Выполняем несколько функций, но не все сразУ.

Мы видели, что происходит, когда одна из функций выполняется в ущерб другим. К примеру, если руководитель занимается только E-функцией, мы получим Поджигателя, которого интересуют лишь новые идеи и проекты.

Однако если предпринимательство дополняет еще одна функция, мы получим руководителя, который реализует свое творческое начало, выполняя вторую функцию. К примеру, человек с кодом P-E- — это изобретатель, который неустанно совершенствует свои инновации.

Если руководитель уверенно владеет не только E-, но и A-навыками, его креативность направлена на совершенствование административных систем. pAEI -менеджер — это лидер, и скорей всего хороший консультант или системный аналитик. Он применяет свои творческие способности, улучшая.

Системы контроля и управления. Но носитель стиля -AE--это просто.

Зануда. Из-за прочерков в управленческом коде такой руководитель способен лишь на неправильный менеджмент. В то же время менеджер с кодом pAEi — это руководитель, сильными сторонами которого являются A и E, а слабыми — p и i.

Если E сочетается с I, о Горячем стороннике нет и речи. E-начало такого менеджера направлено на интеграцию идей. Однако выполняя только две функции — E и I, — он превратится в Демагога. В то же время при наличии сильного P носитель PaEI -стиля может стать неплохим Государственным деятелем, тогда как paEI, по всей вероятности, не станет делать историю, а уйдет в науку, занявшись преподаванием или анализируя свершения и промахи Государственного деятеля PaEI.

Распространенные комбинации функций дают нам еще десять стилей неправильного управления. Таким стилям и посвящена эта глава.

Хотя речь пойдет лишь о стилях неправильного менеджмента, в каждом случае вам будет нетрудно представить соответствующий стиль успешного управления. Для этого достаточно отбросить недостатки. Чтобы представить подобного руководителя в роли лидера, добавьте к его коду умение объединять людей и попытайтесь представить, как он мобилизует их на выполнение функций, с которыми справляется сам. Так, paEI будет объединять людей во имя реализации планов на будущее, а PaeI — для выполнения неотложных задач.

Надсмотрщик PA-Надсмотрщик нацелен на достижения, результаты и контроль. Его интересуют эффективность и результативность — что делают люди и как они это делают. Если такой руководитель владеет хотя бы минимальными навыками выполнения E- и I-функций, он превращается в типаж, который я называю Бригадиром. Однако в отсутствие E и I он лишен творческого начала и не способен ладить с людьми.

Подобный руководитель автократического типа воспринимает организацию механистически. Его планы и действия расписаны до мелочей. Он придает огромное значение прецедентам и опыту прошлого. P-ориентация означает, что он всецело сосредоточен на выполняемой работе и заставляет других трудиться в поте лица. A-склонности заставляют его уделять самое пристальное внимание эффективности и контролю процессов. Он предпочитает нисходящую коммуникацию. Надсмотрщики часто встречаются среди военных. Избыток руководителей такого типа угрожает компании стагнацией.

Чем Надсмотрщик отличается от Героя-одиночки? Прежде всего тем, что он обожает наводить порядок и регулярно устраивает собрания персонала. В отличие от Бюрократа, которого волнует процесс, а не результаты, для Надсмотрщика важны и цели, и средства. В книге «Потеря веры» (Breach of Faith) [1] Теодор Уайт цитирует главу администрации президента Никсона, Г.Р. Холдемана: «Меня никогда не занимала суть проблем. Я механик от политики. Мое дело — программы, а не проблемы, речи и фразы. Я лишь занимаюсь компиляцией». Такая позиция характерна для Надсмотрщика или Бригадира. Боб Холдеман был сотрудником и другом Института Адизеса вплоть до своей кончины. Нам всем очень не хватает Боба. Однажды я спросил его: «Боб, как ты управлял персоналом Белого дома?» Его ответ был типичен для Надсмотрщика или Бригадира: «Я держал людей в страхе!».

Надсмотрщик негибок и упрям. Главное, чтобы работа была выполнена, причем так, как считает нужным он сам. Он зорко следит за деталями, сроками и процедурами и почти не обращает внимания на людей. Он не способен на сострадание и не слушает отговорок. Он так деловит и беспристрастен, что люди считают его холодным и бесчеловечным. Он действует как машина, которую не попросишь об одолжении.

С другой стороны, его поведение всегда предсказуемо, и те, кого не смущает роль раба, приспосабливаются к такому начальнику без особого труда. Его подчиненные всегда знают, чего ждать от босса. Они боятся его, но поняв, что люди для Надсмотрщика — всего лишь орудия труда, смиряются. Подчиненные, которые не выносят неопределенности, боготворят такого руководителя и готовы идти за ним на край света.

Однако по иронии судьбы сам Надсмотрщик часто становится игрушкой в руках других людей. Он заставляет своих рабов добиваться целей, которые ставят другие, у него нет собственной программы действий. Обычно это верный слуга, который усердно трудится и добросовестно выполняет полученные распоряжения. Чтобы угодить начальству, он, не задумываясь, выполняет любые приказы.

Те, в ком сохранилась хоть капля независимости и самоуважения, презирают Надсмотрщика. Удушающая атмосфера и бесчеловечный принцип «ничего, кроме работы» рано или поздно заставляют их уволиться. Однако другие считают безопасность и предсказуемость вполне приемлемой компенсацией за порабощение. Спустя некоторое время такие люди уже не хотят свободы — ведь она внесет в их жизнь неопределенность.

Как руководитель становится PA--? Обычно это происходит, когда его повышают в должности. Такой работник, как правило, отличается целеустремленностью и скрытой жаждой власти. Он работает не покладая рук, добивается хороших результатов и благодаря успехам в качестве P закономерным образом оказывается на руководящей должности. Получив повышение, он по-прежнему думает в первую очередь о результатах, однако, требуя результатов от подчиненных, начинает уделять внимание администрированию и контролю. Теперь, управляя людьми, он может утолить свою жажду власти.

Не получив повышения, он бы остался чистым P. Пока он был рядовым сотрудником или «рабом», нехватка A, E, и I не бросалась в глаза, но когда он делается руководителем, эти недостатки оборачиваются дисфункциональным поведением и принимают злокачественную форму. Каков результат? Появление Надсмотрщика.

Надсмотрщик нетерпелив по отношению к себе и другим. «Пошевеливайтесь», — говорит он окружающим всем своим видом. Он немногословен, его холодные цепкие глаза видят вас насквозь, его движения порывисты и резки. Он часто перебивает собеседника на полуслове и заканчивает фразу за него. Если собеседник не позволяет себя перебить, Надсмотрщик злится — не только на него, но и на самого себя за то, что он утратил контроль над разговором, — и, снедаемый нетерпением, сбивает говорящего с мысли. Уставившись на собеседника, он, поигрывая желваками, демонстративно ждет, пока тот, наконец, закончит.

Если собеседник выше Надсмотрщика по статусу и подобное поведение недопустимо, наш герой находит другой способ остановить говорящего, используя язык жестов. Он начинает, к примеру, раскачиваться взад-вперед, переваливаясь с носков на пятки. Подобные движения выглядят угрожающе. Когда он наклоняется вперед, кажется, что он вот-вот упадет или прыгнет вперед. Отшатываясь назад, он со стуком сводит каблуки вместе, а иногда выразительно прищелкивает языком или причмокивает губами.

В литературе, посвященной менеджменту, описан похожий тип. Джеральд Белл называет его «Командиром» [2]. Такой человек пытается контролировать все, что происходит вокруг. В ошибках он всегда винит подчиненных. Он ненавидит неопределенность и для самоуспокоения разбивает все и вся на категории. Говорят, что на свете «существует два типа людей. те, кто делит все на черное и белое, и все остальные».

Командир придает краткосрочным задачам такое же значение, как и стратегическим целям. Для него существует лишь одно направление коммуникации. сверху вниз! Он скажет вам, что и как нужно сделать, и разговор окончен.

По мнению Белла, Командир лучше всего работает в относительно стабильных условиях. Когда задача четко сформулирована и сроки определены, Командир жестко контролирует работу подчиненных, фиксируя каждый их шаг и строго следя за средствами достижения цели.

Организации, которой руководит Надсмотрщик, недостает творческой энергии. Она не способна быстро адаптироваться к изменению внешних условий. Такой подход может быть весьма эффективен в краткосрочном аспекте, однако со временем он деморализует людей, и они начинают увольняться. По служебной лестнице поднимаются те, кто не создает проблем, и это подавляет в людях творческое начало.

Когда PA-- покидает организацию, ее продуктивность ощутимо снижается. Рвение людей ослабевает. С одной стороны, они испытывают облегчение, с другой — их распирает возмущение и желание взбунтоваться.

Что происходит, если Надсмотрщик успешно справляется с интеграцией, объединяя идеи и сплачивая людей? Такого руководителя я называю Милостивый государь. Речь о нем пойдет далее.

Милостивый государь PA-I.

Милостивый государь успешно справляется с тремя функциями: производство результатов, администрирование и интеграция. Его интересуют краткосрочные результаты P, эффективные системы контроля и управления А, и при этом он способен сплотить людей при реализации принятых решений, то есть выполнять I-функцию. В отличие от Надсмотрщика, который просто заставляет людей работать, Милостивый государь позволяет подчиненным предлагать и обсуждать идеи, хотя итоговое решение неизменно принимает сам. Зачастую PA-I выслушивает чужие идеи, отбирает из них лучшие, добивается всеобщего согласия, а когда речь заходит о достижении целей, начинает действовать как Надсмотрщик. Поскольку люди поддерживают отобранные идеи, Милостивый государь пользуется влиянием и успешно добивается своего.

Милостивый государь сух и холоден с людьми. Подчиненные боготворят его и работают, не жалея сил, чтобы дело было сделано так, как требует босс. У них нет собственных идей, как нет их и у самого босса. Он не Бог. Если бы Милостивый государь обладал хотя бы минимальными E-навыками, из него мог бы получиться Лидер-тактик PAeI. Без таких навыков он остается всего лишь правителем, который умеет мягко склонить людей к выполнению работы.

Надпись на ящике перед Надсмотрщиком, который выбивает барабанную дробь, — «Ящик для предложений».

Не будучи E, Милостивый государь не обладает харизмой и не способен надолго сплотить людей, воодушевив их планами на будущее. Обладая I-навыками, Милостивый государь может добиться неплохих результатов в краткосрочном аспекте. Однако когда он уходит из компании, группа его последователей со временем распадается, поскольку система внедрения постепенно устаревает, а объединяющие идеи отсутствуют.

Не имея собственных идей, Милостивый государь действует как член команды AI, который воплощает идеи других, чтобы добиться P. Ниже я цитирую статью про Сайруса Вэнса, опубликованную в New York Times. Там, где упоминаются различные функции, я снабдил текст своими пометками.

«В Пентагоне он приобрел репутацию умелого руководителя, способного проводить в жизнь соответствующую политику [A] и ладить с военными [I], даже когда отношения министра обороны Макнамары и армии стали портиться... Кое-кто из тех, кто работал с ним в прошлом, считают, что он придает слишком большое значение консенсусу, подолгу выслушивая чужие мнения, прежде чем выработать собственную позицию [I]. Он не берет быка за рога, но включается в работу до того, как станет ясен исход, особенно если речь идет о вопросах нравственного характера [I]. .Некоторые считают, что Вэнс лишен воображения [отсутствие E]. О нем говорят как о хорошем исполнителе [P], преданном члене команды [I]. Он всегда предпочитал, чтобы инициативу брал на себя Белый дом [отсутствие E]. Профессиональные дипломаты, знакомые с Вэнсом, считали, что его департамент наверняка отличает образцовый порядок [ A], но при этом его роль довольно скромна [отсутствие E]... Картер подчеркивал компетентность Вэнса, но никогда не говорил, что он блистает по концептуальной части или способен внести нечто новое в политику [отсутствие E]. Вэнс — превосходный технократ [P] с острым умом, который четко исполняет политику президента [A]» [3].

Чаще всего (четыре раза) в приведенном отрывке упоминается I-функция. A-начало упомянуто трижды, P — дважды, а отсутствие E подчеркивается четыре раза. Таким образом стиль Вэнса либо PA-I (Милостивый государь), либо PaeI (Пастырь).

Что происходит, если Милостивый государь не нацелен на получение результата? В этом случае мы получаем Заботливого бюрократа.

Заботливый бюрократ -A-I.

Такой руководитель не слишком категоричен. Форма и люди — A и I — занимают его куда больше, чем E и P — идеи и результаты. Заботливого бюрократа можно назвать и Доступным руководителем. Чем бы он ни занимался, он будет стараться привлечь людей к работе в команде, уделяя этому куда больше внимания, чем прочие руководители. Заботливый бюрократ стремится создать систему контроля, которая не вызывает недовольства людей. Создав и внедрив такую систему, он соблюдает установленные правила. Его I-навыки позволяют его подчиненным чувствовать себя более комфортно, чем под началом Бюрократа.

Пока вы не нарушаете правила, Заботливый бюрократ любезен, внимателен и сговорчив. Двери его кабинета всегда открыты, но подобно Горячему стороннику порой он лишь делает вид, что готов взять идеи подчиненных на вооружение. На самом деле его мало волнуют результаты, он не склонен к преобразованиям и не терпит конфликтов.

Заботливый бюрократ регулярно проводит собрания, где позволяет людям высказаться. Он демонстрирует интерес к мнению окружающих, подбадривает и воодушевляет людей. И все же его установка такова. «Мы должны постараться, чтобы система работала как положено». Подчиненные должны приходить на работу вовремя и ладить между собой и с начальством.

Тренинги и инструктажи под руководством Заботливого бюрократа проводятся чаще, чем при Бюрократе, а людям неизменно оказывается помощь, однако и в том, и в другом случае нет ориентации на результат. Поначалу подчиненным Заботливого бюрократа нравится приятная атмосфера в организации. Создается впечатление, что организация работает эффективно, а люди доброжелательны и готовы прийти на помощь. В компании формируется этакое общество взаимного восхищения. Однако со временем становится понятно, что подобный стиль управления приводит к застою. Люди работают без энтузиазма, стремление к конкретной цели отсутствует, смелых идей нет и в помине, преобразования не планируются. Разногласия замалчиваются и не обсуждаются публично. Организация становится похожей на курорт для пенсионеров.

Заботливый бюрократ может выжить лишь в стабильной среде при отсутствии конкуренции. В государственных бюрократических организациях он чувствует себя как рыба в воде, поскольку здесь он выполняет свою работу, не раскачивая лодку и не создавая трений. В сущности, это просто доброжелательный Бюрократ.

Рассмотрим еще одну комбинацию функций. Менеджера, который умеет добиваться результатов и ладить с людьми, но не имеет ни концепции, ни системы, я называю Тренером малой лиги.

Тренер малой лиги P--I.

Тренер малой лиги отлично умеет добиваться результатов и сплачивать подчиненных. Он прекрасный координатор и умеет находить компромисс при достижении краткосрочных целей. Порой P--I страдает избытком идеализма и необоснованно придирается к подчиненным, но он мастерски формирует команды. Обладая минимальной A- и E-компетенцией, он мог бы стать Пастырем PaeI и успешно выполнять обязанности руководителя низшего звена. Его не интересуют внешние условия работы компании — рынок, поставщики, отношения с банками и местным населением, — и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.

В отличие от Героя-одиночки Тренер малой лиги очень внимателен к людям и стремится добиться единодушия. Он редко управляет по принципу «сверху-вниз», который так близок P--- . В отличие от Горячего сторонника Тренер малой лиги умеет добиваться результата. В нем есть что-то от молодежного вожака или провинциального политика. Он стремится воодушевить людей, а затем направляет их энергию на производство результатов. Однако такой стиль приносит плоды лишь в краткосрочном аспекте, поскольку P-- I ограничивается краткосрочными задачами тактического характера. Он не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей. Поэтому ему никогда не стать тренером высшей лиги.

Что получится, если лишить Тренера малой лиги умения работать с людьми, добавив ему предпринимательских качеств?

Основоположник P-E-

Менеджера, который способен выполнять только P и E-функции, я называю Основоположником, потому что он обожает создавать организации, но ему редко удается продвинуться дальше этапа «прорастания зерна».

Он весьма энергичен и с самого начала предвидит судьбу своих проектов. Целеустремленный Основоположник блистает на ранних этапах развития компании, пока она невелика. Однако в долгосрочной перспективе организация нередко перерастает его возможности. Когда возникает потребность формализировать контроль, его стиль теряет эффективность и становится дисфункциональным, поскольку P-E- не способен ни к администрированию, ни к интеграции, которые со временем становятся все более важны для устойчивого роста компании.

Основоположник креативен, готов рисковать и обычно весьма общителен. Он более дальновиден, чем Герой-одиночка, благодаря развитому E-началу и в отличие от Поджигателя нацелен на результат.

Основоположник сам разводит костры и сам поддерживает огонь. У него может быть до 30 подчиненных, но обычно он превращает организацию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей. Его идеи воодушевляют. Он умеет добиваться результата, и его подчиненные стараются ему подражать.

Если бы менеджер с такими задатками умел выполнять A- и I-функции, он мог бы не только создать организацию, но и успешно возглавлять ее. Но поскольку Основоположник не способен к администрированию и интеграции, его несостоятельность сдерживает рост организации, и последняя обычно разваливается с его уходом.

Существует еще один тип менеджера с кодом P-E-. Это Неудавшийся руководитель из профессионалов. Он может оказаться художественным руководителем творческой организации, директором больницы или заведующим кафедрой в вузе.

Я называю его неудавшимся, поскольку ему нет дела до административной работы и работы с людьми. Скорей всего его повысили в должности за то, что он проявил себя как профессионал с предпринимательской жилкой. Однако чтобы управлять организацией, мало уметь танцевать, лечить или учить.

На новом месте он теряется и падает духом. Назначение на новую должность кажется ему ошибкой, и он рассматривает его как временный шаг, который является актом самопожертвования с его стороны или следствием его склонности к саморазрушению. Он играет роль мученика, непрерывно напоминая всем вокруг, что он ненавидит управлять, удручен своими обязанностями и тоскует по настоящему делу. Впрочем, он никогда не возвращается к искусству, медицине или исследовательской работе. В нем просыпается жажда власти. Возможность быстро влиять на ситуацию на управленческом поприще приносит ему куда больше удовлетворения, чем признание его профессиональных заслуг, которого иногда приходится ждать целую вечность.

Чтобы стать хорошим художником, человеку нужны качества P и E. Способности к администрированию и интеграции куда менее важны. Писатель или художник должен найти идею, отобрать средства для ее выражения и довести дело до конца. Творцу нужно E, чтобы созидать новое, и P, чтобы воплощать свои идеи в жизнь. Кроме того, P-ориентация помогает ему расстаться со своим детищем, когда труд будет завершен. Художник, лишенный P, либо никогда не закончит работу, либо не сумеет расстаться с готовым произведением. Тот, кто успешно справляется с P, но не способен к E, творит ради денег. он создает произведения искусства, но не стесняется повторяться.

В некоторых сферах деятельности стиль P-E- не является недостатком. Однако такой человек не годится в руководители. Носители данного стиля плодотворно трудятся и отличаются здоровым честолюбием, и в результате их нередко назначают на управленческие должности. Великий актер может стремиться в режиссеры. Блестящий врач становится директором больницы. Лучшего исследователя просят возглавить университет. Однако способности выполнять P- и E-функции оказывается недостаточно, чтобы соответствовать новым требованиям. Актер не может ставить спектакли, если он не способен к I. Став художественным руководителем, он не справится с работой, когда понадобится вести совет директоров, осуществлять систематическое планирование или привлекать средства, то есть заниматься A.

Отличный врач, которого назначили главой администрации больницы, начинает без передышки ссориться с коллегами, поскольку ему недостает I. Будучи никудышным A, он не умеет контролировать бюджет, нанимать квалифицированных медсестер и следить за обработкой информации.

К сожалению, в университетах P-E- очень часто оказываются на управленческих должностях. К чему это приводит? Количество курсов растет, но их содержание остается прежним, несмотря на новые имена. Обмен научными знаниями на факультете — миф, который поддерживают лишь новые члены преподавательского состава. В университете P-E- нередко оказывается в кресле руководителя благодаря обилию публикаций. Но под силу ли ему объединить других творческих людей? Способен ли он выполнять обязанности администратора? Чтобы успешно руководить профессионалами, требуется A и очень много I.

И Основоположник, и Неудавшийся руководитель из профессионалов не справляются с административной работой и тем самым отталкивают свое окружение. Их по-прежнему уважают как специалистов, но презирают за то, что они не могут навести порядок в делах подразделения.

Сумеет ли справиться с профессиональной организацией носитель стиля -A-I? Скорей всего нет, поскольку в отсутствие P и E он вряд ли будет пользоваться доверием специалистов, которые работают под его началом. Без P и E, которые делают его хорошим актером, врачом, преподавателем или ученым, такого руководителя с самого начала ждут огромные трудности.

И все же -A-I мог бы лучше справиться с обязанностями руководителя, чем P-E-, — он не пожалел бы времени на то, чтобы завоевать расположение профессионалов и сумел бы обеспечить им соответствующую поддержку.

Однако хотя P-E- совершает гораздо больше серьезных управленческих ошибок, за профессиональные достижения ему прощают административные промахи. Люди считают его мучеником, которому «нужно уносить ноги», пока его «не раздавила система».

Во главе профессиональных организаций — творческих союзов, академических и медицинских учреждений — и высокотехнологичных компаний должен стоять тандем из двух человек: руководитель-профессионал PaEi-типа и административный директор, который практикует pAeI-стиль. Организации нужны оба.

Сумеют ли сработаться P-E- и -A-I? Едва ли. Такие люди не могут работать вместе ни при каких обстоятельствах, поскольку ни один из них не способен оценить вклад другого. А если P-E- и -A-I не будут уважать друг друга, они не смогут сотрудничать.

Поэтому чрезвычайно важно, чтобы руководитель умел выполнять все функции — и в первую очередь I. Это позволит ему воздавать должное своим коллегам. Лучше всего, если руководитель-профессионал будет носителем PaEI -стиля, который является большой редкостью, поскольку лучшие специалисты редко бывают хорошими интеграторами. Как правило, они добиваются успеха за счет E-ориентации, а любимое занятие E — гнать волну, а не сглаживать углы. Важно, чтобы менеджер-профессионал имел хотя бы минимальные I-навыки. К сожалению, в организации нередко выдвигают на руководящую должность человека с ярко выраженными предпринимательскими качествами, которые развиваются в ущерб I.

Изобретатель-одиночка PAE-

Изобретатель-одиночка — мастер воплощать в жизнь сложные проекты. Он лелеет свое детище, пока не появятся результаты. Благодаря E-качествам он видит общую картину и понимает, чего можно достичь. Развитая способность к P делает его целеустремленным. A-склонности помогают ему создать систему, которая позволяет получить нужный результат. Но без I его деятельность остается театром одного актера.

Организация, которой руководит Изобретатель-одиночка, может перерасти своего руководителя благодаря его A. (Подобное невозможно в компании, которую возглавляет Основоположник.) И все же, если Изобретатель-одиночка покинет компанию, ее ждут проблемы, поскольку он единолично занимался производством результатов, администрированием и предпринимательством. Подчиненным отводилась пассивная роль. Он не создал команды производителей, администраторов и предпринимателей, которая способна поддерживать прежние темпы роста. Из PAE - выйдет отличный руководитель проекта, который работает в условиях нестабильной внешней среды. У него есть масса идей о том, как добиться результата и как организовать систему, которая способствует достижению результатов, но он не в состоянии создать условия, в которых подчиненные научатся разрабатывать аналогичные программы.

Изобретатели-одиночки встречаются в строительной промышленности и в инвестиционной сфере. У людей такого типа масса блестящих идей, они знают, как добиться своего, и умеют организовать рабочий процесс. Но они не могут обеспечить преемственность. Когда сделка заключена, ставится точка. Когда такой руководитель покидает компанию, ей приходится нелегко.

Демагог --EI.

Из такого руководителя может выйти отличный продавец, умеющий убеждать, или посредственный политик. Хотя Демагог подходит к делу творчески и умеет адаптироваться, он не интересуется результатами своих усилий из-за отсутствия P.

Демагог-политик выясняет, какие идеи поддерживают избиратели, и включает в свою программу соответствующие обещания. Однако ему недостает системы и умений, которые позволяют сдержать эти обещания (отсутствие A и P). Найти идею (неважно какую), которая дает возможность сплотить людей, ему помогают предпринимательские способности.

Если бы такой руководитель обладал хотя бы минимумом P и A, из него мог бы получиться Государственный деятель, paEI. В отсутствие таких качеств Демагог думает лишь о том, как воодушевить и заинтересовать людей, чтобы заручиться их поддержкой на выборах. Он дает безответственные обещания. Его не волнует, что из этого выйдет. Его занимают лишь результаты ближайших выборов, а дальнейшее пусть образуется само собой.

От Поджигателя -E-- Демагог отличается тем, что выдвигает идеи не для того, чтобы потешить собственное эго. Он прислушивается к пожеланиям людей и старается понять, чего они хотят и на что рассчитывают. Обладая развитыми I-навыками, он улавливает подводные течения в обществе, а E-качества позволяют ему стать выразителем интересов этих течений. Его обещания ласкают людям слух.

Своими идеями Демагогу удается так взбудоражить подчиненных, что те готовы идти за ним на край света, тогда как подчиненные Поджигателя не идут за ним, хотя и демонстрируют показное рвение.

Чем Демагог отличается от Горячего сторонника ---I? Горячему стороннику во имя интеграции приходится лично общаться с каждым, поэтому он способен сплотить лишь небольшую группу. --EI же объединяет людей исключительно за счет своих идей.

Подчиненные Демагога вынуждены постоянно принимать своеобразный контрастный душ. В присутствии босса его идеи кажутся увлекательными и вполне разумными. Однако когда он уходит, вопрос о том, с чего начать и что делать, остается открытым. «Так чего же он хочет на самом деле?» — недоумевают люди. Демагог говорит подчиненным то, что те хотят услышать, и вдохновляет их на свершения — но какие именно?

В Мексике такого лидера называют Alka Seltzer — «сельтерская вода». Он способен облегчить вам жизнь, но ненадолго. Спустя несколько часов вам снова становится дурно.

Белл называет руководителя такого типа Актером. Обычно Актер — прекрасный управленец и проницательный политик. Он отлично ладит с людьми, чрезвычайно динамичен и способен делать несколько дел одновременно.

«Чтобы добиться успеха, — пишет Белл, — Актер развивает в себе способность манипулировать другими людьми». Он умеет создавать видимость участия, добиваться особых условий, налаживать связи с другими Актерами, ставить себе в заслугу чужие успехи и раздавать комплименты [4].

Что происходит, когда Демагогу приходится работать с носителями иных стилей неправильного управления? Одна из самых опасных комбинаций для организации — это тандем Демагога и Надсмотрщика, где первый — руководитель, а второй — подчиненный.

Идеи и распоряжения Демагога весьма туманны, в то время как Надсмотрщик нуждается в предельно четких указаниях. Это приводит к тому, что подчиненный истолковывает директивы босса на свой лад и добивается их исполнения. Демагог не видит в этом проблемы, поскольку его мало волнует, чем занимаются подчиненные. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи. Тем временем Надсмотрщик, лишенный творческой жилки, может заварить невообразимую кашу.

Трагическим примером такого развития событий может служить Уотергейтский скандал. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные E, Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении — черта I, — о чем свидетельствует его болезненная реакция на критику в средствах массовой информации. Поэтому у него в подчинении работали Надсмотрщики вроде Холдемана, которые служили ему верой и правдой.

То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель paEI- или --EI-типа, отдал слишком туманные распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холде-маном без учета реальных условий и нравственных соображений [5].

Поэтому работа тандема PA-- и --EI чревата катастрофическими последствиями. В то же время носители стилей PaEi и pAeI могут успешно сотрудничать, если pAeI согласен оставаться на вторых ролях. Такие пары руководителей нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.

Следующий стиль неправильного управления возникает, когда восторженный Демагог обладает организаторскими способностями.

Мнимый лидер -AEI.

Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Однако система, созданная Мнимым лидером, не производит результатов. Люди идут за ним и выполняют порученные задачи, но со временем теряют веру в босса, поскольку он никогда не выполняет своих обещаний. Мнимый лидер организует и сплачивает персонал во имя миссии компании, но в итоге все усилия оказываются тщетными.

Лишиться P-навыков нетрудно. Получив слишком большую власть, руководитель рискует утратить способность трезво оценивать настроение людей, которая так нужна P. Либо он может до такой степени уверовать в собственную непогрешимость, что забывает, что P без знаний не принесет плодов. Именно так потерпел поражение Гитлер. Он игнорировал информацию — особенно неприятную, — которая поступала с фронта.

Часто Мнимым лидером оказывается руководитель, которого наняли, чтобы спасти умирающий бизнес. Люди ждут от такого человека слишком многого, воспринимая его как избавителя. Он может быть весьма целеустремленным, но если он не успел изучить технологию своей новой компании или особенности ее рынка, его P-качества бесполезны, а способность добиться результата — сомнительна. Такой человек может быть блестящим предпринимателем, администратором и интегратором, но, не владея техническими ноу-хау, он просто не понимает, что нужно делать.

Можно привести массу примеров руководителей такого типа — хороших администраторов, предпринимателей и интеграторов, нацеленных на успех, которые не обладают техническими знаниями в соответствующей области и не имеют времени приобрести эти знания. Такие руководители не в состоянии добиться результата.

В книге «Планирование на уровне высшего руководства» (Top Management Planning) [6] Джордж Стайнер рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-е и 1930-е годы. Президент компании назначил на ключевые позиции менеджеров, не имеющих нужного опыта. Это старая история, но если подставить в нее другие имена и добавить несколько нулей, вы увидите, что ситуация, которая ведет к провалу, повторяется вновь и вновь.

В 1923-1924 годах Winchester Company выбросила на рынок около тысячи новых видов продукции. К несчастью, эти продукты конкурировали с теми сортами хлеба и масла, которые компания выпускала уже много лет, и, чтобы увеличить объем продаж, она решила объединиться со своим основным конкурентом. Теперь сотрудники Winchester были вынуждены продавать продукцию, которую они еще недавно критиковали. Продажи упали с 18 миллионов долларов в 1923 году до 7 миллионов в 1931-м.

Инноваций и преобразований недостаточно для успеха. Чтобы планировать инновации и здраво оценивать ситуацию, менеджер должен обладать глубокими специальными знаниями. Преобразования ради преобразований могут обернуться катастрофой.

Далее мы поговорим о стиле неправильного управления, который представляет собой сочетание E и A при отсутствии P и I. Менеджера такого типа я называю Занудой.

Зануда -AE-

Зануда постоянно выдвигает идеи, предлагая преобразования и нововведения, и стремится контролировать любую работу до мелочей. При этом он безразличен к окружающим и не способен к интеграции чужих идей.

Поведением он напоминает шизофреника. Его раздирают внутренние противоречия. Потребность контролировать противоречит стремлению к переменам. Его захватывают открывающиеся возможности, но он боится рисковать и опасается трудностей, которые могут помешать добиться успеха.

Неудивительно, что при подобной непоследовательности P-ориентация либо отсутствует, либо остается в зачаточном состоянии.

Зануда, как правило, растерян и подавлен собственной несостоятельностью. Это делает его мрачным, неудовлетворенным и агрессивным. На собраниях он неизменно отстаивает противоположную позицию. К примеру, если на повестке дня стоит обсуждение деталей оперативного контроля, он начинает рассуждать о «широком контексте» и сетует, что «компания плохо адаптируется к меняющимся потребностям рынка». Если разговор заходит о долгосрочных тенденциях, он обязательно начнет говорить о трудностях и рисках, связанных с преобразованиями.

Задиристый -AE- обожает спорить ради спора. С ним невозможно договориться, и это делает его непопулярным.

Если бы такой руководитель хотя бы отчасти обладал P-навыками, он мог бы отлично решать проблемы. Взяв сложную проблему (E-ориентация), он мог бы структурировать ее таким образом, чтобы она стала контролируемой (A-ориентация), и добиться результата (P-навыки). Однако при полном отсутствии I ему не стать консультантом. В лучшем случае pAE-может стать грамотным аппаратным работником. Поручите ему писать отчеты. Не позволяйте ему руководить.

Зануда напоминает типаж, который Белл называет Нападающим [7]. Нападающий восстает против власти и социального устройства. Так проявляется его E-начало. Однако, будучи A, он то и дело придирается к мелочам. Когда ему поручают проект, он тратит массу сил на поиск и исправление ошибок, совершенных ранее. При этом он, как ни странно, старается избежать ответственности и не проявляет интереса к задачам, требующим решения. Это говорит о дефиците P. Не имея I, он проецирует свои внутренние противоречия на окружающих, тем самым отталкивая от себя людей.

Чтобы оградить себя от внешних воздействий, Нападающий сколачивает группу себе подобных. Члены группы ведут себя цинично и нападают на все вокруг. Они то обнаруживают свое A, утверждая, что та или иная задача нуждается в более жестком контроле, то проявляют свое E, заявляя, что работа в организации идет слишком вяло: «Нельзя стоять на месте».

Какой бы подход ни был избран, Нападающий непременно займет противоположную позицию. То и дело меняя точку зрения, он не в ладах даже с самим собой. Это делает его язвительным, ожесточенным, придирчивым и мрачным. Он настоящий Зануда. В качестве консультанта -AE-опасен, поскольку он предлагает идеи, призванные изменить систему и улучшить контроль, но не придает значения работе в команде и весьма смутно представляет назначение системы в целом.

Харизматический гуру P-EI.

Успешный лидер создает новые направления (E), воодушевляет коллег и подчиненных (I) и добивается результатов (P), систематизируя процесс (A). Харизматический гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы.

В отличие от Демагога Гуру способен обеспечить результат и оценить ситуацию в целом в настоящем и будущем. Он объединяет людей и готов осуществлять преобразования. Он думает в первую очередь о следующем поколении, а не о ближайших выборах.

Творческое начало Харизматического гуру нацелено на результат. Он верен поставленным целям и направляет свои предпринимательские способности на их достижение. При этом он умеет убеждать и сплачивать людей, воодушевляя их своими идеями. Это и делает его Гуру.

Однако недостаток A не позволяет ему создать систему и осознать важность процесса. Таков стиль Гуру, который вызывает восхищение у его последователей. Когда он покидает организацию, персоналу приходится немедленно браться за систематизацию его учения и создание ритуалов, иначе плоды его трудов исчезнут без следа.

Мне пришлось изучать одного P-EI руководителя, наделенного харизмой. Он успешно добивался результатов и был на голову выше коллег. Но когда он умер, организации с трудом удалось выжить, поскольку структуры обеспечения эффективности и результативности отсутствовали. Методы работы не были систематизированы, и компания превратилась в корабль, который лишился штурмана.

Харизматический гуру — это разновидность Мнимого лидера. Он тоже производит впечатление идеального руководителя, но не справляется со своими обязанностями в долгосрочной перспективе. Он компенсирует дефицит A харизмой, но стоит ему уйти, недостаток A дает о себе знать. Сплоченность, которой удается добиться Гуру, в его отсутствие быстро сходит на нет. Результаты ухудшаются, и в конечном итоге его E-наследие превращается в мертвый груз.

Харизматический лидер тоже управляет неправильно, поскольку организация живет дольше, чем отдельный человек. Если успех организации зависит от одного человека, она не выживет в долгосрочной перспективе.

ПРИМЕЧАНИЯ.

1. Theodore H. White: Breach of Faith (New York: Atheneum, 1975), p. 105.

2. Bell, Gerald: The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), ch. 2.

3. «Ranger Diplomacy of Mr. Kissinger», New York Times, Dec. 4, 1976, p. 13.

4. Bell, op. cit., ch. 6.

5. Боб Холдеман сотрудничал с Институтом Адизеса вплоть до своей кончины и пользовался здесь огромным уважением. Мы провели с ним немало времени, анализируя стечение обстоятельств, которые вызвали Уотергейтский скандал и импичмент президента США. Смерть Боба была для нас тяжелой утратой.

6. George Albert Steiner: Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).

7. Bell, в упомянутой работе, ch. 3.

Проверь себя.

Задание № 1.

Анализ функций и стиля.

Определите стиль, охарактеризованный в каждом высказывании, и впишите вместо пробелов буквы P, A, E или I.

(_) 1. Он любит, чтобы, выполняя работу, подчиненные копировали.

Его методы.

(__) 2. Он знает большую часть стандартных рабочих процедур на.

Изусть.

(_) 3. Он меняет курс без предупреждения.

(_) 4. Он часто говорит: «Если это по плечу мне, с этим должны спра.

Виться и вы».

(_) 5. Он старается выяснить, куда дует ветер в организации, а затем.

Следовать этим курсом.

(_) 6. Он склонен разбрасываться.

(_) 6a. Он заставляет разбрасываться других.

(_) 7. Он управляет с помощью письменных распоряжений.

(__) 8. Он убежден, что не стоит уделять слишком много внимания.

Долгосрочному планированию. Он говорит: «Если мы не добьемся результата сегодня, завтра может не наступить».

(_) 9. Он считает, что любой, кто не справляется с работой, это «теоре.

Тик, оторванный от жизни».

(_) 10. Старайтесь избегать его, потому что он непременно поручит вам.

Новую работу, даже если у вас и без того есть чем заняться.

(_) 11. Он считает, что главное — прийти к консенсусу.

(_) 12. Он плохо представляет реальные возможности людей.

(_) 13. Собственные идеи приводят его в восторг.

(_) 14. Он предпочитает добиваться результата, работая в одиночку.

(_) 15. Он считает, что лично отвечает за выполнение задач, стоящих.

Перед подразделением.

(_) 16. Достижение результатов волнует его куда меньше, чем контроль.

Образа действий организации.

(_) 17. Он дает подчиненным новые поручения, прежде чем они успеют.

Выполнить предыдущие.

(_) 18. У него всегда есть масса доводов, чтобы отговорить вас от пре.

Образований.

(_) 19. Он считает, что результата следовало добиться вчера.

(_) 20. Он любит видеть, что в организации кипит работа, неважно, дает.

Она результаты или нет.

(_) 21. Он пытается выполнить любую работу сам.

(_) 22. Если члены организации борются за власть, он предпочитает не.

Встревать, пока исход не будет ясен.

(_) 23. Его подчиненные стараются показать, что заняты по горло, что.

Бы им не дали новую работу.

(_) 24. Ему кажется, что никто не сумеет выполнить работу так же хо.

Рошо, как он сам.

(_) 25. Он не боится рисковать.

(_) 26. В первую очередь его интересует, как выполняется работа, а не.

В чем она состоит.

(_) 27. Он злится, когда выясняется, что работа не выполнена, хотя.

Перед этим казалось, что он решил отказаться от своей затеи.

(_) 28. У него есть помощники, которые не имеют постоянных обязан.

Ностей, а выполняют отдельные поручения босса.

(_) 29. Получая задания, его подчиненные не выполняют их, поскольку.

Не уверены, что правильно поняли своего босса.

(_) 30. При таком руководителе процветают группировки, объединен.

Ные краткосрочными интересами.

(_) 31. Он то и дело меняет свою точку зрения.

(_) 32. Он не любит поручать работу другим.

(_) 33. Он далеко не всегда проверяет, как выполняются его поручения.

Ответы:

0-3 ошибки — отлично	1.	P	8. P	16. A	24. P	32. P
4-6 ошибок — хорошо	2.	A	9. P	17. E	25. E	33. E
7-9 ошибок — удовлетворительно	3.	E	10. E	18. A	26. A	34. E
10 и более ошибок — перечитайте	4.	P	11. I	19. E	27. E	35. E
главы 1-7 и выполните задание	5.	I	12. E	20. E	28. P	36. P
еще раз	6.	P	13. E	21. P	29. E
6a.	E	14. P	22. I	30. I
7.	A	15. P	23. E	31. E

Задание № 2.

Цитаты и стиль.

Ниже приводятся высказывания известных людей. Определите, для какого стиля они характерны [1].

(__) 1. «Согласие между двумя живыми существами не дается просто.

Так. Оно требует неустанного упорного труда». — Реклама Всемирных конных игр, Херес, 10-22 сентября.

(_) 2. «Мне это нравится, я это делаю. Таков мой принцип». — Ален.

Делон.

(_) 3. «Не бойся двигаться медленно, бойся стоять на месте». — Китай.

Ская пословица.

(_) 4. «Через тернии к звездам». — Девиз ВВС Великобритании.

(_) 5. «Взяться за дело куда проще, чем довести его до конца». — Тит.

Макций Плавт.

(_) 6. «Если то, чего ты ждешь, не происходит, поторопи события». —

Дэвид Хеммингс.

(_) 7. «Все, что могу, сделаю». — Французская поговорка.

(_) 8. «Не бойтесь наказания, если ваши достижения превзойдут ожи.

Дания». — Джордж Уильям Миллер.

(_) 9. «Провал не грозит лишь тому, кто не проявляет инициативы». —

Илка Чейз.

(_) 10. «Веди себя так, словно неудача исключена». — Доротея Бранд.

(_) 11. «Человеку нужны трудности. Они помогают сохранить здоро.

Вье». — Карл Юнг.

(_) 12. «Дорога к успеху всегда в процессе строительства». — Арнольд.

Палмер.

(_) 13. «Если уж ты удосужился подумать, мысли масштабно». — До.

Нальд Трамп.

(_) 14. «Человек не знает себя, пока не испытает свои силы, но многие.

Даже не пытаются сделать это, если их не вынуждают обстоятельства». — Бэзил Матурин.

(_) 15. «Не сдавайся. Тот, кто не отступает, непременно победит». — Тед.

Уильямс.

(_) 16. «Вы видите вещи такими, каковы они есть, и спрашиваете: “По.

Чему?” Я представляю их такими, какими они никогда не были, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”» — Джордж Бернард Шоу.

(_) 17. «Жизнь — это победа. Одержав победу, ты рождаешься заново.

Поражение — это маленькая смерть». — Джордж Аллен.

(_) 18. «Достижения пахнут потом». — Хейвуд Хэйл Браун.

(_) 19. «Когда ты достигаешь вершины, восхождение только начинает.

Ся». — Майкл Кейн.

(_) 20. «Чтобы добиться того, что хотя бы чуть-чуть выходит за преде.

Лы наших возможностей, нам приходится расшибаться в лепешку». — Фредерик Уильям Фабер.

(_) 21. «Достижения опережают труд только в словаре». — Видал Сассун.

(_) 22. «Игра не закончена, пока она не закончена». — Йоги Берра.

(_) 23. «Ступай и делай то, что должен». — Неизвестный автор.

Вот мой вариант ответов:

1. I	7. P	13. E	19. E
2. PE	8. P	14. E, а потом P	20. E
3. pA	9. E	15. P	21. P
4. PE	10. E	16. E	22. P
5. E	11. P	17. E	23. P
6. E	12. A	18. P

Чтобы более точно оценить свой стиль и стиль своих коллег, определить недостатки своего стиля и понять, какого стиля требует ваша работа, зайдите на сайт Института Адизеса http://www.adizes.com/tools.html и выберите «Management Style Indicator».

Быстро пройти бесплатное предварительное тестирование можно на сайте www.managementvitality.com.

ПРИМЕЧАНИЯ.

1. Взято из «Go For It! A Photographic Celebration» by Hulton Getty; Mpq Creative, Editor (New York: William Morrow, $10).

Послесловие.

Все мы разные, и слава Богу. Это позволяет нам учиться друг у друга. Согласен, это нелегко. Но учиться нужно не только у тех, кто похож на нас самих. Те, кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под другим углом, могут дать нам очень многое.

У любого человека есть достоинства и недостатки. Все мы — кто-то хорошо, а кто-то неважно — выполняем различные функции, обеспечивая работу организации.

Мы нужны друг другу не вопреки, а благодаря нашим различиям. Именно они позволяют супружескому союзу, компании или обществу оставаться здоровыми в краткосрочном аспекте и долгосрочной перспективе.

Задача данной книги — научить читателя определять, какие функции выполняют люди и как проявляется их стиль. В третьей книге из этой серии — «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» — я даю конкретные рекомендации, опираясь на опыт исследовательской и практической работы с носителями разных стилей. Эти советы касаются коммуникации, управления и поведения с начальством, подчиненными и коллегами.

Читая книгу «Развитие лидеров», вы можете пропустить первые главы, в которых кратко излагается содержание данной работы. Однако, если у вас есть время, я советую не упускать случай вспомнить то, что вы узнали ранее,

И, почти наверняка, открыть для себя что-то новое.

Я хочу еще раз повторить просьбу, которая изложена в предисловии. Если у кого-то из читателей есть желание высказать свое несогласие с моими тезисами, поделиться своими соображениями, анекдотом или карикатурой, которые иллюстрируют содержание этой или любой другой моей книги, я буду очень признателен. Со мной можно связаться по электронной почте Ichak@adizes.com.

Ицхак Калдерон Адизес.

Санта-Барбара, Калифорния.

Библиография.

Адизес Ицхак. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Адизес Ицхак. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

Адизес Ицхак. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Берн Эрик. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. — Екатеринбург: Литур, 2001.

Сорос Джордж. Сорос о Соросе. Опережая перемены. — М.: ИНФРА-М, 1996.

Abravanel, E. and King, E.: Dr. Abravanel’s Body Type Program for Health, Fitness and Nutrition (New York: Bantam Books, Inc., 1985).

Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

Adizes, Ichak: Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper).

Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).

Adizes, Ichak, with Griffin, Patrick H.: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, Calif.: The Adizes Institute, 1999).

Adizes, Ichak: Mastering Change: the Power of Mutual Trust and Respect (Santa Barbara, Calif.: Adizes Institute Publications, 1992).

Alessandra, A. and Wexler, P.: Non-Manipulative Selling (San Diego: Courseware, Inc., 1979).

Bell, Gerald: The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973).

Bennett, E.: What Jung Really Said (New York: Schocken Books, 1967).

Bennett, J.: Enneagram Studies (York Beach: Samuel Weiser, Inc., 1983).

Berliner, Joseph S.: Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957).

Blake, Robert, and Mouton, Jane: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964).

Blau, Peter M.: The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956).

Bolton, R. and Bolton, D.: People Styles at Work (New York: American Management Association, 1996).

Bolton, R. and Bolton, D.: Social Style / Management Style (New York: American Management Association, 1984).

Choiniere, R., and Keirsey, D.: Presidential Temperament (Del Mar: Prometheus Nemesis Book Company, 1992).

Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973).

Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York: William Morrow and Co., 1989).

Francis, Roy G., and Stone, Robert C.: Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956).

Fraser, J.: The Chinese Portrait of a People (Glasgow: William Collins Sons & Co. Ltd., 1981).

Gordon, Dr. T.: L.E.T Leadership Effectiveness Training (Wyden Books, 1977).

Halberstam, D.: The Best and the Brightest (London: Pan Books Ltd., 1972).

Hartman, T.: The Color Code (Taylor Don Hartman, 1987).

Herrmann, N.: The Creative Brain (Lake Lure: Brain Books, 1990).

Keirsey, D. and Bates, M.: Please Understand Me (Del Mar: Prometheus Nemesis Book Company, 1984).

Lear, F.: The Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992).

Lowen, A.: Depression and the Body (New York: Penguin Books, 1981).

Lowen, A.: The Language of the Body (New York: Macmillan Publishing Co., Inc., 1979).

March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958).

Mottram, V.: The Physical Basis of Personality (Baltimore: Penguin Books, 1960).

Parkinson, C. Northcote: Parkinsons Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

Peter, Laurence J., and Hull, Raymond Hull: The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (New York: William Morrow & Co., 1969).

Rothchild, J.: Going for Broke: How Robert Campeau Bankrupted the Retail Industry, Jolted the funk Bond Market and Brought the Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schuster, 1991).

Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939).

Steiner, George Albert: Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).

Storm, H.: Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).

Sundberg, N.: Assessment of Persons (New Jersey: Prentice-Hall, 1977).

Waldo, Dwight, ed.: Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw Hill, 1963).

Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965).

Другие работы автора.

(Все они доступны на сайте Института Адизеса www.adizes.com)

Книги.

Adizes, I. Industrial Democracy Yugoslav Style. New York: Free Press, 1971.

Adizes, I. and Mann-Borgese, Elisabeth, eds. Self-Management: New Dimensions to Democracy, Santa Barbara, CA: ABC/CLIO, 1975.

Adizes, I. How to Solve the Mismanagement Crisis. 2nd printing. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1980. (First printing, New York: Dow Jones Irwin, 1979).

Adizes, I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.

Adizes, I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Business and Society. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

Adizes, I. The Pursuit of Prime. First printing, Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.

Adizes, I. Managing the Performing Arts Organization. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1999.

Adizes, I. Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded Look at the Corporate Lifecycles. First printing, Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999.

Adizes, 1. The Ideal Executive: Why You Cannot be One and What to Do About It. Adizes Institute Publications, 2004.

Adizes, I.: Leading the Leaders, How to Enrich Your Style of Management and Handle People whose Style is Different from Yours. The Adizes Institute Publications, 2004.

Статьи.

Adizes, I. «The Role of Management in Democratic (Communal) Organizational Structures». Annals of Public and Cooperative Economy. Quarterly review of CIRIEC. Brussels: CIRIEC, No. 424 (1971): 399-420.

Adizes, I. «Administering for the Arts: Introduction and Overview». California Management Review 15,2 (1972): 99-103.

Adizes, I. «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis». California Management Review 15, 2 (1972): 109 117.

Adizes, I. «Economic Changes in Yugoslavia». East Europe 21, 10 (1972): 8-16.

Adizes, I. «Management in Der Demokratischen Organisationen». Annalen der Gemeinwirtschaft 41 (Januar-Marz, 1972).

Adizes, I. «Samoupravljanje Kao Drustveni Cilj i Organizacijski Proces — [SelfManagement as a Social Goal and an Organizational Process»]. Socijalizam 11, 12 (1972): 1324-1333.

Adizes, I. «Uloga Rukovodjenja u Demokratskim Organizacionim Strukturama». [Serbo-Croatian translation of «The Role of Management in Democratic Organizational Structures»]. Moderna Organizacija 6 (1972): 937-951.

Adizes, I. «Uloga Vodstva v Demokraticnih (Skupnostnih) Organizacijskih Strukturah» [«The Role of Management in Democratic Organization»] Moderna Organizacija 6 (1972): 437-451.

Adizes, I. and Weston, F. «Comparative Models of Social Responsibility». Journal of the Academy of Management 16, 1 (1973): 112-129. Reprinted in F. Luthans and R.M. Hodgetts, Social Issues in Business. 2nd ed. New York: Macmillan, 1974.

Adizes, I. «Gerencia y Estructuras Comunales (I)». «The Role of Management in Democratic Organization». Gerencia. Instituto Peruano de Administracion de Empresas (IPAE) Lima, Peru (Noviembre/Diciembre, 1976): 23-76.

Adizes, I. «On Conflict Resolution and an Organizational Definition of Self-Management» in Participation and Self Management, Volume 5 «Social System and Participation», 1-73. First International Sociological Conference on Participation and Self-Management. Zagreb, Yugoslavia (1973).

Adizes, I. «Le Role de la Direction Dans une Communante Organisee Sur une Base Democratique». «The Role of Management in Democratic Organization». Les Annales De L’Economie Collective 1 (Jan.-Mars, 1973): 83-109.

Adizes, I. and McWhinney, W. «Arts, Society and Administration: The Role and Training of Arts Administrators, Arts and Society». Arts and Society, 10, 3 (1974): 40-50.

Adizes, I. «Gerencia y Estructuras Comunales (II) Management and Communal Structures». Gerencia, IPAE (January/February, 1974): 36-43.

Adizes, I. «Relaciones Organizativas en la Empresa Autogestionaria [The SelfManaged Enterprise]». Apuntes 1, 2 (1974): 21-30.

Blame, M. and Adizes, I. «Parkview Symphony». In Business Policy: Strategy Formation and Management Action, ed. W. Glueck, 366-374. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 1974.

Adizes, I. «Autogestion y Naciones en Dsarollo [Self-Management in Developing Nations]». Apuntes 4 (1975): 106-122.

Adizes, I. «The Cost of Being an Artist: An Argument for the Public Support of the Arts». California Management Review 17 (Summer, 1975): 80-84.

Adizes, I. «Mas Alia del “Principio de Peter”: una Tipologia de Estilos de Incompetencis Gerencial». Instituto de Administracion Cientifica de las Empresas (1ACE). Monterrey, Mexico (1975).

Adizes, I. «Mismanagement Styles». California Management Review 19, 2 (1976): 5-20.

Adizes, I. «Seattle Opera Association». Business Policy: Strategy Formation and Management Action, ed. W. Glueck, 610-634. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 1976.

Adizes, I. and Zukin, P. «A Management Approach to Health Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1 (1977): 19-37.

Adizes, I. «Industrial Democracy and Codetermination». Encyclopedia of Professional Management. New York: McGraw-Hill, 1978.

Zupanov, J. and Adizes, I., «Labor Relations in Yugoslavia». Handbook of Contemporary Developments in World Industrial Relations, ed. A. Blum. Westwood, CT: Greenwood Press, 1978.

Adizes, I. «Mismanagement». Affarsekonomi Management. Stockholm, Sweden, 1978.

Adizes, I. «Organizational Passages: Tools for Diagnosis and Therapy of Organizational Behavior». Organizational Dynamics 8, 3 (Summer, 1979): 28-46. Adizes, I. and Turban, E., «An Innovative Approach to Group Decision Making».

Personnel, 62, 4 (1985): 45-49 Adizes, I. «Back to Basics: Mutual Trust and Respect and Productivity». Executive Excellence, 10, 10 (1993): 11-13.

Adizes, I. «Managing: The Business of Mutual Trust and Respect». Manage 45, 1.

(1993): 26-28.

Adizes, I. «Twelve Tips on Keeping Your Growing Business at Prime». Manage 44, 3 (1993): 14-17.

Adizes, I. «Corporate Lifecycles: Entrepreneurship and Integration». In Management and Entrepreneurship, the English version, ed. I. Vaji, 168 172. Vol. II. Centar za Management i Marketing, University of Zagreb: Zagreb University Press, 1994.

Adizes, I. «How to Convert a Committee into a Team». Successful Meetings 43, 2.

(1994): 115-118.

Adizes, I. «Integrating Innovation». Executive Excellence. 11, 11 (1994): 12-13. Adizes, I. «Keeping the Fires Burning [about TQM]». Manage 46, 1 (1994): 12, 16. Adizes, I. «Information Superhighway: Overloading Human Potential». Executive Excellence 12, 4 (1995): 15.

Adizes, I. «What Comes First? Strategy or Structure?» Executive Excellence 2, 9.

(1995): 20.

Adizes, I. «Eight Myths [about management]: Getting Right the People Dimension of Business». Executive Excellence 14, 9 (1997): 20.

Adizes, I. «Five Myths about Management in the 1990s». Manage 48 (July, 1997): 30-32.

Adizes, I. «Looking for Mr./Ms. Perfect: The Search for the Right Professional Manager in a Growing Company». Progress 2, 1 (1998): 14-15.

Adizes, I. «Self-Esteem: Who Cares?» The Adizes Institute Journal of Organizational Transformation 1, 1 (1998): 7-16.

Рабочие материалы.

Adizes, I. Establishing a Program for Arts Administration: Summary of the UCLA Conference and a Report on Implementation. In the Management in the Arts Research Program Publication Series, Publication 1. Division of Research, GSM. Los Angeles: UCLA, 1969.

Adizes, I. «The Roles of Art in Post-Industrial Society». Presented at the Center for the Study of Democratic Institutions. Santa Barbara, CA: January, 1973.

Adizes, I. «Administering for the Arts: Problems in Practice». Management in the Arts Program Research Papers, #15. GSM. Los Angeles: UCLA, October, 1971.

Adizes, I. «A New Framework for Management Theory». Santa Barbara: The Adizes Institute, June, 1987.

Adizes, I. and Haldeman, H.R. «Why Gorbachev Might Fail». Santa Barbara: The Adizes Institute, January, 1988.

Adizes, I. «The Common Principles of Managing Oneself, a Family, a Corporation or a Society». Santa Barbara: The Adizes Institute, September, 1990.

Видеоматериалы.

Adizes, I. (1984). The Adizes Program in Video. Santa Barbara: The Adizes Institute.

Adizes, I. Program A: Overview of the Adizes Process of Management. Set of 3 videotapes. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

The Adizes Process of Management. 55 min.

The Adizes Program. Questions and Answers # 1.

The Adizes Program. Questions and Answers # 2.

Adizes I. Program B: The Management Process. Set of 4 videotapes. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

The Roles of Management. 28 min.

Mismanagement Styles. 41 min.

The Structural Causes of Deadwood. 38 min.

What is a Good Manager? 41 min.

Adizes I. Program C: Organizational Lifecycles. Set of 4 videotapes. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

The Growth Phases of Organizational Lifecycles. 39 min.

The Aging Phases of Organizational Lifecycles. 38 min.

Analysis of Lifecycles. 52 min.

Treating the Growing and Aging Problems of Organizations. 56 min.

Adizes, I. Program D: Decision Making and Implementation. Set of 2 videotapes. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

CAPI: Predicting Managerial Effectiveness. 45 min.

The Adizes Process of Decision Making. 49 min.

Adizes, I. From Entrepreneurship to Professional Management. Speech to the Council of Growing Companies. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.

Adizes, I. The Young Company’s Lifecycle: Are You Ready for the Future! Keynote Address to the Inc. 500 Awards. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1996.

Аудиоматериалы.

Adizes, I. Analysis of Management. 6 audio cassettes. Santa Barbara: Adizes Institute.

Publications, 1988.

Adizes, I. Analysis of Lifecycles. 6 audio cassettes. Santa Barbara: Adizes Institute.

Publications, 1989.

CD.

Caric, N., Horvat, Z. and Vukic, B. The Adizes Program: An Interactive Compilation of the Writings of Dr. Ichak Adizes and the Programs of the Adizes Institute. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1998.

Институт Адизеса.

Институт Адизеса обеспечивает организации всего мира управленческими ресурсами, которые позволяют не только достичь блестящих результатов, но и сформировать конструктивную организационную культуру, благоприятствующую совместной работе.

Созданный в 1975 году Институт Адизеса оказывал услуги сотням организаций по всему миру, от едва оперившихся компаний до корпораций Fortune 100, некоммерческих организаций и правительственных структур. Сеть международных филиалов позволяет Институту Адизеса работать с организациями в 45 странах.

Опираясь на методологию Адизеса, Институт Адизеса занимается исследованиями, публикациями, лицензированием, обучением и аттестацией. Методология Адизеса, которая на протяжении 35 лет разрабатывается доктором Ицхаком Адизесом, представляет собой развитую авторскую структурированную прикладную систему ускорения организационных преобразований.

Институт Адизеса тесно связан со Школой Адизеса, которая присваивает степень магистра и доктора изучающим лидерство и преобразования.