Глава 4. Они повсюду.

Стратегически переломные моменты не являются особенностью лишь индустрии высоких технологий, и нельзя рассчитывать на то, что вас они не затронут.

Когда в маленьком городке появляется супермаркет Wal-Mart, статус каждого местного торговца меняется кардинально. Он подвергается десятикратному изменению. Влияние таких изменений испытали на себе каждый актер и актриса при появлении звуковых технологий в кино. Десятикратное изменение вызвало реорганизацию всех крупных портов мира после появления контейнерных перевозок, приведших к революции в грузовом судоходстве.

Если проанализировать газетные материалы, можно обнаружить массу примеров потенциальных стратегически переломных моментов. Имеет ли какое-нибудь отношение к десятикратному изменению волна банковских слияний, захлестнувшая в настоящий момент США? Связано ли с ним приобретение компанией Disney сети ABC или предложение о слиянии компаний Time Warner и Turner Broadcasting System? А распад компании ATT?

В следующих главах я расскажу о типичных реакциях на наступление стратегически переломных моментов и возможных способах их прохождения. Цель этой главы – показать множество примеров стратегически переломных моментов из разных отраслей экономики. Используя горький опыт других, мы можем научиться распознавать стратегически переломные моменты, которые могут нас затронуть. А это уже полдела.

Я буду пользоваться моделью анализа конкуренции, предложенной Портером, так как большинство стратегически переломных моментов возникают в результате значительного (десятикратного) изменения одной из сил, влияющих на бизнес. Я приведу примеры десятикратных изменений конкурентной среды, технологий и сферы потребления, а также изменений в отношениях с поставщиками и смежниками. Мы увидим, что происходит в бизнесе в результате введения или отмены ограничений. Из-за универсальности этих изменений неизбежно возникает вопрос: «Характерны ли они для каждого стратегически переломного момента? И каждое ли десятикратное изменение приводит к стратегически переломному моменту?» Думаю, ответ практически всегда будет положительным.

Десятикратное изменение: конкуренты.

Нужно различать конкуренцию и мегаконкуренцию. Когда появляется мегаконкуренция (десятикратный фактор), бизнес-ландшафт резко меняется. Иногда причины возникновения мегаконкуренции очевидны – примером тому является история компании Wal-Mart, – но очень часто распознать их довольно трудно. Конкуренты ведут дела совсем не так, как это делали вы, но ваши клиенты почему-то уходят к ним. Вы увидите это на примере компании Next.

Wal-Mart: непреодолимая сила в маленьком городе.

Для провинциального магазина Wal-Mart, на первый взгляд, был таким же конкурентом, как любой другой супермаркет.[21] Но у универмагов сети Wal-Mart уже с момента их появления был ряд бесспорных конкурентных преимуществ, в частности превосходная система доставки и управления товарами, использующая современные спутниковые коммуникации и обеспечивающая возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов грузовиками компании; оптовые закупочные цены; регулярные учебные программы для сотрудников компании и эффективные методы определения слабых мест конкуренции. Все вместе это стало причиной десятикратного изменения. После открытия в маленьком городке супермаркета Wal-Mart старые правила конкурентной борьбы перестали действовать.[22].

Появление на сцене более сильного конкурента становится для вас поводом к тому, чтобы измениться самим. Вы больше не сможете работать так, как работали раньше.

Что можно противопоставить таким магазинам, как Wal-Mart? Прежде всего, специализацию. Хорошее снабжение, обслуживание определенного сегмента рынка, как в Home Depot, Office Depot, Toys 'R' Us и аналогичных им магазинах, специализирующихся на товарах одной категории[23], помогут компенсировать разницу в размерах. Это могут быть и специализированные услуги, предоставляемые компанией Staples, использующей полностью компьютеризированную клиентскую базу.[24] Кроме того, вы можете перестроить свой бизнес и «продавать» атмосферу, которую ценят ваши клиенты, а не продукцию.[25] Так, например, частный книжный магазин может открыть в своем помещении кафе, чтобы составить конкуренцию сети книжных магазинов, появившихся под влиянием успеха Wal-Mart.

Next: компания, разрабатывающая программное обеспечение.

Один из основателей компании Apple, Стив Джобс, создал чрезвычайно успешную вертикальную компанию по производству персональных компьютеров. Apple выпускала собственные комплектующие, разрабатывала собственное программное обеспечение и предлагала собственный графический интерфейс (то, что пользователь видит на экране компьютера, когда начинает работу). Там пробовали даже создавать собственные прикладные программы.

Когда в 1985 году Джобс ушел из компании Apple, он решил повторить практически ту же историю успеха. Он хотел, чтобы все работало еще лучше. Само название его новой компании указывало на то, что он намеревался создать «следующее» поколение великолепных компьютеров, графического интерфейса, который был бы даже лучше интерфейса Macintosh компании Apple, и операционной системы, способной решать более сложные задачи, чем Mac. Программы должны были быть созданы таким образом, чтобы пользователи могли подстраивать приложения под свои собственные нужды, изменяя отдельные части существующей программы, вместо того, чтобы писать все заново.

Джобс хотел объединить все это – комплектующие, базовое программное обеспечение и графический интерфейс пользователя, – чтобы создать компьютерную систему, которая должна была сформировать отдельный класс. На выполнение поставленной задачи ушло несколько лет, но в конце концов это у него почти получилось. Компьютер и операционная система компании Next имели практически все требуемые характеристики.

Однако, сосредоточившись на таком амбициозном и сложном деле, Джобс оставил без внимания ключевые разработки, и это свело на нет почти все его усилия. Пока он и его сотрудники днем и ночью работали над созданием суперсовместимого компьютера, на рынке появился широко доступный и производимый в больших количествах графический интерфейс пользователя компании Microsoft – Windows. Он был не лучше интерфейса Mac, не говоря уже о Next, и не всегда совместим с компьютерами или приложениями. Но он стоил дешево и, что самое главное, работал на недорогих и в то же время мощных персональных компьютерах, которые с конца 80-х поставлялись сотнями производителей.

Пока Джобс допоздна засиживался в здании компании Next, во внешнем мире произошли некоторые изменения.

Когда Джобс начинал создавать Next, он думал лишь о конкуренции с Mac и представить себе не мог, что его конкурентами станут PC. В конце концов, в то время у них не было даже приличного графического интерфейса.

Но через три года, к моменту появления компьютерной системы Next, настойчивое продвижение компанией Microsoft системы Windows серьезно изменило обстановку в компьютерном бизнесе. Некоторые черты Windows были позаимствованы у Mac, например графический пользовательский интерфейс, но в целом ее философия определялась миром персональных компьютеров, т.е. система Windows работала на компьютерах, которые были доступны по всему миру и поставлялись сотнями компаний. В результате жестокой конкуренции сотен производителей эти компьютеры стали гораздо более доступными, чем те, что производились Mac.

Казалось, Стив Джобс и его компания попали во временную яму, когда начали создавать Next. В то время они много работали, соперничая с теми, кого считали конкурентами, но, когда они наконец смогли представить новый продукт, конкуренты совершенно изменились и стали гораздо сильнее. Компания Next, сама того не зная, оказалась в центре стратегически переломного момента.

Новый компьютер так и не увидел свет. Несмотря на постоянные вливания средств инвесторов, деньги утекали из Next. В компании занимались дорогостоящими компьютерными разработками и созданием современного программного обеспечения, а также намеревались построить полностью автоматизированный завод для массового производства компьютеров. Однако этим грандиозным планам не суждено было сбыться. К 1991 году, через шесть лет после своего основания, Next начала испытывать финансовые затруднения.[26].

Некоторые менеджеры компании предлагали отказаться от производства комплектующих и сосредоточиться на массовом производстве персональных компьютеров. Джобс долго этому сопротивлялся. Ему не нравились персональные компьютеры. Он считал, что они не изящны и плохо сконструированы. Он был уверен, что из-за большого числа производителей невозможно добиться какого-либо единообразия. Проще говоря, Джобс считал персональные компьютеры дешевым хламом. По сути он был прав. Но Джобс не понял тогда, что «дешевизна» отрасли персональных компьютеров, которую он так презирал, была результатом ее могущества: множество компаний конкурировали, чтобы предложить лучшее качество все большему числу потребителей.

Некоторые из его менеджеров разочаровались и уволились, но идея продолжала витать в воздухе. Поскольку фонды компании Next сокращались, Джобс в конце концов смирился с существованием неэлегантной и хаотичной отрасли персональных компьютеров. Теперь он сконцентрировался на том, с чем прежде боролся. Он прекратил выпуск комплектующих, остановил новый автоматизированный завод и уволил половину сотрудников. Под влиянием десятикратной силы индустрии персональных компьютеров на свет появилась новая компания Next – компания по разработке программного обеспечения.[27].

Стив Джобс, человек почти гениальный, был одним из основателей индустрии персональных компьютеров. В двадцать лет он понял, что эта отрасль через несколько лет станет мировой индустрией с оборотом в сто миллиардов долларов. Однако через десять лет, когда ему исполнилось тридцать, Джобс все еще жил своим прошлым. Там, в его прошлом, «безумно великие компьютеры» (его любимая фраза) победили на рынке. Графические пользовательские интерфейсы были очень важны, потому что персональные компьютеры были еще несовершенны. Ситуация изменилась, и его менеджеры знали об этом, однако Джобсу нелегко было отказаться от своих убеждений, благодаря которым он и стал страстным и удачливым пионером индустрии. Понадобилась реальная угроза выживанию компании, чтобы преодолеть привычные догмы.

Десятикратное изменение: технология.

Технологические изменения происходят постоянно. Пишущие машинки, автомобили, компьютеры становятся совершеннее. Большинство изменений носят постепенный характер: конкуренты придумывают что-то новое, мы отвечаем им тем же, они, в свою очередь, опять что-то изобретают – и так до бесконечности. Однако периодически происходят значительные технологические изменения. Появляется возможность сделать то, что нельзя было сделать раньше, или сделать это в десять раз лучше, быстрее, дешевле.

Мы рассмотрим несколько очевидных примеров из прошлого. Но даже теперь, когда я пишу эти строки, появляются технологические разработки, которые, возможно, вызовут изменения такого же уровня – или еще более значительные – в будущем. Заменят ли цифровые технологии привычные нам фильмы? Придет ли цифровая информация в газеты и журналы? Превратит ли дистанционное банковское обслуживание традиционные банки в реликты прошлого? Вызовет ли доступность компьютеров изменения в медицинской практике?

Не все технологические новшества находят широкое применение. Электрические машины или, например, коммерческое использование атомной энергии почти не получили распространения. Но некоторые новые технологии заслужили всеобщее признание.

Звук проникает в немое кино.

«Что-то изменилось», когда 6 октября 1927 года на экраны вышел фильм «Певец джаза». Раньше в кино не было звука, теперь он появился. Это единственное изменение оказало огромное влияние на жизнь многих звезд и режиссеров немого кино. Кому-то удалось приспособиться, а кому-то нет. Некоторые все еще цеплялись за старое, отрицая важные изменения в окружающей среде, и объясняли это тем, что никто не захочет смотреть звуковое кино.

Чарли Чаплин боролся со звуком до 1931 года. В одном интервью того времени он сказал: «Я даю звуковому кино еще шесть месяцев».[28] Его мастерство и симпатии к нему зрителей были настолько велики, что позволили Чаплину делать успешные немые фильмы на всем протяжении 30-х годов. Однако даже он не мог держаться вечно. Чаплин окончательно сдался, признав победу звукового кино, когда в 1940 году снялся в фильме «Великий диктатор».

Другие приспособились довольно быстро. Грета Гарбо была суперзвездой немого кино. С изобретением звука ее студия в 1930 году выпустила звуковой фильм «Анна Кристи» с ее участием. Плакаты с надписями «Гарбо заговорила!» рекламировали этот фильм по всей стране. Фильм оказался удачным и в коммерческом плане, и с точки зрения критиков, и за Гарбо закрепилась репутация звезды немого кино, сделавшей успешный переход к звуковым фильмам.[29] Какая компания не хотела бы так же быстро преодолеть стратегически переломный момент?

Однако сможет ли эта индустрия так же благополучно пережить другой стратегически переломный момент, вызванный изобретением цифровых технологий, когда актеров можно будет заменить цифровыми персонажами? Фильм компании Pixar «История игрушек» является хорошим примером использования в кино подобных технологий – он был первым полнометражным фильмом, снятым с их помощью. Каковы будут технологические возможности через три, пять или десять лет? Думаю, они вызовут возникновение нового стратегически переломного момента. Этот процесс никогда не будет завершен.

Переворот в индустрии перевозок.

Технологии изменили мировую индустрию перевозок так же, как звук – кино. Всего за десять лет – практически за один миг по сравнению с историей отрасли – введение единых стандартов кораблестроения, появление транспортных судов с холодильными установками и, что значительно важнее, эволюция контейнерных перевозок (технология, упростившая перевозку грузов) привели к многократному росту их эффективности и остановили неуклонный рост цен.[30] Необходимость технологического прорыва в ситуации, сложившейся с хранением и погрузкой товаров в портах, уже назрела – и это произошло.

Как и в случае с киноиндустрией, одни порты перестроились довольно легко, другие попробовали это сделать, но не смогли, а третьи оказали возникшей тенденции решительное сопротивление. Поэтому появление новых технологий привело к реорганизации грузовых портов по всему миру.[31] Когда писались эти строки, Сингапур стал основным портом Юго-Восточной Азии, а Сиэтл превратился в один из лучших портов для кораблей-контейнеровозов на Западном побережье. Не имея места для размещения современной техники, Нью-Йорк, некогда основной центр перевозок, неуклонно терпел убытки. Порты, не воспринявшие новые технологии, стали преобразовываться в торговые центры, зоны отдыха и жилые комплексы у воды.[32].

После каждого стратегически переломного момента остаются победители и побежденные. Выиграет порт или проиграет, зависело от того, как он отреагирует на десятикратную силу технологии, в водоворот которой он попал.

Компьютерная революция: история отрицания.

Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано. Поэтому, когда персональный компьютер сделал возможным десятикратное уменьшение затрат при сохранении качества, распространение влияния этого технологического новшества на весь компьютерный мир и дальнейшее изменение последнего были только вопросом времени. Эти изменения не произошли в один день. Они осуществлялись постепенно, как показывает график соотношения цены и производительности.

Компьютерная экономика: цена за MIPS.

(миллион команд в секунду – измерение мощности компьютера).

По ценам полностью укомплектованных систем за текущий год.

В отрасли были люди, которые могли предугадать возникновение этой тенденции и предположить, что соотношение цены и производительности персональных компьютеров на базе микропроцессоров со временем станет весьма выгодным. Некоторые компании, например NCR или Hewlett-Packard, изменили свои стратегии, чтобы воспользоваться преимуществами, связанными с появлением микропроцессоров.[33] Другие компании не принимали их, так же как Чаплин не принимал звуковое кино.

Это отрицание проявлялось по-разному. В 1984 году глава компании Digital Equipment Corporation, крупнейшего производителя мини-компьютеров того времени, говорил почти как Чаплин, называя персональные компьютеры «дешевыми, недолговечными и не слишком точными машинами».[34] Такое отношение к компьютерам было особенно странным, если вспомнить прошлое компании Digital. В 1960-х Digital ворвалась в мир компьютеров, в котором господствовали универсальные вычислительные машины, с простыми и недорогими мини-компьютерами и в результате стала одной из крупнейших компаний.[35] Однако, столкнувшись с новыми техническими изменениями в отрасли, Digital, когда-то решительно атаковавшая мир ЭВМ, теперь сопротивлялась изменениям наравне с его апологетами.

Другой пример отрицания связан с компанией IBM, менеджеры которой в 1980-е и 1990-е годы обвиняли в проблемах компании слабость мировой экономики и продолжали делать это год за годом, в то время как персональные компьютеры меняли ситуацию в отрасли.[36].

Почему руководители компьютерных компаний, проявившие себя как превосходные предприниматели на протяжении всей своей карьеры, с таким трудом принимали стратегически переломный момент, вызванный появлением новых технологий? Потому ли, что они не получали новостей с периферии? Или потому, что были настолько уверены в том, что навыки, помогавшие им добиваться успеха в прошлом, помогут справиться и с любым новым изменением технологии? А может, потому что объективные предсказуемые последствия столкновения с новым миром компьютеров, например необходимость значительного сокращения персонала, были настолько болезненны, что становились немыслимыми? Трудно сказать, но подобная реакция вполне обычна. Думаю, все факторы сыграли свою роль, но последний (нежелание столкнуться с новым миром, вызывающим боль) стал решающим.

Возможно, лучшей аналогией с переходом Чарли Чаплина к новому кинематографу являются последние сообщения о том, что Стив Чен, бывший главный конструктор необычайно популярных суперкомпьютеров компании Cray, основал собственную фирму по производству высокоэффективных стандартных микропроцессоров. Компания, в которой Чен работал до этого, пыталась создать суперкомпьютер и до последнего держалась за старую компьютерную парадигму. О своем переходе к технологии, которую он когда-то не принимал, Чен высказался достаточно скромно: «На этот раз я воспользовался другим подходом».[37].

Десятикратное изменение: потребители.

Изменение потребительских привычек – возможно, самая трудноуловимая причина стратегически переломного момента. Трудноуловимая потому, что такое изменение происходит медленно. В своем анализе бизнес-неудач профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Тейлор пришел к заключению, что компании терпят крах либо из-за того, что уходят от своих покупателей, т.е. в одностороннем порядке меняют стратегию, работавшую на них в прошлом (очевидные изменения), либо из-за того, что покупатели уходят от них (неуловимые изменения).[38].

Только представьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимает компьютеры как должное. «Кликнуть» на что-то мышкой для них то же самое, что для их родителей нажать кнопку включения телевизора. Они воспринимают компьютер как само собой разумеющееся[39], а когда он не работает, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не заводится машина. Они просто пожмут плечами и запустят его еще раз. Эти молодые люди получают домашнее задание по сети, если учатся в колледже, ищут информацию в Интернете и обсуждают планы на выходные по электронной почте.

Компании, рассчитывающие на этих молодых людей как на будущих покупателей, должны следить за изменениями в том, как они получают и обрабатывают информацию, заключают сделки и просто живут, иначе они потеряют своих клиентов. Разве это не похоже на демографическую бомбу с обратным отсчетом?

Изменение вкусов покупателей машин.

Все это не ново. В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» – «Она отвезет вас туда и обратно» – отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами».[40] Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели».[41] Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет.[42] В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.

Изменение в отношении.

Иногда изменение потребительской базы отражает настолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стать причиной появления десятикратной силы. Реакция покупателей на ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской базы компании Intel со временем сместился с производителей на покупателей компьютеров. Проект Intel Inside, начатый в 1991 году, создал у пользователей ощущение, что они, по сути, были клиентами Intel, даже если ничего конкретного у нас не покупали. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сами стимулировали, но влияние которого до конца не поняли.

Является ли случай с плавающей десятичной запятой единичным эпизодом, выбоиной на дороге или, если воспользоваться языком электроники, «шумом»? Или это сигнал фундаментального изменения тех, кого мы обслуживаем? Я думаю, речь идет о последнем. Компьютерная индустрия стала работать в основном с клиентами, которые тратят свободные деньги на покупку товара и предъявляют к этому товару те же требования, что и к другой бытовой технике. Компании Intel, как и другим игрокам рынка, пришлось приспосабливаться к новой реальности. Бизнес-окружение изменилось для всех нас. Хорошая новость заключалась в том, что наш рынок сбыта значительно увеличился. Плохая новость – в том, что это был гораздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.

Дело в том, что то, что для потребительских компаний является демографической бомбой с часовым механизмом, становится хорошей новостью для компьютерного бизнеса. Миллионы молодых людей вырастают знатоками компьютеров. Для них наша продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегда есть «но»!) они будут все более и более требовательны к продукции, будут лучше видеть ее недостатки. Все ли в нашей индустрии готовы к этому незаметному изменению? Я не уверен.

Двойной удар по суперкомпьютерам.

Иногда значительное изменение претерпевает не одна только сила конкуренции. Стратегически переломный момент, вызванный комбинацией нескольких факторов, может иметь гораздо более драматичные последствия. Отрасль суперкомпьютеров, та часть компьютерной индустрии, в которой производятся наиболее мощные компьютеры, является хорошим тому примером. Суперкомпьютеры имеют самые разные сферы применения, от атомной энергетики до метеорологии. Методика работы этой индустрии была такой же, как в старой вертикальной компьютерной индустрии. Отрасль во многом зависела от правительственных субсидий, оборонных проектов и других «больших исследований».

Практически одновременно произошли два изменения. Во-первых, началось производство микропроцессоров, а во-вторых, после окончания «холодной войны» и под давлением усилившихся требований снизить затраты на оборону сократились правительственные субсидии. В результате миллиардная индустрия, гордость американской технологической мысли и оплот обороны страны, внезапно оказалась в затруднительном положении. Ничто не отражает эту ситуацию лучше, чем тот факт, что Cray Computer Corporation, компания, основанная «символом» века суперкомпьютеров Сеймуром Крэем, не смогла поддерживать производство из-за нехватки финансирования.[43] Это еще один пример того, как человек, считавшийся звездой прошедшей эпохи, часто последним адаптируется к логике стратегически переломного момента и его падение оказывается самым болезненным.

Десятикратное изменение: поставщики.

Часто компании не уделяют своим поставщикам должного внимания. Считается, что они существуют для того, чтобы помогать нам, а если нам не нравится то, что они делают, мы сможем заменить их кем-то, кто нам больше подходит. Но иногда, то ли из-за появления новых технологий, то ли из-за изменений в структуре отрасли, поставщики могут стать очень могущественными – настолько могущественными, что начинают, по сути, влиять на работу всей отрасли.

Авиакомпании демонстрируют силу.

Недавно попытались продемонстрировать свою силу компании, занятые в сфере путешествий. Основными поставщиками в данной отрасли являются авиаперевозчики, которые обычно отдавали 10% комиссионных с каждого проданного билета туристическим агентствам. Даже несмотря на то, что комиссионные агентствам составляли третью по величине статью расходов авиакомпаний (после рабочей силы и топлива), авиакомпании старались не менять размер комиссионных, потому что турагентства продавали около 85% билетов и никому не хотелось конфликтовать с ними. Однако повышение цен и сокращение отрасли в конце концов вынудили авиакомпании прекратить выплату комиссионных.[44].

Разве могли турагентства продолжать работать по-старому при таких значительных убытках? Через несколько дней после оглашения решения авиакомпаний два крупнейших туристических агентства страны ввели политику взимания налогов с клиентов, покупавших недорогие билеты.[45] Как долго продержатся эти налоги? Что будут вынуждены делать туристические агентства, если ограничения на комиссионные сохранятся, а клиенты не примут ни одно их изменение? Одна из ассоциаций предсказала, что 40% всех агентств закроются.[46] Возможно, этот единственный поступок авиакомпаний сможет ускорить наступление стратегически переломного момента, который со временем изменит всю индустрию путешествий.

Конец лицензирования.

Intel в качестве поставщика микропроцессоров ускорила преобразование компьютерной индустрии, когда изменила свою политику лицензирования.

Лицензированием называется практика, некогда привычная в нашей отрасли, когда поставщик обращается к своим конкурентам и предлагает им свои технические ноу-хау с тем, чтобы они тоже могли поставлять эту продукцию. Так они обеспечивают более широкое распространение своего товара.

Теоретически этот странный по отношению к конкурентам поступок выгоден всем сторонам: разработчик продукции выигрывает от увеличения числа покупателей в результате формирования обширной базы поставщиков; лицензированный поставщик, получающий доступ к новым технологиям, имеет ценную информацию, не очень много отдавая взамен. А покупатель продукции выигрывает от конкуренции между большим числом поставщиков.

Однако на практике не все складывается так удачно. Пока товар не получит поддержки на рынке, не начнется производство его лицензионного варианта, следовательно, компания-разработчик и покупатели не смогут выиграть от роста поставок. После того, как производство продукции выйдет на полную мощность и объем поставок придет в соответствие со спросом, начнется выпуск лицензионной продукции, так что нескольким компаниям придется бороться за один и тот же бизнес. Это может понравиться покупателям, но, без сомнения, ударит по кошельку компании-разработчика. И так будет продолжаться до бесконечности.

К середине 80-х годов мы поняли, что недостатки этой практики перевешивают ее достоинства. Поэтому мы решили все изменить. Наше решение было принято, когда бизнес переживал тяжелые времена (об этом более подробно в следующей главе), и мы захотели получить ощутимую компенсацию за нашу технологию.

Наши конкуренты неохотно платили за технологии, которые раньше получали практически бесплатно. Поэтому ко времени перехода к новому поколению микропроцессоров желающих покупать у нас лицензии практически не осталось, и мы стали единственным поставщиком микропроцессоров для наших клиентов. В конце концов наши конкуренты перестали рассчитывать на нашу щедрость и сами разработали аналогичную продукцию, но на это ушли годы.

Влияние этого не слишком значительного изменения на всю компьютерную индустрию было огромным. Основной товар – стандартный микропроцессор, на базе которого создавалось большинство персональных компьютеров, – можно было купить только у его разработчика – нашей компании. Это, в свою очередь, имело два последствия. Во-первых, увеличилось наше влияние на покупателей. С их точки зрения, это могло выглядеть как десятикратная сила. Во-вторых, поскольку все большее количество персональных компьютеров создавалось на базе микропроцессоров одного поставщика, они становились все более похожими. Это, в свою очередь, оказало влияние на разработчиков программного обеспечения, которые теперь могли сосредоточить все свои усилия на создании программ для похожих компьютеров, выпущенных разными производителями. Возникновение практически взаимозаменяемых товаров в результате трансформации компьютерной индустрии произошло в основном благодаря широкому распространению микропроцессоров, на базе которых они были созданы.

Десятикратное изменение: компании-смежники.

Технологические изменения, влияющие на бизнес компаний-смежников, т.е. компаний, от чьей продукции вы зависите, могут оказать большое воздействие и на ваш бизнес. Индустрия персональных компьютеров и компания Intel зависят ли от разработчиков программного обеспечения для персональных компьютеров. Если бы значительные технологические изменения повлияли на сферу программирования, они могли бы сказаться и на нашем бизнесе.

Например, существует мнение, что важность программного обеспечения, разработанного для Интернета, будет постоянно расти, и в итоге оно будет господствовать в мире персональных компьютеров. Если это произойдет, это косвенно повлияет и на наш бизнес. Более подробно я расскажу об этом в главе 9.

Десятикратное изменение: государственное регулирование.

До сих пор мы исследовали возможные последствия десятикратного изменения одной из шести сил конкуренции. Эта схема отражала работу свободного рынка – существующего без каких-либо ограничений со стороны правительства или кого-то еще. Но в реальной жизни такие ограничения (их появление и отмена) могут вызвать изменения не менее глубокие, чем те, что мы обсуждали выше.

Отказ от готовых лекарств.

История американской фармацевтической промышленности дает яркий пример того, как с введением ограничений может измениться бизнес-среда. В начале XX века готовые лекарственные препараты, содержащие алкоголь или наркотические вещества, свободно продавались без каких-либо этикеток, предупреждавших покупателей об опасности привыкания к их компонентам. Неконтролируемое распространение готовых лекарств, отпускаемых без рецептов, в конце концов подтолкнуло правительство к введению жесткого контроля за их составом и принятию закона, предписывающего производителям всех лекарственных средств указывать на этикетках их ингредиенты. В 1906 году Конгресс принял Закон о пищевых продуктах и лекарственных препаратах (Food and Drug Act).[47].

Фармацевтическая промышленность изменилась за одну ночь. С введением требования указывать ингредиенты на этикетках обнаружилось, что готовые лекарства были напичканы всем чем угодно – от алкоголя до морфия, марихуаны и кокаина. Производители теперь были вынуждены либо менять состав своих лекарств, либо прекращать их выпуск. Условия конкуренции изменились после принятия Закона о пищевых продуктах и лекарственных препаратах. Теперь компании, желавшие остаться в фармацевтическом бизнесе, должны были развивать знания и навыки, которые в корне отличались от прежних. Некоторые компании прошли через стратегически переломный момент, многие исчезли.

Реорганизация телекоммуникаций.

Изменения, произошедшие в сфере государственного регулирования, способствовали преобразованию других крупных отраслей, например американской индустрии телекоммуникаций.

До 1968 года отрасль телекоммуникаций в США была практически национальной монополией. Компания ATT – «телефонная компания» – разрабатывала и производила собственное оборудование, начиная с телефонов и кончая системами коммутации, и предоставляла все виды связи – от местной до междугородней. В 1968 году Федеральная комиссия по коммуникациям постановила, что телефонная компания не может вынуждать клиентов использовать ее оборудование.[48].

Это решение изменило индустрию телефонных аппаратов и систем коммутации. Оно открыло рынок зарубежным производителям оборудования, включая крупнейшие японские телекоммуникационные компании. Бизнес, в котором когда-то безраздельно господствовала компания Ma Bel, теперь кишел многочисленными и примерно одинаковыми по силе конкурентами, такими как Northern Telecom (Канада), NEC и Fujitsu (Япония), а также компаниями-выскочками из Силиконовой долины, например ROLM. Телефонные аппараты, которыми потребителей раньше обеспечивала компания ATT, теперь стали товаром, который можно купить в соседнем магазине. В основном их делали в азиатских странах с дешевой рабочей силой, и на рынке можно было найти аппарат любой формы и размера, с любыми функциями. Ценовая конкуренция была очень жесткой, и на смену привычной трели телефонного звонка пришла целая какофония разнообразных звуков.

Но все это было лишь прелюдией к более важным событиям. В начале 70-х состоялся частный антимонопольный процесс против конкурента ATT компании MCI, и вслед за этим правительство США предъявило иск[49] компании Bell, требуя от последней разбить систему и отделить междугороднюю связь от местной.[50] Спустя годы тяжб в федеральных судах и борьбы, обещавшей затянуться надолго, Чарльз Браун, в то время глава компании ATT, однажды утром обзвонил всех своих сотрудников и сказал, что, вместо того чтобы обрекать компанию на годы судебных разбирательств, он готов пойти на ее дробление. К 1984 году это решение легло в основу документа, известного как Modified Final Judgment, подписанного федеральным судьей Гарольдом Грином и обязывавшего компании междугородней связи сотрудничать с семью региональными телефонными компаниями. Монополия телефонных услуг рассыпалась практически за одну ночь.

В те дни я заглядывал в офисы компании ATT, пытаясь продать микропроцессоры Intel для их систем коммутации. Я до сих пор помню состояние глубокого замешательства менеджеров компании. Они проработали в этом бизнесе большую часть своей профессиональной жизни и просто не понимали, как все будет происходить теперь, когда привычные правила, регулирующие финансовые, личные и социальные отношения в отрасли, перестали действовать.

Влияние этих событий на индустрию телекоммуникаций в целом было столь же драматичным. Возникла индустрия междугородней связи. В последующие десять лет компания ATT уступила 40% рынка междугородней связи нескольким своим конкурентам, ряд которых, например, компании MCI и Sprint, сами превратились в корпорации с многомиллиардными оборотами.[51] Были созданы новые независимые компании, работавшие в региональных телефонных системах. Иногда их называют «детками» Bell (Baby Bells). Перед каждой из них, имевшей доход порядка 10 млрд. долл., встала задача соединять людей и компании в своем районе друг с другом и с другими междугородними конкурирующими сетями. Вынесенное судом решение позволило им стать монополистами в своих районах, в то же время наложив на них ряд ограничений относительно сфер деятельности, в которых они могли участвовать.

Baby Bells сейчас сами испытывают подобные потрясения, так как технический прогресс ускоряет создание дальнейших ограничений. Развитие технологии мобильных телефонов и кабельных сетей, протянутых к 60% домов в США, предоставляет альтернативные способы связи для индивидуальных потребителей.[52] Даже теперь, когда я пишу эти строки, Конгресс пытается справиться с последствиями этих технологических изменений. Не важно, как именно будут переписаны акты, касающиеся телекоммуникаций, не важно, сколько Чарли Чаплинов и Сеймуров Крэев от телефонии будут противостоять переменам. Они все равно придут. По ту сторону стратегически переломного момента всегда будет существовать более жесткая конкурентная среда для всех аспектов телекоммуникационного бизнеса.

Конечно, оглядываясь в прошлое, легко увидеть, что принятие 90 лет назад законов, регулирующих фармацевтическую отрасль, и события десятилетней давности, сформировавшие современную телекоммуникационную индустрию, являются очевидными примерами стратегически переломных моментов для этих отраслей. Сложнее понять, является ли таковым встречное течение, с которым мы сталкиваемся в данный момент.

Приватизация.

Большая часть мира втянута в то, что я назвал бы «началом всех изменений в управлении», – приватизацию. Компании, долгое время являвшиеся государственными монополиями, от Китая и бывшего Советского Союза до Великобритании, благодаря одному росчерку пера попадают в атмосферу конкуренции. У них нет никакого опыта работы с конкурентами, им никогда не приходилось торговаться с покупателями. В конце концов, зачем монополии угождать клиентам?

Компания ATT, например, не имела опыта работы с конкурентами, поэтому ей никогда не приходилось предлагать свои товары или услуги. Все потребители страны принадлежали ей. Ее стиль управления сформировался в условиях, когда компетентность менеджеров оценивалась их умением работать с регулирующими органами; ее сотрудники привыкли к рабочей обстановке, проникнутой духом отеческой заботы.

За десять лет, последовавших за принятием Modified Final Judgment, компания ATT потеряла 40% рынка междугородней связи. Однако она овладела навыками потребительского маркетинга. Теперь в телевизионной рекламе компании делался акцент на благодарности ATT за использование ее услуг. Был даже разработан собственный телефонный звонок, отличающийся приятным нерезким звуком. Все это является примером потребительского маркетинга высшего класса, используемого компанией, раньше не имевшей о нем ни малейшего представления.

Планируется, что Deutsche Bundespost Telekom, немецкая государственная телекоммуникационная компания, будет приватизирована к концу 1997 года. Чтобы провести компанию через этот сложный этап ее деятельности, наблюдательный совет недавно назначил на должность генерального директора 45-летнего менеджера по потребительскому маркетингу компании Sony.[53] Этот ход дает понять, что совет осознает: будущее будет очень и очень отличаться от прошлого.

Когда большинство компаний старой регулируемой экономики внезапно попадают в условия конкуренции, изменения усиливаются. Теперь менеджерам необходимо выделять свой продукт на фоне величайшего разнообразия товаров, конкурирующих по всему миру, и каждый работающий человек вдруг оказывается вынужден соперничать за свое место с другими служащими таких же компаний другого полушария. Это величайший стратегически переломный момент. Когда подобные фундаментальные изменения одновременно обрушиваются на экономику, их влияние становится катастрофическим. Они действуют на политическую систему всей страны, ее общественные нормы и стиль жизни. Именно это мы видим в бывшем Советском Союзе и, в более контролируемом варианте, в Китае.

В этой главе я попытался показать, что стратегически переломные моменты являются универсальным явлением. Они возникают не только в наше время, они не ограничены индустрией высоких технологий, они не всегда происходят с другими. Они все разные, но в то же время похожие. Следующая таблица предлагает вам краткий обзор примеров, приведенных в этой главе. Просматривая ее, я поражаюсь многообразию и повсеместности стратегически переломных моментов.

Помните, что везде есть победители и побежденные. И помните, что во многом то, чем будет компания, зависит от степени ее адаптации. Стратегически переломные моменты несут с собой и надежды, и угрозы. Именно в такие моменты фундаментальных изменений фраза «приспосабливайся или умрешь» приобретает буквальное значение. 

Пример(категория): Wal-Mart (конкуренция). Что изменилось: Супермаркеты пришли в небольшой городок. Предпринятые действия: Некоторые магазины стали специализированными, например магазинами товаров одной категории. Результат: Процветают компании Home Depot и Toys 'R' Us, многие магазины исчезли. Пример (категория): Next (конкуренция). Что изменилось: ПК с операционной системой Windows захватили рынок. Предпринятые действия: Next стала компанией по разработке программного обеспечения. Результат: Next выжила как небопьшая, но прибыльная компания. Пример (категория): Звуковое кино (технология). Что изменилось: Умерло немое кино. Предпринятые действия: Грета Гарбо «заговорила». Результат: Гарбо стала звездой, другие звезды прошлого померкли. Пример (категория): Перевозки (технологии). Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность. Предпринятые действия: Сингапур и Сиэтл адаптировались к контейнерным перевозкам, Сан-Франциско и Нью-Йорк – нет. Результат: Сингапур и Сиэтл процветают, Сан-Франциско и Нью-Йорк в упадке. Пример (категория): ПК (технологии). Что изменилось: Более высокие показатели цена/производительность ПК. Предпринятые действия: Некоторые компании сделали микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стали интеграторами систем. Результат: Приспособившиеся компании процветают, остальные борются с трудностями. Пример (категория) : Демографическая бомба с часовым механизмом (потребители). Что изменилось: Дети лучше узнают компьютер. Предпринятые действия: Рост образования с использованием CD-ROM и развлекательных компьютерных программ, рассчитанных на детей. Результат: Повсеместное распространение компьютеров. Пример (категория): Туристические агентства (поставщики). Что изменилось: Авиакомпании отменили комиссионные. Предпринятые действия: Туристические агентства стали брать налоги с клиентов. Результат: Финансовая политика туристических агентств стала жестче. Пример (категория): Телекоммуникации (ограничения). Что изменилось: Конкуренция в оборудовании и междугородней связи. Предпринятые действия: AT&T адаптировалась в новом конкурентном мире благодаря потребительскому маркетингу. Результат: Общая оценка компаний AT&T и Bell в четыре раза превысила показатель десятилетней давности. Пример (категория): Приватизация (ограничения). Что изменилось: Конец государственных монополии и субсидий. Предпринятые действия: Deutsche Telekom назначает Рона Зоммера генеральным директором. Результат: Болезненные изменения все еще впереди.