Приложение В. Контрольный список вопросов для модели развития потребителей. Примеры в этом приложении иллюстрируют методологию и процесс развития потребителей. У вас будет свой собственный процесс в зависимости от типа рынка и компании. Мы берем в качестве примера компанию по производству корпоративного программного обеспечения. Используйте его как образец для разработки своих собственных опросных листов, применительно к вашей компании и типу рынка. Опросный лист 0-а. Выявление потребителей. Единство мнений совета директоров и руководства. Цель шага 0-а: достичь согласия инвесторов и основателей по поводу процесса развития потребителей и типа рынка. Понять разницу между разработкой продукта и развитием рынка. Кто инициирует: тот, кто исполняет роль генерального директора. Кто утверждает: вся команда основателей / правление. Кто презентует: генеральный директор. Время/формат работы: собрание всей команды основателей и правления на полдня – один день. Процесс развития потребителей делает акцент на обучении и изучении. 1. Решите, есть ли согласие правления и команды основателей по этому процессу. 2. Убедитесь, что средств достаточно, чтобы два-три раза повторить прохождение этапов выявления и верификации потребителей. Обсудите тип рынка. 1. Сформировавшийся, ресегментированный или новый? 2. Первое одобрение советом директоров различных потребностей в денежных средствах того или иного типа рынка. Договоритесь о временны́х рамках процесса развития потребителей. 1. Договоренность с правлением о времени, отведенном на выявление и верификацию потребителей. 2. Согласие правления на установленные критерии выхода с этапов выявления и верификации потребителей. Критерии выхода с шага 0-а: единодушное согласие команды и совета директоров по процессу развития потребителей. Тип рынка и критерии выхода для каждого шага. Опросный лист 0-b. Выявление потребителей. Команда. Цель шага 0-b: сформировать команду по развитию потребителей. Договориться о методологии и целях команды по развитию потребителей. Кто инициирует: тот, кто исполняет роль генерального директора. Кто утверждает: вся команда основателей / правление. Кто презентует: генеральный директор. Время/формат работы: собрание всей команды основателей на полдня – один день. Пересмотрите организационные расхождения между моделями разработки продукта и развития потребителей – традиционные должности в противоположность функциональным. 1. Отсутствие вице-президента по продажам. 2. Отсутствие вице-президента по маркетингу. 3. Отсутствие вице-президента по развитию бизнеса. Определите четыре ключевые функциональные роли на первых четырех шагах стартапа. 1. Кто будет бизнес-визионером? 2. Кто будет бизнес-тактиком? 3. Кто будет технологическим визионером? 4. Кто будет отвечать за техническую разработку? Пересмотрите цели каждой роли для каждого из четырех шагов развития потребителей. Перечислите три – пять ключевых ценностей команды основателей. 1. Это не формулировка миссии. 2. Речь не о прибыли или продуктах. 3. Главная идеология – то, во что верит компания. Критерии выхода с шага 0-b: единодушное согласие команды и совета директоров относительно описаний функциональных должностей, правильные люди на этих должностях, ключевые ценности. Опросный лист 1-а. Гипотезы выявления потребителей: продукт. Цель шага 1-а: вся команда должна договориться о характеристиках продукта, его преимуществах, графике выпуска версий. Кто инициирует: вице-президент группы технической разработки / вице-президент группы технологических визионеров. Кто утверждает: команда основателей и правление. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и технической разработки. Время/формат работы: 2–4 дня подготовки вице-президентом группы технической разработки, полдня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Какую проблему вы решаете? Список характеристик продукта на одну страницу. Каковы технические характеристики продукта? 1. Какова главная цель продукта? 2. Представьте упрощенную схему архитектуры? 3. Представьте список характеристик? Будут ли эти характеристики понятны или они требуют объяснения? Список преимуществ. 1. Что-то новое? 2. Лучше? 3. Больше? 4. Быстрее? 5. Дешевле и т. д. Под каждым из этих пунктов напишите краткое (строчки три) описание преимуществ. Будут ли эти преимущества восприняты как таковые или они потребуют объяснения? Каков изначальный график поставки? Когда продукт будет обладать всеми вышеперечисленными характеристиками? 1. Опишите версию 1. 2. Опишите версию 2. 3. Опишите версию 3. 4. Весь путь «к выходу» продукта, насколько вы его можете увидеть (формально вы закрепите это с помощью опросного листа 4-а). Какая ваша интеллектуальная собственность (ИС) будет уникальной? 1. Что вы можете запатентовать? 2. Какой торговый секрет вам надо защитить? 3. На что вам надо получить лицензию? 4. Убедились ли вы в том, что не нарушаете чью-то ИС? Какова итоговая стоимость обладания вашим продуктом? 1. Обучение? 2. Расширение? 3. Дополнительная техническая инфраструктура (больше серверов…)? 4. Дополнительная инфраструктура персонала…? Анализ зависимости: зависите ли вы от события X, которое может произойти до того, как продажи продукта масштабируются? 1. Изменится рабочий процесс / образ жизни части ваших потребителей? 2. Возникнет необходимость в других продуктах? 3. Изменятся экономические условия? 4. Изменится поведение? 5. Изменятся условия поставок? 6. Изменится законодательство? 7. Изменения в другой инфраструктуре / продуктах отразятся на поведении? 8. Если да, то от чего вы зависите? 9. Когда это произойдет? 10. Что будет с вашей компанией, если этого не случится? 11. Какие параметры следует применять, чтобы «измерить» изменение? Критерии выхода с шага 1-а: спецификация продукта, список характеристик и преимуществ, описание версии, анализ зависимости. Опросный лист 1-b. Гипотезы выявления потребителей: потребитель. Цель шага 1-b: до того, как выходить из офиса, разработать гипотезу о том, кто ваши потребители и какие проблемы побудят их использовать ваш продукт. Кто инициирует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто утверждает: команда основателей и руководителей. Кто презентует: команда основателей-разработчиков. Время/формат работы: 3–5 дней подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или группы бизнес-визионеров, полдня презентация / стратегическая встреча с основателями и руководителями. Определите различные типы потребителей. 1. Кто будет ежедневно пользоваться продуктом? 2. Кто будет агентами влияния или рекомендателями? 3. Кто является держателями бюджета (то есть из чьего кошелька будет оплачиваться продукт)? 4. Как вы считаете, есть ли у держателя бюджета деньги на покупку продукта или ему нужно чье-то одобрение покупки? 5. Кто является людьми, принимающими решение? 6. Кто еще должен одобрить покупку? Потребители-провидцы понимают, что они испытывают острую потребность и даже визуализируют пути решения этой проблемы. Как вы полагаете, где вам найти их? 1. Какова их должность или зона ответственности? 2. В компании какого вида? 3. В каком сегменте отрасли? 4. Не забывайте: провидец – это платежеспособный потребитель. Где в компании-покупателе вас ждут ваши первые потребители? 1. В каких департаментах? 2. Какие должности они занимают? 3. Чем они отличаются от поздних потребителей? (Примечание: их много на новом рынке и мало на существующем.). Какая проблема есть у потребителей? Как вы считаете, какое самое большое неудобство они испытывают в своей работе? 1. Одинакова ли эта проблема на всех уровнях компании? 2. Если бы они могли взмахом волшебной палочки что-то изменить, что бы это было? 3. Поскольку вашего продукта пока не существует, как люди решают свою проблему на данный момент? Или вообще не решают? Решают, но плохо? Не осознают существование проблемы? На какой отметке шкалы «осознания проблемы» вы расположили бы каждый тип потребителей (пользователи, рекомендатели, держатели бюджета)? 1. Латентная потребность (вы понимаете, что потребителю нужен ваш продукт, но он еще не…)? 2. Активная потребность (потребитель осознает наличие проблемы, но не знает, как ее решить)? 3. Есть видение решения (потребитель представляет себе, как решить свою проблему)? На каком уровне в организации сказываются последствия проблемы? 1. На уровне отдельных сотрудников? 2. На уровне департаментов? 3. На уровне всей организации? Определите значимость решения проблемы потребителей – является ли оно критически важным? 1. Ваш продукт из разряда «надо иметь»? 2. Ваш продукт из разряда «неплохо бы иметь»? 3. Решение настолько необходимо потребителям, что они уже пытались найти его сами? 4. Насколько характеристики и преимущества продукта отвечают потребностям людей? Как проводят свой день потенциальные потребители вашего продукта? 1. Какие продукты они используют? Сколько времени они проводят, пользуясь ими? 2. Как изменится мир для потребителей после того, как они получат ваш продукт? 3. Как изменится их день? Их жизнь? 4. Подтянутся ли новые пользователи? 5. Составьте резюме «Один день из жизни моего потребителя». Каким потребители увидят показатель рентабельности инвестиций (ROI) для продукта? 1. Что будет измеряться? 2. Какова будет выгода? В плане затрат – сокращение или сдерживание расходов? Замещение расходов другими? Отмена расходов? Получение нематериальной выгоды? Какова самая небольшая / наименее сложная проблема, за решение которой потребитель готов заплатить? 1. Каков минимальный набор характеристик первой версии продукта, за который потребитель готов заплатить? Критерии выхода с шага 1-b: письменное описание модели потребителя и проблемы. Оно включает в себя гипотетическое описание дня потребителя и его рабочего процесса. Затем вы высказываете предположение, есть ли острая потребность в чем-либо, и если да, то на каких уровнях организации она существует. Опросный лист 1-с. Гипотезы выявления потребителей: канал/ценообразование. Цель шага 1-с: разработать стратегию канала дистрибуции (как продукт будет попадать к потребителю) и модель ценообразования. Кто инициирует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представитель группы бизнес-тактиков. Время/формат работы: 2–4 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или группы бизнес-визионеров, 1/4 дня презентация / стратегическая встреча с основателями и руководителями. Каким образом ваши пользователи впервые совершат у вас покупку? 2. Через продавца, торгующего непосредственно от компании? 3. Через торгового представителя или дистрибьютора? 4. Через партнера? 5. В розничном магазине? Заказав товар по почте? По Интернету? 6. Выберите канал дистрибуции. Нарисуйте диаграмму канала дистрибуции. 1. Во сколько обойдется данный канал (прямые затраты или скидки между партнерами в канале)? 2. Имеются ли косвенные издержки канала (предпродажная поддержка, расходы на продвижение…)? 3. Что еще необходимо, чтобы потребители начали использовать или покупать ваш продукт? Как они приобретают необходимые дополнительные продукты? 4. Чистый доход после вычета расходов канала? Если существуют продукты, похожие на наш… 1. Сколько потребители тратят на них? Если потребителям нужен такой продукт, как наш… 1. Сколько они тратят сейчас на то, чтобы делать те же вещи, что предлагает наш продукт? Какова экономическая основа вашего ценообразования? 1. Сравнимые продукты, которые уже существуют (на существующем рынке). 2. Стоимость составных частей, из которых можно «собрать» аналогичное по функционалу решение. 3. Анализ ROI по параметрам сэкономленного времени, денег, снижения издержек (на новом рынке). 4. Хотите ли вы сменить существующие правила ценообразования? Предложить новые модели ценообразования? Сколько единиц продукции / какой объем вы можете продать за один раз? 1. В расчете на семью / на компанию? 2. Если бы продукт был бесплатным, в каком количестве его можно было бы продать семье/компании? Сколько вы сможете продать? 1. Если продукт будет стоить $1? 2. Если продукт будет стоить $1 млн? 3. Какова цена, заплатить которую готова половина потребителей? Если бы перед потребителями оказался ваш продукт… 1. Сколько они заплатили бы за него? 2. Определите предварительную цену. 3. Определите количество единиц товара на первые два года. Легче было бы продать ваш продукт, если… 1. Он продавался бы модулями, которые по одному стоят дешевле? 2. Он представлял бы собой готовое (полное) решение? 3. Продавался бы в комплекте с другими продуктами? Критерии выхода с шага 1-с: предполагаемая цена, предполагаемая модель канала дистрибуции и мероприятий по созданию спроса. Сравнительный анализ ценообразования. Опросный лист 1-d. Гипотезы выявления потребителей: создание спроса. Цель шага 1-d: разработать гипотезы: 1) как вы будете выходить на потребителей и направлять их в свой канал дистрибуции и 2) кто, кроме вашей компании, имеет выход и влияние на этих потребителей. Кто инициирует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто утверждает: вся команда основателей. Кто презентует: представитель группы бизнес-тактиков. Время/формат работы: 2–4 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или группы бизнес-визионеров, 1/4 дня презентация / стратегическая встреча с основателями и руководителями. Как ваши потребители узнают о вас? 1. Реклама. 2. Народная молва. 3. Семинары. 4. Партнеры. 5. Наметьте предварительно мероприятия по созданию спроса. Начните составлять список компаний на смежных рынках / в инфраструктурах (не конкурентов). 1. Компании, с которыми вы заключили бы партнерские соглашения / взаимодействовали бы. 2. Компании профессионального сервиса. 3. Изучить их позиционирование/каналы дистрибуции/продукцию. Начните составлять список ключевых агентов влияния в отрасли / рекомендателей. 1. Люди, мнению которых по техническим вопросам доверяют потребители. 2. Ключевые аналитики отрасли (Gartner, Yankee, Jupiter и т. д.). 3. Ключевые аналитики Wall Street, которые исследуют смежные рынки. 4. Читайте все, что они пишут, – обрисуйте для себя их точку зрения на ситуацию в мире сегодня и завтра. 5. Соотнесите их точку зрения на будущее со своей компанией/продуктом. Начните составлять список важнейших конференций / торговых выставок. 1. Заслуживают доверия в технической области. 2. Ключевые аналитики отрасли (Gartner, Yankee, Jupiter и т. д.). Начните составлять список ключевых контактов в прессе. 1. Коммерческие издания. 2. Технические издания. 3. Отраслевые издания. 4. Бизнес-пресса. 5. Ведите список имен авторов и важных статей. Какие ключевые тенденции выделяют потребители / агенты влияния / пресса? 1. В инфраструктуре. 2. Технические. 3. Среди пользователей. 4. В дистрибуции. 5. В маркетинге. Начните формировать консультативный совет. 1. Начните набирать членов консультативного совета по технологии. Вначале они понадобятся вам, чтобы содействовать в решении вопросов в технической сфере и помочь не упустить талантливых людей и разработки. Позже – как «технические гуру» в общении с потребителями. 2. Понимание потребности в консультативном совете для групп по общению с потребителями, по развитию бизнеса, по маркетингу. Критерии выхода с шага 1-d: списки смежных компаний, внешних агентов влияния, торговых выставок, прессы. Контакты для консультативного совета. Резюме о ключевых тенденциях. Опросный лист 1-е. Гипотезы выявления потребителей: тип рынка. Цель шага 1-е: осознать, что от типа рынка зависят: кривая продаж, стратегия маркетинга, выручка и денежный поток. Изучите различные типы рынка применительно к вашей компании и продукту. Кто инициирует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто утверждает: вся команда основателей. Кто презентует: команда основателей-разработчиков. Время/формат работы: 2–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или группы бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с основателями и руководителями. У вас новый продукт на существующем рынке? Вам нужно переопределить/переоформить рынок? Хотите ли вы создать абсолютно новый рынок? 1. Предлагает ли ваш товар/услуга альтернативу тому, что уже есть у потребителей? 2. Предлагает ли он полную замену? 3. Является ли ваше предложение вариантом того, что уже есть на рынке, но его можно «перекроить» так, что получится совершенно новая вещь? 4. Является ли ваш продукт абсолютной новинкой? Позиционирование на существующем рынке. Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, определите основу для конкуренции. 1. Позиционирование продукта на конкурентной основе. 2. Выбор правильных направлений конкурирования очень важен. Например: a) характеристики/технологии; b) цена/производительность; c) канал/маржа. 3. Как выглядят кривые доходов и расходов для этого типа рынка? Кто управляет существующим рынком? 1. Есть ли действующие стандарты? Если да, то кто их устанавливает? 2. Хотите ли вы соответствовать этим стандартам, усовершенствовать их или заменить их? 3. Отличаются ли глобальные рынки от национальных? Есть ли у вас какое-то преимущество, или чем вы более других привлекательны среди любых горизонтальных и вертикальных рыночных сегментов? 1. На каких рынках или сегментах рынка? Позиционирование на существующем рынке, который вы хотите ресегментировать. Если вы предлагаете новый продукт на рынке, который предполагаете ресегментировать, определите, на основании чего вы собираетесь менять рынок. 1. Позиционируйте изменение на рынке на основе конкурентных преимуществ. 2. Изменения определяются новыми характеристиками товара или услуги, которые ресегментируют рынок. 3. Нарисуйте обновленную схему рынка и покажите на ней, какие новые характеристики вашего продукта вызовут изменения. Например: A) новые потребители; B) новый канал дистрибуции; C) направление характеристик/технологий; D) направление цены/производительности; E) направление канала/маржи. 4. Ответьте, почему тысячи новых потребителей поверили бы в ваш продукт и переместились бы в ваш сегмент рынка. 5. Как выглядят кривые доходов и расходов на рынке этого типа? Кто управляет рынком, который вы хотите ресегментировать? 1. Есть ли действующие стандарты? Если да, то кто их устанавливает? 2. Хотите ли вы соответствовать этим стандартам, усовершенствовать их или заменить их? 3. Отличаются ли глобальные рынки от национальных? Позиционирование на новом рынке. Если это новый рынок, создайте его. 1. Позиционируйте создание нового рынка на основании конкурентных преимуществ. A) перечислите ближайшие к вам рынки (рынок – это компании с одинаковыми характеристиками); B) нарисуйте схему рынка со своей компанией в центре; C) дайте своему рынку описательное название в виде ТБС (трехбуквенное сокращение). 2. Ответьте, почему тысячи новых потребителей поверили бы в ваш продукт и переместились бы на ваш новый рынок. 3. Как выглядят кривые доходов и расходов на рынке этого типа? Критерии выхода с шага 1-е: предварительные первые гипотезы о типе рынка. Опросный лист 1-f. Гипотезы выявления потребителей: конкуренция. Цель шага 1-f: прежде, чем начать разработку позиционирования компании и продукта, ответить на предварительные вопросы относительно конкурентной обстановки. Кто инициирует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто утверждает: вся команда основателей. Кто презентует: представитель группы бизнес-тактиков. Время/формат работы: 2–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или группы бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с основателями и руководителями. Почему потребители купят ваш продукт? 1. Ваш продукт – это то, в чем они нуждаются, хотя сами потребители пока еще об этом не знают. 2. Ваш продукт может делать то, что нужно потребителям, но что сейчас они могут делать только с помощью нескольких продуктов разных поставщиков. 3. Вы решаете реальную острую проблему потребителей, с которой они не могли справиться иным способом. Если это так, то как вы это делаете? 4. Ваш продукт быстрее/дешевле/лучше, чем что-либо, существовавшее до него. Если это так, то вы считаете, что сохраните свое преимущественное положение долгое время, потому что… 5. Ваш продукт позволяет потребителям делать что-то, чего они не могли раньше. Почему вы отличаетесь от других? 1. Новый рынок (продажа новым пользователям, у которых раньше не было ничего подобного). 2. Лучшие характеристики? 3. Лучшая производительность? 4. Лучший канал дистрибуции? 5. Лучшая цена? Если бы ваш продукт продавался в розничном магазине, какие товары лежали бы рядом с ним на полке? Кто ваши ближайшие конкуренты на сегодняшний день? 1. По характеристикам. 2. По производительности. 3. По каналу. 4. По цене. Что вам больше всего нравится в продукции конкурентов? 1. Что вашим потребителям больше всего нравится в продукции конкурентов? 2. Если бы вы могли изменить одну вещь в продукции конкурентов, что бы это было? Кто в компании использует сейчас продукцию конкурентов? 1. Должность? Зона ответственности? Как используются эти продукты конкурентов? 1. Опишите, как живет и работает ваш конечный пользователь. 2. Опишите, как это влияет на компанию. 3. Какой процент своего времени они тратят на использование этого продукта? 4. Насколько важно его использование? Критерии выхода с шага 1-f: письменное описание конкурентной обстановки. Опросный лист 2-a Выявление потребителей. Проверьте проблему: первые контакты. Цель шага 2-а: составить и расширять список потребителей и график первых встреч с потребителями. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 5–10 дней телефонных звонков, которые делает вице-президент группы бизнес-тактиков. Составьте список 50 потенциальных потребителей, на которых вы могли бы проверить свои идеи. 1. Вы заинтересованы не столько в громких брендах, сколько в том, кто сможет уделить вам время. 2. Не зацикливайтесь на высоких должностях, хотя… 3. Тратьте время на людей, которые, по вашему мнению, отвечают вашим гипотезам или составленному профилю потребителя. Получите контакты ведущих пользователей от: 1. Инвесторов. 2. Основателей. 3. Юристов. 4. Хедхантеров и т. д. 5. Из коммерческих изданий. 6. Из отраслевых справочников. Начните составлять список инноваторов. Спросите других людей, кого (что) они считают наиболее инновационным(-ой): 1. Компанией. 2. Департаментом в компании. 3. Человеком. Составьте ознакомительный e-mail. 1. Представьтесь, предложив краткий (один абзац) текст с описанием компании и того, что она собирается производить, c обоснованием, чем это может быть интересно адресату письма и зачем ему тратить на вас свое время. 2. Пусть те люди, которые дали вам контакты ведущих пользователей, отошлют им это ознакомительное письмо. 3. Сопроводите письмо телефонным звонком (см. рекомендательную историю ниже). 4. Результатом 50 сопроводительных звонков должны стать 5–10 встреч. Придумайте рекомендательную историю / сценарий коммерческого предложения (объяснение, почему вы звоните/пишете). 1. Фокусируйтесь на решении (не на характеристиках). 2. Какие проблемы вы стараетесь решить? 3. Почему важно их решить? 4. Скажите тому, кому позвонили, что вы представляете молодую компанию, что позвонить по его номеру посоветовал Х, что вы собираетесь производить Y, что вы не собираетесь сейчас, по телефону, продавать ему что-либо, а всего лишь хотите попросить потратить на вас 20 минут времени, чтобы вы могли понять, как работает он и его компания. 5. Озвучьте ему причину встретиться с вами. Что в вашем предложении может его заинтересовать? Десять звонков или электронных писем в день. 1. Продолжайте делать звонки и рассылать e-mail, пока в вашем графике не появятся по три встречи с потребителями в день. 2. Привыкайте к отказам, но продолжайте задавать вопрос: «Если вы сейчас заняты, то с кем еще я мог бы поговорить?». 3. На первой встрече вам не важна позиция в компании вашего визави. Вам важно собрать информацию. 4. Ведите статистику успешных попаданий (оказались ли одни источники ведущих пользователей лучше других). 5. Внесите все контакты в базу данных, где указывайте и детали разговора. Критерии выхода с шага 2-а: рекомендательная история и 5–10 встреч с потребителями в графике. Опросный лист 2-b. Выявление потребителей. Проверьте проблему: презентация. На предыдущем шаге мы разобрали вопросы для проверки гипотез о проблеме. Теперь, основываясь на этих предположениях, вам предстоит разработать презентацию проблемы и проверить ее на потребителях. В ответ на общение с вами потребителей вам надо предложить что-то, о чем можно общаться. Вы подготовите презентацию проблемы (отличается от презентации продукта). В этой презентации будут представлены все ваши гипотезы относительно той проблемы, которую вы считаете важной для потребителей, и некоторые возможные решения. Ваша цель – не уговорить потребителя, а увидеть, верны ли ваши предположения. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня работы вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Разработка презентации проблемы. 1. Опишите проблему, которую пытаетесь решить (фокусируйтесь на остроте проблем, а не на характеристиках продукта). 2. Проблема/решение – слайд 1. 3. Список проблем – колонка 1. 4. Существующие решения – колонка 2. 5. Ваше решение – колонка 3. 6. Спросите, почему важно решить эту проблему. Определите сегменты потребителей. 1. Кто видит эту проблему? В компании? В отрасли? На каких должностях? 2. Группа людей с общими проблемами = общее ценностное предложение. Разработайте опросный лист. 1. Составьте список данных, которые хотите собрать. 2. Теперь сократите список до: «Какие три вещи я хотел бы выяснить до конца встречи?». 3. Будьте последовательны в своем общении с потребителями. 4. Когда ответы на основные вопросы оформятся у вас в голове, начните задавать другие вопросы. Критерии выхода с шага 2-b: презентация проблемы с изложением существующих решений и альтернативы, предлагаемой вашей компанией. Готовность к тому, чтобы, в буквальном смысле, нарисовать все на доске или на бумаге. Опросный лист 2-с. Выявление потребителей. Проверьте проблему: понимание потребителей. Цель шага 2-с: получить глубокое понимание потребителей, как они работают, их проблемы и в чем они ощущаются. Эта первая встреча с потребителем проводится по принципу «давай и получай»: вы должны предложить ему что-то, чтобы он почувствовал, что с вами стоит встретиться. Взамен того, что он вам рассказывает, предложите ему презентацию проблемы. Можете захватить с собой диктофон и записную книжку, а можете прихватить фотоаппарат и фотографировать флипчарт так же, как делаете письменные заметки. Помните: ваша цель НЕ рассказать о продукте, а верифицировать свое понимание проблемы. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 5–15 дней встреч с потребителями вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Самый важный вопрос. 1. Назовите одну вещь, которую хотите купить. 2. Она помогла бы вам делать… 3. Как вы обходитесь без нее сейчас (если вообще обходитесь)? 4. Сколько вам стоит решать свою проблему сейчас? Ваша цель – понять, как живут и работают потребители. 1. Спросите, как у них идут дела дома / на работе в настоящий момент. 2. Попросите их описать свой образ жизни / рабочий процесс на сегодня. 3. Слушайте и усваивайте. 4. Не продавайте ничего, даже не старайтесь объяснить, чем вы занимаетесь: цель – понять, чем занимаются они. Какая самая большая проблема для них в рабочем процессе? 1. Если бы они могли взмахом волшебной палочки изменить что угодно в том, что они делают, что бы они поменяли? 2. Этот вопрос касается будущего IPO – слушайте внимательно. 3. Получите три варианта ответов на этот вопрос. На каком уровне в организации сказываются последствия проблемы? 1. На уровне отдельных сотрудников? 2. На уровне департаментов? 3. На уровне всей организации? 4. Измерьте последствия проблемы (в деньгах, времени, стоимости и т. д.). Что бы могло заставить потребителя изменить положение дел? 1. Цена? 2. Характеристики? 3. Новый стандарт? Если бы у них был такой продукт… (опишите свой в общих чертах). 1. Сколько времени они проводили бы, используя его? 2. Насколько важен он был бы для них? 3. Решил бы он проблему, упомянутую выше? 4. Что могло бы стать помехой в освоении этого продукта? У кого, по их мнению, есть похожие продукты? 1. Кто еще является инноватором в этой области (другие компании)? 2. Кто еще в их компании пытался решить эту проблему? 3. Есть ли в их компании кто-то, кто пытался создать подобный продукт? Как они узнают о новых продуктах? 1. Торговые выставки. Ходят ли они на них? Другие сотрудники в их компании ходят? 2. Журналы. Что они читают? Каким они доверяют? Что читает их босс? 3. Продавцы. Кто лучший? 4. Статьи кого из провидцев в прессе / среди аналитиков они читают / чье мнение уважают? Могут ли эти потребители пригодиться вам в будущем? 1. Для дальнейшего знакомства? 2. В качестве членов консультативного совета? 3. Как платежеспособный покупатель? 4. Как рекомендатель другим, чтобы они пообщались с вами? Критерии выхода с шага 2-с: аналогичны критериям выхода с шага гипотез о потребителе, только на этот раз заменяем гипотезы фактами. Опросный лист 2-d. Выявление потребителей. Проверьте проблему: понимание потребителей. Цель шага 2-d: начните визиты в компании на смежных рынках, встречи с аналитиками, журналистами, агентами влияния, посещайте торговые выставки, чтобы понять очертания и направления на рынке, который вы собираетесь создать или на который хотите выйти. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 5–10 дней визитов в компании / встреч с аналитиками / посещений конференций вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Налаживайте контакты с компаниями на смежных рынках/инфраструктурах (угостите обедом их представителей, с которыми встречаетесь). 1. Каковы тенденции в отрасли? 2. Каковы ключевые нерешенные проблемы потребителей? 3. Кто игроки на рынке? 4. Что вам следует почитать? 5. Что вам следует знать? 6. Что вам следует спросить? 7. Кому из потребителей вам следует позвонить? 8. Так же, как и на встречах с потенциальными потребителями, не презентуйте свой продукт, не продавайте, просто слушайте и мотайте на ус. Налаживайте контакты с ключевыми агентами влияния в отрасли / рекомендателями (шаг 1-е). 1. Каковы тенденции в отрасли? 2. Кто игроки на рынке? 3. Что вам следует почитать? 4. Так же, как и на встречах с потенциальными потребителями, не презентуйте свой продукт, не продавайте, просто слушайте и мотайте на ус. Обзаведитесь выпусками аналитических отчетов Wall Street о вашем рынке или о смежных рынках (шаг 1-е). 1. Каковы тенденции в отрасли? 2. Кто игроки на рынке? 3. Изучите ключевые бизнес-модели, ключевых игроков, ключевые параметры. Посетите хотя бы пару важных конференций или торговых выставок (шаг 1-е). 1. Каковы тенденции в отрасли? 2. Кто игроки на рынке? 3. Кто посетители этих мероприятий? 4. Каково их видение будущего? 5. Насколько оно совпадает с вашим? Критерии выхода с шага 2-d: аналогичны критериям выхода с шага гипотез о позиционировании, только на этот раз заменяем гипотезы фактами. Опросный лист 3-а. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: первая проверка реальностью. Цель шага 3-а: к этому времени вы поговорили с 5–10 потребителями на том рынке, которому, по вашему мнению, соответствует ваш продукт. Вы выслушали, как работают потребители. Перед тем, как снова выйти из офиса, изучите обратную связь о потребителях и проблеме с командой по разработке продукта и правлением, проверяя свои первоначальные гипотезы. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1 день подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Полдня презентация / стратегическая встреча с командой основателей, руководителями и правлением. Составьте карту рабочих процессов своего типичного потребителя. 1. Нарисуйте диаграмму и опишите, как он выполняет свою работу. 2. Нарисуйте диаграмму и опишите, с кем он взаимодействует. 3. Выполняйте это, пока не сможете внятно объяснить и наглядно изобразить на доске свои идеи, пока не поймете, как потребитель живет и работает на сегодняшний день, как он проводит свое время, тратит деньги и т. д. На какой отметке шкалы «остроты проблемы» вы разместили бы тех потребителей, с которыми вам удалось пообщаться? 1. Вы понимаете, что покупателю нужен ваш продукт, но он до сих пор не… 2. Покупатель испытывает острую необходимость в продукте (он осознает наличие проблемы, но не знает, как решить ее). 3. У него есть видение решения (покупатель представляет, как решить проблему). 4. Покупатель собственными силами смастерил решение из отдельных частей. У покупателя есть бюджет на покупку или он сможет получить его. Изобразите рабочий процесс потребителя с вашим товаром/услугой и без него/нее. 1. Существенна ли разница? 2. Будут ли люди платить за эту разницу? Что вы узнали из своих встреч с потребителями? 1. Что оказалось самой большой неожиданностью? 2. Что оказалось самым большим разочарованием? Насколько ваша предварительная спецификация продукта (опросный лист 1-а) отвечает нуждам потребителя? 1. Прямо «в точку». 2. Частично. 3. Совсем не отвечает. Пересмотрите перечень характеристик и график выпуска версий. 1. Расставьте характеристики в списке в порядке их приоритетности для потребителей. 2. Начните составлять график выпуска версий продукта на двухлетний период. Чем вы отличаетесь от других? 1. Новый рынок (новые пользователи и ни одного сравнимого с вашим продукта)? 2. Лучшие характеристики? 3. Выше производительность? 4. Лучший канал? 5. Лучшая цена? Пересмотрите спецификацию продукта. 1. Формализуйте и обновите график выпуска версий (опросный лист 1-а) в двухлетней перспективе. 2. Ваши планы развития продукта на текущий период отвечают потребностям рынка? 3. Хотите ли вы сделать акцент на другие характеристики? 4. Верно ли ваше ценообразование? Критерии выхода с шага 3-а: проверка реальностью. Составьте схемы и диаграммы на основе всех данных, которые вы узнали от потребителей, в соответствии с опросными листами о первоначальных гипотезах. Опросный лист 3-b. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: презентация. Цель шага 3-b: теперь вы собираетесь создать первую презентацию для потребителей. Обратите внимание: это не презентация, используемая компанией для запросов на финансирование или найма сотрудников. Эти слайды можете выкинуть и начать все заново. Цель: проверить ваши предположения об остроте проблемы, которую вы собираетесь решить, о том, для кого вы собираетесь это сделать, и решает ли продукт проблему с точки зрения самих потребителей. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 3–5 дней подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Составьте опросный лист. 1. Перечислите все данные, которые вы хотели бы получить от этой презентации (помните – это не торговое предложение). 2. Будьте последовательны в общении с потребителями. Начните с презентации проблемы. 1. Фокусируйтесь на объяснении того, почему этот продукт решает реальную проблему. 2. Опишите проблему, которую вы собираетесь решить (острота проблемы, не характеристики продукта). 3. Опишите, почему важно решить эту проблему. 4. Стоп. Теперь сделайте паузу и посмотрите, согласны ли потребители с вашим определением проблемы. Затем опишите продукт. 1. Еще слишком рано демонстрировать первую версию продукта, сначала перечислите пять (не больше!) ключевых характеристик в слайдах. 2. Ознакомьте потребителей с характеристиками в развитии – разработка в двухлетней перспективе с разделением на версии. 3. Изобразите рабочие процессы потребителей с вашим товаром/сервисом и без него. 4. Стоп. Теперь сделайте паузу и посмотрите, согласны ли потребители с вашим определением ситуации «до и после». 5. Опишите, кого еще в компании это может затронуть. 6. Стоп. Теперь сделайте паузу и посмотрите, согласны ли потребители с вашим определением влияния на организацию. 7. Не дольше двадцати минут. 8. Отбросьте все лишние слова, забудьте про приемы маркетинга и позиционирования. Демонстрационная версия, если у вас таковая имеется. 1. Даже прототип ключевой концепции поможет потребителю понять, что будет представлять собой ваш продукт. 2. Не оставляйте потребителю никаких демонстрационных материалов. Критерии выхода с шага 3-b: презентация решений, с помощью которой вы сможете проверить свое понимание остроты потребительской проблемы, их рабочего процесса и влияния вашего продукта на организацию. И вот, наконец, вы подошли к желанному тестированию характеристик продукта. Опросный лист 3-с. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: больше встреч с потребителями. Цель шага 3-с: начните со своего первоначального списка потребителей и расширьте его на пять новых потенциальных потребителей. Теперь вернитесь к тем первым потребителям, которые были так любезны пообщаться с вами, а также встретьтесь с новыми контактами и проверьте идею вашего продукта и то, насколько хорошо вы осведомлены об их нуждах. На этом шаге вы все еще не продаете, а стараетесь получить знания и понимание. Вы хотите увидеть, позволяет ли ваш продукт решить текущую или осознаваемую проблему. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 15–60 дней телефонных звонков от вице-президента группы бизнес-тактиков. Составьте список 50 потенциальных потребителей, на которых вы можете проверить свое видение и продукт. 1. На этом шаге вы хотите проверить свои предположения, учитывая должности тех, кто станет покупателем. 2. Обращайтесь к людям, занимающим определенные должности / организациям, как если бы вы уже продавали. 3. Желательно, чтобы среди этих людей было достаточно большое число тех, кто видел вашу презентацию на шаге 2-b. Составьте ознакомительный e-mail. 1. Описание продукта размером в один абзац. 2. Попросите людей, которые давали вам контакты, отправить этот e-mail от себя. 3. Позвоните, после того, как человек получит e-mail (смотри рекомендательную историю выше). 4. Результатом 50 телефонных звонков, сопровождающих e-mail, должны стать 5–10 встреч с потребителями. Придумайте рекомендательную историю / сценарий коммерческого предложения (объяснение, почему вы звоните/пишете). 1. Фокусируйтесь на решении (не на характеристиках). 2. Какие проблемы вы стараетесь решить? 3. Почему важно их решить? 4. Скажите тому, кому позвонили, что вы представляете молодую компанию, что вы только что говорили с… (компании с шага 2-а), позвонить по его номеру посоветовал Х, что вы собираетесь производить Y, что вы не собираетесь сейчас по телефону продавать ему что-либо, а всего лишь хотите попросить потратить на вас 20 минут, чтобы вы могли понять, как работает он и его компания. Десять звонков в день. 1. Продолжайте делать звонки и рассылать e-mail, пока в вашем графике не появятся по три встречи с потребителями в день. 2. Привыкайте к отказам, но продолжайте задавать вопрос: «Если вы сейчас заняты, то с кем еще я мог бы поговорить?». 3. На первой встрече вам не важна позиция в компании вашего визави. Вам важно собрать информацию. 4. Ведите статистику успешных попаданий (оказались ли одни источники ведущих пользователей лучше других). Верифицируйте свое решение с помощью презентации. 1. Правильно ли вы определили серьезную проблему в компании? 2. Правильно ли вы определили, у кого еще в компании та же проблема? 3. Стали бы они покупать решение этой проблемы? Верифицируйте свой продукт с помощью презентации. 1. Решает ли ваш продукт их проблему? Проблему других? 2. Что они думают о вашем продукте? Слушайте. 3. Характеристики вашего продукта позволяют решить проблему? 4. Какими характеристиками должен обладать продукт в день выпуска? Впоследствии? Верифицируйте позиционирование своего продукта. 1. В чем, по мнению потребителей, отличие вашего продукта от других? 2. Создает новый рынок (не существует подобных продуктов). 3. Лучше, чем существующий продукт (что лучше: характеристики, цена, выше производительность?). 4. Нечто среднее (похож на другие продукты, но меняет правила игры). Какая самая большая проблема для них в рабочем процессе? 1. Если бы они могли взмахом волшебной палочки изменить что угодно в том, что они делают, что бы они поменяли? 2. Это вопрос касается будущего IPO – слушайте внимательно. 3. Получите три варианта ответов на этот вопрос. На каком уровне в организации сказываются последствия проблемы? 1. На уровне отдельных сотрудников? 2. На уровне департаментов? 3. На уровне всей организации? 4. Измерьте последствия проблемы (в деньгах, времени, стоимости и т. д.). Кто в организации располагает бюджетом на покупку этого продукта? 1. Имеются ли в текущем бюджете средства на подобный продукт? 2. Какой департамент заплатит за него? 3. Чье еще одобрение требуется? Верифицируйте цену на ваш продукт и канал распространения с помощью презентации. 1. Проверьте заинтересованность в продукте вопросом: «Если бы мы дали вам этот продукт бесплатно, вы бы стали его использовать?». 2. Если бы он стоил $1 млн, вы бы купили его? 3. Проверьте альтернативные каналы дистрибуции, спросив, какой из них потребитель скорее бы предпочел, чтобы приобрести продукт? Верифицируйте альтернативные способы привлечения потребителей. 1. Если бы их интересовал такой продукт, как бы они стали искать о нем информацию? 2. Как они узнают о других новых продуктах, подобных этому? 3. Спрашивают ли они мнения других (друзья / различные группы), прежде чем совершить покупку? Определите требования к «готовому продукту». 1. Что такое «полный продукт», с точки зрения потребителей? 2. Какие дополнительные характеристики требуются продукту, чтобы он мог выйти на массовый рынок? 3. Какое стороннее ПО / интегрирование нужно, чтобы ваш продукт мог выйти на массовый рынок? Верифицируйте процесс привлечения потребителей продуктом. 1. Как ваша компания / вы сами покупаете продукты, подобные этому? 2. Каков процесс утверждения покупки? 3. Кто обнаруживает новые продукты? 4. Кто рекомендует новые продукты? 5. Кто утверждает новые продукты? Верифицируйте процесс утверждения потребителями покупки. 1. Кто принимает решение: ИТ или бизнес-пользователи? 2. Кто принимал подобное решение в последний раз? Пересмотрите «свежим взглядом» список кандидатов в члены вашего консультативного совета. Критерии выхода с шага 3-c: рекомендательная история / сценарий коммерческого предложения и 5–10 встреч с потребителями в графике. Определите, верно ли вы поняли самую важную проблему потребителей и оцените степень заинтересованности потенциальных потребителей в вашем продукте. Опросный лист 3-d. Выявление потребителей. Проверьте концепцию продукта: вторая проверка реальностью. Цель шага 3-d: к этому времени вы уже представили продукт небольшому числу потребителей и послушали, как они работают. На этом шаге вам предстоит пересмотреть характеристики продукта в соответствии с полученной обратной связью от потребителей. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–2 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, полдня презентация / стратегическая встреча с командой основателей, руководством и правлением. Насколько ваш продукт с первоначальным набором характеристик в состоянии решить проблему потребителя? 1. Попадает прямо «в точку». 2. Частично. 3. Совсем не решает. Пересмотрите перечень характеристик и график выпуска версий. 1. Расставьте характеристики в списке в порядке их приоритетности для потребителей. 2. Начните составлять график выпуска версий продукта на двухлетний период. Что вы узнали из своих встреч с потребителями? 1. Что оказалось самой большой неожиданностью? 2. Что оказалось самым большим разочарованием? Пересмотрите спецификацию продукта. 1. Формализуйте и обновите график выпуска версий (опросный лист 1-а), составив план на 18 месяцев. 2. Ваши планы развития продукта на текущий период отвечают потребностям рынка? 3. Хотите ли вы сделать акцент на различные характеристики? 4. Верно ли ваше ценообразование? Критерии выхода с шага 3-d: проверка реальностью характеристик продукта. Составьте схемы и диаграммы на основе всех данных, которые вы узнали от потребителей в соответствии с опросными листами о первоначальных гипотезах. Опросный лист 4-a. Выявление потребителей. Верификация: проблема. Цель шага 4-а: вы прошли целый цикл. Вы пообщались с 5–10 потребителями и послушали, как они работают. Затем вы вернулись в офис, разработали презентацию проблемы и поговорили еще с 5–10 потребителями, чтобы посмотреть, правильным ли было понимание вами проблемы, альтернатив ее решения и расчет затрат на ее решение. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Проверка гипотез о проблеме. 1. Поняли ли вы реальную проблему потребителей? 2. Как ваше решение отвечает нуждам потребителей? 3. Поняли ли вы, какое влияние оказывает проблема на других людей в компании? 4. Правильной ли была ваша модель рабочих процессов типичного потребителя? На какой отметке по шкале «остроты проблемы» находились те потребители, с которыми вы встречались? 1. Латентная проблема (вы понимаете, что потребителю нужен ваш продукт, но он еще не…). 2. Активная проблема (потребитель осознает наличие проблемы, но не знает, как ее решить). 3. Визуализированная проблема (потребитель представляет себе, как решить свою проблему). 4. Самодельное решение – собранное из частей (потребитель пытался решить свою проблему, сам смастерив решение из частей). 5. Есть деньги на покупку решения (все сказанное выше плюс имеющийся бюджет на покупку). Количественное измерение проблемы. 1. Каковы были первые пять названных проблем? 2. Вы были номером 1 или 2? 3. Измерьте проблему в деньгах или во времени. Что вы узнали из своих встреч с потребителями? 1. Что оказалось самой большой неожиданностью? 2. Что оказалось самым большим разочарованием? Критерии выхода с шага 4-a: проверка реальностью проблемы потребителей. Составьте схему всего, что вы узнали из своих встреч с потребителями в процессе изучения нужд потребителей и проверки реальностью, в соответствии с опросными листами о первоначальных гипотезах. Опросный лист 4-b. Выявление потребителей. Верификация: продукт. Цель шага 4-b: на этом шаге вы обобщаете все, что узнали, и смотрите, правильный ли рынок вы выбрали для своего продукта, или вам требуется пройти цикл снова. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Насколько точно ваше решение соответствовало проблеме потребителей? 1. Они смогли сразу разглядеть возможность его использования. 2. Они думали, что он мог бы быть полезным. 3. Не увидели никакой нужды в нем. Перечень характеристик. 1. Отвечает ли нуждам потребителей список характеристик первой версии продукта? 2. Впечатляет ли потребителей список характеристик в 18-месячной перспективе. Количественное измерение проблемы. 1. Каковы были первые пять названных проблем? 2. Вы были номером 1 или 2? 3. Измерьте проблему в деньгах или во времени. Что вы узнали из своих встреч с потребителями? 1. Что оказалось самой большой неожиданностью? 2. Что оказалось самым большим разочарованием? Почему вы отличаетесь от других? 1. Новый рынок (продажа новым пользователям, у которых раньше не было ничего подобного)? 2. Лучшие характеристики? 3. Лучшая производительность? 4. Лучший канал дистрибуции? 5. Лучшая цена? Пересмотрите спецификацию продукта. 1. Ваши планы развития продукта на текущий период отвечают потребностям рынка? 2. Хотите ли вы сделать акцент на другие характеристики? 3. Получил ли вице-президент группы разработки продукта информацию о пожеланиях потребителей из первых рук? 4. Верно ли ваше ценообразование? Критерии выхода с шага 4-b: проверка реальностью гипотез о потребителях и продукте. Составьте схему всего, что вы узнали из своих встреч с потребителями в процессе изучения нужд потребителей и из проверки реальностью, в соответствии с опросными листами о первоначальных гипотезах. Опросный лист 4-с. Выявление потребителей. Верификация: бизнес-модель. Цель шага 4-с: перезапустить финансовую модель, основанную на текущих предположениях о рынке. Обосновывайте свое видение, свои предположения о рынке и первых клиентах, желающих купить у вас, а также о продукте и цене, верифицированных потенциальными потребителями. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями? Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Модель потребителей. 1. Какова средняя отпускная цена? 2. Сколько единиц товара приобретут потребители в следующие три года? 3. Какова пожизненная ценность каждого потребителя? Модель ROI. 1. Понимаете ли вы, каков будет ROI для потребителя? Какова будет выгода? В плане затрат – сокращение или сдерживание расходов? Замещение одних расходов другими? Прекращение расходов? Более высокая продуктивность? Экономия времени? Нематериальная выгода? 2. Можно ли продемонстрировать или доказать ROI? Размер рынка. 1. Если вы создаете новый рынок, то каков размер ближайших смежных рынков? Ваш рынок сможет стать такого же размера? Больше? 2. Если вы выходите на существующий рынок, какого он размера? Модель обслуживания. 1. Требуется ли вашему продукту помощь третьей стороны в инсталляции или конфигурации? 2. Во сколько это обойдется вам в расчете на потребителя? 3. Какой объем технической поддержки вам потребуется предоставить? Модель развития. 1. Во сколько вам обойдется разработка продукта? Модель производства. 1. Сколько всего единиц товара вы сможете продать в ближайшие три года? 2. Сколько будет стоить производство вашего продукта? Модель дистрибуции. 1. Как вы будете продавать продукт своему потребителю? 2. Какова будет цена дистрибуции в вашем канале? Модель привлечения потребителей. 1. Как потребители узнают и смогут спросить о вашем продукте? 2. Сколько будет стоить приобретение каждого потребителя? Дополнительно. 1. Ваша бизнес-модель прибыльная? Критерии выхода с шага 4-с: проверка реальностью финансовой части предположений. Предположим, вас устраивают и рынок и потребители – тогда ответьте, целесообразна ли именно эта бизнес-модель. Соответствует ли она вашим потребностям в доходах? Опросный лист 4-d. Выявление потребителей. Верификация: подводим итоги. Итерация или выход. Цель шага 4-d: вы обосновали свое видение рядом гипотез, вы вышли из офиса и проверили свои предположения о проблеме потребителей, о концепции продукта и его характеристиках. Ваш продукт и цена на него были верифицированы потенциальными потребителями. Вы обзавелись базой первых потенциальных клиентов-провидцев. Все ли ваши предположения верны, или вам надо еще поговорить с потребителями? Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Подведите итоги. 1. К какому типу стартапов вы относитесь (выходящему на новый рынок, на существующий рынок, ресегментирующему рынок)? 2. Переосмыслите позиционирование продукта: может, вы узнали что-то, что побуждает вас внести некоторые изменения? 3. Перерисуйте схему рабочих процессов потребителей до и после появления вашего продукта. 4. Теперь нарисуйте схему потребительского пользования: кто потребители? 5. Теперь нарисуйте схему канала дистрибуции, год 1. 6. Подведите итоги верификации проблемы, опросный лист 4-а. 7. Подведите итоги верификации продукта, опросный лист 4-b. Итерация. 1. Вы понимаете рынок? Есть ли у вас потребители, которые ждут не дождутся, как бы поскорее купить ваш продукт? Если нет, возьмите все, что выяснили в процессе шагов 1–3, переделайте свои презентации, исходя из полученной обратной связи, вернитесь к шагу 1 и проделайте его снова. 2. Опробуйте разные рынки и потребителей. 3. Не нужно ли вам переделать или «переупаковать» свое предложение продукта? Если да, переделайте презентации своего продукта, вернитесь к шагу 3-d (презентация продукта) и проделайте его снова. Выход. 1. Считают ли потребители, что вы понимаете их проблему? 2. Понимаете ли вы, какое влияние на организацию может оказать ваш продукт? 3. Говорят ли потребители, что ваш продукт с тем набором характеристик, который имеется в текущей спецификации, может решить их проблему? 4. Выходил ли глава группы по разработке продукта к потребителям сам и старался ли в непосредственном общении понять их запросы? 5. Работает ли финансовая модель? 6. Сумели ли вы разработать по меньшей мере пять потребителей, от которых можно было бы впоследствии получить реальный заказ? 7. Если да, переходите к попытке непосредственной продажи продукта на следующем этапе – верификация потребителей. Критерии выхода с шага 4-d: озвучьте бизнес-план и план разработки продукта. Все ли вы узнали от потребителей, что могли? Вы готовы продавать? Опросный лист 1-а. Выявление потребителей. Приготовьтесь: ценностное предложение. Цель шага 1-а: переведите все, что вы узнали о проблемах потребителей, и все, что они считают ценным в вашем решении в ценностное предложение (иногда его называют уникальным ценностным предложением). Это позволяет «сформулировать» ваш бизнес в одном четком, вызывающем интерес сообщении. Его суть: «чем мы отличаемся от других, и почему наш продукт стоит купить». Ценностное предложение налаживает связь между продавцом и покупателем, помогает сфокусироваться программам маркетинга и становится центральным пунктом в выстраивании компании. На входе: выявление потребителей: тип рынка и понимание потребителей. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 5–10 дней подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров, плюс работа привлеченных специалистов над написанием документа. Что вы узнали в процессе выявления потребителей. 1. Какие три главные проблемы обозначили потребители? 2. Была ли какая-то фраза, которая постоянно повторялась при описании проблемы? 3. В чем, как вы выяснили, стараясь понять, как работают ваши потребители, ваш продукт может повлиять на них в наибольшей степени? 4. Насколько существенно его влияние на то, как работают потребители? 5. Есть ли у вас конкуренты, или есть ли составные части, из которых можно собрать такое же, как ваше, решение? Что вы предлагаете такого, чего не могут или не хотят предложить ваши конкуренты? Что вы делаете лучше? Сформулируйте и разработайте ценностное предложение (чем вы не похожи на других и почему ваш продукт стоит купить?). 1. Какая была бы разница в ваших ценностных предложениях в зависимости от разных типов рынка? 2. Какое из них привело бы к наиболее четкой дифференциации? 3. Какое из них способствовало бы более быстрым продажам? Ваше предложение можно назвать инкрементным или трансформационным? 1. «Инкрементное» означает постепенное улучшение показателей той деятельности, которая важна для потребителей (это обычно относится к новым продуктам на существующем рынке). 2. «Трансформационное» означает создание нового рынка или перестройку всей отрасли. Ваше ценностное предложение несет в себе эмоциональный заряд? 1. Занимает особое место (или, по крайней мере, первое) в умах потребителей. 2. Звучит понятно для пользователя. Как выглядит упрощенная версия предложения? Ваше ценностное предложение делает более убедительными экономические доказательства? 1. Имеет экономический эффект. 2. Акцентирует выгоды в ценностной системе пользователей. 3. Действительно влияет на получение выгоды и выражается в неких количественных показателях в понимании потребителей. 4. Каковы будут расходы на то, чтобы добиться принятия вашего продукта? Проходит ли ценностное предложение испытание реальностью? 1. Люди доверяют вашим заявлениям и вам как поставщику этого продукта? 2. Ваши возможности соответствуют вашей репутации и вашим заявлениям? 3. Те решения, которые вы предлагаете, доступны пользователям? Они сочетаются с тем, что пользователи делают сейчас? Готовы ли у вас дополнительные/вспомогательные технологии, если понадобится поддержка? 4. Демонстрирует ли ваш продукт преемственность в своем развитии? Есть ли у вас схема последовательной разработки продукта, в основе которой – его первая версия? Видит ли потребитель, что вы готовы к долгосрочному сотрудничеству? Критерии выхода с шага 1-а: первая «проба» ценностного предложения. Опросный лист 1-b. Выявление потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи. Цель шага 1-b: перед тем, как вы отправитесь продавать, необходимо разработать «план вспомогательных материалов» – перечень всей литературы, которую вы выложите перед потребителем. Затем подготовьте полный комплект материалов-образцов, как если бы у вас уже функционировала целая структура продаж. На входе: выявление потребителей: опросный лист по созданию спроса и пониманию потребителей. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 10–30 дней подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров, плюс работа аутсорсеров над написанием документа. Разработайте план разработки дополнительных материалов. 1. Перечислите все основные наименования материалов для продаж и маркетинга, которые могут вам понадобиться. 2. Определите, в какой области будет использоваться тот или иной материал. 3. Составляйте только те материалы, которые нужны вам на данном шаге (потом вы будете переделывать их на основании того, что узнаете в процессе). 4. Будут ли эти материалы отличаться в зависимости от типа рынка? Разработайте торговые презентации. 1. Торговая презентация (обновленная версия того, что вы сделали на шаге 3-d). 2. Техническая презентация. 3. Вам могут понадобиться разные презентации, в зависимости от числа людей, играющих роль в принятии решения о покупке внутри компании. Составьте проспекты. 1. Проспекты о продукте (характеристики и преимущества). 2. Проспекты о решении (острота проблемы / проблема и решение). 3. Технический обзор с диаграммами, изображающими архитектуру продукта. 4. Как все это будет варьироваться в зависимости от типа рынка? Составьте объяснительные документы. 1. О показателе ROI. 2. О ключевых технических деталях, если они уникальны. 3. О ключевых аспектах бизнеса, если он уникален. 4. Другое, если нужно. 5. Как все это будет варьироваться в зависимости от типа рынка? Разработайте корпоративный сайт. 1. Кто вы? 2. Какую проблему вы хотите решить? 3. Контакты, чтобы получить больше информации. 4. Как все это будет варьироваться в зависимости от типа рынка? Составляйте материалы о цене. 1. Прайс-лист. 2. Форма запроса цен по параметрам. 3. Соответствует ли предполагаемая цена требованиям выбранного канала продаж? Разработайте демоверсии для продаж. 1. Мобильная. 2. Онлайн. 3. В виде слайдов. Критерии выхода с шага 1-b: план дополнительных материалов плюс полный комплект предварительных материалов для пробных продаж потенциальным потребителям. Опросный лист 1-с. Выявление потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи. Цель шага 1-с: на этом шаге вы составляете схему канала – руководство по движению продукта к покупателю. В этом документе вам предстоит описать «цепь распределения» в канале, ответственность в канале, скидки, управление процессами в канале и финансовые моменты. На входе: выявление потребителей: опросный лист по каналу/ценообразованию и пониманию потребителей. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 3–5 дней подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров, плюс работа приглашенного консультанта по стратегии продаж. Понимание «цепи распределения» в канале и ответственности в канале. 1. Нарисуйте «цепь распределения» в канале – как вы предполагаете выходить на своего конечного потребителя (какие организации лежат между вами и конечным потребителем). 2. Понимаете ли вы все альтернативы данному каналу дистрибуции? Каковы они, и почему вы от них отказались? 3. Вы четко представляете себе, какие перспективы по созданию спроса имеет этот канал в сравнении с вашей компанией. Имеется ли бюджет на то, чтобы справиться с этим? Понимание скидок в канале и финансовых вопросов. 1. Сколько будет стоить использование этого канала (прямые затраты или скидки в канале)? 2. Есть ли непрямые затраты на канал (предпродажная поддержка, стоимость продвижения в канале и т. д.)? 3. Что еще нужно потребителям, чтобы они стали использовать/покупать продукт? Как они получают эти недостающие детали? 4. Какова чистая выручка после всех затрат на канал? Понимание того, как вы будете управлять каналом. 1. Какие отчеты о ситуации в канале вы будете получать? 2. Как вы поймете, сколько в действительности было продано конечным потребителям? Анализ типа рынка. 1. Как предварительные схемы меняются в зависимости от типа рынка? 2. Как план выручки меняется в зависимости от типа рынка? Критерии выхода с шага 1-с: подробный план и схема канала дистрибуции. Опросный лист 1-d. Верификация потребителей. Приготовьтесь: материалы для продажи. Цель шага 1-d: на этом шаге вы составляете предварительную схему продаж, состоящую из четырех элементов: 1) карты организации и влияния; 2) карта доступа к потребителю; 3) стратегия продаж; 4) план внедрения. На входе: выявление потребителей: понимание потребителей. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель группы бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 3–5 дней подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров плюс работа привлеченного со стороны консультанта по стратегии продаж. Карты организации и влияния. 1. Есть ли установленная карта клиентской организации? Если есть, то одна? 2. Каковы типичные роли в процессе утверждения покупки? 3. У кого в организации существует проблема? Каким образом эти люди задействованы в процессе принятия решения? 4. Кто является агентами влияния, рекомендателями и лицами, принимающими решение? 5. Кто на кого влияет в процессе покупки? В какой последовательности? 6. Кто может саботировать сделку? 7. Кто принимает решение о покупке? 8. У кого бюджет? Карта доступа к потребителю. 1. Какой лучший способ получить доступ в клиентскую организацию? 2. Есть ли сторонние организации, которые могут помочь вам «войти» в эту компанию? Развитие стратегии продаж. 1. Определите ROI – когда / на каком этапе процесса продаж он имеет значение? 2. Его можно измерить? Какова будет выгода? В плане затрат – сокращение или сдерживание расходов? Замещение расходов другими? Отмена расходов? Более высокая продуктивность? Экономия времени? Нематериальная выгода? 3. Когда сделка окупится? 4. Почему они должны вам поверить? 5. Соедините вместе карты организации, влияния и доступа. 6. Обозначьте решение ключевых моментов проблемы. 7. Разработайте профиль «оптимального покупателя-провидца». 8. Сочините рекомендательную историю / сценарий продажи. 9. Согласны ли держатели бюджета и рекомендатели с тем, что проблема действительно стоит решения? 10. Сколько коммерческих предложений приведут к заключению сделки? С кем? Каков сценарий каждой продажи? 11. Разработайте предварительную схему продаж. План внедрения. 1. Имейте под рукой «рыбу» контракта. 2. План вспомогательных материалов соответствует стратегии продаж? 3. Цена соответствует данным обратной связи? 4. Готовы ли вы предложить предпродажную поддержку / сервис, если понадобится? 5. График поставок согласуется с планами разработки продукта? 6. Можно ли охарактеризовать процесс продаж как последовательный, пошаговый? Анализ типа рынка. 1. Как бы предварительные схемы изменялись в зависимости от типа рынка? 2. Как бы план получения доходов изменялся в зависимости от типа рынка? Критерии выхода с шага 1-d: полный, хотя и предварительный план продаж. Опросный лист 1-е. Верификация потребителей. Приготовьтесь: наймите куратора сделок. Цель шага 1-е: пока основатели общались с потребителями вне стен офиса и искали заинтересованных потенциальных клиентов, в команде основателей, скорее всего, не было человека, опытного в закрытии сделок. Если это так, то сейчас самое время нанять такого специалиста. Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представитель группы бизнес-тактиков. Время/формат работы: 1 день подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков, 90 дней процесс поиска, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей, руководителями и правлением. Выявить потребность в кураторе сделок. 1. Имеется ли у кого-то в команде основателей опыт по закрытию сделок? 2. Есть ли у этого человека внушительный список контактов потребителей на том рынке, который вы первоначально наметили себе как целевой. 3. Вы уверены в способности компании самостоятельно справиться с закрытием первых сделок? Если у вас нет такого специалиста, наймите куратора сделок. 1. У куратора сделок имеется обширный список контактов потребителей на вашем целевом рынке. 2. Хорошие кураторы агрессивны, требуют высокого уровня вознаграждения в случае успеха и не интересуются построением организации продаж. 3. Настоятельно напоминаем: НЕ нанимайте вице-президента по продажам или кого-то еще, кто собирается выстраивать организацию продаж. 4. Возьмите на работу специалиста, который комфортно чувствует себя в условиях неопределенности и постоянных изменений и который живет за счет закрытия сделок. 5. Они должно спокойно относиться к меняющимся чуть ли не каждый день слайдам, туманной стратегии и т. п. 6. Типичный опыт такого специалиста – региональный менеджер. Анализ типа рынка. 1. Как бы предварительные схемы изменялись в зависимости от типа рынка? 2. Как бы план получения доходов изменялся в зависимости от типа рынка? Критерии выхода с шага 1-e: нанятый для ускорения процесса куратор сделок. Опросный лист 1-f. Верификация потребителей. Приготовьтесь: достигните согласия среди руководителей. Цель шага 1-f: продажа продукта означает договоренность продавца и покупателя о характеристиках продукта и сроках поставки. До того, как вы станете продавать и брать на себя обязательства о результатах, всем участникам процесса необходимо пересмотреть спецификацию продукта, его характеристики и даты поставки. На входе: выявление потребителей: понимание потребителей. Кто инициирует: представители групп технической разработки и бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: представители групп технической разработки и бизнес-тактиков. Время/формат работы: 1 день подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, полдня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководителями. Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о результатах разработки и графике поставок. 1. Обновите график разработки версий на годовой период. 2. Договоритесь об обязательных характеристиках каждой версии. 3. Убедитесь, что все изменения, обнаруженные на этапе выявления потребителей, отражены в спецификации продукта. Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о концепции «нормальности» относительно результатов и дат поставки. 1. Ваша задача – предоставить потребителям-провидцам неполный, но «нормальный» продукт в качестве первой версии. 2. Первые потребители помогут вам понять, какие характеристики необходимо добавить, чтобы первая версия стала полноценным продуктом. 3. Разработчики не должны всеми силами стремиться к идеальной версии 1.0. Сейчас главное – это выпустить продукт в «нормальном» виде и поскорее проверить его. 4. Главное – не получить «преимущество первого хода» (такового нет) и не провести бесплатные альфа– или бета-тесты, а получить реакцию потребителей на продукт, за который они заплатили. Время имеет решающее значение. 1. Вы абсолютно уверены в том, что можете поставить функциональный продукт своим первым потребителям-провидцам? 2. Если вы все время срываете сроки, позиции ранневангелистов в своей компании слабеют, и вы лишаетесь их поддержки. Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, пересмотрите и вспомогательные материалы для продаж и договоритесь, какими они должны быть. 1. Обновите материалы для продаж, приводя их в соответствие с обещанными версиями продукта. 2. Прочтите и утвердите все вспомогательные материалы по продажам, включая презентации. Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о поддержке разработчиков во время процесса продаж. 1. Группы технической разработки и технических визионеров обязуются совершать необходимые звонки. 2. Главные разработчики обязуются отвечать на уточняющие вопросы потребителей, исследующих продукт. Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о цене, интеграции и постпродажной поддержке. 1. Достаточную ли цену вы запросили за ваш продукт? 2. Вам удалось определить правильное количество времени на инсталляцию и интеграцию? Достаточную ли цену вы запросили за это? 3. Вам удалось определить правильное количество времени на постпродажную поддержку? Достаточную ли цену вы запросили за это? Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о технической поддержке процесса интеграции. 1. Кто инсталлирует и интегрирует продукт после того, как вы успешно продали его первым клиентам на этапе верификации потребителей? 2. Договоритесь заранее с разработчиками о поддержке – до того, как будет официально учреждена группа технической поддержки. Составьте резюме плана поддержки (право собственности, время, детали). Пересмотрев нынешнее положение дел в этом вопросе, договоритесь о помощи отдела разработчиков в первичной постпродажной поддержке. 1. Чьей поддержкой обеспечены продукты после того, как вы успешно продали их первым клиентам на этапе верификации потребителей? 2. Договоритесь заранее с разработчиками о поддержке – до того, как будет официально учреждена группа технической поддержки. 3. Составьте резюме плана поддержки (право собственности, время, детали). Анализ типа рынка. 1. Мы все еще уверены в типе рынка? 2. Как этот выбор повлияет на наши доходы и расходы? Критерии выхода с шага 1-f: группа разработки предоставляет график выпуска версий и перечень характеристик. Разработчики соглашаются с тем, что надо поскорее передать продукт в руки платежеспособных потребителей, чтобы получить обратную связь. Пересмотрите вспомогательные материалы для продаж и презентации, чтобы убедиться в том, что они соответствуют характеристикам и графикам. Договоритесь о поддержке продаж, цене, интеграции и технической поддержке. Опросный лист 1-g. Верификация потребителей. Приготовьтесь: официально сформируйте консультативный совет. Цель шага 1-g: учредить консультативный совет, чтобы привлечь потребителей-провидцев и экспертов в отрасли, заинтересованных в делах компании и в продукте. На этапе выявления потребителей вы уже начали подбирать тех, кто мог бы войти в ваш консультативный совет, оценивали потенциальных потребителей на предмет того, могут ли они добавить ценности. Теперь можете собрать составные части вместе и сформировать консультативный совет, чтобы пошли заказы. На входе: выявление потребителей: определение будущих членов консультативного совета. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 1–3 дня звонков и встреч куратора сделок, вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Создайте схему консультативного совета. 1. Составьте список всех ключевых консультантов, которые могли бы понадобиться. 2. Определите роль каждого. 3. Набирайте только тех консультантов, которые вам действительно нужны. 4. Сделайте исключения для «громких имен» и «влиятельных лиц». 5. Мыслите стратегически, не тактически о «сфере влияния» и «доступности» каждого консультанта. 6. Не думайте, что вам нужна «формальная» встреча. Убедитесь, что «техническую» часть вашего консультативного совета составляют ключевые консультанты в технической сфере вашей отрасли. 1. Члены технического консультативного совета понадобятся вам, чтобы содействовать в решении вопросов в технической сфере и помочь не упустить талантливых людей. Позже – как «технические гуру» в общении с потребителями. Убедитесь, что «потребительскую» часть вашего консультативного совета составляют ключевые потенциальные потребители. 1. Вначале они будут давать советы по продукту. Незаметно для самих себя они станут и вашими покупателями. Позже они будут «сознанием» вашего продукта, а также возьмут на себя роль рекомендателей другим потребителям. 2. Превратятся ли они в крупных клиентов? Сможете ли вы «соблазнить» их на это? Хорошо ли они «чувствуют» продукт? Являются ли они частью сети потребителей? 3. Просите их делать звонки возможным клиентам. Они могут быть полезны в личных деловых встречах и в развитии штата компании. Убедитесь, что «отраслевую» часть вашего консультативного совета составляют ключевые эксперты в вашей отрасли. 1. Отдавайте предпочтение экспертам, которые помогут вызвать доверие к созданному вами рынку или технологии. 2. Это могут быть «громкие имена». Они также могут быть потребителями, но обычно они нужны, чтобы завоевать доверие потребителей и прессы. 3. Просите их делать звонки возможным клиентам. Они могут быть полезны в личных деловых встречах и в развитии штата компании. Критерии выхода с шага 1-g: наличие схемы консультативного совета. Объединенные в одном совете «потребительская» и «отраслевая» группы консультантов. Опросный лист 2-а. Верификация потребителей. Продавайте: установите контакт с потребителями-провидцами. Цель шага 2-а: на этапе выявления потребителей вы встречались с ними, чтобы понять их проблемы и посмотреть, позволяет ли ваша концепция создать такой продукт, который поможет решить эти проблемы. Теперь вам нужно найти потребителей-пионеров и попытаться продать им свой продукт. Эти потребители-провидцы – пока единственные, кто готов купить незаконченный, только что выпущенный продукт. Они понимают, что у них имеется проблема, и уже визуализировали решение, напоминающее ваше. Вы можете обратиться к провидцам, с которыми познакомились на предыдущих шагах, а можете поискать новых. Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 3–8 дней звонков куратора сделок, вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Найдите потребителей-провидцев. 1. Осознают ли они свою проблему? 2. Могут ли они сформулировать свое видение? 3. Были ли на этапе выявления потребителей обнаружены ключевые характеристики потребителей-провидцев, которые могли бы помочь вам в поисках новых ранневангелистов? 4. Ваша задача – не провести бесплатные альфа-тесты для энтузиастов новых технологий. Они – не покупатели. 5. Никаких бесплатных продуктов. 6. Бета-тестеры – это платежеспособные потребители. Вы можете предоставить им наиболее льготные условия, но если вам не удается найти ни одного желающего заплатить деньги за ваш продукт, вы на ложном бизнес-пути. Имеется ли у них бюджет на решение проблемы? 1. Прямо сейчас? Через полгода? Составьте список 50 потенциальных потребителей, на которых вы могли бы проверить свои идеи. 1. Сейчас вас интересуют не столько «громкие имена», сколько те, кто сможет уделить вам время. 2. Не зацикливайтесь на должностях. Получите контакты ведущих пользователей от (обновите данные этапа выявления потребителей, шаг 3-с): 1. Инвесторов. 2. Основателей. 3. Юристов. 4. Хедхантеров и т. д. 5. Из коммерческих изданий. 6. Из отраслевых справочников. Начните составлять список инноваторов. Спросите других людей, кого (что) они считают наиболее инновационным(-ой): 1. Компанией. 2. Департаментом в компании. 3. Сотрудником. Составьте ознакомительный e-mail (обновите тот, что был составлен на этапе выявления потребителей). 1. Представьтесь, предложив краткий (один абзац) текст с описанием компании и того, что она собирается производить, обоснованием, чем это может быть интересно адресату письма и зачем ему тратить на вас свое время. 2. В e-mail должно говориться о том, что вы сопроводите письмо телефонным звонком. 3. Пусть те люди, которые дали вам контакты ведущих пользователей, отошлют им это ознакомительное письмо. 4. Сопроводите письмо телефонным звонком (см. рекомендательную историю ниже). 5. Результатом 50 сопроводительных звонков должны стать 5–10 встреч. Обновите рекомендательную историю / сценарий коммерческого предложения (составьте объяснение, почему вы звоните/пишете). Фокусируйтесь на решении (не на характеристиках). 1. Какие проблемы вы стараетесь решить? 2. Почему важно их решить? 3. Скажите тому, кому позвонили, что вы представляете молодую компанию, что позвонить по его номеру посоветовал Х, что вы собираетесь производить Y, что вы не собираетесь сейчас по телефону продавать ему что-либо, а всего лишь хотите попросить потратить на вас 20 минут времени, чтобы вы могли понять, как работает он и его компания. 4. Озвучьте ему причину встретиться с вами. Что в вашем предложении может его заинтересовать? Десять звонков или электронных писем в день. 1. Продолжайте делать звонки и рассылать e-mail, пока в вашем графике не появятся по три встречи с потребителями в день. 2. Привыкайте к отказам, но продолжайте задавать вопрос: «Если вы сейчас заняты, то с кем еще я мог бы поговорить?». 3. На первой встрече вам не важна позиция в компании вашего визави. Вам важно собрать информацию. 4. Ведите статистику успешных попаданий (оказались ли одни источники ведущих пользователей лучше других). Критерии выхода с шага 2-а: обновленная рекомендательная история / сценарий коммерческого предложения и 5–10 встреч с потребителями в графике. Главное действующее лицо в этом процессе – куратор сделок. Опросный лист 2-b. Верификация потребителей. Продавайте: верифицируйте схему продаж. Цель шага 2-b: ранее, на этапе верификации потребителей вы составили гипотетическую схему продаж. Теперь пришла пора отправляться в путь. Вы можете заключить сделку с 3–5 покупателями, прежде чем продукт поступит на рынок? Для этого очень важно обзавестись такими ранневангелистами, которые занимают высокие руководящие должности, являются лицами, принимающими решения и при этом готовы рисковать. Это не обычные потребители, на которых вы выйдете с помощью стандартного процесса продаж позже. То, что вы делаете сейчас, – единовременное событие, которое послужит отправной точкой в процессе выстраивания вашей компании. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 30–60 дней звонков вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Нарисуйте организационную структуру каждой целевой организации и отметьте ключевых агентов влияния. 1. Отметьте ключевых рекомендателей. 2. Отметьте ключевых лиц, принимающих решения. Пересмотрите и начните реализовывать схему продаж. 1. Проработайте операционный уровень компании: A) проверьте квалификацию; B) стимулируйте интерес; C) изучите возможности для своего бизнеса. 2. Проработайте технический уровень компании: A) заинтересуйте IT-отдел; B) раскройте техническую сторону вопроса; C) представьте решение. 3. Принципиальная договоренность о работе. 4. Одобрение решения. 5. Переговоры. Поймите задачи ценообразования. 1. Отдать продукт даром может каждый; ваша задача продать незавершенный, не поставленный пока продукт. 2. Проявляйте гибкость в условиях (не требуйте оплаты, пока нет поставки или пока продукт не заработает). 3. Проявляйте твердость в отказе в снижении цены (на слова: «Хорошо бы нам получить скидку, потому что мы ваши первые покупатели», ответ должен быть: «Вам следует заплатить эту цену как раз потому, что вы первые получили право использовать наш продукт»). 4. Попытка продать продукт по цене, обозначенной в прайс-листе, – это тест на разумность названной цифры, так же, как и тестирование процессов продаж и принятия потребителей продукта. Ведите статистику удач и неудач своих попыток продаж. 1. Цель – понять, на какой стадии процесса продаж вы оступились (вступление, презентация продукта, организационные вопросы, синдром «это придумано не нами», технические проблемы, цена). 2. Пересматривайте вопросы удач/неудач еженедельно. Критерии выхода с шага 2-b: 3–5 заказов на покупку незавершенного, не поставленного пока продукта. Опросный лист 2-с. Верификация потребителей. Продавайте: верифицируйте схему канала. Цель шага 2-с: представьте свою компанию потенциальным системным интеграторам, партнерам по каналу и сервису. На новом рынке, пока не начнет расти база потребителей, никаких реальных соглашений не может быть, но вполне можно начать налаживать партнерские отношения. В некоторых случаях потенциальные партнеры могут стать и корпоративными инвесторами. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок. Время/формат работы: 5–10 дней звонков вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров. Разберитесь, что представляет собой бизнес-модель системных интеграторов/партнеров по каналу / партнеров по сервису. 1. Как они зарабатывают? (Проектами? Получают почасовую оплату? Перепродают ПО?). 2. Насколько их бизнес-модель сравнима с моделями других компаний в их бизнесе? 3. Какова минимальная цена контракта, который был бы им интересен? 4. Нарисуйте их бизнес-модель. С какими другими компаниями сотрудничают эти системные интеграторы/партнеры по каналу / партнеры по сервису? 1. С компаниями, взаимодополняющими вашу? (Если да, свяжитесь с ними.). 2. С компаниями-конкурентами? (Если да, то что могло бы заинтересовать их в сотрудничестве с вами?). Составьте презентацию для системных интеграторов / партнеров по каналу / партнеров по сервису. 1. Ваша бизнес-концепция. Что в вашем проекте может заинтересовать этих партнеров по каналу/сервису. Свяжитесь с системными интеграторами / партнерами по каналу / партнерами по сервису и сделайте им презентацию. 1. Начните диалог. 2. Узнайте об их бизнесе. 3. Не слышали ли они, что потребители интересуются продуктами вроде вашего? Критерии выхода с шага 2-с: первая презентация добавляющим ценность партнерам по интеграции и по каналу. Опросный лист 3-а. Верификация потребителей. Позиционирование: продукт. Цель шага 3-а: получая обратную связь от потребителей и партнеров, вам надо постоянно спрашивать себя, продаете ли вы на существующем рынке? Переделываете существующий рынок? Или создаете новый? Вы формулировали эти вопросы на этапе выявления потребителей, на стадии позиционирования продукта в качестве гипотез. На этой стадии оформите свой выбор в «Позиционирование продукта», затем определите сегмент потребителей их болевые точки, а также конкурентов. Кто инициирует: представитель группы по позиционированию, представители технических и бизнес-визионеров. Кто утверждает: все. Кто презентует: представитель группы по позиционированию, представители технических и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 2–4 дня подготовки техническими и/или бизнес-визионерами, ¼ дня презентация/стратегическая встреча с командой основателей и руководством. У вас новый продукт на существующем рынке? Вам необходимо переопределить/переоформить рынок? Вы собираетесь создать абсолютно новый рынок? 1. Предлагает ли ваш товар/услуга альтернативу тому, что уже есть у потребителей? 2. Предлагает ли он полную замену? 3. Является ли ваше предложение вариантом того, что уже есть на рынке, но его можно «перекроить» так, что получится совершенно новая вещь? 4. Является ли ваш продукт абсолютной новинкой? Позиционирование на существующем рынке. 1. Пользователи известны. 2. Рынок известен. 3. Конкуренты изучены и известны. 4. Позиционирование продукта имеет первостепенное значение. Конкурентное позиционирование продукта. 1. Каковы ключевые характеристики вашего продукта? 2. Каковы ключевые характеристики ведущих продуктов на существующем рынке? 3. Каковы «болевые точки» проблемы, о которых вам говорили потребители? 4. Как ваш продукт со своим набором характеристик поможет решить эту проблему? 5. Как продукты конкурентов с их набором характеристик помогают решить эти проблемы? Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, определите основу для конкуренции. 1. Позиционирование продукта на конкурентной основе. 2. Выбор правильных направлений конкурирования очень важен. Например: a. характеристики/технологии; b. цена/производительность; c. канал/маржа. Сообщения о продукте. 1. Почему потребитель станет покупать ваш продукт? 2. Разработайте формулировку позиционирования, которая четко заявляет о решении вашим продуктом проблемы. 3. Сравните свою компанию с конкурентами. Каково позиционирование их компаний? Не упустили ли вы что-нибудь? Кто управляет рынком? 1. Есть ли действующие стандарты? Если да, то кто их устанавливает? 2. Хотите ли вы соответствовать этим стандартам, усовершенствовать их или заменить их? Отличаются ли глобальные рынки от национальных? Позиционирование на новом рынке. 1. Пользователи неизвестны. 2. Позиционирование рынка непонятно и необходимо. 3. Конкурентов пока нет. 4. Позиционирование продукта вторично. Если это новый рынок, составьте карту рынка (см. приложение В). 1. Позиционируйте создание нового рынка на основании конкурентных преимуществ. 2. Перечислите ближайшие к вам рынки (рынок – это компании с одинаковыми характеристиками). 3. Нарисуйте схему рынка со своей компанией в центре. 4. Дайте своему рынку описательное название в виде аббревиатуры. 5. Ответьте, почему тысячи новых потребителей поверили бы в ваш продукт и переместились бы на ваш новый рынок. Есть ли у вас какое-то преимущество или чем вы более других привлекательны среди любых горизонтальных и вертикальных рыночных сегментов? 1. На каких рынках или сегментах рынка? Позиционирование на существующем рынке, который вы хотите ресегментировать. 1. Пользователи, возможно, известны. 2. Расширенное позиционирование рынка непонятно, но это знание критично. 3. Если вы ошиблись, какие конкуренты имеются? 4. Позиционирование продукта непонятно, но это знание критично. Если вы предлагаете новый продукт на рынке, который предполагаете ресегментировать, определите, на основании чего вы собираетесь менять рынок. 1. Позиционируйте изменение на рынке на основе конкурентных преимуществ. 2. Изменения определяются новыми характеристиками товара или услуги, которые ресегментируют рынок. 3. Нарисуйте обновленную схему рынка и покажите на ней, какие новые характеристики вашего продукта вызовут изменения. Например: ● новые потребители; ● новый канал дистрибуции; ● направление характеристик/технологий; ● направление цены/производительности; ● направление канала/маржи. 4. Ответьте, почему тысячи новых потребителей поверили бы в ваш продукт и переместились бы в ваш сегмент рынка. Позиционирование продукта. 1. Каковы ключевые характеристики вашего продукта? 2. Каковы ключевые характеристики ведущих продуктов на существующем рынке? 3. Каковы «болевые точки» проблемы, о которых вам говорили потребители? 4. Как ваш продукт поможет решить эту проблему? 5. Почему потребитель станет покупать ваш продукт? 6. Разработайте формулировку позиционирования, которая четко заявляет о решении вашим продуктом проблемы. 7. Сравните свою компанию с конкурентами. Каково позиционирование их компаний? Не упустили ли вы что-нибудь? Создание спроса/сообщения, чтобы стимулировать появление ведущих пользователей. 1. Разработайте маркетинговые сообщения, чтобы стимулировать появление ведущих пользователей. 2. Разработайте программы продаж / сценарии, затрагивающие «болевые точки» в проблеме потребителей. Критерии выхода с шага 3-а: письменная формулировка позиционирования продукта. Она включает в себя составление гипотетической схемы «продукт/характеристики» или схемы рынка. Опросный лист 3-b. Верификация потребителей. Позиционирование: компания. Цель шага 3-b: вы определились с тем, как позиционировать продукт. Теперь вам надо четко сформулировать позиционирование компании. Обратитесь к основным ценностям, разработайте ключевое сообщение, уникальное торговое предложение и особые маркетинговые послания, чтобы создать спрос / стимулировать появление ведущих пользователей. Кто инициирует: представитель группы по позиционированию, представители технических и бизнес-визионеров. Кто утверждает: представитель группы бизнес-тактиков. Кто презентует: представитель группы по позиционированию, представители технических и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 2–4 дня подготовки вице-президентами групп бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Пересмотрите ключевые ценности команды основателей. 1. Это не формулировка миссии. 2. Речь не о прибыли или продуктах. 3. Главная идеология – то, во что верит компания. 4. Вы все еще верите в эти ценности? Они по-прежнему являются основными для вас? Пересмотрите модель корпоративной культуры. 1. Ориентированная на харизму лидера. 2. На разработку. 3. На вовлеченность. 4. Автократичная. 5. Бюрократичная. Позиционирование компании. 1. Формулировка миссии – зачем вы занялись этим бизнесом? 2. Чем ваша компания отличается от других? Почему вы особенные? (Это относится не к рынку или продукту, а к людям, команде, миссии и т. д.). 3. Используйте положения о позиционировании продукта и рынка для формулирования миссии. 4. Сравните свою компанию с конкурентами. Каково позиционирование их компаний? Не упустили ли вы что-нибудь? Критерии выхода с шага 3-b: письменная формулировка миссии компании для позиционирования. Опросный лист 3-с. Верификация потребителей. Позиционирование: презентация аналитикам. Цель шага 3-с: поддержка аналитиков отрасли – это существенный плюс в завоевании доверия массовых потребителей и благосклонности прессы. Ваша цель – встретиться с аналитиками отрасли, добиться того, чтобы они восприняли ваше первоначальное позиционирование (рынка, продукта и компании) и дали обратную связь. Выслушайте, что они думают о характеристиках вашего продукта. Кто инициирует: представитель бизнес-визионеров. Кто утверждает: все. Кто презентует: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров (технические эксперты, если необходимо). Время/формат работы: 2–4 дня подготовки техническими визионерами и/или бизнес-визионерами, 3–5 дней разработка презентации, 3–5 дней проведение презентации. Свяжитесь с аналитиками, которых вы наметили. 1. Разберитесь, с какими компаниями/отраслями работают их фирмы. 2. Разберитесь, в какой области, с какими компаниями работает конкретно тот аналитик, которому вы звоните, какова его компетенция. 3. Составьте короткий сценарий объяснения, зачем ему встречаться с вами (чем их может заинтересовать ваш продукт, ваша компания). 4. Сошлитесь на рекомендации ваших первых потребителей и ту проблему / острую потребность, с которой разбирается ваш продукт. 5. Договоритесь о встречах. 6. Спросите их, сколько у вас есть времени на презентацию, какой формат презентации предпочтительнее (слайды, демоверсия, изображение на флипчарте и т. д.), и на чем вам следует сделать акцент: на технологии, рынках или и на том и на другом. Разработайте презентацию для аналитиков. 1. Это не торговая презентация. 2. У каждой аналитической компании свой взгляд на тот рынок, на который вы выходите. Постарайтесь понять его. 3. Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие их взгляд на смежные рынки, на которые вы будете влиять. 4. В презентации делайте акцент на позиционирование рынка и продукта и детализируйте характеристики продукта. Получите обратную связь от аналитиков. 1. Какие еще компании занимаются похожими вещами? 2. Как ваше видение сочетается с потребностями рынка? С нуждами потребителей? 3. Как вам следовало бы позиционировать свой продукт, рынок, компанию? 4. Как вам следовало бы устанавливать цену? Как другие устанавливают цену? 5. Кому в компании вам следовало бы продавать? 6. С какими препятствиями вы столкнетесь внутри компании? 7. С какими внешними препятствиями вы столкнетесь? (Финансирование? Инфраструктура? Конкуренция?). 8. Что вам следует делать дальше? Критерии выхода с шага 3-с: обратная связь от аналитиков, одобрение, сильное воодушевление. Опросный лист 4-а. Верификация потребителей. Верификация: продукт. Цель шага 4-а: вы прошли весь цикл верификации потребителей, верифицируя продукт. Это означает подтверждение того, что у вас есть продукт, который потребители купят. Изучите всю обратную связь, полученную от потребителей, и все негативные отзывы о продукте, а также проанализируйте все свои выводы, которые вы сделали о первых и последующих версиях продукта и т. д. Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: куратор сделок. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Пересмотрите характеристики продукта. 1. Первая выпущенная версия вашего продукта отвечает потребностям рынка? 2. Насколько точно продукт отвечает нуждам потребителей? 3. Вы упустили сделки из-за недостающих характеристик? 4. Какие характеристики выступали как «доморощенные» решения? 5. Вы упускали сделки из-за того, что ваш продукт не был достаточно важен для потребителя, не представляя собой «готового» решения? 6. Вы хотите сделать акцент на других характеристиках? 7. Получил ли вице-президент группы разработки продукта информацию о пожеланиях потребителей из первых рук? Пересмотрите график поставок продукта. 1. Вы упустили сделки из-за несоблюдения сроков поставки? 2. Правильный ли у вас график выпуска версий продукта? 3. В вашем плане выпуска последующих версий обозначены правильные характеристики в правильном порядке? Критерии выхода с шага 4-а: уверен ли куратор сделок, что другие продавцы в состоянии осуществлять повторяемый процесс продажи продукта в имеющейся конфигурации? Опросный лист 4-b. Верификация потребителей. Верификация: продажи. Цель шага 4-b: вы прошли весь цикл верификации потребителей. Вы приготовили материалы для продаж, вы нашли потенциальных клиентов-провидцев и попытались заключить сделки с 3–5 потребителями. Этот шаг представляет собой суммирование всего, что вы узнали, пробуя продавать. Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков. Кто утверждает: все. Кто презентует: куратор сделок. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Работа с потенциальными клиентами. 1. Насколько легко было достигнуть договоренности? 2. Покупатели понимали, что вы хотите им продать? Проведение презентаций. 1. Вы понимали, какова реальная проблема покупателей? 2. Как ваше решение отвечает их потребностям? 3. Вы осознали степень влияния на других людей в компании? 4. Нужна ли вам была демоверсия или прототип в процессе продаж? 5. Были ли адекватными материалы для продаж? Моменты, связанные с организацией потребителя. 1. Правильно ли вы определили лиц, принимающих решения? 2. Вы поняли, кто играет важную роль в организации? 3. Вы упустили сделки из-за того, что кто-то в компании выступал против? Цена. 1. Вы упустили сделки из-за цены? 2. Правильной ли была ваша модель ценообразования? 3. Какова средняя отпускная цена? 4. Сколько единиц продукции купят потребители в последующие три года? 5. Какова пожизненная ценность каждого потребителя? 6. Были ли возражения против вашей цены? (Если нет, возможно, она занижена – хотя бы малое число недовольных стоимостью бывает всегда.). 7. Кроме абсолютной цены на продукт, есть ли у вас верная модель ценообразования? Модель ROI. 1. Вы понимаете, каким будет ROI для потребителя? Какова будет выгода? В плане затрат – сокращение или сдерживание расходов? Замещение расходов другими? Отмена расходов? Получение нематериальной выгоды? 2. Можно ли продемонстрировать или доказать ROI? Модель дистрибуции. 1. Верными ли оказались ваши предположения о канале распространения? 2. Каковы будут затраты на канал распространения? Модель сервиса/системы интеграции. 1. Верными ли оказались ваши предположения о сервисе/системе интеграции? 2. Во сколько они обойдутся вам в расчете на потребителя? 3. В каком объеме вам надо будет предоставить прямую поддержку? Что вы узнали из своих встреч с потребителями? 1. Что оказалось самой большой неожиданностью? 2. Что оказалось самым большим разочарованием? Могут ли продажи масштабироваться? 1. Смогут ли другие продавцы продавать этот продукт? 2. Смогут ли они продавать его без того, чтобы команда основателей обзванивала потребителей? 3. Сколько единиц товара может продать каждый продавец за год? Какие ресурсы требуются, чтобы масштабировать продажи? 1. Какие нужно добавить пред– и постпродажные ресурсы? 2. Сколько человек должна составлять команда продаж (кто будет занят непосредственно в продажах, в предпродажной подготовке, постпродажной интеграции, технической поддержке и т. д.)? Критерии выхода с шага 4-b: проверка реальностью продаж/канала. Нанесите на схему все, что вы узнали из своих встреч с потребителями на этапе верификации потребителей. Кураторы сделок уверены в том, что другие продавцы смогут продавать продукт на постоянной основе. Опросный лист 4-с. Верификация потребителей. Верификация: канал. Цель шага 4-с: верны ли ваши предположения о канале дистрибуции? Кто инициирует: представитель бизнес-тактиков. Кто утверждает: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представитель бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Модель дистрибуции. 1. Можете ли вы сформулировать все параметры, которые использует эта модель дистрибуции: A) цикл продаж; B) средняя отпускная цена; C) выручка с каждого продавца в год; D) численность команды продаж; E) число продавцов? 2. Продолжительность цикла продаж – если это непрямой канал, может ли он масштабироваться? 3. Как вы будете проводить обучение и «просвещение» в своем канале? Другие затраты на канал. 1. Стоимость услуг партнеров по системной интеграции. 2. Стоимость услуг других партнеров по программному обеспечению. 3. Другие непредвиденные расходы? Расходы на складирование, на рекламу в магазинах, на дополнительную предпродажную поддержку? 4. Независимо от канала распространения, в каком объеме от вас потребуется предоставить прямую поддержку? Затраты на создание спроса. 1. Какой вид мероприятий по созданию спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.) понадобится, чтобы направить потребителей в канал продаж? 2. Сколько будет стоить привлечение каждого потребителя? 3. Учли ли вы эти затраты в своей бизнес-модели? (Это может показаться очевидным, тем не менее стоимость привлечения потребителя должна быть ниже, чем его пожизненная ценность. Затраты на брендинг не помогут масштабировать ошибочную или неприбыльную бизнес-модель.). 4. Если вы имеет дело с непрямым каналом продаж, существуют ли скрытые затраты на канал (мотивирование в канале) или расходы на создание спроса (такие, например, как рекламные стенды в магазинах или раздача листовок). Критерии выхода с шага 4-с: проверка выбранного канала реальностью. Предположим, вас устраивают и рынок, и потребители, – тогда ответьте, целесообразна ли именно такая модель канала. Отвечает ли она вашим представлениям о прибыльности? Опросный лист 4-d. Верификация потребителей. Верификация: финансовая модель. Цель шага 4-d: перезапустить финансовую модель, основанную на текущих предположениях о рынке. Обосновывайте свое видение, свои предположения о рынке и первых клиентах, желающих купить у вас, а также о продукте и цене, верифицированных потенциальными потребителями. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями? Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Модель продаж/дистрибуции. 1. Цикл продаж. 2. Средняя отпускная цена. 3. Выручка на каждого продавца в год. 4. Численность команды продаж. 5. Число продавцов. Модель «готового» продукта. 1. Расходы на партнерство с системными интеграторами. 2. Расходы на партнерство с другими поставщиками программного обеспечения. Модель создания спроса. 1. Уникальное позиционирование. 2. Расходы на создание спроса. (Как потребители узнают и смогут спросить о вашем продукте?). 3. Сколько будет стоить приобретение каждого потребителя? Модель финансирования. 1. Какой объем финансирования требуется вашей компании, чтобы стать прибыльной? 2. Какой объем финансирования требуется для того, чтобы достичь положительного денежного потока? Модель развития. 1. Дополнительные средства на создание полнофункционального продукта, который может распространяться силами обычных продавцов? 2. Во сколько вам обойдется развитие видения продукта в двухлетней перспективе? Дополнительно. 1. Ваша бизнес-модель прибыльная? Критерии выхода с шага 4-d: проверка реальностью финансовой бизнес-модели. Предположим, вас устраивают и рынок, и потребители, – тогда ответьте, целесообразна ли именно эта бизнес-модель. Отвечает ли она вашим представлениям о прибыльности? Опросный лист 4-e. Верификация потребителей. Верификация: итерация или выход. Цель шага 4-e: этот шаг либо начало конца, либо, что более вероятно, конец начала. Вы обосновали свое видение, предварительно определили рынок и первых клиентов, желающих купить у вас, потенциальные потребители верифицировали продукт и цену, и наметилась база первых покупателей-провидцев. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями? Кто инициирует: представитель группы бизнес-тактиков. Кто утверждает: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Кто презентует: представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров. Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством. Подведите итоги. 1. Вы можете продать продукт? 2. Не нужно ли вам переделать или «переупаковать» свое предложение продукта? 3. Правильно ли назначена цена? 4. Работает ли ваша бизнес-модель? Планируйте сроки. 1. Вы в состоянии соблюдать сроки поставки или торгуете «пустышкой»? 2. Если это «пустышка», компании удастся реализовать, в лучшем случае, несколько первых пилотных проектов. Но когда график поставок будет несколько раз сорван, позиции ранневангелистов в их компаниях ослабнут, и вы лишитесь их поддержки. Вам не станут давать рекомендации. Чтобы выйти из такой ситуации, резко сократите продажи, пересмотрите ошибки и переделайте пилотные проекты во что-нибудь полезное прежде всего потребителю, затем создавайте продукт для рынка. Совершайте итерации. 1. У вас есть потребители, которые купят продукт? 2. Если проблема в презентации или позиционировании, соберите все данные, которые вам дали шаги 1–3, переделайте свои презентации, основываясь на результатах обратной связи, вернитесь к шагу 1 и пройдите путь снова. 3. Если проблема в продукте, возвращайтесь на этап выявления потребителей и перестраивайте продукт. На базе основной технологии разработайте новую конфигурацию продукта. Выход. 1. Потребители сказали свое «да» первыми заказами, подтверждая, что ваш продукт – желанная покупка? 2. Они купили продукт в нынешней спецификации, или вы продавали «пустышку»? 3. Глава разработчиков выходил к потребителям лично и прислушивался к их мнению? 4. У вас есть заказы на покупку от множества разных компаний? 5. Вы попробовали продавать «вверх и вширь» внутри организации, на разных уровнях, так, чтобы понять, какое влияние имеет ваш продукт на каждом из них? 6. Работает ли финансовая модель? 7. Если да, то вы подошли к моменту, когда можно приступать к разработке рынка и подготовке к масштабированию бизнеса. Вы выходите с настоящего этапа и переходите на следующий – расширение клиентской базы. Критерии выхода с шага 4-e: доказательство того, что продукт продаваем, его характеристики и цена определены верно. Все ли вы узнали от потребителей, что могли? Вы готовы к масштабированию?