BzBook.ru

Шпаргалка по теории организации

49. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации важны для руководителей по ряду причин: коммуникации необходимы для эффективности управления; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

Коммуникация – это использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, перемещающийся от одного уровня к другому, более низкому, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах, с тем чтобы выделить проблемы, требующие внимания.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.

Горизонтальное направление. Общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня. Данный процесс позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий.

Существуют следующие элементы коммуникации.

Источник. В организациях источником коммуникации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование. Это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит от используемого канала.

Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника к приемнику. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации расшифровывает сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации.

Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала несовершенна, желательно обеспечение обратной связи.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: неправильная расшифровка информации со стороны получателя; различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми; статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции.

50. ТИПЫ КОММУНИКАЦИЙ

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь – это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация. Это коммуникация с другим человеком. В межличностной коммуникации люди действуют и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом передачи – взгляд или звук, а обратной связью – ответ каждого участника коммуникации.

Коммуникация в малой группе. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, но каналы обратной связи и возможности для нее те же.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий передает послание аудитории. Она возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе, но возможно использование технических средств(диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи ограничены.

Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, существующими вне ее.

Относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Успех каждой организации зависит от ее внешней среды, поэтому этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Личностная коммуникация не является частью целей организации, но она важна. В организации обратная связь может осуществляться различными путями.

При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи.

Сеть коммуникаций. Существуют различные виды сетей коммуникаций. Различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой.

Сеть в виде колеса менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Многоканальная сеть представляет собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Структура сети коммуникаций влияет на точность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов.

51. ГРУППА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Группа – это сложный социальный механизм, имеющий две сферы существования: материальную и духовную. Чтобы управлять каждым членом группы, необходимо составить картину его взглядов на окружающую действительность.

Малая группа – это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Важными характеристиками малой группы являются:

– направленность – социальная ценность группы, ценность принимаемых ею решений;

– организованность группы – способность группы к самоуправлению;

– интегрированность группы – определяет меру сплоченности единства группы;

– микроклимат – определяет самочувствие каждой личности и удовлетворенность;

– референтность – степень принятия членами группы групповых эталонов, правил и норм;

– лидерство – определяет степень ведущего влияния каких-либо членов группы на группу в целом;

– интеллектуальная активность и коммуникабельность – определяют характер межличностного восприятия, установление взаимопонимания;

– эмоциональная коммуникабельность – это межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальных потребностей в эмоционально насыщенных контактах;

– волевая коммуникабельность – это способность группы противостоять влиянию извне, некоторым обстоятельствам и экстремальным ситуациям. Основными характеристиками группы являются ее размер, состав, сплоченность, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов группы и распределение ролей в группе. Сплоченность – это мера тяготения всех членов группы друг к другу. Единомыслие – это формирование одинакового взгляда на ту или иную проблему. Конфликтность подразумевает различие во мнениях при решении различных задач. Статус членов группы определяется старшинством в должностях, образованием, социальными талантами и накопленным опытом.

Классификация групп осуществляется по нескольким направлениям.

1. По принципу ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные группы и т. п.

2. По признаку времени существования.

3. По признаку формальности: формальные и неформальные. Формальные группы создаются на формальном основании. Неформальные группы создаются на основе личных предпочтений и симпатий.

4. По принципу цели существования: целевые группы, которые формируются для достижения определенной цели и могут распадаться после ее достижения; функциональные группы, которые могут быть многоцелевыми и ориентироваться на долгосрочное выполнение определенной функции; группы по интересам, которые возникают на основании общих интересов и увлечений, а также на основании стремления к совершенствованию методов и средств производства; дружеские группы.

5. По признаку уровня развития: номинальные группы, коллективы, гомфотерные группы.

Любая группа имеет несколько структур:

1) социальная структура – подразделение на рабочих, служащих, специалистов и руководителей;

2) функциональная структура – подразделение на работников физического и умственного труда;

3) социально-демографическая структура – разделение по возрасту и полу.

4. Профессиональная структура – разделение по образованию, опыту, квалификации.

52. ДЕЛОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Развитие и динамика группы зависят от делового поведения каждого работника. Существует два подхода к определению делового поведения: 1)деловое поведение как способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит от самих работников; 2) деловое поведение как способность руководителя к совместной организации работ, где достижение эфективных конечных результатов зависит от способов партнерского сотрудничества.

Чтобы деловое поведение было управляемым, его необходимо рассматривать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

Деловое поведение имеет следующие свойства:

1) функциональная определенность. Каждый работник знает, какие виды работ он должен выполнять на своей должности. В должностных инструкциях определяется ответственность работника и его права;

2) временная заданность. Деловое поведение всегда имеет временную заданность, т. е. деловое поведение протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ;

3) самоорганизуемость. Деловое поведение может разворачиваться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы;

4) мотивационная автономность – выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение;

5) деловое поведение может быть предсказуемо, т. е. по мере накопления опыта совместной работы работники достигают определенного уровня сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности.

По мнению руководителей, люди являются наименее поддающимся управлению компонентом управленческой деятельности. Основной проблемой является проблема исполнения. Исполнение складывается из индивидуальных свойств работника, прилагаемых усилий и организационной поддержки.

Индивидуальные свойства работника включают: 1)биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы человека и т. п.);

2) индивидуальные формы отражения объективной действительности (память, внимание, мышление);

3) подсистему опыта (знания, умения и опыт);

4) социально обусловленную систему (направленность личности и ее ценностные ориентации).

В сознании личности могут присутствовать отрицательные установки на некоторые виды работ. Отрицательные установки могут сочетаться с положительными. Каждый работник является индивидуальностью и раскрывается в личных поведенческих контактах.

Личность формируется с детства и определяется с помощью вопросов: «Что я хочу?», «Что я могу?», «К чему я стремлюсь?», «Что мне надо делать?».

Эти вопросы являются основными характеристиками личности и воспринимаются работниками как установки для проявления определенного делового поведения. Они выражают зависимость личности от собственных возможностей (могу), от определенных обстоятельств (надо) и от усилий по достижению цели (стремлюсь).

Выделяют следующие основные модели делового поведения личности в организации.

1. «Хочу, но вряд ли могу, но надо».

2. «Могу, не очень хочу, но надо».

3. «Могу, хочу, но никому не надо».

4. «Не очень хочу, не очень могу, но надо».

53. КОМАНДА И ЕЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

Команда – малая группа людей, которая обладает уровнем сплоченности, имеет общие цель, групповые нормы и традиции, разделяемые всеми членами группы. Это коллектив людей, которые вступают в различные отношения, осознают существование друг друга и представляют себя как группа. Очень маленькие группы, где все члены хорошо знают друг друга и могут общаться непосредственно, часто называются первичными группами, или командой. Группы, насчитывающие большое количество людей, где они не в состоянии поддерживать связь со всеми членами группы одновременно, называются вторичными группами.

Движущей силой любой команды считают профессиональный азарт – уверенность в себе.

У команды на первом месте стоит возможность творческого самовыражения, команда дает чувство защищенности и возможности успеха. Команда – это мобильная групповая структура.

Основными условиями эффективной командной работы являются:1) поддерживающее окружение, т. е. заинтересованность организации в целом; 2) квалификация и четкое осознание выполняемых ролей; 3) командное вознаграждение; 4) сверхзадача.

Людей можно считать принадлежащими к команде, если у них есть общая стратегическая цель и есть конкретные задачи, которые каждый выполняет самостоятельно, но в соответствии с командными нормами, т. е. в команде действует четкое разделение труда.

В команде должны быть определены уровни ответственности, в результате чего формируется управление. Члены команды регулярно взаимодействуют, и у них ярко выражена потребность в принадлежности к данной команде.

Группы проходят через четыре стадии развития: 1) формирование (т. е. знакомство друг с другом); 2) шторм (первоначальные конфликты по мере состязания за лидерство и за влияние на направление, взятое группой;

3) нормализация (установление общих ценностей);

4) деятельность (когда группа использует свои сильные стороны для выполнения какой-либо деятельности).

Жизненный цикл команды выглядит следующим образом.

1. Этап формирования команды – на этом этапе происходит обмен информацией, знакомство, формирование задач. Члены команды осторожны и вежливы на данном этапе.

2. Смятение – на этом этапе можно наблюдать конкуренцию за более высокий статус и за влияние в команде; могут складываться напряженные отношения.

3. Нормирование – это совместное движение к цели. Возникает равновесие конкурирующих сил, и устанавливаются групповые нормы.

4. Выполнение работы – стадия зрелости. Команда решает сложные задачи, при этом каждый выполняет несколько функций.

5. Расформирование.

Большое количество работы, которая ведется в организациях, делается в группах. Рабочие группы могут принимать либо форму коллектива людей, выполняющих определенную задачу, руководимых начальником или бригадиром, либо форму, где имеет место координация всех видов деятельности и где статус более равный.

Различить их нетрудно. Группы производящих работников обычно называются рабочими группами, группы руководителей обычно называют командами. Обе являются формальными группами, поскольку они созданы намеренно для достижения определенных производственных целей.

Неформальные же группы – это те, которые образуются спонтанно, основаны в первую очередь на дружбе, общих интересах или общем статусе и принадлежность к которым не совпадает с принадлежностью к формальным группам.

54. МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Действенность организационных структур управления зависит от межгруппового поведения.

В основе формирования и развития групп лежат такие цели, как обеспечение группой своей защиты, поддержание своих позиций и их усиление.

Основные фазы формирования групп:

1) начальная фаза формирования группы – члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы;

2) взаимное раскрытие – члены группы выясняют близость своих позиций, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные отношения;

3) консенсус и кооперация – члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляются кооперация и единство мнений;

4) оптимальный коллектив – члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигаются удовлетворенность и эффективность работы группы. При рассмотрении поведения отдельных групп и развития межгрупповых отношений горизонтальным системам управления отдается большее предпочтение, чем пирамидальным структурам. Пирамидальные структуры должны быть модифицированы так, чтобы обеспечить:

– большее участие групп в принятии важнейших решений;

– более демократическое отношение высшего звена управления к группам и организации их взаимодействия;

– децентрализацию принятия решений в максимально возможной мере;

– делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;

– менее узкую специализацию задач.

Отношения между группами колеблются от гармонии до враждебности и включают элементы и того и другого. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество – соперничество – конфликт». Для достижения общих целей группы сотрудничают, но вместе с тем часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

Характеристики групповых отношений очень просты. Один из симптомов – это отсутствие координации или срывы в работе. Срывам часто сопутствует другой симптом – плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить нормальный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжению в отношениях между группами.

Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и улучшению результатов работы. Но в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительно. Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки.

Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести к самодовольству, негибкости и сведению на нет всех положительных итогов.

В связи с этим возникает основная задача для руководства: определить, какой уровень конкуренции или сотрудничества является наиболее функциональным для данной группы в той или иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (для больших организаций), может оказаться нефункциональным для другой (для малых групп или индивидуумов).

55. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

– использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

– установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

– создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

– создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.

Прийти к наиболее обоснованным решениям помогает использование группового метода.

1. Система мотивации работников. Степень выполнения общих задач группы, определяется мотивированием работы группы. Состав целевой группы зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче.

2. Назначение линейных руководителей. Часть группы должна состоять из линейных руководителей, отвечающих за выполнение совместных решений. Для обеспечения участия линейных руководителей в группах организация должна быть спроектирована так, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. В принятии решения должны участвовать все подразделения. Уровень, на котором должен находиться участник группы, может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Участники должны использовать ресурсы, необходимые для выполнения определенной поставленной задачи, поэтому группа должна иметь все полномочия по воздействию на подразделения, связанные с данной задачей.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Состав группы из сотрудников разных уровней управления ознаменован структурными различиями как между организациями, так и между подразделениями. Для достижения эффективной работы разрабатываются нормы и правила, влияние которых способствует быстрому решению проблем.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. При формировании целевой группы встает вопрос о методах выполнения заданий. В связи с этим работник может быть полностью или частично задействован в группе, также учитывается количество участников в группе.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке варианта решения и ищут альтернативные пути, которые бы удовлетворили большинство подразделений. Или работники сами добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении.

8. Руководство. Если проблема касается одного подразделения, то руководитель этого подразделения становится руководителем группы. Когда меняются роли тех или иных подразделений, выбор руководителя становится предметом особого изучения.

56. РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Организация как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Организация как явление представляет физическое объединение элементов для реализации программы или цели, действующих на основании определенных правил и процедур в форме компании, общества, объединения и т. д.

Основными функциями развития и совершенствования организации как процесса и как явления являются:

1) сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, в сфере неформальных отношений;

2) контроль – сравнение информации с признанными нормами, правилами и стандартами; если сравнение покажет абсолютное соответствие требованиям, то необходимость в развитии и усовершенствовании отпадает и наоборот;

3) исследование полученной информации с целью определения степени ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса; соответственно выявляют главную и второстепенную информацию;

4) диагноз процесса по результатам исследования сильных и слабых сторон рассматриваемого процесса;

5) консультирование при известном диагнозе процесса и требуемом состоянии процесса, т. е. разрабатывают набор решений либо по созданию нового процесса (развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование);

6) регулирование – если существует выбранный вариант решений, то он практически реализуется либо самими работниками компании, либо консультантами, либо совместно.

Все эти функции могут осуществляться тремя путями:

1) по авторской методике исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они должны сами определять механизм проведения соответствующей функции;

2) по сравнению с деятельностью других аналогичных подразделений или организации в целом. С самого начала руководитель выбирает себе пример какой-либо организации, на который он будеториентироваться впоследствии.

Такой путь обеспечивает без особого риска вполне точный и приемлемый уровень выполнения функций, но есть существенный недостаток: каждая организация в какой-то степени индивидуальна и неповторима, так что руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналоги;

3) по утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. Данный путь формирует преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течение значительного времени. Этот путь успешно реализуется с помощью системного аудита. Каждая из шести функций представляет собой достаточно самостоятельную операцию, но в то же время выполнение одной практически невозможно без реализации другой. Существует вполне точная и конкретная взаимосвязь функций.

57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория мотивации построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Отсюда следует важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задает границы и формы деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация – это состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Потребности характеризует то, что возникает и находится внутри человека, что обобщает разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, которые вызывают действия определенных мотивов. Стимулирование представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивирования.

Основные задачи мотивации заключаются в следующем: 1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; 2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; 3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивация – сила или процесс, которые заставляют людей вести себя именно таким образом, как они себя ведут. В определении работы мотивация может рассматриваться как фактор, определяющий, предпринимает ли работник все необходимые усилия для того, чтобы добиться поставленных рабочих целей.

Мотивация персонала – побуждение к деятельности для достижения личных целей или целей фирмы. Неразрывно связана с потребностями, удовлетворение которых служит мотивом к действию. Существуют разные классификации потребностей. Общепризнанным можно считать деление потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими; к ним относят потребность в пище, одежде, жилье и т. п. Особенность первичных потребностей заключается в том, что они имеют предел насыщения, за рамками которого их влияние на мотивацию значительно сокращается. Вторичные потребности называют духовными; они удовлетворяются не только материальными благами. Это потребности в уважении, успехе, самовыражении и т. п. Их удовлетворение во многом зависит от корпоративной культуры, принятой ценностной ориентации, от уровня управленческой культуры менеджера.

58. КРИТЕРИИ МОТИВАЦИИ В. ЗИГЕРТА И Л. ЛАНГА

В. Зигерт и Л. Ланг определили ряд критериев, характеризующих поведение работников.

1. Осмысление любых действий. Это относится к тем, кто требует действия от других.

2. Люди испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

3. Стремление каждого сотрудника показать свои способности и значимость. Каждый работник не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

5. Каждый имеет точку зрения по поводу того, как улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели, рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям важно ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху, успех – это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых принимал участие, работник вложит больше личной энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость для руководства и управления вообще. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники предпочитают избегать того, чтобы решения об изменениях в их работе принимались без их ведома, не учитывая их знание и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимальной возможности самоконтроля.

13. Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие возможность развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими хорошие результаты приводят только к тому, что их еще больше награждают, это убивает инициативу. Прибыль, которую можно получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает при возможности самовыражения и самореализации, которая предоставляется тем, кто работает.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом. В. Зигерт и Л. Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы.

Вторая ступень (мотивы так же сильны, как и на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

59. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Существует восемь способов вознаграждения работников.

1. Деньги. Предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов. Денежное вознаграждение – наиболее эффективное стимулирование работников при выполнении ими каких-либо задач.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги. Все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Существуют следующие правила менеджеров:

– хвалите сразу;

– хвалите работу человека;

– говорите, что вы довольны и вам приятно от того, что работник это сделал;

– после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.

4. Вознаграждение свободным временем. Этот способ помогает удержать сотрудников от формирования привычки тратить время попусту и позволяет сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он справляется с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время компаниям сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено принятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективно вручение приза в присутствии работников фирмы.

Все эти способы применяются как по отдельности, так и в совокупности.

60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Применительно к новым формам организации инженерно-управленческого труда анализ эффективности материальной мотивации инженерно-управленческих работников показал, что она воздействует и проявляется по следующим направлениям.

1. Приводит к изменениям в характере и содержании инженерного труда, к улучшению социально-экономических отношений между инженерными коллективами и производственными подразделениями, между менеджерами и рабочими.

2. Труд менеджеров разобщен в отличие от существующих коллективных и индивидуальных форм организации труда.

3. Инженерным коллективам предоставляется большая оперативность и тактическая самостоятельность не только в решении конструкторских, технологических, организационных проблем подготовки производства, но и в вопросах оценки затрат труда, объективного распределения заработной платы в соответствии с количеством и качеством затрачиваемого труда.

4. Возрастает социальная и творческая активность инженера, ответственность за результаты индивидуального и коллективного труда.

5. Расширяется диапазон выбора и применения новых по отношению к инженерному труду систем оплаты и доплат за высокую квалификацию и повышенную интенсивность.

6. Увеличиваются возможности более широкого применения гибких нестандартных режимов учета рабочего времени.

7. Происходит процесс объединения работников различных профессионально-должностных групп, разных по образованию и творческому потенциалу, вследствие чего в таких коллективах быстрее происходит процесс взаимообогащения и взаимозаменяемости, рациональное распределение функций в соответствии с полученной квалификацией и творческими способностями.

8. Повышается уровень самоуправления первичным трудовым коллективом, нормирования и планирования инженерного труда.

Социально-экономическую эффективность инженерно-управленческих работников в рамках предприятия или в пределах инженерного коллектива можно выразить конкретными социально-экономическими показателями, по формуле:

Экфот = Эоб + Этр + Эс +эр + Эм + Эв + Экв + Этк + Эрац + Эзп + Экач,

где Экфот – социально-экономическая эффективность;

Эб – рост объема производства по конструкторской и технологической подготовке производства;

Этр– рост производительности труда;

Эс – снижение трудоемкости;

Эр – сокращение численности работающих;

Эм – экономия сырья, топлива, энергии, металла;

Эв – сокращение потерь рабочего времени;

Экв – повышение квалификации;

Этк – сокращение текучести и миграции;

Эрац – экономический эффект от изобретательства и рационализации;

Эзп – экономия заработной платы;

Экач – повышение удельного веса продукции высшей категории качества.

Социально-экономическая эффективность систем мотивации подтверждается результатами социологического опроса, косвенными показателями, такими как: умение зарабатывать для обеспечения своей семьи; завоевывать достойное место в жизни; неуклонно повышать свой образовательный уровень; развивать свои способности к труду; увеличивать свой вклад в развитие предприятия; повышать свою значимость в коллективе, повышать свой жизненный уровень; неуклонно повышать интенсивность труда; повышать качество труда; принимать самостоятельные решения.

61. ВИДЫ И ТИПЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Заработная плата – совокупность вознаграждений в денежной или натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

Заработная плата делится на основную и дополнительную. К основной относится оплата за проработанное время по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам, доплаты за работу в ночное время, выходные и праздничные дни, сверхурочные часы и т. д.

Дополнительная зарплата начисляется за время, когда работник фактически не работал, но за ним сохранялась заработная плата согласно законодательству: за время трудового отпуска, выполнения государственных и общественных обязанностей, учебного отпуска и т. д.

На предприятиях применяются две формы оплаты труда: сдельная, при которой заработок зависит от объема выполненной работы, и повременная, при которой заработок зависит от количества отработанного времени.

Сдельная оплата труда подразделяется на: прямую сдельную – оплата прямо пропорциональна выработке; сдельно-премиальную – когда к оплате за объем выполненных работ добавляется премия за конкретные показатели работы; сдельно-прогрессивную – оплата в пределах норм производится по прямым расценкам, а сверх норм – по повышенным расценкам.

Повременная оплата труда имеет две формы: простая повременная – зарплата находится в прямой зависимости от количества отработанного времени; повременно-премиальная – к заработной плате за отработанное время добавляются премии.

Порядок расчета заработной платы зависит от формы оплаты труда. При повременной оплате труда работнику установлен должностной оклад, который выплачивается ему полностью, если он отработал все рабочие дни в данном месяце. Если он отработал не все рабочие дни, заработная плата будет ему начислена за фактически отработанное время.

Предприятия могут применять почасовую оплату труда как разновидность повременной оплаты труда. В этом случае заработок работника определяют путем умножения часовой ставки оплаты труда на число фактически отработанных часов.

Как правило, так оплачивается труд персонала вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия; лиц, работающих на условиях совместительства; работников кухни на предприятиях общественного питания.

При повременно-премиальной форме оплаты труда работникам дополнительно выплачивается премия, которая, как правило, устанавливается в процентах к заработной плате, начисленной за фактически отработанное время.

При прямой сдельной форме оплаты труда заработок исчисляется за выполненную работу.

При сдельно-премиальной форме оплаты труда работникам дополнительно начисляется премия за выполнение условий и показателей премирования. Размер премии, как правило, устанавливается в процентах к сдельному заработку.

При бригадной сдельной форме оплаты труда заработок всей бригады определяется путем умножения расценки за единицу работы на фактически выполненный объем работ. Затем заработок бригады распределяют между членами бригады.

Самым распространенным является способ распределения заработка между членами бригады пропорционально отработанному времени.

62. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление организацией – непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую часть и управляемую часть.

В систему управления входят следующие подсистемы элементов – методология, процесс, структура и техника управления. К методологии относят цели, задачи, законы, принципы, методы, функции, технологию и практику управления. К структуре относятся функциональная структура, схема организационных отношений, организационные структуры и профессионализм персонала. Процесс управления включает систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений и информационное обеспечение. К технике управления относятся компьютерная техника и оргтехника, офисная мебель, сети связи и система документооборота.

Методология и процесс управления, в свою очередь, формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления составляют механизм управления.

Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации).

Важным моментом системы управления является организация работы по стимулированию роста производительности труда. Для решения этой проблемы используются следующие теории:

1) теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления. Теория основана на учете того, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие руководители. Теория также учитывает, что коллектив включает людей, обладающих большим творческим потенциалом, инициативой, чувством собственного достоинства. Руководитель должен быть демократичным и обладать тактом и гибкостью;

2) теория организации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые будут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться;

3) теория потребностей основана на том, что стимулирование работников осуществляется путем удовлетворения их потребностей и интересов; 4) теория справедливости основана на ожидании каждым работником поощрения за его работу.

Миссию имеет любая организация, будь то коммерческая фирма, союз ветеранов или центральный банк. И эта миссия должна быть, во-первых, сформулирована и закреплена в официальных документах (прежде всего в уставе) организации и, во-вторых, доведена до сведения всех сотрудников, для которых она должна стать постоянной психологической установкой их каждодневных действий.

Любое предприятие представляет собой группу людей. При этом собственники предприятия являются членами этой организации, а работники – ее наемными служащими. Естественно, основное назначение любой организации – это продвижение интересов ее членов, прежде всего интересов ее собственников. Эта внутренняя цель может быть достигнута в современном обществе только через эффективное удовлетворение спроса потребителей на продукцию предприятия, что, в свою очередь, возможно только через детальное изучение, специализацию и даже формирование запроса потребителей. Это является внешней целью фирмы. В таком эффективном сочетании внутренней и внешней целей фирмы (миссии) – огромное достижение капиталистической системы хозяйствования.

63. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ

Аппарат управления представляет собой «фабрику, обрабатывающую информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных).

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:

– данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

– документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;

– информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий.

Он может:

1) преобразовывать информацию (преобразование информации о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе);

2) объединять информацию (объединение информации о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных запасах);

3) накапливать информацию (информация о продажах накапливается для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).

Аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции – решений.

Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера, такие как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера – решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

К звеньям аппарата, производящим информацию, относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности.

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства.

Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

Руководство предприятий должно заниматься вопросами продуктивности как «фабрик информации», так и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат.

Это может быть больший объем информации; более высокое качество информации; более своевременная информация. Применительно к решениям повышение продуктивности – это увеличение стоимости решений на единицу затрат.

Практически это означает: большее число решений; более высокое качество решений; более своевременные решения.

Оценка продуктивности работы аппарата управления представляет известную сложность. Тщательный анализ и точное измерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдениями, определенный интерес представляет ранжирование информации, используемой в организациях в условиях рыночной экономики.

64. ЭВОЛЮЦИЯ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДОВ ЕГО РАБОТЫ

Эволюция аппарата управления прослеживается с древних цивилизаций. Виды деятельности и методы работы аппарата управления претерпели многовековую эволюцию.

«Контора писаря». О существовании контор писаря свидетельствуют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи – личный посыльный или пакетная служба.

По современным стандартам производительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки, счета под-считывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было.

«Механизированный офис». Существенное изменение в техническом оснащении аппарата управления произошло в 1880-х гг. с появлением механизированного офиса. «Механизация офиса» началась с изобретения пишущей машинки и появления ее на широком рынке. Но широкое распространение она получила с появлением телефона, телеграфа и телефакса, а также с изменением государственной почтовой системы и железных дорог:

– механическим способом написанные под копирку письма, что позволило сократить время на их написание;

– оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать решения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;

– подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.

В результате этих изменений значительно повысилась продуктивность аппарата управления. С изменением техники происходили изменения в аппарате управления и его функциях.

Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации, крупных корпораций, государственных органов, потому что он обеспечивал их жизненно важной информацией и средствами для обработки документов.

«Электрифицированный офис». Индустриальная революция первой половины XX в. характеризовалась широкой разработкой промышленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах.

Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940-60-е гг., когда стали широко применяться электрические пишущие машинки с заменяемыми головками, копировальные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные диктофоны и факсимильные устройства. В результате появился так называемый электрифицированный офис.

Основной целью этого ряда нововведений было повышение уровня делопроизводства. Повысилась продуктивность аппарата управления, улучшилось качество документов. Электрическая пишущая машинка отличалась быстродействием и обеспечивала четкую, качественную печать, а также позволяла варьировать шрифтом. Копировальное устройство, работающее с ординарной бумагой, давало высококачественные копии самых разнообразных материалов при незначительных затратах. При этом существенно повысилась оперативность передачи информации.

Во многих компаниях разных стран «электрифицированный офис» в настоящее время находится на службе аппарата управления.

65. РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Современные компании для совершенствования методов работы применяют информационные технологии, изменяющие организационную структуру компании, способствующие разработке новых организационных взаимосвязей, которые ранее экономически были невозможны. Информационные технологии являются весьма перспективной и эффективной средой для капиталовложений.

Под влиянием информационных технологий и автоматизированных офисов происходят изменения в организации и технике управления по следующим направлениям:

1) меняются организация и техника информационного обеспечения руководителя;

2) осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя;

3) изменяются средства коммуникации, не считая обмена сообщениями через сеть микропроцессоров. Меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителя с подчиненными и вышестоящими органами управления. Автоматизированный офис предъявляет новые требования к деловым качествам руководителя: умению и навыкам пользоваться сложной техникой управления, определения стратегии развития системы, руководства коллективом и направления его деятельности.

Особое место занимает умение разрешать конфликты, быстро реагировать на возникшие проблемы, обосновывать принятые решения и своевременно доводить их до исполнителей.

Творческий подход к решению управленческих задач и развитие стратегического мышления руководителей предполагают использование новых информационных технологий.

С развитием информационных технологий и расширением сферы использования сети «Интернет» растет ее влияние на управление компаниями. Появляются новые возможности для привлечения и сбора денежных средств, распространения информации об опыте управления, методах принятия решений, формировании стратегических альянсов, децентрализации структур и т. п. Вместе с тем Интернет ведет к глобальной финансовой трансформации: снижается стоимость сбережений и заимствований; инвестиционный капитал дешевеет; финансовые инноваторы используют новые возможности, чтобы создавать продукцию и рынки. В целом увеличивается скорость финансовых потоков, меняются рынки капиталов, финансовая система становится «прозрачной». Интернет способствует эффективному продвижению заемщиков и инвесторов на глобальные рынки.

Каждая компания имеет возможность создать свой сайт в сети Интернет. Если раньше эффективность информационных технологий измерялась ускорением деловых связей и процессов принятия решений, то теперь работа с сайтами открывает новые возможности по многим направлениям деятельности компании, таким как: отслеживание статистики посещений сайта; создание мультимедийного имиджа компании; создание базы данных поставщиков и заказчиков; осуществление электронных платежей; создание центра реагирования на запросы клиентов; осуществление разнообразных методов оплаты продукции и услуг.

Использование этих возможностей формирует новые модели ведения бизнеса и принципы управления им. Под электронным бизнесом подразумеваются любые формы сделок, которые проводятся с помощью информационных сетей. Он проникает во все сферы деловой активности. Это стало возможным благодаря безналичной электронной оплате товаров и услуг и применению глобальных сетей для проведения операций по всему миру.

66. ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

– в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений;

– в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления;

– создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

– проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем. Организационная структура управления: включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.

Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразной роли в развитии экономики.

На построение организации влияют внешняя среда и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Содержание процесса формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем основным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы. Имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры относятся цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов и проектную численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, установление ответственности за выполнение работ, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы – органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ.

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатываются карты распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

68. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

Метод аналогий. Состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, с тем чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:1) разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность и права, которыми наделяется подразделения.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; 2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей; 3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры, а также математико-ста-тистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

69. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При этой оценке в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие.

Производительность аппарата управления характеризует количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления характеризуется его безотказным функционированием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, используется в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности и т. п.

Важными требованиями, реализующимися при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

70. КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из этих обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

71. ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

Управленческая информация – это часть данных, которые несут в себе новизну и полезность для принятия специалистом обоснованного решения. Основная задача информационной среды управления заключается в доведении до конкретного работника необходимой ему информации в нужное время. Всю информацию разделяют на два класса: объективную (информация, которая осуществлена в товаре) и субъективную (информация, отраженная или организованная людьми).

Информацию можно классифицировать в зависимости от характера подготавливаемого решения: по областям применения – управленческая, техническая и т. д.; функциональной направленности – планирующая, контролирующая, организующая и т. д.; времени действия – стратегическая, тактическая, оперативная; характеру разработки и реализации – рисковая, уравновешенная, импульсивная и т. д.; уровню неопределенности – низкий, средний, высокий, сверхвысокий; масштабам воздействия – общая, частная; направлению воздействия – внутренняя, внешняя.

Выделяют пять основных характеристик информации.

1. Объем информации – рассматривается с двух сторон:

а) как объем символьной информации – определяется количеством букв, символов и т. п.;

б) как объем воспринимаемой информации – характеризует полноту информации для принятия решения.

2. Достоверность информации – это отношение набора истинной информации к общему объему полученной информации. Различают три уровня достоверности информации: абсолютная, доверительная, негативная.

3. Ценность информации – определяется снижением затрат ресурсов на принятие правильного решения. У ценности информации может быть четыре уровня:

– нулевой – снижения затрат не происходит. Этому уровню соответствует искаженная, неточная информация;

– средний – затраты снижаются более чем на 10 %. Этому уровню соответствует доказательная, достоверная, качественная информация;

– высокий – характеризуется снижением уровня затрат более чем в два раза. Это информация, созданная в научно-исследовательских учреждениях. К ней относятся изобретения, научные открытия, инновации и т. п.;

– сверхвысокий – для этого уровня характерно снижение уровня затрат больше чем в десять раз. Сверхвысокому уровню ценности информации соответствует информация, полученная в исследовательских центрах и признанная мировым сообществом.

4. Насыщенность информации – характеризуется соотношением профессиональной и фоновой информации. Профессиональная информация содержит данные в виде текста, цифр, диаграмм, таблиц, звука и т. п. Она отражает суть рассматриваемого явления. Фоновая информация служит для улучшения восприятия профессиональной информации. Различают три уровня насыщенной информации:

– высокий – соотношение дает величину от 80 до 100 %;

– нормативный – соотношение дает величину от 50 до 80 %;

– низкий – профессиональная информация составляет менее 50 %.

5. Открытость информации – характеризует широту использования информации. Выделяют три уровня открытости информации:

– секретная – информация, которая отражает потребности государства и имеет ограничения в использовании;

– конфиденциальная – информация, которая отражает интересы общества или корпоративные интересы;

– публичная – информация, которая не имеет ограничения на использование и отражает всемирную открытость информации.

72. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Закон неопределенности отклика, или закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур.

Разные люди или даже один и тот же человек, но в разное время могут по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Если не учитывать этот закон, то это может привести к непониманию потребностей и ожиданий субъекта, действия которого могут стать неадекватными по отношению к коллегам, партнерам, руководителям.

2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

3. Закон возрастной асинхронности. В разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях развития.

4. Принцип универсальной талантливости. Нет людей неспособных, если люди, занимающиеся не своим делом.

5. Принцип развития – способности человека развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологическихтренировок.

6. Принцип неисчерпаемости – ни одна оценка человека при его жизни не может быть окончательной.

7. Закон неадекватности самооценки.

8. Закон расщепления смысла управленческой информации – любая управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе продвижения но иерархической лестнице управления.

Это обусловлено иносказательными возможностями иносказательного языка информации, а также различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом развитии и физическом состоянии субъектов управленческой деятельности.

Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которое она проходит.

9. Закон самосохранения – ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности и чувства собственного достоинства.

10. Закон компенсации – при высоком уровне стимулов к данной работе или высокихтребованиях внешней среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями и навыками.

Этот закон не имеет права на существование на высоких уровнях управленческой деятельности.

Перечисленные принципы и закономерности полностью не отражают поведение личности в организации.

Понять поведение возможно через раскрытие ролей. Роль – это хранящееся в сознании человека представление о том, как надо себя вести в определенной ситуации.

Социальная роль – это шаблон поведения, которое ожидается от человека в конкретной ситуации.

Различают конвенциальные и межличностные роли. Конвенциальные роли представляют собой стандартные права и обязанности человека.

Межличностные роли выступают в виде прав и обязанностей, зависящих от индивидуальных особенностей членов эталонных групп. Роли также могут быть профессиональные, бытовые и психологические.

73. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ

Существует два основных элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры. При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

Новые организации.

Это ООО или товарищества. Собственники новых организаций после завершения регистрации вынуждены решить для себя, опереться ли им в создании эффективного управления на опыт аналогичных организаций или создавать систему управления применительно именно к своей собственной организации.

Первый подход самый дешевый и быстрый. В ряде случаев такой механизм хорошо работает, но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие. Поэтому рекомендуется второй подход, который предусматривает профессиональный подход.

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов.

1. Формирование временной группы по созданию организации.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение набора функций по четырем группам: активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные и их анализ. Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие – дань старым подходам и традициям, потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника, нейтральные функции – их влияние на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

5. Создание функциональной структуры управления.

6. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Действующие организации.

Это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции.

Собственниками таких организаций выступают физические и юридические лица. За время существования этих организаций в них появились новые и продолжают существовать отжившие свое время функции управления. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов: 1) создание группы развития организации на конкурентной основе; 2) составление набора необходимых функций управления и производства; 3) проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа; 4) распределение этого набора по четырем группам и его анализ; 5) составление функциональной структуры управления; 6) сравнение этой структуры с существующей; 7) внесение корректив в набор функций; 8) внесение корректив в структуру управления организацией.

74. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – это функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, которых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – это функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – это стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия:

– конкретные функции управления;

– общие функции управления;

– типовые процедуры;

– набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность, стоимость.

Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровеньопределяется характером выполняемых операций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления. Каждая конкретная функция управления представляется как набор общих функций: планирование, организация, активизация и контроль. Каждая общая функция управления, составляющая конкретные функции управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения.

Выделяют также административные, технологические и патронажные функции. Административной считается функция, если среди составляющих ее процедур приоритетны процедуры принятия решения или утверждения решения. Для технологической функции характерно наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур подготовки решения, согласования или организации выполнения решения.

Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления.

75. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной формой планирования деятельности организации является бизнес-планирование.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Различают следующие типы бизнес-плана.

1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Этот план содержит краткие выводы по результатам маркетинговых исследований, обоснование стратегии выхода на рынок, а также предполагаемые результаты проекта.

2. Бизнес-план компании или группы компаний – представляет собой стратегическое видение развития организации на определенный период.

Предлагается либо советом директоров, либо специально созданными группами стратегического планирования. Такой бизнес-план содержит основные показатели, обосновывающие размер необходимых инвестиций, основные результаты деятельности организации за определенный период.

3. Бизнес-план отдельного подразделения. Подразделения полностью отвечают за финансовые результаты своей деятельности и обладают самостоятельностью при принятии решений.

Бизнес-план центра финансовой ответственности представляет собой обоснование направлений развития деятельности подразделения и выделение централизованно распределяемых средств.

4. Технико-экономическое обоснование получения кредита – представляет собой обоснование целей и выгод для организации, выдающей кредит, от реализации того или иного проекта. Содержит общее описание проектов, под которые дается кредит.

Технико-экономическое обоснование также включает в себя описание самой продукции или услуги или описание финансового результата и описание рынка сбыта продукции.

5. Заявка на получение гранта. Грант представляет собой периодические выплаты либо одному физическому лицу, либо группе лиц, реализующих цели в области исследований, научных разработок и т. п. Бизнес-план гранта – это описание результатов, которые будут получены в результате получения гранта.

6. Бизнес-план развития региона или города – представляет обоснование социально-экономических перспектив развития регионов и объемов финансирования, необходимых для их реализации.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; коммуникативности, под которой понимается взаимоувязка и взаимосвязанность условий; итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ.

При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Можно рассмотреть три варианта организации работ:

1) образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура не сможет справиться с новой комплексной задачей;

2) наделить полномочиями и ответственностью решения различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей;

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей силой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта – полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту.

Проектная структура – временная организация, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Временная организация состоит из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, привлеченных для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей временной организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При этой форме организации полномочия руководителя проекта могут колебаться от всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

За планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям также отвечают руководители проекта. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, при этом достигается определенная гибкость.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

77. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Структура организации – особый способ структурирования компании или органа государственного контроля, для того чтобы выполнять свои экономические, социальные и другие функции.

Компания может структурироваться двумя способами.

1. На основе продукта, когда виды деятельности группируются в зависимости от продукта, каждый продукт поддерживается своими собственными функциональными коллективами маркетинга, производства, финансирования и т. д.

Хотя эта структура и дублирует руководящие функции, она позволяет модифицировать деятельность компании в соответствии с требованиями определенного продукта и его рынка. Это считается подходящей структурой для диверсифицированной организации. Слияние авторитета и координации происходит относительно децентрализованно (по сравнению с функциональной структурой), что облегчает быстрое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Структура на основе географического положения принимает такую же форму: каждое подразделение базируется в определенной географической зоне. Широко распространены смешанные структуры, основанные на географическом положении и на продукте.

2. Функционально, когда виды деятельности объединяются в отделы в соответствии с функциями – маркетингом, производством, финансированием и т. д., которые занимаются всеми продуктами организации. Подобные структуры создают эффективный способ координации как внутри отдела, так и во всей организации в целом, когда дело касается единого продукта или услуги. Они также обеспечивают каждому специалисту возможность сделать карьеру, хотя всегда существует такая возможность, что лояльность по отношению к отделу заменит собой лояльность по отношению ко всей организации. Функциональные структуры менее удобны, когда организация диверсифицируется, поскольку трудно адаптировать одни и те же функции к разнообразным требованиям к продуктам или услугам, так как централизация авторитета в этом случае имеет тенденцию к унификации.

Этот тип структуры очень часто называют У-форма, поскольку авторитет в организации легко проследить вверх по цепочке команд до единого унитарного источника.

Организационную структуру можно также рассматривать с точки зрения количества управленческих слоев, из которых состоит организация. Высокие организации – организации, имеющие множество руководящих уровней. Подобная организационная структура характерна для крупных компаний или для государственных служб и министерств. Высокие организации имеют несколько недостатков: избыточная бюрократия, слишком долгий путь от процесса принятия решений до конечных потребностей клиентов и невозможность быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

Плоские организации – организации, в которых несколько управленческих слоев. Это позволяет избежать излишней бюрократии, процесс принятия решений непосредственно связан с нуждами потребителей, и организация способна быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, в ее окружении. Плоская организация – это обычно маленькая фирма. Но постепенно все больше и больше крупных компаний стараются улучшить свою конкурентоспособность при помощи сокращения своих управленческих структур и при помощи организации подразделений, сфокусированных на производстве.

Способ организации компании вокруг продукта или вокруг функции и количество управленческих уровней могут иметь значительное влияние на эффективность компании и ее способность быстро реагировать на изменения в рыночном окружении.

78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

Существует три подхода к трактовке конфликтов и их значения в деятельности организации.

1. Конфликт – это негативное, дезорганизующее явление. Отсюда и стремление избегать конфликтов, как можно скорее их преодолевать.

2. Конфликт – это нормальное, естественное проявление жизнеспособности и развития группы. Из этого следует вывод, что группа не может успешно функционировать без конфликтов, которые позитивно воздействуют на эффективность ее работы.

3. Конфликт – это отсутствие новых идей, приводящих к застою, торможению внедрения инноваций и развития организаций. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организациях.

Некоторые из конфликтов, возникающие между группами, порождаются самим характером их целей или задач. Другой источник конфликта происходит из личного опыта и ориентации людей, составляющих отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, власть, влияние, статус, вознаграждение, выгодные производственные задания и др.

К наиболее часто используемым методам управления конфликтами можно отнести следующие методы:

– организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

– постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

– привлечение дополнительных ресурсов;

– выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

– административные методы управления конфликтом;

– изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

– обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным. Некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться ослабить межгрупповой конфликт.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим группам. Способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.

Еще один вариант решения проблемы – расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами, в данном случае исходя из предположения, что, если группы имеют большой диапазон взаимодействий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение не всегда оправдывает себя. Когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.

79. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Этапы реорганизации подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Существует следующая характеристика возможных этапов реорганизации.

1. Подготовка.

Цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию, включающая организационную структуру; положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намечаемых мер.

Необходимость в реорганизации обнаруживается в результате изменений внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации – обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.

3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этапа – выявить организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

4. Организационно-техническое проектирование.

На этом этапе описываются технологии, стандарты, процедуры, системы и виды контроля, используемые в процессе реорганизации.

На данном этапе пересматриваются установившиеся связи и распределяются обязанности внутри организации, определяется информация, необходимая для измерения и управления процессом. В целом рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям.

5. Социальное проектирование.

Цель этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе производится описание компании, кадрового состава, характера работ и стимулов, используемых в период реорганизации. Вместе с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию. Кроме того, определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

6. Преобразования.

Цель этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Также проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов.

80. ВИДЫ И ОЦЕНКА РИСКОВ

Риск – это невозможность предсказать со 100 %-ной уверенностью то, что процесс или события произойдут и дадут ожидаемый, запланированный результат.

Риски подразделяются на три группы.

1. Общие риски – им подвержены абсолютно любые объекты, функционирующие в социальном слое, местности, географической области и т. д. Это аварии, пожары, наводнения, землетрясения, геокатаклизмы, а также грабежи, социальные потрясения, эпидемии и т. д. Обычная защита от этого вида рисков состоит в предварительном анализе потенциальной угрозы и отказе от проекта, если риск чрезмерно велик, в технологиях объекта (сейсмозащита, противопожарные системы, сигнализация, сейфы и т. д.).

2. Рыночные риски – им подвержены предпринимательские структуры, действующие в условиях рынка. Этот вид рисков проявляется в виде потерь из-за непризнания рынком продуктов деятельности, изменения влияния на рынок политических и законодательных факторов и т. д. Варианты защиты от этих рисков включают предварительный учет ситуации при создании резервов, а также в повышении эффективности работы служб маркетинга.

3. Банковские риски – это риски, специфические для кредитного предпринимательства, они проявляются в ходе осуществления банковской деятельности.

Также риски делятся на следующие виды.

1. Чистые риски – возможность получения отрицательного или нулевого результата.

Виды чистого риска: природные, экологические, политические, транспортные.

2. Спекулятивные риски – возможность получения и отрицательного и положительного результата.

К таким рискам относятся: коммерческие, производственные, торговые, финансовые, валютные, кредитные, инфляционные, риск ликвидности, селективный. Оценку рисков можно проводить по определенной методике.

Для выбора метода необходимо выделить зоны риска в зависимости от ожидаемых потерь:

– безрискованность – область, в которой потери не ожидаются;

– зона допустимого риска – область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли;

– зона критического риска – это область, в которой потери превысят ожидаемую прибыль вплоть до величины полной выручки;

– зона катастрофического риска – область, в которой величина потерь превышает выручку и может достичь собственного капитала организации. Управление рисками при формировании и реструктуризации предприятий включает: распознавание, анализ и оценку степени риска; разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска. Кризисное управление используется для ликвидации последствий рискованной деятельности. Организация должна определить сумму общего риска, которая складывается из частных рисков. Величина риска определяется с помощью коэффициента риска.

Для организации важно сформировать стратегию управления рисками:

– какие виды рисков могут возникнуть;

– способы управления этими рисками;

– какой максимальный объем риска может принять на себя организация.

Система управления рисками:

– создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

– выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками;

– выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков.

81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений, от которых зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений.

Решения можно оценивать по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям хорошего решения в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

– действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

– выработано в интересах достижения целей организации;

– осуществлено эффективно.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

– имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития;

– разрыв достаточно большой, и поэтому заслуживает внимания;

– лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

– лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель использует прежние программы и модели решения. Если новая – активирует поиск и вырабатывает достаточное число альтернатив, с тем чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные – решение призвано удовлетворить возникшую потребность и максимиза-ционные – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

За актом принятия решения следуют передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов.

Факторы непосредственной ситуации, вызывающие принятие решения, это:

1) значимость решения – определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;

2) давление времени – это количество времени у руководителя на принятие решения. Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

– избежания неопределенности;

– сведения неопределенность к определенности;

– сокращения неопределенность внешней среды. Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

82. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

83. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной характерной чертой управления в организациях становятся ориентированность компаний на долгосрочные перспективы, диверсификация деятельности, максимальное использование творческого потенциала организаций и проведение фундаментальных научных исследований.

Развитие организационных структур в настоящее время происходит по нескольким направлениям.

1. В крупных компаниях осуществляется децентрализация производственной и сбытовой деятельности, создаются относительно автономные отделения, которые сами несут полную ответственность за результаты своей работы. Каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность и может заключать партнерские соглашения с любыми компаниями.

2. Компании ищут новые рынки и осуществляют диверсификацию своей деятельности. С этой целью организации создают фирмы или подразделения, ориентированные на производство и продвижение на рынок новых товаров, которыми организация раньше не занималась.

3. В большинстве компаний происходит дебюрократизация, позволяющая повысить творческий и производственный потенциал сотрудников. Для этого принимаются такие меры, как распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности работников.

Можно выделить следующие тенденции организации управления в современных компаниях: 1)базой для принятия решений служит ориентация на предвидение. Организация задает своим работникам цель, для достижения которой они работают;

2) интеграция функций;

3) гибкость и адаптивность организаций к изменениям внешнего окружения, которые достигаются за счет обучения работников, экспериментирования и применения специальных средств оценки и анализа деятельности;

4) глобализация. В современных условиях для успешной деятельности фирмы должны стремиться иметь глобальную стратегию, которая позволила бы им действовать в ряде стран;

5) эффективность деятельности фирмы в значительной степени зависит от развития информационных технологий;

6) ведущая роль принадлежит клиентам, которые становятся ключевым фактором успешности деятельности фирмы;

7) конкуренция способствует ускорению организации производства и выхода новой продукции;

8) все больше и больше возрастает роль инноваций и предпринимательства, которые сейчас в большей степени характерны для малых фирм.

В переходной экономике требуются не только принципиально новые формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапный переход одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа.

84. ОРГАНИЗАЦИИ С «ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ»

В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Эти предпринимательские экономические структуры и организации принято рассматривать как «внутренние рынки».

Формирование и функционирование организаций с «внутренними рынками» базируется на ряде принципов.

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все производственные и другие подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, но и принимая на себя управление производством.

2. Создание экономической инфраструктуры. Специалисты создают и регулируют инфраструктуру «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя предпринимательскую культуру и т. д.

3. Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя экономика» – это общность предприятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаимного участия в решении проблем партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают регулирование «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. Деятельность фирмы оценивается исходя из интересов потребителя, качества продукции и других показателей, обеспечивающих баланс. Руководители компании отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций, распределение бюджета, к каждому подразделению они относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммерческие центры размещают продукцию и услуги компании заказчикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, составляет «внутреннюю рыночную экономику».

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления, а исполнительные директора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. Все это ведет к синергии и увеличению добавленной стоимости.

«Внутренний рынок» оказывается эффективным при проведении различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями. Новые организационные структуры работают лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных подразделений. Менеджеры, относящиеся к подразделениям как к «внутренним предприятиям», достигают высоких результатов деятельности.

Преобразование организаций во «внутренние рыночные системы» вызывает глубокие организационные и социальные перемены, это может восприниматься как корпоративная перестройка.

85. ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Сетевые организации представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Существуют следующие формы сетевых организаций.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этой форме работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля.

2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Эта форма сетевой организации охватывает промышленные районы или фирмы.

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. К таким сетевым организациям относятся коммерческие объединения и системы кооперационных связей между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками.

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

1) сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи, тогда как фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг;

2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы, а не на административные формы управления потоками ресурсов;

3) сетевые организации предполагают действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Такое активное добровольное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

4) в ряде отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Сетевые организации, обладая чертами, отличающими их от других организационных форм, включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

86. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

Виртуальная продукция – это продукция (или услуга), создаваемая благодаря последним достижениям в области обработки информации и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Отличительные особенности виртуального продукта: 1) существование даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняются в умах группы работников, программах компьютеров и производственных линий; 2) возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции.

В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком.

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции.

Виртуальная корпорация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

– непостоянный характер функционирования;

– осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

– взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

– образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

– договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.

Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы и концентрироваться на том, что отвечает ихосновной компетенции.

Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены.

Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Виртуальные корпорации функционируют успешно только в условиях совместной работы в команде, в которой руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

87. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Многомерная организация – это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации;

2) структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации;

3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию.

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, поэтому им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты.

Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе.

Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокогоуровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с производственными функциональными подразделениями.

Функциональные подотделы производственного подразделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д.

Производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за отдельные виды деятельности на отдельных работников.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

88. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

Круговая организация – это демократическая иерархия, позволяющая разрешать противоречия, связанные со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее.

Демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как отсутствие безраздельного авторитета, возможность для каждого члена организации участвовать в принятии решений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает.

В централизованной иерархии каждый человек является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Каждый совет должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.

Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений.

В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов, часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинтересованными лицами.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе.

Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Для того чтобы расширить представительство в совете, структурные звенья, где число подчиненных слишком велико, разбивают на автономные группы и подгруппы. Каждая группа избирает лидера, который будет отчитываться перед руководителем низового уровня.

Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы.

Масштаб группы, которую руководитель может контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними.

Участие в совете обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

89. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации – это организации, основывающиеся на научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих влияние на изменение организационных систем.

В исследованиях специалистов отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества. По своей природе такие организации должны будут допускать столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков.

Структура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Дееспособной и адаптивной организацию должны сделать не руководители, а работники среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом.

Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными.

Основной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.

В интеллектуальной организации каждому работнику надо будет использовать личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и иметь возможность проявить свой талант, знания, опыт. Интеллектуальные организации будут защищать свободу предпринимательства каждого участника, создавая системы, в которых работники знают, что необходимо сделать, и всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей индивидуальности являются фундаментальной ценностью организации.

Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, работники должны верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности.

Для того чтобы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организации, необходимо стремиться к равенству для всех. Но равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату, иначе люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, чтобы руководить лицами, призванными выполнять задачу организации и контролировать рабочие группы.

Роль центра заключается в создании условий, позволяющих работникам формировать эффективные коллективы.

Функции правления интеллектуальной организации состоят в создании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стандартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями.

Важные направления деятельности: разработка инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации к внешней среде; введение стандартов; создание системы безопасности; обеспечение принципа системы справедливости.

90. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организационное обучение – это непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна – решить проблему или выполнить проект; другая – учиться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Теорией организационного обучения предложено пять условий, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала.

1. Системное мышление. Системное мышление является концептуальной структурой, охватывающей объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.

3. Ментальная модель. Это укоренившиеся в сознании понятия, обобщения и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения.

4. Создание общего видения. Часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Когда группы обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Все обучающие технологии могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены четыре категории обучающих способов: 1) используемые при стратегии «подготовки соглашений»; 2) используемые для «выработки стратегий будущего»; 3) используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»; 4) применяемые для всех стратегий.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.

Для этого необходимы подготовленные работники, высказывающие свое мнение, ценящие знания и наилучшие решения, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Шпаргалка по теории организации 90. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.