Недооценка своего влияния на окружающих: «бархатные перчатки».

Вспомните о своем последнем вежливом, но неприятном разговоре с начальством и представьте себе, что ровно тот же отзыв о результате вашей работы дал ваш коллега или человек, стоящий ниже вас по статусу. «В вашем плане недостаточно проработана разница мотивации различных каналов сбыта». В устах ментора или сотрудника это простая констатация факта и предположение, что дополнительная работа улучшит результат. То же самое, но сказанное руководителем, воспринимается как критика и вызывает негативные эмоции: она меня не ценит? разве она не знает, как у меня мало времени на весь проект? отразится ли эта несправедливая оценка на премии за год?

Социальная психология говорит о том, что большинство из нас склонно воспринимать слова начальства более эмоционально, чем слова равных себе. То, что в устах коллеги звучит как обычная, пусть и негативная, реплика в разговоре, в исполнении непосредственного начальства воспринимается по эмоциональному эффекту как беседа на повышенных тонах – и как крик или выражение сильного недовольства, будучи озвучено более высоким руководством. Точно так же большинству из нас более приятна похвала от вышестоящих, чем от равных, – она лучше запоминается и, как правило, лучше мотивирует, чем критика.

Именно поэтому руководителей часто учат «надевать бархатные перчатки»: снижать тон и напор критики и не забывать хвалить за хорошую работу. Это совсем не значит, что плохое качество проделанной работы должно оставаться незамеченным. Однако в случае беседы с подчиненным, особенно если между вами несколько уровней иерархии, а следовательно, вашим словам придается еще большее значение, правильно заданный вопрос или спокойный комментарий мотивируют сотрудника лучше, чем агрессивная критика.

Та же самая мысль, например о непроработке каналов сбыта, может быть выражена более мягко. Например, достаточно задать вопрос: «А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Сотрудник задумается, увидит недоработку, но не почувствует себя публично критикуемым старшим по должности. Если же предварить вопрос похвалой, то желание восполнить пробел только возрастет. Например: «Мне кажется, этот проект имеет очень большие потенциальные возможности и вы очень хорошо продумали вопрос позиционирования. А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Как правило, в этом случае человек будет с большим энтузиазмом готовиться к следующей встрече, а не обдумывать, как ему надоели вы, компания и ненормированный рабочий день.

Людям, привыкшим быть прямыми в спорах, «бархатные перчатки» даются нелегко. Я знаю многих руководителей, годами привыкающих аккуратно дозировать негативные отзывы. Но те, кто осваивает «бархатные перчатки», как правило, имеют очень хорошую репутацию в компании и привлекают в свою команду более сильных специалистов.