Почему новаторство похоже на игру в оркестре.

Водоразделу 1995 года предшествовал, конечно, упадок 1992-го. Это заставило лидера Nokia искать пути реорганизации компании. Если вы поменяете людей, за этим последует корпоративное изменение. Трансформация описана Джастином Фоксом в журнале Fortune.

Говорят другие.

«Телефонный бизнес был парализован упадком боевого духа и дезорганизацией. Так случилось, что Оллила имеет дар решать подобные проблемы. Он поехал в цех в Сало (Salo), в часе езды к западу от Хельсинки, чтобы послушать рабочих и рассказать им о своих планах. Он рационализировал организацию, структура которой была ужасно запутанной, пытаясь подготовиться к новому тогда сотовому цифровому стандарту, называемому GSM. Это был определяющий момент в карьере Оллилы. „Это были мои университеты“, – говорит он теперь. Для ведущих работников команды Nokia он стал потенциальным спасителем компании». Джастин Фокс

«Все комментаторы согласны, что Оллила является блестящим создателем команды. Он описан многими как строгий руководитель, заставляющий усердно работать, и его определенно стимулирует огромная решимость найти верный план и осуществить его. Он слишком требователен и может быть очень грубым, если недоволен», – замечает один из старших менеджеров Nokia.

Комментарий: стиль менеджмента.

Способ вести дела, относясь к людям с уважением, требует не снижать требования к качеству их работы. Невозможно сочетать инновации и новое мышление с идеальными условиями труда. Ни одна организация не может себе позволить это, и люди, работающие на нее, обычно это понимают.

Речи, произнесенные Оллилой, напоминают вам, что, к какой бы теме он ни обращался, он возвращается к общей стратегии и к пути, по которому идет Nokia, как к двигателю дальнейшего развития компании. Интересный пример этого был продемонстрирован на презентации Nokia в Далласе в 1999 году на Capital Markets Day.

Говорит Nokia.

«Я думаю, мы были среди первых, кто определил что нужно, чтобы иметь успех в этой новой области. Мы заявляем, что хотим иметь самый узнаваемый брэнд в сфере мобильных технологий, соединяя услуги мобильной связи и Интернета и стимулируя создание новых услуг. Мы полагаем, что можем принять уникальные решения в области кадровой политики и что это является частью нашего плана. Как мы собираемся делать это? Мы станем оркестром. Мы будем формировать рынок сами». Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

Эта метафора интересна. Nokia является оркестром, и люди Nokia очень похожи на музыкантов. В своей автобиографии Writing Home драматург Алан Беннет дает возможность узнать разные мнения членов команды. Он проводил различие между актерами и музыкантами оркестра по следующему критерию:

«Что примечательно в отношении музыкантов, так это полное отсутствие самомнения».

Он описывает, как музыканты исполняют произведение и затем обсуждают между собой, как его улучшить. Они делают предложения непосредственно друг другу, а не через директора. Если кто-то приглашен для комментариев, его взгляды записываются и в некоторых случаях принимаются, если произведение исполняется еще раз. С точки зрения Беннета, по отношению к актерам это неприемлемо.

Журнал Fortune сообщил, что рыночная доля мобильных телефонов Nokia в 1999 году составляла 27 %.

В реальном бизнесе, однако, менеджерам Nokia не всегда удается управлять командой, как единым оркестром. Некоторых работников команды они легко могут сделать музыкантами, а некоторые, иногда наиболее талантливые, всегда будут актерами. Но аналогия с оркестром все еще в силе. По идеологии Nokia, люди поддерживают открытость и конструктивную критику, являются невозмутимыми и хорошими слушателями.

Ключевые факты о новаторстве.

«Без границ» сообщает:

1. Nokia имеет более 17 000 патентов в разработке и развитии.

2. Вложение в отделы развития и исследовательские центры выросло более чем на 50 % в год за последние 2 года.

3. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на патенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году.

4. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000 за тот же период.