Как делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнеса.

Введение. Почему вы должны прочесть эту книгу.

Если вы хотите основать собственный малый я бизнес или уже являетесь владельцем небольшой компании — эта книга для нас.

Там, где существует малый бизнес, есть деньги. На 5 процентов американских налогоплательщиков приходится 51 процент общей суммы подоходных налогов США. Иными слонами, небольшая часть населения платит огромные деньги! Из 5 процентов крупных налогоплательщиков 65 % составляют владельцы небольших компаний. Их средний доход превышает $400 000. Это немалые деньги!

По данным государственной статистики, в США существует, по меньшей мере, 25 миллионов компаний, которые относятся к категории малого бизнеса («малым» бизнесом и США считается компания, в которой работает менее 500 человек; это может быть корпорация, товарищество или предприятие в собственности одного человека). На самом деле, число таких компаний больше на несколько миллионов. Незаконные предприятия, например, не регистрируются в Службе внутренних доходов США. Официанты, водители такси, уличные торговцы лимонадом и продавцы газет занимаются малым бизнесом. Работа мальчиков-разносчиков, нянь, эстрадных артистов и коммивояжеров тоже представляет собой малый бизнес.

Из 25 миллионов предприятий, которые относятся к малому бизнесу, около 20 миллионов имеет менее 50 работников. Приблизительно на 17 миллионах таких предприятий всю работу выполняют один-два человека, включая хозяина.

Как только ни называют владельцев малого бизнеса: агентами, франчайзи, капиталистами, консультантами, инвесторам изобретателями, представителями, оптовыми торговцами, партнерами, учредителями, промышленниками, хиропрактиками, юристами, художниками, архитекторами, банкирами, плотниками, инженерами, бакалейщиками, парикмахерами, малярами, водопроводчиками и рестораторами.

Преуспевающие владельцы малого бизнеса бывают какими угодно, недоучки, не окончившие и средней школы, и выпускники Гарварда; старые и молодые; мужчины и женщины; привыкшие к нищете и роскоши. Они трудятся не покладая рук. Они создают стоимость. Они подписывают бесчисленные чеки, платя по закладным и внося плату за обучение. Но что бы ни случилось, они сами вершат свою судьбу.

Как уже говорилось, там, где существует малый бизнес, есть деньги. Кроме того, там есть мозги. Почти все новые рабочие места, которые ежегодно появляются в экономике США, приходятся на малый бизнес. Здесь на одного работника — в четырнадцать раз больше патентов, чем в крупных компаниях Fortune 1000, где па финансирование исследований и разработок выделяются огромные суммы.

Там, где есть малый бизнес, кипит работа. Владелец малого бизнеса делает за день больше, чем генеральный директор (СЕО) компании Fortune 500 за месяц. В отличие от высшего менеджмента крупных компаний он один делает все: продает, покупает, берет взаймы, выписывает счета, получает деньги, платит, изобретает, вводит новшества и изменения, размышляет, принимает решения, идет на риск… и делает все это изо дня в день.

Искушенный владелец малого бизнеса каждую ночь отправляется в постель, ломая голову, как выплатить зарплату, рассчитаться с поставщиками, вернуть банковские ссуды, решить проблемы и увеличить доходы, как сделать то, что нужно, и так, как нужно. Каждое утро владелец малого бизнеса встает и ищет пути, которые позволят его предприятию добиться успеха.

Большие деньги Малый бизнес. Беспардонно перефразировав слова президента Кальвина Кулиджа, можно сказать «Бизнес Америки — это большие деньги и малый бизнес».

I. Под солнцем много нового.

Удивительно, до чего же часто мы слышим старое выражение «Нет ничего нового под солнцем». Вдвойне удивительно, как много тех, кто, услышав эту глупость, глубокомысленно кивает «Нет ничего нового под солнцем» — отговорка, которая оправдывает нежелание думать. Это недооценка возможностей инноваций и тех, кто ищет неизвестное и передовое. Это высказывание — глубочайшее заблуждение! Не позволяйте этой деморализующей мысли сбить вас с толку.

Нового под солнцем хоть отбавляй. Каждый день на рынке появляются новые идеи. Доктор Джонас Солк верил, что есть новые пути борьбы с болезнью, и изобрел вакцину против полиомиелита. Прекрасно, что исследователи ищут, как победить другие болезни и предупредить размножение бактерий, например, тех, что вызывают стафилококковые инфекции. Почему Томас Джефферсон и Джон Адамс не вели свою блестящую переписку по электронной почте? И почему Том не мог просто снять трубку и позвонить Джону? Они сэкономили бы уйму времени. У кого украл тексты своих песен Стефсн Стиллс… у Стефена Фостера? Когда будете в следующий раз выбирать авиарейс, чтобы добраться из пункта А в пункт Б, пошлите дымовой сигнал Икару и спросите, что посоветует он. Может быть, старина Икар пришлет вам факс с расписанием и ценами на билеты.

Новая продукция, новые пути ее реализации и обслуживания потребителей содержат безграничный потенциал для инноваций. Люди веками варили кофе и подавали его клиентам, но Starbucks совершил в кофейном он бизнесе настоящий переворот. Из поколения в поколение младенцы роняли бутылочки, пока одна из мам не изобрела бутылочку с двумя ручками. Аукционы существуют с тех пор, как возникла торговля, но eBay вывел этот бизнес па новый уровень, организовав онлайновые аукционы. (А может быть, это Александр Грэхам Белл придумал онлайн?). Тот, кто поставил чемоданы на колесики, тоже наверняка стал миллионером. Все эти простые идеи стали основой для нового бизнеса.

Если вы считаете, что нашли новый путь обеспечить потребителя тем, что ему действительно нужно, скорее всего, так оно и есть. Не слушайте тех, кто говорит: «Это уже было» или «Это уже пробовали». Подобные мысли убивают новые идеи. Избегайте их.

Тех, кто по-настоящему заинтересован в появлении новых вещей, новых подходов и новых идей, можно перечислить в следующем порядке в соответствии с уровнем заинтересованности — потребители, владельцы предприятий, наемные работники, поставщики, финансисты, сборщики налогов, общество.

Спросите сотрудников патентного ведомства, согласны ли они, что под солнцем нет ничего нового. Они подтвердят, что это полный абсурд.

Под солнцем бездна неизвестного. Ваша идея может дать начало малому бизнесу. Стремитесь к этому! Пусть она принесет плоды и поможет вам обрести свое место под солнцем.

II. Разный подход к «да» и «нет», или почему идеи, которые отвергли в крупной компании, могут положить начало вашему бизнесу.

Предприниматель, который занимается малым бизнесом, и менеджер корпорации по-разному воспринимают слова «да» и «нет». Для предпринимателя слово «да» означает: идет, здорово, успех, одобрение, действуй! Для менеджера крупной фирмы слово «нет» означает: сомнение, повременить, проблемы, провал, отставить! Различия в восприятии двух коротких слов не поверхностны — они определяют результат.

Менеджер корпорации, услышав всего одно «нет» на девяносто девять «да», начинает осторожничать и выжидать. Предпринимателю достаточно одного «да» на девяносто девять «нет», чтобы взяться за дело.

Именно поэтому корпорация — настоящий кладезь идей для нового бизнеса. Зорко следите за идеями, которые отвергают менеджеры, считая, что они не стоят внимания. В 1970-е годы одна из ведущих в США фирм в сфере импорта и продажи напитков отклонила идею ввоза воды в бутылках. «Кому нужна вода в бутылках, если можно пить ее из-под крана, и кто будет покупать воду с газом?» — самоуверенно изрек напыщенный болван, который считал, что в США отсутствует рынок для минеральных вод «Перье», «Эвиан» и «Сан-Пелегрино». Эту воду пьют миллионы европейцев, миллионы американцев ездят в Европу или имеют европейское происхождение, что стало достаточным основанием для предпринимателя, который занялся импортом этой продукции, организовав небольшую компанию. Вскоре небольшая компания превратилась в крупное процветающее предприятие.

Paychex, преуспевающая фирма, которая среди прочего предоставляет услуги по расчету заработной платы и т. п. компаниям с числом работников менее пятидесяти человек, возникла после того, как Б. Томас Голисано подбросил своим боссам идею, а те ее отвергли. «Мы считаем, что идея неудачная», — дружно заявили представители высшего менеджмента. Тогда Голисано основал свою фирму. Paychex оказывает услуги более чем на миллиард долларов и продолжает расти.

Крупные корпорации до отказа наполнены людьми, которые не способны переступить через «нет». В крупных корпорациях говорят про инновации, но не занимаются ими. Если вы работаете в большой компании, будьте настороже. Здесь огромное количество отвергнутых идей, которые могут послужить прекрасной основой для малого бизнеса.

III. Источники идей для малого бизнеса.

Возможностей для малого бизнеса очень много. Пути поиска идей перечислены ниже.

1. Посмотритесь в зеркало. Что вы умеете? Ваш дар может положить начало бизнесу и принести вам много денег.

2. Что делается в вашей семье? Есть ли какой-то семейный бизнес, который мог бы стать вашим? Может быть, стоит поработать на семейном предприятии, изучить дело досконально и основать собственный бизнес?

3. Присмотритесь к компании, в которой вы работаете. Может быть, стоит заняться тем, что не делает ваша компания? Нет ли рынка, который ваша компания могла бы обслуживать, но который остается неохваченным?

4. Изучайте идеи, которые были отвергнуты или не реализованы вашей компанией. Часто они весьма перспективны для малого бизнеса.

5. Читайте журналы по франчайзингу. Купите или создайте компанию в стремительно развивающейся отрасли, например, откройте тренажерный зал для женщин за тридцать. Возможностей для франчайзинга очень много.

6. Поставляйте товары и услуги для определенной этнической группы. Выявите группу, которая быстро растет, и продавайте то, что требуется этим людям, и так, как они хотят. Выясните, например, что потребляют выходцы из Доминиканской Республики и какие из этих товаров нельзя достать в США. Изучите испанский и работайте с клиентами, которые говорят по-испански.

7. По мере того как люди стареют, им требуется все больше разнообразных услуг в сфере здравоохранения.

8. Смотрите телепередачи, где рассказывают о разнообразных навыках и умениях, — о ремонте, садоводстве, отделке интерьеров. Это позволит нам быть в курсе современных тенденций и популярных идей. Существует ли компания, которая обеспечивает потребителей гаражами? Есть ли компания, которая поставляет планы посадок садовых цветов и кустарников через Интернет? Есть ли компания, которая управляет личными делами занятых людей, если оба супруга работают, постоянно находятся в разъездах, имеют несколько домов или ведут иной образ жизни, который требует планирования и организации?

9. Купите компанию, на которую вы работаете. Это может быть выкуп с использованием заемных средств или выкуп компании менеджментом.

10. На компании, выставленные па продажу, вас могут вывести аудиторы, адвокаты, кредитные менеджеры, профессиональные брокеры и объявления. Купите такую компанию.

11. Оцените этот бизнес со следующей точки зрения: можете ли вы организовать подобное дело чуть лучше? Вспомните, что привлекло ваше внимание во время одной из недавних поездок: существует ли подобный бизнес там, где вы живете, и есть ли в нем потребность?

12. Попробуйте реализовать одну из своих давних задумок, ту, о которой вы рассказывали людям годами. Осуществите ваш школьный проект, где предлагалась идея нового бизнеса.

IV. Как наметить путь к успеху план действий будущего предпринимателя.

Чтобы начать свое дело и добиться успеха, вам нужно:

1. Предельно четко изложить на одной странице, почему ваш бизнес будет иметь успех. Прочтите написанное людям в возрасте от пятнадцати до восьмидесяти пяти, и если услышанное покажется им убедительным, у вас получилось то, что нужно. (Образец такого описания приводится в главе XLIV.).

2. Убедиться, что у вашего бизнеса есть или будут потребители.

3. Рассчитать сроки окупаемости (когда объем продаж равен сумме расходов). (См. главы XLV и ХIII.).

4. Рассчитать емкость рынка. (См. главу XLVII.).

5. Решить, как привлечь необходимый минимум потребителей или добиться минимального уровня доходов, нужных для процветания бизнеса.

6. Знать, как вы собираетесь выявлять, привлекать и удерживать потребителей.

7. Решить, сколько вам нужно денег, чтобы начать дело и держаться на плаву.

8. Определить, кто даст вам денег и почему.

9. Составить четкое представление об отличительных особенностях своей продукции или услуг и определить цену, исходя из их плюсов для потребителя (а не из издержек).

10. Знать, каким образом вы будете обеспечивать потребителя продукцией или услугами.

11. Определить, понадобятся ли нам наемные работники, какие именно и как вы планируете их нанимать?

12. Решить, где будет располагаться ваше предприятие.

13. Придумать для своей компании хорошее название.

14. Обнажить меч и, собравшись с духом, спешить в бой, на рынок.

15. И наконец, самое важное, вы должны стать для своей компании тем, кто делает погоду. Вы должны начать продавать и не останавливаться!

V. Занимайтесь тем, что легко дается вам, но непросто для других.

Если люди пытаются что-то создать, к примеру, газонокосилку на солнечных батареях, это говорит о том, что имеется рынок для того, кто умеет делить такие газонокосилки. Если кругом полно желающих ездить верхом на брахманских быках, поступить в юридическую школу или написать компьютерную программу, значит, есть спрос на тех, кто объезжает быков и поставляет их на рынок. Если вам легко дается то, что сложно другим, и на это есть спрос, делайте это. Это принесет вам доход.

Вы можете зарабатывать деньги, занимаясь тем, что легко для вас, но сложно для остальных, если на ваш талант есть спрос. Вы можете дать потребителю то, что ему нужно, поскольку у вас есть преимущество перед теми, кто работает на этом рынке. Ваш дар может представлять собой исключительное чувство цвета, способность толково объяснять, талант успокаивать людей или феноменальную память. В чем бы он ни заключался, он позволит нам производить продукцию или услуги высокого качества; более оперативно реагировать на запросы потребителей; быстрее внедриться на рынок; снизить издержки или получить преимущества сразу по нескольким аспектам.

Так, если вы пишете превосходные рекламные тексты, а это редкий талант, вы можете основать рекламное агентство или стать высокооплачиваемым внештатным составителем рекламных проспектов. Если у вас чутье на рыбные места, вы можете стать платным инструктором по рыболовным местам. Если у вас непревзойденные организаторские способности, вы можете заняться бизнесом, подготавливая вечеринки или благотворительные мероприятия по сбору денежных пожертвований (за устройство которых вам будут платить). Если у вас математические способности, вы можете продавать долевую собственность в реактивных самолетах, открыть игорный дом или заняться репетиторством, обучая детей алгебре.

Не зарывайте свой талант в землю. Слишком многие ошибочно полагают — если что-то дается им легко, это может делать каждый. Или считают, что в их способностях нет ничего выдающегося. Полагая, что ваш талант не представляет собой ничего особенного, вы: (а) не работаете над ним и не совершенствуетесь, или (б) не рассматриваете его как нечто, за что потребитель готов платить деньги, или (в) и то и другое одновременно.

Чтобы делать деньги, нужно неустанно работать над тем, что дается вам легко. Вы должны постоянно тренироваться, совершенствуя свои природные наклонности. Сами по себе способности не принесут вам богатства. То, что вы легко осваиваете полезные навыки, еще не означает, что можно относиться к ним легкомысленно.

Прославленного бейсболиста Теда Уильямса, который потрясающе бил по мячу и обладал феноменальными физическими данными, однажды спросили, как ему удается так здорово отбивать мяч. «Очень просто, — ответил тот. — В день я делаю тысячу взмахов битой». Тед Уильяме упражнялся с реальной и воображаемой битой в раздевалке, на кухне и в спальне. Он делал тысячу взмахов в день. Скорее всего, это на девятьсот взмахов больше, чем делают все остальные. Благодаря этой тысяче взмахов великий Тед Уильяме так прекрасно бил по мячу, и это давалось ему «так легко».

Для начала нужно выявить свой талант, но это только начало. Работайте над собой. Упражняйтесь. Совершенствуйте свой навык. Рекламируйте его. Цените его. Продавайте его. Постройте на нем свой бизнес.

VI. Ловить блох на собаке — вполне достойное занятие.

Неважно, чем занимается ваша компания, если данный бизнес не противоречит закону, этике и морали. Любое занятие заслуживает уважения. Нет ничего плохого в том, чтобы собирать навоз, убирать погибших животных с автомагистралей или содержать ночлежку и сдавать комнаты бродягам. Любой бизнес является вполне приемлемым, если он удовлетворяет нужды потребителя, не противоречит закону и не позволит святому Петру (или любому, кто встретит вас у райских врат) упрекнуть вас в том, что вы делали.

Нет ничего плохого в ловле блох на собаке, особенно если это ваша собственная собака. Нет ничего дурного, если ваш малый бизнес состоит в том, что вы ловите блох или продаете их. Нет ничего предосудительного в том, чтобы мыть посуду, убирать туалеты, чистить ботинки, работать официантом, чистить конюшни или зарабатывать на верблюдах.

Любой труд по обслуживанию потребителя заслуживает уважения, потому что каждую работу можно делать с достоинством. Вы можете заниматься малым бизнесом, производя любые продукты или услуги. Пусть ваша компания занимается весьма прозаическим делом, пусть другим оно кажется будничным, скучным и непрестижным, вы — хозяин этого бизнеса, а значит, относитесь к нему совсем иначе.

Ловите блох в свое удовольствие. Это ваши блохи. Это ваша собака. Это ваш бизнес. Гордитесь им!

Не появился ли у вас легкий зуд?

VII. Первое: вам нужен потребитель.

Важнейшим фактором успеха вашего бизнеса (малого или крупного) является наличие потребителя. Оно важнее, чем идея бизнеса, менеджмент, планирование, финансирование и все остальное. Это правило номер один, которое недопустимо забывать или нарушать. Наличие потребителя означает, что один или несколько человек готовы купить ваш продукт немедленно или когда он станет доступен.

Понять, если у вас потребитель или нет, бывает непросто. Главный герой фильма "Поле чудес"[1], собираясь построить бейсбольное поле в самом сердце штата Айова, среди кукурузных полей, задается вопросом, который стоит перед любым предпринимателем: «Придут ли они, если я его построю?» Чтобы определить, есть ли у вас потребитель, можно обратиться к маркетинговым исследованиям или пробному маркетингу, а можно довериться интуиции или здравому смыслу. Так, изготовитель лекарственных препаратов знает, что у средств для лечения ожирения всегда найдется потребитель. Изготовитель зубной пасты знает, что у него есть потребитель пасты, которая отбеливает зубную эмаль. Адвокат знает, что у него есть потребитель, поскольку есть те, кто может извлечь финансовую выгоду из оспоренного завещания. Организаторы интернет-аукциона знают, что у них есть потребитель, поскольку традиционные аукционы процветали сотни лет. Леди, которая начинает продавать косметику, печь овсяное печенье или изготавливать рождественские украшения, знает, что у нее будет потребитель, поскольку ее печенье и украшения пользовались спросом на благотворительных распродажах в школе.

Правило номер один — найти потребителя. Правило номер два — привлечь потребителя. Правило номер три — удержать потребителя.

VIII. Приоритеты владельца малого бизнеса.

В порядке убывания важности владелец малого бизнеса должен уделять время следующим вопросам:

• Неусыпно следить за маркетингом и продажами.

• Поддерживать существующий бизнес.

• Наращивать существующий бизнес.

• Приобретать новый бизнес.

• Заниматься калькуляцией цен, выставлением счетов, взысканием долгов.

• Получать наличность.

• Выплачивать зарплату.

• Подбирать превосходный персонал.

• Внимательно слушать всех и каждого.

• Обучать людей.

• Обеспечивать высокое качество продукции, которое определяется потребителем.

• Знать, чем его продукция или услуги отличаются от предлагаемых конкурентами.

• Ставить цели.

• Обеспечивать передачу полномочий сверху вниз до уровня, на котором надлежит выполнять соответствующую работу.

• Угождать поставщикам. Обхаживать кредиторов.

• Контролировать расходы, превышающие 1000 $.

• Своевременно выполнять административную работу, чтобы избежать проблем в будущем.

IX. Владелец малого бизнеса, он же «чудотворец».

Есть три главные причины, по которым существует ваш бизнес: он позволяет решить проблему потребителя, доставляет потребителю удовольствие или и то и другое вместе. Других оснований для существования вашей компании нет. Задача каждого работника любой компании прямо или косвенно работать на то, чтобы привлечь и удержать потребителя. Если вы являетесь единственным работником собственной компании, как часто и происходит, ваша задача — продавать продукты или услуги, производимые вашей компанией чтобы решить проблему потребителя или чтобы доставить ему удовольствие. Вы на 100 % отвечаете за доходы своей компании. Погоду в своей компании делаете вы.

Владелец компании подобен шаману, который изготавливает амулет и вызывает дождь, чтобы люди могли получить хороший урожай зерна и жить припеваючи. Владелец компании привлекает новых клиентов — имеете с прежними клиентами они приносят ему доход — и старается не допустить, чтобы выгодные клиенты ушли к кому-то другому. Вы тот «чудотворец», который привлекает клиентов, а деньги клиентов обеспечивают процветание вашей компании.

Если вы единственный сотрудник собственной компании, вы должны тратить не менее 60 % времени па привлечение и удержание потребителей. Компания делает то, что делает ее босс. И если вы — генеральный директор компании, в которой работает 10 или 100 человек, 60 % времени вам следует заниматься привлечением и удержанием потребителей. Это должны делать вы, и это должны делать все сотрудники. Делать это нужно непрерывно и настойчиво.

Погоду делаете вы. Пусть пойдет дождь. Пусть он льет постоянно. Пусть «звенит» кассовый аппарат и сыплются деньги. Погоду делаете вы!

X. Продажа — задача номер один.

Девиз Ford Motor Car Co: «Качество — задача номер один». Это неправильно. Задача номер один — продажа. Осознать это — жизненно важно для владельца малого бизнеса. Вы должны продавать сами или найти того, кто будет продавать ваш продукт. Без доходов от продаж вы ничего не получите. Для самых маленьких предприятий это означает, что нужно идти к потенциальным потребителям, наносить им визиты, задавать вопросы, демонстрировать свои преимущества и добиваться заказов. Это актуально и для тех видов малого бизнеса, которые размещаются стационарно в собственных помещениях, идет ли речь о магазине, ресторане, агентстве по продажам или кабинете врача. Мало сидеть за столом или стоять у прилавка и ждать, пока к вам потоком пойдут клиенты. Чтобы привлечь потребителя, вы должны идти к нему сами и делать все для продажи своего продукта: рекламировать себя, развешивать объявления, звонить по телефону. Владелец малого бизнеса делает погоду сам. Он должен продавать, чтобы кассовый аппарат трещал без умолку.

Многие предприниматели надлежащим образом используют для привлечения потребителей рекламу, желтые страницы, стимулирование сбыта, объявления, выгодное местоположение и удачное название. Однако не рассчитывайте, что реклама обеспечит вам необходимый объем продаж. Не налейтесь, что красочная брошюра решит проблему сбыта: рекламные проспекты и прочие маркетинговые мероприятия — лишь подспорье в работе. Любой владелец малого бизнеса должен постоянно заниматься продажами… обдуманно, активно, открыто, непрерывно, вежливо, неустанно, настойчиво и с удовольствием. Для владельца магазина готовой одежды, кондитера, пекаря, торговца машинным маслом, стоматолога, архитектора, автора песен или специалиста по ландшафтному дизайну вполне естественно рассказывать всем и каждому о своем бизнесе. Оставлять всем свои визитки — обычное дело для бухгалтера, владельца лимузина или преподавателя компьютерной грамотности.

Если потребители не приходят покупать ваш продукт, идите к ним сами. Вы должны постоянно собирать информацию, получать направления, знакомиться, назначать встречи. Вам следует неустанно наносить визиты потребителям и беседовать с ними. Вы должны постоянно вносить предложения, прорабатывать условия контрактов и добиваться получения этих контрактов. Вы должны постоянно принимать вызов.

Задача помер один — вовсе не качество. Качество определяется потребителем, а не продавцом, и потребитель верит, что оно соответствует рекламе или утверждениям продавца. Приемлемый для потребителя уровень качества является условием игры. Приемлемая цена и соответствующее качество продукта необходимы для того, чтобы работать в бизнесе. Потребитель считает приемлемое качество само собой разумеющимся, поэтому пространные заявления об этом свойстве продукта или услуги остаются без внимания.

Задачей номер один является продажа, и если никто не продает, бизнес умирает. Не предавайтесь унынию. Не думайте, что вас отвергли. Не томитесь без дела. Снимите трубку и позвоните. Ваши потребители и потенциальные клиенты ждут этого. Не откладывайте в долгий ящик! Позвоните им прямо сейчас! Организуйте встречу с ними не мешкая! Поговорите с одним из них сию же минуту!

XI. Первым делом наймите продавца.

Владелец малого бизнеса должен быть продавцом. Он может оказаться не лучшим продавцом, но пополнять кассу — его забота. Касса наполняется, когда потребители довольны. Если вы не умеете продавать, наймите того, кто вам поможет.

Прежде чем искать тех, кто будет изготавливать продукт, наймите того, кто станет его продавать. Прежде чем строить дом, наймите того, кто его продаст. Старайтесь, чтобы каждый, кого вы нанимаете, хотя бы отчасти, а лучше в значительной мере, был продавцом. Задача каждого работника — прямо или косвенно — состоит в том, чтобы привлекать и удерживать потребителей, которые приносят доход, покупая ваш продукт.

Нанимайте только тех продавцов, которые знают толк в своем деле.

Нанимайте лишь тех, кто энергичны, жизнерадостны, полны энтузиазма, здоровы, обходительны, бесстрашны, организованны, настойчивы, любезны, неутомимы, восприимчивы и воспитаны.

Если вы наняли продавца, это не значит, что отныне продажами будет заниматься только он. Продолжайте беседовать с потребителями и прислушиваться к ним, обеспечивайте их тем, за что они платят. Это и есть продажа. Продолжайте продавать.

Найдя одного умелого продавца, наймите второго.

XII. Нанимайте бывших продавцов газет.

Ребенок, девочка или мальчик, который каждый день в любую погоду даже в каникулы встает в пять утра, чтобы в темноте разнести газеты, — человек надежный. На него можно положиться, он инициативен и ответственен (даже если время от времени маме приходится дублировать будильник). Он вынослив физически — таскать тюки с газетами нелегко, особенно если речь идет о толстенных воскресных выпусках. Он независим, упрям и не оглядывается на сверстников: не так-то просто разносить газеты, когда твои ровесники водят машины и обсуждают уроки тенниса.

Продавец газет познает правила ведения бизнеса на собственном опыте. Его вознаграждение зависит только от производительности, у него нет гарантированного оклада. Чем больше газет он продает и чем больше клиентов привлекает и удерживает, тем больше денег получает. Кроме того, наградой за хорошую работу является признательность клиентов. Продавец газет получает деньги, заказывает нужное количество газет, определяет уровень запасов, ведет учет, рассчитывается. Ему необходимо заботиться и о помощниках. У него должны быть заместители на тот случай, если он заболеет или не сумеет доставить газеты по семейным обстоятельствам. Клиент должен получить свою газету, во что бы то ни стало, и задача продавца газет позаботиться об этом.

Преуспевающий продавец газет, который занимался этим делом более года, умеет упорно трудиться и справляться с работой без посторонней помощи. Вам нужны именно такие люди. Вам нужны те, кто дорожит своей работой и делает ее хорошо.

Те, кто прошел эту школу— уличного разносчика газет, — имеет больше шансов на успех, чем специалист с университетским дипломом. Судите о человеке по его поступкам и личным качествам, а не по дипломам престижных учебных заведений.

Мальчики и девочки, которые поработали продавцами газет, уже имеют задатки. Это же можно сказать о мальчиках и девочках, которые работали курьерами, доили коров, стригли лужайки, сидели с детьми, разгребали снег, собирали урожай, мыли посуду, работали в кафе на раздаче и занимались упаковкой в бакалейных магазинах. Из ребенка, который хорошо работал, вырастет отличный взрослый работник.

И если на собеседовании выясняется, что из претендента на работу не вышло продавца газет, отказывайте такому кандидату.

XIII. Нанимайте родственников… пока генофонд не исчерпается.

Существует множество леденящих душу истории о вражде между родственниками, занятыми в семейном бизнесе. Итог таким историям нередко подводит фраза: «Как были без штанов, так и остались». Очень часто именно так и происходит. Хронология подобной истории такова: дед, начав с нуля, основал компанию. Первое поколение своими руками создало производство. Второе поколение развернуло бизнес и сформировало преуспевающее, прибыльное предприятие. Вместо синих воротничков все надели костюмы и белые рубашки. Третьему поколению были чужды нравственные нормы старших, а может быть, ему просто недоставало ума, мастерства или характера, и дело развалилось. Все снова остались «без штанов». Нередко подобные истории связаны с процессом деградации, который привел к тому, что ресурсы семьи истощились.

И все же миллионы небольших компаний процветают именно потому, что в них работают члены семьи. Преуспевающие предприятия нередко передаются из поколения в поколение. Члены одной семьи владеют этими предприятиями или работают на них, а норой и то и другое одновременно.

Нанимайте родственников, которые умеют работать. Вы знаете их как никто другой. Вы сами можете обучать их или наблюдать за их обучением. Вы знаете их сильные стороны и можете поручить им ту работу, с которой они справятся. Вам известны их слабые места, и вы не будете поручать им то, с чем они не справятся.

Членам семьи можно доверять. У вас сходные, а порой и единые цели. (Первоочередная задача — вести успешный бизнес, что выгодно как работникам, так и владельцу). На родственников можно положиться. Они не станут разглашать секретную информацию. Порядочные родственники не воруют. Общеизвестно, что семейное окружение позитивно влияет на стиль работы и отношение к труду.

Не все члены семьи пригодны для работы в семейном бизнесе. У некоторых людей есть серьезные основания не работать на семейном предприятии. Им лучше заняться чем-то иным. Не все наследуют умение усердно и целенаправленно трудиться. (Ген трудолюбия находится в потовых железах). Не все умеют ладить с другими. (Этот ген определяет химический состав личности). Некоторые попросту туповаты. Все перечисленные категории не годятся для работы в семейном бизнесе. Таким родственникам следует помочь устроиться в другом месте, найти для них путь, который обеспечит им успех и процветание. Подбирать работников следует медленно и тщательно. Это особенно важно, когда речь идет о членах семьи. Если у родственника ничего не выйдет, это негативно отразится на семье. Неудача в семейном бизнесе может оказаться роковой для традиционных семейных взаимоотношений.

Нанимайте родственников, но выбирайте лишь тех, кто генетически предрасположен к упорному труду.

XIV. Платите за бифштексы и питайтесь хот-догами.

Если для вашего успеха необходимы люди, нанимайте лучших. Если вам нужен человек, владеющий определенными навыками, или тот, у кого есть опыт, или работник, который умеет то, чего не умеете вы сами, наймите его. Чтобы нанять лучшего специалиста, платите ему как можно больше, столько, сколько вы можете себе позволить. Платите ему деньгами, свободой, любезным обхождением, возможностью стать совладельцем, благодарностью. Если нужно, платите ему больше, чем себе. Пусть лучший работник ест бифштексы. Вы обойдетесь и хот-догами.

Если для успеха нужно чем-то пожертвовать, экономьте на себе, откажитесь от креветок. Вкладывайте в свое будущее. Вкладывайте в создание бизнеса. Пока вы не добились успеха, ешьте хот-доги. Потом добавьте немного горчицы, Может быть, бокал «Дом Периньон». Платите за бифштексы и ешьте хот-доги, и вы будете довольны результатом.

XV. Обзаведитесь тем, кто умеет экономить.

Бен Франклин сказал: «Сэкономленный цент — это заработанный цент». И хотя во времена Бена это были совсем другие деньги, его совет актуален и сегодня. Если доходы вашего предприятия превышают расходы, вы будете делать деньги. Это один из секретов: зарабатывай больше, чем тратишь.

Крупные расходы и расходы разового характера всегда рассматриваются очень внимательно. Сравниваются разные поставщики. Изучаются и сопоставляются цены. Такова устоявшаяся практика нормального ведения дел. Но постепенно бизнес влечет за собой дополнительные расходы, которые пересматриваются редко, даже если речь идет о весьма продолжительном отрезке времени. В погоне за доходами нет времени задуматься о текущих повседневных расходах, таких как растущие тарифы телефонной компании. Но цены на услуги телефонных компаний растут, и вы очень удивитесь, но разные компании мобильной связи взимают различную плату за неиспользуемые возможности, не потраченные минуты и множество других «издержек». Вам нужен тот, кто будет отслеживать виды расходов, просматривать счета, сравнивать поставщиков и искать статьи экономии.

Малому бизнесу нужен тот, кто будет экономить каждый цент Речь идет не о скряге, что дрожит над каждым центом. Вам нужен человек, который обеспечит получение тех же услуг за меньшие деньги, не жертвуя качеством. Он не допустит оплаты неверных или двойных счетов, расчетов по самой высокой ставке. Он обеспечит компании самые лучшие цены и наилучший курс, которого она достойна.

Скряга экономит на потребителях, из-за него на общем пикнике, устроенном компанией, не хватает пива. Он сокращает затраты, нанося ущерб привлечению и удержанию потребителей. Скряга «экономит» деньги, уменьшая количество креветок в салате, и таким образом снижает стоимость, которую получает потребитель. Скряга отключает кондиционеры в заранее намеченный день или час, невзирая на жару и дискомфорт покупателей, которые пришли в магазин. Он подрезает бизнесу крылья.

Рачительный сотрудник, который следит за экономией средств, регулярно сравнивает тарифы на междугородные переговоры, стоимость услуг телефонных компаний, цены на подписку, почтовые расходы, планы страхования, стоимость обслуживания кредитных карт, размеры комиссии в различных банках, счета поставщиков. Это непросто, поскольку цены за многие услуги меняются постоянно, их сложно сравнивать, когда кругом бушует настоящий ураган предложений и сделок.

Сотрудник, следящий за экономией средств, не ставит под удар испытанных поставщиков, которые обслуживают его малый бизнес и с которыми его связывают личные отношения. Надежные, хорошо обученные поставщики способствуют успеху и процветанию компании. Опасно менять проверенных временем поставщиков только ради того, чтобы снизить цены. Самая низкая цена далеко не всегда означает минимальную общую себестоимость. (Может случиться, что прежние поставщики по какой-то причине больше не могут создавать стоимость, и их приходится менять… и все же торопиться не стоит). Ответственный за экономию средств сокращает расходы за счет поставщиков, отношения с которыми не носят личного характера. Речь идет о компаниях, которые торгуют бензином, оказывают коммунальные услуги, убирают мусор и доставляют почту.

Тот, кто отвечает за экономию средств, — не хапуга и не скупердяй. Он не выбивает из поставщиков низкие цены. Однако он помнит, что большинство продавцов реализуют продукцию не по себестоимости, а по цене. Он знает, что достаточно задать простой вопрос: «Не могли бы вы сделать это чуть привлекательнее?» — и большинство продавцов тут же снизят цену. Он звонит в банки, которые распространяют кредитные карточки, и просит снизить годовую плату за обслуживание и комиссию за задержку при перечислении средств, и часто ему идут навстречу.

Вознаграждайте такого сотрудника с учетом сокращения издержек.

Наличие такого сотрудника стимулирует остальных следовать его примеру и быть начеку.

Если все продают и все экономят, компания непременно добьется успеха.

XVI. Экономьте на скрепках, но не на потребителях.

Скрепки для бумаг стоят денег. Подобрав скрепку, вы подбираете деньги. Выбросив скрепку, вы выбрасываете деньги. Будьте бережливы, выключайте отопление, кондиционеры, свет, воду, копировальную технику, принтер и кофеварку. Есть масса возможностей сэкономить деньги, но сокращение расходов на привлечение и удержание потребителей к ним не относится. Почти всегда, даже в режиме жесткой экономии, лучше не сокращать, а сохранять или наращивать инвестиции в привлечение и удержание потребителей. Преуспевающие владельцы малого бизнеса думают, прежде всего, о потребителе, тогда как крупные широко известные корпорации нередко стремятся урезать бюджет продаж и маркетинга.

Небольшая фирма, которая занимается связями с общественностью, работала на крупную корпорацию, выполняя ряд проектов. Одновременно произошли два события: (1) и пятницу утром фирма по связям с общественностью получила срочный заказ от генерального директора корпорации-клиента. Ему нужно было немедленно подготовить выступление, которое должно было состояться и субботу вечером, и (2) один из клиентов крупной корпорации отчаянно пытался добиться поставки необходимой продукции во время уикенда.

Генеральный директор в пятницу был в дороге, в субботу утром он должен был заехать к себе в офис, потом домой и к вечеру ему нужно было выступить в отеле за 1000 миль от дома. Крупная корпорация работала в режиме жесткой экономии и сократила расходы на обслуживание клиентов, учитывая каждый цент.

В фирме по связям с общественностью работали три человека. Владелица фирмы взялась за составление речи для генерального директора вместе с двумя сотрудниками, и все трое занимались этой работой в течение пяти часов. Просьбу своего клиента, который обратился за помощью в последний момент, владелица фирмы восприняла не как досадную помеху, но как возможность проявить себя и представить своего клиента в выгодном свете. Для выполнения этого заказа она задействовала все ресурсы своей компании, хотя предвидела, что, скорее всего, затраченные время и силы не будут оплачены в полном объеме. Не зная точно, где генеральный директор будет находиться в субботу, фирма отправила копии выступления экспресс-почтой в офис генерального директора, к нему домой и в отель.

К концу дня в пятницу клиенту крупной корпорации, наконец, удалось связаться с представителем отдела обслуживания. Представитель принял заказ клиента. Политика цен крупной корпорации предполагала доставку груза сухопутным транспортом в течение двух дней, при этом с клиентов взыскивалась только цена сухопутных перевозок. Представитель отдела обслуживания знал, что продукция нужна клиенту немедленно, но не имел полномочий на организацию более дорогой срочной доставки. Босс отдела обслуживания отказался санкционировать дополнительные расходы на однодневную поставку, заявив: «Почему они позвонили в последнюю минуту? Надо было подумать заранее. Такие вещи нужно предвидеть. Мы не виноваты, что у них закончились запасы. Мы не сможем выставить счет за дополнительные расходы. К тому же ассигнования на транспортировку урезаны до предела».

Генеральный директор крупной корпорации получил речь, которую он заказал в последний момент, в субботу. Качество работы привело его в восторг. Клиент крупной корпорации получил заказанный груз во вторник. Ему пришлось остановить производство на два дня, он потерял время и понес убытки в несколько тысяч долларов. Вице-президент крупной корпорации неохотно принял счет фирмы по связям с общественностью, отказавшись оплатить расходы на две почтовые экспресс-доставки… поскольку генеральный директор не расписался на двух пакетах, один их которых был отправлен к нему в офис, а другой — домой!

Маленькая фирма по связям с общественностью с тех пор пользовалась особой благосклонностью генерального директора и получила несколько новых выгодных заказов. Клиент крупной корпорации нашел другого поставщика.

Не жалейте денег на потребителя. Если вы ведете себя правильно, потребитель отблагодарит вас новыми заказами. Если вы сокращаете издержки за счет потребителя, вы рискуете потерять его. Вместо того чтобы заплатить, он вам отплатит. А месть потребителя — штука неприятная.

XVII. Illigitimi non carborundum: латынь — не мертвый язык.

Любой владелец малого бизнеса должен знать латынь. Независимо от вашего образования, этнической принадлежности и родного языка, вы должны хоть немного владеть латынью. Так, любой хороший продавец, любой человек с широкими возможностями знает, что такое quid pro quo. Это означает «услуга за услугу». Quid pro quo — давать и получать взамен. Давать и получать. Владелец малого бизнеса всегда стремится дать пробный образец, чтобы продать; улыбнуться, чтобы порадовать потребителя; повернуть дело по-новому, чтобы получить отдачу.

Сагре diem — восхитительная, воодушевляющая заповедь для владельца малого бизнеса. Она означает — лови момент, живи сегодняшним днем. Сагре diem — призывает владельца малого бизнеса извлекать максимум из сегодняшнего дня, из настоящего. Вчерашний день не изменить. Но вы можете совершенствовать свой бизнес сегодня и завтра. Действуйте! Carpe diem — пользуйтесь случаем, не упускайте шанс! Если нам подвернулась благоприятная возможность для бизнеса, используйте ее. Думайте о ней. Говорите о ней. Если она реальна — carpe diem. Это — правило, которое пригодится и в жизни: дорожи сегодняшним днем. Найди в нем что-то хорошее, даже если приходится туго. Проживи сегодняшний день на полную катушку.

И, без сомнения, каждого владельца малого бизнеса, который попал в безвыходное положение, поддержит латинская фраза: Illigitimi non carborundum — не отступай, держись, В буквальном переводе это значит: «Не позволяй незаконнорожденным унижать тебя». Более грубый перевод представляет собой следующую рекомендацию: «Не иди на поводу у ублюдков!» Чтобы добиться успеха в бизнесе, вы должны быть последовательным, упрямым, выносливым, настойчивым. Не позволяйте неудачам, тяжелым временам, назойливым кредиторам, невезению, непогоде, дурным вестям или тому, что от вас отвернулся потребитель, сломить себя. Вы не должны позволять illigitimi, кто бы они ни были, унизить вас. Illigitimi будут нашептывать вам, что ваши планы потерпят крах. Они будут говорить, что у вас нет опыта. Они будут предупреждать, что вы рискуете и можете потерять деньги. Illigitimi будут убеждать, что вы слишком молоды или слишком стары, слишком скромны или слишком нахальны. Они будут закатывать глаза и снисходительно улыбаться нашему энтузиазму. Illigitimi наводят тоску и норовят вернуть вас на землю. Illigitimi — это неудачники.

Итак, Illigitimi non carborundum.

Живите в соответствии с девизом подготовительной школы для мальчиков Avon Old Farms, расположенной в Эйвоне, Коннектикут: Aspirando et perservando. Добивайтесь своего и будьте настойчивы.

XVIII. Руководствуйся правилом 60—30—10.

Владелец малого бизнеса должен разбить свое время и пропорции 10 к 30 и к 60 процентам. Вот как следует распределять время применительно к различным областям деятельности.

1. Руководство бизнесом. Посвятите 60 процентов своего времени маркетингу и продажам; 30 процентов — изготовлению продукции или оказанию услуг, 10 процентов — управлению и административной работе. Таким образом, порядок приоритетов следующий — продавать, изготавливать и управлять!

2. Продажи. 60 процентов времени, которое вы уделяете продажам, посвятите удержанию имеющихся потребителей; 30 процентов — привлечению потенциальных потребителей в ближайшей перспективе и 10 процентов — привлечению потенциальных потребителей в долгосрочной перспективе. Таким образом, если вы тратите 60 процентов своего времени ни маркетинг и продажи и 60 процентов времени, уделяемого продажам, удерживаете имеющихся потребителей, вы будете посвящать 36 процентов времени (60 процентов от 60 процентов) встречам, переписке (по электронной и обычной почте) и беседам с потребителями, благодаря которым «звенит» ваш кассовый аппарат. Поскольку рабочая неделя владельца малого бизнеса составляет как минимум 60 часов, это означает, что вы занимаетесь имеющимися потребителями 22 часа в неделю.

3. Обучение. 60 процентов времени, отведенного на обучение, совершенствуйте свои сильные стороны или сильные стороны своей компании; 30 процентов времени отведите на изучение новых идей и 10 процентов занимайтесь слабыми местами и недостатками. В те дни, которые вы проводите вместе с другим работником (работниками), отводите 15 минут в день на его (их) обучение. Если единственным работником компании являетесь вы сами, каждый день 15 минут занимайтесь самоусовершенствованием. Пятнадцать минут каждый день — это около 400 часов в год. Если вы тратите 60 процентов этого времени, или 240 часов, оттачивая свое мастерство, а значит, наращивая свои преимущества на рынке, вы увидите, что вложения в обучение окупаются сторицей.

4. Воспитание людей. Посвящайте 60 процентов времени, которое вы проводите на работе с людьми, звездам первой величины; 30 процентов времени — людям с высоким потенциалом и 10 процентов времени тем, кто работает неважно. Не будьте демократом и не распределяйте время поровну. В первую очередь занимайтесь победителями.

Вкладывайте время так же, как помещаете деньги. Основное правило инвестирования — «не потерять». Вы вкладываете время в удержание потребителей, чтобы не потерять их. Если у вас есть выбор, вы помещаете деньги в преуспевающую компанию, а не в ту, что еле сводит концы с концами. Поэтому вкладывайте время в звезд первой величины и работников с большими перспективами. Работайте над сильными сторонами. Вкладывайте в совершенствование.

Правило 60-30-10 — это эффективная система распределения средств между различными видами активов. Применяйте его.

XIX. Слава или богатство? Выбирайте богатство.

Вы ищите славы. Ищите богатства. Деньги превыше медалей. Прибыли превыше орденов. Деньги лучше памятников, Вознаграждение лучше почетных знаний. Наличные лучше отличий.

Если вы являетесь продуктом собственной компании или на 100 процентов отвечаете за конечный результат — например, вы художник, юрист, который занимается частной практикой, архитектор, — тогда слава (широкая известность) может быть эффективным инструментом маркетинга. Если вы не являетесь продуктом собственной компании, не ищите славы. Завоевывайте популярность для своей компании или для ее продукции и услуг. Вам не нужно, чтобы на обложке журналов Rolling Stone или Time появилась ваша фотография; куда лучше, если там появится фотография вашей продукции. Личная слава не заставит кассовый аппарат «звенеть». Скорее этому поспособствует слава, которой пользуется ваша продукция, поскольку такая известность обеспечивает сбыт продукции.

Не тратьте время и деньги на то, что не поможет привлечь и удержать потребителей. Если слава не является неотъемлемой частью плана маркетинга, значит, она нужна лишь вашему самолюбию. А самолюбие в банк не положишь.

Трудитесь, не покладая рук, продавайте вашу продукцию, и пусть она завоюет признание. Добивайтесь известности своей продукции, и богатство не заставит себя долго ждать. А когда вы разбогатеете, возможно, следом придет и слава… если она вам так нужна.

XX. Не устраивайте из дома офис.

Если вы живете не один, устраивать офис дома не стоит. Даже если вы холостяк и проживаете один, домашнему офису придется выдерживать конкуренцию с телевизором, холодильником, видом из окна и любимым псом. Если вы живете не один, то днем кроме вас дома никого нет, и нужно быть чрезвычайно организованным человеком, чтобы не отвлекаться, не отвечать на телефонные звонки, не открывать дверь, не читать личную корреспонденцию и не отправиться на прогулку с любимой собакой.

Если вы устроили офис дома и при этом дома остаются ваш супруг(-а), дети или кто-либо иной, день пойдет насмарку. Вы можете сделать свой кабинет звуконепроницаемым, повесить снаружи висячий замок и посадить перед ним на цепь родезийского риджбека, но вам все равно не дадут работать. Всегда есть миллионы поручений, домашних дел и вопросов, на которые нужно ответить немедленно.

Если ваша трехлетняя дочь просит зашить порванного плюшевого мишку, это не значит, что она плохо воспитана просто у нее свои приоритеты, и они не совпадают с вашими. Раз вы под рукой, значит, вы должны помочь.

В домашний офис нельзя привести клиентов. У себя дома не получится провести интервью с глазу на глаз. Дома нельзя принимать поставщиков или представителей иных компаний Вам придется встречаться с ними в другом месте, а это стоит времени и денег.

Как только вам будет по средствам арендовать офис за пределами дома, обзаведитесь им. Это предполагает, что вы ставите будильник, делаете зарядку, одеваетесь и отправляетесь на работу. Дисциплина! Это совсем не то, что, не спеша вылезти из постели и к пижаме усесться перед компьютером. Возможность расслабиться ведет к соответствующему качеству работы. Не обязательно, чтобы офис за пределами дома был роскошным. Для начала сгодится любой пустырь или заброшенный гараж. Сойдет любой обветшалый дом на окраине.

Если ваш офис находится за пределами дома, в квартире освобождается место. Это особенно важно для тех, у кого есть маленькие дети или кому приходится жить в тесноте. Больше места — меньше стресса, меньше стресса — более продуктивная жизнь.

Домашний офис позволяет снизить два показателя. Вы можете получить налоговую скидку (в США можно получить льготы по расходам на содержание дома при заполнении налоговой декларации), но при этом вы теряете время и возможность сосредоточиться. Налоговые льготы не компенсируют снижение производительности и маневренности, которое влечет за собой работа дома.

XXI. Всегда привязывайте цену к потребительской стоимости.

Что бы ни представляла собой ваша продукция или услуги, вам придется назначить им цену, то есть решить, сколько запросить с потребителя. Книг на эту тему хватит на целую библиотеку. Прежде чем читать их и оценивать то, что вы предлагаете, традиционными методами, прислушайтесь к простому совету: определяйте цену с учетом потребительской стоимости!

Есть огромное количество методов назначения цены. Вы можете оценить продукцию или услугу, сделав надбавку к себестоимости. Можно установить целевые размеры валовой прибыли, скажем, в 40 процентов, и назначать цену исходя из этого показателя. Вы можете наблюдать за конкурентами и поддерживать, сбивать или поднимать существующие цены. Три перечисленных подхода упускают из виду одно — понимание реальной потребительской стоимости вашей продукции.

Назначение цены с учетом потребительской стоимости означает, что вы устанавливаете цены, принимая во внимание стоимость вашей продукции или услуги для потребителя. Прежде чем сделать это, вы должны понять, какова эта стоимость и что она дает потребителю.

При оценке услуг следует избегать оценки по временным затратам. Вместе этого подумайте, какую выгоду может извлечь из вашей услуги потребитель. Назначьте цену, исходя из пользы, которую приносит ваша услуга.

Например, рядовой частный детектив берет за свои услуги 150 $. Если сыскное агентство берется за розыски пропавшего человека или собирает информацию о прошлом руководящей группы компании, выставленной на продажу, оно выполняет свою работу, а затем выставляет счет, где количество рабочих часов умножено на 150 $ и к полученной сумме добавлены накладные расходы.

Другое сыскное агентство определяет цену иначе. Оно учитывает потребительскую стоимость услуг. Беседуя с потенциальным клиентом, владелец этого агентства определяет стоимость успешного результата для потребителя. Если клиенту нужно найти украденный шедевр живописи, владелец агентства спрашивает клиента, сколько стоит картина. Затем владелец сыскного агентства назначает цену, которая представляет собой процент или долю от стоимости украденного шедевра. Агентство умеет отыскивать украденные картины, поэтому назначенная цена может быть выше почасовой ставки. Квалификация работников агентства позволяет назначить высокую цену, а ее предел ограничен конкуренцией.

Если специалисты по поиску украденных произведений искусства отыщут картину стоимостью в 1 000 000 $ за одну минуту, значит ли это, что они должны взять с клиента 1/60 почасовой ставки? Разумеется, нет.

Оценивая продукт, вы должны учитывать, прежде всего, конечную стоимость его для потребителя, а не стоимость продукта как такового. Чтобы пояснить эту мысль, возьмем компанию по производству бытовых клеев. Она изобрела прозрачный клей, которым можно склеивать стекло, хрусталь и керамику. В компании начали обсуждать оптимальную стратегию ценообразования. Сторонники традиционного подхода заявили, что суперклеи продаются за 1,89 $. Следовательно, клей для стекла должен стоить 1,99 $. Традиционалисты ориентировались на розничных торговцев, прикидывая, какую цену они сочтут разумной. (Заметьте, мнение розничных торговцев важно, но они — не потребители, а всего лишь посредники между продуктом и потребителем). Сторонники определения цены с учетом потребительской стоимости считали, что новый клей должен стоить 9,99 $ (то есть в пять раз дороже суперклея). Аргументируя свою точку зрения, они говорили: потребители будут склеивать не вазочки для желе, а дорогие хрустальные кубки Waterfold Crystal. Следовательно, потребители клея для стекла в первую очередь будут думать о стоимости склеенного кубка, а не о цене клея. Традиционалисты победили, как происходит в 90 процентах случаев. Клей был выпущен на рынок по цене 1,99 $ и потерпел фиаско. Потребители не верили, что такой дешевый клей достаточно надежен для ремонта антикварного бабушкиного зеркала. Позднее более смелая компания выпустила на рынок клей для стекла по цене 24,99 $. Компания поставляла этот клей в первую очередь магазинам, которые занимались ремонтом антиквариата и ювелирных изделий, и продавала столько клея, сколько могла произвести.

Учитывая при определении цены потребительскую стоимость, обращайте внимание на сферы, где ваш бизнес может оказать максимальное влияние на потребителей. Если вы не пользуетесь возможностями, которые даст вам цена, скорее всего, вы предлагаете то, что можно купить на каждом углу. Но если вы создаете стоимость для потребителя и назначаете соответствующую цену, выигрывает и потребитель, и ваш бизнес. Это БОЛЬШИЕ деньги.

XXII. Продавайте выгоду, а не продукцию.

Потребители покупают не продукцию или услуги — они приобретают то, что открывает перед ними какие-то возможности. Платя, потребитель покупает не лекарство, а исцеление, не одеяло, а тепло, не прокладки, а отсутствие протечек и исправный двигатель. Тепло, исцеление и отсутствие протечек в двигателе представляют собой денежное выражение потребительской стоимости лекарства, одеяла и прокладок. Потребители покупают продукцию по одной из двух причин: (1) чтобы решить проблему», (2) чтобы получить удовольствие либо для того и другого одновременно.

Если компания продает продукцию, которая позволяет решить проблему, она должна определить потребительскую стоимость решения проблемы в денежном выражении. Если стоимость такого решения для потребителя в долларовом выражении больше, чем его цена, сама цена — это детали. Покупая продукцию, которая доставляет удовольствие (мягкие игрушки, взнос на благотворительность, красивый купальник), потребитель определяет ее стоимость в долларах. Тем самым он выражает в долларах и центах выгоду, которую получает от продукции. Именно так продавец прожекторов для парковки определяет потребительскую стоимость своей продукции для хозяина продуктового магазина, которому прожектора нужны для того, чтобы привлечь в магазин покупателей после наступления сумерек. Если парковка хорошо освещена, в магазин приедет больше покупателей.

Продавец прожекторов помогает владельцу магазина выразить потребительскую стоимость прожекторов в долларах. Если магазин работает шесть вечеров в неделю и в течение зимы прожектора используются пятнадцать недель, следовательно, стоимость прожекторов для потребителя соответствует дополнительному притоку покупателей в течение 90 вечеров. Предположим, каждый вечер в среднем в магазине отовариваются 20 покупателей, каждый из которых покупает продуктов приблизительно на 50 $. Если средняя валовая прибыль составляет 35 процентов, значит, каждый покупатель приносит хозяину магазина 17,50 $ дохода. Таким образом, чтобы определить стоимость прожекторов, нужно 90 вечеров умножить на 20 покупателей и на 17,50 $, после чего мы получим 31,500 $ валовой прибыли.

Продавец прожекторов продает не прожектора. Он продает освещение и оценивает это освещение в 31,500 $. Продавец прожекторов продает выгоду. Если владелец магазина заплатит за прожектора 5000 $, он получит дополнительные 26,500 $ валовой прибыли, которые позволят ему оплачивать счета и получать доход.

Продавайте выгоду, а не продукцию, и объемы продаж будут огромны.

XXIII. Не отказывайтесь от бизнеса.

Сначала возьмитесь за дело, а потом думайте, как его выполнить. Старайтесь заполучить работу, клиента, контракт, не отказывайтесь от бизнеса. Не давайте мыслям о том, что вы не справитесь, помешать вам заняться новым бизнесом. Пусть вас не останавливает отсутствие людей. Получить выгодную работу непросто. Не усложняйте дело, изобретая отговорки, чтобы не пытаться, не участвовать в торгах, не заключать сделку. Всегда говорите «да». Никогда не отказывайтесь от бизнеса.

Никогда не отказывайся от выгодной сделки!

Если вы владеете маленьким рекламным агентством и вам удалось заполучить крупного клиента, беритесь за дело и начинайте искать составителей рекламных текстов и ответственных исполнителей рекламных бюро. Если вы владелец небольшой строительной компании и выиграли заказ на строительство школы, принимайтесь нанимать плотников и каменщиков или искать фирмы-субподрядчики, где уже есть плотники и каменщики. Если вы владелец цветочного магазина и можете получить заказ на обслуживание двадцати свадеб, беритесь за выполнение заказа. Кругом полно цветов и флористов, готовых помочь вам выполнить работу.

Если вы видите, что работа позволяет вам заработать деньги, беритесь за дело. Не упускайте потребителя. Вы обязательно найдете способ удовлетворить его.

Не отказывайтесь от заказа! Не лгите, не обманывайте, не тратьте деньги впустую. Но никогда не упускайте выгодную сделку. Отказавшись от нее, вы потеряете ее навсегда.

Помните старое правило продаж: пока ничего не продано, ничего не происходит. Владелец малого бизнеса всегда что-то продает… и нередко то, чего не имеет.

XXIV. Используйте рычаги для достижения целей.

В идеальном мире малый бизнес и его владелец занимаются исключительно продажами. Малый бизнес ничего не производит, не выставляет счета, не заполняет бланки, не читает и не подписывает контракты и договоры об аренде и не занимается административной деятельностью. Владелец малого бизнеса не тратит время на такие дела, поскольку они не добавляют стоимость, но отнимают время и требуют денежных расходов.

Однако мир несовершенен. Совершенство недостижимо. И все же оно является неплохим ориентиром, поэтому, управляя своим бизнесом, стремитесь к совершенству. Малый бизнес должен заниматься лишь основными видами деятельности по привлечению и удержанию потребителей, выполнять лишь ту работу, которая необходима для своевременного обеспечения потребителей тем, что им нужно.

Ваш бизнес должен быть предельно бережливым и крайне простым. Если вы, владелец бизнеса, не можете выполнить должным образом какой-то вид работы, пусть ее выполняет кто-то другой. Пусть кто-то другой занимается деятельностью, которая не является для вашего бизнеса основной. Вы сможете наращивать объем работ, если будете нанимать людей. Именно так вы сможете создать и использовать систему рычагов. Архимед просил всего один рычаг, а у вас их будет несколько. Ваши рычаги или средства воздействия включают делегирование полномочий, заключение договоров аутсорсинга, привлечение консультантов, сторонних специалистов, временных работников, студентов и дедушек-пенсионеров.

Задействуйте эти средства насколько возможно. Ниже приводится «диаграмма» распределения по средствам воздействия:

1. Делегирование полномочий. Представьте, что у вас есть три работника, один из которых работает за 30 $ в час, другой — за 20 $,а третий — за 15 $. Если все трое обладают одинаковой квалификацией для выполнения определенной работы, поручите ее тому, кто сделает ее за 15 $ в час. Следует поручать максимальное количество работы тому, кто обладает соответствующей квалификацией при минимальных запросах.

2. Заключение договоров аутсорсинга. Это означает выполнение определенных видов деятельности компаниями, которые специализируются в данной области. Так, многие небольшие компании тратят время, занимаясь бухгалтерским учетом и выписывая чеки на зарплату. Эту работу следует передать людям или компании, которая специализируется на бухгалтерском учете и зарплате. Другие виды работ, которые следует передать сторонним исполнителям, включают: финансовые, юридические, рекламные услуги, организацию питания, обустройство ландшафтов, перевозки (см. главу XXV), уборку офиса, экспедицию. Некоторые компании отдают на сторону даже свое производство. Так, вся спортивная обувь для баскетбола фирмы Nike производится компаниями, расположенными в Азии. Ряд фирм использует общих секретарей и служащих приемной, копировальную технику и принтеры, совместно арендуя бизнес-офисы. Некоторые фирмы используют услуги независимых компаний, занимающихся сбытом, это могут быть как организации, представляющие производителя, так и имеющие соответствующие полномочия менеджеры по продажам.

3. Консультанты. В любой отрасли и сфере бизнеса можно найти консультантов, обладающих нужными опытом и знаниями.

4. Временные работники. Существует целая армия работников, обладающих достаточной квалификацией для выполнения временной или срочной работы.

5. Студенты. Смышленые, энергичные, трудолюбивые студенты и аспиранты при умелом руководстве прекрасно справляются с работой.

6. Дедушки-пенсионеры. Пенсионеры представляют собой подлинный кладезь опыта, знаний и мудрости. Пенсионеры — прекрасные работники, которых можно заполучить по сравнительно низкой цене. Еще лучше привлечь собственного дедушку-пенсионера. Он поможет вам добиться успеха и не возьмет с вас ни цента.

Используйте средства, которые помогут вашему бизнесу расти и процветать.

XXV. Обзаведитесь личным водителем.

В первую очередь вам надлежит заниматься привлечением и удержанием потребителей. Вы должны звонить потребителям, беседовать с ними, наносить визиты, писать тексты рекламных объявлений, составлять предложения, нести переписку по электронной почте и читать, что пишут про ваших потребителей. Работа, которая отнимает у вас драгоценное время по привлечению потребителей, обворовывает ваш бизнес. Вождение ворует ваше время. Если ваш бизнес требует частых и продолжительных (более двух часов за раз) автомобильных поездок, заведите личного водителя.

Если у вас будет водитель, вы освободите время для бесед и переписки с потребителями, поставщиками и сотрудниками. Водитель позволит вам спокойно, не нарушая закон, звонить по телефону, думать о клиентах и делать заметки. Наличие водителя увеличит ваш рабочий день, потому что вы можете работать после наступления сумерек. Обзаведитесь специальным столом с лампой для работы в машине. Вам не придется вступать в дорожные перебранки и испытывать стресс, а значит, вы будете работать более продуктивно. Ездить с личным водителем безопаснее: его голова не занята посторонними делами, и он не садится за руль утомленным. Время, которое вы тратите па дорогу, сократится. Вам не придется отыскивать нужные улицы, думать о парковке и ждать такси. Водитель высадит вас прямо у международного терминала, и вам не придется тащиться две мили с чемоданами от стоянки для машин. Водитель будет подвозить вас от двери до двери. Имея водителя, вы экономите деньги, поскольку это нередко позволяет не платить за парковку, не тратиться на такси и не брать машину напрокат. Почасовая оплата водителя ниже, чем ваша зарплата (если в начале вашего бизнеса это не так, рано или поздно так будет). Если вы платите водителю в час, а час вашего времени стоит, значит, пока машину ведет кто-то другой, вы сможете заработать дополнительные в час. И наоборот, если машину ведете вы сами, вы теряете за час поездки.

Многие пенсионеры с удовольствием пойдут в водители. Есть масса работников, занятых неполный рабочий день, которые тоже готовы стать водителями. Они рады сменить род занятий и заработать деньги. Поместите объявление в местной газете, и у вас не будет отбоя от подходящих кандидатов. Вы обнаружите, что некоторые водители имеют хорошие манеры, начитаны, осмотрительны, представительны и надежны. Создайте резерв водителей, чтобы в случае необходимости всегда располагать ими, а в периоды интенсивных разъездов иметь под рукой «свежего» водителя.

Использование вашей собственной машины (которая является машиной компании, поскольку вы — владелец малого бизнеса) позволяет снизить расходы, поскольку вы платите водителю только за отработанное время, а не за содержание и ремонт его машины. Ваши расходы на машину, плата за аренду, техническое обслуживание и бензин остаются прежними — кто бы ни водил вашу машину. Ваши расходы ни содержание машины являются расходами компании и подлежат вычету. Поэтому пусть ваш водитель водит вашу машину.

Некоторые компании выставляют клиенту счет за издержки. Снизить издержки потребителя выгодно для вас — это сохранит в бюджете потребителя больше денег, и он сможет оплатить больше ваших услуг. Как правило, наличие водителя позволяет свести дорожные расходы к минимуму.

Для владельца малого бизнеса водитель — не роскошь и не прихоть. Имея личного водителя, вы можете посвятить больше времени работе, потратить больше времени на привлечение и удержание потребителей. Пока он ведет вашу машину, вы выводите свой бизнес на новые рубежи.

XXVI. «А если бы он умер?».

В малом бизнесе нет лишних работников. Здесь нет игроков высшей лиги, которые сидят на скамейке запасных и ждут возможности иступить в игру. Здесь нет дублирующего состава. В малом бизнесе каждый сотрудник выполняет необходимую работу. Здесь работают все, и каждый — в поте лица. В маленькой компании каждый сотрудник необходим для успеха предприятия в целом.

В малом бизнесе каждый работник подобен детали автомобиля: что важнее для машины — свечи зажигания, рулевое колесо или двигатель? Если хотя бы одна из этих деталей отсутствует, вы не сможете пользоваться машиной. Малый бизнес без одного из своих сотрудников подобен автомобилю без свечей зажигания. Он простаивает, начинаются поломки и сбои. Если продолжить сравнение со сломанным автомобилем, как в автомашине, так и в компании есть дешевые и дорогие детали, что-то заменить легко, а что-то совсем непросто. Существуют детали, которые всегда под рукой, а есть те, которые добыть сложнее. Найти замену квалифицированному специалисту труднее, чем заменить водителя грузовика.

Поскольку отлаженный малый бизнес укомплектован минимальным количеством работников, потеря работника нарушает нормальный ход вещей. (Речь не идет о запланированном выходе сотрудника на пенсию). Особенно тяжелую травму наносит компании внезапная потеря сотрудника. Это может произойти, если его приходится незамедлительно уволить (например, за кражу), или если он внезапно увольняется сам.

«А если бы он умер?» — таков гипотетический вопрос. Этот вопрос вы должны задать себе, размышляя о последствиях возможной потери опытного специалиста в будущем. Этот вопрос вам приходится задавать себе, когда вы внезапно по какой-либо причине теряете работника. Этот вопрос вы задаете, когда работник увольняется.

Чаще всего увольнение работника является неожиданностью. Едва ли у вас есть план действий на случай непредвиденной ситуации. Подобные неприятные сюрпризы могут довести издерганного владельца малого бизнеса до нервного срыва. Если подача заявления об уходе вызвана помимо прочего разногласиями личного характера, что бывает нередко, здравой оценке ситуации могут мешать эмоции. Владелец малого бизнеса должен немедленно преодолеть эмоции, вызванные уходом работника, и начать действовать. Вы, владелец малого бизнеса, должны остановиться, хорошенько подумать и решить проблему.

Вопрос «А если бы он умер?» позволяет отключиться от переживаний личного характера и трезво оцепить ситуацию. Этот вопрос опускает владельца компании на землю, закрывая дверь в прошлое. Теперь владелец малого бизнеса должен думать о будущем. У него нет выбора, он должен продолжать свое дело. Решение есть всегда.

Вопрос «А если бы он умер?» звучит вызывающе. Это жесткий и беспристрастный вопрос. Когда вы задаете такой вопрос применительно к самому себе, вам сразу становится ясно, что истерики и заламывание рук не помогут. Вы понимаете, что должны что-то делать. Можно нанять временного работника. Можно привлечь внештатного работника или консультанта. Может быть, вам следует поговорить с кем-то из своих знакомых, кто не горит желанием работать, предпочитая нежиться на солнышке. Не исключено, что какое-то время вам снова придется работать по восемнадцать часов в сутки. Ведь вам это не впервой. Возможно, вам придется работать по ночам. Ничего, справитесь! Ведь вы владелец малого бизнеса!

А если бы он умер? Вам придется это пережить. У вас есть потребители, которых нужно обслуживать. У вас есть дело, которым нужно управлять.

Продолжайте идти вперед.

XXVII. Прививка против ЗПФП.

ЗППП — это «заболевание, передаваемое половым путем». ЗПФП — это «заболевание, передаваемое финансовым путей». И с тем и с другим довольно тяжело справиться, и то и другое может быть излечимым или нет. ЗПФП поражает только наемных работников. Симптомы заболевания таковы: работник завидует зарплате других, их продвижению по службе; завидует деньгам, которые зарабатывает, по его предположению, владелец компании; рассказывает другим работникам, что владелец компании грабит всех и каждого. ЗПФП чаще всего вызывают необоснованные домыслы о том, кто сколько зарабатывает. Ошибочные выводы делаются на основании самых разных обстоятельств. Люди обращают внимание на машины, на которых ездят их коллеги, на дома, которыми они владеют, на одежду, которую они носят, и на сигары, которые они курит.

ЗПФП может начаться, если работник случайно или умышленно получил доступ к конфиденциальной финансовой информации. ЗПФП может начаться, если занимающий более высокую должность работник, имеющий право доступа к финансовой информации, злоупотребляет доверием компании и позволяет этой информации отравить душу своего сотрудника.

Работник, который подхватил ЗПФП, практически неизлечим. Платить ему больше бесполезно. Надбавка к зарплате служит для такого работника лишним доказательством, что он прав и что он всегда заслуживал больший кусок от нажитого богатства. Работники с ЗПФП досаждают другим работникам. Они ворчат и жалуются дома. Они чернят компанию, рассказывая о ней друзьям, среди которых есть потребители или потенциальные клиенты компании. Остановите распространение этой болезни. Нельзя допускать, чтобы в вашей компании обитал разносчик заразы. Иначе в компании начнется эпидемия.

Его звали Арнольд. Он был сотрудником, которому доверяли. Он заслужил доверие, поскольку был финансовым директором производственной компании со штатом сорок семь человек. Он был в курсе информации, касающейся зарплаты, прибылей и надбавок. Он знал, кто сколько получает. В течение нескольких лет казалось, что Арнольд доволен своим жалованьем, которое было не только вполне достойным, но, если принять во внимание образование и обязанности данного сотрудника, весьма и весьма щедрым, поскольку значительно превышало средний уровень. В последнее время он начал намекать своему боссу, владельцу производственной компании, что, по его мнению, его недооценивают, ему мало платят, и что он заслужил повышение. Хотя Арнольд говорил об этом лишь своему боссу, за пределами офиса он постоянно пребывал в подавленном или раздраженном состоянии.

Он горько жаловался друзьям и жене. Особенно раздражало Арнольда то, сколько денег забирал себе владелец компании. Арнольд говорил жене, что хозяин работает меньше, платит себе больше, заставляет компанию выплачивать непомерную арендную плату за здание (владельцем которого является сам босс) и строит себе неслыханно роскошный летний дом.

Жена Арнольда подливала масла в огонь. Она говорила: «Без тебя Джо ни за что бы не раскрутился. Ты отдал ему лучшие годы жизни. Ты должен получать больше. Поставь Джо условие: плати больше или я уйду. Если он будет жадничать, найдешь другую работу. И пусть избавится от этого негодяя — менеджера по продажам. Даже он зарабатывает больше тебя». Жена науськивала Арнольда без устали, она сетовала и причитала каждый вечер.

Арнольд и его жена забыли, что жалованье всегда выдавалось регулярно, что Джо готов был скорее остаться без денег сам, чем оставить без зарплаты своих работников. Они забыли про ссуды, которые подписывал лично Джо. Арнольд и его жена заболели ЗПФП в тяжелой форме.

Затем случилось неизбежное. Арнольд встретился с боссом и потребовал прибавки, да такой, что в течение двух лет размер его зарплаты наличными должен был вырасти вдвое. Арнольд заявил, что ему известны размеры зарплат в данной отрасли; что он проконсультировался в сторонней фирме и что он, без сомнения, лучший специалист из сорока семи работников компании. Джо был ошарашен, но не подал виду и не обнаружил своих эмоций. Джо сказал своему служащему, что удвоение его жалованья — абсурдное требование и это нереально. Арнольд сказал Джо, что он заслужил такое вознаграждение и его притязания справедливы. При этом он заявил: «Джо, давай начистоту — ведь ты в состоянии это сделать. Вон сколько денег ты загребаешь сам».

Через два дня, посовещавшись с адвокатом и консультантами, Джо решил, что теперь в его компании будет сорок шесть сотрудников. ЗПФП убивает.

Чтобы предупредить распространение ЗПФП, увольте заболевшего работника. Избавьтесь от переносчика заразы. Это необходимо, чтобы ваш малый бизнес остался здоровым.

XXVIII. Держите запас наличных средств.

Наличные средства — это деньги в банке. Кроме того, это эквиваленты наличности, к которым относятся высоколиквидные инструменты, такие как ценные бумаги и инструменты денежного рынка. Наличные средства — это кислород компании. Наличные поддерживают в компании жизнь, они важнее прибылей. Компания может иметь наличные и не иметь прибылей и при этом держаться на плаву. Компании, которая имеет прибыли, но не имеет наличных средств, грозят крупные неприятности.

Наличные средства генерируются при взыскании дебиторской задолженности, т. е. того, что должны потребители. Они генерируются также в результате отсрочки погашения кредиторской задолженности, т. е. оплаты счетов, выставленных компании. Наличные средства поступают от инвесторов и из источников кредитования, их можно получить при продаже активов. Наличные средства позволяют компании избежать денежных займов, а, следовательно, снизить издержки по уплате процентов. Воспользовавшись наличными средствами, малый бизнес может заключить при случае выгодный договор о покупке. Наличные средства позволяют компании получить скидки за немедленную оплату покупки. Наличные средства используются для выплаты премий и дивидендов.

Каждое утро владелец небольшой компании, занимающейся морскими перевозками, должен начинать с проверки кассы Требуемую сумму наличных средств он вычитает из имеющейся. Так он узнает, придется ли ему воспользоваться банковским кредитом. Доходы его компании предсказуемы, поскольку на использование судов заключаются долгосрочные контракты. Наличные средства необходимы, чтобы платить жалованье экипажу, оплачивать якорные стоянки, платить за постановку судов в док и стоянку в порту. Таким образом, снижение издержек и резерв наличных средств, соответствующий потребностям компании, являются важными предпосылками доходности его компании.

Старайтесь иметь на руках запас наличных средств, равный расходам компании за два месяца. Часто это нелегко, но дело того стоит.

Следите, чтобы в компании всегда были наличные средства.

Наличные средства — это сокровище. Цените, собирайте и храните их.

XXIX. Патенты, тайны и висячий замок.

Промышленный шпионаж и сбор информации о конкурентах являются непреложным фактом. Существуют целые компании, которые занимаются конкурентной разведкой, инженерным анализом или банальным исследованием рынка. Дело таких компаний — выяснять всю подноготную владельца малого бизнеса его планы, технологию, информацию о сотрудниках и нее остальное. По большей части фирмы, которые занимаются подобными расследованиями, не делают ничего противозаконного. Им нет нужды нарушать законы, поскольку выяснить, что представляет собой компания, можно, просто наблюдая, задавая вопросы и слушая. Встречаются, правда, фирмы, которые не брезгуют подкупом и обманом и готовы копаться в грязном белье. Но какими бы средствами они ни пользовались, их цель — изучить, обезоружить или уничтожить нашу компанию, лишив ее места на рынке.

Патентуйте все, что можно. Если инновацию или открытие нельзя запатентовать, сделайте ее «секретом производства» и держите в тайне. Формула кока-колы компании Coca-Cola Co держится в секрете уже сто лет. Десятки лет конкуренты тщетно пытаются воспроизвести неповторимый вкус джипа Beefeater. Рецепт его изготовления находится под замком в одной из подземных темниц в Англии. 400 лет компания Zildjian производит музыкальные тарелки — совершенный музыкальный инструмент, мечту любого ударника. Секрет производства непревзойденных тарелок заключается в бдительно охраняемом составе металлического сплава.

Если что-то ценно для вас, оно представляет ценность и для ваших конкурентов. Патентуйте все изобретения и инновации. Регистрируйте все бренды и слоганы. Храните запатентованные формулы, способы производства и конструкции оборудования в сейфе, запертом на замок. Не позволяйте никому заглядывать в ваш «черный ящик». Если вы изобрели способ делать что-то проще, быстрее или дешевле, чем конкуренты, не рассказывайте об этом никому. Не бахвальтесь своим мастерством. Помалкивайте.

Бренд часто представляет собой бесценную интеллектуальную собственность. Компания Coca-Cola Со потеряла исключительное право на использование слова cola (как в RC Со1а Pepsi-Со1а) в начале 1900-х годов. Однако они по-прежнему обладают вторым брендом. За его использованием следит внутренний отдел защиты интеллектуальной собственности компании Соса-Со1а, в котором работают более пятидесяти юристов. Они строго следят за охраной бренда Соке. Уникальный цвет и форма классической зеленой бутылки Coca-Cola на 61/2 унции защищаются законодательством по охране прав на товарные знаки.

Если, по вашему мнению, ваши секреты производства достаточно ценны, наймите специалистов по безопасности, чтобы перекрыть любые утечки информации через компьютерные системы, электронную почту, при распространении документации и хранении файлов. Установите видеокамеры там, где это необходимо. Учитывая доступность ваших данных, секретов конструкции и места на рынке, убедитесь, что вы можете доверять всем своим сотрудникам. К сожалению, того, кто в течение пяти лет заслуживал безоговорочного доверия, на десятый год можно подкупить. Не теряйте бдительности. Напевайте строчку из песни великого Джонни Кэша: «Мои глаза всегда широко открыты».

В последнее время принято несколько новых законов, защищающих владельца бизнеса от «беловоротничковых» преступлений — должностных преступлений, в ходе которых совершается кража интеллектуальной собственности. Один из них получил название Акт об экономическом шпионаже (Economic Espionage Act). Этот закон весьма суров. Например, кража внутреннего телефонного справочника компании чревата для вора серьезными последствиями. Штрафы огромны. Нарушителя могут обязать компенсировать нанесенный финансовый ущерб в тройном размере и/или приговорить к тюремному заключению. Эти законы против должностных преступлений подобны законодательным актам RICO (Racketeer-Influenced and Corrupt Organizations Act — закон об инвестировании полученных от рэкета капиталов) против рэкета. Позаботьтесь о том, чтобы все ваши работники знали об этих законах и последствиях их нарушения.

Часто бережное хранение секретов является залогом успеха.

XXX. Регулярно проводите собрания, касающиеся биллинга и калькуляции цен.

Следите за биллингом и назначением цен. Чаще проводите собрания по этим вопросам. Цель таких собраний — убедиться, что со счетами все в порядке. Должная организация биллинга предполагает оперативность выставления счетов на все изделия и услуги, которые потребитель приобрел или пожелал приобрести; на все мелкие и даже несущественные статьи. Легко забыть выписать счет на оправданные расходы. Легко выставить неверный счет или опоздать с его выставлением. Выставление счетов — важнейшая задача административного управления, и поскольку это административная работа, может показаться, что она играет второстепенную роль по отношению к прочим срочным делам компании. Помните о важности выставления счетов. Собрания, посвященные биллингу, позволяют избавиться от привычки накапливать расходы и «выставлять счета раз в месяц». При необходимости выставляйте счета ежедневно. Чем быстрее вы выставите счет, тем быстрее будут поступать наличные средства и расти накопления.

Другая цель собраний, посвященных счетам и ценам, — оптимизация ценовой политики. На таком собрании вы оцениваете стратегию назначения цен. Вы обсуждаете потребительскую стоимость своей продукции, выраженную в долларах, и проверяете, назначается ли цена с учетом стоимости продукции для потребителя. Вы корректируете цены с учетом изменений на рынке, рассматриваете предложения. Вы назначаете цену для новых видов продукции и новых проектов. Вы просматриваете прайс-лист, чтобы не вводить потребителя в заблуждение и обеспечить ясность. Вы обсуждаете, чем объяснить повышение цены. Вы проверяете цены на изделия, которые есть в продаже, и убеждаетесь, что цена назначена правильно. Вы проверяете сроки выставления счетов.

Назначение цен обеспечивает получение прибыли. Выставление счетов является решающим моментом для сбора этой прибыли.

Назначьте нужную цену. Выставите счет сегодня же. И вы добьетесь успеха.

XXXI. Наладьте контакт между маркетингом и производством.

Маркетинг отвечает за продажу продуктов или услуг. Производство отвечает за изготовление, предоставление и поставку продуктов или услуг. Функции производства могут выполнять рабочие, служащие, оборудование, завод или нечто, не имеющее названия. Кем бы ни выполнялись эти функции, производство представляет собой ту составляющую компании, которая выполняет заказы потребителей, обеспечивая их тем, что они хотят приобрести. В малом бизнесе работники часто одновременно занимаются и маркетингом, и производством. Например, в инжиниринговой фирме, где работают три человека, каждый сотрудник занимается как конструированием и разработкой чертежей, так и продажей своих услуг.

Какой бы ни была структура фирмы, маркетинг должен работать в постоянном контакте с производством. Маркетинг сосредоточен на следующем: «Как продать больше?», производство: «Как изготовить то, что продает маркетинг?» Маркетинг должен информировать производство о проданной продукции, текущих заказах, предстоящих мероприятиях по стимулированию сбыта, новых изделиях и новых идеях упаковки, которые находятся в стадии разработки. Эта информация помогает производству решить, как удовлетворить спрос. Производство должно планировать производительность, количество людских ресурсов, сырья, запасов, деталей, презентаций PowerPoint, составление отчетов и прочие моменты, необходимые для производства продукции или обеспечения услуг.

Маркетинг и производство должны быть взаимно осведомлены о требованиях к планированию, возможностях и проблемах друг друга. Они должны работать рука об руку и быть в курсе перспектив, издержек производства, калькуляции цен, обязательств по срокам поставок, вопросов качества, случаев возврата продукции, возможностей производства и предела этих возможностей. Эти возможности гораздо больше у компании, которая сосредотачивается на удовлетворении определенного круга запросов потребителя, чем у фирм, пытающихся объять необъятное. Если вы занимаетесь покраской жилых домов, скорее всего, вы не справитесь с покраской бордюрных камней и нанесением маркировки на автостоянке крупного торгового центра.

Продавцы и изготовители работают на одного босса — потребителя. У продавцов и изготовителей общая цель — дать потребителю то, что ему нужно в данный момент. Если сбытовики говорят о проблемах на производстве, это проблема маркетинга. Если производство говорит о проблемах со сбытом, это проблема производства. Наладьте контакт между двумя направлениями работы, и проблемы исчезнут.

Вспомните соглашение, которое заключили Эрнест и Джулио Галло, два титана винного бизнеса. Это соглашение они заключили, когда в E&J Gallo Winery работало всего два человека, и продолжали соблюдать его, когда компания превратилась в гиганта винодельческой промышленности. Эрнест, гений маркетинга, отвечал за продажи; Джулио, винодел, занимался производством вина. Вот что они решили. Эрнест Галло постарается продать все вино, которое изготовит Джулио Галло, а Джулио будет производить столько вина, сколько может продать Эрнест.

Продавайте. Производите. Поставляйте. Выставляйте счета. И получайте деньги.

XXXII. Последнее слово — за потребителем.

Вы можете быть владельцем компании, но босс все равно не вы. Вы можете быть единственным работником своей компании и не быть ее боссом. У вас множество боссов.

Ваш первый босс — это потребитель. Вы работаете на потребителя. Выгодный клиент говорит вам, чего ему хочется, и вы выполняете его желания. Если он желает блестящих яблок, наводите глянец па яблоки. Если потребитель просит еженедельного обновления, делайте это каждую пятницу. Если потребитель желает расплачиваться карточкой American Express, принимайте оплату карточкой American Express. Делайте то, что желает потребитель, который приносит вам доход.

Вы работаете на своих сотрудников. Вы устраняете помехи, которые не дают им хорошо работать. Вы обучаете своих работников. Вы делаете лучше, богаче и интереснее их жизнь, работу и рабочее место Вы прислушиваетесь к ним и реализуете их идеи.

Возможно, у вас есть кредиторы, инвесторы или партнеры. Вы несете перед ними определенные обязательства. Вы должны вернуть им их деньги с прибылью. Возможно, вы подписывали договоры, например договор на аренду магазина. Это тоже налагает на вас обязательства.

Владельцу малого бизнеса приходится иметь дело с множеством законов, постановлений и налоговых требований. Слишком много правительственных постановлений носят ограничительный характер, препятствуют конкуренции, ведут к дополнительным расходам и являются откровенной глупостью, но они существуют, и все они вместе — это тоже ваш вздорный и могущественный босс.

Вам казалось, что вы — сам себе босс, но теперь вы понимаете, что это не так. И если вы поймаете себя на том, что вас подмывает сказать упрямому работнику или недобросовестному поставщику, который морочит вам голову, что-то вроде: «Эй, кто здесь хозяин?», — остановитесь. Не говорите этого. Так говорит тот, кто потерял авторитет. Работники и поставщики помнят, что босс — это вы.

Вы работаете на потребителя. Вы работаете на своих работников, на кредиторов и акционеров. Вы работаете на налогового инспектора. Но вы работаете и на себя, и вы того стоите.

XXXIII. Обязательно делайте заметки.

Речь идет о заметках, которые делаются в процессе или непосредственно после телефонного разговора, встречи с потребителем, поставщиком, работником, который нарушает дисциплину, или любого другого значимого события. Такие заметки являются документальным свидетельством вашей деятельности. Они представляют собой важнейшую справочную информацию, незаменимую при полемике, ведении переговоров, восстановлении счетов, разработке предложений. Они неоценимы при восстановлении событий прошлого, в особенности, если одного или нескольких участников этих событий нет рядом.

Такие заметки принимаются в качестве доказательства при рассмотрении гражданских исков. Они выглядят особенно впечатляюще, если подписаны или подтверждены другой стороной. Эти заметки часто содержат ничем не выдающиеся наблюдения или незначительные факты. Однако именно незначительность факта придает этим заметкам силу. Разные мелочи, подробности, цитаты вызывают доверие и придают им законную силу. Храните свои заметки, это ценный и надежный источник информации.

Джон Смит был преуспевающим плотником. Он работал как частный предприниматель. Он строил и реконструировал дома, нанимая субподрядчиков для работы, которую не мог выполнить сам. Он был организованным и осмотрительным человеком и вел подробный дневник, куда записывал все, что касалось работы. Он заносил туда затраты на уплату налогов, делал записи, которые помогали держать в порядке счета, записывал, когда заказал материалы и сколько часов отработал. В своем дневнике Джон Смит делал записи о разговорах с поставщиками, субподрядчиками, банкирами, агентами по недвижимости и клиентами.

Один из клиентов Смита заявил, что Смит не выполнил своих обязательств, и отказался ему заплатить. Речь шла о значительной сумме. Клиент был состоятельным человеком и решил, что лучше потратит деньги на адвокатов, вымотает Смита в суде и выиграет дело. Оформленного договора не было, Смит составил лишь предварительную смету работ. Смит подал в суд. Восемь месяцев спустя началось рассмотрение дела в суде. Судья был опытным специалистом по гражданским искам. Адвокат был Смиту не по карману, и он надеялся, что судья пойдет ему навстречу.

В ходе суда один из адвокатом задал Смиту вопрос. Прежде чем дать ответ, Смит спросил судью, может ли он свериться со своими записями. Немного удивленный судья спросил: «Вы делали записи? Какого рода?» Смит рассказал судье про свой дневник и вытащил из кармана рабочей куртки маленькую потрепанную книжечку в черном переплете. Записная книжка Смита содержала подробное описание всех расходов на строительство, требований клиента, изменений, которые вносили клиенты, и самого хода работ. Судья просмотрел эти записи и допустил их использование в качестве доказательства. Теперь вместо прений по принципу «слова одного против слов другого» Смит мог представить доказательства. Судья решил дело в пользу Смита и заставил ответчика выплатить оговоренную изначально сумму денег, проценты, судебные издержки и штрафную компенсацию.

Этот процесс выиграли заметки, сделанные Смитом.

В рекламном бизнесе есть правило: то, что не записано, не существует. Соблюдайте это правило, занимаясь ведением малого бизнеса. Сохраняйте важную электронную корреспонденцию. Если это не противоречит действующему законодательству, записывайте совещания и встречи на магнитофон или наговаривайте на магнитофон свои соображения перед встречей и после нее, до или после телефонного разговора. Записывайте то, что вы сказали. Сохраняйте копии своих записок и подшивайте их в папку. Не рассказывайте никому, что вы ведете такие записи. Если они вам не понадобятся, прекрасно. Но если они пригодятся, они сэкономят вам много денег. Ведение таких записей — непреложная необходимость для владельца малого бизнеса. Они могут спасти вас.

То, что вы записываете сегодня, может пригодиться завтра.

XXXIV. Когда вы не работаете, вы тоже работаете.

Как владелец малого бизнеса вы являетесь олицетворением собственной компании. Вы хранитель ее имени и имиджа на рынке. А рынок есть повсюду! Все и каждый, с кем вы сталкиваетесь, кто наблюдает за вами, может оказаться вашим потенциальным потребителем или тем, кто может повлиять на такового.

Не забывайте, вы постоянно продаете продукцию своей компании. Вы всегда на виду. Будьте всегда начеку и ведите себя обдуманно.

Если ваш ребенок играет в футбол, не кричите на судью; он может оказаться вашим будущим клиентом. Не вытесняйте другого водителя на обочину — возможно, это банкир, с которым вы столкнетесь завтра.

Не уподобляйтесь невоспитанному менеджеру по продажам из Кливленда, который летел первым классом в Коннектикут на собеседование о приеме на работу с владельцем небольшой преуспевающей компании. Претендент на работу сидел в третьем ряду. В первом ряду сидел мужчина лет сорока со своим пожилым отцом. Когда самолет приземлился, мужчина помогал отцу подготовиться к выходу. Пожилой джентльмен немного замешкался. Менеджер из Кливленда грубо и нетерпеливо сказал: «Ну, пошевеливайтесь же, сколько можно копаться!» При этом спешка была абсолютно бессмысленной, поскольку после выхода из самолета пассажирам все равно пришлось дожидаться получения багажа. На следующий день будущий менеджер по продажам был представлен владельцу компании. Собеседование продолжалось всего несколько минут. Владелец компании летел тем же рейсом, что и менеджер из Кливленда, и сидел в четвертом ряду. Менеджер по продажам не знал, что собеседование началось уже в самолете. Он не знал, что должен вести себя, как подобает менеджеру по продажам: продавать, подавать пример другим, завязывать знакомства и не наживать врагов. Если бы он помог старику достать сумку, у него было бы куда больше шансов получить работу.

Позднее владелец малого бизнеса заметил, что был рад оказаться свидетелем этого происшествия. Ему удалось избежать пули. Он был очень удивлен, что менеджер по продажам вел себя подобным образом, будучи одет в фирменную куртку, на которой большими красными буквами было написано название его компании. Владелец малого бизнеса сказал: «Грубость и глупость — страшное сочетание».

Вы работаете всегда.

XXXV. Работайте больше всех.

Возможно, вы не самый умный и не самый талантливый. Не исключено, что вы несобранны, имеете сомнительную репутацию или безграмотны. Вам не хватает множества достоинств, которыми обладают ваши конкуренты. Кроме того, не в ваших силах повлиять на конкуренцию. Если вы держите на пляже ларек, который торгует хот-догами, вы не можете остановить дождь. Если вы владелец лыжной базы, вы не в состоянии вызвать снег. Если вы хозяин компании, которая занимается экспортом или импортом, вы не можете повлиять на курс валюты.

В ваших силах только одно: вы можете работать. Вы можете планировать более тщательно, действовать более оперативно, продавать больше и работать лучше и быстрее, чем все остальные. Вы можете сделать одним телефонным звонком больше. Вы можете составить одной заявкой больше. Вы можете перестроить торговлю. Вы можете испробовать новые средства стимулирования сбыта. Вы можете устроить полуночную распродажу. Вы можете написать новое рекламное объявление, повесить новую вывеску, выделить дополнительное финансирование под займы, принести в порядок приемную, составить новое меню, обзвонить всех потенциальных клиентов в картотеке. Вы можете открыться раньше и закрыться позже. Вы можете написать статью или разослать пресс-релиз.

Известна история о том, как в одном из кварталов группе «начинающих» бедных бакалейщиков удалось обойти зажиточных признанных «старых» бакалейщиков. Зажиточные бакалейщики со сложившейся репутацией имели большие, просторные процветающие магазины, Начинающие бакалейщики с трудом могли позволить себе снять тесные магазины в жалких трущобах. Многие семьи зажиточных бакалейщиков занимались бизнесом уже несколько поколений или продали своп магазины крупным торговым сетям. Магазины зажиточных бакалейщиков работали с 8 утра до 8 вечера. Начинающие бакалейщики открывали магазины в 6 утра, а закрывали в 11 вечера или позднее, если в магазине оставались покупатели. Начинающие бакалейщики обеспечили доставку продуктов на дом. Те, кто получил магазины в наследство, и те, кто купил их, не занимались доставкой; они считали, что это обходится слишком дорого. За продукты, которые были свежее, холоднее, теплее или не продавались в других магазинах, начинающие бакалейщики брали на 5 центов больше. Бакалейщики с репутацией снижали цены и предлагали покупателям разнообразные скидки, что снижало их прибыли. Начинающие бакалейщики работали с раннего утра до позднего вечера, они покупали или снимали квартиры над магазинами и переезжали туда, отдавая работе все силы, время и деньги и стараясь, чтобы каждый новый покупатель пришел к ним еще раз. Когда битва была закопчена и новые бакалейщики вытеснили старых, внук старого бакалейщика, который заведовал одним из побежденных магазинов, обиженно сказал деду: «Брось, дед. Тебе не в чем меня винить. Эти люди работают по восемнадцать часов в сутки. Что я мог сделать?» Дед, которому было восемьдесят два, и который помнил прежние времена, посмотрел на внука и сказал: «Работать двадцать часов».

Вы всегда можете что-то предпринять! Это может не сработать, а может привести к успеху. Если вы работаете, возможно, у вас что-то получится. А если вы работаете больше и лучше других, у вас непременно получится.

При этом нужно работать по-настоящему, а не совершать бессмысленные телодвижения. Остерегайтесь «синдрома кресла-качалки» — на нем можно качаться до умопомрачения, но не сдвинуться с места. Делайте то, что имеет результат.

Даже если вы работаете над чем-то, что дается вам легко (хотя непросто для остальных), не относитесь к этому легкомысленно. Блестящие авторы песен могут превзойти других авторов. Микеланджело превзошел прочих итальянских живописцев. Фрески Рафаэля затмили весь Ренессанс. Перефразируя одно из правил трудовой протестантской этики, можно сказать: кто не трудится в поте лица, пускает дело на самотек.

Если для победы нужно работать, не допускайте, чтобы кто-то работал больше вас.

XXXVI. Работать не только в бизнесе, но и над бизнесом.

Работать в бизнесе означает делать то, что должно быть сделано. Например, если вы владелец химчистки, это означает, что вы должны увязывать в тюки одежду клиентов, выписывать квитанции, чистить одежду, утюжить брюки, складывать рубашки, вытирать прилавок, расчищать пешеходную дорожку, принимать деньги, платить поставщикам, запирать двери на ночь. Многие владельцы малого бизнеса вначале тратят 100 процентов времени на работу в бизнесе. Часто у них нет наемных работников и помощников. Им приходится делать все, чтобы начать бизнес и обеспечивать его существование. Работать в бизнесе необходимо, чтобы изучить дело и наращивать бизнес.

Работать над бизнесом означает планировать будущее, планировать преемственность менеджмента, отбирать лучших работников, обучать работников, расширять их полномочия, вводить новую продукцию и новые услуги, заниматься организацией финансирования, искать новые рынки, строить новое здание. Чтобы работать над бизнесом, мало просто делать, нужно изучать, размышлять и планировать.

Владелец химчистки упорно работал с утра до ночи. Его бизнес оказался успешным: химчистка была удачно расположена, оказывала услуги высокого качества и завоевала место на рынке. Проблема состояла в том, что владелец химчистки не мог расширить свой бизнес, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Сам владелец химчистки не понимал этого и продолжал работать. Он по-прежнему гладил слаксы, отыскивал затерявшиеся вещи и самостоятельно писал объявления о своих услугах. Последовав совету, он нанял менеджера. Он с трудом выкроил время, чтобы обучить нового сотрудника. Он неохотно передал ему ряд своих повседневных обязанностей. Всего через месяц объем работ компании значительно вырос, обслуживание клиентов улучшилось, а у владельца освободилось время, чтобы начать подготовку к открытию второй химчистки. И первым шагом к этому было появление наемного работника, менеджера.

Есть помехи, которые не дают владельцу бизнеса трудиться. Но он продолжает работать в бизнесе. Порой ему кажется, что никто не сумеет выполнить работу так же хорошо, как он сам. Если это так, значит, этот бизнес никогда не перерастет пределы производительности труда его владельца. Ему может казаться, что он не может позволить себе нанять работников, чтобы делать больше. Владелец может считать, что у него нет времени ни на что, кроме того, что он делает.

Все эти соображения вполне резонны, но если владелец малого бизнеса хочет зарабатывать больше, оп должен стремиться к тому, чтобы работа, в ходе которой создается меньшая стоимость, выполнялась работниками, получающими меньшую плату. Он должен вкладывать время и деньги в производительность, совершенствуя людей и/или технологию.

XXXVII. Не бойтесь промахнуться.

Как у лучших спортсменов, вам зачитывается не количество промахов, а количество попаданий. В бейсболе даже лучшие игроки, отбивающие мяч, в два раза чаще отправляют его за пределы площадки, чем наносят меткие удары. Никого не волнует, сколько раз Сухарь[2] проиграл скачки, Не переживайте из-за проигрыша. Не отчаивайтесь, если совершили ошибку. Проанализируйте неудачную попытку и используйте приобретенный опыт, планируя дальнейшие действия. Не раздумывая, делайте это вновь.

Количество заработанных денег не зависит от количества безрезультатных коммерческих шагов, оно определяется количеством успешных продаж.

Один успешный коммерческий визит может спасти компанию. Если вы уже сделали несколько неудачных попыток, пусть это не останавливает вас.

Ваши комиссионные зависят не от количества домов, которые вы показали клиенту, а от дома, который он купит. Если вы покажете мало домов, вы проиграете. Неважно, сколько клиентов ушло, ничего не купив, ваш доход зависит от тех, кто заплатил по счету.

Если вы не попросите о приеме, вас не примут. Если вы не даете ссуд, вы не получите процентов. Если вы не испробуете рецепт, вы не сможете продать готовое блюдо. Не ударив битой, вы не попадете по мячу. Вы не выиграете, если вы не в игре.

Промах не такая уж плохая штука. Он означает, что вы приложили усилия, что вы нанесли визит клиенту, что вы пытались помочь своему бизнесу. Много промахов — много попыток. Но попыток никогда не бывает слишком много. Не останавливайтесь, продолжайте делать свое дело, пока не добьетесь своего.

Помните, ошибки совершают все. Без промахов не обходится ни одна игра. Если от ваших услуг отказались — помните, в бизнесе это часть игры. Самые лучшие продавцы не всегда добиваются успеха. Если вас отвергли — не унывайте. Если вы промахнулись — не опускайте руки. Не вешайте нос. Не отчаиваетесь. Исправляйте ошибки. Готовьтесь. И пробуйте вновь и вновь.

Не торопитесь. Будьте терпеливы. Вначале успех дается труднее всего. Но будьте реалистом. Если вы не совершенствуетесь, если то, что вы делаете, не срабатывает, поинтересуйтесь мнением нынешних и потенциальных клиентов, и они подскажут вам, как добиться успеха. Делайте то, что говорит потребитель.

Не беда, если вы ошибаетесь часто. Хуже, если вы ошибаетесь постоянно.

XXXVIII. Избегайте заседаний и комиссий.

Поскольку вы являетесь владельцем малого бизнеса, окружающие считают вас умным, преуспевающим человеком. Вас могут пригласить участвовать в работе правления некоммерческих организаций. Эти организации достойны всяческого уважения и обычно занимаются театром, просвещением, услугами в сфере здравоохранения, оперой, музеями, благотворительной деятельностью. Люди, которые руководят этими организациями, хотят от вас только одного — денег. Они могут ценить вашу деловую хватку, но, прежде всего, им нужны ваши деньги. Их интересует ваш опыт работы в бизнесе, и кое-кто из и их с удовольствием воспользуется вашим советом, но самое важное для них — ваши пожертвования.

Не секрет, что правило, которым приходится руководствоваться члену правления, можно сформулировать так: «Давай, добывай или проваливай». Иными словами, «давай деньги; добывай деньги или проваливай из правления. Вас будут ценить ничуть не меньше, если вы будете давать деньги, не участвуя в работе правления.

Какой бы уважаемой ни была подобная организация, у вас нет времени готовиться к заседаниям и участвовать в них. Будучи добросовестным человеком, согласившись стать членом правления, вы будете тратить драгоценное время в ущерб своему бизнесу. Берегите время Лучше дайте им денег.

Из правила «никакою членства в правлении» есть исключения, но время для них настанет после того, как ваша компания отметит десятую годовщину. Можно подумать о вступлении в правление, если…

• Членство в правлении откроет для вашей компании путь к новому бизнесу и при этом вам как члену правления не придется идти на сделку с совестью.

• Вы горячий сторонник данной организации или благотворительного предприятия.

• Членство в правлении является престижным и может помочь вашему бизнесу.

• Данная организация играет определяющую роль для благосостояния общества, и ваше членство окажет позитивное влияние на общество.

• Вы получаете отдачу от работы в правлении, например, помогаете колледжу, который предоставляет вам стипендию.

Членства в правлении одной организации более чем достаточно. Предел — участие в работе двух организаций.

Не входите и правление никаких промышленных ассоциаций. Если ваш малый бизнес занимается отраслью, где все участники объединены в единую ассоциацию, такую как National Association of Electrical Wholesaler, не вступайте в ее правление и не ходите на заседания комиссий и комитетов. Если вы хотите чему-то научиться, отправляйтесь на ежегодные съезды такой ассоциации. А на этих съездах учитесь и слушайте. Не разговаривайте.

Не выставляйте свою кандидатуру на выборах в городское управление или в местную апелляционную коллегию. Эти достопочтенные учреждения не оставят от вашего расписания камня на камне.

Тратьте время на себя, свою жизнь, свою семью, свой бизнес. Прекрасно, если вы тренируете футбольную команду, в которой играет ваш сын. Это удовольствие и возможность побыть с ребенком. Не разбазаривайте время попусту. Тратьте его лишь там, где можно получить отдачу.

На заседаниях правления директоров или доверенных лиц вежливо просят поделиться «богатством или мудростью». Мол, если у вас нет мудрости, сойдет и богатство. На самом деле от них требуется «богатство и мудрость» Альтернативы нет.

Никаких правлений. Никаких заседании. Никаких клубов. Никаких организации. Это значит — больше времени на делание денег.

XXXIX. Ваша «горячая девятка».

Если вы — владелец бизнеса, вам нужно думать о тысяче разных вещей. Но есть вещи крайней, первостепенной важности. Никогда не забывайте про девять позиций, перечисленных ниже:

• Потребитель. Без потребителя, который платит деньги, ваш бизнес погибнет.

• Наличные средства. Всегда имейте запас наличных.

• Накопление. Собирайте наличные средства.

• Доверие. Доверие превращается в наличные.

• Издержки. Не тратьте деньги попусту. Снижайте издержки. Экономьте средства.

• Реализация. Речь идет о выполнении заказов и заключении сделок.

• Уверенность в своих силах. Все любят победителей.

• Спокойствие. Что бы ни случилось, каким бы отчаянным ни было положение, в какую переделку вы ни попали бы, соблюдайте спокойствие.

• Чувство долга. Вы начали свой бизнес — не отступайте!

XL. Приобретайте сегодняшнюю технологию и ждите завтрашнего дня.

Вкладывайте в технологию (новые продукты), которая экономит время, снижает издержки, повышает производительность труда, помогает привлечь потребителей. Но не старайтесь быть первым. Подождите, пока недостатки будут исправлены, а цены снизятся. Если вы повремените, вы не лишитесь преимуществ. Скорее вам удастся избежать стресса, простоев, сбоев и помех, которые являются частью кривой обучения при освоении новой технологии.

Пусть большие, неповоротливые корпорации приобретают автоматизированные системы сбыта. Пусть крупные корпорации, утратившие дух инновации, хватаются за новейшее программное обеспечение для управления проектами, тщетно пытаясь стать столь же маневренными, как малый бизнес. Пусть новые технологии испытывают другие.

Вкладывайте в технологию, которую вы будете использовать. Не покупайте приложения, которые вам ни к чему. Предъявляйте к технологии простые требования и ставьте перед ней простые задачи. Не усложняйте дело. Если новый продукт позволяет снизить издержки, улучшить качество, порадовать потребителей и сделать это с минимумом хлопот, приобретай те его. Но убедитесь, что продукт опробован.

Избегайте технологии, которая якобы снижает издержки, но отдаляет вас и ваших работников от потребителя. Попробуйте позвонить в отдел по обслуживанию населения государственной телефонной компании или местной телевизионной компании, чтобы решить какую-нибудь проблему. Безукоризненно вежливый голос автоответчика учтиво пошлет вас в киберпространство.

Если технология хороша, ожидание окупится. Ждите.

XLI. Подпишите 500 праздничных открыток.

Праздники — это возможность напомнить о себе нынешним и потенциальным клиентам. Воспользуйтесь случаем сделать это. Подпишите и разошлите 500 открыток на Рождество. Уважайте религиозные убеждения тех, кому адресуете открытку, и старайтесь не оскорбить их. В День благодарения подпишите и разошлите 400 открыток (гражданам США, которые отмечают этот праздник) и не бойтесь обидеть индеек. Разошлите своим клиентам открытки па Хеллоуин, а если хотите напугать их, вложите в письмо свою фотографию.

Посылайте необычные, запоминающиеся открытки, выбранные со вкусом. Подписывайте каждую открытку собственноручно. Не отправляйте неподписанные открытки или открытки, на которых напечатано ваше имя или название компании. Не отправляйте электронные открытки. Не ограничивайтесь подписью. Используйте открытку как инструмент маркетинга стимулирующий продажи. Постарайтесь, чтобы открытка содержала что-то личное, внесла в наши отношения с клиентом задушенную ноту. Пригласите клиента на ленч. Впишите своей рукой наш телефонный номер или электронный адрес. Тонко, вежливо, мягко напомните потребителю, что ему следует и дальше пополнять, бюджет нашей компании.

Праздники — отличное время для общения с потребителями. Владельцу малого бизнеса не следует исключать этот период из процесса продаж.

XLII. Устраивайте сюрпризы.

Потребители любят получать больше, чем оплатили. Они любят получить что-нибудь «бесплатно». Они обожают приятные сюрпризы. Им правится, когда владелец ресторана время от времени угощает их выпивкой «за счет заведения». Постояльцам курортного отеля Cancum в Мехико нравится, когда каждый вечер рядом с подушкой появляется новая необычная морская раковина. Покупателям нравится владелец магазина мужской одежды, который вкладывает в карман только что купленного костюма шелковый носовой платок. Клиентам мойки автомобилей нравится, когда во время мытья их собаку угощают собачьим печеньем. Потребители любят, когда им уделяют особое внимание.

Поэтому устраивайте сюрпризы. Пусть ваши клиенты получают неожиданные призы.

Бренд Cracker Jack прославился благодаря сюрпризу в каждой упаковке. Благодаря детским игрушкам McDonald's продал миллионы Happy Meals. Готовые завтраки Lucky Charm завоевали бешеную популярность среди подростков благодаря замечательным часам и другим сюрпризам.

Потребители любят получать чуть больше, чем заплатили. Им нравится иметь дело с компаниями, которые преподносят множество приятных сюрпризов. Берите пример с парикмахерского салона в Фармингтоне, Коннектикут, где каждому клиенту на прощание дарят алую розу. С аптекаря, который звонит матери, чтобы узнать, удалось ли ей сбить температуру у ребенка, и выполняет все ее просьбы. Это маркетинг. Это любовь к потребителям, любовь к своей компании и создание бизнеса.

Преподносите потребителю сюрпризы, делайте это неустанно и непрерывно: такой потребитель не уйдет от вас. А потребители — это источник БОЛЬШИХ денег.

XLIII. Ежедневный список дел владельца малого бизнеса.

• Развиваться.

• Наладить связь с новыми потребителями.

• Общаться с имеющимися потребителями.

• Продавать.

• Решить одну важную задачу.

• Провести маркетинговое мероприятие.

• Выполнить одно важное дело.

• Заняться обучением одного из работников.

• Выслушать всех работников. Побеседовать с ними.

• Проверить качество продукции.

• Проверить, как выполняется порученная работа.

• Проверить, как идет движение к поставленной цели.

• Ответить на все звонки.

XLIV. Описание нового бизнеса.

Идея заключается в создании физкультурно-оздоровительного центра для людей, родившихся в период с 1945 по 1960 год. Он будет называться Bods for Boomers («Тело для детей бума»). В США более шестидесяти миллионов «детей бума». Bods for Boomers будет удовлетворять потребности, которые не удовлетворяются в большинстве существующих спортивных центров. Bods for Boomers станет местом, где не нужно обладать совершенным телом или стремиться к такому совершенству. Мужчины и женщины будут заниматься физическими упражнениями отдельно, при этом будут предусмотрены общие помещения, где можно будет купить еду, напитки и различные товары. Клиенты не будут волноваться, как они выглядят в глазах лиц противоположного пола. Исходя из желаемых результатов, которые могут быть самыми разными, клиенты смогут составить для себя соответствующую программу тренировок. Так, предусмотрены программы для похудения, укрепления мышц, сердечно-сосудистой системы. Каждый клиент будет заниматься самостоятельно. Членских взносов и иных сборов не будет. Клиент будет оплачивать время, проведенное в тренажерных залах, поминутно. Цена — 50 центов в минуту. Время тренировок будет отслеживаться с помощью электронной карточки, используемой при входе-выходе. Расчет будет производиться с помощью кредитной карточки. Клиенты могут составить расписание занятий или приходить без предварительной записи. В центре будут индивидуальные душевые кабины и раздевалки. Bods for Boomers будет размещаться в помещении с низкой арендной платой, например, в старом торговом центре или в неиспользуемых складах. Персонал будет отбираться не по физическим данным, а с учетом навыков обслуживания клиентов. «Это твое тело, приятель! Побалуй его в Bods for Boomers».

XLV. Оценка окупаемости (часть 1).

Вы должны представлять, какой валовой доход в долларовом исчислении вам необходим, чтобы покрыть все свои расходы и избежать убытка, — в течение года, месяца или за любой другой промежуток времени. Вы должны знать, сколько единиц продукции и по какой цене вы должны продать за год, за месяц или за любой другой промежуток времени, чтобы избежать убытков. Вы должны знать, сколько клиентов вам понадобится (исходя из среднего объема закупок) в год, чтобы избежать убытков. Вы должны рассчитать эти точки окупаемости, прежде чем откроете свой малый бизнес. Если вы знаете их, вы сможете оценить, сумеете ли вы привлечь достаточное количество клиентов, чтобы оплатить счета. Вы поймете, следует ли вам менять цены. Если вы не знаете точки окупаемости, у вас не будет базовой системы показателей для управления бизнесом. Вы не поймете, ожидает вас успех или провал.

Точка окупаемости — это такая сумма валового дохода, при которой произведение количества потребителей на среднюю валовую прибыль от одной покупки равно суммарным затратам па ведение бизнеса. Валовая прибыль определяется как продажная цепа продукта после уплаты комиссионных с продажи минус материал, труд и прямые издержки, связанные с изготовлением продукта; или чистая продажная цена минус цепа приобретения продукта; или продажная цена услуги минус прямые издержки при оказании данной услуги.

Предположим, к примеру, что вы изготавливаете лоскутные одеяла и продаете их по 100 $ за штуку. Валовая прибыль составляет разницу между продажной ценой (100 $) и ценой лоскутов ткани, ниток, труда и комиссионных с продажи. Если ткань обходится вам в 15 $ на одно одеяло, нитки стоят 1 $, работа по изготовлению 20 $, а комиссионные с продажи составляют 10 процентов, или 10$, общие издержки производства составляют 46 $. Валовая прибыль в денежном выражении равна 54 $ (продажная цена 100 $ минус общие издержки производства 46 $). В процентном отношении валовая прибыль составляет 54 процента (54 $ разделить на 100 $), т. е. валовая прибыль в денежном выражении, деленная на продажную цену.

Теперь просуммируйте все издержки на ведение бизнеса в течение года. Эти издержки включают арендную плату, коммунальные услуги, рекламу, страховку, амортизационные расходы на швейные машины (которые сосчитает ваш бухгалтер), телефон, почтовые расходы, транспортные расходы, желаемую зарплату или иные выплаты и все прочие издержки. Предположим, эти издержки составили 50 000 $ в год. Чтобы определить точку окупаемости, разделите полученные 50 000 $ на среднюю валовую прибыль в процентном выражении (54 процента). Ваш уровень валового дохода, соответствующий точке окупаемости, составляет 92 600 $. Таким образом, вы должны продать одеял на 92 600 $.

Чтобы определить точку окупаемости в отношении количества одеял, разделите 50 000$ на валовую прибыль в долларах на одно одеяло (54 $). Количество проданных по 100 $ одеял, соответствующее точке окупаемости, — 926 штук.

Чтобы определить точку окупаемости с точки зрения необходимого количества потребителей, вам следует провести кое-какие исследования, касающиеся покупателей лоскутных одеял, и/или иметь о них некоторое представление. Ваши исследования показывают, что 50 процентов покупателей одеял берут за один раз три одеяла, тогда как остальные покупают одно одеяло. Сделав необходимые вычисления, вы придете к выводу, что вам понадобится 464 покупателя, которые приобретут по одному одеялу, и 154 покупателя, которые возьмут три одеяла.

Зная точки окупаемости, вы можете более точно оцепить, достаточна ли емкость рынка, чтобы вы могли продать 926 одеял по 100 $. Вы сможете определить, сумеете ли вы привлечь 618 покупателей: 464, которые купят по одному одеялу, и 154, которые возьмут по три.

Если вы уверены, что можете продать больше 926 одеял, беритесь за дело. Если вы поняли, что это нереально, заниматься этим не стоит.

Продав десятитысячное одеяло, закажите вывеску: «Вот дом, что построили одеяла».

XLVI. Оценка окупаемости (часть 2).

В предыдущей главе вы учились подсчитывать точки окупаемости, если вы продаете один вид продукции. Большинство небольших компаний продает и предлагает множество продуктов и услуг. Магазинчики, работающие допоздна, и бакалейщики продают сотни видов товаров. Зубные врачи оказывают десятки различных услуг и проводят сотни разных процедур. Когда вы продаете несколько разных продуктов по различной цене с разными издержками, при определении точек окупаемости вы должны использовать среднюю валовую прибыль, выраженную в процентах. (Существуют компьютерные программы, которые могут точно рассчитать процентную долю валовой прибыли, но в их отсутствие используйте хорошие приблизительные оценки).

Многие отрасли экономической деятельности имеют отраслевые журналы и объединения производителей, которые открыто публикуют показатели средней валовой прибыли и множество других. Порой по поводу процентной доли валовой прибыли можно проконсультироваться с поставщиками.

Определить точку окупаемости для малого бизнеса, который продаст много продукт он или услуг, несложно: разделите совокупные постоянные издержки на выраженную в процентах среднюю валовую прибыль по всем видам продукции. Например, если вы владеете предприятием по замене покрышек и общая сумма издержек за год равна 250 000 $, а средняя валовая прибыль составляет 25 процентов, ваш валовой доход на уровне точки окупаемости должен составлять 1 000 000 $ (250 000 $ разделить на 25 процентов). (Если вы не уверены в точности процентной доли валовой прибыли, воспользуйтесь диапазоном значений, в нашем случае — от 20 до 30 процентов).

Чтобы определить количество клиентов, которое необходимо привлечь вашей компании, занимающейся покрышками, разделите сумму валового дохода, соответствующую уровню окупаемости, на среднюю сумму покупки одного покупателя. Если средняя сумма покупки покрышек составляет 200 $, тогда, чтобы выйти на уровень окупаемости, вам понадобится 5000 клиентов, которые сделают одну покупку, т. е. 5000 сделок… чтобы ваш валовой доход достиг 1 000 000 $ (5000 покупок умножить на 200 $).

Рассчитывать точки окупаемости необходимо и, как правило, совсем не сложно. Выйти на точку окупаемости нужно обязательно, но обычно очень непросто.

Теперь вы знаете, сколько вам нужно клиентов. Ваша задача — найти их.

XLVII. Рассчитайте объем вашего рынка.

Ваш рынок — это то реальное количество потребителей, которых вы можете выявить, привлечь и удержать с выгодой для себя. Ваш рынок, ваши потребители, находятся в вашей торговой зоне. Торговая зона — понятие географическое, она может быть местной, региональной, государственной, международной или представлять собой комбинацию перечисленных видов.

Рассчитать объем рынка вам помогут пять простых шагов.

Представьте, что вы собираетесь открыть детский сад.

Первое. Определите, сколько детей в возрасте, скажем, от года до пяти живет в выбранном вами районе. Это количество представляет собой общую численность будущих потребителей. (Основную целевую группу для вашего маркетинга представляют родители этих детей).

Второе. Сократите это количество потребителей, вычтя из него тех детей, которые по той или иной причине, скорее всего, не будут ходить в садик. В муниципалитете вам сообщат, что в вашей зоне — 5000 детей в возрасте от года до пяти лет. Ознакомившись со статьями в отраслевых изданиях и проведя небольшой опрос родителей, вы узнаете, что 60 процентов детей в вашей зоне не будут ходить в детский сад, а оставшиеся 40 процентов — будут. Следовательно, потенциальное количество клиентов составляет 2000 человек (40 процентов от 5000 детей).

Третье. Вам следует определить интенсивность использования садика одним клиентом или среднее количество дней, которое один ребенок будет посещать детский сад. На основании опыта работы в данной сфере вы предполагаете, что один ребенок будет посещать садик в среднем 90 дней в году. Следовательно, потенциал вашего рынка, выраженный в днях, составит 180 000 дней (90 дней на 2000 предполагаемых клиентов).

Четвертое. Определите цену ваших услуг. Рассчитайте расходы на укомплектование штата, текущую работу и маркетинг. Изучите цены ваших конкурентов (включая не столь очевидных, как няни, приходящие няни, религиозные центры). Оцените уникальные возможности, которые вы намерены предложить клиентам. Рассчитайте точки окупаемости (см. предыдущую главу).

Вы решили назначить цену на одного ребенка 32 $ за восьмичасовой день. Таким образом, общий потенциал валового дохода рынка — если каждый ребенок проведет в садике 90 дней — равен произведению 2000, т. е. числа детей, на 90 дней и на 32 $ и составляет 5 760 000 $.

Пятое. Определите реально достижимую цель. Поговорив с родителями и ознакомив их со своими планами, вы поймете, что сумеете заполучить 10 процентов рынка, т. е. 200 детей, каждый из которых проведет в садике 40 дней в году. Эти 10 процентов составят 18 000 дней (200 детей на 90 дней). Если вы продадите 18 000 дней ухода за детьми в садике за 32 $ в день, ваша выручка за год составит около 576 000 $ (18 000 дней на 32 $ в день).

Вы предварительно рассчитали, что валовой доход, соответствующий точке окупаемости, равен 288 000 $. Если в первый год вы выйдете на 50 процентов намеченных показателей, т. е. ваша доля рынка составит 5 процентов, ваша выручка будет равна 288 000 $, и вы покроете свои расходы. Если на второй год вы расширите свою долю рынка до 8 процентов, вы выйдете на уровень продаж в 460 800 $ и, покрыв все издержки, заработаете 172 000 $.

Подводя итог, можно сказать: чтобы рассчитать размер рынка, умножьте реальное количество потенциальных потребителей на среднее количество приобретаемых единиц продукции и на среднюю цену единицы продукции. Обычно такие расчеты производятся исходя из годичных показателей.

Формула расчета такова: * потребителей х среднее * единиц приобретаемой в год продукции х средняя цена единицы продукции в $ = потенциал рынка в $.

Расчет объема рынка можно сделать для любого бизнеса.

Кстати, владелец детского сада, которого мы использовали в качестве примера, может взять себе на заметку следующее. Этот рынок существует. У этих услуг есть потребители. Нужно лишь заполучить их!

XLVIII. Как раздобыть стартовый капитал.

Теперь вы знаете объем своего рынка. Вам известно количество потребителей, готовых приобретать ваш продукт, а также среднее количество единиц продукции, которое купит потребитель. Вы знаете среднюю цену единицы продукции. Вы предварительно определили общую сумму валового дохода (рассчитав его на год или на месяц или на любой иной отрезок времени). Вы представляете ожидаемые издержки. Деньги, которые вы заработаете, это разница между общей суммой валового дохода и общими издержками. Вы должны знать эти цифры, чтобы быть уверенным в себе и заверить того, кто дает вам взаймы, что он получит свои деньги назад Источников стартового капитала множество.

1. Сбережения.

2. Ссуды под ваш дом.

3. Ссуды под ваше страхование жизни.

4. Ссуды под другие активы, например, оборудование.

5. Ссуды, подарки или инвестиции друзей или родственников,

6. Кредитные карточки.

7. Банковские ссуды.

8. Инвестиции в акционерный капитал (сделанные, например, предпринимателями, готовыми вложить капитал с риском, или инвесторами-ангелами).

9. Продажа акций своей компании.

10. Выходное пособие, обналиченные фондовые опционы или пенсионные фонды.

Вы можете:

11. Арендовать активы или материально-производственные запасы, которые собираетесь выкупить.

12. Получить кредит от поставщика.

13. Брать предоплату с потребителя.

14. Заключать бартерные сделки (например, обменивать товары или услуги на рекламу или наоборот).

15. Собирать банки из-под содовой на обочине дороги и вносить деньги на депозит.

Источников стартового капитала много, и любой из них имеет свою цену. Кредиторы и инвесторы дают деньги, и пока вы не вернете им всю сумму, вам придется ежемесячно выплачивать проценты. (Ежемесячная «арендная плата» представляет собой проценты по займу). Подсчитывая издержки, учтите проценты (приняв во внимание процентные ставки), которые вам предстоит выплачивать. Убедитесь, что вы сможете их выплачивать.

Если бизнес уже имеет перспективных клиентов или будет иметь их в обозримом будущем, он может получить кредит уже сегодня.

XLIX. Большие деньги.

Существует два основных типа малого бизнеса: (1) компании, которые обеспечивают своего владельца доходом, позволяющим ему вести определенный образ жизни; и (2) компании, которые создаются, чтобы быть проданными. Часто мы имеем дело с комбинацией этих двух типов — компания, работающая на хозяина, имеет определенную продажную стоимость, а компания, созданная для продажи, обеспечивает владельцу определенный уровень доходов.

Компании первого типа часто невелики (от одного до десяти работников); предлагают услуги, а не продукцию; являются непроизводственными. Эти компании накапливают не настолько большой капитал, чтобы другая организация или юридическое лицо соблазнились и купили их. Доход от такой компании обеспечивает определенный уровень жизни ее владельца. Так, медицинская практика психиатра с Парк-авеню может обеспечить владельцу этого бизнеса весьма значительный доход, но если психиатр оставит свою работу, продать такой бизнес нельзя, поскольку он ничего или почти ничего не стоит (кому нужны книги по медицине и кушетка?).

Компании второго типа обычно имеют более пятидесяти работников; продают продукцию, а не услуги; обладают теми или иными актинами, представляющими ценность, и могут быть проданы. Такую долговременную ценность могут представлять собой материальные активы, прочное положение па рынке, высокая репутация товара, удобное расположение, непрерывный приток доходов, патенты на изделия. Эти ценные активы сохраняются после того, как владелец бизнеса продаст свое дело.

Из 25 миллионов компании США, относящихся к малому бизнесу, около 20 миллионов работают, прежде всего, на обеспечение определенного образа жизни для своего владельца. Более 1 миллиона этих компаний обеспечивают владельца ежегодным доходом свыше 500 000 $. Это БОЛЬШИЕ деньги!

Остальные 5 миллионов мелких компаний создаются с тем, чтобы в один прекрасный день быть проданными. Стремление иметь собственный бизнес, который обеспечивает вам определенный уровень жизни, является оправданным и понятным, так же как желание остаться владельцем такого бизнеса или сохранить его как семейное предприятие. Однако более 98 процентов компаний, созданных с целью продажи, рано или поздно продаются. Их покупает другая компания, частные инвесторы или работники самой компании. Лишь небольшая горстка компаний передается в доверительное управление и генерирует прибыль в интересах доверительных собственников. Такие компании уже не принадлежат семье владельца и нередко, в конечном счете, продаются.

Определяя цену малого бизнеса, покупатели и продавцы принимают во внимание самые разные факторы. Продавец назначает цену исходя из потока доходов (скажем, один доллар на доллар продаж); приведенной стоимости собственного капитала компании за пять лет; стоимости бренда; стоимости имеющегося списка клиентов; стоимости основных средств; нереализованного потенциала роста продаж и прибылей или пропорционально чистой прибыли (скажем, цена представляет собой чистую прибыль, умноженную на пять).

Например, если объем продаж компании, производящей металлические детали, составляет 57 000 000, а прибыли $400 000, продажная цена может назначаться исходя из любой комбинации оценок. Покупатель учитывает много факторов. Ради простоты в данном примере предположим, что покупатель надеется наращивать объем продаж, составляющий 57 000 000, примерно на 3 процента в год и считает, что у него есть возможность получать валовой доход $5 000 000 от продаж данных деталей на новом рынке. По расчетам покупателя через три года ваша компания будет иметь валовой доход $11 000 000 и прибыль $600 000. Покупатель оценивает ваши продукцию, рынки, будущее и предлагает купить компанию за $6 000 000 наличными и при этом берет на себя ваши долговые обязательства.

Не раздумывайте. Это БОЛЬШИЕ деньги!

Примечания.

1.

Field of Dreams, режиссер Фил Олден Робинсон, 1989 год, США. — Прим пер.

2.

Герой фильма «Seabiscuit», в российском прокате «Фаворит», режиссер Гари Росс, США, 2003. — Прим. пер.