1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

А) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

Б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

В) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

Г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5, состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

А) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

Б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

В) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

А) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

Б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

В) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности.

Г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

А) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;

Б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне неопределённости порядка 5, придётся принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.