Глава 19. Как лидеры увеличивают ценность.

Что отличает самые успешные фирмы от действующих на том же рынке обычных компаний? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творческих стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных профессиональных организаций, с которыми мне приходится встречаться, не всегда оказываются более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других компаниях. То, что действительно отличает успешные профессиональные организации, – это одна нехитрая характеристика, называемая в разных случаях энергией, рвением, энтузиазмом, мотивацией, уровнем морали, устремлением, преданностью и приверженностью.

Различные факторы влияют на создание этого динамизма, но один из них перевешивает все остальные: навыки и поведение лидера. В разных организациях я наблюдал примечательные изменения в уровне производительности, обусловленные одной единственной вещью, – назначением на руководящую должность нового человека. Это не должно никого удивлять.

Профессиональный бизнес чем-то напоминает спорт. Команда, даже состоящая из талантливых спортсменов, способна победить только в случае реализации потенциала всех и каждого. Профессионалы, подобно атлетам, не в полной мере реализуют свои возможности, если оставить их без хорошего тренера.

Иногда считается, что уж коль скоро в профессиональной организации работают интеллектуальные и энергичные люди, то им можно предоставить автономность и положиться на то, что они станут сами себя подталкивать, без потребности управлять всем этим процессом. Однако мой опыт показывает, что лучшие руководители действительно создают дополнительную ценность. Во-первых, под их «опекой» люди умудряются выполнять больший объем работы и фокусируются на выполнении более важных вещей, чем если бы они были предоставлены самим себе. Во-вторых, именно благодаря навыкам руководителя талантливые люди объединяются в еще более «талантливую» группу работников, в составе которой они учатся и поддерживают друг друга.

У профессионалов довольно напряженная жизнь, в которой часто существуют противоречивые требования по использованию времени и сил. В таком мире легче всего идти на поводу у событий и пренебречь или отложить на более поздний срок выполнение действий, которые, может быть, не обязательно выполнять именно сегодня, но которые совершенно необходимы для будущего. Слишком часто срочность превалирует над важностью. Примерами «отложенных» действий, которыми часто пренебрегают из-за повседневного давления, могут служить дополнительные вопросы обслуживания клиентов, на основе которых формируются взаимоотношения с ними; или время, требуемое для обучения начинающего сотрудника новому подходу; или дополнительное время, требуемое для представления компании на важных деловых встречах с целью формирования имиджа.

Профессионалы обычно понимают важность этих действий и знают, что именно нужно сделать для их выполнения. Они намереваются выполнять эти действия. Но они не всегда передвигаются в этом направлении. В конце концов каждое из этих действий предполагает краткосрочные «затраты» для получения долгосрочной выгоды. Предоставленные самим себе, профессионалы, подобно остальным людям, считают, что гораздо проще заботиться о сегодняшнем дне. В этом заключается риск недоинвестирования в будущее.

Впервые силу опытного руководителя, управляющего профессионалами, я ощутил будучи молодым ученым, работавшим в системе преподавания, имеющей как краткосрочные (преподавание), так и долгосрочные (проведение исследований, публикации) цели. На меня можно было положиться в вопросах преподавания. Однако, зная, что в интересах моей карьеры было необходимо выполнение действий, имеющих долгосрочный эффект, я всегда находил способы отложить это. Формальная ежегодная школьная система оценки уровня производительности была всего лишь «бумажной работой» и никогда действительно не мотивировала ни меня, ни всех, кого я знал.

Однажды ко мне без какого-либо предупреждения заскочил мой старший коллега. «Дэвид, мы не часто встречаемся и я хотел поинтересоваться, над чем ты работаешь? Почему бы тебе не рассказать, о чем твое исследование?» Я затруднился с ответом. «Хорошо, тебе нужно немного сосредоточиться», – сказал он. – «Давай поговорим об этом. Чем я могу помочь?». В течение некоторого времени мы обсуждали мои идеи. «Какие исследовательские точки ты планируешь посетить?», – спросил он. Я и представления об этом не имел и сказал, что я все еще работаю над этим. «Возможно я смогу помочь тебе с этим», – сказал он. «Почему бы тебе не создать список всего того, что ты ищешь, а я все это посмотрю, если ты, конечно, хочешь».

Разговор с тактично интересующимся и выдвигающим предположения опытным коллегой продолжился, помогая мне лучше понять то, над чем я должен работать. Важно, что он не потакал мне. И только после пятнадцати или двадцати минут беседы он сказал: «Хорошо, мне нужно идти, но я рад, что у нас появился шанс поболтать. Возможно я еще как-нибудь заскочу разок. Мне не терпится увидеть твои успехи».

Это был очень опытный человек. Тон его вопросов был спокойным и способствовал пониманию, но я был обеспокоен отсутствием ответов с моей стороны на, казалось бы, разумные вопросы. Это пятнадцати – или двадцатиминутное вмешательство в мою работу наполнило меня энергией и мотивировало, после чего я был более организован, дисциплинирован и производителен, чем за все последующие три месяца работы.

Уроки, я надеюсь, очевидны. До этого разговора я кружился на месте, заботясь о деле, но не сосредотачиваясь на продуктивности своей работы. И все это несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированных систем оценки выполнения работы. В сущности, я походил на еще одну мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то недвусмысленно заботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел и этот кто-то нашел неформальный, не угрожающий способ внести конкретные, полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения относительно того, что я делаю. Меня не судили – меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал потребность и силу хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто указывают, что являются прилежными и упорно трудятся, но довольно большой процент сообщает, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их мало «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и взвинченными работой партнерами может быть едва различимым, но это огромное различие, ведущее к успеху на рынке.

Однажды я интервьюировал управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне сказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов, он сумел преобразить множество увядающих отделений компаний в преуспевающие. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может, обучение маркетингу сотрудников?

«Ключевым моментом моей работы», – сказал мне он, – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Он также сказал, что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал», – продолжал он, – «является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».

Результаты моих собственных исследований профессиональных организаций всех типов подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Для желающих эффективно работать профессиональных организаций, эти наблюдения должны способствовать возникновению атмосферы динамизма, амбиций, стремления быть лучшими. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Что делают хорошие наставники.

Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко когда можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) лишь посредством проницательных утверждений, произнесения речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния на людей является организация встреч один-на-один в атмосфере сугубо индивидуальных бесед. Хорошие наставники всегда достаточно знакомы с тем, что происходит с сотрудником, чтобы дать разумный совет. Они всегда как бы невзначай «заскакивают» в кабинет, чтобы поинтересоваться «как продвигаются дела».

Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, признавая, что для того чтобы «настроить» разных людей, требуются разные инструменты. Подход, работающий для одного сотрудника, может быть бесполезен, если его применить, пытаясь мотивировать другого. Среди всего множества отдельных и отличающихся друг от друга вещей фигурируют деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, особо стимулирующее назначение на какую-либо должность, соперничество или любой пункт из многочисленного списка «горячих кнопок».

Одним из ключевых талантов хорошего наставника является способность распознавания того, что мотивирует каждого человека, и способность применить этот подход. Хорошие наставники не теоретизируют относительно того, что должно мотивировать людей – они сначала узнают, что мотивирует каждого отдельного человека.

Хороший наставник признает, что наставление – это непрерывный процесс и не «придерживает» свою оценку работника для того, чтобы высказать ее один раз в конце года. Вероятность того, что конструктивная реакция наставника на действия конкретного сотрудника и внесение им предложений может быть сотрудником воспринята (и, следовательно, становится эффективной), увеличивается, если все это делается маленькими порциями. Точно так же, если рекомендация дается перед выполнением работы и до вознаграждения конкретных ее результатов, то это воспринимается как помощь, а не как конечная оценка, от которой зависит уровень вознаграждения. Когда хорошие наставники дают оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ – оценка должна содержать конкретные идеи улучшения работы. Хорошие наставники говорят людям не только что может быть улучшено, но и как это может быть улучшено. Они, таким образом, рассматриваются как источник творческих идей.

Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они черпают пользу от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «здорово сделано» или «спасибо». Спросите их, хотят ли они слышать такие слова чаще?). Однако для того чтобы работать эффективно, хорошие наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две главных вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше! («Давай, ты можешь это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными критиками: одно без другого недостаточно. Частью навыков наставника является знание того, насколько высоко поднять планку для каждого человека в отдельности, а также видение последующих задач, трудных, но достижимых.

Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что они уже знают (и известного им способа выполнения всего этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусны в структурировании небольших пробных проектов с целью дать возможность человеку (и группе людей) попробовать достигнуть небольших изменений. Они редко требуют кардинальных изменений – вместо этого они говорят: «Давай теперь попробуем преодолеть вот это маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники придают людям уверенность и помогают им выполнить больше, чем они даже могут себе представить.

Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будут, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, то дело тренера – сплотить интересы группы. Наставник должен определить возможности совместных действий. Наставник должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно преследует определенного клиента или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем должен вести переговоры с людьми, занятыми выполнением «правильных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю любимчиками. («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю все возможное для тебя в следующий раз».) Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснению того, действительно ли все важны точки закрыты.

Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целю обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они, размышляют как Сократ, а не просто представляют уже готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X»). Вместо этого они обсуждают варианты возможных действий вместе с группой. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они спрашивают: «Если бы мы все это сделали, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?». Хорошие наставники знают, что основная их задача – заставить людей действовать по-другому и пробовать применять новые вещи, а это означает попытки вызвать желание людей делать все это. Эта задача может быть выполнена большей частью посредством нахождения правильных ответов для них самих.

Поскольку возможные инициативы к самостоятельным активным действиям порождают определенную степень единодушия, они ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы. («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также контролируют чтобы люди не брались за то, что они заведомо не смогут выполнить, потому что они не хотят создавать прецедент того, что выполнением действий, обещанных группе, можно пренебрегать. Хорошие наставники также упорно трудятся на поприще разработки совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.

Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар, который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы увидеть, что было, а что не было сделано, – вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс пока еще есть время, чтобы все наладить.

Как лидер использует свое время.

Все это показывает, что лидеры практики могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и балансируя их действия между сегодняшним и завтрашним днем. Оставленные сами по себе, талантливые и энергичные люди будут заботиться о «сегодняшнем дне». Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении целей, которые они сами для себя поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать давление сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.

И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Таким образом возникает опасность, что такой руководитель может быть ориентирован на краткосрочные результаты, вместо акцента на достижение долгосрочных целей.

Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. В целом, время руководителя может быть разделено на пять категорий:

Административные и финансовые вопросы.

Выполнение оплачиваемой работы.

Личные маркетинг и продажи.

Общие взаимоотношения с клиентами.

Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.

Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Являясь важными, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми точками воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – это вопросы «гигиены»: если их проработать плохо – это может повредить, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы (качественного) решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.

Фактически каждый лидер практики должен иметь высокопроизводительного администратора, которому можно было бы делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем стоимость работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 процентов своего времени на решение административных или финансовых вопросов является, скорее, администратором, чем руководителем.

Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени да. Руководители, для того чтобы иметь возможность лидерства, должны продолжать зарабатывать профессиональное уважение тех, на кого хотят иметь влияние. Они должны также не отрываться от рынка. Но все же ясно, что выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Дело в том, что в таком случае у лидера практики остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.

Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. В случае, если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», ее доля может составлять не более чем 10–20 процентов времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.

Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга. руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же руководитель создает большую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом, руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.

Время, использованное на взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы уже обсудили выше, является очень ценной деятельностью, если только ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, помогать им сохранять их приоритеты, помогать им устанавливать для себя высокие цели. Это действия, которые помогают достичь больших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в этой области, инвестируя в это где-то от 30 до 60 процентов своего времени.

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что, как мы их здесь рассматриваем – это категория, отдельная как от вопроса личного маркетинга и продаж, так и от личной работы над проектами. Вместо этого, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью таких встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущные проблемы клиентов и тому подобное. Разумеется, эти визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за этих клиентов, и такие визиты обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Проведение времени с высшим руководящим составом существующих клиентов, значительно укрепляет взаимоотношения, усиливая их удовлетворение и позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то это задача должна рассматриваться как важнейшая, имеющая наибольший рычаг и заслуживающая от 20 до 40 процентов времени.

Численные значения, приведенные выше, не являются абсолютными. Например, руководитель, работающий в очень крупной практике, может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным для уменьшения его персональных оплачиваемых часов, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Некоторые руководители, просматривая эти пять категорий, могли бы спросить: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?». Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Кто должен быть тренером?

Из наших предыдущих рассуждений ясно, что, за исключением разве что самых маленьких компаний, один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров. Соответственно, тренировка должна стать ответственностью не только одного лишь управляющего партнера, но всех других руководителей отдельных департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то, что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно этой роли. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю следующий вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в вашей рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, что бы вы делали в этот день?». Наиболее часто встречающимся ответом оказывается следующий: «Проводил бы время со своими партнерами». «А поконкретней?», – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий привнесло бы существенное различие в достижение успеха. «Тогда почему вы не используете этот день в течение вашей рабочей недели?», – спрашиваю я. «Слишком занят», отвечают они, – «Мы должны заниматься клиентской работой».

Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом Рассмотрим руководителя группы из десяти партнеров, с годовой выручкой в $8 миллионов и прибылью $3 миллиона. (Вы, естественно, должны заменить числа в этом примере для вашего собственного случая). Один день рабочей недели представляет собой 20 процентов времени руководителя. Давайте положим, что в году 2 500 рабочих часов. Это означает, уменьшение количества его оплачиваемых часов на 500. (Предположим, что лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает его оплачиваемое время на 500 часов). Теперь предположим, что ставка работы лидера – $400 в час. Это означает расходы в $200 000. Какова вероятность того, что, посвящая один из доступных в неделю дней управлению практикой, лидер окупит инвестиции в $200 000? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно, более 99 процентов. Это должно заставить задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять даже два дня в неделю!

Этот анализ призван показать, что гораздо более экономически выгодным для лидера является оказание помощи другим людям. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы и даже не лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.

Оценка лидера.

Поскольку основная работа лидера заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на их индивидуальной производительности (то есть на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов, и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны быть оценены на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (то есть, суммарная оплачиваемость группы, суммарное групповое получение заказов).

Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия. Как и любой другой партнер, лидер имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать выполнение лидером своей роли, некоторые профессиональные организации применяют систему обратной связи партнеров. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера, отвечая на вопросы, аналогичные приведенным на Иллюстрации 19-1. Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (и в некоторых случаях руководство профессиональной организации) получает итоговые результаты.

Иллюстрация 19-1. Оценка лидера практики.

Чтобы оценить лидера практики, пожалуйста, ответьте на следующие вопросы. Укажите степень вашего согласия или несогласия, используя следующую шкалу: 1 = Полностью не согласен; 2 = Частично не согласен; 3 = Ни одно, ни другое; 4 = Согласен в какой-то степени; 5 = Полностью согласен.

Хотя многие профессиональных организаций по-прежнему нарушают это правило, также важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», то есть им нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень денежной компенсации за принятие на себя обязанностей наставника. Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. В их случае это – эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, так как все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера быть успешным – помогать преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Управленческая нагрузка.

Естественно, для осуществления всего того, что показано на Иллюстрации 19-1, требуется талантливый человек, и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно всем этим критериям. Не каждый может быть эффективным лидером. Чем больше времени я провожу с профессиональными организациями, тем больше я понимаю, насколько различны навыки, требуемые для того, чтобы быть выдающимся профессионалом, и навыки, требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

В конкретный отдельно взятый рабочий день типичный профессионал способен сконцентрировать свое внимание на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, заканчивая свой рабочий день с видимыми признаками прогресса. Для типичного менеджера, управляющего профессионалами, рабочий день разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, выслушивание персональных проблем сотрудника, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальным работником, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией, и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро включать различные умственные механизмы – один из наиболее важных талантов также как и способность непрерывно оценивать и переставлять приоритеты.

Руководитель также должен учиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем типичный партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, то есть зависит от того, что он делает. Руководитель должен достигать своих целей посредством работы других людей, и его успех уже меньше находится в его руках. Результаты работы типичного партнера часто ясно видны и реакция клиента на его работу не заставляет себя ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было выполнено что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэйвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе»1, CEO профессиональной организации должен быть хорошим лидером испуганных людей и жизнерадостным в беде. Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, Руководитель должен тем не менее поддержать корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который он должен был освоить для того, чтобы принять менеджерскую узду, было то, что он должен был работать согласно принципу: «Не существует ни плохих, ни хороших дней».

Чтобы преуспеть, наставник должен быть также способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям в том, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руководителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры среди профессионалов легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта поведения, которую многие первоклассные профессионалы могут приобрести, только усердно работая над своей психологией.

Работа наставника полна и других стрессов: так как лишь немногие профессионалы любят, чтобы им говорили, что делать. Руководитель должен воздействовать на них прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам он ясно видит решение. Его непростая задача заключается в постоянном поиске консенсуса, борясь с искушением просто указывать на то, что надо сделать. Это особенно важно при сопротивлении искушению вмешательства в профессиональную работу других. Руководители должны позволять профессионалам принимать свои собственные решения (и, возможно, ошибочные), чтобы дать им возможность развиваться. Так как работа руководителя – учить, он должны быть терпелив к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности руководителя означает отказ от значительной части личной самореализации, берущей свое начало в оттачивании своего профессионального ремесла.

Так как не существует более верных способов приведения к упадку профессиональной организации, чем отсутствие честной, конструктивной критики, и невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник должен также взвалить на себя эмоционально тяжелые задачи предоставления и корректировки обратной реакции на действия сотрудников и, в отдельных случаях, напоминания о возможности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, особенно по поводу использования ресурсов. Управляя групповыми ресурсами, они должны быть посредниками между партнерами, решающими, кто получит какого сотрудника, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа чаще разочаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен иметь способность взаимодействовать с другими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Лидер должен иметь способность просить людей так, чтобы не обидеть их или не вызвать отпор. Это требует определенного стиля, который заключается в том, что лидер рассматривается не как босс или контролирующий работник, а как личный ресурс для его работников. Хорошие лидеры рождают мотивацию в других посредством общения и демонстрации их собственного энтузиазма. Цинизм и волнение заразительны – важным является тот способ общения, который применяет лидер.

Необходимым требованием лидерства в профессиональной организации является способность зарабатывать доверие других. Доверие лидеру еще не подразумевает, что каждый работник непременно соглашается с ним. Доверие – это твердая уверенность в то, что лидер знает, что он говорит, что лидер заботится. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в то, что он действительно служат долгосрочным целям профессиональной организации. Люди, которых они тренируют, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, а действительно старается помогать. Наставник должен заставить людей верить, что от них просят изменений не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы принести больше славы фирме, а для того, чтобы наставник помог им понять, что эти изменения дадут им.

Как это ни прискорбно, во многих фирмах, назначение на должность лидера практики представляет собой некую форму «награды». Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров добытчику новых заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять специализированную и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, которые они просят выполнять других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте, тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.

Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Существует немного тех, кто обладают «естественными» описанными здесь навыками. Существует еще меньшее тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя описанные здесь обязанности. Однако учитывая желание изучать их, навыки тренинга могут быть развиты – в этом и заключается возможность. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне возможно, что успех фирмы может быть основан на превосходной способности получать лучшее от своих людей.