BzBook.ru

Плоский мир: краткая история ХХI века

Томас Фридман ПЛОСКИЙ МИР: КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ХХI ВЕКА

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ КАК МИР СТАЛ ПЛОСКИМ

Посвящается Мэтту и Кей, и Рону.

ГЛАВА 1 ПОКА Я СПАЛ

Ваши Высочества, как правители католические, любящие святую христианскую веру и ревнующие о ее распространении, а также как враги учения Магометова и всякого иного идолопоклонства и ереси, постановили послать меня, Христофора Колумба, в вышеназванную страну Индию с тем, чтобы увидеть своими глазами ее князей, народы и земли, и узнать их нравы, и понять надлежащий способ обращения их в нашу святую веру; и, кроме того, указали идти не восточным путем по суше, как повелось до сих пор, а путем западным, которым если кто и ходил до нас, то об этом нам доподлинно не известно.

Отрывок из дневника Христофора Колумба о его путешествии 1492 года.

Таких указаний из уст гольфиста мне раньше слышать не приходилось: «Цельтесь в «Майкрософт» или «Ай–Би–Эм»». Дело происходило в южноиндийском городе Бангалоре, на поле, принадлежащем гольф–клубу. Я стоял у стартовой отметки, а мой партнер по игре показывал на два сверкающих в отдалении здания из стекла и стали, сразу за первым грином. Третьей была штаб–квартира «Голдман Сакс» — он мог бы предложить целиться и в нее, но на тот момент она еще только строилась. Позже, на десятой лунке, мы миновали представительства «Хьюлетт–Паккард» и «Тексас инструментс». Как будто этого было недостаточно, на ти–маркерах я заметил логотип «Эпсон», производителя принтеров, а на шапочке одного из наших кэдди — логотип ЗМ. В городе оказалось, что спонсором некоторых светофоров являлись те же «Тексас инструменте». На обратном пути нам встретился рекламный щит «Пицца хат» с кричащим слоганом поверх изображения дымящейся пиццы: «Гигабайты вкуса!».

Нет, на Канзас это было определенно не похоже. Это было; не похоже даже на Индию. Что же это было — Новый Свет, Старый или же какой–то другой, никому не известный?

Подобно Колумбу я отправился в Бангалор, индийскую Силиконовую долину, с особой первопроходческой миссией. Когда–то Колумб поплыл на «Нинье», «Пинте» и «Санта–Марии», чтобы открыть более короткий морской путь в Восточную Индию, двигаясь на запад, через Атлантический океан — вместо того чтобы двигаться на юг и на восток вокруг Африки, по примеру современных ему португальских мореплавателей. Индия и волшебные Пряные острова Востока в то время славились золотом, жемчугом, драгоценностями, шелком — источниками сказочных богатств. Обнаружить кратчайший морской путь в Индию в то время, когда сухопутные подходы с востока были блокированы исламскими державами, и для Колумба, и для испанской монархии означало найти путь к богатству и могуществу. По всей видимости, отправляясь в дорогу, Колумб предполагал, что земля кругла, ведь только так он мог надеяться достигнуть индийских берегов западным путем. Однако он немного ошибся с расстоянием. Земной шар у него получился меньше, чем на самом деле. И хотя он не предвидел того, что столкнется с сушей, не достигнув Ост–Индии, туземцев, встреченных им в новом мире, он окрестил «индийцами». Вернувшись домой, Колумб поведал своим покровителям, королю Фердинанду и королеве Изабелле, что, так и не отыскав той самой Индии, он все–таки подтвердил своим путешествием: мир — это сфера.

Я отправился в Индию восточным путем, через Франкфурт. Я летел бизнес–классом «Люфтганза». Я в точности знал свой маршрут — благодаря GPS–карте на небольшом экране, который можно было выдвинуть из подлокотника сиденья. Я долетел без происшествий и приземлился по расписанию. Я тоже встретил людей, называемых индийцами. Я тоже хотел обнаружить источник индийского богатства. Но если Колумб, как и было положено человеку его времени, искал что–то материальное — драгоценные металлы, шелк, специи, — моей целью было другое — программное обеспечение, интеллектуальный потенциал, комплексные алгоритмы, экономика знаний, колл–центры, информационные протоколы, революционные оптические технологии. Колумб без зазрения совести сделал аборигенов своими рабами, бесплатным ресурсом ручного труда. Я всего лишь хотел понять, почему аборигены той страны, в которую я прибыл, выполняют теперь нашу работу, почему США и другие промышленно развитые страны стали видеть в них важнейший трудовой ресурс в области услуг и информационных технологий. На трех кораблях Колумба плыло больше сотни человек. Со мной прилетела компактная съемочная группа канала «Дискавери таймс», уместившаяся в два потрепанных фургончика с босоногим индийским шофером за рулем каждого из них. Поднимая парус — если можно так выразиться, — я тоже верил, что земля кругла. Однако то, с чем я столкнулся в реальной Индии, всерьез пошатнуло мою веру. Колумб, по воле случая открывший Америку, думал, что обнаружил часть Индии. Открыв для себя именно Индию, я мог бы принять многих, кого там встретил, за американцев. Некоторые и впрямь называли себя американскими именами, другие с большим успехом подражали американскому акценту, отвечая на звонки в колл–центрах, или американским бизнес–методам, управляя программистскими лабораториями.

По возвращении Колумб сообщил королю и королеве, что мир круглый, и остался в истории первым человеком, сделавшим это открытие. Когда я вернулся домой, то мог поделиться своим открытием только с женой, да и то шепотом.

«Дорогая, — сказал я, — мне кажется, мир стал плоским».

Как я пришел к этому выводу? Наверное, путь к нему начался со слов Нандана Нилекани, сказанных в конференц–зале компании «Инфосис текнолоджиз Лимитед». «Инфосис» — один из лидеров индийских информационных технологий, а Нилекани, ее руководитель, — один из самых мудрых и уважаемых индийских бизнесменов. Вместе с группой канала «Дискавери таймс» я отправился в штаб–квартиру «Инфосис», находящуюся в сорока минутах езды от центра Бангалора, чтобы совершить экскурсию по кампусу компании и взять интервью у ее главы. Мы добирались по довольно скверной дороге, и по ходу движения нам постоянно приходилось объезжать медленно бредущих коров, телеги и моторикш. Однако, въехав на территорию «Инфосис», мы как будто попали в иной мир: здесь был и невероятный курортного типа бассейн в окружении декоративных валунов и подстриженных газонов, и простирающееся сразу за ними поле для гольфа, и множество ресторанчиков, и превосходный фитнесс–клуб, и многое другое. Казалось, что новые корпуса из стали и стекла появлялись здесь как грибы, по штуке в неделю. В каких–то из этих корпусов работники «Инфосис» занимались написанием программного обеспечения по заказу американских и европейских компаний, в других — обслуживали внутренние операции транснациональных гигантов со штаб–квартирами в той же Америке и Европе: от ответов на звонки, перенаправляемые сюда со всего мира, и технической поддержки компьютерного парка до специальных исследовательских проектов. Меры безопасности были приняты самые строгие, двери находились под контролем камер слежения: если вы работаете на «Америкэн экспресс», вы не сможете попасть в здание, где обслуживают «Дженерал электрик». Еще мы постоянно встречали молодых индийцев обоих полов с бейджами на груди, которые стремительной походкой перемещались из одного здания в другое. Один из них произвел на меня впечатление человека, который вполне мог бы составить мою налоговую декларацию. Другая на вид была способна разобрать и собрать мой компьютер. А глядя на третью, я бы сказал, что она была его разработчиком!

После интервью Нилекани пригласил нашу телевизионную группу взглянуть на зал глобальных конференций своей компании — центр всей индийской экономики аутсорсинга. Это было вытянутое, обшитое деревянными панелями помещение, которое напоминало амфитеатр лекционного зала в каком–нибудь старом американском университете. На стене висел огромный экран для телеконференций, в потолок над ним были вмонтированы видеокамеры. «Это наш конференц–зал, а это экран, наверное, самый огромный во всей Азии — здесь соединено сорок цифровых мониторов», — не без гордости объяснил Нилекани, показывая на самый огромный плоский телеэкран, который я когда–либо видел, с помощью этого устройства, рассказал он, «Инфосис» способен в любой момент собрать виртуальное совещание со всеми ключевыми партнерами, расположенными в любой точке земного шара. Например, когда американские заказчики общаются с индийскими программистами, на экране одновременно с ними могут присутствовать производители из Юго–Восточной Азии. «Мы можем сидеть здесь, кто–то в Нью–Йорке, кто–то в Лондоне, Бостоне, Сан–Франциско, и все вживую. Или, например, если конечный продукт изготавливается в Сингапуре, то мы подключаем человека из Сингапура тоже вживую… Вот оно, лицо глобализации». Над экраном висели восемь циферблатов е поясняющими табличками: Запад США, Восток США, Гринвич, Индия, Сингапур, Гонконг, Япония, Австралия. Что вполне не точно отражало рабочий день компании «Инфосис»: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

«Аутсорсинг — это только одно из измерений гораздо более фундаментального глобального сдвига, — говорил Нилекани. — За последние несколько лет были сделаны огромные инвестиции в сферу технологий, особенно в период интернет бума, сотни миллионов долларов были вложены в развитие глобальной широкополосной связи, прокладку волоконно–оптических кабелей по дну океана и прочие подобные вещи». В то же самое время, добавил он, компьютеры подешевели и стремительно распространились по всей планете, подоспел взрыв в области программного обеспечения — можно вспомнить и электронную почту, и поисковые системы, такие как Google, и специализированные программы, способные фрагментировать любую работу и пересылать одну часть в Бостон, Другую в Бангалор, третью в Пекин, создавая тем самым возможность участвовать в проекте любому человеку, где бы он ни находился. Когда все эти вещи неожиданно сложились вместе, примерно в 2000 году, они, по словам Нилекани, «создали платформу, позволяющую черпать интеллектуальные ресурсы, интеллектуальный капитал откуда угодно. Поскольку такую платформу можно с легкостью разбивать на части, доставлять, распространять, производить, собирать заново, данная ситуация породила совершенно новую степень свободы человеческого труда, особенно труда интеллектуального… И то, что вы видите теперь в Банаглоре, есть на самом деле скрещение этих линий развития, их кульминационный пункт».

Мы разговаривали, сидя на диване в приемной Нилекани и дожидаясь, пока люди из группы установят камеры. В какой–то момент собеседник проронил фразу, которая застряла у меня в памяти. «Том, — сказал он, — игровая площадка стала ровнее». Смысл этих слов был в том, что сегодня страны вроде Индии получили такую возможность конкурировать на мировом рынке интеллектуального труда, которой никогда раньше не обладали, и что Америке следует иметь это в виду. «Америке будет брошен вызов, однако, — подчеркнул Нилекани, — это будет благом для Америки, потому что лучше всего мы проявляем себя именно тогда, когда нам брошен вызов». Покидая в тот день кампус «Инфосис» и подпрыгивая на ухабах на обратном пути в Бангалор, я все никак не мог выбросить из головы его слова: «Игровая площадка стала ровнее».

Нандан хотел сказать, думал я, что глобальное игровое поле выравнивается, делается более плоским…Плоским? Плоским?! Боже мой, ведь он говорит мне, что мир становится плоским!

Итак, больше чем через пятьсот лет после того, как Колумб уплыл за горизонт, пользуясь элементарными навигационными технологиями своего времени, и благополучно вернулся, тем самым доказав шарообразность мира, я сидел в Бангалоре, напротив талантливого индийского инженера, получившего образование в одном из ведущих технических вузов своей страны, пользующегося в своей работе самыми современными технологиями нашего времени, и он сообщал мне, что мир плоский — плоский, как тот экран, через который он способен одновременно общаться со всей своей глобальной партнерской сетью. Но еще интересней, что говорит он об этом — о том, что мы сделали земной шар плоским, — как о положительном факте, как о новой вехе человеческого прогресса, о многообещающей перспективе для Индии и всего мира!

На заднем сиденье фургона я записал тогда в блокнот три слова: «Мир стал плоским». Как только я сделал это, я понял, что они и были подспудным смыслом всего увиденного и услышанного мной в Банаглоре за те две недели, которые ушли на съемку фильма. Глобальное поле для конкурентной игры выравнивается. Мир становится плоским.

Осознание этого факта одновременно воодушевило и напугало: меня. Журналист во мне радовался тому, что наконец обнаружил новую систему координат — систему, которая делала ежедневные заголовки новостей более понятными и объясняла, что происходит в современном мире. Очевидно, что сегодня благодаря компьютерам, электронной почте, коммуникационным сетям, телеконференциям, быстро приспосабливающемуся к новым задачам программному обеспечению возможность сотрудничать и конкурировать в реальном времени появилась у беспрецедентно большого числа жителей Земли— в большем числе областей, в большем числе точек земного шара, на более равных основаниях, чем когда–либо раньше в мировой истории. Именно об этом говорил мне Нандан, именно это стало моим открытием во время путешествия на Восток и именно об этом будет рассказывать моя книга. Когда приучаешь себя видеть мир плоским, многие вещи в нем начинают становиться на свои места. Вдобавок я испытывал и личное воодушевление. Ведь выравнивание мира означает, что сегодня происходит соединение всех мировых центров знания в единую глобальную сеть, которая — если не вмешаются политика и терроризм — способна стать первым вестником эпохи невиданного процветания и обновления.

Однако зрелище плоского мира также заставило меня пережить чувство тревоги, и личной, и профессиональной. Мой персональный страх касался того очевидного факта, что в плоском мире не только у программистов есть отличная возможность для сотрудничества. Она есть и у «Аль–Каиды» и других террористических организаций. Выравнивание игрового поля не только формирует целый класс новаторски мыслящих людей и аккумулирует их потенциал. Точно так же оно аккумулирует потенциал целого класса других людей — агрессивна недовольных, ощущающих разочарование и унижение.

С профессиональной точки зрения мне было досадно видеть рождение плоского мира, потому что оно произошло вне моего поля зрения, я его элементарно проспал. Не то чтобы я действительно спал, просто меня занимали другие вещи. До 11 сентября я увлеченно наблюдал за шествием глобализации по миру и за непростым взаимодействием «лексуса» и оливы — сил экономической интеграции и сил национального самообособления. Результатом этих наблюдений стала моя книга 1999 года, так и названная: ««Лексус» и оливковое дерево». Однако после 11 сентября войны, спровоцированные стороной оливы, поглотили меня целиком. Почти все время я проводил в разъездах по арабо–мусульманскому миру, и глобализация почти исчезла с моего горизонта.

Я снова набрел на ее след во время своего визита в Бангалор в феврале 2004 года, И сразу понял, что пока я был поглощен оливковыми рощами Кабула и Багдада, произошло нечто по–настоящему важное: глобализация перешла на абсолютно новый уровень. Если вы прочитаете вместе ««Лексус» и оливковое дерево» и эту книгу, вы сумеете вычленить один общий исторический тезис: три великих эпохи глобализации. Первая продолжалась с 1492 года — путешествия Колумба, положившего начало обмену между Старым и Новым Светом, — приблизительно до 1800–го. Я бы назвал эту эпоху Глобализацией 1.0. Она установила новую размерность: мир перестал быть большим и стал средним. Это была эпоха государств и мускулов: во время Глобализации 1.0 ключевым фактором перемен, движущей силой глобальной интеграции являлось количество грубой силы — мускульной, лошадиной, ветряной и, позже, паровой силы, — которым обладала ваша странами то, насколько творчески она умела им распорядиться. В данный период в деле уничтожения барьеров и превращения мира в единое целое первенствовали страны и их властители (зачастую вдохновляемые либо религиозными, либо империалистическими побуждениями, либо сочетанием тех и других), именно они были главными проводниками глобальной интеграции. Принципиальные вопросы Глобализации 1.0 звучали так: каково место моей страны в глобальной конкуренции и на что она может рассчитывать? Если я хочу выйти на глобальный уровень и сотрудничать с другими людьми, какие шансы она мне может предоставить?

Вторая великая эпоха, Глобализация 2.0, продолжалась где–то с 1800 по 2000 год, с перерывами на Великую депрессию и две мировые войны. В этот период мир перестал быть средним и стал маленьким. Роль ключевого фактора перемен, движущей силы глобальной интеграции взяли на себя транснациональные корпорации, которые стали выходить на мировой уровень в погоне за рабочей силой и рынками сбыта. Первопроходцами такой экспансии были голландские и британские акционерные компании, а мощный толчок ей придала промышленная революция. Ускорителем глобальной интеграции в этот период являлись снизившиеся издержки: в первой половине эпохи — благодаря паровому двигателю и железным дорогам — транспортные, а во второй — благодаря телеграфу, телефону, спутниковой и волоконно–оптической связи, а также ранней версии Всемирной паутины — телекоммуникационные. Именно тогда мы увидели подлинное рождение и созревание мировой экономики: уже наличествовала достаточная трансконтинентальная мобильность товаров и информации для возникновения глобального рынка с международным арбитражем в производственных и трудовых отношениях. Динамику такой глобализации определяли технологические новшества в машинной области — от пароходов и железных дорог до телефонов и ЭВМ. Главные же вопросы этого времени звучали так: каково место моей компании в глобальной экономике? Использует ли она те возможности, на которые Может рассчитывать? Если я захочу выйти на глобальный уровень и сотрудничать с другими людьми, какие шансы она может предоставить мне? ««Лекеус и оливковое дерево» главным образом повествовала о кульминационном пункте Глобализации 2.0 ;— эпохи, в течение которой стены стали рушиться по всему миру, а интеграция — вместе с обратной реакцией на нее — вышла на совершенно новый уровень. Однако даже в эпоху рушащихся стен мир по–прежнему изобиловал барьерами, препятствующими процессу интеграции. Вспомните, когда Билл Клинтон избирался на президентский пост в 1992 году, почти ни у кого, кроме правительственных чиновников, студентов и профессоров, не было электронного адреса, а когда я писал ««Лекеус» и оливковое дерево» в 1998 году, Интернет электронная коммерция только–только набирали обороты.

Что ж, они набрали обороты — вместе с массой других явлений, — и все это произошло, пока я спал. Вот почему сегодня я утверждаю, что где–то в 2000 году мы вступили в новую эпоху — Глобализация 3.0. Глобализация 3.0 сокращает мир до предела: мир перестает быть маленьким и становится крошечным, ив то же время она выравнивает всемирное игровое поле. И если движущей силой Глобализации 1.0 были страны, Глобализации 2,0 — компании, движущей силой Глобализации 3.0 — что и является ее уникальной особенностью — становится сформировавшийся потенциал для глобального сотрудничества и конкуренции, который теперь доступен отдельной личности. Средством, позволившим людям и группам людей так легко и беспрепятственно выходить на глобальный уровень, оказались не лошадиная сила и не машинная мощь, им оказались компьютерные программы бесконечные разновидности новых приложений — и глобальная волоконно–оптическая сеть, сделавшая всех нас ближайшими соседями. Теперь каждый человек должен и способен задать вопрос: каково мое место в глобальном соревновании и сегодняшней перспективе и как мне самому сотрудничать с другими людьми на глобальном уровне?

Но Глобализация 3.0 отличается от предыдущих этапов не только тем, насколько она миниатюризирует и одновременно выравнивает мир и какие возможности она открывает перед каждым человеком. Она является чем–то новым еще и потому что у РУЛЯ ДВУХ прежних глобализаций стояли преимущественно европейцы и американцы. Пускай в XVIII веке Китай фактически имел самую крупную национальную экономику на планете — именно западные страны, компании и люди осуществляли в то время большую часть работы глобализации, именно их УСИЛИЯМИ складывался мировой порядок. В скором будущем мы увидим, что тенденция начнет меняться. Уменьшая и сплющивая мир, Глобализация 3.0 будет развиваться не только отдельными личностями, но и гораздо более разнообразными — состоящими не только из жителей Запада, не только из людей с белым цветом кожи — группами личностей. Жители всех уголков плоского мира уже пользуются ее плодами. Глобализация 3.0 позволяет подключиться к игре огромной массе людей, и участвовать в ней будут все цвета человеческой радуги.

(Несмотря на то что перспектива глобального действия для индивидуумов является главным отличительным признаком Глобализации 3.0, для компаний, и крупных, и мелких, она также открывает множество новых перспектив. Ниже я специально вернусь к данному вопросу и подробно остановлюсь на обоих аспектах.)

Разумеется, выйдя от Нандана в тот вечер, я имел лишь самое смутное представление обо всем этом. Однако позже, сидя на балконе гостиничного номера и раздумывая о грядущих переменах, я уже знал, что хочу бросить все и написать книгу, которая поможет мне понять, как происходил процесс выравнивания и каковы могут быть его последствия для государств, компаний и отдельных людей. Я взял телефон, позвонил домой и сказал своей жене Энн: «Я сажусь писать книгу, которая будет называться «Плоский мир»». В ее реакции была ирония и любопытство — причем, наверное, иронии было больше. В конечном счете я сумел объяснить ей, что имею в виду, и надеюсь, что мне удастся объяснить это вам, дорогие читатели. Но сперва вернемся в начало моего путешествия на Восток. Я расскажу о нескольких встречах, которые убедили меня, что мир перестал быть круглым — и стал плоским.

Джейтерт Рао, или просто Джерри, был одним из первых, кого я встретил в Бангалоре.

Дело было в отеле «Лила палас». Не прошло и нескольких минут после нашей встречи, как он сообщил, что при желании может заполнить мои налоговые бумаги и вообще взять на себя любую бухгалтерию, какая только мне понадобится — прямо здесь, никуда не уезжая. Спасибо, отклонил я его предложение, у меня уже есть бухгалтер в Чикаго. Джерри только улыбнулся. Его вежливость не позволяла сказать вслух, что он, вполне вероятно, уже и так является моим бухгалтером или, точнее, бухгалтером, работающим на моего бухгалтера; и все это — благодаря взрыву аутсорсинга в области обслуживания налогов.

— Это происходит сию же секунду, пока мы с вами разговариваем, — с улыбкой пояснил Рао.

Уроженец Мумбаи (нынешнее название Бомбея) и владелец фирмы «МфасиС», Рао собрал под своим началом команду бухгалтеров–индийцев, способных выполнять любую пересылаемую из Америки работу, как на уровне штатов, так и на федеральном.

— У нас, — сообщил он, — тесные контакты с несколькоми средними и мелкими американскими фирмами, специализирующимися в налоговом обслуживании.

— Вы имеете в виду такими, как фирма моего бухгалтера? — спросил я.

— Да, такими, как фирма вашего бухгалтера, — ответил Рао с прежней улыбкой.

Его компания разработала и стандартизировала формат специализированного программного обеспечения, который сделал аутсорсинг бухгалтерских услуг простым и не дорогостоящим делом. Весь процесс начинается с того, объяснил Джерри, что бухгалтер в США загружает мои отсканированные налоговые декларации, а также формы W–2, W–4, 1099, отчет о льготах, акциях — все, что нужно, — на сервер, который физически располагается, скажем, в Калифорнии или Техасе.

— Так вот, ваш бухгалтер, если он собирается переправить работу за океан, знает, что вы бы не хотели разглашать за пределами страны свою фамилию и номер социального страхования, поэтому он может скрыть такую информацию. Бухгалтеры в Индии связываются напрямую с американским сервером, получают доступ к необработанным данным посредством пароля и обсчитывают ваши налоги, ничего о вас не зная. Все данные остаются в США, законодательство об охране личной жизни не нарушается… Мы относимся к защите личных данных очень серьезно. Бухгалтер в Индии может видеть данные на своем мониторе, однако он не может ни сгрузить эту информацию, ни распечатать ее — наша программа этого не позволяет. В лучшем случае он может попробовать запомнить то, что видит, — если задумал что–нибудь предосудительное. Бухгалтерам, когда они работают с налоговыми декларациями, не разрешается брать с собой в помещение даже ручку и бумагу.

— Я был удивлен, насколько далеко продвинулся этот тип аутсорсинга.

— Через нас проходит несколько тысяч деклараций, — сказал Рао. — Но и это не все: вашим американским бухгалтерам не обязательно даже находится у себя в офисе. Они могут сидеть на каком–нибудь калифорнийском пляже и сообщить нам по электронной почте: «Джерри, вы прекрасно справляетесь с нью–йоркскими декларациями, поэтому возьмите на себя декларацию Тома. А вы, Сония, и ваша команда в Нью–Дели, возьмите на себя декларации из Вашингтона и Флориды, Остальные декларации слишком сложны, поэтому я оставляю их за собой». Кстати, Сония работает прямо у себя дома, соответственно у нее нет тех издержек, которые вынуждена нести компания, снимающая офис.

В 2003 году около 25 000 американских налоговых деклараций были обработаны в Индии. В 2004–м их число увеличилось до 100 000. Ожидается, что в 2005–м их будет уже 400 000. — Через десять лет вы будете заранее знать, что базовая обработка вашей декларации сделана где–то за пределами страны — а может быть, и не только она.

— Как получилось, что вы занялись этим делом? — спросил я у Рао. .

— Мы с моим приятелем Йеруном Тасом (он голландец) работали в Калифорнии на компанию «Ситигруп», — пояснил Джерри. — Он был у меня в подчинении, однажды, когда мы вместе возвращались на самолете из Нью–Йорка, я сказал ему, что собираюсь уходить. «Я тоже», — ответил он. И тут мы сказали себе: «Почему бы нам не открыть собственный бизнес?» В 1997–1998 годах мы составили, бизнес–план под выпуск элитных интернет–разработок для крупных компаний… Два года спустя я поехал на технологическую конференцию в Лас–Вегас, и там со мной захотели пообщаться представители нескольких не самых известных американских бухгалтерских фирм. Они сказали, что для них слишком дорого переправлять работу в Индию, как это могут себе позволить ребята из крупных компаний, и что им бы хотелось обойти крупные компании в этой области. В ответ мы создали программный продукт под названием VTR[1] — специально, чтобы с его помощью эти мелкие бухгалтерские фирмы могли без труда делать базовую обработку налоговых деклараций за границей. Эти мелкие фирмы получают доступ к более ровному полю для игры, которого раньше были лишены, — сказал Джерри. — Неожиданно у них появилась возможность пользоваться теми преимуществами масштаба, которые всегда оставались прерогативой больших корпораций.

— Не следует ли расценивать это как намек американцам:

«Родители, отныне не дай Бог вашему ребенку пойти учиться.

на бухгалтера»? — спросил я.

— Нет, почему же, — возразил Рао, — ведь мы взяли на.

себя только рутину. Вы же знаете, что нужно, чтобы обработать налоговую декларацию, творческих усилий здесь почти не требуется. Такого рода вещи и будут уходить за океан.

— А что останется в Америке?

— В профессии останутся те, кто сосредоточится на разработке сложных творческих стратегий в финансовой сфере, вроде легального ухода от налогов или сокращения налогооблагаемой базы, решения проблем в области отношений с клиентами, — ответил Рао. — Такой бухгалтер обратится к своим клиентам и скажет: «С рутинной стороной дела успешно справляются люди, работающие на меня в другой стране. Так что давайте лучше обсудим, как мы будем управлять вашим имуществом, подумаем, как нам помочь вашим детям. Может быть, вы хотите оставлять какие–то средства в специальном фонде?» Это означает, что у бухгалтера больше времени будет уходить на подробные обсуждения, вместо того чтобы носиться, как курица с отрубленной головой, весь период с февраля по апрель, а потом еще и просить отсрочки до августа, потому что не нашлось времени поговорить с клиентами.,.судя по статье, опубликованной в журнале «Эккаунтинг тудей» (7 июля 2004), именно такое будущее нас и ожидает. Ее автор Л. Гэри Бумер, налоговый консультант из Канзаса, глава собственной фирмы «Бумерконсалтинг», пишет: «В минувший налоговый сезон было подано более 100 000 деклараций, обработанных в режиме аутсорсинга, и обслуживание в этом режиме распространяется теперь не только на персональные декларации, но и на документы трастовых фондов, партнерств, корпораций… Первоочередной причиной столь быстрого роста данной отрасли финансового обслуживания за последние три года являются вложения, которые были сделаны зарубежными компаниями в развитие бизнес–систем, процессов и в подготовку персонала». Вузы Индии выпускают каждый год около 70 000 бухгалтеров, добавляет он, многие из которых идут работать в местные фирмы со стартовой зарплатой 100 долларов в месяц. Благодаря высокоскоростным средствам связи, жесткому тренингу и стандартизированным формам отчетности превращение этих молодых индийцев в среднего уровня западных бухгалтеров может происходить в весьма ограниченные сроки и при минимальных по нашим меркам затратах. Некоторые из индийских фирм предлагают свои услуги американским партнерам через телеконференции и поэтому не нуждаются даже в том, чтобы приезжать сюда и лично знакомится с потенциальными клиентами. «Сегодня профессия бухгалтера переживает трансформацию, — заключает Бумер. — Те, кто остается в прошлом и сопротивляется изменениям, будут вынуждены спуститься на розничный уровень финансовых услуг. Те, кто способен создавать новую стоимость благодаря стремлению всегда быть впереди, находиться в тесном контакте с клиентами, благодаря своему творческому подходу преобразуют нашу отрасль во что–то новое, и вместе с тем упрочат уже существующие связи с клиентами».

— По сути, — сказал я Рао, — то, о чем вы говорите, сводится к следующему: не важно, кем вы работаете — врачом, юристом, архитектором, бухгалтером, — если вы работаете в Америке, сосредоточьтесь на уникальной, не подлежащей стандартизации стороне вашего бизнеса, ибо все, что можно перевести в цифру, будет отдано в руки либо самого умелого, либо самого дешевого производителя, либо такого, который будет и тем и другим.

— Каждый профессионал, — откликнулся Рао, —должен сосредоточиться на своем уникальном месте в стоимостной цепочке.

— Но что если я — тот самый рядовой бухгалтер? Я учился в государственном университете, в среднем на четверку с плюсом, и в конце концов получил степень СРА[2]. Сегодня я работаю в большой бухгалтерской конторе, где выполняю довольно заурядные задачи. Я редко вижусь с клиентами, меня держат на вторых ролях, однако у меня достойный заработок и в общем и целом компания мной вполне довольна. Что произойдет со мной при новом порядке?

— Хороший вопрос, — сказал Рао. — И отвечать нужно честно: мы переживаем масштабную технологическую трансформацию, и если вы — гражданин страны, находящейся на переднем крае этой трансформации, такой как Америка, становится трудно что–либо предсказывать. Легче предсказать, как обернется дело для жителя Индии. Через десять лет мы будем делать многое из того, что в Америке делается сегодня, наше будущее понятно. Но мы отстаем от вас, именно вы определяете будущее в целом, вы всегда на гребне новой творческой волны… Поэтому трудно, смотря этому бухгалтеру в глаза, сказать: будет так–то и так–то. Не надо делать вид, что все происходящее в порядке вещей, мы не должны отворачиваться от проблемы, должны говорить о ней честно… Если возможно оцифровать и разложить на части элементы стоимостной цепочки какой–либо деятельности, чтобы передать их в другие руки, в конце концов ее передадут в другие руки. Кто–то скажет: «Да, но вы не можете приготовить мне бифштекс». Это правда, однако в моих силах заказать вам столик в любой точке мира, если у ресторана отсутствует собственный оператор. Вы услышите: «Да, мистер Фридман, мы можем предоставить вам столик у окна». Другими словами, мы уже способны вычленить некоторые части такого сервиса, как общепит, и поручить их кому–то еще. Если вы возьмете любой учебник по экономике, там будет сказано: товарами можно торговать где угодно, но услуги оказываются и потребляются в одном и том же месте. То есть нельзя экспортировать стрижку. Да, нельзя, но мы уже близки к тому, чтобы ее экспортировать, а именно всю ее предварительную часть. Как именно вы хотите> чтобы вас постригли? У какого парикмахера? Все эти задачи могут и будут выполняться операторами колл–центра, а сам колл–центр будет находиться где–то очень далеко от вас. Заканчивая беседу, я спросил у Рао о дальнейших планах. Он был полон энергии и рассказал, что недавно говорил с одной израильской компанией, которая успешно разрабатывает технологию сжатия для более легкой и качественной передачи снимков компьютерной томографии по Интернету — благодаря этому можно будет быстро узнать мнение специалиста–медика с другой стороны планеты. Через несколько недель после беседы ко мне пришло следующее электронное сообщение от Билла Броди, президента Университета Джонса Хопкинса, который незадолго до этого Дал мне интервью для книги:

Дорогой Том, в данный момент я сижу на конференции по повышению квалификации для врачей–рентгенологов, которую организует наш университет (ведь когда–то я был рентгенологом)… Здесь мне пришлось столкнуться с одной весьма занимательной ситуацией, которая, думаю, могла бы вас заинтересовать. Я только что узнал, что, оказывается, в довольно многих американских больницах рентгенологи поручают обработку снимков компьютерной томографии своим коллегам в Индии и Австралии!!! Все это, очевидно, происходит ночью (может быть, и на выходных), то есть когда в больнице не хватает персонала», чтобы справиться собственными силами. Некоторые группы рентгенологов, используя телерадиологию, отсылают снимки к себе домой (и, наверное, сразу в Вэйл и Кейп–Код), чтобы иметь к ним круглосуточный доступ и ставить диагнозы безостановочно. Более мелкие больницы, я так понял, отправляют снимки за рубеж. Преимущество этих операций в том, что когда у нас ночь, в Австралии или Индии т–день, а значит, во внеурочные часы со снимками легче работать, пересылая их в другую часть света, Снимки компьютерной (а также и магнитно–резонансной) томографии выходят уже в оцифрованном формате и могут быть переданы по Сети по стандартным протоколам, поэтому ничто не мешает расшифровывать их в любой точке земного шара… Предполагаю, что у рентгенологов на том конце… соответствующее американскому образование и что у них есть все нужные лицензии и квалификация… Нанятых зарубежных врачей, делающих интерпретацию снимков в нерабочее время, здешние рентгенологи называют «полуночниками». Всего наилучшего, Билл.

Слава богу, я журналист, а не бухгалтер и не рентгенолог. Мою работу не переправят за океан, не отдадут в чужие руки — пусть даже кто–то из читателей и хотел бы выслать мою колонку в Северную Корею. По крайней мере, так мне казалось. А потом я услышал про операции агентства «Рейтерс» в Индии. У меня не было времени заехать в офис компании, будучи в Бангалоре, но зато я сумел связаться с Томом Глоусером, исполнительным директором «Рейтерс», и разузнать, что ему удалось сделать. Глоусер — первый бизнесмен, попробовавший распространить аутсорсинг на обработку элементов новостной цепочки.

Агентство «Рейтере», на которое работает 2300 журналистов по всему миру и которое содержит 197 местных бюро, обслуживает рынок, состоящий из банкиров, инвесторов, торговцев деривативами, брокеров, газет, радио, телевидения, интернет–СМИ, — так что ему и раньше приходилось удовлетворять довольно сложную аудиторию. Но после конца интернет–бума, когда многие клиенты стали весьма щепетильны в вопросах издержек, причины как финансового, так и рабочего характера заставили компанию задаться вопросом: где нам на самом деле требуется разместить людей, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение новостями нашей глобальной сети? И можем ли мы разложить на составные журналистскую работу так, чтобы, оставив одну часть в Лондоне и. Нью–Йорке, отправить другую в Индию?

— Для начала Глоусер взглянул на базовую, самую рядовую функцию «Рейтере» — последние новости о прибылях компаний и других связанных с этим бизнес–вопросах, которые ежесекундно выбрасываются на ленту агентства. ««Экссон» публикует данные о доходах, и от нас требуется максимально быстро вывести их на экраны по всему миру: «В этом квартале концерн «Экссон» заработал 39 центов на акцию, против 36 центов в прошлом». Здесь профильной компетенцией являются скорость и точность, — рассказывал Глоусер. — Не нужно ничего особо анализировать, нужно лишь как можно быстрее выставить самую сухую информацию. Экстренная новость должна появиться через секунды после публикации ее компанией, и еще через несколько секунд рядом с ней должна лежать таблица, демонстрирующая прибыль за последние несколько кварталов».

Такого рода экстренные сообщения для новостного бизнеса то же самое, что ванильное мороженое для мороженщиков — продукт базового уровня, который может производиться в любом уголке плоского мира. Интеллектуальная работа, которая служит подлинным источником добавленной стоимости для новостного агентства, происходит в следующие пять минут. Именно в этот момент вам нужен настоящий профессионал, который знает, как получить комментарий от компании, комментарий пары ведущих аналитиков в данной сфере и, может быть, даже несколько слов от конкурентов — чтобы поместить репортаж о доходах в определенный контекст. «Это требует человека более высокой журналистской квалификации — отслеживающего события, имеющего контакты, знающего, кто лучший аналитик в отрасли, наконец, в нужное время пригласившего на обед нужных людей», — добавил Глоусер.

Крах интернет–компаний на бирже и выравнивание мира заставили Глоусера пересмотреть то, как «Рейтере» делает новости, и задуматься о возможности фрагментирования журналистских функций, чтобы переправить их низкостоимостную группу в Индию. Его первоначальной целью стало сокращение избыточного штата «Рейтере» при сохранении максимального числа квалифицированных позиций. «Нашим первым шагом, — пояснил Глоусер, — было нанять в порядке эксперимента шесть репортеров из Бангалора. Мы сказали себе: «Пусть они делают у себя в Бангалоре все, на что окажутся способны: экстренные новости, таблицы, все в таком духе»».

Новонанятые индийские работники, имевшие бухгалтерское образование, прошли подготовку в «Рейтере», однако платили им по местным стандартам, плюс оплачивали отпуск и медицинскую страховку, «Индия — роскошное место для нанимателей, не только в плане технических навыков местной рабочей силы, но ив плане финансовых», — сказал Глоусер. — Когда какая–нибудь компания публикует свои показатели, первым делом она распространяет их в информационных сетях — «Рейтерс», «Доу Джонс», «Блумберг».Мы получаем эту сырую информацию, а затем начинается гонка с целью как можно быстрее выдать новостной продукт. Плотность коммуникационных сетей в Бангалоре — одна из самых больших в мире, и хотя при доставке туда информации образуется незначительная задержка —: секунда или даже меньше, — оказывается, что, сидя там, вы можете получать электронные версии пресс–релизов и делать из них новости не хуже, чем в Лондоне или Нью–Йорке».

Одна разница, впрочем, имеется: зарплата и стоимость аренды в Бангалоре составляют менее чем пятую часть от аналогов в западных столицах.

Когда экономика и выравнивание мира стали толкать «Рейтерс» на этот путь, Глоусер попытался заставить работать ситуацию на себя. «Мы считаем, что можем снять с себя бремя репортерского «ширпотреба» и поручить его кому–то другому» _ сказал он.

Тем самым обычным журналистам «Рейтере», с которыми агентство намерено сотрудничать и дальше, дается новый шанс — сфокусироваться на журналистике и анализе, более ценных как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения личного удовлетворения.

«Допустим, вы живете в Нью–Йорке и работаете на «Рейтерс». Что больше отвечало бы вашим жизненным устремлениям: переносить текст пресс–релизов в поле таблицы на экране или заниматься его анализом?» — спросил меня Глоусер.

Очевидно, что второе. Вдобавок, передача обработки новостных бюллетеней в руки индийских сотрудников позволяет «Рейтерс» охватить компании с менее громкими именами — компании, отслеживание деятельности которых для агентства, сего высокооплачиваемым нью–йоркским штатом, раньше было просто невыгодно. Теперь благодаря индийским репортерам, которых агентство может нанимать по несколько штук по цене одного журналиста в Нью–Йорке, это делается прямо из Бангалора. К лету 2004 года «Рейтерс» увеличил свой отдел :обработки информации в Бангалоре до 300 человек, планируя в итоге довести это число до 500. В состав отдела входит несколько ветеранов «Рейтерс», отправленных в Индию для обучения местных кадров, еще какое–то количество ставит на ленту новости о доходах, но большинство составляют журналисты, специализирующиеся в не столь заурядной сфере — они систематизируют каждодневные данные рынка ценных бумаг.

— «Многие наши клиенты занимаются тем же самым, — сказал Глоусер. — В последнее время инвестиционный анализ потребовал масштабного снижения издержек, поэтому рабочую силу для базового анализа операций на рынке вложений многие фирмы нанимают в Бангалоре».

До недавних пор большие фирмы с Уолл–стрит проводили инвестиционные исследования путем найма самых высокооплачиваемых аналитиков, записывая одну часть их многомиллионных гонораров в расходов своих биржевых департаментов, которые потом делились результатами с лучшими клиентами, а другую — в расходы инвестиционно–банковских департаментов, которые иногда использовали подчищенные до блеска результаты, чтобы подстегнуть свой банковский бизнес. Однако после расследований подобных практик, проведенных Элиотом Спитцером, генеральным прокурором штата Нью–Йорк, а также нескольких последовавших скандалов инвестиционно–банковские и биржевые операции пришлось строго развести — чтобы аналитики перестали заниматься рекламой своих компаний–работодателей с целью поднятия их инвестиционного рейтинга. Крупным инвестиционным фирмам Уолл–стрит пришлось резко сократить траты на рыночную аналитику, весь объем которых ложился отныне на плечи их биржевых департаментов. И это стало сильнейшим стимулом для аутсорсинга аналитической работы в места, подобные Бангалору. Мало того, что «Рейтерс» теперь способен платить аналитику в Бангалоре порядка 15 000 долларов в год, включая все расходы, против 80 000, причитающихся его лондонскому или нью–йоркскому коллеге. Выяснилось, что новых индийских служащих отличает не только финансовая грамотность, но и высокая мотивированность. В довершение «Рейтерс» недавно открыл центр по разработке программного обеспечения в Бангкоке — там нашлось множество программистов, мимо которых прошли западные искатели талантов, успевшие привыкнуть к Бангалору.

Вся эта тенденция вызвала у меня неоднозначную реакцию. Я сам начинал карьеру в качестве репортера «Юнайтед пресс интернэшнл» и полон самого искреннего сочувствия к моим коллегам, превосходно понимая, с какими проблемами, профессиональными и финансовыми, связан их труд. Однако «Юнайтед пресс интернэшнл» мог бы по–прежнему существовать в качестве новостного агентства (а оно перестало им быть), еслибы 25 лет назад, когда я начинал свою репортерскую службу в Лондоне, у него имелась возможность поручить выполнение низкоквалифицированных задач третьим лицам.

«Что касается штатных работников, это весьма щекотливый вопрос, — отреагировал Глоусер, сам сокративший штат «Рейтере» примерно на четверть, но постаравшийся минимально затронуть репортерские ряды. — Работники «Рейтере», понимают, для чего мы делаем то, что делаем, — чтобы компания смогла выжить и развиваться. В то же время, — добавил Глоусер— наши репортеры — довольно искушенные люди и видят, что наши клиенты идут на точно те же шаги. Они представляют себе нынешний вектор развития… Принципиально важно честно говорить людям, что мы делаем и как, и не подслащивать пилюлю. Я твердо верю в уроки классической экономики: работа уходит туда, где ее делают лучше всего. Но мы не должны закрывать глаза на то, что в каких–то случаях журналисты не смогут с легкостью найти себе новое место. В этих случаях должна быть обеспечена профессиональная переподготовка и необходимые социальные гарантии».

Обращаясь к подчиненным напрямую, Дэвид Шлезингер, глава «Рейтере Америка», разослал всем редакционным сотрудникам специальный меморандум, из которого я приведу один отрывок: Оффшоринг с обязательствами.

Я вырос в Нью–Лондоне, штат Коннектикут, — городе, который в XIX веке славился своим китобойным промыслом. К 1960–м и 1970–м китов давно уже не осталось, а главные работодатели региона все были так или иначе связаны с ВПК, что неудивительно, учитывая, что в то время шла война во Вьетнаме. Родители моих одноклассников трудились на судоремонтной верфи, служили во флоте или береговой охране. Окончание войны снова изменило наш город, и сейчас он известен прежде всего огромными казино «Мохеган сан» и «Фоксвудс», а также исследовательскими лабораториями фармацевтической компании «Пфайзер». Одни рабочие места исчезли, другие были созданы на их месте. Одни навыки перестали быть нужными, взамен их потребовались другие. Изменилось место, изменились и люди. Конечно, история Нью–Лондона не уникальна. Сколько городков выстроенных вокруг мельничных заводов у реки, пережили закрытие своих мельниц; сколько центров сапожного ремесла становились свидетелями того, как обувное производство перекочевывало в другие места; сколько ткаческих центров сами покупают теперь текстиль у китайцев? Меняться трудно. Труднее всего меняться тем, кого перемены застают врасплох, а также тем, кто плохо к ним приспособлен. Однако перемены — это естественный ход вещей, они были и они будут, оНи важны. Сегодня дебаты вокруг организации оффшоров достигли опасного накала. Но споры о рабочих местах, уплывающих в Индию, Китай, Мексику, на самом деле ничем не отличаются от прошлых споров о том, почему производство подводных лодок ушло из Нью–Лондона, обувное производство — из Массачусетса, а текстильное — из Северной Каролины. Работа будет делаться там, где она делается эффективней и дешевле всего. В конечном счете нью–лондонам, нью–бедфордам и нью–йоркам этого мира это приносит даже больше пользы, чем бангалорам и шеньженям. Польза такого положения вещей заключается в том, что высвобождая людей и капитал для другой, более квалифицированной работы, оно дает производить конечный продукт с меньшими затратами, от чего выгадывают не только корпорации, но и потребители. Разумеется, любому человеку нелегко думать о том, что «его» работа уходит куда–то за тысячи миль, где ее будет выполнять человек, получающий на несколько тысяч долларов в год меньше. Однако настала пора подумать не только о потере работы, но и об обретении новых перспектив; и точно так же настала пора подумать не только заманчивых перспективах организации оффшорных фирм, но и об обязательствах, с ним связанных… Каждый человек и каждая корпорация должны заняться собственной экономической судьбой, как это пришлось сделать когда–то нашим отцам и дедам в сапожных мастерских, на мельницах и на фабриках.


«ГОРИТ МОНИТОР?»

Знаете ли вы, какой шум стоит в помещении индийского колл–центра?

Снимая документальный фильм об аутсорсинге, мы с моей телегруппой провели один из вечеров в бангалорском «Круглосуточном клиентском колл–центре» (индийская компания «24/7 Кастомер»). Это что–то среднее между студенческим общежитием и «телефонным банком», собирающим средства для местной телестанции. Несколько этажей с комнатами, заполненными двадцати–с–чем–то–летними молодыми людьми — всего около 2500, — которые работают на телефонах. Одних называют «исходящими» операторами, и они заняты всевозможными продажами — от кредитных карточек до минут телефонного времени. У других — «входящих» — тоже широкий спектр задач: от поисков чьего–то багажа, заблудившегося в американских и европейских аэропортах, до решения компьютерных проблем для незадачливых американских обывателей. Звонки передаются сюда через спутник и по волоконно–оптическому кабелю, проложенному по дну океана. Каждый необозримый этаж колл–центра состоит из поделенных на группы кабинок. Молодые люди работают небольшими командами, каждая под знаменем той компании, которую она обслуживает: в одном углу сидит группа «Делл», в другом — развивается флаг «Майкрософт». По условиям работы место мало чем отличается от заурядной американской страховой компании. И хотя я не сомневаюсь, что в некоторых колл–центрах принята потогонная система, «Круглосуточный клиентский» — не из них.

Большинство молодых индийцев, с которыми я разговаривал, отдают зарплату своим родителям целиком или частично. Причем иногда их стартовые зарплаты выше, чем родительские пенсии. Для работы на первом этаже глобальной экономики явно не самый худший вариант.

Часов в шесть вечера по местному времени я бродил по отсеку «Майкрософт», где молодежь как раз приступала к работе: в Америке в этот момент начинало рассветать. Я подошел к одному компьютерному эксперту и задал вопрос:

— Вы разговариваете с американцами, которые не могут.

сами разобраться с программами на своем компьютере, —

сколько длился рекордный разговор?

Не секунды ни помедлив, он ответил:

— Одиннадцать часов.

— Одиннадцать часов? — воскликнул я.

— Одиннадцать часов, — подтвердил он.

Не могу проверить истинность его слов, однако, когда проходишь по этажу «Круглосуточного клиентского» за спиной у операторов, занятых своими делами, действительно часто улавливаешь до странности знакомые обрывки речи. Ниже следует небольшой образец того, что мы услышали за вечер съемок фильма для «Дискавери таймс». Реплики следует читать, если вы только способны это представить, голосом человека с индийским акцентом, который пытается сойти за американца или британца. Не забудьте и то, что сколь бы грубым, упавшим или раздраженным ни был голос на том конце провода, все эти молодые люди остаются неизменно вежливы и предупредительны.

Оператор–женщина: «Добрый день, могу я поговорить с…?» (Кто–то на другом конце бросил трубку.)

Оператор–мужчина: «Торговое обслуживание, меня зовут Джерри, чем я могу вам помочь?» (Операторы индийских колл–центров выбирают себе западные имена — стой, разумеется, целью, чтобы избежать какого–либо дискомфорта американских или европейских клиентов. Те, с кем мне удалось поговорить, в основном не видели в этом ничего обидного, наоборот смотрели на это как на лишнее развлечение. Большинство не шли дальше «Сьюзан» или «Боб», но некоторые отнеслись к выбору весьма творчески.)

Оператор–женщина в Бангалоре, говорящая с американцем: «Меня зовут Айви Тимбервудс, я звоню вам…»

Оператор–женщина в Бангалоре, уточняющая идентификационный номеру американца: «Можно еще раз последние четыре цифры вашей карточки социального страхования?»

Оператор–женщина в Бангалоре, объясняющая местоположение офисов, как если бы она сидела в Манхэттенеи выглядывала из окна: «Да, у нас есть отделение на углу Семьдесят четвертой и второй авеню, еще одно на углу Пятьдесят пятой и Лексингтон…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, продающий кредитную карточку, которую сам никогда не мог бы себе позволить: «Это карта с одним из самых низких годовых процентов…»

Оператор–женщина в Бангалоре, объясняющая американке, как получилось, что на ее счету так мало денег: «Посмотрите: счет № 665 на восемьдесят один доллар. Вам все равно пришлось заплатить тридцать долларов комиссии. Теперь вы понимаете?»

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как помогла разобраться с компьютерной проблемой: «Ничего страшного, мистер Джэссап. Спасибо, что уделили нам время. Всего хорошего. До свиданья».

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то бросил трубку: «Алло? Алло?»

Оператор–женщина в Бангалоре, извиняясь за то, что побеспокоила кого–то в Америке в слишком ранний час: «Это только предупредительный звонок, я перезвоню вам вечером…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, отчаянно пытаясь продать кредитную карту авиакомпании какой–то американке, которой она, по всей видимости, не слишком нужна: «Это потому что у вас и без того слишком много карт, миссис Белл, или потому что вы не любите летать?»

Оператор–женщина в Бангалоре, помогающая американцу справиться с умирающим компьютером: «Теперь в закладке «Память» попробуйте переключаться между «ОК» и «Проверить»…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, занятый тем же самым: «Хорошо, теперь набираем «3» и нажимаем «Enter»…»

Оператор–женщина в Бангалоре, старающаяся помочь американке, которой до смерти надоело сидеть на телефоне: «Да, мэм, я прекрасно понимаю, что вы сейчас спешите, я просто пытаюсь вам помочь…».

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то в который раз бросил трубку: «Хорошо, какое время вас бы ус…»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то еще раз бросил трубку: «Нет, миссис Кент, это не…»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то еще раз бросил трубку: «Чтобы обезопасить себя, вы… Алло?»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, поднимая глаза от телефона: «Да уж, явно не мой день!»

Оператор–женщина в Бангалоре, пытающаяся помочь американке справиться с компьютерной проблемой, о которой слышит первый раз в жизни: «Что, вы говорите, случилось с машиной, мэм? Горит монитор?»

Сегодня около 250000 индийцев отвечают на звонки клиентов со всего мира или сами дозваниваются до них, чтобы продать кредитные карточки, предложить мобильные телефоны со скидкой или напомнить про просроченные платежи. Низкооплачиваемая и непрестижная работа в американском колл–центре становится высокооплачиваемой и престижной в индийском. Рабочий настрой в «Круглосуточном» и других колл–центрах, где я побывал, показался мне довольно высоким, молодые люди с удовольствием делились рассказами о необычных телефонных разговорах с американцами, которые набирали 1–800–HELP с мыслью, что будут беседовать с оператором, сидящим в соседнем квартале — но отнюдь не в соседнем полушарии.

С. М. Мегна, оператор в «Круглосуточном»: «У меня множество клиентов, которые дозваниваются с вопросами, даже не связанными с товарами, которые мы обслуживаем. Иногда они звонят, потому что куда–то подевали свой бумажник, иногда им просто хочется с кем–то поговорить. Я говорю клиентке: «Ну хорошо, может быть, посмотрите бумажник под кроватью или где вы его обычно оставляете», а она: «Спасибо большое, вы мне так помогли»».

Ниту Сомайа: «А один даже попросил меня выйти за него замуж».

Софи Сандер обслуживала багажный департамент авиакомпании «Дельта»: «Я помню, как одна женщина позвонила из Техаса, и она прямо рыдала в телефон. Она летела двумя стыкующимися рейсами и потеряла сумку, а в сумке было свадебное платье ее дочери и обручальное кольцо, и я так расстроилась из–за нее, потому что ничем не могла помочь, у меня не было информации».

«Большинство звонили раздраженными, — продолжает Сандер. — Они сразу начинали с вопроса: «Где моя сумка? Немедленно верните мою сумку!» Мы отвечали, как обычно: — «Прошу прощения, пожалуйста назовите ваше имя и фамилию». А в ответ снова: «Где моя сумка!?» Некоторые спрашивали, откуда я. В таких случаях мы отвечаем как есть, поэтому говорим, что из Индии. И тогда люди думали, что я не из Индии, а из Индианы! А кое–кто даже не знал, где это, Индия. Я им говорила, что это рядом с Пакистаном».

Впрочем, огромное большинство звонков ничем не выбиваются из обычной рутины. И тем не менее между кандидатами на рабочие места в колл–центрах существует жесткая конкуренция — не только потому что там хорошо платят, но и потому что можно работать ночью и учиться днем, а значит, такое место оказывается хорошей стартовой площадкой для повышения уровня жизни. П. В. Каннан, исполнительный директор и один из основателей «Круглосуточного», объяснил мне принципы работы центра: «В настоящий момент у нас около 4000 сотрудников в Бангалоре, Хайдерабаде и Ченнае. В начале их месячная зарплата составляет около 200 долларов «чистыми» и за шесть месяцев может подняться до 300–400. Также мы бесплатно обеспечиваем транспорт, обед и ужин. У нас они получают Обычную и медицинскую страховку для всей своей семьи плюс кое–какие другие льготы».

Выходит, что действительная стоимость каждого оператора колл–центра приближается к 500 долларам в месяц в начале их работы и вырастает через полгода до 600–700. Операторам также могут быть начислены премии за успехи, что в некоторых случаях позволяет им дополнительно зарабатывать по 100% от оклада. «Около 10–20% наших сотрудников в дневное время получают специальность в бизнесе или информатике, — рассказал Каннан, добавив, что какое–то дополнительное компьютерное или деловое обучение проходит больше трети персонала, даже если это обучение и не ведет к получению степени. — В Индии довольно обычная практика продолжать учиться до тридцати — самосовершенствование в почете, оно поощряется и родителями, и работодателями.

Для сотрудников с постоянными хорошими показателями мы спонсируем программу МВА[3], занятия по программе проходят в дневное время на выходных. У всех восьмичасовой рабочий день, два выходных в неделю, с двумя пятнадцатиминутными перерывами и часом на обед или ужин».

Неудивительно, что «Круглосуточный клиентский» получает порядка семисот заявлений в день от желающих, из которых на работу поступает лишь около 6%. Ниже следует отрывок из собеседования на должность оператора колл–центра, проводившегося в одном бангалорском женском колледже.

Первый рекрутер: «Доброе утро, девушки».

Класс, в один голос: «Доброе утро, мэм».

Первый рекрутер: «Мы здесь для того, чтобы набрать на работу сотрудников в несколько транснациональных компаний. Сегодня главные клиенты, для которых будет производиться набор, это «Хонейвелл» и «Америка онлайн»».

Далее десятки девушек с заявлениями в руках выстраиваются в очередь на собеседование к женщине–рекрутеру, сидящей за деревянным столом. Вот как выглядят некоторые из диалогов.

Первый рекрутер: «Кем вы хотите работать?»

Первая кандидатка: «Я хочу, чтобы моя работа была связана с бухгалтерией, и тогда, когда я смогу вырасти, я смогу вырасти в карьерном отношении».

Первый рекрутер: «Надо быть уверенней, когда вы говорите. Вы слишком нервничаете. Я хочу, чтобы вы поработали над этим, и тогда свяжитесь с нами еще раз».

Второй рекрутер, другой кандидатке: «Расскажите немного о себе».

Вторая кандидатка: «5SC— отлично. Второй Р — тоже отлично. У меня 70–процентная успеваемость за последние два года».

Второй рекрутер: «Не надо так спешить. Не нервничайте. Спокойней».

Следующий шаг для тех, кого приняли на работу в колл–центр, — программа профессиональной подготовки, оплачиваемая работодателем.

В нее входит обучение специфике процессов компании, которую они будут обслуживать, а также посещение того, что называется «классами по нейтрализации акцента». Это длящиеся весь день занятия с преподавателем языка, который тренирует новонанятых индийских сотрудников скрывать индийское произношение и заменять его американским, канадским или британским — в зависимости от того, с жителями какой страны им предстоит общаться. Сами классы представляют собой довольно неординарное зрелище. Я присутствовал на занятии, где будущих операторов обучали говорить на нейтральном среднеамериканском. От обучающихся требовалось раз за разом прочитывать вслух единственный абзац, текст которого должен был научить их смягчать т и добиваться раскатистости от г.

Преподаватель, очаровательная женщина на восьмом месяце беременности, одетая в традиционное индийское сари, беспрепятственно переходила с британского на американский и с американского на канадский, демонстрируя, как читается этот фонетический абзац.

— Помните, — обратилась она к классу, — в первый же день я сказала вам, что у американцев звук т взрывной, так ,«то он почти не отличается от d — не так, как в британском, где звук ясный и отчетливый: «Betty bought а bit of better butter» или «Insert а quarter in the meter». Я бы сказала по–другому: «Betty bought а bit of better butter» или «Insert а quarter in ttie meter». — Ее речь прозвучала ровнее. — Теперь я прочту вам этот абзац один раз, а потом мы прочитаем его вместе. Приготовились? «Thirty little turtles in а bottle of bottled water…»[4] Итак, кто будет читать первым?»

Дальше каждый человек в классе в свой черед постарался воспроизвести эту скороговорку вслух с американским акцентом. У кого–то получилось с Первой попытки, а остальные… Скажем так, если бы вы услышали их голос, позвонив в багажное отделение компании «Дельта», вы бы не подумали, что они отвечают вам из Канзас–Сити.

Понаблюдав около получаса за тем, с каким упорством они стараются справиться с фонетическим уроком, я спросил преподавательницу, нельзя ли мне продемонстрировать классу оригинальную версию, ведь я вырос в Миннесоте, самом сердце Среднего Запада, и по–прежнему говорю как один из персонажей фильма «Фарго».

— Ну конечно же, — ответила она мне.

И я продекламировал:

— А bottle of bottled water held thirty little turtles…

Класс отреагировал весьма бурно — первый раз в жизни я удостоился овации за то, что говорил по–миннесотски.

На первый взгляд, в том, чтобы делать нивелировку акцента человека условием его возможности конкурировать в нивелирующемся мире, есть что–то отталкивающее. Но прежде чем осуждать подобные вещи, вам следует собственными глазами увидеть, как сильно жаждут эти подростки вырваться из нижнего яруса среднего класса и подняться вверх по социальной лестнице. Если небольшое изменение акцента является ценой, которую они должны заплатить, чтобы прыгуть на одну ступеньку выше, так тому и быть — вот их собственные слова.

—У нас постоянно возникает состояние стресса, — сказал мне Нилекани, глава компании «Инфосис», у которой также имеется собственный крупный колл–центр. Работа круглые сутки без выходных — ты работаешь днем, ночью и утром тоже. Однако напряжение в рабочей среде, — подчеркнул он, — это не напряжение отчуждения, это напряжение успеха. Они пытаются выжить под его высоким давлением, чтобы не упустить перспективу. Это не тоже самое, что испытывать стресс по поводу отсутствия каких–либо перспектив. Определенно, именно такое ощущение осталось у меня от многочисленных бесед с рядовыми операторами колл–центров. Аутсорсинг, подобно любому другому «взрыву» современности, бросает вызов традиционным нормам и образу жизни. Но образованных индийцев слишком долго сдерживали две вещи — бедность и социалистическая бюрократия, и теперь их, кажется, совсем не смущает необходимость работать круглые сутки. Кроме того, само собой разумеется, что им гораздо легче и гораздо приятнее ходить на тяжелую работу в Бангалоре, нежели перспектива упаковать вещи и попытать счастья в Америке. В плоском мире они могут оставаться в Индии, зарабатывать достойные деньги и при этом не отрываться от семьи, друзей, культуры и даже национальной кухни. В конечном счете эти ценовые рабочие места в большей степени позволяют им оставаться индийцами. «Я помню, — сказала мне Анней Унникришнан, менеджер по персоналу в «Круглосуточном», — что, закончив курс МВА, я прошла вступительный тест для менеджеров и поступила в университет Пердью. Но я не смогла уехать, у меня не было столько денег. Теперь денег достаточно, но я вижу, сколько американских фирм открыли представительства в Бангалоре, и понимаю, что на самом деле нет никакой нужды уезжать, я могу работать на транснациональную компанию прямо здесь. И я все так же ем рис с самбаром. То есть, понимаете, мне не нужно привыкать к овощному салату с майонезом. и холодной говядине, я продолжаю питаться индийской пищей, и это не мешает мне работать в транснациональной компании. Зачем мне уезжать в Америку?»

Относительно высокий уровень жизни, который у нее теперь есть, — она зарабатывает достаточно, чтобы снимать небольшую квартиру в Бангалоре и иметь машину, — это благо и для Америки. Когда оказываешься в «Круглосуточном», видишь, что на всех компьютерах установлена система Microsoft Windows, что их начинка разработана в «Интел», телефоны произведены «Лусент», кондиционеры — «Кэррир», даже питьевая вода в бутылках — и та производства компании «Кока–кола». Вдобавок 90% акций «Круглосуточного» принадлежат американским инвесторам. Становится понятно, почему, несмотря на утечку какого–то количества рабочих мест, совокупный экспорт американских компаний в Индию — товаров и услуг — вырос с 2,5 млрд долларов в 1990 году до 5 млрд в 2003–м. Даже в условиях ограниченного аутсорсинга рабочих мест в сервисной сфере растущая экономика Индии создает спрос на еще большее количество американских товаров и услуг.

Как говорится, в одном месте убудет, в другом прибудет.

Девять лет назад, когда Япония своим натиском ставила в тупик лучшие умы американской автопромышленности, я написал колонку о том, как играл в одну компьютерную игру «Где найти в мире Кармен Сандиего?» со своей девятилетней дочерью Орли. В тот раз я пытался подсказать ей, что Кармен уехала в Детройт, и задал наводящий вопрос: «Где делают машины?» На что Орли немедленно ответила: «В Японии».

Ничего себе!

Вспомнил я эту историю во время посещения офиса «Гло–бал эдж», индийской фирмы по разработке программного обеспечения, базирующейся все в том же Бангалоре. Начальник отдела маркетинга Раджеш Рао рассказал мне о своем недавнем звонке главному инженеру одной американской компании — Рао позвонил ему впервые, чтобы завязать контакт и поинтересоваться насчет возможных перспектив для своего бизнеса. Как только он представился и упомянул, что работает на индийскую фирму, человек на том конце провода поприветствовал его на традиционный индийский манер: «Намаете».

— Несколько лет назад, — продолжил Рао, — никто в Америке не хотел с нами разговаривать. Теперь желающих сколько угодно». И некоторые даже знают, как правильно поздороваться на хинди. Мне остается только гадать: если у меня появится внучка и я скажу ей, что отправляюсь в Индию, не скажет ли она мне: «Дедушка, это там, где делают программы, да?»

Нет, дорогая, пока еще нет. Каждый новый продукт — от ПО до модных технических штучек — проходит целый цикл, состоящий из фундаментальных исследований, прикладных исследований, вынашивания идеи, разработки, тестирования, изготовления, использования, технической поддержки, инженерной работы по дальнейшему усовершенствованию. Каждая из этих фаз уникальна, требует глубокой специализации, и ни Индия, ни Китай, ни Россия не обладают пока критической массой таланта, необходимой, чтобы взять на себя весь производственный цикл какого–либо продукта американской транснациональной корпорации. Однако эти страны неуклонно развивают свой иеследовательско–конструкторский потенциал, обретая способность справляться совсем большим и большим числом этих фаз. Если так будет продолжаться и впредь, скоро мы в реальности увидим начало того, что Сатьям Черукири, глава американской исследовательской компании «Сарнофф», назвал «инновационной глобализацией», и вместе с ней — конец старой модели, в которой американская или европейская ТНК брала на себя все элементы разработки продукта, опираясь исключительно на собственные ресурсы. Все больше американских и европейских компаний отдают решение задач НИОКР в руки индийских, российских и китайских разработчиков.

Согласно информации Бюро информационных технологий при правительстве штата Карнатака (где расположен Бангалор), индийские отделения «Циско системс», «Интел», «Ай–Би–Эм», «Тексас инструментс», «Дженерал электрик» зарегистрировали уже более 1000 патентов в США. Только у индийских сотрудников «Тексас инструментс» их 225. «Команда «Интел» в Бангалоре разрабатывает микропроцессорные кристаллы для высокоскоростной широкополосной беспроводной технологии передачи данных, намеченной к выпуску в 2006 году», — гласит бюллетень бюро за 2004 год, и чуть далее продолжает: — «В Технологическом центре имени Джона Ф. Уэлча компании «Дженерал электрик» инженеры работают над новыми концепциями!? области авиационных двигателей, транспортных систем и пластиков». Надо сказать, что в последние годы «Дженерал электрик» не раз посылала своих инженеров–индийцев из Америки в Индию, чтобы интегрировать свою глобальную исследовательскую команду. Теперь она посылает в Бангалор даже неиндийцев. Вивек Пол, являясь президентом «Уипро текнолоджиз», еще одной ведущей индийской технологической компании, постоянно обитает в Силиконовой долине, чтобы быть ближе к своим американским клиентам. До работы в «Уипро» Пол управлял отделением «Дженерал электрик», расположенном в пригороде Милуокии занимавшимся компьютерными томографами; в ту пору у него был коллега–француз, возглавлявший во Франции другое отделение «Дженерал электрик», производившее источники питания для томографов.

«Я недавно столкнулся с ним в самолете, — сообщил Пол, — и Он сказал мне, что переехал в Индию. Он по–прежнему в «Дженерал электрик», но теперь работает начальником исследовательской лаборатории в области высоких энергий».

Я ответил Вивеку, что мне доставляет огромное удовольствие услышать рассказ индийца, который возглавлял филиал «Дженерал электрик» в Милуоки, а теперь имеет собственную консультационную фирму в Силиконовой долине, о своем бывшем французском коллеге, который переехал в Бангалор, чтобы руководить исследовательской командой «Дженерал электрик», состоящей из индийцев. Ведь это и есть плоский мир.

Всякий раз, когда я думал, что узнал о последней, самой неприметной из специальностей, павших жертвой аутсорсинга, я обнаруживал новую. Мой знакомый Вивек Кулкарни раньше возглавлял правительственное бюро в Бангалоре, ответственное за привлечение международных инвестиций в высокотехнологическую индустрию. После отставки в 2003 году он основал компанию «Би–2–Кей», одно из подразделений конторой, «Бриквок», предлагает руководителям всего мира обзавестись личным помощником в Индии. Скажем, вы возглавляете некую компанию и так сложилось, что через два дня вам необходимо подготовить доклад и презентацию с помощью PowerPoint. Ваш «удаленный ассистент» в Индии, которого предоставляет «Бриквок», соберет всю необходимую информацию, создаст презентацию в PowerPoint и пошлет вам результаты своей работы по электронной почте на следующее утро, так что они будут лежать у вас на столе в день доклада. «Вы можете послать задание своему удаленному ассистенту, уходя вечером с работы в Нью–Йорке, и к утру оно уже будет выполнено, — объяснил Кулкарни. — Из–за разницы во времени наши люди могут работать над ним, пока вы спите, и присылать результат, когда вы просыпаетесь». Кулкарни посоветовал мне нанять помощника самому, чтобы поручить ему собирать всю информацию для книги. «Он же может помочь вам следить за всем, что не хватает времени прочитать. Вы проснетесь, и письмо с обзором прочитанного будет лежать среди входящих писем в вашем электронном ящике». (Я сказал ему, что никто не справится с этим лучше Майи Горман, моей постоянной помощницы, которая сидит от меня всего–навсего в десяти футах!)

Иметь собственного удаленного ассистента стоит в районе 1500–2000 долларов в месяц, и, учитывая избыток выпускников колледжей в Индии, из которых «Бриквок» пополняет свои ряды, количество интеллектуальной рабочей силы, которое вы можете нанять в пересчете на доллары, выглядит довольно внушительно. Вот что говорится в рекламном проспекте «Бриквок»: «Индийский контингент талантов открывает компаниям доступ к широкому спектру высококвалифицированных работников. Помимо выпускников вузов, число которых ежегодно увеличивается на 2,5 миллиона человек, на рынок приходит много квалифицированных кадров, работающих на дому». Дополнительно сообщается, что индийские бизнес–школы ежегодно выпускают порядка 89 000 обладателей степени МВД.

«На наши услуги превосходный спрос», — сказал Кулкарни. В основном клиенты приходят из двух областей. Во–первых, это медицинские консультанты из Америки, которым часто требуется обработать большой массив цифр и подготовить немало презентаций в PowerPbint. Другая категория — это американские инвестиционные банки и различные компании, оказывающие финансовые услуги; они периодически вынуждены заниматься изготовлением глянцевых буклетов с графиками, которые иллюстрируют, какие выгоды принесет та или иная первичная эмиссия или предлагаемое слияние. Если речь идет о слиянии, «Бриквок» готовит те разделы отчета, в которых говорится об общей ситуации на рынке и его тенденциях — того рода информация, которую можно собрать в Сети и свести воедино в стандартном формате. «Решение о цене сделки является прерогативой самих инвесторов, — сказал Кулкарни. — Мы выполняем работу второстепенной важности, а они берут на себя те вещи, которые требуют критического взгляда и опыта, близости к рынку. Чем в большем числе проектов участвует команда удаленных ассистентов, тем больше знаний они приобретают. Они полны амбиций и ждут момента, когда им самим придется участвовать в решении сложных задач, — сказал Кулкарни. — Идея в том, чтобы постоянно учиться — ты всегда держишь экзамен. Человеческому обучению нет пределов… И на самом деле нет пределов тому, кто на что способен».

В отличие от Колумба, я не остановился на Индии. Вернувшись домой, я решил продолжить свои поиски на Востоке, ожидая увидеть еще больше знаков того, что мир становится плоским. Поэтому вскоре после возвращения из Индии я уже отбывал в Токио: мне представился шанс взять интервью у Кенити Омаэ, легендарного консультанта (теперь бывшего) «Маккинси эндкомпани» в Японии. Уйдя из «Маккинси», Омаэ занялся собственным делом, основав фирму «Омаэ энд ассошиэйтес». Каким именно делом он стал заниматься? Нет, не консультированием, сказал Омаэ. Сегодня он встал во главе нового направления японского бизнеса — передачи подрядов на низкоквалифицированную работу китайским колл–центрам с японоговорящим персоналом и китайским поставщикам услуг. «Что–что? — переспросил я. — Вы сказали «китайским»? Но разве не Япония оккупировала когда–то Китай, разве не она оставила по себе недобрую память?»

«Что ж, что было, то было» — ответил Омаэ, добавив, что Япония также оставила после себя множество людей, которые говорят на японском и за все это время не растеряли когда–то усвоенную культуру, от суши до караоке. Большинство из этих людей проживает в Северо–Восточном Китае — регионе, центром которого является порт Далянь. Для Японии Далянь стал тем же, чем стал Бангалор для Америки и других англоязычных стран, — центром аутсорсинга. Может быть, китайцы никогда и не простят Японию за то, что она сделала с их родиной в XX веке, однако они настолько поглощены идеей глобального лидерства в веке XXI, что готовы подправить свой японский и взяться за всякую работу, какую только им смогут предложить японские бизнесмены.

«Условия для найма самые благоприятные, — говорил мне Омаэ в начале 2004 года. — Около трети населения Даляньского региона изучали японский в школе, и теперь все больше наших компаний становится работодателями в Китае». Фирма Омаэ занимается преимущественно работой по переводу данных в компьютерный формат: китайцы берут написанные от руки японские документы, которые сканируются и пересылаются в Далянь по факсу или по электронной почте, и затем впечатывают японские иероглифы в цифровые базы данных. Фирма Омаэ создала компьютерную программу, которая собирает предназначенные для ввода данные и фрагментирует их. После этого фрагменты можно посылать в те китайские или японские центры, персонал которых подобран в соответствии со спецификацией материала, а затем пересылать оцифрованные данные обратно и собирать их в компьютерной базе в токийской штаб–квартире компании. «Мы имеем возможность поручать работу именно тому человеку, который больше остальных сведущ в данной конкретной области». Вдобавок фирма Омаэ держит на сдельной оплате более чем семидесятитысячный штат домохозяек, некоторые из них являются специалистами в медицинской или правовой терминологии — они выполняют наборную работу на дому. Фирма недавно расширила спектр своей деятельности и теперь выполняет компьютерную планировку для одной» японской домостроительной компании. «В Японии, когда вы договариваетесь с подрядчиком о постройке дома, — пояснил Омаэ, — вы рисуете для него поэтажный план от руки, так как большинство просто не пользуются компьютером». Эти нарисованные схемы сканируются и посылаются в Китай, где они преобразуются в электронный вид, и после пересылаются японской строительной фирме, где из них делают рабочие чертежи. «Мы бросили на эту задачу лучших китайских операторов по обработке данных, и теперь через них проходит до семидесяти зданий в день».

Китайцы, создающие компьютерную планировку для японских домов почти через семьдесят лет после того, как безжалостная японская армия оккупировала Китай, оставив после себя множество разрушенных жилищ. Не исключено, что у этого плоского мира есть надежда на будущее…

Поскольку мне не терпелось увидеть этот китайский Бангалор собственными глазами, я продолжил свои восточные странствия. Далянь оказал на меня по–настоящему сильное впечатление — и не только на фоне остальных китайских городов. С его широкими бульварами, прекрасными скверами, сетью университетов и технических колледжей, внушительным компьютерным парком, он выделялся бы и на фоне Силиконовой долины. Я уже был в Даляне в 1998 году, однако с тех пор появилось столько новых зданий, что я его не узнал. Расположенный где–то в часе лета на северо–восток от Пекина, сегодня Далянь является символом того, с какой скоростью самые модернизированные китайские города — в отличие от множества бедных и отсталых — меняют свою основную бизнес–функцию, превращаясь из промышленных конгломератов в интеллектуальные центры. Достаточно взглянуть на вывески: «Дженерал электрик», «Майкрософт», «Делл», «Эс–Эй–Пи», «Хьюлетт–Паккард», «Сони», «Эксэнчур», и не только — все они обслуживают здесь свои азиатские операции, а также проводят исследования и разработку нового программного обеспечения.

Из–за своей близости к Японии и Корее — до той и другой всего лишь час лета, — большого числа говорящих на японском, избытка широкополосной интернет–связи, а также множества парков и международного класса площадок для гольфа (то и другое привлекает работников интеллектуального труда) Далянь стал тем магнитом, который притягивает японские заказы. Здесь у фирм Страны восходящего солнца есть .возможность нанять трех китайских программистов по цене одного японского да еще пару десятков операторов колл–центра на сдачу (их стартовая зарплата — 90 долларов в месяц). Стоит ли удивляться, что сегодня в Даляне свои операции — либо напрямую, либо через партнерство с китайскими коллегами — ведут примерно 2800 японских компаний. — «Я принимал в Даляне многих людей из Америки, и все дай поражались темпам роста высокотехнологического сектора китайской экономики, — сказал Вин Лю, директор отдела американских и европейских проектов в «Ди–Эйч–Си» (одна из крупнейших далянских фирм по производству ПО, которая за шесть лет увеличила свой штат с 30 до 1200 человек). — Американцы все еще не осознают масштаб вызова, который им сегодня брошен».

Ся Дэрен, энергичный сорокадевятилетний мэр Даляня, когда–то был ректором университетского колледжа. (Для коммунистической авторитарной системы Китай до сих пор прекрасно справлялся с задачей выдвижения людей на основе их заслуг, в чем сказывается сильное влияние меритократической культуры императорской эпохи.) За традиционными девятью блюдами, из которых состоит китайская трапеза, он рассказал мне, как далеко вперед уже продвинулся Далянь и к каким успехам он намерен повести город в дальнейшем. «У нас в Даляне 22 вуза, свыше 200 000 студентов», — сообщил он. Больше половины выпускников имеют инженерное или естественнонаучное образование, но даже те, кто изучает историю или литературу, направляются на годичные курсы японского или английского, а заодно получают и компьютерную подготовку, чтобы в дальнейшем иметь шансы получить хорошее место. По оценке мэра, доступ к Интернету — на работе, дома или в школе — имеют больше половины горожан.

«Первоначально японские бизнесмены открывали здесь мелкие филиалы, занимавшиеся обработкой данных, — добавил он. — Теперь, имея такую базу, они расширяют сферу своих операций до исследований и разработок в области программного обеспечения… За последние год–два компании из США, специализирующиеся в ПО, также стали делать попытки наладить здесь аутсорсинг производства своего продукта… Мы сейчас приближаемся к индийцам и, похоже, уже наступаем им на пятки; экспорт программного продукта из Даляня каждый год вырастает на 50% .Кроме того, Китай становится страной, поставляющей на рынок наибольшее количество выпускников вузов. И хотя в целом наш английский не так хорош, как у индийцев, за счет численного превосходства в населении мы можем отбирать самых способных студентов, говорящих на самом лучшем английском».

Что думают жители Даляня о работе на японских нанимателей — представителей страны, нынешние власти которой до сих пор не принесли официального извинения за то, что сделали их предшественники во время войны?

«Мы никогда не забудем, что между нашими государствами была большая война, — ответил он. — Однако когда речь заходит о хозяйственных отношениях, мы уделяем внимание? лишь проблемам экономического свойства, особенно если это: аутсорсинг производства программного обеспечения. Американские и японские компании производят здесь свой продукт, и мы считаем это благом для города. Наша молодежь старается выучить японский, овладеть инструментом, который в будущем позволит им конкурировать с японскими сверстниками за высокооплачиваемые рабочие места».

От себя мэр добавил: «Лично мне кажется, что китайская молодежь в последние годы показала себя более амбициозной, чем японская или американская. И все равно я не думаю, что они достаточно амбициозны, их не сравнить с моим поколением. Моих сверстников, до всякого поступления в вуз, посылали трудиться в сельскую местность, на заводы, в армейские части, им пришлось пройти через суровые испытания. Так что с точки зрения боевого духа и способности к преодолению трудностей моему поколению нужно было больше амбиций, чем сегодняшним молодым».

Мэр Ся очаровал меня непосредственностью своего понимания мира, и хотя что–то из сказанного им ускользало от перевода, одно он видел довольно ясно — не в пример американцам. «Правило рыночной экономики, — сказал мне этот коммунистический чиновник, — состоит в том, что если где–то больше всего человеческих ресурсов и дешевого труда, туда и придут предприятия и бизнес. В производстве, — отметил он, — китайцы сперва были наемными рабочими у крупных иностранных производителей, а через несколько лет, после того как мы овладели всеми процессами и навыками, сами стали способны организовывать собственные фирмы. У программного обеспечения та же судьба… Сначала наши юноши и девушки будут работать на иностранцев, а затем открывать собственное дело. Это как строительство здания. Сегодня архитекторы — это вы, США, а развивающиеся страны — простые строители, чернорабочие. Но однажды, я надеюсь, и мы станем архитекторами».

Мои поиски не закончились — не только на Востоке, но и на Западе. Летом 2004 года я отдыхал в Колорадо. К тому времени мне уже доводилось слышать о новой дешевой авиалинии под названием «ДжетБлю», открывшейся в 1999 году. Я не имел понятия, где они летали, но мне было нужно купить билет от Вашингтона до Атланты, и поскольку имевшиеся варианты не устраивали меня по расписанию, я решился позвонить в «ДжетБлю», чтобы наконец узнать, какие рейсы они выполняют. Признаюсь, у меня была и другая причина. Я слышал, что вся система бронирования билетов «ДжетБлю» была отдана в руки домохозяек, и мне захотелось удостовериться в этом. Так что я набрал номер службы заказов, и вот какой разговор произошел у меня с одним из их агентов.

— Здравствуйте, меня зовут Долли, чем я могу вам помочь? — ответил пожилой женский голос.

— Пожалуйста, я хотел бы попасть из Вашингтона в Атланту, — сказал я. — У вас есть такой рейс?

— Сожалею, но мы не летаем этим маршрутом. Мы летаем из Вашингтона в Форт–Лаудердейл, — сказала Долли.

— А из Вашингтона в Нью–Йорк?

— Такого рейса тоже нет. Из Вашингтона у нас есть рейсы в Окленд и Лонг–Бич.

— Извините, ничего, если я задам вам один вопрос: выправда говорите со мной из своего дома? Я читал, что агенты «ДжетБлю» работают на дому.

— Да, это правда, — сказала Долли бодрым голосом. (Позже я выяснил в «ДжетБлю», что ее полное имя — Долли Бейкер.) — Я сижу в своем офисе, на втором этаже моего дома, смотрю в окно, любуюсь прекрасной солнечной погодой. Кстати, пять минут назад мне уже позвонили и задали тот же вопрос, и когда я ответила, мне сказали: «Слава Богу, а то я уж подумал, что вы мне скажете, что говорите из Нью–Дели».

— А где вы живете? — спросил я.

— В Солт–Лейк–Сити, — ответила Долли. — У нас двухэтажный дом, и мне очень нравится здесь работать, особенно зимой: снаружи пурга, а я здесь — дома на рабочем месте.

— Скажите, как же вы нашли это место?

— Что вам сказать… Знаете, они не занимаются рекламой, — ответила Долли самым ласковым голосом.

— Одни знакомые рассказывают другим, так это происходит. Раньше я была на службе в правительстве штата, потом ушла на пенсию и через какое–то время подумала, что мне нужно чем–то заняться. Сейчас я свою работу просто обожаю.

Дэвид Нилеман, основатель и исполнительный директор «ДжетБлю эйрлайнс корп.», уже придумал имя для всего этого. Он называет свою деятельность «хоумсорсингом». Сегодня у «ДжетБлю» четыреста таких агентов, как Долли, — они живут в районе Солт–Лейк–Сити и принимают заказы между другими домашними делами: сидением с детьми, физическими упражнениями, написанием романов, готовкой обеда.

Несколько месяцев спустя я посетил Нилемана в штаб–квартире «ДжетБлю» в Нью–Йорке, и он поведал мне о преимуществах хоумсорсинга, который начал практиковать еще в «Моррис эйр», его первой авиационной компании (впоследствии купленной «Саутвест эйрлайнз»). «В «Моррис эйр» на нас работало на дому 250 человек, — рассказывал он. — Их производительность была на 30% больше — они собирали на 30% больше заказов, просто благодаря своему постоянно хорошему расположению духа. Они были преданы делу, с ними у нас возникало меньше трений. Поэтому в самом начале «ДжетБлю» я сказал: «Мы будем делать 100% заказов на дому»».

У Нилемана были свои причины пойти на такой шаг. Как мормон, он убежден в том, что обществу будет только лучше, если матерям позволят оставаться дома с детьми, при этом не лишив шанса зарабатывать самим. Поэтому свою «надомную» систему бронирования он разместил в Солт–Лейк–Сити, где большинство женщин — мормоны, и многие из них — неработающие матери. Его «надомницы» трудятся двадцать пять часов в неделю и раз в месяц собираются на четырехчасовое занятие в региональном офисе «ДжетБлю» в Солт–Лейк–Сити: здесь их обучают новым знаниям и держат в курсе происходящего внутри компании.

«Мы никогда не отдадим свою работу в Индию, — сказал Нилеман. — Наше качество обслуживания куда лучше… Когда работодатели так стремятся привлекать для своих нужд индийцев и забывают о соотечественниках — мне этого не понять. Почему–то они считают, что люди должны сидеть перед их глазами либо перед глазами назначенного ими надзирателя. А между тем производительность, которой мы добиваемся, более чем компенсирует индийский фактор дешевой рабочей силы».

В статье «Лос–Анджелес таймс», посвященной «ДжетБлю» (9 мая 2004 г.), отмечалось, что «в 1997 году 11,6 млн. служащих американских компаний, по крайней мере, частично выполняло работу на дому. Сегодня их число поднялось до 23,5 млн. — 16% американского трудящегося населения. (При этом за тот же период в стране выросло число самонанятых, которые также часто работают у себя дома, — с 18 до 23,4 млн. человек.) По мнению некоторых, аутсорсинг и хоумсорсинг — вовсе не конкурирующие стратегии, а разные версии одной и той же тенденции — неумолимого стремления корпоративной Америки к снижению издержек и повышению эффективности, на какие бы шаги оно ни заставляло ее пойти».

Это в точности соответствовало уроку, вынесенному мной из всех моих путешествий: хоумсорсинг в Солт–Лейк–Сити и аутсорсинг в Бангалоре суть лишь разные стороны одного явления под названием «сорсинг», то есть поиска, обнаружения и эксплуатации новых ресурсов. И по–настоящему новое в этом явлении, усвоил я, это возможность для компаний и отдельных людей находить ресурсы для своей работы буквально где угодно.

Я не думал останавливаться. Осень 2004 года застала меня в поездке по иракским горячим точкам в составе делегации председателя Объединенного совета начальников штабов генерала Ричарда Майерса. Мы посетили Багдад, штаб–квартиру сухопутных войск США в Фаллудже и лагерь 24–го военно–морского экспедиционного корпуса неподалеку от Бабиля, в сердце так называемого «суннитского треугольника». Временная база 24–го ВМЭК чем–то напоминала Форт–Апачи, так как располагалась посредине территории иракских мусульман–суннитов, весьма враждебно настроенных по отношению к американцам. Пока генерал Майерс встречался с офицерами и личным составом, у меня было время побродить по базе, и, в конце концов я оказался у командного центра. Я вошел внутрь, и мне немедленно бросился в глаза огромный плоский экран. На нем шла прямая трансляция, судя по всему с телекамеры, снимавшей откуда–то сверху. Монитор показывал людей, ходящих туда–сюда позади непонятного здания. Здесь же, в правой части экрана, было что–то вроде чат–рума с потоком текстовых сообщений, в которых, по–видимому, обсуждалось запечатлеваемое камерой в данный момент.

«Что это такое?» — спросил я рядового, внимательно наблюдавшего за всем происходящим на экране своего ноутбука. Он объяснил мне, что это «Предатор» — малый беспилотный самолет, оборудованный телекамерой высокого разрешения, — облетает иракскую деревню в зоне действия 24–го ВМЭК и напрямую транслирует разведданные на его ноутбук и большой плоский экран. Оказалось, что манипулировал этим беспилотным самолетом эксперт, находящийся в Неваде, на военно–воздушной базе Неллис в Лас–Вегасе. Да–да, самолетом над Ираком в реальности управляли из далекого Лас–Вегаса. Притом видеокартинку, транслируемую им, одновременно наблюдали в 24–м ВМЭК, в главной штаб–квартире Центрального командования Соединенных Штатов в Тампе, в его региональной штаб–квартире в Катаре, в Пентагоне, а также, вероятно, в ЦРУ. Группа рассредоточенных по всему миру аналитиков обсуждала в онлайне, как следует интерпретировать происходящее и какие действия предпринять. Как раз этот обмен мнениями и прокручивался в правой части большого экрана.

Еще до того как я успел выразить свое изумление, другой офицер, путешествовавший с нами, поразил меня еще глубже, сказав, что такая технология «сплющивает» армейскую иерархию — предоставляя низшим чинам и даже простым контрактникам, обслуживающим компьютеры, огромный объем информации и позволяя им принимать решения о ее сборе. Я уверен, что ни одному младшему лейтенанту по–прежнему не придет в голову начать обстрел без согласования с вышестоящим начальством. Однако время, когда только старшие чины владели общей обстановкой, остались в прошлом. Военное поле для игры выравнивается. Я рассказал эту историю своему знакомому Нику Бернсу, посланнику США в НАТО и преданному болельщику «Ред–Сокс». В ответ он рассказал мне, как в апреле 2004 года он сидел в штаб–квартире в Катаре и выслушивал отчет генерала Джона Абизейда и его подчиненных. Команда Абизейда располагалась напротив, с другой стороны стола, а за ними на стене висело четыре плоскоэкранных монитора. Первые три напрямую транслировали изображения, передаваемые «Пре–даторами» из разных секторов Ирака. Последний же, который и интересовал Ника больше всего, показывал игру «Янкиза» и «Ред Сокса».

На одном экране Педро Мартинес противостоял Дереку Джитеру, на трех остальных — воины джихада первой кавалерийской дивизии.


ФЛЭТБУРГЕРЫ И КАРТОШКА ФРИ.

Я не останавливался — до самого моего дома в Бетесде, штат Мэриленд. К тому времени, как я вернулся из путешествия на другой край земли, у меня уже шла кругом голова. Но стоило мне только остановиться, как выравнивание постучалось ко мне в дверь. Какие–то вести о нем пришли в виде газетных заголовков — некоторые из них заставили бы поволноваться любого небезразличного родителя, чьи дети ходят сейчас в колледж. Так, например, опубликованный прогноз «Форрестер рисечинк.» говорил, что к 2015 году из страны будет выведено больше 3 млн. рабочих мест (считая и специализированные сферы, и сферу услуг). Однако то, о чем сообщалось в статье «Интернэшнл гералд трибюн» от 19 июня 2004 года, по–настоящему заставило меня открыть от удивления рот. Статья была озаглавлена: «Не хотите картошки с аутсорсоингом?»

«Проезжая по федеральной трассе № 55 мимо Кейп–Джирардо, штат Миссури, сверните в «карман» придорожного «Макдоналдса», работающего для клиентов на автомобилях,

Вас с удовольствием обслужат и быстро принесут все, что вы закажете. Особенность этого заведения лишь в том, что человек, принимающий у вас заказ, будет находиться не внутри ресторана, и даже не в Миссури. Он будет говорить из колл — центра, расположенного в Колорадо–Спрингс, более чем в 900 милях (1450 км) от вас и соединенного с посетителем и с рабочими, готовящими заказ, посредством высокоскоростной линии связи. По–видимому, от аутсорсинга теперь не скрыться даже в ресторане»…

Владелец ресторана в Кейп–Джирардо, Шэннон Дэвис, связал его и три других из 12 своих закусочных, работающих по лицензии «Макдоналдса», с колл–центром в штате Колорадо, которым управляет еще один держатель лицензии «Макдоналдс», Стивен Бигари. Причины, заставившие его пойти на этот шаг, те же самые, что заставили других бизнесменов прибегнуть к услугам колл–центров: снижение издержек, ускорение обслуживания, сокращение количества ошибок. Дешевые, быстрые и надежные линии коммуникации позволяют принимающим заказ в Колорадо–Спрингс общаться с клиентами в Миссури, сделать их электронный снимок, удостовериться в правильности полученной информации, выведя заказ на экран монитора, а затем переправить заказ и фото на кухню ресторана. По словам Бигари, фото уничтожается сразу по выполнении заказа. Люди, получая свои сэндвичи, остаются в совершеннейшем неведении относительно того факта, что их заказы успели пересечь две границы между штатами и прибыть обратно еще до того момента, как они начали двигаться в сторону окна выдачи.

Дэвис поведал, что мечтал о чем–то подобном больше десяти лет. «Мы не могли дождаться, когда это время, наконец наступит», — сказал он. Так что Бигари, который создавал колл–центр для нужд собственных ресторанов, с радостью оказал коллеге эту услугу — за небольшой процент от каждой операции.

В статье отмечалось, что корпорация «Макдоналдс» сообщила о своей заинтересованности в модели обслуживания через колл–центр и о начале испытательной программы в трех торговых точек вблизи от ее штаб–квартиры в Оук–Брук, штат Иллинойс, с применением иного, нежели у Бигари, программного Обеспечения. «Джим Сэппингтон, вице–президент «Макдоналдса» по информационным технологиям, заявил, что еще слишком, слишком рано» говорить, насколько эффективной окажется идея колл–центров для 13 000 ресторанов компании в Соединенных Штатах… Между тем еще два придорожных заведения, работающих по лицензии «Макдоналдса», помимо принадлежащих Дэвису, передали прием своих заказов Бигари и его колл–центру в Колорадо–Спрингс; Принципиальным для успеха системы элементом, пояснил Бигари, является четкая увязка клиентских фото и сделанных ими заказов: увеличивается точность обслуживания, система сокращает число жалоб и, следовательно, растет скорость. В фаст–фуде поговорка «Время — деньги» справедлива, как нигде: уменьшение времени обработки заказа даже на пять секунд имеет значительный эффект. По словам Бигари, ои сократил время от приема до выдачи заказа в своих двухдорожечных авто ресторанах чуть более чем на 30 секунд — до 1 минуты 5 секунд в среднем. Это меньше половины среднего показателя для всех ресторанов «Макдоналдс» — 2 минуты 36 секунд — и одно из самых скоростных обслуживании среди тех, кто работает по лицензии — по информации сайта QSRweb.com, ведущего статистику такого рода. Рестораны Бигари обслуживают сегодня 260 машин в час, сообщил Бигари, и это на 30 больше, чем до запуска колл–центра… Хотя его операторы зарабатывают на 40 центов в час больше, чем рядовые работники, он сократил совокупные затраты на рабочую силу на 1 % — и это при том, что продажи ресторанов продолжали расти… Бигари также добавил, что тестирование, проведенное сторонними компаниями, выявило, что число ошибок в заказах сократилось менее чем до 2% — по сравнению с 4% до запуска колл–центра».

«Бигари с таким энтузиазмом относится к идее колл–центров, — отмечалось в статье, — что распространил ее применение в своих семи ресторанах за пределы раздаточного окна. Хотя в них по–прежнему обслуживают за стойкой, большинство посетителей теперь делают заказ через колл–центр, используя телефоны со считывающими устройствами для кредитных карт, которые имеются рядом с каждым столиком .в посадочной зоне».

Надо сказать, что некоторые знаки выравнивания, встретившиеся мне на родине, не имели ничего общего с экономикой. 3 октября 2004 года я выступал в утренней воскресной информационной программе «Си–би–эс» «Лицом к нации», которую вел ветеран компании Боб Шиффер. «Си–би–эс» в те недели часто упоминалась в новостях в связи с репортажем Дэна Разера в «60 минутах». Репортаж был посвящен некоторым обстоятельствам службы президента Буша в Национальной гвардии и, как выяснилось, опирался на неподтвержденные данные. После окончания эфира Шиффер рассказал мне о необычном эпизоде, произошедшем с ним неделей раньше. Выходя в то воскресенье из студии «Си–би–эс», он обнаружил, что на тротуаре его поджидал молодой репортер. В самом этом факте нет ничего удивительного, поскольку, как ив случае с другими утренними воскресными программами, основные телевещательные сети — «Си–би–эс», «Эн–би–си», «Эй–би–си», «Си–эн–эн» и «Фокс» — всегда посылают свои группы в чужие студии для того, чтобы взять у гостей «интервью на выходе». Однако, как сказал Шиффер, этот юноша был не с телевидения. Он вежливо представился и сказал, что делает репортаж для веб–сайта «Ин–Ди–Си джорнэл», после чего попросил Шиффера ответить на пару вопросов. Шиффер, который не уступал в вежливости своему собеседнику, согласился. Интервью записывалось при помощи устройства, которое Шиффер не смог опознать, а по окончании интервьюер спросил разрешения сделать снимок. Снимок?.. Шиффер уже заметил, что камера у молодого человека отсутствовала. Выяснилось, что камера ему была ни к чему, — он развернул свой мобильный телефон и с его помощью сфотографировал Шиффера.

«На следующее утро я пришел на работу, заглянул на этот веб–сайт и увидел там свое фото, интервью и триста комментариев, которое оно уже собрало», — сообщил Шиффер, который, будучи прекрасно осведомлено существовании онлайн–журналистики, был, тем не менее поражен невероятно быстрым, дешевым и, так сказать, минимально человекоемким способом приковать к нему всеобщее внимание.

Заинтригованный историей Шиффера, я разыскал репортера из «Ин–Ди–Си джорнэл». Его зовут Билл Ардолино, и это человек с собственной позицией. Свое интервью с ним я вел в Сети — как же еще? — и первый мой вопрос касался оборудования, которым пользуется его «средство массовой информации в одном лице».

«В тот раз для записи я использовал миниатюрное устройство (три с половиной на два дюйма), совмещающее МАЗ–плейер и цифровой диктофон, а для фото — мобильный телефон со встроенной камерой», — сказал Ардолино. — «Не так стильно, как телефон/камера/диктофон — все–в–одном (такие существуют), но тоже неплохой символ вездесущей миниатюризации. В Вашингтоне они у меня всегда с собой, так сказать, на всякий пожарный. Что действительно удивляет, это то, насколько хорошо работает голова у мистера Шиффера, даже в ситуации, когда на него набрасывается незнакомец и начинает задавать вопросы для интервью. Я был просто потрясен».

Ардолино сообщил, что МРЗ–плейер обошелся ему в 125 долларов. «Вообще–то он предназначен для музыки, — уточнил он, — но в него дополнительно встроен цифровой диктофон, который создает звуковые файлы в формате WAV, и эти файлы потом можно скачать на компьютер… В целом, я бы сказал, что для журналистики, требующей такого оборудования «на случай», минимальный ценовой порог составляет сегодня около 100–200 долларов, или, если вы добавите фотокамеру, 300, или 400–500 долларов за очень хороший диктофон и очень хорошую камеру. Но, чтобы заниматься делом, 200 долларов — вполне достаточно».

Что заставило его стать своим собственным каналом новостей?

«Независимая журналистика — это хобби, родившееся из моей неудовлетворенности тенденциозным, неполным и к тому же часто некомпетентным подбором информации, которым отличаются мейнстрим–медиа, — объяснил Ардолино, сам характеризующий себя как «либертарианца–правоцентриста». — Независимая журналистика и ее родственники, блоги — типичный продукт рыночных сил, ведь определенные нужды современные каналы информации совсем не удовлетворяют. Я начал с того, что брал интервью и готовил фоторепортажи о вашингтонских антивоенных демонстрациях. СМИ давали чудовищно искаженную информацию об их организаторах — нераскаявшихся марксистах, явных и неявных сторонниках террора и т. д. Сперва я выбрал своим оружием юмор, но с тех пор далеко ушел от этого. Стало ли у меня больше власти, больше возможностей донести свои слова до других? Да, стало. Например, за двадцать четыре часа после того, как было вывешено интервью Шиффера, страницу посетили около 25 000 раз. В самый пиковый день у меня было около 55 000 посещений — когда с моей помощью дискредитировали «Разергейт»… Я тогда взял интервью у первого судмедэксперта из сюжета Дэна Разера о Национальной гвардии, и в течение следующих двух суток к нему обратились «Вашингтон пост», «Чикаго Сан–тайме», «Глоуб», «Нью–Йорк тайме» и т. д.»

«Мгновенность сбора и корректировки информации в истории с сюжетом «Си–би–эс» о фальшивой докладной записке поразила меня, — продолжил он. — Дело не в том, что «Си–би–эс» «загородилась» после вскрытия новых фактов, вероятнее всего, они просто не смогли угнаться за целой армией желающих самим выяснить истину. Благодаря скорости и открытости они способны на целый круг опережать работающие в привычном темпе СМИ…» Мне двадцать девять, я работаю менеджером по сбыту и всегда хотел зарабатывать на жизнь журналистикой, но мне претило писать в стиле «Ассошиейтед пресс». Как любит говорить суперблоггер Гленн Рейнолдс, блоги дали людям шанс перестать кричать на свой телевизор и сказать собственное слово. Я думаю, они служат чем–то вроде пятой власти, которая работает вместе с обычными масс–медиа (чаще всего в качестве второго глаза и источника сырой информации) и функционирует как кузница кадров в сфере журналистики и аналитики, открывая новый путь для достижения успеха.

Подобно многим другим граням явления, о котором вы рассказываете в своей книге, у такой тенденции есть и хорошие и плохие стороны. Фрагментация медийного рынка может приводить к раздроблению общей картины и способствовать выборочному восприятию (взгляните на то, как поляризована наша страна). Но она же децентрализует власть и дает более прочные гарантии того, что полная истина все–таки существует— хотя бы где–то, хотя бы в этих фрагментах».

Каждый день приносит множество историй, подобных истории встречи Боба Шиффера и Билла Ардолино, и все они свидетельствуют о разрушении старых иерархий и выравнивании игрового поля. Как удачно сформулировал Майка Л. Сифри в журнале «Нейшн» (ноябрь 2004 года), «эпоха вертикальной политики — когда компании, институции и масс–медиа были закрытыми сообществами, с большим трудом мобилизовывавшие капитал в свою поддержку, — осталась в прошлом. Наряду со старым порядком возникает что–то менее регламентированное и бесконечно более интересное для отдельных людей, участвующих в процессе».

Во встрече Шиффрера и Ардолино я вижу еще один пример того, как стремительно происходящее на наших глазах выравнивание мира трансформирует правила, роли и взаимоотношения — быстрее, чем мы могли себе вообразить. И хотя я знаю, что это уже стало штампом, я все равно скажу: Толи еще будет! В следующей главе я подробно остановлюсь на новой фазе, в которую мы вступаем, — фазе дигитализации, виртуализации, автоматизации всего, что только можно. Перспективы роста производительности будут становиться все шире, но только для тех стран, корпораций и людей, которые смогут освоить новый технологический инструментарий. Вдобавок больше людей, чем когда–либо в мировой истории, получат доступ к этому инструментарию — для инноваций, для сотрудничества и, как ни печально, для террора. Говорите, вам нужна революция? Что ж, настоящая информационная революция не за горами. Я называю новую фазу Глобализацией 3.0; потому что она следует за Глобализацией 2.0, но думаю, между ними будут такие количественные различия, что в свое время их станут считать качественными. Вот почему я прибегнул к этой метафоре: круглый мир становится плоским. Куда бы вы ни бросили взгляд, везде иерархические структуры либо вынуждены выдерживать натиск снизу, либо сами преобразуя клея из вертикальных структур в более горизонтальные, более отвечающие модели равноправного сотрудничества.

«Глобализация — термин, который мы подыскали для описания меняющихся взаимоотношений между правительствами и крупным бизнесом, — сказал Дэвид Роткопф, бывший высокопоставленный чиновник в Министерстве торговли при администрации Билла Клинтона, а в настоящий момент частный консультант по стратегическим вопросам. — Но происходящее сегодня — феномен гораздо более масштабный и глубокий». Он не просто отражается на системе коммуникации между правительствами, компаниями и отдельными людьми, не просто меняет схему взаимодействия различных организаций, он связан с возникновением совершенно новых социальных, политических и экономических моделей. «Он приводит в действие силы, которые затрагивают самые глубокие, самые укорененные аспекты общественного устройства, вплоть до природы общественного договора, — добавил Роткопф. — Что случится, если политическая единица, внутри которой вы живете, перестанет соответствовать коммерческой деятельности, происходящей в киберпространстве, или больше не будет объединять людей, сотрудничающих с другими людьми в разных уголках земного шара, или знать не будет, что делать с товаром, производимым во множестве мест одновременно? Кто будет регулировать эту работу? Кто будет взимать налоги? Для чьего блага они должны собираться?»

Если выравнивание мира действительно есть и оно такое, каким я его себе представляю, потомки будут вспоминать его как один из тех немногочисленных фундаментальных сдвигов — вроде возникновения национального государства или промышленной революции, — каждый из которых, по словам Роткопфа, в свое время изменил все: роль отдельных людей, роль и формы государственного правления, инновационные процессы, способы ведения дел, роль женщин, военные обычаи, модели образования, особенности восприятия религии, рамки художественной выразительности, специфику научной деятельности, не говоря уже о политических ярлыках, которыми мы обозначаем себя и своих оппонентов. «В истории есть определенные узловые точки, водоразделы, и они выделяются на фоне остальных периодов тем всеобъемлющим, разносторонним и труднопредсказуемым характером, который имеют связанные с ними изменения», — сказал Роткопф.

Если перспектива подобного выравнивания — и всех трудностей, перемен как к лучшему, так и к худшему, которые с ней ассоциируются, — заставляет вас с тревогой смотреть в будущее, в этом нет ничего необычного и ничего неправильного. Всякий раз, когда цивилизация переживала один из разрушительных технологических переворотов — вроде изобретения печатного пресса Гуттенбергом, — глубинные изменения охватывали весь мир. Но у выравнивания мира есть одна особенность, которая будет качественно отличать его от других столь же фундаментальных перемен, — его скорость и вездесущесть. Внедрение книгопечатания шло десятилетиями и долгое время затрагивало жизнь сравнительно небольшой части населения планеты. То же самое касается промышленной революции. Процесс выравнивания происходит на космической скорости и прямо или косвенно затрагивает сразу множество людей на планете. Чем быстрее и масштабнее свершается этот переход к новой эпохе, тем реальнее возможность того, что вместо упорядоченного перетекания власти от старых победителей новым мы получим разрыв.

Говоря другими словами, опыт высокотехнологических компаний последних нескольких десятилетий, которые не сумели справиться со стремительными переменами рынка, вызванными описанными выше силами, может послужить предостережением всем другим компаниям, организациям и государствам, которые столкнулись сегодня с этими неизбежными, даже предсказуемыми переменами, но ощущают нехватку лидерских качеств, гибкости, воображения, чтобы к ним приспособиться, — не потому что они лишены понимания или осведомленности, а потому что скорость перемен попросту сбивает их с ног.

И именно поэтому самый большой вызов нашего времени будет заключаться в том, чтобы освоиться с этими переменами, чтобы они никого не сбили с ног и не оставили позади. Это будет нелегко, но такова наша задача, она неминуемо встанет перед нами. Мое главное авторское устремление — предложить здесь систему координат, в которой следует понимать эту задачу и в которой ее можно будет решить к нашей максимальной выгоде.

В этой главе я поделился с вами историей того, как я открыл для себя плоский мир. Следующая глава подробно объясняет, как сам мир стал плоским.

ГЛАВА 2 ДЕСЯТЬ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ СДЕЛАЛИ МИР ПЛОСКИМ

В Библии сказано, что Бог создал мир за шесть дней и на седьмой отдохнул. Чтобы сделать мир плоским, потребовалось чуть больше. Мир выровнялся под воздействием десяти ведущих факторов относящихся к области крупных политических событий, новых технологий, новых компаний. С тех пор никому из нас так и не пришлось отдохнуть и, возможно, не придется впредь. Эта глава посвящена силам, выровнявшим мир, и многообразию новых форм и инструментов сотрудничества, которые это выравнивание породило.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №1.

09.11.89.

КОГДА СТЕНЫ УПАЛИ И ОКНА ОТКРЫЛИСЬ.

Когда я впервые ее увидел, в ней уже была дырка. В декабре 1990 года я прибыл в Берлин в составе корпуса журналистов, освещавшего визит госсекретаря Джеймса Бейкера. Первую дырку в стене проделали за год до того, 9 ноября 1989 года. (Так уж распорядилась причудливая магия дат, что падение Берлинской стены произошло в 9–й день 11–го месяца.) Изрядно потрепанная, год спустя стена по–прежнему зияла уродливым шрамом на лице города. Госсекретарь, которому раньше не приходилось видеть этот памятник советского коммунизма, посетил ее специально. В тот момент я находился рядом с ним, вместе с небольшой группой репортеров. «Было туманно, небо затянули тучи, — вспоминал Бейкер впоследствии в книге «Политика дипломатии», — ив своем плаще я напоминал себе героя романа Ле Карре. Однако, посмотрев в пролом напротив рейхстага и увидев в непосредственной близости то серое однообразие, которое было отличительным признаком Восточного Берлина, я осознал, что простой народ Восточной Германии ненасильственным, но неуклонным порядком брал ситуацию в свои руки. Это была его революция». Закончив смотреть в пролом, Бейкер отошел, и мы, репортеры, по очереди стали заглядывать в то же самое отверстие с зазубренными бетонными краями. Пару обломков стены я увез домой, для моих дочек. Помню, какой неестественной она мне показалась — вообще какой странной вещью был этот железобетонный забор, змеящийся посреди современного города с единственной целью не позволить людям на другой стороне стать причастными к свободе, даже взглянуть на нее.

Силы, высвобожденные падением Берлинской стены, вскоре распахнули двери для всех заточенных народов Советской империи. Но это событие привело и к гораздо более важным результатам. Оно склонило политические весы во всем мире — в пользу тех, кто отстаивал демократические, ориентированные на консенсус и рынок формы правления, против тех, кто отстаивал авторитарную власть и централизованное планирование. В «холодной войне» сражались две экономические системы — капитализм и коммунизм, — и поскольку с падением стены осталась только одна, каждому человеку отныне пришлось как–то определяться относительно нее. Все больше национальных экономик начинало управляться не сверху вниз — узкими интересами правящей верхушки, а снизу вверх — интересами, потребностями и стремлениями простых людей. Через два года Советская империя исчезла, и больше не за кого было прятаться, больше некому было поддерживать авторитарные режимы на Ближнем Востоке, в Азии, Африке, Латинской Америке. Если ваше общество не было демократическим или демократизирующимся, если вы продолжали держаться за избыточно регулируемую или централизованно планируемую экономику, на вас смотрели как на страну, оставшуюся на обочине истории.


Многие, особенно представители старшего поколения, встретили эти преобразования без энтузиазма. Коммунизм прекрасно умел обеспечивать равенство в нищете — по правде говоря, лучше него с этим не справлялась ни одна другая система в мире. И поскольку капитализм дает людям неравенство в богатстве, те, кто привык к однообразному, замкнутому, но застрахованному от риска социалистическому образу жизни — с гарантированным минимумом в виде жилища, образования, пенсии, — восприняли падение Берлинской стены с глубокой тревогой. Однако для многих других это событие стало вестью об освобождении, воротами в мир неограниченных возможностей. Поэтому его воздействие ощутили не только в Берлине, но и во множестве других мест. Поэтому оно стало выравнивающим фактором мирового масштаба.

Вообще, чтобы оценить масштаб и выравнивающий характер этого события, лучше всего поговорить с кем–нибудь, кто не является ни немцем, ни русским. Тарун Дас, в то время возглавлявший Конфедерацию индийской промышленности, своими глазами видел, как волны, вызванные падением стены, начали докатываться до самой Индии. «У нас тогда было огромное количество правил, регламентации и бюрократов, — вспоминал он. — Когда после окончания британской колонизации Неру пришел к власти, в его руках оказалась огромная страна и не было никакого опыта в деле управления. Поскольку США были заняты Европой и Японией, «планом Маршалла», Неру обратил свой взор по ту сторону Гималаев, к северному соседу, и послал команду экономистов в Москву набираться опыта. Вернувшись, они рассказывали, как поразил их Советский Союз. Там распределяют ресурсы, выдают лицензии, страна не стоит на месте. Поэтому мы взяли их модель на вооружение и забыли, что в стране существует частный сектор… Частный сектор окружили стеной правил и регламентации. В 1991 году он по–прежнему существовал, однако был скован ограничениями, предприниматели не пользовались общественным доверием — и при этом они еще добивались какой–то выгоды! С 1947 по 1991 год в руках государства находилась вся индийская инфраструктура. Груз госсобственности почти довел страну до банкротства, мы не могли заплатить по своим обязательствам. Что касается настроений народа, мы тоже не чувствовали уверенности в себе. Да, мы выиграли пару войн с Пакистаном, однако почему–то это не внушило нации веру в собственные силы».

В 1991 году, когда золотовалютные резервы страны были на исходе, Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов (а теперь премьер–министр), решил, что настала пора сделать индийскую экономику открытой. «Когда пала наша «Берлинская стена», — сказал Дас, — было ощущение, что тигра выпустили из клетки на волю. Последовала официальная отмена государственного регулирования торговли. До того у нас всегда был трехпроцентный, так называемый индусский, темп роста — медленный, осторожный, консервативный. Если вы хотели иметь больше прибыли, вам приходилось переселяться в Америку. Так вот, три года спустя после реформ 1991 года наш ежегодный рост был уже 7%. К черту бедность! Теперь вы могли добиться всего здесь, попасть в форбсовский список богатейших людей на планете, не становясь эмигрантом… Весь период социалистического регулирования довел нас до точки, в которой у нас оставался только 1 млрд долларов в иностранной валюте. Сегодня у нас уже 118 млрд… Всего за десятилетие наше тихое самодовольство превратилось в неуемное честолюбие».

Падение Берлинской стены не просто способствовало исчезновению альтернатив свободному рынку и раскрепощению скопившейся энергии сотен миллионов людей в Индии, Бразилии, Китае и бывшей Советской империи. Оно также дало нам посмотреть на мир другими глазами, увидеть его как единое целое. Потому что Берлинская стена мешала нам не только передвигаться, но и видеть — мешала нам осмыслить мир как единый рынок, единую экосистему, единое сообщество. До 1989 года у вас могла быть «восточная» стратегия развития или «западная», и было трудно себе представить, что такое «глобальная» стратегия. Амартья Сен, индийский лауреат Нобелевской премии по экономике, преподающий сейчас в Гарварде, однажды заметил мне: «Берлинская стена была не только символом удержания людей внутри Восточной Германии — она не давала сформироваться глобальному взгляду на наше общее будущее.

Пока она продолжала стоять, мы были неспособны мыслить глобально, не могли задуматься о целостности мира». «Есть одна прекрасная история на санскрите, — добавил Сен, — в ней говорится в лягушке, которая родилась и прожила всю жизнь в колодце. Ее мировоззрение ограничивалось родным колодцем, — сказал он. — И таким же выглядел мир для многих жителей планеты до того, как пала стена. Когда это произошло, лягушка как будто получила возможность общаться с лягушками из других колодцев… Если падение стены находит у меня позитивный отклик, то как раз из–за моей убежденности в том, сколь многому мы можем научиться друг у друга. Ведь знание по большей части и есть то, чему ты научился у людей с противоположной стороны».

Да, после 9 ноября жить в мире стало лучше: каждый всплеск свободы порождал новый всплеск, и этот процесс по своей сути и по своим последствиям действовал выравнивающим образом на все охваченные им общества, усиливая тех, кто был снизу, и ослабляя тех, кто был сверху. «Освобождение женщин, — заметил Сен, в качестве лишь одного из примеров, — ведет к распространению грамотности среди них и тем самым способствует снижению рождаемости и детской смертности, а также потенциальному увеличению женской Занятости, что в свою очередь влияет на политическую обстановку и дает женщинам возможность играть более заметную роль в местном самоуправлении».

Наконец, падение стены не просто позволило большему числу людей воспользоваться богатством накопленного друг другом опыта, оно проложило путь к принятию универсальных стандартов — стандартов управления хозяйством, ведения финансового учета, банковского дела, компьютерной сборки, даже писания статей по экономике. Позже я еще вернусь к этому вопросу, а пока отмечу, что общие стандарты создают более ровное, более плоское поле для игры. Другими словами, падение стены способствовало неограниченной миграции передового опыта. Если какой–нибудь возникший экономический или технологический стандарт теперь, в отсутствие стены, доказывал свою эффективность на мировой арене, его повсеместное принятие было делом гораздо меньшего времени. Вспомним, что именно падению стены Европа обязана образованием Европейского союза и расширением его членства с пятнадцати до двадцати пяти стран. Вместе с учреждением, евро как общей валюты это событие превратило регион, когда–то разделенный «железным занавесом», в единую экономическую зону.

Хотя позитивные следствия падения стены стали видны всем и каждому в самый его момент, его причина оставалась не до конца понятной. Собственно, у него не было какой–то одной причины. В известной степени ответственными за конец коммунистической эпохи были и подточенный внутренними противоречиями и дефектами системы фундамент Советского Союза, и гонка вооружений, запущенная Рейганом в Европе и вынудившая Кремль пойти на разорительное финансирование разработки и производство ракет с боеголовками, и, наконец, безуспешные попытки Михаила Горбачева реформировать то, что не подлежало реформированию. Однако если бы меня попросили назвать фактор, который являлся первым среди равных, я бы назвал информационную революцию, стартовавшую где–то в начале — середине 1980–х. Учитывая, что тоталитарные системы опираются на силовую и информационную монополию, в то время слишком много информации стало проникать сквозь «железный занавес» — благодаря распространению факсов, телефонов и других современных средств коммуникации.

Приблизительно совпали по времени с падением стены два других события: резкий скачок количества персональных компьютеров производства «Ай–Би–Эм» и вызвавшее его появление операционной системы Windows. Эти два прорыва, невероятно облегчившие горизонтальную коммуникацию, поставили крест на коммунизме и его стержневой информационной вертикали. Они также в огромной степени способствовали росту информированности и инициативности отдельных людей. (Каждая деталь этой информационной революции имела свою собственную эволюционную историю. Телефонная сеть возникла из желания людей говорить друг с другом на больших расстояниях. Факсимильная машина возникла в качестве способа передачи письменной информации по телефонной сети. Персональные компьютеры размножились в такой степени благодаря первым «убийственным приложениям» — электронным таблицам и текстовым программам. Наконец, Windows возникла из необходимости сделать пользование всем этим — вместе с возможностью самостоятельного программирования — доступным для масс.)

Первый персональный компьютер производства «Ай–Би–Эм» появился на рынке в 1981 году. В то же время по всему миру компьютерщики начали пользоваться тем, что мы теперь называем Интернетом и электронной почтой. Первая версия операционной системы Windows вышла в 1985 году, а ее подлинно революционная версия, которая сделала компьютеры по–настоящему «пользовательскими» машинами, — Windows 3.0 — 22 мая 1990 года, всего лишь шесть месяцев спустя после падения стены. В том же временном отрезке некоторые некомпьютерщики стали осознавать, что, покупая компьютер и модем, они получают возможность подключить свои машины к телефонной линии и посылать электронные сообщения через частных Интернет–провайдеров, таких как CompuServe и America Online.

«Одновременное широкое распространение персональных компьютеров, факсов, Windows и модемов, подсоединенных к глобальной телефонной сети, в конце 1980–х — начале 1990–х привело к образованию базовой платформы, ставшей стартовой площадкой всемирной информационной революции, — сказал Крейг Дж. Манди, директор «Майкрософт» по технологиям. — Ее ключевым моментом явилось слияние всех элементов в единую взаимодействующую систему, и это случит лось, — добавил Манди, — как только у нас появилась в грубой форме стандартизированная вычислительная платформа (ПК производства «Ай–Би–Эм»), плюс стандартизированный пользовательский графический интерфейс для обработки текстов и электронных таблиц (Windows), плюс стандартизированное средство коммуникации (модемы и глобальная телефонная сеть). При наличии базовой платформы взаимодействия, «убийственные приложения» (компьютерные программы массового спроса) довели ее повсеместное распространение до логического конца.

Люди вдруг поняли, как им нравится заниматься с компьютером и как заметно увеличилась отдача от этих занятий, — продолжал Манди. — Все эти вещи были ориентированы на отдельного человека, что заставило многих пойти и купить себе собственный компьютер с Windows и водрузить его на рабочий стол. И это еще больше способствовало проникновению новой платформы в корпоративный мир. Все подумали: «Смотрите–ка, здесь есть источник прибыли, надо им воспользоваться».

Чем незыблемей становилась гегемония Windows на рынке операционных систем, — добавил Манди, — тем больше появлялось программистов, пишущих приложения специально для нужд корпоративного мира. Благодаря им компании научились выполнять множество разнообразных новых задач, что в свою очередь начало еще ощутимей влиять на их производительность. Десятки миллионов людей по всему миру становились программистами, чтобы научить компьютеры работать на своем родном языке. Windows в итоге была переведена на тридцать восемь языков. Люди стали привыкать к тому, что ПК разговаривает с ними понятными словами».

Несмотря на захватывающую новизну происходившего, мы не должны забывать, сколь несовершенным был этот триумвират: ПК — Windows — модем. «У этой платформы имелась масса архитектурных ограничений, — отметил Манди. —Ей недоставало инфраструктуры. Интернет, каким мы его знаем сегодня — с его протоколами передачи данных, почти волшебным образом связывающих все и вся, — тогда еще не возник. Сети обладали лишь самыми базовыми протоколами обмена файлами и электронными посланиями. Поэтому если те, у кого были установлены однотипные операционные системы и приложения, теоретически могли посылать друг другу документы посредством электронной почты и файлообмена, то практически даже это было настолько хитрым делом, что справиться с ним могли лишь сами компьютерщики. Вы не могли, просто присев за рабочий стол, «скинуть по Сети» пару посланий или файлов — для кого угодно и куда угодно, — как сейчас. Да, пользователи «Америка онлайн» имели возможность связываться с пользователями CompuServe, но такая связь не была ни надежной, ни легко налаживаемой. Как следствие, — добавил Манди, — на новораспространившихся компьютерах скапливалось громадное количество информации и творческой энергии, но не существовало беспроблемной универсальной совместимости, чтобы делиться всем этим друг с другом или как–то с этим работать. Конечно, можно было написать приложение, которое позволило бы отдельным системам работать вместе, но в целом все сводилось к запланированным обменам данными между компьютерами корпоративной сети».

Как бы то ни было, период с 9 ноября 1989 года до середины 1990–х, при всем несовершенстве существовавших тогда сетей, привел к невероятному прогрессу в плане личной инициативы. Лозунгами наступившей эпохи были: «Я могу общаться со своей машиной быстрее и лучше, поэтому лично я способен делать больше» и «Мы с моей машиной можем общаться с моими сотрудниками и несколькими друзьями быстрее и лучше, поэтому мы способны повысить производительность». Павшие стены и открывшиеся «окна» Windows сделали мир плоским как никогда, но эра глобальной коммуникации «в одно касание» еще не наступила.

Хотя это ускользнуло от нашего внимания, кое–что в тот период звучало диссонансом новой прекрасной эпохе. Не только американцы и европейцы праздновали падение стены вместе с жителями Советской империи и чувствовали свою причастность к этому историческому событию. Не только бокал шампанского поднимался, чтобы отметить его, но и чашка крепкого турецкого кофе. Человека с чашкой кофе звали Усама бен Ладен, и история в его глазах выглядела совсем иначе, с его точки зрения, виновниками краха Советской империи были афганские воины джихада — и он сам в их числе, — которые (с помощью американских и пакистанских сил) вынудили Советскую армию уйти из Афганистана. После того как миссия была выполнена — Советы закончили вывод войск 15 февраля 1989 года, за каких–то девять месяцев до падения Берлинской стены, — Бен Ладен оглянулся вокруг и обнаружил, что в стране, где он родился и вырос, где расположены две главных святыни ислама, — в Саудовской Аравии — еще одна сверхдержава, Соединенные Штаты, имеет слишком большое присутствие. И ему это очень не понравилось.

Поэтому, пока мы танцевали на обломках стены и открывали «окна», пока мы провозглашали, что не осталось идеологической альтернативы капитализму и свободному рынку, Бен Ладен наводил свой прицел на Америку. Как и для Рональда Рейгана, Советский Союз был для него «империей зла»; но в отличие от Рейгана он стал считать злом и Соединенные Штаты. И у него имелась идеологическая альтернатива капитализму и свободному рынку — политический ислам. Конец Советского Союза не заставил его чувствовать себя побежденным — наоборот, он придал ему смелости; его не привлекало расширение поля для игры — наоборот, оно было ему отвратительно. И он был не одинок. Кто–то думал, что стену разрушили Рональд Рейган и гонка вооружений, доведшая Советский Союз до банкротства; кто–то думал, что стену разрушили «Ай–Би–Эм», Стив Джобе и Билл Гейтс, давшие людям возможность и средства, выражаясь метафорически, «загрузить будущее». Но в другом, мусульманском мире многие полагали, что Стена с Советским Союзом были повергнуты в прах религиозным рвением соратников Бен Ладена, и миллионы увидели в этом счастливую возможность «перезагрузить прошлое».

Одним словом, пока мы праздновали 9 ноября, семена другой памятной даты — 11 сентября — уже падали в удобренную почву. Но об этом после. Пока что мы продолжаем наблюдать за выравниванием мира.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ N° 2.

9.8.95.

КОГДА «НЕТСКЕЙП» ВЫШЕЛ НА РЫНОК.

Хотя к середине 1990–х сетевой потенциал революции ПК— Windows был практически исчерпан, миру еще только предстояло обрести подлинную взаимосвязанность, он только начинал делаться по–настоящему плоским. Революция должна была перейти в следующую фазу, а именно, по словам Крейга Манди, «перейти от вычислительной платформы, базирующейся на ПК, к платформе, базирующейся на Интернете». «Убийственными» приложениями, которые вызвали к жизни эту новую фазу, стали электронная почта и интернет–браузинг. Электронную почту уже продвигали в массы, стремительно расширявшие свою потребительскую базу коммерческие порталы: AOL, CompuServe и позже присоединившийся к ним MSN. Но именно веб–браузеру — новому программному продукту, способному обращаться к документам и веб–страницам, хранящимся на веб–сайтах, и выводить их содержание на экран любого компьютера — было суждено по–настоящему завладеть воображением масс. Сама концепция World Wide Web (Всемирной паутины) — системы создания, организации и связывания документов, призванной максимально облегчить их просмотр, — родилась у британского ученого Тима Бернерса–Ли. В 1991 году он построил первый веб–сайт с целью организовать компьютерную сеть, которая обеспечивала бы ученым возможность беспроблемного обмена результатами исследований. Для «листания» этой ранней версии Всемирной паутины коллеги Бернерса–Ли по научному миру создали несколько специальных программ — браузеров. Однако первый общедоступный браузер — и вообще сама культура массового доступа к содержанию Сети — появился на свет благодаря одной крошечной компании из калифорнийского городка Маунтин–Вью. Это компания называлась «Нетскейп», и с тех пор как 9 августа 1995 года она впервые выставила свои акции на торги, мир изменился бесповоротно.

По меткому выражению Джона Доэрра, легендарного венчурного капиталиста, чья фирма «Клейнер Перкинс Кауфилд энд Байере» осуществляла финансовую поддержку «Нетскей–па», «их первичная эмиссия прозвучала сигналом к пробуждению, после которого мир понял, что пора проснуться и обратить внимание на Интернет. До того момента Интернет оставался епархией компьютерных фанатиков и бизнесменов–первопроходцев».

В запущенной «Нетскейпом» фазе процесс выравнивания развивался в нескольких ключевых аспектах. Она подарила нам первый популярный коммерческий браузер для странствий по Сети, что не только вдохнуло жизнь в Интернет, но и сделало его доступным для всех: от пятилетних до восьмидесятипятилетних. И чем оживленней становилось в Интернете, тем больше потребителей хотело что–то делать в нем, тем больше им требовалось компьютеров, программного продукта, телекоммуникаций, с чьей помощью они могли бы без труда переводить слова, музыку, фото, другую информацию в цифру и транспортировать их по Сети на чей угодно компьютер. Эта потребность была удовлетворена благодаря еще одному событию–катализатору — выходу в свет Windows 95, случившемуся неделю спустя после того, как «Нетскейп» выставил на рынок свои акции. Windows 95 вскоре суждено было стать операционной системой, используемой наибольшим количеством людей в мире, кроме того, в отличие от предыдущих версий в нее была встроена интернет–поддержка, а значит, не только браузер, но и остальные приложения могли «знать об Интернете» и взаимодействовать с ним.

Оглядываясь назад, теперь можно сказать, что фактором, позволившим «Нетскейп» достичь такого успеха, было появление в предшествующей фазе миллионов ПК, причем зачастую уже оборудованных встроенными модемами. На этих плечах стоял «Нетскейп», а его собственным вкладом стало введение нового приложения–убийцы — браузера, — которое сделало компьютер и его связеспособность принципиально более полезными для миллионов людей. В свою очередь это привело к взрыву потребительского спроса на «цифру», а также послужило стартовым сигналом для нового инвестиционного бума — при взгляде на Интернет каждый инвестор приходил к выводу, что если теперь все начнет переводиться в цифру — информация, логистика, коммерция, книги, музыка, фото, развлечения — и транспортироваться по Сети, и продаваться в ней, то спрос на интернет–товары и услуги должен быть безграничным. Следствием этого стало начало роста нового биржевого пузыря и периода сверхинвестиций в волоконно–оптические кабельные сети, необходимые для переноса цифровой информации. В свою очередь это развитие событий соединило проводами весь земной шар и помимо чьих–либо намерений превратило Бангалор в пригород Бостона. Рассмотрим каждый из этих этапов отдельно.

Начиная интервью, которое я решил взять для этой книги у Джима Барксдейла, бывшего исполнительного директора «Нетскейпа», я открыл ему, что одна из первых глав книги будет посвящена десяти изобретениям, событиям и тенденциям, которые сделали мир плоским. Первым событием в этом ряду, сказал я, будет 9 ноября, и объяснил смысл этой даты. Затем я сказал: «Посмотрим, сможете ли вы угадать смысл следующей даты — 9 августа». Я не сделал ни намека, просто сказал: 9 августа. Задумавшись лишь на секунду, Барксдейл выдал правильный ответ: «Когда «Нетскейп» вышел на рынок!»

Вряд ли кто–то станет оспаривать место Барксдейла в плеяде великих американских предпринимателей. Именно ему «Федерал экспресс» обязан разработкой и внедрением системы транспортировки и отслеживания своих отправлений. После «Федерал экспресс» Барксдейл поднимал «Макклоу Сел–льюлэр», компанию мобильной связи, и руководил ее слиянием с «Эй–ти энд ти» в 1994. Незадолго до закрытия сделки ему поступило предложение возглавить новую компанию, которая называлась «Мозаик коммуникейшнз» и была образована двумя ныне легендарными первопроходцами, Джимом Кларком и Марком Андриссеном. Объединив силы в середине 1994 года, Кларк, основатель «Силикон графике», и Андриссен создали«Мозаик», который в скором времени переименовали в «Нетскейп коммуникейшнз». Андриссен, блестящий молодой ученый, только что реализовал небольшой программистский проект в Национальном центре суперкомпьютерных приложений (NCSA), действующем при Университете Иллинойса, в рамках которого был разработан первый по–настоящему эффективный веб–браузер с одноименным названием Mosaic. Кларк и Андриссен быстро осознали огромный потенциал программного продукта, предназначенного для просмотра Сети, и решили стать партнерами по его коммерциализации. «Нетскейп» быстро рос, и вскоре они связались с Барксдейлом, чтобы с помощью его богатого менеджерского опыта наилучшим образом подготовить компанию к первым публичным торгам.

Сегодня такая вещь, как браузер, воспринимается нами как что–то само собой разумеющееся. Однако в действительности технология является одним из самых важных новшеств в современной истории. Когда Андриссен еще работал в лаборатории Национального центра суперкомпьютерных приложений в Университете Иллинойса, он обнаружил, что имевшиеся на тот момент ПК, терминалы и базовая сетевая связеспособность, необходимая для транспортировки файлов по Интернету, в сумме не давали никакого интересного эффекта потому что не существовало инструмента просмотра, пользовательского интерфейса для обращения к содержимому различных веб–страниц и вывода его на экран. В качестве ответа на эту ситуацию Андриссен и его команда разработали браузер Mosaic, который сделал просмотр веб–сайтов доступным для всех: для ученого и умственно отсталого, для студента и его бабушки. Марк Андриссен не изобретал Интернет, но вряд ли какой–то другой человек сделал столько же, чтобы вдохнуть в него жизнь и превратить его во всеобщее достояние.


«Браузер Mosaic начинался в 1993 году с двенадцати пользователей, и всех их я знал лично», — рассказывал Андриссен. В то время существовало лишь около пятидесяти сайтов, и содержимое большинства из них умещалось на одной странице. «Mosaic, — пояснил он, — финансировался Национальным научным фондом (NSF). Фактически, деньги вкладывались как раз в его создание. Конкретно перед нашей группой стояла задача разработать программное обеспечение, которое позволило бы ученым использовать суперкомпьютеры, находившиеся в разных отдаленных друг от друга местах, и связываться с ними посредством сети Национального научного фонда. Поэтому первые браузеры были разработаны нами как программные инструменты для ученых, которым требовалась возможность «листать» материалы исследований других ученых. Я видел в этом позитивный «возвратный эффект»: чем больше людей имело браузер, тем большему числу требовалось оставаться на связи с другими и тем больше было стимулов для создания веб–контента, инструментов, приложений. Если такой цикл приходит в движение, дальше он движет себя сам, и практически ничто не способно его остановить. Разрабатывая наш продукт, мы не были уверены, что он вообще кому–то пригодится. Но как только цикл был запущен, мы поняли: если им воспользуется хоть кто–нибудь, скоро им будут пользоваться все, и единственным вопросом станет скорость его распространения и возможные препятствия на его пути».

И действительно, у любого, кто пробовал браузер в действии, включая самого Барксдейла, первоначальная реакция была одной и той же: «Вот это да!» «Каждое лето «Форчун» публиковал статью о двадцати пяти самых передовых компаниях, — вспоминал Барксдейл, — ив тот год «Мозаик» была одной из них. Я не только прочитал тогда о Кларке и Андрисене, но даже повернулся к жене и сказал: «Какая потрясающая идея!» И вот через несколько недель мне звонит «охотник за профессионалами». Я отправился на встречу с Доэрром и Джимом Кларком и получил от них бета–версию Mosaic. Чем больше я пользовался браузером, тем сильнее втягивался в это дело». Базы данных с доступом через Интернет стали появляться еще с конца 1980–х. Барксдейл рассказал, что, поговорив с Доэрром и Кларком, он отправился домой, собрал трех своих отпрысков у компьютера и спросил у каждого, на какую тему тот хочет «полистать» Интернет, и привел их в полный восторг, когда нашел что–то для всех троих. «Это убедило меня окончательно. Я перезвонил «охотнику за мозгами» и сказал: «Сдаюсь»».

Первый коммерческий браузер «Нетскейп» — который работал на ПК «Ай–Би–Эм», на «Эппл Макинтош», на компьютерах «Unix» — был выпущен в декабре 1994–го года, и по прошествии года он уже безоговорочно доминировал на рынке. Вы могли получить «Нетскейп» бесплатно, если были студентом, работали в науке, образовании или некоммерческой организации. Если вы представляли самого себя, можно было скачать его на пробу на сколь угодно долгий срок и при желании купить его потом на диске. Если вы представляли компанию, вам давали его для тестирования на 90 дней. «Все сводилось к одному: если вы способны заплатить, не стесняйтесь, платите; если нет — пользуйтесь им и так», — рассказывал Андриссен. Почему? Потому что растущая масса бесплатных пользователей стимулировала безбрежное разрастание Сети, что в свою очередь имело ценность для всех платящих. И этот подход доказал свою состоятельность.

«Мы выставили в Сети наш браузер, — продолжал Барксдейл, — и его стали скачивать для работы в пробном режиме, с трехмесячным испытательным сроком. Надо сказать, что с таким объемом спроса мне еще сталкиваться не приходилось. Крупные предприятия и правительственные организации теперь получили возможность наладить каналы связи и дать доступ ко всей своей информации, а что касается простых смертных, работа в браузере по системе «наведи и щелкни», придуманной Марком Андриссеном, позволяла им работать в Интернете без каких–либо специальных знаний. В результате мы получили настоящую революцию. Мы поняли, что наше начинание теперь будет только расти и разрастаться».

Ничто не остановило этот рост, и именно поэтому «Нетскейп» было суждено сыграть еще одну чрезвычайно важную выравнивающую роль: благодаря ему Интернет стал по–настоящему функционально совместимым. Как вы помните, в фазе Берлинской стены—ПК— Windows между отдельными людьми, у которых имелся электронный адрес, и компаниями с их внутренней системой электронных отправлений отсутствовала устойчивая удаленная связь. На самом деле первый интернет–маршрутизатор был создан семейной парой из Стэнфорда, желавшей обмениваться посланиями друг с другом: муж работал с университетского мейнфрейма, а жена — со своего ПК, и они не могли связываться друг с другом. «В ту пору сети корпораций были разрозненны между собой, они были «для внутреннего употребления», — рассказал Андриссен. —Каждая из них имела собственные форматы, протоколы передачи данных, разные способы оформления контента. Они существовали как не связанные между собой острова информации. И перед Интернетом как публичным и коммерческим предприятием стояла реальная угроза подобного разрозненного развития».

В те времена один из бухгалтеров автомобильной компании, Джо, приходил в свой офис и, включая компьютер на рабочем месте, пытался добыть последние цифры продаж за 1995 год, но не мог этого сделать, потому что отдел продаж и бухгалтерия использовали две разных системы — как если бы одна говорила на немецком, а другая на французском. Джо также хотел получить информацию от «Гудйир» по последней партии покрышек, полученных от них, но обнаруживал, что у «Гудйир» еще одна, третья система, а у дилера вТопеке — вообще четвертая. И когда вечером Джо возвращался домой и видел свою семиклассницу–дочь, которая, сидя во Всемирной паутине, готовила семестровую работу и благодаря открытым протоколам просматривала коллекцию какого–то французского музея, ему оставалось только восклицать: «Это просто безумие! Почему не существует единой информационной сети?!»

Еще во времена докоммерческого Интернета, объяснил Андриссен, ученые создали целую группу «открытых протоколов», призванных обеспечить беспрепятственную связь между любыми системами электронной почты или университетскими компьютерными сетями — чтобы никто не имел преимущества над другими. Эти протоколы–алгоритмы, позволяющие цифровым устройствам разговаривать друг с другом, были подобны волшебным трубам: стоило оснастить ими вашу сеть, и они делали вас совместимым со всеми остальными, несмотря на тип аппаратуры. Они стали известны (и известны до сих пор) по своим именам–акронимам: FTP, HTTP, SSL, SMTP, POP, TCP/IP. Все вместе они образуют систему относительно плавной транспортировки данных по Интернету вне зависимости от того, какой сетью пользуется ваша компания, и от того, какой у вас компьютер, сотовый телефон или переносное устройство. У каждого протокола своя функция: TCP/IP создавался как базовая «проводка» Интернета, его дорожное полотно, вокруг которого выстраивается все остальное и по которому движется всякий груз; FTP транспортирует файлы; SMTP и POP — электронные сообщения, стандартизация которых позволяла теперь писать и читать их в разных почтовых системах. HTML — это язык, благодаря которому создание веб–страниц стало доступным даже для обычных людей, и только введение HTTP, перевозчика HTML–документов, привело к рождению Всемирной паутины, какой мы ее знаем. Наконец, по мере того как веб–страницы стали использоваться для электронной коммерции, был изобретен SSL, гарантирующий безопасность веб–операций.

Пользовательская база браузера быстро росла, вместе с ней рос Интернет, и «Нетскейп» не хотел, чтобы у компании Билла Гейтса появилась возможность перевести эти веб–протоколы из открытого в патентованный стандарт, после чего с ними могли бы работать только серверы «Майкрософт». ««Нетскейп» гарантировал широкую доступность этих открытых протоколов, блокировав их коммерциализацию, — сказал Андриссен. — Компания предложила потребителям не только браузер, но и целое семейство программных продуктов, работающих в открытых стандартах, чтобы ученые могли общаться вне зависимости от своего типа машины — будь то суперкомпьютер «Крей», «Макинтош» или ПК. «Нетскейп» впервые дал каждому право требовать открытых стандартов для всех операций на компьютере и всех аппаратных систем. Как только мы изобрели способ просматривать Интернет, возникла всеобщая потребность в неограниченном доступе к его содержимому. Поэтому каждый, кто хотел работать с открытыми стандартами, обращался в «Нетскейп», где мы обеспечивали их поддержку, или к людям «открытого кода», у которых получал их бесплатно, но без поддержки, или к своему поставщику, со словами: «Мне больше не нужен ваш уникальный патентованный товар, потому что я не хочу жить в загоне… Я останусь с вами только в том случае, если вы будете поддерживать связь с Интернетом через открытые протоколы»».

«Нетскейп» стал продвигать в массы открытые стандарты посредством продажи браузеров, и реакция масс была восторженной. «Сан» начала делать то же самое на своих серверах, а «Майкрософт» последовала ее примеру, выпустив Windows 95 — посчитав функцию просмотра Всемирной паутины столь принципиальной, что приняла памятное всем решение — встроила собственный браузер, Internet Explorer, напрямую в новую операционную систему. Компьютерные компании осознали, что потребители, с их неожиданно ненасытным спросом на услуги электронной почты и интернет–браузинга, хотят, чтобы все они работали сообща, создали единую взаимодействующую сеть. Им была нужна конкуренция в сфере приложений — в сфере того, что им, потребителям, было доступно после попадания в Сеть, а не того, как они вообще туда попадают. В результате после периода ожесточенных «форматных войн» между крупными игроками рынка в конце 1990–х компьютерная платформа на базе Интернета достигла стадии бесшовной интеграции. Вскоре любой человек мог связаться с любым другим — с любого места и с любой машины. В глазах всех и каждого ценность совместимости перевесила ценность поддержания собственной небольшой сети, отгороженной от других таких же сетей. Эта интеграция имела огромный выравнивающий эффект, поскольку дала возможность беспрецедентно большому числу людей находиться в постоянной связи друг с другом.

В то время не было недостатка в скептиках, предрекавших непреодолимые трудности на пути развития этой системы — в силу ее невероятной сложности, вспоминал Андриссен. «Вам нужно было дойти до магазина и купить себе персональный компьютер с модемом. Скептики как один твердили: «Людям нужно много времени, чтобы изменить привычки и освоить новую технику». Однако люди освоили его очень быстро, и уже через десять лет Всемирная сеть насчитывала восемьсот миллионов обитателей».

Почему?

«Люди меняют привычки очень быстро, если у них есть на то серьезная причина, а поскольку человеку от рождения при–суще стремиться к контакту с себе подобными, — сказал Ан–дриссен, — стоит только показать ему новый способ контакта, он преодолеет любой технический барьер, выучит новые языки — в людей встроена потребность связываться с другими людьми, и они считают предосудительным, когда их в этом ограничивают. Вот что сделал «Нетскейп» — он снял ограничения».

По словам Джоэла Коули, вице–президента «Ай–Би–Эм» по корпоративной стратегии, «Нетскейп» создал стандарт транспортировки данных и вывода их на экран, который оказался столь простым и убедительным, что всякий мог начать изобретать что–то на его основе. И он мгновенно завоевал весь мир — от маленьких детей до больших корпораций.

Летом 1995–го Барксдейл и его коллеги по «Нетскейпу» прибегли к старомодному средству — в компании своих финансистов из «Морган Стэйнли» они отправились в презентационное турне, чтобы убедить инвесторов по всей стране вложиться в акции новой компании, как только она выйдет на рынок. «Когда мы пустились в путь, — рассказывал Барксдейл, — люди из «Морган Стэйнли» говорили, что можно смело назначать 14 долларов за акцию в качестве стартовой цены. Но ко времени, когда наши гастроли уже шли полным ходом, акции возбудили такой спрос, что финансисты решили удвоить цену. Вечер накануне объявления застал нас всех в Мэриленде, это был конечный пункт турне. Мы путешествовали в караване из черных лимузинов, как какая–нибудь делегация мафиози, и нам нужно было поддерживать связь со штаб–квартирой «Морган Стэйнли», но мы очутились в месте, где у нас не работали сотовые. Поэтому вся наша команда на лимузинах оккупировала две заправки, через дорогу друг от друга, чтобы воспользоваться их телефонами. Мы дозвонились до «Морган Стэйнлй» и услышали: «Мы думаем, нужно поднимать до 31 доллара», Я сказал: нет, оставим на 28, — я хотел, чтобы наше предложение запомнили в двадцати-, а не тридцатидолларовом диапазоне, если вдруг не все пойдет благополучно. И на следующее утро я выхожу на связь по телеконференции и узнаю, что торги открылись на 71 доллар. В конце дня цена остановилась на 56 долларах, ровно вдвое больше моей».

Через какое–то время «Нетскейп» было суждено пасть жертвой всемогущего (монополистического, по мнению суда) конкурентного давления «Майкрософт». Решение «Майкрософт» выпустить собственный браузер, Internet Explorer, в качестве неотъемлемой части и без того доминирующей на рынке операционной системы, вместе со способностью компании бросить больше сил на разработку просмотровой программы, чем было у «Нетскейпа», привело к быстрому сокращению его рыночной доли. В конце концов он был продан за 10 млрд долларов компании «Америка онлайн», которая впоследствии не предприняла никаких серьезных шагов для развития своего актива. Но пусть в коммерческом отношении «Нетскейп» и оказался быстро сгоревшей звездой, что это была за звезда! И какой она оставила след!

«Мы были прибыльны почти с самого начала, — сказал Барксдейл. — «Нетскейп» не был одним из «доткомов»[5]. Мы не участвовали в «дотком–пузыре» — мы его породили».

И что это был за пузырь!

«Биржевой дебют «Нетскейп» стимулировал множество разных вещей, — объяснял Барксдейл. — Технарей воодушевляла перспектива технологических новаций, а бизнесмены и обычные люди приходили в восторг, представляя, какие суммы они смогут заработать. Все видели, как молодежь делает на этом деньги, и каждый думал: «Если им это удается, и они имеют такую отдачу, мне тоже должно удаться». Жажда наживы часто не доводит до добра — люди начали считать, что заработают много денег, не вложив много труда. Разумеется, это привело к некоторому, мягко выражаясь, избытку инвестиций. Деньги стали давать под идеи, которые были чем дальше, тем абсурднее».

Что же заставило инвесторов поверить в неограниченность спроса на Интернет и интернет–продукты? Если отвечать одним словом — дигитализация. После того как революция ПК— Windows продемонстрировала всем, чего стоит способность преобразовывать информацию в цифровой вид и манипулировать ею с помощью компьютеров и текстовых процессоров, после того как браузер познакомил всех с Интернетом и научил его исполнять прихоти массового потребителя, стремление переводить в «цифру» все, что только можно — чтобы послать оцифрованный результат по интернет–каналам — стало вездесущим. Это было начало цифровой революции.


Дигитализация — это магический процесс, посредством которого слова, музыка, данные, фильмы, файлы и картины превращаются в биты и байты — комбинации из единиц и нулей, — которыми можно манипулировать на компьютерном мониторе, хранить в микропроцессоре, передавать через спутник и по волоконно–оптическому кабелю. Раньше, чтобы отправить письмо, я шел на почту, но после того как заработал Интернет, мне нужно было иметь его в цифровом виде — чтобы послать по электронному адресу. Существовало такое непростое дело, как фотография: для нее требовалась пленка, покрытая серебром, которое добывали на другом конце земного шара. Раньше, сделав снимок своей камерой, я приносил пленку в специальное место, откуда ее посылали в другое специальное место, на обработку. Но после того как Интернет позволил рассылать фотографии по всему миру — приложением к электронному письму или прямо в его теле, — необходимость в пленке с серебряным покрытием отпала. Теперь я желал делать цифровые снимки сразу — чтобы их можно было не проявлять, а скачивать на жесткий диск. (И кстати, я перестал видеть необходимость ограничиваться фотоаппаратом— я хотел делать снимки своим телефоном.) Раньше, чтобы купить книгу и познакомиться с новинками рынка, я шел в местный магазин «Барн энд Ноубл». После того как заработал Интернет, я хотел получить возможность искать книги электронным способом, на Amazon.com. Раньше для сбора информации я шел в библиотеку, теперь мне хотелось не только бродить от полки к полке, но и использовать Google и Yahool! Чтобы послушать Саймона и Гарфункеля, я покупал CD — компакт–диски, как форма оцифрованной музыки, уже успели вытеснить грампластинки, — но после–того как заработал Интернет, я захотел добиться от этих битов еще большей послушности и мобильности, мне была нужна возможность скачивать их на мой iPod. В последние годы возникли технологии, которые реализовали эти мои желания.

Итак, инвесторы наблюдали за безумной цифровой лихорадкой и думали: «Боже мой, если людям необходимо иметь все это «в цифре», в виде битов, и рассылать по Интернету, значит, спрос на компании, работающие в Сети, и на кабели, передающие биты по всему миру, никогда не кончится! Если вкладываться в Интернет, прогореть просто нереально!»

Вот как родился биржевой пузырь.

Избыток инвестиций — не обязательно что–то плохое, при условии, что в дальнейшем будут сделаны правильные выводы. Я навсегда запомнил пресс–конференцию главы «Майкрософта» на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 1998 году, в самый разгар интернет–бума. Репортеры без перерыва атаковали Гейтса разными вариантами одного вопроса: «Мистер Гейтс, все эти котировки интернет–компаний — ведь это самый настоящий пузырь? Разве не так? Что же еще, как не пузырь?» В конце концов, выведенный из равновесия Гейтс ответил репортером что–то в духе: «Послушайте, вы, клоуны, понятно, что это пузырь, но вы не понимаете главного. Этот пузырь привлекает в интернет–индустрию огромное количество нового капитала, который разгонит инновационный процесс до максимума». Гейтс сравнил интернет–бум с золотой лихорадкой — в том смысле, что тогда больше денег было выручено от продажи золотоискателям джинсов «Ливайс», мотыг, заступов и номеров в гостиницах, чем от реально добытого золота. И Гейтс был прав. Любой бум или пузырь представляет потенциальную опасность для экономики, грозя массовой потерей денег населением и массовым банкротством компаний. Но нередко такой пузырь действительно разгоняет инновационные процессы, и сам по себе переизбыток чего–либо, будь то железнодорожные пути или автомобили, способен привести к незапланированным позитивным последствиям.

Именно это и случилось во время биржевого интернет–бума. Он привел к взрывному росту компаний, пустившихся прокладывать волоконно–оптический кабель по земле и под водой, что в свою очередь резко снизило цену телефонных звонков и передачи данных.

Первое коммерческое внедрение волоконно–оптической системы произошло в 1977 году, после чего оптическое волокно стало постепенно вытеснять медный кабель — оно было способно передавать данные и оцифрованный человеческий голос гораздо быстрее, гораздо дальше и в гораздо больших количествах. Согласно Howstuffworks.com, волоконно–оптический кабель состоит из нитей оптически чистого стекла, которые сплетаются в пучки, называемые «оптическими кабелями», и передает пакеты цифровой информации на дальние расстояния. Поскольку такое оптическое волокно в разы тоньше медного провода, в заданном диаметре кабеля их умещается гораздо больше, и это означает, что при той же толщине кабеля становится возможным передавать гораздо больше данных и голосов по меньшей цене. Но самым важным преимуществом оптического волокна является беспрецедентная широта диапазона передаваемого по нему на дальние расстояния сигнала. Медные провода тоже способны передавать очень высокие частоты, но лишь на несколько футов, после чего, из–за определенных паразитических эффектов, сила сигнала начинает угасать. Наоборот, оптическое волокно способно нести высокочастотный оптический импульс на многие–многие мили без какого–либо заметного искажения.

Принцип работы волоконно–оптического кабеля, поясняет на своем веб–сайте один из его производителей, «Эй–Ар–Си электронике», заключается в преобразовании данных и голосов в световые импульсы и передаче их по волоконным линиям — в отличие от традиционных электрических импульсов, которые передаются по медным проводам. На одном конце волоконно–оптической системы находится передатчик, который принимает закодированную электронными импульсами информацию — слова или данные, приходящую по медному кабеля с вашего домашнего телефона или офисного компьютера. Затем передатчик обрабатывает и преобразует этот электронный код в световой. Для генерирования световых импульсов может использоваться либо светодиод, либо инъекционно–ла–зерный диод, и затем генерированный импульс посылается по волоконно–оптическому кабелю. Кабель работает чем–то вроде светового туннеля, ведущего свет от одного своего конца к другому, где светочувствительный приемник преобразует импульс обратно в электронные единицы и нули первоначального сигнала, которые вскоре возникнут на экране вашего компьютера в виде почтового сообщения или в динамике вашего сотового телефона в виде голоса. Кроме прочего, поскольку его очень трудно «прослушать», волоконно–оптический кабель — идеальное средство для безопасной коммуникации.

На самом деле бум доткомов и Телекоммуникационный акт 1996 года (с которого начался бешенный рост волоконно–оптической индустрии) совпали случайно. Этот закон позволил местным и междугородним телефонным компаниям вторгатьг ся в сферу интересов друг друга, и в результате местные мелкие компании получили возможность конкурировать на равных с «Беби беллс» и «Эй–ти энд ти», причем и в телефонных, так и в инфраструктурных услугах. Приходя в Сеть с предложением баз данных и услуг по местной, междугородней и международной связи, каждая из этих компаний хотела обзавестись собственной инфраструктурой. В самом деле, а что им мешало? Ведь интернет–бум заставил каждого поверить, что спрос на пропускную способность, необходимую для трафика, будет удваиваться каждые три месяца — и так без конца. И на протяжении примерно двух лет это было правдой. Однако потом начал работать закон крупных чисел, и удвоение замедлило свой темп. К сожалению, телекоммуникационные компании не обращали внимания на увеличивающийся разрыв спроса и предложения. Рынок был охвачен интернет–лихорадкой, а его участники не были заняты ничем другим, кроме как наращиванием мощности. Биржевой бум был для них просто праздником бесплатной раздачи денег: любой оптимистический сценарий, предложенный какой–нибудь новой телекоммуникационной компанией, получал финансирование. За период в пять–шесть лет эти компании вложили в линии связи по всему миру порядка 1 трлн долларов. И почти никто не сомневался в перспективах спроса.

Мало кто из компаний превзошел по экстравагантности «Глобал Кроссинг», одну из многих фирм, занимавшихся прокладкой волоконно–оптического кабеля по всему миру по заказу всех этих новичков телекоммуникационной индустрии. «Глобал Кроссинг» был основана в 1997 году Гэри Уинником и впервые вышел на рынок акций в 1998–м. Контракт Роберта Аннунциата, продержавшегося только год на посту ее исполнительного директора, Нелл Миноу из журнала «Корпорейт лайбрэри» в свое время назвала наихудшим (с точки зрения акционеров) контрактом в Соединенных Штатах. Среди прочего в него входил пункт об оплате ежемесячного визита его матери авиарейсом класса люкс. А также пункт о «премии за подписание» — продаже ему двух миллионов акций по цене за штуку на 10 долларов ниже рыночной.

В тот период Генри Шахт, ветеран бизнеса, работающий теперь в «Э. М. Варбург, Пинкус энд компани», был приглашен встать у руля «Лусента» (наследника «Вестерн электрик»), чтобы помочь компании остаться на плаву в бурные времена. Он вспоминал атмосферу той поры: «Дерегуляция телекоммуникаций имела огромное значение. Она дала шанс энергичным местным компаниям связи наращивать собственные мощности, соревнуясь не только друг с другом, но и с «Беби беллс». Эти новички рынка обращались к «Глобал Кроссинг» и им подробным, и нанимали их для прокладки волоконно–оптического кабеля, после чего их сети могли сравняться по загрузке с «Эй–ти энд ти» и «Эм–Си–Ай», особенно в том, что касалось меж–Континентального трафика. Каждому казалось, что это заря нового мира и что она никогда не кончится. Фирмы–конкуренты свободно черпали инвестиционный капитал, все думали, что общий пирог будет расти бесконечно. Каждая компания говорила: «Я обойду тебя, я проложу свой кабель первым, и моя доля будет больше твоей». Предполагалось, что рост будет идти строго вверх, мы все верили, что ухватим причитающийся кусок, поэтому все планировали по максимуму и не сомневались, что его достигнут».

Скоро выяснилось, что, несмотря на запланированный быстрый рост коммуникации между компаниями и электронной коммерции и даже на никем не запланированное появление множества веб–сайтов с огромным коммерческим потенциалом — eBay, Amazon, Google, — весь новый трафик съедал лишь малую часть наращиваемых мощностей волоконно–оптических сетей. Поэтому, когда интернет–пузырь лопнул, оптического волокна в мире было намного больше, чем требуется. Междугородние тарифы упали с 2 долларов до 10 центов за минуту, а передача данных стала практически бесплатной. В интервью CNET News.com в июне 2001 года Майк Маккью, операционный директор голосового интернет–сервиса Tellme Networks, сформулировал это так: «Инвестиции в телеком–индустрию в конечном счете оставили ее без работы. Волоконно–оптические кабели размножились настолько, что стали товаром ширпотреба. Эти компании скоро вступят в период тотальных ценовых войн, и это станет катастрофой».

Это оказалось катастрофой для множества компаний и их инвесторов («Глобал Кроссинг» объявил о банкротстве в январе 2002 года, имея 12,4 трлн долларов долга), однако для потребителей это стало величайшим благом. Когда–то, в 1950–х, создание федеральной системы шоссейных дорог сделало Соединенные Штаты более плоской страной, сгладив многие региональные различия и облегчив задачу передислокации компаний в регионы с низкой стоимостью рабочей силы (главным образом на юге); благодаря этой системе перемещение людей и товаров на значительные расстояния стало гораздо менее хлопотным делом. Точно так же теперь, благодаря прокладке волоконно–оптических магистралей, более плоским местом стала вся развитая часть мира — этим событием были ослаблены позиции глобального регионализма, сформировалась всемирная сеть коммерческих коммуникаций, простым и почти бесплатным стало перемещение цифрового труда — работы сервисного и интеллектуального характера — в страны с более низкими издержками.

(Правда, следует отметить, что в Америке эти волоконные магистрали, как правило, останавливались буквально в миле от порога вашего или чьего–то еще дома. Несмотря на все несметное количество волоконного кабеля, связывающего Индию и Америку, практически ни одна новая телекоммуникационная компания в США не взяла на себя налаживание хотя бы фрагментарной местной инфраструктуры — из–за того, что закон 1996 года не открыл возможности для реальной конкуренции на местном уровне между телефонными и кабельными фирмами. В основном высокая пропускная способность новых сетей связи предназначалась для офисных зданий, которые к тому времени неплохо обслуживались и традиционными поставщиками. Поэтому произошедшее снизило цены для бизнеса — и для индийцев, желавших иметь дело с американским бизнесом из Бангалора, — но не создало конкурентной среды, способной сделать дешевую связь доступной для основной массы американцев в их собственном жилище; это стало происходить лишь в самое последнее время.)

Избыточное финансирование кабеля оказалось нерастрачиваемым даром, и все благодаря его уникальным свойствам. В отличие от других форм чрезмерного инвестирования, связанного с Интернетом, оно никуда не исчезло: кабель был уже в земле, и никто не собирался его оттуда выкапывать. Поэтому после банкротства телекомов их собственность перешла банкам, а те в свою очередь продали его с десятиразовой скидкой новым компаниям, которые продолжили его эксплуатацию, и с тем большей выгодой, что кабель был куплен ими по мизерной распродажной цене. При этом каждый волоконный кабель имеет множество жил, каждая с потенциалом проводимости во множество терабит в секунду. Когда они были впервые проложены, оптические переключатели, располагающиеся на их концах — передатчики и приемники, — еще не умели использовать кабели на полную мощность. Однако с тех пор оптические переключатели совершенствовались каждый год, и это означало, что они становились, способны передавать все больше и больше голосов, все больше и больше данных. Таким образом, вместе с совершенствованием переключателей росла пропускная мощность уже существующих кабелей, делая передачу данных и голосов в любую точку мира проще и дешевле — как если бы мы построили национальную систему автодорог, по которой сперва можно было ездить со скоростью 50 миль/ч, потом 60 миль/ч, потом 70 миль/ч, потом 80 миль/ч и наконец 150 миль/ч, и это — без увеличения риска аварий. Одно отличие: это была не национальная, а интернациональная система.

«Всякий новый уровень инноваций надстраивается над предыдущим, — сказал Андриссен, который после «Нетскейпа» основал еще одну высокотехнологическую фирму, «Опсвер инк.». — Сегодня для меня самое главное — это тот факт, что четырнадцатилетний подросток из Румынии, или Бангалора, или Советского Союза, или Вьетнама легко получит всю информацию, все инструменты, все программное обеспечение, необходимое ему, чтобы применять свои знания в любом направлении, в каком он захочет. По мере компьютеризации биологической науки, уменьшения ее зависимости от лабораторных условий, по мере того как данные геномики становятся легкодоступны в Интернете, в какой–то момент у простого человека появится возможность создать вакцину на собственном ноутбуке».

Мне кажется, Андриссен коснулся одной уникальной особенности, отличающей плоский мир и эпоху Глобализации 3.0. Мало того, что движущей силой этой эпохи будут группы и индивиды, они будут иметь за плечами куда более разнообразную историю, нежели те двенадцать ученых, из которых состоял мир Андриссена, когда он придумал Mosaic, Мыувидим складывание подлинной человеческой мозаики — изо всех уголков мира, справа и слева, с Запада и Востока, с Севера и Юга, — ив этой среде будет развиваться новое поколение инноваций. Несколько дней спустя после нашего с Андриссеном разговора (15 июля 2004 года) «Нью–Йорк тайме» вышла со следующим заголовком: «США разрешают ввоз трех кубинских лекарств от рака». История гласила: «Федеральное правительство разрешило одной из калифорнийских биотехнологических компаний пройти процедуру лицензирования трех экспериментальных онкологических лекарств кубинского производства, пойдя на нарушение политики жесткого торгового эмбарго с Кубой». Руководство компании «КэнсерФекс» заявило, что «впервые американская биотехнологическая компания получила разрешение на лицензирование препарата, произведенного в стране, которая на фоне других развивающихся государств имеет, по мнению некоторых ученых и руководителей отрасли, неожиданно сильные позиции в биотехнологиях… За прошедшие годы было вложено больше 1 трлн долларов в строительство и функционирование исследовательских институтов в западных районах Гаваны, со штатом из кубинских специалистов, основная часть которых получила образование в Европе».

Еще раз резюмируем: фаза выравнивания, которую мы обозначали как ПК—Windows, касалась моего взаимодействия с моим компьютером и моего взаимодействия с моей локальной сетью, существующей в моей компании. Затем наступила фаза Интернета—электронной почты—браузера, которая сплющила планету еще больше. Она касалась взаимодействия меня и моего компьютера с кем угодно где угодно и на какой угодно машине (электронной почты), а также взаимодействия меня и моего компьютера с чьим угодно интернет–сайтом (браузер). Одним словом, из фазы ПК— Windows родилась фаза браузера «Нетскейп» и электронной почты, и в совокупности они позволили общаться и взаимодействовать большему количеству людей на планете, чем когда бы то ни было.

Но веселье только начиналось. Эта фаза была лишь основанием следующей фазы выравнивания плоского мира.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ № 3.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПООБЩАЕМСЯ: ПУСТЬ ТВОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ ПОГОВОРИТ С МОИМ ПРИЛОЖЕНИЕМ.

Со Скоттом Хайтеном, исполнительным директором передовой анимационной компании «Уайлд брейн», которая базируется в Сан–Франциско и работает со студией «Дисней» и другими крупными студиями, я познакомился в Силиконовой долине зимой 2004 года. В тот раз меня пригласил туда Джон Доэрр, известный венчурный капиталист, чтобы я сам смог убедиться в верности моих идей, познакомившись с работой некоторых компаний, которые он финансировал. Мы быстро нашли общий язык с Хайтеном, может быть, потому, что, наслушавшись моих речей, он вскоре прислал мне электронное сообщение, в котором говорилось: «Я убежден, что во время Магеллана была масса теологов, географов и ученых, которым хотелось сделать мир снова плоским. Я–то знаю, что мир плоский, и спасибо за поддержку».

Человек мне по вкусу.

Когда я попросил Хайтена объяснить поподробнее, он вкратце описал мне, каким образом производятся сегодня мультфильмы и сколько стран в этом участвуют. Я сразу понял, почему и для него мир тоже оказался плоским. «В «Уайлд брейн» мы делаем что–то из ничего. Мы учимся пользоваться преимуществами плоского мира. Мы не боремся с ним. Мы им пользуемся».

Хайтен пригласил меня понаблюдать за тем, как его компания создает один из фрагментов мультсериала, и убедиться в плоскости мира на примере, что я и сделал. Сериал, над которым они работали в момент моего визита, «Герои Хигглитауна», предназначался для диснеевского телеканала, а его идея была вдохновлена реакцией простых американцев на события 11 сентября. «Хигглитаун — типичный городок 1950–х, — сказал Хайтен, — еще один Плезантвилль. И мы экспортируем производство этого американского городка по всему миру — в буквальном и переносном смысле. Главным сюжетным ходом является то, что каждый житель города, все его заурядные люди с их заурядной жизнью, это герои — от школьного учителя до разносчика пиццы».


Это абсолютно американское шоу производится абсолютно глобальной цепочкой поставщиков. «Сессия звукозаписи, — объяснил Хайтен, — проводится где–то рядом с местом нахождением артиста, обычно в Нью–Йорке или Лос–Анджеле–се,раскадровка и режиссура — в Сан–Франциско, сценаристы работают у себя дома (Флорида, Лондон, Нью–Йорк, Лос–Анджелес и Сан–Франциско), саму анимацию делают в Бангалоре и иногда редактируют здесь, в Сан–Франциско. Для этого шоу мы наняли восемь команд в Бангалоре, которые параллельно работают с восемью разными сценаристами. С такой эффективностью мы можем работать с пятьюдесятью «звездами» для двадцати шести эпизодов. Интерактивность этих сессий звукозаписи /создания реплик/анимации позволяет артисту записать весь свой текст артиста для одной серии меньше чем за полдня, включая неограниченное количество дублей и вносимых правок. Мы записываем двух актеров в неделю. Например, на прошлой неделе мы записывали Энн Хейч и Смоуки Робинсона. Технологически мы делаем это через Интернет. У нас есть своя виртуальная частная сеть, под которую сконфигурированы компьютеры в наших офисах, и то, что мы называем «футбольными мячиками», — специальные ноутбуки, чей контакт с миром осуществляется через любую сеть формата cat–5 Ethernet или — в полевых условиях — через беспроводную связь. Виртуальная частная сеть дает нам возможность иметь одновременно во всех точках доступ к сигналу микрофона, появляющимся и анимируемым картинкам и сценарию в процессе написания — благодаря элементарному вводу пароля. Соответственно, чтобы наблюдать за нами, вам достаточно получить от нас по почте свой «мячик». Вы выходите на связь из дома, офиса, большинства гостиниц, или просто идете в ближайший «Старбакс» с беспроводным подключением к Интернету, вводите пароль, надеваете на голову шумоизолирующие наушники «Боуз» и слушаете, смотрите, читаете, комментируете: «Шарон, можно эту реплику чуть повыразительней?» Потом, в течение предусмотренных для выпуска шоу одиннадцати недель, вы можете войти в сеть в любое время суток и проследить за движением процесса, по мере того как он вместе с солнцем идет вокруг планеты. С технической точки зрения кроме «мячика» для участия в сессии вам больше ничего не нужно. Чтобы следить за ежедневными новостями и «редакциями» выпуска, вам достаточно и обычного ноутбука».

Но мне потребовалось увидеть «Уайлд брейн» живьем — как наглядный пример следующего уровня инноваций, нового выравнивателя, полностью возникшего где–то после стадии Берлинской стены и Windows и стадии «Нетскейпа». Я называю его «стадией автоматизации бизнес–процессов». Когда стены пали, когда ПК, ОС Windows и браузер Netscape связали людей по всему миру между собой как никогда раньше, потребовалось совсем немного времени, чтобы связанные между собой пользователи Сети захотели чего–то большего от интернет–платформы, чем просто просматривать веб–страницы и посылать друг другу электронные письма, мгновенные послания, фотографии и музыку. Они хотели участвовать, придумывать, творить, продавать, покупать, отслеживать наличие товара, обсчитывать чужие налоги, анализировать чужие рентгеновские снимки. И они хотели иметь возможность делать это в любом месте и на любой машине — беспрепятственно. Фазы Берлинской стены, Windows, «Нетскейпа» проложили путь этому развитию, стандартизировав способы оцифровки слов, музыки, изображений, данных и транспортировки их по Интернету, поэтому в браузинге и электронной почте содержался богатейший, но еще не реализованный потенциал.

Чтобы все мы смогли перейти на новый уровень, научились получать от Интернета больше, чем раньше, процессу выравнивания пришлось взять еще одну высоту. Были необходимы две вещи. Требовались программисты, которые создадут новые приложения — новое программное обеспечение, позволяющее нам, работающим с оцифрованными данными, словами, музыкой и изображениями, превращающими их в новый продукт, использовать наши компьютеры по максимуму. Также требовалось еще больше волшебных труб, гарантирующих, что какое угодно приложение будет способно связаться с каким угодно другим приложением. Одним словом, требовалось перейти от Интернета, который связывал человека с человеком и человека с программами на его компьютере, к Интернету, который был способен связать любую из моих программ с любой из ваших. Только так у нас появлялся шанс настоящей совместной работы.

На это можно посмотреть и так: изначально внутренняя динамика вашего предприятия заключалась в том, что ваш отдел продаж получал заказ на бумаге, затем относил его в отдел доставки, который высылал товар, а затем кто–то из отдела доставки шел в бухгалтерию со своей бумажкой и поручал им выписать клиенту соответствующий счет. В результате падения Берлинской стены динамика распространения Windows и Netscape резко изменилась. Теперь ваш отдел продаж принимал электронный заказ, посылал его по сети в отдел доставки, который высылал товар клиенту, и вместе с этим автоматически распечатывался счет. Тот факт, что все подразделения компании одновременно и автоматизировано взаимодействовали друг с другом и что бизнес–процесс мог действительно течь от одного из них к другому, существенно повышал производительность, но это происходило лишь в том случае, если все они пользовались одним и тем же программным обеспечением и машинами одной и той же фирмы. В 1980–х и начале 1990–х чаще бывало так, что в отделе продаж стояли машины «Майкрософта», на складе — «Новелла», и наладить связь между ними было невозможно. Поэтому говорить о плавности бизнес–динамики не приходилось.

Мы часто забываем, что в начале своего развития компьютерная отрасль была похожа на плохо организованную пожарную службу. Вообразите город, в котором каждый микрорайон имеет собственный тип разъема, соединяющего стационарные гидранты с пожарным шлангом. Пока пожар был невелик, и местная команда могла справиться с ним в одиночку, все шло прекрасно. Но как только огонь становился ей не по силам, на помощь приходилось вызывать машины из других районов, которые, правда, все равно были бесполезны, поскольку не могли соединить свои шланги с местными гидрантами.

Чтобы мир стал плоским, всем подразделениям вашей компании — продаж, сбыта, производства, бухгалтерии, складу – было необходимо стать взаимодёеспособными, независимо от аппаратного и программного обеспечения, которым они пользовались. Но и это не все, потому что по–настоящему плоским мир мог стать, только когда все системы вашей компании сделались бы совместимыми с системами всякой другой компании. То есть вашему отделу продаж нужно было быть на связи со складом вашего поставщика, а ему в свою очередь — со своим поставщиком, которым вполне мог оказаться какой–нибудь китайский заводик. В таком случае, продавая товар клиенту, он автоматически отправлялся со склада вашего поставщика, а другой автоматически начинал производиться на заводе его поставщика, и одновременно с этим в вашей бухгалтерии распечатывался счет. Только внутренняя связность разрозненных компьютерных систем и программ трех разных компаний могла обеспечить плавность динамики бизнес–процесса.

В конце 1990–х программисты стали как–то реагировать на существование такой потребности у своих клиентов. После череды закулисных дебатов, судебных разбирательств, ошибочных решений технологические компании в конце концов начали разрабатывать общие для всех интернет–ориентированные стандарты и более интегрированные между собой протоколы, с целью дать каждому возможность соединить в случае необходимости свой шланг — свое программное обеспечение — с чужим гидрантом.

Это был тихий переворот. С технической точки зрения главным его элементом стало появление нового языка описания данных, названного XML, и связанного с ним протокола передачи данных, названного SOAP. В их разработке участвовали «Ай–Би–Эм», «Майкрософт» и многие другие компании, они быстро распространились в качестве популярных интернет–стандартов. XML и SOAP оказались технологическим фундаментом для того взаимодействия между разными программами, которое уже стало фундаментом автоматизации бизнес–процессов на интернет–платформе. Они наладили обмен данными, слевами, музыкой и фотографиями между самыми разнообразными приложениями, в результате чего появились новые возможности их изменения, создания, манипуляции, редактирования, сохранения, публикации и транспортировки — вне зависимости от того, где физически находится человек, проделывающий все эти операции, и что за техника у него под рукой.

Имея такую инфраструктуру, все больше и больше людей принялись писать программы автоматизации бизнес–процессов для всё большего и большего числа задач. Программы, которые требовались «Уайлд Брейн», должны были позволить выпускать мультфильмы коллективом, члены которого рассредоточены по всему земному шару. С помощью других программ и системы компьютерного заказа «Боинг» хотел наладить на своих американских заводах бесперебойное снабжение авиакомпаний запчастями, не обращая внимание на то, в какой стране базировалась любая из них. Врачам было нужно устроить так, чтобы рентгеновские снимки, сделанные в Бангоре, можно было анализировать в Бангалоре, притом у врача в Мэне не должна была болеть голова о том, какой компьютер стоит в индийской больнице. А простым семейным людям такие программы были нужны потому, что их финансовые и биржевые приложения, их рабочая электронная почта и текстовые документы должны были одинаково открываться и на домашнем ноутбуке, и на офисном десктопе. И как только любые приложения одного стали сотрудничать с любыми приложениями другого — а на это понадобилось несколько лет, масса технологических разработок и несметное количество мозговых усилий. Бизнес–процессы не только достигли невиданной ранее плавности, но и научились фрагментироваться, после чего их можно было разбивать на части и рассылать во все четыре стороны света. Это означало, что теперь любая работа могла течь куда угодно. Ведь именно обретенная приложениями способность общаться друг с другом — а не только возможность общаться между людьми — дала жизнь феномену аутсорсинга. По словам Крейга Манди, директора «Майкрософт» по технологиям, с помощью разного рода интернет–ориентированных программных продуктов, автоматизировавших деловые процессы, «отрасль сумела создать глобальную платформу для глобального рабочего потенциала, как людского, так и технического». Системы интернет–коммуникации, которые обеспечили существование такой платформы, продолжали расширяться. Теперь они включали в себя не только интернет–протоколы предшествовавшей эпохи — TCP/IP и остальные, — сделавшие возможным появление на свет браузера, электронной почты и веб–сайтов, но и новые инструменты, XML и SOAP, которые научили веб–приложения без помех общаться друг с другом, а также программы, получившие название «middleware» («middle», средний, в середине, + «software», программное обеспечение) и служащие посредниками между приложениями в мире их бесконечного разнообразия. Все вмести эти три элемента дали серьезнейший толчок инновационному процессу и практически ликвидировали возможные нестыковки между компаниями и между приложениями. Вместо перспективы борьбы за контроль над гидрантом они сделали все гидранты и шланги стыкующимися друг с другом, тем самым, создав беспрецедентно крупномасштабный рынок — объединивший все микрорайоны планеты. В результате компании начали соревноваться в качестве поставляемых на рынок шлангов, насосов и пожарных машин, то есть бороться за лидерство в производстве самых полезных и высококлассных программ. По словам Джоэла Коули, начальника отдела стратегического планирования «Ай–Би–Эм», «стандарты не останавливают инноваций, они сосредотачивают их на определенных направлениях — они позволяют вам направить их туда, где прячется подлинная выгода, и обычно это касается вещей, которые надстраиваются над стандартом, либо дополняют его».

Я пришел к этим выводам, когда писал свою последнюю книгу. Как только Microsoft Word обрел статус глобального стандарта, интеллектуальная и другая работа стала циркулировать между континентами куда свободнее, потому что все мы стали писать, смотря на один и тот же экран и пользуясь примерно одинаковыми панелями инструментов. Когда в 1988 году я работал над первой книгой, «От Бейрута до Иерусалима», я провел часть своего годичного отпуска на Ближнем Востоке, и тогда, в эпоху до ноутбуков и до Microsoft Word, во время путешествий мне приходилось оставлять заметки ручкой в блокноте. В 1998–м, когда я писал вторую книгу, «" Лексус» и оливковое дерево», мне пришлось вносить последнюю правку в мой текст со стационарного компьютера в швейцарском отеле в Давосе, с помощью немецкой версии Microsoft Word. На панели инструментов я не понимал ни единого слова, ни единой командной функции, однако к тому времени я слишком хорошо знал Word и помнил, где на экране искать нужные мне иконки, так что, поработав мышкой и впечатав нужные мне буквы с помощью немецкоязычной клавиатуры, я сделал все необходимые исправления. Универсальные стандарты — мощнейший выравниватель, ибо они одновременно вынуждают и дают шанс общаться и творить огромному числу людей в рамках огромного общего поля.

Еще один из прекрасных, с моей точки зрения, примеров этого явления — PayPal, система, позволившая eBay, крупнейшему сетевому электронному аукциону, стать таким, каким мы его сегодня знаем. PayPal — это система денежных переводов, основанная в 1998 году с целью облегчения сделок типа С2С (покупатель—покупатель), то есть, например, сделок между частными покупателями и частными продавцами, которых сводит между собой eBay. Согласно информации сайта ecomtnerce–guide.com, благодаря PayPal любой человек, имеющий электронный почтовый адрес, может послать деньги другому человеку, имеющему электронный адрес, причем получатель вовсе не обязан для этого иметь PayPal–счет. И вовсе не обязательно, чтобы речь шла о коммерческой сделке. Если ваша контора орагнизует для кого–то вечеринку, на которую нужно скинуться всем участникам, они могут это сделать с помощью PayPal. В принципе достаточно организатору отправить всем электронные письма с инструкциями. PayPal, принимает деньги тремя способами, отмечает есоммеrсе–guide.com: снимает сумму оплаты с кредитной карточки кличнта, зачисляет сумму долга на особый счет, либо вычитает сумму из денег клиента, лежащих на его собственном счету в PayPal. Получатели могут положить переведенные деньги на свой счет в PayPal для дальнейших электронных покупок и выплат, могут получить деньги от PayPal в виде чека, либо PayPal может перевести деньги прямо на их банковский счет. Завести себе счет в PayPal довольно просто. В качестве плательщика от вас требуется лишь сообщить свое имя, адрес электронной почты, информацию о кредитной карточке и адрес, куда посылать счета.

То, насколько серьезным оказался выравнивающий эффект такого рода сетевых банковских и коммерческих услуг на интернет–рынок, застало врасплох даже сотрудников eBay. Как сказала Мег Уитмен, исполнительный директор этой компании, «когда в 1999 году я покупала что–то на eBay, я могла заплатить вам, продавцу, только двумя «бумажными» способами: чеком или почтовым денежным переводом. Электронного перевода денег не существовало, и вы были слишком мелким участником рынка, чтобы принимать кредитные карты. И PayPal как раз позволил делать это частным лицам: теперь на eBay я могу заплатить вам как индивидуальному продавцу своей карточкой. Это по–настоящему выровняло игровое поле и освободило коммерцию от лишних препятствий». Решение было настолько эффективным, что, в конечном счете, eBay просто выкупил PayPal у его владельцев, причем не по рекомендации своих финансистов с Уолл–стрит, а по настоятельному требованию своих пользователей.

«Однажды мы проснулись, — рассказывала Уитмен, — и обнаружили, что 20% клиентов eBay говорят нам: «Пожалуйста, заплатите мне через PayPal». И мы задали себе вопрос: кто эти люди и чем они занимаются? Поначалу мы пытались с ними бороться и основали собственный сервис, который назывался Billpoint. Но в июле 2002 года на конференции клиентов eBay мы были просто оглушены возмущенной реакцией наших людей. Они говорили нам: «Может быть, вы прекратите воевать? Нам нужен стандарт, и, кстати, если вы не в курсе, ты уже выбрали себе стандарт, он называется PayPal, и мы понимаем, что вы хотели бы, чтобы это был ваш стандарт, но он не ваш». И тогда стало ясно, что нам придется купить эту компанию, потому что раз стандарт уже существовал, нам нужно было сделать его своим… За все годы это было нашим лучшим приобретением».

Теперь я расскажу, как я написал только что прочитанный вами фрагмент текста. Я перенес расшифровку телефонного интервью Мег Уитмен с моего ноутбука производства «Делл» на мой десктоп той же фирмы, затем запустил DSL–связь, подсоединился к AOL, использовал Google, чтобы найти сайт, где мне бы объяснили, как работает PayPal, и в результате оказался на ecommerce–guide.com. Я скопировал статью с этого сайта, которая существовала в качестве текстового файла с какимто интернет–шрифтом, затем открыл этот файл в Microsoft Word, тот автоматически преобразовал его в свой документ, и уже в нем я дописал остальную часть отрывка на моем десктопе. Чем это не автоматизация бизнес–процесса? И самое замечательное в этом не то, что такие инструменты автоматизации есть у меня, а то, у какого огромного числа людей в Индии, России, Китае, Бразилии и Тимбукту они тоже есть — вдобавок к тем протоколам передачи данных, тем системам коммуникации, которые позволяют каждому из них включиться в Сеть в любой точке мира.

Что нас ждет в будущем? Все больше и больше процессов будет автоматизироваться. В наступающей фазе веб–услуг и автоматизации вы будете посещать стоматолога следующим образом. Выдадите команду голосом своему компьютеру, чтобы тот договорился о вашем визите. Ваш компьютер автоматически переведет ваш голос в цифровую команду. Дальше он автоматически сверит ваше расписание с открытыми датами в расписании вашего дантиста и предложит на выбор три варианта, а вы щелкнете по устраивающим вас дню и часу. За неделю до посещения расписание вашего дантиста автоматически пошлет вам электронное напоминание. Вечером накануне назначенного дня компьютер сгенерирует голосовое сообщение с напоминанием и передаст его вам по телефону.

«Чтобы автоматизация рабочих процессов вышла на этот новый уровень — вместе с их производительностью, — объяснял Джоэл Коули, — нам нужно все больше и больше общих стандартов. Первый слой стандартов, возникших с Интернетом, касался базовых данных — репрезентации чисел, организации файлов, выведения данных на экран и их хранения, обмена информацией. Это была стадия «Нетскейпа». Сегодня складывается новый слой стандартов, касающихся бизнес–процессов, — они влияют на способы нашей совместной работы. Например, когда вы обращаетесь за займом на покупку дома, оформляете сделку, выплачиваете за дом, приходят в движение буквально десятки процессов, задействуются десятки каналов передачи информации между разными компаниями. Один банк может заниматься получением вашего подтверждения, проверкой вашей кредитной истории, назначения процентной ставки и оформлением сделки — и почти сразу после этого продать заем другому банку.

Следующий уровень стандартов, — добавил Коули, — будет связан с автоматизацией этих процессов — они должны будут еще плавнее перетекать друг в друга и тем стимулировать появление новых стандартов. Уже сегодня мы являемся свидетелями стандартизации выплаты зарплат, проводки денег в электронной коммерции, пополнения кредитной истории, компьютерного редактирования музыки и изображений и, что самое важное, путей кооперации между поставщиками. Все эти стандарты, имея своим фундаментом базовую совместимость приложений, создают возможность фрагментации любого процесса, реорганизации и плавного управления им с целью привлечения к нему самых эффективных производителей. Многообразие приложений, умеющих самостоятельно сотрудничать друг с другом, будет ограничено только нашим воображением, а выигрыш в производительности, достигнутый благодаря им, превзойдет все виденное нами до сих пор».

«Платформы автоматизированного бизнеса дают нам возможность сделать для индустрии услуг то, что Генри Форд сделал для производства, — сказал Джерри Рао, предприниматель, занимающийся у себя в Индии бухгалтерией американских фирм. — Мы разбиваем каждую задачу на части и поручаем работу тем, кто лучше всего с ними справится. А поскольку все происходит в виртуальной сфере, людям не нужно работать друг с другом по соседству. Точно так же, заново интегрируя выполненную работу, мы делаем это в головном офисе, который удален от них всех. Это не просто очередная «революция», это наиважнейшее событие: теперь благодаря ему начальник может находиться в одном месте, а подчиненные — в каком угодно другом». «Платформы бизнес–автоматизации, — добавил Джерри, — позволяют вам создавать глобальный офис — не ограниченный стенами вашего здания или границами государства — и иметь доступ к талантам, разбросанным по всему миру и выполняющим ваши поручения в реальном времени. Все мы теперь работаем 24 часа в сутки, 365 дней в году. И все это случилось во мгновение ока — за каких–то два–три последних года».


МОМЕНТ РОЖДЕНИЯ: ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЕДИНОЙ ПЛАТФОРМЫ ПЛОСКОГО МИРА.

Здесь нам нужно остановиться и оглядеться, потому что в этой точке — в середине 1990–х — мы впервые фиксируем возникновение единой платформы для выравнивания мира. Сначала падение Стены, открытие «окон», дигитализация и распространение интернет–браузера связали людей по всему миру как никогда прежде. Затем программы автоматизации бизнес–процессов связали воедино все многообразие приложений, и их пользователи, имея компьютеры и Интернет, смогли манипулировать цифровой информацией с невиданной ранее легкостью и свободой.

Если сложить достигнутый беспрецедентный уровень межличностного общения и достигнутый эффект от интернет–ориентированной межпрограммной автоматизации, в сумме получится совершенно новый феномен — глобальная платформа для разнообразных типов сотрудничества. Это стартовая точка глобального выравнивания, именно отсюда начался отсчет его истории. Для полной конвергенции, настоящего выравнивания понадобится еще много времени, но именно в тот момент люди ощутили, что что–то уже изменилось. Внезапно множество разных людей из множества разных мест обнаружили, что они могут сотрудничать с множеством других людей во множестве различных областей и обмениваться множеством новых типов информации. «Создание этой платформы с ее уникальными атрибутами является подлинным прорывом, обеспечившим дальнейшее развитие того, что вы называете выравниванием мира», — сказал мне КрейгМанди.

В самом деле, благодаря этой платформе, возникшей в результате действия трех первых выравнивателей, мы получили возможность не только больше разговаривать друг с другом, но и заниматься большим количеством совместных дел. И это ключевой момент, утверждает Джоэл Коули: «Теперь мы не только общались друг с другом больше, чем когда–либо, — мы стали больше способны сотрудничать: организовывать коалиции, выстраивать проекты, производить товары».

Следующие шесть выравнивателей представляют собой новые формы сотрудничества, которые обязаны своим существованием новой платформе. Я продемонстрирую, как одни люди используют ее для открытого обмена информацией (опен–сорсинга), другие — для аутсорсинга, третьи — для использования оффшорных рабочих мест, четвертые — для организации поставок по каналам, пятые — для инсорсинга, шестые — для информирования. Каждая из этих разновидностей сотрудничества либо была порождена новой платформой, либо в огромной степени опирается на ее потенциал. Ив той мере, и какой жители планеты учатся сотрудничать этими разными способами, мир продолжает выравниваться.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №4.

ОТКРЫТЫЙ КОЛ САМООРГАНИЗУЮЩЕЕСЯ СОТРУДНИЧЕСТВО.

Алан Коэн вспоминает, что в первый раз, будучи уже взрослым, услышал слово «Apache» («апачи») вовсе не во время просмотра какого–нибудь вестерна. Это было в 1990–х, в период интенсивного роста интернет–рынка, когда он заведовал развивающимся подразделением электронной коммерции компании «Ай–Би–Эм». «У меня была своя команда и примерно 8–милионный бюджет, — вспоминал Коэн. — Мы шли наравне с самыми серьезными игроками, такими как «Майкрософт», «Нетскейп», «Оракл», «Сан». Электронная коммерция была игрой с большими ставками, и «Ай–Би–Эм» содержал огромный отдел продаж, специально занимавшийся программным л–обеспечением для этого нарождающегося бизнеса. Как–то я сказал Джеффу, моему заместителю по разработкам: «Давай пройдемся по всему процессу, мне нужно знать, как конкретно создаются системы для электронной коммерции. С каким веб–сервером вы работаете?» — «Мы работаем на Apache», — ответил он. Моей первой ассоциацией, естественно, были вег етерны и Джон Уэйн, и я переспросил: «Что еще за апачи?» Он рассказал, что это условно–бесплатная программа для создания веб–серверов и что ее авторы — команда яйцеголовых, работающих в онлайне, которые общаются между собой на форуме программистов из движения открытого кода. Я был потрясен и на всякий случай задал ему вопрос: «Как ты ее купил?» — «Никак, просто скачал с их сайта, бесплатно». — «Хорошо, — сказал я, — а кто будет ее поддерживать, если вдруг возникнут проблемы?» — «Не знаю, пока проблем не было». Вот так я впервые услышал об Apache...»

Вы, конечно, домните, что в то время и «Майкрософт», и .«Ай–Би–Эм», и «Оракл», и «Нетскейп» пытались каждый создать свой коммерческий сервер. Так вели себя все крупные игроки. И вдруг мой разработчик говорит, что берет наш сервер из Интернета, причем задаром! Как будто, пока шишки корпоративного мира сидели у себя в кабинетах и сочиняли стратегии, к власти пришли ребята из курьерской службы. После этого я начал интересоваться у каждого встречного: «Кто ими руководит? То есть кто они вообще такие?»


Так и есть: яйцеголовые из курьерской службы сами решают, какими программами они будут пользоваться и, кстати, какими программами будете пользоваться вы. Их называют движением открытого кода (open source movement), и оно включает в себя тысячи людей по всему миру, которые создают сетевые объединения, чтобы совместно сочинять не только собственные приложения, но и создавать собственные операционные системы, составлять собственные словари, придумывать собственные рецепты колы — всегда творя снизу вверх, не принимая форму и содержание, навязанные сверху корпоративными иерархиями. Слово open–source (открытый источник) появилось для обозначения особого явления: некоторые компании или специально объединившиеся группы программистов выставляли в Сети в открытом доступе исходный код (source code — базовый алгоритм, который заставляет работать ту или иную программу), и разрешали всякому, желающему улучшить его, улучшать, а всякому желающему его скачать — бесплатно скачивать и пользоваться им. Коммерческое программное обеспечение подпадает под действие закона об авторском праве и продается за деньги, поэтому, как правило, компании–разработчики стерегут исходный код как зеницу ока, чтобы и дальше иметь возможность получать за него деньги и использовать полученную прибыль для разработки новых версий. Программы с открытым кодом — всеобщая собственность, они постоянно совершенствуются их пользователями и бесплатно доступны каждому. В ответ от любого пользователя, способного внести какое–то полезное изменение в программу — написать «патч», заплатку, которая заставить ее работать еще лучше, — ожидается, что он также обеспечит всеобщий бесплатный доступ к своему исправлению.

Не будучи компьютерщиком, я никогда не обращал особого, внимания на движение открытого кода, но, наконец, заинтересовавшись им, обнаружил удивительную и весьма своеобразную вселенную, с ее онлайновыми сообществами, добровольцами всех мастей, делящимися друг с другом своими открытиями и предлагающими публике безвозмездно пользоваться результатами своего труда. Они идут на это ради того, что рынок не способен им предложить, — ради чистого удовлетворения от результата коллективного труда, способного превзойти продукцию таких гигантов, как «Майкрософт» или «Ай–Би–Эм», и — что еще важнее — ради уважения себе равных. Эти молодые люди вовлечены в одну из самых интересных и спорных новых форм сотрудничества, которая процветает благодаря плоскому миру и в свою очередь делает его еще более плоским.

Чтобы объяснить, как работает эта форма сотрудничества, почему она является еще одним выравнивателем и почему вызывает так много споров сегодня и, несомненно, будет вызывать еще больше в будущем, я сосредоточусь лишь на двух базовых вариантах опен–сорсинга — движении общедоступной интеллектуальной собственности и движении за бесплатное программное обеспечение.

Движение общедоступной интеллектуальной собственности берет свое начало в научном мире, где самоорганизующиеся сообщества ученых, объединяя интеллектуальные усилия посредством локальных сетей, а позже — посредством Интернета, уже долгое время практикуют обмен мнениями по тем или иным научным или математическим проблемам. Веб–сервер Apache родился именно в этой форме открытого кода. Когда я попросил моего приятеля Майка Аргелло, архитектора компьютерных систем, объяснить мне, почему люди с такой готовностью делятся знаниями друг с другом, он сказал: «Компьютерщики, как правило, люди незаурядного интеллекта, и им хочется, чтобы об этом знали все остальные». То же самое подтвердил Марк Андриссен, изобретатель первого веб–браузера: «Open–source — не что иное, как система внутренней экспертной оценки, принятая в научном мире. Иногда люди участвуют в этом, потому что занимаются наукой: они делают открытия, и в качестве награды зарабатывают репутацию. Иногда на этом можно построить бизнес, а иногда их цель — это просто пополнение мирового запаса знаний. Экспертная проверка играет здесь принципиальную роль, а открытость кода именно это и означает. Ни один дефект, ни одна дыра в системе безопасности или отклонение от стандарта не уходит от внимательных глаз рецензентов».

Меня настолько увлекла та часть движения открытого кода, которая фокусируется на общедоступности интеллектуальных продуктов, что я решил отправиться и познакомиться с «ребятами из курьерской службы» лично. В конце концов, поиск привел меня к одному из пионеров движения, Брайану Белендорфу. Если бы Apache — сообщество разработчиков бесплатного веб–сервера — было индейским племенем, Белен–дорф был бы в нем старейшиной. Я встретился с ним на его рабочем месте, в офисе неподалеку от аэропорта Сан–Франциско. На сегодняшний день он является одним из основателей и техническим директором «КоллабНет», молодой компании, занимающейся созданием программ для других компаний, которые желают использовать в своих инновациях подход, исповедуемый открытым кодом. Я начал с двух простых вопросов: «С чего вы начинали?» и «Как вам удалось объединить интернет–фанатиков в сообщество, способное конкурировать с «Ай–Би–Эм»?»

«Мои родители познакомились, работая на «Ай–Би–Эм» в Южной Калифорнии, и я вырос в городке Ла–Канада, к северу от Пасадены, — рассказал Беленфорд. — Учиться в моей школе было непросто, так как имелась серьезная конкуренция, родители многих учеников работали в Лаборатории испытаний реактивного движения, входящей в систему Калифорнийского технологического. Так что с самого раннего возраста меня окружала наука, и в моей среде «яйцеголовость» была в порядке вещей. В нашем доме всегда стояли компьютеры, а на использованных перфокартах, на которых когда–то работали мейнфреймы «Ай–Би–Эм», мы записывали списки покупок.


Минимум программистских навыков я освоил довольно рано, и к выпускным классам уже хорошо разбирался в компьютерах… Школу я закончил в 1991–м, но еще в 1989–м, в самые первые дни Интернета, приятель как–то дал мне на дискете копию программы Fractint. Она не была пиратской, это была коллективная разработка группы программистов для бесплат–його пользования, и она предназначалась для рисования фракталов[6]. Когда программа запустилась, на экране стал прокручиваться список электронных адресов всех тех программистов и математиков, которые участвовали в ее создании. Я заметил, что в программу был включен и исходный код. Так я впервые познакомился с идеей открытого кода — с бесплатно скачиваемой программой коллективного авторства, вдобавок снабженной исходным кодом. Она изменила образ программиста, сложившийся у меня в голове. Я начал понимать, что в написании программ может быть задействована интересная социальная динамика, в отличие от того, что я уже знал, — мира профессиональных разработчиков коммерческих компаний и «шкафов» ЭВМ, которым они скармливали информацию и забирали результаты. Та работа была для меня немногим привлекательней бухгалтерского учета».

После школы в 1991 году Белендорф поступил на физический факультет Беркли, но вскоре ему перестало нравиться делить себя между абстракциями, о которых ему рассказывали в аудитории, и теми увлекательными вещами, которые начали появляться в Интернете.

«В то время при поступлении в колледж вам давали собственный адрес электронной почты, и я начал использовать его, чтобы общаться с другими студентами и путешествовать по форумам музыкальной направленности, — сказал Белендорф. — В 1992–м я начал собственную интернет–рассылку, которая была посвящена калифорнийской электронной сцене. Участники могли размещать свои сообщения на форуме, рассылка начала расти, мы обсуждали всякие музыкальные события и местных ди–джеев. Затем мы подумали, почему бы не приглашать собственных ди–джеев и не устраивать мероприятия самим. У нас организовалась своя команда: кто–то говорил: «У меня есть музыка», кто–то еще: «У меня есть музыкальная система» или «Я знаю, где на пляже можно в полночь устрою ить вечеринку». Тогда, в 1993 году, Интернет все еще большей частью состоял из рассылок, электронной почты и РТР–сайтов (файлохранилищ). Я начал собирать архив электронной музыки и заинтересовался, как можно было бы выложить его в он–лайне для всех желающих. Тогда я впервые услышал о Mosaic, веб–браузере, созданном Марком Андриссеном. Я нашел работу в компьютерной лаборатории при бизнес–школе Беркли и все свободное время посвящал исследованию возможностей Mosaic и других веб–технологий. Это привело меня на форум, участниками которого были люди, разрабатывавшие первые поколения веб–браузеров и веб–серверов[7].

Я сидел в этом форуме и наблюдал, как Тим Бернерс–Ли и Марк Андриссен спорят друг с другом о функциональных возможностях веб–технологий, — вспоминал Белендорф. — Это было восхитительно и рождало редкое чувство причастности: чтобы быть одним из них, не нужно было ни степени, ни других подтверждений твоего статуса. Скоро я понял, что между моими приятелями по музыкальному форуму и этими специалистами, которых объединял интерес к веб–программированию, есть нечто общее. Итак, какое–то время я следил за обсуждением, а потом рассказал об этом приятелю, который, как, оказалось, был одним из первых сотрудников журнала «Уайрд». Тогда он сообщил мне, что редакция хочет, чтобы я сделал для них вебсайт. Они платили мне 10 долларов в час, и в результате я сделал им и электронную почту, и их первый сайт — Hot Wired… Он был одним из первых онлайновых журналов, существовавших за счет рекламы».

Руководство Hot Wired решило, что на сайте будет регистрация с паролями, — рискованное на тот момент решение с точки зрения большинства интернет–пользователей. «В те т дни, — заметил Эндрю Леонард, который в 1997 году написал историю Apache для Salon.com, — большинство вебмастеров пользовались разработками Национального центра суперкомпьютерных приложений — Национального центра приложений для сверхвычислительных машин при Университете Иллинойса (бывшего также местом рождения первого браузера — Mosaic). Однако разработанный там веб–сервер не умел справляться с аутентификацией паролей в таком масштабе, в каком это требовалось Hot Wired. К счастью, сервер Центра юридически был всеобщим достоянием, а значит, исходники были открыты для всех посетителей. Белендорф просто воспользовался прерогативой хакера: он написал скорректированный фрагмент кода, «патч» для их сервера, который решал проблему с паролями. При этом он был не единственным, кто возился в ту зиму с кодом Национального центра суперкомпьютерных приложений. В бурно растущей Всемирной паутине вебмастера начинали все яснее понимать, что придется брать инициативу в свои руки. Оригинальный код был заброшен и собирал виртуальную пыль, поскольку главный программист Национального центра суперкомпьютерных приложений, студент Университета Иллинойса Роб Маккул (вместе с Марком Андриссеном и автором Lynux Эриком Бина) перешел на работу в «Нетскейп», еще тогда мало чем зарекомендовавшую себя компанию из Силиконовой долины. В то же время Сеть продолжала расти без остановки — и создавала новые проблемы для существующих веб–серверов». Заплатки множились на этой расползающейся ткани, закрывая одну дыру и тут же обнаруживая новую.

Постепенно именно из этих заплаток — незапланирбван но, но неуклонно — стал складываться современный веб–сер вер. Но поскольку Национальный центр суперкомпьютерных приложений уже не мог взять процесс под контроль, у каждого автора была своя версия кода, лишь отчасти пересекавшаяся — благодаря обмену патчами — с версиями других.

«Я тогда был на грани того, чтобы бросить университет, — рассказывал Белендорф. — Мне ужасно нравилось работать над сайтом для «Уайрд», в ходе этой работы я узнавал больше, чем узнавал в Беркли. С моей скромной группой помощников мы часто обсуждали, почему сотрудники Национального центра суперкомпьютерных приложений не отвечают на наши электронные письма. Мы посылали патчи для их системы, безо всякой реакции с их стороны. И мы подумали: «Если Национальный центр суперкомпьютерных приложений будет продолжать не обращать внимания на наши исправления, что же будет дальше?» Процесс усовершенствования доставлял нам удовольствие, но нам не нравилось отсутствие обратной связи и то, что исправления были никому не нужны. Я списался с некоторыми людьми, которые, как я знал, обменивались патчами друг с другом… Большинство из них входило в рабочие группы, занятые созданием стандартов, то есть части объединенной группы решения инженерных задач в Интернете, — первых стандартов коммуникации между машинами и приложениями в Интернете… Мы решили, что возьмем будущее в свои руки и выпустим собственную версию веб–сервера, в которую войдут все наши исправления.

Мы посмотрели, что написано на сайте Национального центра суперкомпьютерных приложений о правах, и текст в сущности сводился к следующему: упомяните, что код был создан в Университете Иллинойса, если будете его усовершенствовать, — и не вините нас, если он перестанет работать. И мы принялись создавать собственный сервер на основе уже имеющихся патчей. Ни у кого из нас не было времени, чтобы целиком посвящать его этому занятию, но мы полагали, что если объединим усилия и будем действовать открыто, вместе со всеми желающими, мы сумеем создать нечто лучшее, чем сможем купить в магазине — впрочем, все равно ни в одном в магазине ничего подобного не продавалось, ведь это было еще до того, как «Нетскейп» поставил на рынок первый коммерческий веб–сервер. Так стартовал проект Apache».

К февралю 1999 года они полностью переписали оригинальную программу Национального центра суперкомпьютерных приложений и оформили свое сотрудничество под именем индейского племени.

«Я выбрал такое название, потому что хотел, чтобы оно звучало утвердительно, заявляло нашу позицию, — сказал Белендорф. — Апачи были последними, кто сдался наступающим федеральным войскам, а в то время мы боялись, что с пришествием больших корпораций их «цивилизаторские» уси–дая уничтожат ландшафт, созданный первыми строителями Интернета. Так что «Apache» казалось мне неплохим именем для движения, и кроме того другие увидели в нем любопытную игру слов: APAtCHy в смысле «сервер, который практически состоит из патчей»».

Итак, в результате множества ходов Белендорф вместе с коллегами по открытому коду — большинство которых он даже не знал в лицо, а только по электронной переписке и чату — создал виртуальную, онлайновую, антииерархическую фабрику по производству ПО, которой никто не владел и никто не управлял. «Нас объединяла инженерная задача, а что касается координации и направления/оно определялось спонтанно, в зависимости от того, кто и когда хотел поучаствовать в написании кода».

— Но как в реальности работает эта фабрика? — спросил я у Белендорфа. — Ведь нельзя же просто набрать кучу незнакомых людей и оставить их без присмотра совместно сочинять новый код?

— В принципе, для разработки потребуется место, где хранится исходник, а управление процессом осуществляется с помощью специальных инструментов, например, Системы параллельных версий[8], — пояснил Белендорф. — CKS–сервер находится в Сети, на моем компьютере установлен CVS–клиент, и он позволяет мне, подключаясь к серверу, получать копию кода, с которой я начинаю работать и вносить свои изменения. Если мне кажется, что моим патчем уже можно поделиться с другими, я задействую программу под названием Patch, благодаря которой создается отдельный файл, являющийся компактным набором всех изменений. Он называется патч–файлом, и его я могу передать кому–то еще, так что все остальные могут с его помощью исправить свою копию исходника, чтобы проверить его в работе. Если у меня есть право доступа к серверу, которое жестко ограничено определенным числом участников–контролеров, после этого я могу занести патч в репозитарий, чтобы он навсегда стал частью исходника. Cl/S–сервер отслеживает все изменения, и кто был их автором… Таким образом, у вас может быть доступ к чтению, но не быть доступа к изменению. Когда патч заносится кем–то в репозитарий, он рассылается по почте другим разработчикам — так работает система экспертной оценки, — и если что–то в куске кода не так, вы исправляете дефект, на который вам укажут.

— Как сообщество выбирает доверенных лиц?

— Что касается Apache, — сказал Белендорф, — мы начинали как группа из восьми человек, которые по–настоящему доверяли друг другу, и по мере того как на нашем форуме появлялись новые люди и посылали нам свои патч–файлы, мы начинали доверять и им тоже, так что, в конечном счете, нас стало больше 1000. Мы стали первым проектом открытого кода, который бизнес удостоил своим вниманием и который поддержала сама «Ай–Би–Эм». «Уникальные разработки Apache позволили размещать на одной серверной машине тысячи разнообразных веб–сайтов — музыкальных, информационных, текстовых, порнографических, — поэтому вскоре их веб–серверу стала отходить львиная доля провайдерского рынка», — прокомментировал Эндрю Леонард. В то время «Ай–Би–Эм» пыталась продать собственный сервер, называвшийся GO, но его доля на рынке оказалась мизерной. Apache–сервер был лучшим технологическим решением и к тому же бесплатным. Поэтому в «Ай–Би–Эм» решили, что если они не могут разгромить «апачей», он должны взять их в союзники. А теперь остановитесь на секунду и вообразите эту ситуацию. Крупнейшая в мире компьютерная компания признала, что ее инженеры не способны превзойти случайно собравшуюся группу яйцеголовых, и поэтому отказалась от своей технологии в пользу их технологии!


— Люди из «Ай–Би–Эм» связались со мной, так как я стал чем–то вроде публичного представителя Apache, — продолжил Белендорф. — Они сказали, что хотели бы понять, как использовать Apache и не вызвать при этом ненависть сетевого сообщества, как наладить сотрудничество — не брать чужое просто так, а поучаствовать в общем процессе… Они выразились в том смысле, что считают наш новый метод заслуживающим доверия и имеющим ценность для них, а поэтому они хотят вложиться в эту работу и забыть о собственном продукте, который не идет ни в какое сравнение с нашим.

Джон Суэйнсон, один из тогдашних руководителей «Ай–Би–Эм» (сейчас он председатель «Компьютер ассошиэйтес»), был во главе делегации, контактировавшей с Apache. Он продолжает рассказ: «В то время шли жаркие дебаты об открытом коде, и он стремительно отвоевывал себе территорию. Мы решили, что сможем договориться с ребятами из Apache, потому что они не отказывались отвечать на наши вопросы. Нам удалось наладить осмысленный диалог, а впоследствии создать некоммерческий Фонд программного обеспечения Apache и уладить все возникшие проблемы».

Юристы «Ай–Би–Эм» за счет корпорации и совместно с Apache разработали правовые рамки соглашения с тем прицелом, чтобы для компаний, решивших, как и «Ай–Би–Эм», выпускать приложения на основе Apache и продавать их, не возникло в дальнейшем проблем с авторским правом. Для «Ай–Би–Эм» была понятна ценность обладания стандартной и общедоступной — как ванильное мороженое — веб–серверной архитектурой, позволявшей разнородным компьютерным системам и устройствам связываться друг с другом, выводящей Электронные послания и веб–страницы в стандартизированном формате и при этом постоянно и бесплатно совершенствуемой открытым онлайновым сообществом. Сотрудники Apache начинали проект не с целью делать бесплатное ПО. Их целью было решение одной большой проблемы — создания сносно работающего веб–сервера, — и по ходу ее решения они обнаужили, что некоммерческое сотрудничество в рамках открытого кода — это лучший способ объединить лучшие умы, способные с ней справиться.

«Когда мы начали работать с Apache, уже существовал сайт apache.org, но не существовало никакой формальной правовой структуры, а вы знаете, как плохо бизнес–организации и неформальные структуры склонны уживаться друг с другом, — продолжил Суэйнсон. — Нужно было найти способ проверить код, подписать соглашение, уладить вопросы ответственности. Сегодня код Apache может скачать любой, единственное обязательство — упоминание того, что вы взяли его с этого сайта, и если вы вносите изменения, поделиться ими со всеми остальными пользователями. Процесс разработки ПО, существующий у Apache, контролирует все входящие изменения, и вы должны оказаться достойны в нем участвовать, —добавил Суэйнсон. — Это похоже на чистую меритократию. Когда «Ай–Би–Эм» начала эксплуатировать кол Apache, ей пришлось стать активным участником сообщества».

В самом деле, единственное, чего требовали Apache в ответ на согласие сотрудничать с «Ай–Би–Эм», это участия — разумеется, бесплатного — лучших инженеров компании в общем проекте наравне со всеми остальными. «Их не интересовали деньги, — сказал Суэйнсон. — Они хотели от вас вклада в общее дело. Наши люди сообщили, что специалисты Apache одни из лучших в своей области, и они ждут, что мы тоже дадим им лучших. И поначалу кое–какие наши предлог жения были отвергнуты «как не соответствующие стандартам»! Их сообщество ожидало от нас полной отдачи».

22 июня 1998 года «Ай–Би–Эм» объявила о планах выпуска собственного серверного продукта, WebSphere, который был создан на основе Apache. Принцип сотрудничества Apache гласил, что любая часть кода, заимствованная у сообщества в случае усовершенствования должна оставаться доступной для сообщества. Однако никто не ограничивал вас, если вы хотели выпустить на рынок патентованный продукт, построенный на основе кода Apache, как это сделал «Ай–Би–Эм», — с тем лишь условием, что вы должны были включить в ваш патент указание на авторство. Другими словами, общедоступность интеллектуального продукта в случае открытого кода поощряла создание коммерческих разработок на его основе. Настаивая на том, что фундаментальный коддолжен оставаться бесплатным и открытым для всех, сообщество признавало, что качество и ценность его разработок только повысятся, если стимул для сотрудничества будут иметь не только добровольцы, но и инженеры коммерческих компаний.

Сегодня Apache является одной из самых успешных веб–технологий, рожденных движением открытого кода, и служит «движком» для примерно двух третей всех веб–сайтов в мире. Поскольку сервер Apache можно скачать бесплатно, находясь в любой точке земного шара, для создания собственных сайтов его используют жители России, Южной Африки, Вьетнама и т. д. Те же, кому необходимы или желательны веб–серверы с дополнительными возможностями, могут покупать продукты типа WebSphere, построенные на базе Apache.

Начало продажи пакета, включавшего в себя общедоступную программу, было рискованным шагом со стороны «Ай–Би–Эм». Нужно отдать ей должное, компания не сомневалась в своей способности произвести дифференцированный продукт на основе «ванильного» ширпотреба Apache. С тех пор многие переняли такую модель сотрудничества, увидев своими глазами, к каким рыночным успехам она привела веб–сервер–бизнес «Ай–Би–Эм» (компания стала лидером в этой категории) и какие доходы это принесло.

В этой книге я еще не раз повторю уже сказанное: в плоском мире за «ванильным» продуктом нет будущего. Многое в производстве «ванильного» программного обеспечения и других аналогичных сферах перейдет в руки сообществ открытого кода. В большинстве случаев коммерческая перспектива будет принадлежать компаниям, научившимся изготавливать самый аппетитный шоколадный сироп, самые воздушные взбитые сливки, самые сочные вишенки или придумавшим, как объединить их всех в одном стаканчике. Наиболее удачная формулировка этого закона принадлежит Джеку Мессману, председателю совета директоров корпорации «Новелл», которая сегодня является одним из крупных распространителей Linux, общедоступной операционной системы, в дополнение к которой «Новелл» создает приложения, приспосабливающие ее конкретно под цели вашей компании: «Чтобы занять собственную нишу на рынке, коммерческие производители программ должны начать оперировать на более высоких ступенях иерархии ПО. Базовая инфраструктура — это то, что главным образом должны взять на себя сообщества открытого кода» («Файненшл тайме», 14 июня 2004 года).

Сделка «Ай–Би–Эм» стала настоящим водоразделом. Она означала, что крупные игроки доверяют модели открытого кода и признают, что инженеры, ее исповедующие, создали нечто — веб–сервер Apache, — оказавшееся не просто полезным и ценным, но «лучшим в своем классе». Вот почему открытый код является мощным выравнивателем, действие которого мы еще только начинаем ощущать. «У него необычайно сильная личностная составляющая, — сказал Брайан Белендорф. — Не важно, откуда вы, не важно, где вы сейчас — человек из Индии или Южной Америки способен с не меньшим успехом пользоваться этими программами и участвовать в их создании, чем программист–профессионал из Силиконовой долины». Прежняя модель гласила, что победитель получает все, «я автор, я собственник» — таков был традиционный принцип лицензионного программного обеспечения. «Единственный способ конкуренции с этой моделью, — заключил Белендорф, — это когда победителями становятся все».

Белендорф абсолютно убежден, что все больше и больше отдельных людей и компаний захотят воспользоваться преимуществами, которые дает новая инфраструктура плоского мира для сотрудничества по модели открытого кода. В 2004 году он основал компанию «КоллабНет», распространяющую эту модель в качестве инновационного инструмента для компаний, желающих совершенствовать свое ПО. «Наша базовая предпосылка гласит, что ПО — не золото, не товар длительного хранения, — пояснил Белендорф. — Если оно не окажется там, где его будут непрерывно совершенствовать, оно сгниет, как картошка в погребе». Смысл того, чем с самого начала занимается сообщество открытого кода, заключается в глобальной координации распределенной разработки программного обеспечения, то есть оно стремится постоянно держать продукт свежим, не допустить, чтобы он заплесневел. Белендорф считает, что сообщество создало наилучший из существующих методов создания и перманентного обновления ПО. Задача, стоящая перед его компанией «КоллабНет», — внедрить самые передовые технологии открытого кода в закрытых сообществах, то есть в коммерческих компаниях.

«Для армии выравнивателей мира «КоллабНет» — поставщик оружия, — сказал Белендорф. — Наша роль сегодня — создавать инструменты и инфраструктуру, чтобы любой человек в Индии, Китае, где угодно еще, работает он консультантом, простым служащим или просто сидит дома, мог принять участие в общем сотрудничестве. Мы даем таким людям набор инструментов для децентрализованной работы, творчества, идущего снизу вверх, причем не только в киберпространстве… Крупные корпорации уже интересуются созданием такой творческой среды, они хотят, чтобы их ПО разрабатывалось именно так. Одновременно старая вертикальная модель разработки ПО рушится. Прежняя система говорила: «Я создаю программу и перебрасываю ее вам через стену. Если найдете дефекты, перебрасывайте обратно. Я ее залатаю и выставлю на продажу новую версию». Если ты все время имеешь дело с дефектными программами, постепенно ты начинаешь возмущаться — кто знает, починят они ее в конечном счете или нет. Поэтому мы задумались: а не имеет ли смысла взять преимущества открытого кода, скорость инноваций, высокое качество продукта, чувство товарищества, которое объединяет тебя и твоих партнеров, и сделать из этого бизнес–модель для корпораций, научив их подлинному сотрудничеству, как внутри, так и вовне?»

С моей точки зрения, сущность открытого кода прекрасно резюмирует Ирвинг Владавски–Бергер, кубинец, ставший вице–президентом «Ай–Би–Эм» по технической стратегии и инновациям: «Признаком рождающейся на наших глазах эпохи будет коллективный инновационный процесс, движимый членами сообществ талантов, — так же как признаком индустриальной эпохи был индивидуальный гений».

Что поражает в движении общедоступной интеллектуальной собственности, это то, как быстро его формы были усвоены в других областях, порождая новые самоорганизующиеся сообщества и подрывая сложившиеся в этих областях иерархии. Особенно наглядно это проявилось в репортерской профессии, где блоггеры — онлайновые комментаторы–одиночки, часто ссылающиеся друг на друга в зависимости от идеологических пристрастий, — образовали нечто вроде глобального общедоступного информагентства. Сейчас чтение блогов (слово «blog» происходит от «Weblog», сетевой бортовой журнал)— часть моего ежедневного информационного режима. Когда несколько сравнительно неизвестных блоггеров сумели привлечь внимание к поддельным документам, на которых основывался репортаж журналиста «Си–би–эс ньюс» Дэна Разера о службе президента Буша в Национальной гвардии, в статье, посвященной этому скандалу и опубликованной в «Вашингтон пост» (20 сентября 2004 года), Говард Керц писал: «Как будто кто–то бросил спичку на облитые керосином дрова, и вспыхнувшее пламя объяло весь медиа–истэблишмент: прежде мало кому известные блоггеры умудрились заставить информационные каналы с их Мерроу и Кронкайтами занять оборонительную позицию. Ключом к этому событию, замечает Чарлз Джонсон, является феномен «общедоступного сбора информации». Это означает, что «мы имеем огромный контингент высоко мотивированных людей, которые просто идут и находят то, что ищут — спомощью существующих сегодня инструментов. У нас появилась целая армия граждан–журналистов»».

Эта армия нередко вооружена минимумом: диктофоном, мобильным телефоном со встроенной фотокамерой, веб–сай–там, однако в плоском мире объединенными силами она способна заставить слышать свой голос не хуже «Си–би–эс» или «Нью–Йорк тайме». Блоггеры создали собственную, открытую для всех онлайновую территорию. Это пространство переполнено множеством слухов и абсурдных утверждений; поскольку никто ни над кем не стоит, качество материала варьируется от самого низкого до самого высокого. И все–таки, поскольку никто никому не подчиняется, информация циркулирует в нем абсолютно свободно. Так что, когда их сообщество докапывается до чего–то по–настоящему значимого, они в не меньшей степени способны взбудоражить своими новостями общественное мнение, чем любое информагентство или газета национального уровня.

Еще одно сотрудничество, основанное на принципах общедоступной интеллектуальной собственности, чьим трудом я регулярно пользовался во время написания этой книги, это Википедия, онлайн–энциклопедия, пополняющаяся усилиями своих читателей, известная также как «народная энциклопе–дня». Слово «вики» взято из гавайского языка и означает «быстрый». Вики — это веб–сайты, позволяющие посетителям напрямую редактировать страницы со своего домашнего компьютера. В статье от 5 мая 2004 года, помещенной на сайте Yale–Global online, Эндрю Ли, доцент Центра исследований журналистики и средств массовой информации при Университете Гонконга, объяснил принципы работы Википедии и революционный характер этого явления.

«Проект «Википедия» был основан Джимми Уэлсом, главой интернет–компании Bomis.com, после того как его предыдущий проект общедоступной энциклопедии, пополняемой за счет добровольцев, но со строгим контролем за содержанием, за два года израсходовал весь выделенный бюджет. В то время редакторами проекта были люди с докторскими степенями, однако конечным результатом их труда стало лишь несколько сотен статей. Не желая, чтобы эти статьи пропадали зря, в январе 2001 года Уэлс поместил все созданное навики, сайт и пригласил его посетителей поучаствовать в редактуре имеющихся страниц и добавлении собственных, В течение первого года сайт завоевал огромный успех и обрел массу приверженцев, расширив свое содержание до более чем 20 000 статей и породив около дюжины переводных аналогов. После двух лет число статей возросло до 200 000, а в апреле 2004 года только англоязычных статей было уже больше 250 000, плюс 600 000 еще на пятидесяти языках. Согласно сетевым рейтингам Alex.com, сегодня Википедия превосходит по популярности такие традиционные онлайновые энциклопедии, как Бn–tannica.com».

Как, вы спросите, можно создать надежную, сбалансированную энциклопедию с помощью неорганизованного сообщества с открытым для всех участием? Как это может получиться, если каждая статья Википедии имеет кнопку «Редактировать эту страницу», позволяющую любому случайному читателю изменить содержание этой статьи или вовсе удалить его?

Начать следует с того, объяснил ли, что «вики–сайты дают возможность отслеживать состояние статей, просматривать отдельные изменения и обсуждать возникающие вопросы — в этом аспекте они имеют социальную функцию. Вики–сайты также отслеживают и сохраняют любое изменение, которое было сделано в статье, поэтому ни одна манипуляция с содержанием не имеет фатальных последствий. Википедия работает на основе взаимного согласия, ее пользователи добавляют и редактируют материал и по ходу дела пытаются выработать общую позицию».

«Тем не менее, — добавил Ли, — одного технологического аспекта никогда не бывает достаточно. У эле избрал руководящим началом редакторской политики сохранение нейтральной точки зрения… Согласно правилам Википедии, «нейтральная точка зрения пытается представлять идеи и факты таким образом, чтобы с их формулировкой могли согласиться и сторонники, и противники». Коллективный и интернациональный характер Википедии пошел лишь на пользу материалам о таких спорных явлениях, как глобализация: за последние два года статья подвергалась изменениям более 90 раз, и ее авторами стали жители Нидерландов, Бельгии, Швеции, Великобритании, Австралии, Бразилии, США, Малайзии, Японии и Китая. Она отражает множество позиций по множеству вопросов: от Всемирной торговой организации и транснациональных корпораций до движения антиглобалистов и угрозы культурному разнообразию. В то же время злоумышленников держат под контролем, поскольку любой нанесенный вред может легко отменен. Пользователи, взявшие на себя обязанность регистрации случаев сетевого вандализма и борьбы с ними, просматривают список последних изменений и устраняют найденную проблему в считанные минуты, если не секунды: приемлемый вид возвращается поврежденной статье нажатием одной кнопки. Эта принципиальная асимметрия склоняет весы в пользу тех членов вики–сообщества, кто занят продуктивным сотрудничеством, и гарантирует преобладание качественных материалов». Статья о Википедии, помещенная в «Ньюсуик» (1 ноября 2004 года), приводит слова жительницы Эссекса Анджелы Бисли, добровольной сотрудницы и, по ее собственному признанию, фанатика Википедии, на чьем попечении находятся более тысячи статей: «Коллективная энциклопедия лишь на первый взгляд кажется дурацкой идеей. На самом деле она способна к естественному самоконтролю». Тем временем Джимми Уэлс говорит, что это только начало. В интервью «Ньюсуик» он заявил, что собирается запустить новые проекты: Wiktionary, словарь и тезаурус, Wiki–books, учебники и пособия, Wikiquote, сборник цитат. По его словам, он преследует одну простую цель — дать «каждому человеку на Земле свободный доступ ко всему богатству человеческого знания».

Безусловно, этический постулат Уэлса, согласно которому вся сумма человеческих знаний должна быть доступна каждому отдельному человеку, не может не найти отклика в наших сердцах. Но одновременно он вплотную подводит нас к противоречивой стороне открытого кода: если каждый будет отдавать свой интеллектуальный капитал бесплатно, откуда возьмутся ресурсы для дальнейших инноваций? И не погрязнем ли мы, в конце концов, в беспрерывных судебных спорах о том, какая часть той или иной разработки была плодом коллективного бескорыстного труда и должна оставаться бесплатной, а какая была произведена на ее основе коммерческой компанией, чтобы приносить прибыль, то есть средства для дальнейших инноваций? Эти вопросы становятся насущными, когда мы обращаемся к опыту другой формы самоорганизующегося сотрудничества — движению за бесплатное программное обеспечение. Согласно сайту openknowledge.org, «движение за бесплатное ПО в открытом доступе зародилось в «хакер–ской» среде компьютерных лабораторий при американских университетах (Стэнфорд, Беркли, Карнеги–Меллон, МТИ) в 1960–1970–х годах. Программисты были сплоченным и малочисленным сообществом. Код передавался от одного другому — если вы усовершенствовали его, ожидалось, что вы поделитесь им с остальными членами. Держать код при себе считалось неприличным — в конечном счете, если ты воспользовался трудом товарищей, ты должен ответить им темже».

Как бы то ни было, этическим идеалом движения были и есть общедоступность и бесплатность ПО для всех, оно опирается на сотрудничество по модели открытого кода, с помощью которого надеется создать максимально совершенное ПО и распространять его в дальнейшем безвозмездно. Это немного отличается от подхода сторонников общинного пользования интеллектуальной собственностью, таких как группа Apache. Те видели в открытости и доступности информации (опен–сор–синге) технически наиболее прогрессивный инструмент написания программ и другого рода инновационной деятельности, и, хотя результаты их труда тоже доступны всем безвозмездно, они не препятствовали созданию коммерческих товаров на их основе. Сообщество разрешало любому разработчику, воспользовавшемуся их продуктом, оставить права на него за собой с тем условием, что он указывал на вклад Apache. Напротив, главная цель движения за бесплатное ПО — побудить как можно большее число людей начать писать, совершенствовать и распространять программы, не требуя за это денег, — они исходят из убеждения, что это послужит на пользу каждому и сделает отдельного человека независимым от глобальных корпораций. В общем и целом политика движения заключается в том, что если ваша коммерческая программа напрямую использует их лицензионный продукт, она также должна быть бесплатной.

Согласно Википедии, исследователь из Массачусетского технологического института и один из бывших хакеров Ричард Столлмен положил начало движению за бесплатное программное обеспечение в 1984 году, одновременно с попыткой создать бесплатную операционную систему, которую назвал GNU. Для пропаганды бесплатного ПО и чтобы гарантировать свободный доступ к его исходным кодам, Столлмен основал Фонд бесплатного программного обеспечения (Free Software Foundation) под эгидой так называемой Генеральной публичной лицензии. В ГПЛ говорилось, что пользователям исходного кода разрешается его копировать, изменять и совершенствовать с тем лишь условием, что они оставляют измененный код общедоступным в рамках той же лицензии, что и оригинал. В 1991 году студент Хельсинкского университета Линус Торвальдс, опираясь на инициативу Столлмена, разместил в Сети свою альтернативу операционной системе Windows, которую назвал Linux, призвав других инженеров и программистов вносить в нее свои изменения и дополнения — безвозмездно. С того дня программисты всего мира стали пользоваться операционной системой GNU/Linux, дополняя, расширяя и исправляя ее в рамках лицензии, гласившей, что любой может скопировать себе исходники системы, но должен выставить усовершенствованную версию в сеть для всеобщего пользования. Торвальдс настаивает, что Linux должна всегда оставаться бесплатной. Компании, которые продают коммерческие программы, расширяющие или модифицирующие функции Linux, обязаны остерегаться затрагивать право ее авторов.

Linux во многом подобно Microsoft Windows предлагает целое семейство операционных систем, которые могут быть адаптированы к множеству устройств: от миниатюрных десктопов, ноутбуков, наладонников PalmPilot и даже наручных часов до огромных суперкомпьютеров и мейнфреймов. Поэтому молодой индиец с дешевым ПК теоретически способен проникнуть во внутреннее устройство той же самой операциейной системы, которая работает в каком–нибудь из крупнейших корпоративных центров информации в США. У Linux есть целая армия разработчиков по всему миру, которые постоянно трудятся над ее совершенствованием. Когда я писал эту часть книги, мне довелось гостить на загородном пикнике в Вирджинии у Памелы и Малкольма Болдуинов, коллег моей жены по совету директоров образовательной некоммерческой организации «Уорлд ленинг». За столом я упомянул, что подумываю о путешествии в Мали, чтобы посмотреть на то, каким плоский мир кажется людям, живущим на самом его краю — в городе Тимбукту. Как оказалось, сын Болдуинов Питер работал в Мали в составе «ГикКорпс», организации компьютерщиков, занимающейся распространением современных технологий в развивающихся странах. Через несколько дней я получил электронное письмо от Памелы, которая сообщала, что она посоветовалась с Питером насчет сопровождения меня в Мали, и затем добавила нечто, из чего я узнал все мне необходимое и после чего мой визит в эту страну лишался смысла: «Питер говорит, что его проект — создание беспроводных компьютерных сетей с помощью спутников. Они делают антенны из пластиковых бутылок и оконной сетки! Кажется, что в Мали все используют Linux…»

«Все в Мали используют Linux». Это, конечно, преувеличение, но такое можно услышать только в плоском мире.

Деятельность движения за бесплатное (свободное) программное обеспечение стала серьезным вызовом для «Майкрософта» и нескольких других крупных игроков мирового рынка ПО. Согласно номеру «Форчун» от 23 февраля 2004 года, «открытие для широкой публики этих мощных программ базового уровня, работающих на вездесущих интеловских микропроцессорах, совпало со стремительным ростом Интернета. Вскоре приверженцы Linux — как отдельные программисты, так и целые компании — стали появляться по всему миру… И революция не ограничивается Linux… Сегодня в открытой форме имеются продукты практически любого типа. Число таких программ, входящих в список программистскогосайта SourceForge.net, потрясает — 86 000. И если большинство из них — мелкие проекты компьютерщиков «для внутреннего употребления», то сотни обладают подлинной рыночной ценностью. Вам претит выкладывать 350 долларов за Microsoft Office или 600 долларов за Adobe Photoshop? Что ж, для вас есть бесплатные альтернативы, неожиданно высокого качества — OpenOffice.org и Gimp». Такие крупные компании, как Google, «Е Трэйд» и Amazon, сочетая обычные серверные компоненты производства «Интел» и операционную систему Linux, смогли существенно сократить технологические затраты — и получили контроль над своим ПО.

Почему так много людей готовы писать программы, которые потом бесплатно раздадут всем желающим? Отчасти из элементарного научного азарта, который никогда не следует недооценивать. Отчасти из ненависти к «Майкрософту» за его гегемонию и бесцеремонное, по мнению многих компьютерщиков, поведение на рынке. Отчасти потому, что они убеждены, что никакой коммерческий производитель ПО не способен организовать постоянное обновление и устранение неполадок на том же уровне, что армия программистов–добровольцев. Отчасти и потому, что некоторые крупные технологические компании доплачивают своим инженерам за пользование Linux и другими продуктами свободного доступа, надеясь тем самым сократить рыночную долю «Майкрософта» и в целом ослабить его как конкурента. Этими людьми движет множество мотивов, не обязательно бескорыстных, однако все вместе они образуют мощное движение, которое будет и дальше представлять серьезный вызов коммерческому варианту циркуляции ПО — приобретению программы с последующим скачиванием исправлений и покупкой новых версий.

До последнего времени операционная система Linux, составившая конкуренцию продуктам «Майкрософта», была самым успешным проектом открытого кода. Однако ее главными пользователями являются не отдельные люди, а информационные центры крупных корпораций. В ноябре 2004 года «Мозилла фундэйшн», некоммерческая организация разработчиков открытого ПО, представила бесплатный браузер Firefox — браузер, который, по словам технического эксперта «Нью–Йорк тайме» Рэндэлла Стросса (19 декабря 2004 го–да), помимо высокой скорости работы обладает некоторыми характеристиками, отсутствующими у Internet Explorer, Firefox 1.0, установить который на свой компьютер может каждый, был выпущен 9 ноября. «Месяце небольшим спустя, сообщал Стросс, — фонд отпраздновал выдающийся успех своего продукта — 10 миллионов скачивании». На пожертвования от поклонников Firefox фонд оплатил рекламу на развороте «Нью–Йорк тайме». По мнению Стросса, «с Firefox открытое ПО выходит из внутрикорпоративной безвестности и приходит прямо к вам домой — к вам и вашим родителям (ваши дети в колледже давно им пользуются). Новый браузер имеет вполне товарный вид, проще в эксплуатации, чем Internet Explorer, и — что является его самым бесспорным плюсом — гораздо лучше защищен от любого рода вирусов и «червей», «Майкрософт» всегда считал тесную интеграцию между Internet Explorer и Windows одной из привлекательных черт своего браузера. Но это было еще во времена, когда безопасность не стала самой насущной проблемой. Fire fox не имеет такой жесткой привязки к операционной системе, и президент «Мозилла фундэйшн» Митчел Бейкер называет это «естественной защитой». В первый раз за всю свою историю Internet Explorer начал терять очки на рынке. Согласно всемирному исследованию, проведенному в конце ноября OneStat.com, нотердамской компанией, специализирующейся на веб–аналитике, доля Internet Explorer упала ниже 89% — на 5% меньше майских показателей. Доля Firefox в настоящий момент составляет почти 5% и продолжает расти».

Вряд ли кого–то удивит, что официальные лица «Майкрософта» сомневаются в жизнеспособности и моральной безупречности движения за бесплатное ПО. Ни одно из явлений, описанных в этой книге, не провоцирует таких ожесточенных дебатов между сторонниками и противниками, как открытый код. Пообщавшись с людьми, причастными к этому движению, я захотел выслушать и мнение представителей «Майкрософта», ибо в недалеком будущем конфликт между первыми и вторыми будет серьезно влиять на то, сколь мощным выравнивателем сумеет стать технология сотрудничества по модели открытого кода.

Первое возражение «Майкрософта» гласит: «Как можно развивать инновационный процесс в условиях, когда все работают и делятся плодами своего труда безвозмездно?» Да, говорит «Майкрософт», собраться в онлайне и написать «народную» программу — ив смысле авторства, и в смысле потребления — все это выглядит замечательно. Но если человеку, придумавшему что–то новое, не заплатить за это новое, его мотивация вскоре иссякнет, а вместе с ней и деньги на серьезную исследовательско–конструкторскую работу, которая необходима, чтобы двигать прогресс в этой бесконечно усложняющейся сфере. Результатом того факта, что «Майкрософт» разработал стандартную операционную систему, завоевавшую рынок, говорит компания, стали капиталовложения, которые позволили «Майкрософту» потратить миллиарды долларов на исследования, легшие в основу разработки Microsoft Office — пакета приложений, который теперь продается чуть больше чем за 100 долларов.

««Майкрософт» готов признать, что у деятельности движения открытого кода есть некоторые интересные аспекты, особенно в том, что касается ее масштабов, особых форм сотрудничества и особых форм коммуникации, — поделился своим мнением Крейг Манди, директор «Майкрософта» по технологиям. — Однако на фундаментальном уровне мы верим в коммерческий путь развития ПО, и некоторые варианты модели открытого кода враждебны модели, которая позволяет компаниям делать на этом бизнес. Изобретение, вознаграждение, реинвестирование, следующие изобретения — именно этот благодетельный цикл обеспечивает все крупные прорывы в нашей области. Нам представляется, что бизнес информационных технологий — это бизнес, который должен работать на экономическом эффекте масштаба. Вы тратите уйму денег на разработку программного продукта, маржа на продаже каждой копии очень мала, но если вы продаете много копий, инвестиции возвращаются прибылью, и у вас появляются средства, чтобы бросить их на разработку нового поколения ПО. Но, упорно повторяя, что за ПО нельзя брать деньги, что его нужно отдавать даром, вы не даете бизнесу пользоваться преимуществами эффекта масштаба».

Еще одно мнение от самого Билла Гейтса: «Чтобы двигать инновационный процесс, нужен капитализм. И если движение говорит, что инновации не заслуживают экономического поощрения, — это идет вразрез с вектором глобального развития. Когда я разговариваю с китайцами, они признаются, что мечтают о собственной компании. Они не думают, что днем будут стричь людей в парикмахерской, а по ночам писать бесплатные программы. Вы же не хотите искать того самого парня из парикмахерской, когда система безопасности на вашем компьютере даст сбой».

Поскольку в плоском мире глобальная рабочая сила будет объединена Интернетом и вооружена всеми описанными в этой книге инструментами сотрудничества, в этом мире не будет такого проекта, который кто–то не сможет доделать, скопировать, модифицировать — и все это задаром. Всегда найдется кто–то, кто будет пытаться производить бесплатные версии программ, лекарств и музыкальных носителей. «Как в таком случае продукты смогут сохранять свою стоимость? — поставил вопрос Манди. — И если компании не смогут получать справедливую компенсацию за свои продукты, будут ли инновации развиваться в их сфере с той скоростью, с какой этого требует время?» Можем ли мы всегда рассчитывать на безвозмездный труд самоорганизующихся движений, можем ли мы раз навсегда возложить на них ответственность за прогресс?

Сегодня, кажется мне, мы находимся в самом начале выравнивания мира и поэтому еще слишком рано пытаться дать ответ на эти вопросы. Однако в скором времени это будет необходимо, причем необходимо не только с точки зрения «Майкрософта». До сих пор — что, возможно, является частью будущего ответа — «Майкрософт» мог чувствовать себя в безопасности по той простой причине, что дороже коммерческого ПО есть только одна вещь, и это — ПО бесплатное. Из крупных компаний лишь какие–то единицы могут рассчитывать на то что в виде скачанной из Сети ОС Linux они получают инструмент решения всех необходимых задач. Чтобы заставить этот пакет работать на специфические нужды компании, особенно в аспекте ее самых сложных и ответственных операций, требуется немало труда программных и системных инженеров. Поэтому, если сложить затраты на адаптацию Linux к конкретным потребностям, аппаратной инфраструктуре и приложениям вашей компании, считают в «Майкрософте», бесплатная операционная система окажется не менее, а возможно, и более дорогим приобретением, чем Windows.

Второй вопрос, который возникает у «Майкрософта» по поводу движения открытого кода, касается возможности отслеживать в плоском мире права собственности на инновации — ведь некоторые из них производятся безвозмездно, а другие — для извлечения прибыли. Например, станут ли китайские программисты с уважением относиться к правилам Фонда бесплатного программного обеспечения? Кто будет за всем этим следить?

«Вы начинаете прививать жителям планеты представление о том, что ПО или любые другие инновации должны быть бесплатны, и многие перестают видеть различия между бесплатным ПО, бесплатными лекарствами, бесплатной музыкой и бесплатными патентами на автомобильные разработки», — утверждал Манди. В этом есть своя правда. Я работаю на газету, она выплачивает мне гонорары. Но я убежден, что все интернет–издания должны быть в бесплатном доступе, и из принципа отказываюсь подписываться на онлайновый вариант «Уолл–стрит джорнэл». Уже два года, как я не брал в руки бумажного выпуска «Нью–Йорк таймер, — все материалы я читаю на сайте газеты. Но что, если поколение моих дочерей, привыкшее к тому, что газеты — это то, что можно бесплатно прочитать в Сети, вырастет и откажется платить за их бумажные версии? Не знаю. Мне нравился Amazon.com, пока он не стал глобальным рынком подержанных изданий, на котором продавцом моих книг может быть не только мое издательство. И я по–прежнему не уверен, что приветствую его новую практику бесплатного просмотра отдельных разделов книги.

Одна автомобильная компания из США, рассказал мне Манди, недавно обнаружила, что китайские фирмы используют новую технологию цифрового сканирования для электронного копирования целой машины и создания на основе его результатов компьютерного дизайна всех ее элементов — в самые короткие сроки. После этого они могут загрузить информацию в промышленный робот и без труда изготовить полную копию автомобиля производства «Дженерал моторе», не тратя ни цента на НИОКР. Американские автопроизводители не подозревали, что могут потерпеть ущерб от клонирования своей продукции, однако в плоском мире, учитывая уровень общедоступных технологий, эта угроза становится реальной.

Мое резюме: модель открытого кода — один из главных выравнивателей. Во–первых, она открывает доступ ко многим инструментам, от программ до энциклопедий, пользоваться которыми миллионы людей по всему миру смогли бы лишь за большие деньги. Во–вторых, сетевые сообщества, ассоциирующиеся с открытым кодом, — с их отсутствием границ и равноправием участников — противопоставляют иерархическим структурам горизонтальное производство, которое, как мы видим, осваивается сегодня все в большем числе новых областей. И Apache, и Linux способствовали значительному уменьшению затратности в сфере ПО и Интернета, тем самым, произведя глубокий выравнивающий эффект. Это движение никуда не исчезнет, наоборот, оно, может быть, только начинается, и его амбиции только растут. По свидетельству журнала «Экономист» (10 июля 2004 года), «некоторые радикалы даже утверждают, что с открытым кодом связана новая, посткапиталистическая модель производства».

Может быть, это правда. Но если так, вскоре нам придется решать управленческие проблемы глобального масштаба — касающиеся регламентации прав собственности на произведенный продукт и возможности для компаний и отдельных людей получать выгоду от его производства.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ № 5 АУТСОРСИНГ ПРОБЛЕМА 2000 ГОДА.

После того как 15 августа 1947 года Индия получила государственную независимость, в ее истории были и взлеты, и падения. Так или иначе, в будущем ее наверняка станут вспоминать как самую удачливую страну конца XX столетия.

До недавнего времени место Индии на мировом рынке можно было бы обозначить специальным банковским термином «вторичный покупатель». В бизнесе роль вторичного покупателя завидна — ему всегда достается отель, или площадка для гольфа, или торговый центр, после того как первый владелец «банкротился и его активы продаются банком с десятиразовой скидкой. Стало быть, первыми покупателями всех волоконно–оптических сетей, которые были проложены компаниями эпохи интернет–бума — уверенными, что бесконечное расширение цифровой вселенной будет залогом их бесконечного обогащения, — явились американские акционеры этих компаний. Когда бум окончился крахом, на руках у акционеров осталось либо совсем ничего, либо почти ничего ценного. Именно так индийцы стали вторичными покупателями волоконно–оптических компаний.

Нет, в реальности они не скупали акции, они просто извлекли выгоду из сверхмощной волоконной оптики — индийские фирмы и их американские клиенты получили возможность пользоваться существующими кабелями практически бесплатно. Для Индии такой поворот событий стал невероятной удачей (в меньшей степени то же касается Китая, стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы), и вот почему. Индия в последние полвека, если охарактеризовать ее кратко, была страной, практически лишенной естественных ресурсов, которой удалось сделать только одно, но очень важное дело — разработать интеллектуальный ресурс своего населения, дав научное, инженерное и медицинское образование сравнительно большой его части. В1951 году первый премьер–министр Индии Джавахарлал Неру совершил поступок, который всегда будет с благодарностью вспоминаться жителями страны, — в восточном городе Харагпуре он основал первый из будущих семи индийских технологических институтов (ИТЙ). За пятьдесят лет, прошедшие с тех пор, сотни тысяч индийцев соревновались за право учиться в этих институтах и их частных аналогах (как, впрочем, и в шести индийских институтах управления, обучающих деловому администрированию). Поскольку население страны составляет более миллиарда человек, неудивительно, что результатом этого соревнования стала феноменальная интеллектуальная меритократия. Индийское образование подобно фабрике, которая штампует и поставляет всему миру самых одаренных инженеров, компьютерных специалистов и программистов.

В то же время это почти единственное, что Индии удалось сделать правильно. До 1990–х годов ее почти неработающая политическая система вместе с экономикой просоветского, социалистического толка, предпочтение которой отдавал Неру, гарантировали отсутствие достойных рабочих мест для большинства этих специалистов. Так американцы стали вторичными покупателями индийских мозгов! Если вы были умным и образованным индийцем, в то время единственным средством реализовать ваши стремления была эмиграция, в идеале в Америку. Именно в Америке начиная с 1953 года осело около 20 000 выпускников индийских высших технических учебных заведений, значительно обогативших ее интеллектуальный потенциал за счет своего образования, которое было оплачено индийскими налогоплательщиками.

«ИТИ стали островками совершенства, не давшими общему несовершенству индийской общественно–политической системы снизить собственные высокие стандарты, — отметил «Уолл–стрит джорнэл» (16 апреля 2003 года). — В ИТИ нельзя поступить просто заплатив… Абитуриентам приходится выдержать труднейший вступительный экзамен. Правительство не вмешивается в программу институтов, а справиться с учебной нагрузкой можно только при условии упорной работы… Поступить в ИТИ, может быть, даже сложнее, чем в Гарвард или Массачусетский технологический… Вот что говорит Ви–нод Хосла, выпускник ИТИ и один из основателей «Сан Майк–росистемс»: «Когда я закончил ИТИ в Дели и поехал получать магистерскую степень в Карнеги–Меллон, меня не покидало ощущение, что это развлекательное путешествие — настолько легче мне все давалось по сравнению с годами, проведенными в ИТИ»».

Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто.

Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»[9]».

Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным.

Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик».

Реализация проекта началась с того, что Уэлч послал в Индию команду специалистов во главе с директором «Дженерал электрик» по информации и поставил перед ними задачу изучить возможности рынка. Пол, как региональный менеджер «Дженерал электрик» по бизнес–развитию, входил в эту команду. «В 1990 году меня откомандировали сопровождать директора по информации в его первой поездке, — вспоминал он. — Они отправились туда уже с несколькими готовыми пилотными проектами. Я помню, как посреди ночи встречал их в делийском аэропорту на нескольких «амбассадо–рах» — это машины индийского производства, скопированные с «моррис минор» образца 1950–х, на таких ездили члены правительства. Так вот, когда наш караван из пяти машин двигался из аэропорта в центр города, моя машина была замыкающей, мы вдруг услышали громкий хлопок. «Что это?» — подумал я и рванул вперед. Я увидел, что крышку капота первой машины сорвало взрывом и бросило на переднее стекло, а в ней сидели наши американские начальники из «Дженерал электрик»! Когда весь караван стал у обочины, я услышал их недоуменные возгласы: «И здесь мы собираемся делать наше программное обеспечение!»»

К счастью для Индии, низкое качество продукции местного автопрома не заставило гостей из «Дженерал электрик» вернуться обратно — компания решила пустить здесь корни, создав совместное предприятие с «Уипро». Тогда же на индийской почве стали обосновываться и другие компании. Но все это происходило в доволоконную эпоху. К примеру, издательство «Саймон энд Шустер» переправляло книги в Индию и платило местным работникам 50 долларов в месяц (по сравнению с 1000 долларов в США) за их оцифровку «вручную» — эти книги были нужны в виде электронных файлов, которые можно было бы редактировать и исправлять в будущем (в первую очередь это касалось требующих постоянного обновления словарей). В 1991 году Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов страны, начал открывать индийскую экономику для иностранных инвестиций и вводить в телекоммуникационную отрасль элементы конкуренции с целью добиться снижения цен на связь. Для привлечения иностранного капитала Сингх значительно упростил процедуру установки спутниковых станций в Бангалоре, чтобы компании могли связываться со своими головными офисами в Америке, Европе и Азии, минуя индийские телефонные сети. До тех пор лишь «Тексас инструменте» отважилась противостоять местной бюрократии, став в 1985 году первой транснациональной корпорацией, построившей в Индии центр конструирования электронных микросхем. Расположенный в Бангалоре центр имел собственную базу спутниковой связи, но был вынужден мириться с наличием правительственногачиновника–контролера, который обладал правом доступа к любой принимаемой и передаваемой информации. Благодаря Сингху после 1991 года эти ограничения были сняты. Некоторое время спустя, в 1994–м, в Бангалоре была основана компания «ХелсСкрайб Индиа», частично финансируемая группой американских медиков индийского происхождения. Задачей компании была оцифровка медицинских материалов, поступавших к ней из американских больниц. Врачи в то время делали записи от руки, затем зачитывали их на диктофон для секретаря или другого человека, который должен был их расшифровать, — обычно это занимало дни и даже недели. «ХелсСкрайб» ввела систему, превратившую телефон, имеющийся у врачей, в диктофон: врач набирал номер и диктовал записи компьютеру с голосовой картой, преобразовывавшей надиктованное в цифровой сигнал, причем делать это он мог, находясь в любом месте. Благодаря спутнику домохозяйка или студент в Индии могли загрузить оцифрованный голос на свой компьютер и расшифровать его — не за неделю, а за два часа, — после чего расшифровщик посылал материал обратно через спутник в виде текстового файла, который попадал в компьютерную систему больницы и становился частью файла–счета. Из–за двенадцатичасовой разницы во времени индийцы могли расшифровывать записи, пока американские врачи спали у себя дома, и соответственно готовый текстовой файл уже ждал их утром на работе. Для бизнеса это стало важным прорывом: если теперь вы могли безопасно и легально получать из Бангалора расшифровки медицинских записей, лабораторных отчетов и диагнозов — в одной из самых рискованных с точки зрения судебных разбирательств отраслей, — во многих других отраслях возникла возможность подумать о том, чтобы тоже пересылать в Индию часть своей внутренней работы. В конечном счете, так они и поступили, хотя характер и объем этой работы ограничивался возможностями спутниковой связи, в том числе задержкой сигнала. (По иронии судьбы, рассказал Гуруджот Сингх Халса, один из основателей «ХелсСкрайба», изначально планировалось отдать работу «индийцам» из штата Мэн — то есть американским индейцам, — частично задействовав бюджетные деньги, выделявшиеся правительством на их нужды. Но заинтересовать индейцев так и не удалось.) Расценки на работу расшифровщика в Индии были в пять раз меньше, чем в США, и многим такая разница показалась привлекательной.

В конце 1990–х удача повернулась к индийцам дважды: во–первых, начал раздуваться волоконно–оптический биржевой пузырь, в результате чего Индия получила прямой канал связи С США, во–вторых, на горизонте замаячила «проблема 2000», так называемый миллениум–баг. Как вы помните, «проблема 2000» возникла в результате того, что встроенные во многие компьютеры часы для экономии объема памяти отсчитывали даты с помощью всего лишь шести цифр: двух для дня, двух для месяца и двух — вы уже догадались — для года. Другими словами, последней датой, которую они были способны воспроизвести, была 31.12.99. Стало быть, когда календарь должен был показать 1 января 2000 года, часы во многих старых машинах должны были показать не 01.01.2000, а 01.01.00 — для них этот день был бы началом 1900 года. Следовательно, огромному числу существующих компьютеров (новые были оборудованы более совершенными механизмами) требовалось перенастроить внутренние часы и связанные с ними системы — в ином случае, как опасались многие, они бы вышли из строя, породив кризис глобального уровня, если учесть, сколько различных контрольных систем, от канализационных до авиационных, было на тот момент компьютеризировано.

Такая перенастройка представляла собой невероятно масштабную, но невероятно скучную задачу. У кого в мире нашлось бы достаточно программистов, способных взять ее на себя? У Индии, со всеми ее выпускниками инженерных вузов.

Итак, в свете надвигающейся проблемы 2000 года Америка и Индия назначили друг другу свидание. Зародившаяся между ними связь стала мощнейшим выравнивателем, продемонстрировав компаниям во всех отраслях, что сочетание ПК, Интернета и волоконно–оптического кабеля создает возможность совершенно новой формы сотрудничества, новой формы горизонтального производства стоимости — аутсорсинга. Любую операцию в сфере услуг или технической поддержки товаров, любую телефонную или интеллектуальную работу, способную принять цифровой вид, теперь можно было рассылать по миру самым дешевым и эффективным исполнителям. Имея терминалы, подсоединенные к волоконно–оптическому кабелю, индийские инженеры теперь могли заглянуть во внутренности ваших корпоративных компьютеров и перенастроить там все, что нужно, — из другого полушария.

«Это была монотонная работа, выполнение которой ктому же не давало никакого конкурентного преимущества, — рассказал Вивек Пол, чья компания, «Уипро», вместе с другими участвовала в решении «проблемы 2000». — Перед западными компаниями встала невероятно трудная задача: найти того, кто бы взял эту работу на себя, причем за минимальную плату. Мы хотим только одного, говорили они, побыстрее проскочить этот проклятый 2000 год. И им пришлось начать сотрудничать с индийскими технологическими фирмами. В ином случае такое сотрудничество вряд ли бы их когда–либо заинтересовало».

Если снова прибегнуть к моей метафоре, в этот момент американцы были готовы к «свиданию вслепую». По словам Джерри Рао, ««проблема 2000» обозначает разное для разных людей. Для индийской экономики она стала самым большим шансом. Индия считалась отсталой страной, но внезапно, с приближением 2000 года, потребовалось проверить каждый компьютер в мире, и только в Индии оказалось то огромное число людей, без которого нельзя было прошерстить все эти бесчисленные строчки компьютерных кодов. Из–за проблемы 2000 индийская индустрия сумела заявить о себе надругом конце земного шара — именно она стала двигателем нашего роста, двигателем нашей известности. После нее мы уже смотрели только вперед».

К началу 2000 года работы по отладке компьютерных часов почти не осталось, однако возник другой, совершенно новый стимул для бизнеса — электронная коммерция. Интернет–пузырь еще не лопнул, специалисты по–прежнему были в цене, и спрос на них со стороны интернет–компаний был огромен. По словам Пола, «им требовался кто–то, кто возьмет на себя разработку ключевых, так называемых профильно важных приложений, и им было больше некуда пойти. Поэтому они обратились к индийским компаниям, а обратившись, обнаружили, что за свои деньги они получают комплексные системы высокого качества, иногда самого высокого. Это вызвало огромное уважение к индийским поставщикам. И если работа над «проблемой 2000» стала периодом знакомства, то это уже было начало любви».

Последовал взрыв новой формы сотрудничества, аутсорсинга. Протянув волоконно–оптический кабель между терминалом в Бангалоре и мейнфреймом моей компании, я получал возможность отдать работу над программами для моей коммерции и корпоративных мейнфреймов индийским фирмам, таким как «Уипро», «Инфосис», «Тата консалтинг сервисиз», «Теперь, когда мы обслуживаем мейнфреймы и электронную коммерцию, брак можно считать состоявшимся», — сказал Пол. Но следует повторить: Индии повезло, что на тот момент она уже могла эксплуатировать трансконтинентальный волоконно–оптический кабель. «Мой офис был неподалеку от гостиницы «Лила палас» в Бангалоре, — добавил Пол, — и мы сотрудничали с заводом, который располагался в Уайт–филде, пригородной зоне предприятий. Представьте, у меня не было телефонной связи между офисом и заводом. Чтобы проложить линию, нужно было дать взятку, но мы платить не собирались. Поэтому мой звонок в Уайтфилд шел из бангалорского офиса в Кентукки — там находился мейнфрейм «Дженерал электрик», с которым мы работали, — и возвращался из Кентукки в Уайтфилд. Мы свободно использовали собственную волоконно–оптическую линию, которая шла через океан, но чтобы иметь линию, которая идет в пригород, нужно было дать взятку».

Ирония судьбы в том, что Индия выиграла не столько от интернет–бума, сколько от интернет–краха. Бум проложил кабель, связавший Индию с миром, а крах сделал его эксплуатацию практически бесплатной, что также значительно увеличило число американских компаний, которые захотели воспользоваться кабелем для аутсорсинга интеллектуального труда.

«Проблема 2000» породила ажиотажный спрос на индийский интеллект. Местные компании справлялись с работой хорошо и за небольшие деньги, но цена не была главным критерием для заказчиков — им позарез нужно было выполнить определенную задачу, и достаточно ресурсов для этого имелось только в Индии. Затем происходит взрыв Интеренет–активности, и Индия оказывается одним из немногих мест, где можно нанять — по выгодной цене — нужное число англоговорящих инженеров (все американские давно скуплены компаниями, занимающимися электронной коммерцией). Затем интернет–пузырь лопается, рынок акций падает, поток инвестиций стремительно мелеет, в результате чего у переживших крах американских IT–компаний и инвестиционных фирм, по–прежнему желающих работать в отрасли, остается минимум свободных денег. Теперь индийские инженеры нужны им не только потому, что их много, но главным образом потому, что их услуги дешевы. Роман между Индией и американским бизнесом переходит в новую, еще более бурную стадию.

Одной из самых больших ошибок многих аналитиков начала 2000–х годов было смешение интернет–бума и глобализации: и то и другое в одинаковой степени представлялось им мимолетным поветрием. Соответственно когда пузырь лопнул, они решили, что глобализации пришел конец. Однако дело обстояло с точностью до наоборот. Интернет–пузырь был лишь элементом глобализации, и его взрыв вместо того, чтобы ее уничтожить, придал ей чудовищное ускорение.

Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло.

«Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, С++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы–производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое.

Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии.

Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать капитал и чтобы с их продажей у фирмы стало больше ликвидности и доходности?» Для многих ответ был очевиден: с самого начала отдавать максимум функций заокеанским субподрядчикам. Раз деньги для инвесторов приходится делать быстрее, аутсорсинг должен быть применен везде, где только может быть применен».

Генри Шахт, который, как я уже говорил, в этот период возглавлял «Лусент», наблюдал за процессом из лагеря управленцев. Бизнес, по его словам, в тот момент «повернулся к каждому своей уродливой стороной». Цены либо не росли, либо вовсе падали, рынок находился в стагнации, и при этом все продолжали тратить на обслуживание внутрикорпоративных операций огромные суммы, становившиеся все неподъемнее. «Снижение затрат стало первоочередным вопросом, — вспоминал он. — А поскольку плоский мир уже предлагал свои услуги, экономика стала заставлять людей делать то, что они себе раньше и представить не могли… Глобализация получила сверхускорение». Причем как в области интеллектуального труда, так и в производстве. Компании обнаружили, что могут запросто обратиться, например, в МТИ и нанять там четырех необычайно расторопных инженеров, готовых отправиться к себе домой в Китай и работать за сумму, за которую здесь, в Америке, можно было нанять максимум одного. У «Белл Лабе» имелся исследовательский центр в Циньдао, который мог поддерживать связь с компьютерами «Лусент» в Америке. «Китайцы использовали наши компьютеры по ночам, — сказал Шахт. — Это не стоило нам почти ни цента, поскольку раньше в это время машины элементарно простаивали. Почти столько же стоила и передача данных».

В связи со всем сказанным я считаю, что 1 января 2000 года нужно сделать государственным праздником Индии, вторым после 15 августа Днем независимости. Или, как назвал его Майкл Мандельбаум, эксперт по внешней политике при Университете Джонса Хопкинса, проведший часть детства в Индии, «Днем индийской взаимозависимости», ведь благодаря волоконно–оптической взаимозависимости, появившейся между США и Индией, последняя получила возможность сотрудничества с западными компаниями, что дало развитию страны сильнейший толчок и подарило большему, чем когда–либо, числу индийцев подлинный выбор — возможность выбирать, как, где и на кого работать. Говоря иначе, если 15 августа отмечает полуночное обретение свободы, то «проблема 2000» положила начало полуночному трудоустройству — пусть даже только интеллектуальной прослойки. 15 августа подарило независимость Индии, «проблема 2000» подарила независимость индийцам — не всем, не может быть и спора, однако в этот раз их было больше, чем полвека назад, и основная их часть принадлежала к самому продуктивному сегменту населения. И хотя в этом смысле Индии, конечно, повезло, сегодня она пожинает то, что было посеяно упорным трудом, учебой и мудростью дедов, основавших все эти ПТ.

Как сказал давным–давно Луи Пастер, «судьба одаривает только подготовленные умы».


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ № б ОФФШОРИНГ УБЕГАЮЩАЯ ГАЗЕЛЬ, ДОГОНЯЮЩИЙ ЛЕВ.

Одиннадцатого декабря 2001 года Китай формально присоединился к Всемирной торговой организации, и это означало, что Пекин взял на себя обязательство соблюдать те же глобальные правила, регламентирующие импорт, экспорт и иностранные инвестиции, что и большинство стран мира. Иначе говоря, Китай дал принципиальное согласие выровнять свое конкурентное игровое поле. Несколько дней спустя на пекинском заводе топливных насосов, принадлежащем моему знакомому Джеку Перковски, председателю и исполнительному директору компании «АСИМКО текнолоджиз», которая производит в Китае автомобильные запчасти, один китайский менеджер, получивший образование в США, вывесил в цехе следующую африканскую байку, переведенную на китайский:

Каждое утро в Африке просыпается газель.

Она знает, что должна бежать быстрее самого.

быстрого льва, иначе ее съедят.

Каждое утро просыпается лев.

Он знает, что должен обогнать самую медленную.

газель, иначе умрет от голода.

Не важно, кто ты — газель или лев.

Когда встает солнце, начинай бежать.


Я не знаю, кто лев и кто газель, но я знаю, что с тех пор, как китайцы вступили в ВТО, им и остальному миру приходится бежать все быстрее и быстрее. Все потому, что вступление Китая в ВТО оказалось мощнейшим стимулом для еще одной формы сотрудничества — создания оффшорных фирм. Эта форма существует уже не первое десятилетие, и она отличается от аутсорсинга. Аутсорсинг — это когда вы берете некоторые специальные внутренние функции вашей компании, например, проведение исследований, услуги колл–цент–ра, обслуживание дебиторской задолженности, и нанимаете другую компанию для их выполнения, а затем встраиваете ее результаты в ваш полный операционный цикл. Напротив, офф–шоринг — это когда вы берете один из своих заводов, работающий в Кантоне, штат Огайо, и переносите его целиком на заморскую территорию — например, в китайский Кантон. Там он производит тот же самый продукт тем же самым способом, только в условиях более дешевой рабочей силы, более низких налогов, субсидированной электроэнергии и сокращенных затрат на здравоохранение. И если проблема 2000 вывела Индию и остальной мир на совершенно новый уровень аусорсинга, то вступление в ВТО вывело Китай и остальной мир на совершенно новой уровень оффшоринга — с постоянно растущим числом компаний, перебазирующих производственные мощности за океан и интегрирующих их в свои глобаль ные цепочки поставок.

В 1977 году лозунг Дэн Сяопина «Быть богатым почетно» ознаменовал разворот страны к капитализму. Впервые открывший свою экономику компаниям промышленно развитых стран.

Китай сулил невиданные экспортные перспективы, каждый западный или азиатский производитель мечтал продать ему свой эквивалент миллиарда пар нижнего белья. Некоторые иностранные компании для этой цели даже открыли в Китае собственные магазины. Но поскольку Китай не подчинялся мировым правилам ведения торговли, он был в состоянии ограничить интервенцию на свой рынок путем различных торговых и инвестиционных барьеров. И когда государство не делало это само, с той же самой функцией успешно справлялись барьеры бюрократические и культурные. Многие из первопроходцев–инвесторов остались в Китае без всего, вплоть до того самого пресловутого нижнего белья, и, учитывая китайскую юридическую вольницу, рассчитывать им было особенно не на что.

Начиная с 1980–х многие инвесторы, особенно представь тели китайской диаспоры, знакомые с местной спецификой, начали говорить себе: «Раз сейчас мы не можем продавать китайцам столько, сколько хотим, почему бы не использовать местную дисциплинированную рабочую силу в производстве — чтобы изготавливать товар в Китае, а продавать за границей?» Это вполне совпадало с интересами китайского руководства. Китай хотел привлечь иностранных производителей и их технологии не только с целью изготовить миллиард пар нижнего белья для продажи на внутреннем рынке, но и с целью использовать местный дешевый труд, чтобы продать нижнее белье всему шестимиллиардному населению планеты, причем по цене, в разы меньшей по сравнению с европейской, американской или даже мексиканской.

Как только процесс создания оффшорных фирм начал захватывать целые группы отраслей — производство текстиля, бытовой электроники, мебели, оправ для очков, автокомпонентов, — единственным оставшимся способом выжить для компаний–конкурентов стало либо создание собственных оффшорных производств в Китае (используя возможность сочетать низкозатратность и высокое качество), либо поиск альтернативных производственных центров в Восточной Европе, странах Карибского бассейна и других регионах развивающеегося мира.

Присоединившись к Всемирной торговой организации в 2001 году, Китай гарантировал иностранным компаниям, что, открыв свои заводы на еготерритории, они останутся под защитой международного права и международных стандартов практики деловых отношений. Это событие чрезвычайно повысило привлекательность Китая как производственной базы. Следуя правилам ВТО, Пекин после небольшой отсрочки должен был отменить дискриминацию иностранных граждан и фирм, законодательно уравнять их с китайцами в аспекте экономических прав и обязанностей. Другими словами, иностранные компании могли теперь продавать в Китае практически все что угодно и где угодно. Членство в ВТО также означало, что Пекин согласился рассматривать страны — члены ВТО на равных основаниях, то есть одни и те же тарифы и регламентации должны были применяться одинаково для всех. Также он согласился подчиняться международному арбитражу в случае торговых споров с другой страной или иностранной компанией. Одновременно правительственные чиновники стали больше заботиться о благе предпринимателей, были упрощены инвестиционные процедуры, возникло множество министерских веб–сайтов, помогающих иностранцам разобраться в местном деловом законодательстве и обороте. Не знаю, сколько китайцев купило «Красную книжку» Мао, но чиновники американского посольства в Пекине рассказывали, что в течение нескольких недель после подписания Китаем соглашения с ВТО брошюра с переведенными на китайский правилами этой организации была раскуплена в количестве 2 миллионов экземпляров. Произошедшие перемены можно сформулировать так: при Мао Китай был изолирован от действия выравнивающих сил, и поэтому китайский лидер мог бросить вызов лишь собственному народу. Дэн Сяопин открыл Китай для большей части описанных мной выравнивателей и тем самым бросил вызов всему миру.

До вступления Китая в ВТО, сказал Джек Перковски, было ощущение, что, несмотря на начало открытой торговли с Западом, правительство и банки всегда сумеют защитить местные фирмы от сокрушающего давления иностранной конкуренции. «Членство Китая в ВТО стало сигналом для бизнес–сообщества, оно подтверждало, что страна окончательно встала на капиталистический путь, —добавил он. — Прежде вас не отпускало подозрение, что разворот к государственному коммунизму все–таки не исключен. Вступив в ВТО, Китай как бы заявлял: «Мы на одной стороне»».

Из–за невероятной концентрации низкооплачиваемой рабочей силы высокой, средней и низкой квалификации, из–за ненасытной потребности в рабочих местах самого разного профиля, которые обеспечивали бы занятость населения, из–за наличия огромного и быстро растущего потребительского рынка Китай стал самой грандиозной в истории оффшорной зоной. В стране свыше 160 городов–миллионеров. Сегодня вы можете попасть в город на восточном побережье, о котором никогда раньше не слышали, и обнаружить, что он один обеспечивает большую часть мирового производства оправ для очков. При этом в соседнем городе изготавливается больше всех в мире зажигалок, еще один поставляет «Делл» основную часть их мониторов, а другой специализируется на мобильных телефонах. По оценке Кенити Омаэ, японского бизнес–консультанта, приведенной в его книге «Соединенные Штаты Китая», только в одной зоне дельты реки Чжуцзян, регионе, расположенном к северу от Гонконга, базируется 50 000 китайских компаний — поставщиков компонентов для электронной техники.

«Китай — это угроза для нас, это наш клиент и это наш шанс, — заметил мне Омаэ во время одной нашей встречи в Токио. — Чтобы преуспеть, вам придется принять эту страну, вы больше не можете ее игнорировать». Вместо того чтобы конкурировать с Китаем, пытаясь доказать свою самодостаточность, утверждает Омаэ, разбейте свой бизнес на части и подумайте, какую из них вы хотите делать в Китае, какую — продавать в Китае, и какую — покупать у Китая.

Здесь мы подходим к тому, в чем заключается главный выравнивающий эффект открытия китайского рынка для всего мира. Ведь чем привлекательней становится Китай в качестве оффшорной зоны, тем привлекательней должны стараться сделать себя другие развитые и развивающиеся страны, с ним конкурирующие, — такие как Малайзия, Таиланд, Ирландия, Мексика, Бразилия, Вьетнам. Все они, наблюдая за происходящим в Китае, за утекающими туда рабочими местами, говорят себе: «Черт возьми, нужно как можно быстрее вводить в экономику точно такие же стимулы». Результатом этого становится своеобразный процесс соревновательного выравнивания, в котором страны в погоне за статусом наиболее привлекательной оффшорной зоны предлагают компаниям крупные налоговые послабления, мощные образовательные стимулы и субсидии.

Оддед Шенкар, профессор деловых отношений при Государственном университете Огайо и автор книги «Китайское столетие», сказал в интервью «Бизнес–уик» (6 декабря 2004), что прямо заявляет американским компаниям: «Если вы все еще занимаетесь чем–нибудь человекоемким, бросайте это занятие прямо сейчас, пока не разорились. Жалкие 5%, сэкономленных здесь и там, вас уже не спасут, потому что китайские производители способны экономить не хуже вас». «Чтобы оставаться конкурентоспособными, вам нужна подлинно новаторская бизнес–модель», —добавил он. Выравнивающий потенциал Китая дополнительно усиливается тем фактом, что он сам также превращается в огромный рынок. Как отмечается в той же статье «Бизнес–уик», размеры внутреннего рынка страны позволяют достигать существенного экономического эффекта масштаба, он обеспечивает жесткую конкуренцию, которая сдерживает цены, он увеличивает армию китайских инженеров на 350 000 человек ежегодно, он вынуждает молодых рабочих и менеджеров работать по двенадцать часов в сутки, он создал крупнейшую в мире базу производства компонентов электронной техники и легкой промышленности, наконец, он порождает такой «предпринимательский напор, который готов на все что угодно, лишь бы понравиться большим розничным торговцам типа «Уолл–Март», «Таргет», «Бест Бай» и «Дж. С. Пенни»».

Критики китайского делового стиля опасаются, что размер и экономическая мощь Китая вскоре сделают его глобалным стандартом не только в аспекте низкой заработной платы, но и в аспекте некачественного трудового законодательства и производственных регламентов. В бизнесе это явление получило название «китайской цены».

Но самое неприятное заключается даже не в том, что, привлекая такие инвестиционные потоки, Китай заставляет своих конкурентов брать все более и более низкие планки. Это лишь краткосрочная стратегия. Самая непростительная ошибка любой компании, приходящей на китайский рынок, — думать, что Китай выигрывает исключительно за счет низкой зарплаты, забывая о качестве и производительности. Согласно исследованию американской организации «Конференс борд», за период между 1995 и 2002 годами в негосударственном секторе китайской экономики производительность росла на 17% ежегодно. Повторяю, 17% ежегодно! Это происходит благодаря стремительному освоению Китаем не только современных технологий, но и современных деловых практик, причем на всех уровнях, начиная с самого базового. И кстати, дополг нительно сообщает исследование «Конференс борд», за тот же период Китай потерял 15 миллионов рабочих мест в промышленности, по сравнению с 2 миллионами в Соединенных Штатах. «По мере наращивания своей производственной мощи, — говорится в исследовании, — Китай теряет рабочие места в промышленности — в больших объемах, чем США, — и компенсирует их новыми рабочими местами в сфере услуг, то есть находится в русле тенденции, вот уже многие годы наблюдающейся во всем развитом мире».

Подлинная, то есть долгосрочная, стратегия Китая состоит в том, чтобы обогнать Америку и страны ЕС не на спуске, а на подъеме, и надо сказать, на пути к вершине китайцы взяли хороший старт. Лидеры страны намного активнее своих западных коллег фокусируют внимание общества на том, как дать молодежи математическое, естественнонаучное и компьютерное образование, необходимое для успеха в плоском мире, как выстроить физическую и телекоммуникационную инфраструктуру, которая позволит китайцам «подключаться к миру» быстрее и проще всех, и как создать стимулы для глобальных инвестиций. Дело в том, что руководители Китая хотят, чтобы следующее поколение нижнего белья или крыльев для самолетов не только изготавливалось, но и проектировалось в Китае. Именно в этом заключается тенденция, которая будет доминировать в следующем десятилетии. Через тридцать лет мы уйдем от «продано в Китае» и «сделано в Китае» и придем к «спроектировано в Китае» и даже «придумано в Китае» — то есть от Китая, не сотрудничавшего с транснациональными производителями ни по одной позиции, к Китаю, сотрудничающему с ними — при низких затратах, высоком качестве и гиперэффективности — по всем позициям, Китаю Суждено играть роль главной выравнивающей силы и в будущем, если только политическая нестабильность не вмешается в идущий полным ходом процесс. Собирая материал для этой главы, я наткнулся на информационный онлайн–бюллетень под названием «Инкуайер», который издается в Силиконовой долине и посвящает свои материалы полупроводниковой промышленности. Мне попалась на глаза статья от 5 ноября 2001 года, озаглавленная «Китай собирается стать центром всего на свете». В ней приводились данные издания «Чайна пиплз дей–ли», согласно которым четыреста из форбсовских пятисот самых успешных компаний в мире уже вложили свои капиталы в более чем 2000 предприятий материкового Китая. И это информация четырехлетней давности.

Япония, непосредственный сосед Китая, заняла максимально активную позицию в отношении нового китайского вызова. Осаму Ватанабе, председатель Японской внешнеторговой организации — официального органа, отвечающего за развитие японского экспорта, — сказал мне в Токио: «Китай развивается весьма стремительно и в данный момент производство низкотехнологичных товаров все больше вытесняется в нем производством высокотехнологичных». В результате, добавил Ватанабе, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, в области продукции среднего диапазона японские компании были вынуждены перевести некоторую часть производства и основную часть сборки в Китай, в то же время переключая внутренние мощности на производство товаров с большей добавленной стоимостью. Таким образом, Китай и Япония «становятся звеньями одной цепочки поставок». После длительного спада в 2003 году экономика Японии начала приходить в норму, благодаря продаже тысяч тонн станков, сборочных роботов и других важных производственных компонентов Китаю. В 2003 году Китай, потеснив США, стал самым крупным импортером японской продукции. Однако японское правительство предостерегает свои компании от инвестиционного энтузиазма, советуя им взять на вооружение стратегию, которую Ватанабе назвал «Китай плюс один»: стоять одной производственной ногой в Китае, а второй — в какой–то другой азиатской стране — на тот случай, если вдруг политическая нестабильность уничтожит в Китае плоды выравнивания.

Если для какой–то категории промышленных рабочих по всему миру Китай как глобальный выравниватель явился причиной неблагополучия, то для всех потребителей он оказался несомненной удачей. Журнал «Форчун» от 4 октября 2004 года привел оценку компании «Морган Стэнли», согласно которой только с середины 1990–х дешевый китайский импорт сэкономил американским потребителям примерно 600 млрд долларов, а американским производителям и вовсе неисчислимые суммы (за счет удешевления компонентов для их продукции). Эта экономия, в свою очередь, отметил «Форчун», позволила Федеральной Резервной системе дольше удерживать уровень процентных ставок, благодаря чему у большего числа американцев появился шанс взять кредит под покупку дома или рефинансировать уже имеющийся, а у компаний появилось больше капитала для инновационного инвестирования.

Чтобы лучше понять, как работает оффшоринг по–китайски, я встретился в Пекине с одним из первых практиков этой формы сотрудничества, уже известным вам Джеком Перковски. Если когда–нибудь на Олимпийских играх введут вид спорта под названием «экстремальный капитализм», ставьте на Перковски, и вы не ошибетесь — золото возьмет он. В 1988 году, уйдя с поста руководителя инвестиционной фирмы «Пэйн Уэббер», он занялся скупкой компаний в кредит, но два года спустя, в возрасте сорока двух лет, решил, что настало время для нового вызова. Вместе с партнерами он собрал 150 млн долларов, которые намеревался потратить на покупку китайских компаний, и отправился в главное приключение своей жизни. С тех пор он потерял и заработал миллионы долларов, почувствовал цену каждого выученного урока на своей шкуре, но справился со всеми препятствиями, чтобы в конце концов стать воплощением оффшоринга по–китайски и продемонстрировать, каким мощным инструментом сотрудничества он может быть.

«Когда я начинал в 1992–1993, все думали, что самый сложный этап — это получить доступ к возможностям китайского рынка», — вспоминал Перковски. Как оказалось, возможностей было множество, зато совершенно отсутствовали местные менеджеры, знающие, как управлять автозаводом по–капиталистически, с ориентацией на экспорт и создание продукции мирового класса для китайского рынка. Как выразился Перковски, самым легким этапом было открыть в Китае свой цех. Самым сложным — найти в Китае нужных людей, которые могли бы им управлять. Поэтому, начав скупать контрольные доли китайских производителей автокомпонентов, Перковски сперва стал выписывать людей из–за границы. Это был неудачный ход: слишком дорого, и вдобавок работа в Китае оказалась слишком уж непривычным занятием для приглашенных менеджеров. План А отправился в корзину.

«Итак, мы отослали домой всех приезжих, что, кстати, весьма осложнило мои отношения с инвесторами, и перешли к плану Б, — сказал он. — Мы попробовали переучить «старокитайских» управленцев, в основном доставшихся нам вместе с купленными заводами. Но и это не сработало. Они слишком привыкли к работе в плановом хозяйстве, им, всегда «гнавшим план», никогда не приходилось иметь дело с рынком. Те же, кто действительно был склонен к предпринимательству, пьянели от первого глотка капитализма и были готовы удариться во все тяжкие».

«У китайцев здорово развита предпринимательская жилка, — пояснил Перковски, — но в ту пору, еще до присоединения Китая к ВТО, не было ничего, что могло бы их обуздать: ни правовых норм, ни рынка ценных бумаг. У вас было только два выбора: либо управленцы из бывшего госсектора, склонные к бюрократизму, либо менеджеры из первой волны частного бизнеса, практиковавшие настоящий ковбойский капитализм. Ни то ни другое не годится. Если менеджеры — бюрократы, вы ничего не добьетесь, только будете слышать их отговорки и ссылки на особые местные условия, а если они склонны к авантюрам, вы перестанете спать по ночам, потому что не будете представлять, что они собираются выкинуть на этот раз». Самому Перко веки довелось пережить не одну бессонную ночь.

Одним из его первых китайских приобретений стала доля в компании, производящей резиновые автодетали. Когда впоследствии Перковски договаривался со своим китайским партнером о выкупе доли, одним из пунктов договора было обязательство продавца в будущем не конкурировать с покупателем. Тем не менее китайскому партнеру ничего не стоило открыть новый завод сразу после подписания сделки. Видимо, фраза «обязательство о неконкуренции» плохо переводится на китайский. План Б тоже отправился в корзину.

Пока компания Перковски теряла деньги — в качестве своеобразной платы за обучение бизнесу по–китайски, — он обнаружил, что владеет уже немалым количеством китайских автозаводов. «Приблизительно в 1997 мы прошли самую низкую точку, — сказал он. — Компания не росла, а сжималась, мы не приносили прибыли. Некоторые из наших заводов работали эффективно, но в целом это были тяжелые времена. Хотя мы владели контрольными долями и теоретически могли назначать директорами кого хотим, я смотрел на свою скамейку управляющих и понимал, что мне просто некого выставлять на игру». Настала пора для плана В.

«В общем, мы пришли к выводу, что хотя Китай нам нравится, мы больше не хотим ничего «старокитайского» и будем ставить на представителей «Нового Китая», — сказал Перковски. — Мы стали искать новую породу китайских менеджеров, непредубежденных и получивших хотя бы какой–то управленческий тренинг. Нам были нужны люди, которые имели опыт работы в Китае, но в то же время были знакомы с правилами игры в остальном мире, и при этом понимали, в каком направлении должна двигаться страна. Поэтому между 1997 и 1999 годами мы рекрутировали целую команду «новокитайских» менеджеров — как правило, материковых китайцев, поработавших на местные филиалы транснациональных корпораций. По мере того как их число увеличивалось, они вытеснили одного за другим всех наших «старокитайских» директоров».

Как только новое поколение китайских менеджеров, которые понимали, что такое глобальный рынок и нужды потребителей, которых можно было сплотить общей корпоративной идеей и которые знали Китай, вступило в свои права, — «АСИМКО» начала приносить прибыль. Сегодня годовой объем продаж «АСИМКО», — с ее тринадцатью заводами в деь вяти китайских провинциях вышел на уровень 350 млн долларов. Хотя основная часть продукции сбывается в Соединенных Штатах, нужды местных автомобилестроителей обслуживают тридцать шесть ее торговых представительств, открытых, но всему Китаю.

Завоевав этот рубеж, Перковски предпринял следующий важный шаг — возвращение прибыли, заработанной в оффшоре, на американские берега. «В апреле 2003 года мы выкупили североамериканские мощности у обанкротившегося ветерана автопромышленности, корпорации «Федерал–Могол», которая занималась изготовлением распределительных валов, — сказал Перковски. — Главной целью покупки этого бизнеса было получить доступ к его клиентам, а именно к компаниям Большой тройки, плюс «Катерпиллер» и «Камминс». Если с двумя последними мы имели дело уже давно — и новое приобретение укрепило наши позиции во взаимоотношениях с ними, — то с Большой тройкой мы стали взаимодействовать впервые. Вторая цель заключалась в том, чтобы завладеть технологией, которую можно было вывезти в Китай. Как и большинство технологий, которые задействованы в современных легковых автомобилях и грузовиках, люди считают распределительный вал чем–то само собой разумеющимся. Однако распредвал (часть двигателя, которая контролирует ход поршней) — это сложный инженерный продукт, который принципиально важен для работы двигателя. Приобретение бизнеса «Федерал–Могол», по существу, дало нам в руки технологию, благодаря которой мы смогли добиться лидерства в соответствующем сегменте китайского рынка. В результате теперь мы владеем самой лучшей технологией производства распредвалов и самой обширной клиентской базой как в Китае, так и в США».

Этот пункт по–настоящему важен, так как, согласно общему представлению, создание оффшорных фирм являет собой безвыигрышный вариант для американских рабочих: что–то, что раньше было здесь, теперь ушло за океан — и точка. Но реальность намного сложнее.

Большинство компаний строит заводы в оффшоре не просто, для того, чтобы удешевить трудозатраты для своей продукции, предназначенной для продажи в Америке или Европе. Еще одним мотивом является лишенный торговых барьеров доступ к заморскому рынку и возможность занять на нем лидирующее положение — особенно если речь идет о таком гигантском рынке, каким является Китай. Согласно отчетам Департамента коммерции США, почти 90% продукции американских оффшорных производств сбывается иностранным потребителям. Но фактически это стимулирует американский экспорт. Множество разных исследований показывает, что каждый доллар, инвестируемый компанией в оффшорное производство, влечет за собой дополнительный экспорт для страны пребывания этой компании — потому что сегодня примерно одна треть всего мирового торгового оборота происходит внутри транснациональных корпораций. Эта зависимость работает и в обратном порядке. Даже когда производство переводится в другую страну с целью сэкономить на зарплате, оно почти никогда не переводится целиком. Согласно опубликованному 26 января 2004 года исследованию Фонда наследия под названием «Создание рабочих мест и налогообложение доходов иностранного происхождения», американские компании, производство которых базируется как дома, так и за рубежом, работающие и на американский, и на китайский рынок, производят более 21% совокупного продукта США, 56% американского экспорта и задействуют три пятых всех промышленных рабочих страны, то есть приблизительно 9 миллионов человек. Поэтому, если «Дженерал моторе» открывает оффшорное предприятие в Шанхае, она в конечном счете создает рабочие места в Америке — экспортируя множество товаров и услуг на свой китайский завод и позволяя своим американским заводам выигрывать благодаря снизившейся стоимости автокомпонентов. То есть Америка в конце концов тоже получает свою выгоду от создания оффшорных фирм. Пока все следят за тем, сколько американских компаний уходят в китайский оффшор, почти никто не обращает внимания на огромное количество оффшорных инвестиций, ежегодно поступающих в Америку, — а ведь иностранцы хотят иметь доступ к американским рынкам и рабочей силе не меньше, чем мы хотим того же у них. 25 сентября 2003 года «Даймлер Крайслер», празднуя десять лет со дня принятия решения построить первый автозавод по производству «мерседесов» за пределами Германии, в городе Таскалуса, штат Алабама, объявило вложении 600 млн долларов в расширение производства. «В Таскалусе мы убедительно продемонстрировали, что способны запустить новую серию продукции на новом заводе с привлечением новой рабочей силы. Также мы доказали, что машины с клеймом «Mercedes» можно делать не только в Германии», — заявил в торжественной профессор Юрген Хубберт, член Управляющего совета «Даймлер Крайслер», отвечающий за группу «Мерседес».

Поэтому неудивительно, что «АСИМКО» будет использовать свое новое производство распредвалов в Китае для обработки сырья и первоначальной механической обработки, а «доводить» полуфабрикаты будет на своих заводах в Америке, где рабочие с квалификацией повыше будут выполнять операции, наиболее важные для качества конечного продукта. Таким образом, американские клиенты «АСИМКО» выгадают вдвойне: от дешевизны китайских поставок и от надежности американских.

Средняя.зарилата высококвалифицированного оператора станков в Америке составляет от 3000 до 4000 долларов в месяц. Средняя зарплата заводского рабочего в Китае — приблизительно 150 долларов в месяц. Дополнительно «АСИЗД–КО» берет на себя обязательства участвовать в спонсируемой китайским правительством программе, которая обеспечивает медицинские, жилищные и пенсионные льготы: от 35 до 45% ежемесячного заработка китайского рабочего сразу переводится на счет местного бюро трудоустройства, которое берет на себя эти расходы. Сравнительная дешевизна страхования здоровья в Китае, объясняющаяся общим низким уровнем заработной платы, намного более ограниченным списком медицинских услуг, отсутствием исков к учреждениям здравоохранения — «несомненно добавляет Китаю привлекательности как месту для найма рабочей силы, — пояснил Перковски. — Все, что могло бы способствовать сокращению обязательств американской компании по медицинскому страхованию, стало бы дополнительным стимулом, чтобы оставить рабочиеместа в США».

Используя плоский мир для подобного сотрудничества между местными и заграничными предприятиями, между рынком высокооплачиваемых и высококвалифицированных американских рабочих и рынком низкооплачиваемых китайских рабочих, как сказал Перковски, «мы увеличиваем конкурентоспособность нашей американской компании, благодаря чему она получает больше заказов, а бизнес разрастается. Это то, что многие в США упускают, говоря об оффшоринге. Например, после приобретения производства распредвалов объем наших сделок с «Камминс» удвоился, значительно вырос и наш бизнес с «Катерпиллер». Все наши клиенты вынуждены иметь дело с глобальной конкуренцией, поэтому им просто необходимо добиться от своей базы поставщиков максимума в смысле затратной конкурентоспособности. Они хотят работать с поставщиками, которые знают, что такое плоский мир. Когда я стал посещать наших клиентов в США и объяснять им стратегию нашего бизнеса по производству распредвалов, они отнеслись к нашим действиям с большим пониманием, потому что увидели: то, как мы собираемся выстроить свой бизнес, обеспечит рост их конкурентоспособности.

Выйти на такой уровень сотрудничества стало возможно лишь в последние годы. «Мы, возможно, не сделали бы в Китае того, что сделали, ни в 1983 году, ни в 1993–м, — сказал Перковски. — Но после 1993–го множество вещей сошлось вместе. Например, всегда говорят о том, какой выгодой обернулся Интернет для США. Я же всегда говорю, что Китай выиграл от его появления еще больше. В прошлом развитие Китая тормозил тот факт, что иностранцы не могли получить информацию о стране, а китайцы — об остальном мире. До Интернета ликвидировать этот информационный голод можно было единственным способом: отправиться в путешествие. Теперь вы можете оставаться дома, получая информацию по Интернету. Без этого изобретения нельзя было бы управлять нашей глобальной сетью снабжения. Сегодня мы посылаем партнерам чертежи и схемы по электронной почте, мы даже не пользуемся услугами «Федерал экспресс».

Для некоторых отраслей преимущества открытия производства в Китае становятся подавляющими, добавил Перковски, их больше нельзя не учитывать. Или вы принимаете выравнивание, или Китай сравняет ваш бизнес с землей. Если, сидя в США, вы сегодня не интересуетесь, как проникнуть на китайский рынок, — сказал он, — через десять или пятнадцать лет от вашего глобального лидерства ничего не останется».

Теперь, когда Китай получил членство в ВТО, многие «медленные» и неэффективные секторы китайской экономики, традиционно находившиеся под защитой государства, вынуждены как–то противостоять агрессивному влиянию мировой конкуренции — влиянию, которое вызывает одинаковые чувства у жителей города Кантон, что в штате Огайо, и провинции Кантон, что в Китае. Если бы китайское правительство выставило вопрос о вступлении в ВТО на референдум, «оно никогда бы не собрало большинства голосов», по мнению Пэта Пауэрса, возглавлявшего в Пекине Американо–китайский совет по деловым отношениям во времена переговоров о вступлении. Главным, мотивом руководства Китая была возможность использовать ВТО как средство давления, чтобы заставить местную бюрократию пойти на модернизацию и разрушить внутренние преграды регламентации и произвола. Китайские лидеры «знали, что Китай должен будет вступить в процесс глобальной интеграции и что многие из существующих институтов просто не в состоянии его пережить, несмотря ни на какие реформы. Поэтому они использовали ВТО как рычаг против собственной бюрократии. И, надо сказать, за последние два с половиной года им сопутствовал успех».

Чем дальше, тем больше приверженность стандартам ВТО будет изменять экономику Китая, делая ее еще более плоской и укрепляя ее собственную функцию как глобального выравнивателя. Этот переходный процесс не будет легким, и вероятность того, что политический или экономический кризис замедлит или вовсе остановит его ход, достаточно велик. Но даже если Китай реализует все необходимые для членства в ВТО реформы, у него не будет возможности передохнуть. В скором времени он достигнет точки, в которой его глобальные экономические амбиции потребуют перехода к политическим преобразованиям. Китаю никогда не искоренить коррупцию без свободной прессы и активных институтов гражданского общества. Он никогда не добьется подлинной эффективности без упорядочения правового поля. Он не сумеет справиться с неизбежными экономическими спадами без более открытой политической системы, дающей выход общественному недовольству. Говоря другими словами, Китай никогда не выедет на по–настоящему ровную дорогу, не преодолев огромного «лежачего полицейского» под названием «политическая реформа».

Кажется, что Китай движется в этом направлении, но ему предстоит еще очень долгий путь. В этом смысле мне понравилась метафора одного американского дипломата, с которым я встретился весной 2004 в Китае: «Сегодня Китай скорее занимается стимуляцией приватизации, а не самой приватизацией. Реформы здесь полупрозрачны — и иногда это имеет сильный эффект, потому что вы все–таки улавливаете какое–то движение за ширмой, — но не прозрачны по–настоящему. Правительство по–прежнему дает информацию о состоянии экономики нескольким Компаниям и конкретным заинтересованным группам». «Почему только полупрозрачны?» — спросил я. Он ответил: «Потому что если быть полностью прозрачным, что тогда делать с обратной связью? Власти просто не знают, как им поступать в этом случае. Они еще не готовы иметь дело со всем, что прозрачность влечет за собой».

Если Китай окажется по ту сторону «лежачего полицейского», я думаю, он сможет стать не только самой большой оффшорной инфраструктурой, он превратится в еще одну ры–йЬчную версию Соединенных Штатов. Хотя некоторые видят в этом угрозу, я полагаю, что для всего мира это окажется самым позитивным вариантом развития событий. Подумайте, сколько новых продуктов, идей, рабочих мест и потребителей появилось в результате послевоенных усилий стран Западной Европы и Японии стать демократическими государствами с рыночной экономикой. Этот процесс положил начало периоду беспрецедентного глобального процветания — а ведь мир еще даже не стал плоским, посередине его стояла большая стена. Если Индия и Китай продолжат двигаться в том же направлении, мир не только станет плоским как никогда, я убежден, что он достигнет процветания, невиданного ранее. Три версии США на планете — лучше, чем одна, а пять будет лучше, чем три.

Но даже у меня, сторонника свободной торговли, сегодняшние перемены рождают беспокойство за судьбу заработков и льгот рабочих в Соединенных Штатах, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В том, что касается Китая, протекционизм уже безнадежен. Китайская экономика тесно переплетена с экономиками развитых стран, и попытка выделить ей собственную резервацию вызвала бы экономический и геополитический хаос, который имел бы разрушительные последствия для экономики всего мира. Поэтому американцам и европейцам придется изобрести новые бизнес–модели, которые позволят им одновременно взять лучшее от сотрудничества с Китаем и как–то обезопасить себя от худшего. Процитирую нашумевшую главную статью из «Бизнес–уик» от 6 декабря 2004, посвященную «китайской цене»: «Может ли Китай доминировать во всем? Конечно, нет. Америка остается крупнейшим мировым производителем, самостоятельно обеспечивающим 75% собственного потребления, хотя этот показатель и снизился по сравнению с серединой 1990–х, когда он составлял 90%. Отрасли, требующие больших исследовательских бюджетов, масштабных капиталовложений, — аэрокосмическая, фармацевтическая, автомобильная — по–прежнему имеют серьезную базу в США… Америка обязательно будет и впредь извлекать свою выгоду из китайской экспансии». Тем не менее, если Америка не сумеет справиться с долгосрочным вызовом «китайской цены» во множестве отраслей, «она обречена на утрату своего экономического могущества и влияния».

Другими словами, если американцы и европейцы хотят выиграть от выравнивания мира и интеграции глобальных рынков и интеллектуальных центров, им придется бежать как минимум с такой же скоростью, как самый быстрый лев — при этом я подозреваю, что львом этим будет Китай и что бег его будет весьма стремителен.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №7.

САППЛИ–ЧЕЙНИНГ СУШИ В АРКАНЗАСЕ.

Впервые увидеть своими глазами, как работает автоматизированный канал поставок, мне довелось во время визита в штаб–квартиру «Уолл–Март» в Бентонвилле, штат Арканзас. Вместе с принимавшими меня представителями компании мы прибыли в центр дистрибуции площадью 1,2 млн кв. футов, где для удобства осмотра поднялись на наблюдательную вышку. В одной части здания десятки белых грузовиков «Уолл–Март» сгружали коробки с товарами от тысяч разных поставщиков. Тара, крупная и мелкая, двигалась от каждой погрузочной стенки вверх по конвейеру маленькие ленты, как ручьи в реку, вливались в большую. 24 часа в сутки, семь дней в неделю грузовики скармливают упакованные товары конвейерным потокам общей длиной в двенадцать миль, которые в свой черед питают огромную реку «Уолл–Март». Но это только первое отделение программы. По мере движения реки «Уолл–Март» в другую часть здания фотоэлемент считывает штрих–код каждой упаковки. Течение вновь разбивается на сотни потоков, роботизированные руки которых направляют коробки — заказанные торговыми точками «Уолл–Март» по всей стране — в нужную сторону, их подхватывает новый конвейер, на конце которого ждет другой фирменный грузовик, готовый быстро доставить полученную партию в конкретный магазин. Когда покупатель снимет товар с полки этого магазина, кассир про–сканирует этикетку, и в это мгновение будет подан сигнал, который пойдет по сети «Уолл–Март» к поставщику данного продукта, причем его завод может находиться где угодно, на китайском побережье или на побережье штата Мэн. Сообщение о сигнале выскочит на мониторе компьютера поставщика и подскажет ему, что пора произвести еще один такой товар и отправить его по каналам снабжения «Уолл–Март», после чего цикл начнется снова. Поэтому стоит только вашей руке снять продукт с полки местного «Уолл–Март» и отнести его на кассу, как другая механическая рука где–то далеко от вас начнет делать еще один такой же продукт. Назовите это «Симфонией «Уолл–Март»» во множестве частей — за исключением финальной. Она исполняется круглые сутки без выходных: поставка, сортировка, упаковка, дистрибуция, покупка, изготовление, повторный заказ, поставка, сортировка, упаковка…

Только один «Хьюлетт–Паккард» продаст 400 000 компьютеров через 400 000 магазинов «Уолл–Март» во всем мире за один день в течение рождественского сезона, и это потребует от «Хьюлетт–Паккард» отрегулировать свои каналы поставок, обеспечить совместимость своих стандартов со стандартами «Уолл–Март», короче, сделать так, чтобы эти компьютеры без перебоев вливались в круговорот по имени «Уолл–Март».

Способность компании «Уолл–Март» разыгрывать эту симфонию в глобальном масштабе — транспортировать 2,3 млрд товарных упаковок в год по своим каналам в свои магазины — т ее самым выдающимся примером еще одной модели выравнивания мира, которую я хочу обсудить. Я называю ее сапплай–чейнингом: (supply–chaining) — построением цепочки поставок. Сапплай–чейнинг — метод создания стоимости путем горизонтального сотрудничества между поставщиками, розничными торговцами и покупателями. Сапплай–чейнинг — это.и один из результатов выравнивания мира, и чрезвычайно важный выравниватель сам по себе. Потому что чем разнообразнее и многочисленнее такие цепочки снабжения, тем сильнее они стимулируют принятие общих для компаний стандартов (чтобы каждое звено цепи могло соединяться со следующим), тем энергичней они.ликвидируют точки трения в пограничных областях, тем шире эффективные решения одной компании усваиваются другими и тем активней они поощряют глобальное сотрудничество.

Как потребителям снабженческие сети нам просто необходимы — благодаря им мы приобретаем товары всех видов, от кроссовок до ноутбуков, по все более и более низким ценам. Именно поэтому «Уолл–Март» стал крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Но как трудящиеся мы относимся к ним неоднозначно и даже враждебно — они подвергают нас растущему давлению конкуренции, урезают затраты, а иногда зарплаты и льготы. Именно поэтому «Уолл–Март» стал компанией с самой спорной репутацией в мире. Ни одна компания не добилась большей эффективности в построении и отлаживании работы каналов снабжения (способствуя тем самым выравниванию мира), и ни одна компания не воплощает так отчетливо внутренние противоречия, которые возникают между нами как потребителями и как людьми труда. Журнал «Компьютеруорлд» в своей статье от 30 сентября 2002 года так сформулировал главную роль, которую «Уолл–Март» играет в нашей жизни: ««Быть поставщиком «Уолл–Март» — палка о двух концах, — говорит Джозеф Р. Экрот–младший, директор по информации «Маттел инк.». — Будучи феноменальной торговой сетью, он в то же время является трудным клиентом. Он требует от вас быть лучше всех». Именно такой урок преподнес «Уолл–Март сториз инк.», крупнейший в мире розничный продавец, калифорнийской компании по производству игрушек «Эль Сегундо» и тысячам других поставщиков, создав систему управления поставками и складским производством, навсегда изменившую лицо всей отрасли. Инвестируя на самых ранних стадиях в передовые технологии штучного контроля за товарными потоками, этот розничный гигант, базирующийся в Бентонвилле, штат Арканзас, сделал свою /Г–инфра–структуру ключевым конкурентным преимуществом, примером для изучения и копирования для компаний из множества стран. «Мы считаем «Уолл–Март» лучшим оператором снабжения всех времен и народов», — заявил, Пит Эбелл, директор по изучению розничного рынка бостонской фирмы «AMR рисеч инк.», занимающейся консультированием в сфере высоких технологий».

В погоне за целью — построением самой эффективной в мире снабженческой сети — за эти годы «Уолл–Март» накопил на своем счету немало нарушений в сфере бизнес–этики и трудового законодательства; они стоили компании нескольких солидных ударов по репутации, и только сейчас «Уолл–Март» начинает всерьез задумываться над их исправлением. В то же время роль «Уолл–Март» как одной из десяти глобальных выравнивающих сил бесспорна, и именно с желания разобраться в ней самому началось мое паломничество в Бентонвилль. Во время перелета из аэропорта «Ла Гуардиа», уж не знаю почему, мне очень захотелось отведать суши. «Но где я возьму суши в северо–западном Арканзасе? — подумал я — И даже если найду где, захочу ли я к ним прикасаться? Разве можно доверять качеству угрей в Арканзасе?»

Когда я добрался до отеля «Хилтон», стоящего неподалеку от штаба «Уолл–Март», я был ошеломлен, увидев, подобно миражу в пустыне, огромную японскую закусочную прямо по соседству со мной. Когда я заметил портье, заносившему меня в книгу постояльцев, что никак не ожидал найти суши в Бентонвилле, он ответил: «Вообще–то скоро у нас откроется еще три японских ресторана».

Японская суши — сеть в Бентонвилле? Откуда?

Существование спроса на суши в Арканзасе не случайно. Оно связано с тем обстоятельством, что повсюду вокруг офисов «Уолл–Март» его поставщики открывают собственные представительства, чтобы быть поближе к своему флагману. Недаром сам этот район у местных жителей получил название «Вендорвилль». В штабе «Уолл–Март» меня удивило то, что все в нем, если можно так выразиться, было слишком по–уоллмартовски. Офисы корпорации ютились в реконструированном складе. Когда мы проходили мимо здания, стены которого были сделаны из гофрированного металла, я подумал, что это, должно быть, помещение для обслуживающего персонала. «Это наш международный офис», — сказал мой хозяин, глава отдела по связям с общественностью Уильям Уэртц. Кабенеты высшего начальства чуть–чуть недотягивали до кабинетов директора, замдиректора и адвоката самой обычной школы, где учится моя дочь, причем до того, как в ней был сделан ремонт. Проходя по вестибюлю, вы видите небольшие кабинки, в которых потенциальные поставщики пытаются сбыть товар покупателям из «Уолл–Март». В одной из них стол был заставлен швейными машинками, в другой завален куклами, в третьей — женскими сорочками. Это выглядело помесью «складского клуба» и крытого базара в Дамаске. Поэтому, акционеры «Уолл–Март», обращаю ваше внимание: компания явно не купается в роскоши за ваш счет.

Но как могло столь новаторское мышление — мышление, так или иначе изменившее ландшафт мирового бизнеса, — родиться в таком захолустье? На самом деле это классический пример явления, о котором я часто говорю в этой книге: действие коэффициента выравнивания. Чем меньше у вашей страны или компании естественных ресурсов, тем глубже вы ищете внутри, тем больше вы полагаетесь в деле выживания на собственную изобретательность. «Уолл–Март» стал крупнейшим розничным торговцем в мире, потому что с самого начала выжимал максимум из каждого контрагента. Однако предостерегаю вас от неверного вывода: эта мелкая провинциальная компания из северо–западного Арканзаса стала номером один еще и потому, что оказалась находчивей и быстрее других в освоении новых технологий — и остается такой до сих пор.

Дэвид Гласе, исполнительный директор компании с 1988 по 2000 год, руководил внедрением большинства уникальных практик, сделавших «Уолл–Март» самой крупной и доходной торговой сетью на планете. Журнал «Форчун» как–то окрестил Гласса «самым недооцененным исполнительным директором всех времен и народов» за ту бесшумную, но эффективную манеру работы, без которой грандиозные замыслы Сэма Уолтона так и остались бы замыслами. Для сетей снабжения: он стал тем же, чем в свое время стал Билл Гейтс для компьютерной обработки текстов. Гласе рассказал, что когда «Уолл–Март» только начинал в северном Арканзасе в 1960–х, компания ставила себе скромную цель: стать еще одной сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Но поскольку в то время каждый такой магазин закупал продукцию у одних и тех же оптовиков, о том, чтобы завладеть решающим конкурентным преимуществом, не было и речи. Единственное, благодаря чему «Уолл–Март» мог бы вырваться вперед, добавил он, было наладить массовую закупку продукции у самих производителей. Но производителям было невыгодно отправлять товар в рассредоточенные на большой территории магазины компании, а поэтому «Уолл–Март» пришлось построить собственный центр дистрибуции, где собирался товар от всех поставщиков, а затем и завести собственный парк машин, которые доставляли бы товар до торговых точек. Это была простая арифметика, сказал Гласе: поддержание собственного центра дистрибуции в среднем увеличивало цену товара на 3%, но оказалось, что исключение из цепочки оптовых торговцев и работа напрямую с производителями экономила в среднем 5%, так что «Уолл–Март» в целом сокращал свои издержки на 2% и наращивал прибыль за счет увеличения объема поставок.

Как только базовая технология получения максимальных — скидок путем прямых закупок у производителей была отработана, «Уолл–Март» неотрывно сосредоточился на трех вещах.

Во–первых, на общении с производителями нужно было добиваться от них минимизации их собственных издержек. Во–вторых, на работе с каналами поставок от этих производителей, где бы они ни располагались географически, до собственных центров дистрибуции, с целью обеспечить максимально низкозатратное и беспрепятственное движение товара. В–третьих, на постоянном совершенствовании информационного обеспечёния — знание предпочтений покупателей и своевременное информирование поставщиков должно было гарантировать, что полки магазинов будут в нужное время заполнены нужными товарами.

Научившись экономить за счет прямых закупок, инновационного, затратосберегающего управления поставками и поддержания низкого уровня товарных запасов благодаря хорошей осведомленности о нуждах потребителей, «Уолл–Март» быстро осознал, что отныне способен обойти любого конкурента по цене. Собственно говоря, сидя в Арканзасе, это единственное, на что ему оставалось надеяться.

«Мы стали строить собственную систему логистики просто потому, что жили в настоящей глуши, — сказал Джей Аллен, старший вице–президент «Уолл–Март» по корпоративным операциям. — Бентонвилль — маленький город, и подрядить кого–то со стороны, чтобы наладить систему снабжения, здесь было нереально. Так что это был элементарный вопрос выживания. Теперь, когда мы в центре всеобщего внимания, люди объясняют наши низкие цены чем угодно: мы огромная компания, мы покупаем у китайцев, мы в состоянии диктовать условия поставщикам. Но факт в том, что наши низкие цены объясняются двумя источниками эффективности, в которые «Уолл–Март» вкладывался с самого начала: нашей бизнес–системой и нашей бизнес–культурой. Наша идеология — это идеология низкозатратности». «Я, конечно, хотел бы назвать нас гениальными провидцами, — добавил Гласе, — но правда в том, что все это родилось из чистой необходимости». Чем шире становилась сеть «Уолл–Март», тем больше Уол–тон и Гласе понимали, что масштаб и эффективность — ключи, ко всему их бизнесу. Проще говоря, чем шире была их сеть, тем больше вещей они продавали по меньшей цене, тем большему количеству покупателей, тем больше у них появлялось рычагов давления на поставщиков, чтобы заставить их и дальше снижать цены, тем больше новых покупателей они привлекали, тем шире становилась их сеть, тем больше прибыли они выручали для своих акционеров…

Сэм Уолтон был отцом этой идеологии, ее матерью была необходимость, и от их союза родилась прижимистая и голодная до работы машина снабжения. В 2004 году «Уолл–Март» закупил товарной массы на 260 млрд. долларов, которая затем была пропущена через сеть, состоящую из разбросанных по всей Америке 108 центров дистрибуции «Уолл–Март», чтобы оказаться на прилавках примерно 3000 его собственных магазинов.

«В самом начале мы были маленькой сетью — 4–5% от «Сире» или «Кмарт», — сказал Гласе. — Если вы так малы, вы уязвимы, и поэтому в первую очередь нам хотелось отвоевать больший кусок рынка. Мы должны были быть дешевле всех остальных. Если я мог сократить затраты на поддержание своих центров дистрибуции с 3% до 2%, а значит, снизить розничные цены и увеличить нашу рыночную долю, я мог перестать быть уязвимым для кого бы то ни было. Поэтому любое эффективное решение, которое находили мы, в конечном счете, всегда шло на благо потребителя».

К примеру, после того как товары от поставщиков оказывались в центрах дистрибуции «Уолл–Март», перед компанией стояла задача развезти их мелкими партиями по всем своим магазинам. Это означало, что «Уолл–Март» должен был наводнить дороги Америки своими грузовиками. Уолтон быстро понял: если он будет постоянно находиться на связи с водителями по радио или через спутник, после того как они разгрузились у какого–нибудь магазина компании, им можно будет поручить проехать еще несколько миль до ближайшего производителя, чтобы забрать товар и не делать обратный путь вхолостую. Благодаря этому «Уолл–Март» мог больше не платить производителю за доставку. Пару долларов здесь, пару долларов там давали на выходе рост оборота, масштабную экономию.

Отлаживая свою цепочку поставок, «Уолл–Март» не оставляет без внимания ни одно ее звено. Во время обзорной экскурсии по центру дистрибуции в Бентонвилле я заметил, что некоторые упаковки были слишком велики для конвейерной ленты — они сгружались на поддоны, которые служащие «Уолл–Март» перемещали с помощью автокаров, и у каждого водителя автокара имелись наушники. Как мне объяснили, компьютер отслеживал, сколько поддонов в час водители загружали на грузовики, идущие в магазины, и компьютеризированный голос сообщал каждому, отстает он от графика или, наоборот, его опережает. «Компьютерный голос можно выбрать на свое усмотрение, мужской или женский. Можно выбрать и язык: английский или испанский», — объяснил мой экскурсовод Роллин Форд, исполнительный вице–президент «Уолл–Март» по вопросам снабжения.

Несколько лет назад эти водители получали бы письменные инструкции, откуда забрать каждый поддон и на какой грузовик его отвезти. «Уолл–Март» обнаружил, что наушники со спокойным компьютерным голосом, читающим указания, высвобождали обе руки водителя для работы, им больше не нужно было носить с собой бумаги и постоянно с ними сверяться. Автоматизирование напоминания об отставании или опережении графика дало нам заметный рост производительности, сказал Форд. Миллионы крошечных эксплуатационных новшеств — вот что выделяет систему снабжения «Уолл–Март» на фоне других.

Но настоящим прорывом, как сообщил Гласе, стало осознание того, что необходимость торговаться с каждым производителем до последнего не отменяет необходимости горизонтального сотрудничества между двумя сторонами с целью создания обоюдной выгоды, — только это позволило бы «Уолл–Март» продолжать сокращать издержки и дальше. Компания одной из первых стала использовать компьютерный учет продаж и складских запасов и первой, кто использовал компьютеризированную сеть для передачи этих данных поставщикам: В «Уолл–Марте» рассудили, что чем лучше поставщик информирован о том, какие товары покупатель снимает с полки, тем более эффективную стратегию закупок может формировать он сам и тем быстрее поставщик мог приспосабливаться к изменяющемуся рыночному спросу.


В 1983 году «Уолл–Март» профинансировал введение POSS, системы кассовых терминалов, предоставлявшей покупателю новые возможности оплаты. Это одновременно привело к резкому росту продаж и ускорило пополнение складов благодаря сбору и обработке информации, получаемой с каждой кассы. Четыре года спустя он внедрил разветвленную спутниковую систему, связывающую все магазины со штаб–квартирой компании — теперь центральная компьютерная система «Уолл–Март» постоянно находилась в курсе состояния торговых запасов, и это стало одним из основных элементов канала поставок, в котором постоянное движение товаров обеспечивается информационной смазкой и устранением мельчайшего трения неэффективности. Крупный поставщик сегодня имеет доступ к частной extranet–сетн «Уолл–Март», которая называется Retail Link, — он может собственными глазами увидеть, успешно ли продается его продукция и нет ли необходимости скорректировать объемы производства.

Снова процитирую статью из «Компьютеруорлд»: «Именно открытие данных по продажам и товарным запасам сделало «Уолл–Март» тем локомотивом бизнеса, которым мы его сегодня знаем, считает Рина Гранофски, старший компаньон «Дж. С. Уильяме труп лимитед», торонтской консалтинговой фирмы в сфере розничной торговли. Пока его конкуренты ревностно охраняли коммерческую информацию, «Уолл–Март» стал относиться к поставщикам не как к соперникам, а как к партнерам, полагает она. Благодаря Программе совместного планирования, прогнозирования и пополнения, склады и магазины «Уолл–Март» стали работать по системе «точно–в–срок», что сократило издержки по перемещению товаров и для самой розничной компании, и для его поставщиков. «Теперь в сети поставок образовывается несравненно меньше излишков», — резюмирует Гранофски». Считается, что благодаря только оптимизации снабжения, «Уолл–Март» может позволить себе продавать товары на 5–10% ниже цены большинства его конкурентов.

На сегодняшний день последним крупным новшеством «Уолл–Март» в сфере снабжения является внедрение RFID — микрочипов радиочастотной идентификации, прикрепляемых к каждой попадающей в систему «Уолл–Март» упаковке и призванных заменить этикетки со штрих–кодом, которые требуют поштучного сканирования и могут запачкаться или оторваться. В июне 2003 года «Уолл–Март» сообщил сотне своих главных поставщиков, что к 1 января 2005 все поддоны и упаковки, прибывающие в центры дистрибуции «Уолл–Март», должны быть оснащены RFID–метками. (Согласно «RFID джор–нал»: «RFID — собирательное название технологий, использующих радиоволны для автоматической идентификации людей и объектов. Есть несколько методов такой идентификации, но самый распространенный — это хранение уникального серийного номера человека или объекта плюс, возможно, другой информации о нем на микрочипе, присоединенном к антенне. Блок из чипа и антенны называют RFID–приемоответчиком или RFID–меткой. Благодаря антенне чип передает данные считывающему устройству, которое преобразует радиоволны, отраженные RFID–меткой, в цифровую информацию. Эта информация в свою очередь может быть передана в компьютер для дальнейшего использования».) Система RFID позволит «Уолл–Март» отслеживать любую единицу упаковки в каждой точке ее движения по каналам поставок и точно знать, какой товар у нее внутри, от какого производителя и каков его срок годности. Если это пищевой продукт, который требуется хранить при определенной температуре, RFID–метка сообщит «Уолл–Март», насколько реальная температура выше или ниже нормы. Поскольку каждая такая метка стоит порядка 20 центов, «Уолл–Март» пока что применяет систему RFID только для крупной тары, а не отдельных единиц товара. Но очевидно, что это тенденция будущего.

«Когда у вас работает RFID, — сказал Роллин Форд, вице–президент «Уолл–Март» по логистике, — у вас больше возможностей делать маленькие открытия». Вы быстрее узнаете, в каких магазинах продается больше такого–то шампуня по пятницам, а в каких — по воскресеньям, предпочитают ли выходцы из Латинской Америки делать покупки в своем квартале субботним вечером или в понедельник. «Когда вся эта информация вводится в наши модели расчета спроса, мы можем еще больше увеличить нашу эффективность на этапах, когда мы производим товар, когда отправляем его, когда загружаем в грузовик, даже в какой конкретно части кузова его разместить, и тем самым увеличить скорость товарооборота, — добавил Форд. — Раньше мы считали каждую единицу товара, и его сканирование в пункте доставки создавало серьезный затор. Теперь, взяв на вооружение RFID, мы сканируем под специальным колпаком весь поддон, и получаем сигнал: «Вы получили все тридцать заказанных товаров», а от каждой коробки другой сигнал: «Я такая–то и такая–то, чувствую себя так–то, я такого–то цвета, в нужном состоянии, — что невероятно облегчает процесс приемки». Вот что сказала о переходе «Уолл–Март» к системе RFID представитель компании «Проктер энд Гэмбл» Джинни Таррингтон в интервью Salon.com (20 сентября 2004): «Мы считаем это благом для всей сети поставщиков. Сегодня наши уровни недопоставок выше, чем нам хотелось бы, и конечно же выше, чем хотелось бы потребителю. Поэтому мы думаем, что данная технология поможет нам быстрее заполнять пустующие полки». Система RFID также позволит при необходимости осуществлять более быстрое реструктурирование снабжения.

Компании стало известно, сказали мне в «Уолл–Март», что во время ураганов увеличивается потребление продуктов типа тостерного «Поп–тартс» — продукта долгого хранения — и что наши магазины продают больше детских игр, не требующих электричества и способных заменить телевизор. «Уолл–Март» также установил, что во время ураганов люди обычно начинают пить больше пива. Так что в то мгновение, когда метеорологи «Уолл–Март» сообщают в штаб–квартиру, что к Флориде приближается ураган, каналы снабжения автоматически ориентируют свою работу на доставку «ураганного набора» во флоридские магазины, сначала в них начинает поступать больше пива, чуть позже — больше печенья «Поп–тартс».

«Уолл–Март» постоянно ищет новые способы сотрудничества с покупателями. В последнее время он занялся и банковским бизнесом; оказалось, что в районах компактного проживания испаноязычных многие не имеют никаких контактов с банковской системой и вынуждены терять деньги в виде комиссии, которую конторы, обналичивающие чеки, берут за свои операции. Поэтому «Уолл–Март» сам предложил им услуги по обналичиванию зарплатных чеков, денежным переводам и даже по оплате стандартных типов счетов (типа счетов за электричество); и все это за очень маленький процент. В «Уолл–Март» уже была собственная инфраструктура для обслуживания подобных операций для своих служащих, оставалось лишь превратить ее во внешний бизнес.


СЛИШКОМ ХОРОШО — ТОЖЕ ПЛОХО.

К сожалению, те же факторы, что выработали в «Уолл–Март» инстинкт постоянного новаторства, — отгороженность от мира, необходимость изыскивать внутренние резервы, необходимость объединения разбросанных повсюду предприятий в глобальную сеть снабжения — стали и причиной его проблем. Поскольку почти невозможно находиться на большем удалении от мировых дебатов по вопросам трудовых отношений и прав человека, чем захолустный Бентонвилль, довольно быстро понимаешь, почему эта изолированная компания, поглощенная задачей максимального снижения цен, могла запросто перегнуть палку в каких–то своих методах.

Плодом деятельности Сэма Уолтона стала не только безжалостная погоня за эффективностью снабженческой сети, но иногда и безжалостность как таковая. Это касается всего: и недавно ставшей известной общественности практики «Уолл–Март» запирать ночных рабочих в магазинах, и разрешения подрядчикам, занятым обслуживанием этих магазинов, нанимать на места уборщиков нелегальных иммигрантов, и роли «Уолл–Март» как ответчика в самом крупном за всю историю судебном процессе об ущемлении гражданских прав, и его отказа продавать определенные журналы (например, «Плей–бой») даже в тех городках, где «Уолл–Март» является единственным универсальным магазином. (Не говоря о жалобах некоторых крупнейших конкурентов «Уолл–Март» на то, что им пришлось урезать выплаты на здравоохранение и создать нижний ярус низкооплачиваемых служащих, чтобы выдержать натиск «Уолл–Март», в котором уровень заработков и дополнительных компенсаций ниже, чем у большинства крупных корпораций. Позже я еще остановлюсь на этом.) Можно только надеяться, что вся та антиреклама, которую «Уолл–Март» получил за последние несколько лет, вынудит руководство компании разглядеть границу, отделяющую сверхэффективную организацию снабжения, которая помогает людям экономить и повышает качество их жизни, от такой погони за снижением цен и увеличением прибыли, которая, создавая общественные блага одной рукой, другой отменяет любой их положительный эффект.

«Уолл–Март» — это Китай среди компаний. У него такие мощные рычаги, что он способен выдавить из любого своего поставщика последний цент. И он, нисколько не дрогнув, использует их, чтобы заставлять иностранных и внутренних поставщиков буквально воевать между собой.

Некоторые поставщики нашли возможность работать под этим давлением, постоянно совершенствуясь в своей области. Если бы «Уолл–Март» обескровил их всех, он бы просто остался без поставок, следовательно, нет сомнений, что для многих партнерство с ним стало причиной процветания. Но столь же ясно, что некоторые были вынуждены перевести непрерывное ценовое давление «Уолл–Март» вболее низкие зарплаты и льготы для своих служащих, а другие — наблюдать, как их бизнес утекает в Китай. В 2004 году пять тысяч китайских поставщиков продали «Уолл–Март» товарной массы на 1вгмлрддолларов. «Еслибы «Уолл–Март» был отдельной етраной, он занял бы восьмое место среди торговых партнеров Китая, опередив Россию, Австралию и Канаду», — сказал в интервью «Чаша Бизнес Мансли» (29 ноября 2004) Су Чжун, представитель китайского отделения «Уолл–Март».

Поколение руководителей, пришедшее на смену Сэму Уолтону, кажется, признает, что и в плане имиджа, и в плане реальности у компании назрело немало проблем, с которыми придется что–то делать. Насколько «Уолл–Март» сумеет измениться— вопрос будущего. Но когда я прямо спросил у исполнительного директора «Уолл–Март» Х. Ли Скотта–млад–шего обо всех этих проблемах, он не стал уходить от ответа. Фактически, он сам предложил мне поговорить о них. «Я думаю, моя задача — сделать чувство обязательства перед обт ществом таким же принципом нашей работы, каким является для нас обязательство перед покупателем, — сказал Скотт. — Мир изменился, и мы не заметили этого. Мы ошибались, когда полагали, что хорошие намерения, хорошие магазины и хорошие цены заставят людей простить нам то, в чем мы не столь хороши. В каких–то областях, — добавил он, — мы не столь хороши, как должны были бы быть. Мы просто должны стать лучше».

Единственное, за что «Уолл–Март» упорно отказывается брать на себя ответственность, — это оффшорные производства. «Для нас гораздо выгодней закупать товары, сделанные в Соединенных Штатах, — сказал Гласе. — Два года подряд я ездил по стране, пытаясь уговорить людей оставить производство здесь. Мы были готовы платить больше, лишь бы закупаться на местном рынке, потому что заводы и фабрики в американских городах создавали бы рабочие места для всех тех, кто приходит в наши магазины. У «Санио» здесь в Арканзасе был завод, который собирал телевизоры для «Сире». Когда «Сирс» перестал у них покупать, они решили закрыть завод и перебазировать производство частично в Мексику, частично в Азию. Губернатор попросил нашей помощи. Мы решили, что будем покупать телевизоры у «Санио», если они оставят завод в Арканзасе, но они отказались. Им во что бы то ни сталохотелось уехать, несмотря на то, что губернатор даже встречался с японской семьей владельцев, чтобы попробовать убедить их остаться. Благодаря такому двойному прессингу, в конце концов, мы их уговорили. Сегодня это крупнейший производитель телевизоров в мире, мы только что купили у них наш пятидесятимиллионный телевизор. Но, вообще–то, люди в США элементарно перестали заниматься производством. Они говорят: «Я хочу продавать, но я не хочу ответственности за здания, за людей, за здравоохранение. Я хочу отдать это куда–нибудь в другое место». Поэтому мы были просто вынуждены цачать покупать в этих других местах по всему миру. Что меня беспокоит, — добавил он, — так это то, что с таким подходом к производству скоро мы все будем продавать друг другу гамбургеры».

Лучшее место, где можно составить представление о глобальной выравнивающей силе «Уолл–Март», — это Япония.

Адмирал Мэтью Гэлбрейт Перри открыл почти полностью закрытое японское общество для западного мира 8 июля 1853 года — в день его прибытия в Токийский залив с эскадрой из четырех вооруженных до зубов черных кораблей на провом ходу. Согласно сетевому ресурсу Центра военно–морской историй, японцы, не подозревавшие о существовании судов с Даровым двигателем, были потрясены увиденным — они приняли их за «гигантских драконов, извергающих дым». Адмирал Перри возвратился в Японию год спустя, чтобы 31 марта 1854 года заключить с властями страны Канагавский договор, по которому американские суда получали доступ в порты Си–мода и Хакодате; в Симоде открывалось американское представительство. Этот договор привел к взрыву торговых отношений между Японией и Соединенными Штатами, способствовал открытию Японии для Запада вообще и, как многие считают, спро–вбцйровал модернизацию страны. Увидев, насколько они отстают, японцы спохватились и бросились наверстывать упущенное. И еще как наверстали. Во множестве областей, от машин до бытовой электроники и станков, от «Уолкмана» до «Лексуса», японцы научились у стран Запада всему, чему только нужно, после чего стали бить нас в нашей же игре — во всем, кроме: розничной торговли, особенно дисконтной розничной торговли. Япония делала свои товары под маркой «Sony» лучше всех, но в том, что касалось их продажи, особенно со скидкой, все было далеко не так благополучно.И вот, почти ровно 150 лет спустя, после того как Пери подписал свой договор, было подписано другое, не столь извечлгное соглашение —соглашение о начале одного делового партнерства, назовем его Пактом «Сэйю» — «Уолл–Март» 2003. В отличие от адмирала Перри, «Уолл–Март» не понадобилось добиваться своего с помощью силы, впереди его шла репутация. В один прекрасный момент он получил приглашение от «Сэйю», бурно развивающейся японской розничной сети, которая мечтала применить формулу «Уолл–Март» в Японии стране, известной как раз тем, что дисконтные магазины складского типа в ней не приживались. В скоростном поезде от Токио до Намадзу, места появления первой торговой точки «Сэйю», использовавшей методы «Уолл–Март», путешествовавший со мной переводчик «Нью–Йорк тайме» указал на интересный факт: этот магазин расположен примерно в ста милях от Симоды, где находилось когда–то первое американское посольство. Адмиралу Перри наверняка бы понравилось заезжать в новый магазин «Сэйю»: здесь под расслабляющие западные мелодии, ваша тележка заполняется как бы сама собой, здесь вы можете приобрести костюм китайского производства за 65 долларов, и белую рубашку к нему за 5. В «Уолл–Март» это называют НЦКД — Низкие Цены Каждый День — слова, которые приглашенные из Америки менеджеры выучили по–японски одними из первых.

Эффекты выравнивания, которое несет «Уолл–Март», в магазине «Сэйю» в Намадзу буквально выставлены напоказ. Эти не только ежедневные скидки, это и широкие проходы между рядами, и большие поддоны товаров для дома, и огромные знаки, указывающие на самые низкие цены в каждой категории, и фирменная компьютерная система снабжения, благодаря которой менеджеры могут своевременно пополнять запас той или иной продукции.

Я спросил исполнительного директора «Сэйю» Macao Киюти о причинах его сотрудничества с «Уолл–Март». «Первый раз я услышал об «Уолл–Март» где–то лет пятнадцать назад, — рассказал Киюти. — Я отправился в Даллас, чтобы увидеть щгазины «Уолл–Март» своими глазами, и понял, что это очень рациональный метод. Две главные вещи: во–первых, знаки с ценами— чтобы сразу все было понятно. Во–вторых, было новое понимание». Японцы привыкли думать, что магазин скидок подразумевает дешевую продажу дешевых — то есть второсортных — товаров. Посетив «Уолл–Март» и увидев все: от плазменных телевизоров до продуктов для домашних животных от ведущих производителей, он понял, что по низким цнам «Уолл–Март» продает высокое качество. «Из магазина в Далласе я привез фотографии, которые продемонстрировал коллегам в «Сэйю» и сказал: «Послушайте, мы должны увидеть, что делает «Уолл–Март» на другой стороне планеты». Но показать снимки было мало, потому что нельзя ничего понять по одной картинке» — вспоминал Киюти, В конечном счете Киюти связался с «Уолл–Март», и 31 декабря 2003 они подписали соглашение о партнерстве. «Уолл–Март» купил долю в «Сэйю», взамен согласившись научить японцев своей уникальной форме сотрудничества: глобальному сапплай–чейнингу, искусству доводить до потребителей самые лучшие товары по самым низким ценам.

Тем не менее, сказал мне Киюти, одной вещи «Уолл–Март» приходится учиться у японцев: как продавать сырую рыбу. Во всех японских дисконтных и универсальных магазинах есть продуктовые отделы, и все они торгуют рыбой для очень привередливых японских покупателей. «Сэйю» понижает цены на нее несколько раз в течение дня по мере утраты свежести.

««Уолл–Март» ничего не понимает в сырой рыбе, — сказал Киюти. — Так что мы ждем от них помощи по всем остальным группам товаров».

Дайте срок. Подозреваю,; что в не слишком отдаленном будущем мы еще увидим фирменные суши от «Уолл–Март».,

Осталось только предупредить тунца.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №8.

ИНСОРСИНГ ЧЁМ НА САМОМ ДЕЛЕ ЗАНИМАЮТСЯ ЛЮДИ В СМЕШНЫХ КОРИЧНЕВЫХ ШОРТАХ.

Во время сбора материалов для этой книги одной из самых приятных вещей было постоянное открытие чего–то нового — разнообразных явлений — происходящих в окружающем мире в данный момент, о которых я не имел ни малейшего представления. Ничто так не удивило и не заинтересовало меня, как проникновение в тайну «Ю–Пи–Эс», Объединенной посылочной службы. Да–да, тех самых парней в домашних коричневых шортах, за рулем тех самых уродливых коричневых грузовиков. Оказывается, что пока я спал, неповоротливая «Ю–Пи–Эс» стала мощной силой глобального выравнивания.

Навел меня на них один из моих индийских наставников, главный финансист «Инфосис» Нандан Нилекани. ««Федерал экспресс» и «Ю–Пи–Эс» должны быть среди ваших выравнивателей. Они теперь занимаются не только доставкой, но и логистикой», — сказал он мне в одном телефонном разговоре. Естественно, я пометил себе в блокноте навести о них справки, но совершенно не подозревал, что именно он имел в виду. Несколько месяцев спустя я отправился в Китай, где поначалу, страдая от смены поясов, коротал утренние часы за просмотром «Си–эн–эн интернэшнл». В какой–то момент на экране появилась реклама «Юнайтед парсел сервис», ударной строкой в которой был их новый слоган «Мы синхронизируем ваш мир».

«Это, наверное, то, о чем говорил Нандан!» — осенило — меня. «Юнайтед парсел сервис», как мне удалось узнать, больше не занималась обыкновенной транспортировкой посылок, она взяла на себя синхронизацию международных поставок для компаний любого размера. На следующий же день я договорился о визите в штаб–квартиру «Юнайтед парсел сервис» в Атланте, а какое–то время спустя уже совершал экскурсию по центру дистрибуции «Юнайтед пареел сервис», носящему название «Уорлдпорт». Этот центр вплотную примыкает к Лу–иевилльскому международному аэропорту, который ночью в основном работает приемоотправочной базой торгового флота «Юнайтед парсел сервис»: посылки прибывают сюда со всех континентов, здесь же сортируются и через несколько часов отправляются дальше к пункту назначения. («Юнайтед пар–сел сервис» с его 270 воздушными судами — одиннадцатый по величине авиаперевозчик в мире.) Резюмирую то, что мне удалось узнать за время моих визитов: «Юнайтед парсел сервис» больше не та компания, которую знавал еще ваш дедушка. Да, основная часть ее 36–миллиардного оборота по–прежнему зарабатывается на доставке свыше 13,5 миллионов грузов из пункта А в пункт В. Но за этим простым фасадом скрывается компания, которая, будучи основанной в Сиэтле в 1907 году как посылочная служба, сумела трансформировать себя в активного координатора глобальных каналов снабжения. Возьмите следующий пример. Допустим, у вас есть ноутбук от «Тошибы» с действующей гарантией; он ломается, вы звоните в представительство фирмы и хотите, чтобы его починили. Оператор «Тошибы» посоветует вам отнести его в ближайшую контору «Юнайтед парсел сервис», откуда его отправят на ремонт в «Тошибу», а потом доставят обратно. Но скорее всего он не сообщит вам, что «Юнайтед парсел сервис» не только заберет и доставит ваш ноутбук, «Ю–Пи–Эс» же его и отремонтирует в своем собственном цеху, занимающемся починкой компьютеров и принтеров расположенном в Луисвил–ЛБСКОМ центре. Отправляясь на экскурсию по этому центру, я предполагал увидеть непрекращающийся круговорот посылок. Вместо этого на меня надели синий рабочий халат и отвели в специальное стерильное помещение, где служащие «Юнайтед парсел сервис» занимались заменой материнских плат в сломанных тошибовских ноутбуках. Несколько лет назад у «Тошибы» появилась небольшая репутационная проблема, связанная с тем, что, по мнению некоторых клиентов, процесс ремонта ее машин занимает слишком много времени. Компа–ния, обратилась с просьбой в «Юнайтед парсел сервис» разработать более совершенную систему. Ответ «Ю–Пи–Эс» звучал так: «Послушайте, вместо того чтобы нам забирать компьютер от ваших потребителей, потом везти его в наш центр, потом перевозить его по воздуху до вашей ремонтной мастерской, потом забирать его и везти обратно в наш центр, потом доставлять до дома клиента, давайте уберем весь средний этап. Мы сами заберем его, отремонтируем и отошлем назад к покупателю». Так что теперь, если вы посылаете ваш тошибовский ноутбук сегодня, назавтра его уже отремонтируют, а послезавтра вы получите его обратно. После того как все ремонтники «Юнайтед парсел сервис» получили специальный сертификат от «Тошибы» и приступили к работе, жалобы покупателей резко пошли на спад.

Но это только капля в океане операций «Юнайтед парсел сервис». Вы случайно не заказывали недавно пиццу у фирмы «Папа Джон»? Если мимо вас будет проезжать грузовик с логотипом этой фирмы, спросите, кто координирует работу водителей и кто организует поставки припасов: помидоров, приправ, лука и т. д. Вам ответят: «Юнайтед парсел сервис». «Ю–Пи–Эс» работает сегодня внутри множества компаний, беря на себя управление их фирменным транспортом и обеспечивая своевременную доставку всего необходимого, что в случае «Папа Джонс» включает в том числе ежедневную доставку теста для пиццы от пекарни до торговой точки точно в назначенное время. Нет времени искать спортивную обувь по магазинам? Заходите в Интернет и закажите себе пару кроссовок от «Найк» прямо на веб–сайте компании Nike.com. Сам ваш заказ, правда, перешлют в «Юнайтед парсел сервис», и служащий «Ю–Пи–Эс» выберет вам кроссовки, проверит их качество, упакует и отправит их для «Найк онлайн» со склада «Ю–Пи–Эс» в Кентукки. То же самое произойдет, если вы решите заказать себе нижнее белье на Jockey.com: служащие, в ведении которых находится секция продуктов «Джокей» на , складе «Юнайтед парсел сервис», заполнят накладную, упакуют товар в мешок, наклеят маркировку и пошлют вам на дом. Ваш принтер производства «Хьюлетт–Паккард» перестал работать? Если вы живете в Европе или Латинской Америке, ремонтник, который придет к вам домой, будет работать на «Юнайтед парсел сервис» — ведь в этих регионах именно она занимается поставкой запчастей и ремонтом машин «Хьюлетт–Паккард». Может быть, вы хотите, чтобы «Юнайтед пар...еел сервис» доставил вам в Канаду немного живой тропической рыбы из флоридского рыбохозяйства «Сегрест Фармс»? «Ю–Пи–Эс» в сотрудничестве с этой компанией разработал специальную упаковку для рыбы, благодаря которой весь путь «от Флориды до Канады через транспортную сеть «Ю–Пи–Эс» она проделает без повреждений. Ей даже дают немного успокоительного (как детям дают драмамин). «Нам хотелось, чтобы для рыбы путешествие было приятным», — сказал представитель «Юнайтед парсел сервис» Стив Холмс.

Что же происходит во всех этих случаях и как это называется? Это процесс, который называется инсорсингом, — совершенно новая форма горизонтального сотрудничества и создания коммерческой ценности, которая стала возможной благодаря плоскому миру и которая делает его еще более плоским. В предыдущем разделе я рассказал, почему организация цепочки поставок играет такую важную роль в плоском мире. Однако не каждая компания — а фактически, чрезвычайно малое их число — может позволить себе создать и содержать столь масштабную и разветвленную глобальную сеть поставок, как «Уолл–Март». Именно по этой причине и возник ин–сорсинг («инсорсинг» — использование внутренних ресурсов, словообразование, обратное по смыслу «аутсорсингу»). Дело в том, что с выравниванием мира малое получило возможность действовать по–крупному, мелкие компании внезапно получили доступ ко всему миру. Как только это произошло, они увидели множество мест, где можно продавать и производить товары и покупать сырье с большей эффективностью. Но многие из них либо не знали, как всего этого добиться, либо не могли самостоятельно справиться с организацией сложной системы глобальных поставок. Крупные компании не хотели ввязываться в это сложное дело, потому что чувствовали, что такая организация лежит вне их основной компетенции. Чем тратить свои деньги и ресурсы на координацию новых снабженческих потоков, «Наик» лучше вложится в разработку новых кроссовок.

Для таких традиционных грузоперевозчиков, как «Юнайтед парсел сервис», подобная ситуация создала совершенно новую бизнес–перспективу глобального масштаба, и именно ввиду этой перспективы в 1996 году «Ю–Пи–Эс» отважилась заняться «решениями для синхронизированной коммерции». С того момента компания потратила 1 млрд долларов на покупку двадцати пяти разномастных логистических и координирующих фирм по всему миру, чтобы в итоге получить возможность обслуживать практически любой канал поставок, связывающий одну точку плоской планеты с другой. Начало ее операций в этой области относится приблизительно к 2000 году. Слово «инсорсинг» кажется в данном случае мне очень удачным, потому что инженеры «Ю–Пи–Эс» проникают в самое сердце вашей компании: анализируют ваши процессы производства, упаковки и доставки, после чего проектируют, перепроектируют и управляют всей вашей системой поставок. В случае необходимости они готовы даже вкладывать собственные деньги, например, в то, что касается наложенных платежей или дебиторской задолженности. Некоторые сегодняшние компании (многие из которых предпочли бы остаться неназванными) не хотят иметь ничего общего со своей продукцией, после того как она покинула их стены. Напротив, «Ю–Пи–Эс» отслеживает маршрут товара на всем пути между заводом, складом, покупателем и ремонтной мастерской. При желании она может даже пропускать через себя покупательские платежи. Эта форма углубленного сотрудничества, которая не может существовать без серьезных доверительных отношений между «Ю–Пи–Эс», его клиентами и покупателями его клиентов, — выравниватель, совершенно уникальный в своей новизне.

«Наш основной клиент и партнер — мелкий предприниматель, — сказал мне председатель совета директоров и исполнительный директор «Юнайтед парсел сервис» Майк Эскью. — Да–да, они просят вывести их на глобальный уровень. Мы помогаем этим компаниям играть наравне с гигантами».

И действительно, если вы — мелкое предприятие или индивидуальный предприниматель, работающий дома, то, подключившись к системе «Ю–Пи–Эс» и сделав ее вашим международным менеджером по снабжению, вы можете сделать вид, что вы намного больше, чем на самом деле. Когда малое получает шанс действовать по–крупному, конкурентное поле выравнивается еще активнее, чем раньше. Для того «Ю–Пи–Эс» и купил компанию «Мэйл боксес, этц.» (теперь известную в США как «Ю–Пи–Эс Стор»), чтобы дать предпринимателям и предприятиям доступ к мощнейшему потенциалу своей всемирной снабженческой сети. Но «Юнайтед парсел сервис» также помогает крупному действовать в формате малого бизнеса. Если вы — огромный конгломерат вроде «Хьюлетт–Пак–кард», то, получая шанс организовать доставку или ремонт в любом уголке земного шара, вы действительно способны добраться до самого нижнего уровня.

Кроме того, делая доставку товаров и услуг по всему миру сверхэффективной и сверхбыстрой, причем организуя ее в огромных объемах, «Юнайтед парсел сервис» способствует снижению таможенных барьеров и гармонизации международной торговли, заставляя все больше людей принимать одни и те же правила и системы транспортировки товаров. На всех упаковках «Ю–Пи–Эс» имеется специальная маркировка, позволяющая проследить его местонахождение в любой точке ее глобальной сети.

В сотрудничестве с Таможенной службой США «Юнайтед парсел сервис» разработала компьютерную программу, благодаря которой официальное лицо теперь может обратиться к «Ю–Пи–Эс» с просьбой вроде «Я хочу проверить все пакеты, проходящие через ваш «Уорлдпорт», которые были отосланы человеком по имени Карлос из колумбийского города Кали для адресата в Майами». Или, скажем, «Я хочу проверить все пакеты, посланные из Германии в Соединенные Штаты человеком по имени Усама». Когда пакет достигает пункта сортировки, компьютеры «Ю–Пи–Эс» автоматически переправляют его на проверку таможеннику, работающему при центре «Ю–Пи–Эс». Автоматическая рука буквально смахнет его с конвейерной ленты в специальную корзину для досмотра. Это повышает эффективность процесса проверки и не нарушает общего потока отправлений. Подобные разработки, связанные с масштабом и скоростью операций «Ю–Пи–Эс», экономят клиентские деньги, тем самым, сокращая инвестиционный цикл и позволяя финансировать следующее поколение разработок. Однако все это было бы неосуществимо без необычайно интенсивного сотрудничества «Ю–Пи–Эс» со своими клиентами. «Шоу эндХирз» — компания, издающая крупный национальный торговый каталог и активно занимающаяся онлайновой розничной продажей, специализируется в так называемых «товарах для сельской жизни». В один прекрасный день «П&Х» обратилась в «Юнайтед парсел сервис» с жалобой на то, что слишком много поставляемой ею мебели добирается до покупателей с поломками. Не может ли «Юнайтед парсел сервис» что–нибудь посоветовать? «Ю–Пи–Эс» отправил в «П&Х» своих «инженеров по упаковке», и те организовали для отдела доставки специальный семинар. Вдобавок компания «Юнайтед парсел сервис» снабдила «П&Х» руководством по отбору поставщиков — нужно было заставить руководство осознать, что на его решения о выборе поставщика должно влиять не только качество предлагаемой продукции, но и качество упаковки и доставки этой продукции. «Ю–Пи–Эс» сумела помочь своему клиенту «П&Х» только благодаря глубокому проникновению в его бизнес и в бизнес его поставщиков, в то, какие коробки и упаковочные материалы они использовали. Это типичный случай инсорсинга.

— Возьмите для примера сотрудничество между еВау–про–давцами, «Юнайтед парсел сервис», PayPal и еВау–покупателями. Допустим, я выставил на eBay клюшку для гольфа, а вы решили ее купить. Я посылаю вам по электронной почте счет PayPal, на котором имеется ваше имя и почтовый адрес. Одновременно, кликнув по специальной иконке на сайте еВац, на своем принтере я распечатываю под этот заказ почтовую этикетку «Ю–Пи–Эс», на которой имеется идентификационный штрих–код. Одновременно компьютерная система «Юнайтед шрсел сервис» генерирует путевой номер, совпадающий с этой этикеткой, который автоматически пересылается вам — человеку, купившему мою клюшку, по электронной почте, и с его помощью вы самостоятельно можете отследить в онлайне Местоположение вашей посылки в такой–то момент времени и точно знать, когда она до вас доберется.

С 1997 года более шестидесяти компаний перебазировали свои операции ближе к центру «Ю–Пи–Эс» в Луисвилле, чтобы иметь возможность производить товары и отправлять их прямо из центра, минуя стадию складирования. Но не только мелкие компании извлекают выгоду из инсорсинга, с его более совершенной логистикой и более эффективной работой транспортных цепочек. В 2001 году компания «Форд мотор» отдала всю свою запутанную и нерасторопную сеть сбыта в руки «Ю–Пи–Эс», позволив ей забраться в свое нутро, чтобы разобраться в существующих проблемах и отрегулировать ход механизма поставок.

«Долгие годы проклятьем большинства дилеров компании была ее «руб–голдберговская» система доставки от завода до демонстрационного зала, — сообщал «Бизнес–уик» от 19 июля 2004 года. — Автомобили могли находиться в пути целый месяц, если в лучшем случае им все же удавалось добраться до магазина. Вдобавок «Форд мотор» не всегда был в состоянии сказать точно, что именно отправлено конкретному дилеру или даже что находится в вагонах на его ближайшем железнодорожном накопителе». «Мы иногда теряли целые составы с машинами, — вспоминает Джерри Рейнольде, владелец магазина «Форд Престиж» из техасского города Гарланд. — Это было какое–то безумие». Но после того как «Ю–Пи–Эс» забралась «форду» под капот, ее инженеры целиком перепроектировали североамериканскую сеть доставки компании «Форд» оптимизировав все: от маршрутов, которыми машины следовали от заводов до магазинов, до методов их сортировки в региональных накопителях. На ветровое стекло 4 миллионов машин, сходящих с конвейеров «Форд», «Ю–Пи–Эс» стала прикреплять этикетки со штрих–кодами, чтобы за их передвижением можно было следить с той же легкостью, с какой следят за передвижением посылок. В результате «Ю–Пи–Эс» сократила время пути автомобиля от завода до дилерской стоянки на 40%, то есть в среднем до десяти дней. «Это экономит компании «Форд» миллионы оборотного капитала каждый год, — рапортовал «Бизнес–уик», — и позволяет его 6500 дилерам вовремя отслеживать модели, пользующиеся самым большим спросом… «Самая удивительная трансформация из всего, что я видел! — восхищается Рейнольде. — Напоследок я сказал «Ю–Пи–Эс», может им стоит взять на себя и заботу о наших запчастях?»»

В Тимониуме, штат Мэриленд, «Юнайтед парсел сервис» содержит собственный мозговой центр, занимающийся алгоритмами сетевого снабжения — Подразделение операционных исследований. Научная дисциплина, которая изучает эти алгоритмы, называется «технологией грузопотока» — это расчетпостоянного соответствия, между эксплуатируемым «Ю–Пи–Эс» объемом грузовиков, судов, самолетов и сортировочных мощностей и обслуживаемым ею текущим объемом отправлений. «Чтобы приспособиться к произошедшему изменению объема, сегодня мы можем перепрограммировать свою сеть в считанные часы, — сказал Эскью. — Ключ ко всей этой математике — моя способность оптимизировать цепочку поставок». Команда «Юнайтед парсел сервис» в Тимониуме в основном состоит из дипломированных инженеров и математиков, включая нескольких докторов наук.

«Юнайтед парсел сервис» также содержит собственный штат метеорологов и специалистов по анализу стратегических рисков, которые следят, какие атмосферные или геополитические катаклизмы придется учитывать компании в своей сегодняшней работе. Дополнительным ускорителем движения товаров по ее каналам служит и тот факт, что «Ю–Пи–Эс» является крупнейшим частным пользователем беспроводной связи в мире: только ее водители совершают свыше миллиона звонков в день в процессе приемки и доставки посылок на 88 000 машин, фургонов, тягачей и мотоциклов. В любой день, согласно «Ю–Пи–Эс», 2% процента мирового валового продукта перевозится на ее транспортных средствах. Кстати, я упомянул, что у «Юнайтед парсел сервис» есть и свой финансовый филиал, «Ю–Пи–Эс кэпитал»? Он поможет вам собрать деньги на реструктурирование вашей сети снабжения, особенно если вы мелкое–предприятие и у вас туго с капиталом. — Например, рассказал Эскью, «Ю–Пи–Эс» обслуживала одну небольшую биотехнологическую фирму из Канады, которая продавала «кровяной клей», весьма скоропортящуюся альтернативу хирургическим ниткам. Компания пользовалась растущим спросом у больничных сетей, но с трудом поспевала за ним и не могла найти средств на расширение, имея лишь два центра дистрибуции на Восточном и Западном побережье. «Ю–Пи–Эс» перепроектировала систему компании, завязав ее на далласский рефрижераторный центр, а «Ю–Пи–Эс кэпитал» выделил дополнительное финансирование. В результате, сказал Эскью, стало возможно обходиться меньшим количеством запасов, вырос приток наличности, улучшилось обслуживание покупателей, и «Ю–Пи–Эс» заполучила потенциального агента влияния. Изготовитель свадебных головных уборов и вуалей для невест из Монреаля захотел укрепить свои позиции на американском рынке. «После того как мы разработали специальную систему консолидированного растаможивания, — вспоминал Эскью, — их аксессуарам больше не нужно было пересекать границы по штуке за раз. Минуя таможню, этот товар переправлялся на наш склад на севере штата Нью–Йорк. Мы принимали заказы по Интернету, наклеивали этикетки, доставляли посылки, получали за них деньги, «Ю–Пи–Эс кэ–питал» переводил эти деньги электронным образом в их банк, и на выходе они имели чистую наличность. Это позволило им выйти на новые рынки и разгрузить свои склады от лишних запасов».

Эскью объяснил: «В магазинах наших дедов запасами было то, что хранилось в подсобке. Теперь это коробка в кузове машины, если речь идет о двухчасовом перегоне, или сотни таких коробок, пересекающих страну по воздуху и по рельсам, или тысячи, пересекающих океан. И поскольку эти каналы у нас как на ладони, мы способны координировать все типы ранспортировки».

И действительно, в период, когда потребители благодаря Интернету получают больше возможностей заказывать продукты «под себя», «Юнайтед парсел сервис» оказалась в интересном положении, став не только компанией, реально принимающей заказы на товар, но и взяв на себя роль службы доставки, вручающей этот товар потребителю на крыльце его собственного дома. В такой ситуации многие фирмы стали задумываться над тем, чтобы максимально переместить дифференциацию из начала в конец цепочки. И так как «Ю–Пи–Эс» и была этим концом цепочки, она принялась выполнять многие из этих функций еще до того, как товары оказывались в самолете, поезде или грузовике, и создала целое подразделение под названием «Предпогрузочные услуги». В день визита в .Луисвилдь я видел, как две девушки упаковывали камеры ,«Никон» со специальными картами памяти и кожаными чехлами, которые какой–то магазин решил сделать специальным воскресным предложением для своих покупателей; упаковывали их в специальные коробки, предназначенные только для этого магазина. Взяв на себя подобную функцию, «Ю–Пи–Эс» дает производителям возможность подогнать продукт под требования клиента в самую последнюю минуту.

На всё 100% «Ю–Пи–Эс» использует и те шансы, которые предоставляют два других выравнивателя: «Нетскейп» и компьютерная автоматизация бизнес–процессов. До 1995 всю работу по отслеживанию отправлений для клиентов выполнял колл–центр «Ю–Пи–Эс». Вы набирали справочный номер «Юнайтед парсел сервис» и спрашивали у оператора, где сейчас ваша посылка. В пиковые дни предрождественской недели операторы «Ю–Пи–Эс» принимали до 600 000 запросов, обработка каждого из них стоила компании 2,1 доллара. По мере того как в 1990–х все больше клиентов «Ю–Пи–Эс» осваивали Интернет и привыкали к нему и по мере совершенствования ее собственной системы мониторинга на основе беспроводной технологии, «Ю–Пи–Эс» приглашала своих клиентов следить за двоими посылками непосредственно в Интернете: обработка таких запросов стоила уже от 5 до 10 центов. — «Таким образом мы резко сократили издержки на обслу живание и увеличили его объем», — сказал вице–президент «Ю–Пи–Эс» Кен Стернад, и его слова выглядят особенно убедительно, если знать, что сегодня «Ю–Пи–Эс» принимает в среднем 7 миллионов запросов ежедневно и до 12 миллионов в пиковые дни. Выросла и эффективность работы ее водителей, компания вооружила их DlAD'&uu, специальными устройствами получения информации о доставке, — теми самыми коричневыми панельками с кнопками, с которыми они никогда нерасстаются. Последнее поколение этих устройств даже подсказйвает водителю, в каком месте кузова следует складировать каждую единицу упаковки, ее точную позицию на конкретной полке. Еще оно сообщает, где остановиться в следующий раз, и если водитель поедет по неверному адресу, DIAD со встроенной системой GPS не даст ему доставить данный пакет. Благодаря тем же D/ЛО'ам ваша мама может зайти в Интернет и узнать, когда водитель доберется до ее дома с посылкой, которую она ждет.

Инсорсинг — не то же самое, что организация цепочки поставок, он выходит далеко за пределы управления каналами снабжения. Внешнее управление логистикой требует несравненно более тесных и широких контактов между «Ю–Пи–Эс», ее клиентами и клиентами ее клиентов. Сегодня во многих случаях «Юнайтед парсел сервис» и ее персонал настолько глубоко внедрены в клиентскую инфраструктуру, что почти невозможно определить, где кончается инфраструктура и начинаются внешние услуги. Люди «Ю–Пи–Эс» не только синхронизируют ваши отправления, они синхронизируют всю вашу компанию, ее взаимодействие с потребителями и поставщиками.

«Это перестало быть простой схемой продавец— покупатель, — сказал Эскью, — потому что мы отвечаем на ваши телефонные звонки, мы общаемся с вашими клиентами, мы расквартировываем ваши запасы и мы говорим вам, что берут, а что не берут. У нас есть доступ к вашей информации, и вы должны нам доверять. Поскольку мы можем обслуживать ваших конкурентов, доверие — единственное, благодаря чему вся система может работать, — это говорили еще наши основатели представителям конкурирующих розничных сетей «Гимбелс» и «Мейси». Ив этом смысле я не собираюсь что–то менять. Ведь, по сути, мы предлагаем людям отдать в наши руки часть их бизнеса, а это требует настоящего доверия». «Ю–Пи–Эс» торгует потенциалом: она предлагает любому вывести его бизнес на мировой уровень и резко повысить эффективность его глобальной сети снабжения. Это совершенно новый вид коммерческой деятельности, но компания «Ю–Пи–Эс» убеждена, что у нее практически безграничная перспектива роста. Время покажет/Хотя навар в этом бизнесе по–прежнему невелик, в 2003 году одни инсорсинговые услуги принесли «Юнайтед парсел сервис» 2,4 млрд долларов дохода. И моя интуиция подсказывает, что парни в смешных коричневых шортах за рулем смешных коричневых грузовиков ввязались во что–то серьезное — что–то, способное родиться только в плоском мире и способное сделать его еще более плоским.


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №9.

ИНФОРМИРОВАНИЕ GOOGLE, YAHOO!, MSN WEB SEARCH.

Мы с приятельницей познакомились в ресторане с одним молодым человеком. Она серьезно увлеклась, мне же он показался подозрительным. Через несколько минут поиска в Google я уже знала, что его привлекали за оскорбление действием. Хотя я была в который раз разочарована качеством мужского контингента, по крайней мере я смогла предупредить подругу о криминальном прошлом этого человека.

Свидетельство пользователя Google.

Я совершенно восхищен переводным сервисом. Когда моя партнерша договорилась с агентством, чтобы они прислали пару чернорабочих помочь нам со сносом, случилась нестыковка: она заказала рабочих на 11:00, а агентство прислало их к 8:30. Они понимали только по–испански, я говорю на английском и немного на французском; в довершение всего наших испаноговорящих соседей не оказалось дома. С помощью переводного сервиса Google я смог наладить контакт с рабочими, извиниться за недопонимание, дать им понять, чего мы от них хотим, и попросить вернуться к 11:00. Спасибо за возможность устанавливать такие контакты… Спасибо, Google. Свидетельство пользователя Google. Хочу поблагодарить Google за то, что нашла свою любовь. Я разыскивала брата, который давно с нами не живет, и наткнулась на мексиканский сайт мужского стриптиза — я была потрясена: мой брат занимался проституцией! Как только представилась возможность, я полетела в город, где он работал, чтобы освободить его от этого унижения, отправилась в клуб и нашла его там. Но кроме того в клубе я познакомилась с одним его коллегой… В прошлое воскресенье мы поженились в Мексике. Я уверена: без Google я не нашла бы ни брата, ни мужа, и не узнала бы, насколько это выгодное дело— мужской стриптиз в Мексике! Спасибо, Google!

Свидетельство пользователя Google.

Штаб–квартира Google в Маунтин–Вью, штат Калифорния, чем–то напоминает Эпкот–центр — обилие увлекательных игрушек космической эры, наиграться которыми катастрофически не хватает времени. В одном углу — вращающийся глобус, который испускает лучи в зависимости от количества пользователей Google. Как и можно было предположить, ярче всего светятся Северная Америка, Европа, Корея, Япония и океанское побережье Китая; Ближний Восток и Африка лежат почти во мраке. В другом углу на экран выводится подборка того, что люди во всем мире ищут в данный момент. Когда я посещал Google в 2001 году, я попросил хозяев показать самые частые запросы за последнее время. Первым из них был, конечно же, «секс» — неувядающий интерес пользователей Google. Следующим был «Бог». Многие искали Его или Ее. Третье место держала «работа» — и впрямь, подходящей работы никогда не доищешься. Как вы думаете, что стояло на четвертом месте во время моего визита? Я не знал, смеяться или плакать: «профессиональная борьба». Однако верхом экстравагантности, конечно же, была кулинарная книга Google — пользователи проверяли содержимое своих холодильников, вбивали три любых ингредиента в поисковую строку и получали россыпь рецептов!

К счастью, ни одно отдельное слово или тема не составляют более 1–2% всех запросов на Google в любой данный момент времени, а потому нет смысла слишком переживать за судьбу человечества на основе его ежедневного поискового хит–парада. Собственно говоря, как раз по причине исключительного разнообразия запросов на множестве языков, которые обрабатывает Google, он и является (вместе с другими поисковыми машинами) таким мощным выравнивателем. Никогда прежде в истории планеты у такого огромного количества людей не было возможности самостоятельно добыть столько информации о стольких вещах, событиях и людях.

Приведу слова одного из соучредителей Google, выходца из России Сергея Брина: «Если у кого–то есть широкополосная линия связи, или модем, или доступ к интернет–кафе, то, будь он подростком из Камбоджи, университетским профес–сором, или мной, владельцем этого сервиса, у него будет тот же самый базовый доступ к поисковой информации, что и у всех остальных. Возникает ситуация абсолютного равенства, И она сильно отличается от того времени, когда я рос. В лучшем случае в пределах моей досягаемости была какая–нибудь библиотека, в которой к тому же было не так уж много всего. Надо было либо надеяться на чудо, либо искать что–то очень элементарное или последнее по времени». С пришествием Google, добавил он, у такого же подростка неожиданно появился «универсальный доступ» к информации библиотек всего мира.

Несомненно, в этом и заключалась цель Google — сделать ебщедоступным все мировое знание на всех возможных языках. И Google надеется, что со временем благодаря PdlmPilot или сотовому телефону каждый будет носить доступ к мировому знанию в своем кармане. «Всё» и «все» — ключевые слова, которые вы постоянно слышите, находясь в штабе Google. Официальная история, которую компания ведет на своей домашней странице, гласит, что название «Google» обыгрывает слово «гугол» («googol») — число, представляющее собой единицу со ста нулями. Данная словесная ассоциация отражает задачу, которую компания изначально ставила перед собой: организовать громадное, кажущееся беспредельным количество доступной в Сети информации, причем организовать конкретно для вас. И ее успех измеряется тем, насколько сильно людей притягивает эта возможность — иметь все знание мира на кончиках своих пальцев. Нет более радикального выравнивателя, чем идея сделать все мировое знание, или хотя бы солидную его часть, доступным любому человеку в любое время и в любом месте.

«Для нас принципиально только одно отличие между людьми: если вы не умеете обращаться с компьютером или не имеете к нему доступа, вы не можете пользоваться Google; в остальных случаях, чтобы пользоваться нами, достаточно просто уметь печатать», — сказал исполнительный директор Google Эрик Шмидт. «Если выравнивание мира вообще имеет какой–либо смысл, — добавил он, — оно должно означать устранение «дискриминации в доступе к знаниям. Сегодня Google доступен для поиска на ста языках, и каждый новый язык расширяет наш горизонт. Вообразим себе, что у группы людей появились Google–iPod'bi, которым можно делать голосовые запросы, тогда доступ к Google станет всего лишь вопросом скорости, с которой эти дешевые устройства можно будет распространить среди населения планеты».

К какой ипостаси сотрудничества можно отнести интернет–поиск? Я называю ее «информированием». Информирование — персональный аналог использования открытого доступа к информации (опен–сорсинга), аутсорсинга, инсорсинга, возможности организации цепочек поставок и оффшорного рабочего места для отдельного человека. Информирование — это способность строить и развертывать вашу собственную сеть снабжения: информацией, знаниями, развлечениями. Информирование — это «самосотрудничество», превращение вас в вашего собственного уполномоченного исследователя, редактора и отборщика развлечений, которому нет необходимости зависеть от библиотеки, кино или телеканалов. Информирование — это и путь к знанию, и путь к единомышленникам и сообществам единомышленников. Феноменальная популярность Google во всем мире, подтолкнувшая Yahoo! и «Майкрософт» (с его новой службой MSN Search) сделать поисковые машины и информирование опорными функциями своих сайтов, показывает, насколько ненасытный спрос существует у людей на подобную форму сотрудничества. В настоящий момент Google обрабатывает уже миллиард запросов в день — на фоне 150–миллионого показателя трехгодичной давности.

Чем проще и эффективней работать с Google, добавил другой его соучредитель Ларри Пейдж, тем шире его глобальная пользовательская база, тем мощнее выравнивающий потенциал, С каждым днем растет число людей, получающих шанс информировать себя на родном языке. «Только треть наших запросов приходит из США, — сообщил Пейдж, — англоязычных же запросов — меньше половины». Дополнительно усиливает выравнивающий эффект то обстоятельство, что «когда люди разыскивают в Сети малоизвестные факты, таких фактов публикуется все больше и больше». В последнее время главные поисковые серверы снабдили своих пользователей еще одной возможностью: искать не только в Сети, но и в собственном компьютере. Теперь можно найти слова, данные или электронные сообщения и адреса, которые, вы точно знаете, где–то хранятся, но не помните где. Способность более результативно рыться в собственной памяти — разве это не информирование? В конце 2004 года Google объявил о своем намерении целиком отсканировать содержимое библиотек Мичиганского и Стэнфордского университетов, чтобы сделать доступными в онлайне десятки тысяч книг,

«В младенческие дни поисковых серверов люди испытывали искренний восторг, случайно натыкаясь на информацию, которую они искали, находки были приятными неожиданностями, — сказал соучредитель Као Джерри Йенг: — Сегодня они гораздо более требовательны. Исходя из того, что до информации, которую они ищут, совершенно реально добраться, и лишь от технологов зависит сделать этот процесс более легким, позволить вам обойтись меньшим количеством ударов по клавишам. Демократизация информации оказывает глубочайшее воздействие на общество, — продолжил он. — Сегодняшние потребители намного более эффективны в этом своем качестве; информацию, товары, услуги они раздобудут быстрее с помощью поисковой машины, нежели пользуясь традиционными средствами. Они лучше осведомлены обо всем, что касается работы, здоровья, досуга и т. п. Провинциальные городки тоже преодолели свой информационный голод. У людей появилась возможность находиться в более тесном контакте с интересующими их вещами, быстро и без тру–гда становиться экспертами по любым вопросам и объединяться с теми, кто разделяет их интересы».

Основателям Google было ясно, что поскольку к концу 1990–х Интернет ежедневно пополнялся сотнями тысяч страниц, существующие поисковые машины, умеющие искать только по ключевым словам, были просто неспособны поспевать за этим процессом. Брин и Пейдж, ознакомившиеся в 1995 году, изучая информатику в аспирантуре Стэнфордского университета, разработали математическую формулу, которая ранжировала любую веб–страницу по тому, сколько других веб–страниц давали на нее ссылку, — руководствуясь тем простым соображением, что чем больше людей ссылалось на данную страницу, тем важней она была. Ключевым прорывом, сделавшим Google первым среди поисковых серверов, стало объединение этой его технологии, получившей название PageRank, с технологией контент–анализа страниц, которая определяла, какие из них наиболее релевантны данному запросу. Несмотря на то что Google появился на рынке после других крупных игроков, люди стали отмечать, что его результаты точнее отвечают предмету их поиска. Небольшое превосходство одного поискового сервера над другими вызвало массовую миграцию пользователей. (Сегодня в штате Google состоит множество математиков, совершенствующих работу его поисковых алгоритмов, с тем прицелом, чтобы по релевантности результатов они всегда на один шаг опережали алгоритмы конкурентов.)

«По какой–то причине, — сказал Брин, — люди недооценивали важность поиска и обнаружения информации на фоне множества других видов онлайновой деятельности. Ведь если вы ищете что–то по такой теме, как здоровье, вам, скорее всего, действительно необходимо это знать; в некоторых случаях это вопрос жизни и смерти. Мы знаем тех, кто с помощью Google находил симптомы инфаркта и после этого звонил в службу 911». Впрочем, иногда вам необходимо информировать себя и о чем–то куда менее серьезном.

Находясь в Пекине в июне 2004 года, как–то утром я спускался на гостиничном лифте со своей женой Энн и шестнадцатилетней дочерью Натали, которая держала в руке горсть открыток, предназначенных для ее друзей. «Ты записала адреса?» — спросила Энн. Натали посмотрела на мать, как на человека из позапрошлого столетия. «Ничего я не записывала, — в ее голосе читалось, как тяжело мириться с родительской отсталостью. — Я набрала в Google их телефоны, он выдал адреса». — Записывать? Мама, ты с ума сошла.

На самом деле в то утро на примере своей дочери я стал свидетелем одного из способов информирования — посредством функции Google, о которой даже не подозревал. Между тем IPod Натали, который был у нее с собой, давал ей другую возможность ин–формирования, на этот раз не информационного, а развлекательного. Загрузив все любимые песни в iPod, с которым она не расставалась на всем протяжении нашего китайского путешествия, она стала своим собственным директором вещания. Только подумайте: десятилетиями принципом работы вещательной индустрии было бомбардировать потребителя рекламными заставками и надеяться, что кто–то увидит их или услышит. Теперь, благодаря развлекательным технологиям эпохи выравнивания, этот привычный мир стремительно сходит со сцены. Например, благодаря компании TiVo сегодня вы можете стать собственным программным редактором. 77 Vo позволяет зрителям делать цифровую запись любимых программ, пропуская рекламу — за исключением той, которая им нужна. Вы смотрите то, что хотите, тогда, когда хотите. Вы не должны договариваться с телеканалом о встрече в то время, которое вам назначат, не должны смотреть навязываемый вам коммерческий материал. С TiVo вы ограничиваетесь только «вашими» шоу и рекламой только тех товаров, которые могут вас интересовать.

Но так же как Google может проследить за тем, что вы ищете, ТiVо способна собирать информацию о ваших предпочтениях: о том, какие программы вы чаще всего перематываете и смотрите по нескольку раз, что вы сохраняете и на чем останавливаете запись. Вопрос на засыпку: угадайте, какой момент стал самым перематываемым за всю телевизионную историю. Ответ: оголение груди Джанет Джексон («неисправность гардероба», как ее эвфемистически называли в новостях) во время выступления на Суперкубке 2004 года. Спросите об этом Tl Vo. В пресс–релизе от 2 февраля 2004 года компания сообщила: «Согласно данным ежегодного измерения посекундного просмотра в домах, где установлена система Ti Vo, Джастин Тимберлейк и Джанет Джексон затмили собой все остальные события воскресного Суперкубка, по числу привлеченных зрителей почти вдвое опередив самые захватывающие моменты игры. Эпизод с их участием стал причиной самого высокого скачка зрительской реакции за всю историю измерений TiVo. Согласно замеру, количественный индекс телепросмотра взлетел до 180% в то время, как в сотнях тысяч домов люди использовали предоставленную TiVo уникальную возможность сделать паузу в живой трансляции и заново воспроизвести этот эпизод на своем экране».

Стало быть, если каждый, чем дальше, тем больше может смотреть то, что хочет, столько раз, сколько хочет, и тогда, когда хочет, само понятие вещательного телевидения — когда мы показываем передачи в фиксированное время, вместе с определенным рекламным пакетом, а потом измеряем реакцию — будет иметь все меньше смысла. В этой ситуации наверняка выживут лишь те компании, которые, как Google, Yahoo! или TiVo, научатся сотрудничать со своими потребителями и предложат визуальный товар, скроенный по их мерке. Хорошо представляю себе тот день, когда рекламодатели просто откажутся платить за что–то другое.

Google, Yahoo!, Amazon.com, Ti Vo научились процветать, не проталкивая свои товары и услуги в потребительские массы, а выстраивая системы взаимодействия, благодаря которым потребитель мог бы взять что–то сам, чтобы затем молниеносно среагировать на его выбор. Это куда эффективней.

«Поиск— такая индивидуальная вещь, что обладание сверхэффективным поисковым инструментом расширяет возможности людей как ничто иное, — сказал исполнительный директор Google Эрик Шмидт, — Это антитеза указаниям и поучениям, это накачка потенциалом — потенциалом делать то, что ты считаешь наилучшим, с информацией, которая тебе нужна. И это намного отличается от всего предшествующего опыта. Радио работало по принципу «одно для многих», телевидение тоже было одно для многих. Телефон работал по принципу «один на один», Интернет–поиск— окончательное выражение мощи отдельного человека, использующего компьютер, смотрящего на мир и находящего то, что ему нужно, — ведь в этом ни один человек не похож на другого».

Конечно, чтобы сделать Google не только поисковым сервером, но и чрезвычайно выгодным бизнесом, его основателям потребовалось реализовать кое–что еще: модель целевой рекламы, в которой вам показывают только объявления, относящиеся к предмету вашего поиска, а затем берут деньги с рекламодателей за количество раз, которое пользователи Google нажимали на эти объявления. Если «Си–би–эс» транслирует кинофильм, перебиваемый рекламными заставками, и имеет довольно расплывчатое представление о том, кто его смотрит, Google точно знает, чем конкретно вы интересуетесь, — в конце концов, ведь именно это вы ищете — и может соединить вас с рекламодателями, прямо или косвенно относящимися к предмету вашего поиска. В конце 2004 года у Google стартовал новый сервис: прогуливаясь, скажем, в районе Бетесды, штат Мэриленд, и почувствовав желание отведать суши, вы посылаете со своего сотового телефона простое SMS–сообщение: «Суши 20 817» (цифры — почтовый индекс Бетесды) и в ответ Google посылает вам список ближайших заведений соответствующего профиля. Один Бог знает, до чего еще он способен добраться.

Информирование, впрочем, это еще и поиск друзей, соратников, сотрудников. Оно активизирует образование глобальных сообществ, не зависящих от национальных и культурных границ, и тем самым выполняет еще одну принципиально важную выравнивающую функцию. Сегодня стало возможно найти коллег по любой теме или проекту — особенно благодаря таким порталам, как Yahoo! Groups. У Yahoo! примерно 300 миллионов пользователей и 4 миллиона активных групп, с которыми ежемесячно контактирует 13 миллионов человек со всего мира.

«Интернет расширяет сферу самообслуживания, и популярность Yahoo! Groups иллюстрируют эту тенденцию, — сказал Джерри Йенг. — Люди получают место, инфраструктуру, набор инструментов и могут общаться в закрытом, полузакрытом или открытом режиме, не завися от географии или времени; появляются средства для таких типов организации вокруг важных тем, которые были бы либо плохо, либо вовсе не осуществимы в оффлайне. Это могут быть группы поддержки, собирающие совершенно незнакомых друг другу людей, которые озабочены общей проблемой (пытаются излечиться, ет редкой болезни переживают первый родительский опыт, ждут мужей, находящихся в действующей армии), это могут быть группы, объединенные общим пристрастием (сообщества таких экзотических хобби, как езда на собачьих упряжках, блэк–джек или искусственный загар, имеют солидное членство). Существующие сообщества могут мигрировать в онлайн к прекрасно себя чувствовать в интерактивной среде (местные детские футбольные лиги, приходские молодежные группы, организации выпускников) — виртуальный приют обретают все те, кто заинтересован в поддержании коллективной жизнедеятельности посредством использования, организации и распространения информации. При этом одни группы существуют только в онлайне и никогда бы не преуспели в реальном мире, а другие являются лишь виртуальной ипостасью реальных сообществ.Труппы способны возникать и исчезать во мгновение ока; темы могут меняться или оставаться неизменными. И эта тенденция будет только крепнуть: потребители информации все больше превращаются в ее производителей, все больше привыкают формировать окружающее пространство по своему выбору — находить его тогда, там и так, когда, где и как им этого хочется».

У информирования есть и обратная сторона, к которой придется привыкать, — способность других людей информировать себя о вас с самого раннего детства. Выравнивая мир, Поисковые серверы устраняют все впадины и пики, все башни и стены, в которых и за которыми человек раньше мог скрывать свою репутацию или свое прошлое. В плоском мире больше нельзя убежать или спрятаться; прежние потайные места переходят в разряд мест общего доступа. Поэтому старайтесь жить честно: до всего, что вы делаете, до всех совершенных вами ошибок в один прекрасный день дотянется всемогущая рука поисковика. Мир выравнивается, и вместе с этим становится прозрачнее — и доступнее — жизнь самых обычных людей. Еще до того, как впервые пойти в колледж осенью 2003, моя дочь Орли рассказала мне о некоторых своих будущих соседках по комнате. Когда я спросил, откуда она это узнала, ,из личных разговоров или по электронной почте, она ответила, что ни из того и ни из другого: она просто навела справки через Google, а тот выдал ей материалы старых школьных газет, статьи провинциальных изданий и — к счастью — ни одной полицейской записи. И ведь это — обыкновенные школьники!

«В таком мире нужно вести себя хорошо — теперь у вас не выйдет в случае чего бросить все и переехать в соседний город, — сказал Дов Сейдман, чья фирма «Эл–Эр–Эн» консультирует по вопросам законопослушания и деловой этики. — В мире Google ваша репутация следует за вами и поджидает :вас на каждой следующей остановке жизненного пути… Сегодня никто не даст вам зачеркнуть четыре года, проведенных в беспробудном пьянстве, ибо репутация начинает складываться с младых ногтей. «Всегда говорите правду, — советовал еще Марк Твен, — так вам не нужно будет запоминать все, что вы сказали»». Сегодня как никогда выросло число тех, кто способен детально изучить вашу жизнь, и еще больше стало тех, с кем они могут поделиться своими результатами.

В эпоху сверхэффективного поиска знаменитостью становится каждый: Google ровняет информационное поле, классовые и образовательные перегородки рушатся под его напором. «Если я умею работать с Google, я найду все что угодно, — сказал мне Алан Коэн, вице–президент компании «Эйр–спейс», торгующей беспроводными технологиями. — Он как Бог: обходится без проводов, всюду присутствует, все видит. И любой вопрос, который у вас возникает, вы адресуете ему».

Пару месяцев спустя после того, как Коэн поделился сомной этим наблюдением, на CNETNews.com я прочитал следующее: «Поисковый гигант Google сообщил в среду о приобретении «Кейхол», компании, которая специализируется в интернет–технологиях, обеспечивающих возможность просматривать спутниковые изображения разных мест планеты… В некоторых случаях их программное обеспечение позволяет увеличивать масштаб картинки до уличного уровня. Хотя не все точки земного шара охвачены съемкой высокой разрешающей точности, на веб–сайте компании можно найти список городов, доступных для более детализированного просмотра. Сосредоточившись главным образом на покрытии зон американских мегаполисов, компания продолжает работать над расширением своего охвата».


ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №10.

СТЕРОИДЫ: ЦИФРОВОЕ, МОБИЛЬНОЕ, ПЕРСОНАЛЬНОЕ, ВИРТУАЛЬНОЕ.

Но настоящий отличительный признак этой модели в том, что она вообще обходится без проводов. Это первый наладонник, который для подключения к Интернету и другим устройствам использует четыре беспроводные технологии. На расстоянии меньше 30 дюймов iPaq способен обмениваться информацией так же, как ваша электронная бизнес–карта, — через инфракрасный передатчик. На расстоянии до 30 футов передатчиком работает встроенная система Bluetooth… Для расстояний до 150 футов есть антенна Wi–Fi. Для передачи данных по всей планете есть еще одно новшество: этот iPaq одновременно является сотовым телефоном. Чтобы ваш офис не мог связаться с вами через это устройство, вам нужно быть на МКС.

Из статьи «Нью–Йорк тайме» (29 июля 2004), посвященной новому КПК «Хьюлетт–Паккард»

Я мчусь на скоростном поезде на юг от Токио, по направлению к городу Мисима. За окном захватывающий вид: слева мелькают рыбацкие селения, справа неподвижно стоит покрытая снегом Фудзи. Мой коллега Джим Брук, глава токийского бюро «Нью–Йорк тайме», сидит от меня через проход и совсем не смотрит в окно: он поглощен своим компьютером, Я в общем–то тоже, однако он через беспроводную связь подключен к Интернету, а я всего лишь сочиняю еженедельную колонку на своем неподсоединенном ноутбуке. С тех пор как накануне в Токио мы сели вместе в такси и на заднем сиденье Джим вытащил свой компьютер с беспроводной связью, чтобы отправить мне электронное сообщение через; Yahoo!, я не переставал вслух изумляться тому, насколько легка и вездесуща в Японии беспроводная, коммуникация. За исключением нескольких отдаленных островов и горных деревушек, если в вашем компьютере есть карта беспроводной связи или сотовый телефон от любого японского оператора, вы можете выйти в онлайн откуда угодно — и со станции подземки, и из пересекающего сельский ландшафт скоростного поезда. Джим знает: меня несколько нервирует тот факт, что Япония, не говоря уже о большинстве стран остального мира, явно превосходит Америку в беспроводном доступе. В любом случае, он постоянно дает мне это понять.

«Видишь, Том, я уже в онлайне, — говорит он на фоне проносящегося за окном пейзажа. — У одного моего знакомого, стрингера «Тайме» в Алма–Ате, родился ребенок, и я шлю ему поздравления. Девочка, родилась вчера вечером». Джим постоянно держит меня в курсе своих действий: «А теперь я читаю дайджест первополосных материалов сегодняшней «Нью–Йорк тайме»». Наконец я прошу Джима, прекрасно говорящего по–японски, попросить подойти кондуктора. Тот не спеша приближается. Я прошу узнать у него, с какой скоростью мы движемся. Несколько секунд они переговариваются по–японски, и Джим переводит: «240 километров в час». Я качаю головой: мы на скоростном поезде, который несется со скоростью 240 км/ч, мой коллега спокойно отвечает на электронное сообщение из Казахстана, и при этом в Америке я не могу добраться из своего пригородного дома в центр Вашингтона, чтобы мой мобильный сервис не прерывался как минимум дважды. Предыдущим днем в Токио я повстречался с коллегой Джима Тоддом Зоной, он постоянно поглядывал на свой сотовый, который, как и остальные японские телефоны, с легкостью и из любого места подключался к Интернету. «Я занимаюсь серфингом, — пояснил Тодд, не переставая манипулировать большим пальцем. — У меня подписка на один японский сайт, за 3 доллара в месяц каждое утро они посылают информацию о высоте волн на ближайших участках побережья. Я смотрю на цифры и решаю, где сегодня кататься».

(Чем больше я об этом думал, тем больше хотел выдвинуться кандидатом в президенты с единственным пунктом в программе: «Обещаю, что, если меня изберут, через четыре года Америка будет иметь сотовое покрытие не хуже, чем в Гане, а через восемь лет — не хуже, чем в Японии — если только Япония подпишет соглашениео неразвитии и прекратит инновации, чтобы подождать, пока мы ее догоним». Я придумал для своей кампании очень простой лозунг, как раз для наклейки на бампер: «Вы меня слышите?»).

Понятно, что рано или поздно Америка догонит Японию и остальной мир по беспроводным технологиям, это происходит уже сейчас. Но этот раздел, посвященный десятому выравнивателю, не только о них. Он посвящен тому, что я называю «стероидами». Я называю некоторые новые технологии «стероидами», потому что они усиливают и ускоряют все остальные выравниватели. Они берут все уже описанные мной формы сотрудничества — аутсорсинг, создание мест в оффшорных фирмах, открытый доступ к информации (опен–сорсинг), организацию поставки по цепочке, инсорсинг, ин–формирова–ние — и делают возможным развивать каждую из них в четырех плоскостях: «цифровой, мобильной, виртуальной и персональной», если следовать формулировке, которую бывший исполнительный директор «Хьюлетт–Паккард» Карли Фьорина часто использовала в своих публичных выступлениях. Интенсифицируя каждую из них, это четырехплоскостное развитие превращает выравнивание мира в каждодневный процесс.

Говоря о «цифровой» плоскости развития, Фьорина хочет сказать, что благодаря революциям ПК— Windows—Netscape и автоматизации делового оборота аналоговый материал и аналоговые процессы: фотография, развлечения, связь, обработка текстов, архитектурные проекты, управление моей домашней поливальной системой, множество других вещей — переживают дигитализацию, в результате чего их создание, передача, организация отныне могут осуществляться с помощью компьютеров, Интернета, спутников и волоконно–оптического кабеля. «Виртуальная» плоскость развития означает, что процесс создания, передачи и организации этого цифрового материала происходит на предельно высокой скорости и ебеспредельной легкостью, так что вам никогда не приходится задумываться обо всей подоплеке, благодаря существующему разнообразию протоколов и стандартов. «Мобильная» плоскость развития означает, что с помощью беспроводной технологии все вышеперечисленное можно делать где угодно, с кем угодно, на каком угодно оборудовании и транслироваться сколь угодно далеко. Наконец, «персональная» плоскость означает, что все это делается лично вами, лично для вас, на вашем персональном устройстве.

На что становится похож плоский мир, когда вы берете новые формы сотрудничества и придаете им реактивное ускорение? Приведу в пример историю, которую Билл Броди, президент Университета Джонса Хопкинса, рассказал мне летом 2004 года: «Я сижу на медицинской конференции в Вэйле и слушаю лекцию одного доктора, который ссылается на исследование, проведенное в нашем университете. Он рекламирует новую методику лечения рака простаты, которая идет вразрез с общим развитием хирургии в этой области: минимальной инвазивную. Ссылается же он на работу доктора Патрика Уолша — автора стандартного современного подхода. Выступающий предлагает альтернативный метод — довольно спорный, — и при этом приводит цитаты из исследования Уолша, которые вроде бы говорят в его пользу. «Нет, на исследование Уолша это не похоже», — думаю я. После чего достаю свой PDA (персональный компьютерный ассистент), выхожу в Интернет через беспроводную связь и иду на портал Джонса Хопкинса, а потом на МесШпе, где ищу нужный материал, продолжая слушать лекцию. Поисковик выдает сводку рефератов всех уолшевских статей. Я нажимаю на нужний заголовок, читаю текст и вижу, что это совсем не то, о чем говорит лектор. Наступает время вопросов и ответов, я поднимаю руку, читаю две строчки из реферата, и он краснеет от стыда».

Благодаря оцифровке и занесению в компьютерную память всех исследовательских материалов Джонса Хопкинса Броди смог осуществить мгновенный виртуальный поиск нужного текста — почти рефлекторно, не особо над этим задумываясь. Благодаря прогрессу беспроводных технологий он мог осуше стоить его из любого места и с любого устройства. Наконец, благодаря личному КПК Броди его поиск был персональным — самостоятельным как в целях, так и в средствах.

Что же это за стероиды, благодаря которым все это стало возможным?

Потенциал вычислительной машины, причем любого масштаба, можно просто представить как сочетание трех элементов: вычислительной мощности, емкости памяти и пропускной способности — скорости, с которой информация поступает в вычислительно–аккумулирующий комплекс и его покидает. Со времен первых «шкафов» ЭВМ все эти элементы находились в беспрерывном развитии. Такой взаимно ускоряющийся прогресс и стал первым важным стероидом. Благодаря ему с каждым годом мы были способны оцифровывать, обрабатывать и передавать больше слов, музыки, информации и развлечений, чем когда–либо в прошлом.

Возьмем конкретные показатели. Аббревиатура MIPS (million instructions per second) означает «миллион команд в секунду» — это мера вычислительной мощности компьютерных микросхем. В 1971 году микропроцессор Intel 4004 производил 0,06 MIPS, то есть 60 000 команд в секунду. Сегодня Intel Pentium 4 Extreme Edition теоретически способен произвести 10,8 миллиарда команд в секунду. В 1971 Intel 4004 состоял из 2300 транзисторов. Сегодняшний Itanium 2 состоит из 410 миллионов. Одновременно гигантскими шагами прогрессировала скорость ввода и вывода данных. С той скоростью, которую обеспечивали приводы в эпоху 286–го и 386–го процессоров, скачивание только одного снимка из моей последней цифровой камеры заняло бы около минуты. Сегодня у меня это отнимет меньше секунды — благодаря приводу USB 2.0 и процессору Pentium. Количество информации, которое сегодня можно хранить, «не поддается учету, и виной тому — непрерывное усовершенствование запоминающих устройств, — сказал Крейг Манди, директор «Майкрософта» по технологиям. — Емкость памяти растет по экспоненте, и такой рост является одним из революционных факторов». Он влечет за собой дигитализацию всех форм контента и в той или иной мере его транспортабельность. Он удешевляет память настолько, что огромное количество информации способно теперь храниться даже в портативных персональных устройствах. Пять лет назад никто бы не поверил, что iРоdы с 40 гигабайтами памяти, вмещающие тысячи песен, можно будет продавать по ценам, доступным для подростков. Сегодня это обыденность. В том, что касается скорости транспортировки бесчисленного множества бит, компьютерный мир тоже получил реактивное ускорение. Прогресс волоконной оптики скоро сделает так, что одна жила кабеля будет передавать один терабит в секунду. Если в кабеле 48 жил, это 48 терабит в секунду. Генри Щахт, бывший исполнительный директор компании «Лусент», специализирующейся в технологиях передачи данных, указал, что с такой пропускной способностью скоро можно будет «за несколько минут передать по одному кабелю весь печатный материал в мире. Это фактически означает возможность неограниченной перекачки информации при нулевых дополнительных издержках». И хотя скорости, о которых говорит, Щахт, относятся только к магистральному кабелю, а не к тому, что протянут к вашему дому и вашему компьютеру, это событие все равно можно уподобить квантовому скачку в будущее. В книге ««Лексус» и оливковое дерево» я писал о рекламном ролике компании «Квест» 1999 года: бизнесмен, уставший и, изможденный, заворачивает в придорожный мотель, расположенный где–то в глуши. Он спрашивает у девушки–портье, взирающей на него со скучающим видом, есть ли у них обслуживание в номере и другие блага цивилизации. Она ки–вйет. Он снова спрашивает, транслируется ли в его номере какой–нибудь развлекательный канал, на что девушка монотонно–укоризненным голосом отвечает: «Во всех номерах показывают все существующие в мире фильмы на всех языках в какое угодно время, и днем и ночью». Тогда я назвал рекламу «Квеет» выражением того, что происходит с вами, если вы подключаетесь к Интернету, Сегодня она может послужить выражением того, как много вы можете получить без Интернета — с такими темпами роста емкости и миниатюризации устройств хранения информации через несколько лет вы сможете купить достаточно памяти, чтобы носить многие из этих фильмов у себя в кармане.

Теперь пополните свой список еще одним «аппаратным» стероидом: коллективным пользованием файлами. Его жизнь началась с момента, когда Napster позволил нам делиться друг с другом музыкой, хранящейся на наших компьютерах. Согласно информации Howstuffworks.com, «в кульминационный момент своей истории Napster являлся, возможно, самым популярным сайтом всех времен и народов. Меньше чем за год его посещаемость взлетела с нуля до 60 миллионов раз в месяц. После этого по решению суда сайт был закрыт за нарушение авторских прав и запустился снова лишь в 2003 году в качестве легального портала для скачивания музыки. Причина столь быстрой и столь невероятной популярности Napster в его уникальном предложении — бесплатной музыке, которую вы, практически не прикладывая усилий, могли получить из гигантской базы данных». На самом деле этой базой данных была разработанная Napster архитектура файлообмена, средство связи между моим и вашим компьютером, позволяющее нам без хлопот обмениваться музыкальными файлами. И хотя первый Napster благополучно скончался, технология файлообмена жива и совершенствуется изо дня вдень, представляя :собой огромное подспорье для всех форм сотрудничества.

В довершение вот вам еще один «аппаратный» стероид, который соединяет все перечисленные технологические новшества для нужд потребителя: рост числа многофункциональных устройств: уменьшающихся в размерах и увеличивающих мощность ноутбуков, сотовых телефонов и наладонников–органайзеров, способных напоминать вам о ваших деловых встречах, делать нужные звонки, посылать электронное письмо, работать фото–и даже видеокамерой.

Взаимодействие со всей этой массой цифровой информации станет еще проще и дешевле благодаря другому перспективному стероиду — услугам, работающим на протоколе голосовой связи по Интернету (VoIP). Чтобы вы могли делать телефонные звонки по Интернету, VoIP конвертирует голоса в макеты данных, которые посылаются по Сети и на другом ее конце обратно превращаются в голоса. VoIP гарантирует любому подписчику соответствующей услуги телефонного оператора прием неограниченного количества внутренних и международных вызовов на его десктоп, ноутбук или КПК, дополнительно оборудованные лишь миниатюрным микрофоном. Этот стероид работает и в персональной плоскости, и в виртуальной — цифровая «проводка» делает все за вас, вам не нужно об этом задумываться. Благодаря ему деловой или личный звонок из любой точки мира скоро сравняется по цене с обыкновенным местным звонком — то есть окажется практически бесплатным. Если это не расширяет потенциал всех форм сотрудничества, я не знаю, что еще.

Процитирую статью «Бизнес–уик» от 1 ноября 2004 года, посвященную компании «Скайп», первопроходцу на рынке Уо/Р–сервиса: «Эриксен транслейшнз инк. — мелкое предприятие с гигантским охватом. Эта бруклинская компания работает с 5000 внештатников по всему миру, которые переводят деловые документы с 75 языков, для клиентов в США. Такой объем работы обходится примерно в 1000 долларов в месяц за телефонные услуги. Поэтому когда менеджер по развитию Клаудиа Уэйтман услышала о новой компании под названием «Скайп текнолоджиз», обеспечивавшей международные бесплатные звонки по Интернету между своими клиентами, она подпрыгнула от радости. Уже через полгода после оформления подписки на новую услугу «Эриксен» смог сократить свои телефонные издержки на 10%. Еще более позитивное изменение заключается в том, что штатные и внештатные сотрудники компании стали гораздо чаще общаться между собой, а, следовательно, быстрее и эффективней работать. «Скайп» изменил саму нашу практику», — говорит Уэйтман».

VoIP совершит переворот в телекоммуникационной индустрии, за всю свою историю привыкшей к тому принципу, что клиент платит в зависимости от длины разговора и длины кабеля между двумя аппаратами. Голос станет бесплатным, а компании станут конкурировать в дополнительных услугах и брать деньги только за них. Старая система передачи голоса почти не поддавалась севершенетвованию, но если вы используете для его передачи интернет–платформу, у вас появляются самые разные инновационные перспективы. У вас будет собственный список друзей: чтобы вызвонить кого–то из них, вам нужно будет лишь дважды щелкнуть по его имени. Хотите узнать, кто звонит? Фото собеседника появится на вашем экране. Сферой соперничества операторов станет SoIP (протокол предоставления услуг по Интернету), вас будет интересовать, кто из них предложит наиболее качественные видеоконференции, чтобы дать вам общаться вживую с вашего десктопа, ноутбука или КПК, кто предоставит возможность наиболее простого подключения к вашему разговору третьего и четвертого участника, кто позволит говорить, обмениваться документами и тестовыми сообщениями одновременно, чтобы вы с собеседником буквально могли работать над документом сообща. Вы сможете оставить кому–то голосовое послание, которое автоматически преобразуется в текст, и прикрепить к нему файл с нужным документом. Как сказал Майк Волпи, старший вице–президент «Циско» по технологиям маршрутизации, «бизнес будет завязан не на расстояние и не на продолжительность разговора, а на создание коммерческой ценности вокруг голосовой коммуникации. Голос будет бесплатным для всех, разница будет заключаться в том, что ваша компания позволит клиенту делать с ним дополнительно».

У человека, живущего в Бангалоре или Пекине, появится возможность включить свой номер в нью–йоркские «Желтые страницы». Ищете бухгалтера? Щелкните мышкой, чтобы набрать номер Хань Чжу из Пекина, или Владимира Толстого из Москвы, или Эрнст энд Янг из Нью–Йорка. Выбирайте, что вам больше по душе: площадь Тяньаньмынь, Красная площадь или Юнион–сквер? Все они с готовностью помогут вам заполнить ваши налоговые декларации.

Еще один стероид, связанный с VoIP, должен стать ускорителем этого ускорителя: прорыв в области технологий видеоконференцсвязи. Недавно «Хьюлетт–Паккард» в сотрудничестве с кинокомпанией «ДримУоркс SKG» разработали комплект новейшего программного и аппаратного обеспечения для видеоконференций. Плод совместного творчества экспертов «ДримУоркс» по изображению и звуку и экспертов «Хьюлетт–Паккард» по обработке и сжатию данных просто потрясает. Группа, участвующая в совещании, сидит за длинным столом напротив стены, на которой висят плоские телеэкраны и видеокамеры. Экраны показывают группу участников на другом конце, которая может находиться в любом месте планеты. Общий эффект заключается в том, что участники как будто сидят за одним столом, и это, по–видимому, качественно отличается по восприятию от всего, что рынок предлагал раньше. Мне довелось присутствовать при демонстрации одного из таких комплектов видеоконференц–оборудования, и впечатление было настолько реалистичным, что я практически чувствовал дыхание людей напротив, хотя мы находились в Санта–Барбаре, а другая сторона — за пятьсот миль от нас. «ДримУоркс», которая производит игровые и мультипликационные фильмы по всему миру, в какой–то момент ощутила, что ей необходима более совершенная видеосвязь, чтобы ее творцы могли вживую доносить до коллег свои мысли, мимику, эмоции, раздражение, воодушевление и не трудиться выражать скепсис чем–либо помимо поднятия брови. Директор «Хьюлетт–Паккард» по стратегиям и технологиям Шейн Робинсон рассказал мне, что в 2005 году компания планирует выпустить такие комплекты на рынок по цене примерно 250 000 долларов за штуку. Подобные затраты — ничто по сравнению со стоимостью авиабилетов и обыкновенными человеческими издержками, под грузом которых живут все руководители, регулярно путешествующие в Лондон или Токио для личных встреч с клиентами и подчиненными. Для любой компании подобный комплект окупится меньше чем за год. Современная видеоконференцсвязь при условии ее достаточного распространения сделает международный бизнес, аутсорсинг и оффшоринг несравненно более легким и эффективным делом.

Настало время перейти к десерту: суперетероиду, помещающему все вышеперечисленное в мобильную плоскость. Я говорю о беспроводном доступе — о том, благодаря чему все оцифрованное, виртуализированное и персонализированное становится вездесущим.

«Отсутствие проводов — для коммуникации естественное состояние», — поделился своим мнением Алан Коэн, старший вице–президент компании «Эйрспэйс». «Беспроводная технология начиналась с голоса: люди хотели иметь возможность позвонить, когда, откуда и куда им заблагорассудится. Именно поэтому для многих сотовый телефон — самый важный инструмент. К началу XXI века они стали ожидать того же и для других типов информации: они желали в любое время иметь доступ к Интернету, электронной почте, деловым документам со своего сотового телефона, PalmPilot или другого персонального устройства. Сегодня в общей картине беспроводных технологий появился и третий элемент, который еще больше увеличивает спрос на них и еще больше выравнивает глобальное игровое поле: межмашинная беспроводная коммуникация. Ее примером могут послужить используемые «Уолл–Март» RFID–чипы, миниатюрные коммуникационные устройства, которые автоматически передают информацию на компьютеры поставщиков, отслеживающие текущие запасы продукции. На заре компьютерной эры (Глобализация 2.0) вы работали в офисе, где–то неподалеку располагался мейнфрейм вашей компании, и вам буквально приходилось идти до него, чтобы поручить операторам ввести или извлечь нужную вам информацию — он был сродни оракулу. Какое–то время спустя благодаря ПК, Интернету, электронной почте, ноутбуку, браузеру и клиентскому серверу, не отлучаясь с рабочего места, вы могли добраться до всей информации, которая хранилась в Сети. В этот период можно было оторваться от офиса и работать дома, на пляже или в гостинице. Вступив в эпоху Глобализации ЗД благодаря дигитализации, миниатюризации, визуализации, персонализации и беспроводному доступу сегодня я могу обрабатывать, собирать или передавать голосовые и прочие данные повсюду — будь я человеком или машиной».

«Теперь ваш рабочий стол путешествует вместе с вами», — сказал Коэн. И чем больше людей имеет возможность мгновенно получать и посылать информацию куда и откуда угодно, тем меньше остается помех для конкуренции и сотрудничества. Неожиданно мой бизнес обрел феноменальное дальнодействие: мне неважно, живете вы в Бангалоре или Бангоре, я могу связаться с вами, а вы — со мной. Чем дальше, тем больше беспроводная мобильность воспринимается как что–то в порядке вещей — вроде электричества. «Мы стремительно движемся к эпохе «мобильного Я», — сказал Падмасри Уорриор, главный технолог компании «Моторола». Потребляя все больше разнообразного контента: информации, развлечений, данных, игр, биржевых сводок, люди ощущают все большую потребность иметь к нему доступ в любое время и в любом месте.

Сегодня рынок продуктов и стандартов в сфере беспроводного доступа пребывает в довольно беспорядочном состоянии, и не все из них до сих пор способны к взаимодействию друг с другом. Каждый хорошо знает, что какой–нибудь сервис может работать в одном квартале (регионе, государстве) и не работать в другом.

Мобильная революция завершится, когда с любым своим устройством вы сможете перемещаться по городу, стране или целому миру без помех. Развитие технологии движется в этом направлении, и когда она проникнет во все сферы жизни, выравнивающий эффект «мобильного Я» проявится целиком и полностью. Оно освободит людей для того, чтобы работать и общаться буквально в любом месте с помощью любого подручного средства.

Вкус этого прекрасного будущего мне удалось ощутить в то утро, когда я оказался в токийской штаб–квартире компании «Эн–Ти–Ти Докомо», японского сотового гиганта, идущего в авангарде мобильной революции и намного опережающего американских операторов: она предлагает абсолютное взаимодействие мобильных технологий на территории Японии. «Докомо» (DoCoMo) — сокращение от английского выражения «Поддерживайте связь через мобильную сеть» («Do Communications Over the Mobile Network»); к тому же по–японски «докомо» означает «где угодно», «в любом месте». Мой день в штаб–квартире компании начался со знакомства с роботом–экскурсоводом, который, поклонившись, как настоящий японец, познакомил меня с экспонатами выставочного зала «Докомо», в том числе с сотовым видеотелефоном: на его миниатюрном экране вы можете видеть человека, с которым разговариваете.

«Молодежь использует наши мобильники как двусторонние видеофоны, — рассказал Тамон Мицуиси, старший вицепрезидент «Докомо» и глава Департамента вездесущего бизнеса. — Все достают свои телефоны, набирают друг друга и общаются, глядя друг другу в глаза. Разумеется, есть те, кому такое общение не очень нравится. Благодаря технологиям «Докомо», если вы не хотите, чтобы ваше лицо видели, на замену себе можно взять какого–нибудь мультипликационного персонажа и с помощью клавиш заставлять его не только говорить за себя, но и злиться, и радоваться. Эта игрушка работает и как мобильный телефон, и как видеокамера, но она усовершенствована до такой степени, что по количеству функций приближается к персональному компьютеру, — добавил Мицуиси. — Нужно уметь быстро нажимать на клавиши большим пальцем. Мы вообще называем друг друга «пальчичниками». Сегодня старшеклассницы умеют быстрее работать одним пальцем, чем печатать на компьютерной клавиатуре».

«Кстати, — спросил я, — а чем занимается ваш «вездесущий департамент»?

«Интернет распространился по всему миру на наших глазах, — ответил Мицуиси, — и мы считаем, что настало время сделать следующий шаг — с нашей помощью. До сих пор коммуникация по Интернету происходила главным образом между отдельными людьми, которые обменивались электронными письмами и другой информацией. Сегодня мы уже наблюдаем первые шаги других типов коммуникации: между людьми и машинами и между машинами. Мы пришли к этой стадии развития, потому что люди хотят вести более насыщенную жизнь, бизнес ищет более эффективные методы… Поэтому молодежь, которая на работе сидит за офисными компьютерами, свою личную жизнь предпочитает связывать с мобильным телефоном. Сегодня растет движение за то, чтобы разрешить использовать мобильники для оплаты. Имея специальную смарт–карту, вы сможете оплачивать покупки в виртуальных магазинах, смарт–шопах: рядом с кассой будет находиться считывающее устройство, которому будет достаточно просканировать ваш телефон. Он же будет и вашей кредиткой…

Мы верим, что мобильник станет главным средством контроля в вашей жизни, —добавил Мицуиси, забывая о двойном значении слова «контроль». Например, в медицинской системе он станет вашим паролем, с его помощью вы будете просматривать свою медкарту и также пользоваться им для оплаты услуг врача. Вы просто не сможете жить без мобильного телефона, он будет контролировать даже то, что происходит у вас дома. Мы убеждены, что нужно расширять диапазон техники, подконтрольной мобильному телефону.

Подобное будущее дает немало поводов для беспокойства: это и возможность растления малолетних владельцев сотовых телефонов через контакты в онлайне, и потеря рабочего времени на бездумные мобильные игры, и использование фото–и видеофункции мобильников для разного рода противоправных занятий. Например, зафиксированы случаи, когда некоторые сообразительные японцы заходили в книжные магазины, доставали с полки кулинарную книгу, делали снимок нужного рецепта и преспокойно удалялись. К счастью, фототелефоны сегодня оснащаются сигналом, который звучит одновременно со щелчком затвора, чтобы владелец магазина или ваш сосед по шкафчику в раздевалке не оставался в неведении относительно того, что его снимают для «скрытой камеры». Потому что фототелефон с доступом в Интернет — это не просто фотоаппарат, это еще и множительная машина, и средство глобального распространения информации.

Сегодня «Докомо» договаривается с другими японскими компаниями о разработке принципиально новых решений в мобильной плоскости. Идя по улице, вы увидите афишу концерта Мадонны в Токио. На афише будет отпечатан штрих–код, проведя по которому вы сможете купить билеты на этот концерт. Другой плакат будет рекламировать ее новый CD. Проведите по нему вашим сотовым, и он загрузит для ознакомления фрагменты песен. Понравилось — проведите еще раз и купите весь альбом с доставкой на дом. В свете всего этого меня уже не удивила реплика моего коллеги по «Нью–Йорк таймс» Тодда Зона. «Через телефоны, подключенные к Интернету, — сказал он, — здесь доступно столько информации, что когда я встречаюсь с моими японскими родственниками (по линии жены) и у кого–то возникает вопрос, первым делом они начинают доставать свои мобильники».

Я устал даже писать обо всем этом. И, тем не менее, трудно переоценить, в какой степени десятый выравниватель — стероиды — способен усилить потенциал всех других форм сотрудничества. Стероиды сделают открытый код еще более открытым, поскольку позволят большему количеству людей в большем количестве мест сотрудничать друг с другом большим количеством способов. Они оптимизируют аутсорсинг, поскольку позволят любому подразделению одной компании без проблем наладить контакт с любой другой компанией. Они ускорят работу цепочки поставщиков, поскольку главный штаб будет иметь возможность соединиться в реальном времени со служащим в подсобке, занятым упаковкой конкретного товара и конкретной китайской фабрикой, изготавливающей этот товар. Они дадут инсорсинговым компаниям, таким как «Ю–Пи–Эс», внедриться еще глубже в розничную сеть клиента и управлять ею с помощью водителей, способных через свой КПК взаимодействовать с любым складом и любым конкретным потребителем. Наконец, самым явным подспорьем они окажутся для информирования — способности управлять своими персональными каналами снабжения.

Сэр Джон Роуз, глава «Роллс–Ройс», привел мне прекрасный пример того, как беспроводной доступ и остальные стероиды дают его компании больше возможностей для автоматизации работы и других новых форм сотрудничества с клиентами. Допустим, вы — компания «Бритиш эйрвэйс» и ваш «Боинг–777» пересекает Атлантику. Где–то на подлете к Гренландии в один из ваших двигателей производства «Роллс–Ройс» попадает молния. Пассажиры и команда могут начать беспокоиться, но на самом деле для этого нет причин: «Роллс–Ройс» уже в курсе. Дело в том, что двигатель с помощью вмонтированной антенны спутниковой связи беспрерывно передает всю информацию о своем состоянии и функционировании на компьютер в оперативном центре компании — таким образом обслуживаются многие ее авиамоторы. Поскольку искусственный разум компьютера «Роллс–Ройс», построенный на сложных алгоритмах, умеет распознавать аномалии в работе двигателя, не прерывая самой работы, он понимает, что данный двигатель, скорее всего, поражен ударом молнии, и выдает обслуживающему инженеру отчет о неисправности.

«По данным, получаемым в реальном времени через спутник, мы можем зафиксировать «происшествие» и поставить удаленный диагноз, — сказал Роуз. — В обычном режиме, после того как в ваш двигатель ударила молния, вам пришлось бы посадить самолет, вызвать инженера, произвести осмотр и решить, насколько серьезен причиненный вред и следует ли задержать рейс для его устранения. Но не забывайте, что у авиакомпаний ограниченное время в расписании, для обратного рейса им нужно уложиться в определенный срок. Следовательно, если прилет задержался, вам приходится снимать экипаж, вы теряете место в очереди — все это очень дорого обходится. Мы же отслеживаем и анализируем работу двигателя автоматически и в реальном времени, наши инженеры еще до момента посадки успевают принять решение о том, что в точности требуется сделать. И если на основе всей полученной о двигателе информации мы говорим, что не требуется ни вмешательства, ни даже осмотра, то самолет укладывается в расписание, и это экономит нашим клиентам время и деньги».

Двигатели разговаривают с компьютерами, которые разговаривают с людьми, которые снова разговаривают с двигателями, при этом люди разговаривают с людьми — вне зависимости от того, где все они находятся. Вот, что происходит, когда все стероиды придают всем выравнивателям реактивное ускорение.

Вы меня слышите?

ГЛАВА 3 ТРОЙНОЕ СЛИЯНИЕ

Что такое тройное слияние? Чтобы объяснить, позволю себе рассказать одну историю из личного опыта и описать один из моих любимейших рекламных роликов.

Моя история произошла в марте 2004 года. Я собрался в гости к дочери Орли, которая учится в Нью–Хейвене, штат Коннектикут, и планировал долететь из Балтимора до Хартфорда рейсом «Саутвест эйрлайнз». Будучи человеком подкованным, я решил не утруждать себя приобретением обыкновенного билета и вместо этого купить электронный, с помощью «Америкэн экспресс». Как прекрасно известно всякому постоянному клиенту «Саутвест эйрлайнз», у этой дешевой авиакомпании места не резервируются. Билет, который вы показываете при регистрации, просто помечен буквами: А, В и С — тех, у кого на билете стоит А, сажают первыми, у кого В — вторыми, С — последними. Опять же, как известно всем ветеранам «Саутвест эйрлайнз», ни в коем случае нельзя оказаться последним, в противном случае вы почти наверняка проведете рейс на среднем сиденье и для вашего ручного багажа не будет места на верхней полке. Если вы хотите сидеть у иллюминатора или у прохода и не хотите держать вещи на коленях, вам нужно получить А. В этот раз я вез для Орли пару сумок с одеждой, так что определенно, кроме А, меня ничего не устраивало, Я встал рано, чтобы успеть в Балтиморский аэропорт первым, за полтора часа до отлета. По прибытии я тут же направился к аппарату «Саутвест эйрлайнз», вставил кредитку и, потыкав пальцем в сенсорный экран, заплатил за свой билет — какой прогресс, не правда ли? Что ж, когда билет показался из отверстия, на нем стояло В.

Я был в бешенстве. «Как я вообще мог оказаться вторым? — думал я, глядя на часы. — Невозможно, чтобы тут до меня успела побывать такая толпа народа. Наверняка в машине кто–то что–то накрутил! Не касса, а какой–то игровой автомат!»

В негодовании я прошел проверку, купил себе конфетку и мрачно уселся сзади линии В, ожидая, пока меня пустят на борт, и надеясь, что все–таки успею найти место на багажной полке. Через сорок минут объявили о начале посадки. Со своего места я с завистью смотрел на обладателей заветной буквы А, проходящих мимо меня с едва ощутимым выражением — превосходства на лице. А потом я увидел кое–что другое.

У многих на проходе А не было обычных электронных билетов как у меня. То, что они держали в руках, больше напоминало мятые листы белой принтерной бумаги. Только на этих листах были посадочные талоны и штрих–коды — как будто эти талоны они скачали из Интернета и распечатали дома на принтере. Мне хватило секунды, чтобы понять: это было именно то, что они и сделали. Я не знал, что «Саутвест эйрлайнз» недавно объявил о новом способе приобретения билетов: ночью накануне вылета начиная с первой минуты первого вы могли скачать билет на ваш домашний компьютер, распечатать и затем лишь показать его контролеру со сканером на выходе из зала ожидания.

«Фридман, — сказал я себе, глядя на происходящее, — ты по–прежнему живешь в XX веке… Ты остался человеком Глобализации 2.0». В эпоху Глобализации 1.0 существовали агенты–распространители билетов. В эпоху Глобализации 2.0 им на смену пришел электронный аппарат. В эпоху Глобализации 3.0 ты сам свой агент–распространитель.

Мой рекламный ролик был сделан для «Коника Минолта бизнесс технолоджиз», точнее, для ее многофункционального устройства под названием «бизхаб» (bizhub) — нового слова в офисной технике, позволяющего вам печатать документы в цветной и черно–белой гамме, копировать их, отправлять по факсу, сканировать и посылать по электронной почте или факс–модему — все на одной машине. Реклама начинается с быстрой смены планов между двумя молодыми людьми: один из них в кабинете, другой — рядом с «бизхабом». Они разговаривают напряженно, почти готовы перейти на повышенный тон. Дом — главный, но он плохо схватывает и к тому же не поспевает за техническим прогрессом (мой типаж!). Теда, который стоит у «бизхаба», он видит через проем своей двери, чуть откинувшись для этого в кресле.

Дом (за рабочим столом): Эй, где таблица!

Тед (у «бизхаба»): Я посылаю ее по электронной почте.

Дом: Посылаешь сообщение с копировальной машины?

Тед: Нет, с «бизхаба».

Дом: «Бизхаб»? Подожди, ты уже сделал мне копии?

Тед: Сначала отсканирую.

Дом: Отсканируешь на почтовой машине?

Тед: Какая «почтовая машина»?! Это «бизхаб».

Дом (в замешательстве): Так ты копируешь?

Тед (стараясь сохранять спокойствие): Посылаю, потом сканирую, потом копирую.

Дом (последолгой паузы): «Бизхаб»?

Голос за кадром (сопровождая анимированный ряд, демонстрирующий множество функций «бизхаба»): Сверхъестественная разносторонность и естественный цвет. «Бизхаб», от компании «Коника Минолта».

(Смена плана: Дом, один у «бизхаба», пытается выяснить, куда пристроить свою кружку и куда нажать, чтобы полился кофе.)

«Саутвест эйрлайнз» смогла предложить услугу домашней покупки билетов, «Коника Минолта» смогла выпустить на рынок свой «бизхаб» из–за того, что произошло событие, которое я называю тройным слиянием. Из каких частей оно состоит? Короткий ответ таков. Первым делом примерно в 2000 году все десять выравнивателей предыдущей главы сошлись вместе и начали совместную работу, которая стала формировать новое, более ровное глобальное игровое поле. Как только это поле стало появляться, и компании, и отдельные люди начали осваивать новые навыки, умения и процессы, позволявшие им воспользоваться его преимуществами. Они стали переходить от преимущественно вертикальных методов создания коммерческой ценности к более горизонтальным. Взаимодействие этого нового бизнес–поля с новыми бизнес–методами было вторым слиянием, и оно сделало мир еще ровнее. Наконец, в тот самый момент, когда происходило выравнивание поля, на него вышла совершенно новая группа игроков — ни много ни мало несколько миллиардов, — состоящая из жителей Индии, Китая и бывшей Советской империи. Благодаря новому плоскому миру, его новым орудиям кое–кто из этой группы сумел быстро сориентироваться и начать сотрудничать и конкурировать со всеми остальными игроками. Это было третье слияние. А теперь посмотрим на каждое в отдельности.


СЛИЯНИЕ I.

Все десять выравнивателей, описанных в предыдущей главе, как мы знаем, существовали уже в 1990–х, если не раньше. Однако чтобы мир пережил волшебную трансформацию, сначала им понадобилось размножиться по лицу земли, пустить корни, переплестись. К примеру, в какой–то момент 2003 года «Саутвест эйрлайнз» поняла, что существует достаточно персональных компьютеров, достаточно широкополосной связи, достаточно компьютерной памяти, достаточно освоивших Интернет потребителей и достаточно программистов, чтобы создать систему автоматизированных процессов, дающую ее клиентам возможность скачать и распечатать у себя дома посадочные талоны так же легко, как они скачивают электронную почту. Таким образом, у «Саутвест эйрлайнз» и ее клиентов появился новый горизонт для сотрудничества. И где–то в то же время аппаратное и программное обеспечение для автоматизации процессов эволюционировало настолько, что «Коника Минолта» смогла предложить покупателю выполнять сканирование, отправку электронных сообщений и факсов, печать и копирование на одной машине. Это — первое слияние.

Экономической науке, напомнил мне стэнфордский экономист Пол Ромер, давно известно, что «существуют блага, которые дополнительны по отношению друг к другу — когда благо А становится гораздо ценнее при наличии блага В. Обладание бумагой было благом, после чего обладание карандашами тоже было благом, и скоро чем больше у вас было одного, тем больше другого, качество обоих благ росло, вместе с ним росла ваша производительность. Это явление называется одновременным совершенствованием дополнительных благ».

Я утверждаю, что падение Берлинской стены, «Нетскейп», компьютерная автоматизация бизнес–процессов, аутсорсинг, организация оффшорных рабочих мест, (открытый доступ к информации — опен–сорсинг, инсорсинг, организация цепочки поставок, ин–формирование и их усилители — стероиды поддерживали и давали друг другу импульс роста, подобно взаимодополняющим благам. Им просто требовалось время для слияния и начала подобной совместной работы. Момент качественного скачка пришелся приблизительно на 2000 год.

Итогом этого слияния стало создание глобального полигона, имеющего дополнительное измерение во Всемирной сети и пригодного для зарождения и испытания многообразных форм сотрудничества — обмена знаниями и работой — в реальном времени, безотносительно к географии, расстояниям и в ближайшем будущем даже к языку. Нет, доступ к этой платформе, этой игровой площадке есть не у каждого, но он есть у большего количества людей, в большем количестве мест, большее время и осуществим большим количеством способом, чем когда–либо раньше в истории планеты. Именно это я имею в виду, когда говорю о том, что мир стал плоским: взаимодополняющее слияние десяти выравнивателей, создающее новую ровную площадку для множества форм взаимодействия.


СЛИЯНИЕ II.

Прекрасно, скажете вы, но почему только в последние годы мы стали наблюдать в Соединенных Штатах значительный рост производительности, связанный с описанным технологическим скачком? Ответ: потому что для того, чтобы все вспомогательные технологии, бизнес–процессы и навыки, необходимые для их функционирования, образовали единую систему и привели к скачку в производительности, всегда требуется время.

Изобретение новой технологии всегда лишь первый шаг. Резкий подъем производительности становится результатом сочетания новой технологии с новыми бизнес–методами. «Уолл–Март» добился значительного роста показателей, когда объединил идею гигантских магазинов–складов (где люди могут закупить мыла на шесть месяцев вперед) с новыми горизонтальными системами управления снабжением, которые позволили компании устанавливать мгновенную связь между товаром, который снимает с полки покупатель в Канзас–Сити, и товаром, который должен произвести ее поставщик на океанском побережье Китая.

Когда компьютеры впервые появились в офисах, все ожидали качественного рывка. Однако он случился не сразу, и этот факт стал причиной многих разочарований и кое–каких превратных представлений. Именно тогда известный экономист Роберт Солоу язвительно заметил, что компьютеры присутствуют повсюду, «кроме статистики производительности».

В своей новаторской статье 1989 года «Компьютер и динамо: современные парадоксы производительности в зеркале не слишком далекого прошлого» историк экономики Пол Дэвид, объяснил подобное запаздывание, сославшись на исторический прецедент. Он заметил, что от времени изобретения лампы накаливания в 1879 году, до полного торжества электрификации потребовалось еще несколько десятилетий. Почему? Потому что одного внедрения электромоторов и снятия с производства старой техники — паровых двигателей — было недостаточно. Нужно было реструктурировать весь заводской процесс. В случае электричества, отметил Дэвид, ключевым прорывом должны были стать новые проектные и управленческие решения для производственных зданий и сборочных линий. Обычно фабрики паровой эпохи представляли собой массивные и затратные при строительстве многоэтажные конструкции, создававшиеся в расчете на ременные и прочие передаточные приспособления, с помощью которых пар приводил в движение всю систему. Когда впервые появились маленькие, но мощные электромоторы, они породили надежду на быстрый рост производительности. Однако для него понадобилось определенное время. Чтобы достичь желаемой экономии, нужно было перепроектировать достаточно зданий, на смену старым громадам должны были прийти вытянутые, одноэтажные, легко возводимые корпуса, в которых электромоторы заставляли работать механизмы всех размеров. Только когда накопилась критическая масса опытных промышленных архитекторов, инженеров–электротехников и управленцев, понимавших взаимоувязанность внедрения электродвигателя, перепроектирования завода и переналадки производственного процесса, электрификация смогла обеспечить первые серьезные достижения на уровне производительности, писал Дэвид.

То же самое происходит сегодня с десятью выравнивателями. Хотя многие из них существуют достаточно долго, чтобы полноценно ощутить их выравнивающее действие, мы должны были дождаться не только их слияния, но и кое–чего еще. Должен был сформироваться целый слой менеджеров, изобретателей, бизнес–консультантов, преподавателей бизнес–школ, дизайнеров, компьютерных специалистов, руководителей высшего звена и простых рабочих, чтобы освоить и усовершенствовать те виды горизонтального сотрудничества и создания стоимости, которые пользуются преимуществами нового выровненного поля. Одним словом, слияние десяти выравнивателей повлекло за собой слияние множества бизнес–методов, максимально приспособленных к сложившейся ситуации. После этого два слияния начали взаимно углублять друг друга.

«Когда спрашивали: «Почему компьютерная революция не привела к мгновенному росту производительности?» — я отвечал: «Потому что одни компьютеры ничего не решают», — рассказывал Ромер. — К ним были нужны новые бизнес–процессы, а также новые навыки ведения дел. Новые методы повышают ценность информационных технологий, а новые, более совершенные информационные технологии повышают реализуемость новых методов».

Глобализация 2.0 с ее мейнфреймами на самом деле была эпохой вертикальной компьютеризации — ориентированной на командно–контрольную модель, в которой компании и их подразделения обычно организовывались по принципу пирамиды. Глобализация 3.0, покоящаяся на слиянии десяти выравнивателей, и особенно на союзе ПК, микропроцессора, Интернета и волоконной оптики, опрокинула вертикальную ориентацию процессов, переместив ее в плоскость. Естественно, что такая смена модели родила спрос на новые бизнес–практики, которые уделяли внимание не столько командам и контролю, сколько умению наладить горизонтальное сотрудничество.

«Импульс образования стоимости, который привычно для нас проходил по вертикальной цепочке, теперь распространяется все более горизонтально», — пояснила Карли Фьорина. Развитие новых продуктов в таких компаниях, как «Хьюлетт–Паккард», сообщила она, все чаще является результатом горизонтального взаимодействия между подразделениями и командами, разбросанными по всему миру. К примеру, недавно — «Хьюлетт–Паккард» в союзе с «Циско» и «Нокия» создали сотовый телефон–фотоаппарат, который способен передавать цифровые изображения прямо на принтер «Хьюлетт–Паккард» для быстрой печати. Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.

«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.

Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.

Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.

В довершение возьмите пример WPP — второго по величине рекламно–маркетингово–коммуникационного консорциума в мире. Этой британской компании в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, двадцать лет назад еще не существовало, она стала результатом консолидации основных игроков рынка — «Янг энд Рубикам», «Огилви энд Мазер», «Хилл энд Ноултон» и т. д. Целью образования этого альянса было удовлетворение стремительно растущих маркетинговых потребностей крупных клиентов в таких сферах, как рекламная рассылка, покупка медийного времени и брендинг.

«Годами главной проблемой WPP было научить свои компании сотрудничать между собой, — сказал Аллен Адамсон, управляющий директор брендинговой фирмы консорциума, «Лэндор ассошиэйтес». — Однако сегодня просто отладить взаимодействие компаний внутри WPP часто бывает недостаточно. Все чаще нам приходится выбирать конкретных людей, работающих в этих компаниях, чтобы сформировать команду под одного конкретного клиента. Решение, обладающее ценностью для этого клиента, не могло родиться ни в одной из компаний по отдельности, оно не появилось бы даже как результат их интеграции. Оно должно было быть скроено по совсем особой мерке. Поэтому мы занимаемся индивидуальным поиском — отсюда берем человека с нужными навыками в рекламном бизнесе, оттуда — эксперта по брендам, подыскиваем к ним специалиста–медийщика и т. д.»

Когда в 2003 году «Дженерал электрик» решила запустить собственный страховой проект как отдельную компанию, WPP набрал коллектив работников, которые взяли на себя все: от названия нового предприятия — «Дженуорз» — до первой рекламной кампании и разработки программы прямого маркетинга. «Руководителю такой организации, как наша, — сказал Адамсон, — первым делом приходится понять, в чем состоит особая потребность каждого клиента, и затем отобрать индивидуальные таланты из штата WPP, чтобы, по сути дела, создать отдельную компанию, специально под заказ. В случае «Дженерал электрик» мы даже дали этой виртуальной команде собственное имя: «Кламат коммуникейшнз»».

Когда мир стал плоским, WPP трансформировался, чтобы добиться от самого себя большей отдачи. Он изменил свою организационную структуру и свои методы — так же, как в прошлом промышленники реконструировали свои фабрики на паровом ходу под нужды электрификации. Но WPP избавился не только от стен, он избавился и от межэтажных перекрытий. Он увидел в работниках всех своих компаний огромный коллектив индивидуальных специалистов, из которых можно было горизонтальным образом формировать команды сотрудников в зависимости от целей любого конкретного проекта. И такая команда фактически становилась новой компанией с собственными именем.

Конечно, на То, чтобы новое бизнес–пространство и новые бизнес–методы окончательно приспособились друг к другу, уйдет какое–то время. И все–таки я должен сделать небольшое предупреждение. Этот процесс разворачивается куда быстрее, чем вы думаете, и разворачивается он в глобальном масштабе.

Вы ведь помните: речь шла о тройном слиянии!


СЛИЯНИЕ III.

Что это значит? Это значит, что как только мы завершили создание нового, более горизонтального поля для игры, а компании и отдельные люди, прежде всего западные, стали быстро к нему привыкать, 3 миллиарда человек, до той поры стоявших по краям этого поля, внезапно получили право присоединиться к играющим.

За исключением незначительного меньшинства у этих 3 миллиардов никогда раньше не было шансов для конкуренции и сотрудничества, так как проживали они в закрытых государствах с вертикальным политико–экономическим устройством. Я имею в виду Китай, Индию, Россию, страны Восточной Европы и Средней Азии. По мере открытия этих государств миру, происходившего на протяжении 1990–х, у их граждан стали исчезать препятствия для участия в глобальной рыночной игре. В какой же момент произошло слияние 3 миллиардов человек с новым игровым полем и новыми экономическими процессами? В тот самый, когда оно на глазах выравнивалось, когда миллионы из этих миллиардов уже могли конкурировать и сотрудничать на более равных, горизонтальных принципах, имея более доступные инструменты, чем когда–либо прежде. Кроме того, благодаря выравниванию мира многим из новых участников даже не нужно было куда–то уезжать — игровое поле пришло к ним домой.

Именно в таком тройственном слиянии: новых игроков, нового поля, на котором они оказались, новых практик и методов горизонтального сотрудничества, которые они начали вырабатывать, — я усматриваю важнейший фактор глобальной экономики и политики начала XXI века. Когда доступ ко всем этим инструментам сотрудничества, вместе с доступом, к миллиардам страниц информационного сырья через поисковые серверы и Интернет, предоставляется столь внушительной массе людей, можно с уверенностью ожидать, что местом зарождения следующего поколения инноваций станет вся поверхность Плоской планеты. Вовлеченность населения земли во всевозможные типы инновационной деятельности будет иметь масштаб, с которым мы просто никогда не сталкивались.

Пока на протяжении «холодной войны» в мире оставалось лишь три экономических блока — Северная Америка, Западная Европа и Япония с Восточной Азией, — конкуренция между ними была относительно сдержанной, поскольку в этой войне все они были союзниками, все находились по одну сторону великого водораздела. По–прежнему существовало достаточно стен, оберегавших рабочую силу и определенные отрасли экономики от внешнего давления. Средние заработки во всех трех блоках были приблизительно одинаковы, размер трудоспособного населения и образовательный уровень тоже. «Соревнование по–джентльменски», как назвал эту ситуацию председатель совета директоров «Интел» Крейг Барретт.

Затем наступило тройное слияние. Пала Берлинская стена, открылся Берлинский пассаж, и вот уже 3 миллиарда человек выходят из–за своих стен на выровненную глобальную площадь.

Представим это в округленных цифрах: согласно проведенному в ноябре 2004 исследованию гарвардского экономиста Ричарда Б. Фримена, в 1985 «глобальный экономический мир» включал Северную Америку, Западную Европу, Японию, а также часть Латинской Америки, Африки и Восточной Азии. Все население этого пространства международного торгового обмена, по данным Фримена, составляло приблизительно 2,5 млрд человек.

К 2000 году в результате краха коммунизма в Советской империи, отказа Индии от режима автаркии, дрейфа Китая к рыночному капитализму, а также общего прироста населения глобальный экономический мир расширился до 6 млрд человек.

По итогам этого расширения, свидетельствовал Фримен, численность рабочей силы в глобальной экономике выросла примерно на 1,5 миллиарда человек — почти ровно вдвое больше того, что мы имели бы в 2000 году, если бы Китай, Индия и Советская империя остались за бортом.

Да, возможно, лишь процентов десять от этой полуторамиллиардной армии трудящихся, влившейся в интернациональное хозяйство, имеют достаточно образования и коммуникативных возможностей, Чтобы сотрудничать и конкурировать на каком–то существенном уровне. Но ведь и это — . 150 миллионов человек, что по размеру сопоставимо с численностью всего трудоспособного населения США. Как сказал тот же Барретт, «нельзя в короткие сроки включить в глобальную экономику 3 млрд человек и думать, что это обойдется без последствий, особенно если речь идет о таких традиционно сильных в плане образования странах, как Индия, Китай и Россия».

Абсолютно верно. Добавлю, что новые участники игры не просто выходят на глобальное поле. Нет, у этого тройного слияния отсутствует какая–либо плавность: многие из них бегут, а иногда просто мчатся. Потому что в мире, который сделался плоским и обеспечивает доступ к новым формам сотрудничества для все большего количества людей, победителями становятся те, кто осваивает новые навыки и процессы быстрее всех — и не существует ничего, что гарантировало бы жителям США и Западной Европы постоянное лидерство в этой гонке. Не забывайте и о том, что новые участники вступают в нее не отягощенные грузом прошлого: многие отставали столь безнадежно, что теперь способны ворваться в мир современных технологий, нисколько не заботясь об издержках технологического перевооружения. Следствием этого является поразительная скорость, с какой они усваивают все новое. Именно по этой причине в Китае сегодня больше сотовых телефонов, чем жителей в Соединенных Штатах, — основная масса китайцев попросту проскочила фазу кабельных коммуникаций. Американцы устыдились бы, узнав, насколько они отстают от южнокорейцев по степени пользования Интернетом и распространения широкополосной связи.

Мы привыкли относить глобальную экономику к ведению МВФ, Большой восьмерки, Международного банка и ВТО, к области действия соглашений, которые подписывают наши министры торговли. Я не говорю, что эти органы не имеют отношения к глобальной экономике, отнюдь нет. Но скоро они начнут играть в ней все менее важную роль. Потому что движущим фактором грядущей глобализации все больше будут являться отдельные люди, те, кому достаточно понимать плоский мир, уметь быстро адаптироваться к его процессам и технологическим новациям, чтобы начать действовать — в отсутствие всяких соглашений или рекомендаций чиновников из МВФ. Это будут люди всех оттенков человеческой радуги, со всех уголков земного шара.

Отныне развитие глобальной экономики будет все меньше зависеть от глубокомысленной взвешенности финансовых чиновников и все больше — от спонтанных взрывов энергии тех, кого называют «зиппи». Да, в 1960–е американцы росли вместе с хиппи, в 1980–е, годы революции высоких технологий, многие из нас стали яппи, а теперь настала пора познакомится с зиппи.

«Зиппи уже здесь» — гласил заголовок одного из номеров индийского еженедельника «Аутлук». Зиппи — огромная группа индийской молодежи, достигшая совершеннолетия уже после того, как Индия отказалась от социалистической модели и приняла самое активное участие в международной торговле и информационной революции, сумев сделать из себя всемирный сервисный центр. Вот как охарактеризовал журнал типичного представителя поколения «детей либерализации»: «молодой человек, живущий в городе или пригороде, от 15 до 25 лет, стремительно идущий по жизни. Принадлежит к поколению Z. Пол — мужской или женский, статус — учащийся или работающий. Имеет собственную позицию, честолюбив и устремлен в будущее. Хладнокровен, самоуверен, творчески мыслит. Ищет трудности, любит риск, не ведает страха». Индийские зиппи не видят ничего зазорного в том, чтобы делать деньги или их тратить. Они, по словам индийского аналитика, процитированного «Аутлук», «движимы целью, а не обстоятельствами, смотрят вовне, а не внутрь, настроены на повышение, а не поддержание социального статуса». Учитывая, что 54% индийцев моложе двадцати пяти — это 555 млн человек, — можно констатировать, что в шести из десяти индийских семей есть по крайней мере один потенциальный зиппи. И их отличает не только потребность в качественной работе, им нужно новое качество жизни. Никто не успел опомниться, как все поменялось. Как сказал мне П. В. Каннан, руководитель и соучредитель «24/7 Кастомер», индийской компании телефонного обслуживания, его путь от мечты получить хоть малейший шанс работать в Америке до нынешнего положения одной из ведущих фигур в аутсорсинге услуг для клиентов из Америки и остального мира уложился всего лишь в десятилетие.

«Никогда не забуду, как я ждал получения выездной визы в США, — вспоминал Каннан. — Это было в марте 1991–го. До этого я закончил индийский Институт бухгалтеров–экспертов со степенью бакалавра. Мне было двадцать три, а моей девушке — двадцать пять, и она тоже была дипломированным бухгалтером. В двадцать лет, сразу по окончании института, я устроился работать в «Тата кэнсалтэнси труп», там я с ней и познакомился. Мы оба получили приглашения через «боди–шоп»[10], у «Ай–Би–Эм» имелись вакансии программистов. Мы отправились в американское консульство в Бомбее, где, кстати, находилась и наша рекрутинговая контора. В те дни за визами в США всегда стояла длинная очередь, и специальные люди фактически дневали и ночевали в ней, чтобы потом продать вам свое место за 20 рупий. Но мы стояли сами, и через какое–то время наконец встретились с человеком, который вел собеседование. Это был американский консульский чиновник, он занимался тем, что задавал вопросы, а потом пробовал угадать, собираемся ли мы после окончания контракта вернуться в Индию или будем пытаться остаться в Америке. У них для этого есть какая–то секретная формула. Мы называли это «лотереей». Вы выстаивали свою очередь, чтобы принять участие в жизненной лотерее — потому что от нее зависело все».

В Индии существовала целая индустрия — с книгами и семинарами — подготовки желающих получить рабочую визу к собеседованию в американском посольстве. Для квалифицированных индийских инженеров это был единственный путь, чтобы по–настоящему реализовать свой потенциал. «Я помню, везде говорилось, что обязательно одеться на собеседование — как на работу, — рассказывал Каннан, — поэтому мы с моей девушкой отправились туда в наших лучших костюмах. Причем после окончания человек, который вел собеседование, ничего вам не сообщает, а чтобы узнать результаты приходится ждать до вечера. Весь этот промежуток был настоящим адом. Чтобы отвлечься, мы просто пошли гулять по Бомбею, заходили в какие–то магазины и постоянно повторяли одно и то же: «Что, если меня возьмут, а тебя нет? Что, если тебя возьмут, а меня нет?» Не могу передать, какое это было напряжение, ведь от этого решения зависело так много. Вечером мы вернулись и обнаружили, что оба получили визы, только я получил многократную на пять лет, а моя девушка — шестимесячную. Она стала плакать, она не понимала, что это значило: «Я могу остаться только на шесть месяцев?» Я стал объяснять ей, что нужно лишь попасть в Америку, а там можно будет как–нибудь все уладить».

Немало индийцев по–прежнему хотят работать и учиться в Америке, но сегодня благодаря тройному слиянию многие из них могут конкурировать на самом высоком уровне и получать приличную зарплату никуда не уезжая. В плоском мире инновации перестают быть синонимом эмиграции. «Моей дочери не придется сходить из–за этого с ума, — сказал Каннан. — В плоском мире никакой консульский чиновник больше не сможет удерживать тебя вне системы… В этом мире все, что тебе надо, это просто включиться в игру».

Одним из самых энергичных игроков этого нового мира, встреченных мною в Индии, оказался Раджеш Рао, основатель и глава «Дхрува Интерэктив», небольшой бангалорской компании — производителя компьютерных игр. Если бы мне нужно было выбрать фигуру на роль символа тройного слияния, я бы выбрал Раджеша. Он и его фирма демонстрируют пример того, что происходит, когда один индийский зиппи подключается к паровому катку десяти выравнивателей.

«Дхрува» базируется в реконструированном особняке, стоящем на тихой улочке в одном из жилых кварталов Бангалора. Когда я приехал с визитом, на двух этажах этого дома индийские дизайнеры и специалисты по компьютерной графике сочиняли за своими мониторами различные игры и анимированных персонажей для американских и европейских клиентов. Они сидели в наушниках и слушали музыку. Иногда они прерывались на групповую игру по местной сети, в которой каждый пытался догнать и перестрелять всех.

остальных. В активе «Дхрува» уже есть несколько игр новейшего поколения — от тенниса, в который можно играть на сотовом телефоне, до бильярда, для которого требуется ПК или ноутбук. В 2004 году она купила права на использование образа Чарли Чаплина в мобильных компьютерных играх. Да–да, какая–то мелкая индийская фирма сегодня владеет правами на использование Чаплина в мобильных компьютерных играх.

И в Бангалоре, и позднее в электронной переписке, я просил Раджеша, которому тридцать с небольшим, объяснить, как получилось, что он, не уезжая из Индии, смог стать одним из важных игроков глобального рынка компьютерных игр.

«Первый определяющий момент моей жизни относится к началу 1990–х, — ответил мне этот невысокий, с аккуратными усиками человек, обладающий амбициями боксера–тяжеловеса. — Еще студентом, живя и работая в Европе, я твердо решил, что не собираюсь уезжать из Индии. Я хотел заниматься своим делом на родине, заниматься тем, что получило бы признание во всем мире и было бы для Индии чем–то новым. Моя компания родилась на свет в Бангалоре 15 марта 1995 года и поначалу состояла из одного меня. Отец дал деньги для получения кредита, купил мне компьютер и модем 14,4 кб/с. Я же намеревался выпускать мультимедийные приложения для образовательного и промышленного сектора. К1997 году нас уже было пятеро. В нашей области мы прославились кое–какими новаторскими разработками, но поняли, что для нас это мелковато. Первая версия «Дхрува» исчерпала себя.

В марте 1997–го мы заключили сделку с «Интел» и переквалифицировались в игорную компанию. К середине 1998–го мы уже показали старшим коллегам, на что способны в плане разработки собственных игр и выполнения подрядов для игр, созданных другими. 26 ноября 1998 года мы подписали первый большой контракт на разработку игры с французами, «Игнфогреймс энтертейнмент». Сейчас я понимаю, что этот контракт смог состояться в первую очередь благодаря прагматизму одного человека из «Инфогреймс». Хотя мы прекрасно справились с задачей, игра так и не увидела свет. Это был серьезный удар, но качество нашей работы говорило само за себя, и мы сумели выжить. Еще нами был вынесен один важный урок: работать мы умеем, нужно только быть чуть–чуть поумнее. Соглашаться на все или ничего — то есть подписываться на разработку игры целиком, и больше ни на что — доказало свою нежизнеспособность. Нужно было позаботиться о том, чтобы позиционировать себя в более разностороннем ключе. Вторая версия «Дхрува» тоже исчерпала себя».

Для «Дхрува» началась новая эра— в третьей версии она превратилась в поставщика услуг в сфере игровых разработок. Объем компьютерно–игорной индустрии уже сегодня огромен, ее ежегодный доход больше, чем у Голливуда, и по сложившейся традиции разработка игровых персонажей отдается подрядчикам в таких странах, как Канада и Австралия. «В марте 2001 года мы разослали по всему миру демо–версию нашей новой игры, под названием «Салун», — рассказал Раджеш. — Она была посвящена американскому Дикому Западу, действие происходило в салуне маленького городка, вечером, с барменом, протирающим стойку, и остальными традиционными атрибутами… Никто из нас в глаза не видел, как выглядит салун живьем, мы почерпнули все о его внешнем виде и атмосфере из Интернета и из Google. Но тему мы выбрали специально, потому что хотели, чтобы потенциальные клиенты в США и Европе убедились, что индийцы тоже способны понять что к чему. Наша демо–версия имела горячий отклик, обеспечила нас массой аутсорсинговых контрактов, и с тех пор мы стали процветать».

Мог бы он сделать то же самое десять лет назад, до того, как мир стал настолько плоским?

«Ни за что, — отреагировал Раджеш. — Должны были сойтись несколько вещей. Во–первых, должно было иметься достаточно широкополосной связи, чтобы его компания и американские заказчики могли с легкостью перебрасывать друг другу игровой контент и сопроводительные инструкции по электронной почте. Вторым фактором было распространение компьютеров на работе и дома, привычка людей пользоваться ими для выполнения самых разных задач. ПК теперь есть везде, — резюмировал он. — Сегодня даже Индия имеет их в довольно приличном количестве».

Но нужен был еще и третий фактор — специальные программы автоматизации бизнес–процессов и интернет–приложения, тот компонент работы «Дхрува», без которого она не смогла бы с самого первого дня функционировать как мини–ТНК: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Ключевым из них стал, конечно же Google. «Это фантастический инструмент, — прокомментировал Раджеш. — Для наших западных клиентов всегда стоит вопрос: «Хватит ли у вас, индийцев, знаний, чтобы понимать тонкости западного контента?» И вопрос этот, в общем–то, не праздный. Но с помощью Интернета мы в состоянии аккумулировать любой контент нажатием одной клавиши, и сегодня, если кто–то просит сотворить что–то похожее на Тома и Джерри, мы просто заходим на Google и набираем «Том и Джерри» — и получаем тьму картинок, информации, обзоров, рецензий, которые перевариваем и моделируем на их основе готовый продукт».

Пока другие напряженно размышляли о взлете и падении доткомов, объяснил Раджеш, реальная революция тихо шла своим чередом. Она состояла в том факте, что по всему миру люди начали массово обживать новую глобальную инфраструктуру. «Мы только начинаем с толком ее использовать, — сказал он. — Каких вершин можно будет с ней достичь, зависит от роста количества людей, которые будут отказываться в своей работе от бумажных носителей и привыкать к тому, что расстояния на самом деле ничего не значат… Это придаст процессу гигантское ускорение. Мы буквально начнем жить в ином мире».

Следует также сказать, что десять лет назад все эти программы были просто не по карману мелкой индийской компании, но такое положение вещей изменилось, не в последнюю очередь благодаря движению за бесплатное ПО. По свидетельству Раджеша, «стоимость программных инструментов осталась бы такой, какой ее хотели бы видеть производители, если бы; не массирование распространение довольно эффективного бесплатного и условно–бесплатного ПО, стартовавшее где–то в начале 2000–х. Windows Microsoft, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop — цены на них были бы выше, чем сегодня, если бы не множество альтернативных программ в свободной дистрибуции, вполне сопоставимых по качеству. Интернет внес в работу элемент выбора и мгновенного сравнения, который для небольшой компании вроде нас раньше отсутствовал… В игорной индустрии сегодня многие художники и дизайнеры работают на дому, а это было невообразимо еще несколько лет назад, особенно если учесть, что создание игр — интерактивный процесс. Они подключаются к внутренней системе компании через Интернет, используя такой безопасный инструмент, как виртуальная частная сеть — благодаря чему любой из них участвует в процессе не хуже, чем парень за соседним столом».

«Интернет делает из мира одну большую рыночную площадь, — добавил Раджеш. — Эта инфраструктура не только облегчит переток работы в наиболее выгодные места, и по цене, и по качеству, она породит множественный обмен методами и знаниями, она как никогда воплотит в жизнь принцип: «я учусь у тебя, ты учишься у меня». И это огромное благо для мира. Экономика будет двигать интеграцию, а интеграция в ответ будет двигать экономику».

Соединенным Штатам тоже ничто не мешает сыграть на этой тенденции, убежден Раджеш. «Дхрува» занимается тем, что продвигает на индийском рынке компьютерные игры. Когда индийский рынок освоится с ними как устойчивым типом социальной активности, «Дхрува» будет уже наготове, чтобы пожинать плоды. «Но к тому времени, — заявил он, — рынок будет настолько огромен, что для контента, приходящего извне, откроется масса перспектив. И если вспомнить, что именно американцы лучше всех знают, какие игры могут окупиться, а какие нет, что они обгоняют всех и в сфере дизайна — в общем, это улица с двухсторонним движением… Каждый доллар или шанс, которые сегодня кажутся потерянными с американской точки зрения на аутсорсинг, фактически вернутся к вам, в десятикратном размере, как только отстроится местный рынок… Не забывайте, у нас один средний класс — 300 миллионов — больше, чем все ваше или европейское население».

Конечно, сегодня у Индии есть преимущество в виде огромной массы образованных и низкооплачиваемых работников, которые знают английский, отличаются предприимчивостью и традиционно воспитаны в духе строгой трудовой этики. «Поэтому естественно, что пока мы на гребне этой волны так называемого сервис–аутсорсинга, — сказал Раджеш. —Но я думаю, ни у кого не должно вызывать сомнений, что это только начало. Если индийцы решили, что оседлали эту волну раз навсегда, что она никуда от них не денется, это было бы большой ошибкой, потому что на подходе Восточная Европа, которая сейчас просыпается, и Китай, который только и ждет, как бы пристроиться к этой сервисной кормушке, чтобы начать развивать у себя новые отрасли. Я хочу сказать, что сегодня вы можете получать свой продукт, услугу, потенциал, компетенцию из любого места в мире, и все благодаря этой инфраструктуре, которая только начинает обживаться. Единственное, что может вам здесь помешать, это ваша собственная неготовность ее использовать. Поэтому, как только самые разные компании и самые разные люди привыкнут наконец к ее существованию, вы увидите гигантский взрыв энергии. Через каких–то пять–семь лет вы увидите целое поколение выпускников китайских университетов, бегло говорящих по–английски. У поляков и венгров уже сейчас достаточно путей, чтобы встроиться в глобальную систему, они очень близки к Европе, их культура близка к западноевропейской. Так что пока Индия впереди, но «ели она хочет удержать нынешнюю позицию, ей придется всерьез потрудиться, ей будет нужно не прекращая изобретать себя заново».

Американцам следовало бы присмотреться к тому необузданному честолюбию, которое отличает Раджеша и многих индийцев его поколения, — на этой теме я еще остановлюсь подробнее.

«Мы не можем позволить себе расслабляться, — добавил Раджеш. — И кстати, я думаю, что с США именно это и произошло. Пожалуйста, взгляните на меня: я из Индии, еще недавно мы были на совсем другом уровне, и в плане технологий, и в плане бизнеса. Но как только мы открыли для себя инфраструктуру, которая сделала мир крохотным, мы быстро начали ее эксплуатировать. Мы увидели, что способны делать очень многое. Мы ушли вперед и теперь пожинаем плоды этих усилий… Больше некогда отдыхать, отдых остался в прошлом. Сегодня есть множество людей, которые занимаются тем же самым, что и ты, и изо всех сил стараются быть лучше остальных. Как вода на подносе — чуть наклонишь его, и она потечет по пути наименьшего сопротивления. То же самое произойдет со множеством рабочих мест — они перетекут в тот угол мира, где меньше сопротивления и больше возможностей. Если какой–то мастер своего дела живет в Тимбукту, работа окажется в его руках, лишь бы иметь доступ к остальному миру — а это сегодня довольно просто. Создаете свой веб–сайт, заводите электронную почту — вот и вся стартовая площадка. И если вы способны продемонстрировать свою работу с помощью той же самой инфраструктуры, если людям удобно поручать ее вам, если вы аккуратны и честны в своих делах, считайте, что вы в бизнесе».

«Вместо того чтобы жаловаться на аутсорсинг, — сказал Раджеш, — американцам и западноевропейцам куда перспективней подумать о том, как поднять свою планку и мотивировать себя на еще более эффективную работу. Все последнее столетие американцы неуклонно лидировали в области инноваций. Чтобы они жаловались на судьбу — для нас это что–то новое. Потому что такие, как я, брали пример именно с американцев. Мы научились быть напористыми, когда речь заходит о том, чтобы продавать свой труд — вряд ли нам удалось бы достичь того же самостоятельно с нашим типично британским воспитанием».

— В итоге, в чем же основная идея — спросил я Раджеша перед прощанием, чувствуя, что моя голова идет кругом.

— Основная идея в том, что нынешние события — это только верхушка айсберга… Каждому необходимо элементарно проснуться и осознать, что в том, как люди привыкли делать бизнес, происходит фундаментальный сдвиг. Чтобы бытьв состоянии конкурировать, каждому придется работать вселучше и лучше. Потому что скоро мы будем жить в условияходного глобального рынка. Возьмите хоть нас: недавно мы заказали подарочные бейсболки — кому вы думали? — однойшриланкийской фирме.

— Не в южном Бангалоре? — спросил я.

— Нет, не в южном Бангалоре, — ответил Раджеш, —хотя Бангалор и известен как экспортный центр легкой промышленности. Из трех или четырех предложений, которые мы получили, эти шриланкийские бейсболки были лучше остальных по качеству и цене, к тому же отделка была просто великолепной.

— Такое положение вещей дальше будет только усугубляться, — заключил Раджеш. — Вы видите, сколько у индийцев оказалось нерастраченной энергии. Все потому, что раньше мы были на дне, нас толкало желание выбраться, быть наверху… Увидите, Индия еще станет сверхдержавой, мы будем главными.

— Главными над кем? — спросил я. Раджеш рассмеялся над собственными словами.

— Главными не в смысле начальниками. В этом суть. Сегодня никто ни над кем не может быть главным. Сегодня все дело в том, насколько вы способны создать шанс для самого себя и удержаться за него, или создавать новые шансы, чтобы расти не переставая. Я думаю, что сегодня быть главным значит быть эффективным, значит уметь сотрудничать, значит оставаться конкурентоспособным, значит попросту оставаться игроком. Быть начеку и быть в игре… Мир стал футбольным полем, и нужно крепко держаться, чтобы не вылететь из команды, которая на нем играет. Если вы не дотягиваете, вы будете просто сидеть и наблюдать ее со стороны, вот и все.


КАК БУДЕТ «ЗИППИ» ПО–КИТАЙСКИ?

Как и десять лет назад в Бангалоре, в сегодняшнем Пекине лучшее место для встречи с зиппи— очередь в консульский отдел американского посольства. Находясь в Пекине летом 2004 года, я узнал, что огромный спрос на учебные и рабочие визы я США у местной молодежи уже породил специальные чаты в Интернете, в которых китайские студенты делятся друг с другом советами по поводу того, на какие аргументы лучшего всего клюют работники посольства. Для американских дипломатов у них даже есть свои прозвища: «Амазонка», «Лысый дылда», «Красавчик». Всю глубину этого виртуального стратегического планирования, сказали мне посольские чиновники, они осознали, когда некоему новичку пришлось выслушать От каждого студента, приходящего к нему в тот день, одну и ту же фразу — разрекламированную в чате, как верное средство для получения визы: «Я хочу попасть в Америку, чтобы стать знаменитым профессором».

Утомленный таким однообразием, новичок был удивлен и обрадован, когда сидящий напротив, студент вдруг вымолвил: «У моей матери протез, и я хочу попасть в Америку, чтобы выучиться на специалиста и сделать для нее усовершенствованный протез». Чиновник с таким облегчением выслушал этот ответ, что сказал молодому человеку: «Знаете, это лучшая история за весь день. Я вас поздравляю, вы получите свою визу», с Что было дальше, вы уже поняли.

На следующий день большинство студентов, оказавшихся на собеседовании, заявили, что американская виза нужна им для того, чтобы выучиться на специалиста по протезам и помочь своим матерям.

Общаясь с чиновниками посольства в Пекине, на чьи плечи возложено решать дальнейшую судьбу этих студентов, я увидел, что их одолевают противоречивые чувства. С одной стороны, они были рады, что так много китайцев хотят попасть в Америку, чтобы учиться и работать. С другой, они хотели предостеречь американскую молодежь, сказать ей: «Вы представляете себе, что вам грозит?» Один из посольских поделился со мной таким наблюдением: «Сейчас я вижу то, что уже несколько десятилетий происходит в остальной Азии, — технологический бум и огромный всплеск человеческой энергии. Я был свидетелем этого в других местах, а теперь настала очередь Китая».

Весной 2004сода я приехал в Йельский университет. В центральном дворике, когда я прогуливался возле памятника Илай–хью Йелю, мне встретились две туристические группы, состоявшие из людей всех возрастов, которые говорили по–китайски. Китайцы всерьез начали путешествовать по миру, так что если их родина будет и дальше эволюционировать в сторону большей открытости, весьма вероятно, что всю индустрию, мирового туризма ждут значительные перемены.

Но китайцы приезжают в Йель не только для того, чтобы полюбоваться на увитые плющом старинные стены. Вот данные, которые собрало приемное отделение университета. Осенью 1985 года университет выпустил, включая студентов и аспирантов, 71 китайца и одного человека из Советского Союза. Осенью 2003–го китайцев было уже 297, русских — 23. Совокупный иностранный контингент Йеля вырос за тот же период с 836 до 1775 человек. Число заявлений от китайских и российских школьников, желающих учиться в университете, увеличилось для китайцев с 40 на курс выпуска 2001 года до 276 на курс выпуска 2008, а для русских — с 18 до 30, соответственно. В 1999 году Йитинь Лю, школьница из китайского города Чэнду, была зачислена в Гарвардский университет с полной стипендией. После этого ее родители написали что–то вроде пособия–самоучителя, где рассказывали, благодаря каким педагогическим ухищрениям их дочь смогла попасть в ведущий американский университет. Озаглавленная «Йитинь Лю, студентка Гарварда», книга предлагала научно апробированные методы» подготовки китайского ребенка к поступлению в Гарвард. В Китае она стала мгновенным бестселлером. К 2003 году она была распродана в количестве примерно 3 миллионов экземпляров и породила больше десятка подражаний, которые обещали научить, как пристроить ваше чадо в Оксфорд, Кембридж или Колумбийский университет.

Несмотря на огромное количество молодежи, мечтающей попасть в Гарвард или Йель, Китай не ждет, пока все, кто могут переучатся в американских университетах — он строит собственные. В 2004 году я выступал на 150–м юбилее Вашингтонского университета в Сент–Луисе, который знаменит своей естественнонаучной и инженерной школой. Перед церемонией мы беседовали с его мудрым ректором, Марком Райтоном, и тот рассказал мимоходом, как весной 2001–го был приглашен (наряду со многими другими ведущими авторитетами образования со всего мира) в пекинский университет Циньхуа, один из лучших в Китае, на празднование его девяностой годовщины. Приглашение, сказал он, оставило его в некотором недоумении, с чего вдруг университет захотел отмечать свою девяностую годовщину — почему не сотую?

Райтон решил, что, возможно, это какая–то китайская традиция, но, приехав в Циньхуа, понял, что заблуждался. Китайцы созвали весь цвет мирового образования в Циньхуа — в церемонии приняло участие более 10 000 человек, — для того чтобы торжественно пообещать, что к своему столетнему юбилею Университет Циньхуа будет входить в число лучших университетов мира, как объяснил мне позднее Райтон в электронной переписке. Событие собрало всех руководителей китайского правительства, от мэра Пекина до главы государства. Каждый из них выражал убеждение, что инвестиции в превращение университета в один из главных в мире через десять лет обязательно принесут свои плоды. Поскольку Циньхуа уже тогда считался одним из оплотов китайского образования, ведущим научно–техническим центром, было ясно, насколько серьезна поставленная китайцами цель добиться мирового лидерства во всех областях» подразумевающих развитие инновационных технологий.

Одним из результатов китайского натиска, доказывал мне глава «Майкрософт» Билл Гейтс, стал новый расклад «родильной лотереи» — как и вообще радикальное изменение прежнего соотношения между географией и талантом. Тридцать лет назад, сказал он, если бы у вас был выбор: родиться гением в предместьях Бомбея или Шанхая или человеком средних способностей в Покипси, вы выбрали бы Покипси, потому что здесь ваши шансы на приличную жизнь, даже со средними способностями, были намного выше. Но после того как мир стал плоским и огромное число людей получили возможность включаться в глобальную игру из любого места, природный дар начал брать верх над географией.

«Теперь, — сказал он, — я бы предпочел быть китайским гением, нежели кем–то невыдающимся из Покипси».

Вот что происходит, когда на смену Берлинской стене приходит Берлинский пассаж, а 3 миллиарда человек берут в руки новые инструменты для сотрудничества. «В нашем распоряжении будет в пять раз больше энергии и таланта, чем у нас было раньше», — сказал Гейтс.


ИЗ РОССИИ С ЛЮБОВЬЮ.

Съездить в Россию, чтобы поговорить с русскими зиппи, у меня не получилось, но кое–что полезное я все–таки сделал. Я попросил моего знакомого Томаса Р. Пикеринга, бывшего посла США в Москве, а ныне главу департамента международных отношений корпорации «Боинг», рассказать поподробнее об одном начинании, о котором мне уже доводилось слышать: российские инженеры и ученые, когда–то создававшие МИГи, разрабатывают для компании Пикеринга новое поколение пассажирских самолетов.

Пикеринг изложил историю во всех деталях. В 1991 году рассчитывая воспользоваться опытом русских экспертов в области проблем аэродинамики и новых авиационных сплавов, «Боинг» заключил с ними свой первый контракт. В 1998 компания решила расширить сотрудничество и открыла в Москве; собственную проектную контору, причем располагалась она в двадцатиэтажном здании, построенном на те рубли, что «Макдоналдс» выручил от продажи «бигмаков» в последние дни коммунизма, — деньги, которые он пообещал оставить в стране.

«Сегодня, семь лет спустя, — сказал Пикеринг, — на нас уже работает восемьсот российских специалистов, и мы собираемся довести штат минимум до 1000, а со временем, может быть, до 1500». «Боинг» подписывает соглашения с разными конструкторскими бюро — знаменитыми разработчиками военных самолетов времен «холодной войны», носящими имена Ильюшина, Туполева, Сухого, — которые предоставляют нужных инженеров под каждый конкретный проект. С помощью специального авиаконструкторского программного обеспечения, созданного во Франции, русские и их коллеги из «Боинг Америка» — сидящие в Сиэтле, штат Вашингтон, и в Уичите, штат Канзас, — сообща занимаются компьютерным проектированием самолетов. У «Боинг» сегодня двадцатичетырехчасовой рабочий день, состоящий из двух российских смен и одной американской. Благодаря волоконно–оптическому кабелю, передовым технологиям сжатия данных, программам автоматизации процессов авиапроектирования «они просто перебрасывают свои чертежи из Москвы в Америку и обратно», — говорит Пикеринг. На каждом этаже московского офиса оборудованы залы видеоконференций, так что конструкторам не приходится полагаться на электронную почту, когда речь идет о совместном решении важной проблемы с американскими коллегами, они могут общаться вживую.

Свои первые заказы «Боинг» разместил в Москве в порядке эксперимента, как побочный проект. Сейчас, учитывая недостаток авиаинженеров в Америке, это стало необходимостью. Научившись извлекать пользу из взаимодействия низкооплачиваемых российских специалистов и высокооплачиваемых сотрудников передовых конструкторских бюро в США, «Боинг» способен идти наравне со своим главным соперником, «Эйрбас индастриз», который субсидируется консорциумом европейских государств и также пользуется услугами русских талантов. Час работы американского конструктора обходится «Боинг» в 120 долларов, российского —в три раза меньше.

Но, как оказалось, аутсорсинг на России не останавливается. Российские проектировщики также пересылают часть своей работы для «Боинг» бангалорской компании «Хиндустан аэронаутикс», которая специализируется на компьютерной обработке проектный решений, упрощающей процесс их промышленной реализации. Но и это не все. Когда–то, пояснил Пикеринг, «Боинг» говорил своим японским субподрядчикам: «Мы пошлем вам чертежи крыльев для «Боинг–777», разрешим вам производить какую–то часть и рассчитываем, что вы купите у нас весь самолет. Это взаимная выгода»».

Сегодня «Боинг» говорит «Мицубиси», японскому промышленному гиганту: «Вот общие параметры крыльев для модели 737. Проектирование и изготовление конечного продукта — за вами». Но японские инженеры — очень недешевое удовольствие. Что делает «Мицубиси»? Посылает часть полученного от «Боинг» заказа тем самым русским инженерам, которые уже разрабатывают для «Боинг» другие элементы самолета. Одновременно кое–кто из специалистов покидает знаменитые КБ и открывает собственные фирмы — и «Боинг» рассматривает возможность покупки доли в этих новичках, чтобы иметь резервный контингент инженерной рабочей силы.

Вся эта глобальная миграция работы имеет одну цель: ускорение и удешевление процесса проектирования и производства, которое освободит «Боинг» средства для переброски их на создание следующего поколения самолетов и позволит ему выдерживать агрессивную конкуренцию со стороны «Эйрбас». Благодаря тройному слиянию на постройку «Боинг–737» у компании сегодня уходит одиннадцать дней, тогда как еще несколько лет назад уходило двадцать восемь. Лайнер следующего поколения «боингов» будут строить уже за три дня — потому что компоненты самолета будут смоделированы компьютером прямо под сборку, а глобальная сеть поставок компании будет способна транспортировать их с одного производства на другое точно в срок.

Чтобы обеспечить наивысшее качество авиакомпонентов и других своих поставок, «Боинг» ввел практику регулярного проведения «обратных аукционов», на которых компании пытаются не повышать ставки друг друга, а, наоборот, понижать. Они соревнуются за контракты по всем группам: от туалетной бумаги для заводов «Боинг» до болтов и гаек — компонентов стандартного серийного изготовления — для всех его субподрядчиков. «Боинг» анонсирует проведение такого аукциона на специальном сайте и назначает время. Аукцион стартует с объявления группы товара и цены, которую компания считает Справедливой, после чего она просто откидывается в кресле и наблюдает, до какого уровня дойдут потенциальные подрядчики, перебивая ценовые предложения друг друга. Все участники аукциона проходят предварительную сертификацию, и все видят каждую заявку в самый момент ее появления.

«Здесь сталкиваешься с рыночным давлением вплотную и непосредственно можешь наблюдать, как оно работает, — сказал Пикеринг. — Впечатление — как от присутствия на Скачках».


ЕЩЕ ОДНО ТРОЙНОЕ СЛИЯНИЕ.

Однажды я слышал, как Билл Брэдли рассказывал анекдот о даме из бостонского высшего общества, которая впервые посетила Сан–Франциско. Когда по возвращении приятельница спросила, как ей понравилось там, она ответила: «Не особенно — слишком далеко от океана».

Привычный угол зрения — очень важная вещь, часто он определяет, что вы способны заметить, а что нет, и именно этим объясняется, почему тройное слияние прошло мимо множества людей. Их голова была где–то совсем в другом месте, хотя слияние происходило прямо у них на глазах. Создали эту дымовую завесу три других вещи — еще одно тройное слияние.

Первой из них стал обвал рынка интернет–компаний, начавшийся в марте 2001 года. Как я уже говорил, многие ошибочно уравняли бум интернет–бизнеса с глобализацией. Поэтому, когда пузырь лопнул, и вместе с ним большинство дот–комов (а также фирм, их обслуживающих), все они дружно предположили, что глобализации пришел конец. Внезапная вспышка активности dogfood.com и еще десятка подобных сайтов, предлагавших за полчаса доставить десять фунтов собачьего корма к вашему порогу, казалась им доказательством того, что глобализация и IT–революция есть лишь пустое сотрясание воздуха.

Но это была чистой воды глупость. Те, для кого глобализация и дотком–бум ничем не отличались и для кого сдувшийся биржевой пузырь означал конец глобализации, не могли придумать ничего более нелепого. В который раз повторю: биржевой крах высокотехнологических компаний в реальности перевел глобализацию в режим гиперускорения, заставив компании начать переводить за границу как можно больше функций в целях экономии скудных остатков капитала. Это событие стало краеугольным камнем Глобализации 3.0. За период, прошедший с момента «краха интернет–бизнеса», Google увеличил объем ежедневно обрабатываемых запросов со 150 миллионов до 1 миллиарда, только треть из которых принадлежит американским пользователям. В тот самый период, когда общественное мнение активно хоронило глобализацию, растущая популярность заставила интернет–аукцион eBay увеличить свой штат с 1200 человек в начале 2000 года до 6300 в 2004. Вообще же, если верить Nielsen/NetRatings, между 2000 и 2004 годами пользование Интернетом во всем мире выросло на 125%, в том числе на 186% в Африке, 209% в Латинской Америке, 124% в Европе и 105% в Северной Америке. Вот он, конец глобализации!

Но общественное зрение было затуманено не только тем туманом, который напускали комментаторы обвала котировок интернет–бизнеса. В тот момент на горизонте появились еще две больших тучи. Главной, конечно же, оказалось 11 сентября, потрясшее американскую политическую жизнь до самого основания. Если взять 11 сентября и два последовавших за ним вторжения — афганское и иракское, — неудивительно, что никто не разглядел тройное слияние за клубами оружейного дыма и неумолкающей трескотней кабельного телевидения. Наконец, последним фактором стал скандал с корпорацией «Энрон» вместе с быстро последовавшими банкротствами «Тайко» и «Уорлдком» — событие, которое заставило руководителей крупных корпораций и администрацию президента Буша уйти в глухую оборону. В глазах общественного мнения— и, надо сказать, небезосновательно— высшие корпоративные чины на время утратили презумпцию невиновности, на них пала тень всеобщего подозрения в махинациях, и даже президентская администрация, верный оруженосец корпоративной Америки, стала побаиваться — на публике — .лишний раз вспоминать об интересах большого бизнеса. Весной 2004 года я встречался с президентом одной из крупнейших технологических компаний США, приехавшим в Вашингтон, чтобы пробить увеличение федерального финансирования для Национального научного фонда, от деятельности которого напрямую зависит дальнейшее совершенствование .профессиональной базы американской экономики. Когда я спросил его, почему администрация не созовет совет из руководителей корпораций, чтобы привлечь внимание к вопросу и выработать совместное решение, он только покачал головой и сказал одно слово: «Энрон».

Что же в результате? В тот самый момент, когда выравнивался мир и тройное слияние перекраивало весь глобальный–бизнес–ланшафт, когда и от нашего общества, и от других развитых стран Запада требовались серьезная коррекция установок, американские политики не только не просвещали американский народ, они занимались активным его оболваниванием. В течение избирательного сезона 2004 года мы видели, как демократы обсуждают, правильно ли было подписывать «НАФТА», и как республиканский Белый дом старается заткнуть рот председателю собственного Совета экономических советников Н. Грегори Мэнкиву, упрятав его как можно дальше в недра аппарата Дика Чейни, потому что Мэнкив, автор популярных учебников по экономике, осмелился одобрительно высказаться об аутсорсинге как о «современном воплощении преимуществ торгового обмена, о котором экономисты говорили как минимум со времен Адама Смита».

Реплика Мэнкива будто бы стала сигналом к соревнованию за самый нелепый комментарий. Победителем оказался спикер Палаты представителей Деннис Хэстерт, который заявил, что «подобная теория не способна пройти элементарную проверку реальной экономикой». Интересно, что же это за проверка, Деннис? С тех пор от Мэнкива не было слышно и слова.

Все эти причины сделали так, что тройное слияние оказалось вне поля зрения большинства американцев. Происходило что–то по–настоящему серьезное, но оно не стало предметом общественного обсуждения ни в Америке, ни в Европе. До своей поездки в Индию в начале 2004 года я и сам большей частью оставался в неведении, хотя и улавливал некоторые намеки на грядущие перемены. Нобуюки Идэй, председатель совета директоров «Сони», — один из самых умных бизнес–руководителей, с которыми мне посчастливилось познакомиться за все эти годы, и когда он говорит, я стараюсь не упустить ни слова. В 2004 году мы виделись дважды, и оба раза его слова, произнесенные с сильным японским акцентом, застревали у меня в памяти. Идэй говорил, что в мире экономики и технологии надвигаются перемены, которые войдут в историю наподобие «метеора, который врезался в Землю и погубил динозавров». Да, передовые компании прекрасно понимали, что происходит, а лучшие из них все это время тихо реформировались, чтобы, когда наступит срок, не разделить судьбу динозавров.

Начав собирать материал для этой книги, я иногда чувствовал себя как будто в одной из серий «Сумеречной зоны». Я брал интервью у руководителей и главных специалистов по технологическому развитию ведущих компаний, американских и иностранных, и они каждый по–своему описывали нечто, для чего я позже придумал термин «тройное слияние». Но из–за всех причин, которые я привел выше, большинство из них ничего не говорило об этом ни обществу, ни политикам. Они были либо слишком сосредоточены на собственном бизнесе, либо просто опасались это делать. Они напоминали мне пришельцев из параллельной вселенной, владевших какой–то большой тайной. Да, все они знали эту тайну, но никто не хотел посвящать в нее нас.

Что ж, вот та правда, которую от вас скрывали: мир стал плоским. В результате тройного слияния глобальное сотрудничество и конкуренция — между отдельными людьми, между компаниями, между компаниями и отдельными людьми, между компаниями и их клиентами — стала более дешевой, простой, беспроблемной и продуктивной деятельностью для большего количества людей в большем количестве мест земного шара, чем когда–либо в истории.

Что такое «революция информационных технологий», вы знаете — бизнес–пресса трубит о ней вот уже двадцать лет подряд. Не огорчайтесь, но это была лишь прелюдия. Последние двадцать лет были посвящены лишь тому, чтобы выковать, заточить и растиражировать новые орудия, с помощью которых нам еще только предстоит научиться сотрудничать и общаться между собой. Настоящая IT–революция начинается сегодня — когда оформившаяся взаимодополнительность впервые позволила этим орудиям сообща работать над выравниванием глобального игрового поля. Одной из тех немногих, кто приподнял завесу тайны над этим временем и назвал вещи своими именами, была Карли Фьорина. В 2004 году в своих публичных речах она стала говорить о недолговечном биржевом взлете интернет–компаний не иначе как о «конце начала». «Последние двадцать пять лет технологического развития, — утверждала Фьорина, тогда еще исполнительный директор «Хьюлетт–Паккард», — были всего лишь разогревающим выступлением». «Теперь для нас начинается основная; часть мероприятия, — сказала она в другой раз, — и под ней я подразумеваю эпоху, в которую под влиянием технологии суждено трансформироваться буквально каждому аспекту бизнеса, каждому аспекту жизни и каждому аспекту общественного устройства».

ГЛАВА 4 БОЛЬШАЯ СОРТИРОВКА

Тройное слияние повлияет не только на то, как люди будут готовить себя к карьере, как компании будут конкурировать на рынке и как государства будут вести себя в экономике и геополитике. Со временем она перегруппирует политические пристрастия, перекроит политические партии, переопределит само понятие политической деятельности. Одним словом, в результате только что пережитого нами тройного слияния должен наступить период, который я называю «большой сортировкой». Потому что когда мир начинает переходить от преимущественно вертикальной (командно–контрольной) модели создания коммерческой ценности ко все более и более горизонтальной (коммуникативно–кооперативной), изменения не ограничиваются сферой бизнеса. Они затрагивают все: и самоопределение сообществ и корпораций, и их границы, и баланс различных ипостасей индивидуума — покупателя, работника, акционера, гражданина, — и роль, которая будет отведена правительствам. Все это должно быть рассортировано заново. Самой популярной болезнью плоского мира будет множественное расстройство самоидентификации — и уже только по этой причине у политологов в плоском мире будет непочатый край работы. В наступающую эпоху политическая наука, возможно, окажется самой быстроразвивающейся отраслью. Потому что следующее десятилетие — десятилетие большой сортировки — подарит нам весьма странные союзы, которые будут заниматься весьма странной политикой.

Впервые я задумался о большой сортировке после беседы с известным гарвардским политологом Майклом Дж. Сэнделом, Я был немного шокирован, когда услышал от него, что описываемый мной процесс выравнивания впервые был зафиксирован не кем иным, как Карлом Марксом и Фридрихом Энгельсом в их «Манифесте Коммунистической партии» 1848 года. Несмотря на то что сегодняшнее выравнивание и сжатие мира значительно отличается от того, что Маркс наблюдал в свое время, сказал Сэндел, оно не выходит за рамки исторической тенденции, которой Маркс посвятил свои труды о капитализме, — неукротимого шествия технологии и капитала, смета–10щего все барьеры, границы и разногласия на пути глобальной коммерции.

«Маркс одним из первых сумел посмотреть на мир как на Единый глобальный рынок, не осложненный национальными границами, — объяснил Сэндел. — Яростный критик капитализма, он преклонялся перед его способностью уничтожать преграды, мешающие созданию мировой системы производства и потребления. В «Манифесте Коммунистической партии» капитализм показан как сила, которая отменит все феодальные, национальные и религиозные условности и приведет к рождению единой цивилизации, управляемой рыночными императивами. Маркс считал победу капитализма неизбежной — неизбежной и желательной. Потому что, по мысли Маркса, как только капитализм ликвидирует всякую национальную и религиозную самоидентификацию, борьба труда и капитала будет показана во всей ее неприглядности. Необходимость соперничать друг с другом в глобальной гонке на выживание заставит трудящихся объединить свои силы для мировой революции, которая должна будет положить конец Угнетению. В отсутствие утешительных иллюзий вроде патриотизма и религии они осознают свое положение и восстанут, чтобы уничтожить эксплуатацию человека человеком». — В самом деле, читая «Манифест» сегодняшними глазами, я не могу не преклоняться перед тем, с какой точностью Маркс описывает силы выравнивания, действовавшие в мире на ранних Стадиях промышленного переворота, и как много верного ему удалось сказать о действии тех же самых сил на протяжении всей последующей истории, вплоть до наших дней. В наиболее, быть может, показательном фрагменте «Манифеста» Маркс и Энгельс пишут:


Все застывшие, покрывшиеся ржавчиной отношения, вместе с сопутствующими им, веками освященными представлениями и воззрениями, разрушаются, все возникающие вновь оказываются устарелыми, прежде чем успевают окостенеть. Все сословное и застойное исчезает, все священное оскверняется, и люди приходят, наконец, к необходимости взглянуть трезвыми глазами на свое жизненное положение и свои взаимные отношения. Потребность в постоянно увеличивающемся сбыте продуктов гонит буржуазию по всему земному шару. Всюду должна она внедриться, всюду обосноваться, всюду установить связи. Буржуазия путем эксплуатации всемирного рынка сделала производство и потребление всех стран космополитическим. К великому огорчению реакционеров она вырвала из–под ног промышленности национальную почву. Исконные национальные отрасли промышленности уничтожены и продолжают уничтожаться с каждым днем. Их вытесняют новые отрасли промышленности, введение которых становится вопросом жизни для всех цивилизованных наций, — отрасли, перерабатывающие уже не местное сырье, а сырье, привозимое из самых отдаленных областей земного шара, и вырабатывающие фабричные продукты, потребляемые не только внутри данной страны, но и во всех частях света. Вместо старых потребностей, удовлетворявшихся отечественными продуктами, возникают новые, для удовлетворения которых требуются продукты самых отдаленных стран и самых различных климатов. На смену старой местной и национальной замкнутости и существованию за счет продуктов собственного производства приходит всесторонняя связь и всесторонняя зависимость наций друг от друга. Это в равной мере относится как к материальному, так и к духовному производству. Плоды духовной деятельности отдельных наций становятся общим достоянием. Национальная односторонность и ограниченность становятся все более и более невозможными, и из множества национальных и местных литератур образуется одна всемирная литература.

Буржуазия быстрым усовершенствованием всех орудий производства и бесконечным облегчением средств сообщения вовлекает в цивилизацию все, даже самые варварские, нации; Дешевые цены ее товаров — вот та тяжелая артиллерия, с помощью которой она разрушает все китайские стены и принуждает к капитуляции самую упорную ненависть варваров к иностранцам. Под страхом гибели заставляет она все нации принять буржуазный способ производства, заставляет их вводить у себя так называемую цивилизацию, т. е. становиться буржуа. Словом, она создает себе мир по своему образу и подобию.

Трудно поверить, что Маркс опубликовал это в 1848 году. Приводя в пример «Манифест», Сэндел сказал мне: «Вы отстаиваете что–то похожее. Ваш тезис сводится к тому, что развитие информационных технологий дает компаниям возможность убрать все оставшиеся источники трения и неэффективности из их внешних и внутренних операций. Именно в этом подлинный смысл вашего «выравнивания». Но выровненный и неперегороженный мир — палка о двух концах. Он может быть, как вы показываете, благом для бизнеса. Он может быть, как верил Маркс, прологом к грядущей пролетарской революции. Но он же может представлять опасность для конкретных пространств и сообществ, которые составляют нашу среду обитания, наделяют нас местом в мире. С первых шагов капитализма люди уже рисовали себе будущий мир как идеальный рынок, свободный от протекционистского давления, разногласий между юридическими системами, культурных и языковых различий, идеологического противостояния. Но нарисованная картина снова и снова разбивалась о действительное положение дел, в котором всегда находилось достаточно источников трения и неэффективности. Кое–что из того, что тормозит бесперебойное функционирование глобального рынка, в самом деле не ведет ни к чему, кроме напрасно растраченных усилий и упущенных возможностей. Но к числу тормозящих факторов относятся и институты, обычаи, культурные традиции, а они дороги людям как раз потому, что отражают такие нерыночные ценности, как человеческая сплоченность, религиозная вера, национальная гордость. Если глобальный рынок и новые коммуникационные технологии окончательно нивелируют эти различия, мы можем лишиться чего–то важного. Поэтому с самого начала спор о капитализме сводился к вопросу о том, какие барьеры, границы и разногласия являются причиной неэффективности, а какие — источником самоидентификации, которому мы обязаны чувством принадлежности и который считаем нужным оберегать. Каждое коммуникационное новшество, от телеграфа до Интернета, обещало нам сократить расстояние между людьми, расширить доступ к информации, приблизить к осуществлению нашу мечту об идеально эффективном, лишенном внутренних трений глобальном рынке. И каждый раз перед обществом с новой силой вставал вопрос: где мы сегодня должны уступить, начать «шагать в ногу со временем», с еще большим усердием устранять существующие недостатки, и где мы должны встать поперек течения, чтобы сохранить ценности, которые не продаются. Некоторые шероховатости стоит оставить нетронутыми, даже если это подразумевает сопротивление сглаживающему влиянию глобальной экономики».

Несомненно, главнейшим источником трений для рынка всегда было национальное государство с его фиксированными границами и законами. Являются ли государственные границы чем–то, что нам следовало бы — если это вообще возможно — оставить в неприкосновенности? Что будет в плоском мире с юридическими барьерами на пути свободного распространения информации, интеллектуальной собственности и капитала — такими как авторское право, трудовое законодательство и минимальная ставка заработной платы? В сложившейся в результате тройного слияния ситуации увеличение числа барьеров и сдержек, павших жертвой выравнивания, будет все активнее ставить под вопрос существование национального государства вообще, а также конкретных культур, ценностей, государственных институтов, демократических традиций и законодательных ограничений, которые исторически стояли на страже интересов трудящихся и сообществ. Какие из них должны остаться, а какие исчезнуть, чтобы всемирное сотрудничество получило дальнейший стимул развития?

Все эти вопросы потребуют серьезного разбирательства, большой сортировки, и, следовательно, принципиальная проблема, обозначенная Майклом Сэнделом, в плоском мире неизбежно окажется на острие политических дебатов — как внутренних, так и международных. Как показывает Сэндел, в моем «сотрудничестве» другие могут увидеть лишь эвфемизм, благопристойное название для возможности эксплуатировать дешевый индийский труд. И от такого восприятия нельзя отмахнуться, если вы смотрите на аутсорсинг с американской точки зрения — но только с американской. Индийцами и другими жителями развивающегося мира та же самая форма сотрудничества воспринимается как беспрецедентное раскрепощение, первый настоящий шанс для реализации и использования к собственной выгоде дара, доставшегося им от Бога, — талантов, когда–то остававшихся чахнуть в бомбейском или калькуттском порту. Наблюдая за текущим процессом из американского угла плоского мира, вы можете прийти к убеждению, что барьеры, сдержки, психологические установки, мешающие аутсорсингу, необходимо оставить нетронутыми и даже укрепить. Но, глядя из Индии, вы будете считать, что честность, элементарная справедливость, ваши мечты о лучшей жизни — вполне достаточная причина для их устранения. В плоском мире экономическое раскрепощение для одних нередко становится безработицей для других.


ИНДИЯ И ИНДИАНА: КТО КОГО ЭКСПЛУАТИРУЕТ?

Рассмотрим один из примеров множественного расстройства самоидентификации. В 2003 году штат Индиана выставил на торги подряд на модернизацию компьютерных систем, которые Занимаются обработкой документов правительственной службы по трудоустройству. Угадайте, кому он достался! Фирме «Тата Америка интернэшнл», американскому филиалу индийской компании «Тата кэнсалтэнси сервисиз лтд». Заявка «Тата» в 15,2 млн долларов на 8,1 млн обошла заявки ее ближайших конкурентов, нью–йоркских фирм «Делойт консалтинг» и «Эксенчур лтд». Добавлю, что индианских фирм среди участников аукциона не оказалось, так как предложенный объем работы был им просто не по силам.

Итак, консалтинговая компания из Индии выиграла контракт на компьютерную модернизацию службы занятости правительства штата Индиана. Как говорится, нарочно не придумаешь: Индиана отдала иностранцам работу того самого правительственного департамента, который призван оберегать ее жителей от последствий утечки работы за границу! «Тата» запланировала послать для выполнения этой задачи 65 своих служащих в Индианский правительственный центр, где они должны были работать вместе с 80 служащими администрации. Также она заявила, что наймет себе в помощь местных субподрядчиков и организует на месте несколько обучающих курсов, но основные силы для капитального переоборудования должны прибыть из Индии. Ожидаемым эффектом, как сообщала газета «Индианаполис стар» (25 июня 2004), должно было стать «увеличение скорости обработки заявлений о потере работы, а также снижение почтовых издержек и упрощение процедур для предприятий, платящих налоги по безработице». Наверное, вы уже представляете, чем могла кончиться эта история. «Главные помощники губернатора Фрэнка О'Бэннона убедили его дать добро на подписание политически рискованного четырехлетнего контракта накануне его смерти 13 сентября 2003 года», — сообщала «Стар». Когда новость об этом стала достоянием общественности, республиканцы превратили ее в предвыборный козырь. Страсти вокруг контракта накалились до такой степени, что сменивший О'Бэннона на посту губернатора демократ Джо Кернан отдал распоряжение агентству, отвечавшему за помощь безработным индианцам, расторгнуть контракт и принять меры по законодательному предотвращению подобных случаев в дальнейшем. Он также распорядился, чтобы контракт был разбит на части такого размера, который был бы по зубам индианским компьютерным фирмам, — что стало подарком для них, но чрезвычайно дорогим и обременительным решением проблемы для штата. По сведениям «Индианаполис стар», чек на 993 587 долларов был передан «Тата» в качестве компенсации за восемь недель работы, в течение которых компания подготовила 45 местных программистов для наладки и обслуживания современного программного обеспечения: «Работать с ними было одно удовольствие», — сказал Алан Дегнер, чиновник правительства штата, отвечающий за политику трудоустройства.

Задам теперь один простой вопрос: кто в этой истории эксплуататор и кто эксплуатируемый? Американский филиал индийской консалтинговой фирмы предлагает сэкономить индианским налогоплательщикам 8,1 млн долларов на компьютерном переоборудовании, обещая к тому же использовать не только индийских работников, но и местных. Этот вариант принес бы значительную выгоду американскому филиалу индийской фирмы; он позволил бы заработать какому–то количеству индианских инженеров и он сберег бы штату драгоценные налоговые отчисления, с помощью которых можно было дополнительно занять местных безработных на каком–то другом участке или построить больше учебных заведений, чтобы снизить число потенциальных безработных в будущем. И тем не менее весь контракт, подписанный защитниками интересов трудящихся демократами, идет под нож под давлением приверженцев свободного рынка республиканцев.

Попробуйте, рассортируйте.

В старом мире, где материальные ценности создавались вертикально, как правило, в рамках одной организации и по нисходящей цепочке, было легко видеть, кто находится на верхних, а кто на нижних этажах иерархии, кто эксплуатирует и кого эксплуатируют. Но когда мир начинает сплющиваться и стоимостная цепочка становится все более горизонтальной (благодаря разнообразным формам сотрудничества, дающим в руки частных предпринимателей и мелких компаний гораздо больше власти), вопрос о том, кто на вершине, а кто на дне, кто эксплуататор, а кто эксплуатируемый, окончательно утрачивает свою однозначность. Кое–какие из наших выработанных веками политических рефлексов больше не срабатывают. Разве не были «эксплуатируемыми» те индийские инженеры, которым правительство дало образование в одних из самых лучших в мире технических вузов, но которые из–за избранного тем же правительством социалистически ориентированного курса в экономике не могли найти себе достойного применения на родине и в случае невозможности уехать за рубеж были вынуждены зарабатывать на жизнь частным извозом? Эксплуатируют ли их сейчас, когда они могут трудиться в крупнейшей консалтинговой фирме своей страны, получают очень неплохие деньги по индийским меркам и благодаря плоскому миру применяют свои знания и умения в глобальном масштабе? Или это индийские инженеры эксплуатируют теперь население Индианы, предлагая штату выполнить переоснащение его службы трудоустройства за гораздо меньшие деньги, чем предлагают соотечественники? Или это жители Индианы эксплуатируют дешевый труд индийских инженеров? Пусть наконец кто–нибудь объяснит мне: кто здесь кого эксплуатирует? На чьей стороне должны быть левые политики, как мы привыкли их себе представлять? На стороне достойно оплачиваемых работников интеллектуального труда из развивающихся стран, которые пытаются реализовать в развитом мире навыки, полученные годами упорной учебы? Или на стороне индианских политиков, которые пытаются забрать работу из рук индийских инженеров и заплатить за нее больше денег собственным избирателям? И с кем должны солидаризироваться традиционные правые? С теми, кто желает сократить нагрузку на бюджет штата и, следовательно, налоговое бремя путем найма иностранной компании, или с теми, кто говорит: «Поднимем налоги, чтобы оставить работу здесь, оставить ее только для своих»? С теми, кто готов сохранить неповоротливую систему (что идет вразрез с фундаментальным рыночным инстинктом республиканцев) лишь бы помочь местным безработным? Если вы против глобализации, потому что видите в ней вред для народов развивающихся стран, чью сторону займете вы: Индии или Индианы?

Индийско–индианский спор со всей яркостью демонстрирует, как тяжело разграничить интересы двух сообществ, которые в прошлом не могли даже вообразить себя связанными чем бы то ни было, тем более — узами сотрудничества. Внезапно они очнулись и обнаружили, что в плоском мире, где работа все чаще имеет форму горизонтальной кооперации, они не только связаны и не только работают друг с другом, но и остро нуждаются в общественном договоре, который регламентировал бы их взаимоотношения.

Есть и более общее соображение, и оно заключается в следующем: не важно, идет речь о менеджменте или политике, о производстве или исследовательской деятельности, — огромной массе участников этих процессов, самим этим процессам нужно начинать каким–то образом приноравливаться к повсеместной «горизонтализации». И для этого потребуется серьезная сортировка.


ГДЕ НАЧИНАЮТСЯ И КОНЧАЮТСЯ КОМПАНИИ?

Если отношения между различными группами трудящегося населения плоского мира должны быть рассортированы заново, то же самое касается и отношений между компаниями и сообществами, в рамках которых они действуют. Чьи ценности окажутся руководящими для вашей компании, чьи интересы она будет отстаивать? Раньше говорили: «Что хорошо для «Дженерал моторс», хорошо для Америки». По аналогии сегодня должны были бы говорить: «Что хорошо для «Делл», хорошо для Малайзии, Тайваня, Китая, Ирландии, Индии…» В настоящий момент на «Хьюлетт–Паккард» работает 142 000 человек в 178 странах. Это не только крупнейшая в мире компания — производитель техники массового спроса, это крупнейшая IT–компания в Европе, крупнейшая IГ–компания в России, крупнейшая IТ–компания в Средней Азии и крупнейшая IT–компания в Южной Африке. Остается ли «Хьюлетт–Паккард» с штаб–квартирой в Пало–Альто американской корпорацией, если большинство ее служащих и покупателей проживает за пределами США? Современные корпорации неспособны выжить как организации внутри одной страны, даже такой большой, как Америка. Поэтому животрепещущим вопросом современности для государств мира и их граждан является вопрос о том, как строить свои отношения с этими не знающими государственных границ объединениями, — вопрос о флаге, которому они должны присягнуть.

«Корпоративная Америка поработала на славу, но, хотя в этом нет ничего дурного, преуспела она лишь потому, что вовремя подстроилась под плоский мир, — сказал Динакар Сингх, управляющий хедж–фондами — Она преуспела благодаря аутсорсингу максимально возможного объема работы самым дешевым и эффективным поставщикам. Если «Делл» способен изготовить все до единого компоненты своих компьютеров на океанском побережье Китая и продать их на океанском побережье США, от этого выиграет и «Делл», и американский потребитель, но вряд ли стоит говорить о том, что от этого выиграет американский рабочий». Вот почему «Делл» нужен максимально плоский мир с минимумом ограничений и барьеров. То же самое нужно и большинству остальных современных корпораций: так они могут производить на наименее затратных рынках и продавать на наиболее доходных. В Глобализации 3.0 нет почти ничего, что не пошло бы на пользу капиталу. Капиталист теперь может сосредоточиться исключительно на том, чтобы, покупая каждую новую технологию, нанимать самую эффективную и дешевую рабочую силу для ее последующей разработки, совершенствования, производства товаров на ее основе и их дистрибуции. Растут активы «Делл», растет благосостояние акционеров «Делл», растет удовлетворенность у покупателей «Делл», вместе с ними растет индекс Nasdaq. Все, что касается капитала, чувствует себя превосходно. Но в то же время лишь ограниченное число американских трудящихся имеет свою долю от этого роста, и лишь некоторые сообщества чувствуют его позитивный эффект. Остальные переносят тяготы и лишения, которые несет с собой выравнивание.

Поскольку именно ТНК первыми вышли на международный уровень в поиске рабочей силы и рынков сбыта, их интересы всегда простирались за границы стран, в которых базировались их штаб–квартиры. Но количественное отличие происходящего в плоском мире от всего прежде виденного на столько велико, что практически является качественным; Бизнесу никогда не было столь привольно и легко в плане размещения исследовательской работы, массового либо элитного производства в любой точке земного шара. К чему это приведет в долгосрочной перспективе взаимоотношений компаний и стран Их прописки, пока совершенно неясно.

Возьмем один яркий пример. 7 декабря 2004 года корпорация «Ай–Би–Эм» объявила о полной продаже своего подразделения персональных компьютеров китайской компании «Леново» с целью создания нового мирового производителя ПК — третьего по величине на глобальном компьютерном рынке, — с планируемым приблизительно 12–миллиардным годовым доходом. Одновременно «Ай–Би–Эм» уточнил, что забирает 18,9% акций «Леново» и заключает с ней стратегический союз в области международных продаж, финансирования и обслуживания ПК. Сообщалось, что штаб–квартира вновь созданной Компании должна была располагаться в Нью–Йорке, основные производственные мощности — в Пекине и Рэли, штат Северная Каролина, исследовательские центры — в Китае, США и Японии, а торговые представительства предполагалось открыть по всему миру. Новорожденная «Леново» объявлялась главным поставщиком ПК для «Ай–Би–Эм», а «Ай–Би–Эм» — главным поставщиком услуг и инвестиций для «Леново».

Вы еще следите за тем, что я говорю? «Ай–Би–Эм» собирается передать примерно десятитысячный контингент служащих компании «Леново», которая была основана в 1984 году и впервые представила домашние компьютеры на китайском рынке. Начиная с 1997 года «Леново» является ведущей торговой маркой персональных компьютеров в Китае. В пресс–релизе, из которого я взял эти данные, мне больше всего понравилось место, где приводился перечень руководителей будущей компании.

«Ян Юанькин — Председатель Совета директоров. (В настоящий момент — исполнительный директор «Леново».) Стив Уорд — исполнительный директор. (В настоящий момент — старший вице–президент «Ай–Би–Эм» и генеральный менеджер филиала «Ай–Би–Эм персонал системе труп».) Фрэн О'Салливан — главный операционный директор. (В настоящий момент — генеральный менеджер ПК–подразделения «Ай–Би–Эм».) Мэри Ма — главный финансовый директор. (В данный момент — главный финансовый директор «Леново».)»

Вот пример горизонтального производства коммерческой ценности. Во главе этой новой компании, находящейся в китайском владении, прописанной в Нью–Йорке, имеющей заводы в Рэли и Пекине, будут стоять китайский председатель правления, американский исполнительный директор, американский операционный директор и китайский финансовый директор, и она будет зарегистрирована на гонконгской фондовой бирже. Как по–вашему, это американская компания? Китайская? К какой стране она будет чувствовать себя более привязанной? Или над плоской планетой она будет находиться в чем–то вроде свободного парения?

Как бы предвидя наши затруднения, авторы пресс–релиза новой компании на вопрос: «Где будет базироваться «Леново»?» отвечают следующее: «Как глобальное предприятие, вновь созданная компания «Леново» будет территориально рассредоточенной, ее сотрудники и физические активы будут располагаться по всему миру».

Рассортируйте и это тоже.

Жесткая и неприятная правда заключается в том, что менеджменту, акционерам и инвесторам любой компании по большей части все равно, откуда приходит прибыль и даже в какой стране создаются рабочие места. Их волнует одно — насколько компания будет жизнеспособной. Напротив, политики вынуждены добиваться того, чтобы рабочие места создавались на определенной территории. А простым гражданам — что американцам, что европейцам, что индийцам — важно знать, что хорошие вакансии останутся в непосредственной близости от места их проживания.

Как–то руководитель одной крупной европейской ТНК сказал мне: «Сегодня мы стали всемирной исследовательской компанией». Это прекрасная новость для его акционеров и инвесторов. Ему доступны лучшие мозги планеты, где бы они ни находились, и почти наверняка он экономит значительные средства, не занимаясь всеми исследованиями на собственном заднем дворе. «Правда, в конечном счете, — поделился он со мной, — такое положение дел рано или поздно скажется на занятости в моей родной стране, может быть, не сегодня, но через пять или пятнадцать лет наверняка». Будучи руководителем компании и гражданином Европейского Союза, «вы можете договариваться с вашим правительством о том как сохранить уровень занятости в вашей стране, но в каждодневном принятии решений вы просто вынуждены оглядываться на мнение акционеров».

Перевожу. Если у меня есть возможность купить пять блестящих специалистов в Китае и/или Индии по цене одного европейского или американского, я куплю пятерых, и если в долгосрочной перспективе это означает, что моя страна утратит часть собственной экспертной базы, что ж, так тому и быть. Единственный способ примирить потребности компании и страны ее прописки заключается в воспитании по–настоящему умного населения, которое умеет не только претендовать на кусок от глобального пирога, но и изобретать новые. «Мы не мыслим себе жизнь без наших высоких зарплат, но теперь настала пора научиться их зарабатывать», — подвел итог мой собеседник.

Но даже определить страну прописки сегодня становится все труднее. Вот история, которую я услышал от сэра Джона Роуза, главы «Роллс–Ройса»: «У нас большой бизнес в Германии, мы крупнейший работодатель среди высокотехнологических предприятий земли Бранденбург. Недавно я присутствовал на обеде с канцлером Герхардом Шредером, и он сказал мне: «Вы — наша, немецкая компания. Когда я в следующий раз поеду в Россию, вам нужно поехать со мной», — он имел в виду, чтобы разведать там перспективы для немецкого бизнеса». Немецкий канцлер, сказал Роуз, «понимал, что хотя наша штаб–квартира в Лондоне, мы создаем стоимость на германском рынке, и посчитал, что это может оказаться полезным в его отношениях с Россией».

Итак, «Роллс–Ройс», самая британская из всех британских компаний, которая по–прежнему имеет штаб–квартиру в Лондоне, но ведет свои операции по всему миру через горизонтальную сеть поставок, оказывается в ситуации, когда ее руководителя, британского гражданина, получившего рыцарское достоинство из рук королевы, канцлер Германии уговаривает оказать помощь в налаживании бизнеса в России, поскольку один из узлов сети «Роллс–Ройс» располагается на территории Бранденбурга.

Еще один случай, требующий сортировки.


ОТ «КОМАНДОВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ» К «СОТРУДНИЧАТЬ И РЕШАТЬСЯ»

Еще до отставки Колина Пауэлла с поста государственного секретаря мне удалось взять у него интервью. Оно проходило в его офисе на седьмом этаже Государственного департамента в присутствии двух пресс–атташе. Конечно же, в какой–то момент я не смог удержаться и спросил, где он был, когда понял, что мир стал плоским. В ответ прозвучало единственное слово «Google». Пауэлл рассказал, что в 2001–м, когда он вступил в должность, если у него возникала нужда в той или иной информации — скажем, прочитать текст последней резолюции ООН, — он должен был вызывать помощника и ждать минуты, если не часы, пока нужный документ окажется у него на столе. «Сегодня я просто набираю в строке Google «СБ ООН Резолюция 242» и на экране появляется текст».

С каждым прошедшим годом, сказал Пауэлл, он обнаруживал, что все больше занимается нужными изысканиями самостоятельно, и в этот момент один из помощников заметил: «Да, он больше не спрашивает об информации, информация у него уже есть. Он спрашивает о том, какие предприняты действия».

Пауэлл, бывший член правления «Америка онлайн», регулярно пользовался электронной почтой, чтобы поддерживать связь с министрами иностранных дел, а также, если верить одному их его помощников, на саммитах регулярно обменивался мгновенными сообщениями с английским коллегой Джеком Стро — как если бы они были парой старшеклассников. Благодаря спутниковой связи, сказал Пауэлл, от него сегодня не может скрыться ни один иностранный министр. По его словам, разыскивая на предшествующей неделе министра иностранных дел России, он сперва выловил его по сотовому телефону в Москве, затем тем же способом в Исландии, наконец, по тому же сотовому телефону он достал его в столице Лаоса Вьентьяне. «У каждого из нас есть номера сотовых друг друга», — сказал Пауэлл о своих коллегах.

Вывод, сделанный мной на основе услышанного в Государственном департаменте, заключается в том, что когда мир становится плоским, иерархии демонтируются не только маленькими людьми, которые учатся действовать глобально. Они душатся и из–за того, что большие люди становятся способны действовать на самом локальном уровне — в том смысле, что у них появляется возможность делать многие вещи самостоятельно. Меня по–настоящему поразило сообщение провожавшей меня младшей сотрудницы аппарата Пауэлла по связям с общественностью, которая мимоходом проронила, что с помощью электронной почты Пауэлл может добраться до нее или ее начальницы в любое время суток — через их коммуникаторы «Блэкберри», — причем этой возможностью часто пользуется.

«От него просто отбоя нет», — шутливо отозвалась она о его постоянных поручениях по электронной почте. И тут же добавила, что в предыдущие выходные, делая покупки с подругами, она получила от Пауэлла мгновенное сообщение с очередным поручением. «Подруги были в шоке, — сказала она. — Маленькая я, а общаюсь с самим госсекретарем!»

Вот что происходит, когда вы переселяетесь из вертикального (командно–контрольного) мира в горизонтальный (коммуникативно–кооперативный). Ваш начальник теперь может заниматься своими делами, одновременно занимаясь вашими. Он может быть не только государственным, но и своим собственным секретарем. Он может давать вам поручения днем и ночью. Поэтому вы никогда не выходите из процесса, вы всегда в нем. И, значит, вы всегда в курсе. Начальство, если того желает, может сотрудничать более непосредственно с большим количеством сотрудников аппарата, чем когда–либо прежде, — кто бы они ни были, на каком бы уровне иерархии ни находились. Однако чтобы не уступать в информированности начальству, подчиненным впредь нужно будет стараться изо всех сил. Сегодня значительно чаще, чем вчера, разговоры начальников с помощниками начинаются со слов: «Это я уже знаю, в Google я уже залезал! Лучше скажи, что мне с этим делать».

И это тоже требует сортировки.


МНОЖЕСТВЕННОЕ РАССТРОЙСТВО САМОИДЕНТИФИКАЦИИ.

Множественные ипостаси, которые требуют сортировки, возникают не только у компаний и сообществ — отдельные люди тоже не избегнут этой участи. В плоском мире противоречия между нашими ролями потребителя, работника, гражданина, налогоплательщика и акционера со временем будут становиться только острее.

«В XIX веке, — сказал бизнес–консультант Майкл Хаммер, — главный конфликт разыгрывался между трудом и капиталом. Сегодня две его стороны — это работник и потребитель, и компания оказывается в положении посредника. Потребитель обращается к ней и требует: «Хочу большего за меньшие деньги». После чего компания обращается к работнику и говорит: «Если мы не дадим ему большего за меньшие деньги, нас ждут тяжелые времена. Никто не гарантирует тебе работу — ни я, ни профсоюз, — ее гарантирует только потребитель»».

Как сообщала в выпуске от 1 ноября 2004 газета «Нью–Йорк тайме», в 2003 году «Уолл–Март» потратил всего лишь порядка 1,3 млрд. долларов из своего 256–миллиардного дохода на медицинское страхование 537 000 своих работников, то есть 45% от их общей численности. В то же время его крупнейший конкурент — «Костко хоулсейл» — застраховал 96% полностью или частично занятых на своих предприятиях, имеющих право на получение этого вида льгот. Такое право работники «Костко» получают после трехмесячного испытательного срока для полностью занятых, и шестимесячного — для занятых частично. В «Уолл–Март» большинство работающих полное время должны ждать шесть месяцев для оформления страховки от работодателя, а остальные — в лучшем случае два года. Согласно информации «Тайме», в «Уолл–Март» полностью занятые имеют средний месячный оклад 1200 долларов (8 долларов в час), и компания требует от работников 33–процентного возмещения стоимости предоставляемых льгот, хотя и планирует снизить эту долю до 30%. В медицинских страховых программах, спонсируемых «Уолл–Март», месячные дополнительные взносы на семейную страховку доходят до 264 долларов, а за непокрываемые услуги его работникам иногда приходилось выкладывать из собственного кармана до 13 000 долларов. Подобные траты на медицинское обслуживание делают его недоступным даже для тех в «Уолл–Март», кто обладаем правом на страховку, сообщала «Таймс».

Но в той же самой статье дальше говорилось: «Если есть на свете место, где внутренняя политика «Уолл–Март» находит поддержку, это Уолл–стрит. Биржевые аналитики не раз пеняли Костко» на ее непомерно высокие трудовые затраты». «Уолл–Март» пожертвовал большим слоем подкожного жира, чем «Костко», которая сохранила значительную его часть, потому что он обладает иным представлением об обязательствах перед своими работниками. Соответственно, за отчетный год прибыль «Костко» до налоговых вычетов составила лишь 2,7% от дохода, меньше половины аналогичного показателя «Уолл–Март» (5,5%).

Покупателю «Уолл–Март» внутри нас хочется минимальных цен, ему не нужны затраты на посредников, человеческую амортизацию, и т. д. Акционеру «Уолл–Март» внутри нас хочется, чтобы он безжалостно избавился от всякого подкожного жира в своей системе снабжения и системе дополнительных льгот для сотрудников — нам нужна его жирная прибыль. Но работнику «Уолл–Март» внутри нас ненавистны те жалкие крохи, которые он бросает своим новичкам. И гражданину «Уолл–Март» внутри нас прекрасно известно, что поскольку эта крупнейшая компания в Америке не покрывает медицинских нужд всего персонала, кое–кто из обделенных в один прекрасный момент окажется в очереди к кабинету скорой помощи при местной больнице, и платить за его лечение придется налогоплательщику. «Тайме» опубликовала результаты исследований администрации штата Джорджия, согласно которым «более 10 000 детей работников «Уолл–Март» состояли в списках губернаторской программы по детскому медицинскому страхованию, на которую из бюджета штата ежегодно отчисляется 10 млн долларов». Аналогично, «одна больница в Северной Каролине подсчитала, что 31 % ее пациентов, сообщивших, что они работают в «Уолл–Март», пользуются услугами финансируемой совместно федеральным правительством и правительствами штатов программы для малоимущих «Медикэйд», а еще 16% не имеют страховки вообще».

В своей вышедшей в 2004 году книге «Женщины по дешевке: Эпохальное сражение за права трудящихся на «Уолл–Март»» журналист Лайза Фезерстоун проследила судьбу крупнейшего процесса об ущемлении прав женщин, ответчиком в котором выступал «Уолл–Март». В интервью Salon.com, посвященном выходу книги (22 ноября 2004)? она сделала следующее важное наблюдение: «Американским налогоплательщикам приходится скидываться, чтобы помочь работникам «Уолл–Март», потому что многим из них требуются дополнительные медицинские услуги, обеспечение жильем, продовольственные талоны — существует множество аспектов, в которых они не в состоянии обеспечивать сами себя. В этом заключена довольно горькая ирония, если учесть репутацию Сэма Уолтона как американского символа самодостаточности. Мне кажется особенно бесчестным и удручающим тот факт, что «Уолл–Март» так поддерживает республиканских кандидатов: в их карман идет 80% их корпоративных взносов на предвыборные кампании. Но ведь республиканцы обычно выступают против тех самых программ общественной взаимопомощи, от которых так зависит «Уолл–Март». Ему вообще–то полагалось бы быть первым защитником идеи государственного медицинского страхования. «Уолл–Март» следует, по крайней мере, признать, что из–за его неспособности дать положенные гарантии своим работникам мы должны активнее развивать в Америке социальное государство».

Разбираясь во множестве собственных ипостасей, прислушиваясь к их голосам — потребителя, работника, гражданина, налогоплательщика, акционера, — вы должны будете решить, что вам ближе: подход «Уолл–Март» или подход «Костко»? В плоском мире вопрос приобретет важное политическое звучание: если суммировать ваши внутренние голоса, насколько плоским вы хотите видеть корпоративный бизнес? Потому что полностью устраняя средние звенья, абсолютно выравнивая систему поставок, вы одновременно убираете из жизни определенный элемент человечности.

Тот же самый вопрос касается и правительств: насколько плоской вы хотите сделать их деятельность? В какой мере они должны дерегулировать бизнес, устранять все трения и максимально облегчать условия для конкуренции на плоской планете?

Процитирую конгрессмена Рама Эмануэля, демократа из Иллинойса, который в прошлом был старшим советником президента Клинтона: «Когда я служил в Белом доме, мы решили помочь Управлению по контролю за продуктами и лекарствами ускорить процедуру сертификации, так как нам поступало немало жалоб на его работу. Мы пошли на этот шаг с одной целью: обеспечить более оперативное поступление новых лекарств на рынок. Тем не менее в результате мы добились лишь более тесного сближения агентства и заправил фармацевтической индустрии, что поставило под угрозу здоровье нации. Разгоревшийся скандал с «Виокс» по поводу противовоспалительного средства, которое, как обнаружилось, увеличивало риск сердечных заболеваний и инсультов, продемонстрировал, до какой степени вопрос о безопасности лекарств отошел на второй план по сравнению со скоростью получения ими сертификата. Недавние слушания в Сенате по этой теме вскрыли серьезную неспособность Управления вовремя реагировать на выявленную опасность и изымать такие лекарства из продажи».

Как потребители мы хотим самых дешевых лекарств, какие только могут предложить глобальные поставщики, но как граждане мы хотим, чтобы правительство отслеживало и регулировало их поставки, даже если это означает не только сохранение, но и добавление новых источников трения.

И это тоже требует сортировки.


КТО ЧЕМ ВЛАДЕЕТ?

Кое–что еще обязательно потребует всех наших аналитических способностей в плоском мире: рассортировать собственников и собственность. Как нам построить правовую защиту интеллектуальной собственности изобретателя, чтобы он мог воспользоваться ее финансовыми плодами и вложить полученную прибыль в новые изобретения? С другой стороны, как .сделать эти барьеры достаточно низкими, чтобы создать нужные условия для свободного обмена интеллектуальной собственностью, ведь именно этого все больше требует сам инновационный процесс?

«В том, что касается единых стандартов обращения с интеллектуальным продуктом, мир решительно далек от плоскости», — сказал Крейг Манди, директор «Майкрософт» по технологиям. Прекрасно, когда вы живете в мире, в котором один изобретатель может самостоятельно распоряжаться таким количеством ресурсов, собрать компаньонов со всего света и совершить настоящий прорыв с новым продуктом или услугой. Но что будет делать этот инженер–новатор, спросил Манди, если кто–то еще с помощью той же плоской глобальной платформы и ее инструментов скопирует и растиражирует его прекрасный новый продукт? В области программного обеспечения, музыки, фармацевтики такое происходит каждый день. К тому же с нынешним уровнем развития технологий скоро «вам придется смириться, что не существует ничего, что нельзя было бы быстро подделать» — от Microsoft Word до деталей самолета, добавил он. Дальнейшее выравнивание мира будет только обострять нашу потребность в системе международного контроля, которая должна оперативно учитывать в своей работе все вновь возникающие легальные и нелегальные формы сотрудничества.

То же самое мы видим на примере особенностей патентного законодательства, сформировавшегося на территории США. Американские компании могут поступить со своей технической новинкой тремя различными способами. Они могут запатентовать ее и сами заниматься ее продажей; они могут запатентовать ее и лицензировать ее производство другими компаниями; наконец, они могут запатентовать ее и выпустить под перекрестной лицензией с несколькими другими компаниями — таким образом, все они приобретают свободу действий в отношении производства продукта, скажем, ПК, который является суммой множества разных патентов. Патентное законодательство США не содержит никаких предпочтений к тому или другому из этих вариантов. Однако, говорят эксперты, сложившаяся прецедентная традиция в данной области определенно противостоит перекрестному лицензированию и иным легальным конструкциям, поощряющим многостороннее сотрудничество или свободу действий для максимально возможного числа игроков, — она сосредоточилась на защите прав отдельных Компаний производить свои патентованные продукты. В плоском мире бизнесу потребуется патентная система, которая будет работать в обе стороны. Чем больше ваша правовая система изощряет обмен лицензиями и общие стандарты, тем больше Коллективных инноваций вы можете ожидать. ПК не появился бы, не будь перекрестного лицензирования между компанией, Которая обладала патентом на курсор, и компанией, которая обладала патентом на мышь или монитор.

Поклоннику бесплатного ПО внутри каждого из нас вообще не хочется никакого патентного законодательства. Но автору внутри нас нужна универсальная система защиты от интеллектуального пиратства. Мало того, автору внутри нас Нужны такие патентные законы, которые поощряют взаимное Лицензирование между компаниями, готовыми играть по правилам. Вопрос «кто чем владеет?» в плоском мире обязательно станет одним из наиболее жарких тем для политических и геополитических дебатов, особенно по мере того как все большее число американских компаний будут чувствовать себя ограбленными все большим числом компаний китайских. Если вы зарабатываете на жизнь, продавая слова, музыку или лекарства, и вас не беспокоит судьба вашей интеллектуальной собственности, значит, вы не следите за развитием событий.

Пока вы пытаетесь рассортировать, что хорошо и что плохо в области защиты авторских прав, подкину еще один пример. 13 ноября 2004 года младший капрал Джастин М. Эллсуорт, двадцати лет от роду, погиб в Ираке, подорвавшись на придорожной бомбе во время пешего патруля. 21 декабря «Ассошиейтед пресс» сообщило, что родители Эллсуорта требуют от портала Yahoo! раскрыть пароль электронного почтового ящика их сына, чтобы получить доступ ко всем его отправленным и полученным сообщениям. «Я хочу вспоминать его в его словах. Я знаю, он поступал так, как считал нужным. Мне это нужно ради будущего, — сказал корреспонденту отец Джастина, Джон Эллсуорт. — ведь это последнее, что мне от него осталось». Мы вступаем в эпоху, в которой человеческое общение все чаще и чаще будет принимать форму цифири, путешествующей по киберпространству и хранящейся на серверах, рассредоточенных по всему миру. Над этим пространством не властно никакое правительство. Следовательно, возникает вопрос: кто станет владеть вашим цифровым архивом после вашей смерти? Согласно «Ассошиейтед пресс», Yahoo! отказалась предоставить Эллсуортам пароль их сына, ссылаясь на то, что политика компании предусматривает уничтожение учетных записей, не используемых больше девяноста дней, и что при регистрации каждый пользователь их почтовой службы соглашается, что права на его уникальное имя в системе и учетную запись перестают действовать после смерти. «Мы соболезнуем каждой скорбящей семье, но данные о пользователях Yahoo! и любое содержимое их почтовых ящиков является неотчуждаемым даже после смерти», прокомментировала АР эту ситуацию официальный представитель Yahoo! Карен Махон. Чем меньше мы используем бумажные носители, чем больше уповаем на компьютеризированные средства связи, тем насущнее становится необходимость для живущих определить — и включить в завещание, — кому они хотят оставить свой цифровой архив после смерти. Проблема — реальней не придумаешь. Пока я писал эту книгу, я сохранял многие ее фрагменты в своем ящике на «Америка онлайн», считая, что безопаснее всего им будет находиться в киберпространстве. Если бы что–то случилось со мной в этот отрезок времени, моей семье и издателю, чтобы получить этот текст, пришлось бы подать в суд на «Америка онлайн». Пожалуйста, пусть кто–нибудь разберется, что нам со всем этим делать.


СМЕРТЬ КОММИВОЯЖЕРОВ.

Когда осенью 2004 года я отправился в Миннеаполис, чтобы навестить мать, мне довелось пережить подряд три ситуации, которые лишний раз напомнили мне о плоскости мира. Сначала, еще у себя дома в Вашингтоне) я набрал номер справочной службы 411, чтобы узнать телефон одного моего приятеля в Миннеаполисе. На другом конце автоответчик компьютерным голосом попросил меня произнести имя человека, чей номер я запрашивал. Почему–то компьютеру никак не удавалось правильно меня услышать, и со своей неестественной интонацией он продолжал переспрашивать: «Вы сказали…?» Мне приходилось раз за разом произносить фамилию моего приятеля, пытаясь скрыть нарастающее раздражение (иначе компьютер не понял бы меня вообще): «Нет, я сказал…» В конце концов меня соединили с оператором, но, знаете, меня совсем не порадовал этот автоматизированный, неопосредованный контакт с информационной службой. Мне было позарез необходимо опосредующее звено в виде другого человеческого существа. Автоматически сообщать телефонные номера — это может быть и дешевле, и эффективней, но мне данный опыт не принес ничего, кроме досады.

Уже в Миннеаполисе я побывал на ужине с друзьями нашей семьи, один из которых всю жизнь проработал на Среднем Западе оптовым торговцем, занимаясь снабжением крупнейших региональных розничных сетей. Этот человек — прирожденный коммивояжер. Когда я поинтересовался, что новенького, он со вздохом рассказал мне, что бизнес совсем не тот, что был раньше. Все продается с однопроцентной наценкой, объяснил он, и в этом нет ничего страшного, потому что, учитывая его специализацию — ширпотреб — и объемы, в которых идет торговля, разорение ему не грозит. И все же, сказал он, ему не по душе, что из его отношений с крупнейшими клиентами исчез человеческий контакт. Даже у ширпотреба, товаров эконом–класса, бывают отличительные признаки, которые нужно уметь правильно подать и продать. «А у нас теперь все по электронной почте, —продолжил он. —Я общаюсь с одним молодым парнем из крупнейшей местной розничной сети, от Которого только и слышу: «Скиньте заявку по почте». Я его ни разу даже не видел, в половине случаев он вообще мне не перезванивает. Уж и не знаю, как мне себя с ним вести… В старые времена я обычно заезжал к клиентам в офис, дарил пару билетов на матч «Викингов», мы приятельствовали… Томми, Сегодня цена—единственное, что всех волнует».

К счастью, наш друг — успешный бизнесмен и у него есть много других занятий. Но когда после того ужина я вспоминал его слова, в памяти сама собой всплыла сцена из «Смерти коммивояжера», где Вилли Ломен говорит, что в отличие от своего соседа Чарли он полагается на «обаяние». Он рассказывает сыновьям, что ив бизнесе, и в жизни характер, личность, человеческие связи важнее ума: «В деловом мире главное — внешность, личное обаяние, в этом залог успеха. Если у вас есть обаяние, вы ни в чем не будете нуждаться».

Но не теперь, когда мир стал плоским. Трудно наладить человеческий контакт, когда все, что вас связывает, это электронная почта и скоростной Интернет. На следующий день я ужинал со своим давним другом Кеном Гриром, владельцем медиафирмы, про которую я еще расскажу. Его претензии были аналогичными: сегодня слишком много контрактов уходит рекламным компаниям, которые заняты продажей голых цифр и которым нет дела до творчества. И тут Кен добавил нечто, что прямо просилось на страницы моей книги: «Они как будто выпустили из бизнеса весь жир», превратили его в ценовую игру. «Но ведь от жира в мясе весь смак, — сказал он. — У самых постных кусков обычно и вкуса–то нет. Хоть какие–то прожилки жира должны быть».

Выравнивание безжалостно избавляется от экономического и социального жира, но, как заметил Кен, именно жир придает нашей жизни характерный вкус. Кроме того, жировая прослойка это то, что сохраняет для нас тепло.

Да, потребителю в каждом из нас нужны цены, как у «Уолл–Март», одно мясо и ни малейшего жира. Но работнику в нас хочется, чтобы на косточке все же осталось немного жира, как у «Костко», чтобы работодатель заботился о здоровье почти всех своих служащих, а не меньше чем о половине. Однако держатель акций в нас хочет видеть доходность как у «Уолл–Март», а не как у «Костко». А гражданин в нас хочет видеть льготы как у «Костко», а не как у «Уолл–Март», потому что разницу в конечном счете возьмут из нашего же кармана. Как потребитель я хочу меньше платить по телефонным счетам, но как человек, набирая 411, я хочу разговаривать с живым оператором. Как читатель я обожаю путешествовать по Сети и узнавать, что там пишут блоггеры, но как гражданину мне иногда не терпится приставить к некоторым из них по редактору, который научил бы их сначала перепроверять свои факты, а уже потом жать на кнопку «Отправить», чтобы вскрыть перед глазами всего мира очередную несправедливость.

Сложите эти конфликтующие между собой мысли и чувства, и вы увидите возможность полного обновления американской политической жизни, переопределения партийной принадлежности рабочих и корпоративных интересов. Представьте: социальные консерваторы из правого крыла Республиканской партии, которым не по нутру глобализация и антиизоляционистская политика, потому что они приводят в страну иностранцев и чуждые Америке культурные традиции, могут стать заодно с профсоюзными активистами из числа левых демократов, которые сопротивляются глобализации, потому что она поощряет практику аутсорсинга и организации оффшорных рабочих мест, оставляя американцев без работы. Эту коалицию можно было бы назвать Партией Стены: она голосовала бы за все решения, сохраняющие в экономике трения и подкожный жир. Ведь и правда, культурные консерваторы–республиканцы имеют куда больше общего с рабочими сталелитейных заводов Огайо, фермерами центрального Китая и муллами Саудовской Аравии, которые также хотели бы видеть в мире больше стен, чем с финансистами с Уолл–стрит или техническим обслуживающим персоналом из Пало–Альто, которым выравнивание мира принесло многочисленные выгоды.

Одновременно бизнес–крыло Республиканской партии, группа сторонников свободного рынка, дерегуляции, углубления интеграции, низких налогов — всего, что делает мир еще более плоским, — могло бы объединиться с социальными либералами из Демократической партии, многие из которых обитают на Западном и Восточном побережье и трудятся в глобальной индустрии услуг. К ним могли бы примкнуть работники Голливуда и сферы развлечений вообще. Эту коалицию оседлавших волну выравнивания можно было бы назвать Партией Сети: ее платформой стало бы всестороннее углубление глобальной интеграции. Интересы многих жителей Манхэттена и Пало–Альто куда больше совпадают с интересами жителей Шанхая и Бангалора, чем с интересами жителей Янгстауна и Топеки. Одним словом, в плоском мире мы, скорее всего, увидим образование двух фронтов: социальных либералов, работников глобальной индустрии услуг и деловых людей с Уолл–стрит, с одной стороны, и социальных консерваторов, работников местной индустрии услуг и профсоюзных активистов, с другой.

Иными словами, поклонники фильма «Страсти Христовы» окажутся по одну сторону баррикад с профессиональными союзами «Ай–Би–Ти» и АФТ–КПП, а голливудские и уолл–стритские либералы и поклонники фильма «Вам письмо» — с тружениками хайтека из Силиконовой долины и глобальными сервис–провайдерами из Манхэттена и Сан–Франциско. Это будет противостояние Мела Гибсона и Джимми Хоффы–младшего с Мег Райан и Биллом Гейтсом.

Чем дальше, тем чаще политика плоского мира будет ассоциироваться с решением вопроса о ценностях, промежуточных звеньях и резервных возможностях, требующих сохранения, с выбором между тем, говоря словами Маркса, чему мы позволим застаиваться, а чему — исчезнуть. Государства, компании и люди смогут ответить на этот вопрос только в том случае, если будут понимать реальную сущность всемирного игрового поля и то, насколько оно отличается от существовавшего прежде — во время «холодной войны» и до нее. Государства, компании и люди смогут сделать разумный политический выбор только в том случае, если они правильно оценят возможности, которые предоставляет плоский мир, и освоятся с инструментами сотрудничества и конкуренции, доступными современному человечеству. Надеюсь, что моя книга сумеет детально очертить рамки для этих принципиально важных политических дебатов и послужить системой отсчета для ожидающей нас в ближайшем будущем большой сортировки.

С этой целью я посвятил следующие три главы книги описанию того, как выравнивание мира и тройное слияние повлияют на жизнь американцев, на судьбу развивающихся стран и на экономическую деятельность компаний.

Приготовьтесь: плоский мир ждет вас.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ АМЕРИКА И ПЛОСКИЙ МИР.

АМЕРИКА И СВОБОДА ТОРГОВЛИ ПО–ПРЕЖНЕМУ ЛИ ПРАВ РИКАРДО?

Как американцу, никогда не сомневавшемуся в преимуществах свободной торговли, после путешествия в Индию мне пришлось ответить на один важный вопрос: стоит ли по–прежнему безоглядно верить в свободу торговли в плоском мире? Эта проблема требовала немедленного решения — не только потому, что стала предметом жаркой дискуссии во время президентской кампании 2004 года, но и потому, что от моего ответа должно было зависеть все мое отношение к плоскому миру. Я прекрасно понимал, что свободный рыночный обмен необязательно положительно скажется на всех американцах и что наше общество должно будет помочь тем, кто пострадал по его вине. Но для меня ключевым вопросом был другой: выиграет ли от свободы торговли Америка как страна в мире, который стал настолько плоским и в котором так много людей получили возможность сотрудничать — и конкурировать — с моими собственными детьми? Если, как мне представляется, огромное число рабочих мест окажется выставленным на всемирные торги, не будет ли лучше среднестатистическому американцу, если правительство воздвигнет пару лишних преград и кое в чем приостановит организацию оффшоров и аутсорсинг?

Я бился над этим вопросом еще в Бангалоре, когда снимал фильм для «Дискавери тайме». В один из дней мы приехали в кампус «Инфосис» к пяти часам вечера, как раз когда территорию начали заполнять труженики ночной смены, прибывавшие пешком, на микроавтобусах и скутерах, а дневная смена, в основном состоявшая из более высококвалифицированного персонала, ее покидала. Мы с группой стояли у ворот и наблюдали эти два встречных потока образованных молодых людей, многие из которых о чем–то живо переговаривались. Все они выглядели так, как будто могли набрать в тесте SАТ минимум 1600 очков, а я чувствовал, как мое сознание все ожесточенней пытается спорить с моими глазами.

«Рикардо прав, Рикардо все равно прав», — вот что повторяло сознание. Давид Рикардо (1772–1823) был английским экономистом, который впервые сформулировал закон сравнительного преимущества в условиях свободной торговли. Этот закон гласит, что если каждое государство специализируется в производстве товаров, в котором оно обладает сравнительным затратным преимуществом, и свободно обменивает их на товары, в которых специализируются другие государства, то от этого повышается уровень доходов всех торгующих государств. Поэтому если индийские технари будут заниматься тем, в чем заключается их сравнительное преимущество, а потом тратить полученные доходы на покупку продукции, которая является уже нашим сравнительным преимуществом — от промышленной керамики «Корнинг» до операционных систем «Майкрософт», — то это будет выгодно обеим нашим странам, даже если каким–то отдельным индийцам и американцам придется сменить работу. Кстати, доказательством этой взаимной выгоды может служить резкий рост экспортно–импортного товарообмена между Индией и США за последние годы.

Но мои глаза, которые видели всех этих технарей, тоже не уставали повторять: «Боже мой, их так много, они так серьезно настроены, так жаждут работы. И они продолжают прибывать, волна за волной. С какой стати для моих дочерей и миллионов других американских детей может оказаться благом, что эти индийцы способны делать то же самое, но за совсем другие деньги?»

Когда жил Рикардо, можно было обмениваться товарами, но не услугами и не интеллектуальным трудом. Тогда не существовало трансокеанского кабеля, по которому сегодня можно отправлять работу из Америки в Индию. Как раз когда я находился в самом разгаре внутренних дебатов, представительница «Инфосис», которая нас сопровождала, заметила мимоходом, что в прошлом году ее компания получила «миллион заявлений о приеме на работу» от молодых индийцев — 1 млн. на 9000 вакансий. Какая приятная новость.

Я упорно хотел понять, какой вывод мне нужно сделать из увиденного. Ни одному американцу я не желаю лишиться работы из–за технического прогресса или иностранной конкуренции. Определенно, лично меня подобная перспектива бы напугала: когда вы сами остаетесь без работы, для вас показатель безработицы не 5,2%, а все 100%. Поэтому любой автор, пишущий о плоском мире, был бы нечестен, обходя молчанием эту тему. Нельзя забывать и о разногласиях между современными экономистами: некоторые из них отрицают, что Рикардо по–прежнему прав.

Как бы то ни было, выслушав аргументы обеих полемизирующих сторон, я пришел к тому же выводу, к какому приходит подавляющее большинство экономистов, — что Рикардо по–прежнему прав и что среднему американцу было бы лучше, если бы правительство не воздвигало препятствий на пути аутсорсинга, внешних поставок и создания оффшоров. Простой посыл настоящей главы заключается в следующем: продолжающееся выравнивание мира Америка как страна сумеет обратить к своей выгоде, только по–прежнему оставаясь приверженной базовым принципам свободной торговли, а не приучая себя к строительству стен.

Главный довод лагеря противников аутсорсинга гласит, что в плоском мире обмен может производиться не только товарами, но и многими типами услуг. Из–за этого нового обстоятельства перед Америкой и другими развитыми странами открывается вполне реальная перспектива не относительного, а абсолютного снижения экономической мощи и благосостояния, если только они не прибегнут к мерам законодательной защиты определенных сегментов рынка от иностранной конкуренции. Учитывая, какое количество новых игроков сегодня вливается в глобальную экономику — в сфере услуг и интеллектуального труда, где в настоящий момент доминируют американцы, европейцы и японцы, — среднестатистический уровень заработной платы ее стран–участников просто обречен опуститься до более низкой отметки, утверждает эта сторона дебатов.

Защитники аутсорсинга и свободной торговли парируют этот довод следующим образом. Хотя некоторые отрасли действительно ожидает переходный период и временное снижение уровня заработков, говорят они, нет оснований считать, что такое падение будет постоянным и затронет все без исключения сегменты экономики при условии, что глобальный пирог продолжит расти. Думать иначе — значит косвенно или напрямую поддерживать так называемую теорию большого куска — теорию, согласно которой в мире существует фиксированное количество потребности в труде и после того как этот большой кусок разделен между участниками, будь то американцы, индийцы или японцы, вакансий на глобальном рынке практически не остается. Если сегодня в наших руках самый крупный кусок, а индийцы предлагают удовлетворить тот же спрос за меньшие деньги, наш кусок перейдет им, и мы ничего не получим взамен — по крайней мере, таков смысл этого аргумента.

У теории ограниченного спроса на труд есть главный изъян: она исходит из предпосылки, что все, что может быть изобретено, уже изобретено, а поэтому экономическая конкуренция — игра с нулевой суммой, борьба за фиксированную ставку. Ее сторонники упускают то обстоятельство, что, несмотря на разовые массовые потери рабочих мест из–за аутсорсинга и организации оффшоров в отдельных крупных компаниях, (потери, о которых рапортуют газетные заголовки), новые вакансии создаются в меньших объемах — по пять, десять, двадцать рабочих мест — множеством мелких компаний, но эти перемены на рынке занятости остаются вне поля зрения большинства. Чтобы поверить, что это на самом деле происходит, нередко требуется настоящее озарение. Но это действительно происходит. Если бы я ошибался, показатели безработицы в США были бы сегодня куда выше пяти процентов. А происходит это потому, что по мере перетекания низкоквалифицированных рабочих мест в производстве и сфере услуг из Европы,Америки и Японии в Индию, Китай и республики бывшей Советской империи глобальный пирог не только продолжает расти — за счет совокупного роста доходов населения планеты, — он становится более сложноструктурированным, в нем появляется множество новых сфер занятости и новых специальностей. Приведу наглядную иллюстрацию. Предположим, что в Мире существует только две страны: Америка и Китай, причем американская экономика состоит из сотни человек, 80 из которых высококвалифицированные работники интеллектуального труда, а 20 — работники более низкой квалификации. Теперь представим, что мир стал плоским , и Америка заключила с Китаем соглашение о свободной торговле. Китайская экономика состоит аж из 1000 человек, но в силу ее отсталости только 80 из Них — высококвалифицированные работники наукоемкой сферы, а оставшиеся 920 зарабатывают на жизнь своими руками. До того как Америка подписала соглашение с Китаем, мировой рынок интеллектуального труда состоял из 80 человек. В новом, двухчастном мире их уже 160. Американские специалисты чувствуют большее конкурентное давление, и чувства их не обманывают. Но если взглянуть на то, что теперь оспаривают они и их китайские конкуренты, мы увидим рынок, который гораздо более объемен и более сложен. Потребности рынка возросли: теперь за их услуги готовы платить не 100, а 1100 человек. Поэтому сложившаяся ситуация оказывается выигрышной не только для китайских специалистов, но и для американских.

Естественно, некоторым американским работникам умственной сферы из–за китайской конкуренции наверняка придется сменить работу — но это будет горизонтальная миграция на рынке труда, в рамках одного и того же сегмента. С расширением и усложнением этого сегмента можно не сомневаться, что появится достаточное количество достойно оплачиваемых рабочих мест для любого, кто заботиться о поддержании своих навыков в конкурентоспособном состоянии. Поэтому не беспокойтесь ни о судьбе наших интеллектуалов, ни о судьбе китайских — на этом разросшемся рынке они не пропадут.«Что значит «не беспокойтесь»? — спросите вы. — Разве мы должны забыть о том, что эти восемьдесят китайцев будут готовы работать за гораздо меньшие деньги, чем восемьдесят американцев? Как поступить с этим неравенством?»

Поскольку переходный период займет какое–то время, некоторые американцы действительно почувствуют на себе его влияние. Но такой перепад давления не затянется надолго. Согласно Полу Ромеру, специалисту по новой экономике из Стэнфордского университета, требуется понять одну простую вещь: зарплата китайских работников умственного труда была такой низкой потому, что несмотря на глобальную востребованность их знаний — не меньшую, чем знаний их американских коллег, — они были заточены в стенах государственной экономики. Представьте себе участь северокорейского специалиста по компьютерам или хирургии головного мозга и какие смешные деньги он должен получать, живя в своем государстве–тюрьме! Соответственно, по мере открытия китайской экономики миру, по мере ее реформирования уровень заработков китайских работников умственного труда станет постепенно приближаться к американским/среднемировым показателям, и при этом наши зарплаты не будут опускаться на прежний китайский уровень. В Бангалоре подобную тенденцию можно наблюдать уже сегодня: конкуренция между индийскими программистами стремительно поднимает их заработки до уровня их американских и европейских коллег — после десятилетий застоя в условиях изолированной индийской экономики. Вот почему американцы должны прилагать все усилия для продвижения и ускорения экономических реформ в Индии и Китае.

Тем не менее, кое о чем беспокоиться следует — о судьбе тех 20 американских низкоквалифицированных рабочих, которым в новые времена придется напрямую схлестнуться в конкурентной борьбе с 920 китайцами. Одна из причин, по которой нашим 20 американцам так хорошо платили в прошлом, заключается в том, что относительно 80 американцев–специалистов их было не так уж много. Каждой экономике требуется определенное количество низкоквалифицированного ручного труда. Но после того как Китай и Америка связали себя соглашением о свободной торговле, в нашем двухчастном мире стало 940 работников ручного труда и 160 — умственного. Американцы, занятые замещаемой деятельностью — чем–то, что может с равным успехом делаться и в Китае, — будут вынуждены столкнуться с серьезной проблемой, и в этом не может быть никакого сомнения: их зарплаты обязательно понизятся. Чтобы поддержать или улучшить свой уровень жизни, на рынке труда им придется мигрировать не горизонтально, а вертикально. Им придется повысить свой образовательный уровень, усовершенствовать свои интеллектуальные навыки, чтобы найти достойное место в разросшемся американо–китайском мире. (В восьмой главе я подробно остановлюсь на обязанности общества гарантировать всем своим гражданам возможность получить эти навыки.) - Как замечает Пол Ромер, на примере нашей собственной истории мы хорошо знаем, что рост числа работников умственного труда необязательно приводит к понижению уровня их заработков, в отличие от тенденции, характерной для работников низкой квалификации. С 1960–х по 1980–е количество Выпускников вузов росло лавинообразно, и, тем не менее их Заработки росли еще быстрее. Потому что вместе с увеличением размеров и сложности всеобщего экономического пирога росли и потребности населения, а это лишь подталкивало спрос на людей, которые способны справляться со сложными и специализированными задачами.

Частичное объяснение этого факта, говорит Ромер, заключается в том, что существует разница между идеальными и физическими благами. Если вы работник интеллектуальной сферы, производящий и продающий те или иные идеальные блага — консалтинговые, финансовые или маркетинговые услуги, музыку, ПО, дизайн, новые лекарства, — то чем больше рынок, тем больше людей, на чей платежеспособный спрос вы можете рассчитывать, И чем больше ваш рынок, тем больше специальностей и ниш в нем появляется. Если вы предложите новую Windows или новую виагру, вы теоретически имеете шанс продать ее всему миру. Поэтому труженики идеальной сферы процветают в эпоху глобализации, поэтому для Америки благо, что она имеет самый большой контингент работников идеального труда».

Но если вы торгуете ручным трудом — или древесиной, или сталью, — ценность вашего предложения необязательно должна вырасти с расширением рынка, более того, она может снизиться, утверждает Ромер. Существует лишь ограниченное число производств, которые купят ваш ручной труд, и это притом, что желающих зарабатывать им очень много. То, что предлагает рынку простой рабочий, может быть куплено только одним заводом или одним человеком в определенный момент, тогда как товар программиста или фамацевта–разработчика — идеальный товар — можно сразу сбывать по всему миру.

Вот почему Америка как страна будет прекрасно себя чувствовать в мире свободной торговли — при условии, что она продолжит неустанно производить работников интеллектуального труда, способных создавать идеальные блага для всемирного потребления и занимать новые вакансии, возникающие по мере расширения глобального рынка и объединения интеллектуального потенциала в рамках единой глобальной платформы. Если в мире есть только фиксированное число достойных заводских вакансий, предела вакансий в сфере идеального производства не существует.

Когда мир, в котором было пятнадцать фармацевтических компаний и пятнадцать программистских компаний в Америке (всего тридцать) плюс две фармацевтические компании и две программистских компании в Китае (всего четыре), сменяется миром, в котором есть тридцать фармацевтических и программистских компаний в Америке и столько же в Китае, это означает, что в нем возникает пространство для большего числа инноваций, большего числа эффективных лекарств,больших возможностей для специализации, это также означает, что в нем возникает больше людей, которые способны все это купить.

«Глобальный пирог растет по той простой причине, что сегодняшние прихоти становятся завтрашними потребностями», — сказал Марк Андриссен, один из основателей «Нетс–кейп» и зачинателей целой отрасли глобальной экономики — электронной коммерции, — в которой сегодня заняты миллионы специалистов по всему миру, специалистов, чьи специальности не существовали даже в фантазиях людей, когда Билл Клинтон стал президентом. Раньше я иногда заходил в кафе пропустить чашечку–другую, но сегодня, когда существует «Старбакс», мне просто необходим мой кофе, и эта новая потребность породила целую новую отрасль. Мне всегда хотелось иметь возможность без труда находить нужную информацию, но сегодня, когда существует Google, мне просто необходимо иметь поисковик к своим услугам. Соответственно, вокруг поиска возникла целая новая отрасль, и Google партиями нанимает докторов математических наук — пока их не скупили Yahoo! и «Майкрософт». Люди всегда думают, что все; что должно быть изобретено, наверняка уже существует. Но это ошибка.

«Если вы верите в безграничность человеческих желаний и потребностей, — сказал Андриссен, —это означает, что существует бесконечно много еще не созданных отраслей, бесконечно много еще не открытых предприятий, бесконечно много потенциальных вакансий, — и единственный ограничитель в данном случае — это ваше собственное воображение. Мир одновременно выравнивается и поднимается. И мне кажется, что за доказательствами далеко ходить не нужно: взгляните на любой отрезок истории, и вы поймете, что с каждым новом подъемом торговли и сообщений между людьми мы имели резкий рост экономической активности и качества жизни».

После конца Второй мировой войны, после того как Америка интегрировала лежащую в руинах Европу и Японию в глобальный торговый оборот, оба региона стали с каждым годом Стремительно модернизировать свои промышленные, исследовательские и сервисные отрасли, часто импортируя, а иногда даже воруя для этого американские идеи и оборудование _ точно так же, как Америка поступала с Англией в конце XVIII века.И тем не менее за шестьдесят прошедших лет наш уровень жизни повышался с каждым десятилетием, а уровень безработицы — несмотря на все мрачные пророчества по поводу аутсорсинга — оставался тем же самым, чуть больше 5%, то есть примерно половину среднего показателя для самых развитых европейских стран.

«Мы только что основали компанию, которая создала 18U рабочих мест на рынке в самый разгар рецессии», — сказал Андриссен о своем новом проекте «Опсвер», который ставит перед собой задачу при помощи систем автоматизации и специальных программ заменить людей в управлении серверными фермами расположенными далеко от центров цивилизации. Автоматизируя эту сравнительно монотонную работу, «Опсвер» позволяет компаниям экономить деньги, а одаренным специалистам, освобожденным от необходимости ее выполнять, — открывать собственные фирмы в иных областях. Свободного рынка стоит бояться лишь тем, сказал Андриссен, кто уверен, что миру не нужны новые лекарства, новые компьютерные программы для бизнеса, новые отрасли, новые формы развлечений, новые кафе.

«Да — заключил он, — требуется озарение, подкрепленное экономическим опытом, чтобы дать себе отчет, что всегда будет существовать необходимость в чем–то новом». Действительно, в истории всегда возникали новые типы экономической деятельности, и нет оснований считать, что наше будущее окажется принципиально иным. Полтора века назад 90% американцев было занято в сельском хозяйстве и смежных отраслях. Сегодня на их долю приходится лишь 3–4%. Что, если бы тогда правительство приняло решение о защите и субсидировании всех этих сельскохозяйственных рынков, стало бы сопротивляться индустриализации, а потом и компьютеризации? Выиграла бы от этого Америка как страна? Сомневаюсь.

Как не раз отмечалось, с восхождением индийской и китайской экономики по стоимостной лестнице и наращиванием в этих странах производства наукоемких благ— того, в чем прежде специализировались американцы, — наше сравнительное преимущество в кое–каких из этих отраслей действительно пойдет на спад, объяснил Джагдиш Бхагвати, эксперт по проблемам свободной торговли из Колумбийского университета. В некоторых областях усилится тенденция понижения уровня зарплат, а некоторые вакансии и вовсе навсегда перекочуют за границу. Как раз,поэтому определенному количеству специалистов наукоемкой сферы придется сменить работу — горизонтально. Но растущий пирог обязательно создаст для них новые специальности — специальности, о природе которых сейчас бесполезно даже гадать. К примеру, когда–то в прошлом американская полупроводниковая промышленность была крупнейшей в мире. Но затем на рынок вышли компании из других стран, которые сумели отхватить низкостоимостной кусок этого пирога, а некоторые — даже часть высокостоимостного. Вследствие этого американским компаниям пришлось искать новые, более глубокие ниши на разросшемся рынке. Окажись иначе, об «Интел» сегодня никто бы и не вспомнил. Но нет, «Интел» процветает. Пол Отеллини, президент компании, рассказал в интервью журналу «Экономист» (8 мая 2003), что как только микропроцессоры достигают мощности, требующейся для некоторых приложений, возникают новые приложения, которые требуют еще большей мощности и сложности, и это как раз такая задача, которую «Интел» умеет решать лучше остальных. Как только Google предлагает возможность поиска видео — еще один пример, — появляется необходимость в создании поисковых машин нового типа и новых микропроцессоров, которые будут приводить их в действие, — микропроцессоров, о которых пять лет назад никто не мог даже и мечтать. На удовлетворение спроса уйдет какое–то время, но он обязательно будет удовлетворен, уверил меня Бхагвати, потому что происходящее сегодня в сфере услуг ничем не отличается от происходившего в сфере производства всякий раз, когда ослабевали торговые барьеры. В производстве, сказал Бхагвати, вместе с расширением рынка и приходом новых игроков всегда наблюдался значительный рост «межотраслевого торгового обмена, со все большим углублением специализации» . В эпоху экономики знаний мы будем наблюдать то же самое: межотраслевой сервисный обмен со все большим углублением специализации.

Не удивляйтесь, когда ваш ребенок по окончании колледжа позвонит вам и скажет, что он собирается стать «оптимизатором поисковых машин». Это еще кто такой?

Сегодня вокруг Google, Yahoo!, «Майкрософт» возникает ряд фирм, которые предлагают розничным торговцам услуги по разработке стратегии повышения их рейтингов на крупнейших поисковых серверах и увеличению переадресованных запросов с этих серверов на их собственные веб–сайты. Если кто–то набирает в строке поисковика «видеокамера» и ваш продукт выскакивает первым, это может означать миллионы долларов дополнительной прибыли — потому что люди, переходящие на ваш сайт в поисках нужной вещи, скорее всего, у вас же ее и купят. Так вот, оптимизаторы (для них даже есть специальная аббривиатура, SEO — search engine optimizers] занимаются тем, что постоянно изучают алгоритмы крупнейших поисковиков и затем придумывают маркетинговые и Интернет–стратегии, которые должны увеличить рейтинги вашей компании. В этом бизнесе на равных сосуществуют математика и маркетинг — это совершенно новая специальность, появившаяся исключительно благодаря выравниванию мира.

И никогда не забывайте: индийцы и китайцы гонят нас не по нисходящей, а по восходящей — и нам от этого только лучше. Им нужно высокое качество жизни, а не потогонная система труда; им нужны всемирно известные торговые марки, а не подделки под них; они хотят обменять свои скутеры на нормальные машины, а ручки и карандаши — на компьютеры. И чем дальше они заходят в реализации своих желаний, чем выше они вскарабкиваются, тем больше места образуется наверху — потому что чем больше они имеют, тем больше тратят, тем более разнообразными становятся товарные рынки, тем больше возникает в них специализированных ниш.

Взгляните на то, что уже происходит: американские компании переправляют интеллектуальную работу в Индию, а индийские компании, в свою очередь, используют заработанные средства и собственные таланты для инноваций, с помощью которых небогатые индийцы смогут подняться из нищеты в средний класс, где они обязательно станут потребителями американских продуктов. В номере от 11 октября 2004 года «Бизнес–уик» писал о предприятии «Тата моторе» в городе Пуна, к югу от Мумбаи, «где группа молодых дизайнеров, технологов и маркетологов в настоящий момент сосредоточенно изучает проектные чертежи и образцы стали и композитных пластиков. К началу следующего года они планируют разработать прототип самого амбициозного на сегодняшний день продукта «Тата труп»; автомобиля компакт–класса, который будет стоить покупателю всего 2200 долларов Компания надеется, что этот автомобиль обойдет пятитысячник «Марути компакт» производства «Судзуки» и станет самым дешевым детищем индийского автопрома — а также экспортной моделью для всего развивающегося мира. «Главная сегодняшняя потребность Индии — народный автомобиль», — говорит Ра–тав Тата, председатель правления «Тата труп», оборот которой сейчас составляет 12,5 млрд. долларов. Среди индийцев повышается спрос на более качественные товары и услуги по доступной цене, и устойчивый экономический рост в этом году лишь придаст ему дополнительный толчок. В новой глобальной экономике марка «сделано в Индии» имеет шанс сделаться символом низкозатратных инноваций».

Рагхурам Раджан, глава исследовательского департамента Международного валютного фонда, входит в состав правления компании, которая предоставляет индийским студентам работу в качестве репетиторов для школьников из Сингапура. Студенты Индийского технологического института в Мадрасе с помощью Интернета помогают сингапурским учащимся — от шестого до двенадцатого класса — выполнять домашние задания по математике. Одновременно они помогают сингапурским учителям составлять планы занятий, готовят для них презентации в PowerPoint и изобретают иные хитрые приспособления, призванные облегчить преподавание математики. Услуги компании, которая называется Неу–tnath.com, оплачивают сингапурские школы. В процессе задействован и Кембриджский университет: его представители осуществляют общий контроль за качеством, заверяют учебные планы и дают добро на внедрение тех или иных способов преподавания.

«Выигрывают все, — сказал Раджан. — Компанией руководят два индийца, которые работали в Лондоне на «Ситибанк» и Государственный благотворительный фонд и вернулись домой, чтобы открыть собственный бизнес… Кембриджский университет получает деньги, участвуя в предприятии, создавшем абсолютно новую нишу на рынке. Индийские студенты зарабатывают на карманные расходы. А сингапурские школьники просто начинают лучше учиться». Одновременно в качестве программного обеспечения — что явствует из описания — используется Microsoft Office, микропроцессоры наверняка производства «Интел», а на заработанные рупии индийские студенты обязательно купят дешевые ПК производства «Эппл», «Делл» или «Хьюлетт–Паккард». Но вы этого не видите собственными глазами. «Хотя никто этого не заметил, пирог стал больше», — сказал Раджан.

Еще один негромкий пример того же самого феномена приводится в январском номере «МакКинси Куортерли» за 2005 год. В статье «Не только дешевый труд: уроки для развивающихся экономик» говорится: «Хотя основная часть пошивочных производств североитальянской легкой промышленности перекочевала в менее затратные регионы, занятость в отрасли сохраняется на прежнем уровне: компании привлекают все больше сотрудников к выполнению таких задач, как дизайн новых моделей одежды и координация глобальной производственнойсети».

Легкость, с которой многие демонизируют свободный рынок — в том числе свободу аутсорсинга и организации оффшоров, — объясняется тем, что массовые увольнения как события общественной жизни гораздо заметнее массового найма. Но бывает, что пресса старается отнестись к анализу положения на рынке труда со всей серьезностью. Одним из таких изданий стала газета, выходящая в моем родном Миннеаполисе, «Стар Трибюн». Она попыталась точно замерить, насколько экономика Миннесоты изменилась в результате выравнивания мира, и по результатам своего исследования 5 сентября 2004 опубликовала статью под рискованным заголовком «Оффшорная занятость как фактор внутреннего роста». Автор статьи посетил китайский город Вуси и поделился впечатлениями: «Снаружи влажно, грязно и жарко, как при тропической лихорадке, в то время как внутри, где сухо, прохладно и безупречно чисто, сотни бывших сельскохозяйственных рабочих, облаченных в некое подобие космических костюмов, выполняют работу для блумингтонской компании «Доналдсон компани инк.». Местный персонал «Доналдсон» более чем вдвое превышает американский — 2500 и 1100 человек соответственно. При этом китайский филиал не только позволяет компании продолжать выпускать продукцию, которую стало нерентабельно производить в США. С 1990 года он позволил ей расширить свой штат в Миннесоте на 400 человек. Высокооплачиваемые инженеры, химики и конструкторы «Доналдсон» в Блумингтоне заняты разработкой современных фильтров для компьютеров, МРЗ–плейеров и DVD–проигрывателей, китайцы занимаются их изготовлением. Снижение цен на приводные устройства, ставшее возможным благодаря открытию китайских производств, закономерно влечет за собой рост спроса. «Если бы мы не следили за развитием ситуации, мы бы попросту остались на обочине», — сказал Дэвид Тимм, генеральный менеджер отделения приводов и микроэлектроники. По оценкам компании «Глобал инсайт», в результате аутсорсинга за 2003 год в Миннесоте возникло 1854 новых рабочих места. Прогнозы говорят, что к 2008 году следствием углубления этого процесса их должно стать на 6700 больше».

Экономисты часто сравнивают выход Китая и Индии на мировой рынок с моментом, когда железнодорожные линии впервые связали Нью–Мексико с Калифорнией, — одним из самых густонаселенных американских регионов. «Когда железная дорога добирается до вашего города, — заметил Вивек Пол, президент «Уипро», — первое, что бросается в глаза, это переизбыток рабочей силы. Поэтому в тот момент жители Нью–Мексико стали дружно жаловаться, что эти пришлые — кали–форнийцы — подомнут под себя все их предприятия вдоль новой ветки. Действительно, кое–где так и случается, несколько заводов вдоль новой ветки закрываются. Но вслед за этим происходит перемещение капитала, и в конечном счете все, живущие у железной дороги, оказываются в выигрыше. Естественно, у людей появляется страх, но это совсем неплохо, потому страх стимулирует готовность к переменам, готовность искать и находить пути совершенствования».

Итак, это случилось, когда мы соединили Нью–Йорк, Нью–Мексико и Калифорнию. Это случилось, когда мы соединили Западную Европу, Америку и Японию, И это случится, когда с Америкой, Европой и Японией мы соединим Индию и Китай. Попытки отвести линию железнодорожного сообщения от вашего города не могут быть залогом вашего успеха. Его гарантируют только развитие знаний и навыков, вложения в деятельность, которая даст право вам лично и вашему обществу претендовать на свой кусок увеличившегося — но и усложнившегося — пирога.

ГЛАВА 6 НЕПРИКАСАЕМЫЕ

Итак, если выравнивание мира большей частью (пусть и не абсолютно) неотвратимо, если оно, как и все предыдущие серьезные трансформации рынка, обладает благоприятным потенциалом для всего американского общества, что делать рядовому члену этого общества? Что он должен сказать своим детям?

Сказать мы можем только одно: нужно постоянно совершенствовать свои знания и умения. В плоском мире вакансий будет вдоволь — для тех, кому хватит знаний и ума их занять.

Яне хочу сказать, что это будет просто. Отнюдь нет. Много других людей тоже будут стараться стать умнее. Посредственного работника не ждало ничего хорошего и раньше, но в мире стен у него был шанс прокормить себя, обеспечить себе достойный уровень жизни. В плоском мире у посредственности отнимут и этот шанс. Вам совсем не захочется очутиться на месте Вилли Ломена из «Смерти коммивояжера», когда его сын Биф, развенчивая идею об исключительности семьи Ломенов, заявляет: «Таких, как я, тринадцать на дюжину, да и таких, как ты, не меньше!» Разгневанному Вилли только и остается, что все отрицать: «Ложь! Таких, как мы, не тринадцать на дюжину! Я — Вилли Ломен, а ты — Биф Ломен!»

У меня нет ни малейшего желания оказаться в ситуации, когда мне придется разговаривать со своими дочерьми в подобном духе. Поэтому я довожу до них коротко и ясно: «Девочки, когда мне было столько лет, сколько вам, мои родители говорили: «Том, доедай свой завтрак — люди в Китае и Индии умирают с голоду». А сегодня я говорю вам: «Девочки, доделывайте ваше домашнее задание — люди в Китае и Индии умирают от желания получить вашу работу».

Для нашего общества в целом я бы сформулировал этот совет таким образом: каждый человек сегодня должен выяснить для себя, как ему превратиться в неприкасаемого. Вот именно: в неприкасаемого. Когда мир становится плоским, кастовая система переворачивается с ног на голову. Если в Индии неприкасаемые — класс, живущий на дне общества, в плоском мире быть неприкасаемым — желание каждого человека. Неприкасаемые, как я их определяю, это люди, неуязвимые для аутсорсинга.

Кто же это такие? И как вы и ваши дети могут ими стать? Это четыре широких категории работников: «особенные», «специализированные», «заякоренные» и «идеально гибкие». Особенные — это люди типа Майкла Джордана, Билла Гейтса или Барбары Стрейзанд. К их услугам весь глобальный рынок, и поэтому они могут позволить себе гонорары глобального масштаба. Их работа просто несовместима с понятием аутсорсинга.

Если вы не можете быть особенным — ничего страшного, таких людей вообще единицы, — чтобы не стать жертвой аутсорсинга, можно стать специалистом. Это термин, который пишется через дефис после всех названий интеллектуальных профессий: юриста, бухгалтера и хирурга, компьютерного архитектора и инженера–программиста, высококвалифицированного оператора станков и роботов. Их навыки всегда пользуются большим спросом и не относятся к классу замещаемых. («Замещаемый» — слово, которое нужно запомнить. Нандан Нилекани, глава «Инфосиса», говорит, что в плоском мире все работы делятся по этому признаку: «замещаемые» и «незамещаемые». Рабочее задание, которое можно легко перевести в цифру и переслать туда, где его дешевле выполнять, является замещаемым. Задание, которое нельзя оцифровать или с легкостью передать кому–то еще, является незамещаемым. Пример незамещаемой деятельности — бросок с прыжка, которым владеет Майкл Джордан. Еще один — хирургическая техника шунтирования. Профессия рабочего–сборщика телевизоров сегодня стала замещаемой. Базовые бухгалтерские навыки, первичная обработка налоговых деклараций — тоже. Если вы не можете быть особенным и не стали специалистом, вам нужно быть заякоренным. Такой статус имеют большинство американцев: парикмахеров, официанток, поваров, сантехников, электриков, медсестер, многих врачей и юристов, работников сферы развлечений и уборщиц. Их работа заякорена и всегда такой останется, потому что привязана к конкретному месту и подразумевает личный контакт с покупателем, клиентом, пациентом, зрителем. В такой деятельности по большей части нечего оцифровывать, ее нечем заместить, «расценки на нее устанавливаются в зависимости от условий местного рынка. Но не обманитесь: даже в заякоренной работе есть замещаемые элементы, и они обязательно утекут — не в Индию, так в прошлое. (По мнению Дэвида Роткопфа, благодаря новым технологиям рабочие места куда больше становятся жертвами «аутсорсинга в прошлое», чем аутсосринга в Индию). Например, если сегодня никому не придет в голову обращаться в Бангалор за услугами терапевта или семейного адвоката, в один прекрасный день ваш адвокат может нанять себе в Бангалоре помощника, который будет заниматься исследованием правовых прецедентов или подготовкой «рамочных» документов, а ваш терапевт может воспользоваться услугами местного полуночника–рентгенолога, чтобы расшифровать вашу компьютерную томограмму.

Именно поэтому, не будучи особенным или специалистом, вам не стоит рассчитывать спрятаться от аутсорсинга, заякорившись в какой–нибудь тихой бухте. Нет, куда лучше готовить себя к тому, чтобы стать идеально гибким. Вам требуется не прекращая осваивать новые знания и умения, чтобы никогда не выпасть из сферы, где производятся ценности — что–то большее, чем простое ванильное мороженое. В нужный момент вы должны будете знать, как приготовить самый актуальный вариант шоколадного сиропа, взбитых сливок или вишенок или как подать их покупателю, одновременно пританцовывая, — и так в любой сфере. Пока одни элементы блюда становятся замещаемым ширпотребом, переходят в «ванильный» разряд, гибкие люди уже учатся производить другие. Умение приспосабливаться, «знать, как узнать» в плоском мире будет одним из наиболее важных активов любого работника, ибо текучесть работы увеличится, колесо инновационного цикла будет раскручиваться все быстрее.

Атул Вашиста, глава калифорнийской консалтинговой фирмы «Нео Ай–Ти», помогающей американским компаниям в деле аутсорсинга, считает такую тенденцию благоприятной: «На что вы способны в плоском мире, как быстро умеете адаптироваться, насколько эффективно обращаете полученный опыт и знания себе на пользу — вот что является залогом вашего выживания. Если вам приходится постоянно менять работу, если сама профессиональная среда вокруг вас постоянно меняется, способность быть гибким выходит на первое место. В этой ситуации проигрывают те, кто не смог дать усвоенным навыкам нужное развитие. Постоянно адаптироваться, как профессионально, так и социально, — вот то, что от вас сегодня требуется».

Чем шире мы раздвигаем границы знания и технологии, чем с более сложными задачами может справляться наша техника, тем большим спросом будут пользоваться те, кто обладает специализированным образованием или умением «знать, как узнать», тем больше зарплата, на которую они могут претендовать. И тем менее щедрое вознаграждение будет ожидать тех, у кого такое умение отсутствует. Не слишком особенный, не слишком специалист, не слишком заякоренный, не слишком гибкий, занятый одной из разновидностей замещаемой деятельности — вот образ того, кем вам ни в коем случае не захочется оказаться. Если вы находитесь в самом низу профессиональной цепочки, если у компании есть все стимулы отдать ваше место менее затратному, но столь же эффективному производителю, ваши шансы стать жертвой аутсорсинга или снижения зарплаты непозволительно велики.

«Если вы занимаетесь интернет–программированием и по–прежнему пишете только на HTML, если вы не научились пользоваться новыми творческими технологиями типа XML и мультимедиа, с каждым годом ваша организация будет ценить вас все меньше и меньше», — добавил Вашиста. Постоянно возникают новые технологии, сложность которых оправдывается их результативностью, и если программист вовремя их осваивает, если он всегда остается в курсе желаний клиентов, аутсорсинг вряд ли когда–нибудь доберется до его работы. «Если технический прогресс делает прошлогодние достижения доступными каждому, — констатировал Вашиста, — то переподготовка, непрерывное профессиональное обучение, тесные отношения с клиентом, которые позволяют раз за разом выводить их на новый уровень, — это единственное, благодаря чему специалист может обогнать кривую деспециализации, единственное, что может уберечь его работу от передачи оффшорной фирме».

Мой друг детства Билл Грир — хороший пример человека, который, столкнувшись с подобной проблемой, сумел разработать собственную стратегию ее решения, Гриру сорок восемь лет, и двадцать шесть из них он зарабатывал на жизнь как внештатный художник–оформитель, С начала 1970–х до 2000 года его взаимоотношения с клиентами практически не изменились.

«Моим заказчикам, например «Нью–Йорк таймс», фактически требовалось готовое произведение искусства», — объяснил мне Билл. Если он делал иллюстрацию для газеты или журнала или предлагал новый логотип для продукта, ему приводилось создавать настоящую картину — законченный набросок, который он раскрашивал, прикреплял к доске, закрывал папиросной бумагой, упаковывал в бандероль с двумя клапанами и пересылал заказчику с посыльным или через «Федерал экспресс». У него было даже специальное название для Этого — «флэп–арт», а в его бизнесе это называлось «искусство под камеру», потому что присланный набросок нужно было сфотографировать, напечатать на четырех разных слоях цветной пленки (цветоделение) и подготовить для публикации. «Это был законченный продукт, он обладал собственным достоинством, — сказал Билл, — настоящее произведение искусства, которое некоторые даже вешали у себя на стенах. «Нью–Йорк таймс» иногда устраивала выставки работ, присланных ее иллюстраторами».

Но в последние несколько лет, сказал Билл, «привычная рутина поменялась», редакции и рекламные агентства перешли на компьютерную обработку с помощью специализированных программ: Quark, Photoshop и Illustrator — получившие у художников–оформителей почетное название «троицы», они сделали компьютерный дизайн чем–то, не требующим быть семи пядей во лбу. Сегодня каждый выпускник художественной школы знает их как свои пять пальцев. Это стало настолько элементарным занятием, объяснил Билл, что превратилось в ширпотреб — в ванильное мороженое, как я это называю. «С точки зрения дизайна, — констатировал он, — благодаря технологии сегодня у каждого есть одни и те же инструменты, каждый способен сделать прямую линию, каждый способен выдать что–то хотя бы наполовину приемлемое. Раньше нужен был наметанный глаз, чтобы оценить, насколько сбалансирована картинка, насколько правильно выбрана гарнитура шрифта, и вдруг ты обнаруживаешь, что теперь сделать вещь «на уровне» — доступно любому».

Поэтому Грир забрался на ступеньку повыше. Раз всякий конечный продукт для публикации теперь требовалось представлять в виде цифрового файла, который можно было скачать, раз неповторимые образцы «флэп–арта» были больше никому не нужны, он решил переквалифицироваться в поставщика идей. Способность выдавать идеи — вот что требовалось его клиентам, от «Макдоналдс» до «Юнилевер». Он отложил перья и тушь и начал делать карандашные наброски, которые сканировал в компьютер, раскрашивал с помощью мышки и посылал по электронной почте заказчику — чтобы тот поручил доводку изображения кому–нибудь не столь высокооплачиваемому.

«Я вышел на это почти бессознательно, — сказал Грир. — Мне пришлось искать работу, которую не каждый мог сделать, что–то, с чем не справилась бы технически подкованная молодежь, причем за мизерную часть моих гонораров. И мне стали поступать предложения от людей, которые говорили: «Возьмитесь за это, нам нужна только общая идея». Они формулировали задачу, а от меня ждали не совершенства исполнения, а только наброска, идеи. Рисовать я теперь рисую — карандашом, — но лишь для того, чтобы передать мысль, несколько штрихов, без всякой отделки. И за мои идеи они довольно неплохо платят. Фактически, это вывело меня на другой уровень. Летал больше похож на консультанта, а не на ЕОХа (Еще Одного Художника), которых вокруг полно. Мне повезло выбраться из наезженной колеи, и я сделался генератором идей, который продает клиентам голые концепции, — после чего их реализуют местные ЕОХи или кто–то на другом конце трансокеанского оптического кабеля. Они берут мои наброски, превращают их на компьютере в готовые иллюстрации, и это не совсем то, что я бы хотел видеть, но, в общем, вполне недурно». Но случилось еще кое–что. Наряду с тем, что развитие технологии превратило материальную часть работы Грира в ширпотреб, оно же открыло новый рынок для его «идейного» производства — журналы. В один прекрасный день кто–то из постоянных заказчиков Грира позвонил ему и спросил, не согласится ли он делать для них морфы. Морфы — это серии картинок, на которых один персонаж постепенно преобразуется в другой: Марта Стюарт в первом кадре становится Кортни Лав в последнем, Дрю Берримор превращается в Дрю Кэри, Марайа Кэри — в Джима Кэрри, Шер — в Бритни Спирс. Когда ему впервые предложили это сделать, Грир не знал, с чего начать. Поэтому он отправился на Amazon.com, подыскал специализированное ПО, купил его и несколько дней тестировал, создав в результате свой первый морф. С тех пор он поднаторел в этом деле, стал настоящим специалистом. Сегодня в число его клиентов входят «Максим», «Мор» и «Никелодеон» — журнал для мужчин, журнал для женщин среднего возраста и журнал для детей.

Другими словами, кто–то изобрел совершенно новый сироп для ванильного мороженого, и Грир не упустил шанса за него уцепиться. Точно то же самое происходит в глобальной экономике. «У меня было достаточно опыта, чтобы довольно быстро освоить морфы, — сказал Грир. — Сегодня я изготавливаю их на своем ноутбуке, где только ни окажусь: в Санта–Барбаре, у родителей в Миннеаполисе, у себя в нью–йоркской квартире. Иногда темы дает заказчик, иногда я придумываю их сам. Морфинг раньше был последним словом медийных технологий, мы все видели его по телевизору, а потом вышла потребительская версия компьютерной программы, и их стало можно делать своими руками. Теперь я штампую из них продукцию, которую покупают журналы: это серии картинок в формате JPEG… Для самых разных изданий оказалось довольно выгодно ими заниматься. У меня даже есть несколько писем от читателей–детей!»

Грир никогда не занимался морфами, пока не появилась технология, которая создала новую специализированную нишу, — в тот самый момент, когда состояние привычного для него рынка заставило его оглянуться вокруг в поисках новой работы. «Конечно, я мог бы сказать, что дошел до всего сам, — поделился он со мной. — Но на самом деле я был просто открыт для предложений, так что это было элементарным везением, что мне вовремя подкинули возможность заняться чем–то новым. Ведь я знаю многих художников, которых смыло волной. Одному иллюстратору пришлось стать дизайнером по упаковке, другие вылетели из бизнеса насовсем. Одна женщина, лучшая из известных мне художников–оформителей, стала ландшафтным архитектором — чтобы остаться в дизайне, ей пришлось полностью сменить среду обитания. Люди визуального искусства умеют адаптироваться, но лично я, когда думаю о будущем, по–прежнему немного нервничаю».

Я сказал Гриру, что его история очень удачно ложится на конструкцию, которой я пользуюсь в этой книге. Он начинал с шоколадного сиропа (был классическим иллюстратором), который превратился в ванильный ширпотреб (компьютерное оформительство), модернизировал свою специальность, освоив новую версию шоколадного сиропа (дизайн–консалтинг), и вдобавок научился делать вишенки (морфинг) — в ответ на спрос, рожденный все более специализирующимся рынком.

На мгновение задумавшись над моей метафорической похвалой, он сказал: «А ведь я только старался выжить, ничего больше — что вчера, что сегодня». Перед самым прощанием он обмолвился, что идет к другу «пожонглировать». Оказалось, что уже долгие годы они вместе занимаются этим побочным бизнесом, иногда на улице — для всеобщего развлечения, иногда на частных вечеринках. У Грира превосходная зрительно–моторная координация. «Но знаешь, даже жонглирование становится ширпотребом, — пожаловался он. — Раньше, если ты умел жонглировать пятью мячами, ты считался настоящим мастером. Сегодня пять мячей — базовый уровень. Мы с партнером работаем в связке, а когда я его встретил, он был жонглером–чемпионом, мог держать в воздухе семь предметов. Сегодня семь предметов — это умеют четырнадцатилетние, никаких проблем. У них теперь есть книги типа «Жонглирование для чайников», есть специальные наборы для обучения, стандарты повысились».

Это точно: и в жонглировании, и во всем остальном мире.

Итак, вот наша реальная альтернатива: либо посвятить себя строительству протекционистских стен, либо продолжать шагать вперед, не теряя уверенности, что американское общество скроено из достаточно прочного материала, даже для плоского мира. Лично я голосую за то, чтобы шагать вперед. Пока мы будем заботиться о том, чтобы не утратить секрет нашего сиропа, с нами все будет в порядке. Потому что у американской системы множество черт, которые идеально подходят для воспитания тех, кто способен конкурировать и процветать в плоском мире.

О чем я говорю? Во–первых, об американских центрах исследовательской мысли, университетах, которые являются неиссякаемым источником экспериментов, изобретений и достижений во всех областях науки: математике, биологии, физике, химии. Сколь бы банально это ни прозвучало, количество и качество образования в плоском мире прямо пропорционально количеству и качеству ваших шансов на успех. «У нас лучшая университетская система на планете, — сказал Билл Гейтс. — Мы финансируем огромное количество университетских исследований, и это не может не вызывать восхищения.

К нам приходят люди с высоким IQ, и мы даем им возможность изобретать что–то новое, а потом превращать изобретения в рыночный продукт. Мы вознаграждаем тех, кто умеет рисковать. Наша университетская система по сути конкурентна и экспериментальна, здесь можно опробовать самые разные методы. Подумать только: в Америке сотня университетов, которые делают вклад в робототехнику, и каждый из них может говорить, что остальные бесконечно заблуждаются, или что его открытие фактически подтверждает все остальные. Это хаотическая система, но она является великим мировым двигателем инноваций; поэтому, если федеральные ассигнования продолжатся, как и деньги от филантропических организаций, она будет процветать и дальше… Мы должны очень постараться, чтобы все испортить, чтобы наше абсолютное богатство перестало расти. Если мы не сглупим, мы сможем наращивать его еще быстрее, учитывая наше достояние».

Веб–браузер, магнитно–резонансная съемка, сверхбыстрые вычислительные машины, технология глобального позиционирования, космические исследовательские устройства, волоконная оптика — вот те немногие изобретения, которые начинались как обыкновенные университетские проекты. Когда экономическое подразделение компании «Бэнк Бостон» провело исследование под названием «МТИ: Влияние инноваций», среди прочих вещей оно обнаружило, что выпускники Массачусетского технологического стали основателями 4000 компаний, которые создали не меньше 1,1 миллиона рабочих мест по всему миру и совокупный показатель продаж которых составил 230 млрд долларов.

Но уникальность Америки заключается не в том, что она основала МТИ или что деятельность выпускников МТИ приводит к экономическому и инновационному росту. Прежде всего ее отличает то, что университеты, которые ставят перед собой те же цели, существуют в каждом штате страны. «В Америке 4000 колледжей и университетов, — констатировал президент Института международного образования Аллан Э. Гудман. — Число высших учебных заведений во всем остальном мире — 7768. В одном только штате Калифорния около 130 колледжей и университетов — в мире есть только 14 стран, где набралось бы столько же».

Возьмите штат, который в плане высшего образования приходит в голову в последнюю очередь: Оклахома. Здесь расположен Оклахомский центр содействия развитию науки и технологии (OCAST). Прочтите на сайте Центра описание его миссии: «Чтобы успешно конкурировать в условиях новой Экономики, Оклахома должна непрерывно посвящать себя задаче воспитания образованного населения; поддерживать исследовательско–техническую кадровую базу университета и поощрять целеустремленную коллективную работу его сотрудников; наконец создавать благоприятные условия для деятельности передовых компаний: от скромных новичков до интернациональных гигантов… Оклахомский центр содействия развитию науки и технологии развивает программу образовательно–коммерческих технологических центров, работа которых должна задействовать несколько учебных заведений и компаний. Это неизбежно приведет к рождению новых компаний, производству новых товаров, использованию новых производственных методов». Неудивительно, что в 2003 году, по оценкам Ассоциации университетских управляющих технологическими процессами, американские университеты заработали 1,3 млрд долларов на одних патентах.

Помимо уникальных генераторов инновационных процессов — университетов, государственных и частных исследовательских институтов, розничных торговых сетей, — Америка обладает самыми эффективными и отлаженными рынками капитала: главным средством освоения новых идей и превращения их в готовые продукты и услуги. Дик Фостер, директор «Маккинси энд компани» и автор двух книг об инновациях, заметил мне как–то: «У нас своя, американская «промышленная политика» — она называется «фондовая биржа». Нью–Йоркская биржа это или Nasdaq — уже не так важно». Именно здесь аккумулируется венчурный капитал, именно здесь он питает свежие идеи и растущие компании, сказал Фостер, и ни один рынок капитала в мире не способен справиться с этим лучше, чем американский.

Тем, что долгосрочное кредитование выполняет свою задачу с такой эффективностью, мы обязаны безопасности нашего рынка ценных бумаг, защите интересов миноритарных инвесторов. Естественно, афер, эксцессов, коррупции в нашем биржевом мире вполне достаточно — такое всегда происходит, когда на кону оказываются солидные деньги. Но наши рынки капитала отличаются не отсутствием скандалов типа того, что случился с корпорацией «Энрон», в конце концов это американская корпорация. Нет, их отличие заключается в том, что когда скандалы происходят, они, как правило, всплывают на поверхность — либо благодаря Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям, либо благодаря бизнес–прессе, — и их негативные последствия исправляются. Для Америки показательна фигура не главы «Энрон» Кена Лэя, а генерального прокурора штата Нью–Йорк Элиота Спитцера, неукротимого блюстителя чистоты в обороте ценных бумаг и в кабинетах корпоративного руководства. Недаром подобный биржевой рынок оказалось трудно заставить работать где–либо помимо Нью–Йорка, Лондона, Франкфурта или Токио. Снова процитирую Фостера: «Ни Китай, ни Индия, ни другие азиатские страны не достигнут успехов в инновациях, если не смогут построить эффективные рынки капитала, а они не смогут их построить, пока не обеспечат правовую защиту миноритарных акционеров от характерных для отрасли рисков… Нам, современным жителям США, крупно повезло, потому что мы пожинаем плоды несколькосотлетнего экономического эксперимента — эксперимента, который продолжает подтверждать рабочую гипотезу».

Это самые главные секреты успеха американского сиропа, но есть и другие, и их необходимо сохранять и пестовать с неменьшим тщанием. Иногда нужно поговорить с посторонним человеком, чтобы по–настоящему их оценить, — таким, например, как индиец Вивек Пол, глава компании «Уипро». «К вашему списку я бы добавил еще три пункта, — сказал он мне. — Первый — это абсолютная открытость американского общества». Действительно, мы, американцы, часто забываем, насколько открыто наше общество, насколько привержено принципу «говори что угодно, делай что угодно, зарабатывай на чем угодно, разорись и зарабатывай на чем угодно снова». В мире нет другого такого же места, и наша открытость — актив, обладающий огромной притягательной силой для иностранцев, многие из которых родились в обществах с довольно низким жизненным потолком.

«Еще один секрет, — продолжил Пол, — это качество охраны интеллектуальной собственности в Америке»: оно служит дополнительным мотивом, заставляющим людей со свежими идеями приезжать в нашу страну. Плоский мир как ничто другое стимулирует создание новых продуктов и процессов, потому что теперь они могут получить всемирное признание в мгновение ока. Но если вы — тот человек, кому новшество обязано своим рождением, вы требуете, чтобы ваша интеллектуальная собственность была защищена. «Ни одна страна не уважает и не защищает интеллектуальную собственность так, как Америка», — сказал Пол. Вот почему мы являемся Свидетелями неиссякаемого потока людей, стремящихся изобретать и патентовать свои изобретения в нашей стране.

Следующая благоприятная особенность Соединенных Штатов состоит в том, что они имеют одно из самых гибких трудовых законодательств в мире. Чем проще уволить человека в умирающей отрасли, тем проще нанять его в только что появившейся, такой, о существовании которой пять лет назад никто и не подозревал. Это большой плюс, особенно если сравнить ситуацию в США с жестко регламентированным рынком рабочей силы в Германии, который изобилует правительственными ограничениями, как в части увольнения, так и в части найма. Способность к быстрому задействованию труда и капитала для реализации удачно сложившегося момента на рынке и способность столь же быстро перебросить резервы в другую область, если прежнее их использование перестало приносить прибыль, в плоском мире становятся фактором принципиальной важности.

Другой секрет американского сиропа — наш самый большой в мире внутренний потребительский рынок, с самым большим числом инициатив в деле внедрения новых продуктов: если вы хотите представить миру новый товар (технологию, услугу), вам просто необходимо обеспечить его присутствие в США. Для граждан страны все это означает непрекращающийся приток рабочих мест.

У нас есть еще одно бесспорное преимущество — политическая стабильность. Да, за последние четверть века китайская государственная машина проделала солидный путь, и, возможно, ей все же удастся завершить переход от коммунизма к более плюралистической системе, не выскочив из колеи. Но, возможно, и нет. Захочет ли кто–нибудь складывать все свои яйца в эту корзину?

В довершение всего США стали одним из великих центров пересечения народов, местом встречи самых разных людей, которые завязывают здесь свои отношения и учатся доверять друг другу. Индийский студент, который получил образование в Университете Оклахомы и свою первую работу в одной из программистских фирм Оклахома–Сити, связывает себя узами доверия и понимания со многими людьми, и эти узы окажутся чрезвычайно важны для дальнейшего сотрудничества, даже если в конце концов он вернется в Индию. Лучше всего иллюстрирует этот тезис история йельско–китайского аутсорсинга. Как рассказал мне президент Йеля Ричард Ч. Левин, сегодня на его университет работают два китайских исследовательских центра: один при Пекинском университете, другой при Фуданьском университете в Шанхае. «Это академическое сотрудничество большей частью родилось не из административных директив, а из давних личных связей между учеными», — пояснил он.

Как возникло сотрудничество между Йелем и Фуданем? Его зачинателем был йельский профессор Тянь Су, нынешний директор проекта, которого многое связывало с обоими учреждениями: в Фудане он учился как студент, в Йеле защищал докторскую. «Пять из его сотрудников, сегодня преподающие в Фудане, также прошли подготовку в Йеле, — объяснил он. Один был другом профессора Су по йельской аспирантуре; еще один — приглашенным исследователем в лаборатории его йельского коллеги; третий — студентом по обмену из Фуданя, который после обучения в Йеле уехал получать докторскую степень к себе домой в Китай; остальные два участвовали в йельской после докторской программе и были прикреплены к тамошней лаборатории профессора Су. Похожая история лежала в основании Пекинско–Йельского Объединенного центра молекулярной генетики растений и агробиотехнологии.

Профессор Су — ведущий эксперт по вопросам генетики, на счету которого гранты Национального института здравоохранения и Фонда Говарда Хьюза. Поле его деятельности — наследственные причины рака и некоторых заболеваний, ведущих к перерождению нервных клеток. Для такого рода исследований необходимо, чтобы через ваши руки прошел большой объем данных по генетическим мутациям лабораторных животных. «Если вам нужно протестировать множество генов и отследить тот из них, который ответствен за определенную болезнь, вы должны провести множество испытаний. Здесь чем больше персонала у вас под рукой, тем лучше», — объяснил Левин. Создав совместный с Фуданем Биомедицинский исследовательский центр, Йель, попросту говоря, реализовал модель аутсорсинга лабораторной деятельности. Каждый университет оплачивает собственных сотрудников и исследовательские мощности, так что деньги в этом никак не участвуют, но если китайская сторона выполняет базовую техническую работу, используя собственный штат и лабораторных животных — в Китае и то, и другое значительно дешевле, — то йельская занимается высокосложным анализом данных. При этом студенты, научные и технические сотрудники Фуданьского университета имеют шанс вплотную соприкоснуться с передовыми исследовательскими методиками, а йельские ученые получают в свое распоряжение масштабные испытательные мощности, которые обошлись бы ему в неподъемную сумму, захоти он оборудовать нечто подобное у себя дома в Нью–Хейвене. Если штат вспомогательной лаборатории для подобного проекта в Америке мог бы состоять максимум из тридцати человек, то в Фудане он насчитывает полторы сотни.

«В выигрыше, в общем–то, и те, и другие, — сказал Левин. — У наших ученых значительно повышается производительность, а китайцы имеют возможность готовить своих аспирантов — их факультетская молодежь напрямую общается с американскими профессорами, которые являются ведущими специалистами в отрасли, Для Китая это фактор человеческого капитала, для Йеля — фактор ускорения инноваций». Аспиранты обоих университетов постоянно путешествуют из одного конца в другой, обрастают связями, которые, без сомнений, послужат основанием для многих будущих партнерств. Левин добавил также, что в реализации этого проекта участвовало много юристов — они позаботились о том, чтобы Йель смог в дальнейшем пользоваться плодами созданной им интеллектуальной собственности.

«Мир науки сегодня един, — резюмировал он, — и такое международное разделение труда приносит много пользы». В качестве последнего штриха он рассказал, что Йельский университет настоял на том, чтобы условия труда в лабораториях Фуданя поддерживались на уровне общих мировых стандартов, то есть добился повышения качества китайской исследовательской базы. «Условия жизни для лабораторных животных ничем не отличаются от американских стандартов, — заметил он. — От потогонной системы там избавлены даже мыши».

Любые законы экономики показывают, что если соединить все интеллектуальные ресурсы мира и продолжать наращивать международную торговлю и интеграцию, глобальный пирог будет становиться все шире и все сложнее. И если Америка или любая другая страна будет выращивать рабочую силу, состоящую из людей особенных, людей–специалистов и людей, готовых постоянно осваивать более высокостоимостные профессии, она может спокойно надеяться на свой кусок этого пирога. Но над этим придется потрудиться. Потому что если нынешняя тенденция возобладает, некоторые страны — Китай и Индия — и целые регионы — Восточная Европа — обязательно сократят свое отставание от США, как это уже сделали во время «холодной войны» Корея, Япония и Тайвань. Ведь они неуклонно продолжают повышать свои стандарты.

Так трудимся ли мы над этим? Заботимся ли о сохранении секретов нашего сиропа? На бумаге Америка все еще представляет собой величественное зрелище, особенно если сравнить ее с Китаем и Индией — вчерашними, а не завтрашними. Но вкладываемся ли мы в будущее, даем ли нашим детям Необходимую подготовку к будущей гонке? Мой ответ смотрите в следующей главе. Но я открою тайну:

Мой ответ отрицательный.

ГЛАВА 7 ТИХИЙ КРИЗИС

На предыдущих Олимпиадах игры с минимальным перевесом были редкостью для американцев. Складывается впечатление, что теперь им придется к этому привыкать.

Из репортажа «Ассошиейтед пресс» с Олимпийских игр в Афинах от 14 августа 2004 года, озаглавленного мужская баскетбольная сборная США выигрывает у Греции с минимальным отрывом»


Вряд ли найдется более удачная метафора для той беспрецедентной возможности конкурировать с Америкой на равных, которая появилась сегодня у всего мира, чем баскетбольные сражения американских олимпийцев в 2004 году. Составленная из звезд НБА сборная добралась на турнире в Афинах лишь до третьего места, проиграв командам из Пуэрто–Рико, Литвы и Аргентины. За всю предыдущую историю современных Олимпиад американские баскетболисты проигрывали лишь однажды. Может быть, вы помните, было время, когда мы посылали на Олимпиады только баскетболистов из Национальной студенческой спортивной ассоциации — тогда их долго никто не мог одолеть. Но время прошло, и они стали сдавать. Тогда мы послали на Олимпиаду наших профессионалов. Спустя какое–то время стали сдавать и они. Мир не перестает учиться, знание распространяется все быстрее, и вот уже тренеры из других стран скачивают методики американских баскетбольных педагогов из Интернета, благодаря спутниковому вещанию смотрят игры НБА по телевизору в своей гостиной, а иногда просто подписываются на канал «И–эс–пи–эн» и получают возможность просматривать подборки самых ударных игровых моментов за неделю. Кроме того, из–за тройного слияния на площадки НБА стало выходить много неотшлифованных талантов со всего мира — включая новых звезд из Китая, Латинской Америки и Восточной Европы. Они возвращаются, чтобы играть за национальные сборные на Олимпийских играх, ОНИ используют технику, которую приобрели под руководством наших тренеров. Не успели мы моргнуть глазом, как от неоспоримого олимпийского единовластия американцев двадцатилетий давности не осталось и следа. Эталон НБА все больше становится глобальным ширпотребом — чистым ванильным мороженым. Поэтому, если мы хотим продолжить свою безупречную карьеру в олимпийском баскетболе, нам, выражаясь вездесущим спортивным штампом, придется поднять планку. Прежний золотой стандарт перестал приносить золото. Как заметил мне Джоэл Коули из «Ай–Би–Эм», «по личному составу на фоне команд из Литвы или Пуэрто–Рико мы по–прежнему выглядим неплохо. Но когда они начинают играть в командную игру — начинают обходить нас в плане сотрудничества, — вот тут они становятся крайне опасны».

Спортивный обозреватель Джон Файнстайн мог с одинаковым успехом отнести свои слова и к американским инженерам, и к американским баскетболистам: 26 августа 2004 года в материале, размещенном на сайте «Америка онлайн», он писал, что показатели олимпийской сборной США по баскетболу являются результатом как «подъема международного игрока», так и «упадка американской игры». Упадок же американской игры, утверждал Файнстайн, в свою очередь является результатом двух долгосрочных тенденций. Первая — это неуклонная деградация «баскетбольного мастерства», скатывание к ситуации, когда баскетбольная молодежь не думает ни о чем, кроме как делать трехочковые броски или, подпрыгивая к корзине, пропихивать в нее мяч, — «подвиги», которые попадут в нарезку программы «Спорте Сентер», идущей по «И–эс–пи–эн», — вместо того чтобы уметь сделать выверенную передачу, или прорваться по флангу, чтобы, резко затормозив, точно выстрелить с прыжка, или протиснуться под корзину, обманув центрального защитника. Эти умения требуют тяжелого и упорного труда как от баскетболиста, так и от тренера. Файнстайн писал, что сегодня у нас выросло поколение, которое полагается почти исключительно на телесную мощь и почти совсем перестало играть в баскетбол. Вдобавок, есть еще один маленький, но гадкий фактор — проблемы с честолюбием. Пока остальной мир совершенствовал свое мастерство, «все больше игроков НБА откровенно зевало, заслышав об Олимпиаде, —отмечал Файнстайн. —Мы далеко ушли от того момента, когда в 1984 году Боб Найт велел Чарльзу Бар–кли либо явиться в олимпийский тренировочный лагерь с весом ниже 265 фунтов, либо не являться вовсе. Баркли прилетел, но Найт, поставив его на весы и увидев, что они показывают 280 фунтов, снял его с игры. В нынешнем мире тренер олимпийской сборной не стал бы даже интересоваться, сколько весит игрок уровня Баркли. Он послал бы в аэропорт лимузин встретить его и притормаживал бы у каждого прилавка «Данкин донатс» на пути в гостиницу, если бы тот высказал такое пожелание… Да, мир меняется. Для американского баскетбола он меняется не в лучшую сторону».

Есть что–то в послевоенной Америке, что напоминает мне классическую состоятельную семью, которая к третьему поколению начинает разбазаривать накопленное богатство. Если деды были первопроходцами, которые работали без сна и отдыха, а отцы заботились о сбережении, то, когда настал черед детей, они оказались обрюзгшими, недалекими лентяями, которые постепенно пустили все сбережения по ветру. Я знаю, что это слишком грубо — и в смысле хороших манер, и в смысле обобщения, но доля истины в моих словах есть. Американское общество начало катиться по наклонной плоскости в 1990–х, когда наше третье послевоенное поколение достигло зрелости. Интернет–бум оставил у многих впечатление, что можно разбогатеть, не прикладывая особенного труда. Казалось, что достаточно получить степень МВА и быстро выпустить акции на рынок — или подписать контракт с НБА, — и все, можно расслабиться и стричь купоны. Но пока мы умилялись выравнивающемуся глобальному полю — выравнивающемуся благодаря нашим усилиям, — масса народа в Индии, Китае и Восточной Европе уже напряженно соображала, как сыграть на нем свою игру. К счастью для нас, американская экономика оказалась единственной уцелевшей после Второй мировой войны, и сорок лет мы не знали серьезных соперников. Мы были исполнены энтузиазма, но по той же причине мы до известной степени стали, исполнены самодовольства и сознания собственной правоты, не говоря об обозначившейся в последние годы тенденции возвеличивать ценность потребления над ценностями упорного труда, вложений в будущее, Мышления на перспективу. Когда нас поразило 11 сентября, то был выпадающий раз в поколение шанс призвать нацию к самопожертвованию, к решению ее насущных проблем в области налогов, энергетики, науки, образования — всего того, чему мы позволили выскользнуть из наших рук. Но наш президент не стал призывать нас к самопожертвованию. Он призвал нас отправиться по магазинам.

В предыдущих главах я продемонстрировал, почему классическая экономическая теория и достоинства, присущие американскому национальному хозяйству, убедили меня в том, что американцам ничто не угрожает в плоском мире — при условии, что мы закатаем рукава, приготовимся к соревнованию, убедим каждого в необходимости думать о том, как ему научиться учиться, и продолжим заботиться о сохранении секретов американского сиропа. Эти главы были посвящены тому, что мы должны делать и что мы можем сделать. Настоящая глава посвящена описанию того, как мы, американцы, все вместе и поодиночке, не делали ничего из того, что должны были, и что нас ожидает, если мы не позаботимся вовремя сменить курс.

Правда заключается в том, что сегодня мы находимся в кризисе, но этот кризис разворачивается очень медленно и очень неслышно. Это «тихий кризис», как его называет Ширли Энн Джексон, президент Американской ассоциации содействия развитию науки в 2004 году и президент Ренсселэровского политехнического института с 1999–го (Ренсслэр — старейший технический вуз страны, основанный в 1824 году). Этот тихий кризис неуклонно размывает научно–инженерный человеческий капитал Америки, который всегда был источником инновационного роста экономики и роста благосостояния ее жителей.

«Нет, небеса не рушатся, ничего ужасного сегодня с нами не случится, — сказала Джексон, которая, будучи физиком по образованию, привыкла очень тщательно подбирать слова. — Америка остается главным двигателем инноваций в мире, у нее лучшие аспирантские программы, лучшая научная инфраструктура, лучшая система долгосрочного кредитования, которая нужна для извлечения прибыли из научных достижений. Все так, но научно–техническая сфера США переживает тихий кризис, и нам всем пора проснуться и осознать это. Страна является участником глобального соревнования, и наши конкуренты не только не спят, они бегут, причем, если мы пока довольны победами на спринтерских дистанциях, они бегут марафонскую. Если не взять ситуацию под контроль, в один прекрасный день она поставит под вопрос наше превосходство и наше новаторство».

Но ведь именно способность к постоянному обновлению, порождению новых товаров, услуг, компаний всегда была для нас источником изобилия, причиной неуклонного расширения американского среднего класса на протяжении последних двух столетий. Именно американцы стали основателями Google, «Интел», «Хьюлетт–Паккард», «Делл», «Майкрософт» и «Циско», и это немаловажно. То, что все эти компании базируются в Америке, означает, что здесь остаются самые высокооплачиваемые рабочие места, даже если для исполнения некоторых функций нанимаются люди за рубежом. Руководство, начальники подразделений, отделы продаж, основной исследовательский контингент — все это остается в городе, где компания родилась, и эти рабочие места создают в нем новые рабочие места. Сокращение контингента молодых людей, обладающих достаточным потенциалом, чтобы стать первопроходцами: в том или ином деле, не повлияет на наш уровень жизни сей же миг. Это влияние мы ощутим лет через пятнадцать–двадцать, когда обнаружим, что испытываем катастрофическую нехватку ученых и инженеров, способных не то что к самостоятельному творчеству, но даже к работе в сфере высокостоимостных технологий. Тогда это будет уже не тихий кризис, как сказала Джексон, «это будет кризис с большой буквы К».

Ширли Энн Джексон знает, что говорит: ее жизненный путь лучше других дает ответ на вопрос, почему Америка добилась такого процветания за последние полвека и почему на его автоматическое продолжение в следующие полвека мы можем не рассчитывать. Афроамериканка, она родилась в Вашингтоне в 1946 году. Учась в сегрегированной школе, она основала при ней детский сад и была одной из нескольких учащихся государственных школ, которые первыми воспользовались плодами десегрегации — решением Верховного суда по делу «Браун против Совета по вопросам образования». В 1957 году, в тот самый момент, когда она получила шанс перейти в лучшую школу, русские запустили спутник, и правительство США всерьез озаботилось состоянием научно–технического образования в стране — эта тенденция позже воплотилась в программе пилотируемых полетов в космос, которую приняла администрация президента Кеннеди. Когда Кеннеди говорил о том, чтобы отправить человека на Луну, Ширли Энн Джексон была одной из миллионов молодых американцев, внимавших ему со всей серьезностью. Его слова, как она вспоминала, «вдохновили и убедили многих моих сверстников выбрать естественно–научную, инженерную или математическую карьеру». Достижения и изобретения, которые принадлежат этому поколению, простираются далеко за пределы космической программы. «Космическая гонка на самом деле стала научной гонкой», — сказала она.

Отчасти благодаря начавшейся десегрегации, целеустремленность и интеллект Джексон получили раннее признание, и через какое–то время она стала первой женщиной афроамериканского происхождения, получившей докторскую степень по физике в МТИ (по специальности «теоретическая физика элементарных частиц»). Она провела много лет, работая в «Эй тиэндти», «Белл лабораториз»,ав 1995 году была назначена президентом Клинтоном на пост председателя Комиссии по ядерной регламентации США.

С течением лет Джексон начала замечать, что все меньше американцев увлечены решением задач национального масштаба вроде лунной экспедиции, все меньше выбирают естественные науки, инженерное дело, математику своим призванием. В университетах число студентов, желающих участвовать в естественно–научных и инженерных программах, после десятилетий роста достигло своего максимума в 1993 году, и, несмотря на некоторый прогресс в последние годы, остается сегодня на уровне более низком, чем десятилетие назад. Поэтому поколения ученых и инженеров, которые приходили за поколением Джексон, становились все малочисленней относительно наших насущных нужд. К моменту занятия ею должности президента Ренсселэровского политехнического, которую Джексон хотела использовать как возможность посвятить себя делу научно–технического просвещения, она сказала, что уже чувствовала созревание «идеального шторма» — шторма, представляющего в долгосрочной перспективе реальную угрозу здоровью американской экономики, — и поэтому начала говорить об этом во всеуслышание.

«Словосочетание «идеальный шторм» связано с конкретным погодным явлением в октябре 1991 года, — говорила Джексон в своем выступлении в мае 2004–го. — Атмосферная система, долго собиравшая силы и терзавшая Атлантический океан в течение нескольких дней, привела к гибели нескольких массачусетских рыбаков и миллиардам долларов ущерба для хозяйства страны. Это событие стало книгой, а позже и фильмом. Метеорологи, наблюдавшие за ним, отмечали редкое стечение метеоусловий: сумма множества незначительных факторов породила бурю разрушительной мощности. Похожий максимально неблагоприятный сценарий угрожает и развитию нашего научно–технического потенциала. Здесь также действуют многочисленные силы разной природы. Это и демографические факторы, и политические, и экономические, и культурные, и даже социальные». По отдельности проблему составляет каждая из этих сил, сказала Джексон, но все вместе они равносильны катастрофе. «Впервые более чем за сто лет Соединенные Штаты вполне могут оказаться позади других стран в области научных открытий, инноваций и экономического развития».

Единственный способ не попасть в ловушку идеального шторма — получить четкое представление о всей совокупности действующих факторов и вовремя сменить курс, даже если в данный момент вокруг вас голубое небо, слабый бриз и ровная гладь океана. Тем не менее Америка последних лет не делает ничего из этого. Мы беспечно плывем на всех парусах, движемся полным ходом в центр шторма, и ни политики, ни родители не думают напоминать нашим детям о необходимости жертв и радикальных перемен. Ведь стоит такая спокойная и солнечная погода, убеждают они нас. Бюджет на финансовый 2005 год, принятый республиканским Конгрессом в ноябре 2004–го, предусматривал урезание расходов на Национальный научный фонд — главное федеральное ведомство, ответственное за продвижение интересов науки и совершенствование научного образования, — на 1,9%, то есть на 105 млн долларов. Безразмерный бюджет, принятый Конгрессом, вместо того, чтобы удвоить ассигнования на Национальный научный фонд, фактически сократил поддержку нашей научно–инженерной отрасли.

Пусть штиль не обманывает вас. Лечь на новый курс лучше всего именно в штиль, а не тогда, когда тайфун уже маячит на горизонте. У нас нет времени, мы должны начать что–то делать с «неприличными секретами» нашей образовательной системы прямо сейчас.


НЕПРИЛИЧНЫЙ СЕКРЕТ № 1: ЦИФРЫ.

«Во время «холодной войны» одной из главных причин озабоченности американцев являлось так называемое «ракетное отставание» США от Советского Союза. Идеальный шторм, о котором нас предупреждает Ширли Энн Джексон, лучше всего определить как сочетание трех новых отставаний, которые, несмотря на свою незаметность, способны постепенно истощить естественно–научный, математический и инженерный потенциал нашей страны. Это отставание в цифрах, отставание в целеустремленности и отставание в образовании. В Эру Плоскости именно они представляют собой наиболее серьезную угрозу нашему благосостоянию.

Первый неприличный секрет, о котором я хочу сказать, состоит в том, что поколение ученых и инженеров, на чей выбор карьеры повлияли космические достижения русских и призывы президента Кеннеди, в настоящий момент приближается к пенсионному возрасту и не замещается в количествах, необходимых стране с передовой экономикой, которая собирается и дальше быть ведущей экономикой мира. Согласно данным Национального научного фонда, половина американских ученых и инженеров сегодня перевалила за сорокалетний рубеж, причем их средний возраст продолжает неуклонно повышаться.

Возьмите только один пример — НАСА. Вот что показал анализ данных агентства, который был приведен в материале газеты «Флорида тудей» (7 марта 2004 года), посвященном Космическому центру имени Кеннеди. Около 40% из 18 146 сотрудников НАСА старше пятидесяти лет — при том что проработавшие на правительственной службе двадцать лет имеют право на досрочную пенсию. 22% сотрудников НАСА старше пятидесяти пяти, а число тех, кому больше шестидесяти, соотносится с числом тех, кому меньше тридцати, приблизительно как три к одному, а этих последних в НАСА лишь 4%. Согласно выводам исследования, проведенного в 2003 году Службой государственного учета, НАСА испытывает серьезные затруднения при найме людей, имеющих достаточный уровень естественнонаучного, инженерного и компьютерного образования, — а именно эти навыки являются принципиально важными для его деятельности. Учитывая, что по соображениям национальной безопасности многие из этих вакансий зарезервированы для американских граждан, неудивительно, что в 2002 году тогдашний глава агентства Скотт О'Кифи заявил Конгрессу: «Миссия по изучению и защите нашей планеты, исследованию и поиску жизни во Вселенной сможет быть выполнена, так как ее будет попросту некому выполнять». Как выяснила Национальная комиссия по проблемам математического и естественно–научного образования в XXI веке, возглавляемая бывшим астронавтом и сенатором Джоном Тленном, к 2010 году две трети нынешнего педагогического персонала в этой сфере уйдут в отставку.

Традиционно мы восполняли любую недостачу на научном и инженерном фронте воспитанием специалистов у себя дома «и приглашением их из–за рубежа. Но оба эти источника в последнее время несколько поиссякли.

Каждые два года Национальный научный совет (NSB) проводит оценку широкого спектра данных по тенденциям в американской научно–технической отрасли, результаты которой публикуются под названием «Научно–инженерные показатели». При подготовке «Показателей — 2004» Совет выступил со следующим заявлением: «Наше беспокойство вызывает наблюдающееся в последнее время снижение числа граждан США, обучающихся научно–инженерным (НИ) специальностям, на фоне продолжающегося роста потребностей страны в работниках с этими специальностями». Это угрожает экономическому благосостоянию и безопасности нашей страны, говорилось в заявлении, и если тенденции, выявленные в «Показателях — 2004», будут нарастать и дальше, с большой вероятностью могут произойти три вещи: «Число вакансий в экономике США, требующих профессиональной научно–инженерной подготовки, будет увеличиваться; число граждан США, имеющих такую подготовку, будет в лучшем случае оставаться на том же уровне; наконец доступность иностранных граждан с научно–инженерной подготовкой будет снижаться — как из–за ограничений на въезд, связанных с национальной безопасностью США, так и из–за все более напряженной конкуренции на международном рынке рабочей силы».

Отчет Национального научного совета показал, что по числу молодых людей от восемнадцати до двадцати четырех лет, имеющих научные степени, США скатились до семнадцатого места в мире, тогда как тридцать лет назад им принадлежало третье. Из 2,8 млн начальных университетских степеней (в Америке это степень бакалавра) по научно–инженерным специальностям, присвоенных в мире в 2003 году, 1,2 млн достались студентам азиатских университетов, 830 000 — европейских и 400 000 — американских. По инженерным специальностям университеты азиатских стран производят сегодня в восемь раз больше бакалавров, чем американские.

Кроме того, как отметила Ширли Энн Джексон, «пропорциональная доля научно–инженерных специальностей выше в других странах». Степени в этой сфере представляют сегодня 60% всех бакалаврских степеней в Китае, 33% — в Южной Корее и 41 % — на Тайване. На этом фоне доля научно–инженерных бакалавриатов в США составляет лишь 31%. Если взять только инженерные науки, 5% американских студентов, заканчивающих университет с этой специальностью, выглядят очень скромно на фоне 25% в России и 46% в Китае; это данные отчета за 2004 год от «Трилоджи пабликейшнз», которая представляет Национальную ассоциацию инженеров США.

Америка как участник всемирного рынка всегда опиралась на новаторские способности своего населения, говорилось в заявлении Национального научного совета. «Подготовка НИ–контингента является жизненно важной для поддержания конкурентоспособности страны. Но даже если сегодня будут приняты меры по изменению текущей тенденции, переломить ее удастся лишь в пределах 10–20–летнего срока». Студенты, которые начали работать в 2004 году учеными и инженерами со степенями выше начальной, встали на этот путь четырнадцать и больше лет назад — еще в средней школе, когда они записывались на дополнительные математические курсы, отмечал Национальный научный совет. Школьники, которые делают тот же выбор сегодня, закончат свою подготовку по научно–инженерным специальностям не раньше 2018–2020 года. «Если сегодня не будут предприняты необходимые действия, в 2020 году мы можем обнаружить, что регенерирующей способности американских исследовательских и образовательных учреждений нанесен серьезный урон и что первенство в этой области перешло к другим регионам мира», — констатировал Совет.

Вряд ли этот дефицит мог возникнуть в более неподходящее время, именно тогда, когда мир становится плоским. «Число вакансий на рынке труда США, требующих научно–инженерного образования, — свидетельствовало заявление Национального научного совета, — растет почти на 5% в год. По сравнению с этим ежегодный рост общего числа вакансий составляет лишь 1 %. Еще до 11 сентября 2001 года Бюро трудовой статистики (BLS) предсказывало, что количество рабочих мест в научно–инженерной отрасли будет увеличиваться втрое быстрее остальных». К сожалению, свидетельствовал Национальный научный совет, средний возраст в этой отрасли также неуклонно растет.

«Многие из тех, кто пришел в расширявшуюся НИ–отрасль в 1960–е и 1970–е (поколение беби–бума), в течение следующих 20 лет должны будут уйти в отставку, и их дети не стремятся следовать примеру своих родителей в тех же объемах, — говорилось в заявлении. — К примеру, доля женщин, выбравших карьеру в математике и информатике, между 1993 и 1999 годами сократилась на 4%». «Показатели 2002» демонстрировали, что число докторских степеней в научно–инженерной отрасли США снизилось с 29 000 в 1998 году до 27 000 в 1999–м. Совокупное число студентов инженерных факультетов за период между серединой 1980–х и 1998 годом упало на 12%.

Несмотря на все сказанное, численность американского НИ–контингента обгоняла численность американских дипломированных специалистов — из–за большого количества выпускников–иностранцев, иммигрировавших в США. Пропорциональная доля студентов и рабочих в НИ–отрасли в 1990–х продолжала стабильно расти. По данным Национального научного совета, лица, родившиеся за пределами Соединенных Штатов, в 1990 году занимали 14% всех вакансий в НИ–отрасли. Между 1990 и 2000 годами доля ее работников, рожденных за границей и имеющих степень бакалавра, выросла с 11 до 17%, имеющих степень магистра — с 19 до 29%, степень доктора — с 24 до 38%. Привлекая ученых и инженеров, родившихся и получивших образование в других странах, мы поддерживали рост занятости в НИИ–отрасли без соизмеримого увеличения долгосрочных затрат на привлечение и подготовку наших собственных граждан, говорилось в заявлении Национального научного совета.

Но сегодня одновременное выравнивание и коммуникационное сближение мира значительно облегчает иностранцам возможность заниматься инновационной деятельностью у себя на родине. Сегодня они могут выполнять высококлассную работу для высококлассных компаний, получать за нее достойное вознаграждение и никуда не уезжать. Как сказал президент Института международного образования Аллан Э. Гуд–ман, «Когда мир был круглым, они не могли вернуться домой, потому что дома их не ждала лаборатория, не ждал Интернет. Сегодня все это есть у них на родине, и поэтому они едут обратно. Теперь они говорят: «Дома мне удобно, уютнее, чем в Нью–Йорке, у меня будет хорошая работа, так что поедука я, пожалуй, домой». Данная тенденция началась даже раньше, чем проблемы с визами, возникшие после 11 сентября, сказал Гудман, и резюмировал: «Где–то в 2000 году приток мозгов начал сменяться оттоком».

В заявлении Национального научного совета отмечалось: «Начиная с 1980–х годов другие страны наращивали финансирование образования и обучения работников НИИ–отрасли более быстрыми темпами, чем Соединенные Штаты. Между 1993 и 1997 годами члены ОЭСР[11] увеличили число исследовательских вакансий в своих НИИ–отраслях на 23%, что более чем вдвое превосходит 11–процентный аналогичный показатель для США».

После событий 11 сентября, говорилось далее, замедлилась и выдача виз для студентов и работников НИИ–отрасли —процесс, вызванный как ограничениями по безопасности, так и сокращением числа поданных заявок. Государственный департамент США в 2001 году выпустил на 20% меньше виз для иностранных студентов, чем в 2000–м, и с каждым последующим годом тенденция продолжала углубляться. Хотя президенты университетов говорили мне в 2004 году, что ситуация начала выправляться и что Министерство внутренней безопасности пытается одновременно ускорить и упростить свои процедуры для иностранных студентов и ученых, много вреда уже было нанесено, и обстановка для иностранных студентов ц ученых, желающих работать в любых сферах, как–либо связанных с национальной безопасностью, становится настоящей проблемой. Поэтому уже не удивляют те данные, которые приводил эксперт «Нью–Йорк тайме» по проблемам образования Сэм Диллон в номере от 21 декабря 2004 года: «Количество заявок в американские вузы от абитуриентов–иностранцев за год упало на 28%, количество реально зачисленных — на 6%. Общее число принятых в университеты иностранцев, включая студенческие, аспирантские и последокторские программы, сократилось впервые за тридцать лет, показали результаты ежегодного учета численности, опубликованные этой осенью. В то же самое время в Англии, Германии и других странах наблюдается бум зачислений… Тогда как доля «китайских» заявок в американскую аспирантуру снизилась на 45%, некоторые европейские страны заявляют о наплыве китайцев, желающих получить докторскую степень в их университетах».


НЕПРИЛИЧНЫЙ СЕКРЕТ № 2: ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ.

Этот неприличный секрет высокопоставленные лица корпоративной Америки выдавали мне лишь шепотом: когда они пересылают работу за рубеж, они не только экономят 75 % на зарплатах, они получают 100% роста производительности. Отчасти это объяснимо. Если вы закрываете низкооплачиваемое и непрестижное рабочее место в Америке — к примеру, место оператора колл–центра, — и открываете его в Индии, где оно престижно и хорошо оплачивается, вы получаете работника с большей мотивацией за меньшие деньги. «Наш неприличный секрет в том, что аутсорсинг не просто дешевле и эффективнее, — сказал мне американец, возглавляющий ТНК, которая базируется в Лондоне, — он дает огромный прирост в качестве и производительности». Один переподготовленный человек в Бангалоре, даже если не учитывать его низкую ставку, будет выполнять работу двух или трех европейцев — не говоря о том, что бангалорцы не требуют шестинедельного отпуска. «Пока вы думаете, что все дело в зарплате, — добавил он, — вы можете продолжать тешить свое самолюбие. Осознание того факта, что они просто лучше работают, станет для вас настоящим ударом».

Как–то спустя короткое время после моего индийского паломничества в аэропорту ко мне подошел молодой человек, который хотел обсудить мои колонки, написанные из Бангалора. Мы мило побеседовали, я попросил его визитку, и впоследствии у нас завязалась дружба по переписке. Зовут его Майк Аргелло, он живет в Сан–Антонио и работает архитектором компьютерных систем. Занимаясь высококлассным компьютерным проектированием, он может не опасаться иностранной конкуренции. Вдобавок, как оказалось, он еще и преподает информатику. В одном письме я спросил, что, по его мнению, нам, американцам, следует сделать, чтобы вернуть свои преимущества. В ответ он прислал следующее электронное сообщение:

Когда я преподавал в местном университете, меня обескураживало отношение к учебе многих студентов. Из всех, кто прошел через мои руки за шесть семестров, я бы смог нанять к себе на работу максимум двух. У остальных не было ни творческой жилки, ни умения решать проблемы, ни элементарного учебного энтузиазма. Как вы прекрасно знаете, главное преимущество индийцев перед китайцами и русскими — это знание английского. Но неправильно думать, что лучшие индийские разработчики превосходят американских. Они берут количеством человеческой массы, которую могут бросить на решение одной задачи. Те индийцы, с которыми я работаю, это лучшие из лучших. Они получали образование в индийских аналогах МТИ, и таких, как они, очень много. Если бы вы поприсутствовали на моих ежедневных совещаниях, вы бы быстро убедились, что огромную часть моего времени занимает общение с индийцами. Начальство в своей массе до сих пор считает, что индийцы занимаются только низкоквалифицированной доводкой компьютерных программ — тем, что называется «программной сборкой». Но, имея Linux и прочие технологии того же ряда, они начинают браться и за более дорогостоящее системное проектирование, а это считалось раньше прерогативой американцев. У них появилась возможность забраться повыше в технологической пищевой цепочке, уравнять свои шансы с нашими. При таком раскладе дело уже сводится исключительно к конкуренции мозгов, и здесь им есть чем похвастаться. С технологической точки зрения, мир уже стал плоским и продолжает делаться еще более плоским (если это вообще возможно). Две единственных сферы, где индийцы мне еще не встречались, это сетевая архитектура и системная архитектура, но это лишь вопрос времени. Индийцы очень умны, и, находясь в постоянном взаимодействии с нашими системными архитекторами, они быстро схватывают, как части IT–головоломки складываются в единое целое… Если бы Конгресс принял закон, запрещающий ввоз индийских кадров, у нас на руках остались бы крупные программные системы без единого человека, который бы понимал в них что к чему. Жаль, что в руководстве компьютерной отрасли так много технически неграмотных людей, они даже не догадываются, как себя подставляют… Я эксперт по информационным системам, а не экономист, но я знаю, что высокооплачиваемую позицию должен занимать тот, кто производит большую стоимость. Экономика создает места и в низкостоимостном, и в высокостоимостном сегменте, но у нас все больше высокостоимостных позиций становятся недосягаемыми для многих. Низкий уровень образования равняется низкому уровню жизни, вот и вся наука, и американцы сегодня все чаще узнают ее на себе. Многие никак не поймут, что для высокой зарплаты у них слишком низкий потолок. Я называю это синдромом «американского идола»: вы когда–нибудь видели реакцию участников, когда ведущий Саймон Кауэлл сообщает, что они бездарны, — они смотрят на него ошарашенно и просто не могут поверить своим ушам. Очень надеюсь, что мне никогда не придется пережить такое же разочарование.

Зимой 2004 года мы беседовали в Токио за чашкой чая с Ричардом Ч. Ку, главным экономистом Исследовательского института Номура. Я испробовал на нем свою гипотезу «плоскостного коэффициента» — о том, что чем более плоской является страна, то есть чем меньше у нее природных ресурсов, тем большего благополучия она добьется в плоском мире. Идеальная страна в плоском мире — это страна, у которой вообще нет природных ресурсов, потому что таким странам, как правило, приходится копать внутрь себя. Вместо того чтобы бурить скважины, они вынуждены черпать богатство из энергии, предприимчивости, творческих и умственных способностей своего населения. Тайвань — голый кусок суши посреди моря, которое постоянно бороздят тайфуны, его полезные ресурсы исчерпываются активностью, честолюбием и одаренностью островитян — и сегодня он уже обладает третьими по величине в мире финансовыми запасами. Успех Гонконга, Японии, Южной Кореи и юго–восточного Китая вполне объясняется тем же самым плоскостным коэффициентом.

«Я американец тайваньского происхождения, мой отец из Тайваня, а мать японка, — сказал Ку. — Я родился в Японии и ходил в японскую начальную школу, потом мы переехали в США. В Китае есть поговорка «Что оказалось в твоей голове или в твоей утробе, никто у тебя больше не отнимет». В этом регионе такое отношение к жизни закреплено на уровне генов. Ты должен учиться не жалея сил и двигаться вперед. Мои учителя говорили мне с самого детства: «Мы никогда не сможем жить, как живут люди в Америке и Канаде, у нас нет ресурсов. Мы должны упорно учиться, упорно работать и упорно экспортировать»»

Несколько недель спустя я завтракал в Вашингтоне с главой «24/7 Кастомер», П. В. Каннаном. В том, что касается плоского мира, сказал он, у него есть только один вопрос: «Готова ли Америка? Нет, не готова… Вы стали несколько самодовольны и медлительны, в то время как люди, впервые выходящие на глобальное поле (в результате тройного слияния), по–настоящему ненасытны. Иммигрант всегда голоден — ведь у него нет запасного плана».

Еще какое–то время спустя я прочитал колонку экономического обозревателя «Вашингтон пост» Стивена Перлстайна, озаглавленную «Капиталистический занавес над Европой». 23 июля 2004 года из польского города Вроцлава Перлстайн писал: «Европу снова перегородил занавес. На одной его стороне надежда, оптимизм, раскрепощение и перспектива лучшей жизни. На другой — страх, пессимизм, удавка правительственных ограничений и чувство, что все лучшее осталось в прошлом». Этот новый занавес, утверждал Перлстайн, обозначил границу, разделившую Восточную Европу, которая встречает капитализм с распростертыми объятиями, и Западную, которая отчаянно стремится поскорее его спровадить.

«Как бы то ни было, похоже, что на этот раз Восток возьмет верх, — продолжал он. — Человеческая энергия и ощущение Открывшихся возможностей здесь настолько реальны, что, кажется, их даже можно потрогать… Деньги и компании идут сюда широким потоком — и не только престижные марки вроде «Бомбардье», «Сименс», «Уирпул», «Тойота», «Вольво», но и вся армия поставщиков, которая неизбежно подтянется какое–то время спустя. Поначалу большинство новых рабочих мест открывалось в среднеквалифицированном сегменте рынка. Теперь сюда пришла и конструкторско–инженерная работа, она имеет серьезную подпитку в крупнейшей концентрации выпускников вузов, которая существует в Восточной Европе… Секрет этого прогресса не только в низких зарплатах. Он связан еще и с настроем людей, которые не гнушаются никакой работой и делают все необходимое, чтобы преуспеть: будь то производство компонентов для иностранных заказчиков, или работа по выходным, или отказ от привычного времени отпуска — все, что в Западной Европе почти неизбежно привело бы к затяжным трудовым спорам и переговорам с работодателем. «Люди у меня на родине не имеют ни малейшего понятия, как радикально им нужно изменить свои привычки, если они хотят сохранить то, что имеют, — сказал Хосе Угарте, баск, возглавляющий отдел производства бытовых приборов испанского промышленного гиганта «Мондрагон». — Им угрожает серьезнейшая опасность. Они не понимают, как стремительно меняется обстановка»… Здесь, во Вроцлаве, людьми движет не столько мечта разбогатеть, сколько твердое намерение сделать все необходимое, пожертвовать всем, чем нужно, реформировать все, что нужно, чтобы ликвидировать отставание от Запада. Именно сознание собственной правоты и целеустремленность, сказал мэр Вроцлава Рафал Дуткевич, являются главными факторами, делающими восточноевропейцев такой серьезной угрозой для «общества праздного времяпрепровождения по другую сторону занавеса»».

Та же тема часто всплывала и в моих разговорах с чиновниками, ответственными за выдачу виз в американском посольстве в Пекине. Один из них сказал мне следующее: «Я полагаю, американцы все еще не открыли глаза на всю грандиозность произошедших перемен. Любой, кто приезжает сюда ко мне из Америки, испытывает настоящий шок. Среднестатистический ребенок в США растет в богатой стране со множеством перспектив, часто он сын образованных и обеспеченных родителей и оттого воспринимает свои привилегии как само собой разумеющиеся. Грубая реальность, о которой он пока не подозревает, заключается в том, что через пятнадцать лет человек по фамилии By будет его начальником, а человек по фамилии Чжу — врачом, у которого он лечится. Настоящая конкуренция сегодня только вызревает, а большинство подростков подходит к двадцатилетнему рубежу, не имея об этом ни малейшего представления».

Когда я спросил Билла Гейтса, что он думает о часто упоминаемом образовательном превосходстве американцев — о том, что наш подход делает акцент не на механическом зазубривании, а на творческой самореализации, — он был на редкость категоричен. По его словам, те, кто считает, что «механическая» система Китая или Японии якобы не способна производить конкурентоспособных творцов, не знают, что говорят:«Я никогда не встречал программиста, который не знал бы таблицы умножения… У кого самые новаторские видеоигры? У японцев! В этой области я не видел ни одного так называемого «зубрилы». Японцы среди моих лучших разработчике. Вообще, чтобы делать что–то новое, необходимо знать что–то старое».

1 В который раз подчеркну: молодые китайцы, индийцы и поляки гонят нас не по нисходящей, а по восходящей. Они не Хотят на нас работать, они даже не хотят быть нами. Они хотят доминировать — в данном случае это значит создавать передовые компании, на которые люди всего мира будут смотреть с завистью и работать на которые будут стремиться. Они никоим образом не удовлетворены достигнутым. Я разговаривал с одним американским китайцем из «Майкрософта», который сопровождает Билла Гейтса в его поездках в Китай. Он сказал, что куда бы тот ни приехал, повсюду в Китае его ждут. Молодежь скупает билеты у спекулянтов и забивает залы выступлений битком — с единственной целью услышать Гейтса. То же самое происходит с Джерри Йенгом, основателем Yahoo!.

В современном Китае Билл Гейтс — это Бритни Спирс. В современной Америке Бритни Спирс — это Бритни Спирс. Вот в чем наша проблема.


НЕПРИЛИЧНЫЙ СЕКРЕТ № 3: ОБРАЗОВАНИЕ.

Все сказанное помогает понять и третий неприличный секрет: многие рабочие места, которые сегодня утекают за границу, это Места в высокостоимостном секторе экономики. И не только потому, что специалисты там дешевле, но и потому, что многие из них образованы не хуже американцев, а иногда и лучше. В Китае, где живет 1,3 млрд человек и где университеты начинают пробиваться в верхние строчки мировых рейтингов, борьба за вакансии самая беспощадная. Косяк математическо—естественно—научной молоди, который сегодня плывет вверх по течению в Китае к нерестовым стоянкам в виде ведущих университетов или крупных иностранных компаний, состоит из весьма неглупой и пробивной рыбешки. В «Майкрософт», говоря о своем исследовательском центре в Пекине, одном из самых лакомых мест для тамошних научно–инженерных кадров, любят повторять: «Не забывайте, в Китае, если ты — один на миллион, у тебя как минимум 1300 конкурентов».

Так что любой специалист, которому удалось добраться до исследовательского центра «Майкрософт» в Пекине, доказал свою исключительность уже самим этим фактом.

Возьмите Международную ярмарку вакансий в научно–инженерной сфере, проводимую ежегодно компанией «Интел». В ней принимают участие порядка сорока стран, которые выдвигают своих кандидатов через местные филиалы или связанные с «Интел» структуры. Согласно данным самой компании, в 2004 году через ярмарку прошло около 65 000 американских подростков. Что говорят данные по Китаю? Будучи в Пекине, я задал этот вопрос Ви Тэн Тану, президенту «Интел Чайна». В Китае, ответил он, существует аналогичная национальная ярмарка, которая работает как селекционное подразделение ярмарки «Интел». «Почти каждая провинция присылает своих студентов на этот смотр, — сказал Тан. — В нашем соревновании задействовано шесть миллионов подростков, хотя, следует уточнить, не все из них претендуют на самые высокие позиции… Знаете, в любом случае они относятся к этому чрезвычайно серьезно. Тех, кого отбирают для поездки на международную ярмарку, автоматически освобождают от вступительных экзаменов в вуз». К тому же они могут выбрать для обучения практически любой университет в Китае. На Международной научной ярмарке 2004 года Китай взял тридцать пять наград — больше, чем любая другая азиатская страна, — в том числе одну из трех главных.

У «Майкрософт» есть три исследовательских центра: в английском Кембридже, в Редмонде, штат Вашингтон (штаб–квартира), и в Пекине. Билл Гейтс рассказал мне, что через пару лет после своего открытия в 1998 году «Майкрософт ри–СрчЭйша» — под таким именем известен пекинский центр — сделался самым производительным исследовательским филиалом корпорации «в плане качества идей, которые они предлагают. Это что–то невероятное».

Кай–Фу Ли — должностное лицо компании, которому Гейтс поручил открыть пекинский центр, — на мой первый «опрос: «Как вам удалось набрать персонал?» рассказал, что его команда объездила университеты по всему Китаю и про его устроила отбор среди аспирантов и докторов с помощью есгов: на математику, интеллектуальный уровень и программирование.

«В первый год у нас было порядка 2000 человек, прошедщих тестирование», — сказал он. Из 2000 с помощью дополнительных тестов они отсеяли 400 кандидатов, затем 150, и «в конце концов наняли двадцать человек». С каждым подписали двухлетний контракт и сообщили, что по его истечении в Зависимости от качества работы с ними заключат долгосрочный контракт или присудят последокторскую степень. Да–да, никакой ошибки: китайское правительство дало «Майкрософт рисеч Эйша» право присуждать научные степени. Из первых двадцати сотрудников до последней ступени добрались двенадцать. На следующий год тестирование проводилось уже среди 4000 человек. «После этого, — сказал Ли, — мы отказались от практики тестирования. К тому времени нас уже знали как работодателя номер один, у нас хотели работать все китайские компьютерщики и математики… Мы лично знали Всех аспирантов и профессоров. Профессора посылали нам своих лучших учеников с сознанием, что если те не подойдут 50, нашим параметрам, это отразится на их собственной репутации. Теперь у нас все налажено: лучшие профессора лучших университетов рекомендуют нам своих лучших студентов. Многие из них собираются получать степень в Стэнфорде или МТИ, но сперва хотят провести пару лет на стажировке в «Майкрософт», чтобы на выходе иметь рекомендательное Письмо, гарантирующее, что МТИ может их брать, не задумываясь». Сегодня в китайской лаборатории «Майкрософт» постоянно работает больше двухсот молодых исследователей и еще четыреста выполняют разовые проекты — это своеобразный трудовой резерв компании.

«Они воспринимают свое место как шанс обеспечить материальное благополучие, который выпадает раз в жизни, — сказал Ли о сотрудниках «Майкрософт рисеч Эйша». — Их родители собственными глазами видели культурную революцию. Максимум чего каждый из них мог добиться, это стать профессором, иметь небольшой приработок на стороне — потому что китайские профессора получают мизерные деньги — и, может быть, опубликовать одну чахлую статью в научном журнале. Здесь же они не занимаются ничем, кроме научной работы, и имеют в своем распоряжении прекрасную технику и огромные ресурсы. Администрирование их не касается — для этого мы нанимаем специальных людей. Знаете, они просто не могут поверить свалившемуся на них счастью: по собственной воле трудятся по пятнадцать–восемнадцать часов в день и еще приходят в выходные. Они работают в праздники, потому что попасть в «Майкрософт» было их мечтой». Ли, который служил в других высокотехнологических компаниях перед тем как перейти в «Майкрософт», признался, что до «Майкрософт рисеч Эйша» он еще не видел исследовательской лаборатории, которая бы работала с энтузиазмом вновь открывшейся компании.

«Если приходите к нам в центр в два часа ночи, в нем полно людей, приходите в восемь утра — та же картина», — сказал он.

По мнению Ли, «Майкрософт» как американская компания только повышает свои ставки, привлекая всех этих людей. «Теперь у нас на двести блестящих специалистов больше — на двести авторов патентов и творцов интеллектуальной собственности. Эти двести человек не отнимают места у двухсот американцев в Редмонде. Они занимаются оригинальными исследованиями, результаты которых применимы в глобальном масштабе».

«Майкрософт рисеч Эйша» уже заработал себе международную репутацию поставщика ведущих специалистов на наиболее важные научные конференции и передовых статей в наиболее важные научные журналы. «Эта культура, которая достроила Великую стену, — добавил Ли. — Упорство и целеустремленность — ее отличительные признаки». У Китая, пояснил он, одновременно развиты комплекс превосходства и комплекс неполноценности, и именно поэтому гонка, в которую он вступил с американцами, это гонка к вершинам, а не наоборот. Среди китайцев широко распространено представление, что их родина была когда–то великой страной, что она не успевала в прошлом, но в настоящий момент серьезно отстает и вынуждена догонять вырвавшихся вперед. «Поэтому Здесь есть и патриотический импульс, — сказал он. — Если Каша лаборатория будет не хуже редмондской, это подстегнет национальную гордость».

Подобная установка на завоевание командных высот в Научно–техническом образовании — то, что совершенно отсутствует сегодня в Соединенных Штатах.

Процитирую руководителя «Интел» Крейга Баррета: «США Обеспечат себе завтрашнее технологическое лидерство, инновации и рабочие места только под гарантии сегодняшней приверженности финансированию фундаментальных исследован». Согласно докладу, опубликованному в 2004 году промышленно–образовательной коалицией «Рабочая группа по перспективам американских инноваций», фундаментальные исследования, проведенные в ведущих университетах США, — в области химии, физики, нанотехнологии, геномики и полупроводниковой технологии — породили 4000 вновь образованных компаний, в которых работало 1,1 млн человек и совокупный объем продаж которых составил 232 млрд долларов. Но чтобы обеспечить дальнейший прогресс, говорилось в докладе, требуется ежегодное 10–12–процентное увеличение бюджета ключевых финансовых агентств в сфере науки: Национального института науки и техники, Национального научного фонда, Управления науки Министерства энергетики и исследовательских институтов Министерства обороны.

К сожалению, констатировала рабочая группа, федеральные ассигнования на физико–математические и инженерные науки, в долях от ВВП, были урезаны за период между 1970 и 2000 годами на 37%. Таким образом, в период, когда нам нужно удваивать инвестиции в фундаментальные исследования, чтобы компенсировать недостаточную целеустремленность и понижающийся образовательный уровень, мы, наоборот, их сокращаем.

Когда администрация Буша и республиканский Конгресс приняли решение урезать финансирование Национального научного фонда на 2005 год, конгрессмен–республиканец от Миссури Берн Элерс возвысил свой одинокий голос, чтобы заявить: «Я понимаю, что в свете фискальных ограничений часто необходимо принимать непростые решения. Но я не понимаю, какой расчет стоит за решением вывести науку из числа наших приоритетов. Тем же актом, который сокращает бюджет Национального научного фонда, мы увеличиваем расходную часть национального бюджета на финансовый 2005 год — таким образом очевидно, что и в условиях строгой фискальной политики мы могли бы изыскать дополнительные средства на фундаментальные исследования. Но мы не только не пытаемся нейтрализовать инфляционный рост, мы фактически уменьшаем долю фундаментальных исследований в совокупном бюджете. Это решение демонстрирует опасное безразличие к будущему нации, и меня одновременно тревожит и удивляет, как мы могли пойти на этот шаг в то время, когда другие страны продолжают превосходить нас в математико–научном образовании и выделяют все больше средств на фундаментальные исследования. Нельзя надеяться выиграть битву за рабочие места у наших иностранных конкурентов, если мы не будем иметь хорошо подготовленного и обученного трудоспособного населения».

Да, такие надежды напрасны, и последствия губительного подхода уже начинают сказываться. Согласно данным Национального научного совета, с 1992 года доля всех научных статей, написанных американцами, сократилась на 10%. Доля американских статей, опубликованных в ведущем органе физической науки, журнале «Физикал ревю», с 1983 года упала с 61 до 29%. Мы становимся свидетелями целой волны патентов, регистрируемых азиатскими странами. С 1980 по 2003 год доля Японии среди промышленных патентов выросла с 12 до 21 %, Тайваня — с 0 до 3 %. Доля США за период с 1980 года наоборот упала с 60 до 50%.

Любой непредвзятый анализ проблемы должен учесть и мнение скептиков в данном вопросе: небеса не рушатся, говорят они, ученые и представители технологических отраслей скорее всего раздувают масштабы проблемы, чтобы обеспечить неоскудевающий приток наличности. В статье от 10 мая 2004 года «Сан–Франциско кроникл» привела слова Дэниела С. Гринберга, бывшего редактора отдела новостей журнала «Сайенс» и автора книги «Наука, деньги и политика»: «Вашингтонская наука (в лице лоббистов) всегда отличалась своей ненасытностью. Вы удваиваете бюджет Национального института здравоохранения раз в пять лет (в очередной раз это случилось совсем недавно), и они (все равно) продолжают кричать на всех углах: «Нам не хватает денег»». Одновременно Гринберг выразил сомнения в том, что лоббисты от науки корректно подают публике некоторые статистические данные, в той же статье «Кроникл» Гринберг говорил: «Чтобы увидеть тенденции научного мира в соответствующем контексте, иногда достаточно вместо голых цифр процентов взять реальное число опубликованных работ. Новость, что число китайских научных публикаций увеличилось вчетверо между 1986 и 1999 годами, сперва потрясает нас. Но мы несколько оправляемся от шока, когда узнаем, что реальное число публикаций выросло с 2911 до 11 675. На фоне этого американцы опубликовали почти треть научных статей во всем мире — 163 526 из 528 643. Другими словами, государство с населением, почти вчетверо превосходящим население США, опубликовало 4»1999 году лишь четырнадцатую часть того, что опубликовали.

Я считаю, что определенная доза скепсиса никогда не помешает. Но я также считаю, что скептикам следует внимательнее присмотреться к выравниванию мира и осознать, что текущие тенденции могут измениться очень скоро. Поэтому я отдаю предпочтение подходу Ширли Энн Джексон: сегодня небеса не рушатся, но это может случиться через пятнадцать двадцать лет, если мы не изменим себя, и одновременно все свидетельствует о том, что пока мы не собираемся этого делать, особенно в вопросах всеобщего образования — здесь пока надеяться не на что. Американская общеобразовательная система попросту не способствует появлению достаточного количества будущих математиков, ученых, инженеров. Моя жена, которая преподает первоклассникам чтение в местной школе, получает «Эдьюкейшн уик» — всеамериканский учительский журнал. Однажды она показала мне статью от 28 июля 2004 года, озаглавленную «Дети иммигрантов занимают первые места на математических и научных олимпиадах».

В ней говорилось следующее: «Согласно исследованию Национального фонда американской политики, 60% учеников с наилучшими показателями в научных дисциплинах и 65% с наилучшими показателями в математических дисциплинах являются детьми недавних иммигрантов… Данные были получены на основе анализа результатов трех крупных школьных состязаний: ярмарки научных талантов под эгидой компании «Интел», отборочного конкурса в команду США на Международной математической олимпиаде, и отборочного конкурса в команду США по физике». Автор исследования объясняет успех детей иммигрантов «в том числе заботой их родителей о рациональном использовании учебного времени», писал «Эдьюкейшн уик». «Многие родители–иммигранты поощряют увлечение своих детей математическими и научными интересами, считая, что развитие соответствующих навыков способно обеспечить им солидные карьерные перспективы и обезопасить их от предвзятого отношения и отсутствия связей на рабочем месте… Оказалось, что у достаточно большого процента охваченных исследованием школьников родители находятся в США по визе Н–1 В, предназначенной для профессионалов. Высшие должностные лица США, которые поддерживают избыточно ограничительные меры в отношении иммиграции, должны понимать, что они рискуют перекрыть канал стабильного поступления на наш рынок квалифицированного технического и научного персонала», — сказал автор исследования и исполнительный директор фонда Стюарт Андерсон. В статье рассказывалось о восемнадцатилетнем Андрее Мунтяну, финалисте конкурса «Интел» в 2004 году, чьи родители переехали в США из Румынии пятью годами раньше. После переезда Мунтяну пошел в седьмой класс американской школы и обнаружил несоответствие материала с тем, который им преподавали в румынской: «На математике, физике, химии мы проходили то же самое, что я проходил в Румынии в четвертом классе».

Соединенные Штаты все еще удерживают первое место в последипломном научно–техническом образовании и в исследованиях, которые проводятся на базе университетов. Но при той скорости, с которой в Китае увеличивается приток выпускников вузов, при том, что качество самих вузов растет год от года, «они выйдут на наш уровень где–то в пределах десятилетия, — сказал Крейг Баррет. — Мы не готовим нужного объема кадров, мы не удерживаем свое лидерство ни в инфраструктуре, ни в новых идеях, и мы либо оставляем на том же уровне инвестиции в науку, либо, с учетом инфляции, даже сокращаем их».

Каждые четыре года США участвуют в исследовании «Международные тенденции в математике и науке», которое оценивает показатели учеников, закончивших четвертый и Йосьмой классы. Последнее такое исследование (2004) охватило около полумиллиона школьников из сорока одной страды, говорящих на тридцати языках, — став самым масштабным в истории международным исследовательским проектом в области образования.

Результаты этого исследования (сами тесты проводились в 2003 году) продемонстрировали, что американские школьники лишь незначительно улучшили свои показатели по сравнению с 2000 годом: тогда учащиеся Америки обнаружили свою абсолютную слабость по сравнению с учащимися других развитых стран. «Ассошиейтед пресс» 4 декабря 2004 года сообщило, что американские восьмиклассники улучшили свои оценки по математике и наукам с 1995 года (тогда исследование проводилось в первый раз), но в основном это улучшение пришлось на период 1995–1999 гг., а не на последние годы.

Лучшие оценки восьмиклассников по сравнению с 1999 годом вывели США на более высокое место по сравнению с другими странами. Однако оценки американских четвероклассников остались на том же уровне с 1995 года, и это не может не тревожить, так как по сравнению с другими странами, которые улучшили эти показатели, мы откатились на более низкое место, «Азиатские страны задают темп в научно–математическом просвещении молодежи, — сказала «Ассошиейтед пресс» Айна Миллз, один из директоров Международного исследовательского центра при Бостонском колледже, который проводит эти тесты. — В частности, высшие результаты в математике показали 44% сингапурских восьмиклассников и 38% тайваньских. Для США аналогичный показатель составил только 7% ». В том же декабре 2004 года были опубликованы результаты другого международного исследования — «Программы международной оценки школьников», и, согласно им, пятнадцатилетние американцы не дотягивают даже до среднего уровня в том, что касается применения математических навыков для решения жизненных задач.

После этого не удивляет история, рассказанная мне президентом Университета Джонса Хопкинса Биллом Броди: «Больше 60% наших аспирантов — из–за границы, в основном из Азии. В какой–то момент четыре года назад оказалось, что все наши аспиранты–математики — из КНР. Я узнал об этом только потому, что мы используем аспирантов как ассистентов преподавателей, а многие из этих китайцев, как выяснилось, слишком плохо владели английским, чтобы преподавать» — родители одного из студентов написали Броди, что их сын не понимает своего преподавателя из–за его сильного китайского акцента и плохого английского.

Не удивляет и то, что все до единой крупные компании, с руководством которых я беседовал, готовя эту книгу, вкладывают значительные средства в развитие НИОКР за рубежом. Это не «иди туда, где деньги» — это «иди туда, где мозги».

«Наука и математика — это всемирный язык техники, — сказала Трейси Кун, директор «Интел» по корпоративным делам, ответственная за политику компании в вопросах совершенствования научного образования. — Они тащат за собой технический прогресс, и вместе с ним — наше благосостояние. Если наши дети будут вырастать без знания этого языка, им нечем будет конкурировать. Мы не занимаемся производством где–то в другом месте. Наша компания была основана здесь, а у нас всего два вида сырья — песок, которого у нас достаточно, и таланты, которых не то чтобы очень».

«Мы видели две вещи, — продолжила она. — Мы видели, что в интересующих нашу отрасль дисциплинах число американских студентов и аспирантов уменьшалось и в абсолютных цифрах, и относительно других стран. В нашей системе среднего образования мы справлялись с ситуацией на уровне четвертого класса, мы были середнячками на уровне восьмого, на уровне же двенадцатого мы были почти на самом дне списка — если судить по международным математическим тестам. То есть чем дольше дети оставались в школе, тем они были невежественнее… Часто школьники теряют интерес из–за плохих учителей. Знаете, как в том старом анекдоте, где футбольный тренер учит детей математике, — у множества людей просто отсутствует необходимая подготовка, они не могут сделать свой предмет доступным и интересным». Одна из проблем с исправлением этой ситуации, сказала Кун, в том, что образование в Америке носит относительно децентрализованный и разрозненный характер. Если «Интел» приходит в Индию, Китай или Иорданию с программой повышения квалификации, которая должна усилить интерес к преподаванию наук, в нашем распоряжении все без исключения Школы страны. В Америке государственные школы находятся вод надзором правительств пятидесяти штатов. «Интел» спонсирует университетские исследования, ориентируясь на выгоду для развития своих собственных продуктов, и все больше и больше присматривается к состоянию дел в базовой образовательной системе — откуда и университеты, и рынок труда вообще черпают свое пополнение.

«Что–нибудь здесь изменилось? Нет, никаких особенных Изменений не видно», — констатировала Кун. Поэтому «Интел» лоббирует в Службе иммиграции и натурализации увеличение квоты рабочих виз на иностранных высококвалифицированных инженеров. «Если посмотреть, кого мы нанимаем — я имею в виду инженеров с магистерскими и докторскими степенями в стекловолоконной оптике и высокосложной компьютерной архитектуре, — видно, что чем выше по цепочке от бакалавра до доктора, тем больше выпускников главных вузов в этих областях являются иностранцами. А что еще делать? Годами Америка могла рассчитывать на то, что у нее по–прежнему лучшая в мире система высшего образования. Просчеты в среднем образовании мы компенсировали за счет привлечения лучших студентов из–за границы. Но теперь и прибывающих не так много, и остающихся тоже… У нас нет монополии на них, и мало–помалу мы утратим право отбирать лучших из лучших. Выпускники вузов, если они специализируются в высокотехнологических дисциплинах, которые принципиально важны для нашей отрасли, должны получать грин–карту прямо с дипломом».

По всей видимости, число молодых людей, желавших стать адвокатами, стало перевешивать число тех, кто собирался стать учеными и инженерами, где–то в 1970–х — начале 1980–х. Затем, в 1990–е, времена интернет–бума, будущие ученые и юристы уступили новой волне — студентам бизнес–школ и охотникам за МВА. Можно лишь надеяться, что образовательный рынок откликнется на текущий дефицит инженеров и ученых и в который раз изменит приоритеты молодежи.

«Компания «Интел» вынуждена идти туда, где есть интеллект, — сказала Кун. — Не забывайте, наши микросхемы делаются из двух материалов: песка и мозгов, и сегодня мозги стали нашей основной проблемой… Нам будет нужна более эффективная и разрешительная иммиграционная политика, если мы хотим нанимать людей, которые пожелают остаться. В ином случае мы просто уйдем туда, куда уйдут они, — у нас нет выбора. Я не говорю об обработчиках данных, о тех, кто приходит к нам с бакалавриатом по информатике. Я говорю о высококлассных специалистах. Мы только что открыли целый инженерный филиал в России — каких еще вам нужно доказательств «недоспециализации»! Мы элементарно добираем штат — нам больше ничего не остается!»

Постойте, разве немы выиграли «холодную войну»? Если одна из главных высокотехнологических компаний Америки оказывается вынуждена пополнять свой штат инженеров в бывшем Советском Союзе, где единственной уцелевшей вещью, кажется, является старая математико–научная школа, это значит, мы сейчас в самом разгаре тихого кризиса. В который раз подчеркну: в плоском мире границы знаний раздвигаются все шире и шире, все быстрее и быстрее. А поэтому компаниям нужны мозги: не только для того, чтобы удерживаться на передовых рубежах, но и для того, чтобы двигать их дальше в будущее. Только так рождаются новые революционные лекарства, новые компьютерные программы, новая техника. Америке необходимо либо выращивать свой интеллектуальный потенциал самостоятельно, либо ввозить его из–за рубежа — в идеале и то и другое, — чтобы сохранить в XXI веке мировое лидерство, завоеванное ею в XX веке. А этого как раз и не происходит.

«Меня сегодня беспокоят две вещи, — сказал Ричард А. Рашид, начальник исследовательского подразделения «Майкрософт». — Во–первых, то, что мы почти перекрыли канал снабжения нашего рынка интеллектуальными кадрами. Если правда, что у нас самые лучшие в мире университеты и самые благоприятные карьерные возможности, это вещи, которые работают на мозговом топливе. Мы стремимся создать систему защиты страны от проникновения «нежелательного элемента», но пока правительство значительно больше преуспело в том, чтобы не пустить в нее всех желательных. Довольно солидный процент наших лучших выпускников в научно–инженерных дисциплинах родился в других странах, но остался здесь. Эти люди открывают компании, преподают в университетах, двигают наш экономический рост, мы нуждаемся в них. В мире, где интеллект — один из самых важных товаров, чем больше умных людей ты имеешь, тем лучше для тебя.

Во–вторых, — сказал Рашид, — мы из рук вон плохо справляемся с тем, чтобы донести до подрастающего поколения роль научно–технических профессий в улучшении жизни на планете. Ведь благодаря инженерам и ученым в нашей жизни появилось столько хорошего. Но вы говорите со школьниками о том, чтобы изменить мир к лучшему и карьера компьютерщика в этом плане их совсем не прельщает. Поразительно, но сегодня практически невозможно увлечь программированием слабый пол — чем дальше, тем меньше. В средней школе девочкам внушают представление, что с такой профессией ничего хорошего их в жизни не ждет. В результате наша система не выпускает достаточно людей, желающих обучаться на программистов и инженеров, и если мы перекрываем канал из–за границы, сочетание этих двух факторов в пятнадцати–двадцати летней перспективе способно поставить нас перед серьезной потенциальной проблемой. Вы обнаружите, что остались без подготовленных кадров, исчерпали человеческую энергию в тех областях, в которых она вам будет всего нужнее».

Ричард Рашид из «Майкрософт» на Северо–Западе, Трейск Кун из «Интел» в Силиконовой долине, Ширли Энн Джексон из Ренсселэра на Восточном побережье — из тех, кто понимает эти проблемы лучше прочих, потому что ближе всего сталкивается с ними, хотят донести до нас одно и то же: поскольку на созревание ученого или квалифицированного инженера требуется пятнадцать лет, начиная с того момента, когда он впервые увлекается наукой в начальной школе, мы должны принять самые срочные меры, требующие участия всех заинтересованных лиц, устранения всех препятствий и безотказного финансирования, чтобы реформировать нашу систему научно–технического образования. То, что мы не делаем этого в настоящий момент, и есть наш тихий кризис. Потому что учеными и инженерами не родятся, их подготовка и образование представляют собой длительный и сложный процесс. Потому что, леди и джентльмены, наука и впрямь не так проста, как кажется.

ГЛАВА 8 ЭТО НЕ ПРОВЕРКА

У нас есть силы придать цивилизации ту форму, какую мы захотим. Но чтобы построить такое общество, нам нужна ваша воля, ваш труд, ваши сердца. Люди, когда–то прибывшие на эту землю, не просто хотели создать новую страну. Они мечтали создать новый мир. И сегодня я приехал в ваш университет, чтобы сказать: вы можете сделать их мечту нашей реальностью. Поэтому возьмемся прямо сейчас, не откладывая, за нашу общую работу — чтобы в будущем люди могли оглянуться назад и сказать: «В ту эпоху, после долгого и трудного пути, человечество наконец обратило достижения своего гения к обогащению своей жизни.

Линдон Б. Джонсон, речь «Великое общество», 1964.

Как человек, выросший в эпоху «холодной войны», я всегда буду помнить те моменты, когда во время езды по безлюдной трассе радио–музыка внезапно прерывалась и сменивший ее в эфире зловещий голос объявлял: «Внимание, проверка экстренной системы вещания» — после чего следовали тридцать секунд пронзительного завывания сирены. К счастью, во время «холодной войны» мы так и не дождались, когда диктор скажет: «Внимание, это не проверка». Но именно такое объявление я намерен сделать теперь: «Это не проверка».

Долгосрочные перспективы, которые выравнивание мира открывает перед Соединенными Штатами, и благоприятные, и неблагоприятные, имеют чрезвычайно важное значение. Следовательно, способность выживать, ведя себя так, как мы привыкли, — то есть не всегда заботясь о сохранении и обогащении секретов нашего сиропа, — перестанет быть самодостаточной. «При таком богатстве, какое есть у нас, просто поразительно, как мало мы делаем для развития своих соревновательных преимуществ, — сказал Динакар Сингх, американец индийского происхождения, управляющий хедж–фондами. — Мы живем в мире, который теперь обладает системой, позволяющей объединиться нескольким миллиардам человек. Пора бы на секунду остановиться и подумать, что это значит. Было бы такой удачей, если бы все, что мы знали раньше, осталось на своих местах, — но теперь кое–что, мягко говоря, нужно учиться делать по–другому. Нам требуется гораздо более осмысленная политическая дискуссия внутри страны. Плоский мир, — заявил Сингх, — теперь как тот слон, которого сложно не заметить, и в связи с ним есть только два вопроса: что он сделает с нами? и что мы будем делать с ним?»

Если данный этап американской истории имеет какой–то аналог в прошлом, то это самый разгар «холодной войны», 1957 год, когда Советский Союз вырвался вперед Америки в космической гонке и запустил свой спутник. Да, многое разделяет ту эпоху и нынешнюю. Главный вызов того времени исходил от стремившихся повсюду воздвигать стены; сегодня главным вызовом Америке является то обстоятельство, что стены рушатся одна за другой и все остальные государства получают возможность соревноваться с нами лицом к лицу. Главный вызов прошлого исходил от стран, исповедовавших крайний коммунизм: России, Китая, Северной Кореи. Главный вызов текущего момента исходит от тех, кто исповедует экстремальный капитализм: Китая, Индии, Южной Кореи. Главной целью в те годы являлось построение сильного государства; главной целью нашей эпохи является формирование сильной личности.

Но у нашей эпохи с «холодной войной» есть и общее: чтобы ответить на вызов выравнивания, от нас требуются столь же масштабные, энергичные и сконцентрированные усилия, как и для отпора коммунизму. Нам требуется создать свой вариант кеннедиевских «Новых рубежей» и джонсоновского «Великого общества», который придется впору веку плоскости. Нам требуется президент, который способен призвать нацию к интеллектуальному развитию и упорному труду на ниве естественных наук, математики, инженерного дела — ради достижения новых рубежей знания, которые в плоском море стремительно отодвигаются все дальше в будущее. И нам требуется великое общество, которое будет подстегивать правительство к ,созданию инфраструктуры, страховочной системы, институциональной сети, дающей каждому американцу шанс повысить свою трудоустраиваемость в эпоху, когда больше никто не может рассчитывать на гарантии пожизненного трудоустройства. Собственное видение этой политики я называю сострадательным выравниванием.

Побудить американцев сплотиться под лозунгом сострадательного выравнивания гораздо труднее, чем объединить их угрозой антикоммунизма. «Транслировать чувство опасности национального масштаба намного проще, чем чувство опасности уровня отдельного человека», — сказал эксперт по вопросам внешней политики из Университета Джонса Хопкинса Майкл Мандельбаум. Экономическое состязание, уже не раз говорилось, не похоже на военное — оно всегда может быть обоюдовыигрышным. Но иногда я жалею, что экономика так отличается от войны. Во время «холодной войны» мы собственными глазами видели парады ракет на Красной площади. Мы все, от одного края страны до другого, были преисполнены страха, и нашим политикам приходилось всерьез заботиться о том, чтобы нужным образом распределять ресурсы и образовательные программы: Америке ни в коем случае нельзя было отставать.

Увы, сегодня Индия не грозит нам ракетами. На смену «горячей линии», соединявшей Кремль и Белый дом, пришла «линия поддержки», соединяющая каждого американца с колл–Центром в Бангалоре. Если на другом конце горячей линии Леонид Брежнев угрожал нам ядерной войной, то на другом конце линии поддержки тихий голос предлагает нам разобраться со счетом от «Америка онлайн» или никакие запускающейся компьютерной программой. В этом голосе нет ни малейшего отзвука слов, когда–то произнесенных Никитой Хрущевым под стук ботинка о трибуну ООН, или зловещих реплик офицеров спецслужб из фильма «Из России с любовью». Борис или Наташа с их грубым русским акцентом больше не грозят нам: «Мы вас похороним». Нет, теперь мы слышим приветливый голос с едва уловимой индийской интонацией, и он просто не вяжется ни с каким предчувствием опасности. Он лишь произносит: «Добрый день, меня зовут Раджив. Чем я могу вам помочь?» К сожалению, Раджив, ничем.

Когда речь идет о том, чтобы дать достойный ответ на вызов плоского мира, ни одна линия поддержки нас не спасет — придется поглубже покопаться в себе самих. Как я утверждал в шестой главе, у нас, американцев, есть для этого все необходимые инструменты. Но, как я утверждал в седьмой, мы в должной мере не заботимся о поддержании их в работоспособном состоянии. Отсюда наш тихий кризис. Исходное допущение, что более чем столетнее мировое господство американской экономики будет, даже с необходимостью, продолжаться впредь, сегодня является иллюзией, по опасности сопоставимой с иллюзией 1950–х о гарантированном американском первенстве в научно–технической сфере. Само собой ничего не произойдет. Открыть нашему обществу глаза на плоский мир, расшевелить его будет крайне трудной задачей. Нам предстоит научиться делать многие вещи иначе, чем мы привыкли. Это потребует от общества той же волевой концентрации, к которой призывал Джон Кеннеди в своем знаменитом обращении к Конгрессу 25 мая 1961 года — в речи о «насущных потребностях нации». В тот момент Америка оправлялась от двойного шока: запуска первого спутника и запуска первого космонавта, Юрия Гагарина, случившегося за пару месяцев до президентского выступления. Кеннеди прекрасно понимал, что, несмотря на свой огромный человеческий и структурный потенциал — гораздо больший, чем тот, которым располагал Советский Союз, — Америка не задействовала его в полной мере.

«Я убежден, что мы обладаем всеми необходимыми ресурсами и способностями, — говорил президент Кеннеди. — Но по сути дела мы все еще не приняли тех государственных решений, не обеспечили ресурсами те сферы, которые принципиально важны для нашего будущего лидерства. Мы не определили долгосрочные цели в нашем графике неотложных дел, им не начали распределять ресурсы и время для скорейшего их выполнения». Изложив затем всю свою десятилетнюю программу высадки человека на Луну, президент Кеннеди добавил: «Должно быть абсолютно ясно, что я прошу у Конгресса и у страны твердой приверженности новому курсу, который потребует многих лет и серьезных издержек для своего осуществления. Это решение требует привлечения основного Массива научных и технических кадров нации, ее материальных и производственных ресурсов, возможности переключения их с других важных направлений деятельности, между которыми они в данный момент равномерно распределены. НО подразумевает такую преданность поставленной задаче, такую степень организации и дисциплины, которая прежде не отличала наши исследовательские проекты». В той речи Кеннеди принял на себя обязательство, которое удивительным образом резонирует с нашей собственной повесткой дня: «В связи со всем вышесказанным я передаю на рассмотрение Конгресса новую Программу подготовки и обучения людских ресурсов. Эта программа подразумевает подготовку и переквалификацию в четырехлетний период нескольких сотен тысяч работников, главным образом в областях, которые страдают от хронической безработицы, вызванной технологическими факторами. Ибо профессиональные навыки, которые уходят в прошлое в связи с автоматизацией и перестройкой промышленности, должны быть заменены новыми навыками, вызванными к жизни новыми производственными процессами».

Воистину. Ведь и нам необходимо научиться делать многие вещи по–новому. И нам предстоит разобраться в том, что следует оставить и что отбросить, что подстроить под себя и к чему подстроиться самим, где удвоить наши усилия и куда их перенаправить. Именно этим вопросам посвящена настоящая глава. Это лишь моя интуитивная убежденность, но выравнивание мира, скорее всего губительно скажется на укладе и традиционных, и развитых обществ. Слабые будут отставать быстрее и с большим отрывом. Традиционный уклад будет чувствовать влияние модернизации куда острее, чем раньше, новое начнет превращаться в отжившее с невиданной прежде скоростью. Но и развитые страны будут куда острее чувствовать вызов развивающихся. Меня это беспокоит, потому что в очень значительной степени политическая стабильность зиждется на стабильности экономической, а об экономической стабильности в плоском мире можно будет забыть. Сложите эти факторы и вы увидите, что дезинтеграционные процессы начнут разворачиваться гораздо стремительнее и проникать гораздо глубже. Только подумайте о компании «Майкрософт» и ее попытках совладать с глобальной армией добровольцев–компьютерщиков, обеспечивающих мир бесплатными программами! Мы вступаем в эпоху созидательного разрушения на стероидах. Даже если ваша страна обладает всесторонней стратегией в век выравнивания, ей все равно придется столкнуться с вызовом абсолютно нового измерения. Но если такой стратегии у вас нет вообще. Что ж, предупреждаю вас еще раз: Это не проверка.

Как американца меня больше всего волнуют проблемы моей собственной страны. Как нам выжать свой максимум из перспективы, которую открывает плоский мир, и одновременно обеспечить защиту для не сумевших вписаться в переходный период, как избежать крайностей протекционизма и бесконтрольного капитализма? Кто–то отреагирует на новый вызов в традиционно консервативном ключе, кто–то — в традиционно либеральном. Мое предложение — политика сострадательного выравнивания, пять основных направлений деятельности в Эпоху Плоскости: совершенствование руководства, наращивание мускулов, социальные гарантии, социально ответственная деятельность и воспитание подрастающего поколения.

Одна из основных задач американского политика любого уровня — страны, штата, муниципалитета — помочь людям понять, в каком мире они живут и что им необходимо предпринять, если они хотят жить в нем благополучно. Но проблема в том, что слишком много нынешних политиков в Америке сами не имеют ни малейшего представления о плоском мире. Финансист Джон Доэрр однажды сказал мне: «Когда говоришь с китайским руководством, видишь, что они все инженеры по образованию, и они схватывают происходящее на лету. Американские лидеры этим не отличаются, потому что все они профессиональные юристы». На ту же тему высказался и Билл Гейтс: «У китайцев в активе есть опыт риска, ответственности, упорной работы, образования, и когда встречаешься с китайскими политиками, все они имеют научные степени. С ними можно разговаривать на языке цифр — от них не услышишь: Дайте мне какой–нибудь лозунг, чтобы я загнал им в угол своего оппонента». Это интеллектуальная бюрократия».

Я не хочу, чтобы все наши политики имели инженерную степень в послужном списке, но было бы совсем неплохо, если бы они в общих чертах понимали движущие силы глобального выравнивания, были бы способны объяснить все это своим избирателям и вызвать у них заинтересованную реакцию. У нас сегодня слишком много общественных деятелей, которые заняты ровно противоположным: складывается впечатление, что они изо всех сил стараются оболванить своих избирателей — укрепляя их иллюзорную веру в то, что некоторые рабочие места «принадлежат» американцам и должны быть изолированы от иностранной конкуренции, или в то, что американское экономическое господство на протяжении последних поколений гарантирует нам господство и в дальнейшем, или что небезразличие к проблемам других людей равнозначно государственному протекционизму. Будет сложно выработать национальную стратегию в Эпоху Плоскости, если общество даже не осознало свое растущее образовательное отставание, недостаток целеустремленности, если оно не отдает себе отчета в том, что пребывает в тихом кризисе. Например, что, кроме недальновидности, могло заставить Конгресс, ведомый республиканцами, решиться при принятии бюджета на 2005 год сократить финансирование Национального научного фонда больше чем на 100 млн. долларов?

Нам нужны умелые политики, готовые объяснять происходящее избирателям и воодушевлять их на решение проблем. Они должны суметь втолковать американцам приблизительно то же самое, что Лу Терстнер внушил сотрудникам «Ай–Би–Эм» в 1993 году, когда занял пост председателя совета директоров компании. «Ай–Би–Эм» тогда теряла миллиарды долларов и была на грани банкротства из–за неспособности предыдущего руководства приспособиться к новым условиям, найти свою нишу на рынке бизнес–компьютеров, который компания сама же и породила. «Ай–Би–Эм» стала слишком высокомерной. Построив свою империю на том, чтобы помогать клиентам решать их индивидуальные проблемы, спустя какое–то время она перестала прислушиваться к ним, перестала создавать то, что было ценным для клиентов и что составляло ее главную экономическую силу. Мой приятель, который работал в «Ай–Би–Эм» в тот период, рассказал, как, проходя вводный курс на первом году работы, он часто слышал от инструкторов: качество «Ай–Би–Эм» как компании позволяет ей делать «незаурядные вещи, имея самых обычных людей». Когда мир начал выравниваться, «Ай–Би–Эм» обнаружила, что избыточный балласт «самых обычных людей» больше не способен обеспечить нормальное развитие компании, которая перестала прислушиваться к нуждам клиентов.

Если компания — первопроходец в своей области, если она привыкла находиться во главе движения, воспринимать себя лучшей из лучших, ей трудно посмотреть в зеркало и признаться себе, что для нее настали времена не очень–то тихого кризиса, что придется либо сделать рывок в будущее, либо навсегда остаться в прошлом. Герстнер решил, что он станет таким зеркалом для «Ай–Би–Эм». Он показал компании ее уродливые черты и объяснил, что бизнес–стратегия, главным образом опирающаяся на разработку и продажу компьютеров — забывающая об обслуживании клиента, не помогающая ему извлечь максимум из приобретенного компьютерного продукта, лишена будущего. Разумеется, для сотрудников компании услышать все это было настоящим потрясением.

«Реформа предприятия начинается с осознания критичности и чрезвычайности текущего положения дел, — говорил Рерстнер в своем выступлении перед студентами Гарвардской бизнес–школы 9 декабря 2002 года. — Ни одна организация не отважится на фундаментальные преобразования, пока не почувствует, что она находится в тупике и что ради выживания ей необходимо изменить какие–то принципы своего функционирования». Невозможно не заметить, что описанная Герстнером ситуация во многом перекликается с той, в которой оказалась Америка, ступив на порог XXI столетия.

Одним из первых шагов, которые предпринял Лу Герстнер, заняв свой пост, стала замена принципа пожизненного трудоустройства на принцип пожизненной трудоустраиваемость. Мой знакомый Алекс Атталь, француз по рождению и программист по образованию, в то время работавший на «Ай–Би–Эм», объяснил мне эту смену акцентов таким образом: «Вместо гарантий продления контракта «со стороны " вы сами должны .были гарантировать компании, что не подведете ее, если она захочет оставить вас в штате. Компания давала исходные условия, но вы должны были их использовать. Способность к адаптации — вот о чем шла речь. Тогда, в середине девяностых, я был начальником отдела продаж «Ай–Би–Эм Франсе», и мне пришлось объяснять подчиненным, что в прежние вре — мена пожизненное трудоустройство было ответственностью компании, а не личной ответственностью каждого из них. Но после того, как мы взяли на вооружение понятие трудоустраиваемости работника, ответственность стала общей. Компания дает доступ к знаниям, говорил я, но они не должны упустить этот шанс. Им нужно совершенствоваться в профессии, осваивать новые навыки, потому что, в конечном счете, встанет вопрос о выборе между ими и множеством других людей, желающих занять ваше место».

Начав реформировать модель работы «Ай–Би–Эм», Герст–нер не переставал подчеркивать, насколько принципиальной является личная инициатива. По словам Атталя, «он понимал, что незаурядная компания может функционировать только при наличии критической массы незаурядных сотрудников».

Что верно для «Ай–Би–Эм», то верно и для Америки. Среднестатистический американец должен стать особенным американцем, американцем–специалистом или гибким американцем. Задача правительства и частного бизнеса не в том, чтобы дать людям гарантии пожизненного найма — такого больше не будет. Этот тип общественного договора был разорван вместе с началом глобального выравнивания. Правительство может и должно гарантировать людям другое: возможности для повышения своей наймоспособности. Мы не хотим, чтобы Америка превратилась для мира в то же, во что медленно превращалась «Ай–Би–Эм» в 1980–е для компьютерной отрасли: в игрока, первым вышедшего на поле, но затем ставшего слишком самоуспокоенным, ленивым и заурядным, чтобы продолжать на нем играть. Мы хотим, чтобы Америка превратилась в обновленную корпорацию «Ай–Би–Эм».

Политики не только должны рассказывать избирателям о специфических проблемах плоского мира, они должны уметь вдохновить их на позитивную ответную реакцию. Политическое лидерство — это нечто большее, чем завоевание электората щедрыми посулами оградить его от всевозможных рисков современности. Да, мы не должны прятаться от людских страхов, но мы должны и вдохновлять их воображение. Политики способны подпитывать наши страхи, тем самым, разоружая нас перед будущим, но они способны и вооружить нас — подпитывая нашу целеустремленность.

Ни для кого не секрет, что вдохновить людей на свершения, которых ждет от нас плоский мир, — задача не из легких. Такая задача требует лидера с творческим подходом. Президент Кеннеди понимал, что соревнование с Советским Союзом было не гонкой за первенство в космосе, а гонкой за первенство в науке, а на базовом уровне — в сфере образования. Тем не менее он выбрал особый путь, чтобы призвать американцев к самопожертвованию и упорной работе ради победы в «холодной дайне» — цели, требующей масштабного ускорения развития научно–технической отрасли: он изложил народу свою программу запуска ракеты с человеком на Луну, а не запуска ракеты с (боеголовкой на Москву. Если президент Буш пока не решил, какое наследство он оставит в истории, один национальный проект давно дожидается его внимания — научно–техническая инициатива, которая могла бы стать лунным запуском нашего поколения. Я говорю о программе срочных мер по консервации разработке альтернативных источников энергии, имеющей цель достичь полной энергонезависимости США в десятилетний срок. Если бы президент Буш сделал энергонезависимость своей лунной программой, он бы одним махом перекрыл финансовое снабжение терроризма, вынудил Иран, Россию, Венесуэлу и Саудовскую Аравию встать на путь реформ — при 50 долларов за баррель нефти об этом не стоит и мечтать, — укрепил доллар и заработал авторитет у европейцев, совершив по–настоящему серьезный поступок для предотвращения глобально — потепления. Вместе с тем он создал бы мощный источник — притяжения для честолюбивых устремлений американской молодежи, желающей сыграть важную роль в войне с терроризмом и в укреплении будущего собственной родины, — на поприще науки. По выражению Майкла Мандельбаума, «это просто значит убить одним выстрелом двух зайцев — это значит убить целый выводок».

Меня не перестает удивлять, что все те годы, которые я пишу колонки в мою газету, самый позитивный отклик, особенно от молодежи, получают те из них, в которых я призываю руководство страны поставить перед нацией именно эту задачу. Сосредоточить всю нашу энергию и способности на решении проблемы топлива XXI века — вот что дает президенту Джорджу Бушу–младшему исторический шанс одновременно сыграть «китайскую» роль Никсона и «космическую» роль Кеннеди. К несчастью для страны, скорее я сам полечу на Луну, чем президент Буш последует моему совету.

МУСКУЛЫ.

Поскольку пожизненное трудоустройство — форма социального жира, подпитывать которую в плоском мире никто не сможет себе позволить, сострадательное выравнивание стремится сфокусировать энергию государства и бизнеса на том, чтобы создать условия для пожизненной трудоустраиваемое каждого работника. Пожизненный наем опирается на наличие толстой прослойки жира в обществе. Пожизненная наймоспособность требует вытеснить этот жир мышечной массой. Общественный договор, который прогрессивные политики должны пытаться навязать государству и гражданам, компаниям и работникам, со стороны правительства и бизнеса должен гласить: «Мы не можем гарантировать вам рабочее место на всю жизнь. Но мы берем обязательство сделать все, чтобы дать вам в руки инструменты, с помощью которых вы при желании сможете всю жизнь соответствовать своему рабочему месту». Психологическая установка плоского мира будет нацеливать индивидуума на то, чтобы принимать все больше ответственности за выбор личной перспективы развития, за свои карьерные риски и экономическую безопасность, и задачей правительства и бизнеса будет помочь работнику нарастить для этого соответствующую мускулатуру.

«Мускулатура», которая требуется человеку труда в первую очередь, это переходящие компенсации и широкие возможности непрерывного обучения. Почему именно эти две вещи? Потому что это наиболее важные активы работника, которые позволяют ему оставаться мобильным и гибким. Как отмечает гарвардский экономист Роберт Лоуренс, наиглавнейшей чертой, присущей американской экономике, всегда оставалась подвижность и гибкость ее рабочей силы и трудового законодательства. Эта черта окажется еще более важным преимуществом в плоском мире, где процесс появления и исчезновения рабочих мест будет происходить в скоростном режиме.

В подобных условиях, утверждает Лоуренс, для общества становится все важнее наладить компенсации и профессиональное обучение — два ключевых ингредиента наймоспособности — максимальной гибкостью. Вам не нужно, чтобы над работниками тяготела необходимость оставаться в одной компании лишь потому, что иначе они лишатся пенсии и медицинского страхования. Чем сильнее кадры ощущают свою мобильность — в плане медицинской помощи, пенсионных отчислений, возможностей для обучения, — тем с большей готовностью они будут мигрировать в новые отрасли, занимать вновь возникающие в плоском мире рыночные ниши, переходить из умирающих компаний в процветающие.

Создание, правовой и институциональной системы универсального транзита пенсионных и медицинских накоплений — в дополнение к социальному страхованию, программам «Меди–кэр» и «Медикэйд» — поможет людям нарастить необходимые мускулы. Сегодня примерно половина американцев не имеет пенсионного плана, спонсируемого работодателем, обходясь лишь тем, что предлагает социальное страхование. Те же, кому довезло, не могут беспрепятственно переводить свои сбережения с одного рабочего место на другое. Нам необходима «длинная всеамериканская схема транзита пенсий, приблизительно такая, какая была предложена Институтом прогрессивной политики, — она должна покончить с неразберихой шестнадцати льготных налоговых планов, предлагаемых сегодня правительством, и слить их в один консолидированный инструмент. Этот универсальный счет, который будет открываться на вашем первом рабочем месте, подтолкнет работников к переходу на сберегательную программу с налоговой отсрочкой во типу 401(к) — когда пенсионные начисления изымаются до уплаты подоходного налога и до вашей отставки хранятся в специальном фонде. Каждый работник и его работодатель сможет переводить средства на этот счет всевозможными способами: в виде наличных, дополнительных выплат, долей от прибыли или как угодно еще. Эти активы будут расти, не включаясь в налогооблагаемую базу, в виде тех или иных сберегательных или Инвестиционных инструментов — по выбору работника. Но если для него настанет пора сменить место, он сможет забрать свой финансовый портфель с собой и не будет вынужден либо обналичивать его, либо оставлять в управлении прежнего работодателя. Возможность такого транзита предусмотрена и сегодня, но существующая система чрезвычайно запутана, и по этой причине многие ею не пользуются.

Универсальный формат транзита накоплений сделает его простым и общеприменимым, и поэтому пенсия как таковая перестанет быть фактором, удерживающим человека на одном рабочем месте. Любой работодатель может по–прежнему предлагать сотрудникам свою версию плана 401 (к) в качестве привлекающего стимула. Но как только сотрудник оставляет свое место, его накопленный финансовый багаж должен быть автоматически переведен наличный пенсионный счет. На каждом новом месте, возможно открывать новый план типа 401 (к), но с каждым новым перемещением отчисления будут депонироваться на его едином универсальном счету.

В дополнение к этой простой и общеприменимой транзитной программе Уилл Маршалл, президент Института прогрессивной политики, предлагает внедрить законодательные инициативы, которые значительно упростят приобретение работниками долей акционерного капитала их предприятий. Такое законодательство должно обеспечить положительные налоговые стимулы для компаний, которые предоставляют сотрудникам более широкие возможности участия в капитале на более раннем этапе, и отрицательные стимулы для компаний, которые этого не делают. Повышение мобильности рабочей силы зависит, в том числе и от того, как много перспектив стать собственниками финансовых активов — а не только своего труда — существует для максимально широкого слоя населения. «Нам нужно общество, которое видит себя заинтересованным участником капиталосозидающей стороны плоского мира, а не только участником конкуренции на глобальном рынке труда, — сказал Маршалл. — Мы все должны не только зарабатывать, но и владеть. Вот чему должна быть посвящена государственная политика — сделать так, чтобы у людей, вступающих в XXI век, появились денежнопроизводящие активы, то есть произвести операцию, аналогичную той, которая была проделана в XX веке с домовладением».

Почему? Потому что солидный объем накопившейся специальной литературы показывает: люди, имеющие интерес в бизнесе, имеющие свой кусок пирога, «более глубоко вовлечены в нашу систему демократического капитализма и в процессы, поддерживающие его динамическое развитие», — сказал Маршалл. Вместе с массовым характером собственности на недвижимость это еще один способ укрепления легитимности демократическо–капиталистического общественного устройства. И это еще один способ вдохнуть в него новую жизнь, поскольку люди, являющиеся собственниками, более производительны на своем рабочем месте. Мало того, в плоском мире, где каждый работник ощутит на себе ужесточение конкуренции, чем больше будет у него шансов наращивать свой капитал благодаря функционированию фондового рынка и его разнообразным процентным ставкам, тем вернее он сможет рассчитывать на свою самодостаточность. Мы должны дать работнику все возможные средства финансовой стабильности и уравнять его права доступа к фондовым активам с теми, что имеются у крупных денежных воротил. Вместо того чтобы с пеной у рта отстаивать нынешних капиталовладельцев — чем, кажется, только «занимаются консерваторы, — гораздо перспективнее сосредоточиться на максимальном расширении их круга.

С точки зрения проблем здравоохранения, которые я не могу осветить здесь во всей полноте, поскольку это потребовало бы отдельной книги, для нас принципиально важно разработать транзитную схему медицинского страхования, которая сняла бы с работодателей часть груза по обеспечению его покрытия. Практически все предприниматели, с которыми я общался в процессе написания этой книги, приводили бесконтрольный рост издержек на медицинское обслуживание в Америке как одну из главных причин перевода мощностей в страны, где–либо существуют минимальные обязательства в этой сфере (а иногда не существуют вовсе), либо здравоохранение является целиком государственным. И снова я выступаю за транзитную медицинскую программу, предложенную PPI. Ее суть заключается в поэтапном учреждении на уровне штатов коллективных закупочных фондов — того типа, который используется сегодня для этой цели сотрудниками Конгресса и служащими федерального правительства. Эти фонды установят свои правила в сфере медицинского страхования и создадут рынок, на который страховые компании могли бы выносить свои диверсифицированные программы. В таком случае каждый работодатель обязывался бы предложить это меню программ каждому вновь нанятому работнику. Последние, в свою очередь, могли бы выбирать между дорогими, средними и дешевыми полисами, но какое–то покрытие должно было бы быть у каждого. Разные работодатели могли бы брать на себя все или только часть взносов, а остаток вычитался бы из зарплаты работника. Но работодатели, по отдельности не способные сколько–нибудь существенно влиять на страховые компании, перестали бы нести ответственность за выбивание из них максимально выгодных для себя цен.

Эту функцию взяли бы на себя фонды федерального или регионального уровня. В таком случае работники, беспрепятственно переводящие свой медицинский полис на любое новое место, могли бы достичь полной мобильности. Если подобный план сработал чудеснейшим образом для членов конгресса, почему бы не сделать его достоянием широкой публики? Нуждающиеся и малообеспеченные, не способные самостоятельно принять в нем участие, получали бы на это правительственную субсидию. Но главная идея в том, чтобы сформировать подконтрольный правительству, регламентируемый и субсидируемый им рынок частного страхования, в котором власти устанавливают основные правила, исключающие избирательный подход: преференции для здоровых сотрудников или произвольный отказ от обслуживания. Медицинские услуги оказываются частным сектором, а задача работодателей в том, чтобы помочь своему работнику присоединиться к одному из государственных фондов и в идеале взять на себя целиком или частично выплату его взносов, — но не в том, чтобы брать на себя ответственность за само обслуживание. В переходный период работодатели могут в качестве дополнительного стимула продолжать предлагать работнику собственные программы, и тот будет иметь выбор между подобной программой своей компании и набором программ, доступных через государственный закупочный фонд. (Подробности смотрите на ppionline.org.)

.Можно не соглашаться с тем или иным пунктом описанных инициатив, однако их базовый подход кажется мне абсолютно правильным: в выравнивающемся мире, где гарантии полного пенсионного и медицинского страхования не может себе позволить ни одна компания из списка 500 «самых» журнала «Форчун», нам нужны решения, опирающиеся на сотрудничество между государством, трудом и капиталом, — они будут подталкивать людей к самодостаточности, в то же время не оставляя их наедине со своими насущными проблемами.

В том, что касается наращивания мускулов работоспособности, у государства есть еще одна принципиально важная роль. С каждым столетием завоевания человеком новых познавательных территорий усложнялся и характер любого вида его занятий — они все больше требовали от него навыков самостоятельного суждения и решения задач. В доиндустриальную эпоху грубая физическая сила значила очень много. Это был действительно стоящий товар, множество людей могли реализовать его на поле или в мастерской. Однако с изобретением электрического и парового двигателей сила утратила прежнюю ценность. Хрупкие женщины смогли сесть за руль огромных грузовиков. Статус основного ходового товара все активнее перенимала другая способность: умение разбираться с возникающими проблемами и решать их. Сейчас это верно даже для фермы в дикой глуши. Сельское хозяйство стало наукоемким как никогда — движения сеялки сегодня управляются спутниками GPS, которые призваны следить за геометрической правильностью пройденных ею борозд. Итак, техническая модернизация аграрной отрасли вместе с популяризацией удобрений оставила многих людей без работы или как минимум без тех денег, которые они привыкли зарабатывать в сельском хозяйстве.

Общество в целом относилось к этому переходу от традиционного хозяйства к индустриальному с энтузиазмом. Оно говорило: «Прекрасно! У нас появится больше пищи лучшего качества за меньшие деньги, к тому же больше людей будет высвобождено для работы на заводах и фабриках». Но те, кто раньше зарабатывал хлеб физическим трудом, говорили: «Это настоящее горе! На какую работу я могу надеяться в городе, если у меня нет ничего, кроме мускулов и шести классов образования? Пищевое изобилие, которое производится на современных фермах, будет мне не по карману. Индустриализацию необходимо остановить!»

Так или иначе, мы миновали этот переход от сельскохозяйственного общества столетней давности к промышленно развитому — и вопреки опасениям подавляющее большинство американцев пришло к финишу с повысившимся уровнем жизни. Как нам это удалось? «Мы решили, что каждый гражданин нашей страны должен иметь образование выше начального, — разъяснил экономист из Стэнфорда Пол Ромер. — Именно эту цель преследовало движение за среднюю школу в начале XX века». Как показали многочисленные исследования историков экономики (в первую очередь речь идет о работах гарвардских экономистов Клаудии Голдин и Ларри Каца), развитие техники и торговли заставляет расти общий пирог, но оно же перераспределяет его в пользу высококвалифицированных кадров. Американское общество, сделав среднее образование обязательным, чтобы производить больше высококвалифицированной рабочей силы, подарило шанс большему количеству людей рассчитывать на больший кусок растущего и усложняющегося экономического пирога. Историческими дополнениями к введению обязательной средней школы в XX веке стали гарантии бесплатного образования для военнослужащих в «Солдатском билле о правах» и развитие современной университетской системы.

«На фоне этих серьезных идеологических достижений, — отметил Ромер, — у наших нынешних политических лидеров просто не хватает воображения — они не знают, как добиться столь же важных и масштабных перемен в начале XXI века, каких мы смогли добиться в XIX и XX веках». Наша очевидная задача, добавил Ромер, это сделать образование третьей ступени если не обязательным, то хотя бы субсидируемым государством на двухлетний период — будь то университет штата, окружной колледж или техникум. Важность образования третьей ступени напрямую зависит от степени глобального выравнивания, потому что развитие технологий будет уничтожать старые профессии и порождать усложнившиеся новые гораздо большей скоростью, чем это происходило при переходе от аграрной экономики к индустриальной.

Увеличение доли населения, охваченной образованием третьей ступени, имеет два последствия. Во–первых, это приводит к увеличению числа людей, чьи профессиональные навыки позволяют претендовать на высокостоимостные рабочие кеста в новых рыночных нишах. Во–вторых, это приводит к уменьшению числа людей, способных выполнять низкоквалифицированную работу, — от содержания дорог до ремонта жилища и обслуживания посетителей в сетевых ресторанах. Сокращение низкоквалифицированного контингента способствует стабилизации уровня заработков в этой сфере (в условиях контролируемой иммиграции), потому что спрос на их услуги вынужден иметь дело с ограниченным предложением. То, что водопроводчики в мегаполисах могут брать за свою работу 75 долларов в час или что не так просто найти хорошую прислугу по дому или хорошего повара, явление вполне закономерное.

Способность США с середины XIX столетия до середины XX века давать своему населению надлежащую профессиональную подготовку, ограничивать приток иммиграции, удерживать объем низкоквалифицированной рабочей силы на уровне, обеспечивающем ей достойное вознаграждение, была ведущим фактором создания в стране широкого среднего класса без серьезных перепадов в распределении доходов. «Фактически, — заметил Ромер, — с середины XIX до середины XX века у нас наблюдалось сокращение разрыва между уровнями доходов. Наше поколение в последние двадцать–тридцать лет стало свидетелем обратной тенденции. Вывод отсюда только один: чтобы остаться на одном месте, следует бежать все быстрее и быстрее». С каждым шагом технического прогресса и усложнением рынка услуг вам требуется еще активнее совершенствовать профессиональные навыки, иначе новая работа оставит вас в прошлом. Переход от «специализации» поденного полевого рабочего к профессии телефонного оператора, от которого требуется вежливость и умение говорить на правильном английском, это одно. Но переход от профессии телефонного оператора, которую теперь выполняет кто–то в Индии, к умению устанавливать и ремонтировать телефонно–почтовые системы — или писать под них пользовательские программы, — это совсем другое, здесь необходим настоящий скачок.

Хотя развивать систему университетских исследований на высших уровнях образовательной иерархии — вещь, без сомнения, важная, для нас не менее важно развивать систему общедоступных техникумов и окружных колледжей. Каждый должен иметь шанс получить образование, выходящее за пределы средней школы. В ином случае дети из семей с высоким уровнем дохода получат свою квалификацию и свой кусок общего пирога, а дети из малообеспеченных семей лишатся каких–либо серьезных перспектив. Мы должны увеличить государственные субсидии на программы, которые будут позволять все большему числу подростков учиться в колледжах и все большему числу работников пройти необходимую переподготовку.

Если Кеннеди хотел отправить человека на Луну, то моя мечта — отправить каждого американца учиться в вуз.

Работодатели могут и должны сыграть ключевую роль в гарантиях непрерывного обучения и поддержания надлежащего уровня наймоспособности американских работников — в противовес гарантиям пожизненного найма. Возьмите пример «Кэ–питал Уан», глобальной компании кредитного обслуживания, которая за последние годы стала все активнее пользоваться аутсорсингом внутренних операций, сотрудничая с индийскими «Инфосис» и «Уипро». В условиях жесткой конкуренции на мировом рынке финансовых услуг компания осознала необходимость обратить к своей выгоде все те инструменты затратосбережения, которыми уже пользовались ее соперники. Тем не менее, первым делом «Кэпитал Уан» постарался подготовить к реформам своих сотрудников и организовал семинары, где обсуждались текущие вопросы конкурентоспособности. Компания ясно дала понять, что больше не существует тихой гавани под названием «пожизненное трудоустройство» — ни в «Кэпитал Уан», ни в остальном мире. После чего разработала целую программу смежного обучения для тех программистов, кого аутсорсинг должен был затронуть в первую очередь. Компания брала специалиста, обслуживающего мейнфреймы, и давала ему дополнительную специальность программиста распределенных систем. «Кэпитал Уан» осуществил аналогичную программу и в сфере бизнес–администрирования, охватив максимальное число–доспециальностей, от управления автомобильными кредитами до управления рисками. В итоге работники, которым, в конечном счете, пришлось уйти после внедрения аутсорсинга, оказались в гораздо более выигрышном положении с точки зрения получения нового места, поскольку, владея смежными специальностями, они значительно повышали свою наймоспособность. Те же, кто посещал эти курсы, но сохранил свое место, Перешли в разряд более разносторонних и, следовательно, более ценных для компании кадров, которые теперь могли справляться с многообразием сложных задач.

«Кэпитал Уан», решившийся на этот шаг одновременно из корыстных соображений и из чувства ответственности перед персоналом, подлежащим увольнению, бессознательно стремился добиться того, чтобы максимум его сотрудников стал тем, кого называют «версатилистами». Слово «версатилист» впервые было употреблено в материалах консалтинговой компании «Гартнер инк.», которая с его помощью пыталась описать наметившуюся тенденцию мира информационных технологий: от предпочтения специалистам к предпочтению работникам более гибким и разносторонним. «Формирование многопрофильного работника, поиск тех, кто уже является или готов стать версатилистом, станет новым паролем политики компаний в области планирования карьеры, — говорится в исследовании «Гартнер инк.», цитируемом на TechRepublic.com. — Предприятия, которые будут по–прежнему ограничивать свое внимание уровнем технических навыков, не смогут заставить свой коллектив работать с эффективностью, необходимой для достижений коммерческих целей. Вместо этого они должны стремиться сформировать у себя команду версатилистов, обладающих богатым портфелем знаний и компетенций для выполнения разнообразных бизнес–задач». Далее авторы исследования констатировали, что «специалисты, как правило, сочетают глубокие профессиональные навыки с ограниченным профессиональным горизонтом, благодаря чему их экспертная квалификация пользуется заслуженным признанием в узком кругу коллег, но редко ценится за его пределами. Генералисты обладают широким кругозором и поверхностными навыками, что позволяет им достаточно быстро ориентироваться в сложившейся ситуации, но не приводит к завоеванию доверия со стороны партнеров и клиентов. Напротив, версатилисты способны применять фундаментальные навыки к постоянно расширяющейся области опыта, осваивая новые компетенции, выстраивая отношения с людьми, примеряя на себя новые роли». Сайт TechRepublic процитировал слова Джо Сантаны, директора по обучению «Сименс бизнес сервисиз»: «При сохраняющихся на прежнем уровне или даже урезаемых бюджетах, с меньшими штатами, управленцам приходится выжимать максимум из имеющегося. Они больше не могут себе позволить рассматривать сотрудников как уникально заточенные инструменты. Самим сотрудникам тоже нужно выходить из образа уникальных инструментов и становиться больше похожими на ножи швейцарской армии. Швейцарские складные ножи с множеством насадок — вот что такое версатилисты». Помимо их собственной заинтересованности в превращении максимального числа своих сотрудников в мультиинструменталистов, компании, предлагающие самый широкий спектр возможностей заочного обучения, должны получать поощрение в виде государственных субсидий или налоговых льгот. Разнообразие интернет–курсов переподготовки сегодня невероятно велико — от онлайновых программ получения докторской степени до профессиональных программ повышения квалификации. Причем разнообразие альтернатив — это не единственный плюс, надо сказать, что и издержки на такое обучение для бизнеса минимальны. Чем больше возможностей непрерывного обучения предоставляет компания, тем шире профессиональная база ее собственных кадров и тем полнее она реализует моральную ответственность перед людьми, теряющими работу из–за аутсорсинга, — она действительно заботится о том, чтобы они ушли из нее более наймоспособными, чем пришли. Если должен существовать социальный контракт, который станет фундаментом новых отношений между работодателем и работником, он должен гласить следующее: «Ты отдаешь мне свой труд, а я гарантирую, что пока ты работаешь на меня, у тебя будут все возможности — в плане карьерного роста или профессиональной подготовки — стать более разносторонним, более привлекательным для потенциальных нанимателей».

Мы должны приложить дополнительные усилия, чтобы создать инфраструктуру, помогающую наращивать американские Цускулы, но мы также должны продолжать импортировать мускулы из–за рубежа. Большинство индийских, китайских, русских, японских, корейских, иранских, арабских, израильских «инженеров и ученых, которые приехали в Соединенные Штаты, чтобы работать или учиться, становятся гражданами, которыми наша страна может гордиться. Они исповедуют семейные ценности, они образованны и трудолюбивы, и у основной их части шанс натурализоваться в Америке вызвал бы только восторг. Они представляют собой людскую породу, которая необходима нашей стране, и мы не можем позволить ФБР, ЦРУ и Министерству внутренней безопасности в их самозабвенном старании не пустить к нам следующего Мохаммеда Атту, оставить пограничным барьером следующего Сергея Брина — одного основателей Google, который родился в России. Как сказал мой знакомый специалист по компьютерной архитектуре, «если однажды иммигрант займет мое место на работе, мне бы хотелось знать, что это американский гражданин и что его налоги идут в мой пенсионный фонд».

Я бы приветствовал иммиграционную политику, которая гарантирует пятилетнюю визу для каждого иностранного студента, едущего готовиться к получению докторской степени в любом аккредитованном американском вузе. Мне все равно, что будет его специальностью — математика или греческая мифология. Пока мы можем снимать интеллектуальные сливки со всего мира, наша страна непременно окажется в плюсе. Если выравнивание подразумевает слияние всех мировых резервуаров знания, значит, нам нужно иметь самый большой из них. Приведу слова Билла Броди: «Мы вовлечены в глобальный поиск талантов, и значит, все, что, мы в Америке, сможем сделать для вербовки лучшей молодежи со всего света, мы должны сделать, потому что, если кто–то из них окажется потенциальным феноменальным бейсболистом довоенной поры Малышом Рутом, с какой стати мы позволим ему осесть где–нибудь в другом месте?»


ХОРОШИЙ ЖИР ЧТО СЛЕДУЕТ СОХРАНИТЬ.

Несмотря на то, что многие корпоративные и государственные системы гарантий в плоском мире придется демонтировать под влиянием глобальной конкуренции, определенное количество социального жира обществу нужно будет сохранить, а где–то даже нарастить. Всякий, кто заботится о своем здоровье, знает, что есть «хороший жир» и «плохой жир» — но что совсем без жира организму не выжить. То же самое верно и для любой страны в плоском мире. Социальное страхование — это пример хорошего жира, мы должны его сохранить. Система пособий, которая отбивает у людей желание искать работу, это плохой жир. Другая разновидность хорошего жира, которой нам не хватает и которой необходимо обзавестись в плоском мире, это страхование зарплаты.

Согласно исследованию Лори Клетцер, экономиста из Университета Калифорнии в Санта–Крусе, в 1980–х и 90–х годах две трети из тех, кто потерял работу в производственных отраслях, пострадавших от иностранной конкуренции, на своём следующем месте получали более низкую зарплату. Четверть уволенных по сокращению, которые смогли трудоустроиться повторно, столкнулись с минимум 30–процентным владением их личных доходов. Потеря работы, чем бы она ни была вызвана, это серьезная травма — для самого работника его семьи, — но особенно тяжело она сказывается на людях старшего возраста, которые менее приспособлены к освоению новых производственных методов или лишены соответствующего образования, чтобы претендовать на высокоспециализированные рабочие места в сфере услуг.

Идея страхования зарплаты впервые была предложена в 1986 году гарвардским профессором Робертом Лоуренсом и сотрудником Брукингского института Робертом Э. Лайтаном в книге «Как спасти свободу торговли». Какое–то время она не привлекала сколько–нибудь существенного внимания, пока снова не стала горячей темой для дискуссий в связи с опубликованием Клетцер и Лайтаном в 2001 году обновленных статистических данных. Дополнительную популярность в политических кругах она приобрела в связи с работой двухпартийной Комиссии по изучению причин торгового дефицита США в том же 2001 году. Члены комиссии, которые не могли согласиться между собой ни по одному вопросу — включая собственно причины торгового дефицита и меры по его ликвидации, — единодушно высказались в пользу внедрения системы страхования зарплаты.

«Экономика рождает победителей и проигравших, и мы просто задумались о механизмах, с помощью которых победители могли бы компенсировать проигрыш, особенно тем, кто получал приличные деньги прежде и внезапно очутился там, где ему платят заметно меньше», — рассказал Лоуренс. Это можно осмыслить, таким образом, пояснил он, что у каждого работника есть «общие навыки и специальные навыки» в качестве базы для начисления ставки, и когда вы меняете место, вы быстро понимаете, к какой категории что относится. Например, у вас может быть диплом колледжа и профессиональный диплом бухгалтера или, допустим, диплом о среднем образовании и квалификация токаря. В ставке заработной платы отражены обе половины вашего профессионального багажа. Но предположим, что в один прекрасный день ваше место токаря переводят в Китай или вашу базовую бухгалтерскую работу переправляют в Индию. Вам нужно идти и искать того, кто бы вас снова нанял. Ваш потенциальный наниматель вряд ли согласится предложить хорошие деньги за ваши специальные навыки, потому что ваши знания как оператора токарного станка или бухгалтера средней руки, скорее всего, представляют для него меньшую ценность. Вам будут платить преимущественно за общие навыки: среднее образование или степень, полученную в колледже. Страхование ставки призвано компенсировать обесценивание ваших прежних специальных навыков на ограниченный срок — пока вы не устроитесь на новое место и не освоите новые специальные навыки.

Стандартная государственная программа страхования на случай безработицы отчасти смягчает бедственное положение пострадавших, но она не учитывает их более важных проблем: понижения зарплаты на новом месте и невозможности позволить себе медицинское страхование в промежуточный период. Подпадать под действие программы страхования зарплат будут те, кто удовлетворяет трем критериям. Во–первых, это должны быть люди, которые лишились работы в результате того или иного рода структурной трансформации: организации оффшорных рабочих мест, аутсорсинга, сокращения штатов, закрытия производства. Во–вторых, на предыдущем месте они должны будут проработать минимум два года. И, в–третьих, страховочная сумма не будет выплачиваться до оформления нового трудоустройства ее получателя — это должно стать серьезным стимулом скорейшего поиска работы и повысить шансы того, что получатель пройдет обучение непосредственно на новом месте. Обучение без отрыва от рабочего процесса всегда было лучшим способом освоения новых навыков — в отличие от посещения каких–нибудь государственных курсов переподготовки с отсутствием перспективы трудоустройства в их окончании и необходимостью все это время сидеть на пособии.

Таким образом, работники, отвечающие трем перечисленным требованиям, в течение двух лет должны будут получать выплаты, покрывающие половину разницы между предыдущим и нынешним доходом (но не выше 10000 долларов в год). Каетцер и Лайтан также предложили властям взять на себя половину взносов медицинского страхования для всех «сокращенных» на период до полугода. Такое страхование окладов кажется мне куда более перспективной идеей, чем попытка ограничиться традиционными пособиями от правительств штатов, которые обычно покрывают не больше 50% предыдущей зарплаты, выплачиваются максимум шесть месяцев и никак не помогают возместить падение уровня доходов тем, «то нашел новое место.

Мало того, как отмечают Клетцер и Лори, несмотря на «недавно гарантированное для всех «сокращенных» право на выкуп несубсидируемой медицинской страховки у бывшего работодателя — если таковая у них имелась до увольнения, — многие безработные просто не обладают средствами, чтобы реализовать эту гарантию. Несмотря на еще одно гарантированное право — получить годичное продление пособия при условии посещения аккредитованных курсов переподготовки, — людям никто не даст гарантии, что по их окончании они все–таки смогут получить работу.

Все эти причины убеждают меня в том, что в плоском мире предложенные Клетцер и Лайтаном меры являются важным «нужным типом социальной защиты трудящегося населения. К тому же программа таких мер была бы до крайности необременительна. По оценкам Лайтана, при уровне безработицы в 5% страхование окладов потерявших работу и частичное субсидирование медицинских полисов для них стоило бы нынешнему годовому бюджету 8 млрд. долларов — мелочь по сравнению с положительным эффектом, который эта программа оказала бы на положение трудящихся в нашей стране. Она не стала бы заменой классических схем помощи безработным на уровне штатов, но ее успешная реализация серьезно снизила бы издержки на такие схемы, ускорив процесс нового трудоустройства.

У некоторых может родиться вопрос: «К чему вообще пытаться быть сострадательным? Зачем нужны этот «жир», эти барьеры, убивающие эффективность?» Позволю себе в данном случае выразиться с максимально возможной прямотой. Если вы хотите быть выравнивателем без сострадания — сторонником безудержного рыночного выравнивания под лозунгом «пусть проигравший плачет», — вы не только жестокий, вы еще и весьма недалекий человек. На политическом уровне вы столкнетесь с отпором тех, кто является потенциальной — а вскоре станет действительной — жертвой выравнивающего процесса, и такая реакция запросто может приобрести ожесточенный характер, как только мы вступим в период сколь либо продолжительного кризиса.

Несомненно, переход к плоскому миру негативно отразится на огромной массе людей. Вот наблюдение, которым поделился со мной Джошуа С. Ливайн, директор по технологиям компании «Е Трэйд»: «Знаете, это как, бывает, переживаешь, мучительный период в жизни, и тебе так нужна передышка, но она все не наступает и не наступает. Возьмите персонал авиакомпаний. Они прошли сквозь этот ужас 11 сентября, их руководство и профсоюзы вели переговоры в течение четырех месяцев, и теперь руководство заявляет, что если профсоюзы не урежут требования по окладам и выплатам на 2 миллиарда, им придется закрыть лавочку. И после этих долгих и мучительных переговоров профсоюзам ничего не остается, как отступить. Знаете, я почти рассмеялся, потому что через несколько месяцев менеджмент придет снова и заявит что–то в том же духе. Это нескончаемый процесс. Меня не нужно специально просить каждый год сокращать бюджетные расходы, мы и так прекрасно знаем, что с каждым годом от нас будут ждать большего за меньшие деньги. Если вы обеспечиваете выручку, каждый год от вас ждут притока все больших сумм, если вы управляете расходами, каждый год вы должны увеличивать цифры экономии. И на передышку здесь можно не рассчитывать».

Если общества не способны справиться с напряжением, которое возникает в результате выравнивания, обратная реакция не замедлит воспоследовать: те или иные политические силы попытаются восстановить источники трения и протекционистские барьеры, с которыми силы выравнивания вроде бы успешно расправились, и сделают это грубо, так, что во имя защиты униженных и слабых мы в конечном счете получим снижение уровня жизни для всех. Бывший мексиканский президент Эрнесто Седильо, который слишком хорошо знаком с этой проблемой, — именно на его правление пришлось вступление Мексики в НАФТА и все пертурбации, которое оно вызвало в обществе, — сказал мне о процессе глобального выравнивания следующее: «Его очень трудно остановить, но на какое–то время можно. Пусть и не во всем, его вполне реально притормозить. А ведь между тем, чтобы миновать переходный период за двадцать пять или пятьдесят лет, большая разница. В этом промежутке два или три поколения — те, кто мог бы воспользоваться плодами торговли и глобализации, — вместо этого проживут свою жизнь с жалкими крохами». Никогда не забывайте, сказал Седильо, что за всем этим техническим прогрессом лежит политическая инфраструктура, которая позволяет ему осуществлять свою победную поступь. «За последние полвека был принят ряд совершенно определенных политических решений, которые сделали мир таким, Каким он стал, — добавил он. — Отсюда следует, что существуют и другие политические решения — те, которые способны загубить этот процесс на корню». Как говорится, если хочешь жить как республиканец, голосуй как демократ — не забывай заботиться о проигравших отстающих. Поэтому единственный верный путь выравнивания — это сострадательное выравнивание.


СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Еще одна сфера ожидает в будущем существенной перетряски и сортировки: моральные принципы глобальных корпораций. Кого–то может насмешить сама мысль о том, что у глобальной корпорации есть моральные принципы или что они вообще могут у нее быть. Тем не менее, некоторые корпорации такими принципами обладают, а другим придется ими обзавестись, и все потому, что в плоском мире, с разветвленной глобальной системой товарообмена, баланс сил между транснациональными компаниями и отдельными сообществами, на территории которых они действуют, будет все больше и больше склоняться в пользу компаний, чаще всего — американских. Как таковая каждая из этих компаний будет иметь больше возможностей, чем любая другая международная организация на земле — возможностей не только создавать материальные ценности, но и транслировать ценности нематериальные. Активисты общественных и экологических объединений и прогрессивно мыслящий бизнес сегодня имеют шанс сотрудничать с обоюдовыгодными целями, которые подразумевали бы одновременное повышение прибыльности и улучшение жизни на нашей плоской планете. Сострадательное выравнивание ставит такое сотрудничество во главу угла.

Проиллюстрирую то, о чем я веду речь, парой примеров. Если задуматься о том, какая сила активнее других уничтожает биоразнообразие на земном шаре, это будут фермерские хозяйства. Но фермеры вовсе не являются каким–то племенем злоумышленников, дело просто в том, что причинение вреда заложено в самой природе их деятельности. Поэтому то, как и где люди занимаются земледелием и рыболовством, имеет серьезнейшее значение для сохранения естественной среды обитания и видового состава флоры и фауны. «Консер–вейшн интернэшнл», одна из крупнейших неправительственных экологических организаций в мире, называет сохранение биоразнообразия своей первоочередной миссией. Вместе с тем она твердо верит в необходимость налаживания, где это возможно, партнерских отношений с большим бизнесом — потоку, что если вы привлекаете одного из крупнейших игроков на глобальном рынке, вы способны оказать огромное влияние на состояние окружающей среды. В 2002 году компания «Мак–Доналдс» и «Консервейшн интернэшнл» подписали соглашение о сотрудничестве, предполагающее использование глобальной сети поставщиков «Макдоналдс» — этого гигантско монстра, потребляющего говядину, рыбу, курятину, свинину, хлеб, салат, маринады, картофель и помидоры со всех четырех углов плоского мира, — в производстве не только коммерческой ценности, но и ценностей экологического самосознания. «Мы с компанией «Макдоналдс» взглянули на ряд вопросов экологической повестки дня и набросали список мер по сокращению отрицательного воздействия на природу, которые поставщики продовольствия могут реализовать без существенных или вообще каких–либо издержек», — пояснил Гленн Приетт, старший вице–президент «Консервейшн интернэшнл».

После подписания соглашения «Макдоналдс» встретился, что своими ключевыми поставщиками и выработал с ними, при участии «Консервейшн интернэшнл», ряд стратегических принципов, которые были объединены под названием «Социально ответственное продовольственное снабжение». «Для экологов главной проблемой всегда было, как проконтролировать сотни — миллионов решений в сельскохозяйственной и рыболовецкой отрасли и тех, кто их принимает, если между ними отсутствует какая–либо координация помимо рыночной, — сказал Прикетт. — Поэтому мы ищем партнеров, способных гарантировать своей платежеспособностью внедрение определенных экологически эффективных практик, которые выгодны им самим, окупаются для производителей и благотворно влияют на «поддержание биоразнообразия. Так мы получаем доступ к гораздо большему числу решений… Поскольку у нас нет мирового правительства с полномочиями природо охраны, приходится «Сотрудничать с наиболее влиятельными игроками глобального рынка, и «Макдоналдс» — один из них».

«Консервейшн интернэшнл» уже отмечает позитивные сдвиги в области сохранения водных и энергетических ресурсов и утилизации отходов, а также некоторые шаги, направленные на упорядочивание использования рыбных ресурсов среди поставщиков «Макдоналдс». Но пока рано говорить об эффектах, и понадобится какое–то количество лет, чтобы на основе всестороннего мониторинга данных определить, принесло ли достигнутое соглашение пользу окружающей среде. Такого рода сотрудничество не может и не должно вытеснить регламентацию и надзор со стороны государств. Но если оно докажет свою эффективность, оно сможет стать инструментом реального выполнения правительственных предписаний в сфере природоохраны. Экологи, которые отдают явное предпочтение администрированию перед формами горизонтального сотрудничества, нередко забывают, что жесткие правила, навязанные хозяйствующим субъектам против их воли, обычно исполняются из рук вон плохо — или вообще никак.

Что это соглашение значит для «Макдоналдс»? Редкий шанс улучшить позиции своего бренда во всем мире, ведя себя как его примерный гражданин. Да, для «Макдоналдс» это в первую очередь коммерческий шанс. Но иногда самый прямой путь к изменению мира заключается в том, чтобы заставить крупных игроков совершать правильные поступки на неправильных основаниях. Потому что ожидание правильных поступков на правильных основаниях может затянуться навечно. «Консервейшн интернэшнл» заключил аналогичные сделки и со «Старбакс», установив правила для сотрудничающих с ним кофейных плантаций, и с «Оффис Депот», задействовав для своих целей поставщиков писчебумажной продукции.

Функция таких соглашений, по свидетельству Пикетта, — начать «разрушать барьеры между различными группами интересов». Обычно экологи находились по одну сторону баррикад, фермеры — по другую, и каждая сторона прибегала к всевозможным ухищрениям, чтобы вынудить правительство регулировать рынок в нужном ей ключе. Как правило, в конечном счете, правительство больше прислушивалось к требованиям бизнесменов. «Вместо этого теперь представители частного сектора заявляют: «Мы, хотим использовать свою деть снабжения для доброго дела», Но нам понятно, что без налаживания сотрудничества и с экологами, и с фермерами реализация подобных благих намерений обречена на неудачу», — г.сказал Пикетта.

Развивая эту идею, я, как приверженец сострадательного выравнивания, хотел бы видеть на каждом образце электронной техники этикетку, свидетельствующую, что ее производство соответствует стандартам недавно образованного альянса «Хьюлетт–Паккард» — «Делл» — «Ай–Би–Эм». В октябре ,2004 года эти три отраслевых гиганта объединили силы с ключевыми участниками своей сети поставщиков компьютерного и принтерного оборудования, чтобы утвердить единый кодекс социально ответственных производственных норм для всего мира. Новый «Кодекс поведения для электронной промышленности» включает в себя запрет на подкуп, детский труд, растрату, вымогательство, нарушение прав интеллектуальной собственности, регламентирует утилизацию сточных вод, токсичных и загрязняющих веществ, а, также правила мониторинга производственного травматизма. В написании кодекса приняли участие некоторые крупные изготовители электронной техники, обслуживающие «Ай–Би–Эм», «Делл» и «Хьюлетт — Паккард», в частности «Целестика», «Флекстроникс», «Дже–бил», «Санмина–Эс–Си–Ай» и «Солектрон». Например, что касается «Хьюлетт–Паккард», все его поставщики обязываются подчиняться Кодексу, но компанией принята гибкая политика в отношении сроков перехода на новые правила. «Мы полностью готовы к возможным последствиям и уже прекратили отношения с поставщиками, неоднократно уклонявшимися от выполнения наших требований», — сказала представитель «Хьюлетт–Паккард» Моника Саркар. К октябрю 2004 года «Хьюлетт–Паккард» завершил ревизию более 150 из своих 350 поставщиков, включая заводы в Китае, Мексике, Юго–Восточной Азии и Восточной Европе. Совместно с «Ай–Би–Эм» и «Делл» компания создала рабочий орган по выработке мер оценки соответствия кодексу и наказания его злостных нарушителей. Поскольку в письменных соглашениях главное — это реализация, пока нам остается лишь ждать и надеяться, что корпорации окажутся, действительно верны взятым на себя обязательствам, и, тем не менее, использование отлаженных бизнес–сетей для созидания не только материальных, но и моральных ценностей может оказаться первой ласточкой грядущих глобальных тенденций.

«Когда мы начали выбирать на роль изготовителей нашей продукции оффшорные фирмы, для нас стала очевидной необходимость взять на себя некоторую ответственность за то, как именно они справляются с поставленной задачей», — объясняла Дебра Данн, старший вице–президент «Хьюлетт–Паккард», отвечающий за корпоративную политику и глобальные социальные инициативы. Ведь для начала именно этого требуют многие потребители продукции «Хьюлетт–Паккард». «Нашим потребителям не все равно, — сказала Данн, — и европейским потребителям не все равно больше остальных. Правозащитные и другие неправительственные организации, которые приобретают все большее влияние в мире по мере падения доверия к корпорациям, чаще всего говорят нам: «В этом вопросе у вас на руках все карты. Вы — компании глобального масштаба, именно вы способны добиться нужного понимания игроков новых рынков и тем самым повлиять на то, как у них обстоят дела с экологией и правами человека»».

Эти голоса совершенно правы и, мало того, при желании они с большой выгодой могут использовать Интернет, чтобы в нужных случаях пристыдить транснациональные корпорации и вынудить их к сотрудничеству.

«Когда вы обладаете покупательным могуществом уровни «Хьюлетт–Паккард» или «Макдоналдс», — сказала Данн, — люди просто рвутся иметь с вами дело. Это значит, что в ваших руках мощные рычаги и широкие возможности, чтобы диктовать стандарты, и это значит, что в этом смысле на вас лежит определенная ответственность». Роль глобальных кор., как образцов для зарождающихся рынков оказывается вдвойне важной, если знать, что зачастую местные власти искренне хотят повысить свои стандарты в области охраны окружающей среды. Они осознают необходимость этого в долгосрочной перспективе, но давление проблем трудоустройств населения и ограниченности бюджетных средств заставляет их сделать противоположный выбор. Такие страны, как Китай, отметила Данн, нередко стремятся прибегнуть к внешней силе, например, силе транснациональных компаний, чтобы е ее помощью «продавить» новые нормы и критерии у себя на родине, будучи не в состоянии ввести их силами собственной бюрократии. В книге ««Лексус» и оливковое дерево» я нажал этот тип взращивания ценностей «глобалюцией», то есть революцией извне.

Еще одна цитата из Данн: «Раньше мы говорили, что коль скоро мы не нарушаем местное законодательство, то большего от нас и ожидать нельзя. Но при сегодняшнем дисбалансе сил нужно совсем зарваться, чтобы продолжать настаивать, что «Уолл–Март» или «Хьюлетт–Паккард» могут делать все, что им заблагорассудится, до тех пор пока государство не скажет — Стоп». Было бы просто аморально не пользоваться средствами влияния, которые есть у «Хьюлетт–Паккард», учитывая, каким могуществом он обладает… У нас есть возможность включить в систему решения мировых проблем всю вселенную наших поставщиков, сотрудников и потребителей — а она, надо сказать, довольно обширна».

Данн рассказала, что в Китае и других странах местные компании активно борются друг с другом за право стать частью системы «Хьюлетт–Паккард», или «Делл», или «Уолл–Март». Хотя предъявляемые требования весьма высоки, также право означает стабильный и приличный объем заказов — того масштаба, который может стать для компании вопросом жизни или смерти. В результате у «Хьюлетт–Паккард» появляется серьезнейший рычаг давления на своих китайских поставщиков, и они на самом деле охотно идут на то, чтобы забрать планку все выше и выше, потому что, сумев подняться на уровень, диктуемый«Хьюлетт–Паккард», в дальнейшем они могут использовать свои успехи как средство добывания заказов у «Делл» или «Сони».

Сторонники сострадательного выравнивания должны объяснять потребителям, что их покупательная способность и покупательский выбор имеют политическое измерение. Каждый раз, делая такой выбор, вы поддерживаете определенный набор ценностей и установок. Вы голосуете за то, какие барьеры и источники трения должны быть сохранены, а какие ликвидированы. Прогрессивные политики должны обеспечивать потребителям доступ к информации такого рода, чтобы все больший процент населения мог голосовать правильно и поддерживать тот тип глобального корпоративного поведения, который соответствует их этическим принципам.

Марк Гантер, который занимает важный пост в журнале «Форчун» и является автором книги «Вера и богатство: Тихая революция, меняющая американский бизнес», был одним из немногих бизнес–журналистов, признавших влияние прогрессивной политики на транснациональные корпорации. «Естественно, — писал Гантер в «Вашингтон пост» (14 ноября 2004 года), — подлецов, безразличных к этическим вопросам деятельности корпораций, вполне хватает. Естественно, некоторые высокопоставленные бизнесмены, вещающие о насущных социальных проблемах, всего лишь попусту жонглируют словами. Однако в сухом остатке можно зафиксировать следующее: все больше и больше компаний осознают, что моральные ценности, в их широком понимании, способны стать одним из двигателей рыночных ценностей. И это наглядный пример, из которого каждый может извлечь свои уроки».

Прогрессистский крен большого бизнеса, отмечает Гантер не привлек значительного внимания прессы, «Отчасти это объясняется тем, — продолжает он, — что материалы о корпоративных скандалах несравнимо пикантнее. Но главная причина в том, что изменения в корпоративной практике носили постепенный характер, да и к тому же журналисты давно привыкли относиться к разговорам о социальной ответственности корпораций как к виду саморекламы. Однако главы компаний, находящихся в фокусе общественного внимания, — таких, как «Дженерал электрик», — не будут обещать делаться добропорядочными гражданами планеты, если не намереваются исполнить своих обещании. Как говорит руководитель «Дженерал электрик» Джефф Иммелт: «Сегодня, чтобы быть великой компанией, вы должны быть компанией примерного поведения». Когда я спросил его, почему «Дженерал электрик» начала все чаще говорить о гражданской позиции бизнеса, он ответил: «Причина, по которой люди приходите «Дженерал электрик», это желание быть частью чего–то большего, чем они сами». Иммелт полагает, что важнейшим двигателем корпоративных реформ является желание компаний привлекать к себе тех, кто видит в своей работе не только источник денег, но и источник смысла. Мало кто из нас каждый день идет на службу с целью повышения курса акций. люди, особенно молодежь, хотят работать на компании, миссия которых не ограничивается благополучной балансовой отчётностью».

Резюмирую: мы живем в эпоху большого перелома, время; когда Компании начинают осознавать не только свое могущёство в плоском мире, но и свою ответственность перед ним. Сторонники сострадательного выравнивания верят, что это не время бездействия, что пора перестать воспринимать мир в Традиционных координатах правой и левой политики, противостояния маленьких потребителей и больших корпораций. Вместо этого мы должны думать о том, каким образом сотрудничество между потребителями и корпорациями может создать надежную защиту от худших черт глобального выравнивания, не скатываясь при этом к классическим рецептам протекционизма.

«Сострадательный капитализм. Думаете, это оксюморон? Не спешите, подумайте еще раз, — писал Гантер. — Даже если Америка действительно становится все более консервативной в социальных вопросах, большой бизнес движется совсем в другую сторону».


ВОСПИТАНИЕ.

Ни одно обсуждение сострадательного выравнивания не было бы полным, если бы мы не затронули тему улучшения воспитания подрастающего поколения. Помочь человеку адаптироваться к жизни в плоском мире — это не только задача государства и бизнеса. Это также задача родителей. Им тоже необходимо знать, в каком мире растут их дети и какие требования предъявит им жизнь. Короче говоря, нам нужно новое поколение родителей, готовых к строгой любви: наступает пора, когда вы должны забрать у ребенка игровую приставку, выключить телевизор, отложить в сторону iPod и усадить его за работу.

Сознание прав без ответственности, сознание того, что наше прежнее лидерство в глобальной экономике и геополитике — и олимпийском баскетболе — автоматически перейдет в будущее, сознание отсроченного удовольствия как наказания, которое хуже ремня, наконец, представление о том, что наших детей нужно поплотнее укутать от любых возможных стрессов и разочарований в школе, —это настоящая раковая опухоль на теле американского общества, И если мы не прекратим ее рост, нашим детям придете» испытать громадный шок от встречи с плоским миром, и он будет иметь разрушительные социальные последствия. Действия политиков, направленные против этого, конечно, необходимы, но далеко не достаточны.

Дэвид Балтимор, лауреат Нобелевской премии и президент Калифорнийского технологического института, знает, что такое подготовить ребенка к соревнованию с лучшими из лучших. По его словам, он был поражен, узнав, что почти все абитуриенты, поступившие в КТИ, один из ведущих технических вузов мира, пришли в него из государственных, а не частных школ — тех, которые иногда воспитывают в ребенке сознание, что сам факт его учебы в этой школе делает его уникальным, и оправдывают все его претензии. «Я смотрю на наших первокурсников и вижу, чему их научили в семье: упорно трудиться, стараться не гнаться за удовольствиями, понимать, что нужно оттачивать свои знания и умения, если хочешь сыграть важную роль в будущем мире, — сказал Балтимор. — Я невероятно благодарен за это их родителям, ведь эти дети приходят из государственных школ, которые все считают пропащим местом. Если государственное образование дает нам замечательных студентов, значит это все–таки возможно. Родителя смогли вырастить их с установкой, что они должны реализовать собственный потенциал. Вообще в том, что касается родительского отношения к образованию, мне кажется, наша страна нуждается в настоящей революции.

Родители, приехавшие в Америку из–за рубежа, явно справляются с этим лучше. «Около трети наших студентов имеют азиатское происхождение или сами являются недавними иммигрантами», — сообщил Балтимор. Значительное большинство поступивших в КТИ на инженерные специальности приехали из–за рубежа, и то же самое относится к немалой доле преподавательского состава. По его словам, «в биологии на ступени последокторского обучения преобладание китайцев просто бросается в глаза». Не удивительно, что сегодня основной массив исследовательских статей на темы современной биологии, которые представляются на крупные научные конференции, имеют как минимум одно китайское имя в списке авторов.

Мои друзья Джуди Эстрин и Билл Каррико основали несколько неуторкинговых компаний в Силиконовой долине, а Джуди одно время была директором по технологиям в «Цис–ко». Как–то, беседуя с ними, я поднял проблему воспитания нашей молодежи. «Когда мне было одиннадцать, — сказал Билл, — я уже знал, что буду инженером. Клянусь, сегодня мне найдете одиннадцатилетнего американца, который мечтает о том же самом. Наш уровень амбиций стал ниже».

Вот слова Джуди: «Больше проблем решается правильным родительским подходом, чем любыми административными или финансовыми мерами. Все хотят, чтобы на ту или иную проблему выделили денег, но решение все равно начинается с родителей. Целеустремленность достается нам от них, и людям пора бы уже это понять. Возможно, понадобиться кризис, чтобы мы изменили свои приоритеты».

В июле 2004 года актер Билл Косби, выступая на ежегодной конференции коалиции «Рэйнбоу ПУШ», основанной Джесси Джексоном, упрекнул родителей–афроамериканцев в том, что они не учат своих детей грамоте, а чернокожих подростков — в том, что они сами слишком плохо стремятся к знаниям. Косби и раньше заявлял нечто подобное: «Как важно правильно говорить по–английски, известно всем, кроме этих недоумков. Ты не можешь быть доктором, если у тебя изо рта вываливается такой словесный мусор». Обращаясь к коалиции «Рэйнбоу», Косби говорил об афроамериканцах, которые бездарно израсходовали свой шанс на лучшую жизнь: «Вы должны перестать бить своих жен из–за того, что не можете найти работу, из–за того, что в прошлом вам не захотелось получать образование и теперь вы сидите на минимальной зарплате. Вам нужно было серьезнее задуматься о собственной жизни еще в старших классах, когда у вас была перспектива». Слова Косби вызвали целый шквал критики, но преподобный Джексон встал на его защиту: «Билл говорит вот о чем: давайте будем сражаться в честном бою. Давайте выровняем игровую площадку для всех. Ты не можешь этого сделать, если ты пьешь. Ты не можешь этого сделать, если не умечешь читать и писать».

Абсолютно верно. Американцы — это народ, которому все необходимее заботиться о выравнивании игрового поля — не опуская других, не проводя жизнь в жалости к самому себе а поднимая себя все выше и выше. В том, что касается путей выравнивания, слова Косби важны не только для черных американцев, но и для белых, не только для бедных, но и для богатых. Воспитание, в школе или в семье, должно быть связано не только с получением знаний, оно должно быть также и воспитанием характера. Родители, школа, культура действительно влияют на формирование личности — это общеизвестная истина. Лично на меня самое важное влияние в жизни, кроме семьи, оказала Хэтти М. Отайнберг, моя преподавательница ткурналистики. Она безжалостно вколачивала основы репортерской профессии в своих учеников, объясняя не только, что такое подводка к статье или корректная цитата, но и что такое профессионализм в карьерном и жизненном измерении. Ей было почти шестьдесят, когда я учился у нее и когда она помогала мне выпускать школьную газету в конце 1960–х. Она была абсолютной противоположностью того, что ценилось среди подростков, но мы не отходили от ее кабинета, как будто это была дискотека, а она была диск–жокеем. Никто из нас тогда не смог бы сформулировать причину, но она заключалась в том, что нам просто нравилось выслушивать ее рассказы, внимать ее поучениям и наставлениям. Она была женщиной ясных принципов в век тотальной неясности: мне стоит лишь подумать о ней, чтобы перестать сутулиться за столом! Следующему поколению предстоит все глубже втягиваться в соревнование с молодежью из Китая, Индии, других азиатских стран, чьи родители гораздо ближе к строгому, но справедливому воспитательному подходу Хэтти, чем мы сами. Я не предлагаю сделать школу похожей на казарму, но мне кажется, нам надо чаще заставлять детей покидать их уютные зоны отдыха, стараться приучить их к доведению дела до конца и готовности пережить кратковременные неудобства ради будущей выгоды.

Боюсь, однако, что ситуация должна сначала ухудшиться; чтобы потом улучшиться. Как сказала Джуди Эстрин, возможно, нам понадобится кризис. Я добавлю лишь одно: кризис уже наступил. Он просто разворачивается перед нами в «Замедленном движении. Выравнивание мира идет вперед широкими шагами, и за исключением войны или какой–нибудь Ужасной террористической атаки ничто не может его остановить. Что может остановиться, или даже обратиться, так это рост американского уровня жизни, и это произойдет, если у нас не будет достаточно людей со знаниями и инициативой, способных активно участвовать в развитии мира, все интеллектуальные центры которого объединены между собой. В нашем — обществе есть все нужные составляющие, позволяющие «отдельному его члену процветать в таком мире, но если мы их утратим, мы зайдем в тупик.

Повторяю: это не проверка. Это настоящий кризис, и как замечательно сформулировал Пол Ромер, «Кризис — такая вещь, которая слишком дорого достается, чтобы ею не воспользоваться».

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ РАЗВИВАЮЩИЕСЯ СТРАНЫ И ПЛОСКИЙ МИР

ГЛАВА 9 ГВАДЕЛУПСКАЯ ДЕВА

Не то чтобы мы стали больше похожи на англосаксов. Мы просто столкнулись с реальностью. Франк Ширрмахер, издатель немецкой газеты «Франкфуртер альгемайне цайтунг»,комментируя для «Нью–Йорк тайме» необходимость переоснащения германской промышленности и удлинения рабочего дня. Ищите знаний до самого Китая. Пророк Мухаммед Чем дальше продвигалась работа над книгой, тем чаще я ловил себя на том, что задаю людям из разных уголков мира один и тот же вопрос: «Где вы были, когда узнали, то мир стал плоским?»

За две недели я получил два очень показательных ответа. Один — в Мексике, другой — в Египте. Весной 2004 года я приехал в Мехико и за обедом с мексиканскими коллегами задал им этот вопрос. Один из присутствовавших осознал, что живет в новом мире, когда услышал в новостях о том, что статуэтки Гваделупской Богоматери, святой покровительницы Мексики, теперь производят в Китае и импортируют в Мексику через калифорнийские порты. Если вы живете в Мексике, в стране со слабо развитой экономикой и низким уровнем заработков, и узнаете, что статуэтки ее святой покровительницы дешевле делать в Китае и ввозить в Мексику водным путем, значит, вы живете в плоском мире.

И значит, у вас не все благополучно. В Центральном банке Мексики я спросил управляющего Гильермо Ортиса, насколько он в курсе дела. Он только усмехнулся и ответил, что уже не первый год самым непосредственным образом чувствует выравнивание игрового поля — и утрату Мексикой ее географических преимуществ для американского рынка, — просто глядя на цифры на компьютерном мониторе. «Мы начали отслеживать показатели в 2001 году, когда впервые за двадцать лет экспорт из Мексики в США пошел на спад. Это был настоящий шок. Мы сдавали позиции на рынке и в итоге потеряли их. Мы увидели, что грядут огромные изменения… Причиной их был Китай».

Китай — это такая мощная фабрика дешевого труда, что даже, несмотря на ратификацию НАФТА (Североамериканского соглашения о свободной торговле), которая укрепила позиции Мексики на американском рынке, и, несмотря на непосредственное соседство с нами, в 2003 году Китай потеснил ее со второго места в списке американских экспортеров (на первом остается Канада). Да, у Мексики по–прежнему сохраняются крепкие позиции в таких областях, как производство автомобилей, автокомпонентов и холодильников, но эту продукцию сложно и дорого перевозить. Между тем Китай охотно и в солидных количествах поставляет компьютерные компоненты и электронные детали, игрушки, текстиль, товары для спорта и теннисные туфли. Еще хуже для Мексики то обстоятельство, что Китай вытесняет мексиканские компании в самой Мексике. Куда ни посмотри, повсюду на магазинных полках одежда и игрушки с биркой «Сделано в Китае». Один мексиканский журналист в ходе интервью с представителем китайского Центрального банка задал вопрос о взаимоотношениях Китая и Америки. Не удивительно, что ответ заставил его неуютно поежиться: «Вначале мы боялись волка, затем решили станцевать с волком, а теперь мы сами хотим стать волком». … Вернувшись из Мексики, я отправился в Вашингтон, где встретился с Ламис Эль–Хадиди, моей египетской знакомой. Она живет в Каире и давно занимается бизнес–журналистикой. Я. пригласил Ламис на завтрак и задал все тот же вопрос: «Когда ты поняла, что мир плоский?». Интересно, что Ламис сделала для себя это открытие всего за несколько недель до нашей встречи, во время священного для мусульман месяца Рамадан. Дело было так. Накануне Рамадана она снимала телевизионный сюжет для канала «Си–эн–би–си Арабия» о красочных традиционных светильниках — фаванис. Внутри каждого светильника находится зажженная свеча. По древнему, восходящему еще к династии Фатимидов обычаю, во время рамадана египетские школьники ходят с зажженными фаванис по округе, поют песни, а взрослые дают им за это конфеты и подарки: что–то вроде Хэллоуина в Америке. На протяжении веков эти светильники изготавливались в дешевых ремесленных мастерских, расположенных в старых кварталах Каира. Но за последние несколько лет все изменилось. Это произошло, когда прилавки египетских магазинов начали наводнять пластиковые фонари для Рамадана, вместо свечи снабженные электрической лампочкой и батарейкой. Сувениры, сделанные в Китае, стали выдавливать с рынка изделия каирских ремесленников. «Они вторгаются в нашу жизнь — творчески вторгаются, надо отдать им должное, — меняют ее уклад, а мы сидим и ничего не делаем… Эти светильники уходят корнями в наши традиции, душу нашего народа, но китайские интереснее и технологически совершеннее, чем египетские». Когда Ламис спрашивала египтян, знают ли они, где изготовлены эти светильники для Рамадана, большинство отвечало отрицательно. Только после ее вопроса они Переворачивали фаванис вверх дном и с удивлением обнаруживали, что те привезены из Китая.

При этом Ламис и многие другие египетские матери отмечают большую безопасность китайской версии по сравнению С традиционной, которая изготавливается из металла с острыми краями и стекла и где по–прежнему часто используются свечи. Фонарики, сделанные в Китае, пластиковые, с мигающей лампочкой, встроенные в них микрочипы играют традиционные египетские мелодии Рамадана и даже песню из популярного ТВ–шоу, посвященного празднику. В Декабре 2001 года в Журнале «Бизнес Мансли», который издает Американская торговая палата в Египте, появилось сообщение о том, что китайские импортеры «играют не только против друг друга, но и против многовековой египетской отрасли». По словам известного импортера Таха Зайата, китайским товарам обеспечена победа в этой борьбе: «Из–за наплыва привозных сувениров продажи традиционных фаванис резко упали. Думаю, что сейчас светильники египетского производства составляют не больше пяти процентов от общего числа». Знатоки рынка признают, что у Китая налицо преимущество перед Египтом. Китайские технологии позволяют выпускать товар огромными партиями с минимумом затрат и, соответственно, держать относительно низкие цены. Для египетской технологии, напротив, характерно участие многих мастеров, которые подключаются на разных этапах, в частности стеклодувов художников, сварщиков, мастеров по металлу. «Фаванис как символ Рамадана никуда не денутся, — считает Зайат. — Но фонари египетских мастеров скорее всего постепенно исчезнут. Они просто не выдержат конкуренции с китайскими поделками».

Только подумайте, насколько нелепа сложившаяся ситуация. В Египте не меньше дешевой рабочей силы, чем в Китае. Египет находится на Суэцком канале, то есть значительно ближе к Европе. Египет может и должен стать Тайванем восточного Средиземноморья. Но вместо этого Египет легко отдает атеистическому Китаю первенство в изготовлении одного из самых ценимых артефактов своей культуры и религии. В 2004 году Ибрагим Эль Эсвай, один из главных импортеров фаванис, привез в Египет шестнадцать разных моделей светильников для Рамадана. Репортеры «Бизнес Мансли» встретились с ним в египетском городке Муски. Рассказывая о своем бизнесе на многолюдных улицах Муски, Эсвай подозвал одного из своих работников. Тот открыл пыльную коробку и достал оттуда пластиковый фаванис в виде головы Симбы, персонажа мультфильма «Король Лев». «Это — одна из первых моделей, которую мы привезли в Египет в 1994 году», — сказал Эсвай и щелкнул тумблером., Голубая голова льва начала светиться, и одновременно заиграла песня «Эта маленькая Земля»


САМОАНАЛИЗ.

В предыдущем разделе книги я попытался показать, как отдельным людям, в частности американцам, следует реагировать на вызовы плоского мира. В этой главе я попытаюсь выяснить, какой тактики должны придерживаться развивающиеся страны, чтобы их компании и фирмы адаптировались к окружающей обстановке и процветали в плоском мире — впрочем, многое из этого будет равно применимо и к развитым странам.

Прежде чем вырабатывать план действий, страны должны пройти предельно честный и жесткий самоанализ. Страда, ее народ и правительство должны быть честными с сами ми собой, должны определить свое место по отношению к другим странам и десяти выравнивателям. Надо задать себе вопрос: «Развивается ли моя страна или, наоборот, оказывается за бортом в новом плоском мире? Насколько она адаптировалась к современным условиям и использует ли она в полной мере преимущества новой платформы соревнования и сотрудничества?» Как признался китайский банковский чиновник моему мексиканскому коллеге, Китай стал волком.

— Появление Китая на мировом рынке — пожалуй, самое важное событие для развивающихся и во многом для развитых стран. Ни в одной другой стране не налажено такое масштабное производство высококачественных недорогих товаров. Но Китай все больше способен выпускать и качественную высокостоимостную продукцию. Учитывая, какой мощью обладают Китай и остальные девять выравнивателей, ни одной стране не остается ничего другого, как беспощадная честность с самой собой. Я считаю, что мир сейчас нуждается в некоем подобии Анонимных алкоголиков (АА) — обществе Анонимных развивающихся стран (АРС). На собраниях АА новичок встает и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Томас Фридман, и я алкоголик». Встречи АРС должны начинаться с похожего ритуала: «Здравствуйте, меня зовут Сирия, и я слабо развита». Или: «Я — Аргентина, и я не реализую свой потенциал».

Каждая страна должна быть «способна к самоанализу». Потому что «развития не будет, пока она, как рентгеном, не просветит себя насквозь и не выяснит, где ее место и границы возможностей», — считает Луис де ла Калль, один из главных авторов НАФТА с мексиканской стороны. Страны, которые вываливаются из идущего полным ходом локомотива мирового развития, действительно напоминают пьяниц. Чтобы наверстать упущенное, они должны научиться видеть себя такими, какие они есть. Развитие — дело добровольное. Вы не сделаете ни шага в нужном направлении, пока не примете решение. Но начинается все с самоанализа.


ЧТО ДОСТАЕТСЯ ОПТОМ.

Еще с конца 1970–х, но особенно после падения Берлинской стены, многие страны стали развиваться по новому пути — пути, который я называю «оптовым реформированием». Этап Глобализации 2.0, когда мир сжался до маленьких размеров, являлся эпохой именно таких изменений — широких макроэкономических реформ, которые были инициированы политическими группировками, пришедшими к власти в Китае, России, Мексике, Бразилии, Индии и опиравшимися на авторитарный стиль правления, чтобы раскрепостить подавленные государством рыночные силы. Они заставили свои страны встать на путь экспортно–ориентированного рыночного развития и действовали примерно по одной и той же схеме: государственные предприятия приватизировались, финансовые рынки дерегулировались, активно привлекались иностранные инвестиции, корректировалась валютная политика, урезались правительственные субсидии, ликвидировались запретительные импортные пошлины, трудовой кодекс адаптировался к современным условиям. Необходимо добавить, что все эти меры Оеуществлялись иерархически, никто из реформаторов не спрашивал одобрения у народа своих стран. Эрнесто Седильо, экс–министр финансов и экс–президент Мексики (1994–2000), признался мне в интервью, что все решения по открытию мексиканской экономики принимались тремя людьми. У скольких человек, вы думаете, спросил совета Дэн Сяопин, когда объявил, что «Быть богатым — почетно», и дал старт реформам в Китае или когда отмел возражения сомневающихся в необходимости перехода от коммунизма к свободному рынку, сказав, что значение имеет не идеология, а рабочие места и до–ход на душу населения? Дэн одним махом перечеркнул десятилетия коммунистической пропаганды одной сентенцией: «Черная кошка, белая кошка — какая разница? Важно, чтобы она ловила мышей». Когда в 1991 году министр финансов Индии Манмохан Сингх начал делать пробные шаги по вовлечению страны в глобальный экономический процесс, этому опять же предшествовали не серьезные национальные дебаты, а осознание того факта, что состояние индийской экономики, отталкивающее от нее иностранных инвесторов, оставило страну почти полностью без валютных запасов. Когда Ми–каил Горбачев затеял перестройку, у него было мало союзников советском правительстве, он действовал на свой страх и риск. Так же дело обстояло и с Маргарет Тэтчер, которая в 1982 году противостояла бастующим шахтерам, форсируя оптовые реформы в стагнирующей британской экономике. Всех этих политических лидеров связывало одно: четкое понимание того, что открытый и конкурентоспособный рынок — единственный способ вывести страну из нищеты. Только так можно было рассчитывать на приток в страну новых Идей, технологий, передового опыта, только так у частных и Даже государственных предприятий будет иметься достаточно стимулов, чтобы превращать идеи в рабочие места и товары.

Страны, которые оказались вне процессов глобализации и оптовых реформ (например, Северная Корея), в 1990–х столкнулись с падением ВВП надушу населения, Развивающиеся страны, которые в тот же период отошли от социалистической модели в пользу глобализации, напротив, увеличили ВВП на душу населения. Как заключают авторы книги «Торговля, рост и нищета» Дэвид Доллар и Арт Крэй, экономический рост и торговля остаются лучшей правительственной программой по борьбе с бедностью. По данным Всемирного банка, в 1990 году в Китае насчитывалось 375 млн. человек, которые жили меньше чем на доллар в день. К 2001 году их число сократилось до 212 млн. Если тенденция сохранится, к 2015 году таких неимущих останется 16 млн. В Южной Азии — особенно в Индии, Пакистане и Бангладеш — происходят те же процессы: в 1990 году в нищете пребывали 462 млн. человек, в 2001 — 431 млн., а к 2015 году эта цифра составит 216 млн. Наоборот, в Центральной и Южной Африке, где глобализация происходит очень медленно, людей, чей ежедневный бюджет не превышает доллар, становится все больше: в 1990 году их было 227 млн., через одиннадцать лет цифра выросла до 313 млн., а в 2015 году, по прогнозам, нищих в Африке будет 340 млн.

Проблема любой развивающейся страны, идущей по пути глобализации, — уверенность в том, что им достаточно оптовых реформ. В 1990–х лидеры некоторых государств полагали, что соблюдение десяти заповедей оптового реформирования: приватизация государственных производств, дерегуляция коммунальной сферы, снижение пошлин, поддержка экспортных отраслей и т. д. — это и есть грамотная стратегия развития. Но по мере выравнивания и сжимания глобуса, по мере того как товары китайского производства начинали конкурировать со всеми остальными товарами мира, по мере того как Индия начинала все активнее экспортировать свой интеллектуальный потенциал, а корпорации все больше увлекались аутсорсингом, по мере возникновения все больших возможностей для глобальной конкуренции на индивидуальном уровне оптовых реформ стало недостаточно для того, чтобы гарантировать рост любой стране.

Возникла потребность в более глубоком реформировании. Этот процесс я называю «розничным реформированием».


ЧТО ДОСТАЕТСЯ ТОЛЬКО В РОЗНИЦУ.

Представьте себе страны и континенты в виде районов большого мегаполиса. На что был бы похож наш мир? Я представляю себе это так. Западная Европа — микрорайон со всеми удобствами и стареющим населением, обслуживаемым преимущественно турецкими медсестрами. Соединенные Штаты были бы сообществом, обнесенным высоким забором, вход в которое преграждал бы мощный металлоискатель. Жители этого сообщества сидели бы на крыльце своего дома и жаловались на то, что обитатели всех остальных районов города Жутко ленивы, хотя в нескольких местах через дырки в заборе на территорию проникают чернорабочие из Мексики и других стран, которые поддерживают сообщество функционирующим; Латинская Америка — веселая часть города, клубный район, где рабочий день начинается в 22.00, а утро — не раньше полудня. Прекрасное место для развлечений, но/кроме ночных клубов, здесь открывается совсем мало новых предприятий, разве что на улице, где живут выходцы из Чили. Местные владельцы недвижимости предпочитают не вкладываться в свой район, они обычно держат свои сбережения в банке «другой части города. Арабский квартал–темное местечко, куда; посторонние боятся заглядывать, за исключением нескольких освещенных улиц под названием Дубай, Иордания, Бахрейн, Катар и Марокко: Единственный развивающийся здесь бизнес — бензоколонки, их владельцы — здешняя элита. Но как и в Латинской Америке, арабские богачи не вкладывают деньги в развитие своего района. Шторы на окнах почти везде задернуты, ставни закрыты, а на воротах висят таблички; «Осторожно, злая собака!» Китай, Индия и Восточная Азия — другая часть города. Эти районы — один огромный бурлящий рынок, изобилующий лавочками и маленькими заводиками, а также школами, подготавливающими к сдаче экзамена SAT, и колледжами, где учат на инженеров. Здесь никто никогда не спит, все живут большими семьями, работают и копят деньги, чтобы в один прекрасный день догнать «правильную» часть города. В китайском районе закон не справляется со своими функциями, зато все дороги ровные, все светофоры работают, а автомобилисты ездят по правилам. В индийском квартале, напротив, дороги покрыты слоем грязи, уличные фонари не горят, однако власти и полиция активно борются с правонарушителями. Например, чтобы открыть киоск с лимонадом, здесь необходимо получить лицензию. Правда, местным полицейским можно дать взятку, и тогда все заработает. У успешных предпринимателей — собственные электрогенераторы, которые обеспечивают работу заводов, и мобильные телефоны, с которыми можно закрыть глаза на безобразное состояние телефонных сетей. Африка, к сожалению, это тот район города, где бизнес не развивается, уровень жизни неуклонно снижается, а новые здания, которые появляются, — все сплошь больницы.

Зачем я нарисовал эту картинку? Суть в том» что у всех стран и континентов есть свои сильные и слабые стороны, каждый регион мира в той или иней мере нуждается в конкретных, розничных реформах. Что такое реформы в розницу? Если, одним еловом,, то нечто дополнительное к открытию страны для. иностранных товаров и инвестиций и проведения нескольких макроэкономических изменений сверху. Очередь розничных изменений всегда наступает после оптовых. Именно тогда наступает пора подумать о четырех ключевых составляющих общества — инфраструктуре, образовании, регулирующих институтах и культуре (том, как ваша страна и руководство взаимодействуют с миром)— и начать совершенствовать каждую из этих областей, устраняя из нее как можно больше источников трения. Цель реформ в розницу — в том,, чтобы в стране эффективно работали законодательные и государственные структуры, позволяющие максимальному числу граждан заниматься бизнесом, внедрять инновации и зарабатывать репутацию привлекательных деловых партнеров у жителей остального мира, желающих иметь с ними дело. — , Многие ключевые особенности розничных реформ были точно сформулированы в исследовании, проведенном Международной финансовой корпорацией (МФК) Всемирного банка 0 ее экономическими аналитиками во главе с Майклом Клайном. К каким выводам они пришли? Во–первых, страна никогда не выберется из нищеты, если пообещает всем гражданам трудоустройство. В Египте всем выпускникам колледжей гарантирована работа, однако последние пятьдесят лет страна прозябает в бедности, и не происходит никаких экономических сдвигов.

«V. «Если бы причина была в количестве рабочих мест, решение было бы гораздо проще, — отмечают Клайн и Бита Хад–Ишмайкл в своем исследовании «Развитие частного сектора». — Государственные компании просто приняли бы на Службу всех безработных. Но работа ради работы никому не нужна. Вопрос в том, как сделать ее все более продуктивной, такой, благодаря которой поднимается уровень жизни». Государственные предприятия и частные компании, субсидируемые государством, не в состоянии добиться постоянного роста производительности. Равно как и многие другие подходы, которые привыкли считать панацеей. Привлечение иностранных инвестиций — тоже не панацея. Прогресс не гарантируют даже огромные капиталовложения в систему образования. — «Бессистемная трата ресурсов не приносит результата. 1шим образом невозможно добиться роста производительно–wttt и победить бедность, —считают Клайн и Хаджимайкл. — важно не просто использовать финансовые ресурсы, а использовать их с умом». Одним словом, страны не перестают быть бедными после успешных мер правительства в фискальной и валютной сфере — то есть реформ оптом. Они перестают быть бедными, после того как создают на нижнем этаже подходящую среду для открытия новых предприятий, сосредоточения капитала, массового предпринимательства, после того как их граждане начинают хотя бы в какой–то мере иметь дело с внешней конкуренцией— потому что страны и компании, вынужденные конкурировать, всегда развиваются активнее.

Сотрудники МФК доказали это, проведя очередное всестороннее исследование более чем 130 стран, результаты которого опубликовали в книге «Бизнес в 2004 году». В ходе исследования всем участникам были заданы пять вопросов о том, насколько легко или сложно в их стране: а) открыть бизнес, учитывая местные законы, регламентации и цены на лицензии; б) нанять и уволить работников; в) подписать контракт; г) получить кредит в банке; д) закрыть обанкротившееся или умирающее предприятие. Говоря моими словами, если в стране все эти действия проводятся легко и без препон — значит, она уже прошла стадию розничных реформ. Напротив, государства, где каждый такой шаг дается с боем, застряли на этапе реформ оптом, а значит, они вряд ли будут процветать в новом плоском мире. Критерии для книги были позаимствованы сотрудниками МФК у экономиста Эрнандо де Сото. Его блестящие и новаторские исследования продемонстрировали Перу и другим развивающимся странам, что, если изменить нормативную и экономическую ситуацию для небогатых слоев населения и предоставить им инструменты сотрудничества, все остальное они сделают сами.

«Бизнес в 2004 году пытается подкрепить свои выводы несколькими красочными примерами:

«Теуку, предприниматель из Джакарты, хочет открыть текстильную фабрику. У него есть целый ряд потенциальных клиентов, импортное машинное оборудование и перспективный бизнес–план. Вначале Теуку нужно официально зарегистрировать свое предприятие. Он идет в министерство юстиции, берет необходимые формы, заполняет их и заверяет у нотариуса. Теперь официальные лица–уверены, что Теуку— индонезийский гражданин и что он не привлекался к уголовной ответственности. Затем будущий предприниматель получает налоговый номер, подает заявление на получение бизнес–лицензии и кладет на банковский счет начальный капитал, который должен в три раза превышать национальный уровень дохода на душу населения. После этого Теуку обязан опубликовать в официальном печатном органе устав своей фирмы, заплатить гербовый сбор, зарегистрироваться в министерстве юстиции и подождать 90 дней, пока ему не дадут номер социального страхования. В общей сложности Теуку из Джакарты потратит 168 дней только на то, чтобы легально начать свой бизнес. За это время его потенциальные клиенты подпишут контракты с другими производителями».

«Предприниматель из Панамы Ина регистрирует строительную компанию всего за 19 дней. Бизнес процветает, и она хочет нанять нового работника, Предложив ему двухгодичный контракт. Однако местный закон о трудоустройстве только в исключительных случаях разрешает подписывать трудовые договоры на фиксированный срок. И даже если такое разрешение получено, максимальный срок действия контракта — один год. Между тем один из ее сотрудников часто и без уважительной причины уходит домой раньше времени, кроме того, из–за его небрежной работы компания теряет деньги. Чтобы уволить неквалифицированного работника, Ина должна уведомить о своем намерении профсоюз, получить разрешение и пять месяцев ЕЛ...(нераспознанно --- fb2) а выплачивать ему выходное пособие. Из–за этих сложностей Ина отказывает в работе куда более квалифицированному и дисциплинированному претенденту и продолжает мучиться с убыточным подчиненным».

«Али, торговец из Объединенных Арабских Эмиратов, нанимает и увольняет работников без труда. У него другие проблемы. Один из клиентов отказывается платить за товар, доставленный тремя месяцами раньше. Для того чтобы отстоять свои права в суде, Али был вынужден потратить 550 дней и пройти 27 этапов решения вопроса. Почти все процедуры требуют многочисленной бумажной работы и хороших адвокатов, которые отстаивали бы интересы истца. Естественно, после столь неприятного опыта торговец решает вести дела только с хорошо знакомыми клиентами».

«Владелица консалтинговой фирмы и успешный предприниматель из Эфиопии Тимнит хочет развивать свой бизнес. Для это–го ей нужно взять ссуду в банке. Проблема в том, что Тимнит не может подтвердить свою кредитную историю, так как в Эфиопии нет общедоступных реестров кредитной информации. Она могла бы взять ссуду под залоговое имущество, которым владеет фирма, но это запрещено. Если Тимнит не выплатит ссуду а срок, банк с большим трудом получит свои деньги обратно, потому что законодательство неэффективно и у кредиторов минимум полномочий. В кредите отказано. Бизнес не развивается».

«Бизнесмен из Пндии Авик зарегистрировал предприятие, нанял работников, заключил контракты и получил ссуду в банке Однако доход был маленьким, и Авик понимает, что необходимо выходить из игры. Зная о 10–летней процедуре банкротства, Авик решает скрыться, оставив работников, банк и налоговую инспекцию ни с чем».

Если хотите знать, почему после многолетних макроэкономических оптовых реформ в странах Латинской Америки, Африки, арабского мира и бывшего Советского Союза многие люди до сих пор живут в бедности и не могут найти достойную работу, я отвечу: потому что там было слишком мало розничных реформ. По данным отчета МФК, обеспечение новых рабочих мест (таких, которые повышают уровень жизни) и стимулирование организации бизнеса (конкурентоспособного, новаторского, умножающего богатство страны) напрямую зависит от состояния законодательства и нормативной базы, которые должны облегчать открытие новых предприятий, адаптацию бизнеса к изменениям на мировом рынке и закрытие неприбыльных компаний, высвобождающее капитал для более продуктивного использования.

Если в Австралии на открытие новой компании уходит два дня, то на Гаити это занимает 203 дня, а в Демократической республике Конго — 215, — говорится в исследовании МФК. — Если в Дании открытие компании не стоит ничего в денежном выражении, в Камбодже стоимость этого мероприятия в пять раз выше душевого дохода, а в Сьерра–Леоне — больше чем в тринадцать раз. Гонконг, Сингапур, Таиланд и еще порядка сорока других стран не требуют минимального стартового капитала. Напротив,, в Сирии начинающие предприниматели должны иметь сумму в пятьдесят шесть раз больше душевого дохода… По законам Чехии и Дании можно нанимать работников на неполный день и заключать трудовые договоры на любой срок и любой вид деятельности. Для работодателей Сальвадора такого рода контракты — исключение из правил, при этом заявленный срок действия не должен превышать года… Чтобы принудить контрагента в судебном порядке к исполнению простейшего коммерческого контракта, вам потребуется неделя в Тунисе, 39 дней в Нидерландах и почти 15QO дней в Гватемале. За это с вас возьмут один процент от сделки в Австрии, Канаде и Великобритании и больше ста процентов в Буркина–Фасо, Доминиканской республике, Индонезии… и на Филиппинах. Кредитные бюро Новой Зеландии, Норвегии и США хранят кредитную историю каждого совершеннолетнего жителя страны. Аналогичные организации в Камеруне, Пакистане, Нигерии, Сербии «Черногории владеют информацией об одном проценте всего взрослого населения. Законодательство Великобритании о залоге и банкротстве дает кредиторам огромные полномочия в том случае, если должник не возвращает деньги в. срок. Кредиторы Колумбии, Республики Конго, Мексики, Омана и Туниса таких прав лишены. Различные процедуры, связанные с банкротством предприятия, занимают максимум полгода в Ирландии и Японии и порядка десяти лет в Бразилии и Индии. Признание банкротства обойдется в один процент «т.стоимости имущества компании в Финляндии, Нидерландах, Норвегии и Сингапуре и почти в пятьдесят процентов в Чаде, Панаме, Македонии, Венесуэле, Сербии и Черногории и в Сьерра–Леоне».

Чрезмерное регулирование со стороны властей, как выяснили в МФК, часто вредит большинству тех, кого оно призвано защищать. Богатые и влиятельные бизнесмены с хорошими связями просто покупают то, что им нужно, чтобы обойти закон. В странах, где рынок труда жестко контролируется Правительством, где очень сложно нанимать и увольнять персонал, особенно сложно найти работу женщинам.

«Лучшее регулирование вовсе не предполагает полное его отсутствие, — заключают авторы исследования. — Оптимальный уровень регулирования не равен нулю, но меньше того, который сегодня обнаруживается в большинстве стран, особенно бедных». Авторы предлагают то, что я бы назвал пятишаговой контрольной таблицей перехода к розничным реформам. Во–первых, нужно упрощать условия и снимать контроль везде, где это возможно для состязательных рынков, поскольку конкуренция за потребителей и рабочую силу является лучшим фактором распространения передового опыта, а жесткое регулирование только открывает возможности для коррумпированной бюрократии и взяточничества. «Непонятно, зачем правительству Анголы такое жесткое трудовое законодательство, если Португалия, с которой оно было списано, успела уже дважды скорректировать его в сторону большей подвижности и гибкости», — говорится в исследовании. Во–вторых, нужно сосредоточиться на закреплении прав собственности. По инициативе де Сото за последние десять лет правительство Перу оформило Документы о собственности для жителей 1,2 млн. городских домовладений. «Оформление Прав собственности позволило родителям отправляться на заработки в другой город и не бояться, что в их отсутствие в доме поселится кто–то другой. В первую очередь от этого выиграли их дети: теперь они могут беспрепятственно ходить в школу», — сообщает отчет МФК. В–третьих, нужно расширить использование Интернета для реализации контрольных и разрешительных функций. Всемирная сеть ускоряет этот процесс, делает его прозрачнее и тоже помогает в борьбе с взяточничеством. В–четвертых, Нужно минимизировать участие судебных инстанций в бизнес–процессах. Наконец, последняя, но не менее важная, чем все остальные, рекомендация МФК: «Нужно сделать реформы непрерывным процессом… Страны, которые показывают стабильно хорошие показатели по критериям «Бизнеса в 2004 году»,делают это благодаря непрерывным реформам». Л. К рекомендациям МФК можно добавить лишь то, что для проведения реформ в розницу нужно предоставить населению Максимальные образовательные возможности, а также нежалеть вложений в логистическую инфраструктуру: без нормальных дорог, портов, телекоммуникаций и аэропортов будет затруднено сотрудничество и ни одна реформа не состоится. Во Многих странах до сих пор телекоммуникационные системы находятся в руках государственных монополистов, из–за чего получить скоростной или беспроводной доступ к Интернету было очень дорого, либо очень долго, а междугородние и международные звонки по–прежнему недешевы. Без розничного информирования телефонной системы, розничного реформирования в остальных пяти направлениях будет недостаточно. В исследовании МФК поражает, что многие его рекомендации относятся не только к Перу или, скажем, Аргентине, но не в меньшей степени к Германии и Италии (немецкое правительство даже оспорило некоторые из его выводов). А «Когда вы и я родились, — сказал Луи де ла Калль, — нашими конкурентами были ближайшие соседи. Сейчас конкуррировать приходится с японцем, французом или китайцем. В плоском мире быстро узнаешь свое подлинное место… Сегодня ты конкурируешь со всеми жителями земли». Самый талантливый будет зарабатывать больше остальных, добавил он, «И если ты не соответствуешь, твое место займет кто–то другой. И этот «другой» — отнюдь не парень, который живет на соседней улице».

Не согласны — спросите ведущих игроков. «За редким исключением, когда ты думаешь об открытии производства. Прежде всего ты будешь учитывать стоимость местной рабочей силы, транспортировки, коммунальных услуг— такого рода вещи, — поделился со мной КрейгБарретт, председатель совета директоров «Интел. — Сейчас вопрос ставится шире, мы интересуемся еще и тем, в какой стране можем найти качественные интеллектуальные и прочие ресурсы. Теперь у нас есть возможность выбирать… Мы можем открывать филиалы везде, где захотим, — в Бразилии, Вьетнаме, Чехии, Украине. И если многие компании сужают свое поле деятельности, ограничиваясь филиалами лишь в паре стран, то по очень простой причине: в некоторых странах есть и талантливые работники, и рыночные возможности, а именно: Россия, Индия и Китай». Однако о каждой стране, в которую идет «Интел», Барретт всегда задает себе один и тот же вопрос: «Что особенного может дать корпорации новый участник?» Индия и Россия — неважная инфраструктура, но высокий уровень образования, контингент талантов. В Китае всего понемногу, инфраструктура же заметно лучше, чем в Индии и России. А если ты захочешь работать с Египтом, то какими уникальными особенностями он располагает? Невероятно дешевая рабочая сила. Но что с инфраструктурой и образованием? Например, на Филиппинах и в Малайзии хорошо с грамотностью, можно принимать на производство выпускников колледжей. У них нет инфраструктуры, зато большой кадровый потенциал. «Чтобы строить, нужно строить на чем–то. Во время поездок в Индию нас часто спрашивают, не хотим ли мы открыть там завод. Мы отвечаем: «У вас по четыре раза на дню отключается электричество. Как мы будем работать?»»

Слово Джону Чэмберсу, исполнительному директору компании «Циско системе», глобальная сеть которой занимается производством интернет–маршрутизаторов и которой постоянно приходится иметь дело с правительствами стран, желающих привлечь инвестиции: «Работа будет уходить туда, где есть высококлассные специалисты, налаженная инфраструктура и нормальные, благоприятные для бизнеса законы. Это неизбежно. В таких странах по определению будет более высокий уровень жизни. И не обязательно, чтобы это были страны, которые лидировали в мире во время промышленной революции».

Ставки в деле розничных реформ сейчас высоки, как никогда. И государства мира знают об этом. Тем не менее стоит лишь оглянуться, чтобы понять, что не каждое государство способно успешно их провести. В отличие от реформ оптом, которые воплощаются в жизнь административным решением исполнительной власти, реформы в розницу требуют гораздо более широкого участия общественности и законодателей. Точно так можно преодолеть корыстные интересы в экономической и политической сфере.

«Первый этап структурных реформ мы проводили сверху вниз, — вспоминает Гиллермо Отис. — Следующий этап — гораздо сложнее, теперь требуется идти снизу вверх. Чтобы реформы шли в демократическом контексте, нужно завоевать широкий общественный консенсус». Но когда это происходит, говорит Мойзес Наим, бывший министр торговли Венесуэлы и нынешний редактор журнала «Форив Полней», появляется огромное количество новых игроков, которые делают внутреннюю логику реформ уязвимой перед политическими компромиссами, противоречиями и институциональными просчетами. «Игнорировать окопавшуюся в госструктурах бюрократию нее интересы — роскошь, которую могут себе позволить правительственные команды реформаторов в самом начале, — резюмировал Наим. — На новом этапе это становится значительно сложнее».

Итак, почему одна страна преодолевает этот барьер, почему ее лидеры могут сплотить вокруг себя бюрократию и общество на пути более болезненных, более трудоемких микрореформ, а другая спотыкается и останавливается на полпути?


КУЛЬТУРА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ: ГЛОКАЛИЗАЦИЯ.

Из важных причин: культурные особенности. Безусловно, сводить все экономические процессы, проходящие в стране, к ее культурным особенностям было бы нелепо. Однако так же нелепо вообще не учитывать влияние культуры на экономические показатели, как это делают ;многиё политологи и экономисты. Культура— чрезвычайно противоречивый предмет для обсуждения; зачастую рассуждения 6 культурных различиях считаются политически некорректными. В результате культура становится тем самым слоном в комнате, которого все старательно не замечают. И все же я собираюсь говорить на эту тему по очень простой причине: чем более плоским становится мир, чем более дешевыми и доступными становятся инструменты взаимодействия и сотрудничества, тем большее значение будет иметь разрыв между культурами, которые имеют желание и умение их осваивать и применять, и культурами, которые не имеют ни того, ни другого. Разница между этими странами станет только усиливаться.

Одно из самых важных исследований на эту тему — книга экономиста Дэвида Лэндеса «Богатство и бедность наций». В ней автор утверждает, что, хотя климатические, географические и природные условия, безусловно, влияют на способность стран к индустриальному скачку, ключевой фактор — это ее культурное наследие, особенно в той мере, в какой оно включает ценности трудолюбия, бережливости, честности, терпения, упорства в достижении цели, а также насколько оно открыто для перемен, новых технологий и равноправия женщин. Возможно, кто–то не согласится с тем, что Лэндес приводит культуру и экономику к общему знаменателю. Но лично мне кажется очень уместным его акцент на культурной проблематике и отказ всерьез воспринимать обоснования затяжной стагнации некоторых стран, которые апеллируют к западному колониализму, географии или историческому прошлому.

Путешествуя по разным странам, я пришел к выводу, что в нашем плоском мире принципиальное значение имеют два культурных аспекта. Внешний — гибкость культуры, способность «локализироваться»: впитывать иностранные влияния, идеи и традиции. Внутренний, более сложный для восприятия — то, насколько в культуре присутствует чувство национальной сплоченности и общего будущего, насколько в ней развито доверие к чужим людям, на которое опирается любое сотрудничество, насколько прочно элиты государства связаны с остальным населением и вкладываются ли они в собственную страну или, наоборот, безразличны к бедным слоям общества и предпочитают держать деньги за рубежом.

Огромные преимущества в плоском мире у той страны, культура которой естественно склонна к глокализации, то есть впитывает лучшие иностранные идеи, достижения и методы работы и соединяет их со своими традициями. Естественная склонность к глокализации является сильной стороной индийской, американской, японской и — в последнее время — китайской культуры. В Индии, например, считают, что Великие Моголы или британцы приходят и уходят, а мы берем лучшее и продолжаем жить как жили: есть карри, носить сари, держаться большими крепкими семьями. Это — образцовый пример глокализации.

«Культуры, открытые к новшествам и переменам, имеют огромное преимущество этом мире — считает Джерри Рао, исполнительный директор «Мфазис» и руководитель индийской отраслевой ассоциации высокотехнологических предприятий. — Моя прабабушка была безграмотной, бабушка закончила два класса школы, мать не поступила в колледж, зато ёё сестра — экономист с магистерским дипломом, а дочь учится В Университете Чикаго. Мы сумели пройти этот путь за жизнь одного поколения, но мы все время хотели стать лучше… Необходимо иметь мощную культуру, но также уметь учиться у других. Культурные изоляционисты — в явном проигрыше. Вспомните о том времени, когда китайский император выгнал из страны британского посла. Кто пострадал в итоге? Китай. Культурная исключительность — опасная вещь». По мнению Рао, открытость принципиально важна, «потому, что вы начинаете ценить людей за их заслуги и способности. Предположим, вы разговариваете по телефону с разработчиком который находится на другом конце света. Вы не знаете, какого цвета его кожа и т. д. Вы вынуждены оценивать людей по их талантам, а не по расе или национальности, и постепенно это меняет ваше отношение к людям — вот что происходит, если вы живете в мире, где главенствуют критерии работоспособности, а не критерии происхождения».

Во многом это объясняет, почему многим мусульманским странам с таким трудом дается глобальное выравнивание. По разным культурным и историческим причинам они плохо приспособлены к глокализации, хотя есть и исключения — Турция, Бахрейн, Дубай, Индонезия, Ливан, Малайзия. Добавлю, что все это — страны с более открытым, «светским» социальным строем. В новом мире, где главным достоинством культуры является способность адаптировать и адаптироваться, остальным мусульманским миром управляет духовенство, буквально запрещающее «идтжихад», то есть истолкование принципов ислама в свете современности.

Рассмотрите саму идеологию бенладенизма. Ее главное кредо — очистить Саудовскую Аравию от всех иностранцев и иностранных влияний. Эта установка диаметрально противоположна всем принципам сотрудничества и глокализации. Племенные культура и мышление, которые по–прежнему доминируют во многих арабских странах, являются антитезой сотрудничества. Каков девиз трайбалиста? «Я и мой брат — против нашего двоюродного брата; я, мой брат и наш двоюродный брат — против иностранца». Под каким лозунгом живут глобалисты, которые заняты строительством сетей сотрудничества? «Я, мой брат и мой кузен, три наших друга детства, четыре человека из Австралии, два из Пекина, шесть из Бангалора, еще трое из Германии, плюс четверо, с которыми мы общаемся только через Интернет и никогда не виделись, — все мы одна глобальная партнерская сеть». В плоском мире разделение труда становится все более сложным, все чаще люди взаимодействуют с другими людьми, которых они не знают и с которыми никогда не встречаются. Чтобы иметь современное разделение труда, приходится все больше доверять чужакам.

По мнению Дэвида Лэндеса, одна из культурных установок, мешающих развитию мусульманско–арабских стран, отношение к женщинам как к существам, являющимся источником греха и опасности, которых ни в коем случае нельзя допускать в публичное пространство или разрешать участвовать в экономических процессах. Когда граждане искренне в атом убеждены, страна теряет свой производительный потенциал. Если мужчинам подчиняются только потому, что они мужчины, это вредно не только для общества, но и для самих представителей сильного пола. Мужчины чувствуют вседозволенность и уже не хотят ни к чему стремиться, развиваться, расти. Подобная форма дискриминации характерна не только для арабских стран Ближнего Востока. Как считает Лэн–дес, различные ее проявления встречаются почти везде, даже в так называемых развитых странах.

Сейчас некоторые либерально настроенные арабские аналитики целенаправленно занимаются проблемой неприятия арабо–мусульманским миром глокализации. Например, 5 мая f004 года в Саудовской англоязычной газете «Араб Ньюс» была опубликована статья журналиста Раида Кусти «Сколько еще ждать первого шага?».

«Сообщения о новых террористических актах в Саудовской Аравии появляются почти каждый день. Всякий раз, когда я надеюсь и молюсь о том, чтобы это закончилось, становится только хуже, — писал Кусти. — Главный редактор газеты «Аль–Рияд» Турки Аль–Судаири, выступавший в программе, посвященной истокам и причинам терроризма, выдвинул в этой связи следующую теорию. Он сказал, что участники многих современных терактов придерживаются идеологии «Джамаа Джухайман», группы, прославившейся в 1970–х годах своим захватом Большой мечети. Джухайманисты видели в других неверных и считали себя вправе убивать их, будь это приезжие с Запада, которых следует вообще вышвырнуть с Аравийского полуострова, или мусульмане, которые не желала их поддерживать. В 1980–х и 1990–х годах участники этого Движения ушли в тень, однако недавно снова заявили о себе. Аль–Судаири лишь забыл задать главный вопрос: «Как мы, жители Саудовской Аравии, намерены с этим бороться?» Если страна не хочет задуматься о глубинных причинах этого явления — что было характерно для нас последние двадцать лет, — пройдет какое–то время, и мы увидим новых приверженцев радикализма. Разве не мы сами создаем этих монстров? Вся наша образовательная система, которая не учит терпимости к другим вероисповеданиям, не говоря о терпимости к другим школам ислама, требует тщательного пересмотра. То же самое касается самой Саудовской культуры, в которой большинство не принимает иного образа жизни и навязывает свои ценности другим людям. Тот факт, что школьникам у нас не объясняют, что на земле существуют другие цивилизации и что мы являемся частью глобального сообщества, а только снова и снова рассказывают об исламских империях, тоже требует переоценки».

Слишком легко забывают, что с экономической точки зрения одной из самых важных добродетелей, которой может обладать страна или сообщество, является культура терпимости. Если толерантность — норма жизни, результатом будет всеобщее процветание. Потому что терпимость — это первое условие доверия, а доверие —фундамент инноваций и предпринимательства. В обществе, компании или содружестве, где люди начинают больше доверять друг другу, происходит только хорошее. «Китай начал свое стремительное восхождение к коммерческим и производственным высотам лишь после того, как пал одиозный и нетерпимый коммунизм Мао Цзэдуна и установился режим, который можно было бы назвать тоталитарным laissez–faire[12], — писал британский историк Пол Джонсон в статье «Форбс» от 21 июня 2004 года. — Другой пример — Индия. Терпимость и особая неограничительность — в природе индуистской религии… Если предоставить их самим себе, сообщество индийцев (как и китайцев) всегда найдет способ процветать. Когда диктатор Иди Амин выгнал из Уганды индийское население, беженцы были приняты в толерантной Великобритании. Сегодня среди них больше миллионеров, чем в любом другом этническом сообществе иммигрантов в Соединенном Королевстве. Это убедительный пример того, чего могут достигнуть люди благодаря трудолюбию, крепким семейным связям и тяге к знаниям, даже если все их предыдущее богатство было разграблено и уничтожено». Были времена, когда процветала и исламская культура — когда она пестовала терпимость, как в мавританской Испании. Однако политические и идеологические лидеры современных мусульманских стран обычно не приветствуют ни терпимости, ни перемен, ни инноваций. Экономит адское развитие исламского мира, считает Джонсон, тормозится в том числе и поэтому.

Здесь мы снова приходим к коэффициенту плоскости. Страны без природных ресурсов гораздо более предрасположены к тому, чтобы благодаря процессу естественного отбора выработать навык открытости новым идеям — потому что для них это единственный способ выживания и развития. Но, к счастью, культура не только влияет на развитие, она способна меняться. Она не «вшита» в ДНК человека, является продуктом контекста любого общества: географии, образовательного уровня, качества руководства, исторического опыта. Контекст меняется, и вместе с ним меняется культура, (укажем, Япония и Германия за последние пятьдесят лет превратились из крайне милитаризированных обществ в мирные, стабильные демократические государства. Бахрейн был одной из первых арабских стран, где начали добывать нефть, и он же стал первой арабской страной, где нефть закончилась. Затем он стал первой страной в Заливе, разрешившей женщинам голосовать на выборах. В эпоху культурной революции Китай был охвачен настоящим идеологическим безумием, а сейчас эту страну можно назвать воплощением прагматизма. Мусульманская Испания была одним из самых толерантных обществ за всю историю человечества. Мусульманская Саудовская Аравия стала одним из самых нетерпимых. В мусульманской Испании были развиты торговля и купечество, люди учились Жить своим умом, а потому — в согласии с окружающими. Саудовская Аравия сегодня может забыть обо всем, кроме нефтяных прибылей. Между тем по соседству с Саудовской Аравией расположен Дубай, город–государство, потративший свои нефтедоллары на то, чтобы стать центром туризма, торговли, строительства, компьютерных технологий — фактически коммерческим центром региона. Дубай по праву считается одним из самых космополитичных и открытых мест на планете: туристы въезжают сюда без визы, суши–баров и полей для гольфа здесь, кажется, больше, чем мечетей. Так что, конечно, культурные традиции важны. Но они укоренены в контексте, а не в генах, и поэтому если контекст меняется и адаптируется к современному миру, то же самое происходит с культурой.


НЕОСЯЗАЕМЫЕ ВЕШИ.

Силуэт города на фоне неба может рассказать о многом. Управляющий хедж–фондами Динакар Сингх, как и многие американцы индийского происхождения, регулярно ездит в Индию, чтобы повидаться с семьей. Одну из таких поездок в Нью–Дели Динакар совершил зимой 2004 года. Я встретился с ним через пару месяцев, и он признался, что впервые понял, почему Индия до сих пор в полной мере не включена в мировой экономический процесс — за исключением высокотехнологического сектора. «Это произошло на шестом этаже отеля в Нью–Дели, где я поселился, — рассказал Сингх. — Из своего окна я мог видеть на много миль вперед. Почему? Очень просто. Из–за проблем с электричеством в Дели мало лифтов, а соответственно — совсем немного высоких зданий». Понятно, что ни один здравомыслящий инвестор не станет строить небоскреб в городе, где электросети могут выйти из строя в любую минуту и человеку придется подниматься двадцать этажей пешком. Результат — продолжающееся расползание городов и неэффективное использование пространства. История Динакара напомнила мне о недавнем путешествии в китайский порт Далянь. Впервые я добывал там в 1998 году, в 2004–м отправился опять и неузнал город. За это время в Даляне появилось такое количество новых зданий, в том числе высоток из стекла и металла, где поначалу я даже сомневался, туда ли приехал. Еще одно {воспоминание было связано с Каиром, где в 1974 году я ходил в школу. Тогда в городе существовало три главных здания? Каирская башня, отель «Нил Хилтон» и египетский телецентр. Спустя тридцать лет, в 2004 году, они по–прежнему оставались самыми высокими сооружениями. Силуэт Каира почти не изменился, поэтому там я всегда точно знаю, где нахожусь. Незадолго до поездки в Далянь я также посетил Мехико, где не был девять лет. Должен отметить, что город стал чище (спасибо программам мэра); возникло и несколько новых зданий — но нетак много, как я ожидал по прошествии десяти лет после подписания НАФТА. Внутри самих этих зданий я встретил моих мексиканских друзей, пребывавших в подавленном состоянии. Они сказали, что Мексика растеряла свою энергию — перестала развиваться, как раньше, из–за чего у людей стала понемногу исчезать целеустремленность.

Итак, в Дели можно без конца смотреть вдаль. В Каире «городской силуэт кажется бесконечно одинаковым. Если вы приезжаете в какой–либо китайский город через год после предыдущего посещения, создается впечатление, что вы не были в нем бесконечность. А когда жителям Мехико начало казаться, что впереди — бесконечный путь наверх, они неожиданно уперлись в спину китайцам, сумевшим догнать их и все больше и больше их обгоняющим.

Чем объясняются эти различия? Нам известна базовая формула экономического успеха: реформирование оптом, затем реформирование .в розницу, а также хорошее управление, образование, инфраструктура и способность к глокализации. Тем не менее остается неизвестным другое — и если бы я знал ответ, я бы расфасовал его и продавал на каждом углу: почему одной стране удается собраться с силами и последовательно провести все эти меры в жизнь, а другой — нет. Почему панорама в одной стране меняется за одну ночь, а в другой полвека остается неизменной? Единственное объяснение, которое мне приходит в голову, невозможно четко сформулировать. Я называю это неосязаемыми вещами, и из них две — главные. Во–первых, это способность и.желание общества собраться с силами и пожертвовать чем–то ради экономического роста. Во–вторых, это лидеры с четким представлением о том, что надо сделать для развития, и желанием использовать власть как средство для перемен, а не для личного обогащения и сохранения статус–кво. Некоторые страны (например, Корея и Тайвань) были способны сконцентрироваться и направить всю энергию на экономическое развитие. Другие (такие, как Египет и Сирия) отвлекаются на идеологию и внутренние политические конфликты. Лидеры одних стран посвящают свое время пребывания у власти модернизации общества. Во главе других — элиты, которые попросту продажны, которые набивают карманы и вкладывают присвоенное в швейцарскую недвижимость. То, что индийские правители построили в стране всемирно известные технологические институты, а пакистанские не сделали ничего подобного, объясняется множеством исторических, географических, культурных особенностей, которые я могу только отнести к категории неосязаемых вещей. Эти «неосязаемости» трудно измерить, но кое в; чем они способны оказывать решающее влияние.

Лучший пример, который я могу придумать, это сравнить Мексику и Китай. Не так давно Мексика имела все возможности, чтобы преуспеть в плоском мире. Она находится по соседству с самой экономически развитой страной в мире. К тому же в 1 990–х годах Мексика подписала договор о свободной торговле с США и Канадой и должна была стать окном в Латинскую Америку для обеих стран. Мексика богата нефтью, которая приносила стране больше трети национального дохода. Напротив, Китай находится за тысячу миль от США и давно страдает от перенаселения, у страны бедные природные .ресурсы, рабочая сила сконцентрирована на прибрежной равнине, и не стоит забывать о тяжелом наследстве в виде внешнего долга, оставленном пятидесятилетним коммунистическим правлением. Десять лет назад, если бы вы рассказали об этих странах и не раскрыли бы их названий, все сделали бы ставку на Мексику. Тем не менее, Китай потеснил Мексику и занял второе место среди экспортеров в Соединенные Штаты. Все, включая жителей Мексики, понимают, что, несмотря на географическую удаленность Китая, экономически он .стремительно приближается к Америке — тогда как его географический сосед все сильнее отстает. Я ни в коем случае не ставлю на Мексике крест. По прошествии времени она может оказаться медленной, но верной Черепахой на фоне резвого китайского зайца. Китаю все еще предстоит преодолеть этап серьезных политических перемен, который в любой момент может грозить ему взрывом. Более того, в Мексике достаточно предпринимателей, которые больше китайцы, чем сами китайцы, — если было бы иначе, в 3003 году она не ввезла бы в США товаров на сумму в 138 млрд. долларов. Вдобавок в Китае не меньше необразованного сельского населения, чем в Мексике. Тем не менее, если учесть все эти оговорки, факт остается фактом: из двух стран зайцем стал именно Китай, а не Мексика, хотя она, когда мир начал выравниваться, казалось, стартовала с большими преимуществами. Почему так произошло?

Этот вопрос задают себе и сами мексиканцы. Сегодня в Мехико они признаются, что слышат «этот гигантский засасывающий звук» со стереофоническим эффектом. «Мы затерялись между Индией и Китаем, — сказал мне в 2004 году Хорхе Каетанеда, бывший министр иностранных дел Мексики. — нам очень сложно соревноваться с Китаем, кроме как в высокостоимостных секторах. И вот там, где мы можем с ними состязаться, в сервисной сфере, нас поджидают индийцы с их удаленным обслуживанием внутренних операций и колл–Центрами».

«Без сомнения, Китаю на руку тот факт, что он остается авторитарным режимом, который может жестко расправиться с противодействующими лоббистами, и с устаревшими хозяйственными методами. Пекин способен осуществлять в приказном порядке реформы любого масштаба: от строительства новой дороги до вступления в ВТО. Но в Китае сегодня лучше с неосязаемыми вещами — например, способностью направить энергию всех слоев общества на розничное реформирование. Хотя Китай и является авторитарной страной, в нем есть сильные государственные институты и бюрократический аппарат, который выдвигает людей на руководящие должности на основе заслуг. В Китае также сильнее дух коллективизма. Не умерла и имперская бюрократическая традиция, которая ценит людей в зависимости от их готовности работать на общее благо. «В Китае существует традиция меритократии, которая также отчасти сохранена в Корее и Японии, — сказал Фрэнсис Фукуяма, автор классического труда «Конец истории и последний человек». — В этих странах развито чувство «государственности», от чиновников ждут, что они будут ориентироваться на долгосрочные интересы государства», и, соответственно, их за это награждают.

Напротив, в 1990–х годах Мексика перешла от однопартийной авторитарной системы к демократии. То есть как раз в тот момент, когда Мексике нужно бросить все силы на проведение розничных реформ на микроуровне, ей приходится переживать процесс гораздо более длительного, хотя и более демократического сплочения нации на избирательных принципах. Другими словами, любой мексиканский президент, если он желает перемен, должен объединить вокруг себя множество групп влияния, — а это то же самое, что загонять кошек в стадо, — в отличие от любого своего авторитарного предшественника, которому хватило бы одного веского слова. Множество этих групп влияния, будь то профсоюзы или олигархи, лично заинтересованы в сохранении статус–кво и имеют силу задушить любые реформы. Кроме того, надо помнить, что государственная система Мексики, как и многих других латиноамериканских стран, долгое время была просто протекционистским инструментом, с помощью которого правящая партия добивалась своих личных, а вовсе не государственных целей.

Ценность образования в той или иной культуре — еще одна из неосязаемых вещей. В Индии и Китае родители традиционно убеждали своих детей в том, что самые лучшие профессии — инженер и врач. В Мексике для этого просто не было достаточно школ. В США сейчас учатся более 50 000 студентов из Индии и Китая — добираясь до Америки, они пересекают двенадцать часовых поясов. Студентов из Мексики, страны, меньшей по размеру, но расположенной по соседству, всего лишь около 10 000. Вдобавок Мексика находится рядом с экономически самой мощной страной в мире, где говорят по–английски, и, тем не менее здесь не было принято ни одной государственной программы по усовершенствованию изучения английского языка, не выделялись средства, позволяющие сколько–нибудь значительному количеству мексиканских студентов учиться в США. Экс–президент Седильо знал, что существует «разрыв» между мексиканским политическим истеблишментом и задачами глобализации, с одной стороны, и реальным пониманием общества своего нынешнего состояния и путей выхода из него — с другой. В Америке Непросто найти математический или научный университетский курс, где доминировали бы студенты–мексиканцы, в то время как подобное доминирование китайцев и индийцев — явление уже привычное.

Правительство президента Винсенте Фокса, намереваясь добиться от мексиканской экономики большей гибкости и производительности, определило пять направлений проведения розничных реформ. Это реформа рынка рабочей силы, которая должна упростить процесс найма и увольнения; юридическая реформа, которая должна сократить уровень Коррупции и предвзятости в мексиканских судах; выборная и конституционная реформа, которая должна сделать более рациональной политическую систему; фискальная реформа, Которая должна поднять крайне низкий уровень собираемости налогов в стране; и энергетическая реформа, которая должна открыть внутренний рынок для иностранных инвесторов — чтобы Мексика, крупный нефтяной экспортер, смогла наконец уйти от безумной ситуации, в которой ей приходится импортировать часть природного газа и бензина из Америки. Несмотря на решимость правительства, почти все эти инициативы были похоронены мексиканским парламентом.

Из этого сравнения Мексики и Китая можно было бы заключить, что демократия — естественное препятствие на пути розничного реформирования. Но не стоит делать поспешных выводов. Я думаю, что главной проблемой является проблема руководства. Если некоторым демократическим государствам повезло и их лидеры смогли убедить народ в необходимости преобразований в нужном направлении — например, Англия и Маргарет Тэтчер, — то другие долго плывут по течению, не находя смелости взяться за дело — например, современная Германия. Среди авторитарных государств тоже есть, те, которые четко идут к цели, как Китай, а есть другие, которые бесцельно дрейфуют и не желают апеллировать к активным силам общества, потому что их руководители настолько лишены легитимности, что боятся вызвать даже малейшее недовольство— как Зимбабве.

У Мексики и у Латинской Америки, по мнению президента Седильо, «фантастический потенциал». «Тридцать лет назад Латинская Америка шла впереди всех, но последние двадцать пять лет мы пребывали в застое, поэтому другие в это время нагоняли и обгоняли нас, — сказал Седильо. — Наши политические системы не способны воспринять» переработать и претворить в жизнь идеи розничных реформ. Мы застряли в обсуждении проблем далекого прошлого. То, что везде принимается как должное, мы продолжаем ставить под сомнение, словно все еще живем в 1960–е, По сей день в Латинской Америке нельзя свободно говорить о рынке». Китай каждый месяц продвигается вперед, добавил Седильо, «а мы по нескольку лет принимаем решения о проведении элементарных реформ, насущность которых; понятна любому. Мы неконкурентоспособны, потому что у нас нет инфраструктуры, мы все еще не можем заставить людей платить налоги. Сколько новых магистралей было построено между.


Мексикой и США со времен подписания НАФТА? Практически ни одной. Люди, которым правительственные затраты принесли бы пользу, не платят налоги. Единственное, 4–го может сделать правительство, чтобы страна нормально функционировала, — заставить людей платить больше налогов. Но тогда приходит популизм и уничтожает реформы накорню».

Недавно в одной мексиканской газете была напечатана статья об обувной компании «Конверс», которая производит кроссовки в Китае, используя мексиканский клей. «Автор сттьи возмущался тем, почему мы отдаем им наш клей, — рассказал Седильо. — Тогда как надо было бы спрашивать, как можно продать китайцам еще больше клея. Мы все еще не преодолели некоторых ментальных барьеров». Проблема не в том, что Мексике не удалось модернизировать экспортные отрасли. Она уступает Китаю прежде всего из–за того, что Китай меняется еще быстрее и масштабнее, особенно в области производства работников интеллектуального труда. Как отметил бизнес–консультант Дэниел Х. Розен в журнале «Интернэшнл экономии» (весна 2003 года), доли Мексики и Китая в мировом экспорте 1990–х годов увеличивались в одних и тех же областях — от автокомпонентов до электроники, от игрушек до спорттоваров, но доля Китая росла быстрее. И не столько из–за правильных действий Китая, сколько из–за неправильных действий Мексики — из–за недостаточного старания в деле микрореформирования. Мексика достигла успеха в создании конкурентоспособных островков (например, Монтеррей), где в полной мере были использованы преимущества непосредственного соседства с США, однако мексиканское правительство так не выработало стратегии слияния таких островков с остальной страной. Это объясняет, почему с 1996 по 2002 год в «Отчете по глобальной конкурентоспособности» Мексика занимала строчки все ниже, а Китай, наоборот, поднимался. Дело не только в дешёвой рабочей силе, сказал Розен, а в китайском первенстве в области образования, приватизации, инфраструктуры, контроля над качеством, управления на среднем уровне и внедрения новых технологий. Так что сегодня Китай ест обед, приготовленный для Мексики, — заключил Розен, — и все из–за ее неспособности использовать свои успехи, чтобы начать более широкие реформы, а вовсе не из–за дешевизны китайского труда как такового». Если непонятно, переведу: из–за неудачи розничных реформ. Согласно отчету «Бизнес в 2005 году», открытие предприятия в Мексике занимает 58 дней по сравнению с 8 днями в Сингапуре и 9 днями в Турции. Регистрация собственности в Мексике занимает 74 дня, тогда как в США только 12. Налог на прибыль корпораций составляет 34%, что в два раза выше, чем в Китае.

В опубликованном в «Маккинси Куортерли» отчете «Не только дешевый труд» сообщалось, что с 2000 года, когда Китай вступил во Всемирную торговую организацию и начал извлекать выгоду из выравнивания мира, в Мексике закрылись сотни фабрик и работу на сборочных производствах потеряли 270 000 человек. В этом отчете Мексике и другим странам со средним уровнем экономического дохода, которые чувствуют конкурентное давление Китая, был дан главный совет: «Вместо того чтобы зацикливаться на потерянных рабочих местах, которые ушли в Китай, эти страны должны помнить о следующем экономическом факте: ни одна страна не может всегда оставаться самым дешевым производителем в мире — даже Китай рано или поздно потеряет этот титул. Вместо того чтобы бороться за низкооплачиваемые места у конвейера, Мексика и другие страны со средними показателями дохода должны сконцентрироваться на создании рабочих мест, которые создают более высокую добавочную стоимость. Только в том случае, если более производительные компании, занимающиеся более высокоценной деятельностью, займут место менее производительных, страны со средним уровнем дохода смогут и дальше идти по пути развития». Короче говоря, единственный для Мексики способ преуспеть, — это выработать стратегию розничных реформ, которая позволит ей обойти Китай не по дешевому труду, а по дорогим товарам и услугам. Потому что цель Китая — обогнать не Мексику, а Америку. Впрочем, для победы в этой гонке нужны неосязаемые вещи: сила воли и целеустремленность.

Невозможно постоянно повышать уровень жизни в плоском мире, если ваши конкуренты не только имеют правильный набор фундаментальных предпосылок, но и правильный набор «неосязаемостей». Китай хочет не только разбогатеть, он хочет могущества. Китай не только хочет научиться производит автомобили для концерна «Дженерал моторе», он хочет сам стать таким концерном и вывести «Дженерал моторе» из игры. Те, кто сомневается, пусть пообщаются с молодыми китайцами.

Процитирую Луиса Рубио, президента мексиканского Центра исследований и развития: «Чем больше у вас уверенности в себе, тем меньше комплексов и веры в мифы. Одной из самых замечательных вещей в начале 1990–х было то, что мексиканцы знали, на что они способны, и уверены, что могут достичь поставленной цели». К сожалению, за последние годы эта уверенность во многом выветрилась, ведь правительство остановило реформы. «Отсутствие уверенности заставляет страну раз за разом возвращаться в прошлое, — добавил Рубио. — Отсутствие веры в Мексику возвращает моих соотечественников к мысли, что США хотят ободрать Мексику до нитки». Именно поэтому подписание НАФТА было так важно для возрождения у мексиканцев веры в себя. «Подписание НАФТА научило мексиканцев думать о будущем и смотреть по сторонам, вместо того чтобы думать о прошлом и зацикливаться на себе. Но договор НАФТА рассматривался его создателями не как начало, а как конечный пункт. Он считался заключительной точкой в процессе экономических и политических реформ». К сожалению, добавил Рубио, «у Мексики так и не появилось стратегии движения вперед». Когда–то давно Уилл Роджерс сказал: «Даже если вы оказались на правильном пути, не сидите на месте, иначе вас переедут». Мир становится более плоским, и эта мудрость становится только справедливее. Мексика встала на правильный путь, начав с оптовых реформ, но затем, по многим осязаемым и неосязаемым причинам, розничные реформы захлебнулись, и она встала на месте. Чем дольше Мексика будет оставаться на этом месте, тем быстрее ее переедут. Впрочем, не ее одну.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ КОМПАНИИ И ПЛОСКИЙ МИР

ГЛАВА 10 КАК ВЕДУТ СЕБЯ КОМПАНИИ

В неразберихе найти простоту.

В раздоре найти гармонию.

В средоточии трудностей прячется шанс.

Альберт Эйнштейн.

Когда я брал интервью для этой книги, то постоянно слышал одну и ту же фразу от руководителей компаний. Собеседники говорили так слаженно, что создавалось впечатление, будто до встречи со мной они обсуждали все друг с другом. Эта фраза звучала так: «Только за последнюю пару лет…» Снова и снова предприниматели и первопроходцы технологий из разных областей бизнеса, крупного и мелкого, говорили о том, что «только за последнюю пару лет» им стали доступны вещи, о которых они раньше даже не мечтали, или о том, что сейчас они вынуждены делать вещи, о которых раньше даже не задумывались.

Я убежден, что эти предприниматели все таки или иначе реагировали на тройное слияние. Каждый пытался найти стратегию для процветания или хотя бы выживания своей компании в новой обстановке. Потому что компаниям необходимо как–то приспособиться к существованию в плоском мире не меньше, чем людям. Мой наставник по экономическим вопросам Пол Ромер любит повторять: «Всем нужен экономический рост, но никто не хочет перемен». К сожалению, одно без другого невозможно, особенно когда поле для игры меняется так резко, как это произошло за последние пять лет. Если вы хотите развиваться и процветать в плоском мире, привыкайте к переменам и учитесь меняться сами.

Я не консультант по экономическим вопросам, и эта книга — не пособие для тех, кто хочет преуспеть в бизнесе. Тем не менее, собирая материал для нее, я выучил одно: самые успешные современные компании — те, где руководство лучше других понимает тройное слияние и разрабатывает собственные стратегии его освоения, а не сопротивления ему.

В этой главе я попытаюсь сформулировать несколько позаимствованных у них основных правил и методов.

Правило № 1. Когда мир становится плоским — и вы чувствуете на себе его давление, — возьмите лопату и начинайте копать вглубь себя. Не пытайтесь возводить стены.

Этот урок мне преподали мои старые друзья из Миннесоты, Джил и Кен Грир. Во время путешествия в Индию я впервые осознал, что мир стал плоским. Но только когда я вернулся домой в Миннесоту и поговорил со старыми друзьями, я понял — насколько плоский. Лет двадцать пять назад Джил и Кен (о брате Кена Билле я уже рассказывал) открыли собственную мультимедийную компанию «Грир энд Ассошиэйтед Они специализировались на рекламных роликах для телевидения и фотосъемке для каталогов розничных фирм. Им удалось сколотить неплохой бизнес в Миннеаполисе, со штатом более сорока человек, включая веб–дизайнеров и графиков. У них была собственная студия и круг постоянных клиентов как местного, так и общенационального уровня. Владельцы небольшой фирмы Гриры постоянно должны были добывать себе работу, однако все эти годы Кен умудрялся принимать правильные решения и процветать.

В начале апреля 2004 года Кен и Джил приехали в Вашингтон на пятидесятилетие моей жены. Я понял, что Кен может многое рассказать о бизнесе. Однажды утром мы отправились на прогулку по вирджинским полям. Я рассказал ему о книге, которую хочу написать, он — о том, как идет бизнес. Обменявшись парой фраз, мы поняли, что говорим об одном и том же: мир сделался плоским так стремительно и оказал такое влияние на бизнес, что Грир и его коллеги по цеху до сих пор не вполне к этому приспособились. Кен сказал мне, дао никогда раньше не сталкивался с конкуренцией и ценовым давлением такой мощности.

Фрилансеры! — произнес Грир таким тоном, будто внештатные контрактники были стаей саранчи, казнью египетской неожиданно обрушившейся на бизнес и пожравшей все обозримых пределах. — Теперь мы соревнуемся с фрилансерами! Кто бы мог подумать! Раньше конкурентами были компании примерно нашего уровня и размера. Мы делали примерно одно и то же, но разными способами, каждая фирма занимала свою нишу и все уживались на рынке». Нынешняя динамика — совсем иная, сказал Кен. «Теперь нашими конкурентами стали те, с кем мы не привыкли иметь дело. Мы вынуждены соперничать с компаниями–гигантами, у которых есть возможность браться за работу любого масштаба, и с индивидуальными предпринимателями, которые работают дома благодаря современным технологиям и программному обеспечению теоретически ни в чем не уступают тем, кто работает в офисах. С точки зрения потребителя сегодня нет никакой разницы между огромной компанией, которая нанимает; подростка–дизайнера и сажает его за компьютер, нами, которые занимают подростка–дизайнера и сажают за компьютер, и подростком–дизайнером за компьютером у себя дома в подвале.

Ведь на выходе они получают одно и то же… Из–за развития технологий и программного обеспечения все конкуренты стали, на одно лицо. За последний месяц мы потеряли три заказа, из–за фрилансеров, которые когда–то служили в престижных компаниях, получили хороший опыт, а затем решили работать сами на себя. Все несостоявшиеся клиенты говорили: одно и тоже: «Ваша компания высококвалифицированная, первоклассная. Джон тоже первоклассный специалист. И Джон дешевле стоит». Раньше, когда мы проигрывали компаниям–конкурентам, было досадно. Но сейчас мы проигрываем одному человеку!». Я поинтересовался, почему перемена произошла так стремительно. Грир объяснил на собственном примере. Большую часть их бизнеса составляет рекламная фотосъемка товаров и моделей для каталогов. Двадцать пять лет компания «Грир энд Ассошиэйтс» работала на заказах. Клиент говорил, какие точно снимки требуются, а творческую часть «доверял» команде Гриров. Как все рекламные фотографы, Грир вначале снимал модель или товар на «Полароид», убеждался, что творческий инстинкт его не подвел, и затем снимал на нормальную пленку. Потом Грир отдавал пленку в фотолабораторию для проявки и цветоделения. Если фото требовало доработки, он отдавал ее в другую лабораторию, специализировавшуюся на ретуши.

«Двадцать лет назад мы решили: не стоит самостоятельно заниматься техническими процессами, связанными с фотографией, — объяснил Грир. Лучше поручить их профессионалам, у которых есть хорошая база, опыт, машины, а главное — желание зарабатывать на этом деньги. Мы же хотели получать гонорар за качественные снимки. Когда–то это была отличная идея. Возможно, она неплоха и сейчас, но только абсолютно неосуществима».

Почему? Мир стал плоским, все аналоговые процессы сменились цифровым, виртуальным, мобильным и персональным. За последние три года профессиональное цифровое фотооборудование совершило грандиозный скачок, по качеству оно стало сравнимо с профессиональными пленочными камерами — если не превзошло их.

«Мы пробовали разные фотоаппараты и выбрали современную цифровую модель, наиболее схожую по параметрам с аналоговой, рассказал Грир. Я говорю о «Кеон Д 1», это точная копия пленочного аппарата, только внутри есть компьютер, а сзади — маленький экран–видоискатель. При этом он использует те же линзы, те же настройки, у него те же характеристики затвора и та же эргономика. Первая профессиональная цифровая камера, которая работала в точности как пленочная, — и это стало решающим моментом для нашего выбора.

Вначале мы чувствовали себя превосходно. Во–первых, вся атмосфера фотосъемки осталась той же, только для цифрового фотоаппарата не нужна пленка, а значит, мы экономим деньги и время на поход в лабораторию и ожидание, — продолжил Грир. — Во–вторых, находясь на месте, мы сразу поймали, получилась ли фотография. Моментальный результат! Мы даже прозвали его электронным «Полароидом». Раньше у нас был арт–директор, который руководил процессом съемки и отвечал за то, чтобы снимки получились удачными. И все равно, пока карточки не были напечатаны, мы пребывали в неизвестности. Соответственно, в работе приходилось полагаться на других людей. Клиенты платили нам, потому что нуждались в профессионале, способном не просто нажать на кнопку, но знающем, как выстроить образ, как его откодировать. Они тоже доверяли нам».

Примерно год компания чувствовала только свободу, силу, творческий подъем и контроль над ситуацией. Но потом Кен и его команда осознали, что освобождающие технологии могут «порабощать: «Мы обнаружили, что теперь несем ответственность не только за съемку, за достижение нужной выразительности. Мы были вовлечены и в технический процесс. Наша компания превратилась в фотолабораторию. Однажды утром мы проснулись и сказали себе: «Мы — лаборатория»» и почему? Потому что цифровая камера дала Гриру возможность загружать картинки в компьютер и с помощью волшебных программ и устройств делать с изображением что–то, чем он раньше не занимался. «К профессии фотографа прибавилась профессия проявщика и цветоделителя», — вспоминает Грир. Как только технология сделала это реальным, клиенты включили это в число своих требований. Поскольку Грир мог влиять на результат после того, как нажата кнопка спуска, клиенты решили, что он должен взять эти этапы на себя. Поскольку все превратилось в «цифру» и было под его контролем, клиентам стало нужно, чтобы компьютерная обработка фотографий была включена в творческий процесс, за который ему платят. «Заказчики начали говорить: «Мы не будем платить за это дополнительно», — рассказал Грир. — Когда–то «Грир энд Ассошиэйтс» сотрудничали с ретушерами и лабораториями, чтобы удалить с фотографий эффект «красных глаз и пятна. Сегодня нам пришлось стать ретушерами самим, нынешние заказчики ждут, что эффект «красных глаз» будет удален на компьютере еще до того, как они увидят снимки. Двадцать лет мы занимались фотоискусством: цвет, композиция, фактура, как заставить людей раскрепоститься перед объективом. И это мы умели хорошо. В новые времена мы учимся быть лучшими также и в других вещах. Это не то, чем мы мечтали заниматься, когда начинали, но конкуренция на рынке и развитие технологий заставили нас смириться».

Каждый без исключения отдел компании прошел через процесс «выравнивания», сказал Грир. Производство фильмов тоже перешло на цифровые рельсы, и новые условия заставили сотрудников переквалифицироваться в собственных кино–редакторов, дизайнеров компьютерной графики, звукорежиссеров и даже продюсеров собственных DVD. Раньше эти функции были поделены между разными компаниями, но, как выяснилось, вся производственная цепочка смогла уместиться водном компьютере. Графический отдел также претерпел изменения: пришлось освоить ремесло наборщика, иллюстратора и даже печатника (Грир приобрел несколько цветных принтеров). «Считалось, что всем будет легче, — рассуждал он.

А теперь такое чувство, что я пришел в «Макдоналдс», но меня, вместо того чтобы быстро накормить, попросили убрать со стола и помыть за собой посуду». Он продолжил: «Это как если бы производители новых технологий сговорились с заказчиками и скинули на нас все заботы разом. Если мы откажемся и заявим клиентам, что каждая услуга должна быть оплачена, кто–нибудь появится из–за спины и скажет: «Я сделаю все». Поэтому услуг становится больше, а стоимость остается на прежнем уровне или снижается».

Это и называется коммодитизацией, превращением в ширпотреб, и вслед за тройным слиянием она происходит все быстрее и быстрее, охватывая все сферы. Вместе с миграцией аналоговых процессов в цифровое, виртуальное, мобильное, персональное измерение функции и задачи стандартизировались, оцифровывались, становились простыми в обращении и доступными большему количеству людей.

Когда все одинаково и рынок изобилует предложениями, сказал Грир, у людей появляется слишком много выбора и слишком мало оснований остановиться на чем–то конкретном. И если такое случается, значит, вы стали ширпотребом, вы стали ванильным мороженым. К счастью Грир отреагировал на всеобщую коммодитизацию единственно верным способом–не стал возводить стены, а взялся за лопату. Он и его коллеги решили покопаться в себе, чтобы найти настоящую профильную компетенцию, которая стала бы движущей силой и позволила бы компании выжить в плоском мире. «Сейчас мы продаем стратегическое видение, творческий заряд, артистизм. Мы торгуем неожиданными решениями, индивидуальностью. Компания сосредоточились на всех тех вещах, которые нельзя оцифровать. Я знаю наших клиентов: сегодня они приходят— и будут приходить завтра — только за этим… Поэтому мы наняли больше творческих людей и передали больше технических моментов в третьи руки», — рассказал Грир. В прежние времена, продолжил он, «компании зачастую прятались за технической стороной. Ты мог быть успешным, но тебе было не обязательно становиться самым успешным в мире, потому что ты даже не мечтал состязаться со всем ми–РОМ. Твой горизонт был четко ограничен, и дальше горизонта не смотрел никто. И вот всего лишь за несколько лет мы прошли путь от конкуренции с парнями с соседней улицы до конкуренции с теми, кто живет на той стороне планеты. Три года назад никто бы не поверил, что «Грир энд Ассошиэйтс» останется без контракта из–за какой–то компании из Англии, но так произошло. Все теперь видят, как идут дела друг у друга, все используют один и тот же набор инструментов. Поэтому Ты должен оказаться самым изобретательным, на голову выше остальных».

Ванильное мороженое вас просто больше не прокормит. Ты обязан предложить нечто действительно уникальное, — сказал Грир. — Если попросят, ты должен уметь сделать «Чок–лит–Чип–Куки–Доу», и «Черри–Гарсиа», и «Чанки–Манки»[13] Раньше клиентов интересовали твои технические возможности, они спрашивали: «Можно получить это? А это?». Теперь их куда больше интересует творческая составляющая, индивидуальность, которую ты способен привнести в работу. Воображение — вот что теперь главное».


Правило №2. Маленькие должны стать большими. Один из способов для мелких компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать по–крупному. Ключ к тому, чтобы, оставаясь маленькими, вести себя как большие, — ваше умение быстро реагировать и использовать новые инструменты сотрудничества, для того чтобы проникать быстрее и дальше, прорастать вглубь и вширь.

Думаю, самый наглядный пример, иллюстрирующий это правило, — история еще одного моего друга Фади Гандура, соучредителя и исполнительного директора компании «Арамекс».


Это первая арабская служба международной доставки посылок и первая и единственная арабская компания, чьи акции котировались на бирже Nasdaq. Семья Гандура в 1960–х переехала из Ливана в Иорданию, где его отец, Али, основал Королевские Иорданские авиалинии. Так что авиаперевозки у Фади в крови. Вскоре после окончания в США столичного Университета Джорджа Вашингтона Гандур–младший вернулся домой и увидел бизнес–направление, которое еще никто не развивал. На пару с другом они накопили денег и в 1982 году основали первое мини–подобие «Федерал экспресс» на Ближнем Востоке. В те годы в арабских странах подобные услуги оказывала только однакомпания — «Ди–Эйч–Эл» (которой сегодня владеет почтовая служба Германии). Гандур задумал обратиться к американцам из «Федерал экспресс» или «Эйрборнэкспресс», которые не имели представительства на Ближнем Востоке, и предложить им услуги своей компании, аргументируя тем, что арабская компания будет лучше знать регион и сможет решить транспортные проблемы, связанные, например, с израильским вторжением в Ливан, ирано–иракской войной или американским присутствием в Ираке. «Мы сказали: «На вашей территории мы — не конкуренты. Но рынок Ближнего Востока мы знаем хорошо. Так почему бы не отдать нам ваши отправления, и мы их доставим куда надо? Мы будем вашим местным филиалом. Зачем дарить клиентов вашему главному конкуренту, «Ди–Эйч–Эл»?»» — вспоминал Гандур. «Эйрборн» согласился. Для Гандура это сотрудничество стало возможностью построить собственную региональную сеть. Он либо скупал, либо вступал в партнерские отношения с мелкими службами доставки в Египте, Турции, Саудовской Аравии, а затем и в Индии, Пакистане и Иране. У «Эйрборн» не было денег на то, чтобы открыть собственные офисы по всему земному шару (в отличие от «Федерал экспресс»), поэтому руководство компании создало альянс из примерно сорока маленьких фирм, в том числе и «Арамекс», таким образом, сделав их участниками единой мировой виртуальной сети. Новые партнеры «Эйрборн» получили то, чего бы вряд ли добились самостоятельно: глобальное присутствие и компьютеризированную систему сопровождения и слежения. Они стали конкурентоспособными даже в сравнении с «Федерал экспресс» и «Ди–Эйч–Эл».

««Эйрборн» сделал онлайновую компьютеризированную систему сопровождения и слежения доступной всем своим партнерам. Можно сказать, компания создала для них универсальный язык и универсальные стандарты качества в этой сфере», — объяснил Гандур. Главный офис компании Гандура располагался в Аммане, и благодаря арендованной линии передачи данных он мог входить в систему «Эйрборн» через его мейнфрейм, который располагался в Сиэтле. Через ближневосточные алфавитно–цифровые терминалы «Арамекс» мог отслеживать свои отправления, используя внутренние мощности «Эйрборн». По сути, «Арамекс» стал первым пользователем системы, используемой «Эйрборн», и когда работники Гандура освоили технологии, «Эйрборн» нанял их для налаживания firo сетей по всему миру, а также обучения остальных участников альянса. Выходцы из Иордании, все без исключения владеющие английским языком, отправились в Швецию, на Дальний Восток и в другие места, чтобы внедрять технологии мониторинга отправлений. Чтобы упрочить деловые отношения, «Эйрборн» даже купил 9% акций «Арамекс».

Сотрудничество оказалось выгодным для обеих сторон. «Арамекс» стал арабским лидером в сфере почтовой доставки, и в 1997 году Гандур решил вывести компанию на биржу Nasdaq. «Арамекс» продолжал развиваться и в итоге вырос в компанию ценой в 200 млн. долларов и штатом в 3200 человек — все это в отсутствие каких–либо правительственных контрактов, ведь бизнес изначально предназначался для частного сектора (что довольно редко встречается в арабских странах). Поскольку интернет–бум вызвал падение интереса к невиртуальным компаниям вроде «Арамекс», а интернет–крах привел к кризису биржи Nasdaq, «Арамекс» так и не вырос в цене. Гандур решил, что его бизнес недооценен на рынке, и в начале 2002 года на пару с частной финансовой фирмой из Дубая выкупил у совладельцев все акции компании.

По чистой случайности это событие совпало с началом выравнивания мира. Гандур вдруг обнаружил, что теперь не только может делать в бизнесе что–то принципиально новое, но должен заняться вещами, о которых раньше даже не задумывался. В 2003 году он впервые почувствовал, что мир становится плоским, — это случилось, когда «Эйрборн» выкупила компания «Ди–Эйч–Эл». Руководство «Эйрборн» сообщило, что к 1 января 2004 года системы компании стали недоступны для уже бывших участников альянса: так сказать, до свидания, желаем удачи в собственном плавании.

В то время как выравнивание мира позволило «Эйрборн», крупному игроку, стать более горизонтально устроенным альянсом, оно же позволило Гандуру, мелкому игроку, выйти на первый план и занять его место. «Когда «Эйрборн» объявил о поглощении и расторжении альянса, я собрал в Лондоне совещание с основными партнерами, — вспоминал Гандур, — и первым делом мы тут же организовали новый альянс». Но у Гандура уже был заготовлен новый план: «Я рассказал им, что «Арамекс» разрабатывает в Иордании программное обеспечение, которое способно заменить почтовые системы «Эйрборн». И пообещал, что наша система начнет функционировать раньше, чем «Эйрборн» отключит свою ».

Итак, Гандур сообщил, что, фигурально выражаясь, мышь займет место слона. Его маленькая компания не только сможет обеспечивать поддержку внутренних операций из Аммана не хуже, чем «Эйрборн» с его большим мейнфреймом из .Сиэтла. Она также найдет новых мировых партнеров, которые заполнят пустые места в альянсе, образовавшиеся после ухода «Эйрборн». Для этой цели, объяснил Гандур будущим компаньонам, он наймет специалистов в Иордании, которые будут обеспечивать их обслуживание за мизерную долю того, что они платили за обслуживание из Европы или Америки. «Моя компания не была самой большой в группе, — сказал Гандур, которому сейчас идет пятый десяток, но он по–прежнему полон энергии. — Я взял лидерство на себя. С немецкой стороны партнером была компания в 1,2 млрд. долларов, но ее руководители не сумели отреагировать так же быстро».

Как ему удалось так быстро адаптироваться к ситуации? Тройное слияние.

Во–первых, на выровнявшееся игровое поле только–только вышло новое поколение иорданских инженеров и программистов. Они поняли, что все инструменты сотрудничества, которые нужны, чтобы действовать по–крупному, доступны им точно так же, как сотрудникам «Эйрборн» в Сиэтле. Главное было иметь достаточно энергии и изобретательности, чтобы правильно использовать эти возможности.

«Нашим ключевым шагом, — сказал Гандур, — было немедленно предложить свою технологию взамен «Эйрборн». Потому что без онлайновой системы сопровождения в реальном времени не стоит и надеяться конкурировать с большими игроками. Благодаря нашим разработчикам мы получили собственную использующую Интернет систему слежения и управления перевозками».

Обслуживать внутренние операции участников альянса с Помощью Интернета было на самом деле более эффективным решением, чем подключать каждую компанию к главному компьютеру в Сиэтле, сеть которого была слишком централизованно приспособлена к возможностям Всемирной паутины. Между тем веб–ресурсы обеспечивали онлайновый доступ к системе «Арамекс» каждому работнику международного альянса, в любой стране–участнице. Все, что было нужно, — ПК–терминал или портативное устройство, а также скоростное или беспроводное подключение. Через пару месяцев после того, как Гандур выступил в Лондоне с предложением, будущие партнеры встретились в Аммане. Гандур решил познакомить их с системой, разработанной «Арамекс», а также с иорданскими специалистами, которые были ее авторами. (Часть ПО была сделана в компании, другая — через аутсорсинг. Аутсорсинг тоже позволил «Арамекс» использовать для своих целей лучших профессионалов.) Партнеры остались довольны, и в результате на свет появился «Глобал дистрибьюшн альянс» — всемирный альянс, который пользовался услугами компании, расположенной где–то в захолустном Аммане (раньше известном в основном благодаря подвигам Лоуренса Аравийского) и сменившей «Эйрборн», непосредственно соседствовавшего с «Майкрософт» и Биллом Гейтсом:

Компания смогла заменить «Эйрборн» так быстро еще и потому, объяснил Гандур, что «не была связана системой, доставшейся по наследству. Я мог сам заходить в Интернет и использовать новейшие технологии. Сеть сделала меня крупным игроком, позволила за гроши пользоваться технологией, в которую большие парни вкладывали миллионы… С точки зрения издержек для меня, мелкого игрока, это был идеальный вариант… Я знал, что мир стал плоским. Все мои слова, обращенные к подчиненным, сводились к тому, что теперь мы можем участвовать в соревновании, что у нас есть ниша, правила изменились. Не обязательно быть гигантом, чтобы занять достойное место. Используя новые технологии, мы можем сражаться с сильными соперниками».

В январе 2004 года, после объявления «Эйрборн» об отключении своих бывших партнеров, «Арамекс» начал плавный переход от одной системы к другой. И поскольку у компании были в распоряжении соответствующие интернет–ресурсы, недорогое и качественное программное обеспечение, установка системы происходила виртуальным порядком и сотрудникам «Арамекс» не пришлось ехать в другие страны, чтобы обучить иностранных коллег. Благодаря доступу к системе «Аращеке» через Интернет каждый участник альянса мог создать собственную клиентскую базу, сам отслеживать свои отправления и быть частью новой мировой виртуальной сети авиаперевозчиков.

«Сейчас в нашей глобальной сети сорок партнеров, мы осуществляем доставку в любую точку мира, — сказал Гандур. — Мы сэкономили очень много денег… Благодаря нашей системе, работающей через Интернет, все, что вам нужно, — то браузер и пароль для входа. Подключаетесь — и вот вы уже внутри всемирной системы управления перевозками». Сотрудники партнерских компаний научились пользоваться системой тоже через Интернет — в чатах, с помощью голосовых служб и других средств обучения, доступных во внутренней сети «Арамекс». То есть подготовка тоже обошлась невероятно дешево.

Так же, как и «Ю–Пи–Эс», «Арамекс» быстро стал заниматься инсорсингом. Арабские банки и филиалы иностранных банков на Ближнем Востоке поручили «Арамекс» доставку кредитных карточек; мобильные операторы — оплату счетов: посыльные компании сканируют кредитную карточку клиента и выдают чек. (Хотя «Арамекс» использует высокие технологии, они не отказались и от ослов. Именно на ослах везут посылки на Западный берег через блокпосты, которые Израиль устанавливает после каждого очередного столкновения с палестинцами.)

«Мы — очень плоская организация, — объяснил Гандур. — Это не в арабской традиции, потому что у нас частные предприятия всегда напоминают правительство — они очень патриархальны и очень иерархичны. «Арамекс» работает по–другому. Между мною и любым сотрудником не больше двух–трех иерархических этажей. У каждого работника интеллектуального труда есть свой электронный адрес и доступ в Интернет. Прямо отсюда, с вашего компьютера, я могу войти в нашу внутреннюю сеть и посмотреть, что происходит в Компании. Моим заместителям не надо отчитываться — я и все знаю».

Одним словом, Фади Гандур с помощью нескольких новых сотрудничества — поставок по каналам, аутсорсинга, инсорсинга и стероидов — сумел превратить скромную компанию в 200 млн. долларов в мирового гиганта. Или, как он с улыбкой говорит об этом сам: «В масштабах страны я был крупным игроком. По мировым меркам — совсем маленьким. А теперь все наоборот».

Правило № 3. Большие должны стать маленькими… Один из способов для крупных компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать на микроуровне, позволяя своим клиентам ощущать собственную значимость.

Говард Шульц, основатель и председатель правления «Стар–бакс», рассказал, что, по его оценкам, на основе ассортимента, представленного в любой точке сети, можно приготовить 19 000 разных вариантов кофейного напитка. Другими словами, «Стар–бакс» предлагает клиентам стать авторами собственных напитков, скорректировать меню, исходя из своего вкуса и потребностей. По словам Шульца, раньше компания «Старбакс» никогда не использовала соевое молоко. Однако его пришлось включить в меню после того, как все больше и больше посетителей стали требовать его у менеджеров заведений — вплоть до того, что персоналу посреди дня приходилось идти в магазин напротив и покупать упаковки соевого молока как обычным покупателям. «Старбакс» извлек урок, и сейчас 8% всех напитков, которые продаются в его кофейнях, содержат соевое молоко. «Мы и не думали делать кофе с соевым молоком, — рассказал Шульц. — Это пришло в голову нашим клиентам». «Старбакс» просто не стал с ними спорить, а, наоборот, послушался их. Самые дальновидные руководители крупных компаний понимают, что тройное слияние позволило им сотрудничать с потребителями в совершенно новой манере — и тем самым действовать по–настоящему локально. Это не значит, что теперь крупные компании привлекают клиентов поодиночке и применяют индивидуальный подход к каждому. Это невозможно, и к тому же слишком дорого. Нет, они просто, насколько это возможно, превращают свой бизнес в «шведский стол». Компании создают инфраструктуру, которая позволяет клиентам обслуживать себя самим — в нужное время, с необходимой скоростью, по собственному вкусу и желанию. По сути, они превращают клиентов в работников, которые к тому же платят компании за доставленное удовольствие!

Одна из компаний, которая научилась вести себя подобным образом, это «Е*Трэйд», онлайновый банк и брокерская контора. Исполнительный директор компании Митчелл Кап–лан (по совместительству мой сосед и хороший знакомый) рассказал, что в период бурного взлета и падения интернет–рынка они почувствовали: происходит нечто важное. «В то время некоторые люди думали, что Интернет революционизирует все на Земле, без ограничений — вплоть до того, что будет лечить обыкновенную простуду!» — прокомментировал Каплан. Разумеется, большие ожидания и огромная переоценка его возможностей в конце концов привели к большому разочарованию. Но в то же время, без шумихи и рекламы, Интернет создавал «абсолютно новую систему общения компаний с клиентами и клиентов с компаниями, — сказал Капяан. — Пока мы спали, моя мама выучила, как пользоваться электронной почтой, чтобы общаться с детьми. Мои дети и их друзья уже не знали, как обходиться без сервисов мгновенных сообщений. Плюс к этому мама освоила Интернет достаточно, чтобы проверять в нем свои счета на «Е*Трэйд»».

Внимательные компании поняли, что становятся свидетелями рождения нового типа потребителя — самоуправляемого. Интернет и прочие новшества плоского мира подарили Людям удобные средства подгонять цену, услуги и качество Точно под себя. Соответственно, крупные игроки, которые «могли адаптировать свои технологии и бизнес–процессы под «основные требования, научились действовать на точечном уровне — благодаря тому, что наделили потребителей полномочиями крупных игроков. Потребителю стало казаться, его каждый товар или услуга созданы специально для него, для удовлетворения его желаний и прихотей — в то время как на самом деле компания просто открыла виртуальный шведский стол к их услугам.

В сфере финансовых услуг это вызвало глубокие изменения. Исторически сложилось, что в области финансов главенствовали крупные банки, крупные брокерские фирмы и крупные страховые компании, которые объясняли, что вам надо, где, когда и как это достать и сколько заплатить. У клиентов эти структуры вызывали разные эмоции — от равнодушия до отвращения. Но даже если вам не нравились методы работы банка, альтернативы у Вас по сути не было. Затем мир стал плоским, наступила эпоха Интернета. Клиенты почувствовали, что могут претендовать на больший контроль, и чем больше они адаптировали свои покупательские привычки к возможностям Интернета, тем активнее компаниям — от книжных магазинов до финансовых структур — приходилось модифицироваться и предоставлять им инструменты этого контроля.

«Конечно, акции Интернета резко упали в цене, когда лопнул пузырь, — сказал Каплан, чья компания тоже серьезно потеряла в цене в эпоху рыночного шторма. — Но под поверхностью потребители все чаще чувствовали вкус власти и, почувствовав однажды, уже не могли от нее отказаться. Раньше компании контролировали поведение потребителей, теперь потребители все чаще контролировали поведение компаний. Изменились правила общения: если теперь вы не отвечали нуждам клиента или не могли предложить то, что ему нужно, за вас это быстро делал кто–то другой, а вам приходил конец». Финансовые компании, которые вели себя как солидные господа, теперь стремились угодить каждому и для этого дать клиентам почувствовать солидными господами себя самих. «Сегодня преуспевают те, кто понимает, что такое самоуправляемый клиент», — считает Каплан. Для «ЕТрэйд» это значило, что настала пора перестать думать о себе как объединении отдельных сервисов — банка, брокерского дома, кредитного сервиса, — и позиционировать себя на рынке как один разносторонний, но интегрированный сервис, который удовлетворит самого самоуправляемого клиента. «Самоуправляемому клиенту требовался финансовый супермаркет с одним окном, — сказал Каплан. — Они заходили на наш сайт, рассчитывая в одном месте увидеть все, что нужно. Впрочем, только недавно нам удалось интегрировать все три бизнеса — банк, кредиты, брокерские услуги — в одну общую композицию, которая не только предлагает выгодную цену или нужные услуги, но дает потребителю тот опыт, на который он рассчитывает.

Три–четыре года назад, заходя на веб–сайт «ЕТрэйд», вы видели свой брокерский счет на одной странице, а кредитный — на другой. Сейчас, рассказал Каплан, «вы на одной странице в режиме реального времени видите, каковы ваши позиции по биржевым операциям, тут же — какова ваша покупательная способность, и тут же — состояние банковского смета и график выплат по кредиту: выше текущие платежи, ваш баланс по закладной на дом, характеристики вашей кредитной линии. При этом вы можете без помех переходить от одного к другому, чтобы максимизировать выгоду от своих денег.

« Фади Гандур, выживая в условиях тройного слияния, выработал стратегию по превращению маленькой фирмы в большую корпорацию. Митчелл Каплан выжил, заставив свою большую компанию действовать на микроуровне — передав Шиентам массу полномочий по управлению своим обслуживанием.

Правило № 4. Лучшие компании — это лучшие партнеры. В плоском мире бизнес все чаще и чаще строится ял сотрудничестве внутри компаний и между компаниями. И причина проста: следующий уровень создания коммерческой ценности, будь то в технологиях, маркетинге, биомедицине, производстве, будет настолько сложен, что ни одна компания не сможет овладеть им в одиночку.

«Мы видим в различных сферах: следующий уровень инноваций будет требовать взаимодействия крайне специализированных направлений человеческой деятельности, — сказал мне Джоэл Коули, глава стратегического отдела «Ай–Би–Эм». —

Технические новшества в любой области специализируются все глубже и глубже». В большинстве случаев специализация вашей компании или вашего подразделения будет применима лишь к крохотной части сколь либо серьезного бизнеса или социально значимого проекта. «Следовательно, чтобы предложить что–то новое и одновременно ценное, вам придется сочетать все больше и больше этих углубляющихся специализаций. Именно поэтому сейчас так важно сотрудничество», — констатировал Коули. Скажем, фармацевтическая компания изобретает новый стэнт, позволяющий вводить абсолютно новый класс медикаментов, над которыми давно работает биомедицинская компания. Но настоящий прорыв — то, на чем могут реально заработать обе компании, — заключается в их сотрудничестве, благодаря которому передовое лекарство одного производителя и передовая система доставки другого способны найти друг друга.

Приведу более яркий пример: видеоигры. Изготовители уже долгое время заказывают для своих игр специальное музыкальное сопровождение. Они знают, что когда им удается найти гармоничное сочетание видеоряда и звуковой дорожки, они не только резко повышают показатели продаж самой игры, они могут отдельно продавать саму музыку на CD или выкладывать ее для платного скачивания в Интернете. Поэтому крупные производители видеоигр создают музыкальные подразделения, а некоторые музыканты решают, что добьются известности быстрее, если их музыка будет звучать фоном к видеоиграм, а не по радио. Чем больше выравнивание соединяет между собой интеллектуальные силы планеты, тем больше оно порождает специализаций и специалистов, тем больше инноваций появляется от их самых разнообразных сочетаний и тем больше менеджмент будет связан с решением именно этих вопросов.

Говоря о такой смене парадигм и том, как бизнес пытается ее освоить, наверное, в качестве лучшего примера следует взять наиболее традиционного производителя: «Роллс Ройс». Первая ассоциация с этим названием — блестящий автомобиль ручной сборки, шофер в форме на водительском сиденье и шикарно одетая парочка, отправляющаяся в Эскот или Уимблэн. Словом, «Роллс–Ройс» — квинтэссенция закоснелой британской компании, не так ли? А что, если я скажу вам, что «Роллс–Ройс» давно не делает автомобили (автомобильный бизнес был продан в 1972 году, в 1998–м право на использование бренда выкупила «БМВ»)? А также что 50% всего дохода компании приносит сфера услуг? И что в 1990 году все работники «Роллс–Ройс» жили в Великобритании, а сейчас 40% — пределами страны, от Японии, Китая, Сингапура и Индии до Италии, Испании, Германии и Скандинавии? «Нет, это не тот же самый «Роллс–Ройс», который знали ваши родители.

«Довольно давно мы решили, что не будем только британской компанией, — рассказал мне в интервью глава «Роллс–Ройс Пи–Эл–Си» сэр Джон Роуз во время нашего одновременного пребывания в Китае. — Великобритания — это крошечный рынок. В конце 1980–х 60% нашего бизнеса были связаны с оборонной отраслью (в частности, реактивные двигатели) и нашим главным клиентом было правительство Ее Величества. Но нам нужно было выходить на мировую арену. При таком намерении мы неизбежно пришли к выводу, что крупнейшим клиентом во всех наших областях являются США. Нам нужно было научиться преуспевать и на необоронном рынке. Так мы стали технологической компанией, которая специализируется в энергетике». Сейчас профильной компетенцией «Роллс–Ройс» является производство газовых турбин для гражданских и военных самолетов, вертолетов, кораблей, а также Дня газовой, нефтяной и электроэнергетической индустрии. У «Роллс–Ройс» клиенты в 120 странах и штат в 35 000 человек, причем только 21 000 из них работает в Великобритании, остальной исследовательский, обслуживающий и рабочий персонал рассредоточен по всему миру: филиалы за пределами Соединенного Королевства зарабатывают компании половину дохода. «В Великобритании думают, что мы — английская компания, — сказал Роуз. — В Германии, что немецкая, в США считают, что американская, а в Сингапуре уверены,что сингапурская. И нам приходится соответствовать, чтобы иметь близкие отношения и с клиентами, и с поставщиками, и с работниками, и с сообществами, на территории которых мы работаем». Сейчас в штате «Роллс–Ройс» — представители пятидесяти наций из пятидесяти стран, говорящие на пятидесяти языках, а через аутсорсинг и работу оффшорных фирм выполняется 75% всей работы компании. По словам Роуза, «25%, которые остаются у нас, это наши отличительные функции. Это горячая часть двигателей, это турбины, компрессоры, это вентиляторы и сплавы, это вся аэродинамика. Турбинная лопатка выращивается из одного кристалла в вакуумной печи из фирменного сплава с очень сложной системой охлаждения. Это весьма дорогое производство — одна из наших профильных специальностей». Одним словом, сказал Роуз, «мы до сих пор владеем принципиальной технологией, мы определяем и формируем товар, который нужен потребителям, мы следим за научными достижениями и применяем их в производстве, мы контролируем поступление нашей продукции на рынок, мы способны собирать и обрабатывать данные от клиентов, которые ею пользуются, и это позволяет нам осуществлять техническую поддержку и постоянно повышать собственную ценность».

Однако для всех остальных функций «Роллс–Ройс» освоил гораздо более горизонтальный подход, он свободно применяет аутсорсинг непрофильных элементов бизнеса и эксплуатирует глобальный интеллект. Возможно, солнце закатилось над Британской империей, и уж точно — над «Роллс–Ройс» старого образца, но над новым «Роллс–Ройс» солнце не заходит никогда. Чтобы предлагать революционные разработки биосфере энергетики, компании пришлось связать воедино знания огромного числа специалистов, рассказал Роуз. Следующий шаг развития энергетической отрасли — технология топливных элементов — потребует того же самого в еще большем объеме.

«Партнерство — важнейшая компетенция современного бизнеса, — уверен Роуз. — Мы постоянно заключаем соглашения и по продукции, и по обслуживанию, мы работаем с университетами и другими участниками нашей отрасли. В такой ситуации надо четко понимать, что они могут предложить, что мы можем в связи с этим реально предпринять… Есть рынок НИОКР, рынок поставщиков, рынок готовой продукции, и мы должны иметь структуру, которая умеет работать на этих рынках».

Десять лет назад, добавил он, «98% наших исследований я разработок велись в Великобритании, а теперь эта цифра оставляет не более 40%. Сегодня мы также работаем в США, Испании, Индии, Скандинавии, Японии, Италии. Мы рекрутируем выпускников из гораздо большего числа университетов мира, чтобы через 10–15 лет кадровый состав компании имел нужный набор профессий и национальностей».

Когда «Роллс–Ройс» был сугубо британской компанией, сказал Роуз, существовала строгая вертикаль управления. Но когда все больше и больше рынков стало открываться по всему миру, «Роллс–Ройс», чтобы торговать на этих рынках и черпать их интеллектуальный потенциал, пришлось стать плоским.

Что готовит будущее?

Стремление к переменам, которое «Роллс–Ройс» выработал в ответ на выравнивание мира, все чаще будет становиться стандартом для начинающих компаний. Если сегодня вы обратитесь в какую–нибудь венчурную фирму в Силиконовой долине и скажете, что хотите открыть собственный бизнес, но отказываетесь от аутсорсинга и работы с оффшорными фирмами, вам тут же укажут на дверь. Современные инвесторы должны быть уверены, что с первого дня существования ваша компания будет использовать преимущества тройного слияния и сотрудничать с самыми умными и квалифицированными специалистами, какие только есть в мире. Именно поэтому все больше и больше компаний в плоском мире являются глобальными от рождения.

«В прежние времена, — сказал президент «Уипро» Вивек Пол, — начиная бизнес, я говорил себе: «Бог даст, через двадцать лет мы станем международной компанией». Сейчас я ориентируюсь на то, что стану международной компанией уже на следующий день. Теперь у новичков со штатом из тридцати человек двадцать будут работать в Силиконовой долине а десять — в Индии… А если вы собираетесь выпускать множество продуктов, вы наверняка будете иметь производственные контакты с Малайзией и Китаем, какой–то дизайн будете делать на Тайване, клиентскую поддержку в Индии и на Филиппинах и, может быть, наймете инженеров в России и США» Это то, что называется микро–ТНК, и будущее — за ними.

Если вы выпускник бизнес школы, который только что устроился на работу, сегодня вашим первым заданием может стать налаживание взаимодействия команды специалистов, из которых треть живет в Индии, треть — в Китае, а оставшаяся треть — пополам в Пало–Альто и Бостоне. Эта задача требует совершенно особого умения, и в плоском мире на него будет большой спрос.

Правило № 5. В плоском мире лучшие компании следят за своим здоровьем: они регулярно делают флюорограмму и продают результаты своим клиентам.

Бизнес, который сегодня занимает прочную нишу, завтра может превратиться в ванильный бизнес. В плоском мире этот процесс стал быстрым как никогда раньше. Поэтому лидеры рынка действительно регулярно делают себе флюорограмму — чтобы проверить и укрепить свои нишевые позиции и отдать в третьи руки функции, которые для них не принципиальны. Что я подразумеваю под «флюорограммой»? Позвольте представить Лори Тропиано, вице–президента «Ай–Би–Эм» по бизнес–консалтингу. Она — одна из тех, кого я называю корпоративными рентгенологами. Тропиано и ее команда просвечивают компанию насквозь, расчленяют ее на составляющие, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения ваш корпоративный скелет. Каждый отдел, каждая функция выделяется и проверяется на предмет ее затратности, прибыльности или того и другого вместе — насколько она является уникальной компетенцией или, наоборот, ванильной функцией, которую может сделать кто угодно еще — только дешевле и лучше.

«Обычная компания состоит из сорока–пятидесяти компонентов, — объяснила мне как–то раз Тропиано, демонстрируя на экране корпоративный скелет «Ай–Би–Эм». — Наше задание — определить эти компоненты, отделить их друг от друга, затем задать себе вопрос: сколько денег тратит компания на каждый компонент? В чем она превосходит конкурентов? Что «е выделяет, и какие ее функции совершенно неуникальны? Какой компонент, по ее мнению, может принести успех, но нет уверенности в этом успехе, потому что потребуется вложить в него больше денег, чем хотелось бы?»

Когда вы это сделаете, пояснила Тропиано, вы будете иметь рентгеновский снимок компании, на которой проступят четыре или пять «горячих точек». Одна две из них — профильные компетенции; еще какие–то — умения и навыки, существование и ценность которых компания даже не осознавала и которые требуется только наращивать. Остальные «горячие точки» на рентгеновском снимке — это, возможно, те участки деятельности, где пять разных отделов дублируют одни и те же функции — функции, которые другие компании делают и лучше, и дешевле и которых поэтому ждет аутсорсинг — при условии, что издержки аутсорсинга не сделают его еще более дорогостоящим решением.

«Итак, вы смотрите на рентгеновский снимок, — продолжила Тропиано, — и говорите: «Эти функции играют для нас центральную роль». А потом отдаете что можно субподрядчикам, высвобождаете средства и тратите их на проекты, которые в будущем могут стать еще одной профильной компетенцией вашей компании. Для средней компании хорошо, если 25% —это профильный, стратегический бизнес, который делает вас уникальным. Остальные 75% вы можете продолжать совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону».

Впервые я заинтересовался этим явлением, когда прочитал на онлайновом канале бизнес новостей следующее: ««Хьюлетт–Паккард» получает 150–миллионный контракт с Банком Индии» в заметке на сайте Computerworld.com (от 25 февраля 2004 года) цитировалось заявление «Хьюлетт–Паккард», в котором говорилось о подписании десятилетнего аутсорсингового контракта с расположенным в Мумбаи Банком Индии. По словам директора по маркетингу «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» Натараджана Сундарама, этот контракт стал самым крупным за всю историю операций «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» в Азиатско–Тихоокеанском регионе. Смысл сделки заключался в том, что «Хьюлетт–Паккард» должен был установить и поддерживать единую компьютерную банковскую систему в 750 отделениях Банка Индии. ««Хьюлетт–Паккард» впервые взялся за аутсорсинг базовых банковских функций в Азиатско–Тихоокеанском регионе», — сказал Сунда–рам, За заказ боролись несколько транснациональных компаний, включая «Ай–Би–Эм». По контракту «Хьюлетт–Паккард» должен был взять на себя хранение данных и компьютерное отображение документов, телебанкинг, интернет–банкинг, а также оборудование банкоматами всей индийской сети.

В других материалах рассказывалось о возрастающей конкуренции государственных и частных банков, а также международных корпораций, которую приходилось выдерживать Банку Индии/Руководители банка поняли, что необходимо осваивать Интернет, стандартизировать и совершенствовать свои компьютерные системы, снижать операционные издержки и, наконец, стать более ориентированными на клиента. Поэтому они сделали то же, что сделала бы любая ТНК — они просветили себя насквозь и решили отдать в чужие руки функции, либо не являющиеся их профильной компетенцией, либо не реализуемые на нужном уровне их собственными силами.

И все равно, когда Банк Индии поручает отлаживание своих внутренних операций американской компьютерной компании, это выглядит как–то необычно. «Постойте, — сказал я недоуменно, — «Хьюлетт–Паккард», люди, которым я звоню, когда ломается принтер, выиграли аутсорсинговый контракт на обслуживание внутренних операций 750 отделений государственного Банка Индии? Что «Хьюлетт–Паккард» может знать о внутренних операциях индийского банка?»

Из любопытства я решил навестить штаб–квартиру «Хьюлетт–Паккард» в Пало–Альто и выяснить. Познакомившись с Морин Конуэй, вице–президентом по развивающимся рынкам, я адресовал этот вопрос ей.

«О чем мы думали, когда решили обратить наши внутренние ресурсы на пользу посторонним людям? — переспросила Конуэй и ответила: — Если коротко, «Хьюлетт–Паккард» периодически устраивает дни открытых дверей для корпоративных клиентов, чтобы те могли прийти в штаб–квартиру и познакомиться с инновациями в управлении информационными системами, которые может предложить компания». Многие посетители поражаются тому, как хорошо большая компания сумела приспособиться к плоскому миру. Часто спрашивают, как «Хьюлетт–Паккард», у которого когда–то было 87 самостоятельных каналов поставок — каждый с собственной управленческой иерархией и обслуживанием внутренних операций, — смог сжаться до пяти каналов, которые дают оборот в 50 млрд. долларов и в которых бухгалтерия, выписывание счетов и накладных, кадровая служба и подобные функции работают через единую корпоративную систему. Какие должны быть компьютеры и бизнес–процессы, чтобы все это заработало? Офисы «Хьюлетт–Паккард» есть в 178 странах мира, и в каждом раньше у «Хьюлетт–Паккард» существовал собственный порядок проведения кредиторских и дебиторских платежей, система была максимально раздроблена. Только за последнюю пару лет компании удалось создать три центра обработки транзакций — в Бангалоре, Барселоне и Гвадалахаре — и установить унифицированные стандарты и специальные прикладные программы, которые позволяют 178 отделениям «Хьюлетт–Паккард» проводить все платежные функции через эти три центра.

Видя положительную реакцию клиентов на качество их организации, руководители компании подумали: «Почему бы нам на этом не заработать?» Конуэй говорит: «это стало началом нашего аутсорсинга бизнес–процессов… Мы сделали себе рентген и выяснили, что у нас есть активы, нужные другим людям. И сделали это бизнесом».

Другими словами, глобальное выравнивание стало для Банка Индии и недугом, и лекарством. Он не мог угнаться за конкурентами на выравнивающемся банковском поле Индии, но одновременно оказался способен сделать себе рентген и поручить «Хьюлетт–Паккард» часть функций, которую больше не имело смысла выполнять самостоятельно. «Хьюлетт–Паккард» проделал ту же процедуру и обнаружил, что внутри компании спрятано еще одно направление бизнеса — консалтинговые услуги. Бесспорно, основная часть работ для Банка Индии ляжет на плечи индийских сотрудников «Хьюлетт–Паккард» или же самих работников банка, которых «Хьюлетт–Паккард» наймет. Но часть доходов все равно вернется в головное предприятие в Пало–Альто и пойдет на нужды международной сети компании.

Сейчас «Хьюлетт–Паккард» черпает свою прибыль преимущественно из заказов, получаемых за пределами США. Однако ядро компании, команда ее интеллектуальных работников, чья координационная работа позволяет выигрывать все эти контракты (в том числе и с Банком Индии), по–прежнему находится в США.

«Здесь, как нигде в мире, присутствует способность мечтать и осуществлять мечты, — говорит Конуэй. — Здесь находится творческое ядро, и не потому, что люди умнее. Дело в соответствующей обстановке, в свободомыслии. Машина фантазий по–прежнему работает здесь».

Правило № 6. Лучшие компании идут на аутсорсинг, чтобы выигрывать, а не чтобы отступать. Они отдают второстепенную работу в третьи руки, чтобы обновляться быстрее и дешевле, а соответственно, развиваться, расти, завоевывать рынок, нанимать больше разных специалистов — вместо того чтобы экономить на сокращении штатов.

Дов Сейдман руководит компанией «Эл–Эр–Эн» («Легал рисеч нетворк», которая оказывает услуги глобальным корпорациям по онлайновому обучению в области права, этики и соблюдения законов, а также помогает начальствующему составу решать вопросы корпоративного распределения полномочий и ответственности. Осенью 2004 года мы встретились с Сейдманом за ленчем, и он между делом упомянул, что недавно подписал контракт на аутсорсинг с индийской консалтинговой фирмой «МайндТри».

— Сокращаете издержки? — поинтересовался я.

— Я занимаюсь аутсорсингом, чтобы выиграть, а не чтобы сэкономить, — ответил Сейдман. — Зайдите к нам на сайт. У нас открыто больше тридцати вакансий, и все требуют квалифицированных работников. Мы расширяемся. Мы нанимаем новых людей. Я продолжаю набирать людей и запускать новые услуги.

На примере Сейдмана становится ясно, зачем вообще нужен аутсорсинг. Затем, чтобы приобретать знания и помогать бизнесу быстрее расти, а вовсе не затем, чтобы экономить и ограничивать себя. Компания Сейдмана — один из лидеров в тех сферах бизнеса, которые только–только появились в плоском мире, она помогает глобальным фирмам поддерживать единую корпоративную культуру в офисах и представительствах, разбросанных по всему миру. Хотя «Эл–Эр–Эн» была основана за десять лет до скандала с «Энрон», настоящий спрос на ее услуги появился уже в новую, постэнроновскую эру. После изобличения руководства «Энрон» и других аналогичных скандалов люди бизнеса стали все больше интересоваться услугами, предлагаемыми «Эл–Эр–Эн»: онлайновыми программами, которые помогали коллективно выработать четкую систему юридических и этических обязанностей корпорации и задействовать в этом процессе всех сотрудников: от зала заседаний правления и до фабричных цехов. Если компания заключала контракт с «Эл–Эр–Эн», ее работники проходили всеобъемлющее обучение в онлайновом режиме, включающее тесты на знание корпоративного кодекса поведения, на то, в каких случаях уместно принимать подарки, о чем надо думать, прежде чем отправить электронное сообщение с рабочего компьютера, и чем карается взяточничество в иностранном государстве.

По мере того, как в начале 2000–х сам вопрос разделения полномочий на корпоративном уровне стал приобретать все большее значение, Сейдман — как и «ЕТрэйд» в своей области — осознал, что его клиентам понадобится более интегрированная платформа обслуживания. Да, было прекрасно, что один курс предназначался для обучения простых работников, а другой — для рекомендаций руководству по этическим вопросам. Но Сейдман понимал, что руководителям нужен единый, доступный через Всемирную сеть интерфейс, с помощью которого они могут иметь дело со всеми управленческими и этическими проблемами своей организации: обучение персонала, мониторинг случаев ненормативного поведения, поддержание с трудом заработанной репутации компании, соответствие стандартам управления — интерфейс, обеспечивающий прямую видимость по всем необходимым позициям.

Перед Сейдманом стояла двойная проблема, ему нужно было делать два дела сразу: увеличивать свою долю в индустрии онлайнового образования в нормативной сфере и создавать новую, целостную платформу для компаний, с которыми он уже работал, — что требовало настоящего технологического рывка. Тогда–то он и вышел впервые на индийскую консалтинговую компанию «МайндТри», контракт с которой дал ему возможность нанять пятерых квалифицированных разработчиков по цене одного американского.

«На распродажах люди покупают больше, чем обычно, — провел аналогию Сейдман. — Можно сказать, «МайндТри» предложила скидку, но не на старую коллекцию, а на высококлассные услуги компьютерных мастеров. Мне пришлось бы потратить немало сил, чтобы найти работников такого же уровня в другом месте. Мои денежные средства шли тогда на поддержку и развитие основного бизнеса, на взаимодействие с клиентами, которые работали на нашей старой платформе. И в то же время мне было необходимо сделать гигантский рывок, чтобы предложить клиентам новый уровень услуг: гораздо более рациональное и интегрированное онлайновое решение для всех их этических и управленческих проблем. Если бы я это не сделал, нашелся бы кто–то другой. Партнерство с «МайндТри» позволяет мне содержать две команды: одна, состоящая в основном из американцев, занимается поддержкой и расширением нашего основного бизнеса; вторая, в которую входят индийские консультанты, обеспечивает стратегию дальнейшего развития».

Поскольку этика — главное содержание бизнеса Сейдмана, то, как его лос–анджелесская компания решила вопрос аутсорсинга, было не менее важно, чем собственно результат. Вместо того чтобы объявлять о сделке с «МайндТри» как о свершившемся факте, Сейдман прежде всего встретился со всеми своими работниками (170 с лишним человек) и обсудил возможности, которые может дать компании аутсорсинг. Он привел веские экономические аргументы, дал каждому сказать свое слово, объяснил, какие функции потребуются компании в будущем и как сотрудники могут подготовить себя к этому будущему. «Я должен был показать своим людям, что именно требуется для победы», — рассказал Сейдман.

Не сомневайтесь, были, есть и будут фирмы, которые через аутсорсинг избавляются от хороших вакансий, преследуя одну цель: сэкономить, чтобы потом распределить сэкономленное между менеджерами и акционерами. Полагать, что такой подход остался в прошлом, — более чем наивно. Но все уже компании, думающие в первую очередь об экономии, а не о развитии и инновациях, сейчас в меньшинстве — и я бы не посоветовал покупать их акции. Фирмы–лидеры умело соединяют лучшее, что есть в Индии, с лучшим, что есть в Северной Дакоте и в Лос–Анджелесе. Собственно, поэтому понятие «аутсорсинг» (поиск и эксплуатация внешних источников) стоит заменить словом «сорсинг» (поиск и эксплуатация источников). Именно этого требует плоский мир и именно это позволяет делать лучше, чем когда–либо. У компаний, которые занимаются сорсингом правильно, растет и рыночная доля, И штат — а не наоборот.

«Это означает, что надо расти все быстрее и быстрее, что мы способны сделать следующий скачок за меньшее время и с большей уверенностью в успехе, — сказал Сейдман, объясняя, почему он отдал разработку принципиально важной для своего бизнеса сферы в руки компании «МайндТри». — Дело не в срезании углов. У нас более двухсот клиентов по всему миру. Если все пойдет по плану и компания вырастет, я смогу принять на работу новых людей во всех наших международных филиалах и предоставить сотрудникам более интересные карьерные возможности — потому что «Эл–Эр–Эн» все время расширяет и усложняет список своих задач… Мы существуем в мире, где конкуренция очень высока. И, приняв решение заключить аутсорсинговый контракт, мы выбрали тактику нападения, а не защиты. Я пытаюсь набрать очки, пока кто–то не сделал это за меня».

Правило № 7. Аутсорсинг нужен не только для корыстолюбивых Бенедиктов Арнольдов. Он нужен и для идеалистов.

В последние годы на мировой сцене появился новый персонаж — социальный предприниматель. Обычно это человек, который направляет все силы и желание на то, чтобы мир стал лучше и светлее, но который верит, что наиболее эффективный способ добиться этого — не раздать бедным рыбу и накормить их на один день, а научить их рыбачить, тем самым дав им средство прокорма на всю оставшуюся жизнь. За последние годы мне приходилось встречаться с несколькими социальными предпринимателями, и все они отличались сочетанием мозгов выпускника бизнес школы и сердца социального работника. Тройное слияние и выравнивание мира явились для них настоящим подарком. Те, кто принял его и адаптировался к новым условиям, стали внедрять в жизнь довольно неожиданные инновационные проекты.

Один из моих любимых примеров — Джереми Хокенстайн, молодой человек, который сперва пошел славной стезей учебы в Гарварде и работы на «Маккинси», но затем, вместе с коллегой из «Маккинси», резко поменял направление и открыл некоммерческую фирму. Эта фирма занялась аутсорсингом компьютеризации нецифровых баз данных для американских компаний в самом неблагоприятном для бизнеса месте в мире — послеполпотовской Камбодже.

Такое возможно только в плоском мире!

В феврале 2001 года Хокенстайн с несколькими коллегами из «Маккинси» отправились в Пномпень: отдохнуть, а заодно разведать обстановку в плане возможностей социального предпринимательства. Они удивились, обнаружив город со множеством интернет–кафе и школ, где учат английский язык, но отсутствием или крайним минимумом вакансий для тех, кто их заканчивал.

«Мы решили использовать связи в Северной Америке, чтобы построить мост между странами и предоставить людям шанс зарабатывать на жизнь», — рассказал Хокенстайн. Летом того же года, после еще одного визита, оплаченного из собственного кармана, молодые бизнесмены открыли компанию «Диджитал дивайд дэйта», которая должна была заниматься в Пномпене вводом данных — с наймом местных жителей для перепечатывания в компьютер бумажной информации американских компаний, необходимой для дальнейшего хранения и легкого поиска. Материалы сканировали в США и пересылали в Камбоджу по Интернету. Первым делом Хокенстайн и партнеры взяли на работу двух камбоджийских управляющих. Его коллега Джейсон Розенфельд отправился в Нью–Дели и походил по индийским компаниям ввода данных, чтобы подыскать одного — только одного — человека, который бы согласился взять двух камбоджийцев учениками. Девять компаний просто захлопнули двери перед его носом. Им только не хватало еще более дешевых конкурентов из Камбоджи! Но в конце концов нашлась одна благородная индийская душа, и камбоджийские менеджеры прошли курс обучения. Затем компания Хокенстайна наняла двадцать первых операторов баз данных (многие из них были военными беженцами), купила двадцать компьютеров и за 100 долларов в месяц установила выделенную интернет–линию. На проект было потрачено 25 000 долларов собственного капитала, плюс такую же сумму Хокенстайн и партнеры получили в виде гранта от одного из фондов Силиконовой долины. Они открыли операции в июле 2001 года, а первый заказ получили от студенческой ежедневной газеты «Гарвард Кримсон».

«В «Кримсон» решили сделать цифровую версию архива, чтобы каждый посетитель вебсайта газеты имел к нему доступ. Поскольку мы были выпускниками Гарварда, заказ отдали нам, — сказал Хокенстайн. — Поэтому вначале камбоджийцы набирали статьи «Кримсона» за 1873–1899 годы, повествующие о спортивных баталиях Гарварда и Йеля. Когда они добрались до 1969–1971 годов — годы переворота в Камбодже, — то обнаружили, что перепечатывают материалы «Кримсон» о собственной истории! …Мы переводили номера «Кримсон» на микропленке в цифровой формат, пользуясь услугами компании в Оклахоме, а затем просто пересылали файлы с изображениями в Камбоджу через FTP, Так что теперь вы можете отправиться на thecrismon.com и прочитать все перепечатанные нами сюжеты». Камбоджийцам не нужно даже было знать английского, достаточно было знать буквы алфавита. Каждую статью набирали два сотрудника, а затем специальная программа сравнивала оба варианта текста на наличие ошибок.

Хокенстайн рассказал, что его работники трудятся по шесть часов в день шесть дней в неделю, получая по 75 долларов в месяц, что в два раза больше минимальной зарплаты в Камбодже, где средний годовой доход человека составляет меньше 400 долларов. Кроме того, каждый наборщик получает соответствующую стипендию, чтобы в оставшееся от работы время посещать школу. Для большинства это — возможность закончить среднее образование, но для некоторых означает возможность пойти в колледж. «Нашей целью было разбить порочный круг, когда молодые люди вынуждены бросать школу, чтобы прокормить семью, — сказал Хокенстайн. — Мы попробовали применить социально ответственный аутсорсинг. Американские компании, которые работают с нами, не просто экономят деньги, чтобы вложить их куда–то еще. По сути, они улучшают жизнь какого–то количества неимущих граждан мира».

Через четыре года после начала работы у «Диджитал дивайд дэйта» 170 работников и три отделения: в Пномпене, в Баттаманге (втором по численности городе Камбоджи) и новый офис в лаосском Вьентьяне. «Первых менеджеров мы нашли в Пномпене и отправили на учебу в Индию. Когда мы решили открыть офис во Вьентьяне, то наняли двух управляющих, которых обучали наши собственные работники из Пномпеня», — поделился со мной Хокенстайн, посаженное дерево дало много самых разнообразных плодов, Помимо «Гарвард Кримсон», главными поставщиками заказов стали неправительственные организации, которые хотели составить электронные базы данных на основе своих опросов по темам здравоохранения, положения семьи и условий труда. Так вот, некоторые камбоджийские сотрудники «Диджитал дивайд дэйта» первой волны ушли из компании, открыли собственный бизнес и начали разрабатывать дизайн баз данных для неправительственных организаций! Почему? Потому, пояснил Хокенстайн, что пока они были в «Диджитал дивайд дэйта» и постоянно получали новые данные опросов, нуждавшиеся в оцифровке, они видели, что из–за отсутствия соответствующей работы по стандартизации на уровне сбора оцифровывать эти данные было крайне затруднительно. Таким образом, обнаружив незанятую нишу на более высоком ярусе бизнес–цепочки, эти камбоджийцы поняли, что могут получать больше, если будут заниматься не набором, а проектированием стандартизированных форматов сбора данных для НПО, благодаря которым последующая обработка будет легче и дешевле. Так в Камбодже появилась новая компания.

Хокенстайн заявил, что ни одна вакансия, открытая им в Камбодже, не была уведена из США. Такого рода базовая работа по вводу данных уже давно отправлялась в Индию и в страны Карибского архипелага. Так что если откуда работа и ушла, то только из этих стран. Однако еще десять лет назад в Камбодже просто нельзя было организовать что–то подобное. Все факторы сошлись воедино только в последние годы.

«Мой партнер — камбоджиец, — сообщил Хокенстайн, — его зовут Софари. До 1992 года он жил в лагере беженцев на границе Камбоджи и Таиланда. Я в начале 1990–х жил в студенческом общежитии Гарварда. Мы существовали в параллельных мирах. После подписания ооновского мирного договора в Камбодже он десять дней шел пешком до своей деревни. Сейчас Софари живет в Пномпене и управляет офисом «Диджитал дивайд дэйта»». Ежедневно Софари и Хокенстайн общаются с помощью инстант–мессиджинга, чтобы оставаться в курсе общих дел — оказания услуг людям и компаниям по всему миру. Формы сотрудничества, доступные сегодня, по мнению Хокенстайна, позволяют им «быть партнерами и быть ровней друг другу. Никто из нас не главный, это — полноценное сотрудничество во имя лучшего будущего людей, независимо от их социального статуса. Оно делает мою жизнь более осмысленной и создает конкретные возможности для тех, кто живет на один–два доллара в день… Наша деятельность вселяет в людей уверенность в себе, воспитывает самоуважение; мы видим, как расцветают на глазах те, у кого только сейчас появляется шанс влиться в глобальный экономический процесс».

Сегодня в компанию Хокенстайна звонят предприниматели из Монголии, Пакистана, Ирана и Иордании. Они хотят оказывать IT–услуги всему миру из своей страны и спрашивают, с чего им лучше начать. В 2004 году с «Диджитал дивайд дэйта» связался человек, который заказал оцифровку англо–арабского словаря. В то же время на адрес компании пришло неожиданное электронное послание от иранской фирмы, занимающейся вводом данных. «Они нашли нас через Google, когда искали пути расширить свой бизнес за границы Ирана», — рассказал Хокенстайн. Он тут же предложил иранским коллегам оцифровать англо–арабский словарь — несмотря на то, что в Иране говорят на фарси, алфавит которого несколько отличается от арабского. «Иранцы сказали, что берутся, — продолжил Хокенстайн, и таким образом мы объединились в партнерский проект по оцифровке арабского словаря». Что мне больше всего понравилось в этой истории и почему она так показательна для плоского мира, это фраза, которой Хокенстайн заключил свой рассказ: «Я до сих пор не познакомился с этим парнем из Ирана. Мы провернули все дело, общаясь через сервис мгновенных сообщений Yahoo! и электронную почту… Я приглашал его на свою свадьбу, но он не смог приехать».

ЧАСТЬ ПЯТАЯ ГЕОПОЛИТИКА И ПЛОСКИЙ МИР

ГЛАВА 11 НЕПЛОСКИЙ МИР С ОРУЖИЕМ И МОБИЛЬНЫМИ ТЕЛЕФОНАМИ ВХОД ЗАПРЕЩЕН

Чтобы построить, нужны годы медленной и трудной работы. Чтобы разрушить, достаточно одного дня.

Сэр Уинстон Черчилль.

Зимой 2004 года в Миннесоте я обедал с друзьями Кеном и Джилл Грирами в блинной «Перкинс», и Джилл упомянула, что в штате недавно был подписан новый закон о ношении оружия. Утвержденный 28 мая 2003 года, он гласил, что начальники полиции на местах должны давать разрешения каждому (за исключением ранее судимых и душевнобольных), кто попросит права скрытого ношения огнестрельного оружия на работу. Считалось, что это нововведение снизит уровень преступности: бандиты, прежде чем напасть, задумаются — нет ли у вас в кармане пистолета. Впрочем, закон предусматривал, что предприниматели могут запретить проносить скрытое оружие в свои заведения (спортивные клубы, рестораны) клиентам. Говорилось, что, чтобы этот запрет имел силу, владельцам нужно было разместить у каждого входа соответствующий знак. (По сообщениям, некоторые организации весьма творчески подошли к вопросу. Так, некая церковь подала иск на правительство штата, отстаивая исключительное право на использование библейской цитаты в этих целях. А вход в один из ресторанов украсило изображение женщины, в кухонном переднике и автоматом наперевес) Джилл рассказала эту историю за обедом по той причине, что в последнее время в городских клубах здоровья, где она играет в теннис, она стала постоянно замечать две соседствующие надписи. Так, в теннис–клубе в Блумингтоне на входной двери висела табличка: «С оружием вход запрещен», а у входа в раздевалку: «С мобильными телефонами вход запрещен». С оружием и мобильными телефонами вход запрещен? Оружие — это понятно, подумал я, но при чем тут мобильные телефоны? Глупый Том! Дело оказалось в том, что некоторые люди проносят в раздевалки телефоны со встроенными фотокамерами, чтобы тайно делать снимки голых мужчин и женщин, а затем посылать эти изображения по электронной почте в любую точку мира. Людская изворотливость не знает границ: можно найти способ использовать любое изобретение и во благо, и во зло.

В организации интервью с Промодом Хаком из «Норвеет венчур партнере» в Пало–Альто мне помогала Редиректор компании Кэйти Белдинг. Позже она прислала мне электронное письмо такого содержания: «Мой муж — преподаватель истории в колледже в Сан–Матео. Пару дней назад я рассказывала ему о вашей встрече с Промодом и спросила: «Где ты был, когда мир стал плоским?» Он ответил, что это произошло буквально накануне, когда он находился на педсовете. Одного ученика временно отстранили от занятий: его поймали, когда он помогал другому ученику списывать на контрольной работе. Но это не было классическим случаем, когда вы передаете приятелю записку с правильными ответами или приклеиваете шпаргалку на подошву ботинка. Вовсе нет…» Заинтригованный, я сам позвонил супругу Кэйти — Брайану, и тот рассказал оставшуюся часть истории: «Когда время экзамена истекло и все листы с контрольными стали собираться на первой парте, я заметил, что один ученик ловко и незаметно сфотографировал задания на мобильный телефон и мгновенно отправил их по электронной почте своему другу, которому предстояло писать контрольную на следующем уроке. У приятеля тоже был телефон с фотокамерой и выходом в Интернет, так что с тестовым заданием он смог ознакомиться заранее. На перемене преподаватель заметил, что этот ученик достал свой телефон, и поймал его с поличным: на территории студенческого городка запрещено носить с собой мобильный, хотя понятно, что это правило все нарушают. Преподаватель забрал у парня телефон и увидел на экране экзаменационные вопросы. В результате заместитель декана по дисциплине начал наше собрание словами: «Похоже, у нас новая проблема», а потому предостерег нас в том духе, что будьте бдительны, внимательно следите за учениками — дети на несколько голов выше нас по части современных технологий».

Впрочем, по мнению Брайана, не все так плохо в бурном развитии технологий: «Несколько месяцев назад я ходил на концерт Джимми Баффетта. С фотоаппаратами в зал не впускали, а на мобильные не обращали внимания. Когда начался концерт, все зрители одновременно подняли вверх телефоны и принялись фотографировать Баффетта. Даже у меня на стене теперь висит фотография: мы сидели во втором ряду, и я попросил соседа, который тоже поднял свой телефон, прислать парочку снимков. Дав ему свой электронный адрес, я особенно ни на что не рассчитывал. К моему удивлению, на следующий день он прислал целую кучу карточек».

Мое путешествие в Пекин, описанное ранее, совпало с пятнадцатой годовщиной расправы на площади Тянаньмынь, (это произошло 4 июня 1989 года, то есть 4.06.89). Коллеги из корпункта «Тайме» сообщили, что в день годовщины китайское правительство блокирует все SMS–сообщения, которые содержат любые упоминания и намеки на Тянаньмынь, и даже цифры 6 и 4. Так что если кто–то набирал номер 664–64–64 или отправлял SMS, назначая встречу в 6 часов вечера на 4–м этаже, китайские цензоры тут же блокировали связь своими «глушилками».

Журналист Марк Стейн в статье в «Нэшнл ревю» (25 октября 2004 года) пересказывал историю из лондонской арабской газеты «Аль–Кудс аль–Араби» о панике в столице Судана — Хартуме, возникшей после безумных слухов: если неверный ТОМАС Л. ШРИДМАН пожмет мужчине руку, тот якобы потеряет свое мужское достоинство. «Больше всего в сюжете меня поразило, — писал Стейн, — что эту бредовую информацию распространяли через мобильные телефоны и SMS–сообщения. Только подумайте: человек пользуется мобильными средствами связи и одновременно верит в то, что от чьего–то рукопожатия его пенис исчезнет. Что произойдет, если технически подкованный дикарь освоится с чем–то посложнее SMS?»

Вообще–то эта глава не о мобильных телефонах. Почему я вспомнил все эти истории? Потому что с тех пор, как я начал писать о глобализации, критики постоянно повторяли мне один и тот же упрек: «Разве ваши взгляды не являются технологическим детерминизмом? Послушать вас, Фридман, есть только эти десять выравнивателей, они движут глобальным слиянием и выравниванием, и людям ничего не остается, кроме как смириться и присоединиться к их триумфальному маршу, И тогда, по прошествии короткого времени, все станут богаче, умнее, и вообще все будет в порядке. Но вы ошибаетесь. Мировая история свидетельствует о том, что у любой системы возникают идеологические и политические альтернативы. И глобализация не станет исключением».

Вполне законное возражение. Отвечу на него прямо: Да, я технологический детерминист! Признаю себя виновным.

Я верю в то, что возможности формируют задачи. Если мы создаем Интернет, где люди могут открыть онлайновый магазин, с глобальной сетью поставщиков, покупателей и конкурентов — значит, люди откроют такие магазины, или банки, или книжные лавки. Если мы создаем инфраструктуры автоматизации бизнес–процессов, которые позволяют компаниям фрагментировать любую работу и отдавать ее в любой интеллектуальный центр мира, чтобы она была выполнена качественнее и дешевле, компании тут же возьмут эту практику на вооружение. Если мы создаем мобильные телефоны со встроенной фотокамерой, люди начнут пользоваться ими при каждом удобном случае, от списывания контрольных до звонка в дом престарелых бабушке в день ее девяностолетия с вершины горы в Новой Зеландии. История мировой экономики подтверждает это правило снова и снова: если вы можете это сделать, вы должны это сделать, иначе это сделают конкуренты. И в этой книге я пытаюсь показать, что появилась целая новая вселенная вещей, не овладев которыми в плоском мире компании, страны и люди могут уже сейчас начать расставаться с надеждами на процветание.

Но будучи технологическим детерминистом, я не являюсь детерминистом историческим. Нет абсолютно никакой гарантии, что все без исключения будут пользоваться этими новыми технологиями, или тройным слиянием, ради собственного блага, блага своей страны и всего человечества. Это ведь просто технологии. Они не могут сделать вас современнее, изобретательнее, нравственнее, мудрее, справедливее или порядочнее. Они просто помогают общаться, соревноваться и сотрудничать, преодолевая расстояния и время. Если в мире будет стабильность и спокойствие, технологические достижения постепенно станут дешевле, проще в использовании, еще более персональными – мобильными – цифровыми — виртуальными. Следовательно, все больше и больше людей начнут задумываться о том, где и как еще их можно применить. Остается только надеяться, что они будут служить для творчества, сотрудничества и повышения уровня жизни, а не наоборот. Но этот прогноз не обязательно сбудется. Другими словами, я не знаю, чем кончится выравнивание мира.

Пожалуй, в этом месте книги пришло время сделать признание: я знаю, что мир — не плоский. Да, вы все верно поняли: я знаю, что мир — не плоский. Не волнуйтесь, мне это известно.

Тем не менее, я точно знаю, что мир сжимается и выравнивается уже не первый год и что за последние несколько лет этот процесс резко ускорился. Примерно половина планеты Земля сейчас напрямую или косвенно участвует в нем и чувствует его результаты. Когда я решил назвать книгу «Плоский мир», то хотел привлечь внимание к этому глобальному выравниванию и его все более стремительному темпу. Я выбрал такое название, потому что убежден: на сегодняшний день это самая важная мировая тенденция.

Но точно так же я уверен, что не существует исторического предопределения, что остальная часть мира не обязательно станет такой же плоской, а плоским частям мира не обязательно удастся уберечь себя от обратного развития в результате войны, серьезной экономической или политической катастрофы. Сотни миллионов людей на нашей планете оказались за бортом выравнивания или сбиты им с толку, и кое–кто из этого числа обладает достаточным доступом к инструментам выравнивания, чтобы обратить их против системы, а не во благо. Перспектива негативного выравнивания — тема настоящей главы. В ней я постараюсь ответить на следующий вопрос: «Какие наиглавнейшие группы населения, политические силы и проблемы развития способны помешать процессу выравнивания и как нам научиться лучше сотрудничать, чтобы их преодолеть?»

Однажды я слышал, как Джерри Йенг, один из основателей Yahoo!, процитировал слова какого–то китайского высокопоставленного чиновника: «Когда у ваших людей есть надежда, у вас есть средний класс». Думаю, над этой фразой стоит задуматься. Наличие большого и крепкого среднего класса во множестве стран мира — основа геополитической стабильности. Но ведь средний класс — это не состояние счета в банке, а состояние души. Вот почему большинство американцев охотно причисляют себя к среднему классу, даже если их материальное положение говорит о другом. Словосочетание «средний класс» описывает людей, которые верят, что существует путь от бедности и низкого достатка к более высокому уровню жизни и лучшему будущему для их детей. Можно считать себя представителем среднего класса, зарабатывая два доллара или двести долларов в день. Для этого достаточно лишь верить в социальную мобильность — в то, что у ваших детей есть шанс жить лучше, чем вы сами, — ив то, что упорный труд и игра по правилам, принятым в вашем обществе, приведет вас туда, куда вы хотите.

В определенном смысле тех, кто живет в плоском мире, от тех, кто существует за его пределами, отделяет именно эта линия надежды. Для Китая, Индии и стран бывшего Советского Союза хорошая новость заключается в том, что в них живут сотни миллионов людей, которые достаточно устремлены в будущее, чтобы быть средним классом. Для современной Африки, а также для сельскохозяйственных областей Китая, Индии, Латинской Америки и множества глухих уголков развитого мира плохая новость заключается в том, что сотни миллионов их жителей не имеют надежды, а потому и возможности превратиться в средний класс. Надежды у них нет по двум причинам: либо они слишком больны, либо их правительство слишком неэффективно, чтобы внушить им веру в лучшую жизнь.

К категории больных относятся те, чьей жизни постоянно угрожают СПИД, малярия, туберкулез, полиомиелит, те, у кого в домах нет проточной воды и электричества. Ужасно то, что многие из них живут в непосредственной близости от плоского мира. Во время визита в Бангалор я посетил экспериментальную школу «Шанти Бхаван» («Гавань Мира»). Она находится недалеко от деревни Балиганапалли, в провинции Тамил Наду, примерно в часе езды от бангалорских ультрасовременных центров высоких технологий. По пути в школу директор Лалита Лоу, энергичная и трезвомыслящая индийская христианка, с плохо скрываемой интонацией гнева рассказывала мне о своих 160 подопечных, родители которых живут в соседней деревне и принадлежат к касте «неприкасаемых».

«Родители этих ребятишек — старьевщики, кули, рабочие каменоломни, — говорила Лалита, пока мы добирались до школы по колдобинам и кочкам на нашем джипе. — Они живут за чертой бедности, они — низшая каста, которой предлагается смириться с судьбой и остаться на дне навсегда. Дети поступают в школу в возрасте четырех–пяти лет. Они не знают, что такое чистая вода, они привыкли пить воду из канавы — если, конечно, им повезет и рядом с домом есть канава. Они никогда не видели туалета, не принимали ванну… У них нет даже нормальной, не порванной одежды. Поэтому наша первая задача — социализация, приучение их к нормальной жизни. Поначалу они еще выбегают на улицу, писают, и какают, где попало. Мы даже не сразу даем им спать на постели — для них это культурный шок».

Я сидел на заднем сиденье и лихорадочно заносил в ноутбук каждое слово Лалиты, стараясь не вмешиваться в ее проникновенный монолог о деревенской жизни.

«Это «Индийское сияние» (предвыборный лозунг правящей партии Бхаратийа Джаната на выборах 2004 года) раздражает таких людей, как мы, — продолжала она. — Им не помешало бы приехать в сельскую местность и посмотреть, как сияет Индия здесь, заглянуть в глаза детей и увидеть, есть ли сияние в них. Индия сияет на страницах глянцевых журналов, но стоит выехать за границу Бангалора, и вашим глазам предстанет совсем не сияющая картина… В деревнях процветает алкоголизм, растут материнское детоубийство и преступность. Приходится давать взятки, чтобы провести электричество и воду; приходится давать взятки налоговому инспектору, чтобы он правильно начислил налог. Да, в Индии растет средний и высший класс, но есть 700 миллионов людей, которые оставлены за бортом, они не знают ничего, кроме тоски, мрака и отчаяния. Они родились с такой судьбой, они должны так жить и так же умереть. Для них сияет только солнце, жаркое и безжалостное, и многие умирают от солнечного удара». Единственная мышь, которую встречали эти дети, добавила она, это не компьютерная «мышь», а самая что ни на есть настоящая.

В сельских провинциях Индии, Китая, Африки, Латинской Америки — тысячи таких деревень. Нет ничего удивительного в том, что дети, рожденные в развивающемся, то есть неплоском, мире, гораздо чаще умирают от излечимых болезней, чем их ровесники, живущие в плоском мире. В самых проблемных сельских зонах Южной Африки каждая третья беременная женщина — носитель ВИЧ–инфекции. Одна эпидемия СПИДа способна отправить нацию в смертельный штопор: многие учителя в африканских школах заражены СПИДом, а потому не могут преподавать, дети, особенно девочки, не могут учиться, либо потому что вынуждены ухаживать за умирающими от СПИДа родителями, либо потому что остались сиротами, без денег на образование. Не имея образования, молодежь не научится защищать себя от смертельных болезней, не говоря о том, чтобы узнать, как обезопасить себя от случайных сексуальных связей и их последствий. Если угроза эпидемии СПИДа в Индии и Китае, такой же мощной, как в Южной Африке, остается весьма реальной, то главным образом потому, что во всем мире только один из пяти человек из группы риска имеет доступ к средствам защиты и предохранения. Десятки миллионов женщин, которые хотели бы и могли бы воспользоваться средствами планирования семьи, не имеют такой возможности из–за отсутствия финансовой поддержки государства. Нельзя добиться экономического роста в стране, где 50% населения больны малярией, или половина детей страдает дистрофией, или треть матерей умирает от СПИДа.

Понятно, что Китаю и Индии лучше оттого, что хотя бы часть их населения влилась в пространство плоского мира. Когда общество начинает процветать, в нем запускается благодетельный цикл обновления: Производится достаточно еды, чтобы люди перестали заниматься земледелием, избыток рабочей силы получает образование и переходит на работу в промышленность и сферу услуг, соответственно, уровень образования растет, университеты становятся доступнее, развиваются инновации, вслед за ними идут открытый рынок, экономический рост, лучшая инфраструктура, лучшая медицина, более медленный рост населения. В крупных городах Индии и Китая наблюдается именно такая динамика, люди получают возможность конкурировать на плоском игровом поле и привлекать миллиарды долларов инвестиций.

Но существует много, очень много тех, кто не участвует в этом цикле. Они живут в деревнях и сельских областях, куда готовы вкладывать деньги разве что криминальные авторитеты. Они живут там, где насилие, гражданские войны и болезни соревнуются друг с другом за право уничтожить как можно больше мирного населения. Мир станет окончательно плоским, только когда все эти люди вольются в него. Билл Гейтс, глава «Майкрософт», — один из немногих людей, достаточно состоятельных, чтобы мочь повлиять на эту ситуацию, и при этом обративших на нее внимание. Фонд Билла и Мелинды Гейтс, капитал которого составляет 27 млрд. долларов, называет своей миссией помощь лишенной перспектив и осаждаемой болезнями части глобального населения. Я уже долгие годы остаюсь критиком некоторых анти конкурентных бизнес–практик «Майкрософт» и сейчас готов подписаться под каждым своим словом. Однако меня впечатляет то, насколько Гейтс — подкрепляя это деньгами и личным вкладом — привержен решению проблем неплоского мира. Оба раза, когда я беседовал с ним, глава «Майкрософт» больше всего говорил именно на эту тему и говорил так эмоционально, как ни о чем другом.

«Никто не инвестирует в эти «остальные» три миллиарда, — сказал Гейтс. — Было подсчитано, что спасение жизни в Соединенных Штатах стоит 5 или 6 млн долларов — именно столько денег готово потратить наше общество. За пределами США вам это обойдется меньше чем в 100 долларов. Но сколько людей захотят сделать такое вложение?»

«Если бы дело было только во времени, — продолжал Гейтс, — что–то вроде «подождите, через двадцать–тридцать лет все будут там», — можно было бы с гордостью заявлять, что весь мир стал плоским. Но дело в том, что эти три миллиарда, фактически находятся в ловушке, и не исключено, что Они так никогда и не попадут в благодетельный цикл обновления: больше образования, больше здравоохранения, больше капитализма, больше правопорядка, больше доходов и так далее. Я боюсь, как бы плоская половина мира не осталась только половиной».

Возьмите малярию — заболевание, вызываемое паразитом, переносчиком которого являются комары. На сегодняшний день это самый главный убийца матерей на планете. Хотя сегодня в плоской части мира от малярии не умирает почти никто, в другой половине от нее ежегодно гибнет больше миллиона человек, 700 000 из которых — дети, в основном африканские. Мало того, за последние двадцать лет уровень смертности от малярии увеличился вдвое, потому что комары стали более стойкими к антималярийным препаратам, а фармацевтические компании не особенно вкладываются в разработку новых вакцин, так как на них нет платежеспособного спроса. По мнению Гейтса, если бы подобный кризис случился в плоской стране, заработала бы система: правительство предприняло бы все зависящие от него меры по борьбе с эпидемией, фармацевтические компании сделали бы все возможное, чтобы на рынке появились лекарства, в школах детей учили бы методам защиты, и проблема была бы решена. «Но этот простой рецепт годится для тех людей, у кого есть не только проблемы, но и деньги», — отметил Гейтс. Когда фонд Гейтсов выделил грант в 50 млн. долларов на борьбу с малярией, добавил он, «нам сказали, что мы вдвое перекрыли сумму, которая выделяется на эти цели во всем мире… Когда у нуждающихся в помощи людей нет средств, только иностранные организации и благотворители могут довести ситуацию до точки, в которой система начнет на них работать».

До сих пор, уверен Билл Гейтс, «мы не дали этим людям Шанс стать частью плоского мира. Подросток, у которого есть компьютер с выходом в Интернет и любопытство, имеет тот же круг возможностей, что и я. Но без нормального питания он никогда не начнет участвовать в этой игре. Да, конечно, мир Стал меньше, но разве мы теперь лучше видим, в каких условиях живут люди? Разве мир по–прежнему такой большой, что нам никак не разглядеть реальные условия жизни других людей, того ребенка, чью жизнь можно спасти за 80 долларов?»

Давайте остановимся на этом месте и представим, как процветал бы весь мир, в том числе и Америка, если бы сельские I области Китая, Индии и Африки в плане экономики и перспектив развития превратились в маленькие Америки и Европейские Союзы. Но без помощи и более активного участия компаний, благотворительных организаций и правительств плоского мира их шанс попасть в цикл обновления ничтожно мал. Единственный выход — применение новых форм сотрудничества между плоскими и неплоскими частями мира.

В 2003 году фонд Гейтсов запустил проект под названием «Великие задачи глобального здравоохранения». Больше всего мне понравилось, как сотрудники фонда решили подойти к решению проблемы. Они не говорили: «Мы, богатый западный фонд, сейчас научим вас разбираться с трудностями», не выписывали чеки и не давали ценные указания. Они сказали: «Давайте наладим равноправное сотрудничество. Давайте вместе, определим круг проблем и решений — найдем, как можно создать коммерческую ценность, — и тогда наша организация инвестирует деньги в те проекты, которые понравятся и вам и нам». Фонд Гейтсов разместил рекламу в Интернете, традиционных СМИ и т. д. всех развитых и развивающихся стран, призывая ученых ответить на один серьезный вопрос. Вопрос звучал так: «Решение, каких крупнейших проблем, если бы наука могла его предложить, наиболее радикально повлияло бы на судьбу нескольких миллиардов людей, заточенных в порочный круг болезней, детской смертности и низкой продолжительности жизни?» На адрес фонда пришло около 8000 страниц с идеями и проектами от сотен ученых со всего мира, включая Нобелевских лауреатов. Все заявки прошли тщательный отбор, и в результате был составлен список из четырнадцати «Великих задач» — направлений, где технологические инновации могли бы преодолеть критический барьер в решении важной проблемы здравоохранения для развивающегося мира. Осенью 2003 года «Великие задачи» были представлены всему миру. В их число вошли: создание эффективных единовременных вакцин для новорожденных. Методы приготовления вакцин, не требующих хранения в холодильнике; разработка не инъекционного способа ввода вакцин; методы определения иммунных реакций организма, которые обеспечивают его наилучшую защиту; более совершенные методы контроля за популяциями насекомых–переносчиков; генетические и химические средства их обезвреживания; выведение видов растений, включающих все необходимые питательные биовещества; разработка иммунологических средств лечения хронических инфекций. В течение года фонд получил 1600 предложений по решению этих задач от ученых из75 стран и теперь выделяет на осуществление лучших 250 млн долларов.

«Этой программой мы пытаемся сделать сразу две вещи, — объяснил Рик Клауснер, бывший глава Национального института рака и нынешний руководитель глобальных медицинских программ Гейтсовского фонда. — Во–первых, обратиться с воззванием к нравственной позиции ученых, указывая на важные нерешенные вопросы глобального масштаба, которые мы как сообщество до сих пор игнорировали, хотя так любим превозносить собственный космополитизм. Пока мы не относились к своей ответственности в решении мировых проблем с той серьезностью, которая полагается нам по статусу. Представляя Великие задачи, мы хотели сказать, что это — самые захватывающие и привлекательные научные проекты из всего, чем сегодня можно заниматься на планете… Нашей целью было раздуть огонь воображения. Во–вторых, мы пытаемся инвестировать ресурсы нашей организации, чтобы убедиться, что мы действительно способны достигнуть поставленной цели».

Принимая во внимание феноменальный технологический прорыв, случившийся в последние двадцать лет, легко предположить, что у нас в руках все необходимые инструменты для решения хотя бы каких–то из Главных задач и что не хватает только одного — денег. Мне бы очень хотелось, чтобы так и было. Но это не так. Например, чтобы вылечить больных малярией, недостаточно только лекарств. Все, кто бывал в Африке и провинциях Индии, знают, что системы здравоохранения там либо вообще не функционируют, либо функционируют очень плохо. Фонд Гейтсов пытается стимулировать развитие лекарств и необходимого медицинского оборудования, которые смогут работать именно в таких условиях — чтобы обычные люди могли пользоваться ими самостоятельно. Может быть, это самая великая задача: использовать инструменты плоского мира, чтобы создать инструменты, работающие в мире неплоском. «Важнейшая система здравоохранения в мире — это мать, — сказал Клауснер. — Как сделать так» чтобы в ее руки попали средства, ей понятны, которые ей доступны и которыми она сама сможет пользоваться?»

По мнению Клауснера, трагедия всех этих людей — двойная трагедия. Первая, личная трагедия связана со смертным приговором, который выносят им болезни, и пожизненным приговором, который выносят им разрушенные семьи и отсутствие перспектив. Вторая проблема — это проблема всех нас. Представьте, сколько мы теряем из–за того, что эти люди по–прежнему живут в неплоском мире. В плоском мире, где все интеллектуальные силы связываются воедино, представьте, какой объем знаний они могли бы привнести в науку и образование. В плоском мире, где новшества способны рождаться в любой его точке, мы оставляем за бортом огромный контингент потенциальных первопроходцев и изобретателей. Понятно, что бедность провоцирует болезни. Ясно и другое: болезни загоняют людей в ловушку бедности, которая лишает их последних сил и не дает встать на первую ступень лестницы, ведущей к надежде. Пока мы не решим некоторые из стоящих перед нами великих задач, половина мира так и будет оставаться неплоской — независимо от того, насколько плоскими будем мы сами.


ЛИШЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Существует не только плоский и неплоский мир. Многие живут в сумеречной зоне между ними, и в их числе те, кого я называю лишенными возможностей. Это достаточно большая группа, которая не ощутила на себе последствий выравнивания в полной мере. В отличие от больных, у кого пока еще не было шанса войти в плоский мир, лишенных возможностей можно назвать плоскими наполовину. Они — здоровые люди, живущие в странах, значительные области которых пережили процесс выравнивания, однако по разным причинам у них нет ни инструментов, ни навыков, ни инфраструктуры, для того чтобы стать его полноценными участниками. Они лишь знают, что мир вокруг стал плоским, и что лично на них это никак позитивно не отразилось. Быть плоским — хорошо, хотя и тяжело. Быть неплоским — ужасно, это приносит только страдания. Но быть плоским наполовину — это особый случай, не самый веселый. Как бы ни был привлекателен и показателен пример суперплоского высокотехнологического сектора индийской экономики, не стройте иллюзий: в нем работает лишь 0,2% трудоспособного населения страны. Добавьте экспортные производства и в сумме вы получите только 2%. Наполовину плоскими являются сотни миллионов жителей Земли, особенно сельских провинций Индии, Китая и Восточной Европы, которые достаточно близки к плоскому миру, чтобы видеть его, осязать и даже иногда пользоваться его преимуществами, но которые сами в нем не живут. Весной 2004 года, во время выборов в Индии, несмотря на предшествующий экономический рост принесших поражение правящей партии, многие наблюдали, какой агрессией и мощью могут обладать эти люди—главным образом жители сельской местности, недовольные медленным ходом глобализации за пределами мегаполисов. Эти избиратели не говорили: «Остановите поезд глобализации, мы хотим сойти». Напротив, они говорили: «Остановите поезд глобализации, мы тоже хотим сесть — но кто–то должен помочь нам и сделать более удобную подножку».

Этим сельским избирателям — крестьянам и фермерам, которые составляют основную часть населения Индии, — достаточно провести один день в большом городе, чтобы оценить преимущества плоского мира, в котором у человека есть личный дом, личная машина и карьера. «Когда деревенский житель смотрит телевизор и видит рекламу мыла или шампуня, он обращает внимание не на мыло или шампунь, а на образ жизни людей, которые им пользуются. Он обращает внимание на их мотоциклы, их одежду, их жилища, — объяснял редактор YaleGlobal Online Найан Чанда, индиец по происхождению. — Сельский Житель видит мир, в который он хочет попасть. Соответственно, во время выборов наружу вырвались гнев и зависть. Это классический пример революции — когда происходят какие–то изменения к лучшему, но недостаточно быстро и для слишком ограниченного числа людей».

В то же время индийские провинциалы на инстинктивном уровне понимали, почему изменения не коснулись их: представители власти на местах так испорчены коррупцией, так плохо умеют управлять, что не могут дать беднякам образование и инфраструктуру, благодаря которым они могли бы рассчитывать на свою долю общего пирога. Миллионы жителей Индии за воротами мегаполисов, теряя надежду, «становятся более религиозными, более привязанными к своей касте, более радикальными во взглядах. Они больше стремятся брать, а не зарабатывать, больше втягиваются в грязную политику — поскольку в отсутствие экономических способов политика остается единственным путем социальной мобильности, — пояснил мне Вивек Пол, вице–президент «Уипро». — Индия может иметь самый передовой высокотехнологический сектор в мире, но если она не начнет втягивать в орбиту людей, лишенных возможностей и образования, она окажется той ракетой, которая мгновенно отрывается от земли и так же быстро падает обратно из–за недостатка движущей силы».

Партия Национального конгресса приняла все это к сведению и поэтому сразу после выборов поставила на пост премьер–министра не какого–нибудь антиглобалиста, а Манмохана Сингха, бывшего министра финансов Индии. Который в 1991 году первым открыл экономику страны для глобализации, сделав акцент на развитии международной торговли, экспорте и оптовых инвестиции в развитие сельской инфраструктуры и начать проводить розничные реформы на местном уровне.

Каким образом аутсайдеры могут участвовать в этом процессе? Я думаю, прежде всего они могут переопределить для себя такое понятие, как «глобальный популизм». Если популисты действительно хотят помочь деревенским беднякам, им не стоит сжигать рестораны «Макдоналдс», изгонять из своих стран МВФ и воздвигать протекционистские барьеры. Такие методы воздействия не помогут беднякам ни на йоту. Надо направить основные силы глобального популизма на то, чтобы совершенствовать работу местных властей, улучшать инфраструктуру и образовательную систему в таких местах, как сельские провинции Индии и Китая, — только тогда люди, там живущие, смогут иметь .инструменты для сотрудничества и соперничества в плоском мире. У глобального популистского движения, более известного как антиглобалистское движение, огромный запас сил, но пока что его участники были слишком разобщены и сбиты с толку, чтобы суметь хоть сколько–нибудь существенно помочь бедным. Поэтому оно нуждается в «стратегической лоботомии». Бедняки всего мира отнюдь не настолько недовольны богачами, как это воображают себе представители левых партий цивилизованного мира. Что возмущает неимущих, так это отсутствие перспектив улучшить свое материальное положение и пересечь ту черту, отделяющую их от среднего класса, о которой говорил Джерри Йенг. Давайте на минуту остановимся и попробуем понять, почему антиглобалистское движение утратило связь с бедными людьми и перестало понимать их истинные желания. Это движение возникло во время конференции Всемирной торговой организации в 1999 году в Сиэтле и распространилось по всему миру в последующие годы, обычно собираясь для нападений на участников встреч Всемирного банка, МВФ, а также стран «Большой восьмерки». С самого начала антиглобалисты, собравшиеся в Сиэтле, были западным феноменом, в толпе митингующих редко мелькали люди с небелым цветом кожи. У этого движения было пять разрозненных составляющих. Первая—чувство вины состоятельных и либерально настроенных американцев, испытываемое ими за то невероятное богатство и власть, которую Америка обрела после падения Берлинской стены и в эпоху Интернет бума. В самый разгар биржевой лихорадки огромные массы выросшей в тепличных условиях, одетой по последней моде американской молодежи начали интересоваться эксплуатацией иностранного труда. Этим они как бы искупали свою вину. Второй движущей силой была последняя волна так называемых «старых левых» — социалистов, анархистов и троцкистов, — выступающих заодно с протекционистскими профсоюзами. Они намеревались ухватиться за растущую у некоторой части населения волну недовольства глобализацией, чтобы возродить в той или иной форме идею социализма — несмотря на то, что эта идея была отвергнута и странами бывшего Советского Союза, и Китаем, которые прожили под социализмом дольше всех. (Теперь вы понимаете, почему антиглобалистское движение практически отсутствует в бывшем СССР, Китае и Восточной Европе.) Эти «старые левые» хотели поставить под вопрос саму необходимость глобализации. Они делали заявления от имени нищих стран третьего мира, но обанкротившаяся экономическая политика, которую они проповедовали, на мой взгляд, превращала их в «Коалицию за то, чтобы бедные оставались бедными». Третьей силой была более аморфная группа людей в разных странах, которые поддерживали антиглобалистов лишь пассивно — в качестве протеста против стремительного исчезновения старого мира и столь же стремительно возникающего нового.

Четвертой движущей силой антиглобализма, которая была особенно влиятельна в Европе и исламских странах, стал антиамериканизм. Несоответствие между экономическим и политическим могуществом Америки и всех остальных стран приобрело такие размеры после распада СССР, что Соединенные Штаты, по крайней мере, в восприятии множества людей, начали прямо или косвенно влиять на их жизнь больше, чем собственные правительства. Как только люди это почувствовали, образовалось движение, которое кристаллизовалось в Сиэтле и главным посылом которого было: «Если Америка влияет на мою жизнь больше, чем мое собственное правительство, я хочу влиять на решения, которые она принимает». Тогда в Сиэтле людей в первую очередь беспокоило влияние Соединенных Штатов в сфере экономики и культуры, и поэтому требование участия в принятии решений касалось главным образом организаций с функциями глобальных законодателей вроде ВТО. Америка 1990–х годов, в период правления Билла Клинтона, казалась большим неуклюжим драконом, который осознанно или неосознанно расталкивал остальных участников экономической и культурной жизни мира. Мы были Волшебным Огнедышащим Драконом, и люди хотели контролировать огонь, вырывающийся из нашей пасти.

Затем наступило 11 сентября. Америка из неуклюжего, расталкивающего всех Дракона превратилась в Годзиллу с торчащей из плеча стрелой, изрыгающую пламя и размахивающую огромным хвостом. Она стала затрагивать жизни людей не только в экономическом и культурном измерении, но и в военном. После 11 сентября люди стали говорить: «Теперь, когда Америка так пользуется своей властью, мы точно хотим, чтобы она учитывала наше мнение». В некотором смысле вся дискуссия о войне в Ираке была на самом деле посвящена именно этой проблеме.

Наконец, пятой силой антиглобализма было объединение серьезных, вдумчивых и конструктивных групп — экологов, профсоюзных активистов, озабоченных вопросами ответственности власти неправительственных организаций. Они вошли в число участников движения в 1990–х годах в надежде, что сделают предметом общей дискуссии не то, необходима ли глобализация вообще, а то, какая глобализация необходима. К этой группе людей я питаю большое уважение. Но, в конце концов, они затерялись в более агрессивной толпе, выкрикивающей радикальные антиглобалистские лозунги и постепенно сообщавшей свою агрессию всему движению. Этот сдвиг ознаменовался инцидентом в июле 2001 года, когда на саммите «Большой восьмерки» в Генуе митингующий антиглобалист был убит во время своего нападения с огнетушителем на джип итальянской полиции.

Тройное слияние, инцидент в Генуе, 11 сентября и последовавшее усиление мер безопасности по всему миру переломили антиглобалистское движение. Более серьезные его участники, выступающие под лозунгом внятной дискуссии о путях глобализации, не захотели становиться на одну ступень с анархистами, провоцирующими уличные столкновения с полицией, а после 11 сентября многие американские рабочие активисты перестали ассоциировать себя сдвижением, в котором были так сильны антиамериканские настроения. Эта тенденция выразилась еще отчетливее, когда в конце сентября 2001 года, через три недели после 11 числа, антиглобалисты предприняли попытку повторить генуэзские события на улицах Вашингтона, вдень проведения конференции Всемирного банка и МВФ. Из–за трагических событий конференция была отменена, и многие протестующие американцы резко сократили свою активность. Те немногие, кто остался, устроили марш протеста против ввода американских войск в Афганистан. В то же самое время в результате того, что тройное слияние сделало многих китайцев, индийцев и восточноевропейцев одними из главных выгодополучателей глобализации, было просто нелепо продолжать твердить, что это явление отрицательно сказывается на бедном населении планеты. Наоборот, именно благодаря выравниванию мира и глобализации миллионы китайцев и индийцев теперь вступали в ряды всемирного среднего класса.

Итак, трезвомыслящие антиглобалисты ушли в тень, количество жителей Третьего мира, пользующихся плодами глобализации, росло, администрация президента Буша все в более одностороннем порядке использовала американскую военную мощь, и на этом фоне антиамериканские настроения начали завоевывать сторонников и влияние. В результате более антиамериканским становилось само движение, а значит, менее способным играть конструктивную роль в обсуждении путей глобализации — именно в тот момент, когда такая роль приобретала важное значение на фоне продолжающегося выравнивания мира. Как удачно заметил политолог из Еврейского университета Ярон Эзрахи, «задача привлечь массы к обсуждению вопросов глобализма — к тому, как сделать его более сострадательным, более справедливым, более бережно относящимся к человеческому достоинству, — слишком важна, чтобы расходовать свои силы на радикальный антиамериканизм или отдавать ее на откуп только антиамериканистам».

Образовался огромный политический вакуум, который никто пока не заполнил. Люди, которые в состоянии обсуждать пути и способы глобализации, — а не то, нужна ли она вообще, — могут сыграть реальную роль в формировании нашего будущего. И самое лучшее место для начала такого движения — сельская Индия.

«И Индийский национальный конгресс, и его левые союзники поставят на карту будущее страны, если сделают неправильные выводы из выборов 2004 года, — писал в газете «Хинду» Пратап Бхану Мета, глава Центра политических исследований в Дели. — Это было не восстание против рынка, это было восстание против государства. Это не негодование по поводу плюсов либерализации, это призыв к правительству навести порядок в стране путем дальнейших реформ… Бунт против властей не то же самое, что бунт бедняков против богачей: обычные люди склонны к недовольству чужими успехами гораздо меньше, чем думают интеллектуалы. Скорее это реакция на тот факт, что реформирование государства зашло недостаточно далеко».

Вот почему сегодня в Индии главными борцами с бедностью, на мой взгляд, являются те неправительственные организации, которые стараются усовершенствовать местные порядки и используют Интернет и прочие инструменты плоского мира, чтобы привлечь внимание к коррупции, неграмотному администрированию и бездействию налоговой системы. Самые эффективные, работоспособные и здравомыслящие популисты — это не те, кто сыплет деньгами. Это те, кто ставит целью углубление в своих странах розничных реформ на локальном уровне — думает, как помочь маленькому человеку зарегистрировать в собственность свою землю, даже если он занял ее явочным порядком, открыть дело сколь угодно мелкое, добиться минимальной справедливости от судебной системы. Современный популизм, если отхочет играть существенную роль, должен заняться именно розничным реформированием, делать глобализацию реальной, неотменимой и справедливой для более широкого круга людей, совершенствовать местные административные структуры, чтобы деньги, которые уже предназначены бедным, в конечном счете попадали им в руки и чтобы их природный предпринимательский талант имел базу для развития. Потому что именно через местные структуры люди подключаются к системе и получают шанс пользоваться благами плоского мира, а не просто смотреть на них со стороны. Обычные индийские сельские жители не могут позволить себе то же самое, что индийские высокотехнологические компании, которые прекрасно обходятся без правительства и проводят собственные электросети, налаживают собственное водоснабжение, обеспечивают собственную безопасность, организуют собственные автобусные маршруты и подключаются к миру через собственные спутниковые антенны. Для всего этого простым людям нужно государство. Нельзя рассчитывать, что рынок компенсирует все инфраструктурные провалы властей, государству просто необходимо самому стать лучше. Именно потому, что в 1991 году Индия сделала выбор в пользу глобализации и отказалась от пятидесяти лет социализма, приведшего страну на грань разорения, — в 2004 году ее капитал составлял уже 100 млрд. долларов, и эти ресурсы помогли огромному количеству ее граждан влиться в плоский мир.

Рамеш Раманатан, уроженец Индии и бывший служащий «Ситибанк», который недавно вернулся в родную страну, чтобы возглавить неправительственную организацию «Джанааграха»и посвятить себя делу совершенствования местного управления, — представитель того самого нового типа популистов, о котором я говорил. «В Индии, — рассказал он, — потребители государственного образования сигнализируют властям о качестве их услуг: все, кто может позволить себе учиться в частных школах, так и поступают. То же происходит и в системе здравоохранения. Даже с учетом резкого роста цен на медобслуживание, если бы у нас была нормальная, крепкая система медицины, то в государственных клиниках лечились не только бедняки, но и все остальные. То же касается строительства дорог и автострад, водоснабжения, гигиены, регистрации рождаемости и смертности, работы крематориев, выдачи водительских прав и т. д. Везде, где государство предоставляет такие услуги, оно должно действовать на благо всех граждан. Но на самом деле по некоторым позициям, особенно по водоснабжению и санитарии, бедные не получают того же базового уровня обслуживания, который существует для средних и обеспеченных классов. Следовательно, в данной области главная задача — это всеобщий доступ». Если НПО решат проблемы на местном уровне и проследят за тем, чтобы неимущие имели инфраструктуру и обеспечение, на которое они вправе рассчитывать, это значительно поможет в борьбе с бедностью.

Так что даже если вам покажется странным то, что я сейчас скажу, мои слова нисколько не противоречат мыслям, высказанным в остальных частях книги: миру сегодня совершенно не нужно, чтобы антиглобалистское движение сошло со сцены. Нам нужно, чтобы оно развивалось и росло. У него огромный запас энергии и огромная способность к мобилизации. До сих пор ему не хватало только одного: последовательного стремления помочь бедным через взаимодействие с ними, такое сотрудничество, которое действительно способно им помочь. Группы активистов, которые успешнее других борются с бедностью, выполняют свою задачу на местном уровне: в деревнях Индии, Африки и Китая они искореняют коррупцию, приучают власти к ответственности и прозрачности, прививают уважение к образованию и правам собственности. Вы не поможете бедным, если переоденетесь в костюм черепащки–ниндзя и пойдете бить окна «Макдоналдс». Вы облегчите им жизнь, если откроете для них инструменты и институты, с помощью которых они смогут помочь себе сами. Конечно, такая тактика не столь эффектна, как демонстрации на улицах Вашингтона и Генуи против глав развитых стран, она не привлекает внимания «Си–эн–эн», но зато результат окажется куда более значимым. Если сомневаетесь, спросите любого индийца из провинции.

Сотрудничество, нацеленное на улучшение жизни малоимущих, не прерогатива НПО. Оно вполне подходит и для международных корпораций. Деревенские бедняки Индии, Китая и Африки — огромный рынок, на котором можно зарабатывать, предлагая то, что им необходимо, если компании готовы к равноправному сотрудничеству. Один из самых любопытных примеров такого сотрудничества — программа, реализованная в Индии компанией «Хьюлетт–Паккард». Поскольку «Хьюлетт–Паккард» — вполне коммерческая организация, ее руководители первым делом задали простой вопрос: что из вещей, в которых нуждаются бедные люди, мы способны им продать? Такого рода вещи нельзя придумать, сидя в офисе в Пало–Альто. Ответить на этот вопрос можно только совместными усилиями, во взаимодействии с потенциальными потребителями. Для этой цели «Хьюлетт–Паккард» создал государственно–частное партнерство с правительством Индии и местными властями штата Андра Прадеш. Сперва группа специалистов компании провела серию встреч с жителями деревушки Куппам. Они задавали людям два вопроса: «Какие у вас планы на ближайшие три года?» и «Что, на ваш взгляд, действительно может изменить вашу жизнь в лучшую сторону?» Чтобы помочь сельским жителям (многие из которых были неграмотными) полнее выразить себя, сотрудники «Хьюлетт–Паккард» применили то, что называется графической фасилитацией: пока люди рассказывали о своих надеждах и ланах, художник–график, привезенный «Хьюлетт–Паккард» из США, рисовал образы этих надежд на бумаге и затем развешивал рисунки на стенах.

«Когда люди, особенно не владеющие грамотой, говорят что–то и их слова тут же воплощаются в визуальный образ, они начинают чувствовать вес своих слов, а поэтому говорить с большим воодушевлением и все глубже вовлекаться в процесс. Это поднимает их самооценку», — рассказывала Морин Конуэй, вице–президент «Хьюлетт–Паккард» по развивающимся рынкам. Как только бедные земледельцы из захолустной деревушки вошли во вкус, их начало посещать настоящее вдохновение. «Один из них даже сказал: «Здесь очень нужен аэропорт»», — вспоминала Конуэй.

Побеседовав с людьми, сотрудники «Хьюлетт–Паккард» провели некоторое время в деревне, наблюдая за повседневной жизнью. Вскоре они выяснили, что одна из технологий, которая отсутствует в их быту, это фотография. «Мы заметили, что потребность в фотоснимках возникает постоянно — на удостоверение личности, водительские права, заявления, пропуска, — объяснила Конуэй. — И мы подумали, что здесь есть бизнес–перспектива: если создать подходящие условия, то кое–кто из жителей села сможет переквалифицироваться в фотографов. В центре Куппама находилось единственное фотоателье, а вокруг множество фермеров. Мы были свидетелями того, как они долго добирались туда на автобусе, проводили в ателье два часа, снимались, возвращались неделей позже за готовыми снимками и обнаруживали, что фотографии либо не готовы, либо некачественно напечатаны. Для них время столь же немаловажно, как и для нас. Посмотрев на все это, мы сказали себе: «Ведь мы производим цифровые фотокамеры и портативные принтеры. Так в чем, собственно, проблема? Почему бы «Хьюлетт–Паккард» не продать деревенским жителям несколько фотоаппаратов и принтеров?» Ответ на наше предложение был лаконичным: «Электричество». У них не было стабильного электроснабжения и денег, чтобы исправить положение».

«Тогда мы сказали: «Мы же технологи. Надо достать солнечную панель, приделать к ней колеса и посмотреть, можно ли нам и им сделать бизнес на этом мобильном фотоателье». Вот как был решен вопрос. Ведь солнечная панель может питать и камеру, и принтер. Затем мы обратились к членам одной женской группы поддержки. Из ее членов мы выбрали пятерых, сказали: «Мы научим вас обращаться с оборудованием» — и тренировали их в течение двух недель. Потом сказали: «Мы обеспечиваем вам фотокамеру и необходимый инвентарь и получаем часть прибыли за каждый снимок»». Это не было благотворительностью. Но даже после покупки необходимых элементов у «Хьюлетт–Паккард» и раздела прибыли с компанией женщины–фотографы смогли удвоить свой семейный доход. «Честно говоря, мы скоро выяснили, что меньше половины их работы занимала съемка на документы. Остальные заказы составляли свадебные снимки, портреты фермеров и их детей», — рассказала Конуэй. Действительно, бедные любят семейные фотоальбомы ничуть не меньше, чем богатые, и готовы тратить на это деньги. Вскоре местные власти сделали этих женщин фотографами на официальных мероприятиях, что стало еще одним источником их дохода.

Конец истории? Не совсем. Как я уже говорил, «Хьюлетт–Паккард» — это не НПО. «Спустя четыре месяца мы заявили: «Эксперимент окончен, мы забираем камеру», — продолжила Конуэй. — В ответ нам сказали, что мы сошли с ума». Тогда «Хьюлетт–Паккард» поставил условие: если женщины хотят оставить себе фотоаппарат, принтер и солнечную панель, они должны найти способ, как за них заплатить. В конце концов, те предложили арендовать оборудование за девять долларов в месяц. Сегодня они уже обслуживают соседние деревни, а «Хью–летт–Паккард» тем временем начал сотрудничество с одной НПО, чтобы наладить обучение как можно большего количества женских групп обращению с аналогичными мобильными фотостудиями. «Хьюлетт–Паккард» в данном случае преследует свой интерес: вскоре он будет способен продавать такие студии неправительственным организациям по всей Индии, и все эти студии будут использовать картриджи и прочий необходимый инвентарь производства «Хыолетт–Паккард». Кто знает, может, после Индии придет черед и других стран.

«Они постоянно сообщают нам об особенностях работы нашего оборудования, о том, насколько его легко использовать, — сказала Конуэй. — То, как наше сотрудничество сумело изменить самоощущение этих женщин, меня просто потрясает».


РАЗОЧАРОВАВШИЕСЯ.

Одно из незапланированных последствий глобального выравнивания — то, что совершенно непохожие общества и культуры вступают между собой в самый непосредственный контакт. Межчеловеческие связи завязываются так быстро, что люди и целые культуры просто не успевают к этому подготовиться. Некоторые культуры только выигрывают от неожиданных возможностей сотрудничества, предоставившихся им в тесном мире. Другие, напротив, подавлены, напуганы и даже унижены этой близостью, которая, помимо прочего, слишком хорошо показывает, где ты находишься по сравнению со всеми остальными. Все это помогает понять причины возникновения одной из самых мощных сил антивыравнивания — террористов–смертников из мусульманских стран и европейских мусульманских общин, которые поставляет миру «Аль–Каида» и организации ей подобные.

Арабо–мусульманский мир — это огромная и пестрая цивилизация, охватывающая более миллиарда человек и простирающаяся от Марокко до Индонезии и от Нигерии до лондонских предместий. Опасно делать какие–либо обобщения в отношении такого неоднородного религиозного сообщества, включающего множество стран и национальностей. И все же достаточно взглянуть на ежедневные заголовки газет, чтобы понять, сколько гнева и обиды кипит в мусульманском мире вообще и в арабо–мусульманском мире в частности — мире, где несколько «горячих» проблем, как кажется, держат большинство молодежи в состоянии непрерывного возбуждения. Самая наглядная из этих проблем — незаживающая рана арабо–израильского конфликта, оккупации Палестины и восточного Иерусалима. Эта трагедия образует эмоциональный фон мировосприятия большинства арабов и мусульман, не первый год, отравляя их отношения с Америкой и Западом.

Впрочем, не только это провоцирует их гнев. Он также напрямую связан с их подавленным состоянием. Слишком многие из них живут в авторитарном обществе, где у миллионов людей — особенно молодых людей — нет не только права влиять на будущее своего народа, но и возможности сполна реализовать собственный потенциал посредством хорошей работы и современного образования. Тот факт, что в плоском мире так легко сравнить свое положение с положением остальных, лишь усиливает их негодование.

Кто–то выбирает эмиграцию в надежде обрести желаемое на Западе. Другая часть арабской молодежи остается на родине и молчаливо терпит, ожидая хоть каких–то перемен. После 11 сентября моим самым глубоким впечатлением как журналиста стали встречи с некоторыми представителями этой молодежи. Поскольку моя колонка с фотографией выходит на арабском в ведущей всеарабской газете «Аль–Шарк Аль–Ав–сат», издаваемой в Лондоне, и поскольку я часто появляюсь в информационных программах на арабском спутниковом телевидении, многие жители региона знают меня в лицо. Я был просто потрясен количеством молодых арабов–мусульман обоего пола, которые после 11 сентября подходили ко мне на улицах в Каире и странах Залива и говорили приблизительно то же самое, что и тот юноша, который приблизился ко мне по еле пятничной полуденной молитвы в мечети Аль–Азхар и спросил: «Вы — Фридман?»Я кивнул.

«Продолжайте писать то, что пишете» — были его слова. Он говорил о моих статьях, в которых подчеркивалась необходимость либерализации для арабо–мусульманских стран, о том, насколько важно для реализации потенциала молодого поколения расширять сферу свободы: свободы мысли, свободы выражения, свободы выбора образа жизни.

Однако, к сожалению, прогрессивно мыслящие молодые люди — не единственный фактор, определяющий нынешние отношения между арабо–мусульманским сообществом и миром в целом. Все более влиятельным фактором в этих отношениях выступают воинственно настроенные религиозные экстремисты, которые предпочитают выплескивать свое негодование в насильственных акциях. В этой главе я хотел ответить на два вопроса: во–первых, «Что породило подобный религиозный экстремизм?» и, во–вторых, «Почему сегодня он находит такую массу пассивных сторонников в арабо–мусульманском мире — пусть даже, по моему глубокому убеждению, подавляющее большинство населения не разделяет ни радикальных намерений этих людей, ни их апокалипсического мировосприятия?»

Я затрагиваю эту тему в книге о плоском мире по очень простой причине. Если произойдет новая террористическая атака на США, соизмеримая по силе с 11 сентября или даже его превосходящая, стены начнут воздвигаться по всему миру и глобальное выравнивание будет заморожено на слишком, слишком долгое время.

Что, разумеется, в точности соответствует намерениям исламистов.

Когда мусульманские радикалы и фундаменталисты смотрят на Запад, они видят только ту открытость, которая в их глазах делает нас носителями распущенности и деградации. Они видят только ту открытость, которая породила Бритни Спирс и Джанет Джексон. Они не видят и не хотят видеть открытость — свободу мысли и познания, — которая наделяет вас могуществом, открытость, которая породила Билла Гейтса и Салли Райд. Они сознательно объединяют все это в общую картину упадка западной цивилизации. Ведь если открытость/женское равноправие, свобода мысли и познания действительно являются источником экономического могущества Запада, значит, арабо–мусульманскому миру нужно меняться. А фундаменталисты и экстремисты не хотят перемен.

Чтобы подавить угрозу открытого общества, мусульманские экстремисты — совершенно сознательно — выбрали в качестве объекта нападения тот самый компонент, без которого открытое общество не может оставаться открытым, обновляющимся и выравнивающимся. Этот компонент — доверие. Когда террористы берут предметы нашей повседневной жизни — машину, самолет, кроссовки, мобильный телефон — и превращают их в орудие насилия, не разбирающего правых и виноватых, они наносят удар по доверию. Мы действуем на основе доверия, когда утром ставим машину на стоянку в центре города и не думаем, что соседняя машина взорвется; когда приходим в «Диснейуорлд» и не думаем, что человек, одетый Микки–Маусом, прячет под костюмом пояс с взрывчаткой; когда садимся на челночный рейс между Бостоном и Нью–Йорком и не думаем, что иностранный студент на соседнем сиденье собирается использовать свои кроссовки как бомбу. Без доверия не существует открытого общества, потому что не существует столько полиции, чтобы охранять все открытые места, из которых оно состоит. Без доверия не будет и плоского мира, потому что именно доверие позволяет нам демонтировать стены, снимать ограждения и устранять трение в точках соприкосновения культур. Доверие — неотъемлемый компонент плоского мира, где одну цепочку поставок могут обслуживать десятки, сотни, тысячи людей, никогда не видевших друг друга в лицо. Чем сильнее неразличающие удары терроризма по открытому обществу, тем меньше остается доверия и тем больше стен и рвов приходит ему на смену. Основатели «Аль–Каиды» не являются религиозными фундаменталистами в собственном смысле слова. Они не сосредоточены в первую очередь на своих взаимоотношениях с Богом, на ценностях и культурных нормах религиозного сообщества. Это не столько религиозный, сколько политический феномен. Я предпочитаю называть их исламо–ленинистами. В данном случае термин «ленинизм» должен точнее охарактеризовать и утопическо–тоталитарное умонастроение «Аль–Каиды», и ее образ в собственных глазах. По словам их главного идеолога Аймана аль–Завахири, «Аль–Каида» представляет собой идеологический авангард, чей поход против Америки и других стран Запада призван мобилизовать мусульманские массы на восстание против собственных коррумпированных правителей, пользующихся поддержкой США. Как и всякие истинные ленинисты, исламо–ленинисты уверены, что мусульманский народ глубоко неудовлетворен своей судьбой и что несколько громких актов «джихада» против западных «столпов тирании» разожгут огонь народного возмущения, который покончит с безнравственными и неправедными арабскими режимами, осквернившими исламскую веру. Отличие исламо–ленинизма в том, что на их месте он хочет основать не пролетарский рай, а рай теократический. Они клянутся восстановить государство ислама на территории, подчинявшейся ему в пору расцвета, и поставить над ним калифа, верховного религиозно–политического лидера, который объединит всех мусульман мира в единое сообщество.

Во многом исламо–ленинизм возник в том же самом историческом контексте, что и радикальные европейские идеологии XIX–XX столетий. Фашизм и марксизм–ленинизм зарождались на фоне стремительного индустриального развития и модернизации Германии и Центральной Европы, в странах, где большинство населения, прежде жившее большими семьями в сплоченных деревенских общинах, внезапно столкнулось с распадом традиционного уклада, где отцы и дети начали массово мигрировать в города и работать на крупных промышленных предприятиях. В этот переходный период молодые люди особенно быстро утрачивали свою самоидентификацию, чувство устойчивости миропорядка и личного достоинства, которое прежде обеспечивалось традиционными социальными структурами, Именно в этом вакууме возникли фигуры наподобие Гитлера, Ленина и Муссолини, которые убеждали молодежь в том, что Способны подсказать ей достойный выход из растерянности и унижения. Да, говорили они, вы покинули свою родную деревню или городок, новы по–прежнему гордые, достойные члены одной большой семьи: рабочего класса в одном случае, арийской нации — в другом.

Бен Ладен предложил молодым арабам и мусульманам идеологическую альтернативу того же сорта. Первым человеком, кто отметил симптомы исламо–ленинизма у заговорщиков 11сентября — увидел в них не фундаменталистов, а приверженцев радикального и агрессивного политического культа, — стал Эдриан Каратницки, президент организации «Дом свободы». В статье «Нэшнл ревю» от 5 ноября 2001 года, озаглавленной «Под самым нашим носом», Каратницки поделился следующим наблюдением: «Главные исполнители… были выходцами из привилегированных семей, получившими хорошее образование. Никто из них не прошел в жизни через материальные лишения или политические преследования». Никто из них, по–видимому, не был воспитан и в каком–то особенно фундаменталистском духе. Более того, главные участники событий 11 сентября (например, Мохаммед Атта и Марван аль–Шеххи, которые жили в одной квартире в Гамбурге и учились в Техническом университете Гамбург–Гарбург), по–видимому, все попали в ряды «Аль–Каиды» через местные религиозные ячейки и молитвенные группы — уже после того, как переехали в Европу.

Никто из заговорщиков не был завербован Бен Ладеном на Ближнем Востоке, а затем, задолго до своей миссии, заброшен в Европу, замечает Каратницки. Наоборот, практически все они уже долгое время жили среди европейцев и успели в полной мере почувствовать свое изгойство. В поисках понимания и участия они приходили в местную мечеть или молитвенную группу, переживали «второе рождение», попадали под влияние радикалов–исламистов, отправлялись для практической подготовки в Афганистан — и пожалуйста, на свет появлялся новый террорист; Их религиозное обращение не было частью индивидуальных поисков смысла жизни, оно выходило далеко за пределы фундаментализма. Они сами обратили ислам в политическую идеологию, современный религиозный тоталитаризм. Если бы угонщики самолетов 11 сентября учились в 1970–х годах в Беркли, из них бы получились прекрасные троцкисты. «Чтобы понять действия террористов 11 сентября, надо вспомнить классический образ революционера: человек, оторванный от корней, выходец из среднего класса, во многом сформировавший свои взгляды в эмиграции. Другими словами, образ Ленина в Цюрихе, Пол Пота или Хо Ши Мина в Париже. Для них исламизм — новая формула всемирной революции, а Бен Ладен — ШейхГевара, — писал Каратницки. — Так же, как лидеры американского движения «Везер андеграунд», немецких отрядов «Баадер–Майнхоф», итальянских «Красных Бригад», японской «Фракции Красной Армии», исламские террористы были недавними студентами, эволюционировавшими в адептов новейшей тоталитарной идеологии».

Так случилось, что мой каирский друг, профессор журналистики Абдалла Шяяйфер, был знаком с Айманом аль–Завахйри, правой рукой и главным идеологом Бен Ладена, в те времена, когда тот был молодым доктором наук и только начинал свой путь мусульманского революционера неоленинистского толка. «Айман еще подростком увлекался утопическими идеями исламского государства», — вспоминал Шляйфер во время моего визита в Каир. Но вместо того чтобы озаботиться решением традиционных религиозных вопросов — взаимоотношениями между человеком и Богом, — он открыл для себя религию как политическую программу. Подобно любому правоверному марксисту или ленинисту, аль–Завахири заботился о «построении Царства Божьего на земле», сказал Шляйфер, и исламизм стал его марксизмом — его «утопической идеологией». Встреча Мохаммеда Атты и аль–Завахири произошла как раз в той точке, где гнев и унижение пересекается с идеологией, которая обещает «все исправить». «Таким, как Атта, Айман говорит: «Видишь несправедливость? У нас есть система — повторяю, система, — которая даст тебе справедливость, вовсе не религия, которая, как все религии, дает внутренний покой». Не обязательно решать какие–либо конкретные социальные проблемы — аль–Завахири обещает систему, с которой люди обретут справедливость всю и сразу. Разочаровался в жизни? У нас есть система, которая даст тебе возможность процветать. Под системой он имеет в виду то, что мы называем исламизмом, — идеологический, крайне политизированный ислам, из которого изымается духовное содержание — взаимоотношения человека с Богом — и который трансформируется в религиозную идеологию наподобие фашизма или коммунизма». Но в отличие от ленинистов, хотевших установить диктатуру совершенного класса, пролетариата, и, в отличие от нацистов, хотевших установить диктатуру совершенной расы, ариев, Бен Ладен и аль–Завахири хотели установить диктатуру совершенной религии.

Печально, но Бен Ладен и его соратники смогли без особенного труда вербовать себе активных последователей в арабо–мусульманском мире. На мой взгляд, отчасти этот факт объясняется тем «полуплоским» состоянием, в котором пребывают многие молодые арабы и мусульмане, особенно те из них, кто живет в Европе. С детства им внушают мысль о том, что ислам — самое совершенное и полное выражение монотеизма, а пророк Мухаммед — последний и самый главный проводник божественной воли. Это вовсе не критика, это самоопределение любого мусульманина. Тем не менее на плоской планете молодежь — особенно европейская молодежь, — воспитанная с такой установкой, имеет возможность оглянуться вокруг и увидеть, что слишком во многих случаях арабо–мусульманский мир оказался далеко позади остального мира. Он не пребывает в столь же процветающем и демократическом состоянии, как другие цивилизации. Оглянувшись, молодые арабы и мусульмане не могут не задать себе справедливый вопрос: «Как такое могло произойти? Если наша вера лучше других, если она представляет собой совершенную систему религиозных, политических и экономических воззрений, почему другие живут настолько лучше нас?».

Такова одна из причин внутреннего разлада большинства арабо–мусульманской молодежи — разлада, пагубно влияющего на самоуважение, рождающего агрессию в их душе и нередко подталкивающего их к объединению с целью выместить свой гнев на окружающем мире. Этот же самый разлад заставляет самых обычных людей, чуждых агрессии, оказывать радикальным группировкам вроде «Аль–Каиды» пассивную поддержку. Опять же, глобальное выравнивание лишь усиливает этот разлад, делая зрелище отсталости арабо–мусульманского региона на фоне других регионов совершенно нестерпимым. Ее стало настолько невозможно игнорировать, что некоторые арабо–мусульманские интеллектуалы начали говорить о ней со всей откровенностью и требовать решительных мер. Они занимаются этим в противостоянии своим авторитарным правительствам, которые предпочитают использовать СМИ не для честной дискуссии, а для того, чтобы свалить все свои проблемы на посторонние силы — Америку, Израиль, наследие западного колониализма — на кого угодно и на что угодно, только не на свое бездарное правление.

По данным второго Доклада о развитии человеческого потенциала в арабских странах, подготовленного в 2003 году для Программы развития ООН группой отважных арабских социологов, в период между 1980 и 1999 годами арабские страны зарегистрировали 171 международный патент. Для сравнения, только Южная Корея за этот же период получила 16 328 патентов, а компания «Хьюлетт–Паккард» регистрирует 11 патентов в день. Согласно докладу, в арабских странах на миллион человек приходится 371 ученый и инженер, работающий в сфере НИОКР, тогда как в мире (включая Африку, Азию и Латинскую Америку) этот показатель в среднем равен 979. Это объясняет, почему при массированном импорте иностранных технологий в арабские страны они так скромно осваиваются и почти не замещаются оригинальными разработками. В 1995–1996 годах 25% арабов, окончивших вуз, эмигрировали в ту или иную западную страну. На 1000 человек в арабском регионе сегодня приходится 18 компьютеров, на фоне глобального показателя 78,3, и только 1,6% всех людей имеет доступ к Интернету. Хотя арабы составляют 5% мирового населения, говорилось в докладе, они выпускают только 1 % всех издаваемых книг, причем очень большую долю составляет литература религиозной направленности, почти втрое опережая аналогичные цифры для всего мира. Поданным исследования Международной организации труда («Ассошиейтед пресс», 26 декабря 2004 года), из 88 млн. безработных мужчин в возрасте от 15 до 24 лет 26% живут в странах Ближнего Востока и Северной Африки.

То же исследование выявило, что за последние полвека население арабских стран увеличилось в четыре раза, составив почти 300 млн. человек, причем 37,5% из них — люди моложе пятнадцати лет, и 3 млн. человек ежегодно вступают в трудоспособный возраст. Но хорошие вакансии производятся арабо–мусульманским миром в слишком недостаточном количестве: открытая среда, необходимая для привлечения зарубежных инвестиций и обновления внутреннего рынка, редко встречается в этом регионе. Благодетельный цикл высшего образования, дающего миру идеи и специалистов, которые затем получают финансирование и создают рабочие места, здесь просто не существует. Теодор Далримпл — врач–психиатр, который работает в Лондоне и ведет колонку в «Лондон спектейтор». Весной 2004 года он опубликовал статью в посвященном проблемам урбанизации издании «Ситиджорнал», которая повествовала о его опыте общения с молодыми мусульманами, сидящими в британских тюрьмах. Далримпл отметил, что большинство современных школ ислама считает Коран боговдохновенной книгой, не подлежащей какого–либо рода текстологическому исследованию или творческому переосмыслению. Это священная книга, которую следует учить наизусть, а не пытаться адаптировать к нуждам и возможностям современной жизни. Но в отсутствие культуры, которая поощряет и позволяет подобное творческое переосмысление, у людей обычно не развивается способность к критическому анализу и оригинальному мышлению.

Возможно, это — одна из причин того, почему университеты арабо–мусульманского мира выпускают так мало научных работ мирового уровня, привлекающих внимание ученых всего мира. Если бы Запад сделал Шекспира «единственным предметом нашего исследования и единственным руководством в нашей жизни, — писал Далримпл, мы бы достаточно быстро скатились в болото застоя. И проблема в том, что слишком много современных мусульман хотят застоя и могущества одновременно: они мечтают о возврате к идеалу VII века и о доминировании в XXI веке — что, по их мнению, есть исконное право их доктрины, последнего завета Бога человеку. Если бы они не возражали против пребывания в болоте славного прошлого и довольствовались квиетистским мировоззрением, ни у нас, ни у них не было бы проблем. Проблема же — и их, и наша — заключается в том, что они хотят могущества, которое дает свободное познание, без самого свободного познания и без философии и общественных структур, которые обеспечивают его функционирование. Они столкнулись с дилеммой: нужно либо отказаться от дорогих их сердцу религиозных догм, либо вечно оставаться позади технического прогресса. Поскольку ни тот, ни другой вариант не особенно привлекателен, напряжение между желанием могущества и преуспеяния в современном мире и нежеланием отказываться от своей религии для некоторых оказывается разрешимым единственным способом — самоубийственным взрывом. Когда люди упираются в тупик неразрешимой дилеммы, ими овладевает агрессия, которая обязательно должна найти выход».

Действительно, поговорите с молодыми арабами и мусульманами из любой части мира, и вы довольно быстро почувствуете этот внутренний надлом в их словах, среди которых чаще всего будет встречаться слово «унижение». Не удивительно, что когда 16 октября 2003 года, во время исламского саммита, проходящего в его стране, Махатир Мохаммед обратился с прощальной речью на посту премьер–министра Малайзии к своим коллегам из других мусульманских государств, он выстроил свое обращение вокруг вопроса о том, почему их общая цивилизация оказалась в столь униженном положении, «Я не стану перечислять примеры нашего унижения, — сказал Махатир. — Единственное, что мы можем им противопоставить, это гнев, который растет день ото дня. Но гневающиеся люди не способны разумно мыслить. Ощущение безнадежности овладевает сегодня мусульманскими странами и народами. Они чувствуют, что, что бы они ни делали, им ничего не удается».

Унижение — ключевое слово. Я всегда знал, что терроризм порождают не материальные лишения. Его порождает лишение чувства собственного достоинства. Унижение — самый, на мой взгляд, недооцененный фактор международных и межчеловеческих отношений. Когда люди или страны чувствуют себя униженными, именно тогда они по–настоящему теряют контроль над собой и прибегают к радикальному насилию. Возьмите политическую и экономическую отсталость большей части современного арабо–мусульманского мира, добавьте грезы о былом величии и сознание собственного религиозного превосходства, смешайте с дискриминацией и отчуждением, с которым сталкиваются мужчины–эмигранты из исламских стран в Европе, и вы получите гремучий коктейль из ярости и гнева. Как сказал об угонщиках 11 сентября мой друг, египетский драматург Али Салем, они «ходят по улицам жизни и ищут высокие здания — башни, которые можно сравнять с землей, потому что им самим не повезло сравняться с ними высотой».

Я боюсь, что разочарование в жизни, которое толкает людей в объятия Бен Ладена, пойдет на спад еще не скоро и пока будет только усугубляться. В прежние времена верховные правители могли рассчитывать, что горы, стены и долины по мешают их народам видеть окружающий мир, и те останутся в пассивном неведении относительно своего места в нем. Раньше вам было видно не дальше соседней деревни. Но с выравниванием мира люди начинают видеть на многие и многие мили вокруг.

В плоском мире ваше унижение доставят вам на дом по волоконно–оптическому кабелю. Однажды я столкнулся с примером этого, в котором участвовал сам Бен Ладен. 4 января 2004 года канал «Аль–Джазира», спутниковая телесеть, базирующаяся в Катаре, выпустила в эфир очередное видеообращение Бен Ладена, а 7 марта на сайте Центра исламских исследований был опубликован его полный текст. Один абзац потряс меня до глубины души. Он располагается примерно в середине того места, где Бен Ладен рассуждает о многочисленных пороках арабских правителей, в частности Саудовской королевской семьи.

«Таким образом, положение в арабских странах страдает от глубокого упадка во всех областях человеческой жизни, в делах религиозных и светских, — говорит Бен Ладен. — Достаточно знать, что экономика всех арабских стран слабее экономики одной страны, когда–то, когда мы были по–настоящему преданы вере, являвшейся частью нашего исламского мира. Эта страна — утраченная нами Андалусия/Испания — страна неверных, но ее экономика сильнее нашей, потому что ее правитель должен держать ответ перед народом. В наших странах нет ни ответственности, ни наказания, но только повиновение властителям и молитвы за их долголетие».

У меня волосы на руках стали дыбом, когда я это прочитал. Почему? Да потому что Бен Ладен ссылался на данные первого Доклада о развитии человеческого потенциала в арабских странах, выпущенного в июле 2002–го — то есть достаточно времени спустя после того, как он был изгнан из Афганистана и, вероятно, укрылся где–то в горной пещере. Авторы доклада ставили цель привлечь внимание своих соплеменников к тому, как Далеко позади оказался арабский мир. Для наглядности они хотели выбрать страну, чей ВВП был бы ненамного больше, чем ВВП двадцати двух арабских стран вместе взятых, и идеально подходящим кандидатом оказалась Испания. Это могла быть Норвегия или Италия, но в Испании ВВП оказался как раз чуть–чуть больше, чем у всех арабских государств. Каким–то образом Бен Ладен, сидя в своей пещере, услышал о первом Арабском докладе или прочитал его. Кто знает, он даже мог прочитать мою собственную колонку, которая первой обратила внимание на доклад и на приведенное в нем сравнение с Испанией. Или, может быть, он прочитал доклад в Интернете — по статистике, его скачивали из Сети около миллиона раз. Словом, этот доклад смог добраться даже находящегося вдали от цивилизации Бен Ладена и заявить о своем унизительном выводе — ни больше, ни меньше, отрицательном сравнении всего арабского мира с Испанией! — прямо ему в глаза, И где бы он ни находился, когда узнал про этот вывод, Бен Ладен воспринял его как оскорбление и как унижение — тот факт, что христианская Испания, когда–то находившаяся под контролем мусульман, имеет ВВП больший, чем арабские страны вместе взятые. Составители доклада сами были арабами и мусульманами, они не стремились никого унижать. Но Бен Ладен воспринял результаты их исследования именно так. Уверен, свою порцию унижения он получил через модем со скоростью 56 кбит/с (хотя не исключено, что в Тора Бора уже есть и широкополосная связь).

Получив свою порцию унижения таким образом, Бен Ладен и его люди решили отплатить той же монетой. Хотите понять, почему исламо–ленинисты отрезают головы американцам в Ираке и Саудовской Аравии, а затем распространяют в Интернете снимки с окровавленной головой, покоящейся на обезглавленном трупе? Потому что нет на свете более унизительной для человека казни, чем отрубание ему головы. Это способ продемонстрировать глубокое презрение к человеку и самому его физическому существованию. И то, что палачи в Ираке вначале одевали обреченных американцев в оранжевые комбинезоны, которые носят узники тюрьмы в Гуантанамо, тоже не случайно. Ведь сначала они узнали про эти комбинезоны через спутниковое телевидение или Интернет. Меня лишь до сих пор поражает, как в разгар войны им удалось обзавестись в Ираке точно такими же комбинезонами, чтобы нарядить в них своих заложников. Ты меня — я тебя; унижение в ответ на унижение. Что, по–вашему, должен был сказать лидер террористов Абу Мусаб аль–Заркави в аудиообращении, распространенном в третью годовщину 11 сентября? Он сказал: «Священные воины заставили международную коалицию почувствовать вкус унижения… преподать урок, от которого она до сих пор не может оправиться». Само обращение называлось «В чем состоит честь?»

Но, как я уже сказал, разочарование и унижение не ограничиваются исламскими экстремистами. Исламо–ленинисты стали сегодня самыми активными и яростными противниками глобализации, американизации и самой большой угрозой для выравнивания мира не просто из–за своей исключительной агрессивности. Еще одна причина — пассивная поддержка со стороны жителей арабо–мусульманского мира.

С одной стороны, эта поддержка объясняется тем, что большинство правительств арабо–мусульманского мира отказались участвовать в идеологической войне с радикалами. Активно сажая своих исламо–ленинистов в тюрьму, если удается их поймать, они столь же активно уходят от того, чтобы противопоставить их доктрине современное, прогрессивное понимание ислама. Потому что почти все нынешние арабо–мусульманские лидеры в крайней степени нелегитимны. Захватившие власть силой, они далеки от образа авторитетных носителей умеренного и прогрессивного ислама и всегда чувствуют свою уязвимость перед радикальными исламскими проповедниками, которые осуждаю