Глава 17. Р. Дж. Керк.

Значится в списке Forbes «400 самых богатых людей Америки». Один из основателей фармацевтической компании New River Pharmaceuticals (продана за 2,6 млрд долл.). Старший управляющий директор и генеральный директор Third Security, LLC.

В самый обычный день я беседовал с миллиардером о параллельных мирах. А что в этом особенного? Подобная тема вполне может стать предметом разговора с преуспевающим во всех отношениях человеком, таким как Р. Дж. Керк. Вряд ли хоть кто-нибудь усомнится в его выдающихся умственных способностях. Юридическое образование, полученное в университете Вирджинии, не осилил бы человек интеллектуально ленивый. Как не добился бы такой человек успеха в реализации следующей стратегии – создавать новые компании, извлекать колоссальную прибыль из управления ими, а затем продавать. Чтобы стать миллиардером, одного везения мало. Чтобы подняться на самый верх, нужно принять верное решение и правильно его реализовать. Однако на мой вопрос, в чем ключ к успеху, Рэндал Керк ответил, что такого ключа просто не существует. Или, если быть предельно точным, – а Р. Дж. Керк предпочитает предельно точные выражения, – секрет успеха невозможно определить. «Я ничем не могу объяснить успех, – говорит он. – Если пользоваться строгими формулировками, то практически невозможно объяснить, почему то или иное начинание оказалось удачным». По мнению Керка, большинство богатых и преуспевающих людей склонны переоценивать свои умственные способности. «Обычно они делают неправильные выводы из собственного успеха. В частности, эти люди склонны считать себя гораздо умнее, чем они есть на самом деле».

Такие необычные аргументы высказал преуспевающий бизнесмен в ответ на просьбу рассказать о профессиональной карьере, отмеченной значительными финансовыми достижениями. «Согласно некоему алгоритму, приходится учиться лишь на собственных ошибках. Это верно с научной точки зрения. И с точки зрения логики. Я сказал бы, это тавтологически верно. Потому что извлекать уроки из успеха в принципе невозможно».

Для меня, автора книги о том, как учиться на собственных ошибках, подобная точка зрения стала глотком живительного воздуха. Тем не менее даже я был несколько обескуражен. А как же в таком случае относиться ко всем этим книгам и лекциям о том, как добиться успеха в жизни? Это же целый пласт научно-популярной литературы! Выходит, вся она бесполезна?

«Добившись успеха, вы не получаете сигнала обратной связи. Именно поэтому успех ничему нас не учит, – говорит Рэндал Керк. – Вы не можете сказать, какие важные факторы его обусловили. И даже если кажется, что вы знаете некоторые из них, ваше мнение бездоказательно. Ведь невозможно вернуться в прошлое и, заблокировав действие этих факторов, узнать, каков будет результат при таких условиях».

«Значит, – задумался я, пытаясь провести аналогию, – по-вашему, это похоже на сюжет фильма "Звездный путь", где героям предложили на выбор девять разных миров?».

«Мне кажется, именно так должен представлять себе данную ситуацию физик, – соглашается со мной Рэндал Дж. Керк. – Если бы в каждой точке принятия решения существовал некий расщепленный мир и вы выбрали только один путь, было бы невозможно проверить другие миры. Но если вас постигнет неудача, вы сможете сделать выводы и, следовательно, извлечь определенный урок».

Впрочем, неудачи не очень-то характерны для Р. Дж. Керка. Благодаря своим инвестициям и деловым начинаниям он стал одним из основателей General Injectables amp; Vaccines, поставщика медицинской техники и расходных материалов в юго-западной части штата Вирджиния. Услугами этой компании пользуются многие врачи. В 1998 году владельцы продали ее более чем за 67 млн долл.

Затем Рэндал Керк вместе с несколькими своими коллегами основал Third Security, LLC (г. Рэдфорд, штат Вирджиния), компанию по управлению инвестициями. Third Security, LLC вложила средства в создание New River Pharmaceuticals, а через несколько лет продала эту компанию. Как утверждают, чистая прибыль от сделки составила около 1,5 млрд долл.

Итак, если Р. Дж. Керк не верит, что из успеха можно извлечь какие-то уроки, как же ему удалось сделать это явление практически неизменным спутником своей жизни и стать миллиардером? «Мы скрупулезно анализируем свои действия, чтобы понять, из каких компонентов состоит наша модель, а затем строго ее придерживаемся. Однако я не могу сказать вам, какие из них были решающими для успеха, – объясняет мой собеседник. – Не могу утверждать с уверенностью, без каких из них можно было получить такой же или даже лучший результат».

Лично я интерпретировал соображения Р. Дж. Керка так: не чините то, что и так работает.

Самая продуктивная ошибка Р. Дж. Керка (в его собственном изложении).

Мой бизнес состоит в организации коллективов, добивающихся положительных результатов. Это общая тема всех моих деловых начинаний.

Я напоминаю себе Луиса Б. Майера или Дэвида О. Селзника. Я хороший исполнительный продюсер, но не очень разбираюсь в актерском мастерстве, тонкостях профессии осветителя, костюмера или режиссера. Зато я могу «вычислить», кто подлинный специалист в необходимых областях, и составить из этих профессионалов группы, чтобы они единой командой успешно работали над достижением цели.

Самая продуктивная моя ошибка относится к тому периоду моей карьеры, когда я уже добился некоторого успеха – правда, достаточно скромного. В то время я уже вел дела с рядом фармацевтических компаний. Поскольку изначально я занимался специализированным распространением, то вскоре возглавил отдел развития бизнеса в дистрибьюторской фирме и начал переговоры с крупнейшими в мире фармацевтическими (а впоследствии и биотерапевтическими) компаниями в надежде получить право поставлять их продукцию практикующим врачам.

Вопрос. О какой фирме идет речь?

О General Injectables amp; Vaccines.

Несколько раз я оказывался в следующей ситуации. Я веду переговоры с представителем крупной компании, отвечающим за развитие бизнеса. У нас установились хорошие отношения, а сделка, которую мы намерены заключить, представляется довольно выгодной для обеих сторон. И вдруг он намекает мне, что не прочь устроиться на работу в мою компанию, и даже приносит свое резюме. Каждый раз, когда случалось нечто подобное, мне казалось неуместным обсуждать вопрос о трудоустройстве в мою компанию человека, с которым я веду деловые переговоры. Во всяком случае пока переговоры еще не завершены. Поэтому я всегда откладывал вопрос о приеме на работу до момента заключения сделки.

По правде говоря, после заключения сделки я, как правило, был самого благоприятного мнения о людях, с которыми у меня сложились хорошие деловые отношения. И, зная об их желании устроиться в мою компанию, я иногда принимал их на работу – но только после заключения сделки. Не думаю, что поступал неправильно.

Если вы поддерживаете нормальные деловые отношения с человеком, то у вас обычно складывается о нем благоприятное мнение. Мне кажется, что во многих случаях оно основано на тщеславии. Иными словами, вашему партнеру понравилась сделка, которую вы ему предложили; ему понравились вы сами; следовательно, вам кажется, что он, должно быть, замечательный малый, раз ему все в вас нравится. Так вот, мой собственный опыт заставляет меня усомниться в этих умозаключениях.

И пришел я к данному выводу следующим образом. В один прекрасный момент у меня набралось четверо таких парней. Трое из них полностью соответствовали описанной выше ситуации, а четвертый был родственником крупного держателя акций моей компании (что, конечно, не может служить доводом в пользу принятия на работу подобного кандидата!). Я принял всех четверых на работу и впоследствии все они предали меня.

Однако я извлек из этой истории ценный урок. Я злился на эту четверку примерно две секунды, но уже на третьей понял, что ничего другого от них и ожидать не следовало. Разве у меня были объективные причины рассчитывать на верность этих людей?

Моя гипотеза заключалась в следующем: хотя в прошлом я не чувствовал особой лояльности по отношению ко мне, тем не менее был уверен, что со временем они станут по-настоящему лояльны. Видимо, моя убежденность основывалась, как я уже сказал выше, на моей самоуверенности.

Возможно, такие люди сами навязываются вам. Но уже одного этого достаточно, чтобы насторожиться. Если вы им приглянулись, не следует рассматривать это как доказательство их доброго расположения или лояльности к вам.

Честно говоря, я никогда не испытывал особой симпатии к упомянутой четверке, и мне действительно не следовало доверять им, как я понял со временем.

Вопрос. В вашей практике возникали ситуации, когда люди оказывались «по другую сторону баррикад»?

Действительно, было несколько подобных случаев. При заключении сделок некоторые люди, уже работавшие на меня, отстаивали интересы противоположной стороны. Во всяком случае у меня сложилось такое впечатление. Поэтому я стал анализировать их работу гораздо пристальнее, чем обычно. В конце концов они дружно уволились из моей компании, решив создать свою собственную. Между прочим, они занимались своим проектом на протяжении нескольких месяцев, еще работая у меня (GIV Holdings).

Вопрос. Их компания все еще существует?

Нет, они ушли из бизнеса.

Вопрос.Вы, наверное, испытываете чувство удовлетворения в связи с этим?

Даже более того! Эти люди начали судебную тяжбу со мной. Все наши руководители имеют долю в бизнесе нашей компании. Эта четверка не была исключением: каждый из них тоже имел свою долю. И во время их увольнения мы как раз занимались одной сделкой. Не буду вдаваться в детали, скажу только, что они подали на меня в суд в связи с ней.

Признаюсь, я испытываю чувство глубокого удовлетворения, поскольку все же уладил тяжбу с этими джентльменами, выкупив у них акции, от которых они пожелали избавиться, по 50 центов за штуку. Впоследствии эти акции превратились в ценные бумаги New River Pharmaceuticals, которая через несколько лет была продана компании Shire Pharmaceuticals по цене за акцию 128 долларов. Итак, эти джентльмены прошли через судебную тяжбу, чтобы получить акции и продать их мне по полдоллара. А я за каждую затем выручил в 250 раз больше!

Дальнейшая их судьба мне не известна. Знаю лишь, что их бизнес потерпел фиаско.

Вопрос. Не случалось ли у вас чего-то подобного с другими работниками, которых вы приняли в компанию, так сказать, более традиционным способом?

Никогда. Люди, составляющие ядро нашего коллектива, подлинные партнеры во всех смыслах. Они верят в свое дело и не занимаются никакими посторонними делами и полностью лояльны по отношению ко мне, а я полностью лоялен по отношению к ним.

Если мне не навязывают верность, а я сам чувствую, что могу доверять этому человеку, вот тогда я действительно лоялен к нему. На мой взгляд, в истории с четверкой именно я совершил ошибку (по крайней мере, если речь идет об ошибке, за которую я несу ответственность). В моих отношениях с этими людьми с самого начала чувствовалось взаимное недоверие.

Вопрос. Подсказывала ли вам что-нибудь интуиция?

Конечно, подсказывала. В моих отношениях с этими людьми с самого начала было взаимное недоверие. В бизнесе подобные ситуации наблюдаются довольно часто. Если вы рассчитываете на лояльность тех, с кем работаете, то сами должны быть лояльны к ним. Преданность сотрудников организации не определяется только тем, что их приняли на работу и регулярно платят зарплату. Тут действуют другие механизмы.

Я никогда не доверял тем четверым, поэтому не имел права рассчитывать на их доверие. А не доверял я им из-за особенностей ситуации, в которой каждый из них (в трех случаях) сообщил мне о своей готовности перейти в мою компанию. Именно это стало причиной моей настороженности.

Кратко о Р. Дж. Керке.

В марте 1999 года Рэндал Дж. Керк основал компанию Third Security, LLC и с того времени занимает в ней пост генерального директора. В 1984 году он стал одним из учредителей компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. и занимал пост председателя совета директоров вплоть до ее продажи в 1998 году. В 1993 году Р. Дж. Керк и его коллеги открыли компанию King Pharmaceuticals, Inc. Кроме того, в 1996 году он основал New River Pharmaceuticals, Inc. и стал председателем совета директоров (акции компании вплоть до ее покупки в 2007 году Shire Pharmaceuticals котировались на американской фондовой бирже NASDAQ). В период с октября 2001 по апрель 2007 года Р. Дж. Керк был президентом и генеральным директором New River Pharmaceuticals, Inc.

Начиная с 2002 года господин Керк входил в состав совета директоров Clinical Data, Inc., а с 2004-го занимал пост председателя совета. В мае 2007 года Р. Дж. Керк стал членом совета директоров Halozyme Therapeutics, Inc. (биржевой символ акций этой компании на NASDAQ: HALO). С февраля 2008 года занимает пост председателя совета директоров Intrexon Corporation; в сентябре 2008 года занял такую же должность в компании Cyntellect, Inc. В период с февраля 2000 по май 2002 года входил в состав совета директоров Scios, Inc. (акции компании до ее покупки Johnson amp; Johnson котировались на NASDAQ).

В 2009 году губернатор штата Вирджиния Тимоти М. Кейни ввел Р. Дж. Керка в состав Совета попечителей Вирджинского университета. До получения этой почетной должности Р. Керк служил ректором Совета попечителей университета Рэдфорда, а также входил в состав Совета фонда этого университета. В июле 2006 года губернатор штата Вирджиния включил Р. Дж. Керка в состав Консультативного совета по оценкам доходов штата Вирджиния. Годом позже господин Керк стал членом совета директоров исследовательского товарищества при университете Вирджинии.

Свою профессиональную карьеру Р. Дж. Керк начал с частной практики юриста. Степень бакалавра бизнеса получил в университете Рэдфорда, а степень доктора права – в университете Вирджинии.

История Third Security, LLC началась еще в 1980-е годы, когда ее основатель Р. Дж. Керк был молодым адвокатом, практикующим на юго-западе штата Вирджиния. С первых своих инвестиций, включая создание компании General Injectables amp; Vaccines, Inc. (GIV) в 1984 году, P. Дж. Керк вывел принципы, ставшие фундаментом модели управления Third Security, LLC.

В 1998 году компанию GIV продали одному из основных конкурентов более чем за 67 млн долл. Вскоре после этого, в 1999 году, Р. Дж. Керк и несколько его партнеров создали Third Security, LLC для управления своими личными инвестициями и дочерними фирмами. Среди этих инвестиций была компания, впоследствии получившая известность как New River Pharmaceuticals, Inc. В 2004 году ее преобразовали в открытое акционерное общество и в начале 2007-го продали одному британскому концерну за 2,6 млрд долл. Сегодня в Third Security, LLC работают более 50 сотрудников.