Часть 4 Управление карьерой и развитие организации.

Глава 16 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность.

Активность и надситуативная активность.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров являлась активность, которая иногда выходила за рамки, определяемые ситуацией. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, – это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

1. Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей.

Одна из форм «надситуативной» активности – обращения и письма к вышестоящим руководителям. Первый политический шаг студент юридического факультета С. Бабурин, будущий народный депутат первого призыва, совершил в 1977 г., когда написал в период обсуждения проекта Конституции письмо Председателю Президиума Верховного Совета СССР Л. И. Брежневу с предложением пересмотреть и предать гласности дело Бухарина, Зиновьева, Рыкова и других «врагов народа».

В разгар Карибского кризиса Збигнев Бжезинский, тогда еще человек мало известный политической элите США, направил помощнику президента Д. Кеннеди письмо с призывом немедленно подвергнуть бомбардировке ракетные установки на Кубе.

Е. А. Фурцева – обаятельная женщина и жесткий руководитель – всего за неполных 15 лет сделала головокружительную карьеру: секретарь парткома учебного института, депутат Верховного Совета СССР, член Президиума ЦК КПСС, секретарь ЦК КПСС, первый секретарь Московского горкома партии, много лет возглавляла Министерство культуры СССР. В период подготовки к XX съезду партии из 44 писем и служебных записок, направленных в адрес Н. С. Хрущева, М. А. Суслова и других руководителей страны, 35 были подписаны лично Е. А. Фурцевой.

2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях.

Два подростка грабили неподалеку от здания Белого дома.

В Вашингтоне уличного торговца часами. Выходивший в этот момент из парикмахерской министр жилищного строительства и городского развития Генри Сиснерос увидел воришек и устремился за ними в погоню. Он догонял их по двум аллеям парка, по двум улицам, настиг и задержал. Член американского кабинета министров оказался упорным в достижении своей цели и тренированным в беге на длинную дистанцию.

В экспериментальных исследованиях выявлена корреляционная связь между здоровьем и участием менеджеров в различных спортивных и культурных мероприятиях и успехами организаций, которыми они руководят. Эта связь легла в основу нетрадиционного направления в повышении квалификации руководителей в США, получившего название метода «МОД» и предполагавшего различные средства физической и психологической подготовки менеджеров.

3. Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти.

Г. Киссинджер, став государственным секретарем, попытался сохранить за собой и пост помощника президента по национальной безопасности, добиваясь при этом предельной концентрации руководства политикой США в одних руках. Форд принял решение освободить Киссинджера от обязанностей помощника президента по национальной безопасности. Киссинджер воспринял это решение весьма негативно и неоднократно пытался добиться его отмены.

4. Использование нетрадиционных средств.

Интеллектуальная нагрузка у высших руководителей государственной власти очень высока. Так, 3. Бжезинскому, помощнику Д. Картера по национальной безопасности, за день в общей сложности приходилось в свое время читать примерно 350 страниц документов, подготовленных разведкой, государственным департаментом, министерством обороны, другими ведомствами, а также сотрудниками его собственного аппарата. Столь высокая информированность давала ему существенные преимущества. Следует отметить, что он использовал любую возможность, чтобы развивать свои идеи перед Д. Картером, делал это даже во время совместного бега трусцой.

5. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Уже упоминавшаяся Е. Фурцева, чтобы «хорошо выглядеть», сохранить фигуру, до иступления занималась гимнастикой, играла в теннис, посещала сауну, пила кофе только без сахара, выписывала французское средство для похудания.

Однако не только женщины-руководители энергично борются за поддержание внешнего вида, но и стареющие топ-менеджеры тратят десятки тысяч долларов на поддержание внешнего вида. В США средний возраст мужчин, обращающихся в кабинеты эстетической хирургии, с 1997 г. снизился с 59 до 50 лет. 36 % мужчин, воспользовавшихся услугами косметологов, объясняют свое решение необходимостью хорошо выглядеть на работе. Руководители предприятий скрывают, что сделали пластическую операцию.

Отметим, что предпринимательская деятельность предъявляет более значительные требования к личностной активности по сравнению с деятельностью менеджеров. Анализ предпринимательской деятельности, направленной на поиск путей извлечения максимальной прибыли, основой которой является обнаружение вариантов создания и сбыта новых продуктов и услуг по конкурентным ценам, показал, что по сравнению с менеджерами предприниматели:

• используют разнообразные источники информации;

• тратят дополнительные интеллектуальные усилия и время на сбор и анализ информации;

• используют элементы экономической разведки с целью получения неформальной информации.

Адаптация.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности и карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и т. д.

Иногда адаптация затрагивает только внешние стороны, поведение. Например, президент Заира в 1972 г. сменил имя Жозеф Дезире Мобуту на более благозвучное с африканской точки зрения Мобуту Сесе Секо Куку Игбенду Ва За Банга, в переводе это имя означает «Всемогущий воин, который благодаря своей стойкости, выносливости и непоколебимой воле к победе будет идти от одного завоевания к другому, оставляя после себя огонь». Все приближенные министры, как полагается, последовали примеру руководителя и поменяли христианские имена на типично заирские.

Но за этим последовал вариант активной адаптации – впервые за 20 лет президент появился публично в пиджаке и рубашке с открытым воротом и шарфом на шее. Это вызвало сенсацию не только в Киншасе, но и во всей Черной Африке. До этого он появлялся только в африканской одежде, нередко со шкурой леопарда на плечах.

В главе, касающейся принятия карьерных решений, отмечалось, что менеджеры не склонны ставить себя в условия, требующие адаптации, только ради тренировки этого замечательного качества и отвергают новые должности, которые не несут ничего кроме разнообразия.

Активная адаптация.

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава. Для иллюстрации этого положения вновь вернемся к нашему прошлому высшему политическому руководству страной.

И. Сталин уничтожил всю ленинскую гвардию во главе с Троцким.

Хрущев устранил с пути таких сталинских наследников, как Берия, Маленков, Молотов и т. д.

М. Горбачев, придя к власти, заменил 60 % министров, 70 % руководителей отделов ЦК, 66 % провинциальных народных наместников.

Б. Н. Ельцин, занимая с 1985 по 1987 г. пост первого секретаря партийной организации Москвы, «действует единственно доступным способом – методом смещения». Из 33 первых секретарей райкомов партии заменяет 23 человека. Процесс активной адаптации Б. Ельцина затрагивает работников горкома – обновление среди первых руководителей составляет 40 %, чиновников – 36 %, а в системе профсоюзов – 44 % руководителей. Смена в составе высших звеньев государственной власти характерно не только для нашей страны.

К достижениям государственной системы формирования управленческих кадров в США следует отнести обязательное требование активной адаптации, т. е. тотального изменения окружения, с приходом к власти нового президента. Так, например, Д. Кеннеди пришлось назначить на высшие административные посты 1800 официальных лиц. Надо было вознаградить тех, кто его поддерживал на выборах, но не озлобить сторонников республиканцев, отразить влияние региональных монополистических группировок, не забыть о представительстве различных этических и религиозных групп, найти квалифицированных людей. Сложная задача – рассмотреть и обсудить кандидатуры многих сотен и даже тысяч людей.

Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

Радикальная ротация управленческих кадров.

Радикальные ротации – один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую (R. Stewart, 1984). Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и т. п. Другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.

Можно с уверенностью сказать, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:

• занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;

• обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;

• отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

Задание 1.

Проанализируйте жизненный путь героя этой статьи и выявите основные факторы, определяющие его карьеру.

Четыре жизни Леонида Богуславского.

Ученый, преподаватель, консультант, бизнесмен.

Пробой пера – первым реализованным проектом в жизни Богуславского – стала премия МГУ по биологии, которую он получил в 12-летнем возрасте. Он не занимался биологией ни до, ни после того отрезка времени, который был потрачен на достижение цели. Вместо биологии могло быть что угодно, например литература (в молодости его рассказы печатали в журнале «Юность»). «Все мои действия были направлены на то, чтобы достичь такого уровня, который позволил бы получить премию». Покорив самую крутую вершину для биологического кружка, он через месяц бросил биологию. После школы Богуславский поступил в Московский институт инженеров транспорта и попал под влияние Е. С. Вентцель (И. Грекова – автор повести «Кафедра»). «Потом на протяжении многих лет я соизмерял свои поступки с ее мнением, я смотрел на себя ее глазами, чтобы остаться в рамках определенных ценностей. Она была совершенно беспощадной».

После института он занялся наукой, разработал алгоритмы для операционных систем по управлению памятью, опубликовался в серьезном американском компьютерном журнале. Поработал шесть месяцев в Торонтском университете и… бросил науку, начал развивать IT-компанию LVS. Создавали IT-инфраструктуру Госдумы и реализовали другие амбициозные проекты. «Я поставил для себя очень сложную агрессивную задачу – доказать, что в России можно построить бизнес с нуля, который будет интересен глобальным компаниям. Через шесть лет Богуславский продал свою фирму компании Price Waterhouse. Одно из условий сделки было партнерство основателя в Price Waterhouse. «Для меня очень важно, чтобы в новом проекте было сочетание предпринимательства и роли топ-менеджера, – говорит Богуславский. – В PricewaterhouseCoopers мне удалось этого достичь. Я понял, что в этой партнерской среде у меня будет максимум свободы принятия решений, кроме того, я в первый же день стал глобальным партнером компании».

За три года он добился того, чтобы эта компания стала лидером в управленческом консалтинге в России. Дальше снова замаячила рутина. «Я мог бы до пенсии этим заниматься, надо было только не совершать ошибок». Уже после ухода ему позвонили из Pricewaterhouse Coopers и предложили вернуться в компанию глобальным партнером, отвечающим за системную интеграцию в странах Европы, Африки и Ближнего Востока. Особая ценность этого предложения была в том, что оно шло вразрез с традицией, бытующей в глобальной компании, – не назначать русских управлять не российскими офисами.

Его нынешняя работа в ru-Net Holdings — это очередной амбициозный проект в области высоких технологий. Он обещает рассказать в сентябре-октябре, чем в итоге будет ru-Net Holdigs.

Сейчас архитектура этого бизнеса только определяется. «В этой компании я буду одним из основных акционеров. Вы спрашиваете, почему я это сделал? Ответ: интересно». (Ведомости. № 122(445). 12.06.01).

Задание 2.

Проанализируйте жизненный путь героя и выявите основные факторы, определяющие его успешность в карьере. Сравните героев двух статей.

В 1977 г. обладатель диплома Гарвардского университета и директор Аргентинского института астрономии г. Варшавски перевез семью в Америку. Они бегут от военной хунты, представители которой уже убили 17-летнего Дэвида Варшавски. Мартин Варшавски заканчивает Колумбийский университет с двумя дипломами – в области международной политики и бизнес-администрирования. Будучи еще студентом этого университета (1984 г.), он основал в Нью-Йорке девелоперскую компанию, которая занялась ремонтом мансард и чердачных помещений в тогда еще совершенно непопулярном районе Манхэттена-Трайбека.

В 1986 г. Варшавски создал в Канаде биотехнологическую компанию Medicorp Services , в которой до сих пор ведутся исследования вируса иммунодефицита человека. А еще через два года, в 1991 г., он создает американскую телекоммуникационную компанию Vitael. «Мне потребовалось шесть лет, чтобы понять, что я был довольно посредственным генеральным директором Vitael. Это открытие стало для меня мучительным, так как я считал, что непременно должен добиться успеха», – говорил Варшавски в одном из интервью. В 1997 г. совет директоров компании, назначив бывшего директора по производству на место Варшавски, оставил последнему почетную должность председателя совета директоров. Оказавшись выдворенным из директорского кресла, Мартин один за другим создал три компании. В 1977 г. он основал Jazztel Telecommunications, заняв в ней пост председателя совета директоров. Сейчас эта компания, в которой самому Варшавски принадлежит 22 %, – один из ведущих испанских операторов беспроводной связи, оспаривающий первенство у недавнего монополиста испанского рынка телекоммуникационных услуг – компании Telefonica.

В 1999 г. Мартин создает EINSTEInet , первую в Германии компанию – ASP-провайдера, работающую с широкополосной связью. В мае того же года он основал еще одну компанию – ya.com Inemey Ractory, вложив в нее $38 млн. В сентябре 2000 г. Варшавски продал ее Интернет-подразделению Deutsche Telecom компании T-Online — почти за $500 млн. В Давосе – 2000 Варшавски получил титул «Глобального лидера завтра». В январе 2001 г. президент Аргентины за участие Мартина в компьютеризации 40 000 аргентинских школ объявил его почетным послом Аргентины в ЕС.

Провидческий дар Варшавски хорошо известен. Он владеет искусством расположить к себе инвесторов и демонстрирует совершенно оригинальный подход к решению задач. Он обладает жесткой манерой общаться с подчиненными. По их мнению, Варшавски действует методом устрашения и подавления. «Мартин – человек, который, даже улыбаясь, умудряется не разжимать губ». Он готов признать, что бывает порой крут и слишком требователен, и именно это стало причиной его неудачного управления компанией Vietal.

Поговаривают, что Варшавски, которому исполнился 41 год, устал и хочет отойти от дел. В Мадриде у него жена и трое детей. Он занимается спортом, к которому, по его словам, почувствовал вкус уже после 30. Варшавски увлекается горными лыжами, а там, где снега нет, пересаживается на горный велосипед.

(По мотивам статьи Е. Кудашкиной. Ведомости. 10.04.01).