BzBook.ru

Убеждение: «минные поля» переговоров

6.2Не мешайте оппоненту выиграть – помогите ему проиграть

В этом разделе мы кратко остановимся на вопросе о том, как защититься от убеждения. Не вдаваясь в долгие вводные размышления, приступим к изложению тактик и техник, которые позволяют защищаться не только от продуманной аргументации, но также от эмоциональных доводов и трюизмов в убеждении. То есть стратегии и тактики, приведенные ниже, пригодятся вам в случае, если у вас есть четкая установка на то, чтобы сказать НЕТ…

Стратегия защиты № 1. Информационный диалог

Информационный диалог – прояснение позиции партнера и собственной позиции путем обмена вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в бесстрастном и беспристрастном режиме компьютерного поиска информации.

В информационном диалоге эмоциональные подтексты игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.

Информационный диалог – это разговор о существе дела, или, по крайней мере, попытка такого разговора.

Если партнер идет на обсуждение вопроса по существу, постепенно отказываясь от манипуляции, противостояние можно считать успешно завершенным: манипуляция оказалась преобразованной в информационное обсуждение.

Техники информационного диалога

Информационный диалог поддерживается вопросами, сообщениями и предложениями. Эти техники несложно распознать и использовать – всего их шесть.

1. Вопросы, направленные на прояснение сути дела:

«Что вы имеете в виду, когда говорите о…?»

«Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»

«Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»

«Что именно вы считаете неконструктивным?»

«Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»

2. Вопросы, направленные на прояснение целей партнера:

«Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»

«Зачем ты говоришь мне об этом?»

«О чем в действительности ты хочешь меня попросить?»

«Что ты хочешь этим сказать?»

3. Ответы и сообщения:

«Да. Эта работа не была закончена в срок».

«Это было мое решение».

«Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».

«Результаты будут известны через две недели».

«Да, я тоже голосовал против».

«Нет, я отказался поддержать этот проект».

«На этот раз нас постигла неудача».

«Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.

4. Предложения по существу дела:

«Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».

«Предлагаю обсудить факты».

«Предлагаю наметить план действий».

«Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».

«Предлагаю составить список необходимых документов».

«Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»

«Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.

5. Предложения ограничить область обсуждения:

«Предлагаю вернуться к существу дела».

«Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».

«Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».

«Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.

6. Отказ или отсрочка ответа:

«А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»

«Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».

«Вам, похоже, не нравится Станислав Николаевич?»

«Этот вопрос я обойду молчанием».


В зависимости от того, обратился ли собеседник с утверждением или вопросом, используются разные техники информационного диалога. Вам предлагаются два примера формирования ответов в режиме информационного диалога. Просмотрите возможные реакции в рамках каждого варианта тактик.

ПРИМЕР 1. Реакция на утверждение.

Фраза. «Ты опять поступаешь легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы».

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 1. Реакция на утверждение

ПРИМЕР 2. Реакция на вопрос.

Фраза. «Тебе не кажется, что ты опять поступил легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы?»

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 2. Реакция на вопросУбеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 2. Реакция на вопрос

Заметьте, что при реакции вопросом на вопрос сначала идет ответ, а затем фраза информационного диалога.

Стратегия защиты № 2. Раскрутка информации

Смысл данной стратегии в том, чтобы получить от убеждающего вас человека максимальную информацию, не дав никаких авансов согласия. Чем на больший объем информации вам удастся «раскрутить» партнера, тем легче вам отложить принятие решения, сказав, например: «Эту информацию следует проанализировать, давайте свяжемся позже…» или использовав стратегию уклонения (см. ниже). Или, «прицепившись» к некорректной формулировке, «раскрутить» маховик цивилизованной конфронтации (см. стратегию № 5).


Тактики раскрутки информации

Тактика «Аналитическая мясорубка». В этом приеме используется как основное средство система управляющих открытых вопросов, задаваемых в доброжелательном тоне. Это важно, чтобы не вызвать желание защищаться, например:

«Не могли бы вы резюмировать, почему нам выгодно принять ваше предложение?»

«Не могли бы вы описать события, которые произойдут, если мы примем ваше предложение?»

Стратегия защиты № 3. Уклонение

Уклонение считается вполне законным способом избегания нежелательных решений и поведенческих реакций. К техникам уклонения относятся…

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 3. Уклонение.Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 3. Уклонение.

Стратегия защиты № 4. Отказ

Отказ – это одно из прав уверенного человека: человек имеет право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгоистичным.

Легко сказать «отказывайтесь от неоднозначных заказов и невыгодных контактов», однако как это сделать?

Ведь при словах «выгода», «дивиденды», «заказ» нам слышится звон монет и мы готовы соглашаться на предложение, не раздумывая. Несмотря на то что причин отказаться от него достаточно.

Вопрос о том, браться или не браться за выполнение конкретного заказа, должен решаться с точки зрения соотношения затрат и прибыли.

Для оценки такого соотношения мы используем все ту же модель мотивационных ожиданий: по итогам переговоров с партнером просто впишите в модель те риски и издержки, которые вам стоит учесть при рассмотрении предложения и пометьте, насколько то, что вам предлагается, делает эти риски и издержки управляемыми. Также полезно сравнить ожидаемые вами и декларируемые партнером бонусы и дивиденды. И сравнив вес левой и правой части модели ожиданий, принять для себя решение о том, стоит ли давать партнеру шанс продвинуться в его убеждении.

Важно: среди бонусов и издержек не забудьте пометить вопросы этического характера: если предлагаемая идея требует нарушения каких-либо ваших внутренних ценностей, вы вправе выбирать «экологичную» (в психологическом смысле) работу. Потому что внутренние ценности, если ими пренебречь, проявятся во внутреннем напряжении, рано или поздно спровоцируют конфликт.

И еще вы вправе выбирать партнеров, контакт с которыми не нарушает вашей внутренней стабильности и самоуважения. И здесь больше вопрос внутреннего режима самосохранения: стоит ли взаимодействие с неприятным партнером километров нервов, которыми вы заплатите за долгие часы стрессовой ситуации….

Приняв решение для себя, надо выбрать способ донесения этого «нет» до партнера. И тут мы сталкиваемся с определенными трудностями.

Что мешает сказать «нет»?

1. Многие люди часто не решаются попросить время на размышление и подробнее расспросить о предложении. Просто из страха отпугнуть интересную идею. Но как раз такое поведение и делает нас наиболее уязвимым. Человек осмотрительный всегда кажется более серьезным, удачливым, знающим себе цену.

2. Некоторые чувствуют угрызения совести, отказывая. И лишь когда уже слишком поздно, когда договор уже подписан, они находят свою формулу отказа.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по этическим причинам.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по экономическим причинам.

Несмотря на плохое предчувствие, сигналы тревоги просто подавляются, а совесть как бы становится наркозом. Но этот наркоз требует постоянной подпитки в виде смягчающих обстоятельств. Если однажды ваша фантазия иссякнет и не сможет произвести этот «наркотик», человек окажется совершенно беззащитен перед лицом реальности.


Как же сказать «нет»: тактики отказа

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 4. Отказ.Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 4. Отказ.

Как отдельную форму отказа, хочется предложить форму «отказ – доведение до абсурда». Иногда убеждающие нас люди апеллируют к силовой позиции, с которой у нас нет или возможностей, или желания противоборствовать. Тогда на помощь приходит именно эта тактика.

«После триумфальных гастролей виолончелиста Мстислава Ростроповича в США его пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара он должен сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу. Ростропович взял ее, полюбовался – и развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув его в носовой платок, он сказал послу: «Это мое, а остальное – ваше».

(Цит. по П. Таранову)

Обычно мы стараемся найти контраргументы, а можно, пользуясь правилами игры оппонента, воздействовать на его позицию.

Стратегия № 5. Цивилизованная конфронтация

Стратегия конфронтации используется в переговорах переубеждения тогда, когда партнер не хочет слышать «нет» вообще и ваше «нет» в частности. Она позволяет так дистанцировать отношения с нежелательным партнером, чтобы ответственность за это не легла черным пятном на вашу репутацию. Цивилизованная конфронтация в переговорах «раскручивается» последовательной реализацией следующих шагов.

Шаг 1. «Я-послание» о чувствах, которые вызывает данное поведение инициатора воздействий.

Пример: «Я испытываю напряжение, когда партнер допускает в деловом взаимодействии жесткие оценки». Если оппонент принимает «я-послание» адресата и корректирует свои действия, конфронтация завершена. Если нет, наступает…

Шаг 2. Усиление «я-послания»

Фактически это вторая попытка показать оппоненту, что вы отслеживаете ход и характер взаимодействия, что мы обозначаем границы своих реакций. И что мы пока еще надеемся на возврат к корректному взаимодействию. Если оппонент не внял нашим попыткам, необходим…

Шаг 3. Выражение пожелания или просьбы.

Например: «Я прошу вас избегать оценок и негативных ярлыков». Если просьба не выполняется…

Шаг 4. Назначение санкций.

Например: «Если вы еще раз допустите подобные приемы, я, во-первых…, во-вторых…, в-третьих…». Санкция – это угроза, а угроза является атрибутом принуждения. Если конфронтация дошла до этой фазы, необходимо признаться себе, что мы на грани войны. Поскольку мы принуждаем оппонента совершить выбор: либо подчиниться нашим требованиям, либо отказаться от возможности взаимодействовать с нами. Если он продолжает свои действия, необходим…

Шаг 5. Реализация санкций.

Эта фаза снова потребует от вас решимости идти до конца в утверждении своего права противостоять чужому сценарию. На этой фазе вы фактически перешли в наступление. Но в силу пройденных четырех этапов ответственность за развязывание военных действий лежит на оппоненте.

И в конце данной книги базовые тезисы.

– Вам необходима операция.

– Лучше умереть!

– Одно другому не мешает.

ПАМЯТКА.

о правилах убеждения.

1. Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие, ставящее целью коррекцию взглядов субъекта, чтобы тем самым повлиять на его последующее поведение.

2. По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, косвенную или скрытую дискуссию, дополняемую стимулирующим воздействием. Поэтому первый шаг убеждения – умение вовлечь в диалог, оставляющее ощущение безопасности у вашего собеседника.

3. Эффективное убеждение изменяет поведение на уровне его установок, превращая внешнее воздействие (убеждение) в состояние человека (убежденность).

4. Установление правильного контакта – первый, часто самый важный шаг в процессе убеждения. В связи с этим следует помнить: в начале переговоров первый шаг – восстановить информационный и событийный контекст встречи, описать события, которые ей предшествовали, обозначить предварительные договоренности. Второй шаг – постараться согласовать ожидания сторон от данной встречи. Третий шаг – создать совместную с собеседником ответственность за итоговый результат переговоров.

5. Установить контакт – это дать собеседнику внятную и устраивающую его информацию о себе по следующим моментам:

      ♦ кто (персона, ведущая переговоры, правильное представление человека непременно отражает уверенность в себе, характеризуется четкостью произношения);

      ♦ статус в представляемой организации (в сознании партнера по переговорам происходит соизмерение темы переговоров переговорному статусу собеседника);

      ♦ полномочия в данных переговорах (на что данный человек имеет право именно сейчас);

      ♦ предыстория (общий контекст делового взаимодействия, соответствующий картине, образу мира партнера по переговорам; на этом этапе используются мотиваторы и другие коммуникативные приемы, позволяющие диагностировать или стимулировать интерес собеседника к данной встрече);

      ♦ расширение поля контакта через присоединение или провокацию эмоциональных реакций собеседника.

6. При работе с установками человека следует учитывать, что:

      ♦ в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

      ♦ в ходе перемены установок человеку надо доступно показать направленность и содержание необходимых изменений, неопределенность усиливает тревожность и, как следствие, сопротивление;

      ♦ изменения произойдут тем успешнее, чем больше удастся создать ощущение созвучности потребностям и мотивациям человека, поэтому при аргументации чаще отталкивайтесь от выраженной в диалоге позиции: «Давайте оттолкнемся от вашей мысли, к которой я полностью присоединяюсь, но посмотрим на это с разных сторон»;

      ♦ проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;

      ♦ в случае полностью негативной установки переориентация ее идет через моделирование стрессовой ситуации и внутреннего конфликта.

7. Правильное убеждение охраняет у человека ощущение свободы выбора, самостоятельность в конечном принятии решения.

8. Убеждая человека, всегда позволяйте ему «сохранить лицо». Не надо подчеркивать свой вклад в изменение его решения.

9. Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Стремление переубедить только усиливает сопротивление, поскольку нарушается ощущение безопасности и начинают работать психологические защиты. Поэтому лучше избегать фраз типа «Да услышьте, что я вам хочу сказать! Вы должны обратить внимание на наши аргументы!»

10. Необходимо управлять темпом общения. Часто люди совершают стандартную ошибку – они начинают совмещать процесс размышления и внешнюю речь. Получается «сиреневый туман», лишенный смысла для собеседника.

11. Работать с образом будущего, апеллируя к позиции собеседника «в случае вашего положительного решения».

12. Не допускать ошибок в организации диалога: не оправдываться, не уговаривать, не просить, не слушать, не обесценивать мнение собеседника, не навязывать.

Аргументация в убеждении.

1. Текст должен быть готов. Проверьте мысль на ясность для собеседника. Аргумент, не проверенный по эффективности влияния на мнение собеседника, рискует сравняться с нулем.

2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).

3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.

4. Страйтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).

5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).

6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»

7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»

8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.

9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»

10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).

11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».

12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.

Список литературы

Адлер Б. Переговоры по-детски / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2008. – 232 с.

Аронсон Э., Пратканис Э.Р. Эпоха пропаганды: Механизмы убеждения, повседневное использование и злоупотребление. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2003. – 384 с.

Бендлер Р., Ла Валь Д. Технологии убеждения. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2007. – 247 с.

Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. – СПб: Питер-Пресс, 1997. – 256 с.

Биркенбиль В. Искусство задавать вопросы / Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, 2005. – 186 с.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. – М.: Претекст, 2006. – 265 с.

Браун М. Ричард Бренсон. Биография / Пер. с англ. – М.: Рудомино, 1994. – 226 с.

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра, 1996. – 112 с.

Бутмен Н. Побеждать в переговорах. Как? / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.

Бэгьюли Ф. Переговоры: Мастер-класс / Пер. с англ. – М., 2005. – 224 с.

Ван Оих Р. Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997. – 224 с.

Вы можете победить. Инструмент пошагового достижения высших успехов / Пер. с англ. – СПб.: Диля, 2004. – 368 с.

Галло К. Десять простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации / Пер. с англ. – К.: Калидос Паблишинг, 2007. – 300 с.

Головина А.С. Деловые переговоры. Стратегия победы. – СПб.: Питер, 2007. – 192 с.

Деревицкий А. Курс агентуры для коммерсантов. Мировой опыт коммивояжа и агентской работы. – М., 2000. – 624 с.

Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991. – № 5.

Душенко К.В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. – М.: Эксмо-Пресс, 1999. – 496 с.

Душенко К. Универсальный цитатник политика и журналиста. – М.: Эксмо, 2004. – 784 с.

Злотников Р. Русские сказки. – М.: Армада, 2001. – 473 с.

Искусство слушать. – М.: Эксмо-Пресс, 2001. – 288 с.

Касаткин С.Ф. Техника обратной связи. Мастер общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.

Колизер Дж. Не стать заложником: Сохранить самообладание и убедить оппонента / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 244 с.

Корпоративная культура делового общения: Сборник / Автор-составитель И.Н. Кузнецов. – М.: АСТ, Мн.: Харвест, 2005. – 608 с.

Корэн Л., Гудмен П. Искусство торговаться, или все о переговорах / Пер. с англ. – Мн.: СП «Эф-Эй-Би», 1995. – 160 с.

Котлячков А., Горин С. Оружие – слово. Оборона и нападение с помощью… (Практическое руководство). – М.: КСП+, 2004. – 352 с.

Кузнецов М., Цыкунов И. Как позволить другим делать по-вашему (речевые и поведенческие стратегии журналиста): Учебное пособие. – М.: Приор, 2000. – 112 с.

Лахани Д. Искусство убеждения, или Как получить то, что ты хочешь. – М.: Эксмо, 2007. – 288 с.

Левицкий Р. и др. Самое главное о переговорах / Пер. с англ. – М.: Форум, 2006. – 320 с.

Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

Лидс Д. Убедительная речь. Как привлечь, заинтересовать и воодушевить аудиторию / Пер. с англ. – М.: Астрель: АСТ, 2007. – 351 с.

Лири Т., Стюарт М. и др. Технологии изменения сознания в деструктивных культах / Пер. с англ. – СПб.: Экслибрис, 2002. – 224 с.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. – М.: Эксмо-Пресс, 2002. – 224 с.

Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1996.

Майстер Д., Грин Р., Галфорд Р. Советник, которому доверяют / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 264 с.

Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000. – 280 с.

Модерн: журнал духовного поиска. – М., 2005. – № 6.

Мокшанцев Р.И. Психология коммуникаций на переговорах: Учебное пособие. – М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. – 368 с.

Нельсон Т. Психология предубеждений. Секреты шаблонов мышления, восприятия и поведения. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2003. – 384 с.

Ниренберг Дж. Маэстро переговоров / Пер. с англ. – Мн.: Парадокс, 1997. – 416 с.

Панасюк А.Ю. Как убеждать в собственной правоте: современные психотехнологии убеждающего воздействия. – 2-е изд. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. – М.: Просвещение, 1991. – 127 с.

Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как захотите вы. – М.: Новости, 1993. – 160 с.

Паркин М. Сказки для тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 304 с.

Паттерсон К. и др. Ведение переговоров в экстремальных ситуациях: что и как говорить, когда ставки высоки / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. – 240 с.

Росс Дж. Переговоры в стиле Трампа: победа в любой сделке. – СПб.: Питер, 2008. – 365 с.

Сергачева В. Приемы убеждения: стратегия и тактика общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.

Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2002. – 256 с.

Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2003. – 308 с.

Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. 3-е изд, стереотипное. – М.: Претекст, 2009. – 308 с.

Суперальманах народных афоризмов. – М.: ИД «Аргументы и факты», 1999. – 127 с.

1000 способов расположить к себе собеседника: Сборник / Автор-составитель И.Н. Кузнецов. – Мн.: Харвест, 2006. – 496 с.

Таранов П.С. Универсальная энциклопедия аргументов. – Висагинас: Альфа, 2001. – 672 с.

Уилборн Х. Говори так, чтобы тебя слушали. – М.: Рипол-классик, 2007. – 208 с.

Фишер Р., Шапиро Д. За пределами здравого смысла / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. – 312 с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений / Пер. с англ. – М.: Наука, 1992. – 158 с.

Форсайт П. Переговоры / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003. – 144 с.

Френч А. Как вести переговоры: развитие навыков / Пер. с англ. – М., 2006. – 108 с.

Ходжсон Джейн. Переговоры на равных / Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998. – 352 с.

Цепцов В.А. Переговоры: психология, воздействие, практика. – М.: Институт психологии РАН, 1996. – 136 с.

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 272 с.

Шейнов В.П. Искусство убеждать: технология скрытого управления людьми. – Мн.: Харвест, 2007. – 464 с.

Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Мн., 1997.

Чуричков А., Снегирев В. Мудрые изречения в тренинге. Копилка тренера-3. – СПб.: Речь, 2007. – 160 с.

Юри У. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. – М.: Эксмо, 2008. – 240 с.

Юри У. Как избежать отказа. – М.: ИД «Довгань», 1998. – 192 с.