BzBook.ru

Первые Лица

Первые Лица.

НЕВЗИРАЯ НА ЛИЦА.

Самым простым в издании этой книги было, собственно, издание этой книги. Просто все остальное у издателей имелось. Даже с перебором: из без малого 90 интервью, напечатанных в рубрике «Первые лица» газеты «Коммерсантъ» с начала этого проекта до сдачи книги в типографию, в книгу вошла всего 31 штука. О критериях отбора я скажу ниже, а пока – о том, какой ценой даются жу рналистам эти «Первые лица».

Больше всего созданию этих журналистских произведений мешает главный редактор. Он, например, хочет, чтобы интервью появилось не тогда, когда в этом заинтересовано то или иное Первое Лицо, а когда оно актуально. А что значит «актуально»? Значит, что вокруг возглавляемой Первым Лицом компании (или внутри нее) разворачиваются интересные компетентной публике процессы. Но именно в таких случаях Первые Лица компаний – а также вторые и тем более третьи – предпочитают помалкивать. Не желает этого знать только главный редактор.

Не желает он также знать, что очень многие вопросы Первым Лицам кажутся «неудобными». Он говорит, что не бывает «удобных» вопросов, а бывают только неинтересные. А что такое «интересные», главный редактор тоже не очень хорошо себе представляет, поскольку в отраслевых темах разбирается гораздо хуже отраслевых журналистов. Зато главный редактор требует, чтобы обо всех вышедших интервью компетентная публика помнила «хотя бы год» (как будто не знает, что газета живет один день): по ним, дескать, можно будет восстановить «вехи делового года». И вот на все это надо уговорить Первое Лицо, потом еще его поймать в кабинете (самолете, поезде, гостинице и т. д.), разговорить, потом за ночь расшифровать интервью, отредактировать… ну и, наконец, согласовать. То есть убедить, что Первое Лицо все это действительно сказало под диктофон, и ничего страшного в этом – честное слово – нет. И тогда – срочно в номер. Казалось бы… На самом деле, не тут-то было. Потому что есть еще «триптих» – так в редакции называют набор из трех фотографий, «украшающих» каждое интервью. Кавычки тут считайте приветом от пресс-служб, которые совершенно обоснованно считают, что фотогеничнее всего их Первое Лицо получается в их же собственном исполнении. А главный редактор считает, что в «триптихе» должны быть переданы три абсолютно разных состояния героя интервью, что это, дескать, интересно его партнерам, подчиненным, конкурентам и просто компетент ным лицам. И хорошо, если после таких пожеланий пресс-служба подпустит фотокора «к телу» хотя бы на полчаса.

Вот так, невзирая на лица, и готовится эта рубрика. Но в результате, как ни пародоксально, даже главному редактору показалось, что «вех делового года» набралось аж 31 штука. Вот, собственно, и обещанные критерии отбора. Остальные интервью, опять же невзирая на лица, просто не прошли проверку временем. Газета действительно, за редким исключением, живет один день. Поэтому всем Первым Лицам рубрики, которых мы по-честному считаем ее соавторами, – всем спасибо!

Но никто не свободен. Потому что книгу эту Издательский Дом «Коммерсантъ» намерен выпускать ежегодно.

Андрей Васильев,

главный редактор газеты «Коммерсантъ»

1. Борис Абрамович: мы будем стоить 70–80 % «Аэрофлота»

В начале мая 2007 года был опубликован указ Президента о создании ОАО «ЭйрЮнион» на базе «Красноярских авиалиний» ( «Красэйра»), «Домодедовских авиалиний», «Самары», «Омскавиа» и «Сибавиатранса». Новая авиакомпания займет третье место в России после «Аэрофлота» и «Сибири». Контрольную долю в «ЭйрЮнионе» получат частные акционеры объединяемых компаний. Их интересы в авиаальянсе представляет гендиректор «Красэйра» и идеолог создания «ЭйрЮнион» Борис Абрамович.

– 2 мая опубликован указ президента Владимира Путина о создании ОАО «ЭйрЮнион». Что дальше? Как и в какие сроки будет создаваться компания?

– В указе и проекте постановления правительства, которое за ним последует, зафиксированы необходимые мероприятия. Не в порядке очередности, это выделение из «Красэйра» красноярского аэропорта Емельяново, актуализация оценки компаний, акции которых будут внесены в «ЭйрЮнион». Нужно будет сделать так называемую индустриальную часть – это должно быть не просто вновь созданное юридическое лицо, а авиакомпания с собственным сви детельством эксплуатанта, нужно будет перевести туда лицензии и парк.

– В какие сроки вы планируете это сделать?

– Указ президента отводит нам на это шесть месяцев. Что касается нас, менеджмента альянса «ЭйрЮнион» и частных акционеров его членов, мы приложим все усилия, чтобы этот процесс завершить как можно быстрее. Надеюсь, что и наш партнер в этой части, государство в лице Росимущества, также заинтересовано завершить процесс в указанные сроки.

– Частные и госпакеты авиакомпаний альянса «Эйр Юнион» будут внесены в оплату уставного капитала ОАО «Эйр Юнион»?

– ОАО «ЭйрЮнион» – это, условно говоря, холдинговая компания, в которую государство внесет свои акции, а частные акционеры – свои. «ЭйрЮнион» станет в результате материнской компанией, а все существующие – «Красэйр», «Домодедов ские авиалинии», «Самара», «Омскавиа», «Сибавиатранс», «Эйр Юнион Эр Эр Джи» – ее «дочками». Вторым этапом, наверное, будет логично перевести все активы компаний на единый бал анс.

– Есть ли уже представление, каков будет размер уставного капитала новой компании?

– Я бы не стал сейчас об этом говорить, потому что, как уже сказал, для начала надо сделать актуализацию оценки компаний альянса «ЭйрЮнион».

– А размер прежней оценки можете назвать?

– Суммарная стоимость компаний, без учета аэропорта Красноярска и компании «ЭйрЮнион Эр Эр Джи» – 7,77 млрд руб.

– Какова, по вашим оценкам, в перспективе все-таки будет рыночная стоимость объединенного «ЭйрЮниона»?

– Публичных торгующихся авиакомпаний в России на самом деле две. Это «Аэрофлот» и «Ютэйр». Поэтому говорить о рыночной стоимости «ЭйрЮниона» сложно. Но с учетом синергии от объединения, которая заложена, прежде всего, в объединении маршрутных сетей и технологической интеграции с венгерской Malev, я думаю, мы будем стоить примерно 70–80 % от нынешней рыночной стоимости «Аэрофлота» (около $3 млрд – Ъ).

– Тем же указом президента ОАО «ЭйрЮнион» включено в перечень стратегических предприятий. Это помеха для IPO или дальнейшей приватизации компании?

– Нет, на самом деле это выполнение закона. Просто такой способ приватизации (в результате создания «ЭйрЮниона» государство перестанет быть контрольным акционером в «Красэйре» и «Домодедовских авиалиниях» – Ъ) возможен только для компании, которая входит в чисто стратегических. Это не помешает в дальнейшем по согласованию со вторым акционером – государством – размещаться.

– А вообще IPO или полная приватизация «ЭйрЮниона» является вашей стратегической целью?

– Я бы разделил свой ответ на несколько частей. Во-первых, наша принципиальная позиция была и остается в том, чтобы создать частного оператора на рынке авиаперевозок Рос сии (у государства будет менее контрольного пакета в ОАО «ЭйрЮнион» – Ъ). Потому что если бы мы создали такого крупного игрока и опять с госконтролем, то это была бы псевдоконкуренция с тем же «Аэрофлотом», была бы конкуренция, извините, на уровне « у кого круче госпредставители в совете директоров». Второе – на самом деле не главное, чтобы лично у меня был контрольный пакет. Лишь бы этот пакет был у акционеров, которые представляют частный сектор. И, в-третьих, это дело государства, что делать со своим пакетом в дальнейшем. Оно может через какое-то время посчитать, что размер его пакета достиг максимальной стоимости, и продать или разместить в ходе IPO. Может просто остаться в акционерах. Мы перед собой не ставим цели, чтобы с нами не было государства. Это на самом деле нормальный партнер.

– А IPO?

– История компании «ЭйрЮнион» начнется в течение полугода. Для IPO нам как минимум нужно получить двух-трехлетнюю международную финансовую отчетность. Мы, безусловно, ставим перед собой в перспективе задачу выйти на фондовый рынок. Но, я думаю, для «ЭйрЮнион» это произойдет не раньше, чем через три-четыре года.

– Против соотношения долей в ОАО «ЭйрЮнион» 55 на 45, которые зафиксированы в указе, выступало Рос иму щество. Не ожидаете ли вы проблем из-за этого в дальнейшем?

– Я не хочу прогнозировать, но мне бы очень хотелось, чтобы с Росимуществом у нас было взаимопонимание. Президент принял решение. Мне кажется, сейчас было бы разумно уже отбросить все наши «за» и «против» и обоюдно двинуться по пути исполнения указа президента.

– Наряду с пакетами авиакомпаний в ОАО «ЭйрЮнион» будет вно ситься ООО «ЭйрЮнион Эр Эр Джи», компания, соз данная под покуп ку пользующихся господдержкой региональных самолетов Sukhoi Superjet (прежнее название – RRJ). На рынке считают, что это своего рода «прогиб» частных акционеров перед государством.

– Ерунда это. Чтобы никто не подумал, что мы чего-то хотим бесплатно приватизировать, мы контрольный пакет покупаем. Это доплата за контроль. Если по результатам новой оценки активов окажется, что для получения нами 55 % акций нам нужно будет доплатить $50 млн или $100 млн, мы готовы это сделать. Значит, такой будет стоимость ООО «ЭйрЮнион Эр Эр Д жи». Второй вопрос: чтобы никто не сказал – вот они эти деньги завели, а потом выведут, «ЭйрЮнион Эр Эр Джи» заключила с «Сухим» контракт на поставку самолетов Sukhoi SuperJet. Что касается выбора самолета. Если бы его никто не брал, можно было бы сказать, что вот «ЭйрЮнион» прогнулся. Но этот самолет берет в эксплуатацию «Аэрофлот». Есть реальный спрос на него. Это самолет, который по техническим параметрам нам подходит, мы его реально примерили к своей маршрутной сети и сети венгерской Malev.

– Структура собственности частных акционеров авиакомпаний «ЭйрЮниона» непрозрачна. Мы видим там иностранные офшоры либо некие ООО. Кто все-таки является конечным бенефициаром этих компаний?

– Мы обязательно раскроем эту информацию в ходе подготовки к публичным размещениям или, если это потребуется, в ходе создания ОАО «ЭйрЮнион».

– Что даст создание объединенной авиакомпании «Эйр Юнион» в финансовом и производственном плане?

– Сегодня мы имеем пять юридических лиц , несем от этого большие административные издержки. Самое главное, не можем сделать эффективную маршрутную сеть. Не можем ис пользовать единый парк по всей маршрутной сети, потому что нормативная база не позволяет. С объединением появляется возможность сделать эффективную маршрутную сеть, убрать технологические издержки. До сих пор не было понятно, как работать с венгерской Malev. Наша бизнес-идея строилась на интеграции маршрутных сетей объединенного ОАО «ЭйрЮнион» и Malev. Если бы осталось пять отдельных компаний, то у нас просто не было бы этого инструмента.

– В последние несколько лет прирост объема перевозок альянса «ЭйрЮнион» и его участников был ниже отраслевых и существенно ниже, чем у основных конкурентов. Почему?

– Когда мы приобрели пакеты в «Домодедовских авиалиниях», «Самаре» и «Омскавиа», посмотрели на эффективность их маршрутных сетей, оказалось, что все они работали просто на объемы. Средняя загрузка рейсов по «Самаре» на отдельных линиях составляла всег о 30 %. Было много направлений, на которых круглый год были одни убытки. В результате мы позакрывали те рейсы, которые не имели перспективы стать прибыльными, посмотрели, какие рейсы можно объединить. Нельзя сравнивать то, что было раньше, это просто был вал. Мы сделали стартовую площадку. И если с учетом этого сравнить то, что было два года назад и сейчас, то у нас рост объемов составляет примерно 34–38 %. Кроме того, у нас большая группа воздушных судов работает в Иране. Порядка 13–14 самолетов, которыми мы за 2006 год перевезли 1,5 млн пассажиров. Если сложить их и российский пассажиропоток, то получится, что мы занимаем второе место по объемам перевозок среди российских авиакомпаний.

– На рынке сложилось впечатление, что по сравнению с «Аэрофлотом» и «Сибирью» темпы обновления флота у «Эйр Юниона» гораздо ниже.

– Не могу с этим согласиться. У нас достаточно высокий темп. Мы самый крупный эксплуатант новой российской техники. Кроме нас никто в течение последних двух лет больше не купил российских самолетов Ту-204, Ту-214, Ил-96. У нас сегодня 16 иностранных самолетов, еще шесть законтрактовано и порядка десяти Boeing планируем получить в течение года. В абсолютном выражении это уровень «Сибири» по количеству иностранной техники. Мы соизмеряем планы по реновации флота с текущей финансовой нагрузкой, чтобы обязательства по лизинговым и операционным расходам были по силам.

– Планируются ли крупные кадровые изменения в топ-менеджменте «ЭйрЮниона»?

– Отдельные позиции, безусловно, будут усиливаться. Но пока это самые общие соображения.

– Имя вице-президента ООО «ЭйрЮнион» Юрия Чер чена, пришедшего к вам на работу в 2006 году, на рынке связывают с интересами «Альфа-групп» к «ЭйрЮниону». Это так?

– Это ерунда. Да, человек работал в Альфа-банке, теперь работает у нас на ключевой позиции, и говорят, что мы каким-то образом то ли пакет продали, то ли что-то еще. Других поводов для сплетен, что ли, нет?

– Дебютный выпу ск облигаций «ЭйрЮниона» на рын ке считают не слишком удачным, сами бумаги плохими. По чему?

– Потому что если бы нам не «помогали», не создавали негативный фон с претензиями со стороны Росимущества и судами, то мы бы разместились как надо. С учетом выхода указа президента, уверен, следующее размещение будет лучше.

– Правда ли, что вам в привлечении следующих финансовых инструментов будет помогать Банк Москвы?

– Да. Мы бы хотели, чтобы он был одним из организаторов будущих размещений.

– В 2007 году связанная с вами венгерская Airbridge Rt завершила приобретение на тендере национального перевозчика Венгрии Malev. Как вы планируете выводить его из кризиса и развивать?

– Сейчас проводим полную и глубокую инспекцию компании. Компания живая, работает. Постараемся в течение двух лет вывести ее на безубыточную работу. Для этого все предпосылки есть. Сам по себе Malev эту задачу бы не решил. Ему нужен был партнер, который бы вывел его из тесной европей с кой конкурентной среды в новую нишу. Таким партнером и будет ОАО «Эйр Юнион». Это улица с двусторонним движением. Через нас Malev сможет получить рынки России, Юго-Восточной Азии, а мы на его плечах сможем интегрироваться в европей скую и мировую маршрутную сеть. Тем более что недавно Malev вступил в мировой альянс OneWorld.

– Но воздушное сообщение между Россией и Европой регламентировано межправительственными соглашениями.

– Это нормально и не проблема, у нас есть возможно сти для маневра и использования транзитного потенциала Рос сии. 27 апреля мы с Malev открыли четыре частоты в неделю, а скоро перейдем на семь, из Будапешта в Екатеринбург. Потом, возможно, будут Самара и Красноярск. В соответствии с межправсоглашениями мы можем нарастить любые частоты между этими парами городов.

– Планируются ли новые покупки, поглощения, слияния?

– В ближайшее время – нет.

– После разделения «Красэйра» на авиакомпанию и аэропорт ваши структуры станут крупны ми совладельцами по следнего. Нет ли у вас намерений приобретать другие аэропорты России?

– Нет. Нельзя заниматься всем сразу. Если бизнесы близки и в идеологии этих бизнесов есть конфликт интересов, как это есть в аэропортовом и авиаперевозочном бизнесе, то это неприемлемо для их одновременного развития. Емельяново мы будем развивать, потому что это базовый аэропорт для нас.

– Есть у вас лично бизнесы, не связанные с авиацией?

– Нет. Всю свою сознательную жизнь в бизнесе я занимаюсь только авиацией. На другое нет ни времени, ни желания.

– Не планируете ли отходить от оперативного управления «ЭйрЮнионом»?

– Пока нет. Буду активно участвовать в операционном управлении, пока не пойму, что механизм отстроен и работает.

– Какова ваша главная цель как бизнесмена?

– Мне честолюбиво хочется сделать, чтобы проект «Эйр Юнион» состоялся, чтобы в России была создана крепкая эффективная авиакомпания, чтобы вместе с Malev она составила хороший альянс. Авиаактивы в России сейчас недооценены, но ситуация начала меняться. Для меня очень важно в итоге существенно повысить капитализацию и собственных активов, и компании «ЭйрЮнион» в целом.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Борис Михайлович Абрамович.

Родился 29 января 1960 года в Красноярске в семье служащих. В 1983 году закончил Рижский институт гражданской авиации. Начинал карьеру сменным инженером красноярского аэропорта Северный, с 1988 по 1989 годы работал главным инженером авиазавода № 67 в Красноярске, потом начальником авиационно-технической базы аэропорта Черемшанка (Красноярск). В 1995 году вместе с братом Александром создал и возглавил региональную авиакомпанию «Сибавиатранс». В 1998 году был приглашен на должность гендиректора «Красноярских авиалиний», которую занимает до сих пор. Борис Абрамович – подполковник запаса ВВС России. Имеет звания почетного гражданина Красно ярска, почетного работника транспорта России и отличника воздушного транспорта России. Входит в тройку самых профессиональных топ-менеджеров по версии Ассоциации менеджеров России в разделе транспорт. Женат, воспитывает дочь. Увлекается горными лыжами, хоккеем, мотоспортом и теннисом.

COMPANY PROFILE.

ООО «ЭйрЮнион».

Образовано в сентябре 2004 года в качестве управляющей компании авиаальянса AiRUnion. В него вошли ОАО «Авиа компания „Красноярские авиалинии“» («Красэйр», Красноярский край, владелец 51 % долей ООО «ЭйрЮнион»), ОАО «Авиакомпания „Домодедовские авиалинии“» (ДАЛ, Москва, владелец 49 % долей ООО), ОАО «Авиакомпания „Самара“» (Самара), ОАО «Авиакомпания „Омскавиа“» (Омск) и ОАО «Сибирская авиатранспортная компания» («Сибавиатранс», Красноярский край). По данным Транспортной клиринговой палаты, «Красэйр» в 2006 году занял шестое место по объемам перевозок среди российских авиакомпаний – 1,85 млн пассажиров. Всего участники альянса перевезли более 3 млн пассажиров, а с уче том перевозок в Иране – 4,9 млн. Суммарная выручка компаний альянса в 2006 году – 24,3 млрд руб.; они оперируют примерно сотней самолетов. Согласно указу президента, в ОАО «Эйр Юнион» со стороны государства будут внесены 51 % акций «Красэйра», 50,04 % акций ДАЛ и 46,5 % акций «Самары». Остальные акции внесут частные акционеры, дружественные менеджменту «Красэйра», они же контролируют «Омскавиа» и «Сибавиа транс».

ХРОНИКА.

24 октября 2006 года альянс AiRUnion подписал соглашение с авиакомпанией Austrian airlines, предусматривающее совместные перевозки пассажиров по единым тарифам. 17 ноября Росимущество подало иск к «Красэйр», требуя вернуть в госсобственность недвижимое имущество красноярского аэропорта Емельяново и выплатить 34,5 млн руб. (позже – 55 млн руб.) за его использование без договора аренды.

9 декабря AirUnion подписал с ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» договор на поставку 15 самолетов Sukhoi Superjet 100 и опцион еще н а 15. Сумма сделки – около $400 млн.

25 января 2007 года аффилированная с AirUnion компания Airbridge Zrt победила в тендере на покупку венгерской авиакомпании Malev за €160 млн.

14 марта гендиректрор «Красэйр» Борис Абрамович вошел в совет директоров Malev.

6 апреля «КрасЭйр» получил грант в $500 тыс. от Агентства по торговле и развитию США на развитие красноярского авиатранспортного узла.

2 мая 2007 года президент России подписал указ о создании на базе авиаальянса AiRUnion ОАО «ЭйрЮнион» с долей государства не менее 45 %.

5 мая «Красэйр» выдвинула против Росимущества встречный иск о понуждении к заключению договора аренды.

15 мая Росимущество, владеющее 51 % в ОАО «Красноярские авиалинии», заблокировало принятие собранием акционеров решения о реорганизации общества в форме выделения из него аэропорта Емельяново.

25 июня в отношении «Красэйр» и еще пяти авиакомпаний введены ограничения Ространснадзора и Росавиации на использован ие самолетного парка при полетах в ЕС. 11 июля AiRUnion подписал меморандум о стратегическом партнерстве с немецкой авиакомпанией Lufthansa.

25 июля правительство утвердило план мероприятий по созданию ОАО «ЭйрЮнион». 22 августа на авиасалоне МАКС AiRUnion заключил с венгерской компанией Aeroplex договор о техобслуживании принадлежащего альянсу авиапарка самолетов Boeing.

Сергей Рыжкин.

Коммерсантъ № 80 (3656) от 14.05.2007

2. Александр Булыгин: энергетика нам нужна и как самостоятельный бизнес.

В конце марта 2007 года завершилась сделка, итогом которой стало создание крупнейшей в мире алюминиевой компании «Российский алюминий». Гендиректором компании назначен Александр Булыгин, а председателем совета директоров стал Виктор Вексельберг. В первом интервью в своем новом качестве господин Булыгин рассказал, что «Российский алюминий» собирается стать крупным частным инвестором в газовой и угольной энергетике, а Виктор Вексельберг перед IPO компании уступит свой пост независимому директору.

– Почему возникла проблема с назначением Брайана Гилбертсона (экс-президент «СУАЛ-Холдинга») на пост председателя совета директоров?

– Это вопрос к акционерам СУАЛа. Они, обладающие правом номинировать председателя совета директоров, на определенном этапе предложили Виктора Вексельберга.

– Виктор Вексельберг будет также курировать подготовку компании к IPO, как это планировалось в случае с господином Гилбертсоном?

– Он также возглавит комитет по подготовке к IPO при совете директоров. Артем Волынец (экс-топ-менежер СУАЛа – Ъ), который назначен директором по стратегии, возглавит комитет по подготовке к IPO при правлении компании.

– Но Гилбертсон, как я понимаю, выполнял роль независимого директора, номинированного от СУАЛа?

– По соглашен ию с акционерами СУАЛа СУАЛ имеет право делегировать своего независимого директора в совет директоров. Он перед IPO и займет пост председателя совета директоров вместо Виктора Вексельберга. Этот человек должен быть номинирован СУАЛом до 1 июля. Впрочем, роль руководителя комитета по IPO не означает, что он общается с инвестбанками. Этим у нас занимается Олег Мухамедшин (заместитель гендиректора по рынку капитала – Ъ). Окончательное решение по параметрам размещения будет принимать совет директоров. Однако ни одного заседания еще не было.

– Разве председателя выбирает не совет директоров?

– В нашем случае было иначе. Правом номинировать председателя совета директоров обладали акционеры СУАЛа, En+ (компания Олега Дерипаски – Ъ) обладала правом вето. Но им не воспользовалась.

– Вы, помимо должности гендиректора компании, занимаете и другие административные посты?

– Да, я возглавил правление и возглавляю комитет по стратегии.

– В управленческой структ уре что-то изменилось после завершения сделки?

– Фактически нет, она осталась той же, по которой работает сейчас «Русал». Объединенная компания построена по по дивизионному принципу, всего шесть дивизионов. Оперативным управлением будет заниматься правление, в состав которого входит четырнадцать человек, в него вошли два менеджера СУАЛа – Владимир Кремер и Артем Волынец. Владимир Кремер возглавил достаточно новое для нас направление – продажу глинозема. Артем Волынец назначен директором по стратегии.

– А чем займется прежний директор по стратегии Павел Ульянов?

– Он стал директор по энергетике.

– Какой у вас регламент при принятии ключевых решений?

– Всего не могу раскрыть. К примеру, совет директоров должен единолично проголосовать за проведение допэмиссии.

– Есть решения, которые вы принимаете самостоятельно?

– Есть, к примеру, назначения в блоке оперативного управления, компенсации заместителям.

– От «Русала» сделкой по слиянию занимались вы. Как вас поощрили ваши акционеры? Получили ли вы долю в компании или опционы?

– Финансовая мотивация тоже имеет значение, но для меня это не главное. В моем случае она выстроена так, что при подобного рода сделках не требуется формирование особых условий. Вместе с ростом стоимости и прибыльности компании я получаю больше. Любой руководитель крупной компании должен мотивироваться на две вещи: доходность компании и рост ее стоимости. Для меня же куда более важным является возможность реализовывать сделки, подобные созданию крупнейшей в мире алюминиевой компании. Это – самая большая для меня мотивация.

– Но любой менеджер в определенный момент должен захотеть стать владельцем компании, разве нет? Вот пример господина Гилбертсона – он попрощался с СУАЛом и пошел покупать компанию в Австралии.

– Не обязательно. Все зависит от уровня душевного комфорта. Я с самого начала работаю у Олега Дерипаски в качестве менеджера, и мне комфортно с ним работ ать. Моя мотивация – уровень задач, которые я решаю, команда людей, с которыми я работаю, и множество других факторов обеспечивают мне степень свободы и ответственности.

– Как выглядит структура акционеров СУАЛа и «Руса ла»? Предварительно известно, что единоличным владельцем «Руса ла» является Олег Дерипаска, который получает 66 % в объединенной компании, 35 % СУАЛа принадлежит Виктору Вексель бергу, 30 % – Леонарду Блаватнику, по 10 % – у Евгения Ольховика и Владимира Кремера, 15 % – у Игоря Гринберга. А кто бенефициары Glencore?

– Мы знаем, что 22 % акций объединенной компании принадлежит акционерам СУАЛа, но о том, как эта доля распределяется между ними, мне неизвестно. Что касается Glencore, то, насколько мне известно, акциями имеет право владеть менеджер определенного уровня, который при этом работает в компании. Но в ней действуют ограничения, согласно которым один акционер не имеет права владеть более чем 10 %. То есть мажоритарного собственника там нет.

– Каков экономический эффект от слияния?

– Он не настолько важен и велик, как репутационная значимость и синергетический эффект. Мы создали компанию-лидера по объемам производства алюминия и глинозема. А что это с точки зрения инвестора? Это значит, что управляющий портфелем, к примеру, какого-нибудь пенсионного фонда, распределяя вложения по рынкам и отраслям, на бумаги лидера потратит больше, чем на остальные. Таким образом формируется премия, составляющая около 10 %.

– Alcoa, нынешний мировой отраслевой лидер, уже зая вила, что «Российский алюминий» недолго будет чемпионом в отрасли, так как ее производственные планы по расширению производства смогут перекрыть разницу в те 200 тыс. тонн алюминия, которые есть сейчас. Получается, что это правило инвесторов перестанет работать в отношении компании через полгода-год?

– Чемпионы не бывают бывшими. Мы вошли в элиту мирового бизнеса, мы серьезно отличаемся от других российских компаний. Кроме того, у нас также ест ь планы по расширению компании, так что мы не собираемся сдавать позиции.

– Где и с кем вы ведете переговоры?

– В первую очередь речь идет о сырьевых ресурсах. Сейчас у нас российского сырья 35–40 % от того, что нам надо. А с учетом планов по запуску Богучанского и Хакасского заводов будет око ло 20 %. Мы владельцы одного из крупнейших в мире месторождений бокситов в Гвинее, с большим интересом смотрим месторождения в Индии (штат Орисса), Китае и Вьетнаме. Но пока нам нечего проанонсировать.

– А ваш проект в Венесуэле чем закончился?

– Пока ничем. Там возникли неожиданные сложности. В частности, государство настаивает на сохранении доли 51 % в проекте. Нам нужен как минимум паритет. Только при этих условиях мы готовы инвестировать в Венесуэлу и любую другую страну. Мы понимаем, что это не решение отдельных чиновников, а политика государства. Но будем пытаться найти решение.

– Какие у вас планы по строительству новых алюминиевых заводов?

– В наших планах строительство Тайшетского алюминиевого завода мощностью 750 тыс. тонн в Иркутской области, строительство Богучанского алюминиевого завода мощностью 600 тыс. тонн, выход на полную мощность Хакасского алюминиевого завода и запуск Alscona (Нигерия) мощностью 150 тыс. тонн.

– СУАЛ собирался построить алюминиевый завод в Казахстане на условиях заключения фиксированных тарифов. Что будет с этими планами?

– Вопрос строительства завода напрямую связан с проблемой энергообеспечения. Нам интересен этот проект, если будет решен вопрос с энергоактивами в Казахстане.

– Почему акционер «Российского алюминия» En+ покупал и покупает металлургические заводы на Балканах независимо от компании?

– Потому что они нам не были интересны. У En+ – другой взгляд.

– В аукционе по продаже боснийской Aluminij Mostar собираются участвовать и En+, и Glencore. Получается, что акционеры «Российского алюминия» участвуют в не связанных с компанией проектах?

– У «Российского алюминия» есть право первой руки в проектах, связанных с производством алюминия, глинозема и электроэнергии. Это значит, что если нам покажется интересным актив, к которому присмотрелся один из наших акционеров, то мы обладаем преимущественным правом его покупки. Если мы не заинтересованы, то Glencore и En+ договариваются между собой о дальнейшей стратегии – они могут купить его совместно или конкурировать друг с другом.

– «Российский алюминий» будет инвестором в энергетике только с точки зрения собственного обеспечения или нет?

– Энергетика – очень модная тема. У нас в ней реальная потребность. Только на 65 % мы закрываем собственные потребности в электроэнергии с учетом производства компаний, аффилированных с нашими акционерами. Так, тепловую генерацию для Новокузнецкого алюминиевого завода (НКАЗ) мы покупаем на ФОРЭМ, электроэнергию для Саянского и Хакасского заводов у ГидроОГК. Мы планируем для обеспечения НКАЗа построить ТЭЦ или ГРЭС мощностью 120 0 МВт. Поэтому электроэнергия нужна нам, во-первых, для собственного обеспечения. Мы смотрим энергоактивы в Австралии, Гайане, ОАЭ. Во-вторых, нам нужна электроэнергия для будущих проектов. В-третьих, энергетика для нас нужна и как самостоятельный бизнес.

– А в какую энергетику вы готовы вкладывать деньги и сколько?

– У нас есть активы на $15 млрд, и столько же мы можем вложить в течение 15 лет. Наши приоритеты в энергетике таковы. Номер один по срокам строительства и экономической эффективности – газовая, на втором месте – угольная, номер три делят атомная и гидроэнергетика.

– То есть вы будете покупать газовую и угольную генерации, доли в ТГК и ОГК?

– Нас не интересует войти в ТГК или ОГК, чтобы просто продавать электроэнергию и зарабатывать деньги. Но ТГК и ОГК могут быть интересны как площадки для расширения производства.

То есть мы можем там строить новые блоки. И часть нашей энергостратегии – выбрать наиболее эффективные объекты ТГК и ОГК.

– Вы их уже выбрали?

– Нас интересует те, что расположены вблизи развитой инфраструктуры и портов либо рядом с нашими заводами. Таких мест много на Дальнем Востоке. Есть активы и за пределами России – в ОАЭ и Новой Гвинее.

– Вы собираетесь покупать долю «Комплексных энергетических систем» Виктора Вексельберга в ТГК-9?

– Да, это в перспективе может быть консолидировано на балансе «Русала».

– А активы в угольной и газовой отрасли будете покупать?

– Мы изучаем возможные варианты.

– Большие и неподтвержденные запасы газа находятся в районе Ковыкты. Вы там собираетесь покупать их?

– Да, Восточная Сибирь – самая богатая из недоразведанных регионов.

– Уже присмотрели?

– Смотрим.

– А как решен вопрос с покупкой угольных активов Леонарда Блаватника в Казахстане?

– Мы продолжаем переговоры о включении активов в объединенную компанию, но на сегодня этот процесс не завершен.

– Появились ли актив ы в медной, цинковой отрасли и драгметаллах, в России, СНГ, других странах, которые интересуют?

– На сегодняшнем этапе нам важно завершить интеграцию активов и реализовать ранее намеченные проекты. Парал лельно мы разрабатываем стратегию, связанную с дальнейшим развитием и диверсификацией бизнеса объединенной компании, которая должна быть утверждена советом директоров. Думаю, что на данном этапе ее обсуждение будет преждевременным.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Станиславович Булыгин.

Родился 7 мая 1968 года в Калининграде. В 1993 году с отличием окончил Московский государственный технический университет имени Баумана. С 1993 года работал в отделе маркетинга, затем возглавлял департамент внешних связей компании «Алюминпродукт» (один из акционеров Саянского алюминиевого завода, СаАЗ). Трудился в московском представительстве СаАЗа. С 1997 года – заместитель гендиректора, затем первый вице-президент группы «Сибирский алюминий». В 1998 году стал генеральным директором входящего в группу Самарского металлургического завода. В августе 1999 года назначен гендиректором Объединенной компании «Сибирский алюминий». В мае 2000 года назначен первым заместителем гендиректора, в ноябре 2003 года – гендиректором «Русского алюминия», сменив на этой должности Олега Дерипаску.

COMPANY PROFILE.

Как создавался «Российский алюминий».

15 февраля 2006 года основной совладелец СУАЛа Виктор Вексельберг объявил, что к лету компания закончит поиск стратегического инвестора и, «если это будет выгодно с точки зрения бизнеса», то им может оказаться «Русал». 1 марта 2006 года директор по международным и специальным проектам «Русала» Алек сандр Лившиц заявил, что вероятность сделки по слиянию с СУАЛом существует, но решение пока не принято. 20 августа Ъ первым из мировых СМИ сообщил о достигнутой договоренности об объединении компаний. По ней 75 % в объединенной компании долже н был получить собственник «Русала» Олег Дерипаска, 25 % – господин Вексельберг. 30 августа газета The Financial Times сообщила, что третьим участником сделки станет швейцарский трейдер Glencore International AG.

13 сентября Виктор Вексельберг на встрече с президентом России Владимиром Путиным впервые официально подтвердил слияние трех компаний. 9 октября 2006 года господа Дерипаска, Вексельберг и глава Glencore Айван Глайзенберг подписали соглашение об объединении активов и создании к 1 апреля 2007 года компании «Россий ский алюминий» стоимостью $30 млрд. В «Российский алюминий» должны войти 14 алюминиевых и 10 глиноземных заводов, 4 предприятия по добыче бокситов, 3 фольгопрокатных завода, расположенные в 17 странах мира. Штат объединенной компании – около 100 тыс. человек. «Российский алюминий» станет мировым лидером по производству первичного алюминия с объемом производства алюминия 3,9 млн тонн в год (12,5 % мирового рынка) и глинозема – 10,6 млн тонн (16 % рынка). Ожидаем ая выручка – около $12 млрд в год.

66 % акций «Российского алюминия» получит Олег Дери паска, Виктор Вексельберг и его партнеры – 22 %, владельцы Glencore – 12 %.

14 февраля 2007 года слияние одобрила Федеральная антимонопольная служба России. К этому моменту разрешения на сделку также выдали Еврокомиссия и антимонопольные органы Украины, Черногории и Турции. Последним 27 февраля объединение одобрило антимонопольное ведомство Болгарии.

ХРОНИКА.

27 марта 2007 года «Русал», СУАЛ и Glencore сообщили о завершении сделки по объединению активов и созданию объединенной компании «Российский алюминий» (ОК «Русал»).

15 мая «Русал» и «ГидроОГК» (стопроцентная «дочка» РАО «ЕЭС») начали строительство Богучанского алюминиевого завода (объем инвестиций $2,3 млрд).

21 мая компания сообщила о начале реализации проекта по строительству крупнейшего в Евразии боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми (инвестиции – $1,5 м лрд).

13 июня компания сообщила о сделанном Казахстану предложении по строительству алюминиевого завода и угольной ТЭЦ.

14 июня «Русал» подписал с пулом международных банков мандат на организацию синдицированного кредита в размере $2 млрд.

19 июня подписано соглашение с французской энергетической компанией AREVA о создании СП по производству электротехнического оборудования. 25 июня компания объявила о начале строительства алюминиевого завода в Иркутской области стоимостью $2 млрд.

9 августа компания сообщила о начале модернизации крупнейшего в мире Братского алюминиевого завода (первый этап завершится в 2011 году, инвестиции – $350 млн). 13 июля совладелец «Русала» Олег Дерипаска в интервью Financial Times заявил о своей незаинтересованности в проведении IPO компании.

4 сентября Таджикистан расторг договор с «Русалом» о строительстве Рогунской ГЭС.

6 сентября компания подписала с индонезийской госкомпанией ANTAM меморандум о намерениях п о созданию СП для строительства боксито-глиноземного комплекса в Индонезии.

7 сентября «Русал» и ГидроОГК подписали контракт с «Сило выми машинами» на поставку девяти гидрогенераторов для Богучанской ГЭС.

10 сентября подписано письмо о намерениях с венесуэльской госкомпанией Corporacion Venezolana de Guayana, предусматривающее изучение возможности для развития сырьевых и алюминиевых проектов в Венесуэле.

Мария Черкасова

Коммерсантъ № 50 (3626) от 28.03.2007

3. Семен Вайншток: от нас практически ничего не зависит.

Мартовский российско-болгарско-греческий саммит получился весьма результативным. В числе прочего к нему было приурочено подписание межправительственного соглашения трех стран о сотрудничестве при сооружении и эксплуатации нефтепровода из болгарского Бургаса в греческий Александруполис. Оператор трубопровода – консорциум «Транснефть». О том, на каких условиях будет реализ овыват ься проект, и о ситуации в других российских трубопроводных проектах рассказал президент «Т ранснефти» (должность указана на момент публикации интервью – Ъ) Семен Вайншток.

– В начале года Минпромэнерго заявляло, что Бургас – Александруполис, по сути, станет частью российской трубопроводной системы – компании будут получать к этому нефтепроводу доступ по тому же принципу, что и в России. А какой объем смогут прокачать иностранные компании, которые сейчас ведут переговоры о вхождении в проект, но собираются транспортировать нефть, добытую за пределами России? Они как-то обсуждали с вами этот вопрос?

– Пока у нас есть только общее понимание того, как должен управляться этот проект. Мы должны создать проектную компанию, объявить тендер на проведение работ по проектированию и по подготовке ТЭО. После этого в установленном порядке принимается решение о начале строительства и финансировании. Мы знаем, как это делать. И мы умеем делать это быстро. Думаю, на строительство нам потребуется около 18 ме сяцев. Действительно, мы видим Бургас – Александру полис частью нашей трубопроводной системы. Но пока с нами иностранцы переговоров не ведут. Может быть, с болгарскими или греческими коллегами. У нас 51 %, и мы ни с кем делиться своей долей не предполагаем, какой смысл с нами вести переговоры?

– Согласованы ли тарифы для трубопровода?

– Как можно говорить о тарифе, когда еще нет проектной документации?

– А о доступе к трубопроводу переговоры идут?

– Прежде всего мы, как и они, заинтересованы, чтобы Бургас – Александруполис разгрузил Босфор. И мы с ними договоримся, что оператором проекта выступит «Транснефть» и доступ будет происходить по определенной формуле: сколько должен получить Каспийский трубопроводный консорциум (КТК) и сколько получит российская сторона.

– В каких пропорциях будут транспортироваться российская нефть и нефть КТК?

– Пока р ано об этом говорить. Несогласованную величину называть не буду. Но метод решения этого вопроса у нас есть.

– А когда доля в КТК будет передана «Транснефти»?

– Это не наш вопрос. Правда, говорить, что мы не знаем, что там творится, было бы неправдой. Мы знаем, что по состоянию на конец 2006 года убытки предприятия составили $5,5 млрд. Мы знаем, что документы, на основании которых управляется КТК, дискриминируют Россию. Мы понимаем, что предельная величина тарифа, которую называют акционеры КТК, совершенно неприемлема для российской стороны и она должна быть много-много выше. Необходимо понимать, что Россия не может, будучи транзитной страной и акционером проекта, при этом не получать от этого дивидендов. На нашей территории работает потенциально высокоприбыльное предприятие, и нельзя допустить, чтобы оно терпело убытки. Существуют и другие болезненные вопросы: нам бы хотелось изменить структуру управления предприятием, подчинить его законам России, в частности закону «О б акционерных обществах».

– А по каким законам сейчас управляется КТК?

– А сейчас он вообще вне закона и формально, и фактически. Понятная схема управления выглядит следующим образом: правление, совет директоров и собрание акционеров. В случае с КТК мы имеем совет директоров, собрание акционеров, но кроме этого еще и вышестоящий орган – комитет добывающих компаний, решение которого беспрекословно выполняется собранием акционеров. Россия не входит в комитет добывающих компаний, поэтому мы, хотя по нашей территории проходит этот трубопровод, совершенно бесправны. Кроме того, крупные акционеры КТК – ExxonMobil и Chev ron – выдавали КТК кредиты под 14 %. В то время как «Транс нефть», к примеру, недавно привлекла для реализации соб ственных проектов на рынке кредит под 5,6 %. Мы считаем, что акционеры КТК могли бы изменить ставку кредита хотя бы до 7 %. Как вариант.

– Разговоры о возможной передаче «Транснефти» пакета в КТК начались давно. Почему этого до сих пор не прои зошло?

– Мне неинтересно, почему этого не случилось. Не мы были инициаторами этого процесса. Но мы выполним решение правительства, если оно будет принято.

– А когда «Транснефти» передадут функции по утверждению экспортных графиков, которые сейчас принадлежат Минпромэнерго? Как вы относитесь к этой идее?

– Представьте себе, что вы баянист и играете вальс. И вот вы с баяном подходите к даме, играя вальс, и приглашаете ее на танец. Вам не показалось бы это глупым? Вот то же самое случится и с «Транснефтью». Мы предъявляем пропускные способности, мы осуществляем перекачку, мы раздаем графики, мы их контролируем – и получается баянист, танцующий вальс. Это выглядит по меньшей мере нелепо.

– Но, по сути, именно от «Транснефти», зависит какая нефть в каком направлении будет экспортироваться.

– На самом деле от нас практически ничего не зависит. Мы просто предоставляем по всем направлениям свои технические возможности, а потом от Минпромэнерго получ аем задания на перекачку для ЛУКОЙЛа, «Роснефти», ТНК-ВР и других – у нас около 160 контрагентов. И мне совершенно безразлично, кто из них идет в Приморск, кто в Новороссийск, кто в Одессу. А после получения «Транснефтью» экспортных графиков ее могут обвинить в ангажированности. Этого допускать нельзя. Когда в 1999 го ду я пришел в «Транснефть», первое, что сделал, – выгнал коррумпированных людей и добился, чтобы к графикам мы не имели никакого отношения. Мне кажется, что я сделал это совершенно оправданно и правильно. Так зачем возвращать то, от чего мы ушли, причем совершенно сознательно? Я не понимаю.

– Но ведь если в графике происходят какие-то изменения, именно «Транснефть» решает, в каком направлении перенаправить объемы, как это произошло в августе 2006 года, когда была остановлена работа трубопровода в направлении Литвы.

– На самом деле в таких случаях мы просто выполняем директиву министерства.

– В начале 2006 года чиновники начали обсуждать возможность объединения «Транснефти» и «Транснефтепро дукта», и известно, что осенью 2006 года они получили поддержку президента Владимира Путина. Как вы относитесь к перспективе слияния компаний?

– Я полагаю, что такое решение будет принято, но пока мы не получали документов на этот счет, и мне не хотелось бы обсуждать эту тему. Но когда нам дадут такое поручение, мы его выполним.

– Получается, что «Транснефти» одновременно придется реализовывать несколько крупных проектов. В последнее время активно обсуждается возможность строительства нефтепровода из находящегося в Брянской области на границе с Белоруссией пункта Унеча до Приморска мощностью 50 млн тонн нефти в год. Кто вышел с этим предложением?

– «Транснефть». Это случилось 3 января.

– Недавно замминистра промышленности и энергетики Андрей Дементьев говорил, что этот вопрос рассматривался с ноября 2006 года.

– Не в «Транснефти». Мы вышли с таким предложением, чтобы обеспечить гарантированные поставки н ефти нашим западноевропейским партнерам.

– Почему было решено строить трубопровод мощностью 50 млн тонн нефти, ведь транзитом через Белоруссию проходит около 80 млн тонн нефти в год?

– Это тот минимум, на который мы могли бы пойти при реализации проекта, чтобы обеспечить безопасность наших европейских партнеров. Но в принципе «Транснефть» может сделать проект и на 80 млн тонн нефти в год.

– То есть нефтяники могут перенаправить все потоки, которые сейчас идут через Белоруссию?

– В каком направлении будет выгоднее для нефтяников, туда они и пойдут. Если будет выгоднее экспортировать нефть через Белоруссию на Запад, они пойдут через Белоруссию, если будет выгоднее ходить через Приморск, они пойдут через При морск. В компаниях работают чрезвычайно практичные люди, они всегда просчитывают экономику.

– А вы не опасаетесь, что потратите деньги на проект, а нефтяники не пойдут в эту трубу?

– Пойдут. Мы уже построили БТС и, как только закончили п роект, сразу сделали тариф ниже, чем при прокачке на латвий ский порт Вентспилс, причем существенно ниже. Поэтому когда я говорю, что нефтяники пойдут в направлении Приморска, я в этом убежден. Для того чтобы это понять, надо взять циркуль, рассчитать расстояние от Унечи до границы с Польшей, от Унечи до границы с Германией, а потом этот же циркуль повернуть до Приморска.

– А проблема прохода через датские проливы обсуждалась?

– Конечно, мы же не просто так вышли со своим предложением, оно было аргументированно. Мы провели переговоры с «Сов-комфлотом» и сейчас рассматриваем возможность применения в Приморске танкеров дедвейтом 160 тыс. тонн, но с посадкой, позволяющей проходить проливы. Таким образом, мы практически не увеличиваем количество судозаходов, но увеличиваем пропускную возможность. Пока есть два таких танкера, еще два строится.

– А при увеличении мощности трубопровода до 80 млн тонн в год?

– Пока все же такая возможность детально не рассматрив ается. Мы говорим, что трубопровод на 50 млн тонн нефти в год поможет нам диверсифицировать экспорт. И из тех суммарных 100 млн тонн, которые экспортируются в направлении Белоруссии, мы полагаем, половину нужно сориентировать на Приморск. По крайней мере мы должны дать нефтяникам возможность диверсифицироваться.

– Но ведь у «Транснефти» уже есть профицитные мощности, этого недостаточно?

– Мы называли профицит 20 млн тонн (около 4,25 %). А раньше у нас вообще никакого профицита не было. Но в целом «Транснефть» работает на предельных технологических нагрузках. Поэтому желаемый для нас профицит – это 20 % свободных мощностей.

– Когда он может быть достигнут?

– К 2010 году. Если сейчас на экспорт идет около 250 млн тонн, то 20 % – это 50 млн. Еще 30 млн тонн мы будем поставлять на Восток. Собственно, все это может произойти уже в 2008 году. 2010 год я называю с запасом.

– Когда будет принято решение о начале строительства трубопровода в обход Белорус сии?

– Думаю, в течение недели-двух.

– Когда сможете начать строительство?

– Не исключено, что уже в апреле. Вы знаете, сколько времени прошло с момента принятия решения по ВСТО до начала строительства? 15 дней.

– То есть технически вы готовы?

– Да.

– Вы говорите о необходимости диверсификации, между тем одно из экспортных направлений – ветка в Латвию – простаивает с 2003 года. Она снова заработает?

– Полагаю, что нет. Объемы, которые раньше поставлялись в Вентспилс, теперь идут в Приморск, и российские нефтяники даже не просят о подключении ветки на Латвию.

– А участок нефтепровода «Дружба» в направлении Лит вы, который в 2006 году остановили на ремонт?

– Не исключаю. Но для этого нам необходимо получить рекомендации от Госгортехнадзора. Сейчас они изучают этот вопрос. Он очень серьезен, связан с экологической безопасностью. Они не рискуют и не спешат.

– А проект строительства нефтепровода Харьяга – Инди г а по-прежнему рассматривается?

– Да, но он не является для нас приоритетным.

– «Транснефть» уже проложила около четверти трубо провода ВСТО. Определила ли компания тариф на прокачку неф ти?

– Мы сегодня не можем назвать тариф – вся необходимая проектная документация еще не завершена и не получено заключение госэкспертизы. О тарифе мы сможем говорить только после того, как эти документы будут готовы.

– А когда это произойдет?

– Мы надеемся, что в середине апреля.

– «Транснефть» уже называла сумму, которую придется потратить на сооружение первого участка ВСТО, – $11 млрд. Может быть, какой-то прогноз по тарифу можно сделать исходя из этой цены?

– Нельзя, потому что мы полагаем, что будет введен сетевой тариф, который фактически изменит всю тарифную политику «Транснефти». Он будет повторять механизм тарифообразования у железнодорожников: чем дальше перевозится груз, тем дешевле обходится его транспортировка. Поэтому в конечном счете нефтянику будет безразлично, экспортировать нефть из Новороссийска, Сковородино или Козьмино. В качестве базового региона рассматривается Западная Сибирь, и компании должно быть выгодно возить и в Европу, и на Тихий океан. Но пока мы официально не выходили с этим предложением, оно еще прорабатывается, так что говорить о нем рано.

– Вы как-то готовитесь к реализации второго этапа ВСТО – от Сковородино до побережья Тихого океана?

– Пока не готовимся, потому что решение об этом будет приниматься только после того, как Восточная Сибирь сумеет развить нефтедобычу до уровня, необходимого для заполнения второго этапа, – 80 млн тонн нефти в год.

– Не так давно глава ОАО РЖД Владимир Якунин в соавторстве с другими экспертами издал книгу, где доказывает преимущество железнодорожного транспорта при перевозках нефти в Восточной Сибири и считает, что в нынешних условиях проект ВСТО будет нерентабельным. Вы знакомы с его выводами?

– Да, я знаю о его книге. И отношусь к этому совершенно трезво: каждый человек имеет право на свое мнение, пусть даже и ошибочное. Если ОАО РЖД сможет сделать железнодорожный тариф с учетом оплаты услуг по перевалке нефти в порту дешевле, чем это будет по трубе, несомненно, железнодорожный транспорт станет превалирующим. На данный мо мент, как только появляется трубопровод, так сразу все нефтя ники уходят туда с железной дороги. Но, скорее всего, это не настолько показательный урок, чтобы Владимир Иванович его усвоил.

– Но проект ВСТО окупится?

– Несомненно.

– А на какой срок вы рассчитываете?

– С определенностью сегодня сказать об этом трудно, но мы полагаем, что расчетный срок для первого этапа ВСТО порядка 16 лет. По второму этапу сейчас говорить просто бессмысленно: когда мы начинали рассчитывать стоимость трубопровода от Тайшета до Сковородино, трубы были вдвое дешевле. Даже после начала строительства тариф на перевозку по реке Лена увеличился почти вдвое. Так что надо понимать: мы не можем прогнозировать факторы, которые сейчас не просчитываются.

– Во сколько обошелся перенос трассы в обход Бай кала?

– Удлинение маршрута составляет 500 км. По деньгам мы не можем назвать точную цифру, поскольку пока нет законченной экспертизы проекта.

– Планировалось, что проект начнет работать еще до окончания строительства – нефть в реверсном режиме будет поступать с Талаканского и ближайших месторождений в Тайшет. Когда это случится?

– Я надеюсь, что в начале 2008 года.

– А рассчитан ли тариф для это го участка? Хотя бы приблизительный?

– Давайте договоримся: все, что приблизительно, это не к «Транснефти».

– А конкретный тариф?

– Нет.

– У вас не возникает сомнений в заполнении трубопровода на 30 млн тонн? Будет ли нефтяникам выгодно возить нефть в этом направлении из Западной Сибири?

– Мы никого силком не тащим. Но насчет первых 30 млн тонн у нас сомнений нет.

– А существует ли техническая возможность перенаправить потоки из Западной Сибири?

– Да, мы уже расширили все участки, где это было необходимо. Мы провели очень большую работу и привели в порядок наши технологические возможности по транспортировке нефти до Тайшета, и все вопросы решены.

– А когда заработает ветка на Китай?

– Одновременно со Сковородино.

– Куда, по-вашему, пойдет нефть – в Козьмино или в Китай?

– В принципе для нас это не имеет значения, но мы полагаем, что половина объемов уйдет в Китай, половина – в Сковородино.

– Вы еще не отказались от идеи сквозного тарифа при транспортировке нефти до Козьмино, который бы включал тариф на железнодорожные перевозки?

– Мы поработали с железнодорожниками и получили от них письмо, в котором они определили свои тарифы: $25 за тонну перевозки от Сковородино до Козьмино. Это укладывается в наши планы.

– Вопрос решен окончательно?

– Да, у нас от железнодорожников такое подтверждение есть.

– Сейчас Госдума рассматривает закон о трубопроводном транспорте. Сначала в него был внесен пункт, ограничивающий участие частного капитала в этих проектах: государству должно было принадлежать не менее 75 % в магистральном трубопроводе. Затем сообщалось, что эти ограничения были сняты. Как вы относитесь к перспективам сотрудничества с частными компаниями при реализации проектов строительства новых трубопроводов?

– Пока у нас нет удачных примеров. Частный проект КТК несет многомиллиардные убытки. Еще есть 150-километровый участок Харьяга – Ус а, который принадлежит ЛУКОЙЛу в Коми и на котором тарифы в 15 раз выше, чем у «Транснефти». Поэтому я бы сказал так: это никому не выгодно. К примеру, в Коми нефтяники, которые вынуждены пользоваться трубой ЛУКОЙЛа, стонут от этого диктата. С другой стороны, какие сейчас у наших компаний проблемы по доступу к магистральным трубопроводам?

– В последнее время из года в год прибыль «Транснефти» без учета ее дочерних обществ практически не изменялась. Сохранится ли такая ситуация?

– Полагаю, наша прибыль останется стабильной.

– В сентябре у вас заканчивается контракт на должность президента «Транснефти». Намерены ли вы остаться на этом посту?

– Не я принимаю это решение, и мне бы не хотелось его обсуждать.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Семен Михайлович Вайншток.

Родился 5 октября 1947 года в Молдавии. Окончил Киевский инженерно-строительный институт по специальности «инженер-строитель», затем аспирантуру Тюмен ск ого нефтегазового университета. В 1988 году назначен заместителем гендиректора ПО «Когалымнефтегаз» «Главтюменнефтегаза» Миннефтепрома СССР. С 1988 года – заместитель гендиректора, а с 1993 года – гендиректор АООТ «ЛУКОЙЛ-Когалымнефтегаз». В 1995–1999 годах – вице-президент НК ЛУКОЙЛ, гендиректор ООО «ЛУКОЙЛ – Западная Сибирь». В сентябре 1999 года избран президентом ОАО «Транснефть». Доктор социологических наук, профессор. Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» четвертой степени, орденом Преподобного Сергия Радонежского. Заслуженный работник Минтопэнерго России. Женат, имеет дочь.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Транснефть».

«Транснефть» – российский монополист в области транспортировки нефти по магистральным трубопроводам. Владеет самой крупной в мире системой, состоящей из 47,9 тыс. км нефтепроводов. За 9 месяцев 2006 года компания приняла в систему 340 млн тонн нефти, которая была транспортирована на внутренний и внешний рынки. 75 % уставного капитала (100 % голосующих акций) «Транснефти» принадлежит государству, 25 % уставного капитала – привилегированные акции, которыми распоряжаются частные инвесторы. Выручка «Транснефти» по МСФО за 9 месяцев 2006 года составила 147 млрд руб., прибыль – 50,89 млрд руб. Выручка по РСБУ за аналогичный период составила 147 млрд руб., чистая прибыль – 3,9 млрд руб.

ХРОНИКА.

31 октября 2006 года президент «Транснефти» Семен Вайншток заявил о планах прокачки 7 млн тонн российской нефти по казахско-китайскому нефтепроводу Атасу – Алашанькоу.

23 ноября «Укртранснафта» сообщила о договоренности с «Транснефтью» об увеличении транзита российской нефти через нефтепровод Одесса – Броды с 3,7 млн до 9 млн тонн в год.

3 декабря Федеральная служба по тарифам увеличила тарифы на транспортировку нефти в системе магистральных трубопроводов «Транснефти» в среднем на 8,7 %. В январе 2007 года «Транснефть» приняла активное уч астие в нефтегазовом конфликте с Белоруссией. В ответ на введение Минском пошлин на транзит нефти компания сократила поставки в страну.

26 января объявлено о планах «Транснефти» построить нефтепровод в обход Белоруссии.

30 января объявлено о планах «Транснефти» увеличить мощность Балтийской трубопроводной системы с 74 млн тонн до 120–150 млн тонн нефти в год.

23 февраля «Транснефть» завершила размещение дебютного выпуска еврооблигаций на $1,3 млрд. Средства направлены на финансирование строительства нефтепровода Восточная Сибирь – Тихий океан (ВСТО).

15 марта в ходе визита президента России Владимира Путина в Грецию подписано соглашение о строительстве нефтепровода Бургас – Александруполис, одним из основных участников которого стала «Транснефть».

13 апреля Владимир Путин подписал указ о передаче «Транснефти» 100 % акций «Транснефтепродукта».

27 апреля Владимир Путин подписал указ о передаче в управление «Транснефти» российской доли (24 % ) в Каспийском трубопроводном консорциуме (КТК).

18 мая правительство России одобрило строительство второй очереди Балтийской трубопроводной системы (БТС-2), предполагающей экспорт нефти через порт Приморск в обход Белоруссии.

24 июня стали известны результаты оценки стоимости «Транснефти» для сделки по слиянию с «Транснефтепродуктом» – $15–16 млрд, что в полтора раза выше рыночных котировок.

13 сентября Семен Вайншток покинул пост главы «Транснефти», приняв предложение Владимира Путина возглавить олимпийскую госкорпорацию.

19 сентября западные акционеры КТК согласились на предложение «Транснефти» снизить проценты по кредитам консорциуму и увеличить его тарифы.

Денис Ребров

Коммерсантъ № 39 (3615) от 13.03.2007

4. Жан Пьер Вандромм: «Голден Телеком» тогда фактически выбросил деньги на ветер.

В конце 2006 – начале 2007 года «Голден Телеком» (ГТ) преподнес инвестиционному со обществу сюрприз: котировки акций оператора, которые до этого не росли несколько лет, за считанные месяцы поднялись в цене почти вдвое. Глава компании Жан Пьер Вандромм считает, что инвесторы оценили начало масштабной экспансии оператора в регионы России и его выход на рынок квартирных абонентов (до этого ГТ занимался только бизнес-связью).

– В начале 2007 года Россвязьнадзор обвинил «Голден Телеком» в рефайлинге. По версии регулирующего органа, вы пересылали внутрироссийский трафик абонентов на зарубежные сети, а затем возвращали его обратно в Россию, получая скидки…

– Знаете, я в свое время работал в Бельгии в структуре, очень похожей на Россвязьнадзор, она занималась выдачей лицензий, частот и всего такого прочего. Поэтому как-то неловко ругать российских коллег. Скажу лишь, что за 2006 год проверки Россвязьнадзора приходили к нам 190 раз, то есть раз в два дня. Еще шесть проверок провели струк туры МВД РФ и Генеральной прокуратуры. Сейчас мы оспариваем выдвинутые нам предписания Россвязьнадзора. Мы подсчитали, что, если бы Россвязьнадзор проверял все телефонные компании так же часто, как и нас, в нем работала бы половина населения Москвы.

На самом деле Россвязьнадзор провел контрольные звонки по картам компании «Арктел». Они уходили за границу и возвращались в Россию. При этом на картах «Арктел» было четко указано, что компания использует нашу сеть. Но ни мы, ни наши абоненты этих звонков не совершали! На нашей сети эти звонки не были зарегистрированы – это означает, что они прошли не через нас. Это было признано и «Арктелом». И нам непонятно, почему Россвязьнадзор обвиняет нас в том, чего мы не совершали. Если «Арктел» совершил что-то противозаконное, то Россвязьнадзор должен наказывать его, а не «Голден Телеком». Мы должны быть полными идиотами, чтобы при таком количестве проверок использовать незаконные схемы. Некорректная маршрутизация исправляется автоматически в течение 48 часов. У нас достаточно собственных каналов в России. С точки зрения экономики отправлять звонки с нашей сети за границу, а затем возвращать их в нее же – чистое безумие.

– А чем вы объясняете такое внимание к вам со стороны Россвязьнадзора и других госструктур?

– Как я сказал ранее, мне не хотелось бы комментировать действия моих российских коллег. Я искренне надеюсь, что наши конкуренты продолжат то, что они делают сегодня, вместо того чтобы конкурировать с нами.

– Сейчас российские операторы постоянно говорят о планах экспансии в страны бывшего СССР и за его пределы. Направление их экспансии – страны Азии, Африки, Южной и Восточ ной Европы. Куда стремится «Голден Телеком»?

– На нашей карте Россия, Украина, Узбекистан, Казахстан. И никуда дальше мы идти не собираемся. В своих планах мы четко заявляем, что хотим стать фиксированным оператором номер один в этих странах. Сейчас мы имеем техническое присутствие в 293 городах России и коммерчес кое присутствие в 80 городах. К 2010 году совместно с «Корбиной Телеком» мы планируем по строить сеть FTTB в 65 крупнейших городах РФ, в которых проживает 65 млн человек, и мы намерены охватить сетью FTTB 65 % зданий в этих городах. Именно поэтому этот план и называется TRIPLE 65. Своей сетью мы покроем более 15 млн домохозяйств. Для сравнения: операторы стран ЕС плюс Норвегия, Исландия и Швейцария к этому времени будут обслуживать всего 12 млн квартирных абонентов.

Пожалуй, у нас самая амбициозная программа развития среди всех европейских операторов фиксированной связи. Мы намерены инвестировать в освоение России к началу 2010 года $1–1,3 млрд. Недавно мы взяли кредит $275 млн. Но привлечь большие заимствования для «Голден Телекома» не проблема. Кредиторы нам доверяют. Они видят, что мы сфокусированы на работе и последовательно выполняем программу по строительству сетей в заявленных выше четырех государствах. А такие страны, как, например, Греция и Италия (на эти рынки, по мне нию экспертов, пытается выйти главный конкурент ГТ – «Комстар-ОТС», «дочка» АФК «Система» – Ъ), нас с точки зрения бизнеса не интересуют.

– В 2003 году «Голден Телеком» объявил о программе Rol Box, в рамках которой компания планировала продавать пользователям дотационные компьютеры, которые должны были подключаться к интернету через dial-up каналы ГТ. Не хотите ли вы с приобретением «Корбины» вернуться к этому проекту?

– Проблема в том, что эту программу в свое время разрабатывали иностранцы, слишком далекие от России. Больше у нас они не работают. По-моему, они просто перепутали Россию с Африкой.

Компьютер, где на малюсеньком экране можно разглядеть некое подобие интернета, по-моему, просто безобразие. Нет, ничего такого мы делать не будем. Дотационные компьютеры, я убежден, в России не нужны. Сейчас у россиян более чем достаточно денег, технических и пользовательских знаний, чтобы пользоваться нормальными ПК.

– В конце 1990-х годов «Голден Телеком» при обрел ряд онлайновых активов, в частности Omen.ru, Aport.ru. Со стороны кажется, что это направление бизнеса в принципе не развивается. Готовы ли вы продать свой онлайновый бизнес?

– Купить эти активы было идеей моих предшественников. Тогда, возможно, это была хорошая идея. Например, «Апорт» тогда был второй по величине российской поисковой системой. Но «Голден Телеком» тогда фактически выбросил деньги на ветер: купив интернет-проекты, не стал инвестировать в них. Сейчас в профильных сегментах на эти активы приходится 3–4 % рынка. Я не думаю, что инвестиции помогут исправить эту ситуацию. Никакие инвестиции, к примеру, в Америке уже не позволят вам начать с нуля и догнать Google и Yahoo. Но и продавать их мы не будем – выручить за них столько, сколько было заплачено при их покупке, нереально. Я считаю, что у этих ресурсов есть определенные технологические наработки, которые могли бы заинтересовать других участников рынка. В принципе эти разработки можно развивать совместно с та кими крупнейшими игроками рынка онлайн-услуг, как, например, Mail.ru, РБК.

– В конце февраля 2007 года вы объявили о выходе на рынок дальней связи. Однако в отличие от конкурентов вы практически не раскручиваете и не рекламируете эту услугу в массовом сегменте. Почему?

– Потому что предоставлять эту услугу в массовом сегменте нереально до тех пор, пока в России повсеместно не реализован выбора оператора по префиксу. Пока эта возможность существует только в трех регионах. МГТС объявила, что начнет предоставлять такую услугу только к концу 2007 года. Сейчас, если абонент хочет иметь выбор, он должен выбрать опцию предварительного выбора оператора. А для этого он должен пойти на телефонный узел и подписать там необходимые документы. И потребуется долгое время, прежде чем услуга заработает. Абстрактное право выбора оператора у абонентов есть, но на практике его нет. И не будет. Да, было бы здорово, если бы вы могли набрать две цифры после «восьмерки», выбрать оператора и за платить за разговор 200 руб. вместо 300. Но ведь в России такое пока почти нигде невозможно.

Вот вы сколько тратите дома на междугороднюю связь? $5 в месяц? $10? Наиболее активная часть пользователей в городах уже давно звонит по своим личным надобностям с работы. Вы пойдете стоять в очередь и оформлять кучу бумаг на телефонный узел, чтобы сэкономить $5 в месяц? Нет, конечно же.

Зато для малых и средних компаний выбор оператора на постоянной основе актуален, для них дополнительные траты на дальнюю связь в размере $200–300 принципиальны. Именно они сейчас активно выбирают операторов, заключая с ними постоянные договоры на обслуживание и подключая услугу hot choice на телефонном узле. Офис-менеджеры таких компаний получают зарплату за стояние в очередях.

– Сейчас в ГТ меняется схема поощрения менеджмента. Вместо программы денежных выплат, зависящих от роста котировок акций, сотрудникам будут выдаваться опционы. С чем связаны эти изменения и как они отразятся на фи нансовых показателях компании?

– Программа премиальных выплат менеджменту (SARs) была принята в 2005 году. Эта программа схожа с опционными программами. На тот период требования по бухгалтерскому учету при SARs были близки требованиям для опционных программ. Что это значит? Люди получали SARs по фиксированной цене, которая в данном случае составляла около $27. Программа была рассчитана на три года. В течение этого времени участники программы могли реализовывать каждый год по трети своих прав по SARs. В этот момент они получали разницу между фиксированной и текущей ценой акций. Проблема в том, что компания вынуждена была сразу учитывать расходы за период в три года, то есть весь период, за который люди должны были получать деньги. Каждый квартал происходила новая переоценка расходов по SARs за трехлетний период. Для нас это означало, что, если, например, цена акций увеличивалась на $1, каждый квартал у нас появлялись дополнительные расходы в размере $1 млн. Получается странная с итуация: в одном квартале ваши расходы увеличиваются на $5 млн, а в другом вы, наоборот, получаете $5 млн.

Таким образом, SARs размывают ваши реальные результаты. И это сложно и для аналитиков, и для журналистов, и для инвесторов. Поэтому мы приняли решение поменять программу по SARs на опционную программу, подразумевающую обычную схему принятия расходов. Таким образом, единственная причина перехода от SARs к опционам – желание упростить инвесторам, аналитикам и журналистам понимание того, что происходит в компании и за что люди получают деньги.

– В конце 2006 года вы приобрели компанию Fortland, а с ней – лицензии и частоты на вещание цифрового телевидения в Москве и Петербурге. Когда вы планируете начать вещание и сколько намерены вложить в этот проект?

– Мы планируем начать вещание цифрового телевидения (DVB-Т) в тестовом формате уже в текущем квартале 2007 года. Запуск в коммерческую эксплуатацию намечен на конец года. Сумма инвестиций для реализации проекта вещания цифрового телевидения может составить приблизительно $15 млн. Это только стоимость трансмиттеров. Но «Голден Телеком» планирует большие затраты. Вместе с «Корбина Телеком» мы намерены инвестировать средства в развитие кабельного IP-телевидения. Плюс для развертывания сети цифрового телевидения необходимо строительство оптической сети, которая передаст сигнал в специально оборудованную студию, а оттуда будет транслировать его при помощи телевизионной вышки. Подобные проекты требуют значительных инвестиций, и для того чтобы построить сеть с нуля в Мос кве и Санкт-Петербурге, необходимо потратить $70–100 млн. В нашем случае «Голден Телеком» получит возможность использовать уже сложившуюся инфраструктуру, следовательно, капиталовложения не превысят $20–30 млн.

– 29 мая 2006 года вы завершили приобретение компании «Корбина Телеком». Как вы намерены развивать бизнес оператора?

– Вернувшись полтора года назад на работу в «Голден Теле ком», я поставил вопрос своей кома нде, почему стоимость акции компании остается приблизительно на одном и том же уровне в течение трех лет, $25–30 за акцию. Проанализировав ситуацию на рынке, мы пришли к следующим выводам: присут ствие компании в Москве и Санкт-Петербурге очень велико, но усилия были направлены преимущественно на работу с крупными компаниями и корпорациями, для которых ежемесячный платеж за услуги связи составлял не менее $2000. Когда мы оценили ситуацию в сегменте пользователей малого и среднего бизнеса, то поняли, их доля в нашем бизнесе уменьшилась. Осно вываясь на этих выводах, специалисты компании спрогнозировали рост стоимости акции «Голден Телеком» до $35–40 только при условии, что мы будем придерживаться существующей стратегии. Эти заключения, сделанные специалистами, легли в основу создания перспектив ного плана развития компании, состоящего из трех основных компонентов. Пер вый – это сохранение и развитие достигнутого. Компания уже смогла занять доминирующее положение на рынке крупных компани й и корпораций (платят от $2000 ежемесячно), и совсем не обязательно отказываться от него, строя планы на будущее. Вторым компонентом стала идея продвижения в регионы вслед за нашими клиентами. Благодаря органическому росту и приобретениям годовой доход «Голден Телеком» вырос на 50–60 %, что в два раза превышает среднерыночный показатель роста, который приближается к 25 %. И последний элемент стратегии – разработка потребительской пирамиды, в которую войдут не только хорошо нам известные крупные компании и корпорации, но и представители малого и среднего бизнеса, а также домохозяйства и частные пользователи. Продукт, который мы планировали предложить, – услуги широкополосного доступа, одни из самых востребованных и передовых технологий на современном рынке телекоммуникационных услуг. Логичнее всего было бы делать это при помощи DSL. Но использование DSL-технологий альтернативными операторами ограничено – они заняты МГТС и «Связьинвестом». Решением для нас была оптическая сеть (FTTB – f iber-to-the-building). Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что мы будем четвертым или даже пятым оператором связи, который решил развить свою собственную сеть, а перед нами будут такие компании как «Акадо», «Цент раль ный Телеграф», «Корбина Телеком» и, конечно, МГТС и «Стрим». В сложившихся условиях имеет смысл купить уже существующую сеть, и мы купили «Корбину».

– При заключении сделки вы говорили о том, что существуют планы размещения акций «Корбины» на бирже. Когда и как пройдет IPO?

– В соответствии с соглашением, подписанным представителями Виктора Вексельберга и Александра Мамута, IPO состоится до конца 2008 года. Сейчас пока рано говорить о конкретных параметрах, но я думаю, что «Корбина Телеком» будет котироваться на российской бирже, которая к концу 2008 года ничем не будет отличаться от подобных бирж в Париже или Амстердаме. Учитывая тот факт, что к концу 2008 года у компании «Корбина» будет уже 10 млн клиентов, мы думаем, что она станет достаточно при влекательной для инвесторов.

– Купив «Корбину», вы прекратите развивать Wi-Fi-проект?

– В данный момент я не уверен, что в зону покрытия Golden Wi-Fi должен войти весь город. Итоговое решение будет принято после анализа потребностей пользователей в дальнейшем развитии сети, а также после того как убедимся, что сеть работает бесперебойно и предоставляет высококачественный доступ. Тем не менее проект не теряет своей актуальности. Большинство москвичей пользуются услугами широкополосного доступа «Голден Телеком», когда они на работе, и «Корбины» – когда дома, а вот по дороге домой или на работу доступ в сеть предоставляет Golden Wi-Fi. Мы можем быть единым провайдером услуг, независимо от местонахождения нашего клиента. Это поможет нам в дальнейшем скорректировать тарифные планы и разработать новые пакетные предложения, когда каждому клиенту будет предоставлен один провайдер, деятельность которого может быть распределена в трех различных направлениях.

– Не секрет, что многие пользователи интернета жалуются на качество работы вашей Wi-Fi-сети. Как вы планируете улучшить работу беспроводной сети?

– Мы спроектировали сеть Wi-Fi, основываясь на простом принципе: базовые станции покрывают определенный район города. Мы могли бы построить сеть, которая будет покрывать все 100 % территории, но мы адекватно подходили к поставленным задачам относительно зон действия Golden Wi-Fi. Вспомните, какая зона покрытия была у мобильных операторов МТС или «Вымпелком» в самом начале их деятельности, пять-десять лет назад. Теперь, конечно же, нет никаких сомнений в стопроцентной зоне покрытия сотовыми операторами, что стало возможным благодаря внимательному отношению к запросам клиентов. То же самое мы сейчас делаем с нашей сетью Wi-Fi.

– В чем, на ваш взгляд, специфика российского рынка фиксированной связи? Чем он отличается от хорошо знакомого вам рынка Европы?

– В настоящее время в России и в Европе происходят очень похожие процессы. Конкур ентная борьба до неузнаваемости изменила европейский и российский рынки.

Вы думаете, что проблема установки телефона, получение телефонного номера и многокилометровые очереди на узлах связи были проблемой только Советского Союза? Нет, европейские операторы связи работали совершенно в таких же условиях до начала 90-х годов. Раньше я работал в Бельгии у оператора связи «Белга ком», который ранее был известен как State Telegraph and Tele phone. Компания, основанная еще в 1930 году, не приносила ни пенни дохода до начала 90-х. Бизнес-центры Брюсселя, столицы государства, ждали подключения по два года, и никто не мог ничего с этим сделать. Теперь же среди компаний, предоставляющих услуги связи, разгорелась жесткая конкурентная борьба, и ожидание подключения составляет всего пару дней, в сложных случаях неделю. Что-то похожее происходит сейчас и в Москве. Даже МГТС сократила период ожидания. Единственная причина подобным изменениям – конкуренция, она стала основным двигателем эволюци и телекома в Европе и изменила ситуацию в России. Россия хочет стать частью мирового электронного сообщества, что способствует развитию Ethernet, оптических сетей (FTTB), DSL-доступа, развертыванию Wi-Fi-сети, а также поощряет конкурентную борьбу. Эти изменения дают нам уверенность, что каждый клиент получит все необходимые ему услуги связи, независимо от его местонахождения.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Жан Пьер Вандромм.

Родился 6 октября 1953 года в Бельгии. С 1972 года работал в бельгийской телекоммуникационной компании Belgacom. В 1992 году назначен коммерческим директором «Комбеллги» (совместное предприятие Belgacom с МГТС, Alcatel Bell и ОАО «Коминком»). В 1994–2001 годах занимал различные должности в американской телекоммуникационной Global Telesystems Inc (GTS). В 1994–1998 годах – первый замгендирект ора московского оператора связи «Совинтел» (в то время совместное предприятие GTS и «Ростелекома»). В 1998–1999 годах возглавлял подразделение GTS Russia, позже преобразованное в «Голден Телеком», принимал участие в разработке стратегии IPO компании. В 2001–2003 годах возглавлял компанию Ventelo Europe, объединяющую европей ских операторов связи. В 2004 году основал и возглавил британ скую телекоммуникационную компанию VoIP.co.uk. С 1 сентября 2005 года занял пост главного управляющего Golden Telecom, с мая 2006 года входит в совет директоров компании.

COMPANY PROFILE.

Golden Telecom, Inc.

Телекоммуникационный холдинг «Голден Телеком» создан в 1999 году. 37 % акций компании торгуется на американской бирже NASDAQ, 18 % принадлежат норвежскому оператору Telenor, 26 % – холдингу Altimo, 11 % – ОАО «Ростелеком», 8 % – компании Inure, собственниками которой являются предприниматель Александр Мамут и фонд Renova Capital Partners. Основной профиль деятельности – предоставление корпоративным абонентам услуг доступа в интернет, телефонии, передачи данных. Имеет филиалы в 26 городах России, работает на Украине, в Казахстане и Узбекистане. Основная операционная компания «Голден Телеком» в России – ООО «СЦС Совинтел». Выручка компании в 2006 году составила $854,6 млн, чистая прибыль – $85,5 млн. Выручка за первый квартал 2007 года – $255,7 млн, чистая прибыль – $12,6 млн. В компании работают около 4,5 тыс. человек.

ХРОНИКА.

17 октября 2006 года «Голден Телеком» (ГТ) представил новый бренд и слоган «Достичь большего».

20 ноября за $1,2 млн приобретен екатеринбургский интернет-провайдер «Корус ИСП».

19 декабря ГТ объявил о покупке 51 % акций московского интернет-провайдера «Корбина Телеком» у кипрской Inure Enter prises Ltd. в обмен на 8 % акций ГТ и $10 млн наличными.

29 января 2007 года ГТ начал оказывать услуги междугородней и международной связи .

1 февраля компания запустила в коммерческую эксплуатацию в Москве сеть широкополосного беспроводного доступа Golden Wi-Fi – крупнейшую в Европе.

8 февраля завершена сделка по приобретению 65 % компании Fortland Limited, владеющей лицензиями на предоставление услуг цифрового телевидения в нескольких городах России. Сумма сделки – $51 млн.

6 марта Россвязьнадзор сообщил о вынесении предупреждения операционной компании ГТ ООО «СЦС Совинтел» в связи с рефайлингом – маскировкой одного вида трафика под другой, более дешевый. ГТ пытался оспорить претензии в суде, но проиграл.

21 марта подписано соглашение о сотрудничестве с ирландским оператором Eircom.

9 апреля ГТ завершил сделку по приобретению 100 % пермского оператора фиксированной связи ЗАО «Ател» за $4,5 млн.

2 июля завершена сделка по приобретению телекоммуникационных активов британской корпорации 3C plc., объединенных в компанию 3C Russia.

3 июля принято решение о переходе с си стемы поощрения менеджмента путем денежных выплат, зависящих от котировок акций (SARs), на опционные программы.

17 июля «Ростелеком» за $20,4 млн выкупил 392,9 тыс. акций из допэмиссии ГТ, тем самым сохранив свою долю в компании на уровне 11 %.

20 июля ГТ за $48 млн продал скандинавскому оператору TeliaSonera 23 % акций американской МСТ Corp., владеющей телекоммуникационными активами в СНГ и Афганистане.

15 августа ГТ купил 75 % ООО «Алкар», владеющего частотами для оказания услуг беспроводного интернет-доступа по технологиям Wi-Fi и WiMAX в Московском регионе.

19 сентября ГТ выкупил у межрегиональных компаний «Связьинвеста» их доли в девяти региональных СП «ТелеРосс». Сумма сделки составила $2,5 млн.

Валерий Кодачигов

Коммерсантъ № 93 (3669) от 31.05.2007

5. Рубен Варданян: мы рассматриваем все варианты, от IPO до полной продажи стратегическому инвестору.

21 сентября 20 06 года в Подмосковье Владимир Путин заложил символический первый камень под самый дорогой образовательный проект последнего времени в России – школу управления «Сколково», призванную выращивать российскую бизнес-элиту. Главой проекта является президент группы компаний «Тройка Диалог» Рубен Варданян. Один из самых успешных отечественных бизнесменов рассказывает о специфике бизнеса в России, взаимоотношениях российских и международных финансовых структур, сложностях в подготовке профессиональных кадров.

– Российский фондовый рынок все больше привлекает крупные зарубежные институты. Как они оценивают Россию?

– Они понимают, что потенциал российского рынка очень высокий. Ведь на сегодняшний день меньше одного процента населения страны задействовано в ипотечном кредитовании, всего лишь несколько процентов населения несут свои деньги в паевые фонды. Но все движется по естественным законам. И как раньше лю ди привыкали к телевизору, потом – к кредитным карточкам, точно так же привыкнут и к ценным бумагам. И этот процесс необратим. В этих условиях западные институты пытаются оценить, насколько быстро этот процесс будет развиваться, в каких городах он будет развиваться быстрее всего, с какими слоями населения надо работать, как правильно построить эту работу. Для западных банков очевидны все наши преимуще ства, и они понимают, что мы проходим тот же этап, который проходили многие страны до нас. Но мы его проходим значительно быстрее, чем те же Турция, Бразилия или Китай.

При этом макроэкономические и политические проблемы их беспокоят гораздо меньше, чем развитие судебной системы и демографическая ситуация. Их не удовлетворяет то, что наша судебная система не защищает права собственности, их волнует судебная практика в России в целом – так, они не понимают, как решать хозяйственные споры в случае их возникновения. Проблема старения нации для них тоже важна. Потому что им важно знат ь, насколько рост среднего класса будет продолжаться. Еще один острый вопрос – инфраструктура страны, которая не очень готова к большому промышленному росту.

– Если взять более узкую сферу – финансовый ры нок…

– Западные инвестиционные дома понимают, что этот рынок будет бурно развиваться. И они собираются доминировать на этом рынке, как они доминируют на рынке Восточной Европы, в других странах с развивающейся экономикой. Но слава богу, что Россия – не Венгрия. И число компаний, которые могут выйти на фондовый рынок, составляет несколько тысяч. И число людей, которые будут инвестировать, – десятки миллионов человек. Ресурсы же даже крупных международных компаний ограничены. И поэтому работа для российских компаний будет всегда. Даже в США, где доминируют крупные банки, существует очень много небольших специализированных и бутикового типа компаний. Конечно, российским компаниям будет сложно конкурировать за глобальную инвестиционную позицию, но найти свою нишу, найти св ое место для большинства компаний будет легко.

– Шанс выйти на мировой уровень у российских компаний остается?

– Всегда есть исключения из правил. Я не понимаю предпринимателей, которые говорят, что чего-то сделать невозможно. Другое дело, что тренда не будет. Россия по ряду причин оказалась очень открытой к допуску иностранных участников. В результате мы не получили той возможности, какую имели в свое время китайские, или американские, или английские банки. Они развивались, наращивали мускулы, капитал, который стал соизмерим с глобальными банками. Хотя в жизни часто все меняется, и нынешняя ситуация тоже может измениться. Но на этом этапе могут быть единичные исключения, которые будут пытаться оперировать за пределами России, за пределами бывшего СССР.

– В связи с появлением западных банков каким вы видите положение «Тройки Диалог» на российском рынке?

– Мы считаем, что у нас есть хорошие шансы для развития. И у нас есть возможность выбора. У «Тройки Ди алог» хорошие позиции, репутация, инфраструктура. Сейчас мы выбираем между тремя моделями развития. Или мы будем развиваться внутри России, расширяя свое присутствие на финансовом рынке, участвуя в коммерческих банках, в развитии страхования (то, что начинали вместе с «Росгосстрахом» в 2002 году). Или наше движение должно быть в другие регионы – за пределы России, для того чтобы быть менее зависимыми от России, чтобы двигаться в более диверсифицированные страны. Или будем специализироваться на прежних направлениях. Но пока мы еще не приняли решения и реализуем пятилетний план, принятый в 2002 году.

– Говорят, что «Тройку Диалог» покупает JP Morgan…

– Люди всегда живут слухами, мы же продолжаем нормально работать. В рамках подготовки стратегии «Тройки» на следующие пять лет рассматриваем все варианты, от IPO компании, вступления в альянсы по проектам до полной или частичной продажи стратегическому партнеру. Мы сейчас находимся в процессе анализа, что лучше всего будет дл я партнеров и для клиентов. В рамках этого проходит много разных дискуссий. Но решение еще не принято. И я очень рад, что «Тройка» сейчас находится в таком положении, что может выбирать.

– Как вы оцениваете российский фондовый рынок на фоне мирового?

– Очевидно, что мы проходим очень важный этап в переходном процессе от одной экономики к другой. Предыдущие 20 лет, начиная с перестройки, прошли незаметно. В 90-е годы, когда в основном были зачетные схемы и вексельные схемы, бартерные обмены, фондовый рынок был не нужен. Фондовый рынок был не нужен в том числе для собственников-менеджеров, так как они думали прежде всего, как контролировать операционные потоки, а не о росте капитализации компании. Тогда ведь было непонятно, что будет завтра.

Теперь начался этап, когда работа на перспективу стала выгодна, когда думать о капитализации тоже стало выгодно. Когда основные собственники поняли, что им хочется не просто каждый день бороться с трудностями, но и строить ком панию, которой можно гордиться. Макроэкономическая стабильность дала возможность людям инвестировать свои собственные свободные деньги в новые инструменты, а не только держать их в банках дома под кроватью в виде долларов. В результате происходит трансформация всей экономики, в том числе финансового и фондового рынка, который становится очень важной шестеренкой, двигающей всю экономику в целом.

– С рынками каких развивающихся стран можно сравнить Россию?

– Не удастся сравнить Россию с другими странами, потому что мы уникальная во многих отношениях страна. Россия имела очень развитую экономику, которая провалилась в глубокий кризис и сейчас восстанавливается. И сейчас в России происходят удивительные вещи, которые невозможно сравнить ни с Китаем, ни с Бразилией – ни с кем. Россия имеет высокообразованное население, которое не понимает ничего в бизнесе. Огромные промышленные мощности, которые давно не модернизировались. Огромные инфраструктурные проекты, которые уже давно реализованы, но теперь требуют дополнительных инвестиций. При этом очень успешное использование удачной конъюнктуры, связанной с натуральными ресурсами, требует серьезных инвестиций в технологии и в модернизацию этого сектора. Поэтому сравнивать Россию с развивающимися странами не совсем корректно. Советская империя была мощной, но она просто была в другой системе координат. И из той системы координат мы переходим в новую.

– Иностранные компании рассматривают Россию как страну с очень большим потенциалом роста. Но по населению мы проигрываем Китаю, Индии, да и другим странам. Если судить по валовым показателям, мы остаемся конкурентоспособными?

– У нас не должно быть иллюзий, что мы – номер один во всем. Но мы остаемся конкурентоспособными, несмотря на то что Китай имеет большие преимущества и потенциал. Любая компания, которая имеет рост 5 % в год на стабильных западных рынках, выходя в Россию, получает возможность увеличить темпы роста минимум на 15–20 %. И наш рынок становится для них крайне важным даже с учетом того, что в Китае темпы можно увеличить еще больше, на 30–40 %. Ведь у нас такой уровень ненасыщенности всеми товарами и услугами, что для любой компании, начиная от мебельной и заканчивая серьезными финансовыми учреждениями и автомобильными концернами, Россия представляет собой уникальный рынок.

– Как долго может продолжаться нынешний этап развития?

– Я сторонник 40-летнего горизонта. Как в свое время Мои сей, который 40 лет водил свой народ по пустыне. Логика здесь в том, что должно смениться по крайней мере одно поколение. А уже следующее поколение вырастет в новой среде. И думаю, что рост будет продолжаться и в следующие 20 лет. Но я не идеализирую это время – на этом этапе мы будет иметь свои плюсы и минусы. Конечно, будут возникать проблемы, и безусловно, нас коснутся отголоски мировых кризисов. Но тренд расширения, углубления наших индустрий, нашего бизнеса сохранится.

– С чем могут быть связаны эти кризисы?

– В первую очередь это вопрос развития мощностей, развития инфраструктуры. В большинстве отраслей требуется обновление в течение трех-пяти лет. Хороший пример – авиация, где замены требует несколько тысяч самолетов. Но даже если сейчас заказать все свои самолеты у Boeing и Airbus, в ближайшие три года поставить их нам они не смогут. Здесь временной горизонт мы уже пропустили. Думаю, если мы не стабилизируем демографическую ситуацию, то нам будет необходима новая серьезная пенсионная реформа. Укрепление рубля на каком-то этапе тоже может привести к изменению конъюнктуры, когда товары станут неконкурентоспособными. Кроме того, баланс нашей экономики во многом зависит от ситуации на рынке природных ресурсов. Так что у нас довольно много узких, слабых мест. Может быть, каждая проблема по отдельности и не выглядит критичной, но если порвется сразу в нескольких местах, это может вызвать большой шок. Но я уверен, что такой кризис, когда совпадет все вместе, как в 1998 году, нас минуе т.

– Развитие российского рынка происходит очень быст ро, и остро встает проблема кадров. Как вы ее оцениваете?

– Этот вопрос очень емкий. В 90-е годы принципом, по которому в компании подбирали людей, был «свой – не свой». Важен был не профессионализм человека, а то, чтобы он мог максимально сохранять лояльность и тайну. Потому что задача была контролировать потоки, а не следить за эффективностью. IT-системы и HR существовали, но это было скорее третично, потому что не это оказывало эффект на маржу.

Сейчас ситуация изменилась. Даже в тех компаниях, которые были успешными, встал вопрос профессионализма. Но получилось, что этот вопрос не решили ни наши ребята, которые получили классическое западное образование, ни иностранцы, ни те самоучки, которые раньше были успешны. Ведь зарабатывать деньги и строить бизнес – это две большие разницы. И не все это понимают. В России есть очень много успешных людей, которые в 90-е годы заработали деньги. Но намного меньше людей , которые построили бизнес. Для построения бизнеса требуются качественно другие менеджеры, люди с другим взглядом. Уже есть жесткое понимание того, что мы, участники российского рынка, должны построить принципиально новую модель образования внутри страны, которая будет учитывать и бизнес-школы, и технические вузы. Если образование не будет учитывать новых реалий, мы обречены на попадание в страны второго или третьего мира.

– Что касается Московской школы управления, президентом которой вы являетесь, – кого вы предполагаете там готовить?

– Наша задача – привлекать людей с предпринимательской жилкой. Если посмотреть на сегодняшний тренд, на Западе 97 % выпускников занимают менеджерские позиции в крупных корпорациях. И только 3 % людей начинают собственный бизнес в первые пять лет после окончания. Те люди, которые заканчивают западные бизнес-школы, хеджируют свои зарплатные риски, получают печать, позволяющую претендовать на годовую компенсацию в $60–100 тыс., обеспечивать себе какой-то средний уровень жизни. Мы хотим дать им возможность по смотреть на по строение собственного дела в стране с развивающейся экономикой, показать на своем опыте, как можно работать и принимать решения в условиях неопределенности. При этом для нас важно дать не только теоретические знания, но и реальные ин струменты и возможности для создания или развития собственного бизнеса. Поэтому уже сейчас мы создали в рамках этого проекта фонд, который будет участвовать в наиболее интересных проектах выпускников. Безусловно, убедить предпринимателя, что ему стоит пойти на полтора года поучиться, довольно сложно. Но такой новый подход, я уверен, через 15–20 лет позволит нам вывести экономику России на принципиально новый уровень.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Рубен Карленович Варданян.

Родился 25 мая 1968 года в Ереване, где с золотой медалью окончил школу. Экономический факультет МГУ также окончил с отличием, учился на бизнес-курсах в Итали и, Франции и США. В 1991 году стал одним из основателей инвестиционной компании «Тройка Диалог», в которой занял пост начальника отдела по первичному размещению ценных бумаг. Одним из первых в России получил лицензию для работы на фондовом рынке – под порядковым номером три. В 1992 году возглавил «Тройку Диалог», с тех пор каждый понедельник на собрании коллектива лично поздравляет именинников и представляет новых сотрудников. В 2001 году вошел в составленный журналом Fortune список 25 восходящих звезд бизнеса нового поколения. С 2002 го да был гендиректором, с 2004 года – председателем совета директоров ОАО «Росгосстрах». Входит в бюро правления РСПП, руководит комитетом по корпоративному управлению и рабочей группой по реформе электроэнергетики. В рамках РСПП инициировал разработку Кодекса корпоративного поведения для акционерных обществ. Участвовал в создании некоммерческого партнерст ва «Национальный совет по корпоративному управлению».

COMPANY PR OFILE.

Группа компаний «Тройка Диалог».

Группа компаний «Тройка Диалог» создана в 1996 году на основе ЗАО «Инвестиционная компания „Тройка Диалог“» и ЗАО «Управляющая компания „Тройка Диалог“». В нее также входят ЗАО «Финансовый консультант „Тройка Диалог“» и ЗАО «Финансовый брокер „Тройка Диалог“». Группа имеет представительства в более чем десяти городах России, а также в Киеве, Нью-Йорке и Лондоне. Занимается операциями с ценными бумагами, инвестиционно-банковскими услугами и доверительным управлением активами, общая сумма которых в 2005 году составила $2 млрд. Модель бизнеса предполагает, что около 3/4 доходов зарабатывается на клиентском обслуживании. Является финансовым советником Республики Северная Осетия и Республики Армения, Олимпийской сборной России, спонсирует Благотворительный общественный фонд содействия отечественной науке. В 2003 году заключила с Пенсионным фондом РФ договор доверительного управления средствами пенсионных накоплений. По итога м 2005 года оборот группы составил $74 млрд. «Тройка Диалог» неоднократно признавалась ведущими российскими и зарубежными СМИ лучшей инвестиционной компанией России.

ХРОНИКА.

19 октября 2006 года управляющая компания (УК) «Тройка Диалог» объявила, что 2006 год стал самым успешным за ее историю – активы выросли в 2,2 раза и превысили $3 млрд.

8 ноября сумма активов паевых фондов УК превысила $1 млрд, компания заняла первое место на рынке ПИФов (32,8 % рынка).

21 ноября фонд Russia New Growth Fund, находящийся под управлением «Тройки Диалог», купил 50 % плюс две акции факторинговой компании Eurokommerz.

30 ноября УК начала предоставлять своим клиентам доступ ко всем кредитным продуктам American Express.

На 1 января 2007 года «Тройка Диалог» показала лучшую доходность доверительного управления средствами военной ипотеки – 55 % годовых.

19 февраля «Тройка Диалог» за $400 млн продала 40 % акций компании « Арбат-Престиж» ее гендиректору Владимиру Некрасову.

22 марта «Тройка Диалог» и ФГУП «Рособоронэкспорт» завершили первый этап ликвидации перекрестной собственности АвтоВАЗа.

5 июля консорциум инвесторов при участии Troika Capital Partners купил 51 % акций турецкого химического холдинга Petkim Petrokimya Holding А.S. за $2,05 млрд. 19 июля инвестиционная компания (ИК) «Тройка Диалог» заняла первое место в рейтинге организаторов облигационных займов агентства Cbonds по итогам первого полугодия. Компания разместила 19 выпусков на 45 млрд руб.

23 июля управляющим директором и председателем совета директоров ИК «Тройка Диалог» назначен Андрей Шаронов, 13 июля покинувший пост статс-секретаря министерства экономического развития и торговли.

Арина Бородина

Коммерсантъ № 178 (3509) от 25.09.2007.

6. Александр Винокуров: демонизируют нас участники рынка.

За последние пару лет санкт-петербургский инвестбанк «КИТ Финанс» превратился в одного из крупнейших игроков на российском фондовом рынке, скупив к весне 2007 года около 40 % акций ОАО «Ростелеком», в результате чего котировки компании за год выросли на 253 %. О своих интересах на фондовом, телекоммуникационном и медиарынке, а также о том, почему банк хочет купить русский Forbe s, – гендиректор банка Александр Винокуров.

– Вы неоднократно заявляли о готовности банка провести IPO. Правда ли, что «КИТ Финанс» намерен листинговаться на ММВБ уже этим летом?

– Как-то я сказал, что, скорее всего, мы сможем сделать листинг наших акций на ММВБ, поскольку небольшой free-float у нас есть. Однако консультанты нам сказали, что это не самое хорошее решение. Если мы выйдем на биржу при небольшом free-float, вряд ли получим справедливую оценку акций банка. Беру условные цифры. Предположим, справедливая цена наших акций – $3. При free-float 0,5–1 % они начинают торговаться при входе на биржу по $2, а потом мы выходим на настоящее размещение и пытаемся убедить инвесторов, что на самом деле они стоят $3. Можно сделать и так, чтобы наши акции при входе торговались по $5–6. Но и эта ситуация не сработает в плюс при настоящем размещении. Приходим мы к инвесторам и говорим: «Возьмите наши акции по $3». А они спросят: «А почему они сейчас торгуются по $5–6?» Поскольку большой необходимости для прохождения листинга на ММВБ сейчас у нас нет и тем более мы можем получить не очень адекватную историю торгов, мы пока отказались от этой идеи.

– То есть этим летом IPO «КИТ Финанс» не будет?

– Да. Зачем вообще может быть нужно IPO? Во-первых, если кто-то из акционеров собирается выйти из бизнеса и ему нужно получить справедливую оценку стоимости своего пакета. В настоящее время ни я, ни мои партнеры не планируем выходить из бизнеса. Во-вторых, когда не хватает денег для развития бизнеса. С этим у нас тоже пока все в порядке. Капитал только одного банка у нас больше 10 млрд руб., а ипотечный портфель – 21,5 млрд руб. При таком капитале мы можем безболезненно увеличить свой портфель еще в три-четыре раза. Хотя есть причины, которые заставляют нас думать об IPO. Например, очень хороший оценочный коэффициент банка (Р/Е, соотношение стоимости компании и ее чистой прибыли – Ъ ). И здесь мы, как инвестиционные банкиры, обязаны вести себя иначе: если есть деньги, которые можно взять, надо их брать. Да, мы вырастем, но оценочный коэффициент будет снижаться к общеевропейским цифрам. Мы не то чтобы жадничаем, но рассматриваем возможность взять деньги в капитал с хорошим коэффициентом, и поэтому мы размышляем по поводу IPO. Мы стараемся вести бизнес так, чтобы быть готовыми к IPO: постоянно повышаем качество корпоративного управления, систематизируем международную отчетность, подбираем команду. А каковы будут причины проведения IPO и его условия, будет видно позже.

– Сколько времени вам потребуется для выхода на биржу, если такое решение будет принято?

– Чтобы провести IPO в Лондоне, нам надо еще месяцев шесть для того, чтобы начать соответствовать требованиям LSE. Но нужно ли проводить IPO на LSE, когда такую же сумму можно привлечь не менее эффективно и на ММВБ? Только около 5 % иностранных инвесторов не может сделать покупки на ММВБ из-за требо ваний британского либо американского законодательства – пенсионные, паевые фонды. Чем могут быть компенсированы эти 5 %? Допустим, российскими паевыми фондами, которые интенсивно набирают вес и которые не смогут купить акции банка на LSE. Листинг на ММВБ мы можем сделать через два месяца. Только не будем этого делать – пока не дозрели.

– Рассматривается ли возможность привлечения в «КИТ Финанс» стратегического инвестора? Может ли им стать, например, Fortis, с которым у банка уже есть СП?

– Мы не видим для себя вариант привлечения в банк стратега, потому что хотели бы остаться самостоятельным россий ским игроком. Если привлекаешь стратега, рано или поздно станешь его дочерней компанией. Это однозначно. Что же касается Fortis Investments, у нас партнерство только в области asset management (управление активами – Ъ). Других договоренностей и опционов не предусмотрено. Fortis предложила схему сделки, которая нам понравилась. Как правило, если предложение делает крупный запа дный партнер, ему нужно стопроцентное присутствие в бизнесе, локальный партнер им не нужен. У Fortis же стандартная практика – создание СП на развивающихся рынках. Так было и в Китае, и в Турции. По-моему, они сейчас ведут переговоры в Нигерии.

– Почему была сделана именно такая структура СП – 50 на 50 с регистрацией за рубежом, а не в России?

– Изначально Fortis предполагал сделать СП в российской юрисдикции, но потом обнаружился недостаток, который просто непреодолим, – у нас нельзя построить партнерство 50 на 50. Даже если организовать бизнес на паритетных началах, кто назначает председателя совета, тот, грубо говоря, и рулит. А в голландском законодательстве можно зафиксировать все взаимоотношения. Это бизнес на равных. Никаких других причин для того, чтобы создавать СП в Нидерландах, не было. А в остальном от голландской юрисдикции только, наверное, дополнительные хлопоты. Чтобы провести совет директоров, надо лететь в Амстердам, физически там находиться, чтобы не было нарушений.

– Предусмотрен ли опцион на продажу Fortis ваших 50 %?

– Нет. Предусмотрен только механизм возможного выкупа акций одним из партнеров в случае тех либо иных действий. Опциона в чью-либо сторону нет, чем мы и гордимся.

– Зачем вам вообще понадобилось это партнерство?

– В отличие от других бизнесов asset management (управление активами) – бизнес глобальный. Допустим, вы стали нашим пайщиком. Три года были довольны ростом стоимости пая. Однако Россия медленно, но уверенно превращается из развивающейся страны в развитую, а фондовый рынок развитой страны отличается тем, что он уже не растет на 80 % в год. И в принципе логично, если наши клиенты захотят получить диверсификацию своего портфеля. Например, вложить деньги в китайский, индийский, бразильский, европейский либо американский рынки. В настоящее время мы технологически сделать это не можем. Как тот же Китай купить? Я там даже названия предприятий не могу прочитать. Теперь же, если вы зах отите вложить деньги в Китай, управлять ими будут наши партнеры из Fortis, где у него СП. Вторая история. Бельгийские бабушки и дедушки копят деньги на пенсию. Они тоже читают газеты, которые пишут, что в России рынок растет на 80 % в год. Они тоже хотят купить российские бумаги, приходят в свой родной Fortis, а там им говорили, что такого фонда нет. Теперь же им говорят, что команда, работающая по нашим стандартам, уже организовала такой фонд. Люксембургский фонд для бельгийских бабушек и дедушек уже работает, в нем уже около $30 млн, и наш инвестиционный центр им управляет. Соответственно, мы имеем глобальную дистрибуцию.

– Fortis в России будет работать только с вами?

– Не обязательно. Страховую компанию они открыли самостоятельно. Это абсолютно по-капиталистически организован ная компания – для каждого направления свой подход. Теперь в России есть региональный представитель Fortis Group Маартен Пронк, который курирует все направления – и страхование, и ритейл, и ком мерческий банковский бизнес. Они все эти возможности для себя рассматривают.

– Что ждет российский банковский рынок в связи с экспансией западных банков?

– Ничего ужасного, кроме усилившейся конкуренции. Но они нас окончательно не победят. И это не лозунг, это опыт работы на рынке, на котором уже несколько лет присутствует Ситибанк. Когда он только начал развивать сеть отделений, скажу честно, мне было страшновато. И мы даже не помышляли о том, что при наличии Ситибанка, Сбербанка, Райффай зенбанка и Альфа-банка можно что-либо делать в ритейле. Но наш текущий опыт показывает, что конкурировать можно. Безусловно, в инвестиционно-банковском бизнесе конкуренция гораздо бо лее сильна со стороны глобальных игроков, на что есть объективные причины. Если говорить, например, о размещении евро-бондов «Газ прома», то мы, как локальный игрок, уже никогда не сможем справиться с этой задачей. У нас нет глобальной дистрибуции, контактов с инвесторами по всему миру. Но в России тоже е сть много инвесторов, и количество их денег постоянно растет, может, быстрее, чем в той же Европе. И как инвестбанк мы сможем заработать денег при размещении части бондов «Газпрома» в российском сегменте рынка. В России у нас больше опыта, мы делаем больше звонков в те же управляющие компании, пенсионные фонды и т. д. Вряд ли мы сможем дорасти до глобальных объемов Lehman Brothers и Morgan Stanley, но быть эффективными мы сможем. Где-то возможности пропадают, где-то они появляются.

– Пару лет назад вы заявляли, что хотели бы войти в пятерку российских инвестбанков. В 2005 году на рынке облигаций вам это удалось. Однако впоследствии вы растеряли позиции в этом сегменте. Чем это вызвано? Измени лись приоритеты? Инвестбанковский бизнес нестабилен или розница выглядит более привлекательно?

– Думаю, что по многим показателям нам удалось это сделать. Где-то это уже и выше, чем пятерка. Если посмотреть последние рейтинги ИД Ъ, по ряду рынков это второе и первое места. А розниц а – так случилось, что банк, в названии которого есть слово «инвестиционный», оказался вовлечен в ритейловый бизнес. Когда мы начали создавать управляющую компанию, нам надо было дистрибутировать собственные паи. И мы начали открывать сеть отделений. Другого варианта просто не было – пришли в Сбербанк и предложили продавать наши паи, но нам сказали: «До свидания!» То же самое тогда сказали и Ситибанк, и многие другие банки. И мы были вынуждены создавать свою сеть по продаже паев. Но такая сеть окупается довольно долго. Мы занялись ипотекой и теперь намерены расширять набор продуктов. Мы размышляем о бизнесе, основанном на открытой архитектуре. В нашей сети будут продаваться продукты других банков и других провайдеров. Нам кажется, что такой формат продажи финансовых услуг будет наиболее востребован потребителями. Будем продавать и страховые продукты, кредиты и кредитные карты других банков, и паевые фонды разных компаний. Уже есть соглашение с «Тройкой Диалог» и «Ренессансом», на подхо де соглашения еще с четырьмя УК. Для нас это одно из приоритетных направлений, не менее важное, чем наш основной инвестиционно-банковский бизнес. Хотя инвестиционный бизнес остается самым крупным, самым доходным и самым главным.

– Более выгодным, чем, например, девелоперский? В 2006 го ду вместе с ПО «Ленстройматериалы» вы приобрели ОАО «Судостроительная фирма „Алмаз“», на площадях которого будет построен крупный жилищный комплекс.

– Этим проектом занимается УК «Невский Кэпитал Парт нерс», а «КИТ Финанс» является владельцем части паев фонда. Для нас это инвестиция, а для УК девелоперский проект. Мы не занимаемся девелоперским бизнесом и никогда не будем им заниматься, но инвестировать в девелоперские компании нам интересно. Это может принести более значительный доход, чем, скажем, инвестиции в облигации «Газпрома».

– Это правда, что реализация проекта по переводу мощностей «Алмаза» на другую площадку приостановлена в связи с тем, что «Алмаз» может получить крупн ый китайский контракт на строительство кораблей типа «Зубр»?

– Окончательного решения еще нет, и пока контракт не будет подписан, ничего определенного сказать нельзя. Я уверен, что УК будет принимать решение о переносе площадки исходя из экономической целесообразности. Насколько мне известно, достигнуты договоренности об объединении двух «Алмазов» – ОАО «Судостроительная фирма „Алмаз“» и ОАО «Морской завод „Алмаз“», чтобы судостроительные контракты можно было реализовать на территории второго предприятия.

– Не может это затянуть реализацию проекта?

– Ничего страшного не произойдет. В девелоперском бизнесе много разных нюансов. Возможно, раньше 2012 года и строить-то не надо. Объем строительства на площадях, принадлежащих 2 «Невский Кэпитал Партнерс», может быть от 600 тыс. до 1 млн м.

Надо еще найти такое количество людей, которые захотят туда переселиться.

– А на площадке бывшего пивоваренного завода «Бава рия», прилегающей к «Алмазу», уже идет строительство?

– Нет, никакого строительства пока не идет. Это я могу точно сказать.

– Говорят, вы создаете фонд private equity? Куда этот фонд будет инвестировать средства?

– Есть несколько отраслей, которые нам кажутся привлекательными. Это ритейл – недавно приобретенная сеть магазинов модных аксессуаров «Пур Пур». Это печатные СМИ – у нас есть фонд для инвестиций в медийные активы, где партнером является Ирина Силаева, бывший гендиректор Axel Springer. Мы владеем пакетом компании «Креатив Медиа», которая издает журнал «Личный бюджет» и по лицензии управляет журналом «Женские секреты». Есть планы по увеличению количества изданий.

– Это правда, что вы хотите купить русский Forbes?

– Это, безусловно, интересное издание. И мы выражали свою заинтересованность в этой покупке. Но там все очень сложно. Нужно спрашивать у Axel Springer, поскольку, на мой взгляд, они сами еще не решили, как и что продавать.

– Какие еще медийные активы вас интере суют?

– Все, кроме радио.

– УК «КИТ Финанс» сделала несколько паевых фондов, которые впоследствии она передала другим УК («РВМ Капи тал», «Невский Кэпитал Партнерс»). Для чего это делалось? В чьих интересах создавались эти фонды?

– Клиенты нашей УК могут иногда принимать решение перевести управление фондами на другую компанию и делать это по абсолютно разным причинам. Чаще всего из-за удобства, по скольку ЗПИФы – это во многом структурные сделки, аналог удобного холдинга. Наши клиенты тоже хотят структурировать свои активы в виде ЗПИФа. Иногда они по объективным причинам принимают решение перевести их на другую компанию. Многие просто устают платить комиссию за управление и делают свою компанию. Это совсем недорого.

– Менялись ли пайщики при переходе от одной компании к другой?

– Во-первых, не знаю, а во-вторых, сказать не могу. Вот кто пайщики нашего фонда «Российская электроэнергетика»? Их, по-моему, тысяч двадцать.

– В ряде ПИФов, кото рые находятся под управлением «КИТ Финанс», есть крупные пакеты Транскредитбанка и банка «Возрождение». Для чего вы инвестировали в банковский сектор?

– Акции банков были и все еще остаются привлекательным объектом для инвестиций. Акции «Возрождения» у нас находятся как минимум в четырех ПИФах. Акции Транскредитбанка были, наверное, только в одном из фондов. Если бы акции этого банка можно было поместить во все фонды, мы, безусловно, сделали бы это. Но поскольку они не торгуются на бирже, их можно только купить на ЗПИФы. Не знаю, остались ли они у нас или нет. Для меня, как для банкира, это инвестиции, которые принесут комиссию УК. Не более того. «КИТ Финанс» не является акционером Транскредитбанка ни прямо, ни через ПИФ, это я точно могу сказать. Мы, как инвестбанк, долгое время помогали нашим клиентам. Я даже представлял их интересы в совете директоров Транскредитбанка. Мы структурировали владение, оформили его надлежащим образом и действовали в интересах инвесторов. Сам банк и его акционеры никогда не владели этими акциями. Более того, и наши клиенты уже продали акции «Транскреда». Кто в настоящее время ими владеет, я не знаю.

– Аналогичная ситуация произошла со скупкой «КИТ Фи нанс» акций «Ростелекома»?

– Совершенно верно. У нас есть клиенты, которые приняли решение инвестировать в отрасль связи. И мы уже год или больше помогаем им это делать по аналогичной схеме: сформировали инвестиционный портфель и теперь помогаем им управлять.

– А также не раскрывать информацию об истинных владельцах этого актива?

– Ну это не входит в наши задачи. Могут быть абсолютно разные причины раскрывать информацию о владельце либо не раскрывать. Условно говоря, если Уоррен Баффетт начнет скупать акции какой-то компании, до тех пор, пока не скупит не обходимый пакет, он прячется. Не потому, что он уголовный преступник, а потому, что эта информация влияет на рынок. Таковы правила игры фондового рынка. Для того и придуманы биржа и брокеры, чтобы н е было видно, кто и как покупает. Что касается компаний «Связьинвеста», повторю, мы помогли сформировать необходимый пакет и теперь управляем им в интересах клиентов.

– Это структуры банка «Россия»?

– Ничего не могу сказать по этому поводу. Наши соглашения не предусматривают раскрытие информации о клиенте и размере его пакета. Про планы – пожалуйста.

– Каковы ваши предложения по приватизации «Связь инвеста»?

– Максимально подходящим вариантом мы считаем предложения МЭРТа, оглашенные на экономическом форуме в Санкт-Петербурге. Речь идет о создании операционного холдинга на базе ОАО «Ростелеком». При этом «Связьинвест» как операционная и инвестиционная прослойка фактически удаляется, присоединяясь к «Ростелекому». «Ростелеком» – реально действующая телекоммуникационная компания федерального уровня с именем, она будет владеть контрольными пакетами региональных компаний, сможет продвигать единый бренд, проводить единое производственное, финансовое, корпорати вное управление, действуя не просто как инвестор, а как национальный телеком. От этого выиграют все. Государство, миноритарии межрегиональных компаний связи (МРК) и «Связьинвеста» получат реальную оценку своего пакета. Та же АФК «Система». Отрасль и фондовый рынок получат еще одну «голубую фишку». Сейчас мы имеем восемь компаний второго эшелона, а после реорганизации появится компания, которая будет торговаться на уровне МТС и крупнейших нефтяных компаний. Конечно, у той же «Системы» может возникнуть ряд вопросов. Сейчас она имеет блокпакет в «Связьинвесте», но я уверен, что 18 %, которые АФК получит в новом «Ростелекоме», будут стоить дороже ее нынешних 25 %.

– Что по этому поводу думает сама АФК «Система»?

– Они размышляют. Мы регулярно встречаемся. Есть другие варианты, например приватизация «Связьинвеста». На наш взгляд, проводить приватизацию сейчас невыгодно: актив стоит довольно дешево. Кроме того, государство не заинтересовано в текущих деньгах. Лучше сделать ак тив более дорогим, а потом уже решать, надо его приватизировать или не нет.

– У вас есть пакеты во всех восьми «дочках» «Связь инвеста»?

– Во всех.

– А у АФК «Система»?

– По нашей информации, крупных пакетов у нее нет. Мы исходим из того, как шел процесс выборов в советы директоров МРК и «Ростелекома». Это позволяет нам делать вывод, что если у «Системы» и были пакеты в «дочках», то незначительные. Вообще это не фиксированные вещи: сегодня есть – завтра нет, и наоборот. Кроме «Системы», точно об этом никто сказать не может.

– Ваша позиция по сворачиванию программы ADR «Рос телекома» на Нью-Йоркской фондовой бирже?

– По ADR мы пока размышляем. С точки зрения ликвидности акций присутствие на западных биржах – это, безусловно, в плюс. Но с точки зрения присутствия на этой конкретной бирже – здесь есть над чем подумать. Дорого.

– Есть информация, что в конце мая вы скупили на рынке 2–4,5 % акций «Сургутнефтегаза». Зачем, в чьих интере сах, какова долгосрочная цель этой сделки?

– По поводу «Сургутнефтегаза» не знаю, откуда взялась информация, что мы его скупаем. У нас больше 6 тыс. клиентов, 20–25 тыс. сделок в день с самыми разными бумагами. Но при этом никакого отношения к скупке акций «Сургутнефтегаза» мы не имеем. Рядом не стояли. Демонизируют нас участники рынка.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Иванович Винокуров.

Родился 12 сентября 1970 года в Лихославле Тверской области. В 1992 году окончил экономический факультет Тверского госуниверситета. В 1993–1997 годах работал в АКБ «Тверьуни версал банк», в 1997 году – в Ухтабанке. В 1997–1999 годах начальник управления корпоративного финансирования БалтОНЭКСИМ банка. В 1999–2000 годах заместитель гендиректора, директор ИК «БалтОНЭКСИМ Финанс». С 17 февраля 2000 года председатель правления, член наблюдательного совета банка «Вэб-инвест», переименованного в 2005 году в «КИТ Финанс». С сентября 2004 года до июн я 2007 года входил в совет директоров Транскредитбанка, где представлял интересы миноритариев. С 6 февраля 2006 года гендиректор банка «КИТ Финанс», крупнейшим акционером которого он является (владеет 62,01 %). Также господин Винокуров осуществляет общее руководство одноименной группой. Входит в совет директоров Национальной ассоциации участников фондового рынка, в попечительский совет Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета.

ХРОНИКА.

2 ноября 2006 года внеочередное собрание акционеров инвестбанка «КИТ Финанс» утвердило бизнес-план на 2007–2009 годы.

27 ноября Национальное рейтинговое агентство повысило рейтинг брокерской компании «КИТ Финанс» до уровня ААА.

3 декабря банк «КИТ Финанс» договорился с инвестиционной группой «Антанта Капитал» о продаже ей за $80 млн управляющих компаний «ПиоГлобал Эссет Менеджмент», купленной в августе на $10 млн дешевле.

22 декабря «КИТ Финанс» начал проводить торговые операции на Лондонской фондовой бирже в качестве члена биржи.

13 февраля 2007 года управляющим директором банка «КИТ Финанс» назначен Леонид Бершидский, ранее работавший редактором журнала SmartMoney. 15 февраля «КИТ Финанс» сообщил о намерении приобрести контрольный пакет акций украинского Радабанка.

11 мая «КИТ Финанс» сообщил, что Александр Винокуров увеличил свою долю в банке с 43,2 % до 62,01 %.

15 мая «КИТ Финанс» и бельгийско-голландская Fortis Investment Management завершили сделку по созданию совместного предприятия – управляющей компании «КИТ Фортис Инвестментс».

1 июня «КИТ Фортис Инвестментс» приобрело 10,6 % ОАО «Транс кредитбанк». 5 июня ипотечный портфель банка «КИТ Финанс» превысил 20 млрд руб.

16 июня представители «КИТ Финанс» вошли в советы директоров ОАО «Ростелеком» и ОАО «Центртелеком».

2 августа банк «КИТ Финанс» сообщил, что по итогам первого полуго дия его активы выросли на 74,1 % (до 85,9 млрд руб.), что позволило банку войти в тридцатку крупнейших кредитных организаций страны.

28 августа «КИТ Финанс» подписал договор с холдингом «Марта» о приобретении блокпакета розничной сети Pur Pur за 258 млн руб.

1 сентября размер собственного капитала банка «КИТ Фи нанс» достиг $515 млн. 10 сентября «КИТ Финанс» за 2,3 млрд руб. купил на аукционе в Якутии 49 % акций ОАО «Алмазы Анабара».

Елена Киселева

Коммерсантъ № 127 (3703) от 20.07.2007

7. Александр Гончарук: портфельными инвесторами мы быть не хотим.

Александр Гончарук возглавляет крупнейший в России сервисно-технологический холдинг АФК «Система» с весны 2006 года. За это время ключевые активы «Системы» сменили стратегию развития, в ряде компаний сменились руководители. Чего добиваются акционеры холдинга столь решительными мерами?

– В ноябре 2006 года в зарубежной прессе появились сведения о якобы имевшем место предложении «Системы» к акционерам Deutsche Telekom обменять телекоммуникационные активы российской корпорации на крупный пакет акций Deutsche Telekom. Вы действительно задумывали такой обмен?

– Мы переговоров на эту тему не вели и никаких предложений не делали. Но если вы спросите мое мнение, скажу, что эта сделка для нас была бы неплохой. Конечно, только в том случае, если бы мы могли занять соответствующую позицию в акционерном капитале и, самое главное, в управлении Deutsche Telekom. Такая позиция, например, как у американских фондов, владеющих небольшими пакетами и не принимающих никакого участия в оперативном управлении компании, для нас точно неприемлема. Просто портфельным инвестором мы быть не хотим и не будем. Если бы речь шла о том, чтобы взять блокирующий пакет акций с соответствующим пропорциональным участием в управлении компании, это было бы очень интересно. Потому что пакет в 20–25 % в Deutsche Telekom с учетом структуры акционерного капитала компании играет решающую роль. Но, с моей точки зрения, такая ситуация практически невероятна. Впрочем, я не раз был свидетелем, когда невероятность становилась вероятностью.

Это первая часть ответа. Вторая: когда пошли гулять слухи о сделке, мы не спешили их резко опровергать. Нам была интересна реакция западного делового и инвестиционного сообщества. И, к нашему удивлению, мы увидели, что реакция была положительной. Дело дошло до того, что в немецком телеэфире в прайм-тайм велись прямые теледебаты по данному вопросу: русская корпорация идет в Германию – это хорошо или плохо? И не было такого резюме: русские идут – спасайся кто может! Говорилось как раз о том, что это неплохо. Дела Deutsche Telekom сейчас нельзя назвать блестящими: акции оценены низко, дебютных идей как таковых не особо много. И многочисленные акционеры компании задают вопрос, что нужно сделать, чтобы акции подорожали. Очеви дного ответа на этот вопрос ни у кого нет. Кстати, после появления слухов о возможной сделке с «Системой» акции немецкого концерна выросли в цене! В свое время Deutsche Telekom пошел в Америку, затратил на это много денег, которые только-только начали приносить отдачу. Третье поколение мобиль ной связи, на которое еще недавно делали едва ли не основную ставку, также ожиданий не оправдывает. Поэтому проблемы нарастают, долги остаются. А тут вдруг у кого-то появляется идея: смотрите, какие большие у русских активы! Например, абонентская база МТС – это 70 с лишним миллионов, больше, чем у Deutsche Telekom в Германии. И МТС уже один из крупнейших активов Восточной Европы. А что, если объединить два эти рынка? Это был бы достойный ответ объединениям американских телекоммуникационных компаний. Но через пару дней начались отрицательные отзывы в СМИ. Мне кажется, часть из них были ангажированными. Почему-то считается, что немецкие инвесторы могут приходить в американские активы, и наоборот, а вот русские не могут. Но были и независимые отзывы, действительно бьющие в болевые точки этой теоретической сделки. Все в итоге улеглось, мы эту тему не педалируем.

– Но тем не менее идея альянса «Системы» с одним из глобальных игроков жива?

– Конечно. У нас выбор небольшой – мы либо сами должны становиться глобальными игроками, либо вынужденно станем частью глобальной компании. Значит, нужно объединяться. Тем более что успешные примеры есть. Сливаются СУАЛ с «Русским алюминием» и образуют игрока номер один в глобальном масштабе. Конечно, в технологическом секторе все немного иначе, чем в сырьевом. Но я считаю, что мы имеем все шансы стать глобальным игроком, потому что являемся счастливыми обладателями огромного рынка почти в 150 млн человек. Могу вам привести пример. Когда десять лет назад МТС еще только начиналась, в вестибюле главного офиса Deutsche Telekom (на тот момент крупнейший акционер МТС) висела большая электронная таблица дочерних компаний. Напротив каждой компании обозначалось количество абонентов. Все это обновлялось в режиме онлайн, цифры перещелкивались, как только абоненты добавлялись. Это производило большое впечатление на менеджмент дочерних компаний, которые с благоговением наблюдали, как им присваивался какой-то номер… Мы там были на предпоследнем месте, на последнем были наши друзья украинцы. Если бы мы до сих пор оставались в этой табличке, то МТС занимала бы уже первое место. Так почему мы не можем сделать игрока глобального масштаба? Можем. Какие в принципе существуют возможности для альянсов – с первоклассными центральноевропейскими компаниями, с североевропейскими, с южноевропейскими компаниями. Если не сложатся эти альянсы, значит, выход будет в Азию. Сейчас в Сингапуре, в Гонконге рождаются громадные конгломераты, владеющие в том числе огромными телекоммуникационными сотовыми активами. Если такие слияния будут происходить, то, наверное, появятся гиганты, которые займут места в первой тройке-пятерке мировых лидеров. Кстат и, Азия готова к таким слияниям.

– Вы наращиваете свою активность в Азии?

– Да, на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии, как и наши ближайшие конкуренты, мы внимательно изучаем ситуацию. Другое дело, что у нас несколько иной взгляд на подобного рода слияния. Мы не хотим быть портфельным инвестором, но в то же время понимаем, что получить контрольный пакет акций в компании глобального уровня чрезвычайно тяжело. Вы видите, что все телекоммуникационные компании в последнее время продаются по верхней ценовой планке. Даже выше верхнего предела. Вспомните последние сделки – по лицензии GSM в Египте, по продаже турецкой компании Telsim… Цены просто сумасшедшие! Они выше самых оптимистичных прогнозов. Те компании, которые готовы стать частью большой компании, могут позволить себе покупать по высшей цене, потому что они сами через какое-то время смогут продать этот пакет по еще более высокой цене. А тот, кто идет «в длинную», на контрольный пакет, не может себе этого позволить . Это тенденция последнего времени. Вы знаете результаты нашего участия в последних больших тендерах. Полученный опыт сам по себе очень ценен, это во-первых. А во-вторых, мы ответили для себя на вопрос о ценах и планках и поняли, что речь во всех тендерах идет уже о десятках миллиардов. А это уже такая планка, которую достаточно тяжело выдержать, особенно в борьбе с арабскими, с центральноевропейскими крупными операторами. И это при том, что американцы еще в борьбу не вступили. За счет подобных тендеров развиваться сегодня проблематично. Но у нас собственный рынок огромный. Рынок СНГ ничуть не меньше, даже больше, чем рынок Европы, поэтому нужно опираться на него. В стратегии «Системы», уточненной в начале 2006 года, четко прописано, что наш базовый рынок – Россия и СНГ. И этот рынок никогда не станет для нас второстепенным. А дальше – точечные и выгодные сделки, а не просто сделки ради сделок.

– Какие сделки вы планируете в СНГ?

– Мы недавно приобрели две компании для «Комстара» в Армении – крупнейший в республике кол-центр и интернет-провайдера. Очень интересен Казахстан, и очень большие надежды на то, что в ближайшее время мы там закрепимся. Азербай джан в поле наших ближайших планов. Казахстан, Азербай джан, Армения – практически во всех странах СНГ, за исключением Таджикистана, планируется наше серьезное присутствие. Про Грузию пока рано говорить. Мы в свое время делали несколько попыток приобрести грузинский сотовый актив Magticom у Metromedia. Не смогли – в силу определенных субъективных обстоятельств. А сейчас там, во-первых, нестабильность, а во-вторых, не думаю, что стоит делать покупку за те деньги, которые сейчас хотят за компанию. Риск очень большой. Может, стоит подождать, а потом купить ее дороже, но без риска.

– А вы считаете, что в Киргизии вы присутствуете? Выглядит так, будто спор за Bitel «Системой» проигран.

– Я не могу обсуждать детали, но хочу сказать, что игра там совсем не закончена. И сегодня Bitel – это уже не тот Bitel. Расклад сил изменился. Но если речь идет вообще о Киргизии, то мы там будем, это я могу вам точно сказать. А сама проблема, как я прогнозирую, в ближайшее время существенно видоизменится и не будет лежать исключительно в плоскости принадлежности Bitel. Он уже только оболочка. И базовые станции уже не там, и центр прибыли, и суды… Все размылось и стало намного более много-планово и сложно.

– Вы говорите о нежелании идти в Грузию из-за нестабильности и в то же время уверенно идете в Киргизию, где тоже нестабильно.

– Все нужно смотреть в исторической ретроспективе. Когда шли в Киргизию, там было абсолютно спокойно. Хотя я согласен, что выход в Киргизию был чрезвычайно рискованным шагом. Но раз уж мы туда вступили, нужно быть последовательным и достойно довести дело до конца. А в Грузии когда было спокойно, то было невозможно: собственник актив не продавал, он хотел продать позже и дороже. А потом, к сожалению, обстановка так изменилась, что он не смог ни доро же, ни позже. Что делать, это жизнь. Поэтому и корректируем планы. Мы же не можем долгосрочную стратегию не корректировать вовсе в связи с возникающими обстоятельствами.

– Рассчитываете ли вы поучаствовать в приватизации «Связьинвеста»?

– «Связьинвест», безусловно, привлекательный актив. Дру гой вопрос, насколько он эффективно развивается. На сегодняшний день, как мне кажется, он не до конца использует свои возможности. Это актив, который может работать эффективнее и лучше. Сейчас рождается такое количество новых технологий, которым, как это ни странно, нужна старая техническая платформа, что на такой громадной базе, как у «Связьинвеста», бизнес должен расти уверенно и быстро. Количество денег в стране растет с такой скоростью, что скоро потребителю будут доступны уже и не очень дешевые виды сервиса и связи. И не только в Москве – некоторые регионы уже живут и лучше, и богаче.

– Почему, как вы думаете, государство не спешит продавать контрольный пакет «Связьинве ста»?

– Насколько я знаю, долго решался вопрос с разделением этих активов на те, которые обслуживают государство, и активы коммерческого назначения. Это был трудный вопрос. Сейчас, мне кажется, уже ничто не мешает. Но существуют, наверное, какие-то этапы в жизни государства, когда ему не требуется с такими вопросами спешить.

– Покупать «Связьинвест» вы планируете с кем-то в пуле или в одиночку?

– Я сомневаюсь, что сейчас кто-то может купить «Связь инвест» в одиночку. Наверное, это все-таки будет пул.

– Сколько в сумме вы готовы потратить в ходе слияний и поглощений на рынках СНГ?

– Одной цифрой ответить невозможно. Поясню. Основной бюджет компании «Система» – это бюджет органического роста. То есть самая главная задача, которую мы ставим перед нашими компаниями, – это органически обеспечивать заданные параметры эффективности. Кроме органического роста, у нас есть план по глощений и слияний. Это суммарный план по компаниям, который в соответствии с анализом рынка показывает потенциально полезные цели для поглощений. Мы оцениваем наши инвестиционные возможности, совмещаем с этим планом и дальше, когда блинчик готов, испекаем его. Таким образом и происходят сделки по слияниям и поглощениям. Но в бюджете у нас заранее не закладываются деньги под конкретные сделки. Рынок динамичен. Очень быстро меняется обстановка, поэтому невозможно на год, на два вперед запланировать купить такую-то компанию по такой-то цене. Да ее пять раз уже перекупят за это время партнеры или конкуренты! Поэтому есть только некий набор потенциальных интересов и наши инвестиционные возможности. Могу вам сказать, что за прошедшие два года мы инвестировали порядка $8 млрд в развитие бизнеса. Из этих денег миллиардов пять-шесть был органический рост, а остальное – сделки по поглощению и слиянию. Сейчас мы работаем над бюджетом 2007 года.

– Как сейчас развиваются отношения между германской страховой группой Allianz и «Системой»? Вы партнеры в РОСНО, и межд у вами есть разногласия по поводу развития компании.

– Когда мы начинали работать по РОСНО, был договор между акционерами. Этот договор предусматривал, что обе стороны прикладывают все усилия для того, чтобы компания развивалась, выросла до определенного размера, а после этого планировался вывод РОСНО на IPO. Предполагалось, что в результате IPO ни одна из сторон не будет иметь контрольного пакета акций. Этот протокол, собственно, и выполнялся неукоснительно. Но настал момент, когда Allianz решил, что компания готова выходить на IPO. А у нас есть стратегия, которой мы, кстати, твердо придерживаемся: сначала дорастить бизнес до определенной критической массы и только потом выводить на IPO. То есть нам не требуется просто размещение ради размещения, оно должно быть средством привлечения средств в растущий бизнес. Поэто му мы сказали: согласны выводить на IPO, но компания не доросла еще до нужного размера. Allianz же настаивает – нужно быстрее. Вот это основное разногласие. Дискус сия носит такой, я бы сказал, очень этически выверенный и спокойный характер. Иногда какие-то всплески просачиваются в прессу. На самом деле идет нормальный переговорный процесс: мы продолжаем развивать компанию, готовим ее к выводу на биржу и делаем так, как договорились, либо одна из сторон из этого бизнеса выходит.

– Надо понимать, та сторона выходит?

– Allianz дает нам все больше знаков, что он ждать не хочет.

– А как вам кажется, сколько должна стоить РОСНО, чтобы вы согласились выводить компанию на IPO?

– Компания должна стоить порядка $2 млрд. Сейчас стоимость компании чуть не дотягивает до $1,5 млрд, поэтому мы предлагаем подождать не так долго – до конца 2007 года. Этого времени как раз хватит при определенных вложениях, чтобы добрать критическую массу. Но наши коллеги, к сожалению, не готовы ждать конца 2007 года.

– Желание германских партнеров форсировать выход компании на IPO не может быть связано с возможным вступлением России в ВТО с сопутствующим открытием рынка для зарубежных страховщиков?

– Точно нет. Наш рынок страхования для западных компаний очень и очень привлекателен. Любой входящий за право работать на этом рынке готов платить большие деньги, зачастую непропорциональные нынешней стоимости активов. Потому что у нас пока абсолютно не развиты цивилизованные виды страхования жизни и многие другие виды. Есть куда расти. Множество западных компаний сейчас уже начинают переговоры с россий скими крупными игроками. Наш рынок интересен многим.

– И хотят войти преимущественно через существующие российские компании?

– Думаю, так. Все-таки клиентская база страховых компаний достаточно консервативна, и доказать человеку, что нужно сдать один полис и купить вместо него другой полис, в нашей стране непросто. Потому что культура страхования пока отсутствует, а переубедить человека, что одно непонятное лучше другого непонятного, крайне трудная задача.

– При каких условиях вы можете продать Московский банк реконструкции и развития?

– Это должны быть какие-то суперусловия, которые нас поразят. Потому что в наших планах продажи банка нет, есть другое. Во-первых, мы сейчас стоим на пороге приобретения контрольного пакета East-West United Bank в Люксембурге. У нас есть миноритарный пакет, сейчас мы получили все разрешающие документы для увеличения этого пакета до контрольного. Поэто му речь идет о создании банковской группы. Мы сейчас работаем над концепцией такой группы: это будет несколько банков и компаний, которые занимаются управлением активами. Это главное. Во-вторых, мы заинтересованы в партнерах – технологичных, серьезных партнерах банковского бизнеса. Мы готовы продать миноритарную часть МБРР одному банку либо группе банков, которые окажутся наиболее привлекательными с точки зрения привнесения банковских технологий.

– Вы говорите о западных банках?

– Не только о западных. Хотя мы и с ЕБРР обсуждаем эту тему, и с Goldman Sachs, и с рядом русски х банков. Не факт, что это будет западный банк.

– Каков размер стоимости активов, с которым должна быть соизмерима создаваемая банковская группа?

– Я думаю, что речь идет о том, чтобы войти в десятку крупнейших российских банков. Это серьезная задача, потому что сейчас в десятке и банки очень серьезные.

– Судя по перестановкам в руководстве «Детского ми ра», акционеры не очень довольны тем, как развивается компания.

– Да, мы сменили главу компании потому, что не были выполнены плановые показатели. Это тот случай, когда человек уволен по формальному признаку. У нас есть такое правило, что если в течение нескольких отчетных периодов не выполняются плановые показатели, мы сначала журим слегка, потом делаем замечание, а потом увольняем. И настало такое время, когда совет директоров «Системы» вынужден был принять соответствующее решение.

Сейчас новый директор «Детского мира» Максим Ентяков готовит обновленную стратегию развития – требуется модернизиро вать формат «Детского мира». Мы его немножко расширим, это первое. Во-вторых, речь идет об ускорении строительства сети магазинов и реорганизации логистико-закупочной части бизнеса. «Детский мир» сегодня уже серьезная сеть. Третий элемент потенциально возможного изменения стратегии связан с планами некоторых приобретений в данной сфере. Речь идет о сетевых игроках, потому что одиночные магазины нам уже не слишком интересны. «Детский мир» должен стать по-настоящему крупной сетью.

– Не так давно было объявлено об изменении стратегии развития Sitronics, вашего высокотехнологичного подразделения. Что пошло не так?

– Изначально у нас были достаточно большие производственные мощности, на которых мы начали проводить сборку оборудования для чужих компаний: предприятия нужно было загрузить. Следующим шагом стало развитие каких-то собственных фрагментов технологий. А потом мы подошли к тому, что можем собирать и более широкий спектр электробытовых товаров. Но буквально через год, не затратив существенных ресурсов, мы увидели, что в части несложной и недорогой электроники нам крайне сложно быть конкурентоспособными. К этому времени у нас уже серьезно развилось производство жидкокристаллических экранов. Сначала мы были в этом вопросе новичками, сейчас делаем их уже сотни тысяч в месяц. Мы поняли, что нужно сконцентрироваться на узком секторе той электроники, где мы имеем большое участие в технологии, а не только в сборке. Потому что простая сборка – это уже невыгодно. Мы выпускали, если мне память не изменяет, порядка 48 наименований, а сейчас речь идет о том, чтобы сузить ассортимент до десятка-полутора. Это будут те наименования, в которых наше участие не ниже 30–40 %.

Кроме того, сейчас Sitronics готовится разместить акции на бирже. А биржу объемы меньше интересуют, ее интересует эффективность. Этим мы в том числе и руководствуемся.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Юрьевич Гончарук.

Родился 26 марта 1956 года в Севастополе в семье морского офицера. В 1978 году с отличием окончил местное Военно-морское училище. Служил на подводных лодках на Северном флоте. В 1987 году с отличием окончил Военно-морскую академию име ни Гречко. После академии проходил службу в Главном управлении кораблестроения ВМФ СССР. С 1991 года работает в структурах АФК «Система», возглавлял б изнес-центр «Галактика», страховое общество «Лидер». С 1995 года – вице-президент, с 1996 года – член совета директоров АФК. В 1998–2003 годах занимал пост президента «Системы Телеком». За это время АФК получила контроль над своими крупнейшими активами МТС и МГТС. В июле 2003 года назначен гендиректором ОАО «Концерн „Научный центр“» (Sitronics). При нем одно из самых проблемных подразделений стало быстро развиваться: за два года доля электронного бизнеса в доходах «Системы» выросла с 3,4 до 12,7 %. В начале 2006 года назначен президентом АФК «Система». Входит в советы директоров «Системы Телеком», МТС, концерна Sitronics. Владеет 2 % акций корпорации. Женат, растит сына.

COMPANY PROFILE.

Акционерная финансовая корпорация «Система».

Основана в 1993 году. В настоящее время владеет и управляет пакетами акций компаний в следующих отраслях: телекоммуникации (МТС, МГТС, «Комстар-ОТС», МТТ, «Скай Линк»); высокие технологии (Sitroni cs, НИИМЭ и завод «Микрон», «Стром-Телеком», «Квазар-Микро»); страхование (РОСНО); недвижимость («Система-Галс»); банковский сектор (АКБ МБРР, East-West United Bank); розничная торговля («Детский мир»); массмедиа («Система массмедиа»), туризм (ВАО «Интурист»), радио– и космические технологии и («РТИ Системы»). Корпорация также владеет пакетами акций в нефтяном секторе («Башнефть», Уфимский НПЗ и другие). Основным акционером АФК является один из ее основателей, председатель совета директоров Владимир Евтушенков, которому принадлежат 62,1 % компании. Консолидированная выручка в 2005 году – $7,6 млрд, чистая прибыль – $534,4 млн. По итогам первого полугодия 2006 года выручка составила $4,6 млрд, прибыль – $310,1 млн. Общие консолидированные активы корпорации оцениваются более чем в $17,3 млрд. В АФК «Система» и ее дочерних компаниях работает более 91 тыс. сотрудников.

ХРОНИКА.

3 ноября 2006 года на Лондонской фондовой бирже (LSE) состоялось I PO девелоперской «дочки» АФК «Система» «Система-Галс». Размещено 16,75 % акций на $396 млн. 27 ноября основной акционер АФК Владимир Евтушенков, ее президент Александр Гончарук и еще девять частных акционеров объявили о том, что берут на себя риски дочерней сотовой компании МТС на $170 млн. Эти деньги МТС, возможно, придется заплатить по опциону за 49 % киргизской сотовой компании «Бител».

12 декабря дочерняя компания АФК «Комстар – Объединенные телесистемы» объявила о покупке у Access Industries 25 % плюс одной акции ОАО «Связьинвест» за $1,3 млрд.

13 февраля 2007 года АФК объявила о том, что с марта 2006 года по январь 2007 года потратила $347,3 млн на консолидацию 2,95 % своих акций.

7 февраля IT-компания «Ситроникс», входящая в АФК, провела IPO на LSE. Размещено 17,5 % на $400 млн.

21 февраля немецкий концерн Allianz SE выкупил у АФК 49,2 % страховой компании РОСНО за $750 млн. Доля Allianz в РОСНО составила 97 %, «Системы» – 2,78 %.

16 апрел я Volvo Group договорилась с АФК о выкупе доли в совместном предприятии по производству грузовиков «ВТС-Зеленоград».

11 июня на завершении Петербургского экономического форума гендиректор концерна «Радиотехнические и информационные системы», «дочки» АФК, Сергей Боев заявил, что концерн обладает портфелем госзаказов для оборонной промышленности на $2,5 млрд.

30 июня совет директоров АФК принял решение включить ОАО «Система Телеком» в АФК «Систему» в качестве нового подразделения «Комплекс управления телекоммуникационными активами».

17 сентября внеочередное собрание акционеров АФК «Система» одобрило дробление номинала обыкновенных акций общества в 1000 раз.

Встреча в Ъ-мансарде

Коммерсантъ № 216 (3547) от 20.11.2006

8. Роман Горюнов: мы должны подтягивать ликвидность глобального рынка к нам.

25 июля 2007 года на пост председателя правления ОАО РТС был избран Роман Горюнов. В своем первом интервью на новой должности он рассказал о перспективах развития биржевой торговли в стране, российских и зарубежных проектах биржи, а также о разрешении ситуации вокруг Депозитарно-клиринговой компании.

– В начале июня прежний руководитель ОАО РТС Олег Сафонов объявил о своем решении покинуть пост председателя правления биржи, затем в конце июля на общем собрании акционеров биржи вас единогласно избрали на эту должность. Говорят, что инициатива о вашем назначении исходила от господина Сафонова?

– Сейчас РТС функционирует в форме открытого акционерного общества, у нас есть утвержденные уставом биржи корпоративные процедуры, которые необходимо выполнять при смене председателя правления. Поэтому когда Олег Петрович подал заявление о добровольном прекращении своих обязанно стей, было назначено собрание акционеров для перевыборов главы биржи. Все акционеры в установленные сроки до собрания имели возможность выдвинуть своих кандидатов. Из них две инвесткомпании «Атон» и «Алор инвест», а также фондовая биржа «Санкт-Петербург» подали предложение об избрании меня председателем правления. Участие биржи «Санкт-Петербург» в этом достаточно символично, поскольку я начинал свою трудовую деятельность именно на этой площадке. Решение общего собрания акционеров 25 июля был единогласным. Поэтому мое назначение связано не с чьей-то конкретной идеей, а с консолидированным решением акционеров.

– Кого кроме вас акционеры предварительно рассматривали в качестве нового главы РТС?

– Факт выдвижения меня единственным кандидатом свидетельствует о том, что рассмотрение других претендентов не получило официального оформления. Со мной же никто никаких кандидатур не обсуждал, это было бы не совсем корректно.

– До того как возглавить биржу, вы проработали шесть лет в должности руководителя секцией срочного рынка РТС FORTS. Планируете ли вы совмещать деятельность по руководству би ржей со своей прежней работой на срочном рынке?

– С одной стороны, отойти от дел срочного рынка мне, как человеку, который всю свою сознательную жизнь посвятил его созданию, будет сложно. С другой, я понимаю, что не смогу по свящать FORTS столько же времени, сколько уделял раньше. Но на данном этапе развития FORTS факт персоналий менее значим, и для нормального функционирования этого рынка достаточно правильно перераспределить обязанности и направление деятельности внутри нашей квалифицированной, молодой и амбициозной команды. Кандидаты на усиление команды уже суще ствуют. Их имена будут названы в течение ближайшего месяца. Но то, какие они займут должности и как будут перераспределены полномочия между действующими членами команды, пока до конца не решено.

– РТС является универсальной биржей, предоставляющей услуги как на рынке спот, так и на срочном рынке. Однако FORTS является наиболее успешной площадкой, среднедневной оборот которой в 10–15 раз выше, чем на классичес ком рынке РТС. Будет ли далее происходить смещение работы всей площадки в сторону развития исключительно FORTS?

– Безусловно, рынок деривативов является важным проектом, но это не означает сужение всей специализации РТС. Помимо него у нас есть действующий рынок акций, а индекс РТС является общепризнанным индикатором российского фондового рынка. На прошлой неделе состоялось размещение IT-компании «Армада», 80 % которого прошло именно на РТС. Это положительный пример, показывающий, какой большой потенциал имеет сегмент новых небольших компаний (секция РТС Start). Думаю, впоследствии он станет для нас одним из ключевых сегментов. В течение ближайших нескольких лет произойдет прорыв с точки зрения размещения акций на российских площадках. Здесь у РТС есть очень хорошие шансы именно за счет РТС Start.

– Какие проекты помимо РТС Start вы считаете необходимыми для дальнейшего развития биржи?

– У нас есть достаточно серьезный проект с точки зрения унификации технологий классического и биржевого рынков с целью концентрации ликвидности и предоставления максимальных возможностей различным категориям инвесторов в рамках одной площадки. Таким образом, в среднесрочной перспективе рынок акций РТС будет единым.

– На бирже ММВБ ежедневный объем торгов акциями составляет $1–2 млрд. На РТС этот показатель в редких случаях достигает $100 млн. Каким образом вы планируете подтянуться до уровня своего основного конкурента?

– Исторически РТС воспринималась как площадка, где выставляются котировки по большому количеству ценных бумаг и часть сделок совершается непосредственно в торговой системе по котировкам РТС. Однако большая их часть заключается на внебиржевом рынке. С введением Федеральной службой по финансовым рынкам процедуры отчетов по внебиржевым сделкам мы можем оценить этот рынок. Ежедневный объем торгов здесь составляет порядка $1 млрд. Это означает, что реальная ценность того рынка, который представляет собой классический рынок РТС, должна оцениваться исходя из суммы биржевого и внебиржевого оборотов. При сравнении соотношения оборотов торгов на РТС и ФБ ММВБ нужно учитывать этот аспект. Кроме того, большая часть оборота ФБ ММВБ – это оборот маржинальной торговли, который корректнее сравнивать с оборотом нашей срочной секции.

– Месяц назад ФБ ММВБ объявила об открытии секции срочного рынка. Первым представленным на нем инструментом стал фьючерс на индекс ММВБ. В планах биржи стоит расширение линейки инструментов, в том числе за счет товарных фьючерсов. Считаете ли вы, что ММВБ сможет составить конкуренцию FORTS?

– Деятельность ММВБ в области развития срочного рынка крайне позитивна для России в целом. Появление каждого проекта подобного рода служит доказательством того, что уже созданный на РТС рынок, на который они ориентируются, достиг серьезных масштабов. На это обращают внимание и глобальные биржи, такие как London Stock Exchange, Eurex. Известно, что Chicago Mercantile Exchange уже присматривается к России. Соответствен но, появление каждого нового проекта генерирует общий интерес рынка к конкретным инструментам, в частности к индексным продуктам. После того как в июне ММВБ запустила свой проект, объем торгов фьючерсами на индекс РТС за месяц вырос на 36 %. В первую очередь это связано с приходом новых игроков, которых общий информационный фон побуждает обращать внимание на уже существующий рынок. И площадка, которая уже имеет ликвидность, получает дополнительные преимущества.

– Если ММВБ будет предлагать аналогичные FORTS продукты, вы все равно будете считать оправданным существование двух площадок?

– Предложения ММВБ могут повторять наши контракты или быть отличными от них. Никакого негатива в любом случае я не вижу. Ключевым же вопросом, на мой взгляд, является неизбежность конкуренции на глобальном уровне. Поэтому как наши усилия, так и усилия наших коллег с ММВБ должны быть сконцентрированы на том, чтобы рынок на российские активы развивался в России, вне зави симости от того, на какой из российских площадок это будет происходить. Иначе мы все рискуем оказаться в ситуации, когда основной оборот по российским активам уйдет на LSE, NYSE или Deutsche Boerse.

– В мае Deutsche Boerse открыла свое представительство в Москве. Это первый случай прихода иностранной биржи на российский рынок. Какое влияние окажет на участников рынка это присутствие?

– Само по себе открытие представительства Deutsche Boerse предоставляет участникам рынка возможность получить удаленный доступ на эту площадку для торговли на ней россий скими активами. Но от этого российскому рынку лучше не станет. Поэтому мы должны стремиться к тому, чтобы рынок российских активов формировался здесь. И сюда приходили глобальные банки, глобальные инвесторы, которые могли бы увеличивать внутреннюю ликвидность. Мы должны подтягивать ликвидность глобального рынка к нам.

– Что еще необходимо сделать, чтобы «противостоять» глобальным игрокам? По мнению главы ФСФР Владим ира Миловидова, наиболее разумным было бы слияние РТС с ММВБ. Рассматриваете ли вы в перспективе возможность такого слияния? Какими вы видите пути решения этой задачи?

– Для того чтобы мы могли по-настоящему претендовать на роль финансового центра, мы должны этим амбициям соответствовать. В первую очередь, большое значение имеют технологические биржевые решения РТС и ММВБ. Российская инфраструктура должна быть конкурентоспособной по отношению к зарубежным площадкам по сервису и стоимости услуг при заключению сделок. Второй аспект – это активное расширение списка инстру ментов, существующего на рынке, причем как биржевого, так и внебиржевого. Это касается выхода новых бумаг и эмитентов на биржу, создания россий ских депозитарных расписок, внедрения инновационных производных контрактов и более сложных форм совершения сделок. Мы должны понимать, что в настоящее время глобальный рынок идет по пути усложнения продуктов. К примеру, сейчас уже традиционная торговля акциями уступает бо лее сложным структурным продуктам. Это связано с развитием возможностей глобального рынка по диверсификации рисков инвесторов и соответствия индивидуальным потребностям клиентов. Третий аспект – надежность инфраструктуры российского рынка для прихода на российские биржи серьезных инвесторов и глобальных банков.

– Говоря о конкурентоспособности и надежности инфраструктурных организаций, вы, очевидно, имели в виду необходимость увеличения капитала расчетного депозитария РТС, Депозитарно-клиринговой компании (ДКК)? Тем более что РТС является основным собственником ДКК.

– Да, это один из вопросов, решение которого, на мой взгляд, крайне важно и необходимо всему рынку в целом. ДКК является одним из ведущих российских депозитариев, с которым работают многие глобальные банки и инвесторы, и для них не столь важна аббревиатура компании, сколь ее развитие в сторону повышения своей надежности. Очевидно, что для российского фондового рынка, в том числе РТС и ММВБ, повышение капитал изации ДКК – это позитивный момент, вне зависимости от того, куда направляются средства. Они могут вообще оставаться лишь в качестве резервного фонда. Но это повышают лимиты на российскую инфраструктуру со стороны всех участников рынка.

– Процесс увеличения капитала ДКК затянулся на не сколь ко месяцев в связи с его блокированием вторым по величине акционером компании – НП «Национальный депозитарный центр» (НДЦ). В чем, с вашей точки зрения, заключается позиция НДЦ?

– В этой ситуации никакого конфликта нет. Есть лишь корпоративное устройство ДКК, в рамках которого действуют акционеры компании и, в частности, НДЦ. Будучи расчетным депозитарием ФБ ММВБ и, соответственно, основным конкурентом ДКК в области предоставления депозитарных услуг, НДЦ воспринимает повышение капитализации ДКК как действие, способное одновременно повысить и конкурентоспособность депозитария, чего НДЦ, понятное дело, не желает.

– Ранее представители НДЦ заявляли, что могут согласиться с необ ходимостью докапитализировать ДКК в обмен на изменения в уставе компании. В частности, передачу полномочий по решению вопросов в области тарифной политики компании от комитета основных пользователей совету директоров ДКК. Согласится ли на такое предложение РТС? Считаете ли вы, что эта мера поможет в решении вопроса о допэмиссии ДКК?

– Сейчас тарифы ДКК устанавливают сами участники ДКК. Это оправданно и логично – ДКК должна функционировать в соответствии с интересами рынка, а рынок представлен как раз основными пользователями. Та форма установления тарифов, которая существует, абсолютно оправдана с точки зрения развития ДКК как инфраструктурной организации. В случае сохранения мотивов НДЦ и переноса данных функций в совет директоров могут возникнуть дополнительные препятствия для эффективного функционирования компании.

– Предложите ли вы оферту по выкупу доли НДЦ в ДКК?

– Можно рассматривать различные варианты действий в тех или иных ситуациях. Сейчас идет процес с подготовки к собранию. Собрание пройдет, и уже в рамках сложившейся ситуации возможно проведение дальнейших действий.

– Как известно, в начале лета РТС объявила о своих планах по приобретению доли акций в украинской бирже «Ин нэкс». Как вы планируете развивать новую площадку?

– Сейчас идет процесс нашего вхождения в капитал этой площадки, завершение которого произойдет не раньше августа. И на данном этапе нами накоплен достаточно серьезный опыт и возможности для того, чтобы с помощью собственных технологий, знаний и умений развивать рынки ближнего зарубежья, в частности, на Украине. Первоначально речь идет о развитии рынка акций. В дальнейшем, если все этапы будут проходить правильно, будет создаваться рынок производных инструментов. Кроме того, очевидно, что на Украине существует хороший потенциал развития, и мы планируем принять участие в этом процессе. Инвестиро вание пойдет по трем путям. Во-первых, это передача технических решений организации торговли, клиринга и расчетов, во-вторых, интеллектуальная составляющая, и в-третьих, финансовые инвестиции.

– На каких условиях совершалась сама сделка?

– Мы оплачиваем акции биржи деньгами. После чего по ставляем технологии, и средства, которые направлялись на покупку акций, возвращаются частично нам в качестве платы за предоставленные решения.

– Сколько времени потребуется для ее развития?

– Мы рассчитываем в течение года завершить процесс становления полноценной торговой площадки.

– Планируются ли инвестиции в другие биржи?

– Если опыт освоения рынка на Украине пройдет успешно, в дальнейшем мы можем рассматривать варианты его распространения. Сейчас в самом начале только первый проект, и потенциально можно говорить, что это интересно. Но каких-то планов по этому вопросу в настоящее время нет.

– Вы являетесь одним из основных совладельцев ФБ «Санкт-Петербург». В настоящее время она находится в стадии преобразования из некоммерческого партнерства в акционерное общество. Какие планы есть у вас по ее раз витию?

– Ключевым моментом сейчас является окончание процесса акционирования. И после этого будет выработана стратегия дальнейшего развития биржи. Мы рассматриваем ряд вариантов, в том числе позиционирование ФБ «Санкт-Петербург» как специализированной товарной площадки. У РТС есть технологические решения, которые используются на классическом рынке, и, на мой взгляд, они идеально подходят для того, чтобы перенести их на товарный рынок. Сейчас процесс заключения сделок на товарном рынке во многом неавтоматизированный, без электронного документооборота. Ему присущи все атрибуты неорганизованного рынка ценных бумаг, который был несколько лет назад. После того как мы запустили фьючерсный контракт на дизельное топливо, мы поняли, что есть потребность внедрения механизмов установления цены на реальный товар. Во всем мире существуют инструменты, которые предполагают возможности обмена фьючерсной позиции на конкретном базисе на пос тавку во множестве других точек. Подобного рода практику мы и собираемся ввести.

– Этот проект будет реализован на базе ФБ «Санкт-Петербург»?

– Его возможно осуществить и в рамках РТС. Тем более что на прошлой неделе мы расширили свою лицензию товарной биржи на целый ряд секций, в том числе и для возможности проведения таких сделок. Но возможно, что это будет специализированный проект в рамках нашей дочерней компании.

– РТС владеет около 30 % доли НП ФБ «Санкт-Петербург». Будете ли вы продавать часть своей доли после акционирования, для соответствия законодательству не иметь в капитале биржи более 10 %?

– Это ограничение на одно юридическое лицо, поэтому биржа РТС не сможет владеть более 10 % акций. Но у нас есть несколько компаний. И если мы захотим сохранить свою долю, мы можем это сделать. Но это будет зависеть от выбранной стратегии развития биржи. Опыт РТС показывает, что наиболее эффективное функционирование торговой площадки происходит тогда, когд а на ней представлены основные игроки рынка. Для РТС контроль капитала – не самоцель.

– На какие средства будет развивать РТС свой бизнес? Будете использовать только собственные средства или планируете привлекать их со стороны? Готовы вы допустить на биржу иностранных инвесторов?

– На текущий момент я считаю, что у РТС есть хорошие перспективы развития за счет собственных средств. С одной стороны, за счет накопленной прибыли, с другой стороны, за счет проведенной допэмиссии. Поэтому финансовых проблем, с точки зрения развития, в настоящее время не существует. Возможно, что по мере развития, по мере того, как будут становиться более амбициозными планы, может быть, встанет вопрос о привлечении новых средств. Но в ближайшей перспективе и даже в среднесрочной я не вижу никаких предпосылок к тому, чтобы ситуация поменялась.

– В своем время при акционировании биржи пятеро топ-менеджеров, в том числе и вы, получили возможность приобрести пакеты акций. Будете ли вы прак тиковать опционы для нынешних сотрудников?

– Опыт, который был связан с опционной программой, на мой взгляд, показал свою эффективность. Естественно, что для сотрудников это является очень хорошей мотивировочной частью. Если акционерами РТС будет утверждена подобного рода практика, я буду это только приветствовать. Учитывая положительный опыт, я считаю, что его можно распространить и на дальнейшие действия по стимулированию сотрудников. Другое дело, что в настоящее время принятие решения более сложное. Потому что в предыдущий раз распределялись акции, принадлежащие бирже. А в настоящее время придется проводить допэмиссию или выкупать бумаги на рынке.

– В настоящее время акции РТС торгуются на внебиржевом рынке (их котировки представлены в системе RTS Board). В планах вашего предшественника было проведение листинга акций РТС на самой бирже. Как вы видите их реализацию?

– Безусловно, есть мировые тенденции. Они заключаются в том, что биржи становятся публичными ко мпаниями, проходят листинг, и их акции торгуются на самих биржах. В России в настоящее время проведение этой процедуры невозможно. Мы не говорим, что это проект сегодняшнего, завтрашнего и даже послезавтрашнего дня. Потребуются регулятивные изменения для того, чтобы это стало возможно сделать. После этого мы должны будем обеспечить возможность реализации данного проекта. Окончательное решение о том, какова будет процедура и каков план действий, определят наши акционеры и совет директоров. После этого мы как исполнительная дирекция все быстро и эффективно реализуем.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Роман Юрьевич Горюнов.

Родился 19 мая 1975 года в Ленинграде. Окончил факультет экономики и менеджмента Санкт-Петербургского государственного технического университета по специальности «информационные системы в экономике». В 1994 году возглавил управление организации торгов ценными бумагами и финансовыми инструментами фондовой биржи «Санкт-Петербург». С 2001 года руководитель департамента срочного рынка НП «Фо ндовая биржа РТС». Участвовал в создании и запуске в 2005 году системы торгов, расчетов и клиринга срочного рынка FORTS. Это позволило за год увеличить количество клиентских счетов на бирже в 1,5 раза, до 6,4 тыс., а ежемесячный объем операций, проводимых общими фондами банковского управления (ОФБУ) и ПИФами, в десять раз – с 300 млн до 3 млрд руб. С апреля 2005 года вице-президент, с декабря 2006 года первый вице-президент НП РТС. 25 ию ля 2007 года собранием акционеров утвержден председателем правления ОАО РТС.

COMPANY PROFILE.

ИБ «КИТ Финанс».

Создан в 2001 году на базе учрежденного в 1992 году КБ «Пальмира». Изначально назывался «Вэб-инвест», в июне 2005 го да был переименован в «КИТ Финанс». Банк контролируется менеджментом, гендиректору Александру Винокурову принадлежит 62,01 % акций, члену совета директоров Максиму Цыганову – 2,36 %, члену правления и совета директоров Наталье Кураче вой – 2,17 %. Кроме того, 20 % акц ий контролируется ОАО «КИТ Фортис Инвестмент Менеджмент». Офисы «КИТ Финанс» расположены в 54 городах России, численность сотрудников свыше 1000 человек. По итогам рейтинга РБК от 2006 года входит в десятку банков-лидеров рынка ипотечного кредитования. По данным журнала «Деньги», по состоянию на 1 апреля 2007 года банк занимал 35-е место по сумме чистых активов (59,57 млрд руб.) и 33-е место по размеру собственного капитала (7,86 млрд руб.). В настоящее время, по данным самого банка, его собственный капитал составляет 13,3 млрд руб., а активы – 75 млрд руб. Чистая прибыль по МСФО за 2006 год – 6,7 млрд руб., за второй квартал 2007 года – 763 млн руб. Помимо банка в одноименную группу входят брокерская компания «КИТ Финанс», инвестбанк KIT Finance Europe (Эстония), УК «КИТ Фортис Инвестментс».

COMPANY PROFILE.

ОАО РТС.

ОАО «Фондовая биржа РТС» создано в марте 2004 года и вошло в группу компаний РТС. В 2006–2007 годах была про ведена реструктуризация группы, и ОАО РТС стало ее центром вместо некоммерческого партнерства РТС. Является второй по объему торгов биржевой площадкой России после ММВБ. В то же время индекс РТС является главным индикатором российского фондового рынка. Крупнейшие акционеры РТС – Объединенная финансовая группа (10 %), «Тройка Диалог» (10 %), «Атон» (9,8 %), «Ренессанс Брокер» (6,9 %), брокерская компания «КИТ Финанс» (5,6 %), инвестбанк «КИТ Финанс» (5,4 %), Альфа-банк (5,4 %), «Уралсиб Кэпитал» (5,4 %), ЗАО «Депозитарно-клиринговая компания» (5,1 %). Объем торгов в 2006 году: на срочном рынке FORTS – более 5 млн сделок на общую сумму 2,7 трлн руб.; на классическом рынке – 59,5 тыс. сделок ($16,15 млрд); на биржевом рынке – 132,8 тыс. сделок (21,3 млрд руб.); в системе RTS Board – 13,5 тыс. сделок ($545 млн). В листинге РТС 93 финансовых инструмента 80 российских компаний. Выручка за 2006 год – 172 млн руб., чистая прибыль – 68,8 млн руб.

ХРОНИКА.

10 октября 2006 года внеочередное собрание акционеров ОАО «РТС» приняло решение увеличить уставной капитал компании.

13 декабря объем торгов на рынке фьючерсов и опционов РТС (FORTS) превысил $1 млрд.

18 декабря РТС начала публикацию пяти отраслевых индексов, рассчитываемых в режиме реального времени:

26 декабря того же года ФСФР зарегистрировала дополнительный выпуск ценных бумаг ОАО «РТС»

С 1 января 2007 года в рамках реформы биржи организатором торгов на классическом рынке вместо некоммерческого партнерства (НП) РТС стало ОАО «РТС». 23 января введена в эксплуатацию система сбора информации о внебиржевых сделках.

29 января начала работу площадка RTS START, предназначенная для размещения и обращения ценных бумаг эмитентов небольшой и средней капитализации. 13 февраля подведены итоги первого этапа размещения дополнительных акций ОАО «РТС» – продано 97 % эмиссии.

21 марта подведены окончательные итоги размещения дополнительного вып уска акций. 13 апреля индекс РТС впервые превысил 2000 пунктов.

29 мая обыкновенные акции ОАО «РТС» добавлены в списки RTS Board. По итогам первой сделки капитализация биржи составила $480 млн.

19 июня на годовом общем собрании акционеров ОАО «РТС» избран новый состав совета директоров.

25 июля на внеочередном общем собрании акционеров председателем правления вместо Олега Сафонова избран Роман Горюнов.

8 августа у главы ФСФР Владимира Миловидова прошла встреча представителей НДЦ (Национальный депозитарный центр, расчетный депозитарий биржи ММВБ) и ДКК (Депозитарно-клиринговая компания, расчетный депозитарий биржи РТС). Стороны договорились найти компромисс в длящейся с 2004 года борьбе за право создания Центрального депозитария.

30 августа Роман Горюнов избран президентом НП РТС. Одновременно стали известны результаты оценки биржи, проведенной одним из ее акционеров, инвестгруппой «Антанта Пиоглобал», – $1,5–2 млрд, вдвое выше рыночной капитализа ции.

11 сентября председателем совета директоров НП РТС назначен Жак Дер Мегредичан.

Мария Разумова

Коммерсантъ № 140 (3716) от 08.08.2007

9. Александр Занадворов: «Седьмой континент» еще не достиг того уровня развития, чтобы его продавать.

В 2006 году «Седьмой континент» немного разочаровал инвесторов: сеть открыла всего 12 новых магазинов вместо заявленных 25, а ее выручка выросла лишь на 344 % в то время, как у ближайших конкурентов – Х5 Retail Group и «Магнита» – на 46,8 % и на 59 % соответственно. При этом на балансе компании «мертвым грузом» лежали около $120 млн – часть средств, привлеченных за счет доразмещения 12 % акций в РТС в 2006 году.

Но зато 2007 год «Семерка» начала двумя громкими сделками – присоединила 18 дискаунтеров «Светофор» и выкупила у группы «Декра» помещения 29 универсамов. О том, что будет дальше происход ить с компанией, рассказывает совладелец «Седьмого континента» Александр Занадворов.

– В 2006 году «Седьмой континент» развивался медленнее конкурентов, например Х5 или Магнита. Почему ваши темпы роста оказались ниже?

– Действительно, в 2006 году компания открыла меньшее количество магазинов, чем за год до этого – 12 против 24 в 2005 году. Но на это есть объективные причины. Рост цен на недвижимость и стоимость аренды в Москве очень сузил возможности компании в поиске подходящих помещений для супермаркетов. А приобретение помещений под гипермаркеты сопряжено с длительным процессом строительства. Но компания предпринимала дополнительные шаги для расширения сети – результаты стали видны с начала 2007 года. В марте мы закрыли сделку с группой «Декра» по покупке 100 % ОАО «Объединенной торговой недвижимости». Это приобретение обошлось компании примерно в $150 млн. В результате «Седьмой Континент» получил в собственность 29 не сетевых магазинов в Москве общей площадью около 70 тыс. м2. Это почти столько же, сколько составляла общая площадь всех супермаркетов в собственности у «Седьмого континента» до сделки. На эту покупку потратили часть средств от второго размещения акций компании в апреле 2006 года. Всего «Седьмой континент» тогда привлек $240 млн. Кроме того, мы приобрели 50 % плюс одну акцию компании «Сити маркет» примерно за $10 млн, в которую входят 18 магазинов под брендом «Свето фор». На базе этой сети мы попробуем построить сеть дискаунтеров.

– Почему вы решили выйти в формат дискаунтера?

– Исторически мы работаем с выскомаржинальным форматом супермаркета, позже стали развивать гипермаркеты. Последние годы показали, что дискаунтеры – это быстрорастущий, перспективный сегмент. По различным оценкам он должен занять око ло 30 % в общих продажах продуктов питания в стране к 2015 году. Основные игроки – «Пятерочка», «Копей ка» – развивались очень динамично. Попробуем составить конкуренцию. Четкая стратеги я по «Ситимаркету» должна появиться к концу 2007 года, когда станут известны первые результаты ее деятельности. Магазины, открываемые в рамках этого проекта, будут работать под брендом «Светофор». Мы рассчитываем довести пакет в «Сити-маркете» до 100 %, если проект окажется успешным.

– На рынке говорили, что вы были заинтересованы в покупке одного из самых заметных операторов в сегменте дискаунтеров – сети «Копейка». Почему сделка не состоялась?

– Мы заинтересованы в приобретении «Копейки», как и в приобретении любого другого оператора, если цена нас устроит. «Седьмой континент» не купил «Копейку», потому что у нас не было возможности приобрести контрольный пакет. Если бы сделка состоялась, мы бы стали сразу полноценным мультиформатным оператором – уже другой компанией, с другой капитализацией. Это была бы удачная сделка по слиянию.

– Сколько вы были готовы предложить за «Копейку»?

– Когда появилось понимание, что «Уралсиб» не собирается продавать контро льную долю в «Копейке», мы не стали начинать полноценные переговоры. До серьезной оценки дело не дошло.

– Как компания будет развивать сеть супермаркетов?

– У «Седьмого континента» большая доля московского рын ка в этом сегменте – около 30 %, – и снижать ее нам не хотелось бы. Сейчас у нас в столице около 110 супермаркетов. Я думаю, что в течение двух-трех лет еще 140 супермаркетов откроем в Москве и Московской области. Около 40 объектов из запланированных у нас уже есть после сделки с «Декрой» и покупки объектов в 2006 году у Global USA – мы тогда приобрели 4 магазина. Остальные 100 будем либо покупать, либо арендовать.

– Когда откроются магазины на площадках, купленных у Global USA? Сейчас арендатором этих точек является «Рам стор». Они утверждают, что договор аренды заключен до 2011 года?

– По моей информации, один магазин в Зеленограде мы откроем на месте «Рамстора» уже в 2007 году. По остальным объектам у «Рамстора» истекают договора в начале 2009 г ода. Тогда и откроем там наши супермаркеты.

– А гипермаркетам вы будете уделять столько же внимания, сколько другим форматам?

– Можно сказать – основное наше внимание. В ближайшие пару-тройку лет хотим довести количество гипермаркетов «Наш» до 50. Это реалистичная цифра. В более долгосрочной перспективе, нам бы, конечно, хотелось иметь сеть как минимум из 100 гипермаркетов. С учетом уже открытых крупноформатных магазинов, к 2009 году у нас их будет не менее 20 в России. В Белоруссии планируем довести количество до 5 в ближайшие 5 лет. Общее количество гипермаркетов всех ритейлеров по России вряд ли превысит в течение 10 лет 1000. А активно осваивают этот формат уже около 10 компаний как российских, так и зарубежных, например, «Карусель», «Лента», Auchan, Metro.

– Сколько каждый из форматов будет занимать в обороте компании, скажем, через два-три года?

– Сеть из 250 супермаркетов в Москве будет иметь оборот $2–2,5 млрд. А выручка 50 гипермаркетов в России и Белоруссии может составить тоже около $2,5 млрд. По дискаунтерам пока не берусь давать прогнозы – проект находится на начальной стадии.

– Основная часть недвижимости «Седьмого континента» принадлежит аффилированной с ним компании – «Мка питал», верно?

– «Мкапиталу» принадлежит около 60 помещений супермаркетов «Седьмой континент» – это, в основном, те помещения, которые оказались на балансе «Мкапитала» перед первым IPO в 2004 го ду. Все остальные объекты сейчас в собственности ОАО «Седь мой Континент». Гипермаркеты в регионах также напрямую принадлежат «Седьмому континенту». Мы приняли решение, что соотношение арендованных площадей и собственных будет 35 % и 65 % соответственно. Это позволит нам в долгосрочной перспективе не растерять нашу долю на рынке, ведь теоретически по истечении договоров аренды помещения могут перейти к конкурентам.

– В декабре вы продали около 23 % своих акций в «Мка питале» ООО «Манежная площадь», которое считают принадлежащим группе «Декра». Почему Вы продали свои акции?

– «Декра» никогда не владела ни прямо, ни косвенно акциями «Мкапитала». Мне принадлежит более 60 % акций компании – частично напрямую, частично как акционеру «7К инвест холдинга». «Манежная площадь» приобретала 23-процентный пакет в моих интересах – в рамках перевода моей доли в «Мка питале» из «7К инвест холдинга» в мое прямое владение. Если я и продам кому-то свою долю в «МКапитале», то непосредственно «Седьмому континенту» – я предполагаю сделать это в скором времени.

– Вы упомянули, что переводили долю в «Мкапитале» из собственности «7К инвест холдинга» в свое прямое владение. Это начало реструктуризации холдинга?

– Да. В течение 2007 года мы проведем ряд преобразований, которые приведут к тому, что «7К инвест холдинг» сам по себе перестанет существовать. Основные акционеры «Седьмого континента» – я и Владимир Груздев – будут напрямую владеть акциями головной компании – ОАО «Седьмой континент». Предполагается, что контр ольный пакет или даже 100 % «Мкапитала» также будет принадлежать «Седьмому Континенту».

– Зачем нужна ликвидация «7К инвест холдинга»?

– Эта компания была нужна, чтобы объединить владельца торгового бизнеса сети ОАО «Седьмой континент» и владельца недвижимости «Мкапитал» накануне первого IPO. Тогда инвесторы предпочитали вкладывать деньги в операционный бизнес и не хотели платить за недвижимость, которая, по их мнению, не имела потенциала роста. Но цены на недвижимость выросли с тех пор примерно в три раза (в среднем с $1000 до $3000 за 1 м2), почти так же как и многие компании, торгующие продуктами. Акции «Седьмого континента», например, выросли за этот период с $9 до $26.

– Но ведь у «Мкапитала» были планы по строительству торговых центров. Инвестбанкиры говорят, что даже планировалось IPO этой компании…

– Действительно, планировалось создать новый бизнес на базе «Мкапитала» – девелоперский. И IPO нужно было, чтобы привлечь деньги на развитие нового на правления. Но концепция поменялась. Я считаю, что рынок недвижимости близок к насыщению, поэтому решил отказаться от девелоперских планов и сосредоточиться на ритейле. Я убежден, что «Седьмой континент» должен остаться владельцем этой недвижимости, следовательно, напрямую стать контрольным акционером «Мкапи та ла». Если у ОАО «Седьмой континент» не будет в соб ственности больше двух третьих помещений своих магазинов, компания будет считаться уязвимой – это снизит интерес инвесторов.

– Вы рассматриваете в будущем возможность продажи компании стратегическому инвестору?

– Теоретически да. Но в любом случае мы должны построить компанию, которая будет интересна для поглощения. У «Семерки» есть конкурентные преимущества, которые отличают сеть от других. Ни у кого нет такого количества супермаркетов в Москве, и мы будем стараться, чтобы нас никто не обогнал. А наличие 50–100 гипермаркетов у компании значительно подогреет интерес стратегов…

– Когда может произойти прода жа «Седьмого континента»?

– Я думаю, международные ритейлеры пока продолжат самостоятельно выходить на рынок. Пока они сами могут строить гипермаркеты, пока для этого есть место, поглощать никого не будут. Пока доля сетевой торговли в России составляет меньше 50 %, иностранцы не будут готовы принимать решения о крупных по глощениях. Потом у них просто не останется выбора – только поглощение. Это перспектива трех-пяти лет.

– Биржевые планы «Мкапитала» отменились, но появились ли планы по дополнительной продаже акций «Седь мого континента»?

– После того как будет закончена реструктуризации холдинга, мы планируем продать еще 25 % акций «Седьмого континента» за рубежом, скорее всего на Лондонской фондовой бирже. Пакет будет сформирован в равных долях из моих акций и акций Владимира Груздева. Этот пакет будет передан в собственность иностранной компании, и в 2008 году мы можем провести ее IPO. Исходя из нынешней цены акций этот пакет стоит около $500 млн. В 2008 году в зависимости от состояния фондового рынка этот пакет может стоить $600–700 млн. Вырученные средства мы вложим в новые проекты, но пока конкретных планов нет. По 25 % плюс одна акция «Седьмого континента» после размещения останутся у меня и Владимира Груздева.

– В прессе появлялась информация, что Владимир Груз дев планирует продать свой пакет в «Седьмом континенте». Вы знаете о таких планах вашего партнера?

– Это абсолютно не соответствует действительности. Я знаю его позицию: компания еще не достигла того уровня развития, чтобы из нее выходить. С точки зрения перспектив сеть сейчас будет недооценена. В среднесрочной перспективе состав акционеров «Седь мого континента» не изменится. Мой партнер решил полностью посвятить себя общественной деятельности и отошел от управления компанией. В связи с этим я принял решение войти в органы управления «Седьмого континента» и буду избираться членом совета директоров на ближайшем собрании акционеров. Кто-то из крупных акционеров о бязательно должен принимать участие в управлении – это залог того, что компания не замрет в развитии. У меня есть свободное время, и я буду уделять этому внимание.

– Не планируете вложиться в новые проекты?

– Нет, сейчас основной проект – это «Седьмой континент». Кроме того, я являюсь акционером «Манежной площади». Размер пакета я не раскрываю. Как раз есть желание продать свою долю в этом проекте – уже в 2007 или 2008 году. «Манежной площади» уже некуда расти. Мне, как инвестору, этот бизнес просто перестал быть интересен. Предлагал свой пакет «Декре», но, мне кажется, это сейчас не соответствует их стратегии. Они планируют инвестировать в свои новые проекты порядка $1 млрд и не заинтересованы вкладывать деньги в активы с низким потенциалом роста. Поиском покупателя будет заниматься инвестбанк, который я выберу.

– Тесные взаимоотношения с «Декрой»… Акционеры «Семерки» сотрудничают по многим проектам с этой компанией. Почему?

– Офисы рядом. В комплексе « Башня-2000». Общаемся много – вот и предлагаем друг другу постоянно что-то.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Юрьевич Занадворов.

Родился 31 января 1971 года в городе Оха Сахалинской области. Окончил Московскую государственную академию приборостроения и информатики. С 1993 года работал в банке «Индустрия Сервис»: кассир, начальник отдела пластиковых карт, начальник управления внешнеэкономической деятельности. В 1995–1996 годах занимал должности замдиректора по валютным операциям банка «Национальный кредит» и зампреда правления банка «Московский деловой мир». С сентября 1996 года – в Собинбанке: первый зампред правления, председатель правления. В декабре 2000 года избран председателем совета директо ров банка. В 2001 году продал долю в Собинбанке, чтобы рабо тать на рынке недвижимости. Основным его активом стали 34,73 % ОАО «Манежная площадь». Осенью 2002 года стал партнером основателя сети «Седьмой континент» Владимира Груздева. Его со стояние оценивается в $900 млн.

COMPANY PROFILE.

«Седьмой континент» и «Манежная площадь».

«Седьмой континент» – одна из первых розничных сетей в Москве. Создана в январе 1994 года на основе трех гастрономов. На конец 2006 года управляла 123 магазинами в Москве и Московской области, Калининградской области, Петербурге, Рязани и Минске. Оборот в 2006 году – $1,1 млрд. Капитализация – $1,95 млрд. ОАО «Седьмой континент» подконтрольно ЗАО «7К-инвест холдинг», которым на паритетных условиях владеют депутат Госдумы Владимир Груздев и бывший руководитель Собинбанка Александр Занадворов.

ОАО «Манежная площадь» создано в сентябре 1995 года. Специализируется на сдаче в наем собственного недвижимого имущества. Основные активы – торговый центр «Охотный ряд» и офисный комплекс «Башня 2000» в деловом центре «Москва-Сити». Общая площадь объектов компании составляет более 150 тыс. м2. В 2006 году «Манежная площадь» преобразована в ООО. 100 % компании принадлежит Manezhnaya square holding ltd, которое на рынке считается аффилированным с девелоперской группой «Декра», но официального подтверждения этим данным нет. Выручка от продаж в 2005 году составила 1,116 млрд руб., валовая прибыль – 933 млн руб.

ХРОНИКА.

16 октября 2006 года стало известно, что свыше 95 % акций ОАО «Манежная площадь» консолидировало ООО «Гранит».

14 ноября общее собрание приняло решение о преобразовании ОАО «Манежная площадь» в ООО, единственным участником которого стало ООО «Гранит».

15 ноября «Седьмой континент» в партнерстве с банком «Финсервис» запустил программу по продаже своих акций в магазинах сети.

8 декабре ООО «Манежная площадь» приобрело 23,59 % акций ОАО «Мкапитал» (владеет частью недвижимости «Седьмого континента» и принадлежит на паритетных основах его акционерам – Владимиру Груздеву и Александру Занадворову).

9 января 2007 года «Седьмой Континент» о бъявил об увеличении доли в капитале белорусской компании «Простормаркет» до контрольной.

12 февраля «Седьмой континент» сообщил о покупке 50 % плюс одной акции компании «Ситимаркет», оператора сетей «Светофор» и «Мировой» (сумма сделки $10 млн).

9 марта «Седьмой комитент» пробрел у девелоперской группы «Декра» ОАО «Объединенная торговая недвижимость», владеющее 29 несетевыми универсамами общей площадью 68 тыс. м2. Сумма сделки составила $150 млн.

26 апреля «Седьмой континент» подписал договор с девелоперской группой «Та шир» о совместном строительстве трех торгово-развлекательных центров в Вологде, Костроме и Петрозаводске с последующим размещением в них гипермаркетов «Наш».

3 мая «Седьмой континент» заявил о росте чистой прибыли за 2006 год на 43,5 % – до $67,6 млн. Гендиректор компании Галина Ильяшенко сообщила о планах потратить на экспансию $1,3 млрд и провести ребрендинг супермаркетов премиального сегмента «Седьмой континент 5 звезд».

27 ма я утвержден новый совет директоров ОАО «Седьмой континент». В его состав вошел один из совладельцев компании Александр Занадворов.

21 июня состоялось размещение пятилетнего облигационного займа на 7 млрд руб.

13 августа компания за 1,357 млрд руб. выкупила 2,6 % своих акций у акционеров, не согласных с ее реорганизацией в форме присоединения ОАО «Объединенная торговая недвижимость».

3 сентября акционеры «Седьмого континента» подписали с американским инвест-фондом TPG Capital договор о намерениях, предусматривающий продажу фонду 60 % акций «7К-инвестхолдинга» (контролирует ОАО «Седьмой континент»).

Кристина Бусько

Коммерсантъ № 49 (3625) от 27.03.2007

10. Александр Изосимов: заявления о контроле над «Вымпелкомом» – только утверждения «Альфы»

Чуть больше года назад гендиректор «Вымпелкома» Александр Изосимов сомневался, продлевать ли ему контракт с «Вымпелкомом», крупнейшие акционеры которого – «Альфа» и Telenor погрязли в междусобицах. Тогда воюющие совладельцы все-таки уговорили его остаться, но позже возобновили борьбу с прежним накалом. Чем завершилась акционерная война?

– Altimo, дочерняя компания «Альфа-групп», за последнее время увеличила свой пакет в «Вымпелкоме» до 44 %, установив так называемый структурный контроль над оператором. Таким образом, возглавляемая вами публичная компания фактически попала под контроль холдинга. Каким образом это может отразиться на ее бизнесе и имидже в глазах инвесторов?

– Для нас реально ничего не поменялось. Каким был состав совета директоров, таким и остался. Какие вопросы выносились на совет директоров, такие и выносятся, потому что устав компании не поменялся. Никаких фактических изменений нет. Мне кажется, что для «Альфы» утверждение, что у них есть структурный контроль, важно с точки зрения стоимости их доли в «Вымпелкоме». Потому что есть понятие премии за контроль. И если «Альфа» говорит, что у них есть контроль, то может рассчитывать на большую оценку своего пакета акций. Вот где, по моему мнению, основная подоплека их заявлени й о структурном контроле. Вопрос не в том, как «Альфа» влияет на компанию или что изменилось с точки зрения работы компании, а как оценивается их доля. Я не думаю, что они бы делали такие заявления, детально не проанализировав мнение рынка и не убедившись, что это не отразится радикально на оценке «Вымпелкома» в целом. Уверен, что это очень продуманная политика и она усиливает позиции «Альфы» практически в любом переговорном процессе.

– В то же время статус независимой публичной компании и компании, которая, по сути, является дочерней структурой «Альфы», это несколько разные статусы. Вы согласны?

– Согласен.

– И с этой точки зрения наращивание «Альфой» присутствия в «Вымпелкоме» для вас фактор отрицательный…

– Пока все-таки я бы не говорил о том, что контроль установлен. Это утверждение «Альфы», которое направлено прежде всего в сторону инвесторов. Это как раз та аудитория, которой могут быть интересны такие заявления, которая может обсуждать, насколько это возможно или невозможно. Чтобы установить реальный контроль, должны произойти серьезные юридические изменения, изменение устава и, наверное, по-другому должен быть сформирован совет директоров. Тогда действительно можно говорить о контроле.

– И такими действиями инвестор наверняка снизит капитализацию актива…

– Инвесторы – такое сообщество, которое вряд ли кто-нибудь понимает до конца. Всегда есть разные группы инвесторов, которые по-разному оценивают перспективы компании в зависимости от композиции и от степени влияния различных акционеров. Приведу пример. Один раз я встречался с менеджером одного из инвестиционных фондов, который был очень расстроен объявлением о том, что TeliaSonera берет контроль в Turkcell. Та сделка потом распалась. Его логика была в том, что TeliaSonera затормозит развитие Turkcell и актив перестанет существовать как самостоятельная компания. Вследствие чего этот оператор, потенциально динамичная компания, перестанет его интересовать как фонд -менеджера, который инвестирует в определенную группу или категорию активов. Если спроецировать данный пример на «Вымпелком», то увеличение или большая степень контроля одного акционера или другого может привлечь различного рода инвесторов. Равно как и отпугнуть. В любом случае все заявления об установлении контроля никоим образом на нашу оценку рынком не повлияли. Она какой была, такой и осталась.

– Вы отметили, что «Альфа» не телекоммуникационная компания и поэтому вряд ли будет унифицировать «Вым пел ком» под себя. Однако это финансовый инвестор, который не скрывает, что готов продать или обменять свои активы на долю в глобальной телекоммуникационной компании. И тогда получается, что «Вымпелком» как независимый оператор обречен и его развитие в форме экспансии рано или поздно будет ограничено?

– Когда мы говорим о перспективах развития компании, нужно понимать, какого рода инвесторов мы собираемся привлечь, какая стратегия закладывается. Я всегда говорил, что обе баз овые стратегии абсолютно жизнеспособны. Есть куча примеров. Возьмем, к примеру, SFR, где Vodafone владеет 40 %, и в силу этого SFR ограничен территорией Франции. Компа ния растет, сфокусировавшись на одном большом рынке, развивается достаточно успешно. Естественно, если мы станем дочерней компанией той же Telenor, то, наверное, вряд ли мы будем фигурировать как независимый игрок, растущий и независимо атакующий рынки Азии, Африки и т. д. С этой точки зрения мы становимся менее привлекательным активом. С другой стороны, и риски снижаются, соответственно, большая генерация свободного денежного потока, большие дивиденды, поэтому для другой группы инвесторов компания в такой конфигурации может быть привлекательным активом. Нет универсального мерила, которое бы могло четко определить: вот это хуже, а это лучше. Нужно всегда иметь в виду, с позиции какого типа инвесторов вы на это смотрите. Как глава компании, я могу сказать, что, с моей точки зрения, для «Вымпелкома» оптимальный путь – это развитие и рост. Здесь потенциал «Вымпелкома» далеко не исчерпан. Поэтому сейчас остановить «Вымпелком», наверное, было бы неправильно. Я бы предпочел смотреть на «Вымпелком» как на компанию растущую, потому что и с точки зрения возможностей бренда, и с точки зрения организационной составляющей компания гораздо более зрелая, чем была пару лет назад. У «Вымпел кома» есть здоровая агрессия, и, думаю, компания могла бы сделать очень многое. Но это моя личная точка зрения. Говорить о том, что было бы предпочтительнее, можно только с позиции определенного типа инвестора.

– С этой точки зрения для вас было бы лучше, если по итогам противостояния «Альфы» и Telenor как ваших крупнейших совладельцев из состава акционеров вышел бы Telenor? Или было бы лучше, чтобы вышли оба?

– Не хотелось бы портить отношения с акционерами такими радикальными заявлениями! Но если говорить объективно, ме неджменту всегда проще работать, когда нет крупных акционеров и компания является на 100 % пуб личной, с распыленной инвесторской базой. В таких условиях возникает гораздо большая стратегическая свобода. То есть выбор шагов в меньшей степени ограничивается какими-то конкурентными особенностями или барьерами, которые связаны с присутствием значительных акционеров, у которых есть свои интересы, конфликтующие или по крайней мере несовпадающие.

– А сейчас у вас есть какая-то степень «несвободы» в процессе принятия решений, обусловленная присутствием двух крупных акционеров? Всем памятен случай, когда Telenor препятствовал выходу компании на Украину, где у него на тот момент уже была дочерняя компания. Можете привести еще какие-нибудь примеры?

– Украина была очень яркой иллюстрацией. На данный момент у нас нет таких проблем. Но с другой стороны, достаточно просто их представить. Например, Пакистан. Не самый легкий рынок. Не значит, что мы туда автоматически бы пошли, но с учетом того факта, что Telenor активно присутствует в Пакистане, наверное, нам было бы непросто п ровести решение о покупке кого-либо в Пакистане. С другой стороны, например, «Альфа» установила свое присутствие во Вьетнаме и в Индонезии, открыла там офисы, подчеркивает независимый от нас интерес к приобретению долей или компаний в этом регионе. Если, например, один и тот же актив будет интересен и нам, и им, то как быть? Такая ситуация более взрывоопасна, в ней больше сложностей и подводных камней. Не могу сказать, что у нас есть какие-либо стоящие на данный момент проблемы, но нельзя исключать, что они появятся в будущем.

– Не так давно «Альфа» приобрела компанию с лицензией на строительство сети в Камбодже. Вы не обсуждали возможность приобретения данного актива?

– Пока нет. Мне кажется, что вопрос присутствия в Камбодже неоднозначен. Потому что создавать операционное присутствие в новом регионе, начиная с небольшого рынка, достаточно сложно. Для нас предпочтительнее был бы вариант создания некоторого регионального кластера, который бы рос вокруг какого-то существ енного объема. Разные предложения все время возникают: купить лицензию на Кипре, в Шри-Ланке, на Кариб ских островах и т. д. Это очень маленькие рынки с существенным разбросом географическим, существенными различиями в политической ситуации, уровне развития, конкурентной интенсивности. Идти в такие операции совсем бы не хотелось, потому что так мы распылим свои ресурсы. Если мы увидим, что за камбоджийской лицензией может последовать увеличение масштаба присутствия в этом регионе, наверное, этот шаг можно рассматривать как логичный. Если мы не увидим, например, никаких путей для того, чтобы присутствовать в соседнем Вьетнаме, тогда камбоджийская лицензия вряд ли представляет ценность для нас.

– А если коснуться планов экспансии «Вымпелкома» в смежные сектора рынка, например в сферу фиксированной связи, было бы вам интересно приобретение каких-либо дейст вующих игроков или есть смысл строить свою инфраструктуру? Тем более все крупные сотовые операторы сейчас вынуждены оформлять лицензии местных операторов фиксированной связи, чтобы использовать городскую нумерацию…

– Действительно, у нас уже есть огромное количество проводной инфраструктуры: оптические кольца в городах, магистральные каналы, на основании которых мы, кстати, строили свои оценки возможности получения лицензии на дальнюю и международную связь. То есть в принципе переплетение инфраструктуры уже достаточно сильное. Вопрос в бизнес-модели. Хотим ли мы конкурировать в оказании стандартных услуг фиксированной связи? Вряд ли. Потому что там и маржинальность другая, и регуляторная насыщенность другая. Это не выглядит как наиболее перспективный и привлекательный путь для роста компании. С другой стороны, все, что касается широкополосного интернета, выглядит совершенно по-другому. Очевидно, что широкополосный интернет будет играть все большую и большую роль, это сейчас самый быстрорастущий, динамичный сегмент, например, на рынках Север ной Европы. Этот рынок растет быстрее и фиксированного рынка, и мобильного, и у нас, несомненно, есть и интерес к этому рынку, и все возможности для участия в нем: технологии, маркетинг и наша абонентская база. Поэтому когда мы говорим про смежные отрасли, мы прежде всего говорим о тех, где будут расти фиксированные операторы. Идея не в том, чтобы отобрать у них существующий бизнес, идея – прийти туда, где будет происходить рост, и конкурировать там. А рост будет происходить в широкополосном интернете, и на этом поле мы будем играть наверняка. Как с точки зрения проводных решений, так и беспроводных.

– Как раз сейчас вы начинаете создание сети нового поколения – 3G. Как вы планируете ее позиционировать? Будет ли это продукт главным образом для скоростного доступа в интернет? Или же вы выберете обкатанную в Европе бизнес-модель, когда абонентов привлекают подчеркнуто дешевым голосовым трафиком, попутно стараясь продать им как можно больше дорогих дополнительных услуг, таких как видеоклип с голом за €0,7?

– Отличие нашей ситуации о т европейской состоит в двух наиболее ярко выраженных моментах. Момент первый: европейцы накладывали сеть 3G на уже полностью созревшую сеть второго поколения стандарта GSM. Мы же по-прежнему продолжаем доращивать, доумощнять наши GSM-сети, потому что по-прежнему трафик растет достаточно сильно и наши инвестиции в сеть второго поколения остаются значительными. Соответственно, мы должны интегрировать эти два процесса гораздо более тесно. Потому что часть наших инвестиций в третье поколение отмигрирует из инвестиций в GSM. Это говорит о том, что наш фокус, наверное, будет не на том, чтобы создать такое же по качеству непрерывное покрытие в третьем поколении. Оно наверняка сначала будет островное. Дальше посмотрим, как пойдет бизнес и как мы его будем развивать.

Второй момент в том, что технология третьего поколения, которая запускалась пять лет назад в Европе, к сегодняшнему дню уже созрела, это уже HSPA – реальный широкополосный интернет. Это открывает совершенно иную возможност ь посмотреть на то, как запускать сеть третьего поколения. И сделать ставку не на ту модель, которую запускал оператор 3, предлагавший копеечный голосовой трафик, а сделать модель ближе к той, что выбрал Vodafone. Они делали упор на высокоскоростной интернет, на передачу данных, продвигая главным образом беспроводные модемы в виде карт для лэптопа. Мне кажется, такая модель оправданна по целому ряду обстоятельств. Во-первых, она менее чувствительна к непрерывности услуг. Но это даже не главное. Если посмотреть с экономической точки зрения, то запуск голосовой услуги третьего поколения не создаст никакого дополнительного продукта. Качество от этого не улучшится, ведь покрытие сети долгое время будет меньше, чем у сетей GSM. Таким образом не возникнет никакого дополнительного источника доходов для нас. Те же люди перейдут из одной сети в другую, денег больше они тратить не будут. А если мы сделаем ставку на широкополосный доступ, то это абсолютно новый источник выручки, так как таких усл уг сейчас нет, а они на данный момент очень востребованы. Поэтому на этом мы сейчас в большей степени фокусируем свои усилия. Пытаемся понять, насколько это реально, потому что все-таки продажа широкополосного интернета – это услуга резидентская, то есть это уже работа не с индивидуумом, а с домохозяйствами, то есть квартирами, домами. И мы стараемся понять – беспроводной интернет меняет эту концепцию или нет? Становится данная услуга индивидуальной или это по-прежнему услуга, направленная на домохозяйства? Нами сейчас ведется большое количество исследований в данном направлении, но в целом можно с уверенностью сказать, что мы это направление будем развивать, мы будем туда инвестировать. Особенно если учесть сложности с расчисткой частот в Москве и в других крупных городах, не исключено, что мы вообще придем к другой концепции построения сети 3G: не из центра к окраинам, а наоборот – с окраин к центру.

– Оправданны ли, на ваш взгляд, предположения, что с началом активного внедр ения сетей нового поколения ры нок вернется к ситуации жесткой конкуренции за абонента между ведущими операторами?

– Конкуренция есть и сейчас, только она существенно поменяла фокус. Мы конкурируем не за счет друг друга за новых абонентов, а конкурируем параллельно друг с другом за свою абонентскую базу. Конкуренция идет не за счет цены, а за счет качества услуг, креативности услуг, сервиса. Естественно, это имеет определенные рамки – если завтра мы неожиданно сделаем цену за минуту разговора $10, то очень быстро потеряем всю абонентскую базу. Я думаю, что с появлением сетей нового поколения ничего не изменится принципиально. Приведу пример. Я смотрел примерно полгода назад квартальный отчет Merril Lynch, где подробнейшим образом анализируются все основные рынки сотовой связи, отслеживается масса параметров по всем операторам на этих рынках. Так вот, например, оператор 3, несмотря на всю дешевизну и попытки интенсифицировать конкуренцию, с большим трудом набирает долю рынка. Пр актически нигде им пока не удалось построить успешных операций. Они везде присутствуют, их влияние заметно на рынке, но про успешность этих операций говорить пока нельзя. К чему я это говорю? К тому, что сама по себе интенсификация ценовой конкуренции ничем не обоснована. Вряд ли стоит надеяться, что мы сможем перетянуть в свою сеть 3G, резко снизив цены, такое огромное количество абонентов, которое позволит нам компенсировать снижение цен. Кроме того, я не думаю, что кому-то из «большой тройки» удастся значительно вырваться вперед по временному фактору: разрыв между операторами вряд ли будет больше трех-пяти месяцев. Все построят примерно одинаковые сети, предложат примерно одинаковые услуги. И я не вижу, как это может явиться катализатором ценовой конкуренции. Давайте не забывать, что мы все-таки по-прежнему работаем на ценах за минуту, которые, по данным того же исследования, входят в десятку самых низких в мире. Поэтому я не вижу экономической необходимости для снижения цен и для у жесточения ценовой конкуренции. Это съест огромное количество ресурсов и затормозит развитие качества услуг третьего поколения. Конкуренция будет интенсивной, но будет вестись за то, как наиболее быстро, умело и интересно вывести новые услуги на рынок.

– Говоря о развитии сетей, нельзя не вспомнить ваш конфликт с «Россвязью», касающийся конкурсов за лицензии GSM в десятках регионов России. Тендеры за Дальний Восток, где «Вымпелкома» до сих пор нет, были вами проиграны, однако вы решили оспорить в судебном порядке их условия. В августе вас поддержала комиссия ФАС, посчитав условия тендеров нарушающими закон «О защите конкуренции». Насколько позиция антимонопольного органа увеличивает ваши шансы на победу в суде?

– Ну, здесь загадывать не будем. Не имеет смысла пред восхищать события, когда они переходят в судебную плоскость. Мы будем пытаться оспорить как условия тендеров, так и результаты уже состоявшихся торгов.

– Как у вас складываются отношения с новым отрасл евым регулятором в лице Россвязьохранкультуры?

– Мне кажется, сейчас произошло то, что должно было произойти достаточно давно: регулятор отсоединен от министерства, выделен в отдельную составляющую. Россвязьохранкультуры – это мегарегулятор, что на самом деле тоже очень правильно, потому что все больше и больше медийная и телекоммуникационная сферы будут пересекаться. С точки зрения того, как у нас выстраиваются отношения с новой структурой, могу сказать, что нас по крайней мере слушают. Это уже хорошо. Раньше диалога с регулятором у нас фактически не было, настолько была односторонняя позиция и политика. Присутствие некоторого диалога с регулятором, мне кажется, очень позитивная вещь. И предпринятые Россвязьохранкультуры попытки изменить условия тендеров за GSM-лицензии показывают, что регулятор начинает занимать позицию, которая более объективна, и ищет решения, которые были бы прозрачны. Есть ощущение, что Россвязьохранкультуры хочет сделать все более логично, понятно и, дав айте скажем, честно. Я считаю, что это очень позитивное изменение, могу его только приветствовать. При этом я хочу отметить, что ситуация в целом для нас легче не стала. Потому что сейчас все стало гораздо менее предсказуемо. Почему мы сразу стали оспаривать условия тендеров за GSM-лицензии? Потому что их результаты были абсолютно предсказуемы. И прежде так было постоянно и повсеместно: можно было с уверенностью 99 % сказать, где мы что-то можем получить, где не можем. Теперь ситуация меняется, и в целом для рынка она меняется к лучшему.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Вадимович Изосимов.

Родился 10 января 1964 года в Якутске. В 1987 году окончил экономический факультет, в 1991-м – аспирантуру Московского авиационного института. В 1995 году получил степень MBA в школе Insead (Франция). В 1991–1995 годах работал в Стокгольме и Лондоне консультантом консалтинговой компании McKinsey & Co. С 1996 года – менеджер по бизнес-планировани ю, финансовый директор и директор по продажам в московском офисе американского производителя шоколада Mars Inc. В 1999 году стал генеральным менеджером компании по России и странам СНГ, в 2001-м – президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 года – гендиректор «Вымпелкома». Сейчас также является членом совета по конкурентоспособности и предпринимательству при правительстве РФ и членом совета GSM Association (крупнейшего в мире объединения сотовых операторов). В сентябре 2006 года в рейтинге «1000 российских руководителей», подготовленном Ъ и Ассоциацией менеджеров России, Александр Изо симов занял первое место в номинации «Связь и телекоммуникации».

COMPANY PROFILE.

ОАО «Вымпелком».

ОАО «Вымпелком» основано 15 сентября 1992 года российским ученым-радиотехником Дмитрием Зиминым и американским бизнесменом Эмеритусом Оги Фабелой II. С сентября 1993 года под брендом «Билайн» предоставляет у слуги сотовой связи, став первой российской компанией мобильной телефонии. Затем стала первой компанией РФ, разместившей акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (в ноябре 1996 года), первым в России оператором мобильной связи, чей объем абонентской базы превысил 100 тыс. человек (31 декабря 1997 года).

В настоящее время компания работает в 74 регионах РФ и шести бывших республиках СССР. По числу абонентов (47,7 млн) занимает второе место в России. Выручка за первое полугодие 2007 года – $3,11 млрд. Чистая прибыль за этот же период $636 млн. Круп нейшими акционерами компании являются «дочка» российской «Альфа-групп» Altimo (44 %) и норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor (29,9 %). В «Вымпелкоме» работают около 15 тыс. сотрудников.

ХРОНИКА.

25 октября 2006 года «Вымпелком» получил частоты для сети беспроводного доступа к интернету WiMax.

3 ноября объявлено о покупке 90 % армянской компании «Арментел» за €382 млн. Позже выкуплены остальные 10 %.

22 ноября Московский арбитражный суд признал законной покупку «Вымпелкомом» ЗАО «Украинские радиосистемы». Сделку оспаривал один из акционеров оператора норвежский холдинг Telenor.

24 ноября Московский арбитражный суд подтвердил налоговые претензии к компании в размере около 1,3 млрд руб.

28 ноября «Вымпелком» начал тестовую эксплуатацию сети в Грузии.

14 декабря совет директоров из-за конфликта между акционерами – Telenor и Altimo (структура «Альфа-групп») – не утвердил бюджет на 2007 год.

В марте 2007 года Altimo сумел увеличить свой пакет в компании до 42,4 %, выкупив акции у миноритарных акцинеров и на бирже.

15 марта «Вымпелком» запустил совместный проект с Google: абоненты получили доступ к новостям WAP-портале оператора.

12 апреля представлена новая стратегия развития, предполагающая покупку региональных операторов в РФ, экспансию на международные рынки и освоение смежных телекоммуникационных сегментов.

20 апреля «Вымпелком» стал одним из победителей конкурса на лицензии на создание сети третьего поколения (3G). В 2007–2008 годах компания планирует вложить в проект $350 млн.

25 мая компания объявила о планах продажи магис трального трафика.

4 июня «Вымпелком» купил 49 % казахского оператора фиксированной связи TNS-Plus. Сделка оценивается в $5–6 млн.

5 июня президиум Высшего арбитражного суда отказался пересмотреть дело о покупке «Вымпелкомом» ЗАО «Украинские радиосистемы».

7 июня Telenor подал иск в нью-йоркский суд против структур «Альфа-групп», обвинив их в использовании инсайдерской информации при покупке 9,5 % акций «Вымпелкома».

21 июня «Вымпелком» обратился в ФАС и Россвязьохранкультуру с просьбой отменить конкурсы на частоты в 60 регионах, назвав их условия антиконкурентными.

8 июле на этих конкурсах «Вымпелком» получил лишь 3 лицензии из 15: в Еврейской АО, в Магаданской области и в Корякии.

В июле и августе Россвязьохранкультура объявила о переносе и отмене спорных конкурсов.

13 августа «Вымпелком» купил у шведского холдинга Tele2 иркутского оператора ЗАО «Корпорация „Северная корона“» за $232 млн.

12 сентября компания объявила о создании СП для постройки сотовой сети во Вьетнаме. Инвестиции «Вымпелкома» в проект составят $1 млрд.

Иван Чеберко

Коммерсантъ № 163 (3739) от 10.09.2007

11. Алексей Исайкин: мы вкладываем только в бизнес авиакомпании.

В августе 2007 года акционеры группы «Волга-Днепр» объявили об урегулировании многолетнего конфликта. Менеджмент группы во главе с ее президентом Алексеем Исайкиным стал владельцем 80 % акций лидера российского рынка груз овых авиаперевозок. В результате группа наконец сможет консолидировать активы и, возможно, предложить их новому инвестору. Об этом, а также о новых партнерах рассказывает глава группы «Волга-Днепр» Алексей Исайкин.

– Чему мешал конфликт с миноритариями?

– Прежде всего руководители компании теперь получили возможность вернуться к управлению и развитию бизнеса. Конф ликт существенно то рмозил наше развитие. Но сам факт того, что мы смогли, не останавливая бизнеса, адекватно отреагировать на все угрозы и проблемы, подтвердил наличие запаса прочности. Теперь мы сконцентрировались на проекте регулярных перевозок. Второе направление – промышленное. Это возобновление производства самолета Ан-124 и продолжение заказа Ил-76. Здесь явно недоставало людей, хотя должен отметить, что некоторый прогресс мы демонстрировали и в эти два года. Кроме того, завершение конфликта позволит провести консолидацию активов, после которой рынок сможет адекватно оценить нашу компанию. Отталкиваясь от этого, мы сможем вернуться к прерванному опять же процессу подготовки бизнеса к первичному размещению акций.

– А сколько стоит ваш бизнес?

– Не рискнул бы сейчас отвечать. В ходе конфликта прошли организационные преобразования, теперь наши основные компании находятся в форме ООО, что сложно поддается оценке. Предметно об этом можно будет поговорить к концу 2007 года, когда мы прове дем все мероприятия по возвращению компании в статус АО. Косвенные оценки нашего бизнеса звучали, но не возьмусь их подтвердить или опровергнуть. Истинный судья – рынок, и до тех пор, пока мы не предъявим ему акции компании и не получим объективную оценку, сложно говорить о достоверности цифр. По ощущениям мы видим позитивную динамику в стоимости компании. Проекты, которые мы реализуем, не убавляют, а добавляют в стоимости, но это лишь ощущения.

– В каком состоянии проект регулярных перевозок?

– Его реализует специально созданная AirBridgeCargo. В 2007 году мы планируем вывести ее на мировой уровень, осуществляя трансконтинентальные грузоперевозки. Выход на этот рынок предполагает одновременно построение в России сети узловых грузовых аэропортов-хабов. Это главная и самая трудоемкая часть проекта. Первый хаб появится в Красноярске, где мы уже ведем подготовительную работу: готовим аэропорт к тому, чтобы он мог принимать такие большие самолеты, как Boeing 747, заканчивае м строительство современного грузового терминала, тестируем технологии по обработке грузов, которые будут доставляться через Красноярск из Европы на Дальний Восток России и в страны Юго-Восточной Азии. Доставка до Красноярска из Европы и Китая будет на Boeing 747, а далее, в российские пункты назначения, самолетами Ил-76.

– Как на эти планы смотрят акционеры аэропорта?

– «Красноярские авиалинии» реализуют в Красноярске концепцию пассажирского хаба. Естественно, мы стали партнерами: они формируют пассажирский хаб, мы заинтересованы в грузовой составляющей. В рамках партнерства создана совместная компания «ЭРА-карго», которая завершает достройку грузового терминала. В качестве следующей опорной точки сети грузовых хабов мы рассматриваем возможности аэропорта в Петербурге. Московский авиаузел уже фактически сформировался как грузовой хаб, здесь мы планируем использовать мощности Домодедово. Появление еще одного грузового хаба возможно на Дальнем Востоке – во Владивостоке и ли Хабаровске, сейчас мы рассматриваем их перспективу.

– Какова стоимость проекта?

– Если говорить о приобретении флота и создании инфраструктуры бизнеса авиакомпании, то вложения уже превысили $100 млн. Это, наверное, самые серьезные инвестиции за всю историю нашей группы, и их объем будет расти. Но мы вкладываем только в бизнес авиакомпании и пока верны решению не инвестировать в инфраструктурные проекты. Мы заинтересованы в создании грузовых хабов на территории России, но выступаем в качестве заказчика и инициатора проекта, а не в качестве инвестора.

– И не планируете стать совладельцами терминалов?

– Совладельцами будем, но миноритариями. Это нужно, чтобы иметь возможность влиять на разработку стратегии развития терминалов в качестве ключевого заказчика и на уровне экспертов в этой области. Не секрет, что в России только «Аэрофлот» и мы имеем хороших экспертов по регулярным грузовым перевозкам. Будет лучше, если подобные эксперименты не будут проводи ться без учета необходимых для этой отрасли зна ний, – дороже обойдется. Кроме того, наш интерес в том, чтобы эти терминалы создавались с учетом наших потребностей.

– Каковы планы по расширению парка?

– Прежде всего будем заменять старые модификации Boeing 747 на новые. Мы прикидывали, что к 2015 году наш флот на регулярных перевозках будет состоять из восьми-десяти этих машин плюс некоторое количество Ту-204. Этой осенью мы ожидаем новый Boeing 747-400F. Эта модификация отличается существенно большей дальностью полета, она позволит обеспечить доставку грузов без промежуточных посадок из США до Красно ярска и далее в Китай, равно как и в обратном направлении. К этому событию будет приурочено и открытие грузового терминала в красноярском аэропорту.

– Закупка Ту-204 – дань патриотизму?

– Нет, это эффективный грузовик. Во время авиасалона в Ле-Бурже мы выезжали в Воронеж, где подписали контракт на два Ту-204. Это важная составляющая всей системы грузовых ре гулярных перевозок, потому что размерность Ту-204 – 25–30 тонн – оптимальна для так называемых фидерных перевозок на относительно коротких маршрутах через грузовой хаб. Мы рассчитываем начать операции на Ту-204 сразу, как только они появятся у нас в распоряжении.

– Планы по развитию регулярных грузоперевозок су щест вуют и у других отечественных авиакомпаний. Например, у «Атлант-Союза» есть аналогичный проект, для которого уже приобретен грузовой Ил-96. Насколько будет остра конкуренция в этом сегменте в ближайшее время?

– В нашем бизнесе содержание продукции и услуг во многом определяется типом самолета и его возможностями. И если сравнивать возможности, которыми обладают наши самолеты и те, которые эксплуатирует «Атлант-Союз», конкуренция исключена. Boeing 747 имеет существенно большую дальность и на длинных маршрутах более эффективен, чем Ил-96. Обратное тоже верно. Кроме того, по тем направлениям, где «Атлант-Союз» планирует использовать свои Ил-96, мы будем лишь вз аимно дополнять друг друга. Мы уже имели предварительные контакты с «Атлант-Союзом» для взаимодействия и сотрудничества, чтобы увязать между собой маршрутные сети. У нас есть договоренно сти, что на Ил-96 будет доставляться груз до Красноярска и Москвы, а на международных маршрутах будут работать наши Boeing 747.

– В 2007 году начал активно развиваться «Аэрофлот-карго». Сможет «Волга-Днепр» конкурировать с госкомпанией, обладающей особым положением на рынке?

– «Аэрофлот» был первой российской авиакомпанией, которая начала регулярные грузовые перевозки с использованием иностранных самолетов DC-10, задолго до того, как «Волга-Днепр» запустила AirBridgeCargo. Поэтому во многом мы изучали и использовали опыт «Аэрофлота». Затем нашими компаниями были приняты сходные организационные решения: мы выделили бизнес регулярных грузовых перевозок в отдельную компанию, примерно в одно время получали лицензии. Есть элементы конкуренции как раз на маршрутах из Китая в Европу, но мы нах одимся в диалоге и надеемся, что будем минимально конкурировать и больше взаимодействовать.

– Среди иностранцев партнеров не ищете?

– Сейчас успешно работают международные альянсы в пассажирских перевозках. В грузовом бизнесе прецедентов нет, но это очень здравая и экономически оправданная система. Мы ведем переговоры с рядом компаний, одна из которых японская Nippon Cargo Airlines. Нас объединяют почти одинаковые версии Boeing 747 и идеальное соответствие маршрутных сетей, которые прекрасно дополняют друг друга. Есть еще ряд моментов, которые нам позволяют рассчитывать на успех в этом партнерстве. По поводу будущего грузового альянса говорить не возьмусь, но будем к этому стремиться.

– Есть планы по покупке профильных активов?

– На протяжении 17 лет мы никого не поглощали. Мне кажется, что нам лучше удаются варианты партнерства с сохранением идентичности участников. В качестве примера могу привести второй год работающее партнерство с АНТК имени Антонова .

Несмотря на то что 15-летняя история наших взаимоотношений была очень непростой, мы достигли понимания, что вместе выигрываем больше, чем конкурируя, и начали успешно работать. Думаю, что в обозримом будущем мы вряд ли пересмотрим свои взгляды на развитие. Мы опираемся на свои силы и равноправное партнерство без слияний и поглощений.

– Когда AirBridgeCargo заработает в полную силу?

– Можно считать, что мы уже вышли на проектную мощность, но проект не демонстрирует показателей прибыльности, которые были предусмотрены в бизнес-плане. Это, естественно, беспокоит. Поэтому сейчас мы анализируем итоги стартового этапа, вносим существенные коррективы и определяем новый рубеж развития проекта – выход на прибыльный режим. Здесь следует иметь в виду, что мы вынуждены оперативно реагировать на изменения рынка, колебания которого очень существенны. Например, в 2007 году провалился китай ский рынок, который является базовым для мирового. И все грузовые авиаперевозчики внес ли коррективы в свои планы, в том числе мы.

– Насколько планы развития компании зависят от ее промышленных проектов, прежде всего от возобновления серийного выпуска Ан-124, которые обеспечивают ключевую часть бизнеса «Волга-Днепра»?

– Эти проекты не связаны друг с другом. Если по регулярным перевозкам в мировой табели о рангах мы, по сути, новички, то в перевозках на рамповых самолетах являемся признанными лидерами. Ан-124 нужен нам, чтобы сохранить завоеванное в 1990-х годах мировое лидерство в сегменте негабаритных перевозок. Мы вплотную подходим к вопросу о конкурентоспособности всей российской гражданской авиации на мировой арене – я надеюсь, все это хорошо понимают. Если у нас нет своего живого авиапроизвод ства, то наши возможности ограничены срока ми эксплуатации са молетов: пройдет 10–15 лет, и мы будем лишь вспоминать, что когда-то на рынке была успешная компания «Волга-Днепр». Этого не хотелось бы.

– Почему же Объединенная авиастроительная корпорация ( ОАК) так и не приняла решения о производстве Ан-124?

– По нашей инициативе создана российско-украинская проектная группа, в рамках которой мы подготовили бизнес-план проекта. Этот план вместе с заявкой на 12 Ан-124 мы направили в ОАК, Минэкономразвития и Минпромэнерго. Осенью ОАК намерена его рассмотреть, и я надеюсь, что наши предложения будут изучены объективно. Если будут замечания и рекомендации, мы готовы над ними работать. Сейчас предмет дискуссии и сомнений наших поставщиков – это объемы заказа. По нашим расчетам, окупаемость в проекте наступает на производстве 30-го самолета. Мы уверены, что рынок разовьется настолько, что портфель заказов превысит эти 30 самолетов, но пока нужного количества заявок нет.

– Какова стоимость проекта?

– Серия из 80 самолетов предварительно оценивалась в $6 млрд. Из них около $500 млн – стартовые расходы для подготовки серийного производства. У нас нет задачи построить антикварную копию советского «Руслана», самолет будет, к ак мы говорим, заплаточным – пройдет серьезная модернизация, но она будет компромиссной. Поэтому мы просчитываем и сценарий, который можно было бы назвать «С чистого листа», – цифровое проектирование самолета, его производства и поддержки. Он предусматривает не слепое копирование модели, разработанной 30 лет назад, а воспроизводство успешной конструкции в современных технологиях и системах управления. По предварительным оценкам, это приведет к удорожанию проекта всего на 20–30 %. Такой же подход будем предлагать и по Ил-76. Это позволит нашей промышленности в этом сегменте перейти на современные технологии.

– Запуск в серию Ил-76 тоже идет трудно?

– Нет, здесь все вполне оптимистично. В 2007 году мы достраиваем второй модернизированный самолет с двигателями ПС9О. На МАКСе завершили переговоры на поставку еще трех самолетов с Ташкентского авиазавода. Сформируем минимальный флот, который позволит сохранить на мировом рынке нишу перевозок в 40–60 тонн за «Волга-Днепром». В целом в последние годы спрос на Ил-76 растет очень активно, рынок изголодался по этим машинам после запрета на полеты старой модификации в ряде стран. Как только мы представим новую версию самолета, спрос будет ажиотажный.

– Какие инструменты будет использовать «Волга-Днепр» для финансирования своих проектов и закупок самолетов?

– Все те же, которые используем. Основным источником является кредитное финансирование. Мы активно работаем как с отечественными банками, прежде всего со Сбербанком, так и с иностранными финансовыми структурами, например с Raiffeisen. Учитывая бурное развитие авиационного финансирования со стороны ВТБ и Внешэкономбанка, мы рассчитываем, что у нас сложится сотрудничество и с ними. Безусловно, кроме заемных средств мы думаем и о других формах привлечения капитала.

– Вы говорите об IPO или о частном размещении?

– Я смогу вам ответить, когда у нас окончательно сформируется позиция на этот счет.

ЛИЧ НОЕ ДЕЛО.

Алексей Иванович Исайкин.

Родился 9 сентября 1952 года. В 1977 году окончил Иркутский институт народного хозяйства и получил квалификацию «экономист по промышленности». Трудовую деятельность начал на авиазаводе в Улан-Удэ в должности инженера. До 1990 года служил в военно-воздушных силах, работал в представительстве заказчика в Ульяновском авиационно-промышленном комплексе, выпускавшем военно-транспортные самолеты Ан-124 «Руслан». В 1990 году в звании подполковника завершил военную карьеру и встал во главе АО «Волга-Днепр» – первой в России негосударственной грузовой авиакомпании. Она эксплуатировала «Русланы». В 1990–1992 годах – председатель правления, в 1992–1996-м – президент, в 1996–2002 годах – гендиректор ЗАО «Авиакомпания „Волга-Днепр“». С 2002 года – президент группы компаний «Волга-Днепр».

COMPANY PROFILE.

Группа компаний «Волга-Днепр».

Основана в Ульяновске в 1990 году. В групп у входит более десятка компаний, среди которых авиакомпания «Волга-Днепр», оператор регулярных международных авиаперевозок AirBridgeCargo, представительства в Великобритании, Ирландии, Нидерландах, США, Китае, станция техобслуживания в ОАЭ, учебный центр по подготовке авиационных специалистов, страховая компания НИК, а также лизинговая компания «Волга-Днепр-Лизинг». Объем продаж группы в 2006 году составил $725 млн, перевезено 155 тыс. тонн грузов. Парк самолетов авиакомпании состоит из крупнотоннажных Ан-124-100, Ил-76, Boeing 747. Она занимает первое место по объему грузовых перевозок в России и контролирует долю в 52,4 % мирового рынка негабаритных крупнотоннажных авиаперевозок.

ХРОНИКА.

26 октября 2006 года группа компаний «Волга-Днепр» подвела промежуточные итоги работы за 9 месяцев, согласно которым компания впервые обошла «Аэрофлот» и стала лидером рынка авиационных грузоперевозок в России.

23 ноября «Волга-Днепр» и ОАО «Мот ор-Сич» (Украина) заключили соглашение о партнерстве в реализации проекта возобновления серийного производства транспортного самолета Ан-124-100 «Руслан» на ульяновском авиазаводе «Авиастар-СП».

В феврале 2007 года «Волга-Днепр» представила в Объединенную авиастроительную корпорацию заявку на покупку отечественных самолетов: 58 машин до 2015 года, в том числе Ан-124, Ил-76, Ту-204.

12 марта «Волга-Днепр» и корпорация Boeing подписали контракт на поставку пяти дальнемагистральных грузовых самолетов Boeing 747-8 Freighter, а также резервное использование самолетов Ан-124-100 из парка российской компании в логистике производства самолетов Boeing 787.

24 марта на внеочередном собрании акционеров авиакомпании принято решение о ее преобразовании из ЗАО в ООО.

11 апреля «Волга-Днепр» подвел итоги деятельности за 2006 год: объем продаж вырос на 55 % до $725 млн, тоннаж перевезенных грузов превысил 155 тыс. тонн. В августе менеджменту компании удалось выкупить до лю миноритарных владельцев. Сумма сделки не раскрывалась. Таким образом был разрешен двухлетний акционерный конфликт в компании.

23–24 августа на авиасалоне МАКС-2007 «Волга-Днепр» подписал с украинскими «Мотор Сич» и АНТК имени Антонова соглашение о возобновлении производства Ан-124-100, а с МАК «Ильюшин» – твердый заказ на три Ил-76ТД-90ВД.

Алексей Екимовский

Коммерсантъ № 166 (3742) от 13.09.2007

12. Йоханн Йонах: на таком рынке надо или расти, или умирать.

Хотя сделка по приобретению Райффайзенбанком Импэксбанка была закрыта еще в сентябре 2006 года, процедура слияния банков не завершилась до сих пор: юридическое объединение было перенесено с марта на конец года. О причинах затянувшегося присоединения и особенностях иностранного банкинга в России рассказывает председатель правления Райффайзенбанка Йоханн Йонах.

– Самостоятельно проработав в России довольно успешно десять с лишним лет, Райффайзенбанк решился на радикальное изменение стратегии развития, изначально пред усматривавшей самостоятельную экспансию. Почему?

– Мы почувствовали, что рынок развивается слишком быстро и сохранить долю на нем, не говоря уже о расширении, можно только за счет ускоренного развития региональной сети. Приобретение существующих банков позволяет быстрее достичь этой цели. Когда мы только вышли на российский рынок в 1996 году, он не был таким большим и конкурентным. К тому же у нас было преимущество: мы одни из первых запустили здесь потребительское кредитование, и поначалу нам было просто удерживать позиции в пятерке лидеров. Однако со временем все большие российские игроки стали переориентироваться на розничный бизнес и потихоньку использовать потенциал своих региональных сетей. Естественно, конкурировать со своими 27 отделениями на тот момент с банками, располагающими в десять раз большими сетями, мы не могли.

– Насколько я понимаю, переломным для вас стал 2005 год. Если на его начало Райффайзенбанк входил в пятерку лидеров розничного кредитования на российском рынке, то на начало 2006-го уже нет. Как изменило ситуацию приобретение Импэкс банка?

– По итогам первого квартала 2007 года совместно с Импэксбанком мы находимся на пятом месте по объему кредитов физическим лицам, на четвертом – по депозитам физических лиц и на шестом по активам. На мой взгляд, это очень достойные показатели, особенно с учетом того, что даже после приобретения Импэксбанка по числу отделений (порядка 250) мы далеко не на пятом месте.

– Почему тогда, наблюдая в 2005 году повышенную активность конкурентов, вы не купили банк раньше?

– Мы не сами выбирали момент покупки: согласие владельцев Импэксбанка на продажу мы получили лишь в начале 2006 года. Помимо Райффайзенбанка «Импэкс» вел переговоры с другими потенциальными приобретателями. Именно они и определили по большому счету ценов ой диапазон сделки.

– Многие считают, что Райффайзенбанк переплатил за «Им пэкс». На момент покупки сумма сделки в $550 млн была максимальной ценой, которую иностранный банк уплатил за выход на российский рынок.

– $550 млн – это цена, которая устроила и покупателей, и продавцов. Конечно, на тот момент цена могла показаться кому-то завышенной. Однако, согласитесь, сейчас ситуация выглядит иначе, особенно при учете сделок, прошедших после нашей, когда другие покупатели решили, что можно платить еще больше. На таком рынке надо или расти, или умереть. В конечном итоге я не считаю, что мы переплатили. Фактически мы выкупили время. Самостоятельное построение сети в 200 отделений, которую мы получили с покупкой Импэксбанка, обошлось бы дешевле, но на это ушло бы три-четыре года.

– Ходят слухи, что до того, как вы возглавили российский Райффайзенбанк, предыдущее руководство банка в лице Мишеля Пе рирена считало эту сделку стратегически неверной…

– Это не так. Ми шель Перирен ничего не знал о сделке, переговоры с Импэксбанком начались в середине декабря 2005 года, уже после принятия решения о смене руководства и его ухода. Поэтому он не мог быть ни за, ни против этой сделки. Спросите его сами.

– Последние $50 млн по сделке вы перечислили продавцам досрочно, не дожидаясь аудированной отчетности за 2006 год, почему?

– Нам нужно было ускорить процесс интеграции между банками, а заниматься этим полным ходом до закрытия сделки мы не могли.

– Тем не менее процесс не ускорился, а замедлился. Первоначально юридическое объединение двух банков было намечено на март 2007 года, теперь перенесено на конец года…

– Законодательство и нормативные акты Банка России не позволяют одновременно производить объединение и увеличивать уставный капитал. Поэтому объединение пришлось отложить до завершения процесса увеличения капиталов обоих банков. В про тивном случае возможности дальнейшего роста бизнеса обоих банков были бы ограничены д о завершения процесса объединения. Это небыстрый процесс, а для нас недопустимо в течение целого года заниматься только интеграцией и забыть о бизнесе.

– Почему было принято решение отказаться от бренда Импэксбанка?

– Мы считаем, что бренд Райффайзенбанка сильнее, а поддерживать два бренда одновременно слишком дорого. К тому же смена бренда приобретенного банка вписывается в общую стратегию группы «Райффайзен». Исключения были сделаны лишь для Украины, где приобретался второй по величине банк. Там «Аваль» был переименован в «Райффайзен Банк Аваль». По этой же причине мы сохранили название банка в Белоруссии. К названию «Приорбанк» добавили «член группы „Райффайзен“». Та же история с Татрабанком – третьим по величине банком в Словакии. Правда, там дополнительную роль сыграла история банка, который сущест вовал еще до 30-х годов прошлого века. Во всех других странах присутствия группы «Райффайзен» приобретенные банки переименовывались в Райффайзенбанк плюс название страны .

– Что будет после того, как завершится юридическое объединение и банки перейдут на единый бренд?

– Юридическое объединение – лишь первый этап интеграции. После того как он будет завершен, потребуется еще два-три года на операционное и техническое объединение банков. Сейчас в Импэксбанке и Райффайзенбанке разные операционные системы, при этом перевести Импэксбанк на систему «Райффайзена» или наоборот невозможно, поскольку ни одна из них не поддерживает такой объем операций, которого мы планируем достичь. Планируемый рост активов, согласно нашим планам, должен составить примерно 50 %. Это выше, чем в среднем по рынку, что дает нам возможность увеличивать свою долю.

– Сейчас ваша доля с учетом приобретения Импэкс банка со ставляет 2,2 % – рекорд среди иностранных банков, работающих в России. Вы намерены перегнать кого-то из крупных российских игроков?

– Загадывать сложно. Вряд ли наша доля в течение даже десяти лет достигнет 10 %: рынок слишком большой. В целом для группы «Райффайзен» приемлемый показатель на розничных рынках России и других стран СНГ – 5 %, то есть планируемый рост – минимум в два раза. При этом российский рынок – самый важный из тех, где мы присутствуем. Среди дочерних банков группы «Райффайзен» в разных странах российский банк – самый большой и доходный.

– А как обстоят дела с рисками, в частности, невозвратов? Насколько они высоки в России по сравнению с другими странами присутствия группы «Райффайзен»?

– Как ни странно, по России риски в «Райффайзене» меньше, чем в странах Центральной и Восточной Европы, даже если аккумулировать риски Импэксбанка. Дело в том, что в России мы не работаем в высокорисковых сегментах. Объем невозвратов является конфиденциальной информацией, но могу сказать, что он много ниже среднего на рынке.

– Вы не планируете переход в более рисковые сегменты для расширения доли на рынке, например в сегмент экспресс-кредитования в торговых сетях?

– Мы готовы к некото рой либерализации рисковой политики с целью завоевания доли в более массовом сегменте. Сейчас средний доход нашего заемщика – физического лица составляет от $500 в месяц. Однако экспресс-кредитование не для нас: риски в этом сегменте слишком высоки. Тем не менее в будущей объединенной линейке продуктов единого банка мы сохраним необеспеченный нецелевой «Народный кредит», который сейчас есть в линейке «Импэкса». Это будет наш самый рисковый продукт. «Райф файзен» такого продукта своим заемщикам сейчас не предлагает. Вообще же новая единая линейка розничных кредитных продуктов будет составлена из наиболее конкурентных продуктов обоих банков.

– Что будет с кредитными программами Импэксбанка для микро– и малого бизнеса? Ходили слухи, что ряд из них будет свернут как высокорисковый, а условия по оставшимся существенно ужесточатся. Более того, в результате перевода Импэксбанка на единый стандарт оценки заемщиков участники рынка даже прогнозировали потери в этом сегменте клиентской ба зы до 75 %.

– Мы слышали подобные оценки. Честно говоря, они нас сильно удивляли. Я не буду отрицать, что подходы Импэксбанка к финансированию микро– и малых предприятий были очень существенно пересмотрены. Мы заинтересованы в работе по единым стандартам. Но если сравнить объемы выданных кредитов микро-и малому бизнесу на начало 2006 года и в конце, виден 50-процентный рост. Мы не собираемся отказываться от работы в этом сегменте, тем более что Импэксбанк уже несколько лет вполне успешно в нем работает и возможность выхода в этот сегмент, пока не охваченный Райффайзенбанком, была одним из важных критериев при покупке. Как раз сейчас мы запускаем новую программу, нацеленную именно на этот сегмент рынка. Будем предлагать малым и средним предприятиям финансирование на длительные сроки – до десяти лет, которое очень сложно получить в российских банках.

– Какое направление бизнеса для вас наиболее приоритетно: розница или корпоративный банкинг? И в каком соотношении находятс я эти сегменты бизнеса сейчас, если смотреть по активам?

– Для универсального банка, каким мы себя видим в дальнейшем, все направления одинаково приоритетны. Это уменьшает риск, мы не хотим быть нишевым игроком. Что касается раскладки по активам, естественно, в корпоративном сегменте, который исторически является для нас самым важным, сосредоточено наибольшее количество активов. На сегодняшний день две трети активов Райффайзенбанка сосредоточены в корпоративном сегменте и одна треть – в розничном. В Импэксбанке это соотношение составляет примерно 50 % на 50 % (при этом малый и средний бизнес мы включаем в розничный блок).

– С 1 июля 2007 года банки должны раскрывать эффективные ставки заемщикам – физическим лицам. Банки, у которых сейчас эффективные ставки зашкаливают, уже начали менять свои кредитные программы. Как вы готовитесь к 1 июля?

– Никак. Раскроем все как есть. Это нормальная международная практика. Расхождения между заявленными и эффективными ставками в российском Райффайзенбанке незначительны. Не думаю, что они кого-то отпугнут. Свой основной доход мы зарабатываем на процентах по кредиту, а не на комиссиях. Поэтому менять кредитные программы в преддверии 1 июля мы не собираемся. Наоборот, я думаю, обязанность банков раскрывать эффективные ставки даст нам некое конкурентное преимущество по сравнению со многими игроками и будет способствовать перетоку к нам заемщиков от наиболее агрессивных участников рынка.

– Насколько сложнее банку работать в российском нормативно-правовом поле по сравнению с другими странами?

– Особых вопросов к законодательству и нормативным актам Банка России у нас нет. Мы не ожидаем, что везде будет как в Австрии, и не жалуемся на жизнь. Конечно, что касается отчетности, то ее объем в России гораздо больше, чем в других странах, но, думаю, со временем все будет организовано более эффективно. На мой взгляд, для иностранных банков, которые работают в России, самый проблемный момент вовсе не регул ятор, а суды. Если при возникновении проблем с заемщиками дело доходит до суда, результаты непредсказуемы.

– У Райффайзенбанка в России богатая практика судебных разбирательств с заемщиками? В чью пользу она складывается?

– Слава богу, небогатая, но было несколько случаев, когда мы сталкивались с судебной системой, и результат этих столкновений нас удручил.

– У вас достаточно большой объем депозитов физических лиц, что нехарактерно для иностранных банков, которые имеют возможность гораздо дешевле привлекать ресурсы с Запада. Зачем вам столько депозитов?

– Ес ли мы хотим увеличивать долю на рынке, то должны увеличивать не только кредитный, но и депозитный портфель. Рассчитывать только на финансирование из-за рубежа для нас не вариант, нужно стоять на собственных ногах. К тому же мы никогда не были ориентированы исключительно на поддержку материнской компании. На сегодняшний день 65–70 % от наших пассивов составляют средства на счетах юридических и физических лиц и наши собственные средства. Заимствования же на внеш них рынках на данный момент занимают незначительную часть. Такова общая стратегия фондирования всех банков группы. Как правило, у дочерних банков группы «Райффайзен» уровень депозитов больше, чем кредитов, и только в последние годы уровень кредитов именно в сфере розничного кредитования увеличивается. Наша задача – баланс: чтобы и депозиты, и остатки на текущих счетах не отличались сильно от объемов выданных кредитов.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Йоханн Йонах.

Родился 3 июля 1962 года в городе Виллах в Австрии. В 1986 году окончил Экономический университет в Вене. С 1987 года работает в банковской группе Raiffeisen Zentralbank Osterreich. В 1990 году возглавил представительство группы в России и СНГ. С 1995 года – глава управления по обслуживанию корпоративных клиентов Raiffeisen Bank в Польше, с 1999 года – на аналогичной должности на Украине. В 2000–2003 годах – председатель правления Raiffeisen Bank в Болгарии. В 2003 году вернулся на Украину на должность зампреда правления банка. В январе 2006 года назначен председателем правления ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». В сентябре 2006 года в составленном Ъ рейтинге высших руководителей занял восьмое место среди руководителей российских коммерческих банков.

COMPANY PROFILE.

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия».

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» является стопроцентным дочерним банком основанной в 1862 году австрийской банковской группы Raiffeisen Zentralbank Osterrich Group . В нее входят головной банк, 565 региональных банков в Австрии, 2890 отделений на территории 14 стран Центральной и Восточной Европы, филиалы и представительства в 8 странах Западной Европы и США и 6 странах Азии. Совокупные активы группы на конец 2006 года – €115,6 млрд. «Райффайзен» работает в России с 1996 года. Имеет более 40 отделений в Москве и еще десяти городах. На конец 2006 года ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк», находящиеся в процессе объединения, занимали седьмое место в стране по размеру совокупных активов (287,5 млрд руб.) и третье место по объему вкладов населения (79,5 млрд руб.).

ХРОНИКА.

13 октября 2006 года Raiffeisen International Bank-Holding принял решение об объединении ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк» (приобретен Raiffeisen International в апреле 2006 года) под брендом «Райффайзен». 13 декабря подписано соглашение о предоставлении «Райффайзенбанку» синдицированного кредита в размере $62 5 млн пулом 25 международных банков. 15 декабря банк сообщил о том, что портфель кредитов частным лицам превысил $1 млрд.

24 января 2007 года Минэкономразвития включило банк в перечень консультантов по оценке проектов, финансируемых из Инвестиционного фонда. 1 марта «Райффайзенбанк» и «Импэксбанк» признаны «Лучшим банком с иностранным капиталом» в России по версии международного журнала Global Finance. 15 марта начался юридический процесс присоединения «Импэксбанка» (планируется завершить до конца 2007 года).

13 июля в УК «Райффайзен Капитал» назначен новый управляющий директор Андрей Ходарович и управляющий портфе лем акций Владимир Соловьев, ранее работавшие в УК «Интерфин-Капитал» и Сбербанке.

29 августа «Райффайзенбанк» в консорциуме с ООО «Финансовая корпорация „Открытие“» выиграл конкурс РАО «ЕЭС» по выбору консультанта по сопровождению процесса формирования межрегиональных распределительных сетевых компаний в новой конфигурации.

6–7 сентября «Импэ ксбанк» покинули председатель правления Павел Лысенко и зампред правления Алексей Коровин.

Светлана Дементьева

Коммерсантъ № 90 (3666) от 28.05.2007

13. Борис Йордан: выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно.

В конце сентября 2006 года известный инвестбанкир Борис Йордан неожиданно возглавил принадлежащего ему страховщика «Ренессанс Страхование». Тем не менее Борис Йордан не намерен покидать нестраховые финансы. По его словам, его вдохновил пример Уоррена Баффета, создавшего одну из крупнейших в мире инвестиционных корпораций на базе трех страховщиков.

– Ваш приход на пост гендиректора «Ренессанс Страхова ния» стал неожиданным для рынка. Чем продиктовано такое решение?

– Примерно год назад я и мои партнеры по группе «Спутник» начали рассматривать страхование со стратегической точки зрения в пл ане нашего развития в России. Сделали мы это по двум причинам. Первая – мы видим потенциал по созданию масштабной компании, и в миллиарды долларов. Вторая – страхование состоит из двух компонентов: само страхование и управление деньгами. А я всег да занимался управлением деньгами. Это моя профессия.

Поэтому мы реструктурировали группу «Спутник», которая остается акционером «Ренессанс Страхования», таким образом, что все наши российские инвестиции пойдут через «Ренессанс Страхование». А международные инвестиции и консалтинговые услуги останутся под группой «Спутник». За консалтинговый бизнес у нас отвечает мой партнер Дмитрий Бакатин. А инвестиционную составляющую возглавляю я. Так что мой приход в качестве гендиректора страховщика очень логичен.

– То есть уже тогда вы знали, что станете страховщиком?

– Меня нельзя назвать страховщиком в том узком понимании, которое существует в России. «Ренессанс Страхование» – это финансовая компания. Слоган самого крупного стр аховщика в мире – AIG – в переводе на русский звучит так: «Мы компания, которая занимается финансами, это не только страхование». Страхование – это инструмент привлечения денег, которые инвестируются и приносят доход. Самый лучший пример понимания страхования – это деятельность Уоррена Баффета. Его компания Berkshire Hathaway построена на трех страховщиках – Berkshire Re, General Re и Geico. Но когда говорят о Berkshire Hathaway – подразумевают не страхование, а инвестиции.

Я прочел несколько книг господина Баффета и понял, что надо перестраивать бизнес. Группа «Спутник» занималась инвестициями, среди которых было страхование. Я занимался деньгами страховой компании и деньгами группы «Спутник». Поэтому было принято решение объединить эти две инвестиционные структуры и строить компанию по образцу AIG и Berkshire Hathaway.

– У вас есть конкретные планы по достижению определенных показателей сборов «Ренессанс Страхованием»?

– Для меня всегда была важнее прибыльност ь, а не размер компании. Мы хотим быть лидерами, но не по объемам продаж, а по качеству продуктов и репутации. Примерно как «Ренессанс Капитал», который не является самой крупной компанией на рынке. При этом он считается лидером с точки зрения репутации в России. Конечно, у нас есть и планы по цифрам. К 2011 году мы поставили себе задачу достичь $1,5 млрд сборов группой «Ренессанс Страхование» – примерно $1,2 5 млрд по страхованию имущества, авто и медицины и еще $250 млн – по страхованию жизни (по данным Росстрахнадзора, по итогам 2005 года сборы группы «Ренессанс Страхование» составили 3,6 млрд руб. – Ъ).

В регионах «Ренессанс Страхование» будет развиваться через поглощение. В настоящее время мы присматриваемся к ряду региональных страховщиков. Говорить о какой-то конкретике по поглощениям пока рано. Но могу сказать, что нас не интересуют с точки зрения покупки федеральные страховщики. Мы не видим ни одной федеральной компании, которая бы подошла нам с точки зрения менталитет а.

– Вы разделяете опасения своих коллег по рынку по поводу прихода прямых филиалов иностранных страховщиков?

– Меня это вообще не волнует. Нет причины, почему мы не можем работать так же хорошо, как иностранцы. Вообще, мы должны работать даже лучше. Мы знаем рынок лучше. Когда мы создавали «Ренессанс Капитал», я был во главе московского офиса инвестбанка Credit Suisse First Boston, и CSFB был тогда лидером на инвестиционно-банковском рынке. А после образования «Ренессанс Капитала» лидером стал «Ренессанс Капитал». И это при том, что «Ренессанс Капитал» начинался с $5 млн, мы не были мультимиллиардной компанией, как CSFB.

Большим иностранным компаниям сложно быстро принимать решения. Они должны посоветоваться с несколькими штаб-квартирами, чтобы что-то решить. А мы тут быстро обсуждаем проблему, принимаем решение, идем вперед. Если сделали ошибку – разворачиваемся и идем в другую сторону. Более того, я только приветствую приход иностранцев. Это поднимет уровень страхового бизнеса в стране, закроет все мелкие лавочки, предлагающие «серые» схемы.

– Вам не кажется, что страховщики лукавят, когда всячески открещиваются от схем? На Западе ведь страхование широко используется как инструмент по оптимизации налогов.

– На Западе совсем другой подход. Там государственный закон стимулирует страхование, позволяя не включать в налогооблагаемую базу расходы на страхование. При этом там всегда за страховым договором стоит риск. В России же все не так – через страхование тут просто выводились деньги. Я поддерживаю то, что сейчас в России делает Росстрахнадзор. Я имею в виду затягивание гаек по соответствию требованиям по капиталу, по размещению резервов. Это уберет всех несерьезных игроков с рынка.

Конечно, тут есть перебор – например, положение о том, что страховщики могут инвестировать только примерно в десять эмитентов. Этот перечень надо расширять срочно. Иначе нам трудно будет конкурировать с западными игроками. Но я понимаю, что это сделано с целью убрать схемщиков с рынка.

– На 2007 год запланированы первые IPO страховщиков. Готовятся к размещению РОСНО, «Ингосстрах» и «РЕСО-Га рантия». Как вы оцениваете их шансы на успешные торги?

– Я считаю, что страховой рынок в настоящее время не готов к IPO. Слишком много исторических проблем в балансах компаний, связанных со схемами. А это непозволительно с точки зрения международной отчетности. И никто не будет покупать акции компании, зная, что через нее идут схемы. Однако в последнее время практически все страховщики существенно сократили обороты по «серым» схемам. Я думаю, что к 2008–2009 годам основные компании очистятся от схем полностью и будут готовы к IPO.

– А «Ренессанс Страхование» вы планируете выводить на IPO?

– Для IPO нужна причина. Это делается либо с целью привлечения средств, либо при желании продать свою долю в компании. У нас нет ни одной, ни другой нужды. Поэтому мы не рассматриваем пока возможность IPO. Кроме того, наша компания пока не готова к этому с точки зрения размера. На мой взгляд, выходить на IPO до миллиардной капитализации просто бессмысленно. По опыту знаю, что, для того чтобы IPO успешно состоялось, это должна быть миллиардная компания, у которой торгуются бумаги на $400 млн.

– Все иностранные страховщики, которые приходят на российский рынок, делают ставку на страхование жизни. Однако в России это до сих пор самый неразвитый сегмент рынка. Откуда такая заинтересованность в страховании жизни?

– Мы тоже сделали ставку на страхование жизни. Сов местно с ЕБРР в 2004 году мы учредили «Ренессанс Life», где у ЕБРР 30 %. До 2009 года мы вложим совместно с ЕБРР в эту «дочку» $36 млн. И у нас нет даже секундного сомнения в том, что этот рынок перспективен. У нас уже очень хорошо идет этот бизнес. По сравнению с началом 2006 года объем продаж «Ренессанс Life» увеличился в девять раз и составил 66,3 млн руб. сборов. Только за 2006 год мы открыли 28 региональных офисов. В 2007 от кроем еще 25. Наши полисы по жизни продают уже более 1 тыс. агентов. И как ни странно, основными нашими клиентами по страхованию жизни являются частники. Когда мы только продумывали этот бизнес, мы рассчитывали на корпоративное страхование жизни. Но главным покупателем оказалось население, так называемый средний класс, который способен тратить $1 тыс. в год на страховку.

– Какова совокупная сумма вложений в активы, находящиеся под управлением подконтрольной вам группы «Спутник»?

– На сегодняшний день – это порядка $400 млн в россий ские активы и порядка $250 млн на Западе.

– А какова ежегодная доходность «Спутника»?

– Наша задача на сегодняшний день – побеждать порог доходности 25 % в год в долларах США. Раньше доходность была намного выше, потому что Россия была в другой ситуации. Сегодня риски упали, рынок оказался более консолидированным, и отсюда наш порог 25 %.

– А какая инвестиция оказалась для вас наиболее удачной?

– Если брать вре мена до основания группы «Спутник», удачным проектом можно назвать «Ренессанс Капитал». Там мы начали с $5 млн, сейчас это компания в $1,5 млрд. Успешным был проект по «Киевстару», там вложения были $30 млн, а сегодня капитализация его составляет $5 млрд. В СИДАНКО наши вложения вернулись в четырехкратном размере. Через мои руки прошло много денег с точки зрения инвестиций. Были, конечно, и неудачные, «Связьинвест» например, на нем мы потеряли, сколько не скажу.

– Обозначите будущий круг интересов с точки зрения инвестиций?

– Мы рассматриваем совсем разные сферы. У нас есть инвестиции, не буду говорить какие, в металлургии, нефтегазовом секторе. Но они не являются стратегическими. Это финансовые вложения, такие как МГТС в свое время был. Этой весной мы продали свои акции МГТС потому, что получили хорошее предложение. До этого держали их лет шесть. В ряде металлургических компаний мы в качестве инвесторов находимся уже около трех лет. Если найдем что-то более выгодное, п родадим их.

– А медийный бизнес после продажи в начале 2006 года «Афиши Индастриз» вас еще может заинтересовать?

– У нас нет никаких ограничений по секторам: что приглянется, в то и вложимся. А в «Афише» я был акционером более пяти лет. У меня было 35 % акций. Потом основной акционер решил уехать из России. И я выкупил его пакет в конце 2005 года. Все время пока я был контрольным акционером, мы внимательно занимались «Афишей», написали бизнес-план, по которому она, кстати, развивается и сегодня.

Проблемы начались, когда мы пытались укрупнить «Афишу Индастриз». Я люблю заниматься бизнесом, если знаю, что могу его масштабировать. Просто заниматься бизнесом, который будет органически расти пусть даже на 30 % в год, но на маленькой базе, мне неинтересно. Поэтому мы начали искать издательские дома, которые мы могли приобрести и присоединить к «Афише Индастриз». Мы не могли ничего найти в тот момент. Чтобы и по разумной цене, и интегрировалось с «Афишей».

– По купку ИД «Коммерсантъ» рассматривали?

– Да, только раньше – года два назад. Я встречался с Борисом Березовским на эту тему. Но мы не купили, поскольку цена на тот момент была нереальная: «Коммерсантъ» продавался как политический проект, а я занимаюсь бизнесом, а не политикой. Я был готов приобрести «Коммерсантъ» за треть предложенной цены. Но, как видите, мы не договорились.

– Каковы ваши планы в отношении Национальной лесоиндустриальной компании (НЛК)? По итогам II квартала 2006 года она показала убыток 12 млн руб.

– Этот сектор за последние пять лет пережил очень трудные времена. Мы, я думаю, единственная компания из тех, кто занимается лесозаготовкой, которая еще стоит на ногах. Причины трудностей разные. Например, в 2005 году в Швеции прошел ураган, и там упало 80 тыс. кубометров леса. После этого Европа не закупала у нас древесину, у них и так столько леса лежало на земле. Кроме того, последние три-четыре года зимы в России были теплее.

Ко всему про чему в России очень медленно развивается деревянное домостроение. Тут люди хотят строиться из камня, в отличие от США, где все построено на дереве. Но последние шесть месяцев мы видим изменения, деревянное домостроение поднимается в РФ, пошли заказы на переработку дерева. И уже сейчас мы думаем продолжить развитие НЛК. Мы пишем бизнес-план о переориентации бизнеса НЛК на внутренний рынок домостроения.

– В июне 2006 года ваш партнер по группе «Спутник» Дмитрий Бакатин вошел в совет директоров Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). Это по времени совпало со сменой собственника ОМЗ. Следует ли делать вывод, что у «Спутника» появилась доля в ОМЗ?

– Вовсе нет. У нас нет ничего в ОМЗ. Дело в том, что «Спутник» консультирует разные предприятия по поводу покупок-поглощений. Мы никогда не рекламируем это, но мы это делаем. И поскольку мы сильны в управлении, Газпромбанк, покупая ОМЗ, пригласил моего партнера в качестве советника.

– Планируете ли вы возврат в нест раховые финансы, например, создание и управление инвестиционным бутиком?

– Я считаю, что и не уходил из нестраховых финансов. Концепция развития «Ренессанс Страхования» как финансовой компании предполагает дальнейшие инвестиции в различные секторы экономики. Это то, что я умею делать. И я намерен продолжить это.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Борис Алексеевич Йордан.

Родился 2 июня 1966 года в городе Си-Клифф (штат Нью-Йорк, США) в семье эмигрантов. В 1987 году окончил экономический факультет Нью-Йоркского университета. В 1992 году создал и возглавил Фонд прямых инвестиций в Россию. По данным СМИ, при участии фонда в 1992–1995 годах в Россию привлечено $1,2 млрд иностранных инвестиций. С 1992 года управляющий директор московского филиала банка Credit Suisse First Boston. В мае 1995 года учредил и возглавил инвестбанк «Ренессанс Капитал». С 1997 года – президент «МФК Ренессанс», образовавшейся в результате слияния «Ренессанс Капитала» и Международной финансовой компании. В 1998 году создал инвестгруппу «Спутник», президентом которой является до настоящего времени. В 1998–1999 годах был главой совета директоров ОАО НК СИДАНКО в качестве антикризисного менеджера. В 1999 году основал Благотворительный фонд содействия кадетским корпусам РФ. С 2001 по 2003 год – гендиректор телекомпании НТВ и ОАО «Газпром-медиа». С 26 сентября 2006 года – гендиректор группы «Ренессанс Страхование». Женат, четверо детей.

COMPANY PROFILE.

Группа «Спутник».

Основана в 1998 году. Президентом группы и контрольным акционером является Борис Йордан. В настоящий момент инвестициями группы являются Национальная лесоиндустриальная компания, биофармацевтическая компания «Оксфорд биомедика», специализирующаяся на разработке инновационных генетических лекарств, страховщик «Ренессанс Страхование», системный интегратор «Спутник лаборатория», компания, занимающаяся размещением и обслуживанием серверов «Редбас интерхаус». Среди прошлых инвестиций группы – радиостанция «Европа плюс», издательский дом «Афиша», производитель авиационных и автомобильных двигателей «Тилерт», нефтяная компания СИДАНКО, украинский сотовый оператор «Киевстар», морской перевозчик «Новошип», телекоммуникационный холдинг «Связьинвест», Новолипецкий металлургический комбинат.

Группа «Ренессанс Страхование».

Основана в августе 1997 года. Обладает лицензиями Министерства финансов РФ на предоставление 60 видов страхования. В группу входят компания по страхованию рисков «Ренессанс Страхование», два страховщика жизни – «Ренессанс Life» и «Renaissance Life Ukraine», санкт-петербургский страховщик «Прогресс-Нева», а также ООО «Ренис финанс», занимающееся привлечением средств для компаний группы. Группа имеет филиалы в 48 городах России. Оплаченный уставный капитал – 678,91 млн руб. По данным Федеральной службы страхового надзора, объем страховых премий за 2005 год составил 4,863 млрд руб ., объем выплат – 1,817 млрд руб. Чистая прибыль в 2005 году – 82,5 млн руб. Гендиректор Борис Йордан, председатель совета директоров – Антон Кудряшов.

ХРОНИКА.

29 ноября 2006 года группа «Ренессанс Страхование» увеличила свой уставный капитал с 0,7 до 1 млрд руб. Средства внес владелец компании ООО «Федеральная страховая группа».

15 декабря «Ренессанс Страхование» подписала соглашение о сотрудничестве с Агентством по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК), получив право страховать все риски при сделках АИЖК.

13 февраля 2007 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» повысило рейтинг «Ренессанс Страхования» до уровня А++ («высокий уровень надежности с позитивными перспективами»).

В апреле «Ренессанс Страхование» запустила масштабную рекламную кампанию во всех регионах присутствия и в федеральной и московской прессе. С 1 июня «Ренессанс Страхование» приступила к страхованию ответственности туроператоров в соответствии с требованиями закона «Об основах туристской деятельности».

В июне группа «Спутник» внесла в уставный капитал «Ренессанс Страхования» 1,1 млрд руб. Объем уставного капитала составил 2,1 млрд руб. Одновременно «Ренессанс Страхование» привлекла на развитие бизнеса $135 млн от международных инвестиционных фондов на условиях долгового финансирования на 5 лет. 26 июля группа «Спутник» продала 100 % акций ЗАО «Национальная лесоиндустриальная компания» компании «Инвестлеспром». Участники рынка оценили сделку в $100 млн.

17 сентября группа «Ренессанс Страхование» заявила, что бывший глава «РОСНО Украина» Константин Бергман с февраля 2008 года возглавит в группе направление автострахования.

Татьяна Гришина

Коммерсантъ № 201 (3532) от 26.10.2006

14. Андре Калантзопулос: розничные цены на сигареты в России едва-едва возвращаются на докризисный уровень.

На мировом табачном рынке Philip Morris (PM) по-прежнему сохраняет второе место по объемам продаж после Китайской национальной табачной монополии, но компании все сложнее противостоять объединяющимся конкурентам. После того как весной 2007 года Japan Tobacco купила британскую Gallaher Group, PM лишилась лидерства на российском рын ке (совокупная доля JTI и Gallaher – более 35 %, PM – 26,6 % в натуральном выражении). В скором времени может усилиться еще один конкурент PM – британская Imperial Tobacco собирается приобрести испанский табачный холдинг Altadis (5,9 % и 54 % российского рынка соответственно). О стратегии PM в России в условиях усиливающейся конкуренции рассказывает президент Philip Morris International Андре Калантзопулос.

– Собираетесь ли вы снова бороться за лидерство в России?

– JTI всегда был очень сильным конкурентом в России, а после поглощения Gallaher стал еще сильнее. На любом рынке, где мы ведем свой бизнес, наша цель – быть первыми, а не вторыми, и мы, конечно же, будем эту цель преследовать.

– Как вы оцениваете российский табачный рынок? И за счет чего планируете увеличивать свою долю на нем?

– Принимая за основу данные аудита розничных продаж сигарет, который для нас в России осуществляе т «Бизнес Анали тика», в 2006 году объем местного рынка оценивался в 338 млрд сигарет. То есть Россия – третий по величине рынок сбыта сигарет в мире после США и Китая, его объем «Бизнес Аналитика» оценивала примерно в $9 млрд в 2006 году. Эти же данные использовало правительство России, делая собственный прогноз доходов бюджета от табачных акцизов на 2007 год. Объем продаж всей Philip Morris International в 2006 году составил 831 млрд штук, а наша операционная прибыль превысила $8,5 млрд. При этом Россия – ведущий рынок сбыта для компании, в 2006 году объем наших отгрузок здесь превысил 86 млрд сигарет.

Я уверен, что перспективы в России для нас очень хорошие. Россия, конечно, очень конкурентный рынок, потому что сегодня здесь представлены все основные производители. Но если посмотреть на то, как менялись розничные цены на сигареты за последние десять лет, то видно – в долларовом эквиваленте они едва-едва возвращаются на тот уровень, которого они достигали до экономического кр изиса 1998 года. Начиная с 1999 года рынок ежегодно рос в стоимостном выражении примерно на 16 %. В 1997 году пачка Marlboro, к примеру, стоила $1,19, а сегодня она стоит $1,15. И в этом смысле есть большой потенциал для роста. Только в натуральном выражении рост рынка прогнозируется в ближайшие несколько лет на уровне от 1–1,5 %в год.

– Цены на сигареты в России – одни из самых низких в Европе. Прогнозируете ли вы выравнивание цен с европейскими и когда это может произойти?

– Мы не можем говорить о выравнивании цен между Россией и Европой, поскольку даже внутри самой Европы такого выравнивания с точки зрения цен нет. Цены на сигареты формируются с учетом акцизов и других налогов. Скажем, если взять Marlboro, цена может колебаться от €7,89 за пачку в Великобритании до €5 во Франции, в Латвии она будет стоить €1,17, а в Чеш ской Республике – €2,36. Если же посчитать, сколько в среднем должен затратить времени и труда потребитель, чтобы заработать на пачку сигарет в Латви и, очевидно, что выравнивание цен с Германией и Испанией может сделать сигареты абсолютно недоступными для латвийских потребителей. Мне кажется, что даже на территории Евросоюза еще многие годы мы не увидим выравнивания цен. И я убежден, что общие потребительские расходы на сигареты в России будут расти и дальше, потому что, если только не будет резких скачков цен, потребители будут продолжать переключаться на более дорогие товары. Российские потребители обожают экспериментировать с новыми продуктами, новыми вкусами, новыми форматами. Кроме того, курильщики здесь все чаще предпочитают продукты с более мягким вкусом.

– Вы намерены сосредоточиться на работе с премиальными продуктами?

– Да, особое внимание мы уделяем премиальным и среднеценовым брендам – это и Parliament, и Marlboro, и Muratti, и Chesterfield, и L&М. Марки Philip Morris занимают ведущую позицию в премиальном ценовом сегменте (дороже 24 руб. за пачку), где их совокупная доля составляет 39,2 %, по данным независимого агентства исследований рынка «Бизнес Аналитика» за I квартал 2007 года. Общий объем отгрузок марок Marlboro, Parliament и Chesterfield в России в I квартале 2007 года по сравнению с тем же периодом 2006 года вырос на 10 %, а их общая доля рынка – на 0,6 %. Марки Philip Morris лидируют и в среднем ценовом сегменте (от 17 до 24 руб.), где их совокупная доля составляет 41,2 %. Все вышесказанное характеризует те усилия, которые мы предпринимаем начиная с конца 2005 года по совершенствованию нашего портфеля и выводу на российский рынок инновационных предложений, таких как Marlboro Filter Plus, Uno Virginia Slims и L&М Х-Slims.

Но мы также будем укреплять свои позиции в низкоценовых сегментах при условии, что присутствие в них приносит нам прибыль. Так, начиная с середины 2006 года мы меняем соотношение внутри своего портфеля недорогой продукции от традиционных марок, таких как «Союз Аполлон», в сторону новых предложений, таких как Next. Благодаря запуску версий Nex т Extra Slims в августе 2006 года доля марки сигарет Next на российском рынке в I квартале 2007 года выросла на 0,2 процентного пункта, по данным «Бизнес Аналитики».

– С конца 2006 года Philip Morris много внимания уделяет упаковке, при этом новые марки появляются куда реже, чем варианты уже существующих в новом потребительском формате. С чем это связано?

– В любом бизнесе необходимо на чем-то концентрироваться. И для любой компании поддерживать большой портфель марок не так уж легко. Особенно принимая во внимание тот факт, что среда ведения бизнеса становится все более конкурентной, ограничения рекламы могут стать еще более жесткими в будущем, а значит, то, как вы взаимодействуете с потребителем, должно быть в самом центре вашего внимания. Мы видим все больше постоянства в поведении российских потребителей – люди все чаще предпочитают оставаться с существующими брендами, если только вы в состоянии предложить новинку внутри существующего семейства марок. Вот смотрите, н аше новое предложение от семейства марок Bond Street в «экономичном» ценовом сегменте Bond Street Special было выпущено в марте 2006 года и всего год спустя занимало уже 0,57 % всего рынка. Другой пример – наша среднеценовая марка сигарет Muratti, рост доли которой усилился благодаря запуску вариантов Muratti Slims в апреле 2006 года. В I квартале 2007 года Muratti Slims принадлежало 0,3 % всего российского рынка или 0,6 % рынка Москвы.

– Собираетесь ли вы расширять свои производственные мощности в России?

– Как правило, наши производственные мощности адаптированы к потребностям рынка в зависимости от динамики наших продаж. Начиная с 1993 года мы инвестировали свыше $800 млн в России, в том числе $200 млн – в модернизацию фабрики «Филип Моррис Кубань» в Краснодаре и свыше $600 млн – в строительство новой фабрики «Филип Моррис Ижора» в Ленинградской области и дальнейшее ее расширение, включая запуск нового цеха первичной переработки табака. Обе эти фабрики сегодня входят в десятку крупнейших производственных центров Philip Morris в мире по объемам выпускаемой продукции. Их общая мощность на сегодняшний день превышает 100 млрд сигарет в год, эта продукция экспортируется в Армению, Белоруссию, Казахстан, Молдавию и на Украину.

Вообще, к августу 1998 года, когда случился кризис, прошло всего три месяца с того момента, как мы подписали инвестиционное соглашение с Ленинградской областью и приступили к строительству своей фабрики. И хотя после кризиса многие инвесторы решили заморозить либо вовсе закрыть свои проекты в России, Philip Morris не остановила возведение фабрики. В результате первая пачка Marlboro местного производства сошла с конвейера на «Филип Моррис Ижора» всего спустя 17 месяцев после кризиса – в феврале 2000 года. Оглядываясь на 10–12 лет назад, должен сказать, что наша модель ведения бизнеса в России полностью изменилась. До финансового кризиса подавляющее большинство наших международных марок импортировалось в Россию. Решение инве стировать в местное производство было абсолютно верным. Благодаря этому уже в 2002 году наступил переломный момент и 100 % нашей продукции, представленной на российском рынке, уже производилось в стране.

– В конце 2006 года вы сократили количество эксклюзивных дистрибуторов до одного. ГК «Мегаполис» помимо Philip Morris продает сигареты еще трех табачных компаний, насколько вас устраивает такая ситуация?

– Ну раз мы пошли на это, значит, как будто устраивает (смеется). На разных этапах эволюции рынка или компании вам приходится адаптировать к ним свою стратегию. Когда мы начинали свой бизнес в России, наличие доступа к розничной торговле благодаря дистрибуции могло дать конкурентное преимуще ство. Если вспомнить ситуацию 1990-х годов, не так много было компаний, у которых был доступ к подавляющему большинству розничных предприятий в России. Но индустрия консолидируется и становится более зрелой. И сегодня вы видите, что, говоря о дистрибуции как о физической доставке пр одукта с фабрики до магазина, по сути, большинство крупных компаний ею располагают. Будь то мы, будь то Japan Tobacco или BAT – все имеют доступ к одному и тому же предприятию розничной торговли, но через разные системы и с разным успехом. Если вы владелец магазина, сегодня вас ежедневно посещают три-пять дистрибуторов разных табачных компаний. И это не очень эффективно и с точки зрения розницы, и с точки зрения поставщиков, когда системы друг друга дублируют. При этом мы не попадаем в зависимость от дистрибутора, потому что он знает, что, если понадобится, учитывая масштаб и ресурсы такой компании, как Philip Morris, она завтра может обзавестись собственной системой дистрибуции.

– Система дистрибуции Philip Morris на зарубежных рынках отличается от российской?

– Система, при которой один и тот же дистрибутор работает с марками разных производителей, абсолютно не нова. Она существует во многих странах мира.

– По соглашению о сотрудничестве с Китайской национальн ой табачной монополией, крупнейшим в мире производителем сигарет, Philip Morris в России развивает марку Trend, в ответ китайцы торгуют у себя Marlboro. Но Trend ведь одна из самых дешевых марок и куда менее прибыльная?

– Прежде всего я хотел бы уточнить, что отношения между Philip Morris International и Китайской национальной табачной монополией закреплены в соглашении о стратегическом сотрудничестве, затрагивающем различные сферы бизнеса. Одной из таких сфер деятельности является развитие и вывод на международный рынок традиционных китайских брендов или других торговых марок. Trend не последний запуск, уже разрабатываются другие продукты для разных рынков, в том числе и российского, но сейчас я бы не стал обсуждать планы на будущее в этом направлении. Trend завоевал 0,4 % российского рынка менее чем за год своего присутствия на нем. Мы делали тестовый запуск этой марки в Сибири и на Дальнем Востоке в марте 2006 года и уже месяц спустя вывели ее на общенациональный уровень в д вух вкусовых вариантах – Full Flavor и Lights.

– В апреле на ежегодном собрании акционеров Altria Group Луи Камильери, председатель совета директоров компании, заявил, что Philip Morris International может быть отделена от материнской Altria. Что это решение может означать для PMI?

– Могу лишь сказать, что на данном этапе никакого решения советом директоров Altria по этому вопросу принято не было.

– Недавно Philip Morris объявил о начале производства бездымного табака под маркой Marlboro. Насколько перспективен сегмент снюса в России?

– Этот продукт был выпущен компанией Philip Morris USA, и поэтому я не могу комментировать особенности их стратегии. Если говорить о снюсе и этой группе продуктов в целом – в будущем законодательное регулирование табачных изделий в любой стране должно быть достаточно гибким, чтобы охватывать и новые виды продукции. К сожалению, это все, что я могу сказать по данному вопросу.

– В 2007 году в России поменялся порядок взимания акцизов с сигарет, появилась максимальная розничная цена, от которой высчитываются платежи производителей. Что изменилось в связи с этим в работе производителей?

– Главное изменение коснулось базы для исчисления акциза – вместо отпускной (фабричной) цены производителя он теперь исчисляется исходя из максимальной розничной цены (МРЦ) на сигареты и папиросы, которую устанавливает производитель или импортер. Отрасль получила большую прозрачность и предсказуемость ведения бизнеса – это выгодно для долгосрочного планирования и развития, особенно сегодня, когда ставки акцизного налога прописаны в рамках бюджета на три года вперед (2008–2010 годы). Сейчас у нас переходный период, и влияние МРЦ на рынок можно будет в полной мере оценить лишь в январе следующего года, когда на всех пачках сигарет и папирос в России будет указана МРЦ. А пока судить рано.

МРЦ уже действуют в целом ряде стран Европы – в Германии, Франции и др. Так что здесь ситуация довольно похожа на то, что происходит в ЕС. Такой подход можно лишь приветствовать.

– В 2006 году ходили слухи о возможном включении сигарет в систему ЕГАИС. С производителями сигарет консультировались по этому вопросу?

– На ранних этапах рассмотрения возможности внедрения системы ЕГАИС для табачной продукции, к нашему разочарованию, этот вопрос не обсуждался ни с производителями, ни с отраслью в целом. В 2006 году Россия уже получила довольно болезненный опыт введения ЕГАИС для контроля за оборотом спиртосодержащей продукции. Странно, но тогда под действие закона попали и другие товары, в процессе изготовления которых используется спирт, такие как парфюмерно-косметическая продукция. В нашем случае от нас потребовали получить лицензию на использование ароматизаторов на основе спирта в процессе выпуска сигарет на территории России. На наш взгляд, сегодня нет никаких оснований для введения подобной системы для российской табачной промышленности в целом. Ведь эта система внедрялась в целях борьб ы с поддельной и некачественной алкогольной продукцией. Но ситуация на рынке сигарет совершенно иная. По независимым экспертным данным, уровень поддельной табачной продукции в России минимален, он не превышает 0,5 % всего рынка. К счастью, после рассмотрения и обсуждения этого вопроса в правительстве с участием представителей отрасли стало ясно, что нет необходимости внедрять систему, подобную ЕГАИС, для контроля за табачной продукцией.

– Последние пару лет в Европе начали массово вводиться запреты на курение в общественных местах, вскоре эта участь может постигнуть и российских курильщиков…

– Хотя влияние какой-либо одной меры на потребление наших марок сигарет оценивать достаточно сложно, мы видим, что вследствие введения запретов на курение, как правило, происходит общее снижение уровня потребления табачных изделий. Спустя какое-то время этот уровень стабилизируется, хотя и остается чуть ниже, чем до введения запрета. Мы считаем, что курение в общественных местах сле дует ограничивать, но в то же время может быть достигнут баланс между желанием некурящих лиц защитить себя от воздействия табачного дыма и предоставлением возможности курить миллионам тех, кто посещает общественные места, рестораны, бары и ночные клубы.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Андре Калантзопулос.

Родился в 1957 году. Получил степень бакалавра в области электротехники в Швейцарском федеральном институте технологий в Лозанне. До 1985 года работал инженером по дизайну в сфере автомобилестроения. С 1985 года – аналитик в отделе развития бизнеса Philip Morris International (PMI), в 1987 году возглавил отдел по управлению производством в регионах. В 1990 году занял пост главного управляющего PMI в Финляндии. В 1991 году – возглавил представительство в Чехословакии, сыграл ведущую роль в приобретении чешской компании Tabak S.А. (1992 год). В 1992 году назначен директором PMI в Центральной Европе, контролировал деятельность компании в бывшей Югославии, Румынии и Болгарии. В 1993 году возглавил подразделение PMI по Венгрии и южной части Центральной Европы. С 1995 года – директор PMI по Польше и Венгрии, принимал участие в приобретении табачной компании ZPT в Кракове (Польша). С 1996 года – директор подразделения в Польше. В феврале 1999 года занял пост президента компании в Восточ ной Европе, а 29 марта 2002 года был назначен президентом и CEO PMI. Имеет степень MBA школы бизнеса INSEAD во Фран ции. Женат, имеет двоих детей.

COMPANY PROFILE.

Philip Morris International.

Создана в 1955 году. Входит в холдинг Altria Group, Inc. Является ведущей международной табачной компанией, на долю которой приходится 15 % мирового рынка сигарет. Выпускает 7 из 20 самых популярных марок, включая мировой бестселлер N1 Marlboro. В числе брендов также – L&М, Philip Morris, Chesterfield, Bond Street, Lark, Parliament. Продукция компании производится на более чем 50 фабриках по в сему миру и продается в более чем 160 странах. Штаб-квартира находится в Лозанне (Швейцария). Штат сотрудников – более 80 тыс. человек.

Объем продаж сигарет в 2006 году составил 831,4 млрд штук, рост по сравнению с 2005 годом – 3,4 %. Общий объем поставок табачной продукции (в сигаретном эквиваленте) – 839 млрд штук (рост 3,5 %). Операционная прибыль в 2006 году выросла на 8,1 %, до $8,5 млрд. По данным агентства «Бизнес Аналитика», доля продукции компании на российском рынке составляет 26 %. Объем отгрузок в России в 2006 году превысил 86 млрд сигарет.

ХРОНИКА.

В октябре 2006 года на фабрике «Филип Моррис Ижора» в Ленинградской области началось производство ультрапремиальных сигарет Parliament Reserve стоимостью 200 руб. за пачку.

В ноябре-декабре произошло объединение крупнейших российских табачных дистрибуторов. Объединенная компания «Мегаполис» стала эксклюзивным дистрибутором Philip Morris International (PMI) в России.

19 января 2007 года PMI объявила о покупке 50,21 % пакистанской Lakson Tobacco за $340 млн. Доля в Lakson доведена до 97,62 %.

20 февраля PMI объявила о запуске нового бренда сегмента super slims – двух разновидностей Virginia Slims под общим наименованием Uno с ценой в 40 руб.

18 апреля после завершения сделки по объединению Japan Tobacco и британской Gallaher PMI лишилась лидерства на российском табачном рынке (у JTI и Gallaher доля более 35 %, у PMI – 26,6 % в натуральном выражении).

15 мая компания сообщила, что вложила $15,5 млн в оборудование, на котором будет производить новую марку сигарет Marlboro Filter Plus.

18 июля PMI увеличила долю в совместном с мексиканской Grupo Carso предприятии Philip Morris Mexico с 50 % до 80 %. Сумма сделки составила $1,1 млрд. 29 августа совет директоров холдинга Altria Group принял решение о разделении американского и международного табачных подразделений и отделении PMI от группы. План раздела бизнеса бу дет представлен в январе 2008 года.

Анна Рябова

Коммерсантъ № 146 (3722) от 16.08.2007

15. Андрей Козицын: мы сами можем привлекать финансовые ресурсы на не менее рыночных условиях, чем в ходе IPO.

В 2006 году Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) перестала быть просто вто рым по величине производителем меди и цинка в России. Отныне она строит мини-заводы по выпуску стального проката, деловой центр в Екатеринбурге, курирует работу «Кузбассразрезугля» и развивает дипломатические отношения с Австрией. О том, станет ли УГМК аналогом BHP Billiton, RIO Tinto и CVRD, рассказывает генеральный директор ОАО «УГМК-Холдинг» Андрей Козицын.

– В начале декабря 2006 года вас выбрали почетным консулом Австрии в Екатеринбурге. Зачем?

– Мы работаем с австрийцами. Я думаю, теперь сотрудни чать будет интереснее и в каких-то моментах, наверное, проще. Надеюсь, через какое-то время почетное консульство будет преобразовано в классическое, и тогда я передам свои полномочия тому, кто официально уже будет консулом от австрийского государства.

– В июле владельцы «Кузбассразрезугля» отдали вам полномочия оперативного управления компанией, которые до сих пор принадлежали Михаилу Абызову. Тогда шел разговор о том, что деятельность по добыче угля и меди схожа, поэтому у УГМК не будет сложностей с управлением новым активом. Так и случилось?

– Действительно, у нас в холдинге уже есть много предприятий, добавилось еще одно. Не так важно, что оно занимается углем, в первую очередь – это горное предприятие со своей спецификой, которую на сегодняшний день мы уже достаточно четко представляем и понимаем. Может быть, не до той степени, как те предприятия, которые уже входят в УГМК определенное количество времени, но тем не менее. Сейчас формируем бюджет «Кузбассразрезугля» на 2007 год.

– Михаил Абызо в делал ставку на развитие энергетики, собирался строить в Сибири одну из крупнейших электростанций мощностью до 1,5 ГВт и стоимостью $1,5 млрд. Вы продолжите его проекты или у вас новая стратегия?

– Я не вправе давать оценку тому, что делал Михаил Абызов. Человек делал свою работу, исходя из имевшегося у него видения ситуации. Мы строим работу по другим принципам. Многие вещи, с нашей точки зрения, нужно трансформировать под единоначалие в рамках «Кузбассразрезугля». У нас по-другому организована ситуация с работой по подготовке бюджета, его сбалансированности, структуре себестоимости. Этими принципами мы сегодня руководствуемся при формировании бюджета компании на 2007 год. В итоге мы должны получить сбалансированный бюджет с учетом всех намеченных целей. И отдельно будем прорабатывать вопрос с перспективным развитием угольного направления через генерацию.

– То есть электрогенерация остается?

– Разумеется. Просто добывать уголь – низкоэффективно.

– До сих пор экспорт угля шел через австрийского трейдера Krutrade. В начале 2006 года акционеры начали возвращать прибыль в Россию. Будет ли и дальше меняться центр прибыли?

– Я знаю, что по международной финансовой отчетности, которая есть на «Кузбассразрезугле», ситуация с его экономикой пару лет назад была не идеальная. Но говорить о центрах прибыли, на мой взгляд, не совсем корректно. Есть продажа угля на экспорт, есть продажа угля внутри страны. Сегодня мы пытаемся ее сбалансировать. Прибыль зависит от структуры реализации. Необходимо найти баланс интересов. Ведь если говорить об экспорте, то мы сразу упираемся в транспортные издержки, которые в некоторых случаях даже превышают те, что связаны с реализацией внутри страны. А внутри страны мы избыточны по углю, потому что добываем его не только мы. И что тогда делать? Уменьшать объем добычи? Экономика предприятия от этого только пострадает.

– У вас уже есть понимание, сколько энергетического угля вы будете использовать д ля производства электроэнергии, то есть продукта с более высокой добавленной стоимостью?

– Пока нет. К тому же я думаю, что насчет высокой добавленной стоимости ситуация не так проста. Все зависит от того, где эта генерация расположена. Известно, что вопрос с перетоками электроэнергии пока не урегулирован даже в масштабах всей страны. Поэтому можно поспорить, насколько это выгодно. Я не говорю, что это убыточно, но насколько это имеет ту добавленную стоимость, о которой вы говорите, еще вопрос. Ведь чтобы получить эту добавленную стоимость, надо, чтобы на производимую тобой электроэнергию нашелся покупатель.

– Помимо получения в управление «Кузбассразрезугля» и создания меткомпании «УГМК-Сталь» вы фактически одновременно начали заниматься строительством делового центра «Екатеринбург-Сити». Вам сталь понадобилась для производства строительной арматуры или эти бизнесы не связаны?

– Свою арматуру на стройках мы, разумеется, будем применять. Но мощности заводов, кот орые мы планируем построить в рамках «УГМК-Сталь», будут гораздо больше, чем наши собственные потребности в арматуре. Так, в месяц нам понадобится в лучшем случае 1,2 тыс. тонн арматуры, при том, что металлургический завод в Тюмени будет производить 550 тыс. тонн сортового проката в год. Поэтому развитие сектора черной металлургии, строительство новых мощностей для нас в первую очередь бизнес. И организация производства сортового проката в тех точках, которые мы для себя определили, для нас интересна именно с точки зрения бизнеса.

– В том числе в Ульяновске?

– Вопрос пока открыт, так как неясна позиция местных властей. Прежде всего по выделению земельного участка.

– Однако центр по ломозаготовке вы там уже создали. Зачем?

– Это не требует больших затрат, лом – очень мобильный ресурс. Пока мы реализуем его на рынке, но, как только появятся собственные мощности, будем перерабатывать.

– Вы говорили также, что собираетесь строить и цементный завод дл я «Екатеринбург-Сити». Уже решено, где и какой мощности?

– В том, что такое производство необходимо, сомнений нет. Но его местонахождение будет зависеть от того, где мы приобретем лицензию на исходное сырье для выпуска цемента. По УГМК мы потребляем в год около 500 тыс. тонн цемента. У нас уже есть завод по производству стройматериалов – Ревдинский кирпичный завод, который производит не только кирпич, но и продукцию из железобетона.

– Какой объем инвестиций вы вкладываете в «Екатеринбург-Сити»?

– Пока мы ничего не вкладываем. Пока есть только решение его строить и организовывать финансирование под этот проект. Если будет организовано проектное финансирование, то 30 % мы профинансируем на наши деньги. Такое соотношение – общепринятая мировая практика. На данный момент расходы связаны только с созданием концепции, подготовкой площадки.

В целом, конечно, можно посчитать порядок цифр. Гостиница, которую, мы, как заказчики, строим, стоит около $112 млн. Правд а, это пятизвездный отель, офисный комплекс должен быть дешевле. В целом оценка всего проекта будет после получения сводного сметного расчета. Если строительство начнется в 2007 году, то, по расчетам проектировщиков, должно закончиться в 2014 году.

– Несмотря на сталь и недвижимость, основным источником дохода для акционеров УГМК является медь и цинк. Действительно ли УГМК отказалась строить завод по производству металлического цинка в Башкирии и будет строить его на производственной площадке «Уралэлектромеди»?

– Мы приняли решение строить завод в городе Кировграде Свердловской области. Концентрат будем возить с наших ГОКов, в том числе с Северного медно-цинкового рудника на Тарньерском месторождении, расположенном на севере области. Обогащать тарньерскую руду будем в Красноуральске, где специально для этого расширили обогатительную фабрику медеплавильного комбината «Святогор». Параллельно в Башкирии мы будем выполнять ту программу, которая у нас подписана и утверждена руководством республики в части доверительного управления на тех горнорудных комбинатах, где мы работаем. Кроме того, в этой республике мы будем строить завод по сортовому прокату.

– Могли бы вы оценить, насколько компания конкурентоспособна в мировом масштабе? Можете ли сравнить себя с другими производителями меди?

– Когда цена рафинированной меди была $2 тыс. и ниже, мы не закрыли производство, не свернули бизнес. При том, что такая картина наблюдалась не один день, не один месяц – это длилось на протяжении почти трех лет. Цена колебалась от $1,8 тыс. до $2,5 тыс. Вот ответ на ваш вопрос по поводу нашей конкуренто способности на рынке. Сравнивать с другими сложно, так как они как минимум работают на других рудах, которые требуют принципиально других технологий, а значит, имеют совершенно другую экономику. Причем дело не только в содержании меди в руде. Дело еще и в том, что эта руда, кроме меди, содержит определенный процент вредных примесей. Какова она по составу, по возможности ее обогащать с экономически оправданным уровнем извлечения? Так, руды, на которых мы работаем, в корне отличаются, например, от чилийских. Чилийские руды – окисленные и перерабатываются кучным выщелачиванием. То есть сам принцип другой. И экологические проблемы у них другие. Поэтому сложно сравнивать то, что по своей природе имеет разную технологию получения конечного продукта.

– В 2006 году на рынке меди была хорошая конъюнктура, цены на медь и цинк достигали рекордных уровней. Какова рентабельность УГМК в 2006 году?

– При сегодняшних ценах рентабельность позволяет нам вести инвестиционную программу объемом около 30 млрд руб. Это почти вдвое больше, чем годом ранее.

– Вы можете дать оценку, как долго продлится благоприятная конъюнктура на медь?

– Сложно прогнозировать, потому что уже сегодня запасы избыточные, цена уже не $8 тыс. и не $7,5 тыс. за тонну меди, она колеблется в районе $6–6,5 тыс. Поэтому я думаю, что будет снижение цен по мед и. По цинку, наверное, цены останутся на прежнем уровне из-за его дефицита.

– Как низко могут упасть цены на медь?

– Сложно сказать. Вообще, при таких высоких ценах можно найти заменитель меди. Например, оптоволокно.

– Во всем мире происходит консолидация как в черной, так и в цветной металлургии. В России «Русал» объединяется с СУАЛом. Пойдет ли УГМК по тому же пути? Говорят, в частности, что у вас наладились отношения с третьим по величине производителем меди в России – Русской медной компанией?

– Нет. С РМК мы цивилизованно конкурируем, а отношения нормальные, рабочие.

– Кстати, акционеры создаваемого «Российского алюминия» собираются заниматься всеми биржевыми металлами. Поступали ли вам какие-то предложения?

– Нет.

– А если поступят?

– Тогда и будем обсуждать.

– На пике всегда выгоднее всего выходить из бизнеса. Меняется ли структура акционеров компании?

– Не слышал.

– В мире существуют междуна родные транснациональные корпорации, у которых и медь, и уголь, и уран: BHP, RIO Tinto, CVRD. У акционеров УГМК есть медь, уголь, сталь. Нет идеи капитализировать бизнес за счет объединения активов?

– Не факт, что нужно это делать в сегодняшней ситуации. Что будет завтра на рынке, предугадать сложно. Пока мы строим по отдельности каждый из тех бизнесов, которые вы перечислили, с таким расчетом, чтобы они были с определенного момента самодостаточными. Я не говорю о «Кузбассразрезугле», он изначально находится в другой ситуации, он сам по себе самодостаточен как бизнес. Вопрос здесь в другом. Гораздо важнее, чтобы бизнес был управляемым. А консолидировать или нет, это уже второй вопрос.

– Тогда можно пояснить, что именно акционеры УГМК хотят в перспективе сделать из компании? Вывести на биржу и сделать публичной или оставить частной закрытой компанией?

– А почему мы должны что-то делать из УГМК? У нас уже есть международная финансовая отчетность, которую с 2003 года готовит аудиторская компания KPMG. С помощью этого инструмента мы можем привлекать необходимые финансовые ресурсы на не менее рыночных условиях, чем те, что предполагаются при размещении п убличной компании на IPO. В чем тогда необходимость IPO? Размещаться, чтобы заявить: нам удалось привлечь ресурсы на более выгодных условиях? Но если внимательно изучить стоимость IPO наших публичных компаний и учесть стоимость подготовки этих размещений, то получится, что у нас есть возможность привлекать финансовые ресурсы примерно на тех же условиях. Да, мы частная компания с той точки зрения, что нас устраивает, как мы развиваемся.

– Тогда какова стратегия вашей частной компании?

– Сохранять высокий уровень конкурентоспособности. Нам есть над чем работать. Нужно продолжать заниматься снижением себестоимости, работать над продвижением продукции на рынке, привлекать средства для развития бизнеса, диверсифицировать его. Иными словами, то, чем мы сегодня занимаемся, может показаться достаточно разноплановым. Необходимо, чтобы как минимум все бизнесы стали самодостаточными и чтобы с точки зрения управления в конце концов это все стало единым целым.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Андрей Анатольевич Козицын.

Родился 9 июня 1960 года в городе Верхняя Пышма Сверд ловской области. Окончил Свердловский горно-металлургический техникум и металлургический факультет Уральского политехнического института, кандидат экономических наук. В 1979 году начал работать электрослесарем на комбинате «Уралэлектромедь», с 1995 года по 2002 год возглавлял предприятие. С 1999 года – гендиректор Уральской горно-металлургической компании (УГМК), с 2002 года – гендиректор ООО «УГМК-Холдинг», управляющей компании УГМК. Член президиума Ассоциации металлургов России, председатель комитета по металлургии Торгово-промышленной палаты РФ. Женат, имеет дочь.

COMPANY PROFILE.

Уральская горно-металлургическая компания.

В Уральскую горно-металлургическую компанию (УГМК) входит около 30 предприятий в 10 регионах России. Она является вторым по величине российским производителем меди и цин ка. ОАО УГМК владеет от 51 % акций всех входящих в холдинг предприятий, ООО «УГМК-Холдинг» – управляющая компания. В 2005 году производство медных катодов УГМК составило 353 тыс. тонн, катанки – 268 тыс. тонн, цинка – 90 тыс. тонн, выручка – 97 млрд руб. Контрольный пакет акций УГМК принадлежит Искандару Махмудову. По неофициальным данным, его миноритарными партнерами являются Андрей Козицын и Андрей Бокарев, а также еще ряд топ-менеджеров УГМК.

ХРОНИКА.

2 ноября 2006 года ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК) сообщило о покупке 24,98 % акций ОАО «Электро кабель» (Владимирская область). По оценкам экспертов, цена сделки составила $25 млн.

21 марта 2007 года УГМК подписала меморандум о намерениях по сотрудничеству с французским машиностроительным концерном Alstom. Компании планируют по строить в Свердловской области три угольные электростанции общей мощностью до 1 тыс. МВт и стоимостью $1,2 млрд.

18 апреля У ГМК заявила, что впервые за пять лет выплатит дивиденды – $80 млн (около 15 % чистой прибыли).

3 мая УГМК выступила соучредителем ООО УГМК-ОЦМ, купив 19 % компании. УГМК-ОЦМ будет управлять предприятиями УГМК, специализирующимися на переработке цветных металлов.

27 августа УГМК сообщила о планах построить к 2010 году в Северной Осетии цементный завод мощностью 1,5 млн тонн в год.

10 сентября УГМК за 330,6 млн руб. выиграла аукцион по разведке и разработке Южно-Шамейского месторождения молибденовых руд с прогнозными запасами 45,6 тыс. тонн. УГМК стала второй, после «Базового элемента», компанией, имеющей право на добычу молибдена в России.

19 сентября УГМК завершила сделку по покупке у двух кипрских оффшоров ЗАО «Кольчугцветмет», одного из крупнейших производителей проката из цветных металлов. Сделка оценивается в $100 млн.

В сентябре УГМК представила инвестиционную программу по Южному федеральному округу до 2015 года с затратами более 22 млрд руб . Программа предполагает строительство цементного завода и горно-обогатительного комбината.

Мария Черкасова

Коммерсантъ № 244 (3575) от 28.12.2006

16. Андрей Костин: процессы на ипотечном рынке США нам пока еще неподвластны.

В начале августа 2007 года акции второго по величине российского банка ВТБ пережили рекордное снижения котировок, опустившись до 12,75 коп., то есть более чем на 6 % от цены размещения при IPO. За неделю падение котировок акций на российских биржах составило почти 7 %, а в Лондоне – 8,3 %. Тем не менее президент банка Андрей Костин пообещал инвесторам выполнить все обязательства, взятые ВТБ в рамках подготовки к IPO.

– Для чего нужно было заявлять о приоритетности удержания котировок акций ВТБ после их размещения на IPO, если сделать это банк не в состоянии?

– Начнем с того, что наше IPO б ыло проведено без каких-либо специальных методов организации – специального финансирования, специальных клиентов и т. п. Это было чистое IPO, и при этом мы имели огромный спрос со стороны инвесторов, намного превысивший предложение наших акций. На днях со мной связывался бывший глава Мирового банка, а ныне советник нашего банка Джеймс Вулфенсон, который сказал, что к нему обратился ряд ведущих американских университетов с просьбой разработать программу отдельного курса по IPO ВТБ, считая его классическим примером IPO новых рынков. Я бы сказал так: проведенное в мае IPO – наша победа, которую у нас никто не отберет. За пять лет стоимость банка возросла более чем в 25 раз. Это крупнейшее и наиболее успешное IPO 2007 года в мире. Кстати, никаких искусственных мер по поддержанию рынка нам после IPO не потребовалось. Даже такой механизм, как green shoe (опционы банков-организаторов – Ъ), который используется в первые два месяца после размещения, нами не применялся. Сбой произошел в финансов ом секторе США.

– Есть ли у вас уверенность, что дальнейшее развитие кризиса ипотеки в США не отразится на бумагах ВТБ?

– Мировые рынки имеют определенную степень цикличности. От этой коррекции никто не застрахован. Сегодня коррекция, которая происходит в отношении акций ВТБ, целиком определяется движением мирового рынка, прежде всего ситуацией, сложившейся на американском фондовом рынке, где произошло существенное (в ряде случаев более чем на 20 %) падение акций основных финансовых институтов. Одна из основных причин – перегрев ипотечного рынка США. В результате ряд фондов был вынужден продавать акции наиболее ликвидных российских компаний. Не потому, что сегодня есть какой-то негативный подход к российскому фондовому рынку и к ВТБ в частности. Просто инвесторы выходят из этих акций для получения ликвидности, поэтому предложение несколько превышает спрос. Это менеджмент ВТБ не может контролировать. Процессы, связанные с движением ипотечного рынка США и проблемами амери канских банков, нам пока еще неподвластны.

– Может, не стоило жадничать при выходе на рынок и разместиться не по верхней ценовой границе, а чуть ниже? Тогда ВТБ удалось бы избежать такого падения котировок.

– Мы не жадничали. Оценка банка была принята правительством РФ по рекомендации наших андеррайтеров, и она, на мой взгляд, была правильной. Показателем этого является движение цены акций непосредственно после размещения. Тогда рынок акций ВТБ не просел, а держался на уровне 4–5 % с премией от первоначальной цены. Это дало возможность тем, кто рассчитывал на быструю прибыль, их выгодно продать. Я уверен в сильных показателях деятельности нашего банка и экономики России в целом и поэтому убежден, что инвестор, который вложился в акции ВТБ не на месяц или два, а хотя бы на год-два-три, не только застрахован от потерь, но и окажется в выигрыше. Лично мне кажется, что уже где-то в сентябре рынок подтянется.

– Сбербанк провел дробление акций в июле 2007 – вы же эту процедуру провели больше года назад. Между тем ликвидность ваших акций остается достаточно низкой. Есть ли у вас в запасе меры, которые могут исправить ситуацию?

– Дробление акций у нас было связано с другим: мы провели его еще под сделку с ПСБ, чтобы номиналы акций были сопоставимы. Ликвидность акций ВТБ, по моему мнению, в пределах нормы. Не слишком высокая ликвидность связана с рядом причин. Прежде всего, при IPO какой-то процент акций всегда приобретается спекулятивными инвесторами, но в целом инвесторы, которые покупали наши акции, были стратегическими, приобретая акции на срок три-пять лет. И это хорошо. Ежедневный объем торгов акциями ВТБ как на Лондонской бирже, так и на российских площадках составляет $50–80 млн, и торгуются они довольно узким кругом трейдеров. А большинство крупных инвесторов сидит в акциях, и какого-то движения, волнения, звонков нет. За три месяца в банке ничего плохого не произошло, и в этом смысле оснований для снижения цены нет.

Я могу ск азать, что мы очень хорошо понимаем ответственность менеджмента перед акционерами за результаты деятельности банка. Поэтому наша работа сейчас направлена на то, чтобы банк в 2007 году продемонстрировал хорошие темпы роста и хорошие финансовые показатели. И они будут достигнуты. Все то, что мы обсуждали с инвесторами при размещении в мае, мы выполняли, выполняем и будем выполнять. Речь, во-первых, шла о развитии розничного бизнеса, во-вторых, о расширении нашей деятельности в странах СНГ и, в-третьих, о создании инвестиционного направления бизнеса.

– Тревожных звонков из Кремля еще не было? Ведь там была разработана концепция «народных IPO».

– Нет, никто не волнуется. Кстати, массового сброса населением акций ВТБ также не произошло. Из 131 тыс. граждан, которые купили наши акции, 2 тыс. буквально сразу открыли брокерские счета для работы с ними, но мы сегодня не видим каких-то ажиотажных продаж. Мы будем разъяснять акционерам и аналитикам нашу политику. На днях мне звони л президент Goldman Sachs Ллойд Блэнкфайн, извинялся за доклад, который выпустил его аналитик, и сказал, что не разделяет эту точку зрения. На основании этой публикации аналитического департамента банка на следующий день появился ряд негативных статей в российской прессе. Я так долго нахожусь в сфере бизнеса, политики, СМИ, что стал чуять, где идет просто информация, а где есть что-то еще. Я не сторонник раскрытия заговоров, но тут чую, поверьте. То, что сейчас происходит вокруг ВТБ, что нас стали обвинять чуть ли не в «антинародном IPO», тут не не все так просто, нам хорошо понятно, откуда дует ветер. Поверьте, нам проще было бы разместить акции исключительно среди институциональных инвесторов, но в России когда-то надо начинать развивать широкий фондовый рынок. Мы сознательно пошли на этот риск, хотя перед нами стояла не самая простая задача – вывести впервые на международный фондовый рынок государственный банк, да и пакет EADS сыграл свою роль. Нам говорили, что мы – «рука Москвы», что государство якобы вмешивается и будет вмешиваться в коммерческую деятельность ВТБ. Но мы пошли на это осознанно. Мы верим, что этот опыт участия населения на рынке ценных бумаг будет действительно успешным, потому что сейчас деньги граждан вкладываются не в финансовые пирамиды, как раньше, а в акции ведущих наших предприятий.

– Кстати, о EADS. Будете продавать свой пакет?.

– Когда мы выходили на IPO, вопросов задавалось очень много. Мы не обещали продать этот пакет, но заверили инвесторов, что банк будет впредь осторожно относиться к инвестициям такого размера. И, реагируя на озабоченность клиентов, мы в ближайшее время будем предпринимать определенные действия с пакетом EADS. При этом мы рассматриваем разные варианты – от прямой продажи до выпуска деривативных инструментов, с тем чтобы наши риски на EADS уменьшились. Кстати, интерес к акциям EADS в последнее время достаточно велик. У нас было по крайней мере три обращения из-за рубежа с просьбой продать этот пакет. Но мы считаем, что потенциал роста этих бумаг есть, и предпримем ряд действий, которые серьезно захеджировали бы наши риски.

– Идея с внесением этого пакета EADS в капитал ОАК уже окончательно в прошлом?

– Да она никогда и не обсуждалась, по крайней мере с менеджментом ВТБ. Не думаю, что сейчас это актуально. Безусловно, если ОАК или другая российская компания или банк предложит выкупить у нас пакет EADS, мы обязательно это рассмотрим. В любом случае для нас приемлема только прозрачная рыночная сделка.

– Такая сделка могла бы обеспечить хорошие показатели прибыльности банка. В первом квартале банк показал значительное снижение прибыли. Какова прогнозируемая прибыль ВТБ за год?

– Не могу сейчас сказать точный показатель, но мы принимаем меры к тому, чтобы обеспечить в этом году рост прибыли. Хотя и прошлый год был хороший. Правда, в прошлом году мы получили значительную часть прибыли от разовых сделок (продажа акций КамАЗа и ММБ – Ъ), а в 2007 году у нас таких сделок не будет. Зато возрастут показатели от регулярной банковской деятельности. А что касается итогов, то был ряд объективных причин: первую половину года большая часть топ-менеджмента была занята IPO, мой первый заместитель был в больнице два месяца. Эти факторы повлияли на то, что мы не так быстро наращивали масштабы работы, хотя сейчас обязательно это наверстаем.

– Масштабная кадровая чистка в правлении связана с падением прибыльности ВТБ?

– Новая ситуация потребовала новых людей, и это аргумент в пользу того, что менеджмент несет ответственность за деятельность компании. Банком должны управлять адекватные кадры – современные, молодые, подготовленные, понимающие, что такое международная финансовая отчетность, что такое международный рынок.

– Есть точка зрения, что обновление правления – это своего рода поощрение топ-менеджеров, которые справились с IPO.

– Ни в коем случае. Это перераспределение обязанностей связано с тем, что сегодня професси онализм и сосредоточенность на достижении конкретных показателей являются главным мерилом, а не какие-то бывшие боевые заслуги. Это один из выводов, который мы получили по результатам IPO.

– Перестановки в ВТБ продолжатся?

– Я их больше пока не планирую. Другое дело, что следующей задачей для нас является создание собственного инвестиционного бизнеса. Так что приток новых кадров неизбежен. Мы окончательно отказались от попыток купить какой-либо инвестиционный банк, будь то в России или за рубежом. Прежде всего потому, что мы хотим создать многопрофильный универсальный инвестиционный банк, купить который «под ключ» практически невозможно. Мы считаем, что через три года должны стать первым и главным инвестиционным банком в России, успешно конкурирующим с глобальными игроками на рынке России и НГ. На весь мир мы пока не претендуем. Для этого мы будем развивать этот бизнес на двух площадках – в Москве и в Лондоне. Думаю, большая часть операций будет проходить в Москве. В Ло ндоне уже сегодня создается ряд новых подразделений, в частности, мы уже взяли группу людей на инфраструктурные проекты, они уже готовы участвовать в тендерах на такие проекты, как строительство платной дороги Москва – Санкт-Петербург или строительство Орловского тоннеля под Невой. К этому мы будем готовы приступить уже к концу года. У нас есть достаточно денег, чтобы нанять лучших специалистов по рыночной цене, но мы не будем покупать какие-либо структуры: не видим в этом целесообразности.

– Вы действительно готовы потратить только на зар платы сотрудников инвестбанка $50 млн?

– Да, безусловно. У нас есть список примерно из 20 человек, с которыми мы вели переговоры, и половина из этих людей уже подписала с нами контракты, но не все еще вышли на работу. Думаю, до конца года порядка 15–20 человек сможем нанять. Это будут и россияне, и иностранцы, занимающие аналогичные должности в ведущих мировых инвестбанках.

– Расскажите подробнее о российской структуре, котора я будет создаваться. Это будет «дочка» VTB Europe?

– Об этом пока рано говорить. Мы планируем к осени подготовить концепцию, с которой выйдем на наблюдательный совет. Идея состоит в том, чтобы создать инвестиционную компанию внутри страны, которая будет объединена единым менеджментом и услугами с нашей лондонской компанией. А как все будет структурировано – это уже другой вопрос. Проект будет запущен до конца года обязательно. И он будет серьезный.

– Правда ли, что вы вели переговоры о приобретении «Ренессанс Капитал», банков «Тройка Диалог» и «Траст»?

– Не совсем так. Мы заинтересованы в многопрофильном инсти туте. Под эту категорию подходит только банк «Ренессанс», с владельцами которого мы и вели переговоры. Кстати, не мы первыми разгласили эту информацию. Могу сказать, что больше мы не ведем переговоров с этим банком и не рассматриваем возможность его покупки. В силу ряда причин, и не только ценовых.

– Если говорить о развитии розничной сети, удастся ли выдерживать темп ее развития по открытию одной точки продаж в день, обозначенный банком два месяца назад?

– Мы планируем более чем удвоить в 2007 году количество наших офисов, а в следующем году выйти на режим открытия одного офиса в день по стране, до тех пор пока мы не почувствуем, что рынок уже насытился нашими офисами. Куда бы ты ни свернул, ни пошел, сразу попадешь в ВТБ 24. Кстати, ВТБ 24 демонстрирует очень хорошие результаты. За первые семь месяцев 2007 года розничный кредитный портфель вырос на 100 %, что является самым высоким показателем среди российских банков, намного превышая аналогичный показатель у основных конкурентов. Затраты на развитие розницы будут проводиться постепенно, и, предваряя ваш вопрос о возможной покупке банков в российских регионах, хочу сказать, что таких сделок мы пока не планируем.

– А как насчет покупки крупных пакетов акций компаний? Будете ли вы участвовать в сделке по приобретению блокпакета акций ОАО «Полюс Золото»?

– Мы планируем до конца 2007 года серьезно нарастить корпоративный кредитный портфель на сумму $15–20 млрд. Понятно, что крупные операции имеют меньшую маржу, но реально быстро нарастить объемы активных операций можно только за счет таких крупных компаний. В этом плане сделка с ОАО «Полюс Золото» объемом от $2 млрд и выше, безусловно, интересна для нас. К нам обратилось руководство АЛРОСА с просьбой профинансировать эту сделку. Мы в данном случае выступаем как банк-кредитор. Возможно, мы также примем участие как консультант по организации этой сделки. АЛРОСА – наш давний крупный клиент. Могу сказать, что пока еще даже предварительное соглашение по этой сделке не подписано. Она сейчас только в процессе структурирования, и говорить о ней как о свершившемся факте еще рано.

– Какая роль в этой сделке отводится ИГ АЛРОСА и группе «Спутник»? Кто станет основным держателем пакета?

– Пока не ясно. Возможно, держателем пакета станет ИГ АЛРОСА. Что касается участия «Спутника», то оно пока обсуждается в рабочем порядке. Окончательно структура сделки не сформирована, будет ли там «Спутник» или нет, не знаю.

– Каковы планы ВТБ в отношении страхового бизнеса? Зачем вообще потребовалось заводить собственного страховщика (это довольно дорогое удовольствие), в то время как при банке аккредитовано более десяти страховых компаний?

– После того как группа Allianz купила компанию РОСНО, Allianz предложил нам продолжить работать вместе в рамках ВТБ-РОСНО (у ВТБ там было 49 % – Ъ). Но наш опыт показал, что если в компании у нас нет контрольного пакета, то это не работает. Поэтому мы выкупили пакет у РОСНО и в настоящее время проводим реорганизацию компании. Посмотрим. Если быть откровенным, для меня страхование – это пока бизнес второго эшелона. Однако мои сотрудники утверждают, что страхование может быть достаточно доходным бизнесом. Во круг банка много бизнеса, который может быть подобран кэптивной компанией. Я вообще-то не сторонник их создания. Я считаю, что кэптивные компании рано или поздно отомрут. Если эта компания через какое-то время сумеет перерасти в компанию универсальную – одно дело. Если же нет, то я не вижу большой перспективы в развитии исключительно кэптивного бизнеса. Мы решили попытаться еще раз создать страховую компанию, но на этот раз с участием ВТБ в качестве мажоритарного акционера.

– Что будет с другой «дочкой» – «ВТБ-лизинг»? Ходят слухи, что вы продаете там пакет.

– У нас есть предложение от очень крупного международ ного банка относительно покупки доли в нашей лизинговой компании. Сейчас ведем переговоры по цене. Мы считаем, что наша лизинговая компания, которая сегодня вышла на первое место в стране по размеру операций, имеет серьезные перспективы. В частности, мы планируем выйти на рынок лизинга самолетов. Недавно я был в Армении, вел переговоры о продаже «Армавиа» пяти самолетов Sukhoi Superjet 100 через «ВТБ-лизинг».

– Производитель самолетов ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС) планирует создать лизинговую компанию на паях с крупным финансовым институтом. К вам не обращались?

– Я не обсуждал тему эту с Погосяном (Михаил Погосян, глава ХК «Сухой», материнской компании ГСС – Ъ). Мы сотрудничаем, кредитовали их. Все возможно, просто эта тема не поднималась.

– Это правда, что счета Черноморского флота переведены на обслуживание в ВТБ?

– Они находятся в процессе перевода. Мы прошли уже целый ряд важных этапов, в частности специальную комиссию Минобороны. Она акцептовала стандарты деятельности работы нашего банка как приемлемые. И мы надеемся, что в ближайшее время процесс перевода как зарплатного проекта, так и счетов Черноморского флота будет завершен. Мы к этому совершенно готовы. До конца 2007 года мы планируем консолидировать наши банковские активы на Украине путем слияния ВТБ-банка (бывший «Мрия») и ВТБ (Украина). Поскольку бывший банк «Мрия» имел филиалы во всех 26 регионах Украины, на этой базе мы сейчас и отстраиваем нашу уже новую филиальную сеть. В Севастополе она очень достойно выглядит. Наши офисы в Севастополе не хуже офисов западноевропейских банков в Лондоне и Цюрихе.

– Не секрет, что у ВТБ есть несколько крупных девелоперских проектов, например по реконструкции Петровского парка в Москве и Шуваловского в Санкт-Петербурге. Есть ли еще интересы в этом секторе рынка?

– В Москве у нас довольно много строительных проектов. Тот же «Динамо» – большой, красивый проект. Мы уже достаточно далеко продвинулись, активно ведем согласование. Я лично встречался и с мэром Лужковым, и с другими руководителями города. К нам обратился ЦСКА с заявкой на финансирование примерно такого же проекта, только меньших масштабов. Мы сейчас ее рассматриваем. У нас много проектов в Питере: три больших проекта, два из которых находятся в продвинутой стадии. Это так называемая набережная Европы, где планируется построить порядка 200 тыс. м2 элитного жилья. Там для нас есть очень интересное обременение – строительство новог о театра современного балета Эйфмана. Для этого нужно перенести институт ГИПХ (ФГУП «Прикладная химия» – Ъ), деятельность которого отравляла многие годы экологию города, на другие площади как в Питере, так и за городом. Этот проект сейчас находится в стадии окончательных правительственных решений, и мы будем его финансировать. Второй питерский проект – строительство нового административного центра в районе Дегтярного переулка, недалеко от Смольного. Мэрия Петербурга планирует перевести основные структуры города на часть площадей, которые она выкупит по себестоимости. И наш третий проект – перевод мощностей Балтийского завода на Северную верфь и расчистка достаточно большой площадки на Васильевском острове под строительство офисов и элитного жилья.

– Вы получите долю или возьмете в залог акции?

– Мы будем кредитором. Что касается залогов, то и землю будем брать, и акции предприятий. Проект в целом интересный и значимый для Санкт-Петербурга.

– В собственности ВТБ уже много земли?

– Мы делали и будем делать те проекты, где земля может являться предметом залога. Более того, мы сейчас достаточно активно переходим к ломбардным кредитам, чего раньше не делали. Покупать землю? Мы такими проектами не занимаемся. Сейчас у нас в проработке довольно много проектов, связанных с развитием коттеджных поселков и т. д. Так что ломбардный кредит мы готовы давать, но сами торговлей землей не занимаемся.

– ВТБ будет финансировать строительство олимпийских объектов в Сочи?

– В ближайшее время Сочи, безусловно, станет зоной строительного бума. Мы там работали и работаем. У нас там уже есть ряд проектов, связанных с кредитованием строительства гостиниц. Мы как инвестор не заходили на Красную Поляну, но как банк, обладающий большой ликвидностью и ресурсами, безусловно, заинтересованы в новых проектах. Там, где есть коммерческая часть и она достаточно доходная, мы, конечно, будем участвовать. Однако прежде чем входить в новые проекты, хотели б ы сначала увидеть согласованную стратегию развития Сочи с учетом предстоящих зимних Олимпийских игр 2014 года.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Андрей Леонидович Костин.

Родился 21 сентября 1956 года в Москве. В 1979 году с отличием окончил экономический факультет МГУ. Работал в МИД СССР, был сотрудником генконсульства в Австралии и посольства в Великобритании. В банковской сфере с начала 90-х годов. В 1992 году стал одним из основателей Российской инвестиционно-финансовой компании. С 1993 года замначальника управления в банке «Империал», с 1995 года – первый зампред Национального резервного банка. 18 октября 1996 года назначен председателем Внешэкономбанка. С 10 июня 2002 года президент-председатель правления Внешторгбанка (ВТБ). За время его руководства активы банка выросли в шесть раз, у ВТБ появился розничный бизнес, инвестиционный блок, отделения в СНГ, Европе, «дочки» в Азии и Африке. Стратегической целью господина Костина является «в ближайшие три-пять лет занять место среди 50 ведущих банков мира». Награжден орденами Почета и «За заслуги перед Отечеством» IV степени. Входит в советы директоров «Роснефти», «Совкомфлота», Объединенной авиастроительной корпорации и ОАО «Российские железные дороги». Президент Федерации спортивной гимнастики России.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Банк ВТБ».

Банк внешней торговли (Внешторгбанк) создан в 1990 году по решению Первого съезда народных депутатов РСФСР в целях «обеспечения экономической основы суверенитета России» и обслуживания крупны х экспортных контрактов. В октябре 2002 года 99,9 % акций, принадлежавших ЦБ, переданы правительству. После проведения IPO в апреле-мае 2007 года у правительства осталось 77,5 % акций ВТБ. В числе владельцев 22,5 % акций банка есть 130 тыс. граждан РФ (в том числе все члены правления ВТБ). С 1 марта 2007 года сменил название на «Банк ВТБ». Дочерние банки в России – Новосибирсквнешторгбанк, «Банк ВТБ 24» (на базе московского Гута-банка), ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» (бывший ОАО «Промышленно-строительный банк», Санкт-Петербург), ОАО «Банк ВТБ-Брокер» (Чита). В группу ВТБ входят шесть дочерних банков в Европе, пять в странах СНГ и один в Африке. В группу ВТБ также входят компании, специализирующиеся на управлении активами, лизинге и страховании. На 1 апреля 2007 года активы группы достигли $56,2 млрд, собственные средства превысили $6,8 млрд, клиентский кредитный портфель – $31,7 млрд. Консолидированная чистая прибыль группы в первом квартале 2007 года – $232 млн.

ХРОНИКА.

19 октября 2006 года акционеры Внешторгбанка одобрили смену названия всех входящих в группу банков и запуск бренда ВТБ.

13 ноября началась реализация проекта по строительству 14 электроподстанций в Москве, на который банк выделил €1 млрд. 21 декабря правительство приняло план приватизации ВТБ.

25 февраля 2007 года ВТБ подписал спонсорский контракт с футбольным клубом ЦСКА на $8,4 млн.

19 марта собрание акционеров ВТБ утвердило объем доп эмиссии акций в размере 25 % минус одна акция, в состав наблюдательного совета банка вошел Маттиас Варниг, управляющий директор компании-оператора Северо-Европейского газопровода и давний знакомый президента Владимира Путина. 9 апреля ВТБ начал прием заявок от населения на покупку своих акций. 11 мая банкофициально объявил цену размещения акций в ходе IPO (13,6 коп.), капитализация банка составила $35,5 млрд. На Лондонской фондовой бирже начались предварительные торги GDR банка.

21 мая ВТБ з авершил IPO: размещено 87,23 % допэмиссии на $8 млрд. Удовлетворено более 131 тыс. заявок от физлиц, более 1 тыс. заявок от юрлиц. Доля государства в банке снизилась с 99,9 до 77,47 %.

22 июня Промышленно-строительный банк (СПБ) переименован в банк «ВТБ Северо-Запад».

19 июля президент ВТБ Андрей Костин раскрыл планы по реформированию зарубежной сети банка, в ходе которой на базе лондонского банка VTB Europe будет создан крупный инвестбанк.

9 августа ВТБ совместно с UniCredit и Deutsche Bank презентовал программу рефинансирования и секьюритизации российской ипотеки.

3 сентября наблюдательный совет ВТБ из-за сложной ситуации на финансовых рынках отменил решение о созыве собрания акционеров, которое должно было санкционировать слияние банка с «ВТБ Северо-Запад».

5 сентября банк сообщил о проекте стоимостью до $2,5 млрд по застройке 200 га в поселке Шушары под Петербургом.

В конце сентября после продолжительного падения котировок ценных бума г ВТБ на биржах начался резкий рост. По мнению участников рынка, росту помог сам эмитент, скупавший обесценившиеся бумаги.

Елена Киселева

Коммерсантъ № 144 (3720) от 14.08.2007

17. Алексей Миллер: появился монстр! Что еще о нас мог подумать обыватель.

Накануне годового собрания акционеров «Газпрома» председатель правления монополии Алексей Миллер рассказал о своей оценке итогов работы компании и ее планах в газовой, нефтяной и энергетической отрасли.

– Каковы главные итоги 2006 года для «Газпрома»?

– В первую очередь можно выделить подписание целого ряда соглашений о продлении долгосрочных экспортных контрактов, продаже новых объемов газа в Европе и выходе на рынок конечных потребителей. Речь идет об Италии, Франции, Австрии, первой сделке с Данией. Таким образом, на фоне непрекращающихся нападок на «Газпром» со стор оны отдельных политиков и прессы европейский бизнес рационально выбирает, стремится развивать и укреплять сотрудничество с нами. И это понятно. Широкая публика узнала о существовании «Газпрома» лишь пару лет назад в связи с аукционом по «Юганскнефтегазу», конфликтом с Украиной и шокирующим ростом капитализации. Появился монстр! Что еще о нас мог подумать обыватель? В то же время наши партнеры на 100 % уверены в «Газпроме». Новые контракты на по ставку газа, новые совместные проекты, новые газотранспортные маршруты – лучший ответ всем скептикам в Европе и особенно за ее пределами.

– Но наиболее серьезные изменения произошли, видимо, все-таки в СНГ?

– 2006 год для нас был в каком-то смысле этапным в этом регионе. Как раз на этот год пришлись наиболее напряженные переговоры с Украиной и Белоруссией. За предыдущие несколько лет цена газа в Европе выросла в несколько раз, а в СНГ почти не изменилась. В итоге «Газпром» фактически субсидировал экономики республик бывшего СССР за счет недополучения собственной прибыли. Основные сложности на переговорах возникли из-за того, что страны-транзитеры увязывали поставки российского газа на льготных условиях с выполнением наших экспортных обязательств. В конечном итоге мы сумели достичь принципиальных договоренностей о разделении вопросов транзита и поставок газа, а также о соблюдении принципа равнодоходности поставок для потребителей в Европе и СНГ.

Третий важнейший результат 2006 года – решение о либерализации российского рынка газа. Откладывать дальше решение этой проблемы было уже нельзя. Дешевый газ провоцировал неконтролируемый рост спроса. На протяжении всего периода экономических реформ в нашей стране газ «Газпрома» оставался единственным топливом, цена на который директивно регулировалась от исторических значений, а не определялась реальным спросом и предложением. Доля природного газа в энергобалансе выросла до более чем 50 %, а в некоторых регионах до 80 %, использование угля, мазута и других видов альтернативного топлива существенно снизилось.

– То есть газа все-таки не хватит?

– Параметры энергостратегии правительства, которая является основным программным документом и принята всего три года назад, «Газпром» уже перевыполнил. Так, добыча газа в 2006 году была на 25 млрд кубометров выше плана 2010 года. А объем добычи в 2010 году, под который разработана инвестпрограмма, соответствует максимальным уровням добычи в 2020 году по энергостратегии. Искусственная дешевизна газа вела к нарастающему дисбалансу между ожидаемым ростом спроса на этот ресурс и возможностями газовых компаний, в том числе независимых, обеспечить заявляемый спрос. Наши вложения в добычу и транспорт газа при сложившихся уровнях цен на внутреннем рынке не окупились бы никогда.

– Биржевые торги газом помогли сбалансировать си туацию?

– Расширение биржевой торговли, использование среднесрочных контрактов с формулой цены для основного объема поставок коммерческим потребителям, посте пенный выход на равнодоходность всех рынков «Газпрома» – все это позволит создать полноценные рыночные отношения в ТЭК России. Это будет стимулировать развитие конкуренции и расширение бизнеса независимых производителей газа. Объективный учет в ценах на газ его качественных характеристик по сравнению с альтернативными видами топлива будет обеспечивать его рациональное использование. Кроме того, без перехода к рыночным ценам на газ для промышленных потребителей у нашей экономики слишком велик соблазн остаться в роли экспортера энергоресурсов и энергоемких полуфабрикатов, не возникает стимулов инвестировать в производство высокотехнологичной продукции. Поэтому принятые правительством решения о либерализации газового рынка важны не только для топливных отраслей и энергетики, но и для всей экономики.

– Вы упомянули об аукционах по продаже активов ЮКОСа. Почему «Газпром» отказался в них участвовать? В частности, топ-менеджеры компании ранее утверждали, что монополии интересна «Томск нефть». Вы не договаривались с «Роснефтью» о выкупе каких-то активов ЮКОСа?

– Мы оценили потенциальные риски участия в этих аукционах как слишком высокие для «Газпрома». А в отношении каких-либо договоренностей «Газпром» – открытая компания, и если мы действительно достигаем конкретных соглашений, то сразу и прямо объявляем об этом. Это относится и к реализации отдель ных пунктов соглашения о партнерстве с «Роснефтью».

– Тем не менее «Газпром» получил свою долю в активах ЮКОСа через опцион с итальянскими Eni и Enel по поводу «Арктикгаза», «Уренгойла» и «Газпром нефти». Когда и на каких условиях монополия реализует эти договоренности?

– Как и всегда – вовремя и на рыночных условиях. Эта сделка привлекла повышенное внимание, но не надо забывать, что это реализация лишь части большого пакетного соглашения с Eni. Мы выводим наше сотрудничество с итальянской компанией на качественно более высокий уровень. Подобно тому, как «Газпром» уже работает с немецкими партнерам и, с Eni мы выстраиваем совместный бизнес по всей цепочке создания стоимости – от скважины до работы с потребителями, включая проекты транспортировки газа. Соглашение по газопроводу «Южный поток» показывает, что европейские страны разделяют нашу озабоченность транзитными рисками. Как вы помните, именно со стороны их руководителей впервые прозвучали предложения оценить преимущества сооружения нового южного коридора. Европа нуждается в новых объемах газа и повышении надежности по ставок. «Южный поток» отвечает этим потребностям. Eni же давно искала новые совместные проекты с «Газпромом», стремясь повторить успех «Голубого потока».

– А вы считаете этот проект успехом, хотя он до сих пор недогружен?

– Во-первых, его загрузка увеличивается по давно согласованному плану. Во-вторых, не только мы так считаем. Спро сите у турок, что бы они делали без «Голубого потока» после взрывов и перебоев в поставке газа на газопроводах, которые идут в Турцию из третьих стран. Уже не один го д и не один раз на протяжении месяцев мы поддерживали баланс газа в Тур ции, увеличив почти в полтора раза свыше плана поставки газа по «Голубому потоку». Особенно это чувствительно для Турции в зимний период.

– Газ из Прикаспийского региона рассматривается в качестве одного из источников ресурсов для альтернативного проекта Nabucco. Не является ли «Южный поток» политическим решением, ставящим крест на этом проекте, реализуемом без участия «Газпрома»?

– А почему вы считаете эти проекты альтернативными? Если проект Nabucco экономически обоснован, имеет подтвержденный спрос на газ и соответствующую ресурсную базу, ему ничто не может помешать. И «Газпром» в будущем мог бы войти в состав участников Nabucco, тем более что мы находимся в постоянном контакте с его инициаторами.

– После покупки «Газпромом» Ковыкты, выгодно расположенной по отношению к Китаю, было бы логично экспортировать газ в КНР именно оттуда. А газ с Сахалина оставить на внутреннем рынке. Но тогда в озникает противоречие интересов с «Роснефтью» по проекту «Сахалин-3». Куда все-таки пойдет газ с Сахалина и Ковыкты?

– Направления поставок и ресурсная база определены программой по Восточной Сибири и Дальнему Востоку, принятой правительством РФ. Ковыкты среди первоочередных экспортных проектов нет. Добыча на этом месторождении начнется значительно позже, чем на Сахалине.

– Как идут переговоры о привлечении партнеров в проект освоения Штокмановского месторождения? В авгу сте, когда норвежские Statoil и Hydro объединятся, останется трое зарубежных претендентов на проект по освоению Штокмановского газоконденсатного месторождения. Их чис ло соответствует первоначальному требованию «Газпрома» о количестве партнеров. Может быть, вы возьмете всех троих и начнете проект?

– Как вы знаете, в октябре 2006 года «Газпром» принял решение, что будет единоличным держателем лицензии на Штокман. Потенциальные иностранные партнеры тем не менее продолжили с нами переговоры для пои ска других форматов сотрудниче ства. Переговоры по первой фазе освоения месторождения близки к завершению, и я думаю, что в скором времени мы сообщим о достижении конкретных договоренностей. Мы рассматриваем Штокман как ресурсную базу для экспорта российского газа в Европу через газопровод «Северный поток» (Северо-Европейский газопровод, Nord Stream – Ъ), а также для строительства завода по производству сжиженного природного газа – СПГ.

– Что вообще сейчас происходит на Штокмане: какие ведутся работы, каковы объемы финансирования со стороны «Газпрома», каковы уточненные сроки реализации проекта?

– Разработан график, обеспечивающий синхронизацию начала добычи, поставок газа по газопроводу и производства СПГ с долгосрочным балансом газа «Газпрома». Первый газ Штокмана будет добыт в 2013 году. В 2007 году объем инвестиций в освоение месторождения составит 17,1 млрд руб. Этот проект имеет уникальное значение не только для России, но и для мирового рынка газа. Географическое положение и масштабы этого месторождения таковы, что в перспективе Штокман станет одним из звеньев системы глобальной энергобезопасности. Мы готовы к сотрудничеству с нашими иностранными партнерами во всех сферах данного проекта.

– Но «Северный поток» встретил активное сопротивление со стороны ряда европейских стран. Антимонопольная комиссия ЕС предупредила, что «Газпрому» придется продать свою долю в проекте в случае принятия поправки в газовую директиву в рамках либерализации рынков газа Европы. Может быть, повременить с началом строительства? И не лучше ли построить вторую ветку Ямал – Европа, это обойдется втрое дешевле подводного газопровода по Балтике?

– Это ни юридически, ни географически несостоятельно. «Северный поток» проходит от российского побережья по дну Балтийского моря в нейтральных водах. В то же время отмечу, что газ, который будет поставляться по «Северному потоку», уже продан, в 2010 году его ждут потребители, и мы бы советовали Евро-комиссии внимат ельно проанализировать возможное влияние задержки реализации проекта на будущую конъюнктуру цен в Европе. Что касается Польши, то спроса на дополнительные поставки газа из России эта страна не предъявляет, а значит, и необходимости строить новые газотранспортные мощности в направлении Польши нет. Если в будущем ситуация изменится, газ можно подать с западного направления, и уже сейчас такие предложения сделаны.

– Чем в итоге должна стать «Газпром нефть» – компанией, имеющей собственную рыночную капитализацию, обладающей собственными запасами нефти, или производственным подразделением монополии с сохранением всех нефтяных лицензий на «Газпроме»? Снимете ли вы «Газпром нефть» с котировальных листов? Как вы собираетесь поднимать добычу «Газпром нефти» до 40–45 млн тонн?

– Стратегия «Газпром нефти» предусматривает гораз до более амбициозный рост добычи – до 80 млн тонн в год к 2020 го ду. В этом же документе прописаны основные шаги к достижению этой цели. Объединение ресурс ной базы жидких углеводородов «Газпрома» и производственных возможностей «Газпром нефти» даст очень хороший результат. Чтобы провести такое объединение, мы, конечно же, реализуем опцион с Eni и выкупим 20 % акций «Газпром нефти». Затем определим форму консолидации акционерного капитала и ресурсной базы. Дальнейшую тактику нам подсказывает повышенный интерес к пакету акций «Газпром нефти», проявленный на этапе подготовки к аукциону. Скорее всего, компания останется публичной и котируемой на бирже. Мы могли бы в дальнейшем рассматривать возможность использования пакета акций размером до блокирующего в качестве основы для создания нового международного альянса.

– Какие планы у «Газпрома» в энергетике? Как вы будете структурировать приобретаемые энергоактивы? Какое место в этой структуре занимает СП с СУЭК? Как оно будет называться, кто им будет руководить, какие активы и на какую сумму внесет «Газпром»? Это будет публичная компания? Вы входите в это СП, чтобы финансировать обновле ние только газовой генерации или угольной тоже?

– В последние годы «Газпром» активно расширяет свое присутствие в электроэнергетике. Наша стратегическая цель – формирование эффективной группы предприятий электрогенерации в качестве одного из профильных направлений деятельности «Газпрома». Доля использования газа в электроэнергетике очень высока, и это позволяет нам обеспечить хорошую синергию с газовым бизнесом. Среди наших целей – увеличение рентабельности капитала, диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса. Являясь крупным акционером РАО «ЕЭС России» и ОАО «Мосэнерго», «Газпром» намерен стать одним из крупных, но не монопольным игроком на реформированном рынке электроэнергии России.

Вовлечение «Газпрома» в проекты угольной электрогенерации позволит реализовать схемы сбалансированного расходования угля и газа и тем самым повысить эффективность маркетинга газа. Для этого мы и намерены создать совместное предприятие с крупнейшей угольн ой компанией страны – СУЭК. В СП войдут электроэнергетические активы «Газпрома» и угольные и энергетические активы СУЭК. Сейчас мы продолжаем структурировать сделку, прежде всего нам нужно определиться с тем, какие генерирующие активы мы получим на наш пакет акций РАО «ЕЭС России».

– Как вы будете управлять вашими непрофильными активами? В частности, насколько мы понимаем, вы собираетесь продать контрольный пакет Газпромбанка уже в 2007 го ду. Что в такой ситуации произойдет с «СИБУР Холдингом»? Будет ли он полностью переведен, например, на «Газфонд»? Каковы планы в отношении СИБУРа – продажа доли стратегическому инвестору, IPO, реорганизация с выделением химкомпаний более узкого профиля?

– Принято считать, что мы скупаем все подряд. На самом деле профильными для нас являются газ, нефть и электроэнергетика. Непрофильные активы мы продаем. Бюджет только 2007 года предусматривает продажу непрофильных активов более чем на миллиард долларов. Что касается Газпромбанка и СИБУ Ра, это непрофильные для «Газпрома» активы. Планы по СИБУРу могут сочетать в себе разные подходы: и стратегический инвестор, и IPO, и реорганизация.

– В последнее время в российской и международной печати, с высоких трибун и даже в конгрессе США не раз говорилось о перспективах создания «газовой ОПЕК». Вы готовы к нему присоединиться?

– Я бы не стал в этом вопросе ограничиваться только рамками газовой отрасли. Современный бизнес стремительно глобализуется и выходит за рамки отраслевых и национальных рынков. Именно поэтому в 2005 году «Газпром» принял решение о начале создания глобальной энергетической компании. И сего дня без преувеличения можно сказать, что процесс превращения «Газпрома» из компании «национального чемпиона» в глобального энергетического бизнес-лидера состоялся. За шесть лет капитализация компании выросла в 25 раз, а к концу 2006 года ее величина составила более $270 млрд.

Мы не только развиваем уникальную ресурсную базу, наращиваем производстве нный потенциал и вкладываем значительные средства в модернизацию трубопроводной системы, но и осваиваем новые рынки сбыта, диверсифицируем маршруты транспортировки энергоресурсов, а также развиваем новые виды бизнеса – активно входим в электроэнергетику, нефтяной бизнес, развиваем всю цепочку переработки углеводородов. Кроме того, «Газпром» становится крупным игроком на рынке СПГ. Это означает активное расширение видов бизнеса, регионов деятельности, дополнительное снижение рисков.

Результаты работы «Газпрома» за последние годы наглядно демонстрируют его эффективность как глобального конкурента, достаточно вспомнить о том, что мы уже вторые среди мировых энергетических компаний. И на достигнутом не остановимся.

Именно из-за бурного развития бизнеса «Газпрома» в последние годы мы, возможно, острее наших коллег и партнеров по рынку чувствуем несоответствие существующих в энергетическом секторе «правил игры» современным вызовам мировой экономики.

– Что именно вы им еете в виду?

– Глобальный энергетический рынок характеризуется, во-первых, ужесточением конкуренции за ресурсы, удорожанием ресурсов, закрытостью ряда рынков, а во-вторых, заметным увеличением рисков различных участников рынка. В частности, потребители энергоресурсов постоянно высказывают опасения в отношении надежности и объемов поставок, прогнозирования их стоимости. Страны-транзитеры, которые играют все большую роль в системе глобального энергообмена, не скрывают своей озабоченности в отношении перспектив сохранения существующих объемов и тарифов транспортировки, что, в свою очередь, неразрывно связано с необходимостью поддержания и модернизации транзитных энергетических систем. В свою очередь, по ставщики до сих пор не могут быть уверены в возможности сохранения темпов развития рынков, баланса спроса и предложения и приемлемой нормы прибыли, что ставит под угрозу окупаемость инвестиций и подрывает основы ведения энергетического бизнеса. «Газпром», как и все лидеры рынка, в своей работе по стоянно сталкивается с подобными проблемами.

Проводя последовательный курс на либерализацию российского внутреннего рынка, «Газпром» при работе на европейских рынках вместе с тем сталкивается с различными проявлениями дискриминационного характера. Вместо необоснованных опасений в неспособности «Газпрома» обеспечить поставки по долгосрочным контрактам мы ожидаем от наших международных партнеров признания очевидного факта, что подтвержденные запасы компании достаточны как для безусловного и долгосрочного выполнения всех заключенных и планируемых соглашений, так и для обеспечения полномасштабного выхода на новые рынки. От наших европейских коллег мы ждем поддержки в вопросе необходимости модернизации газотранспортной системы транзитных государств, в том числе с учетом вхождения «Газпрома» в капитал соответствующих компаний. В связи с этим хочу выразить надежду, что СП «Газпрома» и «Белтрансгаза» позволит нам избежать ситуаций, возникших в украинской газотранспортно й системе минувшей весной.

– О каких мерах по урегулированию ситуации может идти речь – все-таки «газовая ОПЕК» или что-то другое?

– Системно возникающие риски глобального энергетиче ского рынка требуют создания системы мировой энергетической безопасности, построение которой возможно только при условии перехода от конкуренции национальных чемпионов к сотрудничеству глобальных лидеров. Основами построения такой системы для всех участников рынка должно стать принятие его субъектами простых и понятных механизмов снижения основных рисков и построение системы согласования интересов как глобальных лидеров, так и участников национальных рынков.

Основополагающими принципами могли бы стать развитие системы долгосрочных коммерческих контрактов, в том числе на транзит; обязательный международный аудит запасов; принятие региональных и глобальных стратегий их приращения; согласование энергетических балансов на средне– и долгосрочную перспективу и вопросов системы ценообразов ания, в том числе учитывая развитие рынка СПГ. Наконец, создание системы международной кооперации по технологическому и экологическому обеспе чению глобальных энергетических проектов.

По-видимому, речь могла бы идти о создании международной энергетической организации – аналога Совета Безопасности ООН, но в сфере энергетики. В отличие от упомянутой вами «газовой ОПЕК», данная организация должна регулировать не квоты на добычу, что, конечно, тоже очень важно, а заниматься согласованием стратегических принципов сотрудничества на глобальных энергетических рынках. Хватит конкурировать, пора сотрудничать.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Алексей Борисович Миллер.

Родился 31 января 1962 года в Ленинграде. В 1984 году окончил Ленинградский финансово-экономический институт. До 1990 года работал в Ленинградском научно-исследовательском и проектном институте по жилищно-гражданскому строительству. В 1990–1991 годах возглавлял подотдел комитета по экономической реформе исполкома Ленгорсовета. С 1991 года занимал различные должности в комитете по внешни м связям мэрии Санкт-Петербурга. В 1996–1999 годах – директор по развитию и инвестициям ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга», в 1999–2000 годах – гендиректор ОАО «Балтийская трубопроводная система». С июля 2000 года – замминистра энергетики. 30 мая 2001 года назначен председателем правления ОАО «Газпром». Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством». Кандидат экономических наук.

COMPANY PROFILE.

«Газпром».

Как концерн образован в 1989 году на базе министерства газовой промышленности СССР. В 1993 году акционирован, к 1995 году проведена приватизация. Сейчас государство контролирует 50,002 % акций компании. «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире (19 % мировой и 84,7 % российской добычи газа), его запасы оцениваются в 29,1 трлн кубометров газа. В 2006 году добыто 556 млрд кубометров природного газа. Компания эксплуатирует 156,9 тыс. км магистральных газопроводов. В «Газпроме» работают 232,2 тыс. человек, его доля в ВВ П страны – 10,6 %. Чистая прибыль по МСФО в 2006 году выросла на 97 % – до 613 млрд руб., выручка компании увеличилась на 56 % – до 2152 млрд руб., EBITDA – на 65 %, до 955 млрд руб. Капитализация «Газпрома», по котировкам РТС, вчера составила $243 млрд.

ХРОНИКА.

14 ноября 2006 года «Газпром» подписал соглашение о стратегическом партнерстве с итальянской Eni, предусматривающее прямые поставки газа в Италию.

15 ноября Александр Рязанов покинул посты зампредправления «Газпрома» и президента «Газпром нефти». Его заменили глава департамента инвестиций и строительства Валерий Голубев и президент «СИБУР Холдинга» Александр Дюков.

28 ноября «Газпром» и «Роснефть» подписали соглашения о стратегическом сотрудничестве.

21 декабря подписан протокол с Royal Dutch/Shell, Mitsui и Mitsubishi о вхождении «Газпрома» в качестве ведущего акционера в проект «Сахалин-2».

8 февраля 2007 года «Газпром» и «СУЭК» договорились об об ъединении электроэнергетических и угольных активов.

4 апреля Eni и Enel купили на аукционе 20 % «Газпром нефти» и другие газовые активы, принадлежавшие ЮКОСу. «Газпром» сообщил о наличии опциона на выкуп этих активов у итальянцев.

6 апреля совет директоров одобрил выкуп допэмиссии «Мосэнерго», увеличивающий долю «Газпрома» в компании с 33,3 % до 52,4 %.

18 апреля подписано соглашение с участниками проекта «Сахалин-2» о покупке 50 % плюс одной акции оператора проекта Sakhalin Energy за $7,45 млрд. 18 мая подписан договор с Белоруссией о покупке 50 % акций «Белтрансгаза» за $2,5 млрд.

1 июня подписано соглашение с казахским «КазМунайГазом» о создании СП на базе Оренбургского газоперерабатывающего завода.

22 июня подписано соглашение с BP и «ТНК-BP» о продаже «Газпрому» 62,89 % акций «Русиа Петролеум» (держатель лицензии на Ковыктинское месторождение) и 50 % акций Восточно-Сибирской газовой компании (оценочная сумма сделки $700–800 млн).

23 июня «Газмпром» и Eni подписали меморандум о взаимопонимании по проекту газопровода «Южный поток».

12 июля французская компания Total названа партнером «Газпрома» по освоению Штокмановского месторождения. 13 июля подписано соглашение о создании СП по реализации проекта (доля «Газпрома» – 75 %, Total – 25 %).

I августа «Газпром» предупредил Белоруссию о сокращении поставок на 45 % в связи с неуплатой $456,16 млн за поставленный газ. 9 августа задолженность была погашена.

II сентября «Газпром» заявил, что выберет второго партнера по освоению Штокмановского месторождения до середины октября. Претендентами названы норвежские Statoil и Norsk Hydro и американская ConocoPhillips.

Наталья Гриб

Коммерсантъ № 112 (3688) от 29.06.2007

18. Алексей Мордашов: я не планирую отдавать или терять контроль в «Северстали»

2006 год ознаменовался для «Северстали» сразу двумя провалами: срывом сделки по консолидации с люксембургской Arcelor и не слишком удачным, по оценкам аналитиков инвесткомпаний, публичным размещением акций. Однако основной совладелец и гендиректор «Северстали» Алексей Мордашов в своем первом после IPO интервью объяснил, почему считает 2006 год все равно удачным для компании.

– Почему вы называете 2006 год удачным для «Северстали»?

– Он был очень важным и успешным для нас в части реструктуризации компании. Мы консолидировали все активы на «Северстали», провели изменения системы управления, провели IPO и в корне изменили корпоративное управление. Впервые в истории бизнеса нашей страны в совете директоров компании половину занимают независимые директора. У нас независимый председатель совета директоров. Сегодня все сделки с заинтересованностью будут одобряться только независимыми директорами, а крупные сделки – двумя третями голосов членов совета директоров.

– Вне завис имости от суммы сделки?

– Крупные сделки по поглощениям и слияниям на сумму свыше $500 млн. Таким образом, независимые директора имеют право вето на такие сделки. Мы очень оптимистично смотрим на эту модель управления и считаем, что она позволит нам повысить качество управления компанией. Директора будут обеспечивать взыскательность и требовательность по решениям, которые нами принимаются. Мы рассчитываем, что эта модель даст комфорт всем акционерам – миноритарным и мажоритарным. Сегодня у нас самый больший free float в абсолютном размере среди российских стальных компаний – около 18 %. Все это – очень важные изменения, компания стала по-настоящему публичной.

– Две недели назад было объявлено, что независимые директора купили акции «Северстали». Чьи это были бумаги и была ли предусмотрена сделка соглашением с директорами?

– Нет, сделка не была обязательной. Покупка акций компании является довольно распространенным механизмом, и мы считаем, что это будет полезно. Здесь совпало и желание директоров, и наше видение. Они получают зарплату, и они покупали акции на рынке. Это правильный знак и для них, и для нас о том, что мы в одной лодке, и хороший сигнал рынку.

– Отраслевые аналитики называют IPO «Северстали» неудачным. Какова ваша оценка?

– Мы разместились очень удачно, между средней и верхней границей ценового коридора. И получили самое главное, чего хотели достичь – ликвидные акции и котировку на Лондонской бирже. При этом у нас, несомненно, есть сферы для повышения эффективности, коммуникаций с рынком. И мы будем работать над тем, чтобы цена акции росла. Мы имеем в компании объем доходов, позволяющий рассчитывать на рост курса.

– В последние дни размещения акции «Северстали» скупала компания «Тантьема», которую на рынке считают аффилированной с вами. Это правда?

– Эта компания не имеет к нам никакого отношения и акции в наших интересах не скупала.

– После IPO все ждут активности «Северстали» на мировом рынке. Как вы его оцениваете? Как будет выглядеть стальная отрасль через пять-десять лет?

– Никто не знает будущего. Но мы считаем, и это не только моя точка зрения, что мир вступил в новую фазу развития. Мы видим рост цен на практически все сырьевые товары. Китай и Индия вступают в фазу индустриализации, там высокий рост валового продукта. Плюс к ним Россия и Бразилия, так называемые страны BRIC, породили высокий рост спроса на сталь. К тому же мы видим изменения в самой отрасли. Последние 30 лет для нее в США и Европе были непростыми, производство уменьшалось. Но из этого отрасль вышла обновленной. И мы технологически тоже выходим на этот уровень. Мы по эффективности не отличаемся от наших западных коллег, но имеем более высокую маржу. Консолидация позволила достичь более сознательного поведения игроков на рынке. Все вместе это даст больше стабильности и предсказуемости в отрасли и более высокие цены. Сталь в принципе не хуже, чем другие сектора. Это, конечно, не информацион ные технологии, но сталь – главный конструкционный материал в мире. Стальная отрасль проделала большой путь и была очень эффективной последние 30 лет по защите своей доли на рынке.

– Как вы оцениваете процессы консолидации в отрасли?

– Мы вправе ожидать появления больших компаний в стали и хотели бы стать одной из них. У нас есть ряд идей и мыслей, как развиваться дальше. Не только за счет консолидации, но и за счет внутреннего роста, а также строительства новых объектов.

Но для их появления нужен рынок. То есть, если будем строить, это должно иметь четкое назначение – потребителя и нишу.

– Построите вторую «Северсталь»?

– Нет, но не исключаем участия в строительстве новых производств под нишевые продукты. Для этого мы должны увидеть очень низкие издержки или высокое качество нишевых продуктов. Сегодня мы видим три отрасли-потребителя, которые считаем ключевыми. Это автопром, энергетика, куда мы можем выйти через трубы и строительство. Возможно, будем двигаться дальше и создавать производство компонентов, осуществлять комплексные поставки металлопроката для зданий. Для этого у нас есть все необходимые виды металлопроката.

– По какому принципу вы определяете потенциальных партнеров для консолидации?

– Мы много обсуждали этот вопрос и пришли к мнению, что это может быть только один фактор – создание стоимости. Она может создаваться разными способами. Это могут быть зрелые рынки, где мы будем расти, например США и Европа, где мы уже присутствуем и можем что-то покупать и с кем-то сливаться. Можем работать в регионах с растущей экономикой, и в первую очередь в России, а также Юго-Восточной Азии, Латинской Америке. Могут быть самые разные проекты в горно-добывающей промышленности и в металлургии. Главное, чтобы создавалась стоимость.

– Речь идет только о проектах в черной металлургии или и в цветной тоже?

– Пока мы не думали о цветной, по крайней мере как основной бизнес. Могу сказать, что проекты мо гут быть и большими, и маленькими.

– Есть ли формула, по которой вы оцениваете для себя сделку, например, исходя из стоимости тонны производства стали?

– Нет, такого нет. Главное – создание стоимости. У нас есть разные примеры и в нашей компании, мы платили и дорого, и дешево, правда, чаще дешево. Вопрос конкретной сделки.

– Совладелец «Металлоинвеста» Алишер Усманов называл «Северсталь» наилучшим партнером для консолидации. Велись ли конкретные переговоры?

– Компания Алишера Усманова замечательная, но никаких конкретных переговоров мы не вели. Хотя, разумеется, контакты были.

– Вы готовы уступить контроль в случае выгодного предложения?

– Я не планирую отдавать контроль, терять его или продавать компанию. Никаких планов по утрате контроля у меня нет. При этом контроль не самоцель. Главное – создание стоимости для акционеров.

– Никто из российских владельцев особо не стремится делить конт роль. Насколько сильно это тормозит консол идацию в отрасли?

– В ней и без того высокий уровень консолидации – четыре крупных игрока, два средних. Это высокая степень консолидации, особенно в условиях России с нашими расстояниями, условиями экономики, перспективами роста. Конечно, можно ожидать дальнейшей консолидации, двух-трех слияний и поглощений, которые приведут к появлению двух игроков или трех. Но сегодня все российские компании достаточно велики, эффективны, зарабатывают хорошие деньги, рынок растет. Так что экономических факторов, подталкивающих к консолидации, немного.

– Существуют ли политические факторы?

– Я их не знаю. Не вижу в будущем и не ощущаю сегодня.

– Почему не получилась сделка с Arcelor, ведь вы высказывали намерение сделать все возможное для ее завершения?

– Я не говорил, что сделаю все что угодно. Для нас это была всего лишь экономическая сделка, и я до сих пор считаю, что вариант слияния Arcelor с «Северсталью» был наиболее привлекателен для акционеров люксембург ской компании. Мы предложили высокую премию, Mittal предложил больше. Он заплатил более 80 % к первоначальной цене акций. Для нас это уже прошлое. Мы вышли из ситуации с лучшим пониманием себя и окружающего мира и теперь думаем о будущем.

– Почему отказались от предложения Millhouse, который готов был заплатить €13 млрд за весь Arcelor?

– На самом деле €13 млрд не было. Все очень просто. Действительно, мы имели определенные контакты с Millhouse и его акционерами, но после экономического анализа последствий подобной сделки решили от нее отказаться, потому что долг был бы очень высоким. Если Mittal использовал в качестве средств приобретения и свои акции, и деньги, то мы должны были использовать только деньги. Это означало бы, что компания будет обременена очень высоким долгом. И риск, с этим связанный, показался нам неприемлемым. Кроме того, и структура управления была не до конца ясной.

– Какую роль при этом отводили «Северстали»?

– Мы не дошли до фазы о бсуждения деталей.

– «Северсталь» действительно интересовалась Corus и US Steel?

– Мы не претендовали на Corus. Мы неплохо с ней знакомы и внимательно смотрели на нее. И Corus – неплохая компания. У нее прекрасные голландские активы, хороший британ ский сорт и, с вопросами, плоский прокат. У нас была бы определенная синергия. Но Corus хороша не за такие деньги. Поэтому мы в этой сделке не участвуем.

– Что на фоне всех этих переговоров происходило с производственными проектами самой «Северстали»?

– Мы отремонтировали четвертую и пятую доменные печи. Запустили стан по производству труб большого диаметра, завершаем реконструкцию толстолистового стана. И по сути, мы теперь единственные в России, кто способен делать трубу большого диаметра длиной 18 м. В России есть три завода, которые могут делать трубу такого диаметра, но то качество, которое мы делаем сейчас, лучшее, за счет длины. Мы рассчитываем получить очень хорошую прибыль при выходе этого комплекса н а проектную мощность. Кроме того, мы провели комплекс работ на наших зарубежных активах – Severstal North America и Lucchini. SNA показала хороший доход в 2006 году, хотя раньше была убыточной компанией. На Lucchini удалось снизить долг, сейчас он в пределах двух EBITDA, это уже нормальный уровень. Мы запустили «Севергал» по производству высококачественного оцинкованного листа для автомобилей. Это уникальное предприятие, единственное в России на сегодняшний день. Ины ми словами, мы достигли очень многих целей, что делает нас готовыми к многим достижениям. Мы рассчитываем на более высокие финансовые показатели в 2007 году, чем в 2006 году.

– Есть ли конкретные планы на 2007 год?

– Традиционно большие инвестиции мы планируем осуществить на Череповецком металлургическом заводе. Будем строить новый кислородный блок и ремонтировать две линии непрерывного разлива. Должны закончить реконструкцию до менной печи в SNA и начать реконструкцию холодного проката. Выйдет на проектную мощность комплекс труб большого диаметра и «Севергал». Возможно, будут новые проекты по производству труб большого диаметра и развития толстого листа. Мы сейчас этот вопрос прорабатываем и примем решение в 2007 году.

– В 2006 году вы продали большой пакет в «Рен ТВ». Можете ли вы назвать причину выхода, оставшийся пакет и его судьбу?

– У нас очень простое отношение к телеканалу – это не корневой бизнес, а портфельные инвестиции, которые, кстати, не связаны с «Северсталью». Это мои инвестиции. И сектор этот является интересным и привлекательным, и мы рады участвовать в нем. Это частные вложения, я диверсифицирую свой портфель, поэтому что-то покупаю, что-то продаю, исходя из риска. Никаких решений по оставшейся доле у меня нет. Но мы не претендуем на большие доли и играть особую роль не собирались. Сколько осталось, сказать не могу.

– Будете ли вы продавать долю в «Северстальтрансе» или, наоборот, выкупать ее у Константина Николаева и его партнеров?

– Та ких планов нет.

– Очень многие предприниматели создают фонды прямых инвестиций для вложений в недооцененные отрасли. А вы?

– Возможно, я тоже создам такой фонд. Есть целый ряд отраслей в российской и мировой экономике, которые выглядят обещающими. У меня есть определенные доходы как у частного лица. Но мое главное место работы «Северсталь», на 95 % мое состояние – в акциях компании. Поэтому никогда не буду вкладывать в уголь и сталь, чтобы не создавать конкуренцию «Северстали».

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Алексей Александрович Мордашов.

Родился 26 сентября 1965 года в Череповце Вологодской области. В 1988 году с отличием окончил Ленинградский инженерно-экономический институт имени Тольятти. В 1988 году начал работать на Череповецком металлургическом комбинате в качестве старшего экономиста. В 1992 году стал директором по экономике и финансам предприятия. В ходе приватизации подконтрольная ему компания скупила акции завода, в результате чего он получил контроль над ним. В 1996 году стал гендиректором предприятия.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Северсталь».

В структуру «Северстали» входят четыре основных дивизиона: «Российская сталь и металлоизделия» (Череповецкий металлургический комбинат и метизные заводы), Severstal North America, Luccini и горнодобывающие предприятия. Все активы находятся на балансе «Северстали». В 2006 году компания выпустила 17 млн тонн стали (с учетом зарубежных предприятий). Консолидированная выручка ОАО за первое полугодие 2006 года составила $4,4 млрд. Владельцем 82,8 % акций ОАО «Северсталь» является гендиректор компании Алексей Мордашов, еще 17,2 % – у частных инвесторов, из них основная часть котируется на Лондонской фондовой бирже и в РТС.

ХРОНИКА.

30 октября 2006 года «Северсталь» в ходе подготовки к публичному размещению объявила диапазон цен на свои акции. Вся компания оцене на в $10,24–12,57 млрд.

7 ноября книга заявок закрыта посередине объявленного ценового диапазона на уровне примерно $12,5 за акцию. Размещено 9,1 % уставного капитала на $1,063 млрд.

8 ноября в первый после размещения день торгов акции «Северстали» на упали на 10 %.

23 января 2007 года акции «Северстали» достигли цены размещения в $12,5.

5 февраля гендиректор ОАО «Северсталь-авто» Вадим Швецов стал основным акционером компании, выкупив 58 % акций у Алексея Мордашова. Сделка оценивается в $450 млн.

6 марта группа «Северстальтранс» объявила о завершении приобретения петербургского ОАО «Петролеспорт», крупнейшего контейнерного оператора России. Сумма сделки – $100 млн.

15 марта ЗАО «Фирма „СТОИК“», «дочка» «Северстали», купила американскую машиностроительную компанию Victory Industries.

2 апреля «Северсталь» объявила итоги 2006 года: выпуск стали вырос на 4,8 %, выручка на 7,3 % до $12,423 млрд, однако прибыль упала более чем на 30 % – до $1,181 млрд.

27 апреля стало известно, что Алексей Мордашов выходит из группы «Северстальтранс». 50 % бизнеса топ-менеджеры компании выкупили оценочно за $700 млн.

24 мая «Северсталь» увеличила долю в итальянской Lucchini, купив 9 % за €85,2 млн.

27 мая Arcelor Mittal и «Северсталь» объявили о соглашении по продаже принадлежащей бывшей компании Arcelor 25 % в СП «Севергал» российскому партнеру.

13 июля «Северсталь» сообщила о намерении к 2010 году запустить в Саратовской области мини-завод мощностью 1 млн тонн стальной продукции в год.

14 августа стало известно о покупке «Северсталью» 22 % ирландской Celtic Resources, добывающей золото, молибден и медь в РФ и Казахстане. Сделка оценивается в $55 млн.

3 сентября совет директоров «Северстали» рекомендовал выплатить акционерам дивиденды за первое полугодие в размере $496 млн, или почти 60 % от чистой прибыли.

6 сентября «Северсталь» начала скупку золоторудных месторождений в Ро ссии: компания выиграла аукцион на Уряхское рудное поле в Иркутской области. Позже – на участок Саган-Гольский в Республике Бурятия.

24 сентября кипрская Highstat Ltd., представляющая интересы Алексея Мордашова, приобрела 30,4 % ОАО «Силовые машины» у ХК «Интеррос», оценочно за $471 млн.

25 сентября совет директоров Celtic Resources рекомендовал акционерам не принимать предложения «Северстали» о выкупе 73,4 % акций.

Мария Черкасова

Коммерсантъ № 7 (3583) от 23.01.2007

19. Валерий Окулов: «Аэрофлот» будет четвертой авиакомпанией в Европе.

В начале июня 2007 года были официально объявлены финансовые результаты «Аэрофлота» по МСФО за 2006 год. Крупнейшая авиакомпания России на 18 % по сравнению с предыдущим годом увеличила выручку и более чем на треть – чистую прибыль: она составила $258,1 млн. По мнению гендиректора «Аэрофлота» Валерия Окулова, хорошие финансовые и операционные показатели свидетельствуют о том, что «Аэрофлот» в состоянии провести оздоровление убыточной итальянской национальной авиакомпании Alitalia и привлечь под это денежные ресурсы.

– Давайте начнем с самой актуальной сейчас темы – «Аэрофлот» претендует на госпакет итальянской авиакомпании Alitalia. Зачем она вам – убыточная, проблемная, дорогая?

– Согласен с первыми двумя утверждениями. Безусловно, и убыточная, причем сильно убыточная, и чрезвычайно проблемная. И решение принять участие в конкурсе по продаже госпакета Alitalia мы приняли непросто. Теперь по поводу дороговизны. Первичные условия конкурса концептуально были таковы, что от соискателя прежде всего требовалось предложить хороший план санации компании. И конкурсанты разрабатывали соответствующие бизнес-идеи, кладя их на бумагу в виде предложений, чтобы продемон стри ровать свои возможности для санации компании, для принятия управленческих и коммерческих решений по выводу компании из кризиса. У «Аэрофлота» есть очевидные преимущества в этом. Поскольку в отличие от любого европейского и тем более итальянского игрока мы-то принесем Alitalia новый бизнес. Любой же европейский игрок, который придет в Alitalia, только заберет часть ее рынка. Российский рынок авиаперевозок – один из самых динамично растущих в мире. «Аэрофлот» также демонстрирует хорошие операционные и финансовые результаты по итогам 2006 года и блестящие результаты по первому кварталу. И наша стратегия подразумевает рост объемов перевозок на 20 % в год. Наконец, у нас есть успешный опыт выведения компаний из кризиса. Мы это сделали в «Аэрофлоте». Из убыточной компании – операционно рентабельную и прибыльную.

– Вернемся к дороговизне.

– 24 мая мы получили доступ к условиям конкурса. Ориен тация поменялась. Теперь, судя по документам минэкономики и финансов Италии, победителем будет тот, кто предложит большую сумму за акции Alitalia. Мы будем пытаться обсуждат ь эту ситуацию с властями Италии, но проводить санацию итальянского минэкономики нам совсем неинтересно.

– Так зачем вам все-таки Alitalia?

– Многие эксперты, аналитики, специалисты считают, что в будущем в Европе останется всего три авиакомпании – British Airways, Air France-KLM и Lufthansa. И этот сценарий, собственно, реализуется. Другие европейские компании либо банкротятся, либо перекупаются. Мы с такими прогнозами аналитиков не согласны и считаем, что компаний будет четыре. И четвертой будет «Аэрофлот». Возникает вопрос: каким образом наращивать свое присутствие на мировом рынке? Можно собственными силами, что мы и делаем, можно путем слияний и поглощений. Мы считаем, что последнее нам по плечу.

– Можете назвать сумму, которую готовы потратить на покупку Alitalia?

– Я бы не хотел облегчать жизнь нашим конкурентам, называя эту сумму. Мы исходим из реальной суммы, которую в состоянии поднять «Аэрофлот», и проводим по этому поводу предметные переговор ы с финансовыми институтами. Пока их отзывы очень позитивны. Мы серьезно подготовились к программам экспансии и обновления флота. Расчистили баланс компании, у нас сегодня долговая нагрузка – ноль.

– Новые инструменты финансирования использовать планируете?

– Экзотических заимствований ради заимствований не предусматривается. Все заимствования будут ориентированы на покупку нового флота и сделки слияний-поглощений. Предпо сылки к тому, чтобы компания занимала на хороших условиях, есть. Последний банковский кредит под покупку самолетов АЗ21 мы взяли под беспрецедентный процент LIBOR плюс ноль.

– То есть выгодное банковское кредитование не предполагает использования других финансовых инструментов?

– Предполагает. Поскольку заимствования в банках по проблемным активам могут быть только на короткий период. Не исключен выпуск еврооблигаций.

– IPO будет?

– Будет обязательно. Только его размер будет не сильно велик, я думаю. Внесение дальневосто чных авиаактивов в уставный капитал «Аэрофлота» предполагает, что разница между увеличившейся госдолей и нынешним 51 % будет продана на рынке.

– Решение ввязаться в борьбу за Alitalia было согласовано с администрацией президента?

– Не нужно искать здесь руку Кремля. Я понимаю, существует много комментаторов, прежде всего на Западе, да и у нас этим грешат, которые во всем видят руку Кремля. Реальная жизнь – совершенно другая. Безусловно, я информировал совет директоров о таком проекте, информирую в регулярном режиме. Это не носит партизанский характер. Но сегодня у нас еще нет материалов, которые мы должны положить на стол совету директоров и сказать, что ситуация вот такая – потребуются вот такие ресурсы, время, люди.

– А если продолжить и закрыть тему руки Кремля, это администрация президента не дала вам купить в 2006 году 22 американских дальнемагистральных самолета Boeing 787?

– Вопросы приобретения техники, особенно в таких больших объемах, являются комплексными. Возьмем наш предыдущий проект – по самолетам семейства АЗ2О. Тогда было подписано объемное соглашение с Росавиакосмосом, которым предполагалось размещение заказа на производство изделий, комплектующих для Airbus и EADS на предприятиях России. И почти все авиационные сделки являются взаимоувязываемыми. Никакого эксклюзива в этом нет. Это не российская придумка. И вопрос по дальнемагистральному флоту – будут это Boeing 787 либо АЗ5О – зависел от уровня выстраиваемой кооперации с Boeing и EADS.

– То есть уровень кооперации европейского и российского авиапромов выше?

– Да. Хотя мы знаем, что Boeing также размещает заказы в России, прежде всего по титановой программе. Причем там речь идет о продукции с достаточно высокой добавочной стоимостью – штампованных изделиях и агрегатах на самолеты.

– Но ведь с точки зрения операционной необходимо сти дальнемагистральные самолеты нужны вам уже сейчас, поставки Boeing 787 могли начаться в 2010 году, а программа А 350 еще только на старте?

– Это противоречие мы постарались компенсировать заказом десяти самолетов АЗЗО, которые начнут поступать в 2008 году. Это новые самолеты, со стапелей, и они восполнят тот дефицит дальнемагистрального флота, который у нас сегодня является очень острым. В последующем мы заместим их самолетами АЗ5О.

– Если вернуться к Alitalia. У вас есть альтернативные варианты вхождения в Европу, если не получится купить эту компанию? Это для вас стратегическая цель – поглощение какого-то крупного европейского перевозчика?

– Поглощение Alitalia для «Аэрофлота» не является критически важным проектом. Он, безусловно, даст возможность серьезно усилиться на европейском рынке, значительно расширить наши коммерческие возможности. Прежде всего на рынках Европы, в частности Италии, Северной Африки, Латинской Америки. Европейский рынок является самым большим по доходам, которые получает компания. Мы развили весьма сильную сеть в Европе. Этот рынок мы увеличиваем и наращиваем. Но, вы это можете видеть просто по статистике, другой наш важный рынок – домашний. Буквально лет пять-шесть назад «Аэро флот» в России летал раз в сутки в Питер и три-четыре раза в неделю в Хабаровск. Все. Сегодня мы серьезным образом развернули кампанию на Россию и тем самым получили серьезный сетевой эффект. Сети международная и внутренняя друг друга питают и дополняют.

– И все-таки можете четко ответить на вопрос: если вы не купите Alitalia, то рассмотрите приобретение какого-нибудь другого европейского перевозчика?

– Смотрели, смотрим и будем смотреть.

– А сербскую JAT Airways будете покупать?

– Этот вопрос прежде всего к правительству Сербии. Если решение о приватизации компании будет принято, то мы заинтересованы в покупке акций.

– Чем она вам интересна?

– Она интересна для формирования и создания панбалканского хаба (крупный транзитный авиаузел – Ъ), есть у нас такой проект. И он очень хорошо корреспондируется с други ми нашими проектами и глобальной стратегией.

– Существует также проект консолидации государственных авиаактивов начиная с Дальнего Востока. В какой стадии он сейчас?

– Из того, что запущено уже сегодня, это в первую очередь филиал в Магадане. Создан не только на бумаге. Сейчас идет повышение квалификации персонала, подготовка пилотов, бортпроводников, техников, которые раньше работали в «Магадан ских авиалиниях». Мы заводим туда для начала два Ту-154 и начинаем операционную деятельность с 1 июля. Второе – оздоровление «Дальавиа». Ситуация в компании аховая, буквально месяца не хватило, чтобы компания обанкротилась и растащилась.

– А дальше как будет создаваться дальневосточная до черняя авиакомпания?

– Далее уже вопросы более бюрократического, процедурного характера. Это подготовка и согласование соответствующих документов по линии Росимущества, Минтранса, Минэконом развития, подготовка проектов указа президента и соответствующих распоряжений правительст ва.

– Об акционировании и передаче пакетов в уставный капитал «Аэрофлота»?

– Там по-разному. Во-первых, «Дальавиа» уже акционировано в конце 2006 года. Процедуры, которые еще предстоят, – это более тщательное разделение аэропорта и авиакомпании. Там очень криво проведена эта линия разделения, и это порождает коммерческие и бизнес-конфликты. Во-вторых, не завершено разделение ОАО «Владивосток-Авиа» на авиакомпанию и аэропорт. Проще ситуация с «Сахалинскими авиатрассами». Но мы не дожидаемся, когда высохнут чернила под подписями на всех этих документах, и уже ведем работу.

– Есть довольно старая история – тянется с конца 90-х и связана с контрактом на покупку шести Ил-96-300. Недавно вы опять обменялись серией взаимных упреков с вашим контрагентом – «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК).

– Мы видим эту проблему следующим образом. ИФК состоялась благодаря этому проекту – заказу Ил-96. Размахивая этим соглашением и письмом-ходатайством, которое я лично подписал, ИФК ста ла назначенной правительством лизинговой компанией. После этого она получила госфинансирование, очевидно, построила эти самолеты. Но тут у ИФК появилась более лакомая перспектива – продать их по более высокой цене. И ИФК стала всячески блокировать и тормозить проект с «Аэрофлотом». Совер шенно недобросовестное исполнение обязательств, я уж не говорю по сути самого контракта, но просто по сути бизнеса, по сути взаимодействия.

– У ИФК другая версия… Но точка-то в этой истории будет?

– Мы будем добиваться, точка будет.

– То есть вам нужны эти самолеты?..

– У нас есть четкое понимание, где, каким образом и как задействовать эти самолеты. На базе Ил-96 можно сформировать чартерную компанию. И спрос на дальнемагистральных линиях, на туристическом рынке вполне позволяет их использовать.

– Если уж мы заговорили о российских самолетах, вы действительно верите в проект «Сухог о» Sukhoi Superjet и в то, что самолет появится в срок?

– Здесь совершенно неправильно играть в «верю не верю». Этот проект критически важен для авиапрома, для «Аэрофлота». Это реально конкурентоспособный на глобальном рынке проект. По заложенным в самолет конструктор ским предпосылкам он сможет обыгрывать АЗ18, АЗ19 и Boeing 737–500 в сегменте емкостью 120–130 кресел. Он по эксплуатационной экономике выглядит лучше, по стоимости, по расходам на владение.

– Прокомментируйте, пожалуйста, последние кадровые изменения в «Аэрофлоте». В частности, уход главного юриста Бориса Елисеева и повышение директора департамента управления сетью маршрутов Александра Канищева.

– Комментировать ситуацию вокруг Бориса Петро вича (Ели сеева – Ъ) было бы некорректно. В отношении Александра Алексеевича (Канищева – Ъ) могу сказать, что как раз проект консолидации и еще ряд других стратегических проектов – это его зона ответственности. В реализацию эти проектов вовлечены все подразделе ния компании, но им нужен координатор высокого уровня.

– На рынке говорят, что у вас скоро истекает контракт.

– Это правда. Контракт с гендиректором по уставу «Аэро флота» может быть заключен не более чем на пять лет, я был вторично назначен на эту должность 17 июня 2002 года. Останусь ли я на третий срок – решат акционеры.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Валерий Михайлович Окулов.

Родился 22 апреля 1952 года в городе Кирове. Образование высшее. В 1975 году окончил штурманский факультет Академии гражданской авиации, специальность – инженер-штурман. До 1985 года работал в свердловском объединенном авиаотряде Уральского управления гражданской авиации штурманом самолетов Ан-24, Ан-12, Ту-154. В 1985 году был переведен на работу в Центральное управление международных воздушных сообщений (Москва). Летал штурманом на самолетах Ту-154, Ил-86, Ан-124, работал ведущим штурманом-наставником Центра подготовки авиационного персонала «Аэроф лота». С 18 июля 1996 года – первый замгендиректора компании, с 30 мая 1997 года – гендиректор «Аэрофлота», член совета директоров, входит в управляющий совет Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA). Женат на старшей дочери первого президента России Бориса Ельцина Елене. Четверо детей.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».

Создано постановлениями правительства от 1992–1994 годов. Прежнее название – ОАО «Аэрофлот – Российские международные авиалинии». Является правопреемником ряда советских организаций гражданской авиации, в том числе производственно-коммерческого объединения «Аэрофлот-советские авиалинии». Крупнейшая авиакомпания России: в 2006 году перевезла 7,3 млн пассажиров. Выручка в 2006 году по РСБУ – 71,35 млрд руб., чистая прибыль – 7,98 млрд руб. Доходы по МСФО – $2,98 млрд (на 18,1 % больше, чем в 2005 году), операционные расходы выросли на 14,1 % – до $2,61 млрд, чистая прибыль уве личилась на 36 % и составила $258,1 млн. По данным на 29 декабря 2006 года, 51,17 % акций «Аэрофлота» принадлежит Росимуществу, 35,54 % акций – в номинальном держании Депозитарно-клиринговой компании. Крупнейшим частным акционером «Аэрофлота» является Национальная резервная корпорация депутата Госдумы Александра Лебедева, управляющая около 30 % акций АО.

ХРОНИКА.

20 ноября 2006 года «Аэрофлот» в рамках плана по консолидации государственных авиаактивов объявил о создании дочерней компании вместе с ОАО «Сахалинские авиатрассы» и ФГУП «Дальавиа».

29 ноября арбитражный суд Москвы принял решение в пользу компании «Ильюшин Финанс Ко» (ИФК) в ее споре с «Аэрофлотом» по поводу поставок шести Ил-96-300. 25 декабря совет директоров международного аэропорта Шереметьево после двух лет споров одобрил покупку у «Аэрофлота» 25 % плюс одна акция ОАО «Терминал», которое строит Шереметьево-3.

8 февраля 2007 года «Аэрофлот» начал переговоры с Airbus о поставках 15 дальнемагистральных самолетов АЗЗО и 22 – АЗ5О.

15 февраля правление компании одобрило план поэтапного вывода из эксплуатации парка из 14 региональных самолетов Ту-134.

1 марта «Аэрофлот-Карго» впервые в России начал проводить регулярные грузовые рейсы.

29 марта «Аэрофлот» и лизинговая компания AerCap подписали протокол о намерениях о поставке в операционный лизинг десяти новых А-330-200.

2 апреля объявлено об участии «Аэрофлота» в тендере на покупку 30,1 % госакций итальянского национального авиаперевозчика Alitalia.

12 апреля «Аэрофлот» одержал в кассационной инстанции победу над ИФК по поводу поставок шести Ил-96-300.

19 апреля глава Минэкономразвития Герман Греф сообщил, что приватизация «Аэрофлота» (51 % принадлежит государству) произойдет «после 2008 года».

27 мая стало известно о планах компании по покупке национального сербского авиаперевозчика государственной Jat Airways.

9 июня «Аэрофлот» п одписал с компанией Boeing соглашение на поставку 22 Boeing 787.

15 июня совет директоров принял решение продлить на три года полномочия Валерия Окулова на посту гендиректора компании.

20 июня «Аэрофлот-Карго» и ИФК подписали контракт о приобретении шести грузовых самолетов Ил-96-ЧООТ за $450 млн.

27 июня «Аэрофлот» отказался от участия в конкурсе по Alitalia в связи с «непреодолимыми трудностями» с получением информации о положении дел в итальянской компании.

11 июля «Аэрофлот» и «Роснефть» подписали соглашение о стратегическом партнерстве.

22 августа «Аэрофлот» и французская SNECMA Servicies договорились создать на базе Внуковского авиаремонтного завода СП по ремонту авиадвигателей. 4 сентября акционеры компании одобрили покупки 44 самолетов на сумму $5,81 млрд у Airbus ($2,904 млрд) и Boeing ($2,906 млрд).

Сергей Рыжкин

Коммерсантъ № 98 (3674) от 07.06.2007

20. Александр Поп ов: мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой.

В июле 2006 года Росбанк неожиданно заявил о продаже французской банковской группе Societe Generale 10 % своих акций. Осенью того же года французы купили еще десятипроцентную долю в банке, а основной акционер Росбанка «Интеррос» сообщил о предоставлении Societe Generale опциона на выкуп до конца 2008 года еще 30 %. О последствиях этой сделки и планах одной из крупнейших кредитных организаций России рассказывает председатель правления Росбанка Александр Попов.

– С какими результатами вы планируете закончить 2006 год?

– Если говорить о развитии, то банк продолжал уверенно развиваться как универсальный финансовый институт. Мы демонстрируем существенный рост кредитного портфеля, в частности, кредитов физическим лицам. Предполагаем, что прирост в этом сегменте составит примерно $1 млрд, то есть в целом должно получиться где-то $2,8–2,9 млрд на конец года. Серьезных успехов нам удалось также добиться в кредитовании малого бизнеса. Мы предполагаем, что общий портфель кредитов сектору вырастет примерно в 2,5 раза – до $240–250 млн на конец года. В традиционной для нас сфере корпоративной коммерческой деятельности мы предполагаем, что общий рост кредитного портфеля составит 30–40 %, то есть с отметки $1,6 млрд мы вырастем до отметки $2,3–2,4 млрд на конец года. В private banking общий портфель депозитов состоятельных физических лиц вырастет примерно до $1,2 млрд на конец года.

Также мы завершили формирование подразделения по сбору долгов. Наше собственное коллекторское агентство работает практически во всех значимых регионах страны. Изменения проходят и в сфере административного управления банка. Так, в 2006 году мы начали внедрение системы ключевых показателей эффективности для оценки деятельности подразделений банка. И, наконец, главное событие для банка в 2006 году – это появление нового крупного акционера, б анковской группы Societe Generale.

– Что привлекло их в Росбанке?

– Societe Generale является универсальной банковской группой. Я предполагаю, что для них важен универсальный профиль Росбанка и большая филиальная сеть.

– Контроль над банком пока остается у «Интерроса», но, очевидно, есть некая предопределенность, что Societe Generale реализует предоставленный до 2008 года опцион на 30 % акций. Вы действуете без оглядки на будущих контрольных акционеров?

– Мы, безусловно, действуем в интересах наших акционеров. Если говорить о предопределенности, то, насколько я понимаю позицию руководства Societe Generale, в течение года, может быть, двух они хотят познакомиться с банком изнутри, лучше понять текущий бизнес банка, его проблемы и перспективы. Я считаю, что Societe Generale занял очень взвешенную позицию: они хотят посмотреть, как будут развиваться события в экономике страны, в банковском секторе. И уже на базе этих знаний принимать окончательное решение – реализовывать или нет опцион, действующий до конца 2008 года.

– То есть у вас сохраняется свобода действий?

– Практика корпоративного управления предполагает достаточную свободу в управлении банком. Принятие тактических решений по отдельным индивидуальным сделкам, некоторые базовые вопросы – такие, как стратегия развития, бизнес-планы, бюджеты – традиционно обсуждаются и утверждаются на совете директоров. При заключении сделки каких-то специальных ограничений не вводилось, будет применяться процедура согласования крупных кредитных сделок (на сумму свыше $100 млн, которых бывает несколько десятков в год), а также согласование наших планов развития в области информационных технологий и управления рисками.

– Societe Generale заинтересован в выводе банка на IPO?

– Вопрос проведения публичного размещения акций банка в настоящее время (во всяком случае в планах на 2007 год) пока не значится. Однако возможность этого в будущем не отрицается ни «Интерросом», ни Societe Generale.

– А сами вы планируете остаться в банке после 2008 года?

– Работать в банке мне интересно, и творческих планов относительно его дальнейшего развития у меня еще много.

– Останется ли в банке бизнес, основанный на сегодняшних бенефициарах, то есть на группе «Интеррос»?

– Любая компания, которая принадлежит холдингу «Интеррос», абсолютно свободна в выборе банка-партнера. Мы работаем в условиях очень жесткой и абсолютно рыночной конкуренции с другими банками – как российскими, так и иностранными. Эта ситуация была всегда, и она останется такой. С точки зрения относительных показателей доля бизнеса «Интерроса» у нас постоянно снижается. В процентном отношении, если говорить о цифрах на начало 2006 года, доля кредитов компаниям, принадлежащих «Интерросу», составляла не более 4 % от общего кредитного портфеля. По пассивным операциям больше: 20 % – это средства компаний, принадлежащих «Интерросу».

– Если «Интеррос» уйдет, это сильно по влияет на бизнес банка?

– Нам бы не хотелось, чтобы это произошло. Здесь подход очень простой; нам интересно работать с компаниями «Интер роса». Это серьезные компании, формирующие серьезную долю в национальном продукте страны. Вместе с тем очевидно, что банк должен быть диверсифицированным финансовым институтом, не зависящим от поведения одного или группы клиентов.

– Насколько приоритетным для вас сегодня является розничное направление бизнеса?

– Мы исходим из того, что Росбанк не является специализированным розничным банком. В первую очередь это универсальный финансовый кредитный институт. Хотя понимаем, что если брать перспективу развития банка на ближайшие два-три года, то основным фактором нашего роста будет именно розничный сегмент. Хотя бывают исключения. Если брать, например, 2006 год, то уровень процентных ставок на рынке частных вкладов выглядел для нас откровенно непривлекательным. Считаю, что мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой, для на с во главе угла стоит прежде всего эффективность операций.

– Некоторые банки через размещение депозитов приобретают новых заемщиков. Вам такой подход не близок?

– Для нас такая постановка вопроса выглядит немного странноватой, потому что, например, сегмент наших вкладчиков практически полностью не совпадает с сегментом наших заемщиков. В части розничного кредитования мы начали менять нашу стратегию в середине 2005 года. Основными векторами изменений являлось смещение акцентов в пользу развития обеспеченного кредитования, то есть автокредитования и ипотеки, где уровень риска серьезно ниже.

– Насколько ощутимо сейчас для банка замедление спроса на ипотеку в связи с высокой динамикой роста цен?

– Такая ситуация сейчас наблюдается в Москве. Мы видим замедление темпов роста нашего портфеля в столице, начиная, наверное, с июля 2006 года, да и по сей день такая ситуация продолжается. Уровень цен, который диктуется соотношением большого спроса и недостаточностью предложений жилья, по сути дела, становится запретительным для очень широких слоев населения, которым не по карману обслуживание процентов по кредиту. С нашей точки зрения, ситуация в регионах выглядит гораздо более сбалансированной и здоровой.

– Прежде вы говорили, что будете сотрудничать с Societe Generale в области ипотеки. Что они могут предложить российскому рынку?

– У Росбанка великолепная дистрибуторская сеть. Вместе с тем с точки зрения балансовых ограничений мы не можем бесконечно наращивать портфель ипотеки. Поэтому оптимальная мо дель бизнеса была бы следующей: мы выдаем кредиты населению, а дальше секьюритизируем эти кредиты для продажи на рынке.

– В каких объемах вы планируете секьюритизацию?

– Мы в принципе достаточно серьезно намерены поменять наш подход к международным заимствованиям и предполагаем, что основной формой привлечения финансирования с рынка капиталов будет секьюритизация нашего портфеля автокредитования и ипотеки. В 2008 год у мы надеемся реализовать весьма крупные сделки – до $400–500 млн. Я предполагаю, что это будет май-июнь 2008 года. И Societe Generale здесь выступает одним из организаторов сделки.

– В какой величины населенные пункты вы готовы идти?

– Дело в том, что сеть Росбанка сейчас является второй в стране по величине после сети Сберегательного банка РФ. И сей час мы стараемся оптимизировать географию сети, сконцентрировавшись на присутствии в наиболее крупных финансовых и промышленных центрах России. При этом, когда мы говорим о географии, немаловажно понимать, о каком формате присутствия мы говорим. Говорим ли мы об универсальных точках банка, понимая то, что данная банковская единица проводит весь спектр финансовых операций для юридических и физических лиц, либо мы говорим о мини-формате, то есть небольших отделениях, в которых работает пять-семь человек и которые специализируются на обслуживании физических лиц. Как правило, если речь идет о не самых развитых российских регио нах, мы предпочитаем обеспечить наше присутствие в этих регионах именно в этом формате.

– Готовы ли вы пойти на то, чтобы обеспечить свое присутствие в регионах, где оно будет убыточным, за счет прибыльных субъектов федерации?

– Одна из основных проблем – это проблема себестоимости операции. Как известно, в настоящее время процедура регистрации и открытия дополнительных офисов весьма затратна по времени. Существует также проблема избыточного надзора, который сейчас, по сути, двухступенчатый. С одной стороны, его обеспечивает на консолидированной базе Московское территориальное управление Центрального банка, а с другой – каждый из наших филиалов отчитывается перед региональным территориальным управлением ЦБ. Тем не менее отмечу, что за 2007 год банк открыл 43 новые точки продажи. Кроме того, у нас есть очень большие ожидания по таким новым для нас регионам, как Татарстан (Казань), Уфа и Подмосковье. В 2007 году банк начал системно наращивать сеть дополнительных офисов в Подмосковье. За 2006 год открыли там 5 точек.

– А закрывать филиалы приходится?

– Да, мы постоянно работаем над оптимизацией сети и закрываем убыточные точки.

– На недавнем заседании Госсовета, где вы присутствовали, Владимир Путин заявил о необходимости снижения административного давления на банки. Что бы вам в этой связи хотелось поменять в банковском надзоре?

– Сейчас банки сталкиваются с тремя основными проблемами: недостатком капитализации, недостатком долгосрочных финансовых ресурсов и высокими издержками. Поэтому я считаю, что надо, во-первых, освободить от налогообложения ту часть прибыли банка, которая идет на увеличение капитала. Второе: упростить процедуру регистрации и обращения банковских акций. Что касается долгосрочных финансовых ресурсов, то нужно менять модель рефинансирования. В настоящее время ломбардное окно ЦБ очень узкое. У меня, у моих коллег присут ствуют очень серьезные опасения, что текущая модель может привести к тому, что росс ийские банки окончательно потеряют свои позиции. В итоге ресурсов нет, мы неконкурентоспособны ни по ставкам, ни по срокам и вынуждены уходить из таких секторов, как, например, работа с крупнейшей корпоративной клиентурой.

Далее, если говорить об изменениях в банковском законодательстве, прежде всего здесь необходимо дальнейшее развитие нашей правовой системы в целях снижения системных кредитных рисков. У нас отсутствует механизм государственной регистрации залогов движимого имущества, необходимо внедрение земельной ипотеки, чтобы иметь возможность корректно оформлять залог земли. Кроме того, необходимо серьезное сокращение нормативных сроков рассмотрения и вынесения судебных решений по истребованию залога. В области же банковского надзора я считаю, что банковской системе необходимо форсированно двигаться в сторону перехода учета и регулирования на основах международных стандартов финансовой отчетности.

– Сейчас развернута настоящая кампания по противодействию отмыванию . Вы не подсчитывали, сколько у вас уходит средств на отчеты по финансовому мониторингу?

– Несколько миллионов долларов в год на поддержание этой системы.

– Здесь можно что-то поменять в лучшую сторону?

– Да в лучшую сторону не это надо менять. Законодатель ство нужно приводить в соответствие со здравым смыслом. В настоящее время банки лишены юридического права мотивированно отказывать своему клиенту в проведении сомнительной операции. В некотором роде банковская система оказывается в правовом вакууме. С одной стороны, существует практика ответственности банков за то, что через них клиенты проводят сомнительные операции, с другой стороны – у банка полностью отсутствует какие-либо возможности не проводить эти операции. Вторая проблема, конечно, проистекает из большого масштаба трансакций во всех крупных банках. В любой системе возможны операционные ошибки. Но степень ответственности за эти операционные ошибки должна серьезно дифференцироваться в зависимости от то го, к каким последствиям они приводят.

– С чем связана чехарда с продажами вашими менеджерами мелких пакетов акций Росбанка, наблюдаемая в последние месяцы?

– Конкретно скажу о себе. Я просто-напросто передал свой пакет акций банка в доверительное управление одной управляющей компании. Собственно, с точки зрения юридической трактовки это выглядит как продажа мною акций.

– А откуда у менеджеров пакеты акций? Был опцион?

– Опционной корпоративной программы в банке нет и не было. Просто существуют индивидуальные сделки между рядом действующих и бывших сотрудников банка и акционерами.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Владимирович Попов.

Родился в 1970 году в Москве. В 1991 году с отличием окончил Московский институт народного хозяйства имени Плеханова по специальности «финансы и кредит». С 1991 по 1995 год работал в Инкомбанке экономистом, начальником отдела, начальником управления валютно-финансовых операц ий. В 1995–1998 годах – член правления, начальник казначейства ОНЭКСИМбанка. В 1998 году господин Попов стал членом биржевого совета Московской межбанковской валютной биржи и членом совета Национальной фондовой ассоциации. В 1998–2000 годах – директор департамента казначейских операций, с апреля 2000 года – заместитель председателя правления АКБ «Росбанк». С августа 2001 по 2003 год Александр Попов был главным казначеем, заместителем генерального директора ГМК «Норильский никель». С 11 февраля 2003 года – председатель правления Росбанка. 15 декабря 2005 года господин Попов принимал участие во встрече президента России Владимира Путина с банкирами в Новосибирске. В сентябре 2006 года вошел в составленный газетой «Коммерсантъ» список «1000 самых профессиональных менеджеров России».

COMPANY PROFILE.

Что такое Росбанк.

АКБ «Росбанк» создан 6 октября 1992 года как банк для обслуживания и кредитования компаний среднего бизнеса. До приобретения его в сентябре 1998 года группой «Интеррос» назывался «Независимость». «Интеррос», начав развивать Росбанк как внутренний банк группы, после покупки 28 октября 2003 года за $200 млн у бизнесмена Александра Смоленского группы банков ОВК переориентировал его на розничн ые услуги. Перевод бизнеса ОВК в Росбанк завершился 20 июля 2005 года. Сейчас основными направлениями деятельности банка являются розничное и корпоративное кредитование и инвестиционно-банковские услуги. Росбанк обладает самой разветвленной среди частных банков России сетью продаж: 650 отделений, 76 филиалов в 70 регионах. Имеет дочерние банки в Швейцарии и Белоруссии. Собственный капитал по состоянию на 1 ноября 2006 года – 23,78 млрд руб., активы – 325,37 млрд руб. Чистая прибыль за 2005 год – 3,084 млрд руб. Основные акционеры: кипрский офшор «Интерроса» KM Technologies (Overseas) Limited (69,85 %) и французская банковская группа Societe Generale (20 % минус одна акция).

ХРОНИКА.

9 ноября 2006 года на баланс Росбанка переведено 29,33 % акций «Норникеля». Банк выступает как номинальный держатель акций.

30 ноября Росбанк стал лауреатом премии Bank of the Year как лучший финансовый институт России.

В ноябре депозитарий Росб анка стал первым российским депозитарием, открывшим счет номинального держателя в Национальном депозитарии Украины.

7 декабря Росбанк отказался от допэмиссии акций для IPO и заявил, что размещение произойдет по закрытой подписке в интересах французской банковской группы Societe Generale (SG).

26 декабря в совет директоров банка вошли председатель совета директоров SG Жан-Луи Матеи и исполнительный директор SG Филипп Анри Ситерн.

31 января 2007 года совладельцы холдинга «Интеррос» Владимир Потанин и Михаил Прохоров объявили о разделе совместного бизнеса, в том числе Росбанка.

5 февраля соучредитель общественной организации «Блокпост» Елена Фролова подала в Хамовнический районный суд Москвы иск против Росбанка о незаконности взимания комиссий за открытие и ведение ссудного счета. 5 апреля суд иск отклонил. 29 июня совет директоров SG принял решение о реализации опциона на 30 % плюс 2 акции Росбанка.

2 июля Арбитражный суд Москвы признал незаконным решение платежной системы Visa и ее агентов Росбанка и процессингового центра United Card Services не осуществлять платежи в адрес сайта Alltunes.com.

16 августа Росбанк в одностороннем порядке отказался от участия в тарифных соглашениях с 13 страховыми компаниями из-за обвинений ФАС в сговоре со страховщиками. 31 августа «Интеррос» увеличил долю в Росбанке до 68,95 %, а Societe Generale – до 20 % минус одна акция.

Игорь Моисеев

Коммерсантъ № 224 (3555) от 30.11.2006

21. Александр Потемкин: каждый сбой для нас – это тест.

В конце апреля 2007 года на ММВБ произошло сразу несколько серьезных технических сбоев. На этой торговой площадке сконцентрировано 80 % объема российского биржевого рынка. Насколько велики риски повторения ситуации в будущем и как изменится биржевое пространство в ближайшее время, рассказывает президент ММВБ Александр Потемкин.

– Когда в апреле на ММВБ произошло несколько сбоев, биржа официально заявила, что в одном случае торговая система не смогла справиться с рекордным объемом торгов валютой. В другом – падение напряжения привело к длительной остановке торгов во всех секциях (валютной, фондовой, госбумаг). Почему это произошло? Каковы результаты расследования их причин?

– На протяжении последних полутора лет все усилия в области программно-технического комплекса биржи были направлены на обеспечение бесперебойной работы и повышение скорости проведения операций. Это необходимо, поскольку в настоящее время на ММВБ объемы торгов составляют около $5,5 млрд в день, тогда как в 2006 году объемы были в 4–4,5 раза меньше. С ростом оборота и количества подаваемых заявок – более 500 тыс. в день – растет нагрузка на программно-технический комплекс биржи (ПТК). В отдельные секунды заключается несколько сотен сделок. Поэтому важно, чтобы система максимально корректно и быстро обраба тывала запросы. И обновление программно-технического обеспечения обходится бирже в сумму порядка $10 млн в год.

К сожалению, такие сложные технические системы, как программно-технический комплекс ММВБ, работающие в режиме реального времени, особенно в ситуациях значительного увеличения нагрузки могут давать сбои. Мы стараемся предотвратить это, а если сбои случаются – преодолеть их последствия как можно быстрее, обеспечивая минимизацию их воздействия на наших клиентов. Каждый сбой для нас – это тест, который позволяет выяснить, насколько эффективно и надежно наш модернизированный ПТК может реагировать не только на новые задачи финансового рынка, но и на нештатные ситуации. Кроме того, сбой – серьезный сигнал о том, в каком направлении нужно продолжать модернизировать ПТК.

Мы меньше всего ожидали, что в течение апреля будут зафиксированы сразу три сбоя, приведшие к остановкам торгов на наших рынках. И что все они будут связаны с довольно простыми событиями, а не с недост атками в работе самого ПТК. Мы должны были предвидеть рост оборотов на валютном рынке и пересмотреть «разрядность» системы (с 10 до 16 числовых разрядов). Но обычный оборот на рынке валюты не превышал $4,5 млрд в день, а 12 апреля неожиданно перевалил за $10 млрд. И за падение валютной секции биржи мы со своих программистов спросим. А вот последовавшие за этим два сбоя 19 и 20 апреля вызвали у руководства ММВБ чрезвычайное беспокойство. С одной стороны, мы уже определенно можем сказать, что произошло это по причинам внешнего характера – сначала из-за сбоя в оборудовании одного из ведущих провайдеров, затем из-за серии перебоев в подаче электричества. Но обстоятельства приостановки торгов в течение двух дней вызвали серьезное недовольство участников рынка, а в прессе были высказаны сомнения по поводу надежности ПТК ММВБ. Все это заставило нас не ограничиться простым поиском и наказанием виновных, а серьезно заняться вопросами повышения устойчивости нашей системы к нештатным ситуациям.

– Какие меры принимаются для предотвращения повторения сбоев?

– 20 апреля, то есть уже на следующий день после сбоя в работе одного из коммуникационных провайдеров, были осуществлены доработки программного обеспечения торговой системы ММВБ, повышающие уровень надежности системы и ее независимость от возможных отключений сетевых провайдеров. Профилакти ческие и тестовые мероприятия по недопущению повторения ситуаций, связанных с перебоями в подаче электричества, начались уже в пятницу вечером 20 апреля. Уже к 23 апреля смонтирована и подготовлена к опытной эксплуатации вторая независимая система бесперебойного электропитания, а затем проведен ее полноценный ввод в эксплуатацию.

Чтобы основательно проанализировать причины происшедшего и снизить вероятность сбоев в будущем, мы создали специальную комиссию при правлении ММВБ. Эта комиссия уже предложила принять ряд мер по повышению надежности работы ММВБ, включая разработку и утверждение регламента взаимодействия ММВ Б и участников торгов в нештатных ситуациях (включая регламент работы систем оповещения), проведение дополнительного комплексного тестирования работы всех систем ПТК ММВБ и ВПТС в различных режимах, включая нештатные ситуации, организацию внешнего независимого технического аудита технического центра ММВБ.

– Можете ли вы оценить потери от сбоев? Какие издержки понесет ММВБ для повышения надежности торговой системы? Какие потери понесли участники торгов – брокеры и их клиенты?

– Любая приостановка торгов на бирже из-за технического сбоя, безусловно, очень неприятная ситуация как для нас, так и для наших клиентов. Для участников торгов это недополученная прибыль, для биржи – потеря доходов, получаемых ею в виде комиссионных от каждой сделки. К сожалению, дело осложнилось еще и особенностями рестарта торговой системы ММВБ после приостановки торгов 20 апреля. Было установлено, что с 10:31.21 по 12:40 по московскому времени ПТК ММВБ не проводил транзакций, связанных с приемом заявок и осуществлением сделок. Однако несколько электронных брокерских систем, установленных у участников торгов в течение нескольких минут после 10:31.21 получали клиентские заявки, которые торговая система ММВБ уже не могла провести. Мы незамедлительно отреагировали на обращения со стороны участников торгов.

Что касается затрат ММВБ на проведение мероприятий по повышению надежности ПТК, думаю, это будет внушительная сумма, которую нам придется утвердить в бюджете на 2007 год на основании окончательных рекомендаций комиссии правления ММВБ.

– В последние годы в мире происходит процесс консолидации биржевых площадок. Четыре европейские бир жи – Парижская, Брюссельская, Амстердамская, Лиссабон ская – объединились в Euronext. Позже ее приобрела Нью-Йоркская фондовая биржа. В 2005–2006 годах немецкая Deutsche Borse и американская NASDAQ боролись за объединение с Лондон ской фондовой биржей. Когда можно ожидать появления в России вместо двух ведущих фондовых бирж – одной?

– С точки зрения деловых потребностей ситуация, в которой возможно объединение двух бирж, постепенно назревает. Если мы откажемся от решения проблемы, на каком-то этапе это станет препятствием для снижения инфраструктурных издержек для участников российского финансового рынка. Мы уже неоднократно проводили консультации с менеджментом РТС о том, каким образом объединение может произойти. РТС и ММВБ – холдинговые структуры, включающие различные компании, обеспечивающие полный круг услуг для функционирования финансового рынка в технологической цепочке торговля-клиринг-депозитарий-расчеты на базе собственного программно-технического комплекса. Поэтому важно, чтобы объединение биржевых холдингов обеспечило синергетический эффект при оптимизации этой технологической вертикали.

Мне кажется, в нашем случае лучше начать с поисков консолидации бизнеса на примере отдельных компаний холдингов ММВБ и РТС. Например, создание центрального депозитария – хороший повод и объект для прило жения наших совместных усилий. Если две компании, претендующие на статус центрального депозитария, – Национальный депозитарный центр (НДЦ) и Депозитарно-клиринговая компания, – определятся с долями своих участников-акционеров в едином проекте, это будет хороший пример слияния двух структур в единую для всех инфраструктурных элементов финансового рынка.

Кстати, достигнуть в такой ситуации компромисса на уровне акционеров очень непросто: нужно договориться по критериям и уровню оценки стоимости бизнеса двух компаний, поделить доли в акционерном капитале, определить круг компаний-акционеров, готовых стать стратегическими инвесторами в новом проекте. Но зато достижение соглашения по объединению расчетных депозитариев откроет дорогу для глобального слияния биржевых инфраструктурных холдингов.

– Возникает вопрос – кто будет стоять у руля новой, объединенной структуры?

– Это пока шкура неубитого медведя. На мой взгляд, менеджмент РТС и ММВБ – это профессионалы, которые всегда найдут себе место наемного менеджера в среде профсообщества финансового рынка или станут участниками бизнес-проекта в корпоративной сфере. А вот продолжение контракта на бирже в новых условиях – предмет обоюдовыгодных договоренностей с акционерами.

– Нынешняя политика государства состоит в том, чтобы ЦБ вышел из состава инфраструктурных проектов, а сотрудники ЦБ – из руководства инфраструктурных организаций. Недавно глава ЦБ издал соответствующий приказ. Когда он будет реализован?

– Я не готов обсуждать эту тему подробно: пока все это в ранней стадии реализации. Тем не менее сейчас на примере выхода Банка России из органов управления и капитала НДЦ определяется не только позиция Центрального банка, но и позиция федеральных органов власти в отношении регулирования инфраструктуры российского рынка ценных бумаг. Оста вит ли государство за собой только регулятивные функции или будет принимать непосредственное участие в капита ле организаций, относящихся к сфере наци ональной инфраструктуры, как, на пример, в области трубопроводного или железнодорожного транспорта, электроэнергетики. Какой бу дет форма контроля государства над биржевой структурой – не может быть определено исходя из сиюминутных соображений.

– Если из акционерного капитала ММВБ уйдет Централь ный банк, кто займет место ЦБ в капитале биржи?

– Это зависит от позиции крупнейших российских банков, которые уже являются акционерами биржи. Если они захотят увеличивать свою долю, в рамках ЗАО действует преимущественное право и несложно укрупнить пакеты акций, находящиеся в их руках. Но мне кажется, было бы полезно для биржи и появление других категорий участников финансового рынка – инвестиционно-брокерских компаний, инвестиционных фон дов. Укрепило бы позиции биржи на глобальном международ ном рынке расширение участия в ее капитале крупных западных финансовых институтов. У нас, кстати, западный капитал на бирже представлен в лице Международного московского банка, владельцем которого недавно стал крупнейший европейский банковский холдинг UniCredit Group.

– Какова вероятность выхода ЦБ из числа учредителей НДЦ?

– Такое развитие событий – дело уже решенное. И в этом случае выйти без имущественных потерь из состава НДЦ ЦБ сможет только после преобразования НДЦ из некоммерческого партнерства (НП) в акционерное общество.

– В чем преимущество выхода из ЗАО по сравнению с выходом из НП?

– ЦБ не сможет выйти из НП без финансовых потерь. В соответствии с уставом партнерства он получит лишь свой первоначальный взнос, сделанный им в качестве учредителя в 1997 году (24,5 млн руб.). И это при том, что он располагает 42,2 % голосов партнерства, стоимость чистых активов которого превышает 1 млрд руб. В рамках АО получить свою долю в имуществе НДЦ путем продажи акций – совсем другое дело. И, наверное, каждому понятно, что для Банка России неприемлемы какие-либо особые схемы, позволяющие «относительно легальным способом» обойти ограничения устава.

Но необходимость преобразования НДЦ из НП в АО назрела давно. Деятельность НДЦ приобрела все признаки коммерческой организации, оказание услуг осуществляется на платной основе, а финансирование деятельности общества происходит за счет доходов от предпринимательской деятельности. С точки зрения ММВБ как основного учредителя НДЦ (50,28 % голосов партнерства), тоже неясно, каким по стоимости активом мы владеем. И наконец, законопроект о центральном депозитарии предусматривает теперь его организационно-правовую форму в виде акционерного общества.

– Каковы аудированные результаты работы группы за 2006 год? Как эти данные соотносятся с показателями прошлых лет? Что они позволяют делать участникам торгов?

– Наши доходы по МСФО выросли в два раза и по итогам 2006 го да составили порядка 6 млрд руб., чистая прибыль увеличилась в 2,5 раза и достигла 2,6 млрд руб. Важен для меня и рост капитала группы ММВБ – он превысит 10 млрд руб. Если сравнивать с 2003 годом, то доходы выросли более чем в пять раз, прибыль – в 26 раз. Капитал вырос по сравнению с концом 2003 года почти в два раза. Что это дает? Прежде всего – повышение надежности с точки зрения риск-менеджеров, увеличение лимитов на проведение операций на ММВБ, рост торговых оборотов. Еще – массовый приход на российский финансовый рынок иностранных участников, которые стали воспринимать ММВБ как один из ведущих мировых центров торговли ценными бумагами. Хоро шие торговые обороты и финансовые результаты позволяют нам постоянно снижать стоимость инфраструктурных издержек российских участников рынка. За 2006 год мы снизили комиссию на валютном рынке, а также по целому ряду инструментов фондового рынка. В 2007 году будем снижать на рынке госбумаг.

– На что будет направлена прибыль группы?

– Прибыль – основной источник увеличения капитала ММВБ и дочерних компаний. В дальнейшем увеличении капитализации нуждаются и Национальный депозитарный центр, и Расчетная палата ММВБ – для повыше ния их привлекательности как центров расчетов денежными средствами и ценными бумагами. Нам не хочется слушать разговоры участников торгов, особенно иностранцев, что кто-то еще сомневается в целесообразности принятия риска на российскую расчетно-депозитарную систему биржевого рынка. Поэтому желательно довести капитал НДЦ до 1,5–2 млрд руб. и капитал Расчетной палаты ММВБ – до 1 млрд руб.

Новая «дочка» ММВБ – банк «Национальный клиринговый центр» (НКЦ) – постепенно станет объектом стратегического вложения капитала биржи. Учитывая наши амбиции по созданию на его базе системы централизованного клиринга для биржевых рынков ММВБ, то есть превращения его в центральную сторону по всем сделкам не только на валютном, но и на рынке ценных бумаг, капитал порядка 3 млрд руб. не покажется чрезмерным. Особенно если учесть необходимость выполнения обязательных банковских нормативов.

– Что даст увеличение суммы гарантий на НКЦ для участников рынка?

– Как вы знаете, в рамках выше указанного проекта впервые в практике финансового рынка в России будет внедрен механизм проведения торгов на валютном рынке с использованием центральной стороны по сделкам. Это означает, что заключение сделок по покупке и продаже валюты на единой торговой сессии будет осуществляться только после подтверждения НКЦ двух встречных заявок, поданных участниками торгов, разумеется, при совпадении условий этих заявок по цене и объему. При таких условиях НКЦ становится контрагентом для каждого из участников торгов и может нести ответственность за неисполнение обязательств по сделке со стороны недобросовестного участника.

На основании рекомендаций Базельского банка международных расчетов капитал клиринговой организации должен покрывать курсовой риск по операциям самого крупного участника, а лучше – двух-трех участников клиринга. По итогам 2006 года на трех крупнейших участников валютных торгов приходилось до $3 млрд в день. Текущий капитал НКЦ (235 млн руб.) достаточен, по нашим расчета м, для покрытия курсовой разницы с $600 млн. Как видите, этого недостаточно. Поэтому ММВБ решила предоставить гарантии НКЦ в размере 2,6 млрд руб., что позволит увеличить покрытие до $8 млрд.

– Неужели централизованный клиринг играет в повышении качества биржевых торгов такую ключевую роль?

– Определяющую. Например, когда говорят, что западные участники рынка не хотят брать на себя риски российской расчетно-депозитарной и клиринговых систем, то это неправда. Западные кастодианы готовы брать риски российских депозитариев. А вот проблема отсутствия централизованного клиринга начинает сказываться на развитии рынка. Сейчас правила такие: вноси под свои сделки стопроцентное обеспечение деньгами либо ценными бумагами и торгуй как хочешь. В этой конфигурации профучастники получают расчеты по своим сделкам сегодняшним днем – так называемая система «Т + 0». А вот для западных игроков более привычна и удобна другая модель: низкие объемы предварительного депонирования, которые вно сятся в систему биржи накануне сделок, но вместо этого расчеты по сделкам происходят в следующие дни. По мере того как западные игроки приходят работать в Россию, мы начинаем искать условия совмещения этих двух моделей.

– Разве так много иностранцев желает купить российские активы на российской же бирже? Ведь они могут, не принимая никаких наших рисков, купить, например, ADR на российские акции на западных рынках?

– По итогам торгов за первый квартал 2007 года 27 % участников фондового рынка на ММВБ – иностранные клиенты российских компаний и банков. Да, участником рынка на ФБ ММВБ может быть только российский брокер, но мы видим поток денег, генерируемый нерезидентами. Я не могу называть их, но на мой прямой вопрос участникам рынка о наличии среди их клиентов американских пенсионных фондов я получаю утвердительный ответ. У нас они могут купить локальные акции, обходя ограничения на количество ADR, существующие на Западе.

– Как изменилась жизнь фондовой биржи по сле вы пол нения приказа ФСФР о прекращении торгов в 18.00?

– В феврале-марте мы провели консультации со всеми заинтересованными в этой проблематике сторонами, чтобы выяснить потребности участников торгов. По итогам этих консультаций стало ясно, что большинство участников рынка действительно хотят сократить вечернее время работы. Сейчас приоритеты изменились. В 2002 году многие были готовы работать по вечерам, сейчас все иначе. Проявилась позиция топ-менеджмента ведущих брокерских компаний: они заинтересованы в использовании вечернего времени для развития внебиржевого рынка. В этом стремлении нет ничего иррационального, на Западе все именно так и происходит. Так что нам приходится считаться с тем, что, собственно, за сохранение биржевой сессии никто особенно и не высказался.

Через два месяца после обявления этого приказа 26 марта прошло почти два мы действительно увидели, что объемы торгов сократились – где-то на 10–15 %. Убытки эти скорее виртуальные, так как в последн ее время общий объем торгов вырос достаточно существенно, так что потери из-за сокращения времени торгов мы скоро компенсируем.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Александр Иванович Потемкин.

Родился 22 сентября 1956 года. Окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. С 1982 по 1991 год работал во Внешэкономбанке СССР и Госбанке СССР. Руководил отделом валютных аукционов ВЭБа, а также занимал пост директора Валютной биржи Госбанка СССР (позднее ММВБ). С декабря 1991 по ноябрь 1998 года работал в Центральном банке РФ. В 1996–1998 годах занимал должность замести теля председателя и являлся членом совета директоров ЦБ. В 1993–1999 годах занимал должность председателя биржевого совета ММВБ. С 1999 по 2000 год работал советником правления Внешторгбанка. В 2000 го ду стал первым заместителем председателя правления банка МФК. После проведения консолидации бизнеса Росбанка и банка МФК с июля 2002 года назначен заместителем председателя правления Рос банка. На этом посту курировал вопросы корпоративного финансирования, взаимоотношения с финансовыми институтами и организации доверительного управления. В апреле 2003 года назначен на должность генерального директора ММВБ. С 30 сентября 2005 года – президент ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа». Женат, имеет троих детей.

COMPANY PROFILE.

Московская межбанковская валютная биржа.

ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа» (ММВБ) было основано в 1992 году Банком России и рядом российских коммерческих банков. В 1993 году началось прове дение торгов государственными краткосрочными облигациями (ГКО). В 1996 году была учреждена небанковская кредитная организация ЗАО «Ра счетная палата ММВБ» для организации денежных расчетов между участниками торгов. На основе ММВБ и региональных валютных бирж создана общенациональная биржевая система для проведения единых торгов по ценным бумагам и другим финансовым инструментам. В этом же году начались торги валютными фьючерсами на доллар США. В 1997 году ММВБ и Банк России учредили некоммерческое партнерство «Национальный депозитарный центр» для обеспечения расчетов по ценным бумагам. В этом же году начались торги акциями российских эмитентов. В 1998 году Банк России начал проведение на валютном рынке ММВБ специальных торговых сессий, а в следующем году на ММВБ была введена единая торговая сессия по доллару США. В 1999 году на бирже заработал рынок корпоративных рублевых облигаций. В 2003 году было учреждено ЗАО «Фондовая биржа ММВБ». С 2005 года на бирже начались торги по акциям, кор поративным и муниципальным облигациям, торговавшимися ранее на ММВБ. В 2007 году Все мирная федерация бирж утвердила ММВБ в качестве аффилированного члена. По итогам 2006 года суммарный объем торгов на всех рынках группы ММВБ составил 52,04 трлн руб., что в два раза превышает уровень предыдущего года (26,7 трлн руб.). Общий объем сделок с иностранными валютами составил 25,89 трлн руб., что в 1,5 раза превышает результат 2005 года (16,79 трлн руб.). Объем сделок на ФБ ММВБ с негосударственными ценными бумагами вырос в 2,3 раза и достиг 20,38 трлн руб.

ХРОНИКА.

25 октября 2006 года фондовая биржа ММВБ объявила о пла нах расчета новых индексов: трех отраслевых и трех капитализационных.

5 декабря рыночная стоимость акций на хранении в Национальном депозитарном центре (НДЦ, расчетный депозитарий ММВБ) превысила 1 трлн руб. 31 января 2007 года совет директоров биржи принял решение о создании секции срочного рынка.

В марте биржа о бъявила о введении новой модели торгов и расчетов: без обязательного стопроцентного депонирования денег и ценных бумаг и с клирингом сразу после заключения сделки.

27 марта НДЦ заключил соглашение о сотрудничестве с международной компанией Euroclear в области расчетов и клиринга по ценным бумагам. 12 и 19 апреля торги на ММВБ приостанавливались из-за технических проблем. 24 мая «Еврофинанс Моснарбанк» объявил о выходе из капитала ММВБ и передаче 6,26 % акций своей дочерней структуре «Еврофинанс Капитал». 19 июля на посту председателя совета директоров НДЦ зампреда Банка России Константина Корищенко сменил член правления Внешэкономбанка Сергей Лыков. 23 июля биржа начала расчет индекса паев инвестиционных фондов. 8 августа у главы ФСФР Владимира Миловидова прошла встреча представителей НДЦ и ДКК (Депозитарно-клиринговая компания, расчетный депозитарий биржи РТС). Стороны договорились найти компромисс в длящейся с 2004 года борьбе за право создания Центрального депозитария.

8 августа группа ММВБ опубликовала отчетность за 2006 год: доходы выросли на 86 % до 5,76 млрд руб., прибыль – в 2,2 раза до 2,4 млрд руб. Стоимость группы оценена в $1,4–2 млрд.

5 сентября ММВБ посетил премьер-министр Михаил Фрадков. Это стало первым визитом чиновника такого ранга на биржу с 1994 года и первой встречей премьера с участниками рынка.

Елена Гостева

Коммерсантъ № 88 (3664) от 24.05.2007

22. Михаил Прохоров: я не люблю заниматься эволюцией, я люблю революции.

В конце января 2007 года совладельцы «Интерроса» и «Норильского никеля» Михаил Прохоров и Владимир Потанин объявили о разделе бизнеса. Господин Потанин получает контроль в «Норникеле», господин Прохоров – энергоактивы. Остальное будет поделено пополам. Почему раздел именно такой, в первом интервью после объявления о нем рассказал гендиректор «Норникеля» Михаил Прохоров.

– Если говорить о «сухом остатке» от объявления о разделе активов вами и вашим партнером – кто именно решил, что вы продаете «Норникель» Владимиру Потанину, а не наоборот?

– Я решил. Отвечу почему. В «Норникеле» уже не будет кратного роста стоимости. Компания вошла в эволюционный путь развития. Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится. Поэтому продаю я.

– В 2001 году вы в интервью Ъ говорили о том, что хотите через пять лет стать CEO мирового уровня в компании мирового уровня. Что получилось и что не получилось?

– Да все получилось. Вначале, в 2001 году, это была большая закрытая региональная компания. Что сделано? Капи тализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий. Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод, своя ТЭЦ и ГЭС. Сейчас цена энергии у всех будет расти, у «Норникеля» себестоимость ее производства п онятна на 25–30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей – Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути. Себестои мость перевозок также понятна на 20–25 лет вперед. Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии – и по никелю, и по палладию. Раньше 80 % нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95 % продаем напрямую конечным потребителям. Из-за этого в том числе и выросли цены на рынке. Корпоратив ная структура: произошло изменение модели управления. Рань ше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях. Международная экспансия: были успешные сделки – по Stillwater, OM Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields.

– То есть в компании нет никаких проблем, все удалось, вы – CEO мирового уровня?

– Проблема одна. Весь м ир сейчас развивается слияниями и поглощениями. Но у нас пока не принято считать, что контрольный пакет в компании может быть менее 51 % акций. Глобальные компании управляются меньшими пакетами – 10–25 %. На пример, в мире происходит слияние CVRD с Inco, Xtrata с Falconbridge – это развитие. А у нас есть только кэш, который мы должны очень аккуратно использовать. В результате мы в «Норникеле» знаем, с кем можно было бы слиться, но нет возможности размывать контрольный пакет.

– Поясните, пожалуйста, что значит «нет возможности»? Это запрещено? Кем?

– Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу – еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.

– То есть вам запрещает сделки общественное мнение? Что такое «общественное мнение», как с ним общаетесь – смотрите дайджесты газет, соцопросы?

– Да нет. Остановите человека на улице и спросите – российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.

В 2006 году, казалось, уже появился положительный пример для рынка – сделка Алексея Мордашева с Arcelor. К сожалению, она сорвалась. Я переживал за коллегу, потому что войти даже неконтрольным пакетом в крупнейшую мировую компанию – это очень круто, и это многое бы могло изменить. Но сталелитейных комбинатов у нас несколько, а «Но рильский никель» – один, поэтому все сложнее. А ведь у нас есть и другие препятствия к международным сделкам. Во-первых, в мире очень мало активов, которые не девальвировали бы в слиянии стоимость активов акционеров «Норильского никеля» в связи с уникал ьностью наших руд. Во-вторых, сейчас рынок сильно переоценен – надо платить очень большие премии. Мы могли бы некоторые сделки на рынке слияний провести за кэш, но мы отказались – то, что они создавали дополнительную стоимость для акционеров «Норникеля», было не очевидно.

– А кто является выразителем, транслятором общественного мнения? Кто вам говорит: не надо?

– Конкретного человека нет. Но бизнесмен должен чув ст вовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде «Норильского никеля» на данный момент уход от контроля был бы неправильным. Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для «Норильского никеля», участвующего в таких сделках, не по дошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано.

– На кого вы оставите «Норильский никель»?

– У нас сильная команда, в этой части проблем не будет.

– Но вы готовите преемника н а посту гендиректора компании, знаете, кто он?

– Я думаю, что знаю.

– Что вам нужно закончить в должности гендиректора «Норильского никеля»?

– Это в основном проекты локального характера. Напри мер, строительство аэропорта. Еще один проект, который нужно завершить, – выделение энергокомпании из «Норникеля».

– Но это ваш проект, вы эту энергокомпанию выделяете в качестве актива, который перейдет в вашу управляющую компанию?

– Я ее выделяю для акционеров «Норильского никеля».

– А контролирующим ее владельцем в итоге будете вы?

– Время покажет. Надеюсь, что да.

– Почему в качестве объекта будущего бизнеса вы выбрали именно энергетику?

– Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стои мость 20–30 % в год. Возьмите «Норильский никель». Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млр д, при этом из компании выделено «Полюс Золото» стоимостью $10 млрд.

Энергокомпания, которую мы начали создавать на базе «Норильского никеля» и некоторых приобретенных активов, думаю, тоже будет стоить не менее $10 млрд – без потери стоимости акций «Норникеля». Подсчитайте суммарный рост.

Поэтому – энергетика. Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них – энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. «Азиатский мультипликатор» прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1 % в год – это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20–25 лет, и она не готова к этому.

Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии – ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы – регулирова ние пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса – вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.

– Вы рассказываете о водородной энергетике так, будто она существует, в то время как принято считать, что это перспектива…

– Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема – электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65 % стоимости топливного элемента в водородной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20–25 %. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгор ания или батарейки – в эти области мы заходить не планируем.

А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия – энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную.

– «Энергобезопасность», «энергетическая держава» – это сверх-политизированные термины. Значит ли это, что у вас есть политические амбиции?

– Нет, меня интересует только бизнес. Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурентных преимуществ нашей страны.

– Как будет построена ваша энергокомпания?

– Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО «ЕЭС России». У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов – их КПД достигает 90 %, а любая газовая турбина дает всего лишь 50–55 %. Еще один важный момент – топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы пока дорогостоящие топливные элементы попадали в реальную жизнь.

– Без сочетания с обычной энергетикой водородная может работать?

– Может, но они идеально дополняют друг друга. Водород ные технологии в перспективе займут до 20 % мирового энергобаланса – именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.

Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять – на это необходимо потратить несколько лет.

– Сколько уже вложено в этот проект?

– Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн – и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта. Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру.

– Что будет с остальными активами «Интерроса»?

– Мы, когда созреем, обязательно объявим, как мы поделим активы. Я изучаю все проекты, которые есть в группе, на это нужно время. Раньше я занимался «Норильским никелем» и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались «Интерросом».

– На прошлой неделе сообщалось о передаче вам «Полюс Золота» – это правда?

– Не знаю, что там сообщалось. Я чита ю только «Ком мерсантъ» и «Советский спорт». Предваряя вопросы – есть набор активов, и мы сразу дадим исчерпывающий набор информации, что кому отойдет, когда пройдет время.

– Как вообще будет происходить раздел активов группы «Интеррос» между вами и Владимиром Потаниным?

– Это внутренняя операция. Есть согласованная сторонами непубличная методика, по ней и пойдем. Есть еще время спокойно посмотреть, посидеть, поговорить…

– Что вы точно знаете о разделе активов сейчас?

– Ничего.

– Вы продолжите совместный бизнес с Потаниным в каких-то направлениях?

– Почему нет? С Владимиром Потаниным мы просто по-разному видим управленческие проблемы. Если посмотреть на «Интеррос» пять лет назад, он почти полностью ассоциировался с «Норильским никелем». Сейчас есть «Полюс», «Проф-Ме диа», «Открытые инвестиции». И это нормально, когда партнеры по-разному видят направления. Там, где у нас совпадают интересы, мы будем предлагать друг другу участвовать как со инвесторы. Могут быть и другие партнеры, разные доли.

Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса.

– А теперь вы будете как Владимир Потанин?

– Мне нравится работать CEO. Но я в определенный мо мент спросил себя – а хочу ли я через 15 лет быть CEO? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому «Норильский никель» приучил – ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых проектов на CEO в России не видно.

– А в мире компания «на CEO» есть?

– Я считаю, что сила российских бизнесменов проявляется в своей среде. Пока ты можешь создать большую стоимость в своей стране, нечего лезть за границу. Я отлично понимаю, что, став CEO крупной мировой компании, я буду какое-то время уступать западному CEO. Кроме того, в России я вижу гораздо больше возможностей, чем на Западе.

– На сколько лет рассчитан водородный проект?

– Пять-семь лет. Начало будет в 2008 году.

– А что потом? Где-то еще в российской экономике вы видите кратный рост стоимости бизнеса?

– Конечно. И обязательно покажу вам при создании компании. Только это все менее интересно и более традиционно. Многие считают, что в России все, что интересно для бизнеса, уже поделено – нефть, газ. Но мы же свою страну еще даже не начинали развивать. Она абсолютно не освоена, у нас везде медвежий угол, кроме Москвы и Подмосковья.

У меня нет проблемы в подборе проектов в России. Есть проблема в их организации. Моя управляющая компания будет заниматься только бизнесом с капитал изацией более $1 млрд. Меньше мне неинтересно. Все компании в рамках проектов будут рыночными и будут торговаться на бирже. Управление ими будет вестись значительными пакетами – от 25 % и выше.

Малый и средний бизнес я понимаю реально плохо, хотя люди, которые им занимаются, составляют основу общества. Я же умею управлять только большими системами. Работая в «Норильском никеле», я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электроэнергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, социальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем – а именно на них создается стоимость. При этом, на мой взгляд, большинство крупных управляющих компаний сегодня чрезмерно политизированы. Традиционные бизнесмены превратились если не в политиков, то уж точно в общественных деятелей. А я – нет, и в этом мое конкурентное преимущество.

– Однако мало кому в России удалось создать неполитизиро ванный бизнес стоимостью несколько миллиардов долларов. Вы считаете, что способны на это?

– Вы, видимо, о взаимоотношениях государства и бизнеса? На мой взгляд, в нашей стране эта тема во многом надуманна, хотя, конечно, и имеет свою предысторию. В всех странах отношения государства и бизнеса не являются безоблачными. И если возникает политическая надобность, государство везде действует крайне жестко. Возьмем США – там власть взяла и разрушила одного из крупнейших мировых аудиторов – Arthur Andersen – в полгода. Что, другие аудиторы не делали того же самого, что делали в Arthur Andersen? Конечно, делали. Просто Arthur Andersen случайно оказалась аудитором Enron. А поскольку возникла угроза для фондового рынка в целом, надо было показать жесткую регулирующую руку государства. Вот вам пример из одной из самых демократических стран мира.

Тем не менее тут нет особенных сложностей. Государство определяет стратегию. Задача бизнеса в том, что он должен участвовать как самая ак тивная сила в выработке решений по стратегии. А когда все решения выработаны, то должен в этих направлениях и работать. Но наш бизнес – и это его беда, а не вина – зачастую к этому не готов.

– Кто гарантирует адекватность выбора стратегии государства, чиновники которого, вообще говоря, не занимаются бизнесом?

– Государство – это не только чиновники, но и граждане, и бизнес.

– Но то государство, которое ставит задачи, – это правительство, администрация президента, региональные власти, но никак не граждане.

– Но забора-то нет? Есть связи между реальными лицами: властной элитой, бизнес-элитой и даже рядовыми гражданами, которые взяли и перекрыли дорогу, по которой все ездят.

Если у бизнесмена есть концептуальная идея, нет проблем донести ее до власти. Когда я, возглавляя «Норильский никель», подходил с нормальными системными проектами к власти, я всегда встречал ее поддержку. В качестве примера можно привести и водородную энергетику, и проекты по ме ди в Читинской области. Мы там взяли месторождения, отбурили их, сделали аудит, отработали крупный инвестиционный проект и показали власти. Вот рабочие места, вот доходы, вот усиление российской позиции на границе с Китаем. И все – вообще проблем нет! Пришли, инвесткомитет рассмотрел заявку, мы выслушали замечания, доказали, где правы, где не правы, – и получили большие деньги на инфраструктуру.

Если занимаешься бизнесом, им и занимайся, только ставь вопросы, интересные государству. Зачастую ведь ставят вопросы из 90-х – «надо поделить какой-то актив», ну и так далее. Соответственно, не надо удивляться, что тебя не понимают.

У нас в стране закончился этап стабилизации и начался этап развития. Для этого развития и надо приносить интересные государству проекты – и бизнес это должен делать в первую очередь. А сейчас количество проектов, интересных государству, крайне ограниченно. Бизнес должен лучше других понимать, какие конкурентные преимущества есть у нашей страны. Если он этого не понимает, он не может рассчитывать на содействие государства.

– То есть идите к государству, а иначе государство придет к вам?

– Это неважно. Имеет значение лишь то, что государство, бизнес и граждане взаимосвязаны. Есть поговорка – народ получает то государство, которое заслуживает. То же относится и к бизнесу. Если он не понимает текущих задач, к нему и приходит государство.

– То есть проблема Михаила Ходорковского заключалась в том, что он не приносил интересных проектов? Вы правда думаете, что пара сотен крупных госчиновников лучше вас понимают, как вести бизнес?

– Знаете, как я проверяю свои идеи? Я иду к рабочим и пытаюсь на пальцах им объяснить. Если они меня понимают, тогда идея правильная. Это касается и развития компании, и мирового лидерства. Надо уметь объяснить свою мысль кому угодно. Бывают плодородные почвы, а кое-где цветочкам приходится пробиваться сквозь асфальт. Бизнес должен уметь пробивать свою идею сквозь асфальт.

– А у государства не должно быть своих идей?

– Это дорога с двусторонним движением. Совершенно необязательно, что бизнес сам придумывает. Я не считаю, что у власти находятся некомпетентные и глупые люди. У нас сейчас гораздо более компетентное правительство, чем 15 лет назад. Но каждый должен заниматься своим делом. Нельзя быть одной ногой в бизнесе, а другой – в политике. Чудес не бывает. Хочешь быть бизнесменом – занимайся бизнесом. Хочешь быть политиком – продавай бизнес.

– Но почему тогда в мире эта практика существует?

– Просто в западных странах существует цивилизованный институт лоббистов. Вы где-нибудь видели, чтобы CEO крупной компании делал политические заявления? Никогда такого не было. У него для этого есть бывшие сенаторы и губернаторы.

– Может ли государство стать новым партнером Вла димира Потанина в «Норильском никеле»?

– «Норильский никель» – сложный актив для государства. При этом я убежден, что государству вообще все равно, какая форма собственности у предприятия, – главное, чтобы оно приносило доход и развивалось. Государство получит с этого налоги, рабочие места и так далее. Если посмотреть развитые государства, в них в госсобственности обычно оказывалось то, что не приносило доходов – проблемные активы. Когда бизнес поднимался, государство его продавало. Ну и, конечно, важен контроль над инфраструктурными монополистами. Но продукция «Норильского никеля», кроме, разве что, меди, не является принципиально важной для экономики – мы работаем на экспорт.

– Но такие же экспортно-ориентированные нефтегазо вые активы государство покупает…

– В сырьевом цикле экономики это нормально. Когда цены на нефть будут падать, пойдет обратный процесс.

– Занятная картина: государство покупает на пике конъюнктуры компании по высокой цене и продает тогда, когда стоимость падает. Что-то в этом не так, не находите?

– В нашей стране, с ее молодой рыночной экономикой, по-всякому бывает.

– И в этом нет ничего неестественного?

– У нас есть проблема – низкий добавленный продукт. В такой ситуации фетиш обладания сырьевыми компаниями очень вы сок – и для государства тоже. Будем делать добавленный продукт, ситуация изменится.

– То есть все объяснимо, все устроится, у вас нет повода ни для опасений, ни для критики государства?

– Я привык начинать с себя. Свои проблемы я решаю сам. Если меня кто-то не понимает, проблема во мне: надо все делать так, чтобы поняли.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Михаил Дмитриевич Прохоров.

Родился 3 мая 1965 года в Москве. В 1989 году с отличием окончил Московский финансовый институт и поступил на работу в Международный банк экономического сотрудничества. С 1992 го да работал в структурах Владимира Потанина: АКБ «Международ ная финансовая компания» (председатель правления), ОНЭКСИМбанк (председатель правления, президент), НК СИДАНКО (член совета директоров). В ноябре 20 00 года назначен президентом Росбанка. С июля 2001 года – гендиректор, председатель правления ГМК «Норильский никель» (владеет 25,5 % акций). В марте 2006 года возглавил совет директоров ОАО «Полюс Золото» (владеет 28,3 % акций). Возглавляет благотворительный Фонд Михаила Про хорова, входит в высший совет общества «Спортивная Россия». По данным СМИ, ежегодно тратит несколько миллионов долларов на поддержку хоккейного и футбольного клубов ЦСКА. 31 января 2007 года объявлено о его выходе из совместного с Владимиром Потаниным бизнеса. Российская версия журнала Forbes оценивает его состояние в $7,6 млрд (10-е место), международная – $6,4 млрд (89-е место). Награжден орденом Дружбы.

COMPANY PROFILE.

ГМК «Норильский никель».

Производитель цветных и драгметаллов «Норильский никель» создан в 1989 году на основе построенных в 1935–1940 го дах Норильского комбината, «Печенганикеля» и «Североникеля». В ноябре 1995 года 38 % акций через залоговый аукцион получил ОНЭКСИМбанк. В настоящее время основными собственниками ГМК являются Михаил Прохоров и Владимир Пота нин, контролирующие по 25,5 % акций. Главными добывающими подразделениями компании являются Заполярный филиал на Таймыре и Кольская ГМК. В структуру также входит крупнейший российский производитель золота ОАО «Полюс Золото» и ряд вспомогательных перерабатывающих и электроэнергетических активов. Для экспорта созданы компании Norilsk Nickel Europe, Norilsk Nickel USA и Norilsk Nickel Asia. На долю «Нор никеля» приходится более 18 % мирового производства никеля (244 тыс. тонн в 2006 году), 2,5 % меди (425 тыс. тонн), почти 50 % палладия (98,4 тонн) и 13 % платины (23,4 тонн). Чистая прибыль по МСФО в 2005 году составила $2,352 млрд, выручка от реализации металлов – $7,169 млрд. По результатам шести месяцев 2006 года – $2,367 млрд и $4,191 млрд соответственно.

ХРОНИКА.

9 ноября 2006 года Росбанк стал номинальным держа телем 29,33 % акций «Нор никеля». 20 ноября «Норникель» объявил о покупке никелевых активов американской OM Group Inc. за $408 млн.

31 января 2007 года Владимир Потанин и Михаил Прохоров объявили о разделе бизнеса. Планировалось, что господин Про хоров получит все энергоактивы «Интерроса» и деньги за долю в «Норникеле» (25,5 %). Остальные активы, в том числе «Полюс Золото» (по 28,3 % у каждого), будут поделены пополам.

10 марта «Норникель» за $3 млрд выкупил допэмиссию ОГК-3, увеличив долю до 46,2 %. 12 марта ОАО ФСК приняло решение продать «Норникелю» электросетевое имущество на Таймыре на 2,4 млрд руб.

16 марта совет директоров «Норникеля» принял отставку Михаила Прохорова с поста гендиректора.

3 апреля в должность гендиректора «Норникеля» вступил Денис Морозов, бывший ранее заместителем Михаила Прохорова.

14 мая гендиректор «Полюс Золота» Евгений Иванов покинул свой пост и возглавил ОАО «Полюс Геологоразведка».

16 мая совет директоров «Норникеля» принял решение о выделении энергоактивов ГМК в независимую компанию.

25 мая совет директоров РАО ЕЭС одобрил создание в рамках реформы трех холдингов для обмена активами с миноритариями. Один из холдингов создал «Норникель», владеющий 3,52 % РАО.

29 мая гендиректором «Полюс Золота» назначен глава бизнес-проектов по горнодобыче «Интерроса» Павел Скитович.

31 мая Михаил Прохоров объявил о создании инвестфонда «Группа ОНЭКСИМ» стоимостью более $17 млрд, в который вошли 22 % «Норникеля», 22 % «Полюс Золота» и 50 % «Интерроса».

28 июня на годовом собрании «Норникеля» акционеры не включили Михаила Прохорова в совет директоров. Известно, однако, что он все же планирует вернуться в совет директоров с тем, чтобы лично наблюдать за разделом компании. 6 августа «Норникель» реализовал оферту на выкуп акций ОГК-3 и увеличил долю с 46,6 % до 53,8 % за 15,5 млрд руб.

14 августа «Норникель» купил 97,75 % канадской LionOre за $6,46 млрд. 6 сентября «Н орникель» купил у РАО ЕЭС за 23,85 млрд руб. 11 % ОГК-3, увеличив свою долю до 64,8 %.

9 сентября стало известно, что Михаил Прохоров за $1,4 млрд купил на рынке около 3 % акций ГМК, увеличив свою долю до 29 %.

13 сентября совет директоров ГМК включил Михаила Прохорова в список кандидатов в новый состав совета.

25 сентября совет директоров «Норникеля» назначил на 14 декабря собрание акционеров по вопросу о выделении в самостоятельную компанию своих энергоактивов.

12 октября Михаил Прохоров отказался от вхождения в совет директоров «Норникеля» и инициировал раздел 8 % акций компании, которыми владеет совместно с господином Потаниным.

16 октября Михаил Прохоров возглавил совет директоров «Полюс Золота», гендиректором компании вновь стал Евгений Иванов.

Д. Бутрин, Р. Ямбаева

Коммерсантъ № 26 (3602) от 19.02.2007

23. Андрей Раппопорт: у ФСК есть хорошие шансы занять место РАО ЕЭС н а рынке ценных бумаг.

В конце 2006 года совет директоров ОАО «Федеральная сетевая компания» (ФСК) утвердил инвестиционную программу компании на 2007 год, которая в 2,5 раза превысит вложения 2006 года. ФСК резко наращивает инвестиции накануне своего выделения из РАО «ЕЭС России». О том, как будет реформирована ФСК и о дальнейшей судьбе ЗАО «Интер РАО ЕЭС», рассказывает председатель правления ФСК, глава со вета директоров ЗА О и член правления РАО ЕЭС Андрей Раппопорт.

– В 2007 году ФСК исполняется пять лет. Что было сделано за эти годы?

– Основная задача, которую мы решали все эти годы, – это собственно создание ФСК. До реформы РАО ЕЭС представляло собой холдинг, владевший пакетами акций АО-энерго, федеральных электростанций и магистральными сетями. Потом магистральные сети, принадлежавшие непосредственно РАО, выделили в специальную компанию, так получилась отдельная стопроцентная «доч ка» – Федеральная сетевая компания. Однако это только кажется, что сети просто были переведены из одного места в другое и больше ничего не произошло. На самом деле нам пришлось структурировать работу, подбирать персонал, вводить единую систему управления сетями. Мы также сформировали единую национальную сеть, взяв в пользование магистральные сети, входившие ранее в АО-энерго. Сегодня мы управляем крупнейшим в мире сетевым комплексом 220–1150 кВт.

Сейчас мы подходим к управлению ФСК как к классическому бизнес-проекту с эффективностью доходности на капитал, а не просто с полезным отпуском электроэнергии. Единственный вопрос, который нам осталось решить, – выделение ФСК из РАО ЕЭС. После этого ФСК станет публичной компанией, акциями которой будут владеть миноритарные акционеры РАО ЕЭС и государство.

– Федеральная сетевая компания уже год управляет распределительными сетями. Что изменилось в распределительных сетевых компаниях?

– 2006 год стал первым годом, когда ра спределительные сетевые компании работали самостоятельно и имели собственные тарифы. 2006 год показал, что распределение электроэнергии при должном уровне управления является хорошим бизнесом и может быть привлекательным для инвесторов. Капитализация компаний, находящихся под управлением ФСК, в период с декабря 2005 года по декабрь 2006 года выросла почти в три раза. Объем инвестиций в распредсети увеличен в 2,3 ра за – с 23,3 млрд руб. до 53,8 млрд руб., а по отдельным компаниям в три-четыре раза. Мы значительно лучше подготовились к зиме, чем в 2005 году. Особенно это заметно по кубанской и ленинградской энергосистемам, которые имели в 2005 году проблемы с получением паспортов готовности к зиме.

– Вы сказали, что ФСК станет публичной компанией. А для чего нужна публичность?

– Быть полноценной акционерной компанией – это прежде всего рост капитализации и свобода действий по привлечению средств на инвестиции. Заметьте, что РАО ЕЭС почти государственная компания, но ее а кции всегда котировались. И когда рынок был плохим, и когда хорошим. Во все времена акции РАО пользовались спросом. После того как материнская компания перестанет существовать, у акций ФСК есть хорошие шансы занять место акций РАО на рынке ценных бумаг.

– Вы говорили, что государству не обязательно владеть 75 % акций ФСК. Почему?

– Лично мое мнение на этот счет таково – по большому счету, государству не обязательно иметь долю в ФСК. У него и так много способов регулирования деятельности ФСК, поскольку ФСК – монополист. Но сегодняшняя культура управления устроена так, что принято, чтобы в подобной нашей компании у государства был по крайней мере контрольный пакет. Поэтому я считаю, что 52 % акций ФСК у государства – это оптимальный вариант.

– Но ведь в законе четко прописано: у государства должно быть 75 % акций.

– Нет, там написано, что в последующем государство увеличивает долю до 75 % акций, то есть никто не обязал государство в какой-то срок выкупать 75 %. Если половина акций компании будет выпущена в рынок, это будет наиболее правильным развитием событий для ФСК.

– Именно в рынок, а как же стратегические инвесторы?

– Стратегический инвестор ФСК не нужен. Да и нет у нас такого стратегического инвестора, который мог бы вложиться в блокпакет ФСК. Нужно все акции выпустить на рынок и дать возможность фондам, портфельщикам, банкам купить эти акции. Потому что если у государства 75 % акций, а на рынке только 25 % акций, то такой пакет может быть разобран тремя-четырьмя крупными фондами. Если же объем акций на рынке будет порядка 48 % акций, то они будут доступны большему числу игроков.

– Когда же ФСК станет публичной компанией?

– Решение по этому поводу было принято на заседании правительства 30 ноября 2006 года. До 1 июля 2007 года должны быть приняты решения, необходимые для получения государством контрольных пакетов акций ФСК и ОАО СО – ЦДУ ЕЭС. До 1 июля 2008 года они должны быть реализованы. К июлю 2 008 года мы должны быть уже на рынке.

– А лично вы бы стали акционером ФСК?

– Да, конечно. Сейчас компания сильно недооценена, и уже понятно, что она вырастет в цене. Сейчас она стоит порядка $5 млрд, после того как государство внесет свою долю в уставный капитал и РАО добавит инвестиций, она вырастет еще не менее чем до $15 млрд. Надеюсь, что в конце концов ее капитализация достигнет уровня $25–30 млрд.

– Не слишком ли дорого при сегодняшнем состоянии магистральных сетей?

– Насчет состояния сетей вы не совсем правы. Что касается сетей ФСК, а это линии и подстанции 330 кВт, 500 кВт, 750 кВт и 1150 кВт, которые перешли к нам с баланса РАО ЕЭС, то они находятся в хорошем состоянии. А вот сети, доставшиеся нам от АО-энерго, действительно в тяжелом состоянии. В 2006 году мы серьезнейшим образом подошли к решению этой проблемы и реализовали ряд целевых программ по повышению надежности работы этих сетей. В них было вложено порядка 2,5 млрд руб. В инвестиционно й программе 2007 года на инвестиции в сети МСК предусмотрено уже более 15,8 млрд руб.

– Сколько нужно денег для восстановления сетевого хозяйства?

– На момент формирования пятилетней инвестиционной программы всего холдинга РАО ЕЭС потребность в инвестициях в сети – и магистральные, и распределительные – оценивалась в более чем 1 трлн руб. Но в процессе диалога с регионами, который инициировала и ведет ФСК, выясняется, что эта цифра закрывает не все потребности в развитии сетевого хозяйства.

Поэтому, скорее всего, она будет скорректирована в большую сторону. Инвести ционная программа ФСК на 2007–2009 годы сейчас одобрена в размере 327 млрд руб. По оценкам экспертов, этого достаточно, чтобы решить насущные проблемы развития сети и затормозить тенденции старения. А вот для серьезного технологического прорыва в сетевом комплексе, для выведения его на новый уровень необходимо сохранять такой объем инвестиций еще лет пять.

– Где же вы будете брать такие огромн ые средства?

– Если говорить о ФСК, то из нашей собственной выручки плюс заимствования, которые будут недорогими для нас. ФСК занимает сегодня дешевле всех энергокомпаний – чуть более чем под 7 % годовых. Плюс бюджетные средства и средства от продажи генерирующих активов. Что касается распределительных сетевых компаний, то для них значительным источником инвестиций на развитие должна стать плата за технологическое присоединение, которая уже действует в 37 регионах. А после изменений в законодательство, которые мы надеемся получить до конца 2006 года, плата будет установлена для всех сетевых компаний. Кроме того, с 2008 года предполагается постепенный перевод сетевого комплекса на долгосрочные тарифы, основанные на норме доходности на задействованный капитал. Новая система тарифного регулирования откроет совсем другие перспективы для привлечения инвестиций в распределительные сети.

– Как вы смотрите на идею слияния ФСК и ОАО СО ЦДУ, которое отвечает за режимы поставки эл ектроэнергии?

– Во всем мире такие компании действуют вместе. Это не обязательно одно юридическое лицо, могут быть и другие формы. Объединение оператора единой национальной энергосети и системного оператора удобно с точки зрения наличия одного центра ответственности за надежность работы энергосистемы. Пока же ФСК – это компания по ремонту сетей, то есть мы ремонтирующие владельцы, но не управляющие. А между тем управление режимами, контроль над состоянием сетей, параметрами работы сети – все это взаимосвязанные процессы. Если я отвечаю за надежность, то должен это делать в полном объеме. Со стороны государства понимание вопроса объединения компаний есть. Если вы хотите мой прогноз – безусловно, две компании станут одной.

– Вы поддерживаете идею об ускорении выделения ФСК и СО ЦДУ из РАО ЕЭС?

– Ускорять уже поздно, мы реформу должны были еще два года назад закончить, теперь уже ни о каком ускорении говорить не приходится. Полгода плюс, полгода минус – не имеет зн ачения. Но по большому счету я считаю ускорение неоправданным. Потому что нам необходимо закончить процесс консолидации активов. Сейчас в ФСК переданы пакеты акций РАО в 42 магистральных сетевых компаниях. Предстоит передача остальных принадлежащих РАО ЕЭС пакетов. Кроме того, сегодня государство решило, что деньги от продажи активов РАО будут инвестировать в ФСК. Если мы к моменту начала продаж выйдем из состава материнской компании, то процесс передачи этих средств значительно усложнится. В любом случае дата окончания реорганизации РАО уже зафиксирована – 1 июля 2008 года.

– А каким вы видите будущее «Интер РАО»?

– Это предстоит решить акционерам компании (60 % акций принадлежит РАО ЕЭС, 40 % акций – «Росэнергоатому» – Ъ). Мы со своей стороны, как менеджмент «Интер РАО», разработали ряд вариантов и предложили их собственникам. Я думаю, что компания станет публичной, мы добавим к ней еще несколько россий ских и зарубежных активов и будем работать над тем, чтобы она ста ла серьезным игроком уже на мировом, а не только на россий ском рынке электроэнергии. Мне, как менеджеру, было бы интересно сделать из этой компании проект аналогичный, скажем, Е.On.

– Тем не менее самый масштабный на данный момент экспортный энергопроект, по поставкам электроэнергии в Китай, будет реализован за рамками «Интер РАО». Как куратор проекта могли бы вы рассказать о нем подробнее?

– Суть в том, что мы договорились с китайской стороной о поставках ей ежегодно до 60 млрд кВт/ч электроэнергии в район Пекина и Шеньяна в ближайшие 25–30 лет. Для того чтобы обеспечить эти поставки, нужно, по сути, построить генерации больше, чем вся энергетика Дальнего Востока. Сейчас мы находимся на стадии доработки предварительного технико-экономического обоснования проекта. По его завершении будет понятно, где будут размещены электростанции и на каком топливе они будут работать. Один из возможных вариантов – строительство угольных станций мощностью от 3 тыс. до 6 тыс. МВт, поско льку в этом регионе есть месторождения, принадлежащие Сибирской угольной энергетической компании, «Русскому углю», «Якутуглю».

– Почему речь не идет о развитии гидрогенерации, ведь на Дальнем Востоке у нее большой потенциал?

– В рамках предварительного технико-экономического обоснования мы рассматриваем и такой вариант. Но строительство гидроэлектростанции довольно продолжительно по времени, и я не уверен, что китайская сторона захочет ждать. Кроме того, гидростанции не работают в базовом режиме, они покрывают пики нагрузки, а у нас задача выйти на стабильные 60 млрд кВт/ч в год. Для ускорения строительства мы могли бы привлечь в том числе и китайцев, которые в состоянии построить угольную станцию на 300 МВт за 24 месяца, а на 600 МВт за 28 месяцев.

– Эти станции будут заведены в энергосистему России?

– Технологически это трудно реализуемо. Мощность станций может составить 5 тыс. МВт, а это вся установленная мощность хабаровской энергосистемы. В случае с боя наша система просто не выдержит нагрузки и развалится. Кроме того, такая гигантская передача не может осуществляться по линиям переменного тока, только по линиям постоянного, которых в нашей стране нет. Но при наличии внутреннего спроса мы будем прорабатывать и варианты выдачи электроэнергии российским потребителям. В любом случае какая-то связь с нашей энергосистемой будет при соблюдении надежности.

– А почему же электростанции будут строиться на территории?

– Это экономически выгодно. Этот проект должен стать мощным толчком для развития Дальнего Востока. Пока там спад энергопотребления и отток населения. Проект способен серьезно оживить строительную и угольную отрасли, машиностроение в регионе. Наконец, это дополнительные налоговые поступления в бюджеты. Это реальное оживление экономики Дальнего Востока.

– Какова стоимость строительства и кто будет его финансировать? Какая должна быть цена за 1 кВт/ч, чтобы проект был выгоден российской стороне?

– Если брать в ценах 2006 года, то цена должна быть не ниже пяти центов. Дальше она будет корректироваться с учетом топливной, инвестиционной, валютной и других составляющих. Стоимость проекта оценивается в сумму около $20 млрд. Возможный вариант финансирования – кредитование в банках, в том числе китайских, инвестиции со стороны государства и, возможно, поставщиков топлива.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Андрей Натанович Раппопорт.

Родился 22 июня 1963 года в украинском городе Новая Каховка в семье инженера-строителя. В 1989 году окончил Донецкий государственный университет по специальности «планирование народного хозяйства». С 1991 года – председатель правления Альфа-банка в Москве. В 1996 году – директор по экономике и финансам консорциума «Альфа-групп». С 1997 года занимал должность первого вице-президента объединенной компании «ЮКОС-Роспром». С 1998 года по 2004 годы – зампредправления РАО «ЕЭС России». С 2003 года председатель правления З АО «Интер РАО ЕЭС». С 2004 года – член правления РАО ЕЭС. С 2002 года председатель правления ОАО «Федеральная сетевая компания». Женат, двое детей.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Федеральная сетевая компания».

ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО ФСК ЕЭС) – оператор Единой национальной электрической сети. Создано 25 июня 2002 года в качестве стопроцентного дочернего общества ОАО РАО «ЕЭС России».

Устав ный капитал общества на данный момент составляет более 121 млрд руб. ФСК обеспечивает функционирование линий электропередачи напряжением 110–1150 кВт общей протяженностью около 150 тыс. км и 781 подстанции напряжением 110–1150 кВт общей трансформаторной мощностью более 300 тыс. МВА. Чис тая прибыль ФСК по РСБУ в 2005 году составила 1,9 млрд руб., выручка – 29,8 млрд руб.

ЗАО «Интер РАО ЕЭС» Компания-монополист экспорта-импорта электроэнергии РФ, создана в 1997 году. РАО «ЕЭС России» прин адлежит 60 % акций, 40 % акций владеет ФГУП «Росэнергоатом». «Интер РАО» экспортирует электроэнергию в пять стран СНГ, Китай, Монголию, Латвию, Финляндию, Литву и Норвегию. Импортирует из восьми стран СНГ. Владеет и управляет энергоактивами в Армении, Грузии, Молдавии, Таджикистане, Турции, Казахстане и России. Общий объем экспорта-импорта в 2005 году составил более 20 млрд кВт/ч. В 2005 году прибыль от продаж составила почти 2 млрд руб., выручка – 21,7 млрд руб.

ХРОНИКА.

В октябре 2006 года стало известно, что РАО ЕЭС планирует продать принадлежащие ей 60 % «Интер РАО».

8 декабре Счетная палата обвинила РАО ЕЭС в незаконной передаче «Интер РАО» монополии на экспорт-импорт электроэнергии.

22 декабря совет директоров ОАО «Федеральная сетевая компания» (ФСК) одобрил инвестпрограмму на 2007 год в размере 91,5 млрд руб.

9 февраля 2007 года совет директоров «Интер РАО» решил конс олидировать зарубежные и российские генерирующие активы, не вошедшие в состав ОГК и ТГК в рамках реформы РАО ЕЭС.

2 марта совет директоров РАО ЕЭС утвердил схему реорганизации, по которой доли энергохолдинга в ОГК и ТКГ будут переданы не только ФСК, но и другим компаниям. Решено увеличить уставный капитал ФСК на 60 млрд руб.

2 апреля «Интер РАО» увеличило уставный капитал с 60 млн руб. до 1,14 млрд руб. РАО ЕЭС и «Росэнергоатом» сохранили 60 % и 40 % акций соответственно. 6 августа РАО ЕЭС передало в уставный капитал ФСК акции восьми магистральных сетевых компаний (МСК).

16 апреля ОАО «Ленэнерго» объявило о планах проведения допэмиссии акций в пользу Санкт-Петербурга и снижения доли ФСК с 56 % до 50 % плюс одна акция. 13 сентября стало известно, что в рамках реорганизации РАО ЕЭС к ФСК будут присоединены 56 МСК и 7 межрегиональных магистральных сетевых компаний (ММСК). Доля государства в ФСК составит не менее 75 % плюс одна акция.

Екатерина Гришко вец

Коммерсантъ № 241 (3572) от 25.12.2006

24. Рустам Тарико: ориентир для «Русского стандарта» – Absolut.

Владелец «Русского стандарта» Рустам Тарико запустил одноименный водочный бренд относительно недавно – в 1998 году а сейчас эта марка занимает около 60 % российского рынка премиальной водки. Для сравнения: шведская Absolut существует с 1879 года (с 1979 года продается за пределами Швеции), а американская Smirnoff – официально с 1931 года. В том же кризисном 1998 году бизнесмен основал собственный банк, который сейчас занимает 12-е место в России по величине собственного капитала и сумме чистых активов, но часто подвергается критике из-за слишком высоких ставок по потребительским кредитам. Рустам Тарико не сдается и собирается бороться с иностранными банками на российском рынке, а с Absolut и Smirnoff – на мировом.

– Около двух лет наз ад вы начали продавать в США водку Imperia, а с апреля – «Русский стандарт». Почему решили завоевывать американский рынок?

– Давайте проанализируем глобальные бренды: две трети продаж Smirnoff приходятся на США, Канаду и Великобрита нию, а Absolut – вообще продукт одной страны, 70 %водки продается в Америке, в Европе лишь 15–20 %. А в России – на крупнейшем водочном рынке мира – никого из них практически не существует. Теперь представьте себе, что «Русский стандарт» будет продаваться в США такими же объемами, как в России. Мы станем единственным успешным игроком на двух главных рынках мира и будем лидировать по уровню глобальности. Причем понятно, что в Европе в трех-четырех странах мы тоже выиграем и, думаю, в Германии обгоним Smirnoff если не в 2007 году, то в 2008-м. Всего в 2007 году мы планируем продать 2,3 млн коробок водки, а в следующем – свыше 3 млн. Это сделает нас если не вторым, то третьим глобальным брендом после Smirnoff и Absolut.

– Почему вы уверены, что вам удастся стать крупным игроком в США?

– Во-первых, все иностранцы, особенно регулярные потребители водки, знают, что водка родилась в России. В глазах потребителя настоящая водка должна быть из России. Второй мо мент: сейчас на западном рынке нет известных водок из России. Есть маленькие бренды и есть Stolichnaya, которая производится в Латвии. Третий вопрос – деньги. Мы потратим на маркетинг в США $100 млн за пять лет – это достаточно крупная сумма даже для американского рынка, сопоставимая либо превышающая бюджеты Absolut и других крупных игроков. Эти три составляющие гарантируют нам высокую вероятность успеха.

– Вы уверены, что вложения в зарубежные рынки отобьются?

– Мы инвестируем только в бренды с высокой маржой. В Рос сии некоторые очень гордятся, что продают миллионы коробок, но игра у них – заранее на вылет. А при наличии высокой маржи и грамотной маркетинговой стратегии каждый доллар, инвестированный в проданную коробку, дает $10 капитализации. Так , например, $50 млн, инвестированные в реализацию миллиона коробок, дают $500 млн капитализации торговой мар ки. Глобальный бренд водки, который присутствует в Америке, России и на двух-трех европейских рынках, – это сразу $5–7 млрд капитализации. Поэтому я легко трачу деньги в США.

– В каких странах еще продается «Русский стандарт»?

– Сейчас мы работаем в 40 странах. Помимо США это Германия, Китай, Швейцария, Греция. Подписываем договор с дистрибутором в Великобритании, Франции, Италии. Зару бежные рынки растут очень быстро. Я думаю, что к концу 2007 года наши продажи в России и за рубежом сравняются. Самые большие достижения в Европе – в Германии, мы там выросли в 5 раз в 2006 году, а в этом увеличим продажи еще минимум втрое. Очень быстро развивается ситуация в Швейцарии, где Imperia стала самой модной премиум-водкой в лучших клубах и ресторанах Цюри ха, Санкт-Моритца и Женевы.

– Каков объем продаж «Русского стандарта» на мировых рынках?

– Точных цифр мы не раскрываем, могу только сказать, что всего вместе с российским рынком мы продали в 2006 году 1,4 млн ящиков, прогноз на 2007 год – 2,3 млн ящиков. Текущий рост продаж относительно того же периода 2006 года составляет 80 %. При этом в 2006 году в России мы выросли на 20 %, а на зарубежных рынках – более чем на 30 %. По результатам года мы ожидаем четырехкратный прирост продаж за рубежом.

– В 2005 году запуск в США вашей водочной марки Imperia прошел не слишком гладко. Почему?

– Американский рынок – самый большой и конкурентный рынок премиум-водки в мире. И я думаю, что Diageo и Pernod Ricard очень не нравится, что «Русский стандарт» пришел на этот рынок. Поэтому они делали все, чтобы мне было тяжело работать. Кроме того, в отличие от России в Америке закон запрещает производителям самим заниматься дистрибуцией. Дистрибуция водки очень консолидирована, и почти четверть рынка на федеральном уровне контролирует компания Southern Wine & Spirits. Я договорился, что эта компания будет импортировать Imperia в США через свою дочернюю структуру, но они не оправдали наших ожиданий. Я никак не мог предвидеть, что у такой большой и успешной компании «дочка»-импортер окажется неэффективной. Потом я договорился с Remy Cointreau, что мы продаем их продукцию в России, а они нашу – в США. Это для нас обычная практика. По такому же принципу мы объединились с другими нашими партнерами по России – Gruppo Campari и William Grant’s & Son. Мы продаем их продукцию в России, а они – нашу водку на мировых рынках. Они доверяют мне своих детей, а я им – своего ребенка. Такая работа очень надежна и стабильна, потому что мы как бы соревнуемся. Я успешно продаю их бренды в России, а они стараются успешно развивать мои бренды за рубежом.

– Как вы позиционируете свою водку на глобальном уровне?

– Для «Русского стандарта» ценовым ориентиром является Absolut. Если мы выходим на рынок с двумя брендами, то ставим «Русский стандарт ориджинал» чуть ниже Absol ut, а «Русский стандарт платинум» – чуть выше. Если с одним брендом, то обычно идем лоб в лоб с Absolut. Imperia – в одной ценовой категории с Grey Goose. В США, например, «Русский стандарт» стоит $20, Grey Goose и Imperia – по $30.

– А Stolichnaya вы вообще не учитываете?

– Этим брендом толком никто не занимается нигде, кроме США. Поэтому Stolichnaya мы принимаем в расчет только в Америке, но при этом все равно идем выше по цене.

– Вы пригласили главу российского представительства Bacardi-Martini Карло Радикати возглавить «Русский стандарт водка». Вас не смутило, что при нем Bacardi-Martini в 2002 году отказалась от работы с «Русским стандартом»?

– Карло очень силен прежде всего в маркетинге, в частности в строительстве и управлении премиум-брендами. То, что они нас оставили в 2002 году, никак не связано с Карло. Это было не его решение, а штаб-квартиры Bacardi-Martini. В какой-то мо мент они посчитали, что им больше не хочется слишком много платить рус скому дистрибутору. Это была очень большая ошибка Bacardi-Martini, потому что российский рынок рос и становился все дороже для обслуживания собственной дистрибуции. А у Bacardi-Martini был всего один бренд в стране – Martini Bianco, лошадка, на которой они все сидят. Поэтому для них работать со мной было выгоднее именно с точки зрения расходов – они платили мне меньше, чем потратили на собственную сбытовую сеть, которая в итоге обслуживает один бренд. Та же история с Diageo, с которыми мы расстались в 2005 году. К примеру, в Лондоне у них есть пять-шесть работающих брендов, а в России остался один Johnny Walker, Bailey’s потихоньку народу надоедает. Вот если бы у них было в России четыре-пять сильных брендов, имело бы смысл строить свою дистрибуторскую сеть. А де лать это ради одного бренда – очевидно неоправданно.

– Оцените последствия потери контракта с Diageo.

– Объемы продаж были большими, но на Diageo мы уже давно много не зарабатывали. И когда они в очередной раз начали предлагать пересмотр условий контракта, стало понятно, что возобновлять его не надо. В результате, хотя объем потерь был значительным, произошли две приятные вещи. У меня освободилось несколько категорий, например категория виски. И я под писал соглашение с Grant’s на гораздо более выгодных условиях, чем с Diageo. А также с Remy Cointreau. Прекрасно продается Cinzano. По объему продаж и прибыли мы полностью компенсировали уход Diageo в течение 8,5 месяцев. А по итогам 2006 года оборот «Руст Инк» составил $250 млн – на 12 %

больше, чем до расставания с Diageo. В 2007 году мы вырастем еще на 35 %.

– Как вы оцениваете запуск ЕГАИС и сопутствовавший этому алкогольный кризис?

– Я к ЕГАИС очень хорошо отношусь. Это красивая, здоровая, масштабная идея – контролировать все легальные поставки алкоголя в стране, и мне очень жаль, что некоторые люди, не разобравшись, так безапелляционно осудили эту систему. Что она никогда ни в какой стране вот так вот просто не зап устится, это тоже было понятно. И мы старались помочь государству, производили ввод данных вручную, чтобы продемонстрировать свою полную поддержку.

– А идея провести тендер на государственное управление «государственными» водочными марками «Столичная», «Московская» и другими, которыми сейчас управляет ФКП «Союз-плодоимпорт»?

– До сих пор неясно, будет ли какой-то тендер. Когда произойдет что-то более конкретное, я смогу вам прокомментировать. Вообще «Столичная» была бесспорным символом страны, в России по большому счету было всего два бренда – «Аэрофлот» и «Столичная». Что «Столичной» как бренда в нашей стране больше не существует – это факт.

– А если бы вам предложили управлять «Столичной»?

– Вот когда предложат, тогда и обсудим. Пока никто не предлагает.

– В 2006 году вы решили оспорить позиционирование Stolichnaya в США как истинно русской, ссылаясь на то, что она разливается в Латвии. Зачем вам это и когда будет следующее слушание?

– Процесс начнется в этом году. Суть наших претензий к Stolichnaya в том, что этот продукт не может называться русской водкой. Но говорить более конкретно я не могу, поскольку это может быть воспринято как попытка повлиять на решение суда.

– SPI недавно попыталась оспорить регистрацию товар ного знака «Русский стандарт» в Роспатенте. Что с этим процессом?

– Это полная ерунда. К попытке реально оспорить защиту нашего товарного знака действия SPI отношения не имеют. Это делается исключительно для того, чтобы газеты написали, не вникнув в суть вопроса. Звоните в Роспатент, вам подтвердят, что наш товарный знак стопроцентно защищен и весь шум был поднят на пустом месте. Но если кто-то просто хочет пошуметь, то у некоторых прежде возникал соблазн всерьез повоевать за наш знак.

– Вы имеете в виду споры с «Ливизом»?

– Да, подробности этого спора частично известны. Есть «Ли виз», который до 90 % дохода делал на розливе «Русского стандарта». Когда они поняли, что э тот доход потеряют, так как мы построили собственный завод, у них возникло наивное намерение отобрать у меня бренд. Но мы все-таки в хорошем государстве живем. Государство в этом очень быстро разобралось, если коротко.

– Насколько сейчас загружены мощности вашего завода в Петербурге?

– Мощность у нас там 3,6 млн дал, в 2007 году мы планируем там произвести 2,3 млн. Но, естественно, мы предусмотрели возможное увеличение и можем легко увеличить мощности до 6 млн дал.

– Не было мыслей запустить еще один бренд в России? Ведь наличие только одной марки в портфеле увеличивает риски…

– Возможность создания новых марок все время обсуждается как внутри компании, так и снаружи. Наверное, с точки зрения рисков это выгоднее. Но с точки зрения строительства брендов гораздо сложнее, потому что нужно будет строить не один бренд, а 5, к примеру, или 10. И потом, «Русский стандарт» для меня – это не просто водка или просто банк. Это определенная бизнес-философия. Поэтому мы всегда будем строить в первую очередь бренд-икону независимо от того, идет ли речь о водке, страховании или банке. И мы хотим, чтобы люди четко понимали, что за брендом стоят определенные ценности. Поэтому вся наша коммуникационная программа будет нацелена в основном на строительство универсального бренда.

– Как Virgin?

– Например. Но я иду своим путем. Я считаю, что «Русский стандарт» – более современное предложение рынку, чем Virgin, хотя бы потому, что мы позже начали. Ричард Брэнсон – очень успешный парень, и я отношусь к нему с большим уважением, но считаю, что он слишком много запустил проектов под брендом Virgin. Успешных всего несколько, а еще 20–30 где-то там болтается. Ему следовало быть осторожнее, а он говорит – да, о’кей, пусть будет бренд, допустим, «Virgin Свадьба» или «Virgin Поезда».

– Сколько может быть «Русских стандартов»?

– Мне интересен любой большой бизнес в потребительской сфере, который на сегодня отсутствует. Главное, что ка ждым направлением нужно аккуратно заниматься. В принципе все, что подходит под бизнес-концепцию «Русского стандарта», может быть запущено, хотя таких возможностей немного.

– Почему после водки появился проект банка?

– В стране не существовало банка, выдающего кредиты населению. Я должен был его создать.

– В последнее время деятельность банка «Русский стандарт» на рынке кредитования населения часто упоминается различными регуляторами рынка – Центробанком, ФАСом, Роспотребнадзором. Насколько это мешает бизнесу?

– Я не вижу ничего плохого, что государство детально контролирует этот бизнес. Дело в том, что мой банк – самый крупный оператор этого рынка. А внимание госорганов только подтверждает накопившиеся на нем проблемы. У Роспотребнадзора к нам сейчас никаких претензий нет. Но есть какие-то общественные организации, которые пытаются ввести в заблуждение нормальных людей и на этом заработать деньги. Мы с ними судимся и сможем доказать, что это очередные мо шенники.

– Когда общественность узнала размер эффективной ставки «Русского стандарта», все были под большим впечатлением…

– Большой размер эффективной ставки уже в прошлом. У нас сейчас одни из самых низких ставок по стране. Средняя эффективная ставка «Русского стандарта» сегодня составляет около 20 %, не содержит никаких дополнительных комиссий и плат. Ниже, может быть, только у Сбербанка, но он не выдает такие кредиты. При этом мы работаем в условиях свободной экономики, где все определяется спросом и предложением. И когда вы практически первым запускаете бизнес такого масштаба, то сталкиваетесь с большим количеством неизвестных элементов – степень риска, стоимость денег (кредит физ-лицу – это не кредит «Газпрому»), операционные расходы, инвестиции…

– У вас есть намерение когда-нибудь продать банковский бизнес?

– Я очень люблю свой банк. Потом мне очень нравится банковская деятельность сама по себе. И я считаю, что только сейчас наступает самое интерес ное время. Русских потребителей еще ждет много приятных продуктов в банковской сфере, про которые они даже не слышали. Но я не буду раскрывать всех секретов.

– Как вы относитесь к грядущему публичному раскрытию эффективной ставки по потребкредитам?

– Мы ее давно уже раскрываем публично. Вообще я считаю, что эффективная ставка – это такая больше раздутая спекулятивная тема. Ясно, что рынок станет более регулируемым и что конкуренция на нем будет еще выше.

– Как строится управление рисками банка?

– Единственное, что могу сказать: на хорошем современном уровне. Управление рисками было и до сих пор является одним из самых серьезных наших конкурентных преимуществ. Учитывая, что у нас очень большой объем и отлаженные технологии, мы можем себе позволить не брать рискованных клиентов. А другие вынуждены брать всех, поэтому рискуют больше, и доходность банков, которые идут за нами по объему потребкредитов, раз в десять меньше нашей. Поэтому я считаю, что у «Русск ого стандарта» ситуация с рисками отличная.

– В июле 2004 года розничное подразделение французского банка BNP Paribas – Cetelem – объявило о покупке 50 % банка «Русский стандарт». Однако сделка не состоялась, а францу зы обвинили вас в невыполнении своих обязательств. Что тогда случилось?

– Эта тема, к сожалению, закрыта конфиденциальным соглашением, и я не могу о ней говорить.

– К сожалению?

– Да, это была инициатива покупателя. У меня секретов нет, и я бы с удовольствием рассказал, потому что в газетах было много смешных спекуляций на эту тему. Могу лишь сказать, что это познавательная и очень интересная история. Тогда я думал не столько о себе, сколько о российском потребителе. Я думал, что благодаря той сделке российский потребитель получит гораздо больше современных банковских услуг – это была моя основная идея.

– В 2007 году французы решили самостоятельно развивать розницу на российском рынке. Но с тех пор о Cetelem ничего не слышно.

– Конечно, и долго еще не будет слышно, и не только о Cetelem, но и о других иностранцах.

– Почему?

– Я не верю, что иностранцы сейчас могут достичь какого-то успеха на нашем рынке розничного кредитования. Сложно себе представить французов где-нибудь под Екатеринбургом, собирающими десятитысячные в количественном выражении кредиты. Им надо нанять примерно 50 тыс. людей по всей стране, поставить технологий на сотни миллионов долларов, а еще пройти сотни согласований с местными органами власти и столкнуться с местными мошенниками. До сих пор ни один иностранец 50 тыс. русских не нанял. У иностранцев есть еще одно ограничение. Для того чтобы стать хотя бы сравнимой с нами организацией, им в течение одного-двух лет надо вложить не менее $500–800 млн. Но в головном офисе им никто не разрешит потратить $500 млн при резко снижающихся доходах от потребкредитования. Возврат на такие инвестиции займет не менее десяти лет. Максимум, что они могут себе позволить, – это покупать у же существующие банки. Благо даря сегодняшней прибыли покупаемых банков инвестиции иностранцев будут возвращаться через три-пять лет. А построить розничный банк с нуля – вряд ли это им под силу.

– Не хотите стать публичными?

– Люди делают IPO, когда им не хватает денег, у нас их достаточно. Мы прибыльная компания. А если становиться публичными, будут какие-то люди в наблюдательном совете сидеть, мне нужно будет перед ними отчитываться. Зачем мне это?

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Рустам Васильевич Тарико.

Родился 30 августа 1961 года в городе Мензелинск Татарской АССР. В 1979 году поступил в МИИТ (ныне Московский государственный университет путей сообщения). В 1988–1990 годах работал в турагентстве «Бизнес Тур», занимавшемся обслуживанием иностранцев в СССР. В 1990–1992 годах – консультант в российских представительствах итальянских компаний Ferrero Rocher и Martini & Rossi. В 1992 году зарегистрировал компанию «Руст» и п олучил эксклюзивное право на продажу Martini & Rossi в России. Позже расширил дистрибуторский бизнес за счет других брендов, запустил водочное производство и основал банк. В списке богатейших россиян, опубликованном журналом Forbes в 2007 году, занимает 19-е место с личным состоянием $5,5 млрд. Холост, двое детей.

COMPANY PROFILE.

Холдинг «Русский стандарт».

Холдинг «Русский стандарт», основанный Рустамом Тарико в 1992 году, включает дистрибуторскую компанию «Руст Инк.», водочный завод в Санкт-Петербурге и банк «Русский стандарт».

В начале 90-х «Русский стандарт» был известен как импортер элитного шоколада и алкоголя, например, ввозил Veuve Clicquot, Johnnie Walker, Bacardi, Bailey’s и Krug. В 1998 году Рустам Тарико запустил собственный водочный бренд – «Русский стандарт Original» (в 2001 году появился «Русский стандарт Platinum», в 2004 году – «Русский стандарт Imperia»). Объем продаж водки «Русский стандарт» в России и на 40 экспортных рынках составляет более 1,4 млн ящиков в год. В 2006 году оборот «Руст Инк.» составил $250 млн.

Банк «Русский стандарт» был основан в 1999 году. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2007 года занимал 12-е место среди российских банков по величине собственного капитала (23 млрд руб.) и по сумме чистых активов (187,9 млрд руб.). Чистая прибыль за 2006 год – 14,55 млрд рублей. Согласно данным банка, эмиссионный оборот по кредитным картам в 2006 году составил 107,3 млрд руб.

ХРОНИКА.

18 октября 2006 года «Русский стандарт» подал иск к Allied Domecq, требуя прекратить продвигать Stolichnaya на рынке США как русскую водку, поскольку она производится в Латвии.

2 ноября «Русский стандарт» подписал меморандум о сотру дничестве с индийской United Spirits, предусматривающий взаимную дистрибуцию алкогольных брендов. 26 февраля 2007 года гендиректором компании «Русский стандарт Страхование» назначен бывший гендиректор «Ренессанс Страхования» Николай Клековкин.

16 марта гендиректором компании «Русский стандарт Водка» назначен глава российского представительства Bacardi-Martini Group Карло Радикати.

23 марта Басманный суд Москвы отклонил иск общества защиты потребителей «Блокпост» к «Русскому стандарту» о незаконности взимания дополнительных комиссий при кредитовании.

11 апреля «Русский стандарт» и American Express подписали соглашение, по которому банк получил эксклюзивное право на эквайринг карт AmEx в России. 11 апреля «Русский стандарт» объявил о начале продаж в США одноименного водочного бренда. Компания планирует потратить на его продвижение более $100 млн за пять лет.

I мая банк «Русский стандарт» первым из российских банков начал раскрывать в кредитных договорах эф фективные ставки.

24 мая банк выиграл в арбитражном суде Москвы дело против Роспотребнадзора о незаконности привлечения его к ответственности за взимание дополнительных комиссий.

29 июня Генпрокуратура поручила Банку России, ФАС и Росфинмониторингу проверить банк «Русский стандарт» на предмет сокрытия реальной стоимости кредитов. 8 августа совет директоров «Русского стандарта» принял решение об отмене всех комиссий и штрафов при потребкредитовании. По оценкам банка, ему это стоило 6,2–6,7 млрд руб. недополученной прибыли за 2007 год.

II сентября банк «Русский стандарт» сообщил о планах диверсифицировать источники финансирования за счет увеличения доли депозитов физлиц и проведения секьюритизации активов.

А. Демчук, Ю. Чайкина, Н. Дицман

Коммерсантъ № 85 (3661) от 21.05.2007

25. Максим Ткачев: отличные активы, генерирующие хороший денежный поток, будут сокращены.

В конце января 2 007 года Госдума приняла в первом чтении поправки в закон «О рекламе», по которым одному оператору наружной рекламы должно принадлежать не более 35 % рекламных мест на территории муниципалитета. Одним из самых заметных критиков законопроекта стала компания News Outdoor Russia (NOR) – крупнейшая в отрасли.

О слабых местах закона и привлекательности инвестиций в наружную рекламу рассказывает управляющий директор News Outdoor Group (NOG) Максим Ткачев.

– Как вы оцениваете законопроект, ограничивающий монополизм в наружной рекламе?

– Я к нему отношусь философски. В законопроекте две проблемы. Первая – сегментация рынка маркетинговых коммуникаций по техническому признаку в отношении наружной рекламы. Это нелогично. Согласитесь, что ваша газета конкурирует за аудиторию и, как следствие, за бюджеты рекламодателей не с «Московским комсомольцем», а с телеканалом РБК. А NOR, скорее, с «Первым ка налом» и «Русской медиагруппой». Готов публично и любой аудитории доказать это.

Но главная проблема – не 35-процентные лимиты, а требования, чтобы все договора распределялись только на конкурсах. С новыми местами нет проблем, конкурс и аукцион – это справедливо. Но в настоящий момент – и это исторически сложившийся факт, в большинстве российских городов договора заключаются сроком на год. Значит, по каждому месту будет ежегодно проходить аукцион и любой оператор, владеющий местом, будет рассчитывать свой бизнес так, чтобы срок его окупаемости был меньше, чем год. В результате ничего кроме щитов из фанеры отвратительного качества на российских улицах не будет. На наш взгляд, этот принцип вреден для рынка, особенно для регионов. Если бы речь шла о правах на заключение договоров сроком от десяти лет, как в развитых странах, то идея конкурсов и аукционов могла бы стать актуальной. Кроме того, поправки входят в противоречие с Земельным кодексом, по которому арендатор земли имеет пре имущественное право пролонгации договора аренды. Почему-то в отношении торговых палаток, зданий, любых других объектов этот принцип применяется, но для наружной рекламы его решили отменить. Думаю, что это поправка лоббистская.

– Ее лоббирует кто-то из участников рынка?

– Первоначально в лоббизме заподозрили нас. Ведь при всех прочих равных, если такие аукционы будут проводиться, то у нас гораздо больше шансов их выиграть, чем у кого бы то ни было из существующих операторов. Но вы только представьте, какой хаос начнется, если по половине из 300 тыс. рекламных мест в стране раз в год будут проводиться конкурсы. Ни одному здравомыслящему оператору это невыгодно. В этом может быть заинтересован новый игрок, под которого расчищается площадка.

– О том, какие российские компании принадлежат News Corp., многие случайно узнали из финансовой отчетности корпорации. Вы долго отказывались признать, что в Нижнем Новгороде News Corp. владеет фирмами «Рим НН», «Нижно реклама», «Ректайм» и другими. Реально ли ввести 35-процентные ограничения, отследить аффилированность?

– Крупные компании отследить можно, небольшие – нет. Что же касается принадлежащих нам фирм, то скажу так: NOR – непубличная компания и по закону мы не обязаны раскрывать свою структуру.

– В годовом отчете News Corp. сказано, что она владеет ОАО «Мос горреклама» – монополистом на московском рын ке рекламных перетяжек. Но в документах, поданных корпорацией в Комитет по ценным бумагам и биржам США, «Мосгорреклама» фигурирует лишь в 2004/05 финансовом году. Компания перерегистрирована на другое юрлицо?

– Могу лишь сообщить, что News Corp. бенифициарно владеет менее чем 48,5 % «Мосгоррекламы». В своей операционной деятельности «Мосгорреклама» не связана с News Outdoor, это сестринская компания. Мы лишь выполнили работу профессиональных консультантов по внедрению финансовых систем в «Мос гор рекламе». Сегодня компания управляется автономно, как и было задумано с самого начал а.

– Недавно центральный аппарат ФАС и его московское управление дали столичному комитету по рекламе два заключения, противоречащих друг другу. Комитет спросил, может ли Москва прописать в договорах с операторами ограничения по числу рекламных конструкций на каждую компанию. Московский ФАС подробно рассказал, почему этого делать нельзя, а федеральный – как можно это сделать. На ваш взгляд, комитет вправе вводить такие лимиты?

– Столичный комитет по рекламе выполняет две функции. С одной стороны, представляет интересы собственника – Мос квы, который может вводить любые ограничения. Это его законное право. При этом обязать его заключить договор с кем-либо или запретить ему это, нельзя. За исключением случаев, когда речь идет о товарах, имеющих ограниченную оборотоспособность. С другой стороны, этот же комитет – орган исполнительной власти субъекта федерации, который не вправе устанавливать какие-либо ограничения доступа на рынок. Любое ограничение такого рода, закрепленно е в любом нормативном документе, выпущенном комитетом, будет противоречить антимонопольному законодательству. Кроме двух юридических подходов, есть еще и подход здравого смысла, и упрекать правительство Москвы в его отсутствии было бы глупо. Поэтому я думаю, что никаких ограничений появиться не должно.

– Недавно NOR провела исследование своей репутации. Как вас воспринимают клиенты, партнеры, подрядчики?

– То, что мы получили, процентов на 100 соответствует тому, что мы строили. Мы создавали эффективную машину для выполнения задачи, которая называется «скрупулезно качественное размещение постеров рекламодателей на наших конструкциях». И мы этого добились. Исследование дало нам пищу для размышлений о том, какими мы хотим себя видеть и над чем нам предстоит работать следующие пять лет. Мы хотим перейти от образа хорошей «строительно-девелоперской компании» к модели компании визуальных коммуникаций, предлагающей клиентам эффективные решения, а не поверхности 6 ? 3, 1,2 ? 1 ,8 м и другие форматы. И мы задумались еще над одним аспектом нашего бизнеса. В чем заинтересован любой житель каждого города? Чтобы он выходил на улицу и ему там было хорошо: окружающая его среда была гармоничной и даже в какой-то степени развлекательной. Поэтому мы для себя провели переоценку ценностей. Мы раньше думали, что находимся в сегменте b2b, а теперь поняли, что наш бизнес – b2c. Потому что конечным потребителем рекламы является житель города.

– Сейчас в NOR происходит реструктуризация: вы отказываетесь от дивизиональной структуры, когда компания делится на подразделения по форматам рекламоносителей – дивизион щитов 3 ? 6 м, дивизион уличной мебели и другие, в пользу региональных центров. Чем это вызвано?

– Наверное, некорректно говорить, что мы отказываемся от дивизионов как операционных единиц, они останутся. Но вся оперативная деятельность сосредоточится в территориальных подразделениях. Наш бизнес очень локальный, и то, что мы хорошо работаем в Москве, не значит, что мы будем хорошо работать, допустим, в Иркутске. На предыдущем этапе наиважнейшей задачей для нас было выстроить общекорпоративные стандарты работы: конструкции делаются так-то, такие-то требования предъ являются к качеству, сервису. Эта система функционирует сейчас очень хорошо. Следующая ступень развития – в ее рамках дать региональным руководителям больше самостоятельности, чтобы наши подразделения были более конкурентоспособны. Конку ренция в нашем бизнесе всегда была достаточно жесткой, и речь идет не только о крупных операторах: в каждом городе это большое число очень сильных локальных фирм. И так было всегда. Мы хотим быть лучше, чем они. Чтобы это сделать, надо привлекать сильных людей, давать им необходимые полномочия. Делать это из Москвы невозможно.

– В 2005 году заявленная выручка NOR составила $250 млн, всей группы – $300 млн. Каковы показатели 2006 года?

– В этом финансовом году (с 1 июля 2006 года по 30 июня 2007 года – Ъ) ожидаемая выручка NO G – более $400 млн, у NOR она будет чуть меньше $300 млн.

– Выручка российского подразделения News Outdoor в 2006 году выросла на 25 %. Как сказалось на ней то, что вам пришлось демонтировать часть конструкций на Садовом и Третьем транспортном кольце, на МКАД?

– Безусловно, рост мог бы быть больше. Причины две. Первая – мы за 2006 год в России не совершили ни одного крупного поглощения, и почти весь рост – органический. Вторая – российской наружной рекламе в ближайшие два-три года предстоит пройти непростой процесс самоочищения, когда отличные активы, генерирующие хороший денежный поток, будут сокращены. И это нормально, потому что если отрасль этого не сделает, то наружная реклама может быть или полностью, или почти полностью запрещена. Нашей отрасли предстоит пережить болезненный период, который, несомненно, ударит по финансовым результатам, но он неизбежен. Мы к этому готовимся. Рост, который наша компания показала в России, в первую очередь, пришел из регионов.

– Дивизион Other Assets, в который наряду с другими активами News Corp. входит News Outdoor Group, для корпорации Руперта Мэрдока в целом убыточен. Наружная реклама приносит News Corp. прибыль?

– В Other Assets у News Corp. есть два очень хороших, прибыльных актива: технологическая компания NDS и, собственно, мы. И еще много всего того, чему предстоит стать прибыльным в ближайшее время. News Corp. известна своей способностью покупать будущих лидеров, которые таковыми в настоящий момент еще не являются. Про News Outdoor могу сказать, что уже два года, как мы считаемся не венчурным, а основным активом News Corp. И надеемся оставаться таким достаточно долго. Это накладывает определенные обязательства: мы не можем себе позволить мировоззрение финансового игрока, скупившего актив посредственного качества по коэффициенту 5 EBITDA только потому, что в настоящий момент рыночная конъюнктура такова, что его можно скинуть непрофессиональным инвесторам на бирже за 10 EBITDA.

– У группы Gallery рентабельность по EBITDA приближается к 25 %. Насколько этот показатель типичен для российской наружной рекламы?

– Похоже на правду, но все зависит от вида наружной рекламы. В капиталоемких видах, таких, как уличная мебель или экраны, рентабельность по EBITDA выше, но там есть амортизация. В некапиталоемких, например, в рекламе на транспорте, этот показатель составляет около 10 %. Такова, в частности, рентабельность нашего подразделения, занимающегося рекламой в аэропортах. Это, кстати, соответствует аналогичным показателям транспортного бизнеса JCDecaux (один из лидеров мирового рынка наружной рекламы – Ъ).

– Отраслевой техрегламент до сих пор не разработан. Пока его нет, существует опасность применения ГОСТ по наружной рекламе, что грозит сносом 70 % конструкций. В такой ситуации наружная реклама привлекательна для инвестиций?

– Это высокорисковый актив, и законодательный риск тут основной. Но, с другой стороны, этот бизнес имеет долгосрочный потенциал к росту.

– Стоит ли тогда ожидать в ближайшие три года выхода на IPO какого-нибудь из российских операторов?

– Отвечу так: если бы я был сторонним инвестором и мне до принятия нормального технического регламента было бы предложено на IPO купить акции оператора наружной рекламы просто как портфельную инвестицию, я бы, наверное, предпочел акции «СТС Медиа», Газпрома или Сбербанка.

– В 2006 году вы вышли на индийский рынок. Осваи вать этот непростой регион был специально приглашен Дмитрий Бартенев, до этого возглавлявший Starcom Media Vest Group. Однако в декабре он ушел в BBDO Russia Group. Его уход скажется на вашей индийской экспансии?

– Для нас это достаточно серьезная потеря. В Индии у нас работает очень неплохая команда, но она в основном нерусская, и Дмитрий, который в наружной рекламе с 1995 года, осуществлял связь со штаб-квартирой в Москве. Исходное стремление менеджмента News Outdoor – сделать русскую глобальную компанию с западным капи талом. Глобальные конкуренты нас именно так и воспринимают. И это есть правда: мы были основаны как русская компания, а потом приобрели легкий австралийский акцент. Просто в смутное время конца 1990-х нам был нужен инвестор, а участвовать в олигархических разборках не было никакого желания. Нам повезло, мы нашли News Corp. Но, даже став News Out door, остались российской компанией и, надеюсь, ею и останемся.

– Под брендом News Outdoor Group работает голландская компания News Out Of Home. Сегодня она на 100 % принадлежит News Corp., управляя активами группы в Восточной Европе, и владеет 68 % фирмы Media Support Services (MSS). Та, в свою очередь, ведет операционную деятельность в России. Мино ритариями MSS на рынке называют вас и гендиректора NOR Сергея Железняка. Это соответствует действительности?

– Не могу комментировать данный вопрос, так как скован соглашением о конфиденциальности.

– Ваш непосредственный начальник, глава News Corp. Europe Мар тин Помпадур с начала 1990-х является совладельцем сети ко феен Montana Coffee в России. А у вас есть свой «свечной заводик»?

– Нет. У меня не хватает времени на что-либо, кроме основной работы. Да и Мартин Помпадур является пассивным инвестором в Montana Coffee, которой управляет Александр Малчик. Марти знаком с ним очень много лет и партнерствует также много лет. А у меня до сих пор получалось только то, чем я сам занимаюсь.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Максим Геннадьевич Ткачев.

Родился 18 апреля 1969 года. В 1994 году окончил Московский авиационный институт, прошел ряд бизнес-программ в Европе. Бизнесом занялся в студенческие годы с распространения аудиокассет в московских вузах. С 1992 года – финансовый ди ректор рекламного агентства Partner Advertising, входившего в состав рекламной компании APR-Group. В 1995 году в должности председателя совета директоров возглавил основной актив APR-Group – компанию APR-City, ставшую одним из лидеров рекла много рынка в Москве. В 2000 году после поглощения APR-City оператором рекламы News Outdoor Group и ее переименования в News Outdoor Russia господин Ткачев стал председателем совета директоров новой компании. 3 июня 2002 года на Максима Ткачева совершено покушение, в результате которого он получил пулевое ранение в грудь. В 2003 году назначен управляющим директором News Outdoor Group, став первым россиянином, возглавившим международное агентство. Награжден премией «Медиаменеджер России» (2002) в номинации «Рекламная индустрия». Женат, воспитывает троих сыновей.

COMPANY PROFILE.

Что такое News Outdoor Group.

Оператор наружной рекламы News Outdoor Group был создан в 1999 году как дочерняя компания News Corporation медиамагната Руперта Мердока для работы на рынках Восточной и Центральной Европы. Первые филиалы были открыты в Польше и Румынии. В конце 2000 года компания купила одного из крупнейших игроков московского рынка наруж ной рекламы компанию APR-City, переименованную затем в News Outdoor Russia. В начале 2003 года News Outdoor перевела свой головной офис из Лондона в Москву. В настоящее время компания также имеет подразделения в Чехии, на Украине, в Болгарии, Турции и Израиле. Среди последних приобретений украинская «СВ Аутдор» ($10 млн) и турецкая Kamera Acikhava Reklamclik ($6,5 млн). В штате News Outdoor более 3,5 тыс. сотрудников, компания владеет около 80 тыс. рекламных щитов. Капитализация составляет порядка $700 млн. Выручка компании в 2005 году – $300 млн, из них более 80 % приходится на российское отделение. По данным агентства «ЭСПАР-Аналитик», News Outdoor Group контролирует около 16 % общероссийского рынка наружной рекламы и 21 % рынка в столице.

ХРОНИКА.

19 октября 2006 года News Outdoor Russia (NOR) начала размещать рекламу на крупнейшем носителе в стране – строительном ограждении вокруг гостиницы «Россия» размером 726X15 м.

28 ноября группа банков во главе с Райффайзенбанком подписала соглашение о предоставлении NOR синдицированного кредита объемом $300 млн на 5 лет. 18 декабря Арбитражный суд Москвы отказался удовлетворить иск аффилированного с NOR ООО «АПР-Сити/ТВД» к Минпромэнерго об отмене ГОСТа по наружной рекламе. 15 мая 2007 года NOR выиграла в Санкт-Петербурге конкурс, получив адресную программу немецкой компании Wall, включающую 292 остановочных павильона и 262 щита формата 1,2X1,8 м на магистралях города на 10 лет.

24 мая News Outdoor Ukraine объявила об увеличении числа собственных носителей в Киеве размером 6X6 м с 487 до 633 штук.

20 июня News Corp. объявила, что рассматривает возможность привлечения стратегических инвесторов для развития News Outdoor Group (NOG).

3 июля NOG объявила о новой стратегии развития – переход от продажи рекламных поверхностей к продаже маркетинговых кампаний. NOR объявила о ребрендинге и запуске собственной рекламной кампании в 37 городах России.

4 июля NOG и Outdoor Solutions Group заключили соглашение о стратегическом партнерстве в Юго-Восточной Азии.

5 июля NOR объявила о начале первой в России кампании, в которой продается не стоимость рекламных площадей, а пункты рейтинга (GRP).

17 июля News Outdoor Ukraine объявила о приобретении 100 % днепропетровской компании «Ассорти».

24 августа News Corp. заявила об увеличении доли в компании Media Support Services, управляющей российскими активами NOG, с 68 % до 73 %.

21 сентября NOR сообщила о покупке тольяттинской компании «Марс-Арт» и новосибирской «Кит».

Сергей Соболев

Коммерсантъ № 16 (3592) от 05.02.2007

26. Алексей Федоров: в авиации вне государства работать невозможно.

Созданная в 2006 году Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК, в ее состав включены все российские конструкторские бюро и фирмы-производители военных и гражданских самолетов) намерена провести допэмиссию в размере $ 0,5–1 млрд. В мае допэмиссию должен утвердить совет директоров ОАК. О планах привлечения частных инвестиций, стратегии развития ОАК и ситуации вокруг российской самолетостроительной корпорации МиГ, а также о перспективах развития отрасли в целом в своем первом интервью на посту президента ОАО ОАК рассказывает Алексей Федоров.

– Совету директоров в мае предстоит утверждать стратегию ОАК. Сколько средств потребуется на ее реализацию?

– До 2015 года из госбюджета предполагается направить как минимум $10 млрд: через госпрограмму вооружений, федеральную целевую программу развития гражданской авиации и целевые субсидии. Примерно столько же мы рассчитываем привлечь частных инвестиций, в том числе путем выхода на рынки финансового капитала. Ближайший совет директоров должен утвердить допэмиссию путем частного размещения – private placement – в размере $0,5–1 млрд, разместить ее планируется до конца года. Вырученные средства будут направлены в том числе на техническое перевооружение предприятий и новые программы.

– Кто выкупит допэмиссию – российск ие госбанки, какие-то крупные инвесторы? Есть ли интерес зарубежных партнеров, в частности EADS?

– Называть конкретных инвесторов преждевременно. Консультации уже идут, вероятно, это будут портфельные инвесторы и фонды. Такие компании, как EADS, обычно в допэмиссии не участвуют, однако интерес EADS никто не исключает, она давно заявляла о планах иметь долю в капитале ОАК. Собственно, это был один из факторов при покупке EADS акций НПК «Иркут».

– Ряд экспертов сочли оценку НПК «Иркут» при вхождении компании в ОАК заниженной: на момент регистрации ОАК при общей капитализации «Иркута» в $1,12 млрд компания была оценена Росимуществом в $940 млн. Не повлияло ли это на желание EADS участвовать в ОАК?

– Я не считаю оценку «Иркута» заниженной. Во всяком случае, у портфельных инвесторов она никакой тревоги не вызвала. С момента проведения IPO акции «Иркута» дали значительный рост и принесли инвесторам хороший доход.

– В конце 2006 года советник президента РФ Игор ь Шува лов и Сергей Иванов, тогда еще глава Минобороны, подчеркивали намерение сотрудничать с EADS. Означает ли это, что на сотрудничестве с Boeing поставлен крест?

– Мы планируем поддерживать сотрудничество и с EADS, и с Boeing. Сотрудничество с EADS логично, так как Россия, хотя и не входит в ЕС, является частью Европы. В свое время ВТБ приобрел 5 % акций EADS на пике падения акций концерна. Нет сомнений, что акции EADS будут расти, как только начнутся по ставки A380 и более четко определится судьба проекта A350. Консультации о том, чтобы Россия в лице ВТБ или ОАК стала полноценным акционером EADS, идут непросто. Не готов сейчас сказать, чем они закончатся: может быть, перекрестным владением акций EADS и ОАК – это помогло бы более быстро и эффективно строить совместные программы. В то же время нельзя исключать сценария, в рамках которого ВТБ продаст пакет EADS, когда акции начнут расти в цене.

– А что вы можете предложить EADS?

– Позитивный эффект от нашего сб лижения выгоден и EADS, и российским предприятиям. Соотношение евро и доллара явно не в пользу европейской промышленности, и перенос части работ в рублевую зону с задействованием наших производ ст венных и инженерных мощностей мог бы увеличить конкурентные возможности Airbus и EADS. Причем с EADS я бы не ограничивался только гражданскими проектами, вполне возможно сотрудничество и по военной тематике, например по созданию беспилотных летательных аппаратов и транспортных самолетов.

– В какой срок ОАК планирует провести IPO?

– В 2007–2008 годах ОАК разместит акции дополнительной эмиссии. В ходе размещения мы планируем привлечь как портфельных, так и стратегических инвесторов. После допэмиссии и перехода всей корпорации на международную финансовую систему отчетности будет понятен срок проведения IPO.

– В ОАК вошли практически все самолетостроительные предприятия РФ. Оправдывает ли себя эта концепция – согнать всех вместе, как работающие заводы, так и едва живые?

– Объединение необходимо, поскольку российская авиапромышленность должна конкурировать прежде всего на мировом рынке, а не на внутреннем. Такая конкуренция требует максимальной интеграции всех имеющихся на сегодняшний день ресурсов: интеллектуальных, производственных, финансовых. Аналогичные процессы мы наблюдаем как в США, так и в Европе.

Я считаю, что выбор сделан правильно, потому что внутри России закрытого рынка для всего спектра авиационной техники уже не существует.

– Создается впечатление, что за год до президентских выборов просто никто не взял на себя ответственность сказать, что на таких-то предприятиях или проектах в авиастроении мы ставим крест. И это решение просто отложилось. То есть перенесено с уровня чиновников на плечи руководителей ОАК.

– Эту проблему можно рассматривать с разных точек зрения. Но вряд ли можно говорить о том, что государство, сформировавшее совет директоров ОАК, сняло с себя ответственность за авиастроение. С другой сто роны, в правление корпорации вошли руководители ведущих предприятий отрасли, хорошо ориентирующиеся в этом бизнесе. Такое сочетание позволяет принимать оптимальные решения.

– Совсем недавно вы были совладельцем довольно крупного и весьма успешно развивавшегося холдинга – корпорации «Иркут». Комфортно ли вам сейчас быть наемным менеджером?

– Я уже более двух лет возглавляю МиГ, то есть работаю менеджером по найму. Основная сложность для меня сегодня это то, что значительное количество вопросов требует согласований с большим количеством инстанций. Но, во-первых, я понимаю, что это неизбежный процесс на этапе формирования компании, а во-вторых, я постепенно адаптируюсь.

– Вы владели пакетом в «Иркуте» стоимостью около $200 млн по рыночным котировкам и обменяли его на акции ОАК, которые еще не котируются и, соответственно, почти ничего не стоят. Не жалко было?

– Мне кажется, это восстановление исторической справедливости. Я ведь собственником «Иркута» стал п о необходимости. В начале 90-х годов Иркутский авиационный завод был исключен из списков перспективных предприятий, быстро акционирован, а государство оставило себе символические 14 %. В «смутное время» было много примеров, когда определенные группировки скупали акции, заходили на предприятие и, как выражались в то время, попросту «отжимали» его. В этот период Иркутский завод работал над такими значимыми проектами, как Су-ЗОМКИ и Бе-200. И в какой-то момент мы столкнулись с агрессивными попытками недружественного поглощения. В ответ пришлось срочно создавать структуры, которые консолидировали акции. Я убежден, что если бы мы проиграли войну за акции, сегодня не было бы ни Иркутского завода, ни корпорации «Иркут» с ее самым большим в отрасли портфелем заказов.

– То есть вы вернули красивый актив государству на блюдечке?

– Авиация – политизированный бизнес, вне государства в нем работать невозможно. Вхождение в ОАК дает гарантии, что «Иркут» будет иметь долгую и хорошую п ерспективу. Для меня этого достаточно.

– А вы останетесь акционером ОАК или реализуете свои акции?

– Пока я работаю в ОАК, я буду акционером.

– У вашего первого заместителя в ОАК, главы АХК «Сухой» Михаила Погосяна, сейчас нет акций объединенной корпорации. Предусмотрена ли какая-то опционная программа?

– Решение о вводе опционной программы находится в компетенции совета директоров. Полагаю, что менеджмент крупной компании должен иметь в ней небольшую долю – это хороший стимул для повышения ее капитализации и это устоявшаяся международная практика. Но я подчеркиваю, что речь идет именно о небольшом пакете, то есть о двузначных цифрах процентов говорить не придется.

– Почему глава крупнейшей самолетостроительной компании «Сухой» Михаил Погосян не вошел в совет директо ров ОАК?

– Сегодня необходимо в кратчайший период провести большую организационную работу, собрать воедино большие, преимущественно государственные активы, подвергнуть ревизи и существующие программы и выработать стратегию развития российской авиапромышленности. Для решения этих задач мало усилий топ-менеджмента ОАК, необходима поддержка и понимание на всех уровнях исполнительной и законодательной власти. Поэтому собственник в лице государства определил именно такой совет директоров. Что касается Михаила Погосяна, то хочу напомнить, что он помимо исполнения обязанностей первого вице-президента ОАК лично руководит такими проектами, как создание самолета Sukhoi SuperJet100 и истребителя пятого поколения. Это одни из наиболее приоритетных программ для ОАК.

– SSJ поднимут вовремя, в августе 2007 года?

– Не так давно я был на КнААПО и в «Гражданских самолетах Сухого», лично убедился, что в рамках программы SSJ ведется большая целенаправленная работа. Я не берусь сегодня назвать точную дату подъема самолета. Для этого проекта гораздо важнее дата завершения сертификации, подготовка современной системы послепродажного обслуживания и экономические па раметры проекта.

– В стратегию ОАК включены все существующие сейчас гражданские самолетные проекты. Например, региональные – и SSJ, и Ту-334, и Ан-148. Неужели они все обеспечены заказами?

– Ситуация с региональными перевозками приближается к критической. В ближайшее время потребуется много самолетов, удовлетворяющих специфическим требованиям разных перевозчиков. Мы должны предложить решения, соответствующие их запросам. Ан-148 – это 70-местная неприхотливая машина, способная эксплуатироваться на аэродромах невысокого качества. SSJ рассчитан на 100 мест. По сути, это уже ближнемагистральный самолет, который возьмет на себя часть рынка Ту-154. Поэтому Ан-148 и SSJ не являются конкурентами. Вопрос же о запуске серийного производства Ту-334 остается открытым. Это неплохой самолет, но до сих пор не закончены расчеты по технико-экономическому обоснованию программы.

– Что еще входит в продуктовый ряд ОАК, который будет в мае утверждаться советом директоров?

– Тематика военной авиации во многом определена госпрограммой вооружений до 2015 года. Это основные линейки боевых самолетов «ОКБ Сухого» и РСК МиГ. Раздел стратегиче ской авиации предполагает развитие сегодняшних образцов, а также создание переходных и перспективных машин. Гос программа вооружений определяет и те продукты, которые будут выходить на рынки в 2015–2020 годах. В их числе, в частности, широкая гамма беспилотных летательных аппаратов, как разведывательных, так и ударных. В России также будут выпускаться основные типы самолетов транспортной авиации. В частности, это Ил-112 и его гражданская версия в сегменте легких транспортных самолетов. Средне-транспортный самолет – это российско-индийский MTA. Тяжелая авиация будет базироваться на новых модификациях Ил-76. Сложнее ситуация с Ан-124. Рынок этих самолетов очень узок. Поэтому пока Ан-124 будут только ремонтироваться и модернизироваться. Тем более что ульяновский авиационный комплекс «Авиастар» и так загружен: он должен серьезн о увеличить объемы производства Ту-204 и наладить выпуск Ил-76. Вопрос же о возобновлении производства Ан-124 потребует детальных расчетов и нестандартных инвестиционных решений.

– Когда будут сформированы военный, гражданский и транспортный дивизионы ОАК?

– Ситуация в сегменте боевой авиации является достаточно благополучной. Мы не будем форсировать процесс формального образования дивизиона, чтобы не нарушать ту работу, которую сегодня ведут «Сухой» и РСК МиГ. Хотя координация работ обеих компаний уже ведется. Дивизион транспортной авиации уже начал формироваться на базе МАК «Ильюшин». Сложнее положение в гражданской авиации. Мы должны быстро принять точные решения и в структуре управления этим блоком, и в конфигурации дивизиона, имея в виду конструкторские бюро и серийные заводы. Вопрос интенсивно обсуждается и будет решен до конца года.

– Вы ведете переговоры с частными акционерами предприятий, которые должны или могут войти в ОАК?

– Такие переговоры по широкому кругу вопросов идут. Мы обсуждаем, в частности, исполнение оферты перед акционерами «Иркута» и обмен долей акционеров других предприятий на акции ОАК.

– Когда в ОАК войдут РСК МиГ и Казанское производственное объединение?

– Процесс вхождения этих компаний в ОАК оказался более сложным, чем первоначально предполагалось. Нам приходится решать не имеющие прецедентов задачи, связанные, в частности, с оценкой активов и имущества. До конца лета эти два предприятия интегрируются в ОАК.

– Сильно ли замедлило процесс с акционированием РСК МиГ желание «Рособоронэкспорта» взять под свой контроль двигателестроительные активы – ОАО «Московское машиностроительное предприятие имени Чернышева» и ОАО «Климов», которые должны войти в будущее ОАО РСК МиГ?

– У меня нет никаких оснований утверждать, что «Рос оборон-экспорт» тормозил процесс акционирования РСК МиГ. Более того, мы всегда координируем свои действия потому, что имеем одну цель – создание жизнеспособны х двигателестроительных холдингов. Вхождение двигателестроительных активов, возможно, осложнялось из-за обсуждения концепции развития авиационного двигателестроения.

– А какую концепцию вы считаете наиболее приемлемой?

– Я считаю, что в двигателестроении должна сохраниться конкурентная среда.

– То есть получается, что при создании авиастроительной корпорации вы от внутренней конкуренции отказались, а для ваших поставщиков ее сохраняете?

– У моторостроителей другая ситуация – рынок более диверсифицирован, поскольку ориентирован и на самолетостроение, и на вертолеты, и на энергетические установки, и на газоперекачивающие станции. Поэтому в двигателестроении вполне могут быть созданы две, возможно, даже три компании. Важно, чтобы в каждой из них были достаточные мощности по разработке и производству новых двигателей. В России сегодня есть два разработчика с серьезной конструкторской базой в области боевой авиации – НПО «Сатурн» и «Климов» и один в области г ражданской авиации – Пермский моторостроительный комплекс.

– Вы упоминали о договоренностях передать предприятия Чернышева и Климова в двигателестроительный холдинг. В какие сроки это может произойти?

– На первом этапе эти активы должны вместе с РСК МиГ перейти в ОАК. Затем, по мере формирования соответствующего двигателестроительного холдинга будет проведен обмен активами между ним и ОАК. При этом мы не ставим задачу довести свою долю до блокпакета или контрольного пакета, для нас достаточно участвовать в управлении.

– В конце 2006 года глава «Рособоронэкспорта» Сергей Чемезов заявлял, что в ОАК может войти его дочерняя структура – «Оборонпром», который сейчас занимается созданием вертолетного холдинга.

– Вопрос обсуждается. «Оборонпром» и «Рособоронэкс порт» имеют ряд активов, которые нужны ОАК, например акции «ОКБ Сухого». С другой стороны, ОАК и РСК МиГ управляют акциями КБ Камова, которые нужны «Оборонпрому». В обоюдных интересах будет происходить п роцесс взаимного обмена.

– Прокуратура Москвы продолжает проверять, имели ли место поставки контрафактных запчастей с РСК МиГ. Пред ставители отрасли связывали это с возможным назначением вашего заместителя Сергея Цивилева на пост гендиректора МиГа.

– Сегодня, насколько я понимаю, у прокуратуры нет претензий к РСК МиГ в связи с использованием контрафактных комплектующих. Обвинения с Сергея Цивилева были сняты после объективного изучения проблемы еще в 2006 году, и я бы не хотел возвращаться к обсуждению этого вопроса.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Алексей Иннокентьевич Федоров.

Родился 14 апреля 1952 года в Улан-Удэ. В 1974 году окончил Иркутский политехнический институт. По распределению попал на работу в Иркутское авиационное производственное объединение (ИАПО). В 1989 году стал главным инженером, а в 1992 году – генеральным директором ИАПО. В 1997–1998 годах занимал пост гендиректора Авиационного военно-промышленного компл екса «Сухой» (предшественник АХК «Сухой»). В 1998 году ИАПО преобразовано в ОАО «Научно-производственная корпорация „Иркут“», господин Федоров избран его президентом. В 2003 году ОАО «НПК „Иркут“» провело IPO. При раскрытии информации перед IPO выяснилось, что господин Федоров – крупнейший частный акционер «Иркута», ему принадлежит 18,9 % акций компании. В сентябре 2004 года занял должности гендиректора и генконструктора ФГУП «Российская самолетостроительная корпорация МиГ», оставив пост главы «Иркута».

В 1999–2005 годах был председателем Иркутского отделения партии «Единая Россия». На думских выборах 2003 года шел первым номером по восточно-сибирскому региональному списку «Единой России» кандидатов в депутаты Госдумы РФ. В ВосточноСибирском регионе «Единая Россия» заняла первое место, получив 42 % голосов, однако господин Федоров отказался от депутатского мандата. С 2005 года – член высшего совета партии «Единая Россия».

В марте 2006 года премьер Михаил Фрадков предлож ил Владимиру Путину назначить господина Федорова главой ОАО ОАК. Официально пост президента и председателя правления ОАК господин Федоров занял в ноябре 2006 года на первом учредительном собрании корпорации. При этом свой пакет акций «Иркута» (общая капитализация компании на момент передачи акций составляла $1,04 млрд) он обменял на 4,9 % акций ОАК.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».

Создана по указу президента РФ Владимира Путина от 20 февраля 2006 года. Цель создания Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) – консолидация российских самолетостроительных предприятий и повышение их конкурентоспособности на мировом рынке. ОАК зарегистрирована в ноябре 2006 года с уставным капиталом 96,7 млрд руб. Доля государства в ОАК составляет 90,1 %. Председателем совета директоров ОАК избран первый вице-премьер РФ Сергей Иванов. На первом этапе формирования в уставный капитал корпорации были переданы п ринадлежащие государству пакеты: 100 % акций АХК «Сухой», 86 % МАК «Ильюшин», 65,8 % ОАО «Туполев», 58 % Финансовой лизинговой компании, 38 % ОАО «Ильюшин Финанс Ко», 38 % нижегородского завода «Сокол», 25,5 % Комсомольского-на-Амуре авиаобъединения имени Гагарина, 25,5 % Новосибирского авиаобъединения имени Чкалова, 15 % объединения «Авиаэкспорт». Менеджмент НПК «Иркут» внес в ОАК 38,2 % своих акций «Иркута», в обмен получив 9,9 % акций ОАК.

На втором этапе формирования ОАК должны быть акционированы ФГУП РСК МиГ и ФГУП «Казанское авиапроизводственное объединение имени Горбунова». 100 % акций каждого из этих предприятий также будут переданы в ОАК. Кроме того, дополнительно в уставный капитал ОАК могут быть переданы акции частных владельцев «Авиастара-СП», Авиакомплекса имени Ильюшина, объединения «Авиаэкспорт», «Ильюшин Финанс Ко», Финансовой лизинговой компании, «Туполева», завода «Сокол», НПК «Иркут», ОКБ имени Сухого, ОКБ имени Яковлева, таганрогского авиакомплекса имени Бер иева и компании «Таганрогская авиация».

ХРОНИКА.

2 ноября 2006 года правительственная комиссия приняла решение о создании ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (уставный капитал – 96,72 млрд руб., доля государства – 90,1 %). Президентом утвержден глава РСК.

«МиГ» Алексей Федоров.

30 января 2007 года ОАК довела долю в ОАО «Корпорации „Иркут“» до 38,22 %.

5 февраля корпорация внесена в перечень стратегических предприятий.

22 марта подписано 4 соглашения с EADS, предусматривающие выполнение ОАК 5 % работ по проектированию и производству самолетов A350 и создание СП по конвертации пассажирских самолетов Airbus в грузовые.

9 апреля утвержден план ОАК по производству гражданских самолетов в 2008–2012 годах (всего 431 самолет семейств Ил-96, Ту-204/214, SSJ-100, Ту-334 и Ан-148).

23 апреля Алексей Федоров заявил, что ОАК до 2015 года инвестирует $1 млрд в модернизацию серийных заводов.

1 июня Алексей Федоров сообщил, что компания планирует IPO в 2009–2010 годах. Также он рассказал, что ОАК планирует до конца года довести свою долю в нижегородском авиазаводе «Сокол» с 38 % до 100 %.

9 июня подписано соглашение о долгосрочном сотрудничестве с корпорацией Boeing. 19 июня ОАК, ОАО «Компания „Сухой“», ее «дочка» ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» (ГСС), итальянские Finmeccanica и Alenia Aeronatica подписали генсоглашение о стратегическом партнерстве, предусматривающее продажу итальянцам 25 % плюс одной акции ГСС.

14 августа комиссия ОАК одобрила результаты первого этапа работы по созданию пассажирского самолета МС-21, который заменит Ту-154 (ввод на рынок в 2015 году).

21 августа ОАК и «Авиация Украины» подписали меморандум о взаимопонимании, предусматривающий разработку нового широкофюзеляжного пассажирского самолета.

22 августа ОАК подписала соглашение о технологической кооперации с американской алюминиевой компанией Alcoa.

22 а вгуста EADS заявил о намерении стать акционером ОАК, если ему предложат выгодные условия обмена его пакета завода «Иркут».

26 августа по итогам авиасалона МАКС-2007 ОАК подписала контракты на $1,5 млрд. 17–18 сентября на переговорах в Узбекистане разработан план присоединения Ташкенского авиаобъединения им. Чкалова к ОАК.

Встреча в Ъ-мансарде

Коммерсантъ № 68 (3644) от 23.04.2007

27. Данил Хачатуров: я не представляю, как я могу выйти к коллективу и сказать: «Мы проданы!»

Глава «Росгосстраха» Данил Хачатуров – единственный страховщик, попавший в сотню богатейших людей России в рейтинге Forbes. Он не любит обсуждать свое состояние и стоимость «Росгосстраха», а страхование называет низкорентабельным бизнесом, которым занимается исключительно из интереса. Разделить с ним интерес к страхованию скоро смогут 100 тыс. сотрудников «Росгосстраха», которым будет предложен выкуп 15 % акций компании. О подробностях своеобразного «народного IPO» «Росгосстраха» и об инвестициях в другие виды бизнеса Данил Хачатуров рассказал в интервью Ъ.

– Вы заявили о намерении в 2008 году предложить до 15 % акций «Росгосстраха» сотрудникам компании. Какова конечная цель этого проекта?

– Я хочу сделать из сотрудников соратников. С тем чтобы люди работали на конечный результат. По сути, у нас нет ничего ценнее сотрудников. Как и в любом бизнесе, в страховании конечный результат зависит от людей. Если они не будут заинтересованы, например, в качестве обслуживания клиентов, результата не будет – я же не смогу бегать за 100 тыс. работников «Росгосстраха» с просьбой правильно относиться к клиентам.

Если человек работает за зарплату, он приходит в кассу в конце месяца получать деньги вне зависимости от чего-либо. Я же считаю, что ва жно сделать так, чтобы люди переживали за компанию. Принципиально важно, чтобы компания в целом побеждала по итогам ближайших лет, а не отдельно взятый региональный директор либо область.

– Чья это была идея – продать сотрудникам акции?

– Вот сейчас стараюсь кого-нибудь припомнить и не могу. Идея моя, получается.

– А вы акции будете покупать?

– Обязательно.

– Будут ли какие-то ограничения по количеству акций на одного сотрудника и кто будет проводить их оценку?

– Могу сказать, что в день объявления в Москве о намерении продать сотрудникам акции я улетел в Екатеринбург. Там, на местах, уже лежала наша корпоративная газета с этой новостью, и, естественно, меня все спрашивали только об этом. То есть сомнений в том, что покупать эти акции надо, у сотрудников «Росгосстраха» нет. Единственный вопрос был таким же, как и у вас, – какими будут ограничения на покупку.

Я могу сказать сегодня: главным критерием будет эффективность сотрудника для компании. Например, у нас есть четыре категории агентов. Четвертая – самая высокая. Это люди с наибольшей производительностью труда, которые full time работают на «Росгосстрах». У агентов второй и третьей категорий будут наверняка какие-то ограничения, но о конкретике пока рано говорить. Есть и другие, работающие part time, в том числе учителя, почтальоны и т. д., – они подрабатывают страхованием. Как правило, эти люди в меньшей степени заинтересованы в конечном результате.

Мы сначала соберем заявки, потом посмотрим: может, мы в целом сможем удовлетворить весь спрос на акции, и тогда не понадобится вводить какие-либо ограничения. Если, условно говоря, придут люди, скажут, что собрали со всего дома или всего района деньги, тогда мы подумаем.

– Из чьего пакета, государственного или частного, акции будут предложены сотрудникам «Росгосстраха»?

– Мы сейчас ведем переговоры с государством, и, похоже, оно склоняется к решению, что уставный капитал будет наполняться пропорционально. Это значит, что акции запланированной допэмиссии будут размещены среди нынешних акционеров «Росгосстраха». В этом случае работникам будут предложены акции из пакета консорциума частных инвесторов – 15 % от «75 минус четыре акции». Поэтому эти два момента – участие государства в «Росгосстрахе» и продажа сотрудникам акций – никак не связаны. Увеличение капитала – это необходимая норма для растущей компании, чтобы жить и развиваться. А сделать из сотрудника соратника – это совсем другая задача.

– Кто будет оценивать стоимость акций?

– Инвестиционный банк. Я думаю, что к концу года мы постараемся определить условия тендера по выбору такого банка.

– Предпочтения кому будут отдаваться, западным инвестбанкам или отечественным?

– Кто будет оценивать, не имеет значения.

– Сколько сейчас, по-вашему, стоит «Росгосстрах»?

– Точной цифры нет. На оценку может повлиять все, что угодно. Прежде всего структура портфеля. Допустим, у нас 1 7,8 млрд из 47,4 млрд руб. сборов в 2006 году – ОСАГО. Все журналисты пишут, что ОСАГО сверхприбыльно для страховщиков. Но это полная чушь. Посчитайте все реальные затраты на сеть, урегулирование убытков и обслуживание. Выйдет, что по этому портфелю рентабельность не более 3–5 %. Однако если тариф будет увеличен, это самым непосредственным образом повлияет на оценку компании. Сейчас вы спросите меня, надо ли поднимать тарифы. Я считаю, что да.

– Насколько?

– «Росгосстрах» занимается ОСАГО по всей России. Картина убыточности в регионах сильно отличается от столичной, где существующего тарифа более чем достаточно. Я могу, конечно, сказать, что мне не нужно повышение тарифов ОСАГО. Но только тогда мы уйдем с рынка ОСАГО Дальнего Востока, уйдем с северо-запада и уж точно уйдем с Кавказа. Нам как страховой компании все равно. Мы свою рентабельность все равно найдем. Но государству важно поднять тарифы на ОСАГО, потому что суть закона заключается в том, что все граждане РФ до лжны быть защищены от ущерба на дорогах. Чем гражданин на Кавказе или на Дальнем Востоке и северо-западе хуже москвича?! Ничем. Значит, надо выравнять тарифы. Убыточность по Архангельской области у всех страховщиков 140–150 % от сборов! Чем это закончится? Просто люди, которые в Архангельске живут и в Пскове, Вологде и т. д., не будут защищены на дорогах. Тариф не надо огульно поднимать, надо смотреть убыточность по конкретному региону и в зависимости от ее показателя делать выводы.

Я вам больше скажу: ОСАГО – это бомба с тлеющим фитилем. Почему сегодня почти все страховые компании продаются? Боятся, что у них эта бомба взорвется. Им важно передать это взрывоопасное ядро. Потому что потом, знаете, как в детской игре: кто на стул не успел сесть – все! Выбыл! У большинства нет достаточного размера собственного капитала, который вам позволяет работать «вдлинную», и нет соответствующих резервов. На Западе страховщики по 100–200 лет существуют. У нас не было столько лет, чтобы накоп ить эти самые резервы.

– Согласно отчетности «Росгосстраха», при сборах по 2006 году 47,7 млрд руб. компания получила чистый убыток 77,339 млн руб. В то время как ваш ближайший конкурент «РЕСО-Гарантия» со сборами 22,5 млрд руб. показывает прибыль по МСФО $67 млн. В чем секрет?

– Я не могу ответить на этот вопрос. Любой аналитик инвестбанка знает не больше журналиста – для объективной оценки компании надо быть внутри компании, особенно в страховании. Если с банковскими аналитиками все более или менее просто: банковские нормативы жестче, и, соответственно, аналитик про банки сможет сказать процентов пятьдесят правды, то со страхованием без погружения в компанию никто ни в чем не разберется.

У «РЕСО-Гарантии» более прибыльный портфель по ОСАГО потому, что они занимаются этим в двух самых сладких регионах – в Москве и Санкт-Петербурге. Тут самые высокие тарифы. Но страхование – это длинный бизнес, и оценивать результаты какой-то конкретной компании в моменте абсолю тно некорректно. Необходимо смотреть динамику за последние несколько лет. Ключевую роль в вопросе прибыльности имеет стратегия акционеров оцениваемой компании: если компания готовится к продаже, прибыль в балансе, как правило, растет. Если акционеры нацелены на дальнейшее развитие компании, то, что зарабатывается, сразу вкладывается именно в развитие.

– Рентабельность страхового бизнеса ниже банковского?

– На порядок.

– Почему вы тогда им занимаетесь? Вы же бывший банкир.

– Ну почитайте же инвестиционную статистику! Любую. Там написано, что мировые страховые компании не имеют рентабельности вообще. Ее нет! Страховые компании зарабатывают не на страховании, а на инвестиционной деятельности. Средняя мировая статистика – минус 3 % от сборов, минус 4 % со 100 % сборов. У нас, например, проект по страхованию жизни имеет точку окупаемости 18 лет. Это оптимистичный сценарий. Теперь спросите меня, зачем я этим занимаюсь. Мне через 18 лет будет 55 лет! Я это дела ю потому, что мне интересно. Вот я сейчас учусь ездить на мотоцикле. Зачем? Мне интересно научиться это делать, а не потому, что мне надо на нем добраться до работы. Так и со страхованием. Могу сказать: несмотря на то что страхованием я занимаюсь пять лет, я только пару лет назад начал более глубоко понимать, что это такое. Еще пять лет назад я был убежден, что у страхования в России огромные перспективы. И мы обязательно станем конкурентоспособными в Европе. «Росгос страх» – такая махина, мне было интересно и тогда, и сейчас.

– Какова структура собственности «Росгосстраха»?

– Консорциум инвесторов владеет пакетом 75 % минус четыре акции, остальное – госпакет.

– Какова ваша доля в этом консорциуме инвесторов и кто эти инвесторы?

– Не скажу.

– На рынке вас называют основным собственником «Росгосстраха». Moody’s при оценке Русь-банка, который по отчетности на 14 % принадлежит «Росгосстраху», и банк, и страховщика посчитал подконтрольными вам.

– Русь-банк – это инвестиция «Росгосстраха». Такая же, как и любая другая.

– Насколько активное участие вы принимаете в управлении банком?

– Нулевое. То есть я недавно стал председателем совета директоров Русь-банка. Но у них своя программа. Свой бизнес. Мы просто инвесторы, много куда вкладываем.

– Расскажите о своих проектах по недвижимости – «Росгосстрах-недвижимости», «Легион-девелопменте». Мо жет, причина убыточности «Росгосстраха» еще и в том, что вы реализуете бизнес-модель, которую используют владельцы «РЕСО-Гаран тии» братья Саркисовы: страховщик дотирует проекты по недви жимости?

– Нет, ни о какой дотации речи быть не может. Есть такая штука, называется страховые резервы. Они все должны находиться в компании либо быть инвестированы, в том числе в недвижимость.

– Все-таки про недвижимость…

– «Росгосстрах-недвижимость» не наш проект.

– Как это?

– Мы одни из инвесторов этого проекта. Точно так же, как и с Русь-ба нком. Это проект самостоятельный, который самостоятельно финансируется. Для нас это просто вложение денег в проект, определенной доли. Через какой-то период времени мы хотим выйти на прибыль. Это относится ко всем нашим инвестиционным проектам. Мы можем входить в ПИФы, которые вкладываются в недвижимость. Такое размещение резервов соответствует закону. Можем вкладываться в готовое здание. Государство решает, где имеют право находиться наши деньги, а не мы. Есть 15 % – в недвижимость, больше вкладывать не имеем права.

– Кто является вашими партнерами в «Росгосстрах-недвижимости»? И про «Легион-девелопмент» вы не рассказали.

– Про партнеров не скажу. Не имею права. К «Легиону» компания «Росгосстрах» не имеет никакого отношения.

– В мае русский «Форбс» оценивал ваше состояние в $1,3 млрд, закрепив за вами 51-е место среди богатейших людей РФ. Вы согласны с этой оценкой?

– Я не знаю, как они считали, но меня это всегда веселит. Это неправда.

– В каку ю сторону неправда?

– Озвученные цифры я не комментирую. Я не знаю, как они вышли на эти данные. Это мне неинтересно.

– Но «Росгосстрах» продавать-то не планируете? Поку патели им интересуются?

– Каждый день, каждый день кто-нибудь обращается. О це не мы не говорили ни разу, так как не планируем продавать компанию. Для чего мне, к примеру, знать мнение немцев о том, сколько мы сегодня стоим, если я сегодня не намерен им продавать ничего. Кроме того, покупатели понимают, что мы ориентированы не на продажу, а наоборот. В идеале это мы должны туда прийти и их купить. Я считаю, российский страховой рынок может проигрывать только Китаю, Индии и Америке. Как нас может купить страховщик из европейской страны, которая потенциально все равно будет меньше собирать по страхованию, чем мы? Я с коллективом «Росгосстраха», а это 100 тыс. человек, на протяжении пяти лет регулярно встречаюсь. И я не представляю, как я могу выйти к ним и сказать: «Мы проданы»! Я пока не знаю, чт о должно случиться, чтобы я это сказал.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Данил Эдуардович Хачатуров.

Родился 30 октября 1971 года в Москве. В 1994 году окончил Московский инженерно-строительный институт им. В. В. Куйбышева по специальности «инженер-экономист», в 2001 году – Финан совую академию при правительстве РФ по специальности «финансы и кредит». В 1995–1996 годах старший экономист в АКБ «Мос нарбанк», в 1996–2000 годах вице-президент, старший вице-президент АКБ «Бинбанк». С 2000 года старший вице-президент по экономике и финансам, первый вице-президент АО НГК «Славнефть». С 2002 года управляющий директор по проектному финансированию «Тройки Диалог». В феврале 2004 года стал гендиректором ОАО «Росгосстрах». С марта 2004 года председатель совета директоров и владелец 95 % акций Городского ипотечного банка (продан Morgan Stanley в декабре 2006 года за $160–200 млн). С февраля 2005 года президент, председатель правления группы компаний «Росго сстрах». Также с мая 2005 года председатель совета директоров Русь-банка. Вместе с братом Сергеем контролирует 75 % минус четыре акции ОАО «Росгосстрах». В 2007 году вошел в рейтинг рус ского издания Forbes, заняв 51-е место с состоянием $1,3 млрд. Женат, имеет сына.

COMPANY PROFILE.

«Росгосстрах».

Является преемником советского «Госстраха», основанного в 1921 году. В холдинг РГС входят ОАО «Росгосстрах», 10 дочерних страховых компаний, 76 филиалов и около 3 тыс. подразделений по всей стране. Штат свыше 97 тыс. человек. Клиенты – 20 млн граждан, около 200 тыс. предприятий, 1,5 млн юрлиц. Блоки рующий пакет акций (25 % плюс 4 акции) – в госсобственности. Остальные (75 % минус 4), по данным на 1 января 2006 года, принадлежат компании «РГС-Капитал», конечные владельцы – братья Данил и Сергей Хачатуровы.

Уставный капитал ОАО «Росгосстрах» – 649 млн руб. Акти вы по результатам 2006 го да – 5,34 млрд руб., чистый убыток – 2,4 млрд руб. По итогам 2006 года компания собрала 47,6 млрд руб. премий (годовой рост 122 %, первое место на рынке), страховые выплаты – 24,3 млрд руб. (рост 144 %). Доля на рынке страхования компании – 7,9 %, на рынке классического страхования – 15,5 %. «Росгосстрах» – агент государства по выплате долгов «Госстраха» по договорам страхования жизни, заключенным до 1992 года. Размер долгов составляет 29,4 млрд руб. На данный момент компенсации получили 9,7 млн человек на сумму 6,7 млрд руб. Комиссия за агентские функции – 10 %.

ХРОНИКА.

8 ноября 2006 года «Росгосстрах» и страховая группа «Капи талЪ» объявили о подписании соглашения о стратегическом партнерстве.

17 декабря глава и совладелец «Росгосстраха» Данил Хача туров сообщил, что украинская «дочка» компании «Провидна» намерена занять 15 % местного рынка. 15 января 2007 «Росгосстрах-Столица» выиграл конкурс на право обязательного личного страхования должностных лиц Федеральной т аможенной службы.

7 февраля обнародованы предварительные итоги работы группы «Росгосстрах» за 2006 год: собрано 47,6 млрд руб. страховых взносов (включая ОМС), что на 30,6 % больше, чем в 2005 го ду. Группа повысила долю своего присутствия на рынке с 7,4 % до 7,9 %.

С 19 марта Русь-банк, совладельцем которого является «Рос госстрах», предложил своим вкладчикам застраховать в компании депозиты на сумму, превышающую гарантии Агентства по страхованию вкладов.

8 июня «Росгосстрах» и автодилер Genser создали СП с целью открыть в течение трех лет в российских регионах 30–40 центров по продаже иномарок. Инвестиции в проект составят $100 млн.

20 июня председатель совета директоров «Росгосстраха» Алексей Саватюгин заявил о намерении государства существенно сократить долю в компании (сейчас государству принадлежат 25 % плюс 4 акции).

11 июля глава и совладелец «Росгосстраха» Данил Хачатуров объявил о намерении продать почти 100 тыс. своих сотрудников и аге нтов 15 % акций компании.

9 августа Федеральная антимонопольная служба сообщила, что «Росгосстрах-центр» добровольно отказался от участия в соглашениях с банками, ограничивающих конкуренцию в сфере потребительского кредитования.

23 августа обнародованы предварительные итоги работы группы «Росгосстрах» за первый квартал 2007 года: сборы составили почти 30 млрд руб.

Татьяна Гришина

Коммерсантъ № 141 (3717) от 09.08.2007

28. Евгений Чичваркин: мы делаем из камней хлеба, из воды – вино и ходим по воде.

Весной 2007 года правоохранительные органы вновь заподозрили компанию «Евросеть» в связи со структурами, нелегально ввозившими в Россию сотовые телефоны.

Участников рынка эта новость не потрясла – скандальная репутация крупнейшего российского сотового ритейлера сложилась давно. Этот и другие конфликты «Евросети» с властями и партнерами по бизнесу, а также планы на ближайший год компании комментирует председатель «Евросети» Евгений Чичваркин.

– Вы неоднократно говорили о планах выхода на рынки стран дальнего зарубежья. Куда вы намерены направиться в первую очередь? Когда ваши салоны откроются в Индии, как было обещано в 2006 году?

– Вопрос насчет Индии мы сейчас изучаем, окончательного решения о выходе на этот рынок нет. Я надеюсь, что оно будет принято где-то через месяц. Индийский рынок очень интересный – он такой, знаете, неконсолидированный, несобранный, что ли, и очень напоминает российский лет семь назад. Через несколько лет он будет больше, чем в Штатах, возможно, вторым по величине после Китая.

– Как насчет экспансии в другие страны, например, во Вьетнам или тот же Китай?

– Про Вьетнам ничего сказать не могу – там никто из наших не был. Говорят, рынок это интересный, но что мы о нем знаем – слухи. А что касается Китая, то там свои очень сильные комме рсанты. Я не думаю, что нам очень выгодно будет конкурировать с ними. Теоретически успеха можно добиться на каждом рынке. Но, я думаю, если мы там откроемся, потребуется огромное, просто сверхусилие, чтобы переиграть местных продавцов.

– Как дальше «Евросеть» намерена развивать бизнес в СНГ? Насколько велика доля этого рынка в доходах компании?

– Рано или поздно мы будем присутствовать во всех странах СНГ. Долгое время закрытой для нас оставалась Туркмения – это очень зарегулированная страна. Если в свете политических изменений там будет какое-то послабление бизнесу, мы, конечно, откроемся в Туркмении. Сейчас доля доходов от СНГ в общей выручке «Евросети» около 7 %. В будущем, думаю, будет 15–20 %.

– Как вы прокомментируете обвинения в адрес «Евросети» в СМИ прибалтийских государств, в частности, прозвучавшие недавно упреки в экспорте нелегальной рабочей силы в Литву?

– Да это полная глупость – никто гастарбайтерами из Москвы в Вильнюс не ездит! Действит ельно, выезжали наши высокооплачиваемые консультанты, чтобы учить наших прибалтийских людей. Продаж они не вели. Это, если хотите, временный десант – обучив персонал и поставив на ноги прибалтийские филиалы, они спокойно уедут домой. Один-два человека, наверное, там останутся, на них будут оформлены все необходимые документы для работы. Так что ввоз нами нелегальной рабочей силы в Прибалтику – домыслы местных газет. У властей к нам, кстати, претензий не было. Мы сами попросили трудовую инспекцию Литвы дать заключение по поводу нашей деятельности, и она не выявила никаких нарушений.

На самом деле такие сигналы говорят о том, что мы все правильно делаем. Литва – самый успешный наш зарубежный регион, сейчас у нас там бум продаж, и конкуренты это замечают. На Украине то же самое было. Два года дела у «Евросети» шли ни шатко ни валко, а когда бизнес начал расти, выяснилось, что местную общественность, видите ли, смущает российский флаг в нашем логотипе.

– Расскажите поподроб нее, чем вызван ваш затяжной конфликт с Nokia? Что вы и ваш оппонент делаете для его урегулирования?

– Не хочу полоскать грязное белье. Скажу лишь, что конфликт возник из-за неоднократного невыполнением партнером финансовых обязательств. Например, мы договариваемся с Nokia о поставках товара по определенной цене, а впоследствии нам предлагают купить его по завышенной. А потом выясняется, что нашим конкурентам телефоны продают дешевле, чем нам. Ну как можно работать в таких условиях?

На самом деле мы не прекратили торговать телефонами Nokia, только специально мы их сейчас не продвигаем. Сейчас на Nokia приходится 8–9 % наших продаж, то есть каждый 12-й телефон, который продается в наших салонах, Nokia. Телефоны эти в принципе очень приличные, людям нравятся. Если кто-то из покупателей пришел к нам за Nokia, без телефона он не уйдет.

– В 2006 году вы свернули продажи контрактов Tele2. Будете ли вы продолжать отношения с этим оператором, на каких условиях?

– Тут надо рассматривать отношения с этим оператором в целом. Tele2 хочет сотрудничать с нами в России. А в Прибалтике, где их позиции достаточно сильны, они работать с нами не хотят, просто идет откровенный саботаж. Такая логика – «здесь мы с вами играем, а здесь – не играем» – нас не устраивает. Если они захотят работать с нами и зарабатывать – пожалуйста. Мы много можем, у нас огромные способности и возможности. Когда людям нужны продажи, мы делаем из камней хлеба, из воды вино и ходим по воде. Если Tele2 не хочет продаваться у нас – мы не настаиваем.

– Недавно правоохранительные органы завели уголовное дело против поставщиков телефонов, уклонявшихся от уплаты на логов. По информации МВД, соучредителем одной из компаний были вы. Как вы прокомментируете эту ситуацию? Были ли у правоохранительных органов вопросы к сотрудникам «Евросети» в рамках этого дела?

– До августа 2005 года, когда «Евросеть» стала сама ввозить телефоны, у компании было огромное количество поставщ иков, среди которых, вероятно, могли быть нечистоплотные компании. «Евросеть» является добросовестным приобретателем, не несет ответственности за другие компании и не может отслеживать пути ввоза техники в страну другими компаниями.

– Уже несколько лет вы и другие руководители «Евро сети» говорите о планах первичного размещения акций. Одна ко «Евросеть» до сих пор даже не изменила юридический статус с ООО на ОАО. Действительно ли вам необходимо превращаться в биржевую компанию?

– В 2008 году точно превратимся. После выборов.

– Во сколько вы сейчас оцениваете стоимость «Евро сети»?

– Я не аналитик, мое дело продавать телефоны. Нам представляли очень много противоречивых оценок стоимости компании. Все покажет биржа.

– Участники рынка постоянно говорят о ваших планах продать крупную долю в уставном капитале «Евросети». В качестве покупателей называются «Русские фонды», структуры группы «Ренова». Соответствуют предположения участников рынка вашим реа льным планам?

– Знаете, а мы никому не собираемся продавать какие-то доли в уставном капитале. Да, много таких предложений было в 2004–2005 годах, когда у нас был период бурного роста. Но теперь мы выросли и стали очень большой и дорогой компанией. Предложений нас купить поубавилось.

– Рассматриваете ли вы варианты сотрудничества с круп ными западными операторами, не считая Tele2, и ритейлерами? Готовы вы помогать им проникнуть на российский рынок или же, наоборот, сами надеетесь с их помощью выйти на европейский рынок?

– А зачем нам все это нужно? На зарубежные рынки мы можем выйти и сами. Испытательный полигон для нас При бал тика. Если там наши дела пойдут успешно, мы сами, без чьей бы то ни было помощи пойдем на Запад. Если нет – значит, это не наше.

– Сейчас российский рынок сотовых телефонов, по признанию всех его участников, стагнирует: падают темпы роста, объемы продаж. Ощущаете ли вы стагнацию на себе?

– Конечно, ощущаем. У нас нет прежн его бешеного прироста количества магазинов. В 2007 году мы откроем совсем немного, часть старых магазинов закроем. Дальнейшее развитие мы видим в создании сети сервисных центров, оптимизации затрат, улучшении качества обслуживания клиентов, диверсификации бизнеса. О конкретных планах диверсификации пока говорить не буду, дабы не делиться идеями с конкурентами. Правда, скажу, этот процесс пока идет непросто. Например, крайне неудачным оказался опыт с продажей ОСАГО. Сейчас мы уже в пятый раз пытаемся запустить собственный контентный сервис – четыре предыдущие попытки закончились неудачей и сме ной управляющего. На этот раз, надеюсь, все-таки получится. И еще – от планов создания виртуального оператора мы не отказались. Принципиальная договоренность о его создании с одной из компаний сотовой связи у нас есть. К концу 2007 года, обещаю, первый абонент вставит в телефон SIM-карту с надписью «Евросеть».

– Как, на ваш взгляд, сложится судьба «Евросети» и ее конкурентов в ближайшие го д-два? Кто останется на рынке, а кто покинет его?

– Конкретные компании назвать затрудняюсь, но, мне кажется, рынок покинут две-три компании из входящих сейчас в первую десятку. Выживут те, у кого лучше менеджмент, маркетинг, отношение к клиентам.

– Интересуют ли вас сейчас слияния и поглощения в России? Будете ли вы покупать какие-то активы за ее пределами?

– В России нас мало что интересует, мы уже везде представлены. Мы покупаем салоны там, где нам их не хватает. Не хватало нам в 2006 году точек в Питере – мы купили «Ультру». В дальнейшем мы планируем только «точечные» покупки. Есть, к примеру, в каком-нибудь миллионнике или полумиллионнике торговый центр, а в нем – ПБОЮЛ, скажем, Абрикосов. Бизнес у него небольшой, зато место хорошее. Такой актив с двумя, тремя, четырьмя магазинами мы можем купить.

– «Евросеть» в течение всей истории своего существования позиционировала себя как дискаунтер. Нет ли у вас желания сменить формат?

– Да, мы действ ительно дискаунтер. Но в последнее время мы стали, что называется, «дискаунтером с человеческим ли цом». Естественно, мы не намерены отказываться от дешевых телефонов. У нас так и останется – самый дешевый телефон Motorola за 990 руб., который продается практически по себестоимости, «самый дешевый MP3-плеер», «самый дешевый фотоаппарат». Но есть и множество высокомаржинальных «бантиков», на которых мы планируем зарабатывать. Например, это сверхдорогие элитные телефоны. Вот, пожалуйста, в нашем бутике на Тверской, 14 мы недавно продали такой телефон Vertu Signature Bucheron Cobra за €309 тыс.

– Какие изменения на рынке в 2007 году, на ваш взгляд, повлияют на сотовый ритейл?

– Я думаю, событий будет много. Но революций не произойдет – скорее, это будут логичные, поэтапные, эволюционные шаги. К концу года, я надеюсь, в Москве и других городах появятся сотовые сети 3G. Это приведет к какому-то росту продаж, но, как показывает опыт Европы, люди не побегут в салоны сотовой св язи за телефонами третьего поколения. Другое дело – мобильное телевидение DVB-Н. Это будет гораздо более массовая услуга. Представьте себе, что начнется, когда оно станет массовым и появится, грубо говоря, в каждом вагоне метро. Это действительно может спровоцировать массовую замену телефонов.

Более реалистичный прогноз касается смартфонов, спрос на которые в 2007 году будет одним из локомотивов общего роста продаж. Спрос на них будет подстегивать, в частности, развитие сетей Wi-Fi, которые в Москве и не только сейчас развертывают операторы.

– Ожидаете ли вы появления на российском рынке мо бильных телефонов новых игроков? Как вы оцениваете перспективы продаж Apple iPhone в России?

– Сомневаюсь я в этих перспективах. Apple IMC Russia, который сейчас представляет Apple в России, – это какая-то вахтерская структура, прокладка между производителем и рынком. Россию Apple в упор не видит и серьезно к ней не относится. Если iPhone будет продвигаться в России так же, к ак iPod, ничего хорошего из этого не выйдет: в России доля рынка iPod в семь раз ниже, чем по всему миру. С iPhone в России все будет нормально в том случае, если Apple даст возможность дистрибуторам нормально продавать свой товар, вложится в рекламу, промоакции.

– Какое влияние, на ваш взгляд, окажут на сотовый ритейл изменения правил госрегулирования отрасли? Сей час в Минэконоразвития рассматривается возможность отмены ввозных пошлин на сотовые телефоны…

– …и портативную электронику тоже. Если это сбудется, будет потрясающая новость для рынка, однозначно положительная. При ликвидации 5-процентной пошлины розничные цены на телефоны опустятся на 6–6,5 %. Производители начнут возить свои телефоны напрямую и реализовывать за рубли. Соответст венно, кредиты для ритейлеров на Западе станут дешевле, а риски компаний, страхующих поставки в России, снизятся. При этом резко снизится доля «серых» поставок – это показывает, в частности, опыт Казахстана, где ввозные пошлины уже у празднены. Это значит, что мы будем получать нормальные телефоны с нормальными гарантиями, действующими в России. Обеление отрасли в целом в перспективе для государства – это означает увеличение сбора НДС и ЕСН за счет обеления зарплаты персонала сетей сотового ритейла.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Евгений Александрович Чичваркин.

Родился 10 сентября 1974 года в Москве. В 1996 году окончил Государственную академию управления, учился в аспирантуре, но диссертацию не написал. В 1991 году начал работать продавцом на рынке в «Лужниках», через несколько лет стал владельцем нескольких точек. По словам господина Чичваркина, он был первым, кто привез в Москву шоколадные яйца с сюрпризом внутри. В 1996 году работал завхозом в магазине по продаже сотовых телефонов. В 1997 году с другом детства Тимуром Артемьевым основал компанию «Евросеть». В 2001 году стал автором скандального рекламного ролика со слоганом «В магазинах „Евро сеть“ – цены просто о…ть», благодаря которому компания получила широкую известность. Его состояние оценивается в $330 млн. В 2006–2007 годах был постоянным автором колонок в журнале «Секрет фирмы» ИД «Коммерсантъ».

COMPANY PROFILE.

ООО «Торговый дом „Евросеть“».

Компания основана в апреле 1997 года как салон сотовой связи в Москве. Сейчас сеть насчитывает более 5100 магазинов в 1200 городах России (3670 магазинов), Белоруссии, Молдавии, Казахстана, Киргизии, Узбекистана, Украины, Азербайджана, Армении, Латвии, Эстонии и Литвы. «Евросеть» – крупнейший в Рос сии продавец мобильных телефонов (12,1 млн штук в 2006 го ду, доля – 41,7 %) и контрактов сотовых операторов (26,7 %). Ежемесячно салоны компании посещают 45 мл н человек. Оборот в 2006 году – $4,6 млрд, выручка – $3 млрд, EBITDA – $116 млн, чистая прибыль – $22 млн. В рейтинге Ъ «Топ-50 российских ритейлеров» «Евросеть» занимает второе место после сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо». На 100 % принадлежит голландской Euroset Holding, владельцами которой являются Евге ний Чичваркин и Тимур Артемьев.

ХРОНИКА.

6 декабря 2006 года председатель совета директоров «Евро сети» Евгений Чичваркин заявил о планах проведения IPO на 20–25 % в 2008 году. Одновременно стало известно, что компания выкупила 7,53 % своих акций у ФК «Уралсиб», оценочно за $80 млн.

13 декабря компания приобрела молдавскую розничную сеть Eurotel.

18 и 23 января 2007 года «Евросеть» объявила о выходе на розничные рынки Армении и Азербайджана – первые магазины открылись в Ереване и Баку. Несколькими месяцами позже компания заявила об уходе с азербайджанского рынка.

15–16 февраля управляющими филиалов «Цент ральный» и «Восточная Европа» назначены Дмитрий Денисов и Денис Хрусталев, начинавшие свою карьеру в компании с должностей продавца-консультанта и стажера.

19 марта «Евросеть» запустила в коммерческую эксплуатацию виртуального оператора мобильной связи на базе GSM-сети самарского оператора СМАРТС.

30 марта УФАС Удмуртской республики оштрафовало компанию на 1 млн. руб. за нецензурную рекламу. В 2007 году аналогичные решения на меньшие суммы принимались кировским, хабаровским и челябинским управлениями ФАС. 1 апреля Евгений Чичваркин сообщил о планах компании по приобретению банка и выходу на рынок потребительского кредитования.

10 апреля участники ООО «Торговый дом „Евросеть“» приняли решение о преобразовании компании в ОАО.

19 апреля заключен договор с авиакомпанией «Скай Экс пресс» о приеме платежей за воздушную перевозку в магазинах «Евросеть».

24 апреля «Евросеть» обнародовала план по строительству логистического центра площадью 75 тыс. м2. в Подмосковье.

14 мая компания начала продажу в салонах связи турпутевок агентств «Капитал Тур» и «Тез Тур», а позже – «Дельфин» и «Мостревел». В августе компания прекратила проект.

28 июня после трех лет работы компанию покинул Элдар Разоев, бывший президентом «Евросети». На его место назначен Алексей Чуйкин, до этого занимающий пост гендиректора сети Dixis.

3 сентября Евгений Чичваркин сообщил, что в совет директоров компании будут введены три независимых директора.

Валерий Кодачигов

Коммерсантъ № 37 (3613) от 09.03.2007

29. Анатолий Чубайс: из полного нерынка в полный рынок.

На внеочередном собрании акционеров РАО «ЕЭС России» 6 декабря 2006 года было принято решение о выделении из холдинга двух энергокомпаний – ОАО ОГК-5 и ОАО ТГК-5. Почему в РАО ЕЭС считают собрание принципиально важным для себя и что будет с энергохолдингом дальше, рассказывает председатель правления компани и Анатолий Чубайс.

– Будет ли реформа РАО ЕЭС завершена в установленный сегодня срок до 1 июля 2008 года?

– У нас нет такой самоцели – во что бы то ни стало 1 июля 2008 года завершить реформу. У нас есть содержательная логика. Она включает в себя два этапа. Этап первый – завтрашнее собрание, на котором акционеры будут принимать решение по выделению первых генерирующих компаний. Дальше мы должны договориться с акционерами по принципам окончательного разделения всех активов РАО ЕЭС между государством и миноритариями. Если это произойдет в первом квартале 2007 года, в третьем квартале мы сможем провести собрание акционеров, на котором будет принято решение о завершающей реорганизации. Примерно еще через девять месяцев реорганизация закончится, и РАО закончится.

– Почему завтрашнее собрание акционеров вы считаете столь важным для РАО ЕЭС?

– Собрание является для нас этапным, это запуск фи нальной стадии реформы. Для себя мы делим реформу на две части: создание рынка и структурные преобразования. Структурные преобразования начались с принятием законов об электроэнергетике, потом было формирование ОАО «Системный оператор – ЦДУ» и ОАО «Федеральная сетевая компания», разделение 52 энергосистем, создание генкомпаний, слияние сетей, и вот теперь первая реорганизация РАО ЕЭС с выделением двух генкомпаний. На старте почти никто не понимал, что эта реформа может дать. Риски были колоссальные, интересы нарушались самые разные. Но сегодня всем нормальным людям, в том числе и оппонентам, понятно, зачем все это делалось.

– И зачем же?

– Уже первое IPO ОГК-5 объемом в $459 млн доказывает, ради чего все это нужно. Мы за один день получили частных инвестиций больше, чем бюджетных средств в электроэнергетику за предыдущие 15 лет. Переход в стадию IPO уже не был таким тяжелым. Хотя были довольно серьезные люди, которые говорили: это нереально, такое решение получить невоз можно, потому что это снижение госдоли. Как же так, вся страна идет в одну сторону, в сторону госкапитализма, а ты хочешь в противоположную сторону, против всей линии?

– Почему вы не прислушались к ним и настояли именно на таком ходе реформы?

– По двум причинам. Я глубоко убежден в правильности идеологии реформы, и я понимал, что эти решения можно получить. Все базовые решения были приняты весной и летом 2006 года.

– То есть на последних этапах, в 2006 году, получать решения было проще?

– Это было крайне непросто, но все же проще, чем на старте. Собственно говоря, в 2006 году перед нами стояли две масштабные задачи, в решении которых очень весомая политическая составляющая – частная генерация и рынок. И то и другое решено.

– Вы сейчас видите что-то, что могли бы сделать, но не сделали – не догадались, не поняли?

– У нас есть какие-то части работы, которые мы просто не успели сделать или не смогли. Например, рынок системных услуг и рынок м ощности. Две большие задачи, которые мы просто еще не решили. В ряде случаев ошибались, притормаживали, замедляли ход. Но потом продолжали движение уже в другой конфигурации. Ну не говоря о том, что в ряде случаев мы просто упирались в политические ограничения. Такое тоже случалось.

– Но, по сути, все решения, на ваш взгляд, были приняты верно?

– В общем, да.

– Вы говорите, что в нашу российскую энергетику важен приход иностранных инвесторов. Почему именно иностранных?

– Я не считаю, что приход иностранных стратегических инвесторов – это главная задача. Но я считаю, что это полезно. Полезно – здесь самое точное слово. На самом деле теперь мы уже ясно понимаем, что количество российских стратегов тоже велико. Я уверен, что на следующих IPO это станет очевидно, когда мы будем проводить подписку на блокпакеты акций энергокомпаний. Поэтому иностранные инвесторы – это не вопрос жизни и смерти. У иностранцев есть опыт работы в рынке, пусть они привнесут эту ку льтуру в российский энергетический рынок. Я не думаю, что это будут чудеса и что произойдет что-то такое феерическое. Но пользы точно будет больше, чем вреда. Не говоря уже о том, что сама энергетика должна структурироваться так, чтобы по отношению к миру это была такая улица с двусторонним движением. Чтобы российские компании могли купить за рубежом акции энергетики и чтобы у нас могли покупать иностранцы.

– Что же тогда делать с «Газпромом», который ломает весь ход реформ, по сути, перекладывая энергетику из одного госкармана в другой?

– Я не считаю, что «Газпром» ломает весь ход реформ, и я не считаю, что покупка им допэмиссии «Мосэнерго» это плохо.

– А желание Газпромбанка приобрести блокпакет акций ОГК-5?

– Мне нравится, что он хочет. И не только, кстати, он.

– То есть вы приветствуете интерес структур «Газ прома» к электроэнергетическим активам?

– Знаете, я отношусь к этому прагматически. Вот есть «Мосэнерго», у которого 97 % в топл иве газ и которому нужны частные инвестиции. Совершенно очевидно, что и с технологической точки зрения, да и с политической, конечно, «Газпром» является наиболее естественным вариантом. При всем моем либерализме я бы с осторожностью отнесся к идее отдать контрольный пакет «Мосэнерго» иностранному стратегу. В то же время государству он тоже ни к чему. Вот отсюда и «Газпром». Плюс к этому, по нашим расчетам, $500 млн надо вкладывать в расширение московской газотранспортной сети. А кто может решить такую задачу, кроме самого «Газпрома»?

– У иностранных стратегических инвесторов есть инте рес к покупке и сетевых активов. Это будет возможно?

– Мы осторожно относимся к идее частной собственности в сетях и не считаем на данном этапе это правильным. Мы долго внутри себя дискутировали на эту тему. Есть очень много аргументов за, но против пока больше.

– Но через какое-то время это может быть возможно?

– Да, абсолютно. Даже понимаю, через какое время. Я бы посчита л правильным примерно через три-четыре года.

– То есть когда уже не будет РАО ЕЭС?

– Да. Совершенно верно.

– В мире было уже много примеров, когда приватизировались энергосистемы, насколько вам помог этот опыт и на что, по вашему мнению, российская энергетика должна стать похожа в результате?

– Я считаю, что стартовавший в России с 1 сентября рынок электроэнергии является одним из лучших по своей модели рынком. Он вбирает в себя много из скандинавского рынка, из американского PGM, но в то же время у моделей рынка разных стран нет и не может быть единого образца. Нет по простой причине: рынок в электроэнергетике всегда связан с особенностями технологической конструкции энергосистемы. Мы много чего использовали из других рынков, тут мы не первооткрыватели, но я не назову ни одну систему или страну, с которой мы могли бы «списать» модель. Более того, мы учли их ошибки. Вы почитайте заявления лидеров Евросоюза, особенно после последней европейской аварии (4 ноября в результате сбоя диспетчеризации сетей в Германии на полтора часа остались без света 10 млн человек – Ъ). Они все достаточно резко говорят о том, как медленно формируется в Европе рынок электроэнергии. Есть базовая основа для рынка – это отделение генерации от сетей. Это понятно всем. Отделение генерации от сетей можно делать как раздельный учет, можно делать как разделение функций. Можно делать как разделение юрлиц, и, наконец, высшая, четвертая стадия – когда просто разные собственники. Евро пейцы прошли первый этап и находятся между вторым и третьим. Сейчас, возможно, третий этап Евросоюз заявит как целевую задачу. Мы прошли первый, второй, третий и четвертый этапы в полном объеме. И я думаю, необратимо. В этом смысле я считаю, что у нас созданы лучше, чем в Европе, структурные предпосылки для эффективного рынка электроэнергетики.

– Сейчас говорят о кризисе инвестиций в энергетику во всем мире. В связи с этим у многих независимых отраслевых аналитиков и представителе й инвесткомпаний возникают сомнения, что вы сможете привлечь достаточное количество инвестиций в российские энергоактивы. Насколько оправданы такие оценки?

– Я согласен, что сейчас есть симптомы кризиса в энергетике всего мира. Но при всех общих свойствах энергосистем есть одна вещь, которая абсолютно фундаментально отличает российскую электроэнергетику от любой другой. Во время одного из наших роад-шоу один инвестор задал вопрос, вы тут рассказываете, реформы, либерализация, разделили, потом слили и что? Чем вы вообще лучше, чем немецкое пиво или израильская медицина? Вот я думаю, мне в медицину в Израиле вложить, в пиво в Германии или к вам? Ответ вот в чем: ни одна электроэнергетика в мире, кроме российской, не находится сегодня в очевидном процессе, который называется «из полного нерынка в полный рынок». Это совершенно уникальное ее свойство. У нас сегодня при всех наших успехах средняя цена киловатта $350, а цена киловатта в Восточной Европе – $800, в развитых странах – $1 ,5 тыс. Я абсолютно уверен, что динамика в сторону $800 и $1,5 тыс. – это ровно то, что мы получим в следующие несколько лет, потому что активно идем из нереформы в реформу. Активы, погруженные в нерыночную среду, да еще регулируемую государством, всегда недооценены. По мере погружения их в рыночную среду, по мере того, как инвестор начинает видеть, что это всерьез, они получают колоссальный рост. Это наше главное конкурентное преимущество. Это то, на чем мы точно выиграем мировую конкуренцию за инвестиции в энергетику, в которую, вы совершенно правы, сейчас вступает весь мир.

– РАО ЕЭС в последнее время активно избавлялось от непрофильных активов, через полтора года компания перестанет существовать. Зачем вы в такой ситуации купили «Силовые машины»?

– Это решение проходило очень непросто. Было непонимание, сомнение, споры. Но мы рассматривали его для себя как абсолютно стратегическое. А дело было полтора года назад, когда и инвестиционная программа у нас была еще в тум ане. И частная генерация была в тумане вместе с рынком. Сегодня я абсолютно уверен, что решение было правильным.

– Почему?

– Потому что стратегически мы попали «в десятку». Энергетическое оборудование – сердцевина всей инвестиционной стратегии энергетики. Мы сформировали новую команду менеджеров. Назначение топ-менеджера РАО ЕЭС Бориса Вайнзихера генеральным директором «Силовых машин» – очень трудное решение просто из-за физических объемов нагрузки на одного человека, но единственно возможное на этом переходном этапе. Перед новой командой была поставлена задача – разработать стратегию, и ее разработали. Она состоит в следующем, назовем ее 4 на 4 – за 4 года в 4 раза увеличить выпуск основных видов оборудования. Это паровые турбины, в том числе для атомных электростанций, гидравлические турбины, турбогенераторы, гидрогенераторы и плюс существенное расширение линейки газовых турбин. Сейчас создаем газотурбинный дивизион.

– Но «Силовым машинам» нужны инвестиции, ка к их планируется привлечь?

– Мы знаем, сколько нужно средств, и знаем, как мы их получим. «Силовые машины» проведут допэмиссию акций. Акции предложат всем акционерам, в том числе трем основным – РАО ЕЭС, «Интерросу» и Siemens. Мы приглашаем наших партнеров поучаствовать в допэмиссии с сохранением долей, чтобы у каждого акционера был сохранен блокпакет. Остальное планируется разместить по открытой подписке. Предварительные консультации показывают, что акционеры «Силовых машин» поддерживают эту идею. У нас простая логика. РАО ЕЭС покупало блокпакет «Силовых машин», когда компания стоила $400 млн. Мы заплатили $100 млн. Если вы заглянете сегодня в РТС, вы увидите, что компания стоит уже $1 млрд (согласно котировкам на конец 2006 года, $1,03 млрд – Ъ). Это означает, что с точки финан совой логики мы уже все окупили. Но выкупив сегодня допэмиссию, через два-три года акционеры получат еще одно кратное увеличение стоимости своих пакетов. Я хочу, чтобы «Силовые машины» стали одним из к рупнейших частных российских производителей на рынке оборудования, конкурирующих с мировыми грандами. У них будет новейшее оборудование, компания будет обеспечена заказами. А в 2008 году я предложу совету директоров РАО ЕЭС продать долю в «Силовых машинах».

– Когда пройдет допэмиссия?

– В первой половине 2007 года.

– В каком объеме?

– Думаю, что минимум $300 млн. Всего на реализацию стратегии «Силовых машин» надо в три раза больше. Остальные источники мы тоже понимаем.

– Насколько «Силовые машины» готовы к реализации новой стратегии?

– Это хороший вопрос. Я считаю, что в «Силовых машинах» за прошедшие годы было сделано много полезного. С советских времен там была сильнейшая инженерная команда, она сохранилась. Это то, что было раньше и не потеряно. Потанин ская команда прибавила бизнесовую логику. Но по объективным причинам не было самого главного – того, что называется развитием. Было сохранение, удержание, структурирование. Сейчас будет взрывной рост. Основа точно есть. Я много времени провел на заводах «Силовых машин» и видел людей, от станочников до директоров, и я понимаю, что они точно за такую задачу возьмутся. Это у них в глазах. Но в то же время совершенно ясно, что главным узким местом сейчас будут не деньги и заказы, а кадровый потенциал. Главное, что нам нужно, – это высочайшей квалификации инженеры, конструкторы, технологи, рабочие. Но я считаю, что в Петербурге эта задача точно разрешима.

– Получат ли «Силовые машины» преимущества в ходе тендеров на поставки оборудования для РАО ЕЭС?

– Нет. Все на общих основаниях с Siemens, General Electric, Alstom, Mitsubishi.

– Но ведь у вас очень много проектов, например, та же Калининградская ТЭЦ, для которых «Силовые машины» и другие российские заводы вообще не могут произвести оборудование.

– Это не так. На Калининградской ТЭЦ стоят две газовые турбины, произведенные на «Силовых машинах» по лицензии Siemens, паровая турбина и генерат оры самих «Силовых машин», котел-утилизатор Подольского машиностроительного завода. Но объем задач, который перед нами стоит, не ограничивается энергомашиностроением. Ведь строительство станций – это не только турбины, котлы, теплообменники. Дальше начинается общестроительная часть – инжиниринг-проекты, тепломонтаж, электромонтаж, наладка и поверх всего этого EPCM-услуги, то есть энергообъект под ключ. И сейчас идет такая пока не видимая глазу масштабная структуризация всех участников этого рынка, чтобы вобрать в себя все – от машиностроения до сервиса и инжиниринга. Серьезные люди поняли, что у нас только в 2007 году будет $15 млрд заказа, что у нас все всерьез и надолго. И они начинают структурировать эти сектора. В ряде случаев я понимаю, что мы не сможем быстро получить адекватное российское предложение. Значит, будет импорт. Тем более что уже понятно, что после нашей инвестпрограммы до 2010 года программа электроэнергетики на 2011–2015 годы будет примерно втрое больше. Всего получ ится почти 100 тыс. МВт за 10 лет. А сейчас установленная мощность РАО ЕЭС 150 тыс. МВт. Масштабы впечатляющие.

– А на каком топливе будут работать эти мощности? Готовы ли вы выполнить наказ президента о переходе на альтернативные газу виды топлива?

– Чтобы позиция стала ясной, надо сразу же разделить вопрос на две части. Одна часть – ближайшие пять лет, а другая – следующие пять-десять лет. В ближайшие пять лет все детерминировано с минимальной возможностью маневра. Ясно, что за ближайшую пятилетку мы не введем ни одну новую угольную станцию. Будут несколько новых блоков, но на уже существующих. Ни одну новую гидростанцию мы за пять лет не введем, ни одну новую атомную станцию. В этом смысле, конечно же, газовые вводы в ближайшие три-четыре года неизбежны, необходимы, и это единственный способ обеспечить электричеством страну. Когда необходим каждый киловатт, закрывать дефицит электроэнергии можно только газовыми мощностями. Газовую станцию за 20 месяцев можно построит ь. Угольную – минимум за три года. Поэтому в ближайшие пять лет прирост потребления газа неизбежен и новые газовые вводы неизбежны. Вместе с тем у нас, конечно же, завышенная доля газа в топливном балансе. Она неправильная ни с точки зрения энергобезопасности, ни с точки зрения эффективности. Причины ее тоже понятны: заниженная цена газа по сравнению с углем и мазутом, которые имеют рыночные цены. Если вы хотите иметь дешевый газ, он у вас будет перепотребляться. В этом смысле, что нужно, вводя газовые мощности в следующие два-пять лет, одновременно изменить ценовую стратегию по газу – последовательно повышать цену на газ большими темпами, чем прежде. Понимая, что одновременно с этим вся стратегия вводов начиная с 2010 года должна быть построена на минимизации новых газовых вводов и максимизации угольных, гидро– и атомных. Вот в этом позиция.

– А газ-то вообще вам дадут? И насколько нужно повысить цену на газ, чтобы он был?

– Как вы знаете, 30 ноября мы получили решение правительства, что в 2007 году мы выходим с газовиками на долгосрочные договоры поставок газа. Первый раз за всю историю. В целом согласовали объемы газа. Его физические объемы будут расти, но доля в топливном балансе энергетики будет снижаться или как минимум не будет расти. Чтобы угольные станции стали эффективными, газ должен стоить порядка $70 за тысячу кубометров.

– А как отличаются угольные и газовые станции по стоимости строительства?

– Угольные вводы – это $1100–1200 за кВт, газовые – $700–800. Причем если вы хотите полностью снять экологические проблемы, то смело прибавляйте к стоимости станций на угле еще $150–200 за кВт. Только на экологию.

– Возможно ли строительство угольных станций в Мос кве?

– Вряд ли. А вообще я считаю, что у нас большие возможности по строительству угольной генерации. Во-первых, рядом с Канско-Ачинским топливно-энергетическим комплексом, а во-вторых, в Кузбассе. Чуть-чуть хуже возможности углей из Дон басса, но при этом мы активно развиваем новую технологию циркулирующего кипящего слоя (ЦКС), которая позволит нам сжигать не просто донбасский уголь, но даже терриконы отработанной породы. Такой проект у нас уже начинается вместе с компанией «Русский уголь» на экспериментальной ТЭЦ, это будет первый российский ЦКС. Считаю, что и Московский угольный бассейн (это в основном Тула, Калуга) имеет серьезные перспективы. Да, там традиционно низкокалорийные угли, которые считались не очень перспективными, но в современных угольных технологиях это точно в будущем развернется. На днях обсуждали ряд проектов в угольной генерации в Московской области. Тоже будем строить.

– Когда станет известно о конкретных принятых решениях?

– Чуть позже. Сейчас как раз завершаем все расчеты. Для себя ставим задачу за ближайшие пять лет ввести 2 тыс. МВт на угле. При том что в прошлую пятилетку ввели около 200 МВт аналогичных мощностей.

– А до 2015 года?

– Еще в десять раз больше – 20 тыс. МВт. И эт о минимум, будет наверняка больше. Уголь – это колоссальные возможно сти. Принятые правительством решения по либерализации рынка электроэнергии, по ценам на газ плюс очередь из частных угольных компаний – все это точно развяжет угольную генерацию в масштабных объемах.

– Почему вы так резко решили увеличить объем мощностей к 2015 году, ведь совсем недавно были другие цифры?

– Прошедшие десять месяцев нам дали базовые цифры роста энергопотребления, которого не бывало никогда раньше. Мы жили несколько лет с цифрой 1,8 %, до этого – 1,5 %, 1,3 %, 0,8 %, а в 2006 году получили по факту 4,6 % за январь-октябрь. У нас, конечно, нет уверенности, что теперь всегда будет 4,6 %, но есть серьезные аргументы, что это не случайный всплеск, а начало нового качества роста, роста ВВП, который имеет другую структуру.

– На какой вы срок сегодня строите свои прогнозы?

– Мы долго про сроки спорили, и в итоге у нас сформировалась следующая концепция. Сейчас мы делаем документ , который называется «Целевое видение стратегии развития электроэнергетики до 2030 года». При старых тенденциях развития экономики электропотребление в 2030 году будет под 2000 млрд кВт/ч, а при ускоренном развитии экономики с ее диверсификацией за счет энергоемких производств, внутренний спрос может увеличиться и до 3000 млрд кВт/ч (сейчас потребление составляет 1000 млрд кВт/ч в год – Ъ). Этот документ мы готовим по соб – ственной инициативе и именно как стратегию развития отрасли, где будет мало цифр и много – про качественное описание энергосистемы. Следующий горизонт – 2020 год. Это схема размещения объектов электроэнергетики. Здесь уже будут объемы вводов, укрупненно – площадки. Мы ясно понимаем, что для гидрогенерации, для атомной отрасли на меньшие сроки просто бессмысленно прогнозировать. А вот до 2010 года будет детализированная инвестпрограмма, с перечнем объектов и сроками ввода.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Анатолий Борисович Чубайс.

Родился 16 июня 1955 года в белорусском городе Борисове в семье военного. В 1977 году окончил Ленинградский инженерно-экономический институт. С 1977 года работал в институте инженером, ассистентом, доцентом. В середине 80-х годов возглавлял неформальный кружок «молодых экономистов», участвовал в основании клуба «Перестройка». С 1990 года – заместитель председателя исполкома Ленсовета, главный экономический советник мэра Ленинграда Анатолия Собчака. С ноября 1991 го да – председатель Госкомитета РФ по управлению госимуществом. С 1 июня 1992 года – первый зампред правительст ва по вопросам экономической и финансовой политики. 15 июля 1996 года назначен руководителем администрации президента. 7 марта 1997 года стал первым вице-премьером и министром финансов. В ноябре 1997 года освобожден от должности министра финансов, в марте 1998 года – от должности первого вице-премьера. 4 апреля 1998 года избран в состав совета директоров РАО «ЕЭС России», 30 апреля того же года возглавил правление энергохолдинга. Имеет сына и дочь от первого брака.

COMPANY PROFILE.

РАО «ЕЭС России».

Крупнейшая энергетическая компания страны, контролирует использование свыше 70 % выработки и мощности страны. 52 % акций компании принадлежит государству. Установленная мощность электростанций РАО – 157,7 тыс. МВт. В состав компании входят О АО «Системный оператор», ОАО «Федеральная сетевая компания», межрегиональные распредсетевые компании, 7 оптово-генерирующих и 12 территориальных генерирующих компаний. Контролирует экспортно-импортные потоки российской электроэнергии через ЗАО «Интер РАО ЕЭС». В 2005 году холдинг произвел 665,4 млрд кВт/ч электроэнергии, выручка составила 777 млрд руб., чистая прибыль – 51,8 млрд руб. Капитализация компании – $39,4 млрд. В компании работает больше 460 тыс. человек.

ХРОНИКА.

7 октября 2006 года РАО «ЕЭС России» за 4 млрд руб. продало на аукционе финскому концерну Fortum 12,51 % акций ОАО «Петер бургская генерирующая компания». 22 ноября РАО обязалось передать казахские угольные разрезы «Северный» и «Богатырь» компании Access Industries в обмен на отказ от исковых заявлений к РАО на 1,5 млрд руб.

13 февраля 2007 года РАО утвердило инвестпрограмму до 2010 года в объеме 3,1 трлн руб. 15 февраля РАО продало «Газпрому» по закрытой подпис ке 19,4 % акций «Мос энерго» за $2,4 млрд.

2 марта совет директоров одобрил схему реорганизации холдинга, предполагающую обособление всех компаний целевой структуры отрасли и прекращение деятельности РАО к 1 июля 2008 года.

10 марта «Норникель» за $3 млрд выкупил на аукционе доп эмиссию 37,9 % акций ОГК-3, увеличив долю в компании до 46,2 %.

15 марта РАО, «Кузбассэнерго» и СУЭК продали 93,35 % акций «Западно-Сибирской ТЭЦ» холдингу Evraz Group за 5,95 млрд руб.

29 марта РАО, «Кузбассэнерго» и СУЭК продали 93,35 % акций «Южно-Кузбасской ГРЭС» ООО «Мечел-Энерго» за 4 млрд руб.

27 апреля совет директоров РАО разрешил участвовать в обмене акциями ОГК И ТГК миноритариям, владеющим менее 0,1 % акций.

21–23 мая РАО продало пакеты семи региональных компаний за 7,5 млрд руб. 25 мая совет директоров РАО одобрил создание трех холдингов, через которые миноритарии обменяются активами. Холдинги создали «Газпром», «Норникель» и СУЭК. 6 июня Enel Investm ent Holding В.V. за 39,2 млрд руб. купила у РАО 25,03 % акций ОГК-5. 27 июля РАО утвердило параметры обмена между миноритариями и государством. «Газпром» получит 54,8 % ОГК-2, 51,7 % ОГК-6 и 5–10,5 % в трех ТГК. «Норникель» увеличит долю в ОГК-3 до 87,4 %, СУЭК увеличит доли в двух ТГК до 45–48 %. 4 сентября завершился первый этап реорганизации РАО ЕЭС – из него выделены ОГК-5 и ТГК-5. Компании стали первыми в России частными генерирующими компаниями. 15 сентября немецкий концерн Е.On предложил за 60,8 % акций ОГК-4 100 млрд руб. 18–19 сентября РАО продало пакеты в четырех региональных компаниях за 1,08 млрд руб.

Екатерина Гришковец

Коммерсантъ № 227 (3558) от 05.12.2006

30. Давид Якобашвили: планирую построить музей рядом с нашим офисом на Солянке, на том месте, где сейчас находится шашлычная.

По итогам 2006 года котировки акций одного из крупнейших российских игроков пищевого рынка, компании «Вимм-Би лль-Данн» (ВБД), выросли почти в три раза. Аналитики прогнозируют, что в 2007 году акции ВБД если и замедлят темпы роста, то ненамного. О том, чем будет обусловлен рост котировок рассказывает председатель совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» Давид Якобашвили.

– В 2006 году стоимость акций ВБД на Нью-Йоркской фондовой бирже выросла в 2,8 раза, или на 177 %. При этом аналитики отмечают скачкообразность роста котировок: в течение недели они могут как вырасти на 8–10 %, так и снизиться на аналогичную величину. С чем это связано?

– Аналогичным образом наши акции ведут себя и на Рос сийской товарно-сырьевой бирже (РТС). Подобная скачкообразность, на мой взгляд, определяется наличием достаточного количества рисков. На котировки влияют очень многие факторы, в том числе и заявления наших чиновников как в отношении внутри российского рынка, так и в отношении международных отношений. В посл еднее время в свете вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО) эти заявления были достаточно острыми. Хотя по большей части на колебание стоимости акций влияет рынок нефти, доходы от которой формируют 25 % российского бюджета. На сегодня стоимость нефти продолжает оставаться определяющей составляющей российского фондового рынка. Я лично считаю, что на данный момент ее влияние, скорее, психологический фактор, от которого мы, как бы то ни было, зависим.

– В начале 2007 года часть акций ВБД была размещена на российской торговой площадке, при этом разница в котировках акций ВБД на РТС и NYSE весьма существенна и составляет 10–12 %. Чем это объясняется?

– Наши акции очень мало торгуются на РТС. Как только появляется какое-то количество акций в продаже, их немедленно покупают. При этом большинство покупателей предпочитают их держать, рассчитывая, что в определенный момент их цена сравняется с ценой наших ADR в Нью-Йорке. Если на NYSE акции ВБД торгуются ежеднев но, то на площадке РТС в среднем проходит всего одна сделка в неделю. Очень низкая ликвидность на РТС – всего порядка 10 %. Безусловно, есть и другие составляющие, которые тормозят выравнивание цен. К примеру, тот же государственный фактор играет существенную роль. Я имею в виду те правила и ограничения, которые определены государством для российского фондового рынка, в частности, то, что иностранцы не могут покупать акции на российской площадке. На российском фондовом рынке постоянно меняются правила игры, поэтому стоимость ADR и GDR «Вимм-Билль-Данна» на NYSE много выше, чем на местном рынке.

– Приходилось ли акционерам ВБД за все то время, что компания торгуется на бирже, предпринимать какие-то специальные действия для поддержки уровня котировок, например, выкупать акции ВБД?

– Нам ни разу не приходилось выкупать собственные акции. Так обычно делают, когда в компании идет предпродажная подготовка – чтобы повысить капитализацию и в конечном итоге продать компанию подо роже. Пока у нас такой необходимости не возникало. Даже когда в 2004 году стоимость акций упала до минимальной за все время нашего присутствия на бирже отметки $12,5 за акцию. Сейчас же, я считаю, ситуация очень хорошая по стоимости акций, многие даже не предполагали, насколько вырастут в цене акции ВБД. Конечно, никто не может дать гарантии, что такой интенсивный рост продолжится и дальше. Но есть некоторые аналитики, дающие достаточно высокие прогнозы по росту цен и в 2007 году.

– Тем не менее в 2007 году акционеры ВБД продали часть принадлежащих им акций компании.

– Да, недавно мои партнеры по бизнесу продали часть своих акций, поскольку необходимо вкладывать средства в другие проекты. Я не продавал. Более того, по возможности, считаю, надо будет еще акций ВБД себе прикупить, поскольку их стоимость будет расти, вложение будет эффективным.

– Почти год назад основные акционеры ВБД передали управление компанией в руки наемного менеджера Тони Майе ра. Тогда было объявлено, что вы, Сергей Пластинин и Гавриил Юшваев займетесь созданием нового холдинга, куда войдут все ваши активы. Холдинг уже сформирован?

– Пока о новом холдинге говорить еще рано. До начала его создания слишком много еще вещей предстоит сделать. На данном этапе приоритетной задачей для всех нас является консолидация основного актива – ВБД, о чем уже неоднократно говорилось и нами, и в прессе, поскольку мы пытаемся сделать этот процесс максимально прозрачным и открытым для инвесторов. По осталь ным нашим предприятиям также работаем, но все остальные активы консолидировать проще, фактически просто объединить документацию. Непосредственно сейчас просто ни кто этим вплотную не занимается. Это не спешно.

– А что мешает консолидировать ВБД?

– Сейчас стараемся провести консолидацию таким образом, чтобы структура компании, с одной стороны, была максимально приближена к международным стандартам, а с другой – соответствовала нашему законодательству. Основная пробле ма в том, что по российскому законодательству ВБД – не холдинг. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» – это маленькая компания, которая считается управляющей и имеет соответствующую бухгалтерию, которая не отражает всех показателей. Фактически нам приходится вести «двойную бухгалтерию»: одну по американским стандартам, вторую – по российским по каждому нашему предприятию. И консолидировать ее на данный момент невозможно. В нашем законодательстве не определено само понятие холдинга, как понимает его GAAP. Получается, что по российским стандартам у нас одно предприятие, а по международным – другое.

– Какова же тогда основная цель проводимой сейчас реструктуризации ВБД?

– Сокращение количества юридических лиц, входящих в ОАО, здорово сократит расходы каждого отдельного предприятия, поскольку позволит убрать дублирующие функции подразделений ВБД. Для нас каждая копейка важна: экономия не десятками процентов определяется. Поэтому-то мы и стараемся находить решения, которые позволили бы максимально сократить расходы.

– Вопрос о продаже ВБД французской группе Danone стал уже традиционным: слухи о переговорах между компаниями ходят по рынку постоянно. Так ВБД продается или нет?

– В данном вопросе я придерживаюсь такого же мнения, как и относительно продажи принадлежащих мне акций ВБД: я продавать не хочу. Что касается Danone, то на данный момент никаких реальных переговоров нет. Danone владеет определенным количеством акций ВБД, приобретенных на фондовом рынке. И наши с ними отношения такие же, как и со всеми остальными инвесторами. Понятно, любой бизнес при определенном стечении обстоятельств может быть продан, если кто-то предложит хорошую цену. Мы всегда готовы сесть за стол переговоров и рассмотреть предложение инвесторов, но я не думаю, что сейчас нам кто-то предложит цену, которая нас устроит.

– А какая цена устроит акционеров ВБД?

– Умопомрачительная. Если кто-то захочет сделать подарок любимой на 8 Марта в виде ВБД и предложит цену, значительно превышающую нынешнюю капитализацию компании, мы с удовольствием рассмотрим это предложение. А если серьезно, то мы сейчас и сами готовы к значительным приобретениям.

– Есть информация, что акционеры ВБД рассматривали возможность приобретений профильных игроков за рубежом, в частности в Восточной Европе. Сохранились ли эти планы?

– Необязательно приобретать иностранную компанию, на нашем местном рынке тоже есть достойные игроки. Могу сказать, что в наших ближайших планах приобретения на территории России и в СНГ. Пока я считаю, что рынок нами недостаточно освоен на территории страны и нам есть над чем работать в России. Что касается западных рынков, в том числе Восточной Европы, то там все находится в руках местных производителей, выйти на рынки тех же Польши или Чехии тяжеловато.

– Каковы критерии отбора потенциальных претендентов на поглощение «Вимм-Билль-Данном»?

– Хорошее предложение по цене, хороший прирост по EBITDA. Кром е того, у каждого предприятия, которое мы рассматриваем в качестве потенциального приобретения, синергия должна быть, чтобы как в ближайшей, так и более отдаленной перспективе можно было рассчитывать на позитивный прирост. Нам очень близка любая продовольственная тематика. Вот если бы Андрей Коркунов предложил нам свой кондитерский бизнес, мы могли бы рассмотреть возможность его приобретения.

– Но кондитерский бизнес достаточно далек от молочного и сокового, на которых вы специализируетесь.

– ВБД готов войти в бизнес, который синергичен с существующим, и в кондитерский бизнес, если он хорош, в частности.

Помимо новых приобретений, которые будут и на молочном рынке, планируем провести новую маркетинговую политику по сокам, логистику всех направлений подтянуть. Выпустить линейку новых продуктов и одновременно отказаться от выпуска каких-то старых продуктов. В основном это сокращение портфеля коснется региональных брендов. Когда мы приходили в регионы, на каждом пр иобретенном нами предприятии выпускалось много местных марок, к ним добавились наши продукты. Сейчас принято стратегическое решение сосредоточиться на продвижении общефедеральных брендов, таких как «Веселый молочник», «Чудо», сохранив в каждом из регионов два-три местных бренда, пользующихся там наибольшим спросом.

ВБД начинает строить собственные молочные фермы, это важно для решения сырьевой проблемы наших предприятий. Пока в России объемы уничтожения скота превышают объемы его завоза и выращивания, переработчикам приходится жить в условиях сырьевого дефицита. Большие мегафермы, которые мы создаем, – бизнес тяжелый и затратный. Вложенные в них средства отбиваются не ранее чем через восемь лет. Хорошо, что сейчас появились федеральные целевые программы, такие как нацпроект развития агропромышленного комплекса, продвигаемый Минсельхозом. Государство внедряет прекрасные новации, но они убиваются на корню невозвратом средств: федеральный бюджет проценты по кредиту возвращает, а м естные бюджеты – нет. Поэтому пока фермы приходится дотировать самостоятельно. Особенно актуальной эта проблема становится в свете вступления России в ВТО. У иностранных производителей есть значительные экспортные дотации, и в рамках ВТО они не будут платить высоких таможенных тарифов. В таких условиях мы просто станем неконкурентоспособны и потеряем рынок.

– Какие проблемы пищевого сектора требуют, по ваше му мнению, оперативного вмешательства со стороны государства?

– Сейчас для бизнеса наиболее актуальна проблема правильного налогообложения. Я считаю, что государство в первую очередь должно уменьшить единый социальный налог до 12–13 %, что позволило бы окончательно вывести бизнес из тени. Во-вторых, надо покончить с налогом на добавленную стоимость. Основная проблема здесь заключается в том, что НДС ставит различные компании в неравные конкурентные условия, поскольку кто-то получает возмещение, кто-то – нет. И это, к сожалению, зависит от совершенно нерыночных услови й, а практически от личных связей. Лучше всего заменить НДС налогом с продаж. Тогда бизнес бы получил четкие правила игры и не пришлось бы жить по принципу «кто как договорился».

Как члены Молочного союза сейчас боремся против возвращения спрэдов (сливочные масла с добавлением растительных жиров – Ъ) в категорию натуральных сливочных масел. Сливочным маслом должно считаться то, что произведено из натурального молока. Сейчас вот кто-то лоббирует идею разделить молоко, произведенное из порошкового и цельного молока. Есть предложения, чтобы продукт, произведенный из порошка, именовался молочным напитком. Приходится объяснять, что и то и другое – это натуральный продукт. Производители и так указывают на упаковках, восстановленный это продукт или нет. В России есть регионы, где из-за отсутствия сырого молока производство возможно только из порошкового.

– А вы сами-то порошковое молоко пьете?

– Так уж сложилось, что молоко, независимо от того, порошковое оно или нет, я не пью. Иногда только с гречневой кашей употребляю. Но зато каждое утро ем творог, йогурты, естественно, производства ВБД. С удовольствием употребляю всю нашу продукцию. Скажу больше, друзья, когда я их навещаю, даже хачапури только с вимм-билль-данновским творогом делают.

– В последние годы на крупных аукционах – Sotheby’s и Christie’s, цены на русское искусство стабильно растут. Что сегодня стоит дороже: собранная вами коллекция антиквариата или принадлежащий вам пакет акций ВБД?

– Мне дорого и то, и это. Наверное, поэтому не смогу сказать точно.

– Какой вещью из коллекции вы особенно гордитесь?

– Чашей, выполненной в технике русская эмаль в конце XVII века – один из редчайших предметов, созданный на заре освоения технологии российскими мастерами. Одна такая есть в Оружейной палате и одна – у меня.

– Большая у вас коллекция антиквариата?

– Достаточно обширная, не скажу точно, сколько предметов, но на музей уже набралось. В основном эт о предметы русского искусства и коллекция самоиграющих музыкальных аппаратов – шарманки, пианино. Планирую построить музей рядом с нашим офисом на Солянке, на том месте, где сейчас находится шашлычная. Его общая площадь будет 10 тыс. м2. Уже два года занимаемся тем, что собираем необходимые документы, подписи у чиновников. Надеялись начать строительство еще в ноябре 2006 года, но из-за российской бюрократии до сих пор даже котлован не можем вырыть.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Давид Михайлович Якобашвили.

Родился в 1957 году в Грузии. Учился в политехническом институте в Тбилиси, работал в метрострое, вневедомственной охра не. В 1987–1988 годах ездил на заработки в Швецию. С 1988 го да занимался бизнесом в Москве: открыл салон красоты, фирму «Тринити-моторс», организовывал туры для иностранцев, продавал лес, распространял лотерею. В 1992 году стал одним из основателей «Вимм-Билль-Данна». С мая 2001 года – глава совета директоров «Вимм-Билль -Данн Продукты питания». Также возглавляет совет директоров ЗАО «Метелица-Клуб», входит в советы компаний «РусАгроПроект», «Сельскохозяйственный комплекс „Горки-2“», «Наро-Осановский племхоз», «Шихан», Airport Financial Services Limited. Участвует в работе ряда организаций: РСПП, ТПП, некоммерческое партнерство «РусБренд», Российско-американский деловой совет и др.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты Питания».

Основанной в 1992 году группе «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) принадлежат 33 предприятия в России и СНГ, выпускающие молочную продукцию (доля на российском рынке – 72 %), соки (21,7 %), детское питание (6,3 %) и минеральную воду. 48,39 % акций принадлежат основателям компании, в том числе Гаврии лу Юшваеву – 19,45 %, Давиду Якобашвили – 10,12 %, Сергею Пластинину – 9,01 %, Михаилу Дубинину – 5,17 %,

Александру Орлову – 3,17 %. 18,9 % акций котируется в РТС, более 32 % – на NYSE. Выручка за 9 месяцев 2006 го да – $1,25 млрд, чистая прибыль – $79,2 млн. Согласно планам председателя правления ВБД Тони Майера, объем продаж компании будет увеличиваться еще как минимум три года и к 2010 году выручка должна составить $3,4 млрд. Капитализация на NYSE – $2,7 млрд. В компании работает более 17 тыс. человек.

ХРОНИКА.

30 октября 2006 года ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Пи тания» (ВБД) заключило соглашение о покупке омской молокоперерабатывающей компании «Манрос». Сумма сделки – $51,04 млн.

7 ноября ВБД объявил о завершении вторичного публичного размещения 10 % акций на $165 млн.

16 ноября компания объявила о приобретении московского «Очаковского молочного завода» за $63,698 млн.

8 декабре «Вимм-Билль-Данн» подписал контракт с российским дизайнером Игорем Чапуриным на оформление в едином корпоративном стиле всех своих 33 заводов.

19 декабря совет директоров одобрил реорганизацию «Вимм-Билль-Данна» путем присоединения к нему 14 молочных заводов и конвертации их акций в акции ВБД.

22 декабря ВБД приобрел молокоперерабатывающее предприятие ОАО «МОЛКА» в Иркутской области. Сумма сделки оценивается в $15–25 млн.

23 января 2007 года принято решение о создании на базе молочных комбинатов 11 филиалов в различных регионах России.

23 марта 2007 года руководителем подразделения «Детское питание» назначен Гари Собел, ранее работавший в компаниях Procter & Gamble и Dirol Cadbury. 25 апреля председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили заявил о планах компании потратить более $1 млрд на поглощения в новых сегментах российского продовольственного рынка.

30 апреля компания объявила об открытии комбината детского питания в Курской области.

4 июня компания объявила об увеличении с 66,33 до 96,45 % доли в уставном капитале ОАО «Обнинский молочный завод» (Калужская область). Оценочная сумма сделки – $4,5–6,5 млн.

27 июня в совет директоров ВДБ впервые вошел представит ель французской Danone вице-президент компании Жак Винсен. Одновременно объявлено об увеличении доли Dаnоnе в ВБД с 13,7 до 18,3 % акций.

4 сентября компания объявила о «беспрецедентном» росте выручки на 40,5 % в первом полугодии 2007 года до $1147,8 млн.

Светлана Ментюкова

Коммерсантъ № 34 (3610) от 05.03.2007

31. Владимир Якунин: просто сказать, что я бизнесмен, неправильно, но и назвать меня госчиновником нельзя.

45-е заседание Совета по железнодорожному транспорту СНГ проходило на фоне обострения отношений ОАО РЖД с властями. О том, почему скорректированные прогнозы экономического развития России вызвали возмущение железнодорожников, рассказывает президент ОА О РЖД Владимир Якунин.

– ОАО РЖД просит о дополнительном росте грузовых железнодорожных тарифов в 2008–2010 годах. С чем это связано?

– Наша инвестпрограмма и бюджет были рассмотрены и в целом приняты на правительстве еще в октябре 2006 года. Но вслед за этим стало известно, что происходит пересмотр ключевых параметров бюджета страны в части естественных монополий. И нам нужно в своей работе исходить из того, что другие монополии гораздо сильнее, чем планировалось, увеличат свои тарифы. Мы в их число, как обычно, не вошли. Вероятно, из соображений: железные дороги работают – и ладно.

– Как это повлияет на инвестпрограмму?

– Напрямую. Это рост цен и эксплуатационных расходов. И я должен понимать, из каких источников покрывать разницу. А ведь наша контактная сеть не моложе, чем сети РАО «ЕЭС России». У нас столбы вдоль железных дорог стоят по пятьдесят лет. Есть проблема сознательного недофинансирования обновления основных фондов ОАО РЖД – просто не было денег. И эт о сейчас необходимо восполнять. Только на средства, которые мы смогли найти к настоящему моменту сами, выполнить такой объем работ невозможно. Нужны другие источники. И важно понимать, что дисбаланс в тарифной политике в отношении железнодорожного транспорта неизбежно приведет к серьезным системным проблемам не только для ОАО РЖД, но и для экономики страны в целом.

– А именно?

– К примеру, в предложенных нам условиях индексации чистые убытки ОАО РЖД составят в 2008–2010 годах ежегодно 10–13 млрд руб. Это значит, что компания будет вынуждена заморозить инвестпроекты по развитию инфраструктуры. Уже сейчас у нас пропускные способности недостаточны на 8 тыс. км сети, а к 2010 году протяженность таких участков увеличится как минимум в 1,5 раза. К 2012 году мы будем должны списать половину подвижного состава и не сможем его восполнить. Мы сейчас можем закупать только 10–12 тыс. вагонов в год, тогда как нужно – 30 тыс. У нас 17 тыс. км просроченного ремонта железнодорожного по лотна, и этот объем будет увеличиваться. В результате ОАО РЖД может не суметь обеспечить возрастающие потребности в перевозках. Уже к 2010 году невывоз угля, минерально-строительных и других важнейших грузов может составить около 4 % от предъявляемого спроса, что равносильно остановке производства по всей стране на 15 календарных дней. Проблемы будут расти как снежный ком, и это в определенный момент потребует массированных разовых вложений со стороны государства, чтобы ОАО РЖД не стало тормозом в развитии экономики России. Уже сегодня экономика к нам предъявляет такие требования, что компания работает с перенапряжением. Это вовсе не «страшилки», а выверенные и ответственные расчеты.

– Почему же вы подали заведомо нереальную инвестпрограмму?

– На самом деле она абсолютно сбалансирована. Мы четко обозначили, за счет чего можем компенсировать недостающий объем средств. Один из главных инструментов получения необходимых ресурсов – создание грузовой компании. Мы об этом ска зали на правительстве. Пока никто не предложил другого источника. И было принято решение доработать инвестпрограмму с учетом этого.

– То есть она до сих пор не утверждена?

– По сути получается, что так.

– Активно развернувшаяся осенью вокруг создания грузовой компании дискуссия между ОАО РЖД и структурами Минтранса, которые выступили против этой инициативы, продолжается? Вам удалось прийти к какому-то компромиссу?

– Пока нет. Мы свои предложения направляем, соответствующие министерства и ведомства должны их рассмотреть. Крайний срок для этого – первый квартал.

– В чем сейчас состоят ваши предложения?

– Они те же, что и раньше: необходимо отделить деятельность по перевозке грузов от инфраструктуры. Заметьте, мы не просим денег из бюджета. Тогда как, например, Китай в ближайшие пять лет вложит в свои железные дороги $161,1 млрд. Мы же хотим только создать грузовую компанию, продажа акций которой позволит привлечь около 150 млрд руб. Еще сто лько же можно было бы выручить за продажу неконтрольных пакетов акций других выделяемых «дочек». Одновременно мы защищаем свои предложения к Минэкономразвития по поводу дополнительного увеличения грузовых тарифов из-за опережающего роста цен других естественных монополий.

– А идея создания нескольких грузовых компаний до сих пор обсуждается?

– Дискуссия продолжается, хотя и без прежнего накала. Конечная точка в этом вопросе должна быть поставлена в марте, чтобы к концу квартала мы смогли подготовить конкретные документы. Этот сценарий ведь требует пересмотра бизнес-пла на грузовой компании.

– Но в любом случае сроки реализации этого проекта смещаются?

– Мы хотели создать грузовую компанию в 2006 году. По решению правительства сроки сдвинулись на 2007 год. Если мы и дальше будем топтаться на месте, уже в 2008 году грузовая компания проблемы не решит. Машиностроители и металлурги в одночасье не способны выполнить необходимый объем заказов.

– Значит ли это, что вы будете сейчас делать новые заимствования – выпускать облигации или привлекать кредиты, – которые впоследствии могут рефинансироваться продажей акций грузовой компании?

– Такой вариант не исключен. Мы ведем переговоры с иностранными партнерами, но финансовые схемы пока не строили, рассчитывая, что создание грузовой компании будет одобрено. Конечно, и в этом случае на привлечение через нее денег потребуется время. Но как только мы получаем поддержку правительства, сразу начнем обсуждать с машиностроителями будущие заказы. Они смогут тогда к этому подгото виться.

– Параллельно с обсуждением создания грузовой компании Минтранс поднял вопрос о появлении в России частных железнодорожных перевозчиков. Сейчас тема закрыта?

– Есть общее понимание, что в рамках существующей нормативной базы и исходя из исторического развития железнодорожного транспорта России на данный момент невозможно создать альтернативных ОАО РЖД перевозчиков. Перевозчиков в понимании нынешнего законодательства.

– Вас по-прежнему пугает конкуренция со стороны частных операторов подвижного состава?

– Слово «пугает» ко мне не относится вообще. Нет ничего противоестественного в развитии конкуренции. Стран но, когда о ней говорят как о конечной цели развития. Дро бить железнодорожную систему только для того, чтобы пока зать всему миру, какие мы «либералы», неправильно. Нужно ду мать о последствиях – для грузоотправителей, для экономики в целом.

– Кстати, об экономике в целом – у России часто возникают конфликты с соседними странами, например с Украиной и Белоруссией, в области трубопроводного транспорта. Почему такого не происходит с железными дорогами – ведь здесь возможны те же самые перекрытия и тарифные споры?

– Самое сложное – делать бизнес на дружеской основе. В области энергоносителей долгое время пытались одновременно практиковать сложно совместимые вещи – геополитическую дружбу с коммерческими интересами. В результате для коммерч еской структуры политическая составляющая стала не просто неоправданной, но уже невыносимой. И здесь начались упомянутые вами конфликты. В железнодорожном же транспорте ситуация другая. 15 лет назад мудрые люди договорились о сохранении интеграции железных дорог разделившегося СССР. Сегодня в системе объединенных органов СНГ Совет по железнодорожному транспорту является, на наш взгляд, наиболее работоспособным и эффективным.

– И как он обеспечил отсутствие конфликтов?

– В совете все решалось изначально на коммерческой основе, поэтому конфликта интересов не возникало. Сказать, что проблем нет, конечно, нельзя. Идут дискуссии, некоторые вопросы мы решали чуть ли не пять лет. Но мы их решили.

– Все это договоренности на общественных началах?

– Ничего подобного. Есть межправительственный договор о создании совета, подписанный главами правительств участвующих стран. Это наш основной нормативный документ. Им определены полномочия совета и то, что его решения о бязательны для исполнения национальными железнодорожными администрациями.

– Но в том же соглашении записано, что, например, транзитные ставки по перевозке грузов, устанавливаемые советом, необязательны.

– Да, это дело каждого из участников.

– То есть завтра Белоруссия может увеличить для России ставки на порядок?

– Может, конечно. Но это означает, что транзитные грузы не пойдут через эту страну. Обойти ее вполне возможно. Да и на уровне железнодорожных администраций мы так разговор не ведем. Например, когда возникло политическое напряжение в отношениях России и Грузии, на уровне начальников железных дорог профессиональное взаимодействие не прерывалось. И наши обязательства по транзиту грузинских грузов были выполнены.

– Тем не менее прямое пассажирское сообщение с Тбилиси было прервано.

– А вот это уже решение нашего правительства по поводу коммерческой деятельности. Транзит же – международные обязательства перед партнерами, которые мы не можем нарушать.

– Но транзитные ставки вы поднять можете?

– Мы – нет, правительство – может.

– Правда ли, что в ходе нефтяного конфликта с Белоруссией государство поручило ОАО РЖД оценить возможность «обходной» доставки нефти в Европу по железной дороге?

– Задачи нам такой не ставили, мы провели определенные расчеты сами. Получилось, что заменить трубу полностью на этом направлении ОАО РЖД не сможет.

– Но если «Транснефть» построит обходную трубу на 50 млн тонн нефти, доставить оставшиеся 30 млн тонн сможете?

– Сможем, но надо будет вложиться в модернизацию.

– Ваши отношения с «Транснефтью» нельзя назвать без облачными. Недавно вы даже выпустили книгу по поводу трубопровода Восточная Сибирь – Тихий океан. Вы уже рассчитывали в конкретных цифрах, сможет ли железная дорога стать реальным конкурентом второй нитки ВСТО?

– Есть очень предварительные данные – предположения о возможных тарифах на прокачку нефти по трубопроводу с учетом стоимости его строительства. Есть общие оценки того, какие тарифы может предоставить железная дорога. Я не готов пока назвать цифры, это чисто экспертные оценки, но наши тарифы вполне конкурентоспособны.

– С «Транснефтью» у вас есть еще одна конфликтная точка – экспорт нефти в Китай. Какова сейчас ситуация вокруг этого проекта?

– Он развивается. Мы перевозим всю нефть, которую нам предлагают. Но сейчас мы решаем нелегкую задачу дальнейшего развития направления. В принципе объемы уже таковы, что участок до китайской границы надо электрифицировать. Это дополнительные вложения – около 17 млрд руб. В отсутствие внятной госполитики по поводу способа доставки нефти в Китай, мы рискуем зря потратить эти деньги. Но если будут проблемы с трубой, доставлять дополнительные объемы нефти придется нам.

– В последнее время много говорилось о том, что у ОАО РЖД могут быть серьезные международные проекты. Есть ли уже конкретные договоренности?

– Есть согласованны й проект по электрификации небольшого участка железных дорог в Иране. Есть предварительная договоренность с итальянскими железными дорогами, с рядом итальянским фирм и одной саудовской фирмой, что мы в консорциуме будем выступать в тендере на строительство высокоскоростной железной дороги Мекка – Меди на. Ведем переговоры в Латинской Америке, Северной Афри ке, Индии. По поручению правительства собираемся в Пакистан, где идет массированная модернизация железных дорог. Для нас это направления расширения основной деятельности, для государства – инструмент развития геополитического сотрудничества.

– Как развивается ситуация вокруг передачи вам в концессию железных дорог в Армении?

– Мы провели интенсивные консультации, в том числе с президентом Армении. Сейчас армянское правительство должно принять решение о том, какова будет схема – передача железных дорог в аренду или концессию. Как только власти страны сформулируют условия, мы будем участвовать в тендере. Конеч но, проко нсультировавшись с правительством РФ о целесообразности проекта.

– Какие еще железные дороги могут заинтересовать ОАО РЖД в аналогичном контексте?

– Мы могли бы рассмотреть вопрос об оперативном управлении части азербайджанских железных дорог. Тем более что с Азербайджаном и Ираном мы ведем переговоры о соединении железнодорожных сетей в рамках транспортного коридора Се вер – Юг. Логично было бы иметь в рамках данного проекта одного оператора. Пока аналогичных армянским предложений от Азербайджана не поступало. Но не исключено, что уже на нынешнем заседании совета мы обсудим это.

– Вы постоянно апеллируете к участию ОАО РЖД в различных геополитических раскладах. Возглавляя эту компанию, кем вы себя в большей степени ощущаете – президентом коммерческой структуры или госслужащим?

– Вся моя жизнь связана со службой, направленной на достижение вполне конкретных государственных целей. Просто сказать, что я бизнесмен, неправильно – все-таки я управляю огромным государственным ресурсом в виде железнодорожной инфраструктуры. Но и назвать меня госчиновником нельзя. Я обязан по должности защищать государственные интересы, но в том объеме, который не противоречит рыночному характеру деятельности ОАО РЖД. При этом руководствоваться стандартным для бизнеса абсолютным приоритетом прибыли я не могу, поскольку ОАО РЖД является одним из геополитических инструментов государства.

– Продолжить карьеру хотите в политике или в бизнесе?

– Решение, идти ли мне дальше в политическое служение или же перейти в экономическую сферу, уже давно принято – свидетельство тому мое назначение президентом ОАО РЖД.

– И в политике вы уже не окажетесь?

– Нет, не планирую.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО.

Владимир Иванович Якунин.

Родился 30 июня 1948 года во Владимирской области. В 1972 году, окончив Ленинградский механический институт, поступил на работу в Институт прикладной химии. Служил в армии. С 1977 года трудился в Комитете СССР по внешнеэкономическим связям. В 1982–1985 годах возглавлял иностранный отдел Физико-технического института имени Иоффе. С 1985 года – на дипломатической службе, был секретарем постпредства при ООН. По возвращении в Россию в 1991 году занялся бизнесом, возглавлял Международный центр делового сотрудничества в Санкт-Петербурге. С 1997 года – начальник Северо-Западной окружной инспекции Главного контрольного управления президента. С октября 2000 года – замминистра транспорта, с февраля 2002 года – первый замминистра путей сообщения. 24 октября 2003 года назначен первым вице-президентом, 14 июня 2005 года – президентом ОАО РЖД. Имеет ряд госнаград, в том числе орден Почета и «За заслуги перед Отечеством» I степени, медаль «За боевые заслуги». Возглавляет попечительские советы Центра национальной славы и Фонда Андрея Первозванного.

COMPANY PROFILE.

ОАО «Российские железные дороги».

ОАО РЖД созд ано в мае 2003 года на основе 987 организаций, входивших в Министерство путей сообщения. 100 % акций находятся в федеральной собственности. В структуре компании 20 филиалов и 95 дочерних и зависимых обществ. Наиболее значимые: Транскредитбанк, строительно-ипотечная компания «Желдорипотека», оператор связи «Транстелеком». Длина железнодорожной сети – 85,5 тыс. км, из них 42,3 тыс. км электрифицировано (первое место в мире). Парк компании насчитывает более 22 тыс. локомотивов, более 62 тыс. грузовых и 41,5 тыс. пассажирских вагонов. В 2005 году РЖД перевезло 1,4 млрд тонн грузов и 1,32 млрд пассажиров. За десять месяцев 2006 года – 1,09 млрд тонн и 1,26 млрд пассажиров. Доля на рынке внутренних грузовых железнодорожных перевозок – 68,9 %. Выручка за 2005 год – 748,7 млрд руб., чистая прибыль – 9,75 млрд руб. За девять месяцев 2006 года – 623,3 млрд руб. и 27,57 млрд руб. соответственно. Штат – 1,3 млн человек. По данным компании за 2005 год, балансовая стоимость ее имущества составляет $ 74,2 млрд. Возможная рыночная капитализация компании оценивается в $18 млрд.

ХРОНИКА.

4 ноября 2006 года глава РЖД Владимир Якунин объявил о планах покупки блокпакета производителя вагонов «Трансмашхолдинг» (сделка будет завершена в 2007 году). 16 ноября совет директоров одобрил сделку по покупке 8,5 % компании-оператора порта Усть-Луга. Позже консолидация портовых активов продолжилась получением в управление 16 % Новороссийского морского торгового порта.

14 декабря РЖД стала единственной российской компанией, попавшей в публикуемый газетой Financial Times рейтинг 150 крупнейших непубличных компаний мира (93-е место, оценочная стоимость $18 млрд).

15 февраля 2007 года президент России подписал указ о передаче РЖД госакций Транскредитбанка (75 %), компании «Железные дороги Якутии» (50 %), газеты «Гудок» (100 % минус одна акция) и РАО «Высокоскоростные магистрали» (87,4 %).

1 апреля начала работу Дирекция железнодорож ных вокзалов – новый филиал РЖД, включающий 323 вокзальных комплекса.

10 апреля Владимир Якунин обнародовал сумму необходимых железным дорогам инвестиций – 10 трлн руб. до 2030 года. 5,3 трлн компания готова обеспечить самостоятельно.

20 апреля РЖД подписала с Siemens соглашение на €300 млн о сервисном обслуживании скоростных поездов Velaro RUS, курсирующих между Москвой и Петербургом. 23 апреля совет директоров одобрил частичную продажу «Трансконтейнера», в результате которой доля РЖД в компании сократится со 100 % до 50 + 1 % акций. 23 мая РЖД объявила о начале ребрендинга и представила новый фирменный знак. 25 мая РЖД подписала с «Трансмашхолдигом» договор на поставку 806 локомотивов до 2015 года. Оценочная стоимость контракта – более €3,2 млрд. 28 июня создано ОАО «Первая грузовая компания», в которую РЖД передаст 200 тыс. грузовых вагонов.

2 июля объявлено о кадровых перестановках в компании: сменились вице-президент и руководители Горьковской, Куйбы шевско й и Южно-Уральской железных дорог.

5 июля обнародован список 22 вагоноремонтных предприятий, которые компания намерена продать до конца года.

3 августа РЖД сообщила, что договорились с правительст вом Москвы о совместной застройке принадлежащих компании 18 участков земли площадью 350 га.

Рената Ямбаева

Коммерсантъ № 28 (3604) от 21.02.2007

Соловьев Александр