Первый шаг. Установление раппорта: как расположить к себе партнера в начале встречи.

Если ты взял кусок хлеба чужого, то и другие сядут за твой стол. Восточная мудрость

Из этой главы вы узнаете, что нужно сделать, чтобы быть на одной волне с деловым партнером, что предпринять для того, чтобы переговоры шли вокруг ваших целей и по направлению к их реализации, а также почему нужно не только расслабить, но и озадачить партнеров в начале делового общения.

Для того чтобы переговоры прошли успешно, необходимо, чтобы возник «ток» между вами и вашими партнерами. Для этого необходимо установить эмоциональный и коммуникативный раппорт (ударение на последнем слоге).

Если телевизор работает, значит, он включен в сеть и есть связь между источником питания и телевизором. Точно так же в деловых коммуникациях – наличие раппорта свидетельствует о том, что вы правильно начали переговоры, управляете их ходом и можете влиять на их результат. Напротив, если раппорта нет, стороны только находятся в одном помещении, но не коммуницируют. И каждая сторона настроена на свою волну.

Иногда в ходе переговоров вы можете обратить внимание на то, что люди только делают вид, что общаются, на самом деле их диалог напоминает общение слепого с глухим. Такие участники, скорее всего, никогда ни о чем не договорятся.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Припоминаю коммерческие переговоры с представителями крупной компьютерной сети. Так получилось, что наша встреча с владельцем бизнеса по вопросу обучения специалистов по продажам проходила на рабочем месте собственника – генерального директора данной сети. Не скрою – это была не проста я встреча, и ее сложность заключалась не в деталях, не в работе с аргументами или попытках «померяться» мозгами. Вовсе нет. Мой клиент всего лишь более 15 минут не смотрел мне в глаза. Было видно, что он находится на своей волне. Образ этого интровертированного клиента всем своим видом демонстрировал мне на заре моей карьеры бизнес-тренера свое отношение к ситуации. Это отношение можно было выразить простой фразой из фильма: «Ну, давай... бухти мне, как космические корабли бороздят просторы Большого театра...» Тогда я понял, что мы находимся на разных волнах. Он на своей частоте, я – на своей. Необходимо было что-то делать. Я понял, что вставать на волну заказчика, с головой ушедшего в рассмотрение бумагу себя на столе, бессмысленно. Даже если бы я обратился к его текущему интересу, я, скорее всего, ничего не добился бы в переговорах, касающихся обучения его сотрудников. Меня охватила легкая паника. Менеджер по работе с клиентами долго «выхаживала» эту встречу, и провалить ее я не имел никакого морального права. Кроме того, эта встреча стала испытанием на прочность моей деловой компетентности. Единственным шансом спасти ситуацию было решение вывести клиента на диалог. Ситуация осложнялась еще и тем, что клиент был IT-шником, которые по своей природе не очень склонны к активному взаимодействию. Такие люди предпочитают общаться с компьютерами, оргтехникой, документами и только в крайнем случае – с живыми людьми. Повторюсь, единственный шанс вывести клиента на диалог заключался в том, чтобы спровоцировать интеллектуальную активность партнера в нужном направлении. Как это сделать? В этом могли помочь правильные вопросы. И я стал задавать их своему потенциальному клиенту. Иными словами, первый этап переговоров был провален, но возник шанс их спасти. Для этого нужно было выяснить, что беспокоит клиента, что его тревожит, какие у него планы и т. д. Только разговор о себе, своем бизнесе, его целях и задачах интересен вашему клиенту. И моя задача заключалась в том, чтобы вывести клиента на диалог о его интересах. И я начал задавать вопросы. Сначала один, затем другой и только на третьем вопросе, чувствуя мой неподдельный интерес к его бизнесу, клиент посмотрел на меня сначала с удивлением, затем с любопытством. Тогда мы настроились на одну волну. И теперь имело смысл говорить о своих технологиях, опыте, обширном портфолио и т. д. Мы получили тот контракт, хотя изначально нас как два телевизора поставили друг напротив друга, включив разные каналы. Поэтому моя задача на переговорах была в том, чтобы подключиться к клиенту, а его подключить к себе, на свою волну...

Итак, что же нужно сделать для того, чтобы не терять драгоценное время на пути к необходимому в переговорах результату?

Есть несколько простых этапов, прохождение которых помогает нам в достижении результата. Очевидно, что создавать договоренности сразу смысла не имеет. Поэтому важно запастись терпением и пройти всю логику переговоров от «А» до «Я».

Давайте иметь в виду, что цель переговоров сформулирована, вы определили возможную зону торга для данных переговоров и мы сосредоточены на том, чтобы направить партнера на достижение нашей цели в переговорах.

Выделим всего 5 этапов, которые необходимо пройти, управляя переговорами при установлении раппорта с деловыми партнерами.

1-й этап. Приветствие.

Приветствовать партнера необходимо. Даже если ваши оппоненты выступают с позиции силы и вы готовы раздавить друг друга в суде или у сорок шестого столба на бандитских разборках – очень важно показать им, что вы их видите, признаете сам факт их существования. Даже если вас хотят проигнорировать, нужно быть готовыми сдержанно поприветствовать своих оппонентов. Если ваш партнер по переговорам выраженный интроверт – ваше искреннее приветствие, а тем более рукопожатие позволит преодолеть барьер неприязни так, чтобы лед тронулся быстрее, чем погаснут на улицах фонари.

В работе со своей командой около пяти лет назад я ввел понятие: рентабельность временных затрат. Каждый сотрудник может принести 1 руб. в единицу времени, точно так же каждый сотрудник может принести 10 руб. в единицу времени. Именно поэтому чем быстрее каждый научится создавать договоренности на выгодных условиях, тем успешнее будет бизнес, который ведет компания.

Установление раппорта позволяет сократить время на создание договоренностей на выгодных условиях, поэтому наведение эмоциональных мостов служит хорошим подспорьем для достижения результата.

2-й этап. Представление.

Ваше представление – это ваша визитная карточка, с помощью которой вы подкрепляете или ломаете первое впечатление о себе. Бывают ситуации, когда, казалось бы, незаметный человек открывает рот – и вы понимаете, что он не тот, за кого себя выдавал первые 20 секунд вашего общения.

Ваше представление многое скажет вашим партнерам по переговорам. Если вы говорите наименование вашей компании – ваши партнеры поймут, что разговаривают с компанией, если вы сначала называете имя – ваши партнеры посчитают, что говорят с человеком, который самостоятельно несет ответственность за свои слова. Поэтому формат представления вы всегда выбираете сами.

– Добрый день, меня зовут Михаил. Я представляю компанию «ТСП групп». Наша компания специализируется на поставках стальных труб для капитального строительства на предприятиях добывающей и перерабатывающей отрасли.

Не всегда нужно быть столь подробными при представлении, но если вы видите оппонентов впервые, для придания статуса вашей фирме такое представление не будет лишним.

3-й этап. Уточнение.

Это третий этап установления раппорта в переговорах. Давайте подумаем, какие задачи мы решаем на первом этапе переговоров.

Мы можем уточнить имя своего визави, например, с помощью вопроса: «Как я могу к вам обращаться?» Очень важно познакомиться со всеми ключевыми людьми в делегации ваших оппонентов. Так, при обращении по имени вам будет проще склонить на свою сторону одного за другим представителей делегации.

Другой вид уточнения в ходе первого этапа переговоров связан с планированием времени на создание договоренностей. Так, например, если вы настроились на продолжительную встречу, а ваши партнеры торопятся, то увеличение продолжительности встречи может повлечь за собой раздражение участников встречи. А там, где есть раздражение, к сожалению, нет места соглашению.

Наконец, если приветствие, представление и уточнение состоялись, нужно переходить к следующему этапу настройки партнера на ваши цели – это проблематизация интересов партнеров.

4-й этап. Проблематизация партнера.

На этом этапе важно подготовить партнера к тому, какие проблемы взаимодействия с ним для вас являются актуальными. Дело в том, что если мы будем восхвалять своих деловых партнеров, это, скорее всего, приведет к тому, что ваши партнеры захотят «отжать» вас по всем направлениям.

Поэтому очень важно показать, что вы с уважением относитесь к партнеру, но взаимодействие с ним все же представляется проблемным. Основная цель этого этапа – поколебать уверенность партнера в своих силах так, чтобы усилить свою психологическую позицию и предотвратить предъявление завышенных требований к сотрудничеству, будь то отсрочка платежа, снижение цены или другое ухудшение условий. Если вы занимаетесь закупками, то, естественно, проблематизация поставщика будет призвана предотвратить повышение цены, сокращение отсрочки или возложение других обязательств со стороны поставщика.

Рассмотрим примеры, приведенные в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Примеры проблематизации партнеров.

Когда проблематизация партнера состоялась и он морально готов предложить наилучшие условия сотрудничества, необходимо переходить к озвучиванию ваших временных целей на данные переговоры. Такие внешние цели, о которых вы хотели бы поставить в известность партнера, очень важно озвучить в начале переговоров.

5-й этап. Озвучивание цели-намерения.

Намерения и цели, озвученные в начале переговорного процесса, также автоматически становятся маяком для ваших партнеров по переговорам. Волей-неволей им приходится ориентироваться на эти цели, поскольку все понимают, что игнорирование целей партнеров – это шаг в никуда и мозг автоматически пытается вставить в содержание встречи выгоды и интересы другой стороны. Именно поэтому в переговорах, как и в шахматах, имеет значение правило первого хода: белые начинают и выигрывают.

Правда, в переговорах процесс обсуждения стартует, когда озвучены цели и намерения сторон, а не в тот момент, когда стороны заняли исходное положение.

Точно так же, как и «внутренняя» цель, непубличные цели переговоров должны иметь некоторые временные сроки, но точные цифры и жесткие рамки в намерениях-целях лучше не озвучивать в начале переговоров, если, конечно, это не двадцать пятая встреча, которая должна поставить точку в дискуссии и на которой должны быть приняты конкретные и точные решения в завершение длинного переговорного цикла.

Как и в примере с проблематизацией партнера, в ситуации с озвучиванием целей-намерений можно рассмотреть две разные стороны коммерческих переговоров (табл. 2.2).

Таблица 2.2.Две разные стороны коммерческих переговоров.

Следующие этапы переговоров позволят нам получить желаемое, а сейчас идет этап подготовки результата.

ПЕРЕГОВОРЫ О ЦЕНЕ. Эффективные стратегии продавца и покупателя

1. Никогда не предлагайте (не соглашайтесь) минимальную (на первую предложенную) цену: за ней всегда есть еще одна, более выгодная для вас. Ведите переговоры, понимая, что первоначально заявленная цена чаще всего не окончательная и что каждая последующая сумма, возможно, приведет к более выгодной для вас цене.

2. Не показывайте слишком большой заинтересованности в продаже (покупке). Линия поведения покупателя заключается в том, чтобы вести себя сдержанно, показывая свою незаинтересованность, объясняя, почему предложенная цена кажется ему слишком высокой, и подсказывая продавцу, что он может сделать, чтобы повысить его заинтересованность.

3. Инициируя переговорный процесс, не рекомендуется называть в качестве первоначальной явно заниженную цену. Если вы хотите приобрести товар за 150 у. е., а продавец просит 170 у. е., то ваше входное предложение может составить 120, но никак не 60 у. е.!

Подводя итог теме «Установление раппорта», мы можем видеть, что в ходе переговоров не всегда надо выдерживать одну линию поведения. Расслабив и расположив к себе партнера вначале, мы постепенно погружаем его в наши проблемы. Затем показываем наши цели-намерения, для того чтобы переговоры вращались именно вокруг наших целей и намерений. При этом тот, кто формулирует цели и намерения в переговорах первым, – тот обретает преимущество, подобно тому как происходит в игре белыми в шахматах. Естественно, выигрывают и черные при условии, что им удалось перехватить инициативу в игре. Но это уже совсем другая история.

Итак, партнер эмоционально расположен, регламент утвержден и согласован, представление состоялось, погружение в проблему и озвучивание целей-намерений – тоже. Что дальше? А дальше следует этап выяснения позиций.

На этом этапе дайте партнеру высказаться, но только по тем вопросам, которые помогут вам перейти к цели. Продолжайте управлять ходом переговоров. О том, как это сделать, следующая глава.