BzBook.ru

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

Филип Холден КВИНТЭССЕНЦИЯ или МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Анне, Эмме и Алисе, а также в память о моих матери и отце.

Предисловие

Знание — сила. И мы располагаем огромным объемом информации, но недостаточным объемом знаний. Мы тонем в многословии Интернета и тысяч книг, посвященных деловым взаимоотношениям. Но мудрость отыскать трудно. Для достижения совершенства человеку нужно уметь отличать важное от второстепенного. Нам нужны ясность, сжатость, и полнота изложения знаний. Именно это и дает предлагаемая книга. Иначе говоря: путь к достижению совершенства, указываемый в этой книге, прост как дважды два. Изучив эту работу, вы добьетесь экономии своих денег, времени и усилий. В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, и в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Наша главная задача — убедить читателя в том, что движителем на пути к совершенству является энергия людей. С понижением духа и потенциала человека снижаются и шансы вашей организации на успех.

В первой части книги рассматриваются ценности (корпоративная культура) и основы преданности сотрудников делу компании. В следующей части разъясняется, как преданность превратить уже сейчас и в будущем в пользу клиентов. Например, введением новшеств, изменением стиля менеджмента и проведением преобразований в компании. Третья часть книги посвящена принципам повышения личной эффективности, складывающейся из способности к плодотворному общению, из готовности к принятию управленческих решений в стрессовых ситуациях и из самостоятельного поиска побудительных мотивов. Эти качества позволят и вам и вашей организации уверенно смотреть в будущее, о чем говорится в заключительной части книги.

Чтобы путь к достижению совершенства был как можно более легким, все главы книги имеют одинаковую структуру. Вопросы для самооценки. Способы достижения успеха. Чего следует избегать. Мудрые изречения. Интересные факты. Краткое изложение содержания важных книг. Примеры деятельности компании или человека, добившихся успеха. И наконец, Глоссарий терминов. В результате получился краткий, но исчерпывающий справочник — спутник превосходного менеджера.

Филип Холден

Выражения признательности

Эта книга написана под влиянием любви моих покойных родителей и больше всего — моей жены Анны и моих дочерей Эммы и Алисы. Близкие люди — это мое прошлое, настоящее и будущее. Без них моя работа была бы пустопорожней. Я премного благодарен и Ирене Уркхарт за профессионально выполненную перепечатку рукописи и всем сотрудникам издательства Gower за оказанную мне помощь.

ФХ

Введение: сущность совершенства

Совершенство — это лучший, по сравнению с вашими конкурентами, путь к достижению целей, поставленных перед вашей организацией, и к сохранению достигнутого успеха. Удержаться на вершине горы гораздо труднее, чем добраться до нее. Именно об этом свидетельствует падение многих превосходных компаний, описанное Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), вышедшей в издательстве Harper and Row в 1982 году. Эта книга положила начало длинной череде исследований, посвященных проблемам совершенства в менеджменте. Но восемь характерных черт корпоративного успеха, указанных авторами, все еще заслуживают внимания. Вот эти первоосновы успеха:

• Предрасположенность к действиям.

• Близость к клиенту.

• Дух самостоятельности и предпринимательства.

• Целеустремленное руководство и общность ценностей.

• Достижение эффективности через человеческий потенциал.

• Следование намеченным планам (приверженность делу, которое знаешь)

• Простота структуры, минимальная численность управленцев.

• Сочетание свободы и жесткой дисциплины (инициатива на низшем уровне, но и централизованный контроль над важными вещами, например ценностями).

Основополагающий принцип совершенства заключается в следующем: дела совершают люди. Простота этого постулата часто затемняется замысловатыми выражениями вроде «интеллектуальный капитал» и «людские ресурсы». Но пусть это не загораживает от вас очевидное: превосходные организации оказывают своим клиентам услуги мирового уровня усилиями сотрудников мирового класса. Из свиного уха шелковый кошелек не сошьешь — высококвалифицированные люди оказывают высококачественные услуги. Успех начинается с преданного своему делу и компетентного персонала, но только этим он не создается. Людские таланты и энергия должны направляться на достижение правильных целей. Например, на приведение клиентов в восхищение и на внедрение новаторских идей. Люди и сейчас, и впредь должны делать правильные вещи. Вот почему такие слова, как «обучение», «повышение квалификации» и «передача полномочий», занимают много места в словаре менеджмента со времени выхода в свет книги «В поисках совершенства». Компании ради постоянного улучшения работы по удовлетворению клиентов должны поощрять сотрудников к самомотивации и саморазвитию.

Главный вызов, с которым менеджеры сталкиваются в настоящее время: мелких улучшений может оказаться недостаточно для привлечения новых клиентов и для превосходства над конкурентами. В век быстрых перемен и высоких клиентских ожиданий критериями совершенства являются революционные преобразования деятельности и новые способы мышления. Таким образом, постоянное стремление к творчеству и к нововведениям стало основным фактором успеха. Чтобы желание успеха превратилось в реальность, нужно умело объединить интересы отдельного работника и всей организации. Каждый работник должен по своей доброй воле породниться с целями организации, чтобы добиться личного совершенства. Совершенства — ради претворения в жизнь стратегий, нацеленных на интересы клиентов. Это положение отображено треугольником совершенства (рис. 1.1).

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Введение: сущность совершенства.

Индивидуальные работники должны обладать способностью к максимизации своего потенциала (см. часть III). А организации должны иметь верные стратегии (см. часть II). Но прежде всего необходимо уделить внимание ценностям, поведению и преданности сотрудников своей компании. Этому и посвящены первые две части книги.

ЧАСТЬ I Ваши трудовые ресурсы — движитель совершенства

1 Корпоративная культура

Определение

Ценности и убеждения всех сотрудников, влияющие на их мировосприятие, мысли и действия.

Ключевые вопросы

1. Каждому ли сотруднику вашей корпорации ясны основные принципы бизнеса и вдохновляют ли они персонал?

2. Придерживались бы вы своих идеалов, даже если бы пострадали из-за них?

3. Позволяют ли вам ваши ценности и убеждения осуществлять перемены и не отставать от требований ваших клиентов?

4. Действительно ли вы убеждены в необходимости приводить заинтересованные в вас группы в восхищение?

5. Образ идеальной организации по вашим представлениям и как бы такая организация выглядела на фоне нынешней действительности?

Как создать культуру совершенства: поэтапный путеводитель

1. Определите понятие совершенства.

«Удовлетворение запросов клиента трудами преданного делу, компетентного и творчески настроенного персонала». Это определение утверждает: на первом плане у вас — ваши клиенты и сотрудники, но вам следует учитывать нужды и других заинтересованных групп — профсоюзов, поставщиков, кредиторов, собственников и общества, а также правительства и групп давления. Подтверждение: высшие руководители многих британских компаний в 1995 году провели исследование на тему «Компания завтрашнего дня». Вывод: успех любой организации зависит от установления долгосрочных — на основе сопереживания, нравственного сотрудничества, общего понимания проблем и чувства тождественности — отношений с группами, заинтересованными в деятельности организации. Однако британским компаниям еще предстоит пройти длинный путь к совершенству. Авторы исследования обнаружили, что всего 2,3 процента компаний достигли мирового уровня, хотя 70 процентов компаний полагали, что они уже действуют на этом уровне!

2. Определите свои ценности и цель.

Опишите цель и основные принципы в одном четко изложенном предложении (пример — главный принцип диснеевской компании: «Доставить счастье миллионам»). Затем изложите ключевые корпоративные ценности — с акцентом на необходимость приведения своих клиентов в восхищение и на немедленном удовлетворении явных и неявных запросов клиентуры. Например. компания Tandem Computers установила десять корпоративных ценностей: уважение к людям и к многообразию их пожеланий; важность индивидуальности; справедливость; честность и доверие; открытое и продуктивное общение; упорная работа; гибкость; стремление к новаторству и творчеству; качество во всех делах; общий успех. Вы, безусловно, можете ориентироваться на другие ценности, например на сострадание, необходимость выполнять свои обещания, на прямоту, приобретение новых знаний и на взаимодействие.

3. Завоевывайте умы и сердца ваших людей.

Корпоративные ценности бесполезны, если они не осмыслены. Корпоративные ценности должны совмещаться с ценностями и чаяниями ваших сотрудников. И с полной ясностью осознаваться персоналом (осознание достигается разными способами: заявлениями о миссии, через внутренние информационные каналы, на официальных и неофициальных брифингах и проведении специальных учебных программ). В целом, заявления о миссии — это набор коротких фраз, вдохновляющих ваших сотрудников на выполнение больших дел на благо клиентов. Вот несколько классических примеров таких заявлений. «Быть самой любимой в мире авиалинией» (British Airways). «Сохранять и улучшать жизнь человека» (Фармацевтическая компания Merck). «Быть первыми» (Microsoft). «Полностью удовлетворять клиента» (Motorola). Жизненно важную роль играет руководство компаний. Высшим управленцам надлежит брать инициативу на себя, вдохновлять коллег личным примером, преодолевать лицемерие и утверждать доверие. А главное — жить в соответствии с провозглашаемыми корпоративными ценностями. Менеджеры обязаны постоянно подкреплять эти ценности. Способы подкрепления разные:

• Вознаграждение сотрудников, внедряющих корпоративные ценности в практику. Рассказы о работе героев компании, их достижения надо доводить до всего персонала и ставить отличившихся в пример коллегам.

• Осуществление символических перемен. Упразднение резервированных мест на автостоянках и особых столовых для руководства. Введение нового логотипа компании. Возвышение имиджа и демонстрация внешнего признания компании. Все это пробуждает чувство гордости за деятельность организации, например выполнение ISO9000.

• Соблюдение ритуалов и церемоний — во время работы, на собраниях, при проведении социальных мероприятий и при присуждении почетных званий, например звания «Лучший работник месяца».

Успешно работающие организации не ведут пустых разговоров о совершенстве. Они постоянно воплощают эту идею в жизнь.

4. Не теряйте из виду поставленную цель.

Много времени (по меньшей мере пять лет) уходит на создание культуры реагирования на запросы клиентов и на воспитание преданного общему делу персонала. Запаситесь терпением! Изменение культуры — это, прежде всего, изменение отношения к работе. А значит — обширные инвестиции в постоянное обучение и развитие сотрудников. Повторим еще раз: удержаться на вершине горы гораздо труднее, чем добраться до нее. И напомним, что самодовольство ведет к погибели.

Десять «нет» корпоративной культуры

1. Не думайте, что культура необходима только в менеджменте.

2. Не поджигайте свое заявление о перспективах сразу же после его составления.

3. Не лицемерьте.

4. Не теряйте терпения.

5. Не делайте ставку на работников, которые ненавидят клиентов.

6. Не забывайте о группах, заинтересованных в вас.

7. Не философствуйте при отсутствии практической цели, рассчитанной на клиента.

8. Не избегайте необходимых перемен.

9. Не думайте, что ценности — это то, что свойственно только церкви.

10. Не погружайтесь в самодовольство.

Мудрые изречения

«Действие без философии — смертоносное оружие, философия без действия ничего не стоит» (Соитиро Хонда).

«Умение делает вещь правильной, а эффективность создает правильную вещь» (Питер Дракер).

«Превосходные компании живут преданностью своим людям» (Том Питерс и Роберт Уотерман. «В поисках совершенства»).

«При создании будущего компании не нужно предавать забвению все свое прошлое» (Гэри Хэмел и CK. Прахалад. «Конкуренция за будущее»).

«Убеждения должны предшествовать политике, практике и целям. Вторичные ценности надо изменять, если они идут вразрез с убеждениями». (Томас Дж. Ватсон-младший, бывший президент компании IBM).

«Тирания большинства» (Алексис де Токвиль — об опасностях единообразия и конформизма в странах и в крупных организациях).

«Медленно решать, быстро действовать» — девиз компании Toyota.

«Кто много говорит, тот мало делает» (Бенджамин Франклин в роли Бедного Ричарда).

«Наша сила — в единстве цели» (Франклин Д. Рузвельт).

«Культура есть работа мысли, а также восприимчивость красоты и гуманных чувств» (Альфред Норт Уайтхед).

Примечательные факты

• Сэр Мэтт Басби был одним из величайших футбольных менеджеров, потому что он ставил ясную цель перед своими игроками и отвечал на их нужды. «Технические знания неполноценны без сочувствия к людям», — писал он в своей автобиографии.

• Скотт Адамс в книге «Принцип Дилберта» так определяет неудачное заявление о перспективах: «Одно длинное нескладное предложение, показывающее неспособность руководителей четко мыслить».

• Крупнейший авторитет в области корпоративной культуры Том Питерс выступает за развитие «пытливой корпорации». И это не удивительно, поскольку он с предпочтением отнесся бы к такой эпитафии: «Он был пытливым до конца».

• Для достижения успеха важна скорость действий. Компания Apple Computer прождала 10 лет, прежде чем залицензировать операционную систему Macintosh. К тому времени система Windows компании Microsoft захватила весь рынок.

• Совершенство достигается действием. Девизом отца Пола Маккартни был DIN — Do It Now («Сделай это сейчас»).

Важные книги

Edgar Н. Schein, Organisational Culture and Leadership(Jossey-Bass, второе издание, 1992)

Чтобы понять культуру какой-либо организации, нужно разобраться в скрытых представлениях ее сотрудников:

• об отношении своей организации к окружению;

• о реальном положении вещей и истине;

• о том, что означает быть гуманным;

• о правильных вещах, которые должны делать сотрудники;

• о правильном отношении сотрудников друг к другу.

Terrence Е. Deal and Allen А. Kennedy, Corporate Cultures(Addison-Wesley, 1982)

Культура определяется как «способ, с помощью которого мы создаем вещи в своем мире». Так говорил Марвин Бауэр, основатель компании McKinsey. По примеру Питерса и Уотермэна, Дил и Кеннеди полагают, что корпоративный успех зависит от мощной корпоративной культуры, то есть от фанатической приверженности всех сотрудников к корпоративным ценностям. Приверженность — это следствие того, что провозглашаемые лозунги подкрепляются действиями. Корпоративные герои служат образцом для подражания. Проводятся фирменные церемонии, ритуалы и собрания. Создается «культурная сеть» — продуманная система официального и неофициального общения.

James Collins and Jerry Porra, Built to Last(Century Business Books, 1995)

Самые лучшие компании обладают:

• долговечной корпоративной идеологией, включающей основные ценности и главную цель;

• многообещающими задачами (BHAGs — Big Hairy Audacias — большими, трудноосуществимыми и дерзкими);

• способностью объединять противоположности, особым талантом в использовании союза «и». Например, низкая себестоимость и качество.

Лучшие компании признают разницу между вечными принципами и повседневной практикой. Долговременная идеология успешных компаний формирует способность к переменам и к продвижению вперед. Хорошие организации строят будущее («сами создают часы»), а не ждут будущего (не прислушиваются к «сообщениям точного времени»).

Bill Reddin, Output-Oriented Organization (Gower, 1989)

Об успехе любой организации нужно судить по выпуску ею продукции и по тому, насколько успешно организация достигает своих целей за счет интеграции своей деятельности. Золотое правило современной компании: «Рациональное использование ресурсов, сокращение потерь и налаживание такой работы, чтобы она доставляла удовольствие и была результативной».

Peter Drucker Tasks, Responsibilities, Practices(Heinemann, 1974)

Важно иметь ясную миссию, цель и определение своего бизнеса. Цель необходимо сфокусировать на клиенте: кто наши клиенты, где они находятся и какую ценность мы можем дать им?

Charles Handy, Gods of Management(Pan, 1985)

Существуют четыре основных типа корпоративной культуры: «Зевс» (патриархальная и автократическая), «Аполлон» (службистская, бюрократическая и иерархическая), «Афина» (устремленная на задачи и выделяющая людей по достоинствам) и «Дионис» (индивидуалистическая и профессиональная).

John Kotter and James Haskett, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992)

Успешные компании проповедуют такие культуры, которые способствуют улучшению показателей и делают упор на ключевые заинтересованные группы: на клиентов, сотрудников и акционеров. Жизненно важное значение для изменения культуры имеет лидерство.

Craig Hickman and Michael Silva, Creating Excellence (Unwin, 1985)

Успех культуры зависит от преданности общим взглядам и целям, компетентности — мастерства и способностей и согласованности между отдельными сотрудниками и организацией. Мастерство в достижении совершенства организации складывается из творческого проникновения в суть проблем, восприимчивости, дальновидности, разносторонности, терпения и сосредоточенности на осуществлении перемен.

John Kay, Foundations of Corporate Success (Oxford University Press, 1993)

Цель организации — наращивание собственной ценности для заинтересованных групп через развитие долгосрочных отношений с ними. Поэтому истоком корпоративного успеха является настройка способностей организации на стоящие перед ней задачи.

Winning (DTI/CBI, 1994)

Обзор, в котором определены характерные черты успешных британских компаний. Эти черты можно объединить аббревиатурой EXCEL (непревзойденный) — по начальным буквам слов: Empowerment (передача полномочий), Experience (опыт, знания), Customer focus (внимание клиенту), Enterprise (предприимчивость) и Leadership (лидерство).

Пример преуспевающей компании: Levi Strauss

Несмотря на жесткую конкуренцию и падение спроса на джинсы, журнал Fortune постоянно заносит компанию Levi Strauss в разряд американских производителей одежды, вызывающих наибольшее восхищение. Существенную роль в успехах этой фирмы играет использование ею своих ценностей. В 1987 году высшее руководство компании, прежде всего ее президент Роберт Хаас, сформулировало эти ценности в Декларации честолюбивых замыслов. Декларация была распространена во всех конторских и производственных помещениях предприятий компании. Декларация начинается провидческим заявлением о необходимости взаимоуважения, проявления справедливости и вовлеченности в общее дело. Затем в ней перечисляются шесть средств, с помощью которых руководство компании может превратить эти замыслы в реальность:

• Новое поведение — открытость для влияния, содействие успеху коллег, готовность принимать советы в решении проблем, личная ответственность, взаимодействие, доверие и готовность к обучению других работников.

• Многообразие — необходимость ценить разных по возрасту, полу, этнической принадлежности и другим качествам работников и их мнения.

• Этические методы руководства: каждый работник должен исповедовать шесть принципов: честность, справедливость, уважение к другим, сопереживание, верность слову и прямота.

• Общение — поощрение двустороннего общения.

• Передача полномочий: «Мы верим во взаимосвязь между раскрепощением талантов наших людей и деловыми успехами компании» (девиз Роберта Хааса).

Компания понимает, что эти ценности не являются самоцелью. Они должны служить достижению конечной цели — удовлетворению запросов клиентов. Поэтому руководству и сотрудникам необходимо изменить стиль взаимоотношений. Надо создать условия передачи полномочий, так желаемой Хаасом. В компании утвердилась новая обстановка: менеджеры вознаграждаются за соблюдение Декларации честолюбивых замыслов. А для того чтобы помочь менеджерам в выполнении Декларации, в компании разрабатываются учебные программы по менеджменту. Оценка работы менеджеров всех иерархических уровней свидетельствует об успешности их деятельности.

Неминуемо возникают проблемы. Существует опасность, что высшее руководство может просто навязать личные ценности остальным сотрудникам. Многие работники низшего уровня все еще рассчитывают, что им по-прежнему будут указывать, что делать. Некоторые боятся принимать самостоятельные решения, а иногда даже враждебно относятся к необходимости быть самостоятельными. Сотрудники нередко испытывают некоторые затруднения при работе в составе групп, которым поставлены конкретные задачи по изготовлению какого-либо предмета одежды. В группах иногда обостряется напряжение, потому что распределение премиальных связывается с выполнением работы всей группой. Преданность работников общему делу могла бы быть очень высокой, если бы компания дала персоналу гарантию не прибегать к «принудительным увольнениям». Хаас не готов пойти на такой шаг: «Мы не можем гарантировать работнику абсолютное благоустройство и при этом быть абсолютно честными», — говорит он. Закрытие предприятий всегда порождает плохие настроения. Даже люди со стороны обвиняют компанию в двойных жизненных стандартах.

Несмотря на все это, принципиальная цель Хааса — передача полномочий подчиненным и с одного уровня управления на другой — достойна похвалы. Попытки компании привнести гуманность на рабочие места несомненно отражает ее стремление достичь совершенства.

Глоссарий

Высшие цели — термин, используемый для обозначения корпоративных ценностей. Термин использовали Ричард Паскейл и Энтони Этос в своей книге «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management, Simon and Schuster, 1981).

Заинтересованные группы — группы, непосредственно затрагиваемые деятельностью организации.

Заявление о миссии — краткое заявление с изложением цели, поставленной перед организацией.

Заявление о перспективах — краткое заявление о замыслах и планах развития организации.

Критические факторы успеха — основные двигатели корпоративного успеха.

Обращение к основным принципам — опора на сущностные моменты деятельности организации, особенно на удовлетворение запросов клиентов через деятельность работников.

Парализующий анализ — термин, который использовали Игорь Ансофф, а также Питерс и Уотерман в книге «В поисках совершенства» для описания того, каким образом чрезмерный анализ может остановить прогресс.

Результативность — наиболее продуктивное использование ресурсов.

Удовольствование — стремление к достижению удовлетворительного или достаточного (не оптимального) качества деятельности. Этот термин ввел Герберт Саймон в книге «Административное поведение» (Herbert Simon, Administrative Behaviour, MacMillan, 1947).

Управление целями — согласование целей на всех уровнях организации, начиная от персонального работника до компании в целом. Этот термин был введен Питером Дракером в книге «Практика менеджмента» (Peter Drycker, The Practice of Management, Heineman, 1955).

Успех — синоним эффективности.

Эффективность — способность организации, группы или отдельного работника достигать поставленных целей.

2 Преданность персонала делу своей компании

Определение

Старания персонала достичь целей своей организации. Преданность работников делу охватывает как сферу мотивации (т. е. меры стимулирования людей к эффективной работе) так и самомотивацию или передачу полномочий (чтобы люди сами себя стимулировали на эффективное выполнение работы). Преданность делу — первостепенная цель каждой организации: полное удовлетворение запросов клиентов на основе деятельности преданного делу персонала. Именно по этой причине многие организации утверждают, что и «люди — наше самое главное достояние». Но многие ли компании действуют в соответствии с этим убеждением?

Ключевые вопросы

1. Принимают ли ваши сотрудники прямое участие в решении задач, которые затрагивают их работу?

2. Знают ли сотрудники, как выполнять свою работу должным образом?

3. Ведется ли непрерывный активный диалог между руководителями и персоналом?

4. Волнует ли людей работа в вашей организации в будущем?

5. Учитываете ли вы нужды своего персонала при разработке новой стратегии?

Как создать преданный делу персонал

1. Отождествление с организацией.

Отождествление людей с целью организации — наиболее эффективный путь к преданному отношению персонала к работе. Это означает, что персонал по личной доброй воле отдает свое время, способности и старания делу, потому что цели сотрудников в широком жизненном смысле совпадают с целями организации. Такого отождествления нетрудно достичь в церквах или благо-творительных учреждениях, но как вдохновить на преданность делу людей, когда цели организации вряд ли могут затронуть их глубокие и тонкие чувства? Вот несколько идей по этому поводу:

• Ясность цели. Люди должны понимать цели своей работы и то, как эти цели соотносятся с достижением целей организации. Постоянное высвечивание этого соотношения на рабочем месте каждого сотрудника — плодотворное напоминание о цели вашей организации. Например, напоминание-вопрос: помогает ли ваша сиюминутная работа продаже изделия компании?

• Влияние этики на эмоциональное состояние. В идеале: если работники верят в нравственную цель своей организации, они, безусловно, испытывают чувство вдохновения. Поэтому в восприятии сотрудников организация должна следовать нормам этики, быть честной и открытой в своей деятельности. То, что организация проповедует, необходимо осуществлять на практике.

• Опора на общие интересы руководства и работников. Успех организации — это общий успех, совместное достижение.

• Увязка вознаграждения со старательностью в работе. Теория предвкушения, лежащая в основе мотивации, утверждает: люди с большей старательностью выполняют свои обязанности, если они рассчитывают получить за свою особо добросовестную работу финансовое или моральное вознаграждение. Обсуждению таких вознаграждений будут посвящены следующие несколько страниц.

2. Постоянное удовлетворение потребностей.

Удовлетворение от работы наступает, когда и работа удовлетворяет потребности людей. Исследования показывают: ситуация «двусторонней удовлетворенности» сокращает количество прогулов и снижает текучесть рабочей силы, но не всегда ведет к повышению старательности. Люди могут добиваться удовлетворения своих потребностей способами, не имеющими никакого отношения к производству. Но удовлетворение потребностей, без сомнения, играет положительную роль в укреплении преданности персонала своей работе. (Далее в книге вы найдете классификацию людских потребностей, которую разработал Абрахам Маслоу.)

3. Признание прав работника.

Соблюдение прав работников укрепляет ответственность людей за результаты деятельности, но соблюдения только законных прав недостаточно. Законные права обеспечивают работникам лишь минимальные жизненные гарантии, но не имеют никакого значения при неподобающем отношении со стороны окружающих. В связи с этим можно вспомнить хотя бы историю антидискриминационных законов. Официальные законы нередко не обеспечивают соблюдения даже тех прав человека, которые записаны в Американской Конституции: права на жизнь (сохранение физического и психологического здоровья, свобода от стрессов, безопасность), свободу (самостоятельность, частная жизнь, доступ к информации, причастность), на стремление к счастью (развитие и обучение личности, равенство возможностей, счастье у домашнего очага, достойная, творческая и интересная работа).

Соблюдение именно таких, не обеспеченных официальным законодательством, прав на практике и приводит к максимальной отдаче личностного потенциала работе и устраняет ощущение эксплуатации, которая наносит огромный ущерб преданности людей своему делу.

4. Причастность.

Людей, персонально и в составе групп, необходимо вовлекать в принятие решений, затрагивающих содержание и организацию их работы. Работники имеют право на свои взгляды, поэтому надо и полезно предлагать им высказывать эти взгляды, надо выслушивать мнения людей и реагировать на эти мнения соответствующими мерами. Не по словам судят, а по делам. Работники спокойно и с одобрением воспримут принятое без консультаций с ними решение, если проблема малозначительна и если необходимость быстрых и единоличных мер очевидна. Причастность персонала к принятию решений достигается медленно, но она очень важна для поддержки работниками тех крупных перемен в организации, которые затрагивают работу многих или всех сотрудников.

5. Повышение ответственности через передачу полномочий.

Проблема передачи полномочий подробно рассматривается в главе 10, но, вне всякого сомнения, трудно добиться от работников преданности своему делу, если персоналу не переданы определенные полномочия. Людям необходима достаточная самомотивация, чтобы взять на себя ответственность за свою работу. В то же время практика доказала, что наилучшие результаты деятельности достигаются на основе самостоятельного регулирования работниками своих усилий. А удовлетворение разнообразных прав персонала без связи с ответственностью за свой труд неизбежно порождает анархию и хаос.

6. Достижение максимального потенциала с помощью высококвалифицированных работников и качественных ресурсов.

Важную роль в любом деле играет активная работа по подбору персонала. Работники должны обладать природными способностями, предрасположенностью к исполнению переданных им полномочий и к обучению в течение всей своей профессиональной жизни. Со своей стороны организация обязана вносить инвестиции в развитие своего персонала. Необходимы постоянная подготовка и непрерывное обучение, только в таких условиях персонал будет высококвалифицированным и профессионально гибким. Высокие достижения в работе зависят не только от стараний и знаний персонала, но и от наличия ресурсов, прежде всего — времени и денег.

7. Уважительное доверие.

Разрыв доверия между руководством и работниками — разрушитель преданности делу. Но существуют и факторы восстановления доверия. Это:

• Равенство отношений. Обеспечение равных возможностей, продвижение по работе только по заслугам, гармонизация постановлений и условий, определяющих отношения между руководством и работниками. Например: одинаковая программа пенсионного обеспечения, совместные столовые, отсутствие особых «зарезервированных» мест на автостоянках, одинаковое процентное увеличение заработной платы.

• Уважение к старшим по положению. Преданные делу работники с уважением относятся к тем, на кого они трудятся. Но и руководители обязаны чутко относиться к нуждам работников и быть честными и прямыми в своей деятельности.

• Безупречные процедуры. Процедуры, касающиеся, например, дисциплины и заработной платы, необходимо исполнять по возможности быстро и последовательно претворять в жизнь в масштабах всей организации. Эти процедуры целесообразно оформлять в письменном виде, чтобы не возникло неправильного истолкования и чувства несправедливости.

8. Интересная работа, позволяющая продемонстрировать способности человека.

• Дружба и общность. Исследования показывают, что «чувство семьи» в организации — прекрасный стимул плодотворной работы.

• Коллективизм. Для эффективного решения профессиональных проблем рабочим группам необходимо делегировать достаточные полномочия и информацию. Члены групп должны ясно осознавать общие цели и владеть смежными специальностями.

• Личные сложности в работе и эмоциональный подъем. Задачи, возникающие в ходе работы, могут быть очень сложными, но непременно выполнимыми. Именно такие задачи вызывают энтузиазм и стремление решить их быстро и точно.

• Увлекательность и юмор. Руководству необходимо прилагать сознательные усилия, чтобы сделать работу увлекательной. Увлечь людей можно, например, призами за хорошую работу. Юмор не только уменьшает напряжение, но и способствует проявлению творческих способностей и усиливает увлеченность работой.

• Характер работы. Идеальный работник — это человек, который гордится своей работой, получает от ее выполнения удовлетворение и признание. Нужно совершенствовать каждый аспект выполняемой работы, сколь незначительным он бы ни был. Кажущиеся мелочи могут вызывать большое раздражение.

• Баланс между работой и досугом. Организации неразумно допускать, чтобы работники «сгорали» или чрезмерно уставали на работе. Перегрузки и усталость сказываются на качестве выполняемой работы и на творческом отношении к ней. Некоторые компании сознательно придерживаются стратегий, создающих «семейно-дружескую» обстановку. Устанавливается гибкое расписание работы, позволяется работать дома или неполный рабочий день, разрешается совместное выполнение заданий, родителей отпускают домой раньше общего окончания работы, строятся детские сады и ясли.

9. Зарплата и другие финансовые привилегии.

Зарплату можно увязывать с освоением новых специальностей и навыков, с полученной прибылью или с производительностью труда — как индивидуальной, так и групповой. Участие в прибылях сказывается на укреплении преданности делу сильнее, чем зарплата, выдаваемая по результатам труда. Зарплата часто теряет роль стимула из-за чрезмерного увлечения краткосрочными целями в работе и из-за особенностей в выборе надлежащих критериев производительности труда. К чему, например, следует поощрять полицейского — к раскрытию или к предупреждению преступлений? Вне зависимости от предлагаемых финансовых благ следует помнить: у каждого работника разные и особые потребности. Именно поэтому все более популярными становятся гибкие пакеты выплат в счет заработной платы. Вводятся разнообразные «меню» альтернативных выплат, выбираемых самими работниками для удовлетворения своих конкретных нужд.

10. Обеспечение занятости.

Многие компании считают невозможным гарантировать своим сотрудникам пожизненное обеспечение занятости. Но в любом случае организация должна предоставлять людям возможность устроиться на работу — при способности выполнять важную работу и при повышении личной квалификации. Обучение и образование должны не только помогать человеку справляться со своей работой (самый высокий профессионализм может быстро и неожиданно устареть), но и формировать у работника универсальные навыки, которые всегда помогут ему устроиться на работу и за пределами организации. Однако не следует делать ставку на заключение с сотрудниками соглашений о принудительном увольнении. Опросы работников показывают: гарантия занятости для людей ценнее, чем повышение заработной платы. Из-за увольнений последних лет многие работники оказались деморализованными и испытывают чувство своей неполноценности. А исследования, проведенные в Великобритании и Америке, свидетельствуют: сохранившие за собой работу люди утрачивают мотивацию к труду, переживают сильные стрессы, становятся менее лояльными по отношению к своей организации.

11. Слом бюрократических структур.

Людям необходимо обеспечивать максимальные возможности для достижения превосходных результатов в работе. А для этого надо прежде всего покончить с бюрократией. Современная структура организации — простая структура. Во многих организациях сокращается количество управленческих уровней. Но сокращение уровней управления ограничивает привычную систему продвижения по иерархической лестнице. Поэтому в «разбюрокраченной» организации приходится изобретать новые способы мотивации персонала, например привлечением его сотрудников к участию в инновационном и волнующем проекте.

12. Открытость общения и информации.

Чтобы люди могли учиться и повышать производственные показатели на своем рабочем месте, они должны обмениваться информацией между собой. Поэтому-то все более популярными становятся рабочие помещения с открытой планировкой, несмотря на свойственное таким помещениям и привычное людям отсутствие приватности. Жизненно важную роль играет двустороннее общение. Людям необходимо прислушиваться друг к другу, говорить между собой. Человеку нужен отзыв о его работе.

13. Забота и помощь словом.

Жизнь сложна и напряженна, поэтому все люди нуждаются в помощи. В лучших организациях существуют программы помощи работникам (ППР). По таким программам работникам оказывается содействие и даются конфиденциальные советы по решению возникающих перед ними проблем. А проблем много: стрессы, семейные отношения, возможность увольнения, заболевание СПИДом, злоупотребление наркотиками и т. д. По данным американских исследователей, ППР ведут к существенному улучшению показателей в работе и к снижению стрессов, прогулов и текучести рабочей силы. Расходы на одну ППР (это менее 50 фунтов на семью одного работника в год) многократно перевешиваются полученной финансовой прибылью.

14. Программы поддержания физической формы (здоровья)

Здоровье работников можно укреплять занятиями физкультурой, проведением диспансеризаций и санитарного просвещения. Как показывают исследования, программы укрепления здоровья повышают качество принимаемых решений и уменьшают текучесть рабочей силы и количество прогулов.

Десять «нет» в отношении преданности работников делу своей компании

1. Не забывайте, что ваши работники — люди с присущими им чувствами.

2. Не относитесь к людям с пренебрежением — прислушивайтесь к их мнениям.

3. Не будьте женоненавистником или расистом.

4. Не возлагайте любую вину на «рабочих».

5. Не понижайте истинных потенциальных возможностей людей.

6. Не будьте скрытными.

7. Не думайте, что занимаемая вами должность награждает вас авторитетом.

8. Не полагайте, что существуют правила для «нас» и правила для «них».

9. Не рвите существующую в людских головах связь между вознаграждением и старанием.

10. Не забывайте уравнение: Трудовые показатели = Способности х Старательность (мотивация) х Внешние факторы (например, ресурсы).

Мудрые изречения

«Важны и человек и доллар, но в случае конфликта человек выше доллара» (Авраам Линкольн).

«Все люди созданы равными… Они наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами… к которым относятся: право на жизнь и свободу и стремление к счастью» (Томас Джефферсон, Американская декларация независимости).

«Единственное, чего труднее всего добиться, — это вызвать у людей интерес к приходу на работу в понедельник утром» (Рикардо Семлер).

«Работники слышат, что „люди — наш самый важный капитал“, а видят, что люди — самый расходуемый капитал» (Гэри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future), журнал Harvard Business Review, июль — август 1994 года).

«Другие люди делают вашу работу за вас» (определение коллективной деятельности, которое дал Догберт в мультфильме Скотта Адамса).

«Справедливость должна не только вершиться, но нужно воочию и без всяких сомнений видеть, что она вершится» (Лорд Хьюарт).

«Работники относятся к клиентам так же, как работодатели относятся к работникам» (высказывание Джеймса Перкинса, когда он был главой компании Federal Express).

«И если дом разделится сам против себя, то не сможет тот дом устоять» (Евангелие от Марка, гл. 3, ст. 25).

«Законность начинается с доверия» (Роберт К. Гринлиф, Servant Leadership).

«Мы стремимся к тому, чтобы быть частью ответа, но не быть частью проблемы» (британский профсоюзный лидер Джон Монкс о роли профсоюзов).

Примечательные факты

• Американская компания по производству мороженого Ben and Jerry's развернула кампанию «Радостная смена», образовав комитет по награждению премиями тех отделов, которые порекомендуют наилучшие способы создания обстановки счастья на рабочих местах. Всеобщую поддержку встретило предложение приглашать массажистку к уставшим рабочим!

• Весьма преуспевающий британский владелец музыкальных магазинов Джулиан Ричер приобрел загородные дома, чтобы в них могли бесплатно отдыхать его работники со своими семьями. Он сказал: «Мы хотим, чтобы люди могли восстановить свои силы и чувствовать себя на все сто, когда они с нами».

• «Мы несем ответственность перед Богом», — заметил один викарий по поводу недостатков при аттестации духовных лиц.

• Разочарование на работе: помощник окружного шерифа в штате Иллинойс вышел из себя из-за неспособности запустить фотокопировальную машину, выхватил свой пистолет и разрядил его в «непослушное» устройство.

• В 1884 году чулочники в Лейстере (Англия) объявили забастовку с требованием снизить зарплату, чтобы было больше работы.

Важные книги

Peter Martin and John Nicholls, Creating а Committed Workforce(IPM, 1987)

Мартин и Николлс выявляют три столпа преданности:

• чувство принадлежности к организации (информированность, причастность, соучастие в успехе);

• чувство восхищения работой (гордость, доверие, ответственность за результаты);

• доверие руководству (восприятие власти, демонстрация увлеченности и компетентности).

Robert Waterman, The Frontiers of Excellence(Harper and Row, 1994)

Десять наиболее успешных компаний действуют по принципу «прибыль через людей». Эти компании верят в необходимость полного удовлетворения клиентов, но одновременно считают, что для этого они должны удовлетворить потребности своих работников — через обучение, передачу достаточных полномочий и с помощью иных способов.

Abraham Maslow, Motivation and Personality (Harper and Row, 1954)

Люди испытывают следующие потребности:

• физиологические — в пище, воде, сексе, крыше над головой;

• в обеспечении безопасности — от физического и психологического урона;

• в чувстве своей необходимости и любви;

• в уважении — самоуважении и уважении со стороны других людей;

• в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.

Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.

Frederic Herzberg with В. Mausner and В. Snyderman, The Motivation to Work(Wiley, 1959)

Пять основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)

Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.

William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)

Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.

Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)

В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.

Frederick Reichheld, The Loyalty Effect (Harvard Business School Press, 1996)

Наиболее доходные организации опираются на лояльность клиентов, инвесторов и работников. Лояльность работников ведет к лояльности со стороны клиентов и акционеров. Лояльные работники учатся, как лучше выполнять свою работу, как повышать качество и как развивать долгосрочные отношения с клиентами. Лояльность клиентов, в свою очередь, помогает организации удерживать работников — за счет установления зарплаты на уровне выше среднего по отрасли.

Пример преуспевающей компании: Oticon

Компания Oticon — датский изготовитель слуховых аппаратов, который преобразовал работу своего персонала. Инициатором этой революции был ее президент Ларс Колинд. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны гораздо более крупных компаний, Колинд осознал: ключ к будущему успеху компании Oticon — инновации и творческое отношение к труду. Используя разнообразные методы, он сумел создать преданный делу и творчески настроенный персонал.

Культура живой заинтересованности.

Работники компании Oticon поощрялись к исповеданию одинаковых ценностей: доверия, передачи полномочий, вознаграждения по результатам труда, открытости общения и уважения к человеку. В то же время обстановки уюта и самодовольства Колинд старался не создавать. Он придавал особое значение постановке труднодостижимых целей и постоянному развитию индивидуальных навыков работы.

Твердое, но дальновидное руководство.

Колинд резко сократил число управленцев, доведя его всего до 150 человек, которые постоянно повышали свою квалификацию. Ставка на учебу была критической частью видения Колиндом будущего компании. Взаимообмену знаниями способствовало создание рабочего помещения со свободной планировкой, оснащенного передвижными письменными столами и шкафами для хранения документов. Он снискал уважение персонала своей прямотой и готовностью выслушать и принять мнения других людей.

Революционное мышление.

Сотрудники поощрялись к «мышлению о немыслимом» и неприятию статус-кво. Всем предлагалось ставить под сомнение взгляды менеджеров и исключать любые действия, которые не вели к увеличению ценности для внутренних и внешних клиентов.

Борьба с бюрократическими процедурами.

По программе борьбы за повышение эффективности работы устранялись ненужные бюрократические препоны, а бумагооборот сводился к абсолютному минимуму. Важные документы сканируются и хранятся в компьютерной базе данных, бумаги же измельчаются и символически сбрасываются в прозрачный лоток, проходящий через столовую компании. Компьютеры используются для того, чтобы дать людям возможность писать меньше и говорить больше. В результате — проблемы решаются быстрее и с большей эффективностью.

«Организация типа спагетти»

«Организация типа спагетти» — так была названа организационная структура компании Oticon. Oticon построена на базе проектов, лишена формальности, в определенном смысле — хаотична, постоянно видоизменяется и не имеет постоянной организационной схемы. Развитию работников способствует овладение несколькими специальностями. Люди могут переключаться с одного проекта на другой.

Короче говоря, Ларс Колинд сделал компанию Oticon преуспевающей, убедив всех сотрудников работать вместе и бросить вызов однажды освоенным способам мышления.

Глоссарий

Анализ отношений (мнений) работников — вопросники, раздаваемые работникам для выявления их точек зрения.

Виртуальная компания — организация, не имеющая рабочих помещений и выполняющая работу там, где нужно и где можно ее выполнить.

Вовлеченность (участие) работников — вовлечение работников в процесс принятия решений.

Выкуп менеджмента — покупка менеджерами (иногда с другими работниками) своей организации.

Долевое участие в прибыли — получение работниками финансовых выгод от инициированных ими улучшений производственного процесса.

Знающие рабочие — рабочие, использующие свой интеллект.

Золотой парашют — деньги, выплачиваемые за то, чтобы люди оставались в организации.

Инвесторы в людей — британская награда за политику дружеского отношения к работникам.

Матричный менеджмент — структура, основанная на проектных группах, выделенных для полного решения конкретной задачи.

N-ach (need to achieve) — сокращение, использованное Дэвидом Макклеландом для обозначения понятия «потребность в достижении». Эта потребность, согласно исследованиям, является самым важным побудительным фактором, опережающим по своему значению потребности в обладании властью и в принадлежности.

Оценка 360 градусов — оценка со стороны начальства, подчиненных, равных по положению работников, внутренних клиентов и даже со стороны внешних групп (например, внешних клиентов).

План Сканлона — разработанная в США сдельно-прогрессивная система оплаты труда.

Повышение разнообразия работы — термин Херцберга для включения в работу сформулированных им побудительных факторов.

Постфордовский — эра отхода от дегуманизации сборочного конвейера массового производства, прославленного Генри Фордом.

Психологический контракт — термин Эдгара Шейна для обозначения соглашения, которое, по мнению работников, существует между ними и их организацией.

Психометрика — измерение психологических факторов, сказывающихся на результатах работы.

Работа на расстоянии — работа дома.

Разнообразие — содействие развитию различий между людьми и извлечение пользы из этих различий, без принесения в жертву равенства возможностей.

Расширение масштабов работы — увеличение числа профессиональных задач при одновременном сохранении уровня их сложности.

Ротация работы — переход с одной работы на другую.

Сачкование — присутствие на работе, но отлынивание от участия в производстве.

Социотехническая система — фраза Institute's Tavistock, характеризующая организацию как комбинацию людей и техники.

Т-группы — самоуправляемые учебные группы, в которых люди подвергают сомнению свои предположения и убеждения.

Управление человеческими ресурсами — совершенствование и участие работников в достижении целей организации.

Участие в прибылях — участие работников в прибылях.

Человеческий капитал — люди в организации.

Центры оценки — процедуры, предназначенные для оценки труда работников и потенциальных возможностей новичков.

Я лтд. — термин, который придумал журналист Саймон Колкин, для обозначения людей, ставящих себя выше организации.

ЧАСТЬ II Стратегии достижения совершенства

3 Корпоративная стратегия

Определение

Достижение результатов на основе деятельности каждого сотрудника. При реализации корпоративной стратегии принимаются такие решения, которые оказывают влияние на всю организацию. Цель такого влияния — достижение полного удовлетворения требований клиентов сейчас и в будущем. Это отличает корпоративную стратегию от стратегий двух других уровней:

• бизнес-стратегии, имеющей отношение к конкретному подразделению организации;

• оперативных стратегий, определяющих, каким образом различные факторы (маркетинг, людские ресурсы, финансы и т. д.) способствуют осуществлению корпоративной и бизнес-стратегии.

Ключевые вопросы

1. Какие выгоды дает ваша стратегия клиентам?

2. Каковы ваши источники конкурентного преимущества в настоящее время и в будущем?

3. Кто ваши основные конкуренты и можете ли вы полностью использовать их слабости в своих интересах?

4. Какие планы развития имеются у вас сейчас и каких результатов планируете вы добиться через 3, 5 и 10 лет? Располагаете ли вы необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей?

5. Представляет ли ваша стратегия ценность для всех заинтересованных в вас групп?

Как добиться успеха с помощью стратегии

1. Думайте о нуждах клиента.

«Эффективная корпоративная стратегия приводится в движение нуждами клиентов». Так написал Теодор Левитт в своей книге «Творческое воображение в маркетинге» (Theodore Levitt, The Marketing Imagination). Любое стратегическое решение (включая выбор сферы деятельности) должно основываться на творческих методах достижения заявленных и незаявленных потребностей клиентов. Вам придется одновременно решать две задачи — дифференцировать свою продукцию и следить за издержками. На рис. 3.1 приведены три варианта общих стратегий, предложенных Майклом Портером: лидерство в ценах, дифференциация и сосредоточение внимания на ценах. Портер рекомендует следовать одной из трех стратегий. В противном случае вы «забуксуете на полпути» и не реализуете ни одну из них. Эти слова не соответствуют действительности: в настоящее время лучшие компании добиваются и дифференциации, и лидерства в ценах.

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Как добиться успеха с помощью стратегии. 1. Думайте о нуждах клиента

2. Ставьте перед собой цели, ведущие к успеху.

Чтобы добиться наилучших результатов деятельности работников, цели вашей политики должны:

• вдохновлять персонал — то есть так влиять на людей, чтобы они отождествляли цели компании со своими целями и понимали полезность и уместность общих целей;

• излагаться четко и ясно. Сколько сотрудников компании знакомы с вашим заявлением о намерениях и с корпоративными задачами?

Необходимо учитывать потребности и других заинтересованных в вас групп, особенно клиентов и поставщиков.

3. Двигайтесь по пути интеграции.

Удачная стратегия определяется единством цели, которая достигается координацией усилий. Поэтому при поиске наилучших вариантов решения проблем, возникающих у клиентов, необходимо использовать совокупный опыт всех должностных лиц и коммерческих подразделений компании.

4. Добивайтесь простоты.

Внимательно изучите семь столпов любого корпоративного дела: персонал, уровень мастерства, стиль, общие ценности, структура и система работы, а также стратегия. Затем задайте себе вопрос: действительно ли столпы вашей корпорации помогают вам в самые сжатые сроки приводить нынешних и будущих клиентов компании в восхищение от сотрудничества с вами?

5. Используйте свои основные компетенции.

Гэри Хамел и С. К. Прахалад в своей книге «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future) определяют основную компетенцию компании как:

• совокупность навыков и технологий, используемых в производстве, маркетинге, обеспечении качества и инновациях;

• деятельность, способствующую достижению устойчивых корпоративных успехов и существенного повышения уровня услуг по сравнению с конкурентами;

• внесение значительного вклада в формирование ценностей, добросклонно воспринимаемых клиентами;

• качество, открывающее доступ к завтрашним рынкам.

А каковы основные компетенции вашей компании? Если каких-то из названных компетенций недостает, вы можете приобрести их за счет слияний или поглощений.

6. Оценивайте внешнее окружение.

Вам необходимо оценить политические, экологические, социальные и технологические факторы, которые, вероятно, повлияют на нынешние и будущие предпочтения клиентов. Особенно важно оценить конкурентов, чтобы использовать их слабости и свести до минимума эффект действия их сильных сторон. При анализе вашей конкурентоспособности идеи Майкла Портера тоже очень важны. Создавайте фирменную ценность для ваших клиентов в каждом звене цепочки ценностей, начиная с поставщиков и кончая гарантийным обслуживанием клиентов, утверждает Портер, и выбирайте привлекательную для вас и для персонала отрасль деятельности. Предложенная Портером «Модель пяти сил» показывает, что в прибыльной отрасли действуют следующие факторы:

• слабое соперничество между фирмами (из-за высоких темпов развития отрасли и возможных сговоров);

• высокие барьеры на пути вхождения в отрасль (эффект масштаба, дифференциация продукции, патенты, высокие потребности в капитале);

• большая рыночная власть над своими клиентами и поставщиками (из-за дифференциации продукции и значительных масштабов производства и больших объемов используемых ресурсов);

• слабые угрозы появления дешевых и качественных суррогатных изделий.

Из матрицы компании General Electric следует, что эффективно действующая организация должна не только работать в привлекательной отрасли, но и использовать свои сильные деловые качества.

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Как добиться успеха с помощью стратегии. 6. Оценивайте внешнее окружение

7. Правильно выбирайте продукцию.

Ассортимент вашей продукции должен приносить прибыль как сегодня, так и в будущем. В этом может помочь матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group): вам необходимо поддерживать баланс между «денежными коровами» и «звездами».

• «Денежные коровы» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство низкими темпами. Эти компании появляются на рынке, когда продукт вступает в активный этап своего жизненного цикла. То есть объем продаж растет, но не так быстро, как раньше. Денежные затраты на машины, технологии, маркетинг и т. д. относительно невелики, поскольку продукция уже получила массовое признание. «Денежные коровы» приносят большие деньги, которые могут пойти на «раскручивание звезд».

• «Звезды» — это компании, которые занимают большую долю рынка и развивают производство высокими темпами. Эти компании возникают на стадии развертывания жизненного цикла продукта, когда объем продаж высок, но и денежные затраты, связанные с развитием производства продукции также высоки. Но по мере достижения стадии зрелости и снижения уровня продаж «звездные» изделия постепенно превращаются в изделия «денежных коров».

• «Знаки вопроса» или «трудные дети» означают небольшую долю рынка, высокий рост производства. В такой ситуации компании надо попытаться расширить свою долю на рынке или распродать продукцию.

• «Собачий товар» означает небольшую долю рынка, низкий рост производства. В такой ситуации — быстрее распродавайте!

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Как добиться успеха с помощью стратегии. 7. Правильно выбирайте продукцию

Еще одним фактором стратегии в отношении продукции являются комбинации продукции и рынка. В матрице Игоря Ансоффа представлены такие варианты (см. рис. 3.4).

Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Как добиться успеха с помощью стратегии. 7. Правильно выбирайте продукцию

8. Сводите риски к минимуму.

Инновации чрезвычайно важны, но они всегда связаны с риском. Один из основных управленческих принципов, предложенных Ричардом Брэнсоном, — «уменьшение риска снижения цены». Делайте смелые стратегические шаги, но сведите к минимуму потери, если хотите избежать краха. В частности, не расширяйтесь слишком быстро и не создавайте проблем с наличностью, как это случилось с сэром Фредди Лейкером. В такой ситуации можно подумать и о создании совместных предприятий (или стратегических альянсов) с конкурентом (или с конкурентами) для партнерского использования ресурсов и ноу-хау.

9. Осторожно вкладывайте капитал в различные предприятия.

Диверсификация — это действительно одна из самых рискованных стратегий. Том Питерс и Роберт Ватерман предложили, чтобы компании «придерживались своих планов» и действовали в освоенных сферах. Однако, если в этих сферах наблюдается спад, возможно, придется пойти на диверсификацию. Исследования показывают, что стоит входить только в то дело, где вы сможете успешно применить свои навыки управления.

10. Соберитесь, но при этом расслабьтесь.

Важная с точки зрения стратегии проблема — достижение баланса между централизацией и децентрализацией. Питерс и Ватерман назвали это «одновременным наличием свободы и жесткой дисциплины». Это означает централизованный (чтобы быть постоянным) контроль за качеством услуг и за ценами, но при этом всем сотрудникам компании необходимо предоставить право самостоятельно принимать решения, влияющие на процесс работы, и возлагать на сотрудников ответственность за подобные решения. Предоставление больших полномочий означает: идеи, необходимые для выработки стратегий успеха, с равной вероятностью могут возникнуть как у рядовых сотрудников, так и у руководителей организации.

11. Давайте оценку.

Для оценки выбранной вами стратегии используются три критерия.

• Приемлемость — удовлетворяет ли стратегия ваши заинтересованные группы?

• Пригодность — соответствует ли стратегия проведенному вами анализу достоинств, недостатков, возможностей и угроз — то есть используются ли в стратегии сильные стороны (основные способности) компании и внешние возможности? Удается ли устранять имеющиеся в вашей деятельности слабые моменты и угрозы извне, например, со стороны конкурентов?

• Выполнимость — обладаете ли вы ресурсами (особенно знаниями и людьми) для успешной реализации избранной стратегии?

Десять «нет» в выборе стратегии

1. Не забывайте о заинтересованных группах, особенно о своих клиентах, работниках и поставщиках.

2. Не навязывайте людям неприемлемых или непонятных стратегий.

3. Не делайте ничего, не имея союзников.

4. Не пишите бизнес-план, чтобы потом держать его в шкафу.

5. Не думайте, что стратегический менеджемент сводится к одному лишь проталкиванию бюрократических бумаг. Это очень увлекательное занятие!

6. Не пренебрегайте интуицией.

7. Не увлекайтесь чрезмерно методами стратегического управления. Задавайте себе вопрос о том, ради чего вы используете эти мудрые методы.

8. Не предпринимайте никаких шагов, не выяснив, чем занимаются ваши конкуренты.

9. Не пренебрегайте своими основными способностями.

10. Не проявляйте излишней консервативности.

Мудрые изречения

«Работа, выполненная хорошо, но во имя дурных целей, наносит больше вреда, чем плохо выполненная работа, преследующая благородные цели» (Теодор Левитт. «Воображение в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Создание разрыва между возможностями и ожиданиями — единственная и самая важная задача, стоящая перед руководителями высшего звена» (Гэри Хамел и С. К. Прахалад. «Стратегия как разрыв и средство достижения цели» (Strategy as Stretch and Leverage), журнал Harvard Business Review, март — апрель 1993 года).

«Стремиться к недостижимому — безумие» (Римский император Марк Аврелий).

«Крупные компании имеют смысл» (Ричард Паскаль и Энтони Атос. «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management)).

«Достижение успеха на 5 % обеспечивается стратегией, на 95 % — исполнением» (Перси Барневик, председатель компании ABB, не являющийся ее исполнительным лицом).

«Наиболее удачные стратегии — это мечты, а не планы» (Генри Минцберг. «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review, январь — февраль 1994).

«Если у вас нет преимуществ в конкурентной борьбе — не вступайте в нее» (Джек Уэлч, руководитель высшего звена компании General Electric).

«Они объединяют свои сильные стороны, в результате чего их слабости утрачивают значение» (Характеристика крупных компаний, данная Питером Дракером).

«Время — тайное оружие бизнеса» (Джордж Сток-мл., Томас Хут. «Состязание со временем» (Competeing Against Time)).

«Стратегии приобретают значение лишь тогда, когда преданные делу люди наполняют их энергией» (Генри Минцберг. «Взлеты и падения стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), Harvard Business Review).

Примечательные факты

• Генерал-майор Бернсайд во время Гражданской войны в США, наверное, был худшим из генералов. Во время битвы при Антьетаме он отдал приказ своей двенадцатитысячной армии гуськом переходить мост, сильно укрепленный противником, хотя реку без труда можно было преодолеть вброд в безопасном месте.

• Гитлер доказал, что тираны сеют семена собственной гибели. В его военной стратегии было много серьезных ошибок. Например, он отложил захват Великобритании и вторгся в Советский Союз, и сам себя приговорил к ведению войны на два фронта.

• Обреченная стратегия — объявление в туристическом агентстве: «Почему бы вам не отправиться отсюда?»

• Не всегда идите на поводу у покупателя. Новая «Кока» потерпела неудачу, несмотря на то что по вкусовым качествам превосходила напиток, произведенный по старой формуле «Пепси». В тестах приняли участие 190000 покупателей, но все равно новый напиток не стал популярным.

• Экспедиция капитана Скотта к Южному полюсу потерпела неудачу из-за неверной стратегии. Скотт начал свой поход, находясь от полюса дальше, чем его соперник Амундсен, а для передвижения использовал моторизованный транспорт и пони, которые в Антарктиде оказались бесполезными.

Важные книги

Gary Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the Future(Harward Business School Press,1994)

Организации, добивающиеся успеха, используют имеющиеся у них основные способности для изумления своих клиентов, удовлетворяя высказанные или невысказанные требования клиентуры. Для такого результата нужны стратегическая цель (интересные, направленные на удовлетворение запросов покупателей задачи) и предвидение перспектив. Покупатели часто бывают недальновидны.

Н. Igor Ansoff, Corporate strategy(McGraw-Hill, 1965) Для успеха стратегии необходимо:

• определить задачи компании (и точный выбор сферы, в которой компания будет вести операции);

• использовать синергию, то есть процесс, при котором конечный результат превосходит сумму затраченных ресурсов (формула: 2+2=5);

• прогнозировать тенденции;

• разработать и использовать комбинацию «продукция — рынок» специально для своей компании (см. матрицу Ансоффа).

Michael Porter, Competitive Strategy(Free Press, 1980)

Портер предлагает «Модель пяти сил» для оценки прибыльности отрасли и рекомендует следовать одной из трех общих стратегий.

Michael Porter, Competitive Advantage(Free Press, 1985)

Для получения преимущества в конкуренции организации необходимо выполнять все операции в собственной стоимостной цепочке (от закупок до поставки и гарантийного обслуживания) значительно лучше или по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy(Irwin, 1980)

Стратегия определяется как соответствие между тем, что может делать организация (ее сильные и слабые стороны), и тем, что организация могла бы делать (возможности и риски в среде, в которой она оперирует). Стратегия должна быть распознаваемой, уникальной, осуществимой (т. е. соответствовать имеющимся ресурсам), приемлемой для заинтересованных групп и наименее рискованной.

Michael Goold and Andrew Campbell, Strategies and Styles(Blackwell, 1987)

Авторы анализируют роль корпоративного центра в крупных многопрофильных компаниях. Они установили, что для достижения успеха в таких компаниях используются различные стили управления. На одном полюсе находятся такие компании, как Hanson и General Electric, в которых максимум ответственности возлагается на дочерние предприятия, а центр устанавливает жесткие бюджеты и определяет общую стратегию. А в таких компаниях как, ВОС и Lex, центр осуществляет гораздо более активное вмешательство в руководство деятельностью компании.

Alfred Chandler, Strategy and Structure(MIT Press, 1962)

Чендлеру принадлежит известное изречение: структура должна соответствовать стратегии. Сформулируйте свои цели и стратегию, а затем создайте структуру, соответствующую целям и стратегии. Однако уже после появления книги Чендлера такие авторы, как Том Питерс и Ричард Паскаль, утверждают: структура оказывает сильное воздействие на стратегию.

Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander, Corporate-Level Strategy(Wiley, 1994)

В диверсифицированных компаниях стратегия успеха определяется:

• знанием материнской компании того, как повысить продуктивную ценность всех структур и как это сделать лучше, чем конкуренты («материнское преимущество»); корпоративной культурой материнской компании;

• внутренним чутьем «самим сердцем» материнской компании своих дочерних подразделений.

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Prentice-Hall, 1994)

Содержит критический анализ стратегического планирования. Такого планирования, при котором предпочтение отдается ориентированному на потребителя, неформальному, утопическому, творческому и интуитивному стратегическому мышлению. Такой подход плодотворен только в мире, где будущее не связано с прошлым и прогнозирование невозможно.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Penguin, 1983)

Преимущество в конкуренции основывается на построении отношений с тремя «С»: с покупателями (customer), с самой компанией (the corporation itself) и с конкурентами (competitors). Необходимо выявить основные факторы успеха и сориентировать их на клиента. Подобно Минцбергу, Омэ при выработке стратегии ратует за использование творческих способностей и интуиции. Творчество и интуиция меняют правила игры в промышленности, и создаются новые факторы успеха.

Sun Tzu, The Art of War (Oxford University Press, 1963)

Это произведение, написанное примерно в 400 году до н. э., по-прежнему остается классикой в военной стратегии. В «Искусстве войны» выделены факторы успеха: холодный расчет, хитрость и коварство, подготовка, концентрация усилий и нападение на союзников противника. И — критика стратегии врага. Нужно знать своих врагов, их сильные и слабые стороны, и тогда вы сумеете защититься от нападения. Но ценнее всего — победа без борьбы; лучшим оружием при этом является хитрость.

Пример преуспевающей компании: Microsoft

Компания Microsoft ассоциируется с именем Билла Гейтса, самого богатого человека Америки. Он основал компанию в 1975 году с одной четкой целью: «На каждом рабочем столе и в каждом доме поставить компьютер с программным обеспечением компании Microsoft». С появлением Интернета им, кроме того, овладела и идея добиться того, чтобы информация была у людей под рукой. Microsoft по сути своей — это исконно основанная на знаниях, неформальная, неиерархическая организация, стимулом для развития которой является эффективность. В газете «Нью-Йорк таймс» однажды отмечалось, что творческое воображение сотрудников компании является ее единственным реальным богатством, вот почему в компанию набирают обладающих творческим началом, готовых идти на риск, дельных и интеллигентных специалистов, умеющих общаться с людьми. «Мы работаем в сфере интеллектуальной собственности», — убежден Гейтс.

После триумфа операционных систем MS-DOS и Windows объем продаж которых возрос с 50 млн долл. в 1984 году до 8,6 млрд долл. в 1995 году, Microsoft сейчас расходует миллиарды долларов на то, чтобы сокрушить Netscape и взять под свой контроль Интернет. Предложенная компанией Microsoft очень низкая цена программы для просмотра Интернета Intrernet Explorer была положена в основу компании по борьбе с браузером Communicator компании Netscape. Microsoft должна превратить Интернет в новый стимул для своего развития. Потому что появление новых языков программирования — например, Java компании Sun Microsystems в сочетании с браузером компании Netscape — может привести к тому, что необходимость в операционных системах Microsoft отпадет.

Гейтсу приходится пошевеливаться. Испугавшись того, что продукт компании «Нетскейп» может стать стандартом отрасли, 7 декабря 1995 года (в день нападения на Перл Харбор) Гейтс переключил 500 программистов и значительную часть бюджетных средств, выделенных на исследования и разработки, на борьбу с конкурентом. «Мы не хотим оказаться в таком положении, в каком оказалась IBM», — заявил Гейтс. Microsoft придется постоянно перестраиваться, если компания не хочет такой же судьбы, а подобная перестройка возможна лишь в результате постоянного обновления и активного использования таланта сотрудников. Поощряется, чтобы работники в своем творческом поиске бросали вызов всем. Поэтому компания ведет непрерывную войну внутри себя и с внешними конкурентами. В 1997 году компания имела в распоряжении средства на исследования и разработки в размере 2 млрд долл. У сотрудников был стимул к приобретению акций. Компания активно продвигала свою продукцию на рынках, которые легко открываются перед крупной компанией. В общем, победа Microsoft не вызывала никаких сомнений. Особое значение имела скорость наступления в этой «войне». В отрасли, занимающейся программным обеспечением, каким бы прекрасным ни был выпускаемый продукт, он устаревает и становится невостребованным уже через шесть месяцев. Тогда временной зазор как фактор защиты от поражения сокращается.

Глоссарий

Анализ разрыва — сравнение своего нынешнего положения с тем, которого вы хотели бы добиться, то есть сравнение запланированного и реального результата.

Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT — strengths, weaknesses, opportunities and threats). Иногда такой анализ называют корпоративной оценкой.

Вертикальная интеграция — установление контроля за поставщиками (интеграция вниз) и за дистрибьюторами (интеграция вверх).

«Воздействие рыночной стратегии на прибыль» — программа изучения деятельности 450 американских компаний, которая показала, что двумя наиболее существенными факторами воздействия на прибыльность являются безупречное качество продукта и высокий уровень обслуживания покупателя.

Горизонтальная интеграция — приобретение контроля или слияние с другой организацией, стоящей на таком же уровне производства (из числа поставщиков, производителей или дистрибьюторов и розничных торговцев).

Децентрализация власти в пользу более мелких подразделений, входящих в состав организации на более низком уровне — этот термин впервые использовал Чарльз Ханди в книге «Эпоха безрассудства» (The Age of Unreason).

Диверсификация — расширение бизнеса за счет развития совершенно новых сфер производства.

Ключевые компетенции — навыки и способности, которые могут обеспечить конкурентное преимущество в настоящем и в будущем.

Конгломерат — крупная организация, которая владеет собственностью в самых разных сферах деятельности.

Конкурентное преимущество — способ достижения победы над конкурентами.

Нарождающаяся стратегия — термин, введенный Генри Минцбергом для стратегии, которая возникает под влиянием событий, не являющихся частью запланированной стратегии. Реализованная стратегия = запланированная стратегия + нарождающиеся стратегия.

Планирование сценария — составление различных сценариев будущего развития внешней среды на основе разных предположений.

Регенерация стратегии — выражение, использованное Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом для описания изменений правил игры при удовлетворении потребностей клиентов.

Совместное предприятие, стратегический альянс — партнерство с конкурентами с целью совместного использования ресурсов и информации.

Стратегические бизнес-единицы — самостоятельные подразделения, которым предоставлена самостоятельность в решении стратегических задач организации.

Стратегическое мышление — выражение, придуманное Генри Минцбергом, которое включает в себя дальновидность, интуицию и созидательную способность, необходимые для успешной реализации стратегии.

Стратегическое намерение — совокупность стратегических целей, которые идеально подходят сотрудникам организации и заставляют преодолевать трудности в процессе достижения целей.

Стратегическое планирование — составление и реализация планов для достижения целей организации.

Стратегия конкурентной борьбы — стратегия, в которой уделяется особое внимание пониманию конкурентов и структуры промышленности.

Стратегия, основанная на ресурсах — полное использование ресурсов и основных способностей.

Теория игр — подчеркивает важность сосредоточения внимания на мнениях и действиях участников игры и значимость отработки реакции на возможные ходы конкурентов. Следует рассмотреть два варианта принципиального изменения игры: сотрудничество (победитель — победитель) и конкуренция (победитель — побежденный).

Управление риском — управление ресурсами для достижения целей с наименьшим риском.

4 Лидерство и менеджмент

Определение

Лидерство — это вдохновение. Менеджмент — тяжкий труд. Лидеры определяют и провозглашают цели организации. Менеджеры делают все, чтобы реализация этих целей обеспечивала удовлетворение требований клиента.

Ключевые вопросы: хороший ли вы лидер?

1. Часто ли вы наблюдаете за своими людьми, разговариваете с ними и слушаете их?

2. Есть ли у вас четкое представление о будущем, которое вдохновляет ваших сотрудников и побуждает их добиваться экстраординарных результатов в работе?

3. Доверяете ли вы своим людям, согласовываете ли вы с ними задачи, которые предстоит решать вашим сотрудникам, предоставляете ли вы своим работникам самостоятельность?

4. Вознаграждаете ли вы людей за хорошую работу, предоставляете ли вы им обратную связь и поощряете ли вы их?

5. Относитесь ли вы к своим людям справедливо и с пониманием, стараетесь ли сделать все, что можете, для удовлетворения их нужд?

Как стать лидером-вдохновителем

1. Пробуждение энтузиазма.

Руководители должны пробуждать энтузиазм и интерес у своих сотрудников, завоевывая их уважение. Выполняйте свои обещания, соблюдайте свои принципы, относитесь к людям честно, открыто, ровно, справедливо, проявляйте искреннюю заботу. Кроме того, лидерам надо знакомить служащих с задачами, связанными с потребителями, и своевременно информировать персонал об изменении своих представлениях о будущем.

2. Давайте людям надежду.

Лидер должен вдохновлять людей, объединяя их общей целью, оказывая им доверие, устраняя у сотрудников беспочвенные страхи, настраивая их на дела. Надо активно использовать прагматический подход. То есть — задействуйте все средства, если они повышают шансы на успех.

3. Управляйте с пониманием.

Однажды о Будде было сказано, что у него холодная голова, но горячее сердце. Хорошие лидеры такие же: твердые, но чуткие. Согласно исследованию, которое провели в Америке Ноэль Тичи и Мэри Деванна, лидеры должны служить другим, ставя себя на место своих подчиненных и думая о том, как то или иное решение может отразиться на персонале. Никогда не обязывайте людей сделать что-то, чего бы вы не сделали сами. Имейте терпение, чтобы выслушивать, узнавать. Ваш приоритет — время на решение людских проблем. Но понимание — это еще не все. Иногда лидеры, чтобы сделать доброе дело, должны быть безжалостными. Возможно, им нужно будет принимать жесткие решения (например, увольнять людей) ради долгосрочного процветания организации. В таких обстоятельствах руководители не имеют права позволить себе эмоции, которые повлияли бы на принимаемые решения. Лидеру необходимо сохранять твердость и решительность, потому что он действует правильно. Но лидер обязан добиться, чтобы люди поняли, почему принимаются жесткие решения.

4. Внутренняя сила.

Великие лидеры имеют громадную внутреннюю силу, которая позволяет справиться с любыми проблемами. Эта сила рождается самопознанием через размышления и приходит через чужие советы. Лидеру необходимо укреплять свои сильные стороны и признавать слабости — честно, без самообмана и лицемерия. Только моральная сила дает человеку способность провести переоценку положения и приспособиться к различным ситуациям.

5. Поиск совершенства.

Достигайте совершенства — через самомотивацию, безграничную энергию и энтузиазм, с помощью умения рассчитывать время и справляться со стрессом. Совершенство создается основательностью. Но прежде всего — постоянно учитесь, будьте готовы измениться, бросая вызов здравому смыслу и овладевая новыми формами мышления.

6. Будьте заметны, но не вмешивайтесь.

Великие лидеры общаются с народом. Они наблюдают, хвалят, беседуют с людьми и слушают людей. Но если подчиненным нужно поручить дело, разумный лидер остается на уровне идей. О лидере судят по работе его сотрудников. Поэтому не надо вмешиваться, когда сотрудники берут на себя ответственность за свою работу. Но истинный лидер всегда рядом с подчиненными. Он — вечный учитель и всеобщий помощник.

Десять «нет» для лидера

1. Не забывайте о будущем.

2. Не игнорируйте чувства и возможности других людей.

3. Не переоценивайте себя.

4. Не закрывайтесь на целый день в своем кабинете.

5. Не окружайте себя подхалимами.

6. Не бойтесь признаться в своей неправоте и смело принимайте новые идеи.

7. Не смиряйтесь с посредственностью и с людьми второго сорта.

8. Не проявляйте равнодушия к учению.

9. Не срывайтесь.

10. Не забывайте о своих клиентах.

Мудрые изречения

«Лидеры — это люди, которые делают правильные дела. Менеджеры — это люди, которые хорошо делают дела» (Уоррен Беннис и Берт Нанус. «Leaders»).

«Хороший лидер несет на своих плечах бремя человечности» (Конфуций).

«Самое простое — знать, что делать. Намного сложнее заставить это делать других» (Питер Дракер. «Время непоследовательности» (The Age of Discontinuity)).

«Лучший лидер — тот, о ком только и известно, что он есть… когда его работа сделана и цель достигнута, все люди скажут: „Мы сделали это сами“» (Лао-Цзы).

«Лидер — это торговец надеждой» (Наполеон).

«Без откровения свыше народ необуздан» (Притчи Соломоновы, гл. 29, ст. 18).

«Если вы руководите ими справедливо и поддерживаете порядок среди них с помощью ритуала, у них будет совесть, и они сделаются лучше» (Конфуций).

«Хорошее лидерство — это создание мотивов достижения людьми наивысшего для них уровня в пределах предоставленных им возможностей, а не принуждение людей к выполнению долга» (Лао-Цзы).

«Лидер — это ты в глазах своего служащего» (Саймон Колкин. «Обсервер» (The Observer)).

«Заставлять людей делать то, что они не хотят делать» — определение лидерства, данное Догбертом (Dogbert) в книге Скотта Адамса «Принцип Дилберта» (The Dilbert Principle).

Примечательные факты

• «Принцип Дилберта», разработанный Скоттом Адамсом (Scott Adams): некомпетентных людей перемещают туда, где они могут принести меньше всего вреда, — на руководящую работу.

• Из-за паралича руководителя автогонок «Формула I» Франка Уильямса приходится ежедневно одевать и мыть, так что он не приезжает на работу раньше 12.30. Но он извлекает большую пользу из дополнительного времени на размышления.

• В самом начале Второй мировой войны Рузвельта критиковали за то, что он проводил выходные в лагере, занимаясь своими марками. Кто-то заметил на это: «Ну, может быть, он размышляет».

• Папа Иоанн Павел II является образцом действующего лидера. Его день обычно начинается в 5.30 утра и заканчивается в 11.30 вечера.

• Одной из крупнейших слабостей бывшего президента США Джимми Картера было его неумение передавать полномочия. Однажды он даже сам давал разрешение на использование теннисных кортов Белого Дома.

Важные книги

Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders(Harper and Row, 1985)

В ходе исследований, проведенных Беннисом и Нанусом, были выявлены четыре характеристики деятельности удачливых лидеров:

• Управление через проявление внимания (на основе ряда взаимосвязанных задач и дальновидности).

• Управление смыслом (доведение смысла деятельности).

• Управление доверием (через укоренение верности цели).

• Управление самим собой (на основе знания своих сильных сторон и эффективного их использования).

Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work(Harper and Row, 1973)

Исследование Минцберга показало, что многие лидеры и не планируют, и не размышляют так, как они должны это делать. Ко многим задачам лидеры относятся весьма поверхностно. Минцберг выделил три роли, которые обязан исполнять лидер: осуществление контактов между людьми, информирование служащих и принятие решений.

Robert К. Greenleaf, Servant Leadership(Paulist press, 1977)

Действующий лидер успешен настолько, насколько он, серьезно относится к людям. Очень важные качества лидера: умение слушать, чувство долга, способность залечивать раны, искусство держаться в тени, неназойливо управлять. Гринлиф определил пять элементов служения своим подчиненным, которыми необходимо обладать лидеру: фанатичное отношение к служебным обязанностям; скромность, порожденная признанием того факта, что лидер — первый среди равных; ровное отношение ко всем служащим; серьезное восприятие людей; понимание точки зрения каждого подчиненного. Эти взгляды отражены Максом де Пре в книге «Искусство лидерства» (The Art of Leadership, р. 81).

Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (Wiley, 1986)

Лидеры-реформаторы — это носители изменений. Они — смелые, восприимчивые к людским нуждам, облеченные властью, преданные существующим ценностям. Они — мечтатели, всю жизнь не перестающие учиться. Это люди, которые способны решать сложные и неясные проблемы.

Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager (Harper, 1984)

Для хорошего руководства не требуется много времени. Важны качественное наполнение времени, проведенного с подчиненными, и стимулирование их самостоятельной работы. Попробуйте такую тактику: постановка цели — за минуту, точная и содержательная похвала, выговор без занудства!

Peter Drucker, The Practice of Management (Heinemann, 1955)

Он стал первым писателем, который особо выделил важность миссий и целей (управление по целям) и ориентации на клиентов. Он сориентировал менеджеров на формирование своей постоянной клиентуры. Каждая организация выполняет две важные функции: маркетинг и инновации. Качество управления можно оценить лишь по степени удовлетворения требований клиента и по соответствию целей организации личным целям сотрудников. Дракер поднял фундаментальный вопрос: что из себя представляет конкретный бизнес и каким он должен быть?

Douglas MacGregor, The Human Side of Enterprise(McGraw-Hill, 1960)

Существуют два основных допущения, касающиеся работающих людей. Теория «Х» утверждает: люди по сути своей ленивы, поэтому за ними нужен строгий контроль. По теории «У» служащие способны к самомотивации и самоконтролю. По мнению МакГрегора, идеальный вариант для многих организаций — нечто среднее между первым и вторым постулатами. Это среднее он назвал Теорией «Z».

James MacGregor Burns, Leadership (Harper and Row, 1978)

Лидеры-реформаторы мобилизуют людей — дальновидностью, передачей полномочий, пониманием, доверием и ощущением духовного смысла практической цели. Но успех руководителя зависит и от оперативного руководства, которое позволяет достичь высоких результатов благодаря поощрениям и вдохновляющему на хорошую работу разъяснению задач.

Chester Barnard, The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938)

Лидер обязан определить цель, увлечь людей и создавать продуктивную систему профессионального общения. Он постулирует особую важность личных моральных качеств руководителя.

Henry Fayol, General and Industrial Management (Pitman, 1949)

Функции менеджера: планирование, организация, управление, координация действий и контроль. Несмотря на особое внимание к субординации персональных действий в иерархической системе, Фейол настаивает на громадной ценности корпоративного духа и совместных усилий руководителя и его подчиненных.

Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (Harper and Row, 1911)

Тейлор дает определение понятию «научное руководство». Это — надзорное руководство, основывающееся на специализации, на сокращении необходимого числа квалифицированных работников, на замене человеческого труда машинным и на оценке работы. Как и теория «Х» МакГрегора, идеи Тейлора были признаны Генри Фордом в процессе разработки технологии массового производства.

Norman Schwarzkopf and Peter Petre, It doesn'т take а hero (Bantam, 1993)

Это автобиография генерала Шварцкопфа, «Неистового Нормана», победителя в войне в Персидском заливе. Он выделяет три принципа управления: всегда говорить правду, никогда не смотреть сверху вниз на подчиненных и иметь смелость сказать «нет».

Sam Walton and John Huey, Sam Walton, Made in America(Bantam, 1993)

Это автобиография основателя чрезвычайно успешной американской сети магазинов Wal-Mart. Уолтон предлагает десять правил организации бизнеса: убежденность и вера в свои силы; разумное распределение прибыли; мотивация персонала; оповещение всех обо всем; понимание всего происходящего; празднование успехов; выслушивание всех мнений; превышение надежд клиентов; контроль за расходами лучший, чем у конкурентов; плавание против течения, т. е. отказ от следования традиционному здравому смыслу.

Thomas J. Watson Jnr and Peter Petre, Father Son and Co, My Life at IBM and Beyond (Bantam, 1990)

Уотсон раскрывает три секрета успеха своего отца, Томаса Уотсона старшего, основателя компании IBM: относитесь с большим уважением к каждому служащему; тратьте время на то, чтобы клиенты были счастливы; делайте все, что в ваших силах, чтобы все сделать правильно.

Великий лидер: Франклин Д. Рузвельт

Трудно поверить, что капитализм в Америке был под угрозой, когда во время Великой депрессии Рузвельт стал президентом. Он превратил отчаяние нации в оптимизм и в надежду. Превратил своим мужеством и полным отождествлением себя с американским народом. Когда во время первой церемонии вступления в должность президента он произнес свое знаменитое: «Единственное, чего нам приходится бояться, так это самого страха», — все поверили ему. Почему? Американцы не только хотели, чтобы он что-нибудь сделал, но и верили, что он может это сделать. Он ни разу не обманул этой веры. Рузвельт всегда был прагматиком. Он пробовал все, если это «все» имело шансы на успех. Кроме того, у него была способность волновать людские сердца своей искренностью, уверенностью в своих силах и отсутствием снисходительности.

Действительно, для Рузвельта главным в руководстве были принципы. «Президентство — это не просто административная должность, — сказал однажды Рузвельт. — Это высота, с которой осуществляется моральное руководство». Он и его жена Элеанора установили очень высокую моральную планку. Он дал людям твердую опору для того, чтобы вставать утром, загораться надеждой и поступаться своим самолюбием.

Глоссарий

Иерархия — порядок подчинения в организации сверху донизу.

Лидерство на основе принципов — лидерство на основе ценностей. Термин введен Стивеном Коуви.

Лидерство, нацеленное на действие — учитываются потребности индивида, группы и задача, которая должна быть выполнена. Выражение, введенное Джоном Адэром.

Ответственность — обязанность нести ответственность за действия.

Полномочие — право принимать решения и добиваться их выполнения.

Теория случайностей — стиль руководства, зависящий от ситуации. То есть руководство должно быть автократическим, если требуется скорость, и демократическим, если необходимо внести изменения. Херси и Бланчард назвали такое управление ситуационным руководством.

Теория стиля — самое лучшее: выработать и выдерживать единый стиль руководства. Исследования, проведенные МакГрегором, Лайкертом и Мейо, доказывают: демократический стиль управления позволяет добиться от людей максимальных результатов.

Теория характерных черт — выявляет характерные черты превосходного лидерства.

Управление с помощью постоянных контактов — опора на контакты с важными заинтересованными группами: на служащих и клиентов.

Управленческая решетка — матрица Блейка и Мутона, демонстрирующая различные комбинации производственной ориентации и направленности на удовлетворение людских потребностей. Обе задачи блестяще решаются, если найден самый эффективный стиль лидерства.

5 Ориентация на клиентов

Определение

Все то, что делает организация, нацелено на полное удовлетворение потребностей клиентов. На практике это означает: фанатично относиться к удовлетворению нужд клиента и делать даже больше того, чего он от вас ждет. Клиентам всегда отдается приоритет. Для того чтобы это было именно так, некоторым людям придется удовлетворять потребности внутренних клиентов, т. е. сотрудников, входящих в цепочку лиц, связанных с конечным клиентом. Эта глава посвящена конечным внешним клиентам, но она касается и внутренних клиентов.

Ключевые вопросы

1. Относитесь ли вы фанатично к удовлетворению потребностей клиентов, даже если они поступают неразумно?

2. Знаете ли вы, кто является вашими клиентами сегодня и кто будет вашими клиентами через 5 — 10 лет?

3. Знаете ли вы потребности своих клиентов и возможный характер изменения этих потребностей в будущем?

4. Создаете ли вы многопрофильные команды для решения проблем ваших клиентов?

5. Поощряете ли вы жалобы со стороны клиентов и реагируете ли вы на них, даже если речь идет лишь о незначительной погрешности вашей компании?

Как привлечь и удержать клиентов

Вы можете запомнить семь основных моментов с помощью акронима SERVICE — Solutions, Empowerment, Reach, Value added, Intimacy, Creativity and intuition, Empathy (решения, передача полномочий, охват, повышение ценности, доверительность отношений, творческий подход и интуиция, умение поставить себя на место другого).

1. Решения.

Организация должна решать проблемы своих клиентов. Поэтому основное внимание надо обращать на назначение товара и на то, какую пользу он приносит, а не на сам товар. Нематериальные характеристики, возможно, в равной или даже в большей степени важны, чем материальные характеристики. Организации все пристальнее изучают опыт, предназначенный для передачи своим клиентам, особенно в таких сферах обслуживания, как розничная торговля и воздушные перевозки. Например, Херберт Келлехер, основатель и президент чрезвычайно рентабельной компании Southwest Airlines, уверен, что достоинством его товара является «духовность», которую трудно скопировать конкурентам. И Колин Маршалл из компании British Airways предпринял попытку создать обслуживающую компанию, «действующую в глобальном масштабе, но позволяющую чувствовать себя как дома».

Для того чтобы найти решения, которые восхищают клиентов, необходимо создать образ собственного будущего. Об этом говорят Gary Hamel и С. К. Prahalad в книге Competing for the Future. Это может означать динамичные правила игры в процессе удовлетворения потребностей клиентов. Например, разработка компанией Apple персональных компьютеров, перекраивание границ между отраслями или даже создание совершенно новых отраслей. Приходится удовлетворять как четко сформулированные, так и невысказанные потребности клиентов: клиенты имеют право быть недальновидными. Поэтому для того, чтобы организация всегда оставалась способной удовлетворить потребности, которые не могут сформулировать сами клиенты, стимулом развития такой организации может оказаться технология. Наиболее известный пример творческого импульса технологии — плейер компании Sony, который вовремя оценил и одобрил Акио Морита, несмотря на резкую критику этого устройства многими сотрудниками Sony и необнадеживающий результат изучения потенциального рыночного спроса.

2. Передача полномочий.

Если довольны служащие, то довольны и клиенты. Служащие берут на себя ответственность за решение проблем клиентов потому, что сами служащие хотят работать на клиентов. Существует несколько способов сделать так, чтобы клиент остался доволен.

Культура и цель. Исследования свидетельствуют: успех компании связан с ценностными установками, сориентированными на клиента. Эти установки и трансформируются в долгосрочные задачи компании, требующие напряжения сил сотрудников. Так, Sony добилась успеха благодаря применению и продвижению технологии, безусловно полезной людям. К сожалению, во многих организациях приоритет клиента признается только на словах. Таким фирмам не удается изменить взгляды сотрудников, а значит, и коренного пересмотра деятельности не происходит. Тем, кто не сумел, приходится есть, спать и дышать с мучительной и бесплодной мыслью: как же все-таки удовлетворить клиента? Они постоянно обращаются к покупателю и всегда, прежде чем что-то сделать, спрашивают себя: «А помогают ли продаже нашего товара или услуги обращения к клиенту?»

Лидерство. Лидеры должны подавать пример поворота лицом к клиенту. Как и все служащие компании, менеджерам надо регулярно посещать клиентов, чтобы знать мнения клиентов и действовать в соответствии с их запросами. Кроме того, лидеры должны доверять сотрудникам в выборе наиболее эффективных решений проблем, возникающих у клиентов.

Поиск и отбор персонала. Будьте очень избирательны. Например, компания Singapore Airlines принимает на работу менее 2 % из многих тысяч женщин, которые хотят стать «сингапурскими девочками».

Сокращение бюрократической волокиты. Устраните все преграды на пути удовлетворения потребностей клиентов. Сократите число уровней управления, но помните, что это может затруднить карьерный рост ваших сотрудников. Но есть удивительные примеры: в Римской католической церкви всего пять уровней управления, но одновременно более 800 млн верующих. И похоже, Церковь справляется со своей непростой миссией!

Работа в группах. Подводите своих сотрудников к тому, чтобы они думали о «клиенте», а не об иерархии. А для этого поощряйте общение по горизонтали и формируйте многопрофильные группы для гибкого решения проблем. Проблем — клиентов!

Оценка работы и вознаграждение. Оценивайте удовлетворенность клиентов, т. е. сравнивайте число жалоб и число клиентов, которых вы сохранили и которых потеряли за определенный период. И обязательно поощрите сотрудников после этой аналитической работы. Поощрение может быть материальным или нематериальным: публичное признание заслуг, продвижение по службе, поручение интересных проектов — тоже вознаграждение.

Участие. Привлекайте сотрудников к выработке политики в области обслуживания клиентов вашей компании. Предоставляйте сотрудникам возможность регулярно высказываться по поводу проблем, связанных с осуществлением этой политики, и по поводу успехов в реализации избранной совместно политики.

Обучение и подготовка сотрудников. Обучение персонала следует проводить по широкой программе — и для упрощения процедур обслуживания клиентов, и для улучшения личных отношений сотрудника с клиентами, для доведения до служащих моральных ценностей и политики организации в сфере обслуживания клиентов. Только такая подготовка побудит сотрудников (и даст им возможность) взять на себя ответственность. Ответственность предполагает и готовность к напряженной работе и достаточные полномочия для результативной деятельности.

3. Доступность (продвижение и распределение товара и услуг)

Потенциальные клиенты имеют право получать достоверную информацию о достоинствах товара. Безусловно, решения организации — фактор первостепенной важности, но нельзя забывать и о рекламной формуле: «Средство — это уже сообщение». Акроним AIDA обозначает основные четыре характеристики деятельности, обеспечивающие успешное продвижение на рынке товара и услуг:

• Attention — привлечение внимания потенциальных клиентов;

• Interest — вызов интереса к товару или услугам;

• Desire — формирование желания клиентов воспользоваться достоинствами товара или услуги;

• Action — побуждение клиентов к действию.

Клиенты, кроме всего прочего, должны получать ваши товары и услуги в нужном месте и в нужное время. Скорость реакции на запросы клиентов — важнейший фактор достижения преимущества в конкурентной борьбе. Эффективность ваших каналов продвижения продукта необходимо непрерывно изучать — для определения степени, в какой каналы продвижения и сам продукт удовлетворяют ваших клиентов. Компании надо знать ответ на вопрос, повышается ли в глазах клиента ценность продукта благодаря деятельности посредников (оптовиков и розничных продавцов).

4. Рост ценности.

Все, что вы делаете, в конечном счете направляется на повышение ценности товара в восприятии клиентов. Вы просто обязаны сделать ваш продукт непохожим на товары конкурентов, вам надо создать нечто уникальное. Вот некоторые пути достижения уникальности.

• Используйте информационную технологию. Это необходимо для того, чтобы в минимальное время предоставить сотрудникам максимальное количество информации для принятия ими решений, удовлетворяющих клиентов.

• Взгляните на свои семь столпов. Убедитесь, что в основе всей работы лежат интересы клиентов.

• Позаботьтесь о мелочах. Даже незначительное улучшение в обслуживании клиентов может оказать на них большое влияние.

• Скорость. До предела сократите время от момента получения заказа до поставки продукта клиенту.

• Изменение конструкции, качества, образа или упаковки. Результаты исследований показывают: удачная конструкция изделия всегда ориентирована, прежде всего на удовлетворение требований потребителей. Успешный продукт появляется в результате работы многопрофильных групп. В разработке хорошего изделия всегда задействованы потребители, дистрибьюторы и поставщики. Успешная конструкция получает полную поддержку руководителей высшего звена.

• Установите долгосрочные связи с поставщиками и дистрибьюторами. Эта связь обеспечит вам максимальную помощь со стороны партнеров.

• Инновация. Это поиск новых вариантов решения проблем, стоящих перед клиентами. Инновация — это повышение качества продукта и бóльшая легкость его применения.

• Цена. Отдавайте себе точный отчет, насколько цена продуктов волнует ваших клиентов.

• Создание торговой марки. Удачная марка побуждает клиента отдать предпочтение вашему продукту.

• Надежность. Это способность обеспечить надежную и своевременную доставку.

Вам необходимо постоянно задавать себе вопрос: ваша организация отличается от компаний-конкурентов? Выявленное различие принесет пользу только в том случае, если то, чем вы отличаетесь, вы будете и впредь делать лучше, чем кто-либо другой.

5. Доверительность отношений.

Корпоративный успех зависит от установления близких долгосрочных отношений с клиентами, которые получили название маркетинг-отношений. Это, по сути, взаимовыгодные связи между организацией и каждым конкретным клиентом. Поддерживать такие отношения означает: выдвижение «уникальных предложений по продаже» и организация массового производства товаров по заказу индивидуальных пользователей. Именно такое взаимодействие приносит успех, а не просто разделение рынка на сегменты.

Компании должны стремиться удовлетворить потребности каждого клиента а не распределять по своим соображениям клиентов по различным категориям. Заслуженная, благодаря установлению долгосрочных связей, лояльность клиента приносит несомненную финансовую выгоду. Поиск нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем однажды найденного. Стратегия соискания лояльности потребителей включает в себя предоставление гарантий качественного и своевременного обслуживания, выдачу карточек «лояльности», ставку на пожизненную «ценность» клиентов. Но это еще и постоянное повышение лояльности сотрудников самой компании. Долгосрочные связи с клиентами сложно поддерживать без не снижающейся преданности сотрудников делу компании.

Выгодными могут оказаться доверительные отношения и с конкурентами. Соберите как можно больше информации об их достоинствах и недостатках. Всречайтесь с конкурентами, учитесь у них. Сотрудничайте сними, а при необходимости — вступайте в стратегические союзы. Изучайте товары конкурентов, воспроизводите и копируйте чужие изделия, чтобы изучить их конструкцию. Не будьте самонадеянны. Помните: ваши конкуренты, вероятно, что-то делают хорошо, раз они сужают сферу вашей деятельности.

6. Творческий подход и интуиция.

Вы можете воздействовать на клиентов своим творческим подходом и фантазией. Цените интуицию, «нутром чувствуйте» предпочтения ваших клиентов. Это искусство, которое можно обрести через опыт работы на рынке.

7. Умение поставить себя на место другого.

Для успешной деятельности компании надо постоянно смотреть на мир глазами ваших уже привлеченных и потенциальных клиентов. Чтобы понять клиентов, нужно знать их. Используйте маркетинговые исследования и собственную интуицию для непрерывного обновления информации, которая вам непременно понадобится для анализа и понимания самых разных проблем:

• удовлетворенности клиентов вашим продуктом;

• изменений политических, экономических, социальных и технологических факторов, влияющих на вкусы и предпочтения клиентов;

• характеристики частных сегментов рынка, полученных на основе учета целого ряда особенностей: географического региона, возраста, пола, уровня доходов, образования, социальной, религиозной и расовой принадлежности, стиля жизни, личностного своеобразия и этапа жизненного цикла семьи (клиентура до 30 лет, с 35 до 64, более старшая возрастная группа, клиенты, имеющие и не имеющие детей), убедитесь, что у вас есть менеджер, который отвечает за каждый конкретный целевой сегмент рынка;

• разрывов на внутреннем и зарубежных рынках, которые можно заполнить;

• изменений размеров вашего рынка.

Значительную часть такой информации следует накапливать и хранить в компьютерных базах данных. Компьютеры можно использовать для поиска информации о клиентах и для выявления «идеального покупателя» конкретного продукта, чтобы усилия по маркетингу имели точную направленность. Разнообразную информацию клиенты могут получать и через Интернет. Все это поможет клиентам со значительной пользой для себя сравнивать альтернативные товары.

Но при поиске своих клиентов могут возникнуть трудности. Прежде всего, трудности касаются тех организаций, которые работают в некоммерческом секторе. Например: кто истинный клиент для школы или университета — учащиеся, родители учащихся или работодатели? Или: перед кем ответственна тюрьма — перед заключенными или перед обществом в целом? В сложных маркетинговых ситуациях менеджерам необходимо установить очередность работы с клиентурой и сосредоточить усилия на главной группе клиентов. Это сделает стратегию компании более точной и целенаправленной. А такая стратегия позволит избежать западни: пытаясь угодить всем, команда не угодит никому. Но как отбирать главных клиентов? Главные клиенты — это клиенты, которые важны в поле видения будущего организации. Спросите себя: сможет ли ваша организация выжить без конкретной группы клиентов? Ваши главные клиенты должны вдохновлять не только вас, но и служащих вашей компании — на совершение великих дел ради конкретной группы клиентов.

Десять «нет» во имя клиентов

1. Не допускайте мысли, что для вас существует кто-то важнее клиентов.

2. Не игнорируйте потребности своих клиентов.

3. Не забывайте о будущем.

4. Не бойтесь модернизировать вашу деятельность.

5. Не всегда подчиняйтесь клиентам. Действия конкурентов и развитие технологии могут заставить и клиентов изменить свои взгляды.

6. Не лишайте ваших сотрудников стимулов.

7. Не полагайтесь на бессодержательные декларации и лозунги.

8. He увлекайтесь лицемерными выражениями преданности клиентам ради чувства благодарности вам с их стороны.

9. Не думайте, что ориентация на клиентов — легкое дело.

10. Не забывайте, что для точной ориентации на клиентов требуется время.

Мудрые мысли

«Цель предпринимательства — приобретение и сохранение клиента. А для этого, вы должны делать то, что вызовет у людей желание иметь с вами дело» (Теодор Левит. «Роль воображения в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Люди приобретают не ваши товары, а решение своих проблем» (Теодор Левит. «Роль воображения в маркетинге» (The Marketing Imagination)).

«Наша идея заключается в том, чтобы вести людей за собой, предлагая им новые продукты, а не спрашивая у них, какие продукты они хотят получить» (Якио Морита, бывший руководитель компании Sony. «Сделано в Японии» Made in Japan)).

«Для продуктивного использования потенциала, создаваемого талантом персонала компании, руководству компании необходимо обладать воображением то есть представить себе рынок, которого еще нет» (Гэри Хамел, С. К. Прахадад. «Прогностические возможности компании и экспедиционный маркетинг» Соrроrате Imagination and Expeditionary Marketing), Harvard Business Review, июль-август 1991 года).

«Цель маркетинга — максимально увеличить объем продаж» (Питер Дракер. Цитата взята из работы Филиппа Котлера «Управление маркетингом» Маrкетing Management)).

«Клиент всегда прав» (Гордон Селфридж, основатель знаменитого Лондонского универмага).

«Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы поручить его отделу сбыта» (Дэвид Паккард, соучредитель компании Hewlett- Packard).

«Улучшите на 1 % результаты в ста делах вместо того, чтобы улучшать на 100 % результаты в одном деле» (Ян Карлзон, бывший президент компании Scandinavian Airlines (Moments of Truth)).

«Реагируйте и на неразумные просьбы клиентов» (девиз сети американских магазинов Nordstrom).

«Бы торгуете доверием», — сказал профессор Филипп Котлер об отношениях с клиентами.

Примечательные факты

• Крайность в увлечении потребностями клиентов. Из объявления в прачечной самообслуживания: «Оставьте свою одежду у нас и идите развлекаться».

• В 1976 году в графстве Стаффордшир, Англия, рейсовые автобусы часто не останавливались на некоторых остановках, чтобы забрать пассажиров, из-за опасения нарушить график движения.

• Эндрю Ллойд Вебер проверяет свои мюзиклы в узком кругу, на специально приглашенных 160 гостях. Первая версия спектакля «Проявления любви» была по существу переписана после того, как на спектакль обрушился шквал критики гостей — первых зрителей.

• Результаты Института исследовательских программ технической помощи в Америке свидетельствуют: каждый недовольный клиент поведает о своем недовольстве в среднем девяти людям. Но зато клиенты, приходящие к вам повторно, тратят на покупку в среднем в пять раз больше средств, чем клиенты, приходящие впервые.

• В одном из наиболее эффективно работающих предприятий розничной торговли — молочном магазине Stew Leonard в штате Коннектикут на двух каменных досках выбито буквально следующее: «Правило 1. Покупатель всегда прав. Правило 2. Если покупатель ошибается, перечитайте правило 1».

Важные книги и статьи

Theodore Levitt, The Marketing Imagination(Free Press, 1983)

Это классическое произведение в области маркетинга, в котором подчеркивается важность создания своей клиентуры и удовлетворения ее запросов. Эффективная стратегия компании всегда сориентирована на клиента. Огромную роль в бизнесе играют дифференциация, воображение и творческий подход, а также создание привлекательного имиджа продукта и долгосрочные контакты с клиентами.

Theodore Levitt, Marketing Myopia (Harvard Business Review, 1960)

Статья ясно показывает опасности, которые таит в себе слишком узкое определение поля действия вашего бизнеса. Узость понимания своего бизнеса ограничивает возможности роста компании и искажает представление о реальных и потенциальных конкурентах. Левитт, например, предлагает, чтобы нефтяные компании понимали, что они ведут дела в сфере энергетики, а не в нефтяной промышленности. Он утверждает: цель маркетинга — поиск методов, направленных на удовлетворение запросов клиентов, а не простое ведение торговли.

Tom Peters and Nancy Austin, Passion for Excellence(Collins, 1985)

Наряду с работой «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) эта книга была одной из первых работ Питерса, в которой он развивает идею Левитта о приоритете клиента. Питерс и Остин признают, что приоритет клиента «чертовски очевиден», но во многих организациях этого нельзя добиться из-за плохого руководства, отсутствия постоянных инноваций и неспособности компании максимально использовать потенциал своих работников. Они рекомендуют стиль такого руководства, которое корректируется постоянными контактами с клиентами.

Hames Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman and Leonard Schlesinger, Putting the Service-Profit Chain to Work(Harvard Business Review, 1994)

Цепочка «услуга — прибыль» показывает, что лояльность клиента (и, соответвенно, прибыльность бизнеса) — это результат удовлетворенности, лояльности и эффективности труда работников компании.

Gary Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994)

Организациям следует постоянно задаваться вопросом: как, работая на будущее, можно постоянно приводить своих клиентов в состояние восхищения? Чтобы удовлетворить невысказанные открыто и ясно сформулированные потребности клиентов, необходим дар предвидения. Если организация сможет изменить правила игры в своей отрасли, то она сможет изменить и образ мышления своих клиентов.

Garth Hallberg, All Consumers Are Not Created Equal (Wiley, 1995)

Создание торговых марок имеет громадное значение. Но марку нужно подкреплять рекламой, стимулированием продаж и сбытом без посредников.

Важно осознавать, что прибыль от торговых марок создают лишь 10 % от всего числа клиентов. Прощай, массовый сбыт!

Jan Carlzon, The Moments of Truth (Ballinger, 1987)

Бывший президент компании SAS рассказывает, как он помог значительно повысить эффективность работы компании в начале 80-х годов. Вот что он советует:

• Найдите правильный подход: убедитесь, что вы продаете то, что клиент хочет купить.

• Найдите свой подход эффективно и творчески информировать клиентов.

• Станьте личным защитником идеи заботы о клиентах.

• Проанализируйте моменты истины — контакты с клиентами.

• Используйте правильный подход во всех сферах бизнеса.

• Перестройте и отрегулируйте структуру управления, чтобы она мгновенно реагировала на запросы клиентов.

Philip Kotler, Marketing Management (Prentice-Hall, 1996)

В ставшем классическом учебнике Котлера решительно поддерживается идея ориентации на клиентов. Клиенты должны воспринимать ценность товара как вывод из достоинств, которые клиенты воспринимают как собственную выгоду. Такой эффект часто не достигается — из-за сопротивления компании работников идее приоритетности клиентов, из-за медленного понимания и быстрого забвения первоочередной важности клиентов.

Пример преуспевающей компании: Coca-Cola

Кока-Кола — это нечто большее продукта, вкуса и бутылки. Это «состояние ума», по выражению бывшего президента компании Роберто Гойсуэта. Coca-Cola — это компания, разумно использующая все богатство накопленного опыта. Она не просто продавец качественного продукта, но и уникальная ассоциация со своим стилем жизни, который создается и укрепляется за счет огромных средств на рекламу. Вкус не единственный фактор успеха. Это ясно показал провал Coca-Cola — заменителя исходного напитка. Компания Coca-Cola мужественно пережила этот удар и извлекла уроки из своей крупной ошибки. Она вновь применила старую формулу и запустила в производство Coke Classic. Эта ассоциация даже кризис превратила в трамплин для броска к нынешнему феноменальному успеху. В 1997 году на основании опроса, проведенного журналом Fortune, Coca-Cola была признана самой любимой компанией Америки. Эта компания научилась быть терпимой к ошибкам и видеть в ошибках катализатор, ускоряющий положительные изменения. «В момент, когда преодоление краха становится стимулом к действию, — заявил Гойсуэта, — вы порываете с бездействием».

«Почему „Пепси“ должна больше походить на „Кока-Колу“?» — так называлась статья в мартовском 1997 года номере журнала Fortune. Это уже свидетельство преимущества компании Coca-Cola над крупнейшим конкурентом. Разрыв в отношении долей рынка между Coca-Cola и Pepsi в 1997 году в США достиг большего значения за 20 с лишним лет. В настоящее время четыре верхние строчки в перечне торговых марок безалкогольных напитков по порядку занимают: Coke Classic, Pepsi, Diet Coke и Sprite компании Coca-Cola. Важную роль в этих изменениях, безусловно, сыграл маркетинг. Продажей Coca-Cola занимается в 10 раз больше людей, чем продажей Pepsi.

Огромную роль в успехе сыграла и преданность делу служащих компании. «Работа в компании Coca-Cola — это религия, — заявил однажды Гойсуэта. — И верующих достаточно, чтобы гарантировать успех компании и в следующем столетии». Компания Coca-Cola — это бизнес, которому не нужен большой капитал, это бизнес, который дает прекрасный доход при минимальных реинвестициях, это бизнес, который дает горы наличных средств. Вот почему Coca-Cola так любил Гойсуэта!

Глоссарий

Верность торговой марке — предпочтение, отдаваемое конкретной торговой марке потребителем.

Внесение изменений с учетом запросов потребителя — изготовление изделия на заказ или изменение конструкции в соответствии с пожеланиями отдельных потребителей.

Вторичные данные — опубликованные источники информации для маркетинговых исследований.

Гарантийное обслуживание — обязательство (часто не ограниченное никакими условиями) возврата денег компанией-продавцом, если потребители не получат полного удовлетворения от покупки товара.

Дифференциация продукта — изменение материальных и нематериальных характеристик продукта или услуги для того, чтобы сделать его уникальния в восприятии потребителей.

Жизненный цикл изделия — продолжительность жизни товара от его внедрения до окончательного упадка.

Исследование рынка — сбор информации и анализ изменений размеров рынка и его различных сегментов, на которых работает компания.

Каналы дистрибуции — движение товаров или услуг к конечному потребителю — непосредственно или через посредников.

Концепция продукта — набор материальных и нематериальных факторов (т. е. имидж), которые характеризуют продукт.

Лояльность клиента — желание клиента вернуться и продолжить покупки продуктов или услуг «своей» фирмы.

Маркетинг — изучение подходов и методов, которые ведут к удовлетворению запросов потребителей.

Маркетинговые исследования — сбор и анализ информации о результатах деятельности компании применительно к факторам маркетинга.

Маркетинг с использованием компьютерной базы данных — сохранение информации о клиентах в памяти компьютера и использование компьютерной информации для выявления самых выгодных клиентов.

Маркетинг отношений — установление долгосрочных отношений с потребителями на основе стремления компании удовлетворить потребности клиентуры.

Ниша, сегментация рынка — см. выше.

Отказ от посредников — сокращение числа сотрудников компании, с которыми приходится иметь дело покупателю, прежде чем покупатель начинает потреблять продукт или пользоваться услугой. Пример — банковское обслуживание на дому.

Первичные данные — исходные или неопубликованные, источники информации для маркетинговых исследований, например, обзоры.

Перевернутая пирамида — такое изменение организационной иерархии при котором особое внимание уделяется нижнему слою работников, непосредственно контактирующих с потребителями.

Позиционирование — приведение продукта в соответствие с запросами рынка.

Правило 20/80 — 80 % продаж приходится на долю 20 % клиентов.

Рассчитанная по времени конкуренция — победа в торговых операциях за счет превосходства в скорости поставки продукта потребителям.

Расширение торговой марки — использование торговой марки в продажах множества различных продуктов (например, Virgin).

Реклама «выше линии» — содействие продажам через основные средства рекламы (печать, телевидение и радио). За это содействие рекламные агентства получают комиссионное вознаграждение. «Ниже линии» — все другие формы стимулирования сбыта.

Сбытовая политика (merchandising) — продвижение товара на рынке, связанное с демонстрацией продукта.

Сбыт с учетом социальных факторов — продажа продукта или услуги с учетом социальных или этических факторов.

Сегментация рынка — разделение потребителей на различные группы.

Совокупные затраты потребителя — расчетные ежегодные средние затраты потребителя, умноженные на количество лет, в течение которых потребитель покупает продукт или услугу одной и той же компании.

Сохранение покупателя — способность организации к сохранению привлеченных потребителей.

Устав потребителя — документ, в котором зафиксированы права потребителей.

Факторы маркетинга — методы, используемые для удовлетворения всех запросов клиентов. Обычно для обозначения этих факторов используется англоязычное сокращение 5Р: price, place or distribution, product, promotion and people or service — цена, место размещения, продукт, продвижение товара на рынке, персонал или обслуживание.

Фокус-группы потребителей — небольшие группы потребителей, среди которых проводится опрос с целью оценки характеристик изделий и способов их улучшения.

6 Тотальное качество

Определение

Приведение клиента в состояние восхищения благодаря полной преданности каждого служащего делу компании. Качество начинается и заканчивается клиентом.

Ключевые вопросы

1. Посвящают ли все ваши служащие все свое внимание обеспечению качества?

2. Успешно ли они работают в команде?

3. Берут ли служащие на себя ответственность за свою работу?

4. Обеспечивают ли ваши системы производства: поставку больших объемов высококачественной продукции, самые низкие цены и наикратчайшие сроки удовлетворения спроса потребителей?

5. Поддерживаете ли вы постоянный контакт со своими поставщиками с целью повышения поставщиками уровня качества и обслуживания?

Как добиться тотального качества

1. Начните с потребителя.

Каждого человека свое представление о качестве. Потребители высоко оценят качество только тогда, когда оно неизменно приводит их в состояние восхищения. Создатель теории тотального качества У. Эдвардс Деминг рассматривал клиента как «самую важную часть производственной линии». Рядом с клиентами он ставил и поставщиков. Ставил тех, кто настолько ориентирован на клиента, насколько это только возможно. Внутренние потребители тоже очень важны. И действительно, философия «своевременности» основывается и на вере в то, что каждый работник, каждая производственная единица — это и клиент, и поставщик самой компании.

2. Установите нормативы совершенства.

Невозможно достичь того, что не поддается измерению. Поэтому точные нормативы эффективности труда имеют решающее значение. Пример. Концепция достижения желаемого результата с первого раза и концепция исключения дефектов — обе связаны с идеей тотального качества. Чрезвычайно важны действия, которые вы предпринимаете по отношению к своим конкурентам. Если каждый создатель ценностей добьется тотального качества, то проблема конкуренции исчезнет. В обстановке постоянно растущих ожиданий потребителей планка совершенства качества поднимается выше и выше, а погоня за качеством превращается в «гонку без финишной черты». Это путешествие без заранее известного пункта назначения.

3. Борьба за качество через руководство.

Высшее руководство — вот истинный инициатор движения за качество. Высшие руководители обязаны сами осознать и затем обнародовать идею тотального качества. Они не должны прививать культуру «борьбы за качество», в которой каждый служащий буквально на уровне инстинктов старался бы вызвать восхищение внутренних и внешних потребителей. Одному из членов совета директоров необходимо взять на себя полную ответственность за качество. Этому директору потребуется содействие старшего менеджера, освобожденного от всех других обязанностей. Следует создать еще и комитет по планированию и осуществлению программы качества, организовать обучение персонала и наметить сроки оценки достигнутого. Руководители способны определить «общую линию», но они не в состоянии обеспечить достижение цели своими собственными силами. Это работа многочисленной команды, которой переданы достаточные полномочия.

4. Передавайте сотрудникам полномочия по качеству.

Набирайте на работу персонал, обладающий ответственным отношением к своим обязанностям. Только с такими людьми можно добиться, чтобы борьба за качество охватила всю организацию. Служащие, и по отдельности, и в составе команды, обязаны взять на себя ответственность за повышение качества. Колебания и опасения надо вытеснить уверенностью и гордостью за прекрасно выполненную работу. Движение к качеству на основе саморегулирования и конструктивного взаимодействия сотрудников намного важнее и эффективнее выявления, проверки и исправления недочетов в работе. Таковы идеи, на которых создаются группы по проблеме качества. В группе качества добровольно объединяются 5-10 человек, полномочия членов групп распределяются самой группой, проблемы качества выявляются и решаются самими сотрудниками. Менеджеры среднего звена и контролеры часто сталкиваются с трудностями при такой («добровольной») передаче полномочий. Поэтому, вероятно, исследования показывают: не персонал производственных подразделений, а менеджеры и контролеры — наиболее серьезное препятствие в достижении абсолютного качества.

5. Всеобщее постоянное совершенствование (kaizen)

Образование, профессиональная подготовка, обучение, распределение времени и самосовершенствование лежат в основе тотального качества. Необходимо умело применять теорию для того, чтобы добиться и долгосрочных результатов, и улучшений на каждом этапе деятельности организации. Пример. Полезным методом решения проблемы качества является цикл Деминга (или Шухарта). Этот подход включает в себя: план, осуществление, проверку, действие (Plan, Do, Check, Action). Основа успеха — плодотворные функциональные взаимоотношения персонала и эффективность всей производственной системы. Повышение качества заслуживает хорошего вознаграждения — денежными выплатами, признанием и т. д.

6. Стремитесь к простоте.

Цель движения к тотальному качеству — полное удовлетворение потребностей клиента, по возможности самым простым и быстрым путем. Производственные процессы и процедуры следует предельно упростить, а все ненужное ликвидировать, например через сокращение количества деталей в изделии и совершенствование материалов. Информационные технологии, как и все прочие новации, необходимо внедрять только с учетом цели, поставленной перед организацией, то есть ради удовлетворения клиентов. Вопрос не в том, как сделать работу офиса компании по достижению тотального качества более эффективной, а в том, нуждается ли компания в офисе.

7. Оцените ваши системы.

Схемы аккредитации систем качества, подобные ISO9000 и BS5750, безусловно полезны, но не самодостаточны. Эти системы можно рассматривать как бюрократические процедуры для перебрасывания бумаг. В наилучшем варианте системы качества только подтверждают, что деятельность конкретной организации способна поддерживать определенный уровень качества. Только высокая корпоративная культура и ответственное отношение всего персонала к работе, к делу компании ведут к повышению качества.

8. Малозатратное и гибкое производство.

Производство разумно ориентировать на максимальное снижение затрат. А этого легче добиться, по утверждению Филиппа Кросби, если качество приводит к экономии средств компании — за счет сокращения дефектов, уменьшения брака и т. д. Производственный процесс необходимо настроить на мгновенное приспособление к изменениям в потребностях клиентов. Всеобъемлющая ориентация на потребности клиента — привлекательная цель, то есть будущее за серийным изготовлением продуктов под индивидуальные потребности отдельного клиента.

9. Знание методов статистического контроля.

Методы статистического контроля способствуют повышению качества, помогая устанавливать причины возникновения проблем и труднопредсказуемых изменений в процессе производства. Например, на заводе Harley-Davidson операторы-станочники используют статистическую информацию для анализа точности размеров и качества деталей.

10. Проявляйте терпение.

Вам потребуется по меньшей мере три года энергичных усилий для получения полных выгод от стратегии тотального качества. Это время уйдет на серьезные изменения в отношении людей к работе.

Десять «нет» в сфере качества

1. Не возлагайте вину на работников.

2. Не считайте, что качества должен добиться кто-то другой.

3. Не сопротивляйтесь изменениям.

4. Не верьте, что высокое качество — это и неприемлемо высокие затраты.

5. Не придавайте слишком большого значения краткосрочным результатам.

6. Не увлекайтесь такой борьбой за качество, от которой придется отказаться.

7. Не забывайте вовлекать в движение за качество своих сотрудников, клиентов и поставщиков.

8. Не забывайте о конкурентной борьбе.

9. Не думайте, что достижение высокого качества знаменует собой «последнюю» сложную цель вашей деятельности.

10. Не рассчитывайте на высокое качество работы сотрудников, имеющих слабую мотивацию.

Мудрые изречения

«Нам всегда следует стремиться к повышению качества и никогда не довольствоваться достигнутым…» (Декларация об основных принципах деятельности компании Honda).

«Качество теперь — не оружие победы в конкурентной борьбе, а просто квалификационное требование для участия в конкуренции» (Кристофер Лоренс — в газете Financial Times).

«Качество мирового класса представляет собой постоянное совершенствование в удовлетворении четырех основных запросов клиента — наивысшее качество, самые низкие цены, растущая гибкость производства и быстрые ответные действия на потребности клиента» (Ричард Шонбергер).

«Успех в производстве определяется изменением подхода и организации. Успех поддерживается автоматизацией» (Том Петерс).

«Стремление к совершенству во всем, что мы делаем» (Генри Ройс, один из основателей компании Rolls Rоусе).

«Я не могу мыть стол до тех пор, пока вы не скажете, для чего собираетесь его использовать. Если только в качестве обеденного стола, его вылижут языком. Но если его собираются использовать в качестве операционного стола, то это совершенно другое дело» (В. Эдвардс Деминг — в дискуссии о том, как цель определяет стандарты качества).

«Качество — это всего лишь предоставление людям товаров и услуг, которые действительно хотят получить и в которых нуждаются» (Кеннет Бланчард и Спенсер Джонсон. The One Minute Manager).

«Потребление есть единственная цель производства» (Adam Smith, The Wealth of Nations).

«Производительность — это склад ума» (Питер Дракер).

«Вы не добьетесь качественной работы, пиная людей ногами» (Джон Эдмондс, лидер британских профсоюзов).

Примечательные факты

• Основатель компании Sony Macypa Ибука кратко проиллюстрировал постановку цели на производство видеокассет Betamax: «Сделайте кассету такого размера», — сказал он, указывая на книгу в бумажной обложке.

• Производство с человеческим лицом. Аарон Феерштейн гарантировал сохранение рабочих мест своим служащим. Он полностью оплатил своим сотрудникам 30 рабочих дней после разрушительного пожара на своей текстильной фабрике в Новой Англии. Сам он заявил, что не сделал ничего особенного. Но его поступок выгодно выделялся на фоне общей практики деловых отношений.

• Качество идеальной чистоты. Первый пылесос, изобретенный Хьюбертом Сесилом Бутом, был таким громадным, что его перевозили на четырехколесной повозке, в которую были запряжены три лошади!

• Обследование, проведенное Европейским фондом управления качеством в 1994 году, показало: всего 5–10 % европейских компаний серьезно относятся к проблеме управления качеством. По оценке, данной в 1993 году Джозефом Джураном, менее 50 из 500 крупнейших американских компаний добились статуса производителей мирового класса.

• Качество через способность к творчеству. Улыбка Моны Лизы явилась лишь одной гранью гения Леонардо да Винчи. Постоянная жажда познания дала ему возможность изобрести: танк, парашют, велосипед, контактные линзы и будильник, работающий на воде.

Важные книги

W. Edwards Deming, Out of Crisis(MIT Press, 1986)

В. Эдвардс Деминг — самый влиятельный идеолог по проблеме качества. Он заявил, что именно люди определяют достижение абсолютного качества. В своих 14 пунктах Деминг утверждает большую роль каждого работника в достижении высокого качества за счет:

• постоянства целей, направленных на удовлетворение запросов клиента расширения бизнеса и повышения качества продукции;

• руководства, подготовки и обучения;

• постоянного повышения качества;

• уничтожения страха перед изменениями;

• ликвидации барьеров между функциональными подразделениями;

• гордости за качество работы;

• сотрудничества и саморегулирования в группах и устранения зависимости от проверок;

• долгосрочного сотрудничества с поставщиками.

Он также придавал важное значение статистическому контролю за качеством и изменению подходов к управлению.

Joseph Juran, Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988)

Качество должно стать предметом планирования и составной частью менеджмента. Планирование качества наряду с контролем за качеством и повышением качества — это триединая основа идеологии Джурана в сфере качества. Качество необходимо ориентировать на клиента, за качество обязан отвечать каждый служащий. Джуран сделал даже более сильный, чем Деминг, акцент на человеческий фактор. Большинство проблем с качеством создается слабым менеджментом, а не низкой квалификацией рабочих.

Philip Crosby, Quality Is Free (McGraw-Hill, 1979)

Основная идея книги отражена в названии («Качество ничего не значит»). Качество экономит средства — за счет отсутствия дефектов, сокращения отходов, меньшего количества жалоб со стороны клиента. И благодаря снижению затрат на исправление дефектов и гарантийное обслуживание.

Richard Schonberger, Building а Chain of Customers (Free Press, 1990)

Качество мирового уровня создается постоянным улучшением характеристик продукции, сокращением затрат, гибкостью и скоростью реагирования на запросы клиента. Важное значение имеют производственные группы с взаимозаменяемыми функциями — сотовое производство.

Richard Schonberger, Japanese Management Techniques(Free Press, 1982)

Автор описывает преимущества своевременного и постоянного управления качеством. Такое управление изменяет поведение сотрудников и организационную культуру компании. Качество требует от всей организации «привычки к совершенствованию» и глубокого самосовершенствования. Качество достигается сокращением программ и меньшим вмешательством специалистов. Производственным системам следует быть как можно более гибкими и простыми.

Richard Schonberger, World Class Manufacturing (Free Press, 1986)

Высокое качество производства зависит от знания клиента, сокращения сроков производства и поставки продукции, от участия сотрудников в принятии решений — особенно на уровне непосредственных изготовителей, от обучения нескольким профессиям, записи и сохранения информации о производстве, от сокращения незавершенного производства и внедрения сотового производства (с использованием центров ответственности или самоуправляемых групп). Качественное производство — это постоянные и быстро осуществляемые меры совершенствования, это широкая автоматизация (но только как «последний аргумент»). Это простота, достигаемая на основе фактов, не требующих больших усилий: безошибочное производство; простое, дешевое, передвижное оборудование; сокращение числа поставщиков; совершенная организация и точное планирование; сокращение количества деталей. «Если усилия по производству продукции мирового уровня не позволяют облегчить маркетинг, обеспечивающий сбыт продукции, — говорит Шонбергер, — значит, что-то не так».

Kaoru Ishikaba, What is Total Quality Control? The Japanese Way (Prentice-Наll, 1985)

Исикава выступает за использование специальных (fishbone — елочного типа) диаграмм для анализа причин возникновения и последствий проявления проблемы качества. Для создания таких диаграмм используется открытая передача сообщений в группах или кружки качества. Для достижения качества мирового уровня необходимы: эффективное участие персонала на всех уровнях, межпрофильное сотрудничество, отличное предпродажное и гарантийное обслуживание и гуманное отношение к сотрудникам компании.

Claus Moller, Personal Quality (Time Manager International, 1987)

Качество зависит от фактической эффективности работы человека, которое можно улучшить путем установления персональных целей в отношении качества, самопроверки и внешней оценки показателей, эффективного использования ресурсов (особенно времени), самодисциплины, стресс-контроля, удовлетворения ожиданий клиента, честности, недопущения ошибок и выполнения обязательств.

James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos, The Machine that Whanged the World (Viacom, 1992)

В этой книге на примере автомобильной промышленности рассматриваются преимущества малозатратного производства: устранение ненужных операций, обеспечение непрерывного процесса производства, создание многопрофильных групп и постоянное стремление к совершенствованию. Такая система производства за счет высокой гибкости и чуткого реагирования на изменения дает возможность оперативно и точно учитывать требования заказчика.

James Womack and Daniel Jones, Lean Thinking (Simon and Schuster, 1996)

Эта книга утверждает идею «рационального мышления». Рационализм мышления достигается движением интеллекта по пяти ступеням:

1. Определение ценности, востребованной клиентом.

2. Уточнение этой ценности на каждом этапе ее создания — от разработки к производству и до распределения.

3. Ликвидация потерь за счет плавного перехода от одного этапа к другому.

4. Производство продукции только по заказу клиента.

5. Стремление к совершенствованию деятельности и к повышению прибыльности на каждой стадии.

Пример преуспевающей компании: Motorola

«Все пойдет прекрасно, если только мы будем находиться в движении, непрерывно продвигаясь вперед». Эти слова, которые в 1945 году высказал Пол Галвина, основатель компании Motorola, и воплощают в себе секреты успеха компании. Компания является мировым лидером в производстве сотовых телефонов, что объясняется ее способностью к быстрому усвоению новых знаний, к выявлению и проявлению своих возможностей. Постоянная тенденция к обновлению — главная движущая сила стратегии компании, направленной на повышение качества. Для достижения своей основной цели — удовлетворения потребностей клиента и реализации своего видения мира как «пространства беспроволочной связи» — Motorola поставила перед собой грандиозную задачу — качество на уровне Six Sigma: снижение уровня неисправностей до 3,4 дефекта на миллион деталей. Идея эта была четко доведена до каждого работника, чтобы все взяли на себя обязательства по претворению великой идеи в реальность.

Motorola успешно использует и другие пути достижения абсолютного качества: совершенствование отношений с поставщиками, создание самоуправляемых рабочих групп, разработка программы реализации предложений сотрудников, культурное разнообразие, пересмотр методов ведения бизнеса, обучение и подготовка персонала с целью повышения качества. И действительно, Motorola в 1989 году основала свой собственный университет! Общее управление качеством используется компанией для анализа и увеличения вклада каждого из сотрудников в достижение организационных целей. Ведется постоянный мониторинг и всестороннее изучение мнений клиентов — чтобы усилия сотрудников всегда были нацелены на максимально полное удовлетворение запросов клиента, В начале 80-х годов Motorola столкнулась с угрозами со стороны японцев, которые продавали электронные пейджеры наполовину дешевле, чем Motorola. Компания пришла к выводу: для того чтобы выжить в этой сфере производства, необходимо осуществить настоящую промышленную революцию. Она решила внедрить полностью автоматизированный производственный процесс — проект под кодовым названием «Бандит». Так был достигнут полный успех: сокращение издержек производства, высокая гибкость и быстрая реакция на потребности клиента, резкое снижение сроков поставки.

Motorola сделала свою продукцию более привлекательной и за счет реализации идеи устойчивого качества, выдвинутой Генучи Тагучи, японским экспертом по качеству. «Забудьте о допустимых отклонениях от стандартов качества, — говорит он, — вместо „стандартов“ постоянно стремитесь к намеченным вами самими целях в сфере качества». Motorola существенно уменьшила количество деталей в конструкциях своих изделий и до предела упростила процесс сборки. Это одна из причин, по которой (по утверждению самой компании) удалось сэкономить 6 млрд долларов в процессе осуществления стратегии повышения качества.

Однако 1997 год не стал годом успеха для Motorola: прибыли компании сократились, товарооборот увеличился очень незначительно. Технологии компании все еще отвечали мировому уровню, но она теряла свои позиции в борьбе с конкурентами, внедрявшими множество инноваций. Например, компания не смогла составить достойную конкуренцию компании Intel на рынке микропроцессоров к персональным компьютерам. Качество изделий тоже не было таким высоким, как могло бы быть. Правда, Motorola сократила среднее количество дефектов на миллион деталей с 6000 в 1987 году до 26 в 1996 году, но по качественным характеристикам продукции компания все же отстает от некоторых своих японских конкурентов. И это вызывает беспокойство: качество мирового уровня и творческий потенциал для Motorola — жизненно важные показатели. Очень короткие жизненные циклы продукции Motorola не дают второго шанса на удовлетворение запросов разочарованных клиентов.

Глоссарий

Анализ Парето — выявление ключевых причин проблемы с целью определения точных решений.

Аудит качества — оценка деятельности организации по обеспечению качества.

Время изготовления — время, которое требуется для производства чего-либо.

Гарантия качества — приобретение систем, гарантирующих заданный уровень качества.

Гибкие производственные системы — производственные системы, которые могут приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиента в кратчайшие сроки.

Группа качества — небольшая группа добровольцев, несущих ответственность за повышение качества.

Европейский фонд управления качеством — фонд организующий ежегодные соревнования по качеству.

Изменчивость — изменения в качестве продукции.

Использование субконтракторов — предоставление внутренних услуг с использованием внешних поставщиков.

Канбан — японская система управления запасами, которая использует бункеры для пополнения запасов, поэтому все необходимое всегда находится, как только возникает потребность в чем-либо.

Кейретсу — японское выражение, обозначающее отношения с поставщиками и клиентами.

Логистика — процесс поставки необходимых товаров или предоставления необходимых услуг.

Малозатратное производство — производственная система, которая обеспечивает выпуск продукции наивысшего качества при минимально возможных затратах. Малозатратность достигается за счет использования квалифицированного персонала, четкого взаимодействия, развитой взаимозаменяемости и полного обеспечения работы трудовыми ресурсами.

Массовое производство в соответствии с требованиями заказчика — изготовление продукции или предоставление услуг по индивидуальным заказам по стоимости стандартизованных товаров массового производства.

Нормированная работа — деятельность, направленная на разработку наиболее эффективных и безопасных путей выполнения любой задачи, и последующее обучение этому каждого сотрудника.

Объединенное компьютеризованное производство — производственные системы, которые используют информационные технологии для информационного взаимодействия различных функциональных единиц и подразделений организации.

Параллельная разработка — группы, одновременно работающие над одним и тем же техническим проектом.

Полное материально-техническое обеспечение производства — система деятельности, которая обеспечивает очень хорошее обслуживание техники.

Потеря качества — термин японского специалиста по проблеме качества Геничи Тагучи, обозначающий издержки, порождаемые недостаточным качеством, например — неудовлетворенность клиента или брак.

Премия Деминга — японская награда за выдающиеся достижения в области качества.

Премия Малькольма Болдриджа — американский эквивалент премии Деминга в Японии.

Рабочий процесс — различные этапы, связывающие заказ клиента и принятие клиентом изготовленной по его заказу продукции.

Разделение труда — разделение процесса производства на цепочку конкретных задач.

«Своевременное» производство — принцип, предусматривающий приобретение или производство чего-либо только в тот момент, когда это необходимо. «Своевременность» включает в себя еще и принципы простоты и профилактики — вместо исправления недостатков, развития отношений с клиентами и поставщиками и подхода к каждому работнику и к каждой производственной единице как к потребителю и поставщику.

Система Андона — очень простая система шнуров (похожих на бельевые веревки), протянутых вдоль производственной линии. За такой «сигнальный шнур» рабочие дергают при возникновении какой-либо проблемы. В случае необходимости производственная линия остановится, пока проблема не будет устранена.

Тотальное управление качеством — стиль деятельности, следуя которому все сотрудники постоянно стремятся к улучшению своей работы с целью достижения полного удовлетворения потребностей клиента.

Тотальный контроль качества — термин специалиста по качеству Арманда Фейгенбаума, обозначающий участие всех функциональных звеньев в компании в мерах по обеспечению качества в масштабе всей организации.

Управление последовательными поставками — обеспечение такого порядка действий, чтобы сроки, стоимость и качество поставок помогали добиться полного удовлетворения требований заказчика.

Управление проектами — управление группами (часто многопрофильными), которым поручено выполнение конкретной задачи.

Управление стратегическими поставками — приобретение или разработка стратегий, которые помогают добиться организационных целей.

Эргономика — процесс проектирования продукции, основанный на соответствии изделий потребностям клиента.

Экономия на масштабе — снижение расходов за счет значительных масштабов производства.

7 Инновации

Определение

Разработка и применение любой новой идеи, которая помогает более полно удовлетворять требования клиентов.

Ключевые вопросы

1. Предоставляете ли вы людям достаточно времени на размышления и отдых для того, чтобы они психологически и физически чувствовали себя хорошо?

2. Поощряете ли вы стремление к совершенствованию и компенсируете ли потери, связанные со стремлением к совершенствованию?

3. Всегда ли вы используете интересные идеи?

4. Поощряете ли вы и поддерживаете тех, кто поступает вопреки здравому смыслу и принятому порядку производства изделий?

5. Вошли ли инновации в вашу плоть и кровь?

Как осуществлять инновации

1. Отбирайте подходящих людей.

Изобретательным людям по природе присущи любознательность, революционый образ мыслей, высокая степень самомотивации и увлеченность своей работой. Не отклоняйте чью-либо кандидатуру в связи с необычными или нетрадиционными анкетными данными. Отдавайте предпочтение тем, кто стремится к приобретению нового опыта и ищет неординарные решения проблем.

2. Живите новыми идеями и относитесь к ним с любовью.

Инновации должны стать стилем жизни. Новые идеи следует своевременно оценивать, содействовать их осуществлению и вознаграждать тех, кто их реализует. Например, новаторы могут быть назначены основными специалистами по продвижению своих предложений в организации. Напоминайте себе, что без ошибок в творчестве не обойтись. Признайте, что ошибки — неотьемлемая часть творческого процесса. Проявляйте терпимость и даже вознаграждайте персонал за неудачи в поиске новых методов достижения успеха. Прививайте культуру отношений, которые исключают упреки!

3. Постоянно задавайте вопросы.

Постоянно ставьте под сомнение общепринятые точки зрения и все время задавайте вопросы. Спрашивайте себя: «Что это значит?», «Почему?», «Что если…?» и «Как это сделать по-новому?» Очень ценны такие вопросы:

• Почему существует моя организация?

• Почему мы производим именно эти изделия и есть ли в этом положительный смысл?

• Что бы мы сделали по-другому, если бы вновь начинали с нуля?

• Почему мы не самым лучшим образом используем наши основные способности?

• Почему мы не делаем все возможное для того, чтобы каждый служащий стремился к полному удовлетворению потребностей наших клиентов?

Всегда будьте готовы к неожиданностям: они могут стать источником новых идей.

4. Цените индивидуальность.

Ставьте перед своими служащими перспективную и важную цель, поощряйте энтузиазм и самостоятельность персонала в работе. Обеспечьте людям свободу мышления и высказывания мнений без страха перед возможной критикой. Устраните все ненужные бюрократические препоны и сделайте так, чтобы сотрудники не тратили ценное рабочее время на непродуктивные заседания и т. п. Не забывайте, что краткосрочные цели и продолжительный рабочий день угнетают новаторский образ мышления. Многие проблемы порождают системы оценки деятельности работников. Специалисты часто не высказывают новые идеи из-за опасения вызвать недовольство менеджеров, оценивающих деятельность подчиненных.

5. Сосредоточьте внимание на клиентах.

Определите потребности клиентов и возможные изменения потребностей в будущем. Клиенты — очень ценный источник новых идей и усовершенствований в сфере производства. Но помните, что и новые товары сами по себе могут создать у людей новые потребности, как это было с плеером Sony.

6. Мыслите на длительную перспективу.

Успешные инновации требуют долгосрочной стратегии и связаны с риском. Поэтому не поддавайтесь соблазнам фондовой биржи достигнуть мгновенных результатов.

7. Дальновидность лидеров.

Дальновидность топ-менеджеров побуждает людей осуществлять инновации в расчете на неявное будущее. Хороший пример дальновидности лидера — мечта Билла Гейтса обеспечить весь мир «всегда доступным источником информации».

8. Слушайте и учитесь.

Выслушивайте точки зрения разных людей и будьте готовы согласиться с ними, если они достигли высоких результатов в удовлетворении запросов клиента. Учитесь на опыте и стремитесь к разнообразию — помните, что новый опыт рождает и новые идеи. Используйте интуицию и здравый смысл как источник идей.

9. Не соглашайтесь с самим собой.

Инновации создаются непрерывным самоанализом и фанатичным стремлением к постоянному совершенствованию, но совершенствованию на основе плодотворных аргументов. Успех зависит от вечной неудовлетворенности своей деятельностью.

10. Думайте быстро.

Сроки жизни изделий становятся все короче, поэтому и продукция должна все быстрее поступать на рынок. Например, срок жизни персонального компьютера в настоящее время — около 9 месяцев. Поэтому у производителя нового PC есть всего около шести недель для того, чтобы заработать на своем новшестве большие деньги. Через шесть недель конкуренты непременно начнут копировать новинку! Параллельные разработки для ускорения создания новых товаров — постоянная стратегия производства таких компаний, как Sony. Второе и третье поколение компьютеров одного базового типа разрабатываются одновременно — как оригинальные модификации.

11. Используйте многопрофильные группы.

Служащим, выполняющим различные функции, следует изучать проблемы клиента, обмениваясь мнениями друг с другом. Сложные проблемы наилучшим образом решаются при таком подходе, который сочетает специальные знания из различных областей. Сотрудников, занимающихся производством, финансами, маркетингом и людскими ресурсами, полезно объединить в небольшие группы по пять-шесть человек. Такие группы иногда называют ударными. «Мозговой штурм» может стать эффективным способом выработки новых идей в многопрофильных группах.

12. Проверяйте свою структуру и системы.

Инновации лучше всего осуществлять неформальным путем — исключая ненужные управленческие звенья, свободно обмениваясь информацией, минимально соблюдая иерархические и бюрократические принципы. Главное — творческое взаимодействие небольших многопрофильных групп и мелких коммерческих подразделений.

Десять «нет» в отношении инноваций

1. Не отказывайтесь от собственных идей: предвидение и воображение обладают очень высокой ценностью.

2. Не бойтесь выделиться из толпы — смело выступайте перед самым авторитетным собранием.

3. Не проявляйте медлительности. Проведенное исследование показало: доходы от инновации падают на треть, если выпуск нового товара на рынок задержался на шесть месяцев.

4. Не мыслите отдельными категориями — изучайте взаимосвязи.

5. Не забывайте о размышлениях. Спокойное время — самое творческое.

6. Не теряйте любознательности: наблюдайте, спрашивайте, выдвигайте гипотезы.

7. Не увлекайтесь прошлым — смотрите в будущее и предугадывайте перспективные потребности клиента.

8. Не прячьте голову в песок: учитесь, ведя беседу и выслушивая другие мнения.

9. Не бойтесь «раскачать лодку» — спокойные условия не для инноваций.

10. Не закрывайте глаза шорами — распахните взгляд для новых идей.

Мудрые изречения

«Творческие способности проявляются в поисках неожиданных решений и в выходе за пределы собственного опыта» (Масура Ибука, основатель компании Sony).

«Разумный человек приспосабливается к окружающему миру. Неразумный — упорствует в стремлении переделать мир под себя. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей» (Джордж Бернард Шоу).

«Успех составляет 1 % ваших усилий, а 99 % работы можно назвать неудачей» (Соитиро Хонда, создатель крупной японской корпорации).

«В работе я руководствуюсь интуицией. Сначала полагаю, что идея, вероятно, верна, а уж потом стараюсь доказать это» (Стивен Хокинг).

«Инновации требуют новаторского подхода по всем направлениям» (Теодор Левитт. «Размышления о менеджменте»).

«Те, кто идет вразрез общепринятому мнению, являются творцами прогресса» (Бертран Расселл).

«Ничто так не способствует прогрессу, как воображение» (Теодор Левитт. «Роль воображения в маркетинге»).

«Кому захочется слушать болтовню актеров?» (Гарри Уорнер, основатель компании Warner Brothers Studios).

«Гениальность на 1 % определяется вдохновением и на 99 % — упорным трудом» (Томас Эдисон).

«Лучше иметь достаточное количество идей, даже если некоторые из них ошибочны, чем всегда быть правым при полном отсутствии идей» (Эдвард де Боно).

Примечательные факты

• Быстрота: Моцарт написал свои последние три симфонии за шесть недель, а Гендель — «Мессию» всего за 24 дня.

• Медлительность: Beatles потребовалось свыше 500 часов работы в студии для записи альбома Sergeant Pepper's.

• Разочарование Арта Фрая практикой, принятой в хоре, подтолкнуло его к изобретению наклеек Post-it. Закладки в его сборнике песнопений все время вываливались!

• Вдохновение — это упорный труд. Вспомните: Моцарт — 600 произведений, Томас Эдисон — 1093 патента, Наполеон — 68 сражений.

• Джеймс Дайсон изготовил 5000 образцов, прежде чем ставший революционным открытием пылесос «Двойной циклон» был готов к продаже.

Важные книги

Tom Burns and G.М.Stalker, The Management of Innovation(Tavistock, 1961)

Различаются два типа организационной структуры:

• механистическая — иерархическая, официальная, с четко распределенными ролями. Такая структура похожа на бюрократическую организацию, которой отдает предпочтение Макс Вебер в своей книге «Теория социальной и экономической организации», (The Theory of Social and Economic Organization, Free Press. 1947);

• органическая — менее формальная, с развитым взаимодействием и горизонтальными связями. В такой структуре первостепенное значение придается делам, а не постам. Для органической структуры характерны постоянные корректировки и перераспределение функций.

Бернс и Сталкер в результате исследований утверждают следующее. Механистические структуры приспособлены к стабильным условиям. А органические структуры эффективны в изменяющейся обстановке, когда решающее значение имеют инновации.

Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters(Allen and Unvin, 1984)

В основе книги — исследование десяти крупных компаний, включая General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid, и Wang Laboratoris. Кантер пришла к выводу: компании, осуществляющие инновации, используют «интеграционный» подход к решению проблем, который объединяет изучение проблем в целом и особый упор на взаимосвязи функций. Кантер сделала заключение, что инновации лучше всего осуществлять небольшими многопрофильными группами, которые наделены правом принимать собственные решения. Такой подход подрывается «сегменталистским» мышлением, которое никогда не учитывает мнения специалистов различного профиля.

Richard Pascale, Managing on the Edge (Penguin, 1991)

Анализируя деятельность компаний Honda, Ford и General Electric, Паскейд приходит к выводу, что инновации лучше всего осуществлять на основе:

• критической оценки своих действий и отказа от существующих парадигм (парадигма — это принятые взгляды или система понятий);

• конструктивной полемики без отказа от стремления к общей цели, что японцы называют «гармонией разногласий»;

• «поддержания состояния напряженности» для того, чтобы сотрудники психологически находились в готовности к изменениям и сохраняли творческий потенциал.

Gifford Pinchot, Intrapreneuring (Harper and Row, 1985)

Корпоративные предприниматели (антрепренеры) никогда не сдаются. Они сориентированы на клиента, способны к прогнозированию, разумно сочетают работу и отдых, быстро учатся на ошибках, видят преимущества и недостатки новых товаров. Антрепренеры дают сотрудникам право на риск и на стремление к перспективным результатам. Они готовы не подчиниться установкам на отказ от новаторского проекта. Это деятельные натуры, постоянно думающие о своей работе.

Richard Foster, Innovation: The Attacker's Advantage(Macmillan, 1986)

Компаниям нужна смелость для наступления на конкурентов и для постоянной разработки новых видов продукции. Прогресс новых технологий можно представить в виде кривой, напоминающей букву S — сначала медленный, потом быстрый, а затем снова медленный. Компаниям следует определить, в какой точке этой кривой они находятся, и постоянно вкладывать средства в технологию будущего, а не торжествовать по поводу прежних успехов. К факторам будущих успехов относятся: перераспределение средств, формирование информационной базы (через контакты с научными и техническими экспертами) и организационная перестройка. Компаниям необходимо проявлять «большую жесткость, чтобы отказаться от производимой продукции и применяемых процессов как раз тогда, когда освоенные технологии и изделия наиболее прибыльны. Надо снова и снова начинать поиски».

Edward De Bono, Masterthinker's Handbook (Penguin, 1990)

Эта книга представляет собой краткое изложение другой книги автора о творческой деятельности. Принцип «мышления на основе всестороннего подхода» направлен на поиски совершенно новых путей теоретического осмысления и практического решения сложной проблемы на основе поиска различных взглядов на саму проблему. Ключевые вопросы творчества:

• Как еще можно сделать это?

• Что было бы, если…?

• Почему это должно делаться именно таким способом?

• Не существует ли более эффективных способов?

• Каковы альтернативы?

• Каковы наши предположения?

• Верны ли они?

• Являются ли наши идеи осуществимыми, допустимыми и приемлемыми (например, для акционеров)?

• Каковы наши основные факторы успеха (например, безопасные авиакомпании)?

• Чего мы стремимся избежать?

Побудительные мотивы поиска новых идей также очень важны. Мотивы поиска могут быть обусловлены:

• отказом от всего, что считается чем-то «само собой разумеющимся». Например, в больницах нет пациентов;

• полной переменой привычного: выбирается обычное направление действий и затем изменяется на 180 градусов. Например: пускай пациенты лечат врачей;

• преувеличением чего-либо в большую или в меньшую сторону, но никогда до нуля. Например, оставить в организации всего один письменный стол;

• искажением ситуации — за счет изменения привычных взаимоотношений между задействованными в деле сторонами или обычной временной последовательности действий. Например, полное изменение иерархической лестницы: те, кто находится внизу, становятся топ-менеджерами, а топ-менеджеры опускаются вниз;

• принятием желаемого за действительное. «Было бы прекрасно, если…» Например: если бы у нас была трехдневная рабочая неделя.

«Шесть думающих шляп», используемых де Боно для создания новых идей, — также очень интересный подход к творческому мышлению:

1. «Белая шляпа» (информация). Какой информацией мы владеем, какую утратили, какую хотелось бы получить? Как мы намереваемся получить необходимую информацию?

2. «Красная шляпа» (интуиция). Что представляет собой наша интуиция (внутреннее чутье)? Интуиция может подвести.

3. «Черная шляпа» (осторожность). Почему не следует делать чего-либо?

4. «Желтая шляпа» (оптимизм). Что представляется выполнимым, что — полезным и что — логичным?

5. «Зеленая шляпа» (творческое мышление). Какие новые задумки у нас есть? Есть ли какие-либо дополнительные альтернативы? Могли бы мы сделать это другим способом? Существуют ли другие объяснения чего-либо?

6. «Синяя шляпа» (общее представление). Что нам нужно обдумать? Каков наш следующий шаг в этом процессе? Каковы наши резюме, выводы, приоритеты и решения? Какие еще приемы мы можем использовать для разработки новых идей?

Пример преуспевающей компании: «ЗМ»

Существует семь факторов, которые сделали компанию «ЗМ» крупным новатором.

Предпринимательская культура.

Изготовители скотча любят инновации! Одиннадцатой заповеди компании «ЗМ» — «Не убивай новую производственную идею» — решительно следуют все ее сотрудники.

Перспективные цели.

30 % всех продаж компании «ЗМ» приходится на продукцию, разработанную за последние 4 года, и 10 % — на продукцию годичной давности или еще более новую.

Реакция на запросы клиента.

Сотрудники постоянно общаются с клиентами для того, чтобы извлекать идеи о новой продукции и быть в курсе настоящих и будущих потребностей клиентов.

Открытость.

Между сотрудниками непрерывно происходит свободный обмен информацией и опытом.

Творческий процесс в небольших группах.

Для создания новых товаров используются небольшие многопрофильные группы. Когда такие группы становятся многочисленными, обостряются разногласия.

Самостоятельность.

Компания «ЗМ» постоянно стремится найти верное соотношение между свободой и дисциплиной. Например: исследователям разрешено тратить 15 % своего времени на работы, не связанные с проектами компании. Это тот случай, когда Арт Фрай придумал наклейки.

Забота и вознаграждение.

Компания «ЗМ» редко увольняет сотрудников из-за отсутствия работы, а сотрудники всегда готовы помочь друг другу. При совершении ошибок администрация проявляет терпимость и не склонна к уничтожающей критике. Сотрудники пользуются доверием и публичным признанием своих творческих достижений, включая ежегодное награждение «Оскарами». В компании даже имеется получивший название Carlton Society Зал славы, в котором отмечаются выдающиеся новаторы. Принятая в компании «ЗМ» двойная структура карьерного роста позволяет научным работникам продолжать исследования без потери заработной платы или престижа. Карьерные возможности расширяются и за счет того, что компания редко нанимает менеджеров со стороны и никогда не приглашает «посторонних» на руководящий уровень. Исследователям предоставляются гранты для осуществления авторских проектов на этапах, которые следуют за этапом разработки идеи.

Долгосрочное планирование.

С 1970 года компания «ЗМ» ежегодно увеличивает свои расходы на перспективные исследования и опытные разработки. Даже когда в бизнесе возникают трудности, а Уолл-стрит требует быстрых результатов, принцип планирования будущих достижений не нарушается.

Глоссарий

«Да и» — способ превращения негативного тезиса в позитивный. Выражение «да, но…» меняет смысл сказанного на противоположный.

Диаграмма Базана, «мыслительная карта» — диаграмма названа по имени британского эксперта Тони Базана. В центре листа размещается основная идея, а от нее, как спицы от колеса, расходятся идеи, связанные с основной идей.

Инновация — разработка и применение новых идей для более полного удовлетворения потребностей клиентов.

«Красота в малом» — название книги Эрнста Шумахера, посвященной небольшим группам, как наилучшему варианту максимизации творческого потенциала людей.

Креативность — разработка новых идей.

Латеральное мышление — творческий образ мыслей, направленный на поиски альтернативных решений.

«Мозговой штурм» — выработка группой за короткое время как можно большего количества идей (минимум 50) и последующее сведение этих идей к нескольким, которые могут быть реализованы с наибольшей вероятностью. Идеальный состав «атакующей» группы — 5–7 человек.

«Мозговой штурм» с обратным результатом — постановка вопроса о том, «как много существует причин, по которым конкретная идея может потерпеть неудачу?».

Мышление, не ограниченное определенными рамками — решение проблемы на основе совершенно новых подходов.

Мышление, основанное на «стремлении к совершенству» — определение идеала и последующая работа по его достижению.

Мышление с использованием правого полушария мозга — правое полушарие мозга, связанное с творческим процессом. Левое полушарие «заведует» логикой рассуждений.

Парадигма — система воззрений или способ мышления.

Перевернутое мышление — понятие, введенное Чарльзом Хэнди в книге «Эпоха безрассудства». Предусматривает создание новых идей постановкой проблемы «с ног на голову» и иррационального подхода к ее решению. Пример. Если Государственная служба здравоохранения действительно соответствует своим целям, она должна быть обеспокоена как профилактикой заболеваний, так и лечением болезней.

Skunkworks — термин, введенный Петерсом и Уотерманом. Обозначает небольшие автономные и неформальные группы, на которые возложена ответственность за разработку конкретной инновации.

Цикл — период времени от создания концепции изделия до изготовления ддя поставки потребителям.

Шаблонное мышление — тенденция, при которой все мыслят одинаково из-за боязни «раскачать лодку».

«Эдхократия» — неиерархическая, гибкая, открытая, использующая принцип участия, творческая организационная структура. Термин, введенный Уорреном Беннисом и впоследствии использованный Генри Минцбергом и Элвином Тоффлером.

8 Этика и социальная ответственность

Определение

Моральные ценности и действия, соответствующие нормам нравственного поведения человека и заинтересованных групп. Этика относится к реакции индивидуума на различные ситуации, в то время как социальная ответственность связана с исполнением обязательств всех заинтересованных групп.

Ключевые вопросы

1. Пользуетесь ли вы уважением?

2. Свойственна ли вам прямота в отношениях?

3. Испытываете ли вы вину за что-то сделанное или не сделанное вами в последнее время?

4. В мире ли вы с собой?

5. Четко ли вы определили для себя свои ценности и цель жизни?

Как стать этичной и социально ответственной организацией. Поэтапное руководство

1. Склоните на свою сторону скептиков.

В любой организации найдутся люди, считающие, что на рабочем месте этика ни к чему. Таких людей необходимо убедить, что соблюдение этических норм и социальных обязанностей — «выгодный бизнес». Аргументировать это утверждение можно данными научных исследований. Например, данными исследований под названием «Компания завтрашнего дня», которые свидетельствуют, что для достижения успеха в деятельности компании нужно долговременное благополучное сотрудничество с заинтересованными группами. Полезно помнить и то, что продуктивный бизнес нуждается в долгосрочной политической и социальной стабильности. Если компании пренебрегут социальными вопросами, это приведет к настолько жесткому социальному разделению, которое уничтожит нормальное и стабильное общественное устройство. Если «неимущие» члены общества не могут добиться справедливости они могут исправить положение, прибегнув к неприятным, а иногда и насильственным методам. Все действующие организации обязаны работать на предотвращение социального кошмара как ради самих себя, так и ради своей страны.

Этичное и социально ответственное поведение к тому же экономит денежные средства через рециркуляцию капитала, привлекает новых одаренных сотрудников, уменьшает противодействие со стороны групп давления, устраняет необходимость докучливого регулирования жизнедеятельности со стороны правительства. Этичное и социально ответственное поведение повышает преданность сотрудников своему делу, облегчает людям отождествление своих целей с целями организации, а также улучшает репутацию компании среди фактических и потенциальных клиентов. Например, согласно существующим оценкам, 40 процентов всех покупок совершается под влиянием внешних условий или этических соображений. Правда, этика и ответственность могут создать краткосрочные неудобства, вроде добровольных мер по уменьшению загрязнения окружающей среды. Но долгосрочные выгоды для прибыльности организации, соблюдающей высокие этические и социальные нормы, совершенно очевидны. Это подтверждается исследованием положения, сложившегося в британских и американских компаниях. Исследование проведено Марком Пастином и отражено в его книге The Hard Problems of Management, Jossey-Bass, 1986. Именно высшее руководство компаний должно задавать такой нравственный тон в организации, которому может следовать каждый сотрудник компании.

2. Решите для себя, что для вас правильно.

Этика связана с понятиями «правильность, справедливость и честность». Этика существенна для людей, которые определили для себя абсолютные жизненные ценности и принципы. Ценности и принципы, которых люди неукоснительно придерживаются во всех своих поступках — это «золотое правило»: «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступили с тобой». Это доведение до максимума физического и нравственного удовольствия и сведение к минимуму боли и страданий. Но существуют и относительные ценности, которые определяются в каждой конкретной жизненной ситуации. Человеку чаще всего приходится выбирать между двумя правдами или меньшее из двух зол, а не очевидно правильное или очевидно ошибочное. Сложности создают именно такие «неясные» ситуации. Легко принять решение любить людей как своих ближних, но как поступить, если, помогая одному человеку, мы обижаем другого?

Сокращение штатов — нравственное решение, так как это решение направлено на долгосрочные успехи организации и способствует достижению «наибольшего счастья для многих сотрудников компании». Однако очевидно, что сокращение штатов причинит вред людям, которые теряют работу.

Жизнь непростая штука, в ней всегда будут выигравшие и проигравшие. Но любой обстановке необходимо следовать определенным моральным критериям — той философской основе, которая помогает при необходимости применить жесткие решения, затрагивающие жизнь других людей. Нужна и смелость, чтобы принимать решения, учитывающие не только запросы клиентов, но и интересы всего населения. Безусловно, хороший выход из сложной ситуации — компромиссное решение. Но в такого рода решениях скрывается опасность: рационалистическое объяснение можно найти любым поступкам и «незаметно» отказаться от абсолютных принципов. Как это ни трудно, нравственно состоятельная организация обязана прислушиваться к этическим суждениям и «инстинктивным ощущениям» людей о том, как следует поступить в той или иной ситуации.

3. Прислушиваться к этическим соображениям людей.

Организация должна знать нравственные опасения всех своих заинтересованных групп. Необходимо регулярно общаться с представителями разных групп, реагировать на то, что выявляется при общении, и никогда не забывать о своей этической позиции. Надо приветствовать различные мнения, чтобы в организации не прерывалось конструктивное обсуждение высказанных разными людьми этических соображений. Именно поэтому и доносительство — позитивное явление, хотя проведенные в Америке исследования дают основания полагать, что человеческие и финансовые потери, связанные с доносительством, высоки. Стоит вспомнить Фрэнка Серпико и Карен Силквуд.

4. Запустите в дело моральные ценности.

Философские принципы бесполезны, пока не помогают решению сегодняшних и завтрашних проблем. Ищите конструктивные стратегии, которые помогут удовлетворить интересы всех заинтересованных групп. Внимательно оцените проекты оздоровления окружающей среды, подобные программе оплаты мер по предотвращению загрязнения окружающей среды (3M's Pollution Prevention Pays programme), которые могут сэкономить компании немалые деньги. Направляйте сотрудников-добровольцев в местную общину. Это не только принесет социальную прибыль, но и повысит уверенность сотрудников в себе, разовьет навыки общения и работы в коллективе, что тоже очень важно для расширения возможностей организации.

Этический кодекс может послужить нравственным руководством для служащих. К 1988 году уже 92 процента из 200 крупнейших компаний Америки начали пользоваться своим этическим кодексом, но и кодекс не гарантирует всеобщего примерного поведения. Достаточно вспомнить трудность соблюдения «всего» десяти заповедей. В обществе существует и проблема «допустимых сроков»: что-то считается правильным только потому, что «все так делают». Оказавшиеся за решеткой участники незаконных операций с ценными бумагами, которые воспользовались внутренней конфиденциальной информацией компаний, как в свое время Майкл Милкен, тоже придерживались мнения «все так делают» в 80-е годы — и им пришлось об этом пожалеть. Этический кодекс может послужить лишь общим руководством к действию. Он не способен подсказать конкретное решение любой возникшей нравственной дилеммы. В конце концов, этичное поведение — это проявление честности каждого человека (что только усиливает значение правильного подбора и подготовки сотрудников), корпоративной культуры всей организации и моральных ценностей как таковых. Для организации хорошо, если каждый служащий соответствует высоким нравственным критериям и поступает правильно.

Десять «нет» в области этики и социальной ответственности

1. Не пренебрегайте своим долгом.

2. Не используйте людей в своих интересах.

3. Не будьте равнодушными.

4. Не забывайте учитывать то, что могут подумать люди.

5. Не игнорируйте велений своей совести.

6. Не будьте бесхребетными.

7. Не пытайтесь скрыться, когда складывается напряженная обстановка.

8. Не забывайте о своих и общих моральных ценностях.

9. Не уступайте цинизму и скептицизму.

10. Не забывайте о своих заинтересованных группах.

Мудрые изречения

«Какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит?» (Иисус (Евангелие от Матфея, гл. 16, ст. 26)).

«Вы можете верить во что хотите, но вам надо верить и в то, во что вы должны верить» (Кардинал Ньюмен).

«Если для удовольствия людей мы предлагаем им то, что сами осуждаем, — как после этого можно отстаивать свои поступки?» (Джордж Вашингтон).

«Лучше немногое, но с правдою, нежели множество прибытков с неправдою» (Притчи Соломоновы, гл. 16, ст. 8).

«В ад ведут три двери — похоть, гнев и жадность» (Бхагават Гита).

«Когда мне хорошо, я очень, очень хороший, но когда мне плохо, я лучше» (Мей Уэст).

«Трусами нас делает раздумье» (Гамлет в одноименной пьесе Шекспира).

«Мы не унаследовали землю наших родителей, мы взяли ее в долг у наших детей» (пословица североамериканских индейцев).

«Лучше, хотя это и трудно, придерживаться праведного пути, чем выбрать неправедный, хотя и легкий путь. Этот путь в конце концов закончится несчастьем» (Джон Баньян. «Путешествие пилигрима» (Pilgrim's Progress)).

«Земля дает достаточно для удовлетворения потребностей всех людей, но не насыщения жадности каждого» (Ганди).

Примечательные факты

• Святой Августин руководствовался в жизни тремя собственными принципами: набожность, жажда деятельности и чувство долга.

• Следует помнить о значении высоконравственной репутации. Компания Coca-Cola последовательно отвергала просьбы о взятках со стороны египетских чиновников, но заслужила общественную поддержку, профинансировав посадку фруктовых деревьев.

• Не следует игнорировать ложные слухи. Разговоры о мелких правонарушениях Ника Лизона ходили в Барингсе за год до краха банка.

• Компания Macdonalds не отказывалась от пластиковых упаковок для гамбургеров в пользу бумажных по экологическим соображениям. Проведенные тремя годами раньше исследования показали, что пластик лучше поддается переработке, чем бумага. Но все-таки компания подчинилась мнению покупателей.

• Последними словами Нельсона были: «Слава богу, я исполнил свой долг». А ведь он мог произнести более привычное: «Поцелуй меня, Харди».

Важные книги

Milton and Rose Friedman, Free to Choose(Harcourt Brace Jovanovjch, 1979)

Наиболее читаемое краткое изложение самой авторитетной книги этих авторов Capitalism and Freedom, в которой они поддерживают индивидуальную ответственность и ставку на рыночные силы — в противовес социальной ответственности и вмешательству государства. Социальные задачи лучше выполняются индивидуумами, руководствующимися своими моральными ценностями, чем правительством или деловыми кругами, которые стремятся получить максимальную прибыль, не нарушая официальных законов. Поэтому наивысшей социальной полезностью обладают индивидуальная свобода и свободный рынок, основанный на конкуренции.

Max De Pree, Leadership is an Art(Doubleday, 1989)

Стиль менеджмента, построенного на любви, понимании и доверии. Взгляд бывшего главного администратора Германа Миллера, американского производителя офисной мебели. Выделяется особое значение установленных договором отношений, при которых и организация, и ее сотрудники берут на себя взаимные обязательства.

Laura Nash, Good Intentions Aside (Harvard Business School Press, 1990)

Нэш вводит понятие договорной деловой этики, которая строится на оказании помощи другим и на проявлении уважения к людям. Такие связи не только позволяют людям быть на высоте, но и укрепляют чувство собственного достоинства. Нэш предлагает свой набор ключевых вопросов для оценки этических моментов:

• Является ли мое решение правильным, честным и справедливым по отношению к заинтересованным группам?

• Не причиняю ли я своими действиями ущерб кому-либо?

• Могу ли я рассказать о своем поступке общественности, уважаемому наставнику или любимому человеку?

• Посоветую ли я моему ребенку поступать так же, как поступаю сам?

• Не дурно ли мое поведение?

• Соответствует ли моя деятельность целям моей организации?

Kenneth Blanchard and Norman Vincent Peale, The Power of Ethical Management(Cedar, 1988).

Блэншар и Пил предлагают пять принципов этичного поведения (5Р): purpose, pride, patience, persistence, perspective (целеустремленность, гордость, терпение, упорство, перспектива).

Anita Roddick and Russell Miller, Body and Soul(Ebury Press, 1991)

Главный администратор компании косметических товаров рассказывает о своей деловой философии. «Отнеситесь с любовью к своей работе», — советует она. Организация — это своеобразное продолжение дома. Получаемые в бизнесе доходы требуют от бизнесмена этичного поведения и ответного вклада в достояние общества. Такова история косметической компании.

Пример преуспевающей компании: Body Shop

Словосочетание Body Shop стало синонимом Аниты Роддик, которая основала косметический бизнес в Брайтоне, Англия, в 1976 году. Анита Роддик воспользовалась банковским займом в размере 4000 фунтов стерлингов. Простые упаковки, предоставление льгот и природные ингредиенты, поступающие со всех концов света, миллионам граждан внушили любовь к магазинам Аниты. Но из множества других подобных фирм эту компанию выделяет сильная социальная направленность. Эта организация неуклонно руководствуется высокими моральными ценностями. Когда Роддик поинтересовалась у своих служащих, какие моральные ценности они выбрали бы для своей компании, во главе списка оказалась забота о людях. И именно заботе о клиентах уделяется основное внимание в декларации моральных ценностей — Уставе компании Body Shop.

Неравнодушная позиция главного администратора несомненно оказала положительное влияние на всех работников. Сотрудники компании любят перемены, полны энтузиазма и энергии. Для них сильным стимулом является стремление Роддик стать самой честной косметической компанией и мечта о том, чтобы внести свой вклад в создание лучшего мира. Компания принимает на работу людей, которых вдохновляет эта мечта, причем при отборе кандидатов особое внимание уделяется духовным ценностям. Иногда кандидатам задается и такой вопрос: «Кто ваша любимая литературная героиня?» Роддик лично проводит заключительное собеседование с лицами, получившими от компании лицензию на продажу фирменной продукции в сети своих магазинов. «Мы выбираем продавцами только тех людей, которые проявляют искренний интерес к нашей продукции и к нашим идеям», — утверждает она.

Но самое пристальное внимание средств массовой информации привлекла философия Роддик и ее девиз: «Прибыль в сочетании с принципами». Потенциальные возможности служащих раскрываются в максимальной степени через вовлечение людей в процесс принятия решений, через обучение и профессиональную подготовку, через стратегию открытого общения и заботы о людских ресурсах. Вот пример заботы о людях: на территории главного офиса компании создан и работает центр здоровья ребенка стоимостью в один миллион фунтов стерлингов. Роддик — горячий сторонник передачи полномочий. Например, магазин косметических товаров на Оксфорд-стрит не имеет управляющего, им управляют коллективно служащие этого магазина. Кроме того, компания энергично содействует решению таких проблем экологии, как сдерживание глобального потепления. Body Shop помогает странам третьего мира, помогает по специальной программе под девизом «Торговля — лучшая помощь».

Постоянное внимание проявляется и разнообразным общественным мероприятиям. Каждый из магазинов компании обязательно занимается какой-то конкретной проблемой местной общины. Персоналу предоставляется свободное время для работы над такими проектами. Служащие находят эту деятельность чрезвычайно благодарным занятием. Специальный отдел по делам общины компании помогает в реализации подобных проектов. Мыловаренный завод для оказания помощи населению был осознанно построен в Истерхаусе, одном из беднейших районов Глазго, несмотря на то что экономичнее было бы расположить этот завод поблизости от главного правления компании в Литлхэмптоне, недалеко от Брайтона. Четверть доходов этого мыловаренного завода направляется на осуществление проектов местной общины. Лица, получившие лицензию на продажу продукции компании по всему миру, собрали 26000 фунтов стерлингов на строительство детской площадки для игр в этом районе.

Компания Body Shop — выдающийся пример того, как этика и социальная ответственность становятся источниками прибыли. В самом деле, незапятнанная репутация компании является ее главным козырем в конкурентной борьбе. В 1996 году компания отчиталась о своих затратах на социальные цели, чтобы убедить людей в том, что Body Shop социально ответственна перед заинтересованными группами. Такой отчет был нужен — после прозвучавшей в средствах массовой информации критики по поводу того, что компания при тестировании своей продукции на животных не придерживается тех высоких этических принципов, о которых заявляет. Разумеется, высоконравственный «крестовый поход» Аниты Роддик вызывает некоторый скептицизм и враждебность, но ее идея о сочетании прибыли с социальной ответственностью — объективно пример для каждого. Полезно прислушаться к совету Аниты Роддик: «Компания, которая получает прибыли за счет общества, обязана что-то вернуть этому обществу».

Глоссарий

«Бизнес в общине» — организация, способствующая вовлечению бизнеса в дела общины.

Движение в защиту окружающей среды — забота о защите окружающей среды.

Движение «зеленых» — группы и отдельные лица, посвятившие себя защите и улучшению состояния окружающей среды.

Доносительство — уведомление о неэтичной или незаконной деятельности организации одним из ее служащих.

ISO14000 — международный стандарт по улучшению состояния окружающей среды. Британский стандарт — BS7750.

Корпоративный имидж — репутация фирмы в восприятии заинтересованных групп.

Макиавеллизм — философия, почерпнутая из книги Макиавелли «Государь». Смысл этой философии сводится к тому, что цель оправдывает средства.

Система мер по охране окружающей среды и проведению экологических проверок — природоохранная деятельность, осуществляемая под руководством Европейского Союза.

Социальная проверка — оценка отношения организации к ее социальным обязанностям.

Философия — наука о бытии, знании и о том, как людям достойно прожить свою жизнь.

Экологическая проверка — оценка влияния работы организации на экологическую среду.

Экология — раздел биологии, изучающий взаимоотношения организмов между собой и с окружающей средой.

Экология человека — наука о проблемах взаимоотношений человека и окружающей среды.

Этика — система нравственных норм поведения.

9 Глобальный менеджмент

Определение

Достижение глобального распространения продукции и услуг с первоначальной ориентацией на местные запросы.

Ключевые вопросы

1. Располагаете ли вы торговой маркой глобального значения?

2. Ведете ли вы успешную торговлю на трех основных мировых рынках — в Северной Америке, Азии и Европе?

3. Увязаны ли ваши международные операции в единую систему?

4. Прислушиваетесь ли вы к требованиям клиентов в каждой из стран, где вы ведете торговлю?

5. В полной ли степени вы используете сильные стороны и различия в культуре ваших работников в разных странах мира?

Как стать действительно глобальной компанией

1. Общие совместные ценности.

Все глобальные операции организации необходимо объединить общей корпоративной культурой. Корпоративная культура — это «связующая основа» интеграции дочерних компаний, которым предоставляется автономия для адаптации к условиям регионального рынка. Предлагаемые родоначальной компанией ценности должны воодушевлять каждого сотрудника, независимо от его национальности, и обеспечивать свободный обмен информацией и знаниями между сотрудниками, работающими в разных странах.

2. Успешно торговать с Европой, Северной Америкой и Азией.

Успех на этих трех мировых рынках зависит, прежде всего, от наличия глобальной торговой марки, от торговли каким-то единственным в своем роде товаром, от выявления подходящих ниш. А также от постоянных нововведений, которые позволяют одержать победу в конкурентной борьбе на местных рынках. Но и с другими рыночными стратегиями все должно быть в порядке — и в ценообразовании, и в рекламной деятельности, и в движении товаров, и обслуживании покупателей. Для получения информации о рынке может возникнуть необходимость в создании совместного предприятия с какой-то местной компанией.

3. Мыслить по-глобальному, действовать по-местному.

Знаменитый девиз компании Sony указывает: для глобальных операций нужна не только глобальная стратегия, но и предоставление автономии местным дочерним компаниям, чтобы они очень чутко реагировали на своеобразные запросы местных клиентов и вели дела в соответствии с правилами, принятыми в конкретных странах. Кроме того, материнской и дочерней компаниям необходимо развивать долгосрочные отношения со всеми региональными заинтересованными группами — правительством, профсоюзами и группами давления.

4. Гармония в отношениях между главным правлениеми дочерними компаниями.

Для обеспечения согласованности действий международной организации глобальной корпорации необходимо осуществлять централизованный контроль за выдерживанием единой корпоративной стратегии, за стандартами обслуживания клиентов и за поддержанием корпоративной культуры. Однако центральное правление не должно постоянно вмешиваться в дела дочерних компаний, в противном случае местное руководство будет деморализовано и утратит стимул к работе.

5. Принимайте на работу подходящих людей.

Руководители глобальных корпораций должны быть интернационалистами, которые успешно работают со служащими из разных стран и в каждой стране видят потенциальный рынок. Совершенные менеджеры еще и владеют местными языками. Очень большое значение имеет квалификация высшего руководства, так как топ-менеджеры определяют такие цели и выдвигают такие перспективы, которые способны сплотить служащих разных стран вокруг организации, работающей во всем мире.

6. Используйте различия в культуре в своих интересах.

Необходимо признать существование особенностей в культуре заинтересованных групп (включая клиентов и служащих) в разных странах. Культурные особенности надо и можно использовать для того, чтобы усилить привлекательность продукции для клиентов. Не следует повсеместно насаждать какую-то конкретную культуру (например, англосаксонскую) — лучше извлечь полезные для дела уроки, изучив культуру других стран.

7. Будьте терпеливы.

Маловероятно, чтобы глобальная корпорация сразу же добилась значительного успеха на заграничном рынке. Потребуется время для того, чтобы научиться эффективно торговать на региональном рынке. Главное — не терять самообладания и не спешить преждевременно уйти с малоосвоенного рынка.

Десять «нет» глобального менеджмента

1. Избегайте враждебности в отношениях между главным правлением компании и заграничными дочерними компаниями.

2. Не считайте, что ваша культура обладает монополией на мудрость.

3. He игнорируйте местные обычаи и нормы ведения бизнеса.

4. He забывайте, что у местных клиентов есть свой родной язык.

5. Не будьте равнодушными к потребностям местной клиентуры и к интересам других заинтересованных групп.

6. He связывайтесь с людьми, отстаивающими местнические интересы.

7. He ошибайтесь при выборе иностранных партнеров.

8. Не рассматривайте государственные границы как барьеры для дела.

9. Не подходите ко всем людям с единым стереотипом.

10. Не продавайте товары без учета местных условий.

Мудрые изречения

«Жесткое внутреннее соперничество порождает международный успех» (Майкл Портер. «Конкурентоспособность государств» (Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations)).

«Удовлетворенные клиенты и сотрудники-энтузиасты — вот ключ к успешной конкуренции» (Перси Барневик, творец всемирного успеха компании ABB).

«Мир — это сцена, а мужчины и женщины — всего лишь актеры» (Жак из пьесы Шекспира «Как вам это понравится»).

«Pepsi поднимет ваших предков из могилы» (китайский перевод рекламного слогана «Живи с Pepsi»).

«Беги и шевели мозгами» (президент компании Canon Хадзиме Митараи о способе быть первым в конкурентной борьбе).

«Бей Yamaha»! (Задача компании Honda, направленная на достижение мирового господства на рынке мотоциклов).

«Самое непостижимое в мире — это то, что он постижим» (Альберт Эйнштейн).

«Если мы совместными усилиями вернем какую-то долю идеализма в мировую повестку дня, только тогда появится свет в конце тоннеля» (Анита Роддик).

«Если мы дорожим людьми, почему мы работаем по 12 часов в сутки?» (Администратор многонациональной корпорации).

«Суть менеджмента состоит в умении мобилизовать и объединить интеллектуальные ресурсы всех сотрудников, находящихся на службе фирмы» (Коносуке Мацусита, основатель японской глобальной корпорации).

Примечательные факты

• Когда в 1886 году был изобретен самый продаваемый в мире безалкогольный напиток Coca-Cola, его рекламировали так: «Признанный тоник для мозга, стимулирующий интеллект».

• Уильям Хескет Левер, позднее — виконт Леверхалм, начинал в графстве Ланкашир торговцем бакалейными товарами. Затем он создавал компании, которые в конечном итоге превратились в огромную многонациональную компанию Unilever.

• В 1937 году Nestle изобрел растворимый кофе и в одночасье изменил привычки потребления этого напитка во всем мире.

• Совместные предприятия могут принести хорошие результаты. Компании Philips и Sony объединили свои усилия в 1979 году для разработки компакт-диска.

• Хенри Джон Хайнц основал компанию HJ Heinz в 1876 году, но «57 сортов» так и не появились!

Важные книги и статьи

Kenichi Ohmae, The Borderless World (Collins, 1990)

Современные компании рассматривают мир как «глобальное селение», так как конкуренция все в большей степени приобретает глобальный масштаб. Ко всем покупателям — и внутри страны и за границей — надо относиться как к равным по значению, как будто все покупатели находятся на одинаковом удалении от главной конторы компании.

Christopher Bartlett, Sumantra Ghosha, Managing Across Borders(Harvard Business School Press, 1989)

В этом исследовании авторы поддерживают идею «транснациональных» компаний, построенных по принципу децентрализованной матричной структуры, в которой сочетаются чуткое реагирование на местные условия и глобальная эффективность — на основе внимания к культуре, управлению, поведению и политике использования людских ресурсов корпорации.

Соns Trompenaars, Riding the Waves of Culture(Nicholas Brealey, 1993)

Автор также выступает в поддержку «транснациональных» компаний, в которых признаются и примиряются различные культуры. Тромпенаарс отвергает мнение о том, что взгляды и принципы англосаксов применимы к любой ситуации в мире. Многому можно научиться, ознакомившись с предпочтениями других культур — в ориентации заинтересованных групп, в проявлении эмоций, в уважении к прошлому и в гуманности в работе.

Rosabeth Moss Kanter, World Class (Simon and Schuster, 1996)

Глобальное совершенство опирается на три фактора: концепция (знания и идеи), компетенция (выдающееся мастерство) и связи (отношения, обеспечивающие доступ к глобальным ресурсам).

Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Macmillan, 1990)

Для того чтобы добиться международного успеха («для огранки бриллианта»), необходимы четыре фактора: обилие людских и материальных ресурсов, поддержка со стороны соответствующих отраслей промышленности, жесткая конкуренция на региональном уровне и устойчивый спрос на продукцию на внутреннем рынке.

John Mole, Mind Your Manners(Nicholas Brealey, 1995)

Полезный справочник по пристрастиям и предубеждениям людей и методам ведения бизнеса в США, Японии и в каждой стране Европейского Союза. США, Великобритания и Ирландия — скорее индивидуалисты в делах, а другие страны стремятся к достижению консенсуса. Европейцы (за исключением голландцев) отнюдь не трудоголики, хотя усиливающаяся конкуренция постепенно меняет сложившееся положение.

Theodore Levitt, The Globalization of Markets (Harvard Business Review, май — июнь 1983)

Важная статья, в которой отмечается особое значение глобализации рынков и необходимость создания «глобальных корпораций», «повсеместно и на одинаковых условиях продающих одни и те же товары».

Пример преуспевающей компании: ABB

Название «ABB» ассоциируется с именем человека, обеспечившего ее успех, — Перси Барневиком (Percy Barnevik). Швед по национальности, он стал президентом глобальной машиностроительной компании в 1988 году. И всего за три года удвоил доходы компании. В настоящее время он почетный председатель компании, с поста президента Перси Барневик ушел в 1996 году. Его воодушевляющее руководство сформировало компанию, в которой обновление и изобретательность стали образом жизни. Барневик добился этого, придерживаясь четырех принципов.

Чуткое реагирование на запросы покупателей.

Барневик стремится создать «многокультурную многонациональную» компанию, в которой региональное руководство может очень чутко реагировать на запросы покупателей на каждом из рынков ABB. В то же время дочерние фирмы используют в своих интересах ресурсы, маркетинговые возможности и преимущества крупной глобальной корпорации. Единство цели достигается благодаря руководству Барневика, корпоративной культуре ABB (каждый сотрудник обязан прочитать брошюру о целях и моральных ценностях компании), использованию общего языка (английского) и организационной структуре компании.

Структура.

Компания ABB имеет матричную структуру. В состав ABB входит 1300 компаний и 5000 профит-центров. Местные управляющие подотчетны управляющему сбытового района и руководителю бизнеса во всех странах мира. Численность персонала главного правления корпорации — всего 150 служащих, при этом в филиалах работают по пять-шесть человек. Такая структура обеспечивает равновесие между централизацией и децентрализацией.

Ориентация деятельности.

Барневик взял себе за правило действовать быстро, даже с риском допустить ошибку. Например, для слияния компаний Asea и Brown Boveri и создания ABB потребовалось всего лишь шесть недель. Один из ключевых принципов ABB: «Бездействие — единственный недопустимый порок». Необходимо настойчиво избегать чувства удовлетворенности. Управляющим предлагается постоянно добиваться улучшений и действовать «в качестве раздражителей».

Предоставление полномочий.

Поощряется предпринимательский образ мыслей управляющих компаниями. Им предоставляются право контроля за своими финансовыми средствами (в пределах бюджета) и право сохранения значительной части доходов. Кроме того, поощряется обмен информацией между структурами всей организации, что обеспечивает компаниям возможность учиться друг у друга и повышать свои основные способности.

Глоссарий

Безграничный — термин Кеничи Оуме для обозначения мира без границ и действительно глобального рынка.

Глобализация — процесс продажи товаров по всему миру.

Глобальное селение — определение мира, подчеркивающее социальную и экономическую взаимозависимость людей.

Глобализация — получение прибылей от эффектов глобального масштаба в экономике с учетом особенностей местных рынков.

Культурное разнообразие — различия в культуре разных стран, учитываемые в деятельности глобальной организации.

Маастрихтский договор — договор Европейского Союза, направленный на достижение большей политической и экономической интеграции среди стран-членов ЕС.

Многонациональная корпорация — компания, которая имеет главный офис в конкретной стране, а промышленные предприятия — в разных странах мира.

10 Перемены, осуществляемые через расширение полномочий

Определение

Заставить мир вертеться, взяв на себя ответственность за отличное выполнение работы. Расширение полномочий означает предоставление людям возможности самим найти свои стимулы в работе. Это добровольное возложение на себя обязательств, основанное на самомотивации и установлении собственных правил в работе, а не на основе делегирования полномочий, не на принуждении и не на взваливании ответственности на другого. Руководство целесообразно ограничить постановкой задач и оказанием сотрудникам помощи в их решении. Миссия руководства — предотвращение хаоса и осложнений.

Ключевые вопросы

1. Все ли ваши сотрудники имеют личную мотивацию в работе и с энтузиазмом относятся к переменам?

2. Достаточно ли эффективно служащие работают в группах самоуправления?

3. Способны ли ведущие сотрудники действовать в интересах клиентов без утверждения плана действий высшим руководством?

4. Будете ли вы при сложившемся статус-кво дожидаться провалов в работе, чтобы решиться на перемены?

5. Готовы ли вы пожертвовать плохим прошлым ради хорошего будущего?

Как осуществлять перемены. Поэтапное руководство

1. Четко определите свои цели.

Даже блестяще проведенные перемены в деятельности не принесут никакой пользы, если неправильно сформулировать цели нововведений. Перемены ценны, если они способствуют лучшему удовлетворению запросов клиентов в настоящий момент и позволяют компании быть впереди конкурентов в будущем. Хорошим способом привлечь клиентов уже в самом начале осуществления перемен может оказаться идея Тома Питерса: «60 дней внимания к клиенту». Эта идея предлагает служащим выдвигать свои предложения по улучшению обслуживания клиентов.

2. Разработайте собственную стратегию, чтобы привлечь людей на свою сторону.

После изучения альтернативных вариантов перемен необходимо сформулировать политику, направленную на достижение многопрофильного сотрудничества и на устранение ожидаемых препятствий на пути перемен. Прежде всего это касается отношения к планируемым переменам со стороны сотрудников организации. Несомненно, все пройдет более гладко, если компания владеет позитивным опытом постоянного внесения перемен, но всегда и неизбежно найдутся люди, решительно настроенные против любых новшеств. Статус-кво не только порождает благодушие и ощущение уюта, но и обременен личными интересами. Необходимо разработать такую политику, чтобы противников перемен привлечь на свою сторону, раскрыв преимущества реализации программы перемен. Первая реакция любого служащего сводится к вопросу: что сулят эти перемены лично мне? Если ожидается достаточно ощутимое вознаграждение, сотрудники новшества поддержат. Однако, если, несмотря на все усилия со стороны руководства, остается несколько упрямцев, лучше всего предложить им уйти, выплатив соответствующую сумму за добровольный уход. Если позволить консерваторам остаться, это будет воспринято как символическое согласие на сохранение прежних методов работы.

3. Мобилизация сил.

Квалифицированные сотрудники и соответствующие ресурсы обеспечивают движение вперед, поэтому нужно в полной мере использовать все возможности организации. Руководители высшего звена должны создать ощущение настоятельной необходимости нововведений — чтобы придать мощный импульс работе. Достигнутый успех можно поддержать стремлением многих сотрудников непрерывно повышать свой профессиональный уровень. Компания не изменится до тех пор, пока не изменятся люди, работающие в ней.

4. Активнее вовлекайте людей в работу.

Люди почувствуют себя оскорбленными и деморализованными, если их не привлечь к проведению серьезных перемен, касающихся их работы. Такое привлечение создает у людей ощущение «собственной причастности» к процессу перемен и послужит стимулом к выявлению реальных трудностей, мешающих процессу обновления, и к устранению выявленных трудностей. Автократический подход, несомненно, быстрее приносит результаты, но отчужденное от людей введение перемен — это кратчайший путь к страху и сопротивлению, особенно если речь идет о потере работы.

5. Важно максимально облегчить процесс перемен.

Важнейшим вопросом при осуществлении перемен является вопрос о том, как облегчить этот процесс для сотрудников и доставить радость клиентам внутри страны и за границей. Необходимо разумно распорядиться ресурсами, позаботиться о подготовке сотрудников, устранить бюрократические препятствия, стимулировать творческий подход к работе и усовершенствовать освоенные методы работы и саму структуру организации. Коллективная работа — самый надежный двигатель перемен, вот почему очень важное значение приобретает сотрудничество в многопрофильных группах. Матричные структуры, построенные на принципе реализации конкретных проектов, могут быть полезными в достижении этой цели, несмотря на вероятные конфликты между группами, работающими над разными проектами, и функциональными специалистами.

6. Поддерживайте энтузиазм в сотрудниках.

Энтузиазм — первейший катализатор успешных перемен, но энтузиазм необходимо поддерживать через систему поощрений (материальное стимулирование, признание заслуг и интересную работу). Надо помнить, что интерес к работе и воображение творят чудеса. Например, менеджеры компании Cigna Financial Services в Шотландии завоевали любовь своих сотрудников, нарядившись персонажами диснеевских мультфильмов на церемонии вручения приза, состоявшейся в европейском Диснейленде. Быстрые победы (низкие затраты, не требующие больших усилий решения) в самом начале осуществления программы перемен придают дополнительный импульс работе.

7. Придайте переменам постоянный характер.

В идеале нужно стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая вызывает энтузиазм при переменах, когда в них возникает необходимость. В условиях непрекращающейся конкурентной борьбы это означает: необходимо постоянно испытывать и вновь и вновь перепроверять способность организации предугадывать и удовлетворять запросы клиентов. Ключом к этой щенной способности может послужить предоставление сотрудникам расширенных полномочий.

Как предоставить сотрудникам расширенные полномочия

Существует четыре фактора (ЧР: purpose, power, passion, pay), способствующих созданию рабочего коллектива с расширенными полномочиями: целеустремленность, широкие полномочия, неравнодушное отношение к работе и вознаграждение.

1. Целеустремленность.

Большое значение имеет целеустремленность сотрудников, которые отождествляют себя с целями, моральными ценностями и политикой организации. Организация должна быть справедливой и последовательной в действиях, пользоваться доверием служащих и придерживаться провозглашаемых ею принципов на практике. Эксплуатация и двойные стандарты порождают цинизм и недоверие, лишают сотрудников общей цели, которая необходима при предоставлении сотрудникам расширенных полномочий.

2. Расширенные полномочия.

При расширении полномочий возрастает значение знаний (навыков, эрудиции, обучения) и внутреннего «я» (уверенности в себе, веры в собственные силы, знания своих возможностей), а значение сугубо должностной власти понижается. Необходимо побуждать каждого сотрудника внести свой позитивный вклад в решение задач организации, и этот личный вклад надо заслуженно оценить, независимо от того, какое место инициативный сотрудник занимает в иерархической структуре организации. Следует наладить обмен полномочиями и информацией через активное вовлечение персонала в дела организации, через открытое общение, через профессиональную подготовку и обучение. Людям надо дать право контроля над тем, как, где и когда выполняется корпоративная работа. Для успеха всей компании в проведении перемен необходимы пользующиеся доверием, гибкие в работе и самоуправляемые рабочие группы, успешная деятельность которых будет зависеть прежде всего от умения самостоятельно организовать свою работу, от разносторонности профессиональных навыков и от отождествления группы с организацией и ее целями. Если у руководства есть сомнения в правомерности предоставления каких-то полномочий своим сотрудникам, необходимо вспомнить, что эффективность решения зависит не только от его правильности, но и от того, как оно принимается. Именно это имел в виду специалист по взаимоотношениям между нанимателем и наемной рабочей силой Аллен Флендерс, когда утверждал, что руководители по-настоящему пользуются своей властью, когда делятся ею. Бесправные служащие с меньшей готовностью принимают предлагаемые решения, когда решения просто навязываются руководством. Кроме того, если служащие никак не контролируют свою работу, это отстранение от собственной деятельности — серьезная причина для возникновения стрессов, поэтому нежелание поделиться полномочиями угрожает психологическому здоровью рабочего коллектива.

3. Неравнодушное отношение к работе.

Служащие, пользующиеся расширенными полномочиями, относятся к своей работе заинтересованно и с энтузиазмом. Такое плодотворное состояние создается интересом, хорошим настроением, обучением, работой над собой, а также значимой и творческой работой.

4. Вознаграждение.

Люди должны получать соответствующую заработную плату и поощрения (например, положительные отзывы о работе), чтобы с готовностью взять на себя расширенные полномочия и дополнительную ответственность. Но возможны и проблемы, если организация откажется от системы индивидуальных поощрений в пользу поощрений за коллективную работу. Вознаграждать особо отличившихся работников — чтобы они не утратили мотивацию в работе и не ушли из организации — всегда рентабельно.

Десять «нет» в области перемен и предоставления расширенных полномочий

1. Не доите священных коров, забейте их.

2. Не навязывайте людям «верховных» решений, не подрывайте доверия к себе.

3. Не осуществляйте реорганизацию, не подумав о том, как это повлияет на обслуживание клиентов.

4. Не говорите плохо о прошлом в своем стремлении к будущему.

5. Не забывайте, что доброта сдвигает горы.

6. Не ждите от персонала полной преданности интересам организации, если часть сотрудников лишается работы.

7. Не относитесь к людям, как к несмышленым детям.

8. Не пренебрегайте умственными способностями своих подчиненных.

9. Не думайте, что вы способны все сделать в одиночку.

10. Не забывайте поинтересоваться у служащих, о чем они думают.

Мудрые изречения

«Сила — это способность достигнуть цели. Действия, которые мешают достижению цели, — это проявление слабости» (Мартин Лютер Кинг).

«Перенос своей вины на подчиненных» — такое определение термину «передача полномочий» дал герой мультфильмов Скотта Адамса Догберт, компаньон Дилберта.

«Если бы саморегулирование всегда срабатывало, Моисей спустился бы с горы в Синай со своими десятью заповедями» (Энон).

«Если люди поверят в себя, то, чего они могут достигнуть, просто удивительно» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart).

«Знание — сила» (Фрэнсис Бэкон, английский философ XVI века).

«Если вы предоставите полномочия безмозглым людям, то очень быстро получите неправильные решения» (Рич Тиерлинк, главный администратор компании Harley-Davidson).

«Готовность к переменам зависит от склада ума, и начинать надо с самих себя» Сэр Джон Харви-Джоунз. «Менеджмент как средство выживания» (Managing to Survive)).

«Постоянная бдительность — вот цена свободы» (Томас Джефферсон).

«Когда вы закончите перемены, вы конченый человек» (Перси Барневик, почетный председатель компании АВВ).

«Почувствовав ветер, кто-то строит ветряные мельницы, а кто-то возводит стены» (китайская пословица).

Примечательные факты

• Предоставление расширенных полномочий — это действие. Дейл Карнеги 15 лет работал над своим мировым бестселлером «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Им двигала решимость добиться успеха. «Я хотел жить, чтобы писать, и писать, чтобы жить,» — сказал он.

• Проблема паралича, вызываемого чрезмерным количеством информации: за последние 30 лет появилось больше новой информации, чем за 5000 лет до этого.

• Руководство для служащих процветающей сети магазинов Nordstrom представляет собой карточку размером пять на восемь дюймов, в которой указана цель номер один («Обеспечить отличное обслуживание покупателей») и единственное правило для служащих («Во всех ситуациях пользуйтесь своим здравым смыслом»).

• Дисней считает, что секрет его успеха сводится к формуле «волшебного порошка феи»: обучение + общение + забота = прибыль.

• Английское слово «education» (обучение) происходит от латинского educere (вести вперед). То есть обучение помогает людям находить собственные решения.

Важные книги

Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance(Simon and Schuster, 1989)

Кантер вновь выступает в поддержку предоставления расширенных полномочий, о чем она впервые заговорила в своей книге под названием «The Change Masters» (1984). Согласно ее философии, хорошая организация должна быть «постпредпринимательской» и стремиться к внедрению новых идей. В крупных компаниях готовность к нововведениям и гибкость необходимо сочетать с эффективной дисциплиной. Кантер выступает в поддержку простой структуры управления, многопрофильного и специализированного партнерства с поставщиками, клиентами, конкурентами и разными заинтересованными группами. Возможность устроиться на работу — более адекватная и реалистическая движущая сила, чем долгосрочная гарантия занятости.

Tom Peters, Thriving on Chaos (Macmillan, 1988)

Великолепное справочное пособие! Содержит 45 вариантов успешного внедрения перемен. Пособие освещает привычные для Питерса темы: клиенты, качество, руководство, служащие и глобализация. Если организация хочет преуспеть, она должна постоянно стремиться к переменам.

Tom Peters, Liberation Management (Macmillan, 1992)

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (Hippo, 2003)

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jon Katzenbach, Real Change Leaders(Nicholas Brealey, 1996)

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании McKinsey. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.

Alfred Р. Sloan, My Years With General Motors(Doubleday, 1963)

Автор книги впервые выдвинул идею «федеральной децентрализации» — децентрализованной, дробной структуры, которая обеспечит сотрудникам автономию и гибкость, необходимые для успешного проведения в жизнь перемен.

Ricardo Semler, Maverick!(Century, 1993)

Рассказ о бразильской компании Semco, принадлежащей Семлеру, которая внедрила стратегию предоставления расширенных полномочий через активное привлечение служащих к делам компании и к участию в прибылях через лучшую информированность и открытое общение. Семлер поощрял создание служащими собственных компаний для поставки компонентов изделий для Semco. Можно посчитать Семлера сумасшедшим, но его идеи работают.

Maty Parker Follet, Dynamic Administration(Harper and Row, 1941)

Важное значение в работе имеют повышенная ответственность и взаимовыгодные отношения. Эти факторы помогают добиться консенсуса (интеграции, как называет это понятие Фоллет), необходимого для урегулирования конфликтов и осуществления перемен.

Пример преуспевающей компании: Hewlett-Packard

Льюис Платт, главный администратор компании Hewlett-Packard, считает: «Если служащие понимают, что основные ценности компании служат чем-то вроде якоря, за который люди могут уцепиться, это обеспечивает вам значительную свободу для осуществления перемен». Моральные ценности компании Hewlett-Packard, с любовью называемые «образом действий HP» (HP Way), обеспечили этой компании осуществление увенчавшихся успехом перемен в деятельности и постоянное сохранение позиции самой популярной компьютерной компании в рейтинге журнала Fortune. Большое внимание уделяется обслуживанию клиентов и нововведениям. Все сотрудники компании одержимы стремлением угодить клиентам, а это способствует тому, что научно-исследовательские и конструкторские работы пользуются чрезвычайно высоким приоритетом.

Однако самым важным фактором, определившим успех компании Hewlett-Packard, является то, что эта компания действительно с уважением относится к отдельным людям. Hewlett-Packard бросает вызов своим сотрудникам, ставя перед ними «невозможные задачи». Ей удается создать рабочую атмосферу, в которой приветствуется индивидуальность. Люди не боятся менять и ставить под сомнение установившийся порядок работы компании. Такой позитивный настрой поддерживается политикой компании, направленной на проявление заботы о людских ресурсах, и ее твердой решимостью не допускать насильственных сокращений персонала, что создает «ощущение семьи» и вызывает чувство собственного достоинства у сотрудников. Пример: когда во время экономического спада 1970 года у компании Hewlett-Packard возникли затруднения в бизнесе, она пошла на сокращение рабочих часов и зарплаты каждого сотрудника, чтобы избежать увольнений. И в настоящее время компания приветствует распределение рабочих заданий между работниками. Четырехдневные рабочие недели во Франции не только гарантировали людям трудоустройство, но обеспечили и значительную гибкость и эффективность работы.

Руководство играет важную роль в «гладком» проведении перемен. Цель менеджмента заключается в «развитии инициативы и творческой мысли через предоставление сотрудникам большой свободы действий при достижении четко поставленных целей». Компания Hewlett-Packard применяет на практике предоставление расширенных полномочий, пока другие компании всего лишь говорят об этом. Образ действий HP — воздействие на людей скорее методом убеждения, чем распоряжениями. Сотрудники компании имеют собственный стимул в работе, так как у них есть перспектива. Энергия и энтузиазм персонала усиливаются ценностями компании, которая придает особое значение доверию к людям. В компании развивается предпринимательство на основе предоставления специалистам, занимающимся научными исследованиями, десяти процентов рабочего времени на осуществление собственных проектов. Сотрудники имеют 24-часовой доступ в лаборатории и к оборудованию, они имеют право даже брать оборудование домой!

Поддержанию духа нововведений и перемен способствуют децентрализованная структура управления компании и ее ставка на профессиональную подготовку, открытое общение и вознаграждение за хорошую работу. Это классический пример «свободно-жесткой» организации, имеющей около 80 почти автономных предприятий по всему миру, которые объединены общими ценностями и мерами финансового контроля. Компания придерживается философского принципа: «Прекрасное — в малом». Когда филиал достигает определенных размеров, его делят на более мелкие подразделения. Одна из первоочередных задач — профессиональная подготовка сотрудников, в этом одна из причин высокой успешности стратегий компании, направленных на достижение высочайшего качества и своевременности выпуска новой продукции. Свободный доступ к планам организации и политика открытых дверей способствуют двустороннему и откровенному общению. Сотрудники компании Hewlett-Packard получают хорошее финансовое вознаграждение, имеют гибкий рабочий график и поощряются за внесение перемен в свою работу. Для сотрудников, внесших особенно значительный, направленный на повышение качества продукции вклад в деятельность компании, введена схема отчисления прибылей и «Дни признания качества».

Перемены и нововведения внутри групп поощряются поддержкой всей компанией — через создание многопрофильных групп. Такие группы объединяют простых рабочих и специалистов, выполняющих управленческие функции. Целеустремленность придает компании смелость заниматься самоуничтожением и воссозданием себя заново. Главный администратор компании Льюис Платт заявил: «Мы должны быть готовы собственными руками уничтожить то, что мы делаем сегодня, для того чтобы обеспечить себе лидирующее положение в будущем». Успех компании обеспечивается постоянным стремлением удовлетворить запросы неудовлетворенных клиентов. Сила Hewlett-Packard в том, что ее сотрудники избегают самонадеянности и благодушия — настроений, способных остановить процесс непрерывного обучения и изобретательства. Компании удалось добиться очень высоких результатов, постоянно поднимая личное достоинство и персональное значение каждого сотрудника.

Глоссарий

Автономные группы — группы, которым предоставлено право контроля над своей работой.

Группы самоуправления — группы, сами управляющие своей деятельностью для достижения конкретных целей.

Делегирование — передача полномочий по выполнению какого-то вида работы от одного сотрудника другому.

Информировать и обучать — термин, изобретенный Шошаной Зубофф в ее книге «Век умной машины» (The age of the smarte machine).

Метод постепенных разрозненных изменений — прогресс, обеспечиваемый небольшими, эволюционными переменами.

Мозговое пространство — термин, используемый сэром Джоном Харви-Джоунсом для описания самостоятельности, необходимой сотрудникам для достижения их целей.

Правило «один, один, один» — одна треть сотрудников выступит в поддержку перемен, одну треть можно убедить и одна треть всегда будет выступать против перемен.

Предоставление расширенных полномочий — предоставление сотрудникам всех полномочий и возложение на них всей ответственности за их работу — при обязанности соблюдения основополагающих принципов, выдвинутых руководством.

Проактивный — человек, стремящийся к переменам и что-то для этого делающий.

Разрыв непрерывности — прошлое — не указ для будущего.

Хаос — поведение, которое производит впечатление случайного, неожиданного, спонтанного, но на самом деле хаос порождается неумелым управлением.

Цикл жизни проекта — этапы, через которые проходит проект: оценка предложенной идеи (стоит ли это делать?), разработка проекта (как это сделать?) и оценка достигнутых результатов (как это сделали?).

11 Обучающаяся организация

Определение

Организация, которая способствует непрерывному обучению своих сотрудников, чтобы персонал был подготовлен к достижению совершенства в работе и к обновлению деятельности.

Ключевые вопросы

1. Способствуете ли вы непрерывному обучению всех своих сотрудников?

2. Прислушиваются ли ваши сотрудники к мнению людей, работающих в вашей организации и за ее пределами, и следуют ли хорошим советам и примерам?

3. Готовы ли ваши сотрудники к восприятию новых идей и способны ли они усомниться в правильности устоявшихся мнений и статус-кво?

4. Всем ли вашим сотрудникам нравится учиться, свойственна ли им жажда знаний и доступна ли им вся необходимая информация?

5. Учитесь ли вы на прошлом опыте и ошибках?

Как стать обучающейся организацией

1. Не бойтесь неудач.

Неудача — это естественная составляющая процесса обучения, неудачу следует воспринимать как повод и новую возможность движения к успеху, а не как неспособность достичь поставленной цели. Отсутствие чувства вины у обучаемых, совершивших ошибку, чрезвычайно благотворно. Вознаграждайте своих сотрудников и поощряйте экспериментирование и неудачи, если неудачи порождены стремлением к успеху. Для поощрения стремления к обучению разумно использовать позитивные оценки, а не сосредотачиваться на допущенных ошибках.

2. Поймите, каким образом происходит процесс обучения.

Вспомните кривую обучения, демонстрирующую, каким образом обучение проходит через четыре этапа, а именно: значительный прогресс в процессе обучения; незначительный прогресс или его полное отсутствие (спрямление кривой обучения); новое повышение результатов обучения; существенное замедление прогресса. Окажите помощь сотрудникам, когда они в процессе обучения выйдут на прямую линию! Качество обучения можно повысить, для этого существуют специальные методы:

• Самомотивация. Люди должны стремиться к обучению, из-за того, что они находят обучение полезным и интересным. Именно такое отношение к самосовершенствованию порождает терпение и упорство. Обучение — труд добровольный, и успех зависит от того, насколько сами люди хотят изменить себя.

• Действие. Применение новых знаний и умений на практике и активное участие в новых проектах играют важную роль в обучении.

• Творческий подход. Для человека большое значение имеют вопросы: чего я хочу добиться в своей работе и что организация позволит мне создать?

• Актуальность. При обучении надо учитывать прошлый опыт и новые задачи, стоящие перед сотрудниками.

• Неформальная обстановка. Люди лучше обучаются в неформальной обстановке.

• Обратная связь. Сотрудникам полезно знать, что у них получается хорошо, а над чем им нужно еще поработать.

• Самоуправление. Людям надо дать право самим, без вмешательства извне, определять темпы обучения.

• Разнообразие. Успех в обучении достигается применением различных методов, основанных на использовании различных чувств (зрение, слух, осязание, вкус и обоняние).

• Простота. Новый материал необходимо преподносить небольшими, логически связанными, легкими для понимания порциями. Обучение — это продвижение от легкого к сложному.

• Анализ. В обучении надо учитывать и «за», и «против» применительно к конкретным аргументам и ситуациям, но нельзя допускать, чтобы увлечение аналитическим подходом завело обучаемых и обучающих в тупик.

• Цель. Обучение будет бесполезным, если оно не преследует достижение заранее определенных целей, которые должны быть как можно более сложными.

• Обдумывание. Выводы — это производные твердых убеждений, которые достигаются через наблюдение и критическую оценку своих предположений.

3. Постоянная работа над собой.

Сотрудники должны непрерывно учиться, а ответственность за непрерывность обучения должна быть поделена между организацией и сотрудниками. Контроль за стрессом, хорошее физическое состояние и энергичность, равновесие между работой и отдыхом — необходимые условия творческого мышления. Организация обязана создать благоприятную для обучения обстановку — такую, чтобы постоянная подготовка к новому, приобретение новых знаний, опыт многопрофильной работы и совершенствование деятельности воспринимались сотрудниками как повседневный образ жизни. Человеку необходимо развивать уверенность в собственных силах, чтобы взять на себя ответственность за свое обучение, дав позитивный ответ на вопрос: «Что непрерывное профессиональное совершенствование значит лично для меня?» Очевидным преимуществом непрерывного обучения являются продвижение по службе, более интересная работа и лучшие шансы на трудоустройство как внутри организации, так и за ее пределами. Но организации следует избегать настроений сотрудников, соответствующих формуле: «Я — это моя работа». Такие настроения снижают предрасположенность сотрудника к обучению.

4. Открытая организация.

Идея «организации без границ» — ценная основа эффективности процесса обучения. Необходимо сломать и устранить все функциональные и бюрократические препятствия и барьеры, затрудняющие общение сотрудников. Благоприятно состояние, когда люди жаждут информации, когда общаются друг с другом без опасений, что кого-то осудят за высказываемые им мнения, какими бы противоречивыми эти мнения ни были. В «организации без границ» создаются условия, располагающие к полету фантазии, в такой организации люди отбрасывают все опасения, предубеждения, предрассудки, раздражение и чувство вины. Такая обстановка устраняет почву для конфликтов личностного характера и снимает напряжение. «Расправляйтесь с проблемами, а не с людьми» — вот главное правило эффективного обучения. Организации нужно прислушиваться к мнению всех заинтересованных групп, прежде всего клиентов, и учитывать разнообразие взглядов, подходов и стремлений в своей работе.

5. Вдохновляющее руководство.

Сотрудники с воодушевлением отнесутся к обучению, если увидят благоприятные для себя перспективы. Работа по самосовершенствованию будет успешной, если люди увидят возможность применить свои таланты для обеспечения собственного лучшего будущего. На руководителях высшего и среднего звена организации лежит забота о том, чтобы стремление сотрудников к обучению довести до максимума. А для этого необходимо создать такую обстановку, в которой видение будущего организации и личные перспективы каждого сотрудника совпадали. Отправной точкой создания такой обстановки является сосредоточение усилий организации на удовлетворении сформулированных и несформулированных запросов клиентов, на удовлетворении ожиданий клиентов в настоящий момент и в будущем. Сердца всех сотрудников надо зажечь энтузиазмом и надеждой, чему способствуют прежде всего корпоративные ценности — психологическая основа разнообразных перемен. Руководители обязаны готовить своих сотрудников к обучению, обязаны предоставлять сотрудникам расширенные полномочия. Все эти факторы послужат превращению процесса обучения в интересное и необременительное занятие, в образ жизни персонала.

6. Обучение на ошибках и имеющемся опыте.

Как говорил Сократ, первый шаг к познанию — преодоление собственной гордости. И действительно: самонадеянность тождественна невежеству. Организации и сотрудникам надо смиренно учиться на собственном опыте и своих ошибках. Только такой подход утверждает честность с самим собой и помогает избежать разочарований. Но для того чтобы учиться на своем прошлом, необходимо ясно и беспристрастно представлять себе, что именно происходило и произошло в прошлом. Поэтому в обучении организации важную роль играет устный или письменный архив организации.

7. Свобода высказывания различных мнений.

В наиболее благополучных организациях к обучению относятся с почтением, а не с опасением. Яркие, неординарные, сложные личности привлекаются к активному участию в деятельности корпорации, а не подвергаются остракизму. Среди сотрудников поддерживаются радикальные решения и смелость усомниться в устоявшихся истинах. Все сотрудники имеют право свободно высказывать свою точку зрения без опасения, что это повлечет за собой наказание: конструктивные конфликты чрезвычайно полезны в овладении новыми знаниями.

8. Коллективная работа.

Выдвинутая Регом Ривансом концепция «обучения в действии» основывается на самоуправляемом обучении в группах. Члены группы делятся своими проблемами, а затем вся группа ищет решение личных проблем, ищет через сопереживание, открытость и поддержку. Ключом к решению в таких ситуациях является общая заинтересованность. Если между сотрудниками появляется недоверие и возникают какие-то тайные индивидуальные цели, групповое обучение потерпит крах. В большинстве организаций группы, безусловно, очень плодотворная среда для обучения. Но и к блестящим одиночкам с творческой жилкой организации следует отнестись с вниманием и доброжелательностью.

9. Действуйте обдуманно.

Обучение должно оцениваться по его пользе и эффективности с точки зрения достижения целей организации. Но сотрудникам надо давать время на размышления — на плодотворные, объективные и ориентированные на действия размышления.

10. Систематическое решение проблем.

Нормальная схема деятельности любой организации: выявление проблемы, определение цели, подготовка необходимой информации (например, «мозговой штурм»), анализ информации, поиск решения, осуществление решения, оценка результатов реализации принятого решения. Для успешной работы необходимо: привлекать людей, обладающих знаниями, не пренебрегать интуицией, сопоставлять возможный риск и ожидаемые преимущества каждого варианта действий, стремиться к достижению целей с наименьшими затратами сил и времени, помнить об ограниченных ресурсах (особенно это касается профессионального потенциала сотрудников). Каждую проблему необходимо рассматривать во всей полноте. Проблемы следует рассматривать в целом и всесторонне, чтобы увидеть их под разными углами зрения. Например, позиция обязана заниматься профилактикой преступности и раскрытием совершенных преступлений — в равной степени. Каждый вопрос и область знаний должны быть учтены при решении проблемы. Надо уметь находить взаимосвязь между проблемами и знаниями. А взаимосвязь требует междисциплинарного мышления, чему способствуют схемы, отражающие причинно-следственную связь (см. рисунок 11.1).


Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров Как стать обучающейся организацией. 10. Систематическое решение проблем

11. Стимулирование умственных способностей.

Следует освоить методики повышения способности сотрудников к концентрации мышления, развития памяти и навыков быстрого чтения. Эффективность обучения в настоящее врамя приобретает особое значение. Невозможно творчески мыслить и добиться высокой производительности труда, если человека изматывают долгие часы обучения.

12. Сравнительная оценка.

Это всего лишь обучение на примере практической деятельности наиболее преуспевающих организаций. Такой метод иногда называют сравнительной оценкой примеров из наиболее успешной практической деятельности (best practice benchmarking — ВРВ). Обучение по этому методу состоит из нескольких этапов. Необходимо заручиться поддержкой руководства высшего звена и выбрать для совершенствования какой-то рабочий процесс. Подобрать команду для сравнительной оценки (не более восьми человек), которая будет совершенствовать процесс с помощью проведения консультаций с другими служащими и клиентами и определит стандарты наиболее успешной практической деятельности. Отобрать организацию или компанию, относящуюся к избранной организации, для проведения сравнительной оценки. Это может быть и конкурент, и образцовая компания. Например, компания ICL провела сравнительный анализ своей системы распределения с системой распределения компании Marks and Spencer. Но тут своя проблема: многие преимущества компании-эталона, по всей вероятности, объясняются квалификацией сотрудников и качеством корпоративной культуры, которые трудно скопировать и на внедрение которых требуется много времени. Руководители организации, настойчиво стремящиеся к улучшениям, добьются даже лучших «своих» результатов. Кроме того, короткий срок службы продукции может привести к тому, что продукция или порядок работы наиболее преуспевающей компании устареют почти сразу же после того, как они будут скопированы. Успешная организация сама по себе должна стать новатором, а метод сравнительной оценки следует использовать как один из элементов общей программы постоянного совершенствования собственной деятельности.

Десять «нет» в области обучения

1. Не успокаивайтесь на достигнутом.

2. Не убивайте в себе любознательность.

3. Не утрачивайте стремления к познанию.

4. Не прекращайте учиться.

5. Не слушайте сомневающихся.

6. Не верьте, что популярность всегда оправдана.

7. Не закрывайте глаза на факты.

8. Не просто реагируйте — прогнозируйте будущее.

9. Не живите прошлым, но…

10. Не забывайте учиться на уроках прошлого опыта.

Мудрые изречения

«Я мыслю — значит, я существую» (Рене Декарт).

«Проверяйте правильность любой концепции вопросом: способна ли эта концепция внести существенные изменения в чью-либо жизнь?» (Уильям Джеймс).

«Когда все согласны, кто-то просто не думает» (Генерал Паттон).

«Существует опасность внять чужому убеждению прежде, чем начнешь что-либо понимать» (Вудро Вильсон).

«Человеческий разум — вот наш главный ресурс» (Джон Ф. Кеннеди).

«Неграмотные будущего — это люди, которые не умеют учиться, разучиваться и учиться заново» (Элвин Тоффлер. «Шок будущего»).

«Кто не помнит своего прошлого, обречен пережить его вновь» (Джордж Сантаяна).

«Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества» (Рей Крок, основатель компании McDonald's).

«Сегодняшние проблемы являются следствием вчерашних решений» (Питер Сендж).

«Успех — плохой учитель» (Билл Гейтс).

Примечательные факты

• Вуди Аллен однажды назвал свой мозг вторым любимым органом.

• Извлечение урока из болезненного опыта: в 1986 году весивший 250 фунтов мужчина попытался повеситься на акведуке, но он утонул — оборвалась веревка.

• Компания ICL использовала одну из кулинарных книг Делии Смит как эталон, чтобы усовершенствовать свои пособия по работе с компьютером!

• Образованные люди в среднем меньше, чем необразованные, страдают в старости от умственного расстройства.

• Вот относительное значение органов чувств как каналов поступления информации общего характера в мозг: зрение — 75 процентов, обоняние — 1,4 процента, вкус — 1,4 процента, осязание — 4,7 процента и слух — 17,5 процента. В некоторых сферах (например, в музыке или кулинарии) относительная ценность органов чувств меняется.

Важные книги

Peter Senge, The Fifth Discipline(Doubleday, 1990)

Обучающаяся организация характеризуется как организация, «где люди постоянно расширяют свои возможности в достижении действительно нужных результатов». Сендж выделяет пять факторов эффективного обучения:

• личный вклад — самомотивация, духовный рост, творческий подход, предвидение и приверженность обучению на протяжении всей жизни;

• модели мышления — динамичный образ мыслей и достаточные исходные посылки;

• совместное видение — групповые или общекорпоративные представления;

• групповое обучение — заслушивание и обсуждение новой информации и последующее использование нового знания в действии;

• системное мышление — очень важный фактор: видение проблемы в целом и установление взаимосвязи между существующими проблемами и знаниями, которые необходимы для решения проблем.

Сендж выступил и соавтором книги The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey, 1994. В этой книге излагаются практические предложения по созданию обучающейся организации.

Chris Argyris and Donald Schon, Organizational Learning(Addison-Wesley, 1978)

Чаще всего обучение организации проходит на одном уровне: «обнаружение ошибки и ее исправление». Но более ценно двухуровневое обучение: обучение, которое изменяет существующие нормы, предположения, ценности, политику и цели посредством создания конфликта и проникновения в суть вещей. Двухуровневое обучение строится так, что люди понимают, оценивают и совершенствуют свое обучение.

Reg Revans, Action Learning (Blond and Briggs, 1980)

Активное обучение — это обучение на практике в небольших группах (до шести человек). Участники группы выдвигают свои проблемы и решают эти проблемы через сопереживание и преодоление себя, на основе взаимной поддержки и обмена знаниями и опытом. Обучение (L) происходит посредством сочетания наличных знаний (Р) и наводящих вопросов (Q), по формуле: L = Р + Q.

Пример преуспевающей компании: IBM

В середине 80-х годов компания IBM многими экспертами считалась лучшей корпорацией в мире. Компания была основана Томасом Уотсоном-старшим. К трем столпам корпоративной культуры этой компании с почтением относятся Питерс и Уотерман: это — качественное обслуживание клиентов, стремление к совершенству и уважение к отдельной личности. Затем произошло немыслимое: доходы IBM начали падать. Конкуренты обошли ее на рынке персональных компьютеров, где раньше господствовала IBM. Доходы от продаж персональных компьютеров, традиционно приносивших IBM самые большие доходы, оказались под угрозой. Этот спад случился из-за появления на рынке открытых систем, которые позволили использовать компьютерные системы различных компаний. Что уничтожило основу конкурентоспособности IBM? Совместимость продукции IBM. Продукция компании перестала представлять неизменный интерес для покупателей. Стало нецелесообразным содержание разбросанного по всему миру персонала компании, труд которого всегда очень хорошо оплачивался и которому гарантировалась пожизненная работа.

Что же пошло не так? Девиз компании — «Думать» соблюдался, но мысли, видимо, направлялись на ложные цели. Обучение и стратегия компании не были адаптированы к меняющимся запросам потребителей. Одержимости эффективностью эксплуатации продукции компании для успеха не хватило. Именно продукция IBM, как бы прекрасно она ни была изготовлена, не устраивала потребителя. Компания, пытаясь повернуть вспять неизбежный рост популярности персональных компьютеров, уподобилась королю Кануту. IBM слишком долго занималась разработкой универсальных компьютеров — в ущерб развитию собственного направления персональных компьютеров. Собственное направление в технике подверглось сокращению: компания решила продать свою долю компании Intel и уступить компании Microsoft право на установку операционной системы MS-DOS в персональных компьютерах. Господствующее положение IBM на рынке породило чувство удовлетворенности и конгениальности, сформировало веру в безупречность группового менталитета и самонадеянность. Все это устранило саму основу конструктивного конфликта и творческого образа мыслей, которые имели решающее значение для будущего IBM. Компания пала жертвой собственного успеха.

И только тяжелый кризис во второй половине 80-х годов вызвал в IBM ощущение безотлагательной необходимости обновления компании. Эта задача стоит перед нынешним главным администратором компании Лу Герстнером. Очевидно, успех IBM зависит не от сокращения расходов (хотя Герстнер сократил численность персонала компании более чем на 40 процентов), а от нового образа мышления, который должен обеспечить рост доходов. Компания не может себе позволить повторения ошибок недавнего прошлого. Возрождение ее деятельности по компьютерному обслуживанию, удачные модели персональных компьютеров, подобные настольному компьютеру Aptiva, ноутбуку Thinkpad и микрокомпьютеру А/S400, дают основания полагать, что IBM все-таки добьется успеха. Но ясно и то, что в компьютерном бизнесе всем работающим в этой области компаниям нужно действовать очень оперативно и быстро, чтобы оставить конкурентов позади.

Глоссарий

Группы практического обучения — сотрудники, собранные в специальные группы для практического обучения.

Группы самостоятельного развития — небольшие группы, которые обсуждают и пытаются решить профессиональные и внерабочие проблемы своих членов.

Индивидуальные счета на цели обучения — объединенные сберегательные счета, на которые сотрудник и работодатель кладут денежные средства для оплаты обучения этого сотрудника.

Избыточность — частичное совпадение информации, деловой активности и управленческих обязанностей, плодотворное для выработки знаний при обсуждении проблем и в процессе внутренней интеллектуальной конкуренции.

Интеллектуальный капитал — стоимость рабочей силы компании, выраженная в форме способностей к урегулированию проблем потребителей.

Информация, повышающая конкурентоспособность — любые знания, которые могут быть использованы для того, чтобы одержать победу над конкурентами.

Компания, создающая знания — термин, предложенный Икуджиро Нонака в 1991 году в статье, опубликованной в издании «Harvard Business Review». Автор подчеркивает особое значение знаний как фактора привлечения потребителей.

Лестница логических выводов — общая схема, разработанная Крисом Аргирисом, в которой суммируются этапы обучения. Это — ознакомление обучаемых с имеющимися данными и опытом; отбор полезной информации; внесение в кругозор обучаемых дополнительных значений (культурных и личных); выдвижение предположений; логические выводы; положения, принятые на веру и, наконец — действия.

Личный план развития — стратегия по достижению личных целей в работе.

Обучение на протяжении всей жизни — непрерывное обучение с целью профессионального и личностного совершенствования.

Организация, базирующаяся на знаниях — компания, в которой знания являются главным фактором, привлекающим потребителей.

Открытая информация — информация, которой можно поделиться.

Социализация — знания, которые сотрудники получают из близкого окружения и от людей, с которыми сотрудники встречаются в связи с профессиональной деятельностью и вне исполнения профессиональных обязанностей.

Ускоренное обучение — система обучения, нацеленная на сокращение времени обучения и на улучшение запоминания. В основном строится на методе болгарского психолога Георгия Лозанова.

«Учебоголик» — человек, которому нравится учиться, и который все, что происходит в окружающей его действительности, рассматривает как потенциальную возможность обучения.

12 Корпоративное преобразование

Определение

Активизация персонала и процессов деятельности с целью существенного улучшения удовлетворения потребностей клиентов.

Ключевые вопросы

1. Обладают ли ваши служащие самомотивацией к работе, уверенностью в себе и способностью достичь амбициозных целей?

2. Имеются ли у вашей организации стимулы и способности, необходимые для постоянного изобретения нового и предоставления клиентам услуг мирового класса?

3. Может ли ваш план по преобразованию организации быть выполнен в установленные сроки?

4. Можете ли вы измерить успех преобразования относительно четко определенных целей, например по удовлетворению клиентов?

5. Будет ли ваша организация успешной через 100 лет?

Как добиться корпоративного преобразования

Восемь пунктов плана, начинающихся с английских слов на букву «R»:

1. Решимость (Resolution)

Успех — это склад ума, поэтому корпоративные преобразования могут происходить только в результате самопреобразования каждого служащего. Преобразование действий начинается с наличия творческих лидеров и менеджеров, которые вдохновляют людей и создают совместное ощущение цели. Менеджеры должны убеждать сотрудников стимулировать самих себя так, чтобы у сотрудников появилась воля и самодисциплина для взятия на себя ответственноети за достижение совершенства в работе. Менеджеры сами должны захотеть измениться и довести до всех работников наличие кризиса в деятельности организации — это принципиально важно для того, чтобы преобразование пошло. Необходимость и срочность перемен можно простимулировать амбициозными целями, сравнением эффективности существующей системы работы с деятельностью преуспевающих организаций и нововведениями, раскрывающими несовершенство принятого порядка ведения дел.

2. Религия (Religion)

Все служащие обязаны воспринять девиз «Моя религия — совершенство». Работа на уровне мирового класса не получится без правильного отношения к делу и без высоких ценностей, поэтому нанимайте новообращенных, поддерживайте в них веру в возможность и достоинство постоянного совершенствования. Людям необходимы миссионерское рвение и плодотворная психология, чтобы померяться силами с конкурентами и побить их.

3. Революция (Revolution)

Всеобъемлющее непрерывное совершенствование (Kaizen) или небольшое постепенное изменение могут оказаться недостаточными для того, чтобы преуспеть в конкретной отрасли. Чтобы быть первой, компании может потребоваться революция и преобразование, особенно если компания работает на быстро развивающемся — например, компьютерном — рынке, где жизненный цикл продукта короток и быстро уменьшается. Для достижения кардинальных перемен необходимы радикалы с революционным складом ума. Все служащие должны стать частью решения, но не элементом проблемы. Всем надо понимать, что путь к совершенству бесконечен, потому что клиенты и конкуренты всегда удлиняют его. Двигаться к вершине горы — одно дело, а удержаться на ней — другое.

4. Новые направления (Reinvention)

Чтобы по-прежнему восхищать своих клиентов, компании необходимо проявлять изобретательность и творчество и создавать собственное будущее. Можно изменить саму суть бизнеса и сотворить новых клиентов, как сделала фирма «Swatch», когда увидела себя в роли творца модного аксессуара, а не просто производителя часов. Можно создать новый бизнес или изменить правила игры в сфере деятельности через нововведения и маркетинг. Но что бы компания ни делала, необходимо, сохраняя верность общей цели, открыто выражать несогласие с освоенным способом деятельности. Задача менеджмента не в насаждении бесконфликтности, а в создании «гармонии внутри разногласий». Продуктивный стиль — это: нарушение статус-кво; предложение идей, противоречащих здравому смыслу; готовность пойти на просчитанные риски и постоянно продвигаться вперед.

5. Оживление (Revitalization)

Преобразования потерпят крах, если будет игнорироваться духовный настрой работников. Всем сотрудникам преобразуемой организации необходимы: духовное обновление (через чтение, профессиональную подготовку и обучение), вдохновляющая цель, результативная работа, выносливость, энергия и отсутствие стрессов, энтузиазм, увлеченность и общительность, поддержка и доверие. Настоящие преобразования удаются тогда, когда за успехом организации стоят ум и душа каждого служащего.

6. Реорганизация (Restructuring)

Нельзя начинать реорганизацию, пока не изучено влияние изменений на мотивацию работников персонала и на достижение целей организации, особенно в ориентации персонала на потребности клиентов и нововведения. Именно поэтому многие организации создают неофициальные, неиерархические структуры с многопрофильными командами. Неиерархичность и неофициальность, кажется, способны создать «порядок среди хаоса», скоординировать обновление с творчеством, что чрезвычайно важно для преобразований.

7. Реинжиниринг (Reengineering)

Отцы технологической перестройки Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи определяют реинжиниринг как «основательное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов с целью достижения сверхординарных улучшений показателей деятельности — цены, качества, сервисного обслуживания и скорости». Современный бизнес все вводимые в производство ресурсы использует для создания продуктивной системы ценностей, привлекательных для внутренних и внешних клиентов. Майкл Хаммер выделяет шесть ключевых процессов в высокотехнологичном бизнесе: разработка изделия; вовлечение клиента (выявление подходящего клиента и достижение предложения о поставке); приобретение клиента (от предложения заказа до получения обязательств по контракту); выполнение заказа (от получения заказа до его оплаты); сервисное обслуживание (от получения запроса от клиента до ответа на него) и производство (от закупок до распределения). В подобных процессах должно быть задействовано как можно меньше людей, эти процессы необходимо осуществлять многопрофильными командами, обладающими расширенными полномочиями. Однако, придавая первостепенное значение совершенствованию процессов, можно недооценить огромную важность «основательного переосмысления» реинжиниринга, которая зависит прежде всего от приверженности людей к переменам. Все усилия будут бесполезны, если реинжиниринг рассматривается только как деятельность по снижению себестоимости, при которой люди теряют свою работу. Реинжиниринг, как и корпоративное преобразование, принесет ожидаемые плоды только в том случае, если разнообразные профессиональные действия будут подкреплены позитивным отношением к перестройке людей и таким же отношением лидеров новаций к людям.

8. Переориентация (Refocus)

Обновление дела — это прежде всего переориентация на клиентов, на их высказанные и невысказанные потребности. Судьба любой организации в руках клиентов, но эти руки могут сделать жизнь компании очень трудной. Например: сочетание таких противоположностей, как низкая себестоимость и высокое качество в настоящее время имеет существенное значение для успеха в конкуренции.

Десять «нет» в сфере корпоративных преобразований

1. Не проявляйте нерешительности.

2. Не будьте близоруким.

3. Не бойтесь выражать несогласие и подвергать сомнению статус-кво.

4. Не говорите громких слов, если люди не настроены им верить.

5. Не думайте, что kaizen достаточно.

6. Не подвергайте остракизму чудаков — они могут быть правы.

7. Не портите людям настроение.

8. Не проявляйте терпимости к противникам совершенства.

9. Не забывайте своих клиентов, но…

10. Не бойтесь изменять правила игры.

Мудрые изречения

«Люди не являются пленниками судьбы, они лишь пленники собственного разума» (Франклин Д. Рузвельт).

«Ничто не рушится так быстро, как успех» (Ричард Паскаль в Managing on the Edge, о том, как удовлетворенность успехом может притупить стремление к творчеству).

«Каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает» (Питер Дракер).

«Реинжиниринг — не проект. Перестройка должна стать образом жизни» (James Champy, Michael Hammer, Reengineering the Corporation).

«Вы не можете обновить компанию без активизации ее работников» (Сумантра Гошал).

«Что хорошего от очень напряженной работы по правилам, когда некоторые компании переписывают их?» (Gary Hamel, Strategy as Revolution. Harvard Business Review, июль-август 1996 года).

«Задайте неуместный вопрос — и вы на пути к уместному ответу» (Jacob Bronowski, The Ascent of Man).

«Будь жаден духом и умом» (Масахару Мацусита).

«Тяжелее поддерживать бизнес в отличном состоянии, чем создавать его» (Томас Ватсон-старший, основатель IBM).

«Если внешне все выглядит хорошо, это не означает, что так и есть на самом деле» (У. Эдвардс Деминг).

Примечательные факты

• Преобразование благодаря случаю: с помощью тестов фармацевтическая компания Pfizer выяснила, что лекарство от ангины обладает побочным эффектом, вызывающим эрекцию. Сейчас это средство рассматривается как лекарство от импотенции.

• Преобразование через новое применение изделия: тюбики с зубной пастой, впервые проданные в США в 1892 году, начинали свою жизнь как тюбики с краской для художников в 1840-х годах.

• Преобразование благодаря вызову: плеер «The Walkman» был изобретен руководителем Sony, который дал сотрудникам конструкторского бюро очень маленький деревянный брусочек и велел сделать продукт по его подобию. Таким же образом с помощью лозунга «Давайте рисковать» была вызвана к жизни новая модель автомобиля Honda. А компании Sony, JVC и Matsushita поставили перед собой цель продавать видеомагнитофоны по 500 долларов, когда они продавались по 50000 долларов. Чтобы достичь этой цели, им потребовалось 20 лет.

• Преобразование зависит от практического применения творческих идей. Например, Бенджамин Франклин придумал много практических вещей: громоотвод, кухонную плиту (the Franklin stove) и бифокальные очки. Он же создал первую профессиональную полицию.

• Избегайте самонадеянности Икара. В греческой мифологии рассказывается, как Икар совершил побег из плена на восковых крыльях. Но он увлекся своей способностью летать и слишком близко приблизился к солнцу. Воск растаял — Икар упал в море и утонул.

Важные книги и статьи

Richard Pascale, Managing on the Edge(Penguin, 1991)

Преобразование достигается благодаря:

• ненависти к благодушию — успех следует рассматривать как трамплин к еще большему успеху;

• новым направлениям деятельности, возникающим под влиянием творчества, конструктивных конфликтов и сомнений по поводу совершенства привычного образа мышления.

В соавторстве с Anthony Athos и Tracy Goss Pascale опубликовал статью «The Reinvention Roller Coaster» в журнале Harvard Business Review (ноябрь — декабрь |1993 год). В этой статье превозносятся достоинства «бытия» и «делания». Нам следует делать что-нибудь инстинктивно, потому что «делание» — это часть нас самих. Мы должны жить этим.

James Martin, The Great Transition(Amacom, 1995)

Преобразование возникает из элементов, составляющих производство: тотальное управление качеством (TQM) и kaizen, перестройка процедур (рационализация методов работы), новое отношение к стоимости (перестройка процессов), придание предприятию новой направленности в культуре и структуре организации и стратегическое видение, обретенное менеджерами старшего звена.

Francis Gouillart and James Kelly, Transforming the Organization (McGraw-Hill, 1995)

Преобразование — это воплощение идей, передаваемых четырьмя английскими словами на букву «R». Перестройка (reframing) — воспитание преданности делу и верности обязательствам на основе общности видения перспектив и цели. Реструктуризация (restructuring) производственных процессов и физической инфраструктуры. Оживление работы (revitalization) через внедрение информационных технологий, переориентацию на клиентов и реализацию нововведений. Обновление (renewal) на основе обучения и вознаграждений за самореализацию. Оживление работы — это тот фактор, которым преобразование отличается от простого уменьшения численности персонала.

Robert Waterman, The Renewal Factor(Bantam, 1988)

Организационное обновление основывается на: предоставлении расширенных полномочий — «контролируемой автономии», стратегическом оппортунизме, жажде информации, активной позиции, работе в составе команды, доверии, безопасности и социальных установках.

John Kotter, Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review, март — апрель 1995)

К преобразованию организации ведут восемь шагов:

1. Инициация ощущения неотложности.

2. Организация группы, уполномоченной возглавить перемены.

3. Создание образа будущего.

4. Доведение образа будущего до всеобщего сведения.

5. Предоставление сотрудникам расширенных полномочий для действий в соответствии с образом будущего.

6. Планирование и проведение быстрой и видимой модернизации.

7. Закрепление достигнутых улучшений и проведение еще больших перемен.

8. Внедрение новых ценностей в корпоративную культуру и в стиль руководства.

Christopher Bartkett and Sumantra Ghoshal, Changing the Role of Top Management (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1994, январь — февраль, 1995, и март — июнь, 1995)

Первая обязанность высшего руководства: определить цель организации (не стратегию) и сообщить о ней персоналу. Цель должна охватить всех служащих, завладеть их вниманием, вызвать в них интерес, а также взрастить и сохранить преданность делу как моральный ответ на требования заинтересованных групп. Автор встает на защиту «индивидуализированной корпорации», руководители и менеджеры которой предоставляют сотрудникам расширенные полномочия, ставя перед ними сложные и высокие цели и требуя от них самодисциплины, поддержки и доверия. Это необходимо для преобразования личных ценностей всех сотрудников, чтобы люди стали уделять больше внимания предпринимательству и клиентам. Корпоративное преобразование требует глубокого обновления — такого, которое подвергает сомнению стратегические планы организации и связанные с ними обязательства.

James Champy and Michael Hammer, Reengineering the Corporation (Nicholas Brealey, 1993)

Начните с чистого листа бумаги, забудьте прошлое и придумайте новые направления на будущее. Новые направления требуют фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всего делового процесса. Ключевые вопросы переосмысления: почему мы делаем то, что делаем; если бы ваша организация сегодня не существовала, как бы вы создавали ее?

Michael Hammer and Steven Stanton, Reengineering Revolution(Harper, 1995)

Суть технологической перестройки — «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Beyond Reengineering, Harper, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.

James Champy, Reengineering Management(Harper, 1995)

Автор выдвигает на первый план гуманитарную сторону реинжиниринга, подчеркивая роль людей, роль цели и культуры, а также собственно делового процесса. Если технологическая перестройка означает перестройку работы, то и служащим необходимо перестроить самих себя.

М. Mitchell Waldrop, Complexity(Penguin, 1994)

Сложные системы, подобные компаниям и обществам, имеют многогранные способности — к самоорганизации, к адаптации к своему окружению (например, изменяя ожидания клиентов), к уравновешиванию порядка и хаоса. Точка равновесия называется «гранью хаоса». В этой точке устойчивости достаточно для того, чтобы система сама себя поддерживала, но и творчества хватает на то, чтобы развиваться и подвергать сомнению умиротворенный здравый смысл и статус-кво. «Грань хаоса, — говорит Уолдроп, — это непрерывно меняющаяся зона боевых действий, лежащая между стагнацией и анархией. Это единственное место, где сложная система может быть стихийной, адаптивной и живой».

Пример преуспевающей компании: General Electric — GE

Главный администратор General Electric — GE Джек Уэлч устроил одну из самых известных корпоративных технологических перестроек в истории бизнеса, приведших к росту прибыли с 2600 млн долларов в 1981 году до 7280 млн долларов в 1996-м. Что привело к такому успеху?

Жесткое руководство.

Получивший от прессы кличку «Нейтронный Джек», Уэлч принял трудное решение — сократить персонал General Electric в период между 1980 и 1984 годами на 72000 человек, чтобы сделать компанию менее многочисленной и более адаптируемой к переменам. Он также верил в ценность крупных перемен. «Не разменивайся на короткие шаги — прыгай», — сказал Уэлч в 1985 году. Он ярый сторонник далеко идущих целей, которые имеют долгосрочный и глобальный характер. Например, стратегия Уэлча всегда строилась на том, чтобы закрыть или продать бизнес, тот бизнес, который был не первым и не вторым в мире. Решающий фактор — мониторинг. Уэлч утверждает, что есть только три вещи, к которым нужно подходить с точной меркой в любом бизнесе: удовлетворение клиента, удовлетворение служащего и движение денежной наличности.

Развитие сотрудников.

Уэлч как-то заметил: General Electric пытается создать маленькую душу компании в большом теле. Жизненно важной для успеха является атмосфера, в которой люди могут творить, продуктивно работать и осуществлять свои мечты. Поэтому ненужная бюрократия уничтожена, а число управленческих уровней сокращено до минимума. Набраны сильные, самоуверенные люди, у которых есть личная самомотивация на успех. Именно с такими сотрудниками можно верить в то, что они отдают работе все свои силы. Компания поощряет открытое плодотворное общение, когда люди больше слушают, чем говорят. Ценится в GE и «безграничность», то есть устранение функциональных барьеров и тесное партнерство с клиентами и поставщиками. Компания General Electric считает, что лучшие идеи приносит вовлечение всех и каждого в процесс принятия решений, а также поощрение служащих к общению с коллегами, выполняющими другие функциональные обязанности.

Толковое руководство.

Уэлч считает, что успешное руководство зависит от трех английских слов на букву «S»: самоуверенность (self-confidence), скорость (speed) и простота (simplicity). От менеджеров General Electric ожидают огромной персональной энергии, способности воодушевить и зарядить энергией других, умения создать команду и поделиться идеями и информацией.

Выяснение отношений.

Выяснение отношений — это чрезвычайно успешный управленческий метод, применяемый компанией General Electric с 1989 года с целью изменения отношения людей к делу. Руководством отбирается группа из 40–100 служащих всех званий, представляющих все подразделения, клиентов и поставщиков для формулирования жалоб, обсуждения решений и подготовки предложений. Для ответа на предложения служащих приезжает руководитель (часто в сопровождении старших администраторов). Возможны только три варианта ответа: согласен, не согласен, необходима дополнительная информация. Фактически Уэлч хочет, чтобы сотрудники бросали вызов своим начальникам каждый день, а не только во время встреч, специально организуемых для выяснения отношений.

Определение эффективности.

В конце 1980-х годов General Electric извлекла большую выгоду из работы по определению эффективности деятельности. Исследование проводилось вместе с 24 компаниями мирового класса: Ford, Hewlet-Packard, Xerox и т. п. Компания General Electric обнаружила, что основу успеха во многих компаниях создает многопрофильное руководство процессами. Компания поняла важность того, как надо делать дело.

История преобразования General Electric — это история все большего понимания руководством того, что все происходит благодаря усилиям людей. Уэлч считает, что предоставление расширенных полномочий в условиях конкуренции настоящего времени принципиально, так как преобразовательные перемены начинаются в сердцах и умах работников.

Глоссарий

Безграничная организация — устранение иерархических и функциональных барьеров и развитие тесного партнерства с клиентами и поставщиками.

BHAG'S (big hairy audacious goals) — большие, трудноосуществимые, дерзкие задачи, которые необходимы для стимулирования перемены. Термин изобрели Collins и Porras в книге Built to Last.

Гений соединительного союза «и» — термин Коллинза и Порраса. Термин передает идею необходимости соединения противоположного — например, низкую цену и качество.

«Изобретено не здесь» — тупое и нетворческое поведение, вызванное отсутствием постоянного внимания к внешним клиентам.

Парадокс Икара — название книги Дэнни Миллера, Harper, 1990. В книге описывается, почему по мере достижения больших успехов организации начинают ощущать собственную неуязвимость и оказывают мощное сопротивление любым переменам.

Переделка отрасли — установление новых границ между отраслями или создание новых отраслей. Термин введен Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом в книге Competing for the Future.

Поворот к лучшему — работа по превращению организации из неудачной в успешную.

Приют тактичности — фраза Ричарда Паскале (Richard Pascale), придуманная им для обозначения такой тактичности, которая помогает избегать конфликтов и сопротивления преобразованиям.

Процесс — любая деятельность, которая использует затраты на производство для создания стоимости для внутренних или внешних клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процесса — основательное переосмысление ключевых деловых процессов для достижения полного удовлетворения клиента.

Реструктуризация — изменение структуры управления и производства организации.

Синдром вареной лягушки — описание Чарльзом Хэнди того, как лягушка позволяет себя сварить, если ее поместить в холодную воду, которая медленно нагревается. Смысл: своевременно реагируйте на малые перемены.

Стратегии прорыва — политика полного использования энергии и талантов служащих в интересах компании.

Точка изгиба — фундаментальные перемены, которые надолго меняют характер бизнеса, например «Интернет». Термин изобрел главный администратор компании Intel Эндрю Гроув в книге Only The Paranoid Survive, Doubleday, 1996.

Уменьшение уровней — сокращение уровней управления, что создает более ровную и более чуткую к клиентам структуру организации.

Уменьшение численности — сокращение числа служащих, которое часто приводит к ликвидации некоторых уровней управления.

Установление правильной численности — всего лишь менее мрачный термин, чем «уменьшение численности».

13 Управление финансами

Определение

Заставьте деньги работать на вас. Управление финансами — не самоцель, это средство для достижения положительных целей организации. Например, полное удовлетворение требований клиента.

Ключевые вопросы

1. Как управление финансами помогает вам восхищать своих клиентов сейчас и в будущем?

2. Как вы сокращаете затраты, не снижая мотивации сотрудников к работе?

3. Каким образом вы можете покончить с контролем за уровнем затрат, ограничивающим инициативу и предприимчивость?

4. Достаточно ли у вас денежных средств?

5. Достаточно ли средств вложили вы в сотрудников, в стимулирование предприимчивости и оборудование, чтобы обеспечить долгосрочный успех?

Как управлять организацией с финансовой точки зрения

1. Понимайте ваш балансовый отчет.

Балансовый отчет — это моментальный снимок активов (того, чем вы владеете) и пассивов (людей, которым вы должны) в какой-то конкретный день. Балансовый отчет показывает следующее.

• Откуда вы берете деньги:

1. Из собственного капитала (например, из акционерного капитала).

2. Из заемного капитала (например, облигации или займы компании и банковские займы).

3. Из резервных фондов (реинвестированная прибыль со счета прибылей и убытков).

В итоге: весь задействованный капитал = 1+2+3.

• Как вы тратите деньги:

Основной капитал — расходы на внеоборотные активы (капитальные затраты), которые сохраняются в бизнесе в течение длительного периода времени. Это станки, оборудование и т. д.

Текущие активы — оборотные активы, которые могут быть обращены в денежные средства за год с момента составления балансового отчета (например, денежные средства, должники и запасы) за вычетом краткосрочных обязательств (долги, которые должны быть погашены в течение того же года). 1+2 = другой способ вычисления всего задействованного капитала.

Теперь понятно, почему главная цель управления финансами — создание баланса между прибыльностью и ликвидностью. Прибыль создается в основном капитальными затратами, которые повышают производственные возможности. Ликвидность, или платежеспособность, — это способность оплатить долги, зависящие от оборотного капитала. Излишние расходы на необоротные активы ведут к недостаче средств, но слишком большая наличность вредит долгосрочной прибыльности.

2. Знайте ваши прибыли и убытки.

Сальдо счета прибылей и убытков иллюстрирует поступления от продаж (или товарооборот) и другие источники дохода и накладные расходы или же ежедневные расходы (оплата электроэнергии и материалов, выплата процентов и амортизация), за исключением капитальных затрат. Общая сумма доходов за вычетом накладных расходов отражает вашу чистую прибыль. Валовая прибыль вычисляется только вычитанием расходов, непосредственно связанных с производством продукции или услуг (это «прямые затраты», например на материалы). Чистая прибыль распределяется между акционерами или вкладывается обратно в дело как реинвестированная прибыль. Затраты по счету прибылей и убытков устанавливают цену продукта или услуги по системе кост-плюс (расходы на продукт + прибыль = цена).

3. Знайте свои бухгалтерские коэффициенты.

Коэффициенты помогут вам оценить прибыльность, ликвидность и кредитоспособность вашей организации.

4. Оценивайте работу своей организации.

Просто смотреть на свои годовые коэффициенты недостаточно. Вы должны анализировать изменения в прибыльности, ликвидности и займах на протяжении достаточно длительного периода (обычно за пять лет). Необходимо вычислять ежегодные процентные изменения в обороте и сравнивать коэффициенты из пункта 3 для одного года с коэффициентами того же пункта для другого. Посте этого сравнения спросите себя: «Как ведут себя коэффициенты — существенно увеличиваются или значительно уменьшаются? Насколько наши коэффициенты отличаются от средних показателей отрасли?»

Коэффициенты прибыльности

Прибыль на задействованный капитал (или прибыль на капиталовложения) — Чистая прибыль / Весь задействованный капитал.

Чистый доход — Чистая прибыль / Доходы от продаж.

Валовой доход — Валовая прибыль / Доходы от продаж.

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности — Оборотные активы / Краткосрочные обязательства.

Коэффициент критической оценки — Оборотные активы минус запасы на дату составления балансового отчета / Краткосрочные обязательства.

Коэффициент займов

Доля заемного капитала (существуют альтернативные определения) — Заемный капитал / Весь задействованный капитал.

5. Контролируйте свои затраты.

Вам понадобятся специальные бюджеты для всех ваших расходов, которые покажут, что вы планируете израсходовать в бюджетный период. Затем, в процессе бюджетного контроля, проведите сравнение: сколько вы реально потратили по отношению к тому, что планировали и учитывали в бюджете. Выход за пределы бюджета происходит либо из-за неэффективности и потерь, либо из-за непредвиденных внутренних и внешних изменений. Бюджеты должны быть выполнимыми, иначе они утрачивают эффективность. Это же касается и планов продаж, которыми иногда стараются стимулировать торговых представителей на превышение плановых заданий по реализации продукции.

6. Изучите некоторые методы оценки инвестиций.

Существуют различные способы финансовой оценки эффективности покупки необоротных активов:

• Окупаемость — число лет, которые потребуются для того, чтобы компенсировать стоимость активов из прибыли.

• Учетная норма прибыли вычисляется следующим образом:

Средняя прибыль за период жительности жизни активов / Стоимость активов.

 Чистая дисконтированная прибыль — показатель, с помощью которого высвечивается проблема, связанная с двумя вышеуказанными методами оценки эффективности. Суть прибыли: деньги, полученные сегодня (например прибыль необоротных активов), ценятся больше, чем те же деньги в будущем. Это происходит потому, что деньги можно инвестировать для получения процентов. Эту проблему можно решить с помощью методов дисконтированных потоков денежных средств, которые широко применяются бухгалтерами для оценки инвестиций. Пример. Если 100 фунтов стерлингов можно вложить под 10 процентов годовых, то сегодняшняя ценность (то есть дисконтированная ценность) 110 фунтов стерлингов, полученных через год, составит 100 фунтов стерлингов. Другими словами: если бы 100 фунтов инвестировать сегодня, то через год они превратились бы в 110 (100 фунтов стерлингов + 10 фунтов стерлингов (проценты)). Ставка процента называется ставкой дисконта.

Чистая дисконтированная прибыль — это самый важный метод оценки инвестиций. Этим методом пользуются для оценки дисконтированных потоков денежных средств. Сам метод преобразует прибыль от необоротных активов в их дисконтированную ценность. Это делается с помощью соответствующих таблиц или вычисляется по формуле:

Дисконтированная ценность прибыли с 1 фунта стерлингов (то есть величина прибыли на момент покупки активов) = 1/(1+r)n, где r — есть ставка дисконта в процентах, п — число лет после покупки необоротных активов, за время которых получается прибыль.

Затем дисконтированная величина доходов складывается, а стоимость инвестиции вычитается из общей суммы. Это дает чистую дисконтированную стоимость активов.

7. Управляйте потоком денежных средств.

Есть несколько способов, с помощью которых вы можете избежать нехватки средств:

• увеличение капитала (через акции, займы или реинвестированные прибыли); задержка платежей за активы (покупка в кредит, покупка в рассрочку, аренда); продажа необоротных активов (позднее можно взять эти активы обратно — в аренду); использование прогнозирования потока денежных средств, показывающего денежные доходы и расходы за определенный период времени;

• кредитный контроль (или контроль должников), позволяющий быть уверенным в том, что клиенты, купившие что-то в кредит, оплатят покупку и кредит;

• контроль за состоянием товарных запасов, чтобы товаров всегда было достаточно;

• контроль за кредиторами (с целью как можно большей задержки платежей поставщикам);

• анализ коэффициентов — анализ остатка вашей кассы на основе коэффициентов ликвидности, которые разъяснены в пункте 3.

8. Соотносите финансы с корпоративной стратегией.

Финансовая функция имеет важное значение как средство сокращения затрат и барометр финансовой деятельности вашей организации, но она должна способствовать и эффективности маркетинга и нововведений, которые представляют собой два источника доходов, гарантирующих долгосрочный успех вашей организации. Необходимо поощрять многопрофильное сотрудничество, чтобы ваши финансовые эксперты видели, каким образом они могут привлечь клиентов сейчас и в будущем. Финансовая близорукость не создаст будущего, которое незаметно складывается из неясных до поры до времени ожиданий ваших клиентов.

Десять «нет» финансового управления

1. Не допускайте перерасхода средств.

2. Не платите слишком большие налоги.

3. Не допускайте нехватки средств.

4. Не преувеличивайте значение краткосрочных операций.

5 Не жертвуйте маркетингом и нововведениями.

6. He стремитесь держаться в жестких пределах бюджета.

7. Не допускайте слишком быстрого роста.

8. Не занимайте слишком много.

9. Не подделывайте свои бухгалтерские книги.

10. Не верьте всему, что говорят ваши бухгалтеры.

Мудрые изречения

«Корень всех зол есть сребролюбие» (Первое послание к Тимофею, гл. 6, ст. 10).

«Счастье не в том, чтобы просто владеть деньгами. Счастье — в радости добывания, в волнении творческого усилия» (Франклин Д. Рузвельт, первое инаугурациониое обращение 1933 года).

«Именно человек, а не результат является конечной мерой вещей» (Ричард Паскале).

«Принципиальная цель компании — получать прибыль, чтобы продолжать производить вещи, и делать это лучше и все в большем количестве» (Чарльз Хэнди. «Пустой дождевик»).

«Финансовый контроль важен, но продают не финансовый контроль, продают качественную услугу или продукт» (Том Питерс и Нэнси Остин. «Страсть к совершенству»).

«Вы можете быть выдающимся человеком, но из бизнеса вам придется уйти, если вы в бизнесе малоэффективны» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов «Wal-Mart». «Сделано в Америке»).

«Я не люблю деньги, но они успокаивают мои нервы» (Джо Луис, боксер).

«Если деньги и лучше собственности, то это — только по финансовым причинам» (Вуди Аллен).

«Деньги не могут купить мне любовь» (песня Beatles).

«Деньги любым рукам дадут власть» (пословица).

Примечательные факты

• Объявление в одном английском магазине подарков: «Покупателям старше 85 лет кредит предоставляется только если их сопровождают оба родителя!»

• Берри Горди основал звукозаписывающую компанию Motown на 800 долларов, которые занял у своей семьи.

• Рабочие из гаража в Пало Альто, Калифорния, основатели компании Hewlett-Packard Уильям Хьюлетт и Дэвид Пакард не пользовались сложной схемой ценообразования для своего первого тонального генератора, производящего звуковые частоты для радиовещания и индустрии развлечений. Они оценили продукт в 54 доллара 40 центов, прочитав лозунг «Пятьдесят четыре сорок или борьба!», который использовался при установлении границы США на северо-западном Тихоокеанском побережье (54 градуса 40 минут с.ш.).

• Джону Милтону нужен был бухгалтер. Чтобы нанять бухгалтера, он продал авторские права на «Потерянный рай» всего за 5 фунтов стерлингов, хотя отдал написанию этой поэмы семь лет жизни.

• В 1991 году Майкл Джексон подписал контракт на 15 лет стоимостью 890 млн долларов — 113 долларов в минуту!

Важные книги и статьи

Luca Pacioli, Summa de Arithmetica, Geometria, Proportion et Proportionality(1496)

Опубликована в Венеции отцом современного бухгалтерского учета. Самое раннее дошедшее до нас обсуждение двойной бухгалтерии.

Merton Miller and Franco Modigliani, The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment(American Economic Review, июнь 1958)

Два нобелевских лауреата доказали: размер долга компании не имеет значения, пока она создает достаточно денежных средств для оплаты процентов по займу.

Этот постулат привел в 1980-х годах к буму приобретательства за счет заемных средств. Например, приобретение за счет заемных средств компании Nabisco в 1988 году стало темой бестселлера «Варвары у ворот» Брайана Бэрроу. В более поздней работе Миллер и Модильяни еще раз высказались в пользу заимствований из-за возможности вычета процента из суммы облагаемого дохода.

Robert Kaplan and David Norton, The Balanced Scoreboard(Harvard Business School Press, 1996)

Финансовая деятельность — только один показатель успеха организации. Следует уделять внимание и «мягким» показателям: удовлетворению клиента, нововведениям, обучению и совершенствованию ключевых процессов дела.

Mark McCormack, What They Don'т Teach You At Harvard Business School(Collins, 1984)

Менеджер из разряда знаменитостей мирового класса дискутирует о том, чего нельзя познать из балансового отчета, — искусстве заключения сделки. Мак-Кормак при заключении сделок советует: прислушивайтесь к своему здравому смыслу и интуиции, наблюдайте за покупателем и слушайте его, будьте настойчивы и правильно расходуйте свое время. «Работа по одной продаже может продлиться от нескольких секунд до нескольких лет, — говорит он, — будьте терпеливы».

Пример преуспевающей компании: Intel

Что сделало компанию Intel в 1996 году одной из самых прибыльных компаний в мире, зарабатывающей в два раза больше компании Microsoft? Прибыль компании — 25 процентов, годовой оборот — свыше 20 миллиардов долларов. Основа успеха — нововведения, осуществленные в процессе преобразования, и изменения направления деятельности. Это классический пример компании, которая сама творит собственное будущее и удовлетворяет высказанные и невысказанные потребности клиента. Именно поэтому производственная мощность микропроцессоров компании Intel составляет более 80 процентов мирового рынка персональных компьютеров. Вот секреты ее успеха.

Руководство преобразованиями.

Движение к многообещающим целям — образ жизни компании Intel. Один из ее сооснователей Гордон Мур определил мечту, которая стала известна как закон Мура: каждые 18 месяцев создавать новый, вдвое более мощный микропроцессор. Преемник Мура на должности президента компании Эндрю Гроув столь же требователен. Его девиз (и название его бестселлера, выпущенного издательством «Doubleday» в 1996 году): «Выживают только параноики». Такая гиперчувствительность к будущим потребностям клиента привела к замене микропроцессора «Pentium» микропроцессором Pentium II и ММХ (мультимедийная приставка), что ускоряет и улучшает графическое и мультимедийное изображение.

Обучение.

Компания Intel выучилась на своих ошибках. Например, революционный микропроцессор памяти, представленный в 1981 году после семи лет научно-исследовательских работ, оказался неудачным. Но знания, приобретенные в ходе осуществления этого проекта, помогли при разработке новых и успешных продуктов. Совсем недавно компания проигнорировала недостаток в микропроцессоре Pentium, пропустив его как незначительный. Обнаружение этого недостатка въедливым профессором математики привело к подрыву репутации массовому отзыву Pentium и потере 475 млн долларов. Компания Intel никогда больше не совершит подобной ошибки, вызванной недостатком предвидения потребностей клиента. «Проблема заключалась не только в том, что мы не поняли, что правила изменились, — сказал Гроув. — Что еще хуже, так это то, что мы не знали, каких правил нам придерживаться».

Предприимчивость.

Движителем прогресса компании Intel служит концепция Джозефа Шампитера о творческом разрушении. Дерзкие цели, огромные расходы на исследования и разработки (около 2 млрд долларов в 1996 году), параллельная разработка различных новых продуктов, квалифицированные разработчики микросхем и мужество при принятии революционного варианта — все это помогает компании Intel опережать конкурентов с помощью превосходящей технологии и создает покупателей ее продукции. Intel умеет поддерживать критическое равновесие между свободой и дисциплиной. «Позвольте править хаосу, потом правьте в хаосе», — наставляет Гроув. В компании Intel порядок и координация усилий достигаются путем планирования и самодисциплины, порожденных страстным желанием служащих побеждать на рынке и постоянно создавать дополнительные ценности для клиентов. Страх поражения — мощный стимул, но в этой организации страх наказания презирается, потому что он сковывает личную инициативу и обессмысливает обучение. В компании поощряются нововведения через создание многопрофильных групп сотрудников с взаимозаменяемыми функциями, через открытое общение, стратегию полного использования человеческих ресурсов, в которой на первый план ставятся высокие индивидуальные результаты труда, и через культуру непринужденной обстановки и активную, но плодотворную конфронтацию. Философия президента компании Гроув парадоксальна: «Соглашайся или не соглашайся, но делай».

Скорость.

Чтобы получать хорошую прибыль, компания Intel должна поставлять новую технологию быстрее своих конкурентов. Чтобы достигнуть первенства в быстроменяющейся компьютерной отрасли, необходимо все делать молниеносно. «В нашем деле, — говорит Гроув, — существуют только быстрые и мертвые».

Intel — компания рентабельная, потому что никогда не почивает на лаврах. Постоянное преобразование компании вдохновляется ужасающей мыслью: «Успех разбрасывает семена собственного разрушения». Эту мысль Гроув постоянно напоминает своим служащим.

Глоссарий

Начисленные затраты — понесенные, но не оплаченные в течение текущего финансового года расходы.

Добавленная стоимость — стоимость объема производства организации за вычетом затрат по закупке товаров и услуг. Отнесение всех производственных накладных расходов на готовую продукцию (absorption costing) учитывает все затраты на изделие — и постоянные и переменные (см. ниже).

Освобождение от активов — покупка бизнеса и последующая продажа его активов по отдельности с целью получения прибыли.

Аудит — проверка расходов, доходов и деятельности подразделения или организации.

Безнадежные долги — долги, взыскание которых не имеет смысла из-за явной безнадежность возврата.

Итоговый результат — указатель ключевой цели (ключевых целей) принятого плана. Например, прибыльность, которая имеет большое значение для успеха.

Точка безубыточности — объем реализации продукта, при котором полученный доход покрывает издержки производства и накладные расходы.

Движение наличности — объем денежных средств, поступающих и расходующихся в организацию.

Прибыль от капиталовложений в потоке денежных средств — поступление наличности как доля задействованного капитала.

«Творческий бухгалтерский учет и отчетность» — придание финансовому положению организации большей привлекательности, чем существующая реально.

Кредиторы — люди, которым организация должна деньги.

Текущие расходы — расходы ближайшего периода.

Долговые обязательства — обязательства по краткосрочным (до 1 года) и долгосрочным кредитам.

Должники — люди, которые должны организации деньги.

Амортизационные отчисления — часть стоимости внеоборотных активов, увеличивающая себестоимость продукции в течение всего срока амортизации.

Двойная запись — каждое бухгалтерское действие отражается по дебету и кредиту соответствующих счетов.

Прибыль на акцию — прибыль в расчете на одну выпущенную акцию.

Добавленная экономическая стоимость — прибыль после уплаты налога минус стоимость капитала, задействованного в деле.

Акционерный капитал — капитал, вложенный в организацию ее собственниками (например, акционерами).

Постоянные затраты — затраты, которые не меняются при изменении объемов производства или продаж.

Отчет об источниках и использовании средств — документ, который показывает поступление денежных средств и расходы за определенный период (второе название — отчет об источниках и использовании средств).

Соотношение собственных и заемных средств — использование заемного капитала для получения прибыли.

Цена фирмы — рыночная стоимость бизнеса за вычетом стоимости его материальных активов. Эта цена отражает стоимость профессионального вклада сотрудников.

Счетоводство с использованием цен приобретения — отчет, в основе которого лежит цена покупки или историческая стоимость активов.

Учет воздействия инфляции в бухгалтерской отчетности — отчетность, в которой учитывается воздействие меняющихся цен на стоимость активов. Примером является метод учета по текущей стоимости.

Коэффициент покрытия процента — показатель того, сколько раз прибыль может оплатить ссудный процент.

Запасы — еще один термин для резервов.

Приобретение за счет заемных средств — покупка организации за счет займа, часто получаемого с использованием активов организации в качестве ценных бумаг.

Ликвидация — продажа активов организации по окончании срока ее деятельности или при расформировании.

Ликвидность (платежеспособность) — способность организации оплатить свои краткосрочные долги.

Маржа — прибыль как доля объема продаж.

Торговая надбавка — прибыль, добавленная к стоимости на единицу товара для получения цены.

Добавленная рыночная стоимость — рыночная стоимость акций (рыночная капитализация) за вычетом денег, вложенных акционерами, то есть созданная фирмой собственность, выраженная в форме ценных бумаг.

Отношение рыночной цены к доходу по ней — текущая рыночная цена акции компании, деленная на доход в расчете на одну акцию.

Продажа и получение обратно в аренду — продажа финансовой компании необоротных активов, а затем возвращение проданного обратно через аренду.

Полная прибыль на акционерный капитал — то, что получает акционер, то есть: дивиденды плюс любое повышение стоимости акции.

Переменные затраты — затраты, которые изменяются по мере увеличения или уменьшения объемов производства или продаж.

Капитал, вкладываемый в новое или перестраиваемое предприятие — финансы для осуществления высокорискованных проектов, которые обещают высокие прибыли.

Незавершенное производство — создаваемые изделия, которые все еще находятся на производственной линии.

Бюджетирование с нуля — финансирование бизнеса, которое начинается с нуля и стремится к оправданию закладываемых в бюджете объемов продаж и расходов.

ЧАСТЬ III Навыки для достижения совершенства

14 Установки, нацеленные на успех

Определение

Образ мыслей, который приносит вам счастье и ощущение полного воплощения своих способностей.

Ключевые вопросы

1. Есть ли у вас далеко устремленные, но реальные цели в жизни?

2. Обладаете ли вы позитивным мышлением, настроенным на установку «я могу это сделать»?

3. Обладаете ли вы самоуверенностью и мужеством в отстаивании своих прав?

4. Ощущаете ли вы оптимизм и энтузиазм в отношении своего будущего?

5. Считаете ли вы, что каждый новый день открывает новые возможности для достижения успеха?

Как создать личные установки, нацеленные на успех. Рекомендации по самосовершенствованию

1. Определите, какую эпитафию вы хотели бы видеть на своем надгробье и какова ваша цель в жизни.

Напишите на одной странице те качества, благодаря которым вы бы остались в памяти. Это позволит вам сосредоточиться на том, что действительно имеет для вас значение. Затем определите в одном предложении цель вашей жизни. Например: «Семья — на первом месте».

2. Помните о своих любимых людях.

Неужели работа для вас важнее самых близких людей?

3. Подумайте, какие потребности для вас наиболее важны.

Физиологические потребности, безопасность, любовь и дружба, чувство собственного достоинства, уважение окружающих, полное воплощение сил в творческой деятельности.

4. Определите вдохновляющие вас цели.

Вдохновляющие цели — это предметные цели, которые придают смысл вашей жизни. Например:

• Сделать что-нибудь для супруги (супруга) и детей.

• Прежде думать о других, а потом о себе.

• Ценить жизненное время, а не деньги.

• Учиться всю жизнь.

• Получать от работы радость и ощущение удовлетворенности собой.

• Защищать то, что считаете правильным.

• Оставаться здоровым.

• Управлять собственной жизнью.

5. Думайте о том, каков вы есть, и о том, что вы делаете.

Быть хорошим человеком так же важно, как и создавать хорошие вещи. Поэтому ясно представляйте личные ценности и действуйте честно. Заботьтесь о своей душе и познавайте себя, честно задавая себе четыре вопроса: каким (какой) я себя вижу; каким (какой) меня видят другие — супруга (супруг), дети, друзья, сослуживцы и окружающие люди; каким (какой) бы я хотел (хотела) выглядеть в глазах людей; какие изменения в себе мне придется осуществить, чтобы стать идеальным? Этот опросник определит ваши сильные и слабые стороны и избавит от самообмана, который разрушает отношения.

6. Думайте о положительном.

Всегда надейтесь на успех и на самый лучший из возможных вариантов решения проблемы. Пусть вас не угнетает, а взбадривает страх неудачи. Избегайте любых предлогов для ничегонеделания, например из-за усталости или нехватки времени. Вдохновляйте себя постоянным повторением лозунга веры в себя: «Я могу это сделать». Мысленное представление во многом может помочь вам. Представьте, что вы что-то успешно делаете еще до того, как действительно начнете это делать. Но самое главное никогда не утрачивать оптимизма и чувства наслаждения жизнью.

7. Постоянно укрепляйте уверенность в своих силах.

Вот десять заповедей, которые усилят вашу веру в себя:

• Добивайтесь, чтобы вы всегда были правы.

• Любите себя и свою внешность.

• Добивайтесь поддержки других людей.

• Говорите себе: «Я прорвусь!»

• Превозмогайте стресс и волнения.

• Ищите мужество в стремлении к желанной цели.

• Интересуйтесь только тем, что может произойти.

• Помните, что другие люди — живые существа, им тоже свойственны слабости.

• Сводите к минимуму возможные риски при принятии решений.

• Будьте информированным и дружелюбным.

Десять «нет» к установкам, нацеленным на успех

1. Не будьте нецелеустремленным и бесхарактерным.

2. Не будьте чрезмерно застенчивым.

3. Не забывайте своих любимых.

4. Не отказывайтесь от своих целей в погоне за успехом.

5. Не ждите неудачи.

6. Не бойтесь высовываться из окопа.

7. Не забывайте, что вы можете любить вещи, но они вас любить не могут.

8. Не боготворите деньги.

9. Не пасуйте перед жизненными трудностями.

10. Не теряйте чувства наслаждения жизнью.

Мудрые изречения

«Ничто великое никогда не достигалось без энтузиазма» (Ральф Уолдо Эмерсон).

«Никто вопреки вашей воле не может заставить вас чувствовать себя ниже других» (Элеонора Рузвельт).

«Гораздо лучше отваживаться на громадные дела, чем жить в тусклых сумерках, которым неведомы ни победы, ни поражения» (Теодор Рузвельт).

«Горюю я от мысли, что мне не удалось взрастить в себе нравственную силу… и не изменить то, что недостойно» (Конфуций).

«Счастье — это не столько то, чего мы хотим, сколько то, чем мы владеем» (Дэвид Дж. Майерс, автор книги «Поиски счастья»).

«Каждый день полностью обновляй себя» (Генри Дэвид Торо. «Уолден»).

«Истинным мерилом человека является то, где он находится в трудные и бурные времена» (Мартин Лютер Кинг. «Сила любить»).

«Будь верен самому себе» (Полоний в «Гамлете» Шекспира).

«Готовность — это все» (Гамлет).

«Бог помогает тем, кто сам помогает себе» (Бенджамин Франклин).

Примечательные факты

• Писательница Барбара Тейлор Брэдфорд (Barbara Taylor Bradford), автор бестселлеров, продемонстрировала необыкновенную решимость. Она написала четыре книги, которые не опубликовала, прежде чем произвела сенсацию, издав книгу «Состоятельная женщина».

• В успехе Моцарта большую роль играли положительный настрой и самоуверенность. Однажды он написал жене о своем исключительном исполнении, несмотря на плохие отзывы и присутствие в зале всего десяти человек!

• Игрок в гольф Ник Фальдо стер себе руки до крови на тренировках, чтобы победить. А Грег Норман, который в поединке с Фальдо растерял свое огромное преимущество в соревновании за звание чемпиона 1996 года, утешился поддержкой болельщиков всего мира. Это сделало Нормана менее циничным и более философски относящимся к значению гольфа в своей жизни.

• Нет трагедии, если сначала вы не добиваетесь успеха. «Битлз» были отвергнуты компаниями Pye, Columbia, HMV и Decca, прежде чем их приняла фирма EMI.

• Комик Билли Коннолли пережил драму отказа от него матери, когда ему было четыре года. Его воспитали две жестокие тетки. Философское отношение к трудностям и испытаниям помогает людям: «Нельзя все время со страданием думать о всей своей жизни», — уверен Билли Коннолли.

Важные книги

М. Scott Peck, The Road Less Travelled (Walker, 1985)

Поучительный бестселлер, который рассказывает о значении любви, ценностей и духовного роста в достижении успеха. Пек пишет: «Рискуйте жизнью и имейте мужество полностью познать трудную дорогу бытия, находя равновесие между конфликтующими друг с другом потребностями и обязанностями». Огромную ценность в этих поисках имеет любовь. Любовь — это самодисциплина, самопожертвование и внимание к нуждам других людей. Следуйте этим «кванторам» любви!

Napoleon Hill, Think and Grow Rich (Fawcett Books, 1960)

Хилл выделяет 13 путей к богатству. Это: желание; вера в себя; воздействие на свое подсознание через отражение и усиление того, чего вам хочется (автопредложение, по Хиллу); знание; воображение; организованное планирование; решительные действия; упорство; власть («организованное и разумно направленное знание»); любовь вашего партнера («сексуальные превращения»); положительные эмоции (любовь и т. п.); работа мозгами и шестым чувством (интуиция).

Norman Vincent Peale, The Power of Positive Thinking(Heinemann, 1952)

Книга, которая довела до понимания людей связь между успехом и положительным мышлением. Препятствия нужно преодолевать, а не использовать как оправдания неудач.

Библия

Особенно поразмышляйте о Нагорной проповеди (Евангелие от Матфея, гл.5); о Послании к римлянам (гл. 12, ст. 1); о Послании к коринфянам (гл. 13), и Евангелии от Иакова (гл. 1).

Человек с чертами характера, ведущими к успеху: Иисус

Христианин вы или нет, но знайте: 1200 миллионов верующих в мире считают, что Иисус добился великого успеха. Какие же черты характера Иисуса привели к такому успеху? Он всегда и во всем видел положительные моменты и учил, что вера рождает надежду. Для Иисуса были очень важны духовная и внутренняя чистота. Он совмещал глубокие размышления с активной ориентацией на добро. Когда святой Петр подводил итог тому, что Иисус сделал на протяжении своей жизни, он просто сказал: «Он ходил везде, совершая добро». Иисус самоотверженно и смиренно любил людей, и люди любили Иисуса в ответ. Он ненавидел несправедливость и лицемерие, а к лицемерам относился как к порочным людям, которые не подкрепляют своих слов делом. Иисус освобождал людей от страха, вины и эгоизма. Он открыл, что помощь от всего сердца приносит радость и удовлетворение.

Иисус был человеком тайны и парадоксов. Он был беден, но духовно богат. Он не имел власти, но был всесильным. Он остерегался мира, а мир любил Его. Он не написал книгу. У него не было Своей, преданной Ему организации, но Он был готов умереть за Свое дело. В момент тяжелейшего кризиса в Гефсиманском саду Иисус только размышлял о Своем положении и молился. Никакой власти во время скитаний, никаких встреч во имя пользы и никаких политических маневров! Жизнью Иисуса правил только долг, именно поэтому Иисус влиял на других людей и управлял ими без правления.

Глоссарий

Альтруизм — бескорыстная помощь людям.

Голубиный страх — размышление о себе негативным образом. Например, «Я не способен на такое дело, потому я никогда и не практикуюсь и не совершенствуюсь в этом деле».

Мысленное представление — мысленное переживание состояния, будто бы человек что-то делает успешно.

Отвага — моральная готовность совершить то, что правильно.

Положительное мышление — мысли об успехе, то есть умонастроение по принципу «Я могу это сделать».

Представление о самом себе — образ, в котором вы видите самого себя.

Самомотивация — желание добиться намеченных целей как можно быстрее и эффективнее.

Сочувствие — взгляд на ситуацию с позиции другого человека.

Счастье — устойчивое удовлетворение физических и духовных потребностей человека.

15 Здоровый образ жизни

Определение

Образ жизни, настроенный на то, чтобы прожить долгую, энергичную и плодотворную жизнь.

Ключевые вопросы

1. Серьезно ли вы относитесь к своему здоровью?

2. Достаточно ли вы употребляете в пищу обезжиренных продуктов и продуктов с высоким содержанием клетчатки?

3. Достаточно ли вы уделяете времени физическим упражнениям?

4. Верите ли вы в возможность серьезного заболевания?

5. Считаете ли вы, что в определенной мере способны сами контролировать состояние своего здоровья?

Как сохранить здоровье и энергию

1. Правильно питайтесь.

Подумайте о том, чтобы употреблять в пищу больше клетчатки (например, фруктов и овощей), продуктов с низким содержанием жира и ограничить потребление сахара. Клетчатка не только поможет вам сохранить стройность, но и предупредит развитие рака. Здоровое питание и физические упражнения полезнее для вашей фигуры, чем самые новейшие диеты. 95 процентов людей, соблюдающих строгую диету, быстро набирают потерянные килограммы.

2. Потребляйте спиртное в умеренных количествах и откажитесь от курения.

Умеренное потребление спиртного (один-два стакана вина в день) полезно для профилактики сердечных заболеваний, но не перестарайтесь. Британское правительство определило на сегодняшний день безопасные нормы потребления спиртного: 28 единиц для мужчин и 21 единица для женщин в неделю (одна единица равна небольшому бокалу вина или половине пинты пива). Чрезмерное потребление алкоголя ведет к развитию рака, гепатита, цирроза печени, повышенному артериальному давлению, депрессии, неполадкам с желудком, сексуальным расстройствам и отрицательно сказывается на работе мозга. Хорошо известно и об опасностях, связанных с курением, в частности это рак легких и бронхит.

3. Регулярные физические упражнения

Сосредоточьте свое внимание на неторопливых, не слишком напряженных видах упражнений (например, на быстрой ходьбе). Физическая нагрузка может заставить вас слегка запыхаться, но при этом ваша речь должна оставаться внятной. Для того чтобы сбросить вес и поддерживать сердце в здоровом состоянии, необходимо выполнять упражнения от трех до пяти раз в неделю, по крайней мере по 15 — 20 минут. Если регулярно не заниматься физическими упражнениями, это сократит вашу жизнь так же, как выкуривание десяти сигарет в день.

4. Сократите потребление кофеина.

Потребление кофеина (как и сахара) может вызвать временный прилив энергии, но вскоре организм потребует новой порции, и если не выпить очередную чашку кофе, то вы почувствуете себя усталым.

5. Контролируйте свое настроение.

Не позволяйте беспокойству или чувству вины овладевать вами.

6. Будьте счастливы и уверены в себе.

Зарядитесь положительными эмоциями, установив равновесие между работой и отдыхом. Стремитесь к здоровью! Будьте готовы к заболеванию, но прилагайте все усилия, чтобы не заболеть. Почитайте о наиболее распространенных формах рака. Имейте в виду: рак простаты встречается у мужчин в три раза чаще, чем рак шейки матки у женщин.

7. Добейтесь полноценного ночного сна.

Вот несколько подсказок:

• Избегайте употребления кофеина, алкоголя и не курите за два часа до сна, чтобы не ускорять биение сердца.

• Не ешьте много на ночь.

• Перед сном выпейте что-нибудь молочное: молоко содержит триптофан, который поможет вам заснуть.

• Укладываясь в постель, забудьте о тревогах.

• Непосредственно перед сном сделайте несколько упражнений на релаксацию. Выполняйте как можно больше таких упражнений в течение дня.

• Определите для себя нужную продолжительность сна и придерживайтесь этого времени. Слишком долгий сон так же вреден для тонуса, как и недостаток сна.

Десять «нет» здорового образа жизни

1. Не будьте фанатиком.

2. Не поддавайтесь скуке.

3. Не предпринимайте серьезных шагов, не проконсультировавшись с врачом.

4. Не злоупотребляйте жирной пищей.

5. Не курите.

6. Не забывайте о физических упражнениях.

7. Не думайте, что здоровое питание — это всего лишь орехи и морковный сок.

8. Не пренебрегайте фруктами и овощами.

9. Не увлекайтесь сахаром.

10. Не беспокойтесь.

Мудрые изречения

«Главное богатство — это здоровье» (Ральф Вальдо Эмерсон).

«Надо есть, чтобы жить, а не жить, чтобы есть» (Цицерон).

«Мое тело живет в согласии с моей душой» (Блаженный Августин. «Исповедь»).

«Веселое сердце благотворно, как врачевание» (Притчи Соломоновы, гл. 17, ст. 22).

«Я сильно верю в будущее» (Писатель Артур Миллер, который утверждал, что он чувствует себя на 61 год, а не на свои 80 лет).

Сэр Фрэнсис Дрейк сказал: «Пусть Армада подождет. А мой желудок ждать не может» (школьная шутка).

«Мне достаточно одного стакана, чтобы напиться. Беда в том, что я не могу вспомнить, какой это стакан — тринадцатый или четырнадцатый» (Джордж Бернс).

«Рано ложиться и рано вставать — вот что делает человека здоровым, богатым и мудрым» (Бенджамин Франклин).

«Много пить — мало думать» (Джонатан Свифт).

«Я никогда не чувствовал себя лучше» (последние слова Дугласа Фербэнкса-старшего).

Примечательные факты

• Объявление в кинотеатре, в котором демонстрируется фильм «Десять заповедей»: «Не кури».

• Изобретатель вазелина Роберт Чизбро прожил 96 лет и утверждал, что своей долгой жизнью он обязан тому, что ежедневно съедал по ложке вазелина.

• Женщины пьянеют быстрее, чем мужчины, так как в их организме содержится меньше влаги, и поэтому алкоголь слабее разбавляется.

• Английское словосочетание «square meal» («плотная еда», square — квадратный, meal — блюдо) берет свое начало в XVIII веке, когда британские моряки ели из больших квадратных деревянных тарелок.

• Гамбургер — это «боль в животе с булочкой» (Bellyache in а bun). Самый большой гамбургер был приготовлен в штате Висконсин, США. Он весил 5520 фунтов!

Важные книги

Harry Lynch, ВВС Health Check(ВВС, 1989)

Как утверждает доктор Линч, большинство людей способны сделать больше для своего здоровья, чем любые лекарства, доктора или больницы. С возрастом обычно набирается вес, поэтому надо следить за своим питанием и регулярно уделять внимание физическим упражнениям. Эти меры обеспечат вам снижение артериального давления и послужат профилактикой сердечных заболеваний. Еще с одним «убийцей», раком, можно справиться, придерживаясь правила «Профилактика лучше лечения». Для сохранения здоровым стоит отказаться от курения, ограничить потребление алкоголя, избегать избыточного веса, ограничить потребление жиров, употреблять в пищу больше клетчатки, свежих фруктов и овощей и не злоупотреблять пребыванием на солнце.

David Ashton, The Corporate Healthcare Revolution(Kogart Page, 1989)

Автор предлагает стратегию профилактического медицинского обслуживания на рабочих местах по специальным программам укрепления здоровья. Доктор Эштон утверждает: «Программа Национальной службы здравоохранения Великобритании, направленная на профилактику заболеваний и меры по укреплению здоровья сотрудников на рабочих местах, не только желательна с медицинской точки зрения, но и экономически оправдана».

Примеры правильного и неправильного образа жизни. Взгляд Клиффа и Элвиса

Клифф Ричард — один из самых популярных поп-певцов в Великобритании, его часто называют «попсовый Питер Пэн». Клиффу за пятьдесят, но выглядит он на тридцать лет. В чем же секрет его молодости? В пище с низким содержанием жиров (поставляемые на дом индийские блюда, приправленные карри, — маленькая слабость), в отсутствии вредных привычек (Ричард не курит и потребляет мало алкоголя), в большой физической нагрузке (певец помешан на теннисе и плавании) и в любви к жизни (его душа в порядке благодаря его любви к работе и к Иисусу Христу).

Сравните такой образ жизни с распущенностью и невоздержанностью Элвиса Пресли. Его дух был сломлен в первую очередь смертью матери, а затем разводом с Присциллой, который полностью опустошил его, несмотря на его многочисленные любовные связи. Пресли принимал огромное количество амфетаминов, чтобы справиться с изнурительной работой. В то же время ему недоставало физических упражнений, а любовь к беспорядочной еде способствовала обострению его проблем с весом. Каждый день Элвис съедал до пяти гамбургеров и пяти сандвичей с арахисовым маслом и банановым пюре. А еще два суперсандвича (jumbo sandwiches) высотой в целый фут, фунт бекона, миску арахисового масла и миску клубничного джема!

Глоссарий

Акупунктура — снятие боли с помощью иглоукалывания.

Альтернативная медицина — методы лечения с использованием природных средств, без применения лекарственных препаратов.

Благополучие — состояние устойчивого физического и психического здоровья.

Гомеопатия — система лечения, в которой как лекарственные средства используются живые растения, продукты секреции животных, змеиный яд, укусы пчел, металлы и минералы в природном виде.

Диета с высоким содержанием клетчатки — достигается заметное снижение веса за счет включения в рацион большого количества клетчатки.

Короткий сон для восстановления сил — очень короткий сон (около десяти минут) для восстановления сил.

Программы оказания помощи служащим — консультирование и другие методы, призванные обеспечить физическое и психологическое благополучие служащих.

Триптофан — аминокислота, вызывающая вялость и сонливость. Присутствует в молоке.

Хартия пациента — эта хартия предоставляет пациентам Национальной службы здравоохранения Великобритании определенные права, гарантирующие хорошее обслуживание.

Холестерин — вещество, которое засоряет артерии и служит причиной сердечных заболеваний. Особенно много холестерина в животных жирах и молочных продуктах.

Шиацу (акупрессура) — воздействие на организм по тем же принципам, что и в акупунктуре. В определенных точках организма создается давление с помощью ладоней и пальцев.

Эндорфины — естественные релаксаторы организма, выработка которых стимулируется физическими упражнениями и творчеством.

16 Стресс-менеджмент

Определение

Ослабление жизненных тревог при одновременном усилении жизненных стимулов и положительных эмоций. Стресс может носить негативный характер (беспокойство, депрессия, потеря контроля над собой) или быть позитивным, стимулирующим. Чтобы избежать путаницы, позитивный стресс назовем напряжением сил.

Ключевые вопросы

1. Испытываете ли вы беспокойство по поводу вашей работы или семьи?

2. Трудно ли вам найти равновесие между работой и досугом?

3. Стали ли вы менее уверенным в себе и менее энергичным, чем раньше?

4. Легко ли вы поддаетесь раздражению и теряете контроль над собой?

5. Чувствуете ли вы, что теряете контроль над собственной жизнью?

Как управлять стрессом

1. Любите досуг и семью.

Найдите благоприятное равновесие между работой и досугом, чтобы не портить отношений с близкими людьми. Чрезмерное увлечение работой может оказаться столь же губительным для вашего брака и семьи, как и алкоголизм.

2. Снимайте напряжение!

Свободное от работы время для спокойного размышления, регулярные физические упражнения, творческая деятельность, праздники, массаж, чувство юмора, хобби, прослушивание музыкальных произведений, горячая ванна, полноценный сон и даже возможность от души поплакать — все это помогает человеку снять напряжение. Упражнения на релаксацию тоже очень благодатны. Сделайте глубокий вдох, медленно сосчитайте до десяти, а затем — медленный выдох с повторением счета. Проделайте это упражнение в течение 15 минут. Еще один эффективный метод релаксации — из йоги. Напрягите мыщцы во время вдоха и расслабьте их во время выдоха. Во время упражнения сосредоточьте внимание на мышцах, особенно на мышцах шеи, так как именно они часто бывают напряжены, когда вы испытываете стресс. Можно представить себе что-то приятное, расслабляющее. Например, вы лежите на пляже на солнышке. Трижды медленно произнесите про себя: «Мне хорошо».

3. Постарайтесь найти ободрение и поддержку.

Если человеку удается поговорить с кем-то о своей проблеме, то тем самым он психологически отодвигает проблему на задний план, и она перестает казаться непреодолимой. Если кто-то вызывает в вас раздражение, обсудите с ним возникшую ситуацию в спокойном тоне — не стоит таить обиду в себе. При стрессе полезно выплакаться в плечо близкого друга или любимого человека. Стоит подумать и о беседе со своим священником или врачом.

4. Обратитесь к врачу.

В каких-то обстоятельствах каждый человек может столкнуться с психологическими проблемами, поэтому не стесняйтесь, если лично вам требуется профессиональная помощь. Отнеситесь к своему неблагоприятному состоянию как к обычной болезни. Врач даст вам совет или пропишет какие-то лекарства, которые помогут снять напряжение, замедлив сердечный ритм. Но не избирайте лекарство как способ долговременного решения психологических проблем: лекарства лечат симптомы, а не причины стресса. Ваш врач может порекомендовать вам психотерапевтическое лечение или, в трудных случаях, лечение у психиатра.

5. Откажитесь от курения и контролируйте потребление алкоголя и кофеина.

Прием алкоголя в умеренных количествах, несомненно, помогает снять напряжение. Но помните о том, что в больших количествах алкоголь превращается в депрессант. Никотин и кофеин только обостряют стресс, ускоряя сердцебиение.

6. Облегчите свою жизнь.

Доставляйте себе удовольствие, занимаясь чем-то приятным и интересным. По возможности ограничьте рабочую нагрузку и с наибольшей пользой проводите свое свободное время. Поработайте над своими навыками общения и научитесь говорить «нет». Поддерживайте себя вдохновляющими фразами: «Я могу это сделать», «Все не так уж плохо». Прежде всего, человеку необходимо сохранять контроль над собственной жизнью. Берегите позитивный настрой, найдите интересную работу. Делайте то, что хочется вам, а не то, что вам предлагают другие. Подумайте о множестве ролей, которые вы играете в жизни (служащий, родитель, партнер, друг, сын или дочь, человек, полезный для общества), и о том, как вам удается согласовывать эти очень разные роли.

7. Приостановитесь.

Философский принцип «Нет спешки — нет беспокойства» очень помогает снять стресс. Скажите себе, что вы не обязаны находить решения всех проблем сразу.

8. Добейтесь умиротворения.

Оставайтесь верным своим принципам, прислушивайтесь к своей совести. Избегайте ненужных мыслей. Для этого нужно просто закрыть глаза и прислушаться к окружающим вас звукам. Примиритесь со своим прошлым, живите настоящим. Относитесь к каждому дню как к особому и постарайтесь сделать его счастливым. Стройте планы на будущее, но не давайте им разрушить очарование дня нынешнего. Не позволяйте финансовым проблемам завладевать вашими мыслями, живите проще — это уменьшит ваши материальные потребности.

Десять «нет» в преодолении стресса

1. Не полагайтесь на никотин и алкоголь, пытаясь снять напряжение.

2. Не бойтесь забыть обо всем.

3. Не вымещайте свое плохое настроение на других.

4. Не копите отрицательные эмоции в себе — выговоритесь.

5. Не забывайте о дорогих вам людях.

6. Не отчаивайтесь — надежда всегда остается с вами.

7. Не позволяйте негодяям мучить вас.

8. Не отказывайтесь от праздников.

9. Не паникуйте.

10. Не забывайте о физических упражнениях.

Мудрые изречения

«Я ушел в леса, потому что хотел жить осмысленно» (Генри Дэвид Торо. «Уолден»).

«Если вы хотите быть свободным, научитесь жить просто» (Лао Цзы).

«Вся наша жизнь уходит на волнения о том, как обеспечить себя, подготовиться к жизни, поэтому мы и не живем вообще» (Лев Толстой).

«В любви нет страха; совершенная любовь изгоняет страх» (Первое послание Иоанна, гл. 4, ст. 18).

«Ничто не принесет вам успокоения, кроме верности принципам» (Ральф Уолдо Эмерсон).

«Дайте мне смелость изменить то, что я могу изменить, силу духа примириться с тем, что я не в состоянии изменить, и мудрость познать разницу между тем и другим» (молитва в конце каждой встречи членов общества «Анонимные алкоголики»).

«Тот познал мир, кто забыл о желании» (Бхагавад Гита).

«Секс восхитителен между двумя людьми. Между пятью — это безобразие» (Вуди Аллен о самом сильном средстве снятия стресса).

«Я пришла к выводу, что мы не должны ждать слишком многого от жизни» (Джеки Кеннеди).

«Жизнь — это что-то большее, чем просто стремление ускорить ее темп» (Ганди).

Примечательные факты

• Снятие стресса через изнеможение: главным средством от бессонницы российской императрицы Екатерины Великой был секс по шесть раз в день!

• Увлечение Пола Маккартни музыкой помогло ему остаться в здравом уме после смерти матери, когда ему исполнилось всего лишь 14 лет.

• Небольшой совет по борьбе с бессонницей от комедийного актера Томми Купера: «Прошлой ночью мне приснилось, что я ем зефир весом в десять фунтов. Проснувшись я обнаружил, что моя подушка исчезла».

• Борьба со стрессом с помощью целеустремленности: мать, отец и брат папы Павла Иоанна II умерли, когда ему было всего лишь двадцать лет. Ему удалось пережить горе, целиком посвятив себя вере. «Это была воля Бога», — сказач он.

• Как показало исследование, проведенное американскими врачами Холмсом и Реем, основными причинами, вызывающими стресс, являются тяжелая утрата и развод.

Важные книги

Hans Selye, Stress Without Distress(New American Library, 1975)

Стресс (неадекватная реакция организма в ответ на трудности) может быть позитивным, и его не следует избегать. «Полная свобода от стресса — это смерть», — утверждает Сели. Доставляющая радость жизнь — целеустремленна и нравственно выдержанна. Неплохо бы придерживаться правила «Завоюй любовь своего ближнего». Но стресс, вызванный отчаянием, неблагоприятен для человека. Не стремитесь к совершенству во всем, но старайтесь хорошо делать все возможное и ведите простой образ жизни. Ненужные осложнения вызывают чувство тревоги. Постоянно думайте о приятном и забудьте обо всем безобразном, вызывающем боль, сосредоточьте свое внимание на том, что может улучшить ваше положение. Принимайте неудачи, вспоминая о счастливых моментах своей жизни и прошлых достижениях. Когда вам предстоит сделать что-то неприятное, не пытайтесь оттянуть этот момент, решайте проблему быстро и эффективно.

Peter Hanson, The Joy of Stress(Pan, 1987)

Радость стресса заключается в том, чтобы использовать его себе на пользу, чтобы превратить стресс в способность вести долгую и плодотворную жизнь. Слишком редкие и слабые стрессы столь же неблагоприятны, как и избыток стрессов. Не следует отказываться от переживания волнений, но сильного беспокойства, несомненно, надо избегать. Чтобы ослабить стресс, научитесь говорить «нет». Научитесь лучше организовывать свое время (поручите другим неважные виды работы или вообще откажитесь от них). Внесите простоту в свой образ жизни, используйте свои сильные качества и старайтесь не проявлять свои недостатки. Успех зависит от финансового достатка, счастья в личной жизни, хорошего здоровья и уважения на работе. Хэнсон выдвигает три принципа борьбы со стрессом: балуйте себя (в пределах своего бюджета); игнорируйте все утешительные, но не поддающиеся контролю отговорки; беспокойтесь только по поводу тех проблем, которые вы способны контролировать.

Fernando Bartolome and Paul Evans, Must Success Cost So Much?(Basic Books, 1981)

Исследование, проведенное Бартоломе и Эвансом в Соединенных Штатах, показало: равновесие между работой и отдыхом имеет очень важное значение для счастливой и плодотворной трудовой жизни. Слишком продолжительное пребывание на работе может привести к результатам, обратным желаемым.

Жизнь со стрессом. Мартин Лютер Кинг и Пол Ньюмен

Угроза смерти сопровождала Мартина Лютера Кинга на протяжении всей его кампании в защиту гражданских прав. Все началось с телефонного звонка, прозвучавшего около полуночи, когда пригрозили убить его самого и его семью. А Пол Ньюмен — один из немногих киноактеров Голливуда, ведущий здоровую и счастливую жизнь. Три фактора помогли Кингу и Ньюмену справиться с сильными стрессами.

Контроль.

Вера в Христа и преданность Кинга правому делу помогли ему сохранить контроль над собой и освободили его от чувства страха и неуверенности. Ньюмен приобрел возможность контролировать собственную судьбу благодаря достигнутому успеху, который дал ему право выбора в пользу съемок в таких значительных фильмах, как «Жало» (The Sting) и «Буч Кэссиди и Санденс кид» (Butch Cassidy and the Sundance Kid), и не зарабатывать себе на жизнь участием во второсортных фильмах.

Связь с реальностью.

Ни одного из этих двух людей не соблазнили слава и стремление к карьере. Кинг и Ньюмен познали самих себя, свои слабости и поняли, что они всего лишь простые люди. Для обоих самолюбование стало бранным словом.

Снятие напряжения и поддержка.

Кинг любил читать и проводить время в кругу семьи, которая оказывала ему большую поддержку в трудные времена. Когда Кингу было шесть лет, отец одного его белого друга сказал, что дети больше не могут играть вместе, потому что Кинг — «цветной». Родители Кинга утешили: «Ты не хуже любого другого, никогда не забывай об этом». Позднее моральную поддержку Кингу оказывала его жена Коретта. Жена Пола Ньюмена актриса Джоан Вудвард — тоже надежная опора своему супругу. Ньюмены в счастливом браке прожили уже более 30 лет, а это почти чудо в кинобизнесе. Увлечение Ньюмена автогонками и скоростными машинами дает еще один выход эмоциям.

Глоссарий

Аромотерапия — снятие стресса с помощью ароматических масел.

Гипнотерапия — психотерапевтическое лечение через гипноз.

Дневник стрессового состояния — запись реакции личности на события, вызывающие стресс, чтобы учиться на собственных ошибках.

Зоны стабильности — термин Элвина Тоффлера, означающий факторы, способствующие снятию стресса, например благополучная семья.

Йога — релаксация с помощью особых поз тела, специального дыхания и мышечных манипуляций.

Напряжение сил — стремление к трудным целям и достижение трудных целей.

Психиатрия — раздел медицины, изучающий психические заболевания и методы их лечения.

Психология — наука, изучающая поведение человека.

Психотерапия — выявление проблем человека в помощью откровенных и акцентированных отношений с лечащим врачом.

Рефлексотерапия — массаж рук и ног кончиками пальцев.

Сезонные нарушения здоровья — форма депрессии, вызываемая недостатком солнечного света.

Тай чи — созерцательное упражнение для успокоения.

Техника Александра — расслабление с помощью правильной осанки и движения.

Тип А — личность, для которой характерны агрессивность и нетерпение, способствующие возникновению стресса и сердечных заболеваний. Тип Б склонен к расслаблению.

Трансцендентальная медитация — метод рефлексии и медитации, популяризированный Beatles в 60-х годах.

Упадок сил — неэффективная жизнедеятельность из-за стресса и утомления.

17 Управление временем

Определение

Умение так организовать свое время, чтобы выполнить свою работу и достичь личных целей в максимально короткие сроки.

Ключевые вопросы

1. С максимальной ли пользой вы используете каждую минуту дня?

2. Определяете ли вы очередность выполнения стоящих перед вами задач?

3. Беспокоит ли вас то, насколько долго вы выполняете какую-то работу?

4. Можно ли вас назвать неорганизованным, часто ли вы опаздываете на встречи?

5. Можно ли о вас сказать: человек постоянно занят, но ему не удается многого добиться?

Как лучше организовать свое время

1. Ставьте перед собой задачи и определяйте приоритеты.

Сосредоточьте внимание на важном, не вникайте в ненужные подробности. Думайте о близких людях не меньше, чем о работе. Запишите стоящие перед вами задачи на ближайший день (неделю, месяц, год) и ежедневно составляйте список предстоящих дел. Помечайте задачи буквами А, В, С — в зависимости от их срочности.

2. Управляйте своим временем

Соблюдайте жесткую самодисциплину. Всегда помните о времени. Время — ваше главное достояние, не растрачивайте его впустую.

3. Работайте с умом, а не с напряжением

Управление временем подразумевает умение рационально использовать его, а не удлинение рабочего дня. Спокойно продумывайте, как лучше организовать работу, прежде чем приступать к ней. Будьте проактивными — не упускайте инициативу, предугадывайте ход событий и берите на себя ответственность за свое личное отношение к работе. По возможности распределяйте работу по важности, сложности и срочности. В любых ситуациях берегите здоровье и сохраняйте спокойствие, стремитесь избежать стрессов. Это придаст вам энергии и позволит сосредоточиться на выполнении поставленных задач. Используйте самое плодотворное лично для вас время (это может быть позднее утро или ранний вечер) для выполнения наиболее сложной и творческой работы. Легкую работу целесообразно выполнять в то время, когда ваша работоспособность падает.

4. Будьте организованными

Наведите порядок на рабочем столе и выработайте совершенную систему сбора и хранения информации. Не обрастайте документами: если вы испытываете сомнения по поводу нужности какого-то материала, выбрасывайте его. Храните только необходимые вам книги: те, к которым вы регулярно обращаетесь для справок или которые дороги по сентиментальным причинам. Используйте ежедневник и стремитесь делать два дела одновременно, например гладить и смотреть телевизор. И наконец, активнее используйте разнообразную оргтехнику (например, портативные компьютеры).

5. Не позволяйте другим людям растрачивать попусту ваше время.

Наполняйте осмысленными занятиями время, которое уходит на ожидание и поездки для работы. Всегда имейте при себе какое-нибудь занятие. Избегайте ненужных встреч и, если это невозможно, используйте их в своих интересах. Сводите болтовню к минимуму, стараясь при этом никого не обидеть, Будьте твердым и научитесь говорить «нет». Пишите кратко и избегайте ненужного общения. Готовьте еду большими объемами и замораживайте ее. Избегайте постороннего вмешательства в вашу работу, держитесь подальше от телефона. Отстаивайте свое право на то, чтобы вас не отрывали от работы. Настраивайте других людей на рациональное управление временем.

6. Научитесь принимать решения.

Будьте решительными, не тяните время, убедитесь в том, что вы располагаете достаточной для принятия решения информацией. Выполняйте задачи правильно с самого начала и внимательно слушайте коллег, чтобы ничего не упустить. Решение самых неприятных задач в первую очередь — тоже разумный способ деятельности. Такой подход сокращает период волнений. Сохраняйте спокойствие: паника лишает мысль ясности и ведет к потере времени. И наконец, прежде чем приступить к практическим действиям, взвешивайте все «за» и «против» по отношению к предлагаемым вариантам действий.

7. Обращайте внимание на свой гардероб.

Упростите свою одежду, ограничьте свой гардероб необходимыми вещами. И накануне вечером решайте, что вы наденете утром.

8. Составьте расписание на день.

Ежедневно составляйте расписание своих дел, включающее следующие колонки.

• Время — сроки с интервалом в полчаса с момента подъема до того момента, когда вы ложитесь спать.

• Деятельность — что вы планируете делать каждые полчаса.

• Приоритетность — пометьте важность каждого вида деятельности (А — чрезвычайно важно; В — важно; С — относительно важно).

• Эффективностъ — в этой колонке сделайте специальные пометки: насколько каждый вид деятельности помог вам в достижении поставленных целей.

Укажите причины неудачи или успеха.

Десять «нет» в области управления временем

1. Не забывайте о своих приоритетах.

2. Не теряйте времени.

3. Не забывайте, что упущенное время никогда не вернется.

4. Не удовлетворяйтесь не самым лучшим.

5. Не тоните в бумагах.

6. Не ходите на ненужные встречи.

7. Не засиживайтесь за работой допоздна, если в этом нет особой необходимости.

8. Не забывайте, что отдых способствует долголетию.

9. Не тяните время.

10. Гордитесь не тем, как долго вы что-то делали. Радуйтесь тому, насколько хорошо вы это «что-то» сделали.

Мудрые изречения

«Наша жизнь растрачивается по мелочам. Живите проще, проще» (Генри Дэвид Торо. «Уолден»).

«Успех многих предприятий зависит от понимания того, как долго нужно ждать результатов» (Монтескье).

«С точки зрения распределения ресурсов времени религия не слишком эффективна» (Билл Гейтс).

«Пожалуйста, извините Сандру за опоздание. Она ждала автобус, который приходит без двадцати минут девять, но вернулась домой, чтобы зайти в туалет и опоздала на этот рейс» (записка родителя учителю).

«Время — деньги» (Бенджамин Франклин).

«Не теряй времени, ибо из него состоит жизнь» (Бенджамин Франклин).

«Мы производим Toyota не в моем кабинете!» (ответ президента компании Toyota своему британскому коллеге, который заметил, что тот проводит много времени вне кабинета).

«Если вы можете заполнить неумолимо уходящую минуту шестьюдесятью секундами активной деятельности, вам принадлежит Земля и все, что есть на ней» (Редьярд Киплинг. «Если»).

«Повлиять на качество наполнения дня — вот величайшее из искусств» (Генри Дэвид Торо. «Уолден»).

«Работа растягивается, чтобы заполнить время, необходимое для ее завершения» (Закон Паркинсона).

Примечательные факты

• Фольклорный певец Боб Дилан твердо убежден в том, что он интересно использует свое время. «Счастье, — сказал он однажды, — это делать то, что ты хочешь — с момента, когда ты встаешь, и до момента, когда ты ложишься спать».

• Подготовка ответов на письма и записки сразу же после того, как прочтешь их, очень экономит время. Так считают Джек Уэлч из General Electric и Херберт Келлер из компании Southwest Airlines.

• Обычно люди проявляют наибольшую активность поздним утром или ранним вечером. Работа наименее эффективна днем, около 2–3 часов.

• Исследование, проведенное специалистами The Industrial Society среди британских директоров и менеджеров, показало: директора теряют впустую одну пятую часть своего рабочего времени. Больше всего времени теряется из-за телефонных звонков и незапланированных визитов.

• В компании Marks and Spencer сотрудники не могли присесть после проведения кампании «Освободите свои рабочие столы»: они сложили все свои бумаги под рабочие столы!

Важные книги

Gerald Hargreaves, Dorothy Morfett and Geraldine Bown, Making Time (BBC, 1993)

Авторы предлагают четыре правила хорошей работы. «Брось это». «Отложи это». «Передай это». «И если все эти действия не принесут желаемого результата — выполни это!»

Charles Handy, The Age of Unreason(Business Books, 1989) and The Empty Raincoat (Hutchinson, 1994)

Важная мысль, проходящая через все книги Хэнди: необходимо ценить время, а не деньги. Надо находить время для отдыха и неоплачиваемых занятий, если вы хотите, чтобы ваша жизнь была гармоничной и успешной.

Человек, не терявший времени: Линкольн

Линкольн, вероятно, является величайшим американским президентом, так как он использовал свое время лучше кого-либо другого. Его жизнь можно охарактеризовать тремя принципами.

Установление приоритетов с учетом конкретных целей.

Линкольн был не только человеком принципа, но и очень жестким человеком в определении приоритетов. Он искренне верил в необходимость уничтожения рабства, но во время Гражданской войны в Америке сохранение Союза для него было важнее.

Ориентация на людей.

Линкольн тратил три четверти своего времени на встречи с людьми. Он использовал эти встречи для того, чтобы понять точку зрения разных людей и к разным мнениям отнестись с сочувствием. Этот философский принцип кратко изложен в его второй инаугурационной речи: «Ни к кому не питать зла — милосердие ко всем…»

Стремление к совершенству.

Линкольн скрупулезно и последовательно придерживался правды на протяжении всей своей жизни и верил, что «правое дело дает силу». Тем не менее, Линкольн умел сочетать высокие идеи с прагматизмом. «Вещей абсолютно злых или абсолютно добрых мало», — сказал он однажды. Понимание этой истины помогало ему ограничивать радикализм своей политики. Он был консервативным революционером, реалистом и идеалистом. Он всю жизнь продолжал учиться. Согласно легенде, мальчиком Линкольн брал книгу в поле, чтобы в конце каждой вспаханной полосы почитать, пока лошадь отдыхает. Такая целеустремленность позволила ему преодолеть множество неудач на пути к успеху. На протяжении жизни он пережил многое: две неудачи в бизнесе, смерть возлюбленной, нервный срыв и восемь не увенчавшихся успехом политических кампаний. Но он стал президентом в возрасте 60 лет.

Глоссарий

Качество времени — время, использованное на достижение целей, минимизация потерь времени.

Качество жизни — мера, позволяющая определить, насколько эффективно человек использует свое время.

Крадущий время — тот, кто тратит время впустую.

Ощущение времени — постоянная мысль о необходимости использовать время эффективно.

Расписание — план дел на день.

18 Оказание влияния на людей

Определение

Завоевание уважения и способность убеждать людей делать что-либо для вас. Подумайте о человеке, оказавшем наибольшее влияние на вашу жизнь, и вы сразу все поймете.

Ключевые вопросы

1. Пользуетесь ли вы уважением и любовью?

2. Учитываете ли вы взгляды и чувства других людей?

3. Производите ли вы сильное впечатление на людей?

4. Можете ли вы сказать «нет», когда это имеет значение?

5. Можете ли вы добиться принятия вашего предложения на самых благоприятных для вас условиях?

Как оказывать влияние на людей

1. Будьте верны своим ценностям.

Люди уважают прямоту, потому обдумайте, какие ценности определяют вашу жизнь. Всегда плодотворны: честность, справедливость, сочувствие, смиренность, лояльность, благоразумие, сдержанность, учтивость. Старайтесь помогать другим так, как если бы вы заботились о самом себе.

2. Считайтесь с правами других людей.

Люди имеют право:

• просить то, чего они хотят;

• говорить «нет»;

• защищать истину и делать то, что считают правильным;

• выбирать: понимать и знать или не понимать и не знать что-либо;

• на приватность;

• на возможности и отношение, которыми пользуются другие;

• на консультацию с ними о значимых для них вещах;

• управлять своей жизнью и поступать по-своему;

• расти, учиться и развиваться;

• ошибаться и изменять свои намерения;

• помогать другим, если другие заслуживают этого;

• жить счастливой личной жизнью и в полную меру сил любить тех, кто дорог.

3. Будьте уверены в себе и говорите «нет», когда это необходимо.

Вот десять советов, которые помогут добиться этого.

• Быстро и решительно вставайте на защиту своих прав.

• Думайте о негативных последствиях сказанного вами «нет».

• Смягчайте воздействие сказанного вами «нет». Например: «Нет, я бы предпочел не…»

• Излагайте причины своего решения. Например: «Нет, это не доставляет мне удовольствия, потому что…»

• Сохраняйте спокойствие. Прежде чем что-то высказывать, медленно и глубоко подышите.

• Правильно относитесь к критике. Отыскивайте подтекст в высказываниях других людей.

• Беседуйте с людьми в доверительной форме. Старайтесь их заинтересовать и информировать.

• Завоевываите уважение своим впечатляющим видом и влиянием, а не напористостью.

• Сохраняйте уверенность в своих силах.

4. Относитесь к каждому человеку как к миллиону долларов.

Считайтесь с воззрениями и настроениями других людей. Стройте долгосрочные отношения, проявляя доброжелательность и в плохие и в хорошие времена. Будьте терпеливы и добры и не таите злобу, прощайте и забывайте плохое, за зло платите добром. Уделяйте людям свое время, но не тратьте его понапрасну. И наконец, помните: врагами плодотворных отношений являются дискриминация, непоследовательность и запугивание. Относитесь ко всем одинаково, но не стереотипно, действуйте учтиво, скромно и предупредительно.

5. Сохраняйте хладнокровие в кризисной ситуации.

Не суетитесь в замешательстве, а обдумайте проблему и затем действуйте — быстро, спокойно и решительно. Во время спора расслабляйтесь, дышите медленно и старайтесь разобраться в суждениях оппонентов. Концентрируйтесь на решениях проблем, а не на препятствиях, стоящих на вашем пути. Решающее значение имеет перспектива, а не сиюминутный эффект. Не придавайте сложившемуся положению большего значения, чем оно заслуживает.

6. Не напрягайтесь.

Ваше влияние на людей определяется тем, насколько хорошо вы используете личные потенциальные возможности. Старайтесь, чтобы ваши мечты сбывались без напряжения и беспокойства.

7. Преподносите себя с хорошей стороны.

Воспринимайте всех, с кем вы встречаетесь, как своих клиентов, чьи потребности нужно удовлетворить (например, сделать что-нибудь для детей). Приводите собеседников в восхищение и стремитесь превзойти их ожидания. Выслушивайте мнения и рассказы людей о том, что их заботит. Будьте открытыми в общении, убеждайте со знанием дела и откровенно, чтобы добиться доверия к себе и к своим идеям. Представляйте блага осуществления ваших идей в самом привлекательном свете, но не навязывайте. Проявляйте терпеливость и настойчивость, на возражения отвечайте в сдержанной форме. Решающее значение в достижении согласия собеседника с вашим предложением имеет завоевание доверия, поэтому будьте искренними, честными и хладнокровными. Атакуйте проблему, а не человека!

8. Не жалейте времени на переговоры.

Чтобы стать искусным переговорщиком, кроме умения выигрышно преподносить себя необходимо учитывать ряд важных в переговорах моментов.

• Старайтесь создать выигрышную для обеих сторон ситуацию — такую, чтобы обе стороны достигали своих целей. Важнейшая цель любых переговоров — достижение договоренности, а не набор очков в обоюдном споре и не превознесение собственного «я».

• Идите на компромисс, если почувствуете, что вторая сторона готова к полному отказу от ведения переговоров.

• Помните о трех уровнях договоренности в ходе переговоров: максимально успешная сделка; сделка, соответствующая реалистической оценке обстоятельств; наихудшая, но все же приемлемая сделка.

• Непосредственно в процессе переговоров подводите промежуточные итоги, чтобы зафиксировать договоренности, достигнутые по определенным вопросам. Например: «Итак, об этом мы договорились. Можно перейти к следующей проблеме, не так ли?» Уклоняйтесь об обсуждения расхождений, сосредоточивайте усилия на темах, представляющих общий интерес.

• Не говорите слишком много: в ходе переговоров паузы могут быть очень полезными.

• Ведите переговоры «задом наперед»: заблаговременно определите, на чем вторая сторона хотела бы остановиться.

• Раскройте всю информацию, необходимую для переговоров, но оставьте что-нибудь про запас — для критических ситуаций.

• Осознайте, насколько важен для вас запас нераскрытой информации. Неожиданный выброс новой информации особенно действен, когда дела на переговорах складываются плохо.

• Поощряйте собеседника высказываться как можно полнее. Так обнаруживаются слабости позиции аргументации второй стороны и проявляется ценная для вас информация.

• Прибегайте к иносказательным выражениям. Например: «Я дам вам знать» может означать «Извините, я не заинтересован в этом» или «Мне нужно время для обдумывания».

• После достижения договоренности в общих чертах действуйте быстро, пока другая сторона не переменила свою позицию. Но убедитесь, что вы предвидите все потенциальные ловушки.

• Думайте о будущем. Иногда приходится соглашаться на что-то, меньшее ожидаемого, — чтобы сохранить с партнером добрые отношения на длительное время.

9. Будьте хорошим игроком своей команды.

Полностью посвящайте себя общей цели своей группы. Излагайте свои взгляды, но умейте выслушивать и других людей. Верьте коллегам и понимайте их точку зрения. Используйте свои сильные стороны и преодолевайте свои слабости. Помните: групповое обсуждение проблемы — это не повод продемонстрировать, каким дивным человеком вы являетесь, а метод достижения максимально возможных результатов деятельности всей группы.

10. Заставляйте их смеяться.

Чувство юмора всегда настраивает людей относиться к вам с любовью. Отыскивайте смешные истории в своей жизни или в сборниках анекдотов. Не бойтесь умалить собственное достоинство: смех над самим собой больше, чем что-либо другое, создает новых друзей. Обидные замечания приносят противоположный результат, поэтому избегайте оскорбительного юмора.

Десять «нет» в оказании влияния на людей

1. Не говорите все время «да».

2. Не будьте жалким.

3. Не рушьте давно устоявшиеся отношения.

4. Не ведите грязную игру. Обман — это поцелуй смерти.

5. Не забывайте о чувствах и нуждах других людей.

6. Не заставляйте людей ждать.

7. Не тратьте свое время на бессмысленных и бесполезных людей.

8. Не теряйте самообладания.

9. Не изменяйте своим ценностям.

10. Не связывайтесь с посредственностью.

Мудрые изречения

«Можно дурачить всех людей некоторое время; некоторых людей можно дурачить все время, но невозможно дурачить всех людей все время» (Авраам Линкольн).

«Попытка угодить каждому — это ключ к неудаче» (Билл Косби, американский комик).

«Человек, оказывающий на меня наибольшее влияние, — не тот, кто совершает великие подвиги, а тот, кто заставляет меня чувствовать, что я могу совершить великие подвиги» (Мери Паркер Фоллет).

«Я никогда не забываю лица человека. Но в вашем случае я буду рад сделать исключение» (Гроучо Маркс).

«Лучше, когда тебя видят, чем когда на тебя не обращают внимания» (Маэ Уэсс).

«Иногда приходится целовать задницу, прежде чем появляется возможность пнуть ее» (Франк Бруно, боксер).

«Единственный способ иметь друга — это быть им» (Ральф Уолдо Эмерсон).

«Нужно отвечать на критику интеллектом, а не самолюбием» (Майк Брирли, бывший капитан сборной команды Англии по крикету).

«Если А есть успех в жизни, то тогда А = х + у + z, где: х — работа, у — игра, а z — умение держать язык за зубами» (Альберт Эйнштейн).

Примечательные факты

• Джон Ф.Кеннеди ставил свои успехи в заслугу своему отцу, который научил переживать успех как самое дорогое в мире.

• Решимость и чувство собственного достоинства, проявленое скромной швеей, стали причиной автобусного бойкота в городе Монтгомери, штат Алабама, во главе которого встал Мартин Лютер Кинг в 1955 году. Она отказалась пройти в хвост автобуса, как полагалось в ту пору чернокожим людям.

• Бывший член британского парламента Эдвина Карри говорила, что она воспитывала двух своих дочерей, как и своего терьера: «Жесткая дрессировка, масса упражнений, масса любви, масса поощрений и окрик, когда они разбалуются».

• Фред Астэр добился успеха старательным трудом и одержимым стремлением к совершенству: он три-четыре дня тратил на съемки одного танцевального номера.

• Судя по результатам исследования, проведенного в Америке журналом Psychology Today, как мужчины, так и женщины полагают: идеальный мужчина заботлив, умен и добродетелен.

Важные книги

Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People (Cedar, 1988)

Эта книга по проблемам менеджмента впервые опубликована в 1936 году. Она стала самой популярной среди книг на эту тему и разошлась тиражом свыше 15 миллионов экземпляров. Карнеги предлагает следующие способы, чтобы склонить людей к вашему образу мышления:

• Никогда не говорите человеку: «Вы не правы». Проявляйте уважение к чужим мнениям.

• Проявляйте дружеское и сочувственное отношение к идеям и желаниям людей.

• Взгляните на вещи с точки зрения своего окружения.

• Добейтесь, чтобы люди сразу говорили: «Да, да».

• Давайте человеку возможность выговориться.

• Предоставьте людям право почувствовать, что высказанная идея принадлежит им.

• Демонстрируйте им, что вы считаете их честными, искренними и справедливыми.

• Апеллируйте к желанию человека самоусовершенствоваться.

• Драматизируйте свои идеи — будьте актером.

• Если вы не правы, признайте это — быстро и решительно.

• Избегайте споров.

Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (Simon and Schuster, 1992)

В этой книге, разошедшейся многомиллионными тиражами, излагаются ведущие к успеху привычки и качества:

1. Будьте проактивными. Берите на себя ответственность, чтобы что-то произошло.

2. Начиная, знайте, чем все закончится. Ставьте четкие цели.

3. Ставьте существенные задачи на первое место. Распределяйте действия в порядке их важности.

4. Думайте об обоюдной выгоде. Стремитесь к обоюдной выгоде.

5. Старайтесь сначала понять, а затем быть понятыми. В этом — эмпатическое общение.

6. Проявляйте синергизм. Творческое сотрудничество и групповая работа.

7. Затачивайте пилу. Идея самообновления.

Anthony Robbins, Inlimited Power (Simon and Schuster, 1998)

Эта книга вознесла Тони Роббинса в духовные наставники многих людей. Он выдвигает семь факторов, необходимых для достижения успеха. Это: страсть, вера, стратегия (цели и планы достижения целей), ясность ценностей, энергия, способность к сплочению людей (взаимопонимание) и искусство общения.

Daniel Coleman, Emotional Intelligence (Bloomsbury, 1996)

Основа достижения успеха — эмоциональный интеллект (EQ). Коэффициент умственного развития (IQ) — за эмоциональным интеллектом. Для EQ требуются:

• Эмоциональное самосознание. Понимание чувств и эмоций. Осознание отличия чувств и эмоций от действий.

• Управление эмоциями. Самоконтроль и преодоление стресса.

• Плодотворное обуздание эмоций. Самомотивация и ответственность за концентрацию внимания на какой-то задаче и на ее решении.

• Эмпатия. Проявление сочувствия к взглядам и эмоциям других людей. Поэтому — слушайте!

• Регулирование взаимоотношений. Соблюдайте меры настойчивости и уступчивости в двустороннем общении.

Люди влияния: Анна Франк и Нельсон Мандела

Пребывая в тюремном заключении, но будучи свободными духовно, эти два замечательных человека тронули умы и сердца миллионов людей. Но что сделало их столь влиятельными? Им свойственны три индивидуальные черты, которые выделяют их из общей массы.

Надежда.

Они высоко держали голову, несмотря на злобную несправедливость и репрессии. Развернутые Гитлером преследования евреев вынудили 13-летнюю Анну Франк укрыться вместе с родителями, сестрой и четырьмя другими людьми в маленькой тайной пристройке административного здания в Амстердаме в 1942 году. Вопреки постоянному страху быть захваченной она находила надежду и оптимизм в общении с людьми и в написании своего любимого дневника. Анна писала: «Я думаю не о невзгодах, а о красоте, которая все еще остается со мной». Анна Франк никогда не теряла веру в то, что «в действительности люди добросердечны». И Нельсон Мандела в течение своего 27-летнего тюремного заключения тоже держался за свою мечту о свободной от апартеида Южной Африке. Он преодолевал отчаяние и никогда не утрачивал оптимизма. Мандела говорит, что такое возможно, если человек «обращает голову к солнцу, не переставая идти вперед».

Целостность.

Нравственность и искренность Анны Франк и Нельсона Манделы сияли в окружавшей их темноте. Франк верила, что счастье покоится на «внутренней чистоте». Мандела был готов умереть за свое дело и был для чернокожих южноафриканцев нравственным лидером, в котором они отчаянно нуждались.

Смелость.

Для Анны Франк источником смелости были «чистая совесть» и цель в жизни — написание дневника. Мандела черпал отвагу в правоте своего дела и в поддержке жены, друзей и последователей.

Их жизнь служит примером для всех нас. Анна Франк была схвачена в 1944 году и умерла в Белзене, но ее влияние, как и влияние Нельсона Манделы, продолжается. Еще раз вспомним проникновенные слова Анны Франк: «Моя работа, моя надежда, моя любовь, моя смелость — все это держит меня на поверхности и спасает меня от жалоб на жизнь».

Глоссарий

Высокая концепция — принятый в Голливуде термин, возникший с легкой руки Майкла Эйснера. Означает простую и захватывающую идею, которую можно сформулировать в одном коротком предложении.

Колкость — вопрос или замечание, нарушающее чьи-либо права.

Мелкие победы — малоценные или ничего не стоящие приобретения.

Напористость — убедительное выражение мнений, желаний и предпочтений.

Разговор начистоту — американский термин, означающий встречу с целью выяснения проблемы для «чистки сливной трубы».

Сочувствие — помощь людям делом и советом.

19 Эффективное общение

Определение

Умение донести необходимое сообщение до нужных людей.

Ключевые вопросы (о беседах и докладах)

1. Являются ли беседы и доклады краткими, понятными и простыми?

2. Являются ли они убедительными?

3. Не вводят ли они в заблуждение?

4. Делают ли они вам честь?

5. Дают ли они вам возможность проявить свои знания и увлечь людей?

Как писать лучше

1. Краткость.

Сосредоточьте свое внимание на главных вопросах и предложите ясные, четкие и понятные рекомендации.

2. Простота.

Говорите просто, без избитых фраз, жаргонных и замысловатых слов. Формулируйте свои предложения не более чем на 12 строк.

3. Точность.

Проверяйте факты, следите за грамматикой и правописанием.

4. Помните о читателях.

Пишите ясно, убедительно и ориентируйтесь на определенный уровень знаний читателя. Пишите так, как говорите, и будьте готовы отредактировать, внести правку и уточнения в первоначальный вариант текста.

5. Анализ.

Рассмотрите все «за» и «против», касающиеся излагаемой идеи или проблемы.

Как стать хорошим публичным оратором

Вам может помочь PISS: preparation, impact, structure, satisfaction (подготовка, воздействие, структура, удовлетворение).

1. Подготовка.

Досконально разберитесь в теме выступления — чтобы не выдохнуться и уверенно ответить на любые вопросы. Репетируйте выступление при закрытых дверях. Возьмите с собой шпаргалку: карточки с записанными на них ключевыми моментами. Заранее проверьте, в наличии ли все необходимые наглядные пособия, если они вам нужны. Оцените, сможет ли аудитория увидеть и услышать методические материалы, которые вы будете использовать. «Соберитесь» и одновременно успокойтесь перед массовым мероприятием. Подышите медленно и глубоко перед началом выступления.

2. Воздействие.

Запишите начальную и заключительную строки своего доклада. Говорите проще и используйте наглядные пособия (телевидение, слайды и компьютеры), чтобы ваши сообщения были понятными и привлекательными. Показ слайдов должен быть четким и коротким, а тематика слайдов — соответствовать ключевым проблемам выступления. Меняйте интонации, проявляйте энтузиазм и интерес к тому, о чем говорите. Развлекайте слушателей, но не позволяйте, чтобы это отвлекало их внимание от сообщения. Шутите, предпочтительно в начале выступления, прежде чем перейти к изложению сложного содержания. В процессе доклада каждая шутка должна иллюстрировать или выделять мысли, которые необходимо донести до слушателей.

3. Структура.

Составляйте речь так, чтобы ясны были цели вашего выступления. Сосредоточьтесь на четырех или пяти идеях и помните, что аудитории будет трудно переварить длинные перечни проблем. Каждый новый пункт надо логически выводить из предыдущего — тогда весь доклад сложится в единое целое. В конце выступления следует сделать выводы и дать рекомендации.

4. Удовлетворение.

Не забудьте: успех или неудача выступления зависят от того, насколько удачно докладчик убеждает слушателей и удовлетворяет их интеллектуальные запросы. Поэтому ставьте себя на место слушателей. Говорите на простом разговорном языке, избегая избитых фраз и жаргонных словечек. Отвечайте интересам аудитории, избегайте прямой критики и предвзятых мнений. Поддерживайте у слушателей живой интерес к вашему выступлению. Не зачитывайте доклад, не говорите слишком быстро, делайте паузы для усиления воздействия на людей и повторяйте важные моменты, чтобы хорошо уложить главные идеи доклада в памяти слушателей. Иллюстрируйте выступление примерами, анекдотами и живыми образами — заставляйте аудиторию мысленно переноситься в ситуации, о которых ведется речь. Освещайте восприятие слушателей фразами, пробуждающими воображение — например: «Представьте себе…» Двигайтесь по аудитории, если это возможно. Поддерживайте со слушателями зрительный контакт, чтобы непрерывно пробуждать и обострять внимание людей. Избегайте раздражающей людей нервозности в движениях, жестах, в поведении! И самое главное: выступайте как можно более коротко: получасовая беседа с сотней людей может обернуться потерей 50 часов рабочего времени персонала.

Советы по правильному построению разговора

1. Правильно начните разговор: поговорите сначала «о погоде» («Сегодня холодно, не правда ли?»), а затем задайте вопрос, касающийся собеседника.

2. Проявите интерес к тому, что говорит собеседник.

3. Улыбайтесь и излучайте спокойную уверенность.

4. Ставьте открытые вопросы, которые требуют более пространных ответов, чем просто «да» или «нет».

5. Сохраняйте непрерывный зрительный контакт.

6. На один шаг опережайте мысли собеседника.

7. Не испытывайте благоговейного страха перед положением вашего визави.

8. Давайте высказываться другим.

9. Будьте честны и демонстрируйте прямоту. Устанавливайте долгосрочные отношения.

10. Будьте терпеливы при поражении и терпимы при раздражении.

11. Будьте настойчивы — знайте, чего хотите, и стойте на своем, пока не достигнете договоренности.

12. Сочувствуйте собеседнику — ставьте себя на его место.

13. Будьте немногословны и хорошо осведомлены.

14. Слушайте других!

15. Не бойтесь обратиться с просьбой разъяснить непонятое вами.

16. Разбирайтесь в языке тела. Например, сложенные руки часто означают, что человек занимает оборонительную позицию и что его трудно в чем-либо убедить.

Десять «нет», которые следует учитывать при общении

1. Не забывайте о своей аудитории.

2. Не ругайтесь.

3. Не будьте пустозвоном.

4. Не выставляйте напоказ свою ученость.

5. Не надоедайте людям.

6. Не используйте длинные слова и предложения, когда достаточно коротких.

7. Не выступайте, если вам нечего сказать.

8. Не вносите путаницу сложностью речи.

9. Не допускайте небрежности в фактах, языке и внешности.

10. Слушайте, когда говорят другие.

Мудрые изречения

«Лучшее сообщение — то, что заставляет тебя слушать» (Макс де Пре. «Лидерство — это искусство»).

«Искренние слова скромны» (Лао-Цзы).

«Всем жалуй ухо, голос — лишь немногим» (Полоний в «Гамлете» Шекспира).

«Тому, кто говорит без скромности, трудно подобрать хорошие слова» (Конфуций).

«Этот доклад мог бы понять четырехлетний ребенок. Сбегайте и найдите мне четырехлетнего ребенка» (Гручо Маркс. «Утиный суп»).

«Если ты им нравишься, они не аплодируют, они просто позволяют тебе жить» (Боб Хоуп).

«Краткость — душа ума» (Полоний в «Гамлете» Шекспира).

«Доброе сердце, добрые слова» (перефразированный стих Евангелия от Матфея, гл. 12, ст. 34).

«Вставайте, говорите, замолчите» (три основных правила публичных ораторов).

«Послеобеденная речь должна быть сродни женскому платью: достаточно длинная, чтобы охватить предмет, и достаточно короткая, чтобы быть интересной» (Анон).

Занимательные факты

• Исследования показывают, что наши впечатления от выступления оратора на 55 процентов формируются за счет того, что мы видим (позы, жесты, и т. д.), на 38 процентов — за счет голоса, который мы слышим, и только на 7 процентов — за счет содержания произнесенных слов.

• Самое короткое из писем — «?» было написано Виктором Гюго, когда в 1862 году он хотел узнать, как продается его новый роман «Отверженные». Редактор ответил: «!»

• Лучшая в истории политическая речь — Геттисбергское обращение Линкольна — состояла всего из 270 слов, а на выступление ушло всего три минуты.

• Известные слова из инаугурационной речи Джона Ф. Кеннеди — это парафраз следующей фразы: «Мы не проводим кампанию под лозунгом, „Что наша страна собирается сделать для нас?“ Мы обращаем внимание на то, что мы можем сделать для своей страны. Что все мы можем сделать, чтобы страна стала более сильной и сплоченной… Итак, друзья мои, американцы, не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас. Спросите себя, что вы можете сделать для своей страны».

• Женщины могут говорить дольше, чем мужчины, затрачивая на это меньше усилий, потому что их голосовые связки короче и им требуется меньше воздуха для образования звука.

Важные книги и статьи

Thomas Harris, I'м OK — You're OK(Pan, 1973)

Популярная концепция трансакционального анализа Эрика Берна, изложенная в его книге «Игры, в которые играют люди» (Games People Play), Penguin, 1967. Книга объясняет, как мы общаемся и взаимодействуем с другими людьми, играя различные роли. В роли родителя мы используем отношения и ценности, усвоенные в детстве. В роли ребенка мы желаем получить все сразу и обижаемся, если этого не происходит. В роли ребенка мы не берем на себя никакой ответственности. В роли взрослого мы на основе анализа, опыта и творческого подхода определяем, как действовать правильно. Эти роли закладывают различные типы отношений: родитель — ребенок, ребенок — ребенок, взрослый — взрослый, родитель — родитель, ребенок — взрослый и взрослый — родитель.

Четыре «жизненные позиции» являются результатом этих отношений: «Я не в порядке — Ты в порядке»; «Я не в порядке — Ты не в порядке»; «Я в порядке — Ты не в порядке» и «Я в порядке — Ты в порядке». Первые три позиции основываются на чувствах. Четвертая позиция рождается из размышлений, веры и сознательного принятия решения. На все позиции оказывают влияние наши моральные ценности и предрассудки. Кроме того, необходимо чутко относиться к живущему в каждом человеке ребенку. Например, как к ребенку надо отнестись к неразумному покупателю.

Desmond Morris, Manwatching (Jonatan Cape, 1977)

Это руководство по поведению. Эта книга — «о действиях, о том, как действия превращаются в телодвижения, и о том, как с помощью телодвижений передавать сообщения», — утверждает сам Моррис. Язык тела имеет большое значение. Движения руки, ноги, ступни и позы полностью выдают наши намерения. Обман удается лучше всего при ограничении телесных сигналов словами и мимикой. Существует пять типов поведения. Напористость — помогает мне, вредит тебе. Потакание своим желаниям — помогает мне, не влияет на тебя. Сотрудничество — помогает мне, помогает тебе. Обходительность — не влияет на меня, помогает тебе. Альтруизм — вредит мне, помогает тебе.

Carl Rogers and Fritz Roethlisberger, Barriers and Gateways to Communication(Harvard Business Review, reprint November/Desember 1991)

Классическая статья, которая впервые была опубликована в 1952 году. Секреты эффективного общения: умение выслушивать с пониманием; восприятие точки зрения другого человека. Важно сопереживать чувствам, которые собеседник испытывает, а не просто слушать то, что говорится. Надо иметь мужество поддаться влиянию другого человека или измениться под его влиянием.

Гениальный мастер общения: Уинстон Черчилль

Легко забыть ту опасность, с которой столкнулась Британия в 1940 году. Противостояние мощи Гитлера в одиночку, поражение под Дюнкерком, нехватка оружия для защиты страны. Ополченцы при обучении использовали ручки от веников, поскольку не хватало винтовок. Однако чего в Британии было достаточно — так это боевого духа. И именно ораторское искусство Черчилля поднимало этот дух. Достаточно привести два известных примера.

«Мы будем сражаться с ними на побережье, мы будем сражаться с ними в местах десантирования, мы будем сражаться в полях и на улицах, мы будем сражаться в горах, мы никогда не сдадимся» (4 июня 1940 года).

«Давайте же займемся своими обязанностями и будем вести себя так, чтобы — если Британская империя и страны Содружества сохранятся в течение тысячи лет — люди будущего сказали: „Это был лучший час Британии и Содружества“» (18 июня 1940 года).

Черчиль затрагивал сердца и умы людей и превращал соотечественников во всепобеждающих героев. Его речи были блестящими своей простотой, поэзией и силой воздействия. Он знал, что нужно людям, и давал им это. Кроме того, он мог при необходимости убеждать людей с помощью юмора. Его остроумие нередко заставляло его противников обороняться, и это рождало любовь к нему у британцев. Однажды Нэнси Астор сказала Черчиллю: «Уинстон, если бы ты был моим мужем, я бы подсыпала тебе в кофе яд». Черчилль ответил: «Нэнси, если бы ты была моей женой, я бы его выпил».

Глоссарий

Артикуляция — процесс четкого выражения и произношения своих мыслей.

«Говорящая палочка» — ручка или карандаш, передающиеся из рук в руки по группе, дающие право держащему говорить без помех. Эта методика заставляет людей слушать.

Е-mail — сообщения, направленные через персональный компьютер.

Интранет — открытые компьютерные системы, которые позволяют пользователям во всем мире свободно обмениваться информацией.

Интернет — система, в которую персональные компьютеры можно включить через телефонную сеть.

Информационная технология (IT) — использование компьютеров для повышения быстродействия и эффективности информационных систем.

Информационные системы — способ оперативного распространения информации по организации через множество различных каналов.

Киберпространство — пространство в Интернете.

Коллективные переговоры — переговоры и процесс принятия решений, в ходе которых руководство и служащие имеют одинаковое право голоса.

Командный брифинг — общение с людьми, разделенными по группам.

Каскадный брифинг — коммуникация, начинающаяся на самом высоком уровне и затем распространяющаяся на всю организацию.

Нейролингвистичеекое программирование (NLP) — система методов улучшения способности к общению и эффективного использования своих и чужих возможностей.

Проведение телеконференций — встречи через видеокоммуникации с людьми, которые находятся дома или за границей.

Совместные консультации — проведение консультаций со служащими, при которых руководители сокращают право самостоятельного принятия окончательного решения.

Серфинг — использование Интернета.

Сеть — ряд персоналий внутри и за пределами организации, с которыми поддерживаются постоянные рабочие контакты.

Совместные консультации — проведение консультаций со служащими, при которых руководители сокращают право самостоятельного принятия окончательного решения.

Язык тела — общение посредством поз, телодвижений и мимики.


ЧАСТЬ IV Глядя в будущее

20 Будущее

Определение

Благоприятные события и опасности, поджидающие впереди.

Ключевые вопросы

1. Как сложится ситуация в вашей организации через пять-десять лет по ключевым факторам: клиентам; бизнесу; конкурентам; возможным преимуществам в конкурентной борьбе; коэффициентам прибыли; каналам распределения; навыкам и способностям, характеризующим вашу организацию?

2. Какие три главные благоприятные возможности и опасности вы усматриваете в вашем внешнем окружении (укажите их значимость с помощью цифр от 1 до 10)? Что произойдет с вашей организацией, если вы ошибаетесь?

3. Сохранят ли ваши клиенты верность организации в будущие годы?

4. Будете ли вы прогнозировать будущие перемены или намерены реагировать на них по мере выявления?

5. Какие уроки из прошлого опыта помогут вам в создании лучшего будущего?

Как предвидеть будущее: ключевые тенденции

1. Самокритичный анализ своих действий.

В конце 80-х годов проведенное в США исследование показало: половина всех мужчин находит свою жизнь бессмысленной, несмотря на годы, осмысленно потраченные на достижение профессионального успеха. Проявившаяся опустошенность и обеспокоенность по поводу продолжающегося нравственного падения общества и насилия означает, что все большее число людей ориентируются на свое внутреннее «я» и придают особое значение личному росту, самореализации и духовным ценностям. Люди понимают, что счастье зависит от качества родственных и вообще межличностных отношений и от того, сколько времени они уделяют этим отношениям. Что-то в обществе происходит «не так»: уголовные преступления совершаются в США каждые две секунды, а количество насильственных преступлений в Англии и Уэльсе за период с 1981 по 1993 год удвоилось. Социальные проблемы распространились и на семью. США и Великобритания могут «похвастаться» самыми высокими показателями разводов в мире, а родители боятся отпускать детей одних из-за боязни преступлений, а это может отрицательно сказаться на здоровье и психологическом развитии будущих поколений.

2. Информация под рукой.

Наступила эра информационного общества, но мы еще ничего необычного не заметили. Темпы перемен просто феноменальны: жизненный цикл продуктов программного обеспечения сократился до шести месяцев, а микропроцессоры сегодня в 20000 раз мощнее первого процессора, выпущенного компанией Intel в 1971 году. Дешевые компьютеры, распознающие человеческий голос, сделают ненужной клавиатуру и свершат революцию в жизни человека, до предела упростив пользование компьютерами. Интернет обеспечит доступ к глобальной информации, телекоммуникациям и к сети развлекательных программ и станет практически общедоступным при переходе из компьютерной сети в телевизионную (Web TV). В настоящее время численность пользователей сети составляет по крайней мере 40 миллионов человек, и эта цифра быстро увеличивается.

3. Глобализация.

Укореняется эпоха глобальной экономики. Стоимость современной продукции, риски и сложность технологий — для поддержания международного взаимодействия национальных организаций — прямых иностранных капиталовложений требуют и создают мировые стратегические альянсы. Развитие международного бизнеса облегчается благодаря Интернету и глобальным телекоммуникациям. Но с социальной точки зрения доводы в пользу глобальной, и даже региональной, интеграции менее очевидны и менее убедительны. По общему признанию, американский образ жизни и культура оказали громадное влияние на весь мир, но народы по-прежнему стремятся к сохранению самоиндентификации, а индивидуумы по-прежнему ценят свою национальную принадлежность. Соединенные Штаты Европы, вероятно, никогда не станут реальностью, хотя проблема единой европейской валюты уже решена во всех странах — членах ЕС, включая Великобританию.

4. Качество работы.

Люди пересматривают свое отношение к работе. Они стремятся к большей результативности, требуют причастности к принятию решений. Люди хотят большей гибкости в организации деятельности, чтобы установилось равновесие между работой и отдыхом. Они настраиваются на укороченную рабочую неделю, чтобы получить удовольствие от отдыха. Люди желают иметь больше времени для неоплачиваемой работы дома и в обществе.

5. Забота о состоянии окружающей среды.

Экологический барометр тоже указывает на бурю. Угроза глобального потепления не ослабевает. Мировой океан (столь важный для человечества) находится под угрозой загрязнения и истощения рыбных запасов, природные ресурсы планеты опустошаются жадностью человека и ростом населения более чем на 88 миллионов человек в год. Для сокращения среды обитания необходимо эффективное международное сотрудничество, но такая перспектива представляется маловероятной до тех пор, пока не произойдет глобальная экологическая катастрофа, которая только и способна привлечь внимание людей.

6. Стареющее население.

Люди живут все дольше, а число новорожденных растет все медленнее. К 2030 году доля населения в возрасте свыше 60 лет в странах ОЕСД составит более 30 процентов (в 1990 году пожилые люди составляли 18 процентов). Такая возрастная динамика неизбежно приведет к социальной напряженности, если непрерывно сокращающееся работоспособное население не будет готово выплачивать более высокие пенсии, оплачивать расходы на здравоохранение и уход за пожилыми людьми.

7. Растущие запросы потребителей.

Стремление людей к более высокому уровню обслуживания по низкой цене ускоряет темпы перемен, повышает конкуренцию и превращает сферу бизнеса в зону стресса. В связи с этим существенно возрастет значение инноваций.

8. Динамичное развитие и одновременное наличие поводов для раздоров.

Рыночная экономика по-прежнему рассматривается как путь к динамичному росту благосостояния. Но социальное и экономическое неравенство людей, сословий, народов и стран, к сожалению, сохранится. Несмотря на процветание экономики в США в период с 1979 по 1995 год, наблюдается снижение недельной заработной платы промышленного рабочего, если учитывать инфляцию. Однако средний класс, наслаждающийся тем, что Дж. К. Гэлбрайт назвал «культурой довольства», достиг очень хороших результатов по обе стороны Атлантики. Это сообщество не только укрепило свое здоровье, но и стало богаче. Но что можно сказать о неимущих? Безработица и лишения по-прежнему остаются причиной преступности и социальных беспорядков. В Великобритании, например, беднейшая часть населения обнаружила, что с учетом инфляции ее доходы постоянно сокращались в период с 1979 по 1997 год. Нищета и голод в странах третьего мира могут привести к опасному росту напряженности на планете, что активизирует международный терроризм. Для урегулирования всех острых социальных проблем странам необходимо сделать выбор: индивидуальная ответственность, общественный уклад или государственное вмешательство. Очевидно, для продуктивного, справедливого и гуманного решения всего пакета проблем потребуется рациональное сочетание всех трех факторов.

9. Триумф науки.

В науке все кажется возможным: человеческие клоны, растущее количество и качество продуктов питания; умные компьютеры; даже предотвращение старения. Тем не менее остаются еще и этические дилеммы. Последним рубежом науки, хочется верить, станет нравственность.

10. Обучение на протяжении всей жизни.

Если люди хотят приспособиться к быстро меняющемуся миру и воспользоваться его преимуществами, им необходимо непрерывно учиться. Современное обучение все в большей степени будет происходить в домашней обстановке, через Интернет и интерактивные мультимедийные пакеты программ, а не в стенах официальных учебных заведений.

Десять «нет», касающиеся будущего

1. Не забывайте о своем ближнем.

2. Не дожидайтесь экологической катастрофы.

3. Не жертвуйте собственной душой.

4. Не теряйте человеческий облик.

5. Не будьте циничными.

6. Не переставайте учиться.

7. Не думайте, что жизнь — это работа.

8. Не проводите за компьютером больше времени, чем с семьей.

9. Не забывайте ни на минуту о существовании голода в мире.

10. Не чувствуйте себя бессильным. Человек в самом деле может внести позитивные перемены в окружающий мир.

Мудрые изречения

«Все великие цивилизации… по весу равнялись весу освоенной ими энергии» (Кеннет Кларк. «Цивилизация»).

«В XIX веке основной конфликт заключался в том, что бог умер. В XX веке конфликт в том, что умер человек» (Эрик Фромм, психоаналитик).

«Они не попадут и в слона на таком расс…» — последние слова генерала Седжвика, убитого в 1864 году в битве при Спотсильвании, взглянувшего через бруствер на укрепления противника. Этот лишний раз подчеркивает, как трудно предсказать будущее.

«Культура страны хранится в сердце и в душе ее народа» (Ганди).

«Лучший способ предсказать будущее — это изобрести его» (рекламная формула компании Sony).

«Если мы противопоставим настоящее и прошлое, мы рискуем потерять будущее» (Уинстон Черчилль).

«Лучшее правительство — наименее заметное правительство» (Томас Джефферсон).

«Личное богатство — нищета общества» (Дж. К. Гэлбрайт. «Общество изобилия»).

«Организация была создана для человека, а не человек для организации» (управленческая интерпретация в Евангелии от Марка, гл. 2, ст. 27).

«Прогресс невозможен, если человек утрачивает веру в завтрашний день» (Джон Ф. Кеннеди).

Примечательные факты

• По словам Яна Вильмута, ученого, создавшего клонированную овцу Долли, человеческие клоны могли бы быть созданы к концу XX века.

• В 1995 году мир потратил около 60 миллиардов минут на телефонные разговоры, информационные обсуждения, факсимильную связь и отправку данных. В 2000 году эта цифра, по вероятным оценкам, составит 95 миллиардов минут.

• Средний японец в возрасте 12 лет располагает такими же способностями к обучению, как британец в возрасте 15 лет.

• Углекислый газ (например, выхлопы машин и промышленные отходы) является причиной почти трех четвертей глобального парникового эффекта.

• Смывные бачки в туалетах потребляют треть водоснабжения Великобритании.

Важные книги

John Naisbitt, Megatrends (Futura, 1984)

Нейсбитт выделяет следующие тенденции будущего:

• Индивидуализм. Закат государства всеобщего благосостояния, опора на духовные и материальные потребности, снижение зависимости от помощи со стороны социальных учреждений.

• Глобализация. Экономическое и социальное сближение всех стран мира.

• Децентрализация. Передача полномочий по принятию решений на самый низкий уровень, на котором принятие решений возможно.

• Информационная экономика. Экономика, в которой значение образования и опыта сотрудников становится доминирующим фактором эффективности.

• Разнообразие продукции. Большой выбор вариантов изделий одного назначения.

• Значение биологии. Термин из сферы генной инженерии и экологии.

• Высокая технология при близком контакте. Равновесие между технологическим развитием и личными контактами и отношениями.

• Растущее доминирование компьютеров. Термины современной деятельности, которая все равно должна высвобождать время людей, а не превращаться в диктатора. Компьютеры должны служить удовлетворению потребности людей.

• Рост предпринимательства. Превращение бизнеса в ведущий фактор социально-экономического развития.

Все эти тенденции более подробно рассмотрены в книге Нейсбитта под названием «Мегатенденции 2000» (Megatrends 2000). Sidgwick and Jackson, 1990.

Charles Handy, The Age of Unreason (Business Books, 1989)

Мы должны менять свой нынешний образ мышления, чтобы справиться с меняющимся и непредсказуемым миром. Хэнди подчеркивает значение знаний и технологической гибкости в работе:

 Жизненный баланс — поддержание правильного баланса между оплачиваемой работой, помощью обществу (безвозмездная работа), домашней работой и учебой.

 Организация по принципу «трилистника» — основной коллектив сотрудников в сочетании с сотрудниками, занятыми неполный рабочий день, и временными сотрудниками. В своей книге «Пустой плащ» Хэнди это называет организацией по принципу «пончика наизнанку».

• Федеральная организация, которая является децентрализованной, но сохраняет централизацию определенных функций, например выработку долгосрочной стратегии.

• Организация, построенная на трех «И» (Triple I organization). Организация, опирающаяся на интеллект, информацию и идеи.

Хэнди пользуется выражением «прерывающиеся перемены» — то есть будущее не связано с прошлым.

Charles Handy, The Empty Raincoat(Hutchinson, 1994)

В управлении доминируют парадоксы. Например:

• люди, пользующиеся властью и влиянием, не имеют души (в названии книги упоминается скульптура, находящаяся в Миннеаполисе);

• неспособность технологии повысить качество нашей жизни.

Важны потребности людей, но, чтобы удовлетворить эти потребности, менеджерам необходимо отказаться от части своей власти. Хэнди предлагает формулу 0,5х2хЗ: половине сотрудников следует платить в два раза больше — тогда в три раза повысится производительность труда.

Alvin Toffler, Future Shock (Pan, 1971), The Third Wave(Pan, 1981), and Powershift (Bantam, 1991)

Самая сложная проблема, стоящая перед миром, заключается в том, чтобы справиться со все ускоряющимся темпом перемен и предотвратить чрезмерный стресс у людей. Стресс — результат перемен, которые происходят быстрее, чем люди успевают приспособиться к ним (Future Shock). Третья волна — это постиндустриальная эра, для которой характерны массовое ориентирование на потребителя, слияние производителя и потребителя (Prosumer), гибкий график работы и работа на дому, нравственно и социально ответственные компании, компьютеризация и переход власти к знающим людям (Powershift).

Peter Drucker, The Age of Discontinuity(Heinemann, 1969)

Первая книга, в которой уделяется особое внимание «знающему сотруднику». Этим термином Дракер обозначает высококвалифицированных профессиональных менеджеров. Знание — сила.

Adam Smith, The Wealth of Nations(Penguin, 1970)

Библия стран со свободной рыночной экономикой. Впервые опубликована в 1776 году. Благодаря «невидимой руке» конкуренции преследование личных интересов наилучшим образом способствует удовлетворению потребностей общества.

Пример преуспевающей компании: McDonald's

Начиная с открытия своего первого магазина в 1955 году Рей Крок создавал свою компанию McDonald's, опираясь на четыре принципа: качество, сервис, чистота и стоимость. Сегодня будущий успех 18000 ресторанов этой компании, разбросанных по всему миру, зависит не только от соблюдения стандартов высокого качества в этих областях, но также от умения предугадывать перемены в запросах потребителей.

Компания завоевала массовые симпатии, когда ввела картонные упаковки, не наносящие вреда окружающей среде, и немедленно изъяла из своих ресторанов британскую говядину, когда возникла угроза заражения коровьим бешенством. Но компания менее успешна в удовлетворении потребностей потребителей, следящих за своим здоровьем, особенно в Соединенных Штатах, где объем продаж компании снижается. Салаты и цыпленок Chicken McNuggets улучшили репутацию компании, с точки зрения здорового питания. Но «диетические» бургеры, бургеры МакЛин (McLean) и бургеры для взрослых Arch Deluxe, потерпели фиаско.

В настоящее время в результате конкуренции положение компании McDonald's стало еще более ненадежным. Восточные закусочные считаются более полезными с точки зрения здоровья и более модными, особенно на рынке людей в возрасте 35–55 лет. Основные конкуренты McDonald's по бургерам в США — компании Wendy's и Burger King — также показывают когти. Стоящая перед компанией «Макдоналдс» дилемма: пытаясь угодить взрослым клиентам, можно отпугнуть главных потребителей — детей, которые приходят в McDonald's вместе со своими семьями. Компании надо найти решение этой дилеммы. В противном случае доходы от говядины во все более сложном и заботящемся о своем здоровье мире упадут до нуля.

Глоссарий

Гипотеза лишения навыков — термин Гарри Бравермана, обозначающий технологию, которая своей функциональной простотой приводит к утрате профессиональных навыков сотрудниками и, следовательно, понижает личностные возможности людей.

Дерегуляция — отказ от государственной системы контроля и жесткого регулирования.

Добровольная простота — переход к более простому образу жизни — с меньшими доходами, но и с меньшими затратами. Иногда используется термин «downshifting» (переход на более низкую ступень).

Европейский Союз — зона свободной торговли стран-участниц, которая в конечном итоге ведет к политической и экономической интеграции этих стран.

Искусственный интеллект — компьютеры, способные самостоятельно мыслить.

«Не на моем заднем дворе» — «любые изменения хороши, если они происходят где-то, но не у меня».

Новое право — термин, связанный с такими людьми, как Тэтчер и Рейган, которые скрупулезно следовали интересам личности в ущерб интересам государства.

Новый труд — лозунг лейбористской партии Великобритании применительно к рыночному социализму.

Отказ от массовости (демассификащия) — термин Элвина Тоффлера, означающий отказ от опоры на крупные организации и уделение основного внимания личности.

Поколение Х — люди в возрасте от 18 до 25 лет.

Постиндустриальная эпоха — общее описание нынешней экономики, при которой сервисные и основанные на знаниях отрасли экономики начинают приносить более значительный доход, чем отрасли, связанные с производством.

Приватизация — продажа государственных организаций и активов в частные руки.

Рыночный социализм — сочетание личной предприимчивости и социальной справедливости.

Третий возраст — жизнь после 55 лет.

21 Управление карьерой

Определение

Действия, гарантирующие человеку творческую работу, позволяющую ему реализацию своих потенциальных возможностей без ущерба для его банковского счета и для близких ему людей.

Ключевые вопросы

1. Любите ли вы понедельники?

2. Знаете ли вы, что вы способны делать хорошо и что вам нравится делать?

3. Можете ли вы продолжить фразу: «Жизнь складывается успешно, если…?»

4. Представьте себе, что лет через пять вы получили идеальную для себя работу. Спросите себя: «Что я делаю?» «Где я нахожусь?» «Как я могу заполучить такую работу?»

5. Рассматриваете ли вы свою карьеру как возможность непрерывно учиться?

Как полюбить свою работу

1. Стремитесь осуществить свою мечту.

Определите цели личного карьерного роста, поразмышляв об идеальной для себя работе и о том, как можно получить такую работу. Будьте реалистом, но не преуменьшайте своих потенциальных возможностей: страстное стремление к цели служит прекрасным стимулом. Не говорите в конце своей карьеры: «Хотелось бы мне сделать то-то» — жизнь слишком коротка. Никогда не сдавайтесь! Предельно четко представьте себе, в чем действительно для вас заключается успех. Продвижение по службе? Семья и друзья? Самостоятельность? Творчество? Признание? Власть и положение в обществе? Деньги? Преодоление трудностей? Разнообразие? Умиротворенность? Не забывайте о собственных детях: первые три года детства особенно важны для их развития.

2. Познайте самого себя.

Спросите себя: какая работа поможет мне реализовать мои сильные стороны и сведет к минимуму проявление моих недостатков? Работа, которая постоянно напоминает человеку о его несостоятельности, становится для человека адом, даже если за эту работу он будет получать огромные деньги. Поэтому составьте список своих сильных и слабых сторон в порядке их значимости и оцените, насколько ваши личные качества совместимы с той работой, которую вы мысленно избираете для себя.

3. Подумайте о том, что нужно вашему работодателю.

Ваша способность выполнять работу зависит от вашей самомотивации, творческого подхода, потенциала руководителя. И от вашей способности устанавливать контакты с людьми, осуществлять перемены, удовлетворять клиентов и мыслить аналитически.

4. Учитесь на протяжении всей жизни.

Человек должен стремиться к непрерывному совершенствованию своих профессиональных навыков и постоянно учиться у других людей. И, кроме того, — извлекать уроки из происходящего вокруг. Используйте любую возможность для расширения своих умений выполнения работы: профессиональную подготовку, обучение, новые обязанности. Не опасайтесь приобрести дополнительную квалификацию, если понимаете, что это необходимо для продвижения в карьере. Делайте обоснованные выводы из своих профессиональных неудач. Подумайте, почему ваши карьерные планы не увенчались успехом — чтобы не повторить совершенные ошибки. Создайте свой круг коллег по профессии и друзей, к которым всегда можно обратиться за советом.

5. Умейте преподнести себя.

Во время собеседований и в других обстоятельствах дайте понять руководству, что вы способны справиться с той работой, которую хотите получить. Помните о значении первого впечатления. Составьте хорошее резюме и продуманно заполните анкету поступающего на работу. Всегда прежде всего проявите себя знающим специалистом, с энтузиазмом относящимся к работе. Людей покоряют компетенция, энергичность и самомотивация, устанавливайте контакты и собирайте союзников в своей организации, чтобы как можно больше людей доверяли вам. Будьте предприимчивы: вы сами можете предложить руководству вашей компании перевести вас на совершенно новую работу, которая подходит вам больше той, которую вы выполняете.

Десять «нет» управления собственной карьерой

1. Не живите неосмысленной жизнью.

2. Не забывайте о том, какую эпитафию вы бы предпочли.

3. Не утрачивайте жажду жизни.

4. Не уклоняйтесь от ответственности.

5. Не отказывайтесь от своих моральных ценностей и амбиций.

6. Не игнорируйте свою семью.

7. Не почивайте на лаврах — держите себя в напряжении.

8. Не переставайте учиться.

9. Не принижайте себя.

10. Не зарывайте свой талант в землю.

Мудрые изречения

«Наилучшее определение несчастья: несоответствие ваших способностей вашим ожиданиям» (Эдвард де Боно).

«Он прожил полезную жизнь» (предпочитаемая эпитафия Бенджамина Франклина. Но не «умер богатым»).

«Я люблю принимать на работу людей, допустивших ошибки. Это свидетельствует об их готовности пойти на риск» (Билл Гейтс).

«Спокойствие, работа, знания и добродетельная жизнь» (определение счастья, данное Томасом Джефферсоном).

«Между пребыванием в канаве и в могиле — огромная пропасть» (Джеральд Баррил).

«Надежность вашей работы зависит от вашей способности с ней справляться» (девиз развития карьеры, принятый в компании Apple Computer).

«Нелепо уходить на пенсию в 65 лет. Когда мне было 65, я еще не успел избавиться от юношеских прыщей» (Джордж Бернс).

«Не умеет играть, не умеет петь, слегка лысоват. Немного танцует» (комментарий после прослушивания Фреда Астэра в Голливуде).

«Успех — это давно известные ABC: способность (Ability), прорыв (Breaks) и смелость (Courage)» (Чарльз Лакмен, американский архитектор).

«Ты никогда не достигнешь высот» (мюнхенский учитель десятилетнему Альберту Эйнштейну).

Примечательные факты

• Винсент Ван Гог ценил духовную и творческую сторону работы больше, чем материальные ценности. Прежде чем стать художником, он хотел стать священником, чтобы помогать бедным и обездоленным.

• Бизнес играл определяющую роль в жизни нефтяного магната Джона Пола Гетти. Он женился и разводился пять раз. Он всегда садился за обеденный стол с деловыми газетами и не присутствовал ни на одной из свадеб своих четырех сыновей.

• Решимость преодолевает все препятствия. Гендель, когда был ребенком, проигрывал мелодии в голове из-за возражений своего отца против музыкальной карьеры.

• Профессиональное самоубийство. Восходящая звезда киностудии Twentieth Century Fox Стивен Чао был немедленно уволен своим начальником Рупертом Мердоком за то, что нанял стриптизера проиллюстрировать свое выступление о цензуре.

• Проявляйте инициативу. Когда основателю компании Apple Computer Стиву Джобсу было 12 лет, он позвонил Уильяму Хьюлетту, президенту компании Hewlett-Packard. После 20-минутного разговора Джобсу удалось договориться о работе для себя на лето.

Важные книги

Edgar Schein, Career Dynamics (Addison-Wesley, 1978)

Эффективное управление собственной карьерой — это совмещение удовлетворения потребностей личности и организации. Это неоднократное осмысление психологических аспектов компромисса между личностью и организацией. Взаимные приобретения напрямую связаны со взаимными обязательствами. Существенное влияние на собственную карьеру — главная надежда личности на успех. Карьера — это собственная концепция профессионального продвижения: сам человек представляет себе свои способности, возможности, мотивы и ценности. Шейн определяет пять карьерных якорей, которые важны: техническая (функциональная) компетентность; управленческая компетентность; надежность; автономия; способности к творчеству.

William Bridges, Jobshift (Nicholas Brealey, 1995)

Для описания четырех факторов, ведущих к успешной карьере, используется акроним DATA: желание (Desire), возможности (Ability), темперамент (Temperament) и активы — личные преимущества и ресурсы(Assets).

Robert Townsend, Up the Organization (Michael Joseph, 1970)

Остроумный алфавитный справочник, ставший бестселлером. Книжка о том, как сделать работу увлекательной и прибыльной. О людях следует судить по результатам их работы, но не следует при этом думать только о деньгах. «Деньги как престиж, — утверждает Таунсенд, — должны стать побочным продуктом достойной цели или результата, к которому стремятся и которого достигают ради него самого». В число первостепенных требований к успешному карьерному развитию входят: стремление человека выполнить каждое данное обещание; непокорность, когда в ней есть необходимость; отказ от компромиссов (кроме ситуации, когда компромисс — последнее средство); скромность; уважение к людям; смелость; добросовестность; честность и правдивость.

Звездная карьера: Ричард Брэнсон

Ричард Брэнсон — самый известный человек в деловых кругах Великобритании. Проведенные исследования свидетельствуют: Бренсон — один из самых уважаемых людей в британском обществе, нравственный лидер, стоящий наравне с папой Римским и архиепископом Кентерберийским! Чем же он столь привлекателен? Брэнсон — осмотрительный человек, самостоятельно добившийся успеха в жизни. В возрасте 16 лет он начал продавать журнал над названием Student, но это не принесло ему успеха. Затем в 1970 году, оказавшись перед угрозой финансового краха, он основал компанию Virgin, которая занималась розничной торговлей музыкальными записями по почте, а вскоре после этого он открыл студию звукозаписи на Оксфорд-стрит в Лондоне. Большим шагом вперед для него стала запись Tubular Bells в исполнении первого музыканта компании Virgin Майка Оулдфилда. Компания продала более пяти миллионов экземпляров записи, после чего Бенсон создал чрезвычайно успешную звукозаписывающую фирму, к услугам которой прибегали такие музыканты, как Phil Collins, Genesis, the Rolling Stones. С тех пор деловая империя Брэнсона освоила книгоиздательство, видеоигры, финансовые услуги, и, что особенно примечательно, в ее состав теперь входит и авиатранспортная компания Virgin Atlantic. Основой успеха авиакомпании послужила вера в то, что Virgin перевозит людей, а не занимается полетами самолетов. Торговая марка Virgin ассоциируется с отличным обслуживанием и хорошим соотношением цен и услуг.

Фактически общественность относится к Ричарду Брэнсону как к герою благодаря тому, что Бренсон людей ставит впереди прибылей. Он хорошо относится к своим служащим, уделяет внимание каждому из них, не проявляя при этом высокомерия. Брэнсон завоевал популярность тем, что выиграл судебные иски по обвинению в «грязных делишках» против British Airways. Брэнсона считают социально ответственным предпринимателем. Он — доверенное лицо многих благотворительных обществ, принимает активное участие в борьбе со СПИДом, оказывая помощь в производстве презервативов Mates, не получая при этом прибыли. «Деньги, — говорит Бренсон, — дают возможность открывать любые двери и влекут за собой ответственность по разумному использованию средств на создание новых рабочих мест и на оказание помощи тем, кто оказался в беде».

Но главный стимул Бренсона в работе и отдыхе — неиссякаемая любознательность. О его гонках на катерах, полетах на воздушных шарах, о вечеринках для служащих и публичных выступлениях слагаются легенды. Например. Лорд Кинг, председатель компании British Airways, назвал Бренсона пиратом. И Брэнсон нарядился пиратом на церемонии отлета первого рейса компании Virgin из аэропорта Heathrow! He забывайте его совет: «Жизнь коротка, каждый должен использовать ее с максимальной пользой. Просто делайте то, что вам нравится».

Глоссарий

Возможность устроиться на работу — личные шансы найти новую работу внутри своей организации или за ее пределами.

Компетенция — навыки и способности, которые позволяют человеку добиться успеха на работе.

Планирование жизни — гарантия того, что работа и отдых отвечают целям и ценностям личности.

Принцип Питера — правило Лоренса Питера, гласящее: «Каждый служащий стремится подняться до уровня личной некомпетентности».

Самореализация — деятельность, в которой находится применение талантам человека и которая дает человеку ощущение реализации личных потенциальных возможностей.

Универсальные навыки — навыки, которые могут быть использованы на разных работах.

Человек организации — преданный деду сотрудник, полностью отождествляющий себя с организацией, в которой он работает. Термин придуман Уильямом Уайтом. А Энтони Сэмпсон называл самого Уайта «человеком компании».

Холден Филип