BzBook.ru

Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

* * *

«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».

4. Станьте главным планировщиком и распространителем информации

Составить план и разъяснить его – лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.

План и процесс планирования

План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов. Вы как лидер должны продвигать этот процесс.

«Я был невежественным предпринимателем: совершенно не разбирался в бизнесе и построении компании. Мы нормально работали, повышая доходы несколько лет подряд, пока не поняли, что для продолжения роста нужно научиться планировать. (До тех пор мы вообще не занимались планированием, как ни трудно в это поверить.) Я – инженер. Я обнаружил, что для технических специалистов планирование – почти ругательное слово. Они просто не хотят планировать, им это не нравится и не удается. Для планирования нужно думать о будущем, а оно неопределенно.

Итак, мы усвоили основы планирования, что было очень важно для согласия внутри компании: оказалось, что не все знали, чем мы занимаемся, а планирование позволило разъяснить всем предназначение компании. Результаты нас удовлетворили».

Но во многих планах нет ничего, кроме цифр. По сути, такие планы просто говорят людям: «В этом квартале мы заработаем такие-то деньги и потратим вот такую сумму». Или: «Мы наймем 30 новых сотрудников». Но вот о целях говорят очень редко. У вас должны быть конкретные, четкие цели: «Мы снизим конкурентную силу корпорации XYZ следующим образом…». План можно называть планом, только если в нем указано, что именно вы намереваетесь сделать для успеха своей компании.

«Вы как СЕО отвечаете не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. И я думаю, что важно делиться даже маленькими успехами. Организации нужно чувствовать, что она достигает своих целей. А для этого необходимо делиться сообщениями о достигнутом».

Использование разных каналов для сообщений

Вы должны использовать разнообразные методы для объяснения видения, планов, целей, вопросов, решений и распространения новостей. Все сотрудники хотят узнать именно от вас как от лидера, что происходит в компании, каковы ее перспективы, чего вы ожидаете от них и о чем думаете, – и вы обязаны найти самые эффективные способы выполнить это на первый взгляд невозможное требование. Вы можете и должны передавать много информации через менеджеров, но и сами обязаны делать все необходимое, чтобы все сотрудники полностью владели информацией, знали о нужном направлении и могли проявлять инициативу и работать продуктивно.

«У меня было несколько методов оставаться в курсе дел компании, которые по мере ее роста оказались довольно полезными. Я понял, что лучше не ходить по кабинетам сотрудников. Во-первых, когда я приезжаю в офис, у меня запланирован целый день встреч, и выкроить время на обход своих сотрудников не получается. Во-вторых, люди не в восторге, когда я отрываю их от работы. Конечно, приятно, когда президент уделяет вам внимание, но возникает некоторое неудобство. И тогда я организовал мероприятие, которое назвал „Пончики с Дагом“: я приходил и приносил пончики в пятницу утром. У этого мероприятия не было повестки дня. Приглашались все, и я не знал, кто придет или какой будет тема – обычно это оказывалось что-то актуальное. Это был хороший механизм для ответов на вопросы сотрудников, но был и минус: я оставался без нужной мне обратной связи. Поэтому я организовал регулярные обеды с произвольно выбранными группами. Они были очень интересными, но нужно было проявлять осмотрительность. Если бы человек поднял какой-то вопрос, а я потом побежал в кабинет вице-президента спрашивать, что делается для его решения, такая схема была бы неэффективной. Я создал иную схему: обсудить видение и цели компании, выслушать друг друга и найти способ решить серьезные вопросы».

Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.

Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.

Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.

«Лучше всего я умею распространять информацию и „вытягивать“ из других идеи. Я считаю это своей функцией в компании. Моя обязанность – строить внутренние и внешние отношения, чтобы наладить обмен информацией и внутри организации, и с клиентами».

Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.

«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».

5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит

На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.

«Многие наши сотрудники, которых я очень люблю, с годами перестали справляться со своей работой. Но есть и другие, которые росли вместе с компанией: они продолжали учиться, проявляли инициативу в создании полезных связей, читали книги по бизнесу и подписывались на Wall Street Journal. Они обеспечили себе постоянный приток новой информации, постоянно учатся и растут вместе с работой. Единственный известный мне фактор успеха, который можно поддерживать длительное время, – желание и способность постоянно учиться».

В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.

«Вы должны правильно нанимать людей, которые, в свою очередь, наймут нужных людей и так далее. Если философия сотрудника не соответствует вашим ценностям, его не изменишь. Часто людей нанимают лишь на основе их умений, но как раз они-то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности».

Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.

«Одной из наибольших проблем стало то, что мы недостаточно быстро увольняли неподходящих людей, не понимая, что не нужно было их и нанимать. Последствия этой ошибки оказываются еще серьезнее, если продолжать терпеть проблемных сотрудников, которые ставят на первое место личные цели, не разделяют наши ценности и культуру и, что еще хуже, не понимают, как их слабые стороны и посредственный уровень сказываются на всей компании. Вы должны убедиться, что проблема существует, а после этого стиснуть зубы и сделать непростой выбор, чтобы не страдать из-за ущерба, который могут нанести компании неправильно подобранные люди».

«Мы стали забывать о наших ценностях. Вначале мы считали, что самое важное – наши ценности и культура, но затем как-то упустили их из виду. Раньше, нанимая людей на каждую позицию, мы проводили собеседование с 10–12 кандидатами и тщательно проверяли, подходят ли они нашей культуре. Но когда мы стали расти и появилась некоторая самоуспокоенность, мы начали привлекать людей с определенными навыками вне зависимости от их жизненной философии. Мы проводили собеседование с человеком и нанимали его, чтобы он не ушел к конкурентам. И что же мы получили? Людей, которые преследовали собственные цели и совершенно не соответствовали нашим ценностям. Начав таким образом нанимать сотрудников, особенно менеджеров, вы обречены. Из этого порочного круга нельзя вырваться, потому что вы приводите в компанию менеджеров, которые не согласны с ее принципами, не поддерживают ее ценности и преследуют собственные цели. Такие менеджеры начинают привлекать людей, которые в целом проявляют большую верность им, а не компании. А что еще хуже, нанятые ими люди не дотягивают даже до их уровня. Итак, мы получили сотрудников, не согласных с принципами компании и не имеющих нужной квалификации, и в результате потерпели полное фиаско».

6. Поддерживайте процессы

На этапе быстрого роста одна из главных целей компании – стандартизировать и оптимизировать процессы и системы. Некоторые предприниматели не хотят вводить эти стандартные приемы, полагая, что с ними в компании укоренится излишний бюрократизм. Но если этого не сделать, людям придется постоянно «изобретать велосипед» для каждой ситуации. Ваша задача – сделать так, чтобы ваши процессы и системы были результативными, полезными, понятными, правильно применялись и были согласованы во всех функциональных направлениях компании. Успешные предприниматели понимают, как внедрить миссию, видение и ценности компании во всей организации. Они создают поддерживающую рост инфраструктуру путем разработки надежных и согласованных процессов, правил и систем в перечисленных ниже областях.

Процессы, помогающие управлять людьми и быть лидером

– Привлечение, отбор и наем людей.

– Ознакомление новичков с компанией, их интеграция.

– Управление эффективностью работы сотрудников и их развитие благодаря возможностям для постоянного обучения.

– Делегирование (но не отказ от своих обязанностей)

– Развитие команды.

– Вознаграждение людей (оплата труда и признание)

– Повышение сотрудников в должности и предоставление им более ответственной работы, планирование преемственности.

– Уход сотрудников на пенсию.

– Увольнение.

Процессы для планирования и сохранения согласия в компании

– Планирование.

– Отслеживание информации о клиентах и рынке.

– Постоянные усовершенствования и новаторство.

– Распространение информации в компании в горизонтальном и вертикальном направлениях.

– Разработка критериев оценки, измерение и обратная связь.

– Развитие организации и построение команды.

– Приведение целей сотрудников в соответствие с целями компании.

– Координация встреч и управление ими.

Процессы для управления и контроля

– Составление бюджетов.

– Управление информацией и технология ее распространения.

– Отслеживание доходов, расходов и прибыльности.

– Помещения и оборудование для поддержки производительности.

Процессы для продаж и маркетинга

– Оценка потенциальных клиентов.

– Превращение потенциальных клиентов в реальных.

– Плановые показатели продаж.

– Освоение новых рынков.

– Запуск продукта на рынке.

– Обратная связь с клиентами.

Процессы для производства

– Контроль запасов.

– Производство.

– Управление качеством.

– Отгрузка и доставка.

– Обслуживание и поддержка клиентов.

Если в компании не действуют эти процессы, она не справится с требованиями быстрого роста и не выживет. Это простой и суровый факт.

«Я многое сделал в своей организации, чтобы заставить ее придерживаться процессов. Особое внимание я уделяю совместной работе сотрудников разных функциональных направлений – вплоть до того, что отказываюсь проводить встречу или участвовать в ней, если там нет людей из разных отделов (например, из отдела технических разработок и маркетинга). Мы создали определенную структуру и процесс, которые заставляют людей участвовать в таком межфункциональном общении. На раннем этапе это происходило естественным путем, но в дальнейшем я обнаружил, что надо сознательно и открыто заставлять людей из разных отделов решать проблемы вместе. Вы как СЕО должны настаивать на выполнении многих вещей и не закрывать глаза на поведение, которое этому мешает.

Не спускайте такие вопросы на тормозах. Вы – СЕО, и люди пристально следят за вашими действиями. Если вы начинаете работать с одним подразделением над каким-то вопросом, в решении которого должно быть задействовано и другое подразделение, и люди поймут, что вы пренебрегаете правильным способом, то они пропустят мимо ушей все ваши наставления о важности правильной работы. Так что вы должны очень тщательно следить за собственным поведением».