Глава 12. Управление маркетинговыми усилиями.

Некоторое время назад я проводил семинар с одной из крупный фирм, который был посвящен маркетингу и продажам ее услуг. Было разобрано множество тем, включая стратегическое позиционирование, обсуждение основных планов на будущее, развитие навыков продаж, вопросы клиентского обслуживания, выгоды от проведения семинаров, издания брошюр и информационных бюллетеней.

В конце нашей двухдневной работы, один из участников семинара сказал: «Все это было весьма увлекательно, но вы просто подтвердили то, что мы уже давно знаем. Почему вы нас не спрашиваете, отчего мы этого не делаем?».

Эта реплика вызвала желание продолжать обсуждение, которое привело к банальному перечислению управленческих, операционных и даже личных проблем, которые препятствовали выполнению маркетинговых инициатив, предложенных ранее. Действительно, все они и так прекрасно знали, что могут и должны делать, но просто не делали этого.

Аналогичная ситуация повторялась снова и снова. Все попытки организации маркетинговых усилий просто не приводили к желаемым результатам, несмотря на хорошее понимание того, что действительно «работает». Позднее я выяснил, что для многих фирм «проблема маркетинга» на самом деле не имеет отношения к маркетингу. Скорее, это проблема связана с управлением: как претворить задуманное в жизнь.

ПРОБЛЕМА.

Ключевой проблемой здесь является то, что в большинстве профессиональных организаций оплачиваемое время жестко контролируется, а время на маркетинг считается дополнительным. Маркетинговые усилия представляют собой инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с неопределенным результатом удаленным во времени и лишь немногие фирмы хорошо управляют своими усилиями. Оплачиваемое время хорошо контролируется, в то время как неоплачиваемое время плохо структурировано и представляет собой некое смешение чего-то производительного, а чаще непроизводительного, которому почти никто не уделяет должного внимания и мало кто понимает, как организовать его эффективно.

Некоторые компании пытаются «управлять» своим маркетингом с помощью вознаграждения только конечного результата, рассуждая так: «Мы вознаграждаем за конкретные результаты, а усилия вознаграждаются на небесах!». Этого, как я выяснил, оказывается недостаточно.

Многие профессионалы, особенно те, кто не уверен в своих способностях в маркетинге, (даже при наличии системы вознаграждения результатов), рассматривают свою маркетинговую активность, как более рисковый способ траты оплачиваемого рабочего времени по сравнению с более привычной работой над проектом. Вознаграждение только результатов не поощряет внедрение маркетинговых инноваций в деятельность компаний.

Открытым остается вопрос также об определении вклада каждого конкретного сотрудника в достижение результата. Если вознаграждается лишь только конечный результат маркетинга, то как определить, каков размер личного вклада того, кто, например, написал статью, выступил с речью, организовал публичный семинар? А ведь каждое из перечисленных усилий сыграло свою роль в получении заказа, хотя невозможно определить конкретный вклад каждого из этих мероприятий. Как следствие такой политики, обычно находятся много добровольцев, желающих участвовать в разработке конкретного предложения, результаты которого будут сразу замечены. Но при этом находится мало желающих взять на себя ответственность за усилия, не дающие моментального результата (например, проведение исследования), но все же приводящие к возможностям получить предложение.

Дополнительной проблемой является также и то, что система вознаграждения многих фирм построена таким образом, что больше вознаграждается привлечение новых клиентов (результаты чего хорошо видны и приводят к всеобщему ликованию), чем получение новых заказов от существующих клиентов. Профессионалы часто догадываются о том, что существующие клиенты являются лучшим источником новых заказов, но соблазн получить вознаграждение за привлечение нового клиента направляет их усилия именно в это русло.

Результатом всего этого является пренебрежение, непродуманное управление и отсутствие координации маркетинговых усилий. Получается, что каждый работник сам решает, принимать или не принимать участие в тех или иных маркетинговых программах. Как следствие такой политики усилия фирм рассредоточены, а инвестиции беспорядочны. Действия, результаты которых хорошо видны, получают избыточное внимание, в то время как другими, менее заметными, но, возможно, ведущими к успеху, попросту пренебрегают.

Управление усилиями.

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может послужить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Типичной ошибкой является также и то, что многие полагают, что знаниями особенностей маркетинга и продаж обладает ограниченное число сотрудников (прирожденные продавцы). Такой взгляд игнорирует тот факт, что для развития маркетинговых усилий организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков. Например, большинству профессиональных организаций следует тратить время на:

Написание статей.

Проведение времени с руководителями клиентов, чтобы лучше понять специфику их бизнеса и получить последующие заказы.

Проведение публичных исследований.

Организацию и проведение открытых семинаров.

Публичные выступления.

Сбор сведений о текущих потребностях рынка, например, при посещении конференций, посвященный отраслям ваших клиентов.

Вовлечение в общественную жизнь и поддержание связей.

Ни один из вышеперечисленных пунктов не требует каких-то особых навыков продавца (в прямом смысле этого слова). Выполнение каждого пункта требует различных умений.

Участие в последнем этапе маркетинга – выигрыше предложения – всегда наиболее видимая и почетная его часть. Но это не все, чем занимается маркетинг и даже не заключительная его часть. Специалист, которому не удается «продать», может, например, написать статью, которая после ее публикации в клиентском журнале приведет к повышенному вниманию к фирме. Кто-то другой отлично умеет организовывать открытые семинары, а еще один прекрасно сможет провести его.

Центральным моментом является то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов, до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации, до их непосредственного проведения.

Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному усердию в этом направлении. Партнерам не говорится, что именно они должны делать. В большей степени они вольны выбирать возможные пути направления собственных усилий. Но каждый должен сделать что-либо.

Большинству профессиональных организаций следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они все еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.

Например, отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее и интереснее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не вкладывать в них навыки продаж. Хотя навыки здесь очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Оба эти направления требуют одного и того же набора навыков: понимания особенностей работы клиента, умение слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.

Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, и не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах, так же как и на конечных результатах. Таким образом, закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами, означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.

Сила малой группы.

Для того, чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших по численности группах.

Наличие множества маленьких по численности групп (нежели нескольких больших) создает условия для большей концентрации на маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обязательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на конкретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже существующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) маркетинговых программ. Кроме того, в этом случае, он не является одним из многочисленных ответственных за плохо сформулированную маркетинговую программу. Создание групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность продуктивного использования времени.

Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобразный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для любых маркетинговых программ, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой политике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой программы, задуманной всей командой.

Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от выполнения совместно действий, запланированных вместе (а не руководством). Кроме того, внутри этих групп происходит взаимный обмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают совместно с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опытные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание участвовать в осуществлении маркетинговой программы.

Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, который сам себя подпитывает, не разрушая внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, ежеквартально) публикуя факты о маркетинговой активности (а не только ее результаты) той или иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если каждая команда будет регулярно отчитываться о своих действиях на встречах партнеров, то команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».

Организуя команды, следует также обращать внимание на возможность совместной работы партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или другой специализации. Именно по этой причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят присоединиться. В отношении работающих групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды будет руководить кто-то извне, они скорее всего будут только называться командой, члены которой не чувствуют реальной пользы от своих действий.

Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что может привести к тотальной бездеятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды, создав новые из тех людей, которые обычно не работают вместе.

Не менее важным является также и вопрос об управлении группами. Каждая группа должна разрабатывать планы конкретных действий, из которых ясно следует, что должен делать каждый ее член. Эти планы затем поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру практики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана. Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, вместо плана конкретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.

План должен отражать бюджет времени, необходимого для осуществления всех намеченных мероприятий. Необходимо также следить и за тем, чтобы этапы плана были осуществимы. Здесь должны быть использованы два теста. Во-первых, для выполнения каждого этапа плана требуется определенное время. Это может показаться даже тривиальным, но я видел множество маркетинговых планов, на выполнение которых не хватило бы никакого времени. Вполне естественно, что настроение команды, провалившей выполнение одного из этапов плана из-за очевидной нехватки времени, приходит в упадок, что может поставить под сомнение возможность достижения конечного результата. Поэтому одной из приоритетных задач руководителей групп должен стать контроль за бюджетом времени, необходимым для выполнения намеченных действий, то есть за тем, что поставлены сложные, но достижимые цели.

Следующим, вторым этапом контроля за распределением времени должно стать сравнение общего бюджета времени с временем, запланированным на маркетинговые мероприятия. Было бы неразумным заранее планировать все время, выделенное на маркетинг, т. к. всегда могут появиться возможности возникновения новых предложений членов команд и непредвиденных запросов со стороны клиентов. Очевидно, что все без исключения этапы маркетинговой программы предусмотреть практически невозможно. И как я впоследствии заметил, самым предусмотрительным было бы планирование только двух третей всего времени, отведенного на выполнение маркетинговой программы, оставляя одну треть на непредвиденные обстоятельства. Поскольку ситуация может быстро меняться, я полагаю, что самым разумным было бы планирование на три месяца вперед. Такой подход потребует подведение итогов работы (и, возможно, смену приоритетов) четырежды в год. Такие интервалы достаточно коротки, чтобы исправлять ошибки, и достаточно велики, чтобы реализовывать большинство планов.

Управляющий партнер или лидер группы, осуществляя контрольную функцию в команде, может также корректировать план в соответствии с установленным распределением общего времени на выполнение различных этапов общей маркетинговой программы. Удалось ли команде привести в соответствие соотношение времени, приходящегося на существующих и на потенциальных клиентов? Следует ли команде сконцентрироваться на небольшом количестве направлений и направить все свои усилия только в эту область или наоборот? Если планы конкретных действий разрабатываются и обсуждаются заранее, то значительное влияние (если не сказать контроль) может быть оказано там, где инвестиции организации в маркетинг действительно осуществляются.

Следует ввести своеобразную систему заключения «контрактов на определенные действия», чтобы иметь возможность контролировать исполнение последних сотрудниками. Обсуждение этих контрактов с группой поможет выбрать приоритетные из конкурирующих маркетинговых мероприятий и сфокусировать все внимание на их реализации. Лидеры групп должны добиться того, чтобы выполнение всех частей маркетингового плана было закреплено за конкретным членом команды. Общая ответственность – ничья ответственность. Следует сделать так, чтобы каждый член группы сам наметил то, за что он сможет взять ответственность, и как его действия согласуются с маркетинговым планом всей группы.

С помощью обсуждения этих контрактов руководство фирмы сможет лучше понять личные цели каждого из членов группы, что может пригодиться в дальнейшем. По прошествии времени руководство компании и лидеры групп смогут использовать действия и интересы того или иного члена команды вместе с другими, обеспечив их всестороннюю поддержку.

Партнеры (и лидеры групп) должны стремиться к организации небольших усовершенствований в работе групп, а также должны создавать общий настрой на успех. Участие в маркетинге – это новый опыт для многих профессионалов, часто требующий от них болезненных усилий. Это также деятельность, полная ошибок и разочарований. Преодоление этих ошибок является довольно трудным испытанием для многих профессионалов. Здесь требуется постоянное развитие навыков, с помощью тренингов один на один. А потому, чрезвычайно важна роль руководителя группы. Если вы хотите, чтобы люди приобрели новые навыки, то недостаточно просто сформулировать цели и контролировать их выполнение.

Действия всей группы, а также каждого из членов команды в отдельности, должны рассматриваться с помощью менеджера, в задачи которого входит внешний контроль за исполнением планов и оценка конечных результатов. Отчеты о проделанной работе слишком просто поставить в папку и забыть как про них самих, так и про то, что было сделано, что реально удалось, и что не удалось. Поэтому необходимо также использовать групповые встречи и беседы один на один с целью рассмотрения результатов и формулирования новых целей. Только так можно поддержать групповой настрой, демонстрируя, что фирма по-настоящему замечает, заботится и ценит то, что делается.

Заключение.

Если маркетинг является деятельностью инвестиционной, то и управляться эта деятельность должна соответствующим образом. Мой личный опыт показывает, что большинство маркетинговых проблем профессиональных организаций заключаются не в том, что они уделяют ему слишком мало времени, а в том, что все затрачиваемое на маркетинг время тратится впустую из-за непродуманной организации этих действий. Наличие множества партнеров, отдельно друг от друга решающих, куда инвестировать, как инвестировать и сколько времени тратить на осуществление маркетинговых программ, приводит к беспорядку в действиях и конечных результатах.

Подход к работе в малых группах прост. Он требует только создания самих групп, разработки ими конкретного плана действий, а также определения того, что должен сделать каждый член группы, а затем осуществления контроля за выполнением намеченного плана. И как бы просто это не казалось, многие профессиональные организации не способны осуществить даже эту малую часть общей маркетинговой политики. Но если они все же решатся на ее осуществление, они будут иметь возможность:

А. Планировать свои инвестиции в нужных направлениях.

Б. Поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге.

В. Контролировать осуществление запланированных действий.

Г. Позволять каждому сотруднику играть в свою силу.

Описанные шаги просты, а отдача существенна.