Реструктуризация - в поисках идеальных форм.

Зачем нужна структура?

Когда огромная, по меркам отрасли, компания, в которой я сейчас работаю, только появилась, а это было более 10 лет назад, в ней работало 6 человек, из которых трое были грузчиками. Остальные трое (будущий совет директоров) по необходимости тоже часто переквалифицировались в грузчиков путем простого переодевания и вставания в цепочку, по которой пачки с книгами двигались в направлении «КАМАЗ» – склад или склад – «КАМАЗ». Часто процесс заканчивался поздно вечером, после чего все выпивали водки с бутербродами и расползались по домам.

Однако будущий вице-президент не любил «расходиться рано». Когда круг выпивающих редел, он доставал лист бумаги, ручку и начинал рисовать то, что называется органиграммой (правда, такие умные слова нам тогда были неизвестны).

– Неправильно работаем, говорил он, – разделение обязанностей отсутствует. Вот ты, допустим, генеральный, правильно? А ты КАМАЗы разгружаешь, и названия книг придумываешь! А я, например, замдиректора. А по чему? По общим вопросам или по маркетингу? Или по финансам? Как в банк – так я, как рекламу давать – тоже я! Разве это правильно? Транснациональные компании так не работают!

Поскольку тогда я был в бизнесе малоподготовленным парнем (диплом врача-педиатра и специализация врача-чумолога) при этих словах мне становилось искренне неудобно. Неправильно как-то получается! Ни замдиректора по маркетингу, ни финансового директора! Все едины в тысяче лиц. Так можно было и комплекс неполноценности заработать! Впрочем, я благодарен Александру Макееву за те вечерние посиделки. Возможно, не задавайся мы на заре бизнеса такими вопросами, не работать бы нам сейчас в крупнейшем российском литературном агентстве, в котором, конечно, есть и финансовый директор, и R&D department и еще много «страшных названий» должностей и отделов.

«Малые» формы.

Как я теперь понимаю, мы с Александром работали тогда в маленькой предпринимательской фирме, которая имела простую структуру (по терминологии гуру менеджмента Генри Минцберга). Решения принимались либо «всем миром» либо харизматическим наездом руководителя или лица, которое было уверено в правильности своего выбора. Вволю пошумев, мы дружно принимались за работу с 16-часовым рабочим днем и 7-дневной рабочей неделей. Если работа как-то и делилась, то исключительно «по способностям» – если ты мог что-то лучше делать, чем другие, ты просто шел и делал. И за это не полагалось ни дополнительного бутерброда, ни чего-либо еще, только уважение коллег и самого себя.

В общем, если Вы работаете в небольшой предпринимательской фирме, Вам, возможно, придется смириться с отсутствием шофера, охраны, имиджмейкера и полномочного представителя в Гондурасе. Также будет проблема с должностными инструкциями и описанием работ. Это появится позже. Пока надо «пахать» и думать об органиграммах только по окончании рабочего дня. И то не раньше третьей рюмки! Иначе можно с ума сойти, заявляю авторитетно!

Малыш начинает расти. И создает всем проблемы.

Но если Вы руководитель небольшой фирмы, кое о чем Вам все-таки следует задуматься. Например, о списке необходимых компетентностей – и «закрываются» ли они существующим штатом. Или о том, собираетесь ли Вы сделать Ваш бизнес чем-то большим или на всю жизнь так и останетесь «однокомнатной фирмой» (мой термин). Если фирма растет, пора позаботиться о зачатках структуры и первых шагах к делегированию полномочий. Руководитель может поставить свой стол в угол, отгородиться шкафом или перегородкой. Он может подумать о комнате (или хотя бы зоне) переговоров. Когда вся фирма работает в едином пространстве, это хорошо для коммуникаций (они прямые, без «циркулярных писем» и «обращений президента к народу»), моментального распространения информации и знаний (каждый знает то же, что и все), и плохо для организации своего дня, для анализа, стратегического планирования и т.д. Ведь в любой момент из другого угла комнаты у тебя могут спросить забытый номер телефона или позвать в буфет за пивом. Один мой знакомый менеджер, вынужденный сидеть в одной комнате со своими подчиненными, изобрел систему «настольных баннеров». Это бумажные таблички типа «до 15.00 ничего не спрашивать». «Я готовлю отчет, требуется тишина» и т.д. Он обходил всех сидящих в комнате, показывал «баннер», потом ставил его на стол и садился работать. Желание отвлекать его по пустякам сразу уменьшалось.

Пирамиды Хеопса.

При всем нашем уважении к малому и среднему бизнесу, как двигателю создания гражданского общества и социальных процессов в стране, миром пока владеют крупные компании, и глобализация этому способствует. Поэтому навык выстраивания крупной, но эффективной структуры еще долго будет в цене. Крупной – потому что это дает экономию масштаба, возможность оперировать на всемирном рынке, практиковать разделение труда – в том числе и в международном масштабе и т.д. и т.д. Эффективной? Ранее вышеперечисленное обеспечивало и эффективность. Сейчас – все реже. При усилении мировой конкуренции и развитии технологий все большей значение имеет управление знаниями и умение проводить изменения. А многослойная, многоуровневая структура все это затрудняет.

Действительно, органиграмма любой крупной компании пару десятков лет назад четко напоминала пирамиду. Верхний уровень – руководитель, далее замы, далее замы замов... я уже иронизирую, но, думаю, вы понимаете о чем речь... Наконец, самый нижний уровень... Часто это уровень операций. И вот парадокс! Именно сотрудники этого уровня все чаще находятся на «передовой» общения с потребителями, например, в организациях, предоставляющих услуги. Они каждый день общаются с потребителями и видят изменение их настроений, желаний, вкусов, мыслей. Но на стратегические и маркетинговые решения они даже не влияют. А далеко, нет, высоко от них на «надцатом» этаже управления, в тщательно охраняемой «башне из слоновой кости» заседает совет директоров, который уже давно не видел покупателей и думает, что они до сих пор пользуются печатными машинками и пейджерами, а ходят в лосинах и рубашках с отложным воротничком. Эти-то «космонавты», эти «Люди Неба» и принимают главные решения!

«Тощие против пирамид».

Итак, проблема осознана: классическая иерархия способствует экономии масштаба, но препятствует обучению организации и делает ее неповоротливой. Раз есть проблема, появляются и попытки ее решить. Одна из популярных идей такого рода – осмысление возможности применения одного или более из четырех «D» – demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (убирание слоев, более плоская, «горизонтальная» структура), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Можно осмысливать эти процессы по отношению к своей организации. Главное – при убирании части структур – не потерять важные компетентности, при разделении на части – не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т.д., или продумать новые механизмы взаимодействия.

Существуют также частные подходы к построению структур нового типа, достаочно революционные для поклонников иерархии. Одним из них является подход Уомека и Джонса, именуемый lean production. В русской литературе это часто переводят, как.

Бережливое (или гибкое) производство. Собственно, lean означает тощий или постный, но русские специалисты менеджмента пока не готовы использовать такие разнузданные термины и предпочитают что-то более обтекаемо-вежливо-научное. В основе lean production лежит устранение «ненужных» видов деятельности; новая, «линейная» логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие и «постоянное стремление к совершенствованию».

С успехом использовано в ряде крупных западных компаний.

Другой подход «организационных дизайнеров» – это звездная организация (другое название starburst organisation) (Куинн). В центре такой структуры – родительская компания, которая создает новые «дочерние» компании, которые сразу же отсоединяет – «будто звезды, отлетающие от своих прародителей». Эти компании частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки/компетенции, максимально «простраивает» культуру, после чего отделяет эти компании. Впоследствии она осуществляет распределение ресурсов.

Гипертекстовые структуры (Нонака, Такеучи) чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.

Как выбрать ваше ЛЕГО?

Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении. При этом не обойтись без команды консультантов. Впрочем, никто не мешает вам на уровне здравого смысла точечно использовать элементы этих подходов в создании структуры вашего предприятия. В целом же, выбирая из возможных структур, стоит воспользоваться аналитической схемой Саламана. Вот как она выглядит для внутренней структуры фирмы.

На схеме представлен спектр структур от бюрократии до деструктурированных организаций. Ему соответствует спектр стилей управления – от командного до полной самостоятельности. Соответственно, это сильно определяет размер организации ее способность к изменениям. В то же время управляемость может снижаться. Выбор за вами, единственно правильного решения нет, есть различные возможности.

Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры/политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм. Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижают ее эффективность, гибкость... в общем, порождают монстра. Динозавры, как известно... Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе? Готовы вы только лишь нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам? Или вы готовы отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции? Это стратегический вопрос.

Вы можете пытаться сосредоточить внутри фирмы все свои основные операции, а можете использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от вас, но тем не менее будут самостоятельными фирмами. Все, что уменьшает размер организации, повышает гибкость! Вы можете прибегать к стратегическому аутсорсингу, но будьте готовы не только к праву заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму – уходам, повышению цен. То есть все время надо будет мониторить свою «рыночную власть». СП и модные сейчас сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но вам нужен хороший цемент, чтобы эти альянсы не распадались. Что может быть этим цементом? Сильный международный бренд, например. Кока-кола, или Жиллетт, или другой хороший бренд. Он у вас уже есть? Пока нет? Значит, есть над чем поработать!