BzBook.ru

Стратегическое управление

3.1. Первоначальная концепция стратегического управления

Эта глава основывается на исследовании, которое явилось одной из первых попыток разработать концепцию стратегического управления. В нём доказывалось, что различные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур, и в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одной фирме, то структуры вступают в конфликт.

3.1.1. Два стиля организационного поведения

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный, (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.

Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удаётся исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведётся последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Тем не менее, имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в то же время стремятся к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведётся дело» В то время как на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других организациях он направлен на сохранение определённого статус-кво.

3.1.2. Предпринимательское поведение

Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечёт за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведётся глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния

Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период её развития посвящён определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией её социального значения.

Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (с единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина), является одной из причин, почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.

Другая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию организации, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Бесприбыльные организации не подлежат непосредственному рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.

Среди фирм частота возникновения проблемы выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их продукцию (см. гл. 2.2). По продолжительности он может варьировать от менее чем несколько месяцев (для фирмы «новинок») до 50 (вакуумные лампы), 100 (производители паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).

Тем не менее, по рассмотренным в ч. 1 и 2 причинам в последние 70 лет средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникавшие как следствие частые угрозы существованию всё в большей степени заставляли некоторые фирмы обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.

Третья причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, «ИБМ», «Литтон», «Дюпон», «ИТТ», «Техстрон», «Ксерокс» и многие так называемые конгломераты) постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счёт изменений.

Однако если проанализировать всё многообразие современных фирм, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий.

Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации. Это также является причиной того, что некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, а также необходимость для всех организаций сознательного и преднамеренного следования ему. В то время как в течение последних 20 лет исследователи организации фокусировали своё внимание на приростном образе действий, всё большее число фирм было вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание. В результате появился большой объём генерированной деловыми кругами литературы, которая рекомендует предпринимательский образ действий не только как возможный, но и как предпочтительный путь развития в быстро изменяющихся условиях деятельности.

3.1.3. Различия в организационном облике

В табл. 3.1.1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и Предпринимательскому поведению.


Таблица 3.1.1. Сравнение характеристик организации

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведёт к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

В данной книге доказывается, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

3.1.4. Стратегическое и оперативное управление

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от её способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потреблённые в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (например, загрязнение атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с, социальной точки зрения.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление. [3]

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны «входа» — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — произведённой продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;

3. организационные задачи отдельных лиц и групп;

4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

5. структура и динамика власти;

6. системы и процедуры;

7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;

2. склонность идти на риск;

3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6. мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;

2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;

3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей.

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной деятельности является — поставка товаров/услуг потребителям за определённое вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы, в процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определённой организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жёстких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя её направленности.

Это показано в табл. 3.1.2.


Таблица 3.1.2. Сопоставление архитектоники организаций

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Табл. 3.1.2 показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении.

Сопоставление табл. 3.1.1 и 3.1.2 показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

Проблемы, поставленные в данной книге, образуют три группы:

1. Как определить комбинированный тип организации, который оптимизирует шансы фирмы на успех (этому посвящены последующие главы ч. 3).

2. Как обеспечить эффективный переход от одного типа к другому (см. гл. 6.1, 6.2, 6.3 и 6.4).

3. Как обеспечить «счастливое» сосуществование комбинации типов (см. гл. 6.5).

[1] В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин «конкурентный» вместо «оперативный».

3.1.5. Выводы

Научная литература описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счёт приростного поведения.

В первой половине текущего столетия стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные для фирмы. В течение второй половины столетия фирмы всё в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения. Однако социальная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличается от другой. Поэтому фирмам необходимо разработать сложные системы архитектоники, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению

В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, о затем и стратегического управления, представленная в данной главе, даёт примеры таких сложностей.

3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем, описанных в гл. 1.2. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось и вновь начинался поиск.

Долгосрочное планирование, как рассмотрено в гл. 1.2, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к её будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было ещё одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлечённых к нему управляющих и воспринималось как ещё одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал своё внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввёл в МО США систему ППБ (планирование — программирование — составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушёл, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторён многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрён процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

3.2.2. Выгодно ли планирование?

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедрённой и используемой, не ведёт к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.

Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах.

3.2.3. Замысел исследования

Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947—1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.

Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:

1. субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет;

2. количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой «Стандарт энд Поор Компастат Тэйпс».

Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.

При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырёхлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены «Компастат Тэйпс», до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.

Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.

Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть — аналитиком из отравления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода — с предложением готовых стандартных ответов, — по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.

С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2% полученных ответов.

Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6%. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66% компаний сделали всего одно или два приобретения.

Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход — стратегическое планирование — оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход — это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.

Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3.2.1. Ниже даны три вида формул для их расчёта, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей.

Первая формула определяет среднюю относительную величину годовых изменений. Такой расчёт, как правило, даёт систематическую ошибку, завышая результаты в случае больших флуктуаций переменных.


Таблица 3.2.1 Показатели деятельности компании

Стратегическое управление 3.2.3. Замысел исследования.Стратегическое управление 3.2.3. Замысел исследования.

Во второй формуле учитываются значения показателя только в первый и последний годы периода и соответственно результат может быть сильно искажён за счёт одного аномального значения. Сопоставление данных, полученных по первой и второй формулам, способствует выявлению неравномерной деятельности.

Результаты расчёта по третьей формуле представляют собой простое среднее за рассматриваемый период. Формула использовалась для таких показателей деятельности фирмы, как соотношения цена/доходы и долг/акционерный капитал.

Программа машинной обработки и анализа финансовых данных предусматривала ограничения значений параметров деятельности корпораций, с тем чтобы исключить существенное искажение результатов одним экстраординарным значением.

Определения всех параметров соответствуют данным в ежегоднике фирмы «Стандард энд Поор Компастат Тэйпс» и в основном аналогичны терминам, применяемым в повседневной предпринимательской деятельности. Например, термин «доходы» означает поступления по всем операциям и из других источников, но без чрезвычайных поступлений.

3.2.4. Результаты исследования

В анкете выделялось восемь характеристик управленческого поведения в ходе деятельности по приобретению. Четыре из этих характеристик описывали процесс системного составления планов, и четыре других — системную реализацию планов, поиск возможностей, оценку и интеграцию приобретений в материнской фирме.

Результаты анализа полученных ответов вскрыли поляризацию фирм по двум различным группам. Для одной группы характерно наличие 6 из 8 характеристик системного подхода. Она включает 27,7% всех ответивших фирм. Другая группа фирм (58,5%) использует в своих действиях три и менее элемента системных действий.

Так фирмы, которые использовали системное планирование, действовали системно также и в ходе выполнения планов. Фирмы, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действовали бессистемно.

Интересная схема вырисовалась в результате анализа субъективных оценок успеха приобретений, сделанных отвечавшими на анкеты управляющими (рис. 3.2.1). Ответы были сгруппированы по четырём категориям фирм:

а) уделяющие мало внимания планированию;

б) проводящие только стратегическое планирование;

Стратегическое управление 3.2.4. Результаты исследования.

Рис. 3.2.1. Оценка достижения целей при различных степенях использования планирования фирмами


в) проводящие только оперативное планирование;

г) использующие обе формы планирования. При этом получены следующие результаты:

1. Фирмы с недостаточным планированием (1-я категория) оценивают результаты приобретений очень схоже с фирмами, использующими стратегическое планирование (2-я категория).

2. По критерию «все цели достигнуты» в наибольшей степени удовлетворены были фирмы со стратегическим планированием (28%), в наименьшей степени-фирмы с оперативным планированием (22%).

3. В одинаковой степени часто сильное разочарование испытывали фирмы с недостаточным и только стратегическим планированием (28% по критерию «достигнуты немногие цели»). Разочарование выражалось этими категориями фирм значительно чаще, чем фирмами с оперативным или интегрированным планированием.

Таким образом, субъективные оценки управляющих не выявили никакого явного преимущества планирования при решении вопроса о приобретении.

Гораздо более убедительные результаты были получены, когда для оценки финансового успеха приобретения использовались объективные показатели.

В первых колонках табл. 3.2.2 приведено сопоставление между планирующими и непланирующими фирмами. (Римские цифры после каждого показателя деятельности фирмы соответствуют использованным для их расчёта формулам табл. 3.2.1.)

1. Сопоставление фирм, проводивших и не проводивших стратегическое планирование (данные первых двух колонок таблицы) показывает, что значительно лучшие результаты деятельности по всем выбранным критериям имеет первая группа. Данные третьей колонки свидетельствуют о высокой достоверности результатов статистических расчётов.

2. Хотя уровень деятельности фирм, проводивших оперативное планирование, не столь высок, как у фирм, использовавших стратегическое планирование, показатели их деятельности по всем критериям значительно лучше, чем у фирм, не проводивших планирование. Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.

Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I — планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II — непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II — 40 (фирмы этой группы имеют не более четырёх из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).

В табл. 3.2.3 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.

Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемыв своих действиях. Это показано в табл. 3.2.4, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.


Таблица 3.2.2. Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями непланирующнх фирм

* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).


На рис. 3.2.2 представлено распределение частот для показателя «рост доходов». Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для непланирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.

Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.

1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них — отсутствие планирования, надежда на случай; второй — системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.

2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.

Стратегическое управление 3.2.4. Результаты исследования.

Рис. 3.2.2. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование


Таблица 3.2. Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп

3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и непланирующих фирм, значительно не различаются.

4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у непланирующих.

5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

3.2.5. Перспектива по Чандлеру

После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей её деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.

В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.

Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.

Становилось всё очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.

Чандлер своё исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.

Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование ещё не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.

2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.

3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.

5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи «стратегия — структура». Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера «Стратегия и структура».

Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряжённость и расстраивала её функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.

Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.

7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.

8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода её — разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки — от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.

3.2.6. Четыре этапа эволюции

Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.

Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 3.2.3. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровскои последовательности поведения. После резкого изменения условии деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5—10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая её структурные изменения, которая продолжается ещё 5—10 лет.

Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: «Дюпон», «Дженерал Моторз», «Сиерз», «Стандард ойл». После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путём для адаптации фирмы к резким изменениям условий.

Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»

Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.

Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путём приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и её отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.

По мере того как внешние условия становились всё более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.

1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)

Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.

В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10-летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)

До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и учёные не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.

С 1970 г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приёмы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента (см. гл. 2.2).

Стратегическое управление 3.2.6. Четыре этапа эволюции.

Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления


Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций «ИБМ» и «Дженерал Электрик».

Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в учёных кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.

Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.

Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтёнными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.

3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями

Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.

Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трёх групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.

Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснён с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.

Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).

Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснён окончательным соответствием или несоответствием трёх переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.

Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.

В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения её продукции, технологии в концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности её стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).

Приведённые критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.

4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.

5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.

7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.

3.2.8. Выводы

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в её деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.

3.3. Концепция организационного потенциала

Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.

В данной главе мы рассматриваем эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.

3.3.1. Функциональный потенциал

В гл. 2.2 уже рассматривалось, как критерии стратегического успеха применяются на практике для определения положения фирмы в области её деятельности.

Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведёт к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования фирмы. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости — это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы.

Диапазон потенциальных возможностей — это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счёт приобретения других фирм.

О функциональном потенциале начали говорить ещё на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда её работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».

На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. Как уже упоминалось в гл. 1.1, в течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности, серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Был накоплен богатый опыт быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.

Начиная с середины 30-х годов, хотя акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т. е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Центр внимания переместился на разработку новых видов продукции, искусственное ускорение процесса устаревания прежних видов изделий, формирование нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организации, занимающейся маркетингом.

Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.

Начиная с 30-х годов, по мере того как фирмы всё больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образцов. Таким образом, НИОКР всё более подчинялись функции маркетинга. После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмиранию старых. Призрак неуправляемого «монстра НИОКР» заставил руководство фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти неконтролируемой епархией учёных и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.

Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой деятельностью.

За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объём знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.

Основными системными свойствами являются:

1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жёстко определённые задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.

3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости.

4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделённые полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.

Эти системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности.

Как будет показано ниже, эти системные характеристики имеют ещё большее значение для повышения эффективности общего руководства, фирмой.

3.3.2. Развитие общего руководства фирмы

На раннем этапе развития фирмы было сделано ещё одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общефирменным) руководством.

Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя. Однако по мере того как фирма росла, руководитель всё больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т. е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным действующим лицом в период создания современной фирмы. По мере того как фирма переключала своё внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне изменялась.

Изобретатели функциональных служб в фирме «Дюпон» представляли эту роль как разделение и стандартизацию деятельности фирмы. Считалось, что после того, как это сделано, функциональным службам достаточно будет самой минимальной доли общего руководства. И действительно, было обнаружено, что фирма лишь выигрывала, когда полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму своё вмешательство в оперативную деятельность и управлять «по исключениям», т. е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.

Пока ключом к успеху являлось эффективно функционирующее производство, такие конфликты возникали редко, так как функция производства была доминирующей. Поэтому подразделения центрального аппарата управления фирмы располагали немногочисленным персоналом и не имели существенного значения для успешной деятельности фирмы.

Когда маркетинг стал играть одну из важнейших ролей, новая концепция маркетинга (см. гл. 52) подразумевала гибкую реакцию на рыночный спрос, а это не всегда согласовывалось с эффективностью стандартизированного массового производства.

В результате стали возникать конфликты между функцией производства и функцией маркетинга. Каждая из них пыталась направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы её собственные цели (для маркетинга — максимальный сбыт; для производства — минимальная себестоимость).

В силу этого высшее руководство всё чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла и, как мы увидим в гл. 4.3, была найдена новая/структура — дцвизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства непосредственно под уровнем главного управления.

По мере того как возрастало значение функции исследовании и разработок, объём общего руководства ещё более возрастал, так как приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, производства и НИОКР. Применяемое ранее управление «по исключениям» стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб.

До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал является сложным сочетанием различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих фирм. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился: теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции (см. гл. 3.1).

Таким образом, верным способом занять в будущем должность президента фирмы было стремление кандидата поработать поочерёдно во всех функциональных службах, а затем получить возможность «на своей шкуре» испытать сложность таких проблем, как определение цен на продукцию фирмы, уровня производства и товарно-материальных запасов, разрешение межфункциональных конфликтов и воспитание управляющих.

В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как «Пустая коробка», содержимое которой полностью зависит от того, чем её «наполнят» функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже с появлением вычислительной техники вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.

В середине нашего столетия по мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведём сравнение. Человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, ещё не может считаться архитектором. Так и в руководстве: чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведёт к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями дженералиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретённого филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была ещё одна причина его неудачи — он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоёмкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьёзным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретённые предприятия.

Ещё одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей: в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкреплённый научными разработками, привёл к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Всё более очевидными становились следующие аспекты:

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.

2. Руководитель-дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.

3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.

4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).

5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.

6. Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.

7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.

Далее мы рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в доследующие периоды.

3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства

Как уже говорилось, общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить её скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовём такое свойство реактивностью. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Табл. 3.3.1 показывает, что реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трёх параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

· Организационный климат — это стремление руководства реагировать определённым образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

· Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.


Таблица З.3.1. Потенциал общего руководства фирмы

Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

· Управленческий потенциал (возможности) — это объём работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.

Из табл. 3.3.1 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удаётся выполнить за восемь рабочих часов суточный объём работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в гольф») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей-дженералистов, которые всё своё время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счёт уменьшения внимания к оперативным вопросам.

По причинам, которые будут проанализированы в гл. 6, этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочерёдность стратегической работы воспринималась как сопротивление.

Концепция компетенции выдвигает ещё одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали всё, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Всё это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 3.3.1.

I. Руководители

1. Настрой.

· сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;

· ориентация на прошлое/будущее;

· готовность рисковать;

· модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

· ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия.

· сила власти в должностной иерархии фирмы;

· честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция.

· способности/личные качества;

· умение решать проблемы;

· стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);

· знания фирмы и её окружения.

4. Возможности.

· личная работоспособность;

· манера работы (например, типичный «трудоголик»).

II. Климат

5. Культура.

· отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

· готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

· временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;

· перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

· цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

· что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

· общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

6. Полномочия.

· распределение полномочий между группами с различными культурами;

· степень стабильности структуры полномочий;

· бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

III. Компетенция

7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: полу* чается на основе фактических данных, путём их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень её сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объёма работы, которую может выполнить общее руководство.

3.3.5. Иллюстрации

Приведённое выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.

Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию, мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.

Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.

Культура: стремление избегать риска/перемен.

Вознаграждение: за выполненную работу.

Информационная система: бухгалтерские данные.

Система планирования: разработка текущих финансовых планов.

А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и даёт хороший эффект.

Руководители на ключевых постах: предприниматели.

Культура: тяга к переменам.

Вознаграждение: за новшества/творчество.

Система планирования: долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

3.3.6. Выводы

Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.

Начиная с середины столетия, фирмы всё больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.

В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.

Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.

3.4. Анализ стратегической позиции

В данной главе рассматривается процедура определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты. Читатель, не интересующийся подробным анализом стратегической позиции фирмы, может ограничить своё внимание 3.4.1, 3.4.5, 3.4.6 и 3.4.7.

3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость

В настоящей главе мы хотим перевести основные положения разработки стратегии (3.2.7) на язык практических процедур выбора необходимой стратегии фирмы и ресурсов для её осуществления.

Положения теории подчёркивают существенное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования (см. гл. 2.2), а потенциал общего руководства определяется уровнем изменений в этой зоне.

Это не означает, что главные управляющие могут руководить хозяйственной деятельностью, в которой они не разбираются. Но это всё же означает, что в быстро меняющейся обстановке способность управляющего предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится гораздо важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности. Действительно, чрезмерные оглядки на то, «как мы славно делали свои дела», будут не способствовать, а мешать поиску реакции на новые условия (см гл. 61). Это, например, означает, что высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительные.

Положения 1 и 2 (3.2.7) могут служить диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех фирмы в СЗХ.

Попробуем построить шкалу зависимости трёхкомпонентных групп в уровень будущих изменений в СЗХ фирмы, стратегическая активность, оптимизирующая потенциал фирмы; внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

В табл. 3.4.1 трёхкомпонентные группы представлены на трёх уровнях в пяти аспектах Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, повторяющиеся условия, стабильная активность, обычные ресурсы и составляют трёхкомпонентную группу.

Таблица содержит описание каждого уровня. Читатель узнаёт шкалу, впервые представленную в табл. 1.2.2, где уровень изменчивости определяется двумя факторами.

1. До какой степени будущие изменения независимы, то есть не связаны с прошлыми).

2. Предсказуемость изменений.

В табл. 3.4.1 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии фирмы Они даны в категориях не связанности данной стратегической линии с прошлой.

Описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно а) прецеденты прошлой деятельности, б) экстраполированный опыт; в) знакомые альтернативы; г) неизвестные альтернативы.

Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов, о чём уже говорилось в гл. 2.2. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задаёт и определённый подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии в свою очередь описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. В табл. 3.4.1 эти классы описываются словами стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).


Таблица 3.4.1

Стратегическое управление 3.4.1. Степень изменчивости — агрессивность — открытость.

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Фирмы, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха — неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию Чрезмерно активные фирмы — по всей вероятности, будущие «мёртвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

История пестрит «мёртвыми героями» Вот один пример, сейчас почти забытый, — Г. Кайзер, который внедрил 20 лет назад, явно преждевременно, очень популярный сейчас микро-автомобиль. «Генри Джей», как назывался этот миникар, был снят с производства после безнадёжной реакции рынка на него.

Нижняя, часть табл. 3.4.1 иллюстрирует третий компонент группы, открытость системы Её определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость фирмы к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности — внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа) зависит от производственных и вспомогательных возможностей Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию фирмы, например, на внутренних операциях В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т. е. на обеспечение прибыльности фирмы в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения В табл. 3.4.1 представлена шкала, которая охватывает весь диапазон поведения фирм и других организаций, обслуживающих общество. Например, левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая колонка (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует фирму творческую, такую, как «Ксерокс» или «Поляроид» в период роста. (Другие учёные, изучавшие стратегическое поведение фирм, например Акофф и Минцберг, совершенно независимо пришли к аналогичной шкале).

Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала является мета потенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу, как сказано в гл. 2.2. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и т. д., знания и навыки, в которых нуждается фирма, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость — это тип организационной реакции (см. гл. 3.3. и 4.3), которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности.

В своих последующих рассуждениях мы будем называть такое сочетание стратегической активности и открытости стратегической позицией фирмы (для сравнения см. гл. 2.2, где дано определение конкурентного статуса фирмы).

Из табл. 3.4.1 стратегическую позицию фирмы можно вывести следующим образом:

1. Используя верхнюю часть таблицы, определите будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ фирмы.

2. Определите желательную стратегическую активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Используйте среднюю часть таблицы для определения действительного уровня агрессивности стратегии фирмы.

4. Определите стратегический разрыв между желательным и Действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от той, которая существует, потребуется серьёзный пересмотр конкурентной стратегии фирмы в зоне её деятельности с помощью процедур, описанных в гл. 2.2.

5. Используя нижнюю часть таблицы, определите сегодняшние возможности общего руководства.

6. Определите разрыв между желательными и существующими возможностями. Если разрыв велик, необходимо будет внести серьёзные изменения в профиль возможностей фирмы. В последующих параграфах мы дадим описание этой процедуры.

3.4.2. Диагностика изменчивости условий

В практических целях необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в СЗХ фирмы: изменчивость маркетинга, измеряемая ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух аспектов заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Например, в период с 1930 по 1950 г. в автомобильной промышленности США динамика маркетинга отличалась скачкообразностью и непредвиденностью, а динамика научно-технического прогресса колебалась между расширением и изменением. В этот же период в некоторых технологически интенсивных СЗХ степень изменчивости инноваций была высокой, а изменчивость маркетинга — низкой. Табл. 3.4.2 и 3.4.3 могут служить для определения этих двух аспектов изменчивости.

Стратегическое управление 3.4.2. Диагностика изменчивости условий.Стратегическое управление 3.4.2. Диагностика изменчивости условий.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании данными и всеми последующими таблицами, необходимо соблюдать определённую последовательность.

Первый этап — изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике управления показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных. Например, в отраслях оборонной промышленности основным фактором изменения уровня инноваций мог бы считаться «масштаб государственной помощи» или «уровень НИОКР». Для многих фирм существенным фактором уровня изменений в маркетинге может быть «вторжение японских конкурентов».

Следующий (второй) этап — обвести название каждой переменной, представленной в табл. 3.4.2 и 3.4.3, которое наилучшим образом соответствовало бы её будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инновации.

Третий этап — начертить две вертикальные линии — пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

Четвёртый этап — вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл 3.4.4, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными хотя и в разной степени, а те, что не попадут в его пределы — неприбыльными. Таким образом, точка S1 С1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

В нашем примере (табл. 3.4.4) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо — к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 2.3., большинство сегодняшних фирм функционируют в различных СЗХ, что, конечно, отражается на профиле. Поэтому уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы

Как и в предыдущем параграфе, постараемся показать различие между активностью инноваций и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность фирмы в конкуренции в рамках СЗХ В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными.

Шкала, приведённая в табл. 3.4.1., использована в табл. 3.4.5. для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 3.4.6. и 3.4.7. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 3.4.4. вводятся два диапазона с помощью точки S1 С1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности Фирма отстаёт в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, её стратегия маркетинга идёт по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что фирма будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.


Таблица 3.4.8. Активность стратегий научно-технического прогресса и маркетинга

Стратегическое управление 3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы.

Таблица 3.4.9. Активность инновационной стратегии фирмы

Таблица 3.4.7. Активность маркетинга (конкретной фирмы)

Стратегическое управление 3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы.

Наиболее вероятный вывод, к которому пришло бы руководство: фирма должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга.

Это следует сделать путём пересмотра конкурентной позиции с помощью процедуры, разработанной в гл. 2.2.

3.4.4. Определение возможностей

Из гл. 2.2 мы знаем, что функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т. д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях, которые рассматривались в предыдущей главе. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 3.4.8, 3.49, 3.4.10 и 3.4.11).

В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьёзный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но, как будет показано в гл. 52, ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на неё влияют субъективные факторы.

Стратегическое управление 3.4.4. Определение возможностей.

Рис. 3.4.1. Суммарный набор компонентов, характеризующий потенциал фирмы


Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями (такие рекомендации будут даны в ч. 6) либо с помощью внутренние или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе. Аналогичный подход, который впервые применил О. Риванс при оценке управления больницами, подразумевает наличие двух однотипных подразделений, одно из которых подлежит оценке. Сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги. Затем они сравнивают оценки, чтобы устранить искажения.

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.

Суммарный профиль в нашем примере приведения рис. 3.4.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определённую ранее реактивную стратегию.

Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат фирмы. Такой профиль нередко встречается в фирмах, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 3.4.4 как С1 и это — последний шаг в определении стратегической позиции фирмы. Если фирма сохранит свою стратегию и возможности на прошлом уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место — это уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, — повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Эта минимальная мера обозначена как S2 С2.

Но занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы фирма заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом S3 С3 в табл. 3.4.4. Из таблицы следует, что в результате этого произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами фирмы и потребует много времени.

В ч. 6 мы покажем, какое сопротивление в организации встретят такие изменения. Этот выбор между постепенным (S2 С2) и резким (S3 С3) ходом изменений обычно стоит перед фирмами, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

3.4.5. Истоки нашего примера

Вышеописанный пример взят из реальной жизни. Это фирма, с которой знакомился автор книги: она рассматривалась как возможное приобретение. Компания была одной из крупнейших по производству пишущих машинок, но теперь она больше не существует. Анализ проводился в критический момент: в отрасли электрические пишущие машинки начали быстро теснить механические, а первенство на рынке удерживали пишущие машинки «ИБМ» с вращающейся головкой. Было ясно, что солидные старые фирмы, возможно, захотят сохранить свою традиционную, испытанную стратегию маркетинга, но в таком случае (и это тоже было ясно) их отчёт о прибылях и убытках скоро запестрит «красными чернилами» — знак того, что они не сумели предложить рынку изделия на современном техническом уровне.

Успешная деятельность фирмы в более ранние периоды объяснялась наличием разветвлённой и эффективной сети сбыта, состоящей из большего числа розничных торговых точек и агентов, а также тем, что фирме удалось первой выйти на рынок с механической пишущей машинкой, требующей лишь легчайшего прикосновения пальцев. И в тот период, когда происходил быстрый переход на новую технологию (электрическую), отдел исследований и разработок по-прежнему состоял из инженеров-механиков, которые работали над совершенствованием механических узлов, делающих «прикосновение» ещё более лёгким.

В табл. 3.4.4 альтернативный вариант, обозначенный S2 С2 и подразумевающий разработку электрической машинки, пусть и самой обыкновенной, представляется вполне реальным. Что касается системы сбыта, то её компетентные, хотя и недостаточно активные кадры, вполне справились бы со сбытом и этой модели. Таким образом, сделав свой первый ход на позицию S2 С2, фирма смогла бы в ближайшем будущем удержаться на уровне нормальной прибыльности и получить передышку, чтобы накопить силы для последующего продвижения к более современной технологии.

Но пока фирма ещё сохраняла свою самостоятельность, её руководство так не поступило. Вместо того чтобы сконцентрировать силы, пусть на скромной, но более современной электрической модели пишущей машинки, фирма упорствовала в развитии механической технологии, и одновременно пыталась совершить скачок к производству оборудования для автоматизированного офиса. Такой скачок был преждевременным, он стал актуален лишь 20 лет спустя. К тому же выделенные для этого средства были ничтожно малы.

3.4.6. Многообразие возможностей

Если бы анализ возможностей, описанный в предыдущих параграфах, проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть её прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей фирмы система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к фирмам 80-х годов часто показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от профиля первой половины XX века, всё ещё, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями фирмы управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и т. п.) принципу.

Что касается анализа СЗХ фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы.

Частично это объясняется тем, что начиная с середины нашего столетия стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политико-экономико-технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 2.3 было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему, как мы её называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения — сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую и долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Это решение может быть удовлетворительным, если портфель не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой и ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей фирмы культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри фирмы.

Второй вариант — сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жёстким этот вариант ни казался, он был довольно распространённым в начале 80-х годов, когда фирмы отказывались от некоторых направлений своей деятельности, которые не вписывались в их традиционные управленческие возможности. И сегодня нередко можно прочитать в прессе объявление о прекращении какой-то фирмой своей деятельности в таком-то направлении, так как «оно не согласуется со схемой управления» (например, так было в «Дженерал Фудз», «ИТТ», «РСА», «Дженерал Электрик»).

Третий вариантрассматривать фирму как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвёртый вариант — разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять фирмой как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будет многообразным управленческим потенциалом.

Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

· В организационной структуре фирмы имеются стратегические хозяйственные центры (см. 2.3.1), причём каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

· Руководство всей фирмы продолжает управлять фирмой стратегически, т. е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создаёт СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

· Профиль управленческих возможностей общекорпоративного руководства остаётся гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

· Штаб-квартира фирмы использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад «Альфа-Лаваль», диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три различные структуры, где каждая структура соответствовала определённой группе СЗХ. «Амервкэн Бендикс Корпорейшн» позволила различным группам СЗХ разработать свою собственную систему планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.


Таблица 3.4.12. Варианты возможностей

Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по-разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Это показано в табл. 3.4.12.

Согласно таблице выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.

3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции

В ч. 2 мы рассмотрели современные аспекты планирования стратегической позиции. Его основные моменты:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности фирмы в её СЗХ. Мы назвали это конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала фирмы, необходимого для осуществления этой стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов фирмы между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности фирмы и создание базы для её стратегической неуязвимости.

В данной главе мы провели анализ стратегической позиции фирмы, который включал изучение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

Стратегическое управление 3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции.

Рис. 3.4.2. Анализ стратегической позиции


2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 3.4.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что даёт базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала.

3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.

3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.

3.4.9. Выводы

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать её во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:

применим ли анализ стратегических позиций, проведённый в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.

Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2…3.4.4. Определите для неё новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.

Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.


Таблица 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях

Таблица 3.4.9 Характеристики управленческого климата

Таблица 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих

Таблица 3.4.11 Потенциал для управления

Часть 4Управляющие, системы, структуры

4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы

В конце 60-х годов мы пытались предсказать, какими профессиональными качествами должен будет обладать руководитель фирмы в последней четверти нашего столетия. Сейчас наши прогнозы относительно сложности и разнообразия предъявляемых к руководителю требований подтверждаются жизнью.

4.1.1. Управление как цикл решения проблемы

Управление — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий.

1. Формулирование целей для данной СЗХ.

2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне её. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)

3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.

4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

6. Выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию.

9. Оценка степени достижений целей.

10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в её окружении.

11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Стратегическое управление 4.1.1. Управление как цикл решения проблемы.

На рис. 4.1.1 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоёмких методов и путей решения проблем всё возрастающей сложности и сопряжённых с нежелательными последствиями.

Представленный на рис. 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) — это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню.

Стратегическое управление 4.1.1. Управление как цикл решения проблемы.

Рис. 4.1.2. Цикл реализации

Стратегическое управление 4.1.1. Управление как цикл решения проблемы.

На 2-м уровне расположен более широкий цикл — цикл контроля (рис. 4.1.3), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей.

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путём экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и даётся полный анализ их последствий.

4.1.2. Архетипы управляющего

Каждый малый цикл подчёркивает определённую управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип — лидер, второй — администратор, третий — плановик, четвёртый — предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как «обеспечение выполнения людьми определённых заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и её оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор всё же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать её прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области её сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирождённый экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы — предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени

Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и лёгкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архетипов?

Один из ответов даёт история. Как уже говорилось в гл. 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии — снова администратор-контролёр, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.

Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период её существования.

В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 80-х годов оказались нужны новые архетипы.

Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с гл. 1.1.

4.1.4. Фирма будущего

Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала мы выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.

• Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе.

Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить всё больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьёзное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.

Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные — культура и политика.

Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. гл. 2.5). Подтверждением этому служат слушания в конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.

Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель — государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с её социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. гл. 2.6).

• Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объём, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счёт новых приобретений. Управление таким объёмным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создаёт предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовём его созидателем системы.

• Третья черта — возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, всё большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. гл. 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объём, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.

Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.

Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счёт автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, учёных, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.

• Четвёртая существенная черта — растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые всё меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.

Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Всё меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и всё больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертовой информации.

Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.

4.1.5. Функции главного руководителя

Табл. 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить её е работой руководителя в первой половине нашего века.

Таблица отражает три основных положения.

1. Как показывают знаки «плюс», функции общего руководства фирмы 80-х годов являются не заменой, а расширением функций 50-х годов. В результате объём работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, всё ещё останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.

Перегрузка уже даёт себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя.

Мы ещё будем говорить об этом в гл. 4.3.

2. Всё возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе.

3. Как видно из табл. 4.1.1, в 80-х годах архетип управляющего, «человека своего времени», не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чём будет сказано ниже.

Таблица 4.1.1 Изменения в работе управляющих-дженералистов

4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов

Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что важнейшие стратегические решения всё в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.

Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всё труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой всё меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству всё больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам всё больше становится групповым процессом (см. гл. 2.4).

Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая «штаб», также приобретала всё большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов — поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных управляющих. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нём особую труппу. Штабные управляющие являлись «органами чувств» высшего руководства.

Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это — специалисты по обработке данных и специалисты по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а экономисты-математики проводят анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступает контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.

Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.

Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объёма.

Следовательно, ответ нужно искать в другом направлении — развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути, В настоящее время ещё нет ясного представления, в чём состоит такое умение и как оно вырабатывается.

Примерно 30 лет назад, когда один выдающийся американский предприниматель открывал школу управления для обучения экспертов по использованию экспертных знаний, перед ней была поставлена именно эта задача. Но вскоре об этом забыли. Школа выдвинула концепцию, что в будущем каждый управляющий будет владеть экономико-математическими методами, и сосредоточила свои усилия на подготовке квалифицированных экономистов-математиков. Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.

1. Опытные управляющие, работающие с техническими специалистами и учёными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Управляющий держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надёжность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, — желание иметь надёжных экспертов.

2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано в гл. 2.4, и управляющие, и специалисты имеют свои чёткие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надёжности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.

3. При необходимости принять важное решение опытные управляющие часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

4. Управляющие, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.

Например, в табл. 5.2.1 в гл. 5.2 показан ряд методов для анализа окружения. Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в её будущей позиции среди конкурентов.

Возьмём другой пример. Управляющие, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным её решение методами линейного программирования.

К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих управляющих высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием управляющему предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы её применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.

4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой

Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое.

В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но ещё не решён.

Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решён в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрию» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик».

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности — концепцией разделённых полномочий и ответственности (см. 2.6.7).

4.1.8. Выводы

Управление — комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определённому уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации — самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.

В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролёрами).

Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причём в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.

По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во всё большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой.

Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объёма работы во многих случаях ведёт к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.

Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.

Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.

4.2. Научно обоснованный выбор системы управления

В 1.2 мы проследили эволюцию основных систем общефирменного управления и предложили быстрый и упрощённый подход к выбору системы управления для фирмы. В последующих главах мы рассматривали логику решения задач в каждой системе. В данной главе мы сосредоточиваем внимание на проектировании системы в соответствии с потребностями фирмы.

4.2.1. Системы и структура

Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединённых Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось реакцией на возрастающий объём и сложность производства и быстро меняющиеся внешние условия.

В гл. 1.1 мы проследили развитие стоящих перед фирмой стратегических задач. С начала века их число и сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии Г. Форда «выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он был чёрный» задачи, стоящие перед управлением в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать «монстра» в лице службы НИОКР, реагирует на внешние социально-политические требования и на всё более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.

В гл. 1.2 мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти 100 лет развивались и совершенствовались процедуры и методы управления.

Поскольку каждое поколение систем было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование — программирование — разработка бюджета), её ввели вместо «устаревшего» стратегического планирования.

Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.

1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.

2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя её достижения, расширяла и обогащала их.

Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определённой фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространённые «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.

4.2.2. Соотношение системы и структуры

Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались всё новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.

На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура (см. следующую главу).

Стратегическое управление 4.2.2. Соотношение системы и структуры.

Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы


Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.

1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.

2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».

3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закреплёнными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.

4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.

Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.

С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.

Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.

Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.

Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.

4.2.3. Управление реализацией решений

В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.

Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация — это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль — оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Стратегическое управление 4.2.3. Управление реализацией решений.

Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей


В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, что не менее важно, обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности — один из наиболее сложных компонентов управленческой работы.

Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остаётся стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.

4.2.4. Управление на основе контроля

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Стратегическое управление 4.2.4. Управление на основе контроля.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)


Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

4.2.5. Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Стратегическое управление 4.2.5. Управление методом экстраполяции.

Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)


Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой предпринимательского типа.

4.2.6. Система управления предпринимательского типа

В предпринимательской системе появляется дополнительный сложный внешний контур, представленный на рис. 4.2.5.

Экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей — результатом тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.

Анализ включает изучение экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию фирмы, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые окажут влияние на фирму и её внешнее окружение. В наукоёмких отраслях анализ научно-технических перспектив имеет особо важное значение.

Стратегическое управление 4.2.6. Система управления предпринимательского типа.

Рис. 4.2.5. Управление на основе предприимчивости (управление проектами, стратегическое планирование, планирование стратегических позиций, управление решением задач)


Другой новый вид деятельности — анализ потенциала фирмы. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

При переходе системы управления методом экстраполяции на предпринимательскую основу особое внимание следует уделить переформулированию целей.

Как можно видеть на рис. 4.2.4, при управлении методом экстраполяции цели (показатели, по которым судят об успехе фирмы) остаются стабильными, а процесс планирования начинается с определения уровня целей.

При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности фирмы и перераспределение иерархических позиций между крупнейшими акционерами фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым стремится фирма. В этом случае обычно меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели (см. 2.5.5), а также придают больше гибкости всей системе целей (см. 2.3.3).

Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности — всё подвергается анализу при оценке перспектив фирмы (см. гл. 2.2).

Основным результатом оценки перспектив является определение разрыва между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами — с другой. Такой разрыв вполне вероятен, если фирма продолжает держать портфель в своей сегодняшней СЗХ и не меняет стратегий и потенциалов.

При наличии такого разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы.

Если принимается решение использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей (кстати, эти программы и планы не отличаются от тех, что используются в управлении методом экстраполяции).

Если принято решение искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы.

Решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций.

Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, а затем составляются финансовый план и план реализации решений.

Как видно из рис. 4.2.5, в системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта: а) корректировка реализации; б) изменение целей; в) переоценка стратегии. Эти варианты помечены соответственно цифрами 1, 2 и 3 над линиями, идущими из блока контроля. Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер.

Рис. 4.2.5 показывает, что в предпринимательском управлении к системе планирования методом экстраполяции добавляется внешний контур стратегического анализа. Его выход — система новых целей, основу которых составляет не экстраполяция, как раньше, а анализ. Имеются два вида целей: краткосрочные оперативные цели, ориентированные на получение прибыли, и стратегические цели развития фирмы.

4.2.7. Компоненты системы

Как видно из рис. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5, и в управлении методом экстраполяции, и в управлении предпринимательского типа системы контроля занимают важнейшее место. Они состоят из набора компонентов, представленных соответствующими блоками на каждом из этих рисунков. Система контроля каждого из двух типов управления предполагает своё, отличное от другого представление о будущем окружении фирмы.

В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум.

Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается.

Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым.

Из рисунков также следует, что хотя эти системы и ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются:

1. Информация на входе (все многоугольники на рис. 4.2.5, обведённые двойным контуром);

2. Реализация (сочетание решений по реализации и распоряжений к действию);

3. Контроль (решение по контролю и оценка эффективности);

4. Финансовое планирование (план прибылей и план распределения ресурсов);

5. Программирование;

6. Планирование (задачи, цели, решение о поиске, поиск альтернатив, анализ, решение о мероприятиях).


Таблица 4.2.1. Компоненты (блоки) системы

Стратегическое управление 4.2.7. Компоненты системы.

Содержание соответствующих блоков в различных системах неодинаково. Это показано в табл. 4.2.1. Из таблицы видно, что информация на входе обычно носит комплексный характер, за исключением категории V, когда фирма отслеживает в своём окружении отдельные не связанные между собой события. Эта комплексная входная информация может представлять накопленные данные о прошлых событиях экстраполяцию прежних тенденций или анализ ранее не встречавшихся явлений в будущем. Обычно такая информация касается внешнего окружения и внешних действии фирмы. В категории IV внимание сосредоточено на внутреннем развитии фирмы. Это особенно необходимо, когда фирма становится крупномасштабной и сложной и организация «живёт своей жизнью можно проводить тремя существенно различающимися путями: а) организационные подразделения имеют самостоятельность и не зависят друг от друга. Такой путь подводит для фирм, имеющих стабильное окружение; б) если окружение быстро развивается и расширяется, лучший инструмент реализации — проекты; в) когда окружение меняется коренным образом, не сохраняя преемственности с прошлым, становится необходимой строгая координация деятельности всех проектов и подразделений с общеорганизационных позиций.

Разновидности контроля, финансового планирования, программирования и плановых решений либо не требуют рассмотрения, либо уже были рассмотрены в предыдущих главах.

4.2.8. Как выбрать систему управления

Вышеупомянутые шесть компонентов перечислены в верхней части табл. 4.2.2. Строки в левой колонке — 10 различных видов систем. Они все (за исключением управления в непредвиденных ситуациях) распространены и сегодня. Как уже говорилось, контроль, финансовое планирование, аномальное, адекватное и инновационное долгосрочное планирование применяются очень широко; квазистратегическое планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление используются менее широко, но за последние пять лет их применение неуклонно активизируется. Всё более пристальное внимание, особенно в США и Японии, начинает привлекать управление, ориентированное на проблему.

Первый шаг в выборе системы для конкретной фирмы — Определить по табл. 4.2.2, какой системой она располагает в данный период.

За исключением долгосрочного планирования по аномалиям, все системы, представленные в табл. 4.2.2, сбалансированы. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу, являются взаимообеспечивающими. В долгосрочном планировании по аномалиям планирование проводится методом экстраполяции, а контроль — традиционно.


Таблица 4.2.2. Классификация практических систем управления

Таблица 4.2.3. Выбор системы управления

На практике может оказаться, что сегодняшняя система управления не сбалансирована. Это выявится, если диагноз не уложится на одну линию или уложится на обычно наблюдаемую строку 3. Другими часто встречающимися примерами несбалансированности являются системы стратегического планирования, где нет хорошо развитой системы управления по проблеме и отсутствует структура принятия решений.

В головке табл. 4.2.8 представлены условия, которые определяют выбор системы, необходимой данной фирме. Первые две колонки содержат характеристики окружения, а вторые две — вклад, который данная система вносит в управление фирмой.

Второй шаг в выборе системы — определить систему в табл. 4.2.3, которая в наибольшей степени удовлетворит потребности фирмы в ближайшие 5—7 лет.

Как можно видеть в табл. 4.2.2, от системы 1 до системы 8 постепенно усложняются подходы к комплексному управлению будущим фирмы. Системы 9 и 10 (о них подробно будет сказано в ч. 5) дополняют предыдущие, реагируя на отдельные неожиданные события. Поэтому диапазон выбора системы управления — от 1 до 8 плюс 9 и (или) 10. Кроме того, как уже говорилось в 3.4.6, фирма может выбрать разные системы управления для различных подразделений.

4.2.9. Диагностика готовности системы

В ч. 3 подробно говорилось о том, что даже если система управления внутренне сбалансирована, она обеспечивает эффективность лишь при условии, что все её важнейшие компоненты нацелены на это.

Поэтому за определением и выбором наиболее адекватной системы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возможностей (см. гл. 3.3) либо по меньшей мере диагноз готовности системы (рис. 4.2.6).

Такой диагноз следует проводить перед каждым существенным, изменением, системы управления.

Первый этап — оценить существующую систему, используя процедуру, приведённую в предыдущем параграфе. Цифрой 10 оценивается система, полностью удовлетворяющая потребности фирмы.

Второй этап — оценить существующие возможности фирмы по 11 критериям. Так будет получен профиль готовности системы, на основе которого можно составить скоординированную программу проведения необходимых организационных изменений.

Стратегическое управление 4.2.9. Диагностика готовности системы.

Рис. 4.2.6. Диагноз готовности системы к планированию


Если существующая и предпочтительная система — одно и то же, но существующая система не сбалансирована, то создающие дисбаланс блоки необходимо усовершенствовать.

• Если эти системы не совпадают, разрыв необходимо ликвидировать. Для этого нужно заново спроектировать или доработать всю систему.

4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности

В эпоху долгосрочного планирования его основными функциями считались следующие:

а) получать прогнозы;

б) проектировать и вводить в строй системы;

в) следить за их функционированием;

г) координировать и интегрировать планы, составленные линейными управляющими.

Таким образом, линейный управляющий планировал, а штабной управляющий следил за процессом планирования.


Таблица 4.2.4. Функции персонала, занимающегося планированием и контролем

Стратегическое управление 4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности.

Сегодня, несмотря на то, что процесс управления стал играть более значительную роль, сложные формы планирования требуют гораздо больших усилий от плановиков. В результате растёт численность персонала, занятого планированием и контролем, расширяется диапазон их ответственности и компетенции, повышается профессиональный уровень. Табл. 4.2.4 даёт современный перечень видов работ в рамках высокоразвитой системы стратегического планирования.

Этот широкий спектр деятельности предполагает, что планированием должен заниматься не один человек, так как одному с таким объёмом не справиться. Кроме того, для этих работ требуются различные знания и навыки, которые редко встречаются у одного человека. Всё ещё есть нужда в традиционном сочетании качеств составителя-исполнителя, но также требуются качества аналитика-новатора с предпринимательским складом ума, аналитика-диагностика-контролёра, квалифицированного аналитика-прогнозиста, разработчика машинных моделей и специалиста по планированию развития фирмы.

Необходимо различать деятельность штабного персонала по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности. Вот в чём состоит эта ответственность:

1) добиваться, чтобы система управления была адекватной потребностям фирмы;

2) обеспечивать интеграцию планирования, реализации и контроля;

3) принимать решения и брать необходимые обязательства в процессе планирования;

4) направлять и контролировать деятельность по реализации;

5) обеспечивать достижение запланированных результатов.

4.2.11. Процедура планирования в организации

Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведёт к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что в конце концов все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.

Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: управляющие, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны, составляться лицами, отвечающими за их выполнение. Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.

Такой принцип требует согласования по всей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.

Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросам предпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлением программ и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегических указаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основе исходной стратегической информации, полученной от стратегических хозяйственных центров фирмы. В силу этого в эффективной системе направление планирования нельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба эти направления и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующим влиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.

Многонациональная структура получила новую размерность сложности (вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новую структурную размерность — страны (см. следующую главу). Соответствующую поправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, где находится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителями стратегического процесса. В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности.

1. Продуктовые группы получают статус СХЦ и несут ответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос.

2. Стратегические планы составляются на основе распределённых полномочий и ответственности (см. гл. 2.6).

3. Между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии, ответственность СХЦ передаётся на уровень страны (см. гл. 2.6).

4.2.12. Человеческий фактор в системах

На ранних этапах стратегическое планирование вызвало у линейных и штабных управляющих сопротивление. И по мере возрастания сложности систем сопротивление не исчезало, как наглядно показал пример борьбы Макнамары с верхушкой министерства обороны США.

Теоретические труды предлагали сломить это сопротивление, заручившись горячей поддержкой руководителей высшего звена. Учитывая высокую степень технологической сложности современного планирования, странно и наивно звучала рекомендация: «Если управляющие не выражают желания планировать, скажите км, что их действия вызывают у хозяина недовольство, так как сам он страшно любит планирование».

Сейчас мы понимаем причины такого сопротивления и располагаем более совершенными способами его преодоления. Такое понимание основывается на признании глубокого социального, психологического и политического расслоения новых систем, что вызывает фундаментальное изменение в восприятии фирмой своего окружения, ведении хозяйственной деятельности и распределении полномочий среди управляющих.

В ч. 6 мы рассмотрим причины возникновения сопротивления переменам и пути его уменьшения и регулирования.

4.2.13. Будущие тенденции

Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая смена ставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системы управления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основные тенденции проявились уже сейчас.

Индивидуальное проектирование систем. Раньше в большинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая система переставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовую систему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативных фирм.

Как отмечалось, состояние исследований находится на таком уровне, что появляется возможность предусмотреть нужды будущей системы и спроектировать её в соответствии с требованиями конкретной фирмы.

В будущем фирмы станут предусматривать свои потребности, проектировать систему по своим спецификациям и разрабатывать планы дальнейшего развития этих систем во времени точно так же, как сегодня они готовят план развития стратегии.

Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирм функционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы. В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системы для всей фирмы начинает уступать концепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделения фирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но они должны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость и сопоставимость с другими подразделениями фирмы.

Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления в возрастающей степени будет рассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится комбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название «стристема».

Плановик в роли руководителя. При интеграции всего организационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения и сотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, система повышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры, планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т. д.). В процессе развития этих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендовать на роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развития общеорганизационного потенциала.

Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредоточивали своё внимание на экономической, технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но уже проявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменных социальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будет далее развиваться в трёх направлениях:

а) адаптация систем к новой социально-политической реальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентов внешнего окружения, как, например, групп потребителей;

б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых планов для включения в их состав социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;

в) укрупнение систем с целью включения управления социальной ответственностью и обеспечения правомочности действий, предпринимаемых фирмой.

Учёт неопределённости и непредсказуемости. Любопытно, что в развитых системах анализ перспектив всё больше носит дивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторы неопределённости и различия между возможными путями будущего развития (например, анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставаться конвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.

Это особенно проявилось в получившем широкую популярность методе анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобы гибкость стратегии соответствовала степени неопределённости и непредсказуемости перспектив. В гл. 5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления о будущей неопределённости при анализе набора СЗХ. При этом появятся концепции адаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства и более широкого использования стратегического контроля.

Системы в реальном масштабе времени. До недавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер и обычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч. 5 мы рассмотрим новую группу «стристем», которая будет отвечать новым требованиям, как мы их себе представляем.

Гибкие системы. Как гибкие прогрессивные обязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкости фирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определённый период времени, проектирование систем управления и систем материально-технического обеспечения было сосредоточено на моноцелевой дешёвой структуре. Современный уровень гибкости, который создаётся в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться всё более гибким.

4.2.14. Выводы

Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте её прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.

Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.

Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырёх — экстраполяции и пяти — предпринимательства.

Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы (см. табл. 4.2.3).

Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во всё большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных управляющих необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.

Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путём: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причём двустороннее.

Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз её готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.

Системы управления ещё находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в «стристему», превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учёта социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.

4.3. Проектирование структуры фирмы

Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном — это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.

4.3.1. Эволюция структуры

В этой главе мы перенесём внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.


Таблица 4.3.1. Эволюция структуры фирмы

Стратегическое управление 4.3.1. Эволюция структуры.

В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: всё усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо ещё хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.

В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать её с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.

За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной «стристемы» (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своём принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.

До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.

Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).

В конце 50-х годов возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений — см. гл. 2.2), которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства.

Сегодняшний высокий уровень сложности во многих фирмах уже породил ещё один новый тип структуры — множественную структуру, в которой чётко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными конфигурациями. Так, одна принадлежащая Швеции крупная многонациональная корпорация имеет три подструктуры: многонациональную, дивизиональную и конгломерат.

Как уже ранее говорилось, хотя структура и системы управления взаимодополняют друг друга как анатомия и физиология фирмы, до недавнего времени их развитие проходило нескоординированно. В ту пору, когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Это способствовало появлению широкоизвестной американской поговорки «Когда начнёшь сомневаться в чём-то, проводи реорганизацию». Новые системы появились позже, когда стало очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо.

При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход сменился на прямо противоположный. Например, когда перед Макнамарой встала задача «омолодить» стратегическую реакцию министерства обороны США, он ввёл новую сложную систему планирования и отказался от традиционной структуры.

В ч. 3 мы выдвигали аргумент, что реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка или структуры, или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структура — лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Поэтому, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре.

4.3.2. Реакция организации

В гл. 3.3 мы использовали метод приведения в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения профиля возможностей управления, необходимых для обеспечения реакции фирмы на какой-то определённый уровень изменений окружения. В этой главе мы расскажем о несколько ином подходе, основывающемся на концепции реакции организации. Мы будем использовать его в трёх целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией мы понимаем качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.

Развивая эти положения, мы рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т. е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, мы рассмотрим административную реакцию фирмы — её способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением.

Чтобы в последующем осуществить диагностику, мы приводим в табл. 4.3.2 и 4.3.3 характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл. 4.3.2 показывает, что цель производственной реакции — минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счёт высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чём впервые заговорил в XVIII столетии А. Смит, в XX — теоретически разработал Ф. Тейлор и широко использовал на практике Г. Форд I.

Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий (см. 2.6.5).

Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации.

В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путём сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.

В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть своё руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.


Таблица 4.3.2. Реакция в производстве и конкуренции

Таблица 4.3.3 Инновационная и предпринимательская реакция

Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на её сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.

Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3, — оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чём упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально-вещественной функции.

В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами, — система управления проектом.

При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных служб необходимые для проекта услуги.

Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создаёт условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство — это творческий центр фирмы.

Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить её в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.

Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально-технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию.

Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.

В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определённого периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.


Таблица 4.3.4. Административная реакция

Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.

К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведёт к интеграции системы и структуры в «стристемы» — комплексные, гибкие и динамичные.

В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.

4.3.3. Определение предпочтительной реакции

Первый этап в определении предпочтительной будущей реакции фирмы — выяснение профиля сегодняшней реакции. Это следует делать путём оценки фирмы (используя шкалу от О до 5) по соответствующим характеристикам, представленным в табл. 4.3.2, 4.3.3 и 4.3.4. Оценки по всем функциям усредняются.

Оценка 5 означает, что данный тип реакции максимизирует свою конкретную цель, а нулевая реакция означает, что не предпринято никаких усилий в отношении достижения цели. Таким образом, нулевая производственная реакция подразумевает максимальную себестоимость продукции фирмы, а нулевая конкурентная реакция — хронические неудачи в области маркетинга.

Общий средний уровень реакции должен проставляться в колонку 2 (табл. 4.3.5).

Второй этап — установить приоритеты соответствующих типов реакции, диктуемых стоящими перед фирмой задачами.

Верхние строки табл. 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4 представляют задачи, которые решаются соответствующим типом реакции. Они приведены в колонке 3 табл. 4.3.5. Следующий шаг — внести в колонку 4 приоритеты фирмы для этих задач (см. гл. 2.3), используя шкалу от 0 до 10: 0 — для самой малозначимой и 10 — для самой важной задачи.

Вспомним, что задача достижения гибкости — сделать так, чтобы фирма могла реагировать на положительные и отрицательные возможности, а задача диверсификации — сократить стратегическую уязвимость фирмы.

Третий этап — определить приоритеты необходимой реакции, которую требует окружение фирмы.

В первой половине столетия, когда фирмы могли влиять на своё окружение, уровень изменений был низким, степень предсказуемости — высокой, а желательная и предпочтительная реакция была одной и той же. Но по мере того как фирмы утрачивали контроль над своей средой, уровень изменений возрастал и окружение становилось непредсказуемым. Оно (окружение) всё в большей степени являлось фактором, определяющим характеристики реакции, необходимой и для успеха, и для выживания. Например, управление фирмой может сосредоточить своё внимание на краткосрочной прибыли. Но, если значительная часть прибылей фирмы поступает из СЗХ, игнорирование более долгосрочной перспективы может угрожать выживанию фирмы. Поэтому серьёзное руководство должно обеспечить её способность реагировать на высокий уровень изменчивости, окружения.

Относительная необходимость соответствующего типа реакции определяется двумя факторами:

а) нормой прибыли фирмы, которая будет зависеть от соответствующего типа реакции;

б) интенсивностью конкуренции (см. гл. 2.2), с которой встретится фирма при получении этой прибыли.

Относительную необходимость можно определить, используя следующие процедуры (табл. 4.3.6).

1. Выделите сегмент окружения фирмы — её СЗХ (см. гл. 2.2).

2. Используя табл. 1.2.2 или более подробные табл. 3.4.3 и 3.4.4, определите уровень будущих изменений в каждой СЗХ.

3. Сгруппируйте СЗХ фирмы по четырём категориям уровня изменчивости: от 1 до 2, от 2 до 3, от 3 до 4, от 4 до 5. Внесите соответствующие названия или цифры, которые к ним относятся в колонку 2 табл. 4.3.6.

4. Рассчитайте норму суммарной прибыли за последующие 7—10 лет, ожидаемую в каждой СЗХ. (Очень важно не упустить те зоны, которые сейчас дают минимальную прибыль, но приобретут значение в более длительной перспективе.) Внесите значения нормы прибыли в колонку 3 табл. 4.3.6.


Таблица 4.3.6. Определение необходимой реакции

5. Для каждой СЗХ оцените по шкале 0…10 ожидаемую степень интенсивности конкуренции в последующие 5—7 лет (см. гл. 2.2). Занесите цифры в колонку 4 табл. 4.3.6.

6. Для получения значимости СЗХ в приоритетах умножьте цифру в колонке 3 на цифру в колонке 4 и занесите результат в колонку 5 табл. 4.3.6. Значимость зоны в приоритетах для каждой категории запишите в колонку 6 табл. 4.3.5.

7. Определите необходимую значимость диверсификации потенциала фирмы в приоритетах на основе разброса величин в колонке 6. Если разброс велик (что означает необходимость наличия большинства имеющихся типов реакции), значимость диверсификации в приоритетах будет близкой к 10. Если доминирующая значимость имеется лишь у одного или двух типов реакции, необходимость в диверсификации будет низкой.

8. Выберите наибольшие значения приоритетов в колонках 4 и 7 и занесите их в колонку 8. Эти цифры покажут приоритеты, которые следует взять за эталон, развивая соответствующие типы реакций, перечисленные в колонке 1 табл. 4.3.5.

9. Вычтите цифру, стоящую в колонке 2, из цифры 10 и занесите полученную разность в колонку 8.

«Разрыв в реакции». Соответствующие разрывы — это критерии относительного объёма работы, необходимой для обеспечения стопроцентного уровня реакции.

4.3.4. Классификация реакций

Табл. 4.3.7 даёт классификацию реакций. На сегодняшний момент на большинстве фирм доминирующим оказывается один определённый тип реакции. Это обычно происходит на тех фирмах, которые выросли в своей основной зоне хозяйствования, а потом либо продолжали оставаться в этой зоне, либо диверсифицировались.


Таблица 4.3.7. Классификация реакций

Анализ предпочтений может показать, что один и тот же тип реакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило, происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что СЗХ, которая даёт фирме большую часть её прибылей, будет сохранять прежний уровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) части СЗХ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписывается усиление существующего типа потенциала путём ликвидации соответствующих разрывов в приоритетах.

В окружении фирмы 80-х годов наблюдается отход от традиционного уровня изменчивости в основной СЗХ.

Результатом анализа реакций является определение предпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Это смещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакции на инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие — переключиться с потенциала фирмы на профиль (см. гл. 3.3), который обеспечивает новую доминантную реакцию.

Ещё одно часто наблюдаемое явление — предпочтительная реакция, которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеют приоритетную значимость от 4 до 5. Это происходит в тех случаях, когда фирма диверсифицирована до такой степени, что от нескольких СЗХ можно ожидать примерно равного процента в общих прибылях.

Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать очень жёсткой конкуренции в тех СЗХ, которые пока приносят сравнительно малые доли прибыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции, эти области вряд ли останутся прибыльными.

В таком случае у фирмы есть два альтернативных варианта действий:

1. Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могут сосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровня управленческой гибкости и диверсификации.

2. Прекратить деятельность фирмы в некоторых СЗХ, с тем чтобы уменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось в гл. 3.3, эта альтернатива уже используется рядом крупных фирм.

Читатель уже сделал вывод, что анализ реакции является альтернативным и дополняющим методом анализа профиля потенциала, описанного в гл. 3.3. Анализ реакции можно использовать для проектирования каждого из компонентов потенциала. В остальных частях книги мы используем результаты анализа реакции только для одного компонента, а именно — организационной структуры фирмы.

4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры

Как уже упоминалось в гл. 3.2, первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трёх функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание — изготовление — сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.

Следующая фаза — рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трёх названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных[4], потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения о бщих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.

Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция «центра прибыли», управляющий которого наделён полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция «центра прибыли»[5] основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея «центра прибыли» возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была ещё незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т. е. проявляло производственную и (или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центра прибыли» несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще чётко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени, как уже упоминалось в гл. 2.2, двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра. Можно охарактеризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющих определённую часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:

1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи — за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).

Стратегическое управление 4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры.

Рис. 4.3.1. Компоненты формирования организационной структуры


2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.

Аналогично материально-вещественным функциям ответственность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые складывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления.

Рис. 4.3.1 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации. Некоторые из них помечены звёздочками, чтобы привлечь внимание к важнейшим новым характеристикам, о которых уже шла речь в гл. 2.2 и 3.4.

Первое — это переход материально-вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ресурсами напряжённое. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выполнять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства.

Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости, займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли -за вычетом Налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких условиях финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стратегического планирования фирмы.

Третье изменение — аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом. Причины такого изменения были подробно проанализированы в гл. 3.5.

Далее мы используем компоненты, приведённые на рис. 4.3.1, для анализа нескольких организационных структур, которые сложились на практике за последние 100 лет. Для удобства разделим анализ на три части:

• методы группировки компонентов;

• роли, выполняемые руководством;

• трудности определения роли штабных функций.

4.3.6. Функциональная структура

Первая современная организационная форма сложилась в середине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная структура[6], которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени ещё встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности.

Этот организационный принцип был назван руководством фирмы «Дюпон» объединением однородных видов деятельности. При функциональной структуре ответственность за производство, маркетинг и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Штаб является единственным уровнем общего руководства фирмы, который отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Это означает, то ответственность охватывает все типы реакций, которые необходимо иметь фирме.

Существенным преимуществом функциональной структуры является её производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.

Пока фирма остаётся монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает ещё и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного рынка фирмы.

Но конкурентная реакция начинает резко ослабевать по мере того, как растёт или сама фирма, или число рынков, где реализуется её продукция. Функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты. Если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества масштаба и стандартизированного труда сводятся на нет. При изменениях в окружении фирмы функции начинают конфликтовать между собой, т. е. каждая стремится проявить реакцию, соответствующую её конкретной перспективе.

В результате растёт нагрузка на центральный аппарат, и его контакт с реальностью рынка уменьшается по мере роста управленческой пирамиды, которая вклинивается между Центральным аппаратом и функциями материально-технического обеспечения.

Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Когда общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о краткосрочной прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.

Аналогичные конфликты из-за приоритетов происходят и разрешаются внутри функциональных служб. Как уже говорилось в гл. 2.4, проблема усугубляется разобщённостью функций. Их связи по горизонтали не имеют организационного оформления, ответственность каждого управляющего (а также поощрения за эффективную деятельность в рамках его функции) вступает в противоречие с задачами других функций.

По мере роста фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций в функциональную структуру были внесены усовершенствования.

Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.


Таблица 4.3.8. Организационные формы управления фирмой

Стратегическое управление 4.3.6. Функциональная структура.Стратегическое управление 4.3.6. Функциональная структура.

Рис. 4.3.2. Полностью развитая функциональная оргструктура


Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счёт взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.

Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).

Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что касается других типов реакции, то они существовали на минимально необходимом уровне. Это видно из табл. 4.3.8, где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.

Именно из-за ограниченного диапазона реакции в 20-х годах многие фирмы стали переходить на совершенно иной тип организационной структуры. Но в тех отраслях промышленности, где эффект масштаба и специализация продолжали оставаться существенными переменными успеха, всё ещё используется функциональная структура со всеми её модификациями. Эта структура и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции (см. рис. 4.3.1.).

4.3.7. Дивизиональная структура

В числе фирм, которые в 20-х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.

Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма «Дюпон» в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жёсткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно-технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.

Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по чётко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартиры.

Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.

На практике часто происходило так, что руководство фирмы «повышало» себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдалённость отделения от центральной штаб-квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции «центра прибыли». Такая путаница в ролях ещё более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.

Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.

Утрата эффекта масштаба серьёзно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.

Таким образом, штабные функции материально-технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб-квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.

Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал — это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.

Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жёсткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все её виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице-президентов компании).

Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него «покупает».

Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)

Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство «продавало» свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять-таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из-за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень-то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.

По мере роста отделений они сталкивались с той же проблемой, что нависала и над функциональной структурой: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельностью. Как и в случае функциональной структуры, решение этой проблемы заключалось в обогащении структуры управления за счёт управления проектами.

В некоторых фирмах (особенно в американской аэрокосмической промышленности), где расходы на инновации составляют большой процент от общего бюджета, был создан отдельный «центр прибыли», который получил название проектной матричной субструктуры. Одна размерность матрицы — совокупность (пул) людей и ресурсов, выделенных для инновационной деятельности вообще. Персонал для конкретных инновационных проектов набирался из этого числа (а не из подразделений, занимающихся маркетингом и производством). Второй размерностью матрицы были проекты, По завершению проекты распускались, новая продукция или рынок передавались отделениям для эксплуатации, а люди возвращались в исходный пул.

Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликтов с производством и даёт возможность создавать высокоспециализированные инновационные потенциалы в рамках «центра прибыли». Но, как и при централизации производства, она порождает конфликты между инновационными «центрами прибыли» и «центрами прибыли» производства. Конфликты становятся особенно заметны при передаче нововведений для эксплуатации.

В так называемых фирмах исследований и разработок, основной продукцией которых являются новые идеи или решённые проблемы (например, консультативные фирмы), или в фирмах, где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы может обеспечить высокую эффективность. Это значит, что фирма подразделяется на группу потенциала (часто неправильно называемую отделением) и группу (пул) проектов.

По мере того как фирмы диверсифицировались за пределы национальных рынков, они стали пользоваться такой категорией, как международное отделение, в чьей компетенции было управление деятельностью за пределами страны.

До тех пор пока международное отделение оставалось агентом по продаже национальной продукции, оно было службой маркетинга, и цели его были скоординированы с целями национальных отделений. Но как только задачей международных отделений стало удовлетворение специфических запросов местных рынков и за границей начали создаваться производственные и научно-технические подразделения, интересы управляющих международными отделениями вступили в противоречие с интересами управляющих национальными отделениями.

Ввиду отсутствия формального разделения полномочий и ответственности (см. гл. 2.6) этого конфликта можно было избежать только при условии проявления доброй воли и желания сотрудничать со стороны как национальных, так и международных отделений. Но, как правило, в жёстко контролируемых американских корпорациях, где каждый «центр прибыли» вынужден оптимизировать собственные результаты деятельности, эта добрая воля не имела под собой базы. И конфликт продолжался. Когда же прибыли заграничных отделений и объёмы реализованной продукции стали составлять значительную часть общих прибылей и объёмов сбыта, фирмы начали вводить новую организационную форму, о которой речь пойдёт ниже.

Не так давно в дивизиональной структуре появился новый элемент: офис главного руководителя (ОГР) — высший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации (см. гл. 2.3) и, с другой — рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.

В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.

В Соединённых Штатах, где принцип единства полномочий и ответственности пустил глубокие корни, создание ОГР корпорации представляет новый и важный шаг в сторону от принципа единоначалия. Однако в Европе, где этот принцип никогда не имел высокого статуса, ОГР фирмы выступает как давно забытый и вновь открытый в Америке принцип коллегиального руководства.

Коллегиальное руководство, или ОГР, проявляется в двух формах. Первая предполагает, что роли высшего руководства взаимозаменяемы. Так, например, когда один из членов ОГР оказывается в каком-либо городе, он самостоятельно принимает решение по вопросу, который не терпит отлагательства. Одной из первых эту форму применила у себя американская корпорация «Литтон», которую в то время возглавляли Торнтон и Эш. Другая форма — разделённые, полномочия — предполагает распределение конкретных областей принятия решений — конкурентной, стратегической, административной, общественной реакции — между разными членами ОГР.

Коллегиальное руководство успешно практикуется лишь в немногих фирмах Европы. На многих других высшее руководство состоит из влиятельных личностей, которые используют политические моменты для того, чтобы добиться выгодного положения, своей фирмы. Можно предположить, что превратить такие политически ориентированные органы в эффективный ОГР гораздо труднее, чем создать его заново в тех фирмах, где коллегиальное руководство ранее никогда не практиковалось.

Всё возрастающая потребность в стратегической реакции привела к ещё одному структурному новшеству — двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре. В подструктуре СХЦ некоторые управляющие, не обязательно управляющие отделением, несут ответственность за стратегическое развитие группы вверенных им взаимосвязанных СЗХ (см. гл. 2.2).

Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития.

Стратегическая роль может иметь три альтернативных варианта.

1. Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ.

2. Он располагает ресурсами, финансами и большими полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, создания новой технологии, нового потенциала, но он передаёт этот потенциал другим управляющим, которые отвечают за фактическое получение прибыли.

3. Если управляющему СХЦ также поручают управлять деятельностью по получению прибыли в своей СЗХ, он возглавляет стратегический хозяйственный центр с ответственностью от А до Я за свою стратегическую зону.

Эта последняя роль предполагает, что логическим выводом будет не вводить двойную структуру, а реорганизовать фирму таким образом, чтобы СХЦ вписались в её структуру. Это подразумевало бы перегруппировку традиционных отделений фирмы в соответствии с субнаборами стратегических зон и передачу ответственности за стратегически важные «центры прибыли» управляющим СХЦ и отделениями. Такое решение имеет значительные преимущества при условии, что фирма не является многонациональной и что общий эффект масштаба не является существенным для успеха фирмы.

Подведём итоги. Первоначальная «чистая» дивизиональная Структура давала эффект в стратегических зонах с уровнем изменчивости 2…3, где конкурентная реакция являлась залогом успеха. Её существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка.

1. Действительно, к матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система реакций, что обеспечивается матричной формой организации.

2. Как показано в табл. 4.3.8, эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакций.

3. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры.

По мере роста потребности в инновационной, предпринимательской и административной реакциях «чисто» дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая её модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счёт нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. Табл. 4.3.8 отражает подход автора книги к оценке структурной реактивности соответствующих модификаций.

4.3.8. Матричная структура

К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже настолько разделены, что успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной степени определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.

Сознавая эти существенные изменения, в табл. 4.3.8 мы дали другое название видоизменённой дивизиональной структуре — «национальная матричная структура».

По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над своей собственной деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время побуждало его сотрудничать с управляющими других подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована только за его счёт. (Например, если производственное подразделение передаёт свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешёнными. Во многих фирмах, которые ввели матричную форму организации, связанные с такими конфликтами сбои в её функционировании закрепили за ней дурную славу. В результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более простым структурам. Отсюда появление в литературе статей, критикующих матричную структуру как непрактичную.

Однако на основании вышеизложенного автор приходит к иному выводу:

Во избежание этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделённых полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, можно найти в гл. 2.6).

Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по странам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.

Роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо более сложные, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга.

1. Каждый центр в стране действует в определённых экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии фирмы в отношении продукции и маркетинга.

2. Каждый управляющий центром в данной стране обычно обеспечивает сбыт всего, что производит фирма: и продукции, и технологии.

3. Разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной фирмы, для других — продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.

4. Управляющий в данной стране несёт ответственность за результативность производственных подразделений, расположенных в этой стране, но эти подразделения часто производят продукцию, потребляемую за рубежом.

Следует вновь обратиться к гл. 2.6, чтобы вспомнить, как эти проблемы решаются в многонациональной матричной структуре.

Рис. 4.3.3 представляет в несколько необычной форме органиграмму международной матрицы, где вопросительные знаки иллюстрируют различные роли, которые могут играть подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций фирмы. Сегодня во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена лишь в главной штаб-квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.

4.3.9. Множественная структура

Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.

В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но даёт возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.

Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет всё больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.

4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы

Из вышеизложенного следует, что роль главной штаб-квартиры фирмы изменялась параллельно с развитием организационных форм её управления. И роли, и формы представлены в табл. 4.3.9.


Таблица 4.3.9. Обязанности центрального органа управления фирмой

Во второй колонке указаны двенадцать взаимодополняющих ролей, которые присущи центральной штаб-квартире. Из них 2, 4, 7 и 10 сосредоточены на контроле различных параметров деятельности фирмы. Роли 1, 5 и 8 охватывают планирование будущего всей фирмы. Остальные роли — 3, 6, 9, 11, 12 — подразумевают не только планирование, но и выполнение того, что планирует центральная штаб-квартира фирмы.

В этих последних ролях штабные подразделения фирмы (финансы и административный штат) выполняют существенно необходимую линейную функцию.

Табл. 4.3.9 даёт дальнейшее обоснование положения, которое уже несколько раз было высказано в данной книге: в современной фирме бессмысленно и опасно строить деятельность органа высшего руководства на принципе максимальной децентрализации. Действительно, если роль центральной штаб-квартиры ограничивается только контролем за результатами деятельности фирмы, она может иметь минимальный размер, и этого будет достаточно. Но если в её обязанности входят также планирование и организация выполнения планов, появляется необходимость расширить как её компетенцию, так и возможности, необходимые для выполнения этой работы.

Принятие центральной штаб-квартирой на себя этих обязанностей определяется двумя факторами:

1) предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления в фирме. Отсюда и выбор формы внутрифирменной организации: холдинг-компания или конгломерат, е одной стороны, или функциональная, дивизиональная матрица — с другой;

2) типами реакции, которые необходимы для успеха в среде будущего. В табл. 4.3.10 представлены характеристики центральной штаб-квартиры фирмы внутри каждой из организационных форм. Колонка «Децентрализованная дивизиональная» описывает первоначальную базовую форму. Как показывают позиции в этой колонке, децентрализованная дивизиональная форма сначала «бросала» производство из одной крайности в другую: от высокоцентрализованной роли главной штаб-квартиры до минимальных функций контроля с её стороны. Мы уже говорили, что с течением времени этот центральный орган управления фирмой постепенно брал на себя всё новые дополнительные функции.


Таблица 4.3.10. Характер ответственности штаб-квартиры корпорации для различных организационных форм

* Обычно лишь в ответ на давление извне.

4.3.11. Штабной персонал и накладные функции

Выше мы рассмотрели два важнейших аспекта проектирования организационной структуры: выбор формы организации и соответствующей роли общего руководства. Третий важнейший аспект — внедрение в фирму того, что на деловом языке Америки называется штабными или накладными (overhead) функциями.

Возможно, самой первой накладной деятельностью такого рода, формализованной в структуре фирмы, была бухгалтерия, так как она необходима для измерения результатов хозяйственной деятельности фирмы и оценки её финансового состояния. За этим быстро последовало создание штабных подразделений эксплуатации, снабжения, кадров, юридической службы, связи с клиентами, финансов и т. д.

У всех этих видов деятельности были две общие черты: они вносили существенный первоначальный вклад в материально-техническое обеспечение и управление каждой линейной функцией. Однако было очень трудно измерить их вклад на единицу продукции фирмы. Частично из-за невозможности измерить, а частично потому, что они обычно имеют критическую массу, накладные штабные функции нельзя было расширять или сокращать так же легко, как прямые затраты труда в линейных функциях.

Поэтому деятельность штабных органов было трудно контролировать и регулировать, а при бесконтрольности они росли несообразно с потребностями фирмы.

В самом начале столетия это привело к появлению инструмента контроля, известного под названием принципы минимального штабного персонала. Принцип гласит, что прибыли фирмы станут максимальными, когда соответствующие штабные функции будут сведены к абсолютному минимуму. В Соединённых Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.

Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объёмом принимаемых решений, всё больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании всё более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.

При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.

С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тёщи зять был кривой».

По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется всё больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, ещё находится на ранней стадии своего развития.

Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.

Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:

1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять своё профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.


Таблица 4.3.11. Вклад штабных подразделений в управление

Стратегическое управление 4.3.11. Штабной персонал и накладные функции.

2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.

3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.

Некоторые учёные сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление всё же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.

На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более чёткое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.

Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать всё большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения всё больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.

В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.

В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.

Таким образом, по мере превращения фирм в наукоёмкие и капиталоёмкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.

4.3.12. Изменение структуры

Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.

Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы всё же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она даёт лишь первое приближённое представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.

Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.

1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведённой в 4.3.6.

2. Определите, что нужно фирме: моноструктура или множественная структура. Это можно сделать с помощью табл. 4.3.5. Если будущая прибыль распределяется с учётом различных видов реакции и каждая реакция имеет высокую приоритетную значимость, стоит подумать об использовании множественной структуры.

Стратегическое управление 4.3.12. Изменение структуры.

Рис. 4.3.4. Изменения в структуре


3. Сравните предпочитаемые приоритеты (см. табл. 4.3.5) с оценками (см. табл. 4.3.8) и определите предпочтительную форму (или формы).

4. Определите с помощью табл. 4.3.8 существующую форму и, сравнивая предпочтительную и существующую формы, выясните, какие необходимо сделать изменения.

5. Определите с помощью табл. 4.3.9 и 4.3.10 предпочтительный профиль функций высшего руководства фирмы.

6. С помощью тех же таблиц выявите существующий профиль функции и, сравнив его с предпочтительным, наметьте необходимые изменения.

7. С помощью табл. 4.3.11 повторите последние два этапа для определения необходимого штабного обеспечения.

4.3.13. Выводы

Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Со времени возникновения фирм развитие структуры проходило под воздействием особенностей стратегической позиции и внутренней сложности фирмы. Это развитие шло от стабильных монолитных к динамическим многогранным структурам.

Цель структуры — поддерживать поведение фирмы. Поэтому соответствующие типы организационного поведения, которые требуются фирме, могут быть использованы для определения необходимой структуры.

Типы реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская и административная.

В ходе исторического развития фирмы были выработаны четыре основные организационные формы. Они приведены ниже в сочетании с характерными типами реакции:

1. Функциональная — производственная реакция.

2. Дивизиональная — конкурентная реакция.

3. Матрица проектов — инновационная реакция.

4. Многонациональная матрица — стратегическая реакция Множественная структура — реакция на различные потребности различных СЗХ.

Сравнительную значимость для фирмы соответствующих типов реакции можно определить, с одной стороны, исходя из характеристик управления, с другой — по характеру изменений среды фирмы.

В данной главе рассматривается процедура, с помощью которой руководство фирмы может определить предпочтительный тип реакции и, основываясь на нём, спроектировать структуру, необходимую фирме.

Вместе с тем, не забывайте, что речь идёт лишь о построении формальной структуры управления. Социологи же постоянно предупреждают о важности неформальных аспектов организационных структур. Задайте себе вопрос: как возникают неформальные структуры, как они взаимодействуют с формальными, как влияют на деятельность фирмы. Можно ли, в конечном итоге, сделать эти неформальные аспекты взаимодействия и взаимовлияния структур управляемыми?

Существует и другой вопрос: чем отличаются по существу структуры коммерческих фирм и организаций, не ставящих целью получение прибыли? Конкретизируйте для себя ответ на такого рода вопрос на каком-нибудь конкретном примере некоммерческой организации, с которым вы знакомы.

Применительно же к деловой фирме вы можете попытаться определить предпочтительный тип организационной структуры управления, следуя процедуре, изложенной в 4.3.2. В современных условиях вы зачастую можете прийти к идее матричной или множественной структуры управления, но не забывайте о том, что реализация такой идеи имеет преимущества и недостатки. Ключевая проблема здесь — определить задачи, функции, обязанности, внутреннюю структуру общекорпоративного аппарата управления. Научитесь это делать конкретно.

Часть 5Стратегическая реакция в реальном масштабе времени

5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения

В ч. 3 и 4 мы сосредоточили внимание на тех управленческих реакциях, которые в целом подготавливают фирму к существованию в условиях трудного и изменчивого будущего. Стратегия даёт фирме возможность достойно противостоять сложному внешнему окружению, а потенциал фирмы позволяет реагировать на ожидаемые проблемы и возможности.

Определение позиций фирмы в её среде — неизбежно трудоёмкий и относительно медленный процесс. И хотя он осуществляется время от времени, едва ли можно рассматривать его как средство быстрой реакции на неожиданно наступающие события. В этой части книги мы рассмотрим именно такие события.

В основу вводной главы положена работа, написанная совместно с двумя коллегами (Ansoff, Eppink, Gomer, 1978; 6…3). Целью этой работы было описание характера неожиданных событий и видимой реакции различных фирм на такие события. На этой основе предложены усовершенствованные методы для анализа управленческой реакции в реальном масштабе времени.

5.1.1. Введение

Управленческий аппарат коммерческих фирм большую часть времени имеет дело с факторами неопределённости, порождаемыми внешней средой, такими, как действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т. д. Большинство управляющих согласится с тем, что на протяжении всей деятельности самой главной их заботой были всяческие изменения, а смысл их деятельности заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.

Однако, как отмечалось в ч. 1, с конца 50-х — начала 60-х годов всё отчётливее стал проявляться новый тип изменений. В прошлом причиной изменений были факторы неопределённости в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы.

Всё возрастающее число подобных изменений, таких, как устаревание используемой фирмой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами или получать свободный доступ в новую отрасль промышленности, или создавало для фирм серьёзные угрозы, или открывало перед ними большие возможности.

Как уже отмечалось в ч. 1, частота возникновения таких перемен возрастала вплоть до того момента, когда системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, которые мы рассматривали до сих пор, оказывались неспособными воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы или какая-либо возможность окажется упущенной.

В этой части книги мы рассматриваем именно такие непривычные, но одновременно существенные и быстрые, по моей терминологии, неожиданные изменения. Цель главы — проанализировать различные типы реакции фирм на подобные изменения и построить модели, описывающие эти реакции. Мы будем называть такие изменения неожиданными.

5.1.2. Основная модель

Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои «Неучтённые потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.

Стратегическое управление 5.1.2. Основная модель.

Рис. 5.1.1. Активное управление

Стратегическое управление 5.1.2. Основная модель.

Рис. 5.1.2. Реактивное упраление


Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции — отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путём организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают её конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счёт свою долю рынка.

Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свёртыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

Lт =О+С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LТ и по возможности обратить их в прибыль.

5.1.3. Активное и реактивное управление

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остаётся скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на неё станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения её экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, всё чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовём точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это — момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые фирмы, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовём этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как показано на рис. 5.1.1.

Во многих других случаях, в особенности — в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные фирмы игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей (например, сдвиг предпочтений американских потребителей от «пожирающих бензин монстров» в сторону небольших экономичных автомобилей) либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене (например, игнорирование некогда многими фирмами сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени ТD, как показано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в системе — обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она — следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из-за задержки верификации — оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень её воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере её действия. Они будут выступать за то, чтобы ещё немного подождать и посмотреть, не отпадёт ли угроза сама собой.

3. Запаздывание из-за угрозы статусу — вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведёт к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки, с тем чтобы избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, — типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы. Назовём такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройке.

5.1.4. Управление на плановой основе

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесёт фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм всё ещё пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.

Однако как анализ практики, так и ряд недавних исследований реакций на нефтяной кризис показывают, что многие фирмы, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своём поведении такую же медлительность, как и реактивные фирмы. Одна из причин этого кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые фирмами прогнозы экономической конъюнктуры, объёма продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т. е. протекции прошлого характера результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остаётся скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство фирмы осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут сойти на нет. Всё большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе даёт возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдалённый Горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает опыт, многие фирмы оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Например, недавние исследования поведения фирм в период после нефтяного кризиса показывают, что, несмотря на заблаговременную разработку сценария «ОПЕК», реакция фирм нередко следовала после события даже в тех случаях, когда в распоряжении их руководителей имелись прогнозы, свидетельствовавшие о приближении кризиса.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определённо укажет на появление угрозы.

Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Её появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения, первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного.

Стратегическое управление 5.1.4. Управление на плановой основе.

Рис. 5.1.3. Планое управление


Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трёх типов.

Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на неё.

В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чьё положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.

С такими руководителями эту точку зрения разделяют и другие — те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказывается принимать всерьёз неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.

Таким образом, механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования.

Ущерб, который при этом будет нанесён фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования То, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое требуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находиться под контролем, так что остаётся достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнётся её воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения.

Тd = Тd — Тr.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнёт проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид Тd > ТD — Тr.

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Тd чрезмерна (Тd > Тd), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Тr выйдет за горизонт прогнозирования Тd : Тr > ТD.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Тd.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определённых пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТD, продолжительность реакции Tr и задержку вследствие медлительности Td. В последующих главах мы рассмотрим каждую из этих трёх возможностей.

Подведём краткий итог предыдущих рассуждений. Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции мы выделили следующие понятия:

1. Начало рационального действия ТD, представляющее собой момент, когда в распоряжении фирмы появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. ТD может иметь положительное значение после того, как угроза начнёт воздействовать на фирму, либо отрицательное значение, основанное на надёжном прогнозе приближающейся угрозы.

2. Начало реального действия ТD + Тd — момент, когда руководство фирмы фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.

3. Временная отсрочка Тd, выходящая за предел ТD, может быть разделена на две основные категории:

а) запаздывание системы Ts, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;

б) поведенческое запаздывание Тd, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определённую расплывчатость и неполноту.

5.1.5. Поведение после начала реакции

Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда руководители фирм приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Было бы, однако, неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех фирмы. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки, однако всё это происходит в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение же момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.

Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в её отношениях с внешним окружением, в её внутренней динамике и в её системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, её существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Назовём эти действия стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Назовём их чрезвычайными оперативными мерами.

Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства фирм привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь для небольшого числа фирм, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству же фирм, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.

Стратегическое управление 5.1.5. Поведение после начала реакции.

Рис. 5.1.4. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию реактивного управления


Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрировал на рис. 5.1.4. В её основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и. радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.

Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент фирма неспособна, повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если фирма сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолён сам собой. При этом фирма переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать её. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; во-вторых, сокращается деятельность, ориентированная на будущее: научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; в-третьих, сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.

Фирма, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии.

Стратегическое управление 5.1.5. Поведение после начала реакции.

Рис. 5.1.5. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, применяющей стратегию активного управления


К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несёт чрезвычайные расходы.

По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 5.1.4, фирма пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.

Стратегическое управление 5.1.5. Поведение после начала реакции.

Рис. 5.1.6. Последовательность действий по решению проблем для фирмы, осуществляющей плановое управление


Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (рис. 5.1.5). Фирма всё ещё не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, фирма анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.

Наконец, на рис. 5.1.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

5.1.6. Сравнение типов поведения

Коренные различия между рис. 5.1.4, 5.1.5 и 5.1.6 заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям фирм приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи.

Реактивное поведение является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.

Активное управление является последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход, а именно выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно.

Планируемое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путём сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.

Указанные три типа управления сведены в табл. 5.1.1. Как указывалось выше, на практике встречаются все три типа поведения. Поскольку цель настоящей книги — дать ряд рекомендаций, вопрос в данном случае заключается в том, какой тип реакции следует рекомендовать руководителям фирм.


Таблица 5.1.1. Сравнение вариантов поведения при столкновении с возможной угрозой

Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 5.1.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1…2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2…3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3…5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

5.1.7. Выводы

При воздействии на фирму дискретных изменений она несёт потери двоякого рода: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности и затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение её повышения. Задача управления заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих двух видов потерь путём восстановления рентабельности производства соответствующих видов продукции либо прекращения их производства.

Наблюдения и исследования показывают, что существуют три типа поведения управляющих. При реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на фирму не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочерёдное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители фирм обращаются к стратегическим мерам.

При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным; при этом не происходит задержки, наблюдающейся при реактивном управлении. Вначале опробуются оперативные меры, однако происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, фирма переходит к стратегической реакции.

Плановое поведение отличается от предыдущих двух типов поведения тем, что в данном случае с самого начала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем параллельно применяется их соответствующая комбинация.

Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания за пределы момента, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства фирмы, так и отдельных её руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию.

Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов управленческой реакции на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. Однако с ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы дать возможность фирме избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.

5.2. Стратегическая информация

В предыдущей главе мы установили значение промедлений и задержек для способности фирмы своевременно реагировать на существенные перемены. В данной главе мы рассмотрим причины такой медлительности с точки зрения стратегической информации.

5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр

В гл. 2.2 было установлено, что для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма.

Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение её на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).

Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено, что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчётности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.


Таблица 5.2.1. Методы оценки внешней среды фирмы

Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих её параметров, сложность её структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 5.2.1 схематично представлены три группы этих методов.

Как говорит её название, группа методов прогнозирования предназначена для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода «Дельфи»). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности. Один из вариантов анализа конкурентоспособности был представлен в гл. 2.2.

Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая даёт возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность кибернетическая модель была использована для предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической обстановки в книге Д. Медоуза и др. «Пределы роста» (Meadows, 1972; 7…9).

После получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели необходимо, оценить возможное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней группы методов.

Анализ воздействия, проиллюстрированный в 2.3.4, позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности фирмы, а анализ перекрёстного воздействия даёт возможность определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Цель настоящей книги не в том, чтобы подробно ознакомить читателя с методами анализа внешней среды. Их описание можно без труда найти в литературе, посвящённой вопросам Прогнозирования.

Наша цель заключается в том, чтобы обратить внимание читателя на возможности и границы применения некоторых из этих методов. Это иллюстрируют три правых колонки в табл. 5.2.1, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей фирму среды. Так, экстраполяция (и её близкие родственники — множественная регрессия и выбор кривой тренда) позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, в которой можно ожидать, что переменные значимые в прошлом и зависимости Между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции (о чём свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 5.2.1) дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.

Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму.

Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всём её многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком многое отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искажённом и чрезмерно упрощённом виде. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть страны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, множество фирм во всём мире применяло для прогнозирования будущего методы долгосрочного планирования, в основе которого лежала экстраполяция. Понятно, что в прогнозах, полученных этими фирмами, не содержалось никаких предварительных признаков предстоящего кризиса.

Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости фирмы и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения, рассмотренного в предыдущей главе.

На практике выбор метода нередко поручают штатному специалисту по изучению внешней среды. С одной стороны, такому специалисту недостаёт той широты взгляда, которой обладает руководитель фирмы; с другой — он может применять только тот метод, пользоваться которым он обучен. Таким образом, можно сказать, перефразируя Клемансо, что «выбор метода прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием». Выбор должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра.

Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление фирмы об окружающей её действительности. Осведомлённость о возможностях — но не о подробностях — применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов, о которой шла речь в гл. 4.1.

5.2.2. Психологический фильтр

После того как фирмы начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.

Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, её руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки.

Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы.

Ещё один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности — «нефтяной шок», который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть.

Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5—7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией «Шелл». Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее они не обратили на него никакого, взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью.

Случаи неприятия информации вследствие её новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить ещё об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовём его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.

Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убеждённости в том, что существуют «вещи, которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убеждённости в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убеждённость составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды — то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.

Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный же руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объёмом и сложностью поступающей к нему информации.

Таким образом, хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчёт лишь опыт прошлого, становится серьёзным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности.

Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму.

В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространённому парадоксу, который можно описать словами «успех порождает неудачу». И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за неё, несмотря на поступление совершенно новой информации.

Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы.

5.2.3. Развитие мышления

В истории предпринимательства (см. гл. 1.1) наблюдались два периода широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли характер модели успешности действий.

Первый из этих двух периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство и распределение. Крупнейшие предприниматели, для которых основу модели успешности действий составляли творческая инициатива, широкий кругозор, способность смело идти на риск и стремление расширить стратегические рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали эффективность производства, устойчивость предметно-производственной специализации, эффект масштаба и разделение труда.

В результате предприниматели со стратегическим и творческим мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление.

Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, наблюдавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, и модель успешности действий соответствующим образом изменилась: направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка.

Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между, руководителями фирм, занимавшими прочное положение в деловых кругах, и новой разновидностью рвавшихся, к успеху управляющих, ориентированных на сбыт.

Переход к рыночной ориентации проходил легче в тех стремившихся к успеху фирмах, которые входили в число «и других» в эпоху массового производства, чем в фирмах, занимавших в то время лидирующее положение.

Так, «небольшая» фирма «Дженерал Моторз» впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд требовал от своей фирмы «давать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были чёрными».

Существенное отличие переходного периода 30-х годов от предыдущего переходного периода заключалось в том, что теперь руководителей производства нельзя было сменить с такой же лёгкостью, с которой в своё время они заменили собой предпринимателей. Таким образом, появилась необходимость в установлении нового равновесия сил между ориентированными на сбыт управляющими нового типа и занимавшими до тех пор господствующее положение управляющими, ориентированными на производство.

Третий переходный период начался в США в 60-е годы, когда по причинам, подробно рассмотренным в настоящей книге, начала возрастать потребность в том, чтобы в фирмах вновь появились руководители с предпринимательским, стратегическим и творческим мышлением. Однако обстоятельства, сопровождающие этот новый переходный период, существенным образом отличаются от условий, в которых происходили два предыдущих перехода.

Стратегическое управление 5.2.3. Развитие мышления.

Рис. 5.2.1. Изменчивость взглядови мнений и характер мышления управляющих


В отличие от 30-х годов, когда тот факт, что тип мышления руководителей фирмы и общий уровень культуры производства в этой фирме представляют собой важнейшие препятствия, мешающие ей приспособиться к новым реальностям, почти не встречал понимания, сегодня важность характера мышления и уровня культуры признаётся повсеместно. Слово «культура» постоянно встречается на страницах деловой прессы, выступая в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы. Более того, было разработано несколько вариантов системного подхода, с тем чтобы помочь руководителям фирм довести своё мышление до стратегического и творческого уровней.

Один из них представляет собой диагностический подход, позволяющий установить, какой тип мышления потребуется в будущем и какой преобладает в настоящее время, и затем определить, каких типов мышления недостаёт в тех или иных подразделениях фирмы.

В гл. 3.3 приведена методика проведения подобного диагностического анализа в рамках общего анализа производственных возможностей фирмы. Рис, 5.2.1 иллюстрирует ту часть этого анализа, которая касается зависимости между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления, необходимыми для достижения успеха.

Как показано на рис. 5.2.1, каждому такому уровню соответствует определённый тип мышления, позволяющий добиться успеха. В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г. Форд, добившийся огромного успеха в условиях расширяющейся внешней среды, стал бы препятствием на пути прогресса в компании «Поляроид» в тот момент, когда она вызвала неожиданное изменение среды в фотографической промышленности создав аппаратуру, позволяющую моментально получать фотографии. Однако Э. Ланд, основатель фирмы «Поляроид», точно так же оказался бы бесполезен в компании «Форд Мотор», какой она была в 20-е годы.

Опыт недавних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.

К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действия. Таким образом, изменение типа мышления теперь уже не требует «крови, пота и слёз», связанных с органической стихийной адаптацией, как это имело место ранее.

Появились методы развития творческого мышления, такие, как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т. д. Появилось несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Некоторые из первоначально разработанных проектов, такие, как TRIDENT (Davous and Deasin, Ansoff, Declerck, Hayes, 1974; 6…1) и SOR (Strategic Orientation Round — цикл стратегической ориентации), разработанный голландской компанией «Филипс», рассчитаны главным образом на развитие стратегического мышления руководителей. Более же новые методы имеют двоякое назначение: развивая стратегическое мышление руководителей, они одновременно помогают фирме добиться эффективных стратегически» реакций. Некоторые из этих методов будут рассмотрены в гл. 5.3, 5.4, 6.4 и 6.5.

Как и в 30-е годы, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы всё руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы превосходным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым её практическим источником.

Развитие типов мышления одновременно и даёт преимущества, и создаёт проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям — тем, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это ограничивает масштабы задачи и даёт возможность провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления.

Проблема же заключается в необходимости обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления. Процесс и средства такого обеспечения рассмотрены в гл. 6.5.

5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления

Стратегический и творческий типы мышления схематично отображены на рис. 5.2.1. Однако из-за новизны они заслуживают более подробного описания.

И тот и другой обращены в будущее. Стратегический тип мышления подразумевает признание и критическое преломление прошлого опыта. Руководители, обладающие стратегическим мышлением, чутко воспринимают основные тенденции, в результате развития которых будущее становится отличным от прошлого. Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, по-новому сопоставляют прошлые тенденции и создают новые идеи.

И тот и другой тип мышления опирается на новые, непривычные изменения. Руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не отличается ни эмоциональной, ни интеллектуальной привязанностью ни к прошлому, ни к будущему. Точку зрения такого руководителя блестяще определил А. Слоун (А. Р. Sloan, Jr., 1965; 7—II): «…Стратегическая цель предприятия заключается в том, чтобы приносить достаточно большую прибыль на инвестированный капитал; если же прибыль недостаточно велика …средства следует разместить по-иному». Таким образом, руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не испытывает сентиментальной привязанности к «нашим рынкам», «нашим изделиям» и «нашим покупателям», столь характерной для рыночного типа мышления.

Руководители, обладающие творческим складом мышления, одним из примеров которых является Э. Ланд, сосредоточивают внимание на новизне. Когда Ланда спросили о том, кто его конкуренты, он сказал: «У нас нет конкурентов. Мы сами — свои собственные конкуренты».

Руководители, обладающие стратегическим мышлением, отличаются от тех, для кого характерен творческий тип мышления, своей готовностью признать, что взгляды и ценности других имеют право на существование и могут внести важный вклад в успех фирмы.

Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, напротив, как правило, не могут позволить себе роскошь «объять весь мир», если они рассчитывают обеспечить максимальную возможность признания их собственных неортодоксальных взглядов.

Что касается ключевых факторов успеха, руководители со стратегическим мышлением могут выявить в непривычной и сложной задаче лишь небольшое число переменных, имеющих решающее значение для достижения успеха. Руководители же с творческим складом мышления придумывают новые факторы успеха и новые переменные.

Руководителями, обладающими как стратегическим, так и творческим мышлением, движут предпринимательские устремления: видения нового будущего фирмы. И те и другие — «игроки». Руководители со стратегическим мышлением пускаются в «игру» лишь в том случае, если она максимально выгодна для фирмы. Руководители же с творческим складом мышления могут пойти на риск ради волнующего ощущения новизны.

Руководители, обладающие как стратегическим, так и творческим мышлением, терпимы к неудаче в ситуациях, когда на риск идут «с открытыми глазами», полностью сознавая, что впереди возможны всяческие неожиданности. Однако они нетерпимы к тем, кто избегает риска либо идёт на риск «с закрытыми глазами». И те и другие не считают одиночную неудачу основанием для того, чтобы отказаться от повторных попыток идти на риск.

Удачная характеристика преуспевающих руководителей со стратегическим и творческим типами мышления была сформулирована в компании «Шелл». Такие руководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему «с высоты птичьего полёта», уметь подняться в воображении над сложностью задач со многими переменными, какие обычно ставит новизна ситуации, и увидеть те несколько переменных и зависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.

5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме

Как уже говорилось, дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьёзные последствия для руководителей внутри фирмы. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Происходящий в настоящее время сдвиг в сторону стратегической ориентации увеличивает вес руководящего аппарата (см. гл. 4.3), отдела исследований и разработок и планового отдела.

Поэтому вполне естественно, что те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на фирму. Довольно часто такой отказ — недобросовестная попытка с их стороны во что бы то ни стало сохранить своё главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил успех фирме. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы.

Весьма вероятно, что фирму, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие её благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займёт господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.

Если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего на фирме типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная «борьба за власть» между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей фирмы при помощи испытанных в прошлом методов.

Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовём его фильтром власти на фирме.

Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.

Например, многие прогрессивные фирмы уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках фирмы, так и за её пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учёбу, продолжают придерживаться прежнего типа мышления, ставшего для них привычным.

Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.

Было отмечено три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая «книжное учение». Другие уходят из фирмы. Третьи начинают «бороться с системой», однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении.

В западной социологии часто исследуют производственные организации как систему власти и влияния руководителей, специалистов, заинтересованных групп на фирме, состоящую не только из их должностных обязанностей, утверждённых в организационной структуре, но и неформального статуса. В дальнейшем по тексту термин «власть» (power) употребляется именно в этом значении применительно к отдельным организациям, а не обществу в целом.

5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации

Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в фирму в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа её состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.

Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод её изучения.

Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут ещё через два фильтра. Первый из них — психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.

Третий фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Этим объясняется рассмотренное в предыдущей главе явление запаздывания.

5.3. Управление стратегическими задачами

Перейдём теперь от описания неожиданных изменений к рассмотрению шагов, которые можно предпринять в отношении этих изменений. В настоящей главе приводится описание системы выявления и анализа неожиданных изменений и реакции на них. Эта система, практическое применение которой было начато в 70-е годы, привлекает в настоящее время всё возрастающее внимание фирм.

5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?

Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар её дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее высоко ценимых черт в истории управления бизнесом в США.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведёт к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания этого факта коммерческие фирмы стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них).

В начале 80-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные в предыдущей главе неожиданные изменения. Это — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится.

При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

2. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в своё распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.

3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Стратегическое управление 5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами.

Рис. 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы


Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рис. 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.

Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.

Следовательно, как показано на рис. 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.

5.3.3. Выявление стратегических задач

Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рис. 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.

Стратегическое управление 5.3.3. Выявление стратегических задач.

Рис. 5.3.2. Анализ стратегических задач


Как показано на рис. 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В табл. 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В табл. 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В табл. 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.

Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Табл. 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.


Таблица 5.3.1.

Тенденции изменений во внешней среде фирмы.

1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля)

2. Возрастание роли правительства в качестве заказчика.

3. Развитие «Общего рынка»

4. Деловые связи с социалистическими странами.

5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах.

6. Валютные тенденции.

7. Инфляционные тенденции.

8. Появление транснациональных корпораций.

9. Технология как средство конкуренции.

10. Размер фирмы как средство конкуренции.

11. Достижение пределов роста.

12. Появление новых отраслей промышленности.

13. Технологические прорывы.

14. Рост сектора услуг.

15. Наличие богатых потребителей.

16. Изменения возрастного состава потребителей.

17. Сбыт продукции неподатливым потребителям.

18. Социальные установки в отношении бизнеса.

19. Государственный контроль.

20. Давление со стороны потребителей.

21. Отношения с профсоюзами.

22. Влияние требований охраны окружающей среды.

23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста.

24. Сокращение жизненного цикла изделий.

25. Внутриевропейский национализм.

26. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами.

27. Недоверие к бизнесу.

28. Сужение горизонтов прогнозирования.

29. Неожиданности стратегического характера.

30. Конкуренция со стороны развивающихся стран.

31. Дефицит стратегических ресурсов.

32. Изменение соотношения сил внутри фирмы.

33. Изменение отношения к работе.

34. Требование поддержания уровня занятости.

Таблица 5.3.2. Внутренние оценки и связи

1. Величина.

2. Сложность.

3. Структура.

4. Внутрифирменные системы.

5. Связь.

6. Иерархия.

7. Распределение ролей.

8. Централизация (децентрализация)

9. Ценности и нормы.

10. Стиль руководства.

11. Компетентность руководства.

12. Компетентность персонала.

13. Капиталоёмкость.

14. Наукоемкость.

15. Диверсификация производства.

16. Диверсификация рынка.

17. Диверсификация технологии.

18. Прочие.

Таблица 5.3.3. Перечень целей

1. Рост.

2. Рентабельность.

3. Устойчивость к экономическим циклам.

4. Гибкость.

5. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде.

6. Платёжеспособность.

7. Превышение средств фирмы над её обязательствами.

8. Устойчивость к слияниям с другой фирмой.

9. Конкурентоспособное руководство.

10. Склонность к нововведениям.

11. Доля рынка.

12. Внутренний климат.

13. Чуткость к внешним социальным явлениям.

14. Гражданственность.

15. Удовлетворённость работой.

16. Учёт интересов различных групп работников.

(Перечислить соответствующие группы и их стремления):

а)

б)

в)

17. Учёт интересов групп, составляющих окружение:

а)

б)

в)

18. Прочие.

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В табл. 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.

Перечень целей, представленный в табл. 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи табл. 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в табл. 5.3.3, обычно сокращается до четырёх-пяти строк.

После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.

Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рис. 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Как показано на рис. 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в табл. 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 Д° —10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Табл. 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.

2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.

3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.


Таблица 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (табл. 5.3.5 и рис. 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 5.3.5 и на рис. 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в табл. 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Евро-кип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.


Таблица 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля за уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в табл. 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в табл. 5.3.7 (модификация табл. 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё.

Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами

Как явствует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи табл. 5.3.8.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.


Таблица 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. гл. 4.3 и 6.5).

5.3.7. Поведенческий фактор

На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.

Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.

Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в ч. 6.

5.3.8. Выводы

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции;

3) реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические;

4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;

2) анализ перекрёстного воздействия;

3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 5.3.4);

4) метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (табл. 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

5.4. Методика использования слабых сигналов

По мере нарастания скорости изменений становится всё труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них. В этой главе использована работа, опубликованная в 1975 г., предвосхитившая сегодняшний интерес к слабым сигналам, позволяющим фирме реагировать на труднопредсказуемые события.

5.4.1. Почему сигналы слабые?

Решение стратегических задач, исследованное в предыдущей главе, позволяет фирме своевременно на них реагировать. У фирмы появляется возможность заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, фирма предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.

Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на неё. Однако, как мы установили в гл. 1.2, с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.

Таким образом, возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы, и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности ещё недостаточно определённа, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно было бы назвать «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». В настоящей главе мы задались целью разработать практическую методику ответных действий. Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий.

5.4.2. Уровни осведомлённости

Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления. Детальное исследование показывает, что, оставаясь неопределённой, эта информация всё же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулёзно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.

Такая обстоятельная осведомлённость о новых возможностях базируется на прошлом опыте. Например, когда конкурент внедряет новый подход в маркетинге, новый продукт, новую стратегию цен. Однако эти новые возможности возникают спонтанно (как, например, использование лазерной технологии в новых областях или крупномасштабное применение электронных компонентов). В начальной стадии такого события его природа, влияние и возможные последствия для фирмы ещё не уяснены.

Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Установим пять уровней осведомлённости. Они представлены в табл. 5.4.1, где пятый, самый высокий уровень осведомлённости соответствует такому объёму информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчёта возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.


Таблица 5.4.1. Уровни осведомлённости в условиях неожиданных изменений

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объёму полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределённости многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомлённости. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить не могут.

Осведомлённость на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40-х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников — большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления ещё нет. После того как был изобретён транзистор, осведомлённость достигла третьего уровня, однако вначале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые впоследствии будут предприняты фирмами.

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомлённость достигла четвёртого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было ещё трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомлённость достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы-пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно «окопались», и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

5.4.3. Сильные и слабые сигналы

Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 5.4.1, осведомлённость о возможном явлении растёт постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т. е. период между моментом, когда осведомлённость фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для фирмы благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомлённости оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомлённости. Но ниже этого уровня информации для надёжной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жёстко связывать себя определённым курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Назовём случай, когда на пятом уровне осведомлённости осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.

Предложенный в предыдущей главе порядок действий относится к случаю сильного сигнала. В данной главе мы рассмотрели модификации порядка действия, применимого для случая слабых сигналов.

5.4.4. Управление по слабым сигналам

Наиболее сложной, вероятно, следует считать проблему признания руководителями высшего звена, т. е. теми, в чьих руках находятся рычаги управления системой, концепции слабых сигналов. Руководители-стратеги и руководители-созидатели признают эту идею, она существует подспудно. И пойдут они на это не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика руководства в условиях слабых сигналов заслуживает внимания.

Аргументируется это тем, что в последней четверти столетия слабые сигналы о скрытых явлениях будут возникать часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто безрассудно.

Руководители с иным складом ума с трудом воспримут концепцию слабых сигналов, так как у них, как и у нескольких поколений их учителей, есть опыт действий исключительно в условиях сильных сигналов. Поэтому идея слабых сигналов будет встречена ими в штыки. В ч. 6 мы предложили приёмы преодоления сопротивления и перестройки умонастроения таких руководителей.

5.4.5. Выявление слабых сигналов

Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов — значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей. Например, в табл. 5.3.1 позиция 29 (неожиданности стратегического плана) должна быть представлена более подробно.

Так, в 80—90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т. д. В дополнение к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству, и т. д.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов.

Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, — специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

5.4.6. Расчёт воздействия

Технология расчёта воздействия, изложенная в предыдущей главе, должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Как указывалось в табл. 5.3.4, если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление ещё скрыто, желательно сделать расчёт воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомлённости о явлении или событии и установить степень точности расчётов. На низких уровнях осведомлённости следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфи»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчёт воздействия представлен в табл. 5.4.2 на примере фирмы, занятой в четырёх стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомлённости о нём. Другими параметрами являются:


Таблица 5.4.2. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах

Примечания:

1) Описание опасности (или благоприятной возможности).

2) Период возможного воздействия.

3) Доля снижения (увеличения) доходов.


а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух S);

в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчётные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомлённости растут. Так, воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчётные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.

5.4.7. Стратегия альтернативной реакции

Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомлённости, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в табл. 5.4.3, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомлённости и понимания, другая — на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.


Таблица 5.4.3. Виды стратегической реакции

Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.

Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.

Как указывалось в ч. 3, непосредственные внешние стратегические действия должны сопровождаться соответствующей внутренней готовностью, как показано в нижней части колонки, озаглавленной «Непосредственная реакция».

Наиболее ранняя реакция на проблемы представлена в двух строках колонки, озаглавленной «Осведомлённость», представляющих разновидность стратегий (см. табл. 5.4.3). В большинстве фирм осведомлённость о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Однако все эти меры часто экстраполируются, т. е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.

Расширяя осведомлённость, фирма должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т. е. осуществлять постоянный контроль за её состоянием, заниматься прогнозированием технологии, прогнозированием социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей (гл. 5.2).

Для развёртывания деятельности по увеличению осведомлённости не требуется конкретной информации о проблемах. к Таким образом, низкий уровень осведомлённости, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомлённости о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также её финансового состояния. Стратегия гибкости, представленная в средней колонке табл. 5.4.3, отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что её конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста. Стратегия гибкости фирмы во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой — сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить её зону хозяйствования.

Формирование стратегии гибкости фирмы во внешней среде является частью процесса планирования внешней гибкости, для чего требуется осведомлённость высокого уровня. Однако такие меры, как балансирование технологического, делового и политического риска, могут быть запланированы и реализованы задолго до того, как выявится истинная природа опасности, если уровень осведомлённости о ней будет не выше второго.

Внутрифирменная гибкость выражается в организации средств фирмы, позволяющей быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок, когда в этом появляется необходимость. Важным элементом является гибкость руководства, осведомлённость о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы и творческая активность. Другим элементом является гибкость системы управления и структуры фирмы, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения. Третьим элементом является гибкость систем и средств обеспечения — ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульная производственная структура и т. д.

В отличие от гибкости фирмы во внешней сфере идея внутрифирменной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент является важным компонентом готовности фирмы к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признаётся в настоящий момент существенной и жизненно важной, если фирма намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.

Гибкости материально-технического обеспечения уделялось ещё меньше внимания, чем гибкости управления. Основная причина этого заключалась в том, что сама идея гибкости противоречит фундаментальным принципам индустриальной эпохи, одним из лозунгов которой являлось получение максимальной прибыли путём специализации средств и оборудования, а также максимально продолжительного производства экономически выгодной продукции.

Применение этого принципа приводит к осуществлению целевых капиталоёмких инвестиционных проектов. В прошлом принцип максимальной специализации время от времени оказывался несостоятельным, когда дорогостоящие специализированные предприятия морально устаревали в результате появления новых технологий, а жизненный цикл продукции сокращался, что делало невыгодным производство освоенных ранее изделий. В ближайшие годы, когда стратегические изменения будут происходить чаще, гибкость материально-технического обеспечения приобретает особо важное значение. Однако знания источника возможных перемен уже достаточно для того, чтобы разработать программу активной подготовки материально-технического обеспечения.

Нарастающая роботизация и полная автоматизация предприятий вносят существенные коррективы в философию индустриальной эпохи. В свете идей, изложенных в ч. 3 и 6, главной трудностью управления фирмой в условиях слабых сигналов будет решение проблемы гибкости самого управления.

5.4.8. Возможные ответные меры

Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая фирме, станет острой. На рис. 5.4.1 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определённом уровне осведомлённости.

Стратегическое управление 5.4.8. Возможные ответные меры.

Рис. 5.4.1. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи


Все меры, связанные с осведомлённостью о состоянии внешней среды, внутрифирменной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты ещё до того, как опасность становится явной. Так, например, производители электронных компонентов задолго до появления транзисторов смогли достичь высокой степени готовности к их применению.

Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 5.4.1, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности — использовать. Но уже и в этом случае достаточно чёткое представление об источнике и характере опасности даёт возможность использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надёжный расчёт прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе фирмы, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие фирмы, чья осведомлённость соответствует четвёртому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчёты. Более консервативные фирмы предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.

5.4.9. Динамика реагирования

Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность фирмы решать стратегические спонтанно возникающие проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности фирмы, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.

Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него — к осведомлённости. Рис. 5.4.1 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомлённости к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия фирма может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. Преимущества при этом даёт предварительная готовность: чем лучше подготовлена фирма к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет сэкономить время. Делается всё возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделения стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Простой отказ от участия в данном деле не является единственной аварийной мерой, к которой может прибегнуть фирма. Если, несмотря на все упреждающие усилия, фирма чувствует приближение неожиданной, быстро нарастающей опасности, имеет смысл вложить средства в разработку программы по подготовке руководства к действиям в условиях кризисной ситуации. Результатом будет сокращение времени реакции и отработка запланированной реакции в кризисной ситуации (см. 1.2.6).

Размер и сложная структура фирмы увеличат время реагирования. Окажет соответствующее влияние и природа возможной опасности. Важным фактором являются масштабы спонтанного явления, его неизвестность; и то и другое определяет масштабы самой реакции.

5.4.10. Диагностика готовности

Табл. 5.4.2 показывает, что в каждый данный момент времени соответствующие уровни осведомлённости будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования. Следовательно, диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования.

Обратимся вновь к табл. 5.4.2 и выберем, например, СЗХ-1, где на конкретной стадии выявлена возможная угроза. Рис. 5.4.1 показывает, что возможны 5 или 6 вариантов стратегии уже на первом уровне осведомлённости; во второй колонке на рис. 5.4.2 они обозначены буквой F (возможные) или I (невозможные).

Следующим шагом является диагностика текущего состояния готовности фирмы по каждому варианту стратегии. Результат представлен в колонке 3 на рис. 5.4.2. Взяв за 100% максимальную реакцию на возможную угрозу на данном уровне осведомлённости, получаем расчётный показатель готовности по каждому варианту стратегии. Примерно 15-процентный результат по «осведомлённости о состоянии фирмы» свидетельствует о том, что, хотя опасность достаточно конкретна, фирма мало сделала для определения своих возможностей по предотвращению опасности. Можно было бы привести в качестве примера фирму, специализирующуюся на производстве электронных ламп, которая, узнав о существовании транзистора, не попыталась проанализировать применимость технологии и организации производства полупроводников в быстро растущей отрасли их промышленного производства. Фирма, по-видимому, знала о новом рынке, потенциальной конкуренции и будущем транзистора.

Стратегическое управление 5.4.10. Диагностика готовности.

Рис. 5.4.2. Диагностика готовности


В том же примере, низкая степень внутрифирменной гибкости показывает, что доходы фирмы во многом зависят от производства электронных ламп, поэтому-то новая технология представляет для неё угрозу.

Следующим важным шагом является расчёт времени, необходимого фирме для достижения 100-процентной готовности по каждой стратегии. Расчёты выполняются по каждой стратегии как для обычной реакции, так и для реакции на чрезвычайную ситуацию. Последняя строка на рис. 5.4.2 представляет итоговый расчёт, составленный исходя из того, что на завершение реакции уходит от 4 до 8 лет. В нашем примере это могло бы означать отказ от производства электронных ламп в данной СЗХ, ориентацию на рынок, где лампы ещё могут быть конкурентоспособны, или попытку проникновения в отрасль, производящую полупроводники.

Завершающим шагом в диагностике готовности является расчёт стоимости — эффективности конкретной реакции в полном объёме. Затраты на осуществление реакции показаны в последней строчке как доля процента от текущих доходов, полученных в данной стратегической зоне хозяйствования. Если, как представлено на рис. 5.4.2, расходы на чрезвычайную программу окажутся в 4 раза выше текущих доходов, а своевременное реагирование позволит сократить на 0,15…0,40 ежегодные потери в доходах (см. табл. 5.4.2), вложения амортизируются через 10…27 лет. Низкая стоимость — эффективность расходов означает, что опасностью можно пренебречь и продолжать действовать в том же направлении. Обычная реакция (если она своевременна), влекущая расходы в размере 1,0, будет по критерию стоимости — эффективности более выгодна, так как амортизация капиталовложений произойдёт всего лишь через 2,5…7 лет.

5.4.11. График разброса

Из предыдущих рассуждений можно сделать два заключения. Первое, решение реагировать должно приниматься исходя лишь из одного критерия: расходов на реакцию, снижения доходов или возможной прибыли. Скорее, такое решение следует принимать исходя из того, что могут принести эти расходы, чем обернуться. Используем простой, но полезный приём. При более достоверной информации (особенно на раннем этапе возникновения угрозы) можно использовать и другие приёмы. Поступая таким образом, мы не выбрасываем денег на ветер, особенно когда опасность нарастает и возникает соблазн предпринять решительные ответные меры, сколько бы они ни стоили.

Второе, выбор противомер в диапазоне от обычной до чрезвычайной реакции следует делать в зависимости от времени наступления опасности. Разница во времени прослеживается на рис. 5.4.3, на котором представлены результаты анализа опасности и диагностика готовности.

Заштрихованные прямоугольники представляют «области вероятного воздействия» на соответствующую стратегическую зону хозяйствования. Прямоугольники, расположенные ниже горизонтальной оси, отражают потенциальные потери доходов, вызванные опасностью, расположенные выше — доходы, связанные с благоприятной возможностью. Высота прямоугольников соответствует размерам вероятных расходов (доходов), основание — вероятному времени, когда воздействие спонтанно возникшего события достигнет критического уровня. Обе величины взяты из табл. 5.4.2.

Стратегическое управление 5.4.11. График разброса.

Рис. 5.4.3. Влияние стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на фирму


Горизонтальные пунктирные линии на рис. 5.4.3, взятые из рис. 5.4.2 диагностики готовности, обозначают время вероятного завершения успешных ответных мер. Таким образом, обычная реакция в СЗХ-3 будет запоздалой, однако фирма ещё может исправить положение, если примет программу чрезвычайных мер. СЗХ-2 не вызывает опасений, обычные меры помогут устранить опасность (или дадут возможность воспользоваться благоприятной возможностью) при условии, что фирма будет внимательно следить за развитием событий. СЗХ-1 находится в тяжёлом положении, так что даже чрезвычайные меры могут быть запоздалыми; данная ситуация похожа на вариант «внезапных» изменений.

Все примеры показывают, что оценка появления угрозы во времени ещё не устанавливает очерёдности принятия ответных мер. Очерёдность частично определяется срочностью, т. е. разницей между сроком возникновения опасной ситуации и сроком, необходимым для принятия ответных мер. Так, в нашем примере как в СЗХ-1, так и в СЗХ-4 критическая ситуация возникает примерно в одно и то же время. Однако из-за того, что на ответные меры в СЗХ-1 потребуется намного больше времени, здесь необходимо будет прибегнуть к чрезвычайным ответным мерам, тогда как в СЗХ-4 будет достаточно несрочных мер. Очерёдность устанавливается также исходя из оценки потенциальной стоимости — эффективности расходов на реагирование.

График иллюстрирует перспективу значительных стратегических изменений на фирме. Ей необходимо компенсировать потери в СЗХ-1, ибо если этого не сделать, потери доходов составят от 15 до 40%. Так как своевременно устранить опасность будет трудно, надо или принять программу чрезвычайных мер, или же совсем покинуть данную стратегическую зону хозяйствования. Фирма должна прибегнуть к программе чрезвычайных мер и использовать благоприятные возможности в СЗХ-3, чтобы компенсировать возможные потери в СЗХ-1. Далее, если фирма хочет воспользоваться возможностями в СЗХ-4, ей необходимо начинать действовать немедленно, чтобы избежать в дальнейшем чрезвычайных мер. Похоже, что только в СЗХ-2 события не требуют неотложных энергичных мер. Однако их потенциальное воздействие столь велико, что без программы тщательного контроля развития ситуации не обойтись.

5.4.12. Выбор вариантов решений

Как следует из рис. 5.3.6, действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории: бездействие; контроль событий; действия, отложенные до следующего периода планирования; немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется ещё один важный вариант решения, который был рассмотрен в 2.3.11 и 2.6.8. Речь идёт о постепенном вложении капитала, когда фирма предпринимает действия шаг за шагом — по мере улучшения своей осведомлённости.

Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 5.4.4. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нём поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очерёдности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очерёдности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путём последовательного вовлечения капиталов.

Стратегическое управление 5.4.12. Выбор вариантов решений.

Рис. 5.4.4. Действия управляющих при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы

5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов

Как уже отмечалось, помимо реакции на кризисную ситуацию, существуют ещё два варианта ответа на внешние обстоятельства: обычная реакция на основе системы регулярно осуществляемого планирования и реализации планов и спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные «целевые команды» для принятия быстрых ответных мер. Назовём периоды времени, необходимые для принятия ответных мер по каждому варианту, «сроками нормальной реакции» (Т) и «сроками чрезвычайной реакции» (Ti).

Выбор реакции зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 5.4.5. Вертикальная ось представляет степень осведомлённости об угрозах. Как мы помним (табл. 5.4.1), пятый уровень соответствует достаточной степени осведомлённости, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определённой степенью вероятности расчётов). На рис. 5.4.5 добавлен шестой уровень, когда осуществляется воздействие и реагировать уже поздно.

Стратегическое управление 5.4.13. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов.

Рис. 5.4.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы


Горизонтальная ось обозначает время, которое проходит с момента достижения первого уровня осведомлённости об опасности. На графике представлены четыре случая, которые развиваются с разной скоростью. Случай А — наиболее медленный, случай D — наиболее быстрый. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».

Главная кривая А достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры. В данном случае не требуется специального вмешательства руководства и проблема может быть решена путём обычного периодического планирования.

Что касается кривой В, то она достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием фирме уже не обойтись. Однако реакция будет правильной, если принять чрезвычайные меры.

Кривая С достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать ещё где-то между первым и вторым уровнями осведомлённости, а чрезвычайные меры на уровне 3,5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая D означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять ещё до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомлённости).

Если анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьёзно задуматься над составлением программы, действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомлённости и полным воздействием (шестой уровень) через 6, а между наступлением опасности и полным её воздействием F:

а) Т < 6 — периодическое планирование;

б) если Т > 6 и Ti < 6 — чрезвычайные меры;

в) если Ti > 6 < F — вариант действия при слабых сигналах;

г) если Ti > F — вариант управления в кризисной ситуации.

5.4.14. Выводы

Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвёртого уровня (см. гл. 1.2), опасность надвигается так быстро, что если фирма ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать её воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры ещё до получения полной информации, по слабым сигналам.

Осведомлённость о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но ещё не настолько, чтобы рассчитать последствия её воздействия на фирму. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия этой опасности, хотя информации о ней пока ещё недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах фирмы. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а это означает, что следует учитывать ещё и вероятность событий. Всё становится ясным лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

Руководство фирмы в условиях слабых сигналов требует прежде всего, чтобы специалисты, анализирующие информацию о внешней среде, были хорошо подготовлены и имели «тренированное ухо». Полученную информацию нужно правильно классифицировать и сделать расчёты возможного воздействия опасности и времени её наступления. Чем меньше имеется информации, тем больше будет разброс расчётных данных о воздействии опасности и о сроках её приближения.

На любом уровне осведомлённости можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает фирму к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если фирма будет ожидать окончательного развития событий.

Помимо заблаговременной реакции, фирма может компенсировать нехватку времени путём использования специальных тактических средств.

Методы реагирования определяются путём сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путём сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.

Руководство по слабым сигналам — один из трёх вариантов действий при возникновении угрозы. Другими вариантами являются руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на неё в каждом из трёх вариантов. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остаётся времени для применения последнего, используется вариант действия в условиях слабых сигналов.

Но развить в себе навык внедрения управления по слабым сигналам нелегко. Нужно учитывать, что сама идея такого подхода неотточена и может трудно восприниматься руководством. Не пытайтесь заставлять ваших руководителей прорабатывать гл. 5.4 данной книги — она может лишь отпугнуть слишком занятых людей. Намного лучше подготовить краткое (минимум на 30 мин) выступление с иллюстрациями о необходимости, способах и возможных преимуществах использования управления по слабым сигналам.

Постарайтесь использовать практические примеры слабых сигналов, которые оказались весьма важными для судеб предприятий определённых отраслей. Попробуйте выявить пять действительно важных слабых сигналов, которые должны учитывать предприятия конкретной отрасли, проведите аналогичный анализ для сталелитейной промышленности, индустрии переработки данных, финансовой сферы, банков, образования.

Однако конечная цель вашего анализа и изложения его результатов должна быть конкретной — определить влияние слабых сигналов на стратегические зоны хозяйствования вашей фирмы и точно указать: как включить управление по слабым сигналам в систему управления вашей фирмы, кто этим должен заниматься, во сколько это обойдётся и какие трудности могут встретиться на пути внедрения. Доведите ваши выводы до конкретного плана.

Часть 6Управление в условиях стратегических изменений

6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Источники сопротивления.

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал:

«Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом».

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям.

В этой главе мы исследуем природу «порядка вещей» и выдвигаем предложения по решению возникающих проблем.

6.1.1. Феномен сопротивления

С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый — это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе — проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии.

Предписания, разработанные для стратегического планирования, основывались на трёх следующих положениях.

Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», и поэтому управляющие приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию, это было воспринято как временное препятствие — из-за незнания, которое можно устранить путём введения планирования сверху.

Коль скоро фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может обратиться ко второму положению, которое заключается в том, что ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и её претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения.

Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчётные, появлялись непредвиденные задержки, а организация оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слияниях компаний и приобретении акций возникала неудовлетворённость. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.

Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путём введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование всё-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому чётко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Выражения поддержки нововведениям со стороны управляющих высшего звена скорее походили на временные принуждения. Только когда они оказывали силовое давление, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесённые либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально встречают сопротивление со стороны организации.

Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки. Она сама себе создаёт препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

6.1.2. Выявление сопротивления

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После того как изменения всё же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.

Ниже в табл. 6.1.1 приводятся некоторые признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать на фирме, внедряющей изменения.

Наши рассуждения в ч. 3 показывают, что, когда фирмы подвергают кардинальному пересмотру свою внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в рассогласование с ними, отчего страдает производство. Мы высказали предположение, что стратегическая реакция фирмы на поведение внешней среды будет более своевременна и эффективна, если возможности фирмы будут совершенствоваться параллельно с её стратегией. Но до тех пор, пока производство станет более эффективным лишь после внедрения новых возможностей, процесс внедрения новой стратегии более чем удвоит нагрузку на организацию (по сравнению с внедрением этой стратегии), а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти станут ещё более осязаемы. В конечном итоге планирование стратегической позиции фирмы встретит ещё большее сопротивление, чем стратегическое планирование.


Таблица 6.1.1. Признаки сопротивления

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В следующих параграфах мы поговорим об источниках и правилах этой рациональности.

6.1.3. Сопротивление и скорость изменений

Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Ansoff, 1979).

На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей», или «образ мышления руководителей». Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. В 30-х и 40-х годах, когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие ещё продолжали настаивать на своём производственном образе мышления. Они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление ещё более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга.


Таблица 6.1.2. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно Основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Табл. 6.2.1 иллюстрирует ответную реакцию на изменение культуры и политики фирмы. Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно «небескорыстно выступают за новый порядок». Однако их поддержка зачастую бывает вялой. В следующем параграфе мы исследуем причины такого отношения и как от этих «вялых» можно добиться большей поддержки. Выразим содержание табл. 6.1.2 с помощью символического уравнения:

Стратегическое управление 6.1.3. Сопротивление и скорость изменений.

где R — ответная реакция; dС и dР — признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением, а dT — период времени, в течение которого происходит изменение.

6.1.4. Пример

Контраст между двумя аналогичными изменениями, одно из которых вызывает серьёзное сопротивление, а другое нет, наглядно представлен в недавнем прошлом внедрением долго срочного и стратегического планирования, о чём мы уже говорили в гл. 1.2. Оба вида появились на свет с разницей в несколько лет, но их «пути-дороги» различны.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введённое в 50-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Изменения в политике фирмы здесь незначительны, так как этот «перевёрнутый вверх дном» процесс не угрожает установившейся структуре власти. Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам ещё более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Обследования показали, что большинство средних и крупных фирм США взяли его на вооружение.

Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно. Лишь в конце 70-х годов ведущие фирмы стали систематически заниматься стратегическим планированием. Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования — изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто показывают сильное сопротивление.

6.1.5. Сопротивление отдельных лиц

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

· вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

· чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

· не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменения;

· чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства;

· не способен и(или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие нет. Одни энергично стремятся к власти, другие — к ней безразличны. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть «закрепощённые», они движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы личности и индивидуальной гибкости.

Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя. движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

6.1.6. Групповое сопротивление

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить её влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определённый промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определённый тип поведения и осуждающие иной Например, на некоторых фирмах и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В фирмах-новаторах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу. Например, в деловых фирмах существовала долгая традиция, что политические и социальные явления не должны интересовать управляющих, поскольку «дело всех дел есть бизнес».

В группах вырабатывается согласие в отношении того, что социологи называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведение даст желательные или нежелательные результаты. Так, в начале века господствовала точка зрения, согласно которой для получения максимальной прибыли надо производить самую дешёвую стандартную продукцию. Таким образом, вырабатывается верность общей культуре в описанном смысле и единение в защите от посягательств со стороны других культур. Литература по политическим наукам показывает, что в организациях вступают в коалиции и действуют центры силы, что они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают своё руководящее положение.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

6.1.7. Преданность корпорации

Описанную ранее реакцию можно было бы назвать «эгоистичной» — реакцией групп и индивидов в ответ на угрозу их влиянию и безопасности. Такие реакции изменяются под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем её выживанию. Сопротивление, имеющее культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением «отрицательной преданности» организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и «отрицательной преданностью» групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

6.1.8. Реальность и её восприятие

В обычных условиях излишне говорить, что люди реагируют на то, что они воспринимают и понимают. Но в процессе изменений разрыв между действительностью и её восприятием может значительно увеличить сопротивление.

Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приёмы не способны разрешить новых проблем.

Редко встречаются управляющие, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их называют предпринимателями, в политической жизни — государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации.

Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц. Однако претворение в жизнь их решений и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют управляющих, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имели ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях. В этих условиях может возникнуть суждение, что в переменах нет необходимости и они «не по делу», что зависит от степени соответствия или несоответствия перемен прошлому опыту. Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются.

Таким образом, когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникёров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает апогея. Отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.

6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы

Известно немного организаций, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы, которые разделяют единую культуру. Большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько силовых центров. Поэтому определённое изменение может вызвать и безоговорочную поддержку и быть полностью отвергнуто.

В большинстве организаций, и в частности на фирме, каждый центр силы отождествляется с определённой культурой. На фирме такими центрами обычно бывают производственные подразделения, подразделения, занимающиеся маркетингом, долгосрочным планированием и т. д. Как уже было сказано в ч 3, характер работы соответствующих подразделений влияет на формирование у них специфических, отличных от других культур.

Переход оппозиционных тенденции в открытую оппозицию переменам зависит от культурно-политической ориентации центров силы. Под культурной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим.

Сильная культурная ориентация заставляет прибегать к использованию власти. Как правило, к такому образу действий в поддержку убеждений относятся терпимо. Но оно менее терпимо к случаю использования власти при отсутствии глубоких убеждений. О таких группах и лицах говорят, что они «жадны до власти», а их действия квалифицируются как проявления «голой власти».

Отдельные группы и лица обладают слабой культурной ориентацией, если сила их убеждений невелика, и они легко поддаются влиянию, не умея отстоять свою позицию.

Другие обладают сильным воздействием, могут отстаивать свои позиции, но не пытаются оказать влияния на других. Их называют приверженцами «немиссионерских» культур. Наконец, существуют и «воинствующие», которые хотят навязать свою «правду» всему миру. К ним относятся те, кто активно использует своё влияние и власть.

Таким образом, в рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентации различных центров.

6.1.10. Обобщение воздействующих факторов

Ранее мы рассмотрели ряд факторов, определяющих поведенческую и политическую рациональность в организации. Все они широко освещены в литературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные управляющие выявляют их. Но дело это сложное из-за многочисленности воздействующих факторов.

Итак, сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1. степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

2. длительностью периода внедрения изменения;

3. угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;

4. последствиями изменений для организации;

5. преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);

6. силой культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Мы установили, что влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искажённого понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учёта последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления.

Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге всё же даёт определённые результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».

Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они тем не менее ещё не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.

Эта «ухабистая дорога» годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили небыстро. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.

Пользуясь результатами, полученными в первой части этой главы, предлагаем ряд мер, которые помогут предвидеть, ослаблять и держать под контролем сопротивление изменениям.

6.1.12. Создание «стартовой площадки»

Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления на фирме, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом «поспешай не торопясь».

Желательно, чтобы первым серьёзным шагом до начала собственно стратегического планирования стала «подготовка почвы». Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

Этот подготовительный этап назовём созданием «стартовой площадки».

6.1.13. Анализ природы изменений

Первым шагом по созданию платформы является предварительный «стратегический диагноз». На этом этапе выясняется, единичное ли это спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же оно — одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности (в 6.2.6 мы рассмотрим важность такой оценки).

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для эффективных мер в ответ на это спонтанное явление. Эта информация — первостепенной важности для планирования изменений (см. 6.3.6).

Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей фирмы, необходимых для обеспечения новой стратегии. В этом случае для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощённый вариант анализа, изложенный в гл. 3. выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом является анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

6.1.14. Создание атмосферы поддержки

Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений. работникам фирмы разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Эта информация используется для создания «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время для обеспечения поддержки изменениям, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда потенциально «вялых» сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путём уступок и материальных стимулов.

6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными ещё и за принятие решений.

Проводите изменения повсеместно, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий.

Если позволяет время, сделайте «хитрый» ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Не считайте, что руководители знают и умеют решать проблемы, которые им в новинку. Включите в план образовательные и тренировочные программы. Это не только принесёт положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.

6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников

На «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это ещё не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создаёт, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

Старайтесь предвидеть и контролируйте источники сопротивления. Направляйте и используйте власть для преодоления сопротивления. Ознакомьте руководителей с новыми концепциями и обучите их новым приёмам решения проблем. Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперёд и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы ещё не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовём этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.

Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, — руководители, умудрённые в искусстве управления.

Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.

6.1.17. Выводы

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

6.2. Сопротивление системы

Обратимся теперь к другому виду сопротивления, которое назовём системным.

Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая — из некомпетентности организаций.

6.2.1. Двойственность деятельности организации

Как мы уже говорили в гл. 3.1, фирмы осуществляют два различных и дополняющих друг друга вида деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надёжное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить своё положение на рынке путём агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.

Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.

Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.

6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии

По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их ещё более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих быстро возрастала.

Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».

Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.

Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.

Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.

Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.

В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.

Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.

Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.

6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности

Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.

Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.

Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идёт на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.

В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.

Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.


Таблица 6.2.1. Сравнение типов управленческой компетенции

Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путём разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.

Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

Итак, определим три составляющие сопротивления системы:

· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

· стратегическая некомпетентность, которая ведёт к нереальной и неэффективной стратегии.

Этот последний компонент требует особого рассмотрения, к которому мы сейчас и перейдём.

6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции

В правой колонке табл. 6.2.1 сведены характеристики стратегической управленческой компетенции. Они — основа для осуществления изменений, тогда как производственные способности лишь регулируют изменения. Если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала фирмы, то компетенция производственная направлена на использование существующих возможностей.

Как мы уже отмечали ранее (гл. 3.4), чисто производственная и чисто стратегическая деятельность являются двумя крайними разновидностями деятельности. На практике одновременно происходят и простой прирост продукции, и создание новой продукции, технологии и потребностей. Между этими полюсами мы определили несколько промежуточных уровней.

Далее (гл. 3.4), мы показали, что каждому уровню агрессивности стратегии соответствует определённый уровень стратегического управленческого потенциала. Низкий уровень агрессивности характерен для управляющих, которые выступают против радикальных изменений. Они замкнуты внутри фирмы, их внимание сфокусировано на руководстве внутри организации, их не интересуют взаимоотношения с внешним миром. При возрастании агрессивности стратегии от управляющих требуются такие характеристики как предрасположенность к изменениям, более искусное руководство ими, тесная связь с внешней средой. В гл. 3.4 мы составили таблицу взаимозависимости между агрессивностью стратегии и характером компетентности управляющих (табл. 3.4.1).

В левой колонке отражена производственно-хозяйственная деятельность в отсутствии стратегических изменений. Такая деятельность оптимальна в условиях стабильной внешней среды. С ростом её нестабильности возрастает и агрессивность стратегии. В этот период управляющие стремятся к изменениям и к установлению контактов с внешней средой.

При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.

В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и её превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Теперь мы можем сформулировать ещё три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:

· сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;


Таблица 6.2.2. Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы

· сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстаёт от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

· сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

В табл. 6.2.2 мы объединили воздействие сопротивления перегрузкам, возникающим в том случае, когда нагрузки превышают управленческий потенциал, с воздействием сопротивления, проистекающего от некомпетентности, возникающего в результате несоответствия между задачами стратегической деятельности и компетентностью управляющих.

6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям

Помимо пренебрежения потребностью в новом управленческом потенциале и компетентных кадрах, многие фирмы не обращают внимания на то, что и последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования на фирме. Эта последовательность представлена на рис. 6.2.1.

Внедрение обычно начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование; разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для управляющих, занятых в процессе планирования.

Как показано на рисунке, это приводит к определённой путанице и создаёт угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции управляющих в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат — рост сопротивления системы и персонала.

Очень часто выясняется, что не всякий управляющий, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования. Он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму. Как только эти недостатки выявились, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.

После того как управляющие овладевали навыком планирования, они начали жаловаться на отсутствие надёжной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Управляющие жаловались, что им приходилось «изобретать» бессмысленные факты и числа. Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путём наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.

Стратегическое управление 6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям.

Рис. 6.2.1. Препятствия в осуществлении функций управления


К моменту, когда планирование, может быть, проходит третий ежегодный цикл и уже становится понятным, последующие циклы имеют тенденцию к затуханию — явление «парализующего анализа»: планы хотя и составлены, но по непонятным причинам новые стратегии не находят пути к рынку. Это ведёт к запоздалому признанию того, что внедрение планов в производство и система контроля за их исполнением уходят на задний план, и вся стратегическая деятельность, таким образом, постепенно сходит на нет.

Как мы ранее упоминали, планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырёх-пяти плановых циклов признаётся, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают «уставать от планирования».

После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений. Или же — система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.

После 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри фирмы и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, но ждали «благоприятного» случая, начинают «уставать от планирования» и «выталкивают» его из организации. Становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.

Мои многочисленные наблюдения за реакцией закалённых управляющих (см. рис. 6.2.1) показывают, что предложенная последовательность выглядит не столь карикатурно, как это может показаться неискушённому читателю.

Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.

Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования». Это происходит из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.

6.2.6. Мотивация последовательности изменений

Понимая причины сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трёх важных компонентов:

а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;

б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;

в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идёт в последовательности: Стратегия -> — Система -> Поведение.

Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.

Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.

Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.

Таким образом, при последовательности «Стратегия -> Система -> Поведение» сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:

«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.

Стратегическое управление 6.2.6. Мотивация последовательности изменений.

Рис. 6.2.2. Характер сопротивления внедрению нововведений

Стратегическое управление 6.2.6. Мотивация последовательности изменений.

Рис. 6.2.3. Последовательность действий по введению системы планирования


Таким образом, при последовательности: «Поведение -> Система -> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.

На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.

Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.

Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.

6.2.7. Сопротивление и власть в организации

Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся.

Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.

Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.

В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.

Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.

В более редких случаях, когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие — сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это — медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.

6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений

В 6.1.14 мы приводили ряд приёмов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.

Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив чёткое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.

Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Ещё более эффективно, и об этом будет сказано в гл. 6.4, было бы разбить процесс на этапы (модули) и предварить каждый из них специальной подготовкой.

Насколько возможно, следует действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала —> наращивание организационных усилий —> стратегические действия.

Сделайте процесс изменений максимально продолжительным, что дополнительно обеспечит своевременную и эффективную реакцию на изменения во внешней среде.

6.2.9. Выводы

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри фирмы ведёт борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии фирмы.

Сопротивление будет определяться несоответствием между наличным и требующимся потенциалом и между стратегической деятельностью и организационной компетентностью. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений. Третьим источником сопротивления является последовательность действий в процессе изменений. Когда применяется последовательность «Стратегия -> Организационная компетентность -> Изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная — сопротивление минимальное.

В большинстве случаев (см. гл. 6.1) «стартовая площадка» уменьшит, но не устранит сопротивление. Комбинированное сопротивление (системы + персонала) будет ощущаться на всём протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточить значительные усилия. Длительность процесса должна быть увязана с наличием времени, следует выделить достаточный потенциал, а руководители должны пройти подготовку по вопросам стратегического анализа.

6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений

В предыдущих двух главах изложено отношение к сопротивлению в различных фирмах и организациях.

Отношение это можно охарактеризовать как пренебрежительное. Фирмы внедряют новую стратегию, не подготовившись к сопротивлению, а когда оно возникает, начинают бороться с ним спонтанно.

Такое отношение может быть оправдано, когда незначительные изменения в стратегии происходят эволюционно. Сопротивление изменениям в этом случае не настолько велико, чтобы ему уделять особое внимание.

Однако по мере того, как стратегические спонтанные изменения становятся всё более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут всё больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

В данной главе мы предлагаем четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений, сравниваем их достоинства и недостатки и рекомендуем методику выбора в соответствии с обстановкой.

6.3.1. Принудительный метод проведения изменений

Предшествующие рассуждения показывают, что при внедрении стратегических перемен на фирме поддержка и влияние высшего руководства используются обычно для преодоления сопротивления планированию. Далее, внедрение новой стратегии является первой и важнейшей заботой, после чего начинают постепенно выявляться недостатки системы. Понимание необходимости изменения критериев и структуры управления (если до этого доходит дело) приходит в последнюю очередь.

Назовём метод внедрения спонтанных изменений, который следует за методом определения последовательности и предусматривает использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений.

Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

· Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате изменение терпит крах ещё до появления новой стратегии.

· Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

· Неспособность устранить первопричину сопротивления.

· Преждевременные структурные перемены. В результате — замедление темпов изменений.

· Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений.

· Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям, предложенным в гл. 6.1, и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив — поддержки.

Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.

Если фирма, используя метод принудительных перемен, испытывает нехватку компетентных руководителей по вопросам стратегического планирования, она может воспользоваться услугами консультантов для формулирования стратегии. Однако необходимо иметь в виду, что если консультанты порекомендуют изменения, которые серьёзно затрагивают культуру и структуру власти, то они едва ли будут популярны. Высшее руководство фирмы должно постоянно оказывать давление и следить за внедрением рекомендаций консультантов.

6.3.2. Адаптивные изменения

Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путём постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, всё же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путём компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.

Назовём спонтанные стратегические изменения с помощью ряда последовательных мер, осуществлённых в течение длительного периода времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь «затяжная болезнь», тем не менее этим приёмом продолжают пользоваться, так как он даёт возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

6.3.3. Управление кризисной ситуацией

В последние годы стала расти убеждённость в том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, покуда они не станут массовыми. Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы и она находится в жестоком цейтноте, это значит, что фирма попала в кризисные условия.

Как отмечалось в 6.1.7, когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения ещё не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие ещё не улавливают признаков его приближения (6.1.8). Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. В 6.3.1 были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени.

Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на фирме, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы. Таким приёмом некогда успешно пользовались.

Первые два приёма менее рискованные, чем третий, поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьёзные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приёма состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Из трёх вышеприведённых методов управление кризисной ситуацией — «аварийный» случай. Принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменения. Принудительный метод преодоления сопротивления характеризует девиз «Чёрт с ней, с опасностью, полный вперёд!» И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, это необходимое решение в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Назовём этот метод «управляемым сопротивлением» или метод «аккордеона». Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений. Название «аккордеон» показывает на растяжимый диапазон его применения.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определённой программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам — планированию и внедрению.

Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри неё. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Из-за нехватки у фирмы «ноу-хау» для разработки и реализации такого сложного процесса требуется помощь со стороны. Однако помощь консультантов должна отличаться от принудительного метода. Одной из ключевых черт метода «аккордеон», существенно важной для одобрения изменений, является то, что люди, занятые внедрением этого метода, должны ещё и уметь планировать.

Следовательно, задача консультантов состоит в том, чтобы помогать в разработке процесса, представлять результаты анализов, обучать управляющих, помогать контролировать процесс и выявлять все недостатки.

6.3.5. Сравнение методов

В табл. 6.3.1 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руководителей. Они полезны и необходимы только тогда, когда изменение стратегии требует того, что Макиавелли назвал введением «нового порядка вещей».


Таблица 6.3.1. Сравнение методов внедрения изменений

Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководство не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.

Адаптивный метод самый медленный, но он вызывает наименьшее сопротивление и требует меньше внимания со стороны руководства и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтительно всякий раз, когда срочность невелика и необходимости в принудительном методе нет. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени.

Как видно из таблицы, управление сопротивлением также эффективно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и фирме требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения (см. табл. 6.2.1). Этот метод действительно более эффективен, чем внедрение стратегического планирования силой, что неоднократно происходило в прошлом.

6.3.6. Выбор подходящего метода

Выбор метода осуществления спонтанных изменений на фирме может быть проведён в известной логической последовательности.

1. Проведите анализ стратегической позиции фирмы (гл. 3.4) для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.

2. Приняв во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитайте время воздействия изменения на фирму (тi) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, тi будет зависеть от того, намерена ли фирма захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

3. Проанализируйте свои силы и силы сопротивления для определения максимального (Рмах) и минимального сопротивления (Рmin), которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитайте время тс, которое потребуется фирме для принятия ответных мер, а также время та, требуемое для адаптивной реакции.

5. Сравните базу Рмах с сопротивлением Рmin и решите, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проведите ряд подготовительных мероприятий, изложенных в 6.3.3.

7. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, продолжайте вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8. Если Рмах достаточно, сделайте расчёт срочности действия по формуле:

Срочность.

Стратегическое управление 6.3.6. Выбор подходящего метода.

9. Выберите ответные меры по следующим правилам:

а) если тi > та — адаптивный метод;

б) если та > тi > тс — метод управления сопротивлением;

в) если тi = тс — принудительный метод;

г) если тi < тс — будьте готовы к кризису.

Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к управляющим, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители-коллективисты продлят этот процесс как можно больше в целях снижения сопротивления.

На выбор повлияет и неопределённость времени тi.

Будет непросто точно рассчитать момент выхода на рынок, чтобы «уловить» нарастающий спрос. Трудно определить, когда предпринять новый конкурентный шаг, чтобы не упустить свою долю на рынке. Если неопределённость в расчётах велика, руководство фирмы легче согласится на увеличение усилий и сокращение времени.

На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно всегда существует неопределённость относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться и преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, хотя у них и мало шансов на лидирующее положение, надёжнее застрахованы от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действовать более напористо. Осторожные руководители растянут процесс изменений.

6.3.7. Выводы

Существуют три очевидных метода реализации спонтанных изменений: а) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на фирме; б) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений; в) кризисная реакция на угрозу существования фирмы в условиях дефицита времени. Все три метода полезны, позволяют правильно реагировать на изменения во внешней среде, причём каждый соответствует определённым обстоятельствам.

Все три метода нашли практическое применение. Выдвинутые в гл. 6.1 и 6.2 предложения по управлению сопротивлением могут быть применены на разных этапах при любом методе.

Когда не хватает сил или времени, необходимо использовать метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Когда времени достаточно, более привлекателен адаптивный метод, так как в этом случае снижается до минимума сопротивление и, следовательно, дополнительных усилий не требуется.

В обычных условиях достаточно действен метод управления сопротивлением. Его суть будет подробно изложена в следующей главе.

6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением

В гл. 6.1 и 6.2 мы установили причины, сопротивления и выдвинули ряд предложений общего характера по его снижению. В гл. 6.3 мы изложили три естественных метода проведения изменений, не требующих специфических методов управления сопротивлением.

6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы

Предложения, изложенные в гл. 6.1 и 6.2, относятся к адаптивному методу. Наличие времени позволяет растянуть сроки создания «стартовой площадки» до момента, когда сопротивление системы и сопротивление персонала полностью преодолено и можно начать реализацию новой стратегии в благоприятной обстановке.

Учитывая, что платформа создаётся постепенно, шаг за шагом, проблем с управленческим потенциалом не возникает. Сопротивление можно удерживать на низком уровне, а расход сил и средств незначителен. С этого момента начинается организационный процесс, постепенно охватывающий всю фирму. В результате начинают изменяться критерии и структура управления, повышается компетентность руководства.

В условиях дефицита времени последней возможностью снизить сопротивление является принудительный метод. Однако его эффективность можно дополнительно повысить, если в начале процесса провести анализ сопротивления, сил и средств или же предвидеть возможное сопротивление и постоянно контролировать его в ходе процесса перемен. В частности, когда случаются сбои и задержки, необходимо выяснить их источник (сопротивление персонала или системы) и устранить его, но не с помощью безликих призывов к повышению производительности и раздачи наказаний виновным.

Во время кризиса руководству выгодно, чтобы сопротивление персонала было минимальным, это позволяет сосредоточить внимание на стратегических ответных мерах и организационных изменениях. Но, как уже отмечалось в гл. 6.1, не следует забывать, что сопротивление обычно возобновляется незадолго до окончания кризиса. Поэтому очень важно постоянно информировать фирму о развитии кризиса и сдерживать преждевременный «энтузиазм» по поводу выхода из кризисного состояния.

Только метод управления сопротивлением предоставляет большие возможности использовать информацию о реализации изменений, содержащуюся в гл. 6.1 и 6.2.

Проанализируем этот метод, сравнивая типично западный и японский подходы к принятию решения.

6.4.2. Японский и западный методы принятия решений

Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнёров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки «принято», они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнёры успели предпринять ряд конкретных шагов. Ещё больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.

Стратегическое управление 6.4.2. Японский и западный методы принятия решений.

Рис. 6.4.1. Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов


Как видно из рис. 6.4.1, японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации. Наибольшую выгоду японские управляющие получают от более короткого периода реализации стратегических планов.

Японская практика базируется на давно сформировавшихся специфических культурных традициях. Поэтому было бы неблагоразумно слепо копировать её.

Однако две особенности японской модели могут быть с пользой перенесены в западную практику. Это ответственность за новую стратегию с самого начала процесса принятия решения и раннее начало внедрения — ещё до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение идут параллельно.

6.4.3. Создание «стартовой площадки»

Как отмечалось ранее, первым шагом для последующих изменений является создание «стартовой площадки». Возможно, в японском варианте, где управляющие преданы фирме и вышестоящему руководству и согласие является устоявшейся социальной нормой, это не обязательно.

Но как мы подробно рассматривали в гл. 6.1, западная культура имеет индивидуалистический характер и согласие не является общепринятым условием действия. Поэтому создание общих основ важно всякий раз, когда стратегическое изменение происходит спонтанно и может встретить сопротивление.

«Стартовая площадка» — это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимая для начала осуществления изменений. Она позволяет начать процесс планирования, но отнюдь не гарантирует принятия и реализации плана. Это означает, что усилия по снижению сопротивления уменьшат его только до такой степени, которая позволит успешно начать процесс изменений. Наблюдения и контроль за сопротивлением должны продолжаться до завершения процесса изменений. Предложения по контролю поведения персонала читатель может найти в гл. 6.1.

Вкратце они содержат:

1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.

2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.

3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.

Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания «стартовой площадки» читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:

1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.

2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.

3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов — сторонников этих изменений.

4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.

5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.

В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая — одна из начальных проблем, которая должна быть решена, — установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что «ставить телегу перед лошадью».

Вторая, более важная, — формальная система концентрирует внимание на процедурах, ответственности и взаимоотношениях в то время, когда внимание должно быть приковано к наискорейшему решению неотложных стратегических задач.

Подводя итоги, можно сказать, что создание «стартовой площадки» предусматривает следующие шаги:

1. Диагностика стратегических задач и их срочности.

2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации.

3. Снижение сопротивления путём изменения критериев и организация поддержки с целью создания надёжной основы для реализации изменений.

4. Подготовка плана решения проанализированных проблем. Создание такого рода основы требует углублённого и непредвзятого определения недостатков в культуре, структуре власти, организации и стратегии. Такой углублённый анализ непрост, в лучшем случае он вызывает беспокойство, в худшем — создаёт угрозу. Как указывалось в гл. 5.1, характерной реакцией на события стратегического плана являются напряжённость, затягивание решений, отказ от осознания реальностей, решение надуманных проблем вместо реальных.

Поэтому для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководству фирмы часто необходима помощь со стороны.

6.4.4. Разработка модульного плана изменений

Судя по японскому варианту, метод «аккордеон» осуществим при двух условиях:

1. Формирование одобрительного отношения персонала к изменениям должно начаться с началом процесса планирования.

2. Планирование должно быть организовано таким образом, чтобы внедрение началось как можно раньше.

Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных в данной работе для описания стратегического планирования, представлены в табл. 6.4.1. При традиционном стратегическом планировании модули 1…7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определённым в ходе стратегического анализа.


Таблица 6.4.1. Модули планирования

Например, если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности фирмы сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 -> 5 -> 6. Если перед фирмой стоит задача выйти на международный рынок, последовательность должна быть 3 -> 7 -> 9 -> 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль затем может быть поделён на субмодули.

Таким образом, используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство должно выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.

Следующим шагом является определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.

Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть — обучение, позволяющее участникам приобрести определённые знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения. Вторая часть — соответственно планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.

Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.

Решения принимаются в конце программы каждого модуля. Решения бывают двух видов: а) утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования); б) выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле фирмы).

Использование структурных модулей (первая часть — учёба, вторая — применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения управляющих к роли «постоянных плановиков». Это повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.

В конечном итоге модульная структура планирования включает:

1. Применение стратегического анализа.

2. Выбор последовательности модулей.

3. Обучение в начале каждого модуля.

4. Принятие решений в конце каждого модуля.

6.4.5. Обеспечение внедрения планов

В западной практике, когда происходит процесс принятия решения, внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и почти не обращается внимание на то, как реагирует на это и что чувствует управляющий. Например, при введении стратегического планирования им практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно на управляющих отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в повседневной работе. Никого не интересует, будет ли оно понято и принято теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное внедрение планирования.

Обычным результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у управляющих чувства, что это планирование «спущено» им сверху и оно не имеет никакого отношения к их личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от выполнения повседневных обязанностей. Как следствие — незаинтересованность и сопротивление планированию.

Приведённые результаты типичны для случаев, когда планирование рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения определённых задач. Однако, когда предполагается, что процесс планирования предназначен не только для этого, но и для трансформации поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с повседневной работой управляющих. Они расценивают планирование как полезный инструмент для решения и этих задач. Назовём процесс включения вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования обеспечением внедрения планирования. Приведём примеры.

Создание системы ответственности управляющих, руководителей, работающих в группах, за внедрение, а также системы ответственности других руководителей и лиц (например, экспертов НИОКР), вносящих решающий вклад в принятие решений. Участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие высшего и низшего уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Следует подчеркнуть, что участие и личный вклад — это не просто восторженные, но пассивные высказывания в поддержку планирования. Очень важно, чтобы руководители фирмы имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.

В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передаётся и обсуждается с лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера. Эти лица прямо или косвенно будут затронуты стратегическими изменениями.

Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учёбу и стажировку, где они усваивают концепции и навыки технического исполнения.

Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического анализа. Механическое заполнение плановых форм «на радость начальства» исключается.

Техника и процедура решения задач упрощены и приведены в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Упор делается на понимание логики проблемы, а не на технические премудрости решения. Это особенно важный момент, так как опыт показал, что когда замысловатых деталей много, управляющий перестаёт «из-за деревьев видеть лес» и у него пропадает интерес к работе.

Задачи по планированию, поставленные перед каждой группой руководителей, должны конкретно отражаться в их работе.

Насколько это возможно, новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учёта) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что её отработка серьёзно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных должно являться первостепенной задачей. До завершения этого проекта планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчёте.

При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение планирования начинается немедленно, не ожидая окончания разработки и утверждения плана, о чём будет сказано позже.

6.4.6. Контроль процесса планирования

В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.

Если энтузиазм и одобрение изменений проявляются быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры.

Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»

Однако в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.

Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае необходимо энергично приступить к планированию; во втором необходимо сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.

Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий, и если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.

Таким образом, необходимо держать в поле зрения и контролировать само решение и применимость его персоналом организации. Как показал опыт, лучше всего с этим может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением (Ten Dam and Siffert in Ansoff, Bosnian, Storm, 1982; 4…1).

6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение

Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».

В методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определённые действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится очевидным, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.

В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счёте всё равно должны быть предприняты, ничего не даёт. Как показано в табл. 6.2.2, по методу «аккордеон» соответствующие программы начинаются в конце каждого модуля. Это даёт ряд преимуществ:

1. Рассредоточение решений во времени создаёт равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.

2. Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.

3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.

5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет управляющим контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.

Серьёзным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на управляющих и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса. Поэтому не всегда имеется возможность начать все программы, по которым были ранее приняты решения.

6.4.8. Институционализация новой стратегии

Из-за давления, оказываемого внешним рынком, новая стратегия скорей всего начнёт внедряться до того, как будут созданы производственные мощности и кадры управляющих, требующиеся для её эффективного использования, и до того, как структура управления и критерии будут содействовать ей.

Как уже неоднократно отмечалось, преждевременное прекращение развития компетенции управляющих по стратегическим вопросам приводит к двоякому результату:

1. Хронически невозможно получить максимальный экономический эффект от применения новой стратегии.

2. Скрытое и подавленное сопротивление выходит на поверхность и пытается повернуть вспять процесс изменений.

Поэтому для обеспечения стабильности и полной прибыльности новой стратегии формирование новой психологии программы совершенствования управленческого потенциала и способностей должно быть завершено после того, как новая стратегия заявит о себе на рынке.

6.4.9. Выводы

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование должно быть основано на принятии решений и ориентироваться исключительно на оптимальный курс действий. О внедрении же следует заботиться лишь после того, как завершено планирование.

Сравнение этого подхода с японской практикой показывает, что там проблемы решаются по-иному: процессы планирования и внедрения идут параллельно. Причём цель планирования состоит не только в том, чтобы прийти к оптимальному решению, но и обеспечить принятие персоналом новых критериев и новой структуры. В результате процесс планирования длится дольше, внедрение происходит значительно быстрее.

В этой главе параллельный подход адаптирован к западным критериям с целью создания метода управления процессом спонтанных изменений. Этот метод состоит в следующем:

1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.

2. Использование модульного процесса планирования изменений, принятие кардинальных решений.

3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.

4. Включение этапов внедрения в процесс планирования путём решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, вовлечения высшего руководства в планирование и заблаговременного создания банка стратегических данных.

5. Контроль планирования и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.

6. Начало программ внедрения после завершения каждого модуля.

7. Институционализация изменений путём повышения уровня потенциала и компетентности управляющих, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

Важной особенностью этого метода изменений является сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.

6.5. Институционализация управленческой реакции

В предыдущей главе говорилось об эффективном внедрении спонтанных изменений на фирме и обеспечении их стабильности. В данной главе мы рассмотрим пример фирмы, занятой решением стратегических задач.

6.5.1. Введение

На раннем этапе стратегического планирования реакция на внезапное изменение положения фирмы на рынке рассматривалась как одноразовое мероприятие. Фирмы, созданные в XIX веке, имели пятидесятилетний опыт успешной деятельности и, следовательно, казалось, что серьёзная перестройка их деятельности, проведённая в 50-е годы, будет гарантировать им безбедное существование последующие 50 лет. Однако начиная с 50-х годов становится ясно, что для многих фирм периодическая или продолжительная перемена стратегических позиций стала реальной чертой жизни. Это те фирмы, которые действуют на 4-м и более высоком уровне нестабильности внешней среды (см. гл. 1.2).

В гл. 3.3 и 3.4 мы определили характеристики компетентности руководителей, которые фирмам необходимы для того, чтобы постоянно быть новаторами стратегии. Эти характеристики сравнивались с теми, которые нужны для обеспечения текущей прибыли от производственно-хозяйственной деятельности (табл. 6.2.1). Анализ показывает, что их многие параметры не просто отличаются друг от друга, но и прямо противоположны.

Как отмечалось в гл. 4.3, введение стратегической реакции — это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные. Если сделано только это, то фирмы легко создадут потенциал для получения прибыли в будущем, но не имеют предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности фирмы.

Материал этой главы посвящён изучению конкретных решений этой проблемы.

6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Учитывая, что многие фирмы, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по исправлению этого положения.

Видимые причины неудачи в области стратегического планирования обобщены в первой и второй колонках табл. 6.5.1.


Таблица 6.5.1. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.

Четвёртая причина, как отмечалось в гл. 6.1 и 6.2, — поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина — это сопротивление изменениям.

В правой колонке приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в первой. Некоторые решения уже хорошо исследованы: обучение руководителей (гл. 6.4), прогноз внешней среды (гл. 5.2), потребность в управляющих высшего звена (гл. 4.1), параллельное планирование (гл. 6.4). Другие меры заслуживают более детального исследования.

6.5.3. Система двойного управления

В 2.2.1 мы рассмотрели систему двойной ответственности, которая необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Может случиться, что в ряде подразделений организации некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, т. е. они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе. Такая система представлена на рис. 6.5.1.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое — создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 6.5.1, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год и с меньшей детализацией — на 3—5 лет.

Стратегическое управление 6.5.3. Система двойного управления.

Рис. 6.5.1. Сочетание оперативного и стратегического управления


Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по четырём параметрам: временному интервалу, разбивкой по времени внутри годового периода, ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений. В отличие от подразделений фирмы, проекты создаются на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю — для достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего контроля, которая используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами. Она стала фактически одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования. Поэтому в двойной системе управление простоями и система контроля разделены.

Как показано в нижней части рис. 6.5.1, эта система наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач (гл. 5.3).

6.5.4. Контроль и поощрение стратегий

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.

Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объёме поступила на рынок.

В большинстве случаев в начале реализации нового проекта его вероятный исход остаётся неясным. Предположим, что ревизия хода реализации проекта будет происходить в контрольной точке, скажем, через три года после начала проекта.

Допустим, что обнаружено двукратное превышение расходов, и если текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем три года назад в момент начала проекта.

Если по новой оценке реализация проекта потребует длительных затрат, это значит, что руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт. Это означает, что товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.

Может получиться и наоборот: по оценке, произведённой в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям. Это позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.

Сформулируем следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределённости и неточности расчётов стратегический проект может легко превратиться (и часто превращается) в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать (2.2.13). Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределённых и туманных расчётах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролёра стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле.

Однако такой контролёр должен также уметь решительно осуществлять изменения. Он должен постоянно помнить, что работники фирмы, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой эмоций, преданностью коллективу, участвующему в проекте, но вместе с тем они могут быть абсолютно безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности если они не несут ответственности за его прибыльность. Поэтому контролёр должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не принесёт ожидаемой прибыли.

Из предыдущих рассуждений ясно, что стратегическая деятельность требует особой системы поощрения. Ниже приводятся характеристики системы вознаграждения:

1. Предпринимательский риск следует поощрять. Это, в частности, означает, что неудача отдельного проекта безоговорочно не влечёт наказания. Напротив, наказания должны нести управляющие, чьи проекты постоянно терпят неудачи, это — признак отсутствия предпринимательского духа,

2. Предпринимательство может отчасти поощряться путём ускорения процедур утверждения проектов. Фирмы, поощряющие предпринимательство, создали специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту средств, проект должен быть либо утверждён высшим руководством фирмы, либо аннулирован.

3. Предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных фирмах. На некоторых фирмах изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов.

4. Как уже неоднократно указывалось, стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые фирмы разрешили этот конфликт путём создания стратегических групп «вольных стрелков», в которых бюрократия отсутствует и которые могут свободно решать стратегические задачи.

5. Наконец, для управляющих с предпринимательским складом ума, которые страдают от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулятором.

6.5.5. Двойное финансирование

Возвращаясь к табл. 6.5.1, следует отметить, что второй причиной неэффективности стратегического планирования является конкуренция за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью, обычно в этом споре побеждает последняя.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Это отражено на рис. 6.5.2, где ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей фирмы;

б) капиталовложения в увеличение мощностей;

в) капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные. Двойной бюджет даёт следующие преимущества:

1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает её от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности.

2. Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки (гл. 2.3).

3. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, это означает, что увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. Наконец, график даёт представление о зависимости роста доходов во времени.

Стратегическое управление 6.5.5. Двойное финансирование.

Рис. 6.5.2. Двойной бюджет


Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим фирмы всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

6.5.6. Двойная структура

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, — под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.

Можно выделять два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга.

Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.

2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности.

Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Одним из пионеров в этом отношении являлась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства. Эта система во многом похожа на ту, по которой построены многонациональные компании (гл. 2.6).

Однако в западных фирмах передача разработок стратегической группы в производственную затруднена по двум причинам: традиция неприятия чужого («изобретено не здесь») со стороны производственных руководителей и боязнь, что производство новой продукции отрицательно скажется на краткосрочной прибыли и не обеспечит выполнения поставленных задач.

Одним из способов разрешения этого конфликта является введение совместного руководства и ответственности в процесс принятия решений по стратегическому развитию. Другое решение — потребовать, чтобы группа стратегического развития предоставила производственной группе «право первого отказа» по всем новым обещающим предприятиям. Однако если производственная группа выразит отказ, группа стратегического развития вправе организовать новое производственное предприятие. Опыт показывает, что страх отказаться от привлекательной возможности давит на производственников, вынуждая их серьёзно относиться к каждому новому предприятию.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет ещё одно серьёзное преимущество. Она позволяет компании образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности

Причиной неудач стратегического планирования (см. табл. 6.5.1), является угроза, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти. В табл. 6.5.2 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

От высших управляющих требуется намного больше, чем простое провозглашение поддержки планированию. На самом деле эти торжественные заявления должны сопровождаться соответствующим поведением управляющих.

Стратегическое поведение включает:

а. Обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев. На практике высшие управляющие зачастую неохотно «садятся за парту».


Таблица 6.5.2. Превращение сопротивления в поддержку

б. Участие в процессе стратегического планирования. Как говорилось в гл. 3.3, оно включает определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработку задач и целей корпорации, маневрирование портфелем, выделение стратегических ресурсов.

в. Оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.

г. Во время производственных совещаний концентрацию внимания на реализации стратегических проектов.

д. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций стратегической перспективы. Это не значит, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще. Но эти обсуждения всегда связаны со стратегическими перспективами.

е. Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности управляющих низшего звена.

Стратегическое поведение является мощным инструментом для формирования стратегически ориентированной культуры и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие могут также серьёзно повлиять на фактическую структуру власти в аппарате управления.

6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий

Если все меры, перечисленные в последней колонке табл. 6.5.1, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, о котором говорилось в последней главе, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечёт за собой изменение её положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования (табл. 6.4.1). Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в своё время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.


Таблица 6.5.3 Основной план стратегического развития

Модули были выстроены таким образом, чтобы обеспечить одновременное начало стратегических изменений и расширения управленческой компетенции после завершения первых плановых модулей. Таким образом достигается параллельная институционализация стратегических изменений.

Стоящих проектов много, и их разработку следует тщательно координировать и выстроить в обоснованной последовательности изменений (6.2.6).

Инструмент управления взаимосвязанными проектами — основной план (табл. 6.5.3). Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1980 г.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль за программой. В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии

Из табл. 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.


Таблица 6.5.4. Выбор степени институционализации

Стратегическое управление 6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии.

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует табл. 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

6.5.10. Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.

Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку».

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

4. Выявить и мобилизовать таланты.

5. Информировать отдельных лиц и группы.

6. Выбрать подходящий метод.

7. Организовать помощь высших консультантов.

II. Планировать процесс изменений.

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Планировать внедрение.

3. Использовать модульную структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими.

1. Чётко разделить ответственность.

2. Финансировать внедрение изменений.

3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.

IV. Планировать внедрение.

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

V. Управлять текущими производственными процессами.

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

VI. Институционализировать новую стратегию.

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнёт эффективно работать на стратегию.

VII. Осуществлять стратегическое реагирование.

1. Ввести двойную систему управления.

2. Осуществлять стратегический контроль.

3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

4. Вести стратегический бюджет.

5. Устанавливать двойную структуру.

Стратегическое управление 6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями.