Создание бюджета в период экономического спада.

Пока что все наши предположения основывались на том, что отделу маркетинга будут без особых проблем выделять бюджет на их работу. Но сколько компании могут позволить себе тратить на рекламную политику в тяжелые времена? Я отлично помню рецессию в сентябре 2008 года. Крупные клиенты – а в борьбе за них я тогда играл крайне незначительную роль – моментально исчезли из нашего поля зрения. Об этом я расскажу подробнее.

Летом 2008 года Ogilvy работала над презентацией для Wachovia, на тот момент четвертого по размеру банка в США. Для нас это был крупнейший тендер года. Мы пережили уже несколько раундов отбора. Банк сократил список финалистов до двух компаний, и уже с самой первой встречи нам было ясно, что его руководители очень нуждались в тщательно проведенном анализе (в конце концов, они были типичными банкирами).

Настало время презентации, которую мы проводили перед СЕО и председателем правления Wachovia Бобом Стилом. Обычно аналитики Ogilvy присутствуют лишь на первых встречах, в самом начале процесса, просто для того, чтобы клиент мог оценить нашу мощь и боевую готовность и, фигурально выражаясь, поставить нам «галочку». Дальнейшие встречи посвящались вопросам стратегии и созидательных концепций. Но поскольку наши банкиры проявляли крайнюю заинтересованность в цифрах, было решено включить аналитиков в общую команду.

Презентация прошла великолепно, вся встреча протекала в дружеской и даже веселой атмосфере. Банкиры задавали множество вопросов. Мы, довольные и преисполненные надежд, вернулись в свой манхэттенский офис. Через несколько дней нам подтвердили, что тендер нами выигран. А еще через день я прочитал в Интернете статью, что Citibank собирается поглотить Wachovia, пошедший ко дну в самом начале финансового кризиса. Мы получили многообещающий заказ, который испарился в считаные часы.

После этого начался коллапс всей мировой экономики, и мы оказались в глубокой рецессии. В течение этого периода все как один принялись спрашивать нас, сколько денег в таких условиях нужно тратить на маркетинг. (Если быть совсем честным, то вопрос звучал иначе: «На сколько я могу урезать свой маркетинговый бюджет?»).

В попытках найти ответ я принялся изучать исследования, проведенные в периоды прошлых рецессий. Поглотив массу информации, я нашел в ней крайне мало свежих мыслей. А большинство статей либо были перепечатками старых материалов, либо предлагали уже знакомые всем подходы к анализу новых данных в новых условиях.

Самый распространенный подход состоял в сравнении финансовых результатов компаний, сокративших свои рекламные бюджеты во время рецессии, с компаниями, сохранившими или даже нарастившими их. Эта методология была впервые предложена в 1920-х годах Роландом Вейлом и опубликована в апреле 1927 года в Наrvаrd Business Review. Вейл сравнил компании, сохранившие свои бюджеты во время рецессии 1923 года, с компаниями, сократившими расходы. Он обнаружил, что основной прирост продаж наблюдался у компаний с максимальными рекламными затратами. Исследование по методу Вейла повторялось во времена почти всех последующих экономических спадов, и результаты всегда были одинаковыми: компании с сокращенными бюджетами показывали более низкие результаты как в период рецессии, так и в период экономического восстановления.

Изучая все эти работы, я довольно сильно нервничал из-за содержавшихся в них выводов и рекомендаций, на которые полагается большинство людей, считавших, будто у них есть полное научное обоснование увеличивать размеры инвестиций во время рецессии. Они считают, что за счет таких действий смогут пересилить более слабых конкурентов и забрать у них долю рынка, что приведет их к возникновению устойчивого преимущества во время периода восстановления и после него. С их точки зрения, здесь есть четкая причинно-следственная связь, однако этот вывод не подкрепляется ни одним исследованием. Действительно ли компании, тратящие больше денег во время рецессии, показывают более хорошие результаты именно из-за этих затрат? Или компании, бывшие эффективными до, во время и после рецессии, просто занимали более выгодное положение, чтобы сохранять и даже наращивать расходы во время экономического спада? Этими вопросами задаются многие исследователи, но пока ни один из них не смог дать внятного ответа.

Я полагаю, что для определения размера длительных инвестиций в маркетинговую политику во время экономического спада требуется скрупулезный анализ, особенно если мы хотим, чтобы к нашим аргументам прислушивались столь скептически настроенные финансовые директора и СЕО. В этом мы будем опираться на три важнейших положения.

1. Расширять применение метода эконометрического моделирования.

2. Использовать целостный подход к общему плану сбыта, принимая во внимание как расходы на средства рекламы, так и характер потребления рекламной продукции в период рецессии.

3. Определять долговременные эффекты маркетинговой деятельности и величину ее вклада в повышение акционерной стоимости.

Рассмотрим каждый из пунктов в отдельности.

– Расширять применение метода эконометрического моделирования. Самым часто цитируемым источником, где для оценки устойчивости инвестиций в период рецессии использовалось эконометрическое моделирование, стала статья Cutting Ad Spend in Recession Delays Recovery («Сокращение расходов на рекламу в период рецессии замедляет восстановление»), написанная Полом Дайсоном в 2008 году и опубликованная World Advertizing Research Center. В статье описывается эконометрическое моделирование для доказательства мысли, вынесенной Дайсоном в заголовок. В частности, автор показывает: «Чтобы в течение года после окончания рецессии вернуться к прежнему уровню продаж, вам потребуется примерно на 60 % больше денег, чем вы сэкономили за счет сокращения рекламного бюджета». Объясню своими словами: если я во время рецессии уменьшу свой рекламный бюджет на 1 доллар, мне придется потратить еще 1,60 доллара на то, чтобы по ее окончании вернуться к прежнему уровню.

– Использовать целостный подход к общему плану сбыта. В процессе принятия решения, на сколько сокращать (и сокращать ли вообще) маркетинговый бюджет во время рецессии, вы должны принимать во внимание как расходы на средства рекламы, так и специфику потребления той или иной рекламной продукции. Во время рецессии падают расценки на размещение рекламы, так как радио– и телевизионные каналы, газеты, журналы и интернет-порталы предлагают значительные скидки для удержания клиентов.

Существуют доказательства, что во время рецессии меняется характер потребления рекламной продукции. Люди чаще остаются дома и поглощают намного больше информационного материала, что может привести к повышению эффективности расходов на размещение рекламы в средствах массовой информации в сложные времена. Очевидно, что подход, использующий моделирование и принимающий во внимание особенности бренда, товарной категории и рекламного окружения, кажется более уместным и логичным, чем любые универсальные методы.

– Определять долговременные эффекты маркетинговой деятельности и величину ее вклада в повышение акционерной стоимости. Сокращения бюджета во времена рецессии часто представляют собой результат слишком прямолинейного ви́дения ситуации. В краткосрочной перспективе реклама редко окупается (не говоря уже о прибыли). Тем не менее практически все исследования постоянно доказывают нам, что реклама как таковая повышает акционерную стоимость (догадываюсь, что это прозвучит как реклама моей отрасли, но я зарабатываю на жизнь анализом данных, а данные показывают, что это действительно так). Есть и другие исследования, доказывающие, что справедливо и обратное: сокращение рекламных бюджетов имеет еще больший (негативный) эффект в долгосрочной перспективе. Для того чтобы доказать абсолютную справедливость этого утверждения, придется проделать большую работу, однако понимание долговременного эффекта от затрат на маркетинг крайне важно – ведь оно способно оказать влияние на акционерную стоимость в течение длительного времени.