ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ МАРКИ НАЧИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ.

Рис. 2.3.

Только посмотрите, что произошло с Чарльзом Швабом и его компанией «E-trade». Они предложили предпосылку, в корне отличную от той, что предлагают другие брокерские фирмы. Первый шаг был основан на цене услуг. Но Шваб и «E-trade» также обеспечивали весь комплекс услуг, предлагаемых и другими крупными брокерскими фирмами. Как выяснилось, это было очень сильным предложением и позволило Швабу занять серьезные позиции на рынке, а со временем расшириться и укрепиться на нем. Компания «Merrill Lynch» осталась вне дешевого, работающего в оперативном режиме маклерского рынка. Эта фирма сохранила некоторых из своих клиентов, но в конечном счете потеряла значительную долю рынка и была вынуждена сойти со сцены.

Компанию «Rand McNally», специализирующуюся на географических картах, в последние годы преследовали серьезные финансовые проблемы, главным образом потому, что они позволили перепозиционировать себя Интернет-компании «MapQuest». Зачем идти в магазин и покупать кучу карт, на которые можно случайно пролить кофе и которые после этого покоробятся, когда можно войти в Интернет и совершенно бесплатно получить карту, где будет указан точный маршрут вашего будущего путешествия? Имея 145-летнюю историю, компания «Rand McNally», безусловно, была отлично позиционирована в мире картографических изданий. Если бы они сделали это правильно, они, возможно, сумели бы даже брать плату за какие-то свои услуги. Но вместо этого они сосредоточились на попытке удержать рынок карт автозаправочных станций по 3,95 доллара и в итоге все равно потеряли его вместе с остальной частью компании. В 1999 году они открыли вебсайт, который пытался составить конкуренцию «MapQuest», но, думаю, этого было недостаточно, да и слишком поздно.

Позвольте мне показать вам, как легко это случается, проведя вас по тому же пути, по какому идут потребители, совершая путешествие, конечный пункт которого – принятие марки.

• Плата за вход. Прежде чем ваша компания сможет еще только обнаружиться на радарах ваших потенциальных клиентов, вы должны войти в набор компаний, учитываемых ими при принятии решения о покупке. И единственный способ заплатить за вход на рынок – это выступить с предложением, которое, по сути, является завуалированным способом сказать, что у вас есть возможность удовлетворить те или иные важные потребности потенциального клиента, причем это надо сделать до того, как на вас обратят внимание. Иногда эти потребности материальны, а иногда нет. Иногда потребитель осознает их, принимая решение о покупке, а иногда нет. Но единственное, что остается неизменным в отношении платы за вход, – это то, что она постоянно меняется и постоянно возрастает.

Например, когда компания «Avis» выходила на рынок, она предприняла несколько шагов, включая обеспечение своих клиентов автобусами, которые подвозили их от здания аэропорта к месту стоянки их автомобилей. Людям понравились отличительные особенности «Avis», и клиенты потекли к ним рекой. Но вскоре предлагать те же самые услуги стали многие компании. Через некоторое время иметь машины, курсирующие от аэропорта до стоянки, стало обычным для каждой компании, сдающей напрокат автомобили в аэропортах. Конечно, сегодня на этом не сделаешь бизнеса, но отсутствие машин-челноков гарантирует вам отсутствие клиентов. Самая потрясающая вещь, связанная с платой за вход на рынок, состоит в том, что, когда вы используете ее, чтобы дифференцироваться с помощью тех или иных материальных отличий от других, в большинстве случаев ваши конкуренты поступят так же, как и вы, чтобы сравняться с вами. Компания «American Airlines» впервые ввела программу поощрения часто летающих пассажиров, суть которой заключается в том, что за каждый полет пассажиру присваивается определенное количество баллов в зависимости от дальности полета. Когда пассажир налетает определенное количество миль, ему полагается приз в виде бесплатного повышения в классе полета, бесплатного авиабилета по определенным маршрутам и т.д.

Очень скоро другие авиакомпании стали вводить на своих линиях подобные же программы, причем условия предлагались все более выгодные.

Сегодня, если вы владеете авиалинией и не имеете подобной программы, вам будет неимоверно трудно найти кого-то, кто захотел бы за обычную плату регулярно летать вашими рейсами. Подобных примеров можно привести массу. Так, компания «Gillette» выводит на рынок бритву с двумя лезвиями – первое лезвие отрезает волосы, а второе сбривает их под самый корень. Компания «Heinz» представляет кетчуп в гибкой бутылке. Сегодня можно купить автомобиль с гарантией пробега в 100000 миль и зубную пасту, содержащую фтор. Существуют клубы почетных авиапассажиров, экспресс-обслуживание в отелях, и этот список можно продолжать. Все эти вещи дают вам доступ на соответствующий сектор рынка, но они не обеспечивают вам продаж. Компания «Hertz» имеет «№ 1 Gold Club». Пепси слаще, чем кока-кола.

Сеть кафетериев «Burger King» имеет в качестве стандартного блюда многослойный бутерброд-гигант. Ну и что же? Повторяю еще раз, если отличия вашей компании от других не имеют ценности в глазах потребителей, они не стоят ничего.

• Предпочтение. Это настоящее Золотое Руно. Если вы можете заставить ваших клиентов предпочитать ваш продукт и услугу не только из-за их неотъемлемых свойств, то считайте, что вы добыли то самое руно. Предпочтение обычно основывается на неосязаемых свойствах продукта. Конечно, некоторые предпочитают один вид гамбургера другому из-за вкуса или размера, но обычно человек предпочитает тот или иной продукт, так как между ним и этим продуктом устанавливается некая эмоциональная связь. Завоевание предпочтения у ваших клиентов может выдвинуть вашу марку в лидеры в своей категории товаров быстрее, чем любой другой фактор.

К сожалению, предпочтение клиентов несет на себе штамп с датой: сегодняшние предпочтения завтра становятся платой за вход на рынок. Когда я работал в компании «Coca-Cola» в 1993 году, я предложил выпускать наш напиток в бутылках классической формы, бывших в ходу в 1950-х годах. Это оказалось отличием, которое предпочли потребители, и результаты были просто удивительные. Кока-кола в бутылках современной формы шла по 39 центов за штуку, а в бутылках классической формы – уже по 89 центов. Потребители явно предпочитали уникальный стиль «ретро» и были готовы платить дороже, чтобы приобщиться к старине.

Но никогда не забывайте, что предпочтение – это скоропортящийся товар; вы должны вести за него ежедневную борьбу. В течение месяца или около того все производители безалкогольных напитков начали выпускать свою продукцию в бутылках такой же формы. Наше уникальное преимущество – то, что заставило клиентов предпочесть нас, – стало потребностью, и мы были вынуждены двигаться дальше. Бутылка классической формы стала обязательным условием, не более чем дополнительной частью платы за вход.

Оценивая свои усилия в отношении рекламы, помните, что вы постоянно должны обновлять взгляд потребителей на те вещи, которые делают вас уникальной компанией, на то, почему они важны и почему потребители должны покупать прежде всего вашу марку, а не чью-нибудь другую. Пренебрежение этим советом может вам дорого обойтись. Упомянутая выше бутылка старинной формы является в этом смысле отличным примером. На каком-то этапе она была различием, которое быстро стало предпочтением и, наконец, превратилось в плату за вход в бизнес безалкогольных напитков. Но люди забыли, почему они сначала стали покупать бутылки классической формы (потому что они казались старинными, и это было круто). Сейчас они кажутся просто устаревшими, и никто больше на них не клюет. Выходить с товаром на рынок без всяких объяснений – верный путь лишиться ценного преимущества.