Глава 9. Партнерство и ответственные инвестиции.

Жадность рождает бедность. Народная мудрость

Найди то, что он любит.

Партнерства бывают внешними, внутренними и смешанными. Под внешними подразумеваются партнерства с другими организациями. Они особенно важны в самом начале пути. В идеале капитан дружественного судна (либо его представитель на твоем рынке) должен испытывать к тебе симпатию и доверие. А сонаправленные внутренние интересы служат лучшим фундаментом формальным взаимоотношениям.

Пара зарисовок. Мы шли в марте по штормовому Эгейскому морю. Командовал судном опытный сибирский моряк и психолог Сергей Сергеев. Ночная вахта — хорошее время для долгих разговоров.

К этому времени у меня усложнились отношения со старшим сыном Иваном, переживавшим турбулентность переходного возраста.

— А ты найди то, что он любит, и заставь себя полюбить это, — сказал Сергей.

Еще один пример. После нескольких встреч старый итальянский ресторатор Энрико Пеган, поверивший в идею ресторана «Экспедиция», как-то признался: «Саша, я за тебя готов положить свою руку на огонь».

Иногда удается построить взаимную симпатию между большими коллективами. Так было организовано два международных футбольных матча между сотрудниками компании «Zobele» (итальянский производитель средств от комаров № 1 в мире) и коллективом «Руяна», продававшим этот продукт под брендом «Раптор».

Когда партнерство уже построено, нельзя успокаиваться, иначе оно незаметно начнет разрушаться. С легкой горечью замечу, что это же утверждение касается и семейной жизни.

Друзей не нужно иметь, с ними нужно дружить.

Я полагаю, что внешние партнерства могут существовать неограниченно долго при наличии совместных интересов и при их взаимном уважении.

Сувенир с Красной площади.

Однажды молодой итальянец Давид Гаспари впервые приехал в Россию. Стоял морозный ноябрь 1996 года. Давид, только что получивший высокую должность, приехал по приглашению руководства молодой российской компании «Руян», купившей предыдущим летом продукции итальянской компании «Zobele» под брендом «Speera», принадлежавшим итальянцам, на 500 тысяч долларов.

Общение продолжалось трое суток. Днем это были офисные переговоры, вечером — рестораны. Предпоследней ночью мы оказались на Красной площади. В одном месте шел ремонт, брусчатка была разобрана, и нам даже удалось подарить Давиду булыжник на память.

Ход разговора был такой. Если условия платежа и отгрузки сохранятся, как в уходящем году, мы купим в следующем в полтора-два раза больше, чем в этом. (В 1996-м мы покупали товар по предоплате.) Но если мы получим дополнительную скидку в 10 % и отсрочку платежа на два месяца, то купим больше в 4–5 раз. Мы зарегистрируем бренд «Раптор», дадим телерекламу и станем абсолютными лидерами рынка.

Давид:

— Вы понимаете, как вынуждаете меня рисковать? Кажется, по-вашему это «положить голову на плаху». Вы молодые, тут Россия, а я в «Zobele» недавно.

— Ты же чувствуешь людей, — ответил я, глядя ему в глаза. — Мы тебя не обманем. Для нас это то же самое, что «положить голову на плаху».

В итоге в 1997-м объем вырос с 500 тысяч долларов до двух миллионов с небольшим, а в 1998-м — до пяти миллионов долларов. За три года мы стали четвертым по размеру партнером «Zobele». Тремя первыми клиентами были американские мультинационалы, контролирующие весь мировой рынок средств от комаров. Но в России они ничего не смогли добиться.

Шуба для Габриэллы.

Когда у вас и вашего партнера возникла взаимная симпатия и доверие, их важно укреплять. А если прощаетесь — проститься красиво.

Была одна немка, которая сделала очень много хорошего для установления наших отношений с руководством компании «Salamander». Звали ее Габриэллой. В результате нашей дружбы мы наладили диалог между немцами и русскими, что, в общем, было непросто. Собственно, благодаря этому объем продаж «Salamander» в России вырос в десятки раз. И когда Габриэлла уходила из компании, я сделал следующее.

Мы ехали по Кутузовскому проспекту, остановились у самого дорогого мехового салона, куда я предварительно съездил и выбрал для нее шубу. Говорю: «Габриэлла, мне надо на 10 минут заехать, у меня жена такой комплекции, как ты, давай на тебя шубу померим: подойдет — не подойдет». Зашли, померили, купили. Поехали дальше, и я сказал: «Знаешь, я пошутил. Эта шуба не для моей жены, эта шуба — для тебя».

Я ушел, а она осталась плакать в машине.

Управление темпом и искусство согласования.

Теперь о партнерствах внутренних. Главное их отличие от внешних в том, что они живут и развиваются на контролируемой первым лицом территории. Поэтому изменения в жизненных приоритетах либо в скорости развития участников таких партнерств нуждаются в согласовании.

Иногда бывает так. Вчерашний пламенный радикальный товарищ (или подруга) становится обремененным регалиями ветераном захвата рыночных территорий. И ему комфортнее эти территории эксплуатировать, чем захватывать новые.

Бывает и по-другому. Вчерашний зеленый питомец окреп и внутренне готов возглавить собственную стаю.

Выдающийся питерский мыслитель Сергей Борисович Переслегин предположил во время своей лекции, что Руян-город станет «особым местом управления темпом». Я думаю, что искусство долговременного сохранения успешных внутренних партнерств — это искусство терпеливого взаимного увязывания разных темпов и согласования меняющихся мировоззрений при сохранении общих базовых ценностей.

Конкретный совет, который может пригодиться: сейчас из точки А полезно намечать на временном горизонте точку В, в которой можно будет передоговориться об условиях партнерства. (Идея, которую сейчас бурно обсуждают во внутреннем кругу граждан Руян-города: заключение брака на три года с возможной последующей пролонгацией.).

О перспективе перекрестного владения.

Самыми перспективными на сегодняшний день, на мой взгляд, являются партнерства смешанные. То есть совместные предприятия с перекрестным взаимным владением.

Нельзя сказать, что эта мысль новая. Схемы взаимного владения небольшими пакетами акций очень распространены среди семейных предприятий в Италии, а также в японских компаниях.

Однажды в Токио партнеры из «Sumitomo» решили показать нашей выставочной группе национальный стриптиз. Он был чересчур физиологичен и нам не очень понравился. Мы решили отправиться в гостиницу и вышли на улицу ночного Токио. Мимо одно за другим проезжали такси, но японские коллеги их не тормозили. На вопрос «почему» они объяснили, что «Sumitomo» корпоративно дружит с компанией такси, у которой машины белого цвета, а не черного и желтого, машины которых проезжали до сих пор.

Смешанное партнерство позволяет найти выход из затруднений, возникающих при партнерстве внутреннем. В варианте, когда команда уходит вперед, остающемуся «на хозяйстве» дается доля от этого хозяйства. В варианте, когда дельный пассионарий основывает свою корпорацию, логично иметь небольшой процент этого будущего, отдавая взамен поддержку, опыт сохранения общности.

Априори самый высокий уровень ответственности за будущее компании — у действующих (то есть не пассивных) акционеров.

Мне кажется, сам Бог велел этой ответственностью делиться, как, впрочем, и дивидендами. С одной стороны, с сотрудниками — выращивая их в партнеров. С другой стороны, при ускоренном развитии, — с новыми партнерами, владеющими разными видами ресурсов либо контролирующими территории. Я думаю, и Чингисхан, и римские императоры мастерски использовали институт смешанных партнерств для захвата новых рынков и удержания контроля над старыми.

Именно институтом широко развитых перекрестных владений мне видится «Руян Инвест Клуб» — градообразующее предприятие Руян-города. Так и хочется сказать: «Предприниматели всех стран, объединяйтесь в совместном владении на базовых общечеловеческих ценностях!».

Глубоко проникающее общение.

Вернемся в Японию. Обычно внешние результаты деятельности, беглое и официальное знакомство с презентациями компаний и их руководителями подобны осмотру надводной части айсберга. Как-то раз делегация группы «Руян» собралась изучать японский рынок.

В то время нашим партнером в Японии была крупная компания «Sumitomo», одно из подразделений которой производило химические ингредиенты для средств от комаров. Являясь лидерами российского рынка, для «Sumitomo» мы были важными клиентами.

Японцы с радостью откликнулись на наше предложение приехать и заявили, что встретят нас у трапа самолета, будут везде сопровождать и проводят опять-таки до трапа. На наше предложение организовать встречу у них в офисе в назначенное время, а в остальном предоставить нам свободу поступил неожиданный ответ: «Тогда можете не приезжать!».

После длительной переписки, тянувшейся полгода, договоренность была достигнута и мы прилетели в Страну восходящего солнца. Действительно, нас сопровождали везде и даже в гостинице провожали и встречали у дверей в номер, а не внизу, на ресепшн.

Поездка длилась неделю, и на третий-четвертый день такое гостеприимство нас утомило. Принимающая сторона тоже устала. Ежевечерние походы в рестораны ярко демонстрировали слабость восточных соседей в алкогольном противоборстве.

Ближе к концу поездки, когда уже было сто раз все переговорено как про бизнес, так и про личное, мы случайно затронули тему стиков (такие зеленые горящие палочки, запах которых отпугивает насекомых). Мы не знали, что «Sumitomo» их производит, а оказалось, что есть целый завод в Малайзии. «Руян» тогда делал сгики в Индонезии. За пять минут была достигнута договоренность, что мы переводим производство к более крупному и важному японскому партнеру. Объем закупки стиков за следующие три года составил около миллиона долларов.

Вся эта история — иллюстрация важности ощупывания подводной части айсберга. Долгие беседы в поездах или у костра. Длинные посиделки в лобби-барах гостиницы. Все это дает информацию более важную, чем в презентациях или на выставочных стендах. И еще выстраивает отношения, при которых люди уже лично друг друга боятся подвести.

Помните про исследование в бундесвере? Пожалуй, технология проникающего общения — главное, что мы вынесли из того визита.

Три принципа и пинки под столом.

А сейчас хочется рассказать светлую и печальную историю про утраченное партнерство.

Одним из самых «руяновских» по духу и по образу действий человеком за всю нашу историю был Марат Шарипов. Мы работали вместе с 1995 года, и он прошел путь от заведующего складом (в самом начале) до руководителя торговой компании и звездного брендмейкера. Им и его командой внутри «Руяна» был создан бренд «Forester», до сих пор остающийся лидером в России в категории «Все для пикника и шашлыка». Нас было трое акционеров: я, Оксана Капустина и Марат Шарипов. Отношения между нами были уже скорее родственными, чем деловыми. И как-то было неловко и некомфортно устанавливать правила, ставить задачи или последнюю точку над «i» в спорных ситуациях.

В тот момент дистрибьюцией «Forester» на Дальнем Востоке занималась одна большая хабаровская компания, которая под своей торговой маркой воспроизвела все товары «Экспедиции» и «Forester». Я воспринял это, с одной стороны, как пощечину, с другой — как угрозу нашему долгосрочному будущему в Дальневосточном регионе. Марат же считал, что у них большой объем продаж и мы не можем по отношению к ним быть принципиальными. В тот момент «Экспедиция» уже мощно развивалась, я чувствовал себя в силах захватить любой региональный рынок, не опираясь на каких-либо локальных игроков.

Мы с Маратом в ноябре 2008 года несколько часов обсуждали эту ситуацию, пили белое сухое вино в кругу людей, давно работающих в компании, — граждан корпоративного государства «Руян». И когда мы были уже не очень трезвыми, я сказал то, что был не в силах сказать раньше: «Марат, представь, что я — твоя жена. Мне дали пощечину. А ты, мой муж, говоришь: „Ну и что? Зато этот человек продает нас — полтора контейнера в месяц“, — это то, как ты себя ведешь на Дальнем Востоке».

Марат — принципиальный восточный мужчина. Он вспылил. Мы выскочили на улицу. Была ночь, шел первый снег. Дело чуть не дошло до драки. Марат прокричал мне, что я до сих пор считаю его маленьким, а он уже большой, и при всем моем авторитете никому не позволено так с ним разговаривать. В общем, все кончилось взрывом, осколками которого посекло присутствующих. И стало понятно, что мы с Маратом расходимся.

Я думал сутки или двое над случившимся, консультировался с юристами, и они мне объяснили, что есть правило «Золотой акции» при «разводах», когда тот, кто назначит максимальную цену, за которую он готов выкупить компанию, выкупает долю второго акционера.

Я знал, что у Марата не было денег выкупить мою долю в компании «Руян», а у меня были деньги выкупить его долю, поэтому я мог диктовать условия, что с точки зрения формальной логики бизнеса и силового противостояния было совершенно оправдано.

Я позвонил Марату и сказал: «Ты считаешь себя большим мальчиком. Тогда я не буду разговаривать с тобой, как с ребенком. Я буду разговаривать с тобой, как с большим. Сегодня я оцениваю всю твою долю в компании „Руян“, включая все бренды, которыми она владеет, в 7 000 000 долларов США». Это была заниженная цифра. Я добавил: «Марат, я очень советую тебе согласиться, потому что мое время стоит дорого. Завтра твоя доля в это время будет стоить уже 6 000 000 долларов США».

Ровно через сутки я позвонил и почти дословно повторил сказанное: «За последние сутки твоя доля в компании „Руян“ подешевела на миллион долларов, я советую тебе согласиться. Мы большие? Отлично! Я тебе позвоню завтра в это же время — и твоя доля будет еще на миллион долларов меньше. В противном случае ты можешь выкупить мою долю».

Она была в 4 раза больше, чем доля Марата, и я знал, что денег выкупить мою долю он не найдет все равно при всех своих стараниях. Прошли еще сутки. Я сидел и смотрел на телефон. Приближалось время звонка. Я подумал, что в моих силах полностью разорить Марата, но что-то не дает мне этого сделать. К тому же за двенадцать лет до этого он произнес слова: «Однажды перейдешь черту — и навсегда за ней останешься».

Я взял листок бумаги и написал три принципа, на которых будут построены дальнейшие переговоры с Маратом. Принцип первый: не идти против своей совести. Принцип второй: не затягивать эту бодягу надолго. Принцип третий: не нарушать экономических интересов компании «Руян».

Обычно переговоры такого характера проходят в кабинетах у юристов. Через день мы оказались у юриста — Вадима Ускова, бессменного главного судьи гонки «Экспедиция-Трофи», которому все мы доверяли. С Маратом были два финансовых консультанта. Со мной — Анатолий Скрынник, мой бывший персональный водитель, а ныне — руководитель нашей нахабинской компании «Орленга».

У Скрынника была четкая инструкция: он выучил наизусть все три принципа и должен был пинать меня ногой под столом каждый раз, когда ему покажется, что я нарушаю любой из этих принципов. Я их повторю: не идти против своей совести, не затягивать переговоры надолго и не нарушать экономические интересы компании «Руян».

Через полчаса все было кончено. Марат экономически не пострадал, но мне пришлось вычислять его долю самому, потому что он был не в состоянии этого сделать.

Считка, надежная, как автомат Калашникова.

Мне очень нравится мысль великого инвестора Уоррена Баффета, что многосложная схема финансовой отчетности зачастую распыляет внимание инвесторов и управленцев. А нужно всего лишь понимание фактической отдачи средств на вложенный капитал.

Еще в середине 1990-х годов мы разработали собственный формат управленческого учета, до сих пор не претерпевший существенных изменений. На нашем корпоративном языке он называется «считка», которая делится на «фактическую» и «расчетную». По сути, фактическая считка — это моментальная цифровая фотография всего материального состояния компании по состоянию на вечер последнего рабочего дня месяца. В ней есть «плюсы», к которым относятся товар на складах, деньги во всех их видах, основные средства и т. д., и «минусы», к которым относятся разные виды финансовых обязательств. Если из плюсов вычесть минусы, то получится то, что мы называем «собственными средствами в управлении компании». А если из этой цифры на 31 октября вычесть такую же цифру на 30 сентября (при условии, что и тот, и другой дни рабочие), то мы получим чистый физический результат деятельности. Положительный — если бизнес-единица работала хорошо, и отрицательный — если плохо.

Теперь вернемся к расчетной считке. Тут все просто: берутся данные об обороте, из них легко выделяется маржинальная прибыль, а из нее вычитаются все зарегистрированные расходы. Так мы получаем расчетный результат деятельности за тот период. Если бы мы жили и работали в вакууме и все сто процентов информации были бы достоверными, то физический и расчетный результаты совпадали бы.

Правда жизни в том, что они не совпадают никогда. И объяснение природы их несовпадения и есть искусство считки.

Очень важно, чтобы первое лицо бизнес-единицы не отдавало ответственность за подготовку и осмысление считки бухгалтеру. За 15 лет из сотни бухгалтеров, соприкасавшихся с этой деятельностью, я могу вспомнить только двух-трех, которые в ней реально разбирались. И это исключение только подтверждает правило. А еще я могу вспомнить 7–8 первых лиц, потерпевших фиаско в управлении проектами только потому, что не смогли перебороть свой стереотип о том, что понимание считки доступно только финансистам. Отдельно в этой области можно было бы поговорить о том, как учитывать материальные и нематериальные активы (бренд, репутацию, патенты, эксклюзивные контракты и т. д.), но это уже «высокое искусство», особенно в России.

Преферанс в поезде Москва-Днепропетровск.

Летом нам вольготно. Мы работаем на полянах, ставим лагеря, чум-стойбища у воды, но как быть зимой? А вот как. Еще в самом начале «Экспедиционного» пути мы научились использовать поезда как мобильные учебные центры (заметим, что для России поезда — все равно, что для Европы корабли).

Поскольку градообразующим предприятием в Руян-городе является «Руян Инвест Клуб», нам нужно было срочно внедрить единый формат управленческой финансовой отчетности — считку — всем партнерам, с которыми мы делаем либо собираемся делать совместный бизнес с долевым участием.

Я давно слышал, что в Днепропетровске построен великолепный банный комплекс «Цунами», и в течение нескольких лет хотел его посмотреть, но все тропа не пролегала. Мы взяли купейный вагон, прицепили его к поезду Москва — Николаев, в вагоне нас было 25 человек. А фоном для изучения «считки» мы выбрали игру в преферанс, так как итоговое расписывание «пули» в преферансе очень напоминает взаимные расчеты между акционерами.

Мы даже профессионального тренера-преферансиста пригласили. Семнадцать часов игрового обучения на пути в один конец, там четыре часа на баню и семнадцать часов в пути с повторением пройденного — обратно. И единый стандарт отчетности непринужденно лег в наши головы. Выражение «Не парься!» в данном случае было бы явно неуместным.

Разглядывать и пытаться осмыслить полученные результаты считки лучше не спеша. Вы можете выпить чашку кофе или бокал вина, посидеть у костра или полежать на пляже, послушать внутренний голос и подумать о своей жизненной стратегии. Сколько сейчас приносит денег ваш рабочий час и как вы к этому относитесь? Кто на кого охотится в итоге — вы на работу или работа на вас?