Глава 3. Задайте правильный вопрос. Выдающаяся работа начинается, когда мы берем паузу, чтобы спросить – а есть ли здесь что-то, что полюбят люди? Альберт Эйнштейн сказал: «Если бы у меня был час, чтобы решить проблему, и моя жизнь зависела бы от этого решения, я потратил бы первые 55 минут на постановку правильного вопроса, и как только у меня появился бы правильный вопрос, я смог бы решить проблему менее чем за пять минут». В нашем глубоком погружении в миллионы примеров успеха, заслуживающего наград на работе, мы везде находили сходную стартовую позицию. Как и Эйнштейн, вместо того, чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу – иногда совсем короткую, иногда, бывает, и очень длинную – чтобы задать правильный вопрос. А когда целью является выдающаяся работа, этот вопрос, который, конечно, разные люди формулируют по-разному, сводится к следующему: «Что полюбят люди?». На самом деле львиная доля выдающейся работы, которая удивляет и восхищает людей по всему миру, начинается, когда кто-то где-то останавливается, чтобы обдумать новые способы радовать, такие, о которых еще не спрашивали или не думали до этого момента. Эти люди просто останавливаются, чтобы подумать, является ли задача или задание, с которым они столкнулись, замаскированной потрясающей возможностью – шансом создать что-то новое, что-то лучшее, что-то, что оценят другие. Этот обманчиво простой первый шаг стоит на пересечении хорошей и выдающейся работы. Вместо того чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу, чтобы задать правильный вопрос. Когда кто-то из нас попадает в небольшое дорожное происшествие, первой мыслью обычно бывает что-то вроде «О, великолепно, теперь мне придется иметь дело со страховой компанией». Но мы можем быть приятно удивлены, если позвоним в свою страховую компанию и натолкнемся на человека, который действительно хочет помочь. Если нам повезет, нам даже может встретиться кто-то, кто учился помогать людям у Роба. Как менеджер клиентского колл-центра в компании The Hartford, Роб руководил командой, в задачи которой входило принятие заявлений о страховой помощи в случае автомобильных аварий. Команда имела дело примерно с 4500 заявок в месяц. Продраться через эти тысячи заявок в условиях шквала эмоций клиентов, новых постановлений правительства и протоколов компании – непростая задача. В страховом мире довольно обычным является складирование неразрешенных заявлений, постепенное исчезновение морали среди сотрудников и снижение степени удовлетворенности клиентов. Это происходит в лучших страховых компаниях. Но это было неприемлемо для The Hartford, и это было неприемлемо для Роба. Как менеджер отдела по работе с заявлениями Роб посмотрел на не самые звездные отчеты о продуктивности и смог поставить правильный вопрос: что его команде, его компании и его клиентам понравится? Роб рассказал нам, как он начинал, спрашивая: «Как мы можем оставить только лучшее из этого? Как мы можем уменьшить число неразрешенных претензий, поднять уровень морали среди сотрудников и навести мир в душе наших клиентов? Как мы можем вернуть своих клиентов обратно, туда, где они были до аварии, так быстро и эффективно, как только это возможно?». Однажды утром, когда Роб в очередной раз перебирал в голове эти вопросы во время утренней поездки на работу, история, рассказываемая на радио, привлекла его внимание. Ведущий передачи брал интервью у картографа – человека, который рисует карты, – по поводу экспедиции Льюиса и Кларка. Когда картограф упомянул латинское выражение terra incognita (означающее «неизведанная земля»), оно как-то особенно отозвалось Робу. Он осознал, что «неизведанная земля» – это именно то, что искали он и его команда. Им нужно было взглянуть за рамки того, что уже было и так известно о разрешении претензий, чтобы найти лучшие неисследованные способы. «Я понял, – сказал Роб, – что как команда, мы не знали, чего мы не знали. Это была реальная проблема. Главным подводным камнем была уже изведанная территория. А решения находились на неизвестной земле». Позже в нашей книге мы обсудим некоторые шаги, которые предприняли Роб и его команда, чтобы создать опыт лучшего страхового обслуживания. Что важно для нас в данный момент – это обратить ваше внимание на критический сдвиг в мышлении Роба от работы как чего-то знакомого к работе как неизведанной территории, от простого рутинного выполнения рабочих обязанностей к паузе, которая нужна, чтобы задаться вопросом – а какие перемены могли бы понравиться окружающим? Мы видели захватывающее доказательство такого особенного образа мышления во время нашего исследования. Если бы вы сравнивали 100 примеров работы, меняющей ход игры, вроде работы Роба, – тех случаев, где кто-то был восхищен конечным результатом, – в 88 случаях из 100 создатели такой работы брали время, чтобы подумать о том, что понравится людям. Роб сказал нам: «Для лидера нет ничего более разочаровывающего, чем видеть, что люди работают на автопилоте. Мы гораздо большего можем добиться, если вдохновляем друг друга на то, чтобы делать вещи лучше». Размышления во время паузы. Не нужно никаких особенных тренировок, чтобы задать правильный вопрос. Также для этого не требуется высокого IQ. На самом деле единственный ресурс, который действительно требуется, чтобы понять, что понравится людям, – это время. Не вечность – только минута или две. Пауза. Достаточно времени, чтобы понять, может ли что-то быть сделано лучше, быстрее или круче. Большинство из нас находится в постоянной спешке, мы добиваемся результатов, которые «достаточно хороши», и ничего больше. Мы бы, может, и хотели что-то изменить, но у нас нет времени. Или это просто так кажется. Джона и его приятели Ариэль и Джейсон были хорошими друзьями и честолюбивыми предпринимателями. Они постоянно встречались, чтобы поесть, выпить, поболтать и поделиться возможными бизнес-идеями. Однажды во время такой встречи они обнаружили себя отпускающими шутки на тему легендарного одинокого носка, чья пара потерялась в сушилке – мистический феномен, с которым каждый из нас сталкивался. Один из них сострил: «Почему бы не продавать носки, которые не подходят друг другу?» Все трое захохотали. Потом они плавно перешли к другой теме, еще поели и продолжали вести шутливую беседу. Вечер заканчивался, а они так и не стали ближе к классной бизнес-идее, чем в свои предыдущие встречи. Все, кроме Джоны. Той ночью и несколько последующих он не очень хорошо спал. Он лежал в кровати, размышляя об одиноком носке, ищущем свою пару. Джона находился в состоянии паузы. Он взял время, чтобы прислушаться к своей интуиции – своим ощущениям и любопытству. Что-то в этой истории с одиноким носком не отпускало его. Он метался. Он вертелся. Идеи гудели. Возможности сверкали. И затем внезапно она предстала перед его мысленным взором – героиня. Героиня, которую он назовет Little Miss Matched (что можно перевести и как Маленькая Мисс Соответствующая, и, убрав одну букву в слове мисс, – как Маленькая несоответствующая). Она даст возможность девочкам-подросткам быть уникальными. В 2004 году Джона и его друзья запустили компанию Little Miss Matched Inc. Их первый продукт – коллекция непарных носков для девочек, продающихся по три штуки с мантрой «Ничто не соответствует, но все подойдет». Сегодня компания развивает свою линию одежды, аксессуаров, одежды для сна, постельных принадлежностей, мебели, книг и т. д. Little Miss Matched началась с простой идеи: «Построим такой бренд, чтобы он был веселым, вдохновлял на креативность, поддавался коррекции под индивидуальный стиль и служил самовыражению». Что значительно в этой удивительной бизнес-идее, так это не то, что она появилась в дружеской болтовне, а то, что Джоне понадобилось взять паузу, достаточно длинную, чтобы прислушаться к ощущениям, которые его охватили. Он размышлял, как маленькие девочки могут реагировать на индивидуальность и экспрессию, которую они могут получить, надевая разные носки. Он обдумал, может ли это стать чем-то, что им понравится. Хотя великолепная идея, которая родилась у него и его друзей, выглядела сначала как шутка, Джона дал ей шанс расцвести. Кто знал, что хорошая идея испробованных, удобных и привычных в виде пары одинаковых носков может быть превращена в отличную идею трех разных носков? Это отличный пример силы рассудка, которая может помочь, если вы взяли паузу. Как и Джона, который лег в постель с неотступающим образом одинокого носка, как и Эд, который разъезжал кругами в своем «Фольксвагене Жуке», размышляя о способах помочь брокерам продвигать свои продукты на радио, как и Скип Халтс, который обдумывал решения для своей исчезающей школы в горах Адирондак, как и каждый герой истории, которой мы с вами поделимся, люди, меняющие что-то вокруг себя, откладывают рутинные дела настолько долго, чтобы поставить под вопрос статус-кво и развить некоторую начальную интуицию о том, что можно исправить, чтобы что-то изменить. В то время как хорошая работа, необходимая сама по себе, заостряет наше внимание на исполнении обязанностей, выдающаяся работа фокусирует нас на пользе для других людей. Конечно же, это стоит того, чтобы потратить некоторое время на размышления. За вопросы не бьют. Подумайте обо всей работе, которую каждый из нас должен делать изо дня в день. Наши списки дел постоянно полны проектов, процессов, обязанностей и дедлайнов. Как хорошие работники мы с ходу включаемся в работу, настойчиво продвигаемся вперед, стремимся к завершению проектов и делаем все это завтра, и послезавтра, и то же самое каждый день. Это прекрасно и необходимо. На самом деле, компании, на которые мы работаем, просто требуют этого от нас. Но те же самые компании в то же время влияют на нас так, чтобы мы стали творцами перемен. Слава богу, мир полон людей, которые готовы потратить время, чтобы спросить. Ведь если подумать об этом, то все, что мы используем каждый день своей жизни, – каждый продукт, услуга или объект, – все начиналось, когда кто-то ставил под вопрос статус-кво и задумывался, какое новое усовершенствование может полюбиться людям. Просто посмотрите вокруг. Где бы вы ни были, взгляните на вещи вокруг себя. Каждая вещь и каждая ее часть, ее составляющая, изначально стала возможной, потому что кто-то поставил под вопрос норму, поменял направление мысли, взял что-то как оно есть и превратил это во что-то лучшее. Зажигалки, фены, водные фонтаны, стулья, подушки, тостеры, карнизы и отбеливающая зубная паста – все начиналось, когда кто-то задавал правильный вопрос. Но этот принцип работает не только с физическими предметами вокруг нас. Все остальное, включая парковку, страхование жизни, инвестиционный банкинг, йогу и изучение финского методом полного погружения, также начиналось с «А как бы?..», «Что если?..» или «Почему бы не?..». Если мы задаем правильный вопрос, но никакие великие усовершенствования не приходят в голову, это не страшно. Мы всегда можем вернуться к привычной работе без сожалений. Нельзя утверждать, что хорошее достаточно хорошо, потому что даже хорошие вещи можно всегда-всегда сделать лучше. А ваш уникальный взгляд на то, что может понравиться людям, того стоит. Для начала вы можете найти ответы, которые только вы можете найти. А потом, если вы не зададите правильный вопрос, то кто? Даже ребенок может это сделать. На дворе стоял 1944 год. Семья Лэндов была на каникулах в Нью-Мехико, они осматривали достопримечательности и фотографировали. Трехлетняя Дженнифер мучилась вопросом, который по-настоящему заботил ее. Ее отец, Эдвин, позже описывал: «Я помню солнечный день в Санта-Фе, Нью-Мехико, когда моя крохотная дочурка спросила меня, почему она не может сразу же увидеть фотографию после того, как я ее сделал». Эдвин объяснил своей маленькой девочке, что пленку нужно доставить в специальное место, которое называют темной комнатой, и что негативы должны быть отпечатаны на специальной бумаге. В переводе на язык трехлетнего ребенка: бла-бла, бла-бла. Нельзя утверждать, что хорошее достаточно хорошо, потому что даже хорошие вещи можно всегда-всегда сделать лучше. Все мы делаем это по-своему – объясняем, почему вещи идут так, как они идут, тем, кто задает неожиданный вопрос, так, будто существующее решение – это какое-то окончательное предельное заключение, закрытый вопрос. Слава богам, Дженнифер была ребенком с сильной волей, которого ответ папы не удовлетворил. Она все еще хотела знать – «почему я не могу увидеть картинку прямо сейчас?». Это мрачное недовольство заставило Эдвина думать: «После этого, гуляя по городку, я пытался решить задачку, которую она поставила передо мной». Три года спустя камера, пленка и химия сошлись вместе, когда Эдвин и Polaroid представили концепт мгновенной фотографии. Если вы достаточно стары, то знаете оставшуюся часть истории: камера компании Polaroid сделала фотографию простой и мгновенной для всех, это приспособление появилось в каждом доме на десятилетия. Изменения, которые ввел Эдвин, скоро привели фотографию из домашней жизни к рабочей – в форме удостоверений личности, фотографий на паспорт, народному творчеству и полицейским расследованиям, это если мы назовем только некоторые сферы. Даже цифровая камера, встроенная в ваш мобильный телефон, хотя и не была изобретена Лэндом, имеет свои корни в мгновенной фотографии. Идеи и возможности, открывающиеся перед нами, когда мы останавливаемся, чтобы задаться вопросом, поражают. В случае Эдвина Лэнда в один стремительный момент вопрос Дженнифер пересекся с его знаниями, и возможность все изменить появилась на свет. Эдвин был идеально подходящим человеком, чтобы ответить на вопрос Дженнифер. Изобретатель и физик-самоучка, он знал факт (или парочку) о свете и химии. Работая вместе с группой молодых ученых, Эдвин и его команда к тому времени уже произвели первые поляризованные линзы для солнечных очков, кинопроектор и безбликовые автомобильные фары. Описывая создание камеры Polaroid, Эдвин говорил: «Кажется, будто все, что мы узнавали, делая поляризаторы… было школой и подготовкой к тому дню, когда я вдруг понял, как сделать сухую фотографию за один шаг, и следующим трем годам, когда мы превращали расплывчатую мечту в твердую реальность». Эдвин был уникальным Эдвином, конечно. Когда произошло неожиданное, он ухватил возможность, которую только кто-то с его опытом и умениями мог увидеть, распознать и начать работать. В этом одна из прелестей быть творцом перемен. Такие люди ставят норму под вопрос. Они вызывают рутину на бой и меняют текущее направление дел. Они не фанатеют от идеи «бизнеса по накатанной», они предпочитают «бизнес как средство сделать что-то клевое». Они задают перспективные вопросы – необычные вопросы, прямые вопросы, вопросы, которые проливают свет, заводят разговор, мешают, мучают и двигают вперед. Они задают вопросы, на которые может ответить только выдающаяся работа. Как маленькая Дженнифер, спрашивающая, почему она не может увидеть фотографии прямо сейчас, вопросы, ведущие к выдающейся работе, могут казаться изначально очевидными. Мы все когда-то переживали это чувство – «А почему я так не подумал?» (или, что еще хуже, «Эй, это же моя идея»). Это лишь доказательства того, что мы задаем себе вопросы постоянно, не важно, сознательно или нет. Как много раз на дню вы делает мысленные заметки о вещах, происходящих вокруг, – что посредственно, что проблематично, что сломано, и как бы вы сделали это иначе? Как много раз вы мечтали, чтобы у вас был доллар, или патент, или ангел – инвестор стартапов, каждый раз, когда вы думали «Это должно быть сделано лучше»? Правда в том, что этот навык у вас уже есть. Важно только отдавать своим ментальным заметкам уважение, серьезно к ним относиться, прислушиваться и развивать свои мысли, сомнения и наблюдения. Делайте так, и мы обещаем: вы начнете лучиться от свежих идей, решений и энтузиазма – всего того удивительного и вдохновляющего, чем полны задачи, ведущие к переменам. Три обычные отправные точки. В случае, если вам нужна небольшая помощь, чтобы задать правильный вопрос, мы предлагаем три обычные отправные точки. Это не правила и не шаги. Все гораздо проще. Это просто идеи, которые могут помочь вам встроиться в струю выдающейся работы. Вы можете использовать их. Можете забросить, а можете придумать свои. Важно потратить на них время – чтобы стать любопытным и игривым, задаваясь вопросом, что люди полюбят. Финальная цель этих отправных точек – помочь нам выйти мыслями за рамки обыденного, привычного, поставить под вопрос установившийся способ хода вещей и углубиться в наши идеи о тех улучшениях, которые мы можем воплотить. Отправная точка 1: возьмитесь за проблему. Вокруг нас происходит много всего, что работает не совсем правильно: продуктов, процессов и услуг. Возможно, продажи вашей компании падают, а может быть, ваши, клиенты разочарованы. Возможно, член команды показывает плохие результаты или процедура не работает. Что бы это ни было, это несовершенно, неправильно, бесит вас и вообще непродуктивно, в таком случае – потратьте мгновение и задайте правильный вопрос. Что было бы круче? Лучше? Более приятно? И, возможно, неожиданно? Проблемы, которые поднимают наш уровень стресса до небес, также предлагают и возможности все изменить. Когда вы начинаете смотреть на проблемы как на дорожные знаки, которые говорят «возможность выдающейся работы, поверните сюда», вы на правильном пути. Что бы это ни было, это несовершенно, неправильно, бесит вас и вообще непродуктивно, в таком случае – потратьте мгновение и задайте правильный вопрос. У Майка была проблема. Его компания Shizuki построила абсолютно новый, просто произведение искусства, завод в городе Гвадалахаре в Мексике. За время первых двух лет его использования компания не могла удержать сотрудников больше чем на 60–90 дней. Это было бы ужасной проблемой для любой компании. Но она была особенно раздражающей для Shizuki, потому что на новом заводе было все, чего работники только могли пожелать. Зарплата была выше средней, комплекс зданий был захватывающим дух и внутри, и снаружи, был собственный кафетерий, кабинет врача, трансферы от и до работы, недельная оплата питания, уроки английского, занятия по карате и по кулинарии. По сравнению с другими заводами в регионе (на самом деле и по сравнению с их собственными дочерними заводами в США) для человека не было более желанного места работы. Большая часть сотрудников были молодые женщины – в возрасте от 17 до 22 лет, одинокие, живущие дома и помогающие своим семьям. Хорошая работа была в большом дефиците и просто необходима для выживания семьи. Но, как по часам, каждые 60–90 дней новые сотрудники увольнялись. Shizuki были бизнесом по производству крошечных конденсаторов – аккумуляторов, которые подходят практически к каждому электронному устройству, которым мы пользуемся сегодня. Если пылинка могла разрушить этот конденсатор, вы можете себе только представить, что могла сделать некомпетентность работников. В итоге все страдало: продукция, тесты, упаковка, доставка, цена, качество. Майк, вице-президент и главный управляющий в то время, вспоминает: «Молодые женщины не оставались достаточно надолго, чтобы полностью обучиться, освоить навыки и вникнуть в процесс. Работники на заводе всегда были «зелеными». Дверь центра обучения просто не закрывалась». Майк и его команда были в полном тупике относительно происходящего, настолько, что они обратились на соседние заводы, чтобы узнать, были ли те когда-то в таком же положении. Они были. И их советом было подождать, так как за восемь-девять лет, по их мнению, должна сформироваться стабильная кадровая база. Но у Shizuki не было восьми-девяти лет. Компании нужно было решить проблему в срочном порядке или закрывать завод. Майк и его команда крутили проблему месяцами, пытаясь выяснить, почему компания теряла этих молодых женщин. «Дело в руководителях? Мы плохо принимаем несогласие? Нужны ли нам прибавки и бонусы? Как насчет лучшего обучения?» Это было трудно и очень нервировало. Затем у команды случился момент озарения: «Возможно, мы пытаемся угадать решения, не зная, в чем собственно дело. Что, если дело не в том, что мы что-то делаем неправильно? Может быть, мы просто чего-то не понимаем, чего-то, что хотят эти молодые женщины от нас». И вот она – пауза, чтобы задать правильный вопрос. Как бы искренни Майк и его команда не были, они погрязли в старых решениях. В тот момент, когда они решили попробовать действительно понять нужды своих сотрудников, все изменилось. Внезапно они стали мыслить немного шире. Слушать внимательнее и смотреть на все более умно. Стремление решить гипотетические проблемы и слабости компании сменилось стремлением понять, что переживают молодые женщины на работе. То, что узнал Майк и его команда, было ошеломляющим: «Большая часть женщин любила свою работу, – говорит Майк. – И некоторые говорили, что работа на Shizuki – это лучшая работа, которая у них когда-либо была. Единственная причина, по которой они уходили снова и снова, заключалась в том, что семейные обязанности звали их обратно домой сразу же, как только они зарабатывали некоторое количество денег». Это было в некотором роде «Ого!». В Shizuki осознали, что все стандартные принятые программы лояльности в мире никогда не смогли бы решить их проблему. Она была не в компенсации, она была в традиции. Любая молодая женщина будет работать от 60 до 90 дней. Затем, в ту минуту, как она заработает хоть немного денег, она уволится, чтобы вернуться к своим домашним делам – чтобы помогать со стиркой, готовкой и заботой о младших братьях и сестрах. Эта модель будет повторяться снова и снова, когда семье снова понадобятся деньги. Для этих молодых женщин это был образ жизни. Выяснилось, что Майк и его команда борются с глубоко укорененной культурной традицией. Но, задав правильный вопрос, они открыли для себя все возможности. Они углубились в свои подсознательные заметки, собрались с мыслями и стали смотреть по сторонам в поисках ответа, думая, что могло бы повлиять на этих молодых женщин, чтобы они перестали уезжать домой после 8 недель работы. Ответ? Социальная жизнь. Что это значит? Все молодые женщины сказали, что они остались бы на работе, чтобы быть рядом с тем, с кем они встречаются. На первый взгляд может показаться, что это выходит за рамки реалий работы. Но только не в том случае, если ваша работа должна полюбиться людям. Копнув чуть глубже, Майк и его менеджеры выяснили, что молодые женщины на фабрике любили танцевальные вечера – музыка, еда, смех и общение с подходящими холостяками. Это же было правдой для молодых ребят, работающих в компании. Они хотели больше ходить на свидания, прогуливаясь со своими девушками, или встречать новых девчонок. Но в Гвадалахаре танцевальные вечера были дорогим удовольствием. И вот оно. В момент вдохновения Майк и его команда решили устраивать пятничные ночные танцевальные вечеринки в кафетерии компании. У Shizuki было место, была кухня и повара. Среди персонала были музыканты, которые могли выступать или быть диджеями. Компании оставалось лишь инвестировать пару сотен баксов в еду и потратиться на декорации. Это было бы бесплатным для сотрудников и для тех, кого они хотели привести с собой. Идея мгновенно стала хитом. Пятничные вечера превратились из обычной ночи дома с семьей в ночь свиданий, которую ни молодые люди, ни девушки не могли позволить себе провести где-то кроме танцевального вечера в Shizuki – месте, где нужно было побывать, и которое нужно было увидеть, в Гвадалахаре. Работникам это нравилось. Они ждали этих вечеров каждую неделю. Они разговаривали о них и строили планы. Эти молодые люди двадцати лет мчались на вечера в Shizuki, чтобы танцевать, смеяться, болтать, есть и заводить новых друзей. Их новые друзья не заменили их семьи, но стали важным расширением. Девушки получили причину остаться на фабрике, помимо работы. Проблема утечки кадров в Shizuki разрешалась потихоньку, и приток сотрудников рос месяц за месяцем. Молодые женщины стали оставаться на 6 месяцев, затем на 9, а затем и на 18 – то есть на равное или даже на большее количество времени, чем на других заводах в Гвадалахаре. * * * Отец современного судостроения в Америке однажды сказал: «Проблемы – это возможности в рабочей одежде». Мы бы сказали так: «…в выдающейся рабочей одежде». Проблемы – это хрустальные шары для возможностей, которые могут изменить все. Они дают вам шанс увидеть перемены и улучшения, время которых пришло. Так что займитесь тем, что сломано. Отбросьте разочарования в сторону. Какие бы проблемы перед вами ни встали, изучите их, охватите их, возьмитесь за них и ищите решение. Когда вашей целью является выдающаяся работа, проблемы на самом деле оказываются возможностями в рабочей одежде. Если вы посмотрите им в лицо, они вдохновят вас на вопросы, которые поставят под сомнение статус-кво и откроют ваше воображение для того, что будет нужно дальше. Отправная точка 2: подумайте, в чем вы хороши. Ни у кого больше нет вашего личного прошлого, вашего опыта, ваших навыков, вашего ума и интересов. Должностные обязанности могут подходить под одну форму, но люди нет. Вы знаете вещи, вы понимаете вещи. У вас есть история и рабочая жизнь, не похожая ни на чью другую. Уважайте ее. Обратите внимание на нее. Позвольте ей вдохновить любопытство и оригинальное мышление. Есть способы принести пользу окружающим, для которых ваше ноу-хау идеально подходит. Когда у вас есть ощущение, что что-то на работе может быть исправлено, обратите на это внимание. Дверь к вашему собственному квесту выдающейся работы уже скоро откроется. Несколько лет назад у одного ювелирного производителя в США был отдел, который требовал уборки. Не обычной ежедневной неопределенной уборки, но, представьте, полного переоснащения комнаты, где цианид, мышьяк и свинец использовались для обработки поверхности запонок, ожерелий и булавок. Использование более безопасных технологий и процессов уже стало доступным, и все приветствовали возможность разобрать этот гальванический цех. Но этот проект было пугающим. Потребовались бы колоссальные усилия, чтобы освободить цех от различных химикатов и оборудования так, чтобы это было на 110 % безопасно для сотрудников, компании, общества и окружающей среды. Первой ценой, после подсчета, были шокирующие 5 млн долларов. Вторая была около 3 млн долларов. Обе компании по уничтожению токсичных отходов, с которыми консультировались наши герои, не хотели выполнять весь проект от начала до конца, и обе из них ставили условия, при которых прерывались ежедневные операции компании. Что делать? Цена была астрономической, и такими же были неудобства. Что было еще более важно – можно ли довериться этим компаниям, сделают ли они все безопасно? И тут перед нами появляется непритязательный менеджер по имени Аннета. Когда были получены цифры и стали вырисовываться детали проекта, Аннетта просто сказала, что у нее есть предчувствие. И ее предчувствие говорило: «Я думаю, что мы можем сохранить деньги компании, а людей в безопасности, если сделаем работу сами». Из-за сложности проекта никто даже не рассматривал эту идею. Но Аннета доверяла тому, что сама знала. Как руководитель плавильного цеха и отдела по соблюдению природоохранного законодательства, она доверяла своему личному опыту. И при этих условиях она превратила обычную задачу в возможность выдающейся работы. Без ведома руководителей компании люди с идеально подходящим прошлым, опытом, умениями и знаниями, необходимыми, чтобы справиться с чисткой, уже работали в компании. Аннетта и ее коллеги – все были натренированы на токсичную уборку. 10 лет в такой команде снабдили их специализированными навыками. Добавьте к этому личную историю Аннеты, ее опыт: «Я росла в Восточном Колорадо с 9 братьями и сестрами, – объяснила Аннета. – Ничто не расходовалось просто так. Все использовали снова и снова. Когда дошло до этики моей работы, моя мама, которая была медсестрой, научила меня всегда давать моим работникам больше, чем платили мне самой». Позже Аннета получила степень инженера и в конце концов начала работать в спасательной команде на угольной шахте Нью-Мехико. Аннета объяснила: «Навык безопасности вливался в меня за бесконечные годы тренировок. Я была обучена всем возможным страхам: как избежать их и как действовать, если должно случиться что-то ужасное». Когда вы смотрите на историю жизни Аннеты – полученная на ферме жизнестойкость, плюс рабочая этика, плюс безопасность, – становится очевидным, что она была подготовлена, чтобы ответить на правильный вопрос: не было бы лучше для компании и для общей безопасности, если бы мы смогли почистить все своими силами? Зеленый свет не загорелся мгновенно, конечно. Аннета и ее команда, включающая множество руководителей компании, изучали проект годами. Они связались с управлением по безопасности труда и здоровья и с агентством по защите окружающей среды. Они разговаривали с бесконечным числом лабораторий. Они разговаривали с командами из Нью-Йорка, которые наводили порядок после событий 11 сентября. Они даже работали с департаментом по развитию городского строительства, чтобы построить настолько строгие протоколы, чтобы даже ребенок был в полной безопасности на зачищаемом участке. Каждый момент должен был записываться на камеру. Нужно было учесть все от и до. Все должно было быть сделано идеально. Малейшая ошибка могла стать катастрофой. Но Аннета говорит: «Меня просто преследовало ощущение, что компания могла справиться с этой проблемой, несмотря на предложения, которые поступили. Я знала, что мы могли это сделать. Это казалось отличной возможностью. Это было захватывающе с самого начала. Руководство подумало дважды, затем третий раз, затем четвертый раз, и это лишь укрепляло уверенность в моем сердце, что мы можем справиться с поставленной задачей». В течение трех изнурительных месяцев работы Аннета и ее команда вкалывали сверхурочно, чтобы разработать проект очищения гальванического цеха и уничтожения токсичных химикатов и оборудования. Окончательная цена для компании была равна 109 871 доллар, что сохраняло компании миллионы! Более важной была проблема безопасности. Аннета и ее команда понимали, что никто вне компании не принимал эту проблему настолько лично на свой счет, как это делали они. Они с драйвом стремились убедиться в том, что каждый шаг был безопасен, прежде чем его утверждали. Не просто «вроде как безопасен», не просто «скорее всего безопасен», но абсолютно безопасен. Именно это важно в решении, что мы хотим что-то изменить в жизни других людей. Наша работа становится невероятно личной. Обычный путь больше не является вариантом, потому что мы привносим свою историю и ноу-хау в работу. Она отражает кусочек нас, и у нас есть возможность настоять на совершении чего-то великого – чего-то, что люди полюбят и оценят. Когда все было закончено, фонд профессионального объединения оценил обновленный участок. Они нашли, что каждая деталь была проделана как по учебнику, и даже лучше. Ни одна потенциально опасная ошибка не была совершена. Желание Аннеты ответить на правильный вопрос задало координаты курса на создание нетоксичной гальванической зоны и поддерживало всех на протяжении всего дела. «Суть выдающейся работы, – объяснила Аннета, – в том, чтобы вложить свое сердце и душу во что-то. Не потому, что тебе сказали, но потому, что ты хочешь сделать что-то, что может все изменить». Правда в том, что, когда мы видим себя лишь как ячейку в чьем-то организационном расписании, мы недооцениваем собственный потенциал. Когда мы обращаемся к своему личному ноу-хау – к своей истории, талантам и интересам, мы получаем доступ к собственному особенному виду ума. В поздние годы Марта Грэм, современная танцовщица и пионер искусства перформинга, сказала: «Существует ускорение, энергия, жизненная сила, которая воплощается через вас в действие, и поскольку вы такой один, это воплощение уникально. И если вы заблокируете его, в другой среде оно не возникнет и будет утеряно. Мир никогда не получит его». Этот посыл очень важен: есть гениальные вопросы и догадки, о которых только вы можете подумать. Так что используйте свою историю, свой опыт и свой неповторимый взгляд на вещи. Если вас преследует ощущение, что где-то есть лучший путь, обратите на него внимание. Прислушайтесь к собственным мыслям. Вы много чего знаете. И то, что вы знаете, – это то, что вам нужно, чтобы задать вопрос, о котором никто даже не думал. Отправная точка 3: заглядывайте за грани возможного. Некоторые удивительные и захватывающие идеи появляются на грани возможного. Они выражаются в виде сумасшедших мнений, эксцентричных мыслей, невозможных мечтаний. Но эти свободные духом голоса на самом деле часто оказываются крупицами скрытой гениальности. Если мы обратим на них внимание и прислушаемся, они могут оказаться концептами выдающейся работы. Они завораживают нас. Они приводят нас в замешательство. Они могут даже немного пугать нас. Но они также могут привести нас к той выдающейся работе, для которой мы предназначены. Из 7 миллиардов людей на планете около 5 миллионов получали пользу от того, что Марти взял паузу, чтобы задать правильный вопрос – и не просто случайно, а напротив, бесчисленное количество раз бесчисленным количеством способов каждый день. Мы взяли у Марти интервью и открыли, что он задал вопрос настолько неожиданный, настолько эксцентричный, что он направил его команду по траектории, которая трансформировала сам способ коммуникации между людьми. На заре 1970-х Марти Купер был инженером-электротехником в компании под названием Motorola. Сегодня она уже известна как компания, стоящая на переднем крае технологий, но когда они наняли Марти в 1954-м, Motorola была маленькой компанией, существующей в тени мощнейшего технологического гиганта AT&T. Марти провел первые 15 лет своей карьеры, развивая различные технологии персональной коммуникации – пейджеры для докторов, стекла для наручных часов, первые портативные полицейские радио, если вспомнить только немногое из того, чем он занимался. Как и у любого из нас, его мастерство росло – благодаря его естественной способности прислушиваться к догадкам и мыслить слегка вне центра, вне установленных точек зрения. До начала 1970-х Марти поднимался по карьерной лестнице и занял пост генерального управляющего отделения коммуникационных систем в Motorola. Учитывая годы его опыта по развитию портативных коммуникационных средств, Motorola поставила перед ним задачу развития автомобильного телефона следующего поколения. Тогда было принято мнение, что перемещение телефона из дома или офиса в машину может сделать жизнь людей намного более простой. Но Марти не просто взялся за слепое выполнение задачи, которую перед ним поставили. Он сделал паузу. Он потратил время, чтобы прислушаться к своей безумной догадке. «Люди хотят говорить с людьми не только дома, в офисе или в машине, – подумал он. Это привело к вопросу, который ставил под сомнение статус-кво, так же как и вопрос маленькой Дженнифер Лэнд о мгновенной фотографии. – Почему, если я хочу позвонить человеку, я должен звонить из какого-то определенного места?». Марти и его команда несколько следующих лет посвятили разработке портативного сотового телефона. 3 апреля 1973 года Марти сделал первый в мире мобильный звонок с сотового телефона, который его команда ласково прозвала «кирпич». Заряда батареи хватало на 20 минут. «Заряд батареи значил не так много, – говорит Марти, – потому что ты и не смог бы держать телефон в руках так долго». Важно отметить, что Марти и его команда получили задачу сделать автомобильный телефон. Они могли просто броситься в эту проблему с головой и выполнить ее. Но у Марти появилась сумасшедшая идея, нелепая интуиция, что, наверное, люди полюбят даже больше, чем телефон в машине, это возможность звонить отовсюду любому человеку. Так что он задал правильный вопрос и добился большего. Он определенно мог оставаться в рамках задания, полученного от компании. Он даже мог добиться каких-то улучшений, вроде того, чтобы сделать телефонный шнур в машине убирающимся или интегрировать телефон в голосовую систему машины. Но телефон все равно оставался бы привязанным к машине. Его эксцентричная идея убрала машину из поля зрения насовсем. Великолепие идеи Марти не только в том, что она переориентировала направление проекта, но в том, что она целиком пересмотрела сам проект. Подумайте о том изменении, которое произвел Марти: появилась возможность общаться друг с другом в любое время в любом месте, общаться в сети и делиться своей жизнью с близкими и с далекими людьми, делать фотографии и снимать видео, слушать музыку, строить расписание встреч, писать сообщения и отправлять электронную почту, получить доступ практически к любой прихоти или интересующему предмету при помощи специальных приложений – это все стало возможным, потому что 40 лет назад относительно неизвестный инженер компании Motorola решил задать правильный вопрос. Работа Марти повлияла на гораздо большее число человек, чем это происходит в результате выдающейся работы среднего масштаба. Но наш взгляд на работу, заслуживающую вознаграждения, говорит о том, что все опрошенные утверждают, что пауза, необходимая для того, чтобы задать правильный вопрос, так, как это сделал Марти, увеличивает значимость нашей работы для других людей на 313 процентов, а также увеличивает возможность того, что эта работа окажет влияние на двух или более человек на 412 процентов. Когда мы брали интервью у Марти для этой книги, мы были поражены иронией ситуации – ведь само интервью не было бы возможно без выдающейся работы Марти. Он был где-то совсем в другом месте, разговаривая с нами по телефону. Возможно, очень соблазнительно прочитать историю Марти и посчитать его мечтателем-гением. Но если мы перемотаем время на 40 лет назад, то увидим, что Марти, как и большинство из нас, был обычным человеком на обычной работе, с обычными ожиданиями. Никто в те дни не знал, ни что вопрос Марти и та выдающаяся работа, которая за ним последовала, приведут к созданию сотового телефона, ни что сам сотовый телефон превратится в портативный компьютер, как это произошло сегодня. Никто, даже Марти. Что делает историю Марти особенно вдохновляющей – так это его способность остановиться и прислушаться к своим предположениям и знаниям на грани реальности, способность представить что-то неправдоподобное, способность мыслить несерьезно, проверить догадку, которая заставит людей обалдеть и, в конце концов, поверить в свою собственную сумасшедшую идею. Сумасшедшие, но удивительные идеи – внутри каждого из нас, нужно только позволить себе остановиться и прислушаться к ним. Сумасшедшие, но удивительные идеи – внутри каждого из нас, нужно только позволить себе остановиться и прислушаться к ним. Если вы видели фильм 1995 года под названием «Бэйб: Четвероногий малыш», то вы знаете, что это история о поросенке, который мечтает стать пастушьей собакой. Хозяин Бэйба, фермер Хоггетт, предполагает, что поросенок может это сделать. Писатели Джордж Миллер и Дик Кинг-Смит очень метко охарактеризовали ценность умения прислушиваться к своим догадкам одной фразой из речи рассказчика: «Фермер Хоггетт знал, что маленькие идеи, которые раздражают, и изводят, и отказываются уходить, никогда нельзя игнорировать, потому что в них кроются семена судьбы». У каждого из нас есть идеи, которые раздражают и изводят. Включите звук погромче, чтобы услышать эти музы выдающейся работы. Позвольте им прорастать, созревать и расти. Прислушивайтесь к странному и экстравагантному. Задумайтесь о чем-то, что кажется неосуществимым. Эти вдохновленные голоса могут превратить нашу хорошую работу в выдающуюся. Они могут привести нас к нашим собственным проницательным вопросам, творческим интуициям и возможностям изменить мир. ? Когда-то ученые, писавшие на латыни, использовали слово quastio в конце предложения, чтобы обозначить его вопросительную интонацию. Это занимало слишком много места. Поэтому в Средние века quastio сократилось до qo, где q шло перед o. Затем, спустя еще некоторое время, с естественным прогрессом q встало над o, а затем превратилось в хорошо известную загогулину и точку, которые мы используем сегодня. Это подходящий символ для всех любопытных интуиций, меняющих мир квестов. Каждый – это путешествие, которое определяется и направляется от пункта отбытия к пункту прибытия знаком вопроса к самим себе. Эволюция знака вопроса. Но задать правильный вопрос – это лишь первый шаг на пути становления человеком, который может что-то менять. У Аристотеля есть подходящая фраза: «Природа не терпит пустоты». Иначе говоря, это значит, что если где-то есть свободное место, природа будет пытаться заполнить его. Подумайте о том, как воздух стремится заполнить пространство, когда вы открываете вакуумный ящик. Задавая правильный вопрос, вы создаете определенного рода пустое пространство в мозге для новых идей. Это, в свою очередь, позволяет возможностям, усовершенствованиям и улучшениям всех видов поспешить внутрь. Если мы определились со своим намерением творить перемены для других, значит, мы готовы начать поиск новых идей и перспектив. Быстро запомнить: как использовать этот навык. ЗАДАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ ВОПРОС. Потратьте время, чтобы узнать, что может понравиться людям. – Сделайте паузу перед началом проекта или же внесите в свое расписание на каждую неделю. – Подумайте о людях, которым служит ваша работа. – Учтите клиентов, членов команды, руководителей и партнеров. – Обдумайте улучшения и тех, кому они адресуются. – Можете ли вы сделать что-то лучше? Проще? Быстрее? Безопаснее? Умнее? – Можете ли вы сделать это более доступным? Более удобным? Более приятным? Более связанным? Более укрепленным? Возьмитесь за проблему. – Обратите внимание на процессы, продукты или услуги. – Превращайте проблемы в возможности. – Подумайте о деталях. Подумайте обо всем в целом. Подумайте, в чем вы хороши. – Уважайте свою интуицию о том, что людям может понравиться. – Доверяйте своей истории, чтобы она помогла вам увидеть возможности, которые другие не видят. – Если есть задача, которая вам нравится, начните с нее. Заглядывайте за грани возможного. – Не отбрасывайте сумасшедшие догадки, которые могут привести к удивительным идеям. – Представьте, что полюбилось бы людям, если бы все было возможно.