Переход от технической роли к руководящей.

В то время как назначение на первую руководящую позицию во многом определяется успехами в определенной функциональной роли – технической финансовой, маркетинговой или производственной, – дальнейшее продвижение требует расширения рамок. Надо уметь вести кадровую политику, рассчитывать бюджеты, искать новые возможности партнерства внутри и вне своей компании, участвовать в выборе стратегии, более широкой, чем привычная функциональная составляющая. И хотя изначальная область экспертизы и опыт всегда полезны, для следующих шагов по карьере необходимо развивать иные качества. К сожалению, не все это понимают и при первом же удобном случае привычно возвращаются к знакомой роли. Наиболее продвинутые эксперты часто тяжело переживают ситуацию, когда из «главного специалиста» вдруг переходят совсем в новую и незнакомую для них роль, когда никто из нижестоящих не знает предмет так хорошо, как они. Сделать что-то самому оказывается для них проще, чем мучительно и долго учить этому других. При этом они сами недостаточно интересуются освоением принципиально других областей деятельности, недопонимая их важность или просто не испытывая интереса к нетехническим вопросам. Более того, привыкнув все понимать досконально, они ощущают дискомфорт в областях, где являются новичками. Например, выходец из отдела маркетинга чувствует себя неуверенно, обсуждая разработки, а потому старается передать слово подчиненному, как только дискуссия переходит в техническое русло. Он упускает возможность задать вопросы, восполнить пробелы в образовании, не стремится освоить нечто новое, позволяющее ему в дальнейшем принимать решения по вопросам технической стратегии. Когда дело доходит до следующего повышения, оказывается, что навыки такого руководителя по-прежнему очень однобоки, а значит, и возможности ограничены. В определенном смысле былая сильная сторона вдруг становится его слабостью.