BzBook.ru

Миллионеры в минусе, или как пустить состояние на ветер

Чем выше взлетишь, тем больнее падать.

В 1974 году торговый банк «Клейнуорт Бенсон лимитед» купил на 3,2 миллиона долларов акции «Нихон Нецугаку Когио», процветающей японской компании по производству кондиционеров. Руководство банка было уверено, что поставило на победителя. Десять дней спустя компания «Нецутаку» внезапно обанкротилась, рухнув под грузом долга в 222 миллиона долларов. К тому времени это было самое грандиозное банкротство в истории Японии. Уже после всего случившегося всякие умники конечно же заговорили, что компания пала жертвой слишком больших, ссуд и возросших учетных ставок. Но Macao Ушида, президент компании, считал главной причиной гибели «Нецутаку» свое неумение лгать. «Я оставался честен, а в бизнесе это значит заведомо обречь себя на поражение».

Впрочем, откровенное жульничество тоже не лучший способ делать деньги.

Итальянский банк «Амброзиано», без сомнения, был средоточием всевозможных жульничеств и мошенничеств. Его деятельность закончилась величайшим скандалом, какого не было и, по всей видимости, уже не будет в Италии. В самый разгар этого скандала одна римская газета высказалась так: «Хотя нам и недостает крупных писателей детективного жанра, зато триллеры нашей действительности не имеют равных во всем мире». Согласно многочисленным документам, публиковавшимся после этого скандала, действующими лицами в детективной истории «Амброзиано» являлись мафия и Ватикан, мошенники, авантюристы, убийцы и огромное количество жертв — как мертвых, так и еще живых.

Банкир Роберто Кальви был, очевидно, неплохо осведомлен обо всем этом, но его нашли в 1982 году висящим под Блэкфрайерским мостом в Лондоне. Сицилийский финансист Микеле Синдона тоже должен был быть в курсе дела, но в 1986 году в Милане он был обнаружен на полу своей тюремной камеры, после того как принял (или его заставили принять) смертельную дозу цианида. Он не только лишился миллионов из-за банкротства «Амброзиано», но и потерял целое состояние, когда в Америке обанкротился его собственный банк «Франклин нэшнл». Приятель Синдоны, Лично Джелли, тоже, вероятно, кое-что знал, но он таинственным образом исчез из швейцарской тюрьмы, унеся с собой секреты своей масонской ложи П-2. Итальянский адвокат Джорджио Амброзоли, наверное, мог бы сказать, куда пропали деньги, но в 1979 году он был застрелен, когда работал в ликвидационной комиссии по делу «Франклин нэшнл». Очевидно, что-то знал и сицилийский полицейский Борис Джулиано, но в том же 1979 году во время расследования дела Синдоны он был убит в баре в Палермо. Гразиелла Коррочер, секретарша Кальви, наверно, могла бы пролить свет на дела своего босса, если бы скоропостижно не умерла в Риме, буквально за один день до смерти самого Кальви в:Лондоне. Бесспорно, должны были что-то знать и в Ватикане — ведь их финансовые дела в основном проходили через «Амброзиано», — но едва ли они когда-нибудь захотят открыть свои секреты.

В октябре 1983 года разорилась одна из крупнейших в мире строительных компаний — западногерманская фирма «Ай-би-эйч». А через четыре недели ее судьбу разделил банк «Шредер мюнхмейер хенгст» («ШМХ»), детище Фердинанда Граф фон Галена, президента Франкфуртской фондовой биржи и заместителя председателя местной торговой палаты, образованной в 1969 году путем слияния трех небольших банков. Этот банк под мудрым управлением фон Галена предоставил компании «Ай-би-эйч» заем в 280 миллионов фунтов, что почти в десять (1) раз превышало фонды самого банка. Неудивительно, что «Ай-би-эйч», полетев в пропасть, потащила за собой и «ШМХ».

Объявив себя главным потерпевшим лицом, фон Гален был вынужден ликвидировать свое личное состояние, продав замки и загородные дома на сумму около тридцати миллионов фунтов стерлингов.

Он был разорен.

Вернее, почти разорен.

Потому что имел счастье быть женатым на женщине, владеющей состоянием в пятнадцать миллионов долларов. Так что фон Галену не пришлось стоять в очереди за благотворительной похлебкой.

Но лучше бы ему было оказаться там, поскольку в 1984 году его арестовали и оставили ждать суда в Пройнгесхайме — по слухам, самой мрачной тюрьме в Германии. Фон Галена обвиняли в мошенничестве. И хотя в большинстве случаев к преступлениям такого рода относятся как к должностным, в Пройнгесхайме с ним обращались чуть ли не как с террористом. Адвокаты фон Галена настаивали, чтобы с него сняли обвинение в мошенничестве, так как он сам больше всех пострадал от этого банкротства. Аргументация защиты строилась на том, что «один и тот же человек не может быть одновременно и участником и жертвой одного и того же преступления».

Что бы ни стояло за делом «ШМХ», фон Гален — живое подтверждение тому, что удержать большие деньги не так просто, как кажется.

Другим примером может служить Джимми Линг.

В те рисковые шестидесятые годы Линг был председателем конгломерата «Линг-Темко-Воут» («Л-Т-В»), который тогда на голову опережал всех в Америке по темпам роста. В 1948 году Линг вложил три тысячи долларов в далласскую электрическую компанию, а двадцать лет спустя был уже крупнейшим промышленником.

Несомненно, его стилем была финансовая жесткость. Наметив себе цель, он уже не отступался. В начале 1968 года ему приглянулась корпорация «Транс-Америка», и он купил ее, заплатив пятьсот миллионов долларов в ценных бумагах. Корпорации принадлежали авиакомпания «Брэнифф», компания проката автомобилей Нэшнл кар рентал», «Ферст Вестерн бэнк», несколько страховых компаний и кое-какая недвижимость. Как говорится, не отходя от кассы, Линг продал страховые компании, банк и «Нэшнл», после чего немедленно подал 425-миллионную заявку на «Джоунс энд Лолин стил корпорейшн оф Питтсбург».

Все это являлось частью его игры, которая называлась «перегруппировка проектов». Основываясь на теории, что инвесторы оценивают компанию по ее фондам, он разделил «Л-Т-В» на три юридически самостоятельных подразделения и в каждое из них, как в рождественский чулок, напихал всевозможных ценностей. Затем он выбросил на биржу акции этих компаний. Таким образом конгломерат создал рынок для собственных авуаров, и цена этих авуаров, проданных по отдельности, естественно, оказалась выше, чем если бы они были частью «Л-Т-В». Его дочерние компании могли теперь приносить дополнительные деньги, на которые материнская компания имела возможность приобретать для них новую собственность.

Неприятности начались, когда совершенно неожиданно правительство США прихлопнуло «Л-Т-В» весьма сомнительным иском по поводу нарушения антитрестовского законодательства. Казалось, департамент юстиции Ричарда Никсона просто решил, что Линг слишком вырос из своих штанишек.

Но как бы то ни было, этот иск проткнул воздушный шар Линга. Цены на акции «Л-Т-В» начали падать. Один из членов совета директоров, будучи владельцем двух страховых компаний, предоставивших «Л-Т-В» заем в тридцать миллионов долларов, начал проявлять беспокойство. Заволновался и один техасский миллионер, держатель облигаций «Л-Т-В», которому совсем не нравилось наблюдать их ежедневное падение. К ним присоединились один банкир, держатель векселей «Л-Т-В» на сумму пять миллионов долларов, и человек, давший гарантию под эти векселя. И когда после серии замысловатых интриг тот директор «Л-Т-В», который забеспокоился первым, смог ввести в состав правления остальных трех, вчетвером они безо всяких церемоний указали Лингу на дверь.

Несколько лет спустя, продав все, в том числе и собственный дом, Линг при посредстве компании под названием «Омега-альфа» попытался восстановить «Л-Т-В». Но новая компания уже за первые два года своего существования умудрилась потерять 47,8 миллиона долларов, имея долги на сумму 178 миллионов. И биржа его не поддержала. Тогда на свои акции, цена которых упала почти до нуля, Линг приобрел корпорацию «Трансконтинентал инвестинг». В шестидесятые годы эта нью-йоркская холдинговая компания занималась недвижимостью, но к тому времени, когда Линг ее покупал, она переключилась на товарные сделки и владела восемью прокатными фирмами. Линг рассчитывал, что покупает компанию, потери которой составляют всего семнадцать миллионов долларов, но эта цифра оказалось заниженной вдвое. Такой ошибки было достаточно, чтобы утопить Линга второй раз.

В 1980 году он снова попытал счастья. Но времена изменились, и теперь уже было практически невозможно убедить банкиров, что пословица «Бог троицу любит» имеет под собой реальное экономическое основание.

Так же высоко летал и Хосе Мария Руис Матеос, пока правительство не подбило его «самолет».

В 1961 году Руис Матеос занимался винным бизнесом, доставшимся ему по наследству. Ему было двадцать девять, и его переполняли надежды и честолюбивые планы. Имея винный бизнес в качестве основы и триста тысяч песет (в те времена это составляло около четырех тысяч долларов, или полторы тысячи фунтов) в качестве начального капитала, он решил попробовать добиться чего-нибудь в мире большого бизнеса.

Название его компании «Румаза» представляло собой акроним первых букв слов «Руис» и «Матеос» и аббревиатуру слова, означающего «лимитед» на испанском языке — «ЗА.»

К 1983 году компания Руиса Матеоса, помимо винного бизнеса, уже занималась розничной торговлей, импортом, экспортом, ревизией, счетов и сдачей автомобилей в аренду. В Великобритании ей принадлежало несколько компаний, включая сеть безлицензионных магазинов «Аугустус Бернетт», торговавших спиртным по сниженным ценам, и предприятие типа «вкладываю во все» под названием «Мультинвест (Великобритания)». Одно время он был крупнейшим частным работодателем в Испании. Более шестидесяти тысяч человек получали зарплату на предприятиях, принадлежавших лично ему. Тогда же он, бесспорно, был и самым богатым человеком в Испании. Но в феврале 1983 года пирамида, построенная Руисом Матеосом, развалилась.

Вернее, ее развалили.

К власти в Испании пришли социалисты и, проведя инспекцию «Румазы», сделали вывод, что а) компания стоит на краю банкротства; б) восемнадцать банков, контролируемых группой Руиса Матеоса, грозят полностью разрушить банковскую систему страны, так как стоимость их авуаров завышена в пять раз; в) разница между объявленными и реальными капиталами компании составляет пятьсот миллионов долларов и г) «Румаза» задолжала тридцать восемь миллиардов песет налога и выплат на социальные пособия. Было принято решение национализировать компанию.

А когда народ Испании пожелал узнать, почему социалисты хотят прибрать к рукам крупнейшую частную холдинговую компанию страны, тогда как тремя месяцами раньше во время избирательной кампании они обещали, что никаких национализации проводиться не будет, правительство ответило: «No habla nationalization. Esta est ехрrорriатiоn»4. Но от того, что тысячу раз скажешь «халва», — во рту слаще не станет, а разница в значении слов «национализация» и «экспроприация», должно быть, потерялась где-то при переводе с испанского.

Руиса Матеоса называли фанатиком успеха, но он всегда был чужаком в мире бизнеса. Этот парень не играл ни в какие игры. А если уж играл, то предпочитал сам устанавливать правила. Несмотря на принадлежность к «Опус Деи» (некогда влиятельнейшей в Испании римско-католической политической организации), Матеос и среди друзей и среди врагов славился независимостью своих политических убеждений. Это качество всегда крайне редко встречалось среди испанских промышленников, да и теперь его встретишь нечасто. Руис Матеос был совершенно равнодушен к неписаным правилам, соблюдать которые требовала принадлежность к высшему кругу испанских бизнесменов, и зачастую не оказывал этому кругу должного почтения. Так, однажды он решил, что ничто не может помешать ему, председателю и крупнейшему акционеру «Румазы», ввести в совет директоров компании пятерых своих братьев и сестру.

Человек огромного личного обаяния, добившийся такого успеха, как никто и никогда в Испании, Руис Матеос строил свою империю задом наперед. Дело в том, что в Испании, где банки являются центром деловой жизни, неписаное правило гласит: банки должны владеть промышленными предприятиями. Согласно этому же правилу, промышленные предприятия не должны владеть банками. Но Руис Матеос или не знал этих правил, или они ему просто не нравились. Во всяком случае, в 1962 году, образовав компанию «Румаза», он купил один захудалый банк и превратил его в крепкий и здоровый «Банко де херес». Используя его в качестве золотого ключика к испанскому финансовому миру, он купил еще несколько предприятий, которые, в свою очередь, дали ему возможность купить еще несколько банков.

Разумеется, он обладал большими финансовыми способностями. Но кроме этих способностей существовало еще два фактора, способствовавших его успеху. Одним было общее состояние испанских финансов в середине шестидесятых годов. Вторым — наличие у Матеоса необходимых связей.

В те годы впервые в истории страны старая гвардия испанских банков ослабила контроль над банковской системой. Подобно «монополии» Хай-стрит, образованной четырьмя крупнейшими британскими клиринговыми банками, испанская «большая семерка» банков полагала, что по-прежнему управляет банковской системой страны. Однако где-то в середине шестидесятых по всей Испании начали возникать молодые, растущие банки, страна процветала, в экономике бурлил дух предпринимательстваа.

В то же время при Франко, который крепко держал кормило власти, ряд банкиров близко подошли к той опасной черте, где их формально можно было обвинить в заведомом нарушении государственных правил валютного обмена. А один из них, Рамон де Рато, не отделался простыми предупреждениями. Ему пришлось заплатить дороже. В качестве владельца двух банков, уличенных в чудовищных нарушениях закона, он угодил в тюрьму, и правительство наложило арест на его имущество. Казалось, Рато поставлен в такое положение, что будет вынужден пойти на срочную распродажу своих банков. Однако когда две испанские банковские группы и одна мексиканская компания попытались купить их, «Бэнк оф Спейн» отверг их предложения. А четыре месяца спустя в камере Рато в шесть часов утра состоялась тайная встреча, в результате которой контроль над этими банками — «Банко де Сьеро» и «Банко Мурциано» — был передан Руису Матеосу.

«Румаза» процветала даже во время нефтяного кризиса, разорившего много испанских компаний. Десятки небольших банков были выброшены на обочину, где их подбирали более крупные банки, каковыми теперь уже считались и банки Руиса Матеоса. За десять лет on приобрел по крайней мере двадцать банков и более 1200 их отделений.

Ничто так не способствует успеху, как сам успех. Однако не следует забывать, что его побочным продуктом всегда будут зависть и подозрительность.

Деятельность Руиса Матеоса начала вызывать косые взгляды в середине семидесятых. Что же получается: экономика Испании переживает глубокий кризис, а «Румазу» это как будто не касается? Правда, однажды управляющий «Бэнк оф Спейн» затребовал у Руиса Матеоса какую-то информацию, но тот не удосужился ее предоставить, и на этом правительство Суареса успокоилось.

И только когда к власти пришло правительство Кальво Сотело, на Руиса Матеоса начали оказывать серьезное давление с целью выяснить некоторые аспекты деятельности компании «Румаза». Это правительство затребовало проведения внеплановой ревизии, и в 1981 году компании «Артур Андерсон энд К°» было предложено провести ограниченную проверку. Компания «Андерсон» должна была проверить около сотни подразделений «Румазы» (всего их в то время насчитывалось уже около семисот), сконцентрировав внимание на банках и главным образом на вопросе о соблюдении ими установленных ограничений на кредиты. Но вскоре аудиторы компании «Андерсон» заявили о невозможности осуществить проверку, мотивируя это тем, что «Румаза» отказывается с ними сотрудничать. Затем, осенью 1982 года, ушел в отставку глава банковской системы «Румазы». Он объяснял свой уход слабостью здоровья. Однако скорость, с которой он поправился, породила слухи, что он предвидел, чем все это кончится, и просто хотел уйти, сохранив лицо.

Когда к власти пришел Фелипе Гонсалес со своими социалистами, одной из первых его акций стало требование провести официальную ревизию всех документов «Румазы». Руис Матеос заартачился. И социалисты взялись за него всерьез. Февральским вечером состоялось заседание кабинета, на котором было вынесено решение: экспроприация. Через час — а была уже глубокая ночь — испанская полиция ворвалась в штаб-квартиру «Румазы» и предъявила претензии правительства на все имущество компании.

Руис Матеос бежал в Лондон, где прожил год. Когда истек срок действия британской визы, он перебрался в Германию, где провел три месяца в тюрьме в ожидании высылки и шестнадцать месяцев под залогом, пытаясь оспорить высылку судебным порядком. Но германский суд его не поддержал, и Матеос был возвращен в Мадрид, где ему пришлось сесть на скамью подсудимых.

Упорно отрицая сам факт национализации, правительство, однако, считало себя более чем вправе интересоваться тремя аспектами деятельности «Румазы». Первый касался задержки уплаты налогов. Второй имел отношение к задолженности компании по выплатам на социальные пособия. Но главным для правительства Гонсалеса было доказать неплатежеспособность компании.

По мнению Хуана Робредо, испанского журналиста из «Эль Эуропео» (иберийский эквивалент американского «Бизнес уик» и английского «Экономист»), вся проблема заключалась в том, что структура «Румазы» была слишком замкнутой и получить достоверную информацию практически не представлялось возможным. Во всяком случае, правительству это не удалось. Слухи ходили самые невероятные, но точных фактов злоупотреблений никто не знал. В 1981 году Ассоциация испанских банков предупредила своих членов о нежелательности деловых операций с банками «Румазы». Ассоциация подозревала, что заявленные активы компании сильно завышены.

Робредо писал: «Обесценивание номинальной стоимости активов так же популярно в испанском бизнесе, как уклонение от уплаты налогов — во французском. Но тогда никто точно не мог определить действительных масштабов „Румазы“. Были подразделения, о которых все знали, но наряду с ними существовали десятки тайных компаний, о которых никто и слыхом не слыхал. Кроме того, группа компаний размещалась за рубежом — в частности, в Англии».

Человеком, пробившим броню Руиса Матеоса, оказался испанский министр финансов Мигель Боер. «Группа „Румаза“ всегда старалась производить впечатление невероятного процветания, однако это не соответствовало действительности. Стоимость ее акций на фондовой бирже была завышена, и по ним не выплачивались дивиденды».

По утверждению Боера, еще первая проверка ста подразделений «Румазы» выявила, что активы группы составляли только пять миллиардов песет, а отнюдь не 119, как заявляла сама компания. Кроме того, правительство зафиксировало в составе группы всего пятьсот — шестьсот компаний, а вовсе не семьсот, как часто любил говорить Руис Матеос. Затем правительственной комиссии удалось уменьшить и эту цифру до двухсот — трехсот реально функционирующих компаний. Остальные оказались пустышками. Поэтому, признавая, что экспроприация представляет собой серьезный шаг, Боер не видел для правительства другого выхода. «Конечно, мы могли оставить „Румазу“ в покое, но тогда Руис Матеос продолжал бы делать свой бизнес без денег и ситуация бы только ухудшалась. Компания продолжала бы чрезмерно расширяться, и если бы правительство не решилось поднять эту проблему, его бы в конце концов обвинили в том, что оно ее запустило. Мы действительно считали, что двадцать банков „Румазы“ угрожают всей банковской системе Испании. Это была чрезвычайная ситуация, и для ее ликвидации нам пришлось принимать чрезвычайные меры».

По окончательному подсчету правительственных экспертов оказалось, что из 776 компаний, зарегистрированных группой «Румаза», 338 были пустышками. В 152 других компаниях у «Румазы» оказалось меньшинство акций, и эти компании были возвращены владельцам контрольных пакетов. 224 компании, в том числе и все банки, были проданы, а еще тридцать — ликвидированы. Остальные выставлены для продажи на бирже и ждут своих покупателей. По утверждению правительства, на сегодняшний день оно истратило пятьсот миллиардов песет (три миллиарда долларов или два миллиарда фунтов), чтобы распутать дело «Румазы».

На судебном процессе Руис Матеос упорно утверждал, что «Румаза» была принесена в жертву на алтарь социалистов. Он наотрез отрицал, что с его стороны имели место какие-либо нарушения. «Румаза» никогда не делала ничего, что не было бы общепринятым в практике испанских бизнесменов». Впрочем, за этим замечанием может скрываться что угодно.

Руис Матеос имел все и потерял все.

Так же как и Жак Борель.

В 1958 году один коротышка-француз несколько раз приезжал на выходные осматривать развалины Помпеи и однажды открыл для себя наличие в этих развалинах столовой для прислуги. Потом он будет вспоминать, как стоял там и думал про себя: «Н-да, ресторан самообслуживания… Держу пари, что во Франции это пойдет».

К тому времени он десять лет проработал на компанию Ай-би-эм, и в его послужном списке был первый компьютер компании, проданный в Европе. Так что ему не нужно было напоминать, что эффективность приносит деньги. Идея столовой для прислуги показалась ему настолько эффективной, что, вернувшись в Париж, Борель очертя голову бросился в ресторанный бизнес, хотя, по его собственному признанию, сам он не умел и яйца сварить.

«Это не я создал спрос на рестораны самообслуживания во Франции. Как не я создал рынок „фаст фуд“5. Эта потребность и этот рынок существовали уже давно. Я сделал только то, что делал всегда, — увидел, чего хочет публика, и предложил ей это».

Но… «фаст фуд» для французов?

Борель назвал свой первый ресторан «Л'Оберж экспресс».

Он все делал сам. Спроектировал ресторан по образцу столовой в Помпее. Следил за строительством, придумывал меню, вел закупки, писал инструкции для персонала, принимал наличность и работал за прилавком. Он изучил дело сверху донизу, изнутри и снаружи и скоро понял, что его концепция может принести успех. Он пришел к выводу, что питание должно стать самостоятельной отраслью промышленности.

Скептичпые по своей природе французы неожиданно столкнулись с тем, что Жак Борель затеял революцию и начал кампанию за «борелизацию» всего мира.

«Boreliser» («борелизовать») — глагол, придуманный самим Борелем. Окончание -er относит его к первой группе французских глаголов. Je borelise, tu borelises, И borelise, nous borelisons, vous borelisez, ils borelisent означают соответственно: я борелизую, ты борелизуешь, он борелизует, мы борелизуем, вы борелизуете, они борелизуют. В американском английском есть аналогичные глаголы: говард-джонсоновать, литтл-шефовать, берии-инновать и т. д.

Следующим его шагом было внедрение концепции самообслуживания в то, что до тех пор называлось столовыми для сотрудников. Он назвал их «рестораны фирмы». Когда он организовал свой первый «ресторан фирмы» в одной страховой компании, он заявил: «Я буду платить вам за право кормить ваших служащих». 15 лет спустя Борель владел и руководил восемьюстами такими «ресторанами фирмы», в том числе и столовой в западно-германском бундестаге.

И все это в результате одной поездки в Помпею.

Но это «все» было еще далеко не все.

Если какая-то компания была слишком мала, чтобы иметь свою столовую, он продавал ей талоны на обед в своем близлежащем ресторане. Служащие обедали дешево и дорожили этой ценной для них служебной льготой, а нанимателю это обходилось по минимуму. В свою очередь, Борель несколько месяцев мог получать огромное подспорье наличными, что давало ему возможность раскручивать другие свои идеи.

Например, идею гамбургеров.

Как всегда бесстрашный, он рискнул навлечь на себя гнев французов, импортировав из Англии право на торговлю гамбургерами Уимпи. Многие считали, что это сродни самоубийству. Гамбургеры во Франции? «Le Чизбургер»? Критики Бореля говорили, что только сумасшедший может вообразить, что французы начнут есть гамбургеры.

Но Борель не был сумасшедшим.

И французы начали есть гамбургеры. «Я борелизую (первое лицо будущего времени) весь мир», — думал Борель. И в 1969 году он уже был на пути к этому.

«Никогда не существовало волшебника по имени Борель, а было просто много тяжелой работы. Очень тяжелой. Я работал по сто часов в неделю. Вот где основа всего. К началу 1977 года у меня работало 17 тысяч служащих, но они были очень разбросаны, и мне приходилось мотаться по всему свету, чтобы самому видеть, как они работают. Триста тысяч миль в год. А может, и больше. В среднем я посещал по три ресторана или отеля в день».

Однажды он предсказал: «К 1985 году у меня будут работать сто тысяч человек».

В конце шестидесятых было уже трудно не заметить, насколько необходимым становится автомобиль в жизни каждого европейца. И сейчас же автомагистрали Франции, Италии и Испании украсились вывесками восьмидесяти ресторанов Жака Бореля.

«Я изучал эту проблему и лично спроектировал мои „ресторуты“6 так, чтобы они обеспечивали клиентов недорогим «фаст фудом» и приносили стабильный доход».

Как и прежде, он все точно рассчитал. Он знал, что один гамбургер обходится ему в 2,65 франков за пятьдесят шесть граммов мяса (плюс-минус два грамма). Он знал, что всякий раз, когда кто-то спускает воду в туалете одного из его «ресторутов», это стоит ему одиннадцать сантимов.

«Некоторые говорят, что я неприятный тип. Как, повашему, я должен к этому относиться? Главное не в том, чтобы тебя любили, а в том, чтобы тебя уважали и шли за тобой. Возможно, я заслужил репутацию „неприятного типа“, потому что всегда был беспощаден к конкурентам. Но на войне как на войне».

Ему нравилось считать, что его роль заключается в противостоянии трем враждебным силам. «Первая — это клиенты, которые хотят как можно больше за как можно меньшие деньги. Вторая — это обслуживающий персонал, который хочет как можно лучшие условия работы за как можно большую зарплату. И третья — это держатели акций, которые хотят гарантированных прибылей. Человек, облеченный властью, должен уметь справляться со всеми тремя и нейтрализовывать их. Он должен уметь говорить „нет“, потому что ему платят за мужество и твердость».

Экспансионистский блиц-стиль Бореля постоянно требовал новых капиталов. Но он отказывался пресмыкаться перед французскими банкирами, целовать им ручки, ползать на коленях и лизать ботинки — т. е. Делать то, что так нравится всем банкирам на свете. Часто казалось, что он даже бывал нарочито груб. Он как будто хотел сказать: «Все, что мне от вас нужно, — это ваши бабки». Он разговаривал с ними пренебрежительно, как с детьми, употребляя большое количество жаргонных словечек и не меняя своего привычного «ты» на более вежливое «вы». А иногда он мог просто сказать потенциальному инвестору: «Пошел к эдакой матери!»

Неудивительно, что многие парижские банкиры считали его вульгарным. Что ж, он, конечно, бывал резковат, настырен, и была в нем этакая галльская заносчивость. Но он смог одержать много побед и, бесспорно, внес свежую струю в несколько скучноватый мир французского бизнеса.

Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.Р. м К».

Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».

«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».

Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда-то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.

Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.

Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.

Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60-миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.

В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.

Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.

Все вдруг стало очень плохо. Систему где-то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).

Банкиры запаниковали.

Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель. Просидев два дня в своем осажденном дворце, Борель признал поражение и, как и подобает свергнутому императору, удалился в изгнание.

На его должность банкиры выбрали человека с солидной международной репутацией. По иронии судьбы, им оказался сокурсник Бореля по Высшей коммерческой школе — парижскому эквиваленту Гарвардской школы бизнеса и Лондонской школы экономики. Первым делом новый управленческий аппарат занялся «деборелизацией» компании. Проекты были заброшены. Подразделения были проданы. Были созданы новые объединения.

Новый управляющий объяснял все случившееся тем, что Борель совершил несколько принципиальных тактических ошибок. При покупке «Софитель» он не смог реально оценить убыточность этого предприятия. К тому же бессистемное употребление имени «Жак Борель» создавало путаницу на рынке: «ресторуты» Жака Бореля были известны своим «фаст фудом», в то время как «Софитель» Жака Бореля пыталась создать четырехзвездочный имидж. Все это сбивало людей с толку.

Разумеется, самому Борелю происшедшее видится в ином свете. «Моя ошибка была только в том, что мне не хватило времени. Я боролся против стихии четырехсотпроцентного повышения цен на нефть. К этому добавились ценовые ограничения, невыгодные курсы дешевого доллара и дорогого франка и в придачу галопирующие цены на кофе и картофель. В течение девяти месяцев все было против меня».

Кроме того, ему пришлось столкнуться с недостаточным количеством клиентов у сети «Софитель», хотя он отказывался признать это ошибкой. «В 1975 году убытки „Софитель“ составляли двадцать шесть миллионов франков. А уже в 1976-м эта цифра снизилась до одного миллиона. Мы были на пути к решению проблемы. Возможно, я бросил в бой слишком много солдат и денег, но я выиграл это сражение».

Что касается личных качеств Бореля, то он, конечно, был человеком со странностями. Отдыхая в своем загородном доме в небольшой деревушке под Парижем, он отвечал на телефонный звонок английским «йес» вместо французского «уи» и даже в воскресные дни носил суконные и шерстяные костюмы, карманы которых были набиты его визитными карточками. Вид из окна его огромного офиса на Тур Монпарнас был таким, что дух захватывало. Возле стола всегда стоял его дорожный саквояж. В противоположную стену был вмонтирован телевизор, а около кресла стоял микрофончик, по которому Борель мог орать: «купи этот отель!», «продай этот ресторан!», «скажи этому банкиру, что я велел ему убираться ко всем чертям!».

К сожалению, французам все это казалось слишком «иностранным». Когда он был свергнут, он поклялся (как всегда клянутся в таких случаях), что вернется, начнет все сначала и построит новую империю. Он переехал в значительно менее фешенебельный район, в небольшой офис, где уже не было микрофонов и телевизора. Даже телефон в его машине больше не работал.

Теперь он говорил: «У меня нет яхты. У меня нет второй квартиры. Моя жена носит обычные платья. Я начал свое дело в 1958 году, и вот он я — тот же самый человек, с той же самой женой и в том же самом доме. Деньги не изменили меня. Я ушел из этого бизнеса без гроша. Ушел с гордо поднятой головой, с чувством удовлетворения от того, что я что-то создал, и я хочу, чтобы вы знали — я ушел разоренным. Но я не испытываю горечи. Это непродуктивное чувство. Я не считаю, что потерпел поражение. Я рассматриваю это как своего рода опыт. Вы спросите, какая разница? А разница в том, что опыт — это неудача, которой мы не позволяем повториться. Если вы надеетесь увидеть конченого, побитого Бореля, забудьте об этом. Я ушел с поднятой головой. Но я вернусь. Непременно».

Но он не вернулся.

Руис Матеос имел все и потерял все.

Борель имел все и потерял все.

Такая же участь постигла и Джона Блюма.

В те свингующие шестидесятые Блюм уже имел «роллс-ройс», «бентли», яхту, личный самолет, катер и большую квартиру в Мэйфере. В день своей свадьбы он заказал два свадебных пирога, про которые говорили, что они весили больше тонны и что целая армия кондитеров трудилась над ними больше пятнадцати часов.

В период между 1958 и 1961 годом Блюм сумел прибрать к рукам большую часть английского рынка стиральных машин. В свои лучшие дни он продавал по шесть тысяч машин в неделю, опережая даже Гувера, который в то время лидировал на этом рынке.

Он рано занялся предпринимательством. Еще подростком в послевоенном Лондоне он сообразил, что можно отстоять двухчасовую очередь за бенгальскими огнями по пенни за штуку и потом перепродать их другим ребятам по шесть пенсов. Проходя службу в британских ВВС, он создал компанию «Дж. Б. продакшнз», которая организовывала представления для солдат, и компанию «Дж. Б. коучиз», которая развозила летчиков по домам в отпуск. Занимаясь этим транспортным бизнесом в свободные от службы часы, он нарушил какие-то законы и оказался на скамье подсудимых. Глядя на судью, Блюм уверял: «Нет греха в том, чтобы зарабатывать деньги». Говорят, судья ответил: «Жаль, что вы не служите в моем подразделении».

Демобилизовавшись, он открыл компанию под названием «Ас транспорт» («Первоклассные воздушные перевозки»). Но она прогорела. Затем он попробовал продавать ткани. Тогда-то он и встретил человека по имени Мик Косгрейв, который поведал ему, что многочисленные иммигранты из Вест-Индии намного тяжелее переносят холодный английский климат, чем местные жители. По мнению Косгрейва, можно было сделать большие деньги на продаже этим иммигрантам парафина, чтобы помочь им обогреться. Он был уверен, что они с Блюмом смогут получить на этом неплохую прибыль — полтора шиллинга за галлон. И они стали партнерами. К сожалению, они плохо рассчитали предполагаемую прибыль: их клиенты часто жаловались на нехватку средств, и даже когда компаньоны презентовали бесплатную авторучку каждому, купившему одиннадцать галлонов парафина, объем продаж оставался очень небольшим.

Неудача не обескуражила Косгрейва. Он решил, что в качестве следующего шага можно попробовать сделать состояние на стиральных машинах. Он клялся, что это исключительно перспективное дело. Они нашли человека, импортировавшего стиральные машины из Голландии. Он продавал их Косгрейву и Блюму по двадцать девять фунтов за штуку, а они перепродавали их по сорок четыре фунта. Вскоре из пэба, где они арендовали столик около телефона, компаньоны перебрались в более солидный офис. Выяснилось, что они могут без особых проблем продавать по три машины в неделю. Однажды, продав машину одной домохозяйке, они уговорили ее позволить им брать на время эту же машину, чтобы демонстрировать ее другим клиентам. Они проделали это не менее пяти раз.

Однажды их оптовый продавец допустил в разговоре некоторую неосторожность. Блюм заикнулся о том, что хочет съездить в Голландию, а оптовик начал торопливо убеждать его, что это делать бессмысленно, потому что все голландские производители стиральных машин у него давно «схвачены». Но Блюм ему не поверил. Уж слишком тот не походил на человека, который мог ворочать такими делами. И Блюм поехал в Голландию, где заключил такую удачную сделку, что продажа машин по сорок девять гиней стала давать почти на 7,5 фунтов больше прибыли, чем прежде. Причем эти сорок девять гиней были довольно дешевой ценой, так как большинство британских компаний продавало свои машины по семьдесят — девяносто.

Следующим «ходом» Блюм опубликовал рекламу на последней странице «Дейли миррор». Это обошлось ему в 424 фунта, и он надеялся получить около, двухсот дополнительных заказов. Результат, однако, превзошел все ожидания. Реклама принесла почти семьсот заказов. Но они могли в лучшем случае выполнять только сто заказов в неделю. В течение нескольких следующих недель Блюм и Косгрейв при помощи сестры Блюма как сумасшедшие носились по всей Европе, пытаясь найти производителей машин, способных выполнить их заказы. Это были две недели невероятной гонки, в течение которых многие перспективные клиенты отменили свои заказы и разместили их у других продавцов. Косгрейв заявил, что с него хватит — он выходит из этого сумасшедшего бизнеса. И он продал свою долю Блюму.

К концу 1959 года Блюм поднял свой товарооборот до пятисот машин в неделю. В этот момент ему позвонил человек из Сити с целью прозондировать возможность взять компанию Блюма под свой контроль. Блюм отверг предложение. Вместо этого он сам решил взять под контроль компанию по производству стальных лезвий «Роллс рейзор». Когда-то эта компания процветала, но теперь, с наступлением эпохи электробритв, она переживала трудные времена. Объединив свою компанию с «Роллс рейзор», он впряг обе в бизнес стиральных машин и развернул в газетах мощную рекламную кампанию. Главной особенностью его рекламы был почтовый купон, с помощью которого покупатель мог бесплатно сделать заявку на товар.

По мере того как росли его доходы и личная известность, Блюм открывал филиалы розничной продажи в провинции и пускался в новые виды бизнеса: центральное отопление, посудомоечные машины, косметические товары, кинокамеры, организация отдыха в Болгарии. В течение некоторого времени его просто невозможно было остановить. Став миллионером в двадцать восемь лет, он просто не представлял себе, что может ошибаться. Он занялся арендной платой за телевидение, комплектами для «домашнего кинематографа», сделал 10-миллионную заявку на сеть радио— и телевизионных магазинов, а когда наступил 1964 год, погнался за общей модой на торговые марки и даже здесь оставил свой след. Но его время уже кончалось.

Это случилось в июле. Пока Блюм путешествовал на своей яхте, где-то недалеко от болгарского побережья (а он всегда утверждал, что это были скорее деловые поездки, чем развлекательные путешествия), его директора решили свернуть компанию. Это могло бьггь неожиданностью для восторженных почитателей его таланта, но только не для тех, кто был в курсе его дел.

Когда Блюм перекупил «Роллс рейзор», стоимость ее акций поднялась с одного шиллинга до семи, и на этой точке все сделки были приостановлены Лондонской фондовой биржей. В 1961 году его торговая прибыль составляла 369 тысяч фунтов. На следующий год его акции вернулись на биржу уже по двадцать три шиллинга. В 1962 году продажа стиральных машин удвоилась, а в 63-м поднялась еще на 50%. По мере того как прибыли росли, стоимость акций достигла отметки сорок восемь шиллингов.

Если смотреть со стороны, события развивались по типичному британскому сценарию «большого успеха».

Чтобы придать завершенность своему образу «джентльмена из Сити», Блюм украсил правление «Роллс рейзор» такими людьми, как член парламента Ричард Ридер Харрис и бывший директор-распорядитель Гувера сэр Чарльз Колстон. Блюм даже попытался прибрать к рукам футбольный клуб «Куинс парк рейнджере» («КПР»), но это ему не удалось, так как директора этого клуба сумели получить достаточную поддержку, чтобы сохранить свои кресла. Впрочем, еще за два года до этой неудачи он хвастался, что содержит «Арсенал», так что, не став председателем «КПР», он не чувствовал, что его самолюбию нанесен ошутимый удар.

Но за всем этим блеском и мишурой скрывались довольно серьезные деловые затруднения.

Начать с того, что он понес убьггки, когда ввязался в бизнес с косметикой, посудомоечными машинами и центральным отоплением. Кроме того, весьма плохую службу сослужила ему тринадцатипроцентная ставка на повременную оплату — в то время такая ставка казалась непомерной. В конце концов под огонь критики попали сами методы его розничной торговли. Его команда по сбыту продукции отработала специфический трюк под названием «накладка». Это было достойно гения Артура Дейли: они рекламировали стиральную машину за тридцать девять гиней и предлагали домохозяйкам заполнить купон, приглашавший торговых агентов прийти и обсудить достоинства этой машины, но пришедшие красноречивые агенты изо всех сил уговаривали хозяек купить новую, более дорогую модель за пятьдесят девять гиней. Дело дошло до того, что методы торговли «Роллс рейзор» стали предметом обсуждения в палате общин, где они, естественно, защищались Харрисом.

Затем Блюм заключил сделку с компанией «Пресст стил», подразумевавшую значительный по объему обмен акциями между двумя фирмами. Компания «Роллс рейзор» по этому соглашению обязалась продавать холодильники «Пресст стил», а «Пресст стил» переоборудовала одну из своих фабрик под производство стиральных машин. Но эта сделка зашла в тупик, главным образом потому, что производимый продукт (стиральные машины) был сконструирован скорее для удобства производителей; чем для удобства клиента. Дело в том, что эти машины должны были быть достаточно легкими для удобства транспортировки, и в то же время сушилка у них должна была быть очень мощной, чтобы при демонстрации машина выглядела достаточно эффективной. Это была хорошая идея. Но в результате такая машина получилась слишком дорогой, чтобы выдержать конкуренцию. Журнал «Экономист» сопроводил эту аферу следующей эпитафией: «Мистера Блюма постигла неудача, потому что на этот раз он не последовал своим собственным правилам: никогда не производить то, что можно импортировать дешевле, и предпочитать интересы клиента собственным удобствам».

Не очень-то хорошо смотрелась в годовом финансовом отчете Блюма и его неудачная попытка перекупить компанию «Байлок электрик». Это привело к убыткам в восемьдесят пять миллионов фунтов стерлингов, и «новую» компанию пришлось ликвидировать.

Все это сопровождалось уверениями Блюма, что ему покровительствует сам сэр Исаак Вольфсон.

Один из величайших «рисковых людей» пятидесятых — шестидесятых годов, Вольфсон контролировал корпорацию «Дженерал гаранти». И, несмотря на то что законным носителем титула «Вольфсон-младший» всегда был сын Исаака — Леонард (ныне лорд Вольфсон), который в течение многих лет успешно управлял сетью магазинов «Грейт юниверсал сторз», Блюм тоже уцепился за этот титул и «держался» за него долго — по крайней мере столько, сколько нужно было, чтобы убедить некоторых в Сити, что это правда. Оглядываясь назад, можно сказать, что претензии Блюма на роль «протеже Вольфсона» определенно сыграли свою роль в блестящем и молниеносном успехе как «Роллс рейзор», так и холдинговой компании Блюма «Инглиш энд Оверсиз инвестментс». Беда была только в том, что в действительности Блюм и Вольфсон никогда не были так близки, как Блюм пытался представить. Несмотря на частые ссылки Блюма на «дядюшку Исаака» и замечания типа «единственный человек, советы которого я слушаю, это Исаак», совместный бизнес Блюма с Вольфсоном свелся к единственной 10-миллионной сделке, когда Вольфсон приобрел у компании «Роллс рейзор» купленный в рассрочку вексель.

В лучшие дни Блюм мог похвастаться, что контролирует 30% рынка стиральных машин, тогда как Гувер-только 25%. Однако по мере роста конкуренции росли и расходы Блюма. Только на рекламу в 1963 году он потратил 1,8 миллиона фунтов. Затем он пополнил свои методы торговли приемом «бесплатного приложения». Он начал с того, что предложил каждой домохозяйке, покупавшей у него стиральную машину, бесплатный вентилятор стоимостью четырнадцать фунтов. Но объемы торговли продолжали падать, и «бесплатные приложения» стали еще привлекательнее: фаянсовая посуда, кастрюли, миксеры, поваренные книги, меховые шубы, энциклопедии, заграничные турне. Но чем привлекательней становились бесплатные приложения, тем острей становились две проблемы: во-первых, росла подозрительность домохозяек («Интересно, с чего все эти бесплатные подарки, если их стиральные машины действительно так хороши?»), а во вторых, росли расходы Блюма. Со временем они стали неуправляемыми. Объем продаж сократился с шести тысяч машин в неделю до нескольких сотен.

Крушение было быстрым и необратимым.

Акции упали до своего первоначального уровня в один шиллинг. Убьггки достигли 13,5 миллиона фунтов. Кредиторы требовали 3,5 миллиона.

Блюм и «Роллс рейзор» были полностью и окончательно разорены.

Вот что писал по этому поводу «Экономист». «Он не смог совладать с двумя стихиями, в которые его бросил успех: со всеобщей известностью и с Сити. Для средств массовой информации он был всего лишь „феномен“. Тщательность, с которой любая новая личность подвергается с их стороны публичному исследованию, придавала Блюму более серьезный и деловой вид, чем это было на самом деле, и в то же время отгораживала его от некоторых суровых реальностей бизнеса».

Средства массовой информации утверждали, что Блюм никогда до конца не осознавал реальных масштабов того кредитного кризиса, в который он внезапно попал. И тем не менее они продолжали ревниво и предвзято следить за Блюмом: «Это был крах простого торговца, а не солидного предпринимателя. Образ Блюма — магната был „создан“ (возможно, и в его собственных глазах) прессой и телевидением, где он так часто выступал».

Сэр Кеннет Корк, работавший до ухода на пенсию в аудиторской компании «Корк-галли», придерживается на этот счет совсем другого мнения.

Он утверждает, что Блюм изобрел совершенно новый вид мошенничества.

«Такого до него еще не проделывал никто. Он вкладывал деньги в дело, вместо того чтобы их изымать. Его торговля процветала, а в те годы если вы имели прибыльную компанию, то вы могли делать что только вам вздумается. Самыми большими расходами Блюма при продаже холодильников были затраты на рекламу. Он должен был каждый день давать рекламу. И за три месяца до того, как он превратил свою компанию в „Роллс рейзор“, он переадресовал все счета за рекламу своей маленькой компании, которая имела за душой всего два фунта. Туда же он переадресовал и все налоги на покупку. Естественно, он не смог бы заплатить по всем счетам. Но, избавившись таким путем от налогов и от расходов на рекламу, он смог добиться огромных показателей по прибыли, что многократно повысило стоимость акций его новой компании, превращенной в „Роллс рейзор“. Он продал около 2% этих акций и с помощью этих денег заплатил за рекламу и выплатил налоги. Тогда было практически невозможно убедить жюри в том, что человек, который решил спасти свою компанию и заплатить ее налоги и рекламные расходы таким путем, является преступником. Прокурор этого не сумел. В наше время сокрытие накладных расходов с целью повышения стоимости акций является преступлением. Но в те годы это был гениальный ход».

Сейчас же после краха Блюма премьер-министр Эдвард Хит дал указание министерству торговли разобраться в этом деле. К расследованию подключилось подразделение по борьбе с мошенничеством. Но за шесть лет расследования Блюму не смогли предъявить никаких доказанных обвинений. Тем не менее он был оштрафован на тридцать тысяч фунтов, из которых две трети составлял штраф за то, что в 1963 году он фальсифицировал свой бухгалтерский отчет. Остальная сумма являлась штрафом за двусмысленное и не соответствующее действительности заявление о слиянии с компанией «Байлок». По окончании судебного разбирательства Блюм счел нужным сказать только одно: «Мне будет не хватать моего „роллс-ройса“ и яхты, но теперь хотя бы я смогу жить спокойно».

Спустя много лет Блюм утверждал, что он намеревался защищаться в суде, но это обошлось бы ему в слишком большую сумму. «Что бы там ни говорили после краха „Роллс рейзор“, я не прятал миллионов у себя под подушкой».

Впрочем, потеряв пять миллионов на крахе «Роллс рейзор», он сумел сохранить фунт-другой в «Инглиш энд Оверсиз инвестментс», и в 1974 году, давая интервью «Ньюс оф зе уорлд», Блюм заявил: «После того как моя компания разорилась, у меня осталось всего тридцать тысяч фунтов. А когда привыкаешь к миллионам, то с такой суммой чувствуешь себя просто нищим».

Он попробовал начать сначала, открыв в Лондоне топлесс-бар, но говорят, его выжила мафия. Тогда он решил, что безопасней работать в Калифорнии, и открыл там сеть ресторанов. А когда из этого ничего не вышло, попытался уцепиться за поручни видеобизнеса, но и этот поезд шел в никуда. Власти дознались про его сеть центров по пиратскому распространению видеофильмов, и Блюму присудили триста часов общественно полезных работ и два года испытательного срока. Поскольку ему явно не улыбалось заниматься общественно полезным трудом, он сбежал в Испанию, в Пальма-де-Мальорка, где его и видели последний раз скрывающимся от правосудия и от личного банкротства на сумму в двести тысяч фунтов.

Руис Матеос.

Борель.

Блюм.

Но все они выглядят просто бледными тенями по сравнению с таким феноменальным банкротом, как Аднан Хашогги.

В свое время он считался самым богатым человеком на земле, хотя скорей всего не являлся таковым. Но уж наверняка занимал в этом списке одно из первых мест. Говорят, что он тратил по триста тысяч фунтов в день на свой демонстративно роскошный образ жизни. У него было несколько десятков собственных домов по всему миру — от ранчо площадью в 180 тысяч акров в Кении до огромной квартиры площадью в три цать тысяч квадратных футов на Пятой авеню в Нью-Йорке. Эгу квартиру он переделал из шестнадцати других квартир, что обошлось ему в тридцать миллионов долларов. У него было больше сотни машин, включая дюжину огромных «мерседесов», три собственных самолета (в том числе «ДС-8» стоимостью в сорок миллионов долларов), яхта длиной 282 фута, за которую он уплатил семьдесят миллионов долларов и назвал «Набила» в честь своей дочери. Кроме того, у него была жена по имени Сорайа, которая, выбрав подходящий момент, подала на развод и потребовала в виде отступного 2,5 миллиарда долларов.

Хашогги родился в 1935 году в Саудовской Аравии. Он был старшим сыном в семье врача, который впоследствии стал придворным врачом. Поэтому Хашогги имел возможность общаться с принцами из королевской семьи, подружиться с ними и даже получить образование за границей. Окончив английскую школу в Египте, он уехал в США, где поступил в горный колледж штата Колорадо, но вскоре перевелся в университет штата Калифорния в Чико, что к северу от Сан-Франциско. Он продержался там три семестра, прежде чем снова перешел, на этот раз в Стэнфордский университет в Пало Альто.

Начав свое образование с геологии и горной инженерии, он в конце концов переключился на маркетинг. Но уже к двадцати годам Хашогги пришел к выводу, что есть гораздо более доходные способы проводить время.

Он попал в мир посредничества.

Еще в египетской школе, когда ему было всего пятнадцать лет, он узнал, что отец одного его одноклассника собирается импортировать в Ливан простыни и полотенца. Он устроил этому отцу встречу с отцом другого одноклассника, который как раз занимался изготовлением простынь и полотенец. Это принесло Хашогги его первые комиссионные. В зависимости от того, кто расскажет вам эту историю, сумма комиссионных будет колебаться от двухсот до тысячи долларов.

Ему еще не исполнился двадцать один год, когда он уже занимался устройством полумиллионной сделки по продаже тракторов между американским производителем и импортером из Саудовской Аравии, что дало ему 10-процентное вознаграждение от суммы сделки.

Проучившись в Стэнфордском университете всего один семестр, он вернулся в Саудовскую Аравию, открыл несколько собственных компаний и с головой ушел во всевозможные сделки. Он занимался кирпичами, мебелью, ремонтом автомобильных покрышек и даже (вместе с двумя принцами крови в качестве партнеров) убедил короля дать ему монополию на производство гипсовых панелей сроком на пятьдесят лет.

Тем не менее Аднан Хашогги не стал Аднаном Хашогги до тех пор, пока не обнаружил, что настоящие деньги можно делать на торговле оружием.

Шел 1956 год.

Израиль оккупировал сектор Газа.

Саудовская Аравия взялась обеспечить поставки вооружения для египетской армии.

Хашогги раздобыл необходимое оборудование на сумму три миллиона долларов. Эта операция принесла ему 150 тысяч комиссионных.

Развивая успех, он становится посредником западных компаний, стремившихся делать дела в Саудовской Аравии, — «Роллс-Ройс», «Маркони», «Фиат», «Крайслер», «Вестленд хеликоптерс». Вскоре в их число вошли «Локхид» и «Рэйтеон», чьи многомиллионные контракты на поставку Саудовской Аравии противоракетных оборонных комплексов принесли Хашогги сотни миллионов долларов комиссионных. На одной только «Локхид» он заработал между 1970 и 1975 годом 106 миллионов долларов.

В период между 1973 и 1979 годом цена на нефть подскочила с пяти до сорока долларов за баррель, и в Саудовской Аравии оказались буквально миллиарды свободных денег. Хашогги занимался тем, что помогал тратить эти деньги, не забывая при этом урвать и себе изрядный кусок в виде комиссионных, размер которых колебался от 2,5% до 15%. Но потом наступил нефтяной кризис. Саудовской Аравии пришлось умерить свои аппетиты. Тогда Хашогги попытался переключиться на банковское дело, производство высококлассной электронной аппаратуры, торговлю недвижимостью и фермерство.

Он вложил шестьсот миллионов долларов в туристский комплекс в Египте, но дело не пошло, потому что местные власти убедили правительство, что этот комплекс создает угрозу для пирамид.

Совместно с президентом Судана Нумейри Хашогги занялся добычей нефти, но Нумейри ухитрился слететь со своего поста, и Хашогги пришлось одному расхлебывать восемьдесят миллионов долларов убытка.

В штате Юта он вложил миллиард в строительство торгового комплекса и здания для офисов «Триад-центр», которые должны были возвышаться над центральной частью Солт-Лейк-Сити. Но до кредиторов дошли слухи о его затруднениях с наличностью, и некоторые из них отозвали назад свои займы. А когда он не смог им заплатить, к ним присоединились и все остальные.

Вскоре у Хашогги все стало валиться из рук.

Он был посредником в сделке директора ЦРУ Уильяма Кейси по поставке оружия для «контрас» (которая получила известность под названием «Ирангейт») и даже потерял на этом деньги. Предполагают, что он занял 7,5 миллионов долларов у Тайни Роуленда из «Монро», чтобы финансировать свои попьггки на дипломатическом поприще (хотя Роуленд и отрицает, что деньги были ссужены Хашогги именно для этих целей), а в качестве обеспечения займа предоставил два самолета. Когда же Хашогги оказался не в состоянии выплатить долг, Роуленд прибрал эти самолеты к рукам.

Тем временем в штате Юга один иск к нему сменялся другим.

Хашогги занял 50 миллионов у султана Брунея, который в те годы считался самым богатым человеком в мире и, по всей видимости, действительно являлся таковым на протяжении нескольких лет. В качестве залога ему пришлось предоставить свою яхту «Набила». И когда Хашогги в очередной раз оказался неплатежеспособным, султан выставил ее на продажу. Яхта стояла в порту Аптиба, во Франции, покупатели предлагали за нее целых двадцать миллионов, а султан не соглашался продать ее за такую цену. Наконец он продал ее нью-йоркскому магнату, торговцу недвижимостью Дональду Трампу, за 30 миллионов долларов.

Но Хашогги по-прежнему нуждался в наличных деньгах, и ему пришлось заложить несколько из своих домов.

Однако к февралю 1987 года его трудности в штате Юта стали просто невыносимыми. Против него было возбуждено не больше не меньше как тридцать один иск на общую сумму около восьмисот миллионов долларов. Чтобы хоть как-то ослабить финансовое давление, принадлежавшая ему компания «Триад Америка» искала и нашла убежище под сенью статьи 11.

Таким образом, по крайней мере в США Хашогги был полностью разорен.

Стоит ли говорить, что надо быть чрезвычайно сентиментальным человеком, чтобы пролить хоть одну слезу по этому поводу.

Впрочем, он совершенно не нуждается в сочувствии.

Вот так великие возвращаются обратно на землю.

И случай с Хашогги лишний раз доказывает, как легко и быстро это может произойти.

Но как бы то ни было, можно смело поручиться, что он никогда не сидел сиднем на своих деньгах.

Разумеется, он бы ничего не потерял, если бы у него не было, что терять. Нет, ему не приходится заботиться о куске хлеба. У него по-прежнему висят в шкафу сто костюмов, сшитых на заказ, которые он меняет перед каждой трапезой.

И он по-прежнему владеет десятком домов.

И ни для кого не секрет, что он приберег на черный день несколько риалов. Хотя в его случае точнее будет сказать: на черные годы.

Так что, если у вас завалялись лишние пятьдесят миллионов, то он, пожалуй, будет не прочь выкупить обратно свою яхту.