BzBook.ru

Стратегическое управление

6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением

В гл. 6.1 и 6.2 мы установили причины, сопротивления и выдвинули ряд предложений общего характера по его снижению. В гл. 6.3 мы изложили три естественных метода проведения изменений, не требующих специфических методов управления сопротивлением.

6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы

Предложения, изложенные в гл. 6.1 и 6.2, относятся к адаптивному методу. Наличие времени позволяет растянуть сроки создания «стартовой площадки» до момента, когда сопротивление системы и сопротивление персонала полностью преодолено и можно начать реализацию новой стратегии в благоприятной обстановке.

Учитывая, что платформа создаётся постепенно, шаг за шагом, проблем с управленческим потенциалом не возникает. Сопротивление можно удерживать на низком уровне, а расход сил и средств незначителен. С этого момента начинается организационный процесс, постепенно охватывающий всю фирму. В результате начинают изменяться критерии и структура управления, повышается компетентность руководства.

В условиях дефицита времени последней возможностью снизить сопротивление является принудительный метод. Однако его эффективность можно дополнительно повысить, если в начале процесса провести анализ сопротивления, сил и средств или же предвидеть возможное сопротивление и постоянно контролировать его в ходе процесса перемен. В частности, когда случаются сбои и задержки, необходимо выяснить их источник (сопротивление персонала или системы) и устранить его, но не с помощью безликих призывов к повышению производительности и раздачи наказаний виновным.

Во время кризиса руководству выгодно, чтобы сопротивление персонала было минимальным, это позволяет сосредоточить внимание на стратегических ответных мерах и организационных изменениях. Но, как уже отмечалось в гл. 6.1, не следует забывать, что сопротивление обычно возобновляется незадолго до окончания кризиса. Поэтому очень важно постоянно информировать фирму о развитии кризиса и сдерживать преждевременный «энтузиазм» по поводу выхода из кризисного состояния.

Только метод управления сопротивлением предоставляет большие возможности использовать информацию о реализации изменений, содержащуюся в гл. 6.1 и 6.2.

Проанализируем этот метод, сравнивая типично западный и японский подходы к принятию решения.

6.4.2. Японский и западный методы принятия решений

Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнёров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки «принято», они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнёры успели предпринять ряд конкретных шагов. Ещё больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.

Стратегическое управление 6.4.2. Японский и западный методы принятия решений.

Рис. 6.4.1. Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов


Как видно из рис. 6.4.1, японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации. Наибольшую выгоду японские управляющие получают от более короткого периода реализации стратегических планов.

Японская практика базируется на давно сформировавшихся специфических культурных традициях. Поэтому было бы неблагоразумно слепо копировать её.

Однако две особенности японской модели могут быть с пользой перенесены в западную практику. Это ответственность за новую стратегию с самого начала процесса принятия решения и раннее начало внедрения — ещё до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение идут параллельно.

6.4.3. Создание «стартовой площадки»

Как отмечалось ранее, первым шагом для последующих изменений является создание «стартовой площадки». Возможно, в японском варианте, где управляющие преданы фирме и вышестоящему руководству и согласие является устоявшейся социальной нормой, это не обязательно.

Но как мы подробно рассматривали в гл. 6.1, западная культура имеет индивидуалистический характер и согласие не является общепринятым условием действия. Поэтому создание общих основ важно всякий раз, когда стратегическое изменение происходит спонтанно и может встретить сопротивление.

«Стартовая площадка» — это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимая для начала осуществления изменений. Она позволяет начать процесс планирования, но отнюдь не гарантирует принятия и реализации плана. Это означает, что усилия по снижению сопротивления уменьшат его только до такой степени, которая позволит успешно начать процесс изменений. Наблюдения и контроль за сопротивлением должны продолжаться до завершения процесса изменений. Предложения по контролю поведения персонала читатель может найти в гл. 6.1.

Вкратце они содержат:

1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.

2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.

3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.

Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания «стартовой площадки» читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:

1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.

2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.

3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов — сторонников этих изменений.

4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.

5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.

В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая — одна из начальных проблем, которая должна быть решена, — установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что «ставить телегу перед лошадью».

Вторая, более важная, — формальная система концентрирует внимание на процедурах, ответственности и взаимоотношениях в то время, когда внимание должно быть приковано к наискорейшему решению неотложных стратегических задач.

Подводя итоги, можно сказать, что создание «стартовой площадки» предусматривает следующие шаги:

1. Диагностика стратегических задач и их срочности.

2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации.

3. Снижение сопротивления путём изменения критериев и организация поддержки с целью создания надёжной основы для реализации изменений.

4. Подготовка плана решения проанализированных проблем. Создание такого рода основы требует углублённого и непредвзятого определения недостатков в культуре, структуре власти, организации и стратегии. Такой углублённый анализ непрост, в лучшем случае он вызывает беспокойство, в худшем — создаёт угрозу. Как указывалось в гл. 5.1, характерной реакцией на события стратегического плана являются напряжённость, затягивание решений, отказ от осознания реальностей, решение надуманных проблем вместо реальных.

Поэтому для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководству фирмы часто необходима помощь со стороны.

6.4.4. Разработка модульного плана изменений

Судя по японскому варианту, метод «аккордеон» осуществим при двух условиях:

1. Формирование одобрительного отношения персонала к изменениям должно начаться с началом процесса планирования.

2. Планирование должно быть организовано таким образом, чтобы внедрение началось как можно раньше.

Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных в данной работе для описания стратегического планирования, представлены в табл. 6.4.1. При традиционном стратегическом планировании модули 1…7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определённым в ходе стратегического анализа.


Таблица 6.4.1. Модули планирования

Например, если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности фирмы сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 -> 5 -> 6. Если перед фирмой стоит задача выйти на международный рынок, последовательность должна быть 3 -> 7 -> 9 -> 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль затем может быть поделён на субмодули.

Таким образом, используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство должно выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.

Следующим шагом является определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.

Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть — обучение, позволяющее участникам приобрести определённые знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения. Вторая часть — соответственно планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.

Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.

Решения принимаются в конце программы каждого модуля. Решения бывают двух видов: а) утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования); б) выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле фирмы).

Использование структурных модулей (первая часть — учёба, вторая — применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения управляющих к роли «постоянных плановиков». Это повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.

В конечном итоге модульная структура планирования включает:

1. Применение стратегического анализа.

2. Выбор последовательности модулей.

3. Обучение в начале каждого модуля.

4. Принятие решений в конце каждого модуля.

6.4.5. Обеспечение внедрения планов

В западной практике, когда происходит процесс принятия решения, внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и почти не обращается внимание на то, как реагирует на это и что чувствует управляющий. Например, при введении стратегического планирования им практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно на управляющих отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в повседневной работе. Никого не интересует, будет ли оно понято и принято теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное внедрение планирования.

Обычным результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у управляющих чувства, что это планирование «спущено» им сверху и оно не имеет никакого отношения к их личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от выполнения повседневных обязанностей. Как следствие — незаинтересованность и сопротивление планированию.

Приведённые результаты типичны для случаев, когда планирование рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения определённых задач. Однако, когда предполагается, что процесс планирования предназначен не только для этого, но и для трансформации поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с повседневной работой управляющих. Они расценивают планирование как полезный инструмент для решения и этих задач. Назовём процесс включения вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования обеспечением внедрения планирования. Приведём примеры.

Создание системы ответственности управляющих, руководителей, работающих в группах, за внедрение, а также системы ответственности других руководителей и лиц (например, экспертов НИОКР), вносящих решающий вклад в принятие решений. Участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие высшего и низшего уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Следует подчеркнуть, что участие и личный вклад — это не просто восторженные, но пассивные высказывания в поддержку планирования. Очень важно, чтобы руководители фирмы имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.

В ходе процесса планирования информация о причинах, побудивших прибегнуть к нему, и ожидаемых результатах, а также воздействии изменений на организацию передаётся и обсуждается с лицами, которые будут участвовать во внедрении. Далее, лицам, не занятым непосредственно в процессе планирования, рассылаются бюллетени общего характера. Эти лица прямо или косвенно будут затронуты стратегическими изменениями.

Перед началом каждого модуля планирования и внедрения участники проходят учёбу и стажировку, где они усваивают концепции и навыки технического исполнения.

Процесс планирования направлен на решение задач, выявленных в процессе стратегического анализа. Механическое заполнение плановых форм «на радость начальства» исключается.

Техника и процедура решения задач упрощены и приведены в соответствие с уровнем знаний и подготовки участников. Упор делается на понимание логики проблемы, а не на технические премудрости решения. Это особенно важный момент, так как опыт показал, что когда замысловатых деталей много, управляющий перестаёт «из-за деревьев видеть лес» и у него пропадает интерес к работе.

Задачи по планированию, поставленные перед каждой группой руководителей, должны конкретно отражаться в их работе.

Насколько это возможно, новая стратегическая информация (которая отличается от обычной производственной информации, поставляемой службой учёта) направляется в группы планирования. Однако состояние стратегической информации зачастую настолько неудовлетворительно, что её отработка серьёзно задерживает процесс планирования. В таких случаях создание банка стратегических данных должно являться первостепенной задачей. До завершения этого проекта планирование должно базироваться на опыте и трезвом расчёте.

При наличии необходимых ресурсов и производственных мощностей внедрение планирования начинается немедленно, не ожидая окончания разработки и утверждения плана, о чём будет сказано позже.

6.4.6. Контроль процесса планирования

В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь этих решений. Для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения.

Если энтузиазм и одобрение изменений проявляются быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры.

Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?»

Однако в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным.

Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае необходимо энергично приступить к планированию; во втором необходимо сконцентрировать внимание на снижении сопротивления.

Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий, и если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения необходимо предпринять соответствующие меры коррекции.

Таким образом, необходимо держать в поле зрения и контролировать само решение и применимость его персоналом организации. Как показал опыт, лучше всего с этим может справиться группа, составленная из специалистов по стратегическому планированию и консультантов по вопросам управления поведением (Ten Dam and Siffert in Ansoff, Bosnian, Storm, 1982; 4…1).

6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение

Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».

В методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определённые действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится очевидным, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.

В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счёте всё равно должны быть предприняты, ничего не даёт. Как показано в табл. 6.2.2, по методу «аккордеон» соответствующие программы начинаются в конце каждого модуля. Это даёт ряд преимуществ:

1. Рассредоточение решений во времени создаёт равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.

2. Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.

3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.

5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет управляющим контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.

Серьёзным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на управляющих и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса. Поэтому не всегда имеется возможность начать все программы, по которым были ранее приняты решения.

6.4.8. Институционализация новой стратегии

Из-за давления, оказываемого внешним рынком, новая стратегия скорей всего начнёт внедряться до того, как будут созданы производственные мощности и кадры управляющих, требующиеся для её эффективного использования, и до того, как структура управления и критерии будут содействовать ей.

Как уже неоднократно отмечалось, преждевременное прекращение развития компетенции управляющих по стратегическим вопросам приводит к двоякому результату:

1. Хронически невозможно получить максимальный экономический эффект от применения новой стратегии.

2. Скрытое и подавленное сопротивление выходит на поверхность и пытается повернуть вспять процесс изменений.

Поэтому для обеспечения стабильности и полной прибыльности новой стратегии формирование новой психологии программы совершенствования управленческого потенциала и способностей должно быть завершено после того, как новая стратегия заявит о себе на рынке.

6.4.9. Выводы

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование должно быть основано на принятии решений и ориентироваться исключительно на оптимальный курс действий. О внедрении же следует заботиться лишь после того, как завершено планирование.

Сравнение этого подхода с японской практикой показывает, что там проблемы решаются по-иному: процессы планирования и внедрения идут параллельно. Причём цель планирования состоит не только в том, чтобы прийти к оптимальному решению, но и обеспечить принятие персоналом новых критериев и новой структуры. В результате процесс планирования длится дольше, внедрение происходит значительно быстрее.

В этой главе параллельный подход адаптирован к западным критериям с целью создания метода управления процессом спонтанных изменений. Этот метод состоит в следующем:

1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.

2. Использование модульного процесса планирования изменений, принятие кардинальных решений.

3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.

4. Включение этапов внедрения в процесс планирования путём решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, вовлечения высшего руководства в планирование и заблаговременного создания банка стратегических данных.

5. Контроль планирования и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.

6. Начало программ внедрения после завершения каждого модуля.

7. Институционализация изменений путём повышения уровня потенциала и компетентности управляющих, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

Важной особенностью этого метода изменений является сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.

6.5. Институционализация управленческой реакции

В предыдущей главе говорилось об эффективном внедрении спонтанных изменений на фирме и обеспечении их стабильности. В данной главе мы рассмотрим пример фирмы, занятой решением стратегических задач.

6.5.1. Введение

На раннем этапе стратегического планирования реакция на внезапное изменение положения фирмы на рынке рассматривалась как одноразовое мероприятие. Фирмы, созданные в XIX веке, имели пятидесятилетний опыт успешной деятельности и, следовательно, казалось, что серьёзная перестройка их деятельности, проведённая в 50-е годы, будет гарантировать им безбедное существование последующие 50 лет. Однако начиная с 50-х годов становится ясно, что для многих фирм периодическая или продолжительная перемена стратегических позиций стала реальной чертой жизни. Это те фирмы, которые действуют на 4-м и более высоком уровне нестабильности внешней среды (см. гл. 1.2).

В гл. 3.3 и 3.4 мы определили характеристики компетентности руководителей, которые фирмам необходимы для того, чтобы постоянно быть новаторами стратегии. Эти характеристики сравнивались с теми, которые нужны для обеспечения текущей прибыли от производственно-хозяйственной деятельности (табл. 6.2.1). Анализ показывает, что их многие параметры не просто отличаются друг от друга, но и прямо противоположны.

Как отмечалось в гл. 4.3, введение стратегической реакции — это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные. Если сделано только это, то фирмы легко создадут потенциал для получения прибыли в будущем, но не имеют предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности фирмы.

Материал этой главы посвящён изучению конкретных решений этой проблемы.

6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Учитывая, что многие фирмы, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по исправлению этого положения.

Видимые причины неудачи в области стратегического планирования обобщены в первой и второй колонках табл. 6.5.1.


Таблица 6.5.1. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.

Четвёртая причина, как отмечалось в гл. 6.1 и 6.2, — поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина — это сопротивление изменениям.

В правой колонке приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в первой. Некоторые решения уже хорошо исследованы: обучение руководителей (гл. 6.4), прогноз внешней среды (гл. 5.2), потребность в управляющих высшего звена (гл. 4.1), параллельное планирование (гл. 6.4). Другие меры заслуживают более детального исследования.

6.5.3. Система двойного управления

В 2.2.1 мы рассмотрели систему двойной ответственности, которая необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Может случиться, что в ряде подразделений организации некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, т. е. они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе. Такая система представлена на рис. 6.5.1.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое — создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 6.5.1, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год и с меньшей детализацией — на 3—5 лет.

Стратегическое управление 6.5.3. Система двойного управления.

Рис. 6.5.1. Сочетание оперативного и стратегического управления


Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по четырём параметрам: временному интервалу, разбивкой по времени внутри годового периода, ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений. В отличие от подразделений фирмы, проекты создаются на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю — для достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего контроля, которая используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами. Она стала фактически одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования. Поэтому в двойной системе управление простоями и система контроля разделены.

Как показано в нижней части рис. 6.5.1, эта система наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач (гл. 5.3).

6.5.4. Контроль и поощрение стратегий

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.

Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объёме поступила на рынок.

В большинстве случаев в начале реализации нового проекта его вероятный исход остаётся неясным. Предположим, что ревизия хода реализации проекта будет происходить в контрольной точке, скажем, через три года после начала проекта.

Допустим, что обнаружено двукратное превышение расходов, и если текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем три года назад в момент начала проекта.

Если по новой оценке реализация проекта потребует длительных затрат, это значит, что руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт. Это означает, что товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.

Может получиться и наоборот: по оценке, произведённой в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям. Это позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.

Сформулируем следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределённости и неточности расчётов стратегический проект может легко превратиться (и часто превращается) в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать (2.2.13). Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределённых и туманных расчётах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролёра стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле.

Однако такой контролёр должен также уметь решительно осуществлять изменения. Он должен постоянно помнить, что работники фирмы, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой эмоций, преданностью коллективу, участвующему в проекте, но вместе с тем они могут быть абсолютно безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности если они не несут ответственности за его прибыльность. Поэтому контролёр должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не принесёт ожидаемой прибыли.

Из предыдущих рассуждений ясно, что стратегическая деятельность требует особой системы поощрения. Ниже приводятся характеристики системы вознаграждения:

1. Предпринимательский риск следует поощрять. Это, в частности, означает, что неудача отдельного проекта безоговорочно не влечёт наказания. Напротив, наказания должны нести управляющие, чьи проекты постоянно терпят неудачи, это — признак отсутствия предпринимательского духа,

2. Предпринимательство может отчасти поощряться путём ускорения процедур утверждения проектов. Фирмы, поощряющие предпринимательство, создали специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту средств, проект должен быть либо утверждён высшим руководством фирмы, либо аннулирован.

3. Предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных фирмах. На некоторых фирмах изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов.

4. Как уже неоднократно указывалось, стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые фирмы разрешили этот конфликт путём создания стратегических групп «вольных стрелков», в которых бюрократия отсутствует и которые могут свободно решать стратегические задачи.

5. Наконец, для управляющих с предпринимательским складом ума, которые страдают от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулятором.

6.5.5. Двойное финансирование

Возвращаясь к табл. 6.5.1, следует отметить, что второй причиной неэффективности стратегического планирования является конкуренция за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью, обычно в этом споре побеждает последняя.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Это отражено на рис. 6.5.2, где ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей фирмы;

б) капиталовложения в увеличение мощностей;

в) капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные. Двойной бюджет даёт следующие преимущества:

1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает её от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности.

2. Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки (гл. 2.3).

3. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, это означает, что увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. Наконец, график даёт представление о зависимости роста доходов во времени.

Стратегическое управление 6.5.5. Двойное финансирование.

Рис. 6.5.2. Двойной бюджет


Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим фирмы всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

6.5.6. Двойная структура

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, — под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.

Можно выделять два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга.

Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.

2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности.

Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Одним из пионеров в этом отношении являлась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства. Эта система во многом похожа на ту, по которой построены многонациональные компании (гл. 2.6).

Однако в западных фирмах передача разработок стратегической группы в производственную затруднена по двум причинам: традиция неприятия чужого («изобретено не здесь») со стороны производственных руководителей и боязнь, что производство новой продукции отрицательно скажется на краткосрочной прибыли и не обеспечит выполнения поставленных задач.

Одним из способов разрешения этого конфликта является введение совместного руководства и ответственности в процесс принятия решений по стратегическому развитию. Другое решение — потребовать, чтобы группа стратегического развития предоставила производственной группе «право первого отказа» по всем новым обещающим предприятиям. Однако если производственная группа выразит отказ, группа стратегического развития вправе организовать новое производственное предприятие. Опыт показывает, что страх отказаться от привлекательной возможности давит на производственников, вынуждая их серьёзно относиться к каждому новому предприятию.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет ещё одно серьёзное преимущество. Она позволяет компании образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности

Причиной неудач стратегического планирования (см. табл. 6.5.1), является угроза, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти. В табл. 6.5.2 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

От высших управляющих требуется намного больше, чем простое провозглашение поддержки планированию. На самом деле эти торжественные заявления должны сопровождаться соответствующим поведением управляющих.

Стратегическое поведение включает:

а. Обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев. На практике высшие управляющие зачастую неохотно «садятся за парту».


Таблица 6.5.2. Превращение сопротивления в поддержку

б. Участие в процессе стратегического планирования. Как говорилось в гл. 3.3, оно включает определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработку задач и целей корпорации, маневрирование портфелем, выделение стратегических ресурсов.

в. Оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.

г. Во время производственных совещаний концентрацию внимания на реализации стратегических проектов.

д. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций стратегической перспективы. Это не значит, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще. Но эти обсуждения всегда связаны со стратегическими перспективами.

е. Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности управляющих низшего звена.

Стратегическое поведение является мощным инструментом для формирования стратегически ориентированной культуры и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие могут также серьёзно повлиять на фактическую структуру власти в аппарате управления.

6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий

Если все меры, перечисленные в последней колонке табл. 6.5.1, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, о котором говорилось в последней главе, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечёт за собой изменение её положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования (табл. 6.4.1). Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в своё время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.


Таблица 6.5.3 Основной план стратегического развития

Модули были выстроены таким образом, чтобы обеспечить одновременное начало стратегических изменений и расширения управленческой компетенции после завершения первых плановых модулей. Таким образом достигается параллельная институционализация стратегических изменений.

Стоящих проектов много, и их разработку следует тщательно координировать и выстроить в обоснованной последовательности изменений (6.2.6).

Инструмент управления взаимосвязанными проектами — основной план (табл. 6.5.3). Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1980 г.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль за программой. В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии

Из табл. 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.


Таблица 6.5.4. Выбор степени институционализации

Стратегическое управление 6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии.

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует табл. 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

6.5.10. Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.

Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку».

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

4. Выявить и мобилизовать таланты.

5. Информировать отдельных лиц и группы.

6. Выбрать подходящий метод.

7. Организовать помощь высших консультантов.

II. Планировать процесс изменений.

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Планировать внедрение.

3. Использовать модульную структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими.

1. Чётко разделить ответственность.

2. Финансировать внедрение изменений.

3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.

IV. Планировать внедрение.

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

V. Управлять текущими производственными процессами.

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

VI. Институционализировать новую стратегию.

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнёт эффективно работать на стратегию.

VII. Осуществлять стратегическое реагирование.

1. Ввести двойную систему управления.

2. Осуществлять стратегический контроль.

3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

4. Вести стратегический бюджет.

5. Устанавливать двойную структуру.

Стратегическое управление 6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями.