КРЫЛО 4. Начинаем действовать. Как вдохновить людей, дать им силы — и заставить действовать.

«Заглядывая в будущий век, мы ясно понимаем: лидерами в нем будут те, кто сможет помочь другим». Билл Гейтс

Во многих отношениях Алекс Скотт была обычным ребенком. Ее любимым блюдом была картошка фри, а любимым цветом — синий. Она мечтала стать дизайнером одежды. Однако во многом — быть может, самом важном — она отличалась от сверстников. Алекс не было и года, когда ей поставили диагноз «нейробластома»: эта агрессивная форма рака чаще всего встречается у детей. Врачи удалили ей опухоль спины, после чего сообщили родителям девочки, Лиз и Джею, что, даже если ей удастся победить рак, она, вероятно, никогда не будет ходить. Через две недели Алекс пошевелила ногой — это стало одним из многих ранних признаков силы воли и выдающихся способностей.

В четыре года, после трансплантации стволовых клеток, Алекс разработала план, который должен был изменить жизнь самой девочки и ее семьи после излечения. «Когда я выйду из больницы, я хочу открыть киоск с лимонадом», — заявила она. Деньги, вырученные от продаж лимонада, девочка решила направить на борьбу с раком и помощь другим страдающим детям.

Родители девочки, по их собственному признанию, рассмеялись в ответ. (Кстати, не самая плохая реакция: ведь все мы слышали, что смех помогает справляться с навалившимися на вас проблемами.) Это было определенно неожиданное предложение. Несмотря на то, что один из 330 американских детей заболевает раком, не достигнув 20 лет, научные исследования в этой области постоянно испытывают нехватку финансирования. (1) Родители честно предупредили Алекс, что ей будет трудно заработать много денег, получая по 50 центов за каждый проданный стаканчик лимонада. «Ну и что, я все равно попробую», — заявила в ответ девочка.

Алекс поставила столик во дворе своего дома и, подобно тысячам юных предпринимателей по всей Америке, стала предлагать лимонад в бумажных стаканчиках соседям и случайным прохожим. Написанная от руки табличка сообщала цену на лимонад и извещала, что вырученные деньги пойдут на финансирование исследований проблемы детского рака. Никто из покупателей не обращал внимания на то, что лимонад стоит 50 центов: каждый платил купюрами по 1, 5, 10 и даже 20 долларов, предлагая девочке оставить сдачу себе в качестве пожертвования. (Алекс поняла, насколько важен вопрос о сдаче, и оставшаяся сдача стала заметной частью вырученной суммы — почти как в программе «Сохраните сдачу!», организованной Bank of America, — она позволяет клиентам округлять сумму любой покупки по карте до доллара, а оставшиеся лишние центы переводить на свой сберегательный счет. Но мы не сомневаемся, что Алекс придумала это первой.).

Девочка, выполнив свой план, сумела собрать с помощью лимонада больше 2 тысяч долларов. Она продолжала торговать лимонадом каждое лето, и новость об этой торговле и ее благородных целях вскоре распространилась далеко за пределы ее района, города и даже родного штата Пенсильвания. Используя свою неожиданную славу, Алекс призвала других открывать такие же торговые точки по продаже лимонада. Ее деятельность, несомненно, привлекала всеобщее внимание по многим причинам. Вскоре точки, продающие лимонад и собирающие деньги на борьбу с раком, появились во всех 50 штатах, в Канаде и во Франции. Алекс с родителями стала героиней «Шоу Опры Уинфри», а также телевизионной программы Today («Сегодня»).

Неустрашимая Алекс поставила себе цель собрать миллион долларов на исследование проблемы детского рака. Когда собранная ею сумма достигла 700 тысяч, к ее деятельности присоединилось представительство компании Volvo в Северной Америке. Компания предложила провести мероприятие по сбору средств, которое поможет собрать столь желанный для девочки миллион.

Через четыре года после того, как Алекс открыла свой первый киоск с лимонадом, она умерла от рака. Ей было восемь лет. За свою слишком короткую жизнь она успела собрать 1 миллион долларов на исследования, напомнить обществу о серьезности проблемы детского рака и научить целое поколение детей (и их родителей) тому, сколь важны абстрактные идеалы, такие как «объединение людей» и «благотворительность». Кроме того, она показала, что менять мир к лучшему — весело и интересно.

В память об Алекс ее родители учредили благотворительную организацию ее имени — «Лимонадный фонд Алекс» (ALSF). С момента своего основания эта благотворительная организация привлекла более 10 тысяч добровольцев, открывших более 15 тысяч лимонадных киосков. К январю 2010 года организации удалось собрать более 27 миллионов долларов, направленных на финансирование ста с лишним исследовательских проектов в 50 научных организациях США. Вокруг имени Алекс объединилась целая команда борцов с раком — родные, друзья, соседи, отдельные граждане и корпорации, — сила которых оказалась больше, чем кто бы то ни было смел предположить. «Лимонадный фонд Алекс», призывая людей к действиям, развивался по нарастающей, с помощью социальных сетей, принесших ему множество сильных и верных союзников: 30 тысяч читателей в Twitter и 33 тысячи — в Facebook. Люди по всему миру подхватили идею Алекс, превратив ее в массовое движение. (2).

Из информационных бюллетеней для социальных сетей: История «Лимонадного фонда Алекс».

С самого начала ALSF поддерживал контакты с участниками движения с помощью двух электронных бюллетеней — «Понедельник на миллион долларов» (Million Dollar Monday) и «Свежевыжатые пятничные новости» (Freshly Squeezed Friday News), публиковавших новости и истории о лимонадных киосках со всей страны. В них не было никакой агитации — лишь легкие забавные новости. Однако когда организация начала работать с социальными сетями, выяснилось, что старые подходы здесь не действуют.

Время имеет значение. Большинство регулярных страниц в Twitter обновляются каждый час. В ALSF поняли, что если вывешивать обновления спустя пятнадцать минут после каждого часа, то, благодаря принятой в Twitter системе публикации сообщений, оно дольше продержится в верхней части экрана. Чтобы не утомлять читателей, ответственные за работу с социальными сетями публиковали записи в течение двенадцати часов, затем делали двенадцатичасовой перерыв, после чего начинали снова.

Facebook и Twitter имеют свои особенности. Сотрудники фонда поняли: пользователи Facebook — наблюдатели. Большинство предпочитают узнавать чужие новости и следить, как развиваются разговоры других людей на интересные им темы. Пользователи же Twitter, напротив, выбирают прямой разговор с автором записей и всегда рады, когда тот упоминает о них. Кроме того, как выяснилось, на Facebook лучше воспринимают официальный разговор от лица организации, тогда как читатели Twitter с большим удовольствием участвуют в неформальных дискуссиях на бытовом уровне.

Ничего лучшего. Встроенная функция статистики позволила сотрудникам фонда понять, что лучше всего срабатывает на YouTube. К примеру, первоначально продолжительность ролика об организованном ими пятикилометровом «Лимонном пробеге» составляла шесть минут, однако статистика помогла им выяснить, в какой момент зрители теряли интерес к видео. Когда ролик был сокращен до полутора минут, он сумел удерживать внимание зрителей до конца. На основании откликов группа сократила контакты с аудиторией, помимо Twitter, до 1–2 раз в день. Кроме того, сотрудники фонда научились принимать во внимание проблему часовых поясов, критичную для получающих сообщения в Facebook и электронные рассылки, и перестала заваливать пользователей информацией: ведь хотя большинство подписчиков были рады получать информацию от фонда раз в день или чаще, мало кто из них был готов просыпаться ночью, чтобы очистить почтовый ящик от сообщений ALSF.

Вдохновляем на действия.

Успех ALSF заключался даже не в собранной сумме, а прежде всего в том, что фонду удалось заставить множество людей действовать. Помогая детям по всей стране открывать лимонадные киоски для борьбы с детским раком, Алекс мобилизовала целую армию юных агентов, чья вовлеченность в проблему и возросшая информированность помогли изменить ситуацию к лучшему.

Организация успешно использовала все четыре крыла стрекозы: она сфокусировалась на том, чтобы исполнить волю Алекс и собирать деньги для борьбы с детским раком, сумела привлечь внимание использованием популярных в США киосков с лимонадом традиционного желтого цвета, а также создала целый ряд запоминающихся начинаний (вроде «Лимонного пробега» или «Свежевыжатых пятничных новостей»). Кроме того, фонду удалось пробудить людские эмоции благодаря трогательной истории Алекс и, наконец, преуспеть в развертывании четвертого крыла стрекозы — действий, логически завершив свои предшествующие усилия и призвав множество ребят открывать свои лимонадные киоски, тем самым приняв участие в решении серьезной проблемы.

Когда вы привлекаете внимание аудитории, люди начинают слушать вас. Когда вы вовлекаете их, они проникаются и вдохновляются вашими идеями. Однако многие попытки этим и заканчиваются, оставляя аудиторию полной благих намерений, которым, возможно, не суждено реализоваться. В истории «Лимонадного фонда Алекс» наиболее важным было то, что он сумел вдохновить людей на действия, научив, что и как делать. Побуждение к действию заставляет людей преодолеть себя, перейдя от простого любопытства к практическим шагам. В конце концов, в мире, где одеяло с рукавами — товар сезона, вытащить людей из кровати не так-то просто.

Последнее крыло очень важно, но использовать его не просто. Вы должны понимать, о чем и как просить аудиторию. Кроме того, вам следует постоянно слушать ее, узнавать ее реакцию, чтобы своевременно использовать отклики, оттачивать и корректировать свое послание, а иногда — и свое предложение. Однако прежде, чем приступить к изучению этих двух умений, мы определим, что означает «призыв к действию».

Призыв к действию.

«Позвоните в ближайшие несколько минут, чтобы получить товар по специальной цене!», «Количество ограничено, поторопитесь!» Вы, несомненно, не раз встречались с призывами к действию — финальные фразы рекламных роликов, настаивающие на срочных шагах, служат отличным учебным пособием.

Призыв к действию в конце рекламных материалов всегда был для маркетологов способом подчеркнуть блестящие перспективы, раскрывающиеся перед клиентами. С их помощью клиентам сообщают, каких шагов от них ждут, подталкивая их все ближе к совершению покупки. Однако многие призывы не достигают цели (отнюдь не только убого составленные, основанные на штампах), поскольку не предлагают клиенту ничего более интригующего, нежели скромный постскриптум, приглашающий позвонить по указанному телефону или пройти по ссылке. Это — не призыв к действию, а всего лишь слабое хныканье.

К сожалению, некоммерческие организации делают те же ошибки. Хуже того, многие из них совершают куда более грубый промах, вообще не призывая к последующим шагам, о чем коммерческие организации никогда не забывают. Некоммерческие структуры часто распространяют информацию о проблемах, которыми занимаются, не говоря ни слова о том, что именно, заинтересовавшись, должны сделать их потенциальные союзники. (Многие из нас ошибочно полагают, что простое информирование окажется более эффективным, нежели прямая просьба о помощи.) (3).

Высокотехнологичные компании также попадают в эту ловушку, полагая, что понятное и объективное описание свойств и функций прибора говорит само за себя, делая выбор очевидным. Обычно это не так. Кроме того, многие организации не пытаются использовать социальные сети, чтобы пробудить чувство общности в рамках своих просветительских кампаний, и упускают, таким образом, открывающиеся перед ними возможности. Люди любят консультироваться с себе подобными, прежде чем тратить на что-либо свое время и деньги, — им нужно удостовериться, что затраты будут не напрасны. Этот феномен объясняет популярность системы рейтингов на Amazon.com, где пользователи выставляют оценки книгам и другим товарам, и системы на Yelp, где аналогичным образом оценивается деятельность местных торговых и сервисных организаций.

Когда компания совмещает ясный призыв к действию с использованием новых возможностей, открываемых социальными сетями, она способна достигнуть выдающихся результатов. Для примера рассмотрим кампанию «Остановим жестокость компании АЙХОП по отношению к животным!» Эту кампанию организовало Гуманитарное общество США, чтобы призвать сеть ресторанов-блинных АЙХОП использовать яйца от кур, не содержащихся в клетках. Гуманитарное общество обратилось к своей более чем 170-тысячной аудитории с просьбой использовать тэгирование АЙХОП при смене статуса или отправке сообщений, посвященных антигуманным действиям сети. (4) Это вызвало сильнейший мгновенный эффект. Вирусная кампания охватывала все больше и больше людей, и их послания, благодаря тэгам, отображались на странице АЙХОП, насчитывавшей 57 тысяч поклонников (и все они ели яйца!). Через шесть недель АЙХОП была вынуждена заняться данной проблемой. (5) Руководство сети согласилось попробовать использовать яйца от кур, содержащихся вне клеток, и перейти на их использование, — а сети необходимы миллионы штук, — если тесты окажутся успешными.

Психология просьб.

Вы понимаете, что вам придется обратиться к аудитории с просьбой и буквально вынудить людей действовать. Но как? Просить можно по-разному, но одно остается неизменным: ваша просьба должна быть чрезвычайно ясной и конкретной и при этом ориентированной на действия, иначе ваша аудитория будет сбита с толку. Изменить поведение людей можно, когда требуемые поступки легко совершить. (6) Исследования показывают: обращения со скромными просьбами о помощи обычно приводят к наилучшим результатам. А если вы предложите разные пути, с помощью которых аудитория может оказать вам помощь, и при этом будете регулярно сообщать о вновь открывшихся способах поучаствовать, тем самым вы порадуете потенциальных доноров и сможете собрать больше денег. (7) Как мы уже говорили в «Крыле 1», конкретные и регулируемые цели приносят людям больше удовлетворения. (8) Так что если ваша просьба будет конкретной, аудитория это оценит.

Портал We от компании Nike: свежий взгляд на просьбы.

Компания Nike, известная своей благотворительной деятельностью, предложила тридцати тысячам своих сотрудников в разных странах мира поделиться собственным опытом участия в благотворительности. Запустив портал «Мы» (We) в июле 2009 года, в компании надеялись, что сумеют ответить на вопрос: «Как убедить сотрудников заниматься благотворительностью, проявлять инициативу?» (11).

Для сайта был создан дизайн, позволявший сотрудникам действовать самостоятельно, представители корпорации лишь наблюдали за процессом. Структура портала такова, что сотрудник компании может сам выбрать, что именно он хотел бы пожертвовать в благотворительных целях: время, деньги, голос или талант. На персональной страничке каждого сотрудника при выборе накапливались почетные баллы, которые можно было обменять на подарки или деньги, направляемые потом на выбранную благотворительную программу. Примерно 60 % благотворительных программ, представленных на портале, были отобраны компанией в соответствии с приоритетами и целями, которые близки Nike, остальные 40 % выбрали сотрудники.

Портал We дает каждому сотруднику Nike возможность поучаствовать в интересующей его благотворительной программе. Для этого сотрудник, заходя на портал, должен выбрать место своего проживания и интересную для него тему гуманитарной программы. Nike не только общается с сотрудниками через блог We, собирая и публикуя их отзывы о работе портала, но и с некоторых пор использует кое-какой функционал социальных сетей, к примеру, поиск людей и возможность следить за деятельностью других участников портала. За шесть месяцев с момента запуска портал We собрал более трех тысяч постоянных посетителей — сотрудников компании, увлеченно участвующих в его работе, и при этом — под знаменем собственной корпорации.

Было замечено, что при использовании социальных сетей для привлечения аудитории к действиям следует иметь в виду три специфических момента. Во-первых, с возникновением социальных медиа сбор благотворительных пожертвований стал делом столь легким, что просьбы о финансовой помощи расплодились в огромных количествах. Во-вторых, пользователи социальных сетей настаивают на прозрачности процессов, так что сегодня мы можем узнать о том, как расходуются пожертвования, гораздо больше, нежели раньше. И наконец, в-третьих, как мы уже видели на множестве замечательных примеров, социальные сети — это не просто инструмент для сбора средств. Социальные сети чрезвычайно эффективны в вопросе повышения мотивации, и, кроме того, с их помощью вы можете собрать огромное число сторонников, которые будут действовать под вашим идейным руководством. (9) Несмотря на то, что некоммерческие организации очень сильно различаются по уровню своего умения работать с социальными сетями, способность оценить предоставляемые ими возможности, помимо сбора средств, — это отличный способ увеличить свою аудиторию и влиятельность, считает эксперт по социальным сетям Бет Кантер. (10) Мы с ней, разумеется, полностью согласны.

О чем просить?

Некоммерческие организации, как и бизнес-структуры, страдают от экономического спада. По данным Giving USA Foundation, сумма полученных пожертвований в 2008 году снизилась у двух третей благотворительных организаций. (12) Это был первый спад долларовых пожертвований с 1987 года и лишь второй — с того момента, как пятьдесят два года назад Giving USA Foundation начал публиковать свои отчеты. В то же время уменьшилось и число волонтеров, желающих пожертвовать время на работу в благотворительных программах, согласно отчетности Корпорации национальных и местных сервисных программ. (13) Осознавая эти проблемы, некоммерческие организации постоянно ищут способы увеличить, с одной стороны, число жертвователей, а с другой — объем денег и времени, который те готовы им уделить. Для этого им приходится постоянно искать ответы на три вопроса: о чем просить, как просить и когда просить. От того, насколько корректно вы сумеете на них ответить, зависит, достигнете ли вы намеченных целей, превзойдете их или потерпите неудачу. В оставшейся части данной главы мы поговорим о том, каким должен быть призыв, чтобы с его помощью вы добились максимального отклика.

Учимся просить.

Исследователи, выяснявшие, почему люди жертвуют деньгами и временем, помогая благотворительным организациям, нашли ответ: большинство делают это потому, что их «кто-то попросил об этом». (14) Из этого следует: то, как вы попросите о помощи, имеет большое значение. Ведь просто призвать людей пожертвовать для вас деньги, уделить время или проделать и то и другое, недостаточно. Вы должны тщательно просчитать, что, как и когда просить, сформулировав свою просьбу так, чтобы добиться максимального эффекта.

Следует ли вам скромно просить или настойчиво требовать помощи? Это зависит от двух факторов: вашей близости к потенциальному донору и эмоциональной насыщенности проблемы, которой вы занимаетесь. Если вы достаточно близки и эмоциональная насыщенность высока (к примеру, у вашего друга агрессивная форма рака), вам просто нужно сообщить о необходимости помочь. В этом случае речь идет о ваших родных и близких друзьях: они доверяют вам и всегда готовы оказать поддержку. Если эмоциональная содержательность задачи не слишком высока («Давайте вместе остановим изменение климата на планете!»), следует обратиться не просто с сообщением, но с просьбой. Если речь не идет о жизни и смерти, потенциальный донор имеет право самостоятельно решить, интересна ли ему эта проблема, — хотя со стороны родственников и близких друзей вы, конечно, имеете право рассчитывать хотя бы на небольшой вклад. Когда социальная дистанция велика (к примеру, как между вами и Брэдом Питом) и эмоциональная насыщенность высока, вы можете настойчиво требовать помощи, надеясь, что потенциальный спонсор проникнется проблемой не меньше, чем вы. Лучше всего такой подход срабатывает в случаях, когда ведущей эмоцией вашей кампании является гнев — к примеру, если речь идет о борьбе против жестокого обращения с детьми или животными. Если проблема не обладает столь высокой эмоциональной интенсивностью, ненавязчивая просьба — к примеру, отправка приглашения — будет более эффективна.

Попробуйте использовать приведенную выше таблицу как лакмусовую бумажку. Предположим, вы работаете в «Спортивной команде» — физкультурной программе, организованной Обществом по борьбе с лейкемией и лимфомой, — и хотите добиться поддержки от своих друзей. Социальная дистанция у вас очень мала, эмоциональная насыщенность проблемы не слишком велика, так что вы можете обратиться с прямой просьбой. Если же вы хотите получить поддержку от руководителей своей компании (с которыми вы стоите далеко друг от друга на социальной лестнице), используйте формат приглашения. Однако если лейкемией болен ваш ребенок, вы имеете право требовать. Если же вы в подобном случае обращаетесь к своим друзьям, достаточно будет простого сообщения. Помните: они — ваша поддержка и опора, как и вы для них. В подобном случае для вас не существует людей, слишком далеко отстоящих от вас на социальной, экономической или политической лестнице. Неважно, насколько социально далек от вас тот или иной человек, — все равно имеет смысл обратиться к нему. Как уже не раз было доказано, поддержка со стороны той или иной публичной фигуры обеспечивает более значительные благотворительные сборы и способствует распространению информации. (15) Принцесса Диана помогала более чем сотне благотворительных организаций, гуманитарных программ и общественных объединений, из которых наиболее известен ее вклад в борьбу за запрещение противопехотных мин. При этом ее участие, по оценкам экспертов, помогало привлекать на благотворительные цели около 450 миллионов долларов ежегодно. (16).

В последние годы знаменитости все активнее участвуют в благотворительных программах. Не стесняйтесь сообщить им, что они вам нужны. В конце концов, возле каждой звезды крутится столько людей, относящихся к ней, как к небожителю, что любой обратившийся к знаменитости, как к равному, тем самым заслужит внимание. Попробуйте, ведь терять вам нечего!

ProFounder: общественное финансирование для малого бизнеса.

Джессика Джекли (Kiva) и Дана Маурелло слышали множество историй о предпринимателях, не сумевших получить банковские кредиты на осуществление своих мечтаний, и в качестве последнего средства рассматривали получение ссуды под неоправданно высокие проценты. При этом они с удивлением узнали, что у большинства предпринимателей есть собственные «группы поддержки», которые при надлежащем подходе (к примеру, с использованием социальных сетей) могли бы оказать им помощь. Ежегодно предприниматели получают взаймы от родных и друзей 129 миллионов долларов — эта сумма составляет 87 % всего частного финансирования, по объему обгоняя официальные источники вроде венчурных фондов. Однако подобное финансирование, как правило, поступает от горстки людей, когда каждый вносит довольно значительную сумму. Джекли и Маурелло решили изменить эту парадигму, задумавшись над вопросом: что получится, если в финансировании примет участие множество людей, каждый из которых внесет небольшую сумму?

Результатом раздумий стал ProFounder — ресурс «общественной финансовой поддержки», призванный помочь в решении проблемы финансирования малого бизнеса в США. Ресурс предлагает предпринимателям беспроцентный кредит, который выплачивается ежемесячными платежами. Вдобавок к нему заемщик должен выплатить годовую пеню, размер которой высчитывается, исходя из объема его доходов. История предпринимателя, договор и условия получения кредита размещаются на собственном фандрайзинговом сайте компании. Предприниматель может знакомить с ними окружающих через свои страницы в Facebook и Twitter, размещая видеоматериалы на YouTube, а также используя другие социальные сети. Благодаря клиентоориентированному дизайну, интересному функционалу, помогающему поддерживать общение между членами сообщества, и множеству историй ProFounder стал не просто ресурсом, предлагающим финансирование. Инвесторы, получая годовые пени, могут рассматривать их в качестве дивидендов или перевести на благотворительные цели (как правило, в Предпринимательский фонд ProFounder). Этот цикл добродетелей в поддержку предпринимательства стал возможным лишь благодаря социальным технологиям.

Первая и вторая просьба: в чем разница?

Для того чтобы составить стратегию действий, вы должны понять, каким образом первый шаг перейдет во второй, второй — в третий и так далее. Если вы приняли стратегию «минимального участия», подобно Kiva, подумайте, как сформулировать вашу просьбу таким образом, чтобы первое минимальное участие стало для человека ступенькой к долгосрочному сотрудничеству с вами. Следует определить, чего вы добиваетесь от аудитории прямо сейчас, при этом не забывая планировать для нее дальнейшие действия и предоставлять очередные возможности, чтобы вовлечь ее в более активное участие. Так, первым шагом может стать предоставление бесплатных товаров или услуг. В пятиминутном видеоролике, размещенном в социальной сети Ignite (спонсируемой компанией O'Reilly Media), Алексис Бауэр прекрасно иллюстрирует концепцию постепенного вовлечения. Найдите и посмотрите ролик «Как работать с толпой», в котором Бауэр объясняет, как завязать оживленный разговор в комнате, полной незнакомых друг с другом людей. Когда вы обращаетесь к человеку впервые, вы для него — незнакомец, объясняет она. Но после того, как вы, обойдя комнату, несколько раз обратитесь к другим, после чего вернетесь к первому собеседнику, ваше лицо уже будет ему знакомо, и вы перестанете быть для него совсем чужим. В третий раз вы уже сможете поздороваться с ним, как с приятелем: он уже доверяет вам достаточно, чтобы вы могли представить его другим своим «приятелям», с которыми вы точно так же завязали отношения, бродя по комнате. (17).

Американский фонд борьбы с раком легких и эффект «просьбы о часах»: почему необходимо просить людей пожертвовать своим временем?

В 2008 году Венди Лиу из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Дженнифер Аакер из Стэнфордского университета провели исследование, в рамках которого обратились к обычным потребителям со всех концов США с просьбой посодействовать борьбе с раком легких. Участники исследования получили материалы, в которых говорилось: «Рак легких — форма злокачественной опухоли, которая убивает больше всего американцев — как мужчин, так и женщин. Миссия Американского фонда борьбы с раком легких — повышать осведомленность общества, содействовать принятию политических решений и организации медицинских исследований, способствующих профилактике рака легких».

Участникам исследования сообщили, что вскоре фонд будет проводить мероприятие по сбору средств. Затем половину из них попросили ответить на вопрос: «Сколько времени вы готовы потратить, работая волонтером в Американском фонде борьбы с раком легких?» Другой половине вопрос о волонтерстве не задавался. Затем обе группы спросили: «Сколько денег вы готовы пожертвовать этому фонду?» Результаты доказали эффективность «просьбы о часах»: участники, которых не спрашивали о готовности работать волонтером, были готовы пожертвовать в среднем $24.46, а те, кого спрашивали про волонтерство, сообщали о готовности расстаться с наполовину большей суммой и отдать $36.44. Затем эксперимент был повторен с небольшим изменением: участникам предлагалось пожертвовать реальные деньги. И вновь те, кому сначала предложили работать волонтером, а лишь потом попросили о деньгах, вносили в полтора-два раза больше тех, с кем говорили лишь о финансовой помощи.

Существует несколько объяснений этого феномена. Так, одна из версий гласит, что люди, отказавшиеся стать волонтерами, испытывают чувство вины и пытаются заглушить его с помощью более щедрых пожертвований. (20) Однако это объяснение расходится с результатами эксперимента: те участники, которые были готовы потратить меньше времени на волонтерство, в итоге дали меньше денег. Мы предполагаем, что просьба о волонтерской помощи меняет строй мыслей и чувств человека, который представляет себя в роли добровольца — и, хотя это не более чем фантазия, проникается ощущением собственного эмоционального вклада в благородное дело. Возникающий в итоге «эффект ореола» заставляет его жертвовать большую сумму. А ведь люди, которыми движет радость или сочувствие, с большей вероятностью вновь поучаствуют в финансировании благотворительных программ, нежели те, кто действует, снедаемый чувством вины.

Просите уделить вам время (к деньгам перейдете потом).

Мы уже видели, как организаторы политических кампаний и некоммерческих проектов, используя социальные сети, добивались результатов, считавшихся невозможными еще несколько лет назад. Когда Ария Хан решила организовать общественное обсуждение проблемы запрета на вождение для женщин в Саудовской Аравии, она не просила о материальной помощи, предлагая каждому лишь написать свое мнение о проблеме в формате стикера, который можно будет впоследствии разместить на сайте Flickr или, напечатав, использовать как наклейку на бампер автомашины. В конечном итоге придуманная ею кампания «Водить или не водить?» спровоцировала чрезвычайно важную дискуссию — как в Интернете, так и вне его. Команды людей, помогавшие Самиру и Винаю, побудили тысячи людей записаться в базу данных доноров костного мозга, при этом они не занимались сбором средств. «Винай считал, что, если люди будут давать деньги, они будут думать, что регистрироваться в банке данных им уже незачем, — рассказывает Прити Радхакришнан, организатор кампании помощи Винаю. — Мы добивались поставленной цели, и деньги не могли нам в этом помочь».

Исследования показали: когда вы просите потратить на решение вашей проблемы время, а не деньги, люди воспринимают ее более близко к сердцу и сильнее симпатизируют вам. (18) Эффект «просьбы о часах» приводит к тому, что когда вы говорите о времени, а не о деньгах, это стимулирует у аудитории желание помочь. Наши эксперименты — как лабораторные, так и проведенные в реальных условиях — показали: когда вы просите людей подумать, сколько своего времени они готовы потратить, работая в благотворительных проектах, опрошенные, как правило, начинают жертвовать больше денег на благотворительность. (19) (Более подробно об этом рассказывается в истории, приведенной чуть выше.).

Нельзя не вспомнить еще одно созвучное нашей теме исследование, посвященное проблеме счастья. Оно помогло выяснить: молодые люди воспринимают счастье как волнующее, возбуждающее чувство, тогда как люди пожилые считают его спокойным и умиротворяющим. Эти изменения, вполне вероятно, связаны с чувством общности с окружающими людьми. (21) Понимание счастья также варьируется в зависимости от культурных и религиозных особенностей опрошенных. Люди, представляющие культуры индивидуалистического толка — европейцы, американцы и вообще христиане, — больше ценят возбуждение, а представители коллективистских культур — в частности, жители Восточной Азии (и в целом буддисты) — покой. (22) Успех «Лимонадного фонда Алекс» был связан, в том числе, с умением его организаторов вовлечь в свою деятельность представителей различных культурных и возрастных групп. Фонд сумел вызвать в людях волнение, взрастить чувство общности, тем самым гарантируя собственную устойчивость. Обращаясь с предложением потратить свое время (а вовсе не деньги), организация получила доступ к различным социальным группам и сумела вовлечь их в свою работу.

Просьба пожертвовать время активирует образ мыслей, в рамках которого счастье и удовлетворенность жизнью кажутся более доступными, — а это помогает привлекать более значительные пожертвования. (23) Когда людей просят побыть добровольцами, они чаще начинают мыслить в терминах эмоциональной значимости и наполненности: «Буду ли я счастлив, работая волонтером ради этой цели?» Просьба о деньгах заставляет думать в скучных и практичных, а иногда и болезненных рамках экономической целесообразности: «Пробьет ли это пожертвование брешь в моем кошельке?» Мысли о деньгах мешают людям помогать ближним, заставляя их зацикливаться на психологии одиночек. (24).

Приведенная ниже «Стрекозиная энциклопедия просьб» описывает разные виды обращений, рассказывая об их эффективном использовании.

Стрекозиная энциклопедия просьб.

Непрямое (подразумеваемое) обращение может быть эффективнее обычной просьбы. (25) Утверждение: «Дети в Африке голодают» — принесет больше пользы, нежели прямой вопрос: «Пожертвуете ли вы деньги для покупки еды для голодающих африканских детей?» Тем не менее иногда простой призыв прийти на помощь может быть вполне эффективным. Не следует недооценивать того, сколь часто люди отвечают согласием на обращенную к ним просьбу лишь из-за неловкости перед окружающими и неумения отказать. (26).

Просьба со встречным обещанием предполагает, что люди получат нечто в обмен на пожертвование. Когда Американская организация ветеранов-инвалидов рассылает просьбы о пожертвованиях, прикладывая к ним бесплатный набор адресных этикеток, число жертвователей вырастает с 18 % адресатов рассылки до 35 %. (27) Лучший вариант этой просьбы — обещание какого-либо интересного мероприятия: примером может послужить Марш против рака груди, организованный Avon, или ежегодный велопробег AIDS/Lifecycle из Сан-Франциско в Лос-Анджелес.

Уступка — стратегия, схожая с предыдущей: в соответствии с ней, вы сначала просите о большом одолжении, а потом, получив отказ, обращаетесь с менее обременительной просьбой. Вот вам пример: когда случайных прохожих попросили помочь провести экскурсию в зоопарк для подростков из центра предварительного заключения для малолетних правонарушителей, согласились лишь 17 %. Однако если прохожих предварительно спрашивали, согласятся ли они работать по два часа в неделю консультантами того же центра на бесплатной основе, все отказывались от этого предложения. Зато организовать экскурсию в зоопарк после этого соглашалась половина опрошенных. (28).

Социальная идентификация — тип просьбы, при котором вы объясняете потенциальным благотворителям, что в вашем деле принимают участие люди из той же социальной группы. Так, при сборе средств на поддержку общественной радиостанции благотворители, информированные о том, что их близкие уже сделали пожертвования, давали вдвое-втрое больше денег, чем те, кто не получил такой информации.

Конкурентная просьба возбуждает в аудитории чувство соревновательности: в этом случае вы сообщаете, кто сколько вложил в ваш проект. Примером такого подхода может послужить Kiva или Foursquare.com — ресурс, предлагающий привилегии своим «супер-пользователям».

Просьба, подкрепленная авторитетом, — пожалуй, самая серьезная и убедительная просьба. Она подкреплена результатами научных исследований, мнениями экспертов и высказываниями знаменитостей, участвующих в вашей кампании.

Принципы дизайнерского мышления для привлечения аудитории к участию в кампании.

Принцип 1: Действовать должно быть просто.

Сегодняшняя реальность такова, что представители целевой аудитории обычно могут отдать участию в вашей кампании не слишком много времени. Вы не должны забывать об этом, иначе вам будет сложно привлечь и удержать союзников. Показав, что вы цените их время, и эффективно используя их вклад в ваше дело — быть может, ставя перед ними задачи, соответствующие их пожеланиям или возможностям, — вы не только добьетесь максимального эффекта от их работы, но и подарите им чувство собственной значимости, что, в свою очередь, увеличит шанс их дальнейшего участия в вашей кампании.

Если людям удается достигнуть скромных целей, они начинают вести себя более амбициозно, — часто для этого не требуется дополнительных стимулов. К примеру, если главная цель — добиться от людей более ответственного поведения по отношению к природе, для начала попросите их о чем-нибудь малом: предложите им заменить одну из лампочек в доме на энергосберегающую. Пусть они отдохнут и насладятся успехом, — а затем вновь обратитесь к ним с просьбой, на сей раз более сложной. Пускай, скажем, заменят все неэффективные лампочки в своих квартирах. (29).

Организация The Extraordinaries была создана Беном Ригби после того, как он прочел, что около половины респондентов, участвующих в опросах, называют недостаток времени главной причиной невозможности своего участия в качестве волонтеров в благотворительных программах. Организация стала наглядным примером того, сколь действенной может быть простая, скромная просьба. The Extraordinaries предоставила всем желающим уникальную возможность с пользой потратить свободное время. Вместо того чтобы отрывать людей от дел, требуя, чтобы они занялись чем-нибудь более значительным (то есть использовать метод, который Сет Годин назвал «назойливым маркетингом»), организация предлагает им самостоятельно выбрать время и программу, в которой они хотят участвовать (к примеру, классификация экспонатов для коллекции Смитсоновского института), и поработать волонтером в удобном для них формате. Загрузив специальное приложение Extraordinaries для iPhone, они забывают об этом до того момента, пока у них не появится 5—10 минут, которые они хотели бы потратить на небольшую волонтерскую работу.

Это метод работы с потенциальными волонтерами и донорами, который не заставляет последних чувствовать, что от них требуют слишком многого или чересчур перегружают. Yahoo! пошла дальше, запустив кампанию You in? в праздничные дни 2009 года. С ее помощью компания попыталась привлечь своих сотрудников, по большей части модную молодежь, к различным волонтерским работам, создав при этом «волновой эффект». Кампания оказалась понятной для каждого, и любому желающему не составляло труда присоединиться к ней. Сотрудников, принявших участие в благотворительных проектах, попросили описать свой опыт на сайте Yahoo! For Good, выложить фотографии и видеозаписи на страницу Yahoo! на Flickr. Как правило, сотрудники Yahoo! работали волонтерами, обслуживая парковочные счетчики, оплачивая парковку для водителей, ожидающих очереди, и убирая снег. В общей сложности, в кампании приняли участие сотрудники Yahoo! из 18 стран, совершившие более 300 тысяч разнообразных добрых дел.

Будьте конкретны.

Сейчас мы поговорим об одном интересном социальном эксперименте. Дастин Кертис решил привлечь аудиторию своего популярного блога к новой страничке на Twitter. Для начала он просто сообщил в блоге, что завел страничку на Twitter, дав ссылку на нее. Затем, сделав сообщение более категоричным: «Читайте меня на Twitter!» — он увеличил число прошедших по ссылке более чем на 50 %. Он постепенно усиливал сообщение, используя более императивную лексику и тем самым увеличивая количество переходов на свою страницу в Twitter. В конечном итоге сообщением: «Щелкайте мышкой здесь!» — он увеличил число переходов еще на 25 %. В общей сложности, конкретными и напористыми призывами Кертис сумел увеличить свою аудиторию в Twitter на 173 %.

Вспомним про «Лимонадный фонд Алекс», использовавший разнообразные методы и сумевший объединить их в систему, чтобы облегчить людям участие в своих проектах. Когда ребенок, желающий открыть «леманадный» (как писала это слово Алекс) ларек, заходит на сайт фонда, он заполняет простую форму и тут же получает комплект «Ваш леманадный ларек» — с бумажными стаканчиками, баннерами и воздушными шариками. Через пятнадцать минут родители (среди которых были и мы) получают письмо от отдела фонда по связям с общественностью, в котором предлагается помощь в установлении контактов с местной прессой, чтобы сообщение о новом ларьке попало в печать. Кроме того, родителям отправляют шаблон пресс-релиза, который легко переработать под себя — не только указать место нахождения «леманадного» ларька и дату открытия, но и рассказать о том, что именно заставило его открыть, добавить искренности и глубины, придать документу личное звучание. Наши дети, к примеру, упомянули в пресс-релизе о своих домашних животных, завершив его рассказом о свином гриппе, лечении крупа и о том, как они поддерживали фонд Make-a-Wish. Это сделало наш пресс-релиз более личным, а значит, привлекающим больше внимания.

Итак, вы хотите, чтобы люди участвовали в вашей кампании. Единственный способ этого добиться, особенно поначалу, — сделать участие в ней как можно более простым делом. Приглашая аудиторию, предлагайте ей для начала предпринять небольшие шаги или обеспечьте ясной и понятной инструкцией.

Принцип 2: Превратите работу в забаву.

В этой книге мы говорим о весьма серьезных вещах, но мы не можем не обращать внимание на существенный и, быть может, удивительный факт из жизни любых социальных движений: мощную силу веселья. Веселье играет важную роль в лечении рака, решении климатических проблем, борьбе с бедностью. С его помощью ваша работа станет не только интереснее для вас, но и привлекательнее для аудитории. (И в конечном итоге поможет в решении нашей главной задачи — побудить людей к действиям.).

Для примера возьмем успешную маркетинговую кампанию, организованную Volkswagen — Швеция совместно с агентством DDB Stockholm. Ее основной темой стала Rolighetsteorin — «Теория развлечений», позволившая привнести радость в ежедневные занятия и тем самым привлечь людей к добрым делам (а заодно успешно позиционировать Volkswagen и его новый экологичный брэнд BlueMotion Technologies, объяснив потребителям, что автомобили компании не только удобны в использовании, но и дружественны к окружающей среде). Volkswagen сумел доказать, что его клиенты достойны самого лучшего, и при этом компания верит, что «веселье — самый простой способ изменить человеческое поведение к лучшему». (30).

Как легко и просто изменить поведение людей.

Обращайтесь с небольшими конкретными просьбами. Если ваше обращение будет слишком абстрактным, люди не поймут, что делать. Общие призывы вроде: «Спаси планету!» — никогда не будут столь же эффективны, как кампания, направленная на то, чтобы призвать аудиторию использовать энергосберегающие лампочки, особенно если их будут предоставлять бесплатно.

Предлагайте набор шаблонов. Не заставляйте ваших союзников заново изобретать то, что уже сделано их предшественниками. Разберитесь, какая черновая работа уже была проделана, и используйте лучшие образцы, чтобы новые участники могли воспользоваться наработанным опытом.

Способствуйте повторному использованию материалов. Использование однажды кем-то сделанного — лучший и самый искренний комплимент качеству работы. Случай, когда вы пытаетесь побудить вашу аудиторию к действиям, вряд ли будет исключением. Пусть каждый участник кампании знает о достижениях других. Распространяйте истории успеха и побуждайте людей использовать сделанные находки и доказавшие свою эффективность методики, чтобы добиться столь же впечатляющих результатов.

В одном из видеороликов кампании рассказывается о том, как сотрудники Volkswagen поздней ночью оформили ступеньки лестницы, параллельной эскалатору, на станции метро, в виде гигантских клавиш рояля. Лестница вдруг оказалась забавной, по ней стало интересно ходить — и в итоге число пассажиров, предпочитающих пользоваться лестницей, а не эскалатором, выросло на 66 %.

В другом ролике команда Volkswagen оборудовала обычный мусорный бак звуковым реле, реагирующим на движение; после этого, когда в бак бросали мусор, раздавался звук, имитирующий долгое падение и последующий шлепок. Людям так понравилось нововведение, что они стали выбрасывать оставленный кем-то мусор, только чтобы послушать забавные звуки. Следующим элементом кампании стал игровой автомат, совмещенный с аппаратом для приема пустых бутылок. «Мы делаем вождение — и весь мир — веселым и благодаря этому брэнд VW стал героем дня, — заявил заместитель управляющего агентством DDB Stockholm Ларс Аксельсон в интервью Los Angeles Times. — Наши эксперименты и ролики „Теории развлечений“ делают мир забавным, становится интереснее жить».

Volkswagen по-прежнему продолжает развлекать потребителей (и распространять свою идеологию) через социальные сети. Размещенный на YouTube видеоролик, демонстрирующий, как пассажиры на стокгольмской станции метро «Оденплан», игнорируя эскалатор, бегут к лестнице, чтобы отстучать каблуками мелодию на ступенях-клавишах, за две недели был просмотрен 500 тысяч раз, а еще за четыре дня — более 1,2 миллиона. С тех пор ролик посмотрели более 12 миллионов раз.

Лучшие из некоммерческих организаций также используют развлечения. Ярким примером могут послужить многие организации, на мероприятиях которых люди ходят, бегают, катаются на велосипедах, — а заодно проникаются идеями и начинают жертвовать свое время и деньги. Практически каждая крупная организация, занятая медицинскими исследованиями, когда-то была спонсором подобного мероприятия. К примеру, фонд компании Avon проводит по всей территории США марши против рака груди, которые дают возможность активистам на местах поддержать исследования. Только в 2008 году 24 тысячи участников марша собрали более 56 миллионов долларов, направленных на медицинские исследования в связи с проблемой рака. Всего же с начала программы в 2003 году с помощью маршей, организованных Avon, удалось собрать более 265 миллионов долларов. (31).

В «Лимонадном фонде Алекс» отлично понимают, как использовать развлечения, — быть может, потому, что идея организации была придумана ребенком. (А может, и вашему фонду стоит приглашать какого-нибудь семилетку на заседания совета директоров?) Взрослым и детям одинаково нравится оформлять киоски с лимонадом — пусть даже их киоск представляет собой обычный раскладной столик с прилепленной к нему табличкой. Точно так же и маленькие, и большие с удовольствием общаются с прохожими, останавливающимися у киоска, чтобы утолить жажду.

Результаты проведенных исследований напрямую связывают уровень счастья, испытываемого индивидуумом, с его участием в общественно значимых делах. А счастливые люди с большим удовольствием участвуют в мероприятиях, помогающих лучше адаптироваться в жизни — как им, так и людям вокруг них. (32) Помните, что положительные эмоции помогают придумывать новые идеи, мыслить творчески, быть более гибкими, что, в свою очередь, способствует развитию воображения и позволяет укреплять социальные связи. Сделав волонтерскую работу привлекательной для аудитории, вы увеличиваете вероятность того, что они и дальше будут тратить на вас свое время и деньги, — причем чем дальше, тем больше.

Еще один способ использовать возможности, которые дарят развлечения, — игра, которая удовлетворяет наше врожденное чувство соревновательности и стремление к признанию. Люди склонны не только слушать истории, но и превращать любую ситуацию в игру. Благодаря игре больше людей захотят участвовать в вашем деле. Рассмотрим для примера Foursquare — мобильное приложение, которое, используя социальные связи, местные сообщества и игровые элементы, призывает аудиторию изучать свои родные города. Цель ресурса — «сделать города доступнее», и, чтобы призвать аудиторию участвовать в этом процессе, создатели ресурса используют разные способы мотивации: начисление баллов, списки лидеров, специальные эмблемы. Foursquare поощряет у участников склонность к приключениям — к примеру, желание исследовать необычные места в городе или посетить несколько сооружений за одну ночь, — предлагая использовать функцию слежения, которая поможет предупредить друзей о местонахождении путешественника. Многие участники Foursquare, кроме того, указывают свое местонахождение в Twitter или Facebook, чтобы те из их друзей, которые не участвуют в работе ресурса, знали, где они и чем заняты.

Основатель ресурса Деннис Краули понял, как мотивировать азартных, любящих игры пользователей на добрые дела. В 2009 году, на саммите Web 2.0 в Сан-Франциско, Краули объявил, что Foursquare и Агентство железнодорожного сообщения побережья Сан-Франциско (BART) начинают совместный проект, целью которого будет стимулировать аудиторию чаще пользоваться поездами, тем самым снижая объем выбросов углерода в атмосферу и уменьшая количество автомобилей на городских улицах. Пассажиры BART получили специальные бирки с эмблемой, дающие право на призы, включая бесплатные билеты BART. А сама железнодорожная сеть написала на своей странице на Foursquare (www.foursquare.com/user/SFBART) о местах рядом со станциями, которые интересно посетить. Сотрудничество с BART стало первым опытом социально значимого партнерства, которое, как надеется Краули, продолжится с другими организациями по всей стране, стимулируя волонтерское движение, использование общественного транспорта и социальную ответственность.

HopeLab и программа gDitty меняют поведение детей через развлечения.

Преимущество социальных сетей заключается в том, что они охватывают практически все население вне зависимости от возраста, национальности, места проживания, социального и экономического статуса. HopeLab, некоммерческая организация, занимающаяся проблемами детей и подростков с хроническими заболеваниями, использовала этот феномен в своей кампании, направленной против детского ожирения. Выпустив свой первый технический продукт — монитор детской активности gDitty, — организация нашла способ привлечь внимание двух различных аудиторий — детей и их родителей. Целью HopeLab было заставить младших школьников больше двигаться, для этого она применила систему зарабатывания очков (будучи подключенным к компьютеру, монитор gDitty позволяет зайти на сайт, где заработанные баллы можно обменять на призы — диски с фильмами, подарочные сертификаты и т. п.). Однако перед организацией стояла задача привлечь к кампании и родителей. На самом деле, именно им следовало действовать в первую очередь, а именно заплатить за сам монитор и регулярно вносить плату за участие в системе зарабатывания призов. Для этого организация разработала план, состоящий из трех основных пунктов:

Создание сообщества младших школьников. HopeLab запланировала дать ребятам возможность создавать собственные страницы внутри виртуального мира gDitty, используя баллы, заработанные за активность. Компания полагает, что этому будет способствовать стремление детей и подростков к самовыражению, и надеется, что таким образом они смогут поднять свою самооценку. Ребята смогут просматривать странички других пользователей, в том числе информацию об их активности, а также узнавать, каким образом другие с помощью заработанных очков модернизируют свои аватары и веб-страницы. Создав веб-сайт, воспитывающий соревновательность и сотрудничество, HopeLab надеется с его помощью, используя базовые социальные представления людей, способствовать изменению подхода к здоровью и образу жизни.

Использование родителей как скрытых агентов влияния. Сам по себе монитор активности стоит около 50 долларов. Младшие школьники редко располагают подобными суммами, а если им и случается завладеть таким богатством, они вряд ли потратят его на эту вещь. Зато родители, не всегда готовые тратить деньги на профилактические мероприятия для себя, с радостью сделают это ради детей. Поэтому именно родителям предстоит покупать устройство и оплачивать участие ребенка в программе — при этом, учитывая противоречивость натуры подростков, делать это, возможно, придется втайне. С учетом всего вышесказанного, gDitty, устроенный как увлекательная игра, предлагает также отдельный раздел для родителей, как правило, относящихся к проблеме детского здоровья крайне серьезно.

Рекомендации родителям советоваться с медиками и друг с другом. Ключевой элемент маркетинговой стратегии gDitty предусматривает вирусное распространение информации о мониторе посредством «сарафанного радио» как среди родителей, так и среди детских медиков. Благодаря усилиям служб здравоохранения и СМИ, родители отлично знают, что ожирение и малоподвижный образ жизни угрожают здоровью их чад, однако они зачастую не представляют, как заставить ребенка быть более активным. gDditty предлагает родителям простое решение этой сложной проблемы. Основное рекламное сообщение прибора гласит: «Он стоит всего 50 долларов и, как доказано научными исследованиями, помогает детям больше двигаться». В исследованиях, проводившихся в рамках испытаний монитора, было доказано, что прототип gDitty первого поколения за шестинедельный курс сумел повысить уровень активности участвовавших в эксперименте школьников более чем на 30 %.

Создатели сайта Groupon снабдили нас еще одним интересным примером. Его основатель Эндрю Мейсон выяснил, что местные предприниматели готовы предоставлять значительные скидки на товары и услуги, если будут уверены в наличии достаточного уровня спроса. Он превратил Groupon в сервис социальной коммерции, генерирующий потребительский спрос и предоставляющий эксклюзивные скидки на базе совместных действий пользователей. В результате проект получился доходным, увлекательным и интересным. К примеру, ресторан готов продавать купон на 45-долларовый ужин за 20 долларов, если в программе примет участие не менее 75 человек. Как только на получение услуги подписывается 75 пользователей, сделка вступает в силу. В общей сложности, на «предложение дня» на сайте Groupon откликается более 7,7 миллиона пользователей. Владелец ресторана получает дополнительную рекламу и новых клиентов, а 75 (или больше) обладателей ваучеров — значительную экономию.

Потребители узнают о предложении дня через Facebook. Чтобы выделиться на фоне конкурентов и не наскучить клиентам, что не редкость для компаний с часто повторяемыми маркетинговыми ходами, Groupon нанял для составления объявлений группу юмористов из Чикаго. Сайт привлекает внимание пользователей, предлагая им экономить значительные суммы, пользуясь нужными им товарами и услугами местных компаний. Распространение информации среди потенциальных покупателей и их друзей позволяет активно привлекать пользователей. Если кто-то воспользовался привлекательным предложением, он пишет сообщение, размещает его на своей странице в Facebook и рассказывает об этом друзьям, которые, в свою очередь, получают возможность приобрести что-нибудь, о чем не упомянул их приятель, но в чем они сами нуждаются. После этого они начинают пользоваться сайтом Groupon, появляется новый круг вовлечения пользователей.

Groupon стал первым сайтом, предложившим подобного рода интернет-маркетинг местным предпринимателям, большинство из которых, по информации создателей компании, не имели представления о том, как Facebook и Twitter могут помочь им в привлечении новых клиентов. При этом сами предприниматели платят создателям Groupon за их услуг и лишь тогда, когда число пользователей, пожелавших воспользоваться их предложением, достигает нужной цифры, — этот подход побудил многих коммерсантов испытать предлагаемую Groupon стратегию.

Сайт ежедневно публикует одно главное и одно второстепенное предложение дня, касающееся одного города. К 2010 году в базе сайта было представлено почти 150 крупных городов, число проданных купонов-«групонов» достигло 8 миллионов, что позволило пользователям сэкономить, в общей сложности, около 350 миллионов долларов.

Три правила, позволяющие победить, играя.

Придумайте статусные символы. Символы статуса — к примеру, какие-либо эмблемы — не стоят реальных денег, зато дают участникам чувство удовлетворения и возможность почувствовать себя победителями.

Показывайте статистику. Twitter показывает число читателей записей пользователя, количество записей и ссылок. А, к примеру, команда Обамы на своей странице в ходе предвыборной кампании начисляла пользователям баллы за вовлечение друзей, финансовые пожертвования, участие в проведении мероприятий и посты в блогах.

Создавайте рейтинги лидеров. Список лидеров включает тех, кому удалось заработать наибольшие баллы в игре. В списке могут фигурировать имена или сетевые прозвища лидеров; кроме того, вы можете дать пользователям возможность самостоятельно составлять списки, чтобы отслеживать результаты игроков, которые им интересны. Такие рейтинги создают дополнительную конкуренцию среди участников, что особенно важно для игр, в которых может участвовать один игрок, который пытается добиться наилучшего результата.

Принцип 3: Создавайте ассоциации.

Один из наиболее эффективных способов привлечь людей к участию в вашей кампании — создать неразрывную связь между их талантами, умениями, интересами и тем, чего вы хотите от них добиться. Идея такой связи, дающая человеку возможность получить уникальное конкурентное преимущество перед остальными участниками при выполнении той или иной задачи, неоднократно использовалась в бизнесе. К примеру, удалось выяснить, что люди с большей охотой участвуют в программах лояльности авиакомпаний (ориентированных на часто летающих пассажиров), если они полагают, что имеют преимущество над другими участниками программы и скорее других могут рассчитывать на вознаграждение. (33).

В компании JetBlue обнаружили, что при наличии программы, привлекательной для участников и содержащей элемент дружеской соревновательности, социальная сеть способна чрезвычайно эффективно заставить клиентов действовать. В 2009 году, через несколько месяцев после того, как компания завела аккаунт на Twitter для общения с постоянными клиентами, руководство JetBlue с изумлением обнаружило, что у нее набралось более миллиона постоянных читателей, причем не только из числа поклонников компании. После этого руководители компании задались вопросом, как эффективнее использовать ресурс, которым они никогда не обладали ранее, — доступ к миллионной аудитории в реальном времени, полученный благодаря новым социальным технологиям. Ответ был найден в октябре 2009 года, когда в Twitter стартовала запущенная компанией акция «Бесконечный полет», в рамках которой клиенты за 599 долларов могли купить билет, позволяющий в течение 30 дней летать по любым маршрутам. Акция, приобретшая популярность благодаря Twitter, оказалась крайне успешной: билеты были распроданы в течение 48 часов, и продажи пришлось остановить на неделю раньше намеченного срока. Еще интереснее, что люди, принявшие участие в акции, создали в Twitter отдельный аккаунт и тему «Бесконечный полет», где рассказывали друг другу, где побывали и как прошел полет. Некоторые авторы даже стали местными знаменитостями, попав в поле зрения СМИ: по прибытии их встречали так, будто они были рок-звездами. Эти события стали их собственными историями. Впоследствии эти путешественники (к примеру, пользователь Twitter @terminalman, слетавший в семьдесят два города, — http://www.wired.com/autopia/tag/terminal-man/) начали общаться и переписываться друг с другом в Twitter, сделавшись настоящими символами брэнда JetBlue. В итоге компания пригласила 12 наиболее активных пользователей Twitter на свою ежегодную конференцию лидеров, чтобы те рассказали о своем опыте вхождения в новую культуру и о том, что им удалось вынести из этого опыта.

Делаем кампанию вирусной.

Роберт Скоббл, блогер и соавтор книги «Разговоры голышом: как блоги изменили общение компаний с клиентами».

Не увлекайтесь инструментами: это всего лишь инструменты. Прежде всего займитесь историей. Как следует обдумайте ее — а потом действуйте быстро. И не забудьте собрать отзывы и внести необходимые правки.

Попытайтесь привлечь внимание четырех (или сорока) человек. ICQ начинала с аудитории в 40 человек, которая за шесть недель разрослась до 60 с лишним тысяч. И это было еще в 90-е! Если вам нужно как можно шире распространить сообщение, обратите на него внимание наиболее активной части аудитории: эти люди станут проводниками вашей информации. Пусть они расскажут вашу историю всем на свете. (Имейте в виду: среднестатистическая мамаша за день общается с пятью, а необходимый вам проводник — с 20–25 индивидуумами.).

Создайте сеть внутри компании. Начните с одного человека, который представит вас следующему, который представит вас еще кому-то — и так далее. Таким же образом вы можете использовать социальные сети: начните с одного друга, который, возможно, непосредственно, а быть может, еще через трех человек, знаком с тем, с кем вы хотите познакомиться, — возможно, с какой-нибудь знаменитостью. Это более надежно, нежели пытаться выйти на нужного человека напрямую.

Используйте социальные сети для продвижения вашего брэнда и создания вокруг него позитивной культуры. Хорошим примером может послужить брэнд Zappos. Его создатель Тони Хсай предлагает своим сотрудникам заводить аккаунты на Twitter, превращая их в «посланников брэнда».

Чтобы заставить людей действовать так, как вам нужно, вы должны придумать, как совместить их умения, способности и интересы с вашими нуждами. Неважно, идет ли речь о творчестве, — как в кампании Born to Fit («Как влитые»), организованной Gap, — о поддержке или характеристике или же о физическом участии, — например, когда люди сдают кровь нужной группы, (34) — в любом случае, чем сильнее в людях уверенность в том, что их помощь незаменима, тем более довольными и удовлетворенными они себя чувствуют, — и тем скорее они расскажут о вашей кампании другим, чтобы еще больше сделать для вас.

Принцип 4: Демонстрируйте открытость.

Вам необходимо приготовиться к полной открытости, то есть создать платформу, с помощью которой пользователи смогут получать информацию, делиться ею и обмениваться мнениями. Как же построить эту столь необходимую культуру информационного обмена и создать доверительную атмосферу? Прежде всего, необходима последовательная политика открытости. Разумеется, говорить об этом проще, чем сделать. Однако если вы с самого начала будете настроены на открытость, продолжать в том же духе будет значительно легче.

Имейте в виду: для компании быть прозрачной — вовсе не то же самое, что оказаться таковой в глазах потребителя. Именно поэтому большинство фирм полагают себя чрезвычайно открытыми, но клиенты с ними категорически не согласны. Разрыв между представлением компании о себе и представлениями о ней клиентов известен как «имиджевое смещение». Результаты психологических исследований свидетельствуют, что на индивидуальном уровне происходят такие же процессы: так, многие люди полагают, что побудительные мотивы их поступков ясны и понятны для окружающих, тогда как окружающие считают совершенно иначе. (35).

Еще один секрет открытости кроется в принципах дизайнерского мышления. Если вы создаете модель товара или услуги и тестируете ее на пользователях, значит, вы готовы выслушать их отзывы. Понимание того, что от их мнения зависит конечный результат, пробуждает в людях активность и желание действовать. При этом чем быстрее вы будете отвечать на запросы аудитории, тем лучше. Людям приятно знать, что они, пусть постепенно, двигаются к своей цели. Как можно скорее демонстрируйте им результаты действий, как бы скромны они ни были, — так вы поддержите в них интерес и стимулируете к дальнейшим шагам.

Для примера рассмотрим сайт everywun.com. Everywun — некоммерческая организация, предлагающая всем желающим легкий бесплатный способ поучаствовать в различного рода благотворительных начинаниях. Волонтеры могут собирать книги для отправки в Африку, пристраивать бездомных собак и кошек, сажать деревья. Everywun размещает информацию о проделанной работе на своем сайте, так что волонтеры могут воочию увидеть свой вклад в избранный проект. Кроме того, добровольцы получают виртуальные эмблемы, которые они могут разместить у себя на сайте или на личной странице в Everywun: они отображают содержание проекта и достигнутые благодаря работе того или иного волонтера результаты, к примеру, насколько удалось снизить содержание углекислого газа в атмосфере благодаря высаженным им деревьям.

Открытость — это важно.

Шарлин Ли, соавтор книги «Поддержка общества», автор книги «Свободное лидерство», основатель Altimeter Group.

• Практикуйте свободное лидерство. Если вы пытаетесь побудить людей к действиям ради достижения ваших целей, найдите в себе достаточно уверенности и скромности для того, чтобы отказаться от тяги к тотальному контролю.

• Начните с одной ясной цели. Постарайтесь наладить диалог, обеспечить людям поддержку или ввести определенное новшество.

• Помните, что главное — отношения, а не технологии. Создавайте культуру обмена информацией и добивайтесь доверия.

Демонстрация реальных результатов принципиально важна, ведь успех привлекает успех. За восемь первых месяцев существования Everywun.com число добровольцев, участвующих в проектах организации, перевалило за 10 тысяч, количество посетителей сайта достигло 540 тысяч человек ежемесячно, страница организации в Twitter объединила вокруг себя 16 тысяч постоянных читателей, было выдано более 5 тысяч виртуальных эмблем Everywun.

DonorsChoose.org и феномен гражданской филантропии.

DonorsChoose.org помогает нуждающимся школам, подбирая спонсоров, готовых выделить средства на нужды учеников. Школьные педагоги из любого города или поселка США могут написать на сайт, рассказав о нуждах своей школы — от скромных, вроде нехватки шариковых ручек, до самых амбициозных — к примеру, поездки учеников выпускного класса в Вашингтон. Потенциальные спонсоры заходят на сайт, знакомятся с информацией о проектах, нуждающихся в финансировании, и жертвуют деньги на тот из них, который покажется им наиболее интересным. Пожертвовать можно любую сумму: когда набирается достаточно денег, школа получает заказанные товары или услуги. Волонтеры видят, как в реальном времени увеличивается сумма, собранная в рамках «их» проекта. Как только деньги поступают на счет, на сайте отражается имя донора и пожертвованная им сумма. Кроме того, спонсоры могут оставлять комментарии на «стене» — в специальном разделе сайта, организованном по принципу Facebook.

Особенно привлекает жертвователей, работающих с DonorsChoose.org, немедленный отклик, который они получают, отправив пожертвование. Когда нужная сумма по тому или иному запросу бывает собрана, все жертвователи, внесшие средства на соответствующий проект, получают фотографию школы, в судьбе которой они приняли участие, благодарственное письмо от учителя и отчет о расходах, в котором подробно расписано, на что был потрачен каждый доллар из собранных средств. Те, кто пожертвовал более 100 долларов, получают личное, написанное от руки благодарственное письмо от учеников. Основатели DonorsChoose.org называют свою программу, основанную на свободном выборе, прозрачности и постоянной обратной связи, «гражданской филантропией».

Открытость и правильный выбор контрольных показателей для оценки откликов — последний принцип дизайнерского мышления, касающийся четвертого крыла стрекозы. Однако помните: ваша способность применять эти принципы на практике зависит от того, насколько успешно вы будете пользоваться знаниями, усвоенными из предыдущих глав этой книги. Именно четвертое крыло объединяет все, рассказанное ранее, в единую систему. Так, количественные показатели, которые вы выберете для оценки прогресса вашей кампании, свяжут четвертое крыло (стимулирование действий) с первым (фокусированием на цели). Эти показатели должны отражать цель вашего проекта и наглядно демонстрировать, что благодаря усилиям ваших сподвижников эта цель постепенно становится ближе. Если такое возможно, впишите текущий статус вашего проекта в исторический контекст. Еще один метод — использовать таблицу, показывающую, какого прогресса удалось достигнуть за определенный временной промежуток или к значимому для проекта моменту.

Четыре принципа дизайнерского мышления для побуждения людей к действию.

Простота. Пусть вашим сторонникам будет несложно помогать вам. Пусть ваш призыв к действию будет простым и понятным. Ваш проект с большей вероятностью окажется успешным, если аудитория будет понимать, чего от нее хотят, и сможет приступить к действиям немедленно.

Развлечение. Подумайте о том, как можно вписать в ваш проект игру, конкурсы, юмор, подарки. Попробуйте помочь людям вновь ощутить себя детьми.

Ориентация на способности аудитории. Люди предпочитают участвовать в проектах, где они могут с наилучшей стороны продемонстрировать свои таланты и добиться впечатляющих результатов.

Открытость. Пусть людям не приходится спрашивать у вас позволения действовать. Обеспечьте их основной информацией: расскажите вашу историю и выскажите свою оценку ситуации — и предоставьте им возможность принимать дальнейшие решения самостоятельно.

Обратная связь мотивирует не только ваших сторонников, но и вас: с ее помощью вы получаете информацию, помогающую улучшить работу, и энергию, которая поддерживает вас в ваших попытках.

Итак, подведем итог: почаще выдавайте новые идеи, не тратьте лишние деньги и используйте функции онлайн-анализа, чтобы следить за прогрессом вашего проекта. Если ваши соратники недовольны, спросите их, в чем дело, и с благодарностью выслушайте отклики. Если же они, напротив, всем довольны, — опять-таки спросите, почему, и используйте эту информацию, распространяя среди участников проекта успешные тактики работы, полезные модели и шаблоны. Четвертое, и последнее, крыло стрекозы — мотивация к действию — кульминация всех действий, предпринятых вами для достижения цели. Концентрируясь на важнейших вопросах, используя методики, описанные в этой главе, вы увенчаете цикл предыдущих достижений: сосредоточение на цели, привлечение внимания и вовлечение аудитории, призвав ваших союзников к действиям. При правильном планировании один небольшой вопрос может привести к великим результатам, которым, возможно, суждено изменить мир к лучшему.