BzBook.ru

Убеждение: «минные поля» переговоров

Раздел 3Как говорить, чтобы нас услышали?

3.1Подстройка, или что поможет избежать ловушек персонального предубеждения

Понятно, что в этом разделе мы возвращаемся к информации, которая наверняка известна большому кругу наших читателей. Вроде бы всем понятные базовые вещи, но сколько посреднику приходится тратить сил на реальных переговорах, чтобы организовать (договориться, призвать, настоять) для собеседников наиболее приемлемый режим общения. Иногда воспринимаешь себя как переводчика с одного индивидуального русского языка на другой.

Еще раз вспомните, что любое содержательное взаимодействие начинается с правильно организованного контакта. В противном случае нам придется иметь дело с усиливающимся, часто нерациональным сопротивлением партнера по общению.

Подстройка– это создание стиля общения и организация элементов коммуникации, максимально комфортных для партнера.

Управление подстройкой включает в себя:

          ● управление речью;

          ● управление пространством;

          ● управление эмоцией;

          ● включенность.

По сути, эти элементы управляют коммуникацией на уровне тех самых 10 000 единиц информации «вне сознания» (см. миф № 1). Рассмотрим каждый элемент на примерах.

Элемент подстройки № 1.Управление речью. Здесь важно обращать внимание на следующие важные компоненты.

Темп речи. Если в разговор вступают два человека, один из которых привык говорить очень быстро, а другой – медленно, то первый подумает о втором, что он «тормоз», а второй о первом – что он «несерьезен, хватает по верхам». Они могут так и не начать общаться по делу, но темп речи уже создаст у каждого из них определенное мнение о собеседнике. Общение их может быть напряженным. Важно помнить, что темп речи связан с удобным для человека темпом усвоения информации. И если мы хотим создать собеседнику комфорт в общении, то выберем привычный для него темп речи.


Однажды нам пришлось вести переговоры с немолодым уже человеком, руководителем фирмы, который говорил нуууууууууууууууууууууууууууууууууууу оооооооооооооооооооооочеееееееееееееееень мееееееееееедлееееееееееееееееннооооооооооо. Мы были заинтригованы: каким надо быть волевым человеком, чтобы с такой речью добиться успеха в собственном бизнесе. Позже оказалось, что этот человек с детства страдал легкой формой заикания. И окружающим это не мешало. Но сам он на определенном этапе решил от дефекта избавиться – тот серьезно мешал ему в переговорах. Он понял, что его запинки для деловых партнеров являются «говорящим» признаком волнения, не позволяют блефовать, мешают держать удар в сложных моментах (как известно, заикание усиливается в моменты волнения). Так вот, такая мееееееееедлеееееееееннаааааааааааяааааааа речь была этапом курса по исправлению заикания. А мы могли подумать…


– Количество и длина пауз. Пауза – это, помимо прочего, время, которое тратит человек на перевод ваших слов в образы и своих образов в понятные вам слова. Если мы стремимся заполнить собой паузы в речи собеседника, мы рискуем оставить в его голове искаженные, незавершенные образы.

Тембр речи. Фраза «мы сделаем вам серьезное предложение, от которого вы не сможете отказаться», сказанная мышиным писком, будет восприниматься как шутка или издевка. Кстати, при разговоре по телефону голос чаще всего слышится в более высоком тембре, поэтому специалисты рекомендуют перед важным телефонным разговором несколько понизить тембр (сесть прямо, продышаться, покашлять…). Это особенно важно, если вам надо подчеркнуть солидность и серьезность намерений.

Интонационный ряд. По интонации чаще всего считывается настроение, эмоции собеседника. Если своей интонацией мы не совпадаем с собеседником, мы теряем так сложно уловимую эмоциональную созвучность, тратим больше времени на восприятие и усвоение информации (образов).


В нашей практике был опыт работы с одесситом. Особенностью его речи было то, что в конце предложений он поднимал интонацию. Из-за этого нам всякий раз сложно было понять, задает ли он вопрос или высказывает суждение. Мы как люди в образе консультантов логично (для себя) заключали, что нас о чем-то спрашивают, и начинали развивать тему. Однако чаще всего нас прерывали фразой типа: «Зачем вы мне все объясняете, я же уже все сказал». И даже эта фраза для нас звучала как вопрос…


– Ключевые слова речи. В том числе слова согласия типа «договорились», «заметано», «ok», «будь спок», «чики-чики» (продолжите сами). Самое сложное в коммуникации – давать одинаковым образам одинаковые названия. Когда вы поймете, какие слова использует собеседник для обозначения тех или иных образов, вам стоит «закрепить» в общении с ним этот «словарь» – вам не сложно, ему комфортно, обоим полезно.


Однажды в Москву для итоговых переговоров по проекту PR-кампании приехал руководитель одной сибирской фирмы. При нем – двое охранников. Надо сказать, что они работали очень профессионально – их, несмотря на внушительные размеры, практически не было заметно. В ходе самих переговоров один из них «мониторил периметр», а другой сидел за спиной у шефа, готовый среагировать на любую опасность. Поскольку переговоры несколько затянулись, ему стало тяжело, и он впал в некий «рабочий анабиоз» – так отдыхает осьминог, выставив сторожевое щупальце, готовое агрессивно сработать в направлении любой атаки… И вот в переговорах наступил момент обсуждения цены. Со стороны рекламного агентства слово берет финансовый менеджер, готовый предоставить цифры и сметы. Он начинает свою речь со слов, которые, по его мнению, соответствуют культуре общения оппонентов: «Согласно согласованному медиаплану мы тут вам насчитали…» – и делает паузу, в которой последние слова действуют очень отчетливо на «сторожевую извилину» охранника. Тот вскидывается и начинает атаку: «Это кто нам насчитал?!! Это вы нам насчитали?!! Щас мы посмотрим, кто кому будет насчитывать…» И только тут у него включилось сознание, и он понял, что сказал что-то не то… Организаторам пришлось для исправления ситуации быстро сделать перерыв и подать кофе-чай. Ошибка была сглажена.


РЕЗЮМЕ Будьте осторожны с использованием сленга. Управление речью должно обеспечить среди прочего так называемую «синхронизацию» общения, т. е. на уровне темпоритма и последовательности вступления в диалог сонастроить коммуникацию.


Элемент подстройки № 2. В управлении пространством обращаем внимание на следующие факторы.

Частота и размах жестов. Для человека, активно жестикулирующего, сдержанный собеседник будет восприниматься как зажатый или стеснительный. Встречное восприятие может быть более радикальным – от невоспитанного до развязного. Обратим внимание на важный момент: есть типичные для человека жесты, которые он использует тогда, когда доволен собой, для расслабления или в том случае, если хочет подтвердить свое согласие. Перенять и начать использовать часть этих сигналов – значит начать «говорить» на одном языке жестов. Главное – не обезьянничать и не передразнивать – закончится плохо.

Характер мышечных зажимов. Эта особенность дает наблюдательному коммуникатору информацию о том, какие ваши слова или действия нежелательны для собеседника. Если вы фиксируете расслабленный фон взаимодействия – значит, вы на верном пути. Важно также фиксировать признаки усталости и ослабления интереса: блуждающий взгляд, повторяющиеся «нервные» движения конечностями (ногами, руками, головой), повторяющиеся звуки и жесты типа постукивания ручкой по столу, подкручивания зажигалки, открывания и закрывания мобильного телефона и пр. Подстройкой в таком случае будет изменение характера и фона коммуникации. Если по характеру зажимов вы осознали, что неправильно поняты, то стоит оперативно (при этом не нарушая комфортного для собеседника темпа речи и объема пауз) исправиться. Здесь пригодятся фразы типа: «Я имею в виду, что…», «Это означает, что…» – и перефраз только что сказанного для изменения образа в голове слушателя (можно использовать формулы и ключи мотивации, описанные далее в разделах 3.2 и 3.3). Если вы этого не сделали, у человека крепнет мысль, что именно вы являетесь источником напряжения и раздражения, и тогда о цели убеждения можно забыть.

Комфортная дистанция. Как известно, выделяют несколько уровней дистанции: социальная (по отношению к незнакомым или малознакомым людям), деловая (во взаимодействии с партнерами), межличностная (по отношению к близким людям, друзьям, родственникам), интимная (только для избранных). Существуют общие оценки того, сколько именно сантиметров составляет та или иная дистанция. Сложность в том, что на практике у разных людей ощущение этих дистанций может не совпадать. И тогда можно попасть в неудобное положение. Какую дистанцию держать вам? Для целей убеждения, следуя правилам подстройки, стоит придерживаться комфортной для партнера дистанции.


В свое время, когда на рынке появились первые книги по языку телодвижений, мы вдоволь посмеялись над иллюстрацией нарушения дистанции в общении представителей южных и северных стран – итальянцев и норвежцев. Если верить авторам, то участники коммуникации обежали рабочий кабинет по кругу: один стремился сократить дистанцию, а другой в ответ все время ее несколько увеличивал. Мы и продолжали бы хихикать над этим примером как над умозрительным либо отнесли бы его к особенностям кросскультурной коммуникации, если бы сами не оказались в подобной ситуации. Один из участников переговоров – «финансист» – человек достаточно дистанцированный, должен был встретиться с потенциальным партнером – назовем его «изобретателем». «Изобретатель» придумал нечто, что могло быть запущено в серийное производство, и искал инвесторов для своего проекта. Их встреча была организована в одном из деловых центров. Их познакомили и оставили вместе на пару минут, чтобы «поторопить» чашечку кофе. Когда организаторы вернулись, «изобретатель» ждал их в коридоре с гневной тирадой: «Я не буду с ним договариваться, он шарахается от элементарных вещей», – после чего удалился. В переговорной организаторов ждал рассерженный «финансист», который сообщил, что он не привык работать «с людьми, которые все время пытаются влезть в мой карман». После нескольких вопросов (за подоспевшей все-таки чашечкой кофе), выяснилось, что между участниками несостоявшихся переговоров возникла неприязнь из-за разницы в стиле коммуникации. Наш «изобретатель» относился к так называемым «любителям крутить пуговицы»: всякий раз, увлекаясь азартом объяснений, он приближался к партнеру, начинал что-то рисовать у него на пиджаке, заглядывать в глаза, пытаясь определить, насколько он понятен, и т. д. Результат не замедлил сказаться. Эту чашечку кофе организаторы запомнили надолго…


– Объем занимаемого пространства. Мы часто замечаем, что одного человека бывает много, а другой может быть незаметным (как те охранники). Каждый человек считает своим определенное пространство вокруг. Если мы нарушаем право оппонента распоряжаться этим пространством, начинаем вести себя как хозяева – переставлять стулья, переносить вещи без спроса, раскладывать свои вещи (документы, одежду, сумки) там, где удобно нам, мы выступаем агрессорами. Это нарушает комфорт оппонента. В режиме подстройки пространство оппонента надо уважать, но так, чтобы не потерять собственные границы…

Элемент подстройки № 3. В управлении эмоцией важно помнить, что она обладает «эффектом липкости». Искреннюю эмоцию (как положительную, так и отрицательную) нельзя «выключить» как лампочку – она инерционна. Именно поэтому эмоцией можно управлять, только встроившись в нее.

С чего бы вы начали общение, если при появлении в кабинете партнера столкнулись с яркой эмоцией?


Пример А. Партнер кормит аквариумных рыбок: «Ах вы мои хорошенькие, идите, я вас покормлю… А ты чего не ешь, иди сюда…» Понятно, что цель нашего визита деловая, мы пришли убеждать. Но если в этот момент мы прервем комфортную для человека эмоцию, он будет защищаться. Выгодно ли это нам? Поэтому мы переходим на тот же тембр и темп голоса и начинаем поддерживать (перехватывать) заявленную эмоцию. На невербальном фоне общения мы совершаем маленькую сонастройку…

Пример Б. Партнер распекает кого-то по телефону, после чего бросает трубку и в сердцах заявляет: «Целый день ко мне обращаются какие-то дебилы. Что у вас?» К этому моменту у него накоплен запас раздражения, который он готов «вылить» на любого, кто «подставится». И мы подставимся, если скажем: «Мы тут по делу…» К негативной эмоции надо безопасно присоединиться (по принципу «против кого мы дружим») так, чтобы помочь партнеру от нее избавиться, но не в нашу сторону.


Любой профессионал в области коммуникации подтвердит вам, что сложнее всего управлять безразличием. Например, в продажах положительный отклик клиента означает, что скоро пора переходить от презентации к торгам, негативный – что стоит подключить арсенал средств работы с возражениями. Продавцов учат работать с любой реакцией клиента: за каждой реакцией стоит интерес, с которым и можно работать. Только с безразличием, отсутствием реакции работать сложнее всего… Это похоже на попытку оценить глубину колодца по всплеску воды от брошенного камня – пока отсроченная и слабая реакция вернется к нам, мы успеем измучиться от жажды…

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно – воспринимать смысл, другое – улавливать чувства говорящего.

Элемент подстройки № 4.Управление включенностью. Включенность – это сигналы направленного внимания на собеседника и защищенность от всех побочных сигналов и коммуникативных шумов.

Включенность нарушается, когда мы отвечаем на звонок мобильного телефона, делаем незначимые пометки или зарисовки в блокноте, шуршим бумагами, читаем документы, разглядываем картины на стенах и пр.

Включенность демонстрируется:

– открытым живым взглядом, направленным на собеседника (так же важно слушать кого-то глазами, как и ушами);

– терпеливым выслушиванием (дайте человеку сказать то, что он хочет, держите паузы);

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

– стимулирующими сигналами (типа «м-м», «угу», «и», «да-а?», «что вы говорите?») о том, что вы внимаете сказанному;

– уточняющими вопросами («имеется в виду…?»);

– своевременным и точным резюмированием сказанного (старайтесь не подавлять собеседника длинными комментариями и витиеватыми мудрствованиями).

Ремарка: заметьте, что ободрение не означает одобрения. Вы не соглашаетесь с партнером, но побуждаете его продолжать коммуникацию, подтверждая, что вы его слушаете.

Здесь оправданным представляется еще раз вернуться к теме умения слушать. Понимаем, что про эту тему писано-переписано, но воз, как говорится…

Действующие лица: два менеджера достаточно высокого уровня одной из крупных российских сырьевых компаний. Одного только что повысили, назначив вице-президентом по IT. Он сталкивается в коридоре с вице-президентом по маркетингу. Диалог начинается со стороны маркетолога:

– Слушай, обрати внимание на свой четвертый отдел. Что-то они сильно заваливают работу по нашему проекту.

– Ты что, намекаешь, что как меня назначили руководителем, так у меня и работа в отделах проваливается?!

– Так что, как только выдвинулся, уже можешь и права качать?..

Продолжение понятно. Естественно, мы немного утрируем ситуацию, но сколько подобных диалогов происходит постоянно! Один не подумал о форме пересылаемой коммуникации, другой не постарался ее правильно воспринять, и в результате – очередное выяснение отношений.

Любая технология окажется выхолощенной, если мы не стараемся развивать реальные навыки. С точки зрения начала убеждающего диалога это в первую очередь умение слушать. Напомним, что умение слушать – это:

1) качественное восприятие информации от говорящих, других людей или самого себя, при котором мы сознательно воздерживаемся от выражения своих собственных эмоций или суждений, временно отключаем оценку поступающей информации;

2) демонстрация поощряющего отношения к собеседнику, «подталкивающего» продолжать общение;

3) незначительное воздействие на говорящего, способствующее развитию мыслей говорящего «на один шаг вперед», совместное рассуждение, развитие его аргументов.

Проанализируйте то, что может мешать правильному слушанию:

          ● очень много времени вы уделяете тому, чтобы контролировать свое собственное состояние или внешний вид;

          ● пытаетесь заранее предугадать, что хочет сказать собеседник;

          ● концентрируетесь на том, что нам кажется более существенным в данном диалоге;

          ● когда становится скучно, то вы ради вежливости изображаете слушание, занимаясь собственными рассуждениями;

          ● заранее включаете «внутреннего критика» по отношению к высказываниям говорящего;

          ● большее внимание уделяете эмоциональному фону, чем рациональному содержанию передаваемой информации;

          ● интересуетесь и исследуете внешность, невербальные сигналы говорящего, а не содержание его речи;

          ● показываете нетерпение, подбираете момент, чтобы побыстрее самому включиться в диалог;

          ● во время рассказа собеседника продумываете, что вы ответите ему;

          ● слишком много энергии тратите на выражение внешнего интереса к рассказу собеседника;

          ● закрываете сознание, если нарушается комфортность диалога (у собеседника слишком громкий голос, невнятность, раздражающие особенности говорения);

          ● оцениваете говорящего параллельно его рассказу и воспринимаете информацию в зависимости от этой оценки.

Каков же смысл подстройки в коммуникации убеждения? Ставя себе задачу получить поддержку по значимому для нас вопросу, мы должны напомнить партнеру человека, с которым он чаще всего находится в мире и согласии, т. е. его самого. Если он увидит, что к нему пришел человек, у которого такой же (а потому понятный) рисунок речи, который не вызывает напряжения в общении, который смеется и сердится так же и по тому же поводу, который внимателен и уважителен, партнеру намного проще сделать о нас вывод типа «с ним можно договориться». Вот, собственно, и все.

«Ха, – скажете вы скептически, – если бы все было так просто…» – и будете правы. Потому что, во-первых, это не так просто: то и дело срываешься на удобный для себя темп, понятные только тебе слова, заполняешь собой паузы и пр. Во-вторых, подстройка не обеспечит нам успеха убеждения. В отношении подстройки действует упомянутое во введении к данной книге правило латыни: не столь почетно знать латынь, сколь позорно ее не знать. Перефразируя: не столь полезно использовать элементы подстройки, сколь губительно не учитывать ее правила. Используя правила подстройки, вы сможете предупредить возникновение предубеждения в общении. Если же пренебречь ими, контакт может просто не состояться: считав наши сигналы «как», партнер ответит на вопрос «кто?» не самым лучшим для нас образом.

Если я знаю «зачем», я изображу любое «как».

ПАМЯТКА.

организации доверительного контакта.

На возникновение ДОВЕРИЯ могут повлиять следующие моменты.

      ♦ Людей часто притягивают знающие и опытные собеседники. При этом важно, чтобы информированность не навязывалась и не подавляла оппонента, хотя здесь необходимо оговориться, что в тот момент, когда человек не уверен в своей позиции или испытывает чувство тревожности, ему как раз проще поверить собеседнику с безапелляционным мнением (вспомним феномен господина Жириновского, чья абсурдная безапелляционность убеждает достаточно большое количество людей, пусть и не по рациональным основаниям).

      ♦ Человек лучше относится к тому, кто хорошо отзывается о симпатичных ему людях. Здесь работает правило референтной группы – единство социальной и групповой общности.

      ♦ Правильное поведение в организации контакта предполагает осторожность, тактичность и элементарную учтивость. Мы не знаем установок человека, мало кто готов раскрываться сразу: «Не приближайся ко мне, не отдаляйся от меня, найди наиболее удобное для меня расстояние и я тебя замечу…»

      ♦ Доброжелательная установка и накопление согласия в начале контакта позволяют преодолеть возможную первичную настороженность, способствуют созданию состояния свободы и непринужденности. Чем меньше мы судим говорящего, тем более самокритичным он проявится, выказывая свои мысли и чувства гораздо откровеннее, чем в ситуациях с осознанным контролем.

      ♦ Устойчивый контакт и эмоциональное сопереживание рассказу стимулируют собеседника на продолжение монолога, особенно если вы содержательно включены в общение: задаете уточняющие вопросы, проясняете смысл высказывания, пользуетесь другими способами активного слушания.

      ♦ Не стоит задавать излишнее количество вопросов, поскольку это может помешать вам обрести необходимое доверие. Несколько прямых информационных вопросов подряд воспринимаются собеседником как разновидность агрессии.


На возникновение НЕДОВЕРИЯ могут повлиять следующие факторы.

      ♦ Негативная «я-позиция» (в контакте человек застревает на разговоре только о своих сугубо личных делах, пользуясь высказываниями собеседника только для подтверждения своих мыслей).

      ♦ Банальность, стереотипность общения (разговор об известных всем вещах, повторение избитых шуток и афоризмов: «Вспомнить старую шутку и радостно над ней смеяться, не обращая внимания на реакцию окружающих»).

      ♦ Пассивность (просто механическое поддакивание собеседнику и нежелание высказывать личное мнение); обычно это рождает ощущение незаинтересованности собеседника, формальную организацию общения.

      ♦ Самоуглубленность: партнер постоянно противопоставляет свое мнение («Это что, вот недавно у меня…»).

      ♦ Низкая эмоциональность (неизменное выражение лица, однообразный голос, стремление не смотреть партнеру в глаза…). У собеседника это рождает ощущение отсутствия контакта, усиливает его чувство недоверия к беседе.

      ♦ Угрюмость (подчеркнутое нежелание поддерживать беседу, когда нужно «клещами тащить каждое слово»). Серьезность (полное отсутствие улыбки и принятие всего всерьез). Понятно, что есть серьезные темы для обсуждения, но отсутствие «малого диалога» на посторонние темы существенно снижает поле маневра в переговорах.

      ♦ Льстивость (заискивающий тон, искусственная веселость и показное дружелюбие). Необходимо реально выстраивать отношения с собеседником, а не предлагать некий суррогат позитивного контакта. Несоответствие темпа общения, стремление договорить за собеседника, отсутствие тактичности и скоропалительные выводы, субъективные оценки по первому же впечатлению. Все это заставляет собеседника усиливать оборонительную позицию в общении.

      ♦ Высокомерие (надменность и пренебрежение к собеседнику), безапелляционность, подчеркивание разности опыта или позиций собеседников, попытка доминировать в диалоге. Грубость, явная разница культурных уровней (это даже не требует комментариев…).

      ♦ Явная некомпетентность в теме и при этом попытка быстро дать непрошенный совет, особенно в безапелляционной манере или при обращении к своему субъективному опыту.

      ♦ Закрытые вопросы (т. е. вопросы, требующие однозначного – «да» или «нет» – ответа); они ведут к созданию напряженности в беседе, поскольку ограничивают у партнера пространство для маневра, и он ощущает, как им пытаются управлять.

      ♦ Нечетко сформулированный вопрос нередко настораживает собеседника, он пытается найти в нем скрытый смысл или воспринимает как возможную манипуляцию.

      ♦ Опасно игнорировать предубеждения собеседника, иначе автоматически может начать работать правило «кто не с нами, тот на другой стороне баррикад». Люди болезненно относятся к напоминаниям о тех ошибках, которые они уже не совершают; попытка атаковать самооценку автоматически вызывает работу психологических защит личности.

      ♦ Не следует воспринимать молчание собеседника как внимание: нередко это может быть лишь погруженность в свои мысли. В этот момент человек может также рассуждать о смысле высказывания, и лишняя информация способна спровоцировать его раздражение.

      ♦ Нечеткая структура беседы может вызывать утомление, отсутствие четких выводов – рождать ощущение потери мысли.

      ♦ Необходимо уметь вовремя остановиться, чтобы общение не пошло по «кругу»: «Мы же с вами уже это вроде как обсуждали…».

3.2Ключи и могильщики мотивации (как сделать так, чтобы оппонент не только понял, но и принял то, что мы говорили)

Мотиватор (ключ мотивации)коммуникативный ход, усиливающий желание партнера учитывать наши интересы.

Могильщик мотивации – коммуникативный ход, снижающий желание партнера учитывать наши интересы.

Ниже мы приведем примеры «могильщиков» и предложим альтернативные ключи мотивации.

В определенный момент вы почувствуете, что грань между ключами и «могильщиками» достаточно тонка. Почувствовать эту грань вам поможет та самая (чаще невербальная) реакция слушателя, которую мы определили как обратная связь. Именно оппонент принимает итоговое решение, получилось ли у нас его замотивировать – сделать так, чтобы он захотел слушать, понимать и принимать.

Истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего.

Поэтому мы рассмотрим различные коммуникативные ходы и отметим, в каком случае они могут «сработать» как ключи, а что может превратить их в «могильщиков».


Комплимент

Начнем с комплимента: чаще всего его относят к ключам мотивации. Особенно если комплимент касается значимого для оппонента ресурса – это дает ему ощущение собственной силы, преимущества. Комплимент становится ключом, если:

– он сказан к месту и по делу;

– однозначен с точки зрения смыслов и событий (фразы типа «я вами восхищаюсь, вы вчера показали класс…» без конкретики могут вызвать недоумение);

– он искренен;

Секрет успеха – в искренности: стоит ее вовремя изобразить, и считай, что дело в шляпе…

(приписывают Лаки Лучиано)

– выражен в терминах личной благодарности: «Благодарю вас, я узнал много нового»;

– некорыстен (за ним не следует никаких просьб или запросов).


Опасность. Нарушение последнего правила превращает комплимент в лесть, и тогда он становится «могильщиком». С опытом люди начинают настороженно относиться к любым комплиментам, поскольку за ними, как правило, следуют просьбы. Такие «хитрости» понижают статус говорящего в глазах партнера. В то время как комплиментом «просто так» хорошо накапливать кредит доверия.

Адмирал экзаменует курсанта морской школы:

– Назовите двух великих британских флотоводцев.

– Нельсон и… Извините, господин адмирал, не расслышал ваше имя.

С учетом вышесказанного хотим ввести одно принципиальное правило мотивации, которое необходимо учитывать в переговорах:

Любой ход, который воспринят оппонентом как попытка прямого воздействия, явного управления им или его позицией в переговорах, становится «могильщиком» (если я дам собой управлять, значит, я слаб и проигрываю…).

Уступки

Следующий ключ мотивации – готовность идти на продуманные уступки, открыто заявляя свой интерес.

В отношении переговорных коммуникаций действует правило «No deal». Это правило подразумевает, что у вас есть понимание собственных пределов, нарушение которых делает продолжение переговоров бессмысленным. Если мы знаем свои пределы, мы не даем пустых обещаний и не теряем лицо, когда приходится передоговариваться. Партнер будет готов учитывать наши интересы, только если мы способны четко о них заявить.

«Как же так, – скажете вы, – мы заявим свой интерес и свои пределы, а партнер воспользуется этим в своих целях!!!» И вы будете правы. Сам по себе ход с заявлением своего интереса может спровоцировать партнера на давление. И в общем формате переговоров этот ход будет очень опасен для нас. Но мы с вами говорим о коммуникациях убеждения. Это подразумевает, что мы знаем о потенциальном интересе оппонента и выносим ему предложение, на которое он должен откликнуться. И у него в отношении нас могут возникнуть те же самые опасения: «А вдруг я обозначу свой интерес к теме, и мной начнут через этот интерес управлять…» В коммуникации убеждения, заявляя свой интерес, мы облегчаем оппоненту шаг согласия с нашим предложением: он подтверждает свой интерес в ответ на наш. К тому же таким шагом мы как бы даем партнеру некий кредит доверия…

Но и здесь есть опасность. Подразумевая в убеждении интерес собеседника, мы сильно рискуем, когда этот интерес проговариваем. Почему? Потому что это «могильщик»: демонстрация информированности о партнере и его интересе вызывает у него чувство опасности («он слишком много знает»). Этот «могильщик» называется «демонстрация гиперинформированности».

Правило психотерапевта: «Говори с клиентом о том, что у него болит, но не говори, что знаешь, что у него болит».

Если уж мы «попали» в этот «могильщик», не поздно все исправить – достаточно использовать такой ключ: указать источник получения указанной информации: «От такого-то клиента мы слышали о…», «В вашем письме говорится о…», «Последний рейтинг в журнале … сообщает о том, что многие компании на вашем рынке испытывают трудности…». Если вы сообщили о своем источнике информации, вы снова подняли планку кредита доверия к вам в глазах оппонента.

Заявив свой интерес, мы выносим предложение и рискуем промахнуться – вынести предложение «мимо потребности». Это «могильщик»: партнеру это не надо, ему надо не это. Частный случай этого «могильщика» – предложение аналога имеющегося у оппонента ресурса: вообще-то ему это надо, но он уже решил эту проблему. Как часто мы недоумеваем, что партнер не видит очевидной выгоды от сотрудничества с нами: «Наше предложение дешевле и качественнее аналогов, а он сопротивляется». Почему? Потому что у него уже есть люди (собственный персонал или партнеры по договору), которые «закрывают» эту потребность. И если он соглашается с нашим предложением, ему придется пожертвовать сотрудниками или отношениями с партнерами. В дополнение к нашим предложениям он получит серию конфликтных ситуаций, в которых рискует потерять что-то важное при непонятной пока перспективе приобрести что-то лучшее. Не случайно говорят: «Старый друг лучше новых двух». Существуют неизбежные издержки (финансовые, временные, психологические), которые заставляют партнера говорить нам «нет».

Если бы я не пил, не курил, не гулял с женщинами, я бы сидел и писал, меня издали бы большими тиражами, я получил бы гонорар и премию, и тогда мог бы пить, курить и гулять с женщинами, что я сейчас и делаю без этих хлопот…

(по М.М. Жванецкому)

Какой ключ может спасти ситуацию?

– Во-первых, предложение должно быть сформулировано в ответ на понятную и актуальную потребность («ложка к обеду»). Заметим, что эту потребность надо услышать, обозначить и получить ей подтверждение (о том, как это сделать – в разделе 3.3).

– Во-вторых, ситуацию может спасти такой ключ, как формулировка предложения в терминах выгоды: «это позволит вам дополнительно получить…», «без труда обеспечить…», «без ущерба отношений с партнерами предупредить».

И здесь также есть свои опасности: а) узнавать потребность, задавая прямые вопросы или ссылаясь на угрозы; б) диктовать партнеру, что он должен сделать.

Рассмотрим подробнее.

«Могильщик»: прямые вопросы выведывания. «Устраивают ли вас ваши подрядчики?», «Не бывает ли у вас проблем с…?», «Кто у вас принимает решение о…?». Чаще всего такие вопросы настораживают, как допрос. Если вы задаете много вопросов, вы создаете озабоченность по поводу взаимопонимания и ставите под сомнение свои дружеские намерения. Другая сторона в этом случае проявляет недоверие и занимает оборонительную позицию.

«Правда, что в Одессе всегда отвечают вопросом на вопрос?» – «А зачем вам это знать?»

Точно так же наводящие вопросы могут поставить партнера в затруднительное положение: «Не считаете ли вы, что это утверждение справедливо?», «Разве это не обычная цена для такого товара?», «Каждый согласится, что это приспособление самое лучшее, как по вашему мнению?» От таких вопросов хочется защищаться.

«Как вы думаете…?» – «Не так, как вы!»

Еще о вопросах. Представьте, что ваш собеседник в разговоре бросил фразу: «Я всего пару раз посетил этот гольф-клуб». А вы тут же с восхищением спросили: «Что вы скажете о высоких доходах и о влиянии этого клуба?» Если у вашего собеседника сложилось отрицательное мнение об этом клубе, ему уже будет трудно его высказать, так как в вашем вопросе содержатся элементы похвалы. Вы как бы загоняете оппонента в ловушку выбора: согласиться – значит дать вам возможность продвигать свой интерес в убеждении; отказаться – значит обозначить конфликт, поставить вас в неловкое положение. В любом случае мы провоцируем рост напряжения. В ситуации получения информации «могильщиком» будут вопросы и высказывания, содержащие оценочную информацию.

Что тогда будет ключом? Открытые вопросы и безоценочные высказывания. То есть все чуть более нейтрально: «Как вам нравится этот клуб?», «Я слышал самые противоречивые отзывы, интересно послушать вас…».

Добавим еще один «могильщик»: директивное управление партнером. «Посчитайте так…», «Вот как вам надо сделать», «Почитайте и увидите…», «Я вам дам три часа и потом позвоню…». Почему это «могильщики»? Потому что мы даем себе право управлять действиями партнера. В ответ возникает закономерная реакция типа: «А кто ты такой, чтобы мне указывать?» Подобными высказываниями мы тут же наращиваем предубеждение партнера в отношении нас как переговорщика.

Частным случаем такого «могильщика» является предложение готового (и единственно верного, конечно же) решения.

У управленца в запасе всегда есть готовое решение – быстрое, простое и неверное…

Заметьте, что в таких случаях чаще всего партнер начинает сопротивляться не содержанию нашего предложения, а тому, что его не спросили, ему отвели роль «пешки», «без него его женили». Это сопротивление по фильтру статуса: «Если они мне диктуют, значит они считают меня ниже – сейчас я докажу им, что это не так…»

Какой ключ здесь может сработать? Гипотетический формат предложения: «Что если…», «Предположим, что… Тогда…», «Если возникнет такая ситуация – вы знаете, где нас найти…». Мы не навязываем, но формируем, если хотите – программируем образ будущих действий на определенный случай. При этом важным ключом является также окончательное право оппонента принимать решение.

Следующий момент. В ходе убеждения нам часто приходится отпозиционироваться от конкурентов (даже от тех, кто уже предоставляет подобные услуги вашему партнеру). Нам могут задать вопросы типа: «Компания Т предлагает нам другое решение. Чем ваше лучше?» Или «Мы уже работаем с другим поставщиком, он нас пока устраивает. Почему мы должны принять ваше предложение?» Заметьте, что нас готовы слушать: если бы другие решения или поставщики устраивали партнера полностью, если бы он был в них стопроцентно уверен, встреча бы не состоялась. Однако это не означает, что партнер готов отказаться от налаженных связей и ранее принятых решений. Им может двигать любопытство, интерес, он просто исследует варианты. И нам важно показать себя с лучшей стороны. Однако здесь нас подстерегают «могильщики». Один из часто действующих «могильщиков» – негативные отзывы о третьих лицах: «Это решение несовершенно», «То, что предлагает фирма К, давно устарело», «Кого вы слушаете – от их услуг все отказываются», «Мы встречались с этими ребятами – они показались нам какими-то смешными и некомпетентными». Подобные высказывания не столько принижают статус конкурентов, сколько презентуют нас как людей, способных «за глаза» транслировать негативные оценки. Партнер тотчас же перенесет это на себя: «А что же они скажут обо мне после того, как мы завершим разговор?» И опасения за свой имидж в глазах третьих лиц останутся у него независимо от того, к какому решению вы придете.

Оправдываться проступками других – все равно, что умываться грязью.

Следующий значимый в ситуации самопозиционирования «могильщик» – гиперсамопрезентация. Цитата: «Наша компания является ведущим поставщиком продукции на этот рынок, мы работаем с самыми серьезными компаниями и брендами, мы приняли решения, которые позволили нашей компании заработать миллионы долларов…» Закономерный встречный вопрос: «Если ты такой сильный, зачем я тебе, и в чем ты собираешься нас убеждать?» И в тот момент, когда мы вынуждены будем обозначить свой интерес, оппонент закономерно начнет «раздувать щеки». Почему – чтобы (как минимум) выровнять статус.

Ремарка. В переговорах убеждения нам может быть невыгоден любой дисбаланс статусов. Если мы презентуем себя как сильных партнеров, то:

– это может напугать оппонента, и он будет стремиться избежать взаимодействия с нами;

– это может создать для партнера невыгодный фон сравнения в глазах окружающих («важно, что скажут люди», «это похоже на мезальянс»), и он будет искать повод отказаться от нашего предложения. Вспомните, как часто сделки по слиянию компаний, одна из которых кажется меньше, называются поглощениями независимо от того, какие ресурсы реально стоят за каждой из сторон. Именно поэтому в рамках подобных переговоров отдельным вопросом обсуждается содержание и программа PR планируемой сделки. Мы снова приходим к важности имиджевой составляющей принятия решения – если мы ее не учли, мы рискуем «вляпаться» в «могильщик».

Наконец, если мы презентуем себя как сильных игроков, партнер захочет «отыграться», а мы рискуем переплатить за согласие партнера с нашим предложением…


Одна из производственных компаний (продукты питания и напитки) готовилась к переговорам с торговой сетью об условиях очередного годового перезаключения договора на продажу продукции через торговые точки этой сети. Выяснилось, что на прошлых переговорах они устроили себе гиперсамопрезентацию, которая позволила представителю сети оговорить более льготные условия работы. Логика оказалась проста: «Для такой крупной и солидной компании, как ваша, при таких оборотах вам не составит труда взять на себя расходы по вывозу просроченных продуктов, участие в наших маркетинговых акциях, оплачивать нам доставку товара. Вы также сможете предоставить нам максимальную отсрочку по платежам». Во взаимодействии с этой сетью производитель завершил год без прибыли.


Что делать? Вовремя остановиться (см. формулу гения коммуникации в разделе 1). Какой должна быть степень самопрезентации? Необходимой и достаточной, чтобы добиться цели убеждения.

Но здесь есть еще один нюанс. Если мы действительно обладаем определенным силовым ресурсом, более высоким статусом, имеем возможность «без всех этих хлопот» взять то, что нам надо, то даже разговор «на равных» будет восприниматься более слабым партнером как принижение вами собственной значимости. И это окажется «могильщиком». Потому что будет считываться как игра (прибедняется), как хитрость (мягко стелет), как манипуляция (давление на жалость).

Ремарка: в переговорах любая форма самоуничижения становится поводом для встречной атаки и агрессии.

Как быть? Использовать ключ – демонстративное неприменение силового ресурса. Это заявление о возможности (мог бы), но нежелании (не хочу) применять силовой (административный, финансовый, человеческий и пр.) ресурс. И эту позицию надо обосновать (почему не хочу).

Однажды в баре к Арнольду Шварценеггеру подошла агрессивно настроенная компания байкеров. И один из них, явно предводитель, предложил ему помериться силой в армрестлинге. На это Шварценеггер поднял свою руку и сказал: «Смотри, я ее создавал как произведение искусства. Так стоит ли им рисковать, используя для повседневных занятий? А вдруг ты его испортишь?» Байкеры расхохотались и стали убеждать «звезду» в полном своем почтении.

КОММЕНТАРИЙ: сила – как королевская власть, от смертоубийства не защитит, но хоть есть гарантия, что, проходя мимо, вскользь по морде не дадут.


В обосновании своей позиции (и, как следствие, заинтересованности в партнере) нам может помочь еще один ключ мотивации – признание собственных ограничений. Заметим, что открытое признание собственных ограничений также резко вздергивает планку доверия оппонента к нам. И не надо бояться потери статуса. Во-первых, ваши ограничения зачастую намного яснее для окружающих, чем для вас, и, в силу действия механизмов психологических защит, мы часто бываем последними, кто в этом себе сознается. Во-вторых (а может, именно поэтому), тот, кто способен без самоуничижения, спокойно говорить о собственных ограничениях, воспринимается как человек сильный. И атака по указанному направлению будет ожидаемой, а значит безрезультатной…


Наши коллеги-консультанты как-то поделились своей историей: «Окончив вуз и поработав некоторое время в различных структурах, мы решили открыть собственное дело. Конечно, нам приходилось в переговорах презентовать себя. Нас спрашивали: «Это можете…?» – «Можем!» – «А это…?» – «Сделаем!» – «А так…?» – «Давайте!» После чего мы выходили на улицу и думали: «Как же нам теперь все это сделать?» Понятно, что мы совали свой нос везде, получали шишки, но и нарабатывали серьезный опыт. Но в определенный момент решили изменить логику – на разные вопросы мы стали отвечать примерно так: «Вот это … мы можем, а здесь … мы слабы. Лучше мы вам кого-нибудь порекомендуем…» И тут осознали, насколько легче стали проходить переговоры».


РЕЗЮМЕ Признание собственных ограничений способно резко вздернуть планку доверия, в то время как гиперсамопрезентация уменьшает кредит доверия.


Возвращаясь к демонстративному неприменению силы, продолжим исследование ключей и «могильщиков» мотивации. Если мы и наши намерения оказались понятными («прозрачными») для партнера, если мы перевели потенциальную для него угрозу применения силы в гипотетическую возможность выгодного сотрудничества – мы на коне. Если же не удалось, то мы попали в еще один «могильщик» – отсутствие четкой позиции (или противоречивая позиция). Мы сильны – а разговариваем как просители. Мы слабы, но надуваем щеки. Мы заявляем о готовности учитывать интересы собеседника, но тут же начинаем ему диктовать, как надо поступить.

В кинофильме «Тот самый Мюнхгаузен» в сцене суда герой спрашивает: «Что происходит?» Ему отвечают: «Жена барона ругает…» – «А что хочет?» – «Ясно что – чтобы не бросал».

Подобные явные противоречия вызовут как минимум недоумение. Но за отсутствие четкой позиции могут также принять высокопарные и туманные рассуждения, многозначительные общие фразы, что часто считывается как нежелание, избегание прямо отвечать на вопросы типа: «А вам это зачем?» И тогда партнер делает выводы, что мы не желаем брать на себя какие-либо обязательства.

В такие моменты он начинает сопротивляться уже не содержанию наших высказываний (что мне говорят) и не факторам мотивации (зачем это мне), а нашей с вами персоне (кто ведет переговоры): мы показали себя непоследовательными, нелогичными, нас можно назвать поверхностными, слабыми аналитиками, необязательными, непонятными – вся пирамида коммуникации начинает сыпаться.

В этом же формате работает еще один «могильщик», который называется «распадение образа». Это тот самый случай, когда невербальные сигналы (которые сложно подавить), воспринимаемые партнером, расходятся со словами, которые мы произносим: партнер слышит одно, а видит другое.

Что делать? Тщательно продумывать и формулировать собственную позицию (подробнее об этом – в разделе 5), а также настраивать себя как инструмент убеждения.

«Могильщик»: информация о внешней угрозе. Как сделать наше предложение актуальным для партнера? Наиболее простой способ – указать ему на его собственные ограничения или слабости перед внешними угрозами. Логика проста: «тогда он запаникует и начнет искать, кто же ему поможет, а мы уже тут как тут». Запаникует ли он – это вопрос номер один. Обратится ли он к нам – это вопрос номер два. И чаще всего второй вопрос получает отрицательный ответ (и тогда мы мотивируем партнера работать с кем-то еще). Почему ответ отрицательный?

– Потому что если он не знал об угрозе, вы для него «гонец, приносящий плохую весть»; а таких гонцов, как известно, казнили. Казнили просто затем, чтобы они не были напоминанием о собственной недальновидности (ошибке, промахе).

– Потому что если он знал об угрозе, то уже имеет варианты решения этой проблемы, и мы не сказали ему ничего нового, а просто потратили его и свое время.

Консультант известной консалтинговой фирмы, проезжая по горной дороге, увидел стадо баранов и решил заработать себе на шашлык. Он подошел к чабану и убедил его, что, используя новейшие технологии, в течение двух часов сообщит ему важную для его работы информацию. За свои услуги консультант просил одного барашка. Чабан согласился, и довольный консультант в течение двух часов работал, анализируя метеосводки, снимки со спутников, отраслевую статистику. Через положенное время он сообщил чабану, что «в его стаде… столько-то баранов, что ожидается такой-то приплод, что через пару дней это пастбище надо покинуть и перейти на западный склон, где по весне сходили лавины, а потому трава сочнее. Что если чабан выполнит эти рекомендации, в конце сезона он сдаст … столько-то шерсти и мяса и сможет заработать … такую сумму денег». «Все верно, – сказал чабан, – твой баран лежит в багажнике твоего автомобиля». Довольный консультант закрывает крышку багажника и собирается уезжать, но видит чабана, который обращается к нему со встречным предложением: «А давай ты вернешь мне мое животное, если я скажу тебе, кто ты и где работаешь?..» Консультант был заинтригован и согласился. После чего услышал: «Ты консультант, работаешь в такой-то консалтинговой фирме. Предвидя твой вопрос, скажу, что узнал это по трем вещам. Первое: ты сообщил мне информацию, которую я и так знал; второе: твоя работа оказалась для меня абсолютно бесполезной; третье: ты ничего не понимаешь в баранах, потому что в багажнике у тебя лежит дохлая собака. А теперь верни мне мое животное».

Наконец, вам откажут потому, что подразумеваемая вами собственная позиция «спасителя» от обозначенной угрозы будет восприниматься как принижение статуса партнера: «Он предлагает мне помощь → он полагает, что я сам не справлюсь → он считает себя сильнее меня → сейчас я докажу ему обратное…»

Как страховаться от таких «могильщиков»? Используя различные ключи, в том числе ключ «принцип Маугли» (помните у Киплинга: «Мы с тобой одной крови»). Смысл этого ключа – дать ощущение максимальной общности интересов и базовых ценностей. Кстати, подстройка – это элемент «принципа Маугли». В разделе 6 мы особо будем говорить о трюизмах как инструменте убеждения – они тоже работают на «принцип Маугли». Кроме этого, чем чаще мы используем объединяющие формулировки типа «совместные интересы», «общие угрозы», «встречные возможности», тем меньше риск противопоставления по принципу «мы умы, а вы – увы». Поэтому, говоря об угрозах…

Убеждение: «минные поля» переговоров 3.2.  Ключи и могильщики мотивации (как сделать так, чтобы оппонент не только понял, но и принял то, что мы говорили) Какой ключ может спасти ситуацию?

Последняя формулировка иллюстрирует еще один важный ключ мотивации: минимизация запроса. Как часто, планируя убеждение, мы руководствуемся принципом сына английского лорда: «Проси пони, тогда хомячка точно подарят». Начинать с максимума – распространенная тактика, ею часто пользуются, именно поэтому она просчитываема. А как только нас просчитали, мы попали в «могильщик» (см. ранее). Обоснованно очерчивая границы, заявляя о возможности пробных шагов взаимодействия, гарантируя защищенность ресурсов (имиджа, времени, финансов, влияния), мы поможем партнеру сделать правильный выбор: «Давайте попробуем, вы всегда можете изменить решение»…

Например, через ключ минимизации запроса начинаются поставки организациям автоматов с напитками и сладостями. Совершается так называемая «пробная продажа»: поставщик привозит и устанавливает оборудование. От партнера требуется только указать место и заказать пропуск. Автомат стоит несколько дней, за партнером остается право отказаться, тогда поставщик забирает оборудование. Но если партнер согласен, чтобы автоматы остались (многие уже оценили удобство, похвалили руководство за заботу о сотрудниках), то ему осталось только подписать договор об условиях обслуживания.

Здесь срабатывает еще один ключ: ощущение контроля последействия. Употребляйте такие фразы: «Вы всегда можете отказаться», «При изменении ситуации мы всегда можем уточнить условия взаимодействия», «Пройдет определенное время, после которого мы вернемся к обсуждению вопроса, оценим результаты и подумаем, как изменить условия сотрудничества». Принцип «Давайте попробуем, а там посмотрим…» мотивирует. Именно он лежит в основе так называемых политических решений в ситуации противоречий.


Резюмируя, сведем перечисленные ключи и «могильщики» в единую таблицу 4.


Таблица 4

Ключи и «могильщики» мотивации

Убеждение: «минные поля» переговоров 3.2.  Ключи и могильщики мотивации (как сделать так, чтобы оппонент не только понял, но и принял то, что мы говорили) Какой ключ может спасти ситуацию?Убеждение: «минные поля» переговоров 3.2.  Ключи и могильщики мотивации (как сделать так, чтобы оппонент не только понял, но и принял то, что мы говорили) Какой ключ может спасти ситуацию?

Жил-был хан Рашид. И был у него советник Бербал. Однажды весь двор был разбужен для срочного сбора у хана, которому приснился страшный сон. Хан собрал всех, чтобы ему растолковали его ночной кошмар: «Мне снилось, что я сижу на троне в прекрасном саду, цветут цветы, солнце на синем небе греет меня, птицы поют мне песни. И вдруг небо темнеет, солнце прячется за тучами, трон подо мной начинает трястись, мои волосы седеют, по одному выпадают зубы. Последний долго шатается, но потом и он выпадает…» Задумались царедворцы. Хан, видя их нерешительность, обещает мешок золота тому, кто даст понятное толкование. Тут вперед выходит один из молодых царедворцев и предлагает свое толкование: «Все понятно, хан: нас ждут смута, беды и иные испытания, сначала умрут все твои родственники, а потом и ты последуешь за ними».

«Отрубить ему голову!» – приказывает хан, и палач незамедлительно выполняет указание. Желающих повторить подвиг молодого царедворца не нашлось, поэтому хан дал на размышление час, по истечении которого снова повторил свой вопрос. Вперед вытолкнули Бербала, который к тому времени был уже достаточно пожилым человеком, и он начал говорить: «О великий хан. Несмотря на беды и испытания, ожидающие нашу страну, несмотря на горечь от потери многих твоих родственников и соратников, под твоим руководством мы с честью выйдем из этих испытаний; ты переживешь многих; слава о тебе переживет века». «Мешок золота ему!» – говорит хан.

КОММЕНТАРИЙ: заметьте, что принципиальной разницы содержания коммуникации нет. Разница в том, какие образы – позитивные или негативные – появляются в голове у слушателя.


Ключи мотивации, таким образом, – это обертка, упаковка смыслов, которая помогает партнеру не только понять, но и принять информацию. И если в этом разделе мы говорили о ключах мотивации как о смыслах и образах, то в следующем приведем примеры и предложим конкретные речевые обороты (формулы), полезные для целей убеждения. Welcome…

3.3Речевые формулы убеждения

Вспомним, что фильтр «как подана информация» во многом определяет ответ на вопрос «кто он – мой собеседник». Поэтому начнем с речевых формул, определяющих логику нашей самопрезентации.

1. Формулы самоподачи

Прием «Заявления о возможностях»

В ходе коммуникации партнер может домысливать наши характеристики по тому, «как» мы говорим. Но это не запрещает нам иногда корректировать его восприятие в нужную нам сторону. Для этого полезно иметь наготове стандартные формулы самопрезентации (см., например, приемы «Ширма» и «Перевертыш» в дополнительных материалах к данному разделу) либо уметь формулировать их по ходу взаимодействия в ответ на высказывания оппонента. Вот короткий пример: партнер по переговорам начинает встречу с вопроса, который вы не ожидаете. Как ответить?

Есть хитрая формулировка, которая может быть признана универсальной: «Полагаю, что смогу дать вам полные и исчерпывающие сведения». И пауза…

Означает ли данная фраза, что вы обладаете информацией по заданной теме? Не факт.

Означает ли она, что вы готовы предоставить эту информацию прямо сейчас? Не факт.

Однако такой формулировкой вы создаете впечатление своей информированности. Плюс вы оставляете за собой возможность договариваться о времени обсуждения заданной темы. К тому же вы получаете отличную возможность перепроверить, действительно ли данный вопрос интересен оппоненту или он призван вывести вас из равновесия.

В коммуникациях убеждения управление впечатлениями о себе важнее, чем управление содержанием (поэтому важно не только делать полезные дела, но и грамотно подчеркивать их значимость). Подобные формулы позитивной самоподачи позволяют это делать.

Прием «Смещение фокуса»

Это еще один элемент самоподачи – он применим в ситуации нашей реальной неготовности предоставить информацию в ответ на запрос. Важно помнить, что как только мы даем хоть сколь-нибудь негативную (или позволяющую негативное домысливание) информацию о себе, то, согласно принципу информационной инерции, именно этот образ останется в голове у партнера.

Сравните эффекты двух фраз: «Я не знаю» и «Этого никто не знает». Вторая фраза позволяет ее автору вывести себя из фокуса атаки, поскольку стрелять «во всех» сложнее, чем в кого-то конкретного.

С точки зрения управления образами в голове партнера полезно бывает «размазать» негативную характеристику на многих людей. Еще примеры: «Нашим аналитикам информация не поступала» (не вы адресат запроса); «О реакции рынка ничего не сообщалось» (безличная форма). Подобные ответы позволяют избежать персональной атаки по принципу «Что же ты так…».

Но сама по себе эта формула не снимет негатива полностью, поэтому этот прием полезно завершить самоподачей: «Я готов все узнать и предоставить максимально полные сведения».

И даже такую формулу полезно дополнить еще одним элементом, который позволит несколько изменить характер ваших действий. Ведь одно дело, когда вы в чувстве вины берете на себя выполнение того, что должны были знать (ай-ай-ай), и совсем другое дело, когда своими действиями оказываете услугу по запросу партнера. В первом случае вы должны, во втором – вам. Чувствуете разницу? Эту разницу создают следующие формулы, а именно…

2. Формулы фиксации

Элементы фиксации интереса (см., например, прием «Вам важно» в дополнительных материалах к данному разделу) позволяют понять, надо ли вообще предпринимать какие-либо действия в указанном направлении. Поэтому сразу после смещения фокуса и перед самоподачей надо вставить два слова «…, если хотите, …». Эти слова превращают формулировку ваших обязательств в вопрос, подтверждение которого даст вам понятный интерес партнера, а отрицательный ответ покажет, что ничего предпринимать не надо.

В итоге фраза может звучать так: «Этого никто не знает, но, если хотите, я знаю и предоставлю максимально полные сведения».

Подобные формулы позволяют подрядчикам (подчиненным) защищаться от манипуляции «А кстати…», которой часто пользуются VIP-клиенты (статусные руководители). Манипуляция основана на том, что мы часто с большим вниманием относимся к высказываниям значимых для нас партнеров. Поэтому фразу типа: «А кстати, было бы здорово, если бы ваши ребята как-нибудь сделали вот такую работку…» – мы склонны воспринять как сигнал к действию. Мобилизовав своих сотрудников на выполнение «этой работки», мы через некоторое время приносим VIP-партнеру результаты своих усилий, ожидая, как минимум, одобрения (от начальника), как максимум – оплаты (от заказчика). А получаем часто прямо противоположное: (заказчик) «Почему вы решили, что это надо делать?» или (руководитель) «Кто дал вам право отвлекать людей от важной работы для выполнения непрофильных заданий?» Но итог часто бывает один и тот же: «Ну, раз вы все-таки это сделали, давайте результаты сюда». Мы можем защититься от этой манипуляции, если, услышав вводную фразу «А кстати…», позволим себе в ответ использовать следующую речевую формулу: «фиксация интереса» + «самоподача». Например так: «Как только будет принято соответствующее решение, мы готовы… (предоставить полные и исчерпывающие сведения). Или так: «Вам достаточно сформулировать формальный заказ, и мы…».

3. Формулы аргументации и возражений

Важным моментом коммуникации убеждения является работа с возражениями партнера и контраргументация. Сложно назвать убеждением коммуникацию, в которой партнер со всем согласен – это даже обидно, поскольку нашей заслуги в согласии как бы нет. С другой стороны, всякий раз, когда мы возражаем аргументам или позиции партнера (читай – критикуем), мы рискуем потерять его расположение (он мне возражает, он со мной не согласен – я не прав – я ошибаюсь – как-как он меня назвал?!). Если вы не дадите партеру ощущение, что вы его услышали, он в свою очередь будет думать не о справедливости ваших аргументов, а о психологической защите.

Начальство критиковать, что львицу целовать: страху много, а удовольствия никакого.

Заметьте, если партнеру важно не согласиться, нашу непродуманную формулировку возражения он может использовать как повод для отказа. Поэтому остановимся на формулах возражений.

Запомните: если вы не возражаете, то убедили не вы, а вас. Если вы не возражаете, вы не отстаиваете свою первоначальную позицию и теряете лицо в глазах партнера.

Опираться можно только на то, что сопротивляется…

Если вы возражаете, то рискуете вызвать раздражение и перевести убеждения в полемику. Поэтому возражать надо, но грамотно.

Не противоречьте партнеру… сразу. Прежде чем возразить, согласитесь.

Ни один здравомыслящий человек не будет опираться на заведомо неверные аргументы. Поэтому партнер в определенной степени уверен, что он прав. Если мы ему противоречим, мы (в его представлении) противоречим логике. Но логика у каждого своя.

Приходит к старосте деревни сосед и говорит: «Коза моего соседа проникла в мой огород, пощипала капусту, помяла морковку, разорила малину. Должны же мне возместить ущерб?» – «Да, ты прав», – отвечает, подумав, староста.

Через некоторое время к старосте приходит другой сосед и говорит: «У моего соседа прохудился забор, и моя коза пробралась к нему в огород. Пощипала пару капустных листьев, помяла какую-то грядку. Так он что учудил: ворвался ко мне, бегал за козой с вилами, разогнал птицу, напугал мою жену до сердечного приступа… Должны же мне возместить ущерб?» Староста подумал и ответил: «Да, ты прав, сосед». Еще через некоторое время приходит жена старосты и заявляет: «Как ты можешь так поступать? Одному говоришь, что он прав, другому – что он прав. А сейчас они, прикрываясь твоим мнением, стенка на стенку идут с вилами, вот-вот красного петуха пустят. Ты не должен был так говорить…» Староста подумал и вымолвил: «И ты права, женщина»…

Вот таким образом мы должны начинать любое свое возражение… Партнер, конечно, прав, только не всегда учитывает значимые для него моменты, о которых мы, конечно же, подумали.

Теперь о приемах и формулах.

Прием «Эхо»

В убеждении недостаточно только лишь слушать – необходимо слышать и понимать сообщение, а также давать партнеру обратную связь о том, что вы его услышали и поняли. Например, повторив (как эхо) часть высказывания партнера. Предположим, он говорит: «Вам не кажется, что прогнозы о росте спроса на ипотеку несколько преувеличены? Если бы это было так, то на наши условия откликнулись бы толпы клиентов. А так их нет – достаточно странно, не так ли?» Ответ: «Картина, может быть, и странная, но вполне объяснимая. Если хотите, я готов кратко изложить свои соображения…».

В данном ответе работают классические принципы контраргументации.

1. Дать понять, что довод оппонента услышан (точным повторением части сказанного).

2. Показать свое отношение к чужому аргументу (в данном случае – тоном согласия, может быть кивком головы, спокойным темпом и ровной интонацией).

3. Быть готовым привести свой аргумент (используя в том числе фиксацию интереса и формулы самоподачи).

В тот момент, когда мы соглашаемся даже с малым элементом речи человека, у него формируется позитивная установка в отношении нас: «Со мной не спорят…» Не случайно продавцов учат возражать, не возражая. Сначала найдите, с чем согласиться. Даже если вы категорически не согласны, скажите: «Это интересная точка зрения, об этом стоит подумать». И только после этого предоставьте свое «вполне объяснимое».

Прием «Да… бы… но…»

Этот прием контрвозражения имеет более содержательный характер.

Первая часть вашего ответа – по-прежнему согласие. Но не с самим высказыванием партнера, а с его мотивом. И обязательно в сослагательном наклонении – частица «бы» сама по себе вносит элемент сомнения. При этом следует помнить, что здесь также важна интонация: это должна быть интонация соразмышления, приглашения к анализу. Представьте, что партнер излагает и настаивает на варианте, который для вас неприемлем. Ваш ответ может начаться примерно так: «Несомненно, это позволило бы… (избежать рисков, достичь цели, использовать возможности, внести полную ясность)». Такое начало поможет партнеру почувствовать, что в принципе вы готовы и согласиться с ним.

Со мной не спорят, со мной частично согласны.

(М. Жванецкий)

Но… и вот тут наступает время для вашего контраргумента. Снова важно «КАК»: это должна быть интонация соразмышления, высказывание опасения (выражение сомнения помогает партнеру почувствовать, что вы готовы трезво и честно взвешивать все аргументы). Ваша фраза может завершаться примерно так: «Боюсь, что подобные действия приведут к… повысят риск… вызовут нежелательные последствия». И главное – не нападайте радостно, увидев возможность продвинуть свой интерес – вы попадете в «могильщик» мотивации. Партнер решит проблему, найдет возможность справиться с риском, но уже без вас.

Вечер в клубе «Кому за…». Немолодого человека подводят к даме, но он от нее шарахается: «Вы что, она же такая огромная!!!» – «Вы правы, она несколько большая, но это не беда. Вот давайте возьмемся за руки и вместе ее обойдем…»

(по М.М. Жванецкому)

Вот под таким девизом – «Давайте вместе над этим поразмышляем» – должен реализовываться этот прием.


Ремарка 1. Относительно объема речи.

Сколько в процентном отношении должна «весить» часть согласия? Ответ: ровно столько, чтобы партнер расслабился в отношении наших намерений и не заподозрил манипулятивного соглашательства. Плюс важно не попасть в «могильщик» самоуничижения (при убеждении более статусного партнера) или неприменения силы (при работе с менее статусными партнерами). То есть все зависит от того, кто перед нами.


Таблица 5

Соотношение согласия и противопоставления

Убеждение: «минные поля» переговоров 3. Формулы аргументации и возражений.

Ремарка 2. Относительно веса контраргумента.

Условно можно разделить аргументы на сильные, средние и слабые. Какой аргумент стоит предъявить оппоненту?

А. Начнем с более статусного партнера. В 20% объема информации, оставшейся на контраргументацию при работе с VIP-партнером, надо вместить такие смыслы, которые он захотел бы услышать… Поэтому мы должны предъявить самый весомый контраргумент. И только один. Почему не два и не все? Потому что, получив возможность выбора, партнер опротестует более слабый аргумент, и мы не достигнем цели.

Взвешивая каждое слово, выбирай потяжелей!

Вы возразите, что опротестовать он может и один аргумент? Правильно… Тогда одно из двух:

– либо все ваши аргументы недостаточно сильны – тогда не стоит и далее оставаться на заведомо слабой позиции;

– либо оппонент, что называется, «уперся», тогда не стоит терять лицо и ломиться в закрытые ворота… Лучше зайти через калитку (см. прием «Локомотив»).

Итак, предъявляем самый сильный аргумент. И партнер прислушивается к нам, он готов обсуждать. Как нам быть? Вперед, на лихом коне, добьем его остальными аргументами!!! И похороним себя вместе с ними! Потому что наш напор заставит партнера потерять лицо – этого нельзя допустить. Поэтому мы «наступаем на горло собственной песне» и используем ранее презентованные формулы фиксации интереса и самоподачи: «У меня есть еще ряд соображений в этом же ключе, если хотите, готов представить их в удобном для вас формате…» И ждем-с…

Б. Для равного по статусу партнера первый контраргумент не должен быть убийственным – зачем нам негативно настроенный партнер? Поэтому лучше подать аргументы набором (не более трех) и так, чтобы хотя бы один аргумент партнер мог опротестовать. Тогда он психологически более легко согласится с нашим самым сильным контрдоводом. Такая «победа» в убеждении не должна выглядеть легкой, но и затягивать прения – не в наших интересах. Поэтому, чтобы остаться в логике убеждения, а не жестких переговоров, оставьте партнеру ощущение психологического комфорта, но пройдите к цели коротким путем…

Тот, кто любит своих друзей, обязан иметь пару недостатков.

В. Как же быть с партнером ниже статусом, спросите вы? И, вероятнее всего, тут же задумаетесь: «А надо ли его в чем-то убеждать? Дал команду – и вперед…» Конечно, мы несколько утрируем, но зачастую для убеждения в чем-то менее статусных партнеров мы используем весь набор имеющихся контраргументов. И предоставляем им самим делать выводы. Хорошо это или плохо? Зависит от того, по каким критериям мерить: по критерию времени мы скорее выиграем, по критерию эффективности достижения целей – скорее проиграем.

Давайте оценивать, исходя из целей убеждения. Когда же может возникнуть реальная задача в чем-то убедить менее статусных партнеров?

– Во-первых, когда их много – тогда мы говорим о публичной коммуникации убеждения (пример такой ситуации и модель убеждения представлены в разделе 5).

– Во-вторых, когда менее статусный партнер является проводником, посредником в коммуникации с VIP-партнером – тогда мы говорим о коммуникации влияния.

В обоих случаях надо давать самые весомые аргументы. Только согласительная часть может быть много короче, чем в случае с более статусным партнером, чтобы остались пропорции 20 / 80…

Итак, прием «Да… бы… но…» должен подчеркнуть важность, существенность мотивов партнера и заставить его прислушаться к вашему возражению по существу. Работа, проведенная на первом этапе, помогает ему эмоционально смириться с вашим несогласием и рационально оценить ваши встречные аргументы и доказательства.


Крупная нефтедобывающая компания. Раз в месяц коммерческие директора дочерних предприятий приезжали к исполнительному директору компании для согласования двух контрольных цифр на следующий месяц:

– объем добычи;

– бюджет на экологические мероприятия.

Согласование всегда проходило по одному сценарию:

– коммерческие директора по одному заходили в кабинет и подавали свой прогноз по цифрам;

– исполнительный директор через переводчика заявлял, что «в компании работают одни враги; никто не понимает общих задач работы компании; когда же, наконец, директора будут принимать решения, исходя из стратегических ориентиров?..», чем вгонял визитеров в состояние тревожности и глубокое чувство вины;

– он перечеркивал принесенные цифры прогноза и писал сверху свои, причем объем добычи увеличивался, финансирование на экологию – урезалось;

– далее, фигурально выражаясь, визитеру указывали на дверь.

Надо сказать, что указываемые объемы добычи чаще всего достигались, и за несколько лет данный исполнительный директор резко поднял общий объем добычи по компании.

Ключевой запрос от директоров дочерних предприятий: как сделать так, чтобы нас и наши аргументы хотя бы услышали?

Мы начинаем анализировать мотивы исполнительного директора, в частности, его обязательства перед значимыми персонами окружения. И выясняется, что к таковым, среди прочих, относятся акционеры компании, государство, совет директоров. С обязательствами перед кем может быть связана неудобная для дочек цифра по объемам добычи? Правильно, с обязательствами перед акционерами. Поэтому согласительная часть возражения может строиться следующим образом: «Несомненно, такой объем добычи позволит учесть интересы акционеров и обеспечит им высокий уровень доходов, но…». А теперь сконструируем «возражательную» часть, сосредоточив вес контраргумента на неудобной для нас цифре: «…но боюсь, что возможны потери акционеров, если мы не учтем риски, которые наступят в случае падения имиджа компании из-за штрафов, связанных с экологией». Очень важно «замкнуть» противоречивые компоненты возражения на интересы одних и тех же значимых для оппонента персон. Продолжим сказанное фразой: «Если хотите, я готов предоставить идеи, чтобы сбалансировать указанные интересы». И что получим в итоге? Впервые за длительный период исполнительный директор выслушал и учел доводы со стороны директората дочернего предприятия.

4. Формулы «магического»

Представьте, что вы убеждаете кого-либо бросить пить и курить. Выслушав все ваши аргументы, страшные истории про курильщиков и рецепты чудесного избавления от алкогольной и никотиновой зависимости, объект убеждения заявляет: «Ладно, убедил: пить я буду, но курить не брошу». И мы, довольные результатом – хоть в чем-то одном мы преуспели, – завершаем коммуникацию. И только позже, анализируя смысл сказанного партнером, понимаем, что по форме с нами частично согласились, но по сути каждый остался при своем – партнер при своих привычках, вы – при своих аргументах. И пусть форма несогласия и его эмоциональный фон несколько диссонируют со смыслом. Ведь в плане восприятия «как» важнее «что», а потому, делая акцент на форме, мы контролируем эмоцию отказа.

Фразы из той же серии.

– К сожалению, у меня только один большой недостаток, но зато много мелких…

– Домой надо приходить или вовремя, или каждый день…

– Конечно, и я бываю не прав, но так не бывает…

– Давайте начистоту, или вы со мной откровенны, или говорите правду.

«Волшебные» формулы несогласия основаны на том, что партнер не воспринимает наше «нет» как «нет». Как следствие, не запускается цепочка негативных ассоциаций («мама, он меня собакой обозвал»), но стимулируется совместное продвижение к взаимоприемлемому варианту.

Прием «Локомотив»

Услышанная и подтвержденная (через фиксацию интереса) потребность оппонента, заставляющая его диктовать вам неприемлемый вариант действий, может стать «локомотивом» для продвижения ваших интересов. Действует общий принцип «Возможно все, если…» (или «любой каприз за ваши деньги»). Если партнер настаивает на определенном варианте событий и не готов слышать аргументы (даже самые сильные), то нам надо с ним согласиться, оговорив условия выполнения задуманного: «Хорошо. Для реализации задуманного нам понадобится (варианты): а) контактная поддержка в администрации; б) выделенный сотрудник в вашей организации, способный…; в) дополнительное соглашение об изменении сроков и объема финансирования работ; г) регламенты и программа консультаций; д) доступ к документам; е) дополнительные площади… Если хотите, я готов подготовить подробное описание необходимого обеспечения и предоставить вам в удобное время».

В чем смысл? К «локомотиву» решения, на котором настаивает партнер, мы «вагончиками» прицепляем запросы на необходимые и дополнительные ресурсы. Недополучив согласие по одному направлению, мы заявляем о необходимых преференциях по-другому.

Если тебя вынуждают отступить, требуй отступного.

Что мы получаем?

– Мы даем партнеру возможность отказаться от варианта, на котором он настаивает (он может оказаться достаточно дорогим).

– Мы выигрываем время, в течение которого оппонент может взвесить наши альтернативы.

– Мы оставляем за собой возможность продолжить убеждение в ходе согласования частных вопросов.

Надо быть готовым:

1. Четко изложить список – это означает, что стоит заранее предусмотреть подобный вариант развития событий.

2. Обосновать свои запросы – важно не раздуть масштаб запросов («куртка замшевая – две, магнитофон импортный – три»), иначе рискуем услышать: «Ну вы, батенька, наглец…». Образно говоря, не цепляйте к локомотиву слишком много вагонов – тяги может не хватить.

3. Дать психологическую победу партнеру, признав собственные ограничения и подчеркнув его возможности и умение убеждать (компенсируйте ему психологически «добавленную» вами «стоимость» его варианта).

4. Выйти из взаимодействия, если ваши условия партнером безапелляционно отвергаются; в таком варианте фокус ответственности смещается – это не вы отказываетесь от предложения партнера, это он отвергает ваши предложения в тот момент, когда вы идете ему навстречу.

Ремарка: если у вас в подобной ситуации нет возможности выйти из переговоров совсем, завершите этот раунд: и вам, и партнеру тайм-аут будет полезен для обдумывания следующих шагов.

5. Формулы завершения контакта

Прием «Резюме»

Этот прием настолько банален, что мы часто забываем его использовать. И попадаем в стандартную ловушку несогласования смыслов. Достаточно вспомнить классическое: «Мы оба были: я у аптеки» – «А я в кино искала вас…». Обидно бывает, когда после тайм-аута мы заявляем о необходимости следующей встречи, а в ответ слышим: «Зачем нам встречаться, мы же обо всем уже договорились». Поэтому резюмировать промежуточные и окончательные договоренности не просто полезно, но зачастую жизненно необходимо. Резюме, как возврат к заявленной повестке, позволяет:

– согласовать образы произошедшего: в этом плане важно зафиксировать то, о чем вы договорились;

– очертить повестку следующей встречи: для этого полезно сформулировать, в каких моментах вы расходитесь;

– договориться о единой версии произошедшего для третьих лиц: это управление косвенной коммуникацией.


КОММЕНТАРИЙ: представьте, что вы работаете в группе специалистов под началом статусного руководителя. Утром шеф, проходя через офис, при всех пригласил вас зайти для обсуждения важного дела. Не столь важно, о чем вы там говорили. Но когда вы выйдете, кто-то из коллег обязательно спросит у вас, зачем вас вызывал шеф – это нормальная поведенческая (поисковая) реакция людей в ситуации неопределенности. Если вы с шефом не договорились о единой версии произошедшего, вам придется выдумывать на ходу, или рассказывать все начистоту, портя отношения или с коллегами, или с шефом – в общем, поведенческие риски налицо. Но если вы договорились (вы предложили, а шеф поддержал), то скажете то же, что и шеф;


– снова подать себя как сильного партнера по переговорам, как человека, который структурирует процесс коммуникаций и умеет выделять главное.


В 2003 году мы курировали международную переговорную деловую игру. Со стороны России выступала команда одной из бизнес-школ Москвы, с другой – команда русскоговорящих учащихся одной из бизнес-школ США. Коммуникация проходила в режиме видеоконференции. Тема переговоров – СРП, соглашение о разделе продукции. Оговариваются условия создания совместного предприятия, в котором Россия участвует месторождением природных ископаемых (газ, нефть), а другая сторона – финансовыми ресурсами. Подразумевается, что финансовые вложения другой стороны компенсируются (погашаются) продукцией, т. е. полезными ископаемыми. В ходе переговоров должны быть согласованы ключевые работы СП, как то: отпускная цена продукции, исходя из которой будут рассчитываться суммы погашения финансовых вложений партнеров; критерии и размеры распределения добычи после погашения первичных затрат; вопросы соблюдения экологических норм и законов; политика набора на ключевые должности (управленцы, специалисты, мастера, рядовые сотрудники) и стоимость персонала и т. д.

В команде российской стороны участвует, среди прочих, женщина, которая по роли представляет интересы администрации территории месторождения. В повестке переговоров ее вопрос – четвертый и, по прогнозам, наименее конфликтный: когда будут решены противоречия по первым трем вопросам, четвертый решается автоматически. Озаботившись своей ролью на предстоящих переговорах (не сидеть же молча всю дорогу, ожидая, когда дойдет очередь до твоего вопроса), она предложила следить за регламентом и фиксировать по ходу встречи моменты общности или противоречий в позициях сторон. Все с этим согласились. Игра прошла в два раунда по 1,5 часа. По ее завершении участников обеих команд попросили дать обратную связь о партнерах с противоположной стороны. Интересным открытием для наших участников стало то, что именно эту женщину назвали самым сильным переговорщиком. Это при том, что в СРП она (по ее собственному признанию) была слаба, а до ее обсуждения вопроса (как она и предполагала) в ходе игры стороны так и не дошли.

ВЫВОД: тот, кто управляет регламентом, воспринимается как более ресурсный игрок по сравнению с тем, кто работает с содержанием…


Понятно, что без понимания содержания мы не создадим грамотное резюме. Но если мы позволим себе забыть резюмировать, каждый из нас уйдет с переговоров со своим содержанием…

Важно: в своих формулировках использовать ключи и учитывать могильщики мотивации.

Дополнительный материал к Формуле 1 «Самоподача»

Прием «Ширма»

Суть приема – фиксация параметров имиджа (себя или своей организации) как делового партнера. Важны:

– свой позитивный образ (но без «могильщика»-противопоставления типа «мы умы, а вы – увы»);

– так называемые предикаты уверенности – все, всегда, только так, однозначно;

– использование ключевых слов, значимых для партнера: профессионализм, вежливость, точность, надежность, аккуратность, доступность и т. п.

В качестве «ширмы» полезно иметь некоторые заготовки в виде:

слоганов: «Мы найдем общий язык с любым клиентом», «Наши цены вам понравятся», «Многие солидные клиенты доверяют нам свои финансы», «Ради общего дела мы всегда готовы выложиться на 100%, и даже на 110%»;

крылатых выражений, пословиц и поговорок: «Договор есть согласие при непротивлении сторон»; «Как говорил Черчилль: «Треп-треп-треп лучше, чем война-война-война» (примеры некоторых фраз мы приведем в конце книги);

историй из своей практики, иллюстрирующих, какие результативные действия вы предприняли в той или иной ситуации.

В таблице 6 рассмотрим примеры таких заготовок.


Таблица 6

Заготовки, уместные в работе с приемом «Ширма»

Убеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. Дополнительный материал к Формуле 1 «Самоподача»Убеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. Дополнительный материал к Формуле 1 «Самоподача»

Прием «Перевертыш»

Ни одно действие, ни одна характеристика не бывают однозначно позитивными или негативными. Поэтому, когда вам указывают на какую-либо негативную характеристику либо обвиняют в негативных последствиях поступков («Ваше упрямство доведет нас до беды»), вы всегда можете, не противореча (!!!), указать на объект с обратной стороны: «Мое упорство позволит нам достичь целей». В рамках «перевертыша» полезно указать пользу для партнера атакуемой им характеристики. Ключевым словом здесь может служить словосочетание «и именно поэтому», в первую очередь потому, что мы не говорим разделительное «но», а произносим соединительное «и».

Рассмотрим примеры, приведенные в таблице 7 (некоторые из них дублируют приведенные выше фразы, что лишний раз показывает, что один и тот же посыл можно «обработать» разными способами с неизменным результатом – позитивным образом нас в глазах оппонента).


Таблица 7

Заготовки, уместные в работе с приемом «Перевертыш»

Убеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. Дополнительный материал к Формуле 1 «Самоподача»Убеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. Дополнительный материал к Формуле 1 «Самоподача»

Дополнительный материал к Формуле 2 «Фиксация интереса»

Прием «Вам важно»

В качестве введения – случай, рассказанный одним из участников тренинга переговоров по поводу данной техники.


Мы организовывали выступление французской шоу-группы на площади перед МГУ в Москве. В шоу использовались лазерные установки, которые «рисовали» в воздухе изображения. Поэтому от «сцены» до первых рядов зрителей должно было быть достаточное пространство. Для того чтобы предотвратить выход публики в «мертвую зону», как мы ее назвали, нужно было как-то эту зону обозначить. Очень удачным в этом плане оказалось расположение фонтанов на площади, которые было решено использовать как естественные «разделители». Вдоль линии фонтанов была вытянута линия заграждений.

Однако милицейский начальник, отвечавший за вопросы безопасности на этом массовом мероприятии, не согласился с таким решением. Мы предложили заменить ленточное заграждение на веревочное, потом на деревянное, даже щиты предлагали поставить – ничего не устраивало. Дело разрешилось, когда приехал один из главных устроителей шоу и за пять минут выяснил, что милиционера беспокоила безопасность зрителей, которые могли упасть в безводный фонтан перед ними и напороться на торчащие вверх фонтанные трубы.

Поняв, что ему важно, мы смогли предложить приемлемый вариант заграждений: было решено в добавление к обычному веревочному заграждению закрыть фонтаны деревянными щитами, чтобы предупредить несчастные случаи.

Подумать только, сколько времени и нервов можно было бы сэкономить, если бы мы знали и использовали технику «Вам важно». Ведь достаточно было узнать, какую именно задачу человеку важно решить, чем именно вызваны его возражения, чтобы тут же предложить ему тот вариант решения, который его устроит.


Прием «Вам важно» позволяет фиксировать как информацию, значимую для партнера, так и сведения о партнере. Это очень полезно на любом этапе: при знакомстве (для фиксации статусов и ролей участников), высказывании позиций (для фиксации интересов), при работе с возражениями (для выявления пожеланий), а также как вспомогательное средство при фиксации промежуточных итогов обсуждения (для будущего резюме).

Принципы работы «Вам важно».

1. «Играть на поле партнера».

Когда нам возражают, мы часто начинаем еще сильнее расхваливать свою идею (товар, предложение). Когда нам предъявляют претензии, мы начинаем защищаться и оправдываться. Когда нашу идею хвалят, мы начинаем самодовольно говорить о себе, развивая успех (и Я, а МЫ)… Перечисленные действия плохи только одним – мы ничего не узнаем о партнере, но активно «сдаем» информацию о себе.

Прием «Вам важно» позволяет получать информацию о партнере:

– в ответ на возражение – узнать, что он хотел бы изменить;

– в ответ на критику – понять, что он ценит;

– в ответ на претензию – какого содействия он ждет и т. д.

Важно только постоянно держать в голове идею, что любой своей фразой человек сообщает информацию не о нас, не о нашей идее или товаре, а о себе. Вам нужно зафиксировать эту информацию как характеристику партнера, получив на это его ДА.

2. «Снижать уровень напряжения».

Когда в ответ на потенциально напряженную фразу (возражение, претензию) человек получает искреннюю, участливую и спокойную заинтересованность в нем и его словах, уровень его тревожности снижается. Напротив, стоит нам начать оправдываться или встречно возражать (повышая голос для пущей убедительности), – напряжение будет расти.

3. «Находить позитивные перспективы».

Что значит «позитивные»? Формулировка, исключающая частицы «не» и вызывающая позитивные образы, переводит взаимодействие в позитивное и конструктивное русло.

Поясним сказанное. «Не опоздай!» – говорим мы человеку, имея самые лучшие намерения. Однако в его голове наши слова вызывают образ опаздывающего (запыхавшегося, виноватого…) человека, т. е. образ, противоположный желаемому, – негативный образ.

Какой должна быть фраза, создающая в голове позитивный (желаемый) образ? Например, такая: «Приди вовремя», а еще лучше «Приди заранее».

Что значит «перспективы»? Мы говорим о том, что будет, как должно произойти в подобной ситуации в следующий раз.

Таким образом, «Находить позитивные перспективы» – значит отказаться от негатива прошлого, а вместе конструировать образы будущего.

4. Получить согласие.

Сократ говорил, что добиться согласия можно, если задать вопросы, ответами на которые будут четыре раза ДА. Здесь принцип похожий, только с той разницей, что вы не стремитесь убедить человека в чем-то, а исследуете его и ситуацию и делитесь с партнером своими выводами. Фиксация интересов (позиций, ролей, намерений, пожеланий) происходит в момент, когда партнер согласился с вами. После его ДА ваше предположение переходит в область фактов, подтвержденных партнером.

Согласие шаг за шагом ведет к соглашению.

Практикум.

Претензия. «Предложение, которое вы предоставили, не соответствует нашим требованиям к тендерной документации».

Ответ: «Вам важно, чтобы партнеры использовали вашу специально созданную форму предложения?»

Агрессия. «Знаете, есть люди гораздо более опытные в этом вопросе, чем вы».

Ответ: «Вы хотели бы, чтобы вашим делом занимался опытный специалист?»

Персональная атака: «Мы оценили вашу работу, и нам показалось, что вы не знаете элементарных основ своей профессии».

Ответ: «Вам важно, чтобы в вашей команде работали знающие специалисты?»

Возражение. «Но мне не нравится предложенный вами вариант дизайна – он аляповатый и безвкусный».

Ответ. «Вам хотелось бы что-то более стильное и строгое?»

Ценовое несогласие. «Почему вы решили, что я буду готов платить такие деньги?»

Ответ: «Вы хотите подробнее рассмотреть те преимущества, за которые платите?»


Пробуйте свои силы в использовании техники «Вам важно» для пошагового достижения согласия.

Вам будут предлагаться фразы (претензии, агрессивные выпады, возражения и т. п. – всего 10 фраз), на которые вы должны будете ответить в русле тактики «Вам важно». Вы можете вписать свои варианты в пустые поля таблицы 8, а затем ознакомиться с нашими вариантами (на следующей странице).

Слушание жалоб – пробный камень в нашем умении слушать.

Таблица 8

Убеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. ПрактикумУбеждение: «минные поля» переговоров 5. Формулы завершения контакта. Практикум

Хотим заметить, что наши варианты – не единственные и наверняка не лучшие… Нам важно, чтобы вы почувствовали дух, стиль и, главное, бесконечное удобство этой техники при работе с любыми партнерами по переговорам.

Фраза 1. Из-за задержки на таможне наши клиенты в ужасе. У нас просто катастрофа.

Наш вариант. Вам важно, чтобы клиенты были довольны, получив товар вовремя? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы сняли накал страстей, зафиксировали пожелание партнера и определили цель дальнейших действий. Дальше берите инициативу в свои руки…


Фраза 2. Я должен предупредить, что если мы не решим эту проблему, нас уволят. Обоих!

Наш вариант. Вам важно, чтобы мы решили эту задачу как можно быстрее? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Даже получив ответ «нет», вы сможете понять, что для партнера важнее: уйти от увольнения или решить проблему. Это и определит дальнейшие действия.

Только не задавайте альтернативных вопросов – они ограничивают свободу выбора для партнера и вызывают напряжение в контакте.


Фраза 3. Ты знаешь, что по твоей вине летят все сроки?

Наш вариант. (Доброжелательно!!!) Ты, вероятно, хочешь указать мне на ошибки в планировании проекта? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы ушли от ответной агрессии, не приняли на себя вину за срыв сроков, «оспасибили» партнера и дали «пас» на получение более подробной информации.


Фраза 4. В вашем документе полно опечаток, он выглядит сырым и искажает информацию.

Наш вариант. Вам важно, чтобы документы были подготовлены качественно и содержали достоверные данные? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы не приняли удар на себя (речь идет не о вас, а об отчете), вы выяснили важный критерий оценки деятельности, вы оставили возможность для дальнейшего конструктивного обсуждения.


Фраза 5. Прежде всего я хотел бы посмотреть уставные документы вашей так называемой компании.

Наш вариант. Вас, вероятно, интересует вопрос гарантий? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы показали свое спокойное отношение к сделанному запросу, продемонстрировали готовность и открытость во взаимодействии, «сняли» заявленный страх клиента, не говоря о нем.


Фраза 6. Я хочу, чтобы ты исправил эти ошибки, так как в противном случае у нас будут неприятности.

Наш вариант. Ты хотел бы избежать неприятностей? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Своей фразой вы не взяли на себя обязательства исправить ошибки – вы просто зафиксировали возможную потребность партнера.


Фраза 7. Когда вы со мной свяжетесь, будет уже поздно – мне в 12:00 надо быть в студии.

Наш вариант. Вам важно появиться в студии, имея на руках конкретный материал? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы не пообещали встретиться, но и не отказали во встрече. Вы уточнили причину спешки. Вы зафиксировали потребность так, что она теперь не связана с вашей персоной.


Фраза 8. У вас имеются серьезные проблемы с клиентами, отдел поставок лихорадит.

Наш вариант. Вы хотите получить полную информацию о текущей ситуации и предложения по ее решению? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы не остались в стороне от их проблем, но и не подписались под их устранение. Вы зафиксировали пожелание партнера. Позже вы можете перейти к обсуждению плана совместных действий.


Фраза 9. Сразу за вашей работой у нас на очереди еще два крупных заказа, а затем стартует новая программа.

Наш вариант. Вы хотите, чтобы моя работа была выполнена в максимально сжатые сроки? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Теперь, зафиксировав интерес партнера, можно говорить об условиях выполнения работы «в сжатые сроки».


Фраза 10. Этот проект не подойдет – он слишком громоздкий и затратный.

Наш вариант. Вам хотелось бы чего-то более локального и менее дорогостоящего? ДА.


КОММЕНТАРИЙ. Вы зафиксировали критерии оценки предлагаемых вами проектов. А критерии – важный элемент любых переговоров. Теперь партнер не откажется от такого вашего предложения, которое будет соответствовать заявленным им критериям…

Старого китайца, сидящего на берегу великой реки, спросил молодой преуспевающий европеец: «Скажи мне, старец, что лучше в этой жизни – жесткое или мягкое?» Старик поболтал языком по беззубому рту, постучал по деснам и сказал: «Смотри, в моем рту было 32 твердых зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается».

Раздел 4Доказать или убедить?

4.1Ошибки логики: что снова запускает предубеждение

Заключенного привели в камеру. Оглядев сокамерников, заметив их ухмылки и перемигивания, он шарахнулся к двери:

– Сюда не сяду! Спасите, здесь одни садисты!

Привели его в другую. С первого взгляда ему стало ясно, как тяжело придется и здесь, и он также наотрез отказался:

– Да это же сплошь наркоманы! Нет, я не по этой части. Уведите меня отсюда!

Привели его в тесную камеру, где сидел дряхлый, худенький старикашка.

– Здесь останусь, – согласился заключенный.

Оставшись наедине с соседом, рассказал, за что сел, и поинтересовался:

– А вас-то за что, дедушка?

– За людоедство, сынок, за людоедство!

Для начала, исследуя логические компоненты убеждения (куда же без них?), опишем метод положительных ответов Сократа (наиболее часто используемый при убеждении), а затем исследуем, в какие моменты, за счет чего стройная, логически выверенная структура убеждения может «ломаться».


Итак, метод положительных ответов Сократа подразумевает последовательное доказательство предлагаемого решения проблемы. Каждый шаг доказательства начинается со слов: «Согласны ли вы с тем, что…». Если адресат отвечает утвердительно, данный шаг можно считать пройденным и переходить к следующему. Если партнер отвечает отрицательно, инициатор продолжает словами типа: «Простите, я не совсем удачно сформулировал вопрос. Согласны ли вы с тем, что…» и т. д. до тех пор, пока адресат не согласится со всеми шагами доказательства и с предлагаемым решением в целом. При этом не рекомендуется задавать вопросы типа: «А почему вы не согласны?» или «Почему вы возражаете против очевидных вещей?».

Позволим себе ряд критических замечаний, которые делают подобную логику уязвимой.

Замечание № 1. Почему партнер захочет дать нам возможность экспериментировать с формулировками вопроса?

Чаще всего неточные формулировки и попытки на ходу их исправить воспринимаются как слабость оппонента («что же вы заранее не подготовились?»). Заметим еще раз, что точными формулировки должны быть не только по смыслу, но и по форме (вспомните историю про сон хана).

Замечание № 2. Почему партнер вообще захочет согласиться со всеми шагами и решением в целом?

Сколько раз в ходе тренинговой и консалтинговой работы мы сталкивались с ситуациями, когда аргумент, очевидный для доказывающего, совсем не является таковым для оппонента убеждения.

– Согласны ли вы, что выгодно покупать акции, когда рынок на спаде?

– Не факт.

В качестве иллюстрации к тому, что можно считать фактами, приведем выдержку из книги: «Оружие – слово. Оборона и нападение с помощью»[4].

Молодой человек из весьма известной, состоятельной и довольно порядочной семьи поступил в одно из самых престижных учебных заведений страны[5]. Вместе с ним учились исключительно одаренные дети, а преподаватели делали все возможное, чтобы ученики максимально могли реализовать свои творческие возможности.

Однако молодой человек не особенно утруждал себя учебой. Учился он крайне нестабильно, совершенно не уделяя внимания основным дисциплинам[6]. Главным его увлечением было чтение эротической литературы[7], что, безусловно, наложило глубокий отпечаток на всю его последующую жизнь.

Окончив учебное заведение, он, в отличие от своих одноклассников, даже не пытался найти постоянную работу и жил в основном за родительский счет. Он увлекся игрой в карты на деньги, а кроме того, был неравнодушен к женщинам легкого поведения и спиртным напиткам[8]. Деньги для игры в карты он добывал случайными заработками.

Достаточно поздно он обзавелся семьей, взяв замуж женщину намного моложе себя[9], в результате чего испытывал к ней чувство ревности. Благодаря семейным связям ему удалось получить определенную должность[10], но он был ею недоволен, поскольку считал себя более достойным. Возможно, этому способствовало то, что практически все его одноклассники заняли очень видные посты на государственной службе[11]. Кто-то из них стал генералом, а кто-то – даже министром.

И вполне вероятно, что это чувство послужило тому, что молодой человек чуть было не встал на путь государственной измены[12]. Спасло его только то, что он был очень суеверен, как, возможно, и другие люди, не имеющие твердой жизненной позиции. И именно суеверие помогло избежать ему участия в преступлении, направленном на подрыв основ государственности, что, безусловно, окончилось бы долгим тюремным заключением[13].

Этот человек совершенно не думал о том, что его одноклассники добились своего видного положения в обществе благодаря целеустремленности и ежечасному труду, тогда как сам он готов был трудиться в основном только для того, чтобы оплатить карточные долги и расходы на праздный образ жизни.

Окончилась история этого человека весьма печально. В приступе ревности он попытался убить предполагаемого любовника своей молодой жены, однако был убит сам[14]. Правоохранительные органы, изучив материалы дела, постарались этот инцидент замять, и сделали это достаточно успешно. И из этого мы видим, к чему может привести отсутствие ясных жизненных целей и четких нравственных принципов. Поучительная история этого человека известна практически каждому в России.

И звали его… Александр Сергеевич Пушкин.

Вывод: фактов нет, есть их трактовка, которую мы должны согласовать с партнером в ходе переговоров убеждения.

Что такое факт? Описание предмета, события, действия, которое:

а) перепроверено (желательно по разным каналам информации);

б) защищено от субъективного восприятия;

Один и тот же оратор в разных студенческих аудиториях был представлен по-разному: как ассистент на кафедре, как преподаватель, как профессор, как академик. После лекции студентов попросили оценить рост преподавателя. Разница в оценках составляла более 15 см – более высоким ростом награждали, конечно же, академика…

в) устраивает обоих оппонентов (если двое договорились считать какое-то событие вооруженным конфликтом, то в их картине мира это факт…).

Как видите, в фактах есть много субъективизма…

Пройдя всю нашу цепочку доказательств, партнер может сделать совершенно «перпендикулярные» выводы: просто потому, что в его восприятии, стиле мышления, образе действий, ценностях и интересах логичен другой вывод.

– Девушка, вы для меня как интересная книга – читал бы и читал!

– Хорошо, только обложку не трогайте.

В одном дискуссионном обсуждении стороны принимали решение о том, с каким из потенциальных партнеров реализовывать перспективный проект. Определили критерии выбора, согласовали всю цепочку «просеивания» претендентов и в итоге каждый отстаивал своего партнера…

Вывод: часто ситуацию убеждения партнер использует только для того, чтобы накопить аргументы в пользу выбранного заранее решения.

Есть еще ряд ловушек логического убеждения, связанных как со смыслом, так и с логической структурой аргументов. Эти ловушки запускают сопротивление убеждению. Перечислим их.

Заявление планируемого итога обсуждения: «Мы пришли убедить вас в том, что наше предложение самое лучшее…». Подобные формулировки допустимы как затравка, интрига в обсуждении, но только если вы на 100% уверены в результате. Когда мы приходим уверенные, что наше решение единственно правильное, мы уже поставили под сомнение эффективность убеждения. А если мы об этом еще и заявили, то увеличиваем риск иррационального сопротивления («врешь, не возьмешь»), когда у партнера побеждает мотивация «не дать выиграть».

Перечисление событий – не есть аргумент. Оцените свои ощущения при прочтении следующей цепочки:

– согласны ли вы, что в первых переговорах мы договорились…

– согласны ли вы, что потом мы выслали вам…

– согласны ли вы, что ваши специалисты дали заключение…

Утомляет, не так ли? И вызывает персональное предубеждение, поскольку создает ощущение неготовности к переговорам.

Сложноподчиненные аргументы – смерть логического убеждения: «Согласны ли вы, что вследствие высокой востребованности наших услуг повышение цены и позиционирование персоны, оказывающей эти услуги, в более высоком ценовом сегменте будет оправданной мерой?» После второй запятой слушатель забывает начало предложения.

Длинная цепочка аргументов – «во-первых, во-вторых, … и наконец, в-двадцатых: согласны ли вы, что…» формирует усталость восприятия. В рамках такой изматывающей тактики партнеру проще согласиться, чем возражать, только согласиться он может вовсе не на наше предложение.

За столом в ресторане сидят двое. Один безуспешно пытается вилкой наколоть оливку, которая активно «бегает» по его тарелке. В конце концов оливка энергично перелетает в тарелку к соседу. Тот автоматически накалывает вилкой непослушную еду и отправляет ее в рот. Первый раздосадованно говорит: «Вряд ли бы ты ее съел, если бы я ее не умучил».

Короткая цепочка аргументов также запускает сомнения по типу «что-то все очень все просто». Оппонент не хочет, чтобы вы думали, что его так легко убедить. Поэтому он будет сопротивляться, и сопротивление это будет скорее иррациональным. Иными словами, победа не должна достаться вам слишком легко…

Не случайно говорят: «широко шагаешь – штаны порвешь».

Повтор сказанного ранее – еще одна ловушка. Часто мы интуитивно стремимся вернуться к предыдущим «согласиям» партнера – это подкрепит нашу уверенность в себе. Такой метод мы часто называем «от печки». Но это опасно, поскольку провоцирует потерю внимания оппонента («он начинает повторяться – значит, исчерпал все аргументы»).

Объяснял, объяснял, наконец, сам понял, а он все сопротивляется.

Важно помнить, что метод логического доказательства неприменим в случае изначально негативной установки партнера, когда он не хочет слушать. То же относится к ситуации позиционного торга: «Я не хочу учитывать вашу позицию. Будет по-нашему или никак. Все ваши аргументы – заведомая чушь».

И главное – голые логические построения не могут эмоционально воздействовать на человека. Идея речи, содержание ее доходят до сознания через эмоциональную сферу.

Здесь как нельзя более ярко работает парадокс убеждения.

Аргументация не убеждает, но заставляет сопротивляться. Убеждением можно только поделиться, им можно заразить.

Иными словами, видя вашу эмоциональную включенность, вашу готовность личностно вкладываться в идею, переживать за ее успех, партнер будет готов простить вам логические несостыковки и недодуманные риски. Идеальных схем и решений нет (кстати, это трюизм – с ним согласится каждый). Ваша позитивная эмоциональность при отстаивании вашей идеи станет лучшим аргументом «за». Все остальное – не более чем цепочка доводов, которая позволит партнеру увериться, что его зараженность вашей идеей будет позитивной…

Когда же применим метод Сократа?

– При подготовке убеждения: анализ вариантов с точки зрения интересов партнера, оценивая, ответит ли он «да» в ответ на наше: «Согласны ли вы, что…».

– На этапе презентации позиций: логичность изложения собственной позиции высоко вздергивает планку оценки вас как конструктивного партнера.

– На этапе резюмирования договоренностей, когда полезно восстановить цепочку умозаключений и зафиксировать единый образ произошедшего.

При этом важно:

– использовать KISS-принцип (keep it simple and short (stupid)): говорить коротко, понятно и просто (добавим «на понятном языке»);

– в аргументах апеллировать к ценностям, значимому для оппонента критерию, который удалось зафиксировать в ходе переговорного взаимодействия. Такие формулировки, как мы уже говорили, называются трюизмами (от слова truth – истина; трюизм, таким образом, истинное (для партнера) высказывание). Трюизмами фактически предупреждается ситуация отказа, так как в этом случае оппонент будет противоречить самому себе;

– описать поле допущений – тем самым установить контроль над неопределенностью. При этом в зоне неопределенности вместо однозначных формулировок использовать гипотетические формулы типа «могут быть…», «вероятно…», «способны».


КОММЕНТАРИЙ: на тренингах, посвященных убеждающей коммуникации, мы часто задаем участникам такую задачу: на восточном базаре продавец торгует сувенирными маечками. Он сам их изготавливает и продает по 10 тугриков (далее tg). Однажды утром самый первый покупатель, решив приобрести маечку, дал продавцу банкноту в 20 tg. У продавца не было сдачи, поэтому он пошел к меняле и получил от него взамен этой двадцатки две банкноты по 10 tg. Получив товар и сдачу, покупатель, довольный, удалился. Через некоторое время к продавцу пришел меняла и заявил, что двадцатка была фальшивая, а потому он должен вернуть ему две банкноты по 10 tg. Продавец, как честный человек, выполнил требование. Вечером, считая выручку, он наткнулся на злополучную двадцатку и задумался о своих потерях. Вопрос: «Что потерял продавец?» Интересно то, что ни одна группа ни разу не дала единственного ответа на данный вопрос – мы всегда получали от 4 до 8 вариантов ответов. Когда же мы просили участников доказать (с помощью метода Сократа, конечно) свой вариант решения, получали совершенно различные модели и способы аргументации. И это наглядно продемонстрировало, что доказать – не значит убедить: люди могли согласиться с отдельными аргументами, но не с логикой их взаимосвязи; они принимали всю цепочку, но говорили «нет» на последнем выводе… Итоговый вопрос, который нам задают почти всегда: какой вариант решения верный? Мы неизменно отвечаем: тот, к которому вам удалось прийти вместе с партнером

.

Вывод: убеждение – это приглашение партнера совместно выработать и пройти путь к заданной цели, чтобы там найти верную формулировку итога.


КОММЕНТАРИЙ: следуя этой «логике», в рамках тренинга мы получали успешное убеждение группы, в частности, в том, что продавец:

– ничего не потерял;

– потерял 60 tg;

– даром приобрел ценнейший опыт, из которого впоследствии извлечет выгоду…


Означает ли сказанное, что логические построения не нужны? Вовсе нет. Просто их надо грамотно подавать (снова скажем «сервировать»). Об этом – следующий раздел…

4.2«Другая» логика, или Убеждение противоречием

Ниже мы представим вам последовательность шагов, которая позволяет технологически управлять убеждением. Этих шагов всего пять.

1. Снятие предубеждения + формирование мотивации на взаимодействие.

2. Заявление своего интереса.

3. Вброс значимого для партнера ресурса.

4. Управление возражениями.

5. Завершение убеждения.

Мы не только подробно опишем действия переговорщика на каждом шаге, но и рассмотрим действие этой технологии на кинопримере (фильм «Стакан воды»).

Опишем ситуацию. XVIII век. Англия находится в состоянии затяжной войны с Францией. Монархи обоих государств понимают невозможность и губительность продолжения войны для обеих сторон. Однако у власти в Англии находится кабинет войны. Первая статс-дама герцогиня Мальборо является женой герцога, который командует войсками Англии в этой войне. К тому же за продолжение войны союзник Англии – Австрия. Ни о каких открытых переговорах монархов не может быть и речи – стороны слишком погрязли в долгосрочном противостоянии, к тому же первый, кто заявит о необходимости переговоров, будет считаться проигравшим. «Потери лица» не желает никто. Поэтому речь может идти только о неформальных контактах.

В Лондон «с частным визитом» приезжает тайный посланник французского короля маркиз де Торси. Он привез письмо от своего монарха английской королеве с предложением начать мирные переговоры. Ему берется помогать старый друг и лидер оппозиции лорд Боленброк. Задача лорда – организовать приглашение маркиза во дворец. Задача герцогини – не дать приглашения, чтобы не допустить мирных переговоров, избежать осложнений с Австрией, а главное – придерживаться прежнего курса – курса войны, так как его смена будет означать смену кабинета. Обладая недюжинным политическим талантом, а также определенными полномочиями, герцогиня обеспечила отъезд угрожающего ее интересам маркиза из страны (ему выписаны паспорта и он обязан покинуть Лондон на следующий день).

В этот момент лидеру оппозиции, лорду Боленброку, становится известно о том, что герцогиня инкогнито проявляет интерес к некоему молодому человеку. На этом ее интересе он начинает игру, цена которого – приглашение маркиза во дворец на прием королевы. Как визитер добивается принятия нужного ему варианта решения? Вот об этом мы и почитаем (а желающим рекомендуем и посмотреть кинофильм «Стакан воды»).

Герцогиня: Чем обязана столь редкому гостю?

Лорд: Миледи, я пришел, чтобы выразить восхищение вашими талантами.

Герцогиня: Могли бы добавить «моей честностью»: я выполнила обещание, и ваша милая крошка Абигайль вот уже две недели исправно шпионит за мной и преданно служит вам. Вы этого добивались?

Лорд: Разве можно что-нибудь скрыть от вас – вы так проницательны.

Герцогиня: У вас преданная помощница. Она даже пыталась уговорить королеву принять во дворце маркиза де Торси.

Лорд: О, это была моя оплошность. Я прошу у вас извинения, я, конечно, должен был обратиться не к ней, а к вам. Спешу исправить свою ошибку и смиренно прошу вас, герцогиня, пригласить сегодня вечером маркиза де Торси во дворец.

Герцогиня: Вы шутите?!

Лорд: Нисколько. И убежден, что вы исполните мою просьбу.

Герцогиня: Убеждены? Милорд опять перехватил или перекупил одну из моих записок? Ну что ж, на этот счет у меня есть несколько очаровательных писем вашей жены, леди Болентброк, к лорду Эшварду.

Лорд: Храните их, миледи. Я не исключаю, что когда-нибудь они вам понадобятся. Сегодня я не намерен вам угрожать. Напротив, я пришел, чтобы оказать вам услугу. Я хочу сообщить вам известие, которое не может не заинтересовать вас.

Герцогиня: Приятное?

Лорд: Боюсь, что нет. У вас есть соперница, и, как мне кажется, счастливая: одна высокопоставленная придворная дама имеет виды на капитана Мэшема. И, похоже, что ей удалось отбить его у вас.

Герцогиня: Это леди Экфорд? Нет… леди Гловер! Неправда…

Лорд: Увы, дело зашло так далеко, что она уже назначила ему свидание.

Герцогиня: Ложь!

Лорд: Я знаю день, час и даже условный знак…

Герцогиня: Вы можете мне их сообщить?

Лорд: Конечно. Как только вы подпишете маркизу де Торси приглашение во дворец…

Герцогиня (замирает): Хм… (Встает, ходит по кабинету в раздумьи.)

Лорд: В конце концов, маркиз все равно уезжает, вопрос о его высылке решен. Он не опасен…

Герцогиня (после паузы): Это невозможно. На прием будет приглашен посол Австрии.

Лорд: Но, герцогиня, ведь это не аудиенция, и даже не официальный прием, а всего-навсего небольшой вечер, на котором маркиз будет присутствовать как совершенно частное лицо. А впрочем… смотрите…

Герцогиня (думает, потом принимает решение, подходит к столу и, подписывая приглашение, спрашивает): Кто эта дама?..

Приступим к описанию предлагаемой технологии.

Шаг 1 (универсальный). Снятие предубеждения. Формирование мотивации.

Смысл – сделать так, чтобы партнер захотел услышать то, что мы хотим сказать. То есть здесь надо сработать с первым законом убеждения, используя подстройку, самоподачу и подачу темы обсуждения в терминах ключей мотивации.

Что полезно:

– «ввинтить» интригу: «У меня предложение, которое не может не заинтересовать вас…»;

– заявить о цели визита (по сути, это формулировка позиции): «Я пришел обсудить идею, которая позволит…».

Итог: получить и зафиксировать наличие интереса.

Как это работает в нашем примере: просим вас сразу заметить, что этот этап занимает у главного героя большую часть времени переговоров. Мы просто напомним ключевые фразы, которые работают на самоподачу и подачу темы (табл. 9).


Таблица 9

Ключевые фразы убеждения (на примере фильма)

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.2.  «Другая» логика, или Убеждение противоречием. Шаг 1 (универсальный). Снятие предубеждения. Формирование мотивации

В следующем разделе книги мы подробно остановимся на том, как же именно стоит заявлять о цели своего визита. А пока – следующий шаг…

Шаг 2. Заявление своего интереса.

Свой интерес – это то, каких действий, какого решения вы ожидаете от партнера по итогам переговоров. Напомним, что способность спокойно проговорить свой интерес, во-первых, повышает кредит доверия, во-вторых, работает на мотивацию к взаимодействию. Особенно если мы заявили интерес, который реален для нас и посилен для партнера.

Вопрос: почему партнер не захочет использовать эту информацию против нас? Потому что:

– мы не вызываем негативных эмоций (мы нивелировали их на первом шаге);

– мы заинтриговали партнера, описав цель визита в терминах выгоды и намекнув на то, что его интерес также будет учтен;

– мы предлагаем то, что может быть интересно ему…

Как это работает в нашем примере:

Лорд: …Спешу исправить свою ошибку и смиренно прошу вас, герцогиня, пригласить сегодня вечером маркиза де Торси во дворец.

Герцогиня: Вы шутите?!

Лорд: Нисколько. И убежден, что вы исполните мою просьбу.

Заметьте, пока никакой конкретики в ответ на вопрос: «Зачем мне это надо?» Но этот вопрос уже витает в воздухе. Здесь важным элементом является возможность дать герцогине додумать ход мыслей оппонента. Она может ошибаться или догадаться (и тогда еще один комплимент), но главное – не мешать… Если началось рассуждение на заданную тему, стоит подогреть температуру.

Здесь действует то, что мы для себя называем «Принцип зеленого мавзолея». В качестве иллюстрации, а также для понимания смысла названия – анекдот.

Идет съезд народных избранников. В какой-то момент к трибуне в сопровождении вооруженной охраны подходит человек, который берет микрофон и произносит: «Так, у меня два предложения: 1) расстрелять президиум и 2) покрасить мавзолей в зеленый цвет. Вопросы будут?» Желающих говорить под дулами оружия оказалось немного – один. Он робко поднял руку и спросил: «А почему в зеленый?» На что оратор ответил: «Я знал, что по первому вопросу возражений не будет…»

РЕЗЮМЕ Если партнер начал рассуждать на заданную тему, значит, переговоры о вашем интересе все же возможны…

Кстати: этот принцип часто используется на этапе торга. Оцените: «Насколько я понимаю, если я смогу найти возможность предоставления вам скидки, вы готовы рассмотреть вопрос о приобретении?..»

Шаг 3. Вброс значимого для партнера ресурса.

Я люблю сардины, но когда я иду ловить рыбу, ей несу червяка.

Как это работает в нашем примере:

Лорд: …У вас есть соперница, и, как мне кажется, счастливая: одна высокопоставленная придворная дама имеет виды на капитана Мэшема. И похоже, что ей удалось отбить его у вас.

И здесь снова важна пауза. Потому что нам надо оценить, действительно ли заявленный нами ресурс интересен для партнера. Позвольте ему задать вам вопросы, ответьте на них. Вопросы – это признак интереса. Подогрейте этот интерес…

Как это работает в нашем примере:

Герцогиня: Это леди Экфорд? Нет… леди Гловер! Неправда…

Лорд: Увы, дело зашло так далеко, что она уже назначила ему свидание.

Герцогиня: Ложь!

Лорд: Я знаю день, час и даже условный знак…

Герцогиня: Вы можете мне их сообщить?

Лорд: Конечно. Как только вы подпишете маркизу де Торси приглашение во дворец…

ВСЕ! Определение позиций завершено. Карты раскрыты. Теперь надо что? МОЛЧАТЬ!!!

Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».

Самое важное правило на этом этапе – дождаться возражений. Самая серьезная ошибка – начать агитировать за свою идею и приводить доводы «за». Дайте партнеру возможность сделать все это самостоятельно – не крадите у него право быть умным…

Шаг 4. Управление возражениями.

1. Держите паузу до тех пор, пока партнер не начнет возражать. Эта пауза нужна вам, чтобы увидеть реакцию. Эта пауза нужна партнеру, чтобы сопоставить, насколько ваш запрос стоит предлагаемого вами выигрыша. Он начинает взвешивать «за» и «против». И его возражения – это озвученные сомнения, с которыми он может справиться самостоятельно или с вашей помощью. Лишь услышав возражения, вы можете работать дальше. Потому что только его возражения покажут вам, какие именно аргументы вам надо предъявить – вы избежите лишней коммуникации.

2. Если пауза затянулась – спровоцируйте обратную связь, например, так: озвучьте взгляд на ваше предложение с позиции другой стороны. Раскройте внутренний ход мысли партнера, но при условии, что окончательное решение все же является положительным.

Принцип действия этой техники (ее еще называют техникой двусторонней аргументации):

– присоединившись к позиции другой стороны, произведите некоторое утрированное нападение на свою собственную позицию. Причем формулировка может быть резкой, отчасти даже неудобной (приличные люди так об этом вслух не говорят). Это заставляет другую сторону испытать некоторое смущение и внутренне отказаться от подобных мыслей;

– далее продолжите рассуждения за оппонента, зайдя с другой стороны, – покажите выигрышные стороны вашего предложения.

Фактически вы используете «перевертыш». Речевая формула такова (применительно к нашему примеру): «Понимаю я вас. Если бы ко мне пришли с подобным предложением, я бы подумал, что мне предлагают свести на нет все мои усилия. Но потом я подумал бы, что… (далее читай аргументы, которые привел герой в нашем примере)».

Отличительные особенности данной техники:

          ● наиболее эффективна в ситуации групповой работы, когда один из участников как бы выполняет функции переводчика или посредника;

          ● очень важно начало воздействия в тот момент, когда другая сторона находится в ситуации принятия решения. Она колеблется и ее важно осторожно подтолкнуть к правильному выбору;

          ● такая техника применима только по отношению к высокоинтеллектуальным партнерам.

3. И наконец, только услышав возражения, предъявите свои контраргументы. Речевые формулы мы описывали ранее, а сейчас просто еще раз увидим, как это работает в нашем примере.

Герой предоставляет герцогине-женщине аргументы в споре с герцогиней – государственным лицом. Он ее не убеждает, а помогает ей преодолеть внутренние разногласия, предоставляя аргументы в защиту выгодного ему решения, одновременно успокаивая внутреннего «оппонента» герцогини.

Во-первых, он минимизирует риски: вопрос о высылке уже решен, маркиз не опасен (заметьте, что этому героиня готова верить просто потому, что ей этого хочется).

Во-вторых, он предлагает готовые формулы презентации, обоснования этого решения третьим лицам (послу Австрии, например):

– это не аудиенция и не официальный прием;

– маркиз будет присутствовать как совершенно частное лицо…

Ах, обмануть меня не трудно – я сам обманываться рад!

Шаг 5. Завершение убеждения.

Последний – и совсем не маловажный момент в убеждении – оставить решение за оппонентом. Это очень важно: стоит переборщить с аргументацией, передавить – и ответственность за принятое решение будет переложена на того, кто убеждает. А значит, мы рискуем переплатить за сказанное оппонентом «согласен».

Как это работает в нашем примере.

Герой в завершение говорит фразу: «Впрочем, решайте сами…». Он оставляет герцогиню наедине со своими драконами. И в итоге добивается своего…

В ситуации работы с потребностями другого человека очень важно оставить у него ощущение, что решение принято им самостоятельно. Если потребности человека выявлены вами правильно, то он все равно пройдет определенным коридором.


Вы спросите: «Что если у нас не хватает информации?» Мы ответим: «Получите ее». Вы спросите: «Как?» Мы ответим: в ходе переговоров и в рамках околопереговорного общения. Мы за вас этого сделать точно не можем. Зато можем предложить способ, как можно эту информацию проанализировать, чтобы четко знать, какой интерес проявить и какой значимый для оппонента ресурс «вбросить», используя убеждение противоречием. Об этом – в следующих разделах…

4.3Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения

Ниже мы предложим последовательность шагов, которыми можно пользоваться для предварительного анализа имеющейся о партнере информации и последующего формулирования своей позиции и речевых формул аргументации.

Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон оппонента.

Для реализации этого шага часто используют логику SWOT-анализа. Напомним, что SWOT-анализ позволяет оценить возможности, преимущества, слабости и угрозы (табл. 10).


Таблица 10

SWOT-анализ

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон оппонента

Замечание первое

Важно, чтобы в ячейках угроз и возможностей появились факторы, действительно значимые для деятельности партнера. И формулировка этих пунктов должна раскрывать, почему это именно угроза или возможность.

Пример: все чаще в SWOT-анализе учитывается такой фактор, как вступление России в ВТО. Вопрос, куда отнести этот фактор? И вот тут люди начинают спорить: это угроза, нет, это возможность… В связи с этим вспоминается известный анекдот.

– Петька, приборы!

– Сорок…

– Что сорок?

– А что приборы?

А что, собственно, «вступление России в ВТО»? Данная формулировка описывает фактор влияния. А вот результат этого влияния может быть совершенно различным. Поэтому спорить не надо, а надо конкретизировать, например, так.

Угроза: в связи с вступлением в ВТО возможен приход на российский рынок западных игроков с более продвинутыми и зарекомендовавшими себя технологиями, соответствующими заданным стандартам качества…

Возможность: в связи с вступлением в ВТО произойдет упрощение процедур экспорта продукции (услуг, технологий) компании на западный рынок.


Замечание второе

Важно, чтобы в ячейках преимуществ и слабостей появились те характеристики и ресурсы партнера, которые реально связаны с перечисленными возможностями и угрозами. Такой подход позволяет зафиксировать только нужное и важное. Кроме того, полезно ответить себе на вопрос: «Действительно ли данная характеристика является преимуществом или слабостью?»

Пример: в процессе формирования SWOT-матрицы в работе с торгово-производственной компанией в качестве главного преимущества прозвучало: «У нас есть сильный бренд-локомотив». Резонно появится вопрос: «А что, у конкурентов нет сильных брендов?» – «Есть» – отвечают нам. «Тогда в чем преимущество?» – спрашиваем мы… Ответа не последовало…


Замечание третье

Важно после первичного составления SWOT-матрицы обязательно проверить каждый пункт на достоверность. Если вы можете подтвердить ту или иную формулировку ссылкой на достоверный источник – этот пункт может называться фактом. Если нет – отнесите этот пункт к домыслам.

Домыслы опасны тем, что на них в убеждении нельзя опираться: партнер всегда может сказать: «Не факт» – и будет прав… Но домыслы полезны, если вы можете составить из них повестку «околоделового» и «предпереговорного» общения. Вот на какие темы вам надо разговаривать! Вот какие вопросы надо задавать!! Вот какую информацию надо фиксировать (используя, например, прием «Вам важно» и «Принцип зеленого мавзолея»)!!!

В соответствии с итогами такой проверки у вас появятся две SWOT-матрицы: фактологическая и гипотетическая.

В процессе переговорного консультирования мы создаем одну матрицу, но для выделения фактов используем цветной маркер. Чем больший объем матрицы закрашен, тем более обоснованным может быть ваше убеждение. Рекомендуем…

Шаг 2. Ревизия собственных сильных и слабых сторон.

Конечно, можно пойти тем же путем, что и в первом шаге, только что это нам даст? Полезнее (и экономичнее с точки зрения временно́го ресурса) взять за основу пункты, связанные с возможностями и угрозами оппонента. Потому что только относительно них стоит мерить собственные силы и слабости. Все остальное в данной конкретной ситуации убеждения лежит вне потребности партнера…

Фактически мы рекомендуем оставить без изменения верхнюю часть SWOT-матрицы и переписать нижнюю часть, но уже в отношении себя.

Если в определенный момент вы понимаете, что данные возможности и угрозы никак не связаны со сферой ваших интересов и не поддаются влиянию со стороны ваших ресурсов, это будет означать, что предмета убеждения нет (увы…).

Если ситуация противоположная, т. е. вы можете четко оценить свои ресурсы на предмет использования возможностей и противостояния угрозам оппонента, то для вас логичным становится следующий шаг, а именно…

Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения.

Задача этого этапа – соотнести ваши преимущества и слабости с таковыми у партнера. И разнести их в матрице «Смыслового поля убеждения» (табл. 11). Для удобства заполнения «поля» мы рекомендуем каждой формулировке преимущества или слабости присвоить порядковый номер. И эти номера распределить по четырем смысловым «зонам».


Таблица 11

Матрица «Смысловое поле убеждения

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения

В ходе анализа смыслового поля мы получаем понимание того, ЧТО ИМЕННО стоит предлагать партнеру в качестве темы убеждения.

Отвечая на этот вопрос, рассмотрим подробнее каждую из зон.


А. Зона общих слабостей

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения

Риски в зоне А

(к вопросу о «могильщиках» мотивации)

В этой зоне не рекомендуется говорить о рисках и недостатках прямым текстом – это может восприниматься как эмоциональный шантаж и вызывать агрессивную реакцию. Предложения должны подразумеваться и излагаться в позитивном ключе.

Итак, риски.

1. Указывать партнеру на его недостатки.

Расскажи ему, чем она занимается в его отсутствие: они все равно помирятся, но ноги вашей не будет в этом доме.

(по М.М. Жванецкому)

2. Признаться в собственных слабостях, не заручившись гарантией положительного отношения со стороны партнера.

3. Опоздать с предложением варианта решения проблемы.

4. Быть использованным для временного наращивания партнером собственного ресурса: мы перестанем быть нужными, как только с нашей помощью партнер преодолеет свои ограничения.

В качестве иллюстрации по проектным обязательствам в зоне А:


По реке плывет черепаха, а на ней свернулась клубком змея. «Укушу – сбросит», – думает змея. «Сброшу – укусит», – думает черепаха.

Б. Зона совместного преимущества

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения

Риски в зоне Б

1. Выйти в режим конкуренции, начать меряться силами.

2. Показать себя менее ресурсным партнером.

Помните: со слабым не договариваются, ему диктуют условия.

3. Предлагать аналог имеющегося ресурса.

4. Предлагать высокорисковые проекты, способные негативно сказаться на лидерских позициях или имидже партнера.


В. Зона преимущества партнера

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убежденияУбеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения

Риски в зоне В

1. Приобрести имидж жалобщика и попрошайки.

2. Остаться со своими проблемами.


Г. Зона нашего преимущества

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Шаг 3. Формирование смыслового поля убеждения

Но есть еще.

риски в зоне Г

1. Быть пойманным на «слабо» и «давление на жалость».

Дайте, пожалуйста, попить, а то так есть хочется, что переночевать негде.

2. Указать партнеру на его слабости → быть вестником угроз → вызвать защитную агрессию.

Дети играют после Нового года. Маша: «Мне Дедушка Мороз подарил куклу и кукольный домик…» Петя: «А мне – машинку с дистанционным управлением…» Павлик: «А мне – электрическую железную дорогу и конструктор». Ваня: «А мне… А я… Я сейчас вам всем как дам!..»

Ситуация «С чистого листа»

Давайте на примере разберем варианты определения тем переговоров на основе имеющейся о партнере информации. Мы опишем ситуацию схематично, «крупными мазками». Но, на наш взгляд, этот пример хорошо иллюстрирует правила определения и формализации целей и тем переговоров с целью убеждения.


История вопроса

Партнер А. Условное название – «Холдинг»: 100% дочка крупного российского Монополиста (компании с большей частью государственного капитала). Характеризуется силовой моделью поведения на рынке, жестким диктатом условий.

Генеральный директор «Холдинга» – Петр Сергеевич, 62 года. В «Холдинге» скорее «царит, а на правит». Весь оперативный менеджмент, в том числе и переговоры с партнерами, находятся в введении коммерческого директора «Холдинга» – Игоря. Коммерческий директор, 42 года, в данной должности 6 лет. Активные карьерные установки, высокая степень доверия со стороны генерального директора (всегда остается в качестве и.о. в периоды отъездов шефа). Часто бывает в Москве, путешествуя бизнес-классом. В личном распоряжении несколько дорогих машин, хотя на работу демонстративно ездит на служебной «Волге». Классический трудоголик (совещания менеджмента каждый вторник начинались в 7:30 утра). Любит поздно уходить с работы, при этом настаивает, чтобы в это время все ключевые сотрудники находились при нем. Имеет два высших образования, обучается по программе МВА. Высокий уровень личного достатка нигде не афишируется. Разумно публичен, уделяя внимание продуманному PR: во всех выступлениях подчеркнуто лоялен руководству и выражает поддержку администрации. Приветствует инновации: в экономической системе предприятия при нем было сделано несколько существенных нововведений.

В настоящий момент подписан приказ о переводе генерального директора в Москву. Высока вероятность того, что именно коммерческий директор «Холдинга» займет его место.

Партнер В. Крупная финансово-промышленная группа (ФПГ), занимающаяся приобретением разнопрофильных активов в регионах. Обладает весомым авторитетом и лоббистским плечом на республиканском уровне. По мощности не сопоставима с масштабом российского Монополиста (дочкой которого является Партнер А), но обладает достаточным весом в регионе действия «Холдинга». В данном регионе ФПГ приобрела актив – завод «Ремстрой».

В прошлом «Ремстрой» – структурное подразделение «Холдинга», занимавшееся производством труб и ремонтными работами на его сетях. Несколько лет назад это структурное подразделение было выделено в бизнес-единицу и продано некой региональной бизнес-структуре. При этом управление осталось прежним, поскольку до 87% работ завода ориентировано на потребности «Холдинга». Новому владельцу так и не удалось диверсифицировать производство, и он был вынужден постоянно «клянчить» бюджеты и сталкиваться с проблемой накопленной задолженности со стороны «Холдинга». На момент приобретения завода ФПГ группой сумма задолженности составляла более 10 млн долл.


Проблемная ситуация

Учитывая текущую ситуацию, ФПГ приобрела завод по достаточно разумной цене, т. е. сделка для них уже выгодна. Однако если удастся «расшить» существующие долги, то сделка окажется сверхвыгодной. При этом понятно, что дальнейшая деятельность данного предприятия во многом будет определяться характером отношений с «Холдингом». Сумма задолженности такова, что решать ее переговорами между руководством Монополиста и ФПГ нецелесообразно. Ситуация должна решаться на уровне региона.

В регион в качестве и.о. генерального директора «Ремстрой» направляется представитель финансово-промышленной группы. Цель – провести мониторинг возможностей решить вопрос задолженности.

Учитывая характер взаимодействия «Холдинга» и «Ремстроя», а также соотношение весов Монополиста и ФПГ, согласие на встречу будет дано, но интерес будет осторожным, возможно, скептическим.

Проведем анализ имеющейся информации (табл. 12).


Таблица 12

Анализ ситуации

Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Ситуация «С чистого листа»Убеждение: «минные поля» переговоров 4.3.  Как анализировать информацию о партнере для подготовки убеждения. Ситуация «С чистого листа»

Задачи переговоров

1. Установить контакт: «Даже если мы ни о чем не договоримся, мы будем знать друг друга».

2. Демонстрация готовности исследовать возможности развития данного актива: «Я направлен в регион, чтобы определиться, как ФПГ правильно поступить с данным активом. Естественно, что такое определение зависит также и от вашей позиции, с которой я и хотел бы ознакомиться».

3. Получить от партнера оценку опыта работы с «Ремстроем»: «Можем ли мы для начала услышать ваше мнение о работе «Ремстроя» с момента, как он перестал быть структурным подразделением «Холдинга»?» Как следствие – по возможности, вовлечь партнера в совместное исследование (обсуждение) вариантов развития ситуации:

– в случае позитивной оценки и обозначения возможностей сотрудничества – «т. е. вас устроило бы, чтобы завод работал, как минимум, в прежнем режиме» – поднять вопрос о задолженности в контексте поддержания позитивного тонуса в работе завода;

– в случае негативной оценки – «т. е. вы были бы заинтересованы исследовать возможности улучшения существующего положения дел» – поднять вопрос о задолженности в контексте возможного решения проблем.

4. Скрытая, косвенная презентация возможностей ФПГ и ее представителя для перспективных интересов коммерческого директора: «Должен сказать, что интерес к этому вопросу прозвучал на совещании директоров ФПГ, поэтому я направлен сюда с достаточно широкими полномочиями, не ограничивающимися рамками деятельности “Ремстроя”».

РЕЗЮМЕ Проанализировав имеющуюся и собрав недостающую информацию, мы можем получить смысловое поле убеждения и понять, как надо будет это подать (читай «продать»). Об этом мы поговорим далее, а пока…

Дополнительный материал. Работа с информацией.

Мы получаем бесплатно 99% информации, она «размыта» в окружающем нас мире, это своеобразный воздух общения. Иногда необходимые нам идеи, аргументы, информационные предпосылки убеждения просто «висят в воздухе», иногда их дарят другие люди. Иногда нам приходится сознательно затрачивать усилия на сбор необходимой нам информации.

Достоверная информация – в переговорах, в убедительном общении – универсальный инструмент и универсальный товар. Это важный фундамент, плацдарм для входа «на территорию сознания другого человека».


Эффекты информации:

1. Информация – один из основных ресурсов, сопоставимых с ресурсами власти и денег.

2. Информация бесполезна без умения ее структурировать и применять.

3. Информация для попадания в сознание человека должна соответствовать уже упоминаемому ранее правилу пустого сосуда: «Прежде чем наполнить сосуд, убедись, что он пуст».

4. Ценность информации осознается после того, как ты ее мог бы получить.

5. Информация, которая есть у вас, не та, которую вам хотелось бы получить.

6. Информация, которую вам хотелось бы получить, не та, которая вам нужна на самом деле.

7. Информация, которая вам на самом деле нужна, вам недоступна.

8. Информация, которая в принципе вам доступна, стоит больше, чем вы можете за нее заплатить.

9. Информация достается тем легче, чем меньше заинтересованности вы проявляете внешне.


Как накапливать ценные сведения?

При правильной организации диалога любой контакт будет работать на вас, поскольку он позволяет накапливать ценные сведения. Информация не бывает лишней, она может быть неактуальной, но, как говорится, время покажет. Для накопления информации следует поступать следующим образом:

          ● предлагать тему беседы, отталкиваясь от интереса партнера;

          ● стимулировать и одобрять высказывание идей;

          ● управлять беседой, направляя ее в нужное русло с помощью уточняющих вопросов;

          ● эмоционально сопереживать рассказу говорящего;

          ● избегать оценочных суждений;

          ● не торопиться выражать свое мнение;

          ● рассказывать сугубо личные подробности о себе в ожидании доверия и раскрытия со стороны собеседника;

          ● быть готовым говорить о собственных проблемах и открытым к принятию совета;

          ● уметь передавать окружающим свой энтузиазм в возможности решить проблему;

          ● уметь бесконфликтно заставить человека защищать свою позицию, при этом обычно в запале люди сдают гораздо больше информации;

          ● по возможности сталкивать высказывание человека с мыслью, высказанной им ранее;

          ● ссылаться на мнение третьих лиц (авторитетных и находящихся в позиции оппонентов к собеседнику) и просить дать пояснения;

          ● просить дать комментарий значимым фактам, ссылаясь на авторитет собеседника;

          ● уметь иногда ошеломить человека – в этом случае можно получить довольно неожиданные реакции и информацию;

          ● создавать впечатление, что вы знаете гораздо больше собеседника, тогда он сам расскажет все, что знает; это обратная сторона работы психологической защиты, человек таким образом, демонстрируя и свою компетенцию, пытается защитить самооценку в контакте;

          ● вникать в реальный смысл эмоциональных слов и выражений, а не в особенности оформления; здесь очень важным является навык резюмирования высказываний собеседника, перевод их в рациональный план.


Какие эффекты коммуникации следует учитывать:

          ● память человека способна сохранить до 90% из того, что человек делает, 50% из того, что он видит и 10% из того, что он слышит;

          ● смысл фраз, составленных более чем из 13 слов (по другим данным из 7 слов), сознанием воспринимающего человека может сильно искажаться;

          ● речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей 2,5 слова в секунду; человек воспринимающий находится в более медленном временном потоке по отношению к говорящему – ему еще приходится работать с пониманием смысла высказывания;

          ● фраза дольше 5–6 секунд, произносимая без пауз, перестает осознаваться;

          ● человек в среднем слушает других внимательно 10–15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора;

          ● эффект разорванного гештальта: прерванные по тем или иным причинам действия запоминаются в два раза лучше, чем законченные;

          ● слишком значительный объем представленной информации путает восприятие собеседника, после второй запятой в высказанном предложении он начинает терять его смысл;

          ● при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более чем треть от воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для активного ответа тело (выбрасыванием в кровь адреналина, активизацией дыхания и пульса, используя резервы сахара и жира…), блокируя «ненужную» работу мозга.

Раздел 5Зачем это ЕМУ? Предложение, от которого он не сможет отказаться

5.1Модель мотивационных ожиданий в убеждении

Поздравляем: наступил момент, о котором так долго говорили на страницах этой книги. Мы приступаем к созданию формулировки нашего предложения в переговорах убеждения.

Для этих целей мы предлагаем вам так называемую модель мотивационных ожиданий. Ее удобно использовать при анализе мотивации партнера (объекта убеждения). Это тот самый фильтр «зачем», который нам сложнее всего пройти в сознании «объекта» при коммуникативном воздействии. Модель представлена на рис. 4.

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.1.  Модель мотивационных ожиданий в убеждении.

Рис. 4 Модель мотивационных ожиданий


Как работает модель ожиданий? Так, как показано ниже: при планировании коммуникации надо ответить партнеру на ключевые вопросы, «привязанные» к каждой границе. Разберем поочередно каждый пункт.

Граница «Статус»

Ключевой вопрос анализа ожиданий:Кто пришел?

Смысл. Почему «объект» захочет слушать пришедшего человека? В каком иерархическом «статусе» должен появиться говорящий, чтобы его захотели слушать?

Типичная ошибка. Выбор позиции «мимо» ожиданий «объекта»: диктуем «сверху» амбициозному либо более статусному оппоненту; просим «снизу» у подчиненных…

Оптимально, если мы, используя формулы самоподачи, сможем позиционировать себя на равных… Однако с этим иногда возникают сложности, и тогда «добирать» масштаб надо за счет качества предложения.


Некоммерческая организация занималась помощью детям с заболеваниями сердца. Одна из задач – получить для оперируемых детей от завода-производителя аппараты кардиостимуляции по минимальным ценам. Контакт не налаживался, хотя представители организации просили не так много – всего 4 аппарата в квартал, 16 штук в год. По сравнению с общим объемом выработки предприятия и общим спросом на рынке это капля в море. И все же руководитель предприятия сначала долго уходил от встречи с представителями НКО, а потом сказал, что он уже сотрудничает с одним из крупных фондов и другие партнеры ему не интересны. При анализе ситуации мы пришли к парадоксальному (с точки зрения некоммерческой организации) выводу, что идти к этому руководителю надо не с минимальным запросом, а с масштабной программой помощи детям, гарантируя предоставление 300–350 аппаратов (пусть не бесплатно, но по цене в 1,8–2 раза меньше розничной). Почему? Потому что руководителю завода по статусу «положено» рассматривать масштабные и долгосрочные проекты, которые к тому же обеспечат предприятию и его продукции хороший PR. И вопрос в итоге свелся к тому, в состоянии ли конкретный фонд работать в формате таких масштабных проектов. Воистину, «начни исследовать проблему – и найдешь себя как часть ее решения»…


Здесь уместно вспомнить одну забавную историю.

В большом черном лесу жили маленькие серые мышки. И многие в лесу их обижали – и совы, и лисы, и прочие лесные обитатели. Надоела мышкам такая жизнь, решили они ее изменить. Думали-думали, сами ничего не придумали. Послали делегацию на другой конец леса к мудрому Ворону. Парой мышек пришлось пожертвовать, но зато мудрец, подумав, важно изрек дельный совет: «Чтобы ваша жизнь изменилась, вам надо стать большими черными ежами». Обрадовались мышки, бегом побежали домой. Прибежав, порадовали сородичей, провозгласив им мудрый совет Ворона. Начались народные гуляния, все праздновали долгожданное решение наболевшей проблемы. Пока одна самая маленькая мышка не спросила: «А как же мы станем большими черными ежами?» Ответа никто из мышек не знал, поэтому к Ворону была направлена новая делегация. Выслушав запрос, Ворон сердито нахохлился и пробурчал: «Идите отсюда, не отвлекайте по пустякам! Я принимаю стратегические решения!!!»

Мораль истории для руководителей НКО была в том, что, будучи такими же людьми, как руководители партнерских организаций, они отказывали себе в праве быть большими черными ежами и предпочитали оставаться маленькими серыми мышками. И «ломали» сценарий убеждения на первых этапах – более чем «скромной» самоподачей формировали предубеждение типа: «Ну вот, опять пришли попрошайничать».

Рекомендация: оцените, визитера какого масштаба должен увидеть ваш партнер, чтобы захотеть с ним общаться. И дайте партнеру такой образ себя… Напомним, что «если я знаю «зачем», я изображу любое «как»!

Граница «Дивиденды»

Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера:Что мне это даст?

Смысл. Каковы отсроченные выгоды партнера от того, что он учтет наши интересы?

Типичная ошибка. Говорить о своих интересах и проблемах, призывая оппонента войти в ваше положение.

Рекомендация: ответ на вопрос по границе «Дивиденды» получается на основе анализа смыслового поля аргументации (те самые возможности и угрозы), а также формулируется в терминах выгоды.

Граница «Риски»

Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера:Что будет, если я не соглашусь?

Смысл. Показать партнеру возможность избежать угроз и действия иных негативных факторов.

Типичная ошибка. Говорить о том, какие негативные для партнера действия вы предпримете в случае его несогласия. Подобная подача предложения воспринимается как персональная угроза, ультиматум и «убивает» доверие. Имеем право, конечно, но тогда это уже не убеждение, а шантаж…

Рекомендация: лучше говорить в безличной форме и гипотетически: «Наше предложение позволит избежать рисков, связанных с …»


КОММЕНТАРИЙ: модель графически подчеркивает, что для продвижения к позитивному ответу выгоды от «дивидендов» должны перевешивать потери в случае несогласия. Если мы не смогли найти, чем же рискует партнер, не принимая наше предложение, мы находимся в очень невыгодной позиции. Партнер же максимально защищен (он «в домике», как говорят дети, играя в известную игру), а потому может позволить себе серьезно торговаться о «дивидендах». Вытащить его из этой комфортной позиции бывает очень нелегко, поэтому очень важно на этапе анализа найти внешние (объективные) неблагоприятные факторы, реально угрожающие деятельности оппонента.

Граница «Издержки»

Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера:Сколько мне это будет стоить?

Смысл. Чем может грозить объекту предлагаемый вариант действий (учитывая, что потенциальные потери находятся в зоне его повышенного контроля)? Проведения каких дополнительных действий, согласований, переговоров и т. п. потребует от него наше предложение? Каких ресурсов (временных, человеческих, материальных и пр.) потребует от партнера наше предложение?..

Типичная ошибка. Опасно принижать или игнорировать издержки оппонента: он не будет учитывать ваши интересы, если почувствует, что его проблемы вам безразличны. Также бывает неполезно высказывать полную осведомленность о возможных причинах отказа: мысль «он слишком много знает» снижает кредит доверия к вам.

Рекомендация: лучше всего, если партнер сам проговорится о своих издержках на этапе работы с возражениями. Для этого вам надо, вбросив интригу (о дивидендах и преодолении угроз), на некоторое время замолчать и ждать, когда сработает «Принцип зеленого мавзолея».

Граница «Бонус»

Ключевой вопрос анализа ожиданий:Что может компенсировать мои издержки в случае принятия предложения?

Смысл. Какие сиюминутные дивиденды ожидают партнера в случае, если он учтет наши интересы?

Типичная ошибка. Начинать «торги» об условиях до момента «продажи» самой идеи. Вследствие этой ошибки говорящий рискует сильно переплатить за благосклонность оппонента.

Рекомендация: одним из приемов, позволяющих избежать этой ошибки, является прием «фиксации интереса» (см. «Вам важно»): зафиксируйте все сомнения партнера и только затем предлагайте свой бонус.

Зачастую, особенно когда нам приходится разбирать ситуации внутрикорпоративных переговоров убеждения, мы видим, что сотрудники и руководители смежных подразделений ничего не могут предложить в качестве бонуса своим коллегам за то, что они идут навстречу интересам смежников. И тогда в дело часто вступает последний и очень действенный аргумент, который звучит так: «Буду должен». В таком бонусе есть как свои плюсы, так и минусы. К плюсам относится подтверждение личной заинтересованности, ответственности и включенности в задачу (это как раз тот случай, когда можно убедить, ничего не доказывая). Тогда партнер верит вам лично, он знает, с кого спрашивать. К минусам можно отнести то, что в такой формулировке сложно предусмотреть заранее, чего и сколько потребует от вас партнер в счет уплаты этого долга. Но это уже ваши издержки, размер которых и определяет зачастую ту самую точку «no deal», после которой вы прекращаете убеждение, сохраняя лицо себе и партнеру…

Граница «Как»

Ключевой вопрос анализа ожиданий:Понятно ли мне, что именно от меня хотят?

Смысл. Насколько форма коммуникации приемлема, понятна, однозначна, соответствует статусу и уровню культуры оппонента?

Типичная ошибка связана с несоблюдением правил подстройки и формул мотивации на взаимодействие.

В открытом море капитан лайнера обнаруживает небольшую рыбацкую шхуну. Старший на шхуне спрашивает: «Слышь, браток, в какой стороне берег?» Капитан лайнера сообщает ему курс на ближайший порт, а в ответ слышит: «Слушай, не умничай, ты пальцем покажи…»

Ключевой вопрос о модели мотивационных ожиданий:Зачем все это?

Вернемся на два раздела назад, когда мы исследовали технологию убеждения противоречием. Шаг первый этой технологии подразумевал снятие предубеждения и формирование мотивации. Мы отметили, что для этих целей полезно «ввинтить интригу» и «заявить о цели визита». Вот именно для этого «первого шага» мы и старались последние несколько страниц… Потому что «как вы яхту назовете, так она и поплывет». И еще потому, что «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».

Как же с помощью модели мотивационных ожиданий вы можете позиционировать свое предложение? Вот примерно так.

«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит при (минимальных, разумных…) издержках получить (обеспечить, достичь) … (самый серьезный “дивиденд” в терминах выгоды для оппонента)?» – Да.

«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит нам решить проблемы с… (риски, угрозы и слабости в терминах ключей мотивации)?» – Да.

«Согласны ли вы обсудить вопрос разумной компенсации наших усилий в разработке выгодного для вас варианта действий?» – Да.

«Мы хотели бы…»

СТОП!!! Вот здесь мы походим к очень важному элементу модели мотивационных ожиданий. Он обозначен в середине шестигранника вопросом «Что?». Это содержание предложения: что же мы хотим от партнера?

Компонент«Что».

Ключевой вопрос анализа ожиданий со стороны партнера: Что же мне надо сделать?

Смысл. Что конкретно должен сделать (или не делать) «объект», чтобы ответить нашим ожиданиям.

Типичная ошибка. Формулировка предложения в виде воззваний и лозунгов, без конкретики.

Рекомендация: четко сформулировать вариант своих ожиданий по отношению к партнеру. Четко – это значит в терминах действия. Вспомните, что должна была сделать герцогиня Мальборо, когда к ней пришел лорд Боленброк? Выписать приглашение во дворец маркизу де Торси (всего-то…).


Общее резюме По вертикали в данной модели мы получаем три ключевых вопроса формы коммуникации: «кто», «что» и «как» должен произнести, чтобы убеждение состоялось.


Справа и слева от оси ключевых вопросов – негативные и позитивные аргументы убеждения. Это – мотивационное содержание предложения, ответ на вопрос «Зачем?».

Как видите, визуально мы получили модель весов, где дивиденды и бонусы должны перевешивать риски и издержки. Вот так вы получаете классическую модель оценки предложения: «за» и «против» (рис. 5).

Убеждение: «минные поля» переговоров Граница «Как»

Рис. 5 Модель мотивационных ожиданий

Практикум.

Ситуация. «Убеждение босса»

В одном из тренингов участником была озвучена такая задача: «Помогите мне убедить моего босса перевести под мое начало сотрудника из другого подразделения».

Описание ситуации

Высокопоставленный руководитель, очень энергичный, любознательный, но в сфере технологий финансового анализа не силен. Через него поступает задание провести масштабный анализ, не относящийся напрямую к сфере компетентности штатного аналитика. Более того, по мнению автора ситуации, один человек с такой задачей справиться не может. Но шеф этого не понимает и не хочет слышать доводов. Задача – убедить в необходимости привлечь к работе дополнительный ресурс в виде специалиста одного из региональных офисов, подчиняющихся этому руководителю (табл. 13).


Таблица 13

Модель ожиданий руководителя

Убеждение: «минные поля» переговоров Граница «Как» Практикум

Формулировка предложения

1. Согласны ли вы, что оперативное предоставление информации на запрос из Москвы позволит поддержать имидж нашей организации (избежать нареканий в низкой оперативности и некорректности предоставления данных)?

2. Согласны ли вы рассмотреть вариант решения, который позволит в конкретные сроки при незначительных издержках оперативно удовлетворять запросы из Москвы не только сейчас, но и в перспективе?

3. Согласны ли вы, что программно реализованная гибкая модель анализа, учитывающая множество различных факторов, предоставляющая выводы по заданным параметрам, позволит оперативно предоставлять информацию на запросы из Москвы?

4. Согласны ли вы, что конструирование подобной модели более эффективно в рабочей группе, чем силами одного специалиста (я готов предоставить содержательный план работы такой группы)?

5. В частности, согласны ли вы временно перевести под мое начало специалиста одного из региональных офисов для совместной разработки модели анализа (я готов предоставить письменное обоснование и расчеты для разговора с вышестоящим руководством)?

5.2Примеры убеждающих коммуникаций

Вам будут представлены несколько примеров использования модели мотивационных ожиданий в коммуникациях убеждения. Эти примеры взяты из реальной практики переговорного консультирования. Они не претендуют на статус рецептов или универсальных правил. Мы хотим на этих примерах продемонстрировать варианты, а также зафиксировать некоторые правила и ошибки презентации позиции в убеждении. Часть ситуаций мы разберем совместно, а по части из них хотели предложить вам сделать небольшой практикум, в котором вы превратите начало переговорной ситуации в формат убеждающей коммуникации.

Есть преступление, и есть наказание. Приступим…

Ситуация 1. «Поставщик»

Описание ситуации

Партнер – поставщик напитков и продуктов питания – устанавливает единые условия работы с дистрибьюторами в России. В мире рынок продаж в среднем растет на 5–7% в год. При этом для России эта цифра составляет около 10%. В переговорах компанию представляет вице-президент по России и менеджер по ключевым клиентам.

Мы – дистрибьютор, продающий товары компании в магазинах при заправочных станциях крупной нефтяной компании (НК). Мы имеем 2–3% в общем объеме продаж поставщика по России. Имидж, финансовые результаты и темпы развития позитивные. Хотим получить лучшие условия, чем у всех, поскольку сейчас работаем почти в ноль.

Задача (что) – убедить поставщика предоставить дистрибьютору особые условия относительно общих для территории России политик (рис. 6).


Анализ мотивационных ожиданий представителя поставщика

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 1. «Поставщик»

Рис. 6. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 1

Ситуация 2. «Увеличение штата»

Описание ситуации

В связи с увеличением количества сбытовых дочек НК (рост рынка) объем работы увеличился. В отделе продаж работают 4 человека. Необходимо убедить директора департамента (что) одобрить увеличение штата отдела (рис. 7).


Анализ мотивационных ожиданий директора департамента

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 2. «Увеличение штата»

Рис. 7. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 2

* KPI – ключевые показатели эффективности, по которым, в частности, рассчитывается переменная часть зарплаты.

Ситуация 3. «Новые правила»

Описание ситуации

Аппарат управления компании взаимодействует со специалистами аппарата главного геолога (смежники) через менеджеров проекта. Регламент взаимодействия сложный – через руководство по цепочке сначала вверх, а потом вниз. Цель – убедить партнеров взаимодействовать напрямую, без дополнительных согласований (рис. 8).


Анализ мотивационных ожиданий смежника

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 3. «Новые правила»

Рис. 8. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 3

Ситуация 4. «Защита бизнес-плана»

Описание ситуации

Бизнес-план проходит длительные согласования, в которых принимают участие эксперты (представители смежных подразделений). Готовят бизнес-план исполнители, утверждает руководитель. Мы – руководители служб дочернего общества – хотим получить поддержку экспертов на предстоящем мероприятии по защите бизнес-плана. Как итог – получить согласованный документ с нашими показателями…


КОММЕНТАРИЙ: описание такого итога смущает, но мы намеренно оставили эту формулировку. Потому что в ходе консультирования часто сталкиваемся с тем, что примерно так и формулируется цель убеждения: «Пусть они подпишут наши цифры». Если это и есть наша постановка цели, то переговорам задан силовой сценарий: мы попадаем в логическую ловушку заданного результата, закономерно встречая сопротивление оппонента. В этом случае ключевая мысль партнера по переговорам такова: «Если они все уже решили, то зачем пришли?» Добиться своего можно будет, только «ломая» это сопротивление. А партнер сделает вид, что не услышал, а если услышал, то не понял, а если понял – то не принял, потому что…. (поверьте, он найдет массу контраргументов)…

Правило битого функционера: не спрашивают – не говори; сказал – не пиши; написал – не подписывай; подписал – отказывайся…

Исходя из сказанного, мы переписали цель на следующую: принять регламент работы по согласованию параметров бизнес-плана (рис. 9).


Анализ мотивационных ожиданий эксперта

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 4. «Защита бизнес-плана»

Рис. 9. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 4

Ситуация 5. «Внутренний заказчик»

Описание ситуации

Крупная нефтяная компания. Партнер – потенциальный заказчик, представитель внутреннего подразделения (дочернего общества) компании, делающий заявки на производство работ. Руководитель: южный человек, производственник, в общении – широкая душа, но в деловых контактах любит считать и экономить. Политикой компании декларируется важность внутреннего сотрудничества, но партнер имеет возможность выбрать внешнего подрядчика. Наша цель – получить от него заказ на разработку месторождения по приемлемой цене (предлагая и гарантируя определенные качество, срок начала и продолжительность работ).

В данной ситуации важным компонентом убеждения будет подготовка и презентация «лучшего по всем параметрам предложения» (качественные услуги в срок). Модель мотивационных ожиданий должна подготовить восприятие этого предложения (рис. 10).


Анализ мотивационных ожиданий партнера

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 5. «Внутренний заказчик»

Рис. 10. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 5

Ситуация 6. «Остатки на складе»

Описание ситуации

Партнер – техническая служба разработки месторождений в лице генерального директора и его заместителей.

Мы – департамент материально-технических ресурсов компании. В свое время была закуплена большая партия дорогостоящего материала, которую теперь надо использовать, поскольку хранить далее становится нерентабельно. Партнер склонен заказывать другой, более современный (экологичный и дешевый) материал. Руководством компании поставлена задача «очистить остатки» материала на складе. При этом по экономическим соображениям издержки длительного хранения материала включаются в его цену, что делает его еще менее привлекательным для партнера. Задача – убедить партнера использовать в производстве этот материал (рис. 11).


Анализ мотивационных ожиданий руководства технической службы

Убеждение: «минные поля» переговоров 5.2.  Примеры убеждающих коммуникаций. Ситуация 6. «Остатки на складе»

Рис. 11. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 6

Практикум

А теперь предложите ваши варианты начала переговоров в формате убеждающего общения.

Ситуация 7. Дочка и ее… дочка.

Описание ситуации

Управляющая компания фиксирует для Бизнес-единицы параметры бизнес-плана. У Бизнес-единицы «дочка» (100% капитала) – фактически выделенное подразделение сервиса (далее – Сервис). В переговорах участвуют главные экономисты Бизнес-единицы и Сервиса. Представитель Сервиса – главный экономист – душой болеет за интересы своего подразделения, но не видит общей картины (по словам автора ситуации – смотрит «со своей колокольни»). Наша задача – убедить сознательно принять параметры, согласованные и сбалансированные на уровне Бизнес-единицы, и выстроить работу Сервиса на их основе (рис. 12). При этом хотелось бы избежать реакции типа «Вы начальство, как скажете, так и сделаем, но с нас взятки гладки».


Анализ мотивационных ожиданий руководителя сервиса

Убеждение: «минные поля» переговоров Практикум. Ситуация 7. Дочка и ее… дочка

Рис. 12. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 7

Ситуация 8. Статьи бюджета.

Описание ситуации

Нефтедобывающая компания. Выделенные на строительство финансовые лимиты не покрывают практических затрат на строительство. Главное действующее лицо – руководитель строительного департамента. Его задача – убедить руководителей смежных департаментов (планового и технологического) перераспределить выделенные в бюджете средства, увеличив лимит по статьям на строительство. Для плановика подобная просьба означает большой объем незапланированной работы. Технологу важно удержать лимиты по собственным статьям, при этом он по своим направлениям ставит задачу строителям (рис. 13).

Анализ мотивационных ожиданий участников ситуации

Убеждение: «минные поля» переговоров Практикум. Ситуация 8. Статьи бюджета

Рис. 13. Модели мотивационных ожиданий к ситуации 8

Ситуация 9. Защита инвестиционного проекта.

Описание ситуации

Проверка состояния резервуаров для хранения нефти и нефтепродуктов показала высокую степень износа, что создавало угрозу экологии. Технологическому департаменту дано задание до конца года провести реконструкцию резервуарного парка. Главное действующее лицо – технолог. Задача – убедить руководителей смежных служб – экономической, ревизионной и финансовой – в необходимости одобрить незапланированный ранее (в том числе в бюджете) проект реконструкции резервуарного парка (рис. 14). При этом от экономиста ожидается оперативное предоставление экономического обоснования проекта, ревизор должен будет проверить проект на соответствие нормативам и стандартам деятельности, а финансист – изыскать и привлечь финансовые средства (как внутренние, так и заемные).


Анализ мотивационных ожиданий участников ситуации

Убеждение: «минные поля» переговоров Практикум. Ситуация 9. Защита инвестиционного проектаУбеждение: «минные поля» переговоров Практикум. Ситуация 9. Защита инвестиционного проекта

Рис. 14. Модели мотивационных ожиданий к ситуации 9 (продолжение)

Ситуация 10. Предоставление информации.

Описание ситуации

Подчиненный ощущает некий информационный вакуум со стороны руководителя. Этот сотрудник перерабатывает материалы по проекту и выдает готовые решения в виде презентации, доступной на сервере для всех участников определенного проекта. Не получая оперативную информацию по последним решениям в конкретном проекте, принятым на совещаниях, он не в состоянии вносить изменения в презентацию.

Цель убеждения: наладить оперативный канал поставки информации от начальника для оповещения сотрудника о результатах совещаний верхнего уровня (рис. 15).


Анализ мотивационных ожиданий руководителя

Убеждение: «минные поля» переговоров Практикум. Ситуация 10. Предоставление информации

Рис. 15. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 10

Раздел 6Если вам важнее, чем ему…

6.1Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения

Напомним, что.

Человек скорее примет то, что как минимум не противоречит, а как максимум подтверждает его собственные установки…

Существуют чисто эмоциональные формы убеждения, действующие по известному принципу У. Черчилля: «Довод слаб – повысьте голос». В эмоциональном выражении партнеров демонстрируется ресурс многоплановости поведения, умения вести взаимодействия с демонстрацией, но без учета эмоционального фона переговоров. Почему это действует?

Есть две формы человеческого мышления – логическая и образная. Речь, состоящая из одних рассуждений, не может удержаться в голове людей, она быстро исчезает из памяти. Но если в ней были картины и образы, этого не случится. Задача эмоционального убеждения – произвести впечатление, воздействовать одновременно и на чувства, и на сознание. Это оправданно, поскольку рассудочная и эмоциональная сферы восприятия органически взаимосвязаны. И человек всегда обоснует для себя выбор, сделанный на основе эмоциональных факторов. Не случайно в русских деревнях говаривали, что «парень девушке не по-хорошему мил, а по милому хорош», т. е. он хороший потому, что ей нравится, а не наоборот.

Для того чтобы исследовать инструменты, которые позволяют нам «не доказать, но убедить», а партнеру «не понять, но принять» наши идеи, вспомним об основных барьерах содержательного восприятия.

1. Барьер системы воззрений.

Люди воспринимают любое воздействие (в том числе убеждающее) в соответствии с их индивидуальной системой воззрений. Оратор может считать, что его сообщение обладает каким-то конкретным смыслом, но только система воззрений аудитории (ее жизненный опыт) определяет, какой же смысл в действительности будет иметь это сообщение. Поэтому архиважно понимать, какие выводы и оценки может дать оппонент тому или иному предложению, аргументу.

2. Барьер ожиданий.

Люди воспринимают побуждающее воздействие в соответствии с их ожиданиями. Ожидания зависят от предыдущего опыта в аналогичных ситуациях. Именно поэтому полезно иметь некоторое представление о способах действий «объекта убеждения» в аналогичных ситуациях в прошлом, а также четко прорисовать для себя, на какие актуальные для него вопросы хочет получить ответ ваш оппонент.

КОММЕНТАРИЙ: чаще всего это вопросы, которые нам удалось «уместить» в мотивационную модель убеждения. Это вопросы о взаимных статусах, решаемых проблемах (рисках), потенциальных затратах (издержках), сиюминутных и отсроченных выгодах (бонусе и дивидендах). Есть и более ситуативные вопросы, которые мы рассмотрим в примерах ниже.

3. Барьер установки и предубеждения.

Большинство людей обладают просто врожденной способностью искажать информацию таким образом, чтобы она соответствовала их представлениям о мире. Этот процесс называется избирательным восприятием. Например, многим работникам удобно не обращать внимания на критику: таким образом они поддерживают в себе уверенность в том, что их работа вполне удовлетворительна, и ограждают себя от столкновения с неприятной действительностью. Избирательное восприятие служит своеобразной защитой от нежелательных побуждающих воздействий, воспринимаемых на слух.

Люди избирательно запоминают определенные вещи (избирательное запоминание). Они избирательно уделяют больше внимания ценным, с их точки зрения, вещам (избирательное внимание). Они легко овладевают одними навыками и плохо справляются с другими (избирательная обучаемость). Если вы будете знать об этих установках, вам будет легче их преодолеть.

На характер избирательности влияют внутренние установки и убеждения. Если то, о чем вы говорите, никак не связано, не подтверждает установки и убеждения оппонента – он проигнорирует ваше сообщение. Если «упаковка» вашего убеждения противоречит установкам и убеждениям оппонента – это заставит его сопротивляться. Именно поэтому мы облекаем свою речь в так называемые «трюизмы».

В качестве трюизмов (от англ. слова truth – истина) выступают высказывания, которые принимаются как аксиомы, не нуждаются в доказательствах, с ними не принято спорить. Это могут быть апелляции к значимым ценностям, событиям и социальным нормам. Это как бы привлечение на свою сторону некоторых объективных фактов. Неважно, что обычно они притянуты к теме переговоров «за уши». Здесь фактором убеждения становится патетика и присоединение обсуждаемой проблемы к уровню «высших ценностей». Основная задача трюизмов – обеспечить накопление согласия и создать говорящему ореол человека, подготовленного и уверенного в себе…

«А вдруг я что-нибудь ляпну?» – «А ты и ляпни! Но уверенно – у них это называется точка зрения!»

(из к/ф «Москва слезам не верит»)

4. Барьер статуса (взаимоотношения с говорящим)

Взаимоотношения, сложившиеся между говорящим и слушающим, играют важную роль в ходе восприятия. Куда более внимательно люди относятся к информации, исходящей от знающего и уважаемого человека. Здесь важно, что в преодолении этого барьера (особенно если нашего статуса недостаточно для переговоров на равных) большую роль играет не содержательный смысл, а форма речи, а также внешний образ говорящего. Это тот самый случай, когда «убежденностью можно поделиться», «убежденностью надо заразить». Тогда сам говорящий становится фактором, активным элементом убеждения. И здесь важно все – невербальные сигналы, правильная дистанция, адекватный задачам убеждения язык.

Важнейшим условием эмоционального заражения является умение пользоваться образами и картинами. Лучшими речевыми инструментами для этого являются различного рода:

метафоры: «Ловок, как слон в посудной лавке», «Уместен, как роза на помойке»;

аналогии: «Трудно определить, что такое демократия. Она подобна жирафу – раз посмотришь – и уже больше ни с чем не спутаешь»;

парадоксы – увязывание несовместимых предметов: «Посол – это порядочный человек, которого посылают за границу врать в интересах Отечества»; «Советские микрокалькуляторы – самые большие в мире!»…

Использование подобных инструментов делает убеждение ярким, запоминающимся, живым. Выступающий нравится, а значит (вспомним девушку из деревни) – его предложение тоже ничего…

Приведем несколько примеров использования эмоциональных инструментов и трюизмов в технологиях убеждения. А затем рассмотрим, как эти инструменты могут быть использованы в конкретной ситуации.

Ремарка: в собственно переговорах эмоциональные аргументы чаще всего воспринимаются как неуместные. А трюизмы и воззвания могут создать неверное ощущение демагогии. Поэтому изложенные ниже принципы и технологии чаще используются в так называемом околопереговорном взаимодействии, основными задачами которого являются подготовка содержательного убеждения, создание нужного впечатления, формирование определенной установки, программирование заданных реакций…

ПРИМЕР 1. Выступление декана.

(по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Ниже мы приведем текст выступления декана медицинской школы перед студентами. Для удобства последующего анализа мы позволим себе в таблице слева разбить речь на несколько частей, а справа – дать краткие комментарии к использованным инструментам. О логике и целях такого построения речи поговорим чуть ниже…

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Задача подобного выступления – усиление эмоционального тонуса группы. При этом важно слушателей вытянуть на одинаковые реакции.

Такое выступление возможно только в том случае, если статус говорящего формально высок. Его задача – создать групповое чувство «мы», задать установку на совместное действие.

В данном выступлении мы видим:

– прием противопоставления «мы – они», который усиливает чувство групповой принадлежности;

– «лозунгофикацию» (краткие эмоциональные призывы, стимулирующие отношение слушателей к чему-либо);

– эмоциональное заражение (фразы, призванные эмоционально раскачать, постепенно повышая эмоциональный «накал» общения).

Конечная цель такого выступления – привести аудиторию к какому-либо совместному действию, задав необходимый эмоциональный тонус и заявив себя как лидера предстоящего действия. Правильно спланированное выступление такого рода может быть достаточно кратким, но при этом существенно усиливать лояльность группы к тому, что предстоит сделать. Помимо этого, дополнительным эффектом может являться усиление авторитета выступающего и увеличение групповой энергетики. Происходит так называемая мотивационная «накачка» слушателей.

Для этого типа выступления характерны следующие приемы.

          ● Создание чувства «мы» по отношению к третьей стороне. Напоминаем, что для людей психологически проще объединяться в противопоставлении своей группе другой. При этом важно, чтобы на фоне других (в данном случае – пациентов) наша группа выглядела сильнее, обладала бы большими правами, возможностями, ресурсами. Понятно, что создаваемое оратором чувство «мы» накладывает определенные обязанности и на группу, увеличивая лояльность к последующим предложениям выступающего.

          ● Создание образа будущего. Этот прием наиболее эффективен в кратких выступлениях. Групповое сознание более агрессивно, но менее критично. Люди в группе больше подвержены психологическому заражению. Поэтому оратор использует косвенное описание будущего профессионализма слушателей, их позиции по отношению к пациентам. Аванс обещания (мы сделаем из вас нечто большее, чем просто люди…) несет превосходную эмоциональную окраску. И это принципиально важно для подобного воздействия: нет необходимости конкретно описывать, что будет в будущем, какие знания будут передаваться и т. п. Воздействует энергичное, эмоционально-волевое обещание, призыв оратора: «мы сделаем», «вы станете».

          ● Управляющее окончание. Часто выступающие, к сожалению, недооценивают важность окончания своей речи для целей дальнейшего управления впечатлением аудитории. Окончание ставит точку по отношению ко всему выступлению в целом. В данном случае мы видим пример окончания через краткий слоган и последующую паузу. Слоган в конце выступления выступает как программирующий итог убеждения… Именно поэтому технология убеждения, лежащая в основе данного выступления, сходна с так называемым «психопрограммированием».

Теперь о «логике» подобной убеждающей технологии. Поясним смысл каждого этапа речи с точки зрения задач и инструментов убеждения.

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Целитель Адамс»)

Итог – запрограммирован такой образ выступающего, который позволит ему в будущем:

– максимально использовать кредит доверия;

– убеждать, не доказывая;

– управлять, не убеждая.


Конкретная ситуация к примеру 1

Анализ деятельности риелторского агентства за три года показал, что при общем росте рынка и цен на жилье прибыль остается на стабильном уровне. Фактически это означало, что агентство терпит убытки, упускает выгоду. Была поставлена задача как-то интенсифицировать работу агентов. Анализ показал, что существенных изменений в технологию работы агентов внести не удастся: многие приемы и алгоритмы наработаны годами, а изобретать велосипед не имело смысла. Увеличение объема рекламы повышало издержки, но не гарантировало повышение прибыли. Оставалось работать с мотивацией сотрудников на более эффективную работу с клиентами. Вот тут-то мы и столкнулись с трюизмами…

Было найдено несколько ключевых убеждений, которые «закрывали» руководству возможность мотивировать агентов на более качественную работу с клиентами. Для агентов эти утверждения были трюизмами, и ничто не могло поколебать их уверенности в незыблемости этих утверждений. Эта уверенность подкреплялась ощущением комфорта и внутреннего удовлетворения текущим положением дел, поскольку «я делаю все возможное, остальное от меня не зависит». Для того чтобы убедить агентов и начальников отделов работать более качественно, необходимо было сработать в режиме психопрограммирования, задав новую норму: «В рамках существующих технологий можно работать лучше». Мы пошли классическим путем – стояла задача найти для начальников отделов и агентов такие трюизмы, которые заставили бы сомневаться в действенности первых. Мы сделали выборку данных по 12 агентам с разным стажем и опытом работы в профессии и агентстве. И, проанализировав ее, нашли обоснование для контртрюизмов. Выглядело это примерно так.


Исходное убеждение

Чем больше рекламы, тем больше клиентов (не приставайте к нам, лучше давайте больше рекламы).


Наши действия

Было показано, насколько при одинаковом ежемесячном уровне затрат на рекламу отличается динамика откликов по месяцам года, а также по отделам.


Контртрюизм

Объем рекламы прямо не определяет отклик клиентов. И тем более эффективность работы агентов.


Исходное убеждение

Чем больше нам звонят, тем больше договоров МЫ заключаем.


Наши действия

Кто МЫ?

– Старые и новые сотрудники имеют разные данные по числу договоров от объема звонков.

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

В первую очередь потому, что сотрудники со стажем принимают меньше звонков.


Контртрюизм

Больше договоров заключает тот, кто хорошо работает со звонками.


Исходное убеждение

«Новички» «уводят» звонки и клиентов у «старичков» (не надо принимать новых агентов – они мешают работать старым).


Наши действия

Был построен график соотношения договоров по рекламе и рекомендациям у старых и новых сотрудников.

Получилось, что опытные сотрудники лучше работают по рекомендациям… Но могут быть невнимательны в работе со звонками.


Контртрюизм

Новички больше мотивированы на качественную обработку звонков. Они нарабатывают клиентскую базу.


Исходное убеждение

Опытные сотрудники работают качественнее.


Наши действия

Представлен график: число договоров на количество звонков (по стажу работы в агентстве).

Сотрудники первого года работы – каждый 13-й звонок завершается договором. Сотрудники третьего года – каждый 8-й звонок.

Попросили предположить, какая цифра должна быть у сотрудников второго года работы? Никто не угадал.

На самом деле эта цифра 20.


Контртрюизм

Успех расслабляет агентов – они начинают хуже работать со звонками.


КОММЕНТАРИЙ: первый год – высокий уровень активности в работе со звонками (из-за стремления наработать свою клиентуру и заработать). Примерно к концу первого года позавчерашние звонки и работа с клиентами начинают сегодня обеспечивать заработок. Сотрудник начинает снижать активность в работе со звонками, но на вознаграждении это не сказывается – оно обеспечено вчерашними усилиями. Вывод, который чаще всего делает сотрудник: уменьшение усилий при ответе на звонки на зарплате не отражается.

НО «расплата»-таки наступает, когда договоров и денег становится меньше. Тогда закономерно сотрудник начинает интенсивнее работать со звонками. И ждет отдачи. А она сразу не увеличивается (потому что успех накапливается не за один день). Вывод, который чаще всего делает сотрудник: работа со звонками не сказывается на эффективности.

И тогда одно из трех: продолжают кропотливо восстанавливать базу, ИЛИ не делают этого, ворча на жизнь и ожидая «золотых» клиентов, ИЛИ увольняются.

Последний вариант подтверждается кадровой статистикой: пик увольнений приходится на второй год работы в агентстве.

Вывод, который стоит сделать: КАЧЕСТВЕННУЮ РАБОТУ СО ЗВОНКАМИ НУЖНО ПРОВОДИТЬ ПОСТОЯННО.


Исходное убеждение

Мы хорошо работаем с клиентами по рекомендации.


Наши действия

Кто МЫ?

– Новички недостаточно опытны, поэтому мы им клиентов по рекомендации не доверим.

– Старые расслаблены, так как клиент «теплый»: и мы либо задираем планку комиссии, либо работаем расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).


Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.

Шаг А. Описание ситуации

          ● Агентством накоплен опыт.

          ● Опыт переведен в технологию.

          ● Технологии обучают руководители и наставники.

          ● Реализуют технологию АГЕНТЫ.

КАК РЕАЛИЗУЮТ?

          ● Стоимость жилья растет.

          ● Рынок развивается.

          ● Число агентов увеличивается.

Годовой финансовый результат не меняется…

СТАБИЛЬНОСТЬ? → ЗАСТОЙ

Шаг В. Что может быть сделано

Как изменить ситуацию?

          ● организовать аудит знаний;

          ● обновить технологию;

          ● провести тренинг агентов;

          ● оценить результаты;

          ● вести статистику;

          ● держать мотивацию на: качественную работу, обучение и обновление знаний, обмен информацией и помощь коллегам и новичкам.

Шаг С. И призыв

Мы планируем поддерживать и продвигать качественно работающих агентов.


Ответом на возникающий вопрос «Что если нет?» будет «Не станем держать…». Потому что есть граница рентабельности. И есть минимум, который должны зарабатывать агенты отдела и филиала. И если на втором году работы агенты чаще увольняются по указанным выше причинам, то на первом и в последующие годы их увольняют из-за плохой работы. Агентство готово помогать сотрудникам качественно работать. И рассчитывает на понимание и соответствующую отдачу.


Какую реакцию мы получили по итогам выступления, вы можете предугадать. Нашлись те, которые заявили, что «ваши цифры подогнаны, вы выбрали только тех агентов, данные по которым подтверждали нужные вам выводы». Дальше «можно подсекать»: «Вам важно быть уверенным, что статистика не врет, и сделанные выводы верны для всех агентов? (ДА.) Вам хотелось бы лично убедиться, что проведенный мониторинг непредвзят и отражает реальную картину? (ДА.) Если это действительно так, согласны ли вы принять участие в разработке программы и анализе данных мониторинга по своему и смежным отделам для подтверждения или опротестования наших выводов? (ДА.)»

Результатом стала 20-минутная работа группы начальников по формированию списка контрольных показателей деятельности агентов, значимых для качественной оценки их деятельности. Оперативно проведенный сбор информации по этим показателям позволил подтвердить контргипотезы и запустил процессы, связанные с текущим влиянием на мотивацию сотрудников. Только теперь уже начальники объясняли своим агентам заблуждающее действие «трюизмов» и приводили (в индивидуальных или групповых собеседованиях) данные статистики. Менее чем за два месяца была разработана и фактически внедрена система внутреннего мониторинга работы агентов, которая дала начальникам отделов реальные рычаги текущего управления мотивацией агентов.

Возможно, руководству агентства проще было бы заказать мониторинг консалтинговой фирме, а затем удалось бы убедить начальников вести ежемесячный анализ. Однако мы видели достаточно примеров низкой эффективности подобного подхода, и в данном случае сделали так, как сделали, используя технологию работы с трюизмами. Нам результат понравился. Именно поэтому мы делимся этим с вами.

ПРИМЕР 2. Выступление нового лидера.

(по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)

Собственник придорожного заведения (бара) принял решение переустроить свое дело, создав клуб. Он понимает, что для этих целей ему мало перестроить здание и разнообразить развлекательную программу. Ему нужно убедить сотрудников (в частности, охранников) работать по-иному, и главное – изменить ожидания и восприятие клиентов и посетителей клуба. Для целей работы с вышибалами он приглашает на работу лучшего специалиста в этой области. И представляет его группе.

Новый руководитель презентует группе то, что ее ожидает. На примере убеждающей речи мы зафиксируем еще несколько ключевых принципов воздействия, которые необходимо учитывать, когда вы устанавливаете свой статус формального лидера перед профессиональной группой. И это не обязательно ситуация вступления в должность: подтверждать свой статус руководителю приходится также в пиковых, проблемных ситуациях деятельности группы (о чем пойдет речь в конкретной ситуации далее). По сути задача подобного воздействия – убедить группу подчиняться правилам нового «шефа».

Вот как выглядит выступление старшего вышибалы в нашем примере.

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)

Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.

1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.

2. Жесткая работа с сопротивлением в группе, особенно если оно возникает по поводу установок лидера.

3. Готовность избавиться от членов группы, которые не готовы разделять новых установок.

4. Перенос всей ответственности за принятие решения на лидера («Я вам скажу, когда надо действовать иначе»).

Понятно, что такое выступление переносит всю ответственность за групповую деятельность на оратора, и обеспечивает лояльность только в случае его профессиональной сверхкомпетентности. Поэтому ему важно будет еще ее доказать. Но выбранный способ подачи информации (и себя) задали определенный образ действий, предупредили заданные реакции, запрограммировали будущее.


Конкретная ситуация к примеру 2 «Сахарный кейс»

Мы назвали так эту историю потому, что произошла она на одном из сахарных заводов. Руководителю холдинга предстоит встреча с работниками бастующего завода. На примере этой ситуации мы рассмотрим, как перечисленные выше принципы в сочетании с правилами управления ожиданиями аудитории позволяют достичь успеха в непростой ситуации убеждения, где оппонентом выступает целый коллектив.

Описание ситуации

Продовольственный холдинг объединяет агрохозяйства, несколько сахарозаводов и сбытовые организации. Логика работы завода: лето – минимум работы и зарплаты, так как идет заготовка сырья (работникам это позволяет заниматься огородами и подсобным хозяйством). К осени завод выходит на проектные мощности. Максимум выработки держится, пока есть сырье. Согласно коллективному договору заработок рассчитывается как сумма минимума (40%) и премиальных начислений (зависят от суммарной выработки завода). Обязательный минимум выплат гарантируется за счет создания так называемого резервного фонда, отчисления в который обязательны в период полной загрузки производственных мощностей.

Менее года назад назначен новый директор завода – из местных. Он сильный производственник, но слаб в вопросах экономики и планирования финансов. В течение лета он использовал финансы из резервного фонда для выплаты повышенных зарплат (в 1,5–2 раза выше обычных летних). Сотрудники расслабились – пошли нарушения трудовой дисциплины. В первую очередь это выразилось в нарушении правил хранения и переработки сырья – появилось много гнили (удаление и предупреждение появления которой – достаточно нудная работа). Кроме того, несоблюдение технологических правил эксплуатации печи привело к ее зашлаковыванию, что на профессиональном языке называется «козел». В результате в октябре завод на две недели встал (остужали печь, устраняли «козла», разогревали печь). Во время простоя зарплату выплачивали за сентябрь – на неплохом уровне. В ноябре завод снова работал на полную мощность, но зарплату начисляли за октябрь, и она согласно коллективному договору была минимальной – финансовые резервы исчерпаны. Люди стали выражать недовольство: «Работаем на 100%, а зарплату не начисляют». Директор выдал письменное распоряжение бухгалтерии «до особого распоряжения из Москвы премии не начислять и не выплачивать». Бухгалтерия, дабы обезопаситься, вывесила распоряжение директора на доску объявлений и на дверь бухгалтерии. Начались волнения – работники 3 дня не выходили на работу, требуя приезда «московского начальства».

«Московское начальство» будет на месте к 8:00 утра. На 10 часов назначена встреча с работниками завода. Задача – убедить людей выйти на работу (и предупредить саботаж).

Дополнительная информация (позиция холдинга)

Другие сахарные заводы холдинга также работают не на полную мощность из-за плохого сырья (было «гнилое» лето), но там не было «козла» в печи, есть финансовые резервы (не были растрачены за лето) и нет простоев.

У холдинга есть оперативные финансовые возможности для выплаты рабочим денег на уровне, например, аналогичного периода прошлого года. Однако нельзя, чтобы такая выплата была воспринята работниками в цепочке типа «стоит побузить, и нам выплатят дополнительные деньги».

Оперативного кадрового резерва для замещения директора пока нет, хотя его работой в руководстве холдинга недовольны.

Холдинг давно искал случая пересмотреть коллективный договор на этом предприятии.

Заказана новая технологическая линия (непищевое производство), которую планировали установить на этом заводе. Это позволило бы обеспечить желающих работой в летнее время, и, в частности, удержать на заводе молодежь. Линия находится на таможне, но на заводе об этих планах пока не знают.

Анализ мотивационных ожиданий аудитории

В ситуации неопределенности ожидания формулируются в форме вопросов, ответы на которые группа хочет получить от выступающего. Чем четче и конкретнее будут ответы на все эти вопросы, тем больше вероятность того, что аудитория прислушается к призыву оратора и будет готова действовать в заданном направлении. Если хотя бы по одному из вопросов ответа не будет, начнутся домыслы, и конкретная работа снова отодвинется на второй план (рис. 16).

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)

Рис. 16. Модель мотивационных ожиданий


Формулировка предложения: мы предлагаем вам самостоятельно сформулировать тезисы публичного выступления руководителя в этой ситуации. Для этого вернемся к принципам примера 2 (см. выше) и дадим некоторые содержательные комментарии…

Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)Убеждение: «минные поля» переговоров 6.1.  Трюизмы и эмоции в сценариях убеждения. (по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)

При этом стоит помнить об особенностях публичной коммуникации: самый большой риск – перевести ее в неуправляемую дискуссию. Далее:

– говорить нужно кратко, жестко, ярко;

– позиция выступающего не оправдательная, а наступательная, скорее независимый арбитр, но ни в коем случае не подсудимый.

Чего-то не хватает? Ах, да… образа будущего. В нашем примере группа слушала нового шефа потому, что собственник рассказал о планах переустройства бара в клуб – и это значимая перспектива. Как же быть здесь? Точно так же: начать выступление с описания того, что могло бы составить радужную перспективу завода, после чего разрушить этот образ ссылкой на произошедшие события. Так как это было сделано одним из руководителей: «Я планировал приехать сюда совсем с другими новостями – рассказать вам о новой технологической линии и планах переоборудования завода. Однако после того, что у вас произошло, такие разговоры преждевременны…»

А далее – ваше творчество…

В выборе слов и описании идей рекомендуем учесть высказывание, приписываемое кому-то из великих политиков: «Температура идеи должна быть не более, чем на 2 градуса выше температуры масс, иначе мозги у масс вскипают…»

6.2Не мешайте оппоненту выиграть – помогите ему проиграть

В этом разделе мы кратко остановимся на вопросе о том, как защититься от убеждения. Не вдаваясь в долгие вводные размышления, приступим к изложению тактик и техник, которые позволяют защищаться не только от продуманной аргументации, но также от эмоциональных доводов и трюизмов в убеждении. То есть стратегии и тактики, приведенные ниже, пригодятся вам в случае, если у вас есть четкая установка на то, чтобы сказать НЕТ…

Стратегия защиты № 1. Информационный диалог

Информационный диалог – прояснение позиции партнера и собственной позиции путем обмена вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в бесстрастном и беспристрастном режиме компьютерного поиска информации.

В информационном диалоге эмоциональные подтексты игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.

Информационный диалог – это разговор о существе дела, или, по крайней мере, попытка такого разговора.

Если партнер идет на обсуждение вопроса по существу, постепенно отказываясь от манипуляции, противостояние можно считать успешно завершенным: манипуляция оказалась преобразованной в информационное обсуждение.

Техники информационного диалога

Информационный диалог поддерживается вопросами, сообщениями и предложениями. Эти техники несложно распознать и использовать – всего их шесть.

1. Вопросы, направленные на прояснение сути дела:

«Что вы имеете в виду, когда говорите о…?»

«Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»

«Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»

«Что именно вы считаете неконструктивным?»

«Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»

2. Вопросы, направленные на прояснение целей партнера:

«Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»

«Зачем ты говоришь мне об этом?»

«О чем в действительности ты хочешь меня попросить?»

«Что ты хочешь этим сказать?»

3. Ответы и сообщения:

«Да. Эта работа не была закончена в срок».

«Это было мое решение».

«Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».

«Результаты будут известны через две недели».

«Да, я тоже голосовал против».

«Нет, я отказался поддержать этот проект».

«На этот раз нас постигла неудача».

«Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.

4. Предложения по существу дела:

«Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».

«Предлагаю обсудить факты».

«Предлагаю наметить план действий».

«Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».

«Предлагаю составить список необходимых документов».

«Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»

«Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.

5. Предложения ограничить область обсуждения:

«Предлагаю вернуться к существу дела».

«Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».

«Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».

«Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.

6. Отказ или отсрочка ответа:

«А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»

«Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».

«Вам, похоже, не нравится Станислав Николаевич?»

«Этот вопрос я обойду молчанием».


В зависимости от того, обратился ли собеседник с утверждением или вопросом, используются разные техники информационного диалога. Вам предлагаются два примера формирования ответов в режиме информационного диалога. Просмотрите возможные реакции в рамках каждого варианта тактик.

ПРИМЕР 1. Реакция на утверждение.

Фраза. «Ты опять поступаешь легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы».

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 1. Реакция на утверждение

ПРИМЕР 2. Реакция на вопрос.

Фраза. «Тебе не кажется, что ты опять поступил легкомысленно, назначив молодого сотрудника Иванова руководителем группы?»

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 2. Реакция на вопросУбеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 1. Информационный диалог. ПРИМЕР 2. Реакция на вопрос

Заметьте, что при реакции вопросом на вопрос сначала идет ответ, а затем фраза информационного диалога.

Стратегия защиты № 2. Раскрутка информации

Смысл данной стратегии в том, чтобы получить от убеждающего вас человека максимальную информацию, не дав никаких авансов согласия. Чем на больший объем информации вам удастся «раскрутить» партнера, тем легче вам отложить принятие решения, сказав, например: «Эту информацию следует проанализировать, давайте свяжемся позже…» или использовав стратегию уклонения (см. ниже). Или, «прицепившись» к некорректной формулировке, «раскрутить» маховик цивилизованной конфронтации (см. стратегию № 5).


Тактики раскрутки информации

Тактика «Аналитическая мясорубка». В этом приеме используется как основное средство система управляющих открытых вопросов, задаваемых в доброжелательном тоне. Это важно, чтобы не вызвать желание защищаться, например:

«Не могли бы вы резюмировать, почему нам выгодно принять ваше предложение?»

«Не могли бы вы описать события, которые произойдут, если мы примем ваше предложение?»

Стратегия защиты № 3. Уклонение

Уклонение считается вполне законным способом избегания нежелательных решений и поведенческих реакций. К техникам уклонения относятся…

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 3. Уклонение.Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 3. Уклонение.

Стратегия защиты № 4. Отказ

Отказ – это одно из прав уверенного человека: человек имеет право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгоистичным.

Легко сказать «отказывайтесь от неоднозначных заказов и невыгодных контактов», однако как это сделать?

Ведь при словах «выгода», «дивиденды», «заказ» нам слышится звон монет и мы готовы соглашаться на предложение, не раздумывая. Несмотря на то что причин отказаться от него достаточно.

Вопрос о том, браться или не браться за выполнение конкретного заказа, должен решаться с точки зрения соотношения затрат и прибыли.

Для оценки такого соотношения мы используем все ту же модель мотивационных ожиданий: по итогам переговоров с партнером просто впишите в модель те риски и издержки, которые вам стоит учесть при рассмотрении предложения и пометьте, насколько то, что вам предлагается, делает эти риски и издержки управляемыми. Также полезно сравнить ожидаемые вами и декларируемые партнером бонусы и дивиденды. И сравнив вес левой и правой части модели ожиданий, принять для себя решение о том, стоит ли давать партнеру шанс продвинуться в его убеждении.

Важно: среди бонусов и издержек не забудьте пометить вопросы этического характера: если предлагаемая идея требует нарушения каких-либо ваших внутренних ценностей, вы вправе выбирать «экологичную» (в психологическом смысле) работу. Потому что внутренние ценности, если ими пренебречь, проявятся во внутреннем напряжении, рано или поздно спровоцируют конфликт.

И еще вы вправе выбирать партнеров, контакт с которыми не нарушает вашей внутренней стабильности и самоуважения. И здесь больше вопрос внутреннего режима самосохранения: стоит ли взаимодействие с неприятным партнером километров нервов, которыми вы заплатите за долгие часы стрессовой ситуации….

Приняв решение для себя, надо выбрать способ донесения этого «нет» до партнера. И тут мы сталкиваемся с определенными трудностями.

Что мешает сказать «нет»?

1. Многие люди часто не решаются попросить время на размышление и подробнее расспросить о предложении. Просто из страха отпугнуть интересную идею. Но как раз такое поведение и делает нас наиболее уязвимым. Человек осмотрительный всегда кажется более серьезным, удачливым, знающим себе цену.

2. Некоторые чувствуют угрызения совести, отказывая. И лишь когда уже слишком поздно, когда договор уже подписан, они находят свою формулу отказа.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по этическим причинам.

– Спасибо, я вынужден сказать «нет» по экономическим причинам.

Несмотря на плохое предчувствие, сигналы тревоги просто подавляются, а совесть как бы становится наркозом. Но этот наркоз требует постоянной подпитки в виде смягчающих обстоятельств. Если однажды ваша фантазия иссякнет и не сможет произвести этот «наркотик», человек окажется совершенно беззащитен перед лицом реальности.


Как же сказать «нет»: тактики отказа

Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 4. Отказ.Убеждение: «минные поля» переговоров Стратегия защиты № 4. Отказ.

Как отдельную форму отказа, хочется предложить форму «отказ – доведение до абсурда». Иногда убеждающие нас люди апеллируют к силовой позиции, с которой у нас нет или возможностей, или желания противоборствовать. Тогда на помощь приходит именно эта тактика.

«После триумфальных гастролей виолончелиста Мстислава Ростроповича в США его пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара он должен сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу. Ростропович взял ее, полюбовался – и развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув его в носовой платок, он сказал послу: «Это мое, а остальное – ваше».

(Цит. по П. Таранову)

Обычно мы стараемся найти контраргументы, а можно, пользуясь правилами игры оппонента, воздействовать на его позицию.

Стратегия № 5. Цивилизованная конфронтация

Стратегия конфронтации используется в переговорах переубеждения тогда, когда партнер не хочет слышать «нет» вообще и ваше «нет» в частности. Она позволяет так дистанцировать отношения с нежелательным партнером, чтобы ответственность за это не легла черным пятном на вашу репутацию. Цивилизованная конфронтация в переговорах «раскручивается» последовательной реализацией следующих шагов.

Шаг 1. «Я-послание» о чувствах, которые вызывает данное поведение инициатора воздействий.

Пример: «Я испытываю напряжение, когда партнер допускает в деловом взаимодействии жесткие оценки». Если оппонент принимает «я-послание» адресата и корректирует свои действия, конфронтация завершена. Если нет, наступает…

Шаг 2. Усиление «я-послания»

Фактически это вторая попытка показать оппоненту, что вы отслеживаете ход и характер взаимодействия, что мы обозначаем границы своих реакций. И что мы пока еще надеемся на возврат к корректному взаимодействию. Если оппонент не внял нашим попыткам, необходим…

Шаг 3. Выражение пожелания или просьбы.

Например: «Я прошу вас избегать оценок и негативных ярлыков». Если просьба не выполняется…

Шаг 4. Назначение санкций.

Например: «Если вы еще раз допустите подобные приемы, я, во-первых…, во-вторых…, в-третьих…». Санкция – это угроза, а угроза является атрибутом принуждения. Если конфронтация дошла до этой фазы, необходимо признаться себе, что мы на грани войны. Поскольку мы принуждаем оппонента совершить выбор: либо подчиниться нашим требованиям, либо отказаться от возможности взаимодействовать с нами. Если он продолжает свои действия, необходим…

Шаг 5. Реализация санкций.

Эта фаза снова потребует от вас решимости идти до конца в утверждении своего права противостоять чужому сценарию. На этой фазе вы фактически перешли в наступление. Но в силу пройденных четырех этапов ответственность за развязывание военных действий лежит на оппоненте.

И в конце данной книги базовые тезисы.

– Вам необходима операция.

– Лучше умереть!

– Одно другому не мешает.

ПАМЯТКА.

о правилах убеждения.

1. Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие, ставящее целью коррекцию взглядов субъекта, чтобы тем самым повлиять на его последующее поведение.

2. По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, косвенную или скрытую дискуссию, дополняемую стимулирующим воздействием. Поэтому первый шаг убеждения – умение вовлечь в диалог, оставляющее ощущение безопасности у вашего собеседника.

3. Эффективное убеждение изменяет поведение на уровне его установок, превращая внешнее воздействие (убеждение) в состояние человека (убежденность).

4. Установление правильного контакта – первый, часто самый важный шаг в процессе убеждения. В связи с этим следует помнить: в начале переговоров первый шаг – восстановить информационный и событийный контекст встречи, описать события, которые ей предшествовали, обозначить предварительные договоренности. Второй шаг – постараться согласовать ожидания сторон от данной встречи. Третий шаг – создать совместную с собеседником ответственность за итоговый результат переговоров.

5. Установить контакт – это дать собеседнику внятную и устраивающую его информацию о себе по следующим моментам:

      ♦ кто (персона, ведущая переговоры, правильное представление человека непременно отражает уверенность в себе, характеризуется четкостью произношения);

      ♦ статус в представляемой организации (в сознании партнера по переговорам происходит соизмерение темы переговоров переговорному статусу собеседника);

      ♦ полномочия в данных переговорах (на что данный человек имеет право именно сейчас);

      ♦ предыстория (общий контекст делового взаимодействия, соответствующий картине, образу мира партнера по переговорам; на этом этапе используются мотиваторы и другие коммуникативные приемы, позволяющие диагностировать или стимулировать интерес собеседника к данной встрече);

      ♦ расширение поля контакта через присоединение или провокацию эмоциональных реакций собеседника.

6. При работе с установками человека следует учитывать, что:

      ♦ в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

      ♦ в ходе перемены установок человеку надо доступно показать направленность и содержание необходимых изменений, неопределенность усиливает тревожность и, как следствие, сопротивление;

      ♦ изменения произойдут тем успешнее, чем больше удастся создать ощущение созвучности потребностям и мотивациям человека, поэтому при аргументации чаще отталкивайтесь от выраженной в диалоге позиции: «Давайте оттолкнемся от вашей мысли, к которой я полностью присоединяюсь, но посмотрим на это с разных сторон»;

      ♦ проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;

      ♦ в случае полностью негативной установки переориентация ее идет через моделирование стрессовой ситуации и внутреннего конфликта.

7. Правильное убеждение охраняет у человека ощущение свободы выбора, самостоятельность в конечном принятии решения.

8. Убеждая человека, всегда позволяйте ему «сохранить лицо». Не надо подчеркивать свой вклад в изменение его решения.

9. Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Стремление переубедить только усиливает сопротивление, поскольку нарушается ощущение безопасности и начинают работать психологические защиты. Поэтому лучше избегать фраз типа «Да услышьте, что я вам хочу сказать! Вы должны обратить внимание на наши аргументы!»

10. Необходимо управлять темпом общения. Часто люди совершают стандартную ошибку – они начинают совмещать процесс размышления и внешнюю речь. Получается «сиреневый туман», лишенный смысла для собеседника.

11. Работать с образом будущего, апеллируя к позиции собеседника «в случае вашего положительного решения».

12. Не допускать ошибок в организации диалога: не оправдываться, не уговаривать, не просить, не слушать, не обесценивать мнение собеседника, не навязывать.

Аргументация в убеждении.

1. Текст должен быть готов. Проверьте мысль на ясность для собеседника. Аргумент, не проверенный по эффективности влияния на мнение собеседника, рискует сравняться с нулем.

2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).

3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.

4. Страйтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).

5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).

6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»

7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»

8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.

9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»

10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).

11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».

12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.

Список литературы

Адлер Б. Переговоры по-детски / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2008. – 232 с.

Аронсон Э., Пратканис Э.Р. Эпоха пропаганды: Механизмы убеждения, повседневное использование и злоупотребление. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2003. – 384 с.

Бендлер Р., Ла Валь Д. Технологии убеждения. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2007. – 247 с.

Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. – СПб: Питер-Пресс, 1997. – 256 с.

Биркенбиль В. Искусство задавать вопросы / Пер. с нем. – М.: Интерэксперт, 2005. – 186 с.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. – М.: Претекст, 2006. – 265 с.

Браун М. Ричард Бренсон. Биография / Пер. с англ. – М.: Рудомино, 1994. – 226 с.

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра, 1996. – 112 с.

Бутмен Н. Побеждать в переговорах. Как? / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.

Бэгьюли Ф. Переговоры: Мастер-класс / Пер. с англ. – М., 2005. – 224 с.

Ван Оих Р. Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997. – 224 с.

Вы можете победить. Инструмент пошагового достижения высших успехов / Пер. с англ. – СПб.: Диля, 2004. – 368 с.

Галло К. Десять простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации / Пер. с англ. – К.: Калидос Паблишинг, 2007. – 300 с.

Головина А.С. Деловые переговоры. Стратегия победы. – СПб.: Питер, 2007. – 192 с.

Деревицкий А. Курс агентуры для коммерсантов. Мировой опыт коммивояжа и агентской работы. – М., 2000. – 624 с.

Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991. – № 5.

Душенко К.В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. – М.: Эксмо-Пресс, 1999. – 496 с.

Душенко К. Универсальный цитатник политика и журналиста. – М.: Эксмо, 2004. – 784 с.

Злотников Р. Русские сказки. – М.: Армада, 2001. – 473 с.

Искусство слушать. – М.: Эксмо-Пресс, 2001. – 288 с.

Касаткин С.Ф. Техника обратной связи. Мастер общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.

Колизер Дж. Не стать заложником: Сохранить самообладание и убедить оппонента / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 244 с.

Корпоративная культура делового общения: Сборник / Автор-составитель И.Н. Кузнецов. – М.: АСТ, Мн.: Харвест, 2005. – 608 с.

Корэн Л., Гудмен П. Искусство торговаться, или все о переговорах / Пер. с англ. – Мн.: СП «Эф-Эй-Би», 1995. – 160 с.

Котлячков А., Горин С. Оружие – слово. Оборона и нападение с помощью… (Практическое руководство). – М.: КСП+, 2004. – 352 с.

Кузнецов М., Цыкунов И. Как позволить другим делать по-вашему (речевые и поведенческие стратегии журналиста): Учебное пособие. – М.: Приор, 2000. – 112 с.

Лахани Д. Искусство убеждения, или Как получить то, что ты хочешь. – М.: Эксмо, 2007. – 288 с.

Левицкий Р. и др. Самое главное о переговорах / Пер. с англ. – М.: Форум, 2006. – 320 с.

Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

Лидс Д. Убедительная речь. Как привлечь, заинтересовать и воодушевить аудиторию / Пер. с англ. – М.: Астрель: АСТ, 2007. – 351 с.

Лири Т., Стюарт М. и др. Технологии изменения сознания в деструктивных культах / Пер. с англ. – СПб.: Экслибрис, 2002. – 224 с.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. – М.: Эксмо-Пресс, 2002. – 224 с.

Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1996.

Майстер Д., Грин Р., Галфорд Р. Советник, которому доверяют / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 264 с.

Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000. – 280 с.

Модерн: журнал духовного поиска. – М., 2005. – № 6.

Мокшанцев Р.И. Психология коммуникаций на переговорах: Учебное пособие. – М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. – 368 с.

Нельсон Т. Психология предубеждений. Секреты шаблонов мышления, восприятия и поведения. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2003. – 384 с.

Ниренберг Дж. Маэстро переговоров / Пер. с англ. – Мн.: Парадокс, 1997. – 416 с.

Панасюк А.Ю. Как убеждать в собственной правоте: современные психотехнологии убеждающего воздействия. – 2-е изд. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. – М.: Просвещение, 1991. – 127 с.

Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как захотите вы. – М.: Новости, 1993. – 160 с.

Паркин М. Сказки для тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 304 с.

Паттерсон К. и др. Ведение переговоров в экстремальных ситуациях: что и как говорить, когда ставки высоки / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. – 240 с.

Росс Дж. Переговоры в стиле Трампа: победа в любой сделке. – СПб.: Питер, 2008. – 365 с.

Сергачева В. Приемы убеждения: стратегия и тактика общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.

Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2002. – 256 с.

Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2003. – 308 с.

Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. 3-е изд, стереотипное. – М.: Претекст, 2009. – 308 с.

Суперальманах народных афоризмов. – М.: ИД «Аргументы и факты», 1999. – 127 с.

1000 способов расположить к себе собеседника: Сборник / Автор-составитель И.Н. Кузнецов. – Мн.: Харвест, 2006. – 496 с.

Таранов П.С. Универсальная энциклопедия аргументов. – Висагинас: Альфа, 2001. – 672 с.

Уилборн Х. Говори так, чтобы тебя слушали. – М.: Рипол-классик, 2007. – 208 с.

Фишер Р., Шапиро Д. За пределами здравого смысла / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. – 312 с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений / Пер. с англ. – М.: Наука, 1992. – 158 с.

Форсайт П. Переговоры / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003. – 144 с.

Френч А. Как вести переговоры: развитие навыков / Пер. с англ. – М., 2006. – 108 с.

Ходжсон Джейн. Переговоры на равных / Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998. – 352 с.

Цепцов В.А. Переговоры: психология, воздействие, практика. – М.: Институт психологии РАН, 1996. – 136 с.

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 272 с.

Шейнов В.П. Искусство убеждать: технология скрытого управления людьми. – Мн.: Харвест, 2007. – 464 с.

Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Мн., 1997.

Чуричков А., Снегирев В. Мудрые изречения в тренинге. Копилка тренера-3. – СПб.: Речь, 2007. – 160 с.

Юри У. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. – М.: Эксмо, 2008. – 240 с.

Юри У. Как избежать отказа. – М.: ИД «Довгань», 1998. – 192 с.