Глава 8. Герой эпохи чек-листов. Чек-листы открывают перед нами новые возможности не только в медицине, но и в других областях. Даже самым опытным из нас принесет пользу понимание того, в чем коренятся ошибки и неудачи и где пригодится дополнительный контроль. Но будем ли мы его осуществлять? Готовы ли мы к осознанию этой идеи? Вопрос пока остается открытым. Возьмем чек-лист для безопасной хирургии. Если кто-то создаст лекарство, способное предотвращать послеоперационные осложнения хотя бы приблизительно с той же эффективностью, с какой это делает чек-лист, то мы сразу же увидим телерекламу со звездами средней руки, превозносящими достоинства нового препарата. Докторам будут предлагать бесплатные ужины в ресторане только за то, чтобы они начали это лекарство прописывать. Его начнут исследовать в рамках государственных программ. Конкуренты устремятся создавать новые и более совершенные варианты такого лекарства. Если бы чек-лист был медицинским аппаратом, мы бы организовали на него спрос, устраивая его практическую демонстрацию на хирургических конференциях. Тогда хирурги стали бы убеждать свое руководство в необходимости приобрести прибор, поскольку нельзя игнорировать возможность повышения качества медицинской помощи. Именно это произошло, когда в ХХI в. появились такие заманчивые хирургические роботы – аппараты с дистанционным управлением стоимостью $1,7 млн, призванные расширить возможности хирургии при лапароскопических операциях, облегчить манипулирование внутри тела пациента и сократить количество осложнений. Однако если сравнивать с обычной лапароскопией, то роботы существенно повышают себестоимость операций и доказали свою эффективность всего в нескольких типах хирургических вмешательств. Тем не менее больницы в США и других странах тратят на них миллиарды долларов. А что происходило с чек-листом? Про него тоже не забыли. С момента публикации результатов внедрения чек-листа ВОЗ по обеспечению безопасной хирургии более десятка стран, включая Австралию, Бразилию, Канаду, Коста-Рику, Эквадор, Францию, Ирландию, Иорданию, Новую Зеландию, Филиппины, Испанию и Великобританию, официально заявили об использовании различных вариантов чек-листов в своих больницах. В некоторых странах дополнительно собирается статистика, позволяющая судить, насколько успешно произошло внедрение. В США больничные ассоциации 20 штатов заявили о своем желании присоединиться к этой кампании. К концу 2009 г. примерно 10 % американских больниц либо внедрили чек-лист, либо предприняли шаги в этом направлении. В других странах такому примеру последовали более 2000 больниц. Это все вдохновляло. Однако мы, врачи, были еще далеки от того, чтобы проникнуться этой идеей. Чек-лист оказался в наших операционных благодаря давлению либо извне, либо сверху. Его внедряли по инициативе чиновников, которых хирурги не считают своими друзьями, или же ответственных за безопасность в больницах лиц, которые тоже не в большом почете. В определенных случаях чек-лист приносил главный хирург, что мешало осознанному внедрению нововведения и делало его весьма формальным. Его рассматривали как источник раздражения и посягательство на личные права врача. Вот мой больной, вот моя операционная, и мое личное дело, как я делаю операцию, если я за нее несу ответственность. А кто эти люди, которые указывают мне, как я должен выполнять свою работу? С другой стороны, если хирург решает использовать чек-лист, то какая разница, делает он это по убеждению или скрепя сердце? Главное, чтобы пользовался. Но на самом деле все имеет значение. Никто не ставил целью заставить людей просто ставить «галочки» в квадратиках. Главное было создать культуру коллективной работы и укрепить дисциплину. И если мы поймем, какие перед нами открываются перспективы, то двухминутный чек-лист ВОЗ станет только началом. Это универсальное средство, не требующее ничего, кроме перечня контрольных вопросов, поможет выявить ряд проблем, характерных для большинства операций, и использующие его хирурги будут способны достичь намного большего. Мы сможем внедрить, например, специализированные чек-листы для эндопротезирования тазобедренного сустава, операций на поджелудочной железе, реконструкции аорты при аневризме, а также исследовать наши основные методики на предмет предупреждения ошибок с помощью дополнительного контроля. Мы можем разработать даже чек-листы для чрезвычайных обстоятельств, таких, какие бывают в авиации. Скажем, чек-лист, необходимый при остановке сердца, как в случае, о котором мне поведал мой друг Джон, когда врачи забыли, что причиной может быть передозировка калия. За пределами операционной врачи выполняют сотни, а может быть, даже тысячи различных процедур, которые не менее опасны, чем ошибки хирургов. Возьмем, к примеру, лечение таких болезней, как инфаркт миокарда, инсульт, передозировка наркотиков, пневмония, почечная недостаточность и апоплексический удар. Можно назвать еще множество ситуаций, которые лишь внешне кажутся простыми. К ним относится, допустим, обследование больного, жалующегося на боли в голове или в груди, а также на предмет выявления узелков в легких или уплотнений в молочной железе. Все эти процедуры связаны с риском, неопределенностью и сложностью и по этим причинам могут быть включены в чек-лист как часть повседневной практики при оказании медицинской помощи. Хорошие чек-листы могут стать столь же полезными врачам и медсестрам, как хорошие стетоскопы (влияние которых на качество лечения больных, в отличие от чек-листов, никогда не проверялось). Без ответа пока остается очень трудный вопрос: сможет ли медицинская культура воспользоваться открывающимися возможностями? В книге «Битва за космос» (The Right Stuff)[9] Том Вулф рассказывает о наших первых астронавтах и предсказывает закат культуры летчиков-испытателей 1950-х гг., олицетворением которой был Чарльз Йегер. Работа была невероятно опасной, а сами летчики-испытатели превращались в управляемые придатки машин. Четверть летчиков-испытателей погибала. От них требовались концентрация, отвага, ум и способность к импровизации, что и составляло «нужную вещь». Однако по мере расширения знаний о том, как контролировать риски пилотирования, т. е. по мере внедрения и усложнения чек-листов и тренажеров опасность работы летчиков-испытателей уменьшилась, и первостепенное значение приобрели такие понятия, как безопасность и добросовестность. Одновременно исчез и «звездный» статус летчика-испытателя. Что-то похожее происходит и в медицине. У нас появились средства для выполнения очень сложной и опасной работы в области хирургии, неотложной медицинской помощи и реанимации, причем намного более эффективные, чем мы могли себе представить. Однако новые возможности меняют всю традиционную культуру в медицине, которая в сложных ситуациях искала выход в дерзости профессионала, т. е. и здесь вновь появляется «нужная вещь». Чек-листы и стандартные операционные методики рассматриваются как нечто совершенно этому противоположное и у многих вызывают душевные терзания. Было бы неправильно предполагать, что чек-листы сделают ненужными смелость, ум и импровизацию. Для этого медицина слишком сложна и нестандартна: хорошие клиницисты обязаны быть дерзкими. Но при этом мы должны признать тем не менее необходимость подчинения определенным правилам. Это касается не только медицины. Регламентация во многих сферах открывает дополнительные возможности и вместе с тем не может не вызывать сопротивление. Не так давно я беседовал с Монишем Пабраем, управляющим партнером компании Pabrai Investment Funds из Ирвина, штат Калифорния. Он один из трех знакомых мне инвесторов, которые решили позаимствовать чек-листы, используемые в авиации и медицине, и распространить их на свою деятельность. Все трое являются крупными инвесторами. Инвестиционный портфель Пабрая оценивается в $500 млн. Гай Спаер возглавляет фонд Aquamarine Capital Management в Цюрихе, в управлении которого находится $70 млн. Третий инвестор пожелал остаться неизвестным и не назвал размеры капитала, управляемого фондом, но он относится к крупнейшим фондам мира и оценивается в миллиарды долларов. Все трое считают себя «стоимостными инвесторами», скупающими недооцененные акции. Они не занимаются краткосрочными сделками, а ведут серьезные исследования и совершают выгодные сделки на долгосрочной основе, например стремятся скупить акции Coca-Cola еще до того, как остальные поймут, что это будет Coca-Cola. Пабрай объяснил, что входит в его работу. В течение последних 15 лет он делает одно или два инвестирования в квартал. Требуется внимательно изучить до 10 проспектов, чтобы принять окончательное решение о покупке пакета акций. Подсказкой к решению может быть что угодно – реклама на улице, газетная статья о недвижимости в Бразилии или случайно оказавшийся под руками журнал о горнорудной промышленности. Пабрай много читает, и у него широкий кругозор. Он может различить блеск бриллиантов в куче навоза и правильно оценить потенциал еще только нарождающегося бизнеса. Пабрай рассматривает сотни возможностей, но после предварительного анализа большинство из них отбрасывает. Примерно раз в неделю ему на глаза попадается что-нибудь многообещающее, от чего у него учащается пульс. Пабрай не может поверить, что другие не обращают на эти акции никакого внимания. Он начинает думать, что на них можно заработать десятки и даже сотни миллионов долларов, если не делать ошибок. – Человека одолевает жадность, – сказал Пабрай. Ги Спаер назвал это ощущение «кокаином для мозга». Нейробиологи обнаружили, что перспектива заработать деньги стимулирует те же самые примитивные центры удовольствия, что и наркотики. Именно в этот момент такие серьезные инвесторы, как Пабрай, хотят следовать какой-то системе, поэтому стараются провести беспристрастный анализ, чтобы избежать как излишнего энтузиазма, так и ненужной паники. Для этого они изучают финансовые отчеты компаний, анализируют их обязательства и риски, а также дают экспертную оценку решениям руководства, сопоставляют их с действиями конкурентов, делают прогноз рынка, на котором работают эти компании, и стремятся определить величину вероятной прибыли и степень безопасности покупки акций. «Святым покровителем» стоимостных инвесторов является Уоррен Баффетт, самый успешный финансист в истории и один из двух самых богатых людей на Земле даже после тех убытков, которые он понес во время кризиса 2008 г. Пабрай изучает все сделки, которые совершает компания Баффетта, как удачные, так и неудачные, и читает все книги, посвященные этой теме. Он даже потратил $650 000 на благотворительном аукционе, чтобы только поужинать вместе с Баффеттом. После ужина стоимостью $650 000, считает Пабрай, он может называть Баффетта просто по имени. У Уоррена в голове всегда есть чек-лист, по которому он проверяет каждую свою потенциальную инвестицию. Сам Пабрай тоже придерживается такой тактики с момента создания своего фонда. Он дисциплинирован и не жалеет времени на анализ каждой компании даже тогда, когда такой процесс затягивается на несколько недель. Этот метод помогает ему зарабатывать деньги, но не избавляет от ошибок, иногда просто катастрофических. Они не означают, что Пабрай теряет деньги на заключенных сделках или на отказе от прибыльных сделок. От таких ошибок уберечься нельзя, поскольку инвестиции всегда сопряжены с риском. Пабрай считает ошибками те случаи, когда он неправильно оценил риски или сделал неверный анализ. Вспоминая, он говорит, что иногда не учитывал уровень задолженности компаний, т. е. то, сколько у них реальных активов и насколько рискованны их долги. Хотя такая информация была, Пабрай не удосуживался ее тщательно проработать. В большинстве случаев, считает он, ошибки возникают потому, что «сносит крышу». Пабрай – 45-летний бывший инженер. Он родом из Индии, где в условиях высокой конкуренции очень трудно получить образование. В конце концов его приняли в Университет Клемсона, который находится в Южной Каролине, и там Пабрай получил профессию инженера. После этого он работал в технологических компаниях Чикаго и Калифорнии. Прежде чем заняться инвестициями, Пабрай создал успешную компанию, работавшую в сфере информационных технологий. Я об этом упоминаю, чтобы показать, что он умеет достаточно трезво оценивать ситуацию и не соблазняется быстрым обогащением. Однако, несмотря на всю объективность, с которой Пабрай пытался подойти к потенциальной инвестиции, он вдруг обнаружил, что мозг начинает работать против него, отмечая то, что изначально привлекло к сделке, и не обращая внимания на ее отрицательные стороны. По мнению Пабрая, возникает соблазн, и человек «начинает срезать углы». Или, когда на рынке преобладает медвежий тренд, происходит обратное – возникает страх. Человек видит, как вокруг него люди теряют прибыль, и начинает переоценивать опасность. Пабрай признается, что иногда ошибки возникают из-за большой сложности задачи. Обоснованное решение требует такого количества различных исследований компании по такому количеству направлений, что «крышу сносит» не только от возможной прибыли. «Я не Уоррен, – признался он, – и мой коэффициент IQ не равен 300, как у него». Пабраю был нужен метод, доступный для обычного человека, поэтому он создал чек-лист на бумаге. Уоррену тоже не мешало бы им воспользоваться, потому что, как заметил Пабрай, и Баффетт совершает повторяющиеся ошибки. Именно они наводят на мысль, что реального чек-листа у него нет. Итак, Пабрай составил перечень ошибок, которые совершали Баффетт и другие инвесторы, а также он сам. В итоге их оказалось несколько десятков. Чтобы избежать ошибок, Пабрай создал перечень контрольных проверок, которых набралось почти 70. Одна проверка возникла для того, чтобы не повторять ошибку, сделанную однажды компанией Баффетта Berkshire Hathaway, когда она в начале 2000 г. приобрела компанию Cort Furniture, которая находилась в штате Виргиния и занималась прокатом мебели. По сравнению с предыдущим десятилетием ее прибыли значительно выросли. Чарльз Мунгер, многолетний инвестиционный партнер Баффетта, уверовал в то, что руководители Cort Furniture почувствовали какой-то важный сдвиг в американской экономике. Однако деловая среда становилась все более непредсказуемой, и компании должны были расти или свертывать свою деятельность более высокими темпами, чем раньше. Поэтому они предпочитали не покупать, а арендовать офисные площади и, как подметил Мунгер, брать мебель напрокат. Компания Cort Furniture сумела воспользоваться сложившейся ситуацией. Во всем остальном она тоже выглядела привлекательно: хорошие финансовые показатели, великолепный менеджмент и т. п. Поэтому Мунгер, не задумываясь, ее купил. Но это решение оказалось ошибочным. Он не учел тот факт, что в течение трех предшествующих лет всю прибыль ей обеспечивали интернет-компании, бум развития которых пришелся на конец 1990-х. Cort Furniture выдавала мебель напрокат сотням фирм, которые вдруг прекратили проводить платежи, когда бум закончился. – Мунгер и Баффетт заранее знали, что «пузырь» интернет-компаний лопнет, – рассказывает Пабрай, – от них ничего нельзя было утаить. Но они упустили то, насколько Cort Furniture зависела от таких компаний. Мунгер впоследствии назвал эту сделку «макроэкономической ошибкой». Как потом признавались руководители Cort Furniture своим акционерам, прибыль компании на какое-то время сократилась почти до нуля. Поэтому Пабрай включил в свой чек-лист такой пункт: при анализе деятельности компании не забудьте проверить, как повлияет на ее прибыль благоприятная и неблагоприятная экономическая ситуация. Один анонимный инвестор – назовем его Кук – тоже разработал аналогичный чек-лист. Но Кук был более пунктуальным и перечислил все ошибки, которые встречаются на различных этапах инвестиционного процесса: во время исследования рынка, принятия решения, его выполнения и даже после того, как инвестиция уже осуществлена и идет мониторинг возможных проблем. В итоге Куку удалось разработать более подробные чек-листы, позволяющие избегать ошибок благодаря тому, что весь процесс был разделен на этапы, между которыми предусматривались паузы для проведения контрольных проверок. Например, у Кука был «Чек-лист третьего дня», когда он вместе со своей инвестиционной командой осуществлял проверку на третий день рассмотрения инвестиции. В соответствии с чек-листом в этот момент необходимо ознакомиться с финансовыми показателями компании, в которую осуществляется инвестирование, за последние 10 лет, включая отдельные статьи отчетности и наличие внутренних закономерностей. Кук считает, что можно спрятать сам отчет, но между отчетами ничего не спрячешь. Одна из проверок, например, требует, чтобы члены группы знакомились с комментариями к отчету о движении денежных средств. Еще одна проверка требует подтверждения оценки управленческих рисков. Во время третьей проверки анализируется, соответствует ли движение денежных средств данным об издержках и показателям роста доходов. Кук считает, что это основа основ, и просто удивительно, почему люди не проводят таких проверок. Возьмем ситуацию с компанией Enron. Можно было понять, что с ней не стоит иметь дела, всего лишь проверив ее финансовую отчетность. Кук рассказал мне об одной инвестиции, которая, на первый взгляд, обещала большую прибыль. Столь невероятную, что, как говорится, крышу сносило напрочь. Но оказалось, что руководители компании, рассказывая потенциальным инвесторам о том, насколько привлекателен их бизнес, потихоньку распродавали все принадлежавшие им акции. Компания уже шла на дно, а те покупатели, которые готовы были оказаться в этой лодке, не имели об их действиях ни малейшего представления. Но Кук ввел в «Чек-лист третьего дня» требование, заставляющее его группу читать то, что напечатано мелким шрифтом об обязательном раскрытии информации по акциям. 49 раз из 50 это ничего не дает, но на сей раз сработало. – Чек-лист не говорит, что нужно делать, – объясняет Кук, – это не формула. Он просто помогает специалистам быть максимально умными на каждом этапе, гарантируя, что анализ нужной информации проведен в нужное время, решения принимаются обоснованно, а каждый сотрудник знает, что от него требуется. Наличие хорошего чек-листа, по мнению Кука, гарантирует принятие самых лучших решений, на которые только способен человек. А в результате те, кто их использует, всегда смогут извлекать пользу из конъюнктуры рынка. Я спросил, не занимается ли он самообманом. – Может быть, – сказал Кук. Он уже много знал о чек-листах и ответил мне, используя примеры из хирургии. – Когда хирурги используют проверки, чтобы не забыть помыть руки или обсудить с членами бригады предстоящую операцию, им удается улучшить результаты даже без повышения уровня мастерства. То же самое происходит в области финансов, когда мы используем чек-листы. Кук не вдавался в конкретику, поскольку его фонд не разглашает, как они делают прибыль. Он лишь сказал, что внедрение чек-листов уже дало хорошие результаты. Кук начал их использовать в начале 2008 г., и только это как минимум позволило пережить приближающийся финансовый кризис без особых последствий. По мнению других специалистов, фонд Кука показал результаты, значительно превышающие показатели конкурентов. Кук уверен в том, что они открыли перед ним и его специалистами дополнительные возможности: их труд стал более эффективным. Когда фонд Кука впервые ввел чек-лист, то ему казалось, что эта мера замедлит работу специалистов, разрабатывающих инвестиционные решения. Но он был готов заплатить эту цену, поскольку возможность уменьшения ошибок была очевидной. Действительно, использование чек-листов увеличивало общее время анализа, но, к удивлению Кука, количество инвестиций, которые им удавалось проанализировать за то же время, выросло. Кук сообщил, что до внедрения чек-листа иногда требовались недели и проведение нескольких совещаний, чтобы понять, насколько серьезно нужно относиться к предполагаемой инвестиции – стоит ли оставить эту идею или продолжить ее более глубокое изучение. Этот процесс не регулировался и носил случайный характер. Когда люди тратят на изучение информации больше месяца, они хотят, чтобы была хотя бы какая-то отдача. После внедрения чек-листа Кук и его группа убедились, что «контроль третьего дня» позволяет эффективно отделять перспективные компании, чьи акции требуют дальнейшего анализа, от тех, которые можно не рассматривать. Процесс стал более трудоемким, но при этом ускорился – можно было сразу принимать решения и двигаться дальше. Пабрай и цюрихский инвестор Спаер обнаружили тот же эффект. Спайер обычно прибегал к услугам инвестиционного аналитика, но теперь в этом не было необходимости. Пабрай использует чек-лист примерно год, за который прибыль его фонда выросла более чем на 100 %. Конечно, этот результат нельзя объяснить только внедрением чек-листа. Но он позволяет, как обнаружил Пабрай, значительно быстрее и более обоснованно принимать решения по инвестициям. Когда в конце 2008 г. рынок переживал спад, а акционеры в панике избавлялись от акций, количество возможных сделок резко увеличилось. За один лишь квартал Пабрай смог провести исследование более сотни компаний и добавил в портфель своего фонда целый десяток. Без чек-листа, считает Пабрай, он не смог бы выполнить такой объем аналитической работы при таком уровне надежности. Годом позже его инвестиции возросли на 160 %, и он не сделал ни одной ошибки. В этих рассказах финансистов меня удивляет не столько то, что чек-листы могут работать в финансах не хуже, чем в медицине. Больше всего меня поразило то, что примеру инвесторов почти никто не захотел следовать. В финансах все стремятся к извлечению прибыли, и если кто-то начинает преуспевать, то остальные с жадностью голодных гиен набрасываются на него, пытаясь понять, как ему это удалось. Любая идея, ведущая хотя бы к малейшему увеличению прибыли, будь то инвестирование в интернет-компании или покупка траншей ипотечных бумаг, почти мгновенно берется на вооружение огромным количеством инвесторов. Так было со всеми идеями, кроме чек-листа. Я спросил Кука, насколько другие интересуются тем, что он делал в последние два года. Тот ответил, что интерес был нулевой. Хотя это не совсем так: люди интересовались тем, что Кук покупает и как, но стоило только ему произнести «чек-лист», как собеседники исчезали. Даже в его собственной фирме внедрение чек-листа шло с трудом. Приходилось сталкиваться с сопротивлением почти каждого сотрудника. Только через месяцы люди начинали проникаться полезностью чек-листа. До сегодняшнего дня партнеры Кука не понимают всей ценности этого метода и не используют чек-лист при выработке решений, кроме тех случаев, когда в этом процессе принимает участие он сам. Удивительно то, что другим инвесторам не захотелось даже попробовать внедрить чек-лист. Некоторые задавали вопросы, но до дела не дошло ни у кого. Вероятно, сопротивление чек-листу – это естественная реакция. Несколько лет назад известный психолог Джефф Смарт, который в то время работал в Клермонтском университете, выполнил очень показательную исследовательскую работу. Он изучил деятельность 51 венчурного капиталиста, т. е. людей, которые совершают высокорискованные многомиллионные инвестиции в зарождающийся бизнес. Их работа весьма отличается от деятельности финансовых менеджеров типа Пабрая, Кука или Спаера, которые инвестируют средства в устойчивые компании с финансовой и иной отчетностью, которую можно легко проанализировать. Венчурные капиталисты имеют дело с полусумасшедшими изобретателями, которые записывают свои идеи на клочках бумаги или создают едва работающий прототип. Но именно так начинались компании Google и Apple, поэтому основная мечта венчурных капиталистов – разглядеть и приобрести что-то похожее. Те, кто умнее, изучают то, как такие люди принимают свои самые трудные решения – давать начинающим предпринимателям деньги или нет. Может показаться, что задача сводится к тому, чтобы оценить, насколько хороша та или иная идея, но сделать это нетрудно. Основная проблема – найти предпринимателя, который воплотит идею, сможет подолгу работать, создаст команду единомышленников, преодолеет все препоны, решит технические и личностные проблемы и останется преданным делу в течение многих лет, но при этом не будет ни на что отвлекаться и не сойдет с ума. Такие люди встречаются редко, поэтому их очень трудно найти. Смарт обнаружил полдюжины различных способов, с помощью которых венчурным капиталистам удается это сделать. По сути, речь идет о стиле мышления. Одних инвесторов Смарт отнес к категории «искусствоведы». Они оценивают предпринимателей почти с первого взгляда, как искусствоведы – качество живописи. Им требуется интуиция, помноженная на многолетний опыт. Другую категорию инвесторов составили «губки», которые подолгу собирают информацию о тех, в кого хотят вложить свои средства, используя для этого интервьюирование, визиты на объекты, рекомендации и т. п. Затем они поступают так, как им подскажет внутренний голос. Как сказал Смарту один такой инвестор, «проводим комплексную проверку, чтобы получить объективное представление». Категория «прокуроры» относится к предпринимателям с пристрастием, задавая им провокационные вопросы, чтобы выявить, какими знаниями они владеют и как могут повести себя в непредвиденных обстоятельствах. «Поклонники» скорее обхаживают, а не оценивают предпринимателей. «Терминаторы» рассматривают любое начинание как обреченное на провал, поэтому просто покупают то, что считают прекрасной идеей, увольняют предпринимателя, если считают его некомпетентным, и находят ему замену. Существуют инвесторы, которых Смарт называет «капитаны воздушных судов». Они пользуются в своем подходе чек-листами. Исследуя прошлые ошибки и извлекая уроки из чужих промахов, такие инвесторы используют контрольные проверки как часть рабочего процесса, стараются соблюдать дисциплину и не пропускать ни одного этапа даже в тех случаях, когда интуитивно сделка выглядит перспективной. Затем Смарт рассмотрел успешность венчурных специалистов во времени. Теперь читатель сам может ответить на вопрос, какая категория финансистов работает более эффективно. Конечно, «капитаны воздушных судов». Те из них, кто использует чек-листы, увольняют своих старших менеджеров по причине некомпетентности или ошибок при изначальной оценке проекта в 10 % случаев. У остальных вероятность увольнения равна примерно 50 %. У «капитанов воздушных судов» доходность тоже выше, у них она достигает 80 %, тогда как у остальных не превышает 35 %. Людей, относящихся к другим категориям, нельзя назвать полными неудачниками – все-таки опыт тоже имеет значение. Однако те, кто использует его в сочетании с чек-листами, добиваются более высоких результатов. Самым интересным открытием стало то, что, несмотря на все недостатки, большинство инвесторов относятся к категориям «искусствоведы» или «губки», т. е. предпочитают интуитивные решения аналитическим. Только каждый восьмой пользуется методами «капитана воздушного судна». Возможно, другие не знают о таком подходе, но даже одного знания в данном случае мало. Смарт опубликовал результаты своего исследования более 10 лет назад. После этого у него вышла очень успешная книга под названием «Кто» (Who), в которой рассматривался вопрос найма специалистов. Но когда я спросил его, увеличилось ли количество инвесторов, которые пользуются более упорядоченным подходом на основе чек-листов, он ответил отрицательно – число таких инвесторов осталось прежним. Мы не любим чек-листы. Они могут отнимать много сил. Они скучны. Но я не думаю, что ими пренебрегают из лени. Есть что-то на генетическом уровне, что заставляет людей отказываться от чек-листов даже тогда, когда речь идет о спасении жизней или зарабатывании денег. Что-то заставляет нас думать, что чек-листы нас недостойны, что от них одни неудобства. Они не соответствуют нашим представлениям о великих людях, которыми мы стремимся стать, и о том, как они ведут себя в сложных ситуациях, когда на кону большие ставки. Великое требует отваги. Великие люди импровизируют. Им не нужны протоколы и чек-листы. Может, нам стоит пересмотреть наши представления о героизме? ВОЗ опубликовала чек-лист безопасной хирургии 14 января 2009 г. Случилось так, что днем позже из нью-йоркского аэропорта Ла Гуардия вылетел борт 1549 со 155 пассажирами и столкнулся над Манхэттеном с большой стаей канадских гусей. Оба двигателя вышли из строя, и самолет совершил ставшую знаменитой аварийную посадку в холодные воды реки Гудзон. Отсутствие жертв заставило СМИ окрестить это происшествие «чудом на Гудзоне». Официальный представитель Национального совета по безопасности на транспорте заявил, что это самое удачное аварийное приводнение в истории авиации. 57-летний командир экипажа Чесли Салленбергер, бывший пилот ВВС с налетом более 20 000 часов, сразу стал известен на весь мир. «Капитан Америка[10] – тихий воздушный герой» – кричал заголовок в New York Post. Телекомпания ABC News назвала его «героем реки Гудзон», немецкие газеты писали о нем как о «герое Нью-Йорка», а во Франции он стал «новым героем Америки». Президент Джордж Буш обратился к Салленбергеру по телефону со словами личной благодарности, а новый президент Барак Обама пригласил его с семьей на церемонию инаугурации. Фотографы истоптали всю лужайку перед домом Салленбергера в Данвилле, штат Калифорния, мечтая сделать снимок его жены и подростков-детей. В родном городе ему устроили торжественную встречу и предложили гонорар $3 млн за написание книги. Но по мере того как становились известны подробности того, какие чек-листы и процедуры были использованы, как работала электродистанционная система управления полетом, которая помогла приводнить самолет, как действовал второй пилот, разделивший ответственность с первым, как вели себя другие члены экипажа, сумевшие быстро оценить обстановку, общественность стала сомневаться в том, кто был настоящим героем этого инцидента. Салленбергер не переставал повторять с самого первого своего интервью, что он – не герой, что удачная посадка – заслуга всего экипажа, ставшая результатом как точного соблюдения всех процедур, так и индивидуального мастерства. Мы, правда, решили, что это природная скромность настоящего героя. Через месяц, когда всем пяти членам экипажа, а не только Салленбергеру, вручались символические ключи от Нью-Йорка, все телеканалы транслировали «эксклюзивные» интервью, а 70-тысячная толпа рукоплескала им на стадионе «Тампа-Бэй», можно было понять, что СМИ уже определились в том, как трактовать эти события. Им хотелось говорить не о коллективных действиях экипажа и исполнении им предписанных процедур, а о том, что «Салли» использовал свой опыт пилотирования планеров, который приобрел, будучи кадетом летного училища. На это Салленбергер отвечал, что это было давно, что пилотировать планер и современный самолет – совершенно разные вещи и прежний опыт не имеет никакого значения. Создавалось впечатление, что мы неспособны понять реальность того, как удалось спасти человеческие жизни, посадив самолет. Самолет был европейский, модели Airbus A320, у которого под каждым крылом находится по одному двигателю. Авиалайнер взлетел в 15:25 прохладным ясным днем и взял курс на Шарлотт, штат Северная Каролина. За штурвалом был Джеффри Скайлз, а Салленбергер просто присутствовал в кабине. Нужно сразу отметить, что до этого летчики ни разу не летали вместе. Оба имели огромный опыт. У Скайлза налет был примерно такой же, как у Салленбергера. Он долгое время был первым пилотом на Boeing 737, пока не попал под сокращение, прошел переобучение и стал вторым пилотом на A320. Большой опыт, однако, не всегда оказывается полезным. Представьте, что в первый день суда вас начинают защищать два не знакомых между собой адвоката. Или представьте себе двух баскетбольных тренеров, которые никогда друг с другом не встречались и вдруг стали руководить финальной игрой чемпионата. Может ничего не произойти, но вероятнее всего, что дела пойдут плохо. Перед тем как пилоты запустили двигатели, они выполнили все как положено, с тщательностью, которая редко встречается у представителей других профессий. Полностью отработали все чек-листы, познакомились друг с другом и с другими членами экипажа. Затем обговорили план полета, возможные проблемы и то, как они их будут решать в случае возникновения. За эти несколько минут пилоты не только убедились в готовности воздушного судна к полету, но и превратились из отдельных личностей в слаженный коллектив, способный решать любые проблемы, которые могут возникнуть. Конечно, Салленбергер и Скайлз могли бы с легкостью пропустить эти приготовления и не морочить себе голову. Общий стаж членов экипажа превышал 150 лет. Целых 150 лет они без конца отрабатывали один чек-лист за другим, шлифовали их на тренажерах и изучали ежегодные обновления. Основную часть времени все эти процедуры казались лишенными смысла. Члены экипажа уже не раз сталкивались с аварийными ситуациями, но мечтали отлетать так, чтобы за их карьеру ни разу не произошло никаких нештатных ситуаций. Хотя, по их мнению, шансы, что случится что-то ужасное, исключительно малы, значительно меньше, чем вероятность неудачи в медицине, инвестиционном, юридическом или других видах бизнеса, но тем не менее они провели все положенные проверки. Однако так было не всегда. Еще в 1970-е гг. пилоты некоторых авиалиний проводили предполетную подготовку спустя рукава, как бы тщательно эта процедура ни была разработана, мотивируя это тем, что в своей летной практике они не сталкивались с проблемами. Можно было услышать, как летчики говорили: «Пусть все идет, как идет». Или «Я – капитан, это мое воздушное судно, и не тратьте мое время попусту!» Рассмотрим, например, печально известную авиакатастрофу в 1977 г. в Тенерифе, в которой погибло самое большое количество людей за всю историю авиации. Два авиалайнера Boeing-747 столкнулись на большой скорости в тумане на Канарских островах на взлетно-посадочной полосе. Погибли 538 человек. Командир одного из воздушных судов, принадлежавших компании КLМ, неверно понял распоряжения диспетчера, посчитав, что ему разрешили взлет и проигнорировав замечание второго пилота о том, что инструкции диспетчера были нечеткими. Однако они касались другого рейса – компании Pan American, который должен был взлетать с другого конца той же взлетно-посадочной полосы. Второй пилот переспросил, кому запрещен взлет, но командир ответил, что его запретили самолету Pan American, и продолжил движение по полосе. Однако командир оказался неправ. Второй пилот это заметил, но летчики не были готовы к такой ситуации. Они не сделали ничего, чтобы стать коллективом. В результате второй пилот не поверил, что у него есть право и даже обязанность остановить командира и разрешить недоразумение. Первому пилоту было позволено двигаться дальше и погубить всех. Страх, который люди испытывают перед необходимостью соблюдать некий протокол, объясняется его жесткостью. Они думают, что, углубившись в чек-лист, превратятся в бездумные автоматы, которые не в состоянии справиться с проблемами реального мира, находящегося за лобовым стеклом кабины самолета. Однако если чек-лист разработан правильно, то от пилота требуется совершенно обратное. Чек-лист избавляет человека от бездумных действий, от той рутины, которой не должен заниматься его мозг («Установлен ли фиксатор подъемника телетрапа?», «Вовремя ли пациент получил антибиотики?», «Успели ли менеджеры продать все акции?», «Все ли юристы читают одну и ту же страницу дела?»), позволяя ему уделять внимание более сложными делам («Где мы должны приземлиться?»). Вот пример одного из самых удачно разработанных чек-листов, с которыми мне приходилось сталкиваться, – чек-лист на случай остановки двигателя на одномоторном самолете Cessna. С ним случилось то же самое, что и с самолетом компании US Airways, севшем на воду Гудзона, за тем исключением, что на Cessna пилот только один. Чек-лист сокращен до шести пунктов, например таких: убедиться, что вентиль подачи топлива открыт, а запасной топливный насос включен, и т. д. Однако первым пунктом в чек-листе идет потрясающая формулировка: ПРОДОЛЖАЙТЕ ПИЛОТИРОВАНИЕ. Это объясняется тем, что летчик так отчаянно пытается снова запустить двигатель, что крушение происходит по причине перегрузки мозга, поскольку пилот начинает думать о том, что пошло не так, и забывает о своей главной задаче – управлении самолетом. Поэтому дело не в функциональной жесткости чек-листа, а в том, чтобы увеличить шансы людей на выживание. Примерно через 90 секунд после взлета самолет компании US Airways, выполнявший рейс 1549, на высоте 1000 м столкнулся со стаей гусей. Это произошло так неожиданно, что первым желанием Салленбергера было спуститься ниже. Гуси бились о лобовое стекло кабины и двигатели настолько громко, что этот звук зарегистрировал бортовой речевой самописец. Как впоследствии сообщали СМИ, самолеты сталкиваются с сотнями тысяч птиц без всяких последствий. Но случаи, когда в авиадвигатель попадают сразу две птицы, довольно редки. Нужно учесть, что его конструкция позволяет бороться с птицами, перемалывая их тела почти до жидкого состояния. Однако канадские гуси значительно превышают по размерам других птиц и порой весят больше 4 кг, поэтому против них авиадвигатели бессильны. Их устройство таково, что при попадании такой большой птицы они заглушаются без взрыва и поражения крыльев самолета или пассажиров своими обломками. Именно это произошло с самолетом A320, когда возникла редчайшая ситуация – попадание сразу трех гусей в двигатели, отчего их мощность сразу уменьшилась. Как только это произошло, Салленбергер принял два основных решения: переключить управление со второго пилота Скайлза на себя и садиться на воду Гудзона. Оба решения казались естественными и были приняты почти инстинктивно. Не прошло и минуты, как стало ясно, что у самолета недостаточно скорости, чтобы вернуться в аэропорт Ла Гуардия или сесть на полосу в Тетерборо, штат Нью-Джерси, как предлагали диспетчеры воздушного движения. Что касается управления самолетом, то оба пилота были достаточно опытными, правда, Салленбергер больше часов налетал именно на этом аэробусе. Нужно было предпринять меры, чтобы не столкнуться с небоскребами Манхэттена и мостом Джорджа Вашингтона, который виднелся в левое стекло кабины. Скайлз совсем недавно прошел обучение способам выхода из аварийных ситуаций на A320, поэтому буквально только что работал с чек-листами, которые могли им пригодиться. Салленбергер стандартными фразами предупредил, что взял управление на себя. Скайлз подтвердил, что понял командира. Ни споров, ни даже дискуссии о том, что делать дальше, не было. Предшествующая подготовка пилотов сделала из них команду. Салленбергер стал искать ближайшее безопасное место для приземления, а Скайлз должен был заняться чек-листами на случай выхода из строя двигателей и понять, можно ли вновь их запустить. Если не считать механического голоса системы предупреждения о возможности столкновения с землей, который без остановки твердил «Набрать высоту!», в кабине была полнейшая тишина, поскольку каждый пилот был занят выполнением своих функций и следил за партнером, чтобы не нарушить координацию действий. Каждый из летчиков выполнял свою роль. Мы считаем второго пилота чем-то второстепенным, человеком, которому доверяются некоторые задачи, чтобы он не бездельничал. Но если учесть сложность современных самолетов, то второй пилот так же необходим для успешного полета, как анестезиолог – для успешного проведения операции. Первый и второй пилот по очереди управляют самолетом, следят за работой приборов и выполняют функции в соответствии с чек-листами. Когда что-то идет не так, то трудно сказать, какому из пилотов бывает труднее. Их самолет мог планировать еще только 3,5 минуты. За это время Скайлз должен был убедиться в том, что сделал все возможное, чтобы вновь запустить двигатели, и, если это сделать не удастся, подготовить самолет к вынужденной посадке на воду. Однако для перезапуска только одного двигателя обычно требуется больше времени, чем у них было в запасе, поэтому пришлось принять ряд решений. Скайлз понимал, что перезапуск двигателей повышает шансы на выживание, и решил за минимально короткий срок отработать чек-лист с перечнем действий в случае их отказа. Он не знал степень повреждения двигателей, однако восстановления хотя бы минимальной мощности было бы достаточно, чтобы дотянуть до аэропорта. В конце концов Скайлз решил завершить процедуру перезапуска обоих двигателей. Эти действия эксперты потом сочтут «поразительными», учитывая время, которое у него было, и невозможность их воссоздания на тренажере. – Закрылки? – произнес Салленбергер. – Выпущены! – ответил Скайлз. Салленбергер сосредоточился на посадке самолета на воду. Но даже в это время он не был предоставлен самому себе. Как впоследствии писал журналист и летчик Уильям Лангевише, электродистанционная система управления была спроектирована таким образом, чтобы помочь пилотам совершить плавное планирование, не имея для этого особых навыков. Система исключает дрейф и рыскание, а также автоматически согласует положение руля с креном крыльев. Для оптимального спуска на экран Салленбергера выводилась зеленая точка. Система обеспечивает самолету оптимальный угол, препятствуя любому заваливанию, при котором воздушное судно теряет способность планировать. Она освободила Салленбергера от второстепенных задач, позволив ему сосредоточиться на безопасной посадке авиалайнера рядом с паромами, чтобы облегчить спасение пассажиров и держать крылья самолета параллельно воде во время приводнения. В это время три бортпроводницы – Шейла Дейл, Донна Дент и Дорин Уэлш – выполняли то, что им предписывала инструкция в такой ситуации. Они попросили пассажиров нагнуть головы и обхватить колени, приготовившись таким образом к приземлению. Ощутив удар о воду и увидев ее в иллюминаторы, бортпроводницы сказали пассажирам, что нужно надеть спасательные жилеты. Когда самолет полностью остановился, они мгновенно открыли двери, чтобы люди не тратили время на сбор своих вещей или не надували спасательные жилеты внутри самолета. Уэлш, находившаяся в конце салона, вынуждена была бродить по грудь в ледяной воде, проникавшей через разодранный фюзеляж. Только два из четырех выходов были безопасны для эвакуации пассажиров. Тем не менее бортпроводницам удалось вывести всех людей из тонущего самолета за три минуты, т. е. за время, которое положено по инструкции. Когда эвакуация еще продолжалась, Салленбергер прошел в хвост самолета, чтобы проверить, не остались ли в салоне пассажиры и какие повреждения получило воздушное судно. В это время Скайлз оставался в кабине и отрабатывал чек-лист эвакуации пассажиров, убеждаясь, в частности, что причины возгорания отсутствуют. Только отработав карту, он вышел из самолета. Подошедшей флотилии паромов и катеров оказалось более чем достаточно, чтобы подобрать всех с воды. Воздух в наполовину пустых топливных баках устойчиво держал самолет на плаву. У Салленбергера появилось время, чтобы еще раз все проверить. Он снова прошелся по салону, чтобы убедиться, что он пуст, и только после этого покинул самолет. Весь процесс прошел на удивление гладко. Салленбергер рассказал журналистам, что после посадки самолета Джефф Скайлз и он одновременно повернулись друг к другу и почти в унисон произнесли одну и ту же фразу: «А это оказалось не так страшно, как я думал!». И кто же был героем в этом случае? Бесспорно, налицо невероятное везение, сыгравшее огромную роль. Авария произошла в светлое время суток, что позволило пилотам найти безопасное место для приземления. По счастливой случайности рядом оказалось много катеров, которые быстро пришли на помощь, и пассажиры не успели переохладиться. Птицы столкнулись с воздушным судном на достаточно большой высоте, что позволило не задеть мост Джорджа Вашингтона. Самолет приводнился по течению, а не против течения или на океан, что уменьшило разрушения при посадке. Но, хотя им улыбалась удача, все 150 пассажиров и пять членов экипажа могли в тот день погибнуть. Спасло людей нечто более исключительное, чем удача, что-то более важное и, если хотите, героическое. Экипаж рейса 1549 показал свою способность в самой тяжелой ситуации действовать строго в соответствии с инструкциями, сохранять спокойствие в сложных условиях и правильно понимать, когда нужно импровизировать, а когда этого делать не стоит. Пилоты и бортпроводницы хорошо представляли, как действовать в сложной, отчаянной ситуации. У экипажа было понимание того, как работать единым коллективом, он был готов к этому задолго до того, как ситуация стала аварийной. Именно это было необычным. Именно это должно называться героизмом в современную эпоху. Именно в этих качествах мы нуждаемся в нашем огромном мире. Во всех профессиях, требующих образования, есть понятие профессионализма и определенный кодекс поведения. Именно в этих рамках формируются идеалы и обязанности. Иногда кодексы существуют в письменном виде, иногда – как некое понимание, но в каждом из них есть три общих элемента. Во-первых, существует ожидание самоотверженности, т. е. того, что мы, те, кто принимает на себя ответственность за других, – врачи, юристы, учителя, представители властей, солдаты или летчики, – будем ставить выше всего заботу о тех, кто зависит от нас. Во-вторых, существует ожидание определенного мастерства, т. е. того, что мы будем стремиться к вершинам знаний и опыта. В-третьих, должна существовать вера в то, что мы сами будем делать все от нас зависящее, чтобы достичь этих высот. Авиаторы добавляют еще четвертый компонент – дисциплину, т. е. безукоризненное следование инструкциям, и коллективизм. Эти представления не вписываются в лексикон большинства профессий, включая мою. В медицине мы отстаиваем «автономию» как путеводную звезду профессии, принцип, который абсолютно противоположен дисциплине. Но в мире, где успех зависит от масштаба предприятия, команд клиницистов, высокорискованных технологий и от знаний, объем которых слишком велик для человека даже с очень хорошей памятью, индивидуальная автономия вряд ли может быть той целью, к которой стоит стремиться. Она скорее похожа на протекционизм, чем на признак совершенства. В кодексах нашего профессионального поведения лишь изредка звучит понятие «коллегиальность». Совместная работа – это не просто хорошее отношение друг к другу, а еще и дисциплина. Она дается труднее, чем доверие и мастерство и, пожалуй, труднее, чем самоотверженность. Мы от природы не отличаемся постоянством и не можем не совершать ошибок. Мы даже не можем удержаться от перекусов между основными приемами пищи. Мы не созданы для дисциплины. Нам нравятся новизна и восторг, а не тщательное отношение к деталям. Мы еще только должны вырабатывать в себе дисциплину. Вероятно, именно поэтому в авиации создается система отношений, в которой дисциплина является нормой. Чек-лист для предполетной подготовки был создан группой военных летчиков в 1930-е гг., после чего стали появляться другие инструменты и регламенты. В Соединенных Штатах сегодня существует Национальный совет по безопасности на транспорте, который расследует все аварии. Его задача – независимо анализировать причины происшествий и дать рекомендации по их предупреждению в будущем. У нас есть национальные предписания, цель которых – внедрение таких рекомендаций в чек-листы в таком виде, в каком они могут реально уменьшить последствия катастроф. Нужно отметить, что чек-листы не должны быть неизменными, иначе со временем они будут больше мешать, чем помогать. Даже самые простые из них должны постоянно пересматриваться и совершенствоваться. Авиапромышленность на всех чек-листах ставит дату выпуска, чтобы было видно, когда они в последний раз обновлялись. В конце концов, чек-лист – это всего лишь пособие. Если он не помогает, значит, при его составлении были допущены ошибки. Но если чек-лист может помочь, то мы не должны упускать такую возможность. Мы всегда должны быть готовы использовать в своей работе компьютеры, которые открывают перед нами возможности автоматизации, предупреждающей ошибки. Они освобождают нас от огромного количества задач и уже избавили от необходимости что-то считать, а также обрабатывать, хранить и передавать информацию. Совершенно бесспорно, что технологии расширяют наши возможности. Однако им тоже не все под силу – действовать в условиях непредсказуемости или неопределенности, строить высокие дома или спасать жизни на операционном столе. Во многих отношениях технологии усложняют эти задачи. Они добавили еще один элемент сложности системам, от которых мы зависим, и заставили нас бороться с совершенно новыми типами отказов. Одна из особенностей современной жизни состоит в том, что мы все зависим от систем, будь то большие коллективы людей, сложные технологии или совокупность того и другого. Одна из самых больших сложностей – сделать так, чтобы эти системы работали. Например, в медицине, если я хочу, чтобы мои больные получали самое лучшее лечение, то хорошо работать обязан не только я – вся совокупность всевозможных компонентов тоже должна взаимодействовать очень эффективно. В этом смысле здравоохранение похоже на автомобиль, как указывает Дональд Бервик, президент Института развития здравоохранения в Бостоне и один из наших самых известных мыслителей. В обоих случаях недостаточно иметь отличные компоненты. В медицине мы слишком увлечены приобретением самых лучших составляющих – лекарств, аппаратуры, специалистов, но почти не обращаем внимания на то, как создать из них хорошо функционирующую систему. Бервик отмечает, насколько порочен такой подход. «Любой, кто понимает, что такое система, должен знать, что оптимизация части не ведет к оптимизации целого». В качестве примера он приводит попытку построить самый лучший в мире автомобиль из частей наиболее удачных машин. Возьмем двигатель от Ferrari, тормоза от Porsche, подвеску от BMW и кузов от Volvo. В результате мы получим не прекрасный автомобиль, а лишь кучу дорогого хлама. Но именно так мы поступаем в медицине. У нас есть национальные институты здравоохранения с общим бюджетом $30 млрд, являющиеся генератором всех медицинских открытий. Но у нас нет национального института по совершенствованию здравоохранительных систем, который занимался бы внедрением открытий в повседневную практику медицины, который мог бы взять на себя роль Национального совета по безопасности на транспорте и анализировать неудачи так же, как это делают те, кто расследует аварии на транспорте, например Boeing, и по много месяцев отслеживать результаты, которыми занимаются различные агентства. То же можно сказать и про множество других областей. Мы не отслеживаем стандартные ошибки, допускаемые в преподавании, юриспруденции, правительственных программах, а также в финансовой или других сферах. Мы не рассматриваем причины наших повторяющихся ошибок, не разрабатываем и не совершенствуем их предупреждение. Но мы можем это делать, вот что главное. Вся наша деятельность полна ошибок – мы не замечаем нюансов, страдаем от недостатка знаний и даже от откровенных провалов. В большинстве случаев нам кажется, что проблемы решаются лишь тогда, когда мы больше работаем. У нас нет привычки рассуждать так, как это делали военные летчики, когда впервые разглядывали сверкающий бомбардировщик модели 299 и думали, что машина настолько сложна, что ее никто не сможет пилотировать. Они бы тоже могли решить, что надо «поднатужиться» или списать аварию на слабость подготовки экипажа. Но вместо этого летчики признали, что человеку свойственно ошибаться, и пришли к выводу о необходимости использовать простые и полезные чек-листы. Мы тоже можем поступить, как они. У нас нет другого выбора, поскольку иначе ничего не сможем противопоставить сложности мира. Чем внимательнее мы рассматриваем происходящее, тем больше убеждаемся в том, что ошибаются даже самые способные и целеустремленные. Мы знаем, почему это происходит. Мы знаем этому цену. Необходимо новое решение. Попробуйте использовать чек-лист.