BzBook.ru

Путь успеха: как работает корпорация IBM

Пусть сорвут банк.

Каждый год IBM стремится представить людям систему стимулирования, которая в равной мере применима к каждому и которая будет делать свое дело – мотивировать поведение. В двух словах, действует она так: каждый региональный управляющий начинает финансовый год с новой нормой и перечнем целей, которых предстоит достичь. Эта норма распределяется между управляющими филиалов. Затем управляющий филиала распределяет квоту между подчиняющимися ему менеджерами маркетинга. Маркетинговый менеджер окончательное распределяет норму, устанавливая свою "ношу" для каждого торгового представителя. Если это и напоминает ситуацию "всем сестрам по серьгам", то впечатление, поверьте мне, обманчиво. У нас 10 тысяч территориальных отделений, и среди них нет и двух одинаковых.

Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. На самом деле факторов гораздо больше, но идея их учета очевидна. В целом дело обстоит так, что выполнить норму не так-то просто. На каждом уровне факторы, а иногда и численные показатели обсуждаются. План можно рассмотреть снизу вверх и оценить каждый уровень. Ключевой момент такого рассмотрения – то, что любой человек, независимо от своей должности, соразмеряет свою работу с работой своих коллег на фоне общих факторов.

Есть две основные нормы, с которыми каждому приходится иметь дело: по продаже продукции и по количеству установок. Обе нормы – решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти 10 тысяч человек в конце года, так что у торгового работника есть самые веские причины продавать все, что он может, и устанавливать все, что он продает.

Система норм может показаться громоздкой, однако ее сложность оправдана тем, что IBM хочет быть справедливой и по отношению к работникам, и по отношению к корпорации. Ее можно, конечно, упростить, но в данном случае проще не значит лучше; в результате упрощения исчезнут те особенности, которые отличают одну территорию от другой.

Ошибки возникают в тех случаях, когда устанавливают слишком высокие или слишком заниженные цели. При этом возможна корректировка, иногда к вящей радости руководства. Но случаются и такие неожиданности, которые выбивают из-под ног торговых представителей почву. Руководство обязано считаться с реальностью; нельзя просто сказать: "Нет уж, извините. Мы установили нормы, а вы извольте их выполнять". Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными. На местном уровне от надежд на высокие заработки у торгового представителя может не остаться и следа, поскольку его главного клиента постигло банкротство. Не должен он и разбогатеть только из-за того, что какой-то крупный покупатель перебрался на его территорию незадолго до окончания финансового года.

На случай непредвиденных обстоятельств в годовом плане продаж каждого уровня есть резервный фонд, которым может воспользоваться менеджер соответствующего уровня. В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBM хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. Нельзя, чтобы у людей возникло впечатление, будто спущенные в начале года цифры – совершенно условная точка отсчета, которая в течение года может как угодно колебаться. IBM поступает жестко, но справедливо.

А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение – только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.

Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.

IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет – почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере – обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.

В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно – когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.

От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% – срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля – лишь одна из причин этого.

На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.

Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные – не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми – неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.

Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы – они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".