Цель.

Книга 'Та самая цель' о Новых глобальных принципах промышленного производства. Она о тех людях, которые пытаются понять, что движет их миром, чтобы сделать его еще лучше. Поскольку они думают о своих проблемах логично и последовательно, они способны отделить 'причину и следствие': взаимоотношения между действиями и их результатами. В процессе такого поиска они находят некоторые фундаментальные принципы, которые они используют, чтобы спасти завод от банкротства и сделать его бизнес успешным.

Я рассматриваю науку всего лишь как средство поиска пружин двигающих мир. В каждый промежуток времени наши научные знания - просто текущее состояние нашего искусства понимать. Я не верю в абсолютные истины. Я боюсь такой веры потому, что она блокирует поиск более утонченного понимания. Как только мы думаем, что нашли окончательные ответы, наука и понимание прекращается. Понимание того, что происходит вокруг это не вещь в себе, которую нужно искать только ради самого понимания. Я уверен, что знание предназначено для того, чтобы сделать наш мир лучше, чтобы сделать его совершеннее.

Существует несколько причин, по которым я выбрал форму новеллы, для изложения моего понимания промышленного производства: как оно работает (в реальности) и почему оно работает именно так. Во-первых: я хочу сделать эти принципы более понятными и показать, как они могут привнести порядок в хаос, который так часто присутствует на наших заводах. Во-вторых: я хочу проиллюстрировать силу их понимания и преимущества, которые они могут принести. Достигнутые результаты не являются вымышленными, они были и существуют на реальных заводах. Для этого западный мир не должен удваивать или утраивать промышленные мощности. Чтобы достигнуть успешных результатов на любом промышленном предприятии, достаточно всего лишь понять и применить корректно изложенные принципы. Я также надеюсь, что читатели увидят жизнеспособность этих принципов и их применимость для таких организаций, как банки, больницы, страховые компании и даже собственные семьи. Может быть, такой же потенциал развития и улучшения существует и для всех остальных организаций.

Последняя и самая важная причина: я хотел показать, что все мы можем быть выдающимися учеными. Секрет настоящего ученого не в том, насколько у него мощный интеллект. Этого у всех хватает. Просто нам нужно научиться смотреть на реальность и обдумывать логично и взвешенно все, что мы видим. Ключевым ингредиентом здесь является смелость. Смелость посмотреть в лицо несоответствиям того, что мы видим и понимаем и того, что привыкли с этим делать. Практически каждый, кто работал на заводе, ощущает беспокойство в использовании привычного учета издержек при оценке эффективности своих действий. Но очень немногие решаются пожертвовать этой священной коровой. Прогресс понимания требует бросить вызов всем нашим базовым предпосылкам, на которых основывается наше понимание мира и того, почему он именно такой. Я верю, что наша жизнь станет намного лучше, если мы сможем лучше понять наш мир и принципы, на которых он построен…

Удачи вам в вашем поиске этих принципов и в вашем понимании 'Той самой цели'.

Об авторе.

Десятилетний крестовый поход Элии Голдрата за превращение управления промышленными предприятиями из искусства в науку увенчалось успехом. Репутация Элии, как иконоборца началась в 1979 году, когда он представил компьютеризированную систему составления расписаний, которая опровергла миф, что составить расписание для всего процесса производства невозможно.

Эта работа привела к пониманию того, что текущая система показателей является основным тормозом в достижении улучшений, и привела к необходимости ее полного пересмотра. Однако, когда он атаковал 'Учет издержек, как врага номер один для производительности', ему пришлось создать серьезную защиту. Несмотря на это, Элия был с пониманием принят и финансистами и производственниками. И в результате, сейчас многие компании отказались от учета издержек как основной системы для принятия управленческих решений. Сегодняшний процесс непрерывного совершенствования Элии все больше и больше принимается как мощный, жизнеспособный и целостный подход, в котором другие методы: MRP[2] , точно вовремя[3], статистический контроль - дополняют друг друга.

Ничего удивительного в том, что человек, которого все называют великим оригиналом, но при этом полном здравого смысла, замаскировал 'Ту самую цель' - учебник по управлению производством в новеллу, если не сказать, что в любовную историю. И поэтому она стала подпольным бестселлером в советах директоров, университетах и промышленных предприятиях. Однако это не оттолкнуло 'Ту самую цель' на пыльные полки, а лишь повысило интерес брачных пар. Также она не вызвала раздражения в дюжине стран, читатели которых могли бы сказать, что книга именно про их заводы и их семьи.

Второе издание Элии (в соавторстве с Робертом Фоксом) более подробно рассматривает аспекты управления производством. Он также является автором книг 'Синдром стога сена: Отсеивание информации из океана данных' и 'Теория ограничений'.

Сегодня Элия посвящает все свое время Институту Авраама Голдрата (названного в честь его приемного отца), чтобы ускорить процесс генерации знаний и их распространения.

1.

В это утро я проезжаю через заводские ворота в 7:30 и вижу на стоянке алый Мэрс. Он припаркован у завода рядом с административным офисом. И прямо на моем месте! Кто еще это может быть, как не Билл Пич[4]. Неважно, что стоянка практически пустая в такое время и есть места с табличками "Посетитель". Нет, Биллу надо поставить машину именно на место с моим именем. Билл любит делать тонкие намеки. Конечно, он ведь вице-президент компании, а я какой- то управляющий заводом. Поэтому, он может ставить свой проклятый Мэрс, где ему захочется.

Я паркую свой Бьюик рядом. Взгляд, брошенный на машину проходя мимо, говорит, что это действительно его машина, потому, что на госномере написано "NOMBER 1". Всем известно, что это именно так он держит марку. Он хочет попасть в совет директоров. Я тоже. После такого поворота мне уже можно не надеяться.

И все же я поднимаюсь по лестнице. В ушах стучит адреналин. Что ему понадобилось здесь? Я потерял всякую надежду что-нибудь сегодня сделать. Обычно я прихожу рано утром, чтобы успеть переговорить со всеми своими помощниками, пока не начнутся телефонные звонки и деловые встречи. Сегодня так не получится.

- Мистер, Рого, - слышу я чей-то голос.

Я останавливаюсь потому, что четыре человека врываются в дверь со стороны завода. Я вижу Дэмпси, начальника смены, Мартинеза, проверяющего компании, дежурного по смене и мастера машинного зала Рэя. Все они говорят наперебой. Дэмпси говорит, что у нас проблемы. Мартинез кричит, будто мы собираемся бастовать. Сопровождающие что-то говорят о беспокойстве. Рэй вопит, что мы не можем закончить какой-то проклятый заказ потому, что нет комплектации. Внезапно я оказываюсь в центре них. Я смотрю на них, они - на меня. А ведь я еще не выпил и чашки кофе!

Когда я наконец успокоил их достаточно, чтобы спросить что произошло, я понимаю что Билл Пич прибыл уже час назад, осмотрел мой завод и требует отчитаться о состоянии заказа номер 41427.

Да, это судьба. Оказалось, что никто не знает об этом заказе. Поэтому Пич и заставляет всех бегать. И этот заказ становится самым важным. Еще один просроченный заказ? Ничего нового! Все заказы выполняются с опозданием. По моим наблюдениям существуют четыре степени важности заказов: Срочно…Очень срочно…Очень очень срочно…и делай прямо сейчас! Мы же не можем делать все сразу.

Как только выясняется, что 41427 и близко не собирается к отгрузке, Пич начинает играть роль экспедитора. Он сметает все на своем пути, выкрикивает приказания Дэмпси. В конце концов выясняется, что почти все необходимые детали есть. Но они не могут быть собраны потому, что часть одного полуфабриката отсутствует. А поскольку у рабочих ее нет, они не могут приступить к финальной сборке, а следовательно не могут и отгружать.

Они обнаруживают части этого полуфабриката возле одной из nc[5] машин. Там, где детали ожидают своей очереди на обработку. Но когда они подходят к наладчику, обнаруживается, что он не настроил станок потому, что выпускает другую срочную продукцию.

Пич даже не обращает внимания, что другая продукция тоже срочная. Все, о чем он заботится, выполнить заказ 41427. Поэтому он говорит Дэмпси проинструктировать бригадира наладчиков забыть обо всех остальных заказах и доложить о готовности выпуска деталей для 41427. Бригадир смотрит на Рэя, на Дэмпси потом на Пича, бросает свой инструмент и говорит, что все они сошли с ума. Говорит, что это отнимет у него вместе с наладчиком полтора часа. А они ему говорят забыть обо всем и перенастраивать на что-то еще. Да черт бы все это побрал! Затем Пич, как истинный дипломат, подходит к бригадиру и говорит, что если наладчик не сделает что ему сказано, то он будет уволен. Они обмениваются еще парой фраз. Наладчик напуган потерять работу. Все обезумели. Никто не работает. Все, что я сейчас имею, это четверо расстроенных людей необычно приветствующих меня рано утром перед простаивающим заводом.

- Ну и где же сейчас Билл Пич? - спрашиваю я.

- Он в вашем кабинете, - отвечает Дэмпси.

- О'кей, будьте добры, сходить и передать ему, что я зайду через минуту.

Дэмпси благодарный торопится к офису, а я поворачиваюсь к Мартинезу и дежурному по смене, который оказывается наладчиком. Я говорю им, что, поскольку я не заинтересован в увольнениях или задержках продукции, все это всего лишь недоразумение. Мартинез совершенно не удовлетворен этим, а наладчик ведет себя так, будто хочет услышать извинения Билла. Не думаю, что это надо делать. Хотя мне известно, что Мартинез не имеет полномочий увольнять. Поэтому, если объединение захочет подшить эту жалобу, я буду рад поговорить об этом с уполномоченным президента компании Майком О'Доннелом чуть позже сегодня, чтобы расставить все точки над i. Мартинез, поняв что он не может ничего поделать до беседы с Майком, в конце концов, соглашается и отправляется вместе с наладчиком обратно на завод.

- Пусть возвращаются на работу, - говорю я Рэю.

- Хорошо, но что им делать? - спрашивает Рэй, - Ту работу, что они делали раньше или ту, которую хочет Пич?

- Делайте ту, которую хочет Пич.

- Значит мы зря делали настройку оборудования?

- Значит зря, - отвечаю я, - Рэй я даже не знаю, что происходит, но раз уж Билл здесь, значит, тому есть причины. Логично?

- Да, конечно, - говорит Рэй, - Ладно, ты лучше скажи, что делать?

- Рэй, я знаю, что ни одна из наладок не лучше другой, - Пытаюсь успокоить его, - Давай уж сделаем ту, что хочет Пич как можно быстрее.

- Отлично.

По пути мне встречается Дэмпси. Он только что покинул мой офис и, похоже, что он хочет скорее улизнуть. Он кивает мне.

- Удачи, - говорит он краешком рта.

Дверь в мой кабинет широко открыта. Я вхожу, он сидит за моим столом. Он коренастый, широкогрудый парень с редкими стальными волосами и почти незаметными глазами. Как только я ставлю портфель на стол его глаза открываются. Его взгляд хочет сказать: "Это твой промах, Рого.".

- Привет, Билл, что происходит?

- Нам есть, о чем поговорить, садись.

- Было бы неплохо, но ты сел на мое место.

Может быть, я зря сказал это.

- Ты хочешь знать, почему я здесь? - говорит он, - Я здесь для того, чтобы спасти твою вшивую шкуру.

- Приговор по прибытию - все, что я имею. Я бы сказал, ты здесь, чтобы испортить мои отношения с рабочими.

Он смотрит прямо на меня и говорит:

- Если ты не умеешь работать, тогда тебе вообще нечего беспокоиться об этом. Потому что тебе вообще наплевать, что происходит с заводом. В самом деле, ты можешь потерять эту работу, Рого.

- Постой, не горячись. Давай все обсудим. Что за проблема с этим заказом?

Вначале Билл рассказывает мне, что ему звонил домой около 10 вечера старый добрый Баки Бернсайд, президент одной из крупнейших компаний-заказчиков UniCo. Похоже, что он выходил из себя, почему его заказ уже семь недель не выполнен. Он продолжал допекать Пича в течении часа. У него наверно тряслись руки, когда все ему советовали разместить заказ у кого-нибудь из наших конкурентов. Он только что отобедал с несколькими своими заказчиками, которые были одурачены им потому, что их заказы тоже не выдерживали сроков - все это из-за нас. Поэтому Баки сходил с ума (или просто немного перебрал). Биллу удалось успокоить его обещаниями, что его заказ будет выполнен к концу следующего дня чего бы это не стоило.

Я пытаюсь убедить Билла, что, да, мы были не правы, что упустили из виду этот заказ, и я персонально прослежу за ним. Но неужели он пришел сегодня утром для того, чтобы разрушить мой завод?

Он спрашивает, где я был вчера вечером, когда он пытался дозвониться мне домой. По понятным обстоятельствам я не могу сказать ему, у меня тоже есть личная жизнь. Я не могу ему сказать, что первые два раза, когда звонил телефон, я не мог подойти потому, что выяснял отношения со своей женой, которая, непонятно почему, возмущалась, как мало времени я уделяю ей последнее время. А последний раз я не ответил потому, что мы мирились.

Я решаю сказать Пичу, что меня не было дома. Он не возражает. Но вместо этого он спрашивает, как так случилось, что я не знаю, что происходит на моем заводе. Ему уже надоело слушать объяснения о срыве сроков. Почему я не могу с этим справиться.

Я могу сказать только одно, что это случилось после второго раунда увольнений и 20-ти процентного сокращения жалования теперь мы счастливы, если хоть что-то делается вовремя.

- Эл, - говорит он тихо, - Только выпускай продукцию. Слышишь?

- Тогда дай мне людей, которых мне не хватает.

- У тебя достаточно людей! Ради бога, посмотри на свою эффективность. У тебя есть, над чем работать, Эл. И не плачь, как мало у тебя людей пока не покажешь мне, как эффективно ты можешь использовать то, что есть.

* * *

Он поворачивается в дверях:

- Присядь.

Я простоял все это время на ногах. Я занимаю одно из мест для посетителей перед моим столом. Пич возвращается за стол.

- Послушай, Эл, бесполезно терять время и спорить об этом. Ты сам видишь, что получается.

- Да та прав. Во всем виноват заказ Бернсайда.

Пич взорвался.

- Черт побери, заказ не при чем. Заказ всего лишь симптом проблемы, которая существует у тебя на заводе. Или ты думаешь, я приехал только для того, чтобы экспедировать один заказ? Я приехал разбудить тебя и всех остальных на заводе. Это не только вопрос обслуживания клиентов. Твой завод убыточен!

Он делает небольшую паузу, будто дает время осмыслить сказанное. Затем бац кулаком по столу, и отгибает указательный палец.

- А если ты до сих пор не научился выполнять заказы, я покажу тебе, как это делается. Но если и этого не достаточно - тебе нечего делать на заводе.

- Погоди, Билл, минуточку.

- У меня нет этой минуточки, - проревел он, - У меня нет времени выслушивать извинения. Мне они не нужны. Мне нужна работа. Мне нужны поставки. Мне нужна прибыль!

- Да, Билл, я знаю.

- Ты можешь не знать, что наше объединение стоит перед лицом таких убытков, каких еще не было в истории. Мы падаем в такую глубокую дыру, из которой можем никогда не выбраться, и твой завод, как якорь, тянет нас еще дальше.

Я чувствую полное истощение. И уставшим голосом спрашиваю "Хорошо, что ты хочешь от меня. Я уже 6 месяцев работаю здесь. Да дела пошли хуже, чем они были до меня. Но делаю все, что могу.".

- Если ты хочешь ясности - пожалуйста. У тебя есть 3 месяца, чтобы исправить положение.

- Я думаю, это нереальный срок.

- Затем я подаю рекомендацию в исполнительный комитет о закрытии завода.

Я сижу в безмолвии. Это намного хуже того, что я ожидал услышать сегодня утром. Я выглядываю в окно. Стоянка уже заполнена автомобилями рабочих первой смены. Когда я поворачиваюсь, Пич встает, обходит вокруг стола и садится рядом. Приходит время подбадривания.

- Эл, я знаю, что ситуация которая тебе досталась не лучшая. Но я дал тебе эту работу потому, что я думал ты единственный кто может изменить ситуацию. И я все еще так думаю. И если ты хочешь новые рабочие места, ты должен показать результат.

- Но потребуется время.

- Сожалею у тебя только 3 месяца. И если дела пойдут еще хуже, я могу не дать тебе и этого.

Я сижу, когда Бил смотрит на часы и встает - дискуссия окончена.

- Если я уеду сейчас, то пропущу только свою первую встречу, - говорит он.

Я встаю, а он направляется к двери.

Когда его рука лежит на дверной ручке он говорит:

- Сейчас, когда я помог тебе надрать здесь всем задницы, я думаю, что у тебя не будет проблем с отгрузкой заказа Бернсайда сегодня, правда?

- Мы отгрузим его, Билл, - отвечаю я.

- Отлично, - говорит он и подмигивает, открывая дверь.

Минутой позже я вижу, как он садится в свой Мерседес и выезжает из заводских ворот.

Три месяца. Это все, на что я могу рассчитывать.

Я не помню, когда я отвернулся от окна. И даже не знаю, сколько времени прошло с того момента. Я оказываюсь за своим столом и решаю, что мне будет лучше пойти и посмотреть, что сейчас творится на заводе. С полки я беру каску и защитные очки и одеваю их. Я прохожу мимо своей секретарши.

- Фрэн, я отойду ненадолго, - говорю я на ходу.

Фрэн смотрит на меня, не прекращая печатать и улыбаться.

- Нет проблем, - говорит она, - Кстати, это была машина Билла, которую я видела на стоянке.

- Да, его.

- Красивая машинка, - говорит она и смеется, - Я сначала подумала, что это твоя.

Тогда я уже смеюсь я. Она наклоняется через стол и спрашивает:

- Скажи, а сколько может стоить такая машина? - спрашивает она.

- Не знаю точно, тысяч тридцать баксов, - отвечаю я.

Фрэн сдерживает дыхание.

- Ты шутишь! Столько много? Я вообще не думала, что машины могут столько стоить. Вау. Конечно, у меня не получится выторговать такую штучку в обмен на свою Чиветту еще очень долго.

Она смеется и возвращается к печатанию.

Фрэн - женщина 'нет проблем'. Сколько ей лет? Наверно чуть за сорок. Я думаю, что с ее двумя подростками ей больше ничего не остается делать. Ее бывший муж алкоголик. Они уже давно развелись… с тех пор, она не хочет ничего от мужчин. Ну, почти ничего. Фрэн сама сказала мне все это на второй день моей работы на заводе. Мне она нравится. И мне нравится, как она работает. Мы платим ей хорошее жалование… пока платим. По крайней мере, еще три месяца она будет его получать.

Поход на завод похож на погружение мир, где дьяволы и ангелы поженились и вытворяют свою серую магию. По крайней мере, у меня это всегда вызывало такие ощущения. Всюду вокруг вещи, которые можно назвать и мирскими и волшебными одновременно. Я всегда находил завод захватывающим зрелищем, хотя бы чисто визуально. Однако немногие разделяют мою точку зрения.

С последней парой дверей, отделяющих офисы от завода, мир меняется. Над головой горят пучки распределенных по всей поверхности иодно-сульфатных ламп и все погружается в теплый оранжевый свет. Повсюду, тянутся от пола до крыши, ячейки полок, которые заполнены всеми видами материалов, которые мы потребляем. В узком проходе между двух рядов едет мужчина в корзине автопогрузчика и расфасовывает материалы по полкам. На полу лежит рулон стали, который разматывается машиной, говорящей каждые несколько секунд: 'Ка-чунк'.

Станки. Завод на самом деле это гигантская комната - гектары пространства, заполненного станками. Они организованы в блоки и разделены проходами. Большинство машин исполнены в тонах Марди Грас: желтый, пурпурный, оранжевый и голубой. За исключением нескольких машин, на всех мигают красные цифры на дисплеях. Механические руки преобразуют программы в танец роботов.

Здесь и там, часто почти скрытые среди машин, видны люди. Они выглядывают, когда я прохожу мимо. Некоторые из них машут мне - я машу им в ответ. Электрическая телега поскрипывает мимо, ведомая не в меру упитанным мужчиной. Женщина за столом что-то делает с разноцветными проволоками. Закопченный парень в бесформенной спецодежде опускает забрало и сверкает электросваркой. Очкастая полногрудая женщина барабанит по клавишам компьютерного терминала с янтарным дисплеем.

Все эти картинки смешиваются в непрерывный шум с затянутыми аккордами жужжащих лопастей, двигателей, и воздуха в вентиляторах - все это звучит как бесконечное дыхание. Со случайными 'Бум' или чем-то еще неожиданным. Позади меня звенит предупреждающий звонок мостового крана. Звучит сирена окончания смены. По громкоговорящей системе слышен бесплотный голос, который похож на голос Бога, прерывистый и непостижимый перекрикивающий все.

Даже в таком шуме, я слышу свист. Поворачиваясь, я вижу не возможную ни с кем спутать, фигуру Боба Донована, идущего вдоль прохода. До него еще далеко. Боб - тот, кого можно назвать человеком-горой, возвышающегося как глыба со своим ростом в метр девяносто. Его вес около ста двадцати килограмм, солидную порцию которого составляет пивной живот. Он не самый большой красавец… Я думаю, его парикмахер обучался у морских пехотинцев. Да и говорит он грубовато. Я подозреваю, что это придает ему гордости в собственных глазах. Но, несмотря на все эти острые углы, Боб классный парень. Он проработал главным инженером уже девять лет. Если вам надо, чтобы что-то случилось, все, что вам надо - поговорить с Бобом и если это возможно, это появится в следующий раз, когда вы вспомните об этом.

Проходит около минуты, пока мы доходим друг до друга. Когда мы достаточно близко, я замечаю, что он чем-то недоволен. Похоже, это обычное его настроение.

- Доброе утро, - говорит Боб.

- Я не уверен, что оно вообще доброе, - отвечаю я. - Ты слышал о нашем посетителе?

- Да, об этом уже слышал весь завод.

- Значит, я полагаю, ты знаешь о срочности отгрузки заказа 41427? - спрашиваю я.

Он начинает краснеть:

- Это то, о чем я хотел с тобой поговорить.

- Что? Что-то случилось?

- Не знаю, дошли ли до тебя слухи, но Тони, наш мастер-наладчик, на которого наорал Билл, уволен с сегодняшнего утра, - говорит Боб.

- Ат-черт!

- Я думаю, тебе не надо говорить, что такие ребята как он не валяются пачками на дороге. У нас будут большие проблемы в поиске замены, - говорит Боб.

- Я что мы не можем принять его обратно?

- Ну, мы можем не захотеть его обратно, - говорит Боб. - Перед тем как он уволился, он сделал настройку оборудования, которую сказал ему Рэй и поставил машину на автоматическую подачу. Штука в том, что он не учел двух тонкостей. У нас есть теперь несколько испорченных частей станка.

- А сколько мы получили брака?

- Ну, не много. Станок начал работать совсем недавно.

- У нас будет время, чтобы выполнить заказ вовремя?

- Я проверю, - отвечает он. - Но, знаешь, проблема в том, что машина сломалась и некоторое время может не работать.

- Которая? - спрашиваю я.

- NCX-10.

Я закрываю глаза. Ощущение такое, как будто холодная рука залезла внутрь меня и ухватила за желудок. Эта машина единственная в своем роде на нашем заводе. Я спрашиваю Боба, насколько серьезна поломка.

- Не знаю. У нее есть детали по полтонны. Мы звоним сейчас производителю.

Я ускоряю шаг. Я хочу посмотреть на это своими глазами. Я смотрю, что Боб держит мой шаг.

- Ты думаешь это вредительство?

- Нет, не думаю. Я думаю, что парень был жутко расстроен, и не мог думать спокойно. Вот и запорол ее.

Я чувствую, жар на лице. Холодная рука отпускает. Я настолько взбешен, что мне хочется позвонить Биллу и обложить его матом. Это его прокол! И я вижу его. Я вижу его за своим столом и слышу его голос о том, как надо отгружать заказы. Отлично, Билл. Ты действительно показал, как это надо делать.

2.

Странно чувствуешь себя, когда собственный мир рассыпается на куски, а близкие тебе люди остаются в это время безучастными. И не можешь понять, почему их не трогает то, что так сильно волнует тебя. Около пол седьмого я ускользаю с завода и мчусь домой что-нибудь перекусить. Когда я вхожу, Джулия отрывает глаза от телевизора.

- Привет, - говорит она, - Как тебе моя прическа?

Она делает поворот головой. Ее тонкие прямые коричневые волосы, которые она носила раньше, теперь были копной локонов и завитушек. Местами они подкрашены светлее, чем обычно.

- Да ты выглядишь великолепно, - говорю я автоматически.

- Парикмахер сказала, что эта прическа подчеркивает мои глаза, - сказала она, хлопая своими пушистыми ресницами. У нее были большие и притягивающие голубые глаза, которые не нуждались, по моему мнению, в каком-либо 'подчеркивании', однако, я наверно, чего-то не понимаю.

- Красиво, - говорю я.

- Что-то нет никакого энтузиазма в твоем голосе.

- Прости, у меня был тяжелый день.

- Ах, бедный мальчик, - отвечает она, - Но у меня была потрясающая идея! Мы сейчас идем вместе обедать, хотя ты уже наверно забыл об этом.

- Не могу, - трясу головой я, - Мне нужно что-то быстро перекусить и бежать на завод.

Она встает и кладет свои руки на бедра. Я замечаю, что на ней новый наряд.

- Да, у тебя куча сюрпризов, - говорит она, - и это тогда, когда я пристроила наших детей. - Джулия, у меня серьезный кризис. Одна из моих самых дорогих машин сломалась сегодня утром, а мне нужно с помощью ее обработать часть деталей для срочного заказа. Это единственно важная вещь для меня сейчас.

- Хорошо. Ладно. У нас ничего нет поужинать потому, что я думала, мы пойдем в ресторан, - сказала она, - ты ведь вчера вечером обещал, что мы пойдем в ресторан.

Я вспомнил, что она права. Это было одно из моих обещаний сделанных после нашей ссоры.

- Извини, посмотрим, может я смогу выбраться на час или около того.

- Это была твоя идея провести вечер в городе? - говорит она, - Эл, ты забыл об этом!

- Послушай меня, - отвечаю я, - Бил Пич появился сегодня утром неожиданно с проверкой. Он говорил о закрытии завода.

Ее лицо изменилось. Может оно посветлело?

- Закрытии завода… Правда? - спрашивает Джулия.

- Да, дела идут очень скверно.

- Ты говорил с ним, где ты будешь тогда работать?

После секунды раздражения, я сказал:

- Нет, я не говорил с ним, где я буду работать. Мое место здесь в этом городе, на этом заводе.

- Прекрасно, если завод собираются закрыть, неужели тебе не интересно, где ты будешь жить? А?

- Он говорил только о заводе.

- Оу!

Я почувствовал, что уже начинаю грубить ей.

- Ты на самом деле хочешь убраться из этого города как можно быстрее, так ведь?

- Это не мой родной город, Эл, и у меня нет никаких сентиментальных чувств, которые испытываешь ты.

- Мы здесь всего шесть месяцев.

- Всего? Жалких шесть месяцев? - отвечает она, - Эл, у меня нет здесь друзей! Тебя никто не зовет в гости и тебя нет дома большую часть времени. Твоя семья замечательная, но после часа общения с твоей мамой я начинаю сходить с ума. Поэтому мне это совсем не кажется шестью месяцами.

- Что ты от меня хочешь? Я не выбирал сюда приезжать. Компания отправила меня сюда делать мою работу. Это был всего лишь шанс.

- Всего лишь шанс?

- Джулия, у меня нет сейчас времени с тобой на еще одну ссору.

Она начинает плакать.

- Отлично! Уезжай куда там тебе надо. А я останусь здесь одна, - плачет она, - как и каждый вечер.

- О, Джулия.

Я обнял ее. Мы стояли так молча несколько минут. После того, как она перестала плакать, она отступает назад и смотрит на меня.

- Прости, - говорит она, - если тебе нужно идти на завод, то тебе лучше собираться.

- Мы можем пойти поужинать завтра, - предлагаю я.

- Хорошо… когда-нибудь, - она поднимает руки.

Я оборачиваюсь и спрашиваю.

- Ты в порядке?

- Конечно. Я найду в морозилке, что приготовить.

Забыв к тому времени о еде я говорю.

- Хорошо, я перекушу что-нибудь по дороге на завод. Увидимся позже вечером.

В какой-то момент, когда я сажусь в машину, я понимаю, что вообще уже не хочу есть.

С тех пор как мы переехали в Берингтон у Джулии начались не лучшие времена. Всякий раз как мы говорили о городе, она жаловалась на него, а я, похоже, защищал.

Это правда, я родился и вырос в Берингтоне, поэтому чувствовал себя здесь как дома. Я знал каждую улочку. Я знал все лучшие магазины и бары, где можно посидеть, и места, где приятно погулять и прочие мелочи. У меня существовало даже какое-то чувство собственности и привязанности к этому городу. Около семнадцати лет он был моим домом.

Но я не думаю, что у меня чересчур много иллюзий по этому поводу. Берингтон - город-завод. Каждый проезжий наверняка не заметит здесь ничего особенного. Проезжая и смотря по сторонам, я подумал именно об этом. Окрестности, где мы живем, выглядят как пригород любого американского города. Суперсовременные дома. Неподалеку магазины и супермаркеты, как грязи забегайловок и маленьких ресторанов, и примыкающий бульвар между микрорайонами.

Если вы пойдете в центр города, то вам будет скучновато. Прямота улиц подчеркнутая старыми кирпичными зданиями, производит впечатление закопчености и разрушения. Бесчисленное количество фасадов магазинов сдаются, либо закрыты фанерой. А множество железнодорожных путей никогда не занято электричками.

На углу Главной и улицы Линкольна стоит небоскреб Берингтона - одинокая башня на фоне неба. Несколько десятилетий назад, когда это здание строилось, оно рассматривалось как строительство века и обросло дюжиной историй. Пожарное управление использовало его как повод закупить суперсовременные пожарные машины, только потому, что понадобилось иметь достаточно длинные лестницы, достающие до верхних этажей здания. (С тех самых пор, я думаю, они тайно ждут, когда же случится пожар, чтобы опробовать эти лестницы в действии.) Местные идеологи тотчас же объявили новый бизнес-центр символом возрождения Берингтона. Я помню, как спустя 2 года управляющие здания вывесили чудовищную рекламу на крыше этого здания, которая красными буквами говорила 'Купи меня!' и давала телефонный номер. С высоты полета это выглядело, как будто весь город продается. И это было недалеко от правды.

На моем пути на работу, который я проделывал каждый день, я проезжал мимо другого завода, похожего на наш. Он располагался позади ограды с колючей проволокой. Перед фасадом завода было вымощена большая стоянка - 5 акров бетона с пучками выцветшей травы пробивающейся изо всех щелей стоянки. Прошло то время, когда машины парковались здесь. Рисунки на стенах уже выцвели, и их бледность еще более подчеркивалась меловыми стенами. Высоко на фронтальной стене вы все еще можете разгадать название компании, на месте где раньше были буквы и логотип, после того как их оттуда убрали, остался более темный фон.

Компания, которая владела этим заводом, уехала на юг. Они купили завод где-то в Северной Калифорнии. Известно, что они пытались выбраться из тяжелой экономической ситуации в своем объединении. Известно также, что они, вероятно, попытаются выкупить этот завод через пять лет или около того. Вероятно, они купят то, что продали по более низкой цене и с меньшими затруднениями в найме рабочей силы. Но пять лет выглядят как предельный срок планирования, на который способен современный менеджмент. Поэтому Берингтон имеет еще один скелет индустриального монстра на своей окраине и 2000 рабочих оказавшихся на улице.

Шесть месяцев спустя, у меня была возможность оказаться на этом заводе. Тогда мы подыскивали себе дешевое место для складских помещений поблизости от завода. Это являлось моей работой, но я прошелся с коллегами осмотреть место. (Мечтая, когда я был там впервые, что когда-нибудь у нас будет необходимость в производственных помещениях для расширения бизнеса. Как смешно вспоминать об этом сейчас.) Эта тишина определенно воздействовала на меня. Все было погружено в тишину. Наши шаги отдавались эхом. Это было знаком. Все станки были демонтированы. Все что было - это необъятное свободное пространство.

Проезжая мимо этого завода сейчас, я не мог взять в толк, как это могло случиться с нами всего 3 месяца спустя. Мне стало противно.

Я ненавижу наблюдать, как случается такое. Город терял своих лучших работодателей со скоростью примерно один в год со средины 70-х годов. Они разорялись окончательно, либо продавали свои активы и покупали что-то другое. Кажется, что этому не будет конца. И сейчас возможно наш черед.

Когда я вернулся в Берингтон управлять заводом, Берингтон Геральд разместил статью обо мне. Я знаю, что это пустышка. Однако тогда у меня был день рождения и местный издатель решил сделать его годовщиной. Это похоже на то, как школьные фантазии становятся явью. Я не могу себе представить, что следующее упоминание моего имени на страницах газеты, может быть историей о закрытии завода. Я начинаю чувствовать, что я предал всех.

Донован выглядел как нервная горилла, когда я приехал на завод. Со всеми его действиями совершенными сегодня он должен был потерять килограмма полтора. Когда я поднялся в обслуживающий проход NCX-10, то увидел Донована переваливающего свой вес с одной ноги на другую. После того как он сделал несколько шагов он остановился и замер на несколько секунд. Затем он метнулся по проходу поговорить с кем-то, затем он прервал разговор, чтобы что-то поверить. Я кричу ему и свищу сложив 2 пальца, но он не слышит. Мне приходится проследовать за ним 2 цеха, прежде чем я догоняю его с обратной стороны NCX-10. Он не ожидал увидеть меня.

- Мы собираемся сделать этот заказ?

- Пытаемся, - отвечает он.

- Понятно, я имею ввиду, можем ли мы?

- Мы делаем все возможное.

- Боб, мы собираемся отгрузить заказ сегодня ночью или нет?

- Может быть.

Я отворачиваюсь и смотрю на NCX-10. Тут есть на что посмотреть. Это целое нагромождение оборудования - наш самый дорогой станок с ЧПУ. Он покрашен в блестящий, выделяющийся на остальном фоне, бледно-лиловый цвет. (Не спрашивайте меня почему.) С одной стороны панель управления заполнена красными, зелеными и янтарными огоньками и блестящими переключателями, черной клавиатурой и компьютерным дисплеем. Выглядит, прямо скажем, сексуально. А цель всего этого оборудования выполнение металлообработки, которая расположена в центре, где патрон удерживает кусок стали. Металлические стружки отрезаются с помощью режущего инструмента. Постоянная струя бирюзовой смазки разбрызгивается по обрабатываемой детали и частью исчезает вместе со стружкой. Наконец эта дурацкая машина заработала.

Сегодня нам повезло. Поломка оказалась не такой страшной, как мы ожидали. Но наладчик не успел упаковать свой инструмент до 4:30. Таким образом, шла уже вторая смена.

Мы задержали каждого на сборке сверхурочно, хотя это было против правил объединения. Я не знаю, куда мы спрячем расходы, но нам просто необходимо было заработать этого заказчика сегодняшней отгрузкой. У меня было 4 телефонных разговора с Джонни Джонсом, руководителем нашего отдела маркетинга. Ему прожужжали уши и Бил Пич и его люди из отдела продаж и сам заказчик. Нам жизненно необходимо было уложиться в срок с этим заказом.

Поэтому я уже надеюсь, что ничего страшного не случится. Как только каждая деталь заказа закончена, а она поодиночке передается на изготовление полуфабриката, где подгоняется к другим его деталям. А после того, как это случилось, мастер передает все на окончательную сборку. Может, поговорим об эффективности? Люди, которые таскают детали по одной взад вперед… наша выработка на человека должна быть смехотворно низкой. Это идиотизм. В самом деле, я удивляюсь, где Боб взял всех этих людей.

Я медленно оглядываюсь вокруг. Все упорно трудятся в компании, которая не может организовать выполнение заказа 41427. Донован выдернул каждого, ему нужно было хватать и гнать всех на работу, чтобы сделать этот заказ. Я думаю это не тот способ, которым надо действовать.

Но заказ отгружен.

Я смотрю на часы. Двенадцатый час. Мы на погрузке. Двери фуры-тягача закрыты. Водитель поднимается в кабину. Он заводит мотор, снимает стояночный тормоз и освобождает нас от ночного напряжения.

Я поворачиваюсь к Доновану. Он поворачивается ко мне.

- Мои поздравления, - говорю я ему.

- Спасибо, только не спрашивай меня, как мы это сделали.

- Хорошо не буду. Как ты смотришь на то, чтобы пообедать?

Первый раз за весь день Донован улыбается. Вдалеке грузовик переключает скорость.

Мы берем машину Донована потому, что она ближе. Первые два кафе оказываются закрытыми. Поэтому я говорю Доновану ехать, куда я скажу. Мы переезжаем мост и едем на юг. Затем я направляю его направо, и мы петляем по разным улицам. Дома, где мы проезжаем, построены фасад к фасаду, никаких дворов, ни травы, ни деревьев. Улицы узкие и все паркуются прямо на проезжей части, так, что маневрировать трудновато. Но мы наконец-то добираемся к Шэдник Бар и Гиль.

Донован озирается вокруг.

- Ты уверен, что мы приехали туда, куда хотели?

- Да, да, спокойно. У них лучшие гамбургеры в городе.

В баре мы направляемся оба к стойке. Максин узнает меня и начинает суетиться. Мы говорим с ней минуту, а потом заказываем гамбургеры, картофель-фри и пиво.

Донован осматривается и спрашивает.

- Откуда ты знаешь об этом месте?

- Ну, здесь была моя первая пивная гулянка. Я думаю, что это было за вон тем столом, но это было давно.

- Ты начал поздно пить или ты вырос в этом городе?

- Я вырос в двух кварталах отсюда. У моего отца был бакалейный магазин. Мой брат там сейчас работает.

- Я не знал что ты из Берингтона.

- Со всеми назначениями мне понадобилось пятнадцать лет, чтобы вернуться сюда.

Принесли пиво.

- Эти два от Джо, - говорит Максин и показывает на Джо Шедника, стоявшего за барной стойкой.

Донован поднимает свой бокал.

- За победу 41427.

- Я выпью за это, - говорю я и чокаюсь с ним.

После двух глотков Донован выглядит более расслабленным. Но я все еще думаю, что же произошло сегодня ночью.

- Ты знаешь, этот заказ стал золотым, - говорю я, - Мы потеряли классного наладчика. Это наш счет за починку станка. Плюс сверхурочные.

- Плюс простой NCX-10, - добавляет Донован. После глотка он говорит, - но ты должен согласиться, что однажды у нас уже получилось, мы продвинулись. Я хотел бы, чтобы у нас каждый день получалось.

- Спасибо. Мне достаточно одного такого дня, - смеюсь я.

- Я не имел ввиду, что нам нужны ежедневные проверки Билла, - говорит Донован.

- Я целиком за отгрузку заказов, Боб, но не так, как этой ночью.

- Заказ отправлен, разве нет?

- Да, отправлен. Но мы не можем себе позволить такого.

- Я только увидел, что работа должна быть сделана и отправил всех на работу и к черту все правила.

- Боб, ты знаешь, какие будут наши показатели эффективности, если мы будем каждый день работать так? - спрашиваю я - Мы не можем посвятить весь завод выполнению одного заказа. Экономия масштаба исчезнет. Наши цены поползут вверх - они будут еще выше, чем сейчас. Мы останемся без штанов.

Донован замолчал. Наконец он сказал.

- Может я научился слишком многим плохим вещам, пока работал экспедитором.

- Послушай, ты проделал чудовищную работу сегодня. Я действительно так считаю. Но мы показали дурной пример, как достигать цели. Ты должен знать это. И позволь мне также сказать, что Билл Пич, со всеми своими неприятностями, которые он нам доставил с этим заказом, вернется в конце месяца, и будет полоскать нам мозги, если мы не сможем управлять заводом эффективно.

Он качает медленно головой и спрашивает:

- Так и что мы будем делать следующий раз, когда такое случится?

Я улыбаюсь.

- Скорее всего, то же самое, - говорю я ему, затем я поворачиваюсь и говорю, - Максин еще пару пива, пожалуйста. Нет, постой, мы сэкономим твое время, принеси лучше кувшин.

Итак, мы вышли из сегодняшнего кризиса. Мы победили. Но только на время. Сейчас, когда Донован ушел, и действие алкоголя ослабло, я увидел, что это был никакой не праздник. Мы управляли всего лишь выполнением задержанного заказа. Потрясающе.

Реальным результатом было то, что мы имеем завод в списке на закрытие. Билл дал три месяца пожить, прежде чем он нажмет на красную кнопку.

Это значит, что я имею 2 или 3 месячных отчета, чтобы изменить его мнение. После этой последовательности событий он предоставит цифры корпоративному менеджменту. Каждый за круглым столом посмотрит на Гранби. Гранби задаст пару вопросов, взглянет еще раз на цифры и покачает головой. Это действительно будет. Однажды принятое к исполнению решение будет сделано, такие вещи не изменяются.

Они дадут нам время доделать принятые заказы. И тогда 600 человек пополнят ряды безработных, где они присоединятся к своим бывшим коллегам и друзьям. Еще 600 рабочих, к 600 уже уволенным.

И объединение UniWare уйдет еще с одного рынка, на котором не смогла состояться. Это значит, что в мире больше не смогут купить наших продуктов потому, что мы не можем сделать их достаточно дешево, достаточно быстро, достаточно качественно или еще как-нибудь 'достаточно', чтобы конкурировать с японцами. Или кто-то еще может работать как они? Единственное что делает нас одним из хороших подразделений семейства компаний 'UniCo' - слияние с другой компанией, после совещания больших дядь в правлении.

Что с нами происходит?

Кажется, что каждые 6 месяцев, некая группа предлагает очередную панацею для решения всех проблем. Некоторые из них работают, ни одна из них не улучшает ситуацию. Мы хромаем из месяца в месяц и ничего не улучшается. Только хуже становится.

Ладно. Хватит себя жалеть, Рого. Попробуй прекратить ныть. Попробуй думать об этом объективно. Никого нет. Уже поздно. Я наконец-то один… здесь в заслуженном углу офиса, в тронной комнате моей империи. Никто не отвлекает. Телефон не звонит. Поэтому сядь и соберись. Почему мы не можем постоянно производить качественные продукты, в срок и по конкурентоспособной цене?

Что-то не так. Я должен знать что это, это должно быть что-то фундаментальное. Я наверно где-то запутался.

Я собираюсь вообразить какой должен быть конкурентоспособный завод. Черт, чего еще не хватает? У нас есть технология. У нас самые лучшие станки с ЧПУ, что можно купить. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая делает все, разве что не готовит кофе.

У нас есть рабочие для каждого вида продукции. Маловато места, но наши рабочие справляются со всей продукцией, хотя мы уверены, что можем загрузить их больше. Да и у меня практически нет проблем с руководством. Они иногда дерут мне задницу, но они обязаны конкурировать. И рабочие пошли на значительные уступки. Они приняли не все, что мы хотели, но в итоге у нас есть вполне приемлемый контракт.

У меня есть машины. Есть люди. Все материалы, которые необходимы. Я знаю рыночную конъюнктуру потому, что знаю, как продается продукция конкурентов. Что не так?

Будь неладна эта конкуренция. Это то, что нас убивает. До тех пор как японцы не пришли на рынок, конкуренцией не пахло. Три года назад они соревновались с нами в качестве и в дизайне продуктов. Мы уступали им только в этом. Сейчас они побили нас и в сроках поставки и в цене. Я хочу знать, в чем их секрет.

Что я могу сделать, чтобы стать более конкурентоспособным. Я снизил цены. Никто в объединении не снижал цены так, как я. Теперь уже некуда снижать.

И несмотря на то, что говорит Пич моя эффективность достаточно высока. Другие его заводы не дают и этого, я знаю. А более эффективные не составляют такой конкуренции, как я. Может немного снизить эффективность… не знаю. Это все равно, что избить лошадь, которая бежала изо всех сил.

Нам только надо что-то делать с задержкой отгрузки. Ни один из заказов не отгружается, пока не будет экспедирован. У нас куча складов материалов. Мы отпускаем материалы со склада по графику, но при этом продукция не выходит за двери завода тогда, когда планируется.

Это невероятно. Практически любой завод, о котором я что-то знаю, имеет экспедиторов. На любом американском заводе, подобном нашему, вы найдете незавершенную продукцию в таких объемах как у нас. Я не знаю, что происходит. С одной стороны наш завод ничем не хуже остальных, с другой - мы теряем деньги.

Если бы нам только избавиться от задолженности по отгрузке. Иногда это выглядит, как будто у нас хозяйничают маленькие барабашки. Каждый раз мы начинаем делать все правильно, но эти подлые злодеи в перерыве между сменами появляются и все портят. Я клянусь, это барабашки.

Или может я чего-то не знаю? У меня, как-никак инженерное образование и степень MBA. Пич не взял бы меня на работу, если бы он не считал меня достаточно квалифицированным. Поэтому причина не во мне. Или во мне?

Раньше я думал, что если работаю много, то я добьюсь всего. Я сменил 12 работ. Я работал после школы у отца в бакалейном магазине. Затем, когда, я достаточно подрос, я работал на мельницах. И всегда я мне говорили, если упорно работаю, то в конце обязательно будет результат. Это ведь так? Посмотрите на моего брата, он пошел по легкому пути, оставшись у отца в бакалейном магазине. Сейчас у него бакалейный магазин в самом отвратительном квартале города. И посмотрите на меня. Я всегда работал. Я заработал свою профессию, отучившись в институте. Я получил работу в большой компании. Я стал путешественником вместе с женой и детьми. Я зарабатывал все деньги, которые UniCo могла мне платить, и всегда говорил: 'Мне не достаточно! Дайте мне больше!' Неужели я сейчас недоволен тем, что есть? Вот мне 38 и я пухленький менеджер завода. Это ведь замечательно. Я действительно наслаждаюсь.

Настало время уходить отсюда. Сегодня у меня было многовато развлечений для одного дня.

3.

Я проснулся, от веса Джулии. К сожалению, она не отличалась ласковостью, просто она потянулась выключить будильник, который сказал, что уже 6:03 утра. Будильник звонил 3 минуты. Она стукнула по кнопке, чтобы выключить его. Показав на часы, она скатилась с меня. Мгновение спустя, я услышал, как ее дыхание успокоилось, и она заснула. Здравствуй, новый день!

Через 45 минут я выезжаю на своем Бьюике из гаража. Еще темно. Через 5 миль светает, а на полпути к городу выглядывает солнце. Но в тот момент я слишком занят своими мыслями, чтобы заметить, что произошло. Я смотрю в сторону и замечаю, как солнце мелькает между деревьями. Меня бесит, когда я замечаю, что несусь куда-то, как все остальные, и у меня даже нет времени обратить внимание на все удивительные вещи происходящие вокруг. Вместо того, чтобы дать глазам напиться происходящим, я смотрю на дорогу и думаю о Билле. Ему приказали встретиться со всеми людьми, кто ему отчитывается, особенно с управляющими заводов и их подчиненными. Встреча, о которой мы договорились, была назначена ровно на 8 часов утра. Смешно подумать, что Пич не сказал, о чем будет эта встреча. Это большой секрет, тс-с-с, как будто у нас война или что-то в этом роде. Он проинструктировал нас прийти к восьми и принести с собой отчеты и другую информацию, которая позволит составить полную картину происходящего в объединении.

Конечно, каждый из нас догадался, о чем будет встреча. По крайней мере, о самом очевидном. Как пить дать, он собирается сообщить нам о том, как плохо объединение закончило первый квартал. Затем он пропоет что-то о необходимости повышать эффективность и о намеченных целях и взятых обязательствах и прочей ерунде. Я полагаю, что причиной указания собраться в 8 по струнке со всеми отчетами на руках может быть то, что Билл хочет придать большую значимость дисциплине и срочности изменений.

Самое интересное, что для того, чтобы быть здесь в такой ранний час, половине людей пришлось прилететь ночью. Это означает оплату счетов отеля и дополнительные расходы на еду. Поэтому, чтобы сообщить, как хреново идут дела, Пич собирается заплатить вдвое больше, чем мог бы, если бы назначил встречу на 2-3 часа позже.

Я думаю, что Билл уже начал терять деньги. Не то, чтобы я подозревал его в медленном сползании к банкротству, просто это то, что больше похоже на имитацию бурной деятельности, в его стиле. Он как генерал, который начинает терять преимущество и делает отчаянные попытки выиграть, забывая о стратегии.

Он был совершенно другим пару лет назад. Он был уверен в себе. Не боялся делиться полномочиями. Он давал возможность показать свою точку зрения, как только ты докажешь, что умеешь зарабатывать деньги. Он пытался быть образованным управляющим. Хотел быть открытым для новых идей. Если бы пришел какой-то консультант и сказал, что рабочие должны чувствовать удовлетворение от своей работы, чтобы быть производительными, Пич бы попытался понять его. Но это было тогда, когда продажи были лучше и деньги текли рекой.

Что он скажет сейчас?

'Мне ни к чему чтобы они себя чувствовали лучше', - скажет он, - 'Если это потребует дополнительных вложений, я не дам ни цента.'.

Так было, когда какой-то агент пытался продать ему идею о строительстве спортивного центра для управляющих потому, что здоровые люди - счастливые и смогут лучше работать. Билл практически вышвырнул его вон.

А сейчас он приезжает ко мне на завод, устраивает скандалы, разрушает распорядок работы и все это под видом улучшения обслуживания клиентов. Это даже не первая стычка с Биллом. Он уже устраивал такое пару раз, хотя и не так серьезно, как это было вчера. Это меня действительно беспокоит потому, что раньше у нас с Биллом были прекрасные отношения. Было время, когда я думал, что мы друзья. Тогда я был в его штате, мы иногда оставались у него в кабинете после работы и болтали часами. В одной из таких бесед мы пошли взять чего-нибудь выпить. Все думали, что я подлизываюсь к нему. Но я думаю, что я ему нравился потому, что всегда был собой. Я просто хорошо делал для него работу. Мы делали общее дело.

Однажды, у нас была сумасшедшая вечеринка в Атланте после удачного годового отчета по продажам, когда я и Пич стащили пианино из бара и напевали песни в лифте. Остальные гости отеля, ожидали лифта и мы, увидев открывающиеся двери, оказались в середине целого хора каких-то пьяных ирландских песен, под аккомпанемент Пича, который, кстати, неплохо играет на пианино. Где-то через час, менеджер отеля поймал нас. К тому времени, компания, собравшаяся в лифте, была уже довольно приличная, и просто не помещалась в лифте, поэтому мы выгрузились на крыше и наслаждались огнями ночного города. Мне тогда следовало бы оттащить Билла от драки с двумя вышибалами, которых притащил менеджер, чтобы прекратить нашу вечеринку. Какая это была ночь! Мы закончили ее, чокаясь бокалами с апельсиновым соком, в столовой с сальными вилками на отшибе города.

Пич был одним из тех, кто дал мне понять, что у меня есть реальное будущее в компании. Он был парнем, который сделал на меня ставку, когда я был еще главным инженером, и все что я умел - это упорно трудиться. Он был одним из тех, кто представил меня управляющим. Именно он сделал так, чтобы меня отправили учиться на MBA.

Сейчас мы орем друг на друга. Я не могу в это поверить.

В 7:50 я паркуюсь в гараже под зданием UniCo. Пич и его подразделение занимают 3 этажа в этом здании. Я выхожу из машины и беру из багажника мой портфель. Сегодня он весит, наверно килограмма три потому, что он набит отчетами и распечатками. Я уже готов к тому, что день будет не из приятных. С хмуростью на лице я иду к лифту.

- Эл! - слышу я позади себя.

Я поворачиваюсь. Это Натан Шелвин направляется ко мне. Я жду, пока он подойдет.

- Как идут дела? - спрашивает он.

- Нормально. Рад тебя видеть снова, - говорю я ему. Дальше мы идем вместе, - Я видел твою фамилию в списке Пича. Поздравляю.

- Спасибо, - ответил он, - Правда, я не знаю самое ли это сейчас подходящее место, учитывая, что сейчас происходит.

- А что происходит? Билл заставляет тебя работать по ночам?

- Да, нет, - затем он сделал паузу и посмотрел на меня, - Разве ты не знаешь последние новости?

- О чем?

Он останавливается и смотрит по сторонам. Никого нет вокруг.

- О нашем объединении, - сказал он совсем тихо.

Я пожимаю плечами потому, что не знаю, о чем он говорит.

- Все подразделение скоро пойдет с молотка, - сказал он, - Все на 15 этаже уже дрожат от страха. Неделю назад Пича вызывал Гранби. У него есть время до конца года улучшить экономические показатели или все подразделение будет продано. Я не знаю, правда ли это, но я слышал, будто Гранби сказал Пичу, что если ему придется избавиться от объединения, то это же он сделает и с Биллом.

- Ты серьезно?

Натан кивает и добавляет.

- Очевидно, что пока решили об этом не объявлять всем.

Мы идем дальше.

Первое о чем я подумал: не удивительно, что Пич был так взвинчен недавно. Все кто с ним работают, почувствовали опасность. Если кто-то купит нашу компанию, то у него даже не будет работы. Новые владельцы захотят навести порядок и они, конечно же, начнут с управляющих.

А что тогда будет со мной, где я буду работать? Хороший вопрос, Рого. Перед тем как это услышать, я исходил из того, что Билл, вероятно, предложит мне какую-то другую работу, если завод придется закрыть. Так обычно и бывает. Конечно, не бывает так, как мне хочется. Я знаю, что нет ни одного завода UniCo, которому нужен был бы управляющий. Я мечтал, что Билл мог бы дать мне мою старую работу в управлении, хотя я также знаю, что эта должность тоже занята, и я слышал, что он очень доволен тем работником. Только подумать, он вчера себя так вел, держа в голове то, что я могу быть уволен.

Черт, я могу оказаться на улице через 3 месяца!

- Послушай, Эл, если тебя кто-то спросит - ты ничего не слышал от меня, - говорит Нат.

Он уходит. Я обнаруживаю, что я стою один в коридоре 15 этажа. Я даже не помню как поднимался в лифте, однако я уже здесь. Я с трудом вспомнил, что Нат говорил мне, пока мы поднимались, что кто-то уже рассылает свои резюме.

Я смотрю по сторонам, чувствую себя глупо, удивляясь, как я здесь оказался, и тогда я вспоминаю, что сейчас встреча. Я иду вперед в конферец зал, куда я вижу, уже входят остальные.

Я вхожу и занимаю место. Пич стоит в дальнем конце стола. Рядом с ним стоит слайдоскоп. Он начинает говорить. Часы на стене показывают ровно восемь.

Я смотрю на остальных. Здесь примерно 20 человек, большинство смотрят на Пича. Один из них, Хилтон Смит смотрит на меня. Он, как и я, управляющий завода и один из тех, кто мне никогда не нравился. Меня всегда раздражал его стиль - он с энтузиазмом рекламировал свои новые идеи, и что бы он ни делал, ничего не менялось. Несмотря на это, он смотрел на меня, как будто проверял меня. Это потому, что я выглядел немного потрясенным? Я пытаюсь угадать, о чем он думает. Я таращусь на него, пока он не поворачивается к Биллу.

Когда я окончательно вник в то, что говорит Пич, я заметил, что он начал дискуссию с проверяющим подразделения Этаном Фростом, старым и морщинистым парнем, который с небольшим макияжем мог бы превзойти Джека Потрошителя.

Новости этого утра походили на сообщение о стихийном бедствии. Первый квартал только закончился, но все уже было хуже некуда. Сейчас подразделение имело реальную опасность неплатежей. Все пояски должны быть затянуты до конца.

Когда Фрост закончил, Пич встал и продолжал сообщать некоторые паршивые известия о том, в каком состоянии мы сталкиваемся с такой ситуацией. Я пытался слушать, но после пары предложений мое внимание выключилось. Все, что я слышал, было обрывками.

'…первой необходимостью для нас является снизить риск убытков……согласно нашему положению на рынке……без стратегического снижения издержек……увеличение производительности на всех участках…'.

Мелькают графики со слайдов. Пич обменивается безжалостными цифрами с остальными управляющими. Я пытаюсь сконцентрироваться, но у меня ничего не получается.

'…продажи первого квартала упали на 22%, по сравнению с прошлым годом……общая стоимость сырья увеличилась……отношение оплаченного рабочего времени к рабочему времени основного персонала на 3 недели больше……сейчас, если мы посмотрим на цифры, показывающие затраченное время на единицу продукции в сравнении с нормативами, мы увидим снижение эффективности на 12%…'.

Я соображаю, что может мне помочь собраться. Я лезу в пиджак, чтобы достать ручку и сделать какие-то пометки.

- Ответ очевиден, - говорит Пич. - Будущее нашего бизнеса зависит от нашей способности увеличить производительность.

Но я не нахожу там ручки. Я лезу в другой карман и достаю оттуда сигару. Я таращусь на эту сигару. Я вообще не курю! Несколько мгновений я вспоминаю, как эта сигара оказалась в моем кармане.

Я вспомнил.

4.

Две недели назад я одевал этот же самый пиджак. Это был конец моих чудных дней, когда я еще думал, что все будет, как я хочу. Я лечу самолетом и ожидаю следующего самолета в аэропорту О'Хара. У меня есть еще время, и я иду в зале ожидания. Там очень оживленно и толкаются такие же деловые люди, как и я. Я смотрю, куда можно присесть, вглядываясь, я замечаю три полупрозрачных полоски материи, затем женщину в строгом блейзере и что-то еще, а потом мои глаза останавливаются на яркой жилетке одетой мужчиной поверх свитера. Он сидит возле лампы и читает, держа книгу в одной руке, а в другой - сигару. Рядом с ним оказывается свободное место. Я занимаю его. Я еще не успел опуститься на место, как до меня доходит - я же его знаю!

Когда ты мчишься куда-то, невероятно встретить посреди одного из аэропортов мира человека, которого знаешь. Я даже не совсем уверен, что это он. Но он выглядит очень похожим на одного моего знакомого физика, которого я знал, Иону [6]. Как только я сел, он взглянул на меня, оторвав взгляд от книги, и я увидел на его лице немой вопрос: 'Мы знакомы?'.

- Иона?

- Да?

- Я Алекс Рого. Помните меня?

Его лицо говорит мне, что не совсем.

- Я знал вас раньше, - говорю я ему. - Я был студентом. Я тогда получил грант и изучал некоторые математические модели, которые вы разработали. Помните? Тогда я был с бородой.

Небольшая вспышка узнавания подсвечивает его.

- Конечно! Да, я помню тебя, Алекс, неужели это ты?

- Да.

Подошедшая официантка спрашивает меня, не хочу ли я что-то выпить. Я заказываю скотч с содовой и спрашиваю Иону, присоединится ли он ко мне. Он решает, что лучше не будет потому, что ему скоро вылетать.

- Ну, как ты сейчас?

- Занят, - отвечает он, - Очень занят. А ты?

- То же самое. Я сейчас лечу в Хьюстон. А ты?

- Нью-Йорк.

Мне показалось, что он немного устал от этой болтовни, и уже хочет закончить разговор. Мы на мгновение замолчали. Хорошо это или плохо, у меня есть привычка (которую мне никогда не удавалось контролировать) заполнять возникшие паузы разговора своим голосом.

- Замечательно, а после всех планов, которые я имел тогда, собираясь заняться исследованиями, я оказался в бизнесе. Я управляющий завода UniCo.

Иона кивнул. Мне показалось, что он заинтересовался. Он выпустил дым. Я продолжаю рассказывать. Для меня это привычное дело.

- Вообще, это и есть причина, почему я сейчас еду в Хьюстон. Мы принадлежим ассоциации промышленных компаний, которая пригласила нас на конференцию посвященную применению роботов в качестве членов комиссии.

- Я знаю, - говорит Иона, - это будет техническая дискуссия.

- Практически все производства, так или иначе, связаны с техникой, - отвечаю я. Потом я вспоминаю, что у меня есть, что показать ему. - Погоди секунду.

- Вот, - говорю я и читаю ему заголовок, - Автоматизация: Выход из кризиса для Американской промышленности восьмидесятых… комиссия пользователей и экспертов обсудит преимущества внедрения линий автоматизации для Американской промышленности.

Однако, когда я поворачиваюсь, Иона выглядит абсолютно равнодушным. Я вообразил, что он как человек науки совсем не интересуется бизнесом.

- Ты говоришь, что твой завод использует роботов? - спросил Иона.

- Два цеха, - ответил я.

- И это действительно повысило вам эффективность?

- А как же. Мы увеличили, - я просмотрел свои отчеты, - производительность на 36% на одном из участков.

- Неужели… 36 процентов? - спрашивает Иона. - Значит, твоя компания зарабатывает на 36% больше денег, чем до установки роботов? Неслыханно!

Мой энтузиазм поубавился.

- Да… но, - говорю я, - Мы бы тоже хотели, чтобы все так было. Но все значительно сложнее. Смотри, это только один цех, который имеет такую производительность.

Иона смотрит на свою сигару и стряхивает пепел в пепельницу.

- Значит, на самом деле ты не увеличил свою производительность.

Моя улыбка застыла.

- Я не совсем понял, - отвечаю я.

Иона наклоняется ко мне поближе и говорит.

- Позволь мне спросить… только между нами: Способен ли твой завод отгружать хотя бы на одну единицу продукции в день больше, после установки роботов?

- Ну, мне надо проверить свои цифры и посчитать…- промямлил я.

- Ты кого-то выгнал? - спросил он.

Я отодвинулся и посмотрел на него. Что он имеет ввиду?

- Ты имеешь ввиду, уволил ли кого-то я из-за того, что появились роботы? - спросил я. - Нет, потому что и мы и наш профсоюз понимаем, что никого не потребуется увольнять из-за увеличения производительности. Мы заняли людей другой работой. Конечно там, где бизнес сворачивается, мы увольняем людей.

- Так значит, автоматизация сама по себе не уменьшила стоимость рабочей силы.

- Нет, - соглашаюсь я.

- Тогда скажи мне, а запасы уменьшились?

Я засмеялся.

- Иона, скажи ты о чем?

- Ты ответь, - говорит Иона, - Твои запасы уменьшились?

- Не считал. Не думаю что так. Но мне надо посчитать.

- Считай, если тебе от этого будет лучше. Однако твои запасы не уменьшились… твои расходы на рабочих не снизились… и твоя фирма не продает больше продуктов, это очевидно, раз ты их не производишь больше. Тогда ты не можешь сказать, что роботы увеличили производительность твоего завода.

Внутри живота у меня я чувствую что-то похожее на ощущение, которое возникает, когда начинаешь резко подниматься в лифте.

- Да, я что-то понимаю из того, о чем ты говоришь, но мои цены уменьшились, когда увеличилась эффективность.

- Правда, каким образом? - спрашивает Иона и закрывает свою книгу.

- Конечно. Эффективности разных цехов усредняются, что дает в среднем около 90% затрат. И мои цены за единицу продукции уменьшились соответственно. Чтобы конкурировать сегодня мы должны делать все, чтобы увеличивать эффективность и снижать цены.

Официантка приносит мой скотч и ставит его на столик рядом со мной. Я даю ей пятерку и жду сдачи.

- С такой большой эффективностью тебе надо работать на своих роботов круглосуточно, - говорит Иона.

- Совершенно верно, - говорю я ему. - Мы просто обязаны их загрузить работой. Иначе мы потеряем экономию масштаба. И эффективность упадет. Это относится не только к роботам, но и к остальной продукции. Мы обязаны производить непрерывно, чтобы получить эффект экономии и сохранить свое ценовое преимущество.

- Да ну? - говорит он.

- Конечно, но я не говорил, что у нас совсем нет проблем.

- Понятно, - говорит Иона. - Ну же! Скажи честно. Твои запасы выше крыши, так?

Я смотрю на него. Откуда он знает?

- Ты имеешь в виду незавершенное производство?

- Все твои запасы.

- Ну, по-разному. Где-то они большие.

- И все везде задерживается? - спрашивает Иона - И ты не можешь ничего отгрузить вовремя.

- С этим я соглашусь, - отвечаю я, - это одна из серьезных проблем. И она имеет серьезные последствия для заказчиков.

Иона кивает, как будто он ожидал такого ответа.

- Погоди… откуда ты знаешь? - спрашиваю я его.

Он опять улыбается.

- Просто угадал, - отвечает Иона. - Хотя, я наблюдаю те же симптомы на разных предприятиях. Ты не одинок.

- Но разве ты не физик? - спрашиваю я.

- Я ученый, - отвечает он. - Ну, хорошо, ты бы сказал, что сейчас я занимаюсь исследованием в науке организаций - производственных организаций в частности.

- Я не знал, что есть такая наука.

- Теперь есть.

- Чем бы ты не занимался, я должен тебе сказать, ты указал на мои любимые мозоли. Как случилось…

Я прервался потому, что Иона воскликнул что-то на иврите. Он лезет в карман и достает карманные часы.

- Извини, Алекс, но я вижу, что опоздаю на самолет, если не потороплюсь.

Он встает и берет свое пальто.

- Мы неплохо поговорили, - говорю я, - я очень заинтригован тем, что ты сказал.

Иона помолчал.

- Хорошо, если ты обдумал то, о чем мы сейчас говорили, тебе, вероятно, удастся вытащить свой завод из больших неприятностей.

- Может быть, я создал тебе неверное представление, - говорю я ему. - У нас есть пара проблем, но я бы не сказал, что завод имеет серьезные проблемы.

Он смотрит мне прямо в глаза. Он знает, что происходит. Я думаю.

- У меня есть немного времени, - слышу я свой голос, - что если мы продолжим наш разговор до твоего самолета? Что ты скажешь?

- Не весь разговор, - отвечает он. - Нам нужно спешить.

Я встаю и хватаю свой портфель и пальто. Мой напиток стоит на столике. Я быстро отхлебываю и оставляю его. Иона уже выходит из дверей. Он ждет, пока я его догоню. Затем мы шагаем по коридору, где все бегут. Иона прибавляет шаг, я пытаюсь выдержать его темп.

- Я серьезно, - говорю я Ионе, - что дает тебе повод подозревать, что у меня на заводе могут быть проблемы.

- Ты сам об этом сказал.

- Не говорил.

- Алекс, мне стало понятно с твоих слов, что ты не управляешь заводом с такой эффективностью, с которой думаешь, что управляешь. А управляешь совершенно наоборот. Ты управляешь для того, чтобы повысить эффективность использования оборудования.

- Не в соответствии с моими показателями? - спрашиваю я. - Не пытаешься ли ты сказать мне, что мои люди ошибаются в своих отчетах… что они врут мне?

- Нет. Очень маловероятно, что твои люди врут тебе. Но твои показатели определенно врут.

- Допустим, мы иногда подгоняем цифры здесь и там, но все вынуждены играть в эту игру.

- Ты упустил главное. Ты думаешь, что управляешь эффективностью завода… но твои предпосылки неверные.

- Что я неправильно думаю? Мое мышление не отличается от мышления остальных управляющих заводов.

- В этом-то и беда.

- Что ты хочешь сказать? - я почувствовал, что начинаю обижаться.

- Алекс, когда ты рядом с кем-то, и думаешь как кто-то, ты принимаешь так много предпосылок, на которых строится все твои рассуждения, даже не задаваясь вопросом, верны ли они.

- Иона, я думаю все время. Это часть моей работы.

Он покачал головой.

- Алекс, скажи мне опять, почему ты уверен, что твои роботы такое великое улучшение?

- Потому, что они увеличивают производительность.

- Расскажи мне, что это такое?

Я подумал минуту, пытаясь вспомнить.

- Согласно тому, как моя компания определяет это, - отвечаю я, - есть формула, в которой прибавочная стоимость на одного работника равняется…

Иона опять покачал головой.

- Когда ты ссылаешься на то, как твоя компания определяет это, ты говоришь о чем-то другом. Забудь на минуту все формулы и скажи мне своими словами на пальцах, основываясь на своем опыте, что такое производительность?

Мы сворачиваем за угол и я вижу металлоискатели и охранников службы досмотра. Я хотел остановиться и сказать ему до свиданья здесь, но Иона даже не замедляет шаг.

- Только скажи мне, что означает производительность? - спрашивает он опять, когда проходит сквозь металлоискатель. Пройдя, он добавляет, - Что это значит именно для тебя?

Я ставлю свой портфель на конвейер и следую за ним. Я не могу вообразить, что он хочет от меня услышать.

На дальнем конце я говорю ему:

- Я думаю, что это присутствует, когда я добился чего-то.

- Точно. Но ты достигаешь чего-то в терминах чего?

- В смысле поставленной цели.

- Правильно.

Он залазит под свитер и достает из кармана рубашки сигару. Он дает ее мне.

- Мои поздравления. Когда ты говоришь о производительности, то достигаешь чего-то в терминах своей цели, правильно?

- Правильно.

Мы несемся сквозь одни двери за другими. Я пытаюсь поспеть за каждым его шагом.

- Алекс, ты пришел к заключению, что производительность это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает ее. Ты улавливаешь?

- Да но… это похоже на обычный здравый смысл.

- Это просто логика, вот что это.

Мы останавливаемся. Я наблюдаю, как отмечают его билет.

- Это слишком большое упрощение. Это не дает никакого понимания, что с этим делать. Я теперь знаю, что если я двигаюсь к своей цели, то я мои действия эффективны, а если нет - то нет. Ну и что с этого?

- Все, что я пытался сказать тебе, это то, что производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.

Он забирает свой билет и двигается на посадку.

- Отлично, - говорю я, - Ты можешь посмотреть на это с другой стороны. Одна из целей моей компании увеличить эффективность. Поэтому, поскольку я увеличиваю эффективность, я буду увеличивать производительность. Это логично.

Иона застыл как вкопанный. Он поворачивается ко мне.

- Ты знаешь, в чем твоя проблема?

- Конечно, - говорю я, - мне нужно повысить эффективность.

- Нет, не это твоя проблема, - говорит он, - Твоя проблема в том, что ты не знаешь, что такое цель. И кстати, она только одна, не имеет значения каково предприятие.

Это на мгновение поставило меня в тупик. Иона продолжал двигаться в направлении выхода. Похоже, что все уже прошли на посадку. Только мы двое оставались в зоне ожидания. Я держу его в поле зрения.

- Подожди! Что ты имеешь в виду, говоря, что я не знаю что такое цель? Я знаю.

Когда мы уже подходим к двери самолета, Иона поворачивается ко мне. Стюардесса смотрит на нас.

- Правда? Тогда скажи мне, какова цель твоей организации?

- Цель - производить товары так эффективно как мы можем.

- Неправильно. Это не то. Какова настоящая цель?

Я изумленно моргаю.

Стюардесса наклоняется через порог.

- Кто-нибудь собирается лететь этим самолетом?

- Одну секундочку, пожалуйста, - отвечает Иона и поворачивается ко мне. - Ну же Алекс! Быстрее! Скажи в чем настоящая цель, если ты знаешь.

- Влияние? - предположил я.

Похоже, он удивился.

- Ну… неплохо, Алекс. Но ты не сможешь получить его, делая что-то виртуальное.

Стюардесса рассердилась.

- Сэр, если вы не собираетесь улетать, возвращайтесь в зону досмотра.

Иона проигнорировал ее.

- Алекс, ты не сможешь понять, что такое производительность пока не поймешь что такое цель и какова она. Пока этого не произойдет, ты будешь только играть в какую-то из разновидностей игр со словами и цифрами.

- Хорошо, значит завоевание рынка, - говорю я ему, - это цель?

- Ой, ли?

Он шагнул в самолет.

- Эй! Ты не можешь сам сказать?

- Подумай об этом, Алекс. Ты можешь найти ответ в собственном жизненном опыте.

Он протянул свой билет стюардессе, посмотрел на меня и помахал рукой на прощанье. Я поднял руку и обнаружил, что все еще держу сигару, которую он дал мне. Когда я посмотрел снова, его уже не было. Беспокойный агент появился и сказал мне сухо, что он собирается закрыть дверь.

5.

Хорошая сигара.

Для табачного знатока она может показалась бы немного отсыревшей, поскольку пролежала в моем кармане уже 2 недели. Но я, присутствуя на встрече Билла, ее курил с большим удовольствием и вспоминал другую странную встречу с Ионой.

Действительно ли она была более странной, чем эта? Пич стал к нам лицом и указал на центр графика длинной деревянной указкой. Табачный дым плясал в лучах слайдоскопа. Напротив меня кто-то вел счет на калькуляторе. Все, за исключением меня, слушали внимательно, либо делали пометки, либо комментировали услышанное.

'…постоянные параметры……необходимо улучшить……матрица преимуществ……достаточная норма прибыли……индикаторы процесса……доказательством этого служит…'.

Я не понимаю, что здесь вообще происходит. Их слова звучат как будто на другом языке, не иностранном, но языке, который я однажды неясно понимал и совершенно забыл сейчас. Их термины кажутся мне знакомыми. Но сейчас я не уверен, что они действительно что-то значат. Это всего лишь слова.

Вы просто жонглируете цифрами и словами.

Там, в чикагском аэропорту О'Хара, за несколько минут я пытался понять, о чем говорил Иона. Почему-то он смог заинтересовать меня своими простыми фразами. Однако это звучало, как что-то сказанное мне из другого мира. Тогда мне ничего не оставалось кроме как пожать плечами. Мне нужно было лететь в Хьюстон и говорить о роботах. А сейчас настало время разработать свой собственный план.

Сейчас я удивляюсь, что Иона ближе к истине, чем я мог предположить тогда. Теперь смотря в лицо реальности, я вижу, что все наши методы не более, чем шаманство. Наше племя умирает и мы танцуем вокруг церемониального костра, чтобы изгнать дьявола, который наводит порчу.

Какова настоящая цель? Никто из присутствующих даже не задается этим базовым вопросом. Пич распевает о возможности снижения цен и необходимости увеличения производительности и чем-то еще. Хилтон Смит поет аллилуйя всему, что не предложил бы Пич. Кто-нибудь на самом деле понимает, что мы здесь делаем?

В 10 Пич объявляет перерыв. Все кроме меня выходят отдохнуть и попить кофе. Я остаюсь до тех пор, пока все не выйдут.

Какого черта я здесь сижу? Я не нахожу ничего хорошего в том, чтобы сидеть здесь ни для себя, ни для кого из нас. Неужели эта встреча (она запланирована на весь день) сделает мой завод конкурентоспособным, или сохранит мне работу, или поможет кому-нибудь сделать что-то приносящее пользу?

Я больше не могу здесь оставаться. Я даже не знаю что такое производительность. Поэтому в итоге не может получиться ничего, кроме потраченного времени. И с этой мыслью я упаковываю свои бумаги в портфель и защелкиваю его. А затем тихо поднимаюсь и выхожу вон.

По крайней мере, я счастлив. От комнаты до лифта я дошел без лишних вопросов. Однако пока я ожидаю лифта, ко мне подходит прогуливающийся Хилтон Смит.

- Эл, неужели ты нас покидаешь?

Какое мгновение я хотел проигнорировать вопрос, но потом подумал, что он может это неверно истолковать и сказать Биллу какую-нибудь гадость про меня.

- Мне пора бежать. У меня на заводе происшествие, которое требует моего присутствия.

- Что? Так срочно?

- Ты можешь это проверить вместе со мной.

Лифт открыл двери. Я вошел. Смит смотрел на меня с чудаковатым видом, как будто он всего лишь проходил мимо. Двери закрылись.

Я не поехал сразу на завод. Покружил некоторое время по городу. Затем выехал на шоссе и ехал, пока мне не надоело, затем повернул на другую дорогу. Прошло часа два. Мне было все равно, где я нахожусь, главное чтобы меня не трогали. Свобода ободряет, когда хочешь избавиться от скуки.

Пока я еду, я пытаюсь выбросить из головы все мысли о бизнесе. Я хочу очистить свою голову от всего. Солнце высоко. Тепло. Небо голубое. И хотя земля в начале весны еще выглядит неброско, сегодня отличный день, чтобы развеяться.

Я вспоминаю о времени, только когда подъезжаю к заводу. Уже час дня. Я притормаживаю, чтобы развернуться перед заводскими воротами. Мне трудно объяснить почему, просто я чувствую, что так будет лучше. Я смотрю на завод и нажимаю педаль газа. Я голоден. Я думаю, что неплохо было бы перекусить.

Хотя я догадываюсь, что настоящая причина в том, что я не хочу, чтобы меня кто-то видел. Мне нужно подумать. А если я вернусь в офис, мне никогда этого не удастся.

На милю вверх по дороге есть маленькое кафе-пиццерия. Я вижу, что оно открыто, поэтому останавливаюсь и вхожу туда. Я заказываю, как всегда, среднюю пиццу с двойным сыром, душистым перцем, соусом, грибами, зеленым перцем, красным перцем, оливками и луком, и - ммммммммммм - приправленным анчоусом. Пока я жду у стойки, я не могу удержаться, чтобы чего-нибудь не пожевать, поэтому я говорю итальянцу, чтобы он дал мне два пакетика орешков для пива, чипсов и сухариков. Сегодняшнее настроение возбуждает аппетит.

Однако, одного я не учел. Я не могу запивать орешки лимонадом. Для этого нужно пиво. И я догадываюсь, чего я хочу еще взять. Конечно, обычно я не пью посреди рабочего дня… но я все еще смотрю в сторону где освещаются холодные баночки…

- Откройте.

Я вытащил из холодильника упаковку из шести бутылок.

Сорок долларов тридцать шесть центов и я выхожу оттуда.

Не доезжая завода, на противоположной стороне шоссе есть гравийная дорога, ведущая на небольшой холм. Это дорога к высоковольтной подстанции в полумиле отсюда. Чтобы не пропустить ее, я резко поворачиваю руль. Бьюик спрыгивает с шоссе и только быстрота рук спасает мою пиццу от падения на пол. Мы поднимаем облако пыли, поднявшись на вершину холма.

Я останавливаю машину, расстегиваю рубашку, снимаю галстук и пиджак, чтобы не вымазаться где-нибудь и достаю свои угощения.

Неподалеку, внизу холма находится мой завод. Он врос в поле, своими большими серыми металлическими коробками без окон. Я знаю, что где-то внутри их, в дневную смену работают 400 человек. Их машины припаркованы на заводской стоянке. Я наблюдаю, как одна фура маневрирует между двумя другими в разгрузочном доке. Эти грузовики привозят материалы, чтобы потом люди и машины внутри использовали их для производства чего-то другого. На противоположной стороне еще больше машин загружаются тем, что мы произвели. Попросту говоря, это все, что там происходит. А я рассматриваюсь как управляющий всего этого.

Я открыл одну банку пива и принялся за пиццу.

Завод сразу бросается в глаза. Он выглядит, как будто он был здесь всегда и навсегда останется. Но я знаю, что он построен 50 лет назад и может не простоять еще столько же.

Итак, в чем цель?

Из чего мы исходим, работая здесь?

Что удерживает этот завод на плаву?

Иона сказал, что есть только одна цель. Отлично, но я не знаю как это может быть. Мы делаем множество работ в течение смены, и все они важны. Практически все они… или мы могли бы их не делать? Что за дела, они все могли бы быть целью.

Я считаю, что в первую очередь производственное предприятие должно покупать сырье. Нам необходимы эти материалы, чтобы производить, и мы должны получать их по лучшим ценам, поэтому эффективный метод закупок очень важен.

Пицца просто превосходная. Я возвращаюсь к своему второму куску, когда какой-то внутренний голос в моей голове спрашивает меня: 'И это цель?' Эффективный метод закупок это причина, по которой завод существует?

Мне нужно смеяться. Даже воздуха не хватает.

Да, конечно же. Некоторые простодушные идиоты в отделе закупок работают, так как будто, это и есть цель. Они готовы арендовать склады, чтобы складировать всякий хлам, который они купили со скидкой. И что мы имеем? Тридцать два месяца поставок медной проволоки? Семи месячный запас листов нержавейки? И так практически во всем. Они связывают миллионы и миллионы, по которым были куплены материалы - зато по хорошим ценам.

Нет, экономные закупки, определенно не являются целью этого завода.

Что мы еще делаем? Мы обеспечиваем сотни рабочих мест, и десятки тысяч обеспечивает UniCo. Мы, рабочие, рассматриваемся как 'основной актив предприятия', как выразился один говорливый пиарщик в годовом отчете. Даже если убрать все преувеличения, все равно компания не сможет работать без хороших рабочих различных квалификаций и профессий.

Я лично получаю удовольствие от предоставления работы. Можно еще много сказать о стабильных выплатах. Но обеспечение рабочих мест не та причина, по которой существует завод. В конце концов, сколько рабочих мы не уволили недавно?

В любом случае, даже если UniCo обеспечивает пожизненную занятость, как некоторые японские компании, я не скажу, что цель это рабочие места. Кажется, много людей думают и действуют так, как будто это и есть цель (менеджеры эмпайр стэйт билдинг и политиканы только две категории из них), но завод был построен не для того, чтобы платить жалование и избавлять людей от безделья.

Для чего был построен завод, в первую очередь?

Он был построен, чтобы производить продукцию. Как это не может быть целью? Иона сказал, что не может. Но я не понимаю, почему это не цель. Мы производственная компания. Это значит, что мы должны что-то производить. Неужели не так? Неужели этого недостаточно - производить продукцию? Для чего мы тогда нужны?

Тут мне приходят на ум некоторые, прожужжавшие все уши модные слова.

А как на счет качества?

Может быть это? Если вы не производите качественный продукт все, что вы имеете в итоге - куча дорогостоящих ошибок. Вы должны удовлетворить требования покупателя к качеству продукции или вам придется оставить бизнес. UniCo хорошо усвоило этот урок.

Но мы уже это проходили. Мы вложили все свои усилия в улучшение качества. Почему это не придает нам уверенности в будущем? Если бы качество было целью, то, как случилось, что компании подобные Ролс Ройсу практически на грани банкротства?

Качество само по себе не может быть целью. Это важно. Но это не цель. Почему? Из-за цен?

Если производство дешевой продукции первостепенно, тогда эффективность кажется решением загадки. Ладно, может быть они вместе: качество и эффективность? Они идут рука об руку. Чем меньше ошибок, тем меньше переделок необходимо делать, может быть это приведет к снижению цен и тому подобное. Может быть это, что имел ввиду Иона.

Эффективное производство качественного продукта - вот что должно быть целью. Конечно, это звучит здорово. 'Качество и эффективность'. Ах, эти красивые слова, прямо как 'Независимость и Американская мечта'.

Я сижу опять на вершине холма с другой банкой пива. От пиццы остались одни приятные воспоминания. Несколько мгновений я чувствовал себя удовлетворенным.

Что-то не так. И это больше, чем простой голод. Эффективно производить качественную продукцию похоже на цель. Но может ли эта цель обеспечивать жизнеспособность завода?

Мне уже надоедают некоторые примеры, которые приходят мне на ум. Если цель производить качественные продукты эффективно, то почему Фольксваген до сих пор не производит Жуков. Это был высококачественный фургон, который мог бы производиться по низкой цене. Или опять же, как случилось так, что Дуглас [7] не может больше производить DC-3 [8]. Все, что я слышал, - это прекрасный самолет. Я готов поспорить, что если бы они производили его и сегодня, то могли добиться еще большей эффективности, чем на самолетах DC-10.

Не достаточно производить качественный продукт по эффективной технологии. Целью должно быть что-то другое.

Но что?

Допивая пиво, я заметил, что я рассматриваю блестящую пивную банку. Технология массового производства это действительно что-то. Я думаю, что эта жестянка совсем недавно была куском породы в земле. Затем мы применяем кое-какие ноу-хау и оборудование и эта порода превращается в легкий обрабатываемый метал, который мы можем использовать снова и снова. Это достойно восхищения.

Минуточку, вот оно!

Технология. Мы должны использовать самые совершенные технологии. Это первостепенно для компании. Если мы не будем поспевать за технологиями, нам конец. Вот она цель.

Хорошо, задумаемся на секунду… это не так. Если бы технологии были целью производственной компании, тогда как получается, что самые ответственные позиции, не у отдела разработки. Почему получается так, что дизайнерские и исследовательские компании всегда на последних местах рейтингов. Я предполагаю, что если бы мы имели самые последние новинки техники, это бы нас не спасло. Нет, не то. Технологии тоже важны, но это не цель.

Может быть, цель в комбинации эффективности, качества и технологий? Но тогда я должен вернуться к тому, что у нас много целей. Конечно, это ничего не говорит, кроме того, что это не соответствует тому, что говорил Иона.

Не знаю, что и думать.

Я присматриваюсь к склону холма. Перед большими стальными коробками завода стоят маленькие офисы и дома из стекла и бетона. Мой офис в левом углу. Я могу догадаться, какой ворох факсов привезет на тачке моя секретарша.

Ну ладно. Я поднимаю свое пиво за хорошего длинного слизняка. И как только я наклоняю свою голову назад, он передо мной.

Сразу позади завода расположены два длинных узких здания. Это наши склады. Они забиты до крыши запчастями и безнадежно залежавшимися товарами, которые мы никак не можем продать. Двадцать девять миллионов долларов готовой продукции - качественной продукции по самой современной технологии, вся она произведена эффективно, вся разложена по своим коробкам, вся запечатана в пластиковые пакеты и снабжена сертификатами пропахшимися запахом завода - вся она ожидает, пока кто-то ее купит.

Вот оно что. UniCo конечно же не может держать этот завод, только для того, чтобы заполнять склады. Цель - продажи.

Но если это цель, почему Иона сказал, что завоевание рынка не цель? Завоевание рынка даже более важная цель, чем продажи. Если мы имеем большой объем рынка, значит у нас лучшие продажи. Захвати рынок и все. Что, не так?

Может и нет, я помню старое высказывание: 'мы теряем деньги на штуках, но мы их вернем количеством'. Компания иногда будет продавать чуть дороже стоимости, как UniCo уже делала не раз, лишь бы разгрузить склады. У вас может быть большой объем рынка, но если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?

Деньги. Конечно… деньги главнее всего. Пич собирается закрыть наш завод потому, что завод стоит компании очень дорого. Поэтому мне нужно найти способ уменьшить те потери, которые компания несет.

Погоди. Предположим, что я совершил эту невероятную вещь и сумел уменьшить эти потери, которые не дают нам жизни. Это спасет нас? Нет, не на долго. Завод строился не для того, чтобы быть безубыточным. И UniCo в бизнесе не для того, чтобы достигать безубыточности. Компания существует, чтобы делать деньги.

Наконец-то я понял.

Цель производственной организации делать деньги. Зачем еще Варфоломей Гранби построил эту компанию в 1881 году и вышел на рынок с улучшенной угольной плитой? Из любви к удобствам? Или это было великодушным публичным жестом, чтобы принести тепло и уют в дома миллионов? Конечно, нет. Старый Варфоломей сделал это для того, чтобы создать капитал. И он преуспел в этом потому, что на тот момент плита была драгоценным товаром. И инвесторы дали ему больше денег, чтобы они могли участвовать в его деле, а он мог зарабатывать еще больше.

Неужели деньги единственная цель? Как же все остальные вещи, о которых я так беспокоился?

Я достаю из портфеля блокнот для записей и вынимаю ручку из кармана куртки. Затем я делаю список из всех пунктов, которые люди обычно считают целями: эффективные закупки, предоставление рабочих мест, современные технологии, производство продуктов, производство качественных продуктов, продажи качественных продуктов, завоевание рынков. Я даже добавляю сюда некоторые другие, например, коммуникация и удовлетворение потребителя.

Все они необходимы для успешного управления бизнесом. Но что все они делают? Они позволяют компании зарабатывать деньги. Но они не являются целями сами по себе, они всего лишь средства для достижения цели.

Как я могу быть в этом уверен?

Хорошо, не могу. Совершенно не могу. Но выбор 'зарабатывать деньги' в качестве цели выглядит очень привлекательным допущением. По одной простой причине, потому, что ни одна из перечисленных в списке целей никому не нужна, если компания не зарабатывает деньги.

Что произойдет, если компания не будет зарабатывать деньги? Если компания не зарабатывает деньги: производя и продавая продукцию, или обслуживанием контрактов, или продавая свои активы или каким-нибудь другим образом - компания закроется. Это приостановит все ее функции. Деньги должны быть целью. Ничего другого здесь не подходит. В любом случае это единственное допущение, из которого я могу исходить.

Если цель - делать деньги, тогда, используя термины Ионы, действие, которое позволяет делать больше денег - производительно, а которое удаляет нас от цели - не производительно. За последний год завод двигался скорее от цели, чем к ней. Поэтому, чтобы сохранить завод я должен сделать его более производительным. Я должен сделать завод более производящим деньги для UniCo. Это простое утверждение, о том, что происходит, но оно точное. По крайней мере, от него можно оттолкнуться в своих рассуждениях.

Сквозь ветровое стекло мир выглядит ярким и холодным. Солнце, похоже, греет еще сильнее. Я смотрю по сторонам, как будто я только что вышел из транса. Все очень просто, и знакомо, но выглядит новым для меня. Я делаю последний глоток пива и внезапно чувствую, что мне пора идти.

6.

На моих часах уже полпятого, когда я паркую свой Бьюик на заводской стоянке. Одна из вещей, с которыми я сегодня удачно справился - увиливание от работы. Я достаю свой портфель и выхожу из машины. Стеклянная коробка офиса тиха, как смерть. Это засада. Я знаю, что все они там тихонько ждут меня, ждут, пока я не начну разнос. Я решаю всех разочаровать. Я решаю зайти в обход, через завод. Я всего лишь хочу взглянуть свежим взглядом на то, что там происходит.

Я прохожу к дверям завода и вхожу внутрь. Достаю из своего портфеля защитные очки, которые я всегда ношу с собой. У входа находится полка с защитными касками, я беру одну из них и прохожу дальше.

После того, как я заворачиваю за угол, я с удивлением обнаруживаю троих парней сидящих на скамейке около открытой панели приборов. Они читают газету, читают и обсуждают ее друг с другом. Один из них замечает меня. Он толкает остальных. Газета перегибается и убирается прочь с изяществом исчезающей в траве змеи. Все трое с беззаботным видом целеустремленно исчезают в разных направлениях.

В другой раз мне следовало бы проследить за ними. Но сегодня меня это выводит из себя. Постоянные рабочие знают, что завод в трудном положении. Со всеми увольнениями которые были, они должны об этом знать. Ты думаешь, они будут напрягаться, чтобы сохранить свою работу? Тут у нас трое рабочих, которые зарабатывают десять или двадцать баксов в час, просиживают свои задницы. Я иду поговорить с их мастером.

После того, как я говорю ему, что трое из его работников сидят и ничего не делают, он объясняет мне, что они только что сделали свою часть работы и теперь ожидают пока подойдут новые заготовки.

- Если ты не можешь обеспечить их работой, я найду цех, который сможет это сделать, - говорю я ему. - Найди чем их занять. Либо ты используешь этих людей, либо они у тебя больше не работают. Понял?

В конце прохода я оборачиваюсь назад. Эти трое уже заняты тем, что передвигают материалы с одного конца прохода в другой. Я понимаю, что это только имитация работы, по крайней мере, они заняты. Сколько бы они еще бездельничали, если бы я ничего не сказал.

Потом до меня дошло: эти трое что-то делают, но помогает ли это делать нам деньги? Да они заняты, но повышает ли это производительность?

На мгновение я представляю, что возвращаюсь к мастеру и говорю ему, чтобы они занялись тем, чем действительно необходимо. Однако… может им сейчас на самом деле нечем заняться? И хотя я могу перебросить их на другую работу, откуда я знаю, поможет ли это делать деньги нашей компании?

Это отрезвляющая мысль.

Могу ли я сделать вывод, что занять людей работой и делать деньги одно и то же? Мы постоянно так и поступали. Основное правило, которого придерживаются все и везде - постоянно работать, выпихнуть готовую продукцию за двери цеха. И даже когда нечего производить, что-то производится. И когда мы не можем занять людей, мы заставляем их бегать по кругу. А когда мы достаточно долго не можем занять их - мы их увольняем.

Я смотрю по сторонам - практически все работают. Бездельники не в счет. Практически все работают от начала до конца смены. Но мы не зарабатываем денег!

Какие-то лестницы поднимаются зигзагом по стене. Это лестница к крану у меня над головой. Я поднимаюсь по ней, пока, с одного из пролетов, не становится виден весь завод.

Каждый момент внизу происходит множество событий. Практически все, что я наблюдаю непостоянно. Сложность этого завода, как и любого другого, не укладывается в голове, если попытаться его осмыслить. Ситуация там постоянно изменяется. Как я могу контролировать, что там происходит? Как я могу предположить, что могу знать, приближает ли каждое из этих действий к цели или нет?

Ответ, я подозреваю, лежит в моем портфеле, который тянет мою руку. Он весь забит отчетами и распечатками, которые дал мне Лау.

У нас есть куча показателей, которые предполагается, показывают нам нашу производительность. Но что говорят нам эти цифры о том, какую часть оплаченного времени проработал рабочий. Они говорят нам только, соответствует ли реальная выработка в час нашим нормам или нет. Они говорят нам какая 'себестоимость' или 'колебания прямых затрат' или что-то в этом роде. Но как я могу решить, ведет ли какое-то действие нас к цели или нет? Или мы опять играем в бухгалтерские игры? Должна же быть связь. Но как ее определить?

Я волочу свои ноги вниз по лестнице.

Может мне надо написать гневную записку об этих читателях газеты. Думаю, это всего лишь снимет мое напряжение, но не решит проблемы.

Через некоторое время я наконец направляю свои ноги в офис. Уже больше пяти часов и все люди, которые могли меня ждать, уже ушли. Фран, скорее всего одна из первых свалила отсюда. Но она должна была оставить мне все ее сообщения. Я могу просто посмотреть их около телефона. Половина сообщений от Билла. Я догадываюсь, что он заметил мое исчезновение.

С неохотой я снимаю трубку и набираю его номер. Бог миловал. Телефон звонит две минуты - никого. Я вздыхаю с облегчением и вешаю трубку.

Сидя в своем кресле и наблюдая за вечерним небом цвета червонного золота, я думаю о показателях и всех способах, которыми мы оцениваем производительность: выполнение графика и планируемые сроки, оборачиваемость запасов, общие продажи, общие издержки. Есть здесь простой способ понять зарабатываем ли мы деньги?

Легкий стук в дверь.

Я поворачиваюсь - это Лау. Я вспоминаю, что Лау заводской контролер. Это пузатенький старикашка, которому два года осталось до пенсии. В лучших традициях бухгалтеров он в двухфокусных роговых очках. И хотя он одет в дорогой костюм, выглядит он старомодно. Он пришел из корпорации сюда 22 года назад. Его волосы белые как снег. Я думаю, что он до сих пор жив потому, что мечтает доложить на съезде коммунистической партии Америки о нашем банкротстве. Большую часть времени он вежливый и обходительный, до тех пор, пока ты не попытаешься что-то от него добиться. Тогда он превращается в Годзиллу.

- Привет, - говорит он с порога.

Я махаю ему рукой, показывая, чтобы он вошел.

- Только хотел напомнить, что после обеда звонил Билл Пич, - говорит Лау. - Разве вы были не у него на встрече?

- Что он хотел? - спрашиваю я, проигнорировав его вопрос.

- Ему нужно некоторые уточнения некоторых цифр, - говорит он. - Похоже, он рассердился, что тебя там не было.

- Ты дал ему, что он просил?

- Да, я почти все отослал ему, он должен был получить это еще утром. Практически все из этого я тебе дал.

- А что осталось?

- Несколько вещей, которые еще надо свести вместе. Я думаю, сделаю это завтра.

- Дай мне посмотреть перед тем, как отправишь это, хорошо? Чтобы я знал.

- Да, конечно.

- Послушай, ты сейчас не сильно занят?

- Да, что случилось? - он спрашивает, вероятно, ожидая, что я расскажу ему, что произошло между мной и Биллом.

- Садись.

Лау отодвинул стул.

Я на секунду задумываюсь, пытаясь правильно сформулировать. Лау терпеливо ждет.

- Это все лишь простой фундаментальный вопрос, - сказал я.

- Я такие люблю, - улыбается Лау.

- Можешь ли ты сказать, что цель компании - делать деньги?

Он взорвался от смеха.

- Ты меня разыгрываешь или экзаменуешь?

- Нет, только ответь мне.

- Конечно же, делать деньги!

- Значит цель компании - делать деньги, правильно? - повторил я ему.

- Да. Мы должны производить продукцию.

- Подожди, производить продукцию - всего лишь способ достигать цель.

Я излагаю ему основные моменты своего сегодняшнего рассуждения. Он слушает. Он чертовки умен. Мне не приходится разжевывать ему все подробно. И в конце он соглашается со мной.

- К чему ты ведешь?

- Как мы можем узнать зарабатываем ли мы деньги или нет?

- Ну, есть много способов.

Следующие несколько минут Лау пустился в объяснения об общих продажах и доле рынка, прибыльности и дивидендах выплачиваемых на акцию и так далее. В конце концов, я поднял руку.

- Избавь меня от этого, - говорю я. - Представь, что ты собираешься переписать все учебники. Представь, что у тебя нет всех этих терминов и тебе нужно разработать их по мере необходимости. Какое минимально необходимое количество показателей, даст ответ на вопрос: делаем мы деньги или нет?

Лау приложил указательный палец вдоль щеки и покосился на свою обувь.

- А, ты хотел бы получить какой-то абсолютный показатель, - говорит он. - Что-то что скажет тебе, сколько в долларах, иенах или другой валюте ты делаешь денег.

- Что-то похожее на чистую прибыль, правильно? - спрашиваю я.

- Да, чистая прибыль, - говорит он. - Но тебе нужно что-то большее, чем это. Абсолютный показатель не сможет дать тебе достаточно информации.

- Да? Если я знаю, сколько денег я сделал, зачем мне знать что-то еще? Понимаешь? Если я возьму и вычту из тех денег, которые я заработал, свои расходы, я получу чистую прибыль. Что мне еще надо знать? Я заработал 10 миллионов или 20, или сколько бы там ни было.

На некоторую долю секунды Лау взглянул мне в глаза как будто я полный идиот.

- Ладно, - говорит он, - Допустим, я скажу тебе, что ты заработал 10 миллионов… в абсолютной величине. Хотя, это выглядит как большой заработок, как ты экспромтом все обобщил. Но сколько ты вложил?

Он театрально замолчал.

- Ты понимаешь? Как много ты потратил, чтобы заработать эти 10 миллионов? Всего миллион? Тогда ты заработал в 10 раз больше, чем инвестировал. Десять к одному. Это умопомрачительные деньги. Или допустим, ты инвестировал биллион. Тогда ты заработал каких-то жалких 10 миллионов баксов. Хуже не бывает.

- Хорошо, хорошо, я только спросил, чтобы убедиться.

- Поэтому тебе нужны и относительные показатели, - продолжает Лау. - Тебе нужно что-то типа возврата на инвестиции… ROI [9], какое-то сравнение заработанных денег с вложенными.

- Отлично, но с этими двумя показателями мы уж точно должны сказать, как хорошо работает компания, или нет?

Лау почти кивнул, но потом посмотрел вдаль.

- Ну…

Я тоже задумался над этим.

- Ты знаешь, - говорит он, - компания может показывать большую прибыль и ROI и при этом быть банкротом.

- Ты имеешь в виду, что у них нет свободных денег?

- Точно. Плохой кэш-фло [10] приводит большинство компаний к банкротству.

- Значит необходимо учитывать денежный поток в качестве третьего показателя.

Он кивает.

- Да, а предположим, что у нас достаточно денег каждый месяц, чтобы покрыть все расходы, - говорю я ему, - Значит, денежный поток не важен.

- А если не хватит, то все остальное не важно, - отвечает он. - Это показатель жизнеспособности: если ты выше линии, все нормально, ушел вниз - ты уже мертв.

Мы посмотрели друг другу в глаза.

- Это происходит с нами, да? - спрашивает Лау.

Я киваю.

Лау куда-то смотрит. Он молчит.

- Я знал, что это случится. Это был всего лишь вопрос времени.

Он замолкает и смотрит на меня.

- Что будет с нами? - спрашивает он. - Пич что-нибудь говорил?

- Они думают о том, чтобы закрыть нас.

- Нас с кем-то объединят?

На самом деле он спрашивает, будет ли он работать.

- Я честно говоря не знаю. Могу предположить, что некоторых переведут на другие заводы или в другие подразделения, но мы не попадем в их число.

Лау достает сигарету из нагрудного кармана рубашки. Я наблюдаю, как он непрерывно постукивает ей о ручку кресла.

- Каких-то два года до пенсии, - причитает он.

- Эй, Лау, - говорю я, чтобы поднять ему настроение, - в худшем случае тебе грозит ранний выход на пенсию.

- К черту! Я не хочу на пенсию!

Мы оба молчим. Лау зажигает сигарету. Мы сидим молча. Наконец я говорю.

- Смотри, я же еще не собираюсь бросать все.

- Эл, если Пич сказал, что он закрывает…

- Он не говорил этого. У нас еще есть время.

- Сколько?

- Три месяца.

- Забудь об этом, Эл. Мы никогда не сможем этого сделать, - на его лице все кроме смеха.

- Я же сказал, что я еще не собираюсь бросать все, О'кей?

С минуту он не говорит ничего. Я сижу, зная, что я не уверен, что говорю ему правду. Все на что я оказался способным, это сообразить, что заводу необходимо зарабатывать деньги. Прекрасно, Рого, теперь как это сделать? Я слышу, как Лау сильно выдувает табачный дым.

Со смирением в голосе он говорит.

- Ладно, Эл, я окажу тебе любую помощь, на которую способен. Но…

Он оставляет фразу недосказанной и машет рукой.

- Мне понадобится твоя помощь, - говорю я ему, - И в первую очередь мне понадобится, чтобы ты помолчал обо всем, что мы здесь говорили до поры до времени. Если что-то просочится, у нас даже не будет возможности пошевелить пальцем, чтобы что-то изменить.

- Хорошо, но ты же понимаешь, что это не сможет долго оставаться секретом.

Я знаю, что он прав.

- Так как ты собираешься сохранить этот завод?

- В первую очередь я собираюсь составить четкую картину того, что мы должны сделать, чтобы оставаться в бизнесе.

- О, так вот почему ты так возишься с этими показателями, - отвечает он. - Послушай, Эл, не теряй на это понапрасну время. Система есть система. Ты хочешь знать, что не так? Так я тебе скажу.

И он начал и говорил около часа. Большинство сказанного я уже слышал: это все ошибки объединения; если бы все работали лучше; никто не обращает внимания на качество; посмотри на японцев - они знают, как работать, а мы забыли и так далее и тому подобное. Он даже говорит мне, какой тип самобичевания мы должны применять, чтобы покарать себя за свои пороки. На самом деле Лау выпускает пар. Поэтому я даю ему выговориться.

Но я сижу и удивляюсь. Лау, в самом деле, способный малый. Мы все не дураки. В списке UniCo достаточно способных и высокообразованных ребят. Я слушаю. Все, что говорит Лау, звучит у него как прописные истины. И я удивляюсь, почему мы не можем проснуться из своего забытья, раз уж мы действительно такие умные.

Прежде чем зашло солнце, Лау собрался уходить. Я остаюсь. После того как Лау ушел, я беру блокнот и выписываю три показателя, которые мы с Лау договорились считать основными, чтобы узнать, как компания делает деньги: чистая прибыль, возврат на инвестиции и денежный поток.

Я пытаюсь выяснить, можно ли считать один из показателей более важным, чем остальные и позволит ли это мне приблизить компанию к цели. По своему собственному опыту мне известно много игр, в которые играют топ менеджеры. Например, они могут добиться кратковременной высокой прибыли за счет урезания всех расходов (например, за счет замораживания всех исследовательских работ). Они могут хвастать очевидными и безрисковыми решениями и выставлять напоказ одни показатели в то время, когда на другие лучше не смотреть. Подобно этому, соотношение между этой тройкой показателей по важности может изменяться в зависимости от текущих нужд бизнеса.

Тогда я пересаживаюсь.

Если бы я был Бартом Гранби и сидел на верхушке корпорации и если бы я имел полный контроль над ней, я бы не захотел играть в эти игры. Я не хотел бы, чтобы один из показателей увеличивался, когда остальные игнорировались. Я бы хотел видеть увеличение и чистой прибыли и возврата на инвестиции и денежного потока - всех трех. И хотел бы, чтобы все три показателя увеличивались постоянно.

Задумайся. Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.

Вот она цель:

Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.

Я записываю это и кладу перед глазами.

Я почувствовал себя как на карусели. Пасьянс сложился! Я нашел одну четко формализованную цель. Я разработал три взаимосвязанных показателя, с помощью которых можно оценить успешность достижения цели компании. И я сделал вывод, что одновременное увеличение всех показателей это то, чего мы должны добиваться. Неплохо на сегодня. Я думаю, Иона порадовался бы за меня.

Теперь я задаю себе вопрос, как связать напрямую эти показатели и то, что происходит на моем заводе? Если я найду какую-то логическую связь между нашей каждодневными операциями и всеобщей эффективностью компании, тогда у меня будет базис для того, чтобы узнать является наша деятельность производительной или нет… двигаемся мы к цели или от нее.

Я подошел к окну и посмотрел в темноту.

Через полчаса у меня в голове стало также темно, как и на улице.

В моей голове шныряют мысли о пределах прибыли и капиталовложениях и составляющей прямых затрат, и прочие шаблонности. Это обычный стиль мышления, которому следуют уже сотню лет. Если я буду делать то же самое, то приду к тем же заключениям что и все, и это означает, что у меня не будет точного понимания что происходит, и что с этим делать.

Я застрял.

Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру одну книгу, открываю ее и ставлю на место, беру другую и тоже ставлю обратно.

Все, уже поздно, пора домой.

Я смотрю на часы. Вот это да! Уже 10 вечера. Я неожиданно вспоминаю, что не сказал Джулии, что не собираюсь приезжать на обед. Она обязательно будет жаловаться, как обычно это делает, когда я не звоню.

Я беру телефон и звоню. Джулия отвечает.

- Привет, - говорю я, - угадай, у кого был сегодня трудный день.

- Да? Придумал бы что-нибудь новенькое? - ответила она, - У меня было тоже не фонтан.

- Отлично, значит, у нас у обоих был трудный день. Извини, что я не позвонил. Я был занят.

Длинная пауза.

- Ладно, я все равно не вызывала няню.

Тогда я вспоминаю, о чем мы говорили прошлой ночью и о чем договаривались сегодня на вечер.

- Прости Джули. Правда. Я совсем замотался.

- Я приготовила обед. Когда ты не показался к двум часам мы ели без тебя. Твоя порция в микроволновке, если ты хочешь.

- Спасибо.

- Помнишь свою дочь? Это такая маленькая девочка, которая тебя очень любит?

- Не нужно так саркастично.

- Она ждет тебя у окна весь вечер, и я пока не кладу ее в постель.

Я закрываю глаза.

- Почему? - спрашиваю я.

- У нее есть для тебя сюрприз.

- Послушай, я приеду через час.

- Можешь не спешить.

Она вешает трубку до того момента, как я успеваю сказать 'пока'.

В самом деле, нет причин торопиться домой пока она в таком настроении. Я беру свою каску и защитные очки, чтобы навестить Эдди, моего второго диспетчер смены, и посмотреть, как все работает.

Когда я дохожу к нему, его нет в офисе. Он где-то на этаже. Я нахожу его записку. Наконец, я вижу его внизу на противоположном конце цеха. Я наблюдаю, как он возвращается. Это занимает 5 минут времени.

Что-то есть в Эдди, что меня раздражает. Он компетентный диспетчер. Не гений, но свое дело знает. Его работа меня не беспокоит. Это что-то другое.

Я смотрю, как Эдди шагает. Каждый шаг очень четкий.

Тогда до меня доходит. Точно, вот, что меня в нем раздражает: то, как он ходит. И не только. Его походка отражает его. Он немного похож на простака. Как будто он идет по идеально прямой линии. Его руки как-то деревянно двигаются в такт движениям ног. Все его движения выглядят так, как будто он выполняет инструкцию о том, как должна выглядеть правильная походка.

Когда он подходит, я думаю о том, что он, вероятно, не сделал в своей жизни ни одного неправильного действия, если от него этого не ожидали. Прямо мистер Правильность.

Мы говорим что-то о поступивших заказах. Как обычно, все неуправляемо. Эдди конечно не догадывается об этом. Для него все нормально. А если нормально, значит, все будет хорошо.

Он описывает мне в деталях, что произошло сегодня вечером. К чему это? Я чувствую, как будто хочу спросить у Эдди в терминах прибыли и связанного капитала, что он делал сегодня вечером.

Я хочу спросить: 'Скажи, Эдди, как изменялся наш возврат на инвестиции? Да кстати, что твоя смена сделала, чтобы улучшить денежный поток? Мы сделали деньги?'.

Конечно, Эдди знает эти термины. Просто он не рассматривает их как часть своего мира. В своем мире он оперирует штуками за час, часами затраченного времени, количеством выполненных заказов. Он знает рабочие инструкции, он знает нормы отходов, он знает время выработки и знает даты отгрузки. Чистая прибыль, возврат на капитал, денежный поток - об этом только управляющие говорят Эдди. Абсурдно думать, что я могу измерить мир Эдди тремя показателями. Для него, существует только смутная связь между тем, что происходит в его смене и тем как компания должна делать деньги. Даже если я смогу открыть сознание Эдди для другого мира, будет очень трудно однозначно сопоставить термины, существующие в цехе завода и термины управляющих UniCo. Они очень разные.

Эдди замечает, что я смотрю на него странно.

- Что-то не так? - спрашивает Эдди.

7.

Когда я подъезжаю к дому, горит только одно окно. Я пытаюсь не шуметь. Как и говорила Джулия, в микроволновке моя порция обеда. Я открываю дверцу посмотреть, что за удивительное угощение ждет меня (это похоже на какую-то смесь волшебного мяса). Я слышу шорох позади. Поворачиваюсь, на пороге кухни стоит моя маленькая девочка, Шарон.

- О, неужели это Миз Муфет! - восклицаю я. - Как поживают туфеты?

- Неплохо, - улыбается она.

- Почему ты здесь так поздно?

Она в ответ протягивает мне конверт. Я присаживаюсь за кухонный стол и сажаю ее себе на колени. Она отдает мне конверт, чтобы я его открыл.

- Это мой аттестат, - говорит она.

- Не обманываешь?

- Посмотри.

- У тебя все пятерки!

Я обнимаю ее и целую.

- Потрясающе. Шарон, очень хорошо. Я рад за тебя. И готов поспорить, что ты единственная, в своем классе, кто получил все пятерки.

Она кивает. Затем она начинает мне что-то рассказывать. Я слушаю ее, и через полчаса замечаю, что у нее уже закрываются глаза. Я отношу ее в кровать.

Немного уставший я не хочу спать. Уже за полночь. В раздумьях я ковыряюсь в тарелке. Мой ребенок получает пятерки, пока я проваливаю бизнес.

Может мне все бросить и искать новую работу? Как сказал Шелвин, в конторе уже все этим занимаются. Почему я должен поступать по-другому?

Некоторое время я пытаюсь себя убедить в том, что позвонить хедхантеру - неплохая мысль. Но, в конце концов, не могу. Работа в другой компании вынудит меня и Джулии переехать в другой город и может быть, фортуна принесет мне даже более выгодное место, чем сейчас (хотя я в этом сомневаюсь, мой послужной список управляющего заводом не блистал достижениями). Что отворачивает меня от идеи искать новую работу, так это то, что я чувствую, что просто убегаю от проблемы. Я просто не могу это сделать.

Не то чтоб я молился на свой завод или город или компанию, но я чувствую некую ответственность. И в конце концов я вложил большой кусок своей жизни в UniCo. И хочу получить дивиденды сполна. На худой конец три месяца лучше, чем ничего.

Я решил, что сделаю все, что смогу за эти 3 месяца.

Но это решение поднимает большие вопросы: а что я действительно могу сделать? Я сделал все, что я мог и все, что знал. Но воз и ныне там - ничего не изменилось к лучшему.

К сожалению, у меня нет лишнего года, чтобы вернуться в школу и переучить большую часть теории. У меня даже нет времени читать журналы, статьи, газеты и отчеты которыми завален мой офис. У меня нет ни времени ни средств, чтобы нанимать консультантов и устраивать обучение и прочую дребедень. И даже если бы у меня были время и деньги не думаю, что они дали бы мне больше понимания, чем я получил сегодня.

Я чувствую, что некоторые вещи ускользают от моего внимания. Если уж я собрался вытащить нас из этой дыры, я не могу надеться на какие-то подарки. Я собираюсь наблюдать внимательно и думать тщательно о том, что в действительности происходит… и каждый раз делать свой ход.

Я медленно начинаю понимать, что у меня есть - как бы этого не было мало - только один инструмент: мои глаза, мои руки, мой голос и моя голова. Вот так. Это все и есть я. И мысли продолжают приходить ко мне: 'Достаточно ли этого?'.

Когда я дополз до кровати, Джулия свернулась на кровати поверх покрывала. Она лежал в той же позе, что я оставил ее 21 час назад. Она спит. Я улегся рядом с ней, все еще не желая спать, я уставился в темный потолок.

В этот момент я решил попытаться найти Иону.

8.

Первые два шага после скатывания с постели. Вообще не хочется шевелиться. Посредине утреннего душа мне возвращается память о вчерашних событиях. Когда у вас только 3 месяца, чтобы исправить положение, нет времени чувствовать себя уставшим. Я убегаю от Джулии, которая многое хочет мне сказать, и от детей, которые, кажется, уже чувствуют, что что-то не так, и направляюсь на завод.

Всю дорогу туда я думаю, как найти Иону. Вот в чем проблема. Прежде чем спросить у него помощи, его надо найти.

Первое, что я делаю по приезду в офис, сооружаю баррикаду от Фрэн, и сваливаю бумаги напротив двери для лобовой атаки. Как только я сажусь за стол, Фрэн жужжит, что Билл Пич на проводе.

- Потрясающе, - бормочу я.

Я беру трубку.

- Да, Билл.

- Никогда больше не уходи с моих совещаний, - громыхает Пич. - Ты меня понял?

- Да, Билл.

- А сейчас, поскольку ты отсутствовал вчера, нам нужно сделать кое-что, - сказал он.

Через несколько минут я вызвал Лау в офис, чтобы он мне помог найти ответы на вопросы. А Билл запряг Этана Фроста и мы устроили разговор на четверых.

Это был последний шанс, когда я мог подумать об Ионе за весь оставшийся день. Потом, мы вместе с Пичем приняли с полдюжины человек, с которыми договаривались на прошлой неделе.

Следующее, что я помню, я посмотрел в окно - там было темно. Солнце зашло, где-то посредине моей шестой встречи. После того, как все ушли, я вспомнил о своих документах. Был восьмой час, когда я прыгнул в машину и поехал домой.

Когда я стоял на перекрестке, ожидая зеленый свет, я, наконец, получил возможность вспомнить, как начинался день. Вот тогда, я вернулся к размышлениям как найти Иону. Проехав два квартала, я вспоминаю, свою старую записную книжку.

Я заезжаю на бензозаправку, чтобы позвонить по телефону-автомату Джулии.

- Алло, - отвечает она.

- Привет, это я. Послушай, мне надо заехать к матери, кое за чем. Я не знаю, сколько это займет времени, почему бы тебе не сходить поужинать без меня?

- В следующий раз ты захочешь обедать…

- Не ворчи, Джули, это действительно важно.

Последовала секунда молчания, пока я услышал щелчок.

Обычно немного странно возвращаться в старые кварталы. Потому, что любое место напоминает о чем-то, что раньше затерялось где-то в памяти. Я проезжаю мимо угла где дрался с Бруно Кребски. Далее вниз по улице, где мы играли каждое лето в футбол. Я вижу аллею, где у меня было первое свидание с Анжелиной. Я проезжаю мимо столба, о который я помял Шевроле моего старика (и естественно работал после этого два месяца в магазине, чтобы заплатить за ремонт). Чем ближе к дому, тем больше воспоминаний и тем больше я чувствую, что раздражаюсь и напрягаюсь.

Джулия ненавидит ходить сюда. Когда мы только переехали в этот город, мы обычно ходили сюда каждое воскресенье навестить мою маму и Дэнни с его женой - Николь. Но здесь начиналось столько склок и эмоций, что мы больше не ходим сюда.

Я припарковываю свой Бьюик около бордюра прямо перед ступеньками дома моей матери. Это тесный кирпичный дом, ничем не отличающийся от остальных на этой улице. Еще дальше вниз по улице, на углу, магазин моего отца. Свет там уже не горит - Дэнни закрывает магазин в шесть. Выходя из машины, я чувствую, что здесь сильно выделяюсь своим костюмом и галстуком.

Мать открывает дверь.

- О боже, - говорит она и складывает руки перед сердцем как в молитве, - кто-то умер?

- Никто, мам, - отвечаю я.

- Это Джулия, да? Она тебя бросила?

- Нет еще.

- О, - она запнулась, - Подожди, дай вспомнить… сегодня не восьмое марта…

- Мам, я заехал только чтобы найти кое-что.

- Найти? Что найти? - она спросила, поворачиваясь, чтобы я мог войти. - Заходи, заходи, ты запускаешь холод с улицы. Мальчик, ты меня пугаешь. Теперь ты живешь в нашем городе, но никогда не заходишь. Что случилось? Ты стал слишком большой шишкой, чтобы общаться со своей матерью?

- Нет, конечно, мам. Я очень занят на заводе.

- Занят, занят, - сказала она, идя на кухню. - Ты хочешь есть?

- Нет, послушай, я не хочу тебе причинять беспокойства.

- О, никакого беспокойства. У меня есть макароны. Я могу разогреть. Будешь салат?

- Нет, постой, чашки кофе будет достаточно. Мне просто нужно найти мою старую записную книжку. Одну из тех, что были у меня в колледже. Ты не знаешь, где она может быть?

Мы зашли на кухню.

- Твоя старая записная…, - она задумалась, наливая мне кофе. - Пирожные будешь? Дэнни принес из магазина несколько просроченных со вчерашнего дня.

- Нет, спасибо, мама. Достаточно. Он наверно с моими старыми тетрадями и прочим школьным хламом.

Она подвинула мне чашку.

- Тетрадями…

- Да, ты не знаешь, где они могут быть?

Ее глаза забегали. Она думает.

- Да… но. Да я их убрала на чердак, - говорит она.

- Отлично, я поищу там.

С чашкой кофе я поднимаюсь по лестнице на второй этаж и далее на чердак.

- А может они в подвале, - доносится до меня.

Через три часа - весь в пыли от старых рисунков, сделанных в начальных классах; от моделей аэропланов; свалки музыкальных инструментов моего брата, который мечтал стать рок-звездой; моих дневников; четырех чемоданов, забитых рецептами бакалейной лавки моего отца; старых любовных писем; старых фотографий; старых газет; старых… не будем говорить чего - старая записная книжка все еще была вне досягаемости. Мы бросаем копаться на чердаке. Мама все-таки вынуждает меня поесть макарон. Затем мы спускаемся в подвал.

- О, смотри! - говорит моя мама.

- Ты нашла его? - спрашиваю я.

- Нет, но я нашла фотографию твоего дяди Пола, до того как его арестовали за хищения. Я тебе не рассказывала эту историю?

Спустя еще час мы перерыли все, и я получил солидный курс, освежающий мою память о дяде Поле. Куда он мог деться?

- Точно, я знаю, где он может быть, - говорю я маме. - Ему негде быть кроме как в моей старой комнате.

Мы поднимаемся по лестнице в комнату, в которой я раньше жил со своим братом. В углу стоит мой стол, за которым я учил уроки. Я открываю верхний ящик. Конечно он тут.

- Мам, мне нужно от тебя позвонить.

Ее телефон расположен на лестнице между этажами. Это все тот же телефон, который был установлен в 1936 году, когда мой отец стал зарабатывать достаточно денег, чтобы позволить себе телефон. Я сел на ступеньки положил блокнот себе на колени а портфель поставил у ног. Я поднимаю трубку, она весит достаточно, чтобы обороняться от грабителей. Я набираю номер, первый из множества последующих.

Уже час ночи, но я говорю с Израилем, который находится на противоположной стороне Земли от нас. Все наоборот. Грубо говоря, наши дни - их ночи, а наше утро - их вечер, в общем, не самое плохое время для звонка.

Проходит много времени, пока я нахожу одного из своих друзей по колледжу, который знает что-то про Иону. Он дает мне другой номер телефона. В два часа ночи мой блокнот исписан номерами людей, кто работает с Ионой. Я убедил одного из них дать мне его телефон, где он сейчас находится. Три часа ночи. Я нашел его. Он в Лондоне. После еще нескольких переадресаций туда-сюда по офису компании, мне говорят, что он перезвонит, когда придет. Я не верю этому, но диктую свой телефон. Через 45 минут он звонит.

- Алекс? - это его голос.

- Да, Иона.

- Ты меня искал?

- Точно. Ты помнишь нашу встречу в аэропорту?

- Да, конечно я помню. И я догадываюсь, что у тебя есть, что мне сказать.

Я застываю на мгновение. Затем до меня доходит, что он имеет ввиду свой вопрос, что такое цель компании?

- Правильно.

- Ну?

Я стесняюсь. Мой ответ кажется, мне нелепо очевидным и я пугаюсь, что он может быть неправильным, и что он посмеется надо мной. Но я все-таки выпалил.

- Цель производственной организации - делать деньги. И чтобы мы ни делали это должно соответствовать достижению нашей цели.

Но Иона не рассмеялся.

- Очень хорошо, Алекс, очень хорошо, - говорит он тихо.

- Благодарю. Но я тебе звонил, чтобы продолжить нашу дискуссию.

- В чем проблема?

- Чтобы знать, насколько успешно моя компания зарабатывает деньги, мне нужны какие-то показатели. Так?

- Корректно.

- И я знаю их, как они выглядят наверху, в руководстве компании. У них есть показатели типа чистой прибыли, возврата на инвестиции и денежного потока, которые они применяют для управления всей организацией и оценки движения к цели.

- Да, продолжай.

- Но когда я внизу, на уровне цеховых операций, эти показатели ничего не значат. И показатели, которые я использую на заводе… ну, я не думаю, что они не отражают всю картину.

- Да, я прекрасно понимаю, о чем ты говоришь.

- Как же мне узнать, производительно или нет то, что происходит у меня на заводе?

На секунду он замолчал на другом конце линии. Затем я услышал, как он сказал кому-то: 'Скажи ему, я подойду сразу, как поговорю по телефону.'.

Затем он заговорил со мной. «BR».

- Алекс, ты наткнулся на нечто очень важное. У меня есть всего несколько минут, но у меня наверно смогу предложить тебе несколько вещей, которые помогут тебе. Ты наверно понял, что существует много способов, как формализовать цель. Понимаешь? Цель остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова - 'делать деньги'.

- О'кей, значит я могу сказать, что цель увеличивать чистую прибыль при одновременном увеличении возврата на инвестиции и денежного потока, и это будет равносильно тому, что сказать - делать деньги?

- Именно. Одно выражение равносильно другому. Но как ты уже заметил эти общепринятые показатели, которые ты используешь, не годятся для оценки ежедневных операций производственной организации. Это и есть причина, по которой я создал другую комбинацию показателей.

- Какую?

- Это показатели, которые описывают цель зарабатывания денег достаточно точны, но при этом еще позволяют построить на их основе правила, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: скорость генерации дохода [11], связанный капитал [12] и скорость операционных расходов [13].

- Звучит знакомо.

- Да, но их определения - нет. Ты наверно захочешь их записать.

Ручка в руке. Чистый лист блокнота приготовлен. Я говорю, чтобы он диктовал.

- Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

Я записываю это слово в слово.

- А как на счет продукции. Не будет ли правильнее сказать…

- Нет, не будет. Посредством продаж, а не производства продукции. Если ты производишь что-то, но не продаешь - это не производительность. Понятно?

- Да я так думаю наверно потому, что я управляющий завода и не могу заменить…

Иона прервал меня.

- Алекс, дай мне сказать. Несмотря на то, что эти определения кажутся простыми, они формулированы очень тщательно. По-другому быть не может. Показатели, которые четко не формализованы хуже, чем просто бесполезные. Поэтому я призываю тебя рассматривать их внимательно и вкупе. Запомни, что если ты изменишь один из них, ты должен будешь изменить как минимум еще один из оставшихся.

- О'кей.

- Следующий показатель - связанный капитал. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.

Я записываю, но очень удивляюсь потому, что это определение очень отличается от традиционного.

- А последний показатель?

- Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода.

- Так. А как насчет трудозатрат вложенных в незавершенное производство? Или ты относишь их на операционные расходы.

- Решай исходя из принятых определений.

- Но добавленная стоимость равная трудозатратам должна быть частью связанного капитала, так?

- Может, но не должна.

- Почему ты так говоришь?

- Очень просто. Потому, что я решил не рассматривать добавленную стоимость. Это снимает путаницу: является вложенный доллар инвестицией или тратами. Именно поэтому я определил связанный капитал и операционные расходы так, как продиктовал тебе.

- Хорошо. А как могу использовать эти показатели у себя на заводе?

- Все, с чем ты имеешь дело на заводе, покрывается этими тремя показателями.

- Все? - я не верю ему. - Ладно, давай вернемся к нашему разговору, как я с помощью этих показателей могу оценить эффективность?

- Очевидно, ты должен представить свою цель в этих показателях, - сказал он, добавляя, - подожди секундочку.

Затем я услышал в трубке: 'Я сейчас подойду.'.

- А как мне представить цель? - спрашиваю я с беспокойством, что разговор уже заканчивается.

- Алекс, мне уже нужно бежать. Я знаю, что ты достаточно умен, чтобы выяснить это самому. Все что тебе нужно, это подумать об этом. Только не забудь, что мы рассматриваем организацию, как целое - не как производственный департамент, или завод, или один отдел завода. Мы не рассматриваем локальные оптимумы.

- Локальные оптимумы?

Иона вздохнул.

- Я тебе объясню это как-нибудь в другой раз.

- Но, Иона этого не достаточно. Даже если я опишу цель в этих терминах, как я разверну их дальше до правил управления заводом?

- Дай мне телефонный номер, по которому я смогу тебя найти.

Я дал ему мой номер в офисе.

- О'кей, Алекс. Мне уже действительно нужно идти.

- Хорошо. Спасибо за…

Я слышу вдалеке щелчок.

- … что уделил мне время.

Я сижу на ступеньках и смотрю на эти три определения. На каком-то слове я закрываю глаза. Когда я открываю их опять, я вижу, что солнечные лучи уже на ковре холла. Я встаю и доползаю до своей кровати, на которой спал в детстве. Я досыпаю остаток утра, тщательно уложив свое тело и конечности среди подушек и матраса.

Через 5 часов я встаю помятый как вафля.

9.

Когда я просыпаюсь, уже 11 часов. Начав с того, сколько время я впрыгиваю в ботинки и иду к телефону, чтобы сказать Фрэн, что я не пропал без вести и не сбежал с работы.

- Офис мистера Рого, - отвечает Фрэн.

- Это я.

- Привет, пропажа. Мы уже приготовились обзванивать все больницы. Думаю, ты займешься этим сегодня?

- Э… да, у меня тут случилось неожиданность с мамой, наверно что-то серьезное, - подхватываю я ее идею.

- А, ну я надеюсь, все будет хорошо.

- Да, будет, разбираюсь вот. Лучше или хуже. Что-то произошло, о чем мне надо знать?

- Давай посмотрим, - говорит она, проверяя (я думаю мои сообщения). - Две тестировочные машины в G-отсеке сломались и Боб Донован спрашивает, можем ли мы отгружать без тестирования.

- Скажи, что ни в коем случае.

- Хорошо, а кто-то из отдела маркетинга интересуется задержкой отгрузки.

Мои глаза закатываются.

- И вчера вечером была драка во второй смене… Лау нужны какие-то цифры для Билла Пича… корреспондент, заезжавший сегодня вечером, спрашивал, когда закрывается завод; я сказала, что ему об этом нужно говорить с тобой… женщина из отдела корпоративных связей спрашивала о съемке видеоматериала о производительности и роботах с мистером Гранби.

- С Гранби?

- Она так сказала.

- Как ее зовут и номер телефона?

Она диктует.

- Спасибо, увидимся позже.

Я сразу звоню женщине из объединения. С трудом верится, что председатель совета директоров собирается приехать на завод. Наверно какая-то ошибка. Если когда-нибудь лимузин Гранби въедет на территорию завода, весь завод закроют.

Но женщина подтверждает это, они хотят снимать материал с Гранби в середине следующего месяца.

- Нам нужны роботы в качестве фона для высказываний мистера Гранби.

- А почему вы выбрали именно Берингтон?

- Директор смотрел слайды и в одном из ваших ему понравился фон. Он думает, что мистер Гранби лучше всего будет смотреться на этом фоне.

- А, я понял. Вы говорили с Биллом Пичем об этом?

- Нет, я не думала, что это необходимо. Зачем? Какие-то проблемы?

- Вам бы следовало сделать это с его ведома, у него могут возникнуть по этому поводу свои соображения. Решать вам, но в любом случае дайте мне знать, когда согласуете дату, чтобы я мог предупредить объединение и очистить территорию.

- Прекрасно. Я буду на связи.

Я вешаю трубку и сажусь на ступеньки бормоча: 'Так… ему понравился фон.'.

- О чем это ты говорил по телефону только что? - спрашивает меня мать.

Мы вместе сидим за столом. Она обещает меня покормить, прежде чем я уеду.

Я говорю ей, что приезжает Гранби.

- Похоже, ты пользуешься популярностью у этого босса, как там его?

- Гранби.

- Он притащится сюда на завод за тридевять земель, чтобы посмотреть на тебя? Это большая честь.

- Да, похоже, но на самом деле он приедет сфотографироваться на фоне моих роботов.

У мамы сверкают глаза.

- Роботов? Из других цивилизаций?

- Нет из нашей. Это промышленные роботы. Они не похожи на тех, что показывают по телевизору.

- О! У них есть лица?

- Нет пока, в основном руки… которыми они сваривают, складируют детали, наносят краску, и тому подобное. Они управляются компьютером и их можно перенастраивать для различных видов работ.

Мама кивает, все еще пытаясь представить, как они выглядят.

- Ну и зачем этот чудак Гранби хочет фотографироваться на фоне этого стада роботов, у которых даже нет лица?

- Я думаю, потому, что они самые современные, и он хочет сказать каждому в корпорации, что нам всем следует внедрять их чтобы…

Я запнулся и на мгновение вспомнил, как Иона сидел и курил сигару.

- Чтобы что?

- А… чтобы увеличить производительность, - промямлил я и отмахнулся рукой.

Иона спросил тогда: 'И что они действительно увеличили производительность на твоем заводе?' - я ответил - 'Да' - 'Как?' - 'У нас увеличилась производительность в одном цехе на 36%'. На что Иона только стряхнул пепел.

- Что-то не так?

- Да нет, я вспомнил одну вещь.

- Что, что-то плохое?

- Нет, один недавний разговор с человеком, которому я вчера звонил.

Моя мать положила свои руки мне на плечи.

- Алекс, что случилось? - спрашивает она. - Давай же, ты можешь мне рассказывать все. Я знаю, что что-то не так. Я заметила твое настроение еще, когда ты входил, потом ты звонишь кому-то издалека посреди ночи. Что случилось?

- Ну, просто наш завод не работает так, чтобы… в общем он не зарабатывает денег.

Мама нахмурила лоб.

- Твой большой завод не зарабатывает денег? Но ты же говорил, что к тебе приезжает любитель почудить Гранби, и эти штучки-роботы, чем бы там они не были? И при этом ты не зарабатываешь денег?

- Именно так, мам.

- Что эти роботы не работают?

- Мам…

- Если они не работают, может их можно сдать обратно в магазин.

- Мам, да забудь ты про этих роботов!

Она пожимает плечами.

- Я просто пытаюсь помочь.

Я взял ее за руку.

- Я знаю. Спасибо. Правда, спасибо. Ладно, но мне уже надо идти. У меня много работы.

Я встаю и иду за своим портфелем. Мама за мной. Хорошо ли я поел? Возьму ли я что-то с собой? Наконец она берет меня за рукав и останавливает.

- Послушай меня, Эл. Может у тебя есть какие-то проблемы. Я знаю есть, но если ты будешь носиться с места на место и не спать ночами, ничего хорошего этим не добьешься. Прекрати беспокоиться. Это тебе не поможет. Помнишь, что беспокойство сделало с твоим отцом. Оно убило его.

- Ну ладно, он попал под автобус.

- Если бы он не был так занят своим беспокойством, то смотрел бы по сторонам, когда переходил через дорогу.

Я вздыхаю.

- Да, ты наверно права. Но это гораздо сложнее, чем ты думаешь.

- Я знаю! Не суетись! И если этот парень Гранби тебя беспокоит, только скажи мне. Я позвоню ему и скажу, какой ты работник. Кто может знать это лучше чем мать? Оставь его мне. Я с ним разберусь.

Я улыбаюсь. Я ложу руки ей на плечи.

- Готов поспорить, ты можешь.

- Ты знаешь, что могу.

Я говорю маме, чтобы она позвонила мне, как придет счет за телефонные разговоры, а я приеду и оплачу. Я ее обнимаю и целую на прощанье и выхожу. Я иду под ярким солнцем и сажусь в Бьюик. Сначала я думаю ехать прямо в офис. Но потом, взглянув в зеркало, я замечаю складки на костюме и отросшую щетину, которые убеждают меня, что надо заехать домой и привести себя в порядок.

По дороге домой я вспоминаю голос Ионы: 'Значит, твоя компания зарабатывает на 36% больше денег после внедрения роботов? Неслыханно'. Я вспоминаю, что я тогда улыбался, думая, что это он не понимает реалии производства. Сейчас я чувствую себя полным идиотом.

Конечно же, цель зарабатывать деньги. Теперь я знаю это. Конечно же, Иона был прав, производительность не может подняться на 36% от внедрения каких-то роботов. А увеличилась ли она вообще? Неужели мы зарабатываем больше хотя бы на доллар с помощью роботов? Действительно, я не знаю. Я трясу головой.

Но я удивляюсь, откуда Иона все знает? Похоже, он точно знает, что производительность не увеличилась. Он задал три вопроса.

Первый, я помню, продаем ли мы больше продукции после инсталляции роботов? Второй - уменьшилась ли списочная численность персонала? А затем он спрашивал, уменьшилась ли наши межоперационные запасы? Три основных вопроса.

Когда я приехал домой, машины Джулии не было. Она куда-то уехала. Она наверно злится на меня. А я у меня просто нет сейчас времени ей что-то объяснять.

Когда я вхожу, то открываю свой портфель записать эти три вопроса, и замечаю список показателей, которые дал мне Иона прошлой ночью. После секундного взгляда на них это становится очевидным. Вопросы связаны с показателями.

Вот откуда Иона все знает. Он использовал тройку показателей в форме упрощенных вопросов, чтобы проверить свою догадку на счет роботов. Продаем ли мы больше продуктов? (т.е. увеличилась ли наша производительность), уволили ли мы кого-то? (т.е. уменьшились ли наши операционные расходы), и наконец, уменьшились ли межоперационные запасы? (т.е. уменьшился ли связанный капитал)?

После этих наблюдений мне не составило труда описать цель в терминах показателей Ионы. Но я все еще немного сбит с толку формой, в которой он определил их. Но, несмотря на это совершенно очевидно, что любой компании необходимо увеличивать скорость генерации дохода, а остальные два показателя уменьшать насколько это возможно. И, конечно же, лучше если все это будет одновременно, как с другой тройкой показателей, которые мы определили с Лау.

Так как же описать тогда цель?

Увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.

Это означает, что если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает деньги. Но что на самом деле произошло с тех пор, как мы их установили?

Я не знаю, какой суммарный эффект, если каждый из них изменился по-своему. Но я точно помню, что за последние 6-7 месяцев связанный капитал значительно увеличился. Хотя я не могу сказать, что в этом надо винить роботов. Роботы уменьшили наши амортизационные отчисления потому, что это новое оборудование, но они не избавили нас ни от одной из работ на заводе, мы просто переместили рабочих в другие цеха. Это значит, что новое оборудование должно увеличить операционные расходы.

Ладно, но эффективность-то увеличилась. Может быть, в этом наше спасение. Когда эффективность растет, стоимость единицы продукции падает.

Но действительно ли уменьшилась стоимость единицы продукции? Как она может уменьшиться, если итоговые операционные расходы возросли.

Между тем я подъезжаю к офису, уже час дня а я еще не нашел удовлетворительного ответа. Я все еще думаю об этом, заходя в офис. Первым делом я захожу в кабинет Лау.

- У тебя есть пара минут для меня? - спрашиваю я.

- Ты шутишь? - отвечает он. - Я все утро тебя жду.

Он достает прозрачную папку из стола. Я знаю, что это отчет, который он должен был послать в контору.

- Нет, я не хочу сейчас об этом говорить. У меня есть кое-что поважнее.

Я вижу, как его брови ползут вверх.

- Важнее отчета, который нужно предоставить Биллу?

- Бесконечно более важное, чем это.

Лау покачал головой, откинулся на спинку стула и сделал жест рукой, приглашая сесть.

- Чем могу помочь?

- После того, как установили наших роботов, что случилось с нашими продажами?

- Что это за вопрос?

Его брови опустились, он подался вперед и посмотрел на меня сквозь свои линзы.

- Умный вопрос… я надеюсь. Я хочу знать, повлияло ли это как-нибудь на наши продажи. И особенно было ли какое-нибудь увеличение, после полного переоборудования.

- Увеличение? Все продажи застыли на уровне прошлогоднего уровня спада спроса, - отвечает Лау.

Я немного рассердился.

- Ты не мог бы все-таки проверить?

Он поднял руки, как будто сдается.

- Нет не все. На это понадобится много времени.

Лау открывает ящик стола, и после пролистывания нескольких папок, достает кучу отчетов, графиков и диаграмм. Мы оба начинаем их рассматривать. И находим, что каждый раз, когда устанавливался новый робот, не была никакого увеличения продаж ни по одному из продуктов, даже малейшего всплеска на графике. Чтобы окончательно убедиться, мы проверили штучную отгрузку, но она оставалась на прежнем уровне. Единственное, что увеличилось, так это задержка отгрузок, она значительно возросла за последние девять месяцев.

Лау перевел взгляд с графиков на меня.

- Я не знаю, что ты пытаешься доказать. Но если ты хочешь поведать какую-то историю о том, как роботы спасают завод увеличением продаж, то оснований для этого нет. Данные говорят об обратном.

- Этого как раз то, чего я боялся.

- Что ты имеешь ввиду?

- Я объясню чуть позднее. Давай проверим запасы. Я хочу проверить, что случилось с нашим незавершенным производством в деталях, производимых роботами.

- Тут я тебе не могу помочь. У меня нет данных о запасах поштучно.

- Ладно, давай спросим Стаси.

Стаси Потаженик отвечает за контроль запасов на заводе. Лау звонит ей и приглашает на наше совещание.

Стаси женщина за сорок. Она высокая, стройная и с живым темпераментом. У нее темные волосы с седыми прядями и она носит большие круглые очки. Она всегда одевается в жакеты и рубашки, я никогда не видел, чтобы она одевала блузку с кружевами или ленточками. Я почти ничего не знаю о ее личной жизни. Она носит кольцо, но ни разу не упоминала о своем муже. Она редко упоминает что-нибудь о своей жизни за стенами завода. Я знаю, что она хорошо работает.

Когда она заходит я спрашиваю ее о межоперационных запасах.

- Тебе нужны точные цифры?

- Нет, нам нужно знать тенденцию.

- Я могу это сказать напамять, - запасы возросли.

- Недавно?

- Нет, это происходит с прошлого лета, почти три квартала. И вы не можете меня в этом винить - несмотря на то, что все этим и занимаются - потому, что я напоминала об этом каждый раз.

- Что ты имеешь ввиду?

- Как ты не помнишь? А тебя же не было здесь тогда. Но когда приходят отчеты, вы замечаете только, что роботы увеличили эффективность на 30 процентов. А все остальные станки работают так же. Никто этого не замечает.

Я смотрю на Лау.

- Нам нужно было что-то делать, - говорит он. - Фрост снимет мне башку, если я не буду этого говорить. Эти штуковины самые современные и дорого стоят. Они никогда себя не окупят в намеченные сроки, если мы будем использовать из на 30 процентов мощности.

- Ладно, подожди минутку, - я поворачиваюсь к Стаси. - И что ты тогда сделала?

- А что я могла сделать? Мне нужно было отпускать больше материалов в цеха, чтобы загрузить оборудование. Дать станкам больше производить, чтобы повысить их коэффициент использования. Но с того времени мы заканчивали каждый месяц с излишком каких-то полуфабрикатов.

- Но при этом самое важно то, что эффективность возросла, - сказал Лау, - никто нас не может в этом упрекнуть.

- Я в этом больше не уверен, - сказал я. - Стаси, почему оставался этот излишек? Почему мы не использовали эти полуфабрикаты?

- Ну, в основном у нас больше не было заказов, которые бы использовали эти полуфабрикаты. А когда были такие заказы, нам не удавалось набрать достаточно остальных комплектующих.

- Как это произошло?

- Об этом надо спрашивать Боба Донована, - отвечает Стаси.

- Лау, пригласи Боба, - говорю я.

Боб заходит в кабинет с масляным пятном на белой рубашке одетой поверх его пивного живота, и говорит без остановки о поломке тестировочных автоматов.

- Боб забудь сейчас об этом.

- Что-то еще стряслось?

- Да стряслось. Мы как раз обсуждаем празднование дня рождения роботов.

Боб смотрит по сторонам, удивляясь, я полагаю, о чем мы здесь говорим.

- Что о них беспокоиться? - спрашивает он. - С ними уже все превосходно.

- Мы в этом не уверены, - отвечаю я. - Стаси говорит, что у нас излишки полуфабрикатов производимых роботами. Но с другой стороны у нас нет нужных частей для того, чтобы собирать и отгружать заказы.

- Это не потому, что мы не можем взять достаточно комплектующих. Это потому, что мы не можем предсказать сколько нам понадобится. У нас есть груда полуфабрикатов С-50, которые лежат и ждут месяц контрольных ящиков. Затем, мы получаем контрольные ящики, но не хватает еще чего-то. Наконец мы получаем это что-то, собираем заказ и отгружаем его. В следующий раз мы ищем С-50 и не можем найти. У нас есть тонны С-45, С-80, но не С-50. Поэтому мы ждем. А когда опять появляются С-50, контрольных ящиков уже нет.

- И так далее, и так далее, - подтверждает Стаси.

- Но, ты же говорила, что роботы производят кучу полуфабрикатов, для которых нет заказов, - возражаю я. - Это значит, что мы производим то, что не нужно.

- Все говорят мне, что они нам могут понадобиться, - говорит она. И затем добавляет. - Это обычная игра, в которую все играют. Как бы не падала эффективность, каждый вместо того, чтобы смотреть в будущее, предпочитает создавать бурную деятельность. Если прогнозы неутешительные, начинается игра. Вот, что сейчас происходит. Мы работали впрок, а рынок не подыграл нам ни на грам.

- Я знаю, Стаси, я знаю. И я не обвиняю ни тебя, ни кого другого. Сейчас я пытаюсь выяснить, что происходит, - отвечаю я.

Нервничая, я встаю и начинаю ходить.

- Резюме такое: давая станкам больше работы, мы тратим больше сырья. - говорю я.

- Что увеличивает наши запасы, - добавляет Стаси.

- Что увеличивает наш связанный капитал, - добавляю я.

- Но стоимость единицы продукции уменьшается, - возражает Лау.

- Неужели? Как насчет увеличения затрат на складирование и транспортировку этих запасов. Это операционные расходы. А если они растут, как может уменьшаться стоимость единицы продукции?

- Погоди, это зависит от количества.

- Именно, - говорю я. - От количества продаж… вот что имеет значение. А когда у нас есть комплектующие, которые мы не можем собрать в конечный продукт потому, что у нас нет остальных комплектующих, или потому, что у нас нет заказов, тогда мы просто увеличиваем свои затраты.

- Эл, ты пытаешься сказать, что мы свихнулись на роботах?

- Мы не работали в соответствии с целью, - пробормотал я.

Лау покосился.

- Целью? Ты имеешь ввиду ежемесячные показатели.

Я посмотрел на них.

- Я думаю, что мне нужно кое-что объяснить.

10.

Через полтора часа я покончил со своими объяснениями. Мы сидим в конференц-зале, куда я привел всех потому, что здесь есть доска с мелом. На доске я нарисовал график показателей цели. А сейчас я записываю их определения.

Все молчат. Наконец Лау просыпается и спрашивает.

- Откуда ты взял эти странные определения?

- Мой старый учитель по физике дал мне их, - отвечаю я.

- Кто? - спрашивает Боб.

- Твой старый учитель по физике? - спрашивает Лау.

- Да, А что не так?

- Как его зовут, - спрашивает Боб.

- Или ее, - поправляет Стаси.

- Его зовут Иона. Он из Израиля.

- Ладно, на самом деле я хочу знать, откуда в определении производительности взялись 'продажи'. Мы же производство. Я не имею никакого отношения к продажам, это дело маркетинга, - говорит Боб.

Я пожимаю плечами. В конце концов, я сам задавал этот вопрос по телефону. Иона сказал, что в его определениях подобрано каждое слово, но я не знаю, как ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. Затем я вижу то, что должен был вспомнить.

- Иди сюда, - говорю я Бобу.

Он подбирается поближе. Я кладу руку ему на плечо и показываю в окно.

- Что это?

- Склады.

- Для чего?

- Для готовой продукции.

- Протянет ли долго компания, если все что она делает, - производит продукты чтобы заполнить склады?

- Ладно, ладно, - говорит Боб смущенно, видя, о чем я. - Значит, нам надо продать весь этот хлам, чтобы заработать деньги.

Лау все еще таращится на доску.

- Интересно, что каждое определение содержит слово 'деньги', - говорит он, - Генерация дохода - деньги которые приходят. Связанный капитал - деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы - деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй - для оценки застрявших денег, третий - для оценки выходящего денежного потока.

- Хорошо, что ты думаешь с позиции инвестора и, сидя на своем месте, можешь быть уверен, что запасы это деньги, - говорит Стаси. - Но что меня на самом деле беспокоит, это то, что я не вижу, как он предлагает учитывать добавленную стоимость к незавершенному производству, которая выражена в стоимости текущих прямых трудозатрат.

- Меня это тоже удивило, но я могу лишь повторить то, что он мне ответил, - отвечаю я.

- Что именно?

- Он сказал, что предпочитает не учитывать ее вообще. Он говорит, что это только вносит путаницу в различение, что такое вложения, а что безвозвратные расходы.

Стаси и все остальные задумались на минуту. В комнате воцарилась тишина.

Потом Стаси добавила.

- Может он считает, что добавленная стоимость не может включаться в связанный капитал, потому, что время, за которое мы платим рабочим это не то, что мы можем потом продать. Мы покупаем время только номинально, но мы не продаем это время нашему покупателю, если мы не говорим об услугах.

- Как же, подожди, - возразил Боб, - посмотри с другой стороны: если мы продаем продукт, то разве мы не продаем время, вложенное в него?

- Допустим, а как насчет простоев? - спрашиваю я.

До Лау что-то дошло и он успокоился.

- Все это, если я правильно понимаю, просто другой способ учета. Все трудозатраты, прямые или косвенные, простои или рабочее время - все включается в операционные расходы, согласно Ионе. Вы все еще считаете все это, но по-другому. Это просто более простой способ учета и не надо играть такое количество игр с цифрами.

- Игр? - выдохнул Боб, - мы выполняем операции, как честные работяги, у нас нет времени на игры.

- Точно, и ты так настолько занят, что превращаешь простои в рабочее время взмахом шариковой ручки, - сказал Лау.

- Или превращаешь работу оборудования в еще большие кучи запасов, - сказала Стаси.

Они шутили по этому поводу еще около минуты. А я тем временем думаю, что наверно есть еще какой-то смысл в этом упрощении. Иона упоминал о путанице между вложениями и расходами. Неужели мы настолько запутались, что делаем то, что не нужно? Потом я слышу голос Стаси.

- Но как мы узнаем стоимость готовой продукции?

- В первую очередь рынок определяет стоимость продукции, - сказал Лау. - Чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта - и соответственно цена, которую мы выставляем - должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем.

Я вижу скептицизм на лице Боба. Я спрашиваю его, в чем дело.

- Эй, парень, это безумие! - грохочет Боб.

- Почему? - спрашивает Лау.

- Это не работает! - отвечает Боб, - Как ты можешь учитывать все в этой большущей системе с помощью этих трех жалких показателей?

- Ладно, назови что-то конкретное, что не учитывается этими показателями.

- Инструменты, станки… - Боб начинает загибать пальцы. - Это здание, да весь завод.

- Они учтены, - отвечает Лау.

- Где?

- Смотри, то, что ты назвал, учитывается двумя показателями. Если у тебя есть станок, износ станка будет операционными расходами. А та часть стоимости станка, за которую ты можешь еще его продать - связанный капитал.

- Капитал? Я думал связанный капитал - это незавершенная продукция, комплектующие, и все такое.

Лау улыбнулся.

- Боб весь завод это вложение, которое может быть продано по хорошей цене при соответствующих обстоятельствах.

И может быть быстрее, чем нам того хочется, подумал я.

- Значит инвестиции и связанный капитал - одно и то же, - сказала Стаси.

- А что насчет смазочных материалов для станков? - спросил Боб.

- Это операционные расходы, - сказал я, - если мы не собираемся их продавать покупателям.

- А отходы?

- Тоже операционные расходы.

- Да? А если мы возвращаем отходы дилеру?

- Тогда по той же схеме что и со станками, - сказал Лау. - Любые деньги, которые теряем навсегда - операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть - связанный капитал.

- Значит стоимость доставки - операционные расходы, так? - спрашивает Стаси.

Я с Лау киваю в ответ.

Затем я думаю о нематериальных составляющих бизнеса. Например, знания: знания консультантов, знания, полученные от собственных разработок и исследований. Я подкидываю остальным эту идею, чтобы посмотреть, куда они их определят.

Деньги, вложенные в знания, на некоторое время сбивают всех с толку. Затем мы решаем, что это просто зависит от того, для чего они используются. Если это знания, которые, положим, дают новый технологический процесс или что-то, что позволяет нам превращать связанный капитал в доход, тогда это операционные расходы. Если же мы можем их продать, как в случае с патентом или лицензируемыми технологиями, тогда связанный капитал. А если это знание относится к чему-то связанному исключительно с продуктами UniCo и обесценивается с течением времени? В любом случае вложенные деньги, которые можно еще вернуть - связанный капитал; износ - переносится на операционные расходы.

- У меня есть кое-что, - говорит Боб, - Есть одна вещь, которая все портит: шофер Гранби.

- Что?

- Ты знаешь, старого мужика в черном костюме, который возит Гранби в его лимузине? - спросил Боб.

- Он - операционные расходы, - сказал Лау.

- Как я балерина! Скажи мне, как шофер Гранби может превратить связанный капитал в производительность, - говорит Боб и смотрит, как будто хочет сказать, что тот даже не знает, что связанный капитал и производительность существует в природе.

- К сожалению, этого не знают и некоторые секретари, - говорит Стаси.

- Тебе не нужно собственными руками производить продукцию, чтобы превратить связанный капитал в доход. Каждый день, несмотря ни на что, ты занимаешься этим. Но для людей с улицы может показаться, будто ты только ходишь взад-вперед и усложняешь им жизнь, - отвечаю я.

- Никто меня не любит, - надулся Боб, - но ты мне так и не ответил, куда мы денем шофера.

- Ну, наверно шофер помогает Гранби экономить свое время для общения с покупателями и размышлений как улучшить бизнес или что-то подобное, пока они ездят, - предполагаю я.

- Боб, почему бы тебе не пригласить мистера Гранби на ленч, и спросить у него? - спрашивает Стаси.

- Это не так смешно, как ты думаешь, - говорю я, - Гранби как раз собирается приехать сюда снимать материал о роботах.

- Гранби приезжает сюда? - спрашивает Боб.

- Если приедет Гранби, ты сможешь достать Билла Пича и всем остальным повесить приятные ярлычки, - сказала Стаси.

- Только этого нам не хватало, - проворчал Лау.

- Теперь понимаешь, почему Эл интересуется роботами. Мы должны хорошо выглядеть в глазах Гранби, - говорит Стаси Бобу.

- Мы и так хорошо выглядим, - говорит Лау, - Эффективность на приемлемом уровне, она не смутит Гранби позировать на фоне роботов.

- Да что вы все заладили, мне наплевать на этот видеоматериал, - говорю я. - Я вообще против съемки этого материала, но не в этом дело. Проблема в том, что все - включая меня до настоящего времени - думали, что эти роботы сделали большой вклад в производительность. А мы только что выяснили, что они не эффективны в терминах цели. То, как мы их используем, на самом деле - дутая производительность.

Все замолчали.

Наконец Стаси решилась спросить.

- Ну ладно, значит, нам как-то надо сделать их эффективными в терминах цели?

- Это еще не все, - говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стаси. - Послушайте, я уже сказал об этом Лау, и думаю сейчас самое время сказать об этом и вам. В конце концов, вы и так об этом узнаете.

- Что узнаем?

- Мы получили ультиматум от Билла - три месяца на приведение завода в порядок, либо он закроет его навсегда.

Двоих из нас как оглушило. Затем они оба завалили меня вопросами. Я потратил несколько минут, чтобы рассказать им все, что я знаю, за исключением общего положения в объединении - не хотел лишней паники.

Затем я сказал:

- Я знаю, что это не кажется достаточным временем. Времени мало. Но пока меня не выкинут отсюда, я не сдамся. То, что вы решите, будет исключительно вашим решением, но если вы захотите уйти, лучше это сделать сейчас. Потому, что следующие три месяца мне понадобится все, что вы сможете дать мне. Если мы сможем показать здесь какое-нибудь улучшение, я пойду к Биллу и сделаю все возможное, чтобы он дал нам еще время.

- Ты в самом деле думаешь, что мы сможем? - спрашивает Лау.

- Я, правда, не знаю. По крайней мере, сейчас мы уже видим, что делали не так.

- А что мы можем делать как-то по-другому? - спрашивает Боб.

- Почему бы нам не перестать кормить роботов сырьем и попытаться уменьшить незавершенное производство, - предлагает Стаси.

- Эй, я тоже за уменьшение запасов полуфабрикатов, - говорит Боб - Но если мы не загрузим роботов работой, эффективность упадет. И мы опять вернулись к тому, с чего начинали.

- Пич не даст нам второго шанса, если мы покажем низкую эффективность, - говорит Лау, - Он хочет увеличения, а не уменьшения эффективности.

Я запустил пальцы в свою шевелюру.

Тогда Стаси сказала.

- Может быть, нам попробовать поговорить с этим парнем, с Ионой? Мне кажется, у него должен быть хороший рецепт как нам разобраться, что есть что.

- Да, мы, по крайней мере, можем узнать, что у него есть сказать, - добавляет Лау.

- Я говорил с ним прошлой ночью. Тогда он дал мне все эти штуки, - говорю я, показывая на лист с определениями. - Он обещал мне позвонить.

Я посмотрел на их лица.

- Ладно, я попробую позвонить еще раз, - сказал я и достал его Лондонский номер из портфеля.

Я звоню прямо из конференц-зала, и все трое за столом ожидают, чем это закончится. Но его уже там нет. Вместо него я разговариваю с секретарем.

- А, мистер Рого, - говорит она, - Иона пытался вам дозвониться, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до того, как сегодня улетит из Лондона, но я боюсь, вы его уже потеряли.

- Куда он собирался ехать?

- Он полетел на Конкорде в Нью-Йорк. Возможно, вы его застанете в отеле.

Я записал название отеля и поблагодарил ее. Затем я беру телефон в администрации отеля и жду, что мне удастся оставить сообщении для него. Коммутатор переключает меня на него.

- Алло? - слышу я заспанный голос.

- Иона? Это Алекс Рого. Я тебя разбудил?

- Именно так.

- Прости, я постараюсь быть краток. Мне на самом деле нужно поговорить с тобой более детально, о чем мы с тобой вчера ночью беседовали по телефону.

- Вчера ночью? - спрашивает он. - А, я понял, 'прошлой ночью' это по твоему времени.

- Может, мы можем договориться о встрече, чтобы ты приехал на мой завод и встретился со мной и моим персоналом, - предлагаю я.

- Дело в том, что я плотно занят ближайшие три недели, а потом улетаю в Израиль.

- Но ты знаешь, я не смогу ждать долго, у меня очень серьезные проблемы и совсем нет времени. Я понимаю сейчас то, что ты говорил о роботах и производительности. Но я и мой персонал не знает, что делать дальше и… может, я объясню тебе пару вопросов.

- Алекс, я бы хотел помочь тебе, но мне нужно немного поспать. Я очень устал. Но у меня есть предложение: если твой график позволяет, мы можем встретиться завтра в семь утра за завтраком у меня в отеле.

- Завтра?

- Да, у нас будет час времени и мы сможем поговорить. Иначе…

Я смотрю на остальных, все смотрят на меня. Я прошу Иону подождать секунду.

- Он хочет, чтобы я приехал в Нью-Йорк завтра, - говорю я им. - У кого-нибудь есть причины, по которым я не должен ехать?

- Ты шутишь? - говорит Стаси.

- Езжай, ____________________ говорит Боб.

Я убираю руку с микрофона трубки.

- О'кей, я буду завтра.

- Отлично! Тогда до завтра.

Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн отрывает удивленные глаза на меня от своей работы.

- Вот ты где! - говорит она и достает пачку сообщений, - Этот мужчина звонил из Лондона дважды. Он не сказал насколько это важно.

- У меня есть для тебя работа: найди способ как мне улететь в Нью-Йорк сегодня вечером.

11.

Однако Джули этого не понимала.

- Спасибо, что предупредил, - говорит она.

- Если бы я узнал раньше, то сказал тебе.

- Последнее время у тебя все неожиданно.

- Разве я тебе раньше не предупреждал о своих поездках, когда знал о них?

Она взволнованная двигается к двери спальни. Я пакую сумку, которая лежит открытая на кровати. Мы одни: Шарон пошла к друзьям, а Дэви на практике.

- Когда это закончится? - спрашивает она.

Я останавливаюсь на полпути к шкафу, чтобы взять нижнее белье. Меня начинает раздражать ее вопросы потому, что пять минут назад мы все уже обсудили. Неужели ей так тяжело понять?

- Джули, не знаю. У нас много проблем, которые надо решить.

Опять нервничает. Она этого не любит. До меня доходит, что она может, не верит мне или что-то в этом роде.

- Ну что ты, я позвоню тебе, как только приеду в Нью-Йорк. О'кей?

Она поворачивается, как будто собирается уходить.

- Ладно, звони, но меня может не быть здесь.

- Что ты хочешь сказать?

- Я могу быть где-то еще.

- Хорошо, я подозреваю, ты хочешь сказать, что мне понадобится тебя завоевывать?

- Я подозреваю, что понадобится, - говорит она сердито и выходит из спальни.

Я хватаю еще одну чистую рубашку и закрываю шкаф. Когда я заканчиваю паковаться, то иду искать ее. Она в гостиной. Она стоит возле окна, кусая себя за палец. Я беру ее руку и целую ее палец. Затем я пытаюсь обнять ее.

- Послушай, я знаю, что последнее время пропадаю на заводе, но это очень важно. На заводе…

Она трясет головой, и отстраняется. Я иду за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне.

- Опять ты о работе. Ты только о ней и думаешь. Я тебя не вижу даже на обед. А дети меня спрашивают, почему ты стал такой…

В углу ее глаза появляется слеза. Я тянусь, чтобы вытереть ее, но она отмахивается от моей руки.

- Нет! Иди, выполняй свой план или что ты там делаешь.

- Джули…

Она поворачивается и уходит.

- Джули это не справедливо! - кричу я.

Она поворачивается ко мне.

- Правильно. Ты перестал быть справедливым со мной и своими детьми.

Она поднимается по лестнице, не оглядываясь. А у меня даже нет времени успокоить ее, я уже опаздываю на самолет. Я забираю свою сумку, забрасываю ее на плечо, хватаю свой портфель и выхожу из дома.

7:10 следующего утра. Я жду Иону в вестибюле отеля. Он опаздывает на несколько минут, но я думаю не об этом, проходя по ковровому покрытию. Я думаю о Джулии. Я беспокоюсь о ней… и о нас. После того как я поселился в отеле, я пытался дозвониться домой. Никого. Даже никто из детей не подошел к телефону. Я полчаса ходил по комнате, пиная, что попадалось под ноги. Потом пытался еще раз - никого. Потом я звонил до двух часов ночи через каждые 15 минут. Никого не было дома. Было даже время, когда я хотел улететь обратно, но в то время не было рейсов. Потом я захотел спать. Мой будильник поднял меня с постели в 6 часов. Я пытался дозвониться дважды, прежде чем покинул комнату.

- Алекс!

Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку без галстука и пиджака, и отутюженные брюки.

- Доброе утро, - говорю я, и мы пожимаем друг другу руки. Я замечаю, что его глаза отекшие, как бывает, когда долго не высыпаешься. У меня наверно такие же.

- Прости, я опоздал, - говорит он. - у меня был ужин вчера вечером с компаньонами, и мы втянулись в дискуссию, которая закончилась наверно в три ночи. Давай возьмем столик и позавтракаем.

Я захожу с ним в ресторан, и администратор отводит нас к столику с чистой наглаженной скатертью.

- Как ты разобрался с показателями, которые я дал тебе прошлой ночью? - спрашивает он, когда мы садимся за стол.

Я переключился на бизнес и описал ему, как я описал цель в этих показателях. Иона, кажется, был доволен.

- Превосходно, - сказал он, - ты прекрасно поработал.

- Да, спасибо, но я боюсь, что мне надо, что-то большее, чем цель и несколько показателей, чтобы спасти свой завод.

- Спасти завод?

- Ну, в общем, это то, почему я здесь. Я думаю, что мы с тобой говорили не только чтобы пофилософствовать.

Он улыбается.

- Нет. Я не думаю, что ты примчался сюда из большой любви к мудрости. Ладно, Алекс, расскажи мне, в чем дело.

- Это конфиденциально, - говорю я ему и объясняю текущую ситуацию на заводе и трехмесячный срок до его закрытия. Иона слушает внимательно. После того, как я заканчиваю, он откидывается назад и спрашивает.

- Чего ты ожидаешь от меня?

- Я даже не знаю, чего ожидать, но я хотел бы, чтобы ты мне помог найти ответы на вопросы, которые позволят мне сохранить завод и рабочие места.

Иона на мгновение посмотрел в сторону.

- Я тебе скажу, в чем моя проблема. У меня очень напряженный график. Именно по этой причине мы с тобой встречаемся внезапно в такой ранний час. Со всеми встречами, которые уже запланированы, у меня просто нет времени, чтобы дать тебе то, что ты наверно ожидаешь от меня, как от консультанта.

Я разочарованно вдохнул и сказал.

- Ладно, если ты очень занят…

- Подожди, я еще не закончил. Это не значит, что ты не сможешь спасти свой завод. У меня нет времени, решать твои проблемы за тебя. Но для тебя лучшей ситуации и не придумаешь.

- Что ты хочешь сказать? - перебиваю я.

Иона поднимет руку и говорит:

- Дай же мне закончить! Исходя из того, что я услышал, я думаю, что ты сможешь решить свои проблемы. Что я буду делать, так это дам тебе некоторые основные принципы и правила их применения. И если ты и твои люди, будут их выполнять с умом, я думаю, ты спасешь свой завод. Достаточно честно?

- Но Иона, у меня только три месяца.

Он закивал.

- Знаю, знаю, три месяца это больше, чем достаточное время, чтобы показать улучшение… если ты будешь стараться и исследовать. А если нет, то никакие советы тебя не спасут.

- О, ты можешь рассчитывать на мою прилежность.

- Тогда начнем?

- Честно говоря, я не знаю чем еще можно заниматься, - говорю я и улыбаюсь. - Я догадываюсь, что должен спросить, сколько это будет стоить. У тебя есть какие-то стандартные расценки или что-то в этом роде?

- Нет. Но я заключу с тобой сделку. Только заплати мне стоимость того, чему от меня научился.

- Откуда я узнаю, чему именно?

- У тебя должен появиться ощутимый результат после того, как мы закончим. Если твой завод будет продан, тогда, скорее всего, ценность твоего знания будет небольшой и ты мне ничего не должен. Если, напротив, ты узнаешь достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда ты и заплатишь мне соответственно.

Я засмеялся. Что я теряю?

- Идет, - говорю я наконец.

Мы пожимаем друг другу руки через стол.

Официант прерывает нас, спрашивая, что мы будем заказывать. Никто из нас еще не открывал меню. Оказывается, что оба мы хотим кофе. Он нас предупредил, что у них пятидолларовый минимум, для находящихся в обеденной комнате. Поэтому Иона ему говорит принести нам целый кофейник и пакет молока. Он презрительно смотрит на нас и исчезает.

- Итак, - говорит Иона, - с чего мы начнем?

- Я думаю, наверно надо сфокусироваться на роботах.

Иона трясет головой.

- Алекс, забудь пока о своих роботах. Они все лишь некая новая индустриальная игрушка, в которую играется каждый. Тебе нужно рассматривать более фундаментальные вещи.

- Но ты не учитываешь, как они важны для нас. Это самое дорогое оборудование, которое у нас есть. Нам просто необходимо поддерживать его производительность.

- Какую именно производительность? В отношении чего? - спрашивает он с сарказмом в голосе.

- Ладно, правильно… мы должны поддерживать и производительность в терминах цели. Но мне необходимо высокая эффективность, чтобы они могли себя окупить. А я могу ее добиться, только если они что-то производят.

Иона опять трясет головой.

- Алекс, ты говорил мне на прошлой встрече, что твой завод увеличил свою эффективность. Если твоя эффективность настолько хороша, почему твой завод закрывается?

Он достает свою сигару из кармана рубашки и откусывает ее кончик.

-- Я вынужден о ней заботиться потому, что мое руководство о нем заботится.

- А что более важно для твоего руководства: эффективность или деньги?

- Деньги, конечно. Но разве эффективность не является гарантией денег?

- То, что ты все время сражаешься за эффективность, уводит тебя совершенно в противоположном направлении от цели.

- Я не понимаю. Даже если я и понимаю, то мое руководство - нет.

Иона зажигает свою сигару и говорит сквозь клубы дыма.

- Ладно, давай посмотрим, помогу ли я тебе прояснить несколько фундаментальных вопросов и ответов. В первую очередь скажи: если ты видишь, что твои рабочие ничего не делают, хорошо это или плохо для компании?

- Конечно, плохо.

- Всегда?

Я почувствовал, что вопрос с подвохом.

- Ну, нам нужно делать обслуживание…

- Нет, нет, нет, я говорю об основном персонале, кто не работает потому, что в данный момент нечего производить.

- Да, это всегда плохо.

- Почему?

-Я засмеялся.

- Это же очевидно. Потому, что мы теряем деньги. Что ты нам предлагаешь делать? Платить им, чтобы они бездельничали? Мы не можем себе позволить простоев. Наши затраты слишком высоки, чтобы позволить себе это. Это неэффективно, это низкая производительность - все равно как ее считать.

Он подвинулся ко мне, как будто он собирается прошептать мне великую тайну.

- Позволь мне сказать тебе кое-что. Завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен.

- Извини?

- Ты все слышал.

- Но как ты это докажешь?

- Ты уже доказал это на своем примере. Это происходит прямо у тебя на глазах, но ты этого не видишь.

Теперь уже я трясу головой и говорю.

- Иона, я не думаю, что мы друг друга понимаем. У меня нет достаточно людей на заводе. Поэтому единственный способ выпускать продукцию, загрузить всех постоянной работой.

- Скажи, Алекс, у тебя есть излишки запасов?

- Да, есть.

- А есть горы излишков?

- Ну… есть.

- А есть немереные горы излишков?

- Да у нас есть немереные горы излишков, но на что это указывает?

- Ты не догадываешься, что ты можешь создать эти излишки только с помощью сверхзанятости людей.

-Больше минуты я думаю об этом. Я вынужден с ним согласиться. Машины сами по себе не настраиваются и не работают. Люди должны создавать излишки запасов.

- Что ты предлагаешь мне делать? Уволить еще множество людей? У меня и так практически только скелет рабочей силы.

- Нет, я не предлагаю тебе увольнять людей. Но я хочу тебе предложить подумать, как ты управляешь мощностями своего завода. И позволю себе заметить, что это не согласуется с твоей целью.

-Официант поставил между нами два элегантных серебряных кофейника, из которых выходил пар. Затем он поставил кувшин со сливками и разлил кофе. Пока он это делал, я уставился в окно. После нескольких секунд я почувствовал, что Иона трогает меня за рукав.

- Вот что здесь происходит. Где-то в окружающем мире есть какой-то спрос на то, что ты производишь. А внутри твоей компании, есть избыток ресурсов, каждый из которых имеет некую избыточную мощность, чтобы удовлетворить эту потребность. А сейчас, прежде чем я продолжу, расскажи, что ты знаешь о сбалансированном заводе.

- Ты имеешь ввиду сбалансированную цепочку оборудования?

- Сбалансированный завод, это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод где мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Ты знаешь, почему они так хотят этого?

- Потому, что если у нас нет достаточных мощностей, мы упускаем потенциальную возможность, заработать деньги. А если у нас более чем достаточно мощностей, то мы не окупаем свои вложения. Мы упускаем возможность снизить операционные расходы.

- Да, это в точности то, что думает каждый. И тенденция каждого управляющего срезать мощности там, где это возможно так, чтобы никакая мощность не простаивала, и каждый что-то делал.

- Точно, я знаю, о чем ты говоришь. Мы делаем то же самое на своем заводе. И на самом деле каждый завод, который я видел, делает то же самое.

- А ты управляешь сбалансированным заводом?

- Ну, мы балансируем его как можем. Конечно, у нас есть простои, но в основном это устаревшее оборудование. Что касается людей, мы сокращаем свои мощности насколько это возможно. - объясняю я. - Но никто никогда не управлял идеально сбалансированным заводом.

- Забавно, но я тоже не знаю ни одного идеально сбалансированного завода. Как ты думаешь, почему никто до сих пор, затратив столько усилий на это, не преуспел в управлении сбалансированным заводом?

- Я могу назвать множество причин. Причина номер один - условия постоянно меняются.

- Нет, это не причина номер один.

- Я уверен. Посмотри на то, что у меня происходит с поставщиками, например. Мы наполовину выполнили горящий заказ и тут обнаружили, что получили некачественное сырье. Или посмотри на постоянные колебания присутствующих на работе, на рабочих которых не волнует качество, или на текучесть кадров, да ты сам знаешь. В конце концов, колебания спроса. Рынок постоянно меняется. Поэтому не удивительно, что у нас избыток мощностей в одной области и недостаток их - в другой.

- Алекс, настоящая причина того, что ты не можешь достичь идеального баланса, намного более фундаментальна, чем те, которые ты назвал. Все остальные - относительно незначительны.

- Незначительны?

- На самом деле, настоящая причина в том, что чем ближе ты состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству.

- Да ну! Ты меня разыгрываешь.

- Посмотри на эту одержимость в срезании мощностей в терминах цели. Когда ты увольняешь людей, ты увеличиваешь продажи?

- Нет, конечно, нет.

- Ты уменьшаешь свой связанный капитал?

- Нет, не с помощью увольнений. Единственное, что мы делаем с помощью увольнений - уменьшаем операционные расходы.

- Вот именно. Ты улучшаешь только один показатель - операционные расходы.

- Этого недостаточно?

- Алекс, цель не в том, чтобы улучшить один единственный показатель, без учета остальных. Цель - уменьшить операционные расходы с одновременным увеличением производительности.

- Прекрасно. Я с этим согласен. Но если мы уменьшаем операционные расходы, а связанный капитал и производительность остаются неизменными, разве мы не улучшаем ситуацию?

- Да, если ты не увеличиваешь при этом связанный капитал и/или уменьшаешь производительность.

- Да, правильно. Но балансирование мощностей не влияет на эти показатели.

- Да ну? Не влияет? Откуда ты знаешь?

- Мы только что сказали…

- Я не говорил ничего подобного. Я спрашивал тебя. И ты сделал допущение, что если мы срезаем мощности согласно рыночному спросу, то это не влияет на производительность и на связанный капитал. Но в действительности, это допущение - практически во всех западных компаниях - совершенно неверное.

- Откуда ты знаешь, что неверное?

- По одной простой причине, существует математическое доказательство, которое ясно показывает, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами. Поэтому это еще спорный вопрос, добьешься ли ты уменьшения операционных расходов, пытаясь улучшить только один этот показатель.

- Как такое может быть?

- По причине комбинации двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется 'взаимозависимость событий'. Ты знаешь, что он значит? Я имею ввиду, что событие, или последовательность событий, может произойти прежде, чем начнется другое событие… последовательность событий зависит от того, что будет вначале. Понимаешь?

- Да, конечно. Но что в этом такого необыкновенного?

- А необыкновенное появляется тогда, когда это явление сочетается с другим, которое называется - 'статистические отклонения'. Ты знаешь что это?

- Статистический разброс значений, так?

- Я объясню. Ты знаешь, что некоторые типы информации могут быть описаны однозначно. Например, если ты захочешь узнать вместимость ресторана, мы можем ее определить, посчитав количество стульев за каждым столом.

Он обвел рукой столы стоящие вокруг.

- Однако существует другой вид информации, который мы не можем предсказать однозначно. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Или как долго повар будет готовить омлет. Или сколько понадобится сегодня яиц. Эти виды информации изменяются каждый раз. Они как раз и являются предметом статистических отклонений.

- Поясни на примерах, что с этим делать.

- Только в общих чертах. Последний раз официант принес счет через 4 минуты 42 секунды. Перед этим через 2 минуты. А сегодня? Никто не знает? Может быть три, четыре часа, - он посмотрел по сторонам. - Куда он подевался?

- Да, но если администратор знает, что будет банкет и сколько людей придут и что все будут есть омлет, он сможет посчитать, сколько яиц ему понадобится.

- Точно? - спрашивает Иона. - Предположим, он уронит одно на пол.

- Хорошо, значит, он должен взять еще 2 запасных.

- Большинство факторов критичных для управления твоим заводом невозможно предсказать точно заранее.

Появилась рука официанта и положила счет на стол между нами. Я пододвинул его к себе.

- Все правильно, я согласен, но если рабочий делает одну и ту же работу день ото дня, эти отклонения усредняются за какой-то период времени. Честно говоря, я никак не пойму как, даже один из этих двух феноменов, влияет на что-то.

Иона встает, и готовится уйти.

- Я не говорил об одном или другом феномене порознь, - говорит он. - я говорил об их суммарном эффекте. Вот о чем я хочу, чтобы ты подумал потому, что мне уже пора идти.

- Ты уходишь?

- Мне уже пора.

- Иона, ты не можешь убежать посреди разговора.

- Меня ждут клиенты.

- Иона, у меня нет времени разгадывать ребусы. Мне нужны ответы.

Он положил руку мне на запястье.

- Алекс, если я просто скажу тебе готовые ответы, ты уже проиграл. Тебе нужно заработать свое понимание, чтобы сделать эти правила рабочими для себя.

Он трясет мою руку.

- Увидимся, Алекс. Позвони мне, когда у тебя будет что сказать мне о взаимосвязи этих двух явлений на твоем заводе.

Затем он поторопился уйти. Я помахал официанту, сквозь клубы дыма и вручил ему счет и деньги. Не ожидая сдачи, я двинулся в том направлении, куда пошел Иона.

Я забираю мою сумку у посыльного, за стойкой, где я ее оставил, и закидываю ее на плечо. Когда я поворачиваюсь, то вижу Иону, до сих пор без галстука и пиджака разговаривающего с представительным мужчиной в синем дорогом костюме возле входа в отель. Они выходят вместе на улицу, а я несколько шагов тащусь за ними. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у входа. Когда они подходят, шофер открывает им заднюю дверь.

Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь за Ионой в лимузин: 'После обеда мы встретимся с председателем совета директоров и несколькими членами правления…'. В лимузине их ожидал седой мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер закрывает дверь и садится за руль. Я вижу только их значительные силуэты сквозь темные стекла, когда машина y вливается в транспортный поток.

Я беру такси.

- Куда едем, командир? - спрашивает шофер.

12.

У меня был один знакомый в UniCo, который, придя ночью с работы, сказал: 'Дорогая, я дома.' Его встретило эхо из пустых комнат его дома. Его жена забрала все: детей, собаку, драгоценности, мебель, ковры, столовые приборы, шторы, картины, зубную пасту - все. Кстати обо 'всем', она оставила ему две вещи: его одежду (которая была свалена в кучу, на полу в ванной возле унитаза, она даже забрала вешалки) и записку, написанную помадой на зеркале в ванной: 'Прощай, козел!'.

Когда я подъезжаю к моему дому, подобная версия кружится у меня в голове. Перед тем как заехать я смотрю на следы, которые остаются от колес минивэна. Трава не примята.

Когда я вхожу, она сидит за кухонным столом, спиной ко мне.

- Привет, - говорю я.

- Что ты делаешь дома? - спрашивает Джулия.

Я смеюсь раздраженным смехом.

- Что я делаю дома? Я ищу тебя.

- Ну, я здесь. Наслаждайся, - ворчит она.

- Да, ты сейчас здесь. Но я хочу знать, где ты была прошлой ночью.

- Меня не было дома.

- Всю ночь?

Она приготовилась к этому вопросу.

- Гии, Я удивляюсь, что ты вообще знаешь, что меня не было дома.

- Джули, не мели чепухи. Я звонил вчера наверно раз сто. Я волновался за тебя. Я пытался дозвониться утром, но никто не отвечал. Поэтому я знаю, что тебя не было дома всю ночь. А кстати, где были дети?

- Они остались у друзей.

- В ночной школе? А ты? Ты была с другом?

Она приложила свой палец к губам.

- Да, на самом деле я была с другом.

- Мужчиной или женщиной?

Ее глаза холодно на меня посмотрели. Она пошла в наступление.

- Тебе безразлично, что я делаю дома с детьми каждый день. Но если я ухожу на ночь, ты внезапно хочешь знать, где я была и что делала.

- Я просто чувствую, что тебе следует это объяснить.

- Сколько раз ты приходил поздно, или был за городом или вообще черт знает где?

- Но это моя работа. И я всегда говорю тебе, где я был, когда ты спрашиваешь.

- Тут нечего говорить. Я все лишь уезжала к Джейн.

- Джейн? - минуту я вспоминаю кто это. - Ты имеешь ввиду твою подругу, где мы раньше жили?

- Мне нужно было с кем-то поговорить. Когда мы закончили, уже было поздно. И я слишком много выпила, чтобы ехать домой. В любом случае, я знала, что за детей нечего беспокоиться до утра. Поэтому я осталась у Джейн.

- О'кей, но почему? Что с тобой вдруг случилось?

- Со мной? Вдруг? Алекс, ты уходишь и оставляешь меня каждую ночь. Ничего удивительного, что мне одиноко. С тех пор как ты стал управляющим, твоя карьера стала для тебя на первое место, все остальное только, если остается время.

- Джули, я просто пытаюсь обеспечить жизнь тебе и своим детям.

- И все? Тогда почему ты продолжаешь принимать повышения?

- А что ты предлагаешь, отказываться от них?

Она не ответила.

- Послушай, я это делаю потому, что должен, а не потому, что хочу.

Она опять ничего не ответила.

- Ну ладно, я обещаю, что буду больше времени проводить с тобой и детьми. Честно, я буду больше уделять времени дому.

- Эл, это не работает. Даже если ты дома, ты все равно на работе. Иногда я замечаю, что дети спрашивают тебя два или три раза, прежде чем ты услышишь их.

- Больше так не будет. Когда я разбираюсь с суетой, я в порядке.

- Ты сам слышишь что говоришь? 'Когда я разбираюсь с суетой, я в порядке.' Ты думаешь, что-то изменится? Ты уже говорил это все раньше, Эл. Ты знаешь, сколько раз мы уже вели такие разговоры?

Она посмотрела вверх на небо и сказала.

- Твоя работа постоянно тебя занимает. Постоянно. Если ты такой вечнозанятый работник, почему они тебе дают повышения и прибавляют зарплату?

Я помассировал переносицу.

- Как тебе это объяснить. Я работаю не для очередного повышения или прибавки к зарплате. Сейчас все по-другому. Джули, ты даже представления не имеешь, какие проблемы у меня на заводе.

- А ты не имеешь представления, какие проблемы дома.

- Послушай, я бы хотел проводить больше времени дома, но проблемы на заводе отбирают все это время.

- Мне не нужно все твое время. Но мне нужно немного твоего времени, и детям тоже.

- Я знаю. Но чтобы спасти завод мне потребуется отдать все, что я могу ближайшие пару месяцев.

- Ты можешь хотя бы приходить домой на обед каждый день? И вечерами, когда я больше всего по тебе скучаю. Все мы скучаем. Вокруг пусто без тебя, даже когда дети с компанией.

- Приятно слышать, что меня ждут. Но иногда мне нужны и вечера. Мне не хватает времени в течении дня, чтобы поработать с документами.

- Почему бы тебе не взять их домой? Работай с ними тут. Если ты будешь здесь мы хоть будем тебя видеть. И может быть я смогу чем-то помочь.

- Я не знаю, могу ли я здесь сосредоточиться… ладно давай попробуем.

Она улыбнулась.

- Ты думаешь?

- Конечно, если не получится, мы сможем что-то придумать. Договорились?

- Договорились.

Я наклонился к ней и спросил.

- Закрепим договор поцелуем или рукопожатием?

Она обошла вокруг стола, села мне на колени и поцеловала.

- Ты знаешь, я скучал по тебе прошлой ночью.

- Правда? Я тоже по тебе скучала. Я даже не представляла себе, насколько клубы знакомств могут быть скучными.

- Клубы знакомств?

- Это была идея Джейн, честно.

Я затряс головой.

- Я об этом не хочу слышать.

- Но Джейн показала мне несколько новых танцев. И может быть на этих выходных…

Я чмокнул ее.

- Если ты, хочешь что-нибудь на этих выходных, дорогая, я в твоем распоряжении.

- Отлично. - сказала она и прошептала мне в ухо. - Ты знаешь сегодня пятница… почему бы нам не начать их пораньше?

Она опять меня поцеловала.

- Джули, с удовольствием, но…

- Но?

- Мне нужно проверить, что на заводе.

Она встала.

- Хорошо, но пообещай, что ты поторопишься домой вечером.

- Обещаю. У нас будет хорошие выходные.

13.

Я открываю свои глаза субботним утром и вижу какое-то зеленое пятно. Пятно вырисовывается в моего сына, Дэви, одетого в зеленую форму бойскаута. Он трясет мою руку.

- Дэви, что ты здесь делаешь?

- Папа, уже семь часов.

- Семь часов? Дай мне поспать. Или ты хочешь посмотреть телевизор или что-то еще?

- Мы опоздаем.

- Мы опоздаем? Куда?

- На ночное путешествие. Помнишь? Ты обещал мне, что я могу взять тебя в качестве добровольного помощника проводника группы.

Я проворчал что-то о том, что я не могу больше слышать про бойскаутов. Но Дэви это не расстроило.

- Идем. Только прими душ, - сказал он и стянул меня с кровати. - Я упаковал твой рюкзак еще вечером. Все уже в машине. Нам нужно добраться туда к восьми утра.

Я направил взгляд на Джули, ее глаза были еще закрыты.

Через час и десять минут мы подъезжаем к опушке леса. Нас ожидает группа из пятнадцати мальчиков в кепках, бойскаутских галстуках, и со знаками отличия, которые они заработали.

Прежде чем у меня появляется возможность спросить: 'Кто руководитель группы?', другие родители, которые уже высадили своих детей из машин, нажимают на педаль газа. Осмотревшись вокруг, я замечаю, что я здесь единственный взрослый,

- Наш руководитель не сможет прийти, - отвечает один из ребят.

- Что так?

- Он заболел, - говорит другой ребенок.

- Да, его мучает геморрой, - сказал первый, - так что, похоже, вам придется его заменить.

- Что вы собираетесь делать, мистер Рого? - спрашивает другой парень.

Поначалу меня немного возмутило, что этих детей спихнули на меня. Но потом, мысль о том, что мне придется повозиться с бандой сорванцов, совсем меня успокоила. В конце концов, я делаю на заводе это каждый день. Я осмотрел всех вокруг. Мы смотрим на карту и обсуждаем цели предстоящего путешествия с подробностями опасностей, которые были до нас.

План, который я понял, заключался в том, чтобы группа прошла через лес, следуя живописным маршрутом к 'Дьявольскому ущелью'. Там мы расположимся на ночь. Утром мы собираем лагерь и идем обратным маршрутом к исходному пункту, где мамы и папы, как запланировано, ожидают своих маленьких Фредди и Джонни и их друзей путешествующих по лесам.

Сначала мы должны добраться до Дьявольского ущелья, которое располагается в 20 километрах отсюда. Итак, я выстраиваю группу. У всех на плечах рюкзаки. Карта в руках, я становлюсь во главе группы, и мы отправляемся.

Погода просто замечательная. Солнце сияет сквозь верхушки деревьев. Голубое небо. Веет легкий ветерок, но как только мы заходим в лес, он прибавляет удовольствие от прогулки.

Маршруту следовать очень легко потому, что есть метки (отметки желтой краской) на стволах деревьев через каждые 10 метров. Подлесок густой, поэтому нам приходится идти по тропинке друг за другом.

Я предполагаю, что двигаюсь со скоростью 4 километра в час, которая почти у всех одинаковая. С этой скоростью, думаю я про себя, мы должны пройти 20 километров за 5 часов. Мои часы показывают мне, что уже 8:30. Предусматривая час-полтора на привалы и обед, мы должны прийти в ущелье к трем часам дня не напрягаясь.

После нескольких минут прогулки я оборачиваюсь и смотрю назад. Колонна скаутов растянулась практически до того места, с которого мы стартовали. Вместо метрового интервала, между ребятами сейчас большее расстояние, чем было. Я иду дальше.

Но, посмотрев на колонну, через следующие 100 метров, я вижу, что она растянулась еще больше. И появилась пара больших интервалов. Ребят в конце я практически не вижу.

Я решаю, что лучше мне идти в хвосте. Так я смогу следить за всей колонной и никого не потерять по дороге. Поэтому я подзываю первого идущего за мной и спрашиваю, как его зовут.

- Рон, - отвечает он.

- Рон, я хотел бы чтобы ты вел колонну, - говорю я ему, вручая карту, - следи за метками и не слишком торопись. Ладно?

- Хорошо, мистер Рого.

И он перешел на приемлемый темп.

- Держитесь все за Роном! - крикнул я остальным. - Не обгоняйте его потому, что у него карта.

Все кивнули или помахали. Все поняли.

Я ожидаю на краю тропы, пока пройдет группа. Мой сын Дэйви, идет разговаривая со своим другом, который идет вплотную к нему. Теперь, когда он рядом с приятелем, он даже не обращает на меня внимание. Он слишком занят для этого. Пятеро или шестеро еще проходят мимо меня, ни у кого из них нет никаких проблем. Затем следует большой промежуток и еще двое. После их появляется еще больший промежуток. Я смотрю дальше по тропе. Передо мной толстячок. Он немного запыхался. За ним идет остальная часть группы.

- Как тебя зовут? - спрашиваю я, когда толстячок приближается.

- Герби. - отвечает толстячок.

- Ты в порядке, Герби?

- О, конечно мистер Рого, жарко сегодня, однако.

Герби идет дальше, и остальные следуют за ним. Некоторые из них, похоже хотели бы идти побыстрее, но они не могут обогнать Герби. Я становлюсь за самым последним парнем. Вся группа оказывается у меня перед глазами, и большую часть времени, подымаемся ли мы на холм или резко поворачиваем, я вижу каждого. Колонна, похоже, уже вошла в удобный ритм.

Но то чтобы происходящее совсем наскучило мне, но после некоторого времени я начинаю думать о других вещах. Например, о Джулии. Я действительно хотел провести с ней выходные. Но я совершенно забыл о походе Дэйви. 'Обычно ты так и поступаешь' - угадываю я ее ответ. Я не знаю, откуда я собираюсь выцарапать время, чтобы общаться с ней. Одно только успокаивало, что она должна понять, что мне надо было быть с Дэйви.

И еще этот разговор с Ионой в Нью-Йорке. У меня не было даже времени, чтобы подумать об этом. Меня больше интересовало, как учитель физики разъезжает с бизнесменами-тяжеловесами в лимузине. Также я не понимал, что он пытался объяснить этими двумя феноменами. Я помню, 'зависимые события' и… 'статистические отклонения' - ну и что? Они оба общеизвестны.

Очевидно, у нас на заводе есть зависимые события. Это значит, что одна операция может начаться после того, как закончится другая. Партии обрабатываются последовательностью операций. Станок А должен закончить операцию 1, чтобы рабочий Б смог обработать его деталь на операции 2. Все операции должны быть закончены, до финальной сборки, а прежде чем отгрузить партию, мы должны провести финальную сборку. И так далее.

Но зависимые события присутствуют в любом процессе, и не только на заводе. Вождение машины требует последовательности зависимых событий. То же и в походе, который сейчас у нас. Чтобы добраться до Дьявольского ущелья весь маршрут должен быть пройден. Прежде чем Дэйви сможет пройти, сначала должен пройти Рон. А чтобы прошел Герби, Дэйви должен пройти и освободить дорогу ему. Для того, чтобы мне пройти, парень впереди меня должен пройти. Это простейший случай зависимых событий.

А статистические отклонения?

Я смотрю вперед и замечаю, что парень впереди меня прибавил шагу. Минуту назад он был на несколько шагов ближе ко мне. Поэтому я делаю несколько более быстрых шагов, чтобы догнать его. Я догоняю его, теперь пора замедлиться.

Вот оно: если бы я измерял свою скорость, то обнаружил бы статистические отклонения. Но опять же, что с этим делать?

Предположим, я иду со скоростью 5 километров в час, это не значит, что моя скорость постоянна. Иногда я буду идти 7 километров, а иногда 3. И скорость будет изменяться в соответствии с длинной и скоростью шага. Но за некоторый промежуток времени я могу усреднить скорость к цифре - 5 километров в час, или около того.

Тоже самое происходит на заводе. За какое время можно припаять провода трансформатора? Если засечь с секундомером каждую операцию, то реальное время каждой отдельной операции может колебаться в пределах: от 2,1 до 6,4 минуты. Одна будет составлять 2,1 минуты, а другая 5,8. И никто не может предсказать этого.

Ну и что тут необычного? Я ничего не вижу. В любом случае мы это не можем изменить. Что нам мешает использовать 'среднее арифметическое' или другую 'оценку'.

Я замечаю, что почти наступаю на пятки идущему впереди. Мы где-то застряли. Это потому, что мы поднимаемся на длинный и крутой склон. Все мы столпились за Герби.

- Давай, Герпес? - говорит один бойскаут.

Герпес?

- Эй, Герпес, шевелись! - говорит другой.

- Молодцы, хватит вам, - говорю я обидчикам.

Затем Герби забирается на вершину. Он поворачивается назад. Его лицо красное от восхождения.

- Молодец, Герби, - говорю я, чтобы подбодрить его, - Давай и дальше так.

Герби исчезает за вершиной холма. Остальные продолжают карабкаться вверх, затем и я забираюсь на вершину. Небольшая остановка, я смотрю вниз по тропе.

Боже мой! Где Рон? Он наверно уже в километре от нас. Я вижу только двух парней перед Герби. Я складываю ладони рупором и кричу.

- Эй! Давайте побыстрее. Штрафное время, штрафное время.

Герби дышит через рот. Ребята за ним начинают переходить на бег. Рюкзаки, консервные банки, спальные мешки болтаются и трясутся при каждом шаге. Я не знаю, что несет Герби, но его рюкзак так гремит, как будто там куча мусора. После пары сотен метров мы все еще отстаем. Герби сбавляет шаг. Сзади него кричат, чтобы он шел быстрее. Я, сопя и фыркая, бегу вперед. Наконец я вижу Рона впереди.

- Эй, Рон! - кричу я. - Подожди!

Мой крик повторяется дальше по цепочке. Рон, услышав, вероятно, мой крик поворачивается и смотрит назад. Герби с облегчением переводит дыхание после быстрого марша. Когда мы приближаемся, все головы поворачиваются к нам.

- Рон, я думал, что ты будешь придерживаться умеренного шага.

- Я так и делаю, - протестует он.

- Хорошо, давай тогда в следующий раз держаться поплотнее.

- Мистер Рого, как насечет привала? - спрашивает Герби.

- Хорошо, давайте отдохнем, - говорю я всем.

Герби падает прямо на тропинке и вываливает язык. Все достают консервы. Я нахожу удобный пень и сажусь на него. Через пять минут ко мне подходит Дэйви и садится рядом со мной.

- У тебя хорошо получается, - говорит он.

- Спасибо. Сколько мы прошли?

- Около пяти километров, - говорит он.

- И все? - спрашиваю я. - Я чувствую, что нам уже пора прийти на место. Мы должны были пройти большее расстояние, чем пять километров.

- По карте только пять, - говорит Рон.

- О, - говорю я, - Тогда нам лучше поторопиться.

Мы стартуем опять. Тропа прямая, так что я могу видеть всю колонну. Мы не проходим и тридцати метров, как я замечаю, что происходит то же самое. Колонна вытягивается, а расстояния между идущими увеличиваются. Так мы будем стартовать и останавливаться целый день. Половина группы вообще может потеряться, если мы не будем держаться вместе.

Пора положить этому конец.

Первым делом я проверяю Рона. Но он в самом деле, идет стабильно со 'средней скоростью' группы, такой шаг без проблем может выдержать каждый участник. Я смотрю дальше по цепочке - все идут с той же скоростью что и Рон. А Герби? С ним больше нет проблем. Может быть он почувствовал ответственность за последнюю задержку потому, что сейчас он похоже делает сверхусилия, чтобы поддерживать темп. Он идет след в след за мальчиком впереди него.

Если мы все идем с одной скоростью, почему увеличиваются промежутки?

Статистические отклонения?

Не может быть. Отклонения должны усредняться. Мы все двигаемся с одной скоростью. Поэтому дистанция между нами будет колебаться, но должна, в конце концов, компенсироваться. Расстояние между мной и Роном должна также увеличиваться и сокращаться, но точно также должно усредняться на протяжении всего похода.

Но этого не происходит. Сколько бы мы не поддерживали нормальный умеренный темп, длина колонны только увеличивается. Расстояния между нами удлиняются.

Везде за исключением промежутка перед Герби.

Но как он этого добивается? Я наблюдаю за ним. Каждый раз, когда Герби отстает, он делает дополнительный шаг. Это значит, для того, чтобы поддержать ту же скорость, он тратит больше энергии, чем Рон или остальные впереди него. Я не представляю, сколько он сможет продержаться в своем стиле шага-бега.

Т-а-ак… а почему мы должны оставаться вместе если идем с одной скоростью?

Я наблюдаю за колонной, пока мое внимание за что-нибудь не зацепится. Я замечаю, как Дэйви останавливается на несколько секунд поправить лямки. Рон при этом продолжает идти, естественно. Образуется интервал десять… пятнадцать… двадцать метров. Это значит, что общая длинна колонны увеличилась на 20 метров.

Тогда я начинаю понимать, что происходит.

Рон задает темп. Каждый раз, когда кто-то идет медленнее колонна удлиняется. Это не было бы так очевидно, если бы я не видел, как остановился Дэйви. Когда кто-то делает шаг меньше, чем Рон, это может повлиять на всю колонну.

А что случается, когда кто-то идет быстрее, чем Рон? Неужели более длинные и быстрые шаги не компенсируют замедления? Почему не происходит отклонение от среднего в сторону увеличения?

Предположим я иду быстрее, Могу ли я уменьшить длину всей колонны? Только в пределах двух метров - того расстояния, которое есть передо мной. Если он продолжает идти с той же скоростью, а я иду быстрее, то я могу уменьшить свой интервал, и может быть длину всей очереди, в зависимости от того, что произойдет впереди. Но я могу это делать только до тех пор, пока не стукнусь о рюкзак мальчика спереди. Поэтому мне придется сбавить темп.

Как только я уменьшаю промежуток между нами, я уже не могу идти быстрее, чем впереди идущий. А он в свою очередь быстрее, чем тот, кто впереди него. И так далее вплоть до Рона. Это значит, что скорость каждого, за исключением Рона, зависит от того, кто идет впереди него.

Все начинает проясняться. Наш поход - цепь зависимых событий. Каждый из нас меняет свою скорость. При этом невозможно идти быстрее, чем впереди идущий. А это зависит от всех, кто впереди меня. И даже если я могу идти со скоростью семь километров в час, я не смогу идти в полную силу, если мальчик впереди меня идет только со скоростью 4 километра в час. И даже если он сможет держать такой темп, то все мы не сможем идти с такой скоростью, несмотря на то, что по отдельности это возможно.

Итак, у меня есть ограничения ускорения темпа, как мои собственные, так и накладываемые остальными участниками похода. Зато нет ограничений, снижать темп. Или у кого-то другого. Вплоть до остановки. И если кто-то остановится, колонна будет удлиняться до бесконечности.

Вот почему колебания разных скоростей не компенсируются, а накапливаются. И в основном накапливаются замедления. Потому, что зависимость ограничивает возможность отклонений ускорения. И именно поэтому линия удлиняется. Мы сможем укоротить линию только в том случае, если каждый в конце будет идти значительно быстрее, чем средняя скорость Рона.

Смотря вперед, я замечаю, дистанция каждого из нас зависит от местоположения в колонне. У Дэйви накапливается только его собственные отклонения замедления. Но Герби приходится бороться, с отклонениями не только своих замедлений, но и всех, кто идет впереди него. А я иду в самом конце. Чтобы укоротить длину всей очереди, мне надо идти быстрее средней скорости на такую величину, чтобы успевать проходить дополнительно длину всей очереди, которая складывается из всех интервалов нашей колонны. Мне приходится компенсировать отставание, накопленное всеми.

Тогда я начинаю интересоваться, а что же это может значить у меня на заводе. Конечно, там есть и зависимые события, и статистические отклонения. И в походе мы имеем эту же пару. Что если бы я мог представить эту группу ребят, как аналогию производственной системы… как некую модель. В самом деле, группа производит продукт - 'пеший поход'. Рон начинает производство, потребляя не пройденный участок пути, которой находится перед ним, некий эквивалент сырья. Затем Рон обрабатывает тропу, идя по ней, следующий за ним процесс проводит Дэйви, следующий за ним, и так далее к Герби и другим, оканчивая мной.

Каждый из нас подобен операции, которая должна быть сделана, чтобы произвести продукт. Имеет ли значение, в каком порядке мы идем? Ну, кто-то должен идти впереди, кто-то сзади. Таким образом, мы являемся последовательностью зависимых событий и не имеет значения, в каком порядке мы расставим колонну.

Я - завершающая операция. Только после того, как прошел по тропе, можно сказать, что продукт 'продан'. И это будет являться нашей производительностью - не та скорость, с которой идет Рон, а та, с которой иду я.

Как насчет расстояния между мной и Роном? Это похоже на связанный капитал. Рон потребляет сырье, поэтому дорога для всех остальных идущих - связанный капитал до тех пор, пока она не покажется у меня за спиной.

А что будет операционными расходами? Это то, что позволяет нам превратить связанный капитал в производительность, которые в нашем случае будут энергией необходимой на преодоление маршрута. Я конечно не могу точно подсчитать ее для модели, за исключением того, что я точно почувствую, когда начну уставать.

Если дистанция между мной и Роном увеличивается, это означает, что связанный капитал возрастает. Производительность - это моя скорость, которая зависит от колебаний скоростей остальных участников. Та-ак. Значит отклонения в сторону уменьшения от средней скорости накапливаются и переходят все ко мне. Это значит, что я должен сбавлять темп. Это значит, что при этом увеличивается связанный капитал, а производительность всей системы падает.

А как операционные расходы. Я не уверен. Для UniCo, когда связанный капитал увеличивается, стоимость транспортировки возрастает. Транспортировка является частью операционных расходов, поэтому этот показатель также возрастает. А здесь, в походе, операционные расходы увеличиваются каждый раз, когда приходится торопиться, чтобы догнать товарища и не увеличивать свой интервал.

Связанный капитал возрастает. Производительность падает. И операционные расходы, скорее всего, возрастают.

Вот что происходит у меня на заводе.

Да, точно.

Только тогда я замечаю, что иду почти впритык к мальчику впереди.

Ага! Вот! Наверно это доказательство того, что я что-то упустил в своей аналогии. Вся колонна впереди меня сокращается быстрее, чем растягивается. Все, в конце концов, должно компенсироваться. Я собираюсь нагнуться в сторону, чтобы увидеть Рона, идущего со средней скоростью 5 километров в час.

Но Рон не идет в своем темпе. Он стоит на краю тропы.

- Почему мы остановились?

- Время обедать, - отвечает он.

14.

Но мы не собирались здесь обедать, - говорит один из рябят, - мы не собирались есть пока, не дойдем до Бурной речки.

- По плану, который дал нам вожатый, мы собирались обедать в 12:00, - говорит Рон.

- А сейчас как раз полдень, - говорит Герби и указывает на часы. - Поэтому нам пора поесть.

- Так мы собираемся сейчас идти к Бурной речке или нет?

- Кого это волнует? - говорит Рон, - Тут классное место для обеда. Посмотрите вокруг.

Рон указывает на окрестности. Тропа проходит сквозь парк, и так случилось, что наш путь идет через место для пикников. Здесь есть столы, водяная скважина, мусорные баки и мангалы.

- О'кей, - говорю я. - Давайте проголосуем, кто хочет обедать прямо сейчас. Все кто проголодался, поднимите руки.

Все поднимают руки - единогласно. Мы останавливаемся пообедать.

Я сажусь за стол и помечаю некоторые мысли, пережевывая бутерброд. Что меня сейчас больше всего беспокоит, что у меня нет способа управлять заводом без статистических отклонений и зависимости событий. Я не могу избавиться от этой комбинации. Но должен быть способ укротить эту парочку. Я знаю, что мы все обанкротимся, если связанный капитал будет увеличиваться, а генерация дохода постоянно падать.

Что если у меня будет сбалансированный завод, который, как говорил Иона, пытается построить каждый менеджер. Завод, в котором каждый ресурс точно соответствует рыночному спросу. Почему это не может быть это решением проблемы? Если я смогу достичь пропускной способности своего оборудования достаточной для соответствия рыночному спросу, исчезнет ли мой связанный капитал? Исчезнут ли мои дефициты? Или, в конце концов, как Иона может быть прав, а все остальные ошибаться? Менеджеры снижают пропускную способность, чтобы уменьшить расходы и увеличить прибыль; такая вот игра.

Я начинаю сомневаться, не отбросить ли мне эту модель нашего похода. Я уверен, что она показывает мне эффект статистических отклонений и зависимых событий в комбинации. Но сбалансированная ли это система? Предположим, что наш спрос двигаться со скоростью 5 километров в час. Не больше, не меньше. Если я смог, то просто заставил бы всех двигаться с одной скоростью: криками, деньгами, да чем угодно - и все было бы прекрасно сбалансировано.

Проблема в том, как я могу реально выровнять пропускную способность каждого из 15 человек. Может привязать к их лодыжкам веревку, чтобы все шагали с одной скоростью? Это уже небольшой перебор. Или я могу клонировать себя 15 раз, и тогда у меня будет группа из 15 Алексов, которые все имеют одну скорость. Но это решение можно отложить пока генная инженерия не достигнет такого уровня. Или может быть я смогу создать другую модель, более управляемую, которая позволит мне разрешить все мои сомнения?

Я ломал себе голову над этим, когда заметил, что дети грают за одним из столов в кости. Я предположил, что они наверно готовятся к новому маршруту в Лас-Вегас или что-то в этом роде. Мне было все равно, хотя я уверен, что никто из них не приобретет ничего полезного, просто кидая кости. Но эти кубики подкинули мне идею.

- Ты не против, если я возьму их на некоторое время?

Мальчик пожал плечами и протянул мне кости.

Я сел за стол снова и бросил их пару раз. Да, конечно: статистические отклонения. Каждый раз, кидая кубики, я получал случайные номера, предсказуемые только в определенном диапазоне, от одного до шести. Теперь у меня есть инструмент для моделирования зависимых событий.

После некоторого копания в округе, я нашел коробок спичек, и несколько алюминиевых туристических тарелок. Я выставил тарелки в линию и положил спички на один конец стола. Это и была модель идеально сбалансированной системы.

Пока я расставлял все это и обдумывал детали, как будет работать эта модель, Дэйви и его друзья заинтересовались, что я делаю. Они стали возле стола и смотрели, как я выбрасываю кубик и передвигаю спички.

- Что ты делаешь? - спрашивает Дэйви.

- Я изобретаю некую игру.

- Игру? Правда? - спрашивает его друг. - Можно нам поиграть, мистер Рого?

Почему нет?

- Конечно, можно, - отвечаю я.

Вдруг Дэйви заинтересовался.

- А можно я тоже поиграю? - спросил он.

- Да, я думаю, что можно. А почему бы нам не найти еще двоих ребят, чтобы они помогли нам.

Пока искали остальных, я обдумываю детали. Система, которую я придумал будет обрабатывать спички. Это будет происходить перемещением спичек из коробки в тарелку и далее в следующие тарелки. Кубик будет определять количество спичек, которые можно переложить с одной тарелки в другую. Кость определит мощность ресурса, который в данном случае будет тарелкой, т.е. сколько спичек можно передвинуть с одной тарелки в другую. А последовательность тарелок будет определять зависимость событий, как стадии производства на моем заводе. Каждая стадия имеет такую же пропускную способность, как и у остальных, но она у всех постоянно колеблется.

Чтобы оставить колебания минимальными, я решаю, что хватит одного кубика. Он определит колебания от одного до шести. Так, при выпадении кости, я смогу передвинуть с первой тарелки в следующую то количество спичек, которое укажет цифра на кубике: от одной до шести.

Производительность в этой системе будет равняться скорости, с которой спички будут выходить из последней тарелки. Связанным капиталом будет количество спичек, находящееся во всех тарелках в каждый момент времени. При этом я предполагаю, что рыночный спрос равен среднему значению, которое может обрабатывать система. Пропускная способность оборудования и рыночный спрос идеально сбалансированы. Поэтому у меня есть модель идеально сбалансированной производственной системы.

Пятеро ребят решают играть. Кроме Дэйви это: Энди, Бен, Чак и Эван. Каждый из них садится напротив одной из тарелок. Я нахожу кусок бумаги и карандаш, чтобы записывать результаты. Затем я объясняю, что они будут делать.

- Идея заключается в том, чтобы передвинуть столько спичек, сколько вы сможете в тарелку справа от вас. Когда приходит ваш ход вы кидаете кость и передвигаете столько спичек, сколько выпадет на кубике. Понятно?

Они все закивали.

- Но вы можете перекладывать только то количество спичек, которое есть в вашей тарелке. Поэтому если вам выпадет пять, а у вас будет только две спички, вы можете переложить только две. А если придет ваш ход и у вас не будет спичек, то вы ничего не сможете переложить.

Они опять кивнули.

- Скажите, сколько спичек можно будет переложить за каждый раз в течение одного хода? - спрашиваю я.

На их лицах появляется смущение.

- Ладно, если вы можете передвигать максимально шесть спичек а минимально одну, какое среднее число спичек вы сможете передвинуть?

- Три, - говорит Энди.

- Нет, будет не три, - говорю я им. - Посредине между шестью и единицей будет три с половиной.

Я рисую несколько цифр на бумаге.

- Смотрите, - и показываю им это.

1 2 3 4 5 6.

Я объясняю, что посредине находится три с половиной.

- Так по сколько спичек каждый должен передвигать за ход, в среднем за всю игру?

- Три с половиной, - говорит Энди.

- А за 10 ходов?

- Тридцать пять, - говорит Чак.

- А за 20 ходов?

- 70, - отвечает Бен.

- Хорошо, давайте посмотрим, что получится, - говорю я.

Затем я слышу долгий вздох на конце стола.

- Можно я не буду играть, мистер Рого? - говорит Эван.

- Что так?

- Потому, что я думаю, что это скучная игра.

- Да, - говорит Чак, - только двигать спички по кругу. Как идиоты.

- Я лучше пойду учиться завязывать узлы, - говорит Эван.

- Вот что я вам скажу, - говорю я, - чтобы сделать игру интересней мы назначим награду. Путь у каждого будет норма 3,5 спички за ход. У кого получится больше - освобождается от мытья посуды. У кого будет меньше - моет за остальных.

- Да, давайте, - говорит Эван.

- Поехали, - говорит Дэйви.

Теперь всем интересно. Они практикуются в выкидывании шестерок, А я тем временем, расчерчиваю лист результатов. Я собираюсь записывать каждое отклонение от среднего. Все начинают с нуля. Если выпадает 4, 5 или 6 тогда я запишу отклонения 0,5 1,5 или 2,5 соответственно. А если выпадет 1, 2 или 3, то я запишу отклонения -2,5 -1,5 и -0,5. Отклонения конечно должны накапливаться если у кого-то получится 2,5, то в следующий ход он начнет с этой цифры, а не с нуля. Так происходит и на заводе.

- Так, все готовы? - спрашиваю я.

- Все.

Я даю кость Энди.

Он выкидывает двойку. Поэтому он берет две спички из коробки и перекладывает их в тарелку Бена. Энди выбросил на 1,5 меньше своей нормы и я записываю результат в таблицу.

Бен кидает следующий и выбрасывает четверку.

- Эй, Энди, мне нужно еще пару спичек.

- Нет, нет, нет, - говорю я, - Мы так не играем. Ты можешь взять только то количество спичек, которое в твоей тарелке.

- Но у меня только две, - говорит Бен.

- Значит, ты можешь преложить только две, - отвечаю я.

- О, - вздыхает Бен.

Он перекладывает их в тарелку Чака, а я так же записываю отклонение -1,5 для него.

Чак выбрасывает пять, но опять он может двигать только две спички.

- Так не честно, - говорит Чак.

- Конечно, - отвечаю я, - это же игра по перекладыванию спичек. Если бы Энди и Бен выбросили пятерки, ты бы смог двинуть пять спичек. Но они не выбросили. Значит, и ты не можешь.

- В следующий раз выбрасывайте больший номер, - говорит Чак Энди и Бену.

- Эй, это не от меня зависит! - отвечает Энди.

- Не переживай, - говорит Бен, - мы наверстаем.

Чак передвигает свои жалкие 2 спички к Дэйви и я записываю ему также отклонение -1,5. Мы смотрим, как Дэйви бросает кубик. У него единица. Он перекладывает одну спичку Эвану. Затем Эван тоже выбрасывает единицу и выкладывает свою спичку на стол. Обоим я записываю отклонение -2,5.

- Ладно, давайте посмотрим, что получится в следующий раз, - говорю я.

Энди трясет кубик в своих руках, похоже, целый час. Все кричат ему, чтобы он бросал. Кубик начинает перекатываться по столу. Мы смотрим. Шестерка.

- Прекрасно!

- Давай Энди!

Он берет шесть спичек и кладет их к Бену. Я записываю результат +2,5 и отмечаю его счет 1,0 на графике.

Бен берет кубик и тоже выбрасывает шестерку. Все довольны. Он перекладывает все спички Чаку. Я записываю ему такие же результаты, как и Энди.

Но Чак выбрасывает тройку. Поэтому он перекладывает только половину своих спичек. И я записываю его отклонение -0,5.

Теперь Дэйви бросает камень. Ему выпадает шесть. Но он может двигать только 4 спички, три из которых только что подложил ему Чак. Я записываю результат для него +0,5.

У Эвана тройка, поэтому к одиноким спичкам в конце стола присоединяются еще 3 спички. А у Эвана продолжает лежать в тарелке еще одна спичка. Его результат -0,5.

После двух раундов у меня получается вот такая таблица.

Мы продолжаем. Кубик катается по столу и переходит из рук в руки. Спички перекладываются из одной тарелки в другую. Энди выбрасывает - почему бы и нет? - стабильно большие номера и имеет все шансы выполнить свою норму. А на другом конце стола совершенно другая история.

- Эй, следи, чтобы к тебе попадало достаточное количество спичек.

- Нам нужно больше.

- Выбрасывай шестерки, Энди.

- Это не Энди, это Чак, смотри, он выбросил пятерку.

После четырех кругов, я добавляю еще несколько цифр - отрицательных строчек - в свою таблицу. Не для Энди, Бена или Чака, а для Дэйви и Эвана. Для них, похоже нет дна в этой таблице.

После пяти раундов таблица выглядит так.

Что у меня получается, мистер Рого? - спрашивает Эван.

- Ну… слышал историю про Титаник?

Он выглядит разочарованным.

- Мы сыграли только 5 раундов, - говорю я ему, - может ты сможешь выкарабкаться.

- Да, помнишь закон среднего? - спрашивает Чак.

- Если мне потребуется мыть тарелки только от того, что вы мне не даете достаточно спичек… - говорит Эван и грозит кулаком.

- Я всего лишь делаю свою работу, - говорит Энди.

- Что у вас там не так? - спрашивает Бен.

- У меня сейчас достаточно спичек, - говорит Дэйви, - а раньше мне было нечего двигать.

В самом деле, часть спичек, которые лежали в первых трех тарелках, перекочевали к Дэйви. Пара больших номеров выпала ему вначале. Сейчас, когда есть спички, ему выпадают только маленькие.

- Давай же Дэйви, дай мне спичек, - говорит Эван.

Дэйви выбрасывает единицу.

- Дэйви! Одна спичка!

- Энди, ты слышал, что у нас будет на ужин? - спрашивает Бен.

- Я думаю, спагетти.

- Надо будет как-то отмывать это месиво.

- Я рад, что мне не придется этого делать.

- Ты только подожди, когда Дейви выкинет несколько больших камней.

Но ничего не происходит.

- Какие результаты, мистер Рого? - спрашивает Эван.

- Я думаю, что у тебя будет бриллиантовая табличка с твоим именем.

- Ура! Никаких тарелок сегодня, - кричит Энди.

После десяти раундов я смотрю, как выглядит график.

Я смотрю еще раз на график. Я все еще не могу поверить в это. Это была сбалансированная система. Производительность упала. Связанный капитал возрос. А операционные расходы? Если бы необходимо было платить за перекладывание спичек, операционные расходы бы тоже возросли.

А что если бы это было на реальном заводе с реальными покупателями? Сколько штук мы смогли отгрузить? Всего 20. Почти половина, того, что требовалось. И я никогда не использую максимальный потенциал каждой стадии. Если так же происходит и на заводе, половина наших заказов, или больше, будут опаздывать. Мы никогда не сможем выполнить заказы к обещанным срокам. А если это произойдет, то наше кредит доверия у покупателей сравняется с землей.

Да и все возгласы звучат знакомо.

- Эй, мы не можем сейчас останавливаться! - кричит Эван.

- Да, бросайте лучше кости, - говорит Дэйви.

- Ладно, ты, что хочешь прыгнуть выше головы? - Я тебе дам такую возможность.

- Давайте играть на то, кто будет готовить ужин, - говорит Бен.

- Отлично, - говорит Дэйви.

Они катают кубик еще 20 раундов, но я опять обнаруживаю, что отметки Эвана и Дэйви внизу графика. Вначале он был от -6 до +6. Я ожидал, что регулярные большие и маленькие кости дадут в итоге стабильную кривую. Но этого не происходит. Вместо этого, график выглядит, как будто я падаю в Дьявольское ущелье. Связанный капитал в системе идет совершенно не управляемым потоком, волнами. Кучка спичек переходит наконец от Дэйви к Эвану и начинает новую волну накопления. А вся система опять не соответствует намеченному 'среднему' графику.

- Хочешь еще сыграть? - спрашивает Энди.

- Да, только в этот раз я буду сидеть на твоем месте, - отвечает Эван.

- Никогда! - говорит Энди.

Чак в середине тоже кивает своей головой, уже приготовившись защищаться. В любом случаем нам уже пора выходить.

- Есть некоторые игры, в которые невозможно выиграть - говорит Эван.

- Правильно, невозможно выиграть, - бормочу про себя я.

15.

Некоторое время я наблюдаю, что происходит впереди меня. Как обычно, интервалы удлиняются. Если я не могу разобраться с тем, что происходит в походе, как я смогу справиться с проблемами на заводе.

В чем причина постоянного разбалансирования? Почему сбалансированная система не работает? Около часа я трачу на размышления, что происходит. Дважды приходится останавливаться, чтобы собрать нас вместе. В какой-то момент после второй остановки у меня складывается картинка, что же происходит.

У ситуации нет обратного хода. Когда ребята, теряют скорость в сбалансированной системе, у них нет достаточно сил, чтобы нагнать эти потери. А поскольку отрицательные отклонения все время накапливаются, ситуация становится все хуже и хуже.

Затем мне приходит в голову из каких-то отдаленных уголков памяти обучение в математическом классе школы. Здесь необходимо иметь дело с ковариацией, воздействием одной случайной величины на другую в одной группе. Математическая теория говорит, что при линейной зависимости одной или нескольких случайных переменных, отклонения в цепочке зависимых событий происходит с разбросом, который больше наибольшего значения разбросов всех переменных. Это объясняет происходящее в сбалансированной системе.

Прекрасно, но что я могу с этим сделать?

В походе, когда я вижу, как сильно мы растянулись, я могу сказать каждому: прибавить шаг. Или я могу сказать Рону, чтобы он шел медленнее или совсем остановился. Тогда мы догоняем остальных. На заводе, когда разные операции графика отстают, а межоперационные запасы начинают увеличиваться, привлекаются дополнительные работники, сверхурочные работы, мастера подгоняют рабочих, продукт отгружается, и связанный капитал потихоньку уменьшается. Да, точно, мы начинаем бежать изо всех сил. (Мы всегда бежим, никогда не останавливаемся, существует стереотип, что незанятые работники - табу.) Вот почему мы никогда не можем делать отгрузки вовремя. Мы прикладываем столько усилий, что полностью выбиваемся из сил.

Я смотрю на тропу. Новые промежутки не только появляются, но и растягиваются еще больше, чем раньше. Затем я замечаю нечто странное. Больше никто не наступает на пятки другому. За исключением меня. Я иду вплотную к Герби.

Герби? Как ты здесь оказался?

Я наклоняюсь в сторону, чтобы увидеть, что творится в колонне. Рон больше не ведет группу, он идет третьим по счету. Впереди него идет Дэйви. Я не знаю, кто идет во главе. Так далеко не видно. Прямо следопыт - сын охотника. Маленькие бестолочи поменяли мой порядок.

- Герби, как ты здесь оказался? - спрашиваю я.

- А, мистер Рого, я просто подумал, что мне лучше идти в конце. Тогда я никому не мешаю идти быстрее.

Пока он говорил это, то отстал еще больше.

- Как заботливо с твоей стороны. Посмотри!

Герби цепляется за корни и падает на спину. Я помогаю ему встать.

- Ты как? - спрашиваю я.

- Нормально, мне наверно лучше пойти вперед? - говорит он, - хотя об этом даже трудно думать.

- Хорошо, Герби, просто получай удовольствие. Я пока не уверен надо ли это.

Это правда. Потому, что Герби дал мне кое-какую идею. Моя догадка, что Герби самый медленный в группе, как я думал до обеда, несмотря на то, что он старается изо всех сил, подтвердилась. На самом деле он очень добросовестный, но самый медленный в группе. (Кто-то же должен быть самый медленный, правильно?) Поэтому, когда Герби идет, я не назвал бы его темп 'оптимальным'. Темп, который удобен ему, задерживает всех, кто идет за ним.

Сейчас он не ограничивает ничью скорость, за исключением меня. На самом деле ребята сами выбрали места в колонне (преднамеренно или случайно, я не знаю как) так, что никто не ограничивает ничью скорость. Когда я смотрю вперед, то не вижу, что кто-то уперся в спину своего соседа. Порядок, который они выбрали такой, что самые быстрые идут впереди, а самые медленные сзади. В конечном итоге, каждый из них, как и Герби, выбрал сам оптимальный для себя темп. Если бы так было на моем заводе, то каждый был бы обеспечен неограниченной работой - никаких простоев.

Но посмотрим, что происходит: длина группы увеличивается быстрее, чем раньше. Интервалы увеличиваются. Чем ближе к хвосту группы, тем больше промежутки и тем быстрее они растягиваются.

А с другой стороны Герби двигается со своей скоростью, которая меньше чем моя. Но благодаря зависимости, моя максимальная скорость это скорость Герби. А моя скорость - это общая производительность. Скорость Герби управляет моей. Поэтому в действительности Герби определяет максимальную производительность.

С меня как гора свалилась.

Я увидел, что на самом деле не имеет значения, с какой скоростью может идти или идет отдельный участник. Кто-то впереди, кто ведет группу идет со средней скоростью, допустим, семь километров в час. Ну и что? Неужели его скорость помогает всей группе, как целому двигаться быстрее, чтобы добиться большей производительности? Как бы не так. Каждый в группе идет чуть быстрее, чем тот, кто позади него. Но помогает ли кто-то из них группе двигаться быстрее. Совсем не помогает. Герби идет со своей собственной медленной скоростью. И он один, кто определяет скорость всей группы.

В самом деле, тот, кто идет медленнее всех и определяет производительность. И это будет не всегда Герби. До обеда он шел быстрее. И было неочевидно, что он самый медленный. Поэтому роль Герби - самого большого ограничения производительности - преходяща, это зависит от того, кто в данный момент времени самый медленный. Но сейчас у Герби самая низкая скорость. Его скорость однозначно определяет скорость группы. Это значит…

- Эй, смотрите сюда, мистер Рого, - говорит Герби.

Он показывает на бетонный столб рядом с тропинкой. Я поворачиваю голову. Так, я… это же указатель! Как много разговоров я слышал об этом, пока кто-то не показал мне его? И это первый указатель, который я когда-нибудь пересекал. На нем написано: '10 километров'. Это наверно значит, что десять километров в оба конца. Значит мы на полпути. Еще 10 километров нужно пройти.

Сколько время?

Я смотрю на часы. О, уже полтретьего. Вышли мы в 8:30. Вычитаем час, который мы потратили на обед. Это означает, что мы прошли 10 километров за… пять часов?

Но мы не идем со скоростью 4 километра в час. Мы двигаемся 2 километра в час. Значит через 5 часов…

К тому времени будет уже СОВСЕМ темно.

А Герби стоит тут рядом со мной и задерживает всю группу.

- Ладно, идем! Пошли! - говорю я ему.

- Хорошо, хорошо, - отвечает Герби, прыгая.

Что мне делать?

Рого, (говорю я сам себе) ты - неудачник! Ты не можешь справиться даже с группой бойскаутов. На переднем крае у нас мальчик-спринтер, который хочет установить новый рекорд, а здесь самый медленный в окрестных лесах Толстяк Герби. После часа ходьбы, если он действительно идет со скоростью 7 километров в час, он будет в двух километрах от меня. Это значит, что мне придется бежать 2 километра, чтобы догнать его.

Если бы такое было на моем заводе, Пич не дал бы мне и трех месяцев. Я уже был бы на улице. Наша потребность покрыть 20 километров за 5 часов, а мы прошли только половину пути. Связанный капитал растет без конца и края. Стоимость транспортировки этого связанного капитала, скорее всего, возрастет. Точно так же мы и заводом управляем.

Могу ли я что-нибудь сделать с Герби? Может его поместить где-то в другом месте группы, но он не собирается идти быстрее? Поэтому не предвидится никакого изменения.

Или нет?

- Эй! - кричу я - Скажите ведущему, чтобы он остановился!

Ребята повторяют эту фразу дальше по цепочке.

- Всем оставаться в линии, пока мы не догоним! Оставайтесь на своих местах в колонне!

Через 50 минут мы стоим плотной шеренгой. Я вижу, что Энди один из претендентов на роль лидера. Я напоминаю ему, чтобы он оставался на том же месте, где был, пока мы шли.

- Все взялись за руки.

Они все смотрят друг на друга.

- Чего смотрите, ну же! - говорю я им. - И стойте пока на месте.

Затем я беру Герби за руку и как волочащаяся цепочка перетягиваю всех вперед. Рука в руке, остальная группа тянется за мной. Я прохожу Энди и продолжаю идти. И когда все вытягиваются в линию, я останавливаюсь. Теперь все стоят в противоположном порядке.

- Теперь слушайте! - говорю я. - Это порядок, которого вы должны придерживаться, пока мы не дойдем до ночевки. Понятно? Никто никого не обгоняет. Все только пытаются придерживаться впереди идущего. Герби поведет.

Герби выглядит удивленным и шокированным.

- Я?

Все тоже против.

- Вы хотите, чтобы он вел? - спрашивает Энди.

- Но он же самый тормоз! - говорит кто-то еще.

Тогда я говорю:

- Цель этого похода не в том, чтобы выяснить, кто добежит быстрее. А цель прийти всем вместе. Вы здесь больше не сборище индивидуалистов. Вы - команда. А команда не дойдет до лагеря пока самый медленный не придет туда.

Мы опять трогаемся. Это работает. Честное слово. Все идут вместе за Герби. Я ухожу на свое место, чтобы следить за группой и ожидаю пока появятся промежутки, но их нет. В середине группы я вижу, что кто-то останавливается поправить рюкзак. Но как только он двигается дальше, мы просто идем чуть быстрее, чем раньше, и догоняем. Никто не выбился из сил. Совсем другое дело!

Конечно, проходит немного времени, прежде чем в хвосте не начинают ворчать.

- Эй, Герпес! - кричит один, - Я скоро засну. Не можешь чуть побыстрее.

- Он идет, как может, - говорит сосед Герби, - отстаньте от него.

- Мистер Рого, вы не можете поставить кого-нибудь побыстрее вперед? - спрашивает мальчик впереди меня.

- Послушайте, если вы хотите идти быстрее, то вы должны для этого помочь Герби идти быстрее.

На минуту все замолкают. Затем один мальчик впереди говорит.

- Эй, Герби, что там у тебя в рюкзаке?

- Не твое дело!

- Подожди, минутку, - говорю я.

Герби останавливается и поворачивается назад. Я говорю ему, чтобы он подошел в конец колонны и помогаю снять ему рюкзак. Когда он снимает его, я почти роняю его на землю.

- Герби, да он весит тонну! - говорю я. - Что у тебя там?

- Ничего особенного.

Я открываю его и достаю содержимое. Появляются шесть пакетов соды. Затем банка спагетти. Затем банка леденцов, куча рассолов и две консервы тунца. На дне рюкзака дождевик, резиновые сапоги и чехол со стойками для палатки. Я достаю большую железную кастрюлю. И складную саперную лопату.

- Герби, почему ты решил все это нести один? - спрашиваю я.

- Вы знаете, что нам это понадобится.

- Хорошо, давай разделим это добро на всех.

- Я могу нести сам.

- Герби, ты уже проделал достаточно работы, неся снаряжение до этого места. Но нам нужно идти быстрее. Если мы разгрузим тебя, ты сможешь лучше делать свою работу в голове колонны.

Герби, похоже начинает понимать. Энди берет железную кастрюлю. А остальные разбирают оставшиеся снаряжение, которое я выбросил из его рюкзака. Я забираю самый большой предмет потому, что я сам самый большой. Герби пакует рюкзак и возвращается на свое место.

Мы опять идем. Но сейчас Герби действительно может идти. С облегченным больше чем на половину рюкзаком, он просто летит. И мы тоже летим, делая вдвое большую скорость, чем раньше. И все вместе. Связанный капитал упал. Производительность возросла.

Дьявольское ущелье прекрасно в вечерние часы. Внизу бурлит Бурная речка, выбрасывая брызги пены и отполировывая камни на своем пути. Золотые лучи солнца зажигают блестками кроны деревьев. Щебечут птицы. И вдалеке слышен хорошо знакомый гул автомагистрали.

- Смотрите, - кричит Энди стоя на выступе скалы, - там внизу супермаркет!

- Там делают Королевские Бутерброды? - спрашивает Герби.

Дэйви жалуется.

- Это не настоящие дикие места.

- Давайте мы не будем разводить дикости, как это было раньше, - говорю я, - нам нужно разбить лагерь.

Время - пять вечера. Это значит, что после разгрузки Герби мы покрыли 8 километров за 2 часа. Герби был главным элементом контроля группы.

Тенты натянуты. Ужин из спагетти приготовлен Дэйви и Эваном. Чувствуя вину за их порабощение, я помог им в мытье посуды.

Мы с Дэйви лежимся в одной палатке. Мы лежим оба уставшие. Некоторое время Дэйви молчит.

- Знаешь, папа, я горжусь тобой.

- Правда? Почему?

- Потому, что ты разгадал, что нужно сделать, чтобы мы держались вместе и поставил Герби в начало. Мы наверно до сих пор бы шли, если бы не ты. Никто из других родителей не делали ничего, а ты сделал.

- Спасибо, на самом деле я сам научился сегодня многому.

- Да?

- Штука, которую я придумал, должна помочь мне на заводе.

- Правда? А как?

- Тебе, правда, интересно?

- Конечно, интересно, рассказывай, - потребовал он.

Мы не спали некоторое время пока не поговорили обо всем. Он все понял и даже задавал вопросы. Когда мы закончили, все, что мы могли услышать, было храпение из других палаток, несколько сверчков… и несколько пронзительных визгов какого-то идиота менявшего запаску на автомагистрали.

16.

Мы с Дэйви подъезжаем к дому в полпятого воскресного дня. Мы оба устали, но чувствовали себя превосходно, несмотря на пройденные километры. Когда я поворачиваю, Дэйви выпрыгивает открыть ворота. Я с легкостью въезжаю и обхожу машину, чтобы открыть багажник и достать наши рюкзаки.

- Странно, что мамы нет, - говорит Дэйви.

Я смотрю по сторонам и замечаю, что ее машины нет.

- Наверно поехала по магазинам или куда-то еще, - говорю я Дэйви.

Дэйви возится с нашим снаряжением, пока я иду и занимаюсь переодеванием. Горячий душ придает абсолютно потрясающее ощущение своего тела. После того как я смываю полследствия большой прогулки, мне приходит в голову идея пригласить кого-нибудь на обед, чтобы отпраздновать триумфальное возвращение отца и сына.

Дверь в гардеробную комнату была открыта. Когда я подошел закрыть ее, то заметил что большей части одежды Джулии нет. Я стою с минуту и смотрю на пустые вешалки. Дэйви подходит сзади.

- Па?

Я поворачиваюсь.

- Это было на кухонном столе. Наверно мама оставила.

Он передает мне запечатанный конверт.

- Спасибо, Дэйви.

Я жду, пока он выйдет, чтобы открыть конверт. Внутри небольшая записка.

'Эл,

Я не могу больше быть для тебя последней в списке твоих интересов. Мне нужно больше твоего внимания, и сейчас ясно, что ты не изменишься. Меня не будет некоторое время. Нужно кое-что обдумать. Прости, что я так поступаю. Я знаю, что ты очень занят.

Твоя, Джули.

P.S. Я оставила Шарон у твоей мамы.'.

Когда я могу двигаться, я кладу записку в карман и иду искать Дэйви. Я говорю ему, что мне надо съездить за Шарон и пока он должен побыть дома. Если позвонит его мама, то он должен спросить, откуда она звонит и спросить номер телефона, по которому я смогу ей перезвонить. Он интересуется, не случилось ли чего. Я говорю, чтобы он не беспокоился и обещаю все объяснить, когда я вернусь.

Я пулей лечу за Шарон. Когда я открываю дверь, мама начинает говорить о Джулии, что я даже не успеваю сказать ей привет.

- Алекс, ты знаешь, твоя жена очень странная особа, - говорит она, - я готовила вчера обед, когда зазвонил звонок. Когда я открыла дверь Шарон стояла уже на пороге со своей маленькой сумкой. А твоя жена сидела в машине пристегнутая ремнем, и даже не вышла из машины. Когда я подошла поговорить с ней, она развернулась и уехала.

Я уже захожу. Шарон машет мне рукой из гостиной, где она смотрит телевизор. Я беру ее на руки, и она целует меня в щеку. Мама все еще говорит.

- Что с ней такого случилось?

- Я тебе потом расскажу.

- Я просто не понимаю что…

- Я же говорю потом.

Затем я смотрю. Ее лицо застыло. А глаза кажутся немного отсутствующими. Она потрясена.

- Ну… тебе понравилось у бабушки? - спрашиваю я ее.

Она кивает, но ничего не говорит.

- Что ты скажешь, если мы сейчас поедем домой?

Она смотрит в пол.

- Ты не хочешь домой?

Она пожимает плечами.

- Тебе было хорошо здесь? - моя улыбающаяся мама спрашивает ее.

Шарон начинает плакать.

Я беру Шарон и ее сумку в машину. Мы едем домой. После того, как я проезжаю пару кварталов, я смотрю на нее. Она сидит, как маленькая статуя, уставившись красными глазами в одну точку перед собой. На следующем светофоре, я беру ее на колени.

Она сидит очень тихо, а потом поворачивается ко мне и спрашивает.

- А мама до сих пор на меня злится?

- Злится на тебя? Он не злится на тебя, - говорю я ей.

- Злится. Она со мной не разговаривает.

- Нет, Шарон, твоя мама расстроилась не из-за тебя. Ты не сделала ничего плохого.

- Тогда почему?

- Давай ты подождешь, пока мы доедем домой. Я там все объясню и тебе и твоему брату.

Я думаю, что объяснение ситуации обоим сразу будет легче для меня, чем для них. Я уже стал достаточно опытным в создании внешней иллюзии контроля среди полного хаоса. Я говорю им, что Джулия уехала на некоторое время, может быть на день или два. Она вернется. Она просто должна уладить кое-какие дела, которые расстраивают и смущают ее. Я даю им все стандартные заверения, что их мама любит их и я их тоже люблю и все скоро наладится. Все время они оба сидят, как маленькие изваяния. Может, они отражают то, что я им говорю.

Мы идем в ресторан и берем пиццу на обед. Обычно, это приносит массу шума и удовольствия. Этот вечер проходит в тишине. Все молчат. Мы механически жуем, и уходим.

Когда мы приходим домой я сажу обоих за уроки. Я не знаю, делают они их или нет. Я иду к телефону и после долгих дебатов с самим собой делаю несколько звонков.

У Джулии нет друзей в Берингтоне. Никого, кого я бы знал. Поэтому бесполезно спрашивать у соседей. Они все равно ничего не знают, а история о том, что у нас есть какие-то проблемы, распространится со скоростью ветра.

Вместо этого я звоню Джейн, ее подруге, которой она уезжала поплакаться прошлый раз. Никто не отвечает.

Я звоню ее родителям. Подходит ее отец. После некоторых разговоров о погоде и детях мне становится ясно, что он не собирается делать никаких заявлений. Я делаю вывод, что родители не знают, что происходит. Но как только я собираюсь закончить разговор и избежать объяснений, ее отец спрашивает:

- А Джули не подойдет к телефону?

- А, это, кстати, причина, по которой я звоню.

- Я надеюсь, ничего не случилось?

- Боюсь, что случилось. Она ухала вчера, пока я был в походе с Дэйви. Я думал, что вы что-то о ней слышали.

Он, немедленно распространяет сигнал тревоги к матери Джулии. Она берет трубку.

- Почему она уехала?

- Я не знаю.

- Я знаю, какую дочь мы вырастили, и она не может так поступить, если нет какой-то причины, - говорит она.

- Она только оставила мне записку, что ей нужно уехать на некоторое время.

- Что ты с ней сделал? - орет она.

- Ничего! - защищаюсь я, чувствуя себя, как лжец при обвинении.

Затем ее отец опять подходит к телефону и спрашивает, не звонил ли я в полицию. Он предполагает, что ее могли похитить. Я говорю ему, что это маловероятно, потому, что моя мать видела ее, уезжающую на машине и никто не приставлял пистолет к ее голове. Наконец я говорю.

- Если вы, что-то от нее услышите, перезвоните мне, пожалуйста. Я очень беспокоюсь.

Через час, я звоню в полицию. Но, как я и ожидал, они ничем не могут мне помочь. Я ложу детей спать.

Где-то посреди ночи я смотрю на потолок и слышу, как подъезжает машина. Я выскакиваю из постели и смотрю в окно. Через некоторое время фары разворачиваются в другую сторону. Нет, это был всего лишь заезжий, который свернул на нашу улицу. Машина исчезает в темноте.

17.

Утро понедельника - сплошное бедствие.

Оно началось с того, что Дэйви пытался приготовить завтрак. Прекрасное и нужное занятие, но он его совсем провалил. Пока я был в душе, он пытался сделать оладьи. Я уже наполовину побрился, когда слышу, крики на кухне. Я бегу на кухню и вижу, что Шарон и Дэйви толкаются. Сковородка с комком масла лежит на полу, а оладьи с одной стороны черные а с другой сырые валяются рядом.

- Что случилось? - кричу я.

- Это все она, - визжит Дэйви показывая пальцем на Шарон.

- Ты их спалил, - отвечает Шарон.

- Это не я!

Дым поднимается от плиты, где было разлито тесто. Я переступаю и счищаю с плиты то, что пригорело.

Шарон жалуется мне.

- Я только пыталась помочь. Но он мне не дал, - она повернулась к Дэйви, - даже я знаю, как делать оладьи.

- Ладно, раз вы оба хотели помочь, помогите теперь все убрать, - говорю я.

Когда все было восстановлено и приведено в порядок, я разогрел холодную кашу. Мы еще раз поели в тишине.

После всех разрушений и задержек Шарон опоздала на школьный автобус. Я стою с Дэйви на пороге и жду Шарон, чтобы отвезти ее в школу. Она лежит на постели.

- Ты готова? Где ты там?

- Я не пойду в школу.

- Почему?

- Мне не хорошо.

- Шарон, тебе надо идти в школу.

- Но мне плохо.

Я сажусь на край кровати.

- Я знаю, что ты расстроилась, я тоже. Но есть факты: мне нужно на работу, и я не могу остаться дома с тобой, а оставить тебя одну я не могу. Тебе нужно либо поехать к бабушке, либо идти в школу.

Она села на кровать. Я обнял ее.

- Лучше я пойду в школу.

Я чмокаю ее и говорю.

- Хорошая девочка, я знал, что ты поступишь правильно.

Я отвожу детей в школу и еду на работу. Девять утра. Как только я вхожу, Фрэн машет пачкой сообщений. Я хватаю их и читаю. Это от Хилтона Смита, отмечена 'срочно' и дважды подчеркнуто.

Я звоню ему.

- Время, однако, - говорит Хилтон, - я звонил тебе час назад.

Я закатываю глаза.

- В чем проблема, Хилтон?

- Твои люди сидят на сотне полуфабрикатов, которые мне нужны.

- Хилтон, мы не сидим нигде.

Он повышает голос.

- Тогда почему они до сих пор не у меня? У меня заказ, который я не могу отгрузить потому, что твои люди катают шары!

- Дай мне детали, я отправлю кого-нибудь посмотреть.

Он дает мне несколько цифр и я записываю их.

- О'кей, тебе перезвонят.

- Тебе придется сделать не только это, приятель - говорит Хилтон, - я должен быть уверен, что мы получим эти полуфабрикаты до конца дня. Я имею ввиду все 100 штук, не 87 и не 99, а всю партию. Я не собираюсь, чтобы мои люди дважды настраивали оборудование.

- Хорошо, я сделаю, что смогу. Но я ничего не обещаю.

- Оу? Давай так. Если мы не получим 100 штук полуфабрикатов, я звоню Пичу. Я слышал у тебя уже много проблем с ним.

- Послушай, приятель, мой статус с Биллом не твоё собачье дело. Что позволяет тебе думать, что ты можешь мне угрожать?

Пауза была такая длинная, что я думал, что он повесит трубку. Затем он сказал.

- Может тебе стоит почитать почту?

- Что ты хочешь сказать?

Я почувствовал, что он улыбается.

- Просто дай мне полуфабрикаты к концу дня, - сказал он сладко, - Пока-пока.

Я повесил трубку.

- Зануда, - проворчал я.

Я говорю с Фрэн. Она вызывает Боба Донована ко мне, а затем извещает персонал, что в 10 будет совещание. Когда приходит Донован, я прошу его посмотреть, как экспедитора, что задерживает заказ Смита. Почти скрипя зубами, я говорю ему, что заказ должен быть отправлен сегодня. После того, как он уходит, я пытаюсь забыть об этом разговоре, но не могу. Я иду и спрашиваю Фрэн, приходила ли какая-нибудь почта с упоминанием Хилтона Смита. Она задумывается и достает папку.

- Это письмо пришло в пятницу. Похоже, мистер Смит пошел на повышение.

Я беру письмо, которое она держит. Оно от Билла. В нем говорится, что он назначил Хилтона на новую должность менеджер по производительности объединения. Назначение вступает в силу с конца этой недели. Описание должностных обязанностей говорит, что все управляющие заводов должны отчитываться Смиту, который будет 'уделять особое внимание улучшению производственной производительности с акцентом на снижение издержек.'.

Я запел: 'О, какое замечательное утро…!'.

Того энтузиазма, который я ожидал от моего персонала, в ответ на мое обучение всего, что я узнал в эти выходные… я не получил. Наверно я ожидал, что все, что мне надо будет сделать, это пройтись с открытым ртом и озвучить свои открытия, и они в ответ будут поражены моей очевидной правотой. Но так не получается. Мы: Лау, Боб, Стаси и Ральф Накамура, который отвечает за сбор данных на нашем заводе - в конференц-зале. Я стою возле доски, на которой висят большие листы бумаги. Лист за листом покрыт небольшими диаграммами, которые нарисовал в ходе своих объяснений. Я потратил два часа, чтобы все объяснить. Но, несмотря на то, что уже почти обеденный перерыв, они сидят в полном безразличии.

Смотря на доску и на их лица, я замечаю, что они не знают, что с этим всем делать. Я вижу слабый проблеск понимания в глазах Стаси. Боб Донован сомневается; похоже, он интуитивно догадывался до некоторых вещей. Ральф не уверен, что все так, как я говорю. Лау дуется на меня. Один симпатизирующий, один сомневающийся, один сбитый с толку и один скептик.

- Ну, что не понятно? - спрашиваю я.

Они переглядываются.

- Давайте, - говорю я, - похоже, что я только что доказал, что дважды два - четыре, а вы до сих пор не верите, - я смотрю прямо на Лау. - Что у тебя за проблемы?

Лау сидит вдалеке и качает головой.

- Я не знаю. Эл, просто… ты сказал, что понял это, наблюдая за компанией ребят во время похода в лесу.

- Ну, и что не так?

- Ничего. Но откуда ты знаешь, что эти вещи будут работать на заводе?

Я перелистываю несколько страниц на доске назад и открываю ту, на которой написаны два феномена Ионы.

- Смотри, у нас есть статистические отклонения на заводе? - спрашиваю я, указывая на эти слова.

- Да, есть.

- А зависимые события не заводе есть?

- Да.

- Тогда что еще надо сказать, чтобы доказать что я прав?

- Минутку, - говорит Боб, - У роботов нет статистических отклонений. Они всегда работают в одном ритме. Это одна из причин, по которой мы купили эти отродья - их постоянство. И я думаю, что основная причина, по которой ты ездил к этому Ионе, найти, что делать с роботами.

- Правильнее будет сказать, что отклонения во времени обработки для роботов будет практически незаметной за время изготовления одной партии. - говорю я им. - Но у нас ведь не одна операция с роботами. У нас есть другие операции, которые имеют оба этих феномена. И запомните, цель не в том, чтобы сделать роботов производительными, а в том, чтобы сделать всю систему производительной. Так, Лау?

- Да, Боб прав, у нас множество автоматизированного оборудования и время обработки должно быть практически постоянным.

- А что он говорит… - поворачивается Стаси к ним.

В этот момент дверь открывается. Фред, один из наших экспедиторов, просовывает свою голову и смотрит на Боба.

- Тебя можно на секундочку? - спрашивает он Боба. - Это на счет заказа для Хилтона Смита.

Боб встает, чтобы выйти, но я приглашаю Фреда войти. Хочется мне того или нет, я интересуюсь, в чем причина этого 'кризиса' для заказа Смита. Фред, объясняет, что заказ должен выполняться еще двумя цехами, чтобы полуфабрикаты были готовы для отгрузки.

- Мы их можем отгрузить сегодня? - спрашиваю я.

- Это будет очень трудно, но мы можем попробовать, - говорит Фред, - Тягач-челнок уезжает в пять вечера.

Тягач обслуживается частной компанией, которая осуществляет все перевозки для нашего объединения.

- Пять вечера это самый поздний срок сегодня, когда мы можем сделать перевозку на завод Хилтона, - говорит Боб, - Если мы не успеем к пяти, следующий челнок будет только завтра.

- Что необходимо сделать? - спрашиваю я.

- Цех Питера Шнила должен сделать металлообработку. Затем детали будут сварены, - говорит Фред, - нам нужно настроить один из роботов для сваривания швов.

- Ах, да эти роботы, - говорю я, - Ты думаешь, мы сможем успеть?

- Согласно нормам, которые люди Пита обещают обеспечить, они дают 25 штук в час, - говорит Фред, - а роботы, я знаю, могут обеспечить 25 сварных швов в час на таком полуфабрикате.

Боб спрашивает о доставке деталей с металлообработки к роботу. В нормальной ситуации, комплектующие из цеха Пита приходят раз в день либо по окончании изготовления всей партии. Но мы не можем ждать так долго. Робот должен начать работать, как только будет возможность.

- Я договорюсь, чтобы транспортировщик материалов останавливался каждый час в цехе Пита, и забирал готовые детали, - говорит Фред.

- Отлично, - говорит Боб, - Когда Пит сможет начать?

- Он может начать в полдень, у нас будет 5 часов.

- Ты же знаешь, что рабочие Пита работают до четырех.

- Я же говорю, что времени у нас будет впритык, - говорит Фред, - Но все что я могу, это попробовать. Ты же этого хочешь?

Мне приходит идея. Я говорю остальным.

- Вы не знаете, как в действительности работает то, что я рассказал сегодня утром. Но если то, что я сказал вам правильно, то мы сможем увидеть, как эти феномены проявляются у нас на заводе. Правильно?

Головы закивали.

- А если бы мы знали, что Иона прав, мы были бы настоящими тупицами, если бы управляли заводом, как и раньше. Правильно? Поэтому, я собираюсь показать вам, что происходит. Ты говоришь, что Пит может начать в полдень.

- Да, - говорит Фред, - каждый в этом цехе сейчас на обеде. Они уходят в 11:30. Поэтому начать они могут в 12:00. А робот мы настроим к часу дня, когда транспортировщик материалов сможет привезти первую партию.

Я беру лист бумаги и набрасываю простое расписание.

- В итоге мы должны получить 100 штук к пяти часам вечера и не меньше. Хилтон сказал, что он не примет частичной поставки. Поэтому, если мы не сможем сделать всю работу, то нам не стоит отгружать, - говорю я, - Предполагается, что цех Пита будет производить свою часть работы со скоростью 25 штук в час. Но это не значит, что они будут иметь 25 деталей в конце каждого часа. Иногда они выдадут на несколько деталей меньше иногда больше.

Я оглянулся на остальных, все слушают.

- Поэтому у нас появятся статистические отклонения. Но мы предполагаем, что к четырем часам цех Пита выдаст 100 штук, и таким образом выйдет на среднее число 25 штук в час. Роботы в свою очередь, будут работать с большим постоянством. Они будут настроены выпускать строго 25 штук в час. Здесь мы имеем зависимые события, потому что роботы не могут начать, прежде чем транспортер доставит им детали из цеха Пита.

- Роботы не могут начать раньше 13:00, - продолжаю я, - но к 17:00, когда подъедет тягач, мы хотим отгрузить последний полуфабрикат в его кузов. Поэтому согласно диаграмме вот что мы хотим получить…

Я показываю законченное расписание, которое выглядит так:

- Я хочу, чтобы Пит записывал какое количество он отгружает каждый час, - говорю я, - а Фред проводил тот же самый учет для робота. И пожалуйста, не мошенничать. Нам нужны реальные цифры. О'кей?

- Конечно, нет проблем, - говорит Фред.

- Кстати, вы думаете, что мы действительно сможем отгрузить 100 штук сегодня? - спрашиваю я.

- Я полагаю, что это зависит от Пита, - говорит Боб, - раз он говорит, что может сделать 100 штук, я не вижу причин почему мы не сможем их отгрузить.

- А что ты скажешь, - говорю я Бобу, - если я поставлю 10 баксов на то, что мы не отгрузим сегодня.

- Ты серьезно?

- Конечно, серьезно.

- Я, согласен, - говорит Боб, - 10 баксов.

Пока все на обеде я звоню Хилтону Смиту. Он тоже обедает, но я оставляю ему сообщение. Я говорю его секретарю, что его заказ скорее всего будет завтра, это все, что мы можем сделать, если Хилтон не готов заплатить за специальную ночную доставку. (Зная, его страсть к снижению расходов, я уверен, что он не захочет этого делать.).

После этого разговора, я сажусь и пытаюсь подумать о семье, и что мне с этим делать. Скорее всего, от Джулии нет никаких известий. Я очень разозлился, что она сбежала, но я очень переживаю за нее. А что я могу сделать? Я не могу ездить по всем улицам и искать ее. Она может быть где угодно. Мне нужно успокоиться. Со временем, она объявится. Или ее адвокат. А пока надо присматривать за двоими детьми. Хорошо, что их не трое.

Фрэн заходит ко мне в кабинет с еще одним сообщением.

- Одна из секретарш только что принесла, когда я пришла с обеда. Пока вы звонили по телефону, вам звонил Дэвид Рого. Это ваш сын?

- Да, что случилось?

- Он говорит, что беспокоится, как он попадет домой после школы. У вас ушла жена?

- Да, она уехала из города на несколько дней. Фрэн у вас двое детей, как вы управляетесь с ними и с работой?.

- Это не легко, - засмеялась она, - с другой стороны, я никогда не остаюсь так долго на работе. Я бы на вашем месте попросила у кого-нибудь помощи пока жена не приедет.

Когда она уходит, я опять звоню.

- Привет, мам, это Алекс.

- Джулия еще не объявилась?

- Нет, пока. Послушай, ты не могла бы пожить у меня, пока Джулия вернется?

В два часа еду забрать свою маму и отвезти ее к себе домой, пока дети не пришли из школы. Когда я подъезжаю к ее дому, она стоит с двумя чемоданами и четырьмя картонными коробками, в которых спрятана половина ее кухни.

- Мам, у меня есть все эти чайники и кастрюли дома.

- Они не такие как мои.

Мы грузим их в багажник. У дома я помогаю их выгрузить и отношу все на кухню. Она остается ждать детей, а я уезжаю на завод.

Около четырех часов, когда оканчивается первая смена, я иду в кабинет Боба Донована выяснить, как выполняется заказ Смита.

- Добрый день, заходи, заходи, - говорит Боб, когда я открываю его дверь. - Как мило с твоей стороны проиграть.

- Чему ты так радуешься?

- Я всегда радуюсь, когда те, кто спорит со мной, проигрывают мне деньги.

- Неужели это правда? Тебе кто-то должен деньги?

Боб поднимает руку и покачивает пальцем.

- Конечно! Только не говори, что ты забыл, о нашем споре. 10 баксов, помнишь? Я только, что говорил с Питом, его люди в самом деле собираются сделать все 100 штук. Поэтому с роботом не будет никаких проблем, чтобы отгрузить заказ Смиту.

- Да? Если это так, то я не буду жалеть потерянных денег.

- Значит, ты допускаешь, что проиграешь?

- Нет. Не допускаю, пока этот заказ не будет отгружен пятичасовым рейсом.

- Как хочешь.

- Давай посмотрим, что на самом деле происходит, - говорю я.

Мы идем в кабинет Пита. По пути мы проходим мимо робота, который сверкает искрами от сварки. Рядом, в зоне сварки, проходят двое рабочих они останавливаются и показывая пальцем на сварку скандируют.

- Мы победили робота, мы победили робота.

- Наверно из цеха Пита, - говорит Боб.

Мы улыбаемся, когда проходим мимо них. Они, конечно, никого не победили, но в чем дело? Они выглядят очень счастливыми. Мы продолжаем идти в кабинет Пита, который похож на небольшую металлическую хибару среди станков.

- Всем привет, - говорит Пит, когда мы входим, - мы сделали этот срочный заказ.

- Замечательно, Пит. А у тебя есть запись результатов в течение каждого часа, - спрашиваю я.

- Да, я сейчас как раз этим и занимаюсь.

Он сортирует бумаги на столе, говоря так, как будто он на охоте.

- Вам надо было видеть, как работали мои люди. Они сделали героический рывок. Я ходил вокруг них и говорил им, какой важный заказ они выполняют. И они действительно полностью выложились. Вы знаете, как обычно в конце смены все замедляют темп. Но сегодня они сражались. Они уходили сегодня с гордостью.

- Да, мы заметили, - сказал Боб.

Он положил фактическое расписание на стол перед нами.

- Вот оно, - сказал он.

Мы смотрим.

Итого 100 штук.

- О'кей, значит, вы сделали только 19 штук в первый час, - говорю я.

- Да, организация заняла немного больше времени, чем мы рассчитывали, один парень задержался на обеде, - говорит Пит, - но к часу у нас уже было 19 штук, и робота можно было запускать работать.

- А в следующий час вы недовыполнили норму на 4 штуки, - говорит Боб.

- Да, ну и что, посмотри, что было в следующий час. Мы перевыполнили норму на 3 штуки. Затем, когда я увидел, что мы еще опаздываем, я переговорил со всеми и сказал как важно нам сделать этот заказ до конца смены.

- И все забегали быстрее, - говорю я.

- Правильно, - отвечает Пит, - И мы нагнали задержки вначале.

- Да, 32 штуки за последний час, - говорит Боб, - что ты скажешь, Эл?

- Давай посмотрим, что творится у робота.

В пять минут шестого робот все еще переворачивает свариваемую деталь. Донован ходит взад-вперед. Фред подходит.

- А водитель не может подождать? - спрашивает Боб.

- Я его спрашивал, он говорит, что не может. У него есть еще другие маршруты, и если он подождет, то везде будет опаздывать, - говорит Фред.

Боб поворачивается к машине.

- Что за дурацкий робот? У него было все, что ему надо.

Я хлопаю его по плечу.

- Смотри, вот почему.

Я показываю ему лист бумаги, который записал Фред по результатам работы робота. Из кармана рубашки я вытаскиваю еще один лист, который заполнил Пит. И складываю их вместе.

Вместе они выглядят так.

Итого = 90 штук.

- Ты видишь, что в первый час Пит поставил 19 штук, - говорю я. - А робот мог сделать 25, но Пит поставил только девятнадцать, поэтому 19 и было реальной пропускной способностью робота.

- Тоже самое в следующий час, - говорит Фред. - От Пита пришло двадцать одна штука, и робот смог проварить только двадцать одну штуку.

- Каждый раз отставание Пита, повторялось роботом, - сказал я. - А когда Пит сделал 28 штук, робот смог сделать только 25. Это значит, что когда пришла заключительная партия в тридцать две штуки, у робота было еще необработанные 3 штуки с прошлого часа. Поэтому он не смог начать сразу выполнять последнюю партию.

- О'кей, я все понял, - сказал Боб.

- Ты знаешь самое большое отставание Пита, - сказал Фред, - было в 10 штук, это и есть то количество, которое мы имеем в конце пятого часа у робота.

- Этот эффект математически я пытался объяснить сегодня утром, - говорю я, - Максимальное отклонение одной операции будет начальным отклонением для следующей операции.

Боб полез в кошелек.

- Ну, я думаю, что должен тебе 10 баксов.

- Знаешь что, - говорю я, - вместо того, чтобы платить мне, лучше дай деньги Питу, чтобы он мог купить кофе или что-то еще для своих молодцов. Это будет способ сказать спасибо за их работу.

- Да, классная идея, - говорит Боб. - Мне жаль, что мы не смогли отгрузить этот заказ сегодня. Я надеюсь, что у нас такого не повторится.

- Мы не можем об этом беспокоиться сейчас, - говорю я. - Результат, который мы имеем сегодня - мы чему-то научились. Но я хочу тебя тебе сказать одну вещь: смотри внимательно за тем, что поощряешь.

- Что ты имеешь ввиду?

- Разве ты не видишь? Не имеет значения сделал Пит эту сотню или нет потому, что мы так и не отгрузили заказ, - говорю я. - А Пит со своими людьми думает, что они герои. Обычно и мы так думали. Но это не так.

18.

Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.

- Угадай, что было! - говорит она.

- Сдаюсь, - отвечаю я.

- Мамочка звонила, - говорит Шарон.

- Правда!

Я смотрю на мать. Она качает головой.

- Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.

Я смотрю на Шарон.

- И что сказала мамочка?

- Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.

- И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.

- Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей? - спросил я.

Он отводит взгляд и смотрит в пол.

- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.

- Я спрашивал…- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.

- О!

- Извини, пап.

- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.

- Пора за стол, - радостно сказала мама.

Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.

Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.

- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.

Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.

- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.

- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.

Стаси в замешательстве. Она спрашивает.

- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?

- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.

- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.

- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.

- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.

- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?

- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.

- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.

- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?

Все поворачиваются ко мне.

- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.

- Но все остальные делают, - говорит Боб.

- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.

- А как же другие производители выживают?

Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.

- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.

- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что ты права, - говорю я.

Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.

- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?

- С тебя причитается, - говорит Иона.

- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?

- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено [15]. Другой, конечно же, не узкое звено.

Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.

- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?

- Да.

- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.

- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.

- Да, но как вы уже поняли, вам нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого вам надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.

Стаси до сих пор озадачена.

- Не совсем поняла, откуда должны появиться узкие и неузкие звенья?

- Ответьте мне на вопрос: какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.

- Наверно, узкие звенья, - говорит она.

- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.

- Так что будет основанием для балансирования?

- А, понятно, - говорит Стаси, - Нужно сделать поток через узкое звено равным рыночному спросу.

- В основном, да ты говоришь правильно, - отвечает Иона, - На самом же деле, поток должен быть чуть-чуть меньше чем спрос.

- Почему это? - спрашивает Лау.

- Потому, что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги, - говорит Иона, - но это уже тонкости. Говоря по существу, поток через узкое звено должен быть наравне со спросом.

Боб Донован издает различные шумы, пытаясь включиться в обсуждение.

- Извините, но я думаю, что узкие звенья это плохо, - говорит Боб, - Они должны быть устранены, где это возможно, так?

- Нет, узкое звено не обязательно плохо или хорошо, - говорит Иона, - они просто есть. Я предлагаю оставить их там, где они есть, но вы должны использовать их, чтобы управлять всем потоком в системе и на рынке.

Я понимаю, что это имеет смысл потому, что я вспоминаю, как я использовал Герби для контроля группы в походе.

- Мне уже пора, - говорит Иона, - вы меня застали в десятиминутном перерыве на презентации.

- Иона, пока ты не ушел! - вскакиваю я.

- Да?

- Какой следующий наш шаг?

- Ну, в первую очередь нужно узнать: есть ли на твоем заводе узкие места.

- Мы не знаем.

- Значит, это и есть твой следующий шаг, - отвечает Иона, - Тебе нужно найти их потому, что от этого сильно зависит, как управлять твоими ресурсами.

- А как найти узкие звенья? - спрашивает Стаси.

- Это очень просто, - говорит он, - но объяснение займет несколько минут. Посмотрите, и попытайтесь выяснить это сами. Это действительно просто, если вы сперва об этом подумаете.

- Хорошо, но…, - говорю я.

- На сегодня все, - говорит он. - Позвони мне, когда найдешь узкое звено.

Спикерфон выдает щелчок и шипение.

- Ну… что теперь? - спрашивает Лау.

- Я думаю, что нам нужно посмотреть наши ресурсы, - говорю я, - и сравнить их с рыночным спросом. Если мы обнаружим, что спрос больше, чем пропускная способность этого ресурса, значит это узкое звено.

- И что если мы найдем одно? - спрашивает Стаси.

- Я думаю, что самое лучшее, что я могу сделать это то, что я сделал в походе. Мы должны согласовать пропускную способность так, чтобы узкое звено было впереди.

- Один вопрос, - говорит Лау, - а что если наименьшая пропускная способность какого-то оборудования окажется большей, чем требует рынок?

- Тогда у нас будет бутылка без горлышка [16], - говорю я.

- Но все равно будут ограничения, - говорит Стаси, - У бутылки все равно есть стенки. Но они будут больше, чем спрос.

- А если это так? - спрашивает Лау.

- Я не знаю, - говорю я, - наверно сначала надо найти это бутылочное горлышко.

- Значит, мы ищем Герби, - говорит Ральф, - Если его нет…

- Да, быстрее, давайте делать, пока мы не заговорили друг друга до смерти, - заключает Боб.

Я захожу в комнату для совещаний через несколько дней: бумаги валяются везде. Большой стол покрыт компьютерными распечатками и скрепками. В углу установлен компьютер и принтер вываливает новые порции бумаги. Мусорные корзины полные. То же творится в пепельницах. Свалка одноразовых стаканчиков, пустые пакеты от сахара и сливок. Конфеты и крекеры - все разбросано. Это место было превращено в штаб- квартиру по поимке Герби. Мы его еще не нашли. Но ищем.

В конце большого стола сидит Ральф Накамура. Он его люди и системная база данных - основные инструменты поиска.

Когда я захожу, Ральф выглядит недовольным. Он шарит своими узловатыми пальцами по редеющей черной шевелюре.

- Мы так не договаривались, - говорит он Стаси и Бобу.

- О, точный учет, - говорит Ральф и смотрит на меня, - Ты знаешь чем мы только что занимались?

- Вы нашли Герби? - переспрашиваю я.

- Нет, мы только потратили два с половиной часа на вычисление пропускной способности оборудования, которого не существует, - говорит Ральф.

- Зачем?

Ральф начинает тараторить. Но Боб его останавливает.

- Погоди, минуточку. Дай объяснить, - говорит Боб. - Они использовали в качестве исходных данных маршрутную карту, в которой на одной из операций были описаны старые прессы, которые раньше использовались в производстве. Мы и уже не используем…

- Не только не используем, но мы только что обнаружили, что продали их год назад, - говорит Ральф.

- Каждый в этом цехе знает, что это оборудование больше не используется, поэтому не для кого это не было проблемой, - отвечает Боб.

Так происходит. Мы пытаемся вычислить потребность в каждом ресурсе, каждой единице заводского оборудования. Иона сказал, что узкое звено это любой ресурс, который производит меньше, чем требуется на рынке. Чтобы найти его мы сделали вывод, что в первую очередь необходимо узнать общую потребность в продукции, которую необходимо выпустить. А затем, необходимо подсчитать, сколько времени каждый ресурс используется, чтобы заполнить эту потребность. Если количество рабочего времени ресурса (за исключением времени на обслуживание, перерывы и т.п.) равно или меньше потребности в его использовании, тогда мы нашли своего Герби.

Чтобы получить общий рыночный спрос на использования нашего оборудования, нам понадобилось сопоставить вместе данные, которые и так были известны: очередь заказов с учетом новых продуктов внешним потребителям и продаж внутри объединения. Это полный набор выпускаемой продукции всего завода, включая то, что мы продаем заводам и объединениям нашей компании.

Сделав это, вычисляем вклад рабочего времени каждого 'рабочего центра'. Мы определили центром любую группу одинаковых ресурсов. Десять сварочных аппаратов с одинаковыми характеристиками - рабочий центр. Четыре одинаковых машины - другой центр. Разделив общую выработку рабочего центра на количество ресурсов в этом центре, мы получаем относительную нагрузку на ресурс, который мы можем сравнивать с другими значениями.

Вчера например, мы обнаружили, что потребность в формовочном прессе около 260 часов в месяц, доступное время 280 часов. Значит, у нас есть запас по использованию этого ресурса.

Но чем больше мы занимаемся этим, тем больше обнаруживаем, что точность наших данных оставляет желать лучшего. Мы обнаруживаем, что используемые материалы не соответствуют используемым спецификациям, а маршрутные карты указывают неверное время использования оборудования и так далее.

- Мы так долго жили в страхе перед руководством, что большинство обновлений остались незафиксированными, - говорит Стаси.

- Это все из-за технологических изменений и постоянного перемещения рабочих, это мартышкин труд выкапывать непонятно что, - говорит Боб.

Ральф качает головой.

- С такой двойной перепроверкой каждой цифры нам понадобятся месяцы!

- Или года, - бормочет Боб.

Я сажусь и закрываю свои глаза на секунду. Когда я открываю глаза, они смотрят на меня.

- Значит, мы не будем тратить время на это, - говорю я, - у нас есть только десять недель, чтобы что-то сделать, прежде чем Билл свистнет. Я знаю, что мы на правильном пути, но пока хромаем. Нам нужно смириться, что у нас нет абсолютно точных данных.

- Тогда я должен напомнить старый афоризм обработки данных, - говорит Ральф. - Мусор на входе - мусор на выходе.

- Минуточку, - говорю я, - может, мы слишком методичны. Искать информацию в базе данных - это не единственный способ найти ответы. Неужели мы не можем найти более быстрый способ выделить узкое звено, или хотя бы указать кандидатов? Когда я вспоминаю наш поход, очевидно, кто из детей был самым медленным. Неужели ни у кого нет подозрения, где можно найти Герби на заводе?

- Но мы даже не знаем, есть ли он вообще, - говорит Стаси.

Боб прикладывает свой палец к губе. Его рот наполовину приоткрывается прежде, чем он может сказать что-то. Наконец, он решается.

- Черт, я на заводе уже двадцать лет. После такого срока я могу сказать, где в основном появляются проблемы, - говорит он, - Я думаю, мне надо составить список, в каких областях возникает дефицит мощностей, по крайней мере, это сузит зону поиска. И может сэкономить нам некоторое время.

Стаси поворачивается к нему.

- Ты знаешь, ты только что подкинул мне идею. Если мы поговорим с экспедиторами. Они наверно скажут нам, каких деталей обычно не хватает, и какие цеха их выпускают.

- Что в этом хорошего? - спрашивает Ральф.

- Детали, которые чаще всего в дефиците, вероятно, проходят через узкое звено, - говорит она, - а цех, в котором они выпускаются, скорее всего, и есть место, где мы найдем нашего Герби.

- Да, это логично, - говорю я и сажусь на свое место.

Я встаю, и начинаю шагать.

- И я скажу еще кое-что о чем я вспомнил, - говорю я, - Там, в походе, самого медленного можно было обнаружить по интервалу. Чем медленнее шел ребенок, тем больший интервал образовывался перед ним. Если следовать аналогии, эти промежутки соответствуют связанному капиталу.

Боб, Ральф и Стаси уставились на меня.

- Неужели не понятно? - спрашиваю я. - Если у нас есть Герби, то вероятнее всего у него будет громадная куча необработанных деталей перед ним.

- Да, но у нас большие кучи перед любым оборудованием, - говорит Боб.

- Значит, будем искать самую большую, - говорю я.

- Правильно, это будет еще одним показателем узкого звена, - говорит Стаси.

- Что ты скажешь? - поворачиваюсь я к Ральфу.

- Все это кажется заслуживающим внимания, - говорит он, - тогда мы сможем сузить поиск до трех-четырех рабочих центров, и проверка наших предположений не займет у нас слишком много времени, даже если перепроверять все данные, чтобы быть полностью уверенными.

Боб смотрит на Ральфа и говорит юморным тоном:

- Да, теперь, мы все увидели, насколько это хорошо, для нас.

Но Ральф не поддерживает его шутку. Он выглядит скорее озадаченным.

- Эй, я могу работать только с тем, что у меня есть, - говорит он, - чего ты хочешь от меня?

- Ладно, важно то, что теперь мы можем попробовать новый метод, - говорю я, - Давайте не будем терять время на тыканье пальцем и обвинение недостоверные данные. Давайте работать.

Наполненные энергией новой идеи, мы идем работать, и поиск приносит быстро результат… настолько быстро, что наше открытие похоже на взбегание по отвесной стене вверх.

- Вот оно. Привет, Герби, - говорит Боб.

Перед нами NCX-10.

- Ты уверен, что это узкое звено? - спрашиваю я.

- Есть некоторые доказательства, - говорит он и указывает на недельный запас ожидающих обработки деталей, согласно отчету Ральфа и Стаси, который мы видели час назад.

- Мы поговорили с экспедиторами, - говорит Боб, - Они говорят, что все время ожидают детали именно от этого станка. Мастера говорят то же самое. А парень, который его обслуживает, носит наушники, чтобы не оглохнуть от ругательств в его сторону.

- Но это считается самым эффективным оборудованием не нашем заводе, - говорю я.

- Это так, - отвечает Боб, - он требует меньше всего затрат на единицу продукции и имеет самую большую скорость.

- Тогда почему оно - узкое место?

- Потому, что оно единственное в своем роде, - говорит он.

- Да, я это знаю, - говорю я и смотрю на робота, пока он объясняет.

- Смотри, эта машина здесь всего 2 года. Перед тем, как мы его установили, мы использовали другие машины, чтобы сделать то, что он делает один. Он может делать те операции, которые раньше делали 3 станка.

Он рассказывает мне, как они обрабатывали раньше заготовки, используя три различных станка. На одном среднее время обработки деталей составляло 2 минуты, 8 минут - на второй, и 4 минуты - на третьей. А новый NCX-10 делает все три процесса за 10 минут.

- Значит, ты хочешь сказать, что мы экономим 4 минуты на одной детали. Значит ли это, что мы производим больше деталей в час, чем раньше? И почему так много запасов перед этим станком?

- Раньше у нас было больше машин, - говорит он, - две первого типа, пять второго типа и три третьего.

- Значит, ты мог делать больше деталей, даже несмотря на то, что одна деталь делалась дольше. Тогда зачем мы купили NCX-10?

- Каждая старая машина требовала оператора, чтобы управлять ими. NCX-10 требует только двух наладчиков, чтобы перенастраивать ее. Как я уже сказал, для нас это самый дешевый способ производить единицу продукции.

Я медленно обхожу вокруг этого станка.

- И мы эксплуатируем эту штуку в три смены? - спрашиваю я Боба.

- Да, мы только что ее опять запустили. У нас займет некоторое время подыскать замену для Тони, настройщика из третьей смены, который уволился.

- Ах, да…, - вспоминаю я. Пич действительно сделал нам большой подарок, - Боб, а сколько времени потребуется чтобы обучить нового оператора?

- Около шести месяцев.

Я покачал головой.

- Это большая проблема, Эл. Мы тренируем кого-нибудь и через пару лет он уходит куда-то, где зарабатывает на пару долларов больше, чем у нас. И мы не можем нанять нормальных людей за ту зарплату, которую предлагаем.

- Ну хорошо, а почему мы не платим больше для операторов такого оборудования?

- Профсоюз, - говорит Боб. - Если мы получим хоть одну жалобу, профсоюз захочет увеличить жалование для всех остальных наладчиков.

Я делаю последний взгляд.

- Ладно, хватит для первого раза, - говорю я.

Но это еще не все. Мы идем вдвоем на противоположный конец завода, где Боб представляет мне следующие явление.

- Встречай Герби номер два: цех термообработки, - говорит Боб.

Оно выглядит более похожим на то, что можно представить себе в качестве индустриального Герби. Оно грязное. Оно горячее. Оно уродливое. Оно примитивное. И совершенно не поддающееся удешевлению.

Термообработка это в основном две печи… пара закопченных обшарпанных металлических коробок, выложенных изнутри огнеупорным кирпичом. Газовая горелка увеличивает температуру внутри до 800®С.

Определенные детали после машинной или какой-нибудь еще обработки при обычной температуре не может обрабатываться опять, пока не побудет продолжительное время прокаленной. Очень часто нам необходимо размягчить металл, который после обработки становится очень твердым и хрупким, чтобы его можно было обрабатывать на другом оборудовании.

Поэтому операторы печи закладывают от десятка до пары тысяч деталей и прокаливают их там от шести до шестидесяти часов. И наконец детали должны быть охлаждены до обычной температуры снаружи печи. Мы теряем кучу времени на этом процессе.

- Что тут за проблема, нам нужна более вместительная печь? - спрашиваю я.

- Ну… и да и нет. Большую часть времени эти печи работают вползагрузки.

- Как так?

- Похоже экспедиторы создают такие проблемы. Они всегда куда-то торопятся и закладывают пять или десять деталей, чтобы у них была возможность начать делать финальную сборку. Поэтому пятьдесят деталей дожидаются, пока предыдущая партия не будет обработана. Я думаю, что эта операция выполняется как в парикмахерской, взял номерок и вся очередь ждет.

- Значит, мы загружаем не всю партию?

- Да, иногда, не полностью. Но иногда мы загружаем ее полностью и этого все равно недостаточно, чтобы заполнить всю печь.

- Партии такие маленькие?

- Или очень большие, тогда нам нужно два раза загружать печь потому, что в один раз все не входит. Похоже, всегда так и получается. Ты знаешь, пару лет назад было предложение добавить третью печь в список текущих потребностей.

- И что произошло?

- Оно было отклонено на уровне объединения. Они не захотели его авторизовать по причине низкой загрузки. Они сказали использовать те мощности, которые у нас есть. Затем, они, может быть, подумают о расширении. Между тем было много шума о том, как мы должны экономить энергию, и что еще одна печь удвоит наши расходы на топливо.

- Хорошо, но если мы будем заполнять печь каждый раз, мы сможем соответствовать требованиям? - спрашиваю я.

Боб смеется.

- Мы никогда не делали этого.

Однажды я уже думал, как организовать работу на заводе, когда я управлял ребятами в походе. Я думал, что самое необходимое - это реорганизовать работу таким образом, чтобы самый критический ресурс стоял первым в очереди. А все другие ресурсы должны последовательно увеличивать пропускную способность, чтобы обеспечить компенсацию отклонений всех предшествующих процессов.

Я вместе с персоналом понял, когда мы вдвоем с Бобом вернулись в офис, и было совершенно очевидно, что мой великий план по созданию несбалансированного завода с Герби вначале технологического цикла, просто не осуществим.

- С точки зрения технологии мы не можем так сделать, - говорит Стаси.

- Просто невозможно переставить даже одного Герби в начало технологической цепочки, я уж не говорю о двух, - говорит Боб. - Последовательность операций должна оставаться неизменной. Мы с этим ничего не можем сделать.

- О'кей, я уже понял, - говорю я.

- Мы уперлись в последовательность зависимых событий, - говорит Лау.

Пока я слушаю их, мне приходит старое знакомое ощущение, которое бывает когда, сколько бы не тратил усилий, все они уходят как в трубу. Похоже на то, как наблюдаешь за спускающейся шиной.

- Хорошо, - говорю я, - если мы ничего не можем сделать с изменением их позиции, может, мы можем увеличить их мощность? Мы превратим их в некритичные ресурсы.

- А как на счет последовательного повышения пропускной способности от начала до конца? - спрашивает Стаси.

- Мы реорганизуем… мы уменьшим пропускную способность вначале и увеличим ее на каждом последующем шаге, - предлагаю я.

- Эл, мы говорим не о простом перемещении рабочей силы. Как мы можем увеличить пропускную способность без установки оборудования? - спрашивает Боб. - А если мы говорим об оборудовании, то вовлекаем себя в какие-то большие вложения. Вторая печь в цех термообработки и возможно второй станок с ЧПУ… братец, это миллионы долларов.

- В конце концов, у нас нет денег, - подытожил Лау, - Если мы думаем, что мы можем пойти и попросить у Билла дополнительные мощности для завода, который не делает деньги в середине своего худшего года за историю компании… ну, простите за мой паршивый французский, но мы совсем, черт возьми, выжили из ума.

19.

Я, моя мама и дети ужинаем вместе.

- Почему ты не ешь горошек, Алекс? - спрашивает мама.

- Мам, я уже взрослый. И сам решу, что мне есть.

Это ее обижает.

- Прости. Я немного вымотался вечером.

- Что случилось? - спрашивает Дэйви.

- Ну… это сложно объяснить, - говорю я, - давай сначала поужинаем. Мне нужно ехать в аэропорт через несколько минут.

- Ты уезжаешь? - спрашивает Шарон.

- Нет, мне нужно встретить кое-кого.

- Мамочку? - спрашивает Шарон.

- Нет, не мамочку. Я бы сам хотел, чтобы это была она.

- Алекс, скажи своим детям, что тебя беспокоит, - говорит мама, - это их тоже беспокоит.

Я смотрю на маму и понимаю, что мама права.

- Мы нашли некоторые проблемы на заводе, которые не в состоянии решить, - говорю я.

- А тот мужчина, которому ты звонил? - спрашивает она, - Ты не можешь с ним поговорить?

- Ты говоришь про Иону? Я за ним и еду в аэропорт. Но я не уверен, что даже Иона сможет нам чем-то помочь.

Услышав это, Дэйви потрясен.

- Ты говоришь… все, что мы поняли в походе, что Герби определяет скорость всей группы и все остальное - это неправда?

- Конечно это правда, - говорю я ему, - проблема в том, что мы нашли двух Герби на заводе, и они как раз там, где нам этого меньше всего хочется. Это похоже на то, как если бы мы не могли перестроить ребят в походе, а Герби имел брата близнеца и они оба задерживают всех в середине колонны. Мы не можем сдвинуть их. У нас накапливаются кучи и кучи запасов перед ними и мы не знаем, что с этим делать.

- Ну, если они не могут работать, тебе нужно просто их уволить, - говорит мама.

- Это не люди, это оборудование, - объясняю я, - Мы не можем уволить машины. Тем более, что они необходимы. Мы не можем производить большинство своих продуктов без использования этих двух операций.

- А почему ты не сделаешь их быстрее? - спрашивает Шарон.

- Конечно, пап, - говорит Дэйви, - Помнишь, что случилось в походе, когда ты разобрал рюкзак Герби? Может тебе нужно сделать что-то похожее на заводе?

- Да, но это не так то просто.

- Алекс, - говорит мама, - я знаю, что ты делаешь все, что можешь. Если эти две копуши задерживают всех, тебе нужно просто присматривать за ними, и быть уверенным, что они не теряют время больше, чем им необходимо.

- Да, мне уже пора бежать, Не ждите меня. Увидимся утром.

Ожидая у выхода, я наблюдаю, как автобус от самолета Ионы подъезжает к терминалу. Я звонил ему в Бостон сегодня в обед, перед тем как он вылетал в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хотел бы поблагодарить его за его советы, но ситуация на заводе оказалась настолько безнадежной, что мы даже не могли себе такого представить.

- Алекс, откуда ты знаешь, что она безнадежная? - спросил он.

- У нас осталось только 2 месяца, прежде чем мой босс пойдет в совет директоров со своими рекомендациями. Если бы у нас было больше времени, может мы и смогли бы что-то сделать, но за два месяца…

- Два месяца достаточный срок, чтобы показать улучшения. Но тебе нужно еще научиться управлять своим заводом с помощью этих ограничений.

- Иона, мы проанализировали ситуацию очень тщательно…

- Алекс, существуют два случая, когда мои идеи, которые я тебе даю, не работают. Первый - если в продукции твоего завода никто не нуждается.

- Нет, у нас есть спрос, несмотря на то, что наши цены упали и обслуживание никудышнее, у нас еще внушительная очередь заказов.

- Я также не смогу помочь тебе, если ты не собираешься изменяться. Ты собираешься ничего не делать и позволить закрыть завод?

- Это не наш вариант. На это мы не можем согласиться ни при каких условиях.

- Тогда все в порядке. Ты пытался разгрузить узкие звенья с помощью использования других ресурсов? - спросил он.

- Ты имеешь ввиду разгрузку? Мы не можем. Эти ресурсы единичные на нашем заводе.

- Хорошо, тогда еще один вопрос. В Берингтоне есть аэропорт?

Теперь он здесь, выходит через выход номер два. Он изменил свой рейс в Лос-Анджелес, сделав остановку здесь на вечер. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.

- Как долетел?

- Ты когда-нибудь был в бочке с сардинами? - говорит он, а потом добавляет, - Я не жалуюсь, просто передаю впечатления.

- Ну спасибо что приехал. Я благодарен, что ты изменил свои планы, но я до сих пор не верю, что ты сможешь помочь нам.

- Алекс, нашел узкое звено?

- Два, узких звена, - напомнил я ему.

- Наличие двух узких звеньев не означает, что ты не можешь зарабатывать деньги. На деле, совсем наоборот. Большинство производств не имеют узкого звена. У них громадный запас мощностей. Но они должны содержать их, по одному станку на каждую деталь, которую они производят.

Он видит изумление на моем лице.

- Ты не понимаешь, но поймешь позже, - говорит он. - Сейчас я хочу, чтобы ты рассказал мне все, что можешь о своем заводе.

Всю дорогу из аэропорта я говорю без остановки о наших затруднениях. Когда мы приезжаем на завод, я ставлю машину прямо у офиса. Внутри нас ожидают Боб, Стаси и Ральф. Они стоят около пустого стола в приемной. Все искренне радуются, и после того, как я всех знакомлю, я могу заметить, что персонал, ожидает увидеть что Иона - который совершенно не похож ни на одного из консультантов, которых они видели, - знает что делает. Иона становится перед ними и начинает прохаживаться, говоря:

- Алекс, сказал мне сегодня, что вы ощутили всю сложность проблем с узкими звеньями, которые вы обнаружили на своем предприятии. На самом деле вы столкнулись с комбинацией нескольких проблем. Но давайте начнем с главного. Как сказал мне Алекс, вам необходимо немедленно увеличить производительность и улучшить свой денежный поток. Я прав?

- Это было бы ощутимая помощь, - говорит Лау. - Как вы думаете, мы смогли бы добиться этого?

- Ваши узкие звенья не обеспечивают поток, достаточный для удовлетворения спроса и зарабатывания денег, - говорит он. - Поэтому можно сделать только единственную вещь. Вам нужно найти дополнительные мощности.

- Но у нас нет денег для увеличения мощностей, - говорит Лау.

- Или времени, чтобы установить их, - говорит Боб.

- Я не говорю об увеличении мощностей от одного конца завода до другого, - говорит Иона. - Чтобы увеличить пропускную способность завода, необходимо только увеличить пропускную способность узких звеньев.

- Вы имеете ввиду превратить их в не узкие звенья? - говорит Стаси.

- Нет, - говорит он, - ни в коем случае. Узкие звенья остаются узкими звеньями. То, что вам необходимо сделать, это найти достаточно мощности для каждого из узких звеньев, чтобы их мощность более соответствовала потребности в них.

- Где мы собираемся искать ее? - спрашивает Боб. - Вы говорите так, как будто она просто валяется под ногами?

- На самом деле так и есть, - говорит Иона. - Если вы похожи на большинство промышленных предприятий, вы найдете дополнительные мощности, которые скрыты от вас потому, что некоторые их ваших допущений некорректны. Поэтому я предлагаю, в первую очередь, пойти на завод и посмотреть самим, как вы управляете двумя узкими звеньями.

- Почему бы и нет? - говорю я. - В конце концов, никто из посещающих завод не избегал экскурсии.

Вшестером мы надеваем защитные очки и каски. Я с Ионой иду впереди. Сейчас середина второй смены и чуть тише, чем в дневную смену. Это хорошо потому, что мы можем друг друга слышать. Я показываю различные стадии производства Ионе, пока мы идем. Я замечаю, что глаза Ионы начинают подсчитывать кучи материалов разбросанных везде. Я пытаюсь идти быстрее.

- Это наш NCX-10, станок с ЧПУ, - говорю я Ионе, как только мы подходим к этой большой машине.

- И это ваше узкое звено, так? - спрашивает Иона.

- Одно из них, - говорю я.

- Скажите, а почему он сейчас не работает? - спрашивает Иона.

В самом деле, NCX-10 сейчас остановлен.

- Ну…, - говорю я, - это хороший вопрос. Боб, почему станок не работает?

Боб смотрит на часы.

- Наверно потому, что настройщики ушли на обед около десяти минут назад, - говорит Боб. - Они должны вернуться через двадцать минут.

- Это пункт контракта в нашем объединении, который оговаривает, что после каждых четырех часов работы должен быть перерыв на полчаса, - объясняю я Ионе.

- Но почему они идут на перерыв сейчас, а не когда машина работает? - спрашивает Иона.

- Потому, что сейчас восемь часов и…, - говорит Боб.

Иона поднимает руки и говорит.

- Минуточку. Для любого не критического ресурса вашего завода - без проблем. Потому, что некоторый процент этого ресурса все равно должен простаивать. Поэтому кому какое дело, когда рабочие идут на перерыв? Это не существенно. А на узком звене? Все наоборот.

Он указывает на NCX-10 и говорит.

- У вас доступно всего… сколько? 600? 700 часов рабочего времени в месяц для этой машины?

- Около 585 часов в месяц, - говорит Ральф.

- Сколько бы там ни было, потребность все равно больше, - говорит Иона, - если вы потеряете хотя бы полчаса, вы потеряете его навсегда. Вы не сможете его наверстать нигде в системе. Ваша производительность будет меньше настолько, сколько узкое звено может произвести за эти полчаса. И это делает безумно дорогим ваш перерыв.

- Но нам приходится иметь дело с объединением, - говорит Боб.

- Значит, поговорите с ними, - отвечает Иона. - Они заинтересованы в поддержке этого завода. Они - не враги себе. Но вам придется им это доходчиво объяснить.

Да, думаю я. Это проще сказать, чем сделать.

Иона проходит вокруг NCX-10, но он не смотрит только на него. Он смотрит на другое оборудование завода. Он возвращается обратно.

- Вы сказали, что это единственное оборудование на заводе своего типа, - говорит Иона, - но оно достаточно новое. Где старые машины, которые были здесь раньше? Они у вас есть?

- Ну некоторые из них, да - говорит Боб туманчиво, - от некоторых мы уж избавились. Они были совершенно устаревшими.

- У вас есть хотя бы по одному типу каждого оборудования старого типа, чтобы произвести то, что производит эта NCX-10? - спрашивает Иона.

- Простите, - вставляет Лау, - но не предлагаете ли вы использовать нам это старое оборудование?

- Если оно работоспособное, то да. Я могу предложит это, - говорит Иона.

Глаза Лау сверкают.

- Ну, я не уверен, что это возможно при нашем состоянии расходов. Я должен заметить, что это старое оборудование намного более дорогое в эксплуатации.

- Мы рассмотрим этот вопрос подробно. Сейчас я хочу знать есть у вас это оборудование или нет?

За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который посмеивается.

- Я сожалею, но мне придется разочаровать вас всех. Мы уже избавились от всего класса этого оборудования потому, что нам было необходимы дополнительные площади для NCX-10.

- Почему мы сделали такую глупость? - спрашиваю я.

- Нам нужно было дополнительно пространство, чтобы было, куда складывать незавершенку.

- О! - говорю я.

- Сейчас это выглядит особенно остроумно, - говорит Стаси.

Проходя по цеху термообработки, мы вытягиваемся вдоль печи.

В первую очередь Иона осматривает стопку деталей и спрашивает:

- Вы уверены, что все эти детали требуют термообработки?

- О, непременно, - говорит Боб.

- И не существует альтернативы способа обработки предыдущих операций, который не потребует дальнейшей термообработки, - спрашивает он.

Мы переглядываемся.

- Я думаю, что нам нужно проконсультироваться с технологами, - говорит Боб.

- Так в чем дело? - спрашиваю я.

- Скажем так, наши друзья в технологическом отделе не настолько отзывчивы, как того требуется, - говорит он. - Они будут очень недовольны, если придется менять какие-то режимы обработки. Их обычная позиция: делайте так потому, что мы так сказали.

- Я боюсь, что он прав, - говорю я Ионе, - даже если мы сможем уговорить их сотрудничать, нам понадобится целый месяц выходных, чтобы уговорить их.

- Хорошо, а позвольте мне спросить: существуют ли поставщики, которые могут делать для вас термообработку?

- Да, - говорит Стаси, - но обработка на стороне увеличит нашу стоимость единицы продукции.

Выражение на лице Ионы говорит, что он немного устал от повторения одного и того же. Он указывает на гору деталей, ожидающих в очереди обработку.

- Сколько стоит эта куча? - спрашивает он.

- Я не знаю, может быть десять или пятнадцать тысяч долларов, - говорит Лау.

- Нет, не тысяч долларов, нет, если это узкое звено, - говорит Иона, - подумайте еще. Это значительно больше.

- Я могу пойти покопаться в записях, но стоимость не может быть намного больше, чем сказал Лау, - говорит Стаси, - я думаю, что там не больше двадцати тысяч долларов.

- Нет, нет, - говорит Иона, - я не говорю только про стоимость материалов. Сколько вы собираетесь заработать денег, если продадите всю кучу материалов?

Я и персонал совещаются несколько секунд.

- Это будет трудно сказать, - говорит Боб.

- Мы не уверены, что все эти детали будут превращены немедленно в продажи, - говорит Стаси.

- Вот как? Значит, вы обрабатываете на узком звене детали, которые не приносят деньги? - спрашивает Иона.

- Ну… некоторые из них становятся запасными частями, или попадают на склад готовой продукции и лежат пока их не купят. Иногда они превращаются в доход [17], - говорит Лау.

- Иногда, - повторяет Иона, - А скажите, какой длины у вас очередь просроченных заказов?

Я объясняю ему, что иногда мы удлиняем очередь, чтобы повысить эффективность.

- Скажи мне еще раз, как это влияет на эффективность? - говорит Иона.

Я чувствую, что начинаю краснеть, вспоминая предыдущие разговоры.

- Хорошо, забудем пока об этом, - говорит Иона. - Давайте рассмотрим подробно производительность. Я поставлю свой вопрос чуть-чуть по-другому: сколько продуктов вы не можете отгрузить потому, что задерживаете детали в этой куче?

Это просто определить потому, что я знаю длину нашей очереди заказов. Я говорю ему, сколько потенциальных миллионов мы имеем в этой задолженности, и какой приблизительный процент того, что мы задерживаем на узких звеньях.

- И если вы сможете обработать детали из этой кучи, вы сможете сделать сборку и отгрузить продукцию? - спрашивает он.

- Конечно, без проблем, - отвечает Боб.

- А какая стоимость каждой единицы продукции, - спрашивает Иона.

- Около тысячи долларов в среднем за штуку, - отвечает Лау, - хотя конечно это только среднее.

- Тогда вы имеете дело не с десятью или пятнадцатью или даже двадцатью тысячами долларов, здесь - говорит Иона. - Потому, что… Какое количество деталей в куче мы имеем?

- Наверно тысяча, - говорит Стаси.

- И каждый отгруженный продукт стоит тысячу долларов, - говорит Иона, - тысяча штук по тысяче долларов сколько будет?

Одновременно наши головы поворачиваются к этой куче.

- Один миллион долларов, - говорю я со страхом.

- Но при одном условии! - говорит Иона. - Если заказчик не устанет ждать пока вы сделаете свою термообработку и не найдет другого производителя где-то еще!

Он смотрит на нас. Его глаза перемещаются с одного лица на другое.

- Вы можете себе позволить отказаться от такой возможности, - спрашивает он, - особенно, если изменить это так же просто как поменять процедуру?

Все молчат.

- Кстати, я даже скажу вам больше о том, сколько стоит момент на узком звене. Но сейчас я хочу знать еще одну вещь, - говорит Иона. - Я хочу узнать, где находится ваша служба качества, которая проверяет детали, обрабатываемые на узком звене.

Я объясняю, что основная проверка производится на финальной сборке.

- Покажите мне, - говорит Иона.

Итак, мы идем туда, где проводится технический контроль. Иона спрашивает об обрабатываемых на узком звене деталях, которые мы забраковали. Боб сразу показывает на ровную стопку блестящих деталей. Сверху на нем лежит красный лист бумаги, который показывает отклонение контролем качества этой партии. Боб достает листок и читает.

- Я не вижу, что с ними что-то не так, но они могут быть забракованы по разным причинам, - говорит Боб.

- А они проходят через узкое звено? - спрашивает Иона.

- Да, проходят, - отвечает Боб.

- Вы понимаете, что отклонение контроля качества означает для вас? - спрашивает Иона.

- Это означает, что мы выбросили тысячу деталей, - говорит Боб.

- Нет, подумайте еще, - говорит Иона, - это детали узкого звена.

До меня доходит, о чем он говорит.

- Мы потеряли время на узком звене, - говорю я.

Иона разворачивается ко мне:

- Именно! А что означает потерянное время на узком звене? Это значит, что вы потеряли скорость генерации дохода.

- Но вы же не говорите, что мы должны игнорировать качество, - говорит Боб.

- Конечно, нет. Вы не можете долго зарабатывать деньги на некачественной продукции, - отвечает Иона. - Но я предлагаю использовать контроль качества по-другому.

- Ты говоришь, что мы должны поставить контроль качества перед узким звеном? - спрашиваю я.

Иона поднимает свой палец:

- Ты очень догадливый. Убедитесь, что узкое звено работает только с качественными деталями. Если вы забракуете деталь до того, как она пройдет через узкое звено, все, что вы потеряете, это забракованная деталь. А если вы забракуете ее после узкого звена, вы потеряете время, которое не сможете восполнить никогда.

- Предлагаете разработать стандарты качества для деталей, проходящих через узкое звено? - спрашивает Стаси.

- Это другой аспект той же самой идеи, - говорит Иона. - Убедитесь, что управление процессом на узком звене превосходное, и эти детали не станут дефектными после завершения процесса. Вы понимаете?

- Еще один вопрос, - говорит Боб. - Где мы возьмем инспекторов?

- А что если вы переместите некоторых, из имеющихся, на узкое звено?

- Мы об этом можем подумать, - говорю я.

- Отлично, идемте в офис, - говорит Иона.

Мы идем обратно в офис и встречаемся в конференц-зале.

- Я должен быть абсолютно уверен в том, что вы понимаете важность узких звеньев, - говорит Иона. - Каждый раз, когда узкое звено заканчивает деталь, вы имеете возможность отгрузить готовую продукцию. А сколько это значит для вас в продажах?

- В среднем это тысяча долларов за единицу, - говорит Лау.

- И вы беспокоитесь о расходах в доллар-два на узком звене, чтобы сделать его более производительным, - спрашивает Иона. - Для начала скажите, сколько вы думаете, стоит удивительная машина Х в час?

- Это уже посчитано. Это стоит 32,5 доллара в час, - отвечает Лау.

- А термообработка?

- 21 доллар в час.

- Обе эти цифры неправильные, - говорит Иона.

- Но наши данные расходов…

- Цифры врут, не потому что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расходы на них определяются, как будто они существуют изолированно, - говорит Иона. - Я объясню. Когда я был физиком то каждый раз, ко мне приходили люди, с проблемами в математике, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но затем я научился не терять время на проверку цифр потому, что цифры всегда правильные. Однако, когда я проверял допущения, которые они сделали при расчетах, те всегда оказывались неверными.

Иона вытащил сигару из кармана и зажег ее спичкой.

- Тоже самое происходит и здесь, - сказал он между затяжками, - вы вычислили стоимость работы этих двух рабочих центров, опираясь на стандартные бухгалтерские процедуры… исключая тот факт, что оба они - узкие звенья.

- Как этот факт изменит их стоимость? - спрашивает Лау.

- Как вы уже поняли пропускная способность завода, это пропускная способность узкого звена, - говорит Иона. - Сколько бы узкое звено не производило в час, это будет эквивалентно производству всего завода в час. Поэтому… час, потерянный на узком звене, это час, потерянный для всей системы.

- Правильно, это понятно, - говорит Лау.

- Тогда сколько стоит час простоя всего завода? - спрашивает Иона.

- Я не могу сказать, но должно быть очень дорого, - согласился Лау.

- Скажите мне, - спрашивает Иона, - Каковы затраты в месяц на управление заводом?

- Общие операционные расходы около 1,6 миллиона долларов.

- Давайте возьмем машину Х, для примера, - говорит Иона. - Сколько часов в месяц она может работать?

- Около 585, - говорит Ральф.

- Реальная стоимость узкого звена равна общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое звено, - говорит Иона, - сколько получается?

Лау берет калькулятор и нажимает на клавиши.

- Это 2 735 долларов, - спрашивает Лау, - но подождите, неужели это правда?

- Да, правда, - говорит Иона. - если узкое звено простаивает, то вы теряете не 32 или 21 доллар. Настоящая стоимость, это стоимость часа всей системы. А это 27 сотен долларов.

Лау поражен.

- Это значительно меняет дело, - говорит Стаси.

- Конечно, меняет, - говорит Иона, - И становится ясным, как надо оптимизировать использование узкого звена? Существуют две принципиальные темы, на которых вы должны сконцентрироваться.

- Первая: вы должны быть уверены, что рабочее время узкого звена используется на сто процентов, - говорит он. - Как может теряться время узкого звена? Один путь - простои во время обеденного перерыва. Другой - обработка деталей, которые уже дефектные, из-за небрежности оператора, или слабого контроля качества. Третий - потеря рабочего времени узкого звена производством деталей, которые не нужны.

- Вы имеете в виду производство на склад? - спрашивает Боб.

- Я имею ввиду все, что не нужно в текущий момент, - отвечает он. - Что случается, если вы производите прозапас? Вы жертвуете сегодняшними доходами в угоду завтрашним. Тогда вопрос: а позволяет ли денежный поток такие трюки? В вашем случае - нет.

- Он прав, - соглашается Лау.

- Тогда сделайте узкое звено выполняющим работу только для того, что будет превращено в деньги сегодня… а не через девять месяцев, - говорит Иона. - Это один способ увеличить пропускную способность узкого звена. Другой способ увеличить ее - переложить работу узкого звена на не узкие звенья.

- Да, но как это сделать? - спрашиваю я.

- Именно поэтому я задавал те вопросы, когда мы были на заводе, - говорит он. - Действительно все детали должны проходить через узкое звено? Если нет, то они должны быть обработаны на другом оборудовании. А в результате вы получаете прирост пропускной способности вашего узкого звена. Другой вопрос: есть ли у вас другие машины для выполнения той же самой работы, которую выполняет узкое звено. Если у вас есть такое оборудование или поставщик, который его имеет, вы можете разгрузить свое узкое звено. И опять же, повысить производительность.

На следующее утро я захожу на кухню позавтракать и сажусь возле большой кастрюли с овсянкой… которую я ненавидел в детстве. Я пялюсь на овсянку (а она на меня) когда мама-бабушка спрашивает.

- Как прошел вчерашний вечер?

- Ну, на самом деле, у тебя и детей был правильный обед.

- У нас? - спрашивает Дэйви.

- Нам нужно заставить Герби бежать быстрее, - отвечаю я, - И вчера Иона показал несколько способов как это сделать. Так что мы многому научились.

- Разве это не хорошая новость? - спрашивает мама.

Она наливает себе чашку кофе и садится за стол. Затем я замечаю, что мама и дети переглядываются.

- Что-то не так? - спрашиваю я.

- Их мама вчера вечером опять звонила, пока тебя не было, - говорит моя мама.

Джули звонила детям регулярно с тех пор как уехала. Но по каким-то только ей понятным причинам она так и не сказала им, где она находится. Я подумал, может нанять детектива, чтобы найти, где она скрывается.

- Шарон говорит, что она что-то слышала, пока говорила по телефону, - говорит мама.

Я смотрю на Шарон.

- Ты знаешь эту музыку, которую всегда слушает дедушка? - говорит она.

- Ты говоришь про дедушку Барнета?

- Ага, ты знаешь, эта музыка, от которой хочется спать, как она называется?

- Скрипки, - говорит Дэйви.

- Точно, скрипки, - говорит Шарон. - Когда мама не говорила, я слышала их по телефону вчера вечером.

- Я тоже, - говорит Дэйви.

- Правда? - говорю я. - Это очень интересно. Спасибо обоим, что заметили это. Может, я позвоню бабушке и дедушке Барнетам сегодня вечером.

Я допил кофе и встал.

- Алекс, ты даже не притронулся к овсянке, - говорит мама.

Я наклонился и поцеловал ее в щеку.

- Извини, я уже опаздываю в школу.

Я помахал ей и детям и схватил свой портфель.

- Хорошо, я поставлю ее в холодильник, чтобы ты мог поесть ее завтра.

20.

По дороге на завод я проезжаю мимо мотеля, где на ночь останавливался Иона. Я знаю, что он уже давно уехал потому, что ему нужно было успеть на самолет в 6:30. Я предлагал отвезти его в аэропорт, но он отказался (к счастью для меня) и сказал, что вызовет такси.

Как только я приезжаю в офис, я говорю Фрэн созвать совещание. А пока я записываю список действий, которые предложил сделать Иона вчера вечером. Но я в голову приходит Джулия и не хочет уходить. Я закрываю дверь в кабинет и сажусь за свой стол. Я нахожу номер телефона ее родителей и набираю его.

Первый день, как Джулия ушла, ее родители спрашивали меня, слышал ли я что-нибудь о ней. С тех пор они не звонили. Я пытался узнать у них, слышали ли они что-то про нее. Я звонил после обеда и разговаривал с ее мамой, Адой. Она сказала, что она не знает где Джулия. Уже тогда я ей не поверил.

Сейчас трубку взяла опять Ада.

- Привет, это Алекс, - говорю я ей, - я хотел бы поговорить с Джулией.

Ада заволновалась:

- Ну, мм, э… ее нет здесь.

- Есть.

Я слышу, как Ада вздыхает.

- Она у вас, так ведь? - говорю я.

Наконец Ада сказала.

- Она не хочет говорить с тобой.

- Как давно, Ада? Как давно она у вас? Неужели вы мне врали даже тогда, когда я звонил в воскресенье?

- Нет, мы не врали тебе, - говорит она с возмущением, - Мы сами не знали где она. Она несколько дней была у своей подруги Джейн.

- Конечно, а как на счет второго раза, когда я звонил?

- Джулия, просто попросила меня не говорить где она, - говорит Ада, - я бы не сказала тебе и сейчас. Она хочет некоторое время побыть одна.

- Ада, мне нужно поговорить с ней.

- Она не подойдет к телефону.

- Откуда ты знаешь, если даже не спрашивала ее?

Трубка стукнулась об стол. Шаги растворились вдалеке и вернулись через минуту.

- Она говорит, что позвонит тебе, когда будет готова.

- Что это значит?

- Если бы ты не игнорировал ее все это время, ты не оказался бы в этой ситуации.

- Ада…

- Пока, - сказала она.

Она повесила трубку. Я пытался перезвонить еще раз, но никто не взял трубку. После нескольких минут я взял себя в руки и приготовился к встрече с персоналом.

Встреча началась в 10 часов в моем кабинете.

- Я бы хотел знать, что вы думаете о том, что слышали вчера вечером, - говорю я, - Лау, как ты отреагировал?

- Ну… я никак не мог поверить, что он говорил про стоимость часа узкого звена. Я пошел домой и обдумал, имеет ли все это здравый смысл. И в самом деле, мы ошибались, что потеря часа стоит $2'700.

- Неужели?

- Только восемьдесят процентов нашей продукции проходит через узкие звенья, - сказал Лау и достал карандаш и лист бумаги из своего кармана, - Поэтому настоящая цена узкого звена должна быть восемьдесят процентов от наших операционных расходов, значит стоимость часа $2'188.

- О, - говорю я, - я надеюсь, ты прав.

Затем Лау улыбается.

- Несмотря на это, - говорит он, - я должен согласиться, что он просто открыл глаза нам на ситуацию с другой точки зрения.

- Я согласен, - говорю я, - а что думают остальные?

Я беседую с каждым, и мы все вынуждены согласиться. Хотя Боб, колеблется в применении некоторых рекомендаций Ионы. А Ральф все еще не уверен, где это может пригодиться. Но Стаси несомненный адвокат.

- Я думаю, - подытоживает она, - что все это достаточно логично, чтобы рискнуть.

- Хотя меня и раздражает некоторые увеличения расходов, - Я согласен со Стаси. Как сказал Иона, мы можем столкнуться с еще большим риском, оставаясь на нашем привычном пути.

Боб поднимает одну из своих мясистых рук, приготавливаясь сделать замечание.

- О'кей, но некоторые из тех вещей, о которых говорит Иона достаточно простые и не требуют никаких затрат, почему бы нам не опробовать сначала самые простые и посмотреть как это будет работать, пока мы не изобретем что-то другое.

- Все логично, - говорю я, - что будем делать в первую очередь?

- Я думаю, что мне нужно переставить некоторых инспекторов на вход узких мест, - говорит Боб. - Остальные измерения займут очень мало времени, но мы можем поставить инспектора на эти места мгновенно, если ты хочешь, к вечеру.

Я кивнул.

- Хорошо. Как насчет правил обеденного перерыва?

- Нам нужно послать жалобу в объединение или две, - сказал Боб.

Я покачал головой.

- Я думаю, что они будут долго их читать. Подготовьте детали, я сам поеду и поговорю с О'Доннелом.

Боб делает пометку в своем блокноте. Я встаю и обхожу вокруг стола, чтобы придать весомость своей речи.

- Один из вопросов, которые поднял Иона вчера вечером, действительно меня расстроил. Почему мы тратим время узкого звена на обработку деталей, которые не увеличивают производительность?

Боб смотрит на Стаси, а она на него.

- Это хороший вопрос, - говорит она.

- Мы принимаем решение…, - говорит Боб.

- Я знаю, как мы принимаем решение, - прерываю я, - делать запасы, чтобы повысить коэффициент использования оборудования. Но проблема не в коэффициенте использования. Наша проблема - очередь просроченных заказов. И это очень заметно потребителям и менеджменту объединения. Нам непременно нужно улучшить наши сроки поставки, и Иона дал нам понимание, что для этого необходимо делать. До сегодняшнего момента, мы экспедировали заказы по принципу 'кто громче крикнет', с сегодняшнего дня задержанные заказы должны выполняться в первую очередь. Заказ, который задерживается на две недели, получает больший приоритет чем тот, который задержан на неделю и так далее.

- Мы пытались сделать это каждый раз, - говорит Стаси.

- Да, но отличие этого раза в том, что мы будем уверены в том, что узкое звено обслуживает задержанные заказы согласно их приоритету, - говорю я.

- Это тот же самый подход к проблеме, Эл, - говорит Боб. - Как мы сейчас сделаем его рабочим?

- Нам нужно найти какая незавершенная продукция, направляющаяся к узкому звену, требуется для просроченных заказов, и что собирается закончиться на складе. Вот, что нам необходимо сделать, - говорю я. - Ральф, я хотел бы, чтобы ты составил перечень всех просроченных заказов и расставил им приоритет согласно дням задержки. Сколько тебе потребуется на это времени?

- Само по себе это не сложно, но проблема в том, что у нас таких заказов на месяц работы.

Я покачал головой.

- Для нас нет сейчас ничего более важного, чем повышение производительности узкого звена. Нам нужен этот список как можно быстрее. Потому, что как только вы ты его получишь, я хочу, чтобы ты поработал со Стаси и ее людьми из контроля незавершенной продукции и выяснил, какие детали до сих пор ожидаются из обработки на узких звеньях, чтобы затем мы могли выполнить в первую очередь просроченные заказы и получить по ним деньги.

Я поворачиваюсь к Стаси.

- После того, как ты узнаешь, каких комплектующих не хватает, садитесь вместе с Бобом и составляете программу использования узкого звена, чтобы в первую очередь были выполнены заказы с самым большим сроком давности.

А что делать с деталями, которые не проходят через узкие места? - спрашивает Боб.

- Сейчас это не важно, - говорю я ему. - Давайте исходить из того, что все, что необходимо для финальной сборки уже готово или появится там до того, как придут комплектующие обрабатываемые на узком звене.

Боб кивнул.

- Всем понятно? - спросил я. - Нет ничего более важного, чем это. У нас нет времени на отступление или на игры в какие-то цифры для совета директоров, которые будут анализироваться в течение шести месяцев. Мы знаем, что нам нужно делать. Значит нужно сделать это.

В этот вечер я еду вдоль границы штата. Я смотрю на заходящее солнце сквозь крыши домов на противоположной стороне автомагистрали. Дорожный знак сообщает, что я в двух милях от Лесного Ущелья. Родители Джулии живут там. Я сворачиваю на эту дорогу.

Ни Барнеты, ни Джулия не знают, что я приеду. Я сказал своей маме, чтобы она ничего не говорила детям. Я просто катаюсь на машине после работы и заезжаю сюда. Мне уже порядком надоела эта игра в прятки, которую устроила Джулия.

С четырех полосной автомагистрали я сворачиваю на милую асфальтированную улочку, которая пролегает между тихими домиками. Это приятное место. Дома, несомненно, дорогие и их лужайки выглядят безупречно. Улицы выровнены деревьями, которые выпустили новые листья наступившей весны. Они светятся бриллиантово-зеленым светом в лучах золотого заходящего солнца.

Я смотрю на дом посредине улицы. Это белый двухэтажный кирпичный дом. На нем ставни, у них нет петель, и они не закрываются, но это дань традиции. Здесь и выросла Джулия.

Я паркую автомобиль возле тротуара перед входом. Я смотрю за ворота и вижу, что Аккорд Джулии стоит возле гаража.

До того, как я дохожу до двери, она открывается. На сцене появляется Ада Барнет. Я вижу, что ее рука тянется вниз и закрывает дверь на цепочку, как только я приближаюсь.

- Привет, - говорю я.

- Я сказала тебе, что она не хочет с тобой говорить, - говорит Ада.

- Спроси у нее, пожалуйста. Она все-таки моя жена.

- Если ты хочешь говорить с Джулией, ты можешь сделать это через ее адвоката.

Она начинает закрывать дверь.

- Ада, я не уеду, пока не поговорю с твоей дочерью.

- Если ты не уберешься, я вызову полицию, чтобы они убрали тебя с частных владений.

- Тогда я подожду в моей машине. Улица ведь вам не принадлежит?

Дверь закрывается. Я пересекаю лужайку и сажусь в машину. Я сижу и рассматриваю дом. Почти сразу же, я замечаю, что занавески на одном из окон зашевелились. После почти сорока пяти минут солнце уже почти заходит, и я серьезно начинаю задумываться, сколько мне нужно будет еще просидеть, пока дверь опять откроется.

Джулия выходит. Она одета в джинсы, кроссовки и свитер. В джинсах и кроссовках она выглядит моложе. Это напоминает мне встречу подростков, когда ее родители не одобряют ее парня. Она проходит вдоль газонов и подходит к машине. Когда она в трех метрах, она останавливается, как будто она подошла слишком близко, где я могу схватить ее и увезти в свой шалаш где-то в пустыне. Мы смотрим друг на друга. Я засовываю руки в карманы.

Чтобы сделать шаг навстречу, я говорю.

- Ну… как твои дела?

- Если по правде неважно. А как у тебя?

- Беспокоился о тебе.

Она отводит взгляд. Я шлепаю по крыше Бьюика.

- Давай проедем, - говорю я.

- Нет, я не могу.

- Как на счет прогулки пешком?

- Алекс, только скажи, чего ты хочешь? - говорит она.

- Я хочу знать, что ты здесь делаешь!

- Потому, что я не знаю, хочу ли я быть твоей женой или нет. Разве не понятно?

- Хорошо, давай поговорим об этом.

Она ничего не отвечает.

- Давай пройдемся - только один раз вокруг квартала. Если ты не хочешь, чтобы соседи начали придумывать сплетни.

Джулия смотрит по сторонам и понимает, что мы представляем зрелище. Сопротивляясь, она подходит ко мне. Я предлагаю ей свою руку. Она не берет ее, но мы поворачиваемся друг к другу, и прогуливаемся вдоль аллеи. Я машу рукой дому Барнетов и вижу волнение занавесок. Я с Джулией прохожу сто метров прежде, чем мы начинаем говорить. Я начинаю:

- Знаешь, я сожалею, что случилось на выходных. Но что я еще мог сделать, Дэйви ждал меня…

- Это не потому, что ты ушел в поход с Дэйви. Это было последней каплей. Я не смогла больше выдерживать это. Мне нужно было уйти.

- Джулия, почему ты даже не сказала мне, где ты находишься?

- Послушай, я ушла от тебя потому, что хотела побыть одна.

В нерешительности я спрашиваю:

- Значит… ты хочешь развода?

- Я еще не знаю.

- А когда узнаешь?

- Эл, у меня последнее время все перемешалось, я не знаю что делать. Я не могу ничего решить. Моя мать говорит одно. Отец говорит что-то другое. Друзья - третье. Все за исключением меня знают, что я должна делать.

- Ты ушла, чтобы побыть наедине и принять решение, которое повлияет и на нас и на наших детей. И ты слушаешь всех, кроме троих людей, чьи жизни могут круто измениться, если ты не вернешься.

- Это что-то что я должна обдумать самостоятельно без давления вас троих.

- Все, что я тебе предлагаю, поговорить о том, что тебя беспокоит.

Она вздыхает рассерженно.

- Эл, мы уже говорили об этом миллион раз!

- Скажи, у тебя роман?

Джулия остановилась. Мы дошли до угла.

- Я уже слишком далеко от тебя, - сказала она холодно.

Я остановился на мгновение, когда она повернула свою голову в сторону дома родителей. Я взял ее за руку.

- Скажи, да или нет.

- Конечно же, нет! - закричала она. - Неужели ты думаешь, что я оставалась бы у родителей, если бы у меня был роман.

Мужчина, проходивший мимо с собакой, остановился и уставился на нас. Джулия и я шагнули за ним в натянутой тишине.

- Я просто хотел знать…, - прошептал я, - и все.

- Если ты думаешь, что я оставила своих детей только для того, чтобы пофлиртовать с каким-то случайным знакомым, ты совершенно меня не знаешь.

Я почувствовал, как будто она шлепнула меня по лицу.

- Джулия, прости, это иногда бывает, мне нужно было убедиться в том, что происходит.

Она замедлила шаг. Я положил ей руку на плечо, она ее убрала.

- Эл, мне долго было очень плохо. Я чувствую, что сама в этом виновата. Я чувствую, как будто я не имею права на счастье. Я просто знаю, что это так.

С раздражением я смотрю на дом ее родителей. Мы наша прогулка слишком быстро закончилась. Ада стоит и смотрит в окно, ничуть не скрываясь. Я и Джулия останавливаемся. Я опираюсь на заднее крыло Бьюика.

- Может тебе упаковать вещи и поехать со мной домой? - предложил я, но она замотала головой, когда я еще не закончил предложение.

- Нет, я еще не готова для этого.

- Хорошо, смотри, какой есть выбор: ты остаешься здесь и мы разводимся. Или мы возвращаемся вместе и сражаемся за то, чтобы наш брак был счастливым. Чем дольше ты здесь остаешься, тем быстрее мы отдаляемся друг от друга и ближе к разводу. И если мы разведемся, ты знаешь, что случится. Ты видела на примере своих друзей. Ты действительно этого хочешь? Давай, поехали домой. Я обещаю, что мы сможем сделать его лучше.

Она покачала головой.

- Я не могу. Я слышала уже много обещаний.

- Значит ты хочешь развод?

- Я сказала тебе, я не знаю!

- Конечно, я не могу помочь тебе принять решение. Может быть, это будет твое решение. Все, что я хочу - вернуть тебя обратно. Я уверен, что дети тоже хотят этого. Позвони мне, когда ты будешь знать, чего ты хочешь.

- Это как раз то, что я собираюсь сделать.

Я сажусь в Бьюик и завожу мотор. Опуская окно, я вижу, как она стоит на тротуаре возле машины.

- Ты знаешь, что я действительно тебя люблю, - говорю я ей.

Это, наконец, ее трогает. Она подходит к машине и наклоняется. Потянувшись через окно, я беру на мгновение ее руку. Она целует меня. Затем, не говоря ни слова, выпрямляется и уходит прочь. На полпути к двери она переходит на бег. Я наблюдаю, пока она не исчезает в двери. Затем я трясу головой, включаю передачу и уезжаю вон.

21.

Я возвращаюсь домой в десять того же вечера. Расстроенный, зато дома. Шарю по холодильнику, пытаясь найти что поесть. Решаю удовлетвориться холодными спагетти и оставшимся горошком. Заливаю это все это оставшейся водкой. Ужинаю в паршивом настроении.

Пока я ем, то представляю, что же я буду делать, если Джулия не вернется. Если у меня не будет жены, буду ли я встречаться опять с женщинами? Где я смогу с ними встретиться? Я с трудом представляю себя стоящего в баре Берингтон Холидэй Инн пытаясь быть сексуальным и спрашивая незнакомых девушек: 'Кто ты по зодиаку?'.

Неужели это моя судьба? О господи. Видимо все идет к тому, даже на работе. Неужели это так?

Я должен знать кого-нибудь с кем можно встречаться.

Некоторое время я вспоминаю всех знакомых женщин, которых я знаю. Кто будет со мной встречаться? Или с кем бы я хотел встречаться? Очень скоро список истощился. Одна женщина есть. Я встаю со стула и иду к телефону. Около пяти минут я стою и думаю звонить или нет?

Нервничая, я набираю номер. Я вешаю трубку, прежде чем телефон зазвонит. Что за черт! Единственное, что она может сказать - нет. Я опять набираю номер. Он звонит раз десять, затем кто-то берет трубку.

- Алло, - это ее отец.

- Могу я поговорить с Джулией?

Пауза.

- Одну минуту.

- Алло, - говорит Джулия.

- Привет, это я.

- Эл?

- Да, послушай, я знаю, что уже поздно, я только хочу спросить у тебя кое-что.

- Если это что-то о необходимости или развестись или приехать домой…

- Нет, нет, нет. Я просто подумал, что пока ты будешь решать, не будет ничего плохого, если мы один раз встретимся.

- Ну… наверно нет.

- Отлично. Что ты делаешь в субботу вечером?

Следует несколько мгновений молчания, пока улыбка появляется на ее лице. Наконец она спрашивает.

- Ты приглашаешь меня на свидание?

- Да, приглашаю.

Длинная пауза.

- Так ты хотела бы встретиться со мной?

- Да, с удовольствием.

- Отлично. Как, если я заеду в 19:30?

- Я буду готова.

На следующее утро с нами двое мастеров узких звеньев. Под нами я подразумеваю Стаси, Боба, Ральфа и себя. Тэд Спенсер мастер, ответственный за термообработку. Он пожилой парень, с волосами похожими на стальную шерсть и телом похожим на стальной футляр. У нас он и Марио ДэМонте, мастер NCX-10, такой же пожилой, но более округлый.

У Стаси и Боба красные глаза. Перед тем как мы садимся, они рассказывают о работе проделанной до сегодняшней встречи.

Получение перечня просроченных заказов было самым простым. Компьютер вывел его отсортированным по сроку задержки. Это не заняло даже часа. Но затем, им пришлось составлять список материалов, необходимых для их производства и какие из этих материалов обрабатываются узкими звеньями. И им понадобилось проверить, какая часть уже произведена. Это заняло практически всю ночь.

У каждого из нас появился на руках этот список, приготовленный Ральфом. В списке значилось всего 67 заказов, которые мы задерживаем. В начале стоит самый мертвый заказ, который задержан уже на 58 дней, в конце - на один день. Таких заказов три.

- Мы кое-что проверили, - говорит Ральф. - Около 90 процентов этого списка проходят через один или оба узких звена. Из них около 85 процентов ожидают уже на финальной сборке потому, что нет каких-то комплектующих.

- Видите, это очевидно, что данные комплектующие имеют наивысший приоритет, - говорю я обоим мастерам.

- Мы пошли дальше, - говорит Ральф, - и сделали список и для печи и для суперробота какие детали необходимо обрабатывать в первую очередь, чтобы отгрузить заказы в той же последовательности, в которой они в списке. Через неделю мы сможем мы сможем создавать такой отчет на компьютере и прекратить бессонные ночи.

- Фантастика, Ральф. Я благодарю тебя и Стаси за проделанную супер работу, - говорю я им. За тем я поворачиваюсь к Тэду и Марио. - Сейчас, джентльмены, все, что вам необходимо сделать, это начать выполнение списка с начала и выполнить его до конца.

- Выглядит достаточно просто, - говорит Тэд, - я думаю, мы сможем с этим справится.

- Знаешь, может оказаться, что нам что-то надо будет искать, - говорит Марио.

- Ну и покопаетесь в незавершенке, - говорит Стаси, - в чем проблемы?

- Да нет проблем, - пробурчал Марио, - Значит, вы хотите, чтобы мы сделали то, что в этом списке?

- Да, это просто, - говорю я. - Я также не хочу, чтобы вы работали над чем-то, чего нет в этом списке. Если экспедиторы будут доставлять вам какие-то проблемы, отправляйте их ко мне. И следуйте той последовательности, которая указана.

Тэд и Марио кивнули.

Я поворачиваюсь к Стаси и говорю.

- Ты понимаешь, как важно обеспечить, чтобы экспедиторы не мешали нашему распорядку?

- Хорошо, - кивает Стаси, - но ты должен пообещать мне ничего не изменять из-за звонков службы маркетинга.

- Мое честное слово, - говорю я ей. Затем я говорю Марио и Тэду, со всей серьезностью, - я надеюсь, что вы оба знаете, что термообработка и NCX-10 самые важные процессы на всем заводе. От того, как вы будете управлять ими, зависит, существование завода вообще.

- Мы сделаем все что возможно.

- Они сделают, - говорит Боб.

Сразу после встречи я спускаюсь в службу персонала, чтобы встретиться с О'Доннелом, местным президентом профсоюза. Когда я вхожу, я вижу, что мой менеджер по персоналу Скотт Долин сжимает подлокотники кресла, а О'Доннел говорит ему срывающимся голосом.

- В чем проблемы? - спрашиваю я.

- Ты знаешь, в чем проблема. Это твои новые распорядки обеденного перерыва для термообработки и станка с ЧПУ, - говорит О'Доннел. - Они противоречат контракту. Секция семь, параграф четыре…

- О'кей, не горячись, Майк. Сейчас пришло время прояснить, что ситуация на заводе изменилась.

Оставшуюся часть утра я объясняю ему реальную ситуацию на заводе. Затем я говорю ему о некоторых открытиях, которые мы сделали и объясняю ему почему необходимы изменения.

- Понимаешь, ты или нет, - говорю я в заключение, - что это повлияет на работу максимум двадцати человек?

Он качает головой.

- Послушай, я ценю то, что ты попытался все это объяснить, - говорит он, - но у нас есть контракт. Теперь мы смотрим с другой точки зрения на ту же вещь, а что если ты захочешь поменять все, что тебе не нравится?

- Майк, по правде говоря, я не могу тебе сказать, что мы не будем больше ничего изменять. Но мы говорим исключительно о порядке работы. Я не спрашиваю тебя об уменьшении зарплаты или уменьшении премий. Я прошу только о гибкости. Нам нужно чуть-чуть смещать перерывы, чтобы позволить заводу зарабатывать деньги. Или, нас просто закроют через несколько месяцев.

- Похоже на тактику угроз, - говорит он, наконец.

- Майк, я только хочу сказать, что если ты собираешься подождать пару месяцев, чтобы проверить угрожаю я тебе или нет, то будет поздно что-то изменять.

На минуту О'Доннел замолкает.

- Мне нужно подумать над этим и поговорить со всеми остальными. Мы свяжемся с тобой.

С началом обеда я уже не могу больше ждать. Мне не терпится посмотреть, как работает новая система. Я пытаюсь позвонить Бобу Доновану, но его нет на заводе. Поэтому я решаю посмотреть самостоятельно.

Вначале я проверяю NCX-10. Но когда я подхожу к машине, там никого нет. Будучи автоматическим оборудованием, оно работает большинство времени без участия кого-то. Но проблема в том, что когда я подхожу к этой чертовой штуковине, то вижу что до сих пор в том же состоянии. Она ничего не обрабатывает и никто не делает ей настройку. Я прихожу в бешенство.

Я нахожу Марио.

- Почему, черт возьми, машина не работает? - спрашиваю я его.

Он спрашивает у бригадира, а затем возвращается ко мне.

- У нас нет материалов.

- Что ты хочешь сказать, этим у нас нет материалов? - кричу я, - Чем ты назовешь эти стопки железяк, лежащих повсюду?

- Но вы же сказали, работать согласно перечня заказов, - отвечает Марио.

- Ты хочешь сказать, что вы его уже выполнили?

- Нет, только первые две партии, - говорит Марио. - Когда они принялись за третью партию по списку, то нигде не смогли найти материалов. Поэтому мы приостановили работу, пока не появятся материалы.

Я уже готов задушить его.

- Это же то, что вы говорили, так? - говорит Марио. - Вы сказали, что делать надо все согласно порядку, изложенному в этом списке, или нет? Вы же это сказали?

- Да, я так сказал. Но неужели не понятно, что если у вас нет одних деталей, то нужно переходить к следующей партии по списку?

Марио выглядит беспомощным.

- Ладно, где эти чертовы материалы, которые вам нужны? - спрашиваю я.

- Я не представляю. Они могут быть где-то в полудюжине мест. Но я думаю, что Боб Донован наверно уже кого-то отправил их искать.

- Хорошо, послушай, - говорю я, - тебе нужно взять наладчиков и настраивать станок на производство какой-нибудь партии по списку, для которой есть материалы. Все время придерживаться этого порядка.

- Да, сэр.

Злой как собака, я направляюсь в кабинет Донована, чтобы оставить ему сообщение и выяснить, что происходит не так. На полпути я прохожу мимо токарного оборудования, и вижу его, разговаривающего с бригадиром Отто. Не думаю, что их разговор этично озвучивать. Отто, похоже, напуган появлением Боба. Я останавливаюсь, и жду, пока Боб закончит и заметит меня. Это происходит сразу. Отто уходит и зовет всех своих наладчиков. Боб подходит ко мне.

- Ты знаешь, что происходит? - спрашиваю я.

- Да, знаю, поэтому я здесь.

- В чем проблема?

- Нет, никаких проблем. Это стандартная рабочая процедура.

Боб объясняет, что детали для NCX-10 находятся здесь уже неделю. Отто выполнял другие партии. Он ничего не знал о важности деталей предназначенных для NCX-10. Для него они выглядят точно такими же, как и все остальные партии. Даже менее важные потому, что эти партии небольшие. Когда Боб пришел, они дошли до середины другой большой партии. Отто не хотел останавливать ее, пока Донован… не объяснил это ему.

- Черт, Эл, все как и раньше, - Они делают настройку оборудования и начинают выполнять одну партию, когда посреди партии им приходится останавливаться, чтобы мы могли сделать что-то другое. Все то же самое!

- Прекрати сейчас же, - говорю я. - Давай подумаем об этом секунду.

- Да о чем тут думать?

- Давай выясним причину, по которой это происходит. В чем проблема?

- Детали не поступают к NCX-10, что означает, что операторы не могут обрабатывать партии, которые запланированы, - нараспев говорит Боб.

- И причина в том, что детали узкого звена не могут выполняться потому, что предшествующее ему не узкое звено производит детали не для узкого звена. Теперь мы должны спросить, а почему так происходит?

- Парни, которые управляют им, пытаются выполнять какую-то работу.

- Правильно. Потому, что если они не будут этого делать, то кто-то вроде тебя будет скакать вокруг них.

- Да, потому, что если я не сделаю этого, то кто-то вроде тебя будет скакать вокруг меня.

- Ладно, не обижайся. Но даже, несмотря на то, что этот парень занят, он не помогает двигаться к цели.

- Ну…

- Конечно нет, Боб! Смотри, - говорю я и показываю на детали, предназначенные для NCX-10. - нам нужны эти детали сейчас, а не завтра. Материалы для не критических ресурсов могут не понадобиться недели, или даже месяцы, может быть, совсем не понадобятся. Значит, продолжая обрабатывать детали для некритических ресурсов, этот парень на самом деле мешает нам отгружать заказы и делать деньги.

- Но он не знает ничего, - говорит Боб.

- Именно. Он не различает важные партии от неважных. А почему?

- Ему никто не сказал.

- Пока ты не пришел. Но ты же не можешь ходить везде и говорить везде одно и тоже, когда это случится. Так как мы можем донести до каждого на заводе, какие детали более важные?

- Должна быть какая-то система.

- Прекрасно. Давай разработаем ее прямо сейчас, чтобы нам не пришлось разбивать выполняемые партии. А перед этим давай убедимся, что рабочие на обоих узких местах выполняют партии с наивысшим приоритетом.

Боб заканчивает разговор с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что необходимо сейчас делать. А затем мы идем с ним к нашим узким местам.

Наконец мы идем в офис. Смотря на его лицо, я замечаю, что его что-то беспокоит.

- Что не так? Похоже ты чем-то недоволен.

- Эл, что случится, если мы постоянно будем дергать людей, чтобы прервать существующие процессы и выполнять детали для узких звеньев?

- Нам необходимо избежать простоев узких звеньев.

- А что будет со стоимостью остальных девяносто восьми процентов рабочих центров?

- Сейчас это не важно. Давай загрузим узкие звенья. Ты же сам сделал все правильно недавно. Или нет?

- Может, я и сделал все правильно, но мне понадобилось поломать для этого все существующие правила.

- Значит, их нужно было сломать. А может, они вовсе и не были хорошими правилами. Ты же знаешь, что нам всегда приходилось разрывать процессы, для экспедирования заказов. Все отличие от экспедирования, что мы знаем об этом до того момента, пока появится внешнее давление. Нам приходится сражаться за то, что мы знаем.

Боб кивает в знак согласия. Я знаю, что он поверит, только если ему докажут. Может быть я такой же, если горжусь этим.

Прошло несколько дней прежде, чем мы изобрели систему, которая решает нашу проблему. Поэтому в восемь утра перед началом первой смены я в кафетерии завода наблюдаю за слоняющимися там рабочими. Со мной Боб Донован.

После наших прошлых недоразумений, я решил, чем больше рабочих будут знать об узких звеньях и о том, как важно их обеспечить работой, тем будет лучше. Мы собираем пятидесятиминутную встречу со всеми, кто работает на заводе и с мастерами и с почасовыми работниками. В этот обед мы сделаем то же самое с рабочими второй смены, а поздно вечером - третьей. Когда все собираются утром, я выхожу вперед и говорю им:

- Все вы знаете, что наш завод уже долгое время катится вниз. То, что вы не знаете, это как мы собираемся изменить это. Мы сегодня здесь собрались для того, чтобы рассказать о новой системе… системе, которая, мы надеемся, сделает завод более производительным, чем он был в прошлом. В следующие несколько минут я собираюсь кратко объяснить те основания, которые позволили нам разработать эту систему. А затем Боб Донован расскажет, как она работает.

Пытаясь уложиться в пятьдесят минут, мы не можем рассказать слишком много, но используя аналогию с песочными часами я действительно быстро объясняю об узких звеньях и почему необходимо делать в первую очередь детали для NCX-10 и термообрабатывающих печей. Для вещей, которые я не могу объяснить им на встрече, мы собираемся отвести место в старой заводской газете, где будет размещаться также результаты наших изменений.

Наконец я передаю микрофон Доновану, и он рассказывает, как мы собираемся обозначать приоритеты обрабатываемых материалов, чтобы все знали, что делать в первую очередь.

- В конце сегодняшнего дня мы отметим всю незавершенную продукцию бирками с номерами, - говорит он и приводит примеры. - Бирки будут двух цветов: красный и зеленый. Красный маркер будет обозначать, что работа над данной партией должна делаться в первую очередь. Материалы с красной биркой необходимы для обработки на узком звене. Когда партия с такой биркой прибывает к вам вы должны работать с ней сразу.

Боб объясняет, что такое 'сразу'. Если рабочие выполняют какую-то другую работу, то ее можно закончить, если она не будет закончена в течение получаса. В любом случае, в течение часа необходимо обратить на нее внимание.

- Если вы сделали наполовину настройку оборудования, заканчивайте ее немедленно и принимайтесь за красные метки. После того, как вы закончите красные метки, можно вернуться к тому, что делали прежде. Следующий цвет - зеленый. Когда есть выбор между красными и зелеными метками, необходимо обрабатывать красные. Большинство меток будут зеленые. Несмотря на это вы можете работать над зелеными только в том случае, если нет красных. Это объясняет приоритет цветов. А как выбрать между двух партий одного цвета? Каждая бирка будет иметь номер. Вы должны выполнять работу всегда с наименьшими номерами.

Донован объяснил некоторые моменты и ответил на пару вопросов, после которых я подвел итог.

- Эта встреча была моей идеей. Я решил оторвать вас от работы, в основном потому, что я хотел, чтобы каждый услышал одно и то же в одно и то же время. Так, я надеюсь, у вас будет лучшее понимание того, что происходит. А вторая причина в том, что вы уже долгое время не слышали хороших известий о том, что происходит на заводе. То, что вы услышали сейчас - начало. Несмотря на это будущее завода и надежность вашей работы будет гарантирована только тогда, когда мы начнем опять зарабатывать деньги. Это самая важная вещь, которую я могу сделать, чтобы работать с вами… вместе. Так мы сможем сохранить работоспособность завода.

После обеда мой телефон звонит.

- Привет, это О'Доннел. Запускай свою политику обедов и перерывов на кофе. Мы не возражаем.

А сообщаю новость Доновану. И с этими маленькими победами мы заканчиваем неделю.

В 19:29 субботнего вечера я паркую вымытый, вычищенный и сияющий Бьюик возле ворот Барнетов. Я достаю букет цветов с заднего сиденья и выхожу одетый в парадно-выходной костюм. В 19:30 я звоню в дверь.

Джулия открывает.

- О, ты выглядишь превосходно, - говорит она.

- Ты тоже.

И она действительно так выглядит.

Несколько минут уходит на пустые разговоры с ее родителями. Мистер Барнет спрашивает, как идут дела на заводе. Я говорю, что мы, похоже на пути к выздоровлению и упоминаю о новой системе приоритетов для NCX-10 и термообработки. Оба ее родителя смотрят на меня безучастно.

- Пойдем? - предлагает Джулия.

Шутя, я говорю ее маме:

- Я приведу ее в 10 часов.

- Хорошо, - отвечает мисс Барнет, - мы будем ждать.

22.

- Вот, что мы имеем, - говорит Ральф.

- Неплохо, - говорит Стаси.

- Неплохо? Это намного лучше, чем неплохо, - говорит Боб.

- Нам необходимо стараться еще больше, - говорит Стаси.

- Да, но этого не достаточно, - бормочу я.

Неделя прошла. Мы собрались за экраном компьютера в конференц-зале. Ральф распечатал список задержанных заказов, которые мы отгрузили на прошлой неделе.

- Неужели этого не достаточно? - говорит Стаси. - Мы отгрузили 12 заказов на прошлой неделе. Для нашего завода это неплохо. Причем это были самые мертвые заказы.

- Кстати, сейчас самый просроченный заказ - 44 дня, - говорит Ральф. - Можете проверить, раньше задержка на 58 дней у нас была в норме.

- Все правильно! - говорит Донован.

Я отхожу и сажусь за стол.

Их энтузиазм родился не на пустом месте. Новая система маркировки транспортных партий согласно приоритета и маршрута через узкое звено работала превосходно. Узкие звенья получали свои партии непрерывно. И в самом деле, склады незавершенной продукции перед ними значительно выросли. Проходя через узкое звено, маркированные красными бирками партии попадали на финальную сборку раньше, чем обычно. Как будто мы открыли 'экспресс линию' сквозь завод, для партий проходящих через узкие звенья.

После постановки контроля качества перед узкими звеньями мы обнаружили, что около пяти процентов деталей предназначенных для NCX-10 и семи процентов для печи, не соответствовали требованиям качества. Если эти соотношения сохранятся и в будущем, то мы эффективно повысим доходы за счет дополнительной производительности узкого звена.

Новая политика обеденных перерывов во время работающих узких звеньев также возымела эффект. Мы не уверены, как много мы с этого заработали потому, что никто не вел подсчетов, сколько мы теряли раньше. По крайней мере, сейчас мы делаем это правильно. Но я слышал, что NCX-10 иногда простаивает, и никого нет во время перерывов. Донован предложил поискать причину.

Комбинация этих успехов позволила нам отгрузить самые мертвые заказы и еще несколько заказов дополнительно. Но я знаю, что это еще не все. Несколько недель назад мы хромали на обе ноги, сейчас мы идем, но должны бежать.

Смотря снова на монитор, я замечаю глаза смотрящие на меня.

- Послушайте… Я знаю, что мы двигаемся в правильном направлении, - объясняю я, - но мы должны ускорить процесс. Прекрасно, что мы отгрузили 12 заказов за последнюю неделю. Но до сих пор поступающие заказы, становятся просроченными. На самом деле, мы должны все отгружать вовремя.

Все оторвались от монитора и присоединились ко мне вокруг стола. Боб Донован начал рассказывать, как он собирается улучшить то, что уже сделано.

- Боб, это все прекрасно, но это мелочи. Как на счет других предложений Ионы?

Боб отводит взгляд.

- Ну… мы ищем возможности, - говорит он.

- Я хочу, чтобы рекомендации по разгрузке узких звеньев было готово к нашему совещанию в среду.

Боб кивнул, но ничего не сказал.

- У тебя будет что сказать? - спрашиваю я.

- Чего бы это не стоило, - отвечает он.

После обеда я встречаюсь в своем кабинете с Элроем Лангстоном, нашим менеджером по качеству и Барбарой Пенн, PR-менеджером. Барбара пишет статьи, которые описывают основания и причины тех изменений, которые происходят на заводе. На последней неделе мы поместили первый выпуск в заводской газете. Я поставил ее вместе с Лангстоном, чтобы они работали над новым проектом.

После того как детали проходят обработку на узком звене, они выглядят практически так же как до обработки. Только тщательная проверка тренированным глазом, может уловить различия в некоторых случаях. Задача в том, чтобы научить рабочих различать некачественные детали… и обеспечить возможность для рабочих на термообработке выполнять ее так, чтобы наибольшее количество деталей попадали на сборку и отгружались как качественный продукт. Лангстон и Пенн в моем кабинете, чтобы обсудить то, с чем они пришли.

- У нас уже есть красные маркеры, - говорит Пенн. - Это показывает, что партия предназначена для узкого звена. Сейчас нам нужен простой способ показать рабочим детали, которые уже прошли узкое звено, и которые необходимо в дальнейшем обрабатывать как золото.

- Подходящее сравнение, - говорю я ей.

- Поэтому если мы отметим бирки желтыми пометками после того, как партия пройдет термообработку, это покажет рабочим, чтобы они обращались с ними как с золотом. Для обеспечения этого я распространю внутреннюю информацию о том, что это значит. В нашей газете мы можем опубликовать для бригадиров, которые прочитают ее другим рабочим, может поместить какой-нибудь плакат на эту тему.

- Главное, чтобы это добавление не замедляло работу узких звеньев, - говорю я.

- Я уверен, что мы сможем найти способ, чтобы одно другому не мешало, - говорит Лангстон.

- Хорошо, - отвечаю я, - я еще боюсь, чтобы не было слишком навязчивой агитации.

- Понятное дело, - говорит Лангстон с улыбкой. - Сейчас мы систематически идентифицируем причины проблем качества на узких звеньях и последующих процессах. Как только мы обнаруживаем причину, мы разрабатываем специальные процедуры. И как только они будут разработаны, мы будем организовывать тренировочные семинары для рабочих. Понятное дело, что это займет некоторое время. На ближайшее время мы оговариваем, что существующие процедуры должны быть вдвое более точными для маршрутов проходящих через узкие звенья.

Мы обсуждаем это несколько минут, но в основном мне все кажется правильным. Я говорю ему запускать все это в работу и держать меня в курсе.

- Прекрасная работа, - говорю я обоим, когда они встают, чтобы уйти, - Кстати, Рой, я думаю, что Боб Донован будет на этой встрече.

- Его трудно поймать в последнее время, - говорит Лангстон, - но я ему расскажу кратко то, о чем мы говорили.

Прямо в этот момент раздается звонок. Протягивая одну руку к трубке другой я машу Лангстону и Пенн.

- Привет, это Донован.

- Уже поздно чтобы говорить, что ты сегодня заболел, - говорю я ему, - Ты разве не знаешь, что пропустил совещание?

Это его совершенно не трогает.

- Эл, у меня есть кое-что для тебя! - говорит Боб. - У тебя есть немного времени, чтобы прогуляться?

- Да, надеюсь. Ты о чем?

- Э… скажу, когда ты сам придешь. Встречаемся у разгрузочного дока.

Я спускаюсь туда, и вижу Боба. Он стоит и машет мне, как будто я могу его не заметить. Это практически невозможно. Здесь стоит грузовик и посредине его кузова стоит большая штуковина на растяжках. Штуковина прикрыта брезентом, который притянут к ней веревками. Двое парней подцепляют его к мостовому крану, чтобы выгрузить. Они поднимаются в воздух, а я подхожу к Бобу. Он складывает ладони рупором.

- Полегче там, - кричит Боб, когда большая штуковина раскачивается туда-сюда.

Медленно кран отъезжает назад и нежно опускает его на бетонный пол. Рабочие отцепляют стропы. Боб подходит и развязывает веревки, держащие брезент.

- Мы узнаем его сразу, - заверяет меня Боб.

Я стою спокойно, а Боб не просит помочь ему. Когда все веревки развязаны, он хватается за покрывало и с жестом смакующим момент срывает его чтобы показать что там скрывается.

- Та-да-да-да! - поет он и отходит в сторону жестом указывая на то, что я бы назвал самым старым оборудованием, которое когда либо видел.

- Что это за хрень? - спрашиваю я.

- Это Змегма, - отвечает он.

Он берет тряпку и вытирает испачканные руки.

- Такие уже больше не выпускают, - говорит он.

- Я очень рад это слышать.

- Эл, Змегма, это как раз то, что нам нужно!

- Он выглядит как музейный экспонат 1942 года. Как она нам может помочь?

- Ну… я согласен, что она далека от NCX-10. Но если ты ее поставишь эту детку здесь, - сказал он, похлопав по ней, - с одним из вон тех Скрюмайстеров, - он показал в глубину склада, - и другой машиной вон в том углу, вместе они смогут делать то, что делает NCX-10.

Я взглянул на остальные машины. Все они были старые и не работали. Я подошел поближе к Змегме и осмотрел ее.

- Так значит, это одна из машин, о которой ты сказал Ионе, что мы ее продали, чтобы освободить место для складирования? - спрашиваю я.

- Точно.

- Она действительно ископаемое. И все остальные. Ты уверен, что они дадут приемлемое качество?

- Это не автоматическое оборудование, поэтому несколько ошибок человека не исключаются. Но если ты хочешь увеличение мощности, это самый простой способ ее увеличить.

Я улыбаюсь.

- Становится все лучше и лучше. Где ты ее нашел?

- Я спросил у приятеля на Южном конце завода. Он сказал мне, что пара таких машин до сих пор стоят у него, и не будет никаких проблем, если мы возьмем одну из них. Поэтому я взял наладчика, чтобы посмотреть ее состояние.

- Сколько это нам стоило?

- Стоимость аренды грузовика, чтобы довезти ее сюда. Мой знакомый парень сказал, чтобы мы просто пришли и забрали ее. Он уже списал ее. Со всей бумажной волокитой, нам дороже стоило продать ее.

- Она еще работает?

- Работала раньше, давай посмотрим.

Наладчик присоединил сетевой кабель и нажал кнопку 'ON'. Секунду ничего не происходило. Затем мы услышали медленный нарастающий гул. Сноп пыли вылетел из вентилятора. Боб повернулся ко мне с тупой улыбкой.

- Полагаю, мы остаемся в бизнесе, - сказал он.

23.

Дождь барабанит в окно моего офиса. На улице все серое и размытое. Сейчас середина утра середины-недели. Прямо передо мной, так называемый 'бюллетень производительности' издаваемый Хилтоном Ситом, который пришел мне по почте. Я не смог дочитать до конца первого абзаца. Вместо этого я вглядываюсь в окно и обдумываю ситуацию со своей женой.

Я с Джулией ходил на 'свидание' в субботу вечером, и мы действительно хорошо провели время. Ничего экзотического не было. Мы сходили в кино, потом немного поели, прогулялись как обычно по парку по дороге к ее дому. Очень банальная программа. Но это было именно то, что нам обоим было нужно. Это хорошо расслабило ее. Я даже почувствовал, что мы на некоторое время стали старшеклассниками. И это было замечательно. Я привел ее домой в два ночи, и мы целовались на пороге, пока ее отец не включил свет.

С этого момента мы продолжили встречаться. Пару раз я заезжал за ней после работы. Однажды мы встретились в ресторане. Я задержался на работе, но она не жаловалась. Мы хорошо повеселились.

По какой-то негласной договоренности мы не вспоминали о разводе. Однажды эта тема всплыла, когда мы говорили о детях и согласились оба, что лучше будет, чтобы они жили у ее родителей, пока не закончат школу. Я тогда пытался втянуть ее в разговор о наших взаимоотношениях, но старый синдром спорщика проснулся во мне и я поспешил замять его, чтобы сохранить мир.

У нас установилась какая-то странная пограничная ситуация. Я почти почувствовал, что мы стали такими как до женитьбы, когда 'все было решено'. Только сейчас мы были оба совершенно открыты друг с другом. И тот шторм, который был между нами ушел куда-то на юг, но, несомненно, он еще даст о себе знать.

Мягкий стук в дверь прерывает мои размышления. Я вижу лицо Фрэн выглядывающее из-за двери.

- Тут пришел Тэд Спенсер, - говорит она.- Он говорит, что ему надо с вами о чем-то поговорить.

- О чем?

Фрэн заходит в кабинет и закрывает за собой дверь. Она подходит к моему столу и тихо говорит.

- Я не знаю, но я слышала разговоры, что он спорил с Ральфом Накамурой час назад.

- О, ладно, спасибо за информацию, пусть заходит.

Через мгновение заходит Тэд. Он выглядит взбешенным. Я спрашиваю, что случилось на термообработке.

- Эл, тебе нужно убрать этого компьютерного гения с моей шеи.

- Ты имеешь ввиду Ральфа? Что ты имеешь против него?

- Он пытается превратить меня в какого-то клерка. Он приходит ко мне и задает кучу дурацких вопросов. Сейчас он захотел, чтобы я делал для него какие-то специальные записи о том, что происходит на термообработке.

- Какие записи?

- Я не знаю… он хочет, чтобы я вел детальный журнал обо всем, что происходит на термообработке… время, когда мы загружаем партию, время, когда выгружаем, время между загрузками и прочую чепуху. Мне приходится слишком о многом беспокоиться, чтобы заниматься еще и этой работой. У меня на шее три рабочих центра, за которые приходится отвечать.

- Зачем ему нужен этот журнал?

- Откуда я знаю? Я думаю, что у нас и так достаточно бумажной волокиты, чтобы удовлетворить любого. Я думаю, что Ральф просто хочет поиграться с цифрами. Если у него хватает на это время, тогда прекрасно, пусть он занимается этим в своем отделе. Мне нужно беспокоиться о производительности своего отдела.

Желая остановить его, я кивнул ему:

- О'кей, я понял тебя. Дай мне сначала разобраться.

- Ты уберешь его с термообработки?

- Я тебе сажу об этом, Тэд.

После того, как он ушел, я попросил Фрэн позвать Ральфа ко мне. Единственное, что меня удивило, я не когда не думал, что Ральф тяжел в общении, и все же он здорово завел Тэда.

- Ты меня звал? - спросил меня Ральф, проходя в кабинет.

- Да, проходи-садись.

Он усаживается напротив меня.

- Расскажи мне, что так вывело Тэда Спенсера? - сказал я ему.

Ральф округлил глаза и сказал:

- Все, о чем я просил его, записывать реальный режим обработки для каждой партии в печи. Я думал, что это очень простая просьба.

- А что заставило тебя обратиться к нему?

- У меня была пара причин. Одна из них в том, что данные, которые мы имеем о термообработке, очень неточные. И по правде говоря, если эта операция такая критичная, нам необходимо иметь реальную статистику по этому процессу.

- Почему ты решил, что данные неточные?

- Потому, что, когда я увидел количество отгруженных на прошлой неделе заказов, я немного удивился. Несколько дней назад, я делал расчет, какое количество отгрузок может быть сделано в течение недели, исходя из пропускной способности узких звеньев. Согласно моим расчетам, их должно быть весемнадцать-двадцать, вместо двенадцати. Мои расчеты настолько отличались, что я подумал, что сделал где-то ошибку. Поэтому я дважды проверил их и не нашел никакой ошибки. Тогда я проверил, свои расчеты для NCX-10 - они совпали с отгрузкой. А для термообработки они отличались.

- И тогда ты решил, что в данных может быть ошибка.

- Правильно. Поэтому я пошел к Спенсеру и…

- И что?

- Ну, я заметил несколько интересных вещей. Он был какой-то скрытный, когда я начал задавать вопросы. В конце я спросил у него, когда партия, которая обрабатывалась сейчас, должна быть выгружена. Я хотел тогда сравнить время обработки с нормами. Он сказал, что партия будет сделана к трем часам. Поэтому я ушел и вернулся к трем. Но в три никого не было. Я прождал 10 минут и пошел искать Тэда. Когда я нашел его, он сказал, что его рабочие заняты чем-то еще и разгрузят печь немного попозже. Я не придал тогда этому большого значения. В 5:30, когда закончился рабочий день, я решил пойти узнать, когда эта партия была выгружена. Но эта партия была до сих пор там.

- Значит, через два с половиной часа после того, как партия могла быть разгружена. Они ее до сих пор не разгрузили?

- Совершенно верно, - говорит Ральф. - Поэтому я нашел Сэмми, мастера второй смены и спросил его что происходит. Он сказал, что очень загружен сегодня вечером и сделает это позже. Он сказал, что на качество партии это не повлияет. Пока я был там, он выключил горелки, но я обнаружил, что партия не была разгружена до восьми вечера. Я заинтересовался статистикой не потому, что что-то подозревал, а потому, что мне понадобились реальные цифры для расчетов. И знаешь, я спрашивал операторов и подсобных рабочих, они сказали, что такое случается очень часто.

- Не смеши, Ральф… Я хочу, чтобы ты сделал все необходимые измерения, которые тебе нужны. На счет Тэда не беспокойся. И сделай то же самое для NCX-10.

- Хорошо, я бы с удовольствием, но это простая и рутинная работа поэтому, я хотел, чтобы Тэд и операторы просто записывали время время загрузки и выгрузки и все.

- Хорошо, мы об этом позаботимся. И э… спасибо большое.

- Всегда пожалуйста.

- Кстати, а какая вторая причина? Ты сказал, что у тебя пара причин.

- О, я думаю, что это не важно.

- Нет, скажи.

- Я просто еще не знаю, смогу ли я сделать это или нет. Но мне кажется, что можно использовать узкие звенья для предсказания времени, когда мы можем отгрузить заказ.

Я уже думал о такой возможности.

- Очень заманчиво. Скажи мне, если у тебя получится.

Уши Боба Донована покраснели после того, как я пересказал ему историю Ральфа. Я очень расстроился по этому поводу. Он сидит на стуле в моем офисе, а я хожу кругами вокруг него.

Но когда я успокоился, Боб говорит мне:

- Эл, проблема в том, что пока производится термообработка, парням нечем там заняться. Ты загружаешь эту штуковину, закрываешь дверки и потом ждешь от шести до восьми часов или сколько там надо. Что предлагаешь делать? Ходить вокруг и разминать свои пальцы?

- Меня не волнует, что они будут делать от загрузки до разгрузки. Мы могли бы сделать еще одну партию, пока мы ждали, когда они закончат свою работу где-то еще.

- Хорошо, а как насчет того, чтобы рабочие работали в других цехах, пока партия обрабатывается и, как только приходит время, мы их немедленно возвращаем обратно…

- Нет, потому, что пару дней рабочие будут добросовестно бегать из цеха в цех, но потом все вернется к сегодняшней ситуации. Я хочу, чтобы люди были готовы разгружать и загружать печь 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Для начала я хочу, назначить ответственного специалиста, за то, что происходит там круглосуточно. И скажи Тэду Спенсеру, что в следующий раз, когда я его увижу, ему стоит лучше разбираться в том, что происходит у него на термообработке, иначе я надеру ему задницу.

- Непременно. Но ты говоришь о двух-трех рабочих за смену?

- И все? Ты разве не помнишь, сколько нам стоит потерянное время узкого звена?

- Хорошо, я тебя понял. Но по правде говоря, то, что Ральф обнаружил я и так знал по слухам про NCX-10. И проблема не в обеденных перерывах. Если станок необходимо настраивать и время уходить на обед, то парни остаются пока не закончат. Или если настройка сложная, то они договариваются и делают его по очереди, пока кто-то из них обедает. Мы отлично справляемся с этим во время перерывов. Но если машина останавливается, скажем, после полудня, она может прождать двадцать, тридцать, сорок минут, пока кто-нибудь не начнет новую настройку. Причина в том, что рабочие заняты на других машинах, не на узких местах.

- Значит то же самое, что я хотел для термообработки, сделай и для NCX-10, - говорю я Бобу. - Давай поставим постоянного оператора и помощника на NCX-10. Когда она остановится, они смогут приступить к работе немедленно.

- Нет проблем, но ты знаешь, как это будет выглядеть на бумагах. У нас будет увеличение прямых затрат на оба узких звена.

Я оседаю на стул.

- Лучше бы эти битвы были по одной за раз, - говорю я.

На следующее утро Боб пришел на совещание со своими рекомендациями. Они состояли главным образом из четырех действий. Первые две мы обсуждали днем раньше: предписать оператору и его помощнику находиться на NCX-10, и поставить мастера и двух помощников на термообработку. Эти назначения будут распространяться на все три смены. Две следующие рекомендации касались разгрузки узких мест. Боб посчитал, что если мы будем запускать Змегму и две других старых машины, хотя бы в одну смену, то получим 18 процентов прироста производительности к NCX-10. И последняя рекомендация - отправлять партии, ожидающие в очереди термообработку, к другому поставщику на другой конец города.

После этой презентации, я представил, что скажет Лау. Как я и предполагал, Лау стал немного сопротивляться:

- Зная то, что мы знаем, совершенно законно прикрепить рабочих к узким звеньям, если это увеличивает производительность системы. Мы оправдаем расходы, если это увеличит продажи, и таким образом, улучшит денежный поток. Но я спрашиваю, где вы возьмете людей?

Боб говорит, что мы можем нанять только что уволенных.

- Нет, не можем. Смотрите, какие проблемы могут возникнуть, - говорит Лау. - Скорее всего, объединение отвергнет этот запрос. А мы не можем нанимать без их согласия.

- Что у нас нет рабочих на заводе, кто смог бы сделать эту работу? - спрашивает Стаси.

- Конечно, - говорю я, - рабочие с не узких мест. По определению, они имеют запас производительности.

Боб задумался на минуту. Затем он объяснил, что найти помощников операторов не составляет труда. И у нас есть один оператор, который не был уволен по причине большого трудового стажа, который сможет настроить Змегму и другие старые машины. Однако, отвлечь двух операторов из команды настраивающих оборудование, вызывает у него опасения.

- Кто будет настраивать другие станки? - спрашивает он.

- Помощники знают достаточно, чтобы настраивать свое оборудование, - говорю я.

- Хорошо, я думаю, они могут попробовать, - говорит Боб. - Но что если после перемещения рабочих мы превратим не узкие звенья в узкие.

- Нам важно поддерживать баланс потока. Если мы берем рабочего в одном месте и не можем обеспечивать баланс потока, значит, мы возвращаем его обратно и берем откуда-нибудь еще. А и в этом случае если мы не можем сохранить поток, то у нас нет выбора, и мы идем в объединение со своими обоснованиями и настаиваем на сверхурочных или найме кого-нибудь из уволенных.

- О'кей, - говорит Боб. - Я займусь этим.

Настает черед Лау дать свое благословение.

- Хорошо. Приступаем, - говорю я, - и Боб, проверь, чтобы люди, которых ты отберешь, были опытными. Теперь нам нужно следить, чтобы на узких местах работали самые лучшие люди.

Все это было сделано.

NCX-10 получил гарантированных операторов. Змегма и другое старое оборудование было включено в работу. Наши поездки на другой конец города значительно сократили очередь на термообработку. А в нашем собственном цехе термообработки двое рабочих постоянно стояли наготове, чтобы загружать и разгружать партии из печи. Донован перераспределил ответственность между рабочими центрами, поэтому термообработка имела своего мастера круглосуточно.

Для мастера термообработка могла показаться маленьким королевством без приданного. Там не было ничего привлекательного в управлении двумя рабочими разгрузки-загрузки. Чтобы это не показалось им переведением на низкоквалифицированную работу я периодически спускался туда лично. В разговоре с мастером я сделал несколько намеков, что за улучшение качества работы будет награда.

И это не заставило себя долго ждать. Очень рано утром, я спускаюсь туда. Конец третьей смены. Молодой парень по имени Майк Хэйли - мастер. Он большой и черный. Его руки, кажется, в любое мгновение могут распороть рукава рубашки по швам. Мы заметили, что за последнюю неделю, что он сделал термообработок на 10 процентов больше, чем другие. Обычно в третью смену рекорды не устанавливаются и мы стали удивляться неужели это бицепсы Майка делают такие чудеса. Короче, я спускаюсь, пытаясь понять, как это происходит.

Как только я подхожу, я вижу, что двое помощников не стоят без дела в ожидании очередной загрузки. Они складывают детали. Перед воротами печи лежат две аккуратно сложенные стопки деталей. Я подзываю Майка и спрашиваю его, чем они занимаются.

- Они готовятся, - отвечает он.

- Что ты имеешь ввиду?

- Они готовят партию, к следующей загрузке печи. Детали в каждой стопке должны обрабатываться при одинаковых режимах.

- Значит, ты разукомплектовываешь и комбинируешь разные партии?

- Конечно, - отвечает он, - Я знаю, что это обычно не практикуется, но нам ведь нужны обработанные детали, так?

- Конечно, нет проблем, - говорю я. - А ты придерживаешься нашей системы приоритетов?

- Конечно, нет проблем. Пойдем, я покажу.

Майк ведет меня к пульту управления печью и достает компьютерную распечатку с указанными приоритетами заказов.

- Смотри, это партия номер 22, - говорит он и показывает в распечатку, - Нам нужно 50 штук обработать термоударом. Режим выполняется при 650 С температурном цикле. Но 50 штук не хватает, чтобы заполнить всю печь, поэтому я смотрю ниже, номер 31, 300 штук стопорных колец, та же температура.

- И ты загружаешь стопорные кольца после партии 22.

- Да, конечно. Только нам для этого нужно отсортировать и сложить и перед печью, чтобы быстрее проводить загрузку.

- Классная идея!

- Да, и мы можем сделать еще больше, если кто-то выслушает мою идею.

- Что у тебя за идея?

- Сейчас мы загружаем печь руками или с помощью крана за час или около того. Мы можем сократить время до нескольких минут, если у нас будет более совершенная система, - он показывает на печь. - Каждая из них имеет контейнеры для деталей, которые на роликах выезжают и въезжают обратно. Если мы сможем сделать стальные платформы, то при небольшой поддержке инженеров, их можно сделать сменными. Тогда мы сможем складывать детали заранее в эти контейнеры и просто менять их, когда придет время разгрузки предыдущей партии. Это сэкономит пару часов в день, и мы сможем делать дополнительные загрузки.

Я перевожу взгляд с печи на Майка и говорю:

- Майк, я хочу, чтобы ты больше не работал в ночную смену. Мы найдем кого-нибудь, кто тебя заменит.

- Мне это нравится, - говорит он с усмешкой, - а что так?

- Потому, что с завтрашнего дня я хочу, чтобы ты перешел на дневную смену. Я скажу Бобу Доновану, чтобы он сел с тобой и описал все эти процедуры формально, чтобы мы могли выполнять их круглосуточно, - говорю я ему. - Не забудь свои идеи. Нам это понадобится.

Чуть позднее утром, Донован появляется в моем кабинете.

- Всем привет, - говорит он.

- Ну, привет. Ты видел мою записку о Хэйли?

- Я уже об этом позаботился.

- Отлично. И проследи, чтобы он получил хорошую премию из наших неприкосновенных запасов.

- О'кей, - и улыбка растеклась по его лицу. Затем он повернулся ко мне.

- Еще что-то?

- Есть хорошие новости для тебя.

- Насколько хорошие?

- Помнишь, Иона спрашивал все ли детали нуждаются в термообработке?

Я говорю, что помню.

- Я только что обнаружил, что в трех случаях инженеры не требуют термообработку. Это наше нововведение.

- Почему?

Он объясняет, что около пяти лет назад одна группа отчаянных реформаторов пыталась увеличить производительность нескольких рабочих центров. Чтобы ускорить процесс обточки, была увеличена глубина подачи резца. Каждый раз вместо снятия миллиметра стружки, снималось три миллиметра. Но с увеличением скорости обработки металл становился хрупким. Потребовалась термообработка.

- Дело в том, что мы сделали более эффективным не критичный процесс, - говорит Боб, - на котором мы имеем достаточный запас, чтобы вернуться к прежним стандартам и выполнять необходимую работу. А если мы вернемся к медленной обработке, то нам не понадобится использовать печь. Это значит около двадцати процентной разгрузки печи.

- Фантастика! Как на счет получения подтверждения инженеров?

- С этим все прекрасно. Мы сами вынудили ввести изменения в процесс пять лет назад.

- Значит, раз мы начали его, то мы можем вернуть его обратно, когда захотим.

- Точно! Нам не нужно подтверждать этот режим обработки у инженеров потому, что мы уже имеем рекомендованные процедуры в наших книгах.

Он быстро уходит с моим благословлением на скорейшие изменения. Я сижу и поражаюсь, что мы собираемся уменьшить эффективность некоторых операций и при этом увеличить эффективность всего завода. В это никогда не поверят на пятнадцатом этаже.

24.

Пятница, вечер. На стоянке рабочие первой смены садятся в свои машины и едут по домам. Возле ворот обычные заторы. Я в кабинете - обдумываю собственные проблемы - вдруг через приоткрытую дверь… БАЦ!

Что-то рикошетом отскакивает от потолка. Я вскакиваю проверить ранения и не нахожу ничего, шаря по полу в поисках запущенной ракеты. Это пробка от шампанского.

За моей дверью раздается смех. В следующее мгновение все вваливаются в мой кабинет. Тут Стаси, Боб (который держит бутылку), Ральф, Фрэн пара секретарей и еще толпа народу, даже Лау присоединился к нам. Фрэн дает мне один из одноразовых стаканчиков, которые есть уже у каждого. Боб наливает из бутылки.

- По какому поводу? - спрашиваю я.

- Я скажу тост, когда все чокнутся, - отвечает Боб.

Открываются еще несколько бутылок, и когда все бокалы наполнены, Боб понимает свой.

- Сегодня установлен новый рекорд по количеству отгруженных заказов, - провозглашает Боб, - Лау покопался в отчетах и обнаружил, что до сегодняшнего дня лучшие результаты: 31 заказ на сумму 2 миллиона долларов. Мы отгрузили 57 на сумму… на круглую сумму, не поверите, 3 миллиона долларов!

- Мы не только отгрузили больше продуктов, - говорит Стаси, - но, подсчитав уровень производственных запасов, я с удовольствием могу сообщить, что он снизился на 12% по сравнению с прошлым месяцем.

- Отлично, давайте тогда выпьем за нашу способность зарабатывать деньги, - говорю я.

И мы выпиваем.

- Ммммм… индустриальной крепости шампанское, - говорит Стаси.

- Очень необычное, - говорит Ральф, - сам выбирал?

- Ты лучше пей, - говорит Донован.

Я только вошел во вкус от второго бокала, когда Фрэн говорит:

- Мистер Рого?

- Да.

- Билл Пич на проводе.

Я потряс головой, недоумевая, что он может сказать в такое время.

- Я поговорю с твоего телефона, - говорю я Фрэн.

Я выхожу и нажимаю мигающую кнопку на ее коммутаторе.

- Да, Билл, чем могу помочь?

- Я только что говорил с Джонни Джонсом, - говорит Пич.

Я автоматически подвинул лист бумаги и взял карандаш и ожидаю, что он скажет. Но он молчит.

- В чем проблема? - спрашиваю я.

- Нет проблем, наоборот мы всем довольны.

- Правда? Чем же?

- Он сказал, что ты отгрузил большинство задержанных заказов. Я подозреваю какие-то особые усилия.

- И да и нет. Мы сейчас делаем все немного по-другому.

- Хорошо, как бы там не делали. Причина моего звонка в том, что я по себе знаю каково, когда все разваливается, Эл, поэтому я хочу поблагодарить тебя от своего имени от имени Джонса за то, что ты что-то там делаешь правильно.

- Спасибо, Билл. Спасибо, что позвонил.

Спасибо-спасибо-спасибо-спа-си-бо, - трещу я Стаси, когда она паркует машину возле моего дома. - Ты действительно прекрасный человек, что довезла меня до дома… и я действительно думаю, что это именно так.

- Ладно тебе, - говорит она, - Я рада, что у нас было что отпраздновать.

Она выключает мотор. Я смотрю на свой дом, в котором горит только одно окно. У меня было хорошее предчувствие позвонить домой и сказать, чтобы мама не оставляла мне обед. Это было предусмотрительно потому, что наше празднование на работе продолжилось за ее пределами после звонка Билла. Около половины компании пошли в ресторан. Лау и Ральф раньше всех откланялись. Но Донован, Стаси и я - крепкие орешки - пошли еще после этого в бар и прекрасно повеселились. Сейчас уже 1:30 и я основательно проспиртован.

Бьюик, от греха подальше, я оставил у бара. А Стаси, которая перешла на содовую два часа назад, великодушно согласилась сыграть для нас с Бобом шофера. Десять минут назад мы протолкнули его в двери на его кухню, где он стоял и уговаривал нас остаться еще в баре на прекрасный ужин. Если он вспомнит, то он обещал, что завтра его жена приедет и заберет их всех из бара.

Стаси выходит из своей машины и открывает мою дверку, чтобы я смог дотащиться до своей двери. Вставая на шаткие ноги, я настойчиво двинулся от машины.

- Я никогда не видела, чтобы ты так много улыбался, - говорит она.

- У меня было чему радоваться.

- Я бы хотела, чтобы ты был таким счастливым на совещаниях.

- С этого момента я от начала и до конца встречи буду неостанавливаясь улыбаться, - пообещал я.

Держа меня за руку, она доводит меня до парадной двери.

- Идем, я должна убедиться, что ты зашел домой.

- Чашку кофе?

- Нет спасибо, уже поздно, лучше я поеду домой.

- Точно?

- Абсолютно.

Я вытаскиваю ключи, нащупываю замок и открываю дверь в темную гостиную. Затем я поворачиваюсь к Стаси и протягиваю ей руку.

- Спасибо за прекрасный вечер. У меня была куча впечатлений.

Затем, когда она трясет мне руку, я по какой-то причине отступаю назад, цепляюсь за порог и теряю равновесие.

- Вау!

В следующее мгновение мы со Стаси валяемся на полу. К счастью, или наоборот, Стаси решает, что это очень смешно. Она смеется так сильно и заразительно, что слезы текут у нее по щекам. Я начинаю тоже смеяться. И мы оба катаемся по полу от смеха, как вдруг зажигается свет.

- Ты - козел!

Я смотрю вверх и мои глаза постепенно привыкают к яркому свету.

- Джули? Что ты здесь делаешь?

Не отвечая, она топает на кухню. Как только я встаю на ноги и иду за ней, открываются двери гаража. Там зажигается свет. Я вижу ее силуэт долю секунды.

- Джулия! Подожди!

Я слышу как ворота гаража громыхая открываются, и пытаюсь догнать ее. Когда я вхожу в гараж, она уже садится в машину. Дверь закрывается, она заводит мотор.

- Я сижу здесь весь вечер, беседуя с твоей мамой шесть часов, - кричит она через приоткрытое окно, - а ты приходишь пьяный с какой-то шлюхой.

- Но Стаси не шлюха, она…

Выезжая задом как автогонщик, она выскакивает на улицу, едва не зацепив машину Стаси. Я стою в гараже при включенном свете. Шины свистят об асфальт.

Она уехала.

В субботнее утро я просыпаюсь и дважды вздыхаю. Первый раз от похмелья. Второй - от того, что не помню, что было вчера.

Когда я прихожу немного в себя, то отваживаюсь выползти на кухню в поисках кофе. Мама сидит здесь.

- Ты знаешь, что твоя жена была здесь вчера вечером? - спрашивает мама, когда я наливаю себе кофе.

Тогда я вспоминаю, что произошло. Джулия приехала после того, как я звонил ей позавчера. Она приехала спонтанно потому, что она соскучилась по мне и детям. Она, скорее всего, хотела сделать сюрприз, как обычно.

Я набираю номер Барнетов. Ада отвечает мне монотонным голосом:

- Она больше не будет с тобой говорить.

Когда я прихожу на завод в понедельник, Фрэн сообщает, что Стаси ищет меня с самого утра. Только я сажусь за стол, как Стаси появляется в дверях.

- Привет. Мы можем поговорить? - спрашивает она.

- Конечно, входи.

Она выглядит обеспокоенной и избегает смотреть мне в глаза.

- Послушай, на счет пятницы. Мне жаль, что случилось, когда мы свалились, - говорю я.

- Все нормально. Твоя жена вернулась?

- А, ну… нет, не вернулась. Она побудет у родителей еще некоторое время.

- Это из-за меня?

- Нет, у нас давно не все гладко.

- Эл, я чувствую некую вину… что если я поговорю с ней?

- Нет, я думаю, что не надо.

- Правда, я думаю что надо, какой у нее номер?

Я наконец соглашаюсь, что хуже не будет. Поэтому даю ей номер Барнетов. Она записывает его и обещает сегодня позвонить ей. Она не уходит.

- Еще что-то случилось? - спрашиваю я.

- Боюсь что да.

Она замолкает.

- И что?

- Я не думаю, что мы идем к… НО я совершенно уверена в том, что…

- Стаси, что?

- Узкие звенья увеличиваются.

- Что ты хочешь сказать? Они размножаются что ли?

- Нет, я хочу сказать, что у нас появилось еще одно узкое звено, или даже два. Я еще не уверена. Давай посмотрим вместе, - говорит она и обходит вокруг стола, чтобы показать мне компьютерную распечатку. - Это список деталей, которые собрались на финальной сборке.

Она показывает мне на цифры. Как всегда деталей с узких звеньев не хватает. Но недавно появился дефицит деталей и для одного из не узких звеньев.

- За последнюю неделю, - говорит она, - нам нужно было сделать 200 штук DBD-50. Из 172 комплектующих, отсутствуют 17 деталей. Только одна из них с красными маркерами. Остальные - зеленые. Красные детали прошли термообработку в четверг и были готовы в пятницу утром. Но другие до сих пор непонятно где.

Я откидываюсь на спинку стула и начинаю разминать переносицу.

- Проклятье, что, черт возьми, происходит? Я уже решил, что детали из узких звеньев будут приходить на финальную сборку в последнюю очередь. Может там дефицит материалов для зеленых партий? Какие-то проблемы с поставщиками?

Стаси покачала головой:

- Нет, У меня нет никаких проблем с закупками. И никакие детали не обрабатываются на стороне. Проблема, несомненно, внутренняя. Поэтому я думаю, что у нас еще одно или несколько узких звеньев.

Я встаю из-за стола и хожу кругами по кабинету.

- Может быть при увеличении производительности узких звеньев, это потребовало дополнительной производительности других рабочих центров. И если потребность в их мощностях достигла ста процентов, то они стали новыми узкими звеньями.

- Не значит ли это, - продолжаю я, - что увеличивая производительность всего завода мы вынуждены снова и снова искать узкие звенья? Мне уже показалось, что мы избавились от этой нудной работы…

Стаси складывает распечатку.

- О'кей, - говорю я ей, - послушай, я хочу, чтобы ты выяснила все, что ты можешь. Особенно в части, где и какие детали задерживаются, на каких маршрутах они находятся, как часто они отсутствуют, и прочее. Я собираюсь связаться с Ионой, послушать, что он скажет по этому поводу.

После того как Стаси ушла, а Фрэн начинает поиски Ионы, я становлюсь возле окна и разглядываю газон. То, что у нас уменьшилось количество связанного капитала после применения новых процедур и увеличилось производительность - хороший знак. Месяц назад мы терялись в стопках незавершенки на маршрутах не включающих узкие звенья. Там были кучи и кучи связанного капитала, который продолжал расти. Но большинство складов просто выродились за последние две недели. В последнюю неделю, если бы вы прошли по заводу, то увидели бы сборочную линию без замораживания взгляда на стопках связанного капитала. Я думал, что это хорошо. Но сейчас это случилось.

- Мистер Рого, - говорит Фрэн по интеркому, - он на проводе.

Я беру телефон:

- Иона? Привет, слушай, у нас тут проблемы.

- Что случилось?

После того как я рассказал ему симптомы, Иона спросил, что мы сделали с момента его визита на завод. Я ему рассказал всю историю: помещение контроля качества перед узкими звеньями; тренировка персонала для уделения особого внимания деталям, прошедшим обработку на узких звеньях; установка трех станков дублирующих возможности NCX-10; новые правила перерывов; подборка партий на термообработке; применение новой системы приоритетов на заводе…

- Новая система приоритетов? - спрашивает Иона.

- Да, - говорю я и рассказываю о красных и зеленых маркерах для партий.

- Наверно мне стоит приехать еще раз, - ответил Иона.

Я дома этим вечером, когда звонит телефон:

- Привет, - слышу я голос Джулии.

- Привет.

- Я должна извиниться. Мне очень извиняюсь за то, что произошло в пятницу. Стаси звонила мне. Эл, я совсем запуталась. Я все неправильно поняла.

- Да, ладно… между нами последнее время было много непонимания.

- Эл, я хочу сказать, что мне очень стыдно. Я приехала, думая, что ты будешь рад меня увидеть.

- Я был бы очень рад, если бы осталась. Если бы я знал, что ты приедешь, я бы приехал домой после работы.

- Я знаю, что могла бы позвонить, но я была просто в одном из своих настроений.

- Я подозреваю, что ты очень ждала меня, - говорю я ей.

- Я думала, что ты можешь приехать каждую минуту. И все время твоя мать следила за мной. Потом она и дети пошли спать, а я уснула через час на диване и проснулась только когда ты пришел.

- Значит… ты хочешь помириться?

Я почувствовал ее облегчение.

- Да, хотела бы. Когда мы можем увидеться?

Я предложил увидеться в пятницу. Она сказала, что не может ждать так долго. Мы договорились на среду.

25.

De ja vu. Я опять встречаю Иону в аэропорту у выхода номер два.

В десять утра мы на заводе в комнате для совещаний. Присутствуют Боб, Лау, Ральф и Стаси. Иона прохаживается перед нами.

- Давайте начнем с нескольких простых вопросов, - говорит он. - Во первых: вы должны определить с какими деталями у вас проблемы?

Стаси, которая сидит обложенная бумагами, как в настоящей крепости, приготовившись к осаде, держит лист.

- Да мы определили их. Я потратила прошлую ночь, чтобы отследить их и перепроверить данные, из какого цеха что появляется. Оказалось, что не хватает 30 видов деталей.

- Вы проверили, что для них достаточно материалов? - спрашивает Иона.

- О, да, - отвечает Стаси. - С этим нет проблем. Материалы отпускаются согласно плана. Но эти детали не достигают финальной сборки. Они накапливаются перед нашими новыми узкими звеньями.

- Минуточку. Откуда вы знаете, что это действительно узкие звенья?

- Ну, раз детали задерживаются, я решила, что наверно…

- Прежде чем сделать вывод, давайте потратим полчаса и сходим на завод, чтобы выяснить что происходит, - отвечает Иона.

Мы идем строем на завод, и через несколько минут мы стоим перед группой прессовочного оборудования. Прямо перед нами лежат большие стопки деталей отмеченных зелеными маркерами. Стаси становится рядом и показывает детали, необходимые для финальной сборки. Большинство недостающих деталей лежат здесь и помечены зелеными бирками. Боб зовет мастера, здоровенного парня по имени Джейк и представляет его Ионе.

- Да, все эти детали находятся здесь уже две или три недели, - отвечает Джейк.

- Но они нужны нам сейчас, - говорю я, - Почему они не обрабатываются?

Джейк пожимает плечами.

- Вам лучше знать, какие вам нужны. Мы обрабатываем их согласно правилам новой системы приоритетов.

Он показывает на другие стопки деталей рядом.

- Видите? У них красные бирки. Нам нужно сделать их в первую очередь. Вы ведь так говорили?

Ага. Теперь понятно, что происходит.

- Ты хочешь сказать, что прежде чем ты перейдешь к зеленым биркам, то потратишь все свое время на работу с деталями, проходящими через узкое звено? - спрашивает Стаси.

- Да, так и происходит, - говорит Джейк. - Вы же знаете что у нас времени столько, сколько его есть в сутках.

- Сколько времени вы работаете над деталями узких звеньев?

- Может быть 75-80%, - отвечает Джейк. - Как только появляются красные бирки, у нас не остается времени ни на что другое.

Наступает тишина. Я смотрю на оборудование, а потом снова на Джейка.

- И что же нам теперь делать с этой бедой? - спрашивает Донован, как эхо моих собственных мыслей. - Может нам поменять бирки? Заменить красные на зеленые?

Я поднимаю руки вверх.

- Наверно единственное решение - экспедировать, - говорю я.

- Нет на самом деле, это вообще не решение, - говорит Иона, - потому, что если вы вернетесь к экспедированию, то будете заниматься этим все свое время, и ситуация только ухудшится.

- А что мы еще можем сделать? - спрашивает Стаси.

- Первое, что я хочу сделать, это посмотреть на узкие звенья. Есть другой аспект проблемы.

Прежде чем осмотреть NCX-10 мы останавливаемся у незавершенки. Она складирована так высоко, что даже самый мощный автопогрузчик не сможет ее поднять. Это даже не гора, а гора с несколькими пиками. Она даже больше, чем была до того момента, когда мы выяснили, что это узкое звено. И на каждой детали красные метки. Где-то за этой горой виднеется NCX-10.

- Как к ней пробраться? - спрашивает Ральф, смотря на дорогу сквозь незавершенку.

- Сюда, идите за мной, - говорит Боб.

И он ведет нас через проходы между стопками, пока мы не выходим к машине.

Вглядываясь во всю незавершенную продукцию вокруг нас, Иона говорит.

- Знаете, я подозреваю, что вам понадобилось около месяца, чтобы построить эту крепость. И я могу поспорить, что такая же ситуация на термообработке. Скажите, вы знаете, почему у вас такие большие кучи связанного капитала здесь?

- Потому, что каждый отдает этой машине приоритет, - говорю я.

- Да, это одна из причин, - говорит Иона, - но почему так много связанного капитала, проходя через завод, скапливается здесь.

Все молчат.

- О'кей, мне придется объяснить некоторые основные типы взаимодействий между узкими и неузкими звеньями, - говорит Иона. Затем поворачивается ко мне и спрашивает. - Кстати, ты помнишь, когда я тебе говорил, что завод, на котором все непрерывно работают, чрезвычайно не эффективен? Сейчас ты можешь увидеть, что я имел ввиду.

Иона подходит к станции контроля качества, и берет там мел, которым отмечают негодные детали. Он наклонятся к полу и показывает на NCX-10.

- Это узкое звено, - говорит он, - какая-то-машина-Х. Или просто Х.

Он рисует Х на бетонном полу. Затем указывает на другие машины в этом цехе.

- И пути деталей к Х проходят через различные не узкие звенья оборудования и рабочих, - говорит он. - Раз мы назвали узкое звено Х, обозначим не узкое Y. Теперь ради наглядной простоты давайте рассмотрим несколько комбинаций узких и не узких звеньев…

Он рисует мелом на полу.

Y -» Х.

Производство продуктов проходит несколько процессов, каждый из которых соединяется с другими процессами, объясняет Иона, стрелки указывают направление потока деталей от одного процесса к другому. Он добавляет, что мы можем рассматривать так любой не критический процесс потому, что не имеет значения, какой именно мы рассматриваем, его партии должны быть обработаны до того момента, как их детали попадут к Х-процессу.

- По определению не узкого звена, мы знаем, что Y имеет запас мощности. Мы знаем, что из-за этого запаса Y будет быстрее удовлетворять потребность в деталях, - говорит Иона. - Допустим, что и Х и Y имеют 600 часов рабочего времени в месяц для производства продукции. Для узкого звена нам необходимо все 600 часов. А для не узкого 75% или 450 часов, чтобы обработать одно и то же требуемых количество деталей. Что случится, когда Y выработает свои 450 часов? Вы позволите Y-процессу простаивать?

- Нет, - говорит Боб, - мы найдем чем его занять.

- Но Y уже удовлетворил потребность рынка, - говорит Иона.

- Ну, тогда мы займемся работой следующего месяца, - говорит Боб.

- А если нечего обрабатывать? - спрашивает Иона.

- Тогда нам надо будет зарезервировать больше материалов.

- В этом-то и проблема, - говорит Иона. - Что случится для этого излишка мощности Y? Конечно, незавершенка должна куда-то деться. Y быстрее, чем Х. Если Y продолжает работать, то поток материалов к Х будет больше, чем поток материалов от него к следующему оборудованию. Это значит…

Он проходится возле гор незавершенной продукции и взмахивает руками.

- Все это скапливается перед Х-процессом. И если вы резервируете больше материалов, чем система может превратить в доход, что происходит?

- Излишек связанного капитала, - говорит Стаси.

- Именно, - говорит Иона, - А что будет в случае другой комбинации? Что случится, когда после Х идет Y-процесс?

Х -» Y.

Сколько часов Y может использоваться продуктивно? - спрашивает Иона.

- Опять, только 450 часов, - отвечает Стаси.

- Правильно, - говорит Иона. - Если Y обрабатывает только детали приходящие с Х-процесса, то максимальное количество часов, определяет выход Х-процесса. А 600 часов процесса Х соответствует 450 часам процесса Y. После отработки этого времени Y начнет не хватать деталей. Что в данном случае совершенно допустимо.

- Одну минутку, - говорю я. - У нас есть узкие звенья, ведущие к не узким. А как если какая-то партия не проходит через узкое звено?

- Ты имеешь ввиду, что нет узкого звена. И что же будет, если Y активно в этом случае? Смотри сюда.

Он рисует мелом третью диаграмму.

В этом случае, объясняет Иона, некоторые детали не проходят через узкое звено. Их обработка производится только не узкими звеньями, и они приходят на сборку по пути Y. А другие детали все равно проходят через узкое звено и приходят на сборку по пути Х, где они компонуются с деталями Y в готовую продукцию.

В реальной ситуации маршрут Y будет состоять из нескольких некритичных процессов. Маршрут Х может иметь серию Y-процессов, затем узкое звено, потом опять несколько не критичных процессов. В нашем случае мы имеем маршрут с группой не критичных процессов ведущих к узкому звену, а далее маршрут может идти и к узкому звену и к не узкому.

- Чтобы не запутаться, я нарисовал минимальную комбинацию Y и Х-процессов. Не имеет значения, сколько не узких звеньев существует в системе, результат активации Y, только ради его работы тот же самый. Допустим, что у нас и Y и Х-процессы работают непрерывно, каждый час. Насколько эффективна будет система?

- Супер эффективна, - говорит Боб.

- Нет, вы не правы, - говорит Иона, - потому, что когда все детали с Y маршрутов прибудут на финальную сборку, что будет?

Боб пожимает плечами:

- Мы соберем продукт и отгрузим его, - говорит он.

- Как же? - спрашивает Иона. - 80% вашей продукции проходит хотя бы через одно узкое звено. Чем вы замените детали узкого звена, которые к тому времени еще не появятся на финальной сборке?

- Ах, да…, - Боб чешет свою лысину, - я забыл.

- Значит, если мы не можем произвести сборку, у нас снова будут кучи деталей, - говорит Стаси. - Только в этом случае связанный капитал будет накапливаться на финальной сборке, а не перед узким звеном.

- Да, - говорит Лау, - и еще один миллион баксов будет заморожен здесь только ради того, чтобы колеса вращались.

- Вот видите? - говорит Иона, - Повторюсь, неузкое звено не определяет производительность системы, даже если работает 24 часа в сутки.

- Хорошо, но как быть с остальными 20% продукции, которая не проходит через узкие звенья? Нам необходимо поддерживать высокую эффективность на этом оборудовании.

- Вы так думаете? - спрашивает Иона.

Он рисует следующую диаграмму.

Х -» Продукт А.

Y -» Продукт Б.

В этом случае, говорит он Х и Y работают независимо. Они оба удовлетворяют различный рыночный спрос.

- Сколько из 600 часов Y ресурса мы можем использовать в этом случае?

- Все 600 часов, - говорит Боб.

- Абсолютно не так, - говорит Иона, - Конечно на первый взгляд выглядит так, как будто мы можем использовать 100% Y, но подумайте хорошенько.

- Мы можем использовать столько, сколько требует рынок, - говорю я.

- Правильно. По определению Y имеет запас мощности, - говорит Иона, - значит, если вы используете Y по максимуму, у вас опять появится излишек связанного капитала. Только теперь он у вас будет накапливаться не в незавершенной, а в готовой продукции. И ограничение здесь не в производственных процессах. Ограничение в способности продать на рынок.

Как только он говорит это, я вспоминаю о готовой продукции, которой завалены склады. По крайней мере, две трети этой продукции производятся целиком из деталей не узких звеньев. Благодаря управлению по принципу 'максимизации коэффициента использования оборудования' мы затоварили склад сверх рыночного спроса. А как насчет остальной трети? Эта продукция производится с использованием узких звеньев, но большинство этой продукции лежит на полках уже два года. Она уже устарела. Мы счастливы, если из 1500 продуктов, которые мы имеем на складе, продаем в месяц, хотя бы 10. Практически все конкурентоспособные изделия узких звеньев проданы, как только прошли финальную сборку. Некоторые находятся на складе день или два прежде, чем будут отгружены потребителю, но по сравнению с временем, которое они стоят в ожидании на выполнение это не много.

Я смотрю на Иону. К четырем диаграммам он добавляет номера, так что они выглядят…

- Рассмотренные нами 4 простейшие комбинации, включают X и Y. Конечно, вы можете построить бесконечное множество этих комбинаций. Но эти четыре являются основными, и большего количества не требуется. Если мы используем их как строительные блоки, то сможем описать любые промышленные процессы, - говорит Иона. - Нам не нужно рассматривать миллионы всевозможных комбинаций, чтобы понять основные закономерности. Для этого достаточно понять, что происходит в этих четырех случаях. Скажите, что общее для всех этих случаев?

Стаси сразу же замечает, что ни в одном из случаев Y не определяет производительность системы. В каждом из случаев при эксплуатации Y-ресурса сверх возможности Х-ресурса приводит лишь к избытку связанного капитала, и нисколько не увеличивает производительность.

- Да, и если вы разовьете дальше эту мысль, то придете к следующему заключению, - говорит Иона, - вы можете сформулировать простое правило, которое будет справедливо в любом случае: коэффициент использования неузкого звена определяется не его потенциалом, а каким-то другим узким звеном системы.

Он показывает на NCX-10.

- Основное ограничение в вашей системе - этот станок, - говорит Иона, - Когда вы заставляете работать Y-ресурсы больше чем необходимо для этой машины, вы не увеличиваете производительность. А даже наоборот. Вы создаете излишек связанного капитала, а это совершенно противоречит цели.

- А что вы предлагаете делать? - спрашивает Боб. - Если мы не будем заставлять рабочих работать, у нас будут простои. А простои снизят нашу эффективность.

- Ну и что? - спрашивает Иона.

Донован пятится немного назад:

- Простите, но как вы можете так говорить?

- А вы посмотрите, что сзади вас, - отвечает Иона. - Посмотрите на монстра, которого вы создали. Он не появился сам по себе. Это вы построили такую гору связанного капитала, по собственному решению. И почему? Только из-за неверного допущения, что вы должны обеспечивать 100% занятость рабочих, либо увольнять их.

- Ну, конечно, 100% это нереальная цифра, - говорит Лау, - Нам достаточно более приемлемые, скажем, 90%.

- Почему 90% приемлемая цифра? - спрашивает Иона. - Почему не шестьдесят или не двадцать пять? Цифры сами по себе не значат ничего, если они не основываются на ограничениях системы. С достаточным количеством сырья вы можете держать рабочего за станком от настоящего времени и до его увольнения. Но нужно ли это? Нет, если вы собираетесь зарабатывать деньги.

- Значит, - говорит Ральф, - вы говорите, что обеспечение рабочего работой и получение от его работы прибыли - это разные вещи?

- Да, и это очень похожая формулировка второго правила, которое можно вывести из четырех комбинаций Х и Y-ресурсов, которые мы только что рассмотрели, - говорит Иона. - Более точная формулировка - активация и использование ресурса это не одно и то же.

Он поясняет, что 'использование' ресурса означает применение его для достижения цели всей системой. Напротив, 'активация' подобна нажатию кнопки 'ВКЛ.' на станке и дальнейшая его работа без учета приносит он какую-то пользу или нет. Поэтому, в действительности, активация неузкого звена по максимуму - это акт максимальной глупости.

- Применение этого правила состоит в том, что вы оптимизировать каждый ресурс в системе, - говорит Иона. - Система локальных оптимумов совсем не оптимальная система. Это наоборот очень неэффективная система.

- Хорошо, - говорю я, - но как это поможет нам получить недостающие детали, скопившиеся перед прессовочным оборудованием и переместить их на финальную сборку?

- Подумайте, - говорит Иона, - о грудах связанного капитала здесь и перед прессовочным оборудованием в терминах тех двух правил, о которых мы только что говорили.

- Я думаю, что причина в том, - говорит Стаси, - что мы запускаем в производство больше материалов, чем их может обработать узкое звено.

- Именно, - говорит Иона, - вы загружаете неузкие звенья, не учитывая насколько их ресурс необходимо использовать.

- Не вопрос, - говорю я, - Но прессы - узкое звено.

Иона качает головой и говорит.

- Нет, они не узкое звено, хотя бы потому, что вы имеете излишек продукции после прессов. Видите ли, ваши прессы не являются внутренним ограничением. Вы сами превратили их в ограничение.

Он говорит, что при увеличении пропускной способности узких звеньев, могут появиться новые узкие звенья. Но большинство заводов имеют такой большой запас мощностей неузких звеньев, что для этого необходимо неимоверно увеличить продажи, прежде чем это произойдет. Мы увеличили производительность своей системы только на двадцать процентов. Когда я говорил с ним по телефону, то он сказал, что очень маловероятно появление нового узкого звена.

На самом же деле, несмотря на то, что мы увеличили продажи, мы продолжили затоваривать завод связанным капиталом потому, что считали, что все рабочие должны быть стопроцентно заняты. Такая же нагрузка свалилась и на прессовое оборудование и превысила его возможности. Первоочередные партии с красными маркерами обрабатывались больше чем необходимо для узкого звена, а зеленые маркеры практически не обрабатывались. Поэтому мы не только завалили NCX-10 избыточными партиями, но и затормозили материальные потоки других рабочих центров и создали тем самым дефицит деталей неузких звеньев на финальной сборке.

Когда он закончил я спросил:

- Все правильно, я вижу теперь, в чем была наша ошибка. Скажи, а как нам устранить эту проблему?

- Я бы хотел, чтобы вы подумали над этим сами, пока мы дойдем до конференц-зала, где мы и поговорим, что нужно делать, - ответил Иона, - решение по-детски простое.

26.

В том, что решение действительно простое, я смог убедиться только когда пришел домой. Я сижу на кухне с блокнотом и ручкой и обдумываю предложенное решение, когда подходит Шарон.

- Привет, - говорит она и садится.

- Привет, - отвечаю я. - Что случилось?

- Ничего, - говорит она, - просто хотела посмотреть, что ты делаешь.

- Я работаю.

- Могу я помочь?

- Ммм… я не знаю. Это нечто техническое. Я думаю, что тебе будет скучно.

- Ты хочешь, чтобы я ушла?

Мне стало стыдно.

- Нет, если ты хочешь остаться. Ты хочешь помочь мне решить мне проблему?

- О'кей, - говорит она радостно.

- Хорошо, дай мне только подумать, как тебе все объяснить. Ты знаешь про поход Дэйви, и что там произошло?

- Она не знает, зато я знаю! - говорит Дэйви, забегая на кухню. - Шарон ничего не знает о походе, но я могу помочь тебе.

- Сынок, твоя карьера наверно пройдет в продажах.

- Да, - возмущенно говорит Шарон, - я на самом деле все знаю о походе.

- Но тебя же там не было, - говорит Дэйви.

- Я слышала все, о чем вы говорили.

- Хорошо, вы оба можете над этим поработать, - говорю я. - Проблема вот в чем: у нас есть колонна ребят, как в походе. В середине этой цепочки идет Герби. Мы уже разгрузили его рюкзак, чтобы он шел быстрее, но он до сих пор самый медленный. Каждый хочет идти быстрее, чем Герби. Но если это случается, то линия растягивается, и кто-то может потеряться. По какой-то причине мы не можем переставить Герби со средины колонны. Как нам удержать ее от вытягивания?

Они оба задумались.

- Хорошо, - говорю я, - вы сейчас оба пойдете в разные комнаты. Я дам вам десять минут, а потом мы узнаем, у кого появилась лучшая идея как удержать всех вместе в линии.

- И что получит победитель? - спрашивает Дэйви.

- Ну… все в пределах разумного.

- Все? - спрашивает Шарон.

- В пределах разумного, - повторяю я.

Они уходят и я получаю десять минут спокойствия и тишины. Затем я вижу два лица, выглядывающие из-за угла.

- Готовы? - спрашиваю я.

Они заходят и садятся на кухне за стол рядом со мной.

-7- Хочешь услышать мою идею? - спрашивает Шарон.

- Моя лучше, - говорит Дэйви.

- Нет! - отвечает она.

- Хватит! - говорю я. - Какая твоя идея, Шарон?

- Барабанщик, - говорит она.

- Не понял?

- Ну знаешь… как на параде, - говорит она.

- А, я понял о чем ты, - говорю я понимая, что она имела ввиду. - Но на параде не бывает никаких промежутков. Там все маршируют с одним шагом.

Шарон расстраивается. Дэйви бросает на нее презрительный взгляд.

- Потому, что все маршируют с шагом… под ритм барабана, - говорю я. - Конечно! Но как ты будешь удерживать людей перед Герби, чтобы они не убежали вперед?

- Нужно дать барабан Герби, - говорит Шарон.

Я думаю, об этом и говорю:

- Да, неплохо.

- Но моя идея лучше, - говорит Дэйви.

- Ну, давай, мудрый парень, удиви своей идеей.

- Связать всех веревкой, - говорит Дэйви.

- Связать?

- Ну, знаешь, как у альпинистов, - говорит он, - Ты связываешь каждого за пояс одной длинной веревкой. Поэтому никто не потеряется, и никто не сможет идти быстрее, если все не пойдут быстрее.

- Ммм… очень интересно, - говорю я.

Это значит, что линия, которая соответствует общему связанному капиталу завода, никогда не будет длиннее веревки. И веревка, конечно, будет определять длину, что означает абсолютный контроль связанного капитала. Каждый должен будет идти с одинаковой скоростью. Я посмотрел на Дэйви и немного удивился его сообразительности.

- Если подумать об этом, то веревка обозначает физические связи каждого оборудования, - говорю я, - как, например, на конвейере.

- Да, как на конвейере, - говорит Дэйви, - помнишь, ты говорил мне, что конвейер самый лучший способ.

- Ну, да, это самый эффективный способ производства, - говорю я, - на самом деле мы используем этот подход на финальной сборке, для большинства продуктов. Но проблема в том, что сборочная линия не работает на всем заводе.

- А, - говорит Дэйви.

- Но вы оба придумали хорошие идеи, - говорю я им, - если мы чуть-чуть изменим ваши идеи, то получим как раз то решение, которое нам было предложено сегодня.

- Какое? - спрашивает Шарон.

- Чтобы удержать колонну от растягивания, на самом деле не нужно всех заставлять идти одинаковым шагом или связывать веревкой, - говорю я, - все, что нам надо сделать, это удерживать самого первого в линии, чтобы он не шел быстрее Герби. Если мы сможем сделать это, то все останутся вместе.

- Значит надо связать только первого и Герби, - говорит Дэйви.

- Или, может быть Герби и мальчик впереди будут обмениваться сигналами, - говорит Шарон. - Когда первый пойдет слишком быстро, Герби скажет ему, чтобы он сбавил шаг или подождал.

- Правильно, вы оба догадались, - говорю я.

- И что мы оба выиграли? - спрашивает Шарон.

- А что ты хочешь? - спрашиваю я. - Пиццу на всех или сходить вечером в кино?

Они замолчали.

- Кино - неплохо, - говорит Шарон, - но на самом деле я больше всего хочу, чтобы мама вернулась домой.

Стало очень тихо.

- Но если ты не можешь, мы поймем, - сказал, наконец, Дэйви.

- Ну, я делаю все возможное, - сказал я, - И все-таки как на счет кино?

После того, как дети пошли спать, я задумываюсь уже в который раз, вернется ли Джулия. По сравнению с моими семейными проблемами, проблема связанного капитала на заводе кажется мне просто смешной, по крайней мере, сейчас. Наверно, так с каждой проблемой, которая уже сформулирована.

Мы ведь, правда, собираемся сделать то, что предложили дети. Герби (узкое звено) будет сообщать нам, сколько можно связать капитала в системе, только мы собираемся использовать помощь компьютеров, вместо веревок и барабанов.

После того, как мы вернулись в конференц-зал, мы начали обсуждать и все согласились, что мы запускаем в производство очень много сырья. Нам не нужен пяти- или шести-недельный запас деталей перед узким звеном, чтобы иметь доход.

- Если мы придержим материалы для производства партий проходящих через узкое звено, - говорит Стаси, - то у прессов будет возможность обрабатывать другие, зеленые партии. И то, чего нам сейчас не хватает, без проблем будет доходить до финальной сборки.

Иона кивнул и добавил:

- Правильно. Все, что вы должны сделать, это отпускать материалы для производства красных партий со скоростью, которой их может обрабатывать узкое звено, и только с такой скоростью.

- Прекрасно, - говорю я, - но как мы измерим каждую партию запуска в производство, чтобы на узкое звено поступало столько, сколько необходимо.

- Ты наверно хочешь сказать, - говорит Стаси, - что мы можем столкнуться с противоположной проблемой, когда у узкого звена не окажется партий для обработки.

- Да ну, - говорит Боб, - этого не случится еще наверно месяц, даже если мы не будем вообще отпускать материалов для этих партий. Но я знаю, о чем ты. Ты говоришь, что простой узкого звена, означает потерю денег.

- То, что нам надо, - говорю я, - это какой-то сигнал, для того, чтобы связать программу отпуска материалов с работой узкого звена.

Затем Ральф к моему удивлению встревает и говорит.

- Простите, но я подумал, что мы сможем предсказывать, когда отпускать материалы, с помощью какой-нибудь системы, на основании данных, которые мы собираем об узком звене.

Я спрашиваю, к чему он ведет.

- Ну, - отвечает он, - с того момента, как мы начали собирать данные об узких звеньях, я заметил, что могу предсказать на несколько недель, какую партию будет обрабатывать узкое звено в какой момент времени. Если я знаю, какая очередь заказов, то, взяв среднее время перенастройки оборудования и среднее время обработки партии, я могу рассчитать, когда каждая партия появится у узкого звена. Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, мы можем усреднить статистические отклонения для него и получить более точные данные.

Ральф перешел к тому, что его двухнедельные данные позволяют сказать, что пока материалы с первой операции достигнут узкого звена, проходит две недели, плюс-минус 1 день.

- Поэтому, добавляя две недели к времени обработки и переналадки узкого звена, мы поймем в какое время необходимо запускать материалы в обработку, - говорит Ральф. - Я знаю, сколько фактического времени занимает каждая партия на узком звене поэтому, мы сможем каждый раз скорректировать информацию и запускать следующую партию материалов для красных партий в обработку.

Иона смотрит на Ральфа и говорит.

- Это превосходно!

- Ральф, - говорю я, - это потрясающе. Насколько точно мы можем это посчитать.

- Я же говорю плюс-минус один день, - говорит он. - Поэтому, если у нас будет трехдневный запас партий перед узким звеном, мы сможем быть спокойны.

Каждый высказал Ральфу свои восхищения, а Иона добавил.

- Но на самом деле с этой информацией ты можешь сделать еще и не то.

- А что? - спрашивает Ральф.

- Ты сможешь атаковать проблемы связанного капитала на финальной сборке.

- Вы хотите сказать, что мы можем уменьшить связанный капитал не только для узких звеньев, но и для всех остальных.

- Именно, - говорит Иона.

- Пардон, народ, я не понимаю, как, я смогу это сделать.

- Тогда Иона объясняет всем нам. Если Ральф может определить программу для отпуска материалов в производство для красных партий, обрабатываемых на узких звеньях, он сможет определить эту программу до финальной сборки. А если он знает, когда партии узкого звена достигают финальной сборки, то он может отсчитать обратно по ходу технологического процесса и определить когда и какие детали должны быть на неузких звеньях. Таким образом, узкие звенья будут определять запуск материалов для всего завода.

- Ты знаешь, - говорю я, - это произведет тот же эффект, что и помещение узких звеньев в начало технологического маршрута.

- Да, звучит неплохо, - говорит Ральф. - Но я должен предупредить, что я не могу сказать сейчас, сколько это займет времени, чтобы компьютер смог справляться с этой задачей. С задачей по расчету движения красных партий я справлюсь скоро, а вот с остальным, это займет еще некоторое время.

- Да, ладно тебе Ральф, - говорит Боб, - у такого компьютерного гения как ты, это не займет много времени.

- Ну, я могу сделать это быстро, но тогда не обещаю, что это будет работать, - говорит Ральф.

- Расслабься, - говорю я, - раз уж мы разобрались с прессовым оборудованием, у нас будет время на передышку, и ты сможешь все хорошенько обдумать.

- Ты можешь расслабляться, раз тебя есть время на передышку, - говорит Иона, - а мне неплохо бы успеть на самолет в Чикаго за 45 минут.

- Ат, черт, - выругался я, автоматически смотря на часы, - нам уже пора бежать.

Наш побег не был грациозным. Мы бежали по зданию, а потом побили все рекорды скорости, но добрались в аэропорт без происшествий.

- Я должен тебе сказать, что у меня особый интерес к заводам твоего типа, - говорит Иона. - И я буду признателен, если ты будешь держать меня в курсе дела, что у тебя происходит.

- Конечно, - отвечаю я, - нет проблем. Я и сам собирался.

- Ну, вот и отлично. Я тебе позвоню.

С этими словами он выходит из машины и машет мне рукой, на бегу к терминалу. Мне не удалось с ним поговорить, поэтому надеюсь, что он позвонит.

Когда я прихожу на работу следующим утром, мы собираем совещание, чтобы понять, как применить его подход. Но прежде, чем мы начали это делать, Боб Донован стал махать красным флагом перед нами.

- Вы знаете, что у нас будет большая проблема, - начал он.

- В чем дело? - спрашиваю я.

- Что мы будем делать, если эффективность всего завода упадет?

- Я думаю, что мы должны пойти на этот риск, - отвечаю я.

- Да, и похоже что у нас будет много слоняющихся без дела рабочих, если мы сделаем это, - говорит Боб.

- Да, время от времени нам придется иметь незанятых рабочих, - соглашаюсь я.

- Значит, мы собираемся позволить им стоять без дела? - спрашивает Боб.

- А почему бы и нет? - спрашивает Стаси. - Раз они есть в списке персонала, нам не будет стоить ничего, если они будут работать некоторое время. Но зато излишек связанного капитала, который проедает все наши деньги…

- Ладно, - говорит Боб, - а как насчет системы отчетности? Мне кажется, что в конце месяца, когда старый Билл Пич будет решать работает наш завод или нет, ему не очень понравится, если наша эффективность упадет. Я слышал, он собирается нахмурить брови перед советом директоров.

В комнате стало тихо. Затем Лау нарушил тишину.

- Эл, он прав.

Некоторое время я слушаю шум кондиционера.

- Смотрите, - говорю я, - если мы не внедрим систему контроля связанного капитала и не будем управлять на основе наших ограничений, то потеряем основное преимущество в увеличении доходов завода. И я не собираюсь заниматься этим только потому, чтобы более оказать хорошее впечатление на менеджмент среднего звена, нашей компании, чем на финансовые показатели. Я считаю, что нужно идти до конца. И если эффективность упадет, значит, так тому и быть.

После этих бравых слов, которые мне вспомнились из речи адмирала Фрагата, в духе 'к черту торпеды', все немного удивились.

- И, Боб, - говорю я Доновану, - если на самом деле будет много простоев, не доставай никого, только следи за тем, чтобы эта информация не попала в отчеты, О'кей?

- Бут сделано, босс.

27.

- …В заключение я хочу сказать, что если бы за последний месяц на заводе Берингтона не произошло увеличения доходов, то убытки компании UniCo продолжались бы в течение семи месяцев непрерывно. Все остальные заводы компании отчитались только об увеличении производительности или продолжающихся убытках.

Сказав это, Натан Фрост дождался кивка от Билла Пича и сел. Я сижу посредине длинного стола, за которым собрались управляющие заводов. Справа от Билла сидит Хилтон Смит, который немного рассердился на меня после доклада Фроста. Я расслабляюсь в своем стуле и на некоторое время отвлекаюсь на вид из больших окон на город, залитый солнцем раннего летнего утра.

Май закончился. Если не вспоминать о проблемах нехватки деталей неузких звеньев, которые разрешились, это был превосходный месяц. Сейчас мы согласовываем запуск материалов в производство по системе Ральфа Накамуры, которая основывается на скорости работы узких звеньев. У него теперь есть терминалы на обоих узких звеньях, поэтому самая свежая информация о связанном капитале, который уже обработан на узком звене, вводится в базу данных прямо там. С этой новой системой мы стали получать фантастические результаты.

Ральф немного поэкспериментировал с этой системой и обнаружил, что мы можем предсказывать дату отгрузки плюс-минус один день. Основываясь на этом, мы можем указывать в докладах службе маркетинга, когда будет отгружен заказ. (Я не знаю, насколько там этому верят, но пока мы не ошибались.).

- Рого, - говорит Пич, - раз ты единственный среди нас, кто имеет улучшения по всем показателям, мы заслушаем твой доклад первым.

Я открываю свою папку и начинаю презентацию. Почти по всем стандартам у нас был отличный месяц. Уровень связанного капитала упал, и продолжает уменьшаться. Удерживая некоторые материалы от запуска в производство, мы больше не сталкиваемся с проблемой незавершенных производственных запасов. Партии достигают узких звеньев тогда, когда нам этого надо, а материальный поток всего завода движется намного быстрее.

А что же случилось с эффективностью? Конечно, она упала вначале, когда мы начали избавляться от завалов незавершенки, но не настолько, чтобы об этом переживать. И она вернулась к приемлемым значениям, когда мы полностью избавились от них. С той скоростью отгрузки, которая нас появилась, этот излишек быстро испарился. Сейчас, когда мы опять начали отпускать материалы для неузких звеньев, эффективность быстро восстановилась. Донован даже сказал мне по секрету, что он думает, что реальные цифры скоро станут почти теми же что и раньше.

Лучшей новостью, которой я мог козырнуть, это была очередь заказов. Это кажется удивительным, но мы практически разобрали все мертвые заказы. Поэтому обслуживание клиентов улучшилось. Доходы возросли. Мы на пути к выздоровлению. И слишком плохо, что стандартные отчеты, которые мы подготовили, не могут отразить всей истории о том, что реально происходит.

Когда я закончил, то заметил, что Хилтон Смит что-то шепчет Биллу. В этот момент стало подозрительно тихо. Затем Билл кивнул Хилтону и сказал мне натянуто:

-Хорошая работа, Эл.

Затем он попросил другого управляющего сделать свой доклад. Я сел на место немного раздраженный его суровостью потому, что он не сказал ничего больше, как это сделал, например Фрост. Это о чем-то говорит. Я пришел к этому заключению, зная, что мы перестроили всю работу на заводе. И я надеялся, я ожидал, нечто большее, чем 'хорошая работа'.

Но затем я вспомнил, что Билл не знает глубину произошедших изменений. Откуда он может знать? Мы же ему не говорили об этом. Лау меня спрашивал об этом. Но я ему ответил: 'Нет, давай пока повременим'.

Мы могли бы пойти к Биллу и сделать для него презентацию, выложить все карты на стол и позволить ему принять решение. На самом деле мы когда-нибудь так и сделаем. Но не сейчас. Я думаю, что у меня есть на то веские причины.

Я проработал с Биллом уже не один год и знаю его как облупленного. Он умный человек, но консерватор. Пару лет назад, он, может быть, и дал бы нам зеленый свет. Но не сегодня. Я представляю, что если бы мы пришли к нему сейчас, он наморщил бы свой лоб и сказал бы мне управлять заводом по методу учета издержек, в который он верит.

Мне нужно выждать момент, чтобы я мог ему рассказать, как работают мои методы (на самом деле методы Ионы). Пока еще слишком рано. Мы нарушили слишком много правил, чтобы рассказать ему всю историю прямо сейчас.

Но будет ли у нас время? Это тот вопрос, который я продолжаю задавать себе. Пич по собственной инициативе поднял панику по закрытию завода. Я думаю, что он мог бы что-то сказать (публично или наедине), после этого доклада, но он молчит. Я смотрю на него в конец стола. Он выглядит сбитым с толку, это для него необычно. Кажется, то, что говорят другие, он слушает вполуха. Хилтон, похоже, подсказывает ему, что говорить и думать. Что с ним?

Совещание прервалось на час, и я решил поговорить с Биллом наедине, если это будет возможно. Я следую за ним в коридор и спрашиваю его. Он приглашает меня в свой кабинет.

- Когда ты нас собираешься снять с крючка? - спрашиваю я, когда дверь закрывается.

Билл садится на роскошное кресло, а я сажусь напротив его. Без стола между нами намного приятнее разговаривать.

Билл смотрит на меня пристально и говорит.

- А почему ты думаешь, что я сделаю это?

- Берингтон на пути к выздоровлению. Мы способны зарабатывать деньги для объединения.

- Правда? Допустим, у тебя был хороший месяц. Это шаг в правильном направлении. Но сможешь ли ты сделать то же самое в следующем месяце? А через месяц? А потом? Вот что я хочу видеть.

- Мы сделаем это.

- Я буду откровенен, - говорит Пич, - я еще не уверен, что можно говорить о каких-то улучшениях. У тебя еще длинный список задержанных заказов. И маловероятно, что ты их отгрузишь в скором времени. Что ты сделал, чтобы уменьшить издержки? Ничего, что я бы заметил. Необходимо уменьшить издержки на 10-15% чтобы добиться прибыльности завода в долгосрочном периоде.

Я почувствовал, что мое сердце упало.

- Билл, если мы в следующем месяце сделаем еще одно улучшение, ты повременишь с рекомендациями о закрытии завода?

Он качает головой.

- Это должно быть большее улучшение, чем ты сделал за последний месяц.

- Насколько большое?

- Дай мне на пятьдесят процентов больше по показателям, чем в этом месяце.

Я кивнул.

- Я думаю, что я сделаю это, - сказал я и заметил, что на лице Билла промелькнуло удивление.

- Прекрасно. Если ты сделаешь это, мы сохраним завод.

Я улыбнулся. Еще бы! Если я сделаю это, то только идиот закроет наш завод.

Пич встает - разговор окончен.

Я вылетаю на Бьюике на автомагистраль на полном газу с включенным на всю катушку радио. В ушах стучит адреналин. Мысли в моей голове носятся быстрее, чем едет машина.

Два месяца назад я собирался рассылать свое резюме. Но Пич сказал, что если мы сделаем еще один успешный месяц, мы в бизнесе. Мы уже почти сделали это. Нам надо еще один месяц.

Но пятьдесят процентов?

Мы проедаем задолженность по заказам с фантастической скоростью. И делая это, мы сможем отгружать неслыханное количество заказов. Неслыханное по любым меркам: за последний месяц, за последний квартал, за последний год. Это дает нам большой наплыв доходов, это выглядит красиво, прямо как в учебниках. Только сейчас мы отгрузили все задержанные заказы и выполняем их намного быстрее, чем раньше…

Но я начинаю думать, что у меня появилась большая проблема. Откуда я возьму столько заказов, чтобы получить дополнительные пятьдесят процентов?

Пич не просто просит еще один удачный месяц. Он требует невозможного. И ничего не обещает. У меня как будто всего предостаточно. Я пытаюсь вспомнить, заказы пришедшие за последнюю неделю и пытаюсь вычислить сколько нам надо еще получить заказов, чтобы добиться пятидесяти процентного улучшения. У меня жуткое ощущение, что никаких заказов не хватит.

Хорошо, я могу отгружать раньше графика. Я смогу отгрузить заказы, запланированные на первую неделю июля в июне.

А что я буду делать после этого? Я загоню весь завод в большую яму, если нам будет нечего делать. Нам нужно больше заказов.

Интересно, где сейчас Иона.

Опуская взгляд на спидометр, я замечаю, что несусь со скоростью 130. Я сбавляю газ. Я оставил свой галстук. Но возвращаться на завод нет никакого желания.

Как раз в это время я проезжаю дорожный указатель на Форест Грув. Конечно, почему бы и нет? Я не видел Джулию и детей уже несколько дней. После окончания учебы они остались у Джулии и ее родителей.

Я сменяю автомагистраль и останавливаюсь на бензозаправке. Затем нахожу телефон-автомат и звоню в офис. Фрэн берет трубку и я сообщаю ей две вещи: первое - передать Бобу, Стаси, Ральфу и Лау, что совещание прошло хорошо; второе - не ждать меня после обеда.

Мне было приятно, когда я приехал к Барнетам. Вначале я немного поговорил с Дэйви и Шарон, а затем Джули пригласила меня прогуляться. Был прекрасный летний вечер.

Когда я обнимаю Шарон, чтобы попрощаться она шепчет мне на ухо.

- Папочка, когда мы переедем все вместе домой?

- Очень скоро, я надеюсь.

Несмотря на заверения Шарон, ее вопрос никуда не делся. Я думаю о том же.

Я с Джулией прогуливаемся по парку и садимся на скамейку возле речки. Некоторое время мы сидим молча, затем она спрашивает все ли в порядке. Я говорю ей о вопросе Шарон.

- Она спрашивает меня все время, - говорит Джули.

- Да? И что ты ей отвечаешь?

- Я говорю, что очень скоро.

Я смеюсь.

- Я ей сказал то же самое. Ты действительно так думаешь?

Она молчит, потом улыбается и говорит.

- У тебя наверно было достаточно свободы последние несколько недель.

- Спасибо. Взаимно.

Она берет мою руку и говорит.

- Ну… прости, Эл. Но я еще боюсь возвращаться домой.

- Почему? Мы становимся еще более чужими. Что тебя беспокоит?

- Послушай, у нас было много хороших возможностей измениться. Это прекрасно. Мне действительно нужны были эти встречи с тобой. Но если мы вернемся домой вместе, знаешь что будет? Все будет прекрасно пару дней. Но через неделю у нас будут те же проблемы. И через месяц, и через год… ты знаешь, о чем я.

Я вздохнул.

- Джули, неужели со мной было так плохо жить.

- Эл, это было не плохо. Это было просто… ну я не знаю. Ты не обращал на меня никакого внимания.

- Но у меня была куча проблем на работе. Я был действительно занят только этим. А чего ты ожидала?

- Больше, чем получала. Ты знаешь, когда я росла, мой отец приходил домой в одно и то же время. Вся семья была постоянно вместе. Он проводил выходные дома. Я никогда не знаю, что происходит с тобой.

- Но ты не можешь меня сравнивать со своим отцом. Он дантист. После того, как поставлена последняя пломба, он может закрыть кабинет и уйти домой. У меня не такая работа.

- Алекс, проблема в тебе, а не в твоей работе. Другие люди уходят и приходят с работы в одно и то же время.

- Да ты частично права. Я не такой как другие. Когда я что-то делаю, то отдаюсь этому полностью. Наверно потому, что я вырос в других условиях. Посмотри на мою семью - мы редко ели вместе. Кто-то постоянно должен был присматривать за магазином. Это было правило моего отца: бизнес нас кормит, поэтому он в первую очередь. Мы все это понимали и поэтому вместе работали.

- Ну и что, что твоя семья совсем другая. Я тебе говорю о том, что беспокоит меня так долго, что я даже не уверена, люблю ли я тебя.

- А что даст тебе уверенность, что ты меня любишь?

- Ты хочешь еще одну ссору?

Я отвел взгляд.

- Нет, не хочу.

Я слушаю ее дыхание. Затем она говорит.

- Знаешь, ничего не изменилось… так?

Больше слов не было. Джулия встала и пошла к реке. Мне даже показалось, что она сейчас убежит. Она вернулась и села на скамейку.

- Когда мне было восемнадцать, - повернулась она ко мне, - у меня было все спланировано: колледж, степень преподавателя, женитьба, дом, дети. Все по порядку. Все решения были приняты. Я знала, какой китайский узор будет висеть на стене. Я знала, какими именами я хочу назвать детей. Я знала, какого цвета будет дом и его крыша. Все сбылось. Это было так важно для меня, что… я все это получила. Но сейчас, это все кажется каким-то не таким. Ничего из этого больше не имеет значения.

- Джули, почему твоя жизнь должна равняться твоим этим… блестящим картинкам в твоей голове? Ты хотя бы знаешь, почему ты то, что ты делаешь?

- Потому, что я так воспитана. А ты? Зачем тебе нужна эта карьера? Почему ты отдаешь работе двадцать четыре часа в сутки?

Тишина.

Потом она говорит.

- Прости, просто я совсем запуталась.

- Нет, все в порядке. Это хороший вопрос. Я сам не знаю, почему я не удовлетворен ролью бакалейщика или другого рабочего 'с девяти до пяти'.

- Эл, почему бы нам просто не попробовать забыть это.

- Нет, я не думаю, что это сработает. Я думаю, что надо наоборот задавать еще больше вопросов.

Джули смотрит скептически на меня и спрашивает.

- Например?

- Например, что значит наш брак для каждого из нас? Я думаю, что цель женитьбы не в том, чтобы жить в красивом доме, где все случается по расписанию. Это твоя цель?

- Все, чего я хочу это немного участия от своего мужа. И при чем тут цель? Когда ты женишься, то просто женишься. Нет никакой цели.

- Тогда зачем жениться?

- Из-за ответственности… из-за любви… потому, что все так делают. Алекс, ты задаешь дурацкие вопросы.

- Дурацкие они или нет я их задаю потому, что мы прожили уже пятнадцать лет вместе, а до сих пор не имеем ясного понимания по этим вопросам. Для чего задумывалась наша свадьба… или чем она должна стать… или что-то еще! Мы просто бежим друг от друга потому, что 'все так делают'. А оказывается это только потому, что у нас просто различные представления, что хорошо для каждого из нас.

- Мои родители женаты уже тридцать семь лет и они никогда не задают таких вопросов. И никто не спрашивает: 'Какова цель брака?'. Люди просто женятся потому, что они любят друг друга.

- О, да! Это все объясняет.

- Эл, пожалуйста, не задавай таких вопросов. На них нет ответов. И если мы будем продолжать этот разговор, то разрушим все что есть. Если это твой способ говорить о чем-то еще…

- Джули, у меня нет никаких задних мыслей. Но ты единственный человек, с которым я могу выяснить, что у нас не так. Может быть, если ты попытаешься выразить то, что чувствуешь вместо того, чтобы ссылаться на то, как об этом написано в любовных романах…

- Я не читаю любовных романов.

- Тогда откуда ты набралась идей о том, каким должна быть наша жизнь?

Она ничего не ответила.

- Все, что я пытаюсь сказать, это то, что нам следует избавиться от всяких представлений, которые мы имеем о нашем браке, и просто попытаться, как это должно быть сейчас и именно для нас. Тогда мы поймем, что нужно сделать в этом направлении.

Но Джулия похоже не слушает. Она встает.

- Я думаю, что пора возвращаться.

По пути домой мы оба безмолвны, как два айсберга в январе, которые дрейфуют рядом. Я смотрю на одну сторону улицы, Джулия - на другую. Когда мы заходим в дом, мистер Барнет приглашает меня на ужин, но я говорю, что мне уже пора идти. Я прощаюсь с детьми, машу рукой Джули и уезжаю.

Я сажусь в Бьюик и слышу, как она подходит ко мне.

- Я тебя увижу в субботу?

Я улыбаюсь и отвечаю.

- Конечно. Замечательно, встретимся.

- Мне жаль, что все так получилось.

- Я надеюсь, что нам надо просто пытаться сделать то, что мы можем, и все получится.

Мы оба улыбнулись. И сделали то, что рассеивает всякие споры без следа.

28.

Я добрался домой, как раз когда начало заходить солнце. Небо было залито розово-красным цветом. Как только я открываю дверь, раздается телефонный звонок.

- Доброе утро, - говорит Иона.

- Утро? - за окном солнце только заходит, поэтому я смеюсь, - Я наблюдаю, как заходит солнце. Откуда ты звонишь?

- Из Сингапура.

- О.

- Кстати, а у меня из окна отеля видно как солнце восходит, - говорит Иона. - Алекс, я бы не звонил тебе домой, если бы не необходимость отсутствовать несколько недель.

- А что случилось?

- Да, долго рассказывать, не хочу сейчас углубляться. Но я надеюсь, что у меня будет изредка возможность пообщаться.

- Понятно…, - я не понимаю, что происходит, но говорю, - Плохи мои дела, поэтому я хотел бы попросить твоей помощи опять.

- Что-то опять случилось на заводе?

- Нет, там все идет очень славно. Но я был недавно на совещании с моим вице президентом, и мне было сказано показать еще более крутое улучшение.

- Ты до сих пор не зарабатываешь деньги? - спрашивает он.

- Нет, зарабатываю, но нам нужно ускорить улучшения, чтобы не закрыли завод.

Я слышу смешки на другом конце линии.

- Я бы на твоем месте не беспокоился о закрытии завода.

- Если верить тому, что сказал глава объединения, такая возможность реальна. То как он об этом говорил, не позволяет мне относиться к этому легкомысленно.

- Алекс, если ты еще больше хочешь улучшить завод, я - за, руками и ногами. И раз уж я не смогу связаться с тобой некоторое время, давай обсудим это сейчас. Проясни ситуацию, в чем проблема.

И я ему рассказываю. Потом, я сомневаюсь, не достигли ли мы какого-то теоретического ограничения в своих улучшениях. Я спрашиваю его есть ли еще что-то, что мы можем попробовать.

- Что-то еще? - переспрашивает он. - Поверь мне, мы только начали. И я могу тебе предложить, чтобы в первую очередь ты…

На следующий день рано утром я в своем кабинете рассматриваю то, что мне сказал Иона. Выходя из кабинета, чтобы налить чашку кофе, я встречаю Стаси.

- Привет, - говорит она, - Я слышала, что вчера все прошло хорошо.

- Да, неплохо. Но я боюсь, что нам еще придется доказать, что наши улучшения имеют долгосрочный характер. Хотя я говорил с Ионой прошлой ночью.

- Ты сказал ему о наших успехах?

- Да. И он предложил мне попытаться сделать то, что он называет 'следующий логический шаг'.

Я замечаю, что ее лицо принимает нервную усмешку.

- Это еще что?

- Уменьшить все наши партии наполовину на неузких звеньях.

Стаси делает шаг, пытаясь обдумать это.

- Но зачем?

Я улыбаюсь.

- Потому, что мы будем делать больше денег.

- Я не понимаю. Каким образом это связано?

- Ну что ты? Ты же у нас отвечаешь за управление производственными запасами. Это ты должна мне сказать, что случится, если мы уменьшим наши транспортные партии наполовину.

Думая, она отхлебывает кофе. Ее брови напряжены от концентрации.

- Если мы уменьшим наши партии наполовину, то мы будем иметь в каждый момент времени вдвое меньше связанного капитала в незавершенной продукции. Это значит, что нам нужно вдвое меньше денег, чтобы поддерживать работоспособность завода. Если мы сможем договориться с поставщиками, то мы уменьшим все наши запасы наполовину. А если это произойдет, то мы уменьшим количество денег проедаемых незавершенкой и ослабим ее давление на денежный поток.

Я киваю каждый раз, когда она заканчивает предложение.

- Все правильно. Но это не единственная выгода.

- Но, чтобы добиться всех преимуществ, нам придется договориться с поставщиками, чтобы они увеличили частоту поставок и уменьшили количество поставляемых партий. Придется договариваться с отделом закупок, а я не уверена, что все поставщики пойдут на это.

- Это то, над чем мы должны поработать. Вероятнее всего они пойдут на это потому, что им это также выгодно, как и нам.

- Но если мы уменьшим величину партии, - говорит она, покосившись на меня циничным взглядом, - это значит, что нам нужно будет чаще настраивать оборудование?

- Конечно. Не беспокойся об этом.

- Не…

- Да. Не беспокойся об этом.

- Но Донован…

- С Донованом будет все в порядке, даже при большем количестве переналадок. И, кстати, другими преимуществами, мы сможем воспользоваться прямо сразу.

- Это как?

- Тебе действительно интересно?

- Конечно, что за вопрос.

- Хорошо. Собирай совещание с другими службами, и я расскажу это всем сразу.

Загруженная целым хором согласований времени встречи, Стаси возвращается, чтобы сказать, что встреча назначена в обеденное время в одном из самых дорогих ресторанов, с оплатой расходов из моего счета.

- А что я могла сделать? - говорит она и садится за стол. - Это единственное время, когда все свободны, так Боб?

- Да, - говорит Боб.

Ничего страшного. С тем качеством и количеством работы, которые выдают эти люди за последнее время, мне грешно жаловаться на заказанный обед в ресторане. Я имею право сказать о наших изменениях и их преимуществах в такой обстановке.

Часть того, что мне сказал Иона, касается распределения времени, которое тратит какой-либо материал, находясь на заводе. Если рассматривать общее время, которое проходит с момента, когда материал поступает на завод и до момента, когда он становится частью готовой продукции, то можно выделить четыре составляющих.

Первая - время перенастройки, это время когда материал ожидает обработки, пока оборудование не будет перенастроено, чтобы обработать эту деталь.

Следующая - время обработки, которое затрачивается на обработку материала на каком-либо оборудовании для приобретения им нового качества.

Третья составляющая - время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.

А четвертая составляющая - время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Как сказал Иона прошлой ночью, время перенастройки и обработки составляют малую долю общего времени связывания капитала. Но очередь и ожидание на сборке занимают большую часть времени, которое материал находится на заводе.

Для партий, которые проходят через узкое звено, время в очереди наибольшая составляющая. Потому, что партии лежат долгое время перед узким звеном в ожидании обработки. Для партий, которые проходят только через неузкие звенья наибольшая составляющая - ожидание на сборке потому, что они ожидают партий, проходящих через узкие звенья. Это значит в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы.

Нам приходится рассчитывать размер транспортной партии по формуле оптимального размера партии. Иона мне объяснил, что эта формула имеет ряд допущений, хотя и не стал на них останавливаться. Вместо этого он предложил мне посмотреть, что случится, если мы сократим свои партии вдвое.

Если мы уменьшаем свои партии наполовину, то мы также уменьшаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. Уменьшая все это наполовину, мы уменьшаем время связывания капитала на заводе.

- И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также уменьшается, - объясняю я. - Потому что ускоряется весь поток материалов на заводе.

- И при более быстром обороте заказов, заказчики получают их быстрее, - говорит Лау.

- Не только, - добавляет Стаси, - мы ведь можем быстрее отвечать на запросы рынка.

- Конечно! - говорю я. - Если мы сможем быстрее удовлетворять потребности рынка, то мы получим дополнительное конкурентное преимущество.

- Это значит, что у нас будет больше покупателей потому, что мы можем быстрее поставлять товары.

- И наши продажи возрастут! - говорю я.

- И наши бонусы тоже! - говорит Стаси.

- Да ну! Погодите! Остыньте! - говорит Боб.

- Что случилось? - спрашиваю я.

- А как же время переналадки? - спрашивает он. - Чтобы уменьшить размер партий, нужно увеличить количество переналадок оборудования. Как насчет прямых затрат? Нам нужно экономить на перенастройках, чтобы снизить издержки.

- Ну, хорошо, я знал, что этот вопрос возникнет, - говорю я. - Теперь давайте не спеша подумаем. Иона сказал мне, что существует соответствующее правило, для часа потерянного на узком звене. Помните? Час, потерянный на узком звене, это час потерянный всей системой.

- Да я помню, - говорит Боб.

- Так вот, правило для неузкого звена такое: сэкономленный час на неузком звене - мираж.

- Мираж? - восклицает Боб. - Что ты хочешь сказать? Сэкономленный час это сэкономленный час!

- Нет не так, - говорю я. - Поскольку мы удерживаем материалы, проходящие через узкие звенья, от запуска в производство, у нас возникают простои на неузких звеньях. И иметь дополнительные перенастройки на неузких звеньях вполне допустимо потому, что мы всего лишь уменьшаем время простоев. Сэкономленная перенастройка оборудования на неузком звене не делает систему более продуктивной. Те деньги и время, которые сэкономлены - иллюзия. Даже если мы удвоим количество перенастроек, мы не исчерпаем весь процент простоев.

- Хорошо, хорошо, - говорит Боб, - я уже понял.

- И еще Иона сказал, что как только мы уменьшим наши партии вдвое, нужно сразу идти в службу маркетинга и убедить их, чтобы они устроили новую компанию по поиску заказов с обещанием более ранних сроков исполнения заказов.

- Мы можем это сделать?

- Наши сроки исполнения заказов уже уменьшились значительно после введения системы приоритетов и разгрузки узких звеньев. Мы уменьшили цикл поставки с трех-четырех месяцев, до двух и меньше. Если мы уменьшим размеры транспортных партий наполовину, как быстро мы сможем выполнять заказы?

Воцарилось покашливание и мычание вперемешку с обсуждением. Наконец Боб согласился.

- Ну, если размеры партий уменьшить вдвое, то мы уменьшим цикл поставки вдвое. Значит вместо восьми или семи недель будет четыре недели… или даже три в большинстве случаев.

- Значит, я иду в службу маркетинга и обещаю три недели? - спрашиваю я.

- Помилуй! - говорит Боб.

- У нас должен быть запас, - говорит Стаси.

- Хорошо, значит тогда четыре недели, - говорю я. - Это реально?

- По моему мнению, да, - говорит Ральф.

- Ну… да, - говорит Стаси.

- Я думаю, стоит рискнуть, - говорит Лау.

- Ты собираешься отмолчаться, - спрашиваю я Боба.

- Ну… я всегда был за большие бонусы. Почему бы и нет. Давайте попробуем.

В пятницу утром я опять еду по автомагистрали, соединяющей штаты на пути в контору. Я въезжаю в город, как только солнце начинает отсвечиваться от окон здания UniCo и слепить глаза. У меня встреча с Джонни Джонсом у его в кабинете. Когда я звонил, с удовольствем согласился встретиться со мной, но похоже не очень разделяет мой энтузиазм в том, о чем я хочу поговорить с ним. Я чувствую, что мне придется очень постараться, чтобы убедить его в том, что я хочу.

У Джонни вообще нет стола в кабинете. У него лежит стекло на двух хромированных ножках. Это наверно для того, чтобы все видели его замечательные туфли от Gucci и шелковые носки, которые он демонстрирует, когда откидывается на спинку кресла и закладывает свои руки за голову.

- Так…, - говорит он, - как идут дела?

- Все просто замечательно, - говорю я. - Вообще, это и есть причина, почему я здесь.

Джонни сразу делает невозмутимое лицо.

- Все отлично, знаешь, - начинаю я, - я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что все работает отлично. Это так и есть. Я уже справился со всеми задержанными заказами, как ты знаешь. И с начала следующей недели завод начинает производить исключительно в соответствии с графиком.

- Да, - кивает Джонни, - я заметил, что мой телефон больше не звонит в последнее время с жалобами покупателей, ожидающих свои заказы.

- Причина в том, что мы перестроили все управление на заводе. Вот, взгляни.

Я достаю из своего портфеля распечатку по отгрузке заказов. Наряду с другими цифрами она показывает соответствие реальной даты отгрузки и рассчитанной Ральфом.

- Видишь, - говорю я Джонсу, - мы можем рассчитать с точностью в двадцать четыре часа, когда заказ будет отгружен.

- Да я заметил, что-то около того, - отвечает Джонс. - Так ты берешь обязательства?

- Конечно.

- Это впечатляет.

- Как ты можешь заметить по нашим последним трем отгрузкам, по сравнению с прошлым месяцем, наш цикл поставки значительно сократился. Четыре месяца для цикла поставки больше не является для нас священной цифрой. С момента, когда заказчик подписывает договор и получает свою продукцию сейчас, в среднем, проходит два месяца. А теперь скажи, поможет ли это удержаться нам на рынке?

- Конечно поможет.

- А как насчет четырех недель?

- Что? Не смеши. Четыре недели!

- Мы можем сделать это.

- Да ну! - говорит он. - этой зимой, когда спрос упал, вы обещали поставку в течение четырех месяцев, а отгружали через шесть! А теперь ты мне будешь говорить, что отгрузишь за четыре недели?

- Я бы не говорил об этом, если бы не мы не могли этого, - говорю я, надеясь, что я прав.

Джонни хмыкнул.

- Джонни, дело в том, что мне нужно развивать бизнес, - говорю я ему, - Когда наша очередь заказов закончится, мне нужно будет больше заказов, чтобы завод не остановился. Мы оба знаем, что наши заказы у кого-то другого. Это значит, что конкуренты делают это быстрее, чем мы.

Джонс посмотрел на меня через прищуренные глаза.

- Ты точно сможешь сделать заказ из 200 DBD12 или 300 DBD50 за четыре недели?

- Проверь, дай мне пять заказов, нет, дай десять заказов, и я докажу тебе это.

- А что будет с нашей репутацией, если ты не сможешь?

Отчаявшись, я опускаю глаза.

- Джонни, - говорю я, - Давай поспорим. Если я не отгружу заказ через четыре недели, то я куплю тебе совершенно новую пару модных Gucci.

Он засмеялся, потрясывая головой и наконец сказал.

- Решено. Я скажу своим селзменам, чтобы по всем продуктам твоего завода они обещали поставку через шесть недель.

Я начал протестовать, но Джонс поднял руку, успокаивая меня.

- Я знаю, что тебе можно доверять. И если ты отгрузишь какой-нибудь заказ через пять недель, то уже я куплю тебе новую пару обуви.

29.

Через окно спальни сияет полная луна прямо мне в глаза. На улице еще ночь. Я смотрю на часы - четыре-двадцать ночи. Рядом со мной спит Джули.

Я опираюсь на локоть и наблюдаю за ней. С ее темными волосами, рассыпанными по белой подушке в лунном свете, она выглядит еще очаровательнее. Я некоторое время смотрю на нее. Интересно, что ей снится?

Я проснулся от кошмара. Это было на заводе. Я бегал по лестницам и проходам от Билла Пича, который гонялся за мной на красном Мерседесе. Каждый раз, когда он меня почти догонял, я нырял в проход между станками или запрыгивал на проходящий транспортер. А он кричал из окна, что мои финансовые показатели недостаточно хороши. Наконец он загнал меня в отгрузочный цех и прижал меня спиной к картонным ящикам. Затем Мерседес набрал скорость и ослепил меня фарами, я пытался закрыть лицо руками. Когда Пич почти сбил меня, я проснулся и увидел, что фары, это луна, светящая мне в лицо.

Сейчас я уже достаточно проснулся, чтобы осознать ту проблему, которую пытался забыть вчера вечером, когда мы с Джулией вернулись домой. Не желая будить Джулию своей неугомонностью, я заснул в другом месте.

Вечером весь дом был нашим. Мы начали вечер с простого безделья, а потом вспомнили, что в нашем распоряжении весь дом в Берингтоне, где нам никто не будет мешать. Мы купили бутылку вина, хлеба, сыра и приехали сюда, чтобы расслабиться.

Наблюдая темноту из окна зала, я подумал, что все в мире уснули, кроме меня. Я разозлился на себя, что не могу спать. Но я не могу что-то забыть, если оно крутится у меня в голове.

Вчера у нас было совещание. Было несколько плохих вестей и несколько хороших. Вообще хороших новостей было много. Самая лучшая, что мы получили новые заказы, которые служба маркетинга выиграла для нас. С того момента, как я поговорил с Джонни мы получили полдюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью было то, что наш коэффициент использования оборудования повысился, а не понизился. После того, как мы стали синхронизировать отпуск материалов в производство с завершением процессов на термообработке и NCX-10, коэффициент немного упал. Но это произошло потому, что мы потребляли излишки межоперационных запасов. А когда они кончились - а это случилось очень быстро потому, что увеличилась производительность завода - показатели приняли свои прежние значения.

Еще две недели назад, мы уменьшили размеры транспортных партий на неузких звеньях. Сейчас коэффициент использования оборудования стабилен, но, похоже, что рабочие работают больше, чем когда бы то ни было.

Это потому, что случилась действительно потрясающая вещь. До того, как мы уменьшили размеры партий, для рабочих центров было необычно работать в время простоев потому, что ничего было производить, даже если весь пол был завален партиями на обработку. Так происходило потому, что всем рабочим приходилось ждать пока рабочий центр закончит обработку какой-то большой партии, чтобы заняться другой партией. Но сейчас, когда партии стали меньше, они стали быстрее переходить на другой рабочий центр, чем раньше.

То, что мы делали раньше, постоянно превращало неузкие звенья в узкие. В результате этого все следующие по технологическому маршруту рабочие центры простаивали, что снижало коэффициент использования оборудования. Сейчас же, хотя мы и признаем, что неузкие звенья должны иногда простаивать, у них меньше простоев, чем раньше. С тех пор как размер партий уменьшился, весь поток обрабатываемых материалов на заводе ускорился. Это парадоксально, но те простои, которые есть, практически незаметны. Рабочие вместо того, чтобы по два часа слоняться без дела сейчас имеют несколько двадцати минутных перерывов, хотя выполняют то же количество работы. С любой стороны это лучше, чем раньше.

Еще одной приятной новостью было то, что наш связанный капитал снизился до своих минимальных значений. Наши кучи незавершенной продукции сократились более чем наполовину. Такое впечатление, что приехали грузовики и забрали все, что здесь было. Хотя, на самом деле, все почти так и было. Мы отгрузили излишки связанного капитала в виде готовой продукции. Конечно значительная заслуга в том, что мы не стали запускать в производство материалы сверх пропускной способности узких звеньев. Сейчас размер незавершенного производства поддерживается только для текущих нужд.

Но есть и плохие новости. Это то чем я думал, когда услышал шаги в темноте.

- Эл?

- Да.

- Что ты там делаешь в темноте?

- Не спится.

- Что-то случилось?

- Ничего.

- Тогда почему ты не возвращаешься в постель?

- Просто мне надо кое-что обдумать.

Несколько мгновений тишина. Я подумал, что она ушла, но потом почувствовал, что она сзади.

- Опять завод?

- Да.

- А я думала, что все уже наладилось, - говорит она. - Что не так?

- Надо что-то делать с нашими показателями затрат.

Она садится сзади меня.

- Почему ты мне ничего не рассказывал?

- Ты хочешь послушать?

- Конечно.

Я рассказываю ей, что стоимость затрат на единицу продукции кажется больше из-за дополнительных перенастроек оборудования, которые появились как следствие уменьшения размеров партий.

- О, - говорит она, - я думаю это очень плохо.

- Политически говоря, да. Финансово говоря - никакой разницы.

- Как это?

- Ну… ты знаешь почему это выглядит так, как будто затраты возросли?

- Нет, не знаю.

Я включаю свет и беру карандаш и бумагу.

- Смотри, вот, например, у нас есть партия 100 штук. Время перенастройки оборудования 2 часа или 120 минут. А время обработки партии 5 минут на деталь. Значит, на деталь мы тратим 5 минут плюс 120 деленное на 100, то есть добавляем еще 1,2 минуты к каждой детали. Если верить бухгалтерам, то стоимость рассчитывается исходя из затрат времени по 6,2 минуты на деталь. Если же мы уменьшим размер партии наполовину, то время перенастройки будет уже распределяться между 50 деталями. Значит, к времени обработки детали прибавится еще 2,4 минуты. Т.е. мы получим трудозатрат на 7,4 минуты. А все расчеты базируются на размере трудозатрат.

Затем я объясняю, как из чего складывается затраты. Сначала стоимость сырья. Затем стоимость трудозатрат. И последняя часть накладные расходы, которые вычисляются умножением трудозатрат на какой-то коэффициент. В нашем случае на три поэтому если увеличиваются трудозатраты то увеличивается вся вычисляемая стоимость.

- Значит при увеличении перенастроек, стоимость возрастает? - спрашивает Джулия.

- Это только выглядит так. На самом деле не возникает никаких дополнительных расходов. Мы же не нанимаем новых рабочих. Мы не платим ни копейки больше и тем, кто есть, если они делают больше переналадок. На самом деле стоимость одной детали даже уменьшается.

- Уменьшается? Почему?

- Потому, что мы уменьшаем связанный капитал и увеличиваем количество продаж. И эти самые накладные расходы уже распределяются на большее количество проданной продукции. Изготавливая и продавая продукцию с теми же затратами мы не увеличиваем а уменьшаем ее стоимость.

- А как же показатели могут быть неправильными?

- Эти показатели считаются из допущения, что все рабочие на заводе полностью заняты, в случае большего количество переналадки оборудования мы 'как бы' нанимаем новых рабочих. А это не так.

- И что ты собираешься делать?

Я смотрю в окно. Солнце начинает выглядывать из-за крыши соседнего дома. Я протягиваю ей руку.

- Что я собираюсь делать? Я собираюсь пойти с тобой позавтракать.

Когда я добираюсь до своего кабинета, заходит Лау.

- Еще какие-то плохие новости? - шучу я.

- Посмотри… я думаю, что я могу тебе помочь с этими вычислениями затрат.

- Да? Интересно.

- Мы можем изменить базу для расчетов стоимости изделий. Вместо того, чтобы рассчитывать исходя из 12 месяцев, мы можем использовать последние 2 месяца. Это поможет нам потому, что за последние месяцы мы значительно увеличили производительность.

- Да, - говорю я, чувствуя, что это идея, - Да, это может сработать. Эти последние два месяца более показательны, чем весь год.

Лау покачался из стороны в сторону.

- Да, но согласно учетной политике этого делать нельзя, - говорит он.

- Хорошо, но для нас наверно есть исключение. Наш завод сильно изменился за последнее время.

- Эл, проблема в том, что Этан Фрост никогда не купится на это.

- Тогда зачем ты мне это предлагаешь?

- Фрост не купится, если узнает об этом.

Я киваю.

- Понятно.

- Я могу оставить отчет так, что сразу не будет понятно. Но если Фрост и его проверяющие придут на завод, они заметят это сразу.

- Ты имеешь ввиду, что все может плохо закончится.

- Да, но если ты хочешь попытаться…

- То у нас будет пару месяцев, чтобы показать, на что мы способны, - заканчиваю за него я.

Я встаю, чтобы пройтись и подумать.

- Ладно, у нас все равно нет другого способа, чтобы выложить карты на стол сейчас.

- Значит мы пробуем?

- Конечно.

- Хорошо. Помнишь, что я предупреждал…

- Ничего, я уже составил свое резюме.

Как только Лау выходит, Фрэн жужжит, что на линии Джонни Джонс. Я беру телефон.

- Привет, - говорю я ему, как старому знакомому. Раньше он звонил мне почти каждый день и по нескольку раз, - Что я могу сделать для тебя сегодня?

- Помнишь своего старого друга Баки Бернсайда? - говорит Джонс.

- Как я могу его забыть? Он еще жалуется на нас?

- Нет, больше не жалуется. На данный момент у нас с ним вообще нет ни одного контракта. Это как раз причина, по которой я звоню. Первый раз за несколько месяцев он проявил интерес что-то купить у нас снова.

- Что его интересует?

- Модель 12. Ему надо 1000 штук.

- Ну и отлично!

- Может и нет. Ему нужен весь заказ к концу месяца.

- Но уже осталось две недели.

- Я знаю. По сводкам складов у нас там есть 50 штук этой модели.

Он говорит, что если мы хотим этот заказ, то должны произвести остальные 950 штук.

- Ну… Джонни, послушай, я знаю, мне нужны новые заказчики, и что я просил тебя найти мне новых контрактов. Но тысяча 12-х моделей за две недели, это многовато.

- Эл, честно говоря, я и сам не верю в то, что это возможно, но я подумал, что если скажу тебе об этом то ты, по крайней мере, будешь знать, что мы тоже не сидим без дела. Ты же знаешь, что 1000 штук это чуть больше миллиона выручки для нас.

- Да, я понял. А что случилось, что они понадобились так срочно?

Он говорит мне, что после некоторого поиска он нашел нашего старого конкурента, который производит продукцию похожую на нашу 'Модель 12'. Конкурент получил заказ уже почти пять месяцев назад. Но они его еще не выполнили, и на этой неделе уже понятно, что они не сделают его в срок.

- Я думаю, что Бернсайд обратился к нам потому, что услышал, что мы предлагаем суперсроки, - говорит он. - Вообще они, похоже, в отчаянии. И если есть возможность заманить его к нам, то грех, если мы этого не сделаем.

- Ну, я не знаю. Я бы тоже хотел с ним работать, но…

- Мне тут пришло в голову, что если бы могли предсказывать спрос на продукцию, то могли бы сделать этот заказ заранее и продажа бы состоялась.

Я тихо улыбнулся про себя потому, что в начале года я думал так же.

- Это очень важно, - говорит Джонни. - Если учитывать, что это начало, то это может быть очень большой возможностью для нас.

- Насколько большой?

- Был недвусмысленный намек, что если мы сможем выполнить этот заказ, то станем предпочтительным поставщиком.

Я сделал паузу.

- Хорошо. Ты действительно хочешь этого? - спрашиваю я.

- Так сильно, что хочется попробовать. Но если это невозможно…

- Когда ты должен дать ответ?

- Наверно сегодня или самое позднее завтра. А что? Ты думаешь, что мы сможем это?

- Наверно есть способ. Дай мне время прикинуть, что случится, если мы возьмемся за это и я тебе перезвоню.

Как только я поговорил с Джонсом, я собираю Боба, Стаси и Ральфа, чтобы посоветоваться с ними и рассказать то, что я услышал от Джонса.

- Раньше я бы и не задавался таким вопросом, - говорю я. - И раньше мы сказали бы нет, но давайте подумаем.

Все смотрят на меня, и мне кажется, что они этот разговор считают потерянным временем.

- Давайте просто посмотрим, что мы можем сделать, - говорю я.

Все оставшееся утро мы были заняты этим. Стаси проверила список материалов в наличии. Ральф проверил, сколько займет времени изготовление этой партии, если заказ будет иметь высший приоритет. К одиннадцати часам, он сказал, что узкие звенья могут выполнять этот заказ со скоростью 100 штук в день.

- Таким образом, технически возможно выполнить этот заказ, - говорит Ральф. - Но это в том случае, если мы не будем заниматься ничем, кроме заказа Бернсайда.

- Нет, я не хочу этого, - говорю я, чувствуя, что это может осложнить отношения с другими заказчиками. - А нет другого способа?

- Например? - спрашивает Боб, который сидит напротив нас и смотрит недоверчиво, как истукан.

- Несколько недель назад мы уменьшили размер транспортных партий наполовину. В результате уменьшился связанный капитал и увеличилась скорость зарабатывания денег. Что если мы уменьшим их еще на половину?

- Гии, - говорит Ральф, - я об этом не думал.

Боб подался вперед.

- Уменьшить их еще? Извини, но я не понимаю, как это может помочь нам с тем количеством заказов, которое у нас есть.

- Ты знаешь, - говорит Ральф, - у нас есть несколько новых заказов, которые мы планировали отгрузить раньше намеченного срока. Мы можем перестроить расписание так, чтобы отгрузить их точно в указанную дату. Это даст нам больше ресурса узких звеньев и никому не повредит.

- Хорошая идея, Ральф, - говорю я ему.

- Да мы что собираемся сделать на этом 1000 штук? - растягивает Боб - Не за две недели же!

- Ну, хорошо, а какую часть заказа Бернсайда мы сможем сделать не нарушая при этом других обязательств, если еще и сократим наш размер партий.

Боб почесал бороду и сказал.

- Я догадываюсь, что это надо посчитать.

- Я думаю, это возможно, - говорит Ральф, вставая, чтобы пройти к своему компьютеру.

Наконец Бобу стало интересно, и он сказал.

- Может, я тоже с вами пойду, и мы сможем обмозговать это вместе.

Пока Ральф и Боб боролись за новые возможности, Стаси сообщила новости о материалах для заказа. Она подчеркнула, что мы сможем добыть все необходимые комплектующие за несколько дней, за одним исключением.

- С модулем электронного управления небольшая проблема. У нас нет достаточно количества на складе, и у нас нет технологии, чтобы сделать его самостоятельно. Но у нас есть поставщик в Калифорнии, который сможет его поставить. К сожалению, они гарантируют поставку и качество не быстрее шести недель. И можно практически забыть об этом.

- Постой, мы немного изменим нашу стратегию. Сколько нам необходимо этих модулей на следующей неделе, - спрашиваю я. - И как скоро они смогут доставить нам первую недельную партию?

- Я не знаю, но узнаю. И мы можем не получить свою скидку за количество.

- Почему? Мы же купим все ту же тысячу штук.

- Хорошо, а стоимость доставки?

- Стаси, мы же говорим о миллионе долларов!

- Хорошо, но одна доставка сюда на грузовике займет три дня.

- Значит надо доставлять на самолете. Это же не очень объемный груз.

- Ну…

- Посчитай, но я не думаю, что доставка самолетом съест всю нашу прибыль от заказа на миллион долларов. А если мы не сможем доставить эти комплектующие, то мы не сможем отгрузить заказ.

- Хорошо, я сделаю все, что смогу.

В конце дня все детали были еще не ясны, но мы знали достаточно, чтобы дать ответ Джонсу.

- Можешь ответить Бернсайду, что мы беремся за Модель 12, - говорю я.

- Правда? - говорит Джонс возбужденно, - ты хочешь этим заняться?

- На определенных условиях. Прежде всего, мы не сможем отгрузить весь заказ через две недели. Но мы сможем отгружать его по 250 штук в неделю.

- Хорошо, я думаю, они пойдут на это, - отвечает Джонс, - а когда вы начнете отгрузку.

- Через две недели после получения заказа.

- Ты в этом уверен?

- Эта партия будет отгружена тогда, когда мы сказали, что она будет отгружена.

- Ты так уверен?

- Да.

- Хорошо, хорошо. Я позвоню и скажу тебе, если они заинтересуются. Эл, я очень надеюсь, что то, что ты мне говоришь правда потому, что я не хочу проходить опять через все проблемы, которые были раньше от Бернсайда.

Через пару часов мой телефон звонит дома.

- Эл? Мы получили его. Мы получили заказ! - орет Джонс мне прямо в ухо.

И в моем ухе слышен звон на миллион баксов.

- Знаешь что? - говорит Джонс. - Им даже более выгодно получать несколькими партиями, чем весь заказ сразу.

- Отлично. Я запускаю его в производство. Можешь сказать, что мы его отгрузим через две недели, отсчитывая от сегодняшнего дня первую партию в 250 штук.

30.

В начале нового месяца у нас совещание. Присутствуют все за исключением Лау. Боб говорит, что скоро придет. Я сажусь и начинаю нервничать. Чтобы открыть совещание, пока мы ожидаем Лау, я спрашиваю об отгрузках.

- Как поживает заказ Бернсайда? - спрашиваю я.

- Первая отгрузка прошла по графику, - говорит Донован.

- А как остальные?

- Никаких проблем, - говорит Стаси, - управляющие панели задержаны на один день, но у нас еще есть достаточно времени на отгрузке, чтобы наверстать упущенное. Мы сделаем отгрузку на этой неделе вовремя.

- Хорошо. Какие новости по уменьшению размеров партий?

- Отлично.

В этот момент заходит Лау. Он опоздал потому, что заканчивал расчеты показателей прошедшего месяца. Он сел и посмотрел на меня.

- Ну? - спрашиваю я. - Мы получили свои пятьдесят процентов?

- Нет. - отвечает он. - мы получили семьдесят процентов, благодаря заказу Бернсайда. И прошедший месяц прошел исключительно хорошо.

Затем он подвел заключение, как мы сработали первый квартал. Сейчас у нас солидная прибыль. Связанный капитал составляет сорок процентов от того, что мы имели три месяца назад. Доходы возросли вдвое.

- А мы ведь проделали неслабую работу? - говорю я.

Садясь за рабочий стол после обеда на следующий день, я обнаруживаю две новости в белых конвертах с логотипом UniCo в углу. Я открываю конверт и разворачиваю письмо. В письме два коротких параграфа, с подписью Билла. Там поздравления с заключением контракта с Бернсайдом. Я быстро перехожу к другому конверту, который тоже от Пича. Письмо тоже короткое и ясное. Это формальное указание приготовить отчет о производственных показателях завода, которые будут рассматриваться на заседании совета директоров.

Я улыбнулся, когда заметил, что количество писем увеличивается. Два месяца назад я бы испугался такого оборота потому, что хотя это и не видно сразу, но такой отчет определяет будущее завода. Я бы ожидал некие формальные оценки. А сейчас я не боюсь этого, даже наоборот. О чем я могу беспокоиться? Это классная возможность показать то, что мы сделали.

Доходы растут с той же скоростью, как служба маркетинга получает новые заказы. Связанный капитал упал до своих минимальных значений и продолжает снижаться. С большим количеством заказов мы несем меньше операционных расходов на единицу продукции. Мы делаем деньги.

На следующей неделе я еду на два дня вместе со своим менеджером по персоналу Скоттом Долинном на очень конфиденциальную встречу с в Сент-Луис по вопросам персонала нашего объединения. Основная тема разговора - выиграть больше уступок в жаловании по сравнению с другими объединениями. Это удручающая тема для меня, нашим рабочим в Берингтоне не нужно снижать жалование. Поэтому я совсем не заинтересован в этой стратегии, зная какие проблемы возникнут с профсоюзами, что может привести к забастовке, и может запросто уничтожить все наши взаимоотношения с покупателями. В конце всего этого идут вялые обсуждения, и все заканчивается. Я возвращаюсь в Берингтон.

В четыре часа я вхожу в свой офис. Секретарь приветствует меня и говорит, что Боб Донован просил меня сказать, как только я приеду. Я звоню ему, и он заходит.

- Что случилось, Боб?

- Хилтон Смит, - говорит он, - он был сегодня на заводе.

- Он был здесь? Зачем?

- Помнишь про видеоролик с роботами два месяца назад?

- Это же уже умерло.

- Ну вот, значит, воскресло. Только теперь Хилтон как менеджер по производительности держал речь вместо Гранби. Я пил кофе недалеко от робота и видел эту команду телевизионщиков. В конце концов, я заметил Хитона у себя за спиной.

- Кто-нибудь знал о том, что они приезжают?

Он сказал, что Барбара Пенн знала об этом.

- И она не сказала об этом никому?

- Эта идея была спланирована наспех, - говорит Боб. - Как только ты и Скотт уехали, она сделала все согласования. Она разослала всем сообщения, но никто не получил копий до сегодняшнего утра.

- Никому ничего не нужно, - пробурчал я.

Он продолжил, что команда Хилтона присутствовала при переналадке роботов. И ему быстро стало ясно, что роботу нечего делать потому, что возле него не было материалов и он простаивал.

На видеоролике робот, конечно, не может простаивать. Он должен что-то делать. Поэтому Донован и пара ассистентов искали по всем углам завода что-то чем можно загрузить робота. Между тем Хилтон заскучал и начал бродить по заводу и расспрашивать. Не прошло много времени прежде, чем он заметил несколько вещей.

- Когда мы вернулись с материалами, он стал спрашивать кучу вопросов о нашем размере партий, - продолжил Боб. - Я не знал, что ему сказать потому, что я не был уверен говорил ли ты что-то в правлении, э… ну в общем я подумал, что тебе надо все рассказать.

Я почувствовал, что мой желудок заурчал. Именно в этот момент звонит телефон. Я беру трубку. Это Этан Фрост из конторы. Он говорит, что только что поговорил с Хилтоном Смитом. Я киваю Бобу и он уходит. Когда дверь закрывается, я разговариваю с Этаном пару минут и спускаюсь к Лау.

Я прохожу в дверь и танцую чечетку.

Два дня спустя, прибывает команда аудита на наш завод. Команду возглавляет Нэйл Кравиц, назначенный помощником контролера объединения. Нейл пятидесятилетний мужчина, который имеет зубодробительное рукопожатие и полное отсутствие чувства юмора, которое вообще возможно. Они маршируют в конференц-зал. Они моментально обнаруживают, что мы изменили базу вычисления себестоимости.

- Это совершенно незаконно, - говорит Кравиц, поглядывая свысока сквозь свои очки.

Лау заикаясь пояснят, что это потому, что у нас в последние два месяца произошли большие изменения. А я добавляю.

- Это гораздо более правдиво отражение действительности.

- Сожалею, мистер Рого, - говорит Кравиц, - Мы должны соблюдать стандартные методы учета.

- Но завод сейчас совершенно другой!

За столом пятеро бухгалтеров бубнят и ворчат на нас с Лау. Я трясу головой. Нет никакой возможности их убедить. Все что они знают, это свои стандарты учета.

Команда пересчитывает цифры и сейчас все выглядит так, как будто наши расходы возросли. Когда они уходят, я пытаюсь опередить их и поговорить с Пичем, но его нет в городе. Я пытаюсь позвонить Фросту, но его тоже нет. Одна из секретарей предлагает мне позвонить Хилтону, который в данный момент единственный в офисе, но я отказываюсь.

Неделю я ожидаю взрыва, на правлении. Но оно все не начинается. Лау получает выговор от Фроста и формальный запрос на пересчет наших показателей в соответствии со стандартами. От Пича ничего нет.

Мы проводим совещание с Лау, чтобы пересмотреть наш отчет. Я полностью разочарован. По стандартам мы не получаем своих пятидесяти процентов. У нас всего 12,8% увеличения экономических показателей, вместо 70 посчитанных ранее.

- Лау, а ты не можешь насчитать немного больше? - жалуюсь я.

Он качает головой.

- Сейчас, после того, что здесь побывали аудиторы - нет.

В этот момент я слышу тарахтение.

Я смотрю на Лау а он на меня.

- Это вертолет? - спрашиваю я.

Лау подходит к окну и смотрит.

- Конечно, и он приземляется на нашей лужайке.

Я вижу в окно, что он приземлился. Пыль и выгоревшая трава летит в разные стороны от красно-белого вертолета. Когда лопасти опускаются и замирают, дверь открывается и выходит человек.

- Первый - Джонни Джонс, - говорит Лау.

- Точно, это Джонни, - говорю я.

- А кто с ним?

Я не уверен, Я смотрю на них. Кто-то толстый и важный с довольным выражением лица, с седыми волосами и протягивает издалека руку и машет.

- О, боже, - говорю я.

- Я вот думаю, зачем ему понадобился вертолет, чтобы прилететь сюда, - говорит Лау.

- Это хуже чем Бог, - говорю я, - это Баки Бернсайд.

Прежде чем Лау успевает что-то ответить, я врываюсь в кабинет Стаси. Она сидит с несколькими и глазеет на вертолет.

- Стаси, быстро, мне надо поговорить с тобой!

Он выходит за дверь и я спрашиваю.

- Что там с заказом Бернсайда?

- Последняя отгрузка была два дня назад.

- Вовремя?

- Кончено. Мы отгрузили ее без проблем, как и все остальные партии.

Я убегаю и кричу ей через плечо 'спасибо'.

- Донован!

Его нет в кабинете. Я стою возле стола его секретарши.

- Где Боб? - спрашиваю я ее.

- Наверно вышел в мужскую комнату.

Я иду в этом направлении. Открывая дверь я вижу, как он моет руки.

- По поводу заказа Бернсайда, - спрашиваю я его, - были какие-нибудь проблемы с качеством?

- Нет, я ничего об этом не знаю.

- А вообще были какие-нибудь проблемы?

Он достает бумажные полотенца и спокойно вытирает руки.

- Нет, все прошло, как запланировано.

Я отворачиваюсь.

- Тогда не понятно, что он здесь делает.

- Кто он? -спрашивает Боб.

- Бернсайд, - говорю я ему. - Он только что приземлился на вертолете.

- Что?

- Идем со мной.

Мы подходим в рецепцию и спрашиваем.

- Не приходил мистер Джонс вместе с заказчиком?

- Двое мужчин, которые прилетели на вертолете? - говорит она. - Нет, я видела, что они проходили мимо и пошли на завод.

Я вместе с Бобом прохожу через множество дверей и коридоров и оказываюсь в цеху завода. Один из мастеров сразу молча указывает нам в направлении Джонса и Бернсайда. Как только мы спускаемся по проходу, мы замечаем их.

Бернсайд проходя, жмет руку каждому рабочему. Вот это да! Он трясет руки, хлопает по плечам их. И он улыбается.

Джонс идет рядом. Он делает то же самое. Как только Бернсайд разнимает рукопожатие Джонс приходит ему на смену. Они хватают всех, кто попадается под руку.

Наконец Джонс заметил нас, потрогал за плечо Бернсайда, и что-то ему сказал. Бернсайд сделал широкую улыбку и раскинул руки, чтобы обнять меня.

- А вот и человек, которого я хочу особенно поблагодарить, - сказал Бернсайд своим грохочущим голосом. - Я хранил это до последнего, но ты меня застал врасплох. Как поживаешь?

- Прекрасно, очень хорошо, мистер Бернсайд, - говорю я.

- Рого, Я прилетел сюда потому, что я хочу пожать руку тебе и всем твоим рабочим, - проворчал он. - Это была потрясающая работа. Это чертовски потрясающая работа. Эти уроды делают мой заказ уже пять месяцев и все еще не могут закончить его. А твои люди сделали его за пять недель! Это наверно невероятно тяжело!

Прежде чем я успел что-то ответить, Джонс встрял и сказал.

- Баки и я обедали сегодня, и я слышал, от скольких проблем ты избавил его.

- А… да, мы делали все что могли, - говорю я.

- Ты думал я потребую большего?

- Нет, совсем нет.

- Это не испортило твою эффективность?

- Ничуть, - говорю я, - мы ждем еще твоих заказов.

Я поворачиваюсь к Доновану, и уголком рта говорю.

- Тащи Барбару Пенн сюда с камерой, которую она использует для съемки новостей нашего завода. И скажи, чтобы она взяла достаточно пленки.

Донован убегает в офис, а Джонс и я водим Баки по всем цехам и уже втроем жмем всем руки.

Я замечаю, что Джонни, давно хочет что-то сказать. Когда Бернсайд уходит достаточно далеко вперед, чтобы не слышать нас, он поворачивается ко мне и спрашивает.

- Какой у тебя размер ноги?

- Десять с половиной. А что?

- Я должен тебе пару туфель, - говорит Джонс.

- Да, ладно тебе. Не беспокойся.

- Эл, я говорю тебе, что мы встречаемся с людьми Бернсайда на следующей неделе, чтобы заключить долгосрочный контракт на 10000 12-ых моделей в год.

Услышав эти цифры, я ничего не могу ответить.

- И я собираюсь поговорить со всем своим департаментом, как только вернусь, - продолжает Джонс на ходу. - Мы собираемся закрутить новую компанию твоей продукции потому, что ты единственный, чей завод в нашем чертовом объединении дает качественную продукцию и в срок. С твоими сроками поставки мы просто выметем всех с нашего рынка! Благодаря тебе мы наконец-то стали победителями.

- Спасибо Джонни, - сияю я, - Но так получилось, что заказ Бернсайда не стоил нам никаких сверхусилий.

- Тссс! Бернсайду не надо об этом говорить.

Позади меня слышны голоса почасовых рабочих.

- О чем это он?

- Не знаю, наверно мы сделали что-то правильно.

В канун отчета по производительности, я распечатываю десять его копий и отрепетировав свою речь, звоню Джулии.

- Привет, - говорю я, - Послушай, я мне надо быть на правлении завтра утром, а Форест Грув почти по пути. Я бы хотел бы приехать и остаться у тебя.

- Конечно, отлично.

Поэтому я ухожу пораньше с работы и выезжаю на автомагистраль.

Как только я выезжаю на дорогу, соединяющую штаты, Берингтон появляется слева как на ладони. Вывеска 'Купи меня!' висит на своем месте. Мне открывается вид на 30 тысячный город, жители которого и не подозревают, какое маленькое, но важное решение ожидает завтра экономику их города. Большинство из них имеют очень слабый интерес к заводу или к тому, что мы делаем, если только UniCo не закроет нас. А если мы останемся в бизнесе? Никого это не волнует. Никто даже не знает, через что мы прошли.

Неважно, выиграю я или проиграю, я сделал все что мог.

Когда я доехал до дома родителей Джулии, Шарон и Дэйви выбежали меня встречать. После разгрузки моего костюма и кое-какой домашней одежды, я около часу бросал летающую тарелку со своими детьми. Когда я порядком подустал, Джулия предложила нам вдвоем сходить поужинать. Я почувствовал, что она хочет со мной поговорить. Я немного привожу себя в порядок, и мы уходим. По пути в ресторан мы проезжаем мимо парка.

- Эл, может, остановишься на минутку.

- Зачем?

- Прошлый раз, когда мы были здесь, мы так и не закончили нашу прогулку.

Я останавливаюсь. Мы выходим и идем по парку. Шаг за шагом мы приближаемся к скамейке возле речки и оба садимся.

- Что у тебя за встреча завтра? - спрашивает она.

- Отчет о показателях производительности завода. Объединение будет решать будущее нашего завода.

- О! Что ты думаешь они скажут?

- Мы не сделали то, что я обещал Биллу. Наш отчет не отражает того, что есть на самом деле из-за правил расчета издержек. Ты же помнишь, мы об этом говорили?

Она кивает, а я все еще трясу головой, сердитый на то, что случилось в результате аудита.

- Но, даже не смотря на это, у нас был хороший месяц. Если не сказать, что он был просто фантастический.

- Ты же не думаешь, что они могут закрыть завод?

- Я так не думаю. Любой, кто решиться на это будет порядочным идиотом из-за увеличения себестоимости. Даже при этих кривых показателях мы делаем деньги.

Она берет мою руку и говорит.

- Я буду очень рада, если ты возьмешь меня с собой завтра позавтракать.

Я улыбаюсь и говорю.

- Если ты услышишь звонок будильника в пять утра, то я не смогу отказать тебе.

- Когда ты так говоришь, я понимаю, как мало я знаю о том, что ты делаешь. Мне бы хотелось, чтобы ты говорил побольше, чем все эти годы.

- Я не знаю почему, - пожал я плечами, - я не говорил тебе, наверно потому, что думал, что ты не захочешь об этом слушать. Или потому, что не хотел тебя беспокоить этим.

- Ну, мне наверно, надо было задавать больше вопросов.

- Я уверен, что у тебя была бы такая возможность, если бы я не работал допоздна.

- Когда ты не приходил домой раньше, я действительно воспринимала это на свой счет. Я не могла поверить, что мне надо что-то изменить в себе. Что-то глубоко внутри мне подсказывает, что это является причиной, почему ты не бывал дома.

- Нет, совсем нет, Джулия. Когда наступили все эти кризисы, я продолжал думать, что ты просто должна знать, как это важно для меня. Прости, мне нужно было все объяснить.

Она сжала мою руку.

- Я думала о тех вещах, которые ты говорил про нашу семью, когда мы сидели здесь прошлый раз. Я должна сказать, что ты прав. Долгое время мы просто плыли по течению. И плыли мы порознь. Я заметила, что ты с годами все больше и больше уходил в работу. А я, чтобы как-то компенсировать, твое отдаление, погружалась в украшение дома и развлечение с друзьями. Мы потеряли из виду то, что действительно важно.

Я смотрю на нее в лучах солнца. Ее ужасная прическа, которая была в тот день, когда сломалась NCX-10, практически незаметна. Волосы отрасли и стали пышными, прямыми снова, и как раньше коричневыми.

- Эл, одну вещь я знаю сейчас точно, я хочу больше тебя, а не меньше.

Она повернулась ко мне и посмотрела своими голубыми глазами, я почувствовал то давно забытое чувство, которое было к ней.

- Я наконец-то выяснила, почему я не захотела возвращаться в Берингтон с тобой, - сказала она. - И это не из-за города, хотя я его сейчас совсем не люблю. Это потому, что с тех пор как мы живем порознь, мы на самом деле чаще видимся, чем это было раньше. Я чувствовала, что это дает мне какие-то гарантии. Сейчас ты приносишь мне цветы. Ты заезжаешь за мной, когда это по пути. Ты находишь время, чтобы уделить его мне и детям. Эл, это все прекрасно. Я знаю, что так не может продолжаться всегда. Я думаю, что мои родители уже немного устали от такой жизни. Да и я хочу закончить это.

Мне стало хорошо.

- По крайней мере, мы не собираемся говорить друг другу 'до свидания', - сказал я.

- Эл, я не знаю точно, в чем цель нашей семьи, или какая она должна быть, но я думаю, что должно быть какая-то взаимосвязь между нами. Я знаю, что хочу вырастить Шарон и Дэйви достойными людьми. И я хочу, чтобы мы дали друг другу то, что нам надо.

- Для начала это звучит лучше, чем хорошо. Но наверно это проще сказать, чем сделать, и я конечно попытаюсь воздержаться от каких-то гарантий. Я бы хотел приходить домой, но, к сожалению, нужно решать проблемы, которые возникают на работе. Я не могу игнорировать свою работу.

- Я никогда не просила тебя об этом, - говорит она, - просто не игнорируй меня и детей. А я действительно попытаюсь вникнуть в то, что ты делаешь.

Я улыбнулся.

- Ты помнишь, как давно, когда мы еще только поженились и оба работали, мы приходили с работы и говорили друг другу по нескольку часов, что происходит у каждого в течение дня? - спрашиваю я. - Это было прекрасно.

- Но потом появились дети. И мы стали проводить больше времени на работе.

- Да, мы бросили эту привычку, - говорю я. - Что ты скажешь, если мы опять займемся этим?

- Это интересно. Эл, я знаю, что мой уход, это большой эгоизм. Я просто некоторое время сходила с ума. Прости…

- Нет, что ты. Не извиняйся. Мне нужно было тоже обращать больше внимания.

- Но я попытаюсь сделать это так, чтобы это подходило и тебе, - говорит она и улыбается. - Раз уж мы заговорили о наших воспоминаниях, то может ты вспомнишь нашу первую ссору, когда мы обещали друг другу, что всегда будем смотреть на ситуацию со стороны другого точно также как и со своей? Я думаю, что последние два года мы не делали этого достаточно часто. Я хочу попытаться сделать это опять, если ты не против.

- Я тоже.

Мы долго обнимаемся.

- Значит… ты хочешь пожениться? - спрашиваю я.

Она наклоняется назад, чтобы посмотреть мне в лицо и говорит.

- Я все пробую дважды.

- Ты же знаешь, что все будет не просто. Ты знаешь, что мы будем иногда ссориться.

- И я иногда буду делать все по-своему.

- Тогда давай поедем в Вегас и поищем свою удачу.

- Ты серьезно?

- Ну, конечно не сейчас. Мне надо быть завтра на совещании. Как насчет завтра вечером?

- Ты серьезно!

- Все, что я делал, с тех пор как ты ушла, это складывал свою зарплату в банк. Послезавтра наступает день, когда мы сможем промотать некоторую сумму.

- О'кей, большой мот - улыбается Джулия. - Давай скатаемся.

31.

На следующее утро на пятнадцатом этаже здания UniCo я вхожу в конференц-зал за десять минут до начала. В конце стола сидят Хилтон Смит и рядом с ним Нейл Кравиц. Вокруг них разный персонал конторы UniCo.

- Доброе утро, - говорю я.

Хилтон поднимает глаза и говорит без улыбки.

- Если ты закроешь дверь, то мы сможем начать.

- Подожди минуточку. Билла еще нет, - говорю я. - Мы же подождем его?

- Билл не придет. Он сейчас занят переговорами, - говорит Смит.

- Тогда я хотел бы сделать свой отчет отложить до того момента, пока он не придет.

Глаза Смита стали стальными.

- Билл специально предупредил меня об этом и сказал передать ему мои рекомендации, - сказал Смит. - Поэтому если ты хочешь дать шанс своему заводу, я предлагаю тебе начать. В противном случае, мы сделаем свое собственное заключение на основании твоего отчета. И с учетом того увеличения себестоимости продукции, о которой мне недавно сказал Нейл, мне кажется, тебе надо сделать некоторые пояснения. Я, например, хотел бы знать, почему ты не следуешь стандартным процедурам формирования транспортных партий?

Я выхожу и становлюсь лицом к ним перед тем, как ответить. Запал моего недовольства начинает нарастать. Я пытаюсь отбросить свои эмоции и подумать, что это значит. Ситуация мне не нравится нисколько. Пич, черт возьми, должен быть здесь. И я ожидал, что сделаю свою презентацию для Фроста, а не его помощника. Но исходя из того, как сказал Хилтон, он мог самостоятельно взять на себя роль заместителя Пича, чтобы быть моим судьей, и может быть исполнителем приговора. Я решаю, что лучше будет начать.

- Прекрасно, - говорю я. - Но прежде чем начать презентацию того, что произошло на моем заводе, я хотел бы задать один вопрос. В самом ли деле цель компании UniWare уменьшение издержек?

- Конечно, да, - говорит Хилтон с раздражением.

- Нет, на самом деле, это не цель, - говорю я ему. - Цель в том, чтобы UniWare делала деньги. Согласны?

Кравиц, сидящий верхом на стуле, говорит.

- Это правда.

Хилтон кивает, чтобы я продолжал.

- Я собираюсь продемонстрировать, что, несмотря на нашу себестоимость, рассчитываемую по стандартным показателям, наш завод делает деньги лучше, чем кто-либо еще.

И я начал.

Через полтора часа я наполовину объяснил, как узкие звенья влияют на связанный капитал и генерацию дохода, когда Хилтон прервал меня.

- Отлично, ты потратил столько времени, чтобы рассказать обо всем этом, но я не вижу значимости этого, - говорит Хилтон, - Может быть на твоем заводе ты обнаружил, что существует два узких звена. Хорошо, я скажу, браво, но когда я был управляющим завода, то у нас были узкие звенья где угодно.

- Хилтон, мы имеем дело с фундаментальными допущениями, которые ошибочны, - говорю я ему.

- Я не понимаю, что такого фундаментального в том, что ты говоришь, - отвечает Хилтон. - Это простой здравый смысл, и я это все знаю.

- Нет, это не просто здравый смысл. Потому, что мы имеем дело с этими вещами каждый день, а это прямо противоположно установленным правилам, которые большинство людей используют на производстве.

- Например? - спрашивает Кравиц.

- Согласно правилам учета издержек, которые все применяли в прошлом, мы предполагаем, что в первую очередь нам необходимо сбалансировать мощность оборудования и поддерживать поток, - говорю я. - А вместо этого, нам вообще не надо поддерживать баланс мощностей, нам необходим их излишек. Правило, которому мы должны следовать - балансировать поток со спросом, а не мощности оборудования между собой.

- Вторая, предпосылка, от которой мы отталкиваемся - уровень использования рабочего определяется его собственным потенциалом, - продолжаю я. - Но это совершенно не так из-за зависимости технологических операций. Для каждого ресурса, который не является узким звеном, коэффициент его использования не определяет прибыль, которую может дать система. Эта прибыль определяется не индивидуальным потенциалом ресурса, а каким-то другим ресурсом, который является ограничением всей системы, как целого.

Хилтон, говорит раздраженно.

- Ну и в чем разница? Когда кто-то работает, мы можем использовать его труд.

- Нет, и это третье допущение, которое ошибочно, - говорю я. - Мы допускаем, что использование и активация ресурса - это одно и то же. Активация и использование ресурса - не синонимы.

И следуют аргументы.

Я говорю, что час, потерянный на узком звене - это час потерянный всей системой. А Хилтон говорит, что час, потерянный на узком звене - это всего лишь час, потерянный для этого ресурса.

Я говорю, что час, сэкономленный не на узком звене - это мираж. А Хилтон говорит, что сэкономленный час, потерянный на узком звене - это сэкономленный час для этого ресурса.

- Все эти разговоры об узких звеньях, - говорит Хилтон. - Узкие звенья временно ограничивают производительность. Может быть, твой завод и подтверждает это. Но они не оказывают влияния на связанный капитал.

- Совершенно наоборот, Хилтон, - отвечаю я. - Узкие звенья управляют не только производительностью, но и связанным капиталом. И я скажу тебе, что мой завод это реально доказал. Это подтверждает, что наши показатели производительности ошибочны.

Кравиц уронил ручку, которую крутил в руках и с шумом полез под стол ее доставать.

- Тогда как мы должны оценивать нашу производительность операций?

- По финансовым показателям. Основываясь на этих показателях мой завод стал лучшим в UniWare и может быть лучшим в нашей промышленности. Мы делаем, деньги с такой скоростью, с которой их не делает никто.

- Некоторое время ты можешь зарабатывать деньги, но если ты будешь продолжать управлять заводом в таком русле, я не поверю, что ты сможешь быть прибыльным достаточно долгое время, - говорит Хилтон.

Я начал говорить, но Хилтон повысил голос и перебил меня.

- Суть в том, что твои показатели себестоимости увеличились. А когда издержки растут, то прибыль должна уменьшаться. Это просто. И, исходя из этого, я буду делать свои рекомендации Биллу.

Через некоторое время я оказываюсь один в комнате. Господи! Смит и Кравиц ушли. Я начинаю собрать свой портфель. И закрываю его кулаком.

Я ворчу себе что-то об их тупорылости и выхожу из конференц-зала к лифтам. Но когда лифт приходит я не сажусь в него, а направляюсь обратно в коридор в самый последний кабинет.

Секретарша Билла, Мэг, смотрит как я приближаюсь. На большом расстоянии от ее стола, где она сортирует бумаги.

- Мне нужен Билл, - говорю я ей.

- Проходите. Он вас ждет, - отвечает она.

- Привет, Эл, - приветствует он, когда я вхожу. - Я знал, что ты не уйдешь, не повидав меня. Садись.

Я приближаюсь к столу и начинаю говорить.

- Хилтон Смит собирается предоставить негативный отчет о моем заводе. И я чувству, что как мой менеджер, ты должен выслушать меня прежде, чем сделаешь свое заключение.

- Начинай, расскажи мне все. Садись, мы никуда не торопимся.

Я продолжаю говорить. Билл кладет свои локти на стол и соединяет кончики пальцев перед своим лицом. Когда я наконец заканчиваю он спрашивает.

- И ты это все рассказал Хилтону?

- Со всеми подробностями.

- И что он ответил?

- Он даже отказался слушать. Он продолжил ссылаться на то, что если себестоимость растет, то прибыльность должна уменьшаться.

Билл посмотрел мне прямо в глаза.

- Ты не думаешь, что в этом есть смысл?

- Нет не думаю. Поскольку мои операционные расходы постоянны, а Джонни Джонс доволен, я не пойму, как могу еще помочь прибыльности, хотя она продолжает расти.

- Прекрасно, - говорит он и звонит Мэг, - позови мне Хилтона, Натана и Джонни Джонса, пожалуста.

- Что ты затеял?

- Не беспокойся. Просто сиди и смотри.

Через некоторое время они зашли и заняли свои места.

- Хилтон, - Билл повернулся к нему, - ты слышал доклад Алекса сегодня. Ты также слышал финансовые результаты. Как менеджер по производительности, как бывший управляющий завода, что ты можешь сказать?

- Я считаю, что Алекса нужно призвать к порядку, - сказал он чисто формально. - Я думаю, что необходимо предпринять немедленные действия, пока еще не слишком поздно. Производительность на заводе Алекса ухудшается, себестоимость растет, и надлежащие процедуры не используются. Я думаю, что необходимы немедленные действия.

Натан Фрост прочищает горло, и когда мы все смотрим на него, говорит.

- А как на счет факта, что за последние два месяца этот завод превратил свои убытки в прибыли и высвободил кучу наличности для объединения?

- Это временные явления, - парировал Хилтон. - Мы можем ожидать больших убытков в ближайшем будущем.

- Джонни у тебя нечего добавить? - спросил Билл.

- Есть, конечно. Завод Алекса - единственный завод, который может делать чудеса - поставлять то, что нужно клиенту в удивительно короткие сроки. Вы все слышали о визите Бернсайда. С таким заводом мы сможем наделать столько продаж, что они просто взорвут рынок.

- Да, но какой ценой? - отреагировал Хилтон. - Уменьшением размеров партий до размеров ниже оптимальных. Жертвованием всего завода на благо одного заказа? Вы знаете долгосрочные последствия?

- Но я не жертвовал своим заводом ради одного заказа, - не могу сдержать своего раздражения я. - Признанный факт, что у меня нет ни одного заказа отгруженного позднее согласованного срока. Все мои клиенты довольны.

- Чудеса существуют только в сказках, - говорит Хилтон цинично.

Никто ничего не говорит в ответ. Наконец я не выдерживаю и спрашиваю.

- Так какой будет вердикт моему заводу? Мой завод закрывается?

- Нет, - отвечает Билл. - Совсем нет. Ты думаешь, мы такие плохие менеджеры, что закроем золотой прииск?

Я облегченно вздыхаю. Только сейчас я замечаю, что сдерживал дыхание.

- Как менеджер по производительности объедения, - говорит Хилтон с красным лицом, - я считаю своим долгом возразить.

Бил игнорирует его и, поворачиваясь к Джонни Джонсу и Натану, спрашивает.

- Ну что скажем ему сейчас или подождем до понедельника?

Они оба смеются.

- Хилтон, этим утром я просил тебя посидеть за меня на отчете потому, что мы встречались с Гранби. Через два месяца трое из нас двигаются вверх по лестнице, в группу управляющих. Гранби оставил на наше усмотрение, кто будет следующим менеджером объединения. Я думаю, что трое из нас уже решили. Мои поздравления, Алекс, ты займешь мое место.

Когда я возвращаюсь на завод, Фрэн держит сообщение.

- Это от Билла Пича. Что произошло?

- Скажи всем. У меня хорошие новости, - улыбаюсь я.

В сообщении от Билла говорится: 'Я рекомендую тебе использовать эти два месяца, чтобы подготовиться. Тебе еще надо многому научиться, отчаянный.'.

Наконец у меня появилась возможность найти Иону в Нью-Йорке и изложить ему все последние достижения. Хотя он был и рад меня слышать, но, похоже, нисколько не удивился.

- И все это время я боялся, что потеряю свой завод, а теперь у меня их будет целых три, - говорю я Ионе.

- Тебе повезло. Продолжай в том же духе.

В спешке, пока он не повесил трубку, я спрашиваю.

- Я боюсь, что удачи тут будет недостаточно. Я не совсем соответствую этому месту. Ты не можешь заехать и помочь мне?

Я потратил два часа на поиски Ионы не для того, чтобы услышать его поздравления. Честно говоря, я потрясен перспективами новой работы. Одно дело отдельный завод, другое - объединение трех заводов, которое означает не только увеличение работы в три раза, но и ответственность за разработку новых продуктов и маркетинг.

- Даже в этом случае я не думаю, что это хорошая идея, - слышу я его недовольный голос.

- Почему нет? Похоже, дальше работа будет еще интереснее.

- Алекс, - говорит он строгим голосом, - чем выше ты забираешься по лестнице, тем больше растет твоя ответственность, тебе придется зависеть от все большего количества вещей, которые тебе придется узнавать самостоятельно. А твоя просьба навестить тебя, приведет к обратному. Это увеличит зависимость.

Я пропустил мимо ушей то, что он сказал.

- Ты не будешь больше меня учить?

- Да, я могу. Но сначала ты должен четко выяснить для себя чему ты хочешь научиться. Скажи мне.

Я не сдаюсь просто так.

- Я хочу научиться эффективно управлять объединением. Неужели это не понятно?

- Раньше ты хотел научиться управлять заводом. Теперь ты хочешь управлять объединением. И мы оба знаем, что на этом не закончится. Чему ты хочешь научиться? Ты можешь это озвучить?

- Наверно я хочу научиться управлять заводом, объединением, компанией, и организацией любого размера, - и после секундного стеснения добавил, - было бы неплохо научиться управлять своей жизнью, но я боюсь, что это будет слишком большими запросами.

- Почему слишком большими? - говорит Иона к моему удивлению. - Я считаю, что любой чувствующий человек должен хотеть научиться управлять своей жизнью.

- Отлично! Когда начнем?

- Сейчас. Твое первое задание найти технологию для эффективного управления.

- Что? - спрашиваю я шокированный.

- Да ладно тебе. Я же не спрашиваю изобрести ее. Просто определи четко, что она должна из себя представлять. Позвони мне, когда у тебя появится ответ. И, Алекс, мои поздравления твоему продвижению.

32.

- Я действительно горжусь тобой. Еще три таких шага и мы сделаем это. Выпьем за это?

Фонтанирующий энтузиазм Джулии вызвал у меня нотку протеста.

- Нет, я так не думаю, - отклонил я ее тост.

Джулия не сказала ни слова. Она медленно ставит бокал на стол, немного наклоняется в мою сторону и смотрит мне прямо в глаза. Очень похоже, что она ждет каких-то объяснений.

Под этим пристальным взглядом я начинаю медленно говорить, пытаясь сформулировать гуляющие мысли.

- Джули, я действительно не думаю, что нам надо пить за это. По крайней мере не так, как ты это сказала, как будто это полная победа. Мне кажется, что ты была права раньше, и повышение не должно быть просто выигрышем в тараканьих бегах.

- Хмм, - был ее ответ.

Моя жена может выразиться очень внятно даже не открывая рта, что совсем не свойственно мне. Я опять бросаюсь громкими фразами… 'тараканьи бега'… 'полная победа'… О чем я вообще говорю? И вообще, почему я почувствовал, что не надо пить за мое повышение?

- Наша семья заплатила слишком много, за это повышение, - говорю я наконец.

- Алекс, ты слишком суров к себе. Этот кризис начался бы по какой-то другой причине. Я много думала об этом, давай посмотрим правде в глаза, если бы ты все бросил, то чувство разочарования испортило бы и наши отношения. Я думаю, что ты должен гордиться этому повышению. Ты не отступил и не позволил никому сделать этого, ты выиграл свою битву и заслужил свою награду.

Холодок пробежал по моей спине, когда я вспомнил это. У меня были большие проблемы. Мой завод был под угрозой реального закрытия. Более шестисот человек были близки к тому, чтобы пополнить стройные ряды безработных. Моя карьера была на волосок от провала. И в довершение ко всему этому наш брак был готов лопнуть по швам. Короче говоря, я чуть не превратился из сияющей звезды в обычного лентяя.

Но я не сдался. Несмотря на все трудности, я продолжил сражаться. И я был не один. Иона предложил мне свой подход здравого смысла (и очень спорный) для управления компанией. Это дало большой толчок и мне и моей команде. И это было здорово, действительно здорово. Последние несколько месяцев были очень бурными. Я думаю, что мы преступили все правила корпоративной Америки. Но мы сделали это. Мы поставили завод с головы на ноги. Да так, что спасли все объединение. И сейчас, Я и Джулия сидим в этом ресторане и празднуем. Я собираюсь возглавить объединение, это означает переезд. А это потребует серьезной поддержки Джулии.

Поднимая свой бокал, я говорю удовлетворенно.

- Джули, давай выпьем за мое повышение. Не как шаг на вершину пирамиды, а как удачное завершение нашего захватывающего и познавательного путешествия.

Широкая улыбка появилась на лице Джулии, наши бокалы опустели, замечательный вкус.

Я вернулся к меню в прекрасном настроении.

- Это твой праздник так же, как и мой, - говорю я с радостью. И через некоторое время добавляю мрачным голосом. - На самом деле это больше достижение Ионы, чем мое.

- Очень похоже на тебя, - говорит Джулия обеспокоено. - Ты работал как лошадь, а сейчас хочешь отдать кому-то свои заслуги?

- Джулия, я серьезно. Иона один из тех, кто дал мне ответы на все вопросы. Я был все лишь инструментом. Настолько, что даже мне хотелось бы думать что это не так, но это правда, голая правда.

- Нет, это очень далеко от правды.

Я повернулся нервно на моем стуле.

- Но…

- Алекс прекрати нести чушь, - говорит Джулия уверенным голосом. - Ложная скромность тебе не идет.

Она поднимает свою руку, чтобы я помолчал и продолжает.

- Никто не давал тебе ответы на блюдечке с голубой каемочкой. Скажи мне мистер Рого, сколько бессонных ночей ты провел пока получил ответы на свои вопросы?

- Совсем немного, - согласился я с улыбкой.

- Вот видишь! - попыталась Джулия завершить эту тему.

- Нет, не вижу, - засмеялся я. - Я очень доволен тем, что Иона не дал мне готовых ответов. На самом деле, из-за этого, в течение этих долгих ночей (и дней) значительное время было потрачено на проклятия в его сторону. Но, посмотри Джулия, в результате его форма очень точных вопросов не изменила суть.

Вместо того, чтобы продолжать, Джулия позвала официанта и начала заказывать. Она права. Это дискуссия только испортит прекрасный вечер.

Пока я не занялся поданными деликатесами, мои мысли не стали кристаллизоваться. Что за природа ответов и тех решений, которые Иона заставлял нас найти? Все они имеют одну вещь. Все основаны на здравом смысле, и в то же время они вытекают из того, что я уже когда-то знал. Хватило бы у нас смелости применять их, если бы мы своим потом их не заработали. Скорее всего, нет. Если бы у нас не было уверенности в том, что мы выстрадали на собственном опыте, который получили самостоятельно, исследуя свои процессы, я не думаю, что мы смогли бы воплотить это на практике.

Все еще глубоко погруженный в свои размышления, я поднимаю глаза с меню на Джулию, чтобы проверить ее состояние. Похоже, что она ждала этого все время.

- Почему же ты не догадался до этого сам? - слышу я ее вопрос. - Для меня твои ответы выглядят действительно, как просто здравый смысл. Почему же ты не смог этого сделать без наводящих вопросов Ионы?

- Хороший вопрос, очень хороший вопрос. Честное слово, я не знаю ответа.

- Алекс, только не говори мне, что ты сам об этом не думал.

- Действительно думал, - соглашаюсь я. - Все из нас на заводе задавались таким же вопросом. Решение выглядит тривиальным, но факт остается фактом, что мы годами действовали совершенно наоборот. Более того, другие заводы все еще настаивают на применении старых самоубийственных методов. Наверно Марк Твен был прав, когда говорил, что здравый смысл совершенно необычное явление [18].

- Это не ответ на мой вопрос, - не дала она мне увильнуть.

- А ты сама по пробуй, - защищаюсь я. - Я действительно не знаю. Я не уверен, что даже знаю что такое 'здравый смысл'. Что ты подразумеваешь, когда ссылаешься на что-то как на здравый смысл?

- Нечестно отвечать вопросом на вопрос, - отвергла она мою попытку перехватить инициативу.

- Почему?

Она не даже не пошевелила губами.

- Ну ладно, - сдался я. - Лучшее что я могу придумать по этому поводу это то, что здравый смысл - это реорганизация того, что я уже знаю в соответствии с моими собственными интуитивными догадками.

Она кивнула своей головой в знак согласия.

- Которые только помогают уточнить вопрос, - продолжаю я. - Это значит, что когда мы признаем что-то, как здравый смысл, мы уже имеем интуитивное понимание всего процесса. Зачем же тогда нам нужен внешний раздражитель, чтобы помочь понять то, что мы и так уже знаем интуитивно?

- Это был мой вопрос!

- Да, дорогая, я знаю. Может быть, эти интуитивные заключения скрыты под слоем чего-то еще, что не является здравым смыслом.

- Что бы это могло быть?

- Скорее всего, обычные стереотипы [19].

- Похоже на правду.

- Должен согласиться, - говорю я после некоторого молчания, - что способ наводящих вопросов Ионы, его Сократовский метод очень эффективный способ отшелушивания слоев этих стереотипов (и очень толстых слоев), которые появляются в ходе ограниченной практики. Я пытался объяснить свои ответы, которые так же нуждаются в них, как и я - тщетно. В самом деле, если бы Натан Фрост не обратил внимания на улучшение наших финансовых показателей, моя позиция могла бы привести к очень нежелательным результатам.

- Ты знаешь, - продолжаю я, - это просто потрясающе, насколько глубоко въелись наши обычные представления в то, что мы говорим и делаем, что никто и не задумывается над тем, чтобы обдумать для себя их предпосылки. 'Не давать ответов, а только задавать вопросы,' - вот в чем мне нужно попрактиковаться.

Джулия не поддержала мой энтузиазм.

- Что-то не так?

- Ничего.

- Не давать ответы, определенно в этом что-то есть, - пытаюсь ее убедить. - Высказывание готовых ответов, когда кто-то слепо следует стереотипам очень неэффективно. В этом случае существует только две возможности или быть не понятым или быть понятым.

- Ты что-то не договорил?

- В первом случае, нет никакого вреда, люди просто собираются игнорировать тебя. Во втором случае может быть хуже. Люди могут понять тебя. И могут выдать свои замечания, чуть хуже, чем простое критиканство.

- Что же может быть хуже критиканства?

- Конструктивное критиканство, - я улыбаюсь, вспоминая замечания Хилтона Смита и Кравица. - У тебя есть доказательства, но они бьют ниже пояса. А люди никогда за это не прощают.

- Алекс тебе не нужно убеждать меня в том, что когда я хочу убедить кого-то, особенно моего мужа, то давать ответы не лучший способ. Но я не думаю, что задавать вопросы намного лучше.

Я подумал об этом. Она права. Когда бы я не задавал вопросы, они расценивались как поучения свысока или еще хуже, что я был настроен негативно.

- Похоже, что надо дважды подумать прежде, чем сражаться с ветряными мельницами стереотипов, - заключил я мрачно.

Джулия занялась вкусным творожным пудингом, который официант поставил между нами. Я присоединяюсь к ней.

Когда подают кофе, я получаю дополнительный заряд энергии, чтобы продолжить разговор.

- Джули, неужели все так плохо? Я не собирался навевать на тебя столько тоски.

- Ты смеешься? Это только ты работаешь как мул, да и дети пошли в тебя. Могу поспорить, что Ионе было тяжело с тобой.

- Нет, Джулия, - говорю я после некоторого обдумывания. - С Ионой как-то все по-другому. Ты знаешь, когда я спрашивал Иону, у меня было ощущение, что он готов задавать свои вопросы, но и может предугадывать мои. Похоже, что его Сократовский метод значит намного больше, чем простое задавание вопросов. Должен сказать, что его метод с импровизациями очень болезненный. Он похож на запускание заточенного бумеранга.

Наконец-то до меня дошло. Вот где ответ. Вот какой технике я должен научиться у Ионы: как убедить других людей, как отшелушить слои стереотипов, как преодолеть сопротивление изменениям.

Я рассказываю Джулии свой последний разговор с Ионой.

- Это очень интересно, - говорит она наконец. - Тебе определенно не помешает научиться управлять своей жизнью. Но дорогой, - засмеялась она, - будь осторожен. Помнишь, Сократа ведь заставили выпить яд.

- Я не собираюсь давать Ионе никакого яда. Ты знаешь, всякий раз, когда я говорил с Ионой о своих неприятностях на заводе, я чувствовал, его недовольство моими ответами. Это беспокоит меня и сейчас.

- Почему?

- Откуда у него столько времени учиться? Я не говорил с ним о теориях, я говорил о глубинном понимании за счет чего в действительности, вращаются все колеса на заводе. Насколько я знаю, он никогда не работал в промышленности. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий все свое время в башне из слоновой кости, может так много знать о всех деталях происходящих в цехах завода. Что-то нестыкуется.

- Алекс, в этом случае, мне кажется, что тебе нужно просить Иону научить тебя чему-то большему, чем Сократовским вопросам.

33.

Лау моя первая и самая важная мишень. Если я не смогу убедить его присоединиться ко мне, я практически проиграл. Это будет не просто. Он собирается скоро на пенсию, и я знаю, насколько он вовлечен в свою среду. Я делаю глубокий вдох и вхожу в его кабинет.

- Привет Лау. Как дела?

- Хорошо, как у всех. Чем-то могу помочь?

Отличное начало, но что-то я не чувствую уверенности, чтобы сразу брать быка за рога.

- Мне просто было интересны твои прогнозы на следующие два месяца. Видишь ли ты какие-то проблемы для того, чтобы мы достигли пятнадцати процентной прибыли? Нет, это конечно не самоцель, но я не хочу давать и малейшего повода Хилтону Смиту, для его посвистывания, скажу тебе честно.

- Ты можешь спать спокойно. По моим расчетам, мы легко преодолеем планку двадцати процентов в следующие два месяца.

- Что! - я не могу поверить своим ушам. - Лау, что с тобой случилось? С каких пор у тебя оптимизм как у служащего отдела маркетинга?

- Алекс, со мной много чего произошло в последнее время, и доверие маркетинга не единственное изменение. Мои прогнозы основываются на учете только работающих заказов.

- Как тебе удалось выпустить своего кролика из клетки?

- Садись, мне нужно некоторое время, чтобы все объяснить. У меня есть кое-что важное для тебя.

Становится понятным, что мне предстоит выслушать еще один бухгалтерский трюк.

- Отлично, давай послушаем.

Я усаживаюсь поудобнее, пока Лау шелестит бумагами. После двух минут у меня кончается терпение.

- Ну же, Лау?

- Алекс, мы все обвиняли неправильные способ расчетов, по которому вычисляется себестоимость продукции в том, что именно поэтому наша прибыль составляет 12,8% вместо 70%, которые мы ожидали. Я помню, как ты был взбешен этим, но я обнаружил, что даже существует даже большее расхождение бухгалтерского учета с действительностью. Это спрятано в способе учета связанного капитала. Мне трудно это объяснить на словах, давай я попробую с помощью балансового отчета.

Он опять замолчал. В этот раз я терпеливо жду.

- Может я начну с вопроса, - говорит он. - Ты согласен, что связанный капитал это обязательства?

- Конечно, все это знают. И даже если бы мы не знали этого, то последние месяцы показали что связанный капитал, это наши обязательства. Пока мы не получили деньги за продукцию мы не можем считать, что сможем ее продать, какому-то другому покупателю.

- Хорошо, - говорит он, смотря на бумаги. - Связанный капитал, это обязательства, но под какой статьей баланса он учитывается?

- Боже мой, Лау! - вскакиваю я с места. - Я знаю, что финансовые показатели врут, но чтобы настолько, чтобы они указывать обязательства в активах… А как это отражается на финансовых показателях.

- Больше, чем ты думаешь. Я проверил и перепроверил цифры. Знаешь, что наши методы оценки связанного капитала включают не только стоимость используемых материалов, но и добавленную стоимость.

- Ты знаешь, что мы делали последние месяцы, - продолжает он. - Донован занимался только тем, что связано с заказами. Стаси обеспечивала их материалами. Мы освободили порядка пятидесяти процентов связанного капитала в незаверенной продукции и двадцати пяти в готовой продукции. Мы сохранили много наличности, и денежный поток показывает это довольно ясно. Но в наших отчетах активы представленные связанным капиталом - уменьшились. И это снижение лишь частично компенсируется денежными средствами, которые нам теперь не надо платить. Поэтому в тот период, когда мы снизили связанный капитал, вся добавленная стоимость отразилась в отчетах как чистые убытки.

Я тяжело вздыхаю.

- Лау, ты говоришь, что мы наказаны за то, что делали все правильно? Это уменьшение связанного капитала было интерпретировано как убытки?

- Да.

- А скажи мне, как это отразилось в конкретных цифрах?

- Наша настоящая чистая прибыль была более двадцати процентов, за каждый из последних трех месяцев.

Я уставился на него. Я не могу поверить своим глазам.

- Но посмотри на это с хорошей стороны, - говорит он глуповато, - сейчас, когда связанный капитал стабилизировался на новой отметке, это больше не будет нас беспокоить.

- Спасибо большое, - сказал я саркастично и направился к двери.

Когда я дошел до двери, то обернулся и спросил.

- А когда ты это обнаружил?

- Неделю назад.

- Так почему же ты мне ничего не сказал! Я мог бы использовать эти факты как доказательства в своем отчете.

- Нет, Алекс ты не мог их использовать вообще. Это только бы усложнило понимание всей истории. Ты же знаешь, что все используют оценку именно по этой схеме, это даже требуется по правилам бухучета. У тебя бы не было ни одного шанса. Но я говорил об этом с Натаном Фростом. Он понимает это прекрасно.

- Так вот что произошло, хитрая лиса! Теперь я понимаю, почему Натан был на моей стороне, - говорю я, садясь обратно.

Когда мы закончили ворчать друг на друга, Лау сказал тихо.

- Алекс, это еще не все.

- Еще какая-то бомба.

- Может и так, но это уже личного характера. Натан сказал мне, что он собирается на повышение вместе с Биллом Пичем. Я знаю, что тебе понадобится хороший контролер в объединение, кто-то, кто знает различные тонкости на уровне объединения. Мне всего один год до пенсии и все что я знаю уже такое устаревшее, поэтому…

Это случилось, говорю я себе. Мне нужно остановить его, пока он не убедил себя, что не хочет работать со мной. Если он скажет это, мне будет трудно переубедить его.

- Лау, подожди, - перебиваю я его. - Посмотри на ту работу, которую мы проделали за последние месяцы. Не думаешь же ты…

- Это именно то, о чем я хочу сказать, - теперь уже он перебивает меня. - Посмотри с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал данные и формировал отчеты. Я считал себя беспристрастным и объективным обозревателем. Но последние месяцы показали мне, насколько я ошибался. Я не был объективным наблюдателем. Я просто следовал слепо нескольким надуманным процедурам безо всякого понимания далеко идущих последствий.

- Я много думал последнее время, - продолжает он. - Нам нужны финансовые показатели, для принятия решений, но ни в коем случае не ради самих показателей. Они нужны нам по двум причинам. Первая: контролировать насколько успешно компания делает деньги. Вторая, может быть еще более важная - показатели должны организовывать процессы, проходящие в организации, как части единого целого организма. И мне становится понятно, что ни одна из этих целей мною не достигнута. Например, вот то о чем мы только что говорили. Мы знаем очень хорошо, что завод зарабатывает деньги как никогда раньше. Но применяемые показатели дурачат нас. Мы подписываем отчеты по эффективности, по издержкам производства, и оба знаем, как далеко они заводят рабочих и руководство от правильных действий, и насколько губительны для компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лау говорил так долго. Я согласен со всем, что он только, что сказал, но я совершенно не понимаю, к чему он ведет.

- Алекс, я не могу останавливаться сейчас. Я не могу увольняться. Дай мне карт-бланш, возьми меня с собой в объединение. Я хочу иметь возможность разработать новую систему показателей. Такую, чтобы мы могли делать то, что нам необходимо. Такую, чтобы контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю насколько я буду успешен, но по крайней мере дай мне шанс.

Что я могу сказать? Я встаю и протягиваю ему руку, но совершенно растерян.

- Договорились.

Вернувшись в свой кабинет я прошу Фрэн позвать Боба Донована. С Лау с одной стороны и Лау с другой, я смогу сконцентрироваться на двух областях, которые я почти не знаю: на маркетинге и разработке новых продуктов.

Что я собираюсь делать с маркетингом? Единственный, кого я знаю в этом департаменте - Джонни Джонс. Ничего удивительного, если Билл заберет его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

- Привет, Эл, я сижу с Ральфом и Стаси, мы совещаемся, присоединишься?

- Сколько это займет времени?

- И не говори. Наверно до конца дня.

- Тогда, я - пас. Но, Боб, нам надо поговорить. Ты можешь зайти ко мне не надолго?

- Конечно, нет проблем.

Через некоторое время он входит ко мне.

- Что случилось, босс?

Я решаю перейти сразу к существу.

- Как ты смотришь на то, чтобы быть ответственным за производство в объединении?

Единственное, что он в состоянии произнести это долгое: 'Вау!'. Он усаживает свою большую тушу на стул, смотрит на меня и не говорит ни слова.

- Ну, Боб, удивлен?

- Еще бы!

Я встаю, чтобы налить нам обоим кофе, а он начинает говорить у меня за спиной.

- Алекс, я не хочу эту работу. Не сейчас. Ты знаешь, месяц назад я мог бы схватиться за эту работу обеими руками. Это больше того, что я ожидал.

Ошарашенный, я оборачиваюсь с чашками в двух руках.

- Что случилось, Боб? Боишься?

- Ты же знаешь, что это не про меня.

- А что же случилось за последний месяц, что поменяло твои взгляды?

- Бернсайд.

- Ты имеешь ввиду, что он сделал тебе более выгодное предложение?

Он заполнил комнату своим раскатистым смехом.

- Нет, Алекс, ничего подобного. Я изменил свои взгляды, когда мы выполняли его срочный заказ. Я узнал так много, о том, как действовать в таких случаях, что хотел бы продолжить исследования и работать над этим дальше.

Кругом одни сюрпризы. А я думал, что знаю этих людей. Я думал, что будет невозможно убедить Лау, а он буквально выпросил у меня новую работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это уже начинает надоедать.

- Ты бы лучше пояснил, - даю я ему чашку.

Стул Боба скрипит в знак протеста его непоседливости. Если бы я оставался здесь немного дольше, то купил бы ему более мощный стул в знак благодарности.

- Разве ты не заметил, насколько уникальный был случай с заказом Бернсайда?

- Конечно, заметил. Я никогда не слышал, чтобы президент компании приезжал благодарить рабочих своих поставщиков.

- Да, да, это тоже. Но посмотри на всю цепочку событий. Джонни спросил нас о невыполнимом желании клиента. Он не верил, что это возможно, как и сам клиент. И на самом деле это было невозможно. Но посмотрев на это более внимательно, мы взяли в расчет ограничение узкого звена, скорость поставки и пришли к решению, которое очень необычное. Мы не сказали однозначно ни да, ни нет и не задержали ни один принятый заказ, как сделали бы это раньше. Мы пересчитали все свои возможности и предложили то, что возможно, но именно это удовлетворило клиента даже больше, чем обычный заказ.

- Да, - говорю я. - Это была прекрасная работа. Особенно учитывая то, что произошло потом. Но это было невероятное стечение обстоятельств.

- Это было невероятно потому, что мы никогда не проявляли инициативу, но может быть, когда-нибудь это изменится. Не веришь? Мы же на самом деле инженеры-продавцы. Мы, на заводе и в промышленности - продавцы с дипломами инженеров.

Я думаю об этом. Он прав. Теперь я начинаю понимать, к чему он ведет.

Боб, вероятно, неправильно истолковывает мое молчание.

- Ты думаешь, что это неважно? Ты может и смотрел всегда на производство и продажи как на единое целое, но посмотри на меня. Все это время меня волновало только то, что происходит в цехах завода, думая, что моя обязанность тушить пожары и организовывать авралы. Я смотрел на отдел продаж как на ядовитую змею, которая дает нереальные обещания клиентам, а мы их должны выполнять. Для меня это событие очень показательно.

- Знаешь, мы даем реальные сроки отгрузки по каждому продукту. Хотя это еще не готовая продукция на складе, цифры не сильно отличаются от действительности. Может нам следует попробовать идти по другому пути. Может быть стандартные сроки поставки должны пересчитываться каждый раз, в соответствии с текущей загрузкой узкого звена. И может нам не следует рассчитывать сроки для отгрузки несколькими партиями, а не одной.

- Алекс, я хочу это изучить. На самом деле, это то, чем я Ральф и Стаси сейчас занимаются. Мы ждем тебя, ты присоединишься к нам? Это очень интересно.

Конечно, это должно быть так, но я не могу позволить себе погрузиться в это прямо сейчас. Мне нужно продолжить приготовления к новой работе.

- Скажи мне еще раз, что ты собираешься делать?

- Я собираюсь сделать производство основной движущей силой в осуществлении успешных продаж. Продажи, которые подходят и нуждам клиента и возможностям производства, как перчатка к руке. Прямо, как мы это сделали в случае с Бернсайдом. Но ты же понимаешь, что для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор, пока мы не поймем все, пока не разработаем новые процедуры, нам нужно быть полностью вовлеченными во все детали.

- Значит все, что ты хочешь сделать, это найти эти процедуры. Я понял. Это интересно. Но Боб, это не похоже на тебя. С каких это пор ты стал интересоваться такими вещами?

- С тех пор, как ты пришел и заставил нас перетрясти все наши представления, - говорит Боб, - которые мы применяли, будучи простыми исполнителями. Ты думаешь, кому-то надо более сильное доказательство, чем то, что произошло за последние месяцы? Мы здесь сидели и просиживали штаны и медленно, но верно шли ко дну. И вот мы собрались и перепроверили все наши основные принципы. И смотри, сколько священных коров мы зарезали! Загрузка рабочего - опс, в окошко. Оптимальные размеры транспортных партий - ту да же. Выполнение работы только потому, что у нас есть оборудование и люди - и с этим попрощались. И я могу продолжать. Но посмотри результат. Если бы я не сделал этого сам, то ни когда бы в жизни не поверил.

- Да, Алекс, мне надо остаться здесь и продолжить то, что мы начали, - продолжает Боб. - Ты вынудил нас отказаться практически от всех правил в производстве. И помог увидеть, что производство имеет смысл, только если удовлетворяет требованиям продаж. Я хочу изменить роль производства, которую оно играет в деле продаж.

- Очень приятно слышать. Но Боб, когда ты раскопаешь эти процедуры, - а про себя добавляю 'если', - Ты будешь рассматривать место ответственного за производство в объединении?

- Конечно, да, босс. Я научу их паре-тройке трюков.

- Давай за это выпьем, - и мы чокаемся кофе.

- А кто тогда займет твое место? - спрашиваю я. - Честно говоря, я не удивлюсь твоей кандидатуре.

- К сожалению, ты прав. Лучшей будет Стаси, но я не думаю, что она согласится.

- Почему бы ее не спросить. Знаешь что? Давай пойдем и обсудим эту идею с Ральфом и Стаси.

- Значит, ты нашел его, - говорит Стаси Бобу, когда заходит в кабинет вместе с Ральфом.

- Да, Стаси, - отвечаю я, - И это выглядит наверно именно так, но кроме этого существует еще одна идея, которую я хотел бы обсудить прежде. Мы все согласимся, что Боб займет место управляющего заводом. А кто займет место главного инженера?

- Поздравляем, Боб, - они оба пожали ему руку. - Этого и следовало ожидать.

Поскольку Стаси не ответила, я продолжаю.

- Подумайте об этом, ты не ответила. Мы знаем, что ты любишь свою работу, и что тебя не привлекают все проблемы связанные с персоналом на месте менеджера по производству. Но мы оба думаем, что ты сделаешь эту работу лучше всех.

- Именно так, - добавляет от себя Боб.

Она спокойно смотрит на меня и говорит.

- Последнюю ночь я лежала на кровати и молилась, чтобы мне предложили эту работу.

- Продано! - закричал Боб.

- Вот ты ее получила, - говорю я Стаси, - можешь сказать нам, почему тебе так сильно хотелось этого?

- Похоже, что быть менеджером по снабжению, - прогремел Боб, - становится слишком скучным. Никаких тебе экспедирований заказов, никаких срочных поставок… Я не знал, что ты любишь такие развлечения.

- Нет, не любила и не люблю. Поэтому мне и нравится наш новый метод, запуска материалов в производство по высвобождению узкого звена. Но вы знаете мои страхи. Я боюсь, что посыплются новые узкие места.

- То, что мне и моим людям надо будет сделать, это проверять каждый день очередь на финальной сборке и перед узким звеном, которые мы теперь называем 'буферами', - продолжает Стаси. - Мы проверяем только для того, чтобы быть уверенными, что все выполняется по плану, и нет никаких 'дыр'. Мы думаем, что если новое узкое звено появится, то это немедленно будет видно как 'дыра' в одном из буферов. Понадобится некоторое время, чтобы усовершенствовать эту технику, но пока она работает безотказно. И знаете, если появится дыра в каком-то из буферов - не говорю о работе, которая должна быть сделана именно в этот день, но о работе, которая должна делаться через два-три дня вниз по технологической цепочке - мы идем и проверяем, какой из рабочих центров простаивает. И тогда…

- И тогда экспедирование, - вставляет Боб.

- Ничего подобного. Мы не прерываем перенастройку оборудования и не меняем цвета маркеров. Просто мы указываем мастеру этого рабочего центра, что ему нужно делать в первую очередь.

- Это очень интересно, - говорю я.

- Да, и самое интересное, что мы посещаем примерно одни и те же шесть-семь рабочих центров, каждый раз. Они не узкие звенья, но последовательность, в которой выполняются эти работы, очень важна. Мы называем их ресурсы ограничивающие пропускную способность. Или кратко РОПС, - говорит Стаси.

- Да, Я знаю об этом. Эти мастера полностью зависимы от твоих рабочих, которые устанавливают приоритеты их работы, - говорит Боб, - Но, Стаси, ты так и не ответила.

- Я подхожу к этому. В последнее время эти дыры становятся все более и более опасными. Временами на финальной сборке приходится сильно менять последовательность работ над заказами, которая запланирована. И становится очевидным, что мастерам РОПС становится все труднее укладываться в сроки. Ральф мне говорил, что эти рабочие центры имеют достаточный запас мощности. И может быть в среднем он прав, но я боюсь, что дополнительное увеличение продаж вызовет полный хаос.

Вот где бомба, тикающая прямо перед носом. А я даже не задумывался об этом. Я так сильно надавил на службу маркетинга, чтобы получить новые заказы. То, что говорит Стаси, может разрушить весь завод. Мне еще надо переварить то, что она сказала.

- Разве вы не понимаете, что слишком сконцентрировали свои усилия на улучшениях? Мы пытаемся улучшить пропускную способность узких звеньев, когда мы должны позаботиться так же и о РОПС. Или в противном случае у нас появятся мигрирующие узкие звенья. Смотрите, у службы снабжения нет возможности что-то изменить. Если наши узкие звенья будут мигрировать, то хаос неизбежен, нам придется экспедировать каждый заказ.

- Ну и что ты предлагаешь? - спрашиваю я.

- Это компетенция производственников. Наши технологии управления буферами должны использоваться не только для отслеживания недостающих деталей и рабочих центров, которые их производят, но и для фокусирования наших усилий по улучшению всего завода. Мы должны гарантировать, что улучшение РОПС будет достаточно для того, чтобы предотвратить миграцию узкого звена, - говорит Стаси.

- Алекс, Боб, - продолжает она, - поэтому я так хочу заняться этой работой. Я хочу доказать, что работа отдела снабжения останется такой же скучной. Я хочу продемонстрировать, какие отдельные улучшения оптимальны. И я хочу показать всю производительность нашей системы, которую мы можем выжать из имеющихся ресурсов.

- Как на счет тебя, Ральф? Теперь твоя очередь удивить меня.

- Что ты имеешь ввиду?

- Похоже, у каждого есть свой план Барбаросса. Какого туза ты прячешь в своем рукаве?

- Никаких тузов, только желания, - улыбается он.

Мы смотрим на него с ожиданием.

- Я начал любить свою работу. Я чувствую себя частью команды.

Мы все кивнули в знак согласия.

- Я уже больше не придаток к компьютеру, который пытается играться с неточными и несвоевременными данными. Я действительно нужен людям. И я чувствую себя востребованным. И знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере для меня очень существенны. То, что я храню в своих файлах только данные. А то, что вам нужно - это информация. Я всегда думал, что информация это те участки данных, которые необходимы для принятия решения, а для этого позвольте мне признаться, мои данные были непригодны. Помните те дни, когда мы искали узкое звено? - он посмотрел на каждого из нас. -Мне понадобилось четыре дня, чтобы понять, что я просто не могу найти ответа. И тогда я начал понимать, что информация это что-то другое. Информация, это ответ на уже поставленный вопрос. Чем больше я могу приблизиться к этому, тем больше я становлюсь частью команды.

Модель узких звеньев помогла мне продвинуться в этом направлении. Посмотрите, сегодня весь завод подчиняется тому расписанию, которое рассчитывает компьютер.

Вы спрашиваете, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет Бобу делать то, что он хочет. Которая поможет сократить то время, необходимое для расчета времени и ресурсов продавцу-инженеру, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стаси управлять буферами и локальными улучшениями. Которая поможет Лау измерять в соответствии с целью фирмы. Видите, как и у всех, у меня есть свои мечты.

34.

Уже слишком поздно, дети давно спят. Я и Джулия сидим на кухне и держим в руках теплые чашки с чаем. Я рассказываю ей, что случилось сегодня на заводе. Она слушает очень заинтересованно, и действительно находит это захватывающим.

Я обожаю это. Пересмотр событий дня вместе с Джулией помогает мне переварить то, что произошло.

- Ну и что ты скажешь? - спрашиваю я ее.

- Я начинаю понимать, что имел ввиду Иона, когда предупреждал тебя, об увеличении зависимости, - отвечает она.

Я задумываюсь и не могу понять, в чем связь.

- Ты о чем?

- Может быть я не права, но создается такое впечатление, что ты не очень уверен, что Лау справится с созданием новой системы показателей.

- Ты права, - улыбаюсь я.

- Эта система так важна для тебя?

- Ты смеешься? Я не знаю, какая вещь может быть более важная, чем эта.

- Значит, если бы не было бы отказа Ионы давать тебе наводящие вопросы, то ты бы висел сейчас на телефоне и выпрашивал подсказки у него?

- Очень вероятно, - согласился я.

- А что на счет идеи Боба? - продолжает она. - Ты думаешь, что это тоже очень важно?

- Если он сможет это сделать, то совершит революцию в продажах. Это даст нам солидный кусок рынка. И наша проблема с получением новых заказов будет решена.

- А как сильно ты уверен в том, что он сможет это сделать?

- Не сильно. Я боюсь. А, я понял, к чему ты клонишь. Да мне потребуется задавать вопросы Ионе снова и снова. И то же касается идей Ральфа и Стаси.

- А сколько еще вывалится новых вопросов, когда ты начнешь управлять объединением?

- Ты права Джули. И Иона тоже прав. Когда каждый из них высказал свои идеи в такой осязаемой форме, я удивился, а чего же я сам хочу? Единственная вещь, которая мне приходила в голову - я хочу научиться управлять. Но, где на Земле я смогу найти ответ на вопрос Ионы: 'Какая технология необходима для того, чтобы управлять?' Я не знаю Джулия. Что ты думаешь надо сделать, чтобы узнать это?

- Все люди на заводе в долгу перед тобой, - говорит она поглаживая меня по волосам. - Они гордятся тобой, и правильно делают. Ты создал классную команду. Но эта команда собирается распасться через два месяца. Почему бы тебе не потратить оставшееся время с ними и не поискать ответ на свой вопрос. У них должно быть достаточно времени, после того, как ты разрешил многие их проблемы. В конце концов, это и им выгодно потому, что им самим будет намного легче достичь того, что хотят, если вы будете иметь технологию управления.

Я молча смотрю на нее. Она мой настоящий и лучший советчик.

Итак, я сделал то, что посоветовала моя жена. Я собрал их всех вместе и объяснил, что для того, чтобы каждый и них мог сконцентрироваться на собственных наполеоновских планах, объединение должно работать как часы. А чтобы объединение работало как часы, управляющий объединением должен знать, что он делает. А поскольку я только смутно представляю себе, как управлять объединением, то лучше будет, если они напрягут свои мозги и помогут мне. Таким образом, мы собираемся пожертвовать остатком сегодняшнего дня, если конечно не случится ничего непредвиденного, чтобы помочь мне разобраться, как должно работать объединение.

Я решаю начать встречу с самых наивных вопросов. Вначале они могут подумать, что я потерял всю уверенность в себе, но я должен показать им всю масштабность проблемы, с которой я столкнулся. В худшем случае я смогу закончить это несколькими фрагментарными, и весомыми предложениями.

- Какую первую вещь я должен сделать, когда приму свой новый пост? - спрашиваю я.

Они смотрят друг на друга и наконец Боб говорит.

- Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.

После некоторых смешков, Лау говорит, что я должен в первую очередь встретиться со своим персоналом.

- Ты знаешь о них, но никогда не встречался с ними лицом к лицу.

- Какая цель этих встреч? - спрашиваю я в нетерпении.

Если бы такой вопрос был задан в других обстоятельствах, они могли бы подумать, что совершенно не разбираюсь в трудах по менеджменту. И тех книжных играх, в которые там многие играют.

- В первую очередь ты должен выяснить все основные факты, - отвечает Лау.

- Знаешь, - добавляет Боб, - ну типа, где там туалет, где вход и выход.

- Я думаю, что встреча с людьми очень важна, - прерывает Стаси весельчаков. - Цифры и показатели отражают только малую часть общей картины. Тебе нужно выяснить, что люди думают о том, что происходит. Какие они видят проблемы? Какие у нас взаимоотношения с клиентами?

- Кто на кого имеет зуб, - пошутил Боб и затем продолжил более серьезным тоном. - И тебе понадобится узнать, в чем состоят местные обычаи.

- А затем?

- А затем, - продолжает Боб, - Я бы наверно прошелся по различным производственным площадям, посетил некоторых больших клиентов, и может быть некоторых поставщиков. Тебе нужно составить полную картину.

- А потом? - сохраняя невозмутимость, говорю я.

Наконец-то мне удалось зацепить их, раз и Боб и Стаси ответили в немного раздраженно в один голос.

- А тогда и посмотришь, что с этим делать!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно мудрецы, пришло время открыть свои карты. И спокойным голосом я говорю.

- Да, то что вы предлагаете, это обычные действия, которые применяют, когда кому-то говорят 'сходи и наведи порядок'. Давайте я вам изображу то, что вы говорите, но только более схематично.

Я беру красный маркер и поворачиваюсь к белой доске.

- Первый шаг, как правильно заметили - это поиск фактов. Я провожу совещание, и что я нахожу? О! Вот у нас факт 'А', - и рисую его красным кружочком. - А есть еще другие три маленьких кружочка. И еще один тоненький и еще два частично совпадающие. Теперь давайте поговорим с другим менеджером, это будет очень полезно. Вот видите этот кружочек - его жалоба, но он может быть не таким большим, как вам это может показаться с его слов. А здесь в левом нижнем углу два еще больше. Здесь еще один, и здесь и здесь. Мы делаем правильные шаги, картина начинает проясняться.

И они видят, как белая доска начинает заполняться каракулями. Это похоже на одну из картин, которые мои дети приносили из садика.

Я не думаю, что у них есть что сказать, но, похоже, они совсем растерялись. Поэтому я решаю продолжить еще чуть более тупым способом.

- И вот приходит время поговорить с еще одним менеджером, нам нужно узнать местные обычаи. Здесь уже появляются несколько зеленых кружочков и даже звездочек. Здесь еще какая-то фигура непонятной конфигурации - ничего страшного, потом разберемся. Сейчас, давайте сходим в заводские цеха, посетим несколько клиентов и даже некоторых поставщиков. Мы смогли обнаружить так много интересных фактов, - пока я говорил, доска заполнилась разного рода фигурами.

- Теперь, мы имеем полную картину, мы можем начать что-то с этим делать, - наконец заключаю я и кладу маркер, - Так?

Доска выглядит, как цветной кошмар. Я делаю глубокий вдох и беру телефон, чтобы заказать всем кофе.

Все молчат, даже Боб.

- Давайте посмотрим на это немного отстраненно, - говорю я после паузы. - Предположим, что мы комитет, который был создан для выполнения неблагодарной работы по выяснению 'что же происходит?'. Как в этом случае мы будем действовать.

Они все улыбаются. Оказывается, что, притворившись комитетом, мы чувствуем себя намного лучше.

- В стаде всегда безопаснее, - думаю я про себя, а обвинения не приведут ни к чему хорошему.

- Ральф, ты согласен быть добровольцем, чтобы объяснить действия комитета?

- Скорее всего, они начнут с того же самого - поиска фактов. И как только что было продемонстрировано, они закончат с такой же прорвой фактов. Но, Алекс, есть ли какой-то другой способ начать? Как ты сможешь сделать что-то не имея на руках данных? - Ральф никак не может отказаться от наследия своей профессии. Для него знание того, что происходит заключается в том, чтобы иметь данные тщательно рассортированные по его компьютерным файлам.

Боб указывает на белую доску и кудахчет.

- Ты называешь этот хлам знанием того, что происходит? Алекс, ты что! Мы все знаем, что весь этот бред с поиском фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашего комитета не иссякнут идеи какие факты еще можно насобирать.

- Или пока не иссякнет время, - добавляет Стаси с горькой усмешкой.

-Да, конечно, - соглашается Боб, поворачиваясь ко всем, - Что ты думаешь, мы будем делать после этого? Мы знаем, что комитет не сможет принять всю эту мешанину фактов.

Все они нервно посмеиваются. Я наконец-то удовлетворен. Они начинают осознавать, с какой проблемой я столкнулся.

- Что же им делать с этими фактами, - задумывается Стаси, - Наверно нужно организовать эту груду фактов в каком-то порядке.

- Очень здраво, - соглашается Лау, - Раньше или позже один из членов комитета предложит способ организовать их по размеру и относительной важности.

- Я так не думаю, - говорит Боб, - Определить их относительную важность, это задачка не легче ответа на вопрос 'что происходит?'. Они наверно предложат упорядочить по их очертаниям, - Лау, похоже, не согласен и Боб продолжает, - Они могут сгруппировать кружочки, звезды и прямоугольники.

- Что они будут делать с этими случайными группировками? - спрашивает Ральф.

- Ну, наверно они выделят в отдельный класс остальное.

- Да, конечно, - соглашается Ральф, - основная причина перепрограммирования - исключения, которые появляются на каждом шагу.

- Нет, у меня есть лучшая идея, - говорит Лау, - Они могут отсортировать их по цвету и а каждый цвет еще по контуру, а уже в каждом подклассе организовать их по размеру. Тогда все будут счастливы, - подытожил Лау.

- Это потрясающая идея, - берет слово Ральф, - Теперь мы можем представить наши изыскания в виде таблиц и диаграмм. Это будет очень впечатляющий отчет. С моим новым графическим пакетом как минимум 200 страниц обеспечено.

- Да, впечатляющий детальный отчет, - говорю я саркастично. Мы все сидим и впитываем лучший урок, который я когда-либо давал всем нам.

- Ты знаешь, - говорю я после некоторой паузы, - Эти раздутые отчеты еще хуже, чем терять время, производя ненужную продукцию. Это чрезмерное внимание рассмотрению 'правильного пути пересортировки данных' сейчас проявляет себя с самой худшей стороны.

- Ты о чем?

- Я говорю о том, что это кусание себя за хвост, к которому мы так привыкли. Организация компании по группе продуктов, а потом переорганизация по функциональным обязанностям, и так без конца! Решаем, что компания тратит слишком много денег на дублирование полномочий - занимаемся централизацией управления. Через 10 лет, хотим стимулировать предприимчивость и носимся уже с децентрализацией. Почти каждая крупная компания каждые пять лет болеет этой болезнью.

- Да, - говорит Боб, - Как президент компании, когда ты не знаешь что делать, то просто тасуешь колоду - занимаешься реорганизацией, - и насмешливо добавляет, - Так сделай же это! Реорганизация решит все проблемы!

Мы пялимся друг на друга. Если бы это было не так печально, то может быть и засмеялись бы.

- Боб, - говорю я наконец. - Это все смешно, но какую бы идею я не принялся осуществлять, придется заниматься реорганизацией.

- О, нет, - застонали они все.

- Ну ладно, - и я повернулся спиной к исписанной доске, которая уже не была белой. - Что мы будем делать с этим обилием кружочков и звездочек, если не организовывать их в другом порядке? Иметь дело с этим скопищем данных - ни к чему не приведет. Упорядочивание данных по какому-то принципу, может быть первым этапом. Может быть есть способ, как организовать работу без написания томов отчетов и перестройки компании? Но первый шаг, скорее всего будет внесение какого-то порядка в этот хаос.

Когда я продолжаю смотреть на доску, у меня начинают появляться новые вопросы.

- Сколькими способами мы можем сгруппировать собранные факты?

- Конечно, можем по цвету, - отвечает Лау.

- Или по размеру, - добавляет Стаси.

- Или по форме, - говорит Боб.

- Конечно, мы можем еще разбить доску на квадраты и сгруппировать их согласно координатам. Я могу придумать еще множество способов на основе относительного расположения на доске.

- У меня идея, - иронизирует Боб. - Лучше использовать технологию 'Дартс'. Кинуть дартс и сгруппировать все фигуры, которые он проткнет. Все эти методы не лучше. По крайней мере, мой метод приносит хоть немного удовольствия.

- Отлично, ребята, - говорю я твердо, - Боб только что показал, чем мы тут занимались. Мы столкнулись с тем, что не имеем ни малейшего представления, чем мы занимаемся. Если бы нам нужно было только найти какой-нибудь способ группировки из бесконечного количества возможных, то все усилия можно было бы бросить на сбор данных. Что мы можем с этого получить, кроме того, что удивим людей томами отчетов? Или вынудим компанию заниматься како-то реорганизацией. Этот путь со сбором данных в первую очередь - дорога в никуда. Ну же! Нам нужен другой подход, чтобы решить эту задачку. Есть какие-то предложения?

Когда никто не отвечает, я говорю.

- На сегодня хватит. Продолжим завтра, на том же месте в тот же час.

35.

- Отлично, у кого-нибудь есть что-то хорошее, какие-то открытия? - я пытаюсь открыть нашу встречу как можно дружелюбнее. Это не совсем мое состояние, в котором я нахожусь потому, что я всю ночь ворочался в кровати, ища первую фразу, которую я так и не нашел.

- Я думаю, что у меня есть, - начинает Стаси, - это не совсем открытие…

- Погоди, - говорит Ральф.

Ральф перебивает. Это что-то новое.

Извиняющимся тоном он поясняет.

- Перед тем, как искать другие пути я хотел бы вернуться к тому, на чем мы закончили вчера. Можно?

- Конечно, - почти с облегчением говорит Стаси.

- Хорошо, - Ральф нервничает, видимо стесняется, - как вы знаете, или не знаете, я изучал химию в колледже. Я не знаю всего, но одна история засела в моей памяти. Этой ночью я смотрел мои старые конспекты и я думаю, что вам это тоже будет интересно. Это история про хорошо известного русского ученого Менделеева, она случилась 150 лет назад.

Заметив, что он захватил наше внимание, он стал более уверен. Ральф семейный и у него трое детей, поэтому он наверно привык рассказывать истории.

- Перед тем как оно началась, когда-то давно в древней Греции люди утверждали, что все многообразие материалов должно состоять из простых элементов.

Когда он погрузился в эту историю, его голос стал более мелодичным.

- Греки наивно заключили, что эти элементы: вода, воздух, земля и…

- Огонь, - помог Боб.

Какой талант пропадает. Он настоящий рассказчик. Подумал я про себя. Кто бы мог подумать?

- С тех пор, мы знаем, что люди доказали, что земля состоит из различных боле простых элементов. Воздух состоит из различных газов, и даже вода стоит из водорода и кислорода. Полностью это утверждение было развеяно, когда в восемнадцатом веке Лавуазье открыл, что огонь это не элемент, а процесс окисления.

- В течение многих лет путем титанической работы химиков, было найдено несколько простых элементов. И к середине девятнадцатого века их было найдено тридцать шесть. Ситуация очень напоминала нашу разрисованную доску. Много кружочков, прямоугольников и других фигур было разбросано без порядка.

- Многие пытались организовать эти элементы, но ни у кого не получалось. Поэтому многие химики бросили идею найти какой-то внутренний порядок и сконцентрировали свои усилия на поиске новых фактов, соединений элементов, и более совершенных материалов.

- Очень здорово, - замечает Боб, - мне нравятся практики.

- Да Боб, - Ральф улыбнулся ему, - но нашелся один профессор, который говорил, что его глаза смотрят только на листья, пока никто не увидит ствола.

- Хорошее выражение, - говорит Лау.

- И этот странный русский профессор, который, кстати, преподавал в Париже, решил сосредоточиться на порядке, в котором следуют эти элементы. Что вы скажете по этому поводу?

- Ну, форма без вопросов, - говорит Стаси и смотрит на Боба.

- Чем тебе не нравятся форма? - требует он.

- Без вопросов, - повторяет Стаси, - Некоторые элементы газы, а некоторые жидкости.

- Да ты права, - и будучи Бобом, он не сдается, - а как на счет цвета, некоторые газы имеют цвет, например хлор, а другие прозрачные.

- Хорошая попытка, - говорит Ральф, игнорируя их попытку посмеяться над его историей. - К сожалению, некоторые элементы не имеют одного цвета, как, например, углерод. Он черный в состоянии графита, а в состоянии алмаза - прозрачный.

- Я предпочитаю алмазы, - шутит Стаси.

Мы все смеемся, и в ответ на жест Ральфа утихомириться, я пытаюсь угадать.

- Может нам поискать какие-то численные измерители. Тогда мы сможем отсортировать их без наличия субъективных предпочтений.

- Очень хорошо, - говорит Ральф. Наверно он спутал нас со своими детьми. - Что вы предложите в качестве такого показателя? - спрашивает он меня.

- У меня не было химии, - отвечаю я, - даже в качестве факультатива. Откуда я знаю? - но чтобы не обидеть Ральфа я продолжаю, - Может что-то особенное типа гравитации, электропроводимости, или еще что-то причудливое, например количество поглощенного или высвобожденного тепла при соединении с каким-то базовым элементом, например кислородом.

- Совсем не плохо. Менделеев применял почти тот же самый подход. Он выбрал количественный показатель, который был известен для всех элементов, и который не менялся при изменении температуры и переходе из одного твердого в жидкое состояние или в газообразное. Это было число, которое известно как относительная атомная масса. Она показывает во сколько раз вес атома конкретного элемента больше веса атома водорода, самого легкого из элементов. Этот номер обеспечил Менделееву уникальный идентификатор для каждого элемента.

- Вот еще! - не может сдержаться Боб, - Именно то, что я подозревал, теперь нам остается организовать их в порядке возрастания, как солдаты в строю. Но что полезного это дает? Какие практические выводы можно отсюда сделать? Я бы сказал, что похоже на детей, которые играют в солдатиков и притворяются, что это очень важная работа.

- Всему свое время, - отвечает Ральф, - Если бы Менделеев на этом остановился, то я бы согласился с твоим цинизмом. Но давай двинемся дальше. Он не просто выстроил элементы по порядку. Он заметил, что каждый седьмой солдат повторяет свойства своего предшественника только с усиленной интенсивностью. Таким образом, он организовал элементы в семь колонок.

- Таким образом, все элементы были упорядочены согласно их относительной атомной массы, и в каждой, из семи колонок, находились элементы со сходными химическими свойствами с увеличением интенсивности. Например в первой колонке первым стоит литий, который является самым легким металлом, и который, будучи помещенный в воду, нагревается. Под ним - натрий, который горит в воде. Еще ниже кальций, который реагирует с водой еще более бурно. Последний - цезий воспламеняется даже на открытом воздухе.

- Замечательно, но я подозреваю, что тут ничего больше детских игр. Какое практическое применение этого? - приземляет Боб.

- Было и практическое применение, - отвечает Ральф. - Ты знаешь, когда Менделеев открыл свою таблицу, не все элементы были найдены. В результате в таблице оказывались некоторые пустые места. Это привело к тому, что недостающие элементы стали 'искать'. Его таблица позволила предсказать их относительную атомную массу и другие свойства. Ты должен согласиться, что это большое достижение.

- Как это было принято другими учеными? - спрашиваю я с изумлением. - Изобретение новых элементов должно было воспринято в некоторым скептицизмом.

- Скептицизмом не то слово. Менделеев стал посмешищем для всего научного сообщества. Особенно, до тех пор, пока его таблица не была до конца сбалансирована. Водород относился не понятно, к какой группе в первом ряду элементов. А некоторые элементы не имели элементов в своей седьмой колонке. А другие напротив толпились по несколько элементов в одной ячейке.

- А что случилось в конце, - спрашивает Стаси нетерпеливо. - Его предсказания оправдались?

- Да, - говорит Ральф. - И с поразительной точностью. Прошло несколько лет, пока все элементы, предсказанные Менделеевым, были найдены. Последний из них был найден 60 лет спустя. Он предсказывал, что это будет черный метал. Так оно и оказалось. Он предсказывал, что его атомная масса будет 72 - оказалось 72.32. Его предсказанная относительная плотность 5.5, а оказалась 5.47.

- Бьюсь об заклад, что тогда уже над ним никто не смеялся.

- Конечно же нет. Отношение к нему с насмешек изменилось на почитание. И теперь на его таблицу ссылаются как на 10 заповедей.

- Меня это не впечатляет, - говорит мой упертый заместитель.

Я чувствую, что должен сделать замечание.

- Самый замечательный факт, что благодаря таблице Менделеева, людям не пришлось искать элементов, которых нет, - и поворачиваясь Бобу добавляю. - Ты же понимаешь, что классификация позволяет раз и навсегда определить, сколько элементов существует. Пометить какой-то новый элемент просто так не получится потому, что он расстроит весь порядок.

Ральф закашлял в смущении.

- Прости Алекс, но это не так. Только десять лет таблица считалась полностью завершенной. Несколько новых элементов было обнаружено. Это инертные газы. Выяснилось, что таблица должна состоять из восьми, а не семи групп.

- Ну, я же говорил, - вскрикивает Боб с голосом победителя. - Даже когда все работает, ничему нельзя доверять.

- Успокойся, Боб, ты должен признать, что история Ральфа очень многое проясняет. Я предлагаю посмотреть каждому и спросить себя, в чем отличие классификации Менделеева и нашим множеством попыток классифицировать разноцветные фигуры? И почему его классификация оказалась настолько применяемой, а наша просто тыком в небо.

- Это потому, что, - говорит Ральф, - наша была произвольной, а его…

- Что? Не произвольной? - пытается закончить предложение Лау.

- Ладно, забудь, - соглашается Ральф, - я просто играю словами.

- Что каждый из нас понимает под произвольностью или не произвольностью? - повторил я вопрос.

Поскольку все молчат, я продолжаю.

- Что же мы ищем на самом деле? Мы ищем какой-нибудь способ, как организовать факты. Какой тип упорядочивания мы ищем? Мы ищем случайный порядок, который мы накладываем на существующие факты извне или мы собираемся открыть внутренний, уже существующий порядок?

- Ты совершенно прав, - воодушевляется Ральф. - Менделеев открыл именно сущствующий порядок. Он не изобретал основание, по которому он организован. Для этого ему пришлось бы подождать еще пятьдесят лет, пока не была открыта внутренняя структура атомов. И не смотря на это, он смог открыть этот внутренний порядок. Именно по этому его таблица так широко является таким мощным инструментом. Все остальные классификации только пытались навязать какой-то внешний случайно выбранный порядок. И пересортировать факты таким образом, чтобы их можно было рассматривать только с одной, видимой в данный момент, точки зрения.

- Ты знаешь, - продолжает он с энтузиазмом, - в своих попытках организовать разноцветные фигуры мы не пытались найти внутренний, присущий порядок. Просто потому, что в этой случайной последовательности невозможно было его найти. Поэтому все наши попытки были тоже случайными.

- Да, Ральф, - говорит холодно Лау. - Но это не означает, что в других случаях, этот внутренний порядок существует, например как при управлении объединением. Мы не можем сами себя обманывать. Мы можем повременить пока с потерей времени на поиск внешнего порядка. Давайте посмотрим, что мне и Алексу делать с теми фактами, которые вы предлагаете собирать. Делать выводы на основании того, что мы открыли на заводе - это будет еще одной игрой со словами и цифрами. Вопрос в том, что нам делать со всем этим сейчас. У кого-нибудь есть ответ?

Смотря на Ральфа погрузившегося в свое кресло, я говорю.

- Если мы не сможем открыть внутреннего порядка, что же тогда может нам помочь?

- Да, - говорит Лау, - но как мы можем в один присест открыть внутренний порядок?

- Как мы можем его открыть, если мы даже не спотыкнулись об него? - добавляет Боб.

- Может быть, чтобы ответит на этот вопрос нам надо задать еще один: что обеспечивает существование внутреннего порядка среди различного множества фактов? Смотря на элементы, с которыми имел дело Менделеев, все они кажутся различными. Одни металлы, другие - газы, третьи - жидкости. Одни желтые, другие - черные, и нет среди них двух одинаковых. Да конечно есть некоторые сходства, как в примере с разноцветными фигурами.

Они продолжают спорить, но я уже больше их не слушаю. Меня зацепил вопрос Лау: 'Как мы сможем открыть внутренний порядок?' Он задал его как будто это риторический вопрос, на который не существует ответа. Но ученые ведь открывают этот внутренний порядок… а Иона ученый.

- Предполагаю, что это возможно, - встреваю я, - предположим, что технология открытия внутреннего порядка существует? Будет ли она мощным инструментом исследования?

- Без сомнения, - говорит Лау, - но что за причина такого оптимизма?

- Ну что у тебя было сегодня? - спрашиваю я Джулию, после того, как я рассказал о своих.

- Я была в библиотеке. Ты знаешь, что Сократ ничего не писал? Диалоги Сократа были на самом деле записаны его учеником, Платоном. В библиотеке очень приятная женщина, мне она очень понравилась. В общем, она мне порекомендовала некоторые диалоги и я начала их читать.

- Ты читала философию! - не могу я сдержать удивления. - Зачем, тебе было не скучно?

Она улыбается.

- Ты же говорил о Сократовском методе убеждения людей. Я бы не подошла к философии на пушечный выстрел, но научиться методу убеждения моего упрямого мужа и детей - ради этого можно попотеть.

- Значит, ты начала читать философию, - все еще пытаюсь переварить это.

- Ты говоришь, как будто это наказание господне, - смеется она, - Алекс, ты когда-нибудь читал диалоги Сократа?

- Нет.

- Они очень ничего. Они написаны как рассказы, читать очень интересно.

- И сколько ты уже прочитала?

- Я застряла на первом, 'Протагор'.

- Будет интересно послушать твое мнение завтра, - говорю я скептически. - Если оно будет позитивным, может я тоже почитаю.

- Да, прежде, чем рак на горе свистнет, - говорит она, прежде чем я что-то могу ответить она встает, - надо сначала попасть в кровать.

Я зеваю и присоединяюсь к ней.

36.

Мы собираемся начать чуть позже потому, что Стаси и Бобу нужно решить какие-то проблемы с одним из заказов. Я удивляюсь тому, что происходит, неужели мы дрейфуем к старым проблемам? Неужели опасение Стаси о РОПС материализовалось? Она опасалась любого увеличения продаж и конечно продажи медленно, но неуклонно растут. Я отгоняю эти мысли, это наверно обычное сопротивление, когда менеджер по снабжению делегирует свои полномочия подчиненным. Я решаю не вмешиваться, если будет что-то серьезное, то они мне скажут.

Да, это будет не просто. Мы все ориентированы на немедленные действия, а не на поиск базовых процедур, которые разрешат проблемы. Что бы там Боб не говорил о своих изменениях.

Итак, наконец, они занимают свои места, и я напоминаю им, какая тема нашей встречи. Если мы хотим те же самые изменения во всем объединении, что произошли на нашем заводе, то нам надо прояснить для себя, что же мы достигли по существу. Простое повторение тех же самых действий не сработает. Тут не только заводы отличаются друг от друга, как, например, мы сможем с локальной оптимизацией коэффициента использования в маркетинге, или уменьшать транспортные партии в разработке новых продуктов?

Стаси единственная, кто что-то предложил и ее идея очень простая. Раз Иона стимулировал нас с помощью вопросов: 'Что является целью компании?', Стаси предложила начать с вопроса: ' Какова наша цель не как индивидуалистов, а как менеджеров?'.

Нам это не понравилось. Слишком теоретично. Боб даже зевнул от скуки. Лау ответил на мой немой вопрос и добровольцы начали свою игру.

- Это тривиально, - сказал Лау с улыбкой, - Раз цель компании - делать деньги, то наша работа состоит в том, чтобы стараться заработать их больше, чтобы достигать нашу цель?

- А ты можешь это сделать? - Если цель включает слово 'больше' можем ли мы ее достигнуть?

- Я понял, о чем ты? - отвечает Лау, все еще улыбаясь, - Конечно мы не можем достигнуть цель, которая сформулирована как процесс. И ты права, Стаси это не одноразовое действие, мы должны постоянно двигаться к ней. Давайте я переформулирую свой ответ, - и он своим дикторским тоном делая ударения в каждом слове заключает. - Хорошей работой будет начать в нашем объединении процесс непрерывных улучшений.

Поворачиваясь ко мне, Стаси говорит.

- Ты спрашивал, как сформулировать тему? Я думаю, что начать надо с этого.

- Как? - Донован отражает эхо мысли, возникающей в каждом из нас.

- Я не знаю, - ответ Стаси. Когда она смотрит на выражение лица Боба, то добавляет защищаясь. - Я не претендую на открытие, это всего лишь идея.

- Спасибо, Стаси, - говорю я, поворачиваясь к доске, которую никто не побеспокоился вытереть. - Мы должны согласиться, что это немного другой угол зрения, нежели был раньше.

Мы в замешательстве. Вопрос Донована никто не снимал. Поэтому я пытаюсь выкроить некоторое время, чтобы вытереть ее и написать большими буквами: 'Процесс непрерывных улучшений'.

Это нам не сильно помогает. Мы сидим тихо и пялимся на доску.

- Какие-нибудь комментарии? - спрашиваю я наконец. И как ожидалось, только Бобу есть что сказать.

- Я уже устал от этих громких слов. Куда бы я ни пошел, я слышу одно и то же. Он становится возле доски, имитируя учителя начальной школы, с интонацией произносит: 'Процесс… постоянных… улучшений'.

Садясь на место, он добавляет.

- Даже если бы я хотел бы забыть это, то не смог бы. Указания Хилтона Смита все были в таком же ключе. Кстати, Алекс его указания все еще приходят и чаще, чем раньше. Во имя экономии, хотя бы экономии расхода бумаги, ты не можешь их остановить?

- В свое время. Но давайте продолжим. Если ничего не родится в ходе нашей встречи, то все полезное, что я смогу сделать, как управляющий объединением, это остановить поток его указаний. Хватит, Боб. Прекращай ворчать.

Боба не надо долго уговаривать высказать свое настоящее мнение.

- Каждый завод нашей компании, уже запустил, по крайней мере четыре-пять проектов улучшения, которые кроме головной боли ничего не приносят. Если ты спросишь меня, то они существуют только за счет 'ума' инициаторов. Но приди в цех и упомяни о проекте и ты увидишь реакцию. Люди уже заработали аллергию от этих фраз.

- Ну и что ты предлагаешь? - подливаю я немного масла в огонь.

- Делать то, что мы сделали здесь, - ревет Боб. - Мы не делали ничего подобного. Мы не запустили ни одного формального проекта. А посмотри, чего мы достигли. Никаких разговоров, никаких громких фраз, но мы достигли реальных результатов.

- Ты прав, - пытаюсь я успокоить разбуженный вулкан. - Но Боб, если мы собираемся сделать то же самое в объединении, то нужно выяснить точно, в чем различие между тем, что мы сделали и тем, что делают все остальные.

- Мы не запускали ни одного проекта улучшения, - говорит Боб.

- Ты не прав, - отвечает Стаси. - Мы предприняли множество инициатив: в цеховых процедурах, в показателях, в службе качества, в локальных процессах, я уже не говорю о том, какие изменения произошли в отпуске материалов в производство, - она поднимает руку, чтобы прервать возражения Боба, и заканчивает. - Это правда, что мы не называли их проектами улучшения, но я не думаю, что что-то изменится от того, как мы их назовем.

- И почему мы смогли сделать то, что у других не получается? - спрашиваю я.

- Очень просто, - вскакивает Боб. - Они говорят, а мы делали.

- А кто сейчас играет словами? - заткнул я его.

- Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем 'улучшения', - говорит Стаси.

- Что ты имеешь ввиду? - спрашиваю я.

- Она абсолютно права! - вспыхивает Лау. - Это все из-за показателей.

- Для бухгалтеров, - говорит Боб в комнату. - Весь смысл в показателях.

Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.

Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы.

- Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, - говорит он, поворачиваясь к доске. - Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

- Не только, - прерывает Боб, - мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

- Правильно, - продолжает Лау. - Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

- Ты прав, - соглашается с ним Стаси. - Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

- Значит, вы говорите, - пытаюсь переварить я, - что мы изменили приоритеты показателей.

- Именно так, - говорит Лау. - Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода [20] - на втором, связанный капитал на почетном третьем, - улыбаясь, он добавляет, - да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это. - Лау приводит цифры. - Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

- Очень важный урок, - говорю я. - Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

- Я знаю, - продолжаю я после минутной паузы, - что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому - это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

- Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

- Например? - спрашиваю я.

- Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

- Похоже на то.

Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.

- Я поймал его! - кричит он. - Есть!

Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова 'улучшение'.

- Процесс постоянных улучшений, - выпалил он. - Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове? - и он обвел несколько раз слово 'процесс'.

- Если Лау фиксируется на показателях, - говорю я раздраженный чем-то, - то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.

- Конечно, босс. Я знал, что наш способ, которым мы пользовались, был совершенно другой. Это было не только изменение шкалы приоритетов.

Он сел на свое место сияющий от радости.

- А может, объяснишь? - мягким голосом говорит Стаси.

- А ты разве не знаешь? - удивляется Боб.

- И мы тоже не знаем, - говорим мы сбитые с толку.

Он посмотрел вокруг и когда убедился, что мы не шутим спрашивает.

- Что такое процесс? Это последовательность шагов, которые выполняются последовательно. Правильно?

- Да…

- Вот и скажите мне, какому процессу мы должны следовать. Какой процесс мы отслеживали, когда совершали свои улучшения на заводе? Или вы думаете, что мы запустили несколько процессов улучшений одновременно? Мы не делали это, мы следовали единому процессу. Вот что мы делали.

- Он прав, - говорит Ральф тихим голосом.

Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все ему улыбаются.

- Кому процессу мы следовали? - спрашивает Лау.

Боб не торопится отвечать. Наконец он говорит.

- Я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы использовать возникший у всех интерес, я говорю.

- Так давайте же выясним это. Если мы делали это, то не составит труда найти его. Давайте вспомним, что мы делали сначала?

Прежде чем кто-то может ответить, Ральф говорит.

- А вы знаете, эти две вещи связаны.

- Какие вещи?

- В мире себестоимости мы рассматривали только издержки. Издержки собирались с раздробленных частей организации. А нам нужно рассматривать организацию комплексно так, будто она состоит из множества взаимосвязей и каждую взаимосвязь необходимо контролировать.

- Ты пояснишь свою мысль? - спрашивает Боб нетерпеливо.

- Дай ему сказать, - говорит так же нетерпеливо Стаси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает.

- Это похоже на измерение веса цепи. Каждая связь важна. Конечно, если связи очень сильно отличаются, то мы используем правило 20-80. Т.е. двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Само по себе правило Парето подтверждает насколько Лау прав, особенно если учитывать, что мы делали в мире себестоимости.

Стаси кладет руку на плечо Боба, чтобы он не мешал Ральфу.

- Мы признаем, что приоритеты должны быть пересмотрены, - продолжает Ральф. - Мы выбираем производительность в качестве главного показателя. Где мы достигаем производительности? На каждом звене? Нет. Только в конце всей цепочки операций. Видишь, Боб решение, что производительность это самый важный показатель подобно тому, что мы переходим от рассмотрения веса цепи к ее прочности.

- Я ничего не понял, - отвечает Боб.

Ральф не сдается.

- Что определяет прочность цепи? - спрашивает он Боба.

- Самая слабая связь, придворный мудрец.

- Значит, если мы хотим увеличить прочность цепи, какой первый шаг должен быть сделан?

- Найти самую слабую связь. Определить узкое звено! - Боб хлопает его по плечу. - Точно! Ну и молодчина! - и он хлопает его еще раз.

Ральф немного сгибается, но все равно он рад. Как и все мы.

После этого все становится просто. Относительно просто. Не проходит много времени, прежде чем процесс был сформулирован на доске.

Шаг 1. Найти узкие звенья системы.

(В конце концов, было не так трудно определить, что термопечь и NCX-10, узкие звенья завода.).

Шаг 2. Решить, как использовать узкое звено.

(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.).

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена. Красные и зеленые маркеры).

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.

(Установка старых Змегм и другого 'низкоэффективного' оборудования).

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.

Я смотрю на доску. Это так просто. Простой здравый смысл. Я удивляюсь и уже не первый раз, как мы не могли этого замечать раньше, когда Стаси говорит.

- Боб прав, конечно же, мы следуем этому процессу. И мы повторяем его многократно потому, что даже свойство узкого звена такое - мигрировать.

- Что ты имеешь в виду под 'свойством узкого звена'?

- Я имею ввиду свойство присутствовать везде, - говорит она, - Знаешь, что-то типа узкого звена может быть, где угодно, например оно может переместиться с оборудования на что-то совершенно другое. Например, на неудовлетворенный рыночный спрос. Каждый раз мы проходим, через этот пятишаговый цикл, когда местоположение узкого звена изменяется. Первыми узкими звеньями были NCX-10 и печь, затем система отпуска материалов в производство. Помните, когда последний раз приезжал Иона? Тогда узким звеном был рыночный спрос. И я боюсь, что скоро оно опять вернется к оборудованию.

- Ты права, - говорю я. - Только немного странно называть рынок или политику отпуска материалов узким звеном. Почему бы не изменить это слово на…

- Ограничение, - предлагает Стаси.

Мы делаем исправления на доске. А потом садимся и любуемся своей работой.

- Что же мне сделать, чтобы использовать этот импульс? - спрашиваю я Джулию.

- Ты еще не удовлетворен? - а затем добавляет с любовью. - Алекс, почему ты так себя насилуешь? Неужели пяти шагов, которые вы разработали сегодня, не достаточное достижение для одного дня.

- Конечно, достаточно. Даже больше, чем достаточно. Нахождение процесса, который все ищут, это способ, приступить к осуществлению процесса постоянных улучшений - совершенное замечательное достижение. Но, Джулия, я говорю о другом. Как мы можем ускорить улучшение завода?

- А в чем проблема? Похоже, что все двигаются вперед довольно быстро.

- Не совсем так, Джули, - вздыхаю я. - Я не могу заниматься поиском заказов потому, что мы боимся, что дополнительные продажи вскроют новые узкие звенья и швырнут нас опять в кошмар экспедирования. С другой стороны я не могу нанимать новых рабочих и покупать оборудование, пока не оправдаю существующие финансовые показатели.

- Мой беспокойный муж, - смеется она, - Это потребует от тебя только сесть в кресло и ждать пока завод не произведет достаточно денег, чтобы взяться за новые инвестиции. В любом случае, дорогой, у Донована скоро будет головная боль. Похоже, пришло время дать тебе возможность побеспокоиться об этом другим.

- Может ты и права, - говорю я, полностью соглашаясь.

37.

- Что-то не так, - Ральф говорит после того, как мы все устроились поудобнее. - Мы что-то еще упустили.

- Что? - говорит Боб агрессивно, готовый защитить наше новое изобретение.

- Если шаг 3 правильный… - говорит Ральф очень медленно. - Если мы должны согласовать все действия с решением, которое мы приняли для ограничения, тогда…

- Давай, Ральф, - говорит Боб. - Что это значит 'если мы должны согласовать'? Есть какие-то сомнения, что мы должны согласовать работу неузких и узких звеньев? Разве те расписания, которые выдает твой компьютер, не учитывают их согласованную работу?

- Я не сомневаюсь в этом, - говорит Ральф. - Но когда природа узкого звена меняется, то можно ожидать, что должна сильно измениться и политика обслуживания неузких звеньев.

- Логично, - говорит Стаси, - А что тебя беспокоит?

- Я не помню, чтобы мы это делали.

- Он прав, - говорит Боб. - И я тоже не помню.

- Мы не делали их, говорю я.

- Может быть, сделали? - предполагает Боб.

- Давайте проверим, - говорю я. - Когда у нас было первая смена ограничения?

- Это произошло, когда некоторые зеленые партии стали прибывать на сборку слишком поздно, - говорит Стаси без стеснения. - Помните наши опасения по поводу появления новых узких звеньев?

- Да, - говорю я. - Тогда Иона приехал и показал, что это были не новые узкие места, а наше ограничение мигрировало на политику отпуска материалов в производство.

- Я до сих пор помню этот шок, - комментирует Боб, - запрета отпуска материалов, даже если рабочим нечего делать.

- И наш страх, что коэффициент использования оборудования упадет, - комментирует Лау, - я вообще удивляюсь, как мы посмели сделать это.

- Мы сделали это потому, что это было резонно, - говорю я. - Действительность подтвердила, что мы правы. Поэтому Ральф, по крайней мере, в этом случае, мы повлияли на все неузкие звенья. Мы можем продолжить?

Ральф не отвечает.

- Тебя еще что-то беспокоит? - спрашиваю я.

- Да, - говорит он. - но я не могу понять что.

Я жду.

- В чем проблема, Ральф? - говорит Стаси. - Ты, Боб и я сделали список работ для узких звеньев. Затем ты сгенерировал с помощью компьютера даты отпуска материалов в производство основанные на нашем списке. Мы определенно изменили и способ, которым обслуживали неузкие звенья. Если конечно рассматривать компьютер как неузкое звено.

Ральф нервно усмехается.

- Далее, - продолжает Стаси, - я говорю своим людям следовать твоему листу. В этом было основное изменение, которое произошло на неузких звеньях, особенно если учитывать, сколько усилий прилагали мастера, чтобы обеспечить себя работой.

- Но ты должна согласиться, что основное изменение произошло в рабочих цехах, - требует Боб. - Для большинства людей было трудно принять, что они не должны работать все время. Не забывай, что страх увольнения висел над каждым.

- Думаю, что ты прав, - говорит Ральф.

- Что мы сделали с методом, который использовали? - спрашивает Лау. - Знаешь красные и зеленые маркеры?

- Ничего, - отвечает Стаси. - А почему мы должны, были что-то сделать с ним?

- Спасибо Лау, - говорит Ральф. - Это именно то, что меня беспокоило, - поворачиваясь к Стаси, он добавляет. - Ты помнишь причину, по которой мы использовали маркеры изначально? Мы хотели установить понятные приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что более важно и должно быть обработано в первую очередь, а что менее важно.

- Правильно, - говорит Стаси. - Это именно то, зачем мы это сделали. А, я поняла, о чем ты. Теперь было не так как раньше, когда мы хотели только загрузить рабочих работой. Теперь, сколько бы мы не отпускали продукции в производство, она была одинаковой важности. Дай подумать минуту.

Мы все думаем.

- А, черт! - стонет она.

- В чем дело? - спрашивает Боб.

- Я только, что поняла, воздействие этих проклятых маркеров на наши операции.

- Ну? - выдавливает Боб.

- Я в замешательстве, - говорит она. - Я жаловалась на наши проблемы с РОПС и теперь поняла, что зашла слишком далеко со своими тревогами, и запретами новых заказов, и расстановкой красных флажков. И сейчас понимаю, что я создала проблему собственными руками.

- Поясни нам, - прошу я, - мы не так быстро соображаем, как ты.

- Конечно, вы знаете, когда зеленые и красные маркеры необходимы. Только тогда, когда рабочий центр имеет очередь и рабочему необходимо выбирать между двумя различными работами. Тогда он всегда берет сначала красные.

- Так?

- Самые длинные очереди, - продолжает Стаси, - перед узкими звеньями, но там маркеры бесполезны. Еще одно место, где есть относительно длинные очереди РОПСы. Эти ресурсы обрабатывают некоторые партии для узких звеньев, у них красные маркеры. Но большинство партий зеленые, которые идут на сборку, минуя узкие звенья. Сегодня они делают красные партии в первую очередь. Это на самом деле задерживает приход зеленых партий на финальную сборку. Мы получаем их, когда уже совсем поздно, когда дыры видны в буфере на сборке. Тогда и только тогда, мы приходим и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. В основном мы восстанавливаем приоритет зеленых партий.

- Значит, ты говоришь нам, - не может сдержать удивления Боб, - что если мы устраним маркеры, то будет намного лучше.

- Да, я это и говорю. Если мы уберем маркеры и скажем рабочим выполнять работу в том порядке, в котором к ним приходят партии, то партии будут выполняться в правильном порядке. Меньше дыр будет в буферах, моим людям не надо будет отслеживать, какие партии застопорились…

- И мастерам не надо будет все время перетасовывать приоритеты, - заканчивает предложение Боб.

Я пытаюсь подтвердить то, что я услышал.

- Стаси, ты уверена, что твои указания на счет ресурсов ограничивающих пропускную способность было лишь ложной тревогой? Можем ли мы спокойно принимать новые заказы?

- Думаю, да, - отвечает она. - Это объясняет самую большую загадку для меня: почему так мало дыр в буферах узких звеньев, и все больше на финальной сборке. Кстати, тот факт, что появляется все больше и больше дыр, говорит о том, что у нас скоро появятся проблемы с нехваткой мощностей. Я позабочусь об этих маркерах немедленно. Завтра их уже не будет.

- Да, эта дискуссия была очень полезной, - заключаю я. - Давайте продолжим. Когда было преодолено второе ограничение?

- Когда мы стали отгружать значительно раньше срока, - отвечает Боб. - Отгрузка за три недели до срока, достаточный индикатор, чтобы заключить, что производство больше не ограничивает систему. Ограничение - рынок. Недостаток заказов ограничивал завод от генерации большего дохода.

- Правильно, - говорит Лау. - Что ты думаешь, сделали ли мы какие-то изменения в неузких звеньях?

- Я не делал, - говорит Боб.

- Я тоже, - повторяет Ральф, - Эй, подождите минутку. Как это произошло, что мы продолжали отпускать материалы согласно работе NCX-10 и печи, если они уже не были ограничениями?

Мы смотрим друг на друга. И в самом деле, как это случилось?

- Произошло даже нечто более смешное, чем это. Как это произошло, что мой компьютер показал, что эти два рабочих центра до сих пор ограничения, что они постоянно загружены на 100%?

Я поворачиваюсь к Стаси.

- Ты не знаешь, что происходит?

- Боюсь, что да, - соглашается она. - Сегодня определенно не мой день.

- И все это время я удивлялся, почему наша продукция не отгружается все медленнее, - говорю я.

- Кто-нибудь из вас скажет, что происходит? - спрашивает Боб.

- Давай Стаси.

- Вы что ребята? Не смотрите на меня так. После такой длительной обработки гор готовой продукции, любой сделал бы то же самое.

- Сделал что? - теряется Боб. - Когда ты прекратишь говорить загадками?

- Вы все знаете, как важно загрузить работой узкое звено, - начинает объяснять Стаси. - Помните: час потерянный на узком звене это час потерянный для всей системы? Когда я поняла, что узкие звенья начинают простаивать, то решила производить заказы на полку. Глупо, но по крайней мере, готовая продукция делалась не более чем за шесть недель. Ничего ужасного в этой ситуации нет, кроме того, что теперь мы имеем горы готовой продукции одних типов и не имеем продукции других типов.

- Это неплохо, - говорит Лау. - Значит, мы можем легко избавиться от нее. Алекс, будь осторожен, не делай этого слишком быстро. Помнишь, как это влияет на финансовые показатели?

Теперь очередь Стаси удивляться.

- Почему мы не можем избавиться от готовой продукции как можно скорее?

- Это не важно, - говорю я разражено, - Лау сможет это объяснить вам позднее. Сейчас нам надо скорректировать пятишаговый процесс. Теперь мы знаем, насколько Ральф был прав, когда говорил, что что-то упущено.

- Можно я поправлю? - спрашивает робко Стаси, подходя к доске.

Когда она возвращается на свое место, на доске написано следующее.

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.

Шаг 5. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

Проверив то, что на доске, Лау стонет.

- Это намного хуже, чем я думал.

- Наоборот, это намного лучше, чем я думал, - говорю я.

Мы смотрим друг на друга.

- Ты первый, - говорю я. - Почему ты жалуешься, что это намного хуже?

- Потому, что я потерял свои ориентиры.

Когда он понимает, что мы не приняли его объяснения, то продолжает.

- Все изменения, которые мы сделали до сих пор, все священные коровы, которых мы пожертвовали, имели одну сходство. Они все берут начало от учета издержек. Эффективность единичного ресурса, оптимальные размеры транспортных партий, себестоимость продукции, оценка связанного капитала - все это пришло из одного источника. У меня не было с этим проблем. Как контролер, я проверял себестоимость долгое время. Помните, это изобретение было сделано в начале века, когда условия бизнеса были совершенно другие по сравнению с сегодняшним днем. Дело в том, что я начал с очень понятных ориентиров: если что-то приходит из учета издержек, это не правильно.

- Очень хорошие ориентиры, - улыбаюсь я. - Но в чем проблема?

- Разве не понятно, проблема намного больше, это касается не только учета издержек. Мы поместили красные и зеленые бирки на партии не из-за учета издержек, а потому, что поняли значение узких звеньев. Стаси открыла фиктивные заказы из-за нашего нового понимания потому, что она хотел быть уверена, что ресурс узкого звена используется полностью. Я думал, что появление инерции потребует много времени. Сейчас я вижу, что для этого достаточно одного месяца.

- Да, ты прав, - говорю я мрачно, - как только ограничение снято, изменяются все условия и следовать старым процедурам очень опасно.

- Дело в том, - добавляет Стаси, - что даже те методы, которые мы применяли для увеличения пропускной способности узкого звена, должны быть пересмотрены.

- Как мы это можем сделать? - спрашивает Боб. - Невозможно спрашивать обо всем каждый раз.

- Значит, что-то упущено опять, - говорит Ральф.

Действительно, что-то до сих пор упущено.

- Алекс, теперь твоя очередь объяснять, - говорит Лау.

- Объяснять что?

- Почему ты сказал 'намного лучше'?

Я улыбаюсь.

- Что нас удерживало от нового рывка доходов? Ничего, кроме убеждения, что нам не хватает ресурсов. Ну а сейчас мы знаем, что это не так. Сейчас мы знаем, что у нас есть свободные мощности.

Сколько мы имеем свободных мощностей?

- Стаси, насколько сейчас загружены узкие звенья?

- Грубо говоря на 80%.

- Потрясающе! - я потираю руки. - У нас есть достаточно мощностей, чтобы завоевывать рынок. Мне следует съездить в контору и поговорить по душам с Джонни Джонсом. Лау, ты мне понадобишься. И конечно ты, Ральф, ты присоединишься к нам? И захвати свой компьютер, мы им покажем кое-что.

38.

В шесть утра я заезжаю на завод за Ральфом и Лау. Мы (я) решили, что если я буду забирать их из дома, то выезжать мне придется в пять утра. В любом случае, мы не собираемся потратить там больше нескольких часов и рассчитываем вернуться после обеда.

Мы почти не говорим. Ральф садится на заднее сидение и возится со своим нотбуком. Лау еще досыпает. Я еду на автопилоте. В моей голове конструируются различные варианты беседы с Джонни Джонсом. Каким-то образом я должен убедить его получить больше заказов для моего завода.

Вчера в обсуждении мы обнаружили запас мощностей. Я замечаю только положительные стороны этого. Сейчас я удивляюсь, почему я еще не заставляю искать чудеса.

Я перепроверяю цифры в своей голове. Чтобы заполнить наши мощности Джонни Джонс должен получить дополнительных заказов на миллион долларов. Очень маловероятно, что он держит их в рукаве.

Поэтому техника жалоб, выпрашиваний и угроз не подойдет. Нужно найти какие-то новые идеи. Хотя, правда в том, что у меня нет таких. Будем надеяться, что Джонни имеет их, в конце концов, он единственный человек, которого считают экспертом по продажам.

- Хочу тебя познакомить с Диком Пашки, - говорит Джонни Джонс когда мы заходим к нему. - Он один из моих лучших людей. Преданный, профессиональный и сверх того полон всяческих новых идей. Я думаю, что тебе стоит с ним познакомиться. Ты не против, если он присоединится к нам?

- Наоборот, - улыбаюсь я. - Нам как раз нужны инновационные идеи. Ты знаешь, нам надо получить дополнительных заказов не меньше, чем на десять миллионов долларов.

Джонни заливается смехом.

- Шутник, все производственники такие шутники. Дик, что я тебе говорил? С ними не просто иметь дело. Одни просят убедить его клиентов платить на 10% больше, другие просят продать устаревшие модели за полную стоимость, но Алекс, опередил всех - десять миллионов долларов!

Он продолжает смеяться, но я не поддерживаю его.

- Джонни включай свою соображалку. Ты должен найти заказов на 10 миллионов.

Он прекращает смеяться и смотрит на меня.

- Ты серьезно. Алекс, что с тобой случилось? Ты же знаешь, как трудно найти новый бизнес в наши дни. Если кто-то получил заказ, то его уже нет на рынке. Каждый пытается выхватить у другого самые маленькие заказы прямо изо рта. А ты говоришь о десяти миллионах долларов.

Я не тороплюсь отвечать. Я наклоняюсь назад на свое кресло и смотрю на него, а затем говорю.

- Послушай, Джонни, ты знаешь, что мой завод работает как часы. Единственное, чего ты не знаешь, насколько хорошо он работает. Сейчас мы можем выполнят заказы за две недели. Мы продемонстрировали, что наши заказы не задерживаются даже на один день. Наше качество увеличилось настолько, что я уверен, что мы лучшие на рынке. Мы очень чутко реагируем на запросы клиентов, очень быстро и более того, очень надежны. Это не утка продавца, это правда.

- Алекс, я все это знаю. Я слышал это от самого лучшего источника, от своих клиентов. Но это не значит, что я могу это сразу же превратить в наличность. Продажи занимают время, доверие не строится за один день, это постепенный процесс. И кстати, тебе грех жаловаться, я нахожу все новые и новые заказы. Успокойся и не выдавливай из меня чудо.

- У меня есть 20% свободных мощностей, - говорю я, и предложение повисает в воздухе.

Поскольку предложение повисает в воздухе, я понимаю, что Джонс не видит связи.

- Мне нужно дополнительные двадцать процентов продаж, - перевожу я для него.

- Алекс, заказы не растут на деревьях. Я не могу пойти и принести несколько штук для тебя.

- Должны же быть заказы, которые ты отклонил потому, что требования к качеству слишком высокие или потому, что клиент просит нереальные сроки поставки или еще что-то. Дай мне эти заказы.

- Ты наверно не знаешь насколько сильный сейчас спад деловой активности, - вздыхает он. - Сегодня я беру все заказы, все что дышит. Я знаю, что в будущем потребуется больше заказов, но сегодня давление очень большое.

- Если конкуренция такая высокая и спад активности так глубок, - говорит Лау своим тихим голосом, - тогда может надавить на клиентов низкими ценами.

- Надавить - не то слово. Высосать более подходящее. Можешь представить, это между нами, мне приходится принимать заказы с нулевой нормой прибыли.

Я начал видеть свет в конце тоннеля.

- Джонни, а когда-нибудь требует цены ниже, себестоимости?

- Когда-нибудь? Да всегда!

- И что ты делаешь? - продолжаю я.

- А что я могу сделать? - смеется он. - Я стараюсь объяснить так, как могу. Иногда это срабатывает.

Я вздыхаю и говорю.

- Я готов принять заказы по цене на десять процентов ниже себестоимости.

Джонни не торопится с ответом. Бонусы его людей зависят от общего количества продаж. Потом он говорит.

- Забудь об этом.

- Почему?

Он молчит. Я настаиваю.

- Почему я должен об этом забыть?

- Потому, что это глупо. Потому, что это не лезет ни в какие ворота правил бизнеса, - говорит он жестко, а потом смягчается. - Алекс, я не знаю, какие трюки у тебя в запасе, но позволь сказать тебе следующее: все эти трюки имеют временный характер, пока не вылезут тебе боком. Почему ты хочешь разрушить свою карьеру? Ты сделал потрясающую работу, зачем ее смешивать с проблемами? Кроме того, если мы снизим цены для одного клиента, то не пройдет много времени, когда и другие захотят того же. Что тогда?

Он прав. Последний аргумент показал, что свет в конце тоннеля был всего лишь поездом.

Помощь приходит с неожиданной стороны.

- Джанглер не связан с нашими основными клиентами, - говорит Дик скромно. - Кроме того, с его количеством, мы всегда можем дать ему дисконт.

- Забудь об этом! - Джонни практически кричит. - Этот козел хотел нашу продукцию практически даром, да еще с нашей доставкой до Франции.

- Этот француз, - говорит он, поворачиваясь ко мне, - имел наглость, которая переходит все границы. Мы вели переговоры три месяца. Мы проверили платежеспособность друг друга и согласовали все условия договора. Это все требует время. Он спрашивал обо всех технических деталях, которые только можно придумать, и мы говорили не об одном или двух продуктах, мы говорили обо всех. Все время не было даже намека на стоимость. И в конце, это было два дня назад, когда все уже было согласовано, он посылает факс, что наши цены неприемлемы и послал нам свои расчеты. Я ожидал, как обычно уменьшения цены на 10%, может быть на 15% учитывая его объемы. Но похоже у этих европейцев другое восприятие. Например, модель 12, один из продуктов, на которых ты сделал чудо. Наша цена 992 доллара. Мы продаем его Бернсайду за 872 доллара, он важный клиент и он покупает очень много. Этот выскочка посмел предложить 701 доллар. Ты слышишь! Семьсот и один доллар! Ты понимаешь?

Я поворачиваюсь к Ральфу.

- Сколько стоят материалы для этого продукта?

- 334 доллара и семь центов, - отвечает Лау без запинки.

- Джонни ты уверен, что принятие этого заказа не окажет никакого влияния на местных покупателей?

- Нет, до тех пор, пока мы сами ничего не расскажем. В этом Дик прав, никакого. Но вся идея смехотворна. Почему мы должны терять на это время?

Я смотрю на Лау, он кивает.

- Мы беремся за него.

Когда Джонс молчит, я повторяю.

- Мы беремся за него.

- Ты можешь наконец объяснить, что происходит? - скрипя зубами.

- Это очень просто, - отвечаю я. - Я говорил уже, что у меня есть свободные мощности. Если мы примем этот заказ, то должны будем заплатить только за стоимость материалов. Мы получим 701 доллар, а заплатим 334 доллара. Значит 378 долларов пойдет на прибыль.

- Будет 366,93 доллара за штуку, и ты забыл про стоимость доставки, - поправляет Лау.

- Да, сколько стоит доставка? - спрашиваю я Джонни.

- Я не помню, но не больше тридцати баксов.

- Можем мы посмотреть детали контракта, - спрашиваю я его. - Мне интересно знать какие продукты, количество в месяц, и стоимость.

Джонни долго на меня смотрит, потом поворачивается к Дику и говорит.

- Принеси его.

Пока Дик ходит, Джонни спрашивает удивленным голосом.

- Я так и не понял. Ты хочешь продавать в Европе по цене меньше, чем мы продаем здесь, даже меньше, чем себестоимость и ты еще будешь говорить, что зарабатываешь деньги? Лау, ты же контролер, неужели это имеет смысл?

- Да, - говорит Лау.

Видя неверие на лице Джонни, я встреваю, пока Лау не начал объяснять. Финансовые вычисления, которые показывают ошибочность концепции учета издержек, сейчас не помогут. Это только собьет с толку Джонни еще больше, чем он растерян сейчас. Я решаю подойти с другой стороны.

- Джонни, где ты предпочитаешь покупать японскую видеокамеру, в Токио или в Манхэттене?

- В Манхэттене, конечно.

- Почему?

- Потому, что Манхэттен дешевле, это всем известно, - говорит Джонни уверенно, тут он чувствует себя как дома. - Я знаю местечко на сорок седьмой улице, где можно сделать потрясающую покупку. Половина цены, которую просят в Токио.

- Почему ты думаешь, там дешевле? - спрашиваю я и сам отвечаю. - А, я же забыл цена транспортировки - отрицательная величина.

Мы все смеемся.

- О'кей, Алекс, ты меня убедил. Я до сих пор ничего не понимаю, но если это подходит для японцев, то это может быть прибыльно.

Мы проверяем цифры почти три часа. Это хорошо, что я захватил Ральфа и Лау.

Мы вычисляем, что такой большой заказ ляжет на узкие звенья без проблем. Мы проверяем воздействие на каждый из семи проблемных рабочих центров - два из них попадают в опасную зону, но мы можем с этим справиться. Затем мы вычисляем воздействие на финансовые показатели - впечатляет, очень впечатляет. Наконец мы довольны.

- Джонни, у меня еще один вопрос. Какие гарантии, что европейские производители не начнут ценовую войну?

- Не беспокойся, - отмахивается Джонни. - С такими смехотворными ценами, я собираюсь захватить месье Джанглера как минимум на год.

- Могло бы быть и лучше, - говорю я.

- Ты становишься трудным. Я знал, что это было слишком хорошо, чтобы быть правдой.

- Не в этом дело, Джонни. Я хочу использовать эту возможность как плацдарм для проникновения в Европу. Мы не можем себе позволить ценовой войны. Мы должны прийти с чем-то большим, чем ценовым преимуществом, чем-то, что будет трудно повторить. Скажи, какой средний цикл поставки в Европе?

- Примерно такой как и у нас, восемь-двенадцать недель, - отвечает он.

- Хорошо, Обещай нашему месье, если он обязуется покупать это количество в течение года, то мы доставим ему, любое разумное количество в течение трех недель после получения заявки.

В оцепенении он спрашивает.

- Ты серьезно?

- Серьезнее некуда. И кстати, я могу отгружать прямо сейчас, у нас есть некое количество на складе.

- Я думаю, ты обнаглел, - смеется он. - Что за проблемы, в любом случае, ты будешь иметь всю ответственность очень скоро. Я отправлю ему факс завтра. Считай, что это уже сделано.

Только после того, как мы вырулили со стоянки мы оставили их в покое. Около пятидесяти минут ушло на то, чтобы решить все окончательно. Это потому, что Ральф и Лау решили отполировать все цифры. Время от времени они делали небольшие поправки в размере ста долларов. По сравнению со стоимостью всего контракта, это не имеет никакого значения. Но Лау находит, что это успокаивает.

Я не вмешиваюсь, а напеваю себе под нос.

На полпути домой они удовлетворены. Лау объявляет окончательную цифру. Прибыль завода составляет внушительную семизначную цифру, но он диктует ее всю до цента.

- Исключительно прибыльное дело, - говорю я. - Подумать только, Джонс хотел его зарубить… какой странный мир.

- В одном я уверен, - заключает Лау. - ты не можешь полагаться на людей из службы маркетинга, чтобы решить проблемы маркетинга. Они порабощены старыми, разорительными стереотипами даже больше, чем производственники.

- Могу себе представить, - продолжает он, - их реакцию, когда я начну объяснять им, что они слишком уверены в учете издержек.

- Да, - вздыхаю я, - судя по сегодняшнему дню, я не могу ожидать слишком много помощи от этих парней. Хотя ты знаешь, может быть польза от Дика.

- Трудно сказать, - комментирует Лау. - Особенно учитывая то, что Джонни держит его около себя. Алекс, как ты собираешься сделать это?

- Сделать что?

- Перестроить все объединение?

Он положил конец моей эйфории. Чертов Лау, откуда ты взялся на мою голову?

- Бог меня любит, - говорю я. - Вчера мы говорили про инерцию. Мы жаловались на ту инерцию, которая есть у нас. Сравни ее с той, которой я столкнусь в объединении.

Ральф смеется, Лау тяжело вздыхает, я жалею себя.

На этой неделе хотя мы и сделали такой внушительный прогресс, я убедился в одном, что до сих пор управляю, просиживая штаны.

Взять, например, вчера. Если бы не чувство Ральфа, что чего-то не хватает, мы бы так и не заметили свои упущения. Или сегодня. Я уже был почти готов все бросить. Если бы Лау не поместил нас на правильную дорогу…

Я просто обязан найти какую технологию управления, я должен сконструировать. Не иметь ее просто опасно. Я должен сконцентрироваться на этом. Я даже знаю, откуда начать…

Может быть я держу все ключи в разных местах? Что я скажу Джулии в ресторане? В моей голове отзываются эхом слова: 'Откуда у него столько времени учиться? Насколько я знаю, он никогда не работал в промышленности. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий все свое время в башне из слоновой кости, может так много знать о всех деталях происходящих в цехах завода.'.

И еще, идея ученого всплыла опять, когда Лау и Ральф спорили о применимости классификации данных: 'Как мы сможем открыть внутренний порядок? Лау задал его как будто это риторический вопрос, на который не существует ответа. Но ученые ведь открывают этот внутренний порядок… а Иона ученый.'.

Где-то в научных методах исследования лежит ответ о необходимой технологии управления. Это очевидно. Но что я могу с этим сделать? Я не могу читать книги по физике, я даже не знаю достаточно математики, чтобы прочитать первую страницу.

Может мне это и не надо. Иона подчеркнул, что он не просит меня изобрести этот метод, надо лишь определить ясно, что он должен из себя представлять. Может быть, в научно-популярной литературе будет что-то полезное? По крайней мере, я могу попытаться.

Мне надо пойти в библиотеку и покопаться. Первый современный физик был Ньютон, с него, пожалуй, и начну.

Я сижу в своем кабинете, ноги на столе. В комнате тишина.

За все утро было только два звонка, оба от Джонни Джонса. Первый раз он позвонил, чтобы проинформировать, что французский контракт подписан. Он был очень горд, что процесс переговоров прошел лучше, чем предполагалось. В ответ на нашу гибкость и готовность к немедленной поставке он выторговал некоторое увеличение цены.

Второй раз он хотел узнать может ли он использовать тот же подход для местных клиентов. А именно, если долгосрочный контракт фиксирует общее количество продуктов за год, и мы обещаем поставку в течение трех недель.

Я заверил, что у нас нет никаких проблем с приемом заказов, и приободрил его двигаться дальше.

Он доволен, а я нет.

Все заняты. Запуск нового большого заказа, дал всем много работы. Я единственный, кто ничего не делает. Я чувствую себя лишним. Куда делись те дни, когда телефон звонил, не переставая, когда мне надо было бежать решать какие-то вопросы со срочным заказом и не хватало часов в сутках?

Все эти встречи и звонки были тушением пожаров. Я напомнил себе: никаких пожаров, никаких авралов. Сейчас я все делаю размеренно и ровно, очень ровно.

Единственное, что меня беспокоит, то, что я не знаю, что я должен делать. Мне нужно гарантировать, что текущая ситуация продолжится и что пожаров больше не будет. Но это значит, что мне нужно найти ответ на вопрос Ионы.

Я встаю и ухожу. По пути я говорю Фрэн.

- Если я кому-то срочно понадоблюсь, я в публичной библиотеке.

- На сегодня хватит, - говорю я и закрываю книгу. Я встаю и потягиваюсь. - Джулия, идешь пить чай?

- Неплохо бы, Сейчас приду.

- Ты чем-то была занята, - говорю я, когда она входит на кухню.

- Это прелестно.

Я даю ей чашку чая.

- Что может быть прелестного в древнегреческой философии?

- Это не то, что ты думаешь, эти Сократовские диалоги очень интересные.

- Если ты так говоришь, - я не пытаюсь скрыть свой скептицизм.

- Алекс, твое представление совершенно неправильное, это совсем не то, что ты думаешь.

- А что это? - спрашиваю я.

- Это трудно объяснить, - отвечает она. - Почему бы тебе самому не почитать?

- Может, когда-нибудь я почитаю, - говорю я. - Но сейчас у меня есть что почитать.

- Ты нашел то, что искал?

- Не совсем, - соглашаюсь я. - Чтение научно-популярной литературы не ведет напрямую к технологиям управления. Но я начинаю находить кое-что интересное.

- Да? - говорит она заинтересованно.

- Там описывается как физики подходят к объекту исследования. Они не начинают со сбора всевозможных данных. Наоборот, они начинают с одного феномена, одного факта из жизни, практически выбранного наугад, и выдвигают гипотезу: рассуждение о возможной причине существующего факта. И там есть интересный факт. Похоже, что все строится на одном ключевом взаимоотношении: ЕСЛИ… ТО.

Похоже, что последнее предложение заинтересовывает Джулию еще больше.

- Продолжай.

- Чем они на самом деле занимаются, так это получают логически неизбежные результаты из своих гипотез. Они говорят: ЕСЛИ гипотеза верна, ТО логически следует, что другой факт должен существовать. С этими логическими выводами они открывают целый спектр явлений. Конечно, основные усилия направлены на верификацию: существуют ли предсказанные явления или нет. Чем больше явлений верифицировано, тем больше уверенность, что гипотеза правильная. Читать, например, как Ньютон открыл закон притяжения очень прелестно.

- Почему? - она спрашивает так, как будто она знает ответ, но не хочет его слышать от меня.

- Все начинает связываться друг с другом. Вещи, которые никогда не выглядели взаимосвязанными, начинают строго соотноситься друг с другом. Один единичный стереотип причина для большого спектра эффектов. Это знаешь Джулия, как заказ построенный в обстановке полного хаоса. Что может быть более прекрасно, чем это?

- Ты знаешь, что только что описал? - спрашивает она с блеском в глазах. - Диалоги Сократа. Они построены именно по этому принципу, используя те же соотношения: ЕСЛИ…ТО. Наверно отличие только в том, что они рассматривают не материалы, а человеческое поведение.

- Интересно, очень интересно. Надо об этом подумать. Моя область - управление, включает в себя и материалы и человеческое поведение. Если один и тот же метод может использоваться для каждого из них, скорее всего это и есть метод Ионы.

Она думает некоторое время.

- Ты наверно прав. Но если это так, то я уверена, что когда Иона начнет тебя учить им, то они будут чем-то большим, чем технология. Скорее это способ мышления.

Мы оба погружаемся в свои мысли.

- Откуда мы это возьмем?

- Я не знаю, - отвечаю я. - Честно говоря, я не уверен, что все это чтение приближает меня к ответу на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? Я не прошу тебя открыть эту технологию, просто сформулируй, что это должно быть. Я боюсь, что перепрыгиваю через ступеньку и пытаюсь изобрести ее. Определение технологии менеджмента должно происходить из внутренних его потребностей. С помощью определения как я сейчас действую и затем попытаться найти, как я должен действовать.

39.

- Кто-нибудь звонил? - спрашиваю Фрэн.

- Да, - к моему удивлению, отвечает она, - Билл Пич. Он хотел бы поговорить с тобой.

Я звоню ему.

- Привет, Билл, что-то случилось?

- Я только что получил твои показатели за последний месяц. Мои поздравления, отчаянный. Ты все-таки выполнил свои обещания. Я никогда не встречал никого, кто хотя бы приблизился к этому.

- Спасибо, - говорю я обрадованный, - Кстати, а как поживает завод Хилтона Смита?

- Может, спрячешь свое жало, а? - смеется он. - Как ты и предсказывал, у Хилтона дела все хуже. Его индикаторы продолжают улучшаться, но итоговые финансовые результаты снизились до критических значений.

- Я же говорил тебе, - не могу сдержаться я, - что их показатели основаны на локальных оптимумах и что они ничего не могут сказать об общей картине.

- Я знаю, я знаю, - вздыхает он. - Вообще, я уже давно это чувствовал, но мне как старому мулу нужны были доказательства в ярких красках. Вот, наконец, я их и увидел.

- Давно пора, - подумал я, а вслух сказал. - Что будем делать дальше?

- Именно поэтому я тебе и звоню, Алекс. Я потратил весь вчерашний день вместе с Натаном Фростом. Он согласен с тобой, но я не могу понять его объяснения, - голос Билла звучит совершенно разочарованным. - Было время, когда я понимал все эти мумбо-юмбо о себестоимости, но после вчерашнего дня я совсем ничего не понимаю. Мне нужен кто-то, кто сможет объяснить все это в четких понятиях, типа тебя. Ты же все понимаешь?

- Думаю, что да, - отвечаю я. - Вообще тут все просто. Все дело в…

- Нет, нет, - перебивает он. - Не по телефону. Ты все равно заедешь сюда до конца месяца, чтобы узнать обо всех деталях новой работы.

- Завтра утром нормально?

- Нет проблем, - отвечает он. - И Алекс, тебе придется объяснить мне, что ты сделал с Джонни Джонсом. Он стал говорить, что мы сможем делать деньги, если будем продавать ниже себестоимости. Это вообще чепуха.

- До завтра.

Билл Пич отказывается от своих привычных показателей? Это что-то, что нужно сказать остальным, они никогда не поверят. Я иду в офис Донована, но ни его ни Стаси там нет. Они наверно в цеху. Я прошу Фрэн разыскать их. А сам иду в офис Лау, чтобы сообщить ему новость.

Стаси находит меня там.

- Эй, босс, у нас тут проблемы. Мы можем собраться через полчаса?

- Не спеши, - говорю я. - Неужели это так важно, чтобы тратить свое время?

- Я так не думаю, - отвечает она. - Боюсь, что это очень важно.

- Ты о чем?

- Похоже, это началось, - отвечает она. - Боб и я будем в твоем кабинете, через полчаса. Хорошо?

- Хорошо, - говорю я озадаченный.

- Лау, ты знаешь, что происходит? - спрашиваю я.

- Нет, - говорит он. - Если она не говорит о том, что она с Бобом последнюю неделю играет роль экспедиторов.

- Экспедиторов?

- В общем, - подводит итог Боб, последнего часа. - уже 12 рабочих центров работают сверх запланированного времени.

- Ситуация вышла из под контроля, - продолжает Стаси. - Вчера отгрузка одного заказа была задержана. Сегодня таких заказов намечается три. По словам Ральфа, мы катимся вниз. Он утверждает, что до конца месяца мы просрочим 20% заказов и не на один-два дня.

Я смотрю на телефон. Не пройдет и два дня, как этот монстр будет звонить множеством жалоб и претензий. Одна вещь несомненно случится. Раньше клиенты перестраховывались и создавали страховые запасы нашей продукции на складах. Теперь мы испортили их, они уже привыкли к нашему постоянству.

Это намного хуже, чем я мог вообразить. Это может разрушить завод.

Как это случилось? Где я ошибся?

- Как это случилось? - спрашиваю я их.

- Я же сказал уже, - говорит Боб. - Заказ номер 49318 задержан потому…

- Нет Боб, - Стаси останавливает его. - Это не те детали, которые важны. Нам нужно найти корень проблемы. Алекс, я думаю, что мы приняли больше заказов, чем можем обработать.

- Это понятно, - говорю я. - Но как это произошло? Я думал, что мы проверили, что узкие звенья имеют достаточный запас пропускной способности. Мы проверили семь проблемных рабочих центров. Мы сделали ошибку в расчетах?

- Наверно, - говорит Боб.

- Не похоже, - отвечает Стаси. - Мы все перепроверили.

- Ну?

- Ну и я не знаю, - говорит Боб. - Но это не имеет значения. Нам нужно, что-то делать прямо сейчас.

- Да, но что? - я немного раздражен. - Поскольку мы не знаем, что является причиной ситуации, лучшее, что мы можем сделать - раздать кучу тумаков всем вокруг. Это наш старый способ реагирования. Я надеялся, что мы научились уже чему-то новому.

Я воспринимаю их молчание, как согласие и продолжаю.

- Давайте позовем Лау и Ральфа. Нам нужно соединить наши мозги, чтобы вырисовать, что же происходит.

- Давайте посмотрим в глаза фактам, - говорит Лау через пятнадцать минут. - Боб, ты уверен, что необходимо использовать так много сверхурочных?

- За последние дни я убедился, что даже с этими сверхурочными мы просрочим несколько заказов, - отвечает Боб.

- Я понимаю, - Лау не обрадовался, - Ральф, а ты уверен, что в конце месяца мы используя все сверхурочные сможем просрочим много заказов?

- Если мы не найдем оригинального решения, то без сомнения, - говорит Ральф уверенно, - Я скажу вам в долларовом выражении, это конечно зависит от того, сколько будет сверхурочных, но цифра в районе миллиона долларов.

- Это плохо, - говорит Лау. - Мне придется редактировать свои прогнозы.

Я смотрю на него убийственным взглядом. Это все что он видит? Редактировать прогнозы!

- Можем ли мы найти реальный источник проблемы? - говорю я ледяным голосом. Они поворачиваются и ждут.

- Послушайте еще раз, что вы говорите. Я не вижу никакой проблемы, - говорю я. - Это очевидно, что мы откусили больше, чем смогли пережевать. Все, что нужно сделать, это определить лишнее и убрать его. Это же просто.

Лау кивает головой в знак согласия. Боб, Стаси и Ральф продолжают смотреть на меня непроницаемыми лицами. Похоже, они обиделись. Не могу понять почему.

- Ральф, насколько перегружены узкие звенья?

- Они не перегружены, - говорит он уныло.

- Тогда нет проблем, - заключаю я, - значит…

- Он не сказал этого, - обрывает меня Стаси.

- Я не понимаю, - говорю я. - Если узкие звенья не перегружены, тогда…

Сохраняя невозмутимое лицо, она говорит.

- Время от времени узкие звенья простаивают. Затем приходит волна продукции.

- И тогда, - говорит Боб, - у нас нет выбора, кроме сверхурочных. Это происходит на всем заводе. Похоже, что узкие звенья перемещаются по всему заводу.

Я сижу тихо. Что теперь делать?

- Мои извинения, - бурчу я.

Минуту мы сидим тихо. Затем Боб говорит.

- Мы не можем перетасовывать приоритеты и начинать авралы. Мы уже пытались делать это последние несколько дней. Это может помочь для некоторых важных заказов, это поставит весь завод и остальные заказы на грань хаоса.

- Да, - соглашается Стаси. - Грубая сила все больше толкает нас под зад. Поэтому я и хотела собрать совещание.

Я принимаю ее критику.

- Хорошо, ребята, очевидно, что нам надо подойти системно. У кого-нибудь есть идеи с чего начать?

- Может мы начнем с поиска узкого звена? - стеснительно предлагает Ральф.

- К чему это? - возражает Боб. - У нас сейчас другая ситуация. Мы столкнулись со множеством гуляющих узких звеньев, - похоже, что они уже это обсуждали.

У меня нет никаких предложений, как и у остальных. Я решаю позволить Ральфу вести. Раньше это работало.

- Пожалуйста, продолжай.

Он подходит к доске и берет тряпку.

- Только не стирай пять шагов, - протестует Боб.

- Они нам сейчас не помогут, - усмехается Ральф. - Определить системные ограничения? Это сейчас не проблема. Проблема в том, что они скачут с места на место.

Однако, он кладет тряпку и набрасывает диаграмму. Он рисует последовательность кружочков.

- Предположим, что они представляют рабочие центры, - начинает он объяснять. - Задачи выполняются слева направо. Теперь предположим, что один из них - узкое звено, - и он помечает один кружок жирным 'Х'.

- Очень красиво, - иронизирует Боб. - И что дальше?

- Теперь представим на картинке Мэрфи, - отвечает спокойно Ральф. - Предположим, что Мэрфи стреляет прямо в узкое звено.

- Остается только искренне разрыдаться, - фыркает Боб. - Генерация дохода потеряна!

- Правильно, - говорит Ральф. - Но что случится, если Мэрфи стрельнет куда-то до узкого звена? В этом случае поток остановится, и узкое звено будет простаивать. У нас ведь это происходит?

- Совсем не так, - отметает это Боб. - Мы никогда не работали так. Мы всегда создавали запас связанного капитала перед узким звеном, чтобы оно могло работать в случае перебоев остальных. Сейчас нам надо столько связанного капитала, что придется устранить систему отпуска материалов в производство. Ты что, это же то, что ты рассчитываешь на своем компьютере. Почему мы должны отказываться от того, что выучили наизусть?

Ральф возвращается на свое место.

- Мне просто интересно, сколько связанного капитала мы можем позволить себе в качестве страхового запаса перед узким звеном.

- Боб, это идея, - замечает Стаси.

- Конечно, - говорит Ральф обреченно, - Нам нужно запас на три дня перед каждым узким звеном. Я начал с того, что отпускал материалы за две недели до того, как они дойдут до узкого звена. Потом этого показалось много и мы уменьшили срок до недели и все было О'кей. Сейчас это не так.

- Так увеличь его обратно, - говорит Боб.

- Я не могу, - говорит Ральф отчаянно, - это увеличит наши сроки поставки больше, чем мы гарантируем.

- Какая разница! - орет Боб. - В любом случае мы будем позже срока.

- Подожди, подожди, - вмешиваюсь в их перепалку. - Прежде, чем мы сделаем какой-то крутой поворот, давайте разберемся. Ральф, давай вернемся к твоей картинке. Как сказал Боб, мы храним страховой буфер перед узким звеном. Теперь предположим, что Мэрфи появляется в каком-то из рабочих центров перед узким звеном. Что происходит дальше?

- Тогда, - говорит Ральф спокойно. - поток деталей к узкому звену прекращается. Но узкое звено продолжает потреблять детали из буфера и продолжает работать. Оно конечно проедает буфер, и если, он недостаточен, то узкое звено может остановиться.

- Не совсем так, - Ты говоришь, что мы можем предотвратить остановку узкого звена с помощью буферизации, которая будет достаточна на то время, пока не закончится действие Мэрфи.

- Правильно.

- Разве ты не видишь, что это не может быть объяснением? - говорит Стаси.

- Почему? - не понимает Ральф и я тоже.

- Потому, что проблемы перед узким звеном появляются регулярно. В последнее время мы еще не сталкивались с какими-то уникальными катастрофами. Значит, если буфер надежно защищал узкое звено раньше, то он будет делать это и дальше. Но, Ральф, тут дело не в буфере, а в появлении новых узких звеньев.

- Я подозреваю, что ты права.

Может быть, Ральф и удовлетворился ее аргументами, а я - нет.

- Я думаю, что Ральф все-таки прав, - говорю я. - Мы просто должны развить немного эту мысль. Мы сказали, что если останавливается один из рабочих центров перед узким звеном, то оно начинает проедать буфер. Как только проблема решена, что должен делать восстановленный ресурс? Не забывайте, нам нужно быть уверенными, что Мэрфи не появится опять?

- Все ресурсы перед узким звеном, - отвечает Стаси, - должны создать новый буфер ним пока Мэрфи не появился снова. Но в чем проблема? Мы отпустим достаточно материалов для этого.

- Мне кажется тут дело не в материалах, - говорю я. - Дело в пропускной способности. Понимаете, когда текущая проблема рабочего центра решена, то он должен обеспечить потребление узким звеном, но и построить новый буфер за это же время.

- Правильно, - загорается Боб. - Это значит, что в это время неузкие звенья должны иметь большую пропускную способность, чем узкое звено. Теперь я понял! То, что мы имеем узкие и неузкие звенья происходит не потому, что мы разработали неправильно завод. Это неизбежность. Если рабочие центы перед узким звеном не имеют запаса мощности, то мы не сможем использовать даже один ресурс на полную мощность, нехватка деталей предотвратит это.

- Да, - говорит Ральф. - Но сейчас вопрос в том, какой запас мощности надо иметь?

- Нет, это не тот вопрос, - мягко поправляю его я. - Точно так же как и предыдущий твой вопрос: 'Сколько нам нужно связать капитала в буфере?'.

- Я поняла, - говорит Стаси задумчиво. - Они взаимосвязаны. Чем больше буфер, тем больше времени будет на его восстановление у ресурсов стоящих до узкого звена, и значит, в среднем им понадобится меньше свободной мощности. Чем больше связанный капитал, тем меньше запас мощности и наоборот.

- Теперь понятно, что случилось, - продолжает Боб. - Новые заказы нарушили существующий баланс. Мы приняли больше заказов, которые не превратили другие ресурсы в узкие звенья, а сильно уменьшили запас мощности на неузких звеньях, но это не было компенсировано увеличением буфера.

Все соглашаются. Как обычно ответ лежал в области здравого смысла.

- Отлично, Боб, - говорю я. - Что ты думаешь нужно делать дальше?

Он берет тайм-аут. Мы ждем.

Наконец он поворачивается к Ральфу и говорит.

- Нам придется отказаться от обещаний быстрой поставки так, чтобы количество таких заказов было минимально. Ты можешь найти процедуру для определения таких заказов?

- Нет проблем, - отвечает Ральф.

- Отлично, - продолжает Боб. - Мы запускаем в производство материалы за две недели для этих заказов, а для остальных оставляем неделю. Будем надеяться, что этого хватит. Теперь нам надо восстановить буфера перед узкими звеньями и на финальной сборке. Стаси, предпринимай все необходимые шаги, чтобы сделать это. Я имею ввиду, что все неузкие звенья должны работать в эти выходные. Не принимай никаких отговорок - это срочно. Я извещу продажи, что пока не будет дополнительного сообщения, они должны обещать срок поставки не более четырех недель. Это подвергнет опасности их новую компанию, но что делать такова жизнь.

Прямо перед моими глазами мелькает жезл. Нет никаких сомнений, кто теперь босс. Я чувствую и гордость, и зависть одновременно.

- Боб держался очень уверенно, - говорит Лау, как мы возвращаемся ко мне в офис.

- Да, - соглашаюсь я. - Но мне не нравится, что его первые самостоятельные действия в этой позиции, такие негативные.

- Негативные? - спрашивает Лау. - Что ты имеешь ввиду?

- Все его действия, которые они предпринял, ведут в неправильном направлении, - отвечаю я. - Конечно, у него нет выбора, но…

- Алекс, может быть я сегодня торможу, но я не понимаю. Что ты имеешь ввиду 'ведут в неправильном направлении'?

- Разве ты не видишь? - я раздражен всей ситуацией. - Какой неизбежный результат того, что он скажет уменьшить сроки поставки до четырех недель? Помнишь, только две недели назад мы обещали две недели? Они вообще потеряют всякое доверие. Это приведет к сворачиванию всей компании.

- А что еще можно сделать?

- Наверно ничего. Но это не меняет конечный результат: будущие доходы упадут.

- Я понял, - говорит Лау. - И еще сверхурочные сожрут весь бюджет сверхурочных за квартал.

- Забудь о бюджете, - говорю я. - Когда Боб будет отчитываться, я уже буду президентом объединения. Увеличение сверхурочных - увеличение операционных расходов. Суть в том, что генерация дохода упадет. Операционные расходы возрастут и увеличение буферов означает, что увеличится связанный капитал. Все движется в противоположном направлении от того, в котором должно двигаться.

-Точно, - соглашается он.

- Где-то я ошибся. - говорю я. - Эта ошибка заставляет нас откатываться назад. Ты знаешь, Лау мы до сих пор не знаем, что мы делаем. Наша способность видеть, похожа на сплавление через пороги. Мы больше реагируем, чем планируем.

- Но ты должен согласиться, что мы реагируем все лучше и лучше.

- Это не успокаивает, Лау, мы также и двигаемся намного быстрее, чем раньше. Я чувствую, как будто я еду и смотрю только в зеркало заднего вида. И когда уже совсем поздно, мы делаем срочные корректировки. Это не очень хорошо. Это совсем не хорошо.

40.

Я возвращаюсь вместе с Лау из правления. Последние две недели мы делаем это каждый день. Настроение нельзя назвать прекрасным. Теперь мы знаем все мельчайшие детали того, что происходит в объединении и картина удручает. Единственная яркая краска - мой завод. Нет, пора привыкать, что это завод Донована. Яркая краска - лишь образ. Это настоящий спаситель.

Донован успешно справился со всеми проблемами до того, как клиенты получили повод для жалоб. Восстановить доверие службы маркетинга заняло некоторое время, но с моей помощью на обе стороны все будет О'кей.

Этот завод настолько хорош, что я с Лау через некоторое время забыли, где там входы и выходы. Отчеты в объединение давали впечатление, что все прекрасно. Только когда нам пришлось прорабатывать детали отделения завода, картина выяснилась. И она была неприятная. Просто бедственная.

- Лау, я думал мы сделали все правильно, и знаем, что нужно делать.

- Ты о чем? - говорит он. - Мы еще ничего не сделали.

- Мы собрали данные, тонны данных.

- Да, и проблема в данных, - говорит он. - Я никогда не видел такого беспорядка. В каждом отчете отсутствует как минимум проверочные данные. Ты знаешь, что я обнаружил сегодня? Они даже не могут составить отчет о последних поставках. Информация есть, но, ты не поверишь, она разбросана в трех различных местах. Как можно управлять в такой обстановке?

- Лау ты ушел от темы.

- Я? Ты знаешь, что при правильном подходе мы можем снизить открытых дебиторов до четырех дней?

- И это спасет объединение, - говорю я с сарказмом.

- Нет, - говорит он с усмешкой, - но поможет этому.

- Поможет?

Раз Лау не отвечает, я продолжаю.

- Ты действительно веришь, что это поможет? Посмотри Лау, с чем мы столкнулись? Что ты хотел для себя, когда просил эту работу? Помнишь?

- Я не знаю, о чем ты говоришь, - отвечает он раздраженно. - Ты хочешь, чтобы я исправил те вещи, которые невооруженным взглядом видно - неправильные.

Как ему объяснить? Попытаюсь объяснить.

- Лау, предположим, что ты справишься со снижением срока до четырех дней. Насколько улучшатся генерация дохода, связанный капитал и операционные расходы?

- Они увеличатся слабо. Основной воздействие будет на свободную наличность. Ты можешь начихать на эти четыре дня. Но улучшение объединения требует много маленьких шажков. Если каждый сделает свой вклад, вместе мы сможем спасти объединение.

Я еду молча. То, что говорит Лау, имеет место быть, но откуда-то я знаю, что он не прав.

- Лау помоги мне тогда. Я знаю, что улучшение объединения требует много маленьких шажков, но…

- Но что? - говорит Лау. - Алекс, ты очень нетерпелив. Знаешь, Рим был построен не за один день.

- Но я не проживу столько лет.

Лау прав. Я нетерпелив. А каким я должен быть? Сохранили бы мы свой завод, если бы я был спокоен? И я знаю это. Да маленькие шаги необходимы, но это не значит, что мы можем удовлетвориться ими. Нам нужно осторожно выбирать, на чем концентрироваться, иначе…

Теперь я на твердой земле.

- Какое ты считаешь влияние способа оценки связанного капитала по уровню складов готовой продукции, которую имеет объединение.

- Значительное.

- Насколько значительное? Ты можешь сказать в цифрах?

- Боюсь, что нет. Даже приблизительно.

- Давай сделаем это вместе. Ты заметил увеличение готовой продукции, которую держит объединение на складах?

- Да, заметил, - отвечает он. - Но чему ты удивляешься? Этого и следовало ожидать. Продажи упали и чтобы показать прибыль они затоваривают склады, генерируя фиктивную прибыль в связанном капитале. Я понял, что ты имеешь в виду. Мы можем использовать этот показатель, чтобы оценить уровень связанного капитала. Ух-ты, запас на 70 дней.

- Прекрасно, - говорю я. - Сравни это с четырьмя днями. Над чем надо работать? Более того, какое влияние на генерацию дохода.

- Я не вижу никакого, - отвечает он. - Я вижу влияние на денежные средства, на связанный капитал, на операционные расходы, но не на генерацию дохода.

- Правда? - говорю я безжалостно. - Какая причина того, что они не представляют новые модели? Можешь вспомнить?

- Да, - говорит он медленно. - Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие - устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.

- Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

- Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

- А как насчет заводских показателей? - спрашиваю я.

- Это ящик Пандоры.

- Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

- Подожди, подожди, - он поднимает руки. - Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

- Боишься? - спрашиваю я.

- Честно, да.

- Вот и я боюсь, - бормочу я. - Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

- Нам нужно найти процесс, - говорит он. - Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

- Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

- Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

- Конечно, - говорю я. - А мне нужно сделать несколько распоряжений.

- Ты прав, - говорит он. - Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

- Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски. - Мы это возьмем в качестве первого шага?

- Я не знаю, - говорю я. - Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

- Смутно, - говорит он. - Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

- Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

- Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

- Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

- Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

- Правильно, - смеюсь я. - Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

- Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

- И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

- Правильно, - говорит Лау. - Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

- Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

- Логично. - говорит он. - В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

- А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

- Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет. - Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

- Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

- Или как сеть, - поправляет он меня.

- Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

- Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

- Или связей, - поправляю я. - Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

- Да, - соглашается он нетерпеливо. - Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению 'в скобках', которое мы называем 'ограничением'. Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

- Показателями? - удивляюсь я. - А откуда они взялись?

- Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели - самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

- Они, конечно составляют большую проблему, - говорю я осторожно, - но я не уверен, что это ограничение.

- Не уверен?

- Нет, не уверен, - говорю я твердо. - Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

- Нет, - усмехается он. - Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

- Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета 'прикрывать свою задницу', который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

- Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

- А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле - все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

- Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

- Я не знаю, - говорю я. - Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

- Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

- Я не вижу разницы, - возражаю я. - Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

- Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

- Я именно об этом, - говорю я. - Какой аспект управления мы изменили, - перефразирую я его слова. - Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

- Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, - упрямится он.

- Какие? Назови хоть одно.

- Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

- Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

- Это дает нам настоящий вопрос, - успокоившись говорит он, - как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

- Да, - соглашаюсь я. - Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

- Все что здесь написано - работает. Определение системных ограничений - первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.

- Вот оно! - провозглашаю я. - Вот он ответ на вопрос Ионы. Я собираюсь ему звонить прямо сейчас. Можешь представить мое первое предложение: 'Иона, я хочу, чтобы ты меня научил, как определить фундаментальную причину проблемы'.

Когда я поворачиваюсь чтобы уйти, я слышу Лау.

- Алекс, я думаю, что это немного преждевременно.

- Почему? - говорю я держась за ручку двери. - У тебя есть сомнения, что это первое, чему мы должны научиться?

- Нет, - говорит он. - В этом я как раз уверен, может тебе надо спросить нечто большее? Знание одной фундаментальной причины может быть недостаточно.

- Ты опять прав, - успокаиваюсь я. - Просто я очень долго искал ответ на этот вопрос.

- Я понимаю, поверь, я все понимаю, - улыбается он.

- Хорошо, Лау, - я сажусь. - Что еще мне надо спросить, чтобы Иона меня научил?

- Я не знаю, - отвечает он. - Но если пятишаговый метод работает, то может быть тебе надо спросить, какие технологии помогут нам выполнять все эти шаги. Мы уже поняли, что нам необходима одна технология для первого шага. Почему бы не продолжить то же самое для остальных четырех?

- Отличная идея! - говорю я с энтузиазмом. - Давай продолжим. Второй шаг, - читаю я с доски, - решить, как эксплуатировать системное ограничение. Тут я ничего не понимаю. Как можно решать использовать надуманную политику управления?

- Это очевидно только для физических ограничений. Но тут мы имеем дело с ограничением политикой управления. Может, посмотрим следующий шаг? - соглашается Лау.

- Согласуйте все с принятым решением, - читаю я. - Та же отговорка. Если ограничение не физическое, то этот шаг тоже неочевиден. Четвертый шаг - увеличьте пропускную способность ограничения. Ммм, тоже не лучше.

- В чем проблема? - спрашивает Лау. - Если мы обнаружили ограничивающую политику, то мы должны ее изменить и улучшить.

- Как мило. Ты сделал это совершенным пустяком, - говорю я саркастично. - Изменить политику! На что? Неужели так просто найти подходящую замену? Может для тебя да, но не для меня.

- Для меня тоже, - усмехается он. - Я знаю, что учет издержек ошибочен, но это не значит, что я знаю, на что его заменить. Алекс, как на счет того, чтобы в один присеет заменить ошибочные показатели или политику управления?

- Для начала, я думаю, нам нужна зажигающая идея, надо великое открытие. Технология управления, о которой говорил Иона, должна включать процесс, который будет запускать такие идеи. Иначе эти технологии не могут использоваться простыми смертными. Ты знаешь, Лау, Джулия уже говорила, то к чему я только что пришел. Мы имеем дело не столько с технологией, сколько с процессом мышления.

- Похоже не то, - соглашается Лау. - Но стимулирование рождения новых идей само по себе недостаточно. Еще большим препятствием будет верификация этой идеи на возможность решения всех нежелательных эффектов.

- Без создания новых, - добавляю я.

- Это вообще возможно? - говорит Лау очень скептично.

- Может быть, если мы будем планировать, а не только реагировать, - пока я говорю, приходит ответ. - Да, Лау, это возможно. Посмотри, что случилось с нами, когда мы решили получить больше заказов. Неизбежным результатом того, что мы получили французский заказ, была двухнедельная напряженка на заводе. И это если не убило, то значительно приостановило нашу рекламную компанию. Если бы мы сначала думали прежде, чем делать это, не тогда когда уже факт на лицо, то мы могли бы избежать множества проблем. Не говори, что это невозможно. Все факты были известны, мы просто не захотели провести мысленный эксперимент и проиграть все возможные ситуации.

- Что мы будем изменять?

Это вывело меня из равновесия.

- Прости не понял?

- Если первая технология поиска должна приводить к ответу на вопрос 'что изменять?' то вторая должна давать ответ на вопрос 'на что изменять?'. Я уже вижу, что должен быть третья технология.

- Да, я тоже вижу. 'Как проводить изменения?' - указывая на пятый шаг, я говорю. - С тем количеством инерции, которую мы можем ожидать в объединении, можно сказать, что это будет самым важным.

- Да, наверно, - говорит Лау.

Я встаю и начинаю ходить по комнате.

- Ты понимаешь, что мы хотим узнать? - не могу сдержать я своих чувств. - Мы собираемся найти ответы на извечные вопросы в мире.

- Я не понял тебя, - говорит Лау тихо.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

- Что мы хотим получить? Способность отвечать на три простых вопроса: 'что изменять?', 'на что изменять', 'каким образом достичь изменений?'. Мы хотим понять то, что необходимо каждому менеджеру. Подумай об этом. Если менеджер не знает, как на них ответить, то он вообще не менеджер.

Лау показывает, что понимает меня.

- В то же время, - продолжаю я. - только подумай, что значит быть способным точно указать на фундаментальную причину в сложной системе. Быть способным сконструировать и проверить решение, которое действительно устранит все негативные эффекты без создания новых. И более того, решить все проблемы изящно, но вызывая инерции, а наоборот энтузиазм. Можешь себе представить такие возможности?

- Алекс, ты это сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

- И да и нет. Да потому, что мы это сделали. Нет, Лау, потому, что без руководства Ионы все мы искали бы сейчас новую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался дальше давать советы. Иона сказал это очень недвусмысленно. Нам предстоит научиться действовать без посторонней помощи. Мы должны сами разработать эти технологии, только тогда я буду знать, что сделал свою работу.

- Мы можем и должны быть сами себе Ионами, - сказал Лау и встал. Затем это скрытный человек удивил меня и обрадовал. Он положил руку мне на плечо и сказал. - Я горжусь, что работаю с тобой вместе.

Примечания.

1.

Goal - переводится как: цель, место назначения, результат, и имеет оттенок количественного показателя, который дает понимание 'а насколько же успешно эта цель достигается'. Наподобие того, как соотношение количества голов в футболе показывает результат матча.

2.

MRP (material requirement planning) - планирование потребности ресурсов.

3.

Just in Time.

4.

Peach - зд."первый сорт", говорящая фамилия.

5.

Nc - numerical control зд. станок c ЧПУ.

6.

Это слово означает предвестник несчастья (библейский персонаж)… еще одна говорящая фамилия.

7.

Douglas Aircraft Company - сегодня является подразделением Boeing.

8.

Гражданский самолет DC - 3 (во времена Второй Мировой войны военно-транспортный самолет С-47) завоевал коммерческий рынок, оказавшись надежным, экономичными и предельно работоспособными. Долгое время эксплуатировался в послевоенные годы. Сегодня на Кубе эти самолеты продолжают возить туристов.

9.

ROI (return of investment) - возврат на инвестиции. Отношение полученных дивидендов к вложенному капиталу.

10.

Cash Flow - баланс между текущими расходами и доходами, далее: денежный поток.

11.

Throughput - производительность, пропускная способность. Более точно отражающий смысл термин - скорость генерации дохода. Голдрат, видимо, использует термин, похожий по смыслу на производительность, чтобы подчеркнуть, что 'настоящая производительность' означает производить деньги для всего предприятия, а не штуки в час или другие величины для какого-то отдельного цеха или станка. Далее везде, термин Throughput переводится как 'скорость генерации дохода'.

12.

Inventory - имущество, запасы.

13.

Operational expense - скорость операционных расходов или.кратко операционные расходы.

14.

Throughput - скорость генерации дохода.

15.

Ориг. bottleneck - зд. узкое звено, дефицитный ресурс, критический ресурс.

16.

Bottleneck - дословно обозначает бутылочное горлышко.

17.

Скорость генерации дохода.

18.

Common sense isn't common.

19.

В английском языке это очень емкое понятие запечатывается в комбинацию терминов соmmоn sense - common practice, что соответствует русскому переводу здравый смысл - обычные стереотипы. Очень интересен тот факт, что в английском языке дословный перевод 'соmmоn sense' означает - обычное чувствование, а в русском языке понятие 'здравый смысл' ближе к логическим умозаключениям, чем к чувствованию и интуиции.

Аналогично с 'common practice'. Это выражение несет оттенок 'того, что делают все', 'как обычно', дословно - 'обычная практика'. но при этом оно отражает то, что действия уже делаются. Поэтому выскочить из этой накатанной колеи 'обычной практики' не так-то просто. Используя оттенки значений одних и тех же понятий, которые привносят и английский и русский языки, можно понять, почему же зачастую нужно какое-то внешнее воздействие, чтобы выскочить из порочного круга застарелых представлений.

20.

Throughput.

Глава 1.

— Что касается группы Алекса Рого… — Грэнби, наконец, добрался и до меня. Я подаюсь вперед, каждое его слово звучит для меня музыкой. Еще бы, ведь писал это вице-президент, отвечающий за работу нашей группы компаний. Грэнби, правда, заменил в первоначальном тексте отчета кое-какие прилагательные. Ну что ж, это его прерогатива как президента корпорации.

И дело не только в его глубоком баритоне. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо:

— В целом диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.

Грэнби продолжает отчет, но я уже почти не слушаю. «Неплохо, — думаю я. — Совсем неплохо, если учесть, что год назад, когда я принял группу, все три фирмы были в очень большом минусе». Грэнби закончил свой доклад. Теперь настала очередь внешних директоров: надо же им как-то оправдывать свое существование. Вообще-то наш совет директоров состоит из трех групп. Высшее управленческое звено — то есть мы, те, кто делает работу до заседаний совета. Декоративные директора — нынешние или вчерашние «большие шишки», те делают свою работу в других местах. И, наконец, «представители» акционеров, «акулы», — эти вообще не делают ничего.

— Неплохо, — с помпой замечает экс-президент одной нефтяной компании. — Вам удалось вытянуть UniCo как раз к подъему рынка.

«Неплохо», — повторяю я про себя. Подумать только, выдал целое предложение — и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Теперь очередь за «акулами». Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как обычно, лучших результатов?

— Мне кажется, бюджет следующего года недостаточно агрессивен, — подает голос одна из «акул».

— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. И нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой UniCo.

В общем, чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора — как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно останутся недовольными, им бы только плетью размахивать. Грэнби даже не удосуживается отвечать на их реплики.

Но вот слово берет Джеймс Даути:

— Мы постоянно должны помнить, что бизнес сегодня уже не такой, как был раньше, он требует от нас максимум усилий.

Повернувшись к Грэнби, он продолжает:

— Семь лет назад, когда вы сели в президентское кресло, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. Теперь они колеблются около тридцати двух.

«Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад», — думаю.

— Кроме того, — продолжает Даути, — корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это пробило солидную брешь в наших активах, кредитный рейтинг UniCo упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть UniCo прежнюю привлекательность.

Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутил. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние нашей экономики. Никогда раньше конкуренция не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоявшая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако уже тогда она имела серьезные проблемы с ассортиментом своей продукции, несла немалые убытки. Грэнби же снова сделал ее прибыльной.

Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул в зале. Дело начинает принимать серьезный оборот. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.

Повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, менеджеров, и медленно начинает свою речь:

— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника на стороне.

Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, исполнительные вице-президенты, отвечающие, соответственно, за две основные группы. Лично я предпочел бы Билла. Хилтон, на мой взгляд, — обыкновенный политический хамелеон, ни больше ни меньше.

Теперь, похоже, расклад обещает быть совсем другим.

— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, — обращается к Грэнби Труман.

— Естественно, — отвечает Грэнби. — Билл?

— Да, в принципе у нас есть один план, — начинает Билл. — Должен специально подчеркнуть: он еще не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, возможность реструктуризации есть, и она позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но тут масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить этот план окончательно. Задача не из простых.

Только не это! Я думал, что этот-то этап мы уже миновали. Всякий раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Просто нелепо, мы уже сократили тысячи рабочих мест! Срезали не только жир, но и прошлись ножом по мясу, пустили кровь. Как директору завода и еще больше уже в ранге директора подразделения мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, пустили на то, чтобы расширить зону нашего влияния на рынке, положение компании было бы сегодня наверняка намного лучше.

Помощь приходит неожиданно, от Даути. Он замечает:

— Не годится.

Тут же следует реплика Трумана:

— Конечно, это не решение проблемы. Уолл-стрит такими действиями впечатлить уже нельзя. Последняя статистика показывает, что в своем большинстве сокращения не приводят к улучшению конечных результатов.

Теперь уже недоумеваю не только я. Очевидно, что на этот раз директора «сидят в одной лодке». И весь этот диалог имеет какую-то цель. Только какую?

— Мы должны сфокусироваться на нашей фирме. Сконцентрировать внимание на центральном направлении, — решительно объявляет Хилтон.

Если нужна бессмысленная, но звонкая фраза, лучше Хилтона никого не найти, чтобы ее придумать. Это, кажется, и есть его работа. Что ему, спрашивается, сейчас мешает сконцентрироваться на центральном направлении?

Труман повторяет вслух мой риторический вопрос:

— Чего вам не хватает, чтобы более успешно развивать центральное направление?

— Нам нужны серьезные инвестиции, — отвечает Хилтон, с разрешения Грэнби подходит к проектору и начинает показывать графики. Ничего нового. За последние месяцы он уже всем успел надоесть со своими прожектами инвестиций в супероборудование, в разработку нового продукта, покупку новых фирм «для собственного усиления». Откуда, к дьяволу, у него такая уверенность, что именно это поможет? Не там ли мы уже благополучно похоронили больше миллиарда долларов за последние несколько лет?

— Направление выбрано, несомненно, верное, — объявляет Даути.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Но мы не должны забывать того, что Хилтон сказал в самом начале, — сфокусировать деятельность на центральном направлении.

Ну Хилтон, ну хамелеон! Он был заодно с ними с самого начала. Все это просто большое шоу. А где конкретные действия? Чтобы осуществить его фантазии, нужны огромные средства. Откуда они собираются их взять?

— Я считаю, что решение о диверсификации фирмы было стратегически неверным, — продолжает Труман и, повернувшись к Грэнби, говорит: — Я понимаю, почему вы были инициатором этого. Вы хотели расширить базу UniCo, чтобы ее положение стало более защищенным. Но сейчас, оглядываясь назад, вы должны согласиться, что это было ошибкой. Диверсификация обошлась нам почти в триста миллионов долларов. Достигнутая же в итоге окупаемость эти вложения не оправдывает. Я считаю, мы должны вернуться к прежней структуре: эти фирмы надо продать, улучшить нашу кредитную базу и реинвестировать в центральное направление.

Первый раз вижу, чтобы на Грэнби так наседали. Но ладно бы дело было только в этом! Атака на Грэнби означает, что мне конец. Труман предлагает продать все мои фирмы!

Что делать?

Грэнби, конечно, на это не пойдет. Вся его долгосрочная стратегия строится на диверсификации.

Но собрание уже несется со скоростью экспресса. Директора поддерживают предложение Трумана. Предлагается резолюция, ставится на голосование, принимается — все в течение пяти минут. Грэнби не говорит ни слова, даже голосует за. У него должно быть что-то припрятано в рукаве. Должно быть.

— Прежде чем мы перейдем к следующему пункту повестки дня, — говорит Грэнби, — я хочу подчеркнуть, что инвестиции в центральное направление следует тщательно спланировать.

— Согласен, — поддерживает его Труман. — Планы инвестиций, предложенные сегодня, слишком ординарны и очень рискованны.

Я смотрю на Хилтона. Он уже не улыбается. Ясно, президентского кресла ему не видать. Скорее всего, мы получим нового президента со стороны. В любом случае это будет лучше чем Хилтон.

Глава 2.

В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату Дейва: тот делает уроки. Можно не здороваться: он все равно не услышит. Закрываю дверь, грохот сразу уменьшается децибелов на пятьдесят. Джули умница, что вместе с новой стереосистемой заказала в комнату сына и звуконепроницаемую дверь.

Шэрон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось смириться с поздними ужинами. Джули теперь работает консультантом по вопросам брака, и, как говорит, время с четырех до девяти — лучшее для ее работы. Для ее клиентов, конечно. Наше единственное утешение — это тапас[1], которые Джули нам готовит. Можем же мы в Америке завести кое-какие европейские привычки.

— Меня пригласили на особенный вечер!

— Замечательно! — отвечаю я, приканчивая куриный паштет. — Что же в нем такого особенного?

— Это вечер для старшеклассников, и из не старшеклассников пригласили только нас четверых.

— В популярности тебе не откажешь, — подмигиваю я ей.

— Вот именно, — Шэрон делает пируэт.

Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. Я справляюсь с ним в два укуса.

— Так ты не против? — спрашивает она.

— Не вижу, почему я должен быть против.

Шэрон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.

— Постой-ка! — кричу я ей вслед. — А почему я должен быть против?

— Да нет, не должен, — говорит она, — мне же почти четырнадцать.

— Конечно, если не считать недостающих восьми месяцев, — тут до меня доходит. — Во сколько вечер заканчивается?

— Не знаю, — небрежно говорит она. Слишком небрежно. — Поздно, наверное.

— Шэрон, что значит «поздно»? — спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.

— Ну папа, — ее голос начинает звенеть, — я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.

Открываю пиво и направляюсь к двери:

— Шэрон, что значит «поздно»? — я повторяю свой вопрос.

— Пап, это же вечер для старшеклассников, — она так и не отвечает на него. — Ты разве не понимаешь?

— Понимаю, — отвечаю я и включаю телевизор. — Ты должна быть дома до десяти.

— Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! — у нее на глазах выступают слезы. — Почему я должна сидеть дома?

— Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, — я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. — А что мама сказала?

— Мама сказала спросить у тебя, — фыркает Шэрон.

— Ты спросила и получила ответ. Все.

— Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, — она всхлипывает и бежит к себе в комнату.

Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. И зачем нужно было посылать ко мне Шэрон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в семейные дела. Я не против, тем более что основная нагрузка все равно остается лежать на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шэрон вернуться домой поздно.

— Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 градусов и через 10 минут ставлю туда лазанью.

— Все правильно, — подтверждает Джули. — У вас все в порядке?

— Не совсем. Боюсь, Шэрон с нами ужинать не захочет.

— Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.

— Вот именно, категорически, — твердо говорю я. — А ты чего ожидала?

— Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.

— Мне еще только не хватало вести переговоры с собственной дочерью, — я раздражен.

— Дело твое, — спокойно парирует Джули. — Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.

И поскольку я не отвечаю, она продолжает:

— Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай «грозовую тучу».

Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Кругом сплошные переговоры: сербы с мусульманами, израильтяне с арабами. Похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.

Мне на работе хватало «возможностей» для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя. Неудивительно, что я не поверил Ионе, когда тот сказал, что главная проблема переговоров кроется не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация может быть такой, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет противоположная сторона, взаимно исключают друг друга, и приемлемого компромисса не существует.

Я тогда согласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у этого человека, но только обо мне.

Я проверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, использую этот прием. Но дома? С Шэрон?

А Джули, как всегда, права. Шэрон и я на самом деле вели переговоры и подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что противоположная сторона ведет себя нелогично. Пожалуй, действительно стоит воспользоваться приемами Ионы, если я не хочу видеть ее обиженное лицо.

«Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог», — слышу я его слова.

Шэрон уже остановила диалог (если только можно назвать диалогом два монолога).

Теперь я должен сделать второй шаг — сформировать у себя правильное отношение к сложившейся ситуации. Я должен признать, как бы ни были вовлечены мои эмоции, что в нежелательном итоге виновата не только другая сторона. Правильнее будет сказать, что мы оба вступили в конфликт, решить который полюбовно оказалось делом невозможным.

Да, ситуация непростая. Особенно если учесть, что проблему создал не я. Но глупо же винить Шэрон только за то, что она хочет пойти на вечер.

Может, попробовать найти компромисс? Десять часов вечера, о которых я говорил, не такой уж «священный предел», чтобы его нельзя было изменить. Я готов согласиться на половину одиннадцатого. Но этого ей будет недостаточно. А возвращение в двенадцать — уже вне всякого обсуждения.

Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу — четко сформулировать «грозовую тучу».

Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.

Инструкций не нахожу, да они по большому счету и не нужны: я и так все помню. Беру бумагу, ручку и начинаю строить «грозовую тучу». Первый вопрос: «Чего хочу я?». В правом верхнем углу пишу: «Шэрон дома до десяти». Внизу под этим записываю ответ на вопрос: «Что хочет Шэрон?». «Шэрон дома около двенадцати». Ни за что!

Ладно-ладно, успокаиваю я себя. Продолжаем. Что меня заставляет настаивать на том, что я хочу? Какая необходимость? «Забота о репутации моей дочери». Брось, Алекс, говорю я себе. Как может повредить ее репутации то, что ты позволишь ей пойти на школьный вечер? Что скажут соседи? Да, скорее всего, ничего. В любом случае какое мне дело до того, что они скажут?

«Я не могу позволить одному ребенку делать то, что было запрещено другому». Хороший был бы аргумент. Только с Дейвом таких вопросов не возникало. Он лишь недавно начал ходить на вечеринки, да и к тому же редко когда возвращается домой после полуночи. Ох уж эти дочери! С сыновьями намного проще.

И все-таки, почему я так непоколебим относительно десяти часов? Странно, я точно знаю, чего я хочу, но как трудно это выразить словами.

«Дети должны подчиняться дисциплине», — проносится у меня в голове. Дети должны знать, что существуют определенные границы и что нельзя делать все, что заблагорассудится. Правила существуют для того, чтобы их выполнять.

Минутку, правила должны иметь причину, смысл. Иначе я не учу своих детей дисциплине, а просто показываю им, кто здесь босс. А это опасно: подобное поведение родителей — это прямая гарантия того, что при первой же возможности дети уйдут из дома.

Мы с Джули стараемся не вводить глупых правил. Откуда взялись эти десять часов? Только потому, что в ее возрасте мне не разрешали возвращаться домой позже девяти? По инерции? Я просто переношу это из своего прошлого в сегодняшний день? Не может быть.

«Ее безопасность». Вот оно! Вот почему я настаиваю на том, чего я хочу. Я чувствую облегчение.

Наверху страницы посередине я записываю: «Обеспечить безопасность Шэрон». Теперь мне надо попытаться понять, что заставляет Шэрон настаивать на своем. Но как я могу это узнать? Кто поймет тринадцатилетнюю девочку? Хотя, честно говоря, я знаю ответ, дочь часто сама об этом говорит. Она хочет быть популярной. Годится, записываю. А теперь самый сложный из вопросов. В чем наша общая задача? Если честно, в моем нынешнем настроении мне крайне трудно увидеть, что у нас есть общего. Дети, мы их любим. Конечно, любим. Но это не причина, по которой нам должно нравиться все, что они делают. Просто голова идет кругом.

Ладно, вернемся к «туче». В чем наша общая задача? Почему мы вообще пытаемся вести переговоры? Почему мы хотим найти приемлемое для обеих сторон решение? Потому что мы семья, потому что нам и дальше жить в одном доме. Слева записываю: «Чувствовать себя в семье хорошо».

Теперь проверяю, что написал. Для того чтобы чувствовать себя в семье хорошо, я должен обеспечить Шэрон безопасность. Несомненно. С другой стороны, чтобы чувствовать себя в семье хорошо, Шэрон должна быть популярной. Я не совсем улавливаю почему, но, как я уже сказал, и не пытаюсь представить дело так, будто понимаю, что творится в голове у тринадцатилетней девочки.

Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы обеспечить безопасность Шэрон, я требую, чтобы она была дома до десяти. Но для того чтобы она была популярной, она должна быть дома около двенадцати. Конфликт ясен. И так же ясно, что компромисс невозможен. Меня беспокоит ее безопасность, и, если честно, мне нет никакого дела, что от этого ее популярность среди ее же шумных друзей пострадает. Но Шэрон-то думает совершенно иначе!

Вздохнув, я стучу в дверь Шэрон. Разговор будет не из легких. Она смотрит на меня заплаканными глазами.

— Шэрон, давай все обсудим.

— Что тут обсуждать, — она опять начинает плакать. — Ты просто не понимаешь.

— Так помоги мне понять, — говорю я, усаживаясь к ней на кровать. — Ведь у нас с тобой одна общая задача.

— Неужели?

— По крайней мере мне хотелось бы на это надеяться. Как тебе кажется, — я начинаю читать то, что я записал в «туче», — «чувствовать себя в семье хорошо» годится для общей задачи? Я хочу этого, и ты хочешь этого. Правильно?

Она не отвечает. Я продолжаю:

— Я понимаю, что для того, чтобы ты чувствовала себя в семье хорошо, ты должна быть популярной среди своих друзей.

— Дело совсем не в этом. Вопрос не в популярности. Как ты не понимаешь, что у меня есть свои друзья? Я не могу быть исключением. Знаешь, как важно, чтобы тебя принимали на равных.

Я не вижу в этом никакого противоречия с тем, что записал раньше, но, помня инструкции Ионы, не спорю. Зачеркиваю то, что написал раньше, и записываю: «Шэрон принимается на равных ее друзьями».

— Ты это имеешь в виду?

— Приблизительно.

На данном этапе и это хорошо. Продолжаю:

— Для того чтобы тебя на равных принимали твои друзья, ты должна, как я понимаю, вернуться домой с вечера около двенадцати.

— Я должна вернуться домой после того, как вечер закончится. Я не могу уйти раньше. Это то же самое, как встать и во всеуслышание объявить: «Я еще маленькая девочка. Вам не следовало меня приглашать. Не обращайте на меня внимания». Папочка, ну разве непонятно?

— Хорошо, что я должен сюда написать? — спрашиваю я.

— То, что ты написал, нормально. Вечер закончится до двенадцати. Я не вижу в этом проблемы. Тебе пора понять, что я уже выросла.

— Да, Шэрон. Я это понимаю. Но для того чтобы чувствовать себя в семье хорошо, я должен обеспечить твою безопасность.

— Это я понимаю.

— Поэтому я и хочу, чтобы ты была дома до десяти.

— Но разве ты не понимаешь…

— Я все понимаю. Давай не будем спорить о десяти или двенадцати. Дело не в этом, а в твоей безопасности и в том, что тебе нужно, чтобы твои друзья принимали тебя на равных. Давай рассмотрим, что заставляет нас думать, что возвращение в десять часов необходимо для обеспечения твоей безопасности, а в двенадцать — для того, чтобы тебя принимали твои друзья…

— Не вижу, каким образом то, что я вернусь поздно, связано с моей безопасностью, — начинает спорить Шэрон.

— Не видишь?

— Нет, я уверена, что кто-нибудь из ребят подвезет меня домой.

— Вот как? С каких это пор старшеклассники ездят на своих машинах?

Она ненадолго замолкает. Потом неуверенно спрашивает:

— Пап, а ты не мог бы забрать меня после вечера?

— Кто эти старшеклассники? — начинаю я расспрос. Когда выясняется, что это ребята из школы Дейва, у меня отлегает от сердца. Это хорошая школа, и учатся там хорошие ребята. А забрать ее после вечера не проблема. Вопрос безопасности снимается.

— Так ты согласен? Спасибо, папочка! Я знала, что ты обязательно поймешь! — Шэрон бросается меня обнимать и несется к телефону. — Сейчас позвоню Дэбби! Теперь ее папа тоже разрешит!

Улыбаясь, я спешу на кухню включить духовку.

Я заканчиваю рассказывать Джули о том, как прошел совет директоров.

— Да, ничего хорошего, — подводит она итог.

— Угу, — соглашаюсь я. — Это действительно дилемма. Я попал в настоящую «грозовую тучу». Моя задача — хорошо делать свою работу. Для этого необходимо выполнить решение совета. То есть я должен сотрудничать с ними по продаже моих же фирм.

— Да, но, с другой стороны, — подхватывает Джули, — для того, чтобы хорошо делать свою работу, эту работу нужно иметь. Твоя работа связана с твоими же фирмами, а это означает, что ты должен делать все возможное, чтобы не допустить их продажи.

— Вот именно.

— И каков выход?

— Пока не знаю. Возможно, подожду, пока ситуация более-менее прояснится, — говорю я не очень уверенным голосом.

Джули перебирается ко мне на диван.

— Милый, — она гладит меня по щеке, — знаешь, что происходит, когда неблагоприятная ситуация пускается на самотек?

Да, я знаю. Если пустить дело на самотек, ситуация из неблагоприятной перерастает в катастрофическую. Я обнимаю жену.

— Проживем на твою зарплату, — пытаюсь я уйти от разговора.

— Я не против. Только сомневаюсь, что такой расклад вещей устроит тебя.

Я целую жену.

— Ты права. Нельзя надеяться только на Грэнби. И нет смысла ждать, во что это все выльется. Придется поискать способ повернуть ситуацию в нужное русло.

Глава 3.

— Это была не самая хорошая идея, — кричу я, стараясь, чтобы Дон меня услышал.

Я догадываюсь по его губам, что он переспрашивает:

— Что?

Бесполезно. Огромные печатные машины шумят сильнее, чем стерео Дейва. Они просто навевающие страх монстры, да еще этот серпантин бумаги, пролетающий с огромной скоростью. Если понаблюдать за этим пару минут, начнет укачивать. По крайней мере меня. К тому же если ты видел одну машину, нет никакого смысла смотреть на остальные: они ничем не отличаются друг от друга. Если ты, конечно, не фанат типографского оборудования.

Одной рукой я подхватываю Дона, моего помощника, другой — Пита, директора типографии, и мы направляемся к ближайшему выходу. За звукоизоляционными дверями, где уже слышен человеческий голос, я объясняю Питу, что, когда я сказал, что хочу взглянуть на производство, я не имел в виду его любимые станки. Для меня они все на одно лицо.

— А что ты хотел увидеть? — интересуется Пит.

— Склад готовой продукции, например.

— Но там не на что смотреть, — отвечает он. — Ты что, не читаешь моих отчетов?

— Вот именно поэтому я и хочу посмотреть, — отвечаю я.

Склад в три раза больше всего остального типографского комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь в первый раз, через неделю после моего назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, здесь все было забито печатной продукцией. Первое, что я сделал, — это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем начал долгий, но в определенном смысле благодарный процесс обучения Пита и его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной подпорки в виде гор товарно-материальных запасов.

— И что вы собираетесь делать со всеми этими площадями? — спрашиваю я Пита. — Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?

— Думаю, продадим, — смеется он. Я не отвечаю.

— Как у вас со сроками выполнения заказов? — интересуется Дон.

— Сейчас в срок делаем далеко за девяносто процентов, — с гордостью отвечает Пит.

— А что было до того, пока не освободили склад?

— И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к выполнению в срок намного большего количества заказов. Поверить в такое было непросто. Пойдемте, покажу, где у нас самые большие изменения.

Мы направляемся в дизайн-бюро. Пока идем, Дон продолжает выяснять у Пита кое-какие детали. Дон — молодец, его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил «прибрать к рукам» этого молодого многообещающего инженера, «бившего баклуши» у Билла Пича. Хорошее было решение, одно из моих самых удачных.

Мы входим в дизайнерскую.

Она занимает практически целый этаж. Стоит тишина. Именно тут желания клиентов превращаются в «произведения искусства». Отсюда, если клиенты довольны, работы отправляются в типографские цеха на тиражирование. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

— А прежней запарки не чувствуется, — говорю я Питу.

— Совершенно верно, — улыбается он. — Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.

— И качество, наверное, улучшилось, — замечает Дон.

— Несомненно, — соглашается Пит. — Качество в сочетании со сроком исполнения — это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.

— Впечатляет, — одобрительно говорю я. — Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.

Типография Пита — самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую «жемчужину». Огромные вложения — не денег, а времени, — которые я сделал в эту фирму на обучение Пита и его людей, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям обходит и все остальные. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.

— Пит, — спрашиваю я, уже представляя себе его ответ, — как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны — высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество — в более высокие цены?

— Странно, да? — отвечает он тусклым голосом. — Каждый клиент требует максимальной оперативности и лучшего качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь заполучить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

— Рынок требует снижения цен? — спрашивает Дон.

— Еще как! — поворачивается к нему Пит. — Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе писал по этому поводу.

— Да, помню, — подтверждаю я. — И как это скажется на прогнозе на этот год?

— Уже пересчитали, — отвечает Пит. — Это поглотит всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

— Это проблема, — говорю я Питу. — И серьезная. Что можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

— По-моему, есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С картонажным направлением все отлично — проблема с конфетной оберткой. В прошлом году ее продажи составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам и четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.

— Что предлагаешь? — спрашиваю я.

— Нужно переходить на большие заказы. Сегодня почти все наши заказы — на маленькие тиражи. Мы не можем получить заказы от больших кондитерских фабрик — тех, что продают свои конфеты миллионами. А основные деньги — там.

— Что нужно, чтобы получить такие заказы?

— Другое оборудование, — отвечает он и протягивает мне толстый отчет. — Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я быстро пролистываю отчет и обнаруживаю цифру — 7,4 миллиона. Да он с ума сошел! Сделав строгое лицо, говорю:

— Инвестиций даже не проси.

— Алекс, но мы с нашим оборудованием на этом рынке неконкурентоспособны.

— Старым? Да ему и пяти лет нет!

— Технологии же развиваются. Пять лет назад это было последним словом техники. Сегодня речь идет о других задачах. А для их решения нужны уже не офсетные машины, а машины глубокой печати, нужно тиснение серебром, золотом, чего мы сегодня не делаем. Машины глубокой печати производительнее, печатают и на бумаге, и на синтетике.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после совета, это уже не имеет значения. Я, наконец, решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

— Пит, на последнем совете стратегию UniCo развернули на 180 градусов.

— То есть?

— Совет решил отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.

— И? — Пит еще не понимает всей глубины сказанного мной. Придется говорить открытым текстом.

— Они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, решено продать все фирмы нашей группы.

— Включая и мою?

— Да, включая и твою типографию.

Лицо Пита бледнеет.

— Алекс, это катастрофа.

— Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?

— Алекс, о чем ты говоришь? Думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят нам время от времени простаивать? Разрешат не иметь на складе запас готовой продукции? Да в каждой типографии из тех, какие я знаю, все построено на себестоимости. Нас заставят вернуть все как было. Знаешь, чем это закончится?

— Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах случаев. Клиенты к этому привыкли и, соответственно, подстраховывают себя. Но если вы их уже «испортили» тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, то застанете их врасплох, единожды сорвав сроки исполнения работы. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, еще большие проблемы с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.

Так что речь здесь идет не о том, как мне или Питу найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах их работников.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

— Пит, что можно сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не знаю, — отвечает Пит. — Действительно не знаю.

— Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

— А Грэнби? — с надеждой спрашивает он.

— Да, Грэнби, может быть, постарается что-нибудь сделать. Но не надо рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход — настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая «золотая жила», что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.

— Нереально, — бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

— Одно совершенно ясно: с убытками по кондитерской обертке надо прекращать, — включается в разговор Дон.

— Да — соглашается Пит. — Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход — вообще закрыть этот отдел.

Везде одно и то же, только масштабы разные. На уровне корпорации говорят о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов. Должен же быть другой выход из положения?

— Нет, все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не озолотит фирму. Просто урежем свои же возможности. Не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но говорю:

— Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. Ты и твои люди доказывали это не раз.

— Да, — соглашается Пит. — Но это касалось техники, логистики. Не такой проблемы…

— Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно что-нибудь вырисуется, — уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.

— Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, — говорит Дон, садясь в машину. — Основываться на здравом смысле, когда вся индустрия использует все что угодно, только не здравый смысл, довольно опасное занятие. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.

Я не отвечаю. Я занят поиском выезда на шоссе. Наконец, выбравшись на трассу, говорю:

— Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, все шишки полетят в нас. Теперь понимаешь, почему оберточное производство закрывать нельзя?

Помолчав, Дон признается:

— Не вижу связи.

— По бухгалтерии эти печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем направление, их стоимость упадет до продажной стоимости, а она практически равна нулю. Ухудшится статья активов. А это может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.

— Это точно. Как ты учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его разрешить путем компромисса?

Он открывает портфель, достает папку.

— Так, первый шаг — четко сформулировать суть конфликта. Тогда поймем, как его решить.

Он начинает выстраивать «грозовую тучу».

— Задача — «Продать фирму Пита по хорошей цене».

Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.

— Одно необходимое требование — «Увеличить прибыль». Это означает, что мы должны «Закрыть оберточное направление». Другое необходимое требование — «Не допустить ухудшения статьи активов», что означает «Не закрывать оберточное направление». Я бегло просматриваю, что он записал.

Для начала неплохо.

— Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…

— Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, — помогаю я ему вывести исходную посылку.

— Согласен, — говорит он. — Не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на какое-нибудь новшество, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.

— Дальше, — говорю я.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы не должны ухудшить статью активов, потому что… Опять же, потому что стоимость активов определяет продажную цену фирмы. Не вижу, чем левая сторона «тучи» может нам помочь.

Я молчу, он продолжает:

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление, потому что… потому что на нем теряются деньги. У меня есть выход! — объявляет он. — Превратим оберточный отдел в «золотую жилу»!

— Ха-ха, — настроение у меня для шуток неподходящее.

— Ладно, — продолжает Дон. — Для того чтобы не ухудшать положение с активами, мы не должны сворачивать оберточное направление, потому что… потому что балансовая цена оборудования выше, чем его продажная цена. Не вижу, как это можно оспорить. Возьмем первую стрелку — «Закрыть оберточный отдел» и «Не закрывать оберточный отдел». Эти два посыла взаимно исключают друг друга, потому что… потому что продать оберточное направление как отдельную единицу невозможно. Погоди, Алекс, а может, возможно?

— Конечно, возможно. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, — едко замечаю я.

— У меня больше идей нет, — признается он.

— Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой из них стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление. А почему мы должны его закрыть? Потому что здесь теряются деньги. Почему они теряются? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает в производительности, как получается, что он обходит эту проблему с малыми объемами? Тут что-то не то.

— Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, — отвечаю я. — Позвони Питу и узнай.

Дон набирает Пита. После пары «угу» и «понятно» он сообщает:

— Все очень просто. На переналадку его офсетных машин уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет высокой производительности у его конкурентов.

Остаток дороги мы едем молча. Я не знаю, как разогнать «тучу» Пита. Вообще-то знаю. Есть другой способ увеличить его прибыли: переписать прогноз, не принимая во внимание наши опасения насчет падения цен. Это, возможно, удвоит прибыль. Но в такие грязные игры я не играю.

Я не знаю, как разогнать его «тучу». И не знаю, как разогнать свою «тучу». Знаю только, что мы должны это сделать. Но каким образом?

Глава 4.

— Можешь зайти ко мне на минуту? — спрашивает Грэнби.

— Да, конечно, — отвечаю я и несусь в его офис. Наконец-то я узнаю, что он собирается делать по поводу решения совета. Ясно, что последнее слово еще не сказано. Грэнби не из тех, кто кротко принимает тумаки.

— Привет, Алекс, — Грэнби поднимается из-за стола и жестом приглашает меня сесть на диван в углу кабинета. «Еще лучше, — думаю я, — разговор будет неофициальный». И утопаю в одном из диванов.

— Кофе, чай? — спрашивает он.

— Кофе, спасибо, — отвечаю я, отмечая про себя, что разговор будет не на пять минут.

— Ну что, Алекс, должен тебя поздравить с прекрасной работой группы. Никогда не думал, что можно выйти из таких огромных убытков за один год. Собственно говоря, удивляться не стоило. Ты творил чудеса, еще когда был директором завода, не говоря уже о том, чего ты добился, став директором целого подразделения.

«Конечно, — думаю я. — Я творил чудеса. Хилтон Смит чудес не творил, но со своими контактами сел в кресло исполнительного вице-президента за два года до меня».

Но отвечаю Грэнби:

— Это наша работа.

— Скажи мне, Алекс, чего мы можем ждать от тебя в этом году? Какими чудесными улучшениями ты собираешься удивить нас на этот раз?

— Есть несколько планов, — отвечаю я. — Боб работает над очень интересной системой распределения. Если она сработает, это может привести к глобальным изменениям.

— Так-так, — довольно говорит он. — И на какие конечные цифры вы рассчитываете по прогнозу?

— Тут порадовать пока нечем. Боюсь, в этом году мы можем даже не выйти на ожидаемые цифры.

— Вот как? — спрашивает он, но без особого удивления.

— Давление рынка на цены просто немыслимо. Я такого никогда раньше не видел. Мы, естественно, заложили в прогноз снижение цен, но, похоже, ситуация будет еще хуже, чем мы думали. Конкуренция настолько сильна, что приходится бежать быстрее только для того, чтобы удержаться на прежнем уровне.

Секретарь Грэнби принесла кофе. Я жду, пока она закроет за собой дверь, и говорю:

— Можно спросить, что вы планируете относительно решения совета?

— Что ты имеешь в виду?

— Неужели так легко позволите продать фирмы, которые сами же купили?

— Алекс, — начинает он. — Мне остался год до пенсии. Если бы у тебя была козырная карта, я бы еще мог попробовать что-нибудь сделать. Но в данной ситуации выбора у меня нет, я должен подчиниться решению.

Я был потрясен. Значит, козырем, который, как я считал, придерживал Грэнби, был я сам! И ничего нельзя сделать, чтобы остановить это катастрофическое решение? Голос Грэнби доносится сквозь туман:

— Труман и Даути решили лично контролировать продажу твоих фирм.

Заметив мое состояние, он добавляет:

— Да, Алекс, я еще могу им как следует врезать и отложить продажу на год. Но что это изменит? Они это сделают на следующий год, когда меня уже здесь не будет, и выльют всю грязь на меня. Нет уж, я лучше приму удар сейчас. Какой удар! Но, надеюсь, мне удастся устоять.

— Так, а мне что делать? Работать, как обычно? — спрашиваю я.

— Для твоих фирм ничего не меняется, пусть работают, как обычно. А у тебя будет масса работы. Труман и Даути уже договорились о нескольких встречах в Европе в конце месяца. Ты поедешь с ними.

— Почему в Европе?

— Половина инвестиций идет оттуда. Кроме того, неплохо знать, что может предложить зарубежный рынок до того, как приниматься за переговоры дома, — он поднимается. — Жаль, что на этот раз у тебя не было для меня сюрприза. Но я все понимаю. Рынок становится хаотичным. Я рад, что ухожу на пенсию. Боюсь, у меня уже не осталось того, что нужно, чтобы справиться с нынешними проблемами.

Провожая меня до двери, он добавляет:

— Я точно так же, как и ты, не хочу продавать диверсифицированную группу. Сейчас на свет вылезут все наши недоброжелатели. Надеюсь, после продажи у меня останется хоть немного хорошей репутации.

От Грэнби я прямым ходом направляюсь в кабинет Билла Пича. Мне нужна полная картина.

Билл приветствует меня ухмылкой.

— Заметил, какой маневр предпринял наш друг Хилтон Смит? Но на этот раз по нему же и попало. Слизняк!

У Билла свои причины не любить Хилтона. Не так давно тот был его подчиненным, а теперь они на одной ступеньке. Хилтон — исполнительный вице-президент такой же большой группы, как и Билл.

— Заметил, — говорю я. — А ты чего от него ждал?

— Хваток Хилтон, весьма хваток. Грэнби уже не в той силе, что раньше, так он решил прибрать к рукам должность президента. Мне это нужно было предвидеть, — говорит он с оттенком восхищения.

— Ну, на этот раз ему придется играть против уолл-стритовских акул, — замечаю я. — А он даже не в их лиге.

— Это уж точно, — смеется Билл. — Они разыграли его как по нотам, а стоило принять нужную резолюцию, тут же все отыграли назад и поставили его на место, отшлепав собственными планами инвестиций. Здорово они его!

— Я никогда всерьез и не думал, что Хилтон был серьезным претендентом на должность нового президента, — говорю я. — Ты старше, у тебя послужной список лучше.

Он хлопает меня по спине.

— Многому из него я обязан тебе, Алекс. Нет, я не тип исполнительного президента. А после заседания совета у меня не осталось никаких шансов.

— Что ты имеешь в виду? — не понимаю я.

— Это решение продать твои фирмы. Я был очень активно вовлечен в их покупку, стало быть, значительную часть вины за это повесят на меня. По крайней мере достаточно для того, чтобы мою кандидатуру даже не рассматривали.

Теперь я вообще ничего не понимаю.

— Почему мои фирмы стали таким камнем преткновения? Они уже не какая-то бездонная яма. Мы в прошлом году даже сделали кое-какие деньги.

— Алекс, — с улыбкой начинает Билл, — ты хоть смотрел когда-нибудь, сколько мы за них заплатили?

— Нет, — признаюсь я. — А сколько?

— Много. Грэнби был совершенно захвачен идеей диверсификации. И потом, не забывай, мы купили их в восемьдесят девятом, когда все ожидали подъема рынка. А что на самом деле произошло, ты знаешь. Вместо того чтобы пойти вверх, рынок резко упал. Я полагаю, что сейчас мы сможем получить за твои фирмы не больше половины того, что заплатили, Алекс. Это аукнется каждому, кто был связан с покупкой.

— Погоди, Билл. Пока мы их не продадим, по нашей бухгалтерии они проходят по стоимости на момент покупки. Как только мы их продаем, нам придется списать всю разницу. Может, Труман и Даути не обратили на это внимания.

— Не пытайся себя обмануть, Алекс, — смеется он. — Они обращают внимание на каждую цифру, за которой стоит знак доллара. И прекрасно понимают, что делают. В этом году они потеряют, но корпорация получит реальные деньги. А на следующий год, когда они посадят в президентское кресло какого-нибудь многообещающего выскочку, стоимость акций уже подскочит.

Мне нужно все обдумать. Но я не могу понять одного.

— А ты-то чему радуешься? — интересуюсь я.

— Можно больше не волноваться.

И, увидев мое недоумевающее лицо, он продолжает:

— Понимаешь, все это время я знал, что президентом мне не быть. Но я очень боялся, что на это место посадят Хилтона. На него я работать не хочу. Любой человек со стороны — лучше. А теперь, со своим последним маневром, он потерял поддержку Грэнби и однозначно не завоевал поддержку Трумана и Даути. Ему конец.

Я прошу Дона поднять цифры по покупке наших фирм, как только прихожу в офис. Мы вместе их анализируем. Ситуация выглядит намного хуже, чем сказал Билл.

По нашим предположениям, фирму Пита можно продать самое большее за 20 миллионов, а куплена она была за 51,4. За фирму Стейси Кауфман Pressure-Steam сегодня мы выручим не более 30 миллионов, а заплатили почти 80.

Но хуже всего с фирмой Боба Донована I Cosmetics. Учитывая, что она все еще пребывает в убытках, хоть и очень небольших, даже при самом оптимистичном прогнозе относительно их активов, я не думаю, что мы сможем получить за нее более 30 миллионов. А отдали 124 миллиона. Вот именно, 124!

Теперь я понимаю, почему Грэнби хочет, чтобы продажа была сделана, пока он у руля. Он лично инициировал покупку этих фирм. Почти 255 миллионов долларов. Уже не говоря о дополнительных 30 миллионах, которые пришлось в эти фирмы вложить. На все эти инвестиции с момента покупки у нас образовались общие дополнительные убытки в 86 миллионов. А теперь за все вбабаханные в это деньги мы сможем получить всего-навсего 80 миллионов. Вот и говорите после этого о плохих решениях!

— Видишь, Дон, что случается при неправильном понимании тенденций рынка, — говорю я ему. — Теперь ясно, почему все, включая и Грэнби, ищут куда бы спрятаться. Тут грязи хватит и слона обмазать.

— А что будет с нами?

— Тебе переживать нечего. Если что, я легко найду тебе новое место. Без проблем. Но сейчас не до собственных переживаний. Нам есть чем заняться.

— А я-то думал, что большие игры ведутся только в Лас-Вегасе или на Уолл-стрит, — ошарашенно говорит он.

— Сейчас не до этого, — и я рассказываю, что меня отправляют в Европу.

— Хочешь до отъезда провести брифинг с директорами фирм? — спрашивает он.

— Пожалуй. Только назначь встречи на разное время. На каждого у меня уйдет полдня. А теперь давай посмотрим, какие бумаги мне будут нужны для поездки.

У нас уходит почти два часа на составление списка документов, которые Дон должен будет подготовить для меня. Легким мой багаж в этом путешествии не назовешь ни в прямом, ни в переносном смысле.

Глава 5.

Дома я объявляю небрежно, как только могу:

— Через две недели я еду в Европу.

— Потрррясающе! — подпрыгивает в кресле Шэрон. — Привези мне майки Hard Rock Cafe.

— Надолго? — интересуется Джули. Ее эта новость в восторг не привела.

— Где-то на неделю, — отвечаю я. — Встречаемся с потенциальными покупателями.

— Понятно, — с еще меньшим энтузиазмом отзывается она.

— Папочка, так как насчет моих маек?

— Так тебе майки или хард-рок? — подзуживаю я ее и в ответ выслушиваю долгую лекцию по поводу современных футболок. Когда я был в ее возрасте, мы собирали открытки с бейсбольными командами. Теперь все помешались на майках. Похоже, каждому поколению детей нужно собирать что-нибудь абсолютно бесполезное. Единственная разница — в цене. Я обещаю Шэрон, что постараюсь, если, конечно, у меня останется на это время.

— А тебе что привезти? — спрашиваю у Дейва.

— Привозить ничего не надо, — улыбается он. — А вот то, что у тебя уже есть, я бы попросил. Оставь мне свою машину, пока тебя не будет, а?

Мне это стоило бы предвидеть. Дейв с ума сходит по моей машине и просит ее при каждом удобном случае. Как правило, я ничего не имею против. Но на целую неделю? Ни за что!

— Я сам заплачу за бензин, — торопливо добавляет он.

— Спасибо, большое спасибо.

— К тому же на сервис пора заехать, уже почти десять тысяч на спидометре, я это сделаю.

Аргументы, прямо скажем, не слишком убедительные. Он совсем помешался на машинах после того, как получил права около года назад.

По-моему, на возню со своей развалюхой у него уходит больше времени, чем на учебу.

Чтобы не портить ужин, я говорю:

— Хорошо, подумаю.

Он не настаивает. Дейв хороший парнишка. Ужин проходит в разговорах о Лондоне и Франкфурте, куда я еду. Мы с Джули были там еще до рождения детей, и они, Шэрон особенно, с удовольствием слушают наши романтические воспоминания.

После ужина включаю телевизор. Смотреть нечего. Джули, что-то мурлыча, возится со своими папками.

— Скукота, — говорю я. — Может, сходим куда-нибудь?

— У меня есть лучшее предложение, — улыбается она. — Может, поработаем над твоим обещанием?

— Обещанием?

— Обещанием, которое ты дал Дейву. Ты же сказал ему, что подумаешь.

Если вам надо превратить любую потенциальную проблему в решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам, можете всегда рассчитывать на Джули. Я понимаю, что она хочет сказать. Когда мы говорим: «Я подумаю об этом», — мы, по сути дела, даем обещание. Мы обещаем найти время и подумать «об этом», что бы «это» ни означало.

— Хорошая идея, — соглашаюсь я, зная, что иначе у меня уже не будет времени вернуться к просьбе Дейва, до тех пор пока он сам не напомнит о ней. Ну а тогда придется стрелять навскидку, а у меня уже не раз была возможность убедиться, что я далеко не Джон Уэйн[2]. Когда я стреляю навскидку, я, как правило, попадаю себе в ногу.

Я отношусь к моим обещаниям серьезно. Знаю, что, когда говорят: «Я подумаю об этом», тот человек, над чьей идеей мы обещали подумать, как правило, придет опять и потребует ответа. Я все это знаю и все-таки часто оказываюсь в очень неудобном положении, потому что не удосуживаюсь найти время, чтобы на самом деле об этом подумать.

И проблема не только в том, что зачастую бывает трудно выразить словами то, что чувствуешь. Критиковать чью-то идею — занятие малоприятное. Каждый знает, что это, как правило, вызывает контратаку и обиду со стороны того, кто эту идею предложил. Если что-то и раздражает больше, чем критика, так это конструктивная критика.

Иона научил нас, как приводить такие непростые ситуации к решениям, обеспечивающим выигрыш обеим сторонам. Это требует усилий, пересмотра собственной позиции, но в итоге это стоит того. Честно говоря, хоть это и работает как магическая формула, но все равно заставляет меня быть более осторожным в обращении с фразой «Я подумаю об этом». На этот раз осторожности мне, кажется, не хватило.

— Ну ладно, начнем по порядку, — говорю я Джули. — Какие позитивные стороны в просьбе Дейва взять мою машину, пока я в отъезде? Честно говоря, не вижу ни одной. Он хорошо водит, довольно ответственен для своего возраста. Но — отдать ему новую BMW?

Не придумав ничего лучше, я записываю «Техосмотр будет сделан в срок».

— Не нашел ничего более убедительного? — Джули это явно забавляет.

— Если честно, не нашел, — смеюсь я. Но должно быть что-то еще, иначе я бы тут же сказал нет.

Джули повторяет вслух мою мысль:

— А почему сразу не сказал нет?

— Потому что не знал его реакции. Он мог обидеться, посчитав, что я отношусь к нему, как к ребенку.

— Это верно, — соглашается она. — В его возрасте очень важно знать, что отец ему доверяет.

— Не знаю, доверяю ли я ему до такой степени, — замечаю я. Но все-таки записываю «Укрепить доверие между мной и сыном».

— Что-нибудь еще?

— Думаю, достаточно. Это довольно серьезная причина. Теперь переходим к самому легкому— отрицательным сторонам. Да их миллион.

Джули улыбается:

— Алекс, ты же знаешь, как это происходит. Пока не начинаешь записывать, кажется, что их бесконечное количество, а как только запишешь, оказывается, что их совсем немного, да и те — просто малозначительные отговорки.

— Ну ладно, посмотрим, так ли это в нашем случае, — возражаю я. — Я, например, так не думаю.

— Так начинай писать.

Без колебаний я быстро записываю две причины, которых и искать не надо. Первая: «Высокая опасность того, что что-нибудь случится с машиной». Вторая: «Высокая опасность того, что Дейв попадет в аварию и пострадает».

— Погоди, — останавливает меня Джули. — Ты же только что сказал, что Дейв хорошо водит. Ты ведь иногда разрешаешь ему брать свою машину. Кроме того, если боишься, что твою драгоценную игрушку могут помять, зачем ты на ней каждый день ездишь в город?

Я какое-то время размышляю над ее словами. А если представить, что в качестве альтернативы мне придется оставить ее на парковке в аэропорту?

— Ты права, — соглашаюсь я и вычеркиваю первый пункт.

Я смотрю на второй пункт. «Моя машина намного надежнее развалюхи Дейва», — признаю я и вычеркиваю вторую причину. Джули улыбается, глядя на меня.

— Да, бывает. Когда сформулируешь и запишешь негативные стороны, часто оказывается, что это просто безосновательные предубеждения.

Так легко меня не купить. Я не хочу давать мою машину Дейву. Почему на ней должен кто-то еще ездить? Это моя машина.

— Ладно, — продолжаю я, — вот настоящая причина: «Дейв привыкнет к тому, что он может пользоваться моей машиной». Нет, это недостаточно сильно. Лучше: «Дейв почувствует, что у него есть право на мою машину».

— Да, дети быстро привыкают к хорошему, — соглашается Джули. — Он посидит за рулем неделю и станет чувствовать, что в том, что касается машины, он твой равноправный партнер.

— Это плохо, — говорю я.

— Есть еще одна причина, — добавляет она. — Помнишь, он хотел съездить в Мексику? У него каникулы как раз на той неделе, когда ты будешь в Европе.

— На моей машине в Мексику! — вскакиваю я. — Он там застрянет, и мне придется все бросать и лететь вытаскивать его, — я отчетливо вижу этот жуткий сценарий.

— Как ты собираешься это записать? — спрашивает Джули.

— «Мне придется прервать поездку и ехать спасать Дейва».

— А ты не преувеличиваешь?

— Джули, если, не дай Бог, его остановят в какой-нибудь мексиканской деревне и потребуется подпись родителей из-за чего бы то ни было — не забывай, он еще несовершеннолетний, — ты туда поедешь?

— Честно говоря, не хотелось бы. Мексика… Боже мой!

— Что еще?

— Давай все-таки запишем, вокруг чего все это вертится: «Ухудшение отношений между тобой и Дейвом», — предлагает Джули.

Я внимательно изучаю список. Он невелик, но того, что уже записано, вполне достаточно. И теперь мы переходим к самому интересному — попытаемся доказать, используя жесткие причинно-следственные связи, каким образом то, что я дам машину Дейву, приведет к предсказанным негативным явлениям. Мы много смеемся, выстраивая «негативную ветвь», как ее называет Иона, несколько раз переписываем, чтобы она не звучала обидно и была более убедительна, когда я покажу ее Дейву. В общем, вечер прошел чудесно, к тому же я теперь был готов к разговору с Дейвом.

Если бы мои проблемы на работе можно было решить так же легко.

Глава 6.

— Что на повестке? — спрашиваю я Дона.

— Брифинг с Бобом в восемь тридцать, со Стейси — в двенадцать. Они оба тебя ждут.

— Оба? — переспрашиваю я. — Ну ладно, пусть заходят.

Боб Донован и Стейси Кауфман — старые друзья, работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, Стейси отвечала за снабжение. Мы вместе разбирались с тем, как вытащить наш тонущий завод, вместе учились у Ионы управлять фирмой. Они занимали самые ответственные посты, когда я работал директором подразделения. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачевном состоянии пребывали входившие в нее производства, я настоял, чтобы Боба назначили директором I Cosmetics, а Стейси — директором Pressure-Steam. Мой выбор был оправданным: они очень знающие, серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.

Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:

— Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?

— Пока нет, но с вашей помощью скоро буду, — улыбаюсь в ответ.

— Только скажи, что надо, — говорит Стейси.

Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на которых всегда можно положиться. Стараюсь поддержать шутливый тон:

— Что мне надо? Чудо, одно хорошее чудо.

— Без проблем, — смеется Боб. — Чудеса — это наше призвание, — и продолжает, обращаясь к Стейси:

— Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.

— Ни минуты не сомневалась, — парирует Стейси и поворачивается ко мне: — Ну давай, выкладывай.

— Выкладывать что?

— Твой план, — отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:

— Как убедить совет директоров отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.

Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены, слишком. Не зная, что сказать в ответ, спрашиваю:

— А почему вас это так тревожит?

— Неужели не понятно? — улыбается Стейси. — Мы люди консервативные, перемен не любим.

— Точно, — подключается Боб. — И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.

— Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?

— Это что-то вроде теста? — настороженно интересуется Стейси.

— Успокойся, Стейси, — говорит Боб. — Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, догадаемся, в чем его план, — и, повернувшись ко мне, продолжает:

— Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!

Боб наклоняется вперед. Он отказывается верить, что у меня нет никакого плана спасения.

— Повтори, пожалуйста, вопрос, — улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из нее просто так не выбраться.

— Что такого особенного в работе на UniCo? — спрашиваю я. — Какое вам дело до того, решит ли UniCo продать вас другому конгломерату?

Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:

— Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.

— Хватит мне льстить, — говорю я, — давайте серьезно.

— Я серьезно. Ты знаешь, в каком мы положении. Знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они тогда были состоянии. Но если на твое место встанет кто-то новый, кто всего этого не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?

Боб продолжает в том же духе:

— Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает. Ты же знаешь, что случится. Это будет конец. Они начнут сокращать расходы, снова во главу угла вытянут себестоимость. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется.

Дон согласно кивает. Что они хотят от меня? За кого они меня принимают? Почему так уверены, что, если я их босс, у меня есть козырный туз в рукаве?

— Если бы наши фирмы были сверхприбыльными, — добавляет Стейси, — это была бы другая игра, нас бы наверняка оставили в покое. Никто не вмешивается в твои дела, если твоя фирма — «золотая жила». Но, как Боб сказал, прибыли у нас нет. По крайней мере пока нет.

Она права.

— Если бы мы были намного более прибыльными… — повторяю я ее слова.

— Так это и есть твое решение! — ошарашенно восклицает она. — Ты действительно просишь чуда.

— Сколько у нас времени? — спрашивает Боб.

— Времени до чего? — вопросом на вопрос отвечаю я.

— До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину!

— Больше трех месяцев, — отвечаю я.

Стейси хмыкает:

— Дежавю. Это мы уже проходили.

— Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а даже больше, — саркастически добавляет Боб.

Они намекают на время, когда мы работали на заводе в Бэрингтоне, который в ту пору безнадежно «сидел в яме». У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его «мыслительным процессам». Именно там мы совершили невозможное — вытащили за три месяца завод.

— Можно что-то сделать? — с сомнением спрашивает Дон.

Я думаю, что нет. Но если Боб и Стейси решат попробовать, гарантирую им любую поддержку. В любом случае что мы теряем?

— Дон, ты еще слишком мало работаешь с Алексом, — одергивает его Стейси и поворачивается ко мне: — О'кей, босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?

— Обязательно, — говорю я и смотрю в сторону Боба. — Давай, Боб, мы слушаем.

Он начинает:

— Помнишь «логические деревья», которые мы выстроили для организации системы сбыта? Мы их внедрили. И, как ни странно, не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Организовали центральные склады, постепенно перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.

— Хорошо, — говорю я. — Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, теперь — систему снабжения. Что на очереди?

— Разработка новых продуктов, — с уверенностью говорит Боб. — Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.

— Не продажи? — Дон искренне удивлен.

— По результатам моего анализа, нет, — отвечает Боб.

— Как это возможно? — не понимает Дон. — Разве у вас проблемы не со сбытом? Как я понимаю, в результате улучшений вы высвободили мощности, которых достаточно для того, чтобы вдвое увеличить выпуск продукции. И ты считаешь, что ваша проблема сейчас не в том, как ее продать?

— Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение здесь кроется в самом рынке. Но это не означает, что основная проблема Боба — это сами продажи. Причина, которая не позволяет их увеличить, может скрываться где угодно.

— Именно, — соглашается со мной Боб. — Поэтому я считаю, что мы должны в первую очередь заняться разработкой продуктов.

Повернувшись ко мне, он продолжил:

— Понимаешь, в косметическом бизнесе, если хочешь увеличить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. Раньше удачная линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, — это крысиная гонка. Я предполагаю, что теперь придется выходить на рынок с новой линейкой раз в год.

— До такой степени? — спрашиваю я.

— И это еще по очень оптимистичным прогнозам. В реальности, скорее всего, будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с ассортиментом. Разработки занимают слишком много времени, и их результаты весьма ненадежны. В довершение этого, даже когда разработчики говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства таковым не является. Мы начинаем производить продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают покупателям.

— А почему вы тогда занимались логистикой сбыта? — спрашивает Стейси.

— Понимаешь, Стейси, — поворачивается он к ней, — когда на складах готового товара больше, чем на три месяца продаж (добавь к этому еще и то, что держат у себя магазины), ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Представляешь себе размах возможного списания?

— Да, представляю, — качает головой она. — Весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.

— Я с самого начала об этом и говорил, — смеется Боб. — Мне нужно было в свое время брать отдел пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.

Не только по характеру. Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.

— Что, Стейси, махнемся?

— Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то смотри, соглашусь.

Мы смеемся.

— Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, — переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: — С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, все эти перемены направлены на то, чтобы уменьшить загрузку всей сети. Я не совсем понимаю.

— Сейчас объясню, — начинает Боб. — Наш ассортимент — шестьсот пятьдесят различных наименований — поставляется в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ (и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр), у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы формировали не больше чем в тридцати процентах случаев. Представляешь себе, сколько стоит дополнительная отгрузка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии обработать заказ в течение одного дня и полностью комплектуем его в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, но мы надеемся стабилизировать ситуацию на уровне где-то в районе шестинедельного запаса.

— Ну и чудеса. Как вам это удалось? — ошарашенно спрашивает Стейси.

— Просто, — отвечает Донован. — Раньше мы держали все запасы на региональных складах.

— Почему? — перебиваю я.

— Синдром локального оптимума, — поясняет он. — Заводы считались самостоятельными единицами, их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.

— Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, — замечает Дон.

— Поддерживалось и поощрялось, — соглашается Боб. — Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод выпускал продукцию, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

— Естественно, — говорит Дон. — А что вы изменили?

— Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. А на региональных складах планируем держать только тот товар, который мы, по прогнозу, должны продать в течение двадцати дней. Этого хватает, потому что теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.

— Ничего не поняла, — признается Стейси. — Но сначала ответь на вопрос: как это связано с улучшением выполнения заказов при меньшем запасе товара?

— Это просто, — вмешиваюсь я. — Все дело в статистике. Мы знаем приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц какого-нибудь товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.

— Это понятно, — говорит Стейси.

— Теперь, какой прогноз будет более точным? — спрашиваю я. — Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?

— Ну конечно, совокупный, — отвечает она.

— Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр торговых площадей магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.

— Алекс, ты опять со своей статистикой, — вмешивается Боб. — Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?

— При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, — соглашается она. — Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень вероятности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, могу себе представить, что у вас творилось.

— И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это еще больше увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.

Мы все киваем, Боб продолжает:

— Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, и в больших количествах, но — на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.

— Поверю, — отвечает Стейси. — А чего еще можно ожидать, если завод отправляет на склад продукцию за три месяца до ее реализации? Естественно, что в одном месте какого-то товара скапливается слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, — на завод.

— Где уровень совокупности выше всего, а соответственно, выше и точность прогноза, — добавляю я.

— Но региональные склады тебе все-таки нужны, — задумчиво добавляет Стейси.

— Конечно, — соглашается Боб. — Нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сокращать расходы на доставку. Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Federal Express была бы в восторге!

— Ясно, — говорит Стейси. — А как ты определяешь, какой запас ты должен держать на каждом региональном складе?

— Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, — сияет Боб. — Вообще-то это довольно просто. Я просто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания «буферных» запасов перед «бутылочным горлышком».

— Конечно, — соглашается Стейси.

— А как ты определяешь размер «буфера» для «бутылочного горлышка»?

— Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, — улыбается она. — Размер буфера определяется двумя факторами: ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.

— Вот именно, — подтверждает Боб. — Именно это я и сделал в моей системе распределения. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед магазинами, потребителями. Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, определяется в соответствии с потреблением из него (запросами магазинов, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение. Оно в этом случае будет превышать время доставки с завода приблизительно в полтора раза. Понимаешь, для системы распределения нашей продукции я применил те же правила, что мы использовали и для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

— Продолжай, — просит она.

— Поскольку я делаю отправки раз в три дня (а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней), я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле точно не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, потому что спрос в магазинах колеблется по всей ассортиментной шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса может быть больше, чем от хранения большего объема на складе. Поэтому мы держим на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

— Я, конечно, согласен, что у тебя параноидный пунктик насчет буферов, но мне кажется, то, что ты раздул одну неделю до трех, это уже не паранойя — это близко к истерии, — замечаю я.

— Ты что, плохо меня знаешь, что ли? — смеется Боб. — Меня еще никто не обвинял в истерии.

— Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, — поясняет он. — Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуренты были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы не терять в продажах из-за нехватки товара, магазины подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава богу, что в каждом регионе столько магазинов, что общее недельное потребление все же относительно стабильное. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

— Н-да, — задумчиво говорит Стейси. — Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять их ассортимент, тогда было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?

— Конечно, пробовали, — говорит Боб. — Директор по сбыту отправлял им письма, мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Думаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся заставить их изменить привычки, которые формировались у них десятилетиями.

— Почему же вы решили, что двадцати дней достаточно? — спрашивает Стейси.

— Время основано не на опыте, а на расчетах, — признает Боб. — В соответствии с тем, как магазины делают заказы сегодня, двадцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии: пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, и цифры пока слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему. Если немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах случаев, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах магазины согласятся подождать недельку с получением недостающего товара. Это вообще будет рай по сравнению с тем, как магазины получали товар до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, — чуть подумав, уверенно добавляет он, — мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней.

— Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? — спрашивает Дон.

— Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас некоторых наименований.

— Неплохо, — подвожу итог я, — совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставки в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшил товарные запасы с девяноста до сорока дней. И продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.

— Сорок дней — это то, что он сейчас имеет на региональных складах, — без всякой необходимости напоминает мне Стейси. — Но для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

— Еще бы, — смеется Боб, — неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. Скорость их пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили его. На заводах сейчас мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

— Понятно, — говорит Стейси и коротко подводит итог: — Значит, так. Раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и был избыток другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины до конца выберут его с этого склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

— Ты мне можешь дать детальные «логические деревья»?

— С удовольствием, — отвечает он, сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял из нашего разговора. «Логические деревья» он с Бобом не рассматривал, да он и не такой эксперт по логистике, как Стейси.

— Какие-то вопросы, Дон? — обращаюсь я к нему.

— И не один, — отвечает он. — Меня особенно интересует, как это сказалось на транспортных расходах?

— Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, — терпеливо объясняет Боб. — Это дает возможность отправлять только полностью загруженные фуры. Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые партии на региональные склады по воздуху, сами склады прекратили внутренние пересылки. Естественно, транспортные расходы сократились.

— Ладно, мы услышали много серьезной информации, — говорю я. — Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?

— Какие разговоры, босс.

Глава 7.

Они идут обедать без меня — у меня нет времени. Мне надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут кроется кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на конечных цифрах.

В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам учета производственных издержек. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырья, а как сырье плюс добавленная стоимость — зарплата рабочих, накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема в конечных цифрах превращается в убытки.

Я пытаюсь подсчитать, что мы имеем в случае с Бобом. Он уменьшит товарный запас почти на пятьдесят дней продаж. Его фирма сейчас продает продукции на 180 миллионов долларов в год, соответственно, пятьдесят дней означают приблизительно 25 миллионов. По бухгалтерским книгам товарный запас уменьшится, конечно, не на 25 миллионов, так как готовый продукт учитывается по себестоимости, а не по продажной цене. Книги покажут, что товарный запас уменьшился приблизительно на 17 миллионов. Как это скажется на прибыли? Чтобы это рассчитать, отнимаю от 17 миллионов стоимость сырья, скажем, 7 миллионов. Господи, да его убытки вырастут на 10 миллионов!

Стараюсь не поддаваться панике. Конечно, это не реальные деньги, это просто искажения, вызванные правилами учета производственных издержек. Да, конечно, позже это все с лихвой компенсируется выигрышем в реальных деньгах за счет уменьшения списаний устаревшего продукта и, будем надеяться, за счет увеличения продаж. Но как это объяснить потенциальному покупателю? Даже если он все прекрасно поймет, он, естественно, притворится, что не понял. И получит в руки козырную карту для существенного снижения цены фирмы.

А есть ли хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревших продуктов. Благодаря уменьшению товарных запасов, запуск новых продуктов не будет требовать списания запасов старых. Сколько это? Я листаю бюджет Боба. Он заложил на «устаревание» 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария — уменьшенного уровня товарных запасов? Лезу в прошлогодний бюджет. Слава богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал эту цифру с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на 50 % объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, когда больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране. Значит, осуществлять мониторинг продвижения новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба и его фирмы? Ему не придется списывать продукции, скажем, на миллион в месяц, 12 миллионов в год. В общем, чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспекторы покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы отсрочить этот момент, больше двух или трех месяцев тянуть волынку не получится. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя — как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только-только начнет проявляться.

И что мне делать? Продавать почти безубыточную фирму — одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны придумать, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобающим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы перестроить и улучшить работу отдела разработки новой продукции. Слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Коллеги возвращаются с обеда.

— Алекс, — начинает Дон, — мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

— Довольно неприглядный, — небрежно говорю я.

— Тоже это заметил? — несколько разочарованно тянет Дон.

— А ты что думал, Алекс — и не заметит? — одергивает его Боб и поворачивается ко мне. — Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил все как есть или раздул центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это можно сделать без особых проблем.

Я с минуту думаю. Заполнение центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

— Нет, Боб, раздувать не будем, — решаю я.

— Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

— Спасибо. Ладно. Стейси, — обращаюсь я к ней, — твоя очередь.

— Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что творится у Боба, — начинает она. — За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей — не просто много, а выше головы. У нас их даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, — продажи. Как вы знаете, — продолжает она, — мы поставляем нашу продукцию не в магазины, а промышленным предприятиям, использующим энергию пара. В нашей сфере тоже наблюдаются технологические улучшения, появляются кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что творится у Боба, конечно же нет. Некоторые модели мы выпускаем уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости расходного материала. И все больше зарабатываем не на продаже нашего базового оборудования, а на дополнительной оснастке и запчастях. Это все еще довольно выгодный бизнес.

— С поставкой запчастей проблем нет? — спрашивает Дон.

— Есть, — признает Стейси, — и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Но зачастую это не те детали и находятся они не в том месте. Клиентов, естественно, это не интересует.

— Как думаешь, система Боба тебе поможет?

— Может быть. Поэтому я и попросила «логические деревья». Мы не сможем использовать его систему в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленного реагирования в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это означает, что он вынужден будет остановить часть своего производства. Так что мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти — что мы имеем сейчас — до практически ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю — еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет.

И, повернувшись ко мне, добавила:

— Алекс, чтобы нам решить проблему с продажами, одного улучшения с поставками запчастей недостаточно. Нужна идея, обеспечивающая прорыв.

— Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, — неуверенно замечает Дон.

— Да, выгодно, — подтверждает Стейси.

Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадривающе замечает:

— Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает, чем ты занимаешься, может подать хорошую идею. Мы настолько «вросли» в свой бизнес, что часто не видим каких-то альтернативных вариантов.

— Не знаю, стоящая эта идея или нет, — начинает Дон, — но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене расходных материалов для того, чтобы «зацепить» заказчика.

— Ты правильно понял.

— Означает ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? — говорит Дон более уверенно.

— Да, ты прав, — отвечает Стейси. — Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент дальше вынужден докупать дополнительную оснастку и запчасти у тебя.

— А вы можете достать модели своих конкурентов? Полагаю, технически вы в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются от ваших.

— Вот что ты имел в виду, — разочарованно говорит Стейси. — И ответ на твой вопрос, Дон, — да, мы можем их получить. Скажу больше, они у нас уже есть. Мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?

— Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, — уже не так уверенно продолжает Дон. — Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему этот вариант не годится?

— По простой причине, — отвечает она. — С какой стати их клиенты будут покупать запчасти у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

— Понял, — перебивает он. — А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

— А вот этого допустить нельзя, ни при каком раскладе, — подводит итог Стейси.

— Извини, глупая была идея.

— Да нет, не очень глупая, — улыбается ему Стейси. — Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы завоевать репутацию, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.

— Вот что, ребята, — медленно говорю я, — нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.

— Согласна, — говорит Стейси. — Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

— А это означает, — продолжаю я, — что эти идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим сегодня. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.

— Правильно, — присоединяется Боб. — Нам нужны идеи, обеспечивающие прорыв.

— Да, — и добавляю про себя: «Нам нужны три идеи — и для каждой фирмы своя».

Глава 8.

Мы заканчиваем ужинать, когда происходит то, чего и следовало ожидать.

— Как насчет машины, пап? — спрашивает Дейв.

Неплохо, терпение у него есть. Я думал, он начнет свою атаку, как только я зайду домой. Это, наверное, Джули посоветовала ему подождать, пока я немного отдохну и поем.

Это провоцирует меня.

— А что насчет машины? — отвечаю я.

— Так я могу взять твою машину, пока ты будешь кататься по Европе?

— Кататься?

— Извини, не кататься, работать. Так я могу взять твою машину, пока ты будешь в отъезде?

Мне не нравится его тон. Дейв не просит, а практически требует.

— Приведи мне хоть одну серьезную причину, почему я должен тебе ее дать.

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не хочешь давать, и не надо, — говорит он, глядя в тарелку.

На этом можно все так и оставить. Я действительно не хочу давать ему мою машину, а теперь к тому же и не должен этого делать. Все нормально.

Джули и Шэрон говорят о чем-то своем. Мы с Дейвом продолжаем ужин в тишине. Нет, не все нормально. Негативные последствия, перспектива которых заставила меня поначалу колебаться, теперь превратились в реальность. Дейв сидит хмурый и обиженный. А что хуже всего — теперь он уверен, что разговаривать со мной бесполезно. Ох уж эти подростки.

— Ты сказал, что сам заплатишь за бензин и отвезешь машину в сервис? — говорю я, прерывая долгое молчание.

Дейв поднимает глаза от тарелки, смотрит на меня и сдержанно говорит:

— Да, — и продолжает с большим энтузиазмом: — И всю неделю я вместо мамы буду возить Шэрон.

— Хитрый ход, — смеюсь я. — Давай-давай, Дейв, перетягивай на свою сторону маму, сестру. Тогда у меня точно не останется выхода.

— Я не это имел в виду, — вспыхивает Дейв.

— Погодите! — приходит на помощь брату Шэрон. Она не из тех, кто упустит такую возможность. И уже радостно заключает:

— Урра! Дэбби ни за что не поверит, когда я ей скажу!

— Я тоже, — охлаждает ее энтузиазм Дейв. — Папа пока еще не согласился оставить мне машину.

— Папочка, ну пожалуйста, большое пожалуйста!

Дейв именно этого от нее и ждет.

— Не знаю, — говорю я. — Я еще не решил.

— Но ты же обещал подумать, — разочарованно тянет Дейв.

— Я и подумал.

— И?

— И у меня возник ряд вопросов.

— Так я и знал, — начинает раздражаться Дейв.

— Послушай, сын, — твердо говорю я. — Я обещал подумать, и я подумал. Неудивительно, что у меня возник ряд вопросов. Если ты сможешь мне помочь их решить, можешь пользоваться моей машиной, пока я в Европе. Но если ты считаешь, что мои вопросы — это мои проблемы, а не твои, тогда ты услышишь от меня категорическое нет. Это понятно?

— Да, папа, — уже без раздражения говорит Дейв. — Что за вопросы?

— Сейчас покажу, — отвечаю я и иду в кабинет за бумагами. Вернувшись, я протягиваю ему первый лист со словами: — К списку позитивных сторон еще нужно добавить твое обещание отвозить сестру.

— Не сказал бы, что это позитивная сторона, — бормочет он себе под нос и читает вслух последнюю строку: «Укрепить доверие между мной и сыном».

Он секунду размышляет над этим, потом говорит:

— Это означает, что я должен буду выполнить все обещания, которые дам.

Он вздыхает и продолжает:

— Ну что ж, справедливо. Так что у тебя были за вопросы?

— Первый, судя по всему, уже снят. В любом случае давай их посмотрим. Я уезжаю в Европу как раз во время твоих каникул, и мы все знаем о твоем желании посмотреть Мексику…

— Папочка, не беспокойся насчет Мексики, — тут же перебивает меня Шэрон. — Дейв пообещал отвозить меня каждый день, и можешь на меня положиться, я ему поблажки не дам.

— А я-то думал, мы сможем договориться, — хмыкает Дейв. — Ладно, папа, никаких дальних поездок, обещаю.

Успокоенный, я перехожу к следующей странице.

— Читай, — говорю я ему, — снизу вверх.

— «На время моего отъезда, — начинает он, — машина в твоем распоряжении».

Не понимая, Шэрон спрашивает:

— Так, значит, папа согласен дать тебе машину?

— Если бы, — отвечает он. — К сожалению, это только значит, что он проверяет, к каким негативным последствиям может привести его решение оставить мне машину.

— А-а.

— Читай дальше, — говорю я.

— «Я уезжаю на долгое время», — читает Дейв и добавляет свой комментарий: — Всего неделя — не так уж и долго.

— Это с твоей точки зрения, — одергивает его Джули.

— Ладно, мам, буду без комментариев. Так, читаю дальше: «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь».

— Нет, не так, — перебиваю его я, — ты же читаешь не список утверждений, а логическое дерево. Читай по стрелкам.

Я объясняю ему, как это делается. Указываю на первое утверждение и читаю:

— Если «На время моего отъезда машина в твоем распоряжении» и… — я передвигаю палец на второе утверждение, — «Я уезжаю на долгое время», то… — я перевожу палец на утверждение над ними, — «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь».

— Это же очевидно, — говорит Дейв.

Мы с Джули, улыбаясь, переглядываемся. Мы оба хорошо помним слова Ионы: «Когда вы слышите в ответ: "Это же очевидно" или "Это же просто здравый смысл" — значит, вам удалось начать диалог.

— Читай следующее утверждение, — говорю ему я.

— «Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом».

— Согласен? — спрашиваю я.

— Согласен, как правило, именно так и происходит. Могу переходить на следующий уровень?

— Да, но только старайся читать в соответствии с причинно- следственными связями. Используй оборот «если… то…».

— Если «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь», — медленно читает он, — и «Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом», то «Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении». Теперь я понимаю, что тебя тревожит, но…

— Дейв, — останавливаю я его, — прежде чем ты начнешь уговаривать меня и сыпать обещаниями, я хотел бы, чтобы ты понял, насколько это серьезно для меня. Пожалуйста, дочитай до конца.

— Хорошо, читаю. Сначала дополнительное утверждение: «Я не хочу делиться своей машиной».

— А теперь, пожалуйста, обязательное «Если… и… то…».

— Если «Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении» и «Я не хочу делиться своей машиной», то «Тебя в будущем будет раздражать мой отказ дать тебе машину».

— Согласен?

— Да, — признает он. — Теперь понятно, это может привести к трениям.

— И что ты на это скажешь? — спрашиваю я.

— Не знаю, — отвечает он. — Все, что бы я сейчас ни сказал, ты можешь расценить как то, что я просто хочу обойти проблему.

Я рад, что не поленился заранее все детально расписать. Открываю рот, чтобы предложить свое решение, но Джули вовремя бросает предупреждающий взгляд. Я запинаюсь и вместо этого говорю:

— У тебя есть время, Дейв. Я уезжаю только на следующей неделе.

Дейв сейчас похож на рыбу, открывшую рот, чтобы сказать то, о чем пожалеет позже. Наконец он говорит:

— А что если я пообещаю не просить у тебя BMW потом в течение… двух месяцев?

Этого слишком много. Кроме того, я не думаю, что Дейв сможет сдержать свое обещание: он слишком влюблен в мою машину.

— А почему ты думаешь, что это может решить проблему? — подключается Джули.

— Все просто, — отвечает ей Дейв. — Если недели достаточно, чтобы меня «испортить», двух месяцев должно хватить, чтобы это исправить.

— Что скажешь? — обращается она ко мне.

— Скажу, что два месяца — слишком много. Вполне хватит и одного.

Джули возится со своими записями, выстраивая деревья, чтобы лучше разобраться с проблемами своих клиентов. Это помогает ей восстанавливать рассыпающиеся семейные отношения за три-четыре встречи, избегая бесконечных, тянущихся месяцами обсуждений одних и тех же проблем. Когда я напоминаю, что клиенты платят ей за время, которое она проводит с ними, а не за результат, Джули смеется и показывает мне длинный список очередников, записавшихся к ней на консультацию.

Моя жена много сил отдает своей работе, но это не приводит ее в состояние стресса. И хоть она постоянно занята, у нее всегда остается свободное время.

Мне нравятся эти неспешные домашние вечера, когда Джули тихонько мурлычет что-то, возясь со своими записями, а я пытаюсь разгрести свою бумажную работу. В глубине комнаты Саймон и Гарфанкел в который раз приглушенно «переживают» из-за Сесилии. Дети в своих комнатах, скорее всего, уже крепко спят.

— Ты очень хорошо поговорил с Дейвом, — улыбается мне Джули.

— В UniCo мы бы назвали это «обеспечением производственного спокойствия».

— Что ты имеешь в виду? — не понимает она.

— Джули, — пытаюсь я ей объяснить, — пойми меня правильно. Я доволен своим решением. Но давай посмотрим на это как на свершившийся факт: Дейв хотел получить мою машину, и он ее получил. Конец истории.

— Дорогой, — мягко спрашивает она, — ты недоволен?

— Да нет же, как раз наоборот. Доволен.

Она целует меня в щеку.

— Тогда твои слова, что все свелось просто к тому, что Дейв получил то, что он хотел, — не полная картина.

Я задумался. Не то чтобы я не хотел, чтобы мой сын получил то, чего он так сильно желал. Я не хотел, чтобы это привело к тому, к чему могло привести. Скажем, к тому, что у Дейва появилось бы чувство, что у него есть право на мою машину. Однако теперь, после нашего с ним договора, я уверен: этого не произойдет. К тому же ситуация разрешилась даже с дополнительными «бонусами». У Джули будет побольше свободного времени. А Шэрон, вместо того чтобы завидовать своим подружкам, будет полностью захвачена этой историей.

— Ты права, — обнимаю я Джули. — Кто бы мог раньше подумать, что Дейв согласится не просить машину хотя бы в течение двух недель! Знаешь, это абсолютно подтверждает совет Ионы — показать негативную ветвь, но не предлагать решения. Если бы я сам предложил, Дейв отнесся бы к этому как к несправедливому и обидному требованию. В лучшем случае.

Улыбаясь, Джули наклоняет голову в знак согласия.

— Приемы Ионы работают. Они всегда приводят к выигрышу обеих сторон.

— Хотел бы я быть в этом уверен, — негромко говорю я. — Джули, у меня сейчас на работе столько серьезных «грозовых туч»… И не уверен, есть ли выигрышное решение хотя бы для одной из них.

— Расскажи мне, — так же негромко говорит она.

Я не знаю, о чем рассказывать. Нет смысла плакаться о моей личной «туче». Это только расстроит Джули, а я начну жалеть сам себя.

— Ты что-нибудь придумал, как защитить фирмы? — спрашивает Джули.

— Ничего серьезного, — вздыхаю я и рассказываю о нашем «плане», который сегодня обсуждали с Бобом и Стейси.

— То же самое, что хвататься за соломинку, — завершаю я свой рассказ.

— Почему?

— Джули, как ты думаешь, насколько высок шанс найти такую маркетинговую идею, которая обеспечит рывок в продажах за несколько месяцев?

— Всякое бывает, — пытается подбодрить меня Джули.

— Бывает, — соглашаюсь я. — Но редко. А нам надо это сделать, не имея ни нового продукта, ни денег на его рекламу.

Помолчав, добавляю:

— И нужно не одно чудесное решение, а три. Это совершенно невозможно.

— Не думаю, что это совершенно невозможно, — твердо возражает она. — Трудно — да, но не невозможно.

— А-а, перестань.

— Алекс, послушай меня. Иона учил нас своим методам именно для таких ситуаций, когда кажется, что выхода нет, и ничего не остается, кроме как сдаться. Милый, — продолжает она, — я знаю, о чем говорю. Я сталкиваюсь с такими ситуациями чуть ли не каждую неделю.

— Что-то не заметил, — отвечаю я, подняв брови, подчеркивая, что она явно преувеличивает.

— Я не о себе, глупый, а о моих клиентах. Некоторые завели свои отношения в такой тупик, выход из которого кажется совершенно невозможным.

Помолчав, она задумчиво говорит:

— Знаешь, в чем разница между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.

Я пробую возражать, но она продолжает:

— Да, я согласна, ты используешь кое-что в своей работе — на переговорах, когда набираешь команду или когда тебе нужно подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний раз ты пробовал использовать эти приемы во всей их полноте? Проанализировать сложную ситуацию и найти беспроигрышное решение, которое перевернуло бы все с головы на ноги?

Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце только этим и занимался, когда решались вопросы по системе распределения. Но не говорю. Потому что по большому счету это делал не я, а Боб Донован и его люди.

— В моей работе, — настойчиво продолжает она, — я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями. И должна постоянно пользоваться всеми «мыслительными процессами». Неудивительно, что я настолько уверена в их эффективности. Да, это трудно, это требует тяжелой, напряженной работы. Но это дает результат. Ты сам все знаешь.

Джули понимает, что мне нечего сказать в ответ, и добивает меня:

— Алекс, ты все еще пользуешься результатами решений, которые разработал давным-давно. Так нельзя. Надо разработать решение для нынешней ситуации.

— Ты хочешь сказать, — у меня внутри нарастает раздражение, — что я могу разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?

— Да, я хочу сказать именно это.

Я встречаю ее утверждение молчанием.

Глава 9.

— Думаю, мы нашли способ сделать оберточное направлением даже более прибыльным, чем выпуск картонной упаковки! — возбужденно говорит Пит.

В прошлом году оберточное направление принесло убытков на четыре миллиона долларов и сократило общую прибыль фирмы до миллиона, а может, и того меньше. Если Пит прав и они нашли маркетинговую идею, которая сделает это направление таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в пять миллионов!

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

— Давай по порядку. Не спеши, — говорю я ему. — И будь готов к самому критическому разбору.

— Именно за этим я и пришел, — широко улыбается он. — Все встало на свои места после звонка Дона.

— Моего звонка? — непонимающе переспрашивает Дон. — Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

— Была-была, одна, но очень хорошая, — настаивает Пит.

— Спасибо, конечно, — Дон окончательно сбит с толку. — Очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но извини, Пит, я только спросил, как получается, что, проигрывая типографиям с более производительными машинами в получении заказов на большие тиражи, вы обходите их на малых.

— Вот именно! — Пита явно развлекает недоумение Дона. — Твой звонок отвлек нас от наших слабых сторон и заставил сосредоточиться на собственных преимуществах.

— Понимаю, — говорит Дон, но тут же поправляется: — Нет, не понимаю. Не понимаю, как то, что ваши машины быстро переналаживаются и переходят с тиража на тираж, может вам помочь в увеличении общего выпуска конфетных оберток.

— Дон, ты не так понял, — вмешиваюсь я. — Пит не сказал, что они постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где имеют преимущества. Поздравляю, Пит. Я знал, что, если вы преодолеете навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших тиражей, вы обнаружите массу интересных рынков, которым нужны именно малые тиражи. Ну давай, выкладывай, что это за рынки? — довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это я ничего не понял, а не Дон.

— Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам заполучить рынок больших тиражей, несмотря на то что производительность у ваших конкурентов выше?

— Все просто, — отвечает он. — Вообще-то не так просто. Давай начнем с «грозовой тучи» наших клиентов.

— Давай, начинай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать «тучу».

— Задача их снабженцев — выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем полиграфическом производстве, где переналадка с одного тиража на другой занимает довольно много времени, единственная возможность получить максимальную прибыль при минимальной отпускной цене — получить заказ на большой тираж.

— Это ясно.

— С другой стороны, — продолжает Пит, — для того чтобы выполнить корпоративные директивы, снабженец должен стараться по возможности сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

— Нет, этого нам объяснять не надо, — полностью соглашаюсь я.

— Выходит, — завершает Пит «тучу», — что для того, чтобы сократить товарно-материальные запасы, снабженец должен заказывать малые объемы и делать это как можно чаще.

— Конфликт ясен, — говорит Дон. — Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

— Правильно, — соглашается Пит.

— Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? — продолжает свои вопросы Дон.

— Возможно, — отвечает Пит. — Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, полиграфистам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно меняются. Любое изменение — и весь запас уже готовой печатной продукции тут же устаревает. Но самая сильная сторона — это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений в обертке, что, как правило, застает их снабженцев врасплох.

— У них что, так плохо обстоят дела с внутренним движением информации и они заранее не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? — интересуется Дон.

— Дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать на изменения намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую кампанию буквально в течение двух-трех месяцев.

— Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в заказе малых тиражей? — подводит итог Дон.

— И да, и нет. Эта тенденция уже начала прослеживаться и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его ускорить.

— Каким образом? — задаю вопрос я.

— Поможем нашим заказчикам разбить их «тучу», — отвечает Пит.

Это, безусловно, верный подход.

— Какую же стрелку ты собираешься разбить?

— Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодные сделки, требуются большие тиражи.

— Продолжай, — говорю я.

— Подождите, — перебивает Дон. — Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить саму «тучу»?

— Неплохая идея, — ухмыляется Пит. — Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены именно моим решением.

Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.

— Исходная посылка за этой стрелкой гласит, — начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбивать «тучу», — что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырья лучше, чем простаивающее оборудование.

— Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? — не может поверить своим ушам Пит.

— Нет, конечно, нет, — возбужденно говорит Дон. — Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.

Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.

— У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то что ваши печатные машины менее производительные. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.

— Нет, Дон, — говорю я, — это не решение.

— Почему?

— Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.

— Ладно, ошибся, — соглашается Дон. — Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным при крупных заказах, а то, что его цена для малых тиражей лучше, дает ему преимущество. Заказчик всегда предпочитает работать с меньшим количеством поставщиков.

— Дон, — терпеливо говорю я, — твое решение не разбивает «грозовую тучу» заказчиков. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря своим избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?

— Конечно.

И, повернувшись к Дону, он добавляет:

— И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать выпуск обертки прибыльным.

— Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов?

Пит, ухмыльнувшись, отвечает:

— Дон, а тебе не приходило в голову, что клиенты, заказывающие большие объемы обертки для конфет, пользующихся большим спросом, и клиенты, заказывающие малые объемы, — это одни и те же клиенты?

Дон с минуту размышляет. Мы с Питом ждем. Наконец он говорит:

— Дайте подумать. Снабженцы привыкли: чем выше объем, тем ниже цена за штуку продукции…

— Правильно, — говорит Пит, — вот тут собака и зарыта.

— Это значит, — продолжает Дон более уверенно, — что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших тиражей с твоей же ценой за штуку для малых тиражей. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших тиражей, снабженец потребует пропорционального снижения цены и для малых тиражей, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.

— Дошло, — с улыбкой констатирует Пит. — Итог — повсеместное снижение цены. Это погубит бизнес.

— Все ясно, — соглашается Дон. — Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?

— Надо попробовать, — говорю я. — Итак, мы рассматриваем стрелку «Для того чтобы заключить наиболее выгодную сделку, заказчик должен заказать большой тираж», потому что большие тиражи позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?

Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место — слова «выгодная сделка» и «прибыльность». Прибыльность — только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, — денежные потоки.

— Пит, — спрашиваю я, — у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?

— Имеются и такие, — отвечает он. — Для некоторых это очень больной вопрос, но не для всех. Но я не вижу, как это можно использовать, чтобы побудить их платить более высокие цены.

— Как же ты не видишь? Более частые заказы в малых объемах связывают в товарных запасах меньше денег. Даже если они станут платить больше за малые объемы, их ситуация с денежными потоками намного улучшится.

— Да, но только на короткий период времени, — не соглашается Пит.

— Пит, — возражаю я, — Ты разве не знаешь, что, когда поджимают денежные потоки, короткий период времени — это единственное, что имеет значение?

Пит задумывается.

— Пожалуй, это можно использовать… иногда… для кое-кого из моих клиентов. Но я не думаю, что смогу на этом выстроить весь бизнес. В любом случае это аргумент в разговорах с заказчиками. Спасибо.

— Не за что.

— Хочешь предложить другую идею? — спрашивает он.

— Нет, Пит, — смеюсь я. — Другой идеи у меня нет. А даже если бы и была, я сначала предпочел бы услышать твою.

— Наше решение, — начинает Пит, — основано на прямой атаке исходной посылки, гласящей, что заказ больших тиражей дает заказчику более низкую цену за штуку.

— Разве это не правило для твоей отрасли? — спрашивает Дон.

— Нет, — неожиданно отвечает Пит.

— Это как? — Дон чувствует себя окончательно сбитым с толку. Пит откровенно польщен произведенным эффектом.

— Давайте рассмотрим последний случай, когда мы проиграли заказ конкуренту.

Он достает из папки кипу бумаг и, показывая на первую страницу, говорит:

— Это цены, которые предлагали мы. В первой колонке тираж, во второй — конечная цена, — он переворачивает страницу. — А это цены конкурента.

Мы сравниваем обе страницы. Там, где тиражи маленькие, цены Пита значительно привлекательнее. Но с ростом тиража картина меняется. В конце страницы цены Пита уже почти на 15 % выше цен конкурента.

Ничего удивительного. Благодаря более быстрой переналадке, мы работаем эффективнее при малых тиражах, но скоростные печатные машины конкурента делают более дешевыми большие тиражи.

— Я тебя совсем не понимаю, — говорит Дон. — Ты только что утверждал, что большие тиражи не дают более низкой цены за одну обертку, а сейчас показываешь нам реальные ценовые предложения, которые подтверждают как раз обратное. Твое предложение и предложение конкурента схожи только в одном: и в том, и в другом цена за штуку становится ниже с увеличением объема тиража.

— Давай дальше, — говорю я Питу.

— Клиент решил заказать этот тираж, — Пит указывает на число внизу страницы. — И, конечно, поскольку для такого тиража цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, — добавляет он торжествующим голосом, — чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот тираж покрывает все его потребности на шесть месяцев.

— Теперь знаем, и что? — вопрошает нетерпеливый Дон.

— Сейчас скажу, что, — подкалывает Дона Пит. — Я вам уже говорил, что прогнозы заказчиков становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что они вынуждены теперь проводить свои маркетинговые кампании все чаще, а это заставляет их менять оформление оберток.

— Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

— Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем обертки, который он заказал? — задает вопрос Пит. — Не забывайте, что тираж покрывает его потребности на полгода вперед. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?

— Нет, не знаю, — отвечает Дон. — И ты не знаешь.

— Ты, может быть, и не знаешь, — соглашается Пит, — но любой в нашей отрасли может сделать довольно квалифицированное предположение. Все отраслевые журналы полны статистики. Посмотрите на это, — и он протягивает нам еще одну страницу.

Это копия страницы из какого-то журнала. Показывая на несколько расплывчатый график, он говорит:

— В среднем вероятность того, что ты полностью используешь свой шестимесячный тираж, составляет тридцать процентов.

Я изучаю график. Я видел такие и раньше, но не перестаю им удивляться. Бросаю взгляд на часы. До следующего совещания осталось меньше часа. Так нашел Пит реальное решение или нет? По тому, с какой уверенностью он держится, похоже, что да. Но мы так медленно к нему движемся, что, кажется, мне придется перенести следующее совещание. Сделать мне это сейчас?

— Все, уже перехожу к предлагаемому решению, — успокаивает меня Пит. — Оно основано на следующем: вероятность того, что клиенту не удастся использовать весь заказанный объем, намного меньше, если тираж рассчитать так, чтобы он мог покрыть только его потребности на два последующих месяца. Если судить по этому графику, вероятность того, что он не будет до конца им реализован, составляет только десять процентов. Понимаете, нам нужно убедить наших клиентов в том, что если они примут во внимание вероятность устаревания (а они должны это учитывать), то наша цена за штуку при «двухмесячных» тиражах получится ниже, чем при тиражах у конкурентов полугодовыми партиями.

— Другими словами, — пытаюсь я уяснить его концепцию, — ты предлагаешь, чтобы снабженцы исходили не вообще из цены за штуку при покупке, а из того, во что им обходится одна штука именно того тиража, который они реально используют. Отличная мысль.

Я еще раз внимательно изучаю две первые страницы. Два месяца, о которых говорит Пит, взяты не с потолка. При таком сравнительно небольшом тираже (треть от того, что заказывается обычно) мы дешевле, чем конкуренты. Хитро!

— Я не в восторге от этой идеи, — скептически говорит Дон. — Против самой концепции я ничего не имею, в ней на самом деле есть рациональное зерно. Но что касается ее эффекта? Я могу принять тот факт, что в тридцати процентах случаев твои клиенты не используют весь тираж. Но какая его часть остается неиспользованной? Думаю, все зависит от конкретных цифр.

— Что значит «все зависит от конкретных цифр»? Естественно, все зависит от конкретных цифр, — поднимается на защиту своей идеи Пит.

— Я так думаю, — теперь уже Дон начинает подкалывать Пита, — в большинстве случаев вы не сможете четко показать клиенту, сколько конкретно он сможет сэкономить на том или ином конкретном заказе.

Обычно мне доставляет удовольствие наблюдать, как Дон и Пит устраивают подобные дружеские пикировки. Но сегодня у меня нет времени, и, кроме того, мы обсуждаем слишком серьезный вопрос.

— Дон, — теряя терпение, говорю я. — Сравни оба случая. Видно же, что при заказе на полгода в десяти процентах случаев устаревает больше двух третей тиража.

Пит, верный своей натуре, объясняет Дону:

— Факт того, что в течение двух месяцев существует десять процентов вероятности того, что произойдет что-нибудь, что превратит отпечатанные обертки в устаревший продукт, говорит о том, что в десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

— Понятно, — говорит Дон. — И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

— Да.

— И насколько цена конкурентов получается выше? — спрашиваю я.

— Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, — отвечает Пит.

— И по какому тогда поводу весь этот шум? — интересуется Дон.

— Учитывая, что от снабженцев постоянно требуют снизить уровень товарно-материальных запасов и то, что никому из них не доставляет удовольствия оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, мы имеем высокий шанс, и эта половина процента не будет иметь особого значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячные объемы с моими поставками ему готовой продукции через каждые две недели.

— Ты хочешь сказать, — пытаюсь понять я, — что цена будет основана на двухмесячном объеме, но клиент получит заказ не одной поставкой, а малыми партиями каждые две недели в течение двух месяцев.

— Именно, — подтверждает Пит. — И после первой поставки он в любое время может отменить оставшийся заказ без всяких штрафов для себя.

— Щедро, — комментирует Дон. — Даже слишком щедро.

— Нет, — говорю я. — Это очень умно. Клиент платит цену из расчета двухмесячного объема, но его потери из-за устаревания равны тому, как если бы он заказал продукции только на две недели. Это сделает цену за штуку реально используемого тиража небывало низкой.

— А в довершение к этому, — сияет Пит, — у заказчика будет очень низкий уровень товарных запасов, меньше пяти процентов от того, что он хранит сейчас.

— Пит, ты прекрасно разбил «грозовую тучу» заказчика, — подвожу я итог. — Реальная цена ниже, чем та, что он платит сейчас даже за большие тиражи, и в то же время объем товарного запаса, который ему надо хранить, даже меньше, чем тот, который он ожидал бы получать, заказывая малыми объемами. С точки зрения заказчика, это неслыханная щедрость.

Пит доволен.

— Вы видите какие-нибудь негативные последствия? — спрашивает он.

— Только самые явные, и ты, скорее всего, их уже рассматривал, — отвечаю я.

— Давай взглянем на них еще разок, на всякий случай, — говорит Пит.

— И у меня есть, — подключается Дон. — Если я правильно понял, ты собираешься держать остаток заказа у себя на свой собственный риск. Имеет ли смысл? Не забывай, ты в десяти процентах случаев остаешься с какой-то частью неиспользованного тиража.

— Дон, это не так страшно, — говорю я.

— Почему?

— Во-первых, ты согласен, что предложение Пита не приведет к ценовой войне?

— Согласен. В реальности конкуренты не смогут ничего сделать. Чтобы снизить цены, они должны увеличить тиражи, но тогда у их клиентов резко повышаются собственные риски из-за необходимости хранить у себя большой тираж обертки, — Дона начинает захватывать идея Пита. — Это, по сути дела, означает, что Пит получает рынок больших тиражей, предлагая заказчикам цены средних.

— Так что он может принять на себя небольшие убытки из-за устаревания некоторых тиражей. Тем более что на самом деле потери будут очень незначительны. Не будем забывать, что для нас риск устаревания намного ниже, чем для заказчика. Им это стоит цены, которую они заплатят при покупке, а нам, с учетом наших избыточных мощностей, — только стоимости израсходованного сырья. Прекрасное решение. Мне оно действительно нравится.

— Я подсчитал риск, — Пит заметно польщен, но старается скрыть это. — Для таких заказов это нам обойдется в среднем в два процента.

— Не боишься, что снабженцы станут этим злоупотреблять? — спрашиваю я.

— Что ты имеешь в виду?

— Что если клиент, которому нужен относительно небольшой тираж на один раз, сделает заказ на большой тираж для того, чтобы получить более низкую цену, а после первой поставки аннулирует остаток заказа? По твоему предложению это можно сделать без каких-либо штрафов или даже объяснений.

— Мне не пришло это в голову, — отвечает Пит и после короткой паузы продолжает: — Но, думаю, мы сможем перекрыть эту лазейку, не обижая заказчиков подозрениями.

— Конечно, — говорю я. — Итак, ты собираешься предложить рынку самую лучшую цену, меньше проблем с денежными потоками, самый низкий уровень товарных запасов и почти никаких потерь от устаревания. В сочетании с твоей надежностью по выполнению заказов в срок и высоким качеством это просто мечта заказчика. Как это скажется на конечных цифрах?

— Как я сказал в самом начале, если я смогу продать по этой цене все мои излишние мощности, оберточное направление станет более прибыльным, чем все остальные. Это приблизительно девять миллионов долларов. Большие деньги. Как тебе нравится, Алекс? Ты видишь возможные проблемы?

— Нравится, очень нравится. Но одна проблема есть, и настолько серьезная, что она может превратить твое замечательное решение в одно глубокое разочарование.

— И что это? — встревоженно спрашивает Пит.

— Твое предложение слишком хорошо и слишком сложно для объяснения. Боюсь, тебе будет непросто убедить заказчиков, что то, что ты им предлагаешь, реально, что они действительно получат все эти плюсы. Даже если они и увидят эти плюсы, не забывай, что, когда заказчик сталкивается с тем, что он может интерпретировать как щедрость продавца, он становится подозрителен. С этим будет очень непросто.

— И это все? — с облегчением спрашивает Пит.

— Да.

— Не волнуйся, Алекс. Я думаю, у нас получится продать эту идею. Может быть, я, конечно, переоцениваю заказчиков, но я на самом деле не думаю, что это будет трудно продать.

— Ладно, поверю на слово. А вообще это отличное решение. Начинайте с ним работать.

— Ясно, босс, — говорит Пит и уже на пути к двери добавляет: — Мы очень скоро узнаем, как это работает. Завтра отправляем два первых предложения. А на следующей неделе я и мой коммерческий директор встречаемся с клиентами.

— Отличная работа, — я жму ему руку. Пит проделал отличную работу, это действительно решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам. Но сможет ли он его продать? До тех пор, пока я не увижу, что заказы начали поступать, я не буду пересматривать свой прогноз.

Уже из-за двери Пит просовывает голову назад в кабинет, чтобы сказать Дону:

— Кстати, поскольку у нас много избыточных мощностей, мы вовсе не собираемся сразу печатать весь двухмесячный тираж и потом хранить его у себя.

Глава 10.

Я впервые пересекаю Атлантический океан в первом классе. Мне как исполнительному вице-президенту по должности положено летать первым классом, но в прошлом году у меня просто не было необходимости летать в Европу. Собственно говоря, я считаю, что и сейчас в этом нет никакой нужды. Если бы у меня был выбор, я бы и не полетел. Я считаю, что мои фирмы продавать не следует. Я считаю, что это ошибка. По моему мнению, единственная причина для продажи — это то, что совет директоров хочет продемонстрировать Уолл-Стрит, что у них есть план решительных действий. Чепуха. Они даже не знают, что будут делать с деньгами, которые получат от продажи компаний.

И человек, стоящий за всем этим никчемным шоу, Труман, сидит сейчас рядом со мной в большом кожаном кресле первого класса, в таком большом, что в нем вполне могут уместиться два человека. Это самое дорогое кресло в мире: семь часов сидения в нем стоит больше трех тысяч долларов.

Начинают подавать ужин. Посмотрели бы вы на этот выбор закусок! Гусиный печеночный паштет, омары, черная икра. Вам приходилось заказывать черную икру как закуску перед ужином? Мне не приходилось. До этого момента. Эти маленькие черные шарики стоят пятьдесят долларов за унцию. Это то же самое, что есть чистое серебро.

Вкус не бог весть что. Теперь я понимаю, почему ее подают с водкой. Честно говоря, я предпочел бы пиццу с пивом.

Труман, без сомнения, знает, что делать с икрой. Посмотрели бы вы, как ловко он размазывает икру по маленьким треугольникам поджаренного хлеба с яичным желтком и мелко нарубленным луком. Профессионал, скажу я вам. Почему так устроено, что человек, который ничего не производит, ничего полезного не делает, живет в такой роскоши? Хотя так было всегда. Надсмотрщики над рабами всегда жили лучше, чем рабы.

— Вы член скольких советов? — спрашиваю я его.

— Сейчас только двенадцати.

«Сейчас только двенадцати», — думаю я. Возможно, в прошлом месяце они закрыли одну фирму и продали еще две.

— А почему ты спросил? — поднимает он глаза от консоме.

Вот это было ошибкой. Самолет болтает, и он обязательно капнет бульоном на галстук. Не капает.

— Просто интересно, — отвечаю я.

— Интересно что? Хватает ли у меня времени разобраться с тем, что происходит в фирмах, с которыми я работаю? Или просто интересуешься, чем я занимаюсь?

— Да, собственно говоря, и то, и другое.

— Алекс, — улыбается он мне, — ты ведь новичок в этих играх, верно? Я не припомню, чтобы ты когда-нибудь выступал на совете.

Труман влиятельный человек. Когда продадут мои фирмы и я потеряю работу, он мне понадобится. Руководящую должность по объявлению в газете получить невозможно. Для этого нужны связи. Ты должен знать нужных людей, и они должны тебя знать. Спасибо Грэнби, теперь у меня есть такая возможность. У меня есть целая неделя. Мне нужно, чтобы у Трумана сложилось обо мне хорошее впечатление, чтобы он узнал меня поближе.

— Я предпочитаю не разговоры, как другие, — отвечаю я, имея в виду Хилтона, — а дела.

— А-а, — его улыбка становится шире, — так вот как ты видишь мою работу — одни разговоры, а дел нет.

И, прежде чем я успеваю поправить его верное замечание, он продолжает:

— Я полагаю, рабочий, прикованный к станку в течение восьми часов в день, думает то же самое о тебе.

Я заставляю себя улыбнуться. Но, несмотря на все здравые доводы, проносящиеся у меня в голове, я не хочу играть в эту игру.

— Я так не думаю, — вяло отвечаю я.

— Почему? Какая между нами разница?

Огромная, думаю я, но почему-то не нахожу слов, чтобы объяснить. Что этот хлыщ о себе думает? Что просиживание штанов в совете можно сравнить с ответственностью по управлению фирмой?

Имеет он хоть какое-нибудь представление, что такое вытащить утопающую в убытках компанию?

— Вы знаете, что за прошлый год я поставил на ноги три убыточные фирмы?

— Алекс, ты не так понял. Несмотря на то, что ты никогда на заседаниях совета не хвастаешь своими успехами, мы с Даути прекрасно знаем о всех твоих достижениях. Мы все-таки внимательно читаем отчеты, как и то, что написано между строк.

— И?

— И ты не ответил на мой вопрос. Какая разница между твоей работой и моей? Ты разве что-нибудь производишь собственными руками? Разве ты не делаешь свою работу именно разговорами?

— Верно, — я не могу сформулировать то, что хочу сказать, и это начинает меня раздражать. — Я думаю, говорю, принимаю решения. Это моя работа.

— А почему ты думаешь, что моя работа заключается в другом? — Труман все так же спокоен и сдержан. — Я тоже думаю, говорю и принимаю решения.

Еще бы, что касается двух последних — так уж точно. Он говорит и принимает решения. Он принял решение продать мои фирмы. Я только не знаю, думает ли он. Продажа моих фирм не имеет никакого смысла. Тут меня осеняет. Разница есть. Только как мне ее выразить, не обижая его?

— Наверное, я не очень хорошо знаю, в чем заключается ваша работа, — медленно начинаю я.

— Похоже.

— Я отвечаю за управление фирмами. А вы?

— А я — за управление деньгами, — отвечает он.

Я размышляю об этом. Наверное, он прав. А как управляют деньгами? Очевидно, путем инвестирования в фирмы, а потом…

— То есть ваша работа — это сидеть сторожевой собакой, наблюдая за фирмами, в которые вы инвестировали?

Когда я только научусь выбирать слова? Он взрывается смехом.

— Да, пожалуй, можно и так сказать. Я должен определить, в какие фирмы инвестировать, а потом сидеть сторожевой собакой. Охранять от локального оптимума.

Это вызывает мое любопытство.

— От локального оптимума? — повторяю я.

— Алекс, ты знаешь, сколько исполнительных директоров забывают, что фирмы существуют для того, чтобы делать деньги? Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но слишком часто забывают, что все это только средства, не цель. Возьми, к примеру, UniCo. Знаешь, сколько времени ваше руководство ведет себя так, будто целью UniCo является обеспечение их высокооплачиваемой работой? Иногда у меня складывается впечатление, что они просто забыли, что фирма принадлежит не им, а акционерам.

Я не отвечаю.

— Возьми, к примеру, твою группу. Мы вложили в нее почти триста миллионов. А что получили? Практически ноль. И нам еще очень повезет, если мы сможем продать ее за полцены. Чьи это деньги, как ты думаешь? Кто за это платил?

— Моя группа больше не дает убытков, — говорю я. — Дайте мне немного времени, и я сделаю ее действительно прибыльной. Почему ее надо продавать сейчас?

— Алекс, ну насколько прибыльной можно сделать диверсифицированную группу? Я смотрел ваш прогноз на этот год. Для того чтобы защитить ценность денег с учетом всех рисков, мы должны инвестировать только в те фирмы, которые реально могут приносить больше, чем съедает инфляция.

Я понимаю, из чего он исходит. Я не могу гарантировать, что доходы моих фирм будут расти быстрее, чем инфляция. И все-таки…

— Это самая неприятная часть моей работы, — продолжает он. — Случается, что руководство принимает неверное решение. Это неизбежно. Но когда они начинают настойчиво защищать это неверное решение, мы должны вмешиваться. Это наша работа. Не забывай, цель — делать деньги. Твои фирмы будут проданы, Алекс. Это неизбежно.

Труман мог бы и не говорить мне, что цель любой фирмы — делать деньги. Это является моим лозунгом с того момента, как я стал директором завода. Но в то же время я не делал этого за счет моих людей. Я никогда не был согласен с тем, что пройтись с ножом по организации — это приемлемый способ сделать больше денег. Это то, что делает Хилтон Смит. Он за цент зарежет кого угодно.

— Я не думаю, что в моем случае речь идет о защите неверного решения, — тщательно подбираю слова я. — Мне нечего защищать. Я не принимал участия в решении диверсифицировать компанию. И все же я считаю, что продавать мои фирмы — это неправильно.

— Почему?

— Потому что мы имеем дело не только с деньгами. Мы имеем дело и с людьми. Руководство, я полагаю, несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими работниками.

Вполне возможно, что я только что подписал себе смертный приговор. И черт с ним. Я согласен играть в их денежные игры только до определенной черты. Он сейчас услышит от меня все.

— Иногда с того места, где я нахожусь, кажется не очень справедливым отыгрываться на работниках, которые вкладывают в фирму свою жизнь только для того, чтобы несколько толстосумов стали еще богаче… Цель нашей фирмы — делать больше денег, но это не вся картина.

Труман не выглядит удивленным. Ему уже приходилось слышать подобные вещи. Сомневаюсь, что от подчиненных. Только если от бывших.

— Чтобы несколько толстосумов стали еще богаче, — повторяет он мои слова. — Алекс, как ты думаешь, откуда берутся деньги, которые я инвестирую? От богатых инвесторов? Из банков? Ты разве не знаешь, что большинство денег, инвестируемых в рынок, принадлежит пенсионным фондам?

Я чувствую, как краснею. Конечно, я это знаю.

— Люди всю жизнь откладывают деньги для того, чтобы нормально жить в старости, — объясняет мне очевидное Труман. — Они откладывают сейчас, чтобы через двадцать или тридцать лет спокойно уйти на пенсию. И наша работа — обеспечить, чтобы они, уйдя на пенсию, получили свои деньги. Не доллар в доллар. А покупательную способность в покупательную способность. Так что мы защищаем интересы не толстосумов, а тех же самых людей, о которых беспокоишься ты, — работников фирм.

— Интересная «туча», — говорю я. Труман выглядит разочарованным.

— Не отмахивайся от того, что я говорю. Речь идет не о тучах, а о фактах из жизни.

Вместо объяснений я достаю ручку и начинаю выстраивать «грозовую тучу».

— Задача — удовлетворить все стороны. С этим у вас проблем нет?

— С этим нет. У меня проблемы с теми, кто об этом забывает.

— Для того, чтобы этого достичь, мы должны удовлетворить два необходимых условия. Одно — защитить интересы наших акционеров, а другое — защитить интересы наших работников.

Я жду, что он начнет возражать, но он кивает, соглашаясь со мной.

— Для того чтобы защитить интересы акционеров, вы настаиваете на продаже диверсифицированных фирм.

— А ты не согласен?

— Я согласен, что в сложившейся ситуации для того, чтобы защитить интересы наших акционеров, мы должны продать фирмы. Но это не означает, что я согласен с тем, что мы должны их продать.

— Алекс, ты сейчас напоминаешь политика. Так ты согласен или нет?

— У этого вопроса есть вторая сторона. Минуту терпения. Мы также сказали, что должны защитить интересы наших работников. Но для того чтобы это сделать, мы не должны продавать фирмы.

Я жду, что он возразит, что он скажет, что продажа фирм не имеет ничего общего с интересами работников. Но он не говорит ни слова, а берет салфетку и начинает изучать «тучу».

— Для вас все просто, — говорю я. — Для вас очевидно, что мы должны продать диверсифицированную группу. Вы смотрите на конечные цифры, на прогноз, и они дают вам ответ. Недостаточно денег сейчас и в будущем — продать. Неудивительно, так как вы смотрите только на одну часть уравнения, что, собственно, и ожидаемо. Это нормально, это компенсируется самими работниками и профсоюзами, которые смотрят на другую часть уравнения. Разрываемся только мы — исполнительные директора. Мы — посередине. Мы должны удовлетворить интересы обеих сторон. Поставьте себя на мое место и попробуйте ответить на вопрос: продавать или не продавать фирмы. Увидите, что дать ответ не так-то просто.

Все еще глядя на «тучу», он говорит:

— Мы тоже смотрим на обе части уравнения. Может быть, так не было раньше, но теперь мы это обязательно делаем. Сегодня ни один умный инвестор не инвестирует, глядя только на цифры. Мы научились, набив себе много шишек, тому, что ключевой фактор — это люди. Если они не довольны своей работой, не чувствуют гордости за свою фирму, это только вопрос времени, когда фирма скатится в убытки.

— Я думаю, это верно и для профсоюзов. Они знают, что фирма, теряющая деньги, не может обеспечить людям уверенность в завтрашнем дне, что бы мы, руководство, ни обещали. Они все чаще требуют ознакомления с нашими инвестиционными планами прежде, чем соглашаются даже обсуждать возможные уступки со своей стороны.

Он переводит глаза с «тучи» на меня и говорит:

— В нашем случае, я думаю, это легко.

— Легко что?

— Думаю, легко дать ответ, почему мы должны продать твои фирмы. Подожди, не перебивай, дай мне закончить. Послушай, ты знаешь, каков наш кредитный рейтинг. И ты знаешь, что он почти на дне.

Знаю, мы платим на два процента выше основной ставки.

— Все пытаются меня подбодрить подъемом рынка. Но рынки колеблются, и наверняка последует новый спад. Последний спад чуть не поставил UniCo на колени. У нас больше нет резервов, чтобы выдержать еще один спад. И я не думаю, что можно рассчитывать на то, что мы создадим такой резерв в настоящий относительно благополучный период. Никто не знает, сколько времени он продлится. К тому же мне все говорят, что на подъеме сделать деньги будет непросто, что продолжается давление рынка в сторону снижения цен.

Я начинаю понимать его точку зрения.

— Алекс, даже если бы я на минуту забыл про свое начальство, даже если бы я сконцентрировался на интересах работников UniCo, то все равно пришел бы к тому же выводу: мы должны продать какую-то часть, чтобы защитить оставшихся. И диверсифицированная группа — единственный выбор. Мы должны защитить центральное направление.

— Но почему нужно продавать ее сейчас? Почему не аккумулировать прибыль, пока рынок в хорошем состоянии?

— Дело не в том, что Грэнби уходит на пенсию, — говорит Труман, отвечая на мое невысказанное предположение. — Просто сейчас мы, вероятнее всего, можем продать группу по самой высокой цене, поскольку все с надеждой смотрят в будущее.

— Мы купили фирмы в подобных условиях в 1989-м, когда все ожидали подъема. И, определенно, заплатили завышенную цену.

— Именно это я и хочу сказать, — вздыхает он.

— Очень интересно, — говорит он через какое-то время. — Где ты научился этому приему делать презентации?

— Отличная вещь, — говорю я. — Вся картина представлена на половине страницы.

— Точно. Конфликт сразу бросается в глаза. И не заметить действительной проблемы просто невозможно. Очень впечатляющий прием делать презентации.

— Это не только прием делать презентации, — объясняю я. — Этот прием утверждает, что не следует стараться достигнуть компромисса. Он предполагает изучение исходных посылок, скрывающихся за стрелками, для того чтобы устранить конфликт.

— Что ты имеешь в виду?

Иона утверждал, что можно разбить любую «тучу». Но он ошибается. Если бы я мог найти способ устранить этот конфликт, мне бы не пришлось продавать мои фирмы. Теперь же, из-за моего длинного языка, мне придется защищать его прием.

— Возьмем, к примеру, эту стрелку, — показываю я Труману. — «Для того, чтобы защитить интересы акционеров, мы должны продать мои фирмы». Исходная посылка здесь гласит, что фирмы недостаточно прибыльны. Если мы сможем найти способ сделать их более прибыльными, то есть способ, который позволит им продавать намного больше продукции без увеличения операционных расходов, тогда «туча» разбивается. Нам не надо будет продавать фирмы, мы одновременно защищаем интересы акционеров и работников.

— И ты знаешь, как это сделать? Знаешь способ, как увеличить продажи их продукции без увеличения операционных расходов?

— Нет, — признаю я. — Я не знаю, как это сделать.

Он улыбается:

— То есть даже если в теории конфликт можно устранить, на практике нам приходится с ним жить. Да, хорошая теория — это одно, а жесткая реальность — совсем другое.

Я вынужден с ним согласиться.

Глава 11.

Лондонские такси и на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Заднее сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидных сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне вообще не нравится сидеть спиной к движению даже в поезде. А в такси с Труманом и Даути напротив это нравится мне еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров по продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры, а просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумана и Даути, отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).

У меня ушло изрядно времени на то, чтобы объяснить, каким образом мы достигли такого высокого процента выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, хотя, когда они это делают, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени при переналадке машин или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приведут к совершенно противоположным результатам — к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задавали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только они, Труман и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов «поджаривания» мы уехали, оставив им домашнюю работу — финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумана и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. Тогда это уже станет головной болью Пита.

— Встретимся в баре через полчаса? — предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к цене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

— Какие новости? — спрашиваю я.

— Какую хочешь услышать первой? — Дон в отличном настроении. — Хорошую или плохую?

— Давай плохую.

— Плохая новость — это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.

— Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения, — смеюсь я. — Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая — что Пит прав.

— Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?

Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.

— Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!

— Единственное, что может быть лучше заказа, — саркастически говорю я, — это деньги клиента на нашем банковском счете. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы рассказать о них поподробнее?

— Я начал с того, что показал им «грозовую тучу» клиента. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и необходимостью иметь меньше товарного запаса?

Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какая была реакция заказчиков на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело лишь к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если Пит выговорится, я уверяю его, что помню «грозовую тучу» заказчика-снабженца.

— Потом я показал на соотношение между ценой за штуку вообще и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…

Он продолжает в том же духе, шаг за шагом объясняя, что, как и почему он им представил. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.

Наконец, он добирается до главного.

— Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать им предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!

— Пит, что это значит в деньгах?

— Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.

— Насколько реально, что сделки состоятся? — пытаюсь я спустить его с небес на землю.

— Реально. Более чем реально.

Я скептически хмыкаю.

— Алекс, ну это же очевидно. Снабженец получает наше предложение с конкретными выкладками. Это даст ему возможность сравнить мои цены с тем, во что ему реально обходятся его заказы за год сейчас. Это лучший способ продемонстрировать концепцию цены за единицу реально используемого товара. Я не сомневаюсь, что получу эти сделки.

То, что он говорит, верно, но…

— Алекс, с каждым из этих клиентов у меня назначена следующая встреча в конце недели. И у нас будет достаточно времени, чтобы я детально разобрал с ними все цифры по нашему предложению.

Это правильное решение — не посылать ценовое предложение по электронной почте, а лично встретиться со снабженцами и обсудить цифры. Это поможет избежать многих недоразумений, особенно в нашем случае, когда предложение настолько отличается от существующей практики.

— Значит, к концу недели мы будем знать наверняка?

— Наверняка — нет. Но кое-какое представление иметь будем. Я не думаю, что к концу недели они сделают заказ, им надо время, чтобы все переварить. После этого они попросят своих нынешних поставщиков сделать свое предложение по тем же позициям. По крайней мере я бы сделал именно так. Думаю, к концу месяца мы их получим. Наше предложение просто слишком хорошо, чтобы от него отказаться. В любом случае я с них не слезу.

Я хвалю его и спешу в бар. Стоя в лифте, я понимаю, что теперь у меня возникла новая проблема. Мне с самого начала нравилось решение Пита. Единственное, в чем я не был уверен, это в том, как его примут заказчики. Теперь, после того как он попробовал свое решение на двух серьезных заказчиках и в обоих случаях они поняли его настолько, что намереваются передать нам все свои заказы, мои тревоги остались позади. Да, конечно, сейчас нам нужно подождать и посмотреть, пойдут ли они на сделку. Но это уже вопрос того, каким образом представлять решение, а не того, работает оно или нет.

В чем моя проблема теперь? В кредите доверия. Сегодня, рассказывая, как работает типография Пита, я особенно подчеркнул, что для того, чтобы сделать оберточное направление прибыльным, потребуются серьезные вложения. Как я теперь объясню, что эта бездонная яма вдруг стала золотой жилой? Придется выкручиваться.

Это не бар, это типичный английский паб, забитый людьми, — все едут с работы домой.

— А вот и мой спаситель, — машет мне Труман. — Что будешь пить?

— Бокал темного, пожалуйста, — я пытаюсь вести себя в соответствии с окружением.

— Возьми мне тоже! — окликает Даути направляющегося к стойке Трумана.

— Какой спаситель? О чем это он?

Даути, не объясняя, протягивает мне салфетку. Она вся исчеркана. Я с трудом узнаю «грозовую тучу», которую я писал Труману в самолете. Вот что он хочет. Чтобы я объяснил Даути дилемму: защитить интересы акционеров — защитить интересы работников. Я начинаю. Появляется Труман с тремя большими кружками. Он, не перебивая, молча ставит их на стол. Когда я заканчиваю, он, с сияющим видом глядя на «тучу», спрашивает Даути:

— Ну, что теперь скажешь?

— Что это интересная, но непрактичная игра, — Даути не впечатлен.

— Прекрасно понимаю, что ты имеешь в виду, — хлопает его по спине Труман. — У меня тоже бывают моменты такого циничного настроения, когда все кругом кажется просто игрой, грубой и несправедливой. И что бы мы ни делали, игра будет продолжаться — с нами или без нас. Не вешай нос, парень, пей лучше пиво.

Даути улыбается, оборачивает свою кружку салфеткой и поднимает ее:

— За игру!

Мы присоединяемся к тосту.

— И все-таки я утверждаю, — подмигивая мне, говорит Даути, — что все эти диаграммы, сжатые, как эта, или детальные, как финансовые отчеты, не помогают нам играть лучше. В итоге все равно все сводится к интуиции.

— Опять ты со своей интуицией, — опускает свою кружку Труман. — Но в данном случае согласен: эта «грозовая туча», как Алекс ее называет, имеет очень маленькую практическую пользу, если вообще имеет.

Он видит выражение моего лица и спрашивает:

— Не согласен?

Я понимаю, что это — подходящая возможность объявить им хорошую, но неловкую новость о фирме Пита, и решаю попробовать:

— Нет, не согласен.

Как я и предполагал, они заглатывают наживку:

— Ну и для чего еще годится эта диаграмма, кроме того, чтобы было о чем поговорить, сидя в баре? — недоверчиво спрашивает Даути.

— Вообще-то, — я решаю вести себя заносчиво, — возиться с построением «тучи» имеет смысл только тогда, когда намереваешься ее использовать. Если за этим не следует никаких попыток решить проблему, тогда, согласен, она действительно непрактична. Настоящая ценность «тучи» в том, что она показывает прямой способ решить проблему — устранить конфликт.

— Ты хочешь сказать, что эту диаграмму, — Даути осторожно снимает приклеившуюся к кружке салфетку, — можно использовать, чтобы получить реально ощутимый результат?

— Именно это я и хочу сказать.

— И ее можно использовать, чтобы выиграть нашу игру? — возвращается к метафоре Труман.

— Не только игру, турнир.

— Докажи, — твердо говорит Даути.

Я тут же чувствую себя проходящим очень важный тест под микроскопом. Но я не волнуюсь. Я хорошо подготовлен.

— Давайте возьмем в качестве примера то, с чем мы работали сегодня весь день, — мою типографию, — я аккуратно расправляю салфетку. — Для того чтобы защитить интересы акционеров, мы пытаемся ее продать, потому что она недостаточно прибыльна для того, чтобы оправдать инвестиции.

— Она недостаточно прибыльна сейчас и, в соответствии с твоими отчетами, будет едва прибыльна в обозримом будущем, — поправляет меня Труман.

— Да, — соглашаюсь я. — Это наша исходная посылка. Мы внимательно изучили ситуацию. Как вы знаете, ключ к значительному увеличению прибыльности — остановить убытки оберточного направления.

— Если ты собираешься начать убеждать нас инвестировать в новые печатные… — тут же перебивает меня Труман.

Я точно так же перебиваю его:

— А поскольку мы знаем, что дополнительные инвестиции исключены, нам нужно придумать, как разработать новое предложение для рынка. Оно должно быть основано на существующем оборудовании, быть для рынка привлекательным, а для нас прибыльным.

— Другими словами, — говорит Даути, — невыполнимое задание.

— Похоже на то, — улыбаясь, я медленно потягиваю очень неплохое пиво.

Они оба смотрят на меня. После паузы Труман говорит:

— Ты хочешь сказать, вы нашли такое решение?

— Похоже на то, — я наслаждаюсь моментом.

— Алекс, я поставлю тебе еще одну кружку пива, но упаси тебя Бог, если ты нас дурачишь.

Труман ждет, пока Даути уходит за пивом.

— Что происходит, Алекс? В самолете ты сказал, что не имеешь понятия, как увеличить продажи в своих фирмах без увеличения расходов. Что-то изменилось за два последних дня? Или ты просто изображаешь из себя камикадзе, пытаясь саботировать продажу своих фирм?

— Ничего подобного, — уверяю я его. — Я понимаю, насколько странными должны были показаться вам последние пять минут, но я не придумываю никаких трюков. Должен признать, я все еще не знаю, что делать с двумя другими фирмами. Но по крайней мере что касается типографии, я только что получил подтверждение по телефону о том, что наша идея работает.

— Я хочу услышать все в деталях, — так же твердо, как Даути, говорит Труман.

Я жду, пока вернется Даути, и принимаюсь за объяснение нашей идеи, естественно, подчеркнув, что заслуга в разработке решения принадлежит Питу.

— Теперь вы понимаете, — заканчиваю я пятнадцатиминутное объяснение, — почему я просто не мог сказать об этом раньше. Вы просто не поверили бы. Честно говоря, час назад я и сам, пожалуй, не очень в это верил.

— Надо подождать и посмотреть, получите ли вы эти две сделки. Но в любом случае надо признать: это впечатляет.

— Переговоры по типографии надо затянуть, — медленно говорит Даути. — По крайней мере до тех пор, пока ситуация не прояснится.

— Да, — соглашается Труман, — и надо подыскать новых потенциальных покупателей. Если то, что Алекс рассказал, превратится в реальность, это совершенно другая игра. Идти к нынешним покупателям с такими изменениями просто невозможно. Как бы мы ни старались все объяснить, наш кредит доверия пострадает в любом случае. Нет, Алекс, не беспокойся. Мы будем очень рады, если ваше решение начнет работать. Намного приятнее продавать фирму, делающую на продажах 15 % прибыли, чем ту, что едва держится на уровне безубыточности.

Они начинают подсчитывать, сколько теперь можно просить за фирму Пита.

Да. Они все равно хотят ее продать. Неудивительно. Их основная забота — кредитный рейтинг UniCo. Но если идея Пита сработает, во что я начинаю все больше и больше верить, его будущее в безопасности. Никто не станет резать курицу, несущую золотые яйца. Только подумать, что все началось с обсуждения солидной инвестиции для замены наших типографских машин. Насколько все-таки можно быть идиотами!

Даути прерывает мои мысли.

— Алекс, вы использовали эти диаграммы для того, чтобы выстроить это решение?

— Естественно. Без них у нас не было бы ни малейшего шанса. С ними мы практически выиграли.

— Гм-м, — все, что я слышу в ответ.

Глава 12.

Туристы часто жалуются на английскую кухню. Однако, с моей точки зрения, то, как подается в английских ресторанах кофе, компенсирует все остальное: нас провожают в другую комнату, обставленную большими кожаными диванами, с настоящим камином, в котором горят дрова.

Я не заставляю долго себя уговаривать попробовать бренди 1956 года. Брендон и Джим соглашаются так же быстро. Я смотрю на огонь, пытаясь переварить все, чему я научился за два последних дня. Если вы обратили внимание, это уже больше не Труман и Даути. После двух кружек пива и двух бутылок красного вина мне кажется совершенно естественным называть их по именам.

Труман заработал мое уважение в самолете во время нашего разговора, когда я понял, что движет им. А сегодня вечером я узнал другую его сторону, так сказать, «Брендонскую». В нем много теплоты и понимания. Это такой контраст с тем ярлыком бессердечной акулы, который я давно приклеил ему. Но Джим удивил меня еще больше. Он совсем не такая холодная рыба, каким он представлялся мне раньше. Джим после работы — это совсем не то, что Даути на работе. Не сказать, чтобы он был очень разговорчив или жизнерадостен, но он очень дружелюбен, и у него обаятельный, хотя и несколько циничный юмор.

Когда Брендон замечает, что я, наконец, вернулся к реальности, он говорит:

— Знаешь, Алекс, нам не дает покоя одна вещь. Ты сказал, что ваш прорыв с идеей по типографии был не случайной находкой, а результатом системного использования логических диаграмм. Но у тебя еще две фирмы, более крупные и пребывающие в более тяжелом положении. Почему же тебе не удалось найти для них маркетинговых решений?

Прямо как Джули. Что я могу им сказать? Что я и не пытался? Да, это правда. Но почему? Потому что я уверен, что это будет просто напрасно потраченное время.

— Одной только логики недостаточно, — объясняю я. — Еще нужна интуиция. Пит всю жизнь занимается печатным бизнесом, у него есть интуиция. Вот почему, используя «мыслительные процессы», он смог найти прорыв для своей фирмы. А Боб Донован и Стейси Кауфман — относительные новички в своих отраслях.

— И мы опять вернулись к интуиции, — разочарованно заключает Брендон. — В таком случае, в чем преимущество использования логических диаграмм?

Я могу продемонстрировать им, насколько важны «мыслительные процессы». Они заставляют сформулировать то, что вы где-то смутно чувствуете, дают полную волю интуиции и позволяют ее проверить. А, ну их к черту. Если я это сделаю, они опять насядут на меня с вопросом: почему я не сделал этого для I Cosmetics и Pressure-Steam. Я решаю проигнорировать вопрос и, смакуя, допиваю мой бренди.

Джек интерпретирует мое молчание как ответ и подводит итог:

— Если нет интуиции, никакой метод не поможет. А если есть интуиция, никакой метод не нужен.

Это меня провоцирует. Его утверждение совершенно ошибочно.

— Если нет интуиции, — возражаю я, — никакой метод не поможет. Согласен. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция — необходимое условие для нахождения решений, но, исходя из моего опыта, одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям.

— Может быть, — говорит Джим Даути.

— Нет, не может быть, а определенно. Тебе приходилось бывать в ситуации, когда у тебя такое чувство, будто находишься в бассейне, наполненном мячиками от пинг-понга, и твоя задача — удержать их все под водой?

— Приходилось? — смеется он. — Да это история всей моей жизни, особенно последних пяти лет.

— Понимаешь, в таких ситуациях сам факт того, что ты знаешь, как тушить локальные пожары, четко указывает, что у тебя есть интуиция. Но как бы то ни было, у тебя нет даже кончика веревки, чтобы попробовать развязать узел.

— Согласен, — подключается Брендон. — Но если нет кончика веревки, как можно выстроить «грозовую тучу»?

— Погодите. Кажется, я начал не с того конца. «Туча» далеко не всегда является первым шагом. К «туче» можно переходить только тогда, когда есть четко организованное представление о существующей ситуации.

— Что ты имеешь в виду?

— Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.

— У меня точно складывается, — говорит Джим.

— «Мыслительные процессы» утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.

— Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.

Я не реагирую на его шутку.

— До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать эту картину, в качестве первого шага используется системный прием для построения так называемого «дерева существующей действительности», которое в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся в нашей ситуации. Как только вы это сделаете, вы поймете, что больше не надо заниматься многими проблемами, потому что в центре находится всегда одна или две проблемы.

— То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? — Брендон не может в это поверить.

— Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.

— Это важно, — задумчиво говорит Брендон. — Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.

— Он есть! — улыбаюсь я. — И «мыслительные процессы» дают детальный рецепт, как это делать, шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список из пяти-десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем. Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все ваше внимание на нахождение решения ключевой проблемы.

— Что-то слишком просто, — говорит Джим.

Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне необходимо одно по-настоящему хорошее, надежное решение. Однако правда состоит в том, что я недостаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать применить ее сейчас.

— Ты когда-нибудь пробовал использовать эти процессы сам? — спрашивает меня Брендон. — Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели безнадежными?

Я какое-то время думаю над его вопросом. Когда я был директором завода, я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Неудивительно. В то время я не знал о «мыслительных процессах», жесткой основе его «Теории ограничений». Когда я стал директором подразделения, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я использовал кое-что из этих методов, в основном когда наделял моих людей большими полномочиями, решал конфликты или создавал команду. И по крайней мере в трех ситуациях я полностью использовал метод «мыслительных процессов» полностью.

— Да, пробовал, — отвечаю я, — и не один раз.

— И?

— Это срабатывало… И на удивление хорошо, — добавляю я, пытаясь найти оправдание для самого себя. Единственное, что надо для этого — это интуиция и сила воли, чтобы довести работу до конца.

— Сколько на это уходит времени? — спрашивает Джим.

— Когда как. Часов пять или что-то около того.

— Пять часов? — смеется Джим. — Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.

Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.

— А давайте попробуем, — предлагает Труман. — Давайте возьмем предмет, о котором у нас у всех есть интуитивное понимание, и ты нам все продемонстрируешь.

Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.

— Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все не имели бы достаточно интуитивного представления.

— Есть, — говорит Труман. — У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. У нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, — это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.

— Точно, — соглашается Джим Даути. — И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг — дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вообще возможно.

И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет тарелочка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.

— «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Мне уже просто надоело слышать это.

— Это точно, — соглашается Джим. — Добавь еще один пункт: «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен».

— Хороший пункт, — соглашается Брендон. — Насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь одну и ту же отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличения продаж. Они их обычно увеличивают, но только благодаря снижению цен.

Интересно узнать, как на это смотрят с другой стороны переговорного стола.

— Давайте еще, — говорю я. — Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.

— Какие еще отговорки мы постоянно слышим? — Брендон на самом деле увлечен. — Ага, у меня еще одна. «Все чаще цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

— Вы считаете, что это отговорка? — не могу скрыть удивления я.

— Определенно. Я думаю, что действительная проблема состоит в том, что сейчас — чаще чем когда-либо — рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

— Хорошо, — в отчаянии говорю я. — Добавляйте к списку.

— Я думаю, что действительная проблема, — говорит Джим, — это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, — это решения-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

— Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления? — интересуется Брендон.

— Ладно, — отвечает Джим, — попробую сформулировать сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.

— Это хороший пункт, — записывает Брендон. — Это именно то, что они пытаются делать, а в результате — нам как наблюдателям со стороны это особенно видно — различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.

— Это тоже надо записать, — говорю я. — Такое поведение определенно является проблемой.

— Пишу, — отвечает Брендон. — Алекс, не хочешь внести свою лепту?

— Ладно, подкину одну проблему, ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

Они смеются, Джим говорит:

— Судя по результатам, недостаточное давление.

— Давайте серьезно, — продолжает Брендон. — Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в Лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.

Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:

— Это ведет еще к одной проблеме. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку потребителей и портит рынки.

Дописав, Брендон спрашивает у Джима:

— У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?

— Сам знаешь, что есть, — отвечает он. — Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются на рынке. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их разработку и продвижение. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он съедает продажи существующих продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.

Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.

— Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе — о заключении очень внушительной сделки с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины.

Поскольку то же самое недавно произошло с нами в UniCo, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.

— Может быть, запишем это так: «Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов»?

— Хорошо.

Я быстро пересчитываю список Брендона.

— Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.

— Ну нет, — говорит Джим, — этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.

И, повернувшись к Брендону, он говорит:

— Запиши: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».

Прежде чем он продолжает, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:

— «Продавцы перегружены».

Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:

— «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне».

— Подожди, не успеваю, — останавливает его Брендон. — Готово. Давай дальше.

— Разработка новых продуктов, — говорит Джим.

— А с этим что не так? — спрашиваю я, как будто не знаю.

Они оба одаривают меня улыбками, и Брендон записывает: «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро».

— И достаточно надежно, — добавляет Джим.

— Хватит вам уже, — говорю я им. — Этого вполне достаточно.

Джим улыбается:

— Ладно. Последний пункт. Просто чтобы напомнить тебе о предмете разговора. Записывай, только тщательно, — обращается он к Брендону. — «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга».

Джим Даути ждет, пока его напоминание тщательно вносится в список, и потом говорит:

— Алекс, ты всерьез веришь, что сможешь связать все эти пункты жесткими причинно-следственными связями?

— И не забывай, — добавляет Брендон Труман, — что в соответствии с тем, что ты сказал, этот твой рецепт должен привести нас к идентификации только одной или двух ключевых проблем, являющихся причиной всего этого списка. Алекс, может, оставим эту затею и забудем? Тебе есть чем заняться на этой неделе и без того.

— Нет, — гордость не позволяет мне принять его предложение. — Давайте список.

— Ладно, — говорит Даути официальным тоном. — Но до возвращения в Штаты мы хотим увидеть, что ты из него сделаешь.

— Конечно, — говорю я, чувствуя, что опять прохожу важный тест. Почему я не оставил это все тогда, когда еще было возможно?

Глава 13.

Мы проводим встречу по обсуждению продажи Pressure-Steam. Это странная встреча. Это не представитель фирмы (как вчера) и не инвестор (как утром). У меня четкое впечатление, что мы имеем дело с перекупщиком. Это заставляет меня нервничать.

— О'кей, — говорит, выслушав нас, «мистер Обтекаемые Фразы». — Давайте обсудим реальный аспект — капитал фирмы.

Он открывает балансовый отчет.

— Настоящий капитал фирмы — это ее люди, — не могу удержаться я, чтобы не напомнить ему очевидное.

Он смотрит на мою визитку и улыбается мне:

— Это в вашем ведении находится фирма?

— Да, в моем, — твердо отвечаю я.

— И ваша фирма делает меньше четверти миллиона долларов чистой прибыли на продажах… так, посмотрим… — он проверяет свои записи, — на продажах в сумме 91,6 миллиона? Не очень хорошо. Я хочу выяснить, какую прибыль вы делаете в пересчете на чистые активы.

«Мистер Змеиная Учтивость» продолжает улыбаться мне:

— Если вы захотите обозначить денежное выражение ваших людей, я боюсь, это снизит прибыльность на чистые активы. Может быть, стоит определить реалистичную цену активов фирмы?

Мне, это нравится все меньше и меньше. «Мистер Кобра» еще раз смотрит на мою визитку.

— Мистер Рого, у вас в балансе оборудование фирмы проходит по стоимости 7,21 миллиона долларов. А какова его реальная стоимость?

— Что вы имеете в виду? — я не понимаю вопроса и раздражен. — В UniCo мы не играем в игры с цифрами.

— Я знаю, — он еще раз дает мне возможность оценить его зубы. — Я уверен, что вы содержите свои бухгалтерские книги в полном соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Но это как раз и является причиной моего вопроса. По вашим книгам, — терпеливо объясняет он, — оборудование проходит по его стоимости на момент покупки за вычетом амортизации за период, прошедший с момента покупки.

— Для расчета амортизации мы используем десятилетний период, — объясняю я. — Это указано в сносках.

— Сноска двадцать один, если быть точным, — он демонстрирует, что знает мой балансовый отчет лучше меня. — Но я спрашиваю не об этом.

Он поворачивается за помощью в сторону Брендона и Джима, но они не говорят ни слова.

— Мистер Рого, — он делает еще одну попытку, — станок, который ваша фирма купила десять лет назад, теперь проходит в ваших книгах как имеющий нулевую стоимость.

— Естественно, так как к настоящему моменту он полностью амортизировался.

— Да, но он все еще может иметь ценность. И, когда мы решим его продать, мы можем получить за него неплохую цену.

Прежде чем я успеваю что-нибудь сказать, он продолжает:

— С другой стороны, станок, который вы купили только год назад и который поэтому проходит почти по его полной покупной цене, часто можно продать всего за гроши. Понимаете, балансовый отчет не дает мне никакого представления о реальной стоимости вашего оборудования.

— Я не вижу связи, — отвечаю я. — Но гипотетически, если бы мы захотели продать станки по отдельности, много мы бы за них не выручили. Часть оборудования довольно старая, большинство из станков были построены специально для наших нужд. Производителей, которые могли бы использовать наше оборудование, не много.

— Так сколько мы могли бы получить?

— Я не знаю, — и под давлением добавляю, — определенно меньше, чем 7,21 миллиона.

«Кобра», судя по всему, понимает, что я не намерен давать ему более точный ответ.

А поскольку Брендон и Джим не подают ему никакого знака, что они собираются уточнять, он ставит себе в бумагах какую-то закорючку и переходит к следующему вопросу.

— В какую сумму мы могли бы оценить стоимость товарно-материальных запасов?

— Почему вас не устраивает их стоимость по бухгалтерским книгам?

— Потому, мистер Рого, что ваши книги ведутся в соответствии с положенными требованиями.

«Могу поспорить, что твои — как раз нет», — думаю я. Он мне совсем не нравится. Вслух я говорю:

— А что в этом плохого?

— Ничего, кроме того, что они дают бесполезную информацию. Вы оцениваете товарно-материальные запасы по тому, во что вам обходится их хранение. Меня интересует их стоимость, как если бы вы хотели их продать. Вы согласны, что цифры будут совершенно различны?

— Нет, не согласен. Не в нашем случае.

Он бросает отчаянный взгляд в сторону Брендона и Джима.

— Почему? — спрашивает у меня Брендон.

— Потому что у нас очень незначительное количество незавершенного производства, — объясняю я. — Большую часть товарно-материального запаса составляют готовые запчасти. Их продажная цена будет равна как минимум себестоимости, даже если мы продадим их по оптовым ценам. А остальная часть — это сырьевой материал.

Брендон смотрит на него.

— С этим разобрались, — говорит он. — Что насчет земли?

Я знаю, что он имеет в виду. Обычно то, что указано в балансе, — это некое историческое число, не имеющее ничего общего с сегодняшней ценностью.

— Никаких сюрпризов, — отвечает Брендон. — Оценка земли была сделана четыре года назад, когда мы покупали фирму. С того времени цены на недвижимость в этом районе практически не изменились.

— Я бы предпочел получить новую оценку.

— Конечно, — обещает Брендон.

Я не понимаю, что происходит. Этот тип рассматривает все в совершенно неправильном свете. Фирма прибыльна, это самое главное. Почему Труман и Даути позволяют ему оценивать фирму, разбив ее на компоненты? Так мы точно не получим хорошей цены. В ответ на мой незаданный вопрос Брендон говорит:

— Может быть, обсудим действительный капитал фирмы — долю рынка, которую она имеет? У нас около 23 % североамериканского рынка, и наша доля очень стабильна.

«Змея» поворачивается ко мне:

— Насколько сложно попасть на рынок?

— Очень, — искренне отвечаю я. — На рынке доминируют четыре фирмы, все практически одинакового размера и все работают в этом бизнесе уже больше сорока лет.

— Понятно, — он грызет карандаш. Терпеть не могу, когда грызут карандаш. — И почему так?

— Причин несколько, — спокойно отвечаю я. — Лояльность клиентов. Наш бизнес — это, по сути дела, продажа запчастей. Вы продаете базовое оборудование, и клиент вынужден покупать запчасти у вас.

— Это объясняет ситуацию, — соглашается он.

— Кроме того, — продолжаю я, — построить такое оборудование не так просто. Нет ни одного похожего заказа. Все делается под специфические потребности заказчика. Это скорее искусство. Нужно много времени, чтобы накопить опыт.

Я с трудом удерживаюсь, чтобы не добавить: «Настоящий капитал фирмы — это люди».

— В отрасли много избыточных мощностей? — спрашивает он. А за этим вопросом что стоит? Потом понимаю.

— Да, много. Все перешли на оборудование с ЧПУ и компьютерным проектированием, так что нет ничего удивительного в том, что появилось много избыточных мощностей. Но все очень осторожны, опасаются ценовой войны. Крайне осторожны. Как я сказал, все в этом бизнесе уже много лет и намереваются в нем оставаться. Я не вижу опасности ценовой войны.

— Очень хорошо, — говорит он и поворачивается к Брендону и Джиму. — Сколько?

Я не могу поверить моим ушам, когда слышу:

— Сто миллионов.

Это очень высокая цена. Неизмеримо выше реальной ценности фирмы Стейси. Может быть, этот скользкий тип и не такой уж прожженный делец, думаю я, когда слышу его ответ:

— Мне надо посмотреть. Я свяжусь с вами в следующем месяце.

Нет, это — взвинченная цена, просто для начала торгов. Не надо забывать, что рынок купли-продажи фирм странным образом напоминает восточный базар.

По дороге назад мы молчим. Мне не понравилась эта встреча. Мне не понравился этот тип. И меня воротит от всей этой ситуации. Анализировать ценность фирмы таким образом, как будто это просто набор станков, товарно-материальных запасов, земли и доли рынка. Это настолько неверно, настолько искажено!

А балансовый отчет, над которым мы все так трясемся? Смех! До сегодняшнего дня я и не подозревал, до какой степени он бесполезен. Действительный капитал — опыт работников, доля рынка, репутация и тому подобное — в нем не показывается. А показанные цифры — стоимость оборудования, товарно-материального запаса и земли — весьма далеки от того, что собой представляет их реальная ценность.

Мне хочется бежать из этого мира фиктивных цифр. Мне хочется домой.

Глава 14.

День начался не очень и, судя по всему, закончится еще хуже. У нас были назначены две встречи по продаже косметической фирмы Боба. Я так и не смог решить, стоит ли упоминать о его новой системе распределения или нет. Она дает значительные улучшения в обслуживании клиентов и резко уменьшает уровень товарно-материальных запасов. Но как раз это уменьшение товарных запасов ведет к кратковременным убыткам почти на десять миллионов.

Финансовые отчеты, которые мы отправили потенциальным покупателям, были за прошлый квартал, и в них эффект введения новой системы еще не успел отразиться. Могу ли я вообще не упоминать об этом? Каким образом это лучше всего подать?

По дороге на первую встречу я решил проконсультироваться с Брендоном Труманом и Джимом Даути. И скажу вам, они не были особенно счастливы, я выложил им эту новость.

— Новая система распределения? Снижение объема товарно- материальных запасов на семьдесят миллионов? Ожидаемые убытки на десять миллионов больше, чем указано на сегодняшний момент? Алекс, нам бы уже пора привыкнуть к твоим сюрпризам. Но в следующий раз, пожалуйста, предупреждай нас немного раньше.

Слава богу, что нам было недалеко ехать. Иначе, я полагаю, они бы более подробно объяснили мне, насколько им приятно узнавать такие новости в последнюю минуту и что им хотелось бы со мной сделать. Вместо этого они четко дали понять, насколько важно, чтобы я ничего не скрывал.

— Если что-нибудь и может погубить сделку, — сказал Брендон, — так это сюрприз, преподносимый в последнюю минуту. Это наша первая встреча с потенциальным покупателем I Cosmetics. Представь им полную картину. Не вздумай хоть что-нибудь скрывать.

Даже в лифте они продолжают говорить мне, что я должен подчеркивать преимущества, но при этом откровенно указать на ожидаемый негативный эффект от быстрого снижения уровня товарно-материальных запасов.

Я так и сделал, и мое объяснение было на удивление хорошо принято. Судя по всему, большинство инвесторов знают о фиктивных прибылях и убытках, вызванных изменениями в уровне товарно-материальных запасов.

Наших потенциальных покупателей не встревожило известие о кратковременном уменьшении прибыли. Наоборот, их приятно поразили изменения, которые мы провели, и скорость, с которой нам удалось их ввести.

Реакция была настолько позитивна, что Труман даже настоял на том, чтобы ожидаемый одноразовый негативный эффект не принимался во внимание при обсуждении цены. К моему удивлению, мы не встретили возражений ни на одной из обеих встреч.

Конечно, мне задавали вопросы, стараясь разобраться во всех мелочах. Но концепция нашей системы распределения была настолько логична и проста, что не возникло трудностей с тем, чтобы убедить в правильности того, что мы делаем. Единственный вопрос, на который я не мог ответить, был: «Почему вы не сделали этого раньше?».

Странно, но мы всегда задаем этот вопрос, когда находим новое решение, основанное на здравом смысле.

Может быть, меня напрасно так пугает продажа моих фирм? Может быть, мир изменился и краткосрочные эффекты уже не имеют такого влияния? Если все инвесторы похожи на тех, с кем я разговаривал сегодня, то, думаю, Бобу и Стейси позволят управлять фирмами по-своему.

Нет, конечно же, нет. Это я просто пытаюсь уговорить себя, что нет ничего плохого в том, что я своими руками помогаю продать мои же фирмы. Я знаю, и знаю слишком хорошо об искажениях, вызванных необходимостью выполнить бюджет. Это давление квартал за кварталом, месяц за месяцем вынуждает даже самых здравомыслящих руководителей вмешиваться в управление. Если мы продадим фирмы, у Боба и Стейси не будет никакого шанса. Я должен остановить продажу.

Но сейчас у меня даже не было времени подумать об этом. Меня ожидает срочная работа. Через час я должен быть в номере Трумана.

Я бросаю одежду на кровать и несусь под душ. Нет, они не собираются меня повесить за то, что явно смахивало на грубую попытку саботировать сделку. Они хотят меня видеть совсем по другому поводу. Алекс Рого, чемпион по попаданию в невероятные ситуации, сделал это опять!

А дело было так. После того как закончилась последняя встреча, Даути и Труман взяли меня в тиски.

— Алекс, — начал Брендон. — Я хочу узнать больше о вашей новой системе распределения.

— Это просто здравый смысл и больше ничего, — попытался я избежать неотвратимого.

— Просто здравый смысл и больше ничего, — саркастически повторил он мои слова. — Ты не заметил, что ваше решение крайне нестандартно? В вашем решении заводы больше не оцениваются по тому, за что они традиционно отвечают, — по результатам производства.

— Но это не означает, — поспешил я исправить его впечатление, — что они не оцениваются по тому, что находится в сфере их контроля. В их обязанность входит иметь на заводе достаточный запас каждого наименования.

— Что только подводит нас к следующему пункту, — продолжил Брендон. — Во имя сокращения товарного запаса ты увеличил на заводах объем запаса с одного дня до двадцати. В довершение к этому во имя быстрого реагирования на заказы магазинов ты теперь задерживаешь отправку практически до последней минуты. Алекс, я надеюсь, ты ничего не будешь иметь против, если я тебе скажу, что все это откровенно противоречит принятой практике.

Я не знал, что сказать в ответ на эту атаку. Мне казалось, что они поняли нашу систему распределения. Я думал, проблема была в том, что они так же хорошо поняли и то, почему я не говорил им об этом до последнего момента.

Приниматься за объяснение всей системы с самого начала? Ни к чему. Их замечания во время встреч четко указывали на то, что они досконально его поняли. Что же тогда происходит?

— Да, — осторожно сказал я, — наш подход к распределению противоречит принятой практике. Но это просто здравый смысл.

— Вот именно это нас и тревожит, — вмешался в наш диалог Даути.

Тут я совсем перестал что-нибудь понимать.

— Как ты это сделал? — спросил Брендон Труман. — Что позволило тебе так грубо пренебречь традиционным подходом, изменить то, что делалось всегда, и изменить до такой степени, что ты смог выстроить такое простое, но действенное решение?

Так им все-таки понравилось наше решение!

— Это не я его разработал, — вернул я лавры тому, кто их заслужил, — это Боб Донован и его люди.

— А решение для типографии? То, что позволило вам конкурировать с более быстрыми машинами и запрашивать более высокие цены за большие тиражи? Это решение тоже не твое, а Пита и его команды?

— Да, это разработали они, — твердо говорю я. Брендон не оставляет меня в покое.

— А переворот в работе подразделения давления пара, вытащивший фирму всего за год из бездонных убытков и приведший ее пусть к небольшой, но прибыли, — это, я полагаю, тоже было сделано не тобой, а Стейси и ее людьми?

— Да, это так.

— А кому ты собираешься отдать заслуги за феноменальные достижения в твоем предыдущем подразделении?

Если бы не его тон, я бы даже почувствовал себя польщенным. Однако они явно были настроены против.

— Что вы хотите? — наконец спросил я.

— А тебе не понятно? — не менее агрессивно поинтересовался Джим Даути. — Складывается впечатление, что ты и твои люди имеете какой-то метод, какую-то систему, позволяющие вам пренебрегать общепринятой практикой.

— «Мыслительные процессы». Они позволяют найти и реализовать здравый смысл, — я поймал себя на том, что повторял слова Ионы.

— А вот в это нам трудно поверить.

— Ну, тогда есть только одна альтернатива, — рассмеялся я. — Я гений менеджмента. Но в это поверить еще труднее.

Это было смешно, просто смешно. Но им смешно не было.

— Нам трудно поверить, что у тебя есть на самом деле система. Но мы и не можем себе позволить от этого просто так отмахнуться, — без улыбки сказал Джим.

А Брендон добавил:

— Если честно, я не верил, что ты сможешь разгрести ту гору проблем, что мы свалили на тебя два дня тому назад. Тогда я не отнесся всерьез к твоему утверждению о том, что ты сможешь найти только одну ключевую проблему, являющуюся причиной всех негативных явлений, которые мы записали в наш список. Но теперь я не уверен. Может быть, у тебя есть система, такая же нестандартная, как все твои решения?

Итак, меньше чем через час я должен быть у Трумана в номере и показать им, как нужно находить ключевую проблему. Для этого я должен построить «дерево существующей действительности». У меня нет выбора.

Я быстро одеваюсь. Когда я в последний раз строил «дерево существующей действительности»? Я много раз использовал другие «мыслительные процессы», помог Бобу разработать новую систему распределения. Но самостоятельно в последний раз я строил «дерево существующей действительности» больше чем два года тому назад. Я даже не уверен, помню ли я точно инструкции Ионы, как его строить. Рот надо уметь держать закрытым. Как только я исхитряюсь загонять сам себя в угол?

Я вытаскиваю салфетку с каракулями Брендона. С его почерком ему бы врачом работать. С трудом разбираю, что он написал. Пока я переписываю, начинают вырисовываться некоторые связи. Может, мне и удастся что-нибудь с этим сделать.

Нежелательные явления. 1. Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо. 2. Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен. 3. Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли. 4. Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями. 5. Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов. 6. Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. 7. Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж. 8. Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. 9. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку потребителей и портит рынки. 10. Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках и уже существующих продуктов. 11. Высокий процент персонала, занятого продажами, не имеет необходимых профессиональных навыков. 12. Продавцы перегружены. 13. Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро (на недостаточном уровне). 14. Отделы по разработке новой продукции не в состоянии достаточно быстро предлагать новые и надежные продукты. 15. Фирмы не генерируют достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга.

Глава 15.

— Следующий шаг, — уверенно говорю я, — найти причинно-следственные связи по крайней мере между двумя нежелательными явлениями, которые мы записали.

Хотел бы я чувствовать себя так же уверенно, как говорю. Но по крайней мере я помню следующий шаг.

— Имеет значение, между какими явлениями их искать? — спрашивает Джим.

— Нет. Здесь, в отличие от других методов, нежелательные явления не имеют каких-то приоритетов.

— Очень хорошо, — говорит он. — Иначе мы с Брендоном никогда бы не сошлись во мнениях, какое из нежелательных явлений хуже всего. Кстати, может быть, простоты ради лучше называть их «проблемы», а то пока выговоришь «нежелательные явления», язык сломаешь.

— Я предпочитаю называть их «Нежелательные Явления», сокращенно НЖЯ.

Они вежливо улыбаются и принимаются за список.

Я не знаю, что мне делать. Проблема не в том, что я забыл, что делать дальше. Я прекрасно помню все шаги. Проблема — в тщательном выполнении каждого шага. Четко сформулировать интуитивное решение очень тяжело. Мне никогда не удавалось построить «дерево существующей действительности» без долгого блуждания в потемках. Теперь же мне придется это сделать под критическими взглядами Трумана и Даути. Только надеюсь, у них хватит терпения — иначе я буду выглядеть полным дураком. В любом случае попытка выстроить у них на глазах «дерево существующей действительности» — не самый лучший способ их впечатлить, а впечатлить я их должен.

— Как мы должны это делать? — спрашивает Брендон.

— Как вы должны делать что?

— Что мы должны сделать, чтобы найти причинно-следственные связи между двумя нежелательными явлениями?

— Просто просмотрите список и положитесь на интуицию. Они сами бросятся вам в глаза.

И тут меня осеняет: я спасен. Они хотят проделать всю работу сами, а я буду в роли учителя. Таким образом, им будет казаться, что это они блуждают в потемках, а не я. Конечно, в определенных пределах — до тех пор, пока они будут чувствовать, что движутся к цели, а не просто бесцельно бродят по неизвестному лесу.

— О Господи, — думаю я и ныряю в мою новую роль. — Итак, кто-нибудь из вас нашел по крайней мере два нежелательных явления, которые можно соединить?

— Да, и не одну пару, — отвечает Брендон.

— Так в чем дело? Называй.

— Понимаешь, ни одна из цепочек не кажется мне очевидной, они все какие-то натянутые, — говорит он.

Я прекрасно знаю это чувство. Ты просматриваешь лист и сразу чувствуешь, между какими явлениями есть связи. Но как только пытаешься их сформулировать и записать, тут же видишь, что все эти связи не очевидные. Для таких случаев Иона научил меня «категориям обоснованных оговорок». Они позволяют развить интуитивно нащупанную связь до такой степени обоснованности, что любой увидит в ней здравый смысл.

— Ничего, — успокаивающе говорю я Брендону, — давай одну пару, любую.

— Мне кажется, — неуверенно начинает Брендон, — что факт того, что «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», ведет к тому, что «Существует необходимость выпускать с беспрецедентной скоростью новые продукты». Но что-то меня здесь смущает. Нет, это не годится, хотя, с другой стороны…

Я беру два желтых листика для заметок, которые можно переклеивать с одного места на другое. На одном записываю его первое «нежелательное явление», НЖЯ № 7, о давлении, направленном на увеличение продаж. На другом фиксирую второе нежелательное явление — о необходимости выпускать новые продукты. Приклеиваю их на большой лист бумаги и соединяю стрелкой.

— Сюда нужно внести уточнения, — соглашаюсь я. — Эти два явления соединены слишком длинной стрелкой.

— Трансатлантической, — смеется Даути.

— Попробуй уточнить эту причинно-следственную связь, вставив промежуточное звено, — советую я Брендону.

Когда это не помогает, я предпринимаю следующую попытку.

— Какая связь между давлением, направленным на увеличение продаж, и выпуском новых продуктов?

— Разве не ясно? — он кажется удивленным. — Давление, направленное на увеличение продаж, вынуждает разрабатывать новые продукты, которые затем должны быть запущены на рынок.

— Логично, — говорю я, беру третий желтый листик, пишу на нем то, что сказал Брендон, и приклеиваю на белый лист между двумя другими. Потом мы внимательно изучаем то, что у нас получилось.

— Вот теперь уже больше смысла, — соглашается Даути, — но все равно чего-то не хватает.

— Да, мы называем это «недостаточностью». Дайте я добавлю то, чего, с моей точки зрения, не хватает.

Они ждут, пока я записываю мою идею на еще одном листочке и приклеиваю его рядом с НЖЯ № 7. Читаю вслух то, что записал: «Один из наиболее эффективных способов увеличения продаж — это разработка новых улучшенных продуктов».

— Согласны?

Они согласны.

— Тогда, если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж» и «Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи — это разработка новых улучшенных продуктов», то… — я читаю средний листик, — это приводит к тому, что «Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты». Теперь, если «Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты», то, соответственно, это приводит к тому, что «Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью». Как вам кажется сейчас?

Им нравится.

Мне нет.

— Парни, — говорю я, — чего-то не хватает. Почти все отрасли работают под беспрецедентным давлением, вынуждающим увеличивать продажи, но далеко не все отрасли вынуждены выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.

— Я не согласен, — возражает Брендон. — Почти каждая отрасль сейчас выпускает новые продукты чаще, чем когда-либо. Даже банки постоянно предлагают новые продукты.

— Однако есть разница, — замечает Джим. — Нельзя же сравнивать с банками то, что происходит в таких отраслях, как косметика, товары для гольфа или электроника. У них продолжительность жизни продукта меньше двух лет, а часто и года. Они вынуждены заменять практически все линейки каждые два года. Это я и называю беспрецедентной скоростью.

— Пожалуй, ты прав, — соглашается Брендон.

— Видите, где у нас проблема? — спрашиваю я. — В основании «дерева». Там у нас утверждения, касающиеся всех отраслей. А вывод наверху верен только для ряда из них. Чего-то не хватает в основании, — делаю вывод я. — Если мы хотим, чтобы «дерево» было правильным, нужно добавить в его основание положение, действительное только для ряда отраслей и позволяющее им разрабатывать новые продукты с такой неимоверной скоростью.

Подумав, я приклеиваю еще один листик в основание «дерева»:

— Что вы об этом скажете? «Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро выводить на рынок новые продукты».

— А он прав, — задумчиво говорит Джим. — Сегодня инженер-электронщик среднего класса, работая с современными компонентами, создаст намного лучший продукт, чем самый талантливый инженер десять лет тому назад. И что с этим делать? Как нам исправить «дерево»?

— Так же, как дикобразы занимаются любовью, — отвечаю я. Очень осторожно. Сначала нам надо решить, как мы эти отрасли назовем. Давайте для краткости объединим все отрасли, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро разрабатывать новые продукты, под названием «отрасли передовых материалов». А теперь нам надо перечитать, что мы написали, и сделать все необходимые исправления. Итак, если «Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро выводить на рынок новые продукты, — это отрасли передовых материалов» и «Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи — это разработка новых улучшенных продуктов», но в то же время «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», то это приводит к тому, что «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты».

— Длинно, но логично, — соглашается Брендон. — Давай внесем соответствующие изменения в верхнее положение.

Поскольку я уже имел возможность убедиться в каллиграфических «изысках» его почерка, предпочитаю записать изменения сам. Теперь верхнее положение звучит так: «В отраслях передовых материалов существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью».

— Это всего-навсего здравый смысл, ничего больше, — говорит Даути.

Я решаю не напоминать ему, что несколько минут назад у нас было довольно много сомнений относительно этого «здравого смысла».

— Ничего себе, всего-навсего здравый смысл! — Бренд не собирается проявлять столько же терпимости, сколько я. — Если бы это был всего-навсего здравый смысл, почему же я тогда не согласился с тем, как мы все изначально записали, и почему у нас ушло полчаса, чтобы добраться до того, что мы имеем сейчас?

— Ладно, ладно, — примирительно говорит Джим. — Я же не сказал, что было легко докопаться до этого самого «здравого смысла». Хорошо, Алекс, что мы делаем дальше? Какой следующий шаг? Мы пока соединили только два НЖЯ. У нас их еще тринадцать.

— Это и есть наш следующий шаг, — говорю я. — У нас теперь есть крепкое ядро, и нам надо к нему присоединить все остальные НЖЯ. Какое из них можно присоединить легче всего?

— Следующее по списку, — говорит Брендон. — «Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки».

Я проверяю. Если «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты», то «В отраслях передовых материалов постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки». Годится. Я добавляю это положение к «дереву».

— Посмотрите на НЖЯ № 12, — предлагает Джим. — «Продавцы перегружены». Его присоединить, по-моему, тоже довольно легко.

Но присоединить его оказалось не так просто. После нескольких безуспешных попыток мы поняли почему. Это НЖЯ вытекало из сочетания двух причин. Когда мы, наконец, закончили, это выглядело следующим образом. Если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», то «Существует давление на продавцов, вынуждающее их увеличить продажи». Самого по себе этого недостаточно, чтобы оправдать перегруженность, но существует еще нечто, что требует их времени. Если «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты», то «В отраслях передовых материалов продавцы вынуждены изучать новые продукты с беспрецедентной скоростью». Теперь их можно связать. И становится понятно, почему «В отраслях передовых материалов продавцы перегружены».

— А что насчет традиционных отраслей, тех, где нет такой гонки по выпуску новых продуктов, вызванной передовыми материалами? — размышляю вслух я. — Их тоже нельзя забывать.

— Я говорил, — замечает Брендон, — что для этих отраслей это положение также верно. Они тоже находятся под беспрецедентным давлением из-за необходимости увеличивать продажи.

— И мы знаем результат этого давления, — подхватывает Джим. — Даже очень хорошо знаем. Давайте не будем забывать о привычном отчаянном «способе» получить заказ путем снижения цены. Алекс, что с этим делать? Я-то думал, что мы должны сконцентрироваться только на присоединении к дереву наших остальных НЖЯ…

— Верно, и в этом нет противоречия.

Еще два листика, и я читаю, что у нас получилось:

— Если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж» и «Привычный отчаянный метод для получения продаж — это снижение цен», то это выливается в «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен». Привет, НЖЯ № 2, присоединяйся к нашей вечеринке.

— И это НЖЯ, к сожалению, верно практически для любой отрасли, — вздыхает Брендон.

— Я думаю, — подключается Джим, — мы подошли к НЖЯ № 1: «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Что может подогревать конкуренцию сильнее, чем ценовые войны? Добавьте к этому технологические войны, выпуск новых продуктов с беспрецедентной скоростью, и вы получите полную картину. Это то, что творится вокруг.

Я не спешу добавлять это к дереву. Брендон тоже настроен скептически.

— Что вас не устраивает? — настаивает Джим. — Вы что, не согласны, что давление, вынуждающее снижать цены, особенно в условиях крысиной гонки по введению новых продуктов, — это причина жесткой конкуренции, которую мы видим повсюду?

— Согласны, — тянет Брендон, — но…

— Но что?

— Думаю, факт того, что сегодня конкуренция жестче, чем когда-либо, является причиной того, что «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж».

— Ага, вижу, что ты хочешь сказать, — восклицает Джим, поворачиваясь ко мне. — И что нам делать с этим?

— В чем проблема? — притворяюсь я, будто не понимаю.

— Проблема в том, — терпеливо объясняет мне Брендон, — что Джим считает, что НЖЯ № 1 — результат того, что мы выстроили, и поэтому должно быть вверху «дерева». А я считаю, что НЖЯ № 1 — это причина нашей исходной точки, и поэтому должна быть в самом основании «дерева».

— Брендон, ты согласен с ходом рассуждений Джима?

Он какое-то время размышляет, потом соглашается.

— Джим, а ты согласен с линией рассуждения Брендона?

— Да, согласен.

— Так в чем проблема? НЖЯ № 1 должно быть и вверху дерева, и у его основания. Это замкнутая петля, питающая сама себя, — спокойно говорю я.

— Но если что-то питает само себя, — медленно говорит Брендон, пытаясь переварить эту мысль, — если существует замкнутая петля, то тогда эти явления должны разрастаться все больше и больше.

— Именно. Мы разве не это видим в действительности? Посмотрите на формулировку наших НЖЯ: «беспрецедентное давление», «с беспрецедентной скоростью», «гораздо жестче, чем когда-либо». Это говорит о том, до какой степени эти явления разрослись. Более того, проанализируйте последнее НЖЯ, которое мы присоединили: «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен». Оно же четко указывает на процесс, который находится в развитии.

Собственно говоря, уже по тому, как были сформулированы НЖЯ, я предполагал, что мы имеем дело с замкнутой петлей. Это совсем не редкий случай. Пожалуй, наоборот. Каждый раз, когда мне приходилось строить «дерево существующей действительности», я находил по меньшей мере одну замкнутую петлю, оказывающую разрушительный эффект.

Они добавляют петлю и перечитывают «дерево». Должно быть, это помогает глубже понять сложившуюся ситуацию, потому что они тут же начинают обсуждать вероятные последствия этого эффекта в будущем.

Я не спешу, внимательно изучаю получившееся «дерево». Дохожу до его основания, начинаю заново и нахожу, что добавленного недостаточно. Конкуренции самой по себе мало для того, чтобы вызывать беспрецедентное давление на фирмы и вынуждать их к действиям, направленным на увеличение продаж. Должен быть дополнительный фактор. Что-то, что указывало бы на то, что фирмы заставляют их бояться, что они не смогут выдержать конкуренции. Я указываю на это Брендону и Джиму, но они отметают мое предложение как слишком очевидную мелочь, чтобы о ней упоминать.

Мой опыт построения «дерева существующей действительности» научил тому, как опасно отметать такие «мелочи». Обычно именно они помогают соединить все НЖЯ, чтобы получить полную картину. И очень часто именно они позволяют найти решение для прорыва. Вся проблема, однако, состоит в том, что учет всех очевидных мелочей может привести к параличу. Ты продолжаешь и продолжаешь их добавлять, забывая, что на самом деле все эти усилия прилагаются для того, чтобы найти решение, которое реально изменит ситуацию.

Так добавить или нет? Я еще раз просматриваю список НЖЯ и нахожу решение этой дилеммы. Тот дополнительный фактор, в необходимости добавления которого я не уверен, уже упомянут. Я беру стопку желтых листиков и начинаю писать. Я уже подхожу к концу, когда Брендон и Джим заканчивают обсуждение замкнутой петли и ее последствий.

Брендон читает вслух то, что я добавляю.

— Если «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне», и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно», и «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга», то «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность». Если «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность» и «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо», то «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач». Все верно.

— А вот еще одно, — продолжает он читать. — «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить». Не уверен, что это можно куда-нибудь добавить, но посмотрим. Если «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач» и «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить», то «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж». Вот оно, прямо под носом! Джим, ты согласен?

Вместо ответа Джим говорит:

— В основании дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.

— Джим, ты не прав, — Брендону неловко из-за комментария Джима.

Я же спрашиваю его более прямо:

— Джим, хочешь сказать, что все менеджеры вдруг стали некомпетентными? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ № 6: «Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе». Можешь присоединить это к дереву?

— Попробую, — улыбается он в ответ.

Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:

— Почему, по вашему мнению, большинство систем продаж не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?

— Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил в I Cosmetics.

— Но это решение не более чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, менеджеру будет легко убедить руководство в необходимости перехода на эту систему или нет?

Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:

— Нет, это будет сделать крайне тяжело. Я уже говорил, эта система потребует изменений в оценке деятельности предприятий. А прийти к общему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.

— А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?

— Я тебя не виню, — говорит Брендон. — Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.

— Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Начну с общего положения. «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели».

Они, естественно, соглашаются, и я продолжаю:

— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек».

— Наконец-то! — восклицает Джим. А Брендон объясняет:

— Нас предупреждали, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорил, что ты называешь учет производственных издержек «врагом номер один продуктивности».

— Очень смешно, — я начинаю раздражаться. — Все улучшения, которые я до сих пор проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта (можете продолжать сами), — я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.

— Ладно, давай дальше, — примирительно треплет меня по плечу Брендон. — Мы не спорим.

Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к «дереву».

— Есть еще одно проявление того же самого: «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период». Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что понимаю под «себестоимостью» в традиционном смысле этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.

— К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, — уверяет меня Брендон. — Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем подразделении, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие подразделения UniCo слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.

— Теперь надо просто собрать все воедино. Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период», то «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне» и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно». Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же группы: «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга». Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано с остальными.

— Думаю, ты не ошибаешься, — говорит Джим. — Я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.

Я проверяю, о чем идет речь в НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно — это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.

Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а еще четыре НЖЯ пока остаются так и не присоединенными к «дереву».

НЖЯ № 3: «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

НЖЯ № 4: «Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями».

НЖЯ № 10: «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов».

НЖЯ № 11: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».

Брендон встает, потягивается и предлагает:

— Ну что, может, на сегодня закончим?

— Давай закончим, — спешу я согласиться.

— Алекс, — чего-то еще хочет от меня Джим. — Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Поработаешь с этим утром?

— Придется, — вздыхаю я. — Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.

— Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.

Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но чувствую, что слишком устал. Уже за полночь, значит, дома сейчас чуть позже семи. Джули еще не дома, но за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.

Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спросить: «Все в порядке?», «Как ты себя чувствуешь?», «Как дела?», «Что нового?» Когда вернусь домой, займусь поиском тем для разговоров с детьми. Это просто никуда не годится.

Глава 16.

Уличное движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя точно предсказать. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? Теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.

В таком месте, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красивых сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.

Так что же я жалуюсь? Неужели было бы лучше сидеть сейчас в пробке? Странное существо человек. Если действительность не отвечает нашим ожиданиям, если принятая предосторожность оказывается напрасной, мы чувствуем разочарование. Я даже знаю людей, жалующихся на то, что они никогда не получали по страховке.

Думаю, люди заслуживают того, что они получают. Вот и у нас появилась причина для жалоб: только что объявили, что наш рейс задерживается по техническим проблемам. О дальнейшем нам сообщат через час. Ну да, я это уже проходил. Самые долгие задержки начинаются именно таким образом.

Джули утверждает, что всегда можно проблему трансформировать в возможность. Но только не эту. А вообще-то, почему бы и нет? Я не доволен подарком, который ей купил. Это красивый кашемировый свитер, но я не смог найти расцветку, которая бы лучше всего подходила ей. Я рассчитывал еще разок пробежаться по магазинам сегодня утром, но вместо этого работал над «деревом» Джима. А сейчас у меня есть время, и, говорят, в этом терминале неплохие ювелирные магазины. Может быть, найду что-нибудь, что само бросится в глаза: «Купи меня».

Вернувшись в зал ожидания с платиновым браслетом и серьезной брешью на счете, я с удовольствием потягиваю холодное пиво. В общем и целом поездка прошла удачнее, чем я рассчитывал. Я однозначно заработал массу очков у Брендона и Джима. Переговоры по фирме Боба идут лучше, чем я мог надеяться, — вероятно, за нее удастся получить хорошую цену. Ситуация со Стейси неясная. Но лучше всего обстоят дела с типографией Пита. Тему ее продажи мы даже не обсуждали и не собираемся делать этого до тех пор, пока положение на фирме окончательно не прояснится.

Как там у них дела? Сегодня утром Пит должен был встречаться с одним из клиентов. Интересно, оправдался ли его энтузиазм? Правильно ли он интерпретировал их первую реакцию? Может быть, это был просто вежливый способ сказать ему, что его предложение не было понято?

— Пит вернулся? — спрашиваю я его секретаря.

— Да, мистер Рого, одну минутку.

— Привет, Алекс, как там дела по ту сторону лужи? — голос Пита звучит весело… Но это его обычная манера, когда он хочет скрыть серьезное разочарование.

— Пит, как дела?

— Лучше, чем ожидали.

Я чувствую, как все мои мышцы расслабляются. Только теперь осознаю, как я рисковал. Если бы идея Пита оказалась не более чем мыльным пузырем, меня бы стерли в порошок. Брендон и Джим, без сомнения, подумали бы, что я это все придумал для того, чтобы сорвать сделку. У меня мороз проходит по коже.

Расспрашиваю Пита о деталях.

— Мы встретились, рассмотрели все в деталях. Я пошел вниз еще на двадцать две тысячи, и он подписал сделку.

Пит говорит так, как будто он подписывает такие сделки по три раза на день. Ну ладно, каждый может немного порисоваться. Особенно если заслужил.

— Может, ты скажешь, на какую сумму заказ?

— Мы подписали контракт, исходя из предварительной оценки всего объема их потребностей до конца этого года. Это шестьсот тридцать четыре тысячи плюс дополнительная оплата каждого нового дизайна. Но по ним мне пришлось пообещать пятидневное исполнение. Это его и добило.

— Проблем с таким быстрым исполнением не будет?

— Не должно быть, по мнению директора дизайнерской группы. Он утверждает, что они без спешки могут все сделать за четыре дня.

— Отлично. А другой клиент? — продолжаю я расспрашивать. — Тот, с кем ты должен встречаться завтра? Есть какие-нибудь новости оттуда?

— Да. Мы сейчас все время на телефоне. Он звонит каждые пару часов и просит, чтобы мы добавили в наше предложение то одно, то другое. Судя по всему, он задействовал свой отдел маркетинга. Он нас уже достал, но я не жалуюсь.

Я тоже не жалуюсь.

— Пит, но не забывай, что мы не хотим оказаться в руках только нескольких больших клиентов.

— Да, именно это мы сейчас и обсуждаем. Очень важно определить, какого клиента мы хотим получить. Если судить по тому, как складывается сейчас с нашим предложением, «от которого нельзя отказаться», мы можем получить, кого захотим.

Он просто парит на крыльях успеха. На его месте я бы чувствовал себя так же. На следующей неделе надо будет к нему заглянуть. На таком подъеме он может что-нибудь просмотреть. Пока над нами висит угроза продажи, мы не можем себе позволить никаких ошибок.

Отлично. На самом деле отлично. Я делюсь новостями с Брендоном и Джимом. Они довольны. Так же, как и я. Мы поднимаем бокалы за Пита и его команду.

— Ну, готов показать нам, что ты сделал с «деревом»?

Я достаю большой скрученный лист бумаги и расправляю его на столе.

— Еще порадуешь хорошими новостями? — ближе придвигает свой стул Брендон.

— Надеюсь, но судить вам, — я горд тем, что сделал этим утром. Действительно горд.

— Откуда начинаем? — спрашивает Джим деловым тоном.

— Снизу вверх, — отвечаю я. — Так легче следить за логикой.

Брендон вызывается читать:

— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек». Правильно, это то, что мы написали вчера. А-а, вижу. Вот новый кусок: если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов», то «Представление о стоимости продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта». Не знаю, соглашусь ли я с этим.

— Согласишься, — решительно говорит Джим. — Сам ты, понятное дело, не считаешь, что стоимость продукта должна определяться именно таким образом, но должен согласиться, что это представление большинства менеджеров.

— Ты прав. Извини, Алекс.

— Давай дальше, читай дополнительное положение, — говорю я Брендону. Мне хочется посмотреть на их реакцию.

Но его подгонять не надо.

— «Сущность учета производственных издержек — это расчет себестоимости продукта». Хм-м… Не уверен, но пока спорить не буду, посмотрим, что ты собираешься с этим делать.

Он набирает воздух и читает:

— Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Сущность учета производственных издержек — это расчет себестоимости продукта», и «Восприятие стоимости продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта», то «Большинство менеджеров верят, что себестоимость продукта — это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт». Ой, это длинно, надо прочитать еще раз.

Я жду, пока они переварят этот последний кусок.

Наконец Джим говорит:

— Я согласен. Брендон согласен тоже.

Я не могу сдержать нетерпения:

— Вы видите неизбежное заключение? Это означает, что… — я смотрю на «дерево», отыскивая четкую формулировку. — Это означает, что «Большинство менеджеров верят, что цена продукта должна быть равна себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли».

До них не доходит. Вместо этого Джим делает вывод:

— Ключевое слово здесь «должна»… она должна быть равной… Понимаю, ты хочешь связать это с одним из НЖЯ. С тем, что утверждает, что.

«Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

«Не спеши, — говорю я себе, — всему свое время, до него дойдет». Вслух я говорю:

— Верно. Но, как оказывается, нужно несколько этапов, чтобы соединить это. Потерпите, сначала придется рассмотреть механизм, определяющий цены.

— Ты имеешь в виду противоречие между спросом и предложением? — спрашивает Брендон.

— В общих чертах, — подтверждаю я. — Давайте попробуем понять это лучшим образом. Фирмы представляют сторону предложения, и, как видим, поставщики имеют очень четкое представление о стоимости продукта, который они поставляют, — эта стоимость должна быть равна себестоимости продукта плюс нормальной маржинальной прибыли. Естественно, их представление о стоимости диктует существующие цены.

— Подожди, — перебивает Джим, — ты говоришь о поставщиках так, как будто они единое целое. Но это не так. Поставщики конкурируют между собой.

— Сейчас ты как раз говоришь о том положении, которое нам надо принять во внимание, — я улыбаюсь Джиму и показываю на «дерево».

— Я это учел. Я взял то, о чем мы говорили вчера: «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Это ведет нас к выводу о том, что «Поставщики представляют собой все менее и менее единый фронт».

— Спасибо, — отвечает Джим. — И теперь, надо полагать, у тебя отражен где-то и спрос?

— Вот тут, — показываю я. — «Восприятие стоимости продукта рынком основано на выгодах, получаемых от приобретения продукта».

Прежде чем он успевает засыпать меня вопросами, я объясняю:

— Я предпочитаю смотреть на это не как на цепочку «спрос — предложение», а как на противоречие между тем, как фирмы воспринимают стоимость предлагаемого ими продукта, и тем, как стоимость этого же продукта воспринимается рынком.

— Интересно, — замечает Брендон. — Эти два восприятия не имеют ничего общего. Восприятие фирм основано на усилиях, которые им пришлось вложить в продукт. А восприятие стоимости продукта рынком основано на выгодах, получаемых от использования данного продукта. Неудивительно, что цена определяется по принципу «кто кого». Нет общих объективных критериев.

— Именно, — говорю я. — А поскольку мы сейчас находимся в положении, когда поставщики представляют собой все менее и менее единый фронт, это неизбежно приводит к тому, что, — читаю я с листа, — «Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием стоимости продукта рынком и все меньше — восприятием стоимости продукта поставщиками».

— Без сомнения, — соглашается Брендон и продолжает читать: — А это ведет к тому, что «Удовлетворение восприятия стоимости продукта рынком является сейчас более чем когда-либо ключом к успеху». В чем нам всем пришлось убедиться в прошлой декаде. И кое-чему научиться, набив себе при этом немало шишек.

— Курс по экономике для первокурсников, — цинично замечает Джим.

— Нет, ничего подобного, — возражает ему Брендон, когда я уже было открыл рот. — И хватит изображать из себя умника. Как будто ты не понимаешь, что Алекс здесь написал! Маятник сдвинулся в сторону рынка вне зависимости от связи между спросом и предложением.

— Что ты имеешь в виду? — Джим удивлен такой резкой реакции Брендона.

— Давайте объясню, — пытаюсь я охладить их обоих. — Мы сказали, что, когда конкуренция становится крайне жесткой, как, например, в ситуациях, когда она усиливается технологической гонкой и фирмы выбрасывают на рынок новые продукты каждые несколько месяцев, цены будут продолжать идти вниз даже тогда, когда спрос превышает предложение.

— Но этого не может быть, — протестует Джим.

— Если этого не может быть, тогда покажи нам, где мы ошиблись, где именно наш логический просчет.

Джим наклоняется над столом и начинает заново проверять «дерево», но Брендон останавливает его:

— Можешь не стараться. Алекс прав. Возьми, к примеру, производство электронных плат. Спрос намного превышает предложение. Все заводы по их производству — «бутылочные горлышки». Отставание уже сейчас намного больше года. А цены все равно продолжают падать.

— Пожалуй, ты прав. Мне нужно это все обдумать. Брендон, но если это правда, то нам тогда не следует ожидать, что подъем приведет к росту цен на продукты тех высокотехнологичных фирм, в которые мы инвестировали. А их у нас довольно много. Это же ужасно.

— Джим, а ты этого не подозревал? Подъем идет уже почти год. Ты разве еще не начал уменьшать прогноз по прибылям для этих фирм?

— Пока еще в недостаточной степени, — признает он.

— Мы можем продолжать? — спрашиваю я. — Мы уже почти присоединили еще несколько НЖЯ.

Это не помогает. Брендон продолжает бормотать: «Курс по экономике для первокурсников». Джим, очевидно, пытается провести переоценку будущего некоторых из своих инвестиций. И кто сказал, что анализ не приводит к практическим результатам?

Наконец я могу продолжать читать:

— Если «Восприятие стоимости продукта поставщиками основано на себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли» и «Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием стоимости продукта рынком и все меньше и меньше — восприятием стоимости продукта поставщиками», то «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли», что и есть наше НЖЯ № 1.

— Просто, не правда ли? — подкалывает Джима Брендон.

Не думаю, что они будут улыбаться после следующих заключений.

— Давайте посмотрим на эту ветвь, — предлагаю я. — Если, как мы сказали раньше, «Большинство менеджеров верят, что себестоимость продукта — это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт», то «Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере в долгосрочной перспективе) к убыткам».

Я внимательно смотрю на них. Они смотрят на меня, потом задумчиво — друг на друга.

— Алекс, а ты в это не веришь?

— Если я не верю в себестоимость продукта, как я могу верить в это? Я верю в конечные цифры. Но мы сейчас не об этом. Вы согласны с этим заключением?

— Мы согласны, что большинство менеджеров в это верят, — говорит Джим. — А что касается нас, мы бы хотели придержать наше мнение при себе.

«Уже неплохо», — думаю я и продолжаю спокойно читать:

— Если «Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере в долгосрочной перспективе) к убыткам», то «Большинство фирм не хотят принимать заказы с низкой маржинальной прибылью и даже идут на то, чтобы прекратить выпуск продуктов с низкой маржинальной прибылью».

— Алекс, — медленно говорит Брендон, — ты пытаешься нам сказать, что, когда мы требуем от фирм, чтобы они стратегически сокращали производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, это ошибка?

— Все зависит от ситуации, — сохраняю я невозмутимое лицо. — Когда вы сокращаете производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, вы теряете деньги, которые получали от клиентов, покупающих этот продукт. Вопрос только в том, превышают ли эту сумму сэкономленные таким образом средства.

— Мы уменьшаем переменные издержки, но, конечно, не всегда удается сократить большинство постоянных, — признает он.

— Брендон, да не обманывай ты сам себя, — резко говорит Джим. — Часто мы даже не можем сократить все переменные издержки.

— Если фирма не имеет «бутылочного горлышка», — медленно говорит Брендон, пытаясь связать все вместе, — и мы не сокращаем все расходы, которые были частью рассчитанной себестоимости, то значит… Алекс, ты хочешь нам сказать, что мы сами собственными руками топим наши же фирмы?

Я продолжаю сохранять невозмутимое лицо. Это непросто.

— Мне надо выпить, — говорит Брендон, поднимаясь.

— Закажи два, — идет вслед за ним Джим.

Полагаю, они больше впечатлены этим выведенным положением, чем тем, каким образом я связал его с НЖЯ № 4. Я ничего не имею против. Им не помешает покопаться в себе. Говорят, дорога в ад вымощена благими намерениями. Исходя из того, что я вижу и к чему прихожу с тех пор как научился выстраивать здравый смысл, это изречение неверно.

Они возвращаются, неся три чашки кофе.

— Вы же собирались выпить? — говорю я.

Джим похлопывает себя по животу:

— Уже.

— Я еще хочу показать вам одну вещь, — говорю я.

— Ты уже достаточно нам показал, — уверяет меня Брендон.

— Еще нет, — возражаю я. — Не забывайте, все это началось с того, что вы хотели, чтобы я показал вам единственную ключевую причину, вызывающую все НЖЯ. Мы пока этого не сделали.

— Ты это уже сделал, — вздыхает Брендон. — Ты уже показал, как все связано. Этого достаточно.

— Кроме того, — поднимает Джим руку, — Судя по твоему энтузиазму, у тебя припасена для нас еще одна бомба. Думаю, нам на сегодня хватит и первой.

— Тут не хватает одного звена, — все-таки настаиваю я. — Вы еще не видели, каким образом стремление к локальному оптимуму ведет к нехваткам инновационных идей в сфере маркетинга.

— Да, это важно, — соглашается Джим.

— Ладно, Алекс, — сдается Брендон, — Сами напросились. Давай, показывай.

Точно. В следующий раз они десять раз подумают, прежде чем засаживать меня на все утро за построение «деревьев», вместо того чтобы дать мне возможность неспешно пройтись по магазинам в поисках подарков для моей семьи.

Я указываю на часть «дерева», с которой мы еще не работали, и медленно начинаю читать. Если «Большинство менеджеров верят, что цена продукта должна быть равна себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли», то «Большинство менеджеров верят, что существует единая справедливая цена на продукт». В то же самое время «Различные секторы рынка могут иметь различные потребности». Вы с этим согласны?

— Ой-ой, начинается, — взвывает Джим. — Естественно. Что за дихотомия!

— Нет, — поправляет его Брендон, — что за возможность! Продолжай, Алекс. Это интересно.

Я продолжаю:

— Если «Различные секторы рынка могут иметь различные потребности», то «Различные секторы рынка могут иметь различное восприятие стоимости даже одного и того же продукта».

— Конечно, — говорит Джим. — А поскольку восприятие разное, мы можем запрашивать разные цены.

— Не так быстро, — говорю я. — Различное восприятие не приводит автоматически к различным ценам. Мое заключение на этой стадии пока таково: «В большинстве случаев менеджеры игнорируют тот факт, что рынок воспринимает стоимость одного и того же продукта по-разному». Чтобы учесть твое замечание, я добавил следующее положение: «Возможно предпринять действия для обеспечения эффективного сегментирования». Понимаешь, Джим, если фирма пренебрегает тем, чтобы разработать и предпринять эти действия, она должна быть готова к тому, что два сегмента, имеющие различное восприятие стоимости продукта, потребуют одинаково низкой цены.

— Если они знают друг о друге, — соглашается он.

— Джим, в итоге любой секрет становится явным. И в итоге они все равно узнают друг о друге. Нужно предпринимать действия, которые гарантировали бы, что даже если, с точки зрения поставщика, это один и тот же продукт, с точки зрения рынка они разные.

— Можешь привести пример?

— Конечно. Возьмите наш самолет, на который мы все-таки когда-нибудь сядем. Пройдите в туристический салон и поспрашивайте, какую цену заплатили пассажиры. Вы что, всерьез думаете, что вы услышите одну и ту же цену?

— Нет, — улыбается он. — Совсем наоборот. Цена будет зависеть то того, где они купили билет, когда купили, купили они его в составе группы или индивидуально.

— Именно, — соглашаюсь я. — Цена также зависит от такой странной вещи, как продолжительность их пребывания там, куда они летят. Если вы обратили внимание, ничего из этого не имеет никакого отношения к действительной стоимости перелета через Атлантику. Они все занимают одинаковые места в одном и том же самолете, обслуживаются одним и тем же экипажем. Просто авиалиния предприняла действия для того, чтобы сегментировать рынок. Иначе бы они просто не выжили. Однако, если посмотреть глубже, придется признать, что они, вероятно, «пересегментировали» рынок. Если вы близко знакомы с их системой, то обнаружите очень странные сделки. Хотите еще пример?

— Нет, — говорит Брендон. — Я сам могу привести множество примеров. А какое у тебя определение сегментирования?

— А вот оно, — показываю я. — «Два сектора рынка могут называться сегментированными друг от друга в случае и только в том случае, если изменения в цене в одном секторе не вызывают изменения в цене в другом».

Брендон перечитывает это положение и спрашивает:

— Ты ведь не имеешь в виду только ниши?

— Нет, — соглашаюсь я. — Ниши — это только часть моего определения. Я говорю о том, что фирма может предпринять действия, чтобы эффективно сегментировать рынок, который сейчас кажется ей однородным. Конечно, при условии, что этот рынок содержит секторы, имеющие различные потребности.

— Продолжай, — говорит Джим.

— Должен подчеркнуть, — продолжаю я объяснение, — Действия по обеспечению сегментирования крайне важны. Посмотрите, что происходит, когда мы этого не делаем, когда у нас единая цена, вне зависимости от чего бы то ни было. Вы согласны со следующим положением: «Навязывание единой цены позволяет тем клиентам, для кого по их восприятию стоимость продукта высока, покупать этот продукт по низкой цене»?

Они согласны. Я продолжаю:

— А в то же самое время «Навязывание единой цены отсекает тех клиентов, для кого данная цена слишком высока, по их восприятию стоимости продукта».

— То есть ты хочешь сказать, — заключает Брендон, — большинство фирм не используют огромные возможности, заключенные в сегментировании рынка.

— Именно, — они пришли к этому заключению быстрее, чем я это вывел. Полагаю, они имеют в этом больше опыта, чем я.

— Алекс, то есть ты хочешь сказать, что из-за недостаточных действий по сегментированию мы имеем НЖЯ № 10? — озаряет Джима.

— Браво! — я не могу сдержать восхищения.

— А что у нас в НЖЯ № 10? — спрашивает Брендон. Я показываю на дерево и читаю:

— «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов». И это я говорю не с легкой душой. Сегодня утром я проработал несколько подобных случаев, которые имели место в моих фирмах. В каждом из них, если бы я предпринял какие-нибудь специальные действия по сегментированию рынка параллельно с запуском нового продукта, то смог бы значительно уменьшить ущерб.

— Мы тебе верим, — говорит Брендон.

— Уж постарайся в будущем, — треплет меня по плечу Джим.

— Теперь посмотрим на следующий шаг, — продолжаю я. — Из того, что мы сказали, следует, что «Отделы маркетинга не ориентированы на то, чтобы использовать это многообещающее и почти девственное направление — сегментирование рынка».

— «Почти девственное», — с хохотком повторяет Джим. — Еще чуть-чуть, и он дойдет до «немного беременного».

Я бросаю на него не самый ласковый взгляд.

— Да ладно, Алекс, не обижайся. Я пошутил. Я на самом деле впечатлен тем, куда ты нас ведешь. Сейчас это совершенно очевидно. Многие фирмы отчаянно пытаются найти новые маркетинговые подходы. Мы все знаем, как тяжело разработать инновационные идеи в избитом направлении. Каждый старается это сделать. И в то же время только некоторые пытаются агрессивно сегментировать то, что на первый взгляд кажется однородным рынком. Мы все просто ослеплены идеей единой цены. Ты совершенно прав.

— А теперь, когда все связано вместе, мы можем легко найти ключевую проблему, — объявляю я.

— Как? — Джим все еще не видит.

— Проследи за стрелками. Ты увидишь, какое положение является причиной — напрямую или через другие положения — всех НЖЯ.

Они склоняются над «деревом», следуя по стрелкам вниз. Какое-то время они были заняты этим, потом Джим поднимает глаза и говорит мне:

— Поздравляю. У тебя получилось. Все наши НЖЯ из списка (и, возможно, многие из тех, что мы не включили в этот список) вытекают из одного положения: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Не могу сказать, что я подозревал это с самого начала.

— Итак, что дальше? — спрашивает Брендон.

Прежде чем я успеваю ответить, Джим поднимает руку:

— Нет, Брендон. У меня голова идет кругом, да и твоя, думаю, тоже. Если хочешь узнать, что дальше, договаривайся с Алексом о следующей встрече и можешь рассчитывать на меня. Но, пожалуйста, не на следующей неделе. С меня пока хватит.

Глава 17.

— Спасибо, папочка, — чмокает меня в щеку Шэрон и, даже не взглянув толком на подарки, забирает их и уходит в свою комнату.

— Что это с ней? — спрашиваю я.

— Ничего особенного, — отвечает Дейв, перебирая шарфы, — «Манчестер Юнайтэд», «Ливерпуль», «Арсенал». Ух, «Астон Вилла», вот это вещь!

Он оборачивает его вокруг шеи со словами:

— Ты знаешь, что на прошлой неделе они выиграли…

После чемпионата мира Дейв стал заядлым болельщиком, особенно европейских команд. Что может быть интересного в футболе? Но я рад, что он доволен подарками.

— Слушай, — поворачиваюсь я к Джули, — почему Шэрон без настроения? Я думал, после того как она заполучила себе этого парня (как его зовут?), с ней все в порядке.

— Его зовут Эрик. Все, в общем, нормально. Но, как всегда, могло бы быть и лучше. Ничего страшного, — уверяет меня Джули. — Через пару дней будет в порядке.

— Пойду поговорю с ней, может, подниму ей настроение, — решаю я. Я соскучился по ней за эту неделю.

— Попробуй, — не очень-то верит в успех Джули.

— Можно?

Ответа нет, по крайней мере я его не слышу. Я тихонько приоткрываю дверь в ее комнату. Она лежит на кровати и читает.

— Можно зайти? — спрашиваю я еще раз. Шэрон опускает книгу.

Я решаю истолковать это как согласие и присаживаюсь рядом. Она чуть подвигается, освобождая мне место. Хорошо, я вошел. А дальше что?

— Что читаешь?

— Какую-то ерунду, — она сталкивает книгу на пол.

— Как Эрик? — пытаюсь я продолжить разговор.

— Нормально.

— А школа?

— Ничего.

Наш разговор начинает навевать тоску даже на меня самого.

— Знаешь, Шэрон, — прямо говорю я, — я хочу поговорить с тобой о том, что меня всерьез тревожит.

— И что это?

— Нам практически не о чем с тобой разговаривать.

— Пап, можно в другой раз? Я слишком устала.

Приехали. Ладно, попробуем еще раз. Говорят, девочки-подростки сентиментальны. Может, так получится:

— Знаешь, пока я был в Европе, мне было по вечерам одиноко, очень не хватало вас. Не хотелось ничего делать. Ни читать, ни идти куда-нибудь. И причины-то толком не было, а настроение — хуже некуда. Все казалось неинтересным.

Молчание.

— Может, и у тебя так же? Причины толком нет, а все кажется плохо?

— Ну пап!

— Ладно. Как хочешь. Только скажи мне: у тебя есть серьезная причина для такого настроения?

— Конечно, есть. А ты как думаешь?

Я мягко улыбаюсь ей:

— Честно говоря, я так не думаю.

— Да что ты знаешь? — она резко садится. — Ты понимаешь, что я не увижу Эрика до понедельника? Ты знаешь, что мне пришлось нарушить слово, которое я дала Крис? Это у меня нет причин? Ты знаешь, как Дэбби иногда меня раздражает? Все, что мы с Эриком ни делаем, — это ребячество. Она меня просто ревнует. Я прекрасно знаю, что тебе это все кажется абсолютной ерундой, — так, всякие детские глупости. Па, у меня нет настроения разговаривать. Я хочу побыть одна. По-жа-луй-ста!

Я уступаю.

— Да, ревность может раздражать, — говорю я и поднимаюсь. — Но иногда с этим приходится мириться. Это жизнь.

— Дэбби — моя лучшая подруга. В этом все и дело.

— С другой стороны, — замечаю я, открывая дверь, — если ты хочешь, чтобы Дэбби осталась твоей лучшей подругой, а не превратилась в постоянную проблему, тебе надо что-то с этим делать.

— Что? — поднимается Шэрон. — Ну что я могу с этим сделать?

Я возвращаюсь от двери к ее столу, беру лист розовой бумаги и начинаю писать.

— Твоя задача, насколько я понимаю, «Сохранить хорошие отношения с Дэбби». Для того чтобы этого добиться, ты должна «Принять поведение Дэбби», что в данной ситуации означает, что ты «Должна мириться с ревностью Дэбби».

— Но…

— Именно, Шэрон, у тебя очень серьезное «но».

— Спасибо, папочка!

Я игнорирую ее сарказм.

— Понимаешь, с другой стороны, для того чтобы «Сохранить хорошие отношения с Дэбби», ты должна «Не допустить, чтобы дружеские отношения превратилась в собственнические».

— Вот именно, в собственнические! Я все время говорю об этом Дэбби.

— Что означает, — завершаю я построение «тучи», — что ты «Не должна мириться с ревностью Дэбби». Ты попала в настоящий конфликт, милая моя. Я знаю, как много для тебя значит Дэбби. Неудивительно, что ты так расстроена.

— «Не допустить, чтобы дружеские отношения превратились в собственнические». Я ей так и скажу! Она должна понять, что я не ее собственность. Что у меня есть право встречаться с кем-нибудь. Особенно с таким классным парнем, как Эрик!

— А что насчет других причин, о которых ты говорила?

— Это мелочи. Вот это самое главное.

Я не думаю, что она права. Если бы все остальное было мелочью, Шэрон не была бы в таком настроении. Проблема с Дэбби сама по себе не привела бы ее в такое состояние.

— Знаешь, Шэрон, я думаю, стоит продолжить.

— Почему?

— Потому что ты все это держишь в себе. Если бы дело было только в Дэбби, ты бы возмущалась, пыталась бы ее вразумить, но я не думаю, что ты из-за этого спряталась бы, как улитка в свой домик.

— Я никуда не пряталась! Тебя вообще никто не просил…

— Шэрон, — прерываю я ее, пока она еще не зашла далеко, — другие вещи могут выглядеть мелочью, но я думаю, что они важны и что на самом деле они намного важнее, чем ты сама думаешь.

— Я тебя не понимаю.

Но по крайней мере она поняла, что я не собираюсь читать нотаций или, что еще хуже, гладить ее по головке.

— Я могу помочь тебе разобраться, почему те другие вещи тревожат тебя до такой степени. Хочешь, попробуем?

— Ну, если тебе так хочется.

— Возьми чистый лист, — протягиваю я ей ручку. — Я тебе покажу, как начинать с тревожащего явления и закончить…

— Подожди, — вздыхает она. — Что такое «тревожащее явление»?

— Ну это все те проблемы, что кажутся малозначительными, но ты часами, а то и месяцами постоянно в мыслях возвращаешься к ним.

— Это точно, у меня есть парочка таких проблем.

— Понимаешь, уже сам факт того, что что-то тревожит нас больше, чем должно было бы, указывает на то, что это явление каким-то образом причиняет нам больше вреда, чем это заметно на первый взгляд.

Она задумывается.

— Я полагаю, — продолжаю я, — то, что тебя тревожит, заставляет тебя идти на компромисс в вопросах, которые для тебя очень важны. Если хочешь, я покажу тебе, как начать с одного из таких тревожащих нежелательных явлений и докопаться до того, какой вред оно на самом деле приносит.

— Ты хочешь сказать, это действительно можно сделать? — Шэрон настроена довольно скептически.

— Давай посмотрим. Было что-то, связанное с Эриком. Ты сказала, что тебе придется какое-то время не встречаться с ним.

— Да у него этот дурацкий экзамен в понедельник. Это долгая история.

— Ладно. Пиши здесь, справа: «Не встречаться с Эриком до понедельника».

Она пишет с комментариями:

— И мне придется идти на вечеринку одной. Ужасно!

— Так. Теперь внизу пиши, что ты хочешь.

— Я хочу встречаться с ним каждый день.

— Отлично, так и пиши. Теперь слева записывай, почему это так важно для тебя.

— То есть?

— Почему для тебя так важно видеть Эрика каждый день?

— Потому что важно. Он мой друг. Мы должны быть вместе. Разве это непонятно?

— Тогда пиши «Быть с Эриком».

Я быстро проверяю в уме обоснованность: для того чтобы «Быть с Эриком», я должна «Встречаться с Эриком каждый день». Почему? Я не решаюсь спросить.

— А теперь сложный вопрос. Почему ты соглашаешься не встречаться с Эриком? Почему ты считаешь, что не должна встречаться с ним до понедельника?

— Я же тебе сказала, ему нужно сдать экзамен. Он говорит, это важно. По крайней мере для его мамы. Вообще-то это правда важно. Если он его провалит, ему придется перевестись на курс ниже. А он очень хочет стать инженером.

— Мне приятно видеть, что ты не позволяешь, чтобы твое дружеское отношение превратилось в собственническое.

— Ты имеешь в виду требование встречаться с ним каждый день?

— Да. Если ты хочешь, чтобы твоя дружба была настоящей, ты должна считаться с потребностями другой стороны.

Она какое-то время думает над моими словами и соглашается:

— Пожалуй, ты прав.

— Итак, почему ты соглашаешься не встречаться с Эриком? Записывай ответ.

— Я не понимаю. Что я должна написать? Из-за Эрика?

— Почему ты не должна встречаться с Эриком? — повторяю я вопрос.

— Потому что я должна считаться с его потребностями, — отвечает она немного раздраженно из-за моей настойчивости.

— Ну вот, так и записывай.

Она записывает, и я объясняю ей, почему нужна такая точность.

— Попробуй прочитать то, что ты написала, добавляя «для того чтобы» и «я должна». Посмотри, есть ли тут смыл.

— Для того чтобы «Считаться с потребностями Эрика», я должна «Не встречаться с Эриком до понедельника». И все равно я считаю, что он мог бы быть не настолько категоричным. Теперь что?

— Какова твоя задача? Почему для тебя важно считаться с потребностями Эрика и в то же время быть с ним?

— Потому что, потому что… Я знаю, но…

— Посмотри на первую «тучу», — помогаю я ей. — Ту, что мы написали для Дэбби.

Она смотрит на тот лист и улыбается:

— Так задача почти такая же! «Сохранить хорошие отношения с Эриком».

Она завершает «тучу».

— Для того чтобы сохранить хорошие отношения с Эриком, ты должна быть с ним, но в то же самое время ты должна считаться с его потребностями. Видишь, Шэрон. То, что ты не увидишь Эрика до понедельника, вызывает конфликт, и это ставит под угрозу твою задачу.

Но Шэрон меня не слушает.

— Ты знаешь, пап, а ведь моя «туча» про Эрика точно такая же, как «туча» Дэбби про меня.

Она еще раз внимательно смотрит на «тучу» Дэбби. Это дает ей новое понимание.

— Ты теперь лучше понимаешь поведение Дэбби?

— Знаешь, я уверена, мы с Дэбби сможем договориться о том, что такое дружба и в каких случаях она превращается в собственническое отношение. Это будет очень интересный разговор. Может, мама разрешит мне сегодня переночевать у Дэбби?

И моя газель исчезает в дверях.

Я не успеваю выйти из комнаты, как она уже стоит в дверях:

— Мне разрешили! Ой, спасибо, папочка. Большое-большое спасибо.

Это здорово.

— Хочешь разобрать третью проблему?

Сейчас это не так важно, но мне приятно побыть с моей энергичной дочерью.

— Почему бы и нет? Что там у нас было?

— Что-то с Крис.

— А, да, — она опять становится серьезной, — это, правда, большая проблема.

— А давай-ка вместо того чтобы рассказывать мне сейчас, запиши все в форме «тучи».

— Попробую, — садится она.

Она начинает с «Дать домашнюю работу по математике Ким». Под этим записывает «Не давать домашнюю работу по математике Ким».

Интересно. Я терпеливо жду. Поерзав пару минут, она записывает слева: «Сдержать слово, данное Крис». И сверху «Выручить Ким».

— Задача ясна: «Сохранить хорошие дружеские отношения». Но все вместе имеет какой-нибудь смысл? — спрашивает она.

— Имеет, — говорю я. — Если ты делала домашнюю работу вместе с Крис.

— В том-то все и дело. Но Ким так просила, что у меня просто не хватило духа ей отказать.

Бедный ребенок. Три таких удара с трех разных сторон, и все нацелены на самое для нее главное — сохранение хороших отношений с друзьями. Она не знала, что делать даже с одной проблемой, не говоря уже о трех. Неудивительно, что она спряталась, как улитка в свой домик.

Из-за того что Шэрон слишком часто подвержена перепадам настроения, мы боялись, что с ребенком что-то не в порядке. Сохранить хорошие отношения с друзьями — задача не из легких, и в этих вопросах человек очень раним. Это сложно, но стоит затраченных на это усилий.

Где же мы были? Почему не помогли ей? Ведь помочь было не так-то уж сложно. У нас намного больше опыта, и мы знаем, что нужно делать. По крайней мере у нас достаточно шрамов, чтобы знать, чего делать не нужно.

Согласится ли Шэрон? Достаточно ли она нам доверяет, чтобы обращаться к нам за помощью в таком деликатном и важном для нее вопросе?

— Пап? — неуверенно начинает Шэрон. — Ты сказал, что нам не о чем разговаривать.

— Сказал.

— Это неправда. Мне нравится разговаривать с тобой. Ты меня понимаешь.

— Вспомни об этом в тот момент, когда ты попросишь что-нибудь, а я скажу «нет».

Вечером, сидя рядом с Джули в расслабленном уютном молчании, я мысленно возвращаюсь к «тучам» Шэрон.

Когда она начала перечислять причины, связи между ними я не видел. Не думаю, что Шэрон сама понимала, что они связаны. Но как бы то ни было, задача во всех трех тучах оказалась одинаковой. Для Шэрон очень важна дружба. Это меня не удивило. Мы всегда это знали. Но…

Интересно, к какому результату я приду, если сделаю то же самое со своими проблемами? Что если я возьму три различных, незначительных, но тревожащих меня НЖЯ? Что произойдет, если я для каждого из них построю «тучу»? Окажется ли задача одинаковой во всех трех случаях? Даже если я выберу НЖЯ из различных областей моей жизни?

А человеческая натура, очевидно, более целенаправленна, чем мы привыкли думать.

— Джули?

— Да, дорогой?

— Давай-ка кое-что проверим.

Глава 18.

— Ну, с Хилтоном работать совершенно невозможно, я тебе говорю! — Билл Пич крайне раздражен.

— Ты довольно долго шел к этому открытию, — подкалывая его, говорю я.

Мы сидим в ресторане за традиционным ленчем, который проводим раз в месяц. Билл ввел эту традицию, когда предложил меня в качестве кандидата для замещения его на должности директора подразделения. Мне нравятся эти ленчи. Долгое время это был основной канал, по которому я узнавал все слухи, циркулирующие в высшем эшелоне. Билл всегда доверял мне, так как знал, что я полностью на его стороне. А сегодня, когда я сам часть этого закрытого круга, наши встречи стали еще более интересными.

— Ну ладно, рассказывай, что теперь случилось? — я готов слушать.

— Этот чертов хамелеон! Лицемер, ни для чего больше не годный! Ты не поверишь, что он сделал, — Билл еще не выпустил весь пар.

— Если речь идет о Хилтоне, я поверю чему угодно.

— Ты же знаешь, что Грэнби должен представить совету план инвестиций?

— Знаю, — я уже не улыбаюсь. Я очень хорошо знаю, откуда возьмутся деньги для этих инвестиций. От продажи моих фирм. Они дерутся за то, что будет стоить моим фирмам жизни.

Билл слишком раздражен, чтобы заметить мое состояние.

— Естественно, Грэнби сказал Хилтону и мне подготовить план. Мы договорились вести себя по-джентльменски. Хилтон — джентльмен. Смех! Мне нужно было знать, что это просто невозможно. Как бы то ни было, вместо того чтобы драться за деньги, мы договорились, что каждый из нас представит план ровно на половину суммы.

— А потом ты обнаружил, — я достаточно долго проработал с обоими, чтобы догадаться, чем это закончилось, — что ты представил план на половину суммы, а Хилтон — на всю.

— Кто тебе сказал? Или это настолько очевидно? Но тебе стоило бы послушать, как он распинался, уговаривая меня, что в этот раз все будет по-честному. Как он убедительно все расписал! Что это якобы единственное разумное для нас обоих решение. И я, дурак, развесил уши.

— Так тебе и надо! — говорю я.

— Точно. Каждый, кто верит Хилтону, получит свое. «Стервятники всегда получают свое», — думаю я про себя. — Мы еще не продали мои фирмы, а они уже дерутся за выпущенную из них кровь. Черт бы побрал Хилтона, это определенно. Но черт бы побрал и тебя, Билл.

Мы молча жуем наши клаб-сэндвичи.

Я несправедлив. Чего я, к дьяволу, хочу от Билла? Чтобы он не дрался за инвестиции в свою группу? Если бы именно он затеял всю эту продажу, тогда другое дело. Но это затеял не он. Он вообще к этому не имел никакого отношения.

— Знаешь, Билл, Боб и Стейси категорически против. Они не согласны, что фирмы надо продавать. И я не согласен.

— Это понятно. На твое место сейчас желающих не найдется. Но это жизнь. Всегда жертвуют периферией для того, чтобы сохранить ядро.

— Это точно. Да, кстати, я рассчитываю на твою помощь, чтобы найти Дону приличное место, когда подойдет время. Поможешь?

— Какие вопросы.

— Ему нужно будет подобрать руководящую должность. Он уже готов.

— Я всегда найду применение такому парню, как Дон. Да что мы говорим о гипотетических ситуациях? Хочешь узнать, что этот придурок предложил? Чтобы мы вложили двадцать два миллиона в покупку той бесперспективной фирмы в Айдахо.

— Зачем? — это меня удивляет. — Мы же на ней поставили крест. Их патенты весьма сомнительны, настоящие мозги утекли оттуда еще несколько лет назад. Да и к тому же, почему так много?

— Хилтону надо было раздуть план, чтобы показать, что ему нужны все 130 миллионов. Понимаешь, он же не мог включить те предложения, которые раскритиковал Труман, поэтому он впихнул все, что только под руку попало. Единственное, что его волновало, — чтобы это хорошо смотрелось. И, надо признать, на бумаге это выглядит весьма впечатляюще.

— Да все это просто-напросто большое шоу, — хмыкаю я. — Грэнби хочется получше выглядеть и получить возможность обвинить Трумана и Даути в том, что они продали его приобретение по заниженной цене. Поэтому он пытается представить дело так, будто за мои фирмы можно получить намного больше того, что они стоят. Хилтону хочется больше влияния. Поэтому он пытается представить дело так, будто ему для своей группы нужны все деньги, хотя они ему нужны не больше, чем дырка в голове. Все это было бы смешно, если бы за это не надо было расплачиваться мне и моим людям.

Билл со мной не согласен:

— Ты прав насчет Хилтона, но не насчет Грэнби. Старик несгибаем, как стрела.

— Я тоже так считал до недавнего времени, — признаю я. — Но чем еще можно объяснить настолько завышенную оценку стоимости моих фирм?

— Ты о чем говоришь? — искренне удивляется Билл. — Сто тридцать миллионов — это очень консервативная оценка.

— Билл, у меня нет опыта в покупке и продаже фирм, но я не вчера родился и знаю, как читать финансовые отчеты. Нам повезет, если мы получим за каждую по тридцать миллионов. Так что говорить о том, что мы можем получить сто тридцать за все, просто нелепо.

Билл смотрит на меня.

— Хочешь кофе? — спрашивает он.

— Бог с ним, с кофе. Ты мне можешь объяснить, что происходит?

Билл пытается подозвать официанта. Меня вся эта ситуация начинает раздражать. Потом, не глядя на меня, он спрашивает:

— Во сколько ты бы оценил Pressure-Steam?

— Максимально в тридцать, даже меньше. Послушай, Билл, их рынок стабилен и пребывает сейчас в тупике. Стейси с трудом удалось привести фирму к прибыли в четверть миллиона. Может быть, путем огромных усилий возможно довести прибыль до двух-трех миллионов в год, но это максимум.

— Алекс, а как ты думаешь, во что их оценит кто-нибудь из конкурентов, если они смогут их закрыть и забрать клиентов?

У меня такое чувство, будто меня изо всех сил ударили по голове.

Так вот какой у них план. Конечно же. Каким же наивным я был, что не понял этого с самого начала. Купивший их конкурент получит нашу долю рынка. Если учесть, что все имеют избыточные мощности, а стоимость сырья составляет только тридцать пять процентов от продажной цены, то конкурент, купивший и закрывший мою фирму, сможет увеличить свою прибыль где-то на сорок миллионов в год. Уже не говоря о том, что таким образом он выйдет из тупика и станет самым крупным и лидирующим игроком на рынке. Каким же я был идиотом!

Теперь я понимаю, что стояло за вопросами того перекупщика. Теперь все встало на свои места, включая цену. Неудивительно, что я почувствовал, что это плохо пахнет. Я почувствовал тлетворный запах раздираемой на куски умирающей фирмы.

А Труман и Даути, эти стервятники? Уж они постарались, чтобы я не догадался. Значит, они смотрят на обе части уравнения? Да уж, конечно. Я знаю, что они скажут мне, когда я прижму их к стене: «Мы должны пожертвовать частью для того, чтобы спасти целое». Мной.

— Ты в порядке? — с беспокойством спрашивает у меня Билл.

— Нет, я не в порядке, — я почти ору на него.

— Значит, в порядке, — улыбается он. — Я, кажется, даже слышу звук трубы. Драконы, уносите ноги! Святой Георг Рого идет на вас войной!

— Да, иду, и пошло все в задницу!

Я сажусь в машину и завожу мотор. Куда? Неважно. Все равно куда. Мне надо подумать.

Спидометр отсчитывает милю за милей. Я весь киплю от злости. На Трумана, на Даути, на Грэнби, на Хилтона, на Уолл-Стрит, на весь мир. И даже немного на себя.

Проходит изрядное количество времени, прежде чем я беру себя в руки. Кипятиться не имеет смысла. Что мне делать? Драться за хорошее выходное пособие для моих работников? Паршивая ситуация. К тому же, сколько UniCo согласится заплатить? Месячное жалование за год работы? Двухмесячное? Может, трехмесячное? Да нет, они ни за что не согласятся даже на двухмесячную компенсацию. Но это же просто мизер. Да, именно мизер для людей, которые больше нигде не смогут применить свои знания и опыт.

А Стейси? Что ее ждет? Со строкой в послужном списке о том, что она была директором фирмы, которую продали для уничтожения? Да она всю жизнь не отделается от этой метки.

А я? Мне точно так же поставят на лоб печать Каина.

Ну уж нет. Этого я не допущу. Но как их остановить?

«Туча» мне ясна. И уже давно. Мне также ясно, как ее разбить, — надо найти способ увеличить продажи. Значительно и быстро. Проблема была в том, что до настоящего момента я не верил, что это возможно сделать. Теперь у меня просто нет выбора. Я должен исходить из того, что это возможно. Я должен принять это как само собой разумеющееся. Только так я смогу найти в себе силы и настойчивость, чтобы это сделать.

Рыцарь, не верящий в чашу Грааля, никогда ее не найдет. А попробуй остановить того, кто верит.

Должен быть способ. Должен быть способ увеличить продажи. У меня даже есть доказательство — фирма Пита. Там мы смогли это сделать. Без преимуществ в технологии, без бюджета, позволяющего инвестировать в оборудование или рекламу, без всего. И меньше чем за один месяц. Посмотрите, где мы теперь. Теперь у нас есть то, что Пит называет «предложением мафии» — наше предложение настолько хорошо, что отказаться от него невозможно.

Но откуда мне взять еще несколько таких же замечательных идей?

Насколько замечательной должна быть эта идея, чтобы гарантировать, что фирму Стейси не пустят под нож? Больше чем замечательной. Даже если мы доведем прибыль до пяти миллионов в год, этого все равно будет недостаточно. Да и десяти тоже. Цена, которую они получат, продав фирму на растерзание, слишком высока. У них действительно есть довольно высокий шанс получить около ста миллионов. Это не фантазия.

Найти маркетинговую идею, обеспечивающую прорыв и увеличивающую продажи, будет недостаточно. Нужно найти что-то, что даст нам возможность съесть наших конкурентов на завтрак. У нас нет другого выхода.

Возможно, я на самом деле не знаю действительной «тучи», и роста продаж будет недостаточно. Но я знаю, как найти решение. Оно в моей голове, спрятанное, разбитое на фрагменты, может быть, крайне искаженное, но оно есть, оно там. Я должен использовать «мыслительные процессы» Ионы, чтобы высвободить это решение, вывести на поверхность, сформулировать и отполировать.

Я уже сделал самую сложную часть работы. Благодаря Брендону и Джиму я уже построил «дерево существующей реальности» сегодняшнего конкурентного рынка. Надо двигаться дальше.

И мне придется это сделать самому, я не могу сбросить это на Стейси и Боба. Это моя обязанность. Кроме того, их взгляд на ситуацию, скорее всего, будет слишком узким. Я должен найти общеприменимое решение. Позже каждый из них сможет использовать его для разработки конкретных решений для своей фирмы.

Хватит тянуть, говорю я себе. «Дерево существующей действительности» четко указывает на ключевую проблему: менеджеры используют принцип локального оптимума. Следующим шагом будет дать этой проблеме более конкретное определение. Я должен выяснить, что не позволяет менеджерам достичь лучших результатов. Джим не прав. По учению Ионы, мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им делать то, что следует. Итак, если я хочу все сделать в соответствии с правилами, мне нужно определить, что им следует делать и какой конфликт не позволяет им это сделать.

Что мне выбрать в качестве того, «что им следует делать»? Как бы я хотел, чтобы мои менеджеры управляли фирмами?

«Разве не очевидно?» — спрашиваю я себя. Они должны стараться достичь глобального оптимума.

Гм. Что-то меня в этом не устраивает.

Не то чтобы я был против глобального оптимума, но…

Если оптимум — это максимум, к чему мы должны стремиться, почему тогда решение, обеспечивающее прорыв, приводит к результатам, раньше просто немыслимым?

Через какое-то время что-то начинает вырисовываться. Оптимум обеспечивает наилучшие результаты внутри системы, в то время как я ищу решение…

Вот именно! Нам смертельно нужны решения для прорыва. Меньшего будет недостаточно. Нам нужен прорыв за рамки системы.

Итак, что я предлагаю? Чтобы менеджеры управляли фирмами, постоянно стараясь найти решения для прорыва?

Нет, так преувеличивать ни к чему.

Я думаю, что формулировки «Менеджеры принимают правильные решения» должно быть достаточно. Таким образом, я оставляю дверь открытой, если понадобятся решения, обеспечивающие прорыв, и в то же время без необходимости не требую этого как нормы.

Я обдумываю это положение. Оно просто и в то же время здраво. Я решаю, что оно годится в качестве желаемой задачи.

Теперь мне надо четко сформулировать конфликт, не позволяющий менеджерам решить эту задачу. В соответствии с инструкциями Ионы, этот конфликт должен быть отчетливо виден в «дереве существующей действительности». Странно. Я знаю «дерево» в мельчайших подробностях. Если бы там был очевидный конфликт, я бы его наверняка заметил.

И все-таки я знаю по опыту, что в целях экономии времени лучше всего следовать инструкции. Мне нужно еще раз взглянуть на «дерево», но как?

Я сворачиваю на первый же съезд и заезжаю на заправку.

— Полный бак. «Супер», пожалуйста.

Я дотягиваюсь до заднего сидения, достаю портфель и вытаскиваю оттуда «дерево». И тут же мне в глаза бросается конфликт. Когда знаешь, что искать, найти нетрудно. Я записываю: «Учитывать восприятие стоимости продукта клиентами» против «Учитывать восприятие стоимости продукта поставщиками».

Теперь мне надо доказать, что именно этот конфликт не позволяет решить задачу.

На «тучу» много времени не уходит. Я проверяю ее, читая вслух:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж».

Это верно для верхнего уровня.

Нет, это верно для всех уровней. Я думаю, это верно даже тогда, когда решения принимаются на нижних уровнях — в системе продаж, на производстве или при разработке новых продуктов.

— Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.

Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами».

Отлично.

Я перехожу к нижней части «тучи»:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимо. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимает, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.

Я читаю последнюю стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.

Я еще раз смотрю на «тучу». Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры UniCo вибрируют на стрелке конфликта:

— «Не думаю, что этот заказ нужно брать». — «Думаю, его нужно взять». — «Берем». — «НЕ БЕРЕМ». — «Почему вы его взяли?» — «Были вынуждены». — «Нет, мы не были вынуждены». — «Были!».

Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.

Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?

На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не «бутылочными горлышками».

В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общую проходимость и общие операционные издержки.

«Тучу» мы разбили.

Почему же тогда у нас все равно проблемы?

И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности.

Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.

Как?

Именно это я и пытаюсь придумать. Мне нужно найти более действенный способ того, как разбить «тучу». Пожалуй, надо рассмотреть исходные посылки, лежащие за другими стрелками. Если ответ и есть, он должен отличаться от того, что мы и так уже делаем сегодня.

Дорога чистая. Я читаю следующую стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Исходная посылка здесь гласит, что маржинальная прибыль продукта основана на его себестоимости. Это, как я знаю, приводит к впечатлению о том, что продукт должен иметь одну справедливую цену.

Если исходить из «дерева», то вводная очевидна: быть в состоянии продавать рынку один и тот же продукт по разным ценам, что означает предпринять действия, которые смогут сегментировать существующий рынок, кажущийся однородным.

Да, это направление четко видно из «дерева существующей действительности». Однако, если «туча» полезна, она должна дать мне еще несколько альтернатив. Дело в том, что разработка общеприменимого решения, показывающего, как сегментировать кажущийся однородным рынок, — это большая работа, требующая времени. К тому же для этого нужны карандаш и бумага, а я за рулем.

Так что до того, как я поеду домой и засяду за его разработку, мне стоит проанализировать остальные стрелки в «туче». Может быть, они дадут мне более простые альтернативы.

Я смотрю на следующую стрелку. Это стрелка конфликта. По учению Ионы, разбив стрелку конфликта, вы, как правило, приходите к наиболее эффективному решению. А мне сейчас как раз нужно эффективное решение.

«Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами» и «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками» взаимно исключают друг друга. Это не больше чем здравый смысл. Какова исходная посылка? Что эти два восприятия различны? Это слишком очевидно.

«Это было очевидно уже после построения «дерева существующей действительности», — сухо говорю я себе.

Итак, что с этим можно сделать? Через какое-то время я понимаю, что исходная посылка имеет более жесткое ограничение. Предположим, что клиент воспринимает стоимость продукта намного выше, чем поставщик. В этом случае менеджеры не сталкивались бы с дилеммой.

Конечно, если они не очень жадные.

Стоящая за стрелкой конфликта исходная посылка представляет собой что-то вроде следующего: «Клиент воспринимает стоимость продукта значительно ниже, чем поставщик». Только тогда менеджеры сталкиваются с дилеммой.

Поглядывая одним глазом на дорогу, я быстро записываю эту исходную посылку.

«Что мы можем сделать, чтобы изменить эту исходную посылку? Есть ли у меня какая-нибудь идея, как ее изменить?» — спрашиваю я себя.

Да, есть, но эта идея слишком проста. «Конкретности не хватает», — бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое. Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время. Что мне нужно — так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: «Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».

Да, настолько просто. Это то, что я называю «Простым» с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг — выбрать стратегические задачи. Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…

Но список не помогает. Он был составлен Труманом и Даути и содержит НЖЯ их фирм. Нам совершенно необязательно поднимать уровень компетентности персонала по продажам или улучшать разработку новых продуктов. Собственно говоря, у нас нет на это времени. Для нас, сухо посмеиваюсь я, вполне будет достаточно, если удастся разработать доминирующее конкурентное преимущество.

Нет, минуту, этого будет недостаточно. Мы должны добиться того, что не является обязательным для большинства фирм. Мы должны быстро получить впечатляющие конечные результаты.

Медленно я записываю первую задачу: «Продавать все мощности без снижения цены».

Если учесть объемы избыточных мощностей, это приведет к внушительному улучшению конечных результатов. Проблема только в одном: мы должны будем убедить всех, что сможем сохранить эти результаты на протяжении длительного времени. Это имеет не меньшее значение.

Я добавляю еще одну задачу: «Разработать явное доминирующее конкурентное преимущество».

Так, этого хватит. Теперь мне надо продумать, как, взяв предложенное мной направление за отправную точку, мы сможем достичь выполнения этих двух задач. Это значит, мне нужно построить «дерево будущей действительности.

Если существует что-нибудь более сложное и кропотливое, чем построение «дерева существующей действительности», так это «дерево будущей действительности», где сама отправная точка выглядит так же реально, как летающая свинья.

Но это возможно. Я знаю.

Я завожу машину и решаю возвращаться. Я ищу дорожные знаки — было бы неплохо узнать, где я. «Уилмингтон»? Это, к дьяволу, где?

Чего я жду? Я звоню Дону.

— Ты где? — он явно встревожен. — Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.

— Конечно, сможешь. Только попроси Билла, чтобы он разрешил. Ох, черт, у меня же в половину первого была назначена встреча с вице-президентом по финансам!

— Это ты мне говоришь? — с ноткой раздражения интересуется он. — Не переживай. Я сам сходил. Все прошло нормально. Ты где? Сегодня еще будешь?

— Не знаю. Слушай, Дон, помнишь «дерево существующей действительности», которое я дал тебе на прошлой неделе? Возьми домой, и чтобы к завтрашнему утру знал его как свои пять пальцев.

О господи, Милфорд. До дома больше сотни миль!

— Хорошо, Алекс. Можно спросить, для чего?

— Мог бы сам догадаться.

— Хочешь сказать, что попробуем придумать, как увеличить продажи?

— Именно.

— Урррра! — Я инстинктивно отдергиваю руку от уха. У этого парня хорошо развитые легкие. — Мы все этого так ждали. Все.

— Встречаемся завтра в восемь.

— Может, забронировать конференц-зал? У тебя в офисе поработать не дадут.

— Давай. И подготовься.

— К чему?

— К большой работе. Придется пошевелиться.

Глава 19.

После того как нам приносят кофе, я решаюсь поднять вопрос, из-за которого хотел с ними встретиться.

— Я хочу убедить вас в том, что мы не должны продавать мои фирмы.

— Алекс, мы это обсуждали уже не раз, — несколько раздраженно говорит Брендон Труман. — Тема закрыта.

Джим Даути тоже дает мне понять, что он полностью согласен с Брендоном.

— Тема остается зарытой, даже если изменилась ситуация? Послушайте, вы же не настолько недальновидны.

— Что могло измениться в такой мере? — вопрошает Джим и покровительственным голосом добавляет: — Алекс, пусть все идет своим путем. Это сражение проиграно.

— Дайте мне немного времени, — говорю я, — и я превращу мои фирмы в куриц, несущих золотые яйца.

— И почему ты думаешь, что у тебя это получится? Две недели назад ты совсем не был настроен так оптимистически.

— Я настроен так оптимистически, благодаря вам. Вы…

— На нас можешь не рассчитывать, — смеется Джим, — мы плохие парни.

— Алекс, я думал, я тебе все объяснил, — пытается втолковать мне Брендон. — У нас нет выбора. Финансовое положение UniCo слишком непрочно. Ты нам нравишься. Мы ценим то, что ты делаешь. Но не проси невозможного.

Я жду, пока он закончит, и спокойно продолжаю:

— Вы заставили меня сделать анализ фирм в условиях сегодняшнего конкурентного рынка. Вы сами это начали. Не хотите узнать, что из этого получилось?

— Конечно, хотим, — отвечает Джим. — Но, Алекс, если ты думаешь, что какой-то теоретический анализ заставит нас изменить наше решение, ты более оптимистичен, чем я думал.

— Он не полностью теоретический. Исходная точка весьма практическая — прорыв с типографией, и я могу из него экстраполировать все последующее.

— Мы впечатлены тем, что ты сделал с этой фирмой, — Брендон пытается перевести разговор в более мирное русло. — То, что ты сделал там, граничит с чудом. Ты всерьез считаешь, что сможешь повторить это в I Cosmetics и Pressure-Steam? В их положении нет ничего схожего с типографией.

— И друг с другом, — добавляет Джим.

— Знаю, но я начинаю не с нуля. Я использовал то, что сделал Пит, как руководство к действию и, развив анализ, выстроил общую модель того, как применить это решение для любой фирмы. По этой модели можно легко разработать специфическое решение для любой фирмы.

— Ты на самом деле считаешь, что возможно разработать общую модель того, как взять рынок? — спрашивает Джим Даути.

— Да, — уверенно отвечаю я. — Вот это я и хочу вам показать.

— Любой рынок? Даже если мы не дадим тебе денег и назначим жесткие сроки? — Брендон поражен.

— Зависит от того, что ты имеешь в виду под жесткими сроками, но шести месяцев будет достаточно, — я по опыту знаю, чего фирма может достичь за три месяца. Для многих это совсем ничего, я же считаю: это целая вечность.

— Пожалуй, нужно взять пива.

Толпа обедавших схлынула, и местечко, где мы сидим, опустело. Официант, обслуживавший нас, тоже пропал. Труман идет к бару и вскоре возвращается с запотевшими кружками.

— Отлично. Спасибо, Брендон, — я отхлебываю пива, вытираю рот и приступаю. — Для того чтобы значительно увеличить продажи, мы должны повысить в восприятии рынка стоимость наших продуктов.

— Да, если сможете это сделать, — соглашается Брендон. — Это намного лучше, чем снижать цены.

— Обычно мы считаем, что для того чтобы повысить в восприятии рынка стоимость наших продуктов, мы должны разрабатывать новые, улучшенные продукты.

— Именно так это и указано у нас в «дереве», — соглашается Джим. — И ты знаешь, насколько я против этого подхода. Учитывая огромные вложения и мизерный шанс на успех, это просто не имеет смысла с точки зрения бизнеса. Я всегда говорю: пусть дорогу прокладывают конкуренты. А мы пойдем следом.

— Есть другой путь, — отвечаю ему я. — Путь, который не требует ни вложений, ни высокого риска.

— Ну, ты меня заинтриговал, — признает Джим. — Слушаю внимательно.

— Мы увидим этот альтернативный путь, если посмотрим на то, что сделал Пит. Он не трогал физический продукт. Он улучшил нечто другое.

— Что ты хочешь сказать? — спрашивает Брендон.

Я начинаю объяснять:

— С точки зрения поставщика, продукт — это существующий физический продукт. Такой подход ограничивает нас в возможностях разработки улучшений. А посмотрите на него с точки зрения рынка. С точки зрения рынка продукт — это нечто более широкое. Продукт включает в себя обслуживание, финансовые условия, гарантию… Продукт — это полное предложение.

— Звучит убедительно, — медленно кивает Брендон.

— Это знают все поставщики, — Джим настроен более критически. — Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.

— И как бы то ни было, — не соглашаюсь я, — когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком стоимости его продукта.

Он понял, что можно изменить только периферию — ту часть предложения, которая самим физическим продуктом не является. А это, друзья, можно сделать практически без всяких инвестиций и очень быстро.

Джим не впечатлен. Нисколько.

Брендон более тактичен.

— Я двумя руками за, — говорит он. — Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность, или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?

— Ну, это несложно, — улыбаюсь я. — Давайте я сначала введу вас в курс. Помните, что на самом деле определяет восприятие стоимости продукта рынком? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта.

Они кивают. Мы это обсуждали.

— Мы знаем, что существует два вида выгоды: когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное. Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: «комфортная», «надежная» или «с большой скидкой от производителя». Если подумать, то преимуществом является только комфорт. Все остальное — это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность — это не плюс сам по себе. Надежность — это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены или скидка от производителя, — это то же самое. Оплата — это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.

— Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон довольно интересно, — хмыкает Джим. — А ты это к чему?

— К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка стоимость продукта — это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок заказчика, поскольку именно заказчики взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии стоимость продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем заказчика. Неудивительно, что восприятие ими ценности предложения Пита резко подскочило.

— Подожди, — Джим не теряет бдительности. — Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.

— Именно.

— Извини, Алекс, — разочарованно говорит он, — но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что предлагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.

— Нет, Джим. Несмотря на то что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти никто.

— Кажется, я не совсем понимаю, — говорит Джим уже менее категорично.

— Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности своих клиентов?

— Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследования рынка.

— Отличный пример, — соглашаюсь я. — Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Pressure-Steam. Наш отдел маркетинга представил отчет на двухстах страницах с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?

— Да, скорее всего, ничего, — говорит он.

— Почти ничего. Мы были очень впечатлены этой работой. Мы даже предприняли шаги для того, чтобы попробовать устранить кое-какие НЖЯ. Но на самом деле этот отчет не показал нам ничего такого, чего бы мы до этого не знали или хотя бы не подозревали.

— Ну и что ты хочешь сказать?

— Я хочу сказать, что ты прав. Каждый старается найти решение для устранения НЖЯ своих клиентов. Но сравни это с тем, что сделал Пит. Разницу видишь?

Я потягиваю пиво и жду, пока они сообразят.

— Конечно, разница есть, — признает Джим. — И немалая. Но я не могу ее оформить словами…

— Это потому, что ты не привык к нашей терминологии. Вся разница в том, что все пытаются найти решение для устранения НЖЯ. А Пит нашел решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.

— Понятно, — говорит Джим. — И у тебя, кажется, есть эффективный инструмент для этого — «дерево существующей действительности». Ты на самом деле продемонстрировал, что можно начать со списка, на первый взгляд, не связанных между собой НЖЯ и закончить ключевой проблемой. Да, это была демонстрация. В жизни не забуду.

А Джим чертовски умен. Я пытаюсь подвести итог:

— Это и есть ответ на вопрос, как узнать, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Брендон, видишь теперь, почему я так уверен, что мы сможем это сделать?

Он все еще не согласен, но выражение его лица уже не такое жесткое.

— Так. Правильно ли я понял твое предложение? — переходит к конкретному разговору Джим. — Ты хочешь начать с исследования рынка для определения НЖЯ.

— Джим, у меня нет времени на исследование рынка. Я вообще считаю, что исследования рынка — это выброшенные время и деньги. Мои люди знают свой рынок, для того чтобы составить довольно представительный список НЖЯ. И даже если бы они его не знали, достаточно встретиться и поговорить с двумя-тремя клиентами, чтобы вытащить на поверхность необходимое количество НЖЯ. Для того чтобы построить добротное «дерево существующей действительности», не нужны все НЖЯ. Как правило, представительной выборки достаточно для того, чтобы определить ключевую проблему.

— Хорошо. Значит, ты собираешься взять НЖЯ своих рынков, построить «дерево существующей действительности» и с его помощью определить ключевую проблему, — Джим делает паузу и вопросительно смотрит на меня.

Я киваю, и он продолжает:

— А потом ты собираешься посмотреть, что ты сможешь изменить, и не в физическом продукте, а в самом предложении в целом, чтобы найти более эффективное решение ключевой проблемы рынка. Довольно интересно.

— Интересно? Да это гениально! — одобрительно хлопает ладонью по столу Брендон.

Я откидываюсь на спинку стула и принимаюсь за пиво. Они присоединяются. Помолчав, Джим спрашивает:

— Ты уверен, что ничего не упустил? Что не просмотрел чего-нибудь, что может по тебе больно ударить?

— Хороший вопрос, — говорю я. — Давайте-ка я растолкую поподробнее. Все знают, что, если устранить большинство проблем, с которыми человек сталкивается, его поведение может измениться. А здесь мы говорим о решении ключевой проблемы, о том, что устранит многие НЖЯ. Соответственно, логично ожидать, что поведение рынка изменится. Где гарантия того, что эти перемены будут в нашу пользу? Кто сказал, что изменения не ударят бумерангом по нам и в итоге мы не окажемся в еще более плачевном состоянии, чем до того?

— Хорошие вопросы, — замечает Брендон. — Но я считаю, что при любых переменах какой-то риск есть всегда. И его нужно принять.

— Определенный уровень риска неизбежен, — соглашаюсь с ним я. — Но я слишком зациклен на том, чтобы постараться уменьшить риск настолько, насколько возможно. К тому же у нас для этого есть прекрасный механизм. Понимаете, сразу, как только мы построили «дерево существующей действительности», мы четко видим все стоящие за ним причинно-следственные связи. Что мы делаем потом — представляем себе, что запускаем наше новое предложение и логически предсказываем, каким образом это скажется на клиенте. Другими словами, мы строим «дерево будущей действительности» рынка.

Судя по всему, они понимают, о чем я говорю.

— И после этого мы переходим к очень эффективному приему, которым, к сожалению, пользуются необоснованно часто. В нашей фирме, как и в любой другой, нет недостатка в людях, чья инстинктивная реакция на любое предложение выражается в «Да, но». Маленькое «да» и большое «но». Итак, мы берем наше «дерево будущей действительности» и рассылаем его по возможности по всем отделам с просьбой сделать критические замечания.

— Уж их вы получите. Тоннами, — смеется Джим.

— Очень важно не отмахнуться ни от одного серьезного замечания. Каждое из них — это жемчужина, потому что, если мы отнесемся к ним серьезно, если мы запишем каждое такое замечание в виде «негативной ветви», мы сможем определить все то, что может пойти не так, как надо.

— И массу того, что не может, — с усмешкой добавляет Брендон.

— После этого «негативные ветви», ведущие к реальной опасности, должны быть отсечены. Это значит, что мы должны разработать предложение с учетом проведения дополнительных действий, которые почти наверняка гарантируют, что идентифицированные негативные последствия не будут иметь места.

— Да, умно. Таким образом, если это сработает, вы сможете выстроить отличное предложение, которое значительно увеличит ваше конкурентное преимущество. Алекс, сколько времени у вас займет этот процесс?

— Не знаю. Думаю, меньше месяца. Мне нужно будет какое-то время, чтобы все это запустить в действие и получить заказы.

— За заказы! — поднимает свою кружку Джим. Мы тянемся к своим кружкам. Но они пусты. Тогда Джим поднимает свой стакан с водой. Мы делаем то же самое.

— Алекс, а что насчет сегментирования рынка? — интересуется Джим. — Насчет той красивой идеи, которая получилась из нашего «дерева существующей действительности»? Ты собираешься ее использовать?

А они многому научились, благодаря нашему «дереву».

— Может быть, не с самого начала. Но я, определенно, это использую.

— Идея была в том, чтобы сегментировать рынок, изначально кажущийся однородным, а не просто стараться проникнуть в ниши. И ты знаешь, как это сделать? Как вызвать это разграничение? — безжалостно продолжает атаку Джим.

— Думаю, что да.

— И как? — они опять берут меня в тиски.

— Вообще-то, это довольно просто.

Это, наверное, просто. Но как это объяснить, чтобы было понятно?

— По сути дела, это производная от того, о чем мы говорили. Видишь ли, Джим, мы оставили открытым вопрос: что является рынком фирмы? Рынок ведь можно определить по-разному. Можно сказать, что рынок — это человек, с которым мы непосредственно взаимодействуем. Или что рынок — это фирмы, которым наша фирма продает свой продукт. Или что это фирмы, которые покупают у тех фирм, кому мы продаем. Или можно пойти еще дальше и определить рынок как конечного потребителя. Я предполагаю, что возможно сделать анализ каждой ступени. И чем ближе мы будем подходить к потребителю, тем более действенные решения мы сможем разработать. Конечно, воплощение этих решений потребует более интенсивной вовлеченности различных сторон. Мы должны будем убедить промежуточные звенья в необходимости сотрудничества.

Кажется, они потеряли нить. Пожалуй, мне лучше быстро ответить на вопрос Джима.

— Очень важный вопрос — сколько «деревьев существующей действительности» нам надо построить, если мы обслуживаем два различных рынка. Как вы думаете?

— Наверное, два, — решает принять участие в обсуждении Брендон.

— А если эти два рынка перекрывают друг друга? Другими словами, если неясно, где заканчивается один рынок и начинается другой?

— Думаю, все равно два.

— А что если в одном рынке мы видим две группы клиентов, разница между которыми только в том, что одна группа имеет те же НЖЯ, что и другая группа, но в довершение к этому имеет свои собственные НЖЯ? Что тогда?

— Интересно, что ты разграничиваешь рынки по их НЖЯ. Но я отвечу: все равно два.

Джим кивает в знак согласия.

— А я думаю, это было бы ошибкой. Давайте посмотрим таким образом. Если мы построим только одно дерево, но с разграничением между двумя группами в соответствии с их НЖЯ, мы сможем разработать наше предложение таким образом, чтобы оно состояло из двух компонентов. Один будет предлагать решение для устранения всех НЖЯ, а другой — для устранения дополнительных НЖЯ. Поскольку изменения производятся на периферии, а не в самом физическом продукте, мы, скорее всего, будем смотреть на наше предложение как на один продукт. Но посмотрите на него глазами рынка. Для группы с дополнительными НЖЯ расширенное предложение имеет намного большую ценность. И они будут готовы заплатить более высокую цену.

— Хитро, Алекс. Так вот как ты собираешься провести сегментирование.

Джим, похоже, доволен моим ответом. Наконец-то.

— Недурно! — продолжает Брендон одобрительно кивать.

Я решаю, что пришло время для прямой атаки:

— То есть это значит, что вы не будете трогать мои фирмы?

— Ты все-таки настаиваешь на том, чтобы мы прекратили заниматься их продажей?

— Да. По крайней мере на какое-то время.

— Алекс, будь реалистичен, — опять переходит Брендон на покровительственный тон. — Твой план очень нетрадиционен, и мы двумя руками за него. Но не говори, что ты не заметил в нем слабых сторон. Во-первых, где гарантия того, что, когда ты закончишь анализировать рынок, то не обнаружишь, что ты и твои конкуренты уже пытаетесь решить ключевую проблему рынка? Во-вторых, даже если окажется, что вы этого не делаете, где гарантия, что ты сможешь найти решение этой ключевой проблемы? Может оказаться, что она не будет иметь отношения к твоему предложению. В-третьих, даже если она и будет иметь отношение к твоему предложению, кто тебе сказал, что ты сможешь воплотить изменения, которые смогут оказать необходимое воздействие? А что если необходимые изменения за пределами твоего контроля или требуют глобальных изменений в самом продукте?

Теперь я понимаю, почему Брендон занимает такое влиятельное положение. Я точно не смог бы вот так с ходу подметить все слабые стороны. Впечатляюще!

— Это совсем не означает, — продолжает он, — что мы считаем, будто у тебя нет шанса на успех. Возможно, тебе удастся это сделать. Твоя типография — это как раз пример того, что такое иногда случается.

— Тогда, может, рискнете? Если у меня есть шанс, а вы не дадите мне времени, может статься, что вы продадите золотые рудники за гроши.

— Никто не отнимает у тебя твоего шанса, — говорит Джим. — Значит, так. В ближайшем будущем активно заниматься продажей твоих фирм мы не будем. К тому времени ты уже будешь знать, работает твой план или нет. В любом случае держи нас в курсе. Если окажется, что вы сможете найти эффективное решение ключевой проблемы рынка, мы будем знать, что делать. У нас не было проблемы с тем, чтобы изменить решение по типографии. Точно так же проблем не возникнет, если ты найдешь решение для других фирм.

— Это верно, — поддерживает его Брендон. — Только не забывай держать нас в курсе. Неплохая работа, Алекс. Отличная работа.

Нет, время было потрачено не зря. Ни эта встреча, ни та кропотливая работа, которую мы проделали, чтобы разработать идеи, которые я им предложил. Теперь все зависит от нас. Если мы продолжим использовать «мыслительные процессы» и претворим в жизнь решения, разработанные на основе здравого смысла, мы непременно выиграем.

Я не боюсь тех слабых сторон, о которых говорил Брендон. Мы их отлично знаем, мы сами определили их в процессе анализа. Я думаю, мы знаем, и как с ними справиться.

Сделать анализ было непросто. Построение логических деревьев — это кропотливая и временами нудная работа. Все яркие моменты открытий замурованы в сухом «если… то…». Мы с Доном не поднимали головы два дня, чтобы прийти к таким очевидным теперь заключениям. Я до мельчайших деталей помню, как это происходило.

Глава 20.

Я приезжаю в офис раньше Дона.

Чтобы не тратить понапрасну время, вытаскиваю из угла доску с большим блоком бумаги, нахожу чистый лист и достаю из кармана толстую пачку листиков для заметок, которые можно прикреплять к бумаге. На одном пишу: «Фирма продает свои мощности без снижения цены», на другом: «Фирма имеет явное доминирующее конкурентное преимущество», — и приклеиваю их вверху листа.

— Неплохие задачи. Доброе утро, — здоровается Дон, входя в комнату.

— Привет, — отвечаю я и начинаю писать на следующем листе.

— Кофе? — спрашивает он.

— Было бы неплохо.

Я приклеиваю маленький листок внизу большого листа и вслух читаю:

— «Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов».

— Что это? Предмет сегодняшнего анализа?

— В некотором роде, — соглашаюсь я и беру у него из рук чашку с кофе.

Увидев выражение его лица, я спешу добавить:

— Это вводная, которую я вывел из нашей «тучи». Конечно, это не так уж много, но это наша отправная точка.

— Ты называешь это отправной точкой? — в голосе Дона явно звучит удивление. — По-моему, похоже на конечную.

— Скажем, что пока это скорее принятие желаемого за действительное, — признаю я.

— Ну и что мы будем с этим делать? — без особого вдохновения спрашивает он. — Я-то думал, у тебя было что-то более конкретное. Настоящая отправная точка. И как мы собираемся из этого построить «дерево будущей действительности»?

У него не очень много опыта в построении «дерева будущей действительности», особенно когда в качестве отправной точки берется то, чего в реальности пока не существует.

— Так же, как обычно, — пытаюсь успокоить его я. — Начнем с этого посыла и с помощью стрелок «если… то…» попытаемся достичь этих задач. Будем использовать положения, которые верны на сегодняшний момент, и, если необходимо, добавим еще вводные, и так до тех пор, пока не дойдем до задач.

— Какие еще положения и вводные? Брось, Алекс, с такой отправной точкой дойти до задач — раз плюнуть. Но что это даст? Это будет не «дерево будущей действительности», а «дерево будущей фантазии»! Как мы достигнем того, что ты называешь отправной точкой? Вот в чем все дело.

— Знаю. И ты сам знаешь, что я знаю. Так что хватит возмущаться. Давай лучше выстраивать связи, чтобы добраться до задач.

— Но, Алекс, послушай, — продолжает он протестовать, — если это не больше чем красивая идея, есть ли смысл двигаться дальше?

— Да, есть, — твердо говорю я. — Прежде чем мы сломаем себе головы, пытаясь придумать, как этого достичь, мы должны знать, хотим ли мы этого, приведет ли это нас туда, куда нам надо. Я так же, как и ты, не уверен, что этой вводной достаточно для того, чтобы достичь наших задач.

Но…

— Послушай, если это так просто, как ты считаешь, почему мы спорим? Давай сделаем это, и все.

— Я думаю, имеет смысл набросать общую картину, прежде чем вдаваться в детали, — без особого энтузиазма замечает Дон.

— Если «Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов», — я начинаю строить «дерево будущей действительности», — то «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает существующие цены».

— Почему ты так считаешь? — атакует меня Дон.

— Из-за слова «значительно». Как еще можно интерпретировать слова «значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов», если она не поднялась выше существующей на данный момент цены?

— Я, кажется, начинаю понимать, что ты хочешь сделать, — нахмуренное лицо Дона начинает проясняться. — Ты хочешь с помощью «дерева будущей действительности» добиться лучшего понимания самой вводной.

— Именно, — говорю я. — И если Иона прав, оно должно дать нам детальное понимание вводной. Настолько детальное, что мы поймем, как к ней прийти.

— Неплохая идея, — улыбается Дон. — Можно я продолжу?

— Всегда пожалуйста, — протягиваю я ему листы.

Он пишет, потом читает вслух:

— Если «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает существующие цены», то «Рынок не против цен, запрашиваемых фирмой».

— Неплохо, — говорю я, — но недостаточно. Это не гарантирует конкурентного преимущества.

— Согласен. Рынок может быть не против наших цен, однако в это же самое время он может быть еще меньше против цен наших конкурентов. Ты прав, нужна еще одна вводная. Что-то вроде «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает стоимость продуктов конкурентов». Вот это даст нам конкурентное преимущество.

— Учитывая, что мы должны достичь «доминирующего конкурентного преимущества», я предлагаю заменить «превышает» на «значительно превышает». Это будет правильнее.

— Бумага все стерпит, — комментирует Дон, внося исправления в вводную. — Похоже, теперь это соединяется с одной из задач: «Фирма имеет явное доминирующее конкурентное преимущество». Я же тебе говорил, что это несложно.

— Дон, — терпеливо объясняю я. — Ты учел только «конкурентное преимущество», но не доказал, что оно явное. Для этого тебе надо привести доказательства того, что наша доля рынка вырастет.

— Ты прав, мне нужны обе вводные, — он не впечатлен. — Если «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает стоимость продуктов конкурентов» и «Рынок не против цен, запрашиваемых фирмой», то «Фирма увеличивает свою долю рынка». Это значит, что мы достигли точки, в которой рынок предпочитает нас нашим конкурентам, и в результате этого мы увеличиваем нашу долю рынка. Теперь, я надеюсь, ты ничего не имеешь против того, чтобы присоединить это к соответствующей задаче? — он рисует стрелки.

— Дон, мне кажется, ты слишком спешишь. Я не думаю, что ты создал доминирующее конкурентное преимущество.

— Чего еще не хватает?

— Где гарантия, что наши конкуренты не примутся тут же имитировать наши действия и не уничтожат таким образом наше преимущество?

— Ясно, — он с минуту сосредоточенно думает. — Похоже, нам нужна еще одна вводная. Что-то вроде «Фирма предпринимает такие действия, которые конкурентам трудно имитировать».

— Вот теперь годится, — соглашаюсь я.

Присоединяя все это к «дереву», он замечает:

— Исходя из той же логики, я могу присоединить это и к другой задаче: «Фирма продает свои мощности без снижения цены». Правильно?

— Нет, неправильно. Мне кажется, нам нужна еще одна вводная, — отвечаю я, протягивая ему лист. — Мы должны гарантировать, что повысим стоимость нашего продукта в восприятии достаточно большого рынка или рынков, которые должны намного превосходить имеющиеся у нас мощности.

Он читает то, что я написал:

— «Рынок, завоевание которого фирма ставит своей целью, намного превосходит имеющиеся у нее мощности». Никаких проблем.

Он прикрепляет лист и заканчивает «дерево».

— Довольно просто формально достичь поставленных целей, если позволено помечтать, — замечает он.

— Это точно, — смеюсь я. — Похоже, наши вводные станут реальностью тогда, когда свиньи научатся летать. Однако ты должен согласиться, что мы недаром потратили время. Теперь мы знаем, что необходимо. Повысить в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы выше существующих цен недостаточно. Мы должны сделать так, чтобы рынок воспринимал стоимость продуктов фирмы гораздо выше, чем стоимость продуктов конкурентов. Мы должны это сделать на достаточно большом рынке, чтобы полностью использовать наши мощности. И сделать мы это должны таким образом, который нашим конкурентам будет трудно имитировать.

— И всего-то? Раз плюнуть! — саркастически замечает Дон. — Теперь у нас вместо одной свиньи четыре. Вот это я называю прогрессом.

— Да нет, на самом деле не четыре. Те вводные, что мы добавили, просто более тщательно представляют начальную вводную, они делают ее детальнее.

— Я бы не сказал, что она стала достаточно детальной, по крайней мере не для меня, — вздыхает он.

— Мы еще не закончили, — утешаю я его. — Теперь нам надо использовать действительно мощный и эффективный механизм «дерева будущей действительности» — «Оговорки негативной ветви».

— И как это поможет?

— Это поможет нам обрезать у этих свиней крылья.

— Ну, если ты так считаешь, — тянет он без энтузиазма.

Я переписываю начальную вводную, переворачиваю лист и приклеиваю ее внизу следующего листа. Потом я опять зачитываю ее:

— «Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов». Дон, что повышает в восприятии рынка стоимость продукта?

— Улучшенный продукт.

Я знаю, что мы не можем себе этого позволить. Именно поэтому наша вводная напоминает летающую свинью. Но, по учению Ионы, этот путь должен вывести к практическому решению. Я очень надеюсь, что он прав. Поскольку другой альтернативы у меня нет, я не спеша записываю следующее положение.

Дон читает:

— Если «Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость ее продуктов» и «Рынок приветствует выпуск улучшенных продуктов», то «Очевидно, что фирма успешно выпустила улучшенные продукты». Негативная ветвь очевидна, так как выпуск новых продуктов требует вложений времени и денег. А у нас нет ни того, ни другого.

— Согласен, но это надо записать. Если «Очевидно, что фирма успешно выпустила улучшенные продукты» и «Выпуск новых продуктов требует инвестиций времени и денег», то «Очевидно, что фирма инвестировала время и деньги». А как ты сказал, «У нас нет ни времени, ни денег». Соответственно, результат: «Нас снимают с руководства фирмой». Негативная ветвь, без всякого сомнения.

Я поднимаюсь, чтобы налить еще кофе.

— Дон, в каком месте в негативной ветви мы переходим от позитивного к негативному? Вводная позитивна. Успешный выпуск нового продукта — это позитивное явление. А следующий шаг — инвестиции времени и денег — негативный. Надо над этим хорошо подумать. Какая за этим стоит исходная посылка?

— Алекс, — прокашливается Дон, — мы исходим из того, что новый продукт на самом деле новый.

— Что ты хочешь сказать?

— А что если новый продукт — это просто старый продукт с небольшими модификациями? Тогда фирме не надо инвестировать много денег и времени. Понимаешь, это уже не летающая свинья. Это довольно реально. Посмотри на решение Пита. Он сделал минимальные изменения в своем предложении, и его реализация не потребовала ни денег, ни времени.

— Точно, отличная идея. Давай внесем ее в «дерево».

— Как?

— Держи свой кофе, — я протягиваю ему чашку и переворачиваю лист назад. — Нам надо поменять вводную на следующее положение: «Фирма вводит небольшие изменения, которые значительно повышают в восприятии рынка стоимость ее продуктов», — я приклеиваю листик внизу страницы. — Теперь та летающая свинья, с которой мы начинали, — это уже не вводная, а производная. Понимаешь, если «Фирма вводит небольшие изменения, которые значительно повышают в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы», то «Фирма предпринимает действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».

— Нужно признать, что эта вводная более реалистична. Но мы все равно не знаем, что это за небольшие изменения. У нашей новой вводной все равно остались крылья, — вяло говорит он.

— Которые нам надо обрезать, — не теряю оптимизма я.

— И как? — Дон не горит энтузиазмом. — Я даже не вижу, какую негативную ветвь мы можем написать.

— Когда вы зашли в тупик, вернитесь к «дереву существующей действительности» и внимательно прочитайте его опять, — цитирую я Иону. — Если существует намек на то, куда двигаться дальше, то он там.

Дон даже не спорит.

Мы опять перечитываем «дерево». К моему удивлению, я на самом деле нахожу намек. Прямо внизу.

— Дон, как тебе: «Восприятие рынком стоимости продукта основано на выгодах, получаемых в результате приобретения продукта»?

Я записываю это на лист и прикрепляю его рядом с нижней вводной.

— Не вижу, какое это имеет отношение.

Я решаю не обращать внимания. Теперь мы по крайней мере начали куда-то двигаться. Если «Фирма вводит небольшие изменения, которые значительно повышают в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы» и «Восприятие рынком стоимости продукта основано на выгодах, получаемых в результате приобретения продукта», то «Очевидно, что небольшие изменения, вводимые фирмой, приносят ее рынку большую выгоду».

— Дон, послушай, что конкретно приносит выгоду? Какие дополнительные плюсы принесло предложение Пита?

— Ты же сам это сказал: решение Пита привело к решению.

До меня сначала не доходит. Потом я понимаю, насколько проницательно замечание Дона.

— Ты абсолютно прав! Решение Пита — это решение не только для его фирмы. Это привело к решению дилеммы его клиентов. Как можно это сформулировать в более общих чертах?

— Без проблем, — он начинает писать, стирает, переклеивает листы, пишет опять и, наконец, приклеивает следующее утверждение: «Продукт, решающий проблемы потенциальных клиентов, приносит выгоду; и чем больше проблем он решает и чем выше их сложность, тем большую выгоду он приносит».

— Замечательно, — безоговорочно соглашаюсь я.

— Если мы принимаем это, и поскольку мы уже приняли, что «Очевидно, что небольшие изменения, проводимые фирмой, приносят ее рынку большую выгоду», то мы неизбежно приходим к заключению, что «Небольшие изменения, проводимые фирмой, должны решать большое количество проблем рынка (потенциальных клиентов); и чем больше проблем решается, тем лучше». Алекс, это уже ближе, но я все равно не вижу, что с этим можно сделать.

— О чем ты говоришь? Мы же нашли ответ! Наша свинья больше не летает! — я подскакиваю со стула. — Ты что, не видишь?

Он не видит. Пока.

— Дон, что эффективнее — пытаться устранить симптом или его причину?

— Это тебе что, викторина? Естественно, пытаться устранить причину намного эффективнее, чем пытаться устранить симптом.

— А что эффективнее — пытаться устранить одну причину одной проблемы или многих проблем?

Дон начинает улыбаться:

— Ну конечно, причину многих проблем. А как можно найти причину многих проблем рынка? Это мы знаем. Уж это-то мы знаем. Слушай, какое простое решение! Как же мы не видели его раньше? Оно же очевидно. Если мы хотим найти маркетинговое решение для нашей фирмы, мы должны провести анализ не фирмы, а рынка фирмы. Решение проблемы маркетинга в самом рынке. Это же настолько очевидно!

— Именно, — подхватываю я. — Каждый знает свои НЖЯ. Но очень немногие знают свою ключевую проблему. Если мы хотим предоставить рынку большие выгоды, нам нужно решить его ключевую проблему, а не пытаться устранять симптомы. И в этом наше положение уникально. Мы имеем для этого отличный инструмент — «дерево существующей действительности».

Дон поднимается, и мы обмениваемся рукопожатием.

— Алекс, должен признаться, я не верил, что из твоей отправной точки может что-нибудь получиться. Для меня это была просто летающая свинья. Да какая там свинья — бегемот. А теперь — теперь, скажу я тебе, совсем другое дело.

— Ладно, Дон, давай переписывать «дерево будущей действительности». На этот раз начинаем с реальной вводной. Посмотрим, куда она приведет.

Дон приклеивает новую вводную: «Разработано "дерево существующей действительности" рынка фирмы».

— Могу поспорить, что эта вводная обрежет крылья у всех наших начальных. Они перестанут быть просто мечтаниями. Я уверен, что они превратятся в производные.

— Сейчас увидим, — бодро говорю я. Он прав. Может быть, нам понадобятся еще вводные, но это уже однозначно прорыв. С летающими свиньями покончено.

— Давай. Я бы добавил, что «"дерево существующей действительности" является высокоэффективным способом для того, чтобы связать проблемы НЖЯ с их природой». Производная будет: «Фирма в состоянии определить глубинные проблемы, кроющиеся в "дереве существующей действительности", для их устранения путем разработанного фирмой предложения». Алекс, минуту. Откуда мы знаем, что существует такая глубинная причина, к которой предложение фирмы будет иметь отношение?

— Это мы знаем, Дон. С этим все в порядке. При любом раскладе рынок будет иметь НЖЯ, связанные с поставщиком. И не только из-за его продуктов, но и из-за обслуживания, финансовых условий и так далее.

— Согласен, — говорит Дон. — А поскольку мы ответственны не за одно НЖЯ, а за целый ряд, мы обязательно найдем ту глубинную причину, которую в состоянии устранить. Прекрасно. Это значит, что у нас не возникнет проблем с определением тех небольших изменений, внедрение которых принесет нашим клиентам большую выгоду. Это надо добавить в дерево. Это превращает нашу вводную в простую производную.

Я согласен, что мы без проблем обнаружим ту глубинную причину, которую в состоянии устранить. Я только молю Бога, чтобы мы смогли это сделать путем небольших изменений. Скорее всего, так и должно быть, поскольку мы вызываем большое количество НЖЯ.

Пока Дон дополняет «дерево», я обдумываю следующую вводную. Как мы сможем гарантировать, чтобы в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы значительно превышала стоимость продуктов конкурентов?

К моему удивлению, оказывается, что дополнительной вводной не нужно. Сегодня рынок сталкивается с рядом НЖЯ, связанных с нашим типом продукта (включая то, каким образом он сегодня предлагается). Это означает, что сегодня никто не предлагает решение ключевой проблемы, вызывающей все эти НЖЯ. И если мы это сделаем, это безоговорочно приведет к тому, что в восприятии рынка стоимость наших продуктов повысится. И всего-то.

Я знаю, что для рынков моих фирм эти НЖЯ довольно серьезны. Устранение всех НЖЯ принесет им огромную выгоду. Таким образом, мы получим доминирующее конкурентное преимущество.

Дон все еще возится с «деревом». Я подхожу к доске и приклеиваю необходимые положения, соединяя их стрелками. Когда я заканчиваю, вводная «В восприятии рынка стоимость продуктов фирмы превышает стоимость продуктов конкурентов» перестает быть вводной. Она превращается в производную, в результат.

— Теперь я понимаю, почему ты настоял, чтобы мы построили «дерево будущей действительности», хотя тогда оно выглядело совсем нереально, — сияет Дон. — Теперь это четкая схема. Мы точно знаем, какие аспекты требуют решения.

— Ну так давай займемся ими. Какая следующая вводная?

— «Фирма предпринимает такие действия, которые конкурентам трудно имитировать», — читает он с доски. — Как сделать, чтобы у конкурентов возникли трудности с имитацией нашего предложения?

Мы продолжаем этот процесс, отрабатывая каждую деталь и выстраивая четкую схему, для того чтобы Боб и Стейси могли ей эффективно следовать.

Глава 21.

Я полусижу-полулежу перед телевизором. Идут новости, но мои мысли далеко. Сегодня был тяжелый день. Да еще эта «бомба», которую Пит мне подкинул, когда я уже собирался домой. Проблема настолько серьезная, что, если мы не решим ее немедленно, все может рухнуть.

Фирма Стейси пойдет под нож, Пит и Боб будут проданы за гроши, и мы моргнуть не успеем, как все, чего они достигли, будет сведено на нет. А я? Меня просто без всяких церемоний вышвырнут на улицу. Труман и Даути это обеспечат, можно не сомневаться. Все теперь зависит от того, сможем ли мы быстро найти решение этой неожиданной проблемы. Ну, не совсем неожиданной. Мы подозревали об этом с самого начала. Но кто мог подумать, что она будет настолько серьезной?

Ну почему, как только начинает казаться, что все под контролем, действительность тут же доказывает тебе обратное? Н-да, уж на что, а на скучную жизнь мне жаловаться не приходится. Какое-то развлечение в жизни, конечно, должно быть, но не в таких же количествах.

А самое плохое — это то, что я лично ничего не могу сделать. У меня связаны руки. Единственное, что мне остается, — это сидеть и ждать, пока Пит и Дон разберутся, что к чему. Если что и стоит больше нервов, чем принимать участие в поединке, так это наблюдать за схваткой в надежде на победу.

Насколько серьезно то, что меня тревожит? Все началось в четыре часа, когда Фрэн перевела на меня звонок Пита.

— Алекс, привет. У нас, кажется, небольшая проблема.

Зная его английские корни, я могу предположить, что проблема на самом деле довольно серьезная.

— Что там у тебя? — спокойно спрашиваю я.

— У моих людей не получается продавать наше предложение, — без выражения говорит он.

— То есть? — искренне удивляюсь я. — По твоим отчетам, за две последние недели ты заключил еще три сделки.

— Да. В этом-то и вся проблема. Их заключил я, а не мои люди. Мои люди пока не смогли заключить ни одной сделки. И дело не в том, что они не пытались. Пытались, и не раз. А теперь они даже слышать об этом не хотят. Боюсь, нам придется внести изменения в прогноз в сторону снижения.

— Подожди, Пит. Не так быстро. Давай поподробнее.

— А поподробнее не о чем, — расстроенно говорит Пит. — Я только что закончил совещание в отделе продаж. Каждый из моих менеджеров пытался продать наше предложение. И ни один не смог. Они говорят, что предложение настолько сложно, что заказчики его просто не понимают. И мой коммерческий директор их активно поддерживает. Он сам безуспешно пытался продать наше предложение четыре раза. Четырем потенциальным клиентам. Теперь он категорически считает, что его продать нельзя.

— Сколько раз ты сам пробовал его продать?

— Пять.

— И?

— И у нас пять солидных контрактов. Но это же не решение. Я не могу быть единственным продавцом в моей фирме. И я больше не могу на них нажимать.

— Подожди, — говорю ему я. — Дай подумать.

После минутного молчания я спрашиваю:

— Пит, у тебя самого не сложилось впечатления, что нашу идею трудно продать?

— Нисколько. Вот это-то и приводит меня в тупик.

— Ты объяснил своим людям, как конкретно это надо делать?

— Ну, конечно, объяснил. И даже, записал всю процедуру. Они клянутся, что следовали ей до последней запятой. Не понимаю, что происходит.

Я давненько не слышал Пита в таком отчаянии. Ему, должно быть, здорово досталось на этом совещании.

— То есть твои люди заявляют, что ты разработал предложение, которое только ты сам можешь продавать?

— Именно.

— Другими словами, что ты просто гений продаж. А предложение фирмы должно быть таким, чтобы его могли продавать простые смертные.

— Именно это они и говорят, слово в слово. Алекс, почти половина их зарплаты — это комиссионные. Я должен что-то сделать, и быстро.

— Пит, не пори горячку, — пытаюсь охладить его я. — Поскольку мы оба знаем, что ты не гений продаж, значит, дело в самом предложении, значит, оно эффективно и продаваемо.

Он нервно смеется:

— Я то же самое пытался им доказать. Но они не хотят слушать. Больше уже не хотят.

— Если я что из жизни и вынес, — говорю ему я, — так это то, что в реальности противоречий не бывает. Всегда есть простое объяснение. И единственное простое объяснение, которое я вижу в данном случае: что бы твои люди тебе ни говорили, они представляют это предложение клиентам не так, как ты. Они где-то совершают какое-то отклонение. И оно оказывается фатальным.

— Все это верно, — отвечает Пит. — В прошлый раз, когда я пошел на встречу с одним из клиентов, которую должен был проводить мой коммерческий директор, я поклялся, что не открою рта и буду просто наблюдать. Но через три минуты мне пришлось вмешаться. Мы, в конце концов, получили контракт, но это окончательно «добило» моего коллегу. Я думаю, именно тогда он и занял четкую позицию «против». Послушай, Алекс, пришли ко мне Дона, мне нужна его помощь.

— Что ты имеешь в виду? — я не очень удивлен.

— Я хочу, чтобы он посидел на встречах моих менеджеров с клиентами. Он сможет, не вмешиваясь, понаблюдать за тем, как они губят сделки. В то же время он детально знает логику нашего предложения. Может быть, он сможет понять, что они делают не так.

Я задумываюсь. Пит прав, но Дон мне нужен для другой работы. Нет, самое главное сейчас — обеспечить, чтобы решение Пита работало. Весь мой план основан на том, что Питу удастся продемонстрировать, что подобное решение может быстро привести к резкому улучшению в работе фирмы. Сейчас это важно для выживания всей группы.

— Когда он тебе нужен?

— Чем быстрее, тем лучше. Если бы начал завтра, было бы идеально.

— Посмотрю, что можно сделать. Я перезвоню.

И прямым ходом направляюсь в кабинет Дона…

— Пап? — прерывает мои мысли Дейв. — Можно спросить совета?

Не могу поверить своим ушам. Когда в последний раз Дейв обращался ко мне за советом? Я даже и не помню.

— Конечно, — я выключаю телевизор и поворачиваюсь к нему. С ним вроде все в порядке. — Садись.

— Да нет, я постою.

Я жду, но он молчит и переминается с ноги на ногу.

— Давай, — подбадриваю я его. — Что у тебя за проблема?

— Да это вообще-то не проблема, — мнется он. — Это так… ситуация.

— Ситуация, с которой ты не знаешь, что делать?

— Ну, что-то вроде.

— Тогда ты по адресу, — уверяю я его. — У меня большой опыт «залипания» в подобных ситуациях.

— У тебя? — удивляется Дон.

Я только улыбаюсь. Ладно, не надо лишать детей их иллюзий о своем отце.

— Рассказывай, в чем там дело, — я перевожу разговор в деловое русло.

Это помогает ему обрести уверенность.

— Ты ведь знаешь Герби, — начинает он.

Я киваю. Еще бы мне не знать Герби, если он почти все время проводит у нас дома, регулярно опустошая наш холодильник.

— Понимаешь, у него возникла интересная идея.

— Да?

— У нее много плюсов… — мнется он. — Ну ты понимаешь…

Я знаю, чем это сейчас закончится. Сейчас он скажет: «А, да ладно, неважно», — и уйдет.

— Дейв, что у Герби за идея?

— Тебе ведь известно, что Герби помешан на старых машинах, как и его отец.

— И как ты, — я не могу удержаться от соблазна вставить свой комментарий.

— Да нет, — улыбается он, — мне до них далеко. Ты же знаешь их коллекцию — шесть антикварных машин. Одна лучше другой.

— Знаю, — говорю я, лишив его возможности еще раз рассказать мне про хобби отца Герби. Неплохое хобби. Проблема только в том, что для этого надо быть миллионером.

— Значит, так, — возвращается Дейв к теме разговора. — Герби предлагает, чтобы мы купили одну развалюху и отремонтировали ее. Он где-то откопал «олдсмобиль» пятьдесят шестого года. Конечно, развалюха. Мотор — просто кусок ржавого железа. Но ходовая в порядке. И кузов можно отреставрировать. Из нее можно сделать настоящую игрушку.

Я молчу, наблюдая, как он ходит вокруг да около.

— Герби знает, где купить запчасти. Он даже отыскал старую коробку передач. Она, правда, от модели пятьдесят девятого года, но мы думаем, подойдет. Механики мы неплохие, так что проблем с тем, чтобы отреставрировать ее до коллекционного состояния, не будет. У нее неплохой потенциал.

— Ив чем проблема, Дейв? Хочешь, чтобы я дал денег взаймы? Это тот совет, за которым ты пришел?

— Нет, совсем не это, — он даже немного обиделся, как будто никогда раньше не обращался ко мне за деньгами. И для целей значительно менее благородных.

— Уверен?

— Абсолютно. Я думаю, на пару мы уложимся в полторы тысячи. На мою половину у меня есть. Я почти не тратил то, что заработал прошлым летом. Кроме того, бабушка обещала подарить на восемнадцатилетие пятьсот долларов. Максимум, что мне может понадобиться, — деньги в долг на короткий срок.

По прошлому опыту я уже знаю, что, когда мои дети говорят о деньгах в долг на короткий срок, они имеют в виду, что отдадут сразу, как только получат наследство. К тому же моя мама предполагала, что деньги, которые она подарит Дейву, пойдут на его карманные расходы этой осенью, когда он уедет учиться в университет. Да черт с ним. В принципе здорово, что он хочет заняться восстановлением старой машины. Я думаю, у него получится.

— Насчет денег в долг не уверен, — отвечаю я. — Но если проблема не в этом, тогда в чем?

— Да я сам не знаю. Как будто мне что-то мешает, — говорит он.

— Что-нибудь конкретное?

— Не знаю. Конечно, я немного боюсь, что Герби не сумеет найти деньги, и мне придется финансировать все самому.

— И как ты собираешься это сделать?

— Да не волнуйся, пап, этого не случится. Я лучше тогда просто брошу весь этот проект на полдороге. Герби уверяет, что деньги он найдет. Не знаю… Есть еще проблемы.

— Например?

— Например, кто, когда будет пользоваться машиной? Сейчас, если мы куда-нибудь выбираемся, то все время ездим вместе, но… — он опять начинает ходить кругами.

Какое-то время я слушаю его, потом, наконец, говорю:

— Думаю, я тебя понимаю.

— Так что мне делать?

Я не знаю, что ему ответить. Идея Герби неплохая, и, кажется, они представляют себе, во что ввязываются. Но там могут оказаться всякие подводные камни, многое может пойти не так. Что мне посоветовать? Чтобы они занялись этой старой машиной? Или чтобы забыли про этот проект?

При любом раскладе, какой бы совет я ни дал, в итоге я все равно окажусь виноватым. Я уже почти готов попробовать увильнуть от ответа со спасительным «Я подумаю», как до меня доходит, что нужно сделать.

— Дейв, — медленно начинаю я. — Какой бы совет я тебе ни дал, ты последуешь ему безоговорочно? Надеюсь, что нет. Задай сам себе вопрос: чем он поможет?

— Поможет. Для меня важно твое мнение, пап.

— Честно говоря, я не знаю, какой совет тебе дать. Это непростой вопрос. Здесь есть свои плюсы и минусы.

— Это точно, — разочарованно вздыхает он.

— Но я могу тебе помочь, — говорю я. — Я могу научить тебя тому, как принимать решения без компромиссов.

— Ты что, серьезно? Разве это возможно? Даже тогда, когда кажется, что нет определенного ответа?

— Пошли в кабинет, — поднимаюсь я.

— Ну ладно, надеюсь, это не очень сложно, — вздыхает он, плетясь следом за мной.

Мы садимся за стол, и я даю ему монетку:

— Орел — вы идете с вашей идеей дальше. Решка — скажи Герби, чтобы оставил эту затею.

— Это и есть твой метод? — интересуется он.

— Нет, это просто способ выбрать отправную точку. На самом деле не имеет никакой разницы, с чего начинать.

— Ну, как скажешь, — говорит он и подбрасывает монетку. Орел.

— Отлично. Давай предположим, что вы принимаетесь за этот проект. Для начала запиши все позитивные стороны, которые ты видишь в этой идее.

Написав две строки, он начинает колебаться.

— Что такое, Дейв? Не хочешь, чтобы я знал обо всех позитивных сторонах?

— Что-то вроде, — ухмыляется он.

«Еще лучше», — думаю я про себя.

— У меня была ситуация, схожая с твоей, когда я использовал этот прием. Думаю, где-то даже остались старые записи.

Пока я их ищу, рассказываю Дейву их предысторию.

— Это было около четырех лет назад, когда мы еще жили по соседству с твоим дядей Джимми. Однажды он пришел ко мне с предложением купить катер на двоих.

— Неплохая идея, — замечает Дейв.

— Да, — соглашаюсь я. — У нее было много плюсов, но так же, как и у тебя, у меня возникло такое чувство, как будто мне что-то мешало. Сейчас покажу тебе, что я тогда сделал. Ну где же они? Точно должны быть в этом ящике.

Я быстро перебираю бумаги. Я и забыл, сколько здесь интересных вещей. Дейв уже, кажется, потерял надежду.

— А, вот! Как всегда, на самом дне. Первый лист — это список всех позитивных сторон покупки катера.

— Ты тоже подбрасывал монетку для того, чтобы определить отправную точку?

— Наверное, уже не помню. Как бы то ни было, вот те причины, по которым имело смысл купить катер на двоих с дядей Джимми: «Я буду владеть катером», «Покупка и обслуживание катера будет стоить мне только половину — без этого условия купить катер не представляется реальным».

— Эти две очень схожи с моими, — перебивает меня Дейв.

— Неудивительно. Ситуации-то схожи. Вероятно, остальные положения тебе тоже подойдут. Например: «Мне не надо проводить все обслуживание самому». Или: «Поскольку Джим лучше разбирается в технике, катер будет всегда в порядке».

— Нет, не в нашем случае, — смеется Дейв.

— На, читай сам, — протягиваю я ему листок. Он быстро его просматривает.

— Да, все пункты, кроме последнего, годятся и для меня.

И, ухмыляясь, он читает:

— «У меня будет союзник, чтобы уговорить Джули позволить мне потратить деньги на мою мечту — катер». Довольно убедительный список. И чем все закончилось?

— Возьми следующий лист и увидишь, что список негативных сторон не менее убедителен.

— «Мы можем не сойтись во мнениях, какой катер купить», — начинает он читать. — У меня этой проблемы нет. Мы уже знаем, что мы хотим купить. «Мы можем не достичь согласия по вопросам, кто и когда будет пользоваться катером». Да, это проблема, но не такая большая, как в вашем случае. Наши девчонки ничего не имеют против того, что мы выбираемся куда-нибудь вчетвером.

— В нашем случае это тоже не было большой проблемой, — замечаю я. — Ты знаешь, что твоя мама любит проводить время с братом и у меня с ним хорошие отношения.

— А как насчет тети Джейн?

Я решаю проигнорировать его вопрос.

— Читай дальше.

Он читает список, время от времени отпуская забавные комментарии. Не знаю, кто получает от этого больше удовольствия — он или я.

— Неплохо, — говорит он, закончив. — Хорошая подборка. Но как это помогло тебе принять решение? С этими списками теперь даже труднее что-то решить, чем раньше.

— Это не конец, — говорю я ему. — Это только начало. Я взял за отправную точку «Мы согласились купить катер на двоих» и использовал причинно-следственные связи для того, чтобы дойти до каждого из негативных аргументов. Я делал то же самое, когда ты просил у меня машину. Помнишь?

— Да, пап, и еще раз спасибо. Проблем ведь не возникло, правда? Я выполнил все мои обещания и не прошу у тебя машину.

— Точно, — подтверждаю я. — Итак, когда я закончил логические цепочки, подводящие к каждому из негативных последствий, я начал проверять, могу ли предпринять что-нибудь, чтобы их отсечь.

— Что ты имеешь в виду под «отсечь»?

— Понять, что я должен предпринять, чтобы гарантировать, что это негативное последствие не будет иметь места. Для большинства негативных последствий это оказалось возможным. Но вот для одного… Все, что бы я ни придумал, требовало сотрудничества со стороны Джимми.

— Для какого?

— Для того, которое говорит, что «Могут возникнуть проблемы, если одному из нас придется продать принадлежащую ему часть».

— Ты подходил к вопросу с долгосрочной перспективы, — Дейв впечатлен.

— А что, можно по-другому?

— Наверное, нет, — соглашается он. — Как бы то ни было, что ты сделал?

— Я еще попотел, отшлифовывая формулировку, чтобы Джимми не обиделся, когда я ему покажу мои записи. Вот, посмотри, — протягиваю я ему «негативную ветвь». — Видишь, сначала я указал отправные точки: мы соглашаемся купить катер на двоих; возможно, ты захочешь продать свою долю; у меня нет денег, чтобы его выкупить. Не такой катер в любом случае. Видишь вывод?

— Да, он очевиден: ты не сможешь себе позволить выкупить долю Джимми.

— Добавь к этому, что я очень разборчив в вопросе выбора компаньона, и ты сможешь увидеть результат: Джимми может продать свою долю человеку, который мне не понравится. Теперь ты понимаешь? Что бы я ни выбрал, мы бы все равно закончили плохо. Если бы я не смог пойти на компромисс в вопросе нового компаньона, это означало бы, что мне бы тоже пришлось продавать свою долю. А это был бы не самый лучший выход, потому что, скорее всего, к тому времени я бы уже был в катер влюблен.

— Ясно, — подводит итог Дейв. — И тогда у тебя бы испортились отношения с Джимми из-за того, что он вынудил тебя продать твою долю.

— Уж в этом можешь не сомневаться, — подтверждаю я.

— И другой вариант был не лучше. Ты мог пойти на компромисс и терпеть компаньона, который тебе на самом деле не нравился бы. И тогда ты бы еще больше злился на Джимми.

— А, как ты знаешь, если я чего-то и хотел бы избежать, так это того, чтобы встать между твоей мамой и ее братом. Так что я взял эту страничку и показал ее Джимми с просьбой найти решение.

— И чем это закончилось?

— Ты же знаешь, чем это закончилось. У нас нет катера, но прекрасные отношения с дядей Джимми.

— И что ты предлагаешь? Чтобы я не покупал машину вместе с Герби?

— Ничего подобного. Я предлагаю, чтобы ты записал все возможные негативные последствия и соединил их, используя логику «если… то…». Не оставляй их болтаться в воздухе подкрепленными только интуицией.

— Почему это так важно?

— По двум причинам, — объясняю я. — Во-первых, как только ты детально выведешь логические связи, будет намного проще понять, какие действия стоит предпринять, чтобы не допустить негативных последствий.

— А во-вторых?

— Во-вторых, и это еще более важно, если обнаружишь, что не сможешь в одиночку устранить эти негативные последствия, если тебе будет нужно сотрудничество с Герби, не предлагай ему никаких готовых решений. Это может привести к неприятным спорам. Вместо этого просто покажи ему свои логические выводы, точно так же, как я показал тебе свои. Прочитайте их вместе, один за другим. Если существует приемлемое решение, он сам его предложит, и вы вместе сможете его отшлифовать. В этом случае, поскольку вы устраните все негативные последствия, я не вижу причины, почему бы тебе не заняться этой машиной вместе с Герби.

— А что если он не сможет? — спрашивает Дейв. — Если я покажу ему, из-за чего может появиться негативное последствие, а он не сможет предложить никакого решения для его устранения?

— Тогда вам придется сделать выбор. Но это будет уже не ты против него, а вы вместе против проблемы. В любом случае ваша дружба не пострадает.

— Отличная мысль. Я, наверное, попробую. Пап, можно я возьму у тебя эти бумаги?

— Только если пообещаешь положить их на место.

— Конечно, — улыбается он. — На дно ящика. Помню.

Глава 22.

Я готовлюсь к презентации для Грэнби, когда в кабинет входит Дон.

— Прими поздравления, — говорю я ему. — Только что звонил Пит и расхваливал тебя до небес. Ты что с ним сделал? Пустил в ход чары? Использовал врожденное обаяние?

Он смеется, откровенно довольный.

— Он тебе сказал, что сегодня утром я ему сделал неплохой контракт?

— Сказал-сказал.

— Это было настолько просто, — плюхается он в кресло. — Я просто следовал нашей схеме. Все прошло как по нотам. Никаких сюрпризов, ни единого.

— С чего это ты решил изображать продавца? — интересуюсь я. — Ты вроде бы отправился туда, чтобы выяснить, почему люди Пита не могли продать его предложение.

— Мы и выяснили. Каждый из его четырех менеджеров уже имеет в кармане по сделке. Они в восторге. Говорят, это самое лучшее изобретение после нарезанного хлеба. Но, понимаешь, после того как я пропахал над этой схемой две недели, мне нужно было проверить, смогу ли я сам по ней продавать, а не только обучать ей других. Я их попросил, мне подготовили встречу с небольшим клиентом. Практически без всяких предварительных контактов. И сработало, как в сказке. Мне понравилось.

— Может, тебе вообще в продажи перейти? — подкалываю я его. — Ладно, рассказывай, в чем там была проблема? Мне нужны все детали.

— Как ты и подозревал, — начинает он, — они просто не умели это предложение правильно представить. Понимаешь, они начинали разговор с заказчиками с того, что расписывали, как замечательно это новое предложение: какую экономию он будет иметь, насколько снизятся его товарные запасы и так далее. Это было самой большой ошибкой.

Я не улавливаю.

— А что в этом плохого? Они что, должны были это делать как-то по-другому?

— Если хотели лишить себя всяких шансов на продажу, то нет. В противоположном случае — да.

— Дон, хватит говорить загадками. Может, объяснишь?

— А я что делаю? Послушай, Алекс, попробуй поставить себя на место заказчика. Вот перед тобой продавец, расхваливающий свое предложение. Твоя естественная реакция?

— Ну, если я типичный заказчик, то отнесусь к предложению скептически, — отвечаю я.

— Именно, — соглашается Дон. — У тебя возникнет масса возражений. Ты будешь не согласен с тем, что оно уникально и крайне для тебя необходимо. А если что-нибудь из утверждений продавца покажется тебе явным преувеличением, что и происходит, когда мы имеем дело с нетрадиционным предложением, то ты, очевидно, откровенно выразишь свой скептицизм.

— Да, скорее всего, именно это я и сделаю, — соглашаюсь я.

— И чем больше возражений возникает у клиента, тем труднее продавцу заключить сделку. Это соотношение установлено многими исследованиями.

— Чтобы это доказать, не нужны никакие исследования. Любой продавец знает это по своему опыту. И что ты хочешь сказать? Что продавец не должен начинать с представления своего предложения? Особенно если оно нетрадиционно?

Вместо ответу он подходит к доске и начинает рисовать «тучу». Он пишет, я читаю вслух:

— Задача: «Сделать так, чтобы заказчик понял, что ваше предложение — это лучшее, что он может получить за свои деньги». Я надеюсь, у тебя не было проблем с тем, чтобы убедить продавцов Пита, что это должно быть их задачей?

— Нет, нисколько. Они все профессионалы.

— Отлично, — говорю я и продолжаю читать: — Для того чтобы «Сделать так, чтобы заказчик понял, что ваше предложение — лучшее, что он может получить за свои деньги», вы должны «Показать заказчику ценность предложения». Это очевидно. В то же время вы должны быть осторожны, чтобы «Не вызвать возражений со стороны заказчика». Согласен. Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы «Показать заказчику ценность предложения», вы должны «Представить предложение». Естественно. Но для того чтобы «Не вызвать возражений со стороны заказчика», вы должны «Не представлять предложение».

— Не забывай о том, о чем мы только что говорили, — спешит пояснить Дон. — Ты начинаешь представлять свое предложение, и заказчик начинает инстинктивно возражать тебе.

— Да, красивый конфликт, — соглашаюсь я. — Неудивительно, что продавцы ходят как по канату, пытаясь установить с заказчиками отношения доверия и взаимопонимания, прежде чем им удастся даже приблизиться к сделке. Итак, как ты устранил этот конфликт? Что они должны делать?

— Для этого мы с Питом построили «переходное дерево». Хочешь взглянуть?

— Естественно.

Дон отправляется к себе за бумагами. Я еще раз анализирую «тучу». Она имеет общий характер. В ней нет ничего такого, что отражало бы специфичность ситуации Пита. Может быть, решение Дона тоже имеет общий характер? Я очень на это надеюсь, потому что эта «туча» показывает, с какими серьезными трудностями мы будем сталкиваться при продаже наших предложений. Поскольку по определению они должны быть нетрадиционными, то обязательно вызовут у потенциальных клиентов массу возражений.

Ну где Дон? Что он там делает?

— Я подумал, что ты захочешь копию для себя, — говорит он, заходя в кабинет.

Я внимательно изучаю две страницы, которые он мне вручает. Это типичное «переходное дерево». «Дерево» того, «как это сделать», — детально прописанный логический план, как перейти от состояния нынешнего к желаемому будущему состоянию. Внизу «дерева» — положения, отражающие нынешнюю ситуацию заказчика. Это отправная точка. Наверху листа задача: «Поздравления или глубокий анализ провала». В этом предложении весь Дон.

Вдоль правого края обеих страниц несколько квадратных окошек. Это рекомендованные действия, и кое-какие из них мне не совсем понятны.

— Пройдемся по этому? — предлагаю я Дону.

— С удовольствием. Мы начали с описания типичного заказчика «Многие заказчики считают, что их работа состоит в том, чтобы делать вид, что они не особенно заинтересованы в покупке».

Я улыбаюсь:

— Это точно, таких очень много. Терпеть их не могу.

Дон продолжает читать:

— «Заказчики, как правило, не доверяют полностью похвалам, с которыми продавцы говорят о своих продуктах».

— Это еще мягко сказано.

Он ухмыляется.

— Посмотри на следующее: «История отношений заказчиков с типографиями, как правило, не самая безоблачная».

— Это уже не просто мягко сказано, — продолжаю я его поддразнивать, — это мягко сказано даже по английским меркам. Пит писал?

— Точно. Итак, ты согласен, что каждое из этих начальных условий ведет к заключению: «Весьма вероятно, что заказчик встретит традиционное представление нашего предложения, обеспечивающего выигрыш обеим сторонам, не с энтузиазмом, а с большим скептицизмом»?

— Неизбежно, — соглашаюсь я.

— Теперь посмотрим на это с точки зрения продавцов Пита. Они знают, что их предложение предоставит заказчику массу выгод: он получает самую низкую цену, минимальный уровень товарных запасов и не несет потерь от устаревания товара. И в то же время они совсем не уверены в том, что это предложение хорошо для них самих. Они совсем не уверены, что им удастся увеличить продажи. И как, думаешь, они должны были реагировать на скептицизм заказчика?

— Они дают ему то, о чем он мечтает, а он еще ломается! — я рисую себе ситуацию. Весело, ничего не скажешь. — Надеюсь, у них хватало профессионализма не особенно откровенно давать заказчикам понять, что они обо всем этом думали?

— Естественно. Я же сказал: они профессионалы. Но еще существует язык жестов. Так что, как ты можешь догадаться, с того момента встреча на всех парах начинала нестись к провалу.

— Да уж могу. Что вы изменили?

— Для начала нам надо было обеспечить, чтобы у них было достаточно времени для того, чтобы сделать правильную презентацию. Мы указали, что встреча должна длиться как минимум полчаса.

— Тогда понятно, что означает «Продавец и снабженец проводят встречу в условиях, когда отсутствует давление временного фактора».

— Верно. Теперь наши продавцы начинают встречу с представления «дерева существующей действительности заказчика».

— Подожди, ты о чем? Я не припомню, чтобы Пит составлял какое-нибудь «дерево существующей действительности». Он начал сразу с «грозовой тучи» снабженца.

— Все правильно. Но, как оказалось, без «дерева существующей действительности» обойтись было невозможно, — отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: — Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны представлять это решение заказчикам, ему пришлось вернуться и построить все «деревья» в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.

— То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, — говорю я, не совсем понимая, почему. — Дай взглянуть на «дерево существующей действительности» заказчиков Пита.

— Там никаких сюрпризов, — уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. — В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, мы тщательно вывели все НЖЯ снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это заказчику, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами ему создаем, тот не будет иметь ничего против такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.

— У заказчиков не возникло проблем с пониманием «дерева»?

— Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику «если… то…». Мы ею пользуемся постоянно.

Он прав. Я все время забываю, что «дерево» трудно построить, а понять легко. Особенно когда «дерево» составлено по предмету, который человек хорошо знает.

— Давай дальше.

— После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за единицу реально используемой части заказа, — он протягивает мне еще одну страницу.

— У заказчиков были с этим проблемы?

— Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.

— Понятно. Итак, «заказчик следит с интересом». Ты это хочешь сказать?

— Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по «дереву существующей действительности». У них же интуиция в своей сфере. И вот теперь мы подошли к действительно важному. Понимаешь, «дерево существующей действительности» четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь заказчика. Ты знаешь, каков был результат? Они увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.

— Это на самом деле достижение, — соглашаюсь я. — Теперь вижу, как вы разбили «тучу». Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете заказчику его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом, вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.

— Согласен, — говорит он. — В любом случае мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ заказчика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции было бы естественно ожидать от заказчика? — спрашивает Дон и зачитывает следующее положение из «переходного дерева»:

— «Заказчик в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом же роде, но не нападает на самого продавца».

— Ну, естественно, — соглашаюсь я, — к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

— Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для наших заказчиков, это становится нашей проблемой, так как этим мы в итоге блокируем собственные продажи.

— Могу поспорить: каждому заказчику было приятно услышать это признание.

— Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу «дерево будущей действительности», заявляя: «Вот наша новая политика».

— Копию можно?

— Естественно.

У основания «дерева» указаны вводные: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти вводные на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

— Продавец зачитывает снабженцу его «дерево будущей действительности», что дает тому четкое понимание того, почему эти вводные неизбежно приведут к позитивным результатам.

— Интересно, — говорю я Дону. — Вы здесь использовали только логику «если… то…», с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему «дерево существующей действительности». Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.

— Никто и не возражал. Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему «переходному дереву», то мы увидим еще одно препятствие: «Заказчик, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрительным».

— Естественно. Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?

— Мы решили, что лучший способ устранить его подозрительность — это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем заказчику «негативную ветвь».

— Какую «негативную ветвь»?

— Ой, извини, — он протягивает мне еще одну страницу.

Дон ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая «негативная ветвь», на которую я указал Питу: вероятность того, что заказчик станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой тираж на один раз, сделает заказ на большой тираж для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.

— И как они реагировали на это?

— По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.

— Ясно, — заключаю я. — Таким образом, вы подключили заказчика к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.

— Именно, — смеется Дон. — Мне как наблюдателю со стороны было видно, что на этом этапе клиент начинал готовиться к отражению заключительной атаки продавца. И, чтобы преодолеть это сопротивление, мы решили попробовать нечто неординарное. Мы велели нашим продавцам объявить заказчику, что, вероятно, ему нужно время, для того чтобы все обдумать, и встретиться еще раз. Это должно повысить доверие заказчика к продавцу и его предложению. Но договоренность о новой встрече была только в одном случае.

— А в остальных?

— А в остальных заказчики настояли, чтобы мы сразу же двигались дальше.

— Еще лучше.

— И вот тут-то мы использовали один трюк, — продолжает сюрпризы дон. — Зная, что заключение сделки — это очень чувствительный момент, мы решили не рисковать. Пит составил список тех препятствий, с которыми заказчики столкнутся. И мы просто отдавали им этот список перед подписанием контракта.

— Подожди, — я не могу поверить своим ушам, — вы отдаете заказчику список причин, почему ему не следует заключать с вами договор? Вы что, хотите его убедить в том, что ему не следует идти на эту сделку?

— Именно так это на первый взгляд и выглядит, — смеется Дон. — Однако, Алекс, не забывай, что к этому времени заказчик уже знает, что наше предложение — это его мечта. Он не уйдет, можно не бояться.

— Вот оно что, — понимаю я. — Вы поменяли роли. Вы указываете ему на препятствия, а он теперь должен найти способ их преодолеть. Рискованно.

— Не очень. Вот что произошло на самом деле: ряд препятствий заказчики отмели тут же как несущественные и вместе с нашими продавцами обсудили, как преодолеть остальные. Результаты ты знаешь. В случае небольшого заказа все сделки были подписаны тут же на месте. В ряде случаев, когда речь шла о больших тиражах, нас просили подготовить ценовое предложение по более широкому ассортименту, чем мы рассчитывали. С этим все в порядке. Теперь у Пита другая проблема — как это все притормозить. Производству нужно какое-то время, чтобы переварить то, что нахлынуло.

— Отлично, Дон. Просто отлично. Ты сделал намного больше, чем я ожидал. Эта схема понадобится Бобу и Стейси, как только они закончат разработку своих прорывных решений.

Дон откидывается в кресле, заслуженно гордый тем, что он сделал.

— В качестве награды, Дон, отправляйся домой паковать чемодан.

Он поднимается и потягивается:

— Ты хочешь сказать — распаковывать.

— Нет, я хочу сказать — паковать. Мы летим к Бобу.

— Алекс, меня не было две недели. У меня планы на сегодняшний вечер.

— Без проблем. Оставайся. Можешь взять завтра выходной. Я улетаю, надо посмотреть на их решение. Я просто думал, что ты не захочешь это пропустить.

— Ни за что на свете.

И он топает к двери со словами:

— С таким графиком понятно, почему я до сих пор не женат.

Глава 23.

Я попросил Боба ограничить количество участников встречи до минимума — пригласить только тех, кто принимал непосредственное участие в разработке решения. Я ожидал, что соберется человек двенадцать. Боб пригласил Сьюзан Ломарк, директора по сбыту, и Джеффа Дилмана, директора по производству. Я неплохо знаю Джеффа, он, по сути дела, играл ведущую роль в разработке решений для системы продаж. Очень способный парень. Сьюзан я знаю не так хорошо. Нам не приходилось работать вместе, но Боб ее очень ценит, так что она должна быть толковым специалистом.

— А где остальные? — спрашиваю я Боба, пока мы пьем кофе с булочками.

— Все. Больше никого не будет.

И, отвечая на мой немой вопрос, добавляет:

— Алекс, с того времени, как выяснилось, что нас продают, мы тонем в слухах. Работать в таких условиях — не сахар. До тех пор пока я не буду уверен, что у нас есть прочный маркетинговый план, одобренный тобой, я не собираюсь запускать очередной слух. Нам и так их хватает.

— Понимаю. Начнем?

Боб показывает Сьюзан, что она может начинать.

— Мы следовали твоему «дереву», — говорит она и направляется к доске, на которой закреплен большой блок бумажных листов.

— Вы верили, что оно сработает? — из любопытства спрашиваю я.

— Нельзя сказать, что верили. Здравый смысл в нем, конечно, был, но кто бы мог поверить, что возможно с помощью системного подхода разработать маркетинговое решение?

— Но оно сработало?

— Думаем, что да, — отвечает за нее Боб. — Иначе бы мы тебя не пригласили.

— Узнаем, когда пойдут продажи, — говорит Сьюзан. — До тех пор это не более чем просто хорошая идея.

— Правильный подход. Давайте дальше.

Она переворачивает первую страницу:

— Здесь некоторые из НЖЯ рынка, которые мы использовали в качестве отправной точки.

— Мы решили в качестве нашего рынка взять магазины, а не конечного потребителя, — вмешивается Боб.

— Почему? — спрашиваю я.

— В соответствии с твоей схемой, — отвечает он. — Тебе нужен быстрый результат, поэтому мы решили сконцентрироваться на звене, с которым имеем прямой контакт.

— Кроме того, — добавляет Сьюзан, — каким бы ни было «новое слово», которое нам надо было бы донести до конечного потребителя, это потребовало бы увеличения нашего рекламного бюджета.

— Что ты, как мы посчитали, вряд ли одобрил бы, — добавляет Боб.

— Правильно посчитали. Я согласен с вашим выбором.

Я читаю НЖЯ магазинов. Сюрпризов, как и ожидал, не нахожу. Даже я, никогда не работавший в косметической отрасли, знаю их все наперечет. Например, «Магазин предлагает скидки на относительно устаревший товар», «Магазин часто не имеет в продаже того товара, который покупатель хочет приобрести», или «Многие магазины испытывают трудности с оплатой поставщикам».

— После этого мы построили «дерево существующей действительности» магазинов, — переворачивает Сьюзан следующую страницу.

— Было сложно?

Они переглядываются и улыбаются:

— На удивление легко, — признается Боб.

Сьюзан продолжает.

— По твоей схеме, мы должны были переписать «дерево» так, чтобы ключевая проблема была сформулирована как направление политики производителя. У нас получилось вот что.

Она начинает читать «дерево» от основания вверх:

— «Производители косметики дают скидки пропорционально размеру заказа магазина» и «Скидки на большие заказы достаточно солидные». Возьмем эту нашу политику и тот факт, что «Магазины, как правило, находятся в жесткой конкуренции между собой», и мы увидим неизбежный результат: «Магазины вынуждены делать заказы на большие объемы».

— Да, вижу, но давайте на секунду отклонимся. Эквивалентным заключением будет то, что магазины не могут позволить себе заказывать товар в малых объемах. Боб, ты говорил о том, что магазины не используют преимущества твоей новой системы сбыта и не переходят на ежедневное пополнение запаса. Это может быть ответом.

— Так и есть, — смеется он. — А я еще обвинял их в сопротивлении переменам, в пристрастии к традиционным формам снабжения. Да ничего подобного. В то время когда мои менеджеры по продажам уговаривали их заказывать ежедневно, наша политика продаж поощряла их к обратному. Неплохо, да?

Я решаю не комментировать и киваю Сьюзан, чтобы она продолжала.

— Сначала давайте пройдем по «финансовой ветви». Прямой результат того, что магазины вынуждены закупать в больших объемах, это то, что «Магазины вынуждены хранить большой объем товарного запаса». А, как мы знаем, «Многие магазины не имеют больших оборотных средств». Не забывайте, что мы не продаем большим сетям, большинство наших торговых точек — это маленькие магазины и аптеки. Таким образом, необходимость держать большой запас означает, что «Большинство магазинов вынуждены брать большие кредиты». И вы видите результат: «Финансовые затраты магазинов увеличиваются», а это приводит к тому, что «Прибыльность магазина падает».

— Ситуация на самом деле тяжелая, — подключается Боб. — Я постоянно слышу от владельцев маленьких магазинов, что они, по сути дела, работают на банки. Настолько высока кредитная нагрузка.

Я киваю. Я тоже знаю об этом. Такая ситуация сложилась не только в сфере косметических товаров.

Сьюзан продолжает:

— Если «Большинство магазинов вынуждены брать большие кредиты» и «Кредитные возможности магазинов ограничены», то «Некоторые магазины испытывают трудности с оплатой поставщикам». А мы, поставщики, хотим, чтобы нам заплатили.

— Какие мы все-таки гадкие, — обязательно должен встрять Боб.

— И в результате «Некоторые магазины испытывают трудности с получением товара», что, естественно, самым серьезным образом сказывается на их прибыльности.

— Ситуация насколько плоха? — спрашивает Дон.

— Очень плохая, — отвечает Сьюзан. — Каждый год большое количество магазинов становятся банкротами. И мы, и наши конкуренты — все знают о проблемах с оборотным капиталом. Поэтому мы даем им хорошие условия оплаты. Для нашей отрасли оплата с отсрочкой в девяносто дней — это стандарт.

— Да, но в реальности, — замечает Боб, — мы ждем денег и по сто двадцать дней. Это серьезная проблема.

— Идем дальше? — спрашивает Сьюзан.

— У нас еще много чего приготовлено, — многообещающе говорит Боб и улыбается Сьюзан.

— Посмотрим на это положение: «Прогноз на уровне продукта редко бывает точным». Объединим его с положением «Магазины вынуждены делать заказы в больших объемах» и получим еще один малоприятный результат: это прямым ходом ведет к тому, что «Несмотря на большой товарный запас, магазины страдают от нехватки товара».

— Что значит нехватки? — уточняю я на всякий случай.

— Нехватка — это когда покупатель приходит в магазин, чтобы купить какой-то определенный товар, которого в магазине не оказалось, а альтернативный товар он покупать не захотел.

— То есть по этому определению нехватка товара напрямую вылилась в потерю продажи.

— Именно. Вот производное, — указывает она на «дерево». — И вы видите, что делает ситуацию еще хуже. Мы подошли к твоему заключению: «Магазины не могут позволить себе заказывать в малых объемах». Это превращает нехватку товара в хроническое явление. Магазин вынужден ждать с получением нужного товара до тех пор, пока он сможет позволить себе сделать очередной большой заказ.

— А это, — следую я по стрелке, — «Ведет к значительному снижению прибыльности магазина».

— К очень значительному, — соглашается она.

— Алекс, обязательно посмотри последнюю «ветвь», — настаивает Боб. Он откровенно горд тем, что они сделали. — Ты даже не поверишь, что мы делаем собственными руками! Сьюзан, покажи ему.

Сьюзан, однако, его энтузиазма не разделяет. Сдержанным тоном она продолжает:

— Как вы знаете, «Торговые марки постоянно выпускают и рекламируют новые продукты».

— А сейчас даже в больших масштабах, чем раньше, — добавляю я.

— Именно, — подтверждает она. — Соедините это с тем, что «Существует значительное несовпадение между имеющимся в магазине товаром и действительным покупательским спросом», и вы получите неизбежный результат: «Магазин держит значительный объем устаревшего товара». А поскольку они знают, что не могут долго держать этот «старый» товар, то «Магазин предлагает скидки на относительно устаревший товар». Это, естественно, не увеличивает прибыльности магазинов.

— Понимаешь, Алекс, — объясняет Боб очевидное, — именно тогда, когда мы из кожи вон лезем, убеждая потребителей купить новый продукт, магазины точно так же из кожи вон лезут, чтобы убедить этих же самых потребителей купить устаревший продукт. И после этого мы говорим о несоответствии!

— Дайте разобраться, — говорю я. — Ключевую проблему ваше «дерево» выводит четко: то, что магазины вынуждены закупать в больших объемах, вызвано нашей собственной политикой. Но насколько велики эти «большие объемы»? На сколько недель их хватает?

Сьюзан вызывается ответить:

— Зависит от размера магазина. Но в любом случае думаю, надо говорить не о неделях, а о месяцах. Если судить по тому, как часто магазины делают заказы, то большие магазины заказывают раз в один или два месяца, а маленькие… — ну, где-то раз в полгода. В среднем раз в четыре месяца.

— Ясно. Очень хорошо.

— Что в этом хорошего? — удивленно спрашивает Боб.

— То, что мы создаем большую часть проблемы, — отвечаю я. — Это означает, что мы сможем стать большей частью ее решения. Ладно, Боб, давай, показывай, что вы предлагаете.

Боб поворачивается к Джеффу, который до этого не проронил и слова:

— Твоя очередь, — показывает он в сторону доски.

Сьюзан с трудом сдерживает вздох облегчения. Интересно, отчего они меня так боятся? Джефф откашливается.

— Решение очевидно.

Он переворачивает лист и продолжает:

— По сути дела, «дерево будущей действительности» — это зеркальное отражение «дерева существующей действительности». Мы начали с двух вводных: «Скидки основываются не на размере заказа, а на общей сумме денег, на которую магазин делает заказы в течение года» и «Мы обеспечиваем магазину ежедневное пополнение товара». Начав с этих двух вводных и следуя логике, указанной в «дереве существующей действительности», мы все поставили на место.

И он садится.

Я изучаю «дерево будущей действительности». Все правильно. Эти две вводные логически ведут к явлениям, противоположным всем указанным НЖЯ. Джефф прав, зачитывать вслух не имеет смысла.

— Как ты заметил, — подключается Боб, — одна из вводных основана на нашей новой системе распределения. Это гарантирует, что наши конкуренты не смогут предложить то же самое. По крайней мере в течение какого-то времени. Зная их и то, как они работают, я бы сказал, что у них на это уйдет минимум два года.

— Чисто сработано, — сияет Дон. — Наша схема работает. Вы сделали отличную работу.

— Да, схема отличная, — соглашается Боб. — Не надо было голову ломать.

«Что-то тут не то, — думаю я. — Что-то тут очень не то, иначе бы Боб без колебаний объявил об этом своим людям. Он боится, что я не одобрю их решение. Почему? Выглядит оно безупречно. Я мог бы его спросить, но будет лучше, если догадаюсь сам. Думай».

Я поднимаюсь и наливаю себе еще кофе. Это обычный прием, который я использую, когда нужно выиграть время. На этот раз не помогает. Ни намека. Прежде чем сдаться и попросить Боба показать подводные камни, я поворачиваюсь с вопросом к Сьюзан:

— Насколько, думаешь, это увеличит продажи?

— В отдаленной перспективе — на много. Процентов на тридцать. Может быть, больше.

— А в ближайшей перспективе?

— Трудно сказать, — мнется она.

— Приблизительно? — настаиваю я.

— Вероятнее всего, продажи упадут. Но не существенно.

— Упадут? — не может поверить своим ушам Дон. — Почему? Все понятно. Вот она, проблема.

— Потому что это предложение поощряет магазины к тому, чтобы уменьшить объем хранимого товарного запаса, — объясняю я. — Сьюзан, какой запас у магазинов сейчас и сколько им нужно для обеспечения нормальной выкладки товара и разумного объема запаса на всякий случай? Только не преувеличивай, не забывай, что в соответствии с вашим предложением мы пополняем их склад ежедневно.

— Это не означает, что они тут же поймут, что мы на самом деле в состоянии это делать. Думаю, не очень ошибусь, если скажу, что они смогут уменьшить запас наполовину, может, даже больше.

— То есть, — быстро перевожу я, — запуск этого предложения будет означать для нас практически потерю двухмесячных продаж?

— Это несколько компенсируется заказами для покрытия нехватки товара, пользующегося спросом, и новыми клиентами, которых мы надеемся привлечь этим предложением, — магазинами, с которыми мы пока не работаем. Так что я думаю, что потери будут где-то в объеме месячных продаж. Но этого удара не избежать.

— Мы можем это себе позволить? — невинно спрашивает Боб. Как будто эта проблема не тревожила его самого.

— Не знаю, — неуверенно говорю я. — Мы уже получили один удар в этом году из-за сокращения запаса готовой продукции. Довольно основательный удар — почти на десять миллионов долларов. А сумма, о которой мы говорим сейчас, — будет больше. Почти два месяца потерянных продаж приведут к таким убыткам в этом году, что я даже не знаю, что скажет совет директоров.

— Но это гарантирует, что на следующий год и через год мы дадим рекордные прибыли, — пытается спорить Боб. — Труман и Даути поймут. Они же умные бизнесмены.

— Да, умные, — отвечаю я.

Достаточно умные, чтобы понять, что, если мы запустим это решение, в этом году фирму Боба продать будет невозможно. Удастся ли мне их убедить? Может быть.

— У меня предложение, — говорю я. — Сходите пообедайте. А я пойду пройдусь. Мне нужно подумать.

Глава 24.

Офис Боба расположен в красивом парке. Погода стоит отличная. Развесистые деревья создают пасторальную атмосферу. Но я ничего не замечаю. Я быстро иду по узким тропинкам, кипя от злости.

Опять этот временной прессинг, сводящий все на нет. «Время — деньги, — я почти слышу Брендона. — Ты можешь гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция? У UniCo слишком низкий кредитный рейтинг. Мы не можем продолжать нести убытки». Да, я все знаю. Но отказаться от такой явной возможности просто глупо.

Может, мне удастся уговорить Брендона и Джима отложить продажу? Я могу гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция. В каких цифрах выразится окупаемость инвестированного капитала, если мы внедрим это решение? В данном случае вложенным капиталом будет отказ от двухмесячных продаж.

По сути дела, мы ни от чего не отказываемся. Если мы поймем, что до тех пор пока не продан магазин, не проданы и мы, то весь этот безумный нажим на магазины предстанет в совершенно другом свете. Вынуждая магазины держать большой запас, мы отдаляем себя от рынка. Какой запас они держат сейчас? Четырехмесячный? В отрасли, регулярно выпускающей новые продукты, быть отдаленным от рынка на четыре месяца — просто смертельно.

Ладно, сейчас не об этом. Сейчас мне надо подумать, как это скажется на наших финансовых отчетах в статье «продажи», отражающей наши отгрузки магазинам. Наши потери — два месяца продаж. А выигрыш? Сьюзан сказала, что мы сможем увеличить продажи на тридцать процентов, а может быть, и больше. Я думаю, ее оценка реалистична. Сьюзан вообще довольно консервативна, да и за результат спросят с нее. К тому же она занимается этим всю жизнь и знает ситуацию на рынке как свои пять пальцев.

Ладно, я буду еще консервативнее: возьму только двадцать пять процентов прироста. Прекрасно. Это означает, что в долгосрочной перспективе на два месяца потерянных продаж мы будем ежегодно получать сумму, эквивалентную трем месяцам продаж. Это ежегодно дает сто пятьдесят процентов окупаемости. Кто там говорил об инфляции? Это же «золотое дно».

Подожди. Сколько придется ждать, пока мы начнем это получать? Мне не очень нравятся витающие в облаках перспективы. Когда мы получим прирост в чистых продажах? Как только магазины уменьшат свои избыточные запасы. Это произойдет уже в обозримом будущем — через четыре-шесть месяцев. В некоторых случаях даже раньше. С таким аргументом у меня есть шанс убедить совет. Хотя, конечно, мне для этого придется здорово попотеть.

А в чем конкретно я хочу их убедить? В необходимости отложить продажу I Cosmetics. Как надолго? Хотя бы до следующего года, пока они не начнут прилично выглядеть.

Нет, не пойдет. О господи, я завяз глубже, чем думал. Если мне удастся убедить их отложить продажу, мне конец.

Им нужно поднять этот чертов кредитный рейтинг UniCo, и это от меня не зависит. Для этого им нужно получить достаточно денег от продажи моих фирм. Речь идет о ста миллионах долларов, даже больше. Если мне удастся убедить их не продавать I Cosmetics, это будет означать, что я собственными руками подпишу смертный приговор Pressure-Steam, так как тогда им придется продать фирму Стейси, чтобы ее пустили под нож.

Нет. Pressure-Steam подставлять нельзя. Ситуация с Бобом теперь уже выглядит не такой трагичной. С таким красивым маркетинговым решением, я думаю, мне удастся убедить покупателя, чтобы он не вмешивался в то, что будет делать Боб. Я думаю, мне даже удастся представить дело так, что подходящий покупатель согласится их купить по более высокой цене. Да, думаю, у меня получится.

Ну что, останавливаюсь на этом?

И все-таки меня это не устраивает. Если я это сделаю, Бобу придется отложить внедрение своего решения до тех пор, пока не будет подписана сделка о продаже его фирмы. Глупо. И мне нет дела до того, как это выглядит в этих идиотских финансовых отчетах. Надо найти другой выход.

Но есть еще нечто, что не дает мне покоя. Совершенно очевидно, что «негативная ветвь» маркетингового решения тревожила их все это время. Боб, Сьюзан и Джефф знали о ней с самого начала. Почему же им не удалось ее отсечь?

У них масса интуиции и еще больше желания спасти фирму. Они знают, что единственный способ — найти хорошее маркетинговое решение. Решение, которое они нашли, отлично, вот только эта «негативная ветвь»… Иона всегда говорил: «Если хватило интуиции и мотивации на то, чтобы построить «дерево будущей действительности», ведущее к желаемому результату, всегда удастся отсечь «негативную ветвь». Почему им не удалось?

Говорил он об этом что-нибудь или нет? Не помню. Может быть, говорил.

Я возвращаюсь в главное здание и располагаюсь в пустом кабинете. Все еще на обеде. Джули должна быть дома.

Я объясняю ей мою загадку. Она внимательно слушает. Закончив, я спрашиваю:

— Иона говорил что-нибудь об этом?

— Да, — отвечает она. — Он говорил, что люди часто отмахиваются от вводной, которая может отсечь «негативную ветвь».

— С какой это стати, если они действительно хотят ее отсечь?

— Это случается, когда вводная ведет к новым негативным последствиям, — объясняет она. — В этом случае им часто кажется, что она непрактична, и они просто не принимают ее во внимание.

— Понятно.

— По моему опыту, это происходит сплошь и рядом. Очень часто, если застрял на какой-то вводной, обнаруживаешь, что негативные ветви, которые она вызывает, как правило, отсекаются, и очень легко.

— Думаешь, это то, что произошло здесь? — спрашиваю я. — Что у них была вводная, от которой они отмахнулись?

— Возможно. Алекс, ты же все равно ничего не теряешь. Проверь, — отвечает она.

Она права. Я должен отсечь эту «негативную ветвь». Слишком многое поставлено на карту.

— Проверю. Спасибо, дорогая.

— И еще, — добавляет она, — даже если вы увидите, что эта вводная ведет к новым негативным последствиям, продолжайте процесс. В конце концов, он приведет вас к решению. Увидишь.

— Ладно, вечером расскажу. Еще раз спасибо. Пока.

Я возвращаюсь в конференц-зал и записываю на доске «негативную ветвь», начиная с положения из их «дерева будущей действительности» — «Магазины резко сокращают запас ненужного товара» — и заканчивая тем, что в результате этого мы теряем двухмесячный объем продаж. Я заканчиваю как раз перед их возвращением.

— Итак, твой вердикт? — спрашивает Боб. Им не терпится услышать мое решение.

— Какой вердикт? — переспрашиваю я. — Мы еще не закончили анализ.

И, прежде чем кто-либо успевает возразить, я продолжаю:

— Мы обсуждали эту «негативную ветвь», — киваю я в сторону доски. — Как можно ее отсечь? Я хочу услышать все ваши идеи, даже если вы их уже рассматривали и пришли к решению, что они непрактичны.

— Да, мы обсуждали кое-какие варианты, — признает Боб. — Но из них ничего не вышло. Мы засели. А что случится, если мы не сможем ее отсечь? Двигаемся дальше или оставляем эту идею?

— Я еще не решил, еще слишком рано. Сейчас я хочу услышать ваши непрактичные вводные.

Они не хотят продолжать анализ. Они хотят услышать мой вердикт сейчас. Я их понимаю. Напряжение очень высоко. Работать в фирме с таким неопределенным будущим крайне трудно. Для них сейчас любой ответ лучше неопределенности. Но я не могу сейчас вынести вердикт. Не могу до тех пор, пока не буду убежден, что другого пути нет. А я в этом пока не убежден.

— По крайней мере дайте мне возможность самому увидеть, что эту «ветвь» отсечь невозможно, — пытаюсь я убедить их продолжить анализ. — Вы что, хотите, чтобы я принял решение по такому важному вопросу, не будучи убежденным, что у меня есть все факты? Боб, пожалуйста, покажи мне вводную, которая казалась вам наиболее обещающей. Даже если вы в итоге решили, что она непрактична.

— Мы взяли исходную вводную о том, что не сможем увеличить продажи в ближайшее время, и пытались придумать, как все-таки можно их увеличить, — сдается Боб.

— Отличная мысль, — говорю я. — Вы смотрели прямо в суть проблемы. И?

— И у нас была одна идея. Да только лекарство оказалось хуже самой болезни. Уже не говоря о том, что ты все равно ее не одобрил бы.

— Откуда ты знаешь?

— Понимаешь, мы могли бы поставлять товар магазинам на условиях консигнации. Другими словами, когда магазин получает товар, он нам ничего не платит, а платит только по факту продажи. Сьюзан считает, что это даст нам такой объем продаж по новым магазинам, что это перекроет потери из-за сокращения товарных излишков магазинами, с которыми мы работаем сегодня. Да, мы знаем, что это возможно. Но на финансовую вводную ты не согласишься.

— Кроме того, — добавляет Сьюзан, — у этой идеи много других негативных последствий. Если мы поставляем товар на условиях консигнации, это значит, что у магазинов появится намного больше оборотных средств.

— И что в этом плохого? — спрашиваю я, прикидывая, смогу ли я достать для них денег. Может быть, на короткий срок. Надо проверить.

— Что в этом плохого? — повторяет она мой вопрос. — Магазины пустят эти деньги на закупку товара у наших конкурентов.

— Живи сам и давай жить другим, — назидательно говорю я.

— Не в этом случае, — возражает она. — Это ударит по нам самим. Поскольку площадь под выкладку товара в магазине ограничена, это съест часть той площади, которую мы имеем сейчас. А вы знаете сами: что не выставлено — не продается.

— Сьюзан, — говорю я, — а мы можем увязать наше предложение с условием сохранения оговоренных площадей?

— Ты имеешь в виду, что магазин возьмет обязательство предоставлять для наших продуктов установленную площадь так же, как это делается в больших сетях для торговых марок? Думаю, с этим проблем не будет, особенно если учесть, что заполнить ее они смогут без особых хлопот, так как это не потребует от них денежных инвестиций, поскольку мы предоставляем им товар на условиях консигнации. А с нашей системой поставок у них не будет никаких проблем с пополнением. При таком раскладе, я думаю, мы даже сможем договориться о получении больших площадей, чем они дают нам сейчас.

— Это увеличит продажи?

— Однозначно. Кроме того, это тут же приведет к новым заказам. Для того чтобы заполнить увеличившуюся площадь, многим магазинам придется расширить ассортимент наших товаров. Понимаете, сегодня многие из них закупают только некоторые линии продуктов. Но, поскольку они стараются не выставлять большое количество того же самого товара, им придется начать закупать те линии, которые сегодня они не продают. Да, это поможет, и значительно. Но, — опять мрачнеет она, — как мы сможем их контролировать? Мы работаем с тысячами магазинов. Это просто невозможно.

— Что ты имеешь в виду, говоря «контролировать»?

— Понимаешь, — начинает она объяснять, — если мы поставляем товар на условиях консигнации, магазины не платят нам по факту поставки.

— Насколько я понимаю, они и сейчас не платят вам по факту поставки. Они платят только через девяносто дней.

— Да, — пытается она сдержать раздражение, — но на сегодня продажа происходит тогда, когда мы делаем поставку. А если мы перейдем на систему поставки на условиях консигнации, они должны будут заплатить только после того, как сами продадут товар. У большинства из них такие проблемы с оборотными средствами, что я боюсь: они просто не будут сообщать о продаже. Мы не сможем это контролировать. Мы же не можем создать полицейский аппарат, который будет ходить и считать, что они продали, а что нет. Это непрактично.

— Сьюзан, — негромко говорит Джефф. — Это не проблема. Мы не собираемся поставлять им товар таким же образом, как это делается сегодня. Мы будем его пополнять. А это значит, что, для того чтобы получить товар, они должны сообщать нам о продажах ежедневно или с какой-то определенной периодичностью. Я думаю, мы сможем разработать систему, чтобы решить этот вопрос.

— Гм… Возможно. Мне надо над этим подумать.

— Все это очень хорошо, — вмешивается Боб. — А ты дашь нам денег? Поставка на условиях консигнации означает, что магазины будут держать наши товарные запасы. Мы не могли бы получить назад деньги, которые мы перевели UniCo, когда сократили запас готового продукта?

Теперь благодаря Сьюзан у меня есть ответ. И я решаю преподать Бобу урок.

— Да, я достану тебе денег. Столько, сколько надо. Но, прежде чем я уеду, мне нужно точно знать, сколько тебе надо.

— Без проблем, — говорит Боб. — Я просил Мориса, нашего нового бухгалтера-контролера, подсчитать. Уверен, у него есть все нужные цифры.

— Так сколько? — спрашиваю я.

— Честно говоря, не знаю. Понимаешь, на следующий день, после того как я попросил его сделать расчеты, мы пришли к выводу, что эта идея непрактична, так что я даже не спрашивал. Я могу его пригласить.

— Пожалуйста.

Пока мы ждем Мориса, они обсуждают, что делать с устаревшими продуктами, находящимися в магазинах. Я слышу несколько неплохих идей. Чем больше деталей они прорабатывают, тем лучше выглядит их предложение. Мое обещание достать для них деньги сняло с их плеч тяжеленную ношу. На них приятно смотреть.

Наконец появляется Морис.

— Немного задержался, на всякий случай перепроверил цифры, — говорит он.

— Сколько? — спрашивает Боб.

— Около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов.

И спешит добавить:

— Это исходя из расчета Сьюзан, что со дня поставки и до продажи магазинами будет проходить в среднем сорок пять дней.

— Ничего себе! — Боб впечатлен. — Алекс, ты уверен, что сможешь достать для нас такие деньги?

— Проверь свои исходные посылки, — говорю ему я.

Поскольку до него не доходит, я поворачиваюсь к Морису:

— Исходя из того что уменьшение дебиторской задолженности не сказывается на продажах, ты не пояснишь Бобу, кто кому даст деньги?

— А разве не ясно? — невинно спрашивает он. — Сейчас мы имеем в дебиторской задолженности пятьдесят семь миллионов девяносто тысяч долларов. Это приблизительно сто шестнадцать дней. По расчетам Сьюзан, задолженность сократится до сорока пяти дней. Как я и сказал, если Сьюзан не ошибается, мы сможем вернуть UniCo около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов.

Я начинаю смеяться. Один за другим они присоединяются ко мне.

Глава 25.

За ужином я рассказываю моей семье о маркетинговом решении, которое мы нашли для I Cosmetics. Джули и Шэрон слушают, как всегда, с интересом. Но удивительно, что Дейв настолько заинтересован.

— А почему бы вам не купить еще какие-нибудь фирмы, которые продают другой товар тем же самым магазинам? — спрашивает он.

— Если это решение настолько хорошо для I Cosmetics, оно должно быть хорошо и для них.

В том, что он говорит, есть смысл. С таким предложением рынку — когда мы вместо денег хотим больше площадей для выкладки товара и обещаем пополнять запас ежедневно — бизнес, без сомнения, пойдет хорошо.

— Вы могли бы использовать эту же самую систему распределения, — повторяет он мои мысли. — Ты же сказал, что региональные склады стоят сегодня почти пустые.

— Дейв, — говорю я. — Это хорошая идея, но, боюсь, у UniCo нет сейчас денег для таких инвестиций.

— Но это не должно быть проблемой, — продолжает он развивать свою мысль. — Ты сказал, что Боб сократит дебиторскую задолженность более чем со ста дней до сорока пяти. Это же денежный станок. Возьмите заем, купите фирмы, оберните их дебиторскую задолженность в деньги и отдайте его. В чем проблема?

— Все не так просто, Дейв. Но если будешь дальше двигаться в том же направлении, из тебя получится неплохой бизнесмен.

Я приятно удивлен. Он быстро ухватил суть дела.

— А он уже бизнесмен, — хвастается Шэрон. — Он купил старый «кадиллак». Настоящий коллекционный экземпляр.

— А-а, ну да, — смеюсь я и поворачиваюсь к Дейву: — Так ты решил заняться восстановлением той старой машины? Удачи!

— Я разве тебе не говорил? Наверное, нет, — он немного смущен. — Спасибо, пап, я применил то, чему ты меня научил, и вот результат.

Мы с Герби собираемся заняться машиной. Но Шэрон права. Это не «олдсмобиль» пятьдесят шестого. Это «кадиллак» сорок шестого. Мы уже начали. Можешь представить меня в огромном сияющем «кадиллаке»?

— Классно! — подпрыгивает Шэрон. — Не забудь, что ты обещал покатать меня и Дэбби. Все девчонки умрут от зависти. Урра!

— Шэрон, да угомонись ты, — охлаждаю я ее пылкое воображение. — Им сначала нужно его отремонтировать. Сомневаюсь, что у него сегодня хотя бы двигатель есть.

— Есть, — уверяет меня Дейв. — Оригинальный и недавно восстановленный. Работает как часы. Но, конечно, до того, как он начнет бегать, работы тьма. Просто тьма.

— А как оказалось, что «олдсмобиль» пятьдесят шестого стал «кадиллаком» сорок шестого? — Я пытаюсь понять, что происходит. — Где вы взяли деньги? «Кадиллак» сорок шестого с рабочим двигателем за полторы тысячи не купить. Да и за пятнадцать тоже.

— Это все благодаря тебе, пап.

— Мне?

— Ну да, неким образом. Я взял твои бумаги, ну те, про Джимми и катер.

— Какой катер? — с любопытством перебивает Шэрон.

— Сиди молча, козявка, расскажу позже, — обещает Дейв. — Как бы то ни было, я записал мои «негативные ветви». Вообще-то они свелись к двум…

— Дейв, не уводи меня в сторону разговорами о «мыслительных процессах». Где ты взял деньги, чтобы купить машину? Она стоит целое состояние.

— Ну дай же рассказать, — полуобиженно говорит Дейв.

— Пусть расскажет, — поддерживает его Джули. — История просто захватывающая.

— Значит, так, я записал две «негативные ветви», — Дейв все еще обижен. — Одна была связана с проблемой того, как мы с Герби будем вместе пользоваться машиной и обслуживать ее. Точно такая же, как была у тебя с Джимми. А вторая была связана с проблемой того, найдет ли Герби деньги.

Я почти не слушаю. Парни не знали, где достать полторы тысячи. Откуда, к дьяволу, они взяли деньги на такую дорогую машину? Сколько она стоит? Тридцать? Сорок? А может, все пятьдесят тысяч?

— Я начал с «легкой ветви», — продолжает Дейв. — С проблемы, как мы будем вместе пользоваться ею. Я разобрал с Герби всю логическую цепочку и заставил его вчитаться в каждое слово. Уж если я потратил столько времени на то, чтобы эту ветвь написать, он должен был найти время, чтобы ее прочитать. Он отсек ее в пять секунд.

— Расскажи папе, как, — Джули хочет, чтобы я узнал все детали.

— Это было несложно. Все равно в сентябре мы оба уезжаем в университет, так что в конце августа мы ее продадим. Ну а до сентября как-нибудь справимся.

— Когда вы собираетесь закончить машину? — спрашиваю я.

— Надеемся, в начале июня, так что, видишь сам, у нас будет не так-то много времени, чтобы начать из-за нее ссориться.

— Итак, первую ветвь отсекли. А что насчет второй?

— Со второй было сложнее. Помнишь, я тебе говорил, что меня тревожило, где он собирался взять деньги. Оказалось, он хотел заняться продажей наркотиков.

— Что?! Вот об этом ты не говорил.

— Мам, да не переживай. Ты же знаешь, я никогда бы на это не пошел. И Герби это знал. Поэтому он мне ничего и не говорил.

— Значит, на этом вся затея и закончилась, — подводит итог Джули.

— Да, но не наша идея заняться восстановлением старой машины. Герби использовал первую вводную для того, чтобы развить вторую. Он сказал, что, поскольку мы все равно собираемся в итоге машину продать, почему бы нам не взять деньги в долг у будущего покупателя этой машины. Мы приблизительно знали, во сколько нам обойдется машина и запчасти, — около полутора тысяч. Тогда мы еще думали об «олдсмобиле» и ничего не знали о «кадиллаке». К этому мы добавили три месяца нашей работы и решили, что, если нам удастся продать ее за две с половиной, это будет неплохая сделка.

— А кому вы собирались ее продать? — интересуюсь я.

— Тебе, — улыбается он.

— «Олдсмобиль»? А почему вы решили, что я захочу купить «олдсмобиль»?

Ничего себе!

— Вот именно это и подтолкнуло нас к мысли, — сияет Дейв. — Понимаешь, я вспомнил, что ты мне рассказывал о разнице в восприятии стоимости продукта поставщиком и рынком.

— А при чем здесь это? — недоумеваю я.

— То, во что мы оценили машину (ну, ее стоимость плюс наше время), — это ведь оценка, с точки зрения поставщика, — объясняет Дейв. — Но, когда мы стали думать, как нам убедить тебя ее купить, мы решили посмотреть на нее твоими глазами. И единственный аргумент, к которому мы смогли прийти, — это только если я пообещаю тебе не прикасаться к BMW, если ты согласишься купить «олдс».

— Вот как. Ну и прохвост!

— Но потом мы подумали, что если использовать этот аргумент, то намного умнее обратиться к отцу Герби. Ты же знаешь, что Герби иногда удается уговорить отца дать ему какой-нибудь из его драгоценных экземпляров, и, как понимаешь, бывает, что последующий ремонт обходится ему в кругленькую сумму.

— То есть вы решили, что потребность его отца в обещании не просить у него машину намного выше, чем моя? — с облегчением спрашиваю я. — Ну, и вы пошли к нему? Что было дальше?

— У его отца была идея намного лучше. Он уже купил этот «кадиллак» и основные запчасти. Так что он предложил нам просто восстановить его. Конечно, он сначала заставил Герби клятвенно пообещать, что тот никогда больше даже не заикнется ни о какой из остальных коллекционных машин.

— Ну а ты что с этого имеешь?

— Во-первых, до того как уеду в университет, я буду им пользоваться на равных с Герби. Кроме того, если мы сможем привести его в порядок и он нормально отходит двадцать пять тысяч, его отец пообещал мне тысячу долларов. Тогда мне в университете не надо будет тратить свои деньги, я могу не трогать бабушкин подарок. Как тебе это нравится?

— Мне это нравится. Мне это очень нравится.

— В общем, пап, ты помог мне дважды, — подводит итог Дейв. — В первый раз — с «негативными ветвями», что привело Герби к такому красивому решению вместо того фиаско, чем это все закончилось бы. И во второй — когда объяснил разницу между восприятием стоимости продукта.

— Отличная работа, Дейв. Ты действительно прекрасно применил на практике то, о чем мы говорили. И не только. Ты пошел на шаг дальше. Когда я рассказывал тебе о разнице в восприятии стоимости продукта поставщиками и рынком, я говорил о ситуации, когда фирмы продают рынку продукцию на постоянной основе. А ты применил этот подход к одной специфической ситуации. И ты прав. Этот подход годится для каждого конкретного случая. Если подумать, это должно срабатывать для каждой отдельной сделки.

— Включая продажи твоих фирм? — подпрыгивает Дейв. — Каждая из них — это же отдельная сделка.

— Нет, — отвечаю я. — Здесь правила определены жестко.

— Какие правила? — хочет знать Дейв. — Как определяется стоимость фирмы?

— Это довольно сложно, но в двух словах ты смотришь на чистую прибыль фирмы, умножаешь ее на коэффициент доходности по акциям для этой отрасли и получаешь неплохую отправную точку. А еще стоимость фирмы зависит от капитала, которым она владеет. Это может изменить картину.

— Но это все основано на восприятии стоимости фирмы поставщиком, — настаивает Дейв. — Вы же рассматриваете фирму только саму по себе. Это то же самое, что рассматривать продукт сам по себе, а не потребности покупателя. Разве не так, пап?

— В чем-то ты, конечно, прав, Дейв. Но это делается именно так.

— Необязательно, — подключается к разговору Джули. — Как ты сам рассказывал, в случае с фирмой Стейси было по-другому.

Я думаю над тем, что она сказала. А она права. Если рассмотреть Pressure-Steam отдельно, то его стоимость очень невелика. Но если взять конкретного покупателя — в данном случае конкурента Стейси — то, с учетом его потребностей, стоимость фирмы Стейси оказывается в четыре раза выше.

Я поднимаю на нее глаза.

— Ты права, Джули. Может быть, у нас неверный подход. Может быть, мы можем получить намного больше за фирмы Пита и Боба, если посмотрим на потребности потенциальных покупателей. Но что я знаю об этих потребностях? Ничего.

— Кто их потенциальные покупатели?

— Для Пита — это большие типографии. Что касается I Cosmetics, спектр потенциальных покупателей намного шире. Брендон и Джим знают все в деталях. Нужно будет поговорить с ними.

— Алекс, — не успокаивается Джули, — ты тоже должен что-то знать о печатной отрасли. Ты же в прошлом году провел в типографии Пита тьму времени.

— Да, но…

Она смотрит на меня:

— Ну?

— Вообще-то, когда я получил фирму Пита, она была довольно типичным представителем отрасли, — соглашаюсь я.

— Что это значит?

— Все было направлено на экономию затрат. И расчет производился не на основе действительных операционных затрат, а на основе производственных издержек. Можешь представить себе результаты. Я рассказывал об этом миллион раз. В это трудно поверить, но практически вся отрасль работает по этому принципу. Вот почему я боюсь продавать их тому, кто тут же вмешается в то, каким образом Пит управляет своей фирмой.

Мне нравится говорить о его типографии. И уж если я начал, остановить меня трудно.

— Эта типография сейчас просто красавица. В любом аспекте: по качеству, по тому, как они выполняют заказы и насколько быстро предоставляют клиенту все, что бы тот ни захотел. А самое главное, со своим нетрадиционным подходом к рынку она будет очень прибыльна. Уже в этом году. И даже сказать «очень прибыльна» недостаточно. Они достигнут того, о чем никто в их отрасли даже не мечтает. Я тебе так скажу, Джули, с любой точки зрения, это модель. Модель того, как нужно управлять фирмой. Я ими действительно горжусь.

— И заслуженно, — улыбается мне Джули.

— А что, никому на рынке не нужна такая хорошая модель? — интересуется Дейв.

— Ты хочешь сказать, — медленно говорю я, — что их надо продавать, исходя не из финансовых критериев, а из того, что их можно использовать как модель в их отрасли? Интересная мысль.

— Алекс, — подключается Джули, — я думаю, Дейв может быть прав. Ты говоришь, что фирмы тратят большие деньги на определение ориентиров в конкуренции и сопоставление с ними своих продуктов и процессов. А что может быть лучше, чем иметь в собственном хозяйстве фирму, показывающую небывалые результаты?

— Точно, — моя мысль летит. Я развиваю эту идею дальше:

— Все тратят бешеные деньги на консультантов. А в своей отрасли Пит и его люди лучше любых консультантов. Они не только понимают, что надо делать. Они это уже сделали.

— То есть они могут быть учителями, — заключает Шэрон. Они все смотрят на меня.

— Дайте-ка разобраться, — размышляю я вслух. — Для большой типографии, и я говорю о действительно большой фирме, типография Пита может стать источником сдвига парадигмы в организации работы. Она уже сегодня является прекрасной моделью того, как планировать и контролировать печатные операции исходя не из парадигмы учета производственных издержек, а из того, что действительно имеет смысл с точки зрения краткосрочного и долгосрочного эффекта на конечный результат. Его типография — это выдающийся пример того, как организовать работу дизайнерского отдела. Ту работу, на которую в других фирмах уходят недели, Пит делает за несколько дней и без особых усилий. Но самое главное, они знают, как разработать уникальные маркетинговые подходы. Они могут одновременно быть и отраслевым ориентиром, и школой, и консультантами.

— Но Пит и его люди не хотят, чтобы фирму продавали, — напоминает мне Джули.

— Ты что, смеешься? Они будут счастливы оказаться в роли катализатора перемен в крупной печатной фирме. Для них это идеальная роль и прекрасная возможность, в то время как в UniCo у них связаны руки. Они же не центральное направление — они просто периферия.

Эта идея мне очень нравится. У нее много сильных сторон. Уже сам рывок в финансовых результатах их деятельности гарантирует, что мы сможем их продать за весьма приличную сумму. А если удастся их продать какой-нибудь крупной типографии как ориентир для перемен, то цена вообще взлетит до небес.

И выиграют все: покупатель, UniCo, Грэнби выйдет из этой ситуации, благоухая, как розовый куст, и Труман с Даути будут довольны. Но самое главное — Пит и его люди окажутся в лучшем положении, чем они могут себе даже представить.

— А ты?

— А я что-нибудь придумаю.

— Ну, что скажешь? — прерывает мои мысли Дейв.

— Скажу, что вы правы. Для крупной типографии это прекрасная возможность. Вот только сумею ли я представить все так, чтобы они поняли, насколько уникальна эта фирма и какую ценность она имеет?

— Конечно, сумеешь, — уверяет меня моя семья.

Глава 26.

Когда мы остаемся одни, Джули заводит разговор, которого я давно ждал.

— Алекс, а что с работой для тебя? Похоже, твои фирмы будут проданы, и я думаю, ты правильно делаешь, что стараешься передать их в хорошие руки. Но что будет с тобой?

— Я не знаю, — вздыхаю я. — Действительно не знаю.

— До настоящего момента, — мягко говорит она, — я тебя не спрашивала. Ты сейчас занят своими людьми. Но теперь, когда с твоими фирмами все начинает устраиваться, пора немного подумать о себе.

— И своей семье, — добавляю я вслух то, о чем она думает. — Джули, что ты от меня хочешь? Чтобы я начал дергать за ниточки? Отдал послужной список в нужные руки? Я не могу этого сделать. Не в моем положении и не сейчас. Кроме того, война еще не закончилась. Я выиграл несколько битв, но главная еще на горизонте. Я не могу позволить себе отвлекаться. Неужели не понятно?

Она какое-то время думает над моими словами. Потом говорит:

— Я бы чувствовала себя намного увереннее, если бы знала, что у тебя есть план. Не только для твоих фирм, но и для себя. Разве я прошу слишком многого?

В отличие от распространенного мнения, я ненавижу планировать. Особенно когда к этому подключается моя жена. Я хорошо ее знаю. Когда она говорит о плане, она имеет в виду не составление приблизительного списка действий, а тщательный анализ. В этом смысле она больше Иона, чем он сам.

Но, с другой стороны, что плохого в том, что у меня будет продуманный план?

— Придется с тобой согласиться, — вздыхаю я. — Пора составить действенный план.

— У тебя достаточно интуиции в этом вопросе? — энергично переходит к делу Джули.

— Ну, наверное, — говорю я, как будто не думал над этим несколько последних месяцев.

— Отлично, — у нее в руках появляется блокнот. — Мы сейчас говорим о тебе. Не о UniCo, не о твоих фирмах, не о твоих людях, а о тебе. У тебя есть что-нибудь против такой задачи: «Получить эквивалентную или лучшую работу»?

Если Джули за что-то берется, она подходит к этому очень серьезно.

— Против этой задачи у меня ничего нет, — я стараюсь соответствовать ее практичности.

— В этом случае, я думаю, мы оба согласны, каким «мыслительным процессом» будем пользоваться, — категорически заявляет она.

— Да, «деревом предпосылок», — я тоже хороший ученик Ионы.

— Отлично, начинай перечислять препятствия.

Я знаю, это странно звучит. Если мы хотим достичь амбициозной цели, к чему начинать с перечисления препятствий? Разве это не контрпродуктивно?

Но это прием Ионы. Как он говорит: «Всегда начинайте с того, в чем люди достигли настоящих высот». А в чем каждый из нас достиг настоящих высот — так это в умении плакаться и находить всевозможные причины, из-за которых невозможно достичь амбициозной цели, другими словами, в перечислении препятствий.

— У нас все еще нет маркетингового решения для фирмы Стейси. Это серьезная проблема, — начинаю я плакаться.

— Согласна, — записывает Джули. — Еще?

— Прибыли Пита, а тем более Боба все еще далеки от удовлетворительных. Да, мы предприняли соответствующие действия, но до звона монет в кармане еще далеко. При их продаже мы пока многого не получим.

— Я записываю это как два препятствия, — сообщает мне Джули. — «Прибыли фирм Пита и Боба неудовлетворительны» и «Фирмы Пита и Боба имеют низкую стоимость». Нормально?

— Нормально, — соглашаюсь я. — Теперь возьмем то, о чем говорили за обедом. Что бы я ни говорил, у меня пока еще нет четкого понимания потребностей покупателей, по крайней мере настолько четкого, чтобы я мог подготовить убедительную презентацию для потенциальных покупателей на эти фирмы.

— Почему это так важно? — спрашивает она.

— О чем ты говоришь? — удивляюсь я. — Какой еще рычаг у меня есть, чтобы поднять цену за их фирмы?

Записав, она говорит:

— Алекс, переходи к действительным препятствиям. Если ты хочешь занять должность управляющего вице-президента в серьезной фирме, у тебя должны быть отличные рекомендации влиятельных людей. Это крайне важно.

— Еще как. Добавь в список.

— Дальше?

— Что «дальше»?

— Еще, пожалуйста, препятствия такого типа. Ты намного лучше разбираешься в этом, чем я.

— Да нет, у тебя неплохо получается, — одобрительно говорю я. — Давай, что у тебя еще?

— Как я понимаю, таких вакансий не очень много, — ей неловко говорить на эту тему.

— Это еще мягко сказано. И не забывай, что, для того чтобы занять одну из тех немногих, которые есть, одних рекомендаций будет недостаточно. У меня должен быть блестящий послужной список. Иначе у меня не будет никакого шанса. Любая фирма в первую очередь отдает предпочтение своим кандидатам. А на сегодня, Джули, в качестве управляющего вице-президента блестящим послужным списком я похвастаться не могу.

— А то, что ты вытащил свои фирмы из бездонных убытков и сделал из них то, что они представляют собой сегодня, не считается?

— Нет, не считается, если их продадут за меньшую сумму, чем за ту, по которой они были куплены. Кроме того, дорогая, ты забываешь про фирму Стейси. По планам на сегодня, ее продадут для уничтожения. Любой управляющий, несущий на себе такую метку, может навсегда распрощаться с надеждой получить эквивалентную работу в какой-нибудь другой фирме.

Джули это не впечатляет. Она это уже слышала в разных вариантах.

— У тебя еще есть какие-нибудь препятствия, чтобы я могла добавить их в список? — спрашивает она деловым тоном.

— Только тот факт, что Труман и Даути — не дети. Они самые жесткие и здравомыслящие бизнесмены, с которыми мне доводилось сталкиваться. Я полагаю, ты их имела в виду, когда говорила про рекомендации?

— Да. Насколько я понимаю, они о тебе высокого мнения, что вполне естественно.

— Дорогая, мы живем в очень жестком мире. Труман и Даути никогда не дадут своих рекомендаций, если у них будут хоть какие-нибудь сомнения. Им нужно заботиться о собственной репутации. И тот, кого они порекомендуют, должен быть на очень высоком уровне.

— И все-таки я не понимаю.

Я пытаюсь объяснить.

— Если Труман и Даути не получат достаточно денег от продажи моих фирм, и неважно, по какой причине, они останутся обо мне не очень высокого мнения. Моя должность предполагает, что я должен обеспечить результат, а не предоставлять оправдания. Понимаешь, результат. Все остальное не имеет значения.

Джули моя эмоциональная речь не впечатляет.

— Что-нибудь еще?

— Дай-ка взгляну, — беру я у нее список. — Больше ничего, все основные препятствия перечислены. Переходим к следующему шагу?

Начинать со списка препятствий не так уж и безысходно, как можно было бы ожидать.

Что собой представляет следующий шаг? Это очевидно. Всем известно, что, когда мы имеем дело с амбициозной целью, план по ее достижению должен содержать несколько промежуточных задач. Откуда берутся промежуточные задачи? Единственная причина, по которой они появляются, — это необходимость преодолеть препятствие, стоящее на пути к цели. Другой причины для их существования нет.

Поэтому для каждого препятствия в нашем списке мы должны сформулировать соответствующую промежуточную задачу, другими словами, то, по достижении чего это препятствие будет преодолено.

— Возьмем первое препятствие, — начинает Джули. — «Все еще нет маркетингового решения для фирмы Стейси». Какую промежуточную задачу ты можешь поставить? Как его можно преодолеть? — не отклоняется от профессионального подхода Джули.

Я стараюсь делать то же самое. Но это нелегко. Работа помогает ей оставаться на профессиональном уровне вне зависимости от того, насколько эмоциональна проблема, в обсуждение которой ты вовлечен. У нее просто нет другого выхода.

— Ничего сверхъестественного. Мне просто нужно достаточно времени, чтобы провести все необходимые действия. Понимаешь, схема, которую мы с Доном разработали, настолько эффективна, что я не сомневаюсь, что Стейси найдет свое маркетинговое решение. Единственное, что ей надо сейчас, — время.

Она записывает и продолжает:

— Второе препятствие: «Прибыли фирм Пита и Боба неудовлетворительны». Я полагаю, промежуточная задача тут такая же, как и для первого препятствия. Пишу еще раз: «Иметь достаточно времени для проведения необходимых действий».

— Да. И я не думаю, что с получением этого достаточного времени возникнет проблема. Я уже договорился о встрече с Брендоном и Джимом. Они поймут, в чем суть решения Боба, и с радостью согласятся подождать. Понимаешь, воплощение этого решения даст фирме в ближайшие месяцы больше денег, чем они надеялись получить от ее продажи. И, кроме того, у нас будет фирма, которую мы сможем продать за цену, превышающую то, что она стоит сейчас, по меньшей мере в три раза. Нет, со временем для Боба проблем не будет. А что касается Пита, этой проблемы не было с самого начала.

— Отлично. Берем следующую: «Фирмы Пита и Боба имеют низкую стоимость». Думаю, промежуточная задача, которую необходимо решить, звучит таким образом: «Фирмы Пита и Боба имеют высокую стоимость». И ты уже предпринял действия, гарантирующие это.

— В бизнесе ничего гарантировать нельзя. Но в общих чертах ты права. Следующее препятствие?

— Я записала его как «Недостаточно знаний для создания убедительной презентации для потенциальных покупателей». Что тебе надо сделать, чтобы преодолеть это препятствие?

— Мне нужна масса всяких мелочей. Я должен сесть с Брендоном и Джимом и поработать над этим. Вместе наших знаний хватит. Кроме того, думаю, неплохая идея — привлечь их самих к этому процессу. В итоге именно они будут заключать сделки. В двух словах, все опять упирается в то, что нам нужно время. Проблемы возникнуть не должно.

Я в этом действительно уверен.

— И это вымостит путь к тому, чтобы справиться со следующим препятствием, — говорит Джули. — Это «Отсутствие рычага для поднятия стоимости фирм Пита и Боба». С этим можно разделаться таким образом: «Подходящие покупатели смотрят на фирмы Пита и Боба как на модель».

Я киваю в знак согласия, и она продолжает:

— Пока нормально. Теперь переходим к самым серьезным. «Рекомендации влиятельных людей имеют крайне важное значение». Я правильно понимаю, что Труман и Даути — это твоя тяжелая артиллерия?

— Да. И еще Грэнби. Хорошая рекомендация от бывшего начальника особого веса, наверное, не имеет. Но холодный отзыв будет иметь довольно удручающие последствия.

— Записываю: «Труман, Даути и Грэнби готовы дать прекрасные рекомендации». Я думаю, что, если ты решишь промежуточные задачи, это будет естественным результатом.

— Вероятно.

— Следующая: «Вакансий требуемого уровня немного». Алекс, очевидная промежуточная задача — «Выявить подходящие вакансии». Как ты собираешься это сделать?

— В соответствии с тем, чему учил нас Иона, такие вопросы ты должна задавать только после того, как мы установим очередность всех промежуточных задач, — поддразниваю я ее. — Понимаешь, дорогая, до тех пор, пока я не устраню все остальные препятствия, нет никакого смысла подавать заявление на замещение какой бы то ни было вакансии. А после того как я их устраню, у меня будет масса времени, чтобы этим заняться. Решение всех промежуточных задач обеспечит мне «золотой парашют», с которым меня «сбросят» с UniCo. У меня будет достаточно времени, чтобы осмотреться.

Ей не нравится мой ответ, но после короткого замешательства она продолжает:

— Следующее препятствие…

Формулировка оставшихся промежуточных задач трудностей не вызывает. Закончив с этим, мы начинаем переводить наш список в план.

Для этого нужно разобраться, решения каких промежуточных задач мы можем добиться параллельно, а каких последовательно.

И тут нам очень помогает то, что для каждой промежуточной задачи мы сначала сформулировали соответствующее ей препятствие. Благодаря этому, установление последовательности промежуточных задач трудностей не вызывает.

Как это делается? Спросите у себя, что может быть причиной того, что мы сначала должны решить промежуточную задачу X и только после этого сможем приступить к решению промежуточной задачи Y? Причиной будет следующее: существует препятствие, не позволяющее решить Y, и это препятствие устраняется решением задачи X. Таким образом, промежуточная задача X должна быть решена до того, как мы принимаемся за решение задачи Y. Это логично? Для того чтобы установить последовательность, просто нужно определить, каким препятствием блокируется та или иная промежуточная задача. Вот и все.

Закончив, мы внимательно изучаем «дерево предпосылок». Оно выглядит очень прочным.

Джули замечает:

— В соответствии с «деревом», «Выявить подходящую вакансию» не обусловлено никакой другой промежуточной задачей. Можно начинать немедленно.

— Но…

— Но ты прав. Не имеет смысла заниматься ею сейчас. Это только одно из трех необходимых условий, обеспечивающих решение последней промежуточной задачи. И по сравнению с двумя другими — необходимостью иметь блестящий послужной список и отличные рекомендации, — эта задача довольно проста. Ты прав, сейчас нет необходимости ею заниматься.

Немного помолчав, она добавляет:

— Мне нравится твой план, мой мудрый герой. Теперь я вижу, что все, что ты предпринимал с самого начала, было в правильном направлении. Спасибо, родной.

Она сдвигает бумаги и подходит, чтобы меня обнять.

Она действительно испытывает большое облегчение. Хотел бы и я чувствовать себя так же. Стейси застряла на месте. Новость о том, что ожидает Pressure-Steam, всех их просто парализовала. Я должен туда поехать. Смогу ли я их встряхнуть? Не уверен. Но в любом случае, пока ситуация там не решена, все остальное не считается.

К тому же у меня масса другой работы. Если откровенно, бесполезные корпоративные вопросы требуют слишком большого внимания. Только на всякие бумаги я вынужден тратить больше половины моего рабочего времени. Может быть, я распыляюсь?

Если посмотреть на это «дерево предпосылок», то нетрудно заключить, что именно это и происходит. Оно четко показывает, что я должен делать. Я должен обеспечить, чтобы Стейси разработала прочное маркетинговое решение, гарантирующее ее фирме решающее конкурентное преимущество. Я должен провести большую работу с Брендоном и Джимом, чтобы они разобрались с концепцией продажи фирм Пита и Боба как «моделей совершенства». Я должен обеспечить, чтобы решение Боба претворилось в жизнь настолько гладко, насколько только это возможно.

Но самое главное, меня ничего не должно от этого отвлекать.

Глава 27.

День прошел отлично. Неделю назад, после того как Боб, Сьюзан и Джефф представили мне свое решение, я сказал Брендону и Джиму, что хотел бы прилететь в Нью-Йорк, чтобы ввести их в курс дела. Мы встретились в офисе Брендона.

Одной из целей моего приезда было получить отсрочку для фирмы Стейси. Мне нужно было убедить их в том, что у нас есть реальный шанс разработать маркетинговое решение для Pressure-Steam. Для этого я начать разговор с новостей о решении Боба. Я полагал, что им будет важно увидеть, что оно было не результатом интуитивного озарения, а итогом методичного применения общей схемы, которую разработали мы с Доном, нашего «дерева будущей действительности», шаг за шагом показывающего, как добиться конкурентного преимущества. Брендон и Джим об этом «дереве» уже знали.

Я начал с того, что дал им копию списка НЖЯ клиентов, который был составлен Бобом, Сьюзан и Джеффом. Брендон и Джим внимательно его прочитали. Сюрпризов не обнаружилось. Потом мы рассмотрели «дерево будущей действительности», построенное на основе этого списка. Брендон сказал, что построение этого «дерева» можно считать детской забавой по сравнению с тем «деревом», которое мы когда-то выстроили вместе. Джим с ним согласился.

Когда мы закончили читать «дерево», они без труда перевели ключевую проблему в ее естественное решение. «Туча» им почти не понадобилась. После этого мы рассмотрели «дерево будущей действительности». Это было важно для того, чтобы они убедились, что наше решение на самом деле будет привлекательным для магазинов.

Как и следовало ожидать, они указали на большое количество «негативных ветвей». Это было действительно забавно. Они не смогли найти ничего, что команда Боба не проанализировала бы в мельчайших деталях.

В ответ на каждое их «Да, но» я просто протягивал им соответствующую страницу, показывающую, какую вводную предлагает Боб и как она не только отсекает негативные последствия, но и ведет к дополнительным позитивным результатам. Это было здорово.

Когда у них закончились их «Да, но», они начали бомбардировать меня своими вопросами о том, как мы собираемся претворить это решение в жизнь. Я был хорошо подготовлен. Команда Боба снарядила меня всей нужной аргументацией. Труман и Даути были впечатлены. И не только впечатлены — они полностью поддержали наше предложение. Честно говоря, только после моего объяснения им я сам понял, насколько на самом деле эффективно предложение Боба.

Мой план сработал. Брендон сказал, что отныне он страстный сторонник «мыслительных процессов». Джим даже попросил, чтобы я нашел время и научил их тому, как стать настоящими мастерами в использовании методов Ионы.

А затем я разыграл козырную карту. Я предложил, чтобы мы сделали расчет, сколько денег фирма Боба получит в течение следующих четырех месяцев. Они не могли поверить своим глазам, несколько раз проверяли и перепроверяли цифры. Но факт оставался фактом: даже при самом неблагоприятном сценарии уменьшение срока сбора дебиторской задолженности принесет больше денег, чем они надеялись получить от продажи фирмы. Как вы понимаете, мне без особого труда удалось их убедить, что неумно продавать фирму до того, как мы сможем получить эти деньги.

Это дало мне возможность сделать следующий шаг. Я знал, что не мог просто так попросить об отсрочке для Стейси. Им нужны результаты. А результаты в понимании Трумана и Даути — это больше денег для UniCo. Много «больше денег».

Я предложил рассчитать будущую годовую прибыль I Cosmetics. Я хотел, чтобы они своими глазами увидели, куда взлетят цифры. Когда расчет был закончен, оказалось, что внедрение решения Боба даст I Cosmetics восемнадцать процентов прибыли на чистые продажи. Не на текущие продажи, а именно на чистые. Это означает приблизительно тридцать семь миллионов долларов чистой прибыли в год. Неплохо для фирмы, которую еще неделю назад мы были готовы продать меньше чем за тридцать миллионов.

Отдача на чистые активы, если делать расчеты на основе того ненормального принципа, по которому мы определяем стоимость чистых активов в балансовом отчете, получилась почти шестьдесят процентов в год. Шестьдесят процентов отдачи на чистые активы в фирме, у которой нет ни патентов, ни патентованной технологии.

Как вы догадываетесь, Брендон и Джим тут же поспешили пересчитать продажную цену. Да, они все равно намерены продать фирму. Им нужны деньги, чтобы улучшить кредитный рейтинг UniCo.

Для того чтобы прикинуть, за сколько можно продать I Cosmetics, мы взяли коэффициент доходности по акциям 7. Рыночная стоимость фирмы взлетела до двухсот пятидесяти миллионов. Ничего удивительного. Значительный рост прибыли тут же приводит к значительному росту рыночной стоимости.

Брендон тут же заметил, что у нас не будет никаких шансов получить такую сумму. Наши прибыли основаны не на фактах из прошлого, а на прогнозе. Но, по его мнению, мы можем попробовать продать фирму за сто пятьдесят миллионов. Подумать только, как все изменилось. Они молились, чтобы удалось продать за эту сумму всю диверсифицированную группу. А теперь хотят получить эти деньги только за фирму Боба.

К этому времени почва была готова, чтобы перейти к вопросу о фирме Стейси. Переговоры с конкурентами Pressure-Steam ползут со скоростью черепахи. Это с точки зрения Трумана и Даути. С моей точки зрения, они несутся со скоростью экспресса. По состоянию на сегодня есть все шансы подписать сделку до конца года.

Я предложил им рассмотреть, что произойдет, если Стейси разработает такое же конкурентное преимущество в своей отрасли и начнет съедать долю рынка конкурентов. Они быстро поняли, что это то же самое, как если бы мы заложили под конкурентов бомбу. К тому же это позволило бы нам запросить более высокую цену. Мне было нетрудно выжать из них обещание, что на ближайшие шесть недель переговоры по продаже будут заморожены. В итоге я оставил их даже с большей верой, чем у меня самого в то, что мы быстро разработаем конкурентное преимущество и для Pressure-Steam.

Как только я убедился, что эта битва выиграна, я перешел к следующей промежуточной задаче и напомнил им, в какую сумму они только что заново оценили фирму Боба. Я объявил, что мы можем получить намного больше и что у нас неправильный подход к ее продаже. Они не удивились. Думаю, они уже не удивляются ничему, что бы я им ни заявлял. Как бы то ни было, я выложил им то, к чему пришел во время разговора с Дейвом: мы сами загоняем себя в ловушку, оценивая фирму по ее финансовым результатам. Мы должны оценивать ее в соответствии с той выгодой, которую покупатель получит от ее приобретения. А эта выгода не ограничивается только прямой прибылью, которую сможет приносить купленная фирма.

Мы обсудили концепцию продажи наших фирм как неких совершенных моделей, катализаторов, позволяющих улучшить деятельность намного более крупных фирм. Сначала им было трудно это принять, но, когда я взял в качестве примера фирму Пита и полиграфическую промышленность, они быстро поняли суть идеи.

Три последних часа мы провели, пытаясь выстроить презентацию для крупных потенциальных покупателей в печатной отрасли. Хотя участие Трумана и Даути и было полезным, результатами я остался недоволен. Презентация никуда не годилась. Мне нужно будет научить их тому, как выстраивать «переходное дерево». Это единственный способ как можно быстро донести такую сложную идею. Мы договорились через две недели провести вместе выходной и взять с собой наши семьи.

Я раздумываю, стоит ли сказать им, что при подготовке к сегодняшней встрече я использовал «переходное дерево»? И решаю, что не стоит. Они могут подумать, что я манипулировал ими.

В очередной раз подвожу итоги нашей встречи. Я получил необходимую отсрочку для фирмы Стейси. Продажу фирмы Боба отложили на четыре месяца. За это время мы разработаем убедительную презентацию для полиграфической отрасли. После этого мы будем готовы к тому, чтобы сконцентрировать усилия на том, как обеспечить солидную сделку по фирме Пита.

Кстати, мы хотим продать его фирму за сто с лишним миллионов. Это их цифра. Я думаю, что, если нам удастся сделать действительно впечатляющую презентацию, мы сможем получить все двести. Посмотрим.

Неплохо. Совсем неплохо, особенно если учесть, где я был три месяца назад, когда решение совета директоров обрушилось на меня, как тонна кирпичей.

Сейчас я направляюсь к Стейси. Дон заберет меня из аэропорта, а завтра утром мы встречаемся со всем высшим звеном Pressure-Steam. Мы должны найти способ сдвинуть их с мертвой точки и вдохнуть в них энергию, необходимую для разработки маркетингового решения. Они должны справиться. У них есть интуиция и разработанная нами схема.

Я не думаю, что мы столкнемся с какими-нибудь серьезными проблемами, особенно теперь, когда они услышат, что я обеспечил им достаточно времени и что Труман и Даути согласились подождать.

В аэропорту меня встречает не только Дон. С ним приехала и Стейси. Пока мы идем по парковке к машине, я выкладываю ей хорошие новости. Она выслушивает без особого энтузиазма.

— Закончили «дерево существующей действительности» рынка? — спрашиваю я.

— Ты что, смеешься? — с горечью отвечает она. — Мы даже не смогли прийти к единому мнению по НЖЯ рынка.

— И когда вы к нему придете? — спрашиваю я, пытаясь скрыть раздражение.

— Алекс, ты хочешь невозможного. Мне даже не удалось всерьез сдвинуть моих людей с системой продаж.

— Это как? Я думал, что вы закончили отрабатывать детали месяц назад.

— Да. И что из этого?

— Стейси, в чем дело? — спрашиваю я. — Ты думаешь, я выбил для тебя недостаточно времени? Что шести недель недостаточно для того, чтобы разработать маркетинговое решение? У Боба на это ушло всего-навсего две недели, и это со всей отшлифовкой.

Она не отвечает.

Мне это начинает надоедать.

— Ну конечно, шести недель будет недостаточно, — жестко говорю я, — если вам не хватило трех недель для того, чтобы составить список НЖЯ. Послушай, мне пришлось разбиться в лепешку, чтобы выторговать для вас отсрочку. Я не понимаю, почему ты позволяешь своим людям пускать все на ветер.

— Алекс, со всем моим к тебе уважением, я думаю, что ты действительно не понимаешь, что хочешь невозможного. Ты имеешь понятие о том, что происходит у меня в фирме?

Я никогда еще не видел Стейси в таком отчаянии.

— Ты читал мой последний отчет? Продажи падают, поставки срываются.

— Я понимаю, что заинтересованность у людей очень низка, — более участливо говорю я.

— Низка — не то слово, — с горечью поправляет она меня. — Мы просто летим в пропасть.

Ну, это уж слишком.

— Стейси, ты что, хочешь сказать, что твои люди сдались?

— Я хочу сказать, что они реально смотрят на ситуацию. У них еще есть семьи, о которых они обязаны заботиться. У многих нет сбережений, но взяты жилищные кредиты. Как я могу их винить в том, что все, о чем они могут думать, — это где найти новую работу? Послушай, Алекс, с тех пор как UniCo купила эту фирму четыре года назад, эти люди прекрасно видели, что корпорация для них ничего не хотела сделать. Сколько вложили в модернизацию оборудования? Ноль! Ни цента! А теперь их продают. Правильно! UniCo сделает себе состояние, а их вышвырнут на улицу. Здесь никто не будет сотрудничать.

Это абсолютно пораженческое настроение. Если Стейси не соберется, мне ничего не останется, как немедленно ее уволить и самому встать во главе фирмы. Я должен ее встряхнуть. Надеюсь, она все-таки услышит меня.

Мы добираемся до отеля. Я поворачиваюсь к Стейси и жду, пока она поднимет на меня глаза.

— Нет, Стейси, ты не права. Чертовски не права. Ты отбираешь у этих людей тот последний шанс, который у них пока еще есть. А это шанс, реальный шанс. Мы можем вытащить твою фирму. Мы можем обеспечить твоим людям надежную работу в процветающей фирме Pressure-Steam. Но не с твоим теперешним отношением. Как ты можешь объявлять о поражении еще до завершения битвы? Ты президент фирмы. Твоя обязанность сделать так, чтобы она уцелела и процветала. А ты что делаешь? Решаешь заранее, что у вас нет шанса? Как ты можешь? И что с того, что наверху решили пустить вас под нож? Разве это означает, что нет шанса на то, что это решение может быть отменено? Конечно, с теми результатами, которые вы показываете сейчас, этого шанса нет. Но в чьих силах изменить плачевные результаты? Кто сказал, что у нас недостаточно времени? Если мы тщательно спланируем действия и добьемся нужных промежуточных результатов, нам дадут столько времени, сколько понадобится. Ты можешь винить совет директоров, меня, рынок и даже своих людей. Но в итоге все сводится к тебе самой. Ты можешь решить, что ты справишься, а можешь решить, что не справишься. В любом случае ты будешь права. Увидимся завтра утром. Пошли, Дон.

Глава 28.

Нас с Доном встречают у входа и провожают в главный зал. Нас уже ждут. Зал набит битком. Стейси пригласила не только весь отдел сбыта, но и начальников цехов и представителей профсоюза. Им даже пришлось поставить вдоль стен дополнительные стулья.

По пути к своему месту во главе длинного стола я обмениваюсь рукопожатиями с теми, кого знаю. Все настроены официально, но признаков открытой враждебности я не вижу. Дон садится в глубине зала у выхода. Умное решение.

— Доброе утро, — начинает совещание Стейси.

— Доброе утро, — громче повторяет она. Гул в зале начинает стихать. — Это Алекс Рого, исполнительный вице-президент, — представляет меня Стейси. — Он приехал к нам, потому что верит в будущее нашей фирмы. Он верит, что в наших силах предотвратить уничтожение Pressure-Steam. Вчера он встречался с двумя членами совета и получил для нас отсрочку. Он убедил их, что у нас есть шанс, и смог остановить все переговоры по продаже нашей фирмы. На некоторое время.

Раздаются единичные хлопки.

Поддержит ли меня Стейси? Примет ли она эстафету? Если нет, это будет еще один серьезный удар. Удар, который мы не можем себе позволить. Сегодня утром я решил, что рискну ее оставить. Она справится, в этом я не сомневаюсь. Но вот захочет ли?

— Давайте послушаем, что скажет Алекс.

Стейси садится, теперь моя очередь. Я поднимаюсь и смотрю в зал. Они уже ни на что не надеются и не знают, что делать. Для начала мне нужно дать им представление об общей картине. Я не должен ничего скрывать. Любое умалчивание не приведет ни к чему хорошему. Но, самое главное, я должен их встряхнуть и заставить приняться за дело. Только как?

— Я из штаб-квартиры, — начинаю я. — Для меня имеют значение цифры, особенно те, что в плюсе. Все фирмы нашей диверсифицированной группы за последний год значительно улучшили свою работу. Но ни одна из них пока не работает так, как нужно. Они вышли из серьезных убытков, достигли безубыточности, но нам нужны прибыли. UniCo нужны деньги. Очень нужны. Ни одна из наших трех фирм сколько-нибудь значительных денег корпорации не приносит. Неудивительно, что совет решил продать нашу группу. Это бизнес. Жесткий обыкновенный бизнес. Около трех месяцев назад совет решил, что все три фирмы пойдут на продажу. Все фирмы, так или иначе, находились под угрозой уничтожения. Решение совета мы отменить не можем. У нас есть только один путь: мы должны быстро показать хорошие результаты. Настолько хорошие, что никакой новый владелец не станет вмешиваться в то, как работает фирма. Для этого нам нужно увеличить прибыль. Не на десять процентов, не на сто и даже не на пятьсот. Каждая фирма должна увеличить свою мизерную на сегодня прибыль до небывалых размеров. Путем снижения затрат этого добиться невозможно, так же как и увеличением объемов работы. Вы, возможно, думаете, что этого вообще добиться невозможно, и точка.

Наконец я вижу в зале хоть какую-то реакцию. К сожалению, это выражение их согласия с моим последним предложением.

— Единственное, с помощью чего мы можем этого добиться, — это разработать новый эффективный способ поднять продажи.

Не надо быть великим экспертом интерпретации выражения лиц и положения тел, чтобы понять, что они об этом думают. Если у них до этого и была хоть какая-нибудь надежда, теперь она тает на глазах.

— Послушайте же, — требую я. — Одна из наших фирм уже добилась успеха. Два месяца назад они прогнозировали на этот год прибыль в девятьсот тысяч. Сейчас уже очевидно, что они получат гораздо больше десяти миллионов. И UniCo им не дала ни цента. И рынок их тоже не пошел вверх. Они просто разработали новый нетрадиционный подход к своему рынку.

Я делаю паузу, давая им время подумать над тем, что я сказал.

— Другая наша фирма, I Cosmetics, тоже изначально была в плачевном положении, даже в худшем, чем находитесь сейчас вы. В прошлом году их убытки составили почти миллион долларов. По прогнозу на этот год, они всего-навсего должны были достичь безубыточности. Но они тоже нашли решение в сфере маркетинга, обеспечивающее им резкий рывок.

Ни у кого нет сомнений, что они дадут около тридцати миллионов чистой прибыли. Как вы понимаете, в этих двух фирмах никто не боится потерять работу. Их положение надежно. Теперь ваша очередь. Вы должны найти подобное решение для своей отрасли. Вам нужно подойти к его разработке нетрадиционно.

Они смотрят на меня с непроницаемыми лицами. Я просто физически чувствую их холодное противостояние.

Ничего удивительного. Они сломались. Воззвания и примеры не помогут. Они уже это проходили.

Им нужно увидеть четкий и осязаемый выход. Им нужно увидеть свое маркетинговое решение и поверить в то, что они в силах его воплотить. Иначе они даже пальцем не пошевелят.

— Что вам не дает возможности увеличить продажи? — спрашиваю я.

Добровольцев ответить нет. Я пробую опять:

— На что жалуются ваши клиенты?

Молчание. Ситуация начинает становиться неловкой.

— Чего требуют потенциальные клиенты? — не сдаюсь я. — Что они от вас хотят, чтобы сделать заказ?

— Более низких цен, — раздается несколько голосов с разных концов зала. Им нравится мое затруднительное положение. Они с удовольствием поставят на место этого большого босса из штаб-квартиры, который ровным счетом ничего не понимает в их реальном мире.

Я даже не могу добиться от них НЖЯ рынка. Ладно, придется попробовать другую тактику. Они получают какое-то извращенное удовольствие, пытаясь мне доказать, что выхода нет. Может, попробовать построить их «грозовую тучу»? И если мне удастся подвести их к тому, что они с ней согласятся, я смогу ее использовать для нахождения решения. Маловероятно, но что я теряю?

— Более низкие цены, ясно. А что произойдет, если вы снизите цены? — начинаю я работать над «тучей».

— Ничего, — резко отвечает Джо, директор по сбыту.

— Почему? — спрашиваю я у него.

— Потому что конкуренты тут же опустят свои цены.

— Значит, что-то все-таки произойдет. Наши прибыли упадут.

Они не удостаивают меня даже улыбки. Я включаю проектор и начинаю строить тучу:

— Задачей является «Увеличить продажи». Для того чтобы «Увеличить продажи», вы должны «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», что означает, что вы должны «Снижать цены». С другой стороны, для того чтобы «Увеличить продажи», вы должны «Предпринять действия, которые ваши конкуренты не смогут немедленно имитировать», что означает, что вы должны «Не снижать цены».

Я какое-то время смотрю на экран, давая им возможность вдуматься в то, что я написал. Потом я поворачиваюсь к залу:

— Это ваша ситуация?

— Да, — сухо отвечает Джо.

— Я спрашиваю у всего отдела сбыта сейчас: это ваш конфликт?

— Да, — отвечают они все.

— Сложная проблема, — признаю я, — очень сложная. Джо, можешь подойди, помочь мне?

Он неохотно поднимается:

— Помочь в чем?

— Помочь выяснить, есть ли из этого какой-нибудь выход?

Скептически покусывая губу, он выходит вперед.

— Джо, какая часть этой «тучи» тебе не нравится больше всего?

Какое-то время он изучает «тучу», потом говорит:

— У меня нет ничего против нижней части… И мне нравится удовлетворять потребности наших клиентов. Но что мне определенно не нравится, так это снижать цены.

— Все согласны с Джо? — мне надо убедиться, что они все с этим согласны.

Кое-кто говорит «да», остальные утвердительно кивают.

— Хорошо. Давайте вытащим спрятанные за этим исходные посылки. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что… Ну, Джо, потому что?..

— Потому что они этого хотят, — заканчивает он предложение. Ну и ответ!

— Джо, не уходи от сути дела. Постарайся соотнести себя с потребностями потенциальных покупателей.

Ему не нравится мое замечание. Считается, что продавцы всегда соотносят себя с потребностями потенциальных покупателей. Красивая сказка.

— Им нужны более низкие цены, — говорит он официальным тоном.

— Почему? — изображаю я из себя непреклонного босса.

— Потому что большинство из них находятся под постоянным финансовым прессингом со стороны своего корпоративного начальства.

Это промышленные фирмы. Как и мы. Вечно находятся под корпоративным нажимом и стремятся показать лучшие финансовые результаты.

У него еще хватает злости, чтобы отбиваться. Отлично.

— Так, начинает вырисовываться, — притворяюсь я, что не понял прямого намека, и перевожу его тираду в четко сформулированную исходную посылку. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что это «Единственный способ отреагировать на финансовое давление на покупателя — это снижать цены». Это то, что ты сказал?

— Я сказал, что наши клиенты хотят, чтобы мы снижали цены, — говорит он. — Но если мы будем их слушать, они вообще попробуют взвалить на нас всю свою финансовую нагрузку. Вы знаете, что кое-кто из них хочет, чтобы мы отдавали им запчасти на условиях консигнации? Представляете такую наглость?

Откровенно видно, что вся эта ситуация Джо раздражает. Он не собирается мне помогать. Но я вижу, как можно использовать то, что он сказал. Может быть, это не совсем честно, но мне нужно двигаться вперед.

Я смотрю на Джо, на «тучу» и поворачиваюсь к залу:

— То есть Джо не считает, что наша исходная посылка верна. Снижение цен не является единственным способом того, как мы можем отреагировать на финансовое давление, которое испытывают наши клиенты. Например, как указал Джо, мы также можем поставлять клиентам запчасти на условиях консигнации.

Джо настолько изумлен, что даже не может ничего сказать. Фил, менеджер по продажам, отвечающий за Восточное побережье, больше не собирается это терпеть:

— Извините, сэр, а в чем разница? Разве поставки на условиях консигнации — это не один из способов снижения цен?

Если бы не мое положение, он явно был бы менее вежлив.

— Фил, — терпеливо начинаю объяснять я. — Между снижением цены и поставками запчастей на условиях консигнации существует огромная разница.

— Я ее не вижу, — возвращается на поле боя Джо.

— Давайте продемонстрирую это с помощью примера. Представим себе, что клиент держит запас запчастей общей стоимостью в сто тысяч долларов и использует их в среднем на сумму около десяти тысяч в месяц, — я подхожу к проектору и записываю цифры на пленку. — Типичный средний клиент. Как в финансовом отношении скажется на клиенте наше снижение цен на запчасти на десять процентов?

— Это будет катастрофой, — не может сдержать себя Фил. — Мы потеряем доход, и я не думаю, что мы сможем увеличить продажу запчастей даже на одну единицу. Мы что, всерьез собираемся это делать?

— Мы собираемся делать только то, что имеет смысл с точки зрения бизнеса, — уверяю я его. — На данном этапе мы просто пытаемся ответить на твой вопрос: в чем разница между снижением цены и поставками на условиях консигнации. Ты утверждаешь, что разницы нет. Я утверждаю, что есть. Давай выясним.

В зале поднимается шум. Я слышу возгласы: «Академическая дискуссия», «Хватит выбрасывать время», «Дайте ему закончить».

Не обращая внимания на шум, я указываю на цифры и повторяю свой вопрос Джо:

— Каким образом это скажется на финансовом состоянии клиентов?

— Если мы снизим цены на запчасти на десять процентов, мы получим в месяц на тысячу долларов меньше. И все. Не очень похоже на умное решение с точки зрения бизнеса, — Джо настойчиво отказывается посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента.

До тех пор пока мне не удастся подвести их к тому, чтобы они смотрели на свои предложения с точки зрения рынка, у нас нет ни малейшего шанса разработать хоть что-нибудь толковое.

— Другими словами, — решаю я перефразировать его ответ, — клиент получит прямую финансовую выгоду в виде увеличения своей прибыли, а заодно и оборотного капитала, на тысячу долларов в месяц. А теперь представим себе, что вместо этого мы, начиная с сегодняшнего дня, предлагаем ему запчасти на условиях консигнации. Как в финансовом отношении это скажется на клиенте? Не на нас.

Джо не отвечает.

Вместо него отвечает Фил:

— Это у его бухгалтера спрашивать надо.

Я не обращаю внимания на его комментарий и продолжаю обращаться к Джо:

— Джо, если мы перейдем на поставку на условиях консигнации, что произойдет? Первый месяц клиент выберет из своего запаса эквивалент, равный десяти тысячам долларов. Мы пополним его запас, но на условиях консигнации. В результате клиент улучшит свои оборотные средства на десять тысяч долларов и, кроме этого, в бухгалтерских книгах объем товарного запаса уменьшится на ту же сумму. Это означает, что наше предложение для него исключительно привлекательно, намного более привлекательно, чем снижение цены на десять процентов. Теперь, через месяц клиент…

Джо этого больше терпеть не собирается:

— Еще бы наше предложение не было для него исключительно привлекательно. Его оборотные средства увеличиваются на десять тысяч, а наши уменьшаются. Его товарный запас падает на десять тысяч, а наш вырастает.

— Это неверно. Стив?

Стив, бухгалтер-контролер Pressure-Steam, отвечает, как я и предполагаю:

— Наш товарный запас увеличится только на две с половиной тысячи. Это та стоимость, по которой по нашим книгам проводится готовый продукт. Мы не проводим запасы готового продукта по его продажной цене.

— Ну и что? — раздраженно спрашивает Джо. — Извините меня, но, если вы собираетесь пойти таким путем, почему бы нам тогда заодно не поставлять клиенту и оригинальное оборудование на условиях консигнации?

— Интересная мысль, — медленно говорю я. — Это бы решило его проблему с инвестиционным бюджетом инвестиций.

— Но… — у Джо просто нет слов.

— Это также позволило бы клиенту улучшить окупаемость инвестированного капитала. Его корпоративному начальству это очень понравилось бы. И, если ваш потенциальный клиент принадлежит к корпорации вроде нашей, ваше предложение для него будет крайне привлекательным, потому что оно не потребует от него немедленных затрат оборотных средств.

— Да вы шутите!

— Нет, не шучу, — сухо отвечаю я. — Я просто хочу понять, что является привлекательным для ваших потенциальных клиентов.

Это просто выводит Джо из себя:

— Привлекательным! Я могу долго перечислять, что может быть для них привлекательным. Проблема только в том, что ничего из этого не имеет для нас никакого смысла.

— Приведи пример.

— Самым привлекательным для клиента будет, — не колеблясь, тут же отвечает Джо, — если мы дадим ему все. Самый лучший выход для него — если мы будем владеть всем тем, что ему надо для удовлетворения своих потребностей в паре, да еще в придачу и обслуживать все это. Это просто нелепо.

Я смотрю на него долгим взглядом. Вот и ответ. Настолько просто. Возможно ли?

Он начинает съеживаться под моим взглядом.

Внезапно подает голос Стейси:

— Джо, повтори то, что ты только что сказал. Слово в слово.

— Если вы хотите быть привлекательны для клиента, предложите ему обслуживать все его потребности в паре вместо него, — со злостью и отчаянием повторяет он.

— А почему бы и нет? — поднимается Стейси. — А что если мы на самом деле будем владеть оборудованием, запчастями, механиками — всем, что надо? Мы сможем удовлетворить любые потребности клиента в паре. Мы будем продавать ему пар. Не оборудование, не запчасти, а сам пар. Конечно, мы это будем делать не бесплатно, мы будем брать за пар деньги.

— И на основе чего мы будем брать деньги? — резко бросает Джо.

— Не знаю, — отвечает она, — может быть, на основе килокалории или британской тепловой единицы.

— Не пойдет, — отвечает он. — Мы должны учитывать расстояние от котла, диаметр и длину труб, клапаны, все, что с этим связано, — это же основная часть системы.

Так-так, он прямым ходом идет в ловушку.

— Может быть, взять британскую тепловую единицу на ярд? — предлагает кто-то из зала.

— Я уверена: мы этот вопрос решим. Это не проблема, — уверенно говорит Стейси и, повернувшись к залу, спрашивает: — Что скажете? Давайте продавать не железо, а то, что клиенту действительно нужно, — пар. Где он хочет, когда он хочет и в количествах, в которых он хочет. Что вы думаете об этой концепции?

Никто не спешит с ответом. Кто-то скептически качает головой. Кто-то смотрит в потолок. Кто-то переглядывается. Но негативной реакции нет. Они думают. Я сажусь.

Первым молчание прерывает Фил. Он говорит только одно слово:

— Ксерокс.

— Точно, ксерокс, — подхватывает Стейси. — Наши большие копировальные машины. Мы их не покупали, мы ими не владеем и не обслуживаем их. На самых больших мы сами даже не работаем. Все делается ксероксом. А мы за это ежемесячно платим определенную сумму плюс небольшую сумму за каждую копию. Они продают нам не копировальные машины, а копии со всего, что нам нужно. Джо, что ты об этом думаешь?

— Это не сработает. Мы получаем большую часть дохода и всю прибыль от продажи запчастей. Если мы будем поставлять их на условиях консигнации, мы пойдем по миру.

— А кто говорит о поставках на условиях консигнации? — удивленно спрашивает Стейси. — Я говорю о том, чтобы выйти с новым предложением на новых клиентов — фирмы, строящие новые теплосети или расширяющие существующие.

— Тогда другое дело, — говорит Джо.

— Так что ты думаешь?

— Я не знаю, — отвечает он уже не так агрессивно. — Можно попробовать. Нам все равно терять нечего. В любом случае мы уже сейчас, чтобы только зацепиться, продаем оригинальное оборудование по цене сырья.

Стейси продолжает советоваться с ним:

— Думаешь, если начнем предлагать пар за установленную месячную плату плюс плату за эксплуатацию, мы сможем заключать сделки?

— Все зависит от цены. Если цена будет правильной — сможем. Весь вопрос в том, какая цена даст нам безубыточность.

— Безубыточность для нас будет зависеть от того, во что это обойдется нам самим, — говорит Стейси. — Основные затраты — запчасти. Если мы внедрим новую систему распределения, мы сможем поставлять любую необходимую деталь в течение нескольких часов. Значит, мы будем хранить у клиента намного меньшее количество запчастей. А это значительно сократит наши затраты.

— Ну, до какой-то степени, — неохотно соглашается Джо.

— Кроме того, я уверена, что обслуживание их системы обойдется нам гораздо дешевле, чем им.

— Это точно, — подключается Фил. — Они не умеют обслуживать наше оборудование. Временами то, что они называют обслуживанием, я бы назвал вредительством.

— Значит, наши затраты на обслуживание их системы действительно составят только малую толику того, во что им обходится обслуживание сейчас. Джо, мы можем предложить им хорошую цену. Очень хорошую цену.

— Надо сделать расчеты, — Джо все еще настроен скептически.

— Джо, нам не нужно делать расчеты, чтобы узнать ответ. Посмотри, у нас огромные избыточные мощности, — напоминает она ему очевидное. — Если ты согласен, что с этим новым предложением мы сможем взять рынок, любая разумная цена гарантирует нам большие прибыли. Ты разве не согласен?

— Если это предложение настолько замечательно, наши конкуренты тут же сделают то же самое. Что проку? — не намерен уступать Джо.

— Мы можем этому помешать, — говорит Фил. — Если мы будем доставлять все необходимые запчасти в течение нескольких часов, мы сможем гарантировать высокий уровень надежности. Давайте включим в предложение пункт о том, что мы будем платить штраф за каждую поломку, не устраненную в течение… ну, скажем, суток.

— Штраф? С какой это стати штраф? — взвивается Джо.

— А с той, что таким образом мы сможем гарантировать, что наши конкуренты не начнут немедленно предлагать то же самое, — говорит Стейси.

— А если начнут, свернут себе шею, — дорисовывает картину Фил.

Джо не отвечает. Многие ухмыляются. Только теперь я понимаю, до какой степени его не любят. Честно говоря, он мне тоже не нравится.

Стейси поворачивается к залу и предлагает:

— Давайте разберем в деталях, каким образом это предложение может быть привлекательно для потенциальных клиентов.

Они начинают подавать идеи, задавать вопросы, спорить. Все больше и больше людей подключается к обсуждению.

Вот уже Стейси берет пленку и пишет внизу: «Мы предлагаем пар где надо, когда надо и столько, сколько надо». На экране начинает медленно выстраиваться «дерево будущей действительности». Каждый раз, когда им удается преодолеть очередное «Да, но», к дереву добавляется несколько новых положений.

Результат двух часов бурного обсуждения — три полные страницы. Самая трудная работа позади. Само решение возражений ни у кого не вызывает, теперь они его шлифуют, доводят до совершенства.

Их «дерево будущей действительности» ясно показывает, насколько значительны и разнообразны преимущества их решения, преимущества как для них, так и для клиентов. Это действительно впечатляет.

Новое предложение рынку охватывает большое количество деталей, но саму концепцию объяснить очень легко. То, что они собираются делать, отличается от того, как ведется бизнес в их отрасли, как покупка машины отличается от лизинга. Всем известно, что брать машину в лизинг стало популярно из-за выигрыша в налоге. Но в их случае это мелочь.

Чтобы понять, насколько велика разница, представим себе: мы должны были бы купить не только машину, но и станцию техобслуживания с механиками, солидное количество запчастей и бензоколонку.

А по их предложению, они дают вам ту машину, какую вы хотите, и, пока вы ею пользуетесь, берут с вас деньги за количество миль, которые вы проехали. Цена очень умеренная. В общем и целом, учитывая оплату работы механиков и затраты на содержание машины, это выглядит дешево.

И еще представьте себе, что, поскольку у вас по работе обязательно должен быть агрегат, ваша деятельность оценивается вышестоящим начальством по доходности инвестированного капитала.

Разница получается — как день и ночь.

Зная корпоративное отношение к этим вопросам, я совершенно не сомневаюсь в том, что, если Стейси и ее люди смогут должным образом представить свое предложение потенциальным клиентам, они заберут практически все новые заказы, появляющиеся на рынке. Учитывая избыточные мощности, это даст им весьма солидную прибыль. Какую конкретно? Через пару недель, когда они представят мне детальный план, я буду знать наверняка.

Перед перерывом на обед Фил заявляет:

— А почему мы говорим только о новых предприятиях? Давайте предложим это решение клиентам наших конкурентов. С таким предложением мы их просто съедим без соли, а они и сделать ничего не смогут.

Тут начинается сумасшедший дом. Все говорят одновременно. Теперь им надо вывести все «негативные ветви». А их немало.

Я решаю, что мне пора. Мое присутствие больше не требуется. Пожалуй, оно даже начинает мешать. Стейси уверенно взяла процесс под свой контроль и быстро движется вперед. Теперь уже никто не говорит, что невозможно увеличить продажи. Наоборот, они рвутся в бой — съесть конкурентов.

Дон хочет остаться. Стейси не возражает. Наоборот, она рада, что он остается.

Глава 29.

Полгода спустя. Мы сидим в моем офисе.

— Ну что они так долго? — в десятый раз повторяет Боб.

— Еще кофе?

Он не отвечает.

— Черт бы побрал этих юристов. Чем они там занимаются? Карандаши точат, что ли? Ну сколько можно возиться с парой мелочей?

Мы ждем, пока наши юристы внесут последние поправки. После этого Грэнби и Нельсон поставят свои подписи, и I Cosmetics перестанет быть собственностью UniCo.

Боб поднимается и начинает мерить шагами комнату.

— И все-таки я считаю: мы могли бы взять больше.

— Боб, да ладно тебе. Двести семьдесят миллионов — довольно неплохая цена. Да и тебе-то что? Через час ты вообще будешь их. Перекидываешься в другой лагерь. Что, запоздалые сожаления?

— Нет, — он опять садится, — сам знаешь, я ничего против не имел. Особенно после того, как поговорил с Питом.

— Еще бы, — смеюсь я. — Тот катается как сыр в масле.

— А почему бы и нет? Они так рванули в развитии, будто вообще никаких пределов нет.

— Я думаю, что для него особенно важно то, что он теперь может учить других. Ты же знаешь, как Питу нравится обучать тому, что он умеет сам. Я слышал, что они собираются провести через его фирму всех менеджеров. Даже главный бухгалтер-контролер должен будет провести у Пита две недели. Представляешь, что Пит с ним сделает?

От хохота Боба начинают дрожать стены.

— Кстати, Алекс, ты так мне и не рассказал, как тебе это удалось. Продать такую букашку за сто шестьдесят восемь миллионов!

— Не думаю, что Пит будет восторге, если услышит, что ты называешь его драгоценную фирму букашкой.

— Это точно, если он узнает, мне конец. Но, Алекс, при всем моем к ним уважении, это же крошечная фирма. Какой у них тогда был оборот? Чуть ли не меньше семидесяти миллионов в год. И ты смог их продать за цену, больше чем вдвое превышающую годовой доход!

— Не забывай, что они все-таки выкачивали из нее четырнадцать миллионов прибыли в год. Но если серьезно — мы получили за них такие деньги точно так же, как получим сейчас внушительную сумму за тебя. Мы продали не просто фирму. Мы продали ценную концепцию. А фирма и ее руководство — это просто необходимые инструменты для претворения этой концепции в жизнь.

— Ясно, — он притихает. — Мне у тебя еще учиться и учиться. Может, я делаю ошибку, уходя из UniCo?

— Ты что, с ума сошел? Ты что, думаешь, у тебя были бы здесь такие возможности?

— Да нет, Алекс, это я просто так. О лучших возможностях и мечтать нельзя. Мало того, что I Cosmetics останется под моим прямым контролем, я еще получил всю группу по продаже аптечных товаров. Идея Дейва сработала отлично. Работка у меня будет что надо! Пять фирм. Девять заводов. Более двухсот продавцов. Солидный бюджет. Аж руки чешутся. Ну, где эти чертовы юристы? — начинает он опять.

Я прошу Фрэн принести нам чая. На сегодня кофе хватит.

— Кстати, Алекс, что ты сам собираешься делать после продажи фирмы Стейси? Куешь железо?

— Приду к тебе работать, — отшучиваюсь я. — Есть кое-какие мысли. Но пока ничего конкретного. Я не переживаю. Что-нибудь найду.

— Конечно, найдешь. Да любая фирма уцепится за тебя двумя руками. Со всеми твоими достижениями и связями я за тебя не переживаю. Я просто хотел узнать, решил ты уже что-нибудь или нет.

Честно говоря, мне уже и самому неспокойно. У меня не было времени, чтобы осмотреться. Да и не так много мест, которые меня заинтересовали бы, не говоря уже о том, чтобы их получить. Ничего, у меня еще есть время. Хотелось бы надеяться.

— Знаешь, Алекс, — прерывает он мои мысли, — если что и не нравится мне в новой работе, так это то, что там не будет тебя, чтобы обратиться за советом. Подожди, дай сказать. Я давно хотел тебе это сказать, но не мог. А теперь ты уже не подумаешь, что я подхалимничаю…

— Пока еще могу, контракт еще не подписан.

— А не заткнулся бы ты, а? Мне и так нелегко это сказать, а тут еще твои шуточки.

— Так и не надо ничего говорить. Я все понимаю.

Он какое-то время сидит молча.

— Нет, я все-таки скажу. Алекс, я на шесть лет старше тебя. Я достиг того, что имею, трудом и потом. Мне никто ничего на блюдечке не преподносил. Уж точно не ты. Ты заставлял меня попотеть, как никакой другой босс. Но за последние восемь лет я привык думать о тебе, как о своем отце. Не улыбайся. Я серьезно. Я всегда знал, что ты за мной присматривал и беспокоился обо мне. Не как бестолковая наседка, спешащая с помощью, когда она не нужна, а как раз наоборот. Ты позволял мне расти, делать ошибки, но, когда мне нужна была помощь, ты всегда был готов помочь мне найти правильное решение. Я знал: что бы ни случилось, ты всегда будешь рядом и сделаешь так, чтобы я сумел все направить в нужное русло. Ты даже не знаешь, насколько дорого это знание. Спасибо, Алекс. Ну вот, я и сказал. Пожалуйста, не отвечай ничего.

А что я могу ответить?

После того как церемония подписания закончилась, Грэнби показывает мне, чтобы я остался. Народ расходится из кабинета совета директоров по одному и группками. У всех хорошее настроение. Сделка действительно оказалась выигрышной для обеих сторон. Остаемся только Грэнби, Труман, Даути и я — вчетвером в большом роскошном кабинете. Мы устраиваемся в углу. Так много труда было вложено в эту сделку, что нам хочется продлить этот момент.

— Поздравляю, Алекс, — говорит Грэнби. — Я хотел поблагодарить тебя лично. Ты обернул фиаско в большую победу. Мне намного легче уходить на пенсию, зная, что я оставляю после себя прочно стоящую компанию. Еще раз спасибо.

— Точно-точно! — поддерживают его Брендон и Джим.

Помолчав, Грэнби спрашивает:

— Как там с Pressure-Steam? Когда начинаем готовить сделку?

— Пока еще рано говорить, — отвечаю я. — У них все идет нормально, но, пока мы не поймем весь эффект, разработать нормальное предложение для продажи будет трудно.

Это, похоже, их не тревожит.

— Можно в деталях? — просит Брендон.

— Все идет по плану, никаких особенных сюрпризов. Четыре больших клиента уже подписали сделки. И где-то около дюжины других фирм всерьез рассматривают их предложение. Проблема сейчас больше связана с контролем над процессом. Должен быть четкий баланс между получением заказов от новых клиентов и недопущением возникновения «бутылочных горлышек».

— Могу себе представить, что все, кто продают оборудование для производства пара, следят за новыми клиентами, как коршун на охоте, — замечает Грэнби.

— Что-то вроде, — соглашаюсь я. — Вот почему так важно двигаться с крайней осмотрительностью. Какая-нибудь серьезная промашка — и конкуренты попробуют взять свое. Они уже не смеются над нашим подходом. Они запаниковали.

— Еще бы, — говорит Брендон. — Я до сих пор не понимаю, как вам это удалось, хоть мы и прошли по всем твоим «деревьям». Сорок семь негативных ветвей. Около ста препятствий. Я такого методичного планирования еще не видел.

— А ты чего хотел? Времени для ошибок вы нам не дали, вот и пришлось посидеть больше чем обычно, — подкалываю я его. — Да, согласен, Стейси и ее люди сделали отличную работу. Я особенно восхищен тем, как аккуратно они спланировали сокращение товарных запасов на региональных складах с ростом поставок оборудования новым клиентам. Они не попросили у UniCo ни цента. Это был просто шедевр синхронизации.

— A что мне больше всего нравится, — комментирует Грэнби, — так это то, как они подбирают технический персонал для обслуживания на местах. То, что они по условиям сделки забирают у клиента лучший техперсонал, это вообще гениально. Это решило массу проблем одним махом. Впечатляет.

Я улыбаюсь. Мне именно по этому поводу пришлось здорово схлестнуться с Грэнби. Проблема была в действующем постановлении о временном прекращении приема нового персонала на работу. Он, очевидно, об этом уже забыл.

— И когда, ты думаешь, мы сможем возобновить переговоры? — спрашивает Джим.

— Не знаю, еще, на самом деле рано говорить. В свое время, конечно, надо будет определиться, но пока еще рано.

— Думаю, через пару месяцев у нас уже будет довольно четкое представление, какую долю рынка мы сможем взять, — размышляет вслух Брендон. — Может быть, тогда?

— А ты что скажешь? — поворачивается ко мне Грэнби.

— Согласен. К этому времени Стейси уже, скорее всего, выберет все свои избыточные мощности. И прогресс будет зависеть от скорости, с которой она сможет обучить новых инженеров. Возможно, нам придется переманить их от конкурентов. Но даже тогда у них уйдет какое-то время, чтобы перестроиться на нашу систему работы. Она совершенно не похожа на то, к чему они привыкли. Да, думаю, двух месяцев будет достаточно.

— Значит, два месяца. Гм, — Грэнби это как будто не совсем устраивает.

— Что-то не так? — вежливо интересуется Брендон.

— Да нет. Просто мне нужно время, чтобы все подчистить. Через три месяца я ухожу, и в последний месяц хочу объехать все наши предприятия. Брендон, Джим, знаю, что это уже слишком, вы и так много сделали, но что если я попрошу вас заняться и этой последней сделкой?

— У меня идея получше, — заявляет Брендон. — На самом деле последние две сделки вел Алекс. Он разработал концепцию того, что мы продавали. Он решил, какие потенциальные клиенты будут самыми перспективными. Он сделал презентации, которые привели к сделкам. И, давайте признаем это, он практически диктовал цену, сначала нам, потом другой стороне. Джим, ты согласен?

— Факты говорят сами за себя, — отвечает он.

— Конечно, мы поможем, но эту сделку официально должен вести Алекс. Алекс, а сам ты так не думаешь?

— Нет, не думаю.

— Да брось ты, хватит скромничать. Тебе не идет, — улыбается мне Джим.

— При чем здесь скромничать? Я не думаю, что должен вести сделку, потому что считаю, что ее вообще не надо начинать.

— Так, типичная «алексовская» бомба, — вздыхает Брендон. — Ладно, что ты теперь имеешь в виду?

— Вы слышали анекдот про Наполеона и колокола? — спрашиваю я, зная, что это лучший способ продемонстрировать им, что я имею в виду. И, не давая себя перебить, продолжаю:

— Однажды Наполеон приехал в маленькую деревушку, где его не встретили звоном колоколов. Осерчавший император велел послать за деревенским головой и потребовал объяснений. «У нас три серьезные причины, почему мы не били в колокола, — принялся ему объяснять перепуганный до смерти голова. — Во-первых, нам не сообщили о вашем приезде. Во-вторых, звонарь заболел. А в-третьих, у нас нет колоколов».

— Хороший анекдот, — смеется Джим. — И что ты хочешь этим сказать?

— Мы не должны начинать сделку по трем причинам. Во-первых, нас больше ничего не заставляет продавать Pressure-Steam. Во-вторых, теперь уже не осталось потенциальных клиентов, кому можно было бы ее продать. В-третьих, эта фирма крайне нужна нам самим.

— Алекс, будь добр, объясни, пожалуйста.

— Что было изначальной причиной продажи фирм диверсифицированной группы? Необходимость улучшить кредитный рейтинг UniCo. Сколько мы надеялись получить за продажу всех трех фирм? Меньше ста пятидесяти миллионов. Сколько мы получили? С сегодняшней сделкой — четыреста тридцать восемь. Сколько вам еще надо? Наш кредитный рейтинг в порядке, и давайте признаем: мы пока еще не знаем, что делать с деньгами, которые у нас уже есть. Так?

Я даже не жду ответа.

— Вторая причина в том, что самую выгодную сделку мы имели бы, продав Pressure-Steam конкурентам. Но сколько мы получим? У них просто нет таких денег. А продавать их кому-нибудь другому невыгодно. Это подводит нас к третьей причине. UniCo в целом — корпорация довольно среднего уровня. Простите, сэр, но на какую фирму можно указать как на «лучшую в своей отрасли»? Или в первой десятке? Их нет. Нам нужна внутренняя модель. Нам нужен катализатор, фирма, которая будет школой для проведения перемен. Фирма Пита не подходила, UniCo не занимается ничем даже близко схожим с печатным бизнесом. Фирма Боба не подходила по этой же причине. Но посмотрите, насколько фирма Стейси — это именно то, что нам надо. Почти все фирмы нашего центрального направления имеют дело с механизмами и электроникой. Почти все занимаются разработкой продукта под специфические потребности клиента. По сути дела, это большие заводы, выполняющие специальные заказы. И даже если бы мы специально искали для себя модель, лучше Pressure-Steam нам не найти. Господа, если мы хотим снова вывести UniCo в положение лидера, кем мы были когда-то, нам нужна эта фирма. Отчаянно нужна.

Они думают над тем, что я сказал. Через какое-то время Брендон поворачивается к Грэнби:

— На следующей неделе мы собираемся представлять совету план инвестиций. Какие у вас предложения? Как вы хотите, чтобы мы распорядились деньгами?

— Я решил не представлять план инвестиций, — неожиданно заявляет он. — Билл Пич и Хилтон Смит много работали над ним, но так и не смогли предложить ничего, что меня устроило бы, ничего такого, к чему имело бы смысл обязывать нового исполнительного президента UniCo. Я решил оставить эту головную боль моему преемнику.

— Понятно, — не очень удивившись, говорит Брендон и поворачивается ко мне: — Алекс, что бы ты порекомендовал в качестве плана инвестиций?

Я знаю, что бы я порекомендовал, но это не моя епархия.

— Давай, Алекс, зная тебя, я уверен, что у тебя есть кое-какие мысли. Выкладывай, — уговаривает меня Джим.

— Не думаю, что мне следует это делать.

— Алекс, ты здесь среди друзей. Поделись с нами своими идеями, — продолжает настаивать он.

— Понимаешь, Джим, план инвестиций нельзя рассматривать в изоляции. Он должен быть выведен из стратегического направления. Так что то, что вы хотите узнать, — это, по сути дела, мое мнение относительно лучшего стратегического направления для UniCo. Давайте не будем начинать. У меня на это уйдет не меньше часа.

— Отличная идея, — говорит Брендон. — Давайте поужинаем вчетвером — отметим сегодняшнюю сделку.

— С удовольствием, — отвечает Грэнби. — Я двумя руками за.

А я — нет. Мне не очень хочется блуждать и спотыкаться, представляя им мое еще не отшлифованное решение того, как разработать корпоративную стратегию. Но как я могу отказаться от этого приглашения поужинать?

Хорошо, что Джули уговорила меня подготовиться к новой работе. Не зная, в какую фирму я попаду, я тянул, пытаясь тем временем разобраться, как нужно разрабатывать стратегию фирмы. Теперь это оказалось к месту. У меня до ужина еще четыре часа. Я вполне успею пройтись по «дереву» и переработать его в красивую презентацию.

Но сначала мне нужно сделать кое-что еще. Сейчас для этого самое подходящее время.

Я захожу вслед за Грэнби в его кабинет.

— Да, Алекс, ты что-то хотел? — спрашивает он.

— Я думаю, подошло время поговорить о моем новом назначении. Теперь, после того как мы продали I Cosmetics, a Pressure-Steam, скорее всего, продавать не будем, у меня по сути дела не осталось работы. Мешать Стейси — это просто непродуктивно.

Не давая ему отмахнуться от моих тревог какими-нибудь пустыми словами, я быстро продолжаю. Я на самом деле не хочу сидеть несколько ближайших месяцев, поплевывая в потолок.

— Я много думал. У меня есть идеи, как повысить продуктивность наших фирм. Я говорю обо всех наших фирмах и не о постепенных незначительных улучшениях, а о движении вперед мощным рывком, как мы сделали в моей группе. Я думаю, мы довели этот процесс до такого совершенства, что он стал почти наукой. Я покажу его сегодня в общих чертах.

— С удовольствием послушаю, — вежливо отвечает он.

— И я хочу предложить, чтобы меня назначили на должность, которой пока нет, — исполнительного вице-президента по стратегическому планированию.

Он не говорит ни слова.

— С Биллом Пичем мы сработаемся без проблем. Он будет рад, что мы станем работать вместе. Как Хилтон Смит отреагирует, я не знаю. Но думаю, вы сможете об этом позаботиться. Что вы думаете?

— Я думаю, тебе следует подождать, — он кладет руку мне на плечо. — Алекс, то, что ты предлагаешь, вызовет серьезные последствия в организационной структуре корпорации. Я не могу принимать такие решения за три месяца до ухода на пенсию. Тебе надо подождать нового исполнительного президента.

Глава 30.

Джим приступает к делу, как только мы заказываем коктейли:

— Алекс, ты обещал поделиться с нами своим мнением о том, что было бы лучшей стратегией для UniCo. Мы слушаем.

— Если вы не против, — говорю я, — я бы не хотел сводить все к UniCo.

— Алекс, только не это, — Брендон умоляюще прижимает руки к груди, — я уже наслушался этих общих презентаций о том, как выбрать стратегию. Сил больше нет. Можно что-нибудь поконкретнее, пожалуйста? — сегодня вечером он в дурашливом настроении.

— Брось, Брендон, не поможет. Я вообще думаю, что мне придется начать с еще больших обобщений. Например, с вопроса: «Что является целью фирмы?» Вы слышали этот вопрос раньше?

— Да, миллион раз.

— Вот что, ребята, — настаиваю я, — если вы хотите узнать мое мнение по поводу того, что нам делать с деньгами, вам придется сотрудничать. Мой вопрос: что является целью фирмы? Промышленной фирмы вроде нашей.

— Но ты обещаешь, что дойдешь до сути еще сегодня? Пожалуйста, — умоляет Брендон.

— Цель фирмы, — вмешивается Джим, — это делать деньги как в настоящем, так и в будущем.

— Если это является целью, — подкалываю я его, — у меня есть для вас очень хорошая стратегия — откройте банк, и пусть работает по ночам.

Мы все смеемся, и я продолжаю:

— Выбрать цель — не так-то легко. Мы не можем говорить о цели как о чем-то изолированном. Мы должны оперировать в каких-то конкретных рамках. Бессмысленно пытаться определить цель без определения границ, в которых мы должны постараться ее достичь.

— Цель не должна оправдывать средства, — соглашается со мной Брендон. — Ты хочешь сказать, что одновременно с определением цели мы должны вывести необходимые условия, которые не позволено нарушить? И ты даже знаешь, какие это условия?

— Сами не хотите попробовать их вывести?

— Не сегодня. Их слишком много.

— Брендон, помнишь наш первый разговор почти девять месяцев назад? Мы тогда летели в Лондон.

— Это когда ты сказал, что не имеешь ни малейшего понятия, как увеличить продажи?

— Точно, помнишь, — улыбаюсь я. — А помнишь «тучу», которую мы написали? Ту, что показала конфликт между необходимостью защитить интересы акционеров и необходимостью защитить интересы работников.

— Ну как он мог забыть, — вмешивается Джим. — Эта туча открыла для нас «мыслительные процессы». Давай дальше.

Джим сегодня очень нетерпелив. Интересно, почему? Я продолжаю:

— Наша цель «Делать деньги, как в настоящем, так и в будущем» — это то, с помощью чего мы защищаем интересы акционеров. А что насчет работников? Мы согласились с тем, что необходимо также защитить и их интересы.

— Понятно, — Брендон тоже включается в обсуждение. — Отсюда ты выводишь еще одно из твоих необходимых условий. Как оно звучит?

— Что-то вроде «Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем». Как вам?

— Это необходимое условие предъявляет довольно высокие требования, — замечает Грэнби. — Нельзя сказать, что в этом направлении есть чем похвастаться. Но если этого можно добиться, это, конечно, поможет.

Он не понял, думаю я про себя, но какой смысл его обижать. Дело не в том, что «это, конечно, поможет». Это необходимое условие. А если вы нарушите необходимое условие, вы не сможете достичь цели. Это и есть определение понятия «необходимое условие».

Мы в UniCo его нарушили. Мы уволили тысячи прекрасных работников. Мы даже не задумывались над тем, что это было нашей обязанностью обеспечить работникам доставляющее удовлетворение окружение. Неудивительно, что мы не делали денег. Как это возможно с деморализованным коллективом?

Вслух я говорю:

— Есть еще одно. Помните, к чему мы пришли, когда анализировали сегодняшний конкурентный рынок? Мы согласились, что рынок наказывает фирмы, не учитывающие его восприятие стоимости продукта.

— Долго можно обманывать небольшое количество покупателей — переделывает Брендон избитое клише. — Недолго можно обманывать большое количество. Но долго обманывать большое количество нельзя.

Клише это или не клише, но это верно.

— Что означает, — подхватываю я, — что теперь у нас есть еще одно необходимое условие: «Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем». Вот и все. Больше никаких необходимых условий нам не нужно.

— Что значит «не нужно»? — не согласен Джим. — Ты хочешь сказать что не существует других необходимых условий, кроме тех, которые ты назвал? А что насчет необходимости подчиняться правилам общества? Твои собственный пример о том, чтобы открыть банк, который будет работать ночью.

— Это охватывается условием «Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем». Джим, подумай. Эти два необходимых условия охватывают весь моральный кодекс.

По его лицу понятно, что он все равно не согласен. Неудивительно ведь на протяжении долгого времени мы считали, что ценности бизнеса находятся чуть ли не в противоречии с ценностями общества. Да, так когда-то и было, но не теперь.

Чтобы помочь ему переварить это, я говорю:

— Давайте я еще раз пройдусь по тому, с чем мы согласились. Мы согласились, что должны «Делать деньги как в настоящем, так и в будущем» «Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем» и «Обеспечить удовлетворение потребностей рынка как в настоящем, так и в будущем» Первое условие представляет традиционный взгляд тех, в чьей собственности находится фирма. Второе — это традиционный взгляд профсоюзов представителей работников. А третье выражает подход, широко пропагандируемый всеми новыми теориями управления бизнесом. И мы как высшее исполнительное руководство фирм должны сделать так, чтобы наши фирмы обеспечили все три условия.

— Легко сказать, — хмыкает Грэнби. — Вся проблема в том, что они часто находятся между собой в конфликте.

— Нет, между собой они в конфликте не находятся. Существуют определенные принципы деятельности, которые находятся в откровенном конфликте с тем или иным из этих условий. Эти же самые принципы в итоге вступают в конфликт со всеми условиями.

— То есть, — медленно говорит Джим, — нам необходимо понять, что конфликта между самими положениями не существует, что они не противоречат, а на самом деле дополняют друг друга.

— Совершенно верно.

— Алекс, скорее всего, прав, — поддерживает меня Брендон. — Мы как люди, верящие в то, что целью фирмы является делать деньги, все яснее видим, что два других положения — необходимые условия для достижения этой цели.

— То же самое происходит и в других лагерях, — добавляю я. — Покажите мне профсоюзных лидеров, считающих, что фирма, теряющая деньги, может обеспечить надежные рабочие места. Или приверженца качества, верящего в то, что фирма, теряющая деньги, может качественно обслужить свой рынок.

— А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? — не сдается Джим. — Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?

— Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, — не могу я удержаться от соблазна уколоть его, — но ты прав. Положение о том, чтобы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.

— Я знал, что мы были правы, — улыбается Брендон.

— Не попадись в ловушку, — предостерегаю я его. — То, что деньги можно измерить, — это просто результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу — деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения.

— Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, — демонстрирует мою мысль Брендон.

— Похоже, пора заказывать ужин, — говорит Джим. — Мы уже начинаем нести чепуху.

Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня:

— Алекс, все это очень интересно, но ты пока еще ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.

— Я не согласен, — возражаю я. — По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.

— Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.

— Ты согласен, что стратегия — это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?

— Само собой разумеется, — соглашается он.

— И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий, которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости от того, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения — это необходимые условия для ее достижения.

— То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в противоречие, — заключает Брендон. — И как ты собираешься найти стратегию, которая не будет противоречить ни одному положению, как ты это поймешь? Даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?

— Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.

— Больше половины, — поправляет меня Грэнби.

— Пожалуй, — соглашаюсь я. — Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.

«Как изначальное решение продать диверсифицированную группу», — чуть не добавляю я и продолжаю:

— Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противоречие с одним из трех положений, я должен искать новую стратегию.

— Да, но как? — продолжает подгонять меня Джим.

Я не поддаюсь.

— Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.

— А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, — смеется Грэнби. — Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.

— Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок — то же самое, что пытаться поймать ветер, — возражаю я. — Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.

Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.

— Это факт, методы прогнозирования ругают все, — поддерживает меня Джим. — Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды — это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?

— Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей группы — сконцентрировался на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.

— Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? — чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

— Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не трогали продукты. Именно это я имел в виду под «незначительными изменениями». Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брендон и Джим кивают.

— Но я бы на этом не остановился, — продолжаю я объяснять. — После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

— А разве мы это делали? — спрашивает Джим.

— Да, в случае с Pressure-Steam делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этим не занимались. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать, чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.

— Почему?

— Потому что конкуренты тебя догонят, — объясняю я. — Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто «окно возможностей», которое все равно закроется.

— А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, — делает вывод Джим.

— Естественно.

— А когда можно будет отдохнуть? — в шутку спрашивает Брендон.

— Когда уйдете на пенсию, — отвечает Грэнби.

Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти «окна возможностей», которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.

Вместо этого я говорю:

— Однако иметь решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка еще не достаточно.

— Чего ты еще хочешь? — Брендон удивлен. — Алекс, ты когда-нибудь вообще говоришь слово «достаточно»?

— Да, когда удовлетворены все необходимые условия.

— Значит, ты полагаешь, что приведения фирмы в положение, когда она имеет решающее конкурентное преимущество на сегментированном рынке, недостаточно для определения обязанностей исполнительного президента?

— Как этого может быть достаточно? — в изумлении смотрю на них я. — Мы согласились с тем, что прогнозировать рынок с большой долей вероятности невозможно. Вы знаете лучше меня, как колеблются рынки. Сегодня на взлете, завтра на спаде.

— И в хорошие времена нужно заработать столько денег, чтобы было на что жить в плохие, — подтверждает Грэнби.

Но я говорю не об этом. Попробую сформулировать более конкретно:

— А когда рынок упадет ниже ваших мощностей, что будете делать? Увольнять или позволите вашим людям плевать в потолок?

Опять отвечает Грэнби:

— В плохие времена приходится затягивать ремень потуже.

Я знаю: он в это искренне верит. Я хорошо знаком с его призывами потуже затянуть ремень.

Пожалуй, продолжать будет весьма неразумно. Они мне еще нужны. Мне нужна их активная помощь в поиске нового места работы, и я изрядно попотел для того, чтобы заслужить ее. Но я слышу свой голос:

— Вы уже забыли про второе положение — «Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем»?

Они не говорят ни слова. О чем они думают? Почему они так странно на меня смотрят?

— Алекс, — Джим аккуратно подбирает слова, — ты против сокращений вне зависимости от того, какую прибыль делает фирма?

— Да, против.

Смешно. Они, очевидно, думают, что раскрыли замаскированного радикала. Улыбки пропали. Не говоря ни слова, они смотрят друг на друга. Молчание становится все более гнетущим.

Потом Джим говорит:

— Это нереалистично.

— И опасно, — добавляет Грэнби.

Меня это выводит из себя. Почему они не хотят видеть очевидного? Потому что это ляжет дополнительной ответственностью на их плечи? Пусть думают что хотят. Меня уже воротит от этих шишек, отказывающихся признавать ту ответственность, которая у них есть по положению. Отказывающихся признавать ее за счет людей, которые их окружают.

«Дайте мне всю власть и никакой ответственности» — вот, очевидно, их лозунг.

Прощайте, хорошие связи.

Джули поймет. Обязательно поймет.

Глава 31.

— И что было дальше? — Джули мной не довольна.

— Какое-то время ничего не было.

— Ну а после? Алекс, хватит испытывать мое терпение.

— Я тебе просто рассказываю, как все происходило, — невинно говорю я.

— Послушай, дорогой муж, я знаю тебя уже много лет. И я знаю, что, если бы ты поставил крест на своей карьере, ты бы не явился домой с видом кота, только что проглотившего канарейку. Заканчивай свои штучки и рассказывай, что произошло дальше.

— Значит, ты хочешь узнать только финал? И не хочешь послушать, чего мне стоило добраться до него? Ну уж нет, дорогая. Или всю историю, или ничего.

— Извини, больше перебивать не буду. Ну, так что было дальше?

— Потом Брендон спросил, не против ли я, случайно, сокращений вообще, вне зависимости от ситуации. Ну что за вопрос! Конечно, если ты довел фирму до такого состояния, что у нее нет денег, никуда не денешься, надо проводить сокращения. Иначе все потеряют работу.

— Извини, я не понимаю. Если это то, что ты думаешь, зачем тебе надо было настраивать их против себя, когда Джим спросил, не против ли ты сокращений, если фирма не приносит прибыли?

— Да потому что я против! Не иметь прибыли и не иметь денег — это разные вещи. Понимаешь, Джули, семь, шесть, да еще пять лет назад UniCo проводила сокращения как с цепи сорвавшись. Да, корпорация получала недостаточно прибыли, но имела на тот момент солидный денежный запас. Для сокращений причин не было. Просто для руководства это был удобный путь попробовать улучшить конечные цифры. Вот они и сокращали затраты вместо того, чтобы попытаться найти лучший способ удовлетворить потребности рынка. Конечно, это не помогло. Мы проводили сокращения и продолжали терять деньги. Тогда мы проводили новые сокращения. Замкнутый круг. Вот я против чего.

— Теперь понимаю. И как они отреагировали?

— Так же, как и ты. Мне пришлось объяснить разницу.

— И?

— От радости они не прыгали. Особенно Грэнби. Он сказал, что не каждый может придумать новые способы того, как взять рынок.

— Он где-то прав.

— Нет, он не прав. Мы говорили о том, что определяет хорошую стратегию, и на тот момент мы обсуждали фирму, уже определившую свое конкурентное преимущество.

— Не понимаю. Если это лучшая фирма в своей отрасли, как получается, что она теряет деньги?

— Позволь тебе напомнить ситуацию. Фирме удается добиться доминирующего конкурентного преимущества, она лидирует в своей отрасли. У всех есть работа, фирма делает много денег, все счастливы. И тут рынок идет вниз, спрос падает. В результате у тебя оказывается больше людей, чем надо. Что делать? Вот в чем был вопрос.

— Понятно. А что можно сделать?

— Мой ответ — при хорошей стратегии этого не случится.

— Алекс, я не понимаю. Ты же знаешь, я не сильна в том, что касается фирм и рынков. Я всего-навсего консультант по вопросам брака. Просто скажи мне, чем закончилось. Чему ты радуешься?

— Нет, не скажу, и даже не старайся. Ты понимаешь ровно столько же, сколько и они. Это просто здравый смысл, для того чтобы это понять, не надо детально разбираться в промышленности. Того, что пишут в газетах, достаточно. Чего ты не понимаешь?

— Я уже не помню. О чем ты говорил? А, да, ты сказал, что, если следовать хорошей стратегии, падение рынка тебя не затронет. Что ты имел в виду? Если рынок падает, он падает.

— Они тоже не поняли именно этого. Джим задал мне этот же самый вопрос. Практически слово в слово.

— Приятно слышать, что я не единственная такая глупая.

— Джим не глуп. Совсем наоборот. Просто дело в том, что люди привыкли винить внешние обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того чтобы винить себя за то, что заранее к ним не подготовились. Это что-то вроде того, как сверчок винит зиму, в то время как муравью тепло и сытно.

— Мне даже детские сравнения не помогают, — смеется она. — А как ты сможешь предотвратить падение рынка?

— Не смогу. Но при правильной стратегии я смогу предотвратить падение рынка моей фирмы ниже той черты, за которой не будет хватать работы всем моим людям.

— И как это можно сделать?

— Просто. Путем создания достаточного уровня гибкости. Первое, о чем надо позаботиться, — это чтобы каждый работник обслуживал не один сегмент рынка, а несколько. Ты согласна, что при тщательном планировании деятельности фирмы это возможно? Например, я могу внимательно следить за тем, чтобы разрабатывать такие новые продукты, которые, за незначительным исключением, потребуют тех ресурсов, которые у меня уже есть.

— Да, думаю, это возможно. Только, Алекс, давай немножко потише, не надо так кричать.

— Кстати, это совершенно противоречит политике большинства фирм. Для того чтобы добиться гибкости своих людских ресурсов, надо сегментировать рынок, а не ресурсы. Ты знаешь, как обычно делается? Даже если сегментирование происходит естественным образом и открывается новый рынок, эти идиоты тут же открывают новый завод. Они сегментируют ресурсы. Совершенно противоположно тому, что нужно делать в рамках разумной стратегии.

— Теперь понятно. Послушай, Алекс, уже час ночи, и я ужасно хочу узнать, чем все закончилось. Давай сегодня обойдемся укороченной версией. Обещаю, что в следующий раз ты мне расскажешь все в деталях.

— Ладно. Значит, самую суть. Я сказал им, что есть еще две вещи, на которых должна основываться хорошая стратегия. Первая — это то, что даже на том рынке, на котором у нас есть доминирующее конкурентное преимущество, мы не должны забирать весь сегмент.

— Но почему? Ой, извини, я ничего не говорила.

— Сейчас поймешь. И вторая — это то, что фирма должна постоянно следить за тем, чтобы работать с теми сегментами, одновременный обвал которых маловероятен. Эта последняя концепция имеет ряд далеко идущих последствий.

— О которых я буду рада послушать в следующий раз. И что потом произошло?

Я сдаюсь. Крайне трудно рассказывать что-то важное, когда тебя не хотят слушать.

— Вывод очевиден. Если фирма делает все так, как мы сказали, в то время когда более выгодный сегмент находится на подъеме, фирма переключается с ряда менее выгодных сегментов на более выгодные. Она может это сделать, потому что у нее гибкие ресурсы. Когда рынок этого сегмента идет вниз, фирма переключается на другие сегменты, те, которые она до этого просто полностью не использовала. Понимаешь, в результате этого фирме, за исключением редких случаев, не надо сокращать работников. И все три положения — цель и необходимые условия — одновременно удовлетворены.

— Интересно. И что было потом? Да говори же.

— О, они были под впечатлением. Намного большим, чем ты. Брендон заявил, что я полон приятных сюрпризов. Он сказал: «Я ожидал услышать логически связанный обзор того, как усилить центральное направление, но то, что мы услышали, однозначно превзошло все мои ожидания». Представляешь? Превзошло его ожидания!

— А что сказал Даути?

— Он только сказал: «Выдержал с отличием».

— Так вот почему ты так сияешь? А я надеялась, что ты выполнил свое обещание — попросил их помочь тебе найти хорошую работу.

— Я и попросил.

— И что они сказали? Обещали помочь?

— Не совсем. Они переглянулись. Потом Джим улыбнулся и сказал, что они определенно помогут мне найти хорошую работу. А Брендон спросил: «Как насчет должности нового исполнительного президента UniCo?».

Примечания.

1.

В Испании — любая закуска, подаваемая в баре к пиву или вину. Это могут быть как орешки, чипсы или маслины, так и самостоятельные различные холодные и горячие закуски. Прим. ред.

2.

Известный американский киноактер. Прим. ред.

Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных ГГ-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные ГГ-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (TOC).

Глава 1.

24 января 1998 г.

- Проходите, прошу вас, - Скотт встает и пожимает руку Джею Джонстону, одному из специалистов отдела продаж.

В своем изысканном костюме невозмутимый Скотт Дункан больше напоминает аристократа, чем простого американского парня, сделавшего блестящую карьеру. В 46 лет он возглавляет одну из наиболее успешных в мире компаний по производству программного обеспечения для компьютеров.

- Присаживайтесь, - говорит Скотт, показывая на противоположную часть кабинета. - Интересно, как обстоят дела с компанией "Алкар"?

Джею становится легче. По слухам, характер разговора с самого начала определяется тем, где ты сидишь в кабинете у Скотта. Тем, кому предлагается сесть напротив огромного письменного стола, предстоит пройти через суровый допрос с детальным расследованием фактов и отразить шквал вопросов. После чего, выжатый, как лимон, вы оказываетесь уже за дверью кабинета. Но если вам предлагают одно из удобных кожаных кресел в другом конце кабинета, то, скорее всего, вам доведется услышать рассказ о том, как вы вписываетесь в глобальную картину. И нет ничего интереснее, чем слушать, как глобальную картину описывает Скотт Дункан. Его поразительная способность делать бизнес прогнозы восхищает не только простых людей, но даже аналитиков с Уолл-стрит. Он разбирается в бизнесе в целом и в информационных технологиях в частности. Залогом доверия к его прогнозам, которые в ином случае могли бы показаться лишь смелыми догадками о развитии новых технологий и их влиянии на рыночные тенденции и потребности, служит его некогда скромная маленькая фирма по производству программного обеспечения, выросшая в гигантскую компанию, рыночная стоимость которой превышает десять миллиардов долларов.

Устроившись в кресле, Джей повторяет вопрос Скотта, пытаясь подобрать наиболее точный и впечатляющий ответ:

- Как обстоят дела с компанией "Алкар"? Мы были в числе девяти компаний, участвовавших в конкурсе за "Алкар". Теперь остались только мы и "ЭфДиПи".

- И что?

- Все идет хорошо.

Оценив выражение лица Скотта, Джей уточняет:

- Мы придерживались нашей обычной тактики, и это сработало.

Если компания хочет выжить на чрезвычайно конкурентном и большом рынке компьютерных систем, у нее должно быть нечто гораздо большее, чем просто хороший продукт. Когда средняя продажа составляет несколько миллионов долларов, а сделки в несколько сотен миллионов - не редкость, крайне важно обладать хорошей тактикой продаж.

В результате упорного труда Скотт выработал уникальную тактику для своих менеджеров по продажам. Он заметил, что компьютерные системы быстро развиваются и охватывают все больше офисной работы, но их быстрое развитие не поддерживается соответствующими стандартами. Скотт нашел способ преобразовать этот характерный недостаток в конкурентное преимущество. Его люди проделывали подготовительную работу еще до того, как клиент обращался к разработчикам программного обеспечения с формальным приглашением на конкурс. Они выявляли "технарей" среди работников клиента - людей, которые обычно занимаются оценкой технических параметров предлагаемых систем. Именно эти профессионалы становились их первоочередной целью.

Пока конкуренты стремились наладить связи с лицами, принимающими решения, люди Скотта были заняты обучением этих "технарей". Они учили не тому, как работает система "БиДжиСофт", а тому, какой в целом должна быть компьютерная система, применимая в данной отрасли, каковы плюсы и минусы различных возможных конфигураций, как распознать, какие пользовательские функции ключевые, а какие - лишь приманка для новичков.

Вся идея заключается в том, что к тому времени, когда будут отобраны сходные предложения и группа экспертов сравнит предлагаемые варианты в поиске наиболее подходящего, внедренное людьми Скотта "ноу-хау" будет уже принято за стандарт. Там, где вообще не существует настоящих стандартов, у компании Скотта появляется весомое преимущество.

Скотт смотрит на экран компьютера:

- Насколько я вижу, перед принятием окончательного решения компанию "ЭфДиПи" вынудили добавить намного больше дополнительных функций в модуль ввода заказов.

- Да, - улыбается Джей. - Их первые две пробы закончились полным провалом. А вчера у них был последний шанс показать улучшенный процесс обработки финансовых данных. Говорят, они здорово опозорились. Я думаю, "Алкар" держит их в числе участников конкурса лишь для того, чтобы вынудить нас пойти на уступки.

- И как у нас дела на этом фронте?

- Лучше, чем мы ожидали. Бюджет утвердили, и мы согласовали количество параллельных пользователей. Насколько я понимаю, "КейПиАй Солюшнз" завершили переговоры о поддержке процесса внедрения, - Джей наклоняется вперед и тихо добавляет: - А мы еще даже не применили наше тайное оружие - возможность выставлять счета за текущее обслуживание по каждому модулю отдельно.

С уверенностью в голосе он продолжает:

- В следующий понедельник у нас состоится встреча для окончательного обсуждения всех деталей. Я надеюсь, все пройдет гладко.

Скотт улыбается. Он ждет, пока Джей посмотрит ему в глаза, и тихо спрашивает:

- Если все идет так хорошо, почему тогда в вашем отчете о продажах... - он медлит несколько секунд, а затем продолжает еще тише: -Вы оцениваете вероятность завершения этой сделки в текущем квартале только на 50%?

Джей начинает нервно ерзать.

- Это лишь из-за того, что... - он не успевает закончить предложение.

- Вы ожидаете от "ЭфДиПи" каких-либо сюрпризов? Встречных ударов в самый последний момент? - пытается помочь ему Скотт.

- Нет, не совсем. На мой взгляд, с этим "ЭфДиПи" уже опоздали. На текущем этапе им уже ничто не поможет. Это не имеет никакого отношения ни к "ЭфДиПи", ни к клиенту, просто я...

Джею явно не по себе. Но он все же собирается с духом и продолжает:

- Просто я думал, что вы хотите, чтобы мы были осмотрительны.

- Вы имеете в виду мое печально известное первое правило? Мой принцип "будьте параноиками"?

- Верно, - робко отвечает Джей.

- Значит, в ваших отчетах о продажах, которые, как вам известно, я читаю, вы пытаетесь быть параноиком?

- Да.

Улыбаясь, Скотт откидывается назад.

- Джей, - говорит он, - если вы хотите мне угодить, имейте в виду, что в моем словаре фраза "быть параноиком" имеет значение, весьма отличное от общепринятого. На мой взгляд, большинство людей путают выражение "быть параноиком" с тем, что я называю "быть недальновидным". Знаете ли вы, как трудно в действительности быть параноиком? - он замолкает, как будто ожидая ответа.

Джей благоразумно молчит.

- Если вы хотите быть параноиком, вы должны постоянно оценивать, как ваши действия сказываются на глобальной ситуации. Это означает, что вам, прежде всего, следует неустанно развивать глубокое понимание того, какова глобальная ситуация на самом деле. Понимаете?

Джей в замешательстве.

- Хотите, чтобы я объяснил?

- Да, если можно, - быстро отвечает Джей.

Он готовится к тому, о чем был много наслышан. Все говорили о личных беседах с легендарным СЕО, в которых тот раскрывал свои новые воззрения на компанию. Во всяком случае, так утверждал каждый, кому посчастливилось извлечь пользу из таких личных бесед со Скоттом.

- У вас есть опционы компании, - говорит Скотт.

- У меня также есть несколько акций, - с готовностью добавляет Джей, зная, что это никак не повредит.

- Так вы, вероятно, знаете их котировки?

- Сегодня утром их стоимость составляла семьдесят шесть и пять восьмых. Выросли примерно на полпункта, - Джей рад лишний раз продемонстрировать свою гордость за компанию.

- Я вижу, что вы в курсе дел, - подтверждает Скотт кивком головы. -А вы заметили разницу между нашими акциями и акциями других солидных компаний, таких, как "ДжиЭм" (GM) или "ДжиИ" (GE)?

- Котировки наших акций растут быстрее, - не мешкая, отвечает.

Джей.

- В течение последнего года не намного, - поправляет Скотт. - Но речь не об этом. Чем еще наша компания радикально отличается от других компаний в категории "голубых фишек"?

Скотту очевидно, что Джей этого не знает.

- Одним из факторов, определяющих стоимость компании, является ее прибыль, - терпеливо объясняет Скотт. - Рыночная стоимость большинства компаний определяется как их годовая прибыль, увеличенная в 10-25 раз. Это так называемый мультипликатор. В восьмидесятых годах у одной группы компаний на протяжении какого-то времени мультипликаторы были беспрецедентно высокими. Эти компании относились к новой отрасли - генетике. В то время создалось впечатление, что с этой новой технологией можно быстро разбогатеть. Мультипликаторы этих компаний доходили до сорока!

Скотт ждет, пока Джей все это осмыслит, затем возвращается к обсуждаемому вопросу.

- Знаете, с каким мультипликатором торгуются наши акции? Джей не знает.

- Свыше ста! - объявляет Скотт.

- Это же замечательно! - Джей в восторге.

- Да, - соглашается Скотт. - Но у этого достижения есть своя цена. Как вы считаете, почему рынок нас так высоко ценит?

- Потому что мы так быстро растем? - предполагает Джей не совсем уверенным голосом.

- Правильно, - подтверждает Скотт. - Хорошо, когда рост продаж маленькой компании составляет тридцать процентов, скажем, с трех миллионов до четырех миллионов долларов в год. Хорошо, но в этом нет ничего необычного. Однако вряд ли можно ожидать таких же темпов роста от компании с оборотом в тридцать миллионов долларов. А от компании с оборотом в триста миллионов?

- Но, - Джей не в силах удержаться от спора с СЕО. - Но в прошлом году мы выросли с девятисот миллионов до.. до..

- Точно. Мы выросли. В прошлом году продажи составили один миллиард триста семьдесят миллионов долларов. Наш рост превысил сорок процентов. И это было не только в прошлом году, но также и в позапрошлом, и за год до того.

- Значит, рынок ждет от нас того же самого и в этом году, - Джей начинает понимать, о чем идет речь. Как опытный продавец, он знает, что, обобщая услышанное, он производит хорошее впечатление. - Высокий мультипликатор на самом деле обусловлен ожиданиями рынка, что мы продолжим расти феноменальными темпами.

Скотт одобрительно кивает, а затем развивает тему: - Какими бы хорошими ни были наши результаты, их недостаточно для такого невероятно высокого мультипликатора. Все дело в доверии, которое рынок испытывает к нашей отрасли.

Заметив, что Джей не улавливает смысл, Скотт добавляет: - Это касается не только нас, но и наших конкурентов. Показатели роста всех наших основных конкурентов находятся примерно на таком же уровне. Квартал за кварталом каждый из крупных игроков заявляет о темпах роста, превышающих сорок процентов в год. Для нашей отрасли это уже стало нормой. Поэтому, Джей, было бы точнее сказать, что рынок не просто.

Ждет от нас именно таких невероятных темпов роста, а что на фондовой бирже подобные темпы воспринимаются как данность. Джей кивает, показывая, что все понял.

- Само наличие такого мультипликатора, - продолжает Скотт, -является колоссальной движущей силой для нашей компании. Это своего рода залог стремительного роста.

Полагая, что Джей не знаком с этим аспектом, Скотт уточняет:

- Для того чтобы расти, нам нужно все время расширять ассортимент предлагаемых нами продуктов. Мы находимся в завидном положении, поскольку нам не нужно разрабатывать эти продукты с нуля. Нам не приходится тратить время на разработку продукта и приобретение нужного опыта, мы просто определяем на рынке лучшую компанию, специализирующуюся в данной области, и покупаем ее. Неважно, за сколько. Как вы знаете, нам не нужно платить деньгами. Наши акции котируются настолько высоко, что мы можем расплачиваться их незначительными долями.

Скотт прерывается и смотрит на Джея:

- А теперь давайте попробуем быть параноиками. Видите ли вы какую-либо скрытую опасность в такой благоприятной ситуации?

Джей понимает, что его проверяют. Он некоторое время думает и начинает осторожно отвечать:

- Нам становится все труднее и труднее сохранять такие темпы роста, так? То есть теперь, когда мы перевалили за миллиард...

- Да, это так. Как раз сегодня утром я убеждал себя, что чем лучше идут дела, тем хуже ситуация. Но в чем конкретно заключается опасность?

- Рынок принимает как должное, - говорит Джей, стараясь изо всех сил проявить себя лучшим образом, - что мы продолжим расти на сорок процентов в год и дальше. Поэтому если мы хотя бы раз не уложимся в наш прогноз продаж... пусть даже не намного... - он в неуверенности замолкает.

- Очень проницательно, - Скотт явно доволен. - Очень хорошо, -приободряет он Джея, подталкивая его к подведению итогов. - И что же произойдет затем?

Джей больше не колеблется:

- Я полагаю, рынок потеряет к нам доверие, и котировки наших акций соответственно упадут.

- Совершенно верно.

Скотт развивает мысль дальше:

- Падение объемов продаж хотя бы в одном квартале, скажем, на тридцать миллионов долларов будет иметь тяжелые последствия. По моим оценкам, стоимость наших акций снизится примерно на двадцать процентов. Боже упаси, если такое падение случится на протяжении двух кварталов подряд. Это заставит рынок пересмотреть свои ожидания и предположить, что период нашего бурного роста закончился. В таком случае я не удивлюсь, если наши акции упадут, может быть, до двадцати процентов их нынешней стоимости.

- Это было бы катастрофой, - вырывается у Джея.

- Еще бы, - соглашается Скотт. - Но это еще не повод для слухов и сплетен. К счастью, мы далеки от такой ситуации.

Скотт ободрительно улыбается.

- Так почему я заговорил об этом? - продолжает он.

- Потому что это важно, - отвечает Джей.

- Да, но я хотел, чтобы вы поняли истинный смысл выражения "быть параноиком".

Скотт продолжает уже более серьезным тоном:

- Быть параноиком - означает предвидеть возможные опасности и готовиться к ним даже в благоприятной ситуации. Посмотрите, например, насколько это полезно в нашем случае. Обычная компания должна стремиться к максимизации прибыли. Но, принимая во внимание нашу ситуацию, мы понимаем, что главным параметром для нас является не прибыль, а поддержание темпов роста. Это сказывается практически на всем, что мы делаем.

Джей молча обдумывает услышанное. Скотт терпеливо ждет.

- Теперь я понимаю, - тихо произносит Джей.

- Что именно?

- Теперь я понимаю, что произошло с моим предыдущим клиентом. Я был близок к подписанию хорошего контракта более чем на сорок миллионов долларов. Оставалось лишь пойти на небольшие уступки по количеству параллельных пользователей. Обычная для нас ситуация. Но затем мне велели быть непреклонным. - По голосу Джея можно понять, как его возмутил тот случай. - Конечно, клиента из-за этого мы не потеряли, но это вылилось в двухмесячную проволочку.

- И как теперь вы расцениваете тот случай?

- Я полагаю, что к тому моменту мы уже достигли достаточного объема продаж на текущий квартал, поэтому мы хотели сместить эту продажу на следующий квартал. Хм...

Скотт смотрит на часы. Подошло время заканчивать разговор.

- Джей, надеюсь, теперь вы понимаете, что когда я прошу "быть параноиками", я прошу не успокаиваться тем, что все идет хорошо, а прилагать все усилия для достижения успеха.

- Понимаю, - заверяет его Джей. Вставая, Скотт мимоходом замечает:

- В свете сказанного, судите сами, насколько вы в действительности параноик, если оцениваете только на пятьдесят процентов вероятность заключения сделки, которая уже практически у нас в кармане.

Джей широко улыбается:

- Я понял намек.

Возвращаясь за рабочий стол, Скотт бормочет:

- Он понял, а понял ли я?

С каждым кварталом работать становится все труднее и труднее. В прошлом квартале, несмотря на то, что это был конец года, не оставалось ни одной сделки, заключение которой можно было бы оттянуть на следующий год. Целевые показатели становятся все выше, а очередь.

Потенциальных клиентов иссякает... А что делаем мы, чтобы исправить ситуацию?

Есть ли у "БиДжиСофт" хорошая стратегия? Такая стратегия, которая ясно показывала бы, как компании гарантированно удержать темпы роста на прежнем уровне? Существующая стратегия нацелена на поддержание и расширение того, что есть. Скотт, например, только и занимается тем, что следит за слаженной работой компании. Все его рабочее время уходит на проверки. Как идут дела с подписанием основных контрактов? Все ли ключевые специалисты по работе с клиентами в боевой готовности? Продвигается ли вперед разработка новых продуктов? Качественно ли мы обслуживаем своих клиентов?.. Перечень вопросов, поглощающих все его время, можно продолжать бесконечно.

Но достаточно ли этого? Достаточно ли делать то же самое, только больше и лучше?

Глава 2.

23 февраля 1998 г.

Ровно в 8:30 утра в департаменте разработки систем открывается автоматическая дверь и появляется Ленни, каким-то неведомым образом удерживая в руках два бумажных стакана и портфель. По обыкновению в одном из стаканов кофе с молоком, а в другом - черный чай.

Роджер, вице-президент, отвечающий за разработку систем, уже сидит в своем кабинете, который находится рядом с кабинетом Ленни. Он смотрит на часы и отмечает про себя, что Ленни как всегда пунктуален. Роджер готов поспорить, что дата выпуска новой версии не изменится. Скорее всего, Ленни и Скотт просто мило поужинали накануне. Собрав со стола бумаги, он следует за Ленни в его кабинет.

Ленни бросает на пол портфель, ставит стаканы на стол и быстро из одного отпивает.

- Доброе утро, Роджер! Прежде чем ты спросишь, ответ утвердительный, дата выпуска остается неизменной - 15-е апреля. Новые показатели оценки поставщиков в пакет не включаются, если только я не закончу подробные спецификации сегодня. Какие еще вопросы?

- Ленни, - начинает Роджер, - я предлагаю еще раз пересмотреть набор функций в версии 7.2. Их нереально много. Дело не в показателях оценки поставщиков. Я боюсь, что нам просто не хватит времени для проверки качества. Ленни, нам нужно правильно расставить приоритеты программистам.

Ленни думает несколько секунд.

- Я знаю, что произойдет, если я расставлю новые функции в порядке их относительной важности. Я не готов отказываться ни от одной из функций, которые мы запланировали включить в эту версию.

- Ленни, это несправедливо, - отвечает Роджер. - Нельзя угнаться сразу за двумя зайцами. Если ты привязываешь нас к конкретной дате выпуска, дай нам хоть какую-то свободу действий по количеству функций.

Ленни внимательно смотрит на Роджера, какое-то время думает и, наконец, отвечает:

- Хорошо, Роджер, я расставлю приоритеты. На тот случай, если ты сделаешь все возможное и все равно не уложишься в срок. Но имей в виду, что мне нужно все. Где перечень?

Роджер с явным облегчением передает перечень. Ленни начинает делать в нем пометки.

Звонит телефон, но Ленни на него не реагирует.

Через какое-то время включается сообщение, оставленное на автоответчике: "Это Руди из "КейПиАй Солюшнз". К нам переходит крупный клиент. Он уходит от фирмы "МАН". Мы должны показать ему, как быстро и качественно мы можем все внедрить. Если мы не сможем конвертировать его данные, внедрение провалится. Это очень деликатная ситуация. Перезвони мне, пожалуйста, как только сможешь".

Ленни смотрит на Роджера.

- Тот факт, что "КейПиАй Солюшнз" получают практически все свои заказы от нас, не означает, что мы можем ими пренебрегать, - говорит Ленни.

- Я и так знаю, что "КейПиАй Солюшнз" - наш крупнейший системный интегратор, - в голосе Роджера слышны нотки обиды, - Но дело в том, что команда Фила загружена работой над интернет-модулем. Ты сам сказал, что это наш главный приоритет.

- Что бы там ни делала команда Фила, - не соглашается Ленни, - это не означает, что мы должны оставлять " КейПиАй Солюшнз" без должного внимания. Может быть, ты и так знаешь, но мы зависим от " КейПиАй Солюшнз" точно так же, как они зависят от нас. Они внедряют наши программные продукты у восьмидесяти процентов наших клиентов.

Роджер начинает описывать, как он решает эту проблему:

- Я передал этот вопрос Артуру из нашего лондонского офиса. Он пообещал ответить через две недели. Потом выясняется, что он поручил этот вопрос некоей Мэри. По словам Артура, она талантливый программист, но очень молода. Никакого реального опыта. Поэтому после двух неудачных попыток конвертирования данных я потребовал, чтобы Артур лично занялся этим вопросом. Но, похоже, это не очень помогло. Скорее всего, там какая-то особенно сложная ошибка кода. Что ж,

Попрошу теперь Стива Чина поручить это какому-нибудь достойному программисту.

Он замолкает и делает глубокий вдох.

- Что ты на меня так смотришь? Я не буду делать это лично. Последнюю строку кода я написал тринадцать лет, три месяца и сколько-то там дней назад.

- Несколько лет назад все было по-другому, - Ленни улыбается. - Я помню, как ты управлялся с подобными проблемами за пятнадцать минут.

Роджер улыбается в ответ.

- Ты путаешь меня с собой, - говорит он и добавляет решительно: -Некоторые из наших людей действительно отличные программисты, но я не могу постоянно их дергать. Их работа превращается в хаос из-за необходимости отвлекаться на посторонние вопросы и на устранение ошибок.

- Я как раз разрабатываю систему, настолько простую и удобную, что она позволит обходиться без лишних вопросов, инструкций и справочной информации, - говорит Ленни. - Я покажу ее тебе на следующей неделе. Она раз и навсегда избавит нас от всех текущих проблем.

- Что? - Роджер застыл от изумления.

- Шучу, - смеется Ленни. - Я стараюсь шутить, когда возникают трудности, вот как сейчас. Это у меня в крови. Кстати, нет ничего невозможного в том, чтобы создать систему, которая будет работать правильно с первого раза. Следует просто написать программу, которая ничего не делает. Тогда вероятность того, что она будет работать как надо, составит аж двенадцать процентов. Во всех остальных случаях она будет что-то делать - а это значит, что где-то в ней есть ошибки. У дикобразов есть иголки, а у программ - ошибки. Такова жизнь.

Роджер заставляет себя улыбнуться. Никто не хочет обижать Ленни, игнорируя его шутки. Ему Ленни нравится. Как и всем остальным. Ленни слишком важная персона, чтобы его обижать.

Ленни заканчивает с перечнем. Прежде чем передать его Роджеру, он замечает:

- Кстати, Мэгги прислала мне один документ и напросилась на его обсуждение. Это документ говорит о том, как мало из функций, запрошенных "КейПиАй Солюшнз", были мной лично авторизованы. Так что не думай, что я прошу у тебя так много функций. Вот твой перечень, Роджер. И не забывай, что мне нужны ВСЕ функции в новой версии.

Когда Роджер уходит, Ленни пытается заняться техническими спецификациями для показателей оценки поставщиков. По его мнению, они на самом деле не нужны. Однако когда клиент с оборотом в шесть миллиардов долларов о чем-то просит, даже Ленни не может отказать. Но создать эту новую функцию он должен постараться так, чтобы она не навредила остальным. Задача не из легких.

Дверь кабинета открывается. Ленни не отрывается от работы. Он уже давно понял, что просто быть занятым не достаточно для того, чтобы тебя не отвлекали. Надо еще и выглядеть занятым. Люди часто считали, что если Ленни тихо сидит и смотрит в потолок, то он не занят. Наученный горьким опытом, Ленни заставляет себя смотреть на монитор компьютера, чтобы все видели, что он действительно занят. Но и это уже не помогает.

Ленни еще несколько секунд смотрит на экран, затем поднимает.

Глаза.

- Ленни, - говорит Роджер, - пришел тот молодой программист, француз. Я хотел вас познакомить.

- Я бы с удовольствием, но сейчас нет времени. Не сегодня.

- Ты это говорил на прошлой неделе. Его перевели сюда два месяца назад для работы над новым модулем складского учета. Как я подозреваю, ему дали понять, что он будет работать с тобой.

Ленни пожимает плечами. Роджер меняет тактику:

- Он считает, что в этом модуле есть ошибка, и настаивает на том, чтобы лично доложить тебе об этом.

- А тебя он убедил в том, что там действительно есть ошибка?

- Да. Я считаю, что ошибка там на самом деле есть. Он подготовил очень подробный пример с анализом. Весьма впечатляющий документ.

- Ну и в чем дело? Если ты считаешь, что это настолько важно, добавь эту ошибку в список.

- Дело не в этом, Ленни. Этот парень - блестящий программист, хоть и немного странный. Он сказал, что если ты его не примешь, он уедет домой. И я боюсь, что он действительно уедет. Он очень умный, Ленни. Нам нужны такие люди.

- Ладно, зови этого вундеркинда.

Разговор с Жан-Клодом занимает более получаса. В течение этого времени автоответчик Ленни принимает еще два телефонных звонка. Ленни теперь понимает, почему Роджер так настаивал на этой встрече. У этого парня есть все шансы стать звездой. Он оказался программистом с глубоким пониманием того, какую роль играет их программное обеспечение, а не просто фанатиком, сходящим с ума от битов, байтов и разных компьютерных функций. Не говоря уже о том, что он нашел в коде логическую ошибку, начало которой может быть заложено в работе самого Ленни. Ленни ценит людей, которые могут находить изъяны в его собственных спецификациях.

Когда раздается телефонный звонок, Ленни все еще размышляет о последствиях изменений в модуле складского учета, которые он только что одобрил. Он дал парню право устранить ошибку, но теперь жалел, что так быстро это сделал. В результате ее исправления в новую версию придется внести целый ряд изменений. Шэрон это совсем не понравится. Телефон продолжает звонить, и Ленни неосмотрительно поднимает трубку.

- Привет, Ленни, это - Руди. У нас возникла проблема с клиентом под названием "МАКТЕЛ" при переходе с "МАН" на наш продукт. Нам надо ее срочно решить. Очень срочно. На этом этапе нам нужно пройти только финансовый модуль, но мы застряли из-за проблем с конвертированием данных. Роджер обещал написать программу для конвертирования в первоочередном порядке. Но пока ничего не вышло. Стоит мне запустить финансовый модуль, как программа зависает из-за проблем с данными. Мне уже в третий раз присылают программу конвертирования данных и обещают, что она будет работать, но она только и делает, что зависает. Я узнал, кто из программистов работает над этим вопросом. Это девушка по имени Мэри в лондонском офисе. Я звонил в Лондон и говорил с ней. Ленни, по-моему, она зашла в тупик.

- Руди, я только что говорил об этом с Роджером. Потерпи еще пару дней. Они все уладят.

- Я прошу тебя помочь ей, Ленни. Я знаю, что ты занят гораздо более важными и умными проектами, но речь идет о крупном клиенте, которого мы убедили уйти от "МЛН" к нам. Ты ведь знаешь, каких усилий нам стоит переманивать клиентов наших врагов. Я серьезно опасаюсь, что если мы не сможем очень быстро установить у них нашу программу, нам придется распрощаться с нашими надеждами. Прошу тебя, займись этим вопросом. Я знаю, что ты умеешь устранять подобные препятствия за десять минут.

Ленни нравится, когда люди упорны, как бульдоги, но только не с ним. С другой стороны, он не хочет задевать Руди колкими замечаниями. Руди пригласили в "КейПиАй Солюшнз" из компании "Бойд-энд-Нил". В то время как Мэгги повсюду ищет отменных консультантов, Ленни следует быть любезным с подобными "трофеями". Он неохотно соглашается поговорить с Артуром из лондонского офиса. Попрощавшись с Руди, он запирает дверь и отключает телефон. Он уже начинает понимать, как встроить функцию оценки поставщиков. Есть один способ сделать это без каких-либо дополнительных команд. Но для этого потребуется много мелких изменений в различных местах. Сделать это самому гораздо проще, чем объяснять другим.

Но стоит ли делать это самому? Вскоре кто-нибудь обнаружит, что эта функция не совсем соответствует его запросам. Потребуются изменения. К тому моменту она будет входить в общий пакет обновлений, и никто не будет знать, как сделать необходимые корректировки. Проблемы практически неизбежны.

Когда-то все было гораздо проще. Ленни улыбается, вспоминая, как все началось. Говоря по-простому, "БиДжиСофт" обязана своим рождением гневу Скотта. Этот гнев был вызван преподавателем, который поставил ему всего лишь тройку за то, что Скотт считал своим шедевром. Тот семинар был посвящен прогнозу будущих тенденций. Скотт каждое лето подрабатывал программистом и для своей курсовой работы выбрал компьютерную отрасль.

В 1979 году компьютерная отрасль находилась полностью во власти компаний, производивших компьютерное оборудование. Одной из них была IBM, гигант, контролировавший более семидесяти процентов.

Мирового рынка. Были также и компании поменьше, с годовыми оборотами в несколько сотен миллионов долларов. Компаний, производивших программное обеспечение или библиотеки функций, было мало, и размером они были гораздо меньше. В то время компания-разработчик программного обеспечения с оборотом в десять миллионов долларов считалась крупной.

Как раз тогда на рынке появилось два новшества. Первым новшеством стали мини-компьютеры, обладавшие такими же возможностями, как и огромные универсальные ЭВМ. То, на что еще за год до этого требовались миллионы долларов, теперь можно было купить менее чем за двести тысяч. Вторым новшеством стали доступные по цене терминалы. Они быстро заменили собой перфокарты, выступавшие в качестве носителя информации при работе с компьютером. Это были серьезные новшества. Но практически никто тогда не мог предвидеть, что они изменят соотношение между производителями компьютерного оборудования и программного обеспечения. Никто, кроме Скотта.

Он осознал, что мини-компьютеры и терминалы снимают препятствия для широкого применения компьютеров в коммерческих целях. Маленькая компания-разработчик программного обеспечения теперь могла позволить себе купить компьютер. Это дало их программистам возможность при помощи терминалов, подключенных напрямую к компьютеру, тестировать код десятки раз в день, вместо доступных ранее трех или четырех попыток. Скотт пришел к выводу, что это позволит заменить доморощенные и индивидуализированные программы более дешевыми, простыми в обслуживании и мощными пакетами, доступными многим компаниям.

Прогнозируя дальнейшее стремительное падение цен на компьютерное оборудование и, как следствие, рост спроса на эти мощные машины, Скотт в своей курсовой работе предположил, что рынок крупных программных продуктов начнет бурно развиваться. Преподаватель, увы, не разделил его мнения. В то время мало кто был знаком с компьютерами, поэтому Скотту пришлось изливать свое негодование перед очень ограниченным кругом людей. Одним из таких людей оказался Ленни. Он изучал математику в аспирантуре и летом работал в соседней комнате со Скоттом.

Ленни выслушал Скотта, задал ему несколько вопросов и сделал неожиданный вывод:

- Скотт, - сказал он, - ты сам не веришь в то, что ты написал. Скотт начал яростно возражать, и Ленни добавил:

- Если ты веришь в то, что ты написал, перестань возмущаться по поводу своей оценки. Иди и сделай это. Создай компанию по разработке программного обеспечения.

Скотт собрал необходимый начальный капитал, Ленни написал код, и Скотт его продал. Потом Ленни внес изменения, которые требовали клиенты. И через двадцать лет их компания из двух человек выросла до компании с многотысячным штатом.

Жизнь была такой простой, когда можно было все делать самим. Его радость оттого, что он нашел элегантное решение для функции оценки поставщиков, теперь сменяется разочарованием. Время гениальных решений прошло. Лучше использовать громоздкий, зато более прямолинейный способ. Но на это потребуется много времени. Так что функция оценки поставщиков не попадает в новую версию. Жаль.

Он оказался между молотом и наковальней. И не только с этим вопросом, но и практически с любым другим. В этом виновата громоздкая внутренняя система, которую они сами и породили. Но он не будет сейчас решать эту проблему. Вообще-то он и не знает, как ее решить.

Мэгги, СЕО компании "КейПиАй Солюшнз", направила ему документ, полный жалоб. Сегодня днем она приедет его обсудить, и Ленни нечем ее порадовать.

Он смотрит на часы - уже начало третьего. Ленни проголодался. Может, спуститься в кафе и купить что-нибудь на обед? Есть риск, что кто-нибудь пристанет к нему с какой-нибудь проблемой, и завяжется беседа. Нет, лучше заказать доставку в кабинет. И чай тоже не помешал бы. Ленни набирает номер кафе и заказывает салат с курицей, горячий чай и кофе. Не успев положить трубку, он вспоминает о просьбе Руди и звонит в лондонский офис. Проходит много времени, прежде чем на том конце отвечает женский голос.

- Будьте добры, могу я поговорить с Артуром?

Ленни надеется, что в лондонском офисе только один Артур, так как он не может вспомнить его фамилию.

- Мне очень жаль, но Артур уже ушел. В офисе больше никого нет. Странно. Ах да, в Лондоне уже восьмой час вечера.

- Но вы-то в офисе, я полагаю. Кто вы?

- Я Мэри Уиттакер. Я работаю с Артуром.

- Это хорошо. Вообще-то я хотел поговорить именно с вами. Насколько я понимаю, вы работаете над программой конвертирования данных из "МАН", и там возникли какие-то проблемы.

На несколько долгих секунд повисает молчание.

- Представьтесь, пожалуйста.

- Это Ленни Абрахаме. Снова молчание.

- Мэри, все нормально. Я сам был программистом. Я просто хотел обсудить имеющийся дефект. Видите ли, люди из "МАК- ТЕЛ" немного волнуются, но они ничего не понимают в программировании. Поэтому я подумал, что моя помощь, возможно, окажется кстати.

Мэри требуется немного времени, чтобы успокоиться и начать говорить с "Большим Ленни". Через пятнадцать минут, в течение которых кто-то стучался к нему в дверь, Ленни удается выявить источник ошибки. Он связан со структурой данных в спецификации материалов.

- Этого не может быть! - восклицает Мэри. - Я проверяла этот код целых три раза.

Мэри вдруг охватывает страх. Нельзя говорить Ленни "не может быть".

- Проверьте еще раз. Он должен быть там. На это указывают все признаки.

Кто-то снова начинает громко стучаться в дверь.

- Извините, Мэри, но я не могу больше говорить. Проверьте снова, у меня еще осталось чутье на ошибки.

Стук становится все громче и громче. Ленни открывает дверь. Он совсем забыл, что до этого запер ее на ключ. На пороге стоят секретарь Ленни и официант из кафе с подносом в руках.

- Извините, но ваш телефон отключен.

На столе нет свободного места. Ленни жестом дает официанту понять, что поднос можно поставить прямо на бумаги.

- Осталось мало времени, - напоминает секретарь. - У вас назначена встреча с Мэгги в кабинете у Скотта. И эта встреча начнется менее чем через десять минут.

- Хорошо, я съем немного салата и пойду. Когда я голоден, я чересчур агрессивен, а быть агрессивным с Мэгги не хочется.

Через три минуты Ленни направляется в офис Скотта.

Глава 3 23 февраля 1998 г.

- Мы опоздали на семь месяцев, конфигуратор продаж так и не установили, и ты говоришь мне, что мы все равно получили контракт с "Осборон"? - Скотт пытается переварить услышанное, после чего с сарказмом замечает: - У наших конкурентов дела, похоже, совсем плохи.

- Это одно из возможных объяснений, - улыбается Мэгги.

- Второе объяснение - "проблема 2000". Если бы не она, "Осборону" не пришлось бы выбирать, и тогда вряд ли кто-нибудь вообще выиграл бы.

- Если бы эта проблема не существовала, - смеется Скотт, - нам бы пришлось ее выдумать. Она дала мощный толчок нашей отрасли. Нам повезло.

Перестав смеяться, Скотт добавляет:

- Но мы с тобой прекрасно знаем, что дело не в везенье. Мы получили этот контракт, потому что наши люди работали круглые сутки. Я знаю, что "Осборон" оказался невероятно требовательным клиентом с множеством специфических запросов. Скажи мне, Мэгги, мы сильно опоздали с подключением обещанных новых функций?

- Честно говоря, с каждой из них вышла задержка. И ошибок было слишком уж много. Но твои люди все-таки написали нужный код, и это главное. В итоге мы смогли запустить большинство из тех странных функций.

- Так ты довольна нашей работой?

- Вовсе нет, - решительно отвечает Мэгги. - Есть одна проблема, серьезная проблема. И она становится все острее и острее.

- У меня тоже такое ощущение, - соглашается Скотт. - Ты обсуждала ее с Роджером?

- Обсуждала и обсуждаю сейчас. Он старается изо всех сил, но он отвечает всего лишь за разработку программного обеспечения. Я боюсь, что наша проблема выходит за рамки его возможностей.

- И ты хочешь поговорить об этом с Ленни?

- Именно. У нас назначена встреча через... - Мэгги бросает взгляд на часы, - менее чем через полчаса. Два дня назад я послала ему свой анализ ситуации. Мы катимся под откос и должны найти приемлемый способ остановиться. Причем быстро.

Под откос? Скотт удивлен. Он знает, что Мэгги не станет использовать такие сильные выражения, если речь идет всего лишь о программных ошибках.

Мэгги живет в ускоренном темпе. Иногда она бывает немного резкой с людьми, которых хорошо знает. Но в целом она замечательный человек. У нее величественный профиль, а густые рыжие волосы придают ей целеустремленный вид.

Скотт вспоминает, что ее теплая улыбка и горящие зеленые глаза обманули уже не одного бизнесмена. Она всегда настроена очень серьезно и работает за двоих. Какой бы там ни была их проблема, Мэгги и Ленни с ней разберутся. А ему надо решать другие проблемы. Например, проблему с поддержанием объема продаж. Он понимает, что она приобретает характер постоянной угрозы, и он должен ей лично заняться. Тем не менее, проблемы в области внедрения также могут отразиться на бизнесе в целом. Он принимает решение:

- Ты не будешь возражать, если мы проведем встречу с Ленни прямо здесь?

- Нисколько.

Скотт направляется к двери.

- Мэри-Лу, спросите, пожалуйста, Ленни, готов ли он встретиться с Мэгги у меня в кабинете.

Он возвращается к Мэгги.

- Пока Ленни нет, - говорит он, - расскажи мне подробнее о сделке с "Осборон".

- Хорошо, вернемся к "Осборон". Как я тебе говорила, на прошлой неделе мы представили их оценочной группе результаты первого внедрения в подразделении легкой авиатехники. Вчера они решили больше не ждать предложений от "ЭфДиПи" и "Дата Сторм" и выбрали нашу систему в качестве базовой для всей корпорации. Сегодня утром я.

Подтвердила, что лично посещу их в следующий понедельник, и мы обсудим, какие изменения нужно будет внести в наше предложение двухлетней давности.

"За эти два года было столько проблем и задержек с этим проектом, -думает Скотт. - Неудивительно, что отдел продаж так низко оценил вероятность завершения этой сделки даже в следующем квартале".

- Сколько вы получите с этого? - спрашивает Скотт.

- Почти в два раза больше, чем вы, - Мэгги улыбается в ответ. - Они никуда не денутся, пока не заплатят "КейПиАй Солюшнз" как минимум девяносто миллионов.

- Это значит, что вам потребуется еще пятьдесят человек, - когда дело доходит до цифр, мозг Скотта работает, как компьютер. Он уже прикинул, что сделка с "Осборон" позволит ему хорошо закрыть текущий квартал. Когда Мэгги уйдет, он все точно рассчитает.

- Около пятидесяти, - соглашается Мэгги. - Мы к этому готовы.

- Не знаю, как у вас это получается, - комментирует Скотт.

- Мы, например, можем позволить себе роскошь нанимать программистов по всему миру. Им даже не нужно переезжать сюда. Ты ведь знаешь, что половина всей работы по программированию делается сейчас в нашем центре в Индии. Но у вас ведь нет такой гибкости. Если, например, у вас есть клиенты во Франции, вам нужны люди со знанием не только французского языка, но и французской культуры.

- Верно. Моя главнейшая задача - набрать достаточное количество людей нужной квалификации. Ты сам знаешь, сколько я вложила в создание собственной хедхантерской сети.

- Нет, не знаю. Сколько?

- Столько, сколько нужно, - Мэгги настроена решительно. - Эта проблема становится все острее. Вам везет - после подписания контракта работа с клиентом не отнимает много времени у ваших людей. У меня же все наоборот. До подписания контракта мы с вами работаем параллельно, а после подписания мне нужно привлекать гораздо больше людей, и эти люди сидят у клиента в течение следующих двух-трех лет.

- Сидят у клиента за две тысячи долларов в день! - поддразнивает ее Скотт.

- Речь не об этом, - парирует Мэгги. - Речь о том, что мы сейчас продаем почти вдвое больше, чем два года назад. Это значит, что на каждого человека, заканчивающего проект внедрения, мне нужно как минимум два человека на новый проект. Я рассчитала, что даже если вы будете продавать столько же, сколько сейчас, во что я лично не очень верю, мне придется набрать еще как минимум...

- Привет! - Ленни входит в кабинет.

- А вот и тот, кого я жду, - говорит Мэгги, поворачиваясь к Ленни.

- Привет, Ленни, - кивает ему Скотт. - Мэгги, прежде чем ты на него набросишься, давай закончим то, о чем мы только что говорили. Так сколько тебе придется набрать еще людей?

- Тысячи две как минимум. И большая часть нашей проблемы в тебе, Ленни.

- Это радует, - Ленни не кажется сильно обеспокоенным. - Весь день меня обвиняли в том, я и ЕСТЬ проблема. Приятно слышать, что хотя бы для кого-то я всего лишь "часть проблемы". Спасибо, Мэгги, - Ленни отвешивает поклон и садится в кресло.

Мэгги улыбается в ответ.

- Ты получил мой анализ ситуации?

- Ага, хорошего мало, - отвечает Ленни.

- Может, расскажете и мне? - спрашивает Скотт.

- С удовольствием, - Ленни расплывается в улыбке. - Поделиться с тобой большой головной болью - святое дело. Мэгги, ты все это подняла, ты и начинай.

- Это увязывается с тем, что мы только что обсуждали, - начинает Мэгги. - "КейПиАй Солюшнз" работает на пределе возможностей. Мне хронически не хватает квалифицированных людей. Поэтому, раз уж лишних людей у меня нет, я стала думать, как лучше использовать тех людей, что у меня есть. Вот что я выяснила.

Мэгги открывает свой кейс и передает Скотту две разноцветные страницы.

- Этот график показывает по месяцам среднее время реакции ваших центров технической поддержки.

График выглядит тревожно. Два года назад время реакции на вопросы "КейПиАй Солюшнз" составляло в среднем три дня. Теперь оно растянулось почти до десяти дней.

- Посмотри на второй график. Он показывает время реакции за прошлый квартал. Видно, что в десяти процентах всех случаев время реакции составило больше трех недель. Это нас убивает. Ленни, Скотт, мы знали, что ситуация далека от идеальной. Но вы знали, что она настолько далека?

- Нет, не знали, - говорит Скотт, направляясь к рабочему столу. -Мне докладывают, что среднее время реакции наших центров поддержки продолжает составлять не более двадцати минут. Но это касается всех вопросов, включая массу вопросов от пользователей, ни разу не читавших инструкции.

Скотт берется за мышь. После нескольких кликов он заявляет:

- Время реакции на вопросы "КейПиАй Солюшнз". Вот оно... Нет ничего общего с твоими данными.

Он какое-то время думает.

- Мэгги, как вы считаете время реакции наших центров поддержки?

- Все очень просто. Когда возникает проблема, требующая вашего участия, мы звоним в центр поддержки и отмечаем в журнале время звонка. Вопрос остается открытым, пока мы не получим ответ, который позволит решить возникшую проблему.

- Это объясняет расхождения, - говорит Ленни. - Наши центры поддержки учитывают время реакции, как время от звонка до ответа. А "КейПиАй Солюшнз" определяет это время как время от звонка до правильного ответа.

Ленни немного молчит и добавляет:

- Согласен, ваш подход более разумен.

- И я скажу вам, - продолжает Мэгги, - что в большинстве случаев первый ответ, который мы получаем, абсолютно бесполезен. На хороший ответ требуется гораздо больше времени; новичкам, которых вы сажаете на телефоны, приходится обращаться к тем, кто разбирается в вопросе. И, представьте себе, многие ответы после такого второго круга все равно бесполезны. В последнее время бывают случаи, когда вопрос проходит по кругу несколько раз.

Ленни не спорит с Мэгги.

- У моих людей на эту волокиту уходит больше всего времени. Ошибки не проблема, если их можно сразу устранить или, по крайней мере, быстро найти способ их обойти. Но как можно нормально работать, когда мы вынуждены неделями ждать разумного ответа?

- Не говоря уже о постоянно возникающих из-за этого конфликтах между нашими организациями, - соглашается Ленни.

- И о последствиях, выражающихся в затягивании сроков проектов и вредящих репутации наших компаний, - добавляет Мэгги.

- Что будем с этим делать? - Скотт обращается к Ленни.

- Подожди. Это все плохо, я знаю. Но дальше становится еще хуже. Мэгги, давай следующую проблему.

Мэгги достает еще одну страницу, но не передает ее Скотту.

- За последние шесть лет внедрение программных продуктов играло возрастающую роль в бизнесе "БиДжиСофт". Можно было бы предположить, что "БиДжиСофт" в результате станет более чутко реагировать на запросы " КейПиАй Солюшнз". Особенно когда единственная цель, которую эти запросы преследуют, заключается в том, чтобы ублажить покупателей программных продуктов "БиДжиСофт".

- Разве это не так? - Скотт встревожен.

- Я уверена, что нас обслуживают в приоритетном порядке, -улыбается Мэгги.

- Тогда зачем ты морочишь мне голову?

- Просто хочу подчеркнуть один момент. То, что я тебе сейчас покажу, не описывает характер вашей реакции на потребности рынка в целом. Этот график показывает, как "БиДжиСофт" реагирует на потребности своего приоритетного системного интегратора. Так что общая картина еще мрачнее. Вот какова суровая реальность, в которой мы работаем, - она протягивает страницу Скотту.

- Шесть лет назад, - объясняет Мэгги, - когда "КейПиАй Солюшнз" выделилась из "БиДжиСофт", вы давали нам все, что мы просили. Мы получали любую новую функцию. Может быть, не так быстро, как хотелось бы, но мы ее получали. Около трех лет назад "БиДжиСофт" ввела новое правило - исполнение запроса на каждую новую функцию должно быть авторизовано. Это просто смешно. Вы что, считаете, что мы просим функции, которые не нужны клиентам?

Прежде чем Ленни удается вклиниться, Мэгги продолжает:

- Мне, в общем-то, было все равно. Как видишь, более восьмидесяти процентов наших запросов удовлетворялись. Да, надо признать, что некоторые запросы были капризом моих людей. Но смотри, что произошло с тех пор. Ситуация ухудшилась еще больше.

- Скотт, ты знаешь, что сейчас авторизуется менее двадцати процентов наших запросов на новые функции? Менее двадцати процентов!

Помолчав какое-то время, Мэгги добавляет:

- Я даже не знаю, какая из них хуже - эта проблема или та, что я показала раньше.

- Ни та и ни другая, - говорит Ленни.

Жестом он просит их подождать и не делать поспешных выводов.

- Я думал об этом с тех пор, как получил твой документ, Мэгги. Ситуация на самом деле гораздо хуже, чем мы думаем. Как вы знаете, во всей компании "БиДжиСофт" есть только один человек, уполномоченный авторизовывать новые функции, независимо от их объема. И этот человек... я.

- Мэгги, - продолжает он, - неужели ты считаешь, что я авторизую только двадцать процентов ваших запросов, потому что вы не знаете, чего.

Вы просите? Или потому что я совершенно не доверяю вашему мнению? Или что я решил поиграть в смертельные игры со своими полномочиями?

- Скотт бы тебе не позволил. Так в чем все-таки дело?

- Мы оказались между молотом и наковальней. И места для маневра у нас все меньше и меньше.

Скотт и Мэгги ждут объяснений. Но Ленни встает и отходит от них. Повернувшись к ним спиной, он смотрит в окно.

- Ленни?

Он не оборачивается.

- Вывод, к которому я пришел, меня не порадовал. Поэтому я хочу, чтобы вы сами, без меня, подумали над этим.

- Похоже, Мэгги, выбор у нас небольшой. Мы можем пытать его до тех пор, пока он сам не объяснит, или мы можем попробовать разобраться самостоятельно. Что ты выбираешь?

- Честно говоря, - Мэгги улыбается, - я сейчас склоняюсь больше в сторону пытки, но это надолго. Поэтому давай попробуем сами. С чего начнем?

- Я бы начал с того, что Ленни сделал свои выводы на основе твоего анализа ситуации.

- Похоже на правду. Что нового он мог узнать из моего анализа? -она немного думает и добавляет: - Поскольку именно он авторизует запросы на новые функции, вряд ли мой анализ открыл для него что-то новое.

- Согласен, - говорит Скотт. - Но я думаю, Ленни был удивлен не меньше меня, когда узнал о низком качестве обслуживания, которое вы получаете от наших центров поддержки. Три недели на реакцию более чем в десяти процентах случаев - это абсолютно неприемлемо.

- Не спорю. И что теперь?

- Давай поставим себя на место Ленни, - предлагает Скотт. - Именно он создал процедуры, регулирующие работу центров поддержки. К слову, менее года назад он потратил уйму времени на полную реорганизацию.

Этой функции. Зная способности Ленни, я с трудом могу поверить, что причиной проблемы стала эта реорганизация.

- Что же тогда стало причиной?

- Мэгги, я думаю, ты попала в самую точку! Это и есть главный вопрос. Эй, Ленни! В чем, по-твоему, заключается главная причина столь долгого времени реакции наших центров поддержки? Ну, давай же, рассказывай! Ты единственный, кто действительно знает, в чем там дело.

Ленни неохотно возвращается к ним.

- Разве это не очевидно? - бормочет он, глядя то на Скотта, то на Мэгги. - Наш продукт, наша система ERP стала слишком сложной.

Истинный смысл сказанного начинает доходить до Скотта и Мэгги по мере того, как Ленни продолжает:

- Я еще помню время, когда любой наш программист знал все модули. Теперь, я боюсь, даже я их не знаю. Вообще, мне кажется, что уже не осталось никого, кто знал бы досконально хотя бы один модуль. Этот монстр стал слишком большим и сложным.

Его голос становится напряженным.

- Это приводит к целому ряду серьезных последствий. Ленни начинает их перечислять:

- Требуется гораздо больше времени на встраивание новых функций. Поскольку программист лишь поверхностно знает структуру программы, каждая новая функция порождает как минимум три ошибки где-то еще. Наши гарантии качества становятся злой шуткой. В системе содержится столько внутренних связей, что практически невозможно отследить и проверить все из них.

- Неудивительно, - продолжает он, - что для реакции на многие вопросы требуется столько времени. Я должен был это предвидеть. Несколько лет назад мы могли легко отследить источник ошибки и устранить его. Теперь же программа настолько сложна, что сбой можно объяснить целым множеством возможных причин. При этом даже опыт лучших программистов не позволяет свести это множество к какому-то разумному количеству. Поэтому им приходится проверять все подряд, а на это уходит много времени. Слишком много.

- Получается, что у нас не только стало больше ошибок, подводит итог Скотт, - но и времени на устранение каждой из них требуется больше.

- Точно, - подтверждает Ленни. - Теперь посмотрите на наши центры поддержки. Мэгги, ты назвала людей на телефонах новичками. Смею тебя заверить, никакие они не новички. Каждый из них является опытным программистом. Каждый прошел изнурительную многомесячную подготовку, изучил саму систему и то, как она работает. Пожалуй, эти люди лучше всех разбираются в системе в целом.

- Как и мои люди, - вставляет Мэгги. - Кстати, ты прав - для обучения новых работников требуется все больше и больше времени.

- Совершенно верно. "КейПиАй Солюшнз" дает своим людям отличную базовую подготовку. Поэтому, если они звонят нам, это означает, что вопрос требует знаний, не содержащихся в стандартных инструкциях. Он требует знаний, которые могут быть только у разработчиков. Даже если проблема описана достаточно четко, определить, где именно в программе скрыта ошибка, не так-то просто. А когда найден сам проблемный блок программы, для выявления и устранения самой ошибки все равно нужно много времени.

- Этим объясняется жутко долгое время реакции на срочные проблемы, - констатирует Скотт. - Ленни, как ты считаешь, мы не ошиблись, добавив столько модулей?

- Нет, - уверенно отвечает Ленни. - Если мы хотим оставаться конкурентоспособными, мы должны расширять возможности нашей системы. Мы должны добавлять новые модули. Проблема не в их количестве. Оно вполне управляемо, а связи между модулями хорошо отлажены. Я за этим лично слежу. Проблема заключается в большом количестве функций, входящих в каждый модуль. Количество функций уже стало чудовищным. Функции нас просто убивают, - решительно добавляет он.

- Вот почему ты так осторожно авторизуешь новые функции, -скорее утверждает, чем спрашивает Скотт.

Ленни кивает.

- Да. Когда-то я был уверен, что стремительное увеличение количества функций - временное явление. Добавим столько, сколько.

Нужно, удовлетворим все мыслимые запросы наших клиентов, и система стабилизируется.

Теперь я в это больше не верю. Похоже, воображение наших клиентов просто не знает границ. Да, за последние двенадцать месяцев я авторизовал менее половины всех запросов на новые функции. Тем не менее, если вы сравните абсолютные цифры, вы увидите, что количество авторизованных мною функций увеличилось в три раза по сравнению с предыдущими двенадцатью месяцами. Я считаю, что в настоящий момент удобство нашей системы и ее заявленная гибкость побуждают клиентов заказывать все больше индивидуализированных функций. Так будет продолжаться и дальше.

Он немного молчит и добавляет со вздохом:

- И все же я полностью согласен с Мэгги. Мы не выживем как компания, если будем реагировать только на двадцать процентов пожеланий наших клиентов.

- Мы действительно оказались между молотом и наковальней, -соглашается Мэгги. - Для того чтобы вернуть приемлемое качество обслуживания, мы должны упростить систему. Но для того чтобы удовлетворять потребности рынка, мы должны ее усложнить. Ленни, что же делать?

- Я не знаю. Чем лучше становится наша система, тем хуже. "Странно, - думает про себя Скотт, - мне эта фраза тоже постоянно приходит в голову. Но при этом я думаю о проблеме продаж. Есть ли между этими проблемами связь? Это либо две разные проблемы, либо две грани одной и той же проблемы". Мэгги отвлекает Скотта от его мыслей, обращаясь к Ленни:

- Когда, на твой взгляд, все это рухнет?

- Уже начинает.

- Единственное, что не дает этой ситуации сказаться на наших продажах, - замечает Скотт, - это тот факт, что у наших конкурентов такая же неразбериха, а рынок все еще считает, что наш продукт приносит им больше выгод, чем проблем.

- Слабое утешение, - комментирует Мэгги.

- Мэгги, слушай, я не волшебник, - отвечает Ленни. - Я перебрал в уме все, что мог. Я могу лишь предложить временное решение, которое отсрочит ухудшение ситуации, но ненадолго.

- Ты о версии восемь, которую мы планируем выпустить через шесть месяцев? - спрашивает Скотт.

- Через восемь месяцев, - быстро поправляет его Ленни. - Эта версия полностью реструктурирует нашу систему и сделает ее более понятной и удобной как в работе, так и в обслуживании.

Но должен вас предупредить - судя по тому, как быстро развиваются события, менее чем через год мы окажемся в такой же ситуации, как и сейчас.

- Я уже не верю, что у нашей дилеммы есть техническое решение. Существующая технология нам не поможет. Скотт, ты убедил меня, что у каждой дилеммы есть простое и действенное решение, и найти его можно, взглянув шире на ситуацию. Дело в том, что я не знаю, что может быть шире, чем вся наша система.

- Взглянуть шире можно, Ленни. Программное обеспечение, или система - это лишь один из компонентов в нашем деле. Есть еще мы, компания, есть специалисты по внедрению, есть клиенты. Для того чтобы найти решение, нам, наверное, нужно взглянуть на глобальную картину.

- Хорошо, - говорит Ленни, - мяч на твоей половине.

Глава 4.

30 апреля 1998 г.

К счастью, выдался прекрасный весенний день. Гейл, вице-президент "БиДжиСофт" по продажам и маркетингу, оглядывается вокруг. После целого дня презентаций все рады оказаться на улице. Гул голосов трехсот человек даже на улице впечатляет. Когда продавец говорит, его не остановить. Особенно если рядом другой продавец - от этого он начинает говорить еще громче. Дым от одного из огромных мангалов заставляет ее отойти в поисках свежего воздуха.

Улыбаясь налево и направо, Гейл берет у официанта бокал вина. Издалека она рассматривает собравшихся. Настроение у всех приподнятое. День удался. По крайней мере, в целом.

Но где же Скотт? Толпа постепенно спускается с большого парадного крыльца на террасы и затем на лужайку. Гейл попадается на глаза группа из Австралии. Вид у них явно озорной. Боже мой, а до вечера еще так далеко. Она быстро отводит взгляд.

Скотта нигде не видно. Обычно его можно быстро найти в толпе благодаря его росту, но...

- Гейл!

Она улыбается и обнимается с Брэдом. Он уже давно работает в "БиДжиСофт". Гейл он искренне нравится - лучшего приятеля в компании не найти.

- Отличные были выступления! Неужели Ленни не мог раньше создать такую прекрасную архитектуру системы? - в глазах Брэда мелькает шутливый огонек.

Кто-то прикасается к руке Гейл.

- Гейл, позволь представить тебе Шона.

- Кэрол, рада видеть тебя! - Гейл не может вспомнить, кто такой.

Шон.

- Привет! - она улыбается и пожимает Шону руку. Улыбка дается ей без всякого труда - ирландская улыбка Шона очень заразительна.

- Мисс Коллинз, - Шон склоняет голову, - очень рад познакомиться с.

Вами.

- Мероприятие - просто супер! - вклинивается Брэд. - Работаешь на износ, разъезды, выставки... Воюешь с конкурентами, потом выгибаешься перед клиентами. Я, например, всегда приезжаю на эти корпоративные тусовки с твердым намерением излить душу... и тут Ленни выдает свое очередное магическое шоу. Ну что я могу теперь сказать? Я просто обожаю "БиДжиСофт"!

Ирландец кивает:

- Мы еще утрем нос этим конкурентам, на полном серьезе. У мангалов начинают выстраиваться очереди. Гейл чувствует на плече знакомую руку и оборачивается.

- Как поживает наша королева бала? - приветствует ее Скотт.

- Скотт, я тебя обыскалась! - начинает Гейл.

- Я польщен, - лицо Скотта расплывается в улыбке.

- Заметил, как публика отреагировала на презентацию Ленни? -спрашивает Гейл.

- Заметил. Должен признаться, что, по моим ощущениям, реакция была чересчур восторженной.

- Я могла бы догадаться, что нечто подобное от тебя не ускользнет. Тебе уже удалось разобраться, почему их реакция была именно такой?

- Не совсем, - признается Скотт. - Когда поделишься своими выводами?

- Завтра утром первым делом. Идет?

- Надеюсь, ты не забыла, что завтра утром я должен выступить перед этим батальоном продавцов, который ты здесь собрала? - он не перестает улыбаться и приветственно кивать людям, проходящим мимо них к шведскому столу.

- Скотт, это не просто важно, это не терпит отлагательства. Мы должны поговорить завтра до начала работы, - тон ее голоса никак не вяжется с сияющим выражением лица.

Скотт смотрит на нее с едва заметным удивлением.

- Ну что ж, ладно. Завтра в семь утра? Эй, Гантер, привет! Рад видеть.

Тебя.

Они расходятся в разные стороны и продолжают заниматься тем, чем и должны заниматься на подобных мероприятиях - предлагать себя для общения.

Теперь Гейл нужно убедить Ленни присоединиться к их утреннему разговору со Скоттом. Это не составит особого труда -Гейл знает, как обходиться с Ленни. Но сначала его нужно найти. Она направляется к ближайшей большой группе.

Скотт открывает дверь своего номера. Обслуживание? С какой стати? Ах да, Гейл, должно быть, заказала кофе. Но зачем столько чашек? Пока он подписывает чек, появляется Ленни.

- Чай есть? - спрашивает он.

Они оба смотрят на поднос. Чай есть.

Ленни наливает себе чашку чая и тянется за кофейником.

- Скотт, я не собираюсь переносить дату выпуска восьмой версии.

- А кто тебя заставляет?

- Разве мы не для этого собрались?

В голове Скотта начинает вырисовываться картина. Он лаконично отвечает:

- Давай лучше подождем нашего Макиавелли.

Как по сигналу раздается стук в дверь. Скотт открывает.

- Доброе утро! - Гейл проходит в номер.

- Добрее некуда, - бросает в ответ Ленни. - Гейл, хочу сразу же прояснить одну вещь. В этот раз я не собираюсь никому уступать. Дата выпуска восьмой версии твердо намечена на первое октября, и ничто в очередной раз ее не изменит, что бы вы там ни говорили.

- Просто выслушай меня, Ленни.

- Нет, Гейл! - Ленни настроен решительно. - Теперь ты меня выслушай. Ты хоть понимаешь, что такое восьмая версия? - задает он риторический вопрос. - Это полная перетряска внутренней структуры каждого без исключения модуля. Мы полностью меняем архитектуру системы.

- Да, Ленни, вчера я внимательно тебя слушала. И мне все это безумно нравится.

- Ты все равно не слушаешь меня, - в голосе Ленни появляются нотки отчаяния. - Ты знаешь, сколько такие изменения могут породить ошибок? Гейл, эта версия не такая, как все предыдущие. Это гораздо больше, чем просто куча новых строк кода. Мы прорабатываем практически каждый элемент кода и вносим много небольших, но важных изменений. Это похоже на обширную операцию на головном мозге. Если мы не уделим достаточно времени контролю качества, мы выпустим не просто систему, напичканную ошибками, мы выпустим катастрофу.

- Я понимаю, - спокойно говорит Гейл. Скотт внимательно смотрит на нее:

- Ты понимаешь, но все равно хочешь выпустить восьмую версию раньше, - предполагает он.

- Именно так, - уверенно отвечает Гейл. - Она нужна нам не позднее первого июля.

- Что?! - Ленни почти вскакивает с дивана. Скотт кладет ему руку на плечо:

- Успокойся, Ленни. Гейл не будет выдвигать такую нелепую просьбу, если у нее нет на это какой-то тревожной причины.

- "Тревожной" - это верно сказано, - говорит Гейл, глядя на Ленни.

- Что за причина? - Ленни немного успокоился, но в его голосе еще слышен гнев.

Гейл переводит взгляд на Скотта:

- В прошлом квартале мне впервые за последние несколько лет пришлось серьезно беспокоиться о выполнении нашего плана продаж.

- Но я же говорил тебе, что сделка с "Осборон" состоится по плану, -напоминает ей Скотт.

- Да, и она, к счастью, состоялась. Но ты сам знаешь, что мы прошлись по лезвию ножа. Впервые за все время мы остались без резерва.

Скотт кивает.

- Похоже, в этом квартале ситуация и того хуже. Насколько я могу судить, нам не хватит как минимум ста миллионов долларов. Нам придется сделать то, против чего мы с тобой всегда возражали - пойти на серьезные уступки, для того чтобы форсировать совершение нескольких крупных сделок. Я просто не вижу другого способа уложиться в целевые показатели по продажам.

- Плохо дело.

- Очень плохо, - соглашается Гейл, - поскольку это лишит нас возможности выполнить план продаж и в следующем квартале.

- Настолько плохо? - Ленни явно удивлен.

- Да, - подтверждает Скотт. - Сделок, которые находятся в процессе заключения, становится все меньше и меньше. Если мы форсируем заключение нескольких крупных сделок сейчас, у нас возникнет серьезный пробел в последующих кварталах.

- Что же случилось с нашими сделками? - интересуется Ленни.

Скотт и Гейл переглядываются, но никто из них не решается говорить первым.

Ленни становится еще более встревоженным:

- Мы уступаем нашу долю рынка? Кому?

- Никому, - отвечает Гейл.

- В чем тогда дело? Почему мы вдруг оказались на пороге такого кризиса? - Ленни расстроен. Резким голосом он обращается к Гейл: - Мне нужны ответы.

Гейл не успевает ответить, так как вмешивается Скотт:

- Ленни, - говорит он спокойным голосом, - наши продажи и маркетинг здесь ни при чем. Они продолжают прекрасно работать. Искать виноватых - не лучший способ решить проблему.

- Ты прав, - соглашается Ленни. Он допивает кофе, затем берет чашку с чаем и откидывается на спинку дивана. - Как говорится, оказавшись в яме, перестань копать дальше, - шутит он. - Поскольку я уже успокоился, расскажите мне, что же у нас на самом деле происходит.

- Мы должны были это предвидеть задолго до сегодняшнего дня, -начинает объяснять Скотт. - К своему стыду должен признаться, что я сам и не подозревал об этом, пока не уперся в это носом.

- Может, тебе надо быть более параноидальным? - поддразнивает его Ленни.

- Я постоянно себе об этом напоминаю, - улыбается в ответ Скотт.

- Можешь объяснить все одним предложением? - подгоняет его Ленни, давая понять, что ему не терпится разобраться в происходящем.

- В лесу осталось мало оленей. Ленни в полном замешательстве:

- Ну ладно, давайте тогда столько предложений, сколько нужно. Гейл смотрит на Скотта. Скотт жестом показывает, что он сам все объяснит.

- Как тебе известно, более восьмидесяти пяти процентов нашей выручки приходится на крупных клиентов, клиентов с объемами продаж свыше миллиарда долларов. Количество таких больших клиентов на рынке ограничено.

Выражение лица Ленни меняется по мере того, как он начинает все понимать.

- Сколько из этих клиентов уже приобрели системы ERP?

- Больше восьмидесяти процентов.

- Так много? То есть вы хотите сказать, что наш основной рынок приближается к насыщению?

- Да, - подтверждает Скотт.

По лицу Гейл видно, что она не согласна, но прежде чем она успевает возразить, Ленни выдвигает предложение:

- Раз в лесу осталось мало оленей, давайте стрелять по зайцам. Рынок компаний среднего размера гораздо больше, чем рынок крупных компаний.

- Верно, - соглашается Скотт. - Рынок средних компаний, компаний с продажами более ста миллионов долларов, как минимум в десять раз больше, чем рынок крупных компаний, - видя тревожное выражение лица Гейл, он продолжает: - Но здесь есть определенные проблемы. Гейл?

- "Некоторые проблемы" - это очень мягко сказано, - фыркает Гейл. -У нас есть достаточный опыт продаж на рынке средних компаний. Если вы думаете, что продавать компаниям с оборотами в пятьсот миллионов долларов легче, вы ошибаетесь. Цикл продаж примерно такой же - от шести до восемнадцати месяцев. Усилия на заключение сделок тратятся такие же. Разница лишь в том, что деньги на выходе совсем другие.

- Вы представляете, что значит четыреста миллионов долларов продаж в сегменте средних компаний? Это значит, что каждый квартал я должна буду заключать примерно по триста сделок. У меня на это просто нет людей.

- Но со временем нам все равно придется выходить на этот рынок, -замечает Скотт.

- Со временем, да. Но не сейчас, - решительно говорит Гейл. - Сейчас у нас нет достаточного количества продавцов и, что гораздо важнее, у нас нет времени.

Скотт и Ленни молча смотрят друг на друга. Гейл добавляет, акцентируя свое последнее высказывание:

- Проблема уже у нас на пороге. В этом квартале мы, может быть, справимся. Но в следующем... В следующем квартале увеличить в три раза объем продаж на рынке средних компаний нереально. Просто нереально.

- Ну и что ты предлагаешь? - спрашивает Скотт.

- Я не согласна, что рынок крупных компаний насыщен. На это потребуется еще как минимум год. Речь даже не о тех компаниях, которые еще не купили системы ERP. Этих компаний, к слову, осталось не так.

Мало. Я говорю о двух основных рынках. Один из них - это наши существующие клиенты. Мы как-то забываем, что, купив нашу систему, они не перестают быть нашими клиентами. Им еще можно достаточно много продать.

- Ты имеешь в виду дополнительные модули? - спрашивает Ленни.

- Нет. Как вы знаете, наша цена привязана к количеству пользователей. У многих из наших клиентов количество пользователей никуда не годится. Возьмите, к примеру, "Ситберг Индастриз". У этой компании сто пятьдесят тысяч сотрудников, а пользователей всего шесть тысяч. Я думаю, мы могли бы найти много способов побудить их гораздо активнее пользоваться нашей системой.

- Это не так-то просто, - комментирует Скотт.

- А что в нашем бизнесе просто? - отвечает Ленни. - Мы процветаем там, где сложно.

- Именно. И наши программисты просто расцветут, решив сложную задачу выпуска восьмой версии в течение трех месяцев, - пользуясь случаем, замечает Гейл.

- Даже не заикайся, - отрубает Ленни.

- Гейл, ты нам так и не объяснила, почему настолько важно ускорить выпуск восьмой версии, - напоминает Скотт.

- Перед нами сейчас широко открывается еще одна большая возможность, - начинает объяснять Гейл. - Вы знаете, что многие проекты по внедрению ERP сбиваются с графика. Четыре года работы, а конца проекта зачастую даже и не видно. Естественно, компании, оказавшиеся в такой ситуации, очень недовольны. Дело вполне может дойти до судебных разбирательств.

- И это ты называешь возможностью? - спрашивает Ленни.

- Однозначно, - уверенно заявляет Гейл. - С начала этого года мы стали искать компании, которые уже вдоволь натерпелись от своих поставщиков систем ERP. Пока мы выявили как минимум дюжину таких компаний, готовых, на наш взгляд, сменить поставщика. Все, что нам нужно - сделать им сногсшибательное предложение и как-то убедить, что с.

Нами подобного фиаско у них не случится. И такое предложение мы уже услышали. Вчера.

От тебя, Ленни.

- Так вот почему твои продавцы так приободрились от презентации Ленни, - теперь Скотту все ясно.

- Именно. Все, кто занимается продажами, знают, что характер конкурентной борьбы изменился. Теперь борьба идет не за опции и конфигурации. Борьба идет за скорость и легкость внедрения. И Ленни говорил как раз об этом. Не просто говорил, а доказывал, что в нашей системе есть все и при этом она остается простой. И он показывал, как именно все это достигается. Убедительно и замечательно. Как раз то, что нам нужно.

- И это все равно будет не раньше сентября, - Ленни пытается остудить ее энтузиазм.

Это не помогает.

- Ленни, ты и раньше творил чудеса. Я верю в тебя.

Скотт кладет руку на плечо Ленни, удерживая его от ответа, и обращается к Гейл:

- Предположим, восьмая версия готова уже сейчас. Когда, по-твоему, ты сможешь дать новые продажи?

- В течение двух-трех месяцев я могу дать дополнительно сто миллионов долларов. Может, больше. Все удочки закинуты. Рыбы с нетерпением ждут. Нам нужна лишь хорошая наживка. Вот и все.

Не снимая руку с плеча Ленни, Скотт продолжает:

- А если мы объявим, что тесты бета-версий начнутся с первого июля?

- Давай лучше с первого июня, - отвечает Гейл. - Тогда мы сможем перетащить в этот квартал кое-кого из зрелых клиентов и решить проблему текущего квартала. Но это не позволит нам решить главную дилемму, Скотт. Компании, о которых я говорила, те, что могут быть готовы.

Сменить поставщика, ни о каких тестах даже разговаривать не будут. Им уже и так досталось всяческих тестов. Они хотят проверенный продукт.

Скотт поворачивается к Ленни:

- Большая часть кода уже готова, так?

Ленни понимает, что этот бой он уже проиграл, но сдаваться не собирается:

- Да, но проблема не в этом. Проблема в проверке качества.

- А если ты отправишься в Индию и лично за всем проследишь? У Ленни такой вид, будто он проглотил отраву.

- Ленни, это наша последняя надежда, - говорит Скотт низким голосом. - В противном случае мы будем срывать планы продаж квартал за кварталом. А ты знаешь, чем это чревато. Гейл права: в сентябре будет слишком поздно. Мы должны выпустить восьмую версию не позднее июля. А еще лучше в июне. И объявить об этом нашим продавцам мы должны уже сегодня. Каждый день на счету.

Ленни выглядит разбитым.

- Индия... - бормочет он сдавленным голосом. - Докатился.

Глава 5.

25 июня 1998 г.

Как пассажир первого класса, Мэгги одной из первых проходит в салон самолета. Пока нет Скотта, она просматривает отчеты, которые ей вручили специалисты по внедрению перед тем, как она уехала из офиса.

Джордж, руководитель проекта в команде Мэгги, сообщил лишь о незначительных проблемах в ходе проекта внедрения. Ничего такого, ради чего стоило вызывать ее лично. Проект идет в соответствии с графиком и в рамках бюджета - в чем же тогда дело? По сравнению с рядом других проектов, где сроки или бюджеты, или и то и другое, удваивались в ходе их исполнения, этот проект - успех в чистом виде. Иначе и быть и не могло! Мэгги сама ставила Джорджа на этот проект, потому что этого клиента привела она со Скоттом. Джордж проработал с Мэгги дольше всех остальных консультантов. Благодаря своему богатому и успешному практическому опыту он стал прекрасным специалистом.

Успех этого проекта, безусловно, откроет новые перспективы как для нее, так и для Скотта. Имея положительные рекомендации от такого крупного и известного клиента, они получат существенное преимущество при продажах компаниям, не входящим в "первую тысячу" журнала Fortune.

Как и ожидалось, Скотт появляется задолго до окончания посадки.

Когда самолет набрал высоту и шум двигателей поубавился, они начинают обсуждать вчерашний странный звонок от Крейга. Крейг - СЕО компании "Пирко", одного из их крупнейших клиентов. Его просьба была настолько безотлагательной, что им обоим пришлось поменять все свои планы и вылететь к нему первым же рейсом. Крейг не вдавался в подробности по телефону, но Мэгги со Скоттом понимали, что такая срочность не сулила ничего хорошего.

- Что тебе рассказали твои люди об этом проекте? - Мэгги начинает сверять записи. - Сколько, по вашим данным, осталось еще непроработанных ошибок и незакрытых запросов на функции?

- Крейг вызвал нас не из-за каких-то мелочей в программе,- Скотт отмахивается от ее вопроса и затем полушутливо добавляет: - Должно.

Быть, твои люди что-то натворили. Может, вы их задавили своими счетами? Я имею в виду, больше обычного?

Мэгги улыбается и быстро отвечает:

- Ваш последний апгрейд со всеми прелестями, которые вы наобещали "Пирко", заставил нас попотеть. Но мы все равно уложились в срок и включили их в код для пилотного показа в прошлом месяце. Казалось бы, раз уж вы опоздали с этим блоком на три месяца, то все должно было работать нормально. Нам пришлось работать ночами, чтобы устранить все ошибки кода, всплывшие при установке. И мы делали это за свой счет, а не за счет клиента.

- Кстати, раз уж мы об этом заговорили, я выставлю счет тебе, -добавляет Мэгги в шутку.

Их перебивает стюардесса:

- Что вы желаете на завтрак - мюсли или омлет?

- Мюсли и кофе, - отвечает Мэгги.

С ростом количества и сложности проектов она проводит в разъездах больше времени, чем когда-либо раньше. Сумасшедший график начинает сказываться на ее талии. Если она вовремя не одумается, то скоро ни один из ее дорогих деловых костюмов ей не подойдет. Она приучилась тратиться на новую одежду еще шесть лет назад, когда возглавила подразделение по внедрению в "БиДжиСофт". Это было незадолго до того, как "КейПиАй Солюшнз" выделилась в самостоятельную компанию. В то время ей едва хватало денег на новую одежду, но если ты хочешь быть успешным, ты должен выглядеть, как успешный человек. А это требует постоянных денежных вливаний. Как бы то ни было, Мэгги никогда не получала особого удовольствия от походов по магазинам. К счастью, теперь эту обязанность она могла переложить на других.

- Если серьезно, - продолжает разговор Мэгги, - нам крупно повезло с Ленни. Если бы не он, вряд ли бы все это уже работало. Мне приходилось самой на него наседать. Я ведь знаю, что работа будет сделана, если Ленни ей займется лично. Да, я в курсе, что он сейчас занят восьмой версией. Жаль, конечно, что ваши остальные программисты не могут управиться без него. Иначе программа работала бы исправно с первого раза.

- Другого такого человека нет, - отрезает Скотт. - И я не думаю, что Крейг вызвал нас обсудить банальные вещи вроде пилотного показа или последнего апгрейда. Случилось что-то очень серьезное. Может быть, кто-то из твоих консультантов-мачо обидел кого-то из его людей?

Мэгги отрицательно качает головой:

- Мои люди достаточно профессиональны и ничего такого себе не позволяют. Если бы я нанимала юнцов из колледжа, не умеющих вести себя в деловой среде, тогда, понятно, были бы сложности. Но все мои консультанты - опытные профессионалы, - на ее лице появляется улыбка. -Кроме того, эту возможность я проверяла. Дело в чем-то другом.

- Крейг никогда не бывает таким резким по телефону, - продолжает Мэгги. - Обычно он рассказывает о том, как играл в гольф, о жене и о детях, но в этот раз он перешел сразу к делу и попросил личной встречи с тобой и со мной. Никак не могу понять, что у него могло случиться.

Так и не найдя ответа на этот вопрос, они открыли свои компьютеры. Чем хороши перелеты - они дают возможность разобрать накопившуюся электронную почту.

Водитель встречает их на выходе, и вскоре они уже на пути в "Пирко". Как только Мэгги и Скотт приезжают, секретарь Крей-га проводит их к нему в кабинет. Увидев их, он быстро встает из-за массивного рабочего стола и идет им навстречу. По ходу Крейг говорит секретарю, чтобы она его ни с кем не соединяла и никого не пускала.

Крейг - крупный мужчина, и когда он пожимает руку Мэгги, ее рука полностью исчезает в его ладони. Мэгги всегда чувствовала себя немного неловко в присутствии Крейга. Он всегда безупречно одет и ухожен, прямо как на картинке в журнале GQ. У него все и всегда под контролем. Мэгги достаточно хорошо знает Крейга, и, несмотря на легкую улыбку на его лице, она чувствует, что сегодня он напряжен.

- Очень рад снова видеть тебя, Мэгги! Как долетели? Он поворачивается к Скотту:

- Давно не виделись, приятель. Как бизнес? Твое имя иногда мелькает в журналах. Присаживайтесь.

Они садятся, Крейг остается на ногах. Он начинает расхаживать по кабинету.

- Вы, наверное, задаетесь вопросом, почему я настолько срочно захотел вас увидеть. Я очень признателен вам за то, что вы смогли найти время и приехать сюда так быстро. Мне нужна ваша помощь.

- Должна признаться, мы действительно задаемся этим вопросом, - с улыбкой отвечает Мэгги.

Крейг кивает и продолжает:

- Видите ли, вчера я был на заседании совета директоров. Не могу сказать, что это было приятно. Я не припоминаю, когда меня так пинали в последний раз. И, главное, не понятно, за что.

Причина визита все равно остается для Скотта и Мэгги загадкой. Крейг не похож на человека, который нуждается в сострадании.

- В совете директоров появился новый директор, - продолжает Крейг. - Молодой и напористый товарищ, который думает, что, раскачав лодку, он сможет произвести на всех впечатление.

И в качестве объекта для нападок он выбрал ваш проект. На предыдущем заседании он поднял вопрос о том, что очень много компаний превышают запланированные бюджеты на внедрение систем ERP. У него были данные исследований, на которых он пример за примером показал, как компании переплачивают сотни миллионов долларов. Я тогда заверил его, что мы в число таких компаний не попадаем, и пообещал доложить подробнее на следующем заседании, которое вчера и состоялось.

- Это не должно было занять много времени, так как мы укладываемся и в сроки, и в бюджет, - вставляет Мэгги.

- Именно. Вообще-то, - Крейг подмигивает, - времени ушло больше, поскольку благодаря тебе, Мэгги, проект идет гладко, и я захотел немного похвастаться. Короче, этот проныра выслушал меня до конца, а когда я закончил, нанес свой удар. Своим писклявым голосом он задал всего один вопрос, который до сих пор звучит у меня в голове. Цитирую дословно: "Вы вложили в этот проект триста двадцать миллионов долларов наших денег. Покажите нам, что мы за эти деньги получили".

Крейг замолкает. Повисает неловкое молчание. Крейг делает глубокий вздох и продолжает:

- Все члены совета директоров смотрели на меня и ждали ответа так, будто этот проект не имел к ним никакого отношения. Будто это не они затолкали меня в этот проект и одобрили его. А я просто сидел и молчал, не зная, что ответить.

Его голос становится более жестким:

- И я до сих пор не знаю ответа на этот вопрос. Последнюю фразу Крейг усиливает, опустив свою огромную руку на стол. Размер его руки таков, что удар получается громче, чем можно было бы ожидать.

- Я не понимаю, - Мэгги явно в замешательстве, - в чем тут проблема? У этого проекта с самого начала было твердое бизнес обоснование. И мне кажется, что все приобретения, которые вы сделали с тех пор, только усилили это обоснование. Разве не так?

- Мэгги, когда на флаге написано "покажите нам, что мы за это получили", и все за столом понимают это как "покажите нам чистую прибыль", то есть конкретные цифры в долларах, большая часть нашего чудесного бизнес обоснования просто испаряется.

- Все равно не понимаю, - не унимается Мэгги. Она поворачивается к Скотту: - Ты понимаешь?

- Пока не очень, - признается Скотт.

- Хорошо, - говорит Крейг. - В бизнес обосновании, которое мы с вами вместе делали, есть, например, такой пункт - "Повышение прозрачности операций".

- Я уверена, - вставляет Мэгги, - что когда совет директоров одобрял этот проект, "повышение прозрачности операций" было сильным аргументом.

- Было, - соглашается Крейг. - Ну и что?

- Я подозреваю, - говорит Скотт, - что совет директоров - это не те люди, кому следует показывать, в чем действительно заключается прозрачность операций. То есть показывать весь поток информации и как.

Программа его интегрирует. Как заказ, попадающий в систему в одном офисе продаж, затем...

Крейг не дает ему закончить.

- Скотт, - говорит он резким голосом, - ты же ведь тоже СЕО.

Убедившись, что Скотт его внимательно слушает, Крейг продолжает:

- Что, по-твоему, сделает с тобой твой совет директоров, когда на вопрос о влиянии на чистую прибыль ты начнешь что-то лопотать про поток информации и его интегрирование?

Скотт нервно усмехается, представив себе в уме такую картину.

- Голову снесут в два счета, - признается он.

- Только голову? - интересуется Крейг.

- Ладно, шутки в сторону, - Мэгги нетерпеливо перебивает их. -Разумеется, на уровне совета директоров нельзя пользоваться компьютерным сленгом. Но это не означает, что прозрачность операций -пустой звук. Крейг, ты бы мог привести пример такой прозрачности. Что-то такое, что было бы им понятно.

- Например?

- Например, сокращение времени подготовки квартальной финансовой отчетности, - отвечает Мэгги. - В любой большой компании, и ваша компания не исключение, одной из основных проблем финансовых директоров является требование предоставлять квартальные отчеты как можно быстрее после окончания квартала. Поскольку внедрение учетного модуля во всей вашей компании завершилось пару кварталов назад, вы уже сами видите, как все руководители получают улучшенную финансовую информацию. Мы радикально сократили сроки составления финансовой отчетности - с сорока пяти до десяти дней. Не говоря уже о существенном сокращении затрат и усилий на их составление.

- Хороший пример, - подтверждает Скотт. - Я знаю, что мой совет директоров не захотел бы получать отчеты, к примеру, через полтора месяца после окончания квартала.

Крейг соглашается:

- Вы бы видели их реакцию, когда впервые за все время работы они получили отчеты через две недели после окончания квартала. Они прыгали от радости.

- И что? - наседает Мэгги.

- Я, конечно же, привел им этот убедительный пример. А проныра снова за свое "как это отразилось на прибыли?". Остальные только трусливо кивали.

- Понятно, - говорит Скотт. - Всем нужны фактические данные и как можно быстрее, но мы не знаем, как выразить в долларах эффект от более быстрого предоставления этих данных.

- Вот именно, - соглашается Крейг. - Большая часть нашего первоначального бизнес обоснования как раз и состоит из таких пунктов. Кто будет от них отказываться? Но когда ты спрашиваешь, в чем заключается действительная выгода с точки зрения прибыли, их смысл улетучивается. Понимаете теперь, в чем моя проблема? Меня загнали в угол.

- Но ведь на прибыли это отразилось, - Мэгги не желает сдаваться. -Затраты на подготовку этих отчетов существенно снизились.

- Так ли это? - спрашивает Крейг.

- Конечно, так, - Мэгги что-то ищет в своих бумагах. - Вот, например, затраты на осуществление транзакций. Согласно вашим цифрам, раньше они составляли 12,7 цента на одну транзакцию. Теперь, после внедрения системы ERP, они составляют всего лишь 3,2 цента. Вот вам реальная экономия почти в десять центов на одной транзакции. Теперь умножьте это на количество транзакций, необходимых для составления квартального отчета. Экономия огромная. Это миллионы долларов. Крейг перестает ходить и смотрит на Мэгги.

- Эти центы и их доли, на которые ты ссылаешься, - говорит он со вздохом, - откуда они берутся?

- Из ваших же данных, - отвечает Мэгги.

- Это понятно. Ты ведь знаешь, что эти цифры опираются на тот факт, что наша замечательная система ERP позволяет людям тратить меньше времени на осуществление транзакций?

- Правильно. И это экономия, которую вам дает наша система ERP. Крейг качает головой:

- Нет здесь никакой экономии. Да, действительно, время на осуществление транзакций сокращается, но людей осталось все равно столько же.

- Как это?

- Мы никого не увольняли. Это действительность, Мэгги. Численность финансового отдела не сократилась.

С горечью в голосе он добавляет:

- У финансистов хорошо получается требовать снижения затрат во всей компании. Но когда дело доходит до них самих, они отстаивают своих людей лучше, чем кто-либо другой. Сколько мы сэкономили? Расходы на зарплату остались на том же уровне.

Пока Мэгги молчит, Крейг продолжает:

- Не следует путать понятия, использующиеся в учете затрат, например, сокращение затрат на одну операцию, с реальным сокращением затрат. Пока численность не уменьшилась, никакого сокращения затрат нет, а значит, нет и влияния на прибыль.

Мэгги чувствует, как ее щеки заливает румянец. Скотт подводит.

Итог:

- Информационный поток налажен, и даже совет директоров этим доволен. Тем не менее, ты не можешь выразить эти улучшения в долларах прибыли. Это один аспект. Другой аспект заключается в том, что облегчение работы офисного персонала - это замечательно, но это никак не сказывается на прибыли, если численность персонала остается той же.

- Точно в яблочко! - соглашается Крейг и снова начинает расхаживать по кабинету. - К слову, о сокращении персонала... Происходит как раз обратное. Сейчас у нас по офису бегает столько.

Технарей, сколько никогда раньше не было. Нам пришлось установить временные фургончики на стоянке, для того чтобы разместить там всех новых людей. Проныра, должно быть, заметил это, когда приезжал на заседание совета директоров. Наверное, именно поэтому он и поднял этот вопрос.

Крейг останавливается и смотрит на Скотта и Мэгги.

- Разумеется, мы не смогли бы обсудить все это по телефону. Поэтому вам пришлось приехать сюда лично. Я прошу вас помочь мне понять, откуда возьмется положительный экономический эффект. Я уверен, что вместе мы сможем придумать что-нибудь убедительное, -помолчав немного, он добавляет: - И чем быстрее, тем лучше!

Мэгги слышит, как Скотт делает глубокий вздох перед тем, как начать говорить. Она рада, что Скотт берет эту миссию на себя. Вся эта ситуация выбила ее из колеи. Ей и раньше приходилось сталкиваться с недовольными клиентами, но тогда причины были другими. У клиента, как правило, есть причины для беспокойства. Ее вызывают лично, когда проект выходит за рамки бюджета или отстает от графика. Но еще ни разу ее не вызывали, когда проект укладывается и в сроки, и в бюджет. Несмотря на то, что этот проект идет так гладко, у Крейга серьезная проблема. Очень серьезная. А если у Крейга есть проблема, то она становится и их проблемой.

- Мы с тобой знаем, - начинает Скотт, - что трейлеры - для временного персонала. Как только проект закончится, их не будет.

- Я это знаю, и совет директоров тоже, - отвечает Крейг. - Но когда труба зовет в бой и раздается клич "чистая прибыль!", разрешены любые подлые приемы.

- Неужели все так плохо? - сочувственно спрашивает Скотт.

- В общем, да, - Крейг наконец опускается в кресло.

- Давай вернемся к вопросу с улучшением прозрачности, - уверенно говорит Скотт. - Я согласен с Мэгги, прозрачность дает эффект. Крейг, не говори мне, что сокращение срока предоставления финансовых отчетов не дает никакого эффекта. Дает. - он поднимает руку, удерживая Крейга от ответа. - С тобой я тоже согласен: выразить этот эффект в цифрах сложно. Поэтому я предлагаю обратиться к другим аспектам деятельности, на.

Которые улучшенная прозрачность операций оказывает влияние. Может быть, тогда мы сможем выйти на прибыль.

- Согласен, - говорит Крейг и после паузы добавляет: - Например?

- Например, тот факт, что информация о продажах с различных региональных складов теперь оперативно поступает на заводы компании.

- Это превосходный пример! - Мэгги не может сдержаться.

- Сколько раньше проходило времени с того момента, как товар продавался с регионального склада и до момента, как об этом узнавал завод, который его произвел? Каждую неделю все региональные склады сначала отправляли эту информацию в континентальный головной офис. Затем каждый головной офис объединял всю эту информацию и отправлял в штаб-квартиру. Затем специалисты штаб-квартиры анализировали эту информацию и, наконец, выпускали скорректированный план производства для каждого завода. Если я не ошибаюсь, с момента продажи товара с регионального склада до момента внесения изменений в план производства проходило сколько времени? Три недели?

- Это в лучшем случае, - соглашается Крейг.

- Теперь же, - продолжает Мэгги, - уже в трех подразделениях эта информация доходит до заводов в тот же день.

- А прибыль? - Крейг не забывает о главном.

- Подожди, Крейг, не так быстро, - подключается Скотт. - Давай оценим эффект, исходя из того, что нам известно о работе вашей организации. Благодаря нашей системе заводы ежедневно узнают, сколько и какого продукта продал любой из дистрибуционных центров. Получая эту информацию на три недели раньше, чем до этого, заводы теперь на три недели раньше знают, что они должны произвести. Это позволяет не только улучшить качество прогнозирования, но и планировать производство на основе реального потребления.

- Разумно, - говорит Крейг, и Мэгги одобрительно кивает.

- Итак, к чему, по-вашему, приводит сокращение времени реакции заводов на потребности дистрибуционных центров? На целых три недели?

Все молчат.

- Ну, давайте же, - говорит Скотт с легким нетерпением. - Вы всю жизнь проработали с производством. Только не говорите мне, что от нас требуют систему, которая позволяют улучшить качество прогнозирования и сократить сроки производства, без всякой на то причины Эффект, безусловно, есть.

- Сокращение времени реакции заводов означает, - размышляет Крейг вслух, - что мы можем отгружать больше нужного товара туда, куда нужно, - его лицо начинает сиять: - А это означает, что случаев, когда на складах возникает дефицит какого-либо товара, становится меньше. Скотт, вам повезло - вы, в отличие от нас, не продаете товары массового спроса. Практически каждый раз, когда у нас на складе не оказывается какого-то нужного покупателю товара, мы теряем продажи.

Крейг уверенно продолжает:

- Чем реже возникает дефицит на складах, тем выше ваши продажи. А чем выше продажи, тем больше денег. Вот вам и реальный эффект!

- И это еще не все, - добавляет Мэгги. - Немедленное поступление на заводы информации о фактических продажах означает, что меньше товара отгружается не туда, куда нужно.

- Хорошая мысль, - говорит Крейг. - А это означает снижение ненужных запасов у нас на складах.

- А снижение ненужных запасов на складах, - Мэгги уже не остановить, - также влияет на прибыль. Сильно влияет. Крейг, какова стоимость запасов на складах "Пирко"?

- Свыше двух миллиардов долларов. К слову, большая часть этих запасов - не тот товар и не в том месте. Так что, если система ERP позволяет снизить этот запас на, скажем, двадцать процентов, полученного только здесь эффекта мне хватит на обоснование всего этого проекта.

Крейг тянется к телефону, но вдруг останавливается:

- Мэгги, у тебя есть какие-нибудь данные о том, что запасы действительно снизились?

Мэгги начинает просматривать свои бумаги. Крейг со Скоттом молча ждут. Через какое-то время Мэгги говорит:

- По подразделению, которое перешло на модуль "ввод заказа" полгода назад, в отчете указано снижение запасов на восемнадцать миллионов долларов. По остальным двум, перешедшим на этот модуль в прошлом квартале, - менее миллиона.

- Менее миллиона - это ничто, - взмахивает рукой Крейг. - Так себе, фоновый шум. А вот восемнадцать миллионов - для начала неплохо. Как насчет роста продаж? У тебя есть эти цифры?

- С собой нет, по-моему. Кроме того, у нас пока нет всех цифр. Не забывай, что мы все еще в начальной стадии. Два подразделения только начали работу, а еще три подключатся к этому модулю не раньше, чем через два месяца.

- Знаю-знаю, - нетерпеливо говорит Крейг. - Но мы можем спокойно экстраполировать результаты того подразделения, которое уже какое-то время работает с этим модулем, - то ли утверждает, то ли спрашивает он.

- Почему нет? - отвечает Мэгги. - По-моему, над этим стоит поработать. Я могу прямо сейчас собрать группу для расчета результатов.

Она бросает взгляд на Скотта, стремясь заручиться его поддержкой в этом вопросе.

- Мы сможем дать тебе полный отчет о том, где ожидаются улучшения и когда будет получен эффект от снижения затрат.

- Сосредоточьтесь на эффекте от всех улучшений, а не только от снижения затрат, - просит Крейг.

- Конечно. Отчет будет готов через тридцать дней. Устраивает? Крейг качает головой, но затем на его лице появляется улыбка:

- Вообще-то, позавчера было бы гораздо лучше. Сейчас ситуация такова - следующее заседание совета директоров будет через месяц, начиная со вчерашнего дня. Мне понадобится несколько дней на ознакомление с отчетом. Как насчет семнадцатого июля? Успеете?

Осознав, что она только что получила прекрасную возможность для оказания дополнительных услуг, Мэгги уверенно улыбается и мило говорит:

- Разумеется. Никаких проблем. Оформим это дополнительным соглашением к существующему контракту или подпишем отдельный контракт?

* * *

Скотт и Мэгги сидят в машине молча до самого шоссе. Мэгги громко вздыхает и говорит:

- Все прошло лучше, чем я ожидала.

Так и не дождавшись ответа от Скотта, который что-то задумчиво мурлычет себе под нос, Мэгги продолжает с усиливающимся энтузиазмом:

- Мы оказались в самой выгодной ситуации, о которой можно только мечтать. Мы спасаем шкуру СЕО очень крупной компании. Когда я дам ему весь арсенал впечатляющих цифр для экономического обоснования проекта, он будет перед нами в долгу. Лично. Вот это будет рекомендация!

Она продолжает убежденным голосом:

- Этот проект закончится в срок и в рамках бюджета, даже если ради этого я налечу на дополнительные расходы. В итоге мы получим потрясающие рекомендации от самого СЕО. Чудесно! Что скажешь?

Скотт все еще что-то мурлычет. Мэгги это не беспокоит, хоть она и понимает, что большую часть сказанного ею Скотт не услышал. С годами она стала понимать, что когда Скотт мурлычет, он чем-то занят. Чем-то очень серьезным. Ну, и ладно. Когда он будет готов, тогда они и поговорят.

Нет, так не годится. Они приедут в аэропорт менее чем через полчаса, и Мэгги не полетит обратно со Скоттом. Ей нужно успеть на рейс до Лос-Анжелеса.

- Скотт, ну что скажешь? - подталкивает она его.

- Я тут как раз думал... - начинает Скотт и останавливается.

- Да?

Скотт смотрит в окно.

- Ну? - настаивает Мэгги.

- По-моему, нам только что вручили ключевой фрагмент серьезной головоломки.

- Какой головоломки?

- Я долго думал, почему продажи средним компаниям отнимают практически столько же сил, как и продажи крупным компаниям. Но шансов на успех с ними меньше. Так не должно быть. В компаниях меньшего размера меньше менеджеров, чье согласие необходимо получить, меньше уровней управления, меньше комитетов, принимающих решения. Но времени на совершение сделки требуется все равно столько же - от шести до восемнадцати месяцев.

- Это факт, - констатирует Мэгги.

- Да, но почему?

- У тебя есть ответ?

- Пока не уверен, - наконец взглянув на Мэгги, Скотт продолжает: -Я все еще пытаюсь переварить то, что сегодня произошло. Ты заметила, что когда Крейг спросил об обосновании проекта, моим первым позывом было ответить ему на языке компьютерных систем? Я инстинктивно начал думать и говорить о конфигурациях и информационных потоках. Ему пришлось практически пинать меня, для того чтобы я заговорил на его языке и о его проблемах.

- Справедливое описание, - говорит Мэгги, добавляя соли на его.

Раны.

- Слушай, Мэгги, это важно. Разве ты не понимаешь, что если даже я допускаю эту ошибку, то мои люди, менее знакомые с тем, как высшие руководители смотрят на вещи, уж точно ее допускают. Мы говорим на нашем языке, языке компьютерных систем, а не на языке клиента. А это нарушение одного из самых базовых принципов профессиональных продаж.

- И ты это заметил только сейчас? - Мэгги удивлена. - В чем, на твой взгляд, заключается основная функция моих людей? Они буквально выступают переводчиками между твоей системой и клиентом. Нам важно знать досконально твою систему, - утверждает Мэгги, - но не менее важно.

Знать язык, на котором говорит клиент. Сокращение затрат, улучшение производительности, сокращение сроков производства - весь этот жаргон.

Скотт какое-то время думает.

- Нет, Мэгги. Действительно, твои люди говорят не на таком языке, как мои, но...

- Но? - подгоняет его Мэгги.

- Теперь я понимаю, что у нас здесь три разных языка. Есть язык системы - язык конфигураций, экранов и опций, - который очень отличается от языка руководителей среднего звена, говорящих о сокращении сроков производства и улучшении производительности.

- Конечно, - говорит Мэгги.

- Но есть еще и третий язык - язык экономических результатов, язык высшего руководства. И это самое важное. Они говорят о долларах, чистой прибыли, рентабельности инвестиций. Ни твои люди, ни мои не говорят на этом языке, - затем он добавляет: - Эти три языка, конечно же, тесно переплетаются между собой. Но сегодня мне стало ясно, что перевод не так прост. На самом деле, мы - по крайней мере, я - не знаем, как в большинстве случаев один язык переводится на другой.

- Мои люди говорят о прибыли, - возражает Мэгги. - Разве термин "затраты" не относится к прибыли?

- Мэгги, - тихо отвечает Скотт, - ты уже забыла урок о затратах на одну транзакцию?

Мэгги немного покраснела. Она старается воспроизвести слова Крейга:

- "Не путайте сокращение затрат на одну операцию с реальным сокращением затрат". Ты прав, Скотт. Интеграторы не говорят на языке итоговых результатов. Объясни мне теперь, что ты имел в виду, когда говорил о переводе. Скотт приводит пример:

- Мы более или менее знаем, какая существует связь между нашей системой и возможностью раньше закрывать финансовый учет за квартал. Но в чем заключается связь между ранним закрытием учета и влиянием на прибыль, я не знаю. И ты не знаешь, и Крейг тоже.

- Как это не знаю? Конечно, знаю, - морщится Мэгги. - Кстати, я думала о том, почему тот факт, что наши люди не говорят на языке высшего руководства, более важен для небольших компаний. Возможно, они более осторожны и консервативны, чем крупные компании, так как цена ошибки у них выше?

- Я тоже об этом думал. Пока еще не разобрался, но скоро разберусь. Помолчав, Мэгги говорит:

- Знаешь, Скотт, этот анализ для "Пирко" может оказаться более сложным, чем я думала. Мне придется лично проконтролировать эту работу.

- Да, - соглашается Скотт, - Твои люди привыкли работать по стандартным шаблонам. Здесь это не пройдет.

- Ничего страшного, - говорит Мэгги, - я уверена, что мы многому научимся на этом примере.

- Еще бы. Держи меня в курсе, хорошо?

- Приехали, - объявляет водитель.

- Скотт, еще одна тема для размышлений, - говорит Мэгги, собирая свои сумки. - Насколько мы искажаем наши проекты из-за того, что не фокусируемся на выгодах для клиента с точки зрения экономических результатов ?

- Почему ты так решила?

- Подумай только, что было бы, если бы мы могли на ранних стадиях проекта обеспечить положительное влияние на экономические результаты. Работать тогда было бы гораздо проще!

- Спасибо, Мэгги, - шепчет Скотт после того, как Мэгги закрыла дверь. - Это важная мысль.

Двадцать минут спустя, уже садясь в самолет, Скотт добавляет:

- Насколько же мы усложнили нашу систему без всякой необходимости...

На протяжении всего рейса Скотт мурлычет себе под нос.

Глава 6 25 июня 1998г.

- Экипаж, приготовиться к посадке.

Услышав это объявление, Мэгги захлопывает свой компьютер и отключает питание. "Практически разгребла почту", - поздравляет она себя. Эти розетки в креслах - благодать и проклятье одновременно. Теперь уставшему путнику уже не отдохнуть. Напомнив себе, что она сможет заняться другой работой и не беспокоиться о накопившейся почте, как только вернется в офис, она прячет компьютер в сумку. Самолет подкатывается к терминалу, раскачиваясь из стороны в строну от неловких движений аэропортового тягача.

- Долетели! - весело говорит Мэгги сидящему рядом мужчине.

Она быстро покидает самолет и направляется к ожидающему ее водителю.

- Как сегодня движение на шоссе 405, Стив? За час до офиса доберемся?

- Было нормальным, - кивает Стив, - когда ехал сюда. Но вы ведь знаете, как все быстро может измениться. Там, сзади для вас есть минеральная вода. Без газа, правильно?

- Правильно. Большое спасибо, Стив. В самолете был очень сухой воздух, - отвечает Мэгги, забираясь на заднее сидение.

Она включает мобильный телефон, чтобы проверить голосовые сообщения, поступившие, пока ее не было на связи. Есть одно срочное сообщение из главного офиса. "Что такого могло случиться всего за несколько часов?" - удивляется Мэгги, набирая знакомый номер.

- Замечательно! - восклицает Мэгги, прослушивая сообщение. -Просто замечательно! Только этого сейчас и не хватало!

Она набирает другой номер:

- Патрик, что случилось с Шейлой? Я думала, что ее все устраивает.

- Я думаю, она устала от разъездов, - отвечает Патрик. - "Эс- БиЭл Консалтинг" сделали ей предложение, от которого, по ее словам, она не.

Смогла отказаться. Денег меньше, но зато работа на одном месте. Хорошо, что она хоть за две недели нас предупредила.

- Что тут хорошего? - возмущенно парирует Мэгги и повторяет, на этот раз уже тише: - Что тут хорошего? Осталось всего шесть недель до запуска системы в проекте "Даброу", а руководитель проекта увольняется. За две короткие недели мы просто не сможем заменить ее новым и работоспособным человеком.

- Я знаю, - отвечает Патрик, - и у нас сейчас нет свободных руководителей проекта. Это крупный проект, поэтому нам нужен человек соответствующего калибра. Дело в том, что все подходящие люди уже заняты на других, не менее важных проектах.

- Ты уверен?

- Мэгги, я все тщательно проверил. На мой взгляд, у нас нет сейчас подходящего человека, которого мы могли бы снять с какого-нибудь текущего задания. Я на всякий случай позвонил Лэле - вдруг у нее найдется кто-то из недавно принятых на работу.

- До запуска системы осталось шесть недель, мы не можем поставить на этот проект только что нанятого человека,- отрубает Мэгги.

- Я понял. Получается, что нам остается только перевести кого-то достойного с другого проекта.

Мэгги всегда оставляет подобные решения за собой. Это непростой вопрос. Очень важно не причинить вреда тому проекту, с которого такой человек снимается. Нет смысла разменивать одно потенциальное фиаско на другое.

- Для начала узнай, в каком состоянии находится проект "Ди-энд-Кей", - просит Мэгги. - Если я не забыла, этот проект уже достаточно обкатан, поэтому мы сможем перекинуть Марка на "Даброу", пока его прикроет - как там зовут того парня?

В этот момент у Мэгги появляется очень неприятное ощущение. Она подозревает, что Шейла вряд ли стала бы увольняться, если бы дела в "Даброу" шли нормально. За годы работы она научилась прислушиваться к своей интуиции.

- Еще вот что, - продолжает Мэгги тихим голосом, - перешли мне сюда, в Лос-Анжелес, последний отчет координационного комитета (steering committee) проекта "Даброу" и результаты внутреннего аудита. Я хочу знать точно, что там происходит.

- Все понял, - отвечает Патрик. - Что-то еще?

- Пока все.

"Как будто мне делать больше нечего, кроме как перебрасывать людей с проекта на проект", - ворчит Мэгги. Тем не менее, она давно усвоила, насколько для ее работы важно принимать непосредственное участие в распределении руководителей по проектам. Адекватный руководитель проекта обеспечивает своевременное предупреждение о потенциальных проблемах. Своевременное предупреждение означает своевременную реакцию на эти проблемы, а своевременная реакция означает, что клиенты будут в итоге довольны. Довольные клиенты - это хорошие рекомендации, а хорошие рекомендации - это новые продажи. Все сводится именно к этому, напоминает себе Мэгги.

Контроль над внедрением всегда был самой сложной частью работы. Всего за шесть лет "КейПиАй Солюшнз" выросла стремительными темпами. И по праву! "КейПиАй Солюшнз" реализует успешные проекты. Мэгги создала себе репутацию в этом бизнесе, используя в работе только опытных людей. Никаких юнцов со студенческой скамьи - нет уж, увольте! Ее научил этому ее же собственный горький опыт.

Вчерашние студенты дешево стоят, а некоторые из них даже подают надежды. Почасовые расценки в бидах компании выглядят из-за них очень привлекательно. Но когда клиенты узнают, сколько они платят за людей без опыта работы, они очень расстраиваются. Опыт мирового уровня, конечно, стоит денег, но где его взять? Поэтому контроль над проектами и подбор подходящих людей - неотъемлемая часть ее работы в эти дни. Мэгги снова берет телефон.

- Доброе утро, Лэла! Как у тебя дела? Ты уже провела собеседования по последней партии резюме из Интернета?

Еще не так давно Мэгги лично проводила заключительное собеседование с каждым, кого принимали на работу в компанию. Ведь, в конечном итоге, любой сотрудник работает на ее репутацию. В настоящий.

Момент Мэгги уже не может себе этого позволить. Тем не менее, она прилагает все усилия, для того чтобы лично пообщаться с каждым кандидатом на должность руководителя проекта.

- Сколько людей уже прошло через Билла и готово к встрече со мной? - спрашивает она у Лэлы.

- Сколько-сколько?! - восклицает Мэгги, услышав, какую зарплату запросил один из кандидатов. - И еще премия от результатов? Одно могу сказать точно - такие смелые люди нам нужны. Если он хотя бы наполовину окажется тем, за кого себя выдает, - добавляет Мэгги, - мы его возьмем. Проверь его данные, если все нормально, организуй мне встречу с ним через тридцать минут.

Зарплаты руководителей проектов росли в последнее время быстрее, чем сама "КейПиАй Солюшнз". Мэгги улыбается. "КейПиАй Солюшнз" даже переросла "БиДжиСофт" - по крайней мере, по количеству людей, напоминает она себе. Было бы здорово обойти Скотта и по объемам выручки. "Кто сказал, что ученик не может превзойти учителя?" -смеется про себя Мэгги.

Как бы то ни было, для этих людей зарплата не самое главное. Деньги - это не просто деньги. Зарплата отражает их признание, самореализацию и является подтверждением их успеха. Вот что для них важно. Трудная работа и радость от преодоления трудностей и препятствий закаляют этих людей.

Такому внутреннему "драйву" научить невозможно. Он у вас либо есть, либо его нет. Люди с таким "драйвом" - большая редкость. Когда мне попадаются такие люди, я их сразу же беру на работу, даже если у меня для них нет проекта в настоящий момент. Это дает мне преимущество перед конкурентами. Конкурентам просто не хватает смелости для этого. Они стараются набирать людей уже после подписания контракта на проект и попадают впросак.

Будь параноиком. Скотт ее этому хорошо научил. Никогда не предполагай, что лучшая цена или лучшие условия принесут тебе победу. Тот, кто предполагает, все равно ошибается. Убедись, что тебе раздали лучшие карты, и только потом поднимай ставки.

Конкурентам приходится трудно, когда за дело берется "спецназ" Мэгги. Клиенты обожают, когда к ним на проект приходит команда, которая работала с ними еще до того, как был подписан контракт. Правильное встраивание отношений с самого начала приводит в итоге к успешной продаже и успешному внедрению. Разбрасывание таких семян в начале цикла продаж приносит свои плоды и превращается в решающий аргумент при принятии окончательного решения. "Я не просто удачливый жнец", - усмехается про себя Мэгги.

В этот момент раздается звонок ее мобильного телефона.

- Добрый день, Мэгги слушает, - бодро отвечает Мэгги.

- Это снова я. Только что звонил господин Кейн. К сожалению, он отказался говорить со мной, - объясняет Патрик. - Он настаивает на разговоре непосредственно с вами.

- Боб объяснил, в чем дело? - спрашивает Мэгги.

- Ни слова. Но, как я уже вас предупреждал, там какие-то проблемы. Я вышлю подробный отчет вам в офис.

- Почему они звонят, только когда у них возникают проблемы? Ну ладно, я ему позвоню сразу же после того, как ознакомлюсь с твоим отчетом.

Боб Кейн - это не Крейг. Встреча с ним будет не такой приятной, как с Крейгом сегодня утром. Ладно, на сегодня хватит работать. Она вздыхает и вспоминает картинку с утенком, которая висит у нее в кабинете. Скотт подарил ей эту картинку в качестве напоминания о том, как вести себя как раз в таких ситуациях. Оставайся спокойной на поверхности, но изо всех сил работай ногами под водой.

Мэгги с трудом сдерживает шаг, проходя через главный вход.

- Есть для меня какие-нибудь отчеты от Патрика? - спрашивает она по дороге у Дороти, офис-менеджера. - Занесите их мне, пожалуйста. И еще, будьте добры, дайте мне список всех людей, принятых в последнее время на работу.

Прежде чем Мэгги успела запустить свой компьютер, в дверях появляется Дороти:

- Вот отчеты, о которых вы спрашивали.

- У нас в четыре часа брифинг. Будут все?

- Мы всех оповестили. Они уже все здесь, кроме Лэрри, разумеется.

- А что с Лэрри?

Дороти не решается сразу ответить.

- Он сказал, что вы ему разрешили пропустить брифинг.

- Да, точно, - вспоминает Мэгги. Лэрри надо выступить перед координационным комитетом у клиента. Ему придется изрядно повертеться, так как его проект отстает уже почти на год. Не проект, а сплошная неприятность. Бедный Лэрри... Но он хороший работник -справится.

- Еще что-нибудь? - спрашивает Дороти.

- Пока нет, - отвечает Мэгги. У нее есть все отчеты, которые она просила. Патрик работает, как всегда, эффективно. Отыскав отчет по Бобу Кейну, она принимается его читать. Уже через несколько минут она включает интерком:

- Дороти, свяжитесь с Патриком. Скажите ему, что мне нужны подробности о задержках с изменениями в программе, которые, по его словам, тормозят проект Кейна.

Ей нужно выслушать обе стороны, прежде чем она будет звонить Бобу. "Ну почему никто не может внедрить "ванильную" версию (Ванильная версия (vanilla version) - базовая версия продукта, лишенная каких-то расширенных, специфических возможностей.) так, как они обещают в начале проекта?" - удивляется Мэгги.

Настоящее искусство заключается в том, чтобы вставить в сетевой график дополнительное время на такие случаи, как этот. Наверняка, Боб хочет пожаловаться ей, что проект закончится с отставанием от графика и что это выльется в дополнительные затраты. Согласно первоначальному плану, он должен был закончиться четыре месяца назад. Разумеется, Боб как бы невзначай забывает, что он требовал изменений в программе еще до ее запуска и не обращал внимания на советы руководителя проекта.

Научись сначала работать с новой системой, а потом уже требуй изменений в ней. Это у Мэгги первый закон внедрения. Она уверена, что ее люди довели этот закон до сведения Боба.

Слишком много денег выбрасывается на изменения, в результате которых новая программа начинает выглядеть, как ее предыдущая версия. Когда же они поймут, что если новая система выглядит точь-в-точь, как старая, зачем тогда менять одну на другую? Покачав головой, Мэгги напоминает себе о втором правиле: клиент не всегда прав, но он всегда клиент.

Похоже, скоро снова придется разговаривать с Ленни. Почему они не могут сделать вовремя то, что обещают? Она снова качает головой. Уже без пяти четыре - пора идти в переговорную.

Два часа спустя Мэгги возвращается в кабинет. Слава богу, никаких новых кризисов. Собственно говоря, дела у местной команды идут вполне хорошо. В целом, разумеется. Она просматривает две страницы записей, которая она сделала во время брифинга. Ничего срочного, за исключением... Она обводит три пункта и поднимает трубку телефона.

Слишком поздно, осознает Мэгги, рабочий день на восточном побережье уже давно закончился. Она снова вызывает Дороти по интеркому:

- Дороти, не могли бы вы перед уходом заказать мне ужин из того итальянского ресторанчика, который мне нравится?

Выслушав родительские замечания Дороти, Мэгги отвечает прохладным тоном:

- Спасибо за заботу, но я должна закончить работу над предложениями до того, как улечу в Даллас завтра утром. Просто закажите мне пасту "Примавера" и салат. Спасибо.

"Еще одна мать на мою голову", - бормочет Мэгги себе под нос, закончив разговаривать с Дороти.

Работая над предложениями, Мэгги вспоминает их утреннюю встречу с Крейгом. Она вспоминает со вздохом, что ей нужно выделить команду и на этот проект. В суматохе дня она как-то об этом забыла. Ей также придется найти время и настроить эту команду на правильную.

Работу. Скотт прав: если команда будет пользоваться стандартными шаблонами, они никогда не сделают то, что нужно Крейгу. Она с содроганием представляет себе, что случится, если Крейгу не с чем будет идти на совет директоров.

"Не отвлекаться!" - ругает себя Мэгги. Она должна проработать все предложения, чтобы люди Гейл смогли потом подписать контракты.

"Один за всех в ответе". Клиенты обожают это выражение. "Один за всех в ответе". Никаких склок между компанией-разработчиком и компанией-интегратором - таковы новые правила игры. Клиенту дается одно комплексное предложение. Это снижает фактор страха, свойственный таким проектам, и помогает довести сделку до конца.

"Но причем здесь их дискуссия с Крейгом об экономических результатах? - удивляется про себя Мэгги. - Неужели все клиенты начнут требовать обоснование проектов с точки зрения экономических результатов? Означает ли это, что правила опять меняются?".

"Не отвлекаться! - Мэгги себя снова одергивает. - Если я не позабочусь о настоящем, о будущем можно будет уже не беспокоиться".

Глава 7 5 июля 1998 г.

"Мы похожи на стадо обезумевших от страха животных, бегущих к пропасти, - думает Скотт, нервно ворочаясь в постели. - На самом деле все еще хуже. Поставщики систем ERP должны бежать с каждым годом все быстрее и быстрее. На сорок процентов быстрее, если быть точным".

"И всем наплевать. Все ведут себя так, будто пропасти не существует, - он беспокойно поворачивается на другой бок. - Неужели они не понимают, куда мы катимся? Не может быть. Это уже не просто логическое предсказание, это - болезненная реальность, с которой мы все вынуждены бороться".

- Они молчат по той же причине, по которой молчу я, - произносит Скотт со стоном.

С другой стороны постели раздается недовольный возглас.

Скотт тихо выбирается из спальни. Оказавшись у лестницы, он включает свет.

"А я молчу потому, что шум вокруг этого вопроса никому не принесет пользы и может нанести вред. Однозначно, может".

Он проходит на кухню и наливает себе большой стакан молока. Мысли продолжают роиться у него в голове. Впервые в жизни он столкнулся с ситуацией, которая кажется безвыходной. Петля затягивается, и он ничего не может с этим поделать. Их основной рынок насыщен. Тот факт, что количество крупных компаний на рынке ограничено, неоспорим.

Он садится, сжимая стакан с молоком в руках. Гейл неправа: компаний, которые настолько недовольны своими поставщиками, что готовы будут отказаться от уже сделанных инвестиций и начать все заново с другим поставщиком, не так уж много. Есть несколько таких компаний, их хватит на спасение этого квартала и, может быть, следующего. Но что потом? Что потом?

Нам придется сосредоточиться на рынке средних компаний. Это очевидно. Но чем больше Скотт думает об этом, тем больше ему становится ясно, что это не решит проблему в принципе. Длинный и.

Дорогой цикл продаж, а также ужасно низкая выручка от средних компаний не позволят им заработать маржу, достаточную для обеспечения своей деятельности. Не говоря уже об обеспечении необходимых темпов роста.

Отсутствие рынка - жуткая проблема, но это не единственная проблема. Появилась еще одна. Если верить Ленни, скоро у нас не будет и продукта.

Ленни вернулся из Индии два дня назад. У него есть такая привычка - когда он сталкивается с серьезными сложностями, он начинает о них шутить. Неудивительно, что Скотт погрустнел, когда Ленни начал свой рассказ с вопроса о том, какую новость они хотят услышать сначала -плохую или хорошую.

Скотт встает, держа в руке все еще полный стакан, включает освещение в саду и выходит наружу. Он начинает бесцельно расхаживать по своему большому саду. Хорошая новость заключалась в том, что восьмая версия уже готова, плохая - в том, что новая версия не оправдает больших надежд, которые на нее возлагал Ленни.

Впрочем, это не относится к тому, как восьмая версия скажется на продажах. В этом отношении все даже лучше, чем ожидала Гейл. Ее люди удачно акцентировали упрощенную архитектуру системы и принесли достаточно заказов для того, чтобы закрыть квартал, как было запланировано. Вероятность того, что удастся переманить кого-то у конкурентов, тоже достаточно велика. Настолько велика, что Гейл впервые за этот год перестала беспокоиться о том, как она его закроет.

Но плохая новость сводит все это на нет. Ленни теперь убежден, что новая архитектура окажет очень незначительное влияние на легкость обслуживания системы. Если вообще окажет. Добавлять новые функции будет не легче, времени на обучение людей потребуется столько же и, самое главное, находить и устранять ошибки кода будет так же сложно.

- Скотт, через шесть месяцев мы будем с ностальгией вспоминать то время, когда мы могли устранить ошибку менее чем за две недели, -таковы были слова Ленни. - Вся наша система поддержки стремительно приближается к коллапсу, и я не знаю, что делать.

Они насытили рынок, а их продукт скоро станет слишком сложным для работы с ним. Но настоящая проблема заключается в том, что они не знают, что с этим делать. Стараясь не разлить молоко, Скотт опускается в кресло у бассейна. В растерянности он устремляется мыслями в прошлое. Когда они начинали, все было наоборот. Сейчас у них светлое настоящее и темное будущее. А тогда у них не было практически никакого настоящего, зато впереди их ждало великое будущее. Они абсолютно точно знали, что делать. У них были ясное видение и хорошая стратегия. И даже тактика у них была вполне сносная.

Нельзя сказать, что тогда все было просто. Вовсе нет. Их никто не знал, у них было мало денег, а нехватка клиентов постоянно сменялась дефицитом людей. Оглядываясь назад, очевидно, что у них тогда не хватало опыта для развития компании. Но было то, что компенсировало отсутствие всего остального - они знали, куда идти дальше. Теперь же нет.

Скотт ставит стакан с молоком на землю. Беспокойство охватывает его еще сильнее. Он слишком молод, чтобы жить воспоминаниями о прошлом. Кроме того, это означало бы признание поражения, а Скотт, привыкший всегда бороться, такого не вынесет.

Он вдруг вскакивает с кресла. Должен быть какой-то выход! Скотт снова начинает расхаживать по тропинкам сада, заставляя себя переосмыслить ситуацию "БиДжиСофт". Он должен найти способ вырваться из этой петли.

Судя по всему, у них есть еще около шести месяцев до того как начнется обвал, и они станут безнадежно отставать от прогноза продаж. А пока можно выиграть еще немного времени. За пределами США и Европы есть еще достаточно компаний, не установивших у себя ERP. Если направить больше усилий, к примеру, на ЮАР, им станет чуть легче.

Но это не решение. Это лишь позволит выиграть какое-то время. "Будь параноиком", - напоминает себе Скотт. Совет помогает: теперь ему ясно, что на самом деле времени осталось еще меньше, чем он думал.

Действительность такова, что рынок ERP практически исчерпал себя. Именно поэтому краткосрочная стратегия Скотта основана на том, чтобы отвоевать как можно больше от того, что осталось, переманивая клиентов у конкурентов. Но из этого следует, что если Скотту повезет, то некоторые из конкурентов не достигнут своих целевых показателей роста.

По сути дела, одному или двум из них скоро придется показать отрицательную динамику роста. Это, конечно, неплохо, за исключением того, что такие события разбудят Уолл-стрит. Аналитики неизбежно придут к Скотту и потребуют от него железных доказательств того, что подобная участь не постигнет "БиДжиСофт". А затем, если он не предъявит ничего убедительного, котировки его акций тоже полетят вниз. Так где же выход? Как ему кардинально сократить цикл продаж средним компаниям? Или, с другой стороны, как ему упростить свою программу?

Нет, решение какой-либо одной из этих двух проблем не удержит "БиДжиСофт" от падения. Они должны решить обе эти проблемы. Простая в обслуживании программа, которую некому продавать - это не решение. Как и продажа программы, работоспособность которой они не в состоянии обеспечить.

На собственном опыте Скотт узнал, что даже если проблема кажется непреодолимой, у нее есть простое и эффективное решение. Но найти такое решение можно, лишь взглянув на ситуацию шире, то есть, расширив границы контекста, в котором рассматривается проблема. Пока у него есть две проблемы, решения для которых у него нет. Разумно было бы предположить, что если он расширит границы контекста, то в нем могут оказаться обе эти проблемы.

Если он хочет найти эффективное, но простое решение, он должен также взглянуть на логическую связь между этими проблемами. Скотт заставляет себя систематически разобрать ситуацию. Ленни очень лаконично описал проблему с продуктом. Для того чтобы удовлетворить рынок, они должны и дальше добавлять все больше и больше функций. Это означает, что они должны и дальше усложнять свою систему. Но для того чтобы должным образом обслуживать свою систему, они должны ее упростить. Их дилемма с продуктом очевидна, но она остается такой же, независимо от того, кому они продают свой продукт - крупным или средним компаниям.

В то же самое время очевидна и проблема с рынком. Для того чтобы обеспечить достойную маржу, они должны торговать в основном с крупными компаниями. Но поскольку крупных компаний осталось мало, для того чтобы удержать свои объемы продаж, они должны переключиться на средние компании. Их дилемма с рынком очевидна, но она остается.

Такой же, независимо от того, продолжают они усложнять свой продукт или нет.

Связи между этими двумя дилеммами, похоже, нет. Если бы не самодисциплина, которую он воспитал в себе за многие годы, он бы просто взвыл от отчаяния. Вместо этого он продолжает расхаживать, пиная камешки, которыми посыпаны дорожки.

"Есть что-то, чего я не понимаю, - делает вывод Скотт. - А если я полностью не понимаю эти проблемы, как я могу рассчитывать найти решение?".

Еще один камешек улетает в кусты.

Пытаясь найти отправную точку, Скотт задает себе вопрос, что конкретно он не понимает в какой-то одной из этих проблем.

Есть одна мысль. Она давно не дает ему покоя и тесно связана с одной их проблем. Причина, по которой маржа от продажи средним компаниям ужасно мала, заключается в длительном цикле продаж. Но почему цикл продаж средним компаниям такой же длительный, как и цикл продаж крупным компаниям? И при этом шансы на успешное завершение сделки ниже? Совершенно непонятно.

Скотт снова оказывается у бассейна, садится и берет стакан с молоком. Стакан все еще полон, но Скотт опустошает его менее чем за десять секунд.

Когда он последний раз озадачивался этим таинственным вопросом? Это было после встречи с Крейгом, когда ему стало понятно, что никто из игроков в этой отрасли не нацелен на достижение полноценных экономических результатов. Ни разработчики систем ERP, ни системные интеграторы, ни даже ГГ-спе-циалисты в компаниях-клиентах.

После этой встречи интуиция подсказала ему, что основной проблемой является ограничение их мышления языком компьютерных систем или даже производства. Возможно, именно поэтому у них возникают сложности при продажах средним компаниям. Ключ к решению, вне всякого сомнения, заключается в том, что они не сосредоточены на достижении полноценных экономических результатов.

В то время ему помогли рассудительные замечания Мэгги, заставившие его подумать о том, как эта ситуация влияет на чрезмерное усложнение их продукта. Игнорирование экономических результатов серьезно сказывается на количестве бессмысленных функций, которые постоянно требуют клиенты. Это кардинально усложняет систему. Но как все это связано с длительным циклом продаж средним компаниям?

Если он сможет ответить на этот вопрос, он установит прочную связь между этими двумя дилеммами. Тогда, возможно, он будет в состоянии одновременно рассматривать и проблему продукта, и проблему рынка.

Когда встает солнце, Скотт все еще ходит по саду и пинает камешки.

Глава 8.

14 июля 1998г.

Она перестает просматривать свои записи, поднимает глаза и видит, как Джордж присаживается с другой стороны стола. Мэгги даже не заметила, как он вошел в переговорную.

- Добрый день! - она улыбается и, взглянув на часы, добавляет: - А где Гейл? Она должна была приехать в три.

- Я слышал, что на загородном шоссе была авария.

- Твоя команда закончила обоснование итоговых результатов для "Пирко"? - спрашивает Мэгги.

- Всё, что смогли, закончили. Негусто получилось. Большую часть времени мы провели в спорах о том, что может быть измеримой выгодой. Единственное, в чем мы сошлись, так это в том, что такой подход отметает многие аргументы, которые мы обычно используем для обоснования системы, вроде интеграции и прозрачности.

- Измеримая выгода - это не то, что нужно Крейгу, - комментирует Мэгги. - Можно измерить снижение брака или сокращение времени на обработку транзакции, но это пока не дает Крейгу обоснования системы с точки зрения экономических результатов.

- Да, экономические результаты. Я знаю. Как раз в этот момент появляется Гейл.

- Добрый день! Как идут дела в раю?

- В раю? - Мэгги улыбается. - У тебя всегда было отличное чувство юмора, Гейл. Как доехала? Движение ужасное? Скоро нам понадобится вертолет, для того чтобы быстро добираться из одного офиса в другой.

- Да уж, я просто валюсь с ног. У вас чай есть?

- Конечно, - улыбается Мэгги, - вон там. По-моему, есть несколько различных сортов.

Пока Гейл наливает чай, Мэгги обдумывает, как она проведет остаток этого напряженного рабочего дня. Впереди еще два совещания и.

Затем ужин с клиентом. Лишь бы Джордж не подвел и показал внушительные результаты.

- Похоже, мы теперь получим контракт и с "Теско", - говорит Гейл, устраиваясь в кресле. - Надеюсь, у тебя хватит людей на этот проект.

- Не беспокойся, все под контролем. Ты только давай нам контракты.

- Добрый день, Гейл! - Джордж, наконец, подает голос. - Мэгги, проектор готов, можно начинать. Мы пока еще не оформили все, как положено, но все данные у нас есть.

Джордж начинает с предыстории проекта "Пирко" и основных этапов его развития.

- Мы все это знаем, - с нетерпением перебивает его Мэгги. - Это же наш проект, не забывай. Сроки соблюдаются, бюджет не превышается, и все такое. Крейгу нужны итоговые результаты для совета директоров, а не историческая справка.

Джордж улыбается. Он знает, что Мэгги лично к нему претензий не имеет. Просто у нее такая манера добираться до сути вопроса. Эта манера кого-то пугает, но Джордж уже к ней привык. Он быстро пропускает пару слайдов, пока на экране не появляется заголовок "Ожидаемая выгода для.

"Пирко".

- Вам это нужно?

Гейл открывает свой компьютер и готовится все тщательно записывать.

Джордж переходит к первому пункту:

- "Пирко" могут рассчитывать на улучшенную информацию, необходимую для принятия более качественных управленческих решений.

На лице Мэгги появляется гримаса, но это не останавливает Джорджа:

- В рамках проекта мы разработали и внедрили единые стандарты для обозначения кодов клиентов, деталей и поставщиков. Эти стандартизированные данные позволят консолидировать информацию.

Внутри компании и дадут возможность мгновенно анализировать финансовые результаты по всем продуктовым линейкам.

- Джордж, мы же об этом уже говорили, - парирует Мэгги.

- Как это сказывается на экономических результатах? К чему это приводит, к снижению затрат или увеличению продаж?

- Ну, это выгода носит больше стратегический, чем экономический характер, - начинает Джордж, ерзая в кресле, - и не поддается оценке. Я сказал рабочей группе, что этот аргумент не пройдет, но они посчитали его очень убедительным и важным для "Пирко".

Гейл одобрительно кивает, яростно печатая на компьютере. Мэгги настроена менее оптимистично.

- Это важно, но нам сейчас надо показать Крейгу экономические результаты. Что там у тебя есть в цифрах и долларах?

- подгоняет она Джорджа.

- Хорошо, хорошо. Как вам это? Так как в счетах "Пирко" часто встречались ошибки, им приходилось потом делать корректировки в пользу клиентов. При помощи нашей системы сумма таких корректировок сократится. В прошлом году эта сумма составила восемьсот миллионов долларов.

Мэгги подается вперед:

- Это значит, что внедрение системы увеличит их выручку на восемьсот миллионов? Ну, теперь внедрение оправдано раз и навсегда! - ее голос переполнен сарказмом.

- Нет, - отвечает Джордж, качая головой, - их продажи от этого не падали. Они просто заново высылали клиентам исправленные счета.

- Как тогда мы можем рассматривать это как экономический результат? - сухо спрашивает Мэгги.

У Гейл немного растерянный вид, но на ее лице все равно появляется улыбка.

- Для того чтобы все это исправить, - объясняет Джордж, - "Пирко" нужно много времени и усилий. Сбор дебиторской задолженности из-за этого серьезно запаздывает.

- И как это сказывается на экономических результатах? - неуверенно спрашивает Гейл.

- В результате интеграции, которую обеспечивает "БиДжиСофт", счета должны выставляться правильно с первого раза. В результате "Пирко" сможет быстрее получить деньги от клиентов. А это означает улучшенный денежный поток.

- Хорошо, - Мэгги снова качает головой, - но какая цифра попадает в итог? Вот что мы хотим увидеть на слайде, Джордж.

- Легко сказать! - отвечает Джордж. - Вы не поверите, сколько времени мы потратили на то, чтобы рассчитать, как сокращение корректировок с восьмисот миллионов практически до нуля отразится на экономических результатах. В конечном итоге нам просто пришлось отказаться от этой затеи.

- Что? - Мэгги явно расстроена. - Здесь есть экономическая выгода. Что значит "пришлось отказаться от этой затеи"?

- Мэгги, поймите нас правильно, - Джордж пытается ее успокоить. -Я имел в виду, что нам пришлось отказаться от эффекта в восемьсот миллионов долларов и сосредоточиться на конечном результате, то есть на том, на сколько сократится срок непогашенной дебиторской задолженности. Затем, разумеется, мы потратили еще больше сил, пытаясь оценить общее сокращение этого срока.

- Ничего не понимаю, - комментирует Мэгги.

- Оглядываясь назад, я тоже, - улыбается Джордж. - Видите ли, дело в том, что мы привыкли делать обоснование проекта еще до того, как проект одобрен клиентом. Нас еще ни разу не просили делать такое обоснование уже после того, как проект запущен и вовсю реализуется. Так что неудивительно, что мы потратили столько времени на адаптацию.

- В каком-то смысле это даже легче, - продолжает он. - Нам не нужно много гадать, так как финансовый модуль системы был запущен восемь.

Месяцев назад. А самое первое подразделение работает в системе уже почти год. Теперь у нас есть конкретные цифры.

- Насколько в среднем сократился срок, в течение которого "Пирко" ждет оплаты от клиентов? - спрашивает Мэгги.

Джордж переходит к следующему слайду:

- Почти на три дня.

- И это все? - удивляется Гейл.

- Я бы не стал пренебрегать этой цифрой. Для компании такого размера, как "Пирко", с продажами около десяти миллиардов долларов в год, это маленькое сокращение означает серьезные деньги.

Джордж показывает следующий слайд:

- Если судить по результатам на сегодняшний день, то, по нашим оценкам, такое разовое увеличение денежного потока составит около восьмидесяти миллионов долларов. С учетом процентной ставки, по которой "Пирко" занимает деньги, это означает увеличение прибыли почти на семь миллионов долларов.

- Всего семь миллионов, - говорит Мэгги, не скрывая разочарования.

- Да, это все.

- А как насчет экономии в результате того, что теперь не надо исправлять счета? - интересуется Гейл.

- Никак, - отрубает Джордж и, заметив удивление Гейл, объясняет: -Для того чтобы внедрение системы прошло гладко, руководство "Пирко" пообещало никого не увольнять в результате перехода на новую систему.

- Нет сокращений, нет экономии, - подводит итог Мэгги. - Этот факт, безусловно, выбивает почву из-под многих наших аргументов в стандартном обосновании системы. А с семью миллионами долларов нам даже и говорить не о чем. Джордж, что у тебя еще есть?

Джордж поворачивается к компьютеру и показывает следующий слайд.

- Переход на новую систему означает, что "Пирко" не пришлось перенастраивать из-за "Проблемы 2000" восемьдесят семь уже используемых в компании систем. Одни только счета от поставщиков этих систем составили бы девяносто пять миллионов долларов, и это не считая затрат времени самой "Пирко". Мы можем легко заявить это как прямую выгоду.

Мэгги кивает.

- Да, это можно использовать для обоснования покупки системы. Но это одноразовая выгода. Это все равно, как если бы ты рассказывал своей жене, сколько ты сэкономил на покупке той новой бензопилы на прошлой неделе. Да, ты купил ее на распродаже. Но насколько в результате увеличилась сумма на твоем сберегательном счете?

- Моя жена сказала то же самое, - усмехается Джордж. - Но покупка все равно удачная...

Все еще шутливым голосом, Мэгги продолжает:

- Ну же, Джордж! Это ведь не все? Так? Как насчет сокращения затрат на материалы?

- Вообще-то, этих затрат даже нет в списке. Мы их рассматривали, но суммы оказались такими маленькими, что мы решили их не трогать.

Мэгги видит, что Джордж начинает расстраиваться. Она пытается его приободрить:

- "Пирко" такая большая компания, что даже незначительное сокращение затрат на материалы может вылиться в круглую сумму. Наверняка были какие-нибудь ранние результаты от консолидации закупок в первых двух подразделениях? Можно логично предположить, что после того, как закупка начинает осуществляться централизованно, объемы закупки становятся больше, и это позволяет "выжать" из поставщиков более низкие цены.

- Ну что я могу на это сказать? - Джордж пожимает плечами. -Первое подразделение начало работать в этом модуле девять месяцев назад и сообщает об экономии в семьдесят восемь тысяч долларов. Прямо куча денег!

Он собирается перейти к следующему слайду, но Мэгги его останавливает:

- Подожди! Все заводы в этом подразделении используют абсолютно различные химические материалы. Если консолидировать эти закупки, то действительно получится немного. А как насчет второго подразделения, которое подключилось пять месяцев назад? Их заводы используют практически одни и те же материалы.

- Мы это не проверяли, - Джордж явно смущен. - Хотя... подождите секундочку.

Он начинает копаться в стопке финансовых отчетов, которые принес с собой. Его лицо озаряет улыбка:

- Да, это подразделение сообщает о снижении затрат на материалы на шесть миллионов долларов в год.

Мэгги улыбается.

- Зная характер работы других подразделений, - к Джорджу быстро возвращается уверенность, - я бы предположил, что экономия для всей корпорации составит около тридцати миллионов долларов. Конечно, для того чтобы точнее рассчитать эту цифру, нам придется изучить подробности.

- Прекрасно! - Мэгги в восторге. - Этот результат можно подавать как непрерывный и приносящий выгоду из года в год. Если бы не наша система, затраты на материалы были бы выше и в следующем году.

- Получается, что период окупаемости инвестиций в нашу систему составляет теперь восемь лет. Не очень...

- Как насчет влияния на запасы? - Гейл подключается к обсуждению и пытается помочь. - По крайней мере, увеличение одного актива -технологий - могло бы компенсироваться уменьшением другого - запасов.

- Да, это наш следующий пункт, - радостно подтверждает Джордж. -В первом подразделении, которое начало работать в модуле ввода заказов почти семь месяцев назад, запасы уже сократились на восемнадцать миллионов долларов. В других подразделениях сокращение составило пока менее миллиона, но они только что подключились. Используя данные первого подразделения, мы можем спрогнозировать общее снижение.

Запасов в следующем году в размере до ста пятидесяти миллионов долларов по всей компании.

- И какой от этого будет экономический эффект? - подталкивает его Мэгги.

- Снижение запасов, - отвечает Джордж, - высвободит оборотные средства.

- Разумеется, Джордж! Этот эффект будет виден в балансе, - говорит Мэгги со счастливым видом. - А как это отразится на отчете о прибылях и убытках?

- На отчете о прибылях и убытках, - быстро отвечает Джордж, - это отразится в виде сокращения издержек хранения.

- А что ты принимаешь за их издержки хранения? - спрашивает Гейл.

- Я пока не получил от них этих данных. Может, возьмем десять процентов?

- Нет-нет, - говорит Мэгги. - Десять процентов - это лишь стоимость заемного капитала. Они также принимают в расчет риск устаревания и порчи запасов, плюс складские затраты. Я уверена, что они берут как минимум тридцать процентов.

Джордж выглядит очень довольным. Он берет калькулятор и начинает считать:

- Тридцать процентов от ста пятидесяти миллионов долларов, получается...

- Сорок пять миллионов, - подсказывает Мэгги.

- Именно, - соглашается Джордж, поднимая глаза. - Это уже что-то.

- Этого мало, - категорично заявляет Мэгги. - Принимая во внимание весь этот переполох, который вызвало внедрение нашей системы в "Пирко", обоснование с четырехлетним сроком окупаемости не спасет Крейга. Нам нужно что-то еще.

Джордж подпирает рукой подбородок и спрашивает:

- Что же еще взять? Свои аргументы я исчерпал. Остались только те, чей экономический эффект мы так и не смогли рассчитать.

Мэгги вспоминает, о чем они со Скоттом говорили у Крейга.

- Где именно произошло сокращение запасов, о котором ты нам говорил? - спрашивает она Джорджа.

- Что вы имеете в виду?

- На заводах или в дистрибуционных центрах?

- Я даже не знаю.

Джордж начинает просматривать отчеты. Через какое-то время он отвечает:

- В дистрибуции. Разве это важно?

- Запасы снизились потому, что наша система позволила им сократить период пополнения почти на три недели. Это должно параллельно сказаться и на дистрибуции. Случаев отсутствия на складах того или иного товара также должно стать меньше.

- Да, и у нас есть четкие цифры, - говорит Джордж с довольным видом. - Сейчас найду, минуточку... Вот они. Своевременность поставок у них улучшилась с восьмидесяти шести до девяносто одного процента. Мэгги, мы выявили это обстоятельство и сочли его выгодой для клиента, но прямого экономического эффекта мы не увидели.

- Меньше случаев дефицита? - подпрыгивает Гейл. - Разве это не означает, что продажи должны вырасти, так как клиенту не нужно теперь обращаться за этим товаром к конкурентам?

- Мы тоже так думали, - отвечает Джордж. - Но когда мы посмотрели на цифры, мы увидели, что выручка осталась практически неизменной.

- Что ж, - огорченно говорит Мэгги, - придется идти к Крейгу с тем, что есть.

- Подождите! - не сдается Гейл. - Улучшение своевременности поставок обычно не приводит к резкому скачку продаж, но рост на один или два процента должен быть. Этот незначительный прирост может легко.

Потеряться в периодических колебаниях уровня продаж. Джордж, ты сказал, что у тебя есть данные о продажах за шесть месяцев?

-Да.

- Если продажи этого подразделения стабильны, то, может быть, по всему огромному объему продаж "Пирко" мы все-таки сможем выявить один процент прироста? - подключается Мэгги.

- Где эти данные? Есть в виде графика?

Они изучают график. Незначительный прирост в нем есть. При помощи линейки они измеряют угол наклона прямой продаж.

- Можно смело утверждать, - заявляет, наконец, Джордж, - что прирост составляет не менее двух с половиной процентов.

- Джордж, будем консервативны - возьмем два процента по остальным подразделениям, - инструктирует его Мэгги. - Какой будет результат?

- Рост продаж на два процента означает для "Пирко" дополнительно двести миллионов долларов выручки в год. И, насколько нам известно, -уверенно продолжает Джордж, - коэффициент маржинальной прибыли по их продукции составляет в среднем двадцать семь процентов.

- Недурно! - комментирует Гейл.

- Не забывайте, что они вертикально интегрированы, - поясняет Джордж и продолжает: - Это означает, что после того, как система будет запущена во всех подразделениях, дополнительная чистая прибыль составит... пятьдесят миллионов долларов в год. Мэгги, это то, что вам нужно. Обоснование теперь даже лучше, чем в начале проекта.

- Похоже, - с облегчением говорит Мэгги. - Но давай еще раз все проверим. Одноразовая выгода получается в результате сокращения сроков дебиторской задолженности, решения "Проблемы 2000" и снижения запасов. Сколько получается в итоге? Около трехсот миллионов. Поскольку стоимость проекта с учетом самой системы и ее внедрения составила для них триста двадцать миллионов долларов, можно сказать, что система досталась им даром.

- Но не менее важна и длящаяся выгода, - продолжает Мэгги. - Она получается опять же в результате снижения запасов, консолидирования закупок и роста продаж. Суммарный эффект по этим позициям составляет около ста двадцати миллионов долларов в год. Крейга после этого будут на руках носить. Это просто замечательно!

- Теперь я все это доработаю и оформлю, - говорит Джордж с энтузиазмом, - и передам вам послезавтра.

- Потрясающе! Отличная работа, Джордж! Просто отличная! - она смотрит на часы. - Мы закончили раньше времени. Гейл, спасибо, что нашла время и присоединилась к нам.

- Мне Скотт посоветовал. Он сказал, что это будет для меня откровением. И оказался прав, - отвечает Гейл.

- Да, - соглашается Джордж, - для меня это был настоящий шок. Когда они выходят из конференц-зала, он добавляет:

- Большинство стандартных выгод, которые мы указываем в обоснованиях, оказываются совсем незначительными или вообще пустыми, когда мы говорим об экономическом эффекте. По-моему, в нашем стандартном списке из двадцати пунктов уцелели всего лишь три. Подумать только, увеличение продаж, оказавшееся настолько важным, даже не вошло в этот список!

Глава 9.

15 июля 1998г.

Перед сном Гейл решает последний раз проверить электронную почту. Одно из писем сразу же привлекает ее внимание. Оно от Скотта, в теме письма указано: "Не срочно, но важно".

- Интересно, - шепчет Гейл, открывая письмо. Как и все письма Скотта, оно очень короткое.

"Спасибо за ясное изложение. Когда мы сможем встретиться? Пригласи на эту встречу Ленни".

"Какое изложение? Ах да! Это, скорее всего, записи, которые я сделала на встрече с Мэгги и Джорджем".

Пока она открывает свой календарь, Гейл гадает, что в ее записях могло оказаться таким важным. Ее время полностью расписано до конца недели, причем ничего, похоже, нельзя отменить.

"Не срочно, но важно". Ее любопытство разрастается. Дело, скорее всего, не в самих записях, а в том, какую информацию Скотт хочет из них получить. Может быть, он нашел в них что-то, что может помочь нам удержать темпы роста на прежнем уровне? Ей трудно представить себе такое чудо, но со Скоттом все возможно. Что ж, есть только один способ узнать, в чем дело.

Поговорив с Ленни по телефону, она пишет ответ Скотту и предлагает встретиться в девять утра. В течение следующих десяти минут она рассылает письма, освобождая время для утренней встречи.

* * *

- Ленни, у тебя было время посмотреть записи Гейл? - спрашивает Скотт.

- Да, ничего нового.

"Что значит "ничего нового"? - недоумевает про себя Гейл.

- Разве для тебя не новость, - говорит она вслух, - что наш традиционный подход к обоснованию системы не имеет практически ничего общего с экономическим эффектом?

- Это старая новость, Гейл, - Ленни широко улыбается. - Скотт мне все рассказал после поездки в "Пирко". Твои записи это лишь подтвердили.

"Вот хвастун!", - думает Гейл.

- Как я тебе уже говорил, - продолжает Ленни, обращаясь к Скотту, -это никак не сказывается на нашей системе. Возьми, например, новые функции, которые я только что авторизовал. На мой взгляд, ни одна из них не принесет нашим клиентам ни цента экономического эффекта. Но это неважно. Клиенты их требуют, а мы должны реагировать на требования клиента. Такова жизнь, - заканчивает он, вздыхая.

- Согласна, - говорит Гейл, обдумав услышанное.

- А я не согласен, - говорит Скотт.

Обычно Ленни быстро понимает, что у Скотта на уме. Но не в этот раз. Когда Ленни в замешательстве, он начинает шутить.

- Гейл, ты понимаешь, что говорит Скотт? Он только что сказал, что нам не надо реагировать на требования клиентов. Вот это здорово! Проблема решена! Больше никаких тупых функций.

Гейл даже не удосуживается улыбнуться.

- Я не согласен с тем, что информация в записях Гейл не имеет никаких последствий для нашей системы, - заявляет Скотт, откидываясь в кресле. - Собственно говоря, я считаю, что эта информация имеет существенные последствия не только для нашей системы, но и для всего нашего бизнеса.

Лицо Ленни озаряет улыбка.

- Вот это да! Неужели ты решил нашу проблему? Как раз вовремя. Давай выкладывай.

- То, что мы получили вчера, - начинает объяснять Скотт, -представляет собой выражение истинной ценности нашей системы для.

Крупной компании. Я говорю "истинной ценности", потому что я впервые увидел обоснование, из которого были выкинуты все дифирамбы в адрес технологии. Оно не засорено всякими туманными словами типа "прозрачность" или "производительность", или даже "зона нечувствительности" (dead-time). В нем есть только конкретные выгоды, измеряемые в долларах.

- Вчера вечером, - продолжает Скотт, - я проделал простое логическое упражнение. Я взял обоснование для "Пирко" и рассчитал, в чем заключались бы суммарные выгоды, если бы "Пирко" была компанией с оборотом в сто миллионов долларов, а не в десять миллиардов. Получились довольно неожиданные результаты. Посмотрим вместе?

Гейл с Ленни кивают, но не из вежливости, а из искреннего любопытства.

"Выгоды "Пирко" вытекают из пяти основных позиций, - говорит Скотт, приступая к анализу. - Эти пять позиций следующие: сокращение сроков дебиторской задолженности, решение "Проблемы 2000"...

- Скотт, - перебивает Гейл, - предлагаю "Проблему 2000" не рассматривать. Все, кого эта проблема волнует, уже решили, что делать. Я думаю, эта проблема больше не играет решающей роли, когда компании принимают решения об обновлении своих систем.

- Согласен, - говорит Ленни.

- Итак, - Скотт начинает снова, - выгоды вытекают из четырех позиций: сокращение сроков дебиторской задолженности, сокращение затрат на материалы, снижение запасов и рост продаж. Анализ, который "КейПиАй Солюшнз" сделали для "Пирко", дает нам незаменимую информацию. Он показывает нам причины этих улучшений.

- Причиной сокращения срока дебиторской задолженности, -продолжает он, - является тот факт, что наша система позволяет выставлять счета без ошибок. Есть ли по этой позиции разница между крупной компанией и небольшой?

- В целом нет, - подумав, отвечает Ленни. - Компании меньшего размера тоже допускают ошибки при выставлении счетов. Разумеется, выгода небольшой компании оттого, что ее счета будут правильными с первого раза, не будет измеряться в стольких миллионах, но и стоимость.

Нашей системы для небольшой компании ниже. Я не вижу причин, по которым относительная выгода по этой позиции для небольшой компании будет существенно отличаться от выгоды для крупной.

Скотт смотрит на Гейл.

- Я согласна, - говорит она, - но эта позиция не настолько важна. Это одноразовая выгода, и ее влияние на прибыль ничтожно. Давайте двигаться дальше.

- Сокращение затрат на материалы, - продолжает Скотт, -достигается за счет консолидирования закупок для всех заводов компании. Какие отличия вы видите здесь?

- Большие, - быстро отвечает Гейл. - У небольшой компании может быть всего один или два завода. В этом случае консолидирование закупок даст нулевой эффект или почти нулевой.

- Интересно, - замечает Ленни. - Получается, что чем компания менее диверсифицирована географически, тем меньше ее выгода по этой позиции. Даже в относительном измерении. Разумеется, небольшие компании, как правило, менее диверсифицированы, чем крупные компании.

- Правильно, - подтверждает Скотт. - Давайте теперь рассмотрим две оставшиеся позиции в нашем списке - снижение запасов и рост продаж. И то, и другое вызвано одной и той же причиной, а именно сокращением времени, в течение которого информация попадает из многих дистрибуционных центров на заводы компании.

- Здесь то же самое, - быстро замечает Гейл. - У небольшой компании может вообще не быть дистрибуционной сети. А если и будет, то она будет значительно меньше, чем всемирная сеть "Пирко". Чем менее диверсифицирована работа компания, тем меньше выгод она получает. Черт, для небольших компаний эти две позиции не дадут практически никакого эффекта!

- Скотт, я вижу, к чему ты клонишь, - замечает Ленни. - Но прежде чем ты сделаешь вывод, позволь обратить внимание на одно обстоятельство. Есть еще одна позиция, которую мы не видим в случае с "Пирко". Это экономия в результате сокращения кадров.

- "Пирко" - не исключение, - вклинивается Гейл, прежде чем Скотт успевает ответить. - Большинство компаний для снижения сопротивления изменениям обещают, что в результате внедрения новых технологий они никого сокращать не будут.

- Но потенциал здесь все равно большой, - не унимается Ленни.

- Ленни, - нетерпеливо отвечает Гейл, - я провожу с клиентами все свое время. Поверь мне, экономия от сокращения штатов относительно невелика. Я еще не видела ни одной компании, где в результате внедрения нашей системы проводились существенные сокращения штатов. Скотт, я думаю, что пример "Пирко" является достаточно представительным.

- Я согласен, - отвечает Скотт. - Возможно, "КейПиАй Солюшнз" упустили какие-то другие дополнительные выгоды в своем анализе для "Пирко". Возможно, для других компаний существуют дополнительные выгоды. Но вывод все равно тот же: чем меньше компания, тем меньше ее ожидаемая выгода от нашей технологии. Даже в относительном выражении.

Ленни готов согласиться с этим.

- Значит, ты утверждаешь, что крупным компаниям мы предлагаем чрезвычайно выгодное приобретение, а для средних - практически ничего ценного?!

- Я бы согласилась с этим, - задумчиво произносит Гейл.

- Я всегда говорила, что рынок средних компаний - это не наш рынок.

- Почему? - спрашивает Ленни.

- Разве не понятно? - отвечает Гейл. - Если мы не будем предлагать реальную выгоду, наши системы будут покупать только те, кто восхищается новыми технологиями, кто стремится быть современным и успевать за новыми веяниями.

- Слава богу, таких предостаточно, - быстро добавляет она.

- Конечно, не все в компаниях являются фанатами новых технологий, поэтому если мы не предлагаем реальную выгоду, нужно очень много времени, чтобы преодолеть сопротивление скептиков.

- Гейл, я не настолько глуп, - отвечает Ленни. - Я все это прекрасно понимаю. Я имел в виду, что мы можем это изменить.

-Как?

Не дав Ленни ответить, Гейл продолжает:

- Мы пытались создать мини-систему для рынка средних компаний. Получилось? Нет. Какую бы функцию мы ни убрали, всегда находятся небольшие компании, которым она нужна. Теперь мы понимаем, что если бы мы даже и создали такую мини- систему, мы бы все равно проиграли. Она просто не приносит им реальной выгоды. Ленни, сколько времени ты на это угробил? Хочешь еще?

Выступление Гейл не производит на Ленни видимого впечатления.

- Если мы не предлагаем клиентам реальную выгоду, то у нас проблемы, - просто констатирует он. - Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний. Другого выхода нет.

Помолчав немного, он улыбается и добавляет:

- Скотт, должен перед тобой извиниться. Ты говорил мне, что мы не найдем внятного решения, пока не будем рассматривать одновременно и рынок, и продукт. Если честно, до настоящего момента я думал, что это просто убогая отговорка.

- Да? И почему? - Скотт искренне удивлен.

- "Рассматривать одновременно и рынок, и продукт" - какие-то помпезные слова. Но теперь я понимаю, что именно это ты и заставил меня сделать. "Мы должны сделать все, чтобы наш продукт приносил выгоду рынку средних компаний" - это отличный пример того, как надо одновременно рассматривать и РЫНОК, и продукт. Что ж, ты оказался прав. И в этот раз.

Скотт признательно кивает.

- Эй, ребята! - Гейл не может уже все это терпеть. - Давайте вернемся на землю. Одно дело сказать, что мы должны создать продукт, приносящий выгоду. Совсем другое дело - создать такой продукт. Вы так себя ведете, будто знаете, что это за чудесный продукт. Я, конечно, могу ошибаться, но, по-моему, мы понятия не имеем, что это такое.

- Скотт имеет, я в этом уверен, - убежденно говорит Ленни.

- Иначе у него не был бы такой хитрый и загадочный вид. Итак, Скотт, поделишься с нами своим решением?

- Боюсь, ваши ожидания немного завышены, - отвечает Скотт. -Решения у меня нет. Все что у меня есть - направление, в котором мы должны искать и, я надеюсь, сможем найти решение. Ленни, ты как-то говорил, что проблема заключается не в количестве модулей, а в том, что количество функций становится неуправляемым.

- Именно.

- Значит, мы можем без проблем добавить еще один модуль?

- Разумеется.

- Хорошо. Давайте теперь оценим ситуацию. Мы можем добавить еще один модуль. Что он должен дать, этот модуль? Я думаю, у нас уже есть ответ на этот вопрос. Это должен быть модуль, который является неотъемлемой частью системы ERP и дает существенную выгоду с точки зрения прибыли.

- Особенно для средних компаний, - добавляет Ленни.

- И откуда мы возьмем такое чудо? - язвительно спрашивает Гейл.

- Потерпи немного, - говорит Скотт с улыбкой. - Я понимаю, что объясняю медленно. Но я обещаю, что дойду до чего-нибудь конкретного.

- Извини, Скотт.

Гейл удивляется собственному нетерпению. Откуда оно взялось? Может быть, ее интуиция пытается о чем-то ее предупредить?

- Мы пришли к следующему выводу, - продолжает Скотт.

- Поскольку средние компании менее диверсифицированы, чем крупные, вряд ли наша система в ее текущем виде позволит им существенно снизить запасы или увеличить продажи. Но есть компании-разработчики, которые как раз это и обещают. Я имею в виду относительно новые компании, предлагающие системы оптимизационного планирования производства, сокращенно APS (Advanced Planning and Scheduling).

- О нет! Только не это. Мы уже в прошлом обсуждали возможность добавления к нашей системе модуля планирования ограниченных мощностей (finite-capacity planning). Эти программы APS, случайно, не на этом подходе основаны? - спрашивает Гейл.

- В целом, да, - отвечает Ленни. - Я немного изучил этот вопрос. В них кое-что есть. Видите ли, наша система опирается на возможность компьютера хранить и передавать огромные объемы данных, а затем мгновенно извлекать из них то, что нужно. Программы же APS используют принципиально другую возможность компьютера -способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне запасов и продажах. Думаю, нам пора глубже изучить эту тему. Я бы уже давно это сделал, если бы не погряз в контроле над сложностью нашей системы.

- Неужели они дают реальный экономический эффект? - Гейл все еще настроена скептически.

- Я не знаю, - признается Ленни. - Как я сказал, у меня не было времени разобраться.

- Вся их маркетинговая стратегия построена на этом утверждении, -замечает Скотт. - Поэтому, если это действительно так, мы могли бы встроить модуль APS в нашу программу и предложить рынку очень привлекательный продукт.

- Акцент на экономическом эффекте убедит консервативно настроенных персон, - рассуждает вслух Ленни, - а общие возможности нашей системы убедят всех остальных.

- Что скажешь, Гейл? - спрашивает Скотт.

- Не знаю. Даже если они и дают экономический эффект, все не так просто. Наша существующая тактика продаж основывается на союзе с Неспециалистами клиента. И эта тактика становится абсолютно неуместной, если мы стремимся продать экономический эффект.

- Ну и что? - нетерпеливо восклицает Ленни. - Кто сказал, что наша тактика продаж неприкосновенна?

Гейл сознательно не отвечает на вопрос Ленни. Она ведь понимает, что от тактики продаж зависит судьба любой компании.

Нельзя просто так взять и перекроить тактику продаж. Особенно такую хорошую тактику, как у "БиДжиСофт". Тем более, опираясь на какие-то беспочвенные доводы. "Как мне остановить этот бред?" - думает она про себя.

Ленни расстроен ее молчанием:

- Гейл, послушай! Если анализ покажет нам, что...

- Я не убеждена, что наш анализ правильный, - обрубает его Гейл.

- Почему же? - Ленни не отступает.

Гейл знает, что ответ типа "я это чувствую" не пройдет. Пытаясь выторговать какое-то время, она произносит:

- Потому что в его основе лежит явная ошибка.

- Что это за ошибка, Гейл? - спокойно спрашивает Скотт. Как и любой превосходный продавец, она знает, что на ногах легче и удобней думать. Этот прием не подвел ее и на этот раз.

- Слушайте, - говорит она с чувством, - вы сказали, что наша система не приносит много пользы средним компаниям. Это не так. Один из наших самых мелких клиентов, на секундочку задумайтесь, является нашим лучшим примером. Вы оба знаете, о ком я говорю - о "Стейн Индастриз". Они утверждают, что наша система окупилась у них менее чем за год, и что благодаря ей их объемы выросли более чем в три раза. Ни у кого из наших крупных клиентов окупаемость инвестиций в нашу систему и рядом не стояла.

- Боже мой! - говорит Ленни, глядя на Гейл. - Я их хорошо знаю. Скотт, а ведь она права.

- К сожалению, да, - признает Скотт. - Нам стоит разобраться, что же на самом деле происходит в "Стейн Индастриз".

- Важно, но не срочно? - шутит Ленни.

Зная, насколько Ленни занят, Скотт решает идти напролом:

- Нет, Ленни. Очень важно и чертовски срочно.

Глава 10 21 июля 1998 г.

"Стейн Индастриз" выглядит практически так же, как и три года назад, когда ее СЕО Джеральд Фиш начал изменения, которые привели к увеличению объемов продаж компании с пятидесяти миллионов долларов до двухсот миллионов. Характер изменений разглядеть снаружи очень сложно. Даже табличка на кабинете СЕО выглядит старой. Насколько известно, Джеральд очень консервативен в расходах. Но это обстоятельство как-то не увязывается с тем успехом, которого добилась компания: вряд ли кому-то удавалось разбогатеть при помощи экономии.

- Добрый день! - секретарь Джеральда тепло их приветствует. -Очень рада видеть вас, Ленни. Вы, наверное, Мэгги? Добро пожаловать в нашу компанию. А вы, конечно же, господин Дункан. Я столько о вас слышала!

Джеральд выходит из кабинета с широкой добродушной улыбкой на лице. Он удивительно молод. Борода и неформальная одежда отличают его от тех СЕО, с которыми привыкли иметь дело Мэгги, Скотт и Ленни.

- Добрый день, Мэгги, - приветствует он ее в первую очередь. - По-моему, это ваш первый визит к нам. Прошу вас, проходите в кабинет, -добавляет он, пожимая руку Скотту и Ленни.

"Это уже не маленькая компания, - думает Скотт. - Но ощущение все равно такое же. Она по-прежнему теплая и неформальная. Я не чувствую напряжения и стресса, свойственных быстро растущим компаниям".

Как бы в ответ на его мысли кто-то стремительно проходит в дверь. Увидев гостей, посетитель резко останавливается и поворачивается к выходу.

- Подожди, Роджер, не уходи, - обращается к нему Джеральд.

- Познакомься с тремя выдающимися людьми, которым мы обязаны нашей прекрасной информационной системой.

Роджер со всеми здоровается.

- Роджер - наш ключевой диспетчер. Он следит за тем, чтобы все отгрузки осуществлялись вовремя. А когда он приходит ко мне, это означает, что какую-то отгрузку надо отложить. Я прав, Роджер?

- Ну, не совсем. В "Люцифере" спрашивают, не сможем ли мы отправить их заказ так, чтобы он был у них к восьми утра. Мы с Джейн просмотрели график работы ночной смены. Мы сможем втиснуть и отправить этот заказ, если я закажу два грузовика на ночную отгрузку. Я хотел согласовать это с Джимми, но он улетел в Сан-Диего. Я не знал, что у вас гости.

Мэгги громко смеется.

- Что это за компания, которая называет себя "Люцифер"?

- Нет, нет, - смущенно отвечает Роджер. - Это не название. Просто мы их так называем, потому что они слишком вредные.

- Не волнуйся, Роджер, - говорит Джеральд с улыбкой.

- "Люцифер" заплатит за эту особую поставку. Их финансовый директор пообещал мне на прошлой неделе, что они заплатят любые деньги за срочность. Я думаю, они извлекли уроки из прошлого опыта.

Скотт осознает, что в дополнение к дружелюбной и неформальной обстановке в этой компании также ощущаются спокойствие и взаимная поддержка. Они проходят в личный кабинет Джеральда.

- Я очень рад вашему визиту. И польщен. Однако я подозреваю, что вы обычно навещаете клиентов, у которых есть жалобы. У меня жалоб нет.

Все тихо смеются. Скотт пользуется случаем и развивает тему:

- Джеральд, два года назад вы лично выступали на нашей конференции пользователей. Вы заявили, что система "БиДжиСофт" великолепно поддержала ваш бизнес. Вы даже сказали, что все ваши вложения в систему окупились менее чем за год. Мы, разумеется, хотели бы подробнее узнать об этом.

- Давно пора! - смеется Джеральд. - Дайте я угадаю. Не так уж много ваших клиентов заявляют о том, что программа окупается настолько быстро, так?

- Верно.

- Прошу вас, не обижайтесь, - начинает Джеральд, - но я не покупаю технологические решения только потому, что их покупают все остальные. Или потому, что они классные или изощренные. Я их покупаю только по одной причине, - он делает многозначительную паузу и продолжает: - Я их покупаю только тогда, когда я убежден, что с их помощью могу больше заработать.

- К нашему счастью, так думают не все президенты компаний! -комментирует Мэгги полушутливо и удивляется про себя, насколько заразительны дружелюбие и расслабленность Джеральда.

Джеральд улыбается в ответ.

- Итак, несколько лет назад я очень четко понял, как ваша система может помочь мне заработать. Честно говоря, сначала она работала не так, как нам хотелось, но со временем мы это исправили. С тех пор программа стала играть важную роль в нашем бизнесе.

Все ждут продолжения, но Джеральд молчит.

- Мы приехали узнать подробности, - вежливо напоминает ему Скотт.

- Подробности? - переспрашивает Джеральд. - Не хотел бы я, чтобы эти подробности узнали мои конкуренты. Ладно, объясню вам основные моменты.

- За этим мы и приехали, - успокаивает его Мэгги.

- Я заинтересовался вашей программой где-то... где-то в середине 95-го года. Тот год для "Стейн Индастриз" начался плохо. Убытков еще не было, но я их уже предвидел. В 94-м был небольшой спад рынка, и в 95-м он продолжился. Мы работали практически в ноль. Я беспокоился, так как по всем признакам спад должен был продолжиться. Для нас это означало, что скоро компания окажется в положении, из которого мы выбраться уже не сможем. Нам нужно было срочно наращивать продажи.

Он замолкает, вспоминая, как в то время было трудно мыслить проактивно, как трудно было устоять перед соблазном сокращения затрат и персонала.

- Нам было нужно конкурентное преимущество. Только так мы могли бы пережить спад и не растерять многих из наших людей. В общем, я попытался взглянуть на ситуацию глазами наших клиентов. Я просто должен был найти что-то, что для них действительно важно при работе с нами. Хорошенько подумав, я вскоре смог выделить такой критический фактор.

- Наши клиенты, - продолжает Джеральд, - работают с крупными проектами. Необходимость в нашем продукте возникает у них тогда, когда их проекты находятся уже в завершающей стадии. Именно в этот момент они могут дать нам точные размеры. Неудивительно, что завершение проекта часто откладывается, так как им приходится ждать наш продукт. Поэтому я подумал, а что если мы предложим им сроки поставки, которые будут значительно короче, чем сроки у конкурентов?

Он делают паузу и затем спрашивает:

- Видите картину?

- Еще бы! - говорит Мэгги с улыбкой. - Все как у нас, как в наших проектах по внедрению. Завершающая стадия внедрения у нас заключается в тестировании новой системы, пока еще работает старая. Работа клиента от этого начинает страдать, и его недовольство резко возрастает. Не волнуйтесь, Джеральд, проблемы завершающей стадии проекта нам очень хорошо знакомы.

- Ваша мысль ясна, Джеральд, - подхватывает Скотт. - Быстрая и надежная реакция вашей компании на потребности клиента для него крайне важна. Сокращение срока исполнения заказов должно дать вам конкурентное преимущество. Поэтому вы решили, что технологии ERP позволят вам этого добиться.

- Не так быстро, не так быстро. Прежде всего, называйте меня просто Джерри. Да, Скотт, вы правы. Я хотел сократить эти сроки. И я слышал, как поставщики ERP утверждали, что их системы в состоянии это сделать. Но я не принимал это на веру. Я просто не мог этого сделать. Мне нужна была полная уверенность в том, что наши усилия дадут желаемый результат. Кроме того, я не мог позволить себе сорить деньгами.

- Я собрал рабочую группу, которая должна была изучить процесс прохождения заказа и найти возможности для сокращения сроков. Они.

Обнаружили, что предпроизводственная стадия, особенно в части назначения цены, занимала почти две недели. Они также обнаружили, что каждый заказ задерживался еще на неделю из-за нехватки материалов. После того как мы выявили эти две причины задержек, мы подняли вопрос ERP. Для компании нашего размера это серьезный шаг, который мы раньше никогда в принципе не обсуждали.

- Мы знали, что система ERP может помочь нам сократить время расчета и назначения цены. Мы также знали, что такая система может помочь нам лучше управлять запасами материалов и минимизировать проблему с их нехваткой. Исходя из этого, я предполагал, что применение ERP позволит сократить средний срок исполнения заказа с десяти недель до примерно семи.

- Разумеется, прежде чем выкладывать такие огромные деньги, я должен был убедиться в том, что смогу привлечь больше заказов. Я навестил всех наших крупных клиентов. Выслушав их мнение, я пришел к выводу, что сокращение сроков до семи недель гарантированно даст нам как минимум десятипроцентное увеличение продаж. Так как вероятность была довольно высокой, и мне позарез были нужны эти продажи, я принял решение приобрести вашу систему за ту огромную цену, которую вы запросили.

- Верное решение, - говорит Мэгги. Она замечает про себя, что в объяснении не было ничего сложного. Но при этом она осознает, что его логика сводится непосредственно к обоснованию экономического эффекта от внедрения системы. Кроме того, эти скряги еще и сэкономили, так как внедрили ее своими силами.

- У вас были какие-либо проблемы при внедрении? - спрашивает Мэгги.

- В общем, нет, - коротко отвечает Джерри. - Все заработало так, как надо. В течение относительно короткого времени нам удалось сократить предпроизводственную стадию с двух недель до двух дней, а количество заказов, которые задерживались из-за нехватки материалов, значительно сократилось.

- Отличная история успеха! - подводит итог Мэгги.

- Какого успеха? - лицо Джерри расплывается в улыбке. - Это был полный провал.

Сегодня его день. Наконец-то большие шишки признали, что он сделал что-то очень необычное. И он теперь растянет это удовольствие настолько, насколько это возможно.

- Система работала. Срок исполнения заказов сократился. Концепция, вроде, правильная: продажи должны были вырасти. Так что же произошло? - удивляется Скотт.

- Система работала, но срок так и не сократился, - отвечает Джерри.

- Ничего не понимаю, - говорит Мэгги в замешательстве. - Но вы же сами сказали...

- Да, я помню, что я сказал. Поверьте, в то время я был озадачен не меньше вас, если не больше. Видите ли, в нашем бизнесе ситуация такова, что если я обещаю клиентам семь недель и затем не могу поставить продукт через семь, ну на худой конец, восемь недель, я вылетаю из бизнеса. Поэтому, прежде чем что-либо обещать клиентам, мы, конечно же, все проверили на практике. Мы уверенно сократили предпроизводственную стадию до двух дней, никаких серьезных нехваток материалов больше не было, тем не менее, мы с трудом укладывались все в те же десять недель.

- Как же так?

- Именно! Этот вопрос я себе и задавал.

Ленни кажется, что проблема ему каким-то образом знакома. Еще когда он работал с системами MRP (Manufacturing Resource Planning), он пришел к выводу, что если отвести больше времени на производство, это все равно не приводит к тому, что товар начинает отгружаться вовремя, а необходимость "пропихивать" заказы через производство снижается.

- Вскоре после этого, - продолжает Джерри, - мы с директором по производству оказались на симпозиуме по управлению ограничениями. Там была одна презентация, автор которой рассказывал о том, как они внедрили у себя на производстве Теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Я не мог поверить своим ушам. Он описывал как раз нашу ситуацию, хотя сам был из совсем другой отрасли. Он доказывал, что.

В традиционных сложных производствах вроде нашего ранний запуск заказа в производство вовсе не означает, что заказ будет произведен раньше. Чем больше заказов вы запускаете в производство, тем длиннее становятся очереди, и среднее время производства начинает растягиваться!

Он замолкает, давая всем возможность переварить услышанное, и затем продолжает:

- Это объяснило, почему мы так и не увидели у себя положительных результатов. Произошло вот что. Высвободив две недели на предпроизводственной стадии, мы стали запускать заказы в производство на две недели раньше. Таким образом, в производстве у нас оказалось заказов не на восемь недель работы, как раньше, а на десять. Мастерам, на которых свалилась теперь вся эта дополнительная работа, пришлось принимать больше решений, и вероятность ошибок в результате сильно возросла. В итоге все время, отведенное на производство, было полностью использовано - точно в соответствии с законом Паркинсона.

Джерри смотрит на своих слушателей. Они следят за ходом его мыслей. Пусть они и большие шишки, но сейчас они учатся новому у него.

- Итак, перед нами стояла задача сократить срок исполнения каждого заказа с десяти недель до семи. Автор презентации предложил использовать метод под названием "Барабан-Буфер- Канат" (Drum-Buffer-Rope). В самом простом виде это означает сдерживание запуска заказов в производство в соответствии с датами их отгрузки. В нашем случае сдерживание запуска заказа в производство происходило до тех пор, пока до даты его отгрузки не останется семь недель.

- Должен признать, - продолжает Джерри, - что в то время такое предложение шло полностью вразрез с моей интуицией. Получалось, что у нас был заказ, были материалы, участки в начале производственного процесса были не заняты, а мы должны были сдерживать запуск. Я все-таки понял довод о том, что ранний запуск в производство приведет к тому, что заказы застрянут дальше по процессу и вызовут "пробку" и путаницу. Но смириться с тем, что, для того чтобы быстрее выполнить заказ, я должен был запускать его позже, мне было тяжело. Джейн, директор по производству, была убеждена, что поступать надо было именно так. И я ей позволил. Разумеется, все получилось - мы смогли уверенно отгружать все заказы в течение семи недель.

- Тогда вы дали продавцам указание обещать отгрузку в течение семи недель, и к вам потекли новые заказы, - подводит черту Скотт.

- Этот ход позволил нам увеличить продажи почти на двадцать процентов, - подтверждает Джерри. - Мы снова стали зарабатывать. Кризис прошел, и... у меня появилось время обдумать наш следующий шаг.

Джерри замолкает и смотрит на своих гостей. Скотт улыбается. Он понимает, что Джерри таким образом провоцирует его угадать следующий шаг.

- Если вы могли запускать заказы за семь недель до отгрузки и укладываться в этот срок, почему бы тогда не попробовать шесть недель или даже меньше?

Джерри одобрительно улыбается и продолжает:

- Абсолютно верно. Но я подошел к этому вопросу с другой стороны. Моим клиентам нужно было сокращение сроков, потому что они получали от этого реальную выгоду. Если никто другой такую выгоду не предлагает, почему бы мне не поучаствовать в ней? Почему бы не поднять цены?

- Я хотел продолжить реализацию стратегии и увеличить свою долю рынка за счет сокращения срока исполнения заказов. Но я ввел один дополнительный элемент. Я стремился заработать еще больше за счет той выгоды, которую я предоставлял клиенту.

- Моя идея заключалась вот в чем. Я хотел предложить клиентам возможность доставки через четыре недели при условии увеличения стандартной цены на десять процентов. Я полагал, что такое предложение будет привлекательным для большинства наших клиентов. Кроме того, сам тот факт, что мы были в состоянии предлагать такие сроки, поднял бы нашу репутацию и ярко выделил бы нас на фоне остальных поставщиков.

- Разумеется, в таком случае вы должны были бы обеспечить своевременность поставок на уровне девяносто девяти процентов, -замечает Ленни.

- Правильно. К тому времени мы уже были знакомы с ТОС и детально изучили технику планирования в методе "Барабан-Буфер-Канат". Мы думали, что мы знаем, как уверенно сделать еще один гигантский.

Скачок в сокращении сроков. Нам нужно было кардинально сократить время ожидания в очередях. Для этого мы должны были тщательно спланировать работу самого загруженного ресурса и синхронизировать запуск материалов в производство с графиком его работы. Я дал поручение рабочей группе разработать подробный процесс планирования в соответствии с методом "Барабан-Буфер-Веревка".

- Через неделю они сообщили мне, что у них возникла проблема. Составить график работы узкого места (bottleneck) можно было вручную. Но для того чтобы синхронизировать с ним запуск сотен видов различных материалов в производство, нам была нужна система ERP. Таким образом, нам потребовалось включить график работы узкого места в ERP.

- Теперь я понимаю вашу просьбу об изменениях в коде, - Ленни поддерживает рассказ Джерри со своей точки зрения. - Вам нужна была функция, которая взяла бы график работы определенного ресурса и рассчитала бы на его основе, как изменятся даты выпуска из производства различных заказов. Мне эта просьба показалась тогда весьма странной. Она шла вразрез с теми алгоритмами, которые обычно используют системы MRP/ERP. Я до этого читал пару книг о планировании в соответствии с методом "Барабан-Буфер-Канат", но никакой явной связи не увидел.

Джерри кивает.

- В целом все так. Лучшим решением было просто попросить вас написать эту маленькую функцию. Когда я увидел вашу цену в сто тысяч долларов, я был в бешенстве. Это ведь была такая маленькая функция! И не спорьте со мной.

- Я помню это случай, - смеется Скотт. - Ленни настаивал, что никто, кроме него, написать ее не сможет... И она была настолько особенной, что мы ее нигде больше использовать не смогли бы. Поэтому я и дал такую цену. На самом деле, я надеялся, что она вас отпугнет. Ленни был настолько занят, что его время было для нас более ценным, чем те сто тысяч долларов. Джерри улыбается и отвечает:

- Я чуть не отменил свой запрос тогда. Я подумывал о том, чтобы создать для этих целей модель в Excel. К счастью, моя директор по производству сумела убедить меня, что это было практически невозможно. Эта функция была нам просто необходима как элемент программы ERP.

Она напомнила мне, что мы собирались прилично заработать на этом. В общем, она меня убедила.

- Как только новая функция была установлена, - продолжает свой рассказ Джерри, - мы перешли к делу. Объявление о том, что мы принимали заказы со сроком исполнения в четыре недели, сделало нас весьма популярными. Наши продажи резко подскочили. Сфокусировавшись на узком месте, мы смогли улучшить его работу. Это открыло нам глаза - мы обнаружили, что могли произвести с тем же количеством рабочих больше, чем можно было себе представить. Когда продажи выросли еще больше, нам пришлось довольно регулярно выводить ночные смены в узком месте и на еще двух участках.

- Как бы то ни было, меня расстраивало, что наши клиенты отказывались доплачивать десять процентов за срочность. В итоге у самых больших клиентов доплата свелась к несчастным двум процентам. Дела у нас шли прекрасно, но эти скупердяи просто бесили меня.

"Кто бы жаловался", - с улыбкой подумала Мэгги.

- В прошлом году вы пришли к нам с еще одной странной просьбой... - подсказывает Ленни.

- Да, - продолжает Джерри, - как я сказал, я постоянно думал о рынке. Меня не оставляло желание получить больше за большую выгоду для клиента. Предложение срока в четыре недели было привлекательным, но не достаточно привлекательным для того, чтобы заставить клиентов платить намного больше. Тогда я задался вопросом, при каких обстоятельствах клиенты были бы готовы заплатить нам любую цену, которую мы попросим.

- Когда проблема возникает в самый последний момент, и проект тормозится из-за какой-то одной детали, - уверенно отвечает Мэгги.

- Именно! - Джерри с уважением смотрит на Мэгги. - Я понял, что, взяв на себя четкое обязательство выполнить срочный заказ клиента, даже если он нужен ему всего через одну неделю, мы создадим клиенту очень привлекательную подстраховку на случай возникновения у него серьезных проблем. Доплата размером в тридцать процентов за срочные заказы никого не смутит. Разумеется, я был готов сделать такое предложение.

Только тем клиентам, которые обещали перевести все свои объемы закупок на нас.

- Но возникла одна небольшая проблема. Я собрал рабочую группу, а также всех своих ключевых людей и задал им вопрос: как можно отгружать до четверти всех заказов в течение одной недели, не сорвав при этом ни одной другой отгрузки?

- И что они сказали? - интересуется Мэгги.

- Они сказали, что это "абсолютно невозможно, даже и говорить не о чем!". Мне понравился их ответ, потому что подобная реакция была бы и у наших конкурентов. Я просто попросил их хорошенько подумать.

- Вы так сильно верите в возможности своих людей? - спрашивает Скотт.

- Да, - отвечает Джерри с улыбкой. - И я знал, что они знают, где искать решение.

- Управление буфером? - спрашивает Ленни.

- Совершенно верно!

В ответ на немой вопрос Скотта, Ленни объясняет:

- Это продолжение метода "Барабан-Буфер-Канат". Когда ты хочешь спрессовать сроки производства настолько, что отставания, вызываемые Мерфи...

- Ты имеешь в виду, - пытается уточнить Мэгги, - что-то вроде поломки станка?

- В общем, да, - подхватывает Джерри. - Но меня интересуют более рутинные вопросы. Видите ли, у нас очень редко бывает так, что какой-то станок ломается и простаивает больше одного дня. При этом ситуации, когда какой-либо заказ застревает в очереди на два, а то и три дня, возникают регулярно. Если вы намерены гарантированно выпускать значительную часть заказов в течение всего одной недели, вы должны знать, как поступать в таких ситуациях. С одной стороны, вам часто приходится "проталкивать" те или иные заказы без очереди. Но с другой стороны, если вы постоянно перекраиваете план производства, вы создаете.

Хаос. Выход в том, чтобы дополнить систему планирования системой исполнения.

- Мы обновляем планы производства в нашей системе "Барабан-Буфер-Канат" один раз в неделю, - продолжает Джерри.

- Обновленный план становится основой нашей работы на неделю. Разумеется, мы оставляем достаточно резервных мощностей в узком месте, для того чтобы срочные заказы не нарушали первоначальный план, а просто добавлялись к нему. Запуск материалов в производство и работа узкого места всегда следуют установленному плану.

- В дополнение к этому в режиме реального времени работает система управления буферами. Исходя из планов производства и текущей информации о работе нескольких ключевых ресурсов, все знают, что для них наиболее важно в каждый конкретный момент времени.

Джерри подается вперед:

- Это ключевой момент. Все, в том числе и вспомогательные функции, постоянно следят за буферами. Как только у кого-то возникает очередь или встает вопрос о том, что делать дальше, он обращается к буферам.

- Если вам интересно, могу дать почитать свои книги об управлении буферами, - говорит Ленни Скотту и Мэгги.

- Мне интересно, - говорит Скотт, - Идея о том, что система исполнения может быть отделена от системы планирования, мне раньше в голову не приходила, - признается он.

- В этом-то и проблема! - произносит со стоном Джерри.

- Поэтому нам и пришлось платить вам кучу денег за то, чтобы ваши программисты помогли нам разработать эту систему.

- Ленни, ты этим занимался лично?

- Нет, - отвечает за него Джерри. - Я заплатил вам эти безумные деньги не за саму работу по программированию, а за увеличение числа подключенных пользователей. Поверьте, если бы мои люди не убедили меня в необходимости полной интеграции этой системы с ERP, я бы ни за.

Что не заплатил вам за такое большое количество параллельных пользователей. До сих пор не понимаю, почему это так дорого стоило.

- Это помогло вам заработать больше? - улыбаясь, спрашивает Скотт.

- Еще бы! - лицо Джерри снова расплывается в улыбке. - Вот вы, например, гордитесь тем, что ваши продажи растут на сорок процентов год. А наши, я думаю, в этом году вырастут еще на семьдесят пять процентов.

- Это очень впечатляет, Джерри, - Скотт подается вперед. - Каков ваш следующий шаг?

Джерри начинает смеяться:

- Скотт, вот этого я вам сказать уже не могу.

* * *

Когда они садятся в лимузин, Скотт сразу же спрашивает у Ленни:

- На каких условиях ты писал этот код для Джеральда?

- Не Джеральда, а Джерри, не забывай. Но если ты хочешь узнать, кому принадлежат авторские права на программу, то они принадлежат нам.

- Хорошо. Насколько индивидуализирован этот код? - продолжает свой допрос Скотт.

- Есть блоки, которые полностью индивидуализированы, - отвечает Ленни. - Но в основном он носит общий характер. К ответу на твой вопрос, на основе этого кода я смогу разработать достаточно хорошую программу под "Барабан-Буфер-Канат" всего за несколько недель. Совсем другое дело - превратить все это в пакет, который будет применим в любой среде. На это может потребоваться от шести месяцев до года.

- Это касается системы планирования. А как насчет системы исполнения?

- В смысле, управление буферами? Я не знаю. Надо будет посмотреть, что мы сделали для Джерри, но я не думаю, что там будет так много работы, - отвечает Ленни с довольно спокойным видом.

- Давайте я вам помогу, - перебивает Мэгги. - Скотт, зачем все эти вопросы? К чему ты клонишь?

- Разве не понятно? - отвечает Скотт. - Мы нашли решение для средних компаний.

- Я так не думаю, - говорит Мэгги твердым голосом.

- Мэгги, послушай, - Скотт пытается ее переубедить. - Джерри - это кошмар наших продавцов. У него мало денег, ему наплевать на технологии, и его фирма мала. Превратить такую фирму в клиента - дело не из легких. Особенно в такого хорошего клиента.

- Все дело в выгоде клиента, - добавляет Ленни. - Мэгги, мы говорили о том, что ключиком к рынку средних компаний является выгода, экономическая выгода для клиента. Теперь мы знаем, как ее обеспечить.

- Нет, не знаем! - с чувством заявляет Мэгги.

Если бы они не ценили ее мнение, они бы просто не обратили на нее внимания. Но поскольку это Мэгги, они прислушиваются к ней.

- Вы вдвоем, наверное, знаете все, что нужно знать о компьютерных системах для бизнеса.

- После сегодняшней встречи я уже не уверен, - бормочет Скотт. Мэгги игнорирует его замечание и продолжает:

- Но когда дело касается внедрения, работы с людьми, которые будут потом пользоваться системой, преодоления их недоверия и сопротивления, то здесь я кое-чему научилась. Друзья мои, неужели вы не понимаете, что сладко поющий и невинный Джерри не рассказал нам самого главного?

- Чего именно?

- Он не рассказал нам, как им было трудно установить систему. Установить не на компьютер, а в головах людей. Неужели вы не поняли, что то, о чем он нам рассказывал, означало изменение культуры. Нет, даже не так... Это означало целую культурную революцию!

Мэгги видит, что ее слова не произвели особого впечатления на Скотта и Ленни. Она пытается объяснить свою мысль с другой точки зрения:

- Слушайте, менять правила очень тяжело. Люди видят в переменах угрозу. Джерри рассказывал нам о том, что для него значило сдерживать запуск заказов в производство. Как трудно было, имея заказы, материалы и незанятых людей, сдерживать запуск. Он рассказал нам о своих ощущениях. Какие, по-вашему, были ощущения у его людей?

- Как вы считаете, что думают люди, когда их недостаточно загружают работой? Неужели не ясно, что в головах у них возникает один и тот же вопрос: "когда объявят о сокращениях?" Заручиться поддержкой людей в такой ситуации - далеко не тривиальная задача.

- Этот парень оказался не только достаточно умным и дальновидным, разработав подобное решение для своей компании, он оказался еще и удивительным менеджером, раз смог увлечь за собой своих людей.

Скотт вспоминает атмосферу доверия и благожелательности, которую он ощутил в компании Джерри. Даже тот парень из отдела отгрузок, похоже, не испытывал дискомфорта при разговоре со своим СЕО.

- Вы знаете, - продолжает Мэгги, - что люди часто враждебно воспринимают изменение технологий. Очевидно же, что попытка внедрить что-то такое, что вступает в противоречие с существующей системой показателей, может просто наткнуться на стену сопротивления.

- Конечно, очевидно, - горестно соглашается Скотт. - Но при чем здесь система показателей?

- Мне ничего не известно об изменениях, которые "Стейн Индастриз" вносили в наш модуль показателей деятельности, -подтверждает Ленни.

- Вы чересчур долго смотрели на мир через призму своих компьютерных систем, - говорит Мэгги. Она понимает, что ее мысль пока до них не доходит. Но она не из тех, кто быстро сдается: - Послушайте, вы согласны, что показатель эффективности трудозатрат является частью системы показателей деятельности?

- Да, - без труда соглашается Ленни.

- Если запуск материалов в производство синхронизирован с графиком работы узкого места, что будет с эффективностью трудозатрат у тех рабочих, которые заняты на других участках? Джерри ни разу не упомянул "эффективность", но, поверьте мне, для того чтобы его метод начал работать, ему пришлось искоренить показатели эффективности в "Стейн Индастриз". Я уверена, что хотя бы из-за этого ему пришлось буквально воевать со своими подчиненными.

- Понятно, - говорит Ленни.

- Ты права, - соглашается Скотт. - Перемены, которые Джерри успешно осуществил, по своей сути оказались куда более внушительными, чем кажется из его рассказа.

- Это объясняет еще кое-что, - продолжает он. - Я недоумевал, почему он так легко раскрыл нам все технические подробности. Теперь мне понятно. Он знает, что из-за тех сложностей, о которых говорила Мэгги, его конкурентам будет практически невозможно все это скопировать.

- Точно! - соглашается Мэгги.

- И в этом наша проблема, - Скотт быстро ловит суть.

- Почему? - спрашивает Ленни.

- Предположим, ты написал код, - объясняет Скотт. - Какова вероятность того, что он будет внедрен наряду с такими радикальными изменениями в корпоративной культуре и даст реальные результаты?

- О необходимых изменениях в культуре смогут позаботиться люди Мэгги, - высказывает предположение Ленни.

- Ничего подобного, - парирует Мэгги. - Мои люди - профессионалы системной интеграции. А для того чтобы вызвать изменение корпоративной культуры, у них знаний столько же, сколько и у ваших программистов.

Последний аргумент окончательно убеждает Ленни.

- Что же нам делать?

- То, что вы уже решили делать, - уверенно говорит Мэгги. - Если проблема в том, что в цехах возникают пробки, зачем менять все правила? Надо просто найти очень способного регулировщика движения.

- Ты имеешь в виду оптимизационную программу, вроде модуля.

APS?

- Именно это я и имею в виду, - отвечает Мэгги.

- Отлично! - говорит Скотт и начинает что-то мурлыкать себе под.

Нос.

Глава 11 27 июля 1998г.

Понедельник, 8:30 утра. Ленни, измотанный до предела, входит в офис компании "Интелоджик", одной из лучших поставщиков систем APS. Он все еще злится на авиакомпанию, которая продержала их в самолете почти три часа, пока ее техники не устранили какую-то неполадку перед взлетом. До гостиницы Ленни добрался только в три часа ночи. Смесь усталости и злости сделали его очень нетерпеливым.

Он представляется Лоре, секретарю "Интелоджик". Ее уже предупредили о его визите. Вид у Ленни в целом неухоженный: неформальная одежда, спутанные волосы, небрежно выбритое лицо. Кто угодно, только не руководитель высшего звена.

Скрывая свое разочарование, Лора тепло приветствует Ленни:

- Мы очень рады вашему приезду! Чак Монроу продемонстрирует вам нашу программу, а в половине первого вас приглашает на обед Кит Миллер, наш вице-президент по продажам. Позвольте мне проводить вас в кабинет Чака.

Чаку было лишь известно, что к ним приедет кто-то из "БиДжиСофт" посмотреть программу. Когда в его кабинете появляется Ленни, он быстро определяет по его виду, что Ленни не занимается развитием бизнеса, маркетингом или продажами. Цель его визита пока остается для Чака загадкой. Не зная точно, о чем говорить, Чак решает попробовать стандартную презентацию программы. Как типичный продавец, он начинает с рассказа о конкуренции на рынке и о том, что владеть информацией гораздо важнее, чем запасами. Поняв, что перед ним продавец, Ленни просит его пропустить весь этот бред.

- В чем основное назначение программы?

- Оптимизация всей цепи поставки, - автоматически отвечает Чак. -Сокращение сроков, снижение запасов, повышение эффективности использования ресурсов и своевременности исполнения заказов, а также улучшение обслуживания клиентов, благодаря мгновенному расчету стоимости заказа.

Ленни терпеть не может людей, которые цитируют рекламные брошюры.

- Как программа снижает запасы и при этом улучшает эффективность использования ресурсов? - спрашивает он резким голосом.

- Очень хороший вопрос, - отвечает Чак. - Именно для этого вам и требуется такая умная программа, как APS. Это программа планирования, реально принимающая во внимания тот факт, что мощности предприятия ограничены. Поэтому мощности тщательно планируются и контролируются. Давайте я покажу вам саму программу.

- Я уже видел демо-версию программы, - с трудом сдерживая свое нетерпение, отвечает Ленни. - Я даже привез наши собственные данные. Но прежде чем вы их загрузите в программу, я хотел бы получше понять заложенный в ней алгоритм. Кто сможет рассказать мне об этом?

Чак начинает понимать, что сегодня не его день. Стандартный подход продавца с этим парнем не работает, кем бы он ни был. Он пытается вежливо и профессионально избавиться от Ленни. Его мысли уже заняты другими делами.

- Вам, наверное, нужен кто-то из разработчиков, но я не уверен, свободны ли они сейчас. Все алгоритмы являются коммерческой тайной компании. И, к сожалению, нам нельзя загружать файлы клиентов на наши компьютеры. Это разрешено делать только разработчикам. Это наше внутреннее правило для защиты от вирусов.

Ленни встает.

- Хорошо. Спасибо, Чак.

Он возвращается в центральный офис к Лоре. Она говорит по телефону. Ленни наклоняется к ней. Лора обещает перезвонить, кладет трубку и вопросительно смотрит на Ленни.

- Извините, что отрываю вас, Лора. Похоже, возникло какое- то недоразумение. Я приехал из "БиДжиСофт" для того, чтобы глубоко изучить вашу программу. Чак мне с этим никак не поможет. Я полагал, что мне устроят встречу с вице-президентом по разработке программ - не знаю точно, как у вас называется эта должность. Вы не могли бы узнать, когда я смогу с ним встретиться?

Лора лишь поднимает брови. Она остается спокойной и доброжелательной.

- Наш вице-президент по продажам, господин Миллер, встретится с вами за обедом. Боюсь, что господин Белл, вице- президент по разработке продукции, в настоящий момент занят.

- Понял, - Ленни кивает. - Будьте добры, сообщите Дону Хэнсону, что Ленни из "БиДжиСофт" хотел бы с ним кратко переговорить.

Спокойствие Лоры теперь нарушено. Дон Хэнсон - это президент компании "Интелоджик".

- Присядьте, пожалуйста, господин Абрахаме. Я сейчас проверю.

Ленни садится в кожаное кресло, расположенное в углу офиса. Через несколько секунд в офис быстрым шагом входит Дон Хэнсон.

- Ленни, очень рад видеть вас! Скотт говорил мне, что вы приедете ознакомиться с нашей компанией. Правда, я был не в курсе, что вы приедете именно сегодня. Приношу извинения за это недоразумение.

Дон поворачивается к Лоре:

- Крис у себя?

- Да, он сейчас проводит еженедельное совещание с руководителями.

- Отлично. Это значит, что Динеш тоже здесь. Сообщите Крису, что мы с Ленни Абрахаме из "БиДжиСофт" направляемся к нему в кабинет. Прямо сейчас.

Лора поднимает телефонную трубку. Дон снова обращается к Ленни:

- Жаль, что я не смогу посидеть с вами, у меня сейчас гости из Китая в кабинете. Крис Белл - наш вице-президент по разработке продукции. Я полагаю, что на этом этапе вам будет интересней пообщаться с ним, нежели со мной. Я провожу вас к нему.

Дон провожает Ленни к лифту. Пока они поднимаются, Дон рассказывает Ленни, что департамент Криса сейчас очень занят окончательной доработкой новой версии программы, выпуск которой запланирован через месяц. В новой версии к глобальной оптимизации добавляются также финансовые аспекты. Ленни думает про себя,

Насколько в "Интелоджик" могут быть точны даты выпуска новых версий. Наверное, все-таки точнее, чем время вылета у той проклятой авиакомпании.

Как только открывается дверь лифта, им навстречу выходит Крис Белл. Ленни кажется, что он его уже где-то видел. Сразу за ним следует еще какой-то парень.

- Ленни, позвольте представить вам Криса Белла, нашего вице-президента по разработке продукции, а также нашего ведущего научного специалиста Динеша Нагпала. Полагаю, Ленни Абрахаме в представлениях не нуждается.

- Здравствуйте, Ленни, - Крис пожимает руку Ленни. - Мы несколько раз мимоходом встречались раньше. Очень рады вашему приезду. Это Динеш, главный идеолог наших оптимизационных методов. У него докторская степень по математике.

- Теперь я в надежных руках, - говорит Ленни Дону. - Я знаю, что вам надо возвращаться к вашим гостям.

Они проходят в кабинет Криса. Ленни открывает свой компьютер и достает дискету с данными.

- Здесь небольшой кейс, который я подготовил для этого визита. Он в двух форматах, в Access и в виде текста. Можно загрузить какой-нибудь из них в "Интелоджик"?

- Никаких проблем, - отвечает Крис с улыбкой. - Динеш, займись этим, пожалуйста. Интересно, что у вас там за кейс.

Динеш поворачивается к компьютеру, вставляет дискету и загружает данные в "Интелоджик". Затем он настраивает несколько опций, и все данные кейса появляются в программе. Ленни проверяет кое-какие детали.

- Я вижу, вы приготовили нам интересную задачку, - смеется Крис, увидев, что кейс достаточно сложен. - Обожаю сложные задачи.

- Это не надуманный кейс, - объясняет Ленни. - Это очень упрощенная версия реальной компании, с которой я работал лет двадцать назад. Разумеется, компьютерная система у них была тогда примитивной, поэтому мне приходилось помнить все детали наизусть, чтобы заставить ее.

Работать, как надо. Итак, прежде чем мы начнем, на какие результаты я могу рассчитывать?

- Первая задача, - отвечает Динеш, - заключается в том, чтобы убедиться, что все заказы могут быть отгружены в срок, при условии достаточности материалов, мощностей и необходимого инструментария. Это самая главная задача.

Он запускает программу. Уже через несколько секунд экран компьютера разделяется на два сектора, в каждом из которых появляются мигающие строчки.

- За считанные секунды, - с гордостью говорит Крис, - оптимизатор просчитал все данные и разработал наиболее практичный график по каждому продукту, материалу и участку. Что именно, когда и кто должен делать. На экране мы видим сводный отчет, который показывает результаты выполнения этого графика на практике.

На Ленни это не производит особого впечатления. Объем кейса невелик, а компьютеры сегодня достаточно мощные. Ему нужна не скорость, а качество результатов.

Он внимательно слушает более детальные пояснения Динеша.

- Здесь, - Динеш указывает на левую часть экрана, - мы видим, что оптимизатор выявил три узких места. Другими словами, этим трем участкам не хватает мощностей для того, чтобы вовремя обработать все заказы. Поэтому, если мы не добавим недостающие мощности, некоторые заказы будут отгружены позже обещанных дат.

- С этой стороны, - Динеш указывает теперь на правую часть экрана, - мы видим новый календарный план с измененными датами отгрузок. Две мигающие строки указывают на два заказа, которые будут просрочены. Видите, один будет просрочен на четыре дня, а другой - на двенадцать.

- В этом заключается одно из основных преимуществ программы, -гордо поясняет Крис. - Она заранее говорит вам, с какими проблемами вы столкнетесь, так что у вас появляется достаточно времени, чтобы предпринять корректирующие действия.

Ленни наклоняется вперед, чтобы лучше разглядеть изображение на экране. Через какое-то время он замечает:

- Я вижу, что большинство заказов будут готовы раньше требуемой даты. Несколько из них - намного раньше.

- Да, - отвечает Крис. - Оптимизатор свел к минимуму влияние недостающих мощностей. В результате пострадали только два этих заказа.

- Но, - удивляется Ленни вслух, - разве нельзя переделать график так, чтобы вот этот ранний заказ был готов позже, а полученную мощность использовать для того, чтобы сократить отставания по этим двум?

- Очевидно, нет, - уверенно говорит Крис. - Это наиболее практичный график.

- Откуда я это знаю? - спрашивает Ленни.

Он знает, что составить график несложно. Гораздо сложнее составить хороший график. А составить наилучший график, если верить математикам, вообще невозможно. Наверное, поэтому "Интелоджик" осторожно заявляет, что они разрабатывают наиболее практичные графики. Поскольку никто не уточнял, что такое "практичный", им это сходит с рук. Хороший график Ленни устроил бы, но он не готов верить им на слово.

Как Ленни и ожидал, Динеш первым отвечает на этот вопрос. Но сам ответ оказывается неожиданным.

- Вы хотите, - спрашивает Динеш, - чтобы я распечатал детальные графики работы каждого участка? Вы хотите лично убедиться, что улучшить ситуацию по одному из двух просроченных заказов невозможно, без того чтобы не причинить вреда другим заказам?

Предложение Динеша Ленни не нравится. По правде говоря, Ленни считает это предложение явной попыткой ввести его в заблуждение.

- Даже в моем маленьком примере, - говорит он, с трудом сдерживая нетерпение, - достаточно переменных. Поэтому количество возможных графиков будет астрономическим. И сколько, по-вашему, я должен буду этим заниматься? Год?

Динеш не отвечает.

Ленни это совсем не нравится. Они же сами утверждают, что графики "Интелоджик" наиболее практичны. И Ленни справедливо.

Ожидает, что они ему это докажут. Вместо этого они предлагают ему всякую ерунду.

Понимая, что ни Динеш, ни Крис ничем не могут помочь ему проверить качество их программы, Ленни решает сделать это сам.

- Вы принимаете в расчет ситуации, когда оборудование должно останавливаться на обслуживание? - спрашивает он.

- Конечно, - говорит Крис. - "Интелоджик" в состоянии учитывать любые такие ситуации. Это одна из сильных сторон нашей программы. Она может точно отражать действительность практически любого предприятия.

- Значит, мы сможем запланировать один день обслуживания по одному из узких мест?

- Разумеется, - отвечает Крис. Затем он осознает, что Ленни хочет сделать это прямо сейчас: - Динеш?

Вместо того чтобы внести необходимые изменения, Динеш поясняет:

- Для того чтобы решить проблему просроченных заказов, нам нужно больше мощности. То, о чем вы просите, приведет к обратному результату.

- Я понимаю, - отвечает Ленни.

Динеш собирается было продолжить спор, но, увидев, что Ленни настроен решительно, поворачивается к клавиатуре.

- Я рассчитываю увидеть, - говорит Ленни, - что из-за одного дня простоя узкого места один из двух просроченных заказов будет отложен еще на день, а некоторые из ранних заказов сдвинутся во времени вперед.

- Вы уже все просчитали? Хорошо. Давайте посмотрим, что у нас получилось.

Теперь один из просроченных ранее заказов укладывается в срок. Вместо этого какой-то другой заказ становится просроченным.

- Можете это объяснить? - с каменным лицом спрашивает Ленни Динеша.

- Вы отняли один день у узкого места, и вот что получилось. Это самое лучшее, что можно сделать в ситуации, которую вы создали, -монотонно отвечает Динеш.

- Динеш, вы постоянно говорите мне, что "это самое лучшее". Вы никак это не доказываете, а просто утверждаете. Почему я должен верить вам, когда полученный результат не поддается пониманию? Судите сами, в моих данных не было информации о ценах на заказы и об относительной важности клиентов. Значит, даты исполнения заказов смещались программой туда-сюда без всяких видимых причин. Как вы это объясните?

Крис приходит на помощь Динешу:

- Ленни, в этом и заключается вся прелесть программы. Мы учли время на обслуживание и тут же получили новый график. Отсюда видно, что каждый раз, когда вы теряете время из-за непредвиденных проблем, вы можете запустить "Интелоджик" и получить новый график, который покажет вам наилучший способ уложиться в назначенные даты. Разумеется, когда таких проблем слишком много, вам, вероятно, потребуются сверхурочные работы. "Интелоджик" подскажет вам, когда это надо будет сделать.

Терпение Ленни лопается:

- Послушайте, хватит морочить мне голову! Я пытаюсь проверить качество вашей программы, а вы игнорируете мои вопросы и постоянно что-то пытаетесь мне продать. Давайте поговорим нормально, а? Я не потенциальный клиент, мне не надо ничего продавать.

- Вы гораздо важнее, чем потенциальный клиент, - говорит Крис, пытаясь успокоить Ленни. - Мы же знаем, что вы пришли не программу покупать. Если уж на то пошло, вы пришли покупать всю компанию.

- А вы не хотите, чтобы вас купили?

- Наоборот, - отвечает Крис, не моргнув глазом. - Я бы все на свете отдал за то, чтобы стать мультимиллионером. Кроме тою, я бы с радостью стал частью компании с неисчерпаемыми ресурсами для разработки новой продукции.

- Ну, раз так, - вкрадчиво говорит Ленни, - позвольте дать вам один совет, - и, глядя в глаза Динешу, он продолжает: - Будьте со мной предельно откровенны.

Лицо Динеша заливается густой краской.

- Давайте по сути, - говорит Ленни. - Почему вы так уверены в том, что графики, создаваемые "Интелоджик", хотя бы правильны?

Ленни решает про себя, что если Динеш снова начнет рассуждать об алгоритме, он просто встанет и уйдет. Есть много других поставщиков APS.

Выясняется, что день Ленни все-таки не пропал зря, так как Динеш, наконец, перестает вилять.

- На это есть две причины, - отвечает Динеш. - Первая заключается в том, что я потратил очень много времени, тягаясь с "Интелоджик". Текущая версия постоянно меня побеждает. Я понимаю, что это мало о чем говорит...

- Это о многом говорит, - подбадривает его Ленни. Лицо Динеша приобретает нормальный цвет. - В чем вторая причина?

- Я сравнивал результаты с другими программами APS. Многие даже рядом не стояли, и ни у кого не было результатов лучше, чем у нас.

Неясно, по каким критериям Динеш сравнивал программы, но по жестам и поведению Динеша чувствуется, что он говорит искренне. Этого Ленни вполне хватает. Графики "Интелоджик", возможно, не являются самыми лучшими на свете, но они самые лучшие из тех, что способна выдать компьютерная система APS. Достаточно ли этого? Принесут ли они пользователям необходимую выгоду?

- Динеш, вы можете мне объяснить, почему результаты второго сценария так сильно отличаются от результатов первого?

- Это характерная особенность программы, - отвечает Динеш. - Что такое "оптимизированный график"? Мы стараемся по возможности спланировать все максимально плотно. Это единственный способ повысить фондоотдачу и сократить сроки производства. Поэтому, когда какой-нибудь ресурс выполнил одну операцию, программа старается сразу же загрузить его другой. Как только по какому-либо заказу выполнена.

Хотя бы одна операция, программа стремится сделать так, чтобы следующая операция по этому заказу начала выполняться как можно быстрее.

- Теперь вы понимаете, - продолжает он, - что может произойти, если вы измените стартовые условия. Предположим, такое изменение было минимальным. Оно касается всего одного заказа, исполнение которого немного задерживается. Это изменение теперь распространяется на другие заказы и другие ресурсы. Мы просто не можем позволить ресурсам простаивать, поэтому ресурс, ранее назначенный для выполнения операции по нашему заказу, теперь будет переназначен для работы над каким-то другим заказом. То же самое произойдет и с другим ресурсом, который должен был выполнять следующую операцию по нашему заказу. И так далее. Изменение распространяется на все производство.

Ленни знал все это и раньше. Поэтому он без труда приходит к не совсем очевидному выводу:

- Это означает, что чем меньше свободных мощностей в производстве, тем менее устойчивы графики.

- К сожалению, это так, - подтверждает Динеш кивком. Ленни решает двигаться дальше. Как он и ожидал, графики, выдаваемые программами APS, не являются "наиболее практичными" и не отличаются устойчивостью. Но графики, которым сейчас следуют заводы, графики, составленные под влиянием срочных требований и сюрпризов, грешат тем же самым. Значит, все-таки есть вероятность, что "Интелоджик" сможет принести пользу заводам. Для того чтобы это проверить, крайне важно вести себя так, чтобы Крис и, тем более, Динеш сохранили свою открытость и желание сотрудничать.

- Я согласен, что "Интелоджик" является одной из лучших программ APS, - говорит Ленни. - Поэтому прошу вас воспринимать все мои последующие вопросы в правильном свете. Это не критика "Интелоджик", а искренняя попытка разобраться, какую пользу приносят клиентам программы APS в принципе.

- Мы всё понимаем, - снисходительно отвечает Динеш.

- Насколько я понимаю, в большинстве случаев пользователь увеличивает мощности до тех пор, пока у него не появится возможность выполнить все заказы к назначенным датам или раньше.

- Правильно, - осторожно отвечает Динеш и, стараясь убедиться в том, что Ленни все понял, поясняет: - Конечно, пользователь не будет увеличивать мощности настолько, что все заказы окажутся выполненными раньше, чем нужно. Он будет делать это до тех пор, пока большинство заказов не будет выполняться в срок или с незначительным отставанием. Не забывайте, что вторая задача "Интелоджик" заключается в повышении эффективности использования имеющихся ресурсов.

- Я именно так и думал, - отвечает Ленни. - Мы все знаем, что существует такое явление, как Мерфи. Мы знаем, что действительность вряд ли идеально совпадет с нашими планами, что в производстве постоянно возникают сбои, что...

- Конечно, - Динеш прерывает эту череду повторений. - Такова действительность.

- В свете этого, - продолжает Ленни, - можете ли вы утверждать, что ваш график реалистичен?

- Что вы имеете в виду? - спрашивает Крис.

- Если срок выполнения хотя бы одного заказа, а, скорее всего, гораздо большего количества заказов, приходится как раз на назначенные даты, - объясняет Ленни, - то в результате сбоев, вызванных Мерфи, они не будут выполнены в срок. В таком случае даты исполнения, которые обещает "Интелоджик", не реалистичны.

- Ну, это не совсем так, - возражает Динеш. - Большинство пользователей используют в своих данных более свободные сроки, добавляя в них страховые запасы времени. Эти страховые запасы снижают остроту указанной вами проблемы.

- Но разве добавление страховых запасов времени не противоречит второй задаче "Интелоджик"? Разве это не приводит к снижению возможностей для эффективного использования ресурсов?

- Кроме того, это приводит к росту запасов и увеличению сроков производства, - добавляет Динеш, развивает мысль Ленни. - Но.

Большинство пользователей рассматривают это как компромисс. Чем больше страховых запасов времени вы добавляете, тем надежней ваш график, но тем ниже эффективность использования ресурсов.

Ленни начинает понимать, каким образом система APS могла бы принести клиентам реальную пользу.

- Динеш, - задумчиво спрашивает он, - у вас гораздо больше опыта в оптимизации графиков, чем у меня. Правда ли, что один и тот же запас времени, предусмотренный на определенном этапе процесса, может принести гораздо большую пользу, чем если бы он был предусмотрен на каком-то другом этапе?

- Да, это так, - подтверждает Динеш. - Например, запас времени непосредственно перед узким местом приносит гораздо больше пользы, чем перед каким-либо другим ресурсом. Но узкие места могут перемещаться.

- В таком случае, можно ли сделать так, чтобы пользователь указал программе общий страховой запас времени, который его устроил бы, а программа сама бы разместила его там, где это действительно нужно? Графики от этого были бы гораздо лучше, чем при ручном распределении запасов времени.

- Нет, - категорично заявляет Динеш. - "Интелоджик" этого не делает.

Вопрос очень важен для Ленни, и он не может просто так от него отказаться:

- Почему?

- Потому что мы решаем этот вопрос гораздо лучше, - победоносно заявляет Динеш. - Видите ли, мы не игнорируем Мерфи и проблемы, которые он вызывает. Но при этом мы не рекомендуем вставлять страховые запасы времени. Когда случается сбой - сломался станок или поставщик задержал отгрузку, - пользователю нужно снова запустить "Интелоджик". В результате он получит новый оптимизированный график.

"Оптимизированный график, - думает про себя Ленни. - Мы уже пришли к выводу, что графики "Интелоджик" вовсе не оптимальны, их.

Даже исключительно хорошими не назовешь. Ладно, Бог с ними. Буду слушать дальше".

- Если сбой серьезный, - продолжает Динеш, - программа рекомендует добавить мощности. Как вы уже видели, программа указывает, на каком участке и сколько потребуется сверхурочных. Мы не используем страховые запасы времени для защиты графика. Это слишком дорого. Мы используем страховые мощности.

Последнее высказывание Динеша вызывает у Ленни интерес:

- Интересный подход, - замечает он и рассуждает вслух, пытаясь лучше понять суть дела: - Страховые запасы ВРЕМЕНИ добавляются до того, как случится сбой. Но сбой может и не случиться. Получается, что независимо от того, нанес свой удар Мерфи или нет, цена уже уплачена: как запасы, так и время исполнения увеличились. Однако к страховым МОЩНОСТЯМ пользователь прибегает только тогда, когда сбой действительно случается. Таким образом, используется только то количество сверхурочных, которое действительно нужно. Толково.

Динеш приобретает самодовольный вид.

- Это могло бы принести пользу любому заводу, - добавляет Ленни.

- Вы правы, - наконец решается добавить Крис. - Это самое большое преимущество "Интелоджик". Каждый раз, когда происходит отклонение от плана, вы просто перезапускаете "Интелоджик" и получаете новый оптимизированный график. Это наш самый убедительный аргумент при продажах. Скорость программы настолько велика, что вы можете делать это хоть каждый час.

Ленни игнорирует сказанное Крисом и продолжает:

- Но я вижу существенную проблему. Если я правильно вас понял, вы предлагаете перезапускать программу каждый раз, когда случается какой-либо сбой.

- Может быть, не каждый раз, - Динеш пытается обосновать прагматичность своего подхода, - но чем чаще, тем лучше.

Ленни не дает покоя другой, гораздо более важный вопрос:

- По-моему, вы говорили, что практически любое изменение ситуации, даже незначительное, приводит к перекраиванию графика?

-Да.

- И это вас не беспокоит?

- Почему это должно нас беспокоить?

- Потому что перекраивание общего графика означает, что мы способствуем распространению локального сбоя, локальной проблемы, на весь завод.

Динеш не отвечает.

- Неужели вас это не беспокоит? - Ленни удивлен. - Если мы создаем механизм, который распространяет влияние локального сбоя на весь завод, мы больше угрожаем работе всей системы, чем помогаем ей. Если мы помогаем любому пустяку в любом месте ощутимо влиять на работу всех остальных элементов, мы превращаем случайные колебания в детерминированные отклонения. Мы же оба знаем, что это может ввергнуть систему в хаос. Это основы статистики.

Ленни замолкает и вопросительно смотрит на Динеша.

- Я думал об этом, - отвечает Динеш.

- Разумеется. И к чему вы пришли?

- Вы сказали "это может ввергнуть систему в хаос". Слово "может" является ключевым в ваших доводах.

- Да, - соглашается Ленни. - Но вы же знаете, что зависимости в производственной системе приводят к тому, что индивидуальные отставания накапливаются. Об этом уже много написано. Поэтому вероятность того, что завод будет ввергнут в хаос, велика. Собственно говоря, чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь, что это практически неизбежно.

- Нет, Ленни. Этого не происходит.

Ленни не против того, чтобы Динеш его переубедил. Но для этого нужны доказательства.

- Что же этому мешает? Что препятствует накоплению отставаний? -спрашивает Ленни, надеясь получить логически или, как минимум, математически обоснованный ответ.

- Просто этого не происходит, - уверенно отвечает Динеш. - Наши клиенты показывают отличные результаты.

Последние двадцать лет Ленни проработал в реальном мире, поэтому для него это очень убедительный аргумент. Тем не менее, он научился принимать такие аргументы с большой осторожностью.

- Какова связь между тем, насколько часто клиенты запускают "Интелоджик" и улучшением их результатов? - спрашивает он.

Динеш не отвечает.

Ленни осознает, что Крис, стремясь помочь Динешу сконцентрироваться на его работе, скорее всего, ограждает его от общения с клиентами. Ленни поворачивается к Крису и повторяет вопрос:

- Если клиент запускает "Интелоджик" каждый час, насколько улучшаются его результаты по сравнению с клиентом, который запускает "Интелоджик" только раз в день?

- Не знаю, - признается Крис. - На самом деле, я не уверен, что у нас вообще есть клиенты, которые запускают программу каждый час. Большинство из них запускают ее всего лишь раз в неделю.

Динеш с удивлением смотрит на Криса. "Так, - думает про себя Ленни, - возвращаемся к истокам". Вслух он произносит:

- Могу ли я получить список клиентов, которые показывают наилучшие результаты?

- Конечно, - заверяет его Крис. - Кит Миллер, наш вице-президент по продажам, с которым вы сегодня обедаете, с радостью вручит вам список таких клиентов, - он смотрит на часы: - Самое время! Я провожу вас к Киту.

Глава 12 31 июля 1998г.

Ленни едет в аэропорт после визита в компанию "Мур-Пластикс Инк", одного из клиентов "Интелоджик". Пятница, день приближается к концу, и Ленни уже два часа за рулем. Он, как обычно, отказался от машины с шофером. Ленни нравится думать за рулем, это помогает ему сконцентрироваться. А подумать есть над чем.

Направление решения, указанное Скоттом, пока еще остается неизменным. Им придется добавить что-то к своей системе. Что-то такое, что создаст дополнительную экономическую выгоду даже для средних компаний. И дело не просто в дополнительном модуле, все гораздо сложнее. Эта неделя была очень насыщенной, но Ленни в итоге во всем разобрался. Скотт будет удивлен. Приятно удивлен.

Ленни смотрит на часы: времени хватает. Менее чем через час он будет на борту самолета, а еще через пару часов дома. Но домой его не тянет. После развода жена забрала их дочь, и Ленни уже привык к одиночеству. Собственно говоря, оно даже стало ему нравиться. Но не сегодня. Ему надо столько рассказать Скотту, а впереди еще целый выходной.

Ленни набирает номер Скотта и попадает на его автоответчик. Нет, так не годится. Он набирает домашний номер Скотта, номер, доступный очень ограниченному кругу лиц в "БиДжиСофт".

- Алло? - трубку берет младшая дочь Скотта.

- Привет, Синди! Как там моя малышка? Как дела с виртуальным городом? Добавила еще что-нибудь?

- Ленни! - Синди явно рада. Ничего удивительного, дети любят дядюшку Ленни, особенно те, кто интересуется умными компьютерными играми. - Я добавила университет. Знаешь, сколько теперь людей хотят жить в моем городе? У меня уже не осталось земли для домов. Как ты считаешь, может, мне построить еще один город рядом?

Ленни смеется. Синди унаследовала амбиции своего отца, ей все время хочется большего.

- Построить, конечно, можно. Но вопрос в том, стоит ли это делать. Может потребоваться очень много денег. Ты не думала, как лучше использовать северо-восточную часть города?

Синди с радостью проговорила бы с Ленни еще час, но трубку берет ее мать:

- Привет, Ленни! Я думаю, Скотт вернется примерно к полвосьмого. Сказать, чтобы он тебе перезвонил?

- Привет, Диана! Я бы хотел вечером заехать к вам и обсудить кое-что со Скоттом. Ты не возражаешь?

- Ну что ты! Поужинаешь с нами?

- Боюсь, нет. Мой рейс прилетает поздно, в начале девятого. Но все равно спасибо!

- За что? Приезжай, как сможешь. Мы подождем с ужином. Он у нас сегодня особенный. Я сама готовила, поэтому не вздумай есть в самолете.

Ленни тихо стонет, подумав об ужине от Дианы, но разумно воздерживается и не спорит. В конце концов, ему доведется поиграть с детьми.

- Спасибо, Диана. До встречи!

* * *

Дверь открывает Скотт собственной персоной. Вид у него гораздо более расслабленный, чем когда они были вместе в последний раз.

- А вот и наш пропащий! - улыбаясь, говорит он. - Заходи. Я сказал им, чтобы они о тебе не беспокоились.

Ленни в замешательстве.

- Поищи-ка лучше достойное оправдание для Роджера и Мэри-Лу, -предупреждает его Скотт. - Они пытались связаться с тобой в течение последних трех дней. Мэри-Лу решила, что тебя похитили. Что за шутки такие - постоянно отключаешь мобильный и не перезваниваешь?

Скотт провожает его на кухню.

- Кстати, - спрашивает он, - ты где был?

- Работал над тем, что ты назвал срочным и важным. Слушать будешь?

- После ужина, - появляется Диана и целует Ленни в щеку.

- Дети! За стол!

Скотту удается оттащить детей от Ленни только в начале одиннадцатого. Они уходят к бассейну и садятся там, Ленни с пивом, Скотт с бокалом коньяка. Ночь выдалась прекрасная - нежаркая и очень звездная.

- Ну, - Скотт переходит к делу, - последнее, что я слышал - ты выделил трех человек, чтобы обзвонить целую кучу клиентов "Интелоджик". Где ты был с тех пор?

- Тебе адреса нужны или то, что я разузнал? Скотт делает фехтовальный жест рукой с бокалом:

- Touche! Выкладывай, как считаешь нужным.

- Хорошо. Итак, как тебе известно, я начал эту неделю с визита в "Интелоджик".

Скотт, выдержав в последние пару дней напор со стороны нетерпеливого Роджера и обеспокоенной Мэри-Лу, с трудом удерживается от того, чтобы добавить "и потом исчез в неизвестном направлении".

Не подозревая о сумятице, которую он вызвал в семье Скотта, Ленни продолжает:

- Я многое выяснил. В основном то, что в "Интелоджик" не знают, почему их программа приносит клиентам экономическую выгоду. Извини, это не совсем точное высказывание. Ситуация еще более абсурдна. Разработчики программы думают, что они знают, продавцы, как попугаи, повторяют лозунги разработчиков, и никто из них не удосуживается проверить, что же на самом деле происходит у их клиентов. Представляешь, они ни разу не задавали себе самых принципиальных вопросов. Вроде того, каков у клиентов срок окупаемости их программы.

- Ленни, что ты так удивляешься? Чем мы лучше? Еще месяц назад мы сами не могли установить связь между нашим продуктом и экономической выгодой клиента.

- Но они делают особый акцент на экономической выгоде, -возражает Ленни. - Уж они-то должны знать, о чем речь. Ну, ладно, Бог с ними. Я встречался с их вице-президентом по продажам. Веселый парень. Мало что знает о продукте, но компенсирует это шутками.

- То есть, он смеялся над твоими?

- Если подумать, ни одной хорошей шутки я от него не услышал. В общем, я сказал ему, что в рамках ознакомления с их предприятием нам нужен список всех их клиентов. Это его не удивило. Затем я добавил, что по каждому клиенту мне нужна была информация о фактических, ну или хотя бы ожидаемых сроках окупаемости их программы. Он чуть со стула не упал, - Ленни начинает хихикать.

- Я бы тоже чуть не упал, - прямо заявляет Скотт.

- Как и любой продавец, - продолжает Ленни с улыбкой, - он быстро оправился и сказал, что подготовил для меня список самых лучших клиентов. Но когда он передал мне этот список, в нем оказалось всего восемь клиентов! И это все из сотен покупателей. Разумеется, я давил на него до тех пор, пока он не вручил мне полный список. Тем восьми клиентам я позвонил лично, а список остальных отправил по факсу в офис и попросил связаться с ними.

- Я его видел, - говорит Скотт. - Я также видел вопросы, которые ты для них подготовил.

- Всего два простых вопроса, - Ленни гордится своим первым за всю жизнь маркетинговым исследованием. Первый: как часто вы запускаете "Интелоджик"? Второй: помогает ли вам "Интелоджик" зарабатывать больше? Вот и все. Ты видел результаты опроса?

- Нет. Решил оставить тебе, чтобы ты меня потом удивил.

- Хорошо. Я лично позвонил тем восьми клиентам. Это было очень поучительно. Все восемь заявили, что они пользуются "Интелоджик" и довольны ею. Только пять из них заявили, что программа позволяет им зарабатывать больше. Из этих пяти только у трех клиентов внушительные результаты.

- А как те сотни клиентов, что мы обзвонили из офиса?

- Ничего принципиально нового. Из них выбрали еще четыре компании с существенными результатами.

- Дай-ка я угадаю, - говорит Скотт, - остаток недели ты разъезжал по тем клиентам. Сел и поехал, так? Как будто ты не знаешь, что такие визиты планируют за несколько недель?

- На самом деле шутник именно так и сказал. Но блаженны незнающие, - Ленни широко улыбается. - Я попросил его с ними связаться, сообщить о цели моего визита и о времени моего прибытия. Никаких проблем. Все эти заводы довольны программой и получают еще большее удовольствие, когда им удается похвастаться результатами. Должен признаться, один из заводов я пропустил. Он находится в Малайзии. Так что я посетил только шесть заводов.

- За три дня? Неплохо, учитывая расстояния между ними.

- Очень неплохо. Но самое интересное еще впереди. Все заводы пользуются программой не так, как это задумывал "Интелоджик"! Кроме того, все говорят о том, что у них ушло очень много времени на внедрение, но не из-за технических проблем, а из-за того, что они долго не могли договориться о том, как использовать программу. Ты меня слушаешь?

- Слушаю, слушаю, - отвечает Скотт со смехом, - но меня это не удивляет.

- Не удивляет? - Ленни недоумевает. - А меня удивило. Я не мог поверить своим ушам. Они мне заявили, все шесть из них, что им пришлось переосмыслить, как они вообще управляют своими предприятиями. Им пришлось изменить некоторые из своих наиболее фундаментальных правил.

- Конечно, - говорит Скотт и улыбается. - Именно так я и думал. Для Ленни это уже перебор.

- Не понимаю, как ты мог так думать! Если ты, конечно, не экстрасенс.

Скотт притворяется, будто курит трубку:

- Элементарно, Ватсон. Просто здравый смысл и хорошая память.

- Вот оно что, - Ленни улыбается. - Снова знаменитый анализ Скотта. Ну, что ж, давай послушаем. Только медленно, хорошо?

- А ты не хочешь закончить свой рассказ о том, что ты обнаружил?

- Нет.

Скотт немного взбалтывает коньяк и пробует его.

- Когда новая технология приносит пользу? - начинает он с риторического вопроса. - Мы надеемся, что новая технология приносит выгоду тогда, и только тогда, когда она снимает какое- то существующее ограничение. Обычный здравый смысл.

- Для тебя, может быть. Что ты имеешь в виду?

- Если новая технология не ослабляет влияния хоть какого-нибудь ограничения, то она никоим образом не может принести выгоду. Ты с этим согласен?

Ленни, пытаясь найти брешь в рассуждениях Скотта, не спешит спорить. Но каждый пример, который приходит ему в голову, лишь подтверждает правоту Скотта.

Поняв, что Ленни в принципе согласен, Скотт продолжает:

- При этом если что-то является ограничением, то по определению снижение его влияния приносит выгоду. Иначе это не ограничение. Вот почему я утверждаю, что новая технология приносит выгоду тогда, и только тогда, когда она преодолевает какое-то существующее ограничение. Можно продолжать?

- Можно, продолжай.

- Давай теперь разберемся со второй фундаментальной идеей, на которой основывается мое утверждение. Очевидно также, что раз технология является новой, то мы уже довольно долго живем с каким-то существующим ограничением. Теперь спроси себя, как мы могли уживаться с ним все это время. Получается, что наши обычаи, привычки, показатели и правила должны были учитывать это ограничение и считаться с его существованием.

- Все! Я совсем запутался.

- Нет, не запутался. Но если ты настаиваешь, могу привести пример. Предположим, Мэри-Лу просит меня подписать письмо, которое она собирается разослать, скажем, двадцати друзьям. Я нахожу в письме серьезные ошибки и помечаю их. Двадцать лет назад, когда мы пользовались печатными машинками и копиркой, вряд ли я смог бы ожидать, что письма будут отосланы быстрее, чем через час. Даже если этим занималась бы сама Мэри-Лу.

- Более того, - продолжает Скотт, - если бы письма не были отосланы в течение часа, я бы не стал считать это плохой работой Мэри-Лу. Именно это я и имел в виду, утверждая, что наши привычки и показатели учитывают это конкретное ограничение и подстраиваются под него.

Видя, что Ленни все еще в раздумьях, Скотт добавляет:

- Но тот факт, что наши привычки или правила подстраиваются под ограничение, вовсе не означает, что мы, люди, отдаем себе отчет в том, что на самом деле является ограничением.

Видя, что этот комментарий не вносит ясности, Скотт тут же поясняет:

- Я, например, двадцать лет назад не считал печатные машинки ограничением. Вовсе нет. На самом деле, если бы мне кто-то сказал тогда, что придет время, и я смогу лично исправить письмо и разослать двадцать копий менее чем за пять минут, я бы просто рассмеялся ему в лицо.

- Ясно, - говорит Ленни. - Продолжай.

- Теперь мы берем на вооружение какую-то новую технологию. Предположим, внедрение прошло успешно и влияние ограничения было минимизировано. Но что будет, если в процессе внедрения мы оставим без внимания наши существующие правила? Что будет, если мы продолжим работать по старым правилам, которые исходят из того, что ограничение еще существует?

- В таком случае сами правила станут ограничением, - говорит Ленни.

- Именно! И какую тогда выгоду мы получим от новой технологии?

- Я не знаю, - говорит Ленни. - Все зависит от самой технологии и ее возможностей. Но я понимаю, о чем ты говоришь. Если мы не изменим.

Сами правила, то очевидно, что мы не сможем извлечь из технологии всю выгоду.

Скотт смотрит на небо и снова курит воображаемую трубку:

- Видите ли, Ватсон, технология - это условие необходимое, но не достаточное. Для того чтобы получить выгоду, в момент внедрения новой технологии мы должны также изменить правила, принимающие во внимание существование ограничения. Здравый смысл.

- Скотт, - тихо произносит Ленни, - ты кое-что упустил. Не изменив правила, мы не сможем извлечь всю выгоду, это ясно. А что если мы извлечем девяносто девять процентов выгоды? В таком случае, все, что ты сказал - интересно, но не существенно.

Он допивает пиво и продолжает:

- Поэтому, для того чтобы убедить меня в том, что новая технология необходима, но не достаточна, ты все-таки должен доказать, что, не изменив правила, мы теряем существенную часть потенциальной выгоды. А я пока не вижу, как ты это сможешь доказать.

Ленни встает и отправляется в дом. Через пару минут он возвращается с новым запотевшим бокалом пива.

- Я нашел реальный изъян в твоих аргументах, - говорит он Скотту с широкой улыбкой. - Кто сказал, что правила не меняются? Каждый раз, внедряя новую технологию, мы изменяем какие- то из них. Вспомни свой пример. Ты же естественно ожидаешь, что письмо будет исправлено и отправлено незамедлительно.

Скотт продолжает расслабленно сидеть в кресле и смотреть на звезды.

- Помнишь, как все было в самом начале? - предается он воспоминаниям. - У нас был замечательный продукт, один из первых доступных тогда пакетов MRP. Ты написал большую часть кода, а я продал большую часть из первых пятидесяти копий. Это была новая технология. Мощная новая технология. Объяснить ее тогда было гораздо легче, чем то, что у нас есть сейчас.

- Все наши потенциальные клиенты ясно понимали, на какое ограничение был обращен наш продукт, - продолжает он. - Помнишь, как.

Было сложно и долго рассчитывать "чистую потребность" вручную? Им приходилось брать каждый заказ и сначала определять, что из него уже было в запасах готовой продукции. Затем они должны были смотреть, из чего делался каждый продукт, какие материалы и комплектующие требовались для его производства, вычесть из всего этого то, что уже было запущено в производство, и только тогда они могли определить, сколько еще материалов и комплектующих им требовалось для исполнения заказов.

- Помнишь, сколько им для этого требовалось людей? Если на заводе работало триста человек, как минимум двадцать из них работали в отделе материального обеспечения. Работы было так много, что у них появлялось правило: рассчитывать "чистую потребность" только раз в месяц. Это было негласное правило, но оно присутствовало практически на любом заводе: рассчитывать "чистую потребность" только раз в месяц. Несмотря на то, что это приводило к росту запасов. Несмотря на то, что из-за этого замедлялась скорость реакции на новые заказы. Другого способа не было. Для большинства заводов расчет один раз в месяц был практическим максимумом.

- А затем появились мы с нашей новой технологией, с возможностями компьютера и пакетом MRP. И то, что раньше занимало у двадцати человек несколько дней, теперь вдруг стало возможным делать за ночь. Вот это была технология! Помнишь?

Ленни понимает, что Скотт говорит все это неспроста, но чувство ностальгии оказывается настолько сильным, что он не удерживается и вздыхает:

- Конечно, помню, - и уже более твердым голосом Ленни добавляет: - К чему ты клонишь?

- К чему я клоню? - Скотт не отводит взгляда от звезд. - К тому, что большинство наших клиентов остались не слишком довольны результатом. Да, для расчетов требовалось меньше людей, но зато больше людей требовалось для того, чтобы обеспечивать аккуратность данных в компьютере. Разочарование было таким, что поставщикам MRP пришлось создать знаменитых "пользователей высшего класса" (class A users), пользователей, которые использовались в качестве примера для всех остальных. Это были компании, которые предпринимали необходимые меры для поддержания точности данных на уровне девяносто восьми.

Процентов, которые провели у себя "правильное" обучение относительно зависимого и независимого спроса, расчета экономичного размера партий и прочей ерунды.

- Когда оглядываешься на все это, становится смешно. Наши клиенты не получили полную выгоду. И знаешь, почему? Подумай, Ленни. Не потому, что их данные были недостаточно аккуратными или им не хватало технической подготовки.

- Ты знал тогда практически всех наших клиентов. Тех, что постоянно жаловались на ошибки кода, и тех немногих, что были очень довольны результатами. Те немногие довольные клиенты добились существенных успехов в снижении запасов и улучшении своевременности исполнения заказов. Так скажи мне, - напирает Скотт, - почему лишь немногие смогли получить реальную выгоду?

Ленни не отвечает. Вместо него это делает Скотт:

- Потому что даже с нашей системой большинство клиентов продолжали рассчитывать "чистую потребность" только раз в месяц.

- Ты прав, - Ленни разражается хохотом. - Поверить не могу!

- Технология устранила ограничение, но правило осталось, -подводит итог Скотт. - И не надо смеяться, Ленни. Мы были частью этой проблемы и тоже ее не видели. Если бы увидели, мы смогли бы продать гораздо больше систем. Мы были так же слепы, как и все остальные.

Ленни успокаивается.

- Как же так? - спрашивает он. - Почему никто не обращает внимания на очевидное?

На этот вопрос у Скотта нет ответа.

- Я не знаю, - говорит он. - Но то же самое теперь происходит с нашей технологией ERP. Влияние какого ограничения ослабляет наша система?

- Я бы сказал, что она обеспечивает гораздо лучшую прозрачность операций, - отвечает Ленни.

- В последнее время, - улыбаясь, говорит Скотт, - у меня появилась аллергия на эту фразу. Предположим, что ограничение, влияние которого мы ослабляем, заключается в необходимости принимать решения в условиях дефицита информации.

- Наша система обеспечивает клиенту доступ к любой информации, -соглашается Ленни, - независимо от масштабов или разнообразия его деятельности. Наша система охватывает все предприятие.

- Наша технология ERP, - продолжает Скотт, - существенно ослабляет влияние этого ограничения. А что с правилами, обычаями, показателями?

После небольшой паузы Скотт отвечает на свой же вопрос:

- Я подозреваю, что многие из тех правил, которыми сейчас пользуются наши клиенты, все еще учитывают это старое ограничение. Вспомни, например, "Стейн Индастриз". Мэгги была поражена тем, что они отказались от показателей локальной эффективности. То есть, они отказались от правила, согласно которому они стремились полностью загрузить работой все имеющиеся ресурсы, независимо от того, нужен результат их работы на выходе или нет. По сути дела, это правило, скорее всего, было необходимым, когда они работали в условиях дефицита информации. Но теперь оно просто мешает им получить выгоду от использования системы.

- Скотт, твои выводы, как всегда, попали в точку! Когда я ездил по заводам, я обнаружил, что те из них, которые добились положительных результатов, тоже изменили правила. Они не стремятся к высоким показателям эффективности по каждому ресурсу. Они не ведут себя так, будто чем раньше они запустят заказ в производство, тем быстрее они его произведут. И, конечно же, они не считают, что чем больше размер партии, тем лучше.

Скотту это приятно, но есть еще один вопрос, который не дает ему покоя.

- А чем они заменили эти правила? - спрашивает он.

- Насколько я могу судить, они заменили их той или иной разновидностью метода "Барабан-Буфер-Канат", - отвечает Ленни. - Я имею в виду не просто сам механизм, а весь подход к управлению.

Некоторые из них названия метода не знают, но так или иначе делают нечто подобное.

- Нечто похожее на то, что мы видели в "Стейн Индастриз"?

- В общем, да. Более запутанно, но менее эффективно. Таких результатов, как у Джерри, нет ни у кого из них. Но при этом никто из них не использует отдельную систему контроля - управление буферами.

- А почему?

- Потому что "Интелоджик" не позволяет установить адекватные временные буферы.

- Подожди, дай разобраться... Получается, что наш базовый модуль MRP с изменениями, которые ты сделал для Джерри, работает лучше, чем все эти навороченные системы APS? Верится с трудом, - Скотту это приятно, но не понятно.

- Вообще-то, все очень просто. Стоит только послушать их жалобы о том, что графики нестабильны, - объясняет Ленни. - Даже если они безукоризненно следуют графику на протяжении всей недели, после того, как они снова запускают систему, они получают график на следующую неделю, который не стыкуется с предыдущим. Тогда ты начинаешь понимать, насколько важно свести оптимизацию только к ограниченному ресурсу. Оптимизировать все остальное не имеет смысла. Это только вредит. И дестабилизирует график.

- Этому и пытался научить нас Деминг, - продолжает он. -Оптимизация в нестабильной среде не только не помогает, но и наносит вред. Пока параметры системы незначительно и случайно колеблются, любое вмешательство лишь усиливает колебания.

Скотт даже не пытается разобраться в этих статистических правилах. Вместо этого он делает вывод:

- Значит, нам не следует покупать компанию, продающую системы APS, нам...

- Я этого не говорил, - перебивает его Ленни. - APS нам все равно нужна.

- Зачем?

- Для того, чтобы планировать работу узкого места, - заявляет Ленни.

- Я думал, что в этом нет ничего сложного. Разве нельзя делать это вручную?

- Это не всегда так просто, как у Джерри, - видя вопросительный взгляд Скотта, он развивает мысль: - Вот, например, компания "Ирригтек", один из клиентов "Интелоджик", к которому я ездил. В их работе есть два неприятных фактора, которые все сильно усложняют. Их узкое место - это участок с пятнадцатью схожими, но не идентичными станками. Возможности станков во многом совпадают, но сами станки друг от друга отличаются. Некоторые могут работать только с мелкими деталями, некоторые не могут работать с мягкими металлами и так далее. Второй фактор заключается в том, что большинство продуктов проходят обработку на этом участке по несколько раз. Вручную справиться с такой комбинацией весьма непросто.

- Есть другая сложность, с которой еще сложнее справиться вручную - продолжает Ленни. - Возьмем, например, компанию, работающую с особым видом пластика. Предположим, на каком-то участке пластику придается конкретный цвет. Для перехода от производства одной черной детали к другой черной детали может потребоваться минут пять, нужно просто кое-что подстроить в станке и все. Но для перехода от производства черных деталей к производству белых может потребоваться пять часов. В этом случае нужно практически полностью разобрать станок, чтобы все промыть. В противном случае, вместо белых деталей получатся серые. Это называется "зависимые переналадки". Разумеется, они стремятся сначала произвести все детали какого-то одного цвета, прежде чем переходить к деталям других цветов. Само по себе это не проблема. В их же случае все гораздо сложнее, так как следующий участок, куда попадают эти детали, тоже сталкивается с "зависимой переналадкой". К сожалению, эта зависимость обусловлена уже не цветом, а какой-то другой характеристикой, вроде текстуры или ширины детали. В итоге у нас появляется два разных участка, у каждого из которых своя "предпочтительная последовательность". Если спланировать работу первого участка в соответствии с его предпочтительной последовательностью, второму потребуется столько времени на переналадки, что он превратиться в колоссальное узкое место. Но если спланировать работу в соответствии с потребностью второго участка, узким местом становится первый. Понимаешь?

- Я лишь понимаю, что нужен какой-то хитрый алгоритм, который поможет спланировать работу узкого места, - вкрадчиво говорит Скотт. -Это все, что я понимаю, и больше этого понимать мне не нужно. Поэтому, Ленни, что ты предлагаешь?

- Давай купим "Интелоджик" и аккуратно интегрируем их программу в наш модуль MRP. Мы сделаем так, чтобы оптимизировалась только работа узких мест, добавим буферы в нужных местах и создадим хорошую систему управления буферами. Это не так сложно.

- Нам для этого действительно нужна "Интелоджик"?

- Да, если мы их купим, я смогу диктовать, какая часть их пакета должна быть интегрирована в "БиДжиСофт". У них хорошие разработчики. Когда я объясню им, что нам нужно, они довольно быстро напишут требуемый код. Посуди сам, у нас уйдут месяцы на создание алгоритма, способного работать со всеми сложными сценариями, которые я перечислил. А у них все это уже есть. Возможно, нам потребуется всего двадцать процентов их существующего кода, но даже за это стоить заплатить такие деньги. Я смогу использовать их людей. Таких способных работников найти сейчас очень трудно.

- Решено, - говорит Скотт. - Следующий вопрос: кто поможет клиентам изменить правила?

- Я не знаю, - отвечает Ленни. - Но на этой неделе я узнал, что Джерри - не единственное исключение. Многие компании уже работают по новым правилам. И это разумно. Еще больше компаний хотят так работать, но не могут найти подходящую систему для этого. Кроме того, есть много консультантов, работающих с Теорией ограничений. Может, будем использовать их?

- Значит, единственная проблема - это мы, - делает вывод Скотт.

- Ты о чем?

- Ленни, мы вдвоем не сможем управиться с этим рынком. Гейл и ее люди уже привыкли продавать технологию. Будет очень нелегко убедить их начать продавать не технологию, а выгоду для клиентов.

- Да, я заметил, - соглашается Ленни.

- И Мэгги ничем не лучше. Ее ужасает любая работа, требующая изменения корпоративной культуры. А в нашем случае, раз мы говорим об изменении таких фундаментальных правил, речь идет именно об этом. Понимаешь, о чем я? Самое большое препятствие - это не рынок и не продукт. Это мы. Что мы будем с этим делать?

- Слава богу, это твоя проблема, - Ленни смотрит на часы. - Пора и поспать. Я смертельно устал.

Глава 13 3 октября 1998 г.

- Здорово у тебя получилось, Крейг, - комментирует Мэгги. -Похоже, этот улетел ярдов на двести пятьдесят.

Сияя от счастья, Крейг вставляет клюшку в сумку.

- Гораздо лучше, чем на третьей лунке. Я так и не понял, куда улетел мяч в тот раз.

- Лес довольно плотный. Мне выпала честь самой поискать там свой.

Мяч.

Мэгги пригласили на выездную встречу топ менеджеров "Пирко" сделать небольшой доклад о завершающей стадии проекта. А, как известно любому топ менеджеру, лучшей возможности поиграть в гольф, чем на таких вот встречах, не существует.

День выдался исключительный: яркое солнце и ни единого облачка на небе. Легкий ветер с океана создает идеальную температуру для приятной партии в гольф. Мэгги и Крейга догоняют Брайан и Стэн, вице-президенты подразделений, находящихся в ведении Крейга.

- Нет, давайте вы оба бейте первыми, - Мэгги жестом пропускает их вперед. - Я буду бить последней, никаких проблем. Кроме того, зачем вам прятаться за женщиной? Не подумайте, что я вам не доверяю. Доверяю, конечно...

- Конечно! - хором отвечают Брайан и Стэн.

После того, как они выполнили свои удары, Мэгги и Крейг идут к женской метке. Мэгги переключает все свое внимание на игру и, максимально сосредоточившись, посылает мяч на целых двести ярдов точно посередине поля.

- Тоже неплохо, - замечает Крейг. - Похоже, ты опередила Брайана.

- Самое главное - правильно установить метку, - говорит Мэгги, мило улыбаясь.

- Терпеть не могу бить через воду, - продолжает Мэгги, шагая вместе со всеми по полю в сопровождении помощников, несущих сумки с.

Клюшками. - Стэн, давно хотела спросить тебя. Как идут дела в твоем подразделении после того, как система стабилизировалась?

Затянувшись ароматной сигарой, Стэн, не спеша, отвечает:

- Если честно, я не заметил особой разницы.

- Перестань, Стэн, - вмешивается Крейг. - Зачем ты так с Мэгги? Я только что рассказал ей, что в твоем подразделении запасы снизились уже на тридцать миллионов долларов.

- Да, это так, - отвечает Стэн, пожав плечами, - но я все еще не уверен, что это произошло благодаря "БиДжиСофт". Мы предприняли много разных мер для снижения запасов.

- Мы все знаем, что у любого успеха много родителей и только неудача - круглая сирота, - говорит Мэгги шутливым голосом.

Стэн - довольно крупный мужчина, от таких обычно нужно держаться подальше, если вы не хотите стать объектом грубых шуток. Он был одним из дивизиональных руководителей, которые активно противились внедрению ERP. Мэгги в душе надеялась, что теперь, после успешного внедрения системы, он изменит свое мнение. Увы, некоторым людям это оказывается не под силу.

- Хотите знать, в чем заслуга вашей системы? - спрашивает он, не моргнув глазом. - Отлично. Должен признаться, что такая заслуга есть.

- И что же это за заслуга? - осторожно спрашивает Мэгги.

- Когда я иду по офису, - отвечает Стэн, широко улыбаясь, - мне кажется, что людей теперь стало гораздо больше. И эти люди сидят за компьютерами и вводят гораздо больше данных, чем раньше. Я не очень понимаю, зачем нам все это нужно, - добавляет он. - Кто-то сказал, что компьютеры помогут нам избавиться от бумажной работы. Пусть он посмотрит на наш офис теперь - по-моему, столько бумаги у нас еще никогда не было.

- И у нас тоже, - подпевает Брайан. - Когда мы на прошлой неделе рассматривали результаты работы подразделения, я сказал нашему директору по управлению запасами, что смысл MRP так и не изменился, несмотря на все достижения в области технологий, MRP плодит бумагу, как и прежде.

Стэн не собирается уступать Брайану в остроумии. Он взмахивает сигарой и громогласно заявляет:

- А я сказал своему, что MRP - это генератор тупых приоритетов! -его хохот вызывает у Мэгги нешуточное раздражение.

- Аккуратней с этим ударом, - говорит Стэн, наблюдая за Крейгом. -Если ударишь нетвердо, он в лунку не зайдет.

Промахнувшись, Крейг сухо заявляет:

- В этот раз ты прав, Стэн. Я иду на богги.

- А я на пар, - говорит Брайан.

- И я тоже, - присоединяется к нему Мэгги.

- А я проскочу на берди, - добавляет Стэн.

Когда они направляются к следующей лунке, Мэгги возвращается к прерванному разговору.

- Ребята, ну если серьезно - внедрение прошло хорошо, и мы все знаем, что вы получили хорошие результаты. Я бы с удовольствием оформила их в виде кейса.

- Смотря как измерять результаты, - парирует Стэн. - Внедрение прошло в срок и в рамках бюджета, я согласен. Давайте даже допустим, что снижение запасов - исключительная заслуга системы. Но даже в этом случае вреда от системы было больше, чем пользы.

Ни о каком вреде Мэгги до этого не слышала. Но, очевидно, сейчас услышит. Стэн обычно говорит по делу, поэтому она полагает, что он выложит все подробности задолго до того, как они дойдут до следующей лунки. К ее удивлению, Стэн не развивает эту тему.

- Так в чем все-таки вред? - наконец спрашивает Мэгги.

- В прогнозируемом росте продаж, - отвечает Крейг. Мэгги с удивлением переводит взгляд на него.

- Вообще-то, вся беда во мне и моем языке, - начинает объяснять Крейг. - Одним из самых сильных аргументов в пользу ERP был прогнозируемый рост продаж. Этот рост не только ведет к существенному.

Росту чистой прибыли, но и очень легко увязывается с результатами внедрения системы. На протяжении многих лет мы безуспешно пытались свести случаи дефицита товара к пятнадцати процентам, а теперь всего за шесть месяцев мы сократили этот показатель до менее чем десяти процентов. Никто не может утверждать, что это просто случайность или результат чего-то другого. Даже наш друг Стэн.

Стэн выпускает густое облако дыма. Крейг похлопывает его по спине и продолжает:

- Поскольку всем известно, что сокращение дефицита приводит к росту продаж, у меня был увесистый аргумент. Разумеется, на совете директоров я затолкал его тому въедливому типу в глотку.

- Жаль, что меня там не было, - Мэгги не может удержаться от смеха. - Представляю себе его лицо...

Тут Мэгги замечает, что все остальные не смеются.

- Это было ошибкой, - вздыхает Крейг. - Большой ошибкой. Стэн бормочет что-то неразборчивое себе под нос.

Видя удивление Мэгги, Брайан вызывается все объяснить.

- Дело в том, - говорит он, - что этот новый парень в совете директоров - не просто проныра. Он еще и хитрый, как лиса. Поскольку Крейг так уверенно говорил о росте продаж, этот поганец захотел узнать, почему мы тогда не внесли изменения в прогноз продаж на оставшуюся часть года. Для того чтобы спасти лицо, нам пришлось сделать это прямо там. Вот так мы и влипли.

- Судя по вашим мрачным лицам, похоже, никакого роста продаж не было? - решает уточнить Мэгги.

- Конечно, не было, - рявкает Стэн. - Знаешь ли ты, сколько факторов влияют на объемы продаж? Триллион!

Поймав выразительный взгляд Крейга, он поднимает руку с сигарой:

- Ну ладно, с триллионом я переборщил - несколько десятков. Прирост на два процента, боже ты мой! Все что угодно может смыть этот мизерный прирост. Спрос становится чуть ниже, конкурент снижает цены.

И так далее. И - можешь даже не спрашивать, Мэгги - мои продажи в прошлом квартале не выросли ни на йоту.

Мэгги переводит взгляд на Брайана.

- Извини, Мэгги, но у меня и того хуже. Запасы снизились, уровень дефицита снизился, но и продажи тоже снизились. Более чем на четыре процента.

- Мэгги, господа, по-моему, мы задерживаем следующую четверку, -говорит Крейг.

Мэгги следит, куда бьет Крейг, и выставляет свой мяч так, чтобы он полетел примерно туда же.

- Не повезло вам, - язвительно замечает Стэн. - Тяжело будет оттуда выбить мяч к лунке.

- Это точно, - отвечает Крейг и, повернувшись к Мэгги, добавляет: -Прогуляемся?

- А как же! - отвечает Мэгги.

- Крейг, я так рада, что ты устроил эту игру в гольф, -поддразнивает Мэгги. - Я-то думала, что ты просто хотел "подышать свежим воздухом". Так ты сказал?

- Я тебя достаточно хорошо знаю, - говорит Крейг с улыбкой. - Я был уверен, что ты спросишь о результатах в подразделениях Стэна и Брайана еще до того, как мы доберемся до пятой лунки.

- Неужели я стала такой предсказуемой? - тихо спрашивает Мэгги.

- Есть несколько причин, почему нам нравится работать с "КейПиАй Солюшнз". Но одна из самых главных заключается в том, что, подписав контракт, вы остаетесь с нами до конца. В отличие от некоторых ваших конкурентов, - объясняет Крейг. - Твои люди проделали такую скрупулезную работу по анализу экономического эффекта для нашего совета директоров. Я знал, что ты на этом не остановишься.

- Объяснение принимается, - настроение Мэгги снова улучшается.

- В действительности, Мэгги, результаты, которые мы вывели на основе фактических показателей первого подразделения, в других двух так и не получились.

- Крейг, ну что ты от меня хочешь? Система работает, дефицит сократился. И, как сказал Стэн, есть много причин, по которым продажи не выросли.

- Верно, но ситуация этим не исчерпывается. Брайан в отчаянии, он может поставить не только меня, но и тебя в неловкое положение. Возможно, ты сможешь как-то помочь ему. Поговори с ним.

Они молча идут дальше. Мэгги не по себе. Она не понимает, как могла оказаться в такой затруднительной ситуации. Ведь она собиралась отдохнуть в эти выходные. А теперь все выглядит так, будто они винят "КейПиАй Солюшнз" в том, к чему компания не имеет никакого отношения.

- Эта будет в самый раз, - говорит Мэгги помощнику, который предложил ей клюшку номер четыре.

"Поразительно, как быстро они определяют, какой длины клюшка вам понадобится, - думает про себя Мэгги. - Когда вы играете на новом поле, советы помощника могут оказаться на вес золота. Они знают, как подбираться к лунке и как обходить ловушки и препятствия. Всегда слушай эксперта. - Затем, вспомнив пару не очень приятных случаев, она добавляет про себя:

- Берегись новичков, выдающих себя за экспертов".

"В этом-то и заключалась моя ошибка! - осознает Мэгги.

- Я и есть тот самый новичок, который выдает себя за эксперта. Зачем я вообще вызвалась делать это обоснование для Крейга? "КейПиАй Солюшнз" является системным интегратором. У нас это хорошо получается. Лучше, чем у всех остальных. Но мы не консультанты по управлению. Зачем я сунула нос туда, где у нас нет никакого опыта? Крейг мог бы и сам все это сделать, тогда у "КейПиАй Солюшнз" не было бы никаких проблем. Никто не смог бы обвинить нас в том, к чему мы не имеем никакого отношения. Но нет же, мне обязательно нужно было заняться этим проклятым обоснованием! И вот что из этого получилось".

"Мэгги, - обещает она себе, - с настоящего момента ты будешь заниматься только тем, что у тебя хорошо получается. И никогда не будешь притворяться тем, кем ты на самом деле не являешься".

Ей становится гораздо лучше.

- Аккуратней с ударом, Стэн! - выкрикивает Брайан. - В том месте на поле скверный уклон.

Все четверо забивают свои мячи и проходят лунку.

- Похоже, эта лунка досталась Мэгги, - говорит Стэн. - Крейг пока впереди на две лунки, но шансы есть у всех. Стейк будет еще вкуснее, когда ты за него заплатишь, Брайан.

- Не надо так надеяться, - парирует Брайан, - все еще впереди. Готовясь к удару на следующей лунке, Брайан поворачивается к Мэгги:

- Нам надо поговорить.

Видя ее нерешительность, он тут же добавляет:

- Мэгги, мне жаль, что у тебя сложилось впечатление, будто все винят "БиДжиСофт". Наверное, мы пообещали на совете директоров то, чего не должны были обещать. И я не могу сказать, что меня эта ситуация устраивает. Однако не надо говорить мне, что падение продаж вообще никак не связано с тем, что вы делаете. Я точно знаю, почему мои продажи упали.

- Почему? - ее врожденное любопытство берет верх.

- Два месяца назад мы серьезно обновили одну из наших продуктовых линий, - отвечает Брайан. - Это очень важная линия, на нее приходится около четверти всех продаж. Новые продукты великолепны и очень выгодно отличаются от тех, что мы предлагали раньше. Разумеется, как только мы начали рекламную кампанию, продажи "старых" продуктов резко упали. Проблема же заключается в том, что мы не, в состоянии произвести достаточное количество новых продуктов.

- Я же говорил тебе, что не надо так рано объявлять о новой линии, -перебивает Стэн. - Моя философия такова: сначала создай на складе достаточный запас, а потом уже рекламируй свой продукт. Все знают, что продавать с пустого лотка нельзя.

- Еще бы! - возмущается Крейг. - Мы все знаем твою философию, Стэн. Наверное, поэтому у тебя было самое большое снижение запасов - в твоем подразделении их с самого начала было больше, чем надо.

Мэгги решает продолжить разговор с Брайаном:

- Итак, теперь вы озаботились увеличением производственных мощностей; покупаете дополнительное оборудование и нанимаете новых людей. Как вы думаете, у вас получится набрать обороты и продать, сколько нужно, до конца года?

- Такими темпами нет. Именно поэтому я и хотел поговорить с тобой.

"КейПиАй Солюшнз" - системный интегратор", - напоминает себе Мэгги. Это помогает ей преодолеть инстинктивное желание ухватиться за новую возможность.

- Я не знаю, чем вам помочь, - заявляет она категорично.

- Может, есть чем, - настаивает Брайан. - Я объясню, что мне нужно. Дело в том, что на этот год у меня нет бюджета на покупку оборудования или прием новых людей.

- Я решил, - говорит Крейг, - что для "Пирко" будет лучше, если подразделение Брайана не выполнит план продаж, чем если они настолько же превысят бюджет.

- И у меня остается единственный вариант, - продолжает Брайан, - Я должен лучше использовать те мощности, которые у меня есть. Другими словами, я хочу внедрить систему синхронного планирования и оптимизации производства, или APS. И как можно быстрее. Судя по всему, она сможет дать мне те дополнительные двадцать процентов, которых мне сейчас не хватает. Вы сможете помочь нам установить такую систему?

- Мне это не нравится, - вмешивается Крейг. - Одна из основных причин перехода на ERP заключается в том, чтобы избавиться от всяких локальных систем и добиться единообразия во всей компании. А теперь получается, что еще до того, как мы полностью внедрили "БиДжиСофт", мы начинаем устанавливать частные "несистемные" системы. Что на это скажет совет директоров?

Прежде чем кто-либо из них успевает ответить, он продолжает:

- Я знаю, что "БиДжиСофт" не предлагает APS в составе своей системы. Но я слышал, что она только что купила компанию "Интелоджик". Интересно, они уже интегрировались? Мы готовы предложить себя для бета-теста.

Брайана не радует перспектива стать морской свинкой, но он не возражает. Мэгги становится ясно, что этот вопрос они уже обсуждали раньше.

- Надо играть, - говорит Стэн. - Будете бить или дальше разговаривать?

- Будем бить, - отвечает Брайан. - Держитесь крепче!

Мэгги ясно видит возможность для новой сделки, но и подводные камни тоже. Она решает вести себя осторожно. Нет никакого смысла браться за интеграцию, а в итоге провалиться из-за каких-то проблем управления.

Когда они направляются к лунке, Мэгги, стараясь, чтобы их услышал Крейг, обращается к Брайану:

- Ты знаешь, что нужно для того, чтобы добиться реальных результатов с APS?

Брайан не отвечает, тогда Мэгги продолжает:

- Ты понимаешь, что вам придется изменить кое-какие фундаментальные правила? Например, отказаться от того, чтобы и дальше оценивать работу заводов по их показателям эффективности?

- Как это? - удивляется Крейг. - Весь смысл в том, чтобы эти показатели увеличивать.

- Не беспокойся, Крейг, - вмешивается Брайан. - Я не собираюсь нанимать больше людей и планирую произвести больше с теми, кто у меня уже есть. Я даже снижу при этом уровень запасов. И тебе не все ли равно, если показатели эффективности при этом упадут?

- Если ты все это сделаешь, тогда мне все равно.

- По-моему, все это полное надувательство, - заявляет Стэн. - Но Брайан, как всегда, цепляется за последнюю причуду на рынке. Удачи.

Тебе, Брайан. Однако не забывай, что я тебе говорю: будешь цепляться за эти причуды, точно свернешь себе шею.

Мэгги терпеть не может людей, которые во весь голос смеются над своими собственными шутками.

Брайан его тоже игнорирует. Снова повернувшись к Мэгги, он говорит:

- Другие интеграторы считают, что внедрение APS ничем не отличается от внедрения любых других систем. Я вижу, что ты понимаешь, в чем истинные сложности. И это замечательно.

Значит, он уже пообщался с конкурентами. До того, как обратиться в "КейПиАй Солюшнз". Ну что ж, по крайней мере, теперь Мэгги сможет быстрее получить контракт с ним. Но она пока не спешит предлагать свои услуги. Она уже достаточно много вложила в этот проект, чтобы теперь бездумно рисковать им.

- Брайан, мне нужно об этом знать, потому что этого требует моя работа. Но откуда ты столько знаешь?

- Потому что мой финансовый директор помешан на Теории ограничений. Он посетил семинар и на протяжении последних шести месяцев только о ней и говорит. А говорить он может долго.

Мэгги и Брайан продолжают разговор до окончания раунда.

После того, как все прошли восемнадцатую лунку, Стэн говорит:

- Похоже, и эта лунка твоя, Крейг. И, по-моему, игру ты тоже выиграл. Отличный раунд.

Когда все направляются к помещению гольф-клуба, Стэн громогласно заявляет:

- Кто и что будет пить? Я угощаю!

Уже сидя за столом и потягивая пиво, Брайан обращается к Мэгги:

- Ну как, сможешь мне помочь?

- Брайан, - говорит Мэгги, - можно еще один вопрос? Что ты все-таки хочешь внедрить на своих заводах, изощренный оптимизатор или нормальную систему "Барабан-Буфер-Канат"?

- Мне нужны результаты. И быстро. До конца года осталось всего три месяца, а я уже сильно отстаю.

- Цель ясна. Давай теперь поговорим о препятствиях. Мы уже решили, что ключевую роль в таких внедрениях играет обучение людей.

- Я двумя руками за обучение людей, - перебивает Крейг, - но не забывай, что у Брайана уже нет времени. Может, провести обучение позже?

- Нет, Крейг, - отвечает Брайан. - Здесь все совсем по-другому. Как бы это попроще объяснить? Попробую так. Ты знаешь, что нам нужно еще двадцать процентов мощности. Можно пойти обычным путем - накупить оборудования на тридцать восемь миллионов долларов и нанять еще двести человек. Но ты не позволишь мне этого сделать. Ничего страшного, потому что если даже позволишь, я все равно не успею установить оборудование и повлиять на результаты этого года.

- Поэтому мы пытаемся пойти другим путем, - продолжает он. - Мы хотим отказаться от традиционных подходов к управлению производством ради того, чтобы всего за несколько недель получить те двадцать процентов мощности, которых нам так не хватает. Мы собираемся изменить не только традиционные правила, но и систему показателей. Мэгги говорила о показателях эффективности. Это только некоторые из них. Не мне тебе рассказывать, как осторожно надо подходить к изменению показателей.

- Ты это серьезно? - с удивлением спрашивает Стэн.

- Да, серьезно. Может быть, я не в себе, но я не тупица. Я могу установить на компьютер любую систему, какую захочу. Это не проблема. Но если нам нужны результаты, сделать надо гораздо больше. У нас это получится только тогда, когда все на заводе - от директора до оператора станка - поймут, зачем мы проводим такие изменения. И почему именно такие изменения. В этом и заключается обучение, о котором говорит Мэгги. Пройти этот шаг мы должны до того, как в производство попадет первый график из новой системы.

Крейг дает понять, что ему все ясно и он согласен.

- Как я уже говорила, - снова начинает Мэгги, - "КейПиАй Солюшнз" не является консультантом по управлению. Мы не сможем провести такое обучение. Кто тогда сможет?

- Мои люди, - уверенно отвечает Брайан. - Они уже несколько месяцев к этому готовятся. Если они смогли убедить меня, они убедят кого угодно. Не волнуйся, Мэгги, этот фланг прикрыт. А как насчет программного продукта? Что там у вас с "Интелоджик"? Она уже интегрирована в основную систему?

Мэгги принимает решение. Если она не ухватится за эту возможность, Скотт с Ленни ей этого никогда не простят.

- Не совсем. В "БиДжиСофт" из нее удалили слишком сложные функции и встроили ее в модуль планирования. Но продаваться она будет не как оптимизационная функция, а как мощная система "Барабан-Буфер-Канат".

- Как раз то, что нам и нужно! - восклицает Брайан.

- Помимо этого они еще добавляют развернутую систему управления буферами.

- Идеально! - шепчет Брайан.

- Единственная проблема в том, что новая система еще не выходила за стены лаборатории. Но тому, кто станет бета тестом, Ленни уделит все свое внимание. Вы ведь знаете Ленни?

- Когда, по-твоему, мы сможем начать? - с нетерпением спрашивает Брайан.

- Ты хочешь уложиться в прогноз продаж на этот год? Тогда давай начнем уже в понедельник. Мы должны сделать так, чтобы все было готово и работало до конца текущего месяца.

- Вот молодец! - отвечает Брайан.

- Эй, постойте, подождите! - говорит Стэн, размахивая сигарой. - Я хочу понять, что тут происходит. Брайан, ты это серьезно? Неужели ты думаешь, что сможешь получить двадцать процентов мощности, что-то.

Там перемешав на заводе и установив какую-то модную систему? Я в это не верю. Ты что, накурился что ли?

- Стэн, я собираюсь уложиться в прогноз продаж, не вкладывая миллионов в новое оборудование и новых людей. И утру тебе нос.

- Черта с два! Знаешь что? Если тебе удастся совершить подобное чудо, я съем свою шляпу. Нет, даже не так! Я приглашу Мэгги внедрить эту систему у себя в подразделении.

- Проще поверить, - смеясь, говорит Крейг, - что Брайан уложится в прогноз продаж, чем в то, что ты пойдешь навстречу компьютерам, - и уже серьезно он спрашивает Мэгги: - Условия стандартные, и на этот проект ты выделишь столько опытных специалистов, сколько будет нужно?

- Разумеется.

- Брайан, думаю, вы с Мэгги можете пожать друг другу руки. Сделка совершилась.

Глава 14.

28 декабря 1998 г.

Все собрались в кабинете у Скотта. Год заканчивается, и, если судить по имеющимся данным, это был самый лучший год в истории "БиДжиСофт". Несмотря на ужесточение требований рынка, они смогли не только удержать темпы роста на прежнем уровне, но и существенно увеличили свою годовую прибыль.

Однако пугающие предсказания Скотта все-таки сбываются. Вся индустрия ERP теперь оказалась под угрозой. Месяц назад один из основных конкурентов сообщил об отрицательных темпах роста за предыдущий квартал. А другой прямо перед Новым годом заявил о своем намерении сократить шестьсот человек. Инвесторы в шоке. Разумеется, котировки акций этих двух компаний обвалились и теперь продаются по цене, равной двадцати процентам от первоначальной.

Инвесторы ищут ответ на насущный вопрос: что ждет индустрию ERP в будущем? Может быть, в настоящий момент происходит просто отделение зерен от плевел и выделение настоящих лидеров? Или эта отрасль уже достигла пределов своего роста? Ответ чрезвычайно важен. Если на первый вопрос ответ будет утвердительным, тогда компании, находящиеся впереди остальных, будут пользоваться ажиотажным спросом. Но если утвердительным будет ответ на второй вопрос, тогда чем быстрее вы сбросите акции всех компаний отрасли, тем лучше.

- Итак, друзья мои, - начинает встречу Скотт, - котировки наших акции пока держатся, но прошлая неделя была все лишь прелюдией. Следующая неделя будет для нас настоящим испытанием. Нам придется ответить на множество вопросов от множества рассудительных людей. Ситуация, как вам всем известно, крайне деликатная. Поэтому нам лучше заранее позаботиться о том, чтобы у каждого из нас была одна и та же ясная позиция. Малейшее сомнение или расхождение - и нас с вами четвертуют.

- У нас есть такая ясная позиция? - спрашивает Ленни.

- Проблема не в том, чтобы позиция была ясной, а в том, какую именно позицию мы выберем, - уверенно отвечает Скотт. - Есть два.

Варианта, нам надо выбрать какой-то один из них. Возможно, это самое важное решение из всех, что мы до этого принимали.

Все трое тихо ждут продолжения.

- Мы оказались у развилки, - объясняет Скотт. - Мы всегда знали, что наступит время, когда мы не сможем больше расти такими феноменальными темпами, как за последние пять лет. Вопрос вот в чем: решим ли мы сейчас, что пора снижать темпы, или мы готовы продолжать в том же духе?

Гейл становится не по себе.

- Скотт, ты так говоришь, будто это зависит от нас, а не от объективных условий, продиктованных нашими рынками.

- Да, - отвечает Скотт, - я уверен, что все в наших руках. Мы можем принять решение заниматься бизнесом так же, как и прежде. В этом случае нам следует признать, что наш основной и наиболее прибыльный рынок быстро приближается к насыщению. Или мы можем принять решение и изменить наш подход к бизнесу. Это рискованно, очень рискованно. Но если у нас будут видение, мужество и решимость осуществить такую перемену, тогда, на мой взгляд, наш рынок практически неограничен. Тогда все наши достижения - ничто по сравнению с тем, что ждет нас за поворотом.

Никто не произносит ни слова. Все ждут, что Скотт скажет дальше.

- Если мы выбираем первый вариант, тогда я бы посоветовал называть все своими именами. Бессмысленно пытаться убедить аналитиков в том, что мы сможем удержать темпы роста на уровне сорока процентов в год, когда это на самом деле не так. Лучшее, на что мы способны - это продержаться еще два-три квартала. Сейчас самое подходящее время снизить ожидания.

- А мы сможем сделать это без ущерба для нашей репутации?

- спрашивает Мэгги.

- Да, - отвечает Скотт. - Мы объясним аналитикам, что в действительности происходит в нашей индустрии. Что единственный реальный рынок - это рынок крупных компаний, и что этот рынок приблизился к насыщению. Если мы хорошо постараемся, наша репутация.

Не пострадает, и, следовательно, это не скажется отрицательно на нашей доле рынка. Мы - солидная компания с обширной клиентской базой, без каких-либо серьезных долгов и с полным банковским счетом. Вопрос о выживании компании не стоит. Да, наши котировки упадут, но через какое- то время рынок стабилизируется. Я думаю, котировки выровняются где-то на уровне трети их текущей стоимости. Но мы все знали, что это произойдет, когда мы достигнем зрелости.

Скотт замолкает и ждет комментариев. После длинной паузы начинает говорить Гейл:

- Странно, - медленно произносит она, будто размышляя вслух. - я всегда думала, что было бы здорово сбавить темп и не испытывать постоянного давления выдерживать план продаж на следующий квартал. Но теперь, когда эта возможность реально представилась в первый раз, я так не думаю, - и немного виноватым голосом она добавляет: - Не знаю, как вы, но я, кажется, уже не смогу жить полноценной жизнью без этого постоянного давления. По-моему, после стольких лет оно стало для меня, как наркотик.

- О том, чтобы расслабиться, мне даже думать не приходится, -комментирует Мэгги. - Отношения между нашими компаниями таковы, что если "БиДжиСофт" вообще перестанет расти, " КейПиАй Солюшнз " все равно придется расширяться на протяжении еще лет двух. Но, Гейл, -Мэгги сочувственно улыбается, - я тебя прекрасно понимаю. Мы еще слишком молоды, чтобы сбавлять темп.

- Скотт, - говорит Ленни, - ты рассказал о первом и очень непривлекательном варианте. Каков второй?

- Второй вариант - убедить аналитиков в том, что у нашей компании есть колоссальный потенциал. При существующем положении дел я боюсь, недостаточно будет просто пообещать, что мы сохраним традиционные темпы роста. Для того чтобы аналитики не посчитали наши объяснения пустым трепом, нам придется поднять ставки. Если мы хотим убедить их, что останемся доминирующим игроком на этом рынке, нам придется заявить, что мы планируем расти не менее чем на шестьдесят процентов в год. И затем их надо убедить в том, что нам это под силу.

- Но это же невозможно! - восклицает Гейл.

- Если ты веришь в то, что это невозможно, тогда это действительно невозможно, - сухо отвечает Скотт. - Значит, мы возвращаемся к первому варианту.

- Скотт, будь благоразумен, - умоляет Гейл. - Нам и так будет непросто продавать на пятьсот миллионов в квартал, а ты предлагаешь пообещать им еще больше.

- Да, Гейл. Именно это я и предлагаю. У нас ничего не получится, если мы будем заниматься бизнесом так же, как и раньше. Если мы выбираем путь роста, то мы должны принять абсолютно другие стратегию и тактику. Мы должны измениться.

- Как именно? - нетерпеливо перебивает Гейл. Скотт убежденно отвечает:

- Мы должны переключиться с продажи информационных технологий на продажу выгоды для клиента.

Его ответ Гейл не удивляет. В течение последних трех месяцев эта идея витала в воздухе. До настоящего времени Гейл отказывалась даже думать об этом. Теперь она понимает, что перспектива застоя ей не нравится еще больше. Но идея с выгодой ей все равное не по душе.

- Продавать выгоду - это просто красивая фраза, - категорично заявляет Гейл. - Ты можешь объяснить мне, в чем, собственно, суть?

- Мы сами только сейчас начали понимать, о чем речь, - отвечает Скотт. - На этом этапе мы только знаем, с чего начинать и где искать новые ответы... - затем добавляет: - Хотелось бы больше времени, чтобы во всем разобраться, но ситуация такова, что нам нужно принимать решение сейчас. Однако интуиция подсказывает мне, что если мы сосредоточим внимание на выгоде для клиента, это позволит "БиДжиСофт" вырасти и стать раз в десять больше, чем сегодня.

Обеспечение продаж - это работа Гейл, и для этого ей нужно гораздо больше, чем просто интуитивные ожидания.

- С чего ты предлагаешь начать? И почему ты считаешь, что мы сможем столько продать? - спрашивает она.

- В прошлом квартале у нас появился солидный плацдарм, - отвечает Скотт. - Я надеюсь, его будет достаточно для дальнейших боевых.

Действий. Мэгги, не расскажешь нам о последних событиях в "Пирко"? Только, будь добра, подробно.

- Я хочу сразу подчеркнуть, - говорит Мэгги, - что внедрение в "Пирко" проходило в идеальных условиях. Мы не можем рассчитывать на такие же чудесные условия в других компаниях. Как вам известно, этот проект благословил СЕО, а один из руководителей подразделений вообще видел в нем свое единственное спасение. Внедрение возглавили директора заводов, которые лично организовали обучение персонала. И все это делалось под сильным давлением обстоятельств - им нужны были результаты в кратчайшие сроки. Они должны были обеспечить необходимый рост продаж до конца года.

Ленни шутливо замечает:

- Ничто так не фокусирует внимание людей, как осознание того, что тебя повесят на следующее утро.

- Золотые слова, - с улыбкой говорит Мэгги. - Сотрудничали все, сопротивление было минимальным. На самом деле, сопротивления я вообще не заметила. А ты, Ленни? Ты ездил к ним как минимум раз в неделю.

- Я тоже не видел никакого сопротивления, - подтверждает Ленни. -Наоборот, у меня сложилось впечатление, что все были заряжены энтузиазмом. На мой взгляд, у них отлично получилось включить всех в работу.

- Вы начали работать сразу со всеми заводами? - спрашивает Гейл.

- Нет, - отвечает Мэгги. - Мы начали с тех двух, что занимались новой продуктовой линией. Им как раз не хватало мощности.

- Сколько времени ушло на установку нашего нового модуля MRP?

- В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.

- Нам пришлось многое добавить, - комментирует Ленни. - У них оказалось много такого, что мы не учли, когда писали код. Но это было несложно. На самом деле это было даже здорово. Я давно уже не работал над программой, в которой все было бы настолько разумно. Нам не пришлось усложнять систему из- за каких-то безумных требований. В каждом конкретном случае всем было очевидно, что нужно сделать. Я думаю, такая исключительная ясность появилась из-за того, что все было подчинено одной цели, то есть достижению реальных результатов.

- Согласна, - говорит Мэгги. - За все время работы я еще ни разу не видела такого сфокусированного и быстрого внедрения.

- А что вы удивляетесь? - спрашивает Гейл. - Если я не ошибаюсь, к тому времени, как вы начали этот проект, у них уже была установлена система "БиДжиСофт". Так что это было не полноценное внедрение, а лишь доведение до ума того, что было.

- Нет, Гейл, - поправляет ее Мэгги. - Как тебе известно, мы начинаем внедрение ERP с финансовых модулей, а заканчиваем модулем MRP. На этих заводах, а, по сути, почти на всех заводах "Пирко", мы к тому времени до MRP даже не дошли. Ты сама знаешь, сколько времени уходит на его внедрение. Сколько бы нас не уверяли, что данные точные, на деле все оказывается наоборот, и нам приходится долго и скрупулезно разгребать этот бардак.

- Так в чем же разница? Как вы умудрились полностью внедрить и запустить этот модуль всего за две недели?

Мэгги улыбается.

- Должна согласиться с Ленни. Когда все нацелено на результат, это совершенно другое дело. Внести точные данные в компьютер - не цель. Результаты - вот в чем цель. Прелесть метода "Барабан-Буфер-Канат" в том, что он позволяет сфокусировать усилия. Он указывает на то малое, что действительно важно, и отсекает все остальное.

Видя, что Гейл никак не может разобраться, Мэгги поясняет:

- Они сказали нам, где были их узкие места. Мы вместе с ними привели данные в порядок лишь настолько, чтобы система эти узкие места тоже увидела. Вот и все. На это ушло менее двух дней. Все остальные данные мы оставили без изменений и тут же запустили систему в работу.

Как ни удивительно, все заработало нормально. После запуска модуля управления буферами все значимые ошибки вылезли наружу, и мы их после этого устранили.

- И каковы результаты? - спрашивает Скотт. Мэгги начинает сиять.

- Результаты оказались даже лучше, чем мы рассчитывали. Брайан, вице-президент подразделения, где мы все это внедрили, кое в чем ошибся. Он сильно недооценил спрос на новую продуктовую линию. Он думал, что ему не хватало двадцати процентов мощности для удовлетворения спроса. На самом же деле в ноябре мы произвели на тридцать пять процентов больше, чем в сентябре, и то с трудом справлялись со спросом. Ясное дело, он ужасно доволен. Мы работали достаточно быстро, так что он смог превысить свой прогноз продаж до конца года, и теперь все считают его героем.

Гейл все еще переваривает услышанное.

- Мэгги, ты хочешь сказать, что наша система дала им дополнительно тридцать пять процентов мощности? Вот так просто ?

- Даже больше, - радостно отвечает Мэгги. - Декабрьская выработка даже лучше, чем в ноябре, но мы еще не видели окончательных цифр. Дело в том, Гейл, что появился один фактор, о котором мы не думали в начале. Это LEAN, или "бережливое производство" (Lean Manufacturing).

- В смысле, методология, которая объединила в себе TQM (Total Quality Management) и JIT (Just In Time)? - удивляется Гейл. - Я сильно в этом не разбираюсь, но мне всегда казалось, что LEAN ставит своей задачей устранение потерь, то есть операций, не добавляющих ценности.

- Да, - отвечает Мэгги, - но в контексте управления буферами эта методология дает еще больший результат. Все инициативы LEAN направляются теперь туда, куда указывает информация из модуля управления буферами. Так что на заводах Брайана люди не теряют время на такие туманные концепции, как операции, не добавляющие ценности. На его заводах LEAN нацелен на увеличение мощности и потока. Поразительно, сколько мощности они вскрывают каждую неделю.

- Брайан планирует распространить эту практику на остальные пять заводов в его подразделении? - спрашивает Скотт.

- Уже распространил, - отвечает Ленни. - За неделю до рождества мы доделали необходимые функции для последнего из них.

- Все семь заводов уже работают в новой системе, - уверяет его Мэгги. - И еще - на следующей неделе мы с Брайаном едем в подразделение Стэна. У нас есть целое утро на встречу со всеми директорами заводов. Кроме того, Крейг хочет, чтобы мы повторили это с остальными заводами в "Пирко" - их там тридцать два. Этот проект оказался значительно крупнее, чем я думала сначала.

- Поздравляю! - говорит Гейл.

- Поздравить можно всех нас, - комментирует Ленни.

- Разумеется.

Ленни догадывается по голосу Гейл, что она, скорее всего, еще не осознает полностью, к каким последствиям это привело для "БиДжиСофт".

- Есть еще одна важная для тебя деталь, - подчеркивает он. - Это внедрение дало очень положительный для нас побочный эффект.

- То есть, оно отразилось не только на нашей репутации?

- Да. Ты уже в курсе, что произошло с числом параллельных пользователей на этих заводах? - спрашивает Ленни.

Гейл переводит взгляд на Мэгги.

- Как правило, - объясняет Мэгги, - эти заводы не давали тебе достаточного количества параллельных пользователей. Ты сама знаешь, что на заводе с тысячей рабочих редко набирается больше двадцати таких пользователей. Теперь же, когда внедрен модуль управления буферами, все совершенно по-другому. Каждый цеховой мастер и каждый работник служб обеспечения активно пользуются системой. В подразделении Брайана - я имею в виду все семь заводов - количество параллельных пользователей превысило шестьсот. По-моему, вчера Джордж уведомил твоих людей, что они могут выставить "Пирко" соответствующий счет.

- Супер! - вскрикивает Гейл.

- Я знал, что тебе понравится, - говорит Ленни. - Это все меняет, не так ли?

Гейл кивает в ответ:

- Еще бы! Мэгги, как ты считаешь, такой скачок будет на любом заводе, использующем управление буферами, или это только с "Пирко" так получилось?

- Я думаю, "Пирко" не исключение. Ленни, ты знаешь систему лучше всех. Как ты считаешь?

- Так будет везде, - коротко отвечает Ленни.

- Итак, друзья мои, - говорит Скотт. - Какие выводы мы можем сделать из этого опыта с "Пирко". Гейл?

- Мне пока нужно все до конца переварить, - говорит Гейл. - Но если наше нововведение действительно так сказалось на количестве параллельных пользователей, это просто замечательно.

Скотт продолжает смотреть на нее, и Гейл развивает свою мысль:

- Как вы знаете, я всегда говорила, что среди наших клиентов есть еще очень большой потенциал. У многих из них количество параллельных пользователей относительно низкое.

- В промышленных компаниях, - продолжает она, - самым крупным департаментом по численности персонала является производство - на него часто приходится более половины всего штата предприятия. До настоящего времени именно в этом департаменте всегда было меньше всего пользователей. Лучше всего в этом плане дела обстоят в финансах, продажах и даже снабжении, но только не в производстве. Теперь же, если все сказанное вами правда, у нас появляется возможность существенно увеличить выручку. Принимая во внимание нашу обширную клиентскую базу, это огромный потенциал.

- Так я и думал, - подтверждает Скотт.

Гейл начинает видеть, как эта смутная концепция продажи выгод, наконец-то обретает конкретные очертания. Очень конкретные. Это вынуждает ее пересмотреть свое отношение.

Пока она размышляет над этим, Скотт продолжает:

- Мэгги, ты что можешь добавить?

- Пока ничего.

- Мэгги, - не отступает Скотт, - перед нами новая ситуация. Репутация двух наших основных конкурентов серьезно подорвана. Их имена обливают грязью во всех газетах и деловых журналах. Неужели их клиенты могут после этого чувствовать себя в безопасности?

Мы также теперь знаем, - продолжает он, - что сильная сторона ERP до заводов так и не дошла, и что производственные модули вроде MRP внедряются в последнюю очередь, - Скотт замолкает.

Мэгги ясно видит, к чему клонит Скотт:

- И ты полагаешь, что мы теперь можем предложить им что- то экстраординарное?

- А разве не так? Мэгги, ты сотворила чудо в подразделении Брайана. Как скоро появились первые результаты? Через шесть недель? Или восемь?

- Даже быстрее. Но это был особый случай. Нам не пришлось уламывать их изменить правила, они сами это сделали. Нам не пришлось учить их людей. Это они тоже сделали сами.

К удивлению Скотта, Гейл вызывается ответить Мэгги:

- После возвращения Ленни из его поездки в "Интелоджик" и на другие заводы я провела рыночное исследование, - говорит она.

Ей не понравилось, что Ленни заставил ее людей обзванивать клиентов "Интелоджик", даже не потрудившись поставить ее, их руководителя, в известность. Зная, что обсуждать это с Ленни было бы пустой тратой времени - он даже не понял бы, чем она не довольна, - Гейл решила действовать самостоятельно и предотвратить подобное вторжение на ее территорию в будущем. Она догадалась, что рано или поздно Скотт и Ленни захотят узнать, насколько ТОС известна и используется в других компаниях. Поэтому она решила провести собственное исследование. Теперь у нее есть эта информация, и она готова поделиться ею с другими.

- Мэгги, рынок готов принять наш новый продукт. Это относится и к заводам, входящим в состав крупных компаний. Кроме того, есть много отличных консультантов, продвигающих ТОС. Почти фанатиков, я бы сказала. Я составила длинный список этих консультантов.

- Неудивительно, - комментирует Ленни. - Логика ТОС заразительна. Приятно иметь, наконец, дело с чем-то понятным, практичным и в то же время разумным.

Мэгги подается вперед и одобрительно кивает.

- После проекта в "Пирко", - говорит она, - я тебя прекрасно понимаю. К ответу на твой вопрос, Скотт - в свете того, что мы только что услышали, я думаю, ты прав. Если существенное количество компаний на рынке применяют ТОС, то у нас появляется потрясающая возможность для увеличения объемов. Мы должны нацелиться на заводы компаний-клиентов наших менее успешных конкурентов. Я не намерена обещать результаты за четыре недели. Но если они примут саму концепцию и с самого начала согласятся на обучение, я не колеблясь смогу гарантировать им результаты в течение не более трех месяцев. Это будет вполне достаточно.

- Если ты пообещаешь такие сказочные результаты в течение трех месяцев, это более чем достаточно, - говорит ей Гейл. - У нас есть отличная возможность достучаться до многих из их клиентов. А оказавшись внутри, мы можем постепенно заменить их систему на нашу, -она быстро прикидывает в уме и с энтузиазмом добавляет: - Это даст нам даже больше, чем увеличение числа параллельных пользователей у наших клиентов.

Мэгги согласно кивает.

- Значит, нам нужно объединиться с консультантами по ТОС, -продолжает Гейл, - и разработать совместную презентацию. Их работа -продать концепцию, наша - продать программу. Что скажешь, Мэгги?

- По-моему, это обоюдовыгодно, - уверенно отвечает Мэгги. Скотт довольно улыбается. Но он знает, что в долгосрочной перспективе всего того, о чем они только что говорили, недостаточно. Он хочет заставить их взглянуть на этот вопрос шире.

- Мы обсудили потенциальные возможности в области производства, - говорит он. - Но помимо производства есть еще два крупных сектора, в которых мы пока ничего существенного нашим клиентам не предложили. Я говорю об инженерно-конструкторских отделах и отделах IT. Во многих.

Компаниях эти два сектора в совокупности достигают таких же размеров, как и производство, если не больше.

Ленни разражается смехом.

- Забавно, да? - произносит он, давясь от смеха. Но, увидев недоумение на их лицах, успокаивается и объясняет: - Мы уже столько лет работаем с "айтишниками". Все наши основные контакты происходят на их уровне. Тем не менее, как мы помогаем им в их повседневной работе? Никак! Разве не забавно, а?

- Что значит "помогать им в их повседневной работе"? - спрашивает Гейл с легким раздражением в голосе.

Тут вмешивается Скотт и спокойно объясняет:

- Инженерно-конструкторские отделы и отделы IT значительно отличаются от остальных функций в организации. Они работают с проектами, причем сразу с несколькими. Мы выяснили, как помочь производству. Подумайте теперь, что будет, если мы сможем помочь и этим секторам, работающим в мульти-проектной среде. Что если мы сможем помочь им завершать их проекты в срок, в рамках отведенных бюджетов и с должным качеством? Подумайте, сколько еще мы сможем предложить нашим клиентам.

- Это реально? - деловито спрашивает Гейл.

- Думаю, да, - отвечает Скотт. - Мы применили решение ТОС для производства. Есть сходное решение для мульти-проектной среды. За прошлый месяц я прочитал об этом все, до чего смог добраться. Логика здесь безупречна. Если она сработает хотя бы наполовину так же, как и в производстве, она принесет колоссальную пользу. Собственно говоря, я хотел бы испробовать ее здесь, в "БиДжиСофт". Как ты считаешь, Ленни?

- Нашим программистам помощь совсем не помешает, - не колеблясь, заявляет Ленни. - Кстати, я хотел удивить тебя, но раз уж ты об этом заговорил... Мы уже испытываем этот подход в центре разработок в Санта-Круз, а также в нашем центре в Индии. И там, и там мы пробуем его сразу на группе проектов.

- А когда ты успел написать программу? - с удивлением спрашивает Скотт.

Ленни улыбается.

- Я ничего не писал. Кроме того, в Санта-Круз мы используем одну программу, а в Индии - другую.

- Эти программы уже есть на рынке? - скорее не спрашивает, а утверждает Скотт.

- Да. Только что появились, их продают очень маленькие компании. Я уже навел справки, Ленни явно доволен собой. - Мы можем купить их на раз-два. И к ответу на твой безмолвный вопрос, Скотт - пока все идет, как надо. Судя по первым признакам, эта теория уверенно работает.

Скотт воспринимает это как практически само собой разумеющееся и идет дальше:

- Когда, по-твоему, мы выпустим мульти-проектный модуль в составе нашей системы ERP?

- К третьему кварталу следующего года управимся.

- Гейл, - говорит Скотт с улыбкой, - что скажешь о таком продукте? Он позволит нам выйти на огромные рынки - строительные компании, разработчики ПО, не говоря уже о банках и страховых компаниях с множеством проектов.

- Возможности открываются интересные, - осторожно говорит Гейл. Скотт решает не форсировать этот вопрос.

- Поздравляю, - говорит он Ленни. - Здесь ты меня опередил.

- Разок можно, - отвечает Ленни с улыбкой. Скотт ждет, пока все снова сосредоточатся.

- Что же мы скажем аналитикам? - спрашивает он. - "Берем шинель, идем домой" или "Все еще впереди"?

Никто не произносит ни слова. Все единодушно кивают и быстро обмениваются улыбками.

- Нам нужно подготовить хорошую презентацию для аналитиков, -напоминает Скотт. - И сделать это мы должны ко второму января. Это.

Значит, что у нас осталось менее трех дней, если вы только не собираетесь работать и в Новый год.

- Нет уж, увольте, - соглашается Гейл. Она понимает, что презентацию придется готовить именно ей. - Как вы считаете, с чего следует начать?

- Предлагаю начать так, - без труда отвечает Скотт. - Мы должны попытаться убедить аналитиков, что единственный реальный рынок для нашей индустрии - это рынок крупных компаний. Мы покажем им, что традиционные системы ERP приносят огромную выгоду крупным компаниям, но не настолько привлекательны для компаний среднего размера. Не думаю, что они это понимают. Мы, по крайней мере, не понимали.

Гейл быстро улавливает мысль Скотта:

- Мы приведем статистику, показывающую, сколько времени и сил отнимают продажи средним компаниям и сколько - крупным. Потом мы покажем, какой доход мы получаем от тех и от других. А потом покажем, насколько ERP покрывает в настоящий момент рынок крупных компаний.

- Не понимаю, зачем так начинать. Почему бы сразу не рассказать им о наших планах? - спрашивает Мэгги.

- Мы должны с самого начала хорошо объяснить суть проблемы, -отвечает Скотт. - В результате наши конкуренты не смогут притворяться, будто ничего не произошло. Если аналитики поймут суть проблемы, конкурентам придется убедительно ответить им, как они собираются расти дальше. На мой взгляд, ни у кого, кроме нас ответа в настоящий момент нет. Если аналитики это проглотят, они выделят нас как явных лидеров.

- Кроме того, - добавляет Гейл, - если мы покажем им осмысленный анализ того, что на самом деле происходит на рынке, мы завоюем их доверие.

- После этого, - продолжает Скотт, - они, скорее всего, спросят о наших планах. Тогда мы предъявим нашу стратегию, направленную на развитие бизнеса с существующими клиентами и захват рынка у конкурентов. Но если мы объясним стратегию, не подкрепив ее фактами, они посчитают, что мы просто выдаем желаемое за действительное, и ничего хорошего нас в будущем не ожидает.

Гейл принимает эстафету:

- Мы покажем им, что мы на самом деле готовы, что это не пустые слова. Я предлагаю показать им, чего наши модули позволяют добиться, прежде чем показывать сами модули. Мы покажем им результаты "Пирко". Они все со стульев попадают. Мэгги, можно получить разрешение у Крейга? Я бы хотела, чтобы имя "Пирко" прозвучало открыто.

- Без проблем. Он нам так обязан, не думаю, что он будет против. Я даже подозреваю, что он согласится сам выступить перед аналитиками.

- Это было бы чудесно, - замечает Скотт. - Гейл, будь добра, подготовь нужные цифры: сколько еще параллельных пользователей можно подключить у существующих клиентов, сколько у клиентов конкурентов, с разбивкой по странам, кварталам и т.п.

- Разумеется, - отвечает Гейл. - Какого масштаба должны быть окончательные цифры?

- Гейл, мы должны будем выполнить все, что скажем аналитикам на следующей неделе. Каковы максимальные цифры, под которыми мы могли бы подписаться?

- Можно я кое-что проверю и отвечу позже? - быстро отвечает Гейл. - Мэгги, мне понадобится твоя помощь.

- Можем поработать над этим сегодня, - отвечает Мэгги. - Если надо, я найду время и завтра.

- Спасибо. Скотт, ты получишь ответ не позднее завтрашнего вечера. Скотт одобрительно кивает.

- В анализе важно показать, что мы не складываем все яйца в корзину производства, - говорит он и, повернувшись к Ленни, добавляет: -Нам потребуется классная презентация того, что мы собираемся предложить мульти-проектным клиентам. Надо будет доказать, что мы сможем полностью охватить этот рынок. Я дам цифры, достаточно точно показывающие размеры этого рынка. Ленни, ты сможешь подготовить саму презентацию?

- Без проблем.

Через пять минут после того, как все расходятся, Ленни возвращается в кабинет Скотта.

- Скотт, мы забыли поговорить о самом главном. Как быть с рынком средних компаний?

- А что с ним, по-твоему, надо делать?

- Что значит, "что с ним надо делать"? - возбужденно говорит Ленни. - Атаковать! У нас есть продукт, приносящий клиентам выгоду. Чего мы ждем?

Скотт не теряет спокойствия.

- Атаковать? - спрашивает он. - А какими силами?

- В смысле, мы не можем указать Гейл, что нужно делать? - с отвращением спрашивает Ленни.

- Дело не в этом. То, что мы договорились предъявить аналитикам, на целый год займет всех ее людей до единого.

Ленни все равно не соглашается.

- Мы можем уже сейчас начать рекламную кампанию и набрать новых людей. Конкуренты шатаются, мы сможем за небольшие деньги увести их лучших людей.

- Ленни, если бы дело было в людских ресурсах, я бы с тобой согласился. Все дело в том, куда направлено наше внимание. Атаковать сразу в нескольких направлениях опасно. Кроме того, разве ты не видишь, что мы еще не готовы к выходу на рынок средних компаний?

Ленни садится. Он долго молчит и затем спрашивает:

- Почему мы не готовы?

- Ленни, пока мы смогли принести выгоду только в области производства. А как насчет остальных функций? Разве не понятно, что выход на рынок средних компаний с тем, что у нас есть, ставит нас в один ряд с компаниями-поставщиками APS? Это может повредить нашему имиджу - имиджу компании, поставляющей системы ERP, то есть системы, охватывающие все предприятие. Мы столько вложили в создание этого имиджа, а теперь будем его разрушать?

Ленни обдумывает слова Скотта.

- Я тебя понял. Сейчас у нас есть всего один модуль, который приносит клиентам пользу. Когда будет готов мульти-проектный модуль, у нас их станет два. Я согласен, что для сохранения имиджа поставщика качественных и всеобъемлющих систем этого мало. Как ты считаешь, Скотт, когда мы будем готовы? И будем ли когда-нибудь?

- На это потребуется время, но я уверен, что однажды мы создадим новую и классную систему, приносящую клиентам реальную экономическую выгоду.

Ленни настроен скептически.

- Откуда у тебя такая уверенность? - спрашивает он. - Для того чтобы создать такую систему, нам потребуется гораздо больше, чем просто способность писать компьютерный код. Мы должны знать, что именно программировать.

- Конечно. И что? - спрашивает Скотт, заставляя Ленни развить свою мысль.

- Судя по нашему опыту с производством, для того чтобы написать хороший код, предельно важно определить, каким правилам надо следовать. Мы знаем, что выявить ошибочные правила не так-то просто. А найти верные правила и того сложнее. Мы будем это делать?

- Будем. И быстрее, чем ты думаешь, - уверяет его Скотт.

- Ты знаешь что-то, чего я не знаю? - спрашивает Ленни, прищурившись.

- Нет, - отвечает Скотт и с улыбкой добавляет: - Если не пользоваться тем веществом, что у нас в голове.

- Еще один анализ а ля Шерлок Холмс?

- Не еще один, а все тот же, - отвечает Скотт, не переставая улыбаться. - У тебя есть все факты, Ленни. Ты можешь додуматься до этого сам.

Поняв, что Ленни не в том настроении, Скотт уступает:

- Ошибочные правила покажут себя сами, - уверенно говорит он и объясняет дальше: - Если мы чему-то и научились на нашем опыте с ERP, так это тому, что все функции в организации тесно между собой связаны. Посмотри, каков между ними информационный обмен.

- Предположим теперь, - продолжает он, - что в одной из них мы провели серьезные изменения. Как это назвала Мэгги? Культурной революцией? Поскольку между функциями существует сильная взаимозависимость, и поскольку другие функции продолжают работать по-старому, неизбежно возникает дисбаланс. Получается так, что вскоре изменения в одной части системы неизбежно вступают в конфликт с ошибочными правилами, по которым работают другие ее части. Если следить внимательно, мы эти ошибочные правила увидим. Надо просто наблюдать за происходящим.

Ленни пока не убежден, но к этому времени добавить ему уже нечего.

- Ладно, - вздыхает он, - будем надеяться, что ты прав.

Глава 15 25 февраля 1999 г.

Мэгги отрывает взгляд от монитора и смотрит на своего помощника:

- Патрик, все начинает разваливаться! - восклицает она. - Ситуация выходит из-под контроля.

- А чего вы хотели, когда мы запускаем по десять проектов чуть ли не каждый день?

Патрик раздавлен. Его работа никогда не была легкой. Расчищать завалы после такого торнадо, как Мэгги, и следить за всеми деталями - на это восьми часов в день никогда и так не хватало. Но в течение последнего месяца происходит такое, что все прошлые проблемы просто меркнут. Теперь он работает по девяносто часов в неделю и все равно катастрофически не успевает.

Мэгги тоже порядочно измотана. Начинают сказываться вечера на работе и количество важных решений, которые она постоянно должна принимать.

- Не перегибай! - огрызается она в ответ. - Мы никогда не запускали по десять проектов в день. Посмотри на цифры.

- Уже смотрел.

Мэгги поворачивается к монитору и несколько раз щелкает мышью:

- Ну вот, я же говорю, что не десять, - она начинает улыбаться. - На этой неделе наш средний показатель - восемь с половиной проектов в день.

- Какое облегчение! - саркастически замечает Патрик и добавляет: -Из двух пошатнувшихся конкурентов мы пока сосредоточились на клиентах только одной компании - "ПиОуЭм". Вы же знаете, что мы только учимся делать новое предложение. Тем не менее, результаты у нас весьма хорошие. Месяц назад количество заключенных сделок составляло десять процентов от потенциально возможных, а сейчас мы уже перевалили за двадцать.

- Патрик, надо смотреть дальше. Да, мы запускаем проекты с невиданной ранее скоростью. Но подавляющее большинство этих.

Проектов - мелочевка. Многие из них сводятся лишь к внедрению "Барабана-Буфера-Каната" и управлению буферами на отдельно взятых заводах.

- Мелочевка?! - негодующе восклицает Патрик. - Да на каждый из них требуется от трех до шести человек, плюс хороший руководитель проекта. Везде нужна синхронизация с консультантами по ТОС. Запустить такой проект и проконтролировать его - это не какой-то пустяк, это куча работы!

Мэгги не отвечает. Она просто откидывается в своем мягком бордовом кресле и разглядывает картинку на стене, ту картинку с утенком, которую ей подарил Скотт.

Это лишь подстегивает Патрика:

- Мэгги, неужели вы не видите, куда мы катимся? - он чуть не срывается на крик. - Это всего лишь пилотные проекты!

Быстро взяв себя в руки и успокоившись, Патрик продолжает:

- Судя по тому, как идут дела, каждый из этих проектов буквально через два-три месяца окажется очень успешным. Практически каждый из них перерастет в проект большего масштаба. Что мы тогда будем делать?

Он ждет ответа, но Мэгги продолжает молчать.

- Кроме того, - добавляет он, - не все из новых проектов такие маленькие. Мы через день запускаем по одному полноценному проекту. Я не помню, чтобы мы когда-нибудь раньше запускали столько крупных проектов в неделю.

- Да, Патрик, - наконец отвечает Мэгги, - проблем у нас хватает, - и с улыбкой добавляет: - А ты хотел, чтобы все было наоборот?

Патрик осекается и улыбается в ответ:

- Я этого не говорил, но...

- Давай посмотрим, в чем у нас проблемы, - перебивает его Мэгги. -Нам хватает людей на новые проекты?

- Хватает, - признается Патрик. - Ваше соглашение с системными интеграторами компании "ПиОуЭм" - это просто чудо.

- Согласна, - Мэгги не может удержаться от соблазна похвалить саму себя. Причем вполне заслужено. Перед Новым годом она связалась с компаниями, которые занимались внедрением программы "ПиОуЭм". "ПиОуЭм" стали первым поставщиком ERP, открыто заявившим о снижении своих продаж. Неудивительно, что их компании-интеграторы сильно озаботились. Поставив себя на их место, Мэгги ясно представляла себе, чего они опасаются и что их в этой ситуации заинтересует.

В отличие от "БиДжиСофт" компания "ПиОуЭм" пользовалась услугами сразу нескольких небольших системных интеграторов и стимулировала, таким образом, жесткую конкуренцию между ними. Это дало "ПиОуЭм" возможность снизить общую стоимость для клиентов, не поступившись своими доходами. Однако это никак не способствовало созданию лояльных отношений между интеграторами и "ПиОуЭм".

Мэгги предложила им двухгодичные контракты на группы по сто человек сразу. Цена контрактов обеспечила интеграторам хорошую маржу, но по сравнению с тем, сколько "КейПиАй Солюшнз" брала со своих клиентов, была мизерной. Долгий срок контрактов не представлял для Мэгги серьезных рисков - она точно знала, что "КейПиАй Солюшнз" будет набирать людей в течение следующих двух лет. Кроме того, эта сделка давала ей приличные дополнительные выгоды.

Она договорилась с Гейл, что они, прежде всего, сосредоточатся на клиентах "ПиОуЭм". Этому очень способствовал тот факт, что в их распоряжении теперь были люди, отлично знавшие состояние проектов "ПиОуЭм" и внутреннюю ситуацию у их клиентов. Более того, как только с таким клиентом заключался контракт, сразу же вставал вопрос о переходе с программы "ПиОуЭм" на программу "БиДжиСофт". Новые люди досконально знали структуру файлов "ПиОуЭм", что позволяло этот переход значительно ускорить. Эти обстоятельства играли очень важную роль, так как все подобные контракты были нацелены на достижение экономических результатов в сжатые сроки.

Особое внимание Мэгги уделяет тому, чтобы все исполнители, задействованные в проекте внедрения "систем планирования и исполнения", были правильно сориентированы. В таких проектах главное -не красота экранов или исключительное "пользовательское удобство" отчетов. Главное в них - сделать так, чтобы необходимая информация была в нужное время доступна тем, кто принимает решения. Это является.

Гарантией достижения экономических результатов. Для системных интеграторов такой подход представляет своего рода изменение парадигмы.

Этот курс по переориентации занимает целую неделю. Первые два дня были разработаны консультантом по ТОС, оставшиеся три - самим Ленни.

- Готовы ли наши люди к работе на результат? - не унимается Мэгги.

- Вроде, да, - отвечает Патрик. - Мы дали им все, что для этого нужно. Если верить текущим отчетам по новым проектам, у них все прекрасно получается. Практически каждый проект укладывается в бюджет и опережает график. Такого, по моему опыту, у нас раньше никогда не было.

- Чем же ты тогда недоволен?

Патрик смотрит на Мэгги, открывает было рот, чтобы ответить, но не находит, что сказать.

- Ну? - настаивает Мэгги.

Все, думает Патрик, с меня хватит. С легким сарказмом он отвечает:

- Ничем, Мэгги. Все просто замечательно.

- А что же ты тогда злишься?

- Не я это начал, - Патрик с трудом сдерживается, - а вы. Это вы сказали, что все начинает разваливаться и что ситуация выходит из-под контроля. И я с этим согласен. Абсолютно согласен. Но если вам угодно притворяться, что все отлично, тогда все отлично. Вы все-таки начальник. Только постарайтесь не винить меня, когда мы окажемся под завалами, - и тихим умоляющим голосом он добавляет: - Мэгги, это слишком. Нам надо снизить темп.

- Ты прав, - признает Мэгги. - Но что нам делать? "БиДжиСофт" снизить свой темп не может, и нам нельзя от них отставать.

- А кто сказал, что "БиДжиСофт" не может снизить темп? - не соглашается Патрик. - Так или иначе им придется это сделать. Вопрос.

Лишь в том, снижать темп сейчас или дождаться, пока проекты не начнут рушиться один за другим.

Мэгги долго на него смотрит, затем берет трубку и набирает номер.

Гейл.

- Гейл, это Мэгги. Как у тебя дела с тем амбициозным прогнозом по.

"БиДжиСофт"?

- Забавно, что ты об этом спрашиваешь, - отвечает Гейл. - Я как раз собиралась звонить тебе с этим же вопросом. Извини, Мэгги, но мне придется попросить тебя снизить темп.

- Я включу громкую связь, хорошо? Я бы хотела, чтобы Патрик тоже поучаствовал в этом разговоре.

- Хорошо, - Гейл ждет, когда появится знакомый фон и спрашивает: -Патрик, ты меня слышишь?

- Да, Гейл, мы тебя хорошо слышим.

- Итак, как я только что сказала Мэгги, мне жаль, но я вынуждена попросить вас приостановить продажи. Судя по тому, что у нас уже есть, мы превысим прогноз продаж по этому кварталу. Я уже дала своим продавцам поручение притормозить текущую работу - они такой крик подняли! Надеюсь, вы будете более благоразумны.

- Не гарантирую, - отвечает Мэгги, состроив шутливую гримасу.

- Мэгги, только ты можешь меня понять, - умоляет Гейл. - Ты же помогла мне убедить Скотта, что мы не выдержим темпов роста в шестьдесят процентов в год, и что пятипроцентное увеличение из квартала в квартал будет вполне достаточным.

- И мы не хотим подорвать доверие к себе, доказав, что мы ошибались, - закачивает ее мысль Мэгги. - Как у нас дела сейчас?

- Если брать в расчет все, что у нас есть к этому моменту -подписанные или практически подписанные договора, - и, допуская, что никаких новых сделок уже не будет, этот квартал мы закроем с приростом в сорок семь процентов. Просто мы не учли тот факт, что наша новая стратегия окажется такой действенной в привлечении новых клиентов.

- Согласна, - говорит Мэгги. - Мы подписываем один крупный контракт буквально каждый второй день. Я же говорила тебе, что продавать выгоду проще простого.

- Дело не в этом, - возражает Гейл. - Ничто само по себе не продается, каким бы оно хорошим ни было. Все дело в нашей новой тактике. Сработала твоя сногсшибательная идея об изменении порядка внедрения. Никто не может конкурировать с предложением, которое обещает реальную окупаемость вложений в систему менее чем за двенадцать месяцев.

Мэгги с удовольствием принимает этот комплимент.

- Просто здравый смысл, - говорит она. - Зачем начинать с финансового модуля и тащить клиента через длинный и изнурительный процесс внедрения к первым результатам? Клиент от этого становится нервным и жалуется по каждому пустяковому поводу. Гораздо легче начать с "Барабана-Буфера-Каната" и управления буферами и сразу показать впечатляющие результаты. После этого клиент настолько доволен, что готов простить нам даже существенные проколы при внедрении оставшейся инфраструктуры.

- Ну что ж, - смеется Гейл, - у тебя свои причины, а у меня свои. Для меня важно то, что у нас никогда раньше не было такого высокого процента заключенных сделок. И сам цикл продаж, похоже, становится короче. Так что, Мэгги, очень прошу тебя, сбавь темп по пилотным проектам.

- Хорошо, Гейл. Честно говоря, мы их уже столько запустили, что у нас самих начинается хаос. И мне начинает не хватать хороших консультантов по ТОС. Но недооценивать важность этих пилотных проектов нельзя. По нашим оценкам, как минимум восемьдесят процентов из них дадут результаты, которые будут лучше запланированных.

- А кто их недооценивает? - протестует Гейл. - Именно поэтому я и прошу тебя остановиться. Я тут посчитала: половина из этих пилотных проектов в этом году перерастут в полноценные проекты. В результате мы намного превысим наши целевые показатели. Ты уже запустила около пятидесяти пилотных проектов. Сколько у тебя еще в очереди?

- Если не считать "пилотов", запущенных у наших клиентов, а только тех, что мы запустили у клиентов наших конкурентов, примерно так и получается. Пока мы запустили сорок восемь "пилотов". Теперь по поводу очереди - если считать те, которые уже практически подписаны или просто ждут согласования даты начала работ, то наберется еще тридцать. Надеюсь, когда ты просишь остановить продажи, ты не их имеешь в виду -слишком поздно.

- Но можно хотя бы отложить по ним даты начала работ? И еще кое-что, Мэгги... Мы слишком много потенциальных клиентов отправляем к Брайану в "Пирко". Боюсь, мы злоупотребляем его великодушием. Можно использовать его только со стратегически важными клиентами?

После того, как Мэгги соглашается и на то и на другое, Гейл продолжает:

- Есть еще хорошие новости. "Ордата" идет на нереальные уступки клиентам. Не удивлюсь, если они скоро вылетят из гонки. Я уже навела справки. Возможно, нам удастся "увести" кого-нибудь из их лучших продавцов. Может быть, тебе имеет смысл начать переговоры с их системными интеграторами?

- Спасибо за наводку, начну. Как у вас там вообще дела?

- Сумасшедший дом, но пусть уж лучше так, чем как было в прошлом году. Тогда было туго.

- Как там Скотт с Ленни?

- Ленни увлекся своей новой игрушкой, управлением проектами в мульти-проектной среде. Я знаю, что он собирается купить пару компаний. Скотта нет большую часть времени. Говорят, он занялся изучением ТОС. Понятия не имею, что он задумал, но ты же знаешь Скотта. Когда он созреет, сам скажет. Но это все только к лучшему, Мэгги. Пусть мужчины.

Отойдут и дадут, наконец, нам поработать как следует. Ой.... извини,

Патрик.

Глава 16 4 марта 1999 г.

- Что с вами случилось? С каких это пор на разгрузку грузовика уходит целых два часа?

- Нам что, целый день тут торчать? - жалуется второй водитель. -Почему вас только двое?

- Зовите кого-нибудь на помощь! - ревет третий. Водитель погрузчика даже не удосуживается отвечать. Какой смысл спорить с водителями грузовиков? Особенно, когда они правы. Он просто опускает немного вилку погрузчика и подъезжает к поддону. Когда поддон прочно садится на вилку, он разворачивается и едет к стойке, где считывается бар-код. Содержание поддона отражается в системе, и ему определяется место на складе. Уже через несколько секунд погрузчик медленно отправляется в путешествие по одному из длинных рядов. Водители грузовиков провожают его взглядом, пока он не становится размером с игрушку.

Это большой склад, более полукилометра в длину. И он уже почти полностью загружен замечательной продукцией "Пирко". У водителя погрузчика нет доступа к компьютерной системе, но он и без этого знает, что в течение последних двух месяцев запасы на складе росли. Теперь, когда все удобные места заняты, ему приходится подолгу ездить в другой конец помещения. Принимая во внимание, сколько времени занимает установка поддона на высоту десяти метров, водители грузовика увидят его еще не скоро. Неудивительно, что они злятся.

Когда он возвращается за следующим поддоном, никого из водителей нет. Скорее всего, они пошли к Фреду, начальнику склада. Это им сильно поможет, усмехается про себя водитель и аккуратно подгоняет вилку под поддон. Фред ни за что не снимет погрузчик с участка погрузки, чтобы помочь участку разгрузки. Если что-то и осталось здесь святого, так это правило, согласно которому исходящий заказ никогда не должен откладываться до следующего дня. Им даже приходится работать сверхурочно, чтобы отгрузить все вовремя. От этого зависит премия Фреда.

Уже десять часов вечера. Последний разгруженный грузовик уехал всего полчаса назад. На складе остался только Фред. Он расхаживает по своему царству, разглядывая стеллажи.

- Еще шесть метров, - бормочет он себе под нос. Это у него такой способ измерения запасов. Еще шесть метров его склада заняты товаром.

Но это не единственная проблема. Она просто наиболее очевидна. Давление со стороны водителей грузовиков достигло такого уровня, что ему пришлось добавить на разгрузку еще один погрузчик. Это не прошло бесследно. Сегодня они впервые за все время не смогли отгрузить все исходящие заказы. Почти десять процентов заказов не были вовремя отправлены клиентам.

Фред еще помнит время, когда в срок не отгружалось до двадцати процентов заказов, но это было из-за нехватки товара. Никогда еще раньше он не срывал отгрузку из-за того, что ему не хватало людей или техники. Может, использовать погрузочный док с тыльной стороны склада для разгрузки? Это вряд ли поможет. Почти половина из входящего потока направляется на замещение отгруженных запасов, которые до этого хранились с передней стороны. Средний пробег погрузчиков из-за этого сильно не сократится. Может, хотя бы так, чем никак. Завтра он подумает, как разместить еще один стенд для считывания бар-кода с тыльной стороны склада.

Как бы то ни было, времени на разгрузку все равно будет уходить непозволительно много. Очередь грузовиков будет расти, а вместе с ней будут расти нетерпение и гнев водителей. Единственный способ радикально сократить время ожидания грузовиков - разгружать все поддоны где-то рядом, а потом перевозить их на соответствующие места на складе. Но тогда объем работы удвоится. И потребуется гораздо больше людей.

Ни за что, решает Фред. Два из его основных показателей уже разлетелись вдребезги. Оборачиваемость запасов упала ниже некуда, а своевременность отгрузок быстро ухудшается. Он не позволит, чтобы теперь еще и затраты вылезли за рамки бюджета. Ни за что!

Есть только один выход. Заводы должны перестать отгружать так много продукции. Все проблемы возникли из-за увеличившихся объемов отгрузки. А он ничего не может с этим поделать.

Фред направляется в свой кабинет, его шаги гулким эхом разносятся по складу. Он в ярости. Они поставили его в безвыходное положение. Его работу оценивают по тому, чем он не может управлять. Заводы сходят с ума, а отвечать за все придется ему.

В прошлом он держал два месяца запасов. Может быть, чуть-чуть больше. С начала года уровень запасов увеличился до трех месяцев. При этом у него до сих пор случаются нехватки. По шести позициям запасы нулевые, и еще более чем по двадцати стремительно приближаются к нулевой отметке. Но они шлют ему то, чего у него и так в избытке. Сколько у него позиций, по которым запасов хватит как минимум на ближайшие полгода? Надо будет проверить, но никак не меньше пятидесяти.

Заводы просто не понимают, что творят, а он перед ними беспомощен. Он не может отказаться от поставок. Он не может приказать грузовику ехать с грузом, который ему не нужен, обратно на завод. Есть только один способ все исправить. Если они хотят, чтобы он отвечал за оборачиваемость запасов, тогда он сам должен решать, что нужно отгружать на его склад. Он, а не заводы. Больше ждать нельзя. Если так будет продолжаться и дальше, через месяц склад будет забит под завязку. Что они будут тогда делать? Прикажут ему хранить товар на парковке?

Фред решается сделать то, чего он раньше никогда не делал. Он собирается послать по электронной почте откровенное письмо самому вице-президенту, отвечающему за их подразделение. Немного подумав, он решает отправить копии письма всем директорам заводов. Им тоже пора проснуться.

* * *

Через большое окно своего кабинета Гаррисон наблюдает за цехом. Куда ни брось взгляд, видны ряды станков, среди которых иногда мелькают люди. Толстое стекло практически не пропускает заводской шум, поэтому картина кажется Гаррисону умиротворенной. По сравнению с тем, что здесь было раньше, в цехе действительно все спокойно. Закончились метания от одного аврала к другому и суматошное проталкивание заказов. Закончились с тех пор, как они внедрили систему "Барабан-Буфер-Канат". Очень логичный шаг. И о чем они только думали раньше?

Но жизнь - сложная штука. Если здесь все идет хорошо, кому-то обязательно нужно придумать проблему где-то еще. Этот Фред - или как его там? - буквально разворошил осиное гнездо. В течение пары дней после его нелепого письма подняли голову еще несколько начальников складов. Что они там себе возомнили? Они будут теперь указывать ему, как управлять заводом? Теперь они будут решать, что производить? Или что отправлять на склады?

Все их жалобы абсолютно беспочвенны. Если убрать пустые придирки, все жалобы сводятся к одному-единственному утверждению. Оказывается, заводы производят и отгружают то, что складам на самом деле не нужно. Это утверждение просто возмутительно.

Он лично потратил несколько часов, чтобы доказать обратное. За последние три месяца как минимум один склад что-то неистово требовал от его завода. Не было ни одного случая, когда завод произвел продукцию, не востребованную срочно одним из складов. Ни одного.

Конечно, когда завод что-то производит, он производит это не только для какого-то одного склада. Он производит это для всей сети. В противном случае заводу придется производить до смешного маленькие партии, и переналадка отнимет слишком много производственного времени. Да, когда они перешли на "Барабан-Буфер-Канат", они перестали стремиться к тому, чтобы сэкономить за счет больших партий. Размер обрабатываемых партий теперь сократился более чем в два раза, а зачастую и в четыре. И все же, когда завод производит такие мелкие партии, время переналадки - серьезный вопрос.

Гаррисон знает, что его люди неглупы; они отправляют на склады только те продукты, в которых те нуждаются. Тем не менее, он потратил много времени, чтобы все перепроверить. Как Гаррисон и ожидал, все продукты отправлялись туда, куда нужно. Очевидно, когда требуемое количество было меньше, чем может вместить грузовик, оно округлялось в большую сторону. Можно себе представить, какой была бы реакция, если бы его люди этого не делали. Отправлять полупустые грузовики в "Пирко" не принято, как и в любой другой компании.

Спустя час Гаррисон просматривает письмо, которое он написал Брайану, вице-президенту, главе их подразделения. Оно ему не нравится: недостаточно твердое, да и тон слишком обиженный. Чего-то в нем не хватает. Он перечитывает его несколько раз подряд. Затем перечитывает.

Письма начальников складов. Интересно, какой будет реакция человека, не разбирающегося во всех тонкостях вопроса? Человека вроде Брайана.

С большой досадой Гаррисон вынужден признать, что его письмо не отвечает полностью на жалобы складов. И это неудивительно, ведь он спорит в основном с тем, о чем они открыто не пишут. Во всех своих письмах они старательно избегают прямых обвинений в адрес заводов, обвинений в том, что заводы производят не то, что нужно. Они лишь косвенно на это указывают.

Откуда тогда возникает такое ощущение? Почему заводы оказываются крайними? Задав себе эти вопросы, он быстро находит ответ. Главный аргумент заключается в том, что у них на складах размер запасов по многим позициям значительно превышает целевые уровни. Как правило, они пополняют запасы до уровня четырех месяцев. Но Фред, например, приложил список из пятидесяти четырех позиций, по которым размер запаса на его складе превышает шесть месяцев.

Как такое возможно? Система ERP теперь дает им актуальные данные о фактическом состоянии запасов, так что гадать больше не нужно. Им отправляют точные объемы. Если все заводы, в том числе и его, стремятся не отправлять больше, чем требуется для поддержания четырехмесячных запасов, откуда тогда берется столько позиций с таким чрезмерным уровнем запаса?

Он снова открывает письмо Фреда. Двенадцать позиций в его списке - продукты Гаррисона. И размер запаса по ним чрезмерно велик. Как же так?

Гаррисон начинает разбираться. Он сосредотачивает свое внимание на продукте, запасы которого выше, чем у всех остальных. Каков был размер запаса этого продукта на складе у Фреда, когда ему отправлялось последнее пополнение? Он никогда раньше не извлекал подобную информацию из системы. Потратив какое-то время и немного понервничав, Гаррисон все-таки находит то, что ему нужно. Последний раз этот продукт отправлялся Фреду седьмого января, то есть около девяти недель назад. В тот момент его запаса на складе Фреда хватало всего на две недели продаж. Завод Гаррисона отгрузил ровно столько, чтобы размер запаса поднялся до четырех месяцев. С того момента Фреду ничего больше не отгружалось. Тем не менее, по данным системы размер запаса по этому.

Продукту составляет теперь восемь месяцев. Скорее всего, в систему закралась какая-то ужасная ошибка.

Но прежде чем звонить в отдел IT и устраивать скандал, Гаррисон решает проверить еще одну возможность. Может быть, Фред, боясь остаться без запасов по этому продукту, запросил пополнение с другого склада? Это могло бы объяснить происходящее. Начальники складов сами все запутывают, а потом винят заводы. Очень на них похоже. Но как теперь это проверить? Единственный способ - зайти в систему дистрибуции.

С этой частью системы Гаррисон незнаком, поэтому времени у него уходит гораздо больше. Наконец, он вычисляет, как проверить все движения по этому продукту на складе у Фреда. Список получается просто бесконечный. Большая часть информации не имеет никакого отношения к тому, что интересует Гаррисона. В основном это мелкие отгрузки клиентам.

Он прокручивает список до седьмого января и видит строку, показывающую поставку с его завода. Но ему нужны поставки с других складов. Ни одной такой поставки он найти не может, проверив все данные вплоть до начала декабря. Но при этом Гаррисон находит в отчете строку другого типа, благодаря которой вся картина предстает теперь в новом свете.

Эта строка показывает, как ежемесячно обновляется прогноз продаж по этому продукту. Он откидывается на спинку кресла. Это нужно было предвидеть. Если в работе и возникает бардак, виноват в нем головной офис.

Первого февраля прогноз продаж этого продукта в регионе Фреда был снижен примерно вдвое. Первого марта он был снова снижен. Неудивительно, что размер запаса, измеряемый в привязке к будущим продажам, подскочил теперь до восьми месяцев. Производство все делало правильно. И отгрузки были правильными. Вся проблема в прогнозе.

Гаррисон проверяет остальные одиннадцать позиций в списке Фреда - ситуация в точности повторяется по всем из них. Теперь он готов переписать письмо Брайану. В этот раз результат будет такой, какой нужен Гаррисону. Вероятность того, что склады получат больше контроля над заводами, будет, вне всякого сомнения, исключена. Его письмо будет.

Особенно сильным, так как он предлагает еще и решение проблемы. Он четко указал, кто виноват в происходящем.

* * *

Брайан задумчиво смотрит на письмо, которое только что получил от СЕО компании. Оно короткое и требовательное:

Ты вытягиваешь из "Пирко" денежные средства. В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале -еще на пятьдесят два. Ты должен прекратить этот убийственный тренд.

Для Брайана это не такая уж и новость. Он сам прекрасно знает, с какой скоростью прирост запасов связывает денежные средства. Единственное, что его немного удивило - как быстро они это заметили. Хотя, что тут удивительного? Новая система ERP позволяет лучше видеть происходящее не только ему, но и головному офису.

Он уже давно заметил, что его запасы растут. Сначала Брайн не уделил внимания этому факту, списав его на типичную для конца года ситуацию. Теперь же он видит, как этот факт быстро превращается в стихийное бедствие. Он также знает, в чем причина происходящего. Все дело в том, что внедрение метода "Барабан-Буфер-Канат" позволило высвободить на заводах столько скрытой ранее мощности, что заводы стали производить на сорок процентов больше при почти неизменном уровне продаж и это неизбежно привело к резкому и продолжительному скачку уровня запасов. Это было ясно. Непонятно только, что теперь со всем этим делать?

К выводу, что делать что-то надо, причем радикально и без промедления, он пришел сам, без указаний из головного офиса.

Поначалу ему казалось, что у него было простое и элегантное решение. Каждая отгрузка с завода на склад рассматривается системой показателей как внутренняя продажа, отчего заводы, естественно, выигрывают. Нужны отгруженные продукты складам или нет, систему не интересует. Заводы выигрывают в любом случае. Поэтому Брайан решил, что он смог бы предотвратить чрезмерное скопление запасов, просто внеся изменения в систему показателей.

Если признавать внутренней продажей только те отгрузки, которые действительно нужны складам, то заводам станет невыгодно повышать.

Этот показатель любой ценой. Им станет невыгодно производить то, что не нужно сети дистрибуции.

Но эта мера не помогла: уровень запасов продолжал расти. Как оказалось, заводы производили только те продукты, которые были нужны дистрибуции. По сути, на каждый произведенный продукт существовал срочный заказ от одного из складов, где этого продукта уже критически не хватало или где все к этому шло.

Брайана это сильно удивило. Заводы производят то, что нужно, это очевидно. Он знал, что директора заводов всегда думают о пользе для системы в целом. Но тот факт, что случаев дефицита было так много, застал его врасплох.

В целом уровень дефицита все-таки снизился. Менее года назад, до внедрения ERP в дистрибуции, дефицит составлял около пятнадцати процентов от общего объема заказов. После внедрения ERP уровень дефицита снизился до чуть более десяти процентов. Увеличение производственной мощности дало еще больший эффект. Оно позволило сократить уровень дефицита до менее чем четырех процентов и существенно уменьшить количество перекрестных поставок со склада на склад. Но для Брайана было загадкой, почему теперь, при тех объемах запасов, уровень дефицита оставался таким значительным. Настолько значительным, что заводам постоянно приходилось на него реагировать. Для того чтобы решить эту загадку, ему пришлось долго ломать голову.

Несмотря на то, что дефицит на одном из складов является запускающим стимулом для производства, завод не может позволить себе производить что-то исключительно для одного склада. Поэтому он производит и отгружает конкретный продукт также на другие склады. Смысл этих отгрузок - увеличить размер запасов на этих складах с, предположим, шести недель до необходимых четырех месяцев. Это означает, что большая часть запасов отгружается на основе прогноза того, что планируется продать через много недель от даты отгрузки. А этот прогноз далеко не идеален.

О каком идеале вообще можно говорить, если прогноз продаж какого-либо продукта даже по одному региону никуда не годится? Неудивительно, что у них в итоге скапливаются излишки запасов на одних складах, тогда как на других этих запасов не хватает. В такой ситуации,

Когда у вас свыше шестисот различных продуктов и более двадцати региональных складов, дефицит неизбежен.

Нужен более аккуратный прогноз. Только так можно избавиться от дефицита. И только так можно избавиться от скопления чрезмерных запасов на складах. В их новой системе ERP есть причудливый модуль прогнозирования с невиданным ранее количеством функций. Тем не менее, качество прогнозов осталось на прежнем уровне. В этом смысле новая система ERP их подвела.

На прошлой неделе он разговаривал об этом с Джорджем. Сначала Джордж старался убедить его, что модуль прогнозирования "БиДжиСофт" лучше всех на свете. Затем он пытался увернуться от ответственности, но Брайан знал, чем его зацепить. Как бы это ни было сложно, "БиДжиСофт" должна радикально улучшить модуль прогнозирования. Это вопрос жизни и смерти.

Интересно, смогут ли эксперты "БиДжиСофт" создать точный прогноз? Насколько вообще реально создать точный прогноз? Кроме того, даже если у них что-то получится, будет слишком поздно. Надо что-то делать прямо сейчас.

Он снова читает письмо:

В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале - еще на пятьдесят два.

Судя по тому, как развиваются события, в марте он вытянет из компании еще шестьдесят миллионов. Как на это отреагирует головной офис? Одна лишь мысль об этом заставляет его содрогнуться. Он должен сделать что-то прямо сейчас и прекратить отток денег. Пусть даже это будет выглядеть глупо в долгосрочной перспективе. Он должен остановить производство.

Какая нелепая ситуация! Они выявили столько свободной мощности на заводах. Теперь заводы в состоянии еще лучше реагировать на потребности дистрибуции. Но ситуация в результате быстро ухудшается. Абсурд! В их действия закралась какая-то ужасная ошибка. Положение стало хуже, чем прежде. Хотя, дополнительные мощности без всяких дополнительных затрат - это здорово. В этом его никто не переубедит.

С этой оптимистичной мыслью Брайан возвращается к сути возникшей проблемы. Все отгрузки на склады предназначены для пополнения запасов до целевого уровня. Целевой уровень составляет на складах четыре месяца. Так было всегда. Кроме того, насколько Брайан помнит, средний фактический объем запасов на складах всегда колебался на уровне двух месяцев, то есть половины целевого ориентира. Но в последние месяцы все изменилось. Фактические запасы быстро растут. К концу текущего квартала средний уровень запасов составит три месяца или даже больше.

Что в итоге? Производственные возможности заводов увеличились. В результате запасы на складах приближаются к целевым уровням. И поэтому у него теперь возникают проблемы? Как такое возможно? И тут его осеняет. Все до боли просто. Установлен неправильный целевой ориентир! Целевые уровни запасов - неправильные!

Брайан грустно улыбается. Целевые уровни запасов были установлены много лет назад и были привязаны к возможностям системы. Они основывались на среднем времени, которое было необходимо для пополнения проданных запасов. За последний год скорость, с которой система пополняет запасы на складах, существенно увеличилась. Тем не менее, никому и в голову не пришла очевидная мысль - если система быстрее пополняет запасы в дистрибуционной сети, то в таком высоком целевом уровне запасов на складах теперь нет никакой необходимости. Это "маленькое" упущение превратило реальную возможность снизить запасы в ситуацию, когда запасы стремительно растут.

Что ж, теперь он знает, что делать. Время реакции заводов сократилось наполовину, поэтому целевой уровень запасов следует снизить вдвое. Этого вполне достаточно. Теперь ему не нужно останавливать производство. Изменения, которые он внес в систему показателей, обеспечат нужный результат. Заводы теперь не будут выигрывать за счет производства того, что не нужно складам. Следовательно, снижение целевого уровня запасов предотвратит перепроизводство. В итоге скопление чрезмерных запасов на складах прекратится. На самом деле снижение целевого уровня вдвое приведет к еще большему сокращению фактического уровня запасов. Убийственный тренд прекратится. Будут высвобождены оборотные средства. Головной офис отстанет от него, и он станет героем.

Довольный собой, он начинает писать электронные письма всем, кому это необходимо, с указанием снизить целевой уровень запасов на складах вдвое. Это задача не из легких. Брайан понимает, что он вносит изменения в уже сложившийся порядок вещей. Он должен скрупулезно объяснить каждый аспект. Иначе он вызовет замешательство, кривотолки и, возможно даже, негодование.

Как на это отреагируют директора заводов? Они будут утверждать, что снижение целевых уровней запасов вынудит их производить слишком маленькие партии. В каком-то смысле это так, но в этом нет ничего страшного. Он решает уделить этому вопросу больше времени и разобраться с ним раз и навсегда.

В прошлом, когда на одном из складов возникал дефицит какого-то продукта, на других складах разница между фактическим и целевым уровнем этого продукта составляла в среднем два месяца. Это означало, что завод в итоге выпускал партию, равную примерно двум месяцам общего рыночного спроса на этот продукт.

Теперь же, когда целевой уровень будет снижен в два раза, если на одном складе возникает дефицит какого-то продукта, большинству других складов дополнительные объемы этого продукта будут просто не нужны. А на тех немногих складах, где запасы этого продукта не дотянут до двух месяцев, разрыв будет составлять, вероятно, всего лишь неделю или две. А этого не хватит, чтобы заполнить даже одну фуру.

Тут Брайан с ужасом осознает, что размер производственной партии сократится настолько, что будет равен двум месяцам запаса конкретного продукта всего лишь на одном складе. Это примерно четыре процента от существующего размера партий. Поскольку время переналадки составляет около десяти процентов общего времени производства, Брайану становится ясно, что из-за сокращения размеров партий время переналадки поглотит практически все производственное время. Мощность завода сократится более чем наполовину. В итоге они не смогут производить так же быстро, как идут продажи.

Значит, снижение целевого уровня запасов - плохая идея, особенно, если учесть, как это снижение скажется на наличии продуктов на складах в следующем квартале. С глубоким разочарованием Брайан понимает, что он вернулся к исходной точке. Получается, что единственный выход -

Кардинально улучшить качество прогнозов. Но в настоящий момент у него нет выбора. Он должен действовать прямо сейчас.

Закончив писать письма с указанием снизить целевой уровень запасов, он поднимает трубку и звонит Джорджу.

* * *

Положив трубку, Джордж хватается за голову. Боже, что же ему теперь делать?

Брайан пытается выдавить из него такой модуль прогнозирования, который будет точно предсказывать будущие продажи. Потратив целую неделю на отчаянную переписку и звонки, Джорджу удалось, наконец, связаться с Ленни. Но Ленни наотрез отказался помогать и практически рассмеялся ему в лицо. Он сказал, что точно спрогнозировать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе и на несколько недель вперед просто невозможно. Даже теоретически.

Джорджу неясно, откуда у Ленни такая уверенность, но зато ему предельно ясно, что "БиДжиСофт" даже не будет пытаться создать улучшенный модуль прогнозирования.

Зачем он пошел на эту проклятую работу? Что бы он ни делал - все не так. Из раза в раз он оказывается под обстрелом за то, что находится за пределами его полномочий. Он работал до изнеможения в проекте с "Пирко". Он неустанно боролся с безумными запросами клиентов, с вечными проволочками со стороны программистов, с ошибками кода и нестыковками в системе ERP. После нескольких лет каторжного труда ему, похоже, удалось все слепить вместе. Он умудрился превратить этот громоздкий и сложный проект в жемчужину, венец работы "КейПиАй Солюшнз" и источник наилучших рекомендаций.

Но теперь все кончено. Брайан дал ясно понять, что если качество прогнозов не будет кардинально улучшено, он больше не будет принимать потенциальных клиентов "КейПиАй Солюшнз" и рекомендовать им систему, которая непосредственно виновата в том, что его запасы выросли более чем на сто миллионов долларов. Он также намекнул, что доведет этот вопрос до сведения всех остальных вице-президентов в "Пирко". А Ленни, единственный, кто в состоянии ему помочь, даже слышать об этом не хочет.

Дальше так работать нельзя! Джордж решает перевести все стрелки на Мэгги. Может, ей удастся достучаться до Ленни. А ему, Джорджу, все равно. Пусть его переведут на другой проект.

* * *

Стюардесса забирает поднос с посудой. Теперь Мэгги может вернуться к своей почте. Следующее письмо от Джорджа. У него всегда есть хорошие новости. Не говоря уже о его остроумном стиле, в котором он описывает подробности посещений "Пирко" потенциальными клиентами. Она с улыбкой открывает его письмо.

Вскоре улыбка сползает с ее лица.

Гейл была полностью права. Надо было продавать технологию и никуда больше не лезть. Вот программа, вот спецификации. Программа работает в соответствии со спецификациями? Замечательно. Я свое дело сделала, все счастливы. Так нет же, надо было им заняться продажей выгоды для клиента! Какая ошибка!

Брайан заказывал программу для производства. "БиДжиСофт" предоставила программу. "КейПиАй Солюшнз" ее установила. Причем, успешно. Программа работает, результаты налицо. Потрясающие результаты. Можно теперь отдохнуть после того, как они так хорошо сработали и всех ублажили? Куда там...

Три месяца спустя все разлетается в пух и прах. И не потому, что что-то пошло не так в производстве. В производстве все шикарно. Положение дел в дистрибуции ухудшается на сто миллионов долларов, а обвиняют в этом их. Вот что значит продавать выгоду - теперь ты всегда крайний. Сто миллионов долларов. Если об этом кто-то узнает, легко представить, что тогда начнется. Конкуренты так завидуют "БиДжиСофт" и "КейПи-Ай", что без колебаний разнесут эту новость по всему свету. Одно дело, когда тебе дают плохие рекомендации. Совсем другое дело, когда твой лучший клиент, к которому ты водил десятки потенциальных клиентов на экскурсии, превращается в твой худший кошмар.

Как уговорить Брайана не предавать эту историю огласке? Только если она заверит его, что они упорно ищут решение. А это означает, что ей придется уломать Ленни заняться этой проблемой. Это будет очень непросто. Ленни уверен, что ничего лучшего он предложить не может.

Черт возьми, ну почему он хотя бы для вида не может этим заняться? Никто и не ждет, что новый модуль программы будет готов раньше, чем через полгода. А через полгода, Брайан сам найдет какое-нибудь решение, не связанное с программой.

Приняв твердое решение основательно надавить на Ленни, она возвращается к письму Джорджа. Что именно она должна потребовать от Ленни? Перечитав письмо во второй раз, Мэгги издает сдавленный стон. Она осознает масштаб проблемы. Она гораздо больше, чем ей показалось сначала. Даже если сохранить случай с "Пирко" в секрете, это не поможет. То, что случилось в подразделении Брайана, не просто случайность или недоразумение. Это тревожный сигнал о том, что теперь грядет со всех сторон.

Джордж ясно дает понять, что Брайан винит их не просто так. Именно программа помогла высвободить столько скрытой мощности на заводах. А когда объемы производства резко растут, в то время как продажи за ними не успевают, неизбежно начинают расти запасы на складах. Такого не происходит на заводах, которые производят на заказ. Но это типичная ситуация для заводов, которые производят в соответствии с прогнозом продаж. Запасы готовой продукции будут расти.

На скольких еще заводах, работающих с системой дистрибуции, они установили свою программу? Это примерно половина всех проектов, запущенных в текущем году. И в этих проектах, поскольку внедрение программы практически всегда приводит к увеличению мощности, случится то же самое. Запасы начнут расти, а винить в этом будут нас. Один случай можно скрыть. Может, даже два или три. Но не несколько десятков. Что случится с их добрым именем? Никто и на пушечный выстрел не приблизится к их программе. Это конец.

Спустя минуту, она тянется за своим портфелем. Она вернется следующим же рейсом. Скотт должен об этом услышать, и это не телефонный разговор.

Глава 17 18 марта 1999 г.

- Я надеюсь, ты знаешь, что делаешь, - Мэгги не может сдержаться и шепчет Скотту, когда он встает и направляется к трибуне.

Скотт пожимает руку Крейгу, благодарит его за представление и поворачивается к слушателям.

Небольшой зал в "Пирко" практически забит битком. Письмо Брайана ко всем вице-президентам и последовавшее за ним письмо финансового директора компании всех, безусловно, озаботили. Иначе как объяснить, что собрание состоялось так быстро? На него приехали не только все вице-президенты, но также все директора заводов и практически все начальники складов.

Скотт знает, что собравшиеся настроены, скорее всего, враждебно. Эти люди обеспокоены последними новостями из подразделения Брайана. Молва распространяется быстро, и вполне естественно, что они склонны винить в происходящем "БиДжиСофт". Скотту крайне важно развеять эту враждебность и превратить их в сложившейся ситуации из оппонентов в союзников.

- В прошлом квартале, - начинает он спокойным и деловым голосом, - подразделение Брайана начало внедрять на своих заводах производственную методологию Теории ограничений. Могу я попросить директоров этих заводов поднять руки?

Поднимается несколько рук в самом левом углу третьего и четвертого рядов.

- Вы получили результаты? - обращается к ним Скотт. Два или три человека утвердительно кивают.

Скотта это не устраивает. Он должен дать всем понять, что эта ситуация сильно отличается от того, к чему они привыкли. Это не тот случай, когда у компании возникают проблемы из-за ошибочных действий или бездействия. Это не тот случай, когда кто-то обязательно должен стать крайним.

- Я вас не слышу, - говорит Скотт. - Попробуем еще раз. Он подносит руку к уху и громко повторяет:

- Вы получили результаты?

Все семь директоров заводов прекрасно понимают, что Скотт пытается защитить "БиДжиСофт". Но они также понимают, что "БиДжиСофт" им очень помогает, поскольку винить в происходящем именно их при таких обстоятельствах никто не будет.

- Да! - отвечают они громким и дружным хором. Теперь Скотту ясно, что он прочно стоит на ногах.

- Правда ли, - продолжает он, - что вы теперь в состоянии производить как минимум на сорок процентов больше без дополнительного оборудования и с тем же количеством людей?

Директора заводов переглядываются и уверенно отвечают:

-Да.

Слушатели немного оживают, по рядам проносится шепот. Скотт не спешит. Он ждет, пока все успокоятся и снова будут готовы его слушать.

- Вы бы хотели вернуться к старым методам? К тому, как вы управляли заводами раньше?

Директора заводов незамедлительно и с энтузиазмом отвечают, что нет, ни за что.

На этот раз Скотт доволен. Стараясь смотреть в глаза всем присутствующим, он продолжает:

- С начала года большинство заводов "Пирко" начали внедрять метод "Барабан-Буфер-Канат" и управление буферами. Я уверен, что те, кто начал внедрение в январе, уже видят результаты.

Несколько человек согласно кивают.

Скотт знает, что, по крайней мере, директора заводов теперь на его стороне. Теперь самое время выложить проблему. Но сделать это надо так, чтобы все были уверены, что никто и ни на кого не будет при этом указывать пальцем.

- Этот прорыв в производстве, - продолжает он твердым голосом, -привел к неприятному побочному эффекту, - он делает паузу и затем продолжает: - За первые два месяца этого года продажи сумели увеличить.

Долю рынка на два процента, с чем их следует заслуженно поздравить. Но если принять во внимание что заводы увеличили производство на сорок процентов, к чему это неизбежно приведет? - Скотт немного ждет и формулирует ответ: - Это неизбежно приведет к тому, что запасы продукции начнут расти.

Он обращается к финансовому директору, сидящему на первом ряду:

- Насколько выросли запасы продукции? Финансовый директор встает и, повернувшись к залу, отвечает:

- С начала года запасы выросли более чем на сто пятьдесят миллионов долларов. По моим расчетам, если не прекратить перепроизводство, запасы продолжат расти с пугающей скоростью -примерно на двести миллионов долларов в месяц. Позволю себе заметить, что, какими бы мы ни были финансово устойчивыми, мы не можем позволить себе такой отток денежных средств. - Какое-то время он смотрит на присутствующих и затем заявляет:

- У нас серьезная проблема! Он медленно садится.

- У нас действительно серьезная проблема, - повысив голос, повторяет Скотт и добавляет: - Рост запасов вызван ростом производительности заводов. Но где скапливаются эти запасы? В дистрибуции. Только спросите начальников складов, каково отвечать за растущие запасы и быть бессильными что-либо изменить. Проблема возникает в дистрибуции, но она в ней не виновата и ничего не может с ней поделать.

Судя по реакции зала, Скотт знает, что и начальники складов теперь на его стороне. Теперь пора поговорить о возможных вариантах решения. Люди, как правило, сопротивляются радикальным решениям, а решение, которое собирается предложить Скотт, очень радикальное. Вчера они вместе с Крейгом, Брайаном и Мэгги долго думали о том, как его лучше всего подать. Они спорили несколько часов. Все в итоге согласились, что лучше всего подать решение постепенно, разворачивая его содержание через вопросы и ответы. Основные споры были вокруг того, как именно это сделать. Брайан предложил свой способ. Крейгу и Скотту он понравился, но Мэгги его упрямо отвергала. Потом они все-таки ее.

Уломали. После этого Брайан и Крейг большую часть вечера репетировали. Теперь они посмотрят, что получится на деле. Первым делом Скотту нужно подготовить почву.

- Так что же нам теперь делать? - спрашивает он собравшихся и тут же продолжает: - Ваш финансовый директор предложил простое решение. Вы его слышали. Он предложил "прекратить перепроизводство". Давайте вместе подумаем, почему бы просто не остановить производство той продукции, что скапливается на складах?

Сразу несколько директоров заводов пытаются ответить. Начальники складов с ними явно не согласны. Уже через минуту поднимается такой шум, что расслышать кого-то одного уже нельзя.

Скотту потребовалось несколько минут, чтобы всех успокоить.

- Я думаю, - говорит он, - на этой сцене должны присутствовать представители обеих сторон.

Как они и предполагали, в присутствии СЕО и вице-президентов никто не хочет быть добровольцем.

- Поскольку добровольцев нет, - улыбаясь, говорит Скотт, -поступим, как в армии. Брайан, ты будешь добровольцем, иди сюда, -повернувшись к залу, он добавляет: - Брайан отвечает как за производство, так и за дистрибуцию, поэтому он может полно- ценно представлять обе стороны. Кроме того, именно он устроил всю эту бучу.

- Мы это репетировали заранее, - признается Скотт, пока Брайан пристегивает микрофон.

Когда Брайан оказывается готов, Скотт начинает его "допрашивать".

Предварительно они договорились, что было бы ошибкой считать, будто большинство собравшихся будут понимать ситуацию так же глубоко, как и Брайан. Они не обдумывали ее так долго в поисках решения. Поэтому Скотт и Брайан должны сначала углубить их понимание.

- Брайан, ты ведь в курсе, что запасы продукции резко выросли? Брайан с непривычки не может сдержать улыбку:

- Ты шутишь? Из упомянутых ста пятидесяти миллионов долларов почти сто относятся к моему подразделению.

- Значит, ты уже думал об этой проблеме?

- В последний месяц я только о ней и думал.

- Да, я вижу... - замечает Скотт и поднимает вопрос, которого все ждут: - Так почему ты не прекратишь перепроизводство?

- А что ты называешь перепроизводством? - спрашивает Брайан.

- Я исхожу из того, что на каждом складе для каждого продукта установлены целевые уровни запаса.

Брайан соглашается.

- Так сложилось, - говорит он, - что целевой уровень запаса в моем подразделении составляет четыре месяца продаж.

- Получается, что перепроизводство, - продолжает Скотт, - означает производство и отгрузку продукции в размерах, превышающих этот уровень.

- Если ты определяешь перепроизводство именно так, - говорит Брайан, гладя на СЕО, - то ни один из моих заводов никогда и ничего не перепроизвел.

- Так почему же тогда запасы растут? - спрашивает Скотт с напускным удивлением.

- В прошлом, - объясняет Брайан, - фактический уровень запаса был где-то в районе двух месяцев. Теперь он приблизился к трем месяцам. Это все равно ниже, чем целевой уровень.

- Так-так, - произносит Скотт в замешательстве, - значит, по-твоему никакого перепроизводства не было?

- Смотря что считать перепроизводством, - отвечает Брайан.

- Я считаю перепроизводством производство и отгрузку продукции, которая не помогает складам лучше удовлетворять спрос.

- Вполне разумно, - соглашается Скотт. - Но это почти то же самое, что я имел в виду. Ведь такие целевые уровни были установлены как раз для того, чтобы наилучшим образом удовлетворить спрос, разве не так?

- Да, в прошлом так, - отвечает Брайан. - Но поскольку теперь заводы получают информацию о состоянии запасов в режиме реального времени, и поскольку мощности заводов кардинально увеличились, ситуация изменилась. Время реакции заводов на потребности складов - время от получения заказа до его отгрузки - сократилось в среднем наполовину. В результате целевые уровни следует сократить вдвое.

- Отлично! - говорит Скотт. - Так сократите их вдвое и не производите ничего свыше этого нового уровня.

- Неделю назад мы так и поступили, - отвечает Брайан.

- И запасы все равно продолжают расти?

- Нет. Теперь у нас обратная тенденция. Уровень запасов в моем подразделении резко пошел вниз.

- Так в чем проблема? - Скотт исполняет свою роль, как заправский актер. - Зачем меня-то сюда пригласили?

- Дело в том, что прекращение перепроизводства при новом целевом уровне запасов очень больно по нам бьет, - и голосом, полным драматизма, Брайан добавляет: - Так больно, что, по-моему, лекарство может оказаться хуже, чем сама болезнь.

- Что ты имеешь в виду?

- Дефицит, - лаконично отвечает Брайан.

- Дефицит? - продолжает играть Скотт. - Но ты же говорил, что у вас полно излишков. Откуда теперь взялся дефицит?

- По каждому продукту в сети дистрибуции есть достаточный запас. Дефицит означает, что конкретного продукта не хватает на каком-то конкретном складе. В конце февраля у нас насчитывалось всего сто тридцать два случая дефицита. Но за последнюю неделю количество этих случаев увеличивалось на двадцать в день. Ты спрашиваешь, откуда взялся дефицит и зачем мы тебя пригласили сюда? Я тебе отвечу - дефицит является прямым следствием твоей системы ERP.

Скотт отступает на шаг и поднимает руку, как будто защищаясь.

- Полегче на поворотах! - восклицает он. - Каким это образом моя система ERP порождает ваш дефицит?

Видя игру Скотта, Брайан с трудом сдерживает улыбку.

- Разве неясно? - продолжает он, не моргнув глазом. - Мы снизили целевой уровень запаса с четырех месяцев до двух. Но мы по-прежнему отгружаем продукцию на склады в соответствии с прогнозом спроса намного недель вперед. И я должен с сожалением сообщить тебе, Скотт, что прогноз в вашей системе ERP - просто отвратительный.

В зале раздается одобрительный шепот. Вчера, когда они репетировали, они исходили из того, что к этому моменту слушатели будут склонны винить во всем прогноз. Всем кажется, что решение заключается в том, чтобы улучшить качество прогнозирования. Прежде чем Скотт и Брайан смогут представить свое решение, им предстоит сначала развеять эту опасную иллюзию. Они договорились устроить хорошую шумиху по поводу текущего качества прогнозов.

Брайан помнит свою роль и агрессивно заявляет:

- Прогноз из вашей системы ERP почти такой же убогий, как и прогноз погоды на несколько недель вперед.

Зал взрывается смехом.

Скотт ждет, пока все успокоятся, и продолжает с широкой улыбкой на лице:

- Нет, Брайан, он не почти такой же убогий, он абсолютно такой же убогий, как и прогноз погоды.

Когда у него снова появляется возможность говорить, он продолжает:

- Убогий прогноз нельзя назвать недостатком нашей системы. Все дело в том, что точно предсказать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе на несколько недель вперед теоретически невозможно. Точно так же, как теоретически невозможно точно предсказать на несколько недель вперед погоду. Программа достаточно хорошо предсказывает лишь тенденцию, не больше.

Скотт ждет, пока эта важная информация уляжется у всех в головах.

- Брайан, - продолжает он, - у тебя богатый опыт применения ТОС в производстве. Если тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?

- Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?

- Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее высокая.

- Я тебя не понимаю, Скотт, - говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: - А вы?

Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.

- Что же тут непонятного? - невинно спрашивает Скотт. - Разве вы не знаете, что точность прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной Америке.

- Согласен, - говорит Брайан. - И что?

- Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.

- И что же это за места? - спрашивает Брайан.

- Заводы ,- отвечает Скотт. - Заводы производят для всего континента. Так почему бы не держать запасы прямо там, у источника?

- Скотт, - говорит Брайан, - может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они рассчитывают получить это в тот же день.

- Я знаю, - уверяет его и всех собравшихся Скотт, - я знаю, что в вашем бизнесе вы не держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?

- Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, -решительно говорит Брайан.

- Можно хотя бы постараться?

- Пожалуйста.

- Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей скоростью и составляет двадцать случаев в день.

- Именно так.

- Почему? - спрашивает Скотт и быстро добавляет: - Только не рассказывай мне, что качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.

- Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы складов.

- Понимаю, - говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:

- Хотя нет, не понимаю.

- Чего ты не понимаешь?

- Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?

Брайан делает вид, что задумался.

- Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, -говорит он, - но, навскидку, почему бы и нет, - он обращается к директорам заводов: - А вы что думаете?

- Я не уверен, что у меня хватит для этого места, - говорит один из.

Них.

- Предположим, мы решим этот вопрос, - говорит Брайан. - Мы найдем вам место поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты теперь думаешь по этому поводу?

- Очень разумно, - отвечает директор завода.

- Брайан, - говорит другой из них, - мелкие производственные партии просто сводят нас с ума. Я соглашусь на все что угодно. Но ты это серьезно? Неужели ты позволишь нам держать запасы готовой продукции на заводах?

- А почему нет? Назови хотя бы одну причину.

- Ну, я не знаю. Может, внутренние правила компании? Брайан отмахивается и, повернувшись к Скотту, говорит:

- Я обсужу это подробнее со своими людьми, но пока можно сказать, что твоя идея принимается.

Фундамент заложен. Теперь можно переходить к обсуждению сути их решения.

Скотт с трудом удерживается от того, чтобы скрестить пальцы за спиной.

- Итак, - начинает он, - если размещение запасов на заводах имеет смысл, давайте сделаем следующий шаг. Как мы выяснили, качество прогноза лучше всего на уровне завода. Что произойдет, если мы будем держать на заводе, скажем, трехнедельный запас каждого продукта, который он производит? Что тогда произойдет?

Прежде чем у слушателей созрели какие-либо возражения, Скотт продолжает:

- Подумайте об этом. Заводам не нужно будет производить маленькие партии. Но что еще важнее, подумайте, как теперь заводы будут обслуживать потребности складов. Если все продукты будут в наличии на заводе, тогда завод сможет пополнять запасы на складах ежедневно. Экономически это вполне возможно. Каждый день склад отгружает малое количество каждого конкретного товара, но если принять в расчет все продукты, которые склад получает от завода, в совокупности получится довольно большое количество. Достаточное для того, чтобы загрузить полную фуру.

- Дай мне разобраться, - Брайан, исправно играя свою роль, обобщает и объясняет решение: - Задачей каждого завода будет наполнить свой собственный заводской склад. Региональные склады больше не будут размещать заказы, цель которых - пополнить свои запасы до целевого уровня. Теперь будет так: запасы, проданные с регионального склада, будут пополняться с заводских складов на следующий же день. Скотт, то, что ты предлагаешь, практически идет вразрез с тем, что мы делаем сейчас. Сейчас, как только завод что-то произвел, мы выталкиваем это на склады. А в соответствии с тем, что предлагаешь ты, мы должны перейти от принципа выталкивания к принципу вытягивания. Запасы хранятся на заводах и вытягиваются складами только на основании того, что было фактически продано клиентам.

- Абсолютно верно, - подтверждает Скотт. - Ну что скажешь?

- По-моему, потенциал в этом есть, но меня терзают сомнения и каверзные вопросы. Я уверен, что не только меня. Давай спросим остальных.

Как и предсказывал Крейг, первым поднимает руку финансовый директор.

- Прошу прощения, - начинает он, - но мне казалось, что мы здесь собрались исключительно для того, чтобы найти приемлемый способ снизить запасы. А то, что я сейчас слышу, на мой взгляд, говорит об обратном. Вы действительно предлагаете настроить еще больше складов и наполнить их запасами?

К этому вопросу Скотт с Брайаном хорошо подготовились.

- Я понимаю, почему у вас складывается такое впечатление, будто я предлагаю увеличить запасы "Пирко", - отвечает Скотт.

- Но это не так. На самом деле я предлагаю способ существенно сократить общие запасы.

- Вот это я и хочу услышать, - говорит финансовый директор.

- Похоже на чудо, - Скотт улыбается. - Мы вроде добавляем, но общий объем снижается. Странно, да? Чтобы понять это чудо, мы должны выяснить, как наличие заводского склада скажется на уровне запасов, который должны поддерживать региональные склады, - он поворачивается к Брайану: - Мне нужна твоя помощь. Как вы рассчитываете целевой уровень запаса на региональных складах?

- Все довольно просто, - отвечает Брайан. - Он зависит от времени пополнения. Если время пополнения с завода на склад составляет, скажем, шесть недель, тогда, теоретически, мы должны держать на складе запасов на шесть недель. А поскольку существуют рыночные колебания, то на деле держать мы должны будем больше - где-то недель десять.

- Почему тогда ваш целевой уровень составляет четыре месяца?

- Потому что мы не пополняем запас, как только продана единица какого-то продукта. Склады отправляют заказ только тогда, когда уровень запаса достигает какого-то определенного минимального уровня. Кроме того, следует иметь в виду, что время пополнения не известно заранее. Завод может получить сразу несколько заказов на большое количество продуктов, и тогда время пополнения может растянуться вдвое.

- Ясно, - говорит Скотт. - А если все продукты будут в наличии на заводском складе, каким тогда, на твой взгляд, должен быть целевой уровень запаса на региональных складах?

- При таких условиях общее время пополнения сократится до времени на транспортировку, - начинает отвечать Брайан. - Это время не только намного короче, оно еще и гораздо надежнее. Для некоторых складов это означает два или три дня на пополнение. Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы говорим о целевом уровне до двух недель. И.

Этого будет достаточно для поддержания такого качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.

- Прекрасно! - Скотт явно доволен. - Брайан, позволь подчеркнуть один момент. Вы все привыкли к тому, что между целевым уровнем запасов и фактическим существует разрыв. Ваш целевой уровень составляет четыре месяца, а фактический уровень равен двум. При новом подходе такого разрыва быть не может. Если установить целевой уровень на региональном складе в две недели и пополнять его ежедневно с заводских складов, то в результате, с учетом остатков на региональных складах и товаров в пути, у вас будет как раз две недели запасов.

- Правильно, - подтверждает Брайан.

- А как насчет целевых уровней на заводских складах?

- Три недели - более чем достаточно, - уверенно отвечает Брайан и резюмирует: - Это значит, что с учетом запасов на заводских складах, в пути и на региональных складах, речь идет максимум о пяти неделях.

Он смотрит на финансового директора.

- Даже по сравнению с тем уровнем, - продолжает он, - который у нас был до того, как запасы начали расти, это означает высвобождение более пятисот миллионов долларов оборотных средств. При этом количество перекрестных поставок и случаев дефицита будет сведено практически к нулю.

- Хорошо бы, - отвечает финансовый директор. Поднимается много рук. Брайан ищет среди них начальника какого-нибудь склада и подает ему сигнал.

- Мой склад расположен в Кентукки. От любого завода в нашем подразделении до меня всего несколько дней езды...

- Вам повезло, - перебивает его Скотт. - Это означает, что уровень запаса у вас будет очень низким. А оборачиваемость запасов по вашему складу будет просто запредельной.

На начальника склада это, похоже, не производит особого впечатления.

- Меня беспокоит судьба моих людей. Если запасов у меня будет гораздо меньше, что будет с моими людьми?

- Но объем продаж с вашего склада и по вашему региону останется тем же, - напоминает ему Скотт. - Изменения, которые мы здесь обсуждаем, никак не повлияют на размер товарного потока, проходящего через ваш склад.

- Кардинальное снижение уровня запасов, - вступает в дискуссию Брайан, - приведет к тому, что вы будете использовать лишь малую долю площадей на вашем складе. Эффективность работы с запасами от этого, безусловно, повысится. Но, с другой стороны, вам придется работать с гораздо большим разнообразием товаров, ежедневно поступающих с заводских складов. Я бы предположил, что многие поддоны будут состоять из более чем одного вида продукции. Нагрузка на ваших людей от этого только увеличится. В целом, одно на другое - работы будет столько же. Вашим людям ничего не угрожает.

Начальник склада садится с удовлетворенным видом. Скотт начинает выбирать следующего, когда Брайан вдруг отходит от "сценария" и обращается к тому же начальнику склада:

- У меня к вам вопрос. В настоящий момент именно вы создаете заказы на пополнение, вы решаете, что будет отгружено на ваш склад. Вы понимаете, что новый подход все это изменит?

- Разумеется. Теперь я не буду посылать заказы. Все, что я отгружу со своего склада, будет автоматически отгружено мне на следующий же день.

- И вас это не смущает? - удивленно спрашивает Брайан. - Отказаться от такой власти?

- Какой власти? Мы создаем заказы сейчас, но кто на них смотрит? Давайте посмотрим правде в глаза, заводы производят и отгружают нам то, что устраивает их. Мы даже не можем отправить им обратно то, чего мы не просили. Нет, если они будут каждый день отгружать мне только то, что я продал за день до этого, меня это вполне устраивает. Честно говоря, это было бы просто сказочно.

- Отлично, - говорит Брайан и, обращаясь к Скотту, добавляет: - Ты знаешь, что наша система так пока не работает. Она основана на алгоритме.

Пополнения запасов в соответствии с целевыми уровнями и все такое. Нужно будет многое изменить.

- Это нормально, - отвечает Скотт. - Как только "Пирко" примет решение, мы предоставим код. Его установка займет не более двух недель. Никаких проблем.

- Точно, - соглашается Брайан. - Я уверен, что у собравшихся есть куда более серьезные вопросы для обсуждения.

- У меня есть такой вопрос, - заявляет крупный мужчина с серьезным видом. - Кто будет определять уровень запасов на заводских складах?

- Судя по всему, вы один из директоров заводов, и вы не хотите, чтобы кто-то вмешивался в вашу работу? Особенно, головной офис, -замечает Скотт с сарказмом в голосе.

- Точно! - раздается ответ сразу с нескольких мест.

- Ну, что ж, - продолжает Скотт. - Давайте посмотрим, к чему мы стремимся. Мы стремимся к тому, чтобы все, что продают региональные склады, было в наличии на заводском складе и готово к немедленной отгрузке. Чтобы на заводском складе никогда не возникал дефицит хотя бы одно продукта. Это означает, что завод должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж. Что определяет скорость реакции завода? Его производственные возможности: имеющаяся мощность, гибкость, масштаб сбоев в работе и так далее. Кто их знает лучше всего? Сам завод.

- Значит, завод будет сам решать, сколько держать запасов на своем складе?

- Так задумано, - отвечает Брайан, - но оценивать его, разумеется, мы будем по его работе.

- Вполне справедливо, - замечает директор завода, другие в зале одобрительно кивают.

- А показатели останутся те же? - спрашивает какая-то неспокойная.

Душа.

- Не обязательно, - отвечает Брайан.

Зал шумит. Брайан немедленно реагирует:

- Давайте обсудим, какие показатели будут наиболее уместными. Скотт, тебе слово.

- Есть две вещи, - подхватывает Скотт, - которые для нас важны: скорость поставок и запасы. Как бы вы предложили измерять качество поставок?

Сразу несколько людей предлагают показатель, который в настоящий момент используется в "Пирко":

- Количество неотгруженных в срок заказов.

- Это могло бы нас устроить, - отвечает Скотт, - но у меня лично есть пара небольших сомнений по этому поводу. Первое заключается в том, что, судя по этому грубому показателю, просрочка отгрузки заказа на сто тысяч долларов приравнивается к просрочке заказа на десять тысяч. Я не думаю, что это одно и то же. Я полагаю, что показатель должен принимать в расчет денежную оценку просроченного заказа. Как вы считаете?

Все, похоже, согласны с этим.

- Второй небольшой момент заключается в том, что текущий показатель не принимает в расчет, на сколько дней заказ был просрочен. Просрочка в один день не так страшна и чревата последствиями, как просрочка на целую неделю.

Все снова соглашаются.

- Итак, как мы видим, показатель должен принимать в расчет как денежную оценку, так и временную. Предлагается измерять просроченные отгрузки денежной стоимостью, умноженной на количество дней просрочки. Этот показатель качества отгрузок называется долларо-дни прохода (throughput dollar- days). Разумно?

Похоже, он всех устраивает.

- Еще одна важная вещь, - продолжает Скотт, - это запасы. Сегодня вы измеряете запасы по их денежной стоимости. Я думаю, если мы хотим передать заводам все полномочия по определению уровня запасов, мы не должны игнорировать временной фактор. Работу завода следует оценивать не только по тому, какой уровень запаса он держит, но и по тому, как.

Быстро этот запас оборачивается. Я предлагаю использовать показатель, который называется долларо-дни запасов (inventory dollar-days). Мы умножаем денежную стоимость запасов на количество дней, в течение которых эти запасы оставались на заводском складе.

- Главным показателем для завода, - продолжает Брайан, - будет показатель долларо-дней прохода, который должен стремиться к нулю. Причем добиться этого показателя завод должен с наименьшим значением вторичного показателя - долларо-дней запасов.

Присутствующие начинают шумно обсуждать услышанное. Скотт и Брайан долго не вмешиваются.

Наконец, Брайан призывает всех к тишине.

- Что скажете? - спрашивает он.

- Жить можно, - отвечает один из директоров заводов. - Нам это даже нравится - вполне логично и справедливо.

Начальник склада из Кентукки поднимает руку:

- У меня есть проблема, - заявляет он. - Почему вы предлагаете это только для заводов? Почему мы, склады, не можем получить такие же условия?

Его бурно поддерживают со всех сторон. Он продолжает:

- Дайте и нам право самостоятельно определять уровень запасов на наших складах. У нас это получится гораздо лучше, чем у головного офиса, - и, стараясь перекричать одобрительные возгласы, он добавляет: -Мы действительно хотим, чтобы нас оценивали так же.

- Скотт, это возможно в вашей системе? - спрашивает Брайан.

- Конечно.

Брайан ждет, пока все угомонятся, и спокойным голосом продолжает:

- Отличная идея. Давайте посмотрим, что мы предлагаем. Мы говорим о переходе от принципа выталкивания к принципу вытягивания. У каждого завода будет свой заводской склад. Пополнение с заводского склада на региональные будет осуществляться ежедневно. Головной офис.

Каждого подразделения даст всем заинтересованным лицам свои лучшие прогнозы развития рыночных тенденций и информацию о грядущих маркетинговых кампаниях, но он не будет теперь диктовать целевые уровни запасов. Вместо этого каждый директор завода или начальник склада получит полномочия самостоятельно определять свои целевые уровни запасов. Но и за результаты они будут отвечать сами - в соответствии с показателями долларо-дней прохода и долларо-дней запасов.

На сцену поднимается Крейг. Брайан передает ему свой микрофон.

- Спасибо, Скотт. Спасибо, Брайан, - говорит Крейг. - Вот это шоу!

Он начинает аплодировать и все в зале присоединяются. Скотт с Брайаном покидают сцену.

- Дамы и господа! - продолжает Крейг. - По-моему, нам надо принять несколько важных решений. Пока мы здесь сидим, запасы продолжают расти. Мы просто не можем позволить себе обсуждать этот вопрос вечно. Мы выделили комнаты для каждого подразделения. У вас огромные опыт и знания. Обсудите все это между собой, пока не придете к какому-нибудь ответственному решению. У вас есть выбор. Можете следовать тому, что вы только что услышали. Можете придумать что-то принципиально другое. Меня интересует конечный результат - каждое подразделение должно выбрать действенный способ предотвращения роста запасов. К концу дня я жду ответы от каждого подразделения. Увидимся здесь в пять часов.

Глава 18 3 мая 1999 г.

Гейл откатывается на кресле от своего стола и вращает головой и плечами, стараясь снять напряжение. Она бросает взгляд на часы. Четыре часа пролетели как одно мгновенье. Этим утром у нее было отличное настроение. Приехав в офис, она выпрыгнула из машины и буквально галопом пронеслась в свой кабинет. Теперь же, глядя на документ, который она только что создала, Гейл чувствует новый прилив сил.

Она быстро набирает короткое сообщение для Скотта, прикрепляет к нему документ и отправляет по электронной почте. Скотт в такое ни за что не поверит. Особенно, получив это от Гейл.

Она встает и потягивается. Встреча со Скоттом состоится не раньше часа дня. Значит, у нее есть еще время быстро перекусить в офисной столовой. Хотя, нет. Сегодня она заслуживает большего. Буквально в трех кварталах от офиса открылся шикарный деликатесный магазинчик. Самое время его навестить.

* * *

Мэри-Лу зажимает трубку рукой и смотрит на часы.

- Привет, Гейл! Я вас повсюду ищу. Проходите, он уже ждет.

- Отлично, Гейл! Просто отлично! - Скотт встает из-за стола.

- Кофе будешь?

- Нет, спасибо, - отвечает Гейл. - Ну что скажешь?

- Я уже и не знаю, что говорить. Я думал, я не доживу до того дня, когда ты сама, по собственной инициативе, поднимешь прогноз продаж. Да еще и настолько! - Скотт потирает руки, его глаза блестят.

- Время самое подходящее, - говорит Скотт. - Лучше некуда. Если честно, Гейл, последние пару дней я как раз собирал целую кучу аргументов, для того чтобы убедить тебя немного поднять прогноз.

- Жаль, что я об этом не знала, - с улыбкой отвечает Гейл.

- Уверена, что часть этих аргументов представляла собой увеличение бонусов для моих людей или, может, предложение опционов. Это самые лучшие аргументы для продавцов, ты же знаешь.

- Да, знаю, - Скотт улыбается в ответ. - Пухлые бонусы, щедрые комиссионные, и ты все это провалила, - уже более серьезно он добавляет: - И все-таки, Гейл, почему ты решила поднять годовой прогноз на целых двести миллионов долларов в квартал?

- прищурив глаза, он спрашивает: - Или есть что-то такое, чего я не.

Знаю?

- Ничего такого нет. Ты же знаешь, что произошло в "Пир- ко". Ты спас нас всех от позора. Вся эта история так больно задела Мэгги, что она решила никогда больше такого не допускать. Этого было достаточно.

- Гейл, я прекрасно понимаю каждое твое слово. Я даже все твои предложения понимаю. Но я решительно не понимаю, о чем ты? Старею, наверное.

- Ты? Стареешь? - Гейл удивленно приподнимает бровь и начинает деловито объяснять: - Ты знаешь, какую стратегию мы с Мэгги взяли на вооружение с начала года. Поскольку некоторые из наших клиентов зашатались, мы устремились к их клиентам, особенно к тем из них, кто еще не успел завершить процесс внедрения. Мы не стали убеждать их отказываться от систем ERP наших конкурентов - на это вряд ли кто пошел бы. Вместо этого мы предложили им внедрить то, что они еще не успели внедрить. Мы предложили им нашу новую программу управления производством и пообещали невероятные результаты в ближайшее время. Это очень, очень соблазнительное предложение. Многие компании согласились на пилотные проекты. Мы хорошо за этих клиентов зацепились.

- Я все это знаю, - с нетерпением говорит Скотт. - За скольких клиентов мы вот так зацепились в первом квартале? Почти за сотню, если я не ошибаюсь.

- Да. А ты знаешь, что уже к апрелю многие из них достигли невиданных ранее объемов производства? Знаешь. Так вот, после истории с "Пирко" Мэгги решила, что она никому из них не позволит потом винить нас в том, что мы порвали их денежный поток. Она настояла, чтобы мы.

Поговорили с заводами, которые работают с региональными складами и на которых в результате пилотных проектов производственные мощности уже выросли. После первых нескольких контактов я попыталась остановить ее, но кто может остановить Мэгги?

- Да, это из области фантастики! Но почему ты пыталась остановить ее, Гейл?

- Потому что она оказалась чересчур успешной в этом деле, -беспристрастно отвечает Гейл. - Она все великолепно спланировала и провела. Еще до того, как клиент замечал, что его запасы начали расти, с ним связывался менеджер по работе с клиентами из "КейПиАй Солюшнз" и на основе данных клиента указывал ему на соответствующую тенденцию. После этого клиенту объяснялись причины роста запасов, и он понимал, что винить в этом "КейПиАй Солюшнз" нет смысла. После этого быстро организовывалась встреча на целый день со всеми заинтересованными лицами, на которой этим лицам презентовалось решение ТОС для дистрибуции.

- Отлично. Доверие создано, и необходимость действий очевидна. Итак, у вас есть целый день на презентацию. Кстати, кто играет меня, а кто - Брайана?

- Тебя, Скотт, никто не сможет сыграть. Наша однодневная презентация проходит в традиционном формате. Сначала привлеченный эксперт по ТОС разбивает их на группы по три человека, в которых они играют в дистрибуцию на симуляторе. Не знаю, откуда они его взяли, но это классный инструмент для демонстрации масштабов проблемы, а также простоты и действенности решения. Видел бы ты участников после этой игры - железная убежденность! Затем один из наших ребят показывает программу и после этого человек из "КейПиАй Солюшнз" планирует с ними дальнейшие шаги.

- Что за шаги?

- Здесь начинается самое интересное. Для того чтобы внедрить решение для дистрибуции, мы должны заменить уже установленные конкурентами модуль ввода заказов и модуль, содержащий показатели. Как ты догадываешься, мы это делаем с особым удовольствием. В общем, в половине случаев клиенты сразу соглашаются на пилотный проект значительного объема.

- Очень мило, - Скотт доволен. - Когда под пилотный проект попадает такой существенной кусок системы ERP, да еще и с очевидным экономическим эффектом для клиента, конкуренты просто отдыхают. Теперь остается лишь немного подождать, пока такой пилотный проект не перерастет в полноценный проект внедрения.

- Все верно. Но разве ты не хочешь услышать, что происходит со второй половиной клиентов?

- А, это еще не все? Хотя... всего этого, конечно, не достаточно, чтобы поднимать прогноз продаж. Давай, рассказывай, что там со второй половиной.

- На них требуется чуть больше времени, но мы уже подписали и еще собираемся подписать с ними несколько договоров на внедрение всего нашего пакета с полным охватом предприятия. В этом-то и проблема.

- Какая еще проблема?

- Я хочу сказать, что это обстоятельство и заставило меня пересмотреть прогноз. Когда мы составляли прогноз в декабре прошлого года, я надеялась, что пилотные проекты перерастут в полноценные ближе к концу года. Но ситуация уже сейчас такова, что я не могу отложить большую часть таких проектов хотя бы до третьего квартала этого года, не говоря уже о четвертом. Клиенты настолько озабочены положением с запасами, что они и слышать не хотят о том, чтобы эту работу откладывать. Они настаивают на немедленном начале. Так что некоторые крупные клиенты, с которыми я планировала работать к концу года, заключили договора уже в этом квартале.

- А что будет в следующем квартале?

- Скотт, ты забываешь, сколько пилотных проектов у нас уже в работе, и сколько мы запускаем изо дня в день! Очередь проектов на следующий квартал и квартал за ним буквально трещит по швам. Должна признать, ты был прав: для клиентов нет ничего более убедительного, чем экономические результаты. Особенно быстрые и внушительные.

- Гейл, - спрашивает в свойственной ему манере Скотт, - что, по-твоему, могло бы нас остановить на этом пути?

- Остановить - ничто. Но задержать кое-что могло бы. Программа вроде работает хорошо, и Мэгги всегда удается найти достаточное количество опытных специалистов по внедрению. Но поиск экспертов в области ТОС постепенно превращается в кошмар.

- Это плохо, - соглашается Скотт. - Идеи ТОС кажутся простыми и здравыми. Но, похоже, как раз из-за этого и возникает необходимость должным образом обучать людей, чтобы они смогли изменить существующие правила. Без этого наши проекты обречены на провал. Эксперты по ТОС нужны нам как воздух.

- Можешь мне не рассказывать, - соглашается с ним Гейл. - Людей, хорошо разбирающихся в ТОС, на самом деле не так много. А некоторые из тех, кто называет себя экспертами... в общем, никакие они не эксперты.

- Пока я пытался узнать как можно больше о ТОС, мне пришлось столкнуться с несколькими шарлатанами, - посмеиваясь, говорит Скотт. -И это еще мягко сказано.

- Нам нужно больше экспертов по ТОС, - серьезным голосом говорит Гейл. - Гораздо больше.

- Я не сомневаюсь, что Мэгги найдет столько, сколько нужно. Она найдет лучших. У нее это потрясающе получается.

- Ошибаешься, Скотт. Такого количества просто нет в природе. Мы должны поучаствовать в их подготовке. Я думаю, вам с Мэгги стоит объединить усилия на этой почве. Вдвоем вы сможете убедить группу лучших экспертов по ТОС не тратить все свое время на внедрение, а уделить часть этого времени подготовке новых экспертов. Сколько бы это ни стоило. Если у нас не будет достаточного количества экспертов, мы все равно потеряем больше.

- Ладно, Гейл. Убедила, это действительно важно. Я поговорю с Мэгги. Еще что-то может нас задержать?

- Наверное, да. Но сначала вопрос. Ты сказал, что сам собирался попросить меня поднять прогноз продаж. Почему? Что тебя не устроило в прогнозе, который мы подали в начале года?

- Все устроило, - отвечает Скотт. - Но я знал, что дела идут лучше, чем мы планировали. Просто не хотелось упускать такую шикарную возможность.

- Какую возможность?

- Возможность позиционировать себя как доминирующую компанию в области ERP. Как лидера отрасли. На голову выше всех остальных.

Гейл ждет продолжения.

- Ты знаешь, что в прошлом квартале только двое из наших конкурентов уложились в свои прогнозы продаж?

Гейл кивает.

- Они что-нибудь новое рынку предложили?

- Нет, - отвечает Гейл, но тут на ее лице появляется понимающая улыбка: - Я бы сказала, что они барахтаются из последних сил. Они предлагают такие условия, на которые никогда бы раньше не пошли. А мы оказались единственным поставщиком ERP, который поднял прогноз на последний квартал.

- И мы в него уложились, - заявляет Скотт. - Мы привлекли внимание аналитиков. Теперь представь себе их реакцию, когда на фоне шатающихся конкурентов мы снова поднимаем свой прогноз продаж.

Улыбка Гейл становится еще шире.

- Нас объявят победителями, - говорит она. - Мы будем единственным объектом внимания. Вот это будет реклама! Такую ни за какие деньги не купишь. Скотт, знаешь что? С такой позицией на рынке, мы без труда выиграем практически все открытые конкурсы, - все еще широко улыбаясь, она добавляет: - Мне придется еще раз пересмотреть прогноз продаж ближе к концу года. Когда ты собираешься огласить наш новый прогноз?

- Ты же знаешь, что на Уолл-стрит терпеть не могут, когда ты застаешь их врасплох. Сейчас самое подходящее время: квартал только начался, и у них будет достаточно времени пересмотреть свои оценки.

- Супер! - Гейл почти захлебывается от радости. - Как только я открыла глаза сегодня утром, я сразу поняла, что день будет потрясающим.

- Так и есть, - говорит Скотт. - На самом деле, пока и год выдался потрясающим, - помолчав немного, он спрашивает: - Гейл, ты сказала, что, наверное, есть что-то еще, что может помешать нам двигаться дальше. Что это?

- Слушай, у меня такое хорошее настроение. Зачем его портить? Давай потом обсудим.

- А мне все это время теряться в догадках? Нет, Гейл, ты же знаешь, какой я параноик. Рассказывай, не лишай меня сна.

Гейл явно не по себе.

- Все дело в коммуникациях, - говорит она. - Вернее, в их недостатке. Она замолкает.

- Ну, давай, Гейл, - подбадривает ее Скотт. - Это серьезно. Такие вещи запросто могут развалить компанию. Кто здесь провинился?

Гейл нервно сглатывает.

- Ты, Скотт.

По выражению лица Скотта практически невозможно судить, о том, насколько сильно эти слова его удивили и ранили. Но Гейл достаточно хорошо его знает и обо всем догадывается. Она так же догадывается, что молчать ей теперь нельзя.

- Скотт, - говорит она мягким голосом. - Я первая признаю, что в истории с "Пирко" вы с Ленни спасли нашу компанию. Это было неподражаемо. Теперь у нас такой продукт, которого раньше ни у кого и никогда не было. Но то, как ты это сделал, позволю себе заметить, было некрасиво. Ты подверг меня, а еще больше Мэгги, незаслуженной пытке.

- Мы были уверены, - продолжает она, - что все пропало, в то время как ты, точнее, вы с Ленни, уже знали решение. Как мы потом узнали, код был полностью готов. А вы нам ничего не сказали. Ни слова, ни намека, ничего. Вы ждали до тех пор, пока ситуация не взорвалась, пока наш лучший клиент не начал угрожать нам. Только после этого вы сказали, что.

Волноваться не о чем. Почему? Почему? Я бы еще могла ожидать подобного от Ленни, но только не от тебя, Скотт, только не от тебя... Взгляд Скотта становится мягче.

- И теперь ты боишься, что у меня опять что-то спрятано в рукаве?

- А почему бы и нет? Я знаю, что Ленни работает над чем-то новым, но я не в курсе, над чем именно. В прошлом меня информировали обо всех новых разработках, обо всех важных проектах, над которыми работали наши центры. Теперь же нет, - она с трудом переводит дыхание и продолжает: - Скотт, где будет следующий взрыв? Вы же не просто так над чем-то усиленно работаете?

- Ты права, Гейл. Абсолютно права. Я действительно виновен в сокрытии информации. Что теперь будем делать?

- Общаться, - Гейл коротко улыбается. - Но не сейчас. Мэгги тоже должна это слышать.

- Конечно.

- Давай сегодня вечером. В восемь нормально? - спрашивает Гейл.

- Нормально. А ты уверена, что Мэгги сможет?

- Она сейчас как раз в городе и ради такого сможет.

Глава 19 3 мая 1999г.

В пять минут девятого Ленни входит в кабинет Скотта. Гейл с Мэгги стоят у одного из внушительных окон, Скотт сидит за рабочим столом.

- Привет, Ленни! - говорит Скотт. - Дамы, можем начинать. Когда все рассаживаются, Скотт обращается к Ленни:

- Похоже, что мы с тобой плохо делимся информацией.

- Согласен, - говорит Ленни.

Гейл бросает на него удивленный взгляд.

- Гейл с Мэгги хотят, - продолжает Скотт, - чтобы мы их информировали о том, что готовится в наших центрах разработки.

- Пора бы уже, - отрубает Ленни. - Я шлю литературу, я шлю документацию. Я испробовал все, чтобы привлечь внимание. Разве что по коридорам голым не бегал. Но всем, похоже, не до этого. Все заняты!

Уже более спокойным голосом он добавляет:

- Код будет готов уже через пару недель, а у нас до сих пор нет подходящего клиента для его тестирования.

- О чем ты говоришь? - раздраженно спрашивает Гейл.

- О чем я говорю?! - удивляется Ленни. - Ты что, вообще не читаешь того, что я тебе посылаю?

- А что читать-то? - огрызается Гейл. - За последние два месяца я от тебя вообще ничего не получала. Если не считать всякую чушь об Интернете. Будто я газет не читаю. Ленни, у нас работы выше крыши. Не надо мне забивать почту технической ерундой об Интернете.

Ленни на грани взрыва:

- Значит, мои информационные рассылки - техническая ерунда?

Гейл не отвечает. Стараясь успокоить Ленни, Скотт кладет руку ему на плечо.

- Мы договорились, - напоминает он Гейл, глядя ей в глаза, -поработать над улучшением коммуникаций.

Никто не произносит ни слова. Скотт продолжает:

- Пока вы с Мэгги совершали настоящие подвиги у клиентов, мы с Ленни работали над нашими следующими шагами. Мы старались предугадать, что наши конкуренты сделают дальше. Они не будут сидеть, сложа руки, и спокойно смотреть, как мы отбираем у них рынок.

- А что они могут сделать? - наконец вступает в разговор Мэгги. - Я не думаю, что они смогут заставить себя сделать то же, что сделали мы.

- Согласен, - говорит Скотт. - Но они могут сделать что-то другое...

- Почему мы так уверены, что они не смогут повторить то, что сделали мы? - перебивает его Гейл. - Да, мы застали их врасплох, но их нельзя назвать тупыми или слепыми. Они ведь видят: то, что мы делаем, работает. Через несколько недель многие из них объявят, что у них такой же программный продукт, как и у нас. Я в этом уверена.

- Возможно, - отвечает Мэгги. - Но мы же несколько раз это обсуждали, Гейл. Дело не в программе, все дело в образе мышления.

- Я согласен с Мэгги, - говорит Скотт, кивая. - Изменение парадигмы, на которое мы решились в декабре прошлого года, слишком тяжело повторить большинству наших конкурентов.

- Мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды для клиентов, - вносит свою лепту Ленни.

Услышав это, Гейл с трудом сдерживается:

- Ради бога! Только не надо напоминать мне мой же маркетинговый лозунг!

Придя в себя, она продолжает уже спокойным голосом:

- Я до сих пор считаю, что наши собственные слова не должны вводить нас в заблуждение. С каких это пор мы перестали продавать технологию? Мы не переставали. Мы продаем программу и берем за нее деньги с клиентов. А что касается выгод, давайте не будем горячиться. Мы начали продавать выгоду не с этого года, мы ее продавали всегда. И не.

Рассказывайте мне, что программа, которую мы продавали все эти годы, не приносила клиентам никакой пользы. Они ее не просто так покупали. Маркетинговые лозунги - это здорово, но давайте обойдемся сейчас без них.

- Гейл, - возражает Мэгги, - это не просто лозунг. Это суть нашей работы.

- Ну вот, опять! - вздыхает Гейл, и Мэгги решает не продолжать.

Скотт в шоке. До настоящего момента он был в полной уверенности, что у них не было проблем с общением. Что все одинаково понимали, что они делают. В последние месяцы ничто не давало ему повода в этом усомниться. Все их действия были идеально согласованы. Да, у Гейл есть проблемы с Ленни, но это естественно, когда сталкиваются такие разные и сильные личности.

Теперь со слов Гейл он понял, что есть нечто большее, чем простое и привычное трение между ней и Ленни. И он только что осознал всю глубину происходящего. Высказывание Гейл показало, что она все понимает совершенно по-другому. Откуда взялся этот провал в общении?

Скотт быстро приходит к выводу, что это его вина. Он не потрудился объяснить свое видение того, как технология может приносить выгоду. Решил, что это и так понятно. С тех пор, как он несколько месяцев назад обсуждал это с Ленни, Скотт ни с кем и словом не обмолвился об ERP. Он решает исправить ситуацию на месте.

- Гейл, - говорит Скотт мягким голосом, - ты права, мы до сих пор продаем технологию. Ты также права, что мы всегда продавали нашим клиентам что-то полезное.

- Разумеется, - отвечает Гейл. - Системы ERP приносят огромную пользу.

Скотт соглашается:

- Ценность ERP заключается в том, что она помогает ослабить влияние ограничений. - увидев нетерпеливое выражение Гейл, он быстро добавляет: - Дай я закончу. То, что я сейчас скажу, очень важно. По крайней мере, мне так кажется. Как я сказал, ERP дает возможность делать то, чего раньше делать было нельзя. Существовали жесткие ограничения.

По объему данных, которые можно было быстро передавать внутри организации. А когда данные были собраны, возникали жесткие ограничения по способности быстро и легко извлекать нужную информацию из океана данных. Я знаю, что тебе все это известно. Ты сама об этом говоришь на протяжении я уже не знаю скольких лет. Но ты когда-нибудь задумывалась, какой была бы организация, если бы не было технологии ERP? Как бы работала организация, если бы у нее не было возможности быстро перемещать данные? Как бы она работала при практически полном отсутствии актуальной информации?

- Интересный вопрос, - замечает Мэгги.

- Подумайте об этом, - теперь Скотт обращается не только к Гейл, но и к Мэгги с Ленни. - Для того чтобы в свое время справиться с этими ограничениями, организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять следующий способ управления: "делай все, что можешь, в пределах того, что видишь". То есть в пределах твоего участка, твоего отдела, твоего "колодца". Организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять способ управления, основанный на локальных оптимумах.

Скотт ждет, пока все осмыслят услышанное, и продолжает:

- Любой способ управления опирается на множество правил. Какие-то из них формальные, какие-то - нет. В результате люди знают, что надо делать и чего не надо. Недавно нам с вами довелось активно поработать с производством. Можете вспомнить правила, явно указывающие на локальные оптимумы?

- Локальные показатели эффективности, - практически сразу отвечает Гейл. - Стремление заставить каждый участок работать как можно более эффективно. Включая те, которые не являются узкими местами. Видишь, Мэгги, я столько раз слушала нашу презентацию, что и у меня в голове что-то осело. Скотт улыбается и спрашивает:

- Еще?

- Навязывание больших партий не-узким местам, - говорит Мэгги, - в стремлении сэкономить на переналадках. Несмотря на то, что это приводит к удлинению времени исполнения и тормозит другие заказы.

- Сборка готовых изделий, - делает свой вклад Ленни, - а потом их беспощадная разборка. Или покупка дорогого оборудования, несмотря на то что это не приводит ни к снижению затрат, ни к росту продаж.

- Можно долго продолжать, - говорит Гейл. - Но к чему ты клонишь?

- Вот к чему, - терпеливо отвечает Скотт. - До недавнего времени мы как поставщик ERP считали, что эти правила не имеют к нам никакого отношения. А если мы и занимались этими правилами у клиента, то только с одной целью - встроить их в нашу программу. Я прав?

-И в процессе этого усложняли нашу систему до невозможности, -добавляет Мэгги.

- Не говори, - вздыхает Ленни. Гейл сидит в задумчивости.

- Ты прав, - говорит она наконец.

- Теперь ты понимаешь, Гейл? Наша технология ослабила влияние основных ограничений, но до недавнего времени мы игнорировали правила, которые родились в организациях в ответ на эти ограничения. Мы оставляли их нетронутыми. И что получалось, когда мы внедряли нашу технологию, но не изменяли эти правила? Посмотри на результаты последних проектов в производстве. Разве мы смогли бы добиться таких результатов, если бы заводы продолжали гоняться за высокими показателями локальной эффективности и производить большими партиями?

- Конечно, нет! - отвечает Гейл. - Примером тому - тысячи проектов в прошлом. Ладно, Скотт, я все поняла. Просто устранить "физические" ограничения самой технологии недостаточно. Даже если мы их устраним, старые правила все равно как бы оживят их.

- Именно, - подтверждает Скотт с довольным видом. - Для того чтобы получить выгоду, экономическую выгоду, технология необходима, но не достаточна. С начала этого года мы сосредоточились на том, чтобы приносить реальную выгоду клиентам. Мы больше не ограничиваемся собственно технологией, мы теперь даем клиентам все, что нужно для извлечения потенциальной выгоды. Даже если для этого нам приходится делать то, чего обычные поставщики программных продуктов делать не должны.

- Например, практически силой заставлять клиентов изменять старые правила управления, - заканчивает его мысль Мэгги.

- Кстати, - замечает Ленни, - осознание того, какие именно правила следует изменять, оказывает влияние на нашу программу. Так или иначе, но код от этого во многих случаях становится проще. Однако еще важнее то, что в результате этих изменений появляются кое-какие важные добавления. Управление буферами - отличный пример.

- С одной стороны, - задумчиво рассуждает Гейл, - я понимаю, почему вы говорите, что мы стали продавать выгоду. Но с другой стороны, неправильно утверждать, что мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды. Мы ведь все равно продаем технологию.

Немного помолчав, она добавляет:

- Ладно, дело не в этом. Дело в том, что я до сих пор не понимаю, что может помешать нашим конкурентам сделать то же самое.

- Их менталитет, - уверенно отвечает Мэгги.

- Опять двадцать пять! - говорит Гейл с нескрываемым отвращением. - Если хочешь меня в чем-то убедить, будь добра, используй аргументы, а не лозунги.

- Это не лозунг, - обрубает ее Ленни. - У разработчиков программного обеспечения есть такая особенность менталитета: когда они пишут код, они стремятся, прежде всего, к тому, чтобы поразить всех изощренностью и лоском программы. Влияние программы на экономические результаты клиента для них практически ничего не значит. Возьми, к примеру, наш модуль APS. Я миллион раз объяснял программистам, почему, если мы хотим принести клиенту реальные результаты, нам следует оптимизировать работу только узкого места. Тем не менее, ты не представляешь, сколько мне пришлось с ними бороться, чтобы они упростили программу. И знаешь, почему? Потому что оптимизировать работу ста участков гораздо круче, чем какого-то одного.

- Модуль APS - это особый случай, - говорит Гейл.

- Ах, особый случай? - язвительно спрашивает Ленни. - Ну, возьми тогда модуль дистрибуции. В большинстве случаев никакого дополнительного кода не требовалось. Наоборот, нужно было целые куски.

Кода просто стереть. Видела бы ты, как они артачились. Я чуть было не сдался.

- Хорошо, что не сдался, - говорит Мэгги.

- Спасибо.

- Итак, Ленни, - говорит Скотт, - по твоему мнению, именно менталитет не позволит нашим конкурентам догнать нас?

- Ни за что не позволит. Даже если мы дадим им код, они за несколько недель усложнят его так, что его можно будет выбросить на помойку.

Гейл всегда высоко ценила мнение Ленни в вопросах программирования. Неудивительно, что его убежденность производит на нее сейчас сильное впечатление. Она все еще обдумывает слова Ленни, когда Мэгги вторгается в ее мысли:

- Все, что сказал Ленни - правильно. Но я имела в виду менталитет тех, кто программы внедряет.

- Ты о чем? - недоумевает Ленни.

- Менталитет людей, внедряющих системы ERP, заставляет их начинать с тех областей, где технология нужна больше всего, где существует необходимость сбора и распределения огромного количества данных. Это означает, что все наши проекты начинались либо с финансового модуля, либо с модуля ввода заказов. А модули производственного планирования и контроля шли в последнюю очередь. Теперь же, когда мы сосредоточили внимание на экономических результатах, мы делаем все наоборот. Мы начинаем с производства и дистрибуции.

- Я знаю, как трудно им адаптироваться, - продолжает Мэгги. - У нас возникают проблемы с каждой новой группой опытных специалистов по внедрению, которые начинают с нами работать. Моим руководителям проектов приходится силой заставлять их делать то, что нужно. Они, эти специалисты, упираются и спорят как минимум до тех пор, пока не станут явно видны первые результаты.

- А как насчет менталитета продавцов? - спрашивает Скотт. Гейл ничего не отвечает и тем самым провоцирует Мэгги:

- Послушай, Гейл, как мы до этого года убеждали клиентов купить нашу систему? Мы старались изо всех сил поразить их нашей технологией. О выгодах говорили только для красоты; вспомни, из чего состояло наше "экономическое обоснование". Смех сквозь слезы: большая часть аргументов вообще никакого отношения не имела к экономическим результатам. Ты не забыла, из чего состоял словарь наших продавцов? Сплошные конфигурации да пользовательские функции.

- К сожалению, их словарь пока сильно не изменился, - признает Гейл. - Я думаю, из-за этого мы потеряли пару великолепных возможностей.

- Я думаю, не пару, а больше, - Мэгги не на шутку распалилась. - И потеряли бы еще, если бы не наша подробная презентация, которой мы вооружили продавцов... И если бы мы не вложили столько в их переобучение... И если бы мы не привлекали экспертов ТОС с самого начала. Эти ребята говорят только на языке экономических выгод, а к программным средствам относятся как к неизбежному злу.

Гейл встает на защиту своих людей:

- А чего ты хотела, когда все так быстро меняется? Им нужно время, чтобы привыкнуть.

- О чем и речь, - заканчивает свое выступление Мэгги. - Очень много времени.

- Переход от продажи просто технологии к продаже выгод, -резюмирует Скотт, - требует синхронизированных изменений во всех функциях, от разработчиков до продавцов и специалистов по внедрению. Кроме этого, появляется еще одна, новая функция - инициатор изменений, он же эксперт по ТОС. Именно поэтому я не переживаю, что конкуренты нас скоро догонят. Мы пока еще только начали создавать существенное конкурентное преимущество. Ты согласна, Гейл?

- Да, согласна. Теперь я твердо верю, что сократить разрыв им будет нелегко. Но почему ты говоришь, что мы только начали? Что у тебя еще на уме?

- Ничего ужасного, - отвечает Скотт с уверенной улыбкой. - Мы уже взобрались на вершину, но останавливаться на этом нельзя. Давайте не будем забывать, что наша система ERP охватывает все сферы деятельности.

Организации, а не только производство и дистрибуцию. То, что мы утверждаем, применимо везде. Если мы не потрудимся изменить вредные правила, наша технология не принесет клиентам всех тех выгод, которые в ней заложены.

Мэгги и Гейл понимающе кивают.

- Выявление правил, основанных на логике локальных оптимумов, -продолжает Скотт, - задача не из легких. Создание новых правил - и того сложнее. Спросите Брайана, как сложно ему было придумать новые правила для дистрибуции. Он все перепробовал, менял показатели для заводов, вводил новые целевые уровни запасов, но этого было мало. Нам повезло, очень крупно повезло, что вся эта работа была проделана до нас. Мы просто умело воспользовались ее результатами.

- Ты имеешь в виду Теорию ограничений? - спрашивает Мэгги.

- Конечно, - отвечает Скотт. - Как вы знаете, я стал изучать все, что имеет отношение к ТОС, в то время как Ленни сосредоточил внимание на области, в которой мы практически ничего предлагали, то есть на инжиниринге.

- Как у нас дела с модулем инжиниринга? - спрашивает Гейл.

- Готов и ждет своего часа, - отвечает Ленни. - Мы его уже оттестировали. Результаты превосходные. Вообще-то, все наши разработки теперь управляются этим новым приложением. Разница огромная: нам удается сделать в два раза больше при том, что времени требуется в два раза меньше. Но на рынке уже есть компании, предлагающие программы, поддерживающие метод "Критической цепи".

- Да, я знаю, - говорит Гейл. - Но наш-то модуль готов?

- Готов, - отвечает Ленни. - Мы высылали тебе регулярные отчеты о ходе работ. А на этой неделе вышлем инструкции по применению. Смотри, чтобы твой почтовый ящик не лопнул, - добавляет язвительно.

Гейл собралась было парировать, но ее опережает Скотт:

- Моим главным приоритетом было создать полноценный пакет для всей цепи поставки. Производство у нас уже было. Ленни занялся инжинирингом. Поэтому я начал изучать дистрибуцию. К концу января я передал всю необходимую информацию Ленни. Он принял эстафету и.

Доделал - надо заметить, к нашему счастью - все, что было нужно. Иначе бы мы все сейчас сидели сами знаете где.

- Не говори, - с содроганием говорит Мэгги и сердито добавляет, повернувшись к Ленни: - А ты - мерзавец! У тебя было готовое решение, но ты молчал. Даже когда тебе звонил Джордж и умолял помочь ему.

- Мэгги, - отвечает Ленни почти в отчаянии, - что ты от меня-то хочешь? Ты знала о нашем модуле для дистрибуции. Тебе выслали всю документацию, я проверял. Мы даже получили отзывы от твоих людей.

- Так что же ты тогда не помог Джорджу? - воинственно спрашивает Мэгги.

- Мэгги, прошу тебя! - в голосе Ленни слышны нотки раздражения. -Джордж ни слова не говорил о дистрибуции. Он постоянно твердил о модуле прогнозирования и требовал от меня невозможного. Откуда мне было знать, что у Брайана склады трещали от запасов?

- Это моя вина, - тихо говорит Скотт. - Я должен был это предвидеть еще до того, как все стало настолько плохо. Я знал, что изменение правил в какой-то одной функции вполне может сказаться на работе другой. Должен с сожалением признать, что я искал связь между правилами, и это было ошибкой. Я не догадался изучить последствия. Последствия, которые резкое улучшение в работе одной функции может вызвать для кого-то еще в системе.

- Ладно, Скотт, - мягко говорит Гейл, - задним умом мы все сильны. Но меня больше беспокоит наше будущее. В будущем нас ждет еще что-то подобное?

- После истории с "Пирко" я очень много над этим думал, можете не сомневаться. И могу вас порадовать, никаких подобных бурь я на горизонте не вижу. Похоже, теперь мы плывем по спокойному морю.

Гейл это слабо утешает.

- А что тогда за шум в царстве Ленни? - спрашивает она.

- Над чем они так неистово работают?

- Да это Интернет и все такое, - отвечает Ленни с дьявольской улыбкой. - Просто стараемся быть на шаг впереди конкурентов.

Гейл переводит взгляд на Скотта.

- Как мы говорили, - начинает объяснять Скотт, - если конкуренты пойдут по нашим стопам, нас это не очень обеспокоит. Как минимум, в обозримом будущем нам бояться нечего. Поэтому мы с Ленни решили напрячься и подумать, что еще они могли бы предпринять.

- Поскольку они изначально ориентированы на технологии, -подхватывает Ленни, - мы подумали, что они постараются очаровать клиентов каким-нибудь броским техническим решением.

- И в голову сразу приходит Интернет, - с улыбкой говорит Мэгги.

- Ну конечно! Что может быть естественней, чем работа в системе ERP через Интернет? Что может быть лучше, чем передовые технологии на службе у реальных потребностей бизнеса? Разумеется, наш подход уникален. Мы не зацикливаемся только на технологии, мы также стремимся нейтрализовать влияние тех правил, которые принимают в расчет существование ограничения. Я попросил Скотта разобраться с этим вопросом. Вскоре он принес "банальные" ответы, и мы написали код. Вся необходимая информация в ваших почтовых ящиках, так что не заставляйте меня все заново повторять.

- Да уж, не надо, - усмехается Скотт. - Если Ленни начнет об этом рассказывать, мы просидим здесь до утра. Нам нужен клиент для бета тестирования. Я подумал о "Пирко", это один из самых продвинутых наших клиентов. Что скажете?

- Естественный выбор, - соглашается Гейл.

- И ты для Крейга почти что бог, - добавляет Мэгги. - Если ты захочешь что-нибудь внедрить в его компании, он тебе с радостью за это заплатит. Знаете что? Чтобы не использовать такие гадкие слова как "бета-тест", я ознакомлюсь с документами, которые прислал Ленни, и подготовлю вам Крейга в лучшем виде.

Глава 20 14 мая 1999г.

- Привет, Скотт!

Скотт без труда узнает знакомый бас:

- Привет, Крейг! Как дела? Неужели опять проблемы?

- Так вот как ты обо мне думаешь? Если я звоню, обязательно должны быть проблемы? - смех Крейга оглушает даже по телефону. - Нет, ничего подобного. Я проездом в вашем городе. Может, поужинаем вместе?

- С удовольствием. Но это мой город, Крейг, поэтому я обо всем позабочусь сам, - Скотт проверяет свой ежедневник: - Как насчет полвосьмого?

- Идеально, - отвечает Крейг. - Было бы здорово, если бы Мэгги смогла к нам присоединиться.

- Я не сомневаюсь, что она с радостью присоединится, - уверяет его Скотт.

- Отлично! Пусть тогда кто-нибудь свяжется с моим секретарем и уточнит место. Увидимся в семь тридцать.

Скотт с улыбкой набирает номер Мэгги.

- Мэгги, ты не перестаешь меня удивлять, - говорит он. - Ты просто чудо. Как тебе это удалось?

- Спасибо за комплимент, Скотт, но я не понимаю, о чем речь.

- Речь о Крейге.

- А что с ним?

- Сегодня вечером ты и я идем с ним на ужин.

- Правда? Когда и куда?

- В семь тридцать, ресторан выберет Мэри-Лу. Ты придешь?

- Еще бы! Или ты думаешь, я позволю вам встречаться без меня?

- Я так не думаю. Ну, скажи, как ты смогла его сюда вытянуть? Да еще так быстро? - и уже более осторожно Скотт интересуется: - Мэгги, что ты ему наобещала?

- Два новых модуля и половину времени Ленни, - через пару мгновений Мэгги разражается хохотом: - Ладно, шучу. Скотт, ты напрасно меня расхваливаешь. Я еще даже не успела с ним поговорить. Я только выслала ему небольшое письмо о твоем подходе. Я набросала его после нашей последней встречи. Его основной смысл в том, что технология необходима, но не достаточна и все такое.

- Так зачем он тогда приехал?

- Трудно сказать. Я еще упомянула, что у нас есть кое-что интересное по поводу Интернета, но без каких-либо подробностей.

- Ну ладно, сегодня вечером и выясним. До встречи!

- Скотт, подожди! Можешь перевести меня на Мэри-Лу? Я хочу, чтобы она выбрала правильный ресторан. Достаточно помпезный для Крейга, с отдельной комнатой, чтобы мы могли спокойно поговорить, и, самое главное, с кухней, которая мне нравится.

* * *

Они еще не закончили салаты, когда Крейг переводит разговор в деловое русло:

- Я хочу лично поблагодарить вас за все, что вы сделали. Результаты последних изменений превзошли все наши ожидания. За последний год "Пирко" превратилась в совершенно другую компанию.

- Спасибо, - отвечает Скотт. - А я благодарю тебя за сотрудничество и помощь с нашими потенциальными клиентами.

- Да, - присоединяется Мэгги, - особенно за то, что ты позволил показать реальные цифры. Такое снижение объема запасов - это что-то!

- Все полученные результаты - это что-то, - комментирует Крейг. -Есть рост производительности, сокращение времени реакции, количества перекрестных поставок и случаев дефицита. Но меня больше всего поразило то, что произошло в отношениях между руководителями.

Производства и дистрибуции. Раньше они жили как волки, постоянно грызлись и обвиняли друг друга.

- А теперь?

- За последние четыре недели ни один из руководителей дивизионов не получил ни одной жалобы.

- Это впечатляет, - Скотт одобрительно кивает. - Как только я разобрался в показателях долларо-дней, я понял, насколько они сильны. Но я не догадывался, что они будут сильны настолько, что разрушат барьеры между производством и дистрибуцией.

- Да, настолько сильны, - говорит Крейг с довольным видом.

- По крайней мере, я вижу реальное сотрудничество между различными функциями.

- Я рада это слышать, - говорит Мэгги. - И я рада, что все это закончилось.

Крейг кладет вилку и говорит своим густым басом:

- Вот об этом я и хотел с вами поговорить. Ничего еще не закончилось. Все только начинается.

Мэгги со Скоттом инстинктивно подаются вперед.

- Все, чего мы пока добились - это хорошо, но не так хорошо, как хотелось бы, - твердо заявляет Крейг. - Наша компания стала теперь гораздо динамичней, однако эта динамика не доходит до конечного потребителя. А пока она не доходит до конечного потребителя, мы не получаем самую большую выгоду - прирост продаж.

- А почему она не доходит до конечного потребителя? - в замешательстве спрашивает Мэгги.

- Мэгги, большую часть нашей продукции мы продаем не конечным потребителям, а розничным компаниям или другим производителям. В прошлом месяце мы собрали кое-какие данные. И эти данные говорят о том, что хоть мы и улучшили существенно качество поставок нашим клиентам, качество их поставок от этого лучше не стало.

- Я понимаю, - задумчиво говорит Мэгги.

- Как вы знаете, - продолжает Крейг, - конкуренция с каждым годом становится все острее. Я думаю, что поле боя теперь меняется. Основная борьба идет не столько между конкретными компаниями, сколько между целыми цепями поставок. А "Пир- ко", какой бы большой она ни была, является всего лишь звеном в одной из таких цепей. Если нам нужна большая победа, мы должны выйти за рамки своей компании. Мы должны заняться всей цепью поставок.

- Интересно, - говорит Мэгги. - И как вы собираетесь это сделать?

Крейг ждет, пока официант закончит сервировать стол под горячее, и продолжает:

- Я хочу распространить то, что мы сделали у нас, на всю цепь поставок - на наших клиентов, на наших поставщиков и поставщиков наших поставщиков. От сырья и до конечного потребителя. Только так мы приобретем конкурентное преимущество.

- Это колоссальный проект, - заявляет Мэгги. - Сколько компаний в вашей цепи поставок? Наверное, сотни, - ее лицо озаряет улыбка, когда она представляет себе масштаб открывающихся возможностей.

- Да, - подтверждает Крейг. - Это колоссальный проект, но я уверен, он того стоит. Я бы хотел не просто убедить их внедрить решения для производства и дистрибуции, но и...

- Решение для инжиниринга, - Мэгги заканчивает фразу за Крейга. -Ускорение разработки и внедрения новых продуктов - это важный и неотъемлемый элемент.

- Вы знаете, как сократить сроки разработки новой продукции? - с удивлением спрашивает Крейг. - Почему вы мне не сказали?

- Потому что мы только в следующем месяце выпускаем этот модуль в продажу, - объясняет Скотт. - Нам еще нужно завершить его испытания на наших собственных проектах по разработке программных продуктов. Но, по-моему, ты хотел еще что- то сказать, Крейг.

Крейгу не терпится узнать больше, но у него есть свой план. Немного поколебавшись, он продолжает:

- В общем, как я сказал, я бы хотел убедить все компании в моей цепи поставок улучшить свою работу. Но этого мало. Я думаю, для того.

Чтобы цепь поставок полностью реализовала свой потенциал, улучшать надо не только работу звеньев, но и характер взаимодействия между ними. Вся цепь должна работать как единый организм. У нас это получилось на наших заводах и складах. Я не вижу причин, почему это не должно получиться между нашей компанией и остальными участниками цепи поставок.

- Крейг, - говорит Скотт, - это не одно и то же. Когда два разных отдела внутри одной компании стараются улучшить свои локальные результаты - это глупо. Но две разные компании, вполне естественно, должны заботиться о своих экономических результатах.

Крейга это не убеждает и он парирует:

- Если эти компании принадлежат к одной цепи поставок, то, на мой взгляд, им пора осознать, что если проигрывает вся цепь, каждая конкретная компания в ней тоже проигрывает. Так что разница здесь не такая уж большая.

Скотт с Мэгги соглашаются.

- Заставить различные компании работать как единое целое - это очень амбициозная задача, - замечает Мэгги.

- Это факт, - со вздохом отвечает Крейг. - Многие компании пытались наладить полное взаимодействие со своими поставщиками и клиентами. Пока я не слышал, чтобы у кого-то это действительно получилось. И я первым должен признать, что я сам не знаю, как это сделать, - он немного помолчал, а затем заявил:

- Но Мэгги сказала мне, что ты знаешь, Скотт. Мэгги чуть было не поперхнулась.

- Мэгги, - продолжает Крейг, - спасибо за то письмо с обобщением результатов вашей встречи. Ведь так очевидно, что, установив новую технологию, мы должны изменить соответствующие правила. Но мы этого не делаем. Вернее, не делали до недавнего времени. Поэтому, когда ты сообщила мне о вашей последней разработке, о возможности связать различные компании через Интернет, я догадался, что вы также работаете над изменением правил, которым подчиняется взаимодействие между компаниями. Я не ошибся?

- Нет, ты прав, - с улыбкой говорит Скотт. Крейг облегченно вздыхает:

- Тогда рассказывайте.

Скотт делает небольшой глоток вина и решает начать с описания общей цели:

- Ты хочешь, чтобы все компании в цепи поставок приняли концепцию о том, что каждая из них будет успешной, только когда они будут стремиться сделать успешной всю цепь.

- Правильно.

- Я считаю, что, какими бы благими ни были наши намерения, эта цель останется пустым лозунгом, если мы не приведем в соответствие с ней практику ежедневной работы. А практика работы сейчас есть полная противоположность тому, как это должно быть.

Крейг принимается за следующий кусок своего аппетитного стейка и ждет, пока Скотт объяснит это смелое утверждение.

- Предположим, я - одна из компаний в твоей цепи поставок. Когда я отражаю у себя продажу? Тогда, когда я отгружаю продукцию следующему звену в цепи. Получается, что я что-то продал, но продала ли это цепь? Нет. Очевидно, что результаты работы отдельно взятых компаний не привязаны к результатам работы цепи.

- Это так, но в краткосрочной перспективе, - отвечает Крейг, справившись со стейком. - Однако компании должны думать и о долгосрочной перспективе. Предположим, я продаю кому-то из своих клиентов сто единиц в месяц. А он продает дальше только половину, то есть пятьдесят единиц в месяц. Меня это устраивает? Могу я сказать, что я продаю им сто и мне наплевать, сколько они продают дальше или используют в своих целях? Это было бы очень недальновидно с моей стороны. Если они не используют все, что я им продаю, я скоро останусь без клиента.

- Правильно, - соглашается Скотт. - У нас возникает противоречие. Существующая практика такова, что продажа отражается тогда, когда какое-то звено в цепи продает другому звену. Это противоречит долгосрочным деловым отношениям: продажа должна отражаться только.

Тогда, когда последнее звено продало конечному потребителю. Крейг, как часто ты наблюдал, чтобы поведение людей определялось долгосрочными интересами? По сравнению с тем, когда их поведение определялось существующей практикой?

- Я понял. Ты утверждаешь, что у нас нет другого выхода, кроме как изменить существующую практику работы, - делает вывод Крейг.

- Если мы хотим, - заявляет Скотт, - увидеть на нашем веку, как отдельно взятые компании работают во благо всей цепи, я полагаю, мы должны изменить существующую практику работы таким образом, чтобы она соответствовала долгосрочным интересам бизнеса.

Мэгги решает выразить эту мысль еще точнее:

- Практика работы должна стать такой: пока конечный покупатель не купил, никто в цепи поставок не может считать, что он продал, и получить оплату.

- Разумно, - медленно произносит Крейг. - Абсолютно разумно. Но внедрить это будет не так-то легко. Не думаю, что мои поставщики согласятся ждать оплаты так долго. То есть ждать, пока, в итоге, не купит конечный потребитель. И их нельзя в этом винить, у большинства из них просто нет таких финансовых резервов.

- Почему ты считаешь, что им придется ждать намного дольше, чем сейчас? - спрашивает Мэгги. - Если я не ошибаюсь, ты сказал, что хочешь распространить на всю цепь поставок то, что ты сделал с нашей программой у себя в компании. Так ты собираешься получить конкурентное преимущество. Насколько ты сократил время исполнения заказа в "Пирко"? До двадцати пяти процентов от того, каким оно было раньше?

- Еще меньше.

- Тогда, - продолжает Мэгги, - предположим, что подобных улучшений добились все в цепи поставок. Каким будет среднее время исполнения заказа? От сырья до конечной продажи? Я бы сказала, месяца два. Не так плохо, принимая во внимание тот факт, что сегодня твоим поставщикам приходится ждать оплаты минимум сорок пять дней.

Крейг обдумывает слова Мэгги.

- Все равно, - говорит он, - для некоторых из компаний в начале цепи это будет слишком долго. Придется организовать для них что-то вроде кредитной линии.

- Это сложно сделать? - спрашивает Мэгги. Крейг уверен, что особых проблем с этим не будет.

- У нас лежат их запасы, и мы за них ничего не платим, - говорит он. - В крайнем случае можно было бы оформить их как залог. Даже мой финансовый директор не будет против этого возражать. Кроме того, давайте смотреть на вещи шире. Последние изменения привели к тому, что у нас высвободились мощности, как в производстве, так и в дистрибуции. У наших поставщиков и покупателей должно получиться так же. После этого увеличение продаж у них не будет связано с дополнительными затратами. Какой экономический эффект можно получить от конкурентного преимущества, которое позволяет увеличить продажи хотя бы, скажем, на десять процентов? Огромный. По сравнению с ним дополнительные затраты на проценты по кредитам - просто крохи.

Поглощенные своими мыслями, они молча продолжают есть. Через пару минут Крейг говорит:

- Хорошо. Все это действительно разумно. Если я знаю, что мне не заплатят, пока мой клиент не продаст, я буду учитывать его интересы. Это заставит отдельные звенья вести себя хотя бы как элементы одной цепи.

Он еще какое-то время думает и мрачно добавляет:

- Я не уверен, что мы сохраним всех наших сегодняшних клиентов. Некоторые из них сами не знают, что делают. Я бы не решился отдавать им товар без оплаты.

- И если судить по результатам работы "Пирко" в прошлом году, -говорит Скотт, тщетно пытаясь развеять сомнения Крей- га, - кто-то из твоих поставщиков сказал бы то же самое о тебе.

Прежде чем Крейг успевает ответить, Скотт продолжает:

- Тебе нужен хороший показатель. Показатель, который недвусмысленно сказал бы, стоит ли доверять твоему клиенту. Показатель, по которому можно было бы судить, нужен ли ему твой товар, когда он его просит? Передает он его быстро по цепи или нет?

- Точно! - лицо Крейга снова озаряет улыбка. - И у меня есть такой показатель. Вы мне его уже дали - это показатель долларо-дней запасов. Эта ситуация не отличается сильно от той, что имеет место у нас внутри. Сегодня мы позволяем нашим заводам и складам самостоятельно определять целевые уровни запасов. Тех, кто решает застраховаться чрезмерными запасами, тут же выдает показатель долларо-дней запасов. Он отлично справляется с этой задачей. То же самое можно сделать и с клиентами. Хотите, чтобы я отгрузил вам свою продукцию? Покажите мне, сколько у вас сейчас долларо-дней запасов. И те компании, у кого этот показатель будет неудовлетворительным, долго нашими партнерами не останутся.

- Показатель долларо-дней запасов позволяет поставщику оценивать своего покупателя. Тебя должны будут оценивать точно так же твои поставщики, - замечает Мэгги.

- Да, те же условия, что применяются к нам и нашим покупателям, будут применяться между нами и нашими поставщиками. Это поможет нам добиться единообразия в цепи. Но это также означает, что от своих поставщиков я буду требовать то же самое, что я предлагаю своим клиентам. Я держу запасы ближе к своим клиентам. Все, что им нужно, я поставляю в течение дня. От моих поставщиков мне нужен такой же уровень обслуживания.

- Если так, - говорит Скотт, - если ты намерен так серьезно отслеживать своевременность поставок, тогда ты должен будешь оценивать своих поставщиков в соответствии с показателем долларо-дней прохода.

- Конечно! - отвечает Крейг. - Для оценки любого звена цепи поставок будет использоваться не только показатель долларо-дней запасов, но и показатель долларо-дней прохода. Доверие - отличная штука, когда есть контрольные показатели.

- Мило получается, - комментирует Мэгги. - Одни и те же показатели как внутри звеньев, так и между ними. Крейг, ты отдаешь себе отчет в том, что такую систему может поддержать только ERP в исполнении "БиДжиСофт"?

- Полностью отдаю, - отвечает Крейг. - Кстати, ваша программа сможет управиться со всеми дополнительными требованиями, о которых мы тут говорили?

- Код уже готов.

- Тестирование прошел?

- Только в лабораторных условиях, - признается Скотт.

- Это не страшно, - говорит Крейг. Мэгги облегченно вздыхает.

- Времени на тестирование у вас будет предостаточно. Мне надо будет убедить сотни компаний. И начинать работать сразу со всеми я не планирую. Знаете, в отношении вашей программы есть одна проблема. Я бы хотел ее с вами обсудить.

К их столику приближается официант с тележкой, на которой выставлены десерты. Мэгги наспех выбирает десерт и заказывает кофе для всех.

- Что за проблема? - спрашивает она.

- Мои клиенты и поставщики пользуются разными программами, иногда доморощенными. Их будет довольно трудно убедить перейти на.

"БиДжиСофт".

- Но в принципе это возможно? - спрашивает Скотт.

- Особых сложностей быть не должно, - говорит Мэгги. - В отличие от других крупных компаний, ты предлагаешь им внедрить то, что внедрил сам. Можно показать им результаты. Они никого не оставят равнодушным.

- "Пирко" - достаточно крупная компания, - отвечает Крейг, - чтобы заставить всех своих поставщиков и большинство клиентов считаться с ее мнением. Но перегибать палку нельзя. О чем бы я их ни просил, я не должен выходить за рамки разумного.

- А если ты их просишь перейти на единственную адекватную систему ERP, это за рамками разумного? - спрашивает Мэгги.

- Да, Мэгги, это за рамками. Те немногие из них, кого можно отнести к крупным компаниям, уже вложили достаточно денег во внедрение других систем ERP. Вряд ли они захотят от них отказываться. А большая.

Часть компаний относится к средним и малым, у них и так нет ресурсов на внедрение вашей системы. Ни финансовых, ни людских.

- Это серьезное препятствие, - соглашается Скотт. Немного помолчав, Крейг с невозмутимым видом отвечает:

- Не такое уж оно и серьезное, если вы сами готовы измениться. Мэгги чуть не подпрыгивает:

- Только не надо предлагать нам делать это даром, или почти даром. Эту песню я очень хорошо знаю, так что ничего не получится.

- Мэгги, я тебя достаточно хорошо знаю. У меня и в мыслях этого не было, - уверяет ее Крейг и жестом подзывает официанта: - Я бы не отказался от чего-нибудь крепкого напоследок. А вы?

- Хочешь нас споить? - шутит Мэгги и добавляет, повернувшись к официанту: - Будьте добры, кофе по-ирландски.

- Мне коньяк, пожалуйста, - говорит Скотт. Когда официант удаляется, Крейг продолжает:

- Мэгги, для нашей компании инвестиции в размере двухсот или трехсот миллионов долларов - обычное дело. Но я до сих пор помню, с каким трудом я принимал решение о покупке новой системы ERR Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?

- Интересный подход, - говорит Скотт.

- Продолжай, - просит Мэгги.

- За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И я продолжу платить где-то по десять миллионов в.

Год за обслуживание и все такое. Но знаете что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.

Крейг резко замолкает.

- А за что бы ты платил по сто миллионов в год? - сосредоточенно спрашивает Мэгги.

- Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие там используются компьютеры и программы - мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном месте и в нужной им форме.

Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт говорит:

- Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.

- Почему?

- Потому что это точно привело бы нас к банкротству.

- Почему?

- Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с "Пирко" и при существующих обстоятельствах я готов подумать.

- А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?

- Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на капризах. Видишь ли, система в "Пирко" подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля. Ты согласна, Мэгги?

- Согласна, и Ленни тоже согласился бы. Но все дело в том, Скотт, что раньше люди работали с противоречивыми показателями. Как можно увеличивать показатели локальной эффективности, одновременно стремясь к сокращению запасов и времени исполнения? Самое смешное, они думали, что это возможно, если только компьютер сделает это... потом еще это... а потом еще и то. Вот почему они постоянно просили что-то новое.

- Ты права, Мэгги. Абсолютно права. В общем, Крейг, мы готовы рассмотреть твое предложение, но только при условии, что компании, о которых пойдет речь, заранее согласятся применить целостный подход ТОС. Все оценивается по влиянию на экономические результаты работы, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. И к черту локальные оптимумы.

- Скотт, ты ломишься в открытую дверь. Мы об этом уже говорили. Для того чтобы стать ценным звеном в цепи поставок, любая компания должна будет сделать то, что уже сделали мы. Именно такие компании меня и интересуют. Я готов плотно над этим поработать.

Мэгги кивает и обращается к ним обоим:

- А как же мелкие компании? Сколько, по-вашему, они смогут заплатить?

Крейг уже продумал все детали.

- Столько же, сколько и "Пирко", - отвечает он и тут же в ответ на удивленный взгляд Мэгги, добавляет: - В относительном выражении. Сто миллионов - это один процент годового оборота "Пирко". Убедить других платить по такому же принципу будет не так сложно. Один процент от.

Оборота. На самом деле сегодня они, вероятнее всего, платят вам больше. Итак, вы готовы?

- Крейг, я надеюсь, ты не ждешь, что мы ответим прямо сейчас? -спрашивает Мэгги.

- Прямо сейчас мне ответ не нужен. Когда вы сможете ответить? Как вы понимаете, это имеет ключевое значение для моей стратегии в отношении цепи поставок.

- Крейг, на первый взгляд меня все устраивает, - отвечает Мэгги. -То, что ты предлагаешь, может решить одну из наших основных проблем. Я уже давно ломаю голову над тем, как нам решить проблему насыщения нашего рынка. В настоящий момент нам постоянно приходится искать новых клиентов. Твое предложение может решить эту проблему раз и навсегда. Разовая сделка в результате может превратиться в бесконечный поток выручки.

Причем, внушительный поток. Это обеспечит нам невероятную стабильность, - она делает паузу и затем обращается к Скотту: - Слушай, в долгосрочной перспективе это позволит тебе увеличить темпы роста. Как ты считаешь?

- Мэгги, это позволит нам увеличить темпа роста уже в ближайшем будущем, - отвечает Скотт. - В предложении Крейга есть еще одно большое преимущество. Оно дает нам неплохую возможность укрепиться на рынке средних компаний. Мы несколько лет думали, как проникнуть на этот рынок и заработать на нем. Речь идет о том, чтобы использовать нашу обширную клиентскую базу крупных компаний в качестве рычага для выхода на рынок средних и малых компаний.

- Рычага? - смеется Крейг. - Да это настоящий бульдозер! Если мы только объявим, что "Пирко" предпочитает работать с компаниями, которые примут наше практичное предложение, и если мы ясно и честно, ничего не утаивая, объясним нашу идею взаимовыгодного сотрудничества, сколько из наших поставщиков и клиентов пойдут нам навстречу?

- Много. Большинство.

Крейг возвращается к своему вопросу:

- Я смогу получить от вас ответ через, скажем, две недели? Скотту становится не по себе.

- Крейг, - говорит он, - речь идет о радикальном изменении нашего подхода к бизнесу. Это касается как "БиДжиСофт", так и "КейПиАй Солюшнз". Тем не менее, должен признать, что если мы подумаем над твоим предложением чуть больше и не найдем никаких серьезных преград, то, на мой взгляд, мы получим от этой встречи гораздо больше пользы, чем ты. Те феноменальные темпа роста, которые мы показываем в этом году, просто меркнут по сравнению с тем, что я теперь вижу в будущем. Но я еще раз повторю: если мы не найдем никаких преград. Если мы не найдем ничего такого, что сейчас ускользает от нашего внимания и из-за чего вся эта затея станет слишком рискованной.

Видя, что Крейг не намерен отступать, Мэгги говорит:

- Нам надо многое обсудить с нашими людьми. На это потребуется гораздо больше времени. Я думаю, мы сможем дать однозначный ответ где-то через три-шесть месяцев.

- Хорошо, - ответ Мэгги, похоже, Крейга не удивил. - Но, может быть, на другой мой вопрос вы сможете ответить быстрее. Я хочу попросить вас оказать подобную услугу "Пирко". Да, мы уже заплатили за саму программу и за большую часть услуг по внедрению. Поэтому мое предложение такое. "Пирко" будет платить вам - я имею в виду обе ваши компании - по полпроцента от нашего оборота в год до тех пор, пока общая сумма не дойдет до той, что мы вам уже заплатили. Затем мы переходим на один процент в год.

- Ты серьезно? - спрашивает Мэгги, и в ее глазах появляется азартный блеск.

Крейг молча открывает портфель и достает по экземпляру соглашения для каждого их них. Скотт с Мэгги теперь понимают, что они на крючке. Предложение слишком хорошее, чтобы от него отказываться.

- Я буду терпеливо ждать вашего ответа, - с улыбкой говорит Крейг.

КОНЕЦ или только НАЧАЛО.