Кризис в эпоху кризисов.

Когда на дерево падает тяжесть, то твердые и упрямые ветки ломаются сразу. Выживают самые гибкие. Принимая удар, они сначала подчиняются ему и прогибаются, но затем, сбросив тяжесть, распрямляются с такой силой, какую им пришлось выдержать. Будда.

Согласно словарю Ожегова кризис – это «резкий, крутой перелом в чем-либо», «обусловленное противоречиями в развитии общества расстройство экономической жизни», «затруднительное, тяжелое положение» [68, с. 298]. В соответствии с этим мы привыкли связывать кризис с трудностями, неразрешимыми проблемами и неопределенностью. Однако для того чтобы повысить устойчивость предприятия к кризисным явлениям, руководителю нужно понять и принять тот факт, что кризисы являются не случайным и эпизодитеческим событием, это обычное явление в жизни организации.

К признакам назревающего в организации кризиса относят следующие:

● наблюдаются проблемы с постановкой и достижением целей организации;

● менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

● страдает качество работы;

● начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

● компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя.

Даже без глубокого анализа ситуации сотрудники интуитивно ощущают наличие кризисных явлений: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…».

Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

● задач существования организации;

● технологии работы;

● управленческих процессов и структур;

● организационной культуры;

● персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов. Организация – открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды. Если причин кризисов в организациях много, то видимо и сами кризисы весьма разнообразны…

Виды кризисов в организации.

Доктор психологических наук, профессор Л. А. Пергаменщик и кандидат психологических наук, доцент А. А. Трусь предлагают разделить кризисы в организации на группы по трем основаниям: расположение источника кризиса, направленность воздействия кризиса и особенности его возникновения [74, с. 82-88].

По расположению источника кризисы делятся на внешние, внутренние и смешанные. Внутренние источники кризиса – это, прежде всего, собственные сотрудники предприятия – те, которых руководитель в силу своей большой загруженности или управленческих особенностей не замечает, не придает им значения.

«Нашей компании исполнилось пять лет. Генеральный директор на торжественном собрании коллектива сказал много теплых и добрых слов в адрес всех структурных подразделений. Мы, сотрудницы бухгалтерии, с нетерпением ждали высокой оценки своей работы. И это не удивительно: наше подразделение всегда было у руководителя на хорошем счету: в оперативной управленческой деятельности, на текущих планерках, подведении итогов и других групповых мероприятиях он всегда ставил бухгалтерию в пример другим организационным подразделениям. Однако на торжественном собрании генеральный директор ни словом не упомянул о нашей работе. Как же нам было обидно! Кроме того, прошел слух о том, что заведующую бухгалтерией, которую мы все очень уважаем, собираются отправить на пенсию.

На следующий день сотрудницы бухгалтерии организовали забастовку. Директор попытался оправдаться, мол, „что вы лучшие, я всегда это отмечаю, и все сотрудники предприятия об этом знают“, но у нас работают в основном женщины, и, пытаясь нормализовать ситуацию, генеральный директор потратил половину рабочего дня на выслушивание обид и претензий со стороны наших эмоциональных сотрудниц».

Этот пример подтверждает, что в работе с людьми мелочей быть не может. Симпатии и антипатии, борьба за территорию, слухи, сплетни, эмоциональное заражение – все это присутствует там, где работают два и более человек. Эти групповые процессы и явления организационной жизни руководитель должен уметь контролировать, не позволяя им перерасти в саботаж, игнорирование распоряжений, забастовку и другие кризисные проявления. Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, чтобы, уловив малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее управленческое решение.

К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители деятельности организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое – то, что имеет или потенциально может иметь отношение к деятельности организации. По мнению консультантов по управлению М. А. Иванова и Д. М. Шустермана, каждая организация живет и развивается в определенной среде. Среда всегда больше любой организации и сильнее ее. Резкие изменения среды могут привести к гибели организации. Управлять средой конкретная организация не может. Остается стремиться к тому, чтобы хотя бы уметь ладить с отдельными объектами среды [32]. Умение видеть во внешней угрозе возможные перспективы, разглядеть в кризисной ситуации, навязанной извне, возможности для роста и развития предприятия, говорит о профессионализме руководителя. Находясь в одинаковых условиях, различные предприятия добиваются различных результатов – от стагнации и гибели до роста и процветания. И «виновником» как неудач, так и достижений организации является, в первую очередь, руководитель.

Чаще всего встречается смешанный кризис, когда неблагоприятное внешнее воздействие усиливается спонтанными или организованными действиями сотрудников, создавая сложную организационно-управленческую ситуацию.

По направленности воздействия кризисы бывают непосредственными и косвенными. Так, кризис, связанный с введением налогового документа, который серьезно меняет работу организации, является внешним и косвенным, а действия конкурентов, направленные против этой организации, являются внешними и непосредственными.

По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются на нормативные и событийные. Причиной событийных кризисов являются различные события, происходящие как внутри организации, так и вне ее. Нормативные связаны с ростом и развитием предприятия. Как и человек, любая организация в своем развитии проходит ряд этапов. На определенных этапах ее развития она переживает возрастные кризисы .

На первом году своего существования организация представляет собой модель семейного типа, поскольку она начинается с родственников, друзей и знакомых. Ключевую роль на первом этапе существования организации играет фактор надежности, поэтому первостепенным при наборе персонала является понятие «свои». Особенностью мотивации на этом этапе является интерес к самому процессу работы, который увлекает, обещая большие перспективы.

Все это порождает ряд организационно-управленческих проблем. Все занимаются всем, нечетко разделены полномочия. Отсутствует четкий план работы, ослаблен контроль над ней. На предприятии не развита система мотивации.

Для преодоления кризиса первого года руководитель должен регулярно анализировать рыночную ситуацию, с тем, чтобы найти ответы на вопросы: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Каковы тенденции его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся работать, каковы размеры нашей организации в будущем?

Необходим переход от семейной модели к иерархической, от артельного управления к единоначалию, к четкому разделению зон ответственности между сотрудниками. На этом этапе руководитель должен все активнее делегировать полномочия, причем характер делегирования изменяется: по мнению генерального директора компании «Central Properties» Д. В. Степанова, если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение отдельных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.

В период от одного года до трех лет закладывается фундамент организации. Главная задача руководителя на данном этапе развития организации – ее выживание и закрепление на рынке.

На этом этапе организация испытывает трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши. Постоянно не хватает оборотных средств – финансовые ресурсы как приходят, так и уходят. Организация теряет часть своих клиентов. Руководитель начинает делить свою организацию, создавая новые направления. Не до конца решен вопрос с полифункциональностью сотрудников: при наличии формального разграничения полномочий за одну и ту же функцию по-прежнему отвечают несколько человек. В коллективе начинаются интриги, подсиживание, наблюдается ревность старого персонала к новичкам, некоторые сотрудники начинают считать себя незаменимыми.

Для того чтобы выйти из кризиса, руководитель должен заняться стратегическим планированием, провести аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям. На этом этапе необходимо создать службу персонала, внедрить систему профессионального психологического отбора сотрудников, сместив при этом акценты с доверия на профессионализм. В качестве неотложных задач можно назвать внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке, внедрение в организации системы документооборота, управление движением денежных средств и введение управленческого учета. Следует стандартизировать клиентскую базу, внедрить процедуры управления ею.

Кризис пяти лет связан со следующими проблемами. Руководитель все еще старается многие вопросы решать сам. Организация развивается неравномерно, происходит стихийное размножение отделов и увеличение персонала, например могут разрастаться сервисные подразделения. У ветеранов возникает чувство «недооцененности» их вклада в дело организации. Излишняя бюрократизация приводит к тому, что управленческие решения запаздывают относительно к требованиям рынка. Происходит снижение инициативы сотрудников: «Если они думают, что нам платят, пусть думают, что мы работаем».

На этом этапе руководитель должен заняться поиском и наймом профессиональных управленцев – менеджеров, которым он делегирует полномочия при переходе к профессиональному менеджменту. Необходимо наладить перспективное бизнес-планирование: организация не может стоять на месте, ее ключевым сотрудникам важно знать, «куда и зачем мы идем». Анализ деятельности конкурентов на этом этапе подразумевает не только сбор информации о конкурентах, но и предвидение их намерений, сопоставление их возможностей с возможностями собственной компании и наличными ресурсами.

После восьми лет существования организации отмечается всеобщая успокоенность персонала, их усталость и расслабленность. Происходит постепенная потеря конкурентных преимуществ.

Какие действия в этой ситуации следует предпринять руководителю? Заняться формированием кадрового резерва и постепенной сменой старой управленческой команды. Создать систему обучения персонала, проводить внутреннее обучение новых сотрудников («Курс молодого бойца»), специалистов, внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы) и топ-менеджеров (программы МБА, участие в работе профессиональных клубов).

Если руководитель понимает природу нормативных кризисов, знает их симптомы и способен принимать упреждающие управленческие решения, то это позволит ему эффективно провести организацию через ее возрастные рубежи и стимулировать ее к дальнейшему развитию. Но как воспримут изменения рядовые сотрудники?