Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать.
Глава 19. Время за деньги.
На заре своей карьеры 23-летний Рубен Варданян боролся с соблазнами легкого заработка. Аспирант экономического факультета МГУ тренировал волю, пока на метро добирался до офиса – двухкомнатной квартиры с телефоном, компьютерами и жалюзи. Он заставлял себя не обращать внимания на шальные деньги, которые кругом делали все кому не лень. Никто тогда не забивал себе голову мыслями о чистоте сделок и соответствии бухучета международным стандартам. Но Варданян предпочитал быть белой вороной. Он строил правильный западный бизнес в бесконечно неправильной среде девяностых. Годы спустя Варданян рассказывал мне, как неизменно благодарен учредителю «Тройки Диалог» Питеру Дерби за то, что тот дал ему такую редкую возможность. Дерби вложил в дело $35 000 и пообещал не торопить с выходом на рентабельность. Взамен американский финансист русского происхождения хотел получить жизнеспособный инвестиционный банк с хорошей репутацией.
Дерби сдержал слово. Он закрыл глаза на $25 000 убытков, показанных за первый год работы, и не дышал в затылок. Сотрудничество терпеливого акционера и талантливого менеджера принесло плоды. В конечном итоге благодаря скромным инвестициям Дерби и его бесценному напутствию появилась компания, которая через двадцать лет будет оценена в $1 млрд.
Отец-основатель продал принадлежавшие ему акции еще в девяностые, после чего мог следить за судьбой своего детища как сторонний наблюдатель. То, что он видел, не разочаровывало. «Тройка» неплохо заработала на ваучерной приватизации. Но в полную силу смогла себя проявить лишь с появлением в 1995 году биржи РТС, где сразу же стала самым активным брокером. На следующий год журнал Euromoney признал «Тройку» лучшей инвестиционной компанией России. Вскоре она уже считала своей клиентурой 85 % списка топ-200. Еще задолго до открытия бизнес-школы «Сколково», которую возглавил Варданян, на курсах MBA изучали кейсы инвесткомпании. Один из них так и назывался: «Рубен Варданян у штурвала “Тройки Диалог”». Студентам среди прочего предстояло разобраться, как хитрый Варданян умудрился выкупить у Банка Москвы акции «Тройки» практически за те же деньги, за которые он в свое время их продал. В 1997 году 80 % компании приобрел Банк Москвы. Спустя пять лет компания снова перешла под контроль ее менеджмента. «Инвестиционный бизнес может и должен быть независим», – заявлял тогда Рубен. Но в скором времени он опять начал в этом сомневаться.
Бизнес превратил Варданяна в отчаянного трудоголика. Сну он соглашался отдавать только пять часов в сутки и неделями не знал выходных. Даже новогодние праздники, когда вся страна пребывала в блаженном расслаблении, Рубен обычно проводил на работе. В один из таких январских дней 2004 года я впервые услышал от него о Сбербанке как возможном стратегическом партнере компании. Было ли это пророчеством? Скорее, проявлением здравого смысла.
Откинувшись на спинку жестковатого офисного кресла, Рубен в своей привычной вальяжной манере рассуждал о перспективах построенного им бизнеса. Он видел для себя три базовых сценария. Первый – стать частью международного инвестбанка – к тому времени он успел отклонить. Следующий путь заключался в том, чтобы оставаться независимым игроком рынка и расти вместе с ним. Это был не самый плохой сценарий. Прогнозы рынка обнадеживали, а главное, они подтверждались. Индекс РТС пошел вверх в том же году, а в следующем 2005 году начал расти сумасшедшими темпами, почти вдвое превысив прошлогодние результаты (83,3 %). Но открытая конкуренция означала, что придется постоянно рисковать своим будущим. Беспокойство внушали глобальные инвесткомпании, плотоядно поглядывавшие в сторону России. Наконец, третий сценарий предполагал создание устойчивого финансового холдинга. «Для этого нам нужен партнер, – развивал свою мысль Рубен. – Вопрос – какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбанку, располагающим огромным запасом прочности. Однако непонятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства».
Еще в конце девяностых Варданян был уверен, что Сбербанк был самым интересным партнером в создании российского инвестбанка с большой буквы. Рубен даже вел на эту тему переговоры с Андреем Казьминым, не имевшие, однако, видимого успеха. Инвестиционные услуги не трогали сердец госбанкиров. Белла Златкис в середине двухтысячных с удивлением узнала о размере портфеля, с которым, например, работал отдел доверительного управления: 100 млн рублей, привлеченные от чуть более чем сотни клиентов (для сравнения: в доверительном управлении той же «Тройки Диалог» тогда находились десятки миллиардов рублей). Примечательно, что этими смешными, по индустриальным меркам, деньгами в Сбербанке управлял не один, а целых восемь брокеров.
«Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно развиваться».Спустя несколько лет сменилось руководство Сбербанка. Теперь он сам искал инвесткомпанию, достойную стать его неотъемлемой частью. С тех пор как GM выкинула свой коронный номер, прошло чуть больше года. Кипевшие тогда страсти поглотила рутина. Страница была перевернута. Но деньги, имя и амбиции банка никуда не делись.
Андрей Донских был одним из тех, кого удивляло отсутствие Сбербанка на инвестиционном рынке. К 2010 году Донских уже не первый год возглавлял правление «Уралсиба», входившего в десятку крупнейших негосударственных банков России. Этому коренастому улыбчивому человеку с солидным баритоном Сбербанк предложил довести до ума свой корпоративный бизнес, пребывавший в затяжном упадке. Тарифы на одинаковые услуги двух отделений банка, стоявших на одной улице, порою различались в пятнадцать раз. Компании, с полным основанием рассчитывавшие получить кредит, по полгода томились в ожидании, пока их заявки обрабатывала гигантская бюрократическая машина (иные заявки последовательно рассматривались на кредитных комитетах пяти уровней иерархии и, нет сомнений, это производило неизгладимое впечатление на клиента). Греф страстно желал, чтобы Донских как можно скорее избавил банк от этого абсурда. Поэтому едва поверил своим ушам, когда тот попросил о четырехмесячной передышке перед выходом на новую работу.
Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зеландию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир продолжал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», – заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», – удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», – отрезал Донских и снова погрузился в записи.
В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рынке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки – HSBC, BNP Paribas. После отмены акта Гласса – Стигалла, который со времен Великой депрессии в течение 66 лет разделял американские банки на коммерческие и инвестиционные, он стал считаться частью джентльменского набора в Соединенных Штатах. В будущем Сбербанк видел себя игроком высшей лиги, и хотя бы поэтому не мог мириться с тем, что находился в стороне от мирового тренда.
Потенциал бизнеса, в котором не было Сбербанка, впечатлял. Рынку IPO предрекали взрывной рост. Крупные компании, заявившие о планах выхода на биржу, исчислялись десятками. Приблизительно та же история была и с внутренним рынком облигаций, стремительно набиравшим обороты. Без сильного инвестиционного подразделения Сбербанк, по выражению Грефа, не мог ощущать себя «полноценным финансовым супермаркетом». Можно сказать и иначе – терял деньги. «Как только приходил кризис, наша доля портфелей юрлиц резко росла, как только кризис заканчивался, лучшие клиенты, которые приносят нам безрисковые или малорисковые доходы, от нас уходили. Так происходит и сейчас: мы потеряли портфель со всеми нашими самыми надежными, крупнейшими клиентами. Они уходят на международные рынки», – объяснял Греф акционерам. Услуги для массового клиента? Количество ПИФов на душу населения в Индии в пять с половиной раз превышало местную статистику. Об Америке нечего и говорить. ПИФов там насчитывалось в 1800 раз больше. А рынок популярных на Западе деривативов (производных финансовых инструментов), таких как, например, опцион (в данном случае опцион – оплаченное право, но не обязанность купить или продать определенный актив в определенный период времени по фиксированной цене), здесь едва зарождался.
Все происходило в привычном для банка режиме догоняющего развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репутации на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важнейший стратегический ресурс – время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, потребовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи.
Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессансом Капиталом» – во многих отношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50 %-ный пакет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приобрел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Дженнингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреплять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рассчитывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих документах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях полной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось.
«Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гарантировала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до покупки Сбербанк создал собственную управляющую компанию. Но при всей многообещающей динамике до «Тройки» ей было далеко. Непосредственно перед продажей компания Варданяна занимала первое место среди крупнейших российских управляющих ПИФами. УК Сбербанка при этом даже не входила в первую двадцатку. Похожая ситуация была с объемами торговли на ММВБ: «Тройка» – в пятерке лидеров, Сбербанк – за пределами десятки.
Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколково», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно переросли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый бородач, любивший придавать лицу выражение угрюмой серьезности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благодаря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капитал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волжского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сделка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равняться пяти», – уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров.
«Во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения».Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.
В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали более 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизировать конфликт масштабов. Со своим непосредственным начальником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», – рассказывал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, – пояснял Донских, – любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”».
Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имевший отношение к управляющей компании Сбербанка до объединения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, – поделился он наблюдениями в обмен на гарантии анонимности. – Некоторых можно увидеть разъезжающими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиента, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников».
Не стоит думать, что дело сводилось к несходству темпераментов. Прежде работавший только в коммерческих банках Донских был озадачен слабой подготовкой старожилов госкомпании. Специалисты, занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учебники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он ходил в школу. «Не ожидал, что на нашем рынке есть люди, которые проработали в одном и том же месте тридцать лет, – признавался он мне. – Все эти годы они жили в закрытой теплице, уверенные в том, что за забором на улице Вавилова жизни нет». Донских не видел смысла держаться за старые кадры и призывал к решительным действиям. Он подолгу спорил об этом с Грефом, настроенным более примирительно. Глава банка не хотел, чтобы ясную и прозрачную сделку омрачали склоки в коллективе, для него была важна здоровая психологическая атмосфера. Позднее Донских констатировал, что при объединении банку удалось сохранить подавляющую часть своих профильных сотрудников.
«Инвестиционный банкинг – это не тот рынок, где два слона могут мериться силами в то время, когда мыши кругом жмутся по стенам. Инвестиционный банкинг – это не рынок административного ресурса и денег, это рынок талантов, качества обслуживания, качества предложения инновационных инвестиционных продуктов и программ и компетенций людей, которые в этих инвестбанках работают».Но в будущем предстояло приручить норовистый персонал «Тройки». Матерый волк инвестиционного бизнеса привык жить по своим законам. Тяжелая поступь Сбербанка, обремененного госконтролем и собственным весом, действовала угнетающе на свободное племя трейдеров и аналитиков. Во избежание сюрпризов банк постарался замотивировать продавца на весь срок реализации сделки. Выложенный за «Тройку» $1 млрд едва превышал ее номинальную стоимость (собственный капитал компании был оценен в $872 млн). В последующем банк обязался выплатить Standard Bank (до сделки южноафриканскому банку принадлежало чуть больше трети акций «Тройки Диалог») и 130 партнерам «Тройки» во главе с Варданяном дополнительное вознаграждение. Его размер увязали с прибылью, какую «Тройка» сумеет показать по итогам трех лет. Для компаний, продающих профессиональные услуги, пошаговая схема была типичной. Так снижался риск, что ключевые специалисты – главный актив инвестбизнеса – уйдут прежде, чем поглощаемую фирму удастся окончательно переварить. Для пущей гарантии покупатель предусмотрел еще одно важное условие: у руля «Тройки», уже принадлежащей Сбербанку, до выполнения всех условий сделки останется ее бессменный руководитель Рубен Варданян.
Греф понимал, что интеграция будет болезненной, как и многие другие поддержанные им инициативы, что банк испытает психологическую ломку. Слишком разные истории успеха, степень профессиональной независимости. «Еще год назад мы не смогли бы совершить такую сделку в силу нашей абсолютной ментальной неготовности, – заявил глава Сбербанка “Коммерсанту”. – Прямо скажем, для нас это – еще одно испытание». Покупка «Тройки» закрывала банку инвестиционный фланг. Но она же подчеркивала необратимость реформ. Впервые наследник советских сберкасс поглощал частную компанию, не имевшую с ним ничего общего (если не считать взглядов руководства на совместный бизнес). Объединение с одним из лучших игроков рынка укрепляло уверенность менеджмента в том, что дни старого Сбербанка, пассивного и самодовольного, сочтены.