4.3. Противодействие угрозам ИБ от персонала.

4.3.1. Общий подход к противодействию.

В предыдущих разделах мы дали общую характеристику угроз ИБ от персонала и привели некоторые модели таких угроз. В данном разделе приводятся рекомендации по организации комплексного противодействия угрозам ИБ от персонала.

Далее сформулированы некоторые тезисы относительно противодействия угрозам ИБ от персонала.

Рисков ИБ от персонала невозможно полностью избежать, поэтому организация должна выявлять, оценивать и снижать соответствующих риски, признавать и принимать остаточный риск.

Установить тотальный контроль за действиями сотрудников невозможно, поэтому защитные меры должны быть избирательными.

Любые защитные меры тратят ресурсы организации в разной форме — человеко-часах, денежных единицах, доверии в коллективе и т. д. Поэтому любая система защитных мер должна быть сбалансирована по стоимости с потерями от возможного инцидента.

Любая система защитных мер не безупречна, в этой связи необходимо проводить контрольные и оценочные мероприятия в отношении применяемых защитных мер.

Как было отмечено в первом разделе главы, природа угроз от персонала не является новой. Поэтому целесообразно применять общеизвестные и проверенные многолетней практикой методы обеспечения доверия к персоналу, основанные прежде всего на информированности организации о сотруднике (принцип «знай своего служащего»).

Работа должна проводиться не только на этапе подбора сотрудника, но и на протяжении всей его работы. Кроме того, необходимо задуматься и о том, что будет после увольнения.

Акценты в выбранном подходе к противодействию угрозам от персонала создают специфику организации (некоторые организации сосредоточены на подборе персонала, другие — на ограничениях и контроле). Скорее всего, компания, занимающаяся розничной торговлей, выберет иные приоритеты, чем исследовательская лаборатория. Более того, в разных подразделениях одной организации тоже может быть целесообразно использовать различные подходы.

Большая часть защитных мер неизбежно связана с установкой различного рода ограничений на выполнение персоналом действий при выполнении служебных обязанностей. В этом случае решается задача о достаточности предоставленных полномочий для эффективного решения сотрудником служебных задач.

Общие подходы к оценкам в ИБ, изложенные в главе 3, могут быть успешно применены и к угрозам ИБ от персонала. Однако необходимо отметить, что в случае угроз от персонала оценки не могут быть очень точными, поскольку многие факторы не наблюдаемы, а для других факторов не существует объективных способов измерения (в том числе способов, которые возможно применять регулярно), но измерения могут дать ориентировочную, верную в первом приближении картину, позволят сравнить ситуации в организации, относящиеся к разным периодам, а также ситуации в разных организационных структурах, например региональных филиалах одной организации.

Оценочную модель для угроз ИБ от персонала можно строить, исходя из предложенной выше факторной модели угроз.

4.3.2. Обеспечение осведомленности персонала в области ИБ.

Персонал должен знать о ценности информационных активов организации и потенциальных опасностях, занимать активную позицию в отношении защиты активов организации, не замалчивать проблемы и инциденты, внимательно относиться к подозрительным ситуациям, не стесняться задавать вопросы и информировать ответственную службу организации при необходимости. Обеспечить такие качества социума организации очень непросто, но это позволит в разы снизить вероятность возникновения инцидента при отсутствии грубых упущения по направлениям противодействия, не связанным с обеспечением осведомленности персонала.

М. Комер, автор книги «Расследование корпоративного мошенничества» [53], утверждает: «Один из лучших способов предотвращения внутреннего мошенничества — когда добропорядочные люди задают правильные и своевременные вопросы».

Целью организации должно быть создание и поддержание в коллективе культуры безопасности, атмосферы нетерпимости к нарушениям, когда нарушения не покрываются, а афишируются, наказываются, считаются позорными проявлениями непрофессионализма.

4.3.3. Получение информации от сотрудников организации.

Не углубляясь в аспекты этого способа противодействия угрозам от персонала, отметим, что использование службой ИБ организации информации от персонала организации для выявления потенциальных и фактических злоумышленников может быть весьма эффективным методом защиты. При этом большое значение имеет обеспечение анонимности обращений сотрудников.

Впрочем, массовое и неосторожное использование анонимной информации может иметь потенциальные негативные аспекты в форме нарушения атмосферы доверия в коллективе, а также принятия службой ИБ неверных решений из-за ложных сообщений.

Более подробно с данной категорией защитных мер можно ознакомиться, например, в книге А. И. Доронина «Бизнес-разведка» [54].

Выше была отмечена важность создания культуры безопасности в организации, элементом которой является формирование у сотрудников установки на выявление различных угроз для организации и на информирование ответственных лиц организации о таких угрозах.

4.3.4. Организационные аспекты.

Комплексный характер проблемы и организации противодействия демонстрирует, что различные функции противодействия должны быть возложены на различные подразделения организации, компетентные в соответствующих областях, — кадровую службу, юридический отдел, топ-менеджмент и линейных менеджеров, службу информационной безопасности, подразделение экономической безопасности. Только комплексный подход позволит обеспечить максимальный контроль за проблемами ИБ, связанными с персоналом.

Общая координация противодействия угрозам ИБ от персонала может быть возложена на службу безопасности организации, как непосредственно ответственную за противодействие различным умышленным угрозам, или на одного из топ-менеджеров организации, курирующего вопросы внутренней безопасности.

4.3.5. Скрытность противодействия.

Можно быть уверенным, что внутренний злоумышленник, хорошо информированный о всех возможностях системы защиты, включая слабости и ограничения, будет искать и наверняка найдет способ обхода этой защиты, использовав при необходимости свои полномочия или введя в заблуждение коллег.

Хорошей практикой необходимо считать поддержание информационной неопределенности у персонала относительно характеристик по крайней мере части применяемых защитных мер. Такая неопределенность будет производить несколько эффектов:

— недостаточно информированный злоумышленник будет остановлен с большей вероятностью;

— недостаток информации будет производить сдерживающее воздействие на неинформированного злоумышленника даже тогда, когда фактически применяемые защитные меры обладают слабостями.

Скрытность очень важна как в отношении обнаруживающих мер, так и в отношении некоторых превентивных мер. Она обеспечивает эффективность этих мер, поскольку неинформированный злоумышленник будет действовать без учета данных мер и будет обнаружен.

Следующим этапом эволюции защитных мер является сознательное введение потенциальных злоумышленников в заблуждение, в частности:

— применение ложных защитных мер (они неотличимы от реальных, однако не функционируют, их главное преимущество заключается в дешевизне при очевидном сдерживающем воздействии);

— создание ложных информационных активов для отвлечения внимания злоумышленника от реальных ценностей организации; объекты-ловушки, маркированные информационные объекты и другие средства позволяют выявить не связанный с должностными обязанностями интерес к определенным объектам, документы «не на своем месте» и другие важные факты.

4.3.6. Управление системой ролей.

Цель любой организации достигается в результате скоординированных действий участников (сотрудников) этой организации. При этом сами действия обычно заранее планируются и распределяются между сотрудниками организации в виде отдельных задач (функций, обязанностей). Состав задач и их распределение между сотрудниками могут оставаться неизменными на протяжении длительного времени, а могут изменяться в силу различных причин, таких как:

— изменение целей организации;

— оптимизация деятельности организации, например, с целью снижение издержек или уменьшения операционных рисков;

— адаптация деятельности организации под новые условия внешней среды, например, под потребности клиентов или под требования регулирующих органов;

— адаптация деятельности организации под новые условия внутренней среды, например, в связи с изменением состава сотрудников организации или в связи с внедрением специализированных средств автоматизации.

Распределение задач между сотрудниками предполагает предоставление каждому из них соответствующего объема ресурсов, необходимых для выполнения задач. Предоставленные организацией сотруднику ограниченные права, разрешения на использование определенных ресурсов организации составляют его полномочия.

При этом результативное и эффективное выполнение сотрудником его задач требует, чтобы предоставленные ему полномочия соответствовали, были достаточны для выполнения этих задач. Недостаточный объем полномочий у сотрудника организации ставит под угрозу достижение намеченных целей, что для организации недопустимо. В этой связи в большинстве компаний можно наблюдать ситуацию, когда объем предоставленных сотруднику полномочий несколько превышает объем, достаточный для выполнения его задач. Отметим, что такая ситуация в большинстве случаев неизбежна, поскольку:

— всегда существует неопределенность относительно того, какие действия потребуются от сотрудника для выполнения его задачи, и относительно того, сколько в точности ресурсов будет необходимо для выполнения задачи;

— точная регламентация всех полномочий и их применения, а тем более исполнение регламентов весьма трудоемки для большинства организации;

— наиболее значительными полномочиями обладает менеджмент организации, который по ряду причин, в том числе объективных, не склонен ограничивать собственные полномочия.

Как следует из приведенного выше определения угроз ИБ от персонала, полномочия сотрудника в значительной мере определяют исходящие от него риски ИБ для организации. В примитивной форме эту зависимость можно описать так: чем больше объем полномочий, предоставленных сотруднику, тем больше исходящий от него риск ИБ.

В простейшем случае опасность совокупности полномочий, назначенных сотруднику, может быть охарактеризована объемом потенциальных негативных последствий для организации от возможного использования этих полномочий против интересов организации. В более сложных случаях необходимо учитывать, что нападения инсайдеров различных профессий (наделенных различными типами полномочий) существенно отличаются друг от друга, в том числе по характеру и объему негативных последствий для организации [55].

Задача сравнения опасности различных полномочий (например, бухгалтера, системного администратора и начальника производственного участка), по-видимому, не может быть решена иначе, как путем обобщения мнений компетентных лиц, экспертов. Каждая организация вправе выбрать способ сравнения «под себя», заложив в него собственный опыт и представления об угрозах ИБ от персонала.

Следует отметить, что распределение полномочий между сотрудниками обычно неравномерно (в смысле опасности) в силу различных причин — характера решаемых сотрудниками задач, их навыков, возможной оперативной необходимости или даже в результате случайного стечения обстоятельств. Некоторые сотрудники получают на время или постоянно вместе с обязанностями значительный объем полномочий, существенно превосходящий (по опасности) полномочия других сотрудников организации. Такую ситуацию — наличие в организации сотрудника, нецелевое использование полномочий которого может вызвать неприемлемые для организации негативные последствия, — будем называть концентрацией полномочий. Понятно, что для организации желательно, чтобы концентрация полномочий была исключена или по крайней мере количество «опасных» в этом смысле сотрудников было минимальным. В случаях, когда исключить концентрацию полномочий невозможно, целесообразно воздействие организации на другие факторы риска из числа перечисленных в подразделе 4.2.3, например, на факторы, связанные с контролируемостью соответствующих полномочий, или на факторы, связанные с мотивационной сферой соответствующих сотрудников.

Очевидный способ уменьшения связанного с концентрацией полномочий риска ИБ состоит в целенаправленном контроле над распределением полномочий в организации. Будем называть деятельность, реализующую такой контроль с целью предотвращения угроз ИБ от персонала, управлением системой ролей.

Можно выделить следующие способы, обычно используемые для описания распределения полномочий между сотрудниками организации:

— слабо формализованное описание, основанное на устных договоренностях или документальных соглашениях произвольной формы;

— систематизированное описание отношений с помощью организационно-функциональных схем, положений о подразделениях и должностных инструкций;

— описание процессов деятельности организации и соответствующей системы ролей сотрудников.

Перечисленные способы не способны полностью функционально заменить друг друга, и во многих организациях такие способы применяются совместно. Кроме того, все они обычно увязывают распределяемые полномочия с задачами (функциями), для решения которых такие полномочия необходимы.

Слабо формализованное описание распределения полномочий обычно характерно для небольших организаций, деятельность которых требует высокой гибкости и (или) в которых руководитель имеет возможность и считает необходимым непосредственно отдавать распоряжения и контролировать деятельность всех сотрудников.

Организационно-функциональная схема описывает общие контуры структуры организации и связывает структурные элементы организации (подразделения и должности) с различными задачами (или видами деятельности организации). Организационно-функциональная схема обычно используется в качестве справочного материала, высокоуровневого представления, которое позволяет сразу увидеть в общих чертах устройство организации (организационную структуру, распределения между подразделениями задач и полномочий). Обратная сторона такова, что формат организационно-функциональной схемы просто не позволяет охватить многие важные детали. Отметим, например, что при чтении схемы, где на одном горизонтальном уровне показаны несколько субъектов, может сложиться ложное впечатление о сопоставимости их задач и полномочий.

Основными правовыми актами, описывающими систему распределения полномочий, в большинстве организаций являются положения о подразделениях и должностные инструкции. В положении о подразделении организации обычно определяются:

— место подразделения в организационной структуре;

— цели и задачи подразделения;

— полномочия подразделения;

— структура и численность подразделения;

— ответственность подразделения.

В должностной инструкции обычно определяются:

— название должности и соответствующего подразделения;

— перечень функций сотрудника;

— обязанности и полномочия (права);

— принципы взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

Наиболее часто в положениях о подразделениях и должностных инструкциях встречаются следующие недостатки:

— отсутствие четких формулировок, что ведет к пересечению функций различных субъектов в организации (сотрудников и подразделений);

— потеря документом актуальности, соответствия реальным отношениям и деятельности;

— несоответствие функций, полномочий и ответственности;

— неполнота перечня функций;

— ориентация функций и полномочий на текущую деятельность при игнорировании функций, связанных с развитием и совершенствованием;

— слабая формализация «горизонтального» взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Реальная эффективность такого взаимодействия часто зависит от того, сложились или нет личные отношения между руководителями соответствующих подразделений.

Выделение роли, как альтернативного должности способа объединения полномочий и обязанностей сотрудника изначально возникло в связи с потребностью менеджмента в снижении сложности различных задач организационного проектирования. Более конкретно: рассмотрение (при проектировании, исследовании или реинжиниринге) некоторого вида деятельности организации, которое осуществлялось отдельно от других видов деятельности той же организации, требовало отдельного рассмотрения участников этого вида деятельности. Любой сотрудник организации при решении такой задачи был интересен только с точки зрения его участия в конкретной рассматриваемой деятельности. Иначе говоря, была интересна его роль. Если учесть, что почти любой сотрудник участвует в нескольких видах деятельности организации, то понятно, что такой сотрудник выполняет сразу несколько ролей.

Таким образом, роль может быть выделена и необходима только в связи с необходимостью выделения и отдельного рассмотрения определенного вида деятельности в организации. Роль представляет собой более мелкий (по сравнению с должностью) элемент распределения обязанностей и полномочий между сотрудниками.

Правильно реализованное ролевое описание полномочий лишено некоторых недостатков должностной инструкции:

— ролевое описание более гибкое, поскольку в случае изменений требуются меньшие усилия для реорганизации системы обязанностей и полномочий сотрудников;

— система ролей с меньшей вероятностью (чем система должностных инструкций) будет содержать всевозможные пересечения, противоречия и неточности, поскольку она формируется для отдельных видов деятельности, где такие недостатки проще отследить и исключить;

— ролевая система дает больше возможностей точно описать горизонтальные взаимодействия между сотрудниками.

С точки зрения минимизации концентрации полномочий для предотвращения угроз ИБ от персонала ролевое описание полномочий можно считать наиболее подходящим, поскольку оно:

— дает более детальное описание полномочий, чем другие способы;

— более четко, чем другие способы, отражает соответствие полномочий и ситуаций, в которых разрешено их применение;

— позволяет быстро формировать и оценивать различные сочетания полномочий сотрудников.

Описанная выше задача распределения полномочий с целью минимизации их концентрации наиболее эффективно решается посредством формирования и структуризации системы ролей в организации.

При распределении полномочий на основе системы ролей концентрация полномочий может возникнуть в результате двух ситуаций (см. рис. 68):

— недопустимого (опасного) совмещения функций в одной роли;

— недопустимого (опасного) совмещения функций, которые относятся к разным ролям, но роли назначены одному исполнителю.

Состав функций, совмещение которых следует считать недопустимой концентрацией полномочий, должен быть определен организацией, исходя из собственных потребностей и практики. В качестве примера требований к формированию ролей и их назначению можно привести положения стандарта Банка России СТО БР ИББС-1.0-2008 «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Общие положения» [26] и положения Банка России № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» [56]. Например, в соответствии с пунктом 7.2.3 стандарта Банка России СТО БР ИББС-1.0-2008 с целью снижения рисков нарушения ИБ не рекомендуется совмещение следующих ролей одним сотрудником:

— разработки и сопровождения системы/ПО;

— разработки и эксплуатации системы/ПО;

— сопровождения и эксплуатации системы/ПО;

— администратора системы и администратора ИБ;

— выполнения операций в системе и контроля их выполнения.

В соответствии с положением Банка России № 242-П не рекомендуется назначение одному и тому же подразделению и (или) служащему функций, связанных с:

— совершением банковских операций и других сделок и осуществлением их регистрации и (или) отражением в учете;

— выдачей санкций на выплату денежных средств и осуществлением (совершением) их фактической выплаты;

— проведением операций по счетам клиентов организации и счетам, отражающим собственную финансово-хозяйственную деятельность организации;

— предоставлением консультационных и информационных услуг клиентам организации и совершением операции с теми же клиентами;

— оценкой достоверности и полноты документов, представляемых при выдаче кредита, и осуществлением мониторинга финансового состояния заемщика;

— совершением действий в любых других областях, где может возникнуть конфликт интересов.

В общем виде деятельность по управлению системой ролей в организации (в целях уменьшения рисков ИБ) состоит в последовательном решении следующих задач (см. рис. 69):

— идентификация системы ролей;

— оценка системы ролей;

— оптимизация системы ролей.

При решении перечисленных задач удобно использовать матричные модели распределения полномочий. Один из возможных форматов матричной модели представлен на рис. 70.

Из рис. 70 видно, что для построения матричной модели должен быть определен состав параметров модели и их значений, а также определен состав параметров отражаемых на пересечении строк и столбцов матричной модели (анализируемые параметры). При этом состав указанных параметров зависит от назначения матричной модели и от состава решаемых задач.

На первом этапе, при идентификации системы ролей, за основу для построения матричной модели целесообразно принимать систему распределения задач и полномочий, описанную действующими в организации должностными инструкциями, положениями о структурных подразделениях и другими документами (регламентами, распоряжениями о предоставлении полномочий и др.). Возможный вид матричной модели показан на рис. 71.

Для формирования такой матричной модели необходимо наличие хотя бы простой модели деятельности организации, в которой выделены собственно виды деятельности организации, например в виде процессов (идеи процессного представления деятельности кратко рассмотрены в главе 2), и выделены функции — структурные элементы видов деятельности (для процессного формата описания деятельности — процедуры).

Необходимые для формирования матричной модели элементы организационно-штатной структуры и связи между ними могут быть восстановлены по нормативным и организационно-распорядительным документам организации. Целесообразно также проведение опроса некоторых сотрудников организации с целью проверки актуальности восстановленных данных и их дополнения не отраженными документально отношениями.

Следующий шаг идентификации системы ролей состоит в отражении в матричной модели участия сотрудников в выполнении функций. Если сотрудник организации участвует в выполнении некоторой функции, то в соответствующей ячейке матрицы делается отметка, например «х». Состав допустимых отметок должен быть установлен, например, так:

— В — выполняет;

— К — контролирует;

— О — отвечает;

— И — информируется о результатах;

— С — согласовывает решения и (или) консультирует.

На основании заполненной матрицы осуществляется выделение ролей в соответствии с некоторыми заранее установленными правилами, например:

— роли идентифицируются отдельно для каждого вида деятельности, т. е. не должно быть ролей, входящих одновременно в более чем один вид деятельности;

— если за разными сотрудниками закреплена одна и та же группа функций в рамках одного вида деятельности, то такая группа функций идентифицируется как роль;

— если за одним или несколькими сотрудниками организации закреплена группа функций, отличающаяся от функций других сотрудников в рамках того же вида деятельности, то указанная группа функций идентифицируется как роль.

В результате описанной деятельности будет сформирован перечень ролей, а содержание ролей (обязанности и полномочия) может быть описано в терминах соответствующих видов деятельности организации.

Полученный результат не только позволит перейти к следующему этапу — оценке системы ролей с точки зрения ИБ, но и даст возможность руководству организации по-новому взглянуть на существующее в организации и закрепленное в ее нормативной базе распределение обязанностей и полномочий.

Оценка ролей в организации фактически заключается в выявлении ситуаций концентрации полномочий двух типов:

— недопустимого (опасного) совмещения функций в одной роли;

— недопустимого (опасного) совмещения функций, которые относятся к разным ролям, но роли назначены одному исполнителю.

Эти две задачи решаются сходным способом. Поэтому деятельность по оценке ролей покажем на примере решения первой задачи.

Для осуществления оценки системы ролей с целью выявления в них недопустимого совмещения функций используется матричная модель распределения функций между ролями, пример которой приведен на рис. 72.

Такая матричная модель распределения функций между ролями отражает состав функций закрепленных за ними. Формирование матричной модели распределения функций между ролями осуществляется на основании перечня ролей организации, который был сформирован на предыдущем этапе — идентификации ролей.

Анализ матричной модели распределения функций между ролями выполняется с целью выявления недопустимого совмещения функций в ролях, а его результатом является перечень ролей, в которых обнаружено недопустимое совмещение функций, и перечень собственно пар совмещенных функций.

После того как определена принадлежность функции, в матричной модели рядом с отметкой «х» ставится отметка в виде условного обозначения соответствующей функций недопустимой для совмещения, как представлено на рис. 72. Для удобства заполнения матричной модели и ее дальнейшего анализа рекомендуется использовать различные условные обозначения для групп функций недопустимых для совмещения, например:

— функции, связанные с разработкой программных средств, — Р;

— функции, связанные с сопровождением программных средств, — С;

— функции, связанные с эксплуатацией программных средств, — Э.

Недопустимым для совмещения функции могут быть обнаружены поиском в столбцах матрицы (выделено пунктирным контуром на рис. 72).

Выявление недопустимого совмещения ролей при назначении одному сотруднику выполняется аналогичным образом. В ходе деятельности по оценке ролей организации в качестве рабочих материалов формируются две матричные модели (модель распределения функций между ролями и модель распределения ролей между сотрудниками), а также следующие перечни:

— перечень ролей, в которых выявлено недопустимое совмещение функций;

— перечень сотрудников организации, которым назначены недопустимые для совмещения роли.

Оптимизация системы ролей организации проводится путем внесения изменений по двум направлениям:

— перераспределение функций между ролями с целью устранения недопустимого совмещения функций в отдельных ролях;

— перераспределение ролей между сотрудниками организации с целью устранения недопустимого совмещения ролей сотрудниками.

Оптимизация системы ролей проводится на основе результатов оценки системы ролей в организации.

Перераспределение функций между ролями может быть выполнено путем применения необходимых сочетаний следующих операций:

— удаление функции из роли;

— перемещение функции между ролями;

— создание новых ролей для перемещения в них функции.

При перераспределении функций между ролями целесообразно использовать матричные модели, полученные в ходе оценке системы ролей (см. пример на рис. 73).

Для перераспределения ролей между сотрудниками организации (переназначение ролей) с целью устранения недопустимого совмещения ролей сотрудниками организации могут быть использованы сочетания аналогичных приемов:

— сотрудник может быть освобожден от исполнения одной из ранее назначенных ему ролей;

— сотруднику может быть назначена некоторая роль в дополнение к уже выполняемым им ролям;

— может потребоваться прием на работу нового сотрудника и назначение ему роли, которая не может быть назначена имеющимся сотрудникам из-за концентрации полномочий.

По результатам перераспределения функций внутри ролей и (или) перераспределения ролей между сотрудниками организации формируются обновленные матричные модели. На их основе может быть актуализирована правовая база организации (ролевые инструкции, регламенты, должностные инструкции, описания видов деятельности) и изменена собственно технология деятельности.

Отметим, что при различных изменениях в организации, таких как изменение состава видов деятельности или увольнение/прием на работу сотрудников, система ролей должна переоцениваться с точки зрения концентрации полномочий, а по результатам оценки должны приниматься меры по оптимизации системы ролей.

Отметим, что возможными препятствиями для деятельности по управлению системой ролями могут стать:

— невозможность собрать ту или иную информацию, необходимую для управления системой ролей (в частности, невозможность сформировать достаточно детальное описание видов деятельности, невозможность сформировать достаточно детальное описание распределения полномочий, невозможность сформировать суждения относительно опасности различных сочетаний полномочий);

— противоречие между предложениями информационной безопасности относительно необходимости перераспределения ролей и представлениями бизнеса относительно эффективной организации труда;

— инерционность организации при осуществлении оптимизации системы ролей, включая следующие:

— сопротивление персонала (в качестве мотивов вероятны борьба за сохранение концентрации полномочий, борьба за сохранение бесконтрольности, а также сопротивление изменениям как потенциальной опасности);

— необходимость модернизации технологической среды, например используемых прикладных программных средств;

— негативное влияние изменений на эффективность деятельности организации, поскольку отдельные функции перейдут к новому, возможно, недостаточно опытному в этой сфере исполнителю, в связи с чем качество их выполнения может пострадать. Новому исполнителю потребуется время на то, чтобы установить контакты, необходимые для выполнения функций.

Управление системой ролей наиболее целесообразно применять в основном в тех видах деятельности организации, где рабочий процесс является неизменным в течение достаточно продолжительного времени, что позволяет однократно уделить время грамотному выделению и распределению ролей и пользоваться его результатами продолжительное время.

4.3.7. Программно-технические средства защиты от утечек информации.

Как было отмечено выше, одной из серьезных угроз от персонала является угроза утечки служебной информации. Подобные инциденты часто на слуху из-за широкого круга затронутых лиц. Утечки конфиденциальной информации облегчаются существованием многочисленных каналов, доступных почти каждому сотруднику организации и связывающих корпоративные сети организаций с Интернетом (к их числу относятся месседжеры, электронная почта), распространением съемных носителей информации большого объема, легко подключаемых почти к любому компьютеру, а также распространением беспроводных сетей.

В последнее десятилетие быстро сформировался отдельный сегмент рынка соответствующих специализированных защитных мер — систем защиты от утечек, DLP. Данные средства ориентированы на выявление и блокирование ситуаций утечки конфиденциальной информации по каналам связи. Участники рынка активно продвигают такие средства под флагом «борьбы» с инсайдерами, с внутренними угрозами ИБ. При том что прогресс в развитии подобных технических средств можно оценить только положительно, необходимо помнить, что только комплексный подход (см. выше) позволит решить проблему. Угрозы от персонала не исчерпываются одними лишь утечками, другие угрозы являются не менее опасными и редкими. В то же время фактически происходящие утечки информации не ограничены каналами, контролируемыми посредством защитных мер DLP (чего стоит только устно передаваемая служебная информация), а эффективное применение DLP требует серьезных организационных политик в области классификации информации и в области управления оборотом служебной информации.

Это лишь один из инструментов, который поодиночке не позволит решить задачу в целом. Кроме того, такие средства требуют тщательной настройки с периодической актуализацией настроек.

4.3.8. Расследование инцидентов.

Инцидент, в котором замешан сотрудник организации, для большинства организаций — чрезвычайное происшествие. Поэтому способ организации расследования сильно зависит от сложившейся корпоративной культуры организации. Но можно уверенно сказать: важно продумать заранее и зафиксировать организационные политики по расследованию таких инцидентов, включая состав и основные роли участников расследования, условия предоставления и объем чрезвычайных полномочий по получению информации при расследовании, возможные меры в отношении сотрудников, причастных к инциденту.

Расследование выявленного инцидента — информационный процесс, один из этапов реагирования на инцидент. Сбор и документирование информации об инциденте целесообразно начинать уже с момента его обнаружения, а желательно еще раньше — при выявлении предвестников инцидента.

Целями расследования обычно являются:

— восстановление хода инцидента;

— выявление участников инцидента (в том числе из числа сотрудников) и их ролей в ходе инцидента;

— сбор свидетельств и предварительная оценка степени вины сотрудников в инциденте;

— сбор юридически значимых материалов, пригодных для инициирования процедур, обеспечивающих привлечение виновных лиц к ответственности;

— выявление причин и условий инцидента, включая недостатки системы защиты организации, формирование предложений по совершенствованию системы защиты;

— сбор свидетельств и оценка негативных последствий инцидента.

Для успешного расследования крайне важно наличие механизмов регистрации действий сотрудников в расследуемой сфере деятельности.

Отметим, что определение вины сотрудника может быть весьма сложной задачей при проведении внутреннего расследования, поскольку обосновывающие умысел факты часто отсутствуют. К подобным фактам можно отнести:

— неоднократность инцидентов, связанных с сотрудником;

— подтвержденная заинтересованность сотрудника в последствиях инцидента;

— попытки сокрытия сотрудником следов своих действий, связанных с инцидентом;

— наличие следов заблаговременной подготовки сотрудника к инциденту;

— высказывания сотрудника до инцидента, свидетельствующие о его мотивах и намерениях.

Обращение к правоохранительным органам может потребоваться в случае, когда есть основания в умышленном характере инцидента; есть основания для уверенности во внешней поддержке злоумышленника, причинен или мог быть причинен существенный ущерб организации или третьим лицам.

Техническая сторона действий внутреннего злоумышленника зачастую настолько выражена в инцидентах ИБ, что для проведения внутреннего расследования может потребоваться использование специализированных программных средств, позволяющих получить необходимые свидетельства с устройств хранения и обработки информации, принадлежащих организации.

Отметим, что любое внутреннее расследование, пусть и без привлечения правоохранительных органов, — всегда стресс для коллектива. Среди возможных негативных последствий для организации: наказание невиновных, напряженность в коллективе, отвлечение сотрудников от работы и др.

4.3.9. Раскрытие информации об инцидентах.

Вопросы раскрытия информации о различных инцидентах внутри и вне организации являются весьма значимыми для большинства организаций. При этом вполне обоснованы опасения менеджмента большинства организаций относительно возможных негативных последствий от раскрытия информации.

Такие негативные последствия могут наступить в форме реакции рынка — снижения капитализации компании, реакции акционеров по отношению к менеджменту организации, реакции клиентов и партнеров в форме изменения решений по совместной работе, реакции регуляторов в форме повышения планки различных требований (например, требований по резервированию капитала или обеспечения защиты от различных угроз) и проведения внеплановых проверок, а также конкурентов в форме осуществления черного пиара. Поток негатива о компании может сильно повлиять на ее имидж на рынке и на выполнение бизнес-планов даже в условиях небольших прямых потерь от собственно инцидентов.

Между тем раскрытие информации может оказаться необходимым организации для применения санкций в отношении злоумышленника и его сообщников, организации возврата материальных и других активов, обеспечения осведомленности персонала, выполнения законных требований регулирующих органов и собственников компании, а также выполнения соглашений с партнерами и клиентами.

Кроме того, позиция полного сокрытия информации об инцидентах может оказаться неприемлемой, поскольку информация так или иначе (очень вероятно, что в искаженной форме) все равно будет просачиваться к ее потенциальным потребителям. Сплетни и слухи, оставаясь без официальных комментариев организации, будут формировать ее имидж как скрытного и потенциально ненадежного партнера, риски работы с которым неприемлемо высоки. Естественно, что происшествия различного рода случаются в любой организации, и утверждения о полном их отсутствии вызовут улыбку у любого специалиста или руководителя.

Приведенные аргументы убеждают, что организациям необходимо тщательно прорабатывать вопросы информационной политики в части дозирования выдаваемой во внешний мир информации по инцидентам, определения способа подачи такой информации, выбора момента подачи информации, определения состава первых ретрансляторов информации (СМИ, ресурсов Интернет и др.), а также по выбору ответственных за внутреннюю и внешнюю информационную политику сотрудников компании.

Хорошей практикой является индивидуальное информирование собственников, партнеров и клиентов по крупным инцидентам, затрагивающим их интересы.