Методы спецназа для руководителей.
Афганистан. 1986 год. Ночью во время боевой операции отряд спецназа выдвигался к объекту налёта. Бойцы шли по тропе: с одной стороны был обрыв глубиной 6 м, с другой – поднимались скалы. За очередным поворотом головной дозор обнаружил группу душманов в количестве 30–40 человек, которые готовились продолжить свой путь после передышки. Моджахеды двигались в том же направлении, что и подразделение спецназа. До ближайшего мятежника было метров 20. В полной темноте бойцы оставались незамеченными, а головной дозор вел наблюдение за душманами через ночной бинокль. На принятие решения было не более пяти минут.
Командир впереди идущей группы спецназа доложил обстановку командиру роты, командир роты в звании капитана передал информацию майору – заместителю командира батальона, руководившему операцией. Заместитель командира батальона и командир роты позвали еще одного лейтенанта – заместителя командира роты и спросили его мнение. Лейтенант предложил командиру первой группы открыть огонь, чтобы задержать мятежников на некоторое время. К тому же при обстреле с расстояния 20–30 м противник мог понести значительные потери. Выигранное время позволило бы заместителю командира роты с двумя группами подняться на скалы и сверху атаковать. Однако майор приказал им сначала занять позицию на скалах и уже потом вместе с первой группой открыть огонь. Когда же все группы выбрались на свои позиции, на тропе уже никого не было. Душманы спокойно экипировались и ушли, не подозревая о том, что рядом разворачивается к бою отряд спецназа. Следует отметить, что свою задачу батальон тогда так и не выполнил, а упущенная группа мятежников создала ему много проблем с наступлением утра.
Цепочка, по которой поступала информация и принималось решение, была следующей:
Лейтенант – капитан – майор – лейтенант.
В данном случае майор, перестраховавшись, принял неправильное решение. Можно понять, чем руководствовался этот командир: он хотел свести риск к минимуму или вообще провести операцию без риска. Но такого на войне не бывает. Те, кто думает, что возможна война без риска, слишком наивны и далеки от реальности.
Во время проведения другой ночной операции две роты спецназа из того же батальона на бронемашинах выдвигались к объекту налёта. Впереди рота на БТР[1 - Бронетранспортер (БТР-80) – боевая колесная плавающая машина, оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся высокой подвижностью.], за ней – рота на БМП[2 - Боевая машина пехоты (БМП) – боевая бронированная гусеничная машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия пехоты в бою.]. Когда колонна двигалась по «зеленке»[3 - «Зеленка» – лесной участок местности, обозначаемый на карте зеленым цветом.], прогремел взрыв – подорвалась на мине первая машина. На колонну душманы устроили засаду. Во второй бронетранспортер попала граната из гранатомета. По БМП командира другой роты также была выпущена граната, но она пролетела в метре от башни. В этот момент душманы по громкоговорителю обратились к спецназовцам на русском языке: «Русские, сдавайтесь, дорога заминирована. Вперед и назад пути нет». Затем главарь банды включил на мегафоне сирену и стал собирать своих. Обычно в такой ситуации бойцы, сидящие на «броне», занимают оборону и отстреливаются. Но в тех обстоятельствах было мгновенно принято другое решение. Командир впереди идущей роты дал бойцам команду выдвигаться на сигнал. Душманы спокойно шли к пункту сбора и не предполагали, что спецназ будет атаковать. Они находились у себя дома, и дело было ночью. Тем временем бойцы другой роты устроили засаду на путях подхода душманов к месту сбора. В этом бою было уничтожено несколько десятков моджахедов и в пункте сбора, и на подходе к нему. Среди спецназовцев погибших не было, двух бойцов контузило во время подрыва. Засада на спецназ обернулась против самих душманов. Этот случай был описан в газете «Правда» в 1986 г.
Что же побуждает одних людей брать на себя ответственность и принимать правильные решения в экстремальной ситуации, а других – ошибаться и пасовать перед трудностями?
Поиску формул эффективного управления посвящено достаточно много работ. Написано немало книг, в которых авторы приводят свои аргументы в пользу той или иной концепции лидерства, командообразования, организационного развития и прочих значимых элементов современной системы управления. Проводится множество бизнес-семинаров и тренингов, направленных на формирование полезных навыков у руководителей разного уровня.
В то же время огромный опыт решения самых сложных задач накоплен воинскими подразделениями специального назначения. Высокая цена заплачена за те требования и стандарты, которыми руководствуется спецназ в процессе подготовки своих бойцов и разработки боевых операций. Однако, несмотря на имеющийся опыт и знания, которые составляют основу секрета успеха и уникальной эффективности специальных подразделений, эти методы и подходы практически недоступны широкому кругу. Лишь некоторые аспекты отражены, например, в таких документах, как воинский устав. Во многом данная ситуация связана не только с секретностью этой информации, но и с тем, что, по большей части, она является неосознанным личностным знанием спецназовцев или даже коллективным знанием всей организации. Управленческие технологии, применяемые спецподразделениями, почти не представлены в виде строгих инструкций и учебных пособий. Они передаются в основном через наставничество как общепринятые принципы, нормы и конкретные приемы.
Мы постарались описать этот опыт, сделать его доступным для каждого, кто интересуется проблемами управления и построения эффективных организационных структур. Однако наш подход достаточно традиционен. Если обратиться к истории, то можно заметить, что большинство управленческих новаций происходит из сферы военного искусства. Фридрих Прусский[4 - Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) – прусский король, крупный полководец.], решая задачу формирования боеспособной армии, ввел устав, единые команды и другие элементы, присущие не только современной армии, но и гражданским организациям. Первый российский воинский устав, принятый при Петре I, представлял собой четкую систему требований ко всей системе управления и был написан в форме жестких инструкций. При этом его стратегическое назначение уже тогда заключалось в развитии инициативы и гибкости мышления как рядовых солдат, так и офицеров. Популярные сегодня в коммерческих организациях так называемые «веревочные» тренинги по развитию навыков командного взаимодействия (командообразования) позаимствованы у морской пехоты США. И таких примеров множество.
В мировой практике принято отработанные в военной сфере технологии со временем адаптировать для массового потребителя. Данный процесс можно наблюдать на примере различных товаров. Это и современные ткани, предназначенные для экстремальных видов спорта, и миниатюрные электронные устройства, и даже компьютерные программы.
Конверсия военного производства в нашем государстве всегда проводилась с трудом и обычно имела весьма неоднозначные последствия. Зачастую мы встречаем аналоги отечественных разработок, попавшие на российский рынок уже под иностранными брендами. Возможно, в советский период не ощущалось потребности в передаче инноваций в сферу массового потребления. Однако этот процесс был бы полезен и самим разработчикам. Ведь так производитель быстрее получит информацию от конечного потребителя обо всех достоинствах и недостатках своей продукции. Поэтому передовые международные системы качества и стандарты качества построены на непрерывном отслеживании этой обратной связи.
В книге мы обсудим технологии, определяющие качество любого продукта, а именно управленческие методы и подходы, разработанные в военных организациях, эффективность которых проверена практикой. Поэтому конверсия технологий управления специальными подразделениями представляет особую ценность для современного бизнеса.
Качество конечного продукта является следствием качественной системы управления. Это базовая установка современных управленческих стандартов[5 - См., например, стандарты серии ISO 9000.].
Современная деловая среда является одной из самых привлекательных сфер деятельности. Она чрезвычайно инновационна и динамична по своей природе. Это пространство, в котором человек может реализовать свой творческий потенциал или внезапно столкнуться с обстоятельствами, травмирующими его самолюбие и разрушающими иллюзию благополучия и успеха.
Проводя аналогию между деятельностью воинских подразделений специального назначения и, например, управлением в сфере бизнеса, государственного сектора, можно получить результат, полезный для всех этих систем, поскольку в целом речь идет о задачах управления в экстремальных ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, риска и скоростью изменений.
Конечно, повседневная жизнь рядового сотрудника банка или менеджера по продажам не столь экстремальна, как будни бойца специального подразделения. В комфортной атмосфере офиса нет необходимости преодолевать себя, борясь с холодом, голодом и выдерживая запредельные физические нагрузки. За допущенную небрежность или неверное решение офисному работнику не приходится расплачиваться жизнью. Однако ввиду все возрастающей сложности современного мира некоторые профессиональные ошибки или простая халатность могут привести к серьезным последствиям или трагедии даже в процессе реализации самых мирных проектов.
Мы убеждены, что управленческие методы и подходы, которые применяются воинскими спецподразделениями и являются их профессиональными стандартами, могут быть полезны многим организациям. Принципы ответственности, сплоченности, стрессоустойчивости и непрерывного самосовершенствования являются необходимыми элементами при построении любой эффективной команды независимо от ее сферы деятельности.
Проектирование и развитие высокоэффективных организаций как в военной, так и в гражданской сфере может быть хорошо управляемым процессом, а не следствием случайного стечения обстоятельств или чрезвычайно жесткого отбора, производимого методом проб и ошибок. В спецназе уникальные навыки бойцов методично формируются в процессе обучения и практической деятельности, а для того, чтобы усилия, вложенные в подготовку отдельного сотрудника, не были потрачены впустую, применяются специальные технологии отбора, ведется работа с мотивационными факторами. В любом случае, основная задача, заключающаяся в постоянной боеготовности спецподразделения, будет решена.
Рис. 1. Роль менеджмента в современной организации.
Что же мешает построению настолько эффективных организаций в сфере бизнеса или государственного сектора? Ограниченный фонд заработной платы? Недостаточно экстремальный род деятельности? Мотивы и убеждения сотрудников? Далее мы раскроем некоторые особенности профессиональной деятельности бойцов спецназа, благодаря которым они по праву могут считаться элитой. При этом мы хотим донести одну простую мысль – организации не становятся эффективными сами по себе. За любыми достижениями стоит кропотливая управленческая работа, связывающая цели, ценности, компетенции сотрудников организации и технологии в единое целое.
Эффективность организационной структуры.
Принципы адаптивности в структуре организации.
Не пытайтесь меняться вместе со временем – изменяйтесь досрочно, иначе вы рискуете тем, что время само изменит вас.
Джозеф О’Коннор[6 - О’Коннор Дж. НЛП. Искусство системного мышления: Творческий подход к решению проблем и его основные стратегии. – Киев: София, 2001.].
Начиная с 1960-х гг., условия деятельности многих организаций в сфере бизнеса и государственного сектора менялись настолько быстро, а технологии развивались настолько стремительно, что недостатки бюрократических структур управления стали куда более очевидными, чем их достоинства. Для того чтобы современные организации могли оперативно реагировать на вызовы внешней среды и эффективно использовать передовые технологии, необходимы организационные структуры, способные адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Целенаправленный интерес к опыту построения так называемых адаптивных организационных структур возник в середине 1980-х гг. В 1984 г. в Соединенных Штатах Америки под эгидой Пентагона и Государственного департамента США был создан Институт Санта-Фе. Одним из его основателей стал знаменитый физик, нобелевский лауреат Мюррей Гелл-Манн. В числе приоритетных направлений деятельности Института проекты, связанные с применением современных научных знаний к прикладным военным задачам на основе междисциплинарных подходов. Особым достижением Института Санта-Фе считается тот факт, что его передовые разработки в области «нелинейной динамики» и «теории сложности» с 1994 г. официально используются американским корпусом морских пехотинцев для моделирования боевых операций и развития систем управления воинскими подразделениями. Об этом свидетельствуют, в частности, исследования, проведенные сотрудниками Центра инноваций в бизнесе (США) Кристофером Мейером и Стэном Дэвисом: «В середине 90-х годов морская пехота США начала разрабатывать программу, названную проектом “Альберт” (по имени Эйнштейна). В программе используются компьютерные модели для исследования сложных ситуаций при ведении военных действий. Проект основан на предположении, что военные действия – это нелинейный процесс и каждое звено военного подразделения должно быть в состоянии принимать немедленные решения на месте, чтобы своевременно использовать преимущества постоянно изменяющихся условий»[7 - Мейер К., Дэвис С. Живая организация. – М.: Добрая книга, 2006.].
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу.
В кризисной ситуации не существует единственно верного пути, а есть только возможности и риски, а также искусство принятия решения в условиях неопределенности. В своей деятельности войска специального назначения следуют нескольким принципам, от которых зависит исход будущего боя.
Составляющие уникальной эффективности спецназа:
• Постоянная боеготовность;
• Непрерывное самосовершенствование;
• Знание передовых технологий;
• Готовность к непредвиденным изменениям;
• Понимание своей уникальности.
Благодаря этим принципам войска специального назначения способны моментально адаптироваться в экстремальной ситуации, быстро переходить от ведения боевых действий в пустыне к маневрам в горах или от операции в условиях городской среды к выполнению задачи в лесной местности, переформировываться из отряда в несколько десятков человек в снайперские группы, состоящие всего из двух бойцов. Для этого нужны лидеры, нужны люди, готовые быстро и правильно оценивать обстановку в бою и принимать решение на месте, независимо от должности и звания. Это должен знать и уметь каждый боец спецподразделения.
Я неоднократно становился свидетелем того, как подразделение мгновенно меняло тактику действий в зависимости от обстановки и перегруппировывалось для решения конкретной задачи. Во время проведения налёта иногда приходилось неожиданно занимать оборону, а, находясь на марше, подразделение могло быстро перейти к атаке или устроить засаду, полностью меняя боевой порядок. Об одной такой ситуации мне рассказывал товарищ.
Во время боевых действий в Афганистане, в провинции Кандагар, он ночью во главе своей группы двигался к месту проведения засады. До дороги, по которой должны были проехать несколько джипов с боевиками, еще оставалось приличное расстояние, когда вдруг бойцы заметили фары машин. Вести огонь с такого расстояния было бы неэффективно, и командир дал команду перейти на бег и на ходу разворачиваться к бою. Сам командир был мастером спорта по офицерскому многоборью и поэтому заметно вырвался вперед. На бегу достав три гранаты, он кинул их в головную машину. Одна граната упала перед джипом, вторая – на капот, а третья попала прямо в открытый кузов! Прогремел взрыв, колонна остановилась, и бойцы успели уничтожить боевиков, хотя в первой машине уже некого было уничтожать. Благодаря принятому командиром решению и мобильности подразделения боевая задача была выполнена.
Как и в природе: чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо стремительно к ней адаптироваться. Адаптивной считают систему, которая способна сохранять функциональность в ситуации неопределенности и агрессивности внешней среды. При этом, речь идет не о пассивном приспособлении системы к своему окружению, а о новом, более сложном типе организации, которая может менять как внутренние процессы, так и оказывать активное воздействие на внешние факторы. В этой связи представляет интерес существующий наряду с понятием адаптивной системы термин «адаптивное управление», т. е. управление в ситуации неопределенности, основанное на динамичном изменении системы управления с целью улучшения качества ее работы.
Адаптивная система управления организацией должна отвечать следующим требованиям:
• Обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро меняться;
• Обладать высокой мобильностью в принятии управленческих решений и претворении их в жизнь;
• Быть адекватной текущей ситуации;
• Учитывать серьезную конкуренцию;
• Учитывать требования к уровню профессионализма;
• Учитывать риски, связанные с динамикой изменений и развития;
• Принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Если вы решили создать адаптивную организацию или внедрить ее элементы в своей компании, то вам потребуется понять законы и особенности функционирования такой организации. Наиболее эффективным путем представляется совмещение системно-теоретических знаний с реальными примерами из практики подразделений специального назначения. При этом, мы будем говорить об опыте не только отечественных структур, но и спецподразделений армий других государств, поскольку предлагаемые нами принципы универсальны и выходят за рамки одной профессиональной сферы.
Гибкость – одно из основных качеств, необходимых для перехода от старой парадигмы менеджмента к управлению с учетом динамичного, разнообразного и сложного окружения. Абсолютных истин не существует, и вы должны быть готовы к переменам, которые могут стать необходимыми. Нужно иметь профессиональную интуицию, чтобы определить, какие отклонения от ожидаемого уровня производительности допустимы, а какие нет.
Отсутствие гибкости равносильно застою, оно препятствует прогрессу и развитию. Способность адаптироваться самому и помочь сделать это членам команды – одна из важных особенностей выдающегося лидера, но это не значит, что вы должны отступать от своих требований. Излишняя гибкость здесь не нужна.
При формировании адаптивной организации руководствуйтесь следующими принципами:
1. Принцип необходимого разнообразия (так называемый принцип Эшби[8 - Уильям Росс Эшби (1903–1972) – английский психиатр, специалист по кибернетике, основные труды которого посвящены проблемам исследования мозга, принципам самоорганизации, адаптивным процессам.]): разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления.
Хорошо, если у вас имеется качественный продукт и технология, позволяющая найти своего клиента и занять определенную нишу на рынке. Еще лучше, если вы способны учитывать нюансы спроса и динамику потребностей клиентов. Тогда вы сможете предвидеть изменения, и ваше положение будет более устойчивым. Однако по-настоящему конкурентоспособен тот, кто сам задает правила игры и устанавливает новые стандарты. Тот, кто управляет будущим, создавая новые тренды и критерии оценки.
Рис. 2. Опережающее управление.
Неадаптивные системы управления в отличие от адаптивных функционируют в рамках жестко установленной системы правил. Причем, эти правила не предполагают, что управляемая система также может быть достаточно сложной и изменчивой. Представьте, что вы подстроились к требованиям ваших клиентов, привыкли получать хорошие заказы на свои услуги, рассчитываете на очередной всплеск спроса к началу нового сезона. Но вдруг все изменилось: спрос падает, клиенты требуют дополнительного сервиса и гарантий, которые не были предусмотрены в стандартном предложении.
Адаптивные системы, напротив, подразумевают непрерывное изменение самих законов управления и увеличение степени вариативности. Адаптивные системы постоянно развиваются и совершенствуют свои процессы и структуры. Такие организации не только предвидят грядущие изменения на рынке, но и сами задают вектор развития, формируют новые потребности у своих клиентов.
2. Принцип управления управлением.
Не бойтесь перемен! Некоторым людям трудно принимать перемены, потому что для этого нужно отказаться от привычных моделей.
Развивайте вашу систему управления! Обеспечьте возможности для внесения позитивных изменений в практику управления вашей организации. Ищите новые подходы и технологии. Не останавливайтесь на достигнутом. Создавайте новые критерии принятия решений. Следите за тем, чтобы вариативность вашей системы управления была выше, чем у конкурентов.
Рис. 3. Обучение обучен.
На рис. 3 схематично изображен принцип действия самообучающейся организации[9 - Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.]. Наилучших результатов в стратегической перспективе достигает та организация, которая способна управлять своей же системой управления. С одной стороны, система оказывает управляющее воздействие на объект, а, с другой стороны, объект управления изменяет управленческую систему.
Учитесь у ваших клиентов и партнеров! Следите за качеством каналов обратной связи! Проводите анализ всех нестандартных ситуаций! Накапливайте позитивный опыт и знания!
Итоги главы.
1. Регулярно проводите анализ внешней среды. Обсудите следующие вопросы:
• Достаточно ли хорошо компания представляет потребности своих клиентов, методы работы конкурентов и возможности партнеров?
• В каком направлении развиваются ключевые технологии? Какие существуют тенденции?
• Насколько согласуются стратегические перспективы компании с приоритетами государственной политики?
2. Оцените адаптивные возможности вашей организации. Ответьте на следующие вопросы:
• Насколько существующие процессы и структуры соответствуют потребностям внешней среды?
• В чем заключается цель организационных изменений?
• Каков главный мотив изменений?
• Как сформированы проекты организационного развития?
• Что создает препятствия?
3. Развивайте систему управления. Проведите аудит системы управления. Оцените ее результативность. Возьмите за основу следующие параметры оценки:
• Качество планирования деятельности;
• Скорость принятия важных решений;
• Обоснованность принятия важных решений;
• Возможность делегирования полномочий;
• Реальное делегирование полномочий;
• Контроль за выполнением решений;
• Система мотивации;
• Качество нисходящей коммуникации;
• Качество восходящей коммуникации;
• Эффективность кадровой политики;
• Доверие к системе и лидерам.
4. Учитесь у ваших клиентов и партнеров, регулярно проводите бенчмаркинг (контрольные сравнения).
5. Следите за качеством каналов обратной связи – составьте представление о вашей организации и ее продукции на основе мнения клиентов, конкурентов, партнеров, сотрудников компании.
6. Накапливайте позитивный опыт и знания в корпоративных стандартах.
7. Проводите анализ всех нестандартных ситуаций.
Какой должна быть структура?
Основой жизнеспособности организаций, подобных подразделениям специального назначения, является сочетание функциональной гибкости и жесткого распределения ответственности при решении рабочих задач. На учебном занятии или в ходе выполнения боевого задания каждый сотрудник подразделения специального назначения имеет четкое представление о том, какова общая цель и что требуется конкретно от него. Однозначное понимание целей и задач, согласованность действий обеспечивается правильной структурой организации.
Различным формам организационных структур посвящено огромное количество исследований теоретиков и практиков управления. По данной теме имеется большое количество публикаций. Однако, несмотря на это, существует немало организаций, в которых структура сложившихся рабочих взаимодействий не является полностью понятной даже для самих сотрудников. Порой можно встретить компании, в которых официально принятая организационная структура слабо связана с реальными процессами. Таким образом, вопрос об организационной структуре оказывается не таким простым, как может показаться на первый взгляд.
Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.
Рис. 4. Организационная структура.
Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?
Управлениедолжно бытьустойчивым, непрерывным, оперативным и скрытым,обеспечивать постоянную боевую готовность подразделений, эффективное использование их боевых возможностей и успешное выполнение поставленных задач в установленные сроки и в любых условиях обстановки.
Устойчивость управлениядостигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.
Непрерывность управлениядостигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.
Оперативность управлениядостигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.
Скрытность управлениядостигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.
Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.
Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.
Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.
Рис. 5. В потоке информации.
Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.
Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.
Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?
Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.
В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.
Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.
Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:
• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.
• Опишите их основные характеристики.
• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).
• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.
• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.
Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.
У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».
Бой – основная форма тактических действий, представляет собой организованные и согласованные по цели, месту и времени удары, огонь и маневр соединений, частей и подразделений в целях уничтожения (разгрома) противника, отражения его ударов и выполнения других тактических задач в ограниченном районе в течение короткого времени[11 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
В этой ситуации командование определяется как выражение авторитета, а управление – как обратная связь, обеспечивающая информирование о результатах предпринятых действий. Обратная связь позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы, менять схемы или перенаправлять усилия. Даже если вы не можете предвидеть, что произойдет в следующий миг, но при этом адаптируетесь быстрее противника, то, вероятнее всего, победу одержите именно вы. У вас появится возможность дестабилизировать ситуацию по своему желанию и использовать созданную нестабильность в собственных целях, а спецназ знает, как это делать.
Активность и решительность действий заключаются в постоянном стремлении к полному разгрому противника, в готовности и способности подразделений в любых условиях обстановки наносить по нему удары, навязывать ему свою волю, захватывать и удерживать инициативу.
Решение командира разгромить противника должно быть твердым и без колебаний доведено до конца. Бездействие, неиспользование всех сил, средств и возможностей для достижения успеха, нерешительность и пассивность ведут к поражению[12 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
Все вышесказанное в равной степени относится и к повседневной жизни, и к бизнесу. Это актуально, как в периоды экономического подъема, так и во время кризиса. А если сказать точнее, особенно во время кризиса.
Итоги главы.
Независимо от типа организационной структуры есть универсальные правила, которые следует взять на вооружение:
1. Добейтесь понимания сотрудниками общих целей и задач. Не оставляйте белых пятен и неопределенности. Не давайте повода для неуверенности и сомнений.
2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13 - Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.
3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.
4. Четко определите ответственность каждого.
5. Укрепляйте дисциплину.
6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.
Каналы коммуникации и организационная структура.
Организация – это коммуникативная система, поэтому организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников при решении рабочих задач. Структура и каналы коммуникации должны содействовать соблюдению субординации и укреплению дисциплины.
Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.
Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.
Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.
Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.
Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.
Для того чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий и руководители могли доверять своим подчиненным, система должна действовать как единый организм. Поэтому в спецподразделениях происходит непрерывное взаимодействие сотрудников на всех уровнях служебной иерархии. Спецназовцы должны иметь четкое представление о конечной цели операции и своевременно получать информацию о важных изменениях. Для такой синхронизации в практике западных спецподразделений используется система совещаний, а также осуществляется масса неформальных мероприятий.
Так, в британской SAS[14 - Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.] сложилась давняя традиция проводить последний вечер рабочей недели вместе с сослуживцами. В ходе таких встреч бойцы могут открыто обсудить имеющиеся в подразделении проблемы и обратить на них внимание руководителя. Аналогичная практика существует и у американских «морских котиков»[15 - «Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.].
Эти инструменты хорошо работают и в бизнесе. После того, как в отделе конструкторов одного коммерческого предприятия ввели регулярные совещания по результатам дня, повысилась управляемость работ в подразделении. При этом резко сократились потери, включая время на «разбор полетов». Ранее несогласованность действий дизайнеров и технологов часто приводила к тому, что многие часы оказывались потраченными впустую. Нередко возникали ситуации, когда дизайнер успевал спроектировать новые образцы, а потом выяснялось, что технологи не смогут реализовать его предложение.
Насколько мне известно, в наших профессиональных подразделениях подобные встречи не практикуются. А как много интересного могли бы услышать командиры! На мой взгляд, следует регулярно проводить так называемый общий сбор – командную встречу, в ходе которой подчиненные могут сообщить командиру подразделения о любой возникшей проблеме или идее, заслуживающей, по их мнению, внимания. Командир оставляет за собой право переадресовать этот вопрос члену команды, который лучше всех может с ним справиться. Но он специально отводит время в своем очень загруженном графике на то, чтобы выслушать каждого члена команды и отреагировать на его вопросы или жалобы.
Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.
К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».
Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.
Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.
Производству и распространению новых знаний должна способствовать сама структура организации. Постарайтесь оценить потери времени и трудовых ресурсов, происходящие при передаче знаний в организации, которая состоит из функционально разобщенных или конкурирующих подразделений. Особенно в ситуации, когда сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и опытом с коллегами. Если каждый работник заботится, прежде всего, о личных достижениях и стремится отличиться только для того, чтобы получить одобрение руководства, то цели команды уходят на второй план. Это путь к деградации.
В то же время, если в компании отсутствуют барьеры и сотрудники свободно делятся профессиональными знаниями и опытом друг с другом, то выигрывает вся организация, получающая новые ресурсы для своего развития. Создайте условия для обсуждения наиболее типичных проблем и лучших практик! Это могут быть неформальные встречи в конце рабочей недели, корпоративный интернет-форум или журнал. Хорошим инструментом взаимообучения является проведение внутренних корпоративных семинаров.
Создайте такую структуру, которая вынуждает членов команды работать на общий результат, и тогда в ней не будет выскочек и карьеристов.
Итоги главы.
Руководствуйтесь следующими приемами для улучшения коммуникации:
• Будьте готовы к изменениям;
• Предусмотрите пространство для инноваций;
• Обеспечьте сотрудников ресурсами для работы;
• Будьте доступны для своих подчиненных;
• Налаживайте коммуникацию между функциональными подразделениями;
• Введите команду «общий сбор»;
• Создайте механизм интеграции и распространения ценной информации;
• Создайте механизм распространения новых знаний и передового опыта;
• Обеспечьте условия для профессионального роста и развития подчиненных;
• Обеспечьте равный доступ сотрудников к ресурсам для обучения и саморазвития;
• Поощряйте инициативу.
Что значит быть лидером команды?
Стиль лидерства.
Для успеха начальник должен водить свою часть в бой, а не посылать ее.
Михаил Скобелев[16 - Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.].
Создайте команду или сражайтесь в одиночку.
Принцип морской пехоты США.
Стиль лидерства – один из главных элементов любой организации, определяющий потенциал ее развития. Руководство и лидерство – это разные понятия, но очень важно, чтобы они соединялись в одной личности. Мы согласны с идеей американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза, что по настоящему великой компанию может сделать не умелый функционер и даже не яркий харизматик, а руководитель, который понимает, что «короля играет свита» и методично следует данному принципу. Залог успеха – сочетание личной скромности, жесткой дисциплины и требовательности.
В своей книге «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[17 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.] Джим Коллинз выделил следующие пять типов руководителей:
1 Уровень — высокопрофессиональный сотрудник, который вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд;
2 Уровень — ценный член команды, который вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;
3 Уровень — компетентный менеджер, который организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;
4 Уровень — эффективный руководитель, который формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы она продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;
5 Уровень — руководитель пятого уровня, руководство которого позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
Адаптивной организации необходим лидер – руководитель пятого уровня. Уверяем вас, что только при таких руководителях добивались исключительных успехов не только коммерческие компании, описанные Коллинзом, но и военные структуры. Эти руководители фанатично преданы своему делу, заражены стремлением добиваться результатов. Именно такие лидеры, по мнению Коллинза, являются ключевым компонентом в процессе превращения компании из хорошей в великую.
Самый захватывающий аспект лидерства состоит в том, что оно позволяет вам создать собственный стиль и видение, самостоятельно определять цели, а также постоянно развивать способности членов команды, свои навыки и методы управления. Вы должны бросить команде вызов и мотивировать ее. Никогда не прекращайте развиваться сами и развивать свою команду!
Секрет лидерства состоит в сочетании и балансе многих, порой противоречивых качеств. Поэтому только лидер способен решать все эти парадоксы из памятки для менеджеров-руководителей компании Lego:
Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию.
Руководить и оставаться в тени.
Доверять персоналу и следить за всем, что происходит.
Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала.
Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом.
Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание.
Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность.
Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле.
Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом.
Быть энергичным и рассудительным.
Быть уверенным в себе и скромным[18 - Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.].
Каждая минута жизни спецназовца посвящена команде, потому что он – не боец-одиночка, «эдельвейс»[19 - В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.]. Как лидер вы отвечаете за развитие своей команды. Запомните: лидер без команды – ничто. Повторим еще раз: лидер без команды – ничто.
Хорошей команде необходима динамика. Если вы не ставите своему подразделению четких целей и не даете сложных заданий, то фундамент и структура команды будут шаткими. Для команды жизненно важно иметь возможность решать поставленные задачи и добиваться успеха.
Среди мотивированных профессионалов всегда существует конкуренция. Нужно создать фундамент для стремления к совершенству. Члены команды должны знать, чего от вас ожидать и чего требовать друг от друга.
Рис. 6. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия.
Вам как лидеру нужно четко изложить, чего вы ждете от команды и от каждого из ее участников. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия. Цели и стандарты должны быть исключительно ясными. По мере изменения ситуации цели команды тоже будут меняться, но они всегда должны оставаться четкими. Установите высокие стандарты, честно и открыто говорите о том, каковы они и как их достичь. Люди стремятся к успеху, и если стандарт команды – добиться совершенства, то они будут работать на таком уровне, который позволит им оставаться в команде.
Как точно заметил Джим Коллинз, самый верный способ демотивации людей – это дарить им «пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности». Коллинз рекомендует создавать атмосферу доверия, при которой «правда будет услышана». Не давайте напрасных обещаний! Берегите их энтузиазм!
Здесь уместно вспомнить слова, которые принадлежат писателю и аналитику, полковнику ВВС США в отставке Джеффу О’Лири: «Успешные лидеры строят свои организации из людей, желающих взобраться на самую вершину»[20 - О’Лири Дж. Принципы центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.]. Самые эффективные командиры умеют выстраивать отношения между вышестоящими офицерами и подчиненными. Это тонкое равновесие в огромной степени зависит от зрелости команды и индивидуальных особенностей ее членов.
У командного лидерства есть «срок годности». Меняйте руководство и структуру власти в команде с помощью динамичной тактики лидерства. Не следует проводить год в горах в поисках божественного откровения, чтобы создать эту тактику, и нет нужды внедрять ее за один день.
Гибкость подхода к лидерству поможет вам адаптироваться к любым ситуациям и к любому окружению. Это позволит вам быть личностью и оставаться человечным.
Не стоит почивать на лаврах. История знает много примеров, когда во главе различных структур вставали новые яркие личности, которые затем неожиданно пропадали из поля зрения и порой оказывались преданными даже своими последователями и соратниками.
Высокомерие лидера – путь к неудаче. Очень скоро даже самые преданные и открытые сотрудники начнут желать заносчивому руководителю провала. То, что эгоцентричный и жесткий начальник более продуктивен – большое заблуждение. Конечно, такой лидер может заставить людей напряженно работать, но в долгосрочной перспективе подобный стиль вредит команде и всей организации в целом.
Если вы обладаете авторитетом и властью, то не нужно постоянно напоминать об этом окружающим. Уверенный и последовательный лидер не нуждается в непрерывном самоутверждении. Офицер подразделения специального назначения пользуется уважением потому, что заботится о своих подчиненных и защищает их, а не потому, что он – самовлюбленный «босс». Если вы активный участник команды и она искренне вас поддерживает, то это самый прочный фундамент успеха. Не думайте о себе слишком хорошо. Пусть это делают другие, и позвольте им уважать вас!
Иногда сильный и харизматичный лидер действует с таким напором и создает атмосферу такого страха, что людей начинает волновать, скорее, мнение руководителя и его настроение, чем объективная реальность и возможные угрозы стабильности компании.
Рис. 7. Авторитарный руководитель.
Сила такой харизматичной личности может способствовать как определенным достижениям, так и возникновению многих проблем, особенно, если подчиненные начнут скрывать от руководителя факты. С этим можно справиться, но лишь за счет непрерывного контроля и постоянного пристального внимания. Поэтому в долгосрочной перспективе менее авторитарный лидер порой добивается лучших результатов, чем его властолюбивые коллеги. В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников в ущерб действительно существующим проблемам, организация встает на путь, ведущий к упадку.
У американских боевых пловцов («морских котиков») есть выражение: «В солнечный денек каждый хочет быть котиком!». Быть лидером – не значит купаться в лучах славы и наслаждаться успехом. Лидера ждут и трудные времена. Как лидер вы обязаны любить трудности. Вы должны взять под контроль неблагоприятные обстоятельства и изменить их на пользу себе.
Положение лидера подразумевает ответственность, связанную с тем, что вы являетесь наставником и примером для подражания. Вас ждут ночные звонки. Вы будете вынуждены пропускать семейные праздники. Вам придется быть лидером в любой экстремальной ситуации и при любых обстоятельствах, потому что постоянство – основа доверия к вам и эффективности команды. Лидерство – это путь, а не цель! Ваши стойкость и упорство помогут команде выстоять в трудные времена. Ваш личный пример и преданность станут тем спасательным кругом, который поможет команде держаться на плаву в моменты опасности. Ибо, как гласит восточная мудрость: стадо баранов, управляемое львом, гораздо сильнее стаи львов, управляемых бараном.
Если вы – руководитель, то будьте таким, каким хотите видеть каждого из своих сотрудников. То, как вы обращаетесь со своей командой лидеров, влияет на их обращение с подчиненными. Если вы являете собой пример гибкости и готовности меняться и адаптироваться, то такой подход в итоге распространяется на всю организацию.
Приемы эффективного командного лидерства.
• Помните: лидер без команды – ничто.
• Формируйте навыки лидерства в каждом сотруднике.
• Создавайте условия для профессионального роста и развития подчиненных.
• Избегайте тотальной формализации.
• Поручайте команде решение сложных задач.
• Бросайте команде вызов и мотивируйте ее.
• Не давайте пустых обещаний.
• Будьте таким, каким хотите видеть каждого из своих подчиненных.
Не допускайте микроменеджмент!
Лидер понимает, когда нужно вести за собой, а когда лучше предоставить команде свободу действий. Вы – часть команды, и готовность позволить людям действовать самостоятельно может быть одной из самых сложных ваших задач. Если вы поручили дело компетентному сотруднику или группе и дали им полномочия для его выполнения, то вам остается только принять результаты, конечно, если они не противоречат общей цели команды. Сопротивляйтесь желанию контролировать все на свете и будьте открытыми для новых идей, которые приближают вас к общей цели, даже если сначала вы не думали, что проблема решается именно так. Доверяйте опыту своих сотрудников и их творческому мышлению.
Делегируя полномочия подчиненным, вы только выиграете от того, что люди по-разному воспринимают ситуацию, действуют и достигают целей, а также это поможет вам лучше узнать членов вашей команды. Если вы будете постоянно стоять над душой у сотрудников, то в конце концов не только лишите их мотивации и подорвете моральный дух, но и увеличите собственный объем работы. Успешный руководитель создает такие условия, при которых его подчиненные самостоятельно выполняют свою работу, и поэтому он имеет возможность сосредоточиться на глобальных задачах. Это единственный метод эффективного использования ресурсов.
Рис. 8. Настройка системы.
Задача руководителя состоит в том, чтобы наладить процессы самообучения в организации таким образом, чтобы люди могли самостоятельно справляться с возникшими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для многих опытных управленцев это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении.
Есть немало примеров тому, как благодаря умелому руководству организация преодолевала различные трудности и опережала конкурентов, определяя тенденции развития целой отрасли, но потом внезапно теряла преимущество после смены руководителя. Много ли организаций может решать вопросы уровня оперативного управления без непрерывного и непосредственного участия топ-менеджера?
Один из самых опасных стилей руководства – микроменеджмент. Микроменеджер – это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных[21 - См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].
В военных училищах и учебных подразделениях по подготовке сержантского состава часто учат делать то, что приказали, когда приказали и ничего кроме того, что приказали. Это очень эффективно, если вам приходится командовать массой людей, контролировать и направлять их. Но, если вы будете обращаться с профессионалами подобным образом, то в скором времени обнаружите, что вас окружают раздраженные и нерадивые сотрудники. Ваши надежды на опытный и мотивированный персонал пойдут прахом. Манипуляции и излишний контроль – это очень опасный стиль управления. Не следует злоупотреблять своей властью и заниматься исключительно раздачей указаний. Чтобы эффективно действовать в динамичной ситуации, вы должны быть готовы отклоняться от привычного и комфортного поведения, если это необходимо для выполнения задачи.
Когда я вернулся из Афганистана и продолжил службу командиром роты в бригаде специального назначения, то пытался следовать привычным стандартам. Но новый командир батальона каждое утро раздавал командирам роты напечатанные под копирку задания, в которых содержались подробнейшие указания вплоть до того, в какую бумагу должна быть завернута книга выдачи оружия. Он пытался контролировать каждое распоряжение младших по званию. Возможно, из него получился бы неплохой начальник склада, однако он не был готов к боевым действиям, и хуже всего то, что этот офицер пытался воспитать послушных и бездумных исполнителей. Это был микроменеджер.
Рис. 9. Микроменеджмент.
Каковы мотивы микроменеджера? Что это – желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?
Научитесь замечать подобную склонность в самом себе и в своих подчиненных. А как только заметили, избавьтесь от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе.
Само назначение спецназа предусматривает, что такие подразделения работают в отрыве от главных сил и действуют самостоятельно. И, если мы хотим воспитывать среди своих подчиненных лидеров, то мы должны им доверять. Пусть они ошибаются сейчас, но зато потом у нас будут подготовленные и уверенные в своих силах бойцы.
Если ваши сотрудники ошибаются, то это означает, что они пытаются действовать. Если они ошиблись неоднократно, то это говорит о том, что у них достаточно упорства и мотивации, чтобы продолжить борьбу. Это проявление настойчивости, а она вам нужна. Если в вашей команде никто не совершает ошибок, то вы или самый везучий руководитель в мире, или ваши люди так боятся неудач (либо вас), что не хотят рисковать, дабы не навлечь на себя серьезные неприятности. Вам нужны люди, стремящиеся к совершенству, готовые идти на риск, действовать путем проб и ошибок, учиться и двигаться вперед. Конечно, в этом процессе должен быть здравый смысл. Если сотрудник вновь и вновь совершает одну и ту же ошибку, значит, у него есть проблемы. Но, если подчиненный стремится к успеху, то вполне возможно, что несколько раз он потерпит неудачу. Учитесь на ошибках, корректируйте имеющийся план и продолжайте атаковать!
Часто люди не готовы позволить другим развиваться. Стоит окружающим допустить промах, и они, как спасатели, бросаются на помощь. Но, если в ситуации нет угрозы для жизни, это лишь раздражает и деморализует человека, а в итоге – и всю команду. Как ваши подчиненные поймут, каковы последствия их ошибок, личных или профессиональных, если руководитель постоянно держит все под контролем и вмешивается всякий раз, когда возникают малейшие трудности? Члены команды должны отвечать за свои действия, а ваша обязанность – создать условия для их развития. Если сотрудник должен быть наказан за ошибку, дайте ему понять, что, несмотря на это, вы замечаете и цените его старания. Когда члены команды понимают, что у них есть право на ошибку, то они удваивают усилия и становятся внимательнее. Они пойдут на риск, чтобы добиться победы, но, в то же время, будут осмотрительны и осторожны[22 - См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].
Принимайте результат работы, если подчиненный не допустил действительно серьезных ошибок и не создал угрозы несчастного случая. То, что он совершил промах, не свидетельствует о необходимости постоянного контроля. Лучше подумайте, есть ли у сотрудника все инструменты, необходимые для выполнения порученных ему задач. То, каким образом ваш подчиненный справляется со своими ошибками и учится на них, помогает лучше понять его. Люди хотят, чтобы вы ставили перед ними достойные цели и не мешали их достигать.
Приемы эффективного командного лидерства.
• Не допускайте микроменеджмент!
• Позволяйте людям действовать самостоятельно.
• Цените свое время.
• Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами.
• Предоставьте сотрудникам право на ошибку.
Личностные качества – генетический код лидера-руководителя.
Для достижения победы мало одних качеств солдата, нужны и соответствующие начальники.
Николай Морозов[23 - Морозов Николай Аполлонович (1879–1937) – российский и советский военный деятель. См.: Морозов Н.А. Воспитание генерала и офицера как основа побед и поражений. – Вильна: Русский почин, 1909.].
Эффективность управленческого решения напрямую зависит от личных качеств руководителя, его теоретической и практической подготовленности, а также состояния, в котором он находится в период оценки экстремальной ситуации. Принятие решений в подобных обстоятельствах требует особых личностных качеств. Их совокупность формирует своеобразный генетический код лидера-руководителя и специалиста.
Из множества личностных качеств, влияющих на эффективность принятия решения в частности и управления в целом, наиболее существенными являются следующие:
• Уверенность в себе;
• Стрессоустойчивость;
• Креативность;
• Стремление к достижениям;
• Ответственность;
• Независимость;
• Общительность;
• Развитая интуиция.
Важное значение, как уже указывалось, имеет психологическое состояние, в котором находится руководитель в момент принятия решения.
Оптимальное психологическое состояние[24 - См.: Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Психологические особенности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, 2003 // Образование: исследовано в мире. Международный научный педагогический интернет-журнал.] является результатом сочетания внутренней личностной готовности к действиям и реальной возможности их осуществления, что выражается в:
• Полном осмыслении происходящего и адекватной оценке обстановки;
• Четком представлении плана действий и его реальной применимости к специфике сложившейся обстановки;
• Уверенности в успешности предпринимаемых действий;
• Уверенности в себе, коллегах, подчиненных, техническом оснащении и вооружении;
• Оптимальном уровне эмоционального напряжения;
• Полном самоконтроле и самоуправлении.
Достижение оптимального психологического состояния – процесс, требующий от руководителя серьезного отношения, настойчивости, терпения, а также творческого подхода к выработке определенных психологических личностных качеств, необходимых в чрезвычайной ситуации.
Боец подразделения специального назначения, выполняющего задачи в экстремальных условиях, должен обладать особыми личностными качествами, такими как:
• Высокая профессиональная компетентность;
• Высокий уровень социальной ответственности;
• Адекватная самооценка;
• Умение управлять собой, своими эмоциями в критической ситуации;
• Способность к волевому воздействию;
• Упорство в преодолении возникающих трудностей;
• Умение гибко и быстро использовать знания и видоизменять доведенные до автоматизма действия в соответствии со складывающейся обстановкой;
• Способность успешно действовать в условиях дефицита времени и отвлекающих факторов;
• Умение дать объективную оценку действиям других людей;
• Наличие лидерских (организаторских) способностей;
• Обладание широким спектром стилей поведения в конфликтных ситуациях;
• Способность находить новые необходимые решения;
• Умение анализировать ситуацию;
• Умение прогнозировать ход событий.
Очевидно, что данный набор личностных качеств необходим не только сотрудникам спецподразделений, но и специалистам из других сфер, работающим в условиях высокого уровня риска и неопределенности.
При этом следует помнить, что эффективность процесса принятия решения в экстремальной ситуации в силу его системной природы, главным образом, зависит не столько от уровня развития отдельных качеств, сколько от их упорядоченного взаимодействия и интегрированности в систему.
Развивать личностные качества помогают специальные технологии. Сделайте свои личностные качества объектом управления. Разработайте свою индивидуальную программу развития. Для ее запуска выполните следующие шаги:
• Проведите анализ своих сильных и слабых сторон;
• Определите критерии оценки личностных качеств;
• Поставьте четкие цели по развитию личностных качеств;
• Составьте график мероприятий;
• Определите ресурсы;
• Ведите ежедневный контроль.
Кроме того, всегда следует помнить, что паника деморализует подчиненных и снижает производительность.
Однажды два отряда специального назначения проводили операцию по уничтожению бандформирования, находящегося в укрепленном районе около границы Афганистана и Пакистана. Один отряд оказался в затруднительном положении, и командир этого подразделения, запаниковав, развил в эфире такую кипучую деятельность, что его коллегам стало трудно вести управление огнем артиллерии и авиации. С ситуацией, в итоге, справились, но это потребовало больших усилий.
Это на вас похоже? Поймите, тем самым вы работаете против своей цели. Вы только ухудшаете ситуацию. Если вы ведете себя именно так, то задумайтесь и задайте себе несколько вопросов по совету Джеффа и Джона Кэннонов[25 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]:
• Вы ведете себя так не столько из-за того, что операцию нужно выполнить быстро и качественно (хотя это действительно так), сколько из-за того, что вас злит недостаток мотивации сотрудников, хотя совершенно очевидно, что это самая важная операция за всю историю вашего подразделения?
• Вы ведете себя так, потому что ваш начальник тоже следит за каждым вашим шагом и о выполнении этой задачи он уже доложил вышестоящему руководству?
• Вы ведете себя так, потому что вам нужно, чтобы подчиненные сделали все, как положено, а они слишком глупы, чтобы работать самостоятельно?
• Вы ведете себя так, потому что вы холерик или испугались?
• Вы ведете себя так, потому что совершили ошибку и пытаетесь обвинить в этом других?
Если одна из этих причин соответствует действительности, то расслабьтесь. Ваше беспокойство, страх и гнев уже не помогут. Вам следовало обучать и мотивировать своих подчиненных раньше. Необходимо было грамотно организовывать выполнение задания с самого начала. Нужно было заранее предвидеть чрезвычайные ситуации и подготовиться к ним. Сделайте глубокий вдох и дайте людям спокойно работать. Разбор полетов устраивайте после того, как задание будет выполнено.
Приемы эффективного командного лидерства.
• Будьте лидером для себя и команды.
• Создайте собственную систему развития своих личностных и профессиональных качеств.
• Учитесь управлять своим эмоциональным состоянием.
Ответственность руководителя и команды.
Лидер – это тот, кто берет на себя ответственность за трудные решения.
Москва, 4 октября 1993 г. На улицах шла «локальная гражданская война», когда группа «А»[26 - Группа «А» («Альфа») – специальное подразделение КГБ – ФСБ по борьбе с терроризмом, создано в 1974 г. В настоящее время – управление «А» Центра специального назначения ФСБ России.] Главного управления охраны России получила приказ взять штурмом «Белый дом», где заседал мятежный парламент. Однако сотрудники «Альфы» решили бескровно покончить с противостоянием. Возникла идея вступить в переговоры с руководителями обороны здания и гарантировать депутатам беспрепятственный выход из него. Эти люди были виноваты только в том, что имели другие политические взгляды. В тот критический момент решение принималось на уровне руководителей среднего звена – командиров отделений и их заместителей. Было определено, что, если защитники «Белого дома» добровольно сдадут оружие, то «Альфа» обеспечит их безопасность, организовав живой коридор из своих бойцов, и выведет людей к автобусам или в город.
На площади перед «Белым домом» снайпер застрелил сотрудника «Альфы». Пуля попала в незащищенную бронежилетом часть тела. Существует версия, что таким образом была предпринята попытка спровоцировать бойцов на штурм и убийство соотечественников. Но «Альфа» не поддалась на провокацию. У бойцов хватило выдержки и мужества довести дело до конца. В сложнейшей ситуации, когда, казалось, не оставалось выбора, «Альфа» смогла спасти людей (а это и есть ее основное предназначение) и сохранить свое лицо. Как показала история, бойцы «Альфы» поступили правильно не только с чисто человеческой, но и с политической точки зрения, взяв на себя полномочия и всю ответственность за свои действия. Это свидетельствует о культуре и зрелости подразделения.
Говоря об ответственности руководителя в экстремальной ситуации, следует рассказать о двух операциях, когда действия командиров оказались одинаково непрофессиональными.
Спецподразделение участвовало в освобождении заложников. Кроме сотрудников спецназа на месте происшествия присутствовало большое количество «помощников», которые, желая отличиться перед командованием, сильно суетились и сами становились мишенью для террориста. При этом руководитель операции не предпринимал никаких мер для наведения порядка, хотя сам бывал в такой ситуации, когда являлся командиром подразделения.
Другое подразделение спецназа участвовало в ликвидации банды. Командир пытался сам руководить операцией, хотя его подчиненные были опытнее и компетентнее его. Своими действиями он создавал нервозность и, в итоге, сильно осложнил командирам среднего звена выполнение задачи. Вследствие непрофессиональных действий командира подразделения несколько сотрудников было ранено, а сам он по результатам операции был награжден.
В обоих случаях руководители должны были просто обеспечить условия для работы профессионалов при разработке и проведении операции или хотя бы не мешать им, а также убрать посторонних из опасной зоны.
Ответственность – основной рабочий принцип команды. Если спецназовец совершает ошибку, то он берет на себя ответственность за ее последствия. Для сотрудника подразделения специального назначения гораздо унизительнее иметь репутацию слабого и лживого человека, чем допустить просчет и признать это. Тех, кто не в состоянии взять на себя ответственность за свои действия, осуждают, и рано или поздно они уходят из подразделения. Потеря доверия и уверенности убивает команду. Терпеть такое нельзя. Выявите, зафиксируйте и устраните эту проблему. В деятельности сотрудников специальных подразделений, как и при работе любой другой команды, нет ни времени, ни места для безответственного поведения. Но при этом вы обязаны быть справедливы: взыскание должно быть адекватно серьезности проступка. Бесполезно мотивировать людей и требовать от них ответственности, если они знают, что вполне допустимо работать посредственно. Очень важно, чтобы все понимали, что ответственность не только желательна, но и необходима, а ее отсутствие недопустимо. В сочетании с превосходным обучением и культурой профессионализма это обеспечивает готовность сотрудников взять на себя повышенную ответственность.
Лидерами становятся добровольно. Возможно, вам нужны работа и деньги, но решение вести за собой, а не следовать за кем-то, человек принимает исключительно по своей воле. Если вы решили стать лидером, сознательно или бессознательно, то тем самым вы приняли на себя дополнительную и непростую ответственность.
Итоги главы.
• Ответственность – основной рабочий принцип команды.
• Ответственность коллектива – показатель зрелости корпоративной культуры.
• Ответственность – основа лидерства.
Формирование команды.
Принципы отбора.
Подразделение спецназа не создается для выполнения какой-то одной конкретной операции. Предполагается, что ему придется решать самые разные задачи: освобождать заложников, устанавливать местонахождение противника, обеспечивать безопасность первых лиц государства и др. Никто не знает, что именно и когда создаст угрозу безопасности общества и потребует мгновенной реакции со стороны боевых спецподразделений. Сложность и неопределенность предстоящих задач влияют на принципы подбора и подготовки кадров. Так, службу в спецназе проходят сотрудники, владеющие самыми разными знаниями и навыками: связисты, снайперы, подрывники, специалисты по оружию, санитары, лингвисты, разведчики, техники и т. д. Этот список можно продолжать и продолжать. В процессе подготовки бойцы овладевают еще несколькими дополнительными специальностями и умениями. Например, снайпер в случае необходимости может заменить радиста или подрывника. Все это обеспечивает жизнеспособность и эффективность спецподразделений.
Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.
Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде.
Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».
Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.
На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.
В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.
В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.
Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.
Во втором случае перед нами команда преданных делу людей, ценящих профессиональные качества своих коллег и достигающих поставленных целей под началом опытного руководителя.
Построение организации того или иного типа является сферой ответственности руководителя. Поэтому, прежде всего, решите для себя сами, что вы хотите получить в итоге от своего коллектива. Какой результат на самом деле вас больше устроит?
Формируя команду, руководитель должен тщательно продумать критерии, по которым он будет отбирать людей. Не всегда те, кого вы хотите видеть в команде, действительно ей нужны. Не забывайте, что лидер силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды.
Пусть все знают, что вы не станете терпеть в команде бездельников даже из дружеских чувств. По крайней мере, это нечестно по отношению к тем, кто действительно работает.
Часто приходится наблюдать, как наибольшее удовлетворение и пользу от обучения получают именно те сотрудники, которые и так занимали лидирующие позиции в компании и были высоко мотивированы. Вкладывайте больше энергии в тех, кто способен оценить ваши усилия. Оставьте наиболее перспективные участки работы для самых лучших. Это окупится вам сторицей.
Для формирования любой команды, будь то рабочий коллектив или отряд боевых пловцов, подбор кадров является обязательной процедурой. Руководитель, командир или сотрудник отдела кадров на этапе подбора определяет, быть ли кандидату членом команды.
В морской пехоте армии США особое внимание уделяется личности самого вербовщика. Эту функцию доверяют офицерам, имеющим реальный опыт службы в подразделении морской пехоты. Никакое финансирование, маркетинговые усилия или рекламная кампания не компенсируют недостатки и слабости человека, сидящего за столом напротив кандидата.
Когда кандидат оказывается лицом к лицу с офицером, занимающимся вопросами вербовки в специальное подразделение, то у него не должно возникать ни малейшего сомнения в том, что сидящий перед ним человек принадлежит к элите и является именно тем, кем кажется. Один только внешний вид подтянутого офицера, проводящего собеседование, внушает доверие.
Менеджеры по набору персонала не смогут заменить человека, прошедшего службу в спецназе. Только он способен точно сказать, кто может попробовать себя в данной профессии, а кому даже не стоит тратить силы и время на дело, которое явно не для него.
Для более полной оценки способностей кандидата в войсках специального назначения также применяются и различные тесты. Когда я набирал новобранцев в свое подразделение, то проверял не только их физические данные, но скорость и логику мышления.
Поскольку бойцам спецназа иногда приходится решать математические задачи, нужно уметь быстро совершать в уме простейшие операции. На некоторые вопросы нет правильного ответа, и таким образом проверяется логика мышления. В отдельных тестах есть подвох.
Пример задания.
Найдите ошибку:
«В этом предложении три ашипки».
С помощью тестов определяется тип мышления и возможности использования навыков кандидата в дальнейшей работе, а также его психотип, способность к самомотивации и саморазвитию.
Один из главных критериев отбора – наличие так называемого «агрессивного мышления». Будь то боец элитного подразделения или кандидат на работу в коммерческую фирму, у него не должно возникать дилеммы выполнять задачу или нет. Он должен думать только о том, каким образом она может быть решена.
Девиз воздушно-десантных войск «Нет задач невыполнимых» формирует видение и установку, которую мы называем принципом агрессивности мышления. Это создает в человеке внутреннее состояние особой требовательности по отношению к самому себе. Агрессивность мышления является определяющим фактором и в решении многих бизнес-задач.
Важным этапом процесса подбора кадров является селекция. На ее первой стадии выявляются те, кто попал в число претендентов по ошибке. Во время базового тренинга кандидатов в спецназ помещают в суровые и сложные условия, приближенные к тем, в которых им придется действовать во время реальных операций.
На второй стадии физические стандарты ужесточаются, и начинается подготовка к выполнению операций в ночное время и в условиях ограниченного пространства. Тот, кто недостаточно вынослив физически или не может владеть собой в полной темноте, должен уйти.
Третья стадия требует от кандидатов соответствия высочайшим физическим и умственным стандартам. Физические нагрузки сочетаются со значительным эмоциональным напряжением и необходимостью решать интеллектуальные задачи. Кандидаты часто недосыпают и терпят постоянные придирки командиров. Инструкторы ни на секунду не дают им забыть о том, что они находятся здесь исключительно по своей воле. Командиры знают, что однажды им придется участвовать в операции вместе с бывшим учеником, и тогда от уровня его профессионализма, возможно, будет зависеть жизнь наставника.
Рис. 11. Не так просто принадлежать к элите.
Командиры заставляют кандидатов выполнять изнуряющие упражнения и постоянно напоминают им о том, что в любой момент они могут отказаться от испытаний и уйти. В итоге, бойцы очень быстро понимают, что не так просто принадлежать к элите. Многие обнаруживают, что их желание служить в спецназе не настолько велико, и уходят.
Период отбора должен продолжаться не меньше трех месяцев. К сожалению, в российских профессиональных подразделениях все ограничивается проверкой физических данных в течение одного – двух дней. Таким образом, чтобы пройти отбор, кандидатам надо мобилизоваться на очень короткий срок, в то время как реальные боевые действия могут потребовать от них постоянного напряжения. Суровые требования к кандидатам на «входе» в организацию просто необходимы, иначе впоследствии командиру придется не только постоянно мотивировать людей на рискованные операции, но и убеждать их оставаться в спецназе.
Жесткий подход приносит пользу прежде всего тем, кто прошел отбор. В противном случае, им придется постоянно следить за тем, кто прикрывает им спину и не угрожает ли их жизни опасность, потому что коллеги не сосредоточены на том, что делают. Нарушение этих правил приводит к тому, что на практике нередко встречаются офицеры и прапорщики, забывающие о своем служебном долге. Эти люди не дорожат своей репутацией и не беспокоятся о жизни товарищей.
Беспощадный отбор имеет плюсы и для тех, кто уходит. Вместо того чтобы терпеть лишения и штурмовать укрытия террористов, не имея к этому призвания, они могут стать хорошими экономистами, юристами или страховыми агентами.
Тот, кто не прошел отбор в спецназ и собирается продолжить службу в иных воинских подразделениях, тоже ничего не теряет, ведь он возвращается туда более квалифицированным и подготовленным специалистом.
Решение о том, что человек, с которым вы проработали какое-то время, должен уйти из команды, дается еще более тяжело, чем поиск нового сотрудника.
Если все ваши мысли занимает один человек, то, видимо, при подборе была допущена ошибка. Сколько сил и времени можно потратить на непосредственное руководство и контроль, разрешение конфликтов и споров? Можно долго ждать, пока сотрудник уйдет сам, перекладывать ответственные поручения на коллег, подстраховывать его лично. Но все это время напряжение в коллективе будет нарастать, и кто-то должен будет делать работу за двоих. В итоге вы рискуете потерять действительно лучших людей.
Запомните: лучшее время для увольнения нерадивого сотрудника – это момент, когда вы впервые об этом подумали.
Мой друг был в командировке в ЮАР. Он проходил подготовку в подразделении Сил специальных операций и рассказывал о действующей в нем системе проверок и мотивации. Если в ходе испытаний обнаруживалось, что кто-то из бойцов не мог уложиться в норматив, сержант позволял ему пересдать. При повторении ситуации бойца лишали надбавки. Если же он не справлялся и во время следующей проверки, то его переводили в другой род войск, где действовали не такие высокие стандарты, но и зарплата выплачивалась соответствующая. Самое главное, что на решение сержанта никто не мог повлиять, даже командир части. Благодаря такому подходу команда постепенно освобождалась от «балласта».
У вас нет времени горевать о том, кто решил уйти. Вы профессионал и должны выполнять свою работу.
Описанные методы кому-то могут показаться слишком жесткими и даже бесчеловечными, но, если вы хотите сформировать команду только из тех, кто не сбежит в самый трудный момент, то подобный подход оправдан. Необходимость естественного отбора становится совершенно очевидной, если вы хотите создать действительно успешную команду. Для такой организации высокие стандарты – это норма жизни.
Устроился человек в пожарную часть и рассказывает другу: «Вообще работа у меня неплохая. Зарплата приличная, ребята хорошие подобрались, но как пожар, так хоть увольняйся!».
Итоги главы.
Для оценки качества процесса подбора кадров ответьте на следующие вопросы:
1. Зачем вам нужен новый сотрудник?
2. Какими компетенциями обладает специалист, проводящий отбор?
3. По каким критериям подбираются кадры?
4. Четко ли определены должностные требования?
5. Как организован процесс адаптации новых сотрудников?
6. Удовлетворены ли вы существующей системой подбора кадров?
Технологии подготовки.
Хорошее – враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.
Джим Коллинз.
Важнейшим этапом процесса формирования эффективной команды является обучение сотрудников. Основной курс подготовки в специальных подразделениях – это больше, чем просто усвоение многочисленных навыков. Это ритуал изменения статуса.
В принципах отбора и подготовки военнослужащих в воздушно-десантных войсках и специальных подразделениях есть одно существенное отличие. Если такие спецподразделения, как, например, группа «Альфа», формируются на основе жесткого отбора лучших из лучших, то в воздушно-десантных войсках и морской пехоте готовят специалистов из обычных парней, призванных на службу в этих войсках. За короткий срок «учебки» новобранцы получают только навыки военной специальности. И лишь во время службы эти навыки совершенствуются и закрепляются.
Прежде всего, стираются индивидуальные различия. При первой встрече с призывниками сразу обращаешь внимание на то, насколько они отличаются друг от друга. Ребята по-разному одеты, они из разных мест и социальных слоев. Но после стрижки и переобмундирования молодые солдаты становятся похожими друг на друга. И тогда начинается этап формирования новой личности.
И в спецназе, и в ВДВ есть своя технология, системно производящая необходимый продукт – бойца, который может считать себя элитой.
Бойцы подразделений специального назначения в обязательном порядке проходят несколько стадий тренинга, изучая тактику и оттачивая свои навыки в различных областях. Каждая такая стадия строится на основе одной и той же базовой модели: обучение, применение на практике, анализ, оценка, снова применение на практике, новая оценка и, наконец, создание стандартных процедур.
Не следует себя обманывать и переходить на новый этап развития, не закрепив ранее полученные навыки. Как отдельный человек, так и команда в целом должны объективно оценивать свои силы и возможности.
Будучи членом команды, не бойтесь признать, что чего-то не понимаете. Команда не может действовать быстрее самого медленного ее участника. Нужно честно оценить свои способности и прямо сказать о них – для собственного блага и для блага команды. Если члены команды не знают, где слабое звено, его невозможно «починить». А если не обращать на него внимания, оно в конце концов порвется, и это будет стоить всей команде больших усилий, времени, а может быть, и чьей-то жизни[27 - Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].
Давайте командные упражнения и ставьте командные цели!
С самого первого дня сотрудники спецназа учатся чувствовать себя частью единого коллектива. Они все делают вместе. Даже поощрения и наказания достаются сразу всей команде.
Для наработки чувства «командности» у американских боевых пловцов используется хорошее упражнение – Log P.T. (физический тренинг), во время выполнения которого ценности командного взаимодействия бойцы начинают ощущать на физическом уровне.
Для Log P.T. необходимо бревно длиной 4,5 м. Инструкторы заставляют курсантов выполнять с этим бревном серию физических упражнений, требующих усилий всей команды. Если кто-то один слабеет, остальные тут же чувствуют, насколько тяжелее стало им работать под дополнительным весом. Например, вся команда приседает и каждый держит на плечах «свой» вес бревна. Так продолжается до тех пор, пока инструктору не надоест на это смотреть. Другое упражнение – бег по песку с бревном на плечах. Чтобы его нести, членам команды нужно повернуться на 45 градусов в одну сторону, а так бежать еще сложнее. В таком положении, чтобы не путаться в ногах друг у друга и не упасть на песок, будучи придавленными весом в 150 кг, членам команды нужна максимальная координация действий. Часто людям приходится целую минуту держать бревно над головой на вытянутых руках. Это очень тяжело, и многие никак не могут выполнить эту задачу. Но инструкторы не отстанут до тех пор, пока упражнение не будет выполнено[28 - Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].
В российских подразделениях применяется так называемая тропа разведчика – специальная полоса препятствий для группы бойцов, которую невозможно пройти поодиночке. Чтобы осилить ее, нужна высокая сплоченность и слаженность.
Вы решили создать настоящую команду? Тогда будьте настойчивы и повторяйте попытки преодолеть преграду до тех пор, пока у вас не получится!
Все бойцы проходят одинаковое обучение. Некоторые выбиваются в лидеры, но прежде всего они остаются членами команды.
В подразделениях специального назначения ставки очень высоки, и нельзя позволить присутствие людей, которые сбегут при первом же столкновении с трудностями. Все они пришли в спецназ добровольно и имеют полное право уйти. На каждую тренировку и упражнение они согласились по собственной воле. Они не знают, что произойдет в следующий момент, но готовы справиться с любыми трудностями.
В том, что физической подготовке бойцов подразделений специального назначения уделяется особое внимание, нет ничего удивительного. Но вот насколько важно быть в хорошей физической форме простому работнику офиса? Физически здоровый человек способен быстро восстанавливать силы после утомительных поездок, длительно сохранять внимание и концентрацию. Сегодня многие люди страдают так называемым синдромом хронической усталости. Какие решения может предложить хронически уставший менеджер? На что может рассчитывать организация, в которой он работает?
Здесь также следует сказать несколько слов о роли инструктора в процессе обучения. Для обучения надо подбирать только самых опытных профессионалов, демонстрирующих наиболее высокий уровень мастерства. Наставник в спецназе может быть педагогом, но при этом должен иметь боевой опыт. К сожалению, в некоторые подразделения специального назначения на должность инструктора приглашают спортсменов, иногда даже выдающихся. Но за этим нет ничего, кроме желания командира создать хорошую спортивную команду. Такие подразделения большую часть времени заняты либо подготовкой к соревнованиям, либо участием в них. Если бы бойца американской «Дельты»[29 - «Дельта» (Delta Force) – секретное спецподразделение армии США по борьбе с терроризмом.] или британской САС спросили, участвуют ли они в спортивных соревнованиях, то, скорее всего, они бы просто не поняли, о чем идет речь. Инструктор должен знать, для чего он проводит занятия и кого хочет подготовить: лыжника, рукопашника или бойца.
Рис. 12. Сила командного взаимодействия.
Во время подготовки проводятся занятия, на которых формируются профессиональные навыки бойцов. Сначала обучающиеся приобретают простейшие умения по каждой дисциплине, последующая интеграция которых даст необходимый эффект.
В ходе занятий отрабатывается процедура выполнения любого действия. Например, бойцу необходимо войти в комнату, в которой находится один или несколько бандитов. Сразу возникает множество вопросов: из какого материала сделана дверь, какие на ней петли, внутрь или наружу она открывается, где находится дверная ручка и т. д. А действие всего одно – надо открыть дверь.
Каждая процедура выглядит как «дерево задач». Боец делает первый шаг, потом ситуация может развиваться по различным сценариям, но все его действия должны быть отработаны до автоматизма. Вы не находите, что этот метод часто используется и руководителями успешных компаний?
Чтобы проверить полученный навык, на занятиях инициируется нестабильность. В ситуации хаоса у бойцов запускаются механизмы адаптивного мышления.
Как говорил Александр Суворов[30 - Суворов Александр Васильевич (1729–1800) – русский полководец и военный теоретик.], надо учить войска тому, что необходимо на войне. Мы много раз слышали эту фразу, но мало кто задумывался над ее смыслом. Настоящая война – это хаос. Чтобы научить бойцов не теряться в такой ситуации, нельзя следовать заранее определенному сценарию, они не должны знать, что их ждет. В процессе обучения боец должен постоянно оказываться перед выбором, какие действия следует совершить дальше. Так нарабатывается опыт и формируются процедуры решения самых сложных задач.
Во время занятий надо менять тактическую обстановку, поощряя самостоятельные решения. Поэтому наделяйте подчиненных полномочиями и создавайте им условия для самомотивации.
В специальных подразделениях иностранных государств принято изучать опыт бывших военнопленных, сумевших выдержать тяжелые испытания и не потерять присутствия духа. На основе их опыта спецназовцы формируют тактику поведения в экстремальных ситуациях и внедряют ее в обучение.
В современном мире изменилось отношение к таким понятиям, как порядок и хаос. В теории и практике управления наметился особый тренд, связанный с включением хаотической компоненты в процесс решения различных задач. Хаос стал рассматриваться как дополнительный ресурс и необходимое условие самоорганизации. Не всегда целесообразно подчинять все процессы жесткому администрированию, опираясь исключительно на планы и регламенты. Порой реальность оказывается сложнее любых моделей и описаний. Гораздо эффективнее отслеживать макропараметры системы – видение конечной цели, вариативность, динамические способности.
Управляйте принципами мышления и поведения людей, а не самими людьми!
Для бойцов специальных подразделений решение задач, связанных с опасностью, в период обучения является обычным делом. В противном случае, во время боевых действий их ждет разочарование.
Во время занятий по тактике, которые я проводил со своим подразделением, мы использовали боевые патроны и гранаты. Тому, кто видел, как тренируются сотрудники антитеррористических подразделений и бойцы войск специального назначения, хорошо известно, что лучшие из них постоянно привносят долю риска в свои занятия.
Я лично наблюдал за тренировками одного зарубежного спецподразделения. Во время выполнения упражнения по тактике с боевой стрельбой инструктор стоял среди мишеней и стрелял из пистолета над головами атакующих. Бойцы должны были поражать мишени, контролировать свою стрельбу и наблюдать за действиями инструктора. Подобный подход дисциплинирует бойцов и учит их нести ответственность за свои действия и действия товарищей. На занятиях этого подразделения никогда не случались самопроизвольные выстрелы и тем более ранения.
Однажды двое сотрудников этого подразделения присутствовали в зале суда во время судебного процесса. Обвиняемый попросился в туалет, где сообщники оставили ему гранату. Вернувшись, преступник взял в заложники женщину-адвоката и стал продвигаться к выходу. Так как в зале было много людей, бойцы позволили ему выйти в коридор. Бандит, прячась за женщину, бросил гранату. Граната взрывается через 3–4 секунды. За это время сотрудники сумели уничтожить бандита и, прикрыв собой заложницу, упали на пол. Они действовали быстро, но без суеты. Результат: один убитый бандит и ни одного пострадавшего со стороны мирных граждан. Спецназовцы рисковали? Да, но они были к этому подготовлены.
Кто-то может сказать, что для хорошего стрелка три секунды – это много. Но на тренировочном занятии нет боевой гранаты под ногами и изображенный на мишени террорист прячется за нарисованным заложником.
Однако прежде чем организовывать такие занятия, проведите оценку риска. Изучите информацию о том, с чем приходится иметь дело вашей команде, и определите, насколько вы способны с этим справиться.
Почти все учения и реальные операции специальных подразделений связаны с высоким риском. В рамках выполнения одного задания бойцы могут прыгать с парашютом, стрелять из различных видов оружия, использовать взрывчатку, погружаться под воду, прыгать или спускаться по веревке с вертолета и т. д. Это очень рискованно, поэтому все действия требуют высочайшего профессионализма, ведь речь идет о жизни и смерти.
Полностью устранить риск невозможно. Кроме того, стремление совсем избежать его обеспечит команде безопасность и возможность учесть все необходимые обстоятельства, но люди при этом окажутся связанными по рукам и ногам. Как говорится, безопаснее всего боевому кораблю находиться в гавани, но это не его работа.
На основе своего опыта общения с бойцами элитных подразделений других стран могу сказать, что у них, кроме специальной подготовки, большое внимание уделяется неформальной культуре общения в подразделении, которая также формирует необходимые качества.
На занятиях приучайте людей к «разумному» риску.
Если человек берется за выполнение задания, то должен отдавать себе отчет в том, способен ли он с ним справиться. Часто руководители ставят подчиненным заведомо невыполнимые задачи, а те боятся возразить. Если вы сами оказались в ситуации, когда от вас ждут, кажется, нереальных результатов, то, прежде всего, правильно оцените возможности и угрозы. Имейте мужество открыто высказать свое мнение, даже если оно противоречит позиции руководителя. Цена страха может быть слишком высока.
Другой ваш враг – самонадеянность. Точнее, излишняя самонадеянность. Игнорирование опасности, переоценка своих сил являются серьезными ошибками, в результате которых гибнут люди. Не стоит строить из себя Джеймса Бонда. Расчет, расчет и еще раз расчет. Однако следует помнить, что, если вы взялись за задачу, то у вас уже нет выбора и придется довести дело до конца.
Правила подготовки эффективных команд.
1. Постоянно обучайте своих сотрудников.
2. На учебных занятиях моделируйте реальные ситуации.
3. Давайте командные упражнения, ставьте командные цели.
4. В качестве инструкторов для обучения подбирайте специалистов, имеющих практический опыт.
5. Управляйте принципами мышления и поведения людей, а не самими людьми.
6. Создавайте стандартные процедуры и отрабатывайте навыки.
7. Приучайте сотрудников к «разумному» риску.
8. Учите людей реально оценивать свои силы.
Культура дисциплины и управленческие стандарты.
Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.
Том Питерс, Роберт Уотермен[31 - Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.].
В современном мире мы часто встречаемся с экстремальными ситуациями, решение которых требует от сотрудников специальных подразделений дисциплинированного мышления и особой ответственности.
Практика управленческой деятельности показывает, что труднее всего вводить более высокие стандарты в системе корпоративных ценностей и культуры.
Трудовую этику невозможно впитать с утренней чашкой кофе. Прочные профессиональные связи не возникают вдруг во время двухдневного семинара на природе. Культура, основанная на высоких стандартах качества, формируется не потому, что руководитель начинает кричать на подчиненного после каждой жалобы клиента. Организация не станет вдруг идеальной только из-за того, что все ее сотрудники одновременно решили стремиться к совершенству. Организация становится эффективной тогда, когда этот процесс носит систематический, целенаправленный и длительный характер. То же самое относится и к команде. Чтобы создать хорошую команду, нужно время.
Тем не менее, некоторых начальников раздражает то, что, как им кажется, организация не способна предоставить им квалифицированных подчиненных и энергичных руководителей, которых они заслуживают. Иногда оказывается невероятно сложно посмотреть на свою команду критически и понять, как сделать ее сильнее.
Если вы хотите создать хорошую команду и мощную компанию, то вам нужно серьезно заняться обучением и дисциплиной сотрудников, а также подумать, как повысить их сплоченность и моральный дух.
По-настоящему сильную и профессиональную команду отличает дисциплинированное мышление. И в первую очередь – это учет фактов суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но, даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании всегда действуют в соответствии с этим принципом. Напротив, слабые руководители неизменно отворачиваются от действительности, если она не совпадает с их собственным видением мира[32 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.].
Чтобы избавиться от балласта или тех, кто препятствует внедрению изменений, руководитель должен быть жестким и авторитарным, так как ему придется требовать от людей больше, чем они привыкли делать. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – прекрасный побочный эффект, но не цель организации.
Построение высокоэффективной команды требует непрерывной работы с коллективом, направленной на достижение новых, более высоких, показателей и их закрепление в корпоративных стандартах. Многие стрелки могут попасть в «десятку», но гораздо сложнее добиться устойчивых результатов.
Как указывают Джефф Кэннон и Джон Кэннон, «установить высокие стандарты – означает добиться того, чтобы выдающиеся результаты стали необходимым минимумом. Если вы начнете считать обычной работой то, что раньше признавалось достижением, то вы на верном пути»[33 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов классической бюрократии призвано обеспечить однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординировать их действия. Формальная обезличенность позволяет компенсировать недостатки уровня подготовки отдельных специалистов за счет требований неукоснительного выполнения корпоративных регламентов и инструкций.
Однако, говоря о культуре дисциплины, мы подразумеваем не формальное подчинение жестким правилам, а сочетание принципов свободы и ответственности, основанное на понимании и разделении целей и ценностей организации каждым сотрудником.
Рис. 13. Культура дисциплины – не формальное подчинение высоким стандартам.
В этой связи представляет интерес подход Джима Коллинза, который выделил следующие приоритетные задачи по созданию культуры дисциплины:
• Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции;
• Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности;
• Не путайте культуру дисциплины с тиранией;
• Создайте список того, чего не надо делать, и последовательно отказывайтесь от всего лишнего.
По сути, книга Джима Коллинза посвящена созданию культуры дисциплины. Ключевым элементом этой работы является дисциплинированность людей. Запомните: преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Вам необходима дисциплина для того, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. И, что еще более важно, она нужна вам также для настойчивого поиска и создания вашей собственной концепции.
Итоги главы.
Вводите высокие стандарты:
• Проведите анализ работы лучших сотрудников и команд вашей организации;
• Сделайте результаты этой работы стандартным требованием;
• Регулярно обобщайте позитивный опыт и проводите обучение всех сотрудников организации.
Держите команду в тонусе.
Для достижения наилучших результатов следует проводить периодические проверки профессиональной пригодности.
В образцовых спецподразделениях такие проверки проводятся ежеквартально. При этом к бойцам предъявляются очень жесткие требования. По результатам зачетов начисляются премиальные, что стимулирует офицеров поддерживать свою физическую форму и профессиональные навыки на высоком уровне. На мой взгляд, это достойный пример для подражания.
Если спецназ сидит без дела, он перестает быть спецназом.
Безделье расхолаживает. Если вы оказались без работы, то старайтесь как можно скорее вернуться в строй. Ваши профессиональные навыки надо постоянно совершенствовать.
Мне приходилось наблюдать медленный распад одного подразделения. У него не было ясной цели. Руководство ведомства, в которое входило данное подразделение, не спешило давать ему задания. А, поскольку возможности для тренировки также были ограничены, бойцам просто нечем было заняться. В конце концов, многие из них уволились.
На занятиях искусственно создавайте стрессовые ситуации. Например, в спецназе бойцов учат справляться со стрессом на фоне физического истощения. Надо создавать сотрудникам тяжелые условия и ставить перед ними интеллектуальные задачи, требуя взвешенного решения.
Рис. 14. Стрессоустойчивость – важное качество менеджера.
Часто даже профессионально подготовленные сотрудники, участвовавшие во многих операциях, моментально вспыхивают от одного обидного слова. Но таким образом слишком легко спровоцировать человека на необдуманные действия. А ведь на вооружении у иностранных спецслужб и даже террористов есть технологии, позволяющие лишить человека воли или вывести его из состояния равновесия. И все это без применения медицинских препаратов. Если мы знаем, что подобная возможность существует, то почему мы не учимся противостоять такому воздействию?
Менеджерам часто приходится сталкиваться с «трудными» клиентами и партнерами. Из-за постоянного переутомления и стресса психически неуравновешенный сотрудник может сорваться и спровоцировать конфликт. Эмоциональная устойчивость, уверенность и гибкость мышления являются основными ресурсами для успешного разрешения конфликтных ситуаций.
Итоги главы.
Проводите периодическую проверку профессиональной пригодности:
Установите систему критериев и показателей;
Устраивайте конкурсы;
Тренируйте волю и эмоциональную устойчивость.
Не плодите «ретрансляторов»[34 - Ретранслятор – приемно-передающее устройство.].
Учите людей тому, чтобы, изложив проблему, они предлагали ее решение.
Как-то я докладывал своему командиру батальона об изменении обстановки в районе боевых действий. Выслушав доклад, тот спросил: «Твое предложение?» Этот вопрос для младшего по званию прозвучал неожиданно: «Что может предложить лейтенант майору? Это не мой уровень, не моя компетенция». Командир тогда сказал молодому офицеру, что он ведет себя как ретранслятор: передал информацию и ждет, что будет дальше. Мне было 22 года, я быстро учился и больше таких ошибок не допускал.
Сотрудник должен принимать решения на своем уровне, имея представление о ситуации в целом, как если бы он сам был руководителем подразделения. В экстремальных ситуациях система начинает раскрывать свой потенциал самым непредсказуемым образом. Именно ситуации стресса, крайней опасности заставляют нас находить неожиданные решения, проявлять волю. Этими качествами кто-то наделен от природы, кто-то приобрел их с опытом, но все, что мы имеем, ценно только тогда, когда на практике помогает нам решить сложную задачу, быть более эффективными, достичь новых результатов.
Этот же командир при разработке операции требовал от своих подчиненных, командиров роты, принимать решение за батальон. А однажды на одном из боевых выходов он, сославшись на болезнь, поручил лейтенанту руководить операцией батальона. Для молодого офицера это была самая высокая награда и признание от командира. Такое доверие – хороший стимул для любого сотрудника и мотивация дальнейшего роста.
В качестве простейшего инструмента для эффективной обратной связи с подчиненными мы рекомендуем использовать следующий бланк отчета.
Образец бланка регулярного отчета сотрудника.
Ф.И.О. __________________
Проект/задание __________
Дата ____________________
Если вы возглавляете подразделение или руководите компанией, то посмотрите, много ли вокруг вас «ретрансляторов». Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений, иначе вам не на кого будет положиться. Более того, тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции – повышайте стандарты.
Система подготовки в войсках специального назначения предполагает, что каждый член команды должен быть способен в случае необходимости взять на себя управление или самостоятельно принять решение, от которого будет зависеть судьба всего подразделения. Во время операции любой боец может возглавить подгруппу, действующую обособленно. И успех всего дела может зависеть от ее действий. К этому необходимо быть не только морально готовым, но и обладать определенными знаниями и навыками.
Представьте, что неделю вы отсутствуете в офисе или на месте нет сотрудника, которому поручено важное задание. Насколько велики риски? Какие действия будут предприняты в этом случае? Будут ли в распоряжении коллектива необходимые ресурсы? Насколько готовы сотрудники к работе в новых условиях? На кого вы действительно сможете положиться?
Приемы развития инициативы в команде.
• Не плодите «ретрансляторов».
• Доверие руководителя – хороший стимул для подчиненного.
• Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений.
• Приучите подчиненных формулировать свои предложения.
• Тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции.
• Поощряйте инициативу.
• Создайте канал обратной связи для сбора предложений по улучшению работы.
• Установите в офисе информационную доску, на которой сотрудники смогут записывать свои предложения и видеть ответы руководителей соответствующих структурных подразделений.
• Организуйте форум на корпоративном сайте.
Планируйте работу команды.
У нас в подразделении существовала такая практика: командиры рот составляли планы-графики для своих подразделений на следующий день и утверждали их накануне вечером у командира батальона. Когда командир батальона приходил на один из объектов или на занятие, старший (как правило, это был кто-нибудь из офицеров или сержантов) докладывал ему о ходе работ. При этом у командира батальона имелась своя копия плана-графика, с которым он мог сопоставить результаты. Сравнивал количество задействованных людей, потраченное время. В случае расхождений руководитель подразделения должен был объяснить и обосновать их причину. Это дисциплинировало командиров: мы учились тщательно планировать работу подразделения, и в итоге данная практика стала нормой. От своих подчиненных я потом сам требовал ответственного планирования действий.
Предлагаем вам ввести следующую форму для планирования работ в команде.
Данная таблица может быть дополнена другими необходимыми параметрами в зависимости от ситуации и специфики решаемых задач. Совместная работа по предлагаемой схеме позволит систематизировать деятельность членов команды, определить общие и индивидуальные цели.
В бизнесе качественно составленный план позволяет избежать массы проблем. План-график служит инструментом синхронизации действий сотрудников в процессе выполнения конкретных заданий. Это приучает людей ценить не только свой труд и время, но и работу коллег.
Рис. 15. План-график синхронизирует действия.
Контроль за индивидуальной работой участника проекта может осуществляться с помощью следующей формы:
Проекты ________________________________ на контроле.
(Ф. И. О.).
Период _______ 20__ г. ____ неделя.
Для более динамичного контроля и самоконтроля за реализацией ситуационных задач предлагаем использовать алгоритм «цель-действие-результат».
Рис. 16. Алгоритм «цель-действие-результат».
Выполните следующие шаги:
• Поставьте цель;
• Выберите способ действия;
• Выполните действие;
• Оцените полученный результат и можете ставить новую цель.
Разработка и принятие управленческого решения в экстремальной ситуации.
Решение проблемы начинается с ее выявления.
Разработка и принятие управленческого решения в экстремальной ситуации требует выполнения следующих условий:
• Правильной оценки обстановки и постановки целей;
• Выбора путей решения проблемы и оценки рисков;
• Логического планирования деятельности и реализации программы действий;
• Ответственности за результат.
Бывает достаточно сложно отличить реальную проблему от ее симптомов. Нам свойственно реагировать на те факты, которые наиболее легко объяснимы или кажутся очевидными. Однако далеко не всегда такое реактивное поведение является верным.
Клиенты могут указывать на различные недостатки предлагаемого им продукта, высказывать все новые пожелания, даже называть конкретные причины своего отказа, например высокую стоимость или что не устраивают сроки поставки. При этом реальные проблемы могут быть связаны с совсем другими факторами: например, противоречивыми интересами заказчика, существующими договоренностями с другими поставщиками и т. п. Для принятия верного решения вам необходимо иметь более полное представление о ситуации.
Во время войны в Афганистане авиация часто поддерживала операции сухопутных войск. Иногда это были удары неуправляемыми реактивными снарядами, иногда применялись управляемые ракеты, а иногда – бомбометание. Но все это не гарантировало поражения цели. В любом случае кто-то обязательно должен был указывать место нанесения удара. Кому-то необходимо было давать координаты, подсвечивать объект и корректировать огонь авиации. Бомбардировщик или штурмовик не всегда были способны точно идентифицировать цель. Из-за угрозы попасть под огонь зенитных орудий, самолеты и вертолеты не рисковали опускаться на небольшую высоту, а в ночное время или в плохую погоду пилот мог вообще не видеть земли. Более того, самолеты направлялись к месту проведения операции с удаленных аэродромов, и, пока они добирались до него, ситуация могла кардинально измениться.
Эту проблему можно было решить двумя путями:
1. Чтобы компенсировать неточность, сбрасывать более мощные бомбы или увеличить их количество. Этот вариант затратный и недостаточно эффективный, особенно в случае проведения операции в горах. При этом в некоторых ситуациях могут пострадать мирные жители.
2. Высадить в район операции спецназ, который бы выявлял объекты противника и передавал информацию пилоту или артиллерии.
Существуют различные виды разведки: космическая, воздушная, радиоразведка и др. Не желая приуменьшать их значимость (тем более, что все они эффективнее в комплексе), отметим, что во время боевых действий роль специальной разведки трудно переоценить. Бойцы войск специального назначения часто находятся всего в нескольких десятках метров от объекта, и поступающая от них информация является самой достоверной. Они могут дать точные координаты и отличить ложную цель от реальной в любое время суток и при любой погоде, могут определить характер цели и реагировать по ситуации.
Например, в ходе проведения операции спецназ обнаруживает, что оперативно-тактическая ракета с ядерной боеголовкой стоит на стартовой позиции в вертикальном положении. В таком состоянии ракета может находиться всего несколько минут, а дальше либо происходит ее запуск, либо ее снова переводят в транспортное положение и ракетный комплекс меняет дислокацию. В зависимости от ситуации спецназовцы принимают решение: сообщить координаты объекта и уйти или уничтожить ракету самостоятельно, даже ценой собственной жизни.
Я был участником одной операции, которую мотострелковая бригада проводила совместно с двумя батальонами спецназа. Ночью спецназ бесшумно занял позицию в горах вдоль кишлачной зоны. С наступлением рассвета на своей броне начала выдвигаться мотострелковая бригада. Так как грохот от техники был слышен за несколько километров, то все жители кишлаков проснулись, а душманы спокойно собрались, сели в автобус и машины и уехали. Мы наблюдали за этой картиной с расстояния 800 м. Огонь из стрелкового оружия на такой дистанции был неэффективен, да и не было нужды суетиться, так как душманы подъехали к горам и сами стали выдвигаться к месту дислокации одного из наших батальонов. Мотострелковая бригада заняла свои позиции на окраине кишлачной зоны, а все мирные жители покинули свои дома и сели около дороги, на которой находилась бронетехника (видимо они уже привыкли к таким артобстрелам). Сначала артиллерия бригады «поработала» по пустым кишлакам, а потом мотострелки «прочесали» пустые дома. Тем временем в горах уже начался бой спецназа с душманами, в ходе которого было убито несколько десятков мятежников и ранено двое наших бойцов.
Результат операции:
• Низкая эффективность;
• Большие затраты;
• Враждебный настрой местного населения.
Единственно верным решением в такой ситуации была бы высадка спецназа, которому обычно и поручались подобного рода задачи. Только бойцы этих подразделений могут настолько приблизиться к противнику, чтобы точно идентифицировать его и корректировать огонь авиации или артиллерии.
Во время одной из операций мы корректировали артиллерию, находясь в 50 м от позиций противника и рискуя попасть под удар гаубицы Д-30, ведущей обстрел с расстояния 10 км. И такие случаи не были редкостью.
Итак, сначала определите, что является реальной проблемой, зафиксируйте ее и только потом думайте, каким образом ее решить.
Итоги главы.
• Задачу определяет конкретная проблема.
• Выявите проблему, которую необходимо решить.
• Боритесь с проблемой, а не с ее симптомами.
• Вы не сможете справиться с проблемой, пока не признаете, что она у вас есть.
Критерии успеха.
Во время войны в Афганистане группа специального назначения получила задание заминировать высоту, с которой душманы периодически обстреливали город реактивными снарядами. Ночью, во время выдвижения в назначенное место, подразделение столкнулось с мятежниками. В результате боя противник понес большие потери, со стороны спецназа погибших не было.
Можно ли назвать эту операцию успешной? Все зависит от того, что считать успехом. Если задача состояла в том, чтобы уничтожить банду, результат был достигнут. Но, если целью являлось минирование высоты, то миссия провалилась.
В свое время одна компания осуществила крупную закупку товара, который вдруг перестал пользоваться спросом, так как на рынке появилось предложение более высокого качества по той же цене. Склад компании уже был заполнен, терять прибыль руководству не хотелось, и возникшую проблему решили переложить на плечи отдела продаж. Менеджерам по продажам было дано указание активнее предлагать именно «проблемный» продукт, убеждать клиентов в целесообразности такой покупки, искать дополнительные ресурсы для сбыта. При этом все знали, что за счет сложившихся отношений с клиентами и опыта продавцов эту задачу в принципе можно было решить.
Рис. 17. Решайте главную задачу.
Однако многие сотрудники также ощущали, что их профессионализм используется, мягко говоря, не совсем корректно, а, самое главное, под угрозу было поставлено доверие клиентов, определяющее долгосрочную перспективу развития организации. Таким образом, если цель заключалась в продаже неликвидного продукта, то она была достигнута. Но, если важнее укрепление авторитета компании и доверие клиентов, об успехе говорить не приходится.
Правила эффективного целеполагания.
• Сделайте цели исключительно ясными.
• Определите критерии успеха операции.
• Определите идеальный конечный результат.
Коллективный разум.
Коли все думают одинаково, значит никто особенно и не думает.
Уолтер Липпман.
Не душите инициативу команды, не давая ей шанса проявить себя в кризисные моменты. Наверняка еще будут ситуации, когда у вас не окажется ни хороших идей, ни времени, чтобы посоветоваться с каждым и выслушать предложения всех. Но, если у вас есть время, сделайте это! Позвольте команде участвовать в принятии решения. Опасно и глупо исключать ее из этого процесса. Беспокоиться нужно в том случае, когда люди прекращают подавать идеи и предлагать новые способы действий или решения проблем. Это значит, что вы уже убили или их самих, или их моральный дух.
Если ваша команда состоит из 10 человек, то в ней будет 10 разных точек зрения. Используйте эти различия! Людям нравится, когда им бросают вызов. Наделите работников ответственностью и предоставьте свободу – это поможет им мыслить творчески.
Если решение, требующее особых знаний и компетенций исполнителей, будет разрабатываться на самом высоком уровне управленческой пирамиды без обратной связи со структурно подчиненными уровнями, то возникнут огромные риски. Ведь, в конце концов, основную работу делает человек, находящийся на передовой, будь то боевая операция спецназа или маркетинговая акция коммерческой компании. Что произойдет, если комплектование подразделения спецсредствами или закупку оборудования будет производить человек, далекий от понимания назначения приобретаемой продукции, руководствуясь исключительно номенклатурой?
Избегайте рефлекторных реакций на проблемы. Консультируйтесь, сотрудничайте, корректируйте! У вас далеко не всегда будет на это время. Но, как уже говорилось выше, если у вас есть возможность обдумать свое решение и обсудить его со своими подчиненными, помогая им делать самостоятельные выводы, воспользуйтесь ею.
Часто во время боевых действий у подразделения специального назначения нет времени использовать все ресурсы. Решение нужно принять мгновенно на основании имеющейся информации. В таких условиях посредственное решение лучше, чем более удачное, но принятое слишком поздно. В подобные моменты ваше поведение будет способствовать либо уменьшению, либо укреплению вашего авторитета. Если вы владеете ситуацией и проявляете гибкость, то сможете избежать рефлекторных реакций и состояния беспомощности. Если вы пользуетесь репутацией динамичного, справедливого и мудрого лидера, то команда возьмется за дело и не остановится, пока не выполнит задачу. Если вы и ваши подчиненные действуете как одна команда, сотрудничаете, анализируете ситуацию и помните об уроках прошлого, то компанию ждет большой успех.
Мыслите гибко, действуйте уверенно!
Одним из важнейших элементов мотивации является возможность быть услышанным. Если кто-то излагает вам свой новый замысел, отнеситесь к нему серьезно. Заявления вроде «мы уже много лет делаем именно так, и все было в порядке» подавляют инициативу. Время от времени спрашивайте подчиненных, есть ли у них новые идеи.
Однажды в наше подразделение прибыл молодой лейтенант. Возомнив себя Отто Скорцени[35 - Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.] или Павлом Судоплатовым[36 - Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.], он решил научить командира батальона, как надо планировать спецоперации. Сослуживцы гадали, каким образом лейтенант покинет штаб батальона – ползком или в полете. Но тот вышел из штаба вдохновленным и сообщил, что командир рассмотрит его предложения. Для нас это был урок. Оказалось, что майор, на тот момент эффективно воевавший уже более двух лет, внимательно выслушал лейтенанта и дал ему возможность развиваться дальше.
«Бывалые» часто игнорируют новичков просто из-за того, что они новички. Это ошибка. Не следует недооценивать пользу новаторства и взгляда «со стороны».
Предлагаем использовать следующую форму для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы (см. таблицу 1.). Обсудите предложенные подчиненными варианты.
Таблица 1. Форма для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы.
Итоги главы.
• Не подавляйте инициативу команды, позвольте ей участвовать в разработке решения.
• Будьте открыты для свежего взгляда.
• Организуйте процесс коллективного обсуждения вариантов решений.
План действий и множество альтернатив.
Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.
Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.].
Нередко, разрабатывая план занятий или учений, командиры предлагают сценарий, по которому «наши» в итоге обязательно побеждают. Но в реальности все оказывается гораздо сложнее. Можно ли предвидеть, как будут развиваться события? Не всегда. Знаете ли вы заранее, какая реакция окажется самой адекватной? Как правило, нет. Гарантировать можно только одно: перемены будут, и вам придется на них реагировать.
В подразделениях спецназа бойцы тщательно разрабатывают операции, но понимают, что им все равно придется нарушить свой план. Они продумывают все детали, стремятся устранить как можно больше неизвестных переменных, но неожиданные ситуации все равно возникают. Планирование операции похоже на построение так называемого дерева решений, каждая ветка которого представляет собой отдельный сценарий развития событий. Все варианты детально прорабатываются, рассматриваются различные тактики и техническое обеспечение каждого этапа. В то же время, очевидно, что все предусмотреть невозможно. Слишком много переменных. Для подготовки к неожиданным событиям используются методы творческого решения проблем и нестандартные подходы. Идеальный вариант – управление будущим: мы программируем противника на те действия, которые нам нужны. Если это возможно при проведении боевых операций, то почему бы не попробовать применить данный метод в стратегии и тактике конкурентной борьбы в бизнесе?
Дерево решений – это метод, применяемый для анализа и принятия управленческих решений в ситуации неопределенности и множественности альтернатив. Дерево решений представляет собой разветвленный граф, ветви которого – возможные решения или варианты развития событий, а узлы – условия для выбора альтернатив.
Рис. 18. Дерево решений.
Прежде чем приступить к операции, бойцы специальных подразделений не только просчитывают все возможные случайности, но и создают критерии, влияющие на принятие окончательного решения – «делать» или «не делать». Они необходимы, чтобы свести к минимуму ошибки при анализе кризисных ситуаций. Заранее заданные критерии позволяют быстро проанализировать и оценить ситуацию. Бойцы изучают, что необходимо для выполнения задачи, насколько она важна и какие минимальные ресурсы требуются для реализации намеченного плана.
В то же время учитываются и возможные риски. Что, если во время высадки будет повреждено то или иное снаряжение, – не поставит ли это под угрозу успех всего дела? Какое максимальное количество несчастных случаев или потерь может выдержать команда, прежде чем продолжение операции станет невозможно? По истечении какого времени будет слишком поздно ее проводить?
Существует масса внешних факторов, которые могут создать серьезные затруднения в деятельности коммерческой организации. Однако для руководителя недостаточно быть просто информированным о возможных угрозах. Необходимо точно знать, какие действия будут предприняты в том или ином случае.
Например, следует ответить на вопросы:
• Насколько опасен сбой поставок производственного сырья?
• Можем ли мы предвидеть эти проблемы и предотвратить их?
• Какие меры мы должны предпринять в случае, если сбой в поставках все-таки произойдет?
Антикризисный план действий необходим для того, чтобы каждый сотрудник точно знал, за что лично он несет ответственность и что конкретно обязан делать в определенной ситуации.
Если вы можете лишний раз «проиграть» разработанный план или процедуру, сделайте это. Повторение делает ситуацию знакомой, а если вы хорошо знаете ситуацию, то сможете лучше ее проанализировать. При этом очень важно проявлять гибкость. Если во время последней тренировки вы нашли в плане какой-то изъян, то остановитесь, разберите его и при необходимости измените.
Итоги главы.
• Планируйте свои действия.
• Разрабатывайте альтернативы.
• Сложная проблема имеет более чем одно решение.
• Определите критерии «делать» или «не делать».
Научитесь оценивать риски ваших решений.
Прежде чем сделать выбор в пользу одной из альтернатив, необходимо оценить возможные риски. Поставленная задача может быть решена различными способами, каждый из которых будет иметь свои особенности. Ночная высадка с парашютом на лес определенно затруднит выполнение задания. Но внезапно вышедшая из строя радиостанция не повлияет на ход дела, если ее можно быстро заменить новой.
Рис. 19. Риск – вероятность наступления нежелательного события.
В теории риск определяется как произведение вероятности наступления нежелательного события на величину последствий (ущерб):
R = P × S, где.
R – риск;
P – вероятность наступления нежелательного события;
S – ущерб.
Соответственно, риски могут возрастать или снижаться в зависимости от величины одной из этих переменных. Есть ситуации, вероятность возникновения которых очень велика, но негативные последствия незначительны или их легко устранить. Например, разрядка аккумулятора или перегорание предохранителя. Некоторые нежелательные события могут вызвать серьезные проблемы, но такие события являются маловероятными. Например, раскрытие плана операции противником.
Сложность принятия решения в нестандартной ситуации связана с тем, что мы не всегда имеем достаточно статистических данных для того, чтобы точно определить вероятность наступления тех или иных последствий, и вынуждены полагаться на профессиональную интуицию или прошлый опыт. Вы не найдете статистических данных, позволяющих узнать, какова вероятность того, что группа не попадет в засаду, парашютист благополучно приземлится в лесу, а радист быстро определит степень неисправности радиостанции и при необходимости заменит ее новой.
Относитесь к оценке рисков со всей строгостью и ответственностью. Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия. Недостаточно одного желания свести потери к минимуму. Определите этот минимум. Что такое минимальные риски? Это означает, что потери исключены или, может, существует вероятность возникновения технических поломок, которые можно будет легко исправить.
Рис. 20. Научитесь оценивать риски ваших решений.
При выборе стратегии чрезвычайно важно определить крайнюю границу риска – куда важнее знать самый плохой вариант, чем общий прогноз. А особенно это важно в том случае, если наихудший сценарий просто неприемлем. Но нынешние аналитики почему-то об этом забывают. Абсолютно[38 - Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2010.].
Выясните, каковы ваши шансы на успех. Решение о том, как должна проходить операция по освобождению заложников, командир принимает только после того, как выслушает ветеранов, не раз участвовавших в военных конфликтах и побывавших в таких ситуациях. Сначала он вспомнит все, что хотя бы отдаленно напоминает текущее событие. Решение, принятое подобным образом, часто бывает лучшим из возможных. Но, каким бы оно ни было, бойцам все равно придется продемонстрировать свои профессиональные навыки и как следует поработать.
Используйте следующую форму для анализа рискованных проектов.
Таблица 2. Управление рисками решений.
Решение: ___________________________________________
В столбце «Что если?» запишите возможные негативные события. В столбце «Что сделать, чтобы не допустить?» укажите меры, направленные на их предупреждение. В столбце «Как снизить негативные последствия?» опишите конкретные мероприятия и процедуры, которые будут немедленно применены в случае наступления нежелательного события.
Заполняйте последовательно каждый столбец. Проведите обсуждение в коллективе. Используйте метод мозгового штурма.
Цифры складывать легко. Другие переменные, которые невозможно измерить количественно, оценивать сложнее. Возникает вопрос: насколько меньше была бы ваша зарплата и насколько меньше было бы у вас полномочий, если бы вам не приходилось принимать подобные решения?[39 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
Итоги главы.
• Оцените риски альтернативных решений.
• Расставьте «красные флажки», обозначьте порог недопустимого риска.
• Сравнивайте потенциальный риск активных действий с потенциальным риском бездействия.
• Определите, что такое минимальный риск.
Будьте кратки, отдавайте четкие приказы.
Умение давать четкие и ясные приказы подчиненным, может изменить ход боя. Краткость обязательна. Во время перестрелки невозможно сконцентрироваться на длинном приказе, содержащем слишком много слов.
По правилам радиообмена прежде чем передать сообщение, требуется сначала дважды повторить позывной того к кому обращаешься, и он должен ответить также. Только после этого можно говорить по существу.
Например:
– «Кобра», «Кобра», я «Москва», прием.
– «Москва», «Москва», я «Кобра», прием.
Это долго, а во время боя очень сильно мешает. И мы сокращали эти переговоры до минимума.
Например:
– «Кобра», я «Москва».
– Прием.
Мы учились этому у авиации. Когда во время боевых операций нам приходилось взаимодействовать с вертолетчиками, то мы не раз сталкивались с тем, как они лаконично ведут переговоры. Они даже шутили кратко. Во время одной из операций лейтенант, командир группы, пытался корректировать огонь вертолетов. Он зажег сигнальную дымовую шашку и по радиостанции стал переговариваться с «Воздухом».
– «Воздух», я «Ростов», прием.
– Слушаю.
– Оранжевый дым видишь?
– Наблюдаю.
– Это я обозначил свои боевые порядки.
– Догадываюсь.
Все, кто слышал эти переговоры, смеялись, несмотря на то, что шел бой.
Речь отражает структуру мышления. А качество наших мыслей определяет качество наших управленческих решений. Если вы сами не можете конкретно определить то, что необходимо выполнить или получить в качестве результата, то как вы сможете поставить задачу подчиненному?
Старайтесь выделять главное. Не «зависайте» во время переговоров. Следуйте структуре: что, для чего, когда, где.
Последовательность может меняться в зависимости от значимости того или иного фактора.
Например:
«Подготовьте к завтрашнему дню отчет о региональных продажах за текущий месяц».
А не: «Срочно подготовьте отчет о продажах».
«Пришлите к среде ваши предложения о новых каналах продвижения услуг компании».
А не: «Подумайте о новых возможностях продвижения наших услуг».
«ООО “Ромашка” хотела бы установить 3-ю версию нашего продукта. Свяжитесь с руководством и договоритесь об условиях поставки».
А не: «Узнайте в ООО “Ромашка”, что еще они хотели бы у нас приобрести».
Мотивация команды.
Универсальные принципы.
Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.
Джим Коллинз.
Что заставляет одних людей брать на себя ответственность и постоянно совершенствоваться, а других все время перестраховываться и довольствоваться малым? Описанным в данной книге технологиям достижения лидерства и создания команд следуют элитные подразделения. Они ценят эффективные коммуникации, абсолютную преданность делу, качество, сильную корпоративную культуру и инновации. Бойцы частей специального назначения сознательно подвергают себя риску ради безопасности и спокойной жизни мирных граждан. Они по своей воле оказываются там, где другие не могут или не хотят быть, и делают то, что не под силу обычным людям. Обращаясь к богатейшему опыту специальных подразделений, можно воспитать сильных, целеустремленных сотрудников, готовых принять любой вызов и справиться с самым сложным препятствием. Первым шагом на пути формирования таких качеств в человеке является его добровольный выбор. Мотивация играет здесь ключевую роль. Избравшим профессию предстоит пройти серьезные испытания. Но результат того стоит. Поэтому правильная мотивация кандидатов становится приоритетной задачей.
Основная задача практически любой системы мотивации достаточно проста: добиться того, чтобы лучшие люди оставались в организации и именно в ней стремились реализовать свой профессиональный и творческий потенциал.
Природа таких людей требует, чтобы все, что они делают, было высочайшего качества. Они не думают о возможном вознаграждении, а просто не могут работать иначе и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Поэтому, прежде всего, необходимо понять, предоставляет ли организация таким сотрудникам возможности для удовлетворения их амбиций. И только потом можно говорить о системе стимулов в виде различных поощрений.
Рис. 21. Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы.
Таким образом, если вы создаете команду профессионалов, то помните, что результат их работы не может напрямую зависеть от вознаграждения (хотя в общем случае оно также играет определенную роль). Уровень заработной платы стрелка не влияет на точность его стрельбы.
При этом очень важно обеспечить сотрудников всем необходимым, иначе они не смогут сосредоточиться на работе.
Чтобы понять, какие минимальные условия требуются подчиненным для нормальной работы, необязательно изучать пирамиду Маслоу[40 - Пирамида потребностей предложена американским ученым Абрахамом Маслоу (1908–1970). Она предполагает, что только после удовлетворения базовых потребностей (еда, кров, безопасность и т. п.) человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня (уважение, самореализация и др.).] или владеть другими специальными научными знаниями. Следует усвоить лишь одно: для того, чтобы люди могли сосредоточиться на решении сложных задач, должны быть удовлетворены их базовые потребности. Эти потребности очень просты[41 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].
1. Материальное вознаграждение.
Человек имеет право на достойное вознаграждение за свой труд. Введите понятную систему оплаты, чтобы каждый понимал, за что он получает деньги. Не переплачивайте. Желающим быстро разбогатеть надо выбрать другую профессию. Если вы будете концентрироваться только на деньгах, то скоро поймете, что попали в долговую яму. Но, если ваш высококвалифицированный сотрудник проводит много времени в служебных командировках, связанных с риском для жизни, а его семья снимает квартиру, потому что не может купить собственное жилье на его небольшую зарплату, то скоро вы его потеряете, либо он начнет думать, как заработать деньги на стороне.
2. Карьера.
Обеспечивайте карьерный и профессиональный рост подчиненных. Они должны видеть перспективу и знать, к чему стремиться. Посмотрите, соответствуют ли должности ваших сотрудников их реальным полномочиям. Виртуальные должности и звания обесценивают вашу работу. Проявляйте уважение к тем, кто это реально заслуживает. Создайте структуру компании, в которой были бы четко прописаны все должностные обязанности и распределена ответственность. И мой вам совет: не плодите почетных должностей и свадебных генералов!
3. Уважение.
Уважение не появляется само по себе, его надо заслужить. Цените труд коллег так же, как и свой собственный. Отдавайте должное тем, кто честно делает свое дело. Уважайте способность своих подчиненных самостоятельно добиваться выполнения сложных задач. Но не позволяйте себе панибратства, оно унижает ваших подчиненных. Интересуйтесь их мнением и будьте с ними честными во всех отношениях. Не допускайте интриг в коллективе, и коллеги по достоинству оценят вашу принципиальность и будут уважать вашу позицию.
4. Доверие.
Доверие является важным условием эффективной работы любой команды, а в войсках специального назначения – это жизненная необходимость. Бойцы спецназа готовы рисковать, потому что уверены: товарищи обязательно придут к ним на помощь даже ценой собственной жизни. Если в команде отсутствует доверие, тогда это просто клуб по интересам. Если в подразделении нет доверия к командиру, то нет и уважения, а это значит, что он работает как «ретранслятор» между вышестоящим командованием и своими подчиненными. Такой человек занимает чужую должность. Люди должны знать, что вы придете к ним на выручку. Общие интересы, общие стандарты и совместная подготовка позволяют членам коллектива реально оценивать квалификацию своих коллег.
Ситуационный подход.
Если вы видите, что ваши подчиненные не в состоянии выполнить задачу из-за своего нежелания или непонимания ситуации, доведите ее до абсурда. В армии этот подход используется довольно часто.
В нашем подразделении во время боевых действий в горах иногда случались ситуации, когда при выдвижении к месту проведения операции кто-нибудь из солдат начинал отставать. Боец тормозил подразделение, еле шел, ссылаясь на усталость и плохое самочувствие, осложняя выполнение задачи. Думается, аналогичные ситуации бывали и в других подразделениях в Афганистане и на Северном Кавказе. Чаще всего причиной тому была жалость к себе, малодушие. Командир подразделения это понимал и предложил офицерам следующий выход. Если боец начинает жаловаться, то ему надо помочь. С него надо снять все снаряжение, включая одежду, до трусов и дать солдату нож, чтобы он не сказал, что его оставили без оружия.
Однажды во время очередного такого выхода солдат одной из рот начал отставать. Командир роты доложил об этой ситуации командиру батальона и предложил «помочь» бойцу. Моя рота шла следом. Ко мне тоже подошел мой сержант и также сказал, что плохо себя чувствует. Он прослужил уже два года, и до конца срока ему оставалось две недели. Сержант не был трусом, но до демобилизации рассчитывал не покидать расположение части. Смеркалось, бойцы сливались с местностью и никого уже не было видно. Тропа поворачивала, и вдруг все заметили бледное тело с ножом в руках, которое одиноко маячило впереди. Это был сдавшийся первым солдат, которому «облегчили» дальнейший путь. На фоне гор был виден только он. Пройдя метров 200, боец понял, что уже не так устал и попросил обратно свое снаряжение. Я тогда спросил о самочувствии своего сержанта, который еще недавно также считал себя уставшим, он ответил, что ему стало гораздо легче и теперь он в прекрасной форме.
С целью мотивации сотрудников могут использоваться и иные нестандартные подходы.
Мой товарищ, инструктор по стрельбе, чтобы стимулировать своих подопечных, давал им следующее упражнение. Среди манекенов, изображающих мирных граждан, находился один или несколько «террористов». За короткое время боец должен был найти, идентифицировать и оценить угрозу, а затем уничтожить «бандита». Тех, кто попадал в «мирных граждан», инструктор заставлял писать «письмо родственникам убитого». По признанию обучающихся, это было для них самым трудным, а тех, кто относился к подготовке «похоронки» с иронией, можно было отправлять к психологу с отметкой о профнепригодности.
Командиры спецподразделений рассказывали о другом популярном методе «воспитания». Если офицер или старшина находил окурок в расположении роты, то весь состав роты пробегал кросс 5–10 км (это зависело от желания командира), выкапывал глубокую яму и «хоронил» окурок, а потом также бегом возвращался назад. После таких «похорон» уже никто не рисковал курить в неположенном месте.
Вы, может быть, скажете, что это солдафонство. Но так кажется только на первый взгляд. Эти методы очень эффективны и применяются во многих профессиональных армиях мира.
Можно ли данный прием использовать в условиях офиса? Кто-то из менеджеров постоянно увиливает от работы, перекладывая свои обязанности на коллег? В трудные моменты берет отгул, отпрашивается по личным «неотложным» делам? Почему бы не пойти ему навстречу – максимально разгрузить его рабочий график или не давать никаких поручений, лишив оснований для получения премии? В конце концов, полное освобождение от дел тождественно увольнению.
Нет никакой необходимости удерживать плохого специалиста или человека, которому не нравится работать в компании. Старайтесь улучшить работу каждого сотрудника. Попытайтесь сделать все, чтобы подчиненный понял, насколько он важен для команды и как его действия влияют на общую цель. Но, если понимание не приходит и работник не меняется, то такой сотрудник не нужен вашей организации. Не стройте из себя психотерапевта – не пытайтесь наставить на путь истинный людей, которые просто не хотят ничего делать.
Чтобы понять, как поступить в конкретном случае, выясните, почему сотрудник плохо работает. Выявите его слабые стороны и разработайте план действий. Определив суть проблемы, примите решение.
Джефф Кэннон и Джон Кэннон выделяют следующие четыре типа проблемных сотрудников[42 - Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.]:
1. У сотрудника достаточно навыков, но недостаточно мотивации.
Необходимо выяснить причины снижения мотивации и определить, способны ли вы изменить сложившуюся ситуацию. Вполне вероятно, наблюдаемый спад связан с тем, что профессиональные амбиции работника превосходят существующие возможности для карьерного роста. Тогда предоставьте ему должность, соответствующую его квалификации. В случае, если сотрудника не удается мотивировать, поскольку ему просто надоело работать, с ним необходимо срочно расстаться, чтобы такой настрой не стал поводом для раздражения в коллективе.
2. У сотрудника достаточно навыков и мотивации, но мало ресурсов.
Если вы не обеспечиваете сотрудников достаточными ресурсами для выполнения поставленных задач, то создаете опасную ситуацию, которая оказывает сильное демотивирующее воздействие. Данную проблему должен решать руководитель, не перекладывая ответственность на подчиненных.
3. У сотрудника достаточно мотивации, но не хватает навыков.
Как правило, в такую ситуацию попадают новички в команде. В этом случае очень важно определить потенциал сотрудника, чтобы не упустить хорошего специалиста. Постарайтесь скорректировать цели и задачи, выделите наставника, отследите процесс обучения и подготовки. Дайте возможность человеку проявить себя в совместной работе с опытным специалистом или инструктором.
4. У сотрудника недостаточно мотивации и навыков.
Правильным решением в такой ситуации будет незамедлительное увольнение. От таких людей необходимо избавляться, как от балласта, который тянет ко дну всю команду. Не следует тратить силы и время на дополнительную подготовку и уговоры.
Рис. 22. Стимулы или мотивы.
Для принятия решения относительно конкретного сотрудника используйте матрицу решений.
Матрица решений.
Самомотивация.
Самомотивация – еще один важный шаг на пути к формированию эффективной команды. Учите людей превращать свою работу в удовольствие, покажите им перспективы, и они будут совершенствоваться без вашего непосредственного участия. Многие мои товарищи – офицеры элитных подразделений – постоянно повышают свой профессиональный уровень, участвуют в дополнительных образовательных программах, некоторые готовятся к защите кандидатской диссертации. Порой им приходится посещать занятия в свое свободное время и за собственный счет. Они – признанные лидеры в своих подразделениях и, как результат, эффективны во время боевых действий.
Как это ни парадоксально звучит, но преодоление трудностей, которые возникают во время службы в таких подразделениях, – это хорошая мотивация для бойцов. Один офицер рассказывал про марш-бросок, во время которого он изнемогал от усталости и жары, а в голове крутилась единственная мысль: «Зачем мне все это надо?». С трудом добежав до финиша, он упал в лужу с грязной водой и подумал, что нет на свете человека счастливее его.
Даже в самой сложной ситуации необходимо искать положительные моменты, чтобы не потерять мотивацию.
Однажды поздней осенью во время боевых действий в Афганистане я находился со своей группой в засаде. Как раз в этот момент произошло землетрясение, поэтому бойцы лежали и не понимали, от чего дрожат – от холода под проливным дождем или от того, что трясется земля. У меня была одна мысль: «Я люблю эту работу». Похожие истории рассказывали многие мои друзья и коллеги.
Карьера в войсках специального назначения может очень сильно осложнять жизнь и плохо отражаться на отношениях в семье. Тем не менее, преданность бойцов своей организации граничит с поклонением. Представляется очень верным утверждение: если вам тяжело, то вы многого добьетесь. Но, прежде всего, получайте от происходящего удовольствие!
Очень важно также создать и поддерживать в организации атмосферу элитарности.
Не все бойцы войск специального назначения двухметровые гиганты с развитой мускулатурой. В действительности в спецназе служат разные люди, но с первого дня пребывания в подразделении молодому человеку говорят, что он член самой великой боевой организации на Земле. Сотни раз в день новичок слышит о том, что он особенный. Его сильное желание завершить подготовку объясняется не только ожиданием дня окончания суровых испытаний, но и предвкушением момента, когда он официально станет одним из «избранных». К окончанию курса подготовки новоявленный спецназовец убежден не столько в своей личной отваге, сколько в легендарном бесстрашии той организации, членом которой он теперь является.
Следует постоянно поддерживать этот настрой, напоминая сотрудникам о достижениях организации и ее отдельных представителей. Если не создавать подобную атмосферу элитности, то можно себе представить, что получится из новичков в результате курса подготовки. Без сомнения, это будут люди в хорошей физической форме, однако лишенные того духа, которым обладает по-настоящему целостная команда. Можно ожидать выпуска, состоящего из молодых людей, которые смогут сделать больше отжиманий, чем до начала обучения, но мы не увидим тесно сплоченной организации, члены которой готовы отдать жизнь друг за друга.
В Рязанском высшем воздушно-десантном училище, которое я закончил, культура воспитания лидеров поддерживалась на высочайшем уровне и имела крепкие традиции.
Когда я служил в войсках специального назначения, в нашей бригаде произошел такой случай: на учениях один из офицеров совершил ошибку, за которую начальник штаба округа хотел перевести его в подразделение воздушно-десантных войск. Офицер ходил чернее тучи, пока начальник штаба не смягчил наказание. Перевод из спецназа в любой другой род войск считался самой суровой карой. Принадлежность к такой организации – лучшая мотивация.
Итак, мотивируйте своих подчиненных и коллег! Необязательно с помощью денежного вознаграждения или продвижения по службе. Сильным побудительным мотивом может быть также уважение товарищей, признание профессионализма. В творческом коллективе корпоративная культура или социальный пакет значат гораздо больше, чем денежный стимул. Самая большая неудача – оказаться бесполезным для команды. Если вы подводите команду, то подводите себя. Если вы являетесь частью команды, то самое худшее, что вы можете сделать – это не оправдать ее ожиданий в момент, когда она нуждается в вас больше всего.
Очень важно также чувство глубокого удовлетворения, которое приносит не только хорошо выполненная работа, но и осознание того, что от нее получили пользу и вы, и каждый из ваших товарищей. В войсках специального назначения, как и в любой другой по-настоящему сильной организации, это одна из самых лучших мотиваций.
Каждый сотрудник верит, что его товарищи по команде решают свои задачи так же квалифицированно, как и он сам. И он убежден, что вместе они доведут эту работу до конца.
Правила эффективной мотивации.
1. Ваша система мотивации должна привлекать лучших.
2. Учитесь самомотивации.
3. Говорите своим сотрудникам, что они – элита.
4. Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.
5. Обеспечьте необходимыми ресурсами тех, кто готов их использовать, а с остальными расстаньтесь.
6. Научитесь находить положительные моменты в трудных ситуациях.
Мобильный офис руководителя на iPAD.
Группа компаний «Флексис» предлагает руководителям высшего звена «iDecide»: набор приложений для Apple iPad, помогающих выполнять повседневную работу руководителя.
IDecide.Documents.
Удобное приложение на мобильном планшете для работы с системой документооборота, принятой в вашей организации. Не требует постоянного доступа к сети.
IDecide.Tasks.
Позволяет создавать письменные или голосовые поручения, распределять их между подчиненными, контролировать исполнение.
IDecide.Dashboards.
Показывает графики и отчеты с ключевыми показателями в реальном времени. Приложение используется для создания мобильных ситуационных центров и систем поддержки принятия решений.
Мы участвовали в создании Системы стратегического планирования и управления в Российской Федерации в составе Электронного офиса Президента РФ.
Предлагаем провести в вашей организации презентацию системы «iDecide».
Группа компаний «Флексис».
Тел. +7(495)989-44-54, www.flexis.ru.
Управление организацией на Apple iPad.
Www.idecide.ru.
Notes.
Примечания.
1.
Бронетранспортер (БТР-80) – боевая колесная плавающая машина, оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся высокой подвижностью.
2.
Боевая машина пехоты (БМП) – боевая бронированная гусеничная машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия пехоты в бою.
3.
«Зеленка» – лесной участок местности, обозначаемый на карте зеленым цветом.
4.
Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) – прусский король, крупный полководец.
5.
См., например, стандарты серии ISO 9000.
6.
О’Коннор Дж. НЛП. Искусство системного мышления: Творческий подход к решению проблем и его основные стратегии. – Киев: София, 2001.
7.
Мейер К., Дэвис С. Живая организация. – М.: Добрая книга, 2006.
8.
Уильям Росс Эшби (1903–1972) – английский психиатр, специалист по кибернетике, основные труды которого посвящены проблемам исследования мозга, принципам самоорганизации, адаптивным процессам.
9.
Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
10.
Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.
11.
Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.
12.
Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.
13.
Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.
14.
Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.
15.
«Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.
16.
Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.
17.
Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
18.
Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.
19.
В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.
20.
О’Лири Дж. Принципы центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
21.
См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.
22.
См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.
23.
Морозов Николай Аполлонович (1879–1937) – российский и советский военный деятель. См.: Морозов Н.А. Воспитание генерала и офицера как основа побед и поражений. – Вильна: Русский почин, 1909.
24.
См.: Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Психологические особенности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, 2003 // Образование: исследовано в мире. Международный научный педагогический интернет-журнал.
25.
См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.
26.
Группа «А» («Альфа») – специальное подразделение КГБ – ФСБ по борьбе с терроризмом, создано в 1974 г. В настоящее время – управление «А» Центра специального назначения ФСБ России.
27.
Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.
28.
Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.
29.
«Дельта» (Delta Force) – секретное спецподразделение армии США по борьбе с терроризмом.
30.
Суворов Александр Васильевич (1729–1800) – русский полководец и военный теоретик.
31.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
32.
Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
33.
См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.
34.
Ретранслятор – приемно-передающее устройство.
35.
Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.
36.
Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.
37.
Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.
38.
Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2010.
39.
Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.
40.
Пирамида потребностей предложена американским ученым Абрахамом Маслоу (1908–1970). Она предполагает, что только после удовлетворения базовых потребностей (еда, кров, безопасность и т. п.) человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня (уважение, самореализация и др.).
41.
См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.
42.
Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.