BzBook.ru

Убеждение: «минные поля» переговоров

(по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Ниже мы приведем текст выступления декана медицинской школы перед студентами. Для удобства последующего анализа мы позволим себе в таблице слева разбить речь на несколько частей, а справа – дать краткие комментарии к использованным инструментам. О логике и целях такого построения речи поговорим чуть ниже…

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Задача подобного выступления – усиление эмоционального тонуса группы. При этом важно слушателей вытянуть на одинаковые реакции.

Такое выступление возможно только в том случае, если статус говорящего формально высок. Его задача – создать групповое чувство «мы», задать установку на совместное действие.

В данном выступлении мы видим:

– прием противопоставления «мы – они», который усиливает чувство групповой принадлежности;

– «лозунгофикацию» (краткие эмоциональные призывы, стимулирующие отношение слушателей к чему-либо);

– эмоциональное заражение (фразы, призванные эмоционально раскачать, постепенно повышая эмоциональный «накал» общения).

Конечная цель такого выступления – привести аудиторию к какому-либо совместному действию, задав необходимый эмоциональный тонус и заявив себя как лидера предстоящего действия. Правильно спланированное выступление такого рода может быть достаточно кратким, но при этом существенно усиливать лояльность группы к тому, что предстоит сделать. Помимо этого, дополнительным эффектом может являться усиление авторитета выступающего и увеличение групповой энергетики. Происходит так называемая мотивационная «накачка» слушателей.

Для этого типа выступления характерны следующие приемы.

          ● Создание чувства «мы» по отношению к третьей стороне. Напоминаем, что для людей психологически проще объединяться в противопоставлении своей группе другой. При этом важно, чтобы на фоне других (в данном случае – пациентов) наша группа выглядела сильнее, обладала бы большими правами, возможностями, ресурсами. Понятно, что создаваемое оратором чувство «мы» накладывает определенные обязанности и на группу, увеличивая лояльность к последующим предложениям выступающего.

          ● Создание образа будущего. Этот прием наиболее эффективен в кратких выступлениях. Групповое сознание более агрессивно, но менее критично. Люди в группе больше подвержены психологическому заражению. Поэтому оратор использует косвенное описание будущего профессионализма слушателей, их позиции по отношению к пациентам. Аванс обещания (мы сделаем из вас нечто большее, чем просто люди…) несет превосходную эмоциональную окраску. И это принципиально важно для подобного воздействия: нет необходимости конкретно описывать, что будет в будущем, какие знания будут передаваться и т. п. Воздействует энергичное, эмоционально-волевое обещание, призыв оратора: «мы сделаем», «вы станете».

          ● Управляющее окончание. Часто выступающие, к сожалению, недооценивают важность окончания своей речи для целей дальнейшего управления впечатлением аудитории. Окончание ставит точку по отношению ко всему выступлению в целом. В данном случае мы видим пример окончания через краткий слоган и последующую паузу. Слоган в конце выступления выступает как программирующий итог убеждения… Именно поэтому технология убеждения, лежащая в основе данного выступления, сходна с так называемым «психопрограммированием».

Теперь о «логике» подобной убеждающей технологии. Поясним смысл каждого этапа речи с точки зрения задач и инструментов убеждения.

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Итог – запрограммирован такой образ выступающего, который позволит ему в будущем:

– максимально использовать кредит доверия;

– убеждать, не доказывая;

– управлять, не убеждая.


Конкретная ситуация к примеру 1

Анализ деятельности риелторского агентства за три года показал, что при общем росте рынка и цен на жилье прибыль остается на стабильном уровне. Фактически это означало, что агентство терпит убытки, упускает выгоду. Была поставлена задача как-то интенсифицировать работу агентов. Анализ показал, что существенных изменений в технологию работы агентов внести не удастся: многие приемы и алгоритмы наработаны годами, а изобретать велосипед не имело смысла. Увеличение объема рекламы повышало издержки, но не гарантировало повышение прибыли. Оставалось работать с мотивацией сотрудников на более эффективную работу с клиентами. Вот тут-то мы и столкнулись с трюизмами…

Было найдено несколько ключевых убеждений, которые «закрывали» руководству возможность мотивировать агентов на более качественную работу с клиентами. Для агентов эти утверждения были трюизмами, и ничто не могло поколебать их уверенности в незыблемости этих утверждений. Эта уверенность подкреплялась ощущением комфорта и внутреннего удовлетворения текущим положением дел, поскольку «я делаю все возможное, остальное от меня не зависит». Для того чтобы убедить агентов и начальников отделов работать более качественно, необходимо было сработать в режиме психопрограммирования, задав новую норму: «В рамках существующих технологий можно работать лучше». Мы пошли классическим путем – стояла задача найти для начальников отделов и агентов такие трюизмы, которые заставили бы сомневаться в действенности первых. Мы сделали выборку данных по 12 агентам с разным стажем и опытом работы в профессии и агентстве. И, проанализировав ее, нашли обоснование для контртрюизмов. Выглядело это примерно так.


Исходное убеждение

Чем больше рекламы, тем больше клиентов (не приставайте к нам, лучше давайте больше рекламы).


Наши действия

Было показано, насколько при одинаковом ежемесячном уровне затрат на рекламу отличается динамика откликов по месяцам года, а также по отделам.


Контртрюизм

Объем рекламы прямо не определяет отклик клиентов. И тем более эффективность работы агентов.


Исходное убеждение

Чем больше нам звонят, тем больше договоров МЫ заключаем.


Наши действия

Кто МЫ?

– Старые и новые сотрудники имеют разные данные по числу договоров от объема звонков.

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

В первую очередь потому, что сотрудники со стажем принимают меньше звонков.


Контртрюизм

Больше договоров заключает тот, кто хорошо работает со звонками.


Исходное убеждение

«Новички» «уводят» звонки и клиентов у «старичков» (не надо принимать новых агентов – они мешают работать старым).


Наши действия

Был построен график соотношения договоров по рекламе и рекомендациям у старых и новых сотрудников.

Получилось, что опытные сотрудники лучше работают по рекомендациям… Но могут быть невнимательны в работе со звонками.


Контртрюизм

Новички больше мотивированы на качественную обработку звонков. Они нарабатывают клиентскую базу.


Исходное убеждение

Опытные сотрудники работают качественнее.


Наши действия

Представлен график: число договоров на количество звонков (по стажу работы в агентстве).

Сотрудники первого года работы – каждый 13-й звонок завершается договором. Сотрудники третьего года – каждый 8-й звонок.

Попросили предположить, какая цифра должна быть у сотрудников второго года работы? Никто не угадал.

На самом деле эта цифра 20.


Контртрюизм

Успех расслабляет агентов – они начинают хуже работать со звонками.


КОММЕНТАРИЙ: первый год – высокий уровень активности в работе со звонками (из-за стремления наработать свою клиентуру и заработать). Примерно к концу первого года позавчерашние звонки и работа с клиентами начинают сегодня обеспечивать заработок. Сотрудник начинает снижать активность в работе со звонками, но на вознаграждении это не сказывается – оно обеспечено вчерашними усилиями. Вывод, который чаще всего делает сотрудник: уменьшение усилий при ответе на звонки на зарплате не отражается.

НО «расплата»-таки наступает, когда договоров и денег становится меньше. Тогда закономерно сотрудник начинает интенсивнее работать со звонками. И ждет отдачи. А она сразу не увеличивается (потому что успех накапливается не за один день). Вывод, который чаще всего делает сотрудник: работа со звонками не сказывается на эффективности.

И тогда одно из трех: продолжают кропотливо восстанавливать базу, ИЛИ не делают этого, ворча на жизнь и ожидая «золотых» клиентов, ИЛИ увольняются.

Последний вариант подтверждается кадровой статистикой: пик увольнений приходится на второй год работы в агентстве.

Вывод, который стоит сделать: КАЧЕСТВЕННУЮ РАБОТУ СО ЗВОНКАМИ НУЖНО ПРОВОДИТЬ ПОСТОЯННО.


Исходное убеждение

Мы хорошо работаем с клиентами по рекомендации.


Наши действия

Кто МЫ?

– Новички недостаточно опытны, поэтому мы им клиентов по рекомендации не доверим.

– Старые расслаблены, так как клиент «теплый»: и мы либо задираем планку комиссии, либо работаем расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).


Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.