Существенное существует.

Существующие контакты и источники доходов (будь то АПУ, аптеки или отдельные врачи) — первоочередные кандидаты на подробный анализ их деятельности в отношении продукции, представляемой медпредами.

Про оценку потенциала лечебно-профилактического учреждения уже сказано достаточно много, в том числе и в этой книге. Для понимания действительного положения дел в АПУ медпреду всегда необходимо сравнивать расчетный и реальный потенциалы. Если говорить строго, то именно разница между расчётами и реальностью и составляет предмет анализа.

Первый вопрос, который задать себе любой медицинский представитель — насколько велика эта разница потенциалов. Если реальный потенциал составляет 20-25 % относительно расчётного, такое положение считается некоторой срединной нормой. На лечебно-профилактические учреждения, которые выдают медпреду больше этой цифры, нужно обращать больше внимания. Такой подход важен по двум причинам:

Во-первых, медицинскому представителю надо понимать, насколько закономерна эта статистика: является ли такая высокая цифра случайным стечением обстоятельств или свидетельствует о хорошей стабильности.

Во-вторых, чем выше доля реального потенциала, тем сложнее его наращивать. Увеличение реального потенциала на 10% отнимает у рэпа и его компании больше усилий и ресурсов, чем потребовалось на достижение всего предыдущего результата. Особенно это заметно в ситуациях, когда основной потенциал территории выработан, и всякое прибавление в деньгах или упаковках требует максимальных усилий. Если, для наглядности, условно выразить затраты медпреда на подъём потенциала АПУ (или доктора) в рублях, то на первые 10% увеличения реального потенциала тратится 100 рублей, на вторые 10% —200 рублей, на третьи 10% — 400 рублей и т. д.

Когда цифра резкого развития реализации потенциала приближается к 50%, её (в большинстве случаев) можно считать предельной. Обычно такие траты в случае работы с большим количеством врачей не тянет ни одна компания.

По соотношению расчётного и реального потенциала важно сделать одно замечание: нельзя забывать о том, что реальный потенциал (в количественном выражении купленных упаковок или изделий) нужно поделить на весь рынок, включая основных конкурентов. Из десяти обслуженных за день пациентов с головной болью только 5 получат рекомендацию принимать лидирующий на рынке аспирин, ещё 2 — амидопирин, а оставшиеся трое — ибупрофен, цитрамон и синильную кислоту, соответственно. Так что прямой перевод процентов в количество проданных изделий или упаковок тут не работает. Это особенно касается фармацевтического рынка, который является более насыщенным и менее индивидуализированным (с точки зрения обслуживания покупателей).

Так что для получения правильных цифр медпред должен разделить всех потенциальных потребителей его продукции в отделении или поликлинике согласно долям, которые компании (в примере— предоставляющие средства от головной боли) занимают на рынке. Позже, после выяснения предпочтений докторов в отделении, можно будет скорректировать это соотношение по цифрам реальных продаж и назначений.

Лечебно-профилактические учреждения с низким выхлопом (дающие менее 15 % от расчетного потенциала), также заслуживают пристального внимания, но уже в другом отношении: их надо максимально быстро дотягивать до нормальных 25%, если это позволяют делать ресурсы и окружающая среда. В общем случае — 15% это нижний барьер конверсии. Более низкий показатель указывает на слабую работу медпреда с конкретным источником дохода. Уж по каким причинам это происходит, надо разбираться на месте и с каждым конкретным рэпом.

Следующий вопрос в анализе существующих учреждений — за счет чего достигаются эти 30% от расчетного потенциала? За счет чего компания может добирать ещё 10,15, 20%: за счет каких изделий, за счёт каких специальностей, за счёт какого подхода, за счёт каких врачей (дежурантов, рядовых врачей, администраторов)? Какие отделения дают недобор в ЛПУ, какие врачи дают недобор в отделении, почему происходит этот недобор?

Ответы на эти вопросы ориентируют медпредставителя в решении следующей задачи — выяснении того, какие отделения должны быть взяты им в разработку в первую очередь: по специальностям, по конкретным препаратам (или изделиям), по группам изделий, по особенностям целевой аудитории и коммерческого предложения.

Ну и, наконец, последний из основных вопросов в анализе существующих учреждений — что можно добавить к обычному предложению, чтобы оно стало комплексным? К примеру, обычное предложение медпредставителя включает в себя какие-либо ортезы. Но если анализ показывает, что это лечебно- профилактическое учреждение делает 500 операций в год, а антиэмболического трикотажа там продается всего четыре пары в месяц, то сразу становится понятным, что именно нужно продвигать в качестве дополнительного товара.