Стратегическое управление.

Вступительная статья. ➾
1.1. Эволюция задач. ➾
1.1.1. Эпоха массового производства. ➾
1.1.2. Эпоха массового сбыта. ➾
1.1.3. Постиндустриальная эпоха. ➾
1.1.4. Выводы. ➾
1.2. Эволюция системных решений. ➾
1.2.1. Точная оценка характера перемен. ➾
1.2.2. Эволюция управленческих систем. ➾
1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование. ➾
1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций. ➾
1.2.5. Управление путём ранжирования стратегических задач. ➾
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы. ➾
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей. ➾
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы* ➾
1.2.9. Управление сложными ситуациями. ➾
1.2.10. Выводы. ➾
Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции. ➾
2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? ➾
2.1.1. Понятие стратегии. ➾
2.1.2. Стратегия и эффективность. ➾
2.1.3. Когда следует формулировать стратегию? ➾
2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии. ➾
2.1.5. Выводы. ➾
2.2. Стратегическая сегментация. ➾
2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. ➾
2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий. ➾
2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования. ➾
2.2.4. Зоны стратегических ресурсов. ➾
2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии. ➾
2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы. ➾
2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. ➾
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений. ➾
2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии. ➾
2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса. ➾
2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи». ➾
2.2.12. Постановка стратегической задачи. ➾
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования. ➾
2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи». ➾
2.2.15. Выводы. ➾
2.3. Управление стратегическим набором. ➾
2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами. ➾
2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. ➾
2.3.3. Стратегическая гибкость. ➾
2.3.4. Оценка гибкости. ➾
2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. ➾
2.3.6. Оценка синергизма. ➾
2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах. ➾
2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций. ➾
2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа. ➾
2.3.10. От стратегии к действию. ➾
2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта. ➾
2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление. ➾
2.3.13. Выводы. ➾
2.4. Стратегические аспекты технологии. ➾
2.4.1. Технология как средство конкуренции. ➾
2.4.2. Изменчивость технологии. ➾
2.4.3. Значение исследований и разработок. ➾
2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами. ➾
2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела. ➾
2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции. ➾
2.4.7. Относительные размеры инвестиций в НИОКР. ➾
2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки. ➾
2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы. ➾
2.4.10. Жизненный цикл продукта. ➾
2.4.11. Выход на высокий уровень развития. ➾
2.4.12. Выводы. ➾
2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу. ➾
2.5.1. Введение. ➾
2.5.2. Эволюция социальных трудностей. ➾
2.5.3. Альтернативные сценарии. ➾
2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом. ➾
2.5.5. Анализ предпочтений фирмы. ➾
2.5.6. Воздействие ограничений. ➾
2.5.7. Анализ «поля сил». ➾
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии. ➾
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии. ➾
2.5.10. Необходимость новых качеств управления. ➾
2.5.11. Выводы. ➾
2.6. Стратегические аспекты интернационализации. ➾
2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации. ➾
2.6.2. Цели интернационализации. ➾
2.6.3. Цели и стратегические критерии. ➾
2.6.4. Этапы интернационализации. ➾
2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия. ➾
2.6.6. Выбор стратегии. ➾
2.6.7. Распределение полномочий и ответственности. ➾
2.6.8. Процесс постепенной интернационализации. ➾
2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации. ➾
2.6.10. Выводы. ➾
Часть 3. Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью её среды. ➾
3.1. Первоначальная концепция стратегического управления. ➾
3.1.1. Два стиля организационного поведения. ➾
3.1.2. Предпринимательское поведение. ➾
3.1.3. Различия в организационном облике. ➾
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление. ➾
3.1.5. Выводы. ➾
3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению. ➾
3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования. ➾
3.2.2. Выгодно ли планирование? ➾
3.2.3. Замысел исследования. ➾
3.2.4. Результаты исследования. ➾
3.2.5. Перспектива по Чандлеру. ➾
3.2.6. Четыре этапа эволюции. ➾
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями. ➾
3.2.8. Выводы. ➾
3.3. Концепция организационного потенциала. ➾
3.3.1. Функциональный потенциал. ➾
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы. ➾
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства. ➾
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства. ➾
3.3.5. Иллюстрации. ➾
3.3.6. Выводы. ➾
3.4. Анализ стратегической позиции. ➾
3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость. ➾
3.4.2. Диагностика изменчивости условий. ➾
3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы. ➾
3.4.4. Определение возможностей. ➾
3.4.5. Истоки нашего примера. ➾
3.4.6. Многообразие возможностей. ➾
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции. ➾
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции. ➾
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции. ➾
3.4.9. Выводы. ➾
Часть 4. Управляющие, системы, структуры. ➾
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы. ➾
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы. ➾
4.1.2. Архетипы управляющего. ➾
4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени. ➾
4.1.4. Фирма будущего. ➾
4.1.5. Функции главного руководителя. ➾
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов. ➾
4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой. ➾
4.1.8. Выводы. ➾
4.2. Научно обоснованный выбор системы управления. ➾
4.2.1. Системы и структура. ➾
4.2.2. Соотношение системы и структуры. ➾
4.2.3. Управление реализацией решений. ➾
4.2.4. Управление на основе контроля. ➾
4.2.5. Управление методом экстраполяции. ➾
4.2.6. Система управления предпринимательского типа. ➾
4.2.7. Компоненты системы. ➾
4.2.8. Как выбрать систему управления. ➾
4.2.9. Диагностика готовности системы. ➾
4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности. ➾
4.2.11. Процедура планирования в организации. ➾
4.2.12. Человеческий фактор в системах. ➾
4.2.13. Будущие тенденции. ➾
4.2.14. Выводы. ➾
4.3. Проектирование структуры фирмы. ➾
4.3.1. Эволюция структуры. ➾
4.3.2. Реакция организации. ➾
4.3.3. Определение предпочтительной реакции. ➾
4.3.4. Классификация реакций. ➾
4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры. ➾
4.3.6. Функциональная структура. ➾
4.3.7. Дивизиональная структура. ➾
4.3.8. Матричная структура. ➾
4.3.9. Множественная структура. ➾
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы. ➾
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции. ➾
4.3.12. Изменение структуры. ➾
4.3.13. Выводы. ➾
Часть 5. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. ➾
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения. ➾
5.1.1. Введение. ➾
5.1.2. Основная модель. ➾
Lt =O+C.
5.1.3. Активное и реактивное управление. ➾
5.1.4. Управление на плановой основе. ➾
Td = Td — Tr.
5.1.5. Поведение после начала реакции. ➾
5.1.6. Сравнение типов поведения. ➾
5.1.7. Выводы. ➾
5.2. Стратегическая информация. ➾
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр. ➾
5.2.2. Психологический фильтр. ➾
5.2.3. Развитие мышления. ➾
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления. ➾
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме. ➾
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации. ➾
5.3. Управление стратегическими задачами. ➾
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами? ➾
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами. ➾
5.3.3. Выявление стратегических задач. ➾
5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции. ➾
5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип». ➾
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами. ➾
5.3.7. Поведенческий фактор. ➾
5.3.8. Выводы. ➾
5.4. Методика использования слабых сигналов. ➾
5.4.1. Почему сигналы слабые? ➾
5.4.2. Уровни осведомлённости. ➾
5.4.3. Сильные и слабые сигналы. ➾
5.4.4. Управление по слабым сигналам. ➾
5.4.5. Выявление слабых сигналов. ➾
5.4.6. Расчёт воздействия. ➾
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции. ➾
5.4.8. Возможные ответные меры. ➾
5.4.9. Динамика реагирования. ➾
5.4.10. Диагностика готовности. ➾
5.4.11. График разброса. ➾
5.4.12. Выбор вариантов решений. ➾
5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов. ➾
5.4.14. Выводы. ➾
Часть 6. Управление в условиях стратегических изменений. ➾
6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям. ➾
Источники сопротивления.
6.1.1. Феномен сопротивления. ➾
6.1.2. Выявление сопротивления. ➾
6.1.3. Сопротивление и скорость изменений. ➾
6.1.4. Пример. ➾
6.1.5. Сопротивление отдельных лиц. ➾
6.1.6. Групповое сопротивление. ➾
6.1.7. Преданность корпорации. ➾
6.1.8. Реальность и её восприятие. ➾
6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы. ➾
6.1.10. Обобщение воздействующих факторов. ➾
6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию. ➾
6.1.12. Создание «стартовой площадки». ➾
6.1.13. Анализ природы изменений. ➾
6.1.14. Создание атмосферы поддержки. ➾
6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований. ➾
6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников. ➾
6.1.17. Выводы. ➾
6.2. Сопротивление системы. ➾
6.2.1. Двойственность деятельности организации. ➾
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии. ➾
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности. ➾
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции. ➾
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям. ➾
6.2.6. Мотивация последовательности изменений. ➾
6.2.7. Сопротивление и власть в организации. ➾
6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений. ➾
6.2.9. Выводы. ➾
6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений. ➾
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений. ➾
6.3.2. Адаптивные изменения. ➾
6.3.3. Управление кризисной ситуацией. ➾
6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). ➾
6.3.5. Сравнение методов. ➾
6.3.6. Выбор подходящего метода. ➾
6.3.7. Выводы. ➾
6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением. ➾
6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы. ➾
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений. ➾
6.4.3. Создание «стартовой площадки». ➾
6.4.4. Разработка модульного плана изменений. ➾
6.4.5. Обеспечение внедрения планов. ➾
6.4.6. Контроль процесса планирования. ➾
6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение. ➾
6.4.8. Институционализация новой стратегии. ➾
6.4.9. Выводы. ➾
6.5. Институционализация управленческой реакции. ➾
6.5.1. Введение. ➾
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование. ➾
6.5.3. Система двойного управления. ➾
6.5.4. Контроль и поощрение стратегий. ➾
6.5.5. Двойное финансирование. ➾
6.5.6. Двойная структура. ➾
6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности. ➾
6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий. ➾
6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии. ➾
6.5.10. Выводы. ➾
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями. ➾
Примечания. ➾

Игорь Ансофф.