BzBook.ru

Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

РАБОТАЙ КАК РАБ. ЧАСТЬ 3

Глава 7. Ешь как птичка, наваливай как слон

Определите, что сегодняшний потребитель хочет, а сегодняшний продавец выставляет в небольших лавочках подарков, магазинах игрушек, книжных лавках, галантерейных отделах супермаркетов. Сравните с тем, что вы видите в специализированных магазинах массовых продаж: бакалеях, супермаркетах со сниженными ценами, Kmart, Von's, Wal-Mart и др. Узнайте у людей, чего они не находят в магазинах. В разработке каких продуктов они заинтересованы, в каком формате и по какой цене.

Из заявки о трудоустройстве на должность разработчика продукта в Hallmark Cards.

ЕСЛИ кто-нибудь говорит вам, что вы едите как птичка, это означает, что вы едите немного. В то же время в соотношении с весом своего тела птицы едят много. Например, странствующая колибри ежедневно съедает пищи в 50 % своего веса. (Если вы парень весом в 200 фунтов, представьте, что съедаете 100 фунтов пищи каждый день!)

Вполне вероятно, что ни от кого вам не доведется услышать, будто вы наваливаете как слон, потому что слон наваливает 165 фунтов в день. Читая все это, вы, очевидно, думаете: "Парень ударился в крайне странные рассуждения. Неудивительно, что у Apple было столько проблем". Однако в этих фактах из области биологии содержится два серьезных посыла для революционеров.

Во-первых, успешный революционер неустанно находится в поиске, приобретает и впитывает знания об индустрии, потребителях и конкуренции. Вы делаете это, пожимая руки своим покупателям, посещая семинары и торговые презентации, читая журналы и просматривая Интернет.

Во-вторых, вам необходимо распространять большой объем информации, которую вы приобрели, — наваливать как слон. Это означает делиться информацией и открытиями со своими сотрудниками-единомышленниками, а иногда даже со своими конкурентами.

ПРАВИЛА ПИТАНИЯ.

Кардиологи из Сан-Франциско Мейер Фридман и Рэй Розенман первыми сопоставили соревновательное, сверхактивное, нетерпеливое и озлобленное поведение и кардиоваскулярное заболевание. Эти характеристики в настоящее время определяемые как тип поведения А, находятся в сильной корреляционной связи с риском сердечных заболеваний.

В середине пятидесятых годов Фридман и Розенман обнаружили, что на мебели в их приемной неожиданно стали появляться странные следы: передняя поверхность сидений и подлокотники постоянно были исцарапаны. Это заставило обивщика задать вопрос: "Что, черт побери, не так с вашими пациентами? Обычно люди не доводят кресла до такого состояния".

Будь это совершенный аварийский мир, Фридман и Розенман остановились бы и проанализировали любопытное открытие. В приемных врачей других специализаций пациенты не исцарапывали подлокотники кресел. Этому должно было существовать объяснение.

Увы, Фридман признался, что не обратил никакого внимания на то, что сказал обивщик. Ничего не происходило, пока спустя приблизительно пять лет официальное исследование не обнаружило связь между типом характера и риском возникновения кардиоваскулярнои болезни. Только тогда Фридман вспомнил о наблюдении обивщика. А если бы Фридман ел подобно птице, он смог бы заметить связь между изодранной людьми обивкой и присутствием кардиологического заболевания на много лет раньше.

Этот пример иллюстрирует первое правило питания (это также иллюстрировал пример с открытием Роем Планкеттом тефлона в Главе 1):

Всегда исследуй причину чего-либо неожиданного.

ПРЕДОСТАВЬ ВАЖНОЕ ЛЮБИТЕЛЯМ.

У японцев существует поговорка: чем важнее поручение, тем активнее нужно задействовать любителей. Это второе правило питания. Нет ничего важнее, чем сбор информации о ваших потребителях и конкурентах, поэтому никогда не стоит поручать проведение маркетинговых исследований профессионалам.

Профессионалы маркетинговых исследований из-за предпочтения анализа синтезу, профессиональных терминов здравому смыслу, усложнения простоте, а также используемых ими в работе инструментов причастны к возникновению пяти типов проблем.


• Неспособность распознать и воспринять неочевидные обнаружения. Предположим, вы, владелец сети автомагазинов (но в то же время исследователь-любитель), наблюдаете за людьми в своем демонстрационном зале. Вы замечаете две вещи: во-первых, многие приходят за покупками с детьми, а когда дети начинают капризничать, экспедиция по покупке машины прекращается. Во-вторых, первое, что делают жены, — ищут в салонах подставки для стаканов. Это очень неочевидные наблюдения, которые большинство исследователей рынка (прося покупателей автомобилей заполнить анкету на выходе) оставят без внимания — особенно тех, кто пришел с капризными детьми, то есть именно тех, чье поведение нужно исследовать особо.


• Потеря непредвиденных возможностей. Снова обратимся к примеру о сети автомагазинов. Любитель определил бы для себя две возможности: построить игровую площадку для детей, чтобы развлечь их, пока родители выбирают покупку, и обращать внимание на каждую подставку для стаканов, расставляя в каждую из них пустой стакан из-под шипучки Big Gulp. Обе эти возможности будут упущены при проведении профессионального рыночного исследования.


• Зачерствелость информации. Держу пари, что период времени между тем, как Сэм Волтон обратил внимание на хорошее практическое решение такого конкурента, как Price Club*, и внедрил его для Wal-Mart*, измеряется днями, если не часами. А вот профессионалам необходимо еще подготовить отчет с красивыми графиками и обширными приложениями, чтобы все "профессионально смотрелось". И все это, безусловно, уже после того, как утрясен вариант проекта исследования, наняты и обучены люди, а также собрана информация.


• Вопросы оказываются упущенными. Старая поговорка, сегодня используемая в модернизированном виде, до сих пор справедлива: "Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение". Это означает, что исследователи видят проблему сквозь призму собственного специфического опыта, а решение тех проблем, которые не соотносятся с конкретным опытом, оказывается упущенным.


• Неполное распространение информации. Когда компания проводит профессиональное исследование, только малая часть сотрудников получает доступ к результатам — административные работники, менеджеры производства и ребята из отдела маркетинга. Люди из отдела обслуживания потребителей, инженеры отдела исследований и развития и другой отдаленный народ могут никогда и не увидеть его. А уж секретарь в приемной точно никогда не видит его. Хотя, возможно, именно секретарь формирует мнение потребителей о вашей компании больше, чем любой другой сотрудник.

Упражнение.

Приходилось ли вам видеть отчет консультанта, рекомендующего те или иные решения в области, находящейся вне сферы его компетенции?

Honda провела всеотображающее маркетинговое исследование условий реальной рыночной среды. Она использует подход sangen, или "трех реалий": реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация. Приведу несколько примеров из реального мира из жизни других компаний.

• Реальный продукт. После открытия парка, Уолт Дисней каждые выходные проводил в Диснейленде. Он незаметно проскальзывал на шоу, к аттракционам, а затем высказывал свои критические замечания. Дисней пробовал тот же продукт, что и его клиенты.

• Реальный человек. Во время Корейской войны Кэлли Джонсон, лидер группы Skunk Works в компании Lokheed, объехал корейскую линию фронта. Он проехал около 23 тыс. миль, посетил 15 авиационных баз, получив из первых уст информацию о том, какие доработки в самолетах хотели бы видеть пилоты.

• Реальная ситуация. Альфред Слоан имел обыкновение уходить из General Motors раз в квартал и проводить неделю, продавая машины, причем работал на ремонте запчастей, выполнял много других операций в дилерских точках.

ВВЕДИТЕ В ПРАВИЛО ЛИЧНЫЕ ВСТРЕЧИ.

Сотрудники компании DuPont накручивали километры, добираясь к своим клиентам на фабрики, где из нейлона изготовляли купальники и бюстгальтеры. Представители DuPont опрашивали работников фабрик о возникающих проблемах с качеством при использовании нейлона от DuPont.

Такие мероприятия были разработаны для улучшения качества нейлоновой продукции, а также с целью заставить большее число сотрудников DuPont, а не только менеджеров, быть ближе к потребителю. Работники всех уровней работают с клиентами, "чтобы гарантировать: делается все возможное для достижения успеха", — говорит менеджер по коммуникациям Билл Браун. Этим сотрудникам не выдают анкеты или вопросники, скорее они "вполне сведущи того, что они делают, а не автоматически задают заученные вопросы", — разъясняет Браун.

Непрофессионалов необходимо привлекать не только на этапе сбора информации, но и, как показывает пример DuPont, нужно настолько институционализировать процесс, чтобы это происходило регулярно. В результате ваша организационная структура получит выгоду по четырем параметрам:

Сотрудники становятся лучше в процессе. Они учатся, кому следует задавать жесткие вопросы и как понять, когда приходит ответ. Они также обучаются тому, как передавать эту информацию назад в офис компании и как достичь при этом максимальных результатов.

Информация становится более надежной. В силу того что вы перестаете зависеть от ограниченного количества источников — гораздо менее обработанных и к тому же запоздалых (но красиво представленных) профессиональных версий, — вы можете положиться на обратную связь.

Более быстрые решения проблем. Вы получите не только информацию о проблемах, но и быстрые решения этих проблем. Сотрудники, наблюдающие за тем, как потребитель пользуется продуктом, "ускоряют" ответы, потому что они в курсе того, какими возможностями располагает компания.

Вера потребителей. Регулярность процесса демонстрирует как потребителям, так и вашим сотрудникам, что "знание своего потребителя" (или конкурента) не является причудой менеджмента на одну неделю.


Введение в правило процесса личных встреч обеспечивает все лучшую и лучшую информацию. (Почувствуйте разницу между тем, что вы рассказываете друзьям или же просто знакомым.) По сути, в лучших случаях вы не только получаете хорошую информацию, но и можете "обкатать" новые идеи.

Упражнение. Когда в прокат выходит новый кинофильм, владелец кинотеатра Эдварде в Нью-Бич, штат Калифорния, становится в вестибюле и спрашивает у пришедших, как им понравился не только фильм, но и всё удобства, еда. Когда вам в последний раз доводилось встречать владельца кинотеатра?

НЕ СПРАШИВАЙТЕ, ПРОСТО НАБЛЮДАЙТЕ.

Когда Philips Computer Electronics* разрабатывала переносной кассетный магнитофон для тинейджеров под названием MovingSound, компания провела работу с фокус-группами их потенциальных молодых потребителей. Плеер был разработан в двух цветовых исполнениях — ярко-желтом, который должен был привлечь молодежный рынок, и классическом черном.

В процессе работы фокус-групп подавляющее большинство тинейджеров сказали, что предпочли бы желтый цвет. После того как дискуссия была закончена, Philips поблагодарила участников, предоставив им по бесплатному плееру MovingSound. За пределами комнаты для тестирований были выставлены две груды плееров — желтых и черных. Большая часть тинейджеров выбрала черные плееры7.

Это первый пример принципа: "Не спрашивайте, просто наблюдайте". Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они задумываются над тем, что им следует сказать; они стремятся выглядеть поумнее; они находятся под влиянием того, что говорят другие люди. Вместе с тем, когда вы их не спрашиваете, а просто наблюдаете за их поведением, их действия начинают говорить более откровенно, чем слова.

Даже если вы просто наблюдаете, помните о трех эффектах, которые могут понизить уровень применимости ваших находок в реальном мире:

• Если люди позволили вам наблюдать за собой (по доброй воле или потому, что им платили за участие в исследовании), они перестают быть для вас репрезентативным примером. Например, 40 % людей, приглашенных для участия в исследовании "человеческого фактора" Nielsen, компании телевизионного мониторинга, отказались от предложения8. А согласившиеся 60 % вряд ли могут стать случайной выборкой.

• Если люди знают, что вы наблюдаете за ними, их поведение может измениться. Это получило название хоторнского эффекта, после проведения исследования среди работников Hawthorne (штат Иллинойс) — фабрики, работавшей в 1920-х годах. Исследователи верили, что простой акт наблюдения за рабочими позволит им увеличить объемы выпуска.

• Группа людей, которая решает, что им по вкусу, — не то же самое, что люди, совершающие покупки в реальных условиях. Один человек или небольшая группа людей, которым нравился желтый вариант, вполне могли доминировать в фокус-группе Philips. Однако, руководствуясь исключительно собственным выбором по окончании групповой сессии, большинство участников могли свободно выбирать цвет, и большинство выбрало черный.

САДИТЕСЬ НА РАЗНЫЕ ДЕРЕВЬЮ.

Хотя импортные продажи (машин) могут достичь объема 425 тыс. (машин) 6 1959 году, они могут никогда больше не подняться столь бысоко*. Business Week 17января 1958 года (* В 1997 году Toyota продала около 397 тыс. Camry в Соединенных Штатах. Урок: никогда не говори "никогда".)


ЕСЛИ бы вы выросли в Лансинге, штат Мичиган, в семидесятых, у вас сложилось бы впечатление, что все в мире ездят на Oldsmobile. Проезжая по трассе 1-96, вы крайне редко могли увидеть какой-нибудь японский автомобиль, а потому, по всей вероятности, не рассматривали бы Toyota**, Nissan*" или Honda""*" в качестве угрозы американским машинам.


Оставаясь в одном только Лансинге, вы сидите только на одном дереве — вы можете знать, что происходит на дереве, но не в лесу.

Если же вы хотите знать, что происходит в лесу (и оставаться в бизнесе долгое время), время от времени перелетайте на разные деревья. Заставьте себя совершить путешествие в места, где раньше вам никогда не доводилось бывать, отправляйтесь за покупками в магазины, которые вы никогда прежде не посещали, ужинайте в ресторанах, которым вы прежде не благоволили, читайте книги и журналы, не относящиеся к специфике вашей индустрии, и посещайте торговые шоу других индустрии.

Как это может помочь? Приведу один пример. Когда команда разработчиков Skunk Works*"*"* из Lockheed обнаруживали повреждение уплотнителя в клапанах двигателя или протекание герметичного уплотнителя в кабине самолета-шпиона И-2, они заменяли их, но через несколько недель уплотнители окислялись вновь.

Команда разработчиков не могла выяснить, почему подобное происходит, пока сотрудник Skunk Works не нашел ответ в Los Angeles Times*. В газете говорилось, что автомобильные шины европейского производства быстро окислялись в Лос-Анджелесе из-за смога, который часто бывает в этой местности. Выяснилось, что вся проблема в озоне — первостепенном компоненте смога. По той причине, что самолеты И-2 совершали полеты в слоях атмосферы с очень высоким содержанием озона, с их уплотнителями случалось то же самое11.

Упражнение.

Отправляйтесь в кншкный магазин (аналоговый кнткный магазин, а не Amazon.com) и просмотрите неизвестные секции. (Если вы похоЖи на большинство деловых людей, эти секции будут включать книги по социологии, философии, физике и биологии'.)

ОТКУСЫВАЙТЕ ПОНЕМНОЖКУ.

У меня нет продуманной системы хранения данных: нет, например, баз данных и нет миллионов статей 6 папках, а такЖе меток, где записывается их местонахождение. Раньше я поддерживал такую систему и обнаружил, что никогда не использовал ее. Я едва ли возвращался к этим файлам. Вместо этого я сконцентрировался на самообразовании; на пропускании информации через собственный мозг так, чтобы она влияла на мое мировоззрение: на настраивании своего внимания таким образом, чтобы оно превратилось в инструмент. Порой, возмоЖно, я позволял статьям и отчетам нагромождаться на стеллажах, затем просеивал содержимое и находил что нуЖно. Порой мне приходится возвращаться и воссоздавать весь ход исследования, которое я проводил несколько лет тому назад. Но это само по себе является ценным, потому что в тех сферах, которые меня волнуют, факты успели измениться с тех пор, как я 6 последний раз приходил искать их. Не беспокойтесь о ваших файлах, беспокойтесь о своем восприятии.

Питер Шварц, "Искусство дальновидности"

Колибри едят в процессе своего движения; они не запасают пищу на потом. Точно так же должны действовать вы, читая и анализируя информацию, как только она поступила — перед тем, как она нагромоздится12.

Я обнаружил: если не прочитаю новую книгу или журнал или не исследую кем-либо рекомендованный сайт в течение первых сорока восьми часов, я никогда не сделаю этого. Всегда появляется что-либо другое, или даже лучший (предположительно) источник информации поднимает свою симпатичную голову.


Однако если вы читаете и анализируете информацию по мере ее поступления, ваши навыки еды будут улучшаться. Вы можете сказать, что развиваете лучший "вкус", поскольку накопленная информация помогает вам придать форму будущим поискам и анализу, а также оптимизировать их. Как говорит Питер Шварц, ключом ко всему является восприятие.

СТАНЬТЕ БИБЛИОТЕКАРЕМ ИССЛЕДОВАНИЙ… ИЛИ ПОДРУЖИТЕСЬ С ТАКОВЫМИ.

Доступ к информации обычно ограничен либо защитой, либо платой. Например, компания Dialog Information Services предоставляла доступ к электронным информационным базам данных. Ее главными потребителями были библиотекари корпоративных исследований, и все из-за наличия двух барьеров: высоких расходов (доступ к некоторым базам данных иногда обходится в $300 в час) и пользовательского интерфейса, в защиту которого могла бы выступить только мама главного программиста.

К 1997 году Интернет разрушил оба эти барьера, поэтому птички всех размеров, филиалы и мелкие компании, могли свободно есть. По сути, каждый может стать библиотекарем исследований. Вот шесть недорогих способов сделать это:

• Dialog Select. Dialog Select" в прошлом была известна как Dialog Information Services, но затем ее название изменилось. Она стала гораздо более простой в использовании, потому что доступ к ней возможен через Интернет через графический пользовательский интерфейс, а цена снизилась из-за возможности заплатить за время просмотра. Это был дедушка онлайновой информации с тысячью источников, содержащих очень ценную информацию, как, например, торговые марки или перечень патентов.

• Electric Library**. Библиотека позволяет вам производить поиск в сотнях газет и магазинах, плюс к тому новостных лентах, текстах радио- и телевизионных передач, а также основных литературных работах. Поиск в таком широком диапазоне публикаций раньше был очень дорогим и отнимал массу времени.

Упражнение: Вспомните, когда в последний раз вы пользовались Полным читательским справочником периодической литературы?

Возможность просматривать полки — это та причина, по которой интернет-магазины веб-формата никогда не вытеснят традиционные (аналоговые) книжные магазины из этого бизнеса.


dialogselect.krinfo.com/ www.elibrary.com/


• Ask Jeeves. Ask Jeeves* также дает вам возможность проводить бесплатное исследование. Вы вводите вопрос на английском, затем сайт предлагает вам выбор из списка подобранных вопросов. После того как вы выбираете наиболее близкий вопрос, Ask Jeeves производит переадресацию на сайт, где представлен наилучший ответ.

• Inquisit. Inquisit** получает информационную "пищу" из более чем 600 источников, таких.

как журналы, газеты и пресс-релизы. Примерно за $13 в месяц вы можете создать программных агентов, которые будут искать эту информационную "пищу" для исследования того характера, который вы определите; затем Inquisit отправляет вам электрорнное сообщение с общей аннотацией или же с полным текстом статьи, содержащей информацию.

• Интернет-рассылка. Интернет-рассылка задействует группу людей, которые получают электронные сообщения на определенную тему. Такие рассылки полезны для получения отзывов и добывания информации от людей, которых объединяет общий интерес. Например, в процессе написания этой книги я работал с интернет-рассылкой "Правила для революционеров", насчитывавшей 600–700 участников. Я обращался к участникам рассылки с просьбой проиллюстрировать мои концепции, и это постоянство давало великолепную информацию. Все, что вам необходимо для управления собственной интернет-рассылкой, — это соединение с Интернетом и программное приложение вроде LetterRip*".

• Дискуссионные порталы Usenet. Хотя определенная группа людей "подписывается" на интернет-рассылки, в то же время в Usenet ведутся постоянные дискуссии на тысячи тем. Любой может включиться в эти дискуссии, отослать вопрос, а затем ожидать ответа. Нет необходимости формально подписываться на них в отличие от интернет-рассылок. Если на какую-либо тему можно рассуждать, в Usenet ведется такая дискуссия. Отправляйтесь на поисковый сервер вроде Yahoo!"" и введите запрос типа "Usenet и музыка кантри". Вы не представляете себе, какое количество информации и экспертных заключений вы найдете.

Когда я писал эту книгу, то обменивался электронными письмами с одним человеком в информационной службе Интернет под названием Findout. (Смешное упоминание об Answers.com приведено потому, что Findout конкурирует с Answers.com.) Она иллюстрирует преимущество привлечения людей-библиотекарей для проведения поиска. Ни один из текстовых поисковиков, о которых я знаю, не смог бы обнаружить ссылку о Почетной медали капитана Миллера, которую обнаружил человек из Findout.

Я пишу книгу под названием "Правила для революционеров". Название ордена будет примером в этой книге. Проверенные источники: различные сайты Французского иностранного легиона и Answers.com. Как вам такая задача? Ану покаЖите Answers.com!

Вопрос№ 1.

Кто-то сказал мне, что существует медаль, вручаемая военнослужащим за прямое неповиновение приказу командования, если командование ошибалось. ВозмоЖно, это Французский иностранный легион. Какая страна выдает такую медаль, и как эта медаль называется? Ответ № 1. Привет! Эти чурбаны из Answers.com не могут конкурировать с нашими навыками обнаружения прямого неповиновения… Хотя мы не обнаружили никакой ссылки на то, что такая практика официально признана в какой-либо военной организации мира, в течение пятнадцати минут нашего исследования мы моЖем предложить вам альтернативное объяснение. КаЖется, что в один прекрасный день 3 июля 1863 года некий капитан Уильям Миллер отказался повиноваться приказу командира своего подразделения. Этот командир приказал своему полку остаться но капитан Миллер отдал приказ под свою ответственность, напрямую прекословя указанию командования. По всей видимости, именно решение Миллера было верным, потому что он был награжден Почетной медалью конгресса. Эта информация была любезно предоставлена миссис Льюис Френд в Институте военной истории. Вы моЖете прочитать полную выдерЖку о награде Миллера в Армейском центре военной истории Соединенных Штатов; просто прокрутите до имени почетного повстанца. http://www.army.mil/cmhpg/mohciv2.htm Если у вас возникнут какие-либо дальнейшие вопросы, не стесняйтесь "Спросить у нас больше", используя кнопку внизу. Надеемся на полезность этой информации и благодарим за использование FINDOUT!

Если у вас нет доступа к компьютеру или у вас отсутствует желание становиться собственным исследовательским библиотекарем, тогда поступайте старомодным способом: найдите такого и подружитесь с ним. Исследовательские библиотекари работают в больших компаниях, так же как и общественные библиотекари. Вы будете изумлены тем, что способны найти для вас эти люди, обладающие знаниями и доступом к книгам, журналам, газетам и электронным базам данных.

ЗАДЕЙСТВУЙТЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НОСИТЕЛИ.

Человеческий мозг способен к гибкой реструктуризации информации таким способом, к которому самые сложные компьютерные программы даже близко никогда не подбирались. Для по-настоящему эффективной передачи технической информации мы долЖны научиться использовать эту способность, дабы перекодировать и реструктуризировать информацию так, чтобы она подходила новым контекстам и ситуациям. Следовательно, наилучший способ передачи технической информации — перемещать человеческие носители1З.

Профессор Томас ДЖ. Ален, Школа менеджмента Слот Массачусетского технологического института*

Аллен задокументировал, что один из наилучших способов собрать информацию заключается в том, чтобы нанять людей из других компаний или академий, которые обладают знаниями в сферах, важных для вас.

У этой концепции есть два важных ответвления: во-первых, не забывайте о священной корове под названием "мы должны снизить текучесть рабочей силы", потому что здесь может таиться смертельный магнит. Пока утечка рабочей силы не становится разрушительной, приток новых сотрудников и потеря старых может привести к позитивному развитию для притока новых идей и методов работы.

Во-вторых, ценность новых сотрудников — это не просто их способность выполнять работу, она также включает все те знания и опыт, который они могут привнести в рабочий процесс. Принятие на работу программиста из Microsoft, например, дает возможность приобрести ценный опыт перетряхивания, тестирования и документирования — не только программирования**.

Два дополнительных вида человеческих носителей особенно полезны: продавцы и работники правительственных/учебных учреждений. Продавцы приносят большую помощь, потому что пребывают в курсе усилий компаний в подобных сферах деятельности — но необходимо отметить: продавец, который расскажет вам об усилиях заказчика, расскажет и другим заказчикам о ваших усилиях. Многие из тех, кто работает на правительственные/учебные учреждения, часто не рассматривают себя в качестве конкурентов компаниям частного сектора. В результате они выказывают большее желание поделиться знаниями1Ч.

В конечном итоге Аллен объясняет также концепцию "привратников"15. Эти ребята работают на двух уровнях: они являются внутренними лидерами во мнениях и внешними, видными издалека, "лидерами индустрии". В типичном случае они работают менеджерами среднего звена, которые оказывают значительное влияние, потому что являются связующим звеном информационного потока.

Таким образом "привратники" — это нечто вроде суперносителей, которые обеспечивают значительное влияние и информацию, несмотря на нехватку претенциозных должностей. Важно распознать то, как они способствуют информационному потоку между работниками и какой вклад это делает в успех вашей компании.

НАВАЛИТЬ В СТИЛЕ APPLE.

Apple уже переживала несчастливую историю наваливания подобно скорее птичке, чем слону. Например, если бы в 1987 году мы провели агрессивные лицензионные продажи операционной системы Macintosh другим компаниям, операционная система Macintosh могла бы сегодня быть доминирующей для персональных компьютеров. Как вы считаете, почему же мы были настолько тупы?

Ответ не так прост, как вы сгоряча могли бы посчитать. Мы зарабатывали $1000 на каждой Macintosh. Фондовый рынок обещал девяностодневную перспективу дохода. Сегодня это может показаться очевидным, но потребовалось бы большое мужество и озарение, чтобы решиться на стирание таких прекрасных границ. Как могли мы сказать инвестиционному сообществу, что не будем приносить большие деньги в течение последующих двух лет, потому что мы "установили стандарт"? (Конечно, можно здесь заметить, что принятие сложных стратегических решений, подобных этому, и есть как раз то, из-за чего наши исполнительные директора получали большие суммы баксов.)

В это время IBM предприняла диаметрально противоположный подход и создала открытый стандарт для IBM PC. Каждая компания зарабатывала деньги, продавая клоны IBM PC, кроме IBM. Конечно, мы полагали, что хотим избежать подобного результата. В итоге, признаюсь, мы оказались самоуверенными, да и притом французами* (то есть ведомыми Жаном-Луи Гассе"). Мы считали, что обладаем наилучшей операционной системой и непреодолимым превосходством над конкурентами, а значит, почему бы нам не получить за это большую часть денег? Мы были создателями лучшего из лучшего, компьютера высокого класса.


Упражнение. Спросите своего финансового директора, поймет ли Уолл-стрит ситуацию, когда уровень прибыли снижается на протяжении двух лет, пока ваша компания внедряет свой продукт в качестве стандарта. А нанимая административного работника, вы приобретете эксперта по вопросам антимонопольного законодательства и по министерству юстиции.


Желаю вам, чтобы правильное решение было очевиднее для вас, чем оно было для нас. Но если вам когда-либо придется делать критический выбор, как пришлось нам, используйте алгоритм:

Чем неизбежнее ваш вариант продукта или услуги, тем больше вам необходимо сражаться за установления стандарта, зарабатывайте меньше денег на единице, но больше денег на объеме.

По справедливости или нет, но Apple обычно считают изобретателем персональных компьютеров и графического пользовательского интерфейса. Однако персональные компьютеры и графический пользовательский интерфейс появились бы, даже если бы Apple не сделала этого. Таким образом, нам следовало бы навалить по-слоновьи и проводить лицензионные продажи операционной системы Macintosh.


РАДОСТЬ НАВАЛИВАНИЯ.

По счастью, большинство решений об информации и ее распространении, которые вам придется принимать, будут менее рискованными, чем у Apple. Но для революционера отношение к этому должно всегда описываться фразой: "Я наваливаю, следовательно, я существую", так как чем больше информации вы выдаете, тем больше получаете по мере того, как люди начинают испытывать к вам доверие и видеть взаимные выгоды.

Исследователь, работавший на медицинскую лабораторию, объяснил различие между работой на компанию, поддерживающей открытую внутреннюю атмосферу, и на закрытую компанию. Я называю его небольшое эссе: "Радость наваливания".

Мне приходилось работать на две противоборствующие лаборатории. Одна из них наваливала как птичка, и никто никогда не поддерживал с нами обратной связи. Это было подобно прокладыванию тропы параллельно автотрассе. Я видел лучший путь, но никто не пустил бы меня на автотрассу, потому что мне нечего было дать взамен.

Сейчас я работаю с лабораторией, которая наваливает по-слоновьи. И скажу вам, я помню каждого, кто присылает нам методики, пробы, антитела и т. д., причем мы делаем все, чтобы отплатить им за их одолжения. Работать так получается гораздо эффективнее16.

Компьютерный бизнес предоставляет два свежих примера того, как раскрывается и распространяется информация. В первом Software Inc.", разработчик компьютерной программы Doom, предоставила пользователям возможность создавать оружие, врагов, звуки и сцены битв в виде подсоединяемых модулей. Это не только обогатило игру, но также вдохновило создателей подсоединяемых модулей убеждать остальных покупать их. Если вы проведете в Интернете поиск сайтов, посвященных Doom, то обнаружите дюжины поддерживающих.

Второй пример повествует о том, как 22 января 1998 года Netscape Communications Corporations** объявила о том, что сделает свой браузер свободным для доступа и обнародует исходный код, (то есть настоящий текст программ) для будущей версии под названием Netscape Communicator 5.0. Предоставление свободного доступа к исходным кодам предоставило бы программистам всего мира возможность изменять и улучшать продукт Netscape.

К мпания решилась на такое агрессивное действие, чтобы затормозить принятие конкурентного браузера под названием Internet Explorer от Microsoft. Вот в чем заключалась теория:

• Microsoft уже выпускает свой браузер, а потому Netscape не может конкурировать с браузером, который люди должны приобретать. Но может также выпустить и свой браузер.

• Тысячи программистов возьмут исходный код Netscape и создадут улучшенную версию браузера Netscape, а также новые версии.

• Не важно, сколько программистов Microsoft работают над улучшением Internet Explorer, все же их армия не так многочисленна, как те программисты в Интернете, которые начнут заниматься огранкой продукта Netscape.

• Версии, созданные народом, лучше подойдут группам людей и компаниям, чем однаединственная версия Internet Explorer, и за счет этого Netscape выживет.

Этот шаг — потрясающий прорыв в войне браузеров. В первые месяцы было зарегистрировано 250 тыс. загрузок програмы. Возможно, кто-то привнесет в продукт классные новшества, но даже и без того Netscape заслуживает доверия за альтернативное мышление и обнародование исходного кода.


ПРИНЦИПЫ НАВАЛИВАНИЯ.

Ниже приведены четыре вещи, которые вам необходимы, чтобы распространять (и получать) информацию наиболее эффективно:

• Преодолейте паранойю. Вначале главное: перестаньте беспокоиться о негативных последствиях распространения информации в другие подразделения вашей компании, а также среди коллег и конкурентов. Безусловно, будьте бдительны насчет того, чем вы делитесь, но больше ошибайтесь, делясь слишком многим.

• Делайте это просто, правильно и часто. Распространяйте эффективно, делая информацию, которой вы делитесь, простой и правильной, причем распространяйте часто. Чем лучше и чаще будет та информация, которую предоставляете вы, тем лучше и чаще будет информация, которую вы получаете обратно17.

• Используйте веб Д. И. (до Интернета), распространение информации требовало больших затрат: печать, переезды, мероприятия и счета за телефонные звонки на большие расстояния. Около 1998 года Сеть снизила эти расходы и сделала информацию доступной во всем мире.

• Вовлеките все уровни. Распространение информации, как и личные встречи, должно быть одобрено и введено в правило. Позвольте всем структурным подразделениям вашей компании делиться своими специализированными знаниями, будь то сфера исследований или права интеллектуальной собственности. Это может показаться странной метафорой, но теперь, я надеюсь, вы понимаете, почему есть как птичка и наваливать как слон — серьезная мощная техника, предназначенная для катализации революционных изменений!

Приведу один пример напоследок: Стэн Ли, глава Marvel Comics и Marvel Films, и Джон Бускема, легенда книг комиксов, чей список героев включает Сильвера Серфера и Конана, работали вместе над книгой под названием "Как нарисовать комиксы в стиле Marvel". Marvel также поместила первое издание новой книги комиксов в Интернете раньше, чем опубликовала, и обнаружила, что этот шаг, кажущийся самоубийственным, увеличил продажи печатной версии18.

Какие открытые смелые шаги! Представители Marvel говорили: "Вот так можно скопировать наш стиль!" и "Молено бесплатно загрузить нашу книгу".


ЧИТАТЬ.

The Intelligence Edge: How to Profit in the Information Age, George Friedman, Meredith Friedman, Colin Chapman, and John S. Baker Jr., Crown Publishers, 1997, ISBN: 0609600753.

Managing the Flow of Technology, Thomas J. Allen, MIT Press, 1984, ISBN: 0262510278.

Глава 8. Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом

Создавай как бог, довинчивай как человек, служи как собака.

Питер Н. Гласковски.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИЮ КАК ИНСТРУМЕНТ.

Мышление в цифровом формате означает использование технологии с целью взглянуть на реальные данные, отследить взаимодействие с покупателями и добыть информацию, чтобы лучше служить на благо людей. Для этого необходимо думать ясно и точно, а не полагаться на слухи, привычки и предубеждения.

Работа в аналоговом формате означает использование личного прикосновения. Ни одна революция никогда не преуспевала без высокой степени аналогового контакта — не важно, насколько велик ваш продукт, насколько масштабен ваш маркетинг и крут ваш сайт. После того как все просмотрено через браузеры, отправлено электронной, голосовой почтой, а также факсом, остается по-прежнему аналоговый мир.

Гостиничная компания Ritz Carlton* — один из лучших примеров использования технологии для работы в аналоговом формате. Она записала более чем 500 тыс. индивидуальных потребительских требований и предпочтений в системе баз данных. Как только информация вроде предпочтений в отношении подушек оказывается записанной, представители распознавания гостей во всех местоположениях Ritz-Carlton могут получить к ней доступ и воспользоваться ею.

Сбор этой информации представляет собой аналоговый процесс: "За тем, как мы делаем это, стоит искусство, — говорит Надя Кайзер, корпоративный менеджер по приему гостей. — Мы не спрашиваем напрямую, чего хотят клиенты". В функции координаторов приема гостей входит непринужденная беседа с гостями и постоянное информирование персонала об их предпочтениях — особенно в отношении наиболее частых посетителей сети.

Что особенно важно, так это то, что Ritz Carlton использует силу цифровых технологий, чтобы улучшить, но не заменить, межличностные отношения. Похожая ситуация и у Peapod Inc., онлайнового бакалейного сервиса, где знают, какие товарные позиции клиенты имеют обыкновение покупать, и предоставляют им эту персональную информацию, чтобы ускорить процесс совершения покупок. Цифровые технологии — компьютеры, базы данных и сети — делают такое возможным. (Обожаю гостиничные примеры. Приведу другой пример хорошего аналогового поведения: отель Little Nell в Аспене, штат Колорадо. Его консьержи звонят гостям минимум за две недели перед их приездом, чтобы ответить на вопросы, зарезервировать столик в ресторане и организовать транспортные услуги1. Вот это — аналоговое действие!)

…НО ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИЮ ОСТОРОЖНО.

Неся в себе огромное количество возможностей, цифровая технология может также создать негативные ощущения, вмешиваясь в личную жизнь людей или просто становясь занозой в заднице. Я терпеть не могу, например, когда покупаю батарейку за $2 в Radio Shack, а клерк просит меня назвать свое имя и адрес, чтобы Radio Shack могла строить со мной "маркетинг отношений".

Цифровую силу легко неправильно использовать, поэтому не забывайте о двух этих принципах, когда думаете в цифровом формате (следующий раздел "Не проси людей сделать что-либо, что не стал бы делать ты" разъясняет эту общую тему в деталях).

Во-первых, никогда не требуйте от покупателей предоставить их личную информацию. Информация может быть крайне важной для вашей базы данных и усилий в сфере прямого маркетинга, но это проблема ваша, а не ваших клиентов. Просил ли вас когда-нибудь клерк по продажам в Nordstrom (самом аналоговом из магазинов розничных продаж) назвать свое имя и адрес?

Самый лучший вариант сбора данных происходит вообще без вмешательства клиента. Когда я захожу на сайт Amazon.com, компания предлагает мне для приобретения книгу, просматривая историю моего счета. И напротив, я летаю United Airlines многие годы (налетал примерно 100 тыс. миль), и каждый раз, когда я звоню, мне приходится просить место возле прохода и тарелку фруктов.

Во-вторых, будьте бдительны в использовании информации. Если ваши потребители желают предоставить вам эту информацию, используйте ее, но не теряйте при этом бдительности. То есть не заваливайте их всей ерундой о маркетинге и продажах.

В-третьих, не собирайте информацию, если вы не собираетесь делать с ней что-либо. Бомбардирование покупателей бесполезными объявлениями, по сути, может быть не так ужасно, чем собирание кучи информации просто затем, чтобы вы могли "иметь ее под рукой".

В идеальной ситуации и вы, и ваши покупатели должны вместе извлекать выгоду из информации, которую они предоставляют. Короче говоря, по крайней мере ваши покупатели должны приобрести некоторую ценность. Но если ценность производите только вы, значит, вы беспокоите своих покупателей по недостаточной причине. Быть клиентом вашей компании никогда не должно подразумевать обязанности быть просто данными для ваших исследовательских проектов.

Упражнение.

Если Ritz Carkon запустит авиалинию, полетите ли вы на ней? Дополнительннй вопрос: Спросили ли бы вас дважды на этой авиалинии, какой вид сидений и какие блюда Вам нравятся?

ОПРЕДЕЛИТЕ НАСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ.

Революционеры часто совершают три ключевые ошибки в начале революции, когда начинают продвижение и проповедование своего продукта.

Во-первых, думая, что кто-то может принять решение, которого они принять не могут. В 1983-84 гг. Apple выступила с цифровым анализом типичного яппи, галстучного, цвета желтого пейсли, выпускника МВА.

Macintosh — это бизнес-компьютер, а бизнес ориентируется на компании рейтинга Fortune 500. Компаниями рейтинга Fortune 500 руководят президенты, вице-президенты и координаторы по управленческим информационным системам. У этих ребят есть должности, поэтому у них есть власть. Давайте продадим им Macintosh, и они примут сверху вниз решение о том, чтобы ввести Macintosh в своих компаниях.

Такая стратегия продала 5 Macintosh. Административные работники в своей общей массе либо не могли, либо не хотели принимать решение. У них были и другие поводы для беспокойства, и концентрирование на них было ошибкой.

Во-вторых, думая, что кто-то не может принять решение, в то время как он может. В нижней части рейтингового списка компаний Fortune 500 на всех уровнях списка Fortune 500000000, а также повсеместно в образовательных учреждениях соль земли — студенты, учителя, художники, дизайнеры, стажеры, консультанты и писатели — любили Macintosh.

Для Apple эти ребята были правильно определенными лицами, принимающими решение, потому что они выполняли некую работу, а потому были первыми, кто мог видеть, как революция Macintosh может помочь им. Они превратились в проповедников Apple и принесли Macintosh успех. Однако если бы вы посмотрели на их ранг в организационных структурах их компаний, вы не посчитали бы, что они могут принести пользу.

Упражнение. Если вы не можете придумать, как бороться с проблемой, к кому вы обращаетесь за советом?

А. К своей супруге (супругу),

В. К своему секретарю,

С. К своему психиатру.

D. К своему внутреннему голосу.

В-третьих, допуская, что существует только одно лицо, принимающее решение. Компания Preserved Treescapes of Oceanside'", штат Калифорния, продает искусственные и обработанные живые растения и деревья для ландшафтного дизайна. Ландшафтные дизайнеры, проектирующие внутреннее убранство коммерческой недвижимости, всегда были снобами, предпочитающими живые деревья, и не стали бы вести разговор с президентом и председателем правления Дэннисом Габриком, поэтому его первыми покупателями были ландшафтные подрядчики — люди, ответственные за заботу о растениях в отелях и торговых центрах.

"Это не было виной того или иного человека, если что-либо шло не так, — говорит Габрик. — Я знал, что треть всех живых растений погибает каждый год. У меня был способ предоставить им обработанные живые или искусственные растения, которые выдерживали по десять лет и более. Когда мы только начали, то получали среднесрочные заказы, целью которых было сократить месячный расход оборотных средств".

Когда эти клиенты стали использовать защищенные растения, идею восприняли, и ландшафтные дизайнеры принялись рассматривать услугу Габрика. Он знал, что может помочь владельцу здания или его проектировщику сократить основные расходы на уход за живыми растениями, но вместо того чтобы нацеливаться на них напрямую, он сфокусировал свое внимание на ландшафтных дизайнерах, которые приобретали существенную выгоду в виде доверия за экономию денег на проекте.

Вычисление настоящего лица, принимающего решение, — это аналоговый процесс. Обычно данное лицо — не один-единственный человек, который может принять одностороннее решение: да или нет. Скорее напротив, это обычно несколько человек, которые могут помочь вашей революции, а на них в свою очередь влияют многие другие.

НЕ СЛИШКОМ УЖ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ДОЛЖНОСТИ.

Как показал опыт подачи Macintosh широкой общественности, один из самых существенных барьеров в вычислении настоящего лица, принимающего решение, — слишком большое внимание к должностям людей.

Приведу не-бизнес историю, иллюстрирующую концепцию. Один из подписчиков интернет-рассылки "Правила для революционеров" однажды оказался перед двадцатью двумя сибирскими эскимосами, учениками седьмого и восьмого классов в сельской эскимоской Аляске. В этих деревнях климат и условия для жизни настолько суровые, что процент текучести учительских кадров составляет обычно 100 % в год. Местное население воспринимает школьный персонал не серьезнее, чем постоянно меняющийся парад клоунов.

Учитель понял, что его эскимосский помощник был единственным постоянным лицом в здешней образовательной жизни. Вместо того чтобы указывать своему помощнику, что следует делать, учитель перенял его способ мышления, а также способ мышления всего неучительского состава. Обучение — профессия со строгой иерархической структурой, поэтому весьма необычно искать совета у стоящих ниже на карьерной лестнице, особенно если у них даже нет высшего образования и они говорят на ломаном английском.

Однако в этой ситуации именно эти люди спасли учителя от многих ошибок и задали тон в отношениях с родителями и всей деревней. Его ученики загадочным образом становились прилежнее. Распространилось мнение, будто он проявил к ним уважение, проигнорировав скромные должности своих "помощников" на протяжении нескольких первых недель в школе, поэтому и они зауважали его больше.

Высокие должности не означают того, что человек сведущ и силен, а скромные должности не подразумевают, что человек глуп и бессилен. По сути, должности мало значат для революционера. Все, о чем стоит беспокоиться, — это то, "сечет" ли человек суть и хочет ли он помочь вам.

Игнорирование всех должностей также означает игнорирование должностей ваших собственных сотрудников. То есть нельзя ограничивать момент личного контакта только кругом сотрудников, которые обычно работают с покупателями — вместо этого пригласите на праздник всю компанию. Вы поразите покупателей, если сотрудники всех уровней, а не только те, чья работа заключается в "обслуживании клиентов", будут помогать им. Сотрудники больше узнают о покупателях и лучше послужат им.

В "Лучших практиках" Роберт Хиблер, Томас Келли и Чарльз Кеттеман обсуждают сотрудницу United Airlines" по имени Патриция О'Брайан Саари. Она — работник отдела учета в офисе United в Сиэтле, ей принадлежала мысль начать волонтерскую программу под названием "100 тыс. миль благодарности". Сотрудники различных должностей написали обращение к клиентам рейсов, пролетевших более ста тысяч миль, поблагодарив за их бизнес и напомнив о возможности воспользоваться преимуществом специальных условий для летающих на 100 тыс. миль.

Это прекрасная иллюстрация того, как думать в цифровом формате, а действовать в аналоговом: компьютеры United вычислили таких клиентов, но сотрудники United предприняли аналоговый шаг, послав им письма, что в конечном итоге повысило лояльность к авиалинии.

ПОЯВЛЯЙТЕСЬ ЛИЧНО.

Вы моежете выдумать, создать, спроектировать и построить самое красивое место в мире, но нужны люди, чтобы превратить его в реальность. Уолт Дисней.

ЭТО правило из категории: "делай, как я говорю, а не как я делаю". Если учесть то, что мои любимые средства общения, называя ихпо понижающей — электронная почта, факс, телефон, письмо и личная встреча, — то мне приходиться признать свою вину. Ведь электронная почта, факсы и телефонные звонки (особенно голосовые почтовые послания) — не так эффективны, как личное появление. Таким образом, хорошая новость — это то, что личное появление превратилось в мощную технику для революционеров, ведь совсем немного людей тратят время и усилия на то, чтобы делать это. Личное появление дает толчок более близким отношениям с покупателями. Последнее означает, что они предоставят больше идей, как улучшить ваш продукт или услугу, будут снисходительнее к вашим ошибкам и с меньшей вероятностью поменяют продавца из-за ценовых отличий.

Также уменьшается вероятность, что люди навяжут вам лично пустяковые правила. Например, у авиалиний есть все виды правил о том, сколько стоит сделать изменение в резервировании билета, кого можно повысить до первого класса и какие бланки надо использовать. В следующий раз, вместо того чтобы пытаться по телефону убедить отвечающего за резервирование пересмотреть правила для вас, отправьтесь в билетный отдел авиалиний, тогда, когда там не слишком заняты, и озвучьте просьбу лично.


Смысл в том, что простое личное появление — это мощная техника продаж и проповедничества, поэтому выбирайтесь из своего кресла и садитесь в машину или на самолет, чтобы оптимизировать результаты. Используйте электронную почту, факсы и голосовую почту как второстепенные методы по отношению к личному контакту.

К тому же справедливо не только то, что ручка могущественнее меча, но и то, что она могущественнее текстового процессора и адресата электронной почты. Если вы не можете лично подойти к своему покупателю (или уже после того, как вы с ним встретились), используйте простейшие, самые дешевые и могущественные, пути личного контакта: элегантно оформленные записки, написанные рукой.

ОБЩАЙТЕСЬ С МАССАМИ.

Очень долго я полагал, что термин "массы" относится к элите, сливкам общества (в конце концов это иностранное, а потому несерьезно звучащее слово). Но относится оно как раз наоборот — к простым людям. Недостаточно личного контакта. Вам необходимо быть рядом с нужными людьми. Эта рекомендация — шаг вперед после этапа игнорирования должностей, потому что превращает международное общение с простым народом в постоянную практику. И вот почему.

• В будущем у вас будет более быстрый доступ к людям. Секретари, те, кто сидит на ресепшн, административные помощники и супруги правят миром. (За каждым успешным управленцем стоит увлеченный секретарь.) Эти ребята контролируют все подступы к боссу, а придет время, когда вам понадобится доступ к боссу, поэтому будьте милы заранее.

• Это хорошо с моральной точки зрения. Однажды перед рассветом в Диснейленде несколько работников техобслуживания с удивлением увидели лично Уолта, в пижаме и банном халате, бредущем по "Главной улице США". (У него была собственная квар-

тира над "Домом Огня", где он часто проводил ночи.) "Пойдем, — сказал он. — Я знаю, где ключ к автомату апельсинового сока". И они пошли к бару соков Sunkist для поднятия морального духа5.

• Персонал поддержки знает, как запустить систему. Школьный округ во Флориде располагал согласованным списком поставщиков, у которых отделы могли приобретать оборудование. Не одобренный, но популярный поставщик был проинформирован массами, что под это ограничение не попадает модернизация компьютеров. В результате чего он заключил большую сделку по части модернизации компьютеров.

• Вы сделаете сенсационные открытия. В своей книге "Зачем мне заботиться о том, что думают другие?" Ричард Фейнман рассказывает ставшую знаменитой историю о том, как он проводил свое расследование причин взрыва "Челленджера". Он встретился с инженерами, работавшими над созданием шаттла, тогда как других членов комиссии, расследовавшей происшествие, управляющие кормили по ложечке информации, направленной на прикрытие нужных задниц.

• Это может спасти вашу шкуру. Член интернет-рассылки "Правил для революционеров" оправил мне это письмо по электронной почте, чтобы объяснить, как общение с массами спасло его от проблемы. Я привожу здесь эту историю полностью, с орфографическими ошибками — более правдивых слов никто никогда не произносил.

"Я старшекурсник в университете. Я всегда водил дружбу с офисными секретарями. На притяжении последних четырех лет мне удалось выкрутится из 36 временных отчислений и бесчисленных оставлений после уроков. Реальная власть находится как раз в руках у бюрократов".

КАТАЛИЗИРУЙТЕ ВИРТУАЛЬНОЕ СООБЩЕСТВО.

Хотя Ritz Carlton и использует цифровую технологию, чтобы персонализировать свои услуги для гостей, в основе активности всегда стоит отель, а его гости — спицы колеса. Эти клиенты редко взаимодействуют друг с другом в отличие от других групп, таких как владельцы Saturn*, Macintosh или Harley-Davidson".

Вы тоже можете построить сообщество людей, заинтересованных в вашей революции, поддерживая создание таких "пользовательских групп". Это своеобразные организации, создаваемые людьми с общими интересами. Вы можете использовать технологию, чтобы помогать этому аналоговому процессу путем построения виртуального сообщества в Интернете.

Многие компании полагают, что построить виртуальное сообществе также просто, как запустить крутой сайт, привлекающий людей посещать его каждый день. Продолжайте мечтать. Эти сайты — торговая реклама, а не реклама сообщества. Если же вы хотите построить виртуальное сообщество, вот некоторые принципы, которые необходимо применить:


Сообщество превыше коммерции. Говоря словами Джона Хагеля III и Артура Г. Армстронга (авторов Net.Gain), "поставьте сообщество превыше коммерции"7. То есть цель этих усилий — построить сообщество, а не продать побольше товара, поэтому уделяйте меньше внимания коммерческому аспекту. Сообщество существует для собственной выгоды, а не для вашей.


Затем идет общение. Постройте для людей возможность общаться друг с другом через доски объявлений и интернет-подписки. Равноправное общение важнее, чем возможность общаться с компанией. Вы выступаете в роли хозяина на событии, но это коктейльная вечеринка, а не лекция.


Интересы сообщества выше собственных. В долгосрочной перспективе живое сообщество поможет вам, но чтобы это свершилось, вам необходимо жертвовать краткосрочными интересами. Например, люди должны иметь возможность свободно обсуждать и высказываться в поддержку конкурентных продуктов.


Допускайте критику. Людям надо не только не быть ограничеными в рекламировании конкурентных продуктов, но также иметь возможность критиковать ваш собственный продукт. Такая свобода приводит к двум желаемым результатам: во-первых, обеспечивает хороший пиар, потому что допускать критику на спонсируемом компанией сайте — вещь неслыханная; во-вторых, к свободным и обширным отзывам покупателей.


Поощряйте "личности". Помните, как одним из ключей к успеху MTV стали виджеи и их отношение к делу? Это справедливо и для сайта, поэтому поощряйте ваших сотрудников в создании онлайн-личностей, дабы показать, что ваш сайт не находится под контролем корпоративной полиции мыслей.


Замечательным примером компании, которой удалость построить виртуальное сообщество, была Motley Fool*. Два простака Том и Дэйв Гарднеры основали в 1994 году компанию персональной ответсвенности над личного контроля над чьими-либо инвестиция. Если вы заглянете на их сайт, то обнаружите очень сплоченное сообщество, которое свободно обменивается советами по инвестированию.

СОТРУДНИЧАЙТЕ ЗА ДОЛЮ ПОТРЕБИТЕЛЯ.

Маркетинг, построенный на сотрудничестве, возникает, когда Вы приглашаете покупателя по сути поучаствовать в создании продукта.

Дон Пепперс и Марта РодЖерс.

В своей книге "Будущее один на один: Построение отношений с каждым клиентом по очереди" Дон Пепперс и Марта Роджерс проповедуют концепцию доли потребителя вместо доли рынка. Доля рынка определяется согласно следующему подходу: если я продам по одной банке соды каждому человеку в Китае… Итак, подход Пепперса и Роджерс состоит не в завладении долей рынка, а в захвате львиной доли текущего, пожизненного бизнеса клиента.

Захватить долю потребителя можно, начав с ним сотрудничать. Согласно формулировке нового словаря Webster, "сотрудничать" означает "работать вместе, особенно в каких-либо литературных, художественных или научных делах".

Сотрудничество — чистейшая форма личного контакта, потому что вы не только нашли правильных людей, но и работаете с ними для взаимной выгоды.

Пепперс и Роджерс предлагают семь пунктов, помогающих стимулировать сотрудничество с потребителями:

• Прекратите обращаться к ним, используя воинственные и враждебные термины. Вы громко кричите "цель", "сегмент", "войны". А надо просто "люди" и "потребители".

• Убедите, что у вас есть высококачественный товар или услуга. Этот тип продукта или услуги — условие, необходимое для того, чтобы считаться достойным сотрудничества со стороны потребителей.

• Сфокусируйтесь на отдельных людях. Сотрудничество означает, что самый большой сегмент, с которым вы сотрудничаете, — один человек, а не все население и не большие группы.

• Ведите запись всех транзакций. Сложно сотрудничать, если вы не знаете, что тот или иной покупатель купил у вас. Вы можете проиводить миллионы транзакций, но каждый покупатель помнит только свою.

• Найдите и уничтожьте все, что является помехой счастливой поддержке покупателя. Ваш продукт или услуга не обязательно должны быть совершенны, но у вас должно присутствовать желание улучшать их. Чтобы делать это, вы должны знать, какие препятствия мешали в первую очередь.

Используйте жалобы как средство развивать бизнес. Мой первый босс Марти Груббер преподал мне ценный урок: пока покупатели продолжают жаловаться, они все еще хотят продолжать дело. А вот если они перестают жаловаться, это значит, что вам нужно начать беспокоиться.

• Создайте для потребителей возможность сотрудничать с вами. Так же, как я верю, что любой продукт можно проповедовать, Пепперс и Роджерс, по всей видимости, верят, что любой продукт может привести к сотрудничеству, если вы хотите, чтобы сотрудничество началось.

Упражнение. Тест Гая на способность к благородству.

Если выбрать слово наилучшим образом описывающее правильное поведение, то это слово — "менш". Это слово на идише, и означает оно человека, который является объектом восхищения, уважения и доверия из-за чувства этичности, справедливости и благородства.

Например.

Отборочный баскетбольный матч идет со счетом десять к десяти, причем выиграет первая команда, набравшая одиннадцать очков. Более чем достаточное количество народа ожидает следующей игры, нарушение правил предполагает выбывание из игры. Одна женщина из игроков ведет мяч двумя руками, никто этого не видит, но она показывает, что нарушила, и отдает мяч другой команде. Вот она — менш.

Предположим, некий автор пишет книгу по бизнесу и находит концепцию в другой книге, скажем, о роли благородства в бизнесе, И хотя он не берет ни строчки текста из книги и не использует ничего, кроме самой сути идеи, он делает ссылку на автора, потому что полагает, что и ему будет обязан своим признанием. Он — менш.

Скупщик бриллиантов, работающий на большой и успешный ювелирный магазин, размещает заказ у небольшого, начинающего дизайнера драгоценностей. Скупщик знает, что новичок до смерти хочет вести бизнес с магазином, и предоставит большую отсрочку платежа, только чтобы встрять в сделку. Скупщик же не пользуется этим преимуществом и оплачивает счета новичка вовремя Этот скупщик — тоже менш.

Моим источником для идеи теста коэффициента благородства были "Секреты толкового построения сетей", написанные богиней слухов и пересудов Сюзанной Роэйн.


В бизнесе (как и в Жизни) революционер, который благороден, имеет большее преимущество,

потому что гораздо проще поверить тому, кем вы восхищаетесь. Эта глава заканчивается.

тестом GMAT, дабы вы смогли оценить свой Коэффициент Менш (КМ).

Помогаете ли вы людям, даже если вам не нужно от них чего-либо?

Часто (10 очков).

Иногда (5 очков),

Никогда (0 очков).


Вознаграждаете ли вы своих рецензентов (клеймовщиков)?

Всегда (10 очков).

Иногда (5 очков).

Никогда (0 очков).

Кто такой рецензент? (-5 очков).


Прилагаете ли вы усилия, чтобы супруги бизнес-компаньонов чувствовали себя удобно социальных мероприятиях?

Всегда (10 очков).

Иногда (5 очков).

Никогда (0 очков).

Кто такая супруга? (-10 очков).


Как часто вы посылаете людям рукописные послания?

Пять и более раз в неделю (10 очков).

От одного до четырех раз в неделю (5 очков).

Никогда (0 очков).


Насколько быстро вы отвечаете на корреспонденцию (письма, факсы или письма электронной

почтой)?

В течение часа (15 очков).

В течение одного дня (10 очков).

В течение одной недели (5 очков).

В течение одного года(-5 очков),


"Секретарь — только барьер между мной и человеком, до которого я хочу добраться".

Не согласен (10 очков).

Согласен (0 очков).

Кто такой секретарь? (-10 очков).


Подсчет очков.

60-65 очков Вы всем меншам менш. Лео Ростен должен приводить вас в качестве примера в своем следующем издании "Прелестей идиша"

45-60 очков У вас еще есть время достичь благородства, если вы не подумываете об МВА.

25-45 очков Отправляйтесь продавать подержанные машины.

0-25 очков Отправляйтесь продавать битые подержанные машины.


Что почитать революционерам

Net.Gain — Expanding Markets Through Virtual Communities, John Hagel III and Arthur G. Armstrong, Harvard Business School Press, 1997, ISBN: 0875847595.

The One to One Future: Building Relationships One Customer at а Time, Don Peppers and Martha Rogers, Currency/Doubleday, 1997, ISBN: 0385485662.

The Secrets of Savvy Networking: How to Make the Best Connections for Business and Personal Success, Susan RoAne, Warner Books, 1993, ISBN: 0446394106.

Turned On — Eight Vital Insights to Energize Your People, Customers, and Profits, Roger Dow and Susan Cook, HarperBusiness, 1997, ISBN: 0887308619.

Глава 9. Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты

У меня самый простой вкус. Меня вполне удовлетворяет все лучшее.

Оскар Уайльд.

УРОК В $110 ТЫСЯЧ.

Пять лет назад я инвестировал $110 тыс. в компанию по разработке программного обеспечения. Ее продуктом было высококлассное программное приложение, сочетавшее в себе функциональность крупноформатной таблицы и базу данных. Когда компании пришлось уйти из бизнеса, я потерял все вложенные средства до последнего пенни.

Я работал в совете директоров компании, и когда принимались серьезные решения, у меня было место в первом ряду. Одно из моих наиболее ярких воспоминаний относится к совещанию совета директоров. На нем вице-президент службы продаж объяснял следующие пункты: 1) насчитывается около 1 тыс. бета-сайтов; 2) всем им очень нравится продукт; 3) ожидается получение заказов на приобретение или предоплат за месяц до окончательного запуска (в момент, когда он делал такое утверждение, до предполагаемой даты запуска продукта оставалось шесть месяцев).

Помню, как я спросил его, почему компании согласятся довериться продукту, который не был выпущен. На что он, а также президент компании ответили, что я не разобрался в "корпоративном рынке" (потому что опыт у меня был только в отношении потребительского программного обеспечения) и что продукт компании настолько революционен, что покупатели пойдут на такой акт доверия.

Как показала практика, потенциальные покупатели не прислали заказов на приобретение и не сделали предоплат, а программное обеспечение запоздало. Кроме этого, все складывалось отлично. Разумеется, компания вскоре вышла из бизнеса, поскольку исчерпала денежные ресурсы, а инвесторы венчурного капитала отказались предоставить дополнительные средства. На этом революция и закончилась.


Однако мои $110 тыс. не были совсем уж бесцельно потрачены. За столь высокую цену я выучил один важный урок:

Никогда не проси покупателя сделать что-либо, чего сам ты делать бы не стал*.

Нет такой компании на планете, которая решилась бы оставить заказ на приобретение или совершила бы предоплату за очередное программное обеспечение для персонального компьютера. Если бы мы искали программное обеспечение для бухгалтерии компании, мы не разместили бы заказ на приобретение, совершив при этом предоплату, и все же мы именно это и просили сделать наших покупателей.


Вообще-то я почерпнул три урока, но только первый из них гениально подходит революционерам. Я приведу здесь и два оставшихся, чтобы чувствовать, что мои деньги были потрачены не зря:

Предупреждающий директор. Если вы занимаете влиятельную и ответственную должность вроде представителя администрации или члена совета директоров, вам не следует плыть по течению, когда вы видите что-либо, что явно противоречит здравому смыслу. Вы должны спорить с этим, а затем продолжать спорить с этим — до тех пор, пока вы либо не будете убеждены в своей неправоте, либо не обратите других в свою веру.

Если только компания по разработке программного обеспечения (ПО) не находится в восьми неделях от выпуска продукта, то она не имеет представления о реальной дате. Вот то, что в действительности подразумевает компания по разработке ПО, когда отвечает на вопрос:

На какой стадии разработки находится программное обеспечение?

Ответ "детали отработаны" — значит, что до запуска двенадцать месяцев; "оптимизируем представление" — до запуска шесть месяцев; "наши бета-сайты влюблены в продукт" — венчурные инвесторы никогда не получат своих денег назад; "мы не оглашаем эту информацию" — продукт переписывается заново; и "от тридцати до шестидесяти дней" — к следующему собранию акционеров.

УРОКИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Не всем нужно затрачивать $110 тыс. для получения собственных примеров этого урока — вы получаете три штуки по цене этой книги. Вот два других, из иных сфер, обошедшихся только в огромное разочарование.

В первом — один калифорнийский банк использовал компьютеры, чтобы звонить людям домой по вечерам. Если трубку поднимали, компьютер просил человека подождать, пока представитель службы продаж не появится на линии!

Как такое пришло на ум ответственному за маркетинг в этом банке? Переход от домашнего банкинга (что само по себе является революционной идеей) к банку в режиме ожидания не является прогрессом. Уж конечно, административные работники банка не стерпели бы, позвони им кто-нибудь на дом из других компаний, но они ожидали, что их покупатели смирятся с этим.

Упражнение.

В следующий раз, когда дистанционный маркетолог позвонит вам домой, попросите у него номер телефона и скажите, что позвоните ему домой тоже ночью.

Второй пример касается услуги "будет по-нашему". Мишель Морено, мой ассистент в исследованиях, столкнулась с проблемами со своим беспроводным телефоном AT&Т*, вследствие чего позвонила в гарантийный отдел AT&Т.

Вот через что ей пришлось пройти:

• Вначале она выслушала вводное объяснение, что гарантийный отдел AT&Т изменил свое название на Lucent Technologies. Ей предлагалось выбрать из других трех отделов.

• Затем нужно было выбрать из четырех вариантов услуги.

• Потом предлагалось выбрать из нескольких видов продуктов.

• Затем ей пришлось ввести номер модели.

• Затем нужно было выбрать из списка семи наиболее распространенных типов проблем.

• Она нажала соответствующий своей проблеме номер, и ей было предложено попробовать четыре варианта после того, как она повесит трубку.

• Затем автоответчик сообщил "Если вы прошли все стадии, и ваш телефон по-прежнему не работает, пожалуйста, наберите снова номер 800 и нажмите 7 для помощи".

Я целиком и полностью выступаю за внедрение новых технологий вроде голосовой почты по некоторым видам проблем, но заставлять покупателя проходить эту разновидность лабиринта — нет оснований. AT&Т кричит на покупателей: "Будет по-нашему!".

Упражнение

Если в вашей компании есть голосовая почта, позвоните туда и посмотрите, лучше ли она, чему AT&Т.

ПРЕОДОЛЕЙТЕ ПАРАНОЙЮ.

Эта история может показаться апокрифичной, но Nordstrom, как гласит молва, позволил покупателю вернуть автомобильную шину, когда тот стал настаивать, будто приобрел ее в этом магазине. Хотя Nordstrom, разумеется, шины не продает.

Человек, страдающий паранойей, задал бы вопрос: "А что если каждый владелец автомобиля начал бы возвращать шины в Nordstrom? Nordstrom ожидал бы крах!". Но люди не будут так поступать (как и не делают этого сейчас), и Nordstrom никогда не окажется на грани банкротства за то, что принимает товары, которых не продает.

Менеджеры остерегаются введения политики потакания покупателю, которая в свою очередь катализирует развитие революции. Они боятся того, что слишком многие воспользуются преимуществами этой политики, и в итоге их ожидает что-то наподобие магазина полного шин.

НАДЕЛИТЕ ВАШИХ РАБОТНИКОВ ПОЛНОМОЧИЯМИ.

Работники, наделенные полномочиями, — сопереживающие работники. Получив свободу и поддержку, они будут совершать правильные поступки в правильной по отношению к покупателям манере. Это как раз то, когда "управляющие" будут вовлечены, — устанавливая цели, провозглашая стандарты и привнося основанное на финансовых подсчетах чувство страха — положение вещей начинает искажаться.

Например, сотрудники сети отелей Ritz Carlton (а их 14 тыс.) наделены полномочиями расходовать до $2 тыс. для решения проблем, возникших у посетителей с отелем, причем не только работники управленческого уровня, но и любой сотрудник — горничная, посыльный или портье.

Если бы каждый сотрудник расходовал $2 тыс. на одного только посетителя, то Ritz Carlton, по всей вероятности, разорился бы (14000 х $2000 = $28000000), но справедливо таклсе и то наблюдение, что сотрудники не так глупы, а посетители не настолько нечестны, чтобы это действительно было так.

Сотрудники, наделенные полномочиями, начинают генерировать прибыль и преданность клиентов. Один мой друг был однажды разочарован сотрудником авиакомпании, неспособным и нежелавшим разрешить бухгалтерский вопрос, вследствие чего ему пришлось отправиться в контору Southwest Airlines и объяснить ситуацию.

Сотрудник Southwest Airlines* проставил цену билета других авиалиний для заказа за тридцать дней, сделав вид, что мой друг приобрел билет за семь дней. Southwest Airlines получили дело на $250, которое не получили бы в противном случае, а также преданность покупателя, и все из-за поступка сотрудника, наделенного полномочиями.

Это решение было полномочным, непараноидальным и в высшей степени "аналоговым". Политика гласила так и так, но сотрудник сделал то, что было правильным в отношении покупателя.

ПРЕДОСТАВЬ ПОКУПАТЕЛЯМ ВОЗМОЖНОСТЬ КОНТРОЛЯ.

Обратной стороной уполномоченных сотрудников являются уполномоченные покупатели. Когда покупатели начинают чувствовать, что у них нет никакой власти, они реагируют негативно и жестко. (А как упоминалось в Главе 1, чувство беспомощности у людей является признаком рыночной возможности.)

Например, авиакомпания теряет ваш багаж, а затем сообщает вам, что ее политика предусматривает ожидание в течение сорока восьми часов вестей о том, не нашелся ли он. Тогда вы можете купить зубную щетку, а авиалинии возместят вам расходы. Но чья вина была в том, что багаж был потерян? И будет ли персонал авиалиний тоже не чистить зубы на протяжении сорока восьми часов?

Более эффективный метод заключается в том, чтобы предоставить покупателям возможность контроля. Это двухэтапный процесс: во-первых, обеспечьте их точной и правдивой информацией. Например, United Parcel Service* позволяет покупателям отслеживать местонахождение посылок в любой точке земного шара, всего лишь введя путевой номер или отправив электронную почту на сервер с путевым номером в строчке темы письма.

Во-вторых, позвольте покупателям решать, что они желают делать. Огромное большинство людей благоразумно, поэтому позвольте вашим уполномоченным сотрудникам заботиться о ваших уполномоченных покупателях. Вы также обнаружите, что когда люди чувствуют, будто они обладают властью, они часто готовы простить промахи и неудачи, которые неизбежно будут происходить.

НЕДООБЕЩАЙТЕ И ПЕРЕПРЕДОСТАВЬТЕ.

Единственный аспект настоящей рекомендации, который еще более поразителен, чем ее простота, — это редкость, с которой вы можете найти ее в примененном виде. Примите это как проповедь: Провозглашайте то, в достижении чего вы уверены, а затем сражайтесь за лучшее. Зачастую революции так и не суждено бывает начаться из-за того, что она была слишком раздута.

Значит ли это, что вы должны запугивать людей? Абсолютно. Когда вы выполните свои обещания (являющиеся наименьшим из того, что вам необходимо сделать), люди будут приятно удивлены. Когда вы превзойдете обещанное, люди будут поражены. Если вы не сделаете ничего, кроме как выполните провозглашенное, вас можно рассматривать как революционера уже только по этой одной причине.

Упражнение. Правда или неправда?

У аттракционов вдоль линий ожидания в Диснейленде и "Мире Диснея" установлены знаки, отображающие время в течение которого вам на данном этапе нужно подождатъ, чтобы попасть на аттракцион. Показатели этих знаков намеренно завышены.

ОТНОСИТЕСЬ К СВОИМ ПОКУПАТЕЛЯМ, КАК К КАМААИНА.

Если вам случалось бывать на Гавайях, вы, вероятно, заметили цены камааина на авиабилеты, размещение в отелях и большинство туристических аттракционов. Эти цены на 20–30 % ниже, чем цены для всех остальных. "Камааина" — гавайское слово, означающее "местный". На практике это относится к людям, которые являются жителям Гавайев, независимо от того, какое у них происхождение. (В моем случае, хотя я и жил на Гавайях на протяжении двадцати лет, сейчас я проживаю в Калифорнии, а потому плачу ту же цену, что и туристы.)

Бизнес поддерживает установление цен камааина, потому что камааина — реально существующие, долгосрочные и возвращающиеся покупатели, и потому что это хороший тон общественных отношений — поддерживать членов местного сообщества. Напротив, из-за того что большинство компаний хотят привлечь новый бизнес (опять мы натыкаемся на смертельный магнит доли рынка!), они заканчивают тем, что относятся к своим существующим покупателям хуже, чем к новым или покупателям своих конкурентов. Приведу два примера отношения к покупателям как к туристам.

Первый пример. Высококлассный журнал для аудиоэнтузиастов создал компакт-диск записей высокого качества. Если вы становились новыми подписчиками журнала, то получали компакт-диск в качестве подарка. Если же вы уже давно подписчик — приходилось платить за компакт-диск $173. На самом деле многие журналы предлагают новые подписки дешевле, чем возобновленные. Рассуждая с позиции подписчика, можно прекратить подписку и начать ее заново позже или же вообще переметнуться к конкуренту?

Второй пример. Многие операторы мобильной связи предлагают бесплатно новые телефоны в обмен на подписание с ними контракта. Однако, если вы существующий абонент, вы должны будете заплатить полную цену за тот же телефон. Разумеется, многие абоненты просто меняют операторов — становясь "новым" абонентом для другой компанииЧ.

ДУМАЙ АЛЛОЦЕНТРИЧЕСКИ (альтруистически, щедро, беззаветно)

До сих пор этот раздел повествовал об избегании негативных последствий вынуждения покупателей делать нечто плохое, глупое, неудобное или просто тупое, чего вы сами бы не сделали. Однако если ваш конкурент просит людей сделать что-либо неоптимальное, он создает для вас возможность. Все, что вам нужно делать, — думать аллоцентрически.

Аллам М. Бранденбургер и Барри Дж. Нейлбаф поясняют, что означает думать аллоцентрически в своей книге Co-opetition. Это означает поставить себя на место иного человеческого типа — чтобы взглянуть на проблему с позиций иного человеческого типа.

Например, сотрудник Whirpool напечатал интервью в новостной программе с Гейл, матерью нескольких детей, работащей полный рабочий день. Перед сотрудниками Whirpool была поставлена проблема создания устройств, которые "окружали бы Гейл заботой". В ответ они перепроектировали поверхность кухонной плиты Whirpool CleanTop таким образом, что она стала совершенно ровной, без изломов и мест, где мог бы скапливаться жир и оседала бы грязь. Также они создали посудомоечную машину Quiet Partner, такую, что ее шум не отвлекал бы Гейл. Живя повседневными хлопотами Гейл, Whirpool смог презентовать существенные улучшения своих продуктов.

Вот более вдохновляющие примеры аллоцентрического мышления.


Взрослые жители. В "Детской стране чудес", службе дневного ухода в Окснарде, штат Калифорния, большинство посетителей — дети до шести лет, но, кроме них, есть также пятнадцать взрослых, страдающих от умственной неполноценности или слабоумия. В этой службе взрослые жители не испытывают обычного чувства скуки и изоляции, которые присущи службам для взрослых. Напротив, они могут играть с детьми6. Сами вы тоже не хотели бы скучать целый день, поэтому не требуйте подобного и от этих взрослых.

Беременные женщины. Марк и Мэтт Эмерсон — двадцатисемилетние близнецы, основатели Maternal Concepts*. Оба они неженаты, ни у одного из них нет детей. Однако, размышляя аллоцентрически, они создали материнский матрац "Дородовая детская колыбель". Это небесно-голубой надувной матрац с двумя отверстиями: одно — "грудной отдел", другое — "отдел для живота". Цель состоит в том, чтобы дать возможность беременным женщинам удобно спать на животе. Можно взять матрац напрокат за $157 на три месяца или приобрести его за $249,95, если вы планируете еще заводить детей.

Упражнение. (Только для мужчин.) Привлеките к своему животу ношу в двадцать пять фунтов весом на девять месяцев. Посмотрите, не приведет ли это вас в бешенство.

Инвалиды. Дизайнеры из консорциума Rehabilitation Technology" в Онтарио разработали туалетное сиденье для детей с церебральным параличом, испробовав на себе самих положение пользователя и ухаживающего. Другие продукты на этом рынке используют ремни и пряжки, чтобы прикрепить ребенка к месту — что на практике выливается в устрашающего вида и неудобное для пользователя приспособление. Дизайнеры консорциума сфокусировались на системе позиционирования, обеспечивающей стабильность, избавляя от необходимости применять какие-либо ремни и застежки. Человеку, ухаживающему за больным, так же гораздо проще удерживать приспособление, которое может использоваться как для детей с церебральным параличом, так и для их здоровых братьев и сестер.


Корейцы. Кимчи — острое корейское блюдо из маринованной капусты с очень резким запахом. С течением времени в нем вырабатываются газы, способные сорвать крышку большинства емкостей. Размышляя в корейской манере, Tupperware* разработал изделие под названием "хранитель для кимчи". На крышке этого большого контейнера располагается мягкий колпачок, который поднимается, когда из капусты выходит газ. Воздушный клапан в замке можно открыть, чтобы выпустить газ, вырабатывающийся в кимчи. Дно каждого контейнера снабжено возвышением, позволяющим укладывать их в стопки.

БУДЬ КРУТЫМ.

Я заканчиваю этот раздел историей, которую мне прислали через интернет-рассылку "Правила для революционеров". Эта история иллюстрирует всю силу ситуации, когда вы не просите людей сделать что-то, чего бы сами делать не стали.

Мелкий, новосозданный (?) банк в Шри-Ланке боролся за то, чтобы найти для себя нишу в переполненном рынке. Управляющий банка обратился за экспертной оценкой его филиалов и филиалов конкурента. Погода стояла очень жаркая и влажная, воздух был загрязнен. В тот же день, когда после великолепного обеда в кондиционируемом пятизвездочном отеле они вернулись в его кондиционируемый офис, консультант обратил внимание, что ни один из банков — ни его клиента, ни конкурента его клиента — не кондиционировался. Все они были "товарными лавками" — с железными дверьми и решетками, которые убирают утром и ставят на место в конце дня. Его рекомендация клиенту была проста: поставьте систему кондиционирования в ваших банках. Частично своим успешным началом деятельности банк обязан кондиционированию воздуха; управляющие до сих пор применяют систему кондиционирования во всех филиалах вне зависимости оттого, насколько они удалены, потому что они не захотели бы осуществлять свою деятельность в жаркой, душной, загрязненной атмосфере.

Самые пустяковые вещи могут привести к тому, что ваша революция будет успешно развиваться или же намертво остановится на своем пути. Наибольшая вероятность достичь первого результата из перечисленных приходит тогда, когда вы соглашаетесь побывать в шкуре своих покупателей.

Упражнение.

Какой из приведенных ниже эффектов возымело изобретение кондиционирования воздуха?

Увеличение бюрократии в федеральном правительстве.

Улучшение условий кинопросмотра.

Изоляцию соседей в Южных Штатах.

Создание Лас-Вегаса.

Все вышеназванное.


Что почитать революционерам

Marketing High Technology — An Insider's View, William Н. Davidow, Free Press, 1986, ISBN: 002907990X.

Заключение. Глава 10. Не позволяйте тупости перемолоть себя (Ne te terant molarii)

Дословный перевод этой латинской фразы следующий: "Не позволяй усердным мельникам перемолоть тебя". Любезно предоставлено Ниной Барклай (через Холли Камерота) из "Свободной академии Норвича". **

ТЕХНОЛОГИИ И ИЗОБРЕТЕНИЯ.

"Как только Парижская выставка закроется, электрический свет закроется вместе с ней, и больше о нем никто не услышит".

Эразмус Уилсон, профессор Оксфордского университета", 1878 г.


"Знающие люди понимают, что невозможно передать голос через провода, а будь это даже возможно, это не имело бы никакой практической ценности".

Передовица в Boston Post, 1865 г.


"У этого "телефона" слишком много недостатков, чтобы его можно было серьезно рассматривать в качестве средства коммуникации. Это устройство по своему существу не несет никакой ценности для нас".

Внутренний меморандум Western Union*, 1876 г.


"Вы можете поместить в эту комнату, ДеФорест, все радиотелефонные аппараты, которые когда-либо понадобятся в этой стране".

В. В. Дин, президент телефонной компании Dean, обращаясь к Ли ДеФоресту, пионеру американского радио, 1907 г.


"Хотя теоретически и технически телевидение может быть осуществимо, коммерчески и финансово я рассматриваю его как нечто невозможное, разработкой, на которую мы должны будем потратить некоторое время, пребывая в мечтах".

ЛиДеФорест, цитируемый New York Times*, 1926 г.


"Никому из людей нет смысла держать в своем доме компьютер".

Кэн Олсен, президент Digital Equipment на съезде по будущему мирового общества, 1977 г.


"Человек никогда не достигнет Луны… невзирая на какие-либо будущие научные продвижения". ЛиДеФорест, изобретатель аудиотрубы, New York Times, 25 февраля 1957 г.


"Я устал от этой штуки, называемой наукой… Мы за несколько последних лет потратили миллионы на это дело, и настало время, когда это нужно прекратить".

Симон Камерон, сенатор Соединенных Штатов от Пенсильвании, требуя прекращения финансирования для Смитсоновского института", 1861 г.


"Мы подошли в Atari и сказали: "Эй, у нас есть эти потрясающие штуки, даже изготовленные с использованием некоторых ваших запчастей, что вы думаете по поводу нашего финансирования? Или же мы отдадим это вам — мы просто хотим делать это. Платите нам зарплату, и мы будем работать на вас". Нам ответили "Нет". Тогда мы отправились в Hewlett-Packard, и они ответили: "Эй, вы нам не нужны, вы и колледж еще не окончили".

Стив Джобе, основатель Apple Computer Inc. о попытках пробудить интерес Atari и Hewlett-Packard* к персональному компьютеру его и Стива Возняка.


"Все, что могло быть изобретено, уже изобрели".

Чарльз Х. Дуэлл, комиссионер, Патентная палата Соединенных Штатов*", 1899 г.


"640 К должно быть вполне достаточно для любого".

Билл Гейтс, 1981 г.


"Я полагаю, что существует мировой рынок примерно на пять компьютеров".

Замечание, приписываемое Томасу Уотсону председателю правления IBM, 1943 г.


"Я путешествовал по стране вдоль и поперек и говорил с лучшими людьми в сфере управления бизнесом. Я могу авторитетно заверить вас, что обработка данных — всего лишь причуда, которая не продлится дольше года".

Редактор, ответственный за книги по бизнесу в Prentice-Hair**, в ответе Карлу Карстрому (младшему редактору, рекомендовавшему рукопись об обработке данных), 1957 г.

ТРАНСПОРТ.

"Обычная "безлошадная коляска" в настоящее время является роскошью для богатых; и хотя ее цена, по всей вероятности, упадет в будущем, она никогда, безусловно, не войдет в такое же широкое использование, как велосипед".

"Литературный дайджест", 14 октября 1899 г.


"То, что автомобиль практически достиг предела своего развития, подтверждается фактом, что за последний год не было представлено никаких радикальных по своей природе улучшений".

Scientific American*, 2 января 1909 г.


"Летающие машины тяжелее воздуха не могут существовать".

Лорд Кельвин, британский математик, физик и президент Британского королевского общества", 1895 г.


"Аэропланы — интересные игрушки, но не имеют ценности для военных целей".

Маршал Фердинанд Фош, профессор стратегии и военный главнокомандующий, 1911 г.


"Профессор Годдар не понимает связи между действием и реакцией, а также необходимостью наличия чего-либо лучше вакуума, с чем моЖно вступать в реакцию. ПохоЖе, он испытывает нехватку базовых знаний, ежедневно приобретаемых в высших учебных заведениях".

Передовица New York Times о революционной работе Роберта Годдара в сфере ракетостроения.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ.

"Французский народ не способен на цареубийство".

Король Луи XVI, около 1789 г. (был обвинен в измене и обезглавлен в 1793 г.)


"Ваша конституция — одно плавание, и не имеет якоря… Либо некий Цезарь или Наполеон возьмет бразды правления в сильные руки, либо ваша республика будет… повержена в прах варварами двадцатого века, так же, как Римская империя в пятом.

Томас Бабингтон Маколей, британский политик и писатель, 1857 г.

НОВЫЙ БИЗНЕС.

"С".

Оценка, которую поставил профессор Чаллис А. Холл-младший Фреду Смиту за семестровую работу по экономике ЧЗА в 1965 году. А Смит пошел дальше, используя описанную в этой работе сетевую концепцию при создании Federal Express.


"Магазин печенья — плохая идея. Кроме того, отчет рыночного исследования говорит о том, что Америка любит хрустящий продукт, а не такое мягкое Жевательное печенье, которое делаете вы".

Ответ на идею Дебби Филдс открыть магазин Mrs. Fields' Cookies*

РАЗВЛЕЧЕНИЯ.

"Беспроводная музыкальная шкатулка не имеет никакой коммерческой ценности. Кто будет платить за послание, отосланное не кому-то конкретному?"

Компаньон Давида Сарноффа в ответ на его убеждения инвестировать в радио в конце 1920-х.


"Кто заплатит за то, чтобы посмотреть на изображение прекрасной принцессы, если можно посмотреть на груди Джоан Кроуфорд за ту же цену на билеты?"

Луис Б. Майер по поводу Белоснежки.


"Кино — немногим более, чем причуда. Это консервированная драма. То, что на самом деле хочет видеть публика, — это плоть и кровь на сцене".

Чарли Чаплин, 1916 г.

МЕДИЦИНА.

"Теория (Луи Пастера) о бактериях — это смехотворная выдумка.

Пьер Пашет, профессор психологии в Тулузе', 1872 г.


"Живот, грудь и мозг навсегда будут закрыты от вмешательства мудрого и гуманного хирурга".

Сэр Джон Эрик Эриксен, назначенный чрезвычайным хирургом при королеве Виктории, 1837 г.

ЛЮДИ.

"Мы не верим в постоянство его репутации".

Saturday Review о Чарльзе Диккенсе, Лондон, 8 мая 1858 г.


"Прошу прощения, мистер Киплинг, но вы просто не знаете, как используется английский язык".

Редактор San Francisco Examine*, информируя Редьярда Киплинга (у которого была одна напечатанная статья) о том,

что ему не стоит подавать на публикацию вторую статью, 1889 г.


"Я просто рад, что с треском провалится Кларк Гейбл, а не Гарри Купер".

Гарри Купер о своем решении не играть главную роль в "Унесенных ветром"


"Гоген — это маляр с чертами умопомешательства".

Кенйон Кох, американский худозник и критик-искусствовед, Harper's Weekly, 15 марта, 1913 г.


"Он не смог бы сделать внутреннюю подачу, чтобы спасти свою шею. Если бы он был белым, я сомневаюсь, стали бы они даже рассматривать его как материал для высшей лиги".

Боб Феллер, подающий "Кливлендских Индейцев" по поводу объявления о том, что "Додзкерс" подписали контракт с Джеки Робинсоном, 1945 г.


"Слишком далеко добираться. Да и как вообще можно строить бизнес на поисковой машине?"

Гай Кавасаки, когда его спросили, заинтересован ли он в интервью на позицию управляющего делами Yahoo! в то время, когда компания еще только начинала.

НЕВЕЖДЫ В СРАВНЕНИ С НЕВЕЖЕСТВОМ.

Первоначально я назвал эту главу "Не позволяй невеждам перемолоть тебя", но затем я еще раз оценил уровень людей, перечисленных в списке (не принимая в расчет мой собственный пример), и понял, что называть кого-либо невеждой только из-за одной цитаты, вырванной из какого-то контекста, — это тупо само по себе.

Очень немногие люди являются полными дураками. Конечно, один парень сказал, что телефоны никогда не принесут пользы, а другой поставил бизнес-плану Federal Express оценку "С", но эти же люди могли быть замечательными менеджерами, вырастить прекрасных детей, вдохновить сотни студентов, и каким-нибудь образом сделать мир лучше. Но были ли они при этом невеждами? Я так не думаю*.

Поэтому данный раздел о том, как не позволить невежеству, которое может быть временным недугом, перемолоть вас. И все же прежде чем критически анализировать тупость, я хотел бы подчеркнуть необходимость противостояния перемалыванию. Нет лучшей иллюстрации этому, чем классическая детская книжка "Морковное семечко". Приведу ее здесь полностью.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЕТ ТУПОСТЬ?

По существу, вы можете прекращать читать прямо сейчас, потому что "Морковное семечко" все объясняет: Сейте семена, пропалывайте сорняки, разбрызгивайте удобрения и верьте. Однако если вы хотите знать о тупости больше, пожалуйста, продолжайте читать.

С другой стороны, если вам пришлась по душе эта коллекция экспертологии, обязательно прочтите "Эксперты говорят" Кристофера Серфа и Виктора Наваски. Эта книга служила для меня главным источником приведенных цитат. Это библия невежества.

В "Неизбежных иллюзиях" Массимо Пиаттелли-Пальмарини предлагает то, что он называет семью смертельными грехами, которые заставляют людей думать, будто они знают что-то, чего на самом деле они не знают. Эти грехи объясняют, почему тупость существует, а ведь если вы знаете, почему она существует, это поможет вам побороть ее.


Сверхуверенность. Чем более сведущ человек в какой-либо сфере, тем более он самонадеян и восприимчив к ошибкам. Вот почему люди из MIS* могут ошибаться в компьютерных вопросах.

Упражнение.

Правда или неправда? Картошка родом из Перу.

Волшебное мышление. Когда люди убеждены в существовании положительной корреляции, они найдут дополнительные подтверждения и уверят вас, что дополнительные подтверждения существуют. По своей натуре люди скорее подтверждатели и проверятели, чем развенчатели и противостоятели.


Предсказание факта. Предсказывание того, что уже случилось. Люди часто верят, что могли бы предсказать то, что случилось, если они поняли, что случилось. Например, если вы слышите, что продукт провалился, вы будто "знали", что так и будет. Хотелось бы слышать предсказания на старте, а не по факту свершения.


Заякорение. Люди остаются привязанными к своим изначальным мнениям, и их нужно сдвигать с этих начальных точек. Таким образом, заякорение ограничивает практический диапазон мнений. Посмотрите на большинство эпиграфов, процитированных в начале данной главы — эти люди страдали от неспособности взглянуть за границы своих якорей.


Легкость представления. Чем проще людям представить, как что-либо происходит, тем чаще, по их мнению, это происходит. Так, легко представить себе убийство по телевизионным шоу и новостным сообщениям, поэтому люди, по всей видимости, полагают, будто убийства происходят чаще, чем самоубийства. Но на самом деле самоубийства отбирают больше жизней.


Слепота в отношении вероятности. Большинство людей имеют мало представления о вероятности. Пример Пиаттелли-Пальмарини говорит о том, что люди полагают, будто возрастание вероятности выиграть приз с 32 до 37 % не так желательно, как возрастание вероятности с 94 до 99 %. Но при этом 5 % — это 5 %. Слепота объясняет то, почему государственные лотереи настолько прибыльное дело.


Рассмотрение по удобным сценариям. Математически наступление двух событий всегда менее вероятно, чем наступление события самого по себе. Однако люди часто выстраивают в воображении невероятную последовательность событий, финальный результат которых кажется им более, а не менее достоверным. Например, Соединенные Штаты вторгаются в Мексику, Мексика отвечает ядерным оружием, полученным из Китая, Соединенные Штаты атакуют Китай, Китай наносит ответный удар, и миру приходит конец.

Давайте перенесем некоторые из этих грехов на воображаемого горячего, молодого предпринимателя, который одержим идеей создания революционного персонального компьютера, который положит конец гегемонии Windows.

Эксперт говорит предпринимателю, что его ожидает провал. Этот эксперт, в прошлом менеджер продукта в компьютерной компании, в настоящее время является аналитиком в International Data Corporation. В бизнес-публикациях часто приводят его цитаты. Он говорит предпринимателю, что у того нет ни малейшего шанса на выживание (сверхуверенность).

Он поддерживает свое заявление и "доказывает" свою экспертную оценку, говоря: "Я знал, что у Apple будут проблемы из-за того, что они не поддерживали ставшую стандартом в индустрии операционную систему Windows" (предсказывание того, что уже случилось).

Спустя короткое время предприниматель достигает успеха. Некоторым нишам рынка вполне по душе новый компьютер предпринимателя, но эксперт по-прежнему верит, что этот компьютер никогда не установит "базовый стандарт", руководствуясь своим первоначальным предсказанием провала (заякорение).

Широкая пресса разделяет это мрачное видение шансов продукта. Они с легкостью представляют себе провал маленькой начинающей компьютерной компании в сражении против гигантских компаний, продающих машины с Microsoft Windows (легкость представления).

В итоге в ходе крайне печальной встречи эксперт называет предпринимателю причины, по которым его компания, вероятнее всего, погибнет:

• Новая администрация в Вашинтоне, округ Колумбия, собирается принять политику невмешательства в бизнес-регулирование.

• Министерство юстиции из-за этого позволит Microsoft конкурировать любым удобным для нее путем.

• Microsoft завладеет множеством пресс-источников, включая газеты и телевизионные каналы. Поэтому она сможет установить и вечно контролировать все стандарты поиска и получения информации в Интернете.

• Обладая около 100 % доли рынка и неограниченными ресурсами, Microsoft наймет всех талантливых выпускников колледжей по всему миру.

• Спустя десятилетие Microsoft будет контролировать мир (рассмотрение по удобным сценариям).

СРАЖЕНИЕ С "НО"

Жизнь революционера состоит в сражении с "но": "У вас интересный продукт, но…" Я вижу, где здесь возможно улучшение, но…" "Я хотел бы помочь вам, но…". Вот способы обедить но-направленное мышление:

• Сконцентрируйтесь на покупателях, не на шмэкспертах.

Если вы делаете то, что правильно с точки зрения ваших покупателей, постепенно экспертам, прессе, аналитикам и скептикам придется смириться. Если вы делаете то, что правильно с точки зрения экспертов, вы, может быть, делаете, а может быть, и не делаете то, что правильно с точки зрения покупателей. Но доставлять удовольствие экспертам — слишком рискованно. Если вы не делаете то, что правильно с точки зрения покупателей, наиболее вероятно, что вас ожидает провал.


• Игнорируйте титулы и ловушки.

Ищите подлинные подтверждения экспертных оценок, а не внешние признаки, которые в высокой степени кореллированы со знаниями. Только тот факт, что кто-либо имеет впечатляющий титул ("профессор"), надевает дорогую одежду и водит прекрасную машину, не означает, что к его мнению необходимо прислушиваться. И при этом только тот факт, что кто-либо не имеет титула, носит джинсы и водит битую машину, не значит, что к его мнению прислушиваться не нужно.


• Власть вопроса. Задайте вопрос: "Действительно ли этот человек эксперт?".

Затем спросите: "Насколько правдивым может быть эксперт?". Первый вопрос концентрирует ваше внимание на том, что действительно значимо — что люди знают — а не на вышеупомянутых ловушках. Второй вопрос концентрирует ваше внимание на настоящем и полном значении того, что говорит вам слово "эксперт".


• Слушайте и перетряхивайте.

Выпытывайте, а затем отвечайте на специфические возражения скептиков, но не спешите верить, что эти возражения означают, будто вашей революции суждено провалиться. Задумайтесь над этими возражениями или решите, что они к вам не относятся, и продолжайте перетряхивать — революция это процесс, а не событие! Человек никогда не полетит? Почему?.. Двигатели не могут генерировать достаточную мощность. Крылья не могут выдержать достаточный вес. Управление не может держать машину в стабильном положении. Значит подправьте двигатели, подправьте крылья, подправьте управление — и летите, но не уступайте тупости, будто "человек никогда не полетит".


• Никогда не считайте битву проигранной.

Битва не проиграна, если вы живете, чтобы сразиться на другой день. Битва может продолжаться в другой компании или с другим продуктом или услугой. По-настоящему битва проиграна, только когда вы сдаетесь. Также на этот счет: никогда не считайте битву выигранной. В момент, когда вы сочтете битву выигранной, появятся два парня в гараже, парень и девушка в гараже, или две девушки в гараже, задумывающие новую революцию, которая сделает с вами то же, что вы сделали с устоявшимся положением вещей.

БИТВА НИКОГДА НЕ ПРОИГРАНА — Я ВСЕ ЖЕ ПОПАЛ В БИЗНЕС ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

• Повысьте уровень правды.

В своей книге "Женская реальность — развивающаяся женская система в обществе белых мужчин" Энн Уилсон Шаэф объясняет концепцию "уровней правды". Она подразумевает, что люди достигли в континууме разных уровней понимания, и на каком бы уровне они не находились — это их правда. Проблема состоит в том, что каждый успешный уровень обычно вступает в противоречие с предыдущим уровнем. Если вы посмотрите на скептиков в этом контексте, то поймете, что ваша цель состоит в том, чтобы довести их до уровня, на котором они поймут силу жизнеспособности вашей революции.


• Оценивайте свои результаты и намерения других людей.

Это удержит вас от резких суждений в отношении других людей из-за того, что они "не понимают чего-либо". Большинство людей оценивают собственные намерения и результаты других людей — это обычно означает, что они допускают свои провалы (потому что у них были хорошие намерения), но не провалы остальных (потому что результаты были никудышними).


рисунок. — ответ HR-специалиста на тестовое соискание вакансии.


MICROSOFT CORPORATION.

10700 NORTHUPWAY BELLEVUE. WASHINGTON 98004 206 828 B080 TLX: 328945.


30 ноября 1992 Мистеру Гаю Кавасаки, 4543, проспект Уиллиса, № 203 Шерман Оакс, Калифорния 91403.

Уважаемый мистер Кавасаки.

Мы ценим Ваш интерес к Microsoft и с радостью восприняли возможность ознакомиться с вашим резюме.

Ваш опыт оценивался в контексте нашей текущей и планируемой потребности в персонале, однако мы не смогли определить должность, которая могла бы эффективно задействовать ваши способности. Мы оставим ваше резюме для дальнейшего рассмотрения на срок до шести месяцев, и если будет открыта соответствующая вакансия, мы свяжемся с вами с учетом ваших интересов.

Еще раз благодарим за интерес к Microsoft и желаем вам наилучших успехов в будущем карьерном поиске.

Искренне ваш.

Крис Гриме.

специалист по подбору персонала,

CG: kjb.

УРОКИ РЕВОЛЮЦИИ.

Не беспокойтесь о людях, ворующих баши идеи. Если ваши идеи хоть сколько-нибудь хороши, вам придется проталкивать их через людские глотки.

Ховард Айкен.

Моя интерпретация скептицизма, тупости и предсказаний провала состоит в том, что они сигнализируют, что вы находитесь на пути к чему-то. Это не означает, что когда люди предсказывают вашей революции провал, ее непременно ожидает успех.

Однако существует уверенность в одном: Независимо от того, что люди говорят, если вы совсем не будете пытаться, вы никогда и не узнаете.

Поэтому не позволяйте ничему перемолоть вас: Создавайте как боги, руководите как короли и работайте как рабы. Если у вас есть революционный потенциал, тогда у вас есть моральная побуждающая сделать мир лучше.

Вы обнаружите, что победа над тупостью приносит больше удовлетворения, чем накапливание ловушек, а улучшение мира — больше удовольствия, чем победа над тупостью. И тогда вы поймете самый важный урок из всех:

Самая чудесная штука, которою жизнь может одарить вас, — это быть революционером.


Что почитать революционерам

The Experts Speak — The Definitive Compendium of Authoritative Misinformation, Christopher Cerf and Victor Navasky, Pantheon Books, 1984, ISBN: 0394713346.

Inevitable Illusions — How Mistakes of Reason Rule Our Minds, Massimo Piattelli-Palmarini, John Wiley and Sons, 1996, ISBN: 047115962X.

Список использованных работ

Идеи, которые я использую, — не мои. Я одолжил их у Сократа. И у Честерфилда. Я украл их у Иисуса и использобал в книге. Если вам не нравятся их правила, то тогда чьи вы будете использовать?

Дейл Карнеги.

Aaker, David А. "Should You Take Your Brand to Where the Action Is?" Harvard Business Review 75, no. 5 (1997): 135–143. Aaker, David А. Managing Brand Equity — Capitalizing on the Value of а Brand Name. New York: The Free Press, 1991.

Adler Jr., Bill, and Julie Houghton. America's Stupidest Business Decisions: 101 Blunders, Flops, and Screwups. New York: William Morrow, 1997.

Alderson, Wroe. Marketing Behavior and Executive Action. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1957. Allen, Oliver Е. "Kettering". Invention and Technology 12 (Fall 1996): 52–63.

Allen, Thomas John. Managing the Flow of Technology. Cambridge: MIT Press, 1993. Alley, James. "The Theory That Made Microsoft". Fortune (April 29, 1996): 65–66.

Anterasian, Cathy, John L. Graham, and R. Bruce Money. "Are И.S. Managers Superstitious about Market Share?" Sloan Management Review (Summer 1996): 67–77.

Bailey, Keith and Karen Leland. Customer Service for Dummies. Foster City: IDG Books Worldwide, Inc., 1995. Barker, Joel Arthur. Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future. New York: HarperBusiness, 1993.

Benjack, David J. and J. Michael MacKeen. "MTV Networks: MTV". New Product Success Stories: Lessons from Leading Innovators. New York: Wiley, 1995.

Benyus, Janine М. Biomimicry: Innovation Inspired by Nature. New York: William Morrow, 1997. Brandenburger, Adam М. and Barry J. Nalebuff. Co-opetition. New York: Doubleday, 1996. Brockman, John, and Katinka Matson, ed. How Things Are: А Science Tool-Kit for the Mind. New York: William Morrow, 1995.

Canfield,Jacketal. Chicken Soup for the Soul at Work: 101 Stories of Courage, Compassion, and Creativity in the Workplace. Deerfield Beach, Florida: Health Communications, 1996.

Cerf, Christopher and Victor Navasky, The Expert's Speak. New York: Pantheon Books, 1984.

Cialdini, Robert В. Influence: The Psychology of Persuasion. New York: William Morrow, 1984.

Clancy, Tom. Into the Storm: А Study in Command. New York: G. Р. Putnam's Sons, 1997.

CNET Staff, "Gates: Why is Windows so cheap?" October 3, 1997.

Web site. D' Aveni, Richard А. Hyper competitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Environments. New York: Free Press, 1995.

Davidow, William Н. Marketing High Technology. New York: Collier Macmillan, 1986.

Donnelly, Kathleen. "Belly Down". San Jose Mercury News, 16 March 1997, West section: 7.

Dow, Roger and Susan Cook. Turned On — Eight Vital Insights to Energize Your People, Customers, and Prof¬its. New York: HarperBusiness, 1996.

Downes, Larry and Chunka Mui. Unleashing the Killer App — Digital Strategies for Market Dominance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Fishman, Mark С et al. Medicine, 2nd ed. Philadelphia: J. В. Lippincott, 1985.

Flatow, Ira. They All Laughed… from Lightbulbs to Lasers: The Fascinating Stories Behind the Great Inven¬tions That Have Changed Our Lives. New York: HarperCollins, 1992.

Freedman, David Н. "The Butterfly Solution". Discover, April 1997: 53.

Friedel, Robert. "The Accidental Inventor". Discover, October 1996:58–69.

Friedman, George. The Intellligence Edge: How to Profit in the Information Age, New York: Crown Publish¬ers, Inc., 1997.

Gardner, David, and Tom Gardner. You Have More Than You Think: The Motley Fool Guide to Investing What You Have. New York: Simon & Schuster, 1998.

Gelbert, Doug. So Who the Heck Was Oscar Mayer?: The Real People Behind those Brand Names. New York: Barricade Books, 1996.

Gersham, Michael. Getting It Right The Second Time: How American Ingenuity Transformed Forty-Nine Marketing Failures Into Some Of Our Most Successful Products. Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing, 1990.

Goldsmith, Andrew. "Here's an Idea That's Not Quite Ripe". Fast Company, October-November 1997: 50.

Gould, Stephen Jay. "Creating the Creators". Discover, October 1996: 43–54.

Gubernick, Lisa. "Granny Care and Kiddie Care", Forbes, 30 December 1996: 74–75.

Hagel HI, John and Arthur G. Armstrong. Net.Gain — Expanding Markets Through Virtual Communications. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Hamel, Gary. "Strategy as Revolution". Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 69–82.

Hendon, Donald W. Classic Failures in Product Marketing: Marketing Principles Violations and How to Avoid Them. New York: Quorum Books, 1992.

Henkoff, Ronald. "New Management Secrets from Japan — Really". Fortune, 27 November 1995.

Hiebler, Robert, Thomas Kelly, and Charles Ketteman. Best Practices: Building Your Business with Cus¬tomer-Focused Solutions. New York: Simon & Schuster, 1998.

Huey, John. "Nothing is Impossible". Fortune, 23 September 1991.

Johansson, Johny К. and Ikujiro Nonaka. Relentless. New York: HarperCollins Publishers, 1996.

Johnson, Clarence L. Kelly: More Than My Share of It All. Washington D.С.: Smithsonian Institution Press, 1985.

Jones Jr., Malcolm. "Air Conditioning". Newsweek Extra 2000, Winter 1997-98: 42–43.

Kim, W. Chan and Renee Mauborgne, "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review 75, no. 1 (1997): 103–112.

Krass, Peter. The Book of Business Wisdom: Classic Writings by the Legends of Commerce and Industry. New York: John Wiley & Sons, 1997.

Kriegel, Robert J. and David Brandt. Sacred Cows Make the Best Burgers: Developing Change. New York: Warner Books, 1996.

Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: The University of Chicago Press, 1996.

MacKay, Charles. Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds. New York: Crown Publish¬ers, 1980.

McCarthy, Jim. Dynamics of Software Development. Redmond, Washington: Microsoft Press, 1995.

Meyer, Marc Н. and Alvin Р. Lehnerd. The Power of Product Platforms. New York: Free Press, 1997.

Moore, Geoffrey А. Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge. New York: HarperCollins, 1995.

Nadler, David. Champions of Change: How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

Nayak, Р. Ranganath, and John М. Ketteringham. Breakthroughs! Amsterdam: Pfeiffer, 1994.

Norman, Donald А. The Design of Everyday Things. New York: Basic Books, 1988.

Ohmae, Kenichi. The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy. New York: Harper¬Collins Publishers, 1990.

Panati, Charles. Panati's Extraordinary Origins of Everyday Things. New York: Harper & Row, 1989.

Peppers, Don, and Martha Rogers, Ph.D. The One to One Future: Building Relationships One Customer at а Time. New York: Doubleday, 1993.

Peters, Tom. Circle of Innovation: You Can'т Shrink Your Way to Greatness. New York: Alfred А. Knopf, 1997.

Petroski, Henry. The Evolution of Useful Things. New York: Vintage Books, 1992.

Piattelli-Palmarini, Massimo. Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds. New York: John Wiley & Sons, 1994.

Rapp, Stan and Thomas J. Collins. Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring. New York: McGraw-Hill, 1994.

Rapp, Stan, and Thomas J. Collins. The New Maximarketing. New York: McGraw-Hill, 1996.

Rich, Ben R., and Leo Janos. Skunk Works. Boston: Little, Brown, 1994.

RoAne, Susan. The Secrets of Savvy Networking. New York: Warner Books, 1993.

Robert, Michel. Strategy Pure and Simple: How Winning CEOs Outthink Their Competition. New York: Mc¬Graw-Hill, 1993.

Rogers, Alison. "Iacocca's Minivan". Fortune, 30 May 1994.

Russo, J. Edward. Decision Traps: The Ten Barriers to Brilliant Decision-making and How to Overcome Them. New York: Fireside, 1989.

Sapolsky, Robert. "On the Role of Upholstery in Cardiovascular Physiology". Discover, November 1997: 58–66.

Shapiro, Eileen С Fad Surfing in the Boardroom — Reclaiming the Courage to Manage in the Age of Instant An¬swers. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1995.

Simon, Hermann. Hidden Champions: Lessons from 500 of the World's Best Unknown Companies. Boston: Har¬vard Business School Press, 1996.

Smith, Katherine Snow. "Organ breathes new life into Fletcher Music sales". Tampa Bay Business Journal 14, no. 23 (1994): 3.

Tedlow, Richard S. New and Improved: The Story of Mass Marketing in America. New York: Basic Books, 1990.

The Quotation Company. The Manager's Book of Quotations. New York: American Management Association, 1989.

Thomas, Bob. Walt Disney: An American Original. New York: Hyperion, 1994.

Trimble, Vance. Overnight Success: Federal Express and Frederick Smith, Its Renegade Creator. New York: Crown Publishers, Inc., 1993.

Tuchman, Barbara W. The March of Folly: From Troy to Vietnam. New York: Ballantine Books, 1984.

Utterback, James М. Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. Cambridge: Harvard Business School Press, 1994.

Whiteley Richard, and Diane Hessan. Customer Centered Growth: Five Proven Strategies for Building Com¬petitive Advantage. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1996.

Wujec, Tom. Five Star Mind. New York: Doubleday, 1995.

Yurko, Chris, "Wrecked Car? Call а Van". Daily Hampshire Gazette, 6 November 1996, 15.

Примечания

А теперь пусть слабый скажет: "Я силен!"

Несколько слов от bobrdim переводчику: Гореть тебе в аду, переводчик! Мне даже не страшно произносить это заклинание, потому что я уверен, что перевод компьютерный. Человек так переводить устыдился бы. 9 глава — 100 % машина. Прими успокоительное, читатель, подойдя к главе 9.


Глава 1. Cogita Differenter (Думай иначе)

1. Моя признательность Холли Камерота за латинский перевод "Думай иначе".

2. Моя признательность Адаму Дж. Безарку за этот пример.

3. Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, 111.: Richard D. Irwin,

1957), 388–389.

4. Ronald Henkoff, "New Management Secrets from Japan — Really", Fortune, 27 November 1995,135.

5. Massimo Piattelli-Palmarini, Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds (New.

York: John Wiley & Sons, 1994), 57.

6. Alderson, Marketing Behavior, 390.

7. Gary Hamel, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 72.

8. Rene Descartes, Discourse on Method, Optics, Geometry, and Meteorology (Indianapolis: Bobbs-

Merrill, 1965), quoted in Marketing Behavior by Wroe Alderson, 387.

9. Wilbur Wright, presentation to Western Society of Engineers, Dayton, Ohio, September 18,1901.

10. Моя признательность Дэну Смиту за этот пример.

11. David Н. Freedman, "The Butterfly Solution", Discover, April 1997, 53.

12. Моя благодарность Тони Джейкобсу за эту концепцию.

13. Tom Wujec, Five Star Mind (New York: Doubleday, 1995), 71.

14. Chris Yurko, "Wrecked Car? Call а Van", Daily Hampshire Gazette, 6 November 1996,15.

15. My thanks to Ken Tidwell, Leon Mayeri, and Peter Jensen for each independently suggesting this.

example.

16. Моя признательность Тимоти Ноксу за этот пример.

17. Моя признательность Рич Гай за этот пример.

18. W. Chan Kim and Renee Mauborgne, "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth",

Harvard Business Review 75, no. 1 (1997): 107.

19. Stan Rapp and Thomas Collins, Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring.

(New York: McGraw-Hill, 1994), 38.

20. Joel Arthur Barker, Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future (New York:

HarperBusiness, 1993), 61.

21. Моя благодарность Питеру Менгу за помощь с термином "entre-manure".

22. Robert Friedel, "The Accidental Inventor", Discover, October 1996.

23. Stephen Jay Gould, "Creating the Creators", Discover, October 1996, 44–45.


Глава 2. Не беспокойся, будь дерьмовым.

1. Моя благодарность Биллу Котону за этот пример.

2. Моя признательность Кену Тидвеллу за этот пример.

3. Jim McCarthy, Dynamics of Software Development (Redmond, Wash.: Microsoft Press, 1995), 55.

4. Как определено Бредом Хатчингсом.

5. Marc Н. Meyer and Alvin Р. Lehnerd, The Power of Product Platforms — Building Value and Cost.

Leadership (New York: Free Press, 1997), 130.

6. Barbara Martinez, "Inside Job", Wall Street Journal, 21 May 1998, R23.

7. Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MIT Press, 1993), 236–240.

8. Henry Petroski, The Evolution of Useful Things (New York: Vintage Books, 1992), 22.

9. John Huey, "Nothing Is Impossible", Fortune, 23 September 1991,134.

10. Alison Rogers, "Iacocca's Minivan", Fortune, 30 May 1994, 56.

11. Там же, 56.

12. Bob Thomas, Walt Disney: An American Original (New York: Hyperion, 1994), 11.

13. Charles Panati, Panati's Extraordinary Origins of Everyday Things (New York: Harper and Row,

1989), 103.

14. Paul С Judge and Stephen Baker, "Were Jim Manzi's Big Ideas Too Big?". BusinessWeek, 26 May.

1997.

15. Richard S. Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in America (New York:

Basic Books, 1990), 262–263.

16. Daniel А. Wren and Ronald G. Greenwood, Management Innovators: The People and Ideas That.

Have Shaped Modern Business (New York: Oxford University Press, 1998), 59.

17. Justin Martin, "Ignore Your Customer: At Least That's What Some Smart Companies Like…"

Fortune, 1 May 1995,121.

18. Eileen С Shapiro, Fad Surfing in the Boardroom (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing,

1996), 129.

19. Там же, 129.

20. Oliver Е. Allen, "Kettering", Invention and Technology 12 (Fall 1996), 55.

21. Robert J. Kriegel and David Brandt, Sacred Cows Make the Best Burgers: Developing Change.

(New York: Warner Books, 1996), 38.

22. Christopher Cerf and Victor Navasky, The Experts Speak — The Definitive Compendium of.

Authoritative Misinformation (New York: Pantheon Books, 1984), 171.

23. Моя благодарность доктору Томасу МакМину за этот пример.

24. Mark С. Fishman et al., Medicine, 2nd ed. (Philadelphia: J. В. Lippincott, 1985), 9.

25. Kenichi Ohmae, The Borderless World: Management Lessons in the New Logic of the Global.

Marketplace (New York: Harper Perennial, 1991), 33.

26. Моя признательность Гленну Грефтону за этот пример.

27. Ira Magaziner and Mark Patinkin, from а reprint of The Silent War: Inside the Global Business.

Battles Shaping America's Future (New York: Random House, 1989) 23–24 of reprint.

28. Моя признательность Чарльзу Шрею за этот пример.

29. Моя благодарность Бреду Хатчигсу за этот пример.


Глава 3. Перетряхивай, крошка, перетряхивай.

1. Моя признательность Гарри В. Хеннингу за эту великолепную цитату.

2. Моя благодарность Холи Андерсон Камерота за эту замечательную цитату.

3. Моя признательность Питеру Дженсену за эту концепцию.

4. Моя признательность Адаму Дж. Безарку за этот лакомый кусочек.

5. David J. Benjack and J. Michael MacKeen, "MTV Networks: MTV", in New Product Success.

Stories: Lessons from Leading Innovators (New York: Wiley, 1995), 288.

6. Из сайта компании Porsche www.porsche.com/Creating.html.

7. Clarence L. Johnson, Kelly: More Than My Share of It All (Washington, D.С.: Smithsonian.

Institution Press, 1985), 28.

8. Моя признательность Роджеру М. Пуру за этот пример.

9. Моя признательность Брету А.Фосету за этот пример.

10. Hermann Simon, Hidden Champions: Lessons from 500 of the World's Best Unknown Companies.

(Boston: Harvard Business School Press, 1996), 115.

11. Моя признательность Патрику Берри за этот пример.

12. Gould, "Creating the Creators", 52.

13. Моя признательность Фреду Веберу за этот пример.

14. Michael Gersham, Getting It Right the Second Time: How American Ingenuity Transformed.

Forty-Nine Marketing Failures into Some of Our Most Successful Products (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1990), 238.

15. Jagdish N. Sheth, Winning Back Your Market: The Inside Stories of the Companies That Did It.

(New York: John Wiley & Sons, 1985), 129.

16. Jack Canfield et al., Chicken Soup for the Soul at Work: 101 Stories of Courage, Compassion, and.

Creativity in the Workplace (Deerfield Beach, Fla.: Health Communications, 1996), 134.


Раздел 4. Разрушай барьеры.

1. www.chasmgroup.com:80/library.html.

2. William Tivenan, Encyclopedia of Consumer Brands: "WD-40", р. 574.

3. Richard Whiteley and Diane Hessan, Customer Centered Growth: Five Proven Strategies for.

Building Competitive Advantage (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1996), 19.

4. Katherine Snow Smith, "Organ Breathes New Life Into Fletcher Music Sales", Tampa Bay Business.

Journal 14, no. 23 (1994): 3.

5. CNET STAFF, "Gates: Why Is Windows So Cheap?". October 3,1997, 6:55 р.м. PT.

6. James Н. Gilmore and В. Joseph Pine II, "The Four Faces of Mass Customization", Harvard.

Business Review 75, no. 1 (1997), 92.

7. James М. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (Boston: Harvard Business School.

Press, 1994), 61.

8. Там же, 66.

9. Моя благодарность Дэйву Тоулу за этот пример.

10. Джеффри Мур, презентация по управлению переменами в Центре искусств Wexner, Уни-

верситет Огайо, ноябрь 1996.


Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи.

1. Моя признательность Чарльзу Шрею за этот пример.

2. Моя признательность Джону Брауну за эту концепцию.

3. Panati, Panati's, 163–164.

4. Там же, 102.

5. Там же, 206–207.

6. Gersham, Getting It Right, 238.

7. John 20:29.


Глава 6. Избегай смертельных магнитов.

1. Моя благодарность Джиму Джонсу за помощь в создании этого раздела.

2. Andrew Goldsmith, "Here's an Idea That's Not Quite Ripe", Fast Company, October-November.

1997, 50.

3. David А. Aaker, Managing Brand Equity — Capitalizing on the Value of а Brand Name (New York:

Free Press, 1991), 225.

4. Моя признательность Гарри В. Хеннингу за этот пример.

5. Robert В. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion (New York: William Morrow, 1984),

60-61.

6. Там же, 61–62.

7. Термин "охотничья лицензия" был установлен Элом Райсом.

8. Aaker, Managing Brand Equity, 225.

9. Bill Adler Jr. and Julie Houghton, America's Stupidest Business Decisions (New York: William.

Morrow, 1997), 54–55.

10. Там же, 61–62.

11. Donald W. Hendon, Classic Failures in Product Marketing: Marketing Principles Violations and.

How to Avoid Them (New York: Quorum Books, 1992), 111.

12. Моя благодарность Патрику М. Геррити за этот пример.

13. Cathy Anterasian, John L. Graham, and R. Bruce Money, "Are И.S. Managers Superstitious.

About Market Share", Sloan Management Review (Summer 1996), 68.

14. James Alley, "The Theory That Made Microsoft", Fortune, April 29,1996, 66.

15. Barbara W. Tuchman, The March of Folly: From Troy to Vietnam (New York: Ballantine Books,

1984), 5.

16. Там же, 7.


Глава 7. Ешь как птичка, наваливай как слон.

1. Robert Sapolsky, "On the Role of Upholstery in Cardiovascular Physiology", Discover, November.

1997, 58–59, 62, 66.

2. Johny К. Johansson and Ikujiro Nonaka, Relentless: The Japanese Way of Marketing (New York:

HarperCollins, 1996), 5.

3. Там же, 41.

4. Johnson, More, 107–108.

5. Моя признательность Биллу Миду за этот пример.

6. Моя благодарность Бреду Хатчигсу за этот пример.

7. Deschamps and Nayak, "Product Juggernauts", 80.

8. Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at.

а Time (New York: Doubleday, 1993), 100.

9. Cerf and Navasky, The Experts Speak, 231.

10. Моя признательность доктору Дэйлу С. Роджерсу за этот пример.

11. Ben R. Rich and Leo Janos, Skunk Works — А Personal Memoir of My Years at Lockheed,

(Boston: Little, Brown, 1994), 138.

12. Inspired by George Friedman et al, The Intelligence Edge: How to Profit in the Information Age.

(New York: Crown Publishers, 1997), 148–149.

13. Allen, Managing the Flow, 43.

14. Там же, 126–127.

15. Там же, 145–148.

16. Моя благодарность Робу Бэйру за этот пример.

17. Моя благодарность Леону Лангану за этот пример.

18. Larry Downes and Chunka Mui, Unleashing the Killer App — Digital Strategies for Market.

Dominance (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 205.


Глава 8. Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом.

1. Alessandra Bianchi, "Hands On CEO's Notebook", Inc. March 1998, 98.

2. Моя благодарность Россу Ламберту за то, что поведал мне историю о своем учительском.

опыте на Аляске.

3. Robert Hiebler, Thomas Kelly, and Charles Ketteman, Best Practices: Building Your Business with.

Customer-Focused Solutions (New York: Simon & Schuster, 1998), 72.

4. Там же, 186.

5. Еще один лакомый кусочек от Адама Дж. Безарка.

6. Моя благодарность Николасу Бернштайну за эту великолепную историю.

7. Онлайн-интервью с Джоном Хагелем III и Артуром Дж. Армстронгом на www.hbsp.harvard.edu/

frames/groups/press/index.html.


Глава 9. Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты.

1. Моя благодарность Кристине Трипунитара за то, что рассказала мне эту впечатляющую историю.

2. Tom Peters, Circle of Innovation: You Can'т Shrink Your Way to Greatness (New York: Alfred А. Knopf,

1997), 127.

3. Моя благодарность Дэйву Боссхарду за этот пример.

4. Моя благодарность Шону О'Шонесси за этот пример.

5. Brandenburger and Nalebuff, Co-opetition, 61.

6. Lisa Gubernick, "Granny Care and Kiddie Care", Forbes, 30 December 1996, 74–75. www.forbes.com/

forbes/l23096/5815074a.htm.

7. Kathleen Donnelly, "Belly Down", San Jose Mercury News, 16 March 1997, West section, р. 7. Моя благо-

дарность Аарри Розенштейну за этот пример.

8. Моя признательность Майку Доэллу за этот пример.

9. Моя признательность Полу Виллемсу за этот пример.

10. Malcolm Jones Jr., "Air Conditioning", Newsweek Extra, Winter 1997-98, 42–43.


Глава 10. He позволяйте тупости перемолоть себя (Ne te terant molarii)

1. Vance Trimble, Overnight Success: Federal Express and Frederick Smith, Its Renegade Creator (New York:

Crown Publishers, 1993), 80.

2. Cialdini, Influence, 222.

3. Там же, 230–232.

Индекс

Составитель словесного указателя должен быть уверен, что каждое относящееся к делу положение в книге записано в указатель таким образом, чтобы читатель мог без труда найти необходимую информацию.

Чикагское пособие по оформлению

А.

ACIUS 75.

Aldus Corporation 93.

Altee Burpee and Company 94.

Amazon.com 25, 26,109,122,132.

Amil International Health Corporation 33.

Amoco 108.

Answers.com 124,125.

Apple 68, 69, 70, 89, 93,102,110,115,127,128,133,167.

Apple Computer, Inc. 4,17, 37, 42, 93,157.

Arm&Hammer 70, 71.

Ask Jeeves 124.

AT&Т 49, 58,145.


Bang and Olufsen Beo Sound 9000 39.

Bic 106.

BMW 81.

Bose 81.

Breitling Aerospace 38, 39, 40.

Brita Products 67.


Cadillac 106.

Cannondale Corporation 66.

Cavalier 106.

Charlie Case Tire 32.

Chevrolet 106.

Chrysler 48, 53, 69.

Cimarron 106.

CNET 85,174,179.

Corning 54.

Cyprus Mines Corporation 107,108.


Edison Electric Light Company Electric Library 123.


FedEx 51, 85.

Findout 124,125.

First Choice 39.

Fletcher 83, 176, 179.

Ford Motor 48.

Fox Broadcasting 51.


General Electric 34.

General Motors 48, 51, 69,106, 118.

Gillette 65, 66.

GratfulDead 32.


IBM 52, 93,103,110,127,156.

ISoftware Inc. 128.

Industry.net 49.

Inquisit 124.

Internet Explorer 129.


Lagi Shareware 50 imberlyClark 95 leenex 95 ^odak Baby Brownie 51.

Lexus 81.

LXfe Sciences 64, 65.

Little Nell 132.

Lockheed 55, 121, 181.

Lotus 49, 70, 93.

Lotus Development 49.

Lucent Technologies 145.


Macintosh 17, 30, 37, 38, 42, 43, 47, 50, 55, 57, 69, 70, 89, 91, 92, 93,104,110,127,128,133,134,137.

Marvel 130.

Maternal Concepts 149.

McDonald's 13,109.

MCI 54.

Mercedes 81, 84.

MicroPro 93.

Microsoft 58,60, 85,98,108,110,126,129,167,168,170,173, 175,178,181.

Midwest Express 33.

Monza 41.

Motley Fool 138,174.

MovingSound 120.

MTV 62, 63,138,173,179.


Nets, Inc. 49, 50.

Netscape 128,129.

Netscape Communications 128.

New Media Services 49.

Nike 89, 92.

Nissan 121.

Nordstrom 31,132,146.


Ohmae Kenichi 175,178.

Oldsmobile 121 Oracle 106.


PageMaker 93,94.

Paris Miki 85, 86.

Philips 120,121.

Pitney Bowes Inc. 44.

Playmouth Rock 32.

Porsche 64, 179.

Prentice Hall 112, 156.

Price Club 117.

Puss'N Boots 70.


QWERTY 110.

Regis McKenna Inc. 81.

Revlon 80.

Ritz Carlton 84,131,132,133,137,146.


San Francisco Examiner 160.

Saturday Review 160.

Saturn 137.

Scientific American 157.

Shack 132.

Silicon Graphics 81.

Singles 106.

Skunk Works 55, 64,118,121,175,181.

Sony 61.

SOS 94.

Southwest Airlines 81,146.

Star Games 28.

Starbucks 67,109.

Sulzer Intermedics Inc. 68.


Tom's of Maine 71, 72 Toyota 121 Tupperware 150.

United Airlines 132,135 Universal Studios 21,22 Usenet 124.

VH 63.


WalMart 115,117.

Walt Disney 13,176,178.

WBTV 33.

WCNC 33.

WD 77.

Web 174.

Western Union 155.

Weyerhauser 39.

Whirpool 149.

Whistler 36.

Windows 58, 59, 60, 85, 98,101,104,110,167,174,179.

Wired 41.


Xerox 52,106.

Yahoo! 13,124,161.

Yamaha 53.


AAA 86.

Аллоцентрическое мышление 149.

Альянс 86.

Аутсорсинг 106,107.

База данных 93,100,132.

Барьер знаний 86.

Барьер инертности 81.

Барьер проникновения 84.

Барьер сложности 76.

Барьер эксклюзивности 84.

Барьер неведения 81.

Беспомощность 26,147.

Биомимикрия 30.

Бренд 13,14,105,106.

Бюджет 24,102,103.

Бюджетирование с нуля 24.


Великий продукт 40, 41, 90.

Вероятность 26, 44, 75, 81,136,151.

Взаимодействие 30, 31, 131.

Видеоконференция 31.

Виртуальное сообщество 137,138.

Волшебное мышление 166.


"Дать надежду" 69.

Демография 51.

Дерьмовый продукт 37.

Десант катастроф" 32.

Диверсификация 108.

Дизайн 29, 40, 41, 43, 48, 64, 80, 83, 92,134.

Документирование 126.

Доля рынка 24,108,109, 139.

Думать аллоцентрически 148, 149.


Загружаемые игры 28.

Звукозаписывающие компании 62.


Игровое программное обеспечение 27, 28, 50, 84.

Идеализм 43.

Идея 14,15, 21, 23, 42, 43, 48, 51, 96, 97,159.

Интернет 17, 28, 82, 103, 104, 115, 123, 124, 128, 129, 130,

137,168.

Интуиция 42, 95.

Исследование 28, 35, 48, 51, 95,116,117,118,124.


Канал распределения 93.

Команда 15, 41, 44, 45, 47, 50,121,140.

Конечный результат 27, 28.

Конкуренция 53, 101.

Консультант 52,117,133,150.

Контроль 41, 49, 52, 54,103,138,147.

Критика 51, 81,138.


Лидерство 102.

Линейная модель 61.


Маркетинг 13, 14, 61, 66, 71, 72, 75, 91, 109, ПО, 117, 131, 132,139,144.

Маркетинговая стратегия айкидо 22.

Медицина 160.

Медицинское страхование 33.

Менеджмент 45, 69,103, 119, 126.

Мини-вэн 48, 53.

Миссия 27, 43, 44, 45, 69.

Морковное семечко 161, 162.

МСА Recreation 21.

Мыслительный процесс 25.


Наваливание 127, 128,129.

Наивность 34.

Невежда 161.

Невежество 161.

Нишевые рынки 77,104.

Новые продукты 62.


Образование 44, 82, 96,122,135.

Обратная конкурентоспособность 105.

Обслуживание 32, 44, 49,102, 109, 117, 135,136.

Общение 45,102,124,135,136,137,138.

Ограничение 63, 86, 97,104,107,119,123,137,138,168.

Ограниченное видение 26.

Отзыв 13, 61, 65, 66, 67, 80,124,138.

Открытая система 58, 68, 127.

Ошибка 13, 41, 68, 71, 106, 133, 136, 137, 166.


Патенты 86, 123.

Переезды на работу и занятия 24, 25, 31,130.

Пересмотр новых продуктов 37, 62, 68, 69.

Перетряхивание 17, 57, 64, 70,108, ПО, 126,169,179.

Период Торнадо 87.

Персональный компьютер 89.

Печатная машинка ПО.

Печать ПО, 130.

Пианино 53.

Пиратская запись 32.

Планирование и усовершенствование продукта 71.

Подражание 108.

Пожинание плодов последствий 34,148.

Посудомоечная машина 49, 101,149.

Потребители 23, 27, 31, 47, 49, 51, 59, 60, 61, 62, 67, 68, 70,

71, 72, 76, 83, 84, 85, 87, 89, 115, 116, 117, 119,

120,123,132,139,140.

Почтовая рассылка 124,134, 137, 150.

Правда 16, 37, 41, 82,106,109,147,148,166,168,169.

Прибыльность 21, 24,108,109.

Привратник 126, 127.

Принимающий решение 133,134.

Провал 34, 37, 62, 72, 76, ПО, 167,168,169,171.

Программное обеспечение 50, 92, 93, 101,105,143, 144.

Продавец 96,115, 126.

Продажи 14, 18, 25, 32, 40, 43, 71, 72, 75, 77, 83, 86, 89, 90,

94,109,121,127,128,130,180.

Продукт 13, 14, 17, 28, 33, 34, 35, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43,

44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 55, 57, 58, 60, 61, 62,

63, 64, 66, 68, 69, 70, 71.

Пропасть 75, 76, 87.

Проповедничество 13, 89, 90, 91, 92, 96, 136.

Прототип 49, 60, 66.

Процесс 22, 23, 26.


Рабочие часы 66, 149.

Разочарование 26, 40, 144.

Разработка великого продукта 54.

Реклама 14,17, 26, 27, 28, 77, 82, 89, 91, 92,138.


Сбор информации 116,119, 131, 132.

Свержение идолов 23, 24.

Силиконовая долина 42, 81.

Скептик 48,51,52,53,168,169.

Скоростной поезд 24, 25.

Скрытый потенциал 35, 36, 104.

Служба продаж 91, 104, 143, 144.

Смертельный магнит 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106,

107,108,109, ПО, 126,148.

Совладение 97.

Согласие 65, 68, 103, 104,12.

Создание продукта 45.

Сотрудник 28, 31, 45, 54, 65, 89, 91,106,115,117,119,121,

126,135,138,146,147, 149.

Спецификация 63, 93.

Стадия затвердения 31, 33.

Страховой иск 32.

Структура компании и команды 45, 69,119, 133, 135.


Телекоммуникационная индустрия 30.

Телемедицина 27.

Терпимость великого продукта 41.

Тестирование 60, 66, 77, 80, 92, 120,126.

Тефлон 34, 35, 116.

Технология 22, 38, 52, 65, 66, 69,131,132,137,145,155.


Удача 33, 35, 36, 50, 75, 95.

Уровень правды 169.

Услуга 13, 35, 38, 39, 40, 42, 47, 54, 55, 60, 62, 70, 76, 77, 81,

82, 84, 85, 90, 91, 92,104,128,132,134,136,137,

139,145,169.

Усовершенствование нового продукта 71.

Успех 13, 21, 23, 33, 44, 49, 55, 62, 70, 75, 76, 89, 92, 93,

96, 97,101,105, ПО, 111,119,127,133,138,167, 171.


Факт 23, 48, 52, 61, 83, 92, ПО, 115,122,157,166,168.

Фокус-группа 51, 60, 67,120, 121.

Фокусирование 29, 45, 53, 63, 134,139,150.

Функция 27, 35, 38, 52,106,131.


Хитин 30.

Хоторнский эффект 120.


Цель 41, 52, 70, 71, 81,104,105,109,119,131,134,138,139,

149,169.

Цена 21, 76, 77, 80, 85, 86,115,123,157.

Ценообразование 109.


Частотный усилитель 68.

Часы 29, 38, 39, 40, 50,107.

Черты великого продукта 38, 70,100.

Чувства 41, 48, 51,140,149.


Эксперт 43, 51, 52, 86, 94,167,168.

Элегантность великого продукта 40, 105.

Электрический свет 86, 95,155.

Эмоции 41, 92.

"Эсти" 83.

Этап очищения 23, 33.

Этап поиска слабых мест 26, 33.


Японская модель 62.