Кто быстрее?

По параметру «критичность» и необходимой скорости решения задачи медицинского представителя можно разделить на следующие типы:

Критичные. В случае развития критичная задача приводит к определенной степени кризиса в компании (салоне). Другими словами, критичная задача — это такая задача, о которой известно, что именно она приводит к явному уменьшению объёма продаж.

Пример: по каким-то причинам партнёр отказывается работать со своим персоналом. В моей практике есть клиент, который считает, что его персонал всё знает, всё умеет и работает отлично. Он убежден, что персоналу не нужно никакого дополнительного обучения, никаких дополнительных алгоритмов. При этом, на основании проведённого аудита, я пришёл к выводу, что клиент теряет 20-25% денег именно на том, что его персонал работает «кто в лес, кто по дрова». К сожалению, это не уникальный случай, такие партнёры не единичны.

Есть верный способ быстро найти критичную задачу: то, что стороннему наблюдателю (в том числе и самому медпреду) кажется самым противным, что больше всего не нравится и что бросается в глаза — скорее всего и есть критичная задача, над которой надо работать в первую очередь.

Обязательные. Это те задачи, которые очень хорошо бы решить как можно быстрее. Но даже если эти задачи останутся нерешёнными, кризиса не наступит: не развалится компания, не разворуют склад и т.д. Отличие обязательной задачи от критичной проиллюстрирую примером из той же области обучения персонала партнёра.

В некоторых компаниях, которые я веду в рамках консультирования бизнеса, есть люди, чей персонал может даже нахамить покупателю.

Оценка ситуации с точки зрения постановки задачи медпреду в данном контексте может быть следующей:

Если персонал хамит, причём без особых на то оснований — это ситуация критичная. А если персонал в присутствии покупателя «ковыряет в носу» (читает книжечку, звонит по мобильному телефону, делает другие свои дела) и не обращает внимания на покупателя — это задача обязательная для решения:

Нужные. Это задачи, которые решать необходимо, но не обязательно делать это «сию секунду», прямо сейчас.

Общие различия между критичностью, нужностью и обязательностью легко проиллюстрировать на следующем примере. Представим себе работу партнёрского салона как некую систему труб, в которой есть, в соответствии с диаметром трубы, места более узкие и более широкие. Если взять самое узкое место (место, которое мешает обслуживанию покупателей, повышению прибыли, работе с врачами), то оно в настоящий момент и будет самым критичным. После решения проблемы на критичном участке, «расширения трубы» самым узким местом станет другое — та задача, которая в настоящий момент является обязательной. Относительно широкие места виртуального трубопровода — это те задачи, которые сейчас выглядят как «нужные».

Самое интересное, что циркуляция задач между положением критичных, обязательных и нужных происходит постоянно. Как только решается критичная задача, она переходит в разряд нужных, поскольку за ней необходим присмотр, чтобы она снова не стала критичной. На месте этой критичной появляется другая (которая прежде была обязательной), а та, которая была нужной, становится обязательной.

Процесс совершенствования бизнеса никогда не заканчивается благодаря такому, своего рода, «круговороту воды» в природе или в системе труб: критичные проблемы переходят в нужные, обязательные в критичные, а нужные — в обязательные. Таким образом задачи «крутятся» на каждом уровне развития бизнеса. Медицинский представитель, работая с партнёрами, должен понимать, что проблемы в бизнесе партнёра будут всегда, разным будет лишь уровень этих проблем.