Глава 9. Принимаем решение: фактор времени.

Выбор нужного момента и правильное планирование – обязательные условия эффективных переговоров. Часто вы можете заключить выгодную сделку, если внимательно отнесетесь к планированию.

Раскрытый секрет.

Например, при покупке нового автомобиля вы можете воспользоваться следующей стратегией. Каждый продавец и менеджер по продажам имеет утвержденный план продаж на месяц. Первые три недели месяца они чувствуют себя довольно спокойно, поскольку план еще не горит. Так что если вы приедете в салон в это время, они запросят самую высокую цену и вряд ли пойдут на большие уступки.

Лучшее время для покупки автомобиля – это последние два-три дня месяца. Вы можете посетить салон и раньше, чтобы провести тест-драйв и выбрать автомобиль, который хотите приобрести. Однако подождите конца месяца и тогда начните обсуждать окончательную цену и другие условия. Вы всегда получите более выгодное предложение, иногда значительно более выгодное.

Несколько лет назад я проводил семинар по продажам, в котором участвовали более 1000 человек. Я упомянул о факторе планирования, рассказывая про покупку нового автомобиля, причем с моей стороны это был обычный комментарий для тех людей в аудитории, которые думают о покупке новой машины. К моему удивлению, среди слушателей оказалось почти 100 менеджеров по продажам автомобилей. Они буквально пришли в ярость. После окончания семинара они всей толпой провожали меня, осыпая ругательствами: ведь я выдал один из наиболее тщательно оберегаемых секретов в индустрии продажи автомобилей.

Не поддавайтесь ощущению срочности.

Возможно, самый важный аспект планирования – фактор срочности. Чем быстрее вы хотите что-то приобрести, тем слабее ваша позиция в обсуждении условий. Хорошие продавцы и переговорщики используют все средства для нагнетания срочности, чтобы ослабить способность клиента эффективно провести переговоры.

«Если мы не заключим сделку сегодня, – говорит обычно такой продавец, – завтра цена изменится». Или: «Именно на этот товар у нас действует скидка, но только сегодня до пяти часов вечера. Потом он снова будет продаваться по полной стоимости».

В качестве противодействия этой методике – некто настаивает, что вы должны принять решение немедленно, иначе вы упустите специальные условия, – лучше всего ответить: «Если я должен принять решение немедленно, мой ответ нет. Но если у меня появится возможность более внимательно обдумать ваше предложение, ответ может быть иным».

Когда-то давно в США пожарные подразделения были частными и состояли из местных лавочников. Когда случался пожар, несчастный домовладелец посылал кого-нибудь в пожарную часть с просьбой как можно скорее прислать пожарную машину. Когда пожарная машина подъезжала к полыхающему зданию, ее владелец начинал обсуждать с владельцем дома цену, за которую он готов ликвидировать пожар. Как легко догадаться, домовладелец оказывался в не самом выгодном положении для ведения переговоров. Именно из-за этого все пожарные подразделения в конце концов стали муниципальными.

Не принимайте поспешных решений.

Еще одна методика манипулирования заключается в том, что другая сторона торопит ваше решение и вынуждает вас дать ответ, прежде чем вы успеваете все тщательно обдумать. Когда кто-то подгоняет вас, лучше всего ответить: «Мне нужно время, чтобы все взвесить. Я дам вам знать о своем решении позже».

Мастера переговоров часто откладывают решения. Откладывание – самая жесткая форма. Чем дольше вы откладываете переговоры или решение, тем сильнее ваша позиция по отношению к деловому партнеру, который стремится к определенности.

Откладывать решение – действенная техника, которую можно использовать, чтобы обезопасить себя. Дайте серьезному решению «отлежаться» хотя бы 24 часа, а затем проанализируйте его еще раз. Чем дальше вы откладываете решение, тем выше вероятность, что оно будет правильным. Окончательные условия сделки также будут для вас более выгодными.

Устанавливайте дедлайны и избегайте их.

Еще один полезный фактор в отношении планирования – это дедлайн[8]. Если возможно, устанавливайте точные дедлайны решений для ваших партнеров. Предупредите вторую сторону: если к определенному времени у вас не будет конкретного решения, переговоры будут отменены. Цена и условия изменятся. Вы продадите товар кому-то другому.

Признанный мастер переговоров Херб Коэн[9] однажды рассказал, как на заре своей карьеры получил очень важный урок.

Его отправили в Японию, чтобы обсудить условия по крупному производственному контракту. Потенциальная сделка была важна для его компании и для него самого как для молодого руководителя.

Когда он прибыл в Японию, представители принимающей стороны встретили его в аэропорте на лимузине, доставили в отель и сказали, что позаботятся обо всех деталях визита дорогого гостя. Они спросили, когда и каким рейсом он улетает обратно, чтобы позаботиться о трансфере в аэропорт. В итоге они узнали, что он пробудет в Японии шесть дней, а затем вернется в США.

Первые пять дней они всячески его развлекали, организовали посещение завода и экскурсию. Но они ни разу не обсудили сделку. Раз партнеры были к нему так внимательны, Коэн как мог старался быть вежливым в ответ. В результате серьезные переговоры начались в самый последний день. Они обсуждали окончательные детали даже в автомобиле по пути в аэропорт. Он заключил очень неудачную сделку, хотя все могло бы сложиться иначе, если бы он понял: партнеры используют время против него.

«Правило 80/20» в переговорах.

В переговорах и в планировании времени «правило 80/20» действует следующим образом. Согласно ему, в последние 20 процентов времени переговоров обсуждаются 80 процентов всех важных вопросов. В первые 80 процентов времени переговоров обсуждаются лишь 20 процентов вопросов.

Вы должны просто принять факт, что в первые 80 процентов времени переговоров все обсуждение будет вращаться вокруг не важных тем. Лишь к концу переговоров, когда время на исходе, вы перейдете к обсуждению и в конце концов достигнете соглашения по наиболее значимым пунктам.

На собственном опыте я понял: в течение первой части переговоров нужно запастись терпением. Нет смысла пытаться форсировать события. Если на обсуждение сделки у вас есть два часа, самые важные условия будут обсуждаться в последние тридцать минут. Будьте терпеливы.