Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать.
Глава 5. Поговорите со своим внешним кругом.
Общение с людьми, с которыми мы обычно не разговариваем, ведут к идеям, о которых мы сами никогда не подумали бы.
Когда вы слышите слово «москиты», какие ассоциации вам сразу приходят в голову?
Думаете ли вы о словах вроде «жужжание», «зуд», «укус», «кровь», «вредное насекомое», «Deep Woods Off» (очень популярный репеллент. – Прим. пер.)?
ОК. А что, если мы продолжим ряд ассоциаций немного дальше? Вы, возможно, подумаете о словах вроде джунгли, трясина, сеть, Амазонка, вирус Восточного Нила.
Теперь давайте на минуту обратим внимание на то, как функционируют наши мозги. Наши мысли – результат ассоциаций, построенных на прошлом опыте. В этом случае мы говорим о вещах, которые мы связываем со словом «москиты». Ассоциации – это не новые концепты. Они отражают нейронные связи нашего мозга в работе. Другими словами, они показывают нам, куда направлено естественное движение нашего мозга, когда мы думаем о конкретном слове или идее. Мы склонны думать в терминах установленных моделей и известных концептов. Близкие связи управляют всем.
Подумайте над другой темой: повсеместно встречающиеся пластиковые пакеты. Какие ассоциации у нас возникают с пластиковым пакетом? Шоппинг? Ручки? Порезы и слезы? Переработка? Кто-то, спрашивающий «Вам бумажный или пластиковый?». И снова, что, если мы пойдем в ассоциациях немного дальше? Мы можем подумать о вещах вроде: удушение, предупреждения для детей, сэндвичи.
Вероятно, мы не будем думать о москитах.
На первый взгляд, пластиковые пакеты и москиты кажутся двумя абсолютно несвязанными вещами. Беря каждую из них в отдельности, мы имеем схожие ассоциации для обоих предметов. Но естественной связи между москитами и пластиковыми пакетами, которую кто-то из нас смог бы провести между ними с ходу, нет.
Давайте подключим в наш ряд еще один разговор.
Мы разговаривали с Джулией после ее путешествия по Африке вместе с мужем, Тимом, по совместительству неонатологом. Во время тура по Уганде и Кении они видели широкое африканское небо, банановые и ванильные плантации, носорогов, слонов и жирафов. Но также они были там, чтобы узнать о проблеме здоровья детей и гуманитарных вопросах. Когда они посетили клинику по борьбе со СПИДом и сиротский приют в Субуйге, Кении, владелец приюта пригласил их прогуляться по деревне. Он обратил внимание на засилье пластиковых пакетов, которые загрязняют окружающую среду. Проблема в том, что в Субуйге нет мусорок на тротуарах, нет свалок мусора, и этим пакетам просто некуда деваться. Несмотря на то что некоторые предприимчивые малыши собирают пакеты и делают из них футбольные мячи, природа все равно остается засоренной. Владелец приюта заметил, что эта проблема не просто эстетическая.
«Каждый из этих пластиковых мешков останется навечно, – подчеркнул он, – и каждый действует как ловушка для застойной дождевой воды. Это значит, что эти пластиковые мешки разводят миллионы миллионов москитов, которые приносят с собой малярию, одну из трех самых ужасных болезней Кении».
За долю секунды этот разговор создал новую связь между пластиковыми пакетами и малярией в головах Джулии и Тима. В этот момент они узнали о той связи, которая впервые была проведена несколькими годами ранее кенийским защитником окружающей среды и обладателем Нобелевской премии мира Вангари Маатаи. Директор приюта сказал об этом Джулии. Джулия сказала нам. Мы рассказали вам. И теперь просто невозможно будет для кого-то из нас, услышав слово «пластик», не подумать о москитах, Кении и малярии.
Это простой пример силы разговоров как раскрывающих границы мышления и генерирующих идеи инструментах. Суть в том, что новые идеи формируются новыми разговорами. Когда то, что мы знаем, сталкивается с тем, что знает кто-то другой, создается новая связь. Это простой концепт, который остается недооцененным в деловом мире.
Когда бы и где бы люди с разными историями ни собирались и ни разговаривали, неожиданные идеи, кажется, так и выскакивают. Это то, что делает разговоры с другими людьми необходимым навыком, который и вы должны иметь в своем наборе.
Я – это мы.
Связи, которые мы проводим через зеркало разговоров с поразительной простотой, – это активность человеческого мозга. Прежде чем мы пойдем дальше в исследовании силы связей с внешним миром, давайте быстро посмотрим, как наши мозги строят эти самые связи.
Новые идеи формируются новыми разговорами. Когда то, что мы знаем, сталкивается с тем, что знает кто-то другой, создается новая связь. Это простой концепт, который остается недооцененным в деловом мире.
Это происходит очень быстро.
В один момент.
В долю секунды 100 миллиардов мозговых извилин соединяются, на наше счастье, в сложную сеть электрохимических разговоров. Существуют триллионы триллионов связей, нейрон к нейрону, а тот к следующему нейрону. Каждый взгляд, звук, эмоция, мысль, действие или функция тела – это результат разговора нейрона с нейроном на скорости, измеряемой миллисекундами.
Один нейрон никогда не справился бы с этим.
Он просто не может. Он не для этого создан. Он создан, чтобы принимать и передавать, принимать и передавать, что значит, что каждый нейрон создает ваш опыт через синхронизированные разговоры с миллионами других нейронов в постоянном, удивительном потоке информации. Чем более часто одни и те же группы нейронов сообщаются друг с другом, тем более синхронизированными и эффективными они становятся. Вы могли слышать фразу: «neurons that fire together wire together», которая означает, что группы нейронов, которые постоянно коммуницируют друг с другом, создают сеть каналов и ответвлений, которые называются нейронными проводящими путями. Эти пути становятся глубоко укорененными и привычными. Хорошо то, что мы становимся все лучше и лучше в том, на что направляем работу своего мозга. Плохо то, что по своей природе нейронные пути становятся привычками.
Нейронные привычки ценны для того, чтобы мы были уверены, что мы бежим, идем и следуем социальным правилам и протоколам. Чем глубже эта привычка, тем больше действие становится второй натурой. Мы таким образом справляемся с проблемой базового выживания. И спасибо богам за это, потому что, если бы работа не стала нашей второй натурой, нам нужно было бы учиться ей снова и снова каждый день. Ирония в том, что эти привычные пути мышления удерживают нас от обучения и новых действий. А рост и совершенствование полностью зависят от способности меняться, того, что жизненно важно для успеха компании, команды или личности. Исследователь Чарльз Дарвин сказал: «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям».
Одним из величайших открытий XX века стало понимание того, что мозг не находится в зафиксированном состоянии, как считалось до этого. Он может менять свою структуру, соединения и химическую композицию. Зоны мозга могут брать на себя новые роли и функции, и мы предрасположены создавать новые связи и преуспевать. Научное название этого – нейропластичность – «нейро» от нейрона и «пластичность» в смысле изменяемость. Изменения – это катализатор жизни и, соответственно, катализатор выдающейся работы. Сто миллиардов нейронов в вашей голове подтверждают этот факт.
Когда Джулиа и Тим разговаривали с директором приюта в Кении, слова «москиты» и «пластиковый пакет» были двумя несвязанными идеями в их мозгах, двумя несвязанными путями, если угодно. Объяснив связь между москитами и пластиковыми пакетами, директор приюта создал новое отношение, новую связь. Социолог Артур Кестлер назвал это «бисоциация», смешение несвязанных путей мысли в новое значение. Простыми словами, момент, в который наши нейронные пути для слова «москиты» соединились с нейронными путями для «пластикового пакета», произошло изменение, и было создано нечто новое. В эмоциональном смысле, это было глубинное понимание. В смысле нейроавтоматическом – родилась новая связь.
Доктор Даниэль Сигел, основатель расширяющегося поля межличностной психологии, называет поток информации между людьми «нейробиология «мы». В интервью журналу Parabola Доктор Сигел сказал: «Вы можете взять взрослый мозг, в каком бы состоянии он ни был, и изменить жизнь человека, просто создав в его мозге новые связи». Сознание, продолжает он, это что-то, что существует между людьми. «Это не что-то, чем вы владеете; мы связаны между собой в самом основании. Мы должны делать карты нас (мы), потому что мы – это то, что есть я».
В сущности, мы состоим из речевого общения, с одной стороны, и электрохимических связей – с другой. Именно разговоры соединяют идеи людей с другими идеями людей, и именно разговоры соединяют нейронные пути одного человека с нейронными путями других.
Какое облегчение – осознавать, что нам не нужно знать самим все ответы, что это не только не обязательно, но и неестественно.
Разговоры с внутренним и внешним кругом.
Согласно исследованию, опубликованному в журнале Scientific American, все мы произносим в среднем 16 000 слов в день. Так вот сразу этот факт ошарашивает, а теперь подумайте, с каким количеством людей вы разговариваете, пока заняты всей этой болтовней. Мы с удовольствием представляем себя разговаривающими с весьма разными людьми каждый день. Но отдельные исследования показывают, что обычно мы разговариваем с очень маленькой группой одних и тех же людей снова и снова.
Большинство из нас чувствуют, что мы разговариваем по крайней мере с дюжиной людей на постоянной основе, и это правда (исследования показывают, что это число где-то между 7 и 15). Но наш истинный внутренний круг – группа, с которой мы общаемся наиболее близко, даже еще меньше. Факты таковы, что мы разговариваем с 5–10 доверенными лицами, приятелями и родственниками 80 процентов своего времени. Это значит, что примерно 13 000 из 16 000 ежедневных слов направлены на очень маленькую группу друзей и доверенных лиц. Это близкие коллеги, члены команды, члены семьи и друзья, они составляют наш реальный внутренний круг. И это комфортное место, чтобы начать разговаривать о выдающейся работе, потому что именно эти люди думают как мы, заботятся о нас и верят в нас. Но общение исключительно с внутренним кругом имеет и свои недостатки – именно потому, что эти люди думают, как мы, заботятся о нас и верят в нас.
В наших разговорах с людьми, которые делают выдающуюся работу, мы узнали о кристально ясной ценности разговоров с теми, кто не попадает в обычный круг, с людьми из нашего внешнего круга.
Наш внешний круг, в терминах выдающейся работы, просто означает людей, с которыми мы обычно не говорим о профессиональных делах. Это может быть кто угодно – от друга в другом отделении, с которым мы вместе обедаем, до абсолютно незнакомого человека и любого другого, попадающего в категорию между ними.
Коренной принцип связи с вашим внешним кругом таков: мы не получим объективной оценки от самых близких людей. Она идет от тех, кто вне внутреннего круга. Именно там мы найдем отличающееся мнение, неожиданные опросы, новые идеи, разницу мнений и дополнительную экспертизу. Но, как и в случае с другими навыками, то, что вы приносите на эту вечеринку, играет свою роль. Люди, с которыми мы решаем поговорить, предметы для обсуждения, связи, которые мы проводим, и новые идеи, которые приходят в результате, будут уникально вашими.
Мы интервьюировали университетского профессора по имени Барклай, который обладает особым умением втягивать людей из внешнего круга в разговоры о выдающейся работе. Мы назвали это «эффект Барклая». С годами этот самый Барклай развил сверхъестественную способность разговаривать со своим внешним кругом, пока получал две разные докторские степени. Барклай отмечает, что первые несколько раз, когда он пробовал обсудить свою работу с людьми, с которыми он обычно этого не делает, то чувствовал внутри некоторое сопротивление. «Что люди подумают о моих идеях? Или обо мне? – думал он. – Не слишком ли они заняты или важны, чтобы заботиться об этом? Не подумают ли они, что это что-то, что я должен выяснить самостоятельно?» Но Барклая озарила полезная догадка о разговорах в случае выдающейся работы, когда он понял: «Если твой разговор касается важных изменений, у тебя появляется право на разговоры с кем угодно».
Если вы можете запомнить только одну вещь о связи с вашим внешним кругом, запомните это.
Когда мы вовлекаем людей в разговоры о выдающейся работе, мы не просим их решить проблему за нас. Мы не продаем ничего и не просим о подаянии. Что мы действительно делаем, так это приглашаем их поучаствовать в важном деле вместе с нами, разделить с нами радость совершения перемен. Это весело. Это захватывает. Это хорошее дело. Некоторые будут поддакивать и стянут у вас идею или две. Другие запрыгнут обеими ногами и станут партнерами в путешествии выдающейся работы. Остальные будут участвовать где-то посередине.
Руководящая мантра для связи такова: это лишь разговор. С таким настроем общение с другими людьми может быть стимулирующим, потому что мы приглашаем людей сфокусировать свои мысли, догадки, таланты и интересы на некоторых изменениях, которые мы пытаемся осуществить. Если вы в тупике, попробуйте вот так начать разговор:
– «Могу я поделиться с вами кое-чем и узнать, что вы об этом думаете?».
– «Я не очень знаю, как начать, но наверняка существует лучший способ сделать это. Вы можете помочь мне найти его?».
– «У меня есть приблизительная идея, как это можно улучшить. У вас есть какой-нибудь опыт с чем-то подобным?».
И вы в игре. Это просто. Это естественно. Дайте разговору начаться.
Построение связи в стиле Роба: называть всех исследователями.
Давайте вернемся к выдающейся работе, проделанной Робом, менеджером по страховым выплатам в The Hartford. Только услышав по радио о Terra Incignita, неизвестной земле, Роб собрал команду людей, обрабатывающих заявки, менеджеров, руководителей и тренеров вместе, чтобы дать толчок внутренним и внешним разговорам. Он развернул две карты США – одну до и другую после экспедиции Льюиса и Кларка. Он показал своей команде, как много удивительных вещей ждали, пока их откроют за рекой Миссисипи в 1803-м. Он использовал это как метафору для улучшений, которые им нужно было осуществить в своем отделе. Он пригласил свою команду к разговору, приглашая их к путешествию, полному открытий.
Ведущая тренингов в команде Роба, Холли, была первой, кто решил рискнуть. Она разделяла желание Роба создать лучший опыт для клиентов, членов команды и компании. Постепенно разговор перешел от внутреннего круга Роба ко всем оценщикам, руководителям и лидерам его команды, и желание осуществить улучшения росло как снежный шар. Затягивая всех. Это не редкость. Наше исследование лучших работников показало, что разговор с внешним кругом позволяет нам захватить других людей нашей работой на 245 процентов больше. Зачем работать в пузыре, когда так много энергии ждет, пока ее используют?
Когда мы интервьюировали Роба, он выглядел абсолютно непримечательно (часто встречающаяся черта среди людей, творящих перемены). Описывая ту первую встречу с сотрудниками, Роб сказал: «У меня не было всех ответов. Ни у кого их нет. У Льюиса и Кларка был корпус солдат, матросов, охотников, торговцев, кузнецов и переводчиков. В The Hartford у нас был свой эквивалент – различный опыт и мнение каждого человека в команде. Terra Incognita была способом заставить нас говорить – спрашивать друг друга, что такого мы не заметили до сих пор?».
В самом начале Роб и его команда ходили по отделению, наблюдая своими глазами, как их сотрудники делают свою работу, слушая их разговоры с клиентами, пересматривая процессы и данные и изучая, что делают люди с высокими результатами такого, чего не делают те, у кого результаты не блестящие. В процессе они вели множество разговоров о том, что работает, а что нет.
Уже довольно скоро Роб активно слушал самые разнообразные идеи членов его команды: «Я дал своим ребятам общую картину и сказал: «Помогите мне понять, как мы можем стать лучше в этом. Поделитесь со мной. Я хочу знать, что вы видите, что вы думаете. Я не могу сделать это без вас. Если вы видите способ сделать опыт наших клиентов лучше, придите и поговорите со мной». После этого, – продолжает Роб, – оставалось только слушать».
Роб стал устраивать регулярные встречи Terra Incognita, лицом к лицу, сердце к сердцу. Члены команды всегда шли на ланч после этих встреч, чтобы продолжить свой разговор в менее формальной обстановке. Это не был мозговой штурм, это был простой разговор, обсуждение, время, чтобы поделиться своими мыслями и идеями. И это стало любимыми встречами для всей команды. «Вы не можете поговорить по электронной почте, – сказал Роб, – теряется магия. Вам нужны невербальные подсказки, зрительный контакт. Я отношусь к этому со страстью. Я верю в межличностную, осуществляемую лицом к лицу коммуникацию».
Уже скоро команда начала испытывать трепет от открытия за открытием.
Во-первых, Холли выяснила, что некоторые оценщики значительно лучше могут угодить клиентам, чем другие. Роб и Холли задались вопросом: «Что случится, если мы сфокусируем нашу работу исключительно на поведении тех из них, которые постоянно достигают совершенства – клиент за клиентом, заявка за заявкой, день за днем?» Это привело к созданию документа, который Роб и Холли назвали «Действия, ведущие к успешной работе». Изначально это было собрание 15 лучших практик для операторов, принимающих заявки по телефону. Но со временем была проделана выдающаяся работа и документ расширился до 40 действий. Затем сократился обратно до 30. И он продолжает развиваться и изменяться.
Список включал в себя вещи вроде позволять клиентам произвести свою собственную оценку, если они хотят, устраивать звонки на троих – между оценщиком, клиентом и автомагазином, чтобы ускорить ремонт, организовывать выезд арендной машины на место происшествия. Что общего было во всех предлагаемых моделях поведения – они помогали оценщикам быть более проактивными, заботливыми, сосредоточенными, помогающими, сострадающими, а также это позволяло быстрее обрабатывать заявки, с меньшей морокой.
Тем временем разговоры об улучшениях быстро стали нормой для Роба и его команды. Они обнаружили себя постоянно разговаривающими с клиентами, сотрудниками, людьми из других областей – в общем, со всеми, с кем они пересекались, – об улучшениях, которые они пытались осуществить. В действительности одним важным пунктом из списка действий стали разговоры с кандидатами на вакансии.
Проводя собеседование, Роб попросил молодую соискательницу, совершенно незнакомого человека, описать лучшие навыки, которым она научилась на прошлой работе. Она ответила: «Я всегда хочу, чтобы клиенты знали, что я здесь для них, на каждом шагу. Поэтому я говорю им «Я могу помочь вам. Я могу это сделать». Это дает им уверенность, и разговор продолжается». И так Роб провел еще одну связь. Он рассказал об этой мысли про уверенность своей команде. После обсуждений о том, как настроить клиентов на мирный лад, они изменили свое стандартное приветствие с «Это Венди, я могу вам помочь?» на утвердительное «Это Венди, я могу вам помочь». Эта маленькая перемена привела к большим изменениям в отношении каждого звонка, давая оценщикам заявок сильное чувство ответственности, а клиентам ощущение уверенности в способности оценщика сделать все правильно.
Одна искра, полученная в ходе разговора с чужим человеком, позволила членам команды осознать всю важность привнесения человеческого отношения во все осуществляемые взаимодействия. «Мы могли иметь дело со всем – от легкого столкновения автомобилей до серьезной катастрофы, от кого-то, кто задел оленя по дороге к маме домой и получил царапину до сильных повреждений, – сказал Роб. – В зависимости от человека и того, что происходит в его или ее жизни на данный момент, разговор может быть тихим и по делу, а может быть просто истерикой». После того как они ощутили влияние одной небольшой поправки в приветствии, члены команды продолжали обсуждать другие возможности, обдумывать их, стараясь оптимизировать. Затем, в один прекрасный день, Кен, региональный вице-президент, предложил к приветствию фразу «Здравствуйте, это Кен. Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?».
Представьте, что вы только что попали в аварию и звоните в свою страховую компанию в очень эмоциональном состоянии, ожидая, что человек, с которым вы будете разговаривать, будет заботиться только о сумме предстоящей выплаты. И вот, вместо того, чтобы спросить ваш номер страховки, человек на другом конце провода говорит: «Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?» Это личное обращение добавляет к обычному приветствию человечности, и не только для клиентов, но и для самих оценщиков. Начиная с искреннего участия к пострадавшим, а не с выяснения страховых подробностей, все сразу оказываются в пространстве гораздо более уважительного разговора, в котором обе стороны доверяются доброй воле и намерениям другой. Это было чудесно.
С «Действиями, ведущими к успешной работе» в качестве гида для оценщиков уже очень скоро число неудовлетворенных исков снизилось в среднем с 10 000 до 4 000 – огромная разница для любого подобного колл-центра. Опросы клиентов также показали рекордную степень удовлетворенности по всем показателям. Вместо того чтобы увольняться, сотрудники стали, наоборот, более преданными. А то, что было едва сформировавшимся колл-центром, стало отделом номер один по всей компании. Результаты были настолько заметны, что менеджеры компаний из других колл-центров по всей стране приезжали, чтобы понять, в чем суть произошедших перемен, из первых рук.
Всего три с половиной года спустя Роб был повышен до должности регионального вице-президента компании. Сейчас он заведует шестью отделениями. И сегодня та карта экспедиции Льюиса и Кларка, которую он показывал своей команде в Фениксе, висит в его новом офисе в Индианаполисе.
Построение связи в стиле Бена: каналы связи теперь открыты.
Перед нами весь мир людей из внутреннего и внешнего круга, с которыми мы можем поговорить о выдающейся работе. Но что насчет людей, которые находятся прямо у нас перед глазами? Есть люди с величайшими идеями, с которыми мы пересекаемся в коридоре или разговариваем каждый день обо всем, кроме работы. Как можем мы снести невидимые стены между личностями и командами и отделениями и заменить их на открытые обсуждения? Мы поговорили с признанным музыкантом из Бостона, который раскрыл тайну и сделал это осуществимым.
* * *
Симфонический дирижер получает огромную власть над оркестром (кто-то даже скажет – абсолютную власть). Это плата, в частности, за экстраординарный талант, возможности и опыт дирижеров. Но это имеет и практическую причину – дирижер должен сделать так, чтобы сто или около того креативных музыкантов выступали с одним видением и одними эмоциями – в одно и то же время.
Кроме того, это традиция. Это помпезное зрелище. Это способ, которым классическую музыку интерпретировали и представляли сотни и сотни лет. На самом деле, абсолютно поразительно наблюдать, как вездесущая палочка дирижера управляет с таким превосходством и признается с таким послушанием. Роль каждого дирижера в том, чтобы командовать, а не общаться с музыкантами. Когда дело доходит до воплощения идей выдающейся работы, скрипачи, виолончелисты и гобоисты не привлекаются к обсуждению. В большинстве симфонических оркестров дирижер обладает высочайшей властью. Конец обсуждений.
И вот перед нами Бенджамин Цандер.
Его уважают за основание Бостонского филармонического оркестра, но у маэстро Цандера – совсем другой взгляд на этот вопрос, кто-то может даже назвать его бунтовщиком.
Бен руководит Бостонским филармоническим оркестром уже больше 30 лет. Но на самом деле он является дирижером намного дольше – около половины века. Он – сила, с которой нужно считаться, определенно, но его сила порой не видна за стилем его работы. В то время когда большинство дирижеров известны тем, что командуют музыкантами, Бен известен своими отношениями с музыкантами. Его оркестр – один из немногих в мире, среди студенческих, любительских и профессиональных оркестров, где разговор течет в обе стороны, с возвышения дирижера к музыкантам и обратно, все из-за прозрения, случившегося с ним 30 лет назад.
«Мне было 45 лет, – сказал он нам. – После дирижирования в течение 20 лет я внезапно осознал – дирижер оркестра не создает звук. Он своей силой воздействует на возможность других почувствовать себя сильными. Это изменило мою жизнь. Я понял, что моя работа состоит в пробуждении способностей в других людях».
Поначалу были некоторые вопросы о том, как построить двусторонний разговор с музыкантами. Как мог Бен добраться до мыслей своих музыкантов? Как они могли интерпретировать пьесу? Какие у них были любимые записи прошлого? Когда трубачам было бы удобней взять дыхание? Общение на репетициях традиционно было односторонним – от маэстро к музыкантам, а Бену нужно было найти способ установить двустороннее течение идей.
Он называет их белыми листами.
Перед каждой репетицией Бен кладет пустой листок бумаги на пюпитр каждого музыканта. Затем он предлагает музыкантам написать свои наблюдения, которые могут помочь им играть музыку более красиво. Это простое предложение выразить свои идеи – не идеи соседа, не пытаться угадать идеи дирижера, но искренне добавить свой собственный взгляд в процесс интерпретации музыкального произведения.
Поначалу предложения музыкантов касались только безопасных вопросов. Полученные Беном комментарии были о практических проблемах: о расположении частей, о счете и так далее. Но со временем, когда музыканты научились доверять искреннему интересу Бена, разговоры и идеи расцвели, углубились и дали новообретенную уверенность.
Магия белых листков Бена крылась в том, как они разожгли желание участвовать в процессе в каждом музыканте. С того времени члены оркестра стали делиться своими интуициями и ноу-хау о музыке и тем опытом, который они получали на каждой репетиции. Именно этого хотел маэстро Цандер. В своей книге «Искусство перспективы» он говорит: «В оркестре из сотни музыкантов неизбежно будут великие артисты, кто-то с глубоким и специализированным знанием проделанной работы, другие – с интуициями о темпе или структуре или отношениях внутри пьесы, о том предмете, о котором их никто никогда не просил высказаться».
Влияние белых листков за первые несколько репетиций было очень глубоким. Это был поворот в карьере – и не только для музыкантов, но и для Бена. «Белые листки дали мне интуиции, до которых я никогда не дошел бы сам, – сказал он нам. – Моя власть как дирижера не может быть подорвана никакими средствами. Она только усилилась, вместе с силой каждого музыканта». В этом сила связи с другими. Эта идея так и выскакивает со страниц нашего исследования Forbes Insight Survey, в 72 значительных проектах из каждых 100 работники говорили со своим внешним кругом о работе.
Тридцать лет спустя эти белые листки все еще в ходу на каждой репетиции – и не только в Бостонском филармоническом оркестре, но и во всех оркестрах по всему миру, в которых Бен был приглашенным дирижером. Он сказал нам: «После репетиции я читаю каждый лист от каждого музыканта. Если я принимаю идею от музыканта, я строю с ним визуальный контакт в тот момент, когда мы играем определенный пассаж, я признаю его или ее заслугу на репетиции и на выступлении. Волшебно, что этот момент становится очень личным».
Постройте связь еще дальше.
В 2006-м журнал Wired ввел новый термин для связи с наиболее отдаленными внешними кругами. Это краудсорсинг. «Краудсорсинг» обозначает поиск через Интернет онлайн-сообщества незнакомых экспертов для решения проблемы, которая поставила работников в тупик. Это открытая тема. Любой может поучаствовать, даже слегка эксцентричный канадский инженер-электрик, чья лаборатория функционирует одновременно и как музыкальная студия.
Встречайте Эдварда Мелкарека.
Эд – один из 140 000 «решателей», связанных в сеть компанией InnoCentive, компанией, которая помогает организациям решать конкретные задачи при помощи краудсорсинга. Как сторонний исследователь Эд смог разрешить проблему, которая поставила в тупик топ-исследователей в компании Colgate-Palmolive.
Проблема стояла такая: найти способ вводить порошкообразный фтор в тюбик зубной пасты так, чтобы он не рассыпался в воздухе.
Как мог Эд решить эту проблему довольно просто, если команда химиков из Colgate-Palmolive не могла решить ее вовсе? Для начала, он не был химиком. Эд посмотрел на проблему с точки зрения физика.
Решение: нужно придать позитивный заряд частицам фтора и установить электрическое поле вокруг тюбика, тогда позитивно заряженные частицы фтора будет просто затягивать внутрь. Идеально. Была ли команда Colgate-Palmolive разочарована тем, что их побил любитель? Едва ли. В конце концов, это была их идея – обратиться за решением во внешний мир. И их идея сработала. А самому исследователю она принесла 25 000 долларов призовых денег – крохотная частица той суммы, которой могли стоить поиски решения командой Colgate-Palmolive.
Гарвардский профессор Карим Лакхани исследует эффективность такого способа решения проблем. В работе об InnoCentive он говорит: «Мы выяснили, что успех разрешения задачи растет, если решатель формально не является экспертом в области рассматриваемой проблемы. Чем дальше проблема лежит от области их специализированных знаний, тем с большей вероятностью они смогут ее решить».
В случае химиков из Colgate-Palmolive – им не нужно было больше силы, прорыва или финансирования внутри круга. Им нужна была новая связь с тем знанием, которое находится вне круга.
Где мы находим людей внешнего круга, с которыми можно поговорить? Это просто. Мы начинаем со своего внутреннего круга. Мы можем спрашивать друзей, семью и коллег, знают ли они кого-то, с кем мы можем поговорить о тех изменениях, которые хотим совершить. Друзья друзей – самый короткий путь к разговорам внешнего круга.
Марк Грэноветтер, социолог из Стэндфордского университета, известен своей работой в области сетевой теории. В одном из своих исследований он опросил 282 работника – профессиональных, узкоспециализирующихся и занимающихся административной деятельностью, – как они нашли свою работу. Только 16,7 процента получили свое место благодаря отношениям среди внутреннего круга. Оставшиеся 83,3 процента нашли место через кого-то, кого они едва знали. Люди, которые оказывали наибольшую помощь, – это друзья друзей, то, что Марк называет «сила слабых связей», – очень содержательное описание того, насколько влиятельными могут быть разговоры с людьми вне круга.
Процесс связи с внешним кругом похож на цепочку. Один разговор ведет к другому, и так далее, все новые и новые идеи появляются, связывают и создают пути новых возможностей. На протяжении всего пути мы создаем сообщество приятелей – выдающихся работников, которые помогут нам осуществить наши усовершенствования и совершить изменения, которые нам предначертаны.
Опробуйте все семь уровней преимущества разговоров.
Сейчас уже просто увидеть, как создание новых связей расширяет наше ощущение того, что возможно. На самом деле мы увидели семь особенных преимуществ от построения связей:
1. Больше оригинальных идей. Чем с большим количеством свежих идей мы работаем, тем больше эти идеи взаимодействуют одна с другой, снимая шероховатости, соединяясь, разъединяясь и раскрывая перспективы. Даже взаимодействие с конкурирующими или противоположными идеями помогает нам получить более полную перспективу.
2. Передача полномочий принимающей стороне. Люди, с которыми мы разговариваем, – это как бы дублеры принимающей стороны, тех людей, на которых будут направлены наши улучшения. Если мы настроимся и прислушаемся, другие могут дать нам глубокое понимание мыслей и сердечных устремлений людей, которым мы надеемся угодить.
3. Отрицательные точки зрения. Не все обязательно поймут или полюбят наши идеи. Это ценная обратная связь, которой мы не должны пренебрегать или оскорбляться. Индифферентные, апатичные, даже циничные люди могут дать полезный пинок вашей фантазии, чтобы вернуть ее на землю и указать на проблемные, слабые и слепые места.
4. Специализированные ноу-хау. Каждый человек, с которым мы делимся своим путем улучшений, имеет свои уникальные возможности и способности. Возможно, один из них делал что-то похожее или думал об этом. Или у этого человека может быть такой навык, которого у нас нет.
5. Подбадривающее согласие. Когда дела спорятся, идеи соединяются, а ответы так и льются, облака расступаются, внезапно наступает ясность мысли, все синхронизируется, вещи внезапно встают на свои места и все обретает смысл. Это эйфория. И это знак того, что мы на правильном пути к чему-то по-настоящему классному.
6. Сообщество творцов перемен. Беседы с коллегами и друзьями из внутреннего круга, а также разговоры с экспертами и незнакомцами из внешнего могут вырасти в сеть поддержки – коллектив людей, объединенных общим желание создать что-то выдающееся, чтобы помочь нашим усовершенствованиям стать реальностью.
7. Уверенная ясность. Разговоры о выдающейся работе задают нашу траекторию. Они отсеивают мусор, проясняют наше мышление и наши цели. Проявляется истинный потенциал изменений, которые мы хотим совершить.
В следующем случае, который мы рассмотрим, мы увидели доказательство всех семи преимуществ Разговоров с Внешним Кругом в одной истории. Это выдающийся пример того, как серия разговоров помогла двум людям оставить след в одной из величайших проблем нашего поколения.
Чем с большим количеством свежих идей мы работаем, тем больше эти идеи взаимодействуют одна с другой, снимая шероховатости, соединяясь, разъединяясь и раскрывая перспективы.
Представьте на минуту, что беднейшие люди в мире не являются на самом деле объектами для благотворительности и не ждут подаяния. Что, если, напротив, они – одни из самых предприимчивых людей на планете?
Подумайте об этом.
Что, если бедняк, чья бедность будит в нас ощущения вины, сожаления и грусти, не хочет нашей благотворительности? Что, если, напротив, они хотят возможности совершить свою собственную выдающуюся работу? И что, если платформа, которая может помочь им создать такие дела, – это просто веб-сайт, на котором обычные люди из развитого мира могут ссудить деньги предпринимателям из развивающегося мира?
Встречайте Джессику и Мэтта.
В 2004 году Джессика была штатным сотрудником в Стэнфордской школе бизнеса, а Мэтт был программистом. Просто друзья в то время, они оба мечтали о переменах, которые можно осуществить при помощи классной бизнес-идеи. Но ни одна идея пока не посетила их. Затем в один вечер Джессика присутствовала на лекции, которую прочел доктор Мухаммад Юнус, основатель Граммин-банка, организации, которая выдает небольшие займы бедным людям без залога.
«Молния сверкнула у меня в голове и в сердце, – рассказала Джессика. – Доктор Юнус говорил о людях, живущих в бедности, с таким уважением и достоинством. Это был призыв к действию, который объединил все мои жизненные цели».
Вот так просто была проведена новая связь, родилась возможность что-то изменить, и Джессика подумала: «Я хочу делать что-то похожее».
Джессика пришла к Мэтту, и они разговаривали. И разговаривали. И снова разговаривали. Они обсуждали бизнес-идеи множество раз, но тот разговор был другим. Он был продуктивным, творческим, полным энтузиазма и определяющим. Он захватил их и уже больше не отпускал.
Примерно год спустя их обсужденная сто раз идея воплотилась в Kiva.org, первый в мире веб-сайт, созданный с целью уменьшить бедность, объединяя людей при помощи системы кредитования. Обратите внимание на ударение на связи людей. На связи, к примеру, медсестры из Канзас-Сити с пчеловодом из Ганы, учителя из города Роли с фермером, выращивающим шпинат в Камбодже, или студента из Портленда со столяром из Пакистана, и каждая такая связь была проведена при помощи маленького займа –25 баксов. И эти 25 баксов со временем выплачивались обратно, а если заимодавец хотел, он мог ссудить их другому предпринимателю.
Мэтт говорит: «Кредитование объединяет. В каком-то смысле деньги – вид информации. Ссуживание денег кому-то другому создает коммуникацию между двумя людьми, более крепкую, чем при пожертвовании».
Суть бизнеса Kiva в совершении перемен, по 25 долларов за раз, со столькими мелкими предпринимателями, со сколькими заимодавец хочет связаться. Дайте 25 долларов в долг, получайте все последние новости, получите деньги назад и повторите снова – все онлайн, на саморегулирующемся рыночном пространстве, обеспечивающемся Kiva.
То, что следует дальше, ни в коем случае не утомительное перечисление, а просто срез всех тех разговоров, которые привели Kiva к успеху.
Преимущества 1 и 2: больше идей и полномочий получателям.
Недолгое время спустя после лекции доктора Юнуса Джессика приехала в Восточную Африку, чтобы увидеть все своими глазами и послушать своими ушами. Она встретилась и поговорила с деревенскими предпринимателями при помощи местной общественной организации. Ее задачей было проанализировать эффект от создания мелкого бизнеса на здоровье и жизненный уклад местных семей. Или, говоря другими словами, она разговаривала с сельскими предпринимателями. Ее ночи были полны исследований, совершаемых при свете свечи, рождения новых идей, по мере того, как она записывала слова и чувства этих предпринимателей на бумагу.
Звонки домой Мэтту были полны обсуждений невероятных препятствий, с которыми сталкивались эти предприниматели. Недостаток стартового капитала был общей темой.
Вскоре Мэтт присоединился к Джессике в Африке, последовал за ней в Кению и Танзанию с камерой. Используя набор культурно значимых вопросов, Джессика и Мэтт собирали информацию о качестве жизни (или недостатке такового) у этих людей. Они изучали возможности для мелкого бизнеса и препятствия, с которыми приходилось сталкиваться. Удивительные люди, с которыми они общались на протяжении 150 разговоров, были бесценными доверенными лицами для будущих клиентов Kiva. Джессика и Мэтт приехали домой с глубоким пониманием того, какие перемены действительно полюбят люди.
Преимущества 3 и 4: противники и специалисты.
Другой разговор состоялся с CEO компании Unitus, компании, которая работает над проблемой уменьшения глобальной бедности. CEO внимательно выслушал заявления Джессики и Мэтта, затем обратил внимание на потенциальные проблемы. «Звучит так, будто это будет очень трудно измерить, охватить, урегулировать», – сказал CEO. Мэтт, описывая тот момент, говорит, что у него сердце ушло в пятки. Но это был переломный момент понимания. Заимодавцы захотят знать, куда отправляются их деньги и кому. Регулирование этого процесса плюс потенциальный рост количества предпринимателей и заимодавцев по всему миру может быть ночным кошмаром для измерения и управления процессом.
Сходным образом один умный друг Мэтта подметил: «Ты не можешь просто ссужать деньги через Интернет». Существуют, конечно же, разные виды государственного регулирования и законные требования для ссуды денег. Долг – это вид поручительства, и Мэтт осознал, что, если Kiva обретет успех, кто-нибудь в каком-нибудь правительстве где-нибудь обратит на эту организацию внимание. В Соединенных Штатах это, скорее всего, будет Государственная комиссия Соединенных Штатов по ценным бумагам и фондовому рынку (SEC).
Ой! Получается, их идея умирала прямо у них на глазах?
Нет, совсем наоборот.
Их идея расширялась, усложнялась, развивалась и совершенствовалась. Она становилась реальной. А отрицательные взгляды только помогали ей на этом пути.
Джессика немедленно кинулась на поиски правового сопровождения. Она стучала во все двери. Большинство людей, с которыми она связывалась, очень осторожно относились к темной территории секьюритизации. В один день она обзвонила 47 юристов. Но сорок восьмой юрист по имени Киран Джейн, работающий в юридической фирме Bingham McCatcheon, понял проблему и помог зарегистрировать Kiva как общественную некоммерческую организацию.
Примерно в то же время Мэтт взял телефон и позвонил в SEC. Он звонил напрямую в чудовищно огромную правительственную организацию. Кто так делает? Но в то же время, а что он мог потерять? Идея еще только зарождалась. Он только хотел узнать, как отреагирует SEC, если они запустят Kiva. Мэтт рассказывает: «Тот опыт помог усвоить урок, который я использовал потом еще много раз. Даже большие, пугающие организации состоят из нормальных людей, и можно многого добиться, просто обратившись к ним». Пять минут спустя после того, как он набрал номер, Мэтт разговаривал с агентом. После серии разговоров агент помог Мэтту и Джессике принять ключевое решение: не будет никаких процентных платежей по ссуженным суммам – никакие проценты не будут возвращаться заимодавцам. Без процентных платежей SEC не будет считать эти ссуды ценными бумагами. Описывая инструментальную помощь, оказанную агентом SEC, Мэтт говорит: «И вот так просто он занялся социальной миссией и невероятно помог нам». Люди со специализированными знаниями очень часто втягиваются в работу, когда видят возможность совершить реальные перемены.
Преимущество 5: подбадривающее согласие.
Весной 2005 года Мэтт и Джессика решили запустить бета-версию веб-сайта Kiva, чтобы привлечь обратную связь и протестировать потенциал своей идеи. Семеро мелких бизнес-предпринимателей в Тороро, Уганде, были внесены в список как потенциальные стартапы, ищущие финансирования. Моисей Оньянго, друг из Тороро, помог организовать предпринимателей, пока Мэтт и Джессика запустили информацию о компании 300 друзьям и членам семьи при помощи электронной почты. Все семеро предпринимателей, которым в общем нужно было 3000 долларов по 25 долларов от заимодавца, собрали финансирование за неделю.
Преимущество 6: сообщество творцов перемен.
Моисей, который помог Мэтту и Джессике организовать первых трех заемщиков в Уганде и следующих 50 после этого, начал вести блог. Он записывал хроники успехов и сложностей, с которыми сталкивались предприниматели, на сайте Kiva.
Затем что-то произошло: массовый энтузиазм.
Группы людей стали строить связи с идеей Kiva. Сетевые каналы и ветви стали разрастаться в сообщество – сообщество с общим желанием помочь мелким предпринимателям.
Daily Kos, один из самых больших в мире блогов, с количеством читателей, перевалившим за миллион, написал о Kiva. Тем утром на веб-сайт Kiva обрушились еще заявки на ссуды на 10 000 долларов. Письма сыпались на электронную почту, многие из них из организаций микрокредитования со всего мира, включая Болгарию, Руанду, Никарагуа и Сектор Газа. Эти организации хотели разместить свои собственные заявки на кредит на сайте. С их помощью проблема измерения и регулирования – то, от чего сердце Мэтта ушло в пятки, – могла быть разрешена. Это была причина для расширения концепта Kiva до сети партнеров, которая увеличивала прозрачность ее действий и влиятельность.
Затем, Премал Шах, абсолютно незнакомый человек, появился на сцене. Премал только вернулся из годичного отпуска в Индии, где он работал в организации микрофинансирования. Мэтт описывает Премала как «недостающий кусочек пазла. Джессика и я были убежденными, аккуратными, досконально все проверяющими, стратегически мыслящими и технически подкованными. Премал был страстным, харизматичным, удивительным, наполненным диким энтузиазмом и безумным». Премал провел шесть лет в PayPal, среди коллег, которые впоследствии стали основателями или сооснователями YouTube, LinkedIn и Yelp. Его специализированные знания в области электронных платежных систем и его желание рисковать идеально дополняли навыки Джессики и Мэтта.
В конце концов, при поддержке огромного количества людей, поверивших в идею, Джессика и Мэтт получили возможность выбрать «группу людей, обладавших наибольшей энергией, драйвом и прагматизмом». Они создали сообщество друзей, коллег и союзников, которые были готовы «превратить проект в организацию».
Преимущество 7: уверенная ясность.
Шаг за шагом улучшаясь, начинание Джессики и Мэтта превратилось в некоммерческую организацию, которая, по нынешним данным, ссудила больше 300 миллионов долларов более чем 700 000 предпринимателей больше чем в 60 странах по всему миру. Вот о ком мы пишем в своей книге. Они меняют мир.
Природа работы Джессики и Мэтта, пути, которые они прокладывали, и открытия, которые они сделали, все были построены и вдохновлены разговорами.
Джессика и Мэтт начинали не как эксперты в области помощи иностранным государствам, микрокредитования или международного финансирования, но с помощью разговоров, один за одним, одним за одним, они стали людьми, которые смогли совершить перемены, которые они мечтали осуществить.
Можете ли вы представить себе кого-то, с кем вам необходимо поговорить о своей работе? Кого-то, кто может пролить немного света? Посоветовать что-то как эксперт? Или указать на трудные места в ваших идеях так, чтобы это помогло? Можете ли вы попросить своих друзей помочь, возможно, у них есть друзья, с которыми вы могли бы поговорить на эту тему? Наш взгляд на выдающуюся работу показал, что разговор с такими людьми повышает шансы нашей работы достичь цели на 337 процентов. Неплохая причина, чтобы начать разговаривать с внешним кругом.
Быстро запомнить: как использовать этот навык.
РАЗГОВАРИВАЙТЕ СО СВОИМ ВНЕШНИМ КРУГОМ.
Разговаривайте с людьми из вашего внутреннего и внешнего круга.
– Обращайте внимание на новые мысли и идеи.
Приглашайте других присоединиться к вашей экспедиции к выдающейся работе.
– Используйте естественное желание людей делиться своим мнением.
– Представьте другим свои предположения.
– Спросите, что они могли бы улучшить.
Убедитесь, что один разговор ведет к другому.
– Спрашивайте людей, с кем вам поговорить еще.
– Используйте инструменты вроде LinkedIn и Facebook, чтобы расширять свой круг.
– Используйте краудсорсинг.
Извлекайте все, что сможете, из каждого разговора.
– Ищите специализированные ноу-хау.
– Изучайте отрицательные точки зрения.
– Собирайте оригинальные идеи и ищите точки прояснения.
– Записывайте все выдающиеся идеи, которые слышите.
В наших разговорах с людьми, которые делают выдающуюся работу, мы узнали о кристально ясной ценности разговоров с теми, кто не попадает в обычный круг, с людьми из нашего внешнего круга.
Наш внешний круг, в терминах выдающейся работы, просто означает людей, с которыми мы обычно не говорим о профессиональных делах. Это может быть кто угодно – от друга в другом отделении, с которым мы вместе обедаем, до абсолютно незнакомого человека и любого другого, попадающего в категорию между ними.
Коренной принцип связи с вашим внешним кругом таков: мы не получим объективной оценки от самых близких людей. Она идет от тех, кто вне внутреннего круга. Именно там мы найдем отличающееся мнение, неожиданные опросы, новые идеи, разницу мнений и дополнительную экспертизу. Но, как и в случае с другими навыками, то, что вы приносите на эту вечеринку, играет свою роль. Люди, с которыми мы решаем поговорить, предметы для обсуждения, связи, которые мы проводим, и новые идеи, которые приходят в результате, будут уникально вашими.
Мы интервьюировали университетского профессора по имени Барклай, который обладает особым умением втягивать людей из внешнего круга в разговоры о выдающейся работе. Мы назвали это «эффект Барклая». С годами этот самый Барклай развил сверхъестественную способность разговаривать со своим внешним кругом, пока получал две разные докторские степени. Барклай отмечает, что первые несколько раз, когда он пробовал обсудить свою работу с людьми, с которыми он обычно этого не делает, то чувствовал внутри некоторое сопротивление. «Что люди подумают о моих идеях? Или обо мне? – думал он. – Не слишком ли они заняты или важны, чтобы заботиться об этом? Не подумают ли они, что это что-то, что я должен выяснить самостоятельно?» Но Барклая озарила полезная догадка о разговорах в случае выдающейся работы, когда он понял: «Если твой разговор касается важных изменений, у тебя появляется право на разговоры с кем угодно».
Если вы можете запомнить только одну вещь о связи с вашим внешним кругом, запомните это.
Когда мы вовлекаем людей в разговоры о выдающейся работе, мы не просим их решить проблему за нас. Мы не продаем ничего и не просим о подаянии. Что мы действительно делаем, так это приглашаем их поучаствовать в важном деле вместе с нами, разделить с нами радость совершения перемен. Это весело. Это захватывает. Это хорошее дело. Некоторые будут поддакивать и стянут у вас идею или две. Другие запрыгнут обеими ногами и станут партнерами в путешествии выдающейся работы. Остальные будут участвовать где-то посередине.
Руководящая мантра для связи такова: это лишь разговор. С таким настроем общение с другими людьми может быть стимулирующим, потому что мы приглашаем людей сфокусировать свои мысли, догадки, таланты и интересы на некоторых изменениях, которые мы пытаемся осуществить. Если вы в тупике, попробуйте вот так начать разговор:
– «Могу я поделиться с вами кое-чем и узнать, что вы об этом думаете?».
– «Я не очень знаю, как начать, но наверняка существует лучший способ сделать это. Вы можете помочь мне найти его?».
– «У меня есть приблизительная идея, как это можно улучшить. У вас есть какой-нибудь опыт с чем-то подобным?».
И вы в игре. Это просто. Это естественно. Дайте разговору начаться.
Построение связи в стиле Роба: называть всех исследователями.
Давайте вернемся к выдающейся работе, проделанной Робом, менеджером по страховым выплатам в The Hartford. Только услышав по радио о Terra Incignita, неизвестной земле, Роб собрал команду людей, обрабатывающих заявки, менеджеров, руководителей и тренеров вместе, чтобы дать толчок внутренним и внешним разговорам. Он развернул две карты США – одну до и другую после экспедиции Льюиса и Кларка. Он показал своей команде, как много удивительных вещей ждали, пока их откроют за рекой Миссисипи в 1803-м. Он использовал это как метафору для улучшений, которые им нужно было осуществить в своем отделе. Он пригласил свою команду к разговору, приглашая их к путешествию, полному открытий.
Ведущая тренингов в команде Роба, Холли, была первой, кто решил рискнуть. Она разделяла желание Роба создать лучший опыт для клиентов, членов команды и компании. Постепенно разговор перешел от внутреннего круга Роба ко всем оценщикам, руководителям и лидерам его команды, и желание осуществить улучшения росло как снежный шар. Затягивая всех. Это не редкость. Наше исследование лучших работников показало, что разговор с внешним кругом позволяет нам захватить других людей нашей работой на 245 процентов больше. Зачем работать в пузыре, когда так много энергии ждет, пока ее используют?
Когда мы интервьюировали Роба, он выглядел абсолютно непримечательно (часто встречающаяся черта среди людей, творящих перемены). Описывая ту первую встречу с сотрудниками, Роб сказал: «У меня не было всех ответов. Ни у кого их нет. У Льюиса и Кларка был корпус солдат, матросов, охотников, торговцев, кузнецов и переводчиков. В The Hartford у нас был свой эквивалент – различный опыт и мнение каждого человека в команде. Terra Incognita была способом заставить нас говорить – спрашивать друг друга, что такого мы не заметили до сих пор?».
В самом начале Роб и его команда ходили по отделению, наблюдая своими глазами, как их сотрудники делают свою работу, слушая их разговоры с клиентами, пересматривая процессы и данные и изучая, что делают люди с высокими результатами такого, чего не делают те, у кого результаты не блестящие. В процессе они вели множество разговоров о том, что работает, а что нет.
Уже довольно скоро Роб активно слушал самые разнообразные идеи членов его команды: «Я дал своим ребятам общую картину и сказал: «Помогите мне понять, как мы можем стать лучше в этом. Поделитесь со мной. Я хочу знать, что вы видите, что вы думаете. Я не могу сделать это без вас. Если вы видите способ сделать опыт наших клиентов лучше, придите и поговорите со мной». После этого, – продолжает Роб, – оставалось только слушать».
Роб стал устраивать регулярные встречи Terra Incognita, лицом к лицу, сердце к сердцу. Члены команды всегда шли на ланч после этих встреч, чтобы продолжить свой разговор в менее формальной обстановке. Это не был мозговой штурм, это был простой разговор, обсуждение, время, чтобы поделиться своими мыслями и идеями. И это стало любимыми встречами для всей команды. «Вы не можете поговорить по электронной почте, – сказал Роб, – теряется магия. Вам нужны невербальные подсказки, зрительный контакт. Я отношусь к этому со страстью. Я верю в межличностную, осуществляемую лицом к лицу коммуникацию».
Уже скоро команда начала испытывать трепет от открытия за открытием.
Во-первых, Холли выяснила, что некоторые оценщики значительно лучше могут угодить клиентам, чем другие. Роб и Холли задались вопросом: «Что случится, если мы сфокусируем нашу работу исключительно на поведении тех из них, которые постоянно достигают совершенства – клиент за клиентом, заявка за заявкой, день за днем?» Это привело к созданию документа, который Роб и Холли назвали «Действия, ведущие к успешной работе». Изначально это было собрание 15 лучших практик для операторов, принимающих заявки по телефону. Но со временем была проделана выдающаяся работа и документ расширился до 40 действий. Затем сократился обратно до 30. И он продолжает развиваться и изменяться.
Список включал в себя вещи вроде позволять клиентам произвести свою собственную оценку, если они хотят, устраивать звонки на троих – между оценщиком, клиентом и автомагазином, чтобы ускорить ремонт, организовывать выезд арендной машины на место происшествия. Что общего было во всех предлагаемых моделях поведения – они помогали оценщикам быть более проактивными, заботливыми, сосредоточенными, помогающими, сострадающими, а также это позволяло быстрее обрабатывать заявки, с меньшей морокой.
Тем временем разговоры об улучшениях быстро стали нормой для Роба и его команды. Они обнаружили себя постоянно разговаривающими с клиентами, сотрудниками, людьми из других областей – в общем, со всеми, с кем они пересекались, – об улучшениях, которые они пытались осуществить. В действительности одним важным пунктом из списка действий стали разговоры с кандидатами на вакансии.
Проводя собеседование, Роб попросил молодую соискательницу, совершенно незнакомого человека, описать лучшие навыки, которым она научилась на прошлой работе. Она ответила: «Я всегда хочу, чтобы клиенты знали, что я здесь для них, на каждом шагу. Поэтому я говорю им «Я могу помочь вам. Я могу это сделать». Это дает им уверенность, и разговор продолжается». И так Роб провел еще одну связь. Он рассказал об этой мысли про уверенность своей команде. После обсуждений о том, как настроить клиентов на мирный лад, они изменили свое стандартное приветствие с «Это Венди, я могу вам помочь?» на утвердительное «Это Венди, я могу вам помочь». Эта маленькая перемена привела к большим изменениям в отношении каждого звонка, давая оценщикам заявок сильное чувство ответственности, а клиентам ощущение уверенности в способности оценщика сделать все правильно.
Одна искра, полученная в ходе разговора с чужим человеком, позволила членам команды осознать всю важность привнесения человеческого отношения во все осуществляемые взаимодействия. «Мы могли иметь дело со всем – от легкого столкновения автомобилей до серьезной катастрофы, от кого-то, кто задел оленя по дороге к маме домой и получил царапину до сильных повреждений, – сказал Роб. – В зависимости от человека и того, что происходит в его или ее жизни на данный момент, разговор может быть тихим и по делу, а может быть просто истерикой». После того как они ощутили влияние одной небольшой поправки в приветствии, члены команды продолжали обсуждать другие возможности, обдумывать их, стараясь оптимизировать. Затем, в один прекрасный день, Кен, региональный вице-президент, предложил к приветствию фразу «Здравствуйте, это Кен. Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?».
Представьте, что вы только что попали в аварию и звоните в свою страховую компанию в очень эмоциональном состоянии, ожидая, что человек, с которым вы будете разговаривать, будет заботиться только о сумме предстоящей выплаты. И вот, вместо того, чтобы спросить ваш номер страховки, человек на другом конце провода говорит: «Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?» Это личное обращение добавляет к обычному приветствию человечности, и не только для клиентов, но и для самих оценщиков. Начиная с искреннего участия к пострадавшим, а не с выяснения страховых подробностей, все сразу оказываются в пространстве гораздо более уважительного разговора, в котором обе стороны доверяются доброй воле и намерениям другой. Это было чудесно.
С «Действиями, ведущими к успешной работе» в качестве гида для оценщиков уже очень скоро число неудовлетворенных исков снизилось в среднем с 10 000 до 4 000 – огромная разница для любого подобного колл-центра. Опросы клиентов также показали рекордную степень удовлетворенности по всем показателям. Вместо того чтобы увольняться, сотрудники стали, наоборот, более преданными. А то, что было едва сформировавшимся колл-центром, стало отделом номер один по всей компании. Результаты были настолько заметны, что менеджеры компаний из других колл-центров по всей стране приезжали, чтобы понять, в чем суть произошедших перемен, из первых рук.
Всего три с половиной года спустя Роб был повышен до должности регионального вице-президента компании. Сейчас он заведует шестью отделениями. И сегодня та карта экспедиции Льюиса и Кларка, которую он показывал своей команде в Фениксе, висит в его новом офисе в Индианаполисе.
Построение связи в стиле Бена: каналы связи теперь открыты.
Перед нами весь мир людей из внутреннего и внешнего круга, с которыми мы можем поговорить о выдающейся работе. Но что насчет людей, которые находятся прямо у нас перед глазами? Есть люди с величайшими идеями, с которыми мы пересекаемся в коридоре или разговариваем каждый день обо всем, кроме работы. Как можем мы снести невидимые стены между личностями и командами и отделениями и заменить их на открытые обсуждения? Мы поговорили с признанным музыкантом из Бостона, который раскрыл тайну и сделал это осуществимым.
* * *
Симфонический дирижер получает огромную власть над оркестром (кто-то даже скажет – абсолютную власть). Это плата, в частности, за экстраординарный талант, возможности и опыт дирижеров. Но это имеет и практическую причину – дирижер должен сделать так, чтобы сто или около того креативных музыкантов выступали с одним видением и одними эмоциями – в одно и то же время.
Кроме того, это традиция. Это помпезное зрелище. Это способ, которым классическую музыку интерпретировали и представляли сотни и сотни лет. На самом деле, абсолютно поразительно наблюдать, как вездесущая палочка дирижера управляет с таким превосходством и признается с таким послушанием. Роль каждого дирижера в том, чтобы командовать, а не общаться с музыкантами. Когда дело доходит до воплощения идей выдающейся работы, скрипачи, виолончелисты и гобоисты не привлекаются к обсуждению. В большинстве симфонических оркестров дирижер обладает высочайшей властью. Конец обсуждений.
И вот перед нами Бенджамин Цандер.
Его уважают за основание Бостонского филармонического оркестра, но у маэстро Цандера – совсем другой взгляд на этот вопрос, кто-то может даже назвать его бунтовщиком.
Бен руководит Бостонским филармоническим оркестром уже больше 30 лет. Но на самом деле он является дирижером намного дольше – около половины века. Он – сила, с которой нужно считаться, определенно, но его сила порой не видна за стилем его работы. В то время когда большинство дирижеров известны тем, что командуют музыкантами, Бен известен своими отношениями с музыкантами. Его оркестр – один из немногих в мире, среди студенческих, любительских и профессиональных оркестров, где разговор течет в обе стороны, с возвышения дирижера к музыкантам и обратно, все из-за прозрения, случившегося с ним 30 лет назад.
«Мне было 45 лет, – сказал он нам. – После дирижирования в течение 20 лет я внезапно осознал – дирижер оркестра не создает звук. Он своей силой воздействует на возможность других почувствовать себя сильными. Это изменило мою жизнь. Я понял, что моя работа состоит в пробуждении способностей в других людях».
Поначалу были некоторые вопросы о том, как построить двусторонний разговор с музыкантами. Как мог Бен добраться до мыслей своих музыкантов? Как они могли интерпретировать пьесу? Какие у них были любимые записи прошлого? Когда трубачам было бы удобней взять дыхание? Общение на репетициях традиционно было односторонним – от маэстро к музыкантам, а Бену нужно было найти способ установить двустороннее течение идей.
Он называет их белыми листами.
Перед каждой репетицией Бен кладет пустой листок бумаги на пюпитр каждого музыканта. Затем он предлагает музыкантам написать свои наблюдения, которые могут помочь им играть музыку более красиво. Это простое предложение выразить свои идеи – не идеи соседа, не пытаться угадать идеи дирижера, но искренне добавить свой собственный взгляд в процесс интерпретации музыкального произведения.
Поначалу предложения музыкантов касались только безопасных вопросов. Полученные Беном комментарии были о практических проблемах: о расположении частей, о счете и так далее. Но со временем, когда музыканты научились доверять искреннему интересу Бена, разговоры и идеи расцвели, углубились и дали новообретенную уверенность.
Магия белых листков Бена крылась в том, как они разожгли желание участвовать в процессе в каждом музыканте. С того времени члены оркестра стали делиться своими интуициями и ноу-хау о музыке и тем опытом, который они получали на каждой репетиции. Именно этого хотел маэстро Цандер. В своей книге «Искусство перспективы» он говорит: «В оркестре из сотни музыкантов неизбежно будут великие артисты, кто-то с глубоким и специализированным знанием проделанной работы, другие – с интуициями о темпе или структуре или отношениях внутри пьесы, о том предмете, о котором их никто никогда не просил высказаться».
Влияние белых листков за первые несколько репетиций было очень глубоким. Это был поворот в карьере – и не только для музыкантов, но и для Бена. «Белые листки дали мне интуиции, до которых я никогда не дошел бы сам, – сказал он нам. – Моя власть как дирижера не может быть подорвана никакими средствами. Она только усилилась, вместе с силой каждого музыканта». В этом сила связи с другими. Эта идея так и выскакивает со страниц нашего исследования Forbes Insight Survey, в 72 значительных проектах из каждых 100 работники говорили со своим внешним кругом о работе.
Тридцать лет спустя эти белые листки все еще в ходу на каждой репетиции – и не только в Бостонском филармоническом оркестре, но и во всех оркестрах по всему миру, в которых Бен был приглашенным дирижером. Он сказал нам: «После репетиции я читаю каждый лист от каждого музыканта. Если я принимаю идею от музыканта, я строю с ним визуальный контакт в тот момент, когда мы играем определенный пассаж, я признаю его или ее заслугу на репетиции и на выступлении. Волшебно, что этот момент становится очень личным».
Постройте связь еще дальше.
В 2006-м журнал Wired ввел новый термин для связи с наиболее отдаленными внешними кругами. Это краудсорсинг. «Краудсорсинг» обозначает поиск через Интернет онлайн-сообщества незнакомых экспертов для решения проблемы, которая поставила работников в тупик. Это открытая тема. Любой может поучаствовать, даже слегка эксцентричный канадский инженер-электрик, чья лаборатория функционирует одновременно и как музыкальная студия.
Встречайте Эдварда Мелкарека.
Эд – один из 140 000 «решателей», связанных в сеть компанией InnoCentive, компанией, которая помогает организациям решать конкретные задачи при помощи краудсорсинга. Как сторонний исследователь Эд смог разрешить проблему, которая поставила в тупик топ-исследователей в компании Colgate-Palmolive.
Проблема стояла такая: найти способ вводить порошкообразный фтор в тюбик зубной пасты так, чтобы он не рассыпался в воздухе.
Как мог Эд решить эту проблему довольно просто, если команда химиков из Colgate-Palmolive не могла решить ее вовсе? Для начала, он не был химиком. Эд посмотрел на проблему с точки зрения физика.
Решение: нужно придать позитивный заряд частицам фтора и установить электрическое поле вокруг тюбика, тогда позитивно заряженные частицы фтора будет просто затягивать внутрь. Идеально. Была ли команда Colgate-Palmolive разочарована тем, что их побил любитель? Едва ли. В конце концов, это была их идея – обратиться за решением во внешний мир. И их идея сработала. А самому исследователю она принесла 25 000 долларов призовых денег – крохотная частица той суммы, которой могли стоить поиски решения командой Colgate-Palmolive.
Гарвардский профессор Карим Лакхани исследует эффективность такого способа решения проблем. В работе об InnoCentive он говорит: «Мы выяснили, что успех разрешения задачи растет, если решатель формально не является экспертом в области рассматриваемой проблемы. Чем дальше проблема лежит от области их специализированных знаний, тем с большей вероятностью они смогут ее решить».
В случае химиков из Colgate-Palmolive – им не нужно было больше силы, прорыва или финансирования внутри круга. Им нужна была новая связь с тем знанием, которое находится вне круга.
Где мы находим людей внешнего круга, с которыми можно поговорить? Это просто. Мы начинаем со своего внутреннего круга. Мы можем спрашивать друзей, семью и коллег, знают ли они кого-то, с кем мы можем поговорить о тех изменениях, которые хотим совершить. Друзья друзей – самый короткий путь к разговорам внешнего круга.
Марк Грэноветтер, социолог из Стэндфордского университета, известен своей работой в области сетевой теории. В одном из своих исследований он опросил 282 работника – профессиональных, узкоспециализирующихся и занимающихся административной деятельностью, – как они нашли свою работу. Только 16,7 процента получили свое место благодаря отношениям среди внутреннего круга. Оставшиеся 83,3 процента нашли место через кого-то, кого они едва знали. Люди, которые оказывали наибольшую помощь, – это друзья друзей, то, что Марк называет «сила слабых связей», – очень содержательное описание того, насколько влиятельными могут быть разговоры с людьми вне круга.
Процесс связи с внешним кругом похож на цепочку. Один разговор ведет к другому, и так далее, все новые и новые идеи появляются, связывают и создают пути новых возможностей. На протяжении всего пути мы создаем сообщество приятелей – выдающихся работников, которые помогут нам осуществить наши усовершенствования и совершить изменения, которые нам предначертаны.
Опробуйте все семь уровней преимущества разговоров.
Сейчас уже просто увидеть, как создание новых связей расширяет наше ощущение того, что возможно. На самом деле мы увидели семь особенных преимуществ от построения связей:
1. Больше оригинальных идей. Чем с большим количеством свежих идей мы работаем, тем больше эти идеи взаимодействуют одна с другой, снимая шероховатости, соединяясь, разъединяясь и раскрывая перспективы. Даже взаимодействие с конкурирующими или противоположными идеями помогает нам получить более полную перспективу.
2. Передача полномочий принимающей стороне. Люди, с которыми мы разговариваем, – это как бы дублеры принимающей стороны, тех людей, на которых будут направлены наши улучшения. Если мы настроимся и прислушаемся, другие могут дать нам глубокое понимание мыслей и сердечных устремлений людей, которым мы надеемся угодить.
3. Отрицательные точки зрения. Не все обязательно поймут или полюбят наши идеи. Это ценная обратная связь, которой мы не должны пренебрегать или оскорбляться. Индифферентные, апатичные, даже циничные люди могут дать полезный пинок вашей фантазии, чтобы вернуть ее на землю и указать на проблемные, слабые и слепые места.
4. Специализированные ноу-хау. Каждый человек, с которым мы делимся своим путем улучшений, имеет свои уникальные возможности и способности. Возможно, один из них делал что-то похожее или думал об этом. Или у этого человека может быть такой навык, которого у нас нет.
5. Подбадривающее согласие. Когда дела спорятся, идеи соединяются, а ответы так и льются, облака расступаются, внезапно наступает ясность мысли, все синхронизируется, вещи внезапно встают на свои места и все обретает смысл. Это эйфория. И это знак того, что мы на правильном пути к чему-то по-настоящему классному.
6. Сообщество творцов перемен. Беседы с коллегами и друзьями из внутреннего круга, а также разговоры с экспертами и незнакомцами из внешнего могут вырасти в сеть поддержки – коллектив людей, объединенных общим желание создать что-то выдающееся, чтобы помочь нашим усовершенствованиям стать реальностью.
7. Уверенная ясность. Разговоры о выдающейся работе задают нашу траекторию. Они отсеивают мусор, проясняют наше мышление и наши цели. Проявляется истинный потенциал изменений, которые мы хотим совершить.
В следующем случае, который мы рассмотрим, мы увидели доказательство всех семи преимуществ Разговоров с Внешним Кругом в одной истории. Это выдающийся пример того, как серия разговоров помогла двум людям оставить след в одной из величайших проблем нашего поколения.
Чем с большим количеством свежих идей мы работаем, тем больше эти идеи взаимодействуют одна с другой, снимая шероховатости, соединяясь, разъединяясь и раскрывая перспективы.
Представьте на минуту, что беднейшие люди в мире не являются на самом деле объектами для благотворительности и не ждут подаяния. Что, если, напротив, они – одни из самых предприимчивых людей на планете?
Подумайте об этом.
Что, если бедняк, чья бедность будит в нас ощущения вины, сожаления и грусти, не хочет нашей благотворительности? Что, если, напротив, они хотят возможности совершить свою собственную выдающуюся работу? И что, если платформа, которая может помочь им создать такие дела, – это просто веб-сайт, на котором обычные люди из развитого мира могут ссудить деньги предпринимателям из развивающегося мира?
Встречайте Джессику и Мэтта.
В 2004 году Джессика была штатным сотрудником в Стэнфордской школе бизнеса, а Мэтт был программистом. Просто друзья в то время, они оба мечтали о переменах, которые можно осуществить при помощи классной бизнес-идеи. Но ни одна идея пока не посетила их. Затем в один вечер Джессика присутствовала на лекции, которую прочел доктор Мухаммад Юнус, основатель Граммин-банка, организации, которая выдает небольшие займы бедным людям без залога.
«Молния сверкнула у меня в голове и в сердце, – рассказала Джессика. – Доктор Юнус говорил о людях, живущих в бедности, с таким уважением и достоинством. Это был призыв к действию, который объединил все мои жизненные цели».
Вот так просто была проведена новая связь, родилась возможность что-то изменить, и Джессика подумала: «Я хочу делать что-то похожее».
Джессика пришла к Мэтту, и они разговаривали. И разговаривали. И снова разговаривали. Они обсуждали бизнес-идеи множество раз, но тот разговор был другим. Он был продуктивным, творческим, полным энтузиазма и определяющим. Он захватил их и уже больше не отпускал.
Примерно год спустя их обсужденная сто раз идея воплотилась в Kiva.org, первый в мире веб-сайт, созданный с целью уменьшить бедность, объединяя людей при помощи системы кредитования. Обратите внимание на ударение на связи людей. На связи, к примеру, медсестры из Канзас-Сити с пчеловодом из Ганы, учителя из города Роли с фермером, выращивающим шпинат в Камбодже, или студента из Портленда со столяром из Пакистана, и каждая такая связь была проведена при помощи маленького займа –25 баксов. И эти 25 баксов со временем выплачивались обратно, а если заимодавец хотел, он мог ссудить их другому предпринимателю.
Мэтт говорит: «Кредитование объединяет. В каком-то смысле деньги – вид информации. Ссуживание денег кому-то другому создает коммуникацию между двумя людьми, более крепкую, чем при пожертвовании».
Суть бизнеса Kiva в совершении перемен, по 25 долларов за раз, со столькими мелкими предпринимателями, со сколькими заимодавец хочет связаться. Дайте 25 долларов в долг, получайте все последние новости, получите деньги назад и повторите снова – все онлайн, на саморегулирующемся рыночном пространстве, обеспечивающемся Kiva.
То, что следует дальше, ни в коем случае не утомительное перечисление, а просто срез всех тех разговоров, которые привели Kiva к успеху.
Преимущества 1 и 2: больше идей и полномочий получателям.
Недолгое время спустя после лекции доктора Юнуса Джессика приехала в Восточную Африку, чтобы увидеть все своими глазами и послушать своими ушами. Она встретилась и поговорила с деревенскими предпринимателями при помощи местной общественной организации. Ее задачей было проанализировать эффект от создания мелкого бизнеса на здоровье и жизненный уклад местных семей. Или, говоря другими словами, она разговаривала с сельскими предпринимателями. Ее ночи были полны исследований, совершаемых при свете свечи, рождения новых идей, по мере того, как она записывала слова и чувства этих предпринимателей на бумагу.
Звонки домой Мэтту были полны обсуждений невероятных препятствий, с которыми сталкивались эти предприниматели. Недостаток стартового капитала был общей темой.
Вскоре Мэтт присоединился к Джессике в Африке, последовал за ней в Кению и Танзанию с камерой. Используя набор культурно значимых вопросов, Джессика и Мэтт собирали информацию о качестве жизни (или недостатке такового) у этих людей. Они изучали возможности для мелкого бизнеса и препятствия, с которыми приходилось сталкиваться. Удивительные люди, с которыми они общались на протяжении 150 разговоров, были бесценными доверенными лицами для будущих клиентов Kiva. Джессика и Мэтт приехали домой с глубоким пониманием того, какие перемены действительно полюбят люди.
Преимущества 3 и 4: противники и специалисты.
Другой разговор состоялся с CEO компании Unitus, компании, которая работает над проблемой уменьшения глобальной бедности. CEO внимательно выслушал заявления Джессики и Мэтта, затем обратил внимание на потенциальные проблемы. «Звучит так, будто это будет очень трудно измерить, охватить, урегулировать», – сказал CEO. Мэтт, описывая тот момент, говорит, что у него сердце ушло в пятки. Но это был переломный момент понимания. Заимодавцы захотят знать, куда отправляются их деньги и кому. Регулирование этого процесса плюс потенциальный рост количества предпринимателей и заимодавцев по всему миру может быть ночным кошмаром для измерения и управления процессом.
Сходным образом один умный друг Мэтта подметил: «Ты не можешь просто ссужать деньги через Интернет». Существуют, конечно же, разные виды государственного регулирования и законные требования для ссуды денег. Долг – это вид поручительства, и Мэтт осознал, что, если Kiva обретет успех, кто-нибудь в каком-нибудь правительстве где-нибудь обратит на эту организацию внимание. В Соединенных Штатах это, скорее всего, будет Государственная комиссия Соединенных Штатов по ценным бумагам и фондовому рынку (SEC).
Ой! Получается, их идея умирала прямо у них на глазах?
Нет, совсем наоборот.
Их идея расширялась, усложнялась, развивалась и совершенствовалась. Она становилась реальной. А отрицательные взгляды только помогали ей на этом пути.
Джессика немедленно кинулась на поиски правового сопровождения. Она стучала во все двери. Большинство людей, с которыми она связывалась, очень осторожно относились к темной территории секьюритизации. В один день она обзвонила 47 юристов. Но сорок восьмой юрист по имени Киран Джейн, работающий в юридической фирме Bingham McCatcheon, понял проблему и помог зарегистрировать Kiva как общественную некоммерческую организацию.
Примерно в то же время Мэтт взял телефон и позвонил в SEC. Он звонил напрямую в чудовищно огромную правительственную организацию. Кто так делает? Но в то же время, а что он мог потерять? Идея еще только зарождалась. Он только хотел узнать, как отреагирует SEC, если они запустят Kiva. Мэтт рассказывает: «Тот опыт помог усвоить урок, который я использовал потом еще много раз. Даже большие, пугающие организации состоят из нормальных людей, и можно многого добиться, просто обратившись к ним». Пять минут спустя после того, как он набрал номер, Мэтт разговаривал с агентом. После серии разговоров агент помог Мэтту и Джессике принять ключевое решение: не будет никаких процентных платежей по ссуженным суммам – никакие проценты не будут возвращаться заимодавцам. Без процентных платежей SEC не будет считать эти ссуды ценными бумагами. Описывая инструментальную помощь, оказанную агентом SEC, Мэтт говорит: «И вот так просто он занялся социальной миссией и невероятно помог нам». Люди со специализированными знаниями очень часто втягиваются в работу, когда видят возможность совершить реальные перемены.
Преимущество 5: подбадривающее согласие.
Весной 2005 года Мэтт и Джессика решили запустить бета-версию веб-сайта Kiva, чтобы привлечь обратную связь и протестировать потенциал своей идеи. Семеро мелких бизнес-предпринимателей в Тороро, Уганде, были внесены в список как потенциальные стартапы, ищущие финансирования. Моисей Оньянго, друг из Тороро, помог организовать предпринимателей, пока Мэтт и Джессика запустили информацию о компании 300 друзьям и членам семьи при помощи электронной почты. Все семеро предпринимателей, которым в общем нужно было 3000 долларов по 25 долларов от заимодавца, собрали финансирование за неделю.
Преимущество 6: сообщество творцов перемен.
Моисей, который помог Мэтту и Джессике организовать первых трех заемщиков в Уганде и следующих 50 после этого, начал вести блог. Он записывал хроники успехов и сложностей, с которыми сталкивались предприниматели, на сайте Kiva.
Затем что-то произошло: массовый энтузиазм.
Группы людей стали строить связи с идеей Kiva. Сетевые каналы и ветви стали разрастаться в сообщество – сообщество с общим желанием помочь мелким предпринимателям.
Daily Kos, один из самых больших в мире блогов, с количеством читателей, перевалившим за миллион, написал о Kiva. Тем утром на веб-сайт Kiva обрушились еще заявки на ссуды на 10 000 долларов. Письма сыпались на электронную почту, многие из них из организаций микрокредитования со всего мира, включая Болгарию, Руанду, Никарагуа и Сектор Газа. Эти организации хотели разместить свои собственные заявки на кредит на сайте. С их помощью проблема измерения и регулирования – то, от чего сердце Мэтта ушло в пятки, – могла быть разрешена. Это была причина для расширения концепта Kiva до сети партнеров, которая увеличивала прозрачность ее действий и влиятельность.
Затем, Премал Шах, абсолютно незнакомый человек, появился на сцене. Премал только вернулся из годичного отпуска в Индии, где он работал в организации микрофинансирования. Мэтт описывает Премала как «недостающий кусочек пазла. Джессика и я были убежденными, аккуратными, досконально все проверяющими, стратегически мыслящими и технически подкованными. Премал был страстным, харизматичным, удивительным, наполненным диким энтузиазмом и безумным». Премал провел шесть лет в PayPal, среди коллег, которые впоследствии стали основателями или сооснователями YouTube, LinkedIn и Yelp. Его специализированные знания в области электронных платежных систем и его желание рисковать идеально дополняли навыки Джессики и Мэтта.
В конце концов, при поддержке огромного количества людей, поверивших в идею, Джессика и Мэтт получили возможность выбрать «группу людей, обладавших наибольшей энергией, драйвом и прагматизмом». Они создали сообщество друзей, коллег и союзников, которые были готовы «превратить проект в организацию».
Преимущество 7: уверенная ясность.
Шаг за шагом улучшаясь, начинание Джессики и Мэтта превратилось в некоммерческую организацию, которая, по нынешним данным, ссудила больше 300 миллионов долларов более чем 700 000 предпринимателей больше чем в 60 странах по всему миру. Вот о ком мы пишем в своей книге. Они меняют мир.
Природа работы Джессики и Мэтта, пути, которые они прокладывали, и открытия, которые они сделали, все были построены и вдохновлены разговорами.
Джессика и Мэтт начинали не как эксперты в области помощи иностранным государствам, микрокредитования или международного финансирования, но с помощью разговоров, один за одним, одним за одним, они стали людьми, которые смогли совершить перемены, которые они мечтали осуществить.
Можете ли вы представить себе кого-то, с кем вам необходимо поговорить о своей работе? Кого-то, кто может пролить немного света? Посоветовать что-то как эксперт? Или указать на трудные места в ваших идеях так, чтобы это помогло? Можете ли вы попросить своих друзей помочь, возможно, у них есть друзья, с которыми вы могли бы поговорить на эту тему? Наш взгляд на выдающуюся работу показал, что разговор с такими людьми повышает шансы нашей работы достичь цели на 337 процентов. Неплохая причина, чтобы начать разговаривать с внешним кругом.
Быстро запомнить: как использовать этот навык.
РАЗГОВАРИВАЙТЕ СО СВОИМ ВНЕШНИМ КРУГОМ.
Разговаривайте с людьми из вашего внутреннего и внешнего круга.
– Обращайте внимание на новые мысли и идеи.
Приглашайте других присоединиться к вашей экспедиции к выдающейся работе.
– Используйте естественное желание людей делиться своим мнением.
– Представьте другим свои предположения.
– Спросите, что они могли бы улучшить.
Убедитесь, что один разговор ведет к другому.
– Спрашивайте людей, с кем вам поговорить еще.
– Используйте инструменты вроде LinkedIn и Facebook, чтобы расширять свой круг.
– Используйте краудсорсинг.
Извлекайте все, что сможете, из каждого разговора.
– Ищите специализированные ноу-хау.
– Изучайте отрицательные точки зрения.
– Собирайте оригинальные идеи и ищите точки прояснения.
– Записывайте все выдающиеся идеи, которые слышите.