BzBook.ru

Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Необходимые личные изменения.

Ваши новые роли на этом этапе способствуют не только росту компании, но и вашему личному развитию. Ниже перечислены шесть изменений, необходимых вам как лидеру на этапе постоянного роста.

1. Уделяйте основное внимание стратегии

В рамках этого изменения вы должны возложить на других ответственность за повседневную работу, а сами сосредоточиться главным образом на стратегических задачах компании, уделяя больше внимания происходящему вне ее стен. Однако вам нужно сосредоточиться и на критических внутренних вопросах, связанных с общей картиной, особенно на внушении другим ваших ценностей, развитии организации и построении культуры новаторства – на том, что поднимает компанию на высокий уровень. Если вы хотите построить выдающуюся компанию, крайне важно провести это изменение. С учетом нынешнего этапа и размера компании вы просто не можете одновременно и руководить повседневной деятельностью, и эффективно следить за тем, чтобы компания ориентировалась на будущее и решала стратегические задачи.

«Я твердо убеждена, что в организации должно быть много лидеров. Происходит столько всего, что один человек с этим не справится. Предприниматели всегда заявляют о желании иметь много лидеров, но одних слов недостаточно – нужно подкреплять это действиями».

Эти задачи похожи на те, с которыми вы сталкивались при переходе от стиля исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к ролям наставника и создателя команды во время быстрого роста.


2. Отойдите в сторону

Вам будет трудно и досадно позволить другим делать то, что вам хорошо удается и (или) к чему вы привыкли, особенно если эта работа была вам в радость; но вы должны отойти в сторону.

Не поддавайтесь соблазну вернуться к основной деятельности, когда сотрудники просят вас принять решение по текущим рабочим вопросам и спрашивают вашего совета в ситуациях, которые кажутся им кризисными. Научитесь переадресовывать эти вопросы менеджерам, которые будут отвечать за их решение. Положитесь на их компетентность и ответственность – только так вы сможете действительно предоставить им широкие полномочия и свободу действий и дать всем понять, кто именно управляет основной деятельностью.


3. Правильно выбирайте время

Третье изменение – правильно выбрать время, чтобы отойти от основной деятельности. Нельзя делать это раньше, чем вы полностью и правильно укомплектуете команду менеджеров и она начнет работать самостоятельно. Иначе работа может застопориться без вашего ежедневного руководства, и вам придется опять вмешаться, чтобы достроить и укрепить команду. При этом не совершите классическую ошибку предпринимателей, которые вместо делегирования начинают полностью игнорировать операционную деятельность. Как бы вам этого ни хотелось, не перекладывайте проекты на других без последующего наблюдения за ходом их выполнения. Правильно построив команду, вы сможете делегировать ей все больше и больше обязанностей повседневного управления компанией. Но ее участники всегда должны отчитываться перед вами и нести ответственность за результаты. Время от времени вам нужно будет проверять, придерживаются ли они тех ценностей и убеждений, на основе которых вы строите компанию. Иными словами, вам нужно чувство меры и умение правильно выбрать время. Не отходите от основной деятельности слишком быстро, но и не занимайтесь ею слишком долго, иначе вы ограничите свободу компании и упустите стратегические возможности из-за большой занятости повседневными рабочими задачами.


4. Управляйте переходом к новым ролям

При переходе к новым ролям сначала может показаться, что у вас появилось много времени, и непонятно, на что его потратить. В такой ситуации большинство предпринимателей начинают скучать по интересной работе – например, разработке новых продуктов или общению с клиентами. Но вам нужно сосредоточиться на том, что умеете только вы. Запишите свои новые роли и цели, тщательно обдумайте, какие ваши действия поднимут компанию на следующий уровень роста. С выполнением обязанностей катализатора изменений и новатора в сфере стратегий к вам вернется энтузиазм, когда вы заново откроете для себя мир вне стен компании и обнаружите множество новых возможностей для нее. А в роли строителя организации и культурного лидера вы сможете рассмотреть наилучшие методы создания правильного контекста для всех сотрудников путем расширения и укрепления организационной структуры и формирования культурной среды. Только вам по силам эти задачи, и они станут приносить вам радость.

«Трудно меняться одновременно с компанией. Вначале вы сами выполняете всю работу. Но следующий этап – обучать других, а не делать самому. Затем идет этап, когда вместо обучения вы поручаете достигать результатов: „Добейтесь этого. Вы уже знаете как“. И последний уровень – управление контекстом. Во многом мои нынешние обязанности – пропагандировать в компании наши ценности и создавать системы (например, оплаты труда, найма и обучения), чтобы демонстрировать приверженность им. Я, основатель компании, многое узнал о настоящем лидерстве».

5. Делитесь лидерскими обязанностями со своей командой

Ваша команда должна отчитываться перед вами за выполнение обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней разделили. Отойдя от управления основной деятельностью, вы должны определить задачи лидерства в компании и поручить участникам высшей руководящей команды вместе с вами тщательно продумывать стратегические вопросы компании и работать над ними. До сих пор вы были единственным человеком, который постоянно учитывал ее общее положение. Ваша команда помогала, когда вы ее просили об этом, но ее участники сосредоточивались главным образом на своих функциональных направлениях. А теперь нужно, чтобы они помогли вам создать на основе общей картины новое, усовершенствованное видение, которое будет включать их идеи. При этом команда предложит вам новые точки зрения и знания, которых у вас нет, и вы откроете для себя новые аспекты общей картины. Вместе с командой вы должны разработать новое видение и стратегию роста.

«Недавно мы проводили вне офиса встречу по новому видению и стратегии после IPO. Я организовал это собрание так, чтобы заставить высших руководителей отказаться от планирования на краткосрочную перспективу – полтора года. Их непосредственным подчиненным было поручено образовать команды и разработать эти краткосрочные планы, а мы как старшее руководство занялись перспективами компании на три-пять лет. Высшим руководителям было сложно отвлечься от привычного формата краткосрочных планов; но, выслушав их подчиненных, мы все поняли, что тем удалось создать выдающийся план, который выгодно использует наши сильные стороны и поможет компании за полтора года вырасти с $30 млн. до $60 млн. Заглянув гораздо дальше, мы поняли, что компания может нарастить оборот до $300 млн. С тех пор наши высшие руководители – сторонники долгосрочного плана и выступают в роли наставников для своих менеджеров, помогая им выполнить краткосрочный. Так роль высшего руководства значительно изменилась».