Аутосорсинг и управление проектами.

Оптимизация бизнеса: три кита, семь нот и две ветви.

Три кита продаж.

Мы продолжаем разговаривать с вами об оптимизации Вашего бизнеса.

Давайте задумаемся, с чего вообще все начинается?

Абсолютно верно, с продаж.

А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие: во-первых, маркетинг (в общем смысле, то есть и реклама, и пиар, и привлечение трафика и так далее); во-вторых, близко к маркетингу стоит lead generation, то есть конкретные действия по привлечению человека, который скажет: «Да, мне эта тема интересна». И наконец, третье — это сам процесс продаж, или lead conversion, — то есть непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги.

Итого: три части — marketing, lead generation, lead conversion.

Анатомия бизнеса.

Вам необходимо определиться с источником продаваемого.

Если вы перепродаете, тогда нужен отдел покупок, если же сами производите — то отдел, контролирующий и отгрузку товара, и упаковку, и проверку документов, и контроль качества.

Как только клиент покупает ваш продукт, за него уже «берется» сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа направлена в большей мере на рынок.

Но без внутренних систем, естественно, также не обойтись.

Какие направления работы можно отнести к таковым?

Безусловно, это бухгалтерия; отдел по работе с государственными органами; IT-отдел; отдел по найму и работе с персоналом.

Каждый из них в комплексе с остальными составляет эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую.

Если зубья этих «шестеренок» не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы.

Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.

Лайнер должен долететь.

Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру, типа security (причем не обязательно в физическом смысле).

Так же должна работать ваша security, чтобы, несмотря ни на что, в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.

Еще одна важная тонкость: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в вашей компании. В Багдаде все спокойно!

Что же касается взлета вашего «лайнера», то есть порядок выстраивания внешних и внутренних систем, то если вы начинаете бизнес одни, обычно сначала налаживаются продажи, затем логистика, затем финансы.

После всего этого — очередь внутренних процессов.

Две ветви, или Учите ноты.

Дерево каждого бизнеса делится на два больших ответвления, от которых в свою очередь отделяются более мелкие — и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое — это системы или процессы. Второе — проекты.

Как мы понимаем, что такое процесс? Если выражаться просто, то процесс — это то, что повторяется, то есть стабильное, периодическое действие.

Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец — и львиная доля его воплощается другими людьми.

Важно помнить, что НА КАЖДЫЙ ПРОЕКТ ОТВОДИТСЯ ОГРАНИЧЕННОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ.

К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге у них бизнес очень плохо работает. А нужно всего-то уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.

Взять, например, такую известную компанию, как Microsoft. У них на сегодняшний день около 10 % всех человек, то есть больше пяти тысяч сотрудников являются проджект-менеджерами.

А в 80-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся — с бизнес-частью. Все потому, что три отдела очень плохо между собой ладили.

До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что еще усугубляет внутренние помехи для развития.

Как же поступили в Microsoft? На мой взгляд, был совершен очень умный шаг: они ввели новую позицию — продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник — один — стал ответственным за конкретный продукт, как с технической стороны, со стороны продвижения на рынок, так и со стороны продаж.

То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. И на мой взгляд, не будь в компании в нужное время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.

Снежный ком.

Мы уже говорили с вами в контексте оптимизации бизнеса о разной продуктивности времени.

Так вот мегапродуктивное время делится на две категории.

Первая — это когда вы создаете системы и в их рамки помещаете все процессы, то есть время тратится на процессный менеджмент.

Вторая — когда на проектный менеджмент. Что же может случиться с проектами?

Коснемся деталей. Почему часто бизнес идет вкривь и вкось?

Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы параллельно пытаетесь поднять и вывести в рынок. Для многих, кстати, таких одновременно может быть не три, а все тридцать. Но остановимся на этой богоугодной цифре.

Далее, каждый из этих проектов занимает три недели.

Если рисовать блок-схему, то проект А занимает три недели, потом проект B столько же, а потом проект C. И обычно получается, что если так, по порядку, их делать, то через три недели проект А будет запущен и вы с него начнете получать деньги; через шесть недель запустится проект B и принесет прибыль; а через девять — вы уже получаете деньги со всех трех проектов.

Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект.

У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть ряд проектов, которые сделаны на 90 %, но так и не завершены. Причина этого в нашей погоне за новым. Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросая начатое и развиваемое. Появляются такие мысли: «Пока горячо, надо хвататься, а остальное уже запущено, так что может подождать…».

Выращивание своего «нет».

Тренированные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей к бизнесу отодвигает все остальные.

Выход из этой ситуации в том, чтобы вырастить в себе «нет».

Как это понимать? Вы должны учиться вовремя говорить «нет» новым идеям, новым проектам — до тех пор, пока не закроете старые.

Если пойти на такое отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы, и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал «да».

Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.

Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Вот я посижу минут 15 над этим, а потом завтра еще минут 15, а потом послезавтра…» — то у вас он никогда не взлетит до нужной высоты, чтобы можно было свободно рассекать среди облаков и грозовых туч рынка.

Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!

Стратегия войны, тактика боя.

Чем же отличаются тактические проекты от стратегических?

Учтите, что все эти проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если у вас при этом нет четкой цели.

Когда ваш проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если этот шаг очень маленький, значит, это тактика.

Еще говорят так: стратегия — это стратегия войны, а тактика — это тактика одного боя, — что совершенно верно.

Стратегия — это то, ЧТО мы делаем для достижения цели, а тактика — КАК мы это делаем.

Цель должна постоянно как бы незримо висеть за плечом, и тогда уже можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.

Впрочем, о метриках мы поговорим несколько позже. А пока — вступайте в бой и завоевывайте деньги!