Глава 8. Формирование цен с учетом конкуренции.

8.1. Влияние конкуренции на процесс обоснования цен:

Вопрос вопросов: «А чем ответят конкуренты?»;

Почему ответный ценовой удар иногда вреден;

Что подсказывает менеджерам теория игр.

8.2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана:

От обычного маркетингового плана к двухмерному;

Варианты действий в условиях ценовой войны.

8.3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования:

Зачем фирме политика цен и что это за документ;

Какие типы политики цен мы встречаем в практике;

Как увязать политику фиксированных цен с системой скидок.

8.4. Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии:

Как правильно довести до сведения участников рынка информацию о ваших ценовых новшествах;

Чем меньше вы знаете о рынке, тем ниже результативность ваших ценовых маневров;

Информация — защита от контригры покупателей;

Почему иногда раскрытие информации о своей фирме бывает полезным.

8.5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии:

Четыре условия, при которых снижение цен разумно;

Можно ли спасти свою фирму от ценовых войн;

Какой фирме можно не думать о сегментации рынка;

Конкуренты снизили цены: что делать.

8.1. Влияние конкуренции на процесс обоснования цен.

Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как это возможно в случае чистой монополии), то ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствительности покупателей к ценам и сопоставлении собственных затрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар, обладающий уникальными свойствами. Фирм, выпускающих такие товары, очень мало.

Обычно фирма вынуждена строить свою политику в конкретной среде. И этот факт может довольно заметно модифицировать результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Даже самые, казалось бы, очевидные шаги, если они предпринимаются без учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказаться весьма неудачными.

Мини-кейс 8.1.

Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т. е. продавала свои дома по ценам несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно в силу того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.

Но чем дальше, тем больше рыночную позицию этой фирмы подрывали ее конкуренты — мелкие местные строительные фирмы. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т. е. заманивали клиентов относительно низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем закупок, срочность платежа и т. п.]. Тем самым она создавала своего рода «ценовой зонтик», в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное — индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.

«Зонтик цен» — формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили закрыть «зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием — индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к обсуждению цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.

Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатляющим. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась существенного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли.

В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону. Хотя переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой сделки формируются независимо, на самом деле все это начало менять общую рыночную ситуацию фирмы. Информация о ее новой ценовой политике стала постепенно распространяться среди клиентов. Те из них, кто еще недавно готов был платить ей премиальную цену, с возмущением узнали, что другие, более несговорчивые, сумели получить те же самые качество и сервис по куда более низкой цене.

Последствия этого оказались многообразными:

1) продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и перестала выделяться по соотношению «цена/качество» на фоне мелких местных подрядчиков;

2) соответственно те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не вступали в переговоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочтение, а прежнему фавориту отдавали заказы лишь в крайнем случае;

3) завоевание каждого нового заказа теперь давалось фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требующих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставления таких особых скидок просто пришлось автоматизировать — иначе сотрудники фирмы не справлялись с оформлением договоров;

4) объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.

В чем же причина неудач фирмы, столь успешно, казалось бы, начавшей войну со своими конкурентами на поле цен? В том, что своими действиями она создала для своих клиентов финансовый стимул к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информированными об альтернативных предложениях на рынке. Клиенты именно так и повели себя, в итоге фирма потеряла годами созданный имидж исключительности по уровню качества и сервиса.

И потому повернутая вспять тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера — утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, — направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы поддержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.

Из этой истории не надо делать заключений о нецелесообразности для фирмы борьбы за сохранение своей доли на рынке или недопустимости выступления с инициативой снижения цен. Главный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо, насколько возможно, комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.

Следовательно, стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим образом:

Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе.

В мини-кейсе 8.1 новые менеджеры фирмы-лидера нарушили это правило и, получив выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной — ухудшили условия своей деятельности. Таким образом они инициировали общее снижение реальных цен для клиентов (с учетом всех индивидуальных скидок), а также лишили продукцию своей фирмы репутации товара, заслуживающего премиальной цены.

На практике ценовикам обычно очень трудно действовать в соответствии с приведенным выше правилом. Причина очевидна: цены влияют на объемы продаж быстрее, чем все остальные инструменты маркетинга. Поэтому при возникновении трудностей со сбытом менеджеры всегда в первую очередь пытаются что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешивать отдаленные стратегические последствия сегодняшнего пожарного изменения цен, довольно трудно.

Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природе коммерческое ценообразование — игра, полностью соответствующая определению этого термина современной теорией игр: деятельность, успех в которой зависит не только от индивидуальных усилий, но и от действий остальных заинтересованных лиц. И действительно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последствия своих ценовых решений. Эти последствия будут формироваться также под влиянием реакции покупателей и конкурентов.

Дело осложняется тем, что ценообразование — игра с отрицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менеджеров обладают навыками игр с положительной суммой выигрыша. Напомним, что игры с положительной суммой выигрыша — те, где сам процесс соревнования (конкуренции) между игроками создает для них пользу. И чем дольше продолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. Поэтому не только победитель находит такую игру выгодной, но и проигравший в любом случае что-то получает для себя. Подобная модель лежит в основе спортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описания деятельности, связанной со сбытом товаров.

Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика. Здесь участие в игре влечет только затраты для игроков, но не гарантирует обязательного получения выгоды. К такому типу игр относятся войны, дуэли, трудовые конфликты и т. п. Здесь проигравший никогда не получает никакой выгоды. Более того, чем дольше продолжается эта игра, тем вероятнее, что даже победитель в конце концов сочтет, что вступать в игру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции: чем дольше она продолжается и чем более ожесточенный характер имеет, тем сильнее подрывает ценность для конкурирующих фирм того рынка, за который они борются.

Говоря о ценности рынка, мы понимаем под этим ту прибыль, которая на нем может быть заработана компанией. Беда ценовой войны состоит в том, что она порождает два неприятных последствия: во-первых, прибыльность продаж падает и в итоге общая масса прибыли (несмотря даже на возможный рост продаж в натуре) может сократиться; во вторых, ценовая война повышает чувствительность клиентов к ценам и приучает их к мысли, что цена единственный критерий выбора. А потому, даже победив в ценовой войне и заняв большую, чем прежде, долю рынка, компания может столкнуться с невозможностью затем поднять цены ради увеличения прибыли. Воспитанная ею самой высокая чувствительность клиентов к цене вызовет их жесткую реакцию на такие попытки и откроет дорогу в рынок для любого нового конкурента, который предложит более низкие цены, чем у прежнего лидера рынка.

Вывод. Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша лишь при достаточно редко встречающихся условиях: 1) если спрос на данный товар высокоэластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение; 2) если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать первоначальное падение прибыльности из-за снижения цены. И потому ценовой конкуренции лучше избегать. Иными словами, прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и заставить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы. Для менеджеров и ценовиков полезнее не логика полевого командира и штабиста, а присущее дипломатам искусство компромисса. Иногда его формулируют как «умение побеждать в войнах, не вступая в них». Это вполне справедливо и как определение основного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, которая рассчитывает на длительное получение прибыли на определенном рынке.

8.2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана.

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в ценовую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план ценообразования как элемент общего маркетингового плана фирмы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно относящихся к маркетингу. Но даже у них дело часто ограничивается одномерным подходом, когда разрабатываются и согласовываются во временной перспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенному продукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход. Это означает учет также желаний и планов конкурентов и покупателей, а в ряде случаев — еще и государственных органов управления (табл. 8.1).

Таблица 8.1.

Простейший вид двухмерного маркетингового плана.

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Мини-кейс 8.2.

К чему приводит неумение заниматься стратегическим планированием, хорошо видно на примере неудачи, постигшей бухгалтерские и консультационные фирмы США в начале 80-х гг. Такие фирмы оказывают организациям других отраслей услуги по организации и ведению бухгалтерского учета, налоговому планированию, а также аудиту.

В указанный период времени менеджеры этих фирм пришли к выводу, что появляется возможность существенно увеличить объемы реализации своих услуг и прибыльность за счет быстро растущего сегмента рынка: коммерческих организаций сферы здравоохранения и ухода за престарелыми. Исходной посылкой было то, что население США начало быстро стареть и это породило существенное расширение масштабов деятельности частных клиник и домов для престарелых при стремлении правительства максимально приватизировать оказание такого рода услуг.

Соответственно бухгалтерско-консультационные фирмы решили, что они смогут немало заработать, оказывая услуги таким организациям, и приступили к широкомасштабной подготовке развертывания этой деятельности.

Однако ожидания менеджеров этих фирм сбылись не полностью. Спрос действительно существенно возрос, и вслед за ним заметно увеличились объемы реализации услуг. Совсем иначе сложилась ситуация с прибыльностью. Причиной было то, что цены за аудиторские услуги вопреки ожиданиям многих менеджеров не только не поднялись вслед за ростом спроса, но, напротив, упали на 30 %. В итоге фирмы вместо получения от деятельности в данном сегменте рынка повышенной прибыли начали нести убытки.

Причиной такой неудачи было именно неумение заниматься прогнозированием и стратегическим планированием, хотя всю необходимую для этого информацию о рынке можно было получить без труда. Действительно, с помощью общедоступных справочных систем США любая фирма могла узнать, сколько каждый из конкурентов нанял специалистов для обслуживания организаций здравоохранения и ухода за престарелыми. Необходимо было располагать следующей информацией:

1] сколько человек требуется для аудита и бухгалтерского обслуживания одного такого заведения;

2] как растет число такого рода клиентов.

В таком случае можно было рассчитать, какое количество клиентов потребуется каждой фирме, чтобы обеспечить эффективное использование труда нанятых ею специалистов.

Даже поверхностный анализ уже показал бы, что при самых оптимистических оценках емкости нового сегмента рынка не хватит для обеспечения полной занятости всех бухгалтеров и аудиторов рвущихся в бой фирм. Поэтому менеджер, который удосужился бы провести такой анализ, неминуемо пришел бы к выводу о неизбежности острой конкуренции, которая при стандартном качестве бухгалтерско-аудиторских услуг может развернуться только в сфере цен.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера мы рассмотрим некоторые из них.

Вариант 1: фирма-новичок. Представим себе, что возможность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной технологии, обеспечивающей производство с особенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конкурентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, ей лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.

Вариант 2: фирма-ветеран. По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Чтобы определить варианты такой политики, рассмотрим следующий пример.

Мини-кейс 8.3.

Крупная европейская фирма сумела в течение ряда лет сформировать достаточно стабильную ситуацию на своем рынке, и ее доля в продажах почти не менялась год от года. Однако сложившееся равновесие могло быть нарушено действиями сильного иностранного конкурента (из страны, не являющейся членом Европейского союза). Эта зарубежная фирма ранее лишь экспортировала свою продукцию, платя импортные пошлины при продаже в европейских странах, а теперь она решила создать в Европе свое крупное дочернее предприятие. Какую политику должны были в этой ситуации выбрать ее менеджеры?

Наиболее очевидная позиция для тех, кто действует в логике игр с положительной суммой выигрыша, состоит в необходимости вступить в борьбу за сохранение своей доли рынка любой ценой. Однако опыт реализации таких подходов на ряде товарных рынков (например, рынке сжиженных газов в Испании, авиаперевозок в Англии или мировом рынке дисководов для персональных компьютеров) доказал, что это ведет лишь к возникновению острой ценовой войны и падению прибыльности у всех участников схваток.

Поэтому менеджеры европейской фирмы-старожила пошли по иному пути. Они решили заставить новичка играть по навязанным ему правилам. С этой целью была вначале произведена оценка всех сегментов завоеванного этой фирмой рынка сбыта. На этой основе был определен тот сегмент, в котором падение объемов продаж было бы для нее наименее болезненным. Затем было начато строительство ловушки для конкурента.

С этой целью в данном сегменте рынка было произведено осторожное повышение цен, что сделало продажи в нем особенно прибыльными. Тем самым фирма-старожил «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иностранному конкуренту прорыв сюда на основе предложения покупателям более низких цен. Одновременно за счет дополнительно полученной прибыли были введены временные дополнительные скидки для покупателей в других сегментах рынка. Кроме того, им были предложены дополнительные услуги в части технического сервиса и гарантии стабильности цен. Все это, однако, могли получить лишь те покупатели, которые готовы были подписать долгосрочные контракты на поставки.

В результате такой политики к моменту, когда строительство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски покупателей, они обнаружили следующее:

В одном из сегментов рынка можно добиться значительного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым старыми европейскими фирмами;

В других сегментах рынка получить заказы почти невозможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками. Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосредоточиться на продажах именно в том сегменте рынка, куда ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя понесла определенные потери в общем объеме продаж, она сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив пришельца сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями пришельца снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма-старожил сумела сохранить стабильность цен и прибыльности в большей части своего рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она с новым соперником в ценовую схватку по всей линии фронта.

Иными словами, для такой фирмы рациональны упреждающие шаги, направленные на то, чтобы уклониться от выхода на поле боя. В рассмотренном выше примере подобная цель была достигнута за счет заблаговременного предложения клиентам небольших дополнительных скидок и формирования благодаря этому большого перспективного портфеля заказов по ценам выше тех, которые могут сложиться после начала ценовой войны.

Конечно, в этом случае такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения значительно больших скидок и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Вариант 3: фирма-лидер рынка. Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна проводить в жизнь иную политику упреждающего запугивания. Суть этой политики состоит в заблаговременном вытеснении с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с рынка без боя и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче. Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

Из вышеизложенного следует, что не может быть универсальной рекомендации о недопустимости ценовых войн во всех случаях. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что в рассмотренном мини-кейсе 8.3 попытку выхода на рынок предприняла не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае целесообразно действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы реализовать иную политику.

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая операция называется обычно «ощипыванием активов» — asset stripping). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

И все же первым вариантом, который должен рассматривать специалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбинированного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики.

8.3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования.

Маркетолог всегда сталкивается с несколькими сложными проблемами:

Трудно разработать конкурентную стратегию, которая хорошо сбалансирована и имеет шансы на успех;

Трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их принять такую стратегию как основу действий фирмы;

Еще сложнее добиться правильной реализации одобренной стратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы. Но как же добиться верной реализации стратегии — ведь обо всех ее аспектах исполнители могут и не знать?

Средством решения этой задачи является четкая формулировка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и политики цен, как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, поскольку ошибки персонала при определении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время и тогда уже превратятся для фирмы в серьезную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недопониманий нужно не только формулировать политику цен фирмы, но и доводить ее — в качестве утвержденного руководством фирмы документа — до каждого сотрудника, который причастен к формированию цен.

Возьмем в качестве примера фирму, выходящую на рынок, где покупатели особенно чувствительны к уровню послепродажного сервиса, а товар находится в начальной стадии жизненного цикла. Конечно, покупателей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению с конкурентами. Но это будет недальновидная стратегия, поскольку она принесет краткосрочный прирост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющую устойчиво продавать свои товары с прибылью на протяжении многих лет.

Более разумным способом реализации стратегии долгосрочного успеха в данном случае будет введение политики фиксированных цен. Она лишит торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал — надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно требовательными.

В такой ситуации торговым агентам придется заниматься реальным формированием имиджа фирмы как образца идеального послепродажного обслуживания, а инженерам — обеспечивать подтверждение этого имиджа на деле. Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже приведет к более медленному, чем при большей ценовой свободе торговых агентов, росту продаж. Но если фирма действительно пришла на этот рынок надолго и хочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные трудности окупятся возможностью многие годы продавать свои товары широкому кругу достаточно требовательных покупателей, а может быть, даже и получать при этом премиальную цену.

Естественно, политика фиксированных цен вовсе не требует полного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным категориям покупателей могут предоставляться дополнительные скидки. Однако и здесь важнейшие параметры должны быть жестко заданы руководством фирмы в соответствующем внутреннем циркулярном письме, которое должно определять:

1) круг покупателей, имеющих право на получение дополнительных скидок;

2) условия, при выполнении которых дополнительные скидки могут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, организация платежа и т. д.); размер скидки, предоставляемой при выполнении требуемых условий.

Может показаться, что это чрезмерная бюрократизация ценообразования. На самом деле речь идет о нормальном подходе разумного менеджера, выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и последовательно добивающегося ее воплощения на практике.

Иная политика цен будет более приемлемой для фирмы, действующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы зрелости и обладающих параметрами, которые легко поддаются сравнению.

Здесь лучшие результаты может принести политика индивидуализации цен на основе переговоров с конкретными покупателями. У каждого из них могут быть свои предпочтения и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агенты получат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политика вовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу «Торгуйся, пока не продашь».

Если и здесь не определить для торговых агентов жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода.

1. Агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать слабое владение искусством продаж с помощью универсального лекарства — все больших скидок с цен. Это приведет к падению прибыльности, а также созданию весьма сомнительной репутации товарам фирмы (ведь покупатель всегда склонен рассуждать по принципу «Действительно хороший товар так дешево не продадут!»).

2. Может возникнуть ценовая война между различными агентами одной и той же фирмы, которые станут переманивать покупателей друг у друга, суля им все большие скидки с цены.

Чтобы не допустить такого развития событий, и в рамках политики индивидуализации цен также необходимо задавать для торговых агентов достаточно жесткие правила деятельности. Например, руководство фирмы может установить ряд требований:

1. Определенные виды скидок предоставляются покупателям только при отказе последних от определенных стандартных услуг фирмы (например, ускоренной доставки, обучения пользованию и т. п.) или некоторых возможностей выбора (не по принципиально важным параметрам, а, скажем, по отношению к цвету товара или иному второстепенному свойству).

2. Покупатель должен письменно оформить заказ по согласованной с ним цене, и этот заказ утверждается руководством службы сбыта (центральной или региональной).

3. Определенные скидки предоставляются лить при оформлении долгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение целого года) и т. п. Конечно, такие ограничения обычно не вызывают восторга специалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истинную ценность товара фирмы, чтобы оправдать масштабы предоставленных ими покупателям скидок и показать, насколько ценны для фирмы их усилия по продвижению этого товара «на таком сложном рынке, как…». Между тем, хотя интересы фирмы и ее службы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объемов продаж, интересы фирмы шире — они включают еще и стремление к максимизации общей прибыли.

Поэтому если фирма идет навстречу покупателю, предоставляя ему скидки в повышенном размере, то она вправе и от него ожидать каких-то жертв (в части смягчения требований к некоторым из второстепенных параметров качества и обслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать ценовые схватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каждого предлагать ему все большие размеры скидок.

Формулируя политику цен, очень важно увязать ее с остальными элементами коммерческой политики фирмы. Например, основной идеей ценовой политики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам и соответствующее позиционирование их на рынке.

Иными словами, фирма хочет продать покупателям ценность своих товаров. В то же время система материального стимулирования специалистов по сбыту может быть построена так, чтобы преимущественно ориентировать на достижение максимальных объемов продаж. В этих условиях торговые агенты реально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать цену, а не ценность товара. Естественно, при этом они стараются максимально уклоняться от длительных переговоров с покупателями, позволяющих доказать высокую ценность предлагаемого ими товара. Гораздо проще предоставлять все большие и большие скидки, чтобы получать наибольшую величину личного вознаграждения. И сломить такую заинтересованность можно только путем реформирования системы материального поощрения: она должна вознаграждать торговых агентов не за максимальный объем, а за максимальную прибыльность продаж.

8.4. Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии.

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придавать определенным шагам вашей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда принципиальное значение имеет не только правильный выбор мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правильная информационная подача. Чтобы понятнее было, о чем идет речь, рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Этот шаг может повлечь за собой весьма различные последствия (это будет зависеть именно от умелой аранжировки информации).

Если о причинах вашего шага рынку не будет известно, то конкуренты скорее всего оценят такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это, скажем, недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, суммарного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем снижении цены именно в той же логике — как о сокращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. Значит, резких шагов к ценовой войне скорее всего не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, сочетание двух шагов:

1) неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;

2) публикация статей о таком снижении цен благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно поймет такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уровнем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохранения своей доли рынка придется поискать другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования информационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то во всяком случае достаточно существенно на них влиять. А значит, информация в руках умелого менеджера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным анализом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы. Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую информацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях для квалифицированного ценовика сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов становится крайне непростой задачей.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень информационной прозрачности рынка и осведомленности менеджеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина проста: не зная толком о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответить на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно, когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они связаны с поставщиками преимущественно долгосрочными контрактами с фиксированной ценой. Однако что, если его информация неполна и конкуренты на самом деле обладают возможностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в лучшем случае на 2/3. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высококонкурентных рынках речь должна идти о создании такого рода систем, работающих чуть ли не в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление информации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многих российских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурентов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий его товар. Однако уже начинают появляться и рекламные газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специалисты по ценообразованию смогут принимать решения с высокой степенью обоснованности.

Следует отметить, что сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления позиций торговых агентов фирмы в их переговорах со снабженцами фирм-покупателей. Роль последних в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они инициировали ценовые войны между конкурирующими фирмами, занимаясь сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано.

В большинстве фирм специалисты по снабжению премируются в зависимости от того, насколько бесперебойно и дешево они организовали поставку необходимых фирме качественных товаров или ресурсов. В этих условиях снабженец старается добиться от поставщика еще и снижения цен. Если это не получается, то снабженец может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, что конкурирующая фирма сделала ему предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха (предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены), то снабженец может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен — примерно такой же, что и у шантажируемой им фирмы. Поскольку данные о ценах конкретных сделок являются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут с достоверностью проверить, были ли действительно данному покупателю предоставлены дополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф снабженца и уведомить о развитии событий свое руководство.

Последнее, конечно, расценит такую информацию как сигнал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, соответствующих ложной информации снабженца фирмы-покупателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом.

В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, которые получат в этот период повышенные премии за экономию средств при закупках. И лишить их возможности получить такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.

Что может служить источником информации для таких систем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вменить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяют выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности.

Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинтересованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателями чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе системы приема заказов через компьютеры. Ранее такие общедоступные системы облегчали жизнь лишь авиакомпаний. Теперь во всем мире благодаря компьютеризации бурно развивается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну. Решению последней задачи в значительной мере способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно из приведенного ниже примера.

Мини-кейс 8.4.

В начале 80-х гг. американская строительная промышленность пережила период тяжелого спада, из которого вышла с большим трудом. Предсказать этот спад не смогли ни аналитики большинства фирм отрасли, ни специалисты по макроэкономическому прогнозированию. Однако в одной из фирм такие блестящие прогнозисты нашлись, и, что особенно ценно, высшие менеджеры прислушались к их предостережениям.

В то время когда конкуренты, опираясь на ошибочные прогнозы дальнейшего роста рынка, усиленно расширялись, в данной фирме приняли меры по защите от последствий надвигающегося спада. В этих целях были сокращены объемы запасов и заморожены планы инвестирования в расширение операций при увеличении доли высоколиквидных активов. Все это были верные шаги, кроме одного: информация о прогнозируемом спаде была засекречена. Определенная логика в этом, конечно, была — тот, кто первым угадывает приближение дождя, успевает купить в магазине лучший зонтик.

Но на самом деле это была логика типа «умри ты сегодня, а я завтра». Потому что когда спад действительно начался, строительные фирмы, ошибавшиеся в своих прогнозах и вложившие средства в расширение мощностей, ради спасения от банкротства начали лихорадочно снижать цены. Таким путем они пытались привлечь клиентов и обеспечить окупаемость инвестиций.

В итоге цены упали настолько низко, что в кризисном положении оказалась и предусмотрительная фирма.

На деле «предусмотрительной фирме» лучше было бы вовремя опубликовать свои прогнозы и тем самым предостеречь конкурентов от чрезмерного расширения мощностей. Конечно, в краткосрочном периоде она бы несколько проиграла — ее результаты не выглядели бы на фоне зашатавшихся конкурентов столь блестяще. Но зато в длительной перспективе она бы уберегла себя от падения прибыльности из-за общего падения цен в отрасли. Лучше получать средний доход в прибыльной отрасли, чем иметь наилучшие результаты в отрасли, где все фирмы убыточны.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внутренняя информация фирмы и каким образом может быть открыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позволяет) планирует повышение цен. Такой шаг в интересах всех фирм-продавцов, так как дает им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

Тем не менее он с той же вероятностью может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое развитие событий, лучше предварить повышение цен публикациями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации должны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повышения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать, стоит ли и им пойти на такое повышение, если ситуация на рынке вынуждает покупателей его принять;

2) позволяет фирме, не теряя лица, отказаться от повышения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воздержаться от изменения цен, а затем повторять весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря таким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов.

Информация об оборонительных возможностях фирмы. Ощутив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию информации о своих возможностях выстоять и победить в намечающейся схватке.

Мини-кейс 8.5.

К началу 90-х гг. автомобильная фирма Chrysler имела самую большую долю в продажах на американском рынке машин типа «мини-вэн», что приносило фирме высокие прибыли и, естественно, вызывало зависть конкурентов. Некоторые из них начали готовить к производству собственные модели автомобилей такого же типа, намереваясь выбросить их на рынок по более низким ценам, чтобы перехватить покупателей.

В этой ситуации руководство Chrysler предприняло классический предупредительный маневр типа «А знаете ли вы, с кем хотите побороться?» Сделано это было следующим образом.

Президент фирмы выступил на годовом собрании дилеров, которое всегда широко освещается в американской автомобильной и деловой прессе. В своей речи он коснулся вопроса о росте продаж мини-вэнов и заявил, что Chrysler готовит к производству очень дешевую модель такой машины. И тут же он добавил, что пока она существует только в виде опытных образцов. Чтобы ни у кого не оставалось сомнений в том, зачем он все это рассказывает, оратор тут же заявил: «Так что, если кто-то пожелает развязать войну цен на рынке мини-вэнов, заверяю вас — мы ее выиграем!».

Тем самым менеджеры Chrysler предупредили конкурентов о том, что не стоит дестабилизировать цены на мини-вэны, так как у них имеется возможность принять ценовой вызов и выиграть схватку.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут использоваться сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Пример. Классическим примером тому может послужить ценовой маневр американской авиационной компании NorthWest. В свое время ее конкурент — авиакомпания America West Airlines попыталась осуществить снижение цены на 50 долл. на авиабилет по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес, где NorthWest имела очень большой пассажиропоток. Казалось бы, в такой ситуации NorthWest должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры NorthWest поступили более изобретательно. Они знали, что наиболее выгодным для America West Airlines был маршрут Феникс — Нью-Йорк. И именно здесь NorthWest осуществила точно такое же снижение цен. Причем это было преподнесено как временный шаг с целью изучения спроса на перевозки. Тем самым менеджеры NorthWest недвусмысленно довели до сведения менеджеров America West Airlines информацию двоякого рода: 1] мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов; 2] пониженные тарифы для маршрута Феникс — Нью-Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов America West Airlines, будут сохранены до тех пор, пока America West Airlines не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес. Этот информационно-ценовой маневр возымел успех — конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для NorthWest маршруту.

8.5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии.

Выше мы достаточно много сказали о полезности для большинства фирм уклонения от ценовой конкуренции. Вместе с тем в коммерческой практике известно немало примеров успешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн. Можно выделить четыре условия, при которых подобная ценовая стратегия может стать элементом успешной коммерческой стратегии фирмы в целом.

1. Политика снижения цен окупается в случае, если она позволяет использовать эффект масштаба в большей мере, чем это доступно конкурентам. Напомним, что эффект масштаба связан с сокращением удельных затрат на единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Основой возникновения эффекта масштаба является сокращение величины постоянных затрат, приходящихся на каждую единицу произведенных товаров (услуг).

Именно подобная экономическая основа позволяет идти на снижение цен таким производителям массовой продукции, как IBM, Ford или крупным торговым фирмам с большим числом магазинов (Wal-Mart в США или C&A в Европе). Огромные масштабы операций обеспечивают им существенное преимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат либо по величине скидок за размер закупки товаров (либо ресурсов и комплектующих деталей) у производителей и позволяют получать большую массу прибыли и при пониженном (по сравнению с конкурентами) уровне цены.

Наличие большой общей массы прибыли, в свою очередь, дает таким фирмам возможность дифференцировать размеры удельного выигрыша в ценах отдельных видов продаваемых товаров не в строгом соответствии с реальными затратами на их производство (закупку), а так, как это наиболее выгодно для победы над конкурентами. Это означает, что подобная стратегия не может быть отнесена к ценовым играм с отрицательной суммой выигрыша и представляет собой обычное и закономерное перераспределение рынка в пользу наиболее эффективного конкурента.

2. Политика снижения цен окупается в том случае, если она адресована столь узкой группе покупателей, что может и не вызвать ответной реакции конкурентов. Речь идет о фирмах, действующих на сильно дифференцированных рынках. Если, соответственно, снижение цен может увеличить продажи лишь в узком сегменте рынка, то весьма вероятно, что другие фирмы и не отреагируют. Ведь такая реакция потребует от них либо общего снижения цен для куда более широкой группы покупателей (в чем нет прямой необходимости), либо увеличения степени ценовой дискриминации, что опять-таки может вызвать ненужные проблемы с распространением среди остальных покупателей этих фирм информации о выборочном снижении цен.

3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о товаре, являющемся убыточным лидером продаж. Такой товар фирма может продавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новую группу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены приобретать и другие товары фирмы (к этой теме мы далее еще вернемся).

Можно привести немало примеров такой политики. Именно ее, например, придерживаются фирмы, производящие бритвенные станки (Gillett, Wilkinson и др.). Они могут себе позволить снизить цены на станки (и действительно сейчас продают их крайне дешево), но зато покупатель, который приобрел такой станок, далее обречен покупать к нему сменные лезвия (в цене которых доля прибыли достаточно велика), специальные кремы и т. д.

Аналогичную политику проводила в свое время и фирма Microsoft, когда начала продажи первых версий операционной системы Windows по крайне низким ценам. Расчет был прост: купив такую операционную систему, владелец компьютера затем захочет (и даже будет вынужден) покупать прикладные программы, которые работают на базе этой операционной системы. Соответственно, на продаже таких программ (прежде всего уже упоминавшихся выше Word и Excel) Microsoft и получала прибыль.

4. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о вновь формирующемся или стагнирующем рынке, где падение цен способно существенно расширить его границы. В этом случае все фирмы, вовлеченные в ценовую войну, могут в итоге все же выиграть, поскольку объемы продаж возрастут настолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или по крайней мере не упадет).

Именно эту картину мы наблюдаем сегодня на вновь формирующемся рынке мультимедийных компьютеров. А раньше она была характерна для стагнировавшего рынка микрокалькуляторов. Здесь резкое падение цен в результате ценовой войны многих производителей привело к расширению рынка за счет совершенно новой группы покупателей — школьников и домохозяек.

Во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы снижение цен следует рассматривать как неудачное решение, которое могут принять только близорукие менеджеры, живущие днем сегодняшним и не думающие о долгосрочном развитии фирмы. Такие менеджеры обычно оправдывают свою ценовую политику необходимостью борьбы за увеличение рыночной доли.

Однако подобная коммерческая стратегия интересна всем фирмам-участницам рынка, и если все они начинают ее реализовывать с помощью ценовых войн, то мы и получаем ту игру с отрицательной суммой выигрыша, о которой говорили выше и которая снижает прибыльность всех ее участников. Поэтому специалисты по ценообразованию обязаны рекомендовать менеджерам своих фирм иные конкурентные стратегии — те, которые относятся к категории игр с положительной суммой выигрыша.

Основой стратегий такого типа является деятельность, направленная на повышение ценности товаров или эффективности обслуживания клиентов. Однако такая деятельность призвана удовлетворять определенным требованиям, главное из которых заключается в том, что прирост цены в меру роста ценности товара для покупателей должен опережать прирост затрат, необходимый для обеспечения такого роста ценности. Иной вариант — снижение затрат на производство или обслуживание не должно приводить к снижению ранее достигнутого уровня ценности товаров или услуг для клиентов. Последний подход можно проиллюстрировать следующим примером.

Мини-кейс 8.6.

В США существует целый ряд торговых фирм (Price Club, Costko и др.], выбравших в качестве коммерческой стратегии работу с покупателями, которых можно обслуживать с минимальными затратами.

Соответственно, в продовольственных магазинах этих фирм не найдешь красивых интерьеров, выбор товаров здесь поуже, да и сервис не идет ни в какое сравнение с обычным американским универсамом. Эти магазины расположены не на излюбленных покупателями торговых улицах. Более того, за право делать в них покупки надо уплатить годичный членский взнос.

Такая коммерческая стратегия отпугивает от этих магазинов основную массу покупателей, но зато крайне привлекает именно тех, кого выбрали менеджеры вышеупомянутых фирм в качестве целевой аудитории. Речь идет о мелких лавочниках, медицинских организациях и больших семьях. Этим категориям покупателей важны не красивые интерьеры и сервис, а экономия затрат на покупках, поскольку покупают они помногу. И в таких магазинах они ее добиваются, поскольку цены здесь существенно ниже.

Основой этого удешевления является экономия на торговых затратах, позволяющая понизить размер торговой наценки до 8–10 % против стандартных для других американских магазинов 20–30 %. Поскольку такие магазины дешевых покупок достигают высокого объема продаж в расчете на квадратный метр торговых площадей и низких затрат на доллар продаж, то, несмотря на пониженные цены, они обеспечивают себе очень высокую прибыльность операций. Достигается это благодаря большому объему покупок, совершаемых каждым покупателем.

Аналогичные причины во многом обеспечили и высокие финансовые результаты деятельности российских продовольственных и вещевых мелкооптовых рынков.

Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилучший способ создания устойчивого конкурентного преимущества и ухода от прямых столкновений с конкурентами — это сосредоточение на наилучшем удовлетворении запросов покупателей в определенных сегментах рынка. Когда конкуренты расходятся по различным сегментам рынка, то каждый развивает свою деятельность, работая в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременно возможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такой сегментарной специализации становится повышение прибыльности при снижении ценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально не борются за одних и тех же покупателей.

К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики разумной конкуренции и пытаются удовлетворить запросы клиентов всех сегментов рынка, надеясь, что это даст им возможность максимально увеличить захваченную долю рынка. Между тем современная теория конкуренции, развитая известным американским ученым Майклом Портером (его книга «Международная конкуренция» издана и в России), полностью подтверждает старую русскую пословицу «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

Фирма может не думать о фокусировке на определенном сегменте рынка лишь в случае, если ее преимущество перед конкурентами опирается на обладание уникальными ресурсами или технологиями, защищенными патентами. Во всех остальных случаях она вскоре обнаружит, что ее теснят конкуренты, которые предлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех же ценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоих случаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии, придется столкнуться с сокращением объема продаж и падением прибыльности. А если она еще и попытается встать на путь ценовой конкуренции, то ее будущее вообще станет проблематичным.

Если избежать конкурентной схватки с агрессивным соперником все же не удастся, то выбор ответных действий должен опираться на несколько принципов:

1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие в такой войне.

2. Не следует принимать решения о снижении цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием долгосрочной ответной реакции конкурентов.

3. Не следует менять цены и иные элементы своей маркетинговой политики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чем принятие новых уровней цен, предложенных рынку конкурентом.