КРЫЛО 3. Вовлечение. Как заставить людей проникнуться вашими целями.

«Чтобы преуспеть, вам необходимы поддержка, мотивация и вдохновение». Тони Дорсетт

Ами Адьяхо, предпринимательница из Того, небольшой аграрной страны на западе Африки, нуждалась в займе на сумму 675 долларов для расширения бизнеса — торговли древесным углем и бататом в своей деревне. 39-летняя Дааримаа, жившая с тетей и двумя сыновьями в традиционной палатке кочевников в Увукханге, одной из областей Монголии, хотела получить займ в 2975 долларов на закупку тканей и фурнитуры для своего предприятия по пошиву одежды. А Маламину Диалло, 27-летнему предпринимателю, жившему вместе с большой семьей в рабочем пригороде в Мали, нужно было занять 1150 долларов для расширения своего магазина, предлагавшего семьям, живущим по соседству, продукты, туалетные принадлежности и платежные карты для мобильных телефонов. Еще несколько лет назад Адьяхо, Дааримаа и Диалло не могли рассчитывать на то, что деньги для расширения бизнеса найдутся. Сегодня эти люди — трое из тысяч предпринимателей по всему миру, получивших средства для развития собственного дела. Эти деньги предоставили им не местные ростовщики, не международные банки и не благотворительные организации. Эти деньги пришли от обычных людей — таких, как мы и вы.

Возможно, вы слышали о некоммерческом фонде Kiva (www.kiva.org), одной из первых в мире организаций взаимопомощи, предоставляющих микрокредиты для развития бизнеса. На своем сайте Kiva размещает просьбы о займах от предпринимателей из беднейших стран мира. Каждый желающий, вступив в сообщество, может выбрать любого из них и предложить ему кредит, помогая тем самым разорвать порочный круг нищеты, предоставляя людям возможность зарабатывать средства к существованию. В 2005 году, в первый год после создания, Kiva помогла предпринимателям получить займы на общую сумму в полмиллиона долларов. Эти средства поступили в основном от частных лиц, при этом суммы переводов начинались от 25 долларов. На второй год своего существования Kiva выдала кредитов более чем на 14 миллионов долларов, а на третий год — примерно на 50 миллионов. За время существования Kiva помогла, в общей сложности, 631 345 людям суммой 111 миллионов долларов.

Эти цифры, разумеется, впечатляют, однако на самом деле Kiva делает гораздо больше. Ее главная цель — изменить трагическую картину нищеты по всему миру с помощью вдохновляющих историй успеха и личных связей, которые помогают получить необходимую поддержку. Основатели Kiva — Джессика Джекли, в 2005 году работавшая в сельских районах Кении, Танзании и Уганды в составе организации Village Enterprise Fund, и Мэтт Фланнери, бывший программист в компании TiVo, — не понаслышке знали о том, как бедность держит в тисках целые семьи. Планируя открытие Kiva, они решили отказаться от традиционной для благотворительных организаций маркетинговой стратегии, построенной на абстрактной картине бедности. Основываясь на практическом опыте Джессики, они задумали сделать ставку на истории предпринимателей вроде Адьяхо, которая сумела обеспечить своих односельчан достаточным количеством топлива и продовольствия, и Диалло, с помощью своего магазина улучшившего качество жизни — своей и окружающих.

Благодаря подобным историям Kiva установила прочную связь между заемщиками и кредиторами. Эта связь оказалась удивительно мощной: за четыре года Kiva изменила жизнь 217 тысячам предпринимателей в 49 странах. Они не только получили займы, но и успешно их возвращают: деньги, переданные через Kiva, благополучно возвращаются кредиторам в 98 % случаев. (1).

Мало-помалу сама Kiva превратилась в легенду, которую люди с радостью передают из уст в уста. Экс-президент США Билл Клинтон упомянул о Kiva в своей книге Giving («Отдавать»). Корреспондент New York Times Николас Кристоф описал в редакционной статье свой опыт работы с Kiva, и эта статья в день своего появления стала одним из трех материалов, которые посетители сайта nytimes.com чаще всего пересылали своим знакомым. За последующие три дня читатели газеты предоставили через Kiva займов на 250 тысяч долларов. А когда о Kiva рассказала в своем телешоу Опра Уинфри, поток посетителей, хлынувших на страницу организации после этого сюжета, обрушил сайт на целых четыре дня.

Если привлечение внимания необходимо для того, чтобы о вашей идее узнали, то вовлечение аудитории необходимо на следующей стадии: оно заставит людей проникнуться вашей целью, быть может, даже влюбиться в нее. Наверное, это — самое сложное крыло нашей стрекозы: ведь любовь приходит не так уж часто, и заставить людей полюбить ваше дело — скорее искусство, нежели наука. Вовлеченность слабо зависит от логики. Вы можете приводить безупречные аргументы, объясняющие, почему люди должны поучаствовать в вашей затее, но если вы не сумеете затронуть их чувства, они не станут помогать вам. Как поняли сотрудники Kiva после упомянутого выше телешоу Опры Уинфри, средства массовой информации подчеркивают эмоциональную составляющую любого проекта (или выявляют ее недостаток).

Рассмотрим для примера теледебаты между Ричардом Никсоном и Джоном Кеннеди, которые в немалой степени помогли последнему добиться поста президента США. Благодаря им избиратели узнали нечто чрезвычайно важное, чего не могли разглядеть, слушая радио и читая газеты: характер и темперамент каждого из кандидатов. Никсон нервничал, Кеннеди же был энергичен и идеально соответствовал образу главы государства.

Социальные сети своим появлением упростили возможность передачи эмоций.

Как вовлечь аудиторию, используя социальные сети.

В наше время коммерческие компании часто проявляют недюжинную изобретательность, очаровывая клиентов с помощью социальных сетей. Как мы знаем из предыдущей главы, многие из них имеют собственные странички в Facebook и общаются с поклонниками своей продукции через Twitter. Страницы, посвященные сбору идей, наподобие созданной Starbucks mystarbucksidea.com, позволяют компаниям напрямую интересоваться у потребителей их насущными проблемами. Однако привлечь клиентов с помощью социальных сетей удается далеко не всем. Сейчас мы рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам понять, что позволило наиболее передовым компаниям добиться успеха.

В 2000 году брэнд Procter&Gamble Pampers продемонстрировал успех маркетинговой стратегии вовлечения, ставший классическим примером работы с новыми СМИ. Компания могла, разумеется, по старинке размещать на своем веб-сайте информацию о продукции, рассказывая о подгузниках и процессе приучения ребенка к горшку, однако вместо этого маркетологи фирмы решили тщательно изучить свою клиентуру, чтобы понять ее состав, какие проблемы перед ней стоят и что волнует ее более всего. Им удалось выяснить, что значительная часть покупателей памперсов — люди, у которых недавно родился первый ребенок: у них еще нет опыта, они не знают, что делать, и очень устают. Получив эту информацию, компания решила, используя свой известный, пользующийся доверием брэнд, полностью изменить собственный веб-сайт, превратив его из хранилища однообразной информации в настоящий «родительский портал нового поколения». На сайте появились советы специалистов, статьи, рассказывающие о жизни младенца — проблемы со здоровьем, вопросы развития, успешный опыт других родителей. Несмотря на то, что открытие нового сайта совпало с моментом снижения цен на продукцию Pampers во всех крупных торговых сетях, после того как портал был запущен, выручка компании выросла с 718 миллионов долларов в 2001 году до 826 миллионов в 2006-м. Другие компании, производившие подгузники, вынуждены были срочно тратить миллионы долларов, пытаясь повторить успех Pampers. (2) Рассмотрим другой пример корпоративной стратегии. В 2005 году TVGuide.com объявил о перезапуске своего сайта, пригласив пользователей принять участие в его работе. Через 18 месяцев после запуска более 10 % посетителей нового сайта предпочитали заходить на новый сайт не за материалами, созданными профессионалами, а за продукцией, созданной другими пользователями. За тот же период трафик сайта TVGuide. com увеличился на 83 % по сравнению с предыдущими годами. (3) Кроме того, TVGuide.com запустил функцию поиска, позволившую пользователям находить материалы по определенным темам или фамилиям актеров, что увеличило лояльность посетителей сайта и подняло выручку от продажи рекламы на 40 % только за первый год существования обновленного ресурса. (4).

Компания Dell также сумела найти путь к сердцам своих клиентов — и поднять продажи — с помощью интернет-сообщества, сложившегося вокруг Dell Outlet — сайта для сборщиков компьютеров, посвященного обновлениям линейки Dell. В июне 2007 года Dell создала на Twitter страницу @DellOutlet, предложив сотне с лишним сотрудников компании общаться через микроблог с потребителями, используя сетевые имена вроде @stephanieatdell или @1ionelatdell. К апрелю 2010 года у страницы компании в Twitter было уже более 1,5 миллиона постоянных посетителей, она вошла в сотню наиболее популярных микроблогов. (5) Что же помогло добиться подобного успеха? Дело в том, что с помощью Twitter компания смогла постоянно и напрямую рассылать предложения заинтересованным потребителям, которые получили возможность за считанные минуты делать покупки и в полной мере оценили легкий способ общаться с производителем и приобретать интересующие товары со скидкой. @DellOutlet поднял доходы компании по США до трех с лишним миллионов долларов. А по всему миру пользователи Twitter обеспечили Dell доход в сумме более 6,5 миллиона долларов. (6).

Возможности социальных сетей оценили не только фирмы и некоммерческие организации. Военные также убедились в силе этого грозного оружия. Так, 8 июля 2009 года упал за борт один из членов экипажа военного корабля США Shiloh, следовавшего в японский порт Йокосука. Команда сделала все, что могла, но так и не сумела поднять моряка на борт, и судно вынуждено было проследовать дальше в порт назначения, где десятки друзей и родственников членов экипажа ждали его, чтобы встретить близких людей после нескольких недель похода.

Когда происходят подобные трагедии, военно-морской флот следует строгому коммуникационному протоколу: не позднее чем через час после инцидента должно быть выпущено сообщение для прессы, чтобы все заинтересованные лица могли узнать о случившемся. Однако капитан Джефф Дэвис, офицер, отвечающий за связи с общественностью 7-го флота США, понимал, что это сообщение не успеет вовремя достигнуть семьи и друзей погибшего, ожидающих прибытия судна в Йокосуке. Поэтому еще до выхода официального пресс-релиза капитан Дэвис принял решение информировать общественность о трагедии через страницу 7-го флота в Facebook. Через несколько минут новость достигла встречающих, и в течение последующих трудных часов 7-й флот постоянно обновлял информацию с высоким профессионализмом и при этом не нарушая принятой процедуры информирования родных пропавшего о трагедии. В течение нескольких дней страница 7-го флота в Facebook превратилась в настоящий форум для друзей пропавшего моряка, членов экипажа и просто людей доброй воли со всего мира, где они делились своими чувствами, оставляли сообщения и выражали соболезнования.

В ходе этой трагедии капитан Дэвис и его коллеги достигли поставленной цели: они стали основным источником информации о происходящем на флоте. Они по опыту знали, что может случиться, если они не возьмут в свои руки контроль над ситуацией и не соберут вокруг себя флотскую общественность: этот информационный пробел тотчас ощутят все заинтересованные стороны. К примеру, в 2007 году некто, не имеющий отношения к военной базе в Йокосуке, создал сайт yokosukabase.com, целью которого была помощь семьям моряков в проезде в район Йокосуки. Этот сайт до сих пор остается наиболее популярным источником информации о военной базе, и среди семей моряков, проживающих в этом районе, он гораздо более популярен, нежели официальный веб-сайт военно-морской базы в Йокосуке. Приняв на себя обязанности офицера по связям с общественностью 7-го флота США, Дэвис решил сделать все необходимое, чтобы флоту не приходилось сталкиваться с подобной проблемой. В 2008 году он завел аккаунты на Facebook, Flickr, MySpace, Twitter и YouTube и с тех пор никогда не забывал наполнять все эти страницы информацией и отслеживать их посещаемость.

К апрелю 2010 года у страницы 7-го флота США в Facebook было уже больше 6 тысяч постоянных читателей. «Мы стремимся к партнерству, а это требует от нас прозрачности и искренности, — заявил вице-адмирал Джон Берд, командующий 7-м флотом США. — С появлением социальных сетей возможностей общаться со всеми заинтересованными людьми у нас стало гораздо больше, и теперь мы можем не только заявить о том, что мы здесь, но и объяснить, почему мы здесь и каким образом наше присутствие гарантирует стабильность в регионе, способствует его процветанию и обеспечивает коллективную безопасность». (7).

Отличительные признаки кампаний, обеспечивающих массовую вовлеченность.

Прозрачность. Организация откровенно делится информацией, даже если это не в ее интересах. К примеру, организация «Врачи без границ» получила столь массовый отклик на просьбу о пожертвованиях в пользу жертв цунами, поразившего в 2004 году Индонезию, что очень скоро необходимая сумма была собрана. Вместо того, чтобы продолжать собирать пожертвования и отправлять их на какие-либо другие цели, организация откровенно сообщила, что этические принципы не позволяют ей и далее собирать средства в пользу пострадавших от цунами.

Интерактивность. Информация свободно циркулирует между организацией и потребителями, и решение о каких-либо действиях принимается при участии потребителей. К примеру, организация VolunteerMatch стала самой популярной в Интернете волонтерской сетью, создав сетевой сервис, который упростил для потенциальных волонтеров возможность получать информацию о проектах, где требуется их помощь, и принимать в них посильное участие.

Оперативность. Компания сообщает необходимую информацию по мере ее появления, не дожидаясь какого-то особого момента — к примеру, выхода пресс-релиза, сообщения аналитиков или квартального отчета. К примеру, когда в СМИ стала циркулировать негативная информация о Kiva, в которой утверждалось, что деятельность организации не соответствует тому, о чем заявляют организаторы, компания быстро рассеяла недопонимание через свой блог.

Свобода действий. Компания курирует процесс развития брэнда в целом, не пытаясь контролировать каждую деталь. К примеру, добровольцы, работающие с Kiva, ищут и рассказывают в Сети истории об успешных предпринимателях, которые помогают росту и развитию брэнда, при этом штаб-квартира организации не вмешивается в этот процесс и не пытается контролировать результаты.

Увлеченность. Потребители, заинтересованные в продукции или услуге, болеют за их успех не меньше, чем сами производители. К примеру, для проекта Википедии рядовые пользователи являются как создателями, так и потребителями конечного продукта. Основатель этого некоммерческого проекта, принципиально не размещающего рекламу, впервые обратился к пользователям с просьбой о помощи в 2009 году. В этом же году проекту удалось заработать 7,5 миллиона долларов.

Совместное творчество. Сообщество потребителей и представителей организации совместно разрабатывает идеи и занимается их воплощением. К примеру, инициатива снизу, придуманная сотрудниками интернет-аукциона eBay, превратилась в проект «Зеленая команда eBay», в рамках которого продавцы, покупатели и сотрудники компании совместно занимаются развитием и продвижением потребительских практик, способствующих сохранению окружающей среды. (8).

Сотрудничество. Производители и потребители совместно работают над развитием брэнда и достижением поставленной цели. К примеру, сайт IdeaStorm, созданный компанией Dell, дает пользователям возможность делиться своими мыслями о том, какой продукции не хватает в ассортименте Dell, и голосовать за лучшие идеи, таким образом, становясь частью процесса разработки продукции.

Обмен опытом. Потребители и компания считают продукцию или услуги не просто товаром, но частью своего опыта. К примеру, когда вскоре после запуска проекта TiVo энтузиасты создали посвященный ему интернет-форум, фирма проявила мудрость и не стала мешать процессу. Вместо этого она позволила кое-кому из своих сотрудников участвовать в этом форуме, делясь опытом, накопленным в компании.

Доверие. Доверие в отношениях производителей и потребителей товаров и услуг возникает как результат прозрачности, совместного творчества и сотрудничества. К примеру, компания Ben&Jerry's завоевала доверие потребителей тем, что, учтя их пожелания, создала первое в мире «нетающее» мороженое.

Четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории.

Чтобы привлекать людей к своему делу, вам необходимо относиться к себе и своему проекту, как к брэнду. Традиционно понятие брэнда относят к продуктам, рекламным сообщениям, видеороликам или даже отдельным людям, — при этом по-настоящему значимым является внутреннее содержание брэнда и эмоциональная связь с публикой, формирующаяся на его основе. Простое и емкое определение брэнда — репутация, основанная на многочисленных воспоминаниях. Ниже мы с вами рассмотрим, как благодаря четырем принципам дизайнерского мышления для формирования вовлеченности вы можете заставить окружающих запомнить вас всерьез и надолго.

Принцип 1: Рассказывайте истории.

Истории заставляют нас действовать, помогают чувствовать вкус к жизни, дарят вдохновение. Как сказал знаменитый преподаватель искусства написания сценариев, автор великой книги для сценаристов «Сюжет», Роберт Макки, «занимательная история — наиболее популярная из всех форм искусства, ведь мы тратим на такие истории больше времени, чем на любое другое занятие — работу, игры, еду или спорт. Мы слушаем и рассказываем истории так же долго, как спим, и даже во время сна, в своих сновидениях». (9).

Наша любовь к житейским историям — отражение чисто человеческого желания понять, как устроена жизнь. И это не просто интеллектуальное упражнение. Александр Стил в своей книге «Как написать художественное произведение» утверждает, что истории нужны нам не меньше, чем пища. (10) «Любопытство, а возможно, и неуверенность заставляют нас постоянно пытаться искать ответы на вопросы о нашем существовании — все эти „кто?“, „что?“, „где?“, „когда?“ и „почему?“». И, как ни странно, то, куда повернет наша жизнь, в немалой степени зависит от того, что именно мы рассказываем о себе и своих делах окружающим нас людям. (11).

Несмотря на нашу любовь к житейским сюжетам и ту легкость, с которой мы рассказываем собственные истории и критикуем чужие (к примеру, каждый из нас запросто высказывает свои критические замечания насчет сценариев увиденных кинокартин), практически никто из нас не считает себя настоящим, профессиональным рассказчиком. Кто из нас задумывался о том, как создаются сюжеты? Кто из нас считает, что в занимательных рассказах есть что-то кроме элемента развлечения? Так как же мы можем использовать ту энергию, которая бурлит в житейских историях?

Большинство из нас в попытках убедить в чем-либо окружающих использует лишь левое полушарие головного мозга, ответственное за логику и смысл. Однако на самом деле эмоции играют столь же важную, если не большую роль в процессе убеждения. Дэниэл Пинк, автор книги «Стимул» (Drive), уверен, что «использование правого полушария — это новый источник конкурентных преимуществ». (12) Используя правое полушарие, вы можете привлечь людей с помощью «объединения идеи и эмоций». (13) Именно так действуют побуждающие истории.

По мнению когнитивного психолога Роджера Шанка, люди не склонны к пониманию логики, они предпочитают слушать истории. Барак Обама знал, сколь важную роль в гонке за президентское кресло должно сыграть умение быть хорошим рассказчиком. В марте 2007 года в команду Обамы был принят писатель и режиссер-документалист Сэм Грэхем-Фелсен, который должен был рассказывать истории и вести блог в рамках кампании. Грэхем-Фелсен говорил, что его босс, Джо Роспарс, видел в нем «человека с писательским опытом, который сумеет рассказать, что кампания Обамы значит больше, чем сам Обама, что она объединила в единую команду обычных людей со всех концов страны, многие из которых ранее не имели никакого отношения к политике». (14) Другими словами, в президентской гонке 2008 года истории занимали важное место, однако главные из них были отнюдь не про Обаму, а про тех, кто оказывал ему поддержку.

Как создать историю.

Орен Жакоб, старший технический специалист студии Pixar Animation, и Жюстин Жакоб, независимый режиссер.

• Продумайте концепцию. Структура истории крайне важна, поскольку события всегда происходят в необходимой последовательности от начала до конца сюжета. Хорошая история строится следующим образом: на протяжении всего сюжета риск для героев и возможные последствия должны становиться все серьезнее вплоть до самого финала, где они находят выход в одном-единственном, логически вытекающем из предыдущих событий акте, совершенно неожиданном для аудитории.

• Используйте много материала на старте. Рассмотрите и отбросьте множество историй, выделив из каждой суть (то есть наиболее важные черты каждого персонажа), а затем избавляйтесь от всего лишнего безо всякой жалости. Не заставляйте аудиторию скучать, вновь пересказывая то, о чем она уже знает, или то, что ей вовсе не требуется знать. Дайте ей лишь самое необходимое — а может быть, немногим меньше. И ничего более.

• Умейте вовремя остановиться. Не надо объяснять каждую деталь. Аудитория умнее вас, так позвольте ей сделать собственные оценки и выводы. Умелые рассказчики уважают аудиторию.

Перед тем как засесть сочинять подобные истории, Грэхем-Фелсен провел первые несколько месяцев, общаясь с теми, кто поддерживал Обаму, пытаясь понять, кто они, в чем суть их требований и чего они ждут от Обамы в случае, если тот станет президентом. В итоге многие из этих историй были использованы в ходе предвыборной гонки в самых разных формах — от электронных писем до видеоматериалов. «Мы не хотели работать так, как работали до нас многие команды на выборах, — то есть тупо ограничиваться пресс-релизами. Вместо того чтобы пересказывать сюжеты из новостных выпусков, мы хотели говорить о том, что обычно не попадает в телепрограммы, — о том, как живут простые люди по всей стране».

Еще один профессиональный сочинитель, Кейт Олбрайт-Ханна, присоединилась к команде Обамы в роли директора по видеоматериалам. Ее задачей было заснять на пленку все эти истории и выкладывать их в Сеть. «Все, что мы делали, шло из глубины наших сердец, а это, на мой взгляд, вовсе не то же самое, что стремиться к политической эффективности, в рамках которой достаточно собрать фокус-группы и выяснить, как достигнуть внимания целевой аудитории, — утверждает она. — Мы считали себя частью массового движения. Я полагаю, что организаторы многих политических кампаний упустили массу возможностей из-за того, что их создатели относились к Интернету просто как к месту, где можно разместить свои рекламные ролики».

Учимся рассказывать истории.

Итак, как создать хороший сюжет? Будущие писатели десятилетиями бьются над этой проблемой. Вам же мы предлагаем воспользоваться этой шпаргалкой.

Ваша аудитория должна постоянно хотеть узнать, что произойдет дальше. Писатель-романист Эдуард Морган Фостер утверждал: «Ваша история должна обладать одним-единственным достоинством: аудитория должна в напряжении ждать продолжения. То есть вы можете допустить лишь одну ошибку — не суметь посеять в аудитории любопытство: что случится на следующей странице?» (15).

Привлекайте внимание сразу. Один из способов сделать это — начать действие в местах, знакомых вашей аудитории. Как говорил известный писатель, оратор и консультант Энди Гудман, «приманкой для внимания публики может стать описание мест, обстоятельств и условий, знакомых публике, с которыми она с готовностью себя идентифицирует». (16).

Удерживайте внимание аудитории. Держите публику в напряжении! Дайте людям почувствовать, что нечто вот-вот случится, — но не раскрывайте всех карт. Стремясь узнать, чем все кончится, люди будут проникаться вашей историей, и вы без труда сможете удержать их внимание, причем таким образом, что им будет трудно остаться в стороне.

Выдвигайте главного героя на первый план. Важно, чтобы ваш главный герой казался живым, настоящим, — это поможет людям почувствовать личную заинтересованность в том, что с ним произойдет.

Сосредоточьте внимание на проблемах, которые стоят перед героем и мешают достижению цели. Спросите себя, чего ваш герой хочет, но не может получить. Что стоит у него на пути к цели? (17) Чего вы ждете от аудитории? Вам следует понять, каких именно действий вы ждете от публики, чем она сможет вам помочь. К концу истории публика должна быть готова оказать вам помощь, предпринять те или иные необходимые шаги.

В большинстве фирм истории не слишком-то ценятся. А между тем случаи, о которых рассказывают сотрудники и клиенты, это ценный ресурс. Стоит представителям того или иного брэнда осознать, что истории способны повысить лояльность, продвинуть в массы ценности брэнда, содействовать найму и удержанию сотрудников, как они тут же начинают повсюду искать сюжеты, создавая на своем сайте раздел «Расскажи свою историю!» и обращаясь к сотрудникам и клиентам с просьбой размещать видеоотзывы на YouTube. Подобным образом можно разыскать сотни, если не тысячи сюжетов. Однако что с ними делать дальше?

На этот вопрос существует ответ: их следует поместить в «банк историй» или на крупный сетевой ресурс, где вы быстро и легко сможете отыскать сюжет, который поможет оживить то или иное ваше заявление. Лучше всего об этом сказал Энди Гудман: «Истории — отличное оружие, но оно вам не поможет, если вы не сможете найти необходимый сюжет в нужный момент». (18).

Наилучшей иллюстрацией, подчеркивающей силу жизненных историй, может служить история движения Kahani (kahani в переводе с хинди означает «история») — социальной сети, участники которой собирают истории из жизни представителей первой значительной волны эмигрантов из Южной Азии в США и размещают их на собственном сайте Kahani, а также на Facebook и Twitter. Эта сеть, основанная двумя братьями — сотрудником CNN Санджаем Гуптой и Сунилом Гуптой, работающим в интернет-компании Groupon, — перенесла традиционную человеческую любовь к пересказу историй в формат Web 2.0. Интервью для сети можно взять в гостиной, с этим справится любой, у кого есть камера и выход в Интернет. Глубоко личные, понятные каждому, удивительные истории, рассказанные для Kahani, безусловно, очаровательны, — как, к примеру, история самого Сунила Гупты:

«В 1968 году у моей матери в Энн-Арборе, штат Мичиган, сломалась машина. Незадолго до того приехав из Индии, она была совсем новым человеком в тех краях и поэтому решила дойти до ближайшего телефона-автомата и найти в телефонном справочнике самую, по ее мнению, распространенную индийскую фамилию — Пател. В списке значилось два абонента с таким именем, и она позвонила первому из них. Однако мистера Патела не было дома, и трубку взял его сосед, мистер Гупта. Так познакомились мои родители».

Через несколько месяцев после запуска в социальной сети Kahani значилось уже больше пятисот участников, активно собиравших и размещавших на сайте истории. Откуда взялась такая популярность? Дело в том, что Kahani ставила перед собой ясную цель, перекликавшуюся с требованиями времени. Видеоролик, приглашающий в сеть новых участников, начинается словами: «Некоторых историй мы так никогда и не узнаем… потому что ими некому поинтересоваться».

Принцип 2: Сопереживайте другим.

Если вы собираетесь проводить кампанию и мечтаете вовлечь в нее как можно больше людей, для начала вам следует самому проникнуться мыслями и чувствами вашей целевой группы. Что для них важно? Какое отношение это имеет к вашей кампании? Сможете ли вы постоянно и без проблем слышать вашу аудиторию в ходе кампании? Сумели ли вы написать слова, которые найдут отклик в душах ваших слушателей и читателей? Малькольм Глэдвелл писал по этому поводу: «Качество текста определяется не по тому, насколько он убедителен, а по тому, насколько он способен увлечь вас, заставить задуматься, позволить заглянуть в чувства и мысли другого человека». (19).

Мы можем увлечься идеей брэнда — или историей другого человека — по множеству причин. Быть может, главная из них — личное восприятие происходящего. К примеру, если у кого-нибудь из вашего окружения обнаружат рак груди, вы, скорее всего, с большей охотой пожертвуете деньги или уделите часть своего времени организации, финансирующей исследования, связанные с этой болезнью. Если вас волнуют вопросы сохранения окружающей среды, вы с большей вероятностью станете клиентом компании, демонстрирующей заботливое отношение к природе.

Знаменитый Тони Шей, генеральный директор компании Zappos, начавший вести свой блог в Twitter в апреле 2007 года, к апрелю 2010 года уже имел более 1,7 миллиона читателей. Его секрет заключается в том, что он думает о своих читателях и старается расцветить каждый их день яркими красками.

«Когда я впервые начал пользоваться Twitter, я писал лишь о своих собственных делах. Большинство моих записей были посвящены исключительно мне, поскольку сам Twitter рекомендует пользователям давать ответ на вопрос „чем я занят?“», — рассказывает Шей. — Но затем я начал оставлять в своем блоге воодушевляющие цитаты, анекдоты и ссылки на интересные статьи. И тут я понял, что именно такие записи вызывают наибольший отклик. Так что сегодня я стараюсь заставить читающих улыбнуться над чем-нибудь забавным, вдохновить их (к примеру, воодушевляющей цитатой) или расширить их перспективы (например, дав им ссылку на полезную статью). (20).

Стремление Шея дарить людям радость здорово помогает Zappos в бизнесе. Ведь если компания устанавливает доверительные отношения с клиентами, они возвращаются снова и снова, — а, как известно, постоянные клиенты совершают примерно 75 % покупок.

Попробуйте применить методику Шея к вашей собственной кампании. Чтобы увлечь людей, нужно понимать их чувства и нужды. Один из способов создать постоянную эмоциональную связь — подчеркивать то общее, что есть у вас с вашей аудиторией. Исследования показывают, что сходство помогает достичь взаимопонимания. Так, в ходе одного из исследований выяснилось, что если агенты, собирающие благотворительные пожертвования в студенческих городках, говорят: «Я тоже студент», — они получают вдвое против обычного. Комплименты также помогают прийти к согласию, даже если они не соответствуют действительности. Так, исследование, проведенное сотрудниками Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, продемонстрировало: неискренние комплименты обладают той же действенностью, что и сказанные от души. (21) Однако мы не рекомендуем вам лгать. Во-первых, это противно, а во-вторых, ваша неискренность может иметь самые неприятные последствия.

Один из наиболее эффективных способов вовлечь людей в вашу кампанию — задействовать то, что социолог и называют поведенческими ожиданиями. Как правило, действия других людей оказывают огромное влияние на наш собственный образ действий. Давление социума заставляет нас соответствовать ожиданиям хотя бы для того, чтобы не потерять связь с окружающими. При этом большинство форм поведения люди склонны копировать друг у друг а: исследования показывают, что масса действий, от зевания до смеха, являются «заразительными». (22) Таким образом, узнав о стремлениях и нуждах своей аудитории, вы поймете и то, как они идентифицируют себя в обществе и соответственно кто является для них авторитетом.

Одним из примеров могут служить таблички, размещаемые в ванных комнатах большинства отелей и напоминающие, что повторное использование полотенец помогает сохранить окружающую среду. Как утверждает Ноа Голдштейн, психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, большинство людей гораздо скорее поддадутся убеждению, если сказать им, что другие гости также повторно используют свои полотенца, чтобы предотвратить излишний расход воды. В ходе одного из экспериментов Голдштейн и его коллеги сообщали постояльцам одного из отелей, что 75 % гостей, ранее останавливавшихся в их комнатах, использовали полотенца по второму разу. После этого количество людей, использующих полотенца по второму разу, резко выросло, — несмотря на то, что эти люди принадлежали к различным социальным группам. Простой акт социальной идентификации запускает желание действовать в соответствии с ожиданиями, — зная это, вы можете заставить людей следовать вашему сценарию. (23).

Как COOKPAD установил связь с пользователями.

COOKPAD — сайт, на котором пользователи могут свободно делиться рецептами, — был запущен в 1998 году. Его создатель Аки Сано мечтал сделать людей счастливыми, научив их лучше готовить. Он полагал, что никто не способен оставаться в дурном настроении, когда перед ним стоит аппетитное блюдо. Вскоре любители кулинарии зачастили на сайт, однако Сано не занимался его раскруткой, поскольку он не мог приобрести дополнительные серверы, которые позволили бы расширить количество пользователей. Он даже предпринимал усилия, чтобы скрыть сайт от внимания поисковых машин, дабы предотвратить рост числа посетителей.

Сано был настоящим фанатом идеи: он не хотел допускать на сайт что бы то ни было, не соответствующее его основной идее — превратить приготовление пищи в удовольствие. После нескольких лет работы сайта Сано все-таки согласился размещать на нем рекламу, но только после того, как, пообщавшись с пользователями, узнал, что они не будут против. К удивлению Сано, многие поддержали эту идею и были даже рады появлению рекламы, обеспечивавшей дальнейшее существование сайта.

COOKPAD ввел множество парадоксальных новшеств с двумя основными целями:

• сохранить простоту использования сайта;

• поддерживать здоровую атмосферу в сообществе.

Ради простоты COOKPAD избавился от ряда функций, которые нравились читателям рецептов, — вроде форума и страницы с вопросами и ответами. Вместо этого создатель сайта постарался сделать все возможное для удобства создателей рецептов, поскольку именно они привлекали на сайт посетителей.

Кроме того, COOKPAD принял некоторые меры для сохранения приятной атмосферы на сайте. Как любой ресурс, содержание которого создают сами пользователи, COOKPAD рисковал превратиться в арену словесных дуэлей между слишком нетерпимыми посетителями. Осознав, что эта проблема проистекает из-за особенностей ментальности толпы, Сано не стал использовать на своем сайте функцию ранжирования рецептов по популярности. Таким образом он лишил пользователей возможности легко вычислить авторов наиболее популярных рецептов, что, в свою очередь, делало невозможным культ личности кого-нибудь из наиболее популярных участников сообщества. Объем пользовательских комментариев к рецептам был ограничен тридцатью знаками, дававшими возможность лишь сообщить, понравился рецепт или нет. Таким образом, авторы были защищены от шквала критики, формирование сообществ вокруг каждого из них проходило под контролем организаторов. Сегодня COOKPAD — крупнейший онлайн-ресурс Японии, посвященный рецептам, им пользуется каждая четвертая тридцатилетняя японка. В базе сайта содержится 640 тысяч рецептов. В общей сложности, страницы сайта были просмотрены 400 миллионов раз, ежемесячно его посещают около 8 миллионов человек, половина из которых заходит на его страницы практически ежедневно. В июле 2009 года COOKPAD разместил акции на токийской бирже как быстроразвивающаяся технологичная компания, проведя, как оказалось, наиболее успешное IPO среди японских высокотехнологичных компаний, вышедших на биржу в 2009 году.

Принцип 3: Будьте достоверны.

Поэт Роберт Фрост сказал однажды: «Если у автора на глазах не выступают слезы, не будет их и у читателя». Если вас самого не трогает ваша история, не тронет она и аудиторию. Увлечь людей можно лишь тем, что увлекает вас самого. Так что начинать следует с понимания того, что для вас самого значит дело, которым вы занимаетесь. Лишь разобравшись с этим, вы сможете привлечь к нему других.

Исследования показали: чем больше то или иное дело усиливает связь и чувство близости между людьми, тем активнее они будут помогать в его осуществлении. Так, в одном исследовании организаторы опрашивали людей, готовы ли они стать волонтерами в благотворительной программе. При этом выяснилось, что, если участники опроса лично знали кого-то, кому поможет эта программа, число потенциальных добровольцев оказывалось вдвое выше. (24) Точно так же люди с готовностью жертвуют больше денег людям, кого в той или иной степени знают, чем анонимам или тем, кто стоит за сухими цифрами статистики. (25) Использование фотографий нуждающихся в деньгах может быть эффективным средством сокращения социальной дистанции. (Сотрудники благотворительных организаций знают о том, насколько значимы чувства, вызываемые лицом живого человека, равно как и о том, что люди готовы жертвовать больше, если это лицо заставляет грустить, а не вызывает радость или какие-то нейтральные эмоции.)(26).

Поэтому вам следует выйти за рамки справочной информации и цифр, назвав имя вашего героя, показав его лицо и рассказав несколько красноречивых фактов о нем; этим вы увеличите число вовлеченных. Не следует останавливаться на кратком знакомстве: вы должны оставаться в постоянном контакте с аудиторией. Вашу проблему должно быть сложно, если не невозможно, игнорировать. Вы сможете добиться того, что ваша проблема станет лично значимой для множества людей, если используете множество деталей, каждая из которых будет затрагивать различные струнки сердца у людей в ходе всей вашей кампании.

Хотя идея о том, сколь важна личная вовлеченность, никогда никем не оспаривалась, многие утверждают, что сегодня, в эпоху Web 2.0, она особенно важна — в том числе потому, что в наше время исчезли многие искусственно созданные барьеры, стоявшие между людьми. Рави Дхар, профессор Йельской школы менеджмента, и его соавтор Джордж Ньюман продемонстрировали: чем более надежным и подлинным считают пользователи тот или иной брэнд, тем больше они его ценят. (27).

Какие же брэнды можно назвать надежными? Те, которые развиваются органично (к примеру, COOKPAD), последовательно (к примеру, Coke или Apple) или несут ясную миссию, базируясь на определенных ценностях (к примеру, Google со своим девизом «Не навреди!»). (28) Любопытно, что, хотя множество создателей брэндов считают, что их детища демонстрируют надежность, пользователи с этим не согласны. Откуда же берутся различия в представлениях создателей и потребителей о брэнде? Одна из причин может крыться в самом понятии надежности, которое включает два элемента: во-первых, собственную миссию, основанную на базовых ценностях (то есть ясный ответ на вопрос «Кто вы и зачем вы здесь?»), а во-вторых, способность выполнить эту миссию. Хотя компании часто обладают собственными ценностями и миссией, они не всегда в состоянии действовать в соответствии с ней. В других случаях изъяны в имидже компании могут быть связаны с тем, что она не сумела представить красивую историю о себе, ясно отразив в ней свою миссию. А ведь в век социальных сетей надежность и подлинность значат больше, чем когда-либо.

Манифест корпорации для работы в социальных сетях.

Луис ле Мер, основатель Seesmic.com и LeWeb.net.

Показывайте реальных людей. В фото- и видеоматериалах используйте изображения реальных людей. Не пользуйтесь услугами моделей и снимками из фотобанков. Реальные персоналии пробуждают значительно больше эмоций.

Найдите ваших самых преданных поклонников.

Выясните, какие группы людей наиболее преданны вашей компании, и облегчите для них возможность делиться информацией о брэнде.

Любите своих клиентов. Делайте им маленькие подарки, приглашайте на мероприятия, обеспечивайте возможностью приобретать новые товары и ограниченные серии.

Между тем быть надежным, «настоящим» так же просто, как открытым, честным и искренним. Давайте вновь обратимся к примеру фонда Kiva, обязанному своим успехом, в немалой степени, именно надежности и открытости. Философия и культура Kiva основана на доверии и том, что его создатели назвали «радикальной открытостью». Работа фонда — распространение подлинной информации о предпринимателях, не видоизмененной стараниями маркетологов. «Предприниматели, о которых рассказывается на страницах Kiva, — не рекламный материал, — уверена Джекли. — Это реальные люди с проблемами и мечтами». (29).

Основатели и сотрудники Kiva предпочитают рассказывать истории, которые возбуждают уважение, а не жалость. «Когда я вижу на наших страницах фото женщины и информацию о ней, я называю ее предпринимателем, — говорит Джекли. — Она не безликая фигура. Она живет в определенном месте, у ее бизнеса есть название. Ее сетевое имя — Лиззи, и ей нужно 900 долларов. У нее есть планы и своя история». С самого основания Kiva Джекли старалась вызывать у посетителей сайта позитивные эмоции. Она хотела предложить альтернативу тому, к чему привыкло нынешнее поколение, — роликам о борьбе с бедностью, «которые были нацелены на то, чтобы вызвать в людях неловкость и тем самым заставить действовать».

Стратегия Kiva никогда не строилась на том, чтобы заставить вас пожалеть о деньгах, потраченных на двойной эспрессо, которые, будь вы истинно добреньким дядюшкой, вы использовали бы для того, чтобы накормить голодающего ребенка в какой-нибудь стране третьего мира. Вместо этого Kiva знакомит вас с вполне конкретными людьми, которым вы можете помочь, одолжив — а не пожертвовав — деньги. Вам расскажут, на что будет потрачена внесенная вами сумма, и вы сами сможете решить, в чье дело ее инвестировать. Если вам нравится такая идея, вы можете выбрать нескольких предпринимателей в разных частях мира и создать на Kiva собственное портфолио. Подход, используемый Kiva, помогает возбудить в людях те же чувства, что ощущает садовод, возделывая сад и ожидая, когда в нем появятся всходы. Этот процесс увлекает и вдохновляет, тем самым делая систему устойчивой.

Kiva умеет поддерживать баланс между необходимостью поделиться информацией, которая поможет узнать человека и проникнуться его проблемами, и опасностью перегрузить данными потенциальных кредиторов. Хотя сохранять подобную гармонию не так-то просто, этому вполне можно научиться.

«Полагаю, что мы нашли золотую середину, предоставляя людям ровно столько информации, сколько они в состоянии переварить, — говорит Джекли. — Мы размещаем фото предпринимателя, короткую историю и основные данные — имя, место жительства, дело, которым он занимается, запрашиваемая сумма. На странице следующего уровня можно найти график возвращения займа и журнал, кратко рассказывающий, как идут дела. Я знаю много сайтов, которые размещают кучу излишней информации, что может создать проблемы».

Kiva делает все для того, чтобы постоянно слышать членов сообщества. Эта практика уходит корнями в «работу мечты» Джекли, которой она занималась за четыре года до Kiva. В то время она работала в Африке, в фонде Village Enterprise, выдававшем стодолларовые кредиты предпринимателям, желавшим начать или расширить собственный бизнес. Задачей Джекли было оценить, как эти деньги изменили жизнь того или иного человека. Она путешествовала из одной деревни в другую, брала интервью у местных предпринимателей, записывала их истории. Сегодня волонтеры Kiva отправляются в гости к владельцам малого бизнеса, проводят «мягкий аудит» и записывают все, что видят (благодаря чему хорошими идеями могут воспользоваться все желающие). Каждый из волонтеров Kiva вооружен портативной видеокамерой, чтобы делать видеоматериалы и размещать их на сайте Kiva. К 2009 году видео и блоги рассказали о деятельности примерно каждого пятого предпринимателя, представленного на страницах сайта.

Однако Kiva записывает не только истории заемщиков. Тех, кто предоставляет займы, создатели сайта также просят делиться своими историями, особенно рассказами о том, почему они решили ссужать деньги через Kiva. Как правило, в своих рассказах они не жалеют похвал в адрес компаний, регионов и людей, которым помогли. У каждого кредитора есть собственное портфолио, раскрывающее ту информацию, которую пожелал разместить в открытом доступе сам владелец, — имя, возраст, место жительства, фотографии, причины, по которым он решил заняться кредитованием через Kiva, а также список предпринимателей, которым он уже оказал помощь. К примеру, Кари Дайкс, 26-летний менеджер по маркетингу из Канады, регулярно переводит по 25 долларов предпринимателям по всему миру. Проекты, которым она помогает, чрезвычайно разнообразны — от торговца льдом из государства Того в Западной Африке до владельца киоска барбекю на Самоа. «Это потрясающе: я могу помогать людям, у которых есть бизнес-идеи и которые хотят расти, — говорит Дайкс в интервью газете Toronto Star. — Займы дают им возможность преодолеть проблему отсутствия капитала». (30) При этом каждый предприниматель из числа тех, кому уже успела помочь Дайкс, вернул ей деньги точно в оговоренный срок.

Кредиторы вроде Дайкс — обычные люди, никак не похожие на богатых доноров или щедрых филантропов. Модель, созданная Kiva, позволяет им также демонстрировать свою надежность, а другим потенциальным кредиторам — идентифицировать себя с ними. Таким образом, каждый из тех, кто помогает другим на Kiva, одновременно вовлекает в процесс новых и новых людей.

Учимся снимать видеоролики.

Доступ к сайтам видеообмена вроде YouTube или Vimeo прост, так что вам непременно следует научиться создавать видеоматериалы, подходящие для обмена ими в Интернете (по качеству, продолжительности и т. п.), соответствующие вкусам вашей целевой аудитории и ситуации, в которой они, как предполагается, будут смотреть ваш ролик. Вспомните онлайн-видео, которое вы смотрели в последний раз. Просмотрели ли вы ролик до конца? Переслали его кому-нибудь? Если в ролике упоминался какой-нибудь веб-сайт — зашли ли на него? Обо всем этом надо поразмыслить заранее, если хотите, чтобы ваш ролик досмотрели до конца — и переслали друзьям.

Съемка. Следуйте тем же правилам, что и для создания хороших фотоснимков. Герои должны смотреть в камеру или на других людей в кадре; необходимо обеспечить хорошее освещение, камера должна стоять устойчиво, задний фон не должен отвлекать внимание от сюжета; кроме того, обязательно следует использовать портреты героев — желательно, снятые крупным планом. Сделайте несколько пробных кадров, просмотрите на компьютере и внесите необходимые изменения. Помните, что для видеосъемки требуется больше света, чем для фотографирования. И имейте в виду: в наш век iPhone и портативных видеокамер веб-камеры не годятся для качественной съемки, поэтому пользуйтесь ими, лишь если у вас нет никакой альтернативы (и найдите ее поскорее).

Монтаж. С помощью программ iMovie (Mac) или Windows Movie Maker (PC) любой может собрать более или менее приличный ролик. Выбросьте весь мусор и заострите внимание на основной идее, добавив название, фотографии или отдельный саундтрек. Избегайте ярких переходов и эффектов — они уже давно никого не впечатляют, а лишь отвлекают внимание.

Сюжет. Подумайте, что именно вы хотите сказать. Для написания сценария разделите лист на три колонки и заносите в них информацию параллельно: в первой записывайте, кто именно говорит, во второй — его реплику, и в третьей — сопровождающий эти слова видеоряд. Таким образом распишите каждый кадр: это поможет вам не отвлекаться от сути вашего послания. Отметьте основные видео- и звуковые эффекты. Как следует изучите ваш сценарий, убедитесь, что основная идея представлена в полном объеме и при этом он воспринимается как искренний и по-настоящему захватывает. (Осторожно, слишком много репетиций также вредят делу!) Просмотр первых нескольких кадров, скорее всего, окажется самой болезненной частью процесса, однако пройти через это все равно придется. Особое внимание уделите выбору слов: письменный язык в устной речи будет звучать неестественно.

Анализ. Одна из особенностей YouTube — возможность получать аналитические данные по каждому выложенному ролику: они указывают, какая часть вызвала наибольший интерес публики, а где люди чаще всего отключались. Вы можете использовать эту функцию для сравнения роликов, различных по содержанию, в рамках одной кампании и, таким образом, планировать следующие ролики с учетом этой статистики.

Цель. Хотя YouTube в немалой степени заменил для многих пользователей телевидение, все-таки помните о том, что большинство зрителей будут смотреть вашу видеопродукцию на компьютере или с помощью мобильных устройств. В этих случаях внимание людей задерживается на одном предмете ненадолго, их легко отвлечь. Поэтому постарайтесь увлечь аудиторию в первые же пятнадцать секунд и не пытайтесь удержать ее дольше, чем на пять минут.

Принцип 4: Сочетайте различные медиа-ресурсы.

Некоторые пользователи предпочитают Facebook, другие являются поклонниками Twitter, третьи бродят по интернет-порталам. Иными словами, в том, что касается сетевых ресурсов, каждый имеет собственные предпочтения. Поэтому, привлекая внимание людей и побуждая их к действиям, вам имеет смысл использовать разные медиа-источники.

Для начала, чтобы привлечь максимально широкую аудиторию, вам необходимо комбинировать онлайн-ресурсы и традиционные СМИ. Люди из команды Барака Обамы в ходе президентской гонки продемонстрировали недюжинное мастерство в этом вопросе. Им удалось собрать 5 миллионов сторонников, используя 15 социальных сетей — от Facebook до Disaboom. Кроме того, они использовали электронную рассылку (было отправлено около миллиарда электронных писем) и текстовые сообщения (было набрано около 3 миллионов подписчиков, получавших SMS и другие виды сообщений на мобильные устройства). Они составили, протестировали и отправили 8—10 тысяч уникальных текстов, рассчитанных на различные сегменты 13-миллионного списка подписчиков. В день выборов они сообщали в Twitter бесплатные номера телефонов и иную информацию, позволяющую найти ближайший участок для голосования или дающую возможность поработать волонтером. Более того, в тех штатах, где шла особенно ожесточенная борьба, заходя на сайт в поисках адреса избирательного участка, люди получали также адреса пяти соседей, голосующих на том же участке, с просьбой постучать или позвонить к ним и пригласить вместе сходить на голосование.

Кроме того, сотрудники Обамы создали множество возможностей для его сторонников принять участие в кампании не только в Интернете, но и лично. Одним из наиболее ярких примеров стал «Поход за переменами» — масштабная общенациональная программа агитации, прошедшая с огромным успехом. Прелесть этой кампании заключалась в ее стройной организации: планированием и проведением агитационных мероприятий занимались сторонники Обамы, подписанные на электронную рассылку кампании или зарегистрированные на сайте кандидата в президенты. Это символическое переплетение онлайновых и оффлайновых действий было истинным новаторством. Команде Обамы удалось соединить непосредственность общения в Интернете с глубоким влиянием очных мероприятий и, таким образом, поднять кампанию на новую высоту.

Обращаясь одновременно к различным типам СМИ и аудиториям, вы сможете открыть дополнительные возможности для общения, получения обратной связи и коллективной работы над брэндами и идеями. Вовлеченность и воздействие максимальны, когда информация свободно перемещается в обоих направлениях. Следует не только описывать свою проблему и распространять информацию, создавать аудио- и видеоверсии истории, обращаясь к миру с просьбой о помощи, но и обеспечить возможность обратной связи для последующего внесения необходимых правок.

История TOMS Shoes.

В 2006 году Блейк Микоски, предприниматель и путешественник из Лос-Анджелеса, прославившийся тем, что занял третье место во втором сезоне телешоу «Удивительная гонка» (Amazing Race), во время путешествия по Аргентине увидел, что у большинства местных детей нет обуви. Задумав им помочь, он создал в Калифорнии компанию TOMS Shoes (www.tomshoes.com) — коммерческую фирму, целью которой было использовать возможности покупателей для позитивных изменений в обществе. Микоски пообещал дарить бедствующим детям по паре ботинок на каждую пару, проданную фирмой, назвав эту акцию «Одни — за одни».

За первый год он продал десять тысяч пар обуви и, вернувшись в Аргентину с друзьями, родственниками и сотрудниками компании, раздал еще десять тысяч пар. Постепенно, помимо обуви, у компании появилась другая продукция, ее изделия стали продаваться в Интернете, появились в более чем пятистах магазинах по всему миру, включая Nordstrom's и Whole Foods, в ее поддержку высказался целый ряд знаменитостей, включая Карла Лагерфельда и Скарлетт Йохансон.

Для вовлечения клиентов в свою благотворительную деятельность компания использует два типа СМИ. Первый — это социальные сети. По собственному каналу на YouTube фирма рассказывает о своей деятельности, предоставляет реальные истории детей, чья жизнь изменилась после того, как они получили в подарок ботинки, и предлагает пользователям транслировать собственные истории, связанные с брэндом. На странице TOMS в Facebook выложены созданные пользователями ролики о благотворительных действиях компании; фирма, в свою очередь, отслеживает и благодарит своих поклонников, пересылающих эти видеоматериалы другим пользователям. У страницы TOMS в Twitter насчитывается больше 30 тысяч постоянных читателей.

При этом ТОМБ активно проводит и оффлайновые мероприятия. Тур «Бродяга Том» (Tom Vagabond), прошедший в 2008 году при спонсорской поддержке музыкальной группы Dave Matthews Band, проходил в университетских городках, где участники тура рассказывали о добрых делах организации. Кроме того, TOMS организует ежегодное мероприятие «Босяки» — раздачу обуви, во время которой клиенты и волонтеры компании лично привозят ботинки нуждающимся, конкурсы «Создай собственный дизайн ботинка!» и иные интерактивные мероприятия, привлекающие целевую аудиторию.

Несомненно, TOMS преуспел в вовлечении аудитории — и сумел изменить мир к лучшему. С момента своего основания в 2006 году компания раздала более 600 тысяч пар обуви детям из Аргентины, Эфиопии, Гаити, Южной Африки и США. К 2012 году компания надеется раздать, в общей сложности, миллион пар ботинок.

Коллективное творчество, способствующее вовлеченности, требует практики. Многие из нас до сих пор рассматривают работу в Сети как продукт индивидуального творчества, а не совместных действий. В этом случае, сталкиваясь с откликами на нашу работу, мы невольно занимаем оборонительную позицию, — что в век новых медиа недопустимо.

Освоить новый образ действий вам помогут как сама платформа, с которой предстоит работать, так и совершенствование образа мыслей. Особенности платформы будут действовать естественным путем: жизнь социальных сетей устроена так, что вам в любом случае придется поместить свои идеи туда, где отклик не просто возможен, а неизбежен. Таковы блоги, сайты и даже ресурсы вроде популярного сайта, посвященного созданию футболок, threadless.com или ресурса quirky.com, где сообщество завсегдатаев, голосуя, дает оценку внешнему виду потенциальной продукции, и лучшая вещь, определенная путем голосования, производится ограниченным тиражом для посетителей сайта.

Четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории.

Расскажите историю. Соберите интригующие, захватывающие истории и с их помощью преподнесите необходимую информацию. И помните: краткость — сестра таланта.

Сочувствуйте. Вовлекая людей в свое дело, для начала постарайтесь проникнуться их проблемами. Что их волнует? И какое отношение это имеет к вашей кампании?

Будьте искренни. Эмоции заразительны. Чем более искренне вы будете говорить, тем легче будет людям проникнуться вашими проблемами. И не забывайте подчеркивать ваши общие с аудиторией ценности и представления.

Сочетайте в своей кампании различные медиа-ресурсы. Как и где сказать о чем-то — столь же важно, как и то, что именно сказать. Пусть ваши сообщения соответствуют контексту.

Образ мыслей — более фундаментальная проблема. В некоторых случаях обратная связь и последующая доработка программы действий просто необходимы. Получив реакцию публики на ваши маркетинговые усилия, не спешите вступать в спор: лучше еще раз обдумайте вопрос, ответ на который вы ищете, или проблему, которую вы пытаетесь решить. Предложите этот вопрос или проблему вашей аудитории, узнайте, какие у нее есть идеи. Быть может, полученные советы вас удивят. Помните: чем чаще вы подключаете свою целевую аудиторию к сотворчеству, тем лучше. Но не останавливайтесь на этом. Вы добьетесь истинной вовлеченности, когда сумеете принять полученные отклики, использовать их в работе и искренне поблагодарить аудиторию за них. Еще лучше, если вы попросите людей помочь вам принять решение, проголосовав в финальной стадии проекта.

Организация Charity: Water собирает сторонников.

Скотт Харрисон, специалист по раскрутке ночных клубов и проведению модных показов, особенно прославился тем, что умело организовывал знакомство юных моделей с королями оффшоров, а затем сам же и продавал сладким парочкам в укромных клубных заведениях водку по 500 долларов за бутылку. Он был истинным героем полусвета. У него были деньги, власть, красивые женщины. Однако было и еще кое-что, почти неизбежное при его профессии: он чувствовал себя духовным банкротом и был абсолютно несчастен. Искренне страдая, он хотел изменить свою жизнь.

Харрисон постоянно задавался вопросом: если бы жизнь можно было изменить на 180 градусов, на что это было бы похоже? В поисках ответа он записался волонтером в плавучий госпиталь, оказывавший медицинскую помощь жителям беднейших стран мира. Он сменил свой просторный пентхаус в престижном районе на общую каюту площадью 150 квадратных футов — с двухъярусными кроватями, соседями и табунами тараканов. Вместо первоклассного ресторана, который он любил посещать, ему пришлось питаться в столовой на 400 человек.

Харрисон путешествовал по Африке в должности штатного фотокора госпиталя и вскоре узнал совершенно новый мир, разительно отличавшийся от того, к которому он привык. По прибытии в порт корабельные врачи с помощью картинок объясняли местному населению, с какими медицинскими проблемами к ним можно было обратиться, — и госпиталь тут же осаждали тысячи людей, ищущих излечения от огромных опухолей и страшных язв, образовавшихся из-за зараженной воды. Фотокамера Харрисона запечатляла ужасающую бедность и чудовищные болезни, бесстрастно фиксируя свидетельства мужественной борьбы этих людей за жизнь.

Через восемь месяцев Харрисон вернулся в Нью-Йорк. Однако он не стал возвращаться к прежней жизни. Зная, что многие заболевания, с которыми ему пришлось столкнуться, являются следствием нехватки чистой питьевой воды, он основал некоммерческую организацию Charity: Water, целью которой стало обеспечение чистой питьевой водой людей из стран третьего мира.

Основание организации совпало с тридцать первым днем рождения Харрисона. В этот день он попросил друзей вместо подарка пожертвовать его детищу по 31 доллару, чтобы изменить мир к лучшему. Затея сработала: после дня рождения Харрисона на счету организации собралось 15 тысяч долларов, которые помогли обеспечить создание нескольких колодцев в Уганде. За последующие три года дни рождения Харрисона принесли организации 13 миллионов долларов, на которые удалось завершить 1548 проектов по обеспечению беднейшего населения питьевой водой. В общей сложности, ею удалось обеспечить более 800 тысяч человек.

Успех организации Charity: Water можно объяснить с помощью четырех принципов дизайнерского мышления, способствующих вовлечению аудитории. Для начала Харрисон стал рассказывать истории. Его истории о спасении, переменах и надежде задевали эмоции тех, кто слышал о них. Харрисон, представавший перед аудиторией вдумчивым и откровенным молодым человеком тридцати с небольшим лет, без утайки говорил в своих интервью и в роликах, подготовленных для YouTube, почему и как он основал благотворительную организацию. Показывая, что все в нашей власти, он буквально влюблял в себя аудиторию.

Charity: Water сумела возбудить в людях сочувствие (в соответствии с принципом номер два), используя фотографии и видеоролики, демонстрирующие, сколь остро беднейшие страны мира нуждаются в питьевой воде. Использование картинок было осевой идеей всей кампании с первых шагов организации: так, первые построенные организацией колодцы в Уганде были тут же сфотографированы. Вместо сухой статистики организация рассказывает потенциальным благотворителям вдохновляющие истории из жизни тех, кто получил необходимую помощь: о 15-летнем мальчике из Муриньи в Руанде, которому больше не приходится несколько раз в день носить домой воду, водрузив на голову 20-фунтовый металлический бидон; о матери из Уганды, которой нужна была вода, чтобы выращивать овощи на своем огороде, стирать детские вещи и купать детишек; о людях из Рио Платано в Гондурасе, которым больше не грозят болезни от загрязненной питьевой воды. Charity: Water проводит мероприятия, которые заставляют людей сопереживать. В их числе — передвижные выставки, где представлены образцы грязной воды: они заставляют людей задуматься о том, каково это — жить, не имея доступа к чистой живительной влаге.

Этот маленький, маленький мир.

Восьмилетняя Джейд Клавье посмотрела эмоциональный ролик организации Charity: Water, снятый Скоттом Харрисоном к своему 31-летию. Девочка была потрясена, осознав, что африканским детям приходится пить грязную воду, тогда как она сама всю жизнь считала чистоту питьевой воды чем-то само собой разумеющимся. Вместе с потрясением пришло вдохновение: теперь она знала, чем может помочь. Джейд решила попросить каждого своего знакомого пожертвовать хотя бы по 9 долларов. Она решила собрать таким образом 200 долларов, и ей это удалось. Тогда она продолжила действовать с помощью mycharitywater.com — специализированного сайта, созданного организацией для объединения людей и сбора средств, — там она рассказывала о проблеме, собирала пожертвования, делилась новостями и отслеживала достигнутые результаты. Теперь перед ней стояла более значительная цель. «Мое желание к Рождеству — помочь еще большему числу людей. Пожертвовав 20 долларов, вы поможете одному ребенку пить чистую воду в течение 20 лет. Скольким детям мы сможем помочь вместе? Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне, и мы сможем оказать помощь многим людям!» — писала она на своей страничке на mycharitywater.com.

Отец Джейд рассказал о ее деятельности в своем блоге, ее мама распространила информацию через свои страницы на Facebook и Twitter. «Если вы, как и мы, считаете своим долгом помочь в решении этой важной проблемы, пожалуйста, расскажите своим знакомым о ее проекте или пожертвуйте ей небольшую сумму». В этот раз Джейд сумела собрать около 2000 долларов.

Вскоре семья решила сделать Джейд подарок: они все вместе отправились в деревню, где строился новый колодец.

И все — благодаря силе социальных технологий.

Деятельность Charty: Water соответствовала и третьему принципу — она излучала искренность и надежность благодаря прозрачности организации. Доноры всегда могли получить информацию о том, куда были потрачены деньги, а благодаря регулярным отчетам и новостям на сайте они были в курсе того, как продвигаются работы.

Наконец, Charity: Water с успехом использовала различные носители информации для рассказа о себе и своей миссии. Один из сотрудников организации отвечал за регулярное распространение информации по социальным сетям и написание текстов для страниц Charity: Water в Facebook и Twitter. Кроме того, организаторы кампании активно использовали видеоматериалы. Один из самых успешных видеопроектов был создан при участии Терри Джорджа, режиссера фильма «Отель „Руанда“», который сделал для Charity: Water 60-секундный ролик. В нем известная актриса Дженнифер Конелли приходит в нью-йоркский Центральный парк, набирает в 40-фунтовый металлический бидон воду из грязного пруда и несет ее домой, чтобы напоить своих двоих детей. Организаторы кампании сумели убедить даже создателей телешоу «Американский идол» уделить им немного времени во время трансляции, и, таким образом, ролик организации увидели более 25 миллионов зрителей.

Упражнения на вовлечение аудитории.

• Когда вы в последний раз делали для кого-то доброе дело, даже если вас об этом не просили? Почему вы это сделали?

• Какую книгу из недавно прочитанных вы могли бы назвать грандиозной? Какой фильм из недавно посмотренных вы считаете отличным? Чем именно они привлекли ваше внимание?

• Расскажите приятелю свою любимую историю и внимательно понаблюдайте за ним. Что его особенно увлекло? В каких местах он скучал?

• Вспомните свою последнюю влюбленность. Как это было? Почему вы влюбились в этого человека?

• Постарайтесь понять, что мотивирует вас сильнее всего. Какого рода просьба о помощи, скорее всего, привлечет ваше внимание?

Используя четыре принципа дизайнерского мышления для вовлечения аудитории, Charity: Water продемонстрировала, как можно заставить людей проникнуться вашей проблемой. Это — предпоследнее крыло, обеспечивающее «эффект стрекозы». Оно поможет вам подготовить аудиторию к следующему шагу — конкретным действиям.