ОБУЧЕНИЕ В ДУХЕ ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ.

Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах - по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели - промышленными займами, две недели - маркетингом, две недели - банковскими операциями и так далее. В конце шестимесячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.

В нашу задачу входила оценка результатов шестимесячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего - получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.

Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.

Нам пришлось прямо-таки давить на руководство банка, чтобы выяснить, в чем они видели конечный результат обучения выпускников. «Что конкретно вы хотите, чтобы они знали о работе бухгалтерии? О маркетинге? О жилищных займах?» И далее по списку. Наконец выявилось свыше сотни задач; мы упростили их, классифицировали и обобщили, так что осталось тридцать девять конкретных моделей поведения с прилагаемыми критериями.

Выпускники были по-настоящему заинтересованы в результатах стажировки: их привлекали возможность получения хорошей работы и хорошего заработка. Поэтому можно было ожидать, что они приложат все усилия, чтобы скорее и лучше овладеть навыками профессии. Для них это был большой выигрыш, и для компании тоже: потому что филиалы получали компетентных работников, нацеленных на решение конкретных задач, а не на то, чтобы лавировать, стараясь не угодить в одну из двенадцати ловушек.

Мы объяснили стажерам разницу между инструкциями, основанными на самоконтроле обучаемых и контроле со стороны администрации. Мы говорили им: «Вот цель - и вот основные требования. Дерзайте. Будете соответствовать критериям - работа ваша.

Они управлялись за три с половиной недели. Смена парадигмы обучения создавала мощную мотивацию и высвобождала колоссальную творческую энергию.

Как при всякой ломке стереотипа, не обошлось без внутреннего сопротивления. Почти никто из руководителей не верил, что такое возможно. Когда им предъявляли доказательства того, что требования выполнены, они говорили: «У стажеров нет опыта. Нужно установить испытательный срок».

На самом деле их одолевали примерно такие мысли: «Мы же проходили испытательный срок, почему у этих должно быть по-другому?» Но, разумеется, они не могли прямо сказать об этом, а прибегали к более «пристойным» формулировкам: «Им не хватает опыта».

Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимесячную программу.

Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное - остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскребли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования - чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члены правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимесячную программу обучения».

Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».

Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом - например, в бухгалтерию - и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.

Стажеры объединяли усилия, устраивали мозговые штурмы - и управлялись за полторы недели. Шестимесячная программа свелась к пяти неделям, а показатели значительно возросли.

Такой способ мышления может быть эффективно использован во всех сферах коллективного труда, если людям хватает уверенности в себе и мужества подвергнуть свои парадигмы анализу и сконцентрировать усилия на достижении В/В. Когда ответственные, проактивные, самоуправляемые личности или коллективы получают свободу действий, результаты превосходят все ожидания.