BzBook.ru

Культура предпринимательства

Содержание


Вместо введения:

Смешение понятий - культура и культура на предприятии?


1. Вновь открытое измерение: предприятие и его культура

Характеристика быстро и медленно растущих.

предприятий.

«Корпоративная культура» и успех предприятия.

Сильные и слабые культуры.

Организация как механизм или организм?


2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

Выводы.


3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

Туманные определения туманного понятия.

Возникновение культуры предпринимательства.

Субкультуры в Силиконовой Долине.

Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»


4. Ролевая модель, коммуникация и система: коммуникативное средство - ключ к информации

Ролевая модель.

Видимый менеджмент.

Руководитель и менеджер.

Коммуникация.

Лозунги.

Легенды.

Игры и маневры.

Ритуалы.

Символический менеджмент.

Язык.

Системы.


5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства

Специфические отраслевые культуры предпринимательства.

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников.

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией.


6. Сравнение, видение и изменение: воздействие и изменение сфер предпринимательской культуры

Культура предпринимательства как потенциальная проблема.

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства.

Еще одна модель: долгий путь от видения до предпринимательского успеха.

Влияния и изменения культуры предприятия.

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства.

Направленные действия.


7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии

Вместо введения: Смешение понятий - культура и культура на предприятии?


«Он всегда читал «агамемнон» вместо «ан-геноммен (предположительно)», настолько он любил читать Гомера»

Г. К. Лихтенберг, 1742 - 1799.

Понятие «высокая культура» существует в нашей жизни несколько обособленно, ибо сама она мало связана с повседневностью, да и не должна быть, собственно, связана с нею.

- Публицистика затрагивает вопросы культуры на страни­цах ежедневных газет чаще всего в разделе фельетонов. Сегодня в прессе уже нередко можно встретить критичес­кие статьи о рок-музыкантах, но сообщения о фирмах появляются лишь в тех случаях, когда предприятие высту­пает в роли спонсора культурных мероприятий. На телеэк­ране тоже не так много передач, связанных с культурой, т.к. большая часть программ не имеет с ней ничего общего.

- Когда мы говорим о культуре в социальном плане, то имеем в виду, что она управляется соответствующим министерством, задача которого состоит в ее субсидирова­нии. Без субсидий культура у нас, очевидно, нежизнеспо­собна. Чтобы слегка разнообразить картину, можно доба­вить такие штрихи, как, например: министр культуры Баварии играет на органе или бывший канцлер Гельмут Шмидт записывает с Кристофом Эшенбахом фортепьян­ные концерты на пластинки.

-При составлении общегосударственного бюджета лишь 5% общих затрат выделяется на нужды культуры. Остальные деньги вкладываются по иному назначению. Откуда это пошло, что культура возникает лишь ограниченно, в изо­лированных сферах?


В соответствии с «Большим словарем Дудена», человек считается культурным, если он «воспитан» и «высокообразован». Его культурный уровень проявляется в «одухотворен­ности нравственного воспитания».

Тем самым культура окончательно уводится в потусторон­ность, она становится пристанищем интеллектуальной, эсте­тически высокочувствительной элиты. В соответствии с при­нципом разделения труда, сами носители культуры составля­ют меньшинство, а «потребляется» она, если это вообще происходит, большинством.

Хотя уже давно говорят «культура предприятия», «культура и коммерция», тем не менее, в силу внутренних причин, культура живет в изолированном пространстве, не имеющем ничего общего с «трудовыми буднями». К сожалению, мы слишком поздно осознаем бессмысленность разделения пот­ребностей о хлебе насущном и пище духовной.

Мы традиционно представляем себе культуру как нечто парящее над темными сторонами жизни. Весомый вклад в существующую дифференциацию между культурой и разви­тием цивилизации внес в конце первой мировой войны Освальд Шпенглер. «Греческая душа и римский интеллект -вот что это. Так отличаются культура и цивилизация». Или: «Чистая цивилизация как исторический процесс состоит в поэтапном устранении ставших неорганичными, отмерших форм». Или: «Греков можно понять, и не говоря об их эко­номических отношениях. Римлян понимают только через них».

Культура представляется в преувеличенно черно-белом цвете и искажена до нереального (мы непревзойденны в такого рода аргументации) мы бросам здесь тень на экономи­ческую деятельность и тем самым на работающего человека и на труд. Труд служит примитивному добыванию средств к существованию и культуре бессмертной души.

Менее экстравагантной и элитарной становится культура сегодня, например, в США. Определенная как своеобразная система, направленная на производство материальных цен­ностей и восприятие событий, образов чувств и моделей поведения, она так же прагматична и непосредственна, как сама жизнь, где не составляет труда установить связь между миром производства и миром культуры. Труд является состав­ной частью нашей жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру и подчиняется ее законам.

1. Вновь открытое измерение: Предприятие и его культура


«Я глубоко убежден в том, что каждое.

предпритие, чтобы выжить и преуспевать,

нуждается в здоровом наборе основных.

убеждений, которыми оно руководствуется.

во всех решениях и мероприятиях».

Томас Ватсон-младший, «ИБМ»

«В бюро, где я работаю, есть пять человек,

которых я боюсь. Каждый из этих пяти.

боится четверых, то есть всего двадцати.

человек, и каждый из этих двадцати боит­ся.

шестерых, таким образом, получается.

сто двадцать человек, которых боится.

хотя бы один».

Йозеф Хеллер, «Что-то случилось»

Какие мифы живут на предприятии, какие истории и легенды рассказываются, какие события особенно выделяются цере­мониями, какие ритуалы существуют, что они означают, что скрывается за постоянно возвращающимися символами, кто оказывает, в силу данной свыше способности, решающее влияние, кто передает традиции, что выдает язык, какие выражения типичны, для чего существуют безмолвные симво­лы?

Эти вопросы не новы. Они уже десятки лет являются инструментом антропологов, которые пытаются с их по­мощью анализировать культуру первобытных племен, менее всего пострадавших от влияния цивилизации, живя в обособ­ленных условиях.

Напротив, новым и несколько непривычным является представление, что разумные менеджеры серьезно занимают­ся этими вопросами применительно к предприятиям. Менед­жмент как деятельность, в которой оперируют символами, коммуникация как взаимодействие символов организации, кооперация как обмен между субкультурами или - менее абстрактно и серьезно - собственная фирма как племя дика­рей со штатными единицами для шаманов, сказочников и вождей - что это означает?

Кажется, пришло время проанализировать деятельность организаций при помощи понятий культурно-антропологи­ческих исследований.

Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь опре­деленная часть которых имеет сугубо «тучный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к культуре предпринима­тельства, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы, а не только гуманистически ориентированные отделы организации и раз­вития кадров, занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех пред­приятию, устаревшим, или они должны быть обновлены. Почему?

Наше общество все яснее осознает, что проблемы настоя­щего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институ­том Бателле в 1984 году, все более исключаются такие прежде обпдепризнанные ценности, как, например:

- дисциплина,

- послушание,

- иерархия,

- достижение,

- карьера,

- достаточность,

- власть,

- централизация,


им на смену приходят другие, как, например:

- самоопределение,

- участие,

- коллектив,

- ориентирование на потребности,

- раскрытие личности,

- творчество,

- способность идти на компромиссы,

- децентрализация.


Уровень различий между общественной и официальной точ­кой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку произошла общая или только внушае­мая переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность задавать вопросы относитель­но преходящих традиций:

Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим? Что не соответствует действительности? Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего? Через представления о ценностях здесь в конечном счете - немного преувеличенно с точки зрения философии - ставится вопрос о сознании.

Эти вопросы повторяются на индивидуальном уровне, следуя психоаналитическим традициям и опираясь на попу­лярные методы гуманистической психологии:

Почему я такой, каков есть? Что в действительности для меня важно? По какому предопределенному плану идет моя жизнь? Почему я вопреки или, возможно, благодаря, всем прилагаемым усилииям всегда достигаю противоположное тому, чего желаю? Что я делаю не так, как я могу себе помочь? Совершенно нормальные, крепко стоящие на ногах люди начинают заниматься самими собой.


Предприятия тоже стоят сегодня перед подобными, имеющи­ми отношение к действительности проблемами:


- Избалованные успехом прошедших десятилетий, они вдруг вновь оказались в жестких условиях борьбы за выживание. Что, произошло преобразование рынка? Сделан переход от культуры управления к культуре продажи? Понято, что сам предмет предпринимательства независимо от того, что из­готавливается или предлагается, представляет собой произ­водство «услуг»?

- Международное соперничество набирает силу. На многих рынках доминируют иностранные рабочие. Идея всеобщего рынка производит фурор. Обладает ли предприятие в этих условиях достаточным учебным потенциалом, чтобы быть в состоянии отвечать этим требованиям? Удастся ли скачок от творчества к обновлению?

- Постоянно подчеркивается, что сотрудники являются са­мым ценным капиталом предприятия. Но является ли этот капитал в действительности столь ценным? Те ли у нас люди? Где на предприятии, а не в отдельной личности, скрыты причины того, что работники стали такими, какие они есть? Для какого рода сотрудников предприятие, такое, каким оно является, представляется действительно привле­кательным?

- Как психологическое понятие проблема мотивации сотруд­ников уже давно затаскана, но на практике она все еще является нерешенной. Как же мотивироваться сотрудникам при недостатке роста, при посредственных или отсутствую­щих возможностях для развития? Осознают ли работники, что подлинными мотиваторами являются собственные до­стижения, принятие на себя ответственности, возможность профессионального роста, в конце концов, признание, а не давление, принуждение и страх, хотя сегодня все это еще и существует и может скрываться за профессиональным жаргоном? Или - одной фразой - удалось ли разработать специфическую для предприятий культуру, которая была бы созвучной стратегии предприятия?

Исходя из этой теории, культура предпринимательства может возникать на двоякой основе:

Она может рассматриваться как независимая переменная, т.е. культура результируется из суммы представлений о цен­ностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию.

Это предположение, естественно, не полностью неверно. Однако, согласно другому мнению, культура предпринима­тельства представляет зависимую и внутреннюю переменную. В соответствии с ним, культура на предприятии развивает свою собственную динамику - как положительную, так и отрицательную. Ободренные гибкими формами организации, политикой «открытых дверей», свободным тоном обращения, атмосферой личной интегрированности и доверительности, «бравые» и приспособленные сотрудники однажды начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и отста­ивать их квалифицированно и без ложного стеснения перед начальником.

Оборотную сторону медали представляет армия служащих среднего звена, которые, будучи повсюду обмануты и деморализованы, внутренне капитулировали и для которых, в соот­ветствии со старой немецкой поговоркой «служба службой, а водка водкой», самоутверждение происходит лишь в сфере личною, будь то в силу действительно отсутствующих шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданско­го мужества.

Эта проблема размежевания культур работников и пред­приятий становится все более очевидна. Первые предприятия уже делают для себя выводы.

Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценнос­ти кадровую поли гику,. Были составлены следующие руково­дящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влия­ние среды, окружающей предприятие.

- Общественное развитие и изменения в человеке представ­ляют особую важность.

- Представления о ценностях у сотрудников являются фунда­ментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.

- В дальнейшем изменения ценностей должны распознавать­ся по возможности заблаговременно. Необходимо стремить­ся к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.


Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:


- ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контак­там, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.


К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализо­ваны и смогут стать жизненными, важно то, что эти положе­ния вообще были выдвинуты.

Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставля­ющая заняться культурой собственного предприятия.

Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми кур­сами, балансами, подсчетами доходов и расходов.


Характеристика быстро и медленно растущих предприятий

*

Чем, кроме количественных показателей, различаются быст­ро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера пред­приятия, или уровня компьютеризации?

Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что со­ставной частью американской культуры является интенсив­ное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху эконо­мическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплу­атации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.

Нам скорее ближе страсть к падению. Один из ведущих немецких журналов по менеджменту недавно закончил пуб­ликовать серию невыразительных статей о «плохом управле­нии». Через общечеловеческую страсть к плохим известиям, как это блестяще описывает Пауль Ватцлавик в своем «Руко­водстве, как быть несчастливым», мы получили возможность познакомиться с классическим немецким феноменом.


В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультаци­онная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслужи­ванию населения, связанные с энергетикой, фармацевтичес­кие фирмы, а также предприятия высоких технологий), на­считывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975 года.

В результате получилось четкое разделение на предпри­ятия, которые растут, и предприятия, которые не растут или растут, но медленно, причем исходя из процентов от оборота и прибыли.

Как быстрорастущие были выделены предприятия (в пос­ледующем обозначаемые как БРП), показатели которых были выше, чем в среднем по отрасли, - тем самым здесь не сравнивались яблоки с грушами, - и не менее чем на 25% превышали средний уровень всех исследуемых предприятий.

Медленный рост приравнивался к отрицательному росту; проценты от оборота и прибыль этих предприятий (в после­дующем обозначаемых как МРП) колебались ниже среднего уровня по отрасли и одновременно были ниже не менее чем на 5% среднего уровня всех предприятий.


Из всей полноты данных были выделены следующие основ­ные показатели:


- Удовлетворенность фирмой, на которой работаешь.


На БРП чаше выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжи­тельностью работы на предприятии. На МРП в большей мере были удовлетворены руководящие работники среднего звена, в то время как специалисты, конторские служащие и работники с почасовой оплатой были явно не удовлетворены.

Относительно стажа работы на предприятии здесь даже была установлена медленная фрустрация*



* Фрустрация - от англ. frustration - расстройство (планов), крушение (надежд). – Прим. ред.


в течение длитель­ного времени. К моменту поступления на фирму между сотрудниками МРП и БРП не существовало различий относительно степени их удовлетворенности. На МРП удов­летворенность в течение двадцати лет постоянно уменьша­лась, пока сотрудники не примирились с существующими отношениями. Затем удовлетворенность стала снова мед­ленно возрастать.


- Надежность рабочего места.


Для менеджеров и сотрудников БРП надежность рабочего места не представляла проблемы, в то время как на МРП страх испытывали прежде всего рядовые сотрудники, а самодовольные и удовлетворенные собой управленцы, на­против, чувствовали себя уверенно.


- Верность предприятию.


На БРП намерение остаться на предприятии у всех сотруд­ников было выражено явно слабее, чем на МРП, за исклю­чением занятых в сфере промышленного производства. На МРП выразили желание остаться прежде всего руководя­щие кадры среднего звена; это были также те, кто чувствовал себя уверенно.


- Требования к качеству.


70% сотрудников БРП показали, что на их предприятии большое значение придается высококачественному труду, в то время как на МРП это число сотрудников составило только 45%.


-Достоверность информации и контакт с сотрудниками.


Оба эти аспекта были оценены сотрудниками на БРП значительно выше, чем на МРП.


- Шансы роста.


Здесь были выявлены четкие различия: на БРП исходили из того, что продвижение по службе достигается прежде всего хорошими результатами, умением брать на себя ответствен­ность и интенсивностью труда, в то время как на МРП считали, что это зависит от знакомств с нужными людьми и возможности быть на заметке у начальства.


- Приоритеты.


Наиболее четко проявились различия в вопросе о том, что считают для себя наиболее важным руководящие кадры и рядовые сотрудники. На БРП сотрудники прежде всего выделяли профессиональную компетентность и возмож­ность обучения. На МРП, напротив, больше ценились авторитет и уверенность. В группе «среднего звена управле­ния» на БРП доминировали такие представления о ценнос­тях, как продвижение по службе и профессионал!лая компе­тентность, в то время как для их коллег на МРП на перед­нем плане стояли власть и контроль.

Аналогичной была ситуация со специалистами. Здесь противопоставлялись профессиональная компетентность и стремление к большему уважению. Потребность специа­листов на МРП в большем уважении возникла из-за того, что на этих предприятиях сотрудникам уделялось мало внимания. Конторские служащие и сотрудники с почасовой оплатой искали на БРП возможность профессионального роста; на МРП прежде всего ценилась надежность рабочего места.


Несмотря на то, что некоторые из этих результатов характер­ны только для американского рынка, например, высокая степень мобильности руководящего звена на БРП, но даже в этом случае мы сталкиваемся с проблемами, которые не могут показаться нам совершенно неизвестными.

Так, скажем, на МРП удовлетворенности, отсутствию боязни потерять рабочее место, высоким требованиям к качеству, уверенности в собственных достижениях, профес­сиональной компетентности и быстрому продвижению как залогу успешной карьеры противопоставляются неудовлетво­ренность, страх за рабочее место или пресыщенность, низкий уровень качества, «блат», авторитет, уважение и контроль. Это уже не совпадение, и лишь очень условно это можно объяснить особенностями американского склада ума.


В целом проявляются следующие различия:

- Медленно растущие предприятия являются предприя­тиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной пози­ции могут быть существенными. Возможно, эти пред­приятия должны слишком много заниматься самими собой.

- Быстро растущие предприятия, напротив, ориентиро­ваны скорее на достижения поставленных задач, сот­рудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенс­твоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для рабо­ты в собственном смысле слова.

- Обе разновидности предприятий привлекают, очевид­но, различных сотрудников: «ищущих гигиену», т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетво­рить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побужде­нием для которых служат содержание труда и собст­венные достижения.

- Хотя представленный материал основывается на опро­сах сотрудников и прежде всего принимает во внима­ние моральный климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к куль­туре.


«Корпоративная культура» и успех предприятия


Если рассматривать вопрос "почему процветающее предприя­тие является таковым с точки зрения культуры предпринима­тельства", то здесь мы с «Хэй-Рипорт» приходим к одинаковому выводу:

Кроме стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифициро­ванных сотрудников процветающие предприятия располага­ют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на мировом рынке и их сохранению.


Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строго научных доказательств взаимозависимости между куль­турой и успехом, и хотя имеются некоторые теоретические предпосылки, все же эти доказательства, в силу сложности предмета исследования, были получены лишь с большим трудом. В конце концов, нельзя же оценивать «Мону Лизу» Леонардо да Винчи только с точки зрения правильности изображения перспективы. Имеющийся материал и без этого обладает высокой степенью «очевидной вероятности».

Наибольших успехов в этой области добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. И было бы удивительно, если бы это было не так. Исходным пунктом их размышлений была принята сле­дующая гипотеза: очень преуспевающие и выдающиеся пред­приятия характеризуются, кроме всего прочего, тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах:

- «ИБМ»: «ИБМ - означает сервис».

- «Дженерал Электрик»: «Наш важнейший продукт - прогресс».

-«Дюпон»: «Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии».


В результате были разработаны профили почти для восьмиде­сяти организаций («прибыльных» и «неприбыльных»), кото­рые основываются на ответах на следующие вопросы:

- Существуют ли на предприятии одно или несколько очевид­но живых убеждений?

- Если да, то какие?

-Знают ли люди на предприятии эти основные ценности, если да, то кто? И сколько сотрудников знаки их?

- Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

- В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?

- Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?

- Как оцениваются достижения и возможности предприятия?


Результаты были исключительно показательными:

- Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основ­ные ценности и убеждения.

- Из этой трети только две трети однозначно ориентирова­лись на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные по­казатели достижений.

- Из восемнадцати предприятий, ориентированных на качест­венные показатели речь шла исключительно о «выдающих­ся производителях», т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как «Катерпиллар Трактор», «Дженерал Элект­рик», «Дюпон», «ЗМ», «Диджетэл Эквипмент», «ИБМ», «Проктор и Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон и Джон­сон».


По этим результатам Дил и Кеннеди сделали напрашиваю­щийся вывод: преуспевающие предприятия обладают силь­ной культурой.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что эти предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предиртшмателями. Такие люди, как Томас Ватсон («ИБМ»), Эдвин Лэнд («Полароид»), Чарльз.

Штайнметц («Дженерал Электрик») или Альфред Слоан («Дженерал Моторс»), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких техно­логий: в Силиконовой Долине в Калифорнии или в «Роут 128» под Бостоном. Там кое-что понимают в культуре и она не является случайной издержкой производства. Культура осоз­нанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Собственно, заслуга в раскрытии значения культуры для успеха предприятия, по крайней мере частичного, принадле­жит Томасу Дж Петерсу и Роберту Х. Вотермэну, двум консультантам предприятий, которые в их «поиске сверхдос­тижений», т.е. анализе преуспевающих американских фирм (база данных: 62 предприятия), пришли, кроме того, к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и жи­вой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существую­щих представлениях о ценностях.

Результаты сходятся, и тенденция становится более отчет­ливой: преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководя­щих принципах. На менее преуспевающих предприятиях (сравнение велось по накопленному приросту состояния с 1961 по 1980 п., накопленному приросту собственного капи­тала с 1961 по 1980 п., соотношению между рыночной стоимостью и стоимостью согласно учетным книгам, по средним процентам от капитала за 1961-1980 п., средним процентам с собственного капитала, а также средним процен­там от оборота с 1961 по 1980 п.) либо вообще об этом не задумывались, либо представления о ценностях не были сог­ласованы с руководящими принципами. Здесь вновь проявля­ется феномен, что качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, как проценты прироста и дивиденды.

Прекрасный пример парадоксальных отношений в менед­жменте представляет, кроме того, осознание, что именно фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, ока­зывались в худшем финансовом положении. Деньги сами по себе также не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Более вероятно, однако, звучит предположение, что на этих американских предприя­тиях с установкой исключительно финансовых целей мотиви­рованной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо, как правило, принимают непро­порциональное участие.

В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некото­рых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характе­ром, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, оче­видно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.

Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заве­дением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.

Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления или множества циркуляров и указаний, или путем массивного давления и постоянного контроля. Очень упрощенный итог: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация, - или еще короче: лучше слишком много творческого хаоса, чем слишком много упо­рядоченной пассивности.


Сильные и слабые культуры


Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существова­ние в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновремен­но на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных и слабых культур.

Культуры предприятий нельзя понимать как монолитные блоки. В реальности в каждой крупной организации сущес­твует целый набор правил игры, норм, принципов, предполо­жений и фантазия 0 самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах Дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.

Носителями этих субкультур (понятие употребляется здесь вне представления о ценностях) являются отдельные личнос­ти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отде­лы, администрация предприятия будут иметь различные суб­культуры. При наличии соответствующего потенциала обуче­ния развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доми­нирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, все из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, по­давляющая индивидоальные различия, формы и нюансы, - но мы имеем в виду вовсе не это.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являют­ся бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.


Бесспорные культуры.


Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностейv которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выра­жаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решаю­щим инструментом мотивации: гордость за собственное пред­приятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находится на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все не­удачи, провалы и рекламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерс­кой «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно яо отвечает основной человеческой пот­ребности, а именно желанию выделиться в группе, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Чело­век стремится оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю автомобили» или: «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники перио­дически узнавали о месте собственной фирмы из экономичес­кою раздела газеты или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, Возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонима­ния.

Характерным признаком сильной культуры является так­же то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотруд­ника. Именно реализация этих максим во многих местах дается непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархичес­кие и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Однако перемена в сознании, кажется, уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему «управление сотрудниками» и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектам «развития организации». Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.


В отрицательном примере слабую, т.е. здесь небесспорную, культуру можно распознать на основе следующих симптомов:


- Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в опре­деленном деле. Распространяется беспомощность, спасе­ния ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение все­объемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

- В целом имеют место представления о ценностях и убежде­ниях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую пробле­му тогда, когда отсутствие решительности исходит от руко­водства предприятия. Противоречия накапливаются и про­должаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут явиться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

- Отдельные части организации не способны прийти к согла­сию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, кото­рые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутрен­ней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.


Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершен­но по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, сущест­вуют производственные легенды, «герои» которых отличают: ся жестокостью, бесцеремонностью и хитростью. То, что сегодня об этих случаях рассказывают наполовину с восхище­нием, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.


Открытые культуры


Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при про­ведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная кар­тина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действитель­ности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точ­ки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хот я давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна­ки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей рабо­те целых организаций. Пораженные своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, неста­бильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.


Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание фор­мальной коммуникации может быть исправлено:


- На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольст­во и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определенною количества данных, а практические, признаваемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознако­мился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.

- Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудни­чества и совместный поиск возможности совершенствования.

Опираясь на открытость, можно решить классическую проб­лему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздейс­твие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугуб­ляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотруд­ников, т.е. форму регламентированной открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотруд­никами больше не является темой сегодня.

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании «мы теперь все абсо­лютно открыты и честны - и вы будьте такими же!» является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развива­ется лишь постепенно.

Еще раз повторим: гласность изнутри недостаточна. Силь­ные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила все больше порож­дает невежество. Порожденные собственным, годы удержи­ваемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиен­ты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих ею самолеты, как о «непостоянной клиентуре», регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полета словами: «С восемнадцати часов мы разрешаем пасса­жирам садиться», - эффект остается таким же: на заднем плане остается безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У предприятий на этой стадии отчетливо проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: четкая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как никогда не замедляемый перпетуум-мобиле. (Понятие «энтрохгия» взято, собственно говоря, из физики; согласно «второму закону термодинамики», любая изолированная физическая система развивается спонтанно в направлении беспорядочности. Сос­тояние максимальной энтропии называют также «тепловой смертью».)

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утра­чивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, кото­рые в 1982 году представлялись Петерсом и Вотермэном в их бестселлере «Поиск сверхдостижений* как «отличные», сей­час испытывают затруднения.

«Энтропия организации» означает зачастую также, что предприятие сточки зрения его самосознания отталкивает все приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно все больше ведет себя как эгоцентричный человек с его собствен­ной «частной логикой»: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно дается учет общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

Так, например, давно известно, что самая важная и ма­ленькая единица общества, семья, давно уступает по важнос­ти профессиональной карьере.

Принимая во внимание некорректную альтернативу «семья­нин» - или «компаньон», сильно загруже1шые руководящие кадры говорят сегодня открыто о войне на два фронта: между «фирмой» и «семьей». Предпринимаемые усилия привлечь семью, особенно жен, приглашение их на проводимые на предприятии мероприятия и семинары зачастую увязают в песке. Семья и конфликты, вытекающие из профессиональ­ного перенапряжения, например, отца, остаются, даже с точки зрения непосредственно затронутых в mix лиц, личным делом каждого.


Живые и вжившиеся культуры


Сначала несколько примеров того, как не должно быть:

- Много лет назад в одном из немецких концернов якобы имел место такой циркуляр: «По решению правления с 1 января вводится кооперативный стиль управления».

- Некое предприятие провозглашает лозунг, что в будущем особое внимание будет уделяться творчеству и нововведе­ниям. На практике же идеи и предположения наталкиваются, как и прежде, на существенные препятствия. Носитель идей вынужден сосредоточиться на бесконечных дискуссиях, возникает угроза, что его идея будет заговорена и до смерти заанализирована («паралич в результате анализа»). Дей­ствительно верные правила должны гласить прежде всего:

♦ Осторожнее с предложениями!

♦ Идея, чтобы иметь свой шанс, должна быть заранее «безупречно» разработана.

♦ При выдвижении новых идей лучше, если ты выступишь с ней вторым, чем разгромишь первого.


- На одном из предприятий пропагандируются партнерские отношения. Составляются соответствующие руководящие принципы, вожделенные новые отношения отрабатывают­ся в ходе семинаров. Однако повышение получают, как и прежде, те, кто умеет пробиваться с помощью власти.


Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается проти­воположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».

Представления о ценностях и убеждениях, которые кон­кретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть заре­гистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руко­водящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они ориентируются на то, что происходит у них в реальности.

Поэтому главным для культуры является то, что происхо­дит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внут­ренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и кон­кретное поведение полностью согласованы друг с другом.

Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологи­ческим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармо­нии представления о ценностях и образах поведения.


Организация как механизм или организм?


По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?

Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функцио­нирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Домини­руют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъектив­ной точки зрения границы между правилами и регламента­цией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто состав­ляет правила.

Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим прин­ципом «карта не является территорией», географическая кар­та так же мало идентична территории, которая на ней изобра­жена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.

Если организацию рассматривать как организм, то стано­вится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Орга­низации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздейст­вие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В неста­бильном окружении на переднем плане стоят четкие и все­объемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.

Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их прояв­ления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значи­тельных изменений.

Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают года­ми и ставят предприятие в условия новой зависимости.

Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, каза­лось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистиль­щики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.

Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолже­ние. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нуле­вая игра.

Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила нахо­дится в пациенте, даже если он в настоящий момент произ­водит впечатление полумертвого. Организация рассматрива­ется как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные измене­ния часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Свя­занный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сон­ный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

И вот появилась вероятность того, что организация будет поставлена на голову, вновь изобразят поток новых организа­ционных планов и сверху или извне «подгонят» банку новую «кооперативную» организацию, к сожалению, по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероп­риятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую страте­гию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и уп­равления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, все более предпринимательски мыс­лящие сотрудники имеются, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура, и возникает она за счет собственных сил.

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства: Предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

«Доверься богу - но сначала крепко при­вяжи своего верблюда»

Магомет, 570 - 632.

Предметные исследования обладают тем несомненным пре­имуществом, что они делают читателя непосредственным свидетелем происходящего на предприятии, не предлагая ему сразу анализа. Предметное исследование десятки лет культи­вируется в Гарвардской школе бизнеса как инструмент учебы и обучения. В нашем предметном исследовании речь пойдет, в целях избежания риска, об американском предприятии, что не исключает возможности возникновения параллелей с не­мецкими предприятиями.


Предмет:


«Меркури корпорэйшн» (название вымышленное), предприя­тие химической промышленности, было основано в 20-е годы. Так как компания первоначально занималась только одним направлением продукции, «Меркури» принадлежала к первым предприятиям в отрасли, которые создали у себя отделы Исследования и Развития (И+Р). В течение десятиле­тий удалось добиться ряда новых разработок, с помощью которых компания смогла успешно утвердиться во многих областях. Соответственно выросло и предприятие; к середине 60-х годов его оборот был свыше 5 млрд. долларов.

Именно в это время главные управляющие начали прояв­лять беспокойство в связи с отставанием их темпов роста в сравнении с общими в отрасли. Источником возникновения проблемы было определено снижение способности отдела И+Р создавать скачок от творчества к нововведениям, т.е. создавать новые продукты, которые могли бы стать основой для новых сфер бизнеса. Хотя И+Р зависел от других отделов, которые часто медлили с тем, чтобы пойти на риск внедрения новой продукции и технологий, эти трудности в коммерчес­ком внедрении новых разработок обозначили как «дыру в предпринимательстве» отдела И+Р.

Решение проблемы видели в создании отдела Нового Бизнеса, который должен был не только разрабатывать новые технологии, но также выводить их на рынок и продавать. В случае успеха новая разработка передавалась существующим отделам, которым теперь не нужно было брать на себя риск, связанный с нововведением, и поэтому у них не было больше причин препятствовать введению новых технологий.

Когда в начале 70-х годов снизились темпы прироста оборота и прибылей, главные управляющие решились на децентрализацию. Были созданы полуавтономные отделы с собственными управляющими, которых называли «барона­ми».

К середине 70-х годов отдел Нового Бизнеса уже просу­ществовал десять лет. За это время было истрачено 20 млн. долларов, при этом не удалось развить ни одной стоящей новой отрасли бизнеса. Хотя главное руководство открыто не критиковало отдел Нового Бизнеса, но его сотрудники посте­пенно стали чувствовать себя неуверенно и пригласили сто­роннего консультанта. Во время бесед с ним выявились различные взгляды на проблему:

- Речь идет о предпринимательской слабости; очевидно, с деньгами мы умеем лучше обращаться, чем с новыми технологиями.

- Мы стеснены нашим организационным планом. Главному руководству следует предоставить нам больше свободы, чтобы мы могли более непосредственно сотрудничать с другими отделами.

- Мы выбрали путь наименьшего сопротивления. Нам нужно больше смелости, чтобы идти на деловой риск, на который мы должны идти.

- Мы должны делать гораздо больше из того, что мы делали в прошлом. Только более творчески. Нам надо гораздо боль­ше экспериментировать.


Эти взгляды были выражены лишь в частном порядке среди коллег, но не среди общественности. Дискуссия так и не состоялась.

Консультант предложил своим клиентам, вице-президен­ту по технологии, директору по исследованиям и сотрудникам отдела Нового Бизнеса, написать предметные исследования об успехах и неудачах последних десяти лет.

Это не очень приятно - детально описывать «банкротства». Неудачи были надежно похоронены, об их причинах никогда не упоминалось. Многие люди иногда вспоминали о некото­рых провалах, но не было общей картины, с которой все были бы согласны. Вместо этого получили развитие мифы: «Хоро­шие идеи приходят сверху» или «Хорошая идея сама пробьет­ся».

Это привело к недоразумению: деловые успехи объясня­лись хорошими идеями, неудачи - плохими. Качество идей, связанных с неудачами, никогда не сравнивалось с качеством идей, которые привели к коммерческому успеху, представляв­шемуся единственным критерием для оценки новых идей. Так как главное руководство поддерживало только успехи, то люда, совершенно естественно, считали, что хорошие идеи приходят исключительно сверху.

Несмотря ни на что, консультанту удалось составить сле­дующее предметное исследование об одном «успехе»:

В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.

Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиен­тов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстиль­ной промышленности, привел бы к конкуренции предприя­тия с клиентами отдела смол.

Несмотря на значительную нехватку кадров, отдел смол занялся исследованием возможности внедрения новой техно­логии, и она была передана текстильной отрасли. За проектом стоял председатель правления, он отпустил дополнительные средства и открыл путь. Кроме того, один крупный клиент заявил: «Если вы разработаете новую технологию, то я ее куплю».

И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».

В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руко­водство, которое поделило мир на победителей и проиграв­ших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измеря­лись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на ре­зультаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.

Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».

Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.


Промежуточный итог

Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Го­товность пожертвовать частью собственного дела для большо­го общего была крайне мала. Новые разработки, направлен­ные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существую­щих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.

В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существую­щими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентри­ровал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разра­ботки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оце­нивался как незначительный.

Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.


Выводы

Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для силь­ных культур.


Бесспорная культура.


Децентрализация управления привела к созданию полуавто­номных отделов с однозначной ответственностью за прибы­ли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную соб­ственную жизнь и защищались от любого внешнего вмеша­тельства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».

Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отде­ла Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способст­вовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.

Чтобы не ввязываться в конфликты, отдел Нового Бизнеса сосредоточил свою деятельность на поиске новых возможностей за пределами имеющихся сфер. Одновременно станови­лось все более ясно, что главное руководство принимает новые деловые решения, только если они не выходят за рамки прежних сфер бизнеса. Новый Бизнес мог возникнуть лишь путем соединения частей существующих отделов. Но это вступало в противоречие с их полуавтономным статусом и ответственностью за прибыли. Общий призыв главного ру­ководства к росту оборотов и прибылей был хотя и бесспор­ным, но привел отдел Нового Бизнеса к такой ситуации когда все, чтобы ни делалось, было неправильно.


Открытая культура.


Здесь может заключаться главная проблема: гласность внутри отсутствовала, предприятие было не в состоянии самостоя­тельно распознать свои трудности.

Консультант впервые насторожился, когда он спросил, почему отделу смол никто не сообщил, что он потеряет клиентов и часть рынка, если разработанная им методика изготовления будет применена в сфере текстильного произ­водства. В ответ ему сказали, что тогда отдел отказался бы от сотрудничества.

Как уже упоминалось, составление описаний успехов и неудач шло с большим трудом. Собственно говоря, столь подробная информация была никому не нужна. Ненадежные данные и противоречия воспринимались как нормальные явления. Действовало табу, согласно которому организация опиралась на следующие негласные нормы:

- Не следует раскапывать похороненные неудачи.

- Лучше держи свои взгляды на негативные явления при себе; прежде всего укрепляй табу, запрещающее открыто говорить об этом.

- Не веди открытые дискуссии о противоречивых взглядах на проблемы собственного предприятия.


- Избегай создания всеобъемлющей картины одной пробле­мы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.

- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.


За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:

- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.

- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.

- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.


Живая культура.


Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?

Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?


«То, о чем вообще можно сказать, гово­рится ясно; и о чем вообще нельзя гово­рить, о том следует молчать».

Людвиг Виттгенштайн, 1921.

"Я все еще в замешательстве, но на гораз­до более высоком уровне".

Житейская мудрость.

«Культура» - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим поня­тием.


Туманные определения туманного понятия


Если бы основательность и точность не были краеугольным камнем немецкой культуры, мы могли бы не утруждать себя определением понятия «культура предпринимательства». В США понятие «корпоративная культура» уже вошло в обиход­ную речь; по всей вероятности, здесь исходят из того, что каждому известно, что под этим подразумевается. С познава­тельной точки зрения следующие определения не много дадут читателю, но зато они смогут, вероятно, пробудить нечто более интересное, а именно - любопытство, так как значи­тельная часть определений звучит в некоторой мере таинс­твенно.

Согласно Лутцу фон Розенштилю, немецкому профессору психологии, понятие «культура предпринимательства» в зна­чительной степени отражает усвоенные нормы, которые, вероятно, определяют поведение, но, возможно, вовсе не осознаны и тем самым не могут быть испытаны в ходе опросов. Жаль!

Ричард Тэннер Пэскэйл и Энтони Дж. Этос, два амери­канских профессора экономики, в результате очень тщатель­ного анализа крупных японских и американских предприятий приходят к понятиям «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии имеют свои корни в дзэн-буддизме.

Преподающий в США японец Вильям Оухи разработал по образцу теории «Х и У» Дугласа Мак Грегори теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные пред­ставления о ценностях и убеждениях.

Американский консультант предприятий Роберт Ф. Аллан и журналистка Шарлотта Крафт определяют культуру как более или менее долго сохраняющуюся конъюнктуру сил, которая побуждает членов группы специфически реагировать на определенные цели.

Дил и Кеннеди, оба уже упоминавшихся профессора, занимаются - менее интенсивно - определением значения обрядов, ритуалов и героев при возникновении культуры. Их выводы подкупающе сильно сформулированы и местами очень крепки. Однако к ним можно отнести критику Кэтлин К.Грегори, которая жалуется, что здесь изучение культуры предпринимательства сводится к объяснению информацион­ной, или чисто социальной, или символической стороны повседневной деятельности предприятий. Эта модная сосре­доточенность на ритуалах, легендах и жаргоне свидетельству­ет, естественно, во многом о культуре авторов.

Под понятием «зримо живущая система ценностей» кон­сультанты Петере и Вотермэн подразумевают четкие пред­ставления о цсшюстях на преуспевающих американских пред­приятиях. В рамках открытых ими восьми критериев успеха «наилучшим образом управляемых предприятий» система ценностей стоит на пятом месте.

Между тем должно стать яснее, что система ценностей предприятия представляет критерий, в котором суммируются все остальные признаки успеха: примат действия, близость к клиенту, свобода для предпринимательства и т.д.

Это смещение приоритетов станет понятнее, если пред­положить, что культура предпринимательства представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предприниматель­ства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведе­ния, т.е. значительная часть того, что относится к представ­лениям о ценностях, нормам, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остается в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным.


Культура требует расшифровки. И тем самым, культура пред­принимательства становится психологической темой с соот­ветствующим широким набором понятий:


- Предприятия (не важно, в чьем определении - Фрейда - как индивидуальное неосознанное, или Юнга - как коллектив­ное бессознательное), подобно отдельным людям, управля­ются движущими силами, страхами, табу и частично ирра­циональными механизмами действий, о которых не гово­рят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, цО которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздей­ствие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.

- Если взять за основу сквозной анализ Эрика Берне то культура предпринимательства имеет нечто общее с распре делением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии. В зависимости от теоретических предпосылок, первоначально дававшихся основателями, а сегодня - выдающимися лидерами, речь идет о выигрышной, проигрышной или невыигрышной организации.

- Под групповыми динамическими аспектами подразумева­ются основные предположения, т.е. невысказанные уста­новки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, «Конфронтация любым путем» или «Никаких споров».


Наглядно культуру предпринимательства можно сравнить с главным течением реки. Независимо от того, есть ли на поверхности волны, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется.

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает, - схватиться вначале за облако. Куль­тура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направле­ния, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях.


Возникновение культуры предпринимательства


Чтобы лучше разбираться в культуре предпринимательства, стоит заняться вопросами ее возникновения. Однако такой сложный процесс в лучшем случае может быть изображен грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощешю. При этом мы можем исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:

- Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении определенного времени культура или субкультура. Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.

- Каждая культура развивает неписаные, часто невысказан­ные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Антрополог культуры Маргарет Мид характеризует в этой связи культуру также как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень быст­ро усвоит, как ему надо вести себя, когда он оказывается в незнакомой обстановке.

- Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов должно произойти соединение подходящих и собственных процессов формирования.


В отношении всей организации развитие культуры образует, если рассматривать очень упрощенно, круг правил (рис.1). Предприятие, принимая во внимание предложения, тенден­ции рынка и умножившиеся сегодня общественные процессы (например - защита окружающей среды), желает, само собой разумеется, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма неизменно предоставлять клиенту перво­классное обслуживание.

На уровне содержания это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не созда­ют проблем для клиента, включают его в развитие производст­ва, постоянно предлагают что-то новое.


Культура предпринимательства

Рис. 1. Возникновение культуры


Такое конкретное поведение утверждает и усиливает по­том опять-таки скорее абстрактные убеждештя и представле­ния о ценностях. Ясно, что будет сделано и как это будет сделано. Культура предпринимательства будет усилена совер­шенно без упоминания этого термина.

Так или подобным образом могла бы развиваться культура предпринимательства. В действительности, конечно, разви­ваются совершенно различные субкультуры, в коммерции господствует совершенно другой тон, нежели в управлении.


Наряду с формальными нормами развиваются неформальные. Становятся ясными противоречия. Об определенных, воз­можно незначительных, вещах говорится очень много, но дискуссия о вопросах выживания, вполне возможно, упуска­ется.


Субкультуры в Силиконовой Долине


Хотя блеск Силиконовой Долины постепенно становится более тусклым, к ее примеру нельзя не обратиться. Поэтому мы займемся результатами эмпирического исследования, про­водившегося на фирмах этого региона в 1983 году, во время которого был проведен опрос почти 75 технических специа­листов (technical professionals). Цель исследования заключа­лась в том, чтобы описать и выяснить, как эта группа делает свою карьеру внутри и между отдельными фирмами и как предприятия персонально владеют проектами развития.

В деталях речь шла об изучении социальных категорий, различных ориентировок и культур, внутри которых возника­ли и двигались «туземцы». Их взгляды могут быть определены как познавательные системы, при которых язык рассматрива­ется как представитель субъективно переживаемой действи­тельности, способный, по крайней мере, привести к разног­ласиям.

Силиконовая Долина, удивляющая сегодня весь мир и служащая примером для подражания, на полоске земли около 45 км длиной и 15 км шириной между Пало-Альто и Сан-Хосе дала приют почти 3000 фирмам электронной промышленнос­ти. Здесь 30 лет назад родилась промышленность по производ­ству полупроводников, и здесь культура высоких технологий будущего находится в полном расцвете.

Силиконовая Долина - арена истории успеха, неразрывно связанная с такими фирмами, как «Хьюлетт-Паккард», «Эпл», «Интел» и другими. В действительности это - современные сказания, герои которых еще живы и некоторые из них еще довольно молоды. Стивену Джобсу, сооснователю и совла­дельцу «Эпл Компьютер», сейчас 33 года.

В атмосфере всегда существовавшей «золотой лихорадки» (Сан-Франциско совсем рядом) движение вперед показывает себя как единственная константа. Восьмидесятичасовая рабо­чая неделя возведена в закон, а число разводов является рекордным в Америке. Все фирмы состоят друг с другом в частично кооперативных, частично конкурентных связях. Будущее трудно предсказуемо. Промышленность по произ­водству полупроводников была вынуждена недавно замедлить свой рост, начались увольнения, в то время как изготовители персональных компьютеров и фирмы по производству прог­раммных продуктов переживали ярко выраженный бум.

На упомянутых здесь предприятиях, условно названных «Пасифик Микрокомпьютер Корпорейшн» («ПМК»), орга­низация структурирована рабочими группами «occupational communities», помогающими сотрудникам внутри и вне соб­ственной фирмы соответствовать своему положению и под­держивать контакты с важнейшими группами специалистов. В интервью о научном исследовании один инженер - програм­мист предложил для классификации технических специалис­тов (technical professionals) следующее деление:

«Главное различие выявлено между специалистами по аппаратным средствам и программным средствам. Но ни те, ни другие не придают никакого значения маркетингу, хотя на самом деле большинство бывших инженеров сегодня работа­ют именно в маркетинге».

Как представлено на рис.2, это высказывание уже содер­жит две различных концепции, которые по-разному оцениваются, и которые, как мы позже увидим, будут иметь далеко идущие последствия.


Культура предпринимательства

Рис. 2. Различные концепции карьеры у технических специалистов


В ходе исследования были также выявлены и более глубо­кие различия между учеными, создающими программы и инженерами-программистами:

- Ученые, создающие программы, интересуются больше академически научной стороной своей работы. Они хотят писать научные статьи, и в глубине души им в принципе безразлично, могут ли деловые люди извлечь какую-либо выгоду из их работы. Инженеры-программисты имеют то же образование, изучили тот же курс. Но сами они рассматривают себя в качестве мастеров, и они хотят, чтобы та или иная программа имела конкретное приложение.

- Развитие прогресса испытывает сопротивление со стороны старого и единственная возможность решить проблему состоит иногда только в том, чтобы развить новую идею. Но инженер это делает не слишком охотно. Он хочет использо­вать испытанную технику, в которой уверен. Ученые, напро­тив, не хотели бы топтаться на месте. Даже если есть абсолют­но верная дорога, они лучше выдумают еще что-нибудь новенькое.

О взаимодействии между маркетингом, продажей и самой техникой бывший инженер, ныне специалист по маркетингу, дает следующую справку:

- Торговля хотела бы всегда только затыкать дыры. Вы видите, что теряете сделку, так как не можете предложить тот или иной продукт. Маркетинг пытается действовать предус­мотрительно, чтобы своевременно реагировать на конкурен­цию. Техника заинтересована прежде всего выяснить, где сегодня установлена система, где она будет установлена через несколько лет, и как она туда попадет. Мне кажется, что для торговли важным является только этот месяц, в то время как для маркетинга - только этот год, а для техники вообще в этом году ничего не важно.

Наряду с различным пониманием задач и значительными различиями в отношении горизонта времени возникают и неодинаковые точки зрения на собственное место на предпри­ятии: «Каждый отдел считает, что он - предприятие или, по крайней мерс, его важнейшая часть. Техника рассматривает себя центральной единицей во взаимодействии с подразделе­нием маркетинга, которое заказывает и передает продукты дальше на продажу. Маркетинг считает себя координирующей инстанцией для всех других отделов. Он задаст тон. А люди из отдела торговли считают, что, если проблема не будет решена в течение одной недели, им больше нечем будет торговать».

Особые трудности возникли между исследованием и раз­витием:


- Они делают усилия друг друга тщетными. Когда они взаимодействуют, между ними нет никакого взаимопонима­ния. Поэтому мы организовали исследовательскую группу и группу развития, в которых попытались тесно взаимодей­ствовать, хотя взаимоотношения остались не из лучших.

Так возникают субкультуры, которые сосуществуют в «ПМК» благодаря тому, что инновациям и совместному участию в производстве нового продукта придается большое значение. Возможность работы над «новейшим, непревзой­денным продуктом» для многих людей из Силиконовой Доли­ны представляет мощнейший импульс.


Цели предприятия и культура на примере «Хьюлетт-Паккард»


На сегодняшний день сформулированные философские по­нятия предпринимательства и основы управления на немец­ких фирмах проявляются и существуют в двух тенденциях: с одной стороны, доминируют такие аспекты, как сотрудничес­тво, доверие, личность, что иногда приводит к настоящим оргиям в гуманистической прозе; с другой стороны, над ними доминирует управленческий аспект в организации процесса производства. Это происходит прежде всего там, где еще и сегодня опираются на «Гарцбургскую модель»(основная идея: делегирование ответственности).

А каковы же предпрш шмательские задачи фирмы «Хьюлетт-Паккард»? С капиталом 6 млрд. долларов в 1984 году, с доходом с оборота 11 процентов и с 82000 сотрудников «Хьюлетт-Паккард» («ХП») из Пало-Альто в Калифорнии вышел на 60-е место «Списка удачи-500» 1985 года, представ­ляющего как бы таблицу успехов 500 крупнейших предпри­ятий США.

Опубликованный впервые в 1957 году «Статут о целях корпорации «Хьюлетт-Паккард» время от времени перераба­тывался в зависимости от текущих изменений на предприятии и его социальной среды. Этот документ подписан председате­лем компании Дэвидом Паккардом, председателем исполни­тельного комитета Вильямом Хыолеттом и президентом и исполнительным директором Джоном Юнгом. Данный «Ста­тут» был использован для представительств «ХП» в Германии с некоторыми дополнениями из других источников примени­тельно к местным условиям.


«Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательс­кие цели. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер пред­приятия».

Для достижения целей предприятия создаются следующие основные предпосылки:

1.Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употреб­лять свои знания и способности при постоянной трениро­вочной программе и программе дальнейшего обучения на новый более высокий уровень. Это особенно важно в отрасли экономики с быстро прогрессирующей техникой. Результаты, хорошие для сегодняпшего дня, могут быть превзойдены завтра; поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.

2.Это должно стать возможным для сотрудников всех отде­лов, представляющих и принимающих цели и стиль руко­водства предприятия. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей пред­приятия.

3.Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. Сотрудники всех отделов должны действовать ис­ключительно на основе общепризнанных хорошими правил ведения дел. На практике это может обеспечиваться не только внутренними предписаниями для предприятий. На предприятии должна все больше укореняться целостность и передаваться от одного поколения сотрудников к другому. 4. Однако недостаточно, чтобы все сотрудники предприятия действовали в соответствии с тремя названными выше основными положениями. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. Стиль работы корпорации «Хьюлетт-Паккард», всегда за­ключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми при­нимаемые цели. Сотрудники должны сами иметь возмож­ность определить, как они лучше могут достичь определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В частности, речь идет о следующих целях:


1. Прибыль


«Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирова­ния роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей».


Детали в тезисах.

- Длительное время прибыль является абсолютной величиной измерения для оценки потенциала нашего предприятия.

- Большая часть прибыли реинвестируется.

- Начисление процентов с капитала должно почти соответ­ствовать степени роста капитала, соответственно, рост оборота не может быть выше, чем начисление процентов с капитала.

- От всех подразделений ожидается, что они финансируют сами себя.

- Кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в произ­водство.

- Реинвестированная прибыль - основной источник капита­ла. У предприятия нет долгосрочных долгов.

- Каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя стоить своих денег.

- Необходимость достижения прибыли не может быть отло­жена на завтра; прибыль должна быть сегодня вложена в производство.

- За прибыль отвечают все.


2. Клиенты


«Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента».

- Отношения с клиентами устанавливаются на длительное время.

- Ответственность по отношению к клиенту состоит из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием.

- Различные группы, занимающиеся реализацией продукции должны тесно сотрудничать друг с другом при обслужива­нии одних и тех же клиентов, а не конкурировать между собой.

- Важен единый имидж компании.


3. Сфера деятельности


«Мы хотим своими силами обосноваться на наших тради­ционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основ­ным целям. Необходимо также подтвердить, что в новой сфере деятельности мы сможем достичь не менее высокого уровня».

- Рост в двух направлениях: постоянно новые продукты для рынков, где «Хьюлетт-Паккард» уже занимает солидную позицию, и распространение технологии на новые рынки, родственные традиционным.

- Разработка новейших диалоговых систем.

- Распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда.


♦ это соответствует цели предприятия,

♦ можно внести существенный вклад в развитие отрасли,

♦ имеется технология для разработки действительно инновативных и пользующихся спросом продуктов,

♦ имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой продавать.


4. Рост


«Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента».


- Рост ради роста нам не важен. Но есть два мотива, почему постоянный рост оборота и прибыли важен для нас:

♦ рынки, на которых мы работаем, быстро растут, оста­новка означала бы для нас потерю площадей,

♦ рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококва­лифицированных сотрудников.


5. Наши сотрудники


«Все сотрудники «Хьюлетт-Паккарда» должны разделять ус­пех предприятия, в которое они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признавать­ся, и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».


- Внимание к индивидуальности каждого - одна из составных частей политики предприятия.

- Каждый должен быть убежден в единстве мотивов своих коллег, руководителей и предприятия.

- Менеджмент занимается поиском понимания и оказанием помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется широкий план участия в прибылях для всех сотруд­ников. Выплачивается 12 процентов общей прибыли в зависимости от соответствующего оклада, что составляет в год почти дополнителымй месячный доход. В 1984 году из прибыли «ХП» в Германии было выплачено около 15 млн. марок, по всему миру эта сумма составила около 120 млн. долларов.

- Для менеджмента нет дополнительных планов поощрения или выплат прибыли.

- Необходимо стремиться воплотить в жизнь тезис Херцбер-га, в соответствии с когорым денежное содержание является только «гигиеническим» фактором, т.е. поддерживающим здоровье: «Зарплата - не система стимулов будущего». При­водятся доиошштельныс выплаты в следующих областях:


Участие: по участию в прибылях существует план сбере­жения акций, в которых в Германии принимает участие более 80 % персонала «ХП». За десять лет работы на предприятии каждый сотрудник получает десять акций «ХП». За инновационное достижение сотрудник получа­ет акцию-опцион «ХП».

Страхование: представлено пенсионным планом, поло­жением о выплате пособий по болезни и пакетом страхо­вых полисов.

Рабочее время: работа ведется по гибкому графику рабо­чего времени без контроля времени, с моделями рабочего времени и счетом свободного времени.


- Исключено, что сотрудник потеряет свое рабочее место из-за ошибок в менеджменте, допущенных в другом месте.

- Чтобы избежать увольнений вообще, в США, прежде всего, есть отточенная программа страхования:


♦ 7% сверхурочных в нормальное время;

♦ в трудный период рабочее время и зарплата сокращаются максимально на 10%;

♦ крупные заказы избегаются;

♦ как можно меньше прямых дел с государственными инстанциями и никаких исследований заказов. Возмож­но, под этим подразумеваются крупные военные заказы, которые зависят от политических вихрей и, соответ­ственно, не имеют бюджетных гарантий.

♦ 15% заказов передается в качестве буфера субподрядчи­кам;

♦ в истории «ХП », основанного в 1939 году, до сих пор было уволено только двадцать сотрудников. При нормальном положении дел, когда набираются дополнительные сот­рудники, все работающие остаются занятыми;

- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.


6. Стиль руководства


«Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действия при достижении ясно определенной цели предприятия».


- «Руководство путем согласования целей» (Management by Objectives) понимается как двусторонний процесс: руко­водство предприятия уверено, что каждый сотрудник пони­мает указанные сверху цели и исходящие из них непосред­ственно относящиеся к нему согласованные цели. При этом предусматривается, что сотрудники заинтересованы в своей работе.


7. Общественная ответственность


«Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную цен­ность».


- Улучшение окружающей среды, в которой мы живем.

- Присутствие «ХП» для каждой общности должно быть преимуществом.

- Строительство привлекаемых фабрик и конторских зданий, которыми может гордиться соответствующая община.

- Как граждане своей общности, сотрудники «ХП» могут и должны работать в группах, церквях, школах, городских и благотворительных учреждениях.

- Осознание общественной ответственности на национальном уровне.

4. Ролевая модель, коммуникация и система: Коммуникативное средство - ключ к информации


«При капитализме человек эксплуатиру­ется человеком, при коммунизме - наобо­рот».

Политическая житейская мудрость.

Чтобы получить ясное представление о культуре, мы могли бы при поверхностном рассмотрении представить, что речь идет только о том, чтобы отделить содержание культуры от комму­никативных средств, которые несут культуру. Если говорить о понятии «культура», то с точки зрения установления и изучения ее признаков коммуникативные средства образуют основу для понимания культуры с ее представлениями о ценностях и убеждениях.

К сожалению, реальное положение вещей существенно сложнее; при расшифровке культур выступает целый ряд специфических трудностей.


Коммуникативные средства и информация


«Средство информации является информацией». Как когда-то Маршалл Мак-Люэн со своим знаменитым изречением, так и мы стоим перед проблемой, что коммуникативное средство, т. е. используемое средство коммуникации, и извес­тие не могут сильно отличаться друг от друга, так как при ближайшем рассмотрении коммуникативное средство* во многих случаях представляет собой собственно информацию.

Запланированная акция по продаже может быть объявле­на, например, в форме неясного циркуляра, составленного, возможно, бюрократично и авторитарно. По этому же поводу может быть устроена и блестящая презентация. При наивном рассмотрении в обоих случаях известие для филиала должно было бы звучать: «Продано!». В действительности при исполь­зовании различных коммуникативных средств на стол может лечь совершенно различная информация. В случае циркуляра сообщением, возможно, было бы: «Мы знаем, снова еще одна акция! Но несмотря на это сделайте усилия, в конце концов, мы живем от продажи». Участвующие в презентации, по-видимому, слышали и видели нечто другое: «Мы осмелились сделать что-то и ждем того же от вас. Наше предложение представлено правильно и убедительно, поэтому наша акция может быть только успешной».


Результат и процесс


Культура является одновременно результатом и процессом; она формирует человеческую целостность и в то же время является результатом связанных с этим взаимодействий.

На основе неявного согласия в коллективе, например, проходят обсуждения явно непринужденно и эффективно. При откровенном общении друг с другом, когда в юморе нет недостатка, можно четко увидеть результат совещания. Итог: в благоприятной атмосфере сообща был получен хороший результат.

Результат и процесс идентичны друг другу: они, пока нет желания втягиваться в излюбленный спор о яйце и курице, в большей степиш неотделимы один от другого.


Этноцентризм


Специфическая форма субъективного восприятия представ­ляет этноцентризм, а именно тенденцию считать свою куль­туру решающей для всех и оценивать поведение других исклю­чительно в этом аспекте.

Тот, кто скажем, возмущается методами и формой работы чиновничьего аппарата, рассматривая их с точки зрения.

«свободной экономики», доказывает лишь то, что он ничего не понял. Более того, его критика, относящаяся к совершенно иному культурному уровню, не сможет ничего абсолютно изменить в сложившейся манере поведения.


Врожденная точка зрения


В психотерапии есть анекдот о пациенте, который красноре­чиво жаловался врачу, как плохо идут у него дела, каким ничтожным он себя чувствует, как он страдает бессонницей, какой он изможденный и истощенный. А врач ответил на это словами: «Да, с вашей точки зрения, это действительно для вас плохо. Но что вы можете сделать для того, чтобы изменить точку зрения и посмотреть на ваше положение в немного более привлекательном свете?»

Пациент и врач говорят на разных языках. В то время, как пациент аргументирует свои доводы ощущением внутреннего недомогания, т.е. демонстрирует, что переживает свое состоя­ние прежде всего физически, ответ врача показывает, что он абсолютно не заметил этого обстоятельства. Он реагирует, основываясь на внешних признаках, т.е. показывает пациен­ту, что его восприятие действительности складывается прежде всего из визуальных ощущений.

Как и в психотерапии, где речь идет о хорошем контакте между врачом и клиентом, для расшифровки культуры реша­ющее значение имеет то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть «стереотип» своего «туземца», то есть его модель мира, систему восприятия, мышления и ценностей.

В антропологии этот образ действий известен уже давно. Чтобы демистифицировать «экзотическую» практику, наблю­датель должен изучить, как его «туземцы» придают смысл своему поведению, в каких отношениях они состоят с жизнью, какое видение мира они воспринимают.


В связи с известной многозначностью ролей у менеджеров проявляется сегодня, например, нарастающая проблема мно­гозначности в решающих ситуациях. Под этим подразумева­ются также нагрузки и стресс, возникающие при принятии решений в условиях ненадежности в неоднозначной ситуа­ции.

Если у нас говорят о неоднозначности, то этот термин несет однозначный негативный оттенок: ситуация изменчи­ва, неокончательна, у нее нет «доброго духа», она должна быть выяснена.

В Японии, напротив, неоднозначность указывает как на желательные, так и на нежелательные аспекты. Там тоже большое значение уделяется предсказуемому порядку. Но одновременно неоднозначность, ненадежность и отсутствую­щая завершенность принимаются как данные «факты жизни». От отсутствия однозначности ситуации можно полностью измотать себя или учиться жить вместе с ней.


Ролевая модель


Коммуникативное средство и информация должны соответс­твовать друг другу. С этой задачей с большим разрывом лучше всего справляется отдельный человек. Значение отдельной личности для успеха предприятия поэтому сегодня будет открыто вновь. Хотя у нас уже сегодня большинство управля­ющих среднего звена без промедления заявляют, что они видят свою задачу в том, чтобы быть образцом для своих сотрудников, этим «руководством путем примера» в новой теории менеджмента очень пренебрегают. Были запрошены модели руководства в соответствии со схематическим образ­цом поведения и рецептами. Поведение поддается трениров­ке, но не личность, достоверность и влияние.

Вследствие нового признания того, что организации име­ют специфические культуры или являются ими, старая фун­кция примера снова празднует счастливое воскресение. Сегод­ня говорится о ролевых моделях и, пожалуй, слегка преувели­ченно о «героях корпораций», героях на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют дей­ствующую систему ценностей. Менеджеры заботятся о том, чтобы организация функционировала, героев создают они.

При несколько патетическом способе рассмотрения зада­ются некоторые трезвые вопросы:

- Есть ли на предприятии идеалы?

- В чем они выражаются?

- Насколько они зримы?

- Какая информация исходит от них?

- Соответствует ли эта информация культуре предприятия?

- Если нет: что возникнет, возможно, на новом?

- Согласуется ли это новое со стратегией предприятия?


В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:

- Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», воз­можным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловечес­кое», недостижимое.

- Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фак­тически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.

- Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных спосо­бов поведения.

- Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.

- Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.


Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудни­ков важный источник мотивации. Следуя общему человечес­кому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущест­венно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скры­тые ролевые модели.

Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.


Видимый менеджмент


Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответству­ющим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальни­ком как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».

При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующе­му контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесто­ченная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудни­ков чувства потерянности и отсутствию влияния; представле­ние «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.

Но это можно изменить.

Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропаган­дируется «видимый менеджмент».

Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) амери­канской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизиро­вана. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.

Карлсон стал председателем правления в неблагоприят­ный момент. Потеряв 46 млн. долларов, «Юнайтед Эйрлайнз» понесла крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. Моральный дух сотрудников был сильно подорван.

Важнейшая составная часть стратегии Tum-around* Карл­сона заключалась в том, чтобы установить непосредственный контакт с широко разветвленной внешней организацией. В те времена Карлсон проезжал по 320000 километров в год.



* «Turn-around» ~ изменить свои взгляды, политику (англ.). - Прим. ред.


«Я часто с большой уверенностью говорю, что менеджеры во многом сходны с политиками. У нас у всех есть избиратели. В моем случае это почти 50000 сотрудников. И хотя я не должен переизбираться как политик, если мои избиратели-сотрудники не поддержат программу, разработанную менед­жментом, эта программа обречена на провал».

«Я хотел, чтобы люди знали меня и беспрепятственно могли делать предложения или возражать мне, если будет для этого повод. Одной из проблем американского предпринима­тельства является то, что высший руководитель мало склонен к тому, чтобы ездить и подставлять себя под огонь критики. В большинстве случаев он склонен скорее к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат. На предприятии шеф слышит только то, что он хочет услышать.

Как только дела пойдут таким образом, то предприятие становится на прямую дорогу к развитию «рака», как я это называю.

Пример Карлсона стал школой. Рождер Б. Смит, за­нявший с 1981 года должность председателя правления «Дже­нерал Моторс», во время своих посещений заводов практико­вал обеды вместе с рабочими конвейера. При этом не было никакой бессвязно-принужденной болтовни между крупным боссом и рядовым работником: разговоры вели уже к некото­рым ощутимым изменениям в конечном результате.

Такой видимый менеджмент не служит, что напрашива­лось бы само собой, лишь выпячиванию личности высшего руководства; кроме того, при этом речь не идет и о контроль­ных поездках, которые, если о них было объявлено заранее, ведут к возведению «потемкинских деревень». Карлсон, на­пример, настаивал на том, чтобы кроме него в поездку отправлялись и пятнадцать других господ из высшего руко­водства. Все пятнадцать после назначения Карлсона провели, по крайней мере, две трети своего рабочего времени на различных предприятиях.

Однако для поддержания контакта со всеми структурами предприятия совсем не обязательно покидать здание. Види­мый менеджмент предлагает метод «руководства путем разгуливания» (Management by Wandering Around). Такая техника менеджмента безусловно вызовет ироничные замечания. Но здесь несомненна одна цель: желание больше узнать через прямой контакт - желание выложить в личном разговоре существенную информацию и представление о целях, жела­ние дать сотрудникам не только почувствовать, что они могут поговорить с главой предприятия или что их послушают, но и фактически говорить и слушать их.


Руководитель и менеджер


Как уже подробно отмечалось, значение высшего руководства в своей функции ролевой модели совсем не может быть переоценено. При этом мы привыкли бросать менеджера и руководителя в один котел.

Руководитель делает правильные вещи, в то время как менеджер делает вещи правильно. Другими словами, это может означать, что руководитель при неблагоприятном рас­кладе неправильно берется за правильные вещи, в то время как менеджер подвергается опасности сделать неправильные вещи правильно, совершенно и в полной законченности, чему, разумеется, есть многочисленные примеры. В основном речь идет о простом различии между компетентностью и эффективностью: компетенция - значит правильно делать вещи, в то время как эффективность - делать правильные вещи.

Эти слова, собственно говоря, имеют смысл только в том случае, если мы на этом фоне подумаем, как на одном предприятии разделены функции руководителя и менеджера. Американский профессор менеджмента Уоррен Беннис, ко­рифей и совсем не «помешанный» в своей области, недавно выдвинул провокационный тезис, что многие организации и предприятия, и прежде всего те, которые потерпели неудачу, имели тенденцию к «overmanged» и «underled», то есть слиш­ком много менеджмента и слишком мало руководства. Или - если выразить это еще раз по-другому - слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов.

Один пример этому: руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной всем. Менеджер же занима­ется в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой.

Хотя книгами на тему «руководство» можно вымостить улицы - уже есть почти 350 различных определений термина «руководство», - мы тоже не можем здесь совсем обойти эту тему. Но, может быть, мы сможем коротко выразить то, что касается исторического очерка исследования руководства.

Раньше доминировала теория «Great Man», то есть «великий человек». В соответствии с ней, руководителем нужно было родиться, а не сделаться. Для серьезного исследователя речь шла только о том, чтобы идентифицировать свойства, которые и делают руководителем. Во всем мире предприни­мались сотни исследований, которые иногда приводили к курьезным результатам. Так, например, кто-то мог стать руководителем группы, хотя он был менее умным, чем члены группы. Кто бы тогда еще захотел стать руководителем? В целом этот взгляд приводил к ошибке: всесторонние качества руководителя не обнаруживались.

Позднее было сделано открытие, что очень много зависит от ситуации. Определенные события делают из обычных людей одаренных руководителей. Это привело к теории, которая в шутку называется «Big Bang», т.е. «громкий треск»: соответствующая ситуация и соответствующий человек встре­чают друг друга, и - бац! - руководитель готов!

Многие семинары по менеджменту еще и сегодня основы­ваются на этой теории. Управляющие должны учиться лучше приспосабливаться к ситуации: к задаче, отдельным сотруд­никам, группе и т.д., чтобы иметь возможность принять обусловлештые этим целенаправленные меры руководства. К сожалению, многообразие вариантов действия, которое спо­собна дать личность руководителя, часто не принимается во внимание. Нельзя исходить только из того, что каждый мог бы успешно руководить, если бы он лишь соответствующим образом приспособился к данной ситуации. Это - утопия. Смеяться над исследованиями по руководству просто, сказать что-либо умное на эту тему - не совсем, так как руководство является чем-то вроде любви, о которой каждый знает, что она существует, но никто не может дать ее опреде­ления. Может быть, то, что французский кубист Жорж Брак сказал об искусстве, применимо к термину «руководство»: «Единственно, что определяется в искусстве, это то, что не может быть объяснено».

Одна из последних попыток приблизиться к феномену «руководства» была предпринята уже упоминавшимся Уорре­ном Беннисом. Он опросил 90 руководителей, а именно тех, кто реализовал новые идеи и основательно изменял внутрен­ние структуры своих организаций. Две трети опрошенных в прошлом были связаны с экономикой, и одна треть с общес­твенной жизнью, таких, как президента университетов, дири­жеры оркестров, спортивные тренеры, руководители государ­ственных учреждений и комитетов национальных гражданс­ких инициатив. К ним относился Нейл Армстронг, первый человек, ступивший на Луну, настоящий американский ге­рой.

В качестве метода исследования, если мы можем говорить об этом в строго научном смысле, Беннис применял комби­нацию из опроса и наблюдения. Совершенно независимо от темы в разговор вставлялись три обязательных вопроса:


- Что является вашими сильными и слабыми сторонами?

- Было ли в вашем предыдущем опыте нечто, что оказало особое влияние на ваш стиль работы или на вашу филосо­фию?

- Имелись ли существенные моменты, наметившие вехи для вашей карьеры, и что выдумаете сегодня о выборе, который был сделан вами в то время?


Опросы проводились в форме диалога; партнеры по интервью задавали столько же вопросов, сколько и опрашивающий. Чтобы лучше познакомиться с соответствующей культурой предпринимательства, интервьюирующие в десяти случаях жили до пяти дней вместе с опрашиваемым; иногда даже заботились о подключении семьи. Обычно интервью длилось четыре часа.

Чтобы избежать попадания в ловушку теорий «Great Мап» и «Big Bang», Беннис концентрировал внимание в пределах компетенции способностей, которые он смог выявить у всех 90 партнеров по беседе. Способности, проявлявшиеся в опре­деленном стиле поведения, имеют то преимущество, что они могут непосредственно наблюдаться и категоризироваться.

Общий результат был оговорен с самого начала: руковод­ство есть применение способностей, которыми обладают почти все, но используют их только единицы. Руководить можно научиться.

При контроле результатов выкристаллизовались четыре различных стратегии, которым следовали опрошенные:


Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения.


Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.

Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им уда­лось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.

В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И резуль­таты, то есть успехи, действовали на других с ярко выражен­ной притягательностью. Они вызывали любопытство, прив­лекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.

Возвратимся к различию между руководителем и менедже­ром: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.


- Временной горизонт.

Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного пред­приятия.


ранг.


временной горизонт.


плановая активность.








председатель правления.


20 лет.


видение будущего предприятия.


другие члены.


12 - 15 лет.


ограниченные концепции.


руководитель направления.


7 лет.


полная программа.


начальник управления.


3-5 лет.


проекты.


начальник отдела.


1 1/2 года.


главное направление.


руководитель группы.


6 месяцев.


комплекс задач.


сотрудник.


от 1 дня до 1 месяца.


отдельные задачи.


Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?


- Источники энергии.

Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организа­ции, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязан­ности, или - как это красиво называется сегодня - выло­житься. В отличие от этого менеджеры оперируют матери­альными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.

Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.

Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудов­летворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно жела­ние быть важным, незаменимым в любой момент участни­ком успешного предприятия.

При этом не проявляется никакого непонимания: воспри­нимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, пони­маемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представ­ления являются составной частью распространенного виде­ния, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с виде­ниями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагают­ся три шага.


1. Развитие видений.


90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выра­женная способность слушать. Многие из опрошенных со­держали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на буду­щее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».


2. Решительность.


Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;


- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;

- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.


3. Поиски согласия.


Чтобы не остаться сидеть на видениях, речь заходит, нако­нец, о том, чтобы найти последователей; организация должна быть проинформирована о новом направлении, должны быть поставлены соответствующие вехи.

Успех руководителей в решительной степени зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Как показывают непосредственные наблюдения опро­шенных, часто возникает необходимость убеждать, прово­дить дружеские беседы для создания оптимистической ат­мосферы и, может быть, даже иногда атмосферы энтузиаз­ма нового открытия.

Кто задается целью передачи видений, пытается изменить не меньше чем культуру предпринимательства. В соответст­вии с начальными предпосылками, возрастом предприятия, сопротивляемостью изменениям со стороны традиционных представлений, в большинстве случаев нельзя рассчитывать на быстрый успех. То, что при известных условиях создава­лось десятилетиями, не может быть изменено в течение двух-трех лет. Временное проведение пламенной кампании и следующие за этим надежды, что предприятию было задано новое направление, вскоре представятся идеалис­тичными и утопичными. Решающим фактором является то, что реально переживалось и повседневно претворялось в жизнь в рабочих буднях. Если смотреть упрощенно, то изменить стратегию предприятия вроде бы несложно. Нап­ротив, более сложным представляется соединение новой стратегии с данной культурой. Это может быть одной из причин того, что предпринимаемое во многих местах с широким размахом стратегическое планирование очень медленно реализуется на практике. Так как эти планы зачастую ведутся кругагыми специалистами и внешними советниками. По крайней мере, возникает опасность, что планирование и развитие осуществляется через голову участников. Поэтому не удивляет, что первые предприятия снова перешли к тому, чтобы переместить стратегическое планирование из штабных инстанций на линию. Успех, с которым передается видение, существенно зави­сит от выбора средств коммуникации. Как уже упоминалось в другом месте, использование нового, еще не применявше­гося средства информации дает, пожалуй, более значитель­ный сигнал, чем чисто содержательное обращение. В одной организации, где, например, до сих пор коммуникация 6oju>iuc осуществлялась длинными циркулярами, примене­ние правдоподобного лозунга, имеющего характер призыва, нового символа, метафоры, неожиданной картины, отража­ющей основную идею, должно быстрее и отчетливее объяс­нить всем сотрудникам, что произошли какие-то измене­ния, нежели все тот же красиво отпечатанный циркуляр о новых основах предприятия.


Хорошим примером воплощения сообща выношенного виде­ния мог бы служить американский изготовитель компьютеров «Тандем». Единым образом здесь соединяются идея производ­ства и философия руководства. Так как компьютеры иногда ломаются, «Тандем» давно уже пришел к идее монтажа в одной установке двух компьютеров. Если отказывает один компьютер, то включается другой.

«Тандем» - это суть нашего продукта, метода и способа, по которым мы здесь работаем. Все работает вместе со всем: сотрудник с сотрудником, продукт с продуктом и даже про­цессор с процессором внутри продукта. Все работает вместе, чтобы поддерживать уровень, которого мы достигли».

Это представление поддерживается предложением ясно определенных линий руководства и соответствующими про­цедурами. Философия предприятия подчеркивает значение сотрудника: «Главный источник богатства «Тандема» - его люди». Это основное представление дополняется соответ­ствующими лозунгами:

- «Это так чудесно, что сделаем это дважды».

- «Для «Тандема» нужны двое».

- «Тандемизировать - означает сделать».

- Или, как сказал сеньор менеджер: «Наша философия - наше будущее».


И это не ограничивается только высказываниями. Политика «открытых дверей», и президент здесь не исключение, прово­дится на всем предприятии. Каждый может поговорить с любым. Нет никакой официальной органограммы, не сущест­вует иерархических границ, или они не играют практически никакой роли, различия в статусе не подчеркиваются, резервированные фирменные места стоянки и именные таблички отсутствуют. Существуют едва оформленные правила и ско­рее - неписаные нормы, которые распространяются прежде всего неформальной коммуникацией. Так, например, каждую пятницу после обеда происходит знаменитый на фирме «beer-bust»*, где каждый может поговорить с кем угодно.



* Beer-bast - кутеж с пивом (англ.). - Прим. ред.


Значение сотрудников еще больше подчеркивается тем, что «Тандем» очень тщательно отбирает новых сотрудников и затрачивает на это определенное время. Предприятие подхо­дит к этому серьезно, и, чтобы избежать попадания на работу жадных до денег карьеристов, от нового сотрудника требуется окончательное согласие уже до того, как речь зайдет о зара­ботной плате.

При всем этом, во главе предприятия стоит безусловный руководитель Джим Трейбиг. «Джимми здесь - настоящий символ. Он показывает каждому сотруднику, что считает его личностью. С самого первого дня он дает почувствовать каждому, что тот является частью организации. И это - то, о чем люди здесь говорят».

И еще одно высказывание: «Чтобы понять фирму, необхо­димо постигнуть один совсем простой пункт - Treybig is bigger than life (Трейбиг - больше, чем жизнь)». Сам Трейбиг излагает свою философию с меньшей эйфорией: «Мы исходим из того, что при разговоре о наших сотрудниках речь идет о взрослых людях».

При найме на работу новых сотрудников Трейбиг присут­ствует лично, он лично говорит им «добро пожаловать». Этим он способствует росту их самосознания, они испытывают гордость за то, что работают на этом предприятии.

В соответствии с этим представлением, этой культурой, топменеджмент занимает почти половину его рабочего време­ни, с тем, чтобы на тренировочных мероприятиях и при других возможностях говорить о целях и философии предприятия. Видение передается и переживается, ясны критерии, которы­ми действительно определяется «Тандем».


Стратегия 2: Осмысленная коммуникация


Если для кого-то его работа имеет смысл, то ему, очевидно, удается реализовать свое представление о ценностях. Рост потребностей может быть снижен в результате ряда осмыс­ленных акций.

Различные теории мотивации дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники одного предприятия:


- Наиболее известной остается теория Абрахама Маслоу со своей пирамидой потребностей. Ранее ее не было ни на одном семинаре руководства. По его мнению, потребности строятся как пирамида:


♦ основные психологические потребности, такие, как голод, жажда и др.;

♦ потребности в безопасности, такие, как стабильность, защита, видение перспективы и возможность ее расче­та, свобода от страха и хаоса, желание структуры, поряд­ка, границ и т.д.;

♦ социальные потребности, такие, как стремление к сопри­частности, поддержке в какой-либо группе, или проще: желание не быть одному;

♦ потребность в признании, т.е. во впимании, уважении, оценке личности, статусе, доминировании и др.;

♦ потребность в самовыражении, т.е. в стремлении реали­зовать собственный потенциал, что в случае успеха, связано с личным ростом.


Маслоу исходит из того, что появление каждой последующей потребности обусловливается выполнением предыдущих, более «низких». Эта теория не лишена определенно очевидного правдоподобия, так как перед тем, кто должен бороться ежедневно за кусок хлеба, непосредственно не стоит смысл в высшем самовыражении. У того, кто должен бороться не за выживание, а за жизненный стандарт, потребность в самовы­ражении, как никогда, выходит на первое место.


- Уже более спорной является теория мотивации Фридриха Херцберга, открывателя факторов гигиены и мотиваторов, таких, как:


♦ административные меры,

♦ условия труда,

♦ зарплата и деньги,

♦ коллеги и сотрудники,

♦ статус и надежность рабочего места.


Он рассматривает эти факторы только как предпосылки достижений - точно так же, как гигиена является главной предпосылкой для совместного проживания в одном помеще­нии. Пока эти условия в некоторой мере выполняются, царит удовлетворение; если появляются некоторые недостатки, то они быстро приводят к недовольству. Во времена высокой конъюнктуры, например, молодые сотрудники едва ли при­нимали как аргумент мотивации надежность рабочего места. Сегодня, наоборот: так как на многих предприятиях такая надежность больше не предоставляется, в связи с тем, что персонал сокращается, эта ситуация может стать источником страха и неудовлетворения.

Эти факторы гигиены Херпберг противопоставляет так называемым мотиваторам, которые существенно способству­ют удовлетворению и могут действовать как ярко выраженные «приободрители». При этом речь идет о таких факторах: как.


♦ собственное достижение,

♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,

♦ признание,

♦ возможность для развития личности и профессионально­го роста.


Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относи­ли свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными за свою неудов­летворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит боль­ше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.


- Говоря об этом мы не должны забывать об «Х» и «У» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия ме­неджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:


♦ теория «Х»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем посто­янного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;

♦ теория «У»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчер­кивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.


Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорнесу» (самосбывающееся пророчество), который на­полняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «Х» или «У» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотруд­никам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приво­дят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».


Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показыва­ют, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.

Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остает­ся ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответ­ствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Со­трудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:


- Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают ок­ружающую среду, способствуют злоупотреблению и в ко­нечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдель­ному человеку.

- Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн? - Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, аноним­ность, чувство, что являешься на предприятии только коле­сиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.


Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значи­мости подобных констатации, участники довольно вяло про­текавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предпри­ятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?

Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленнос­ти работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:


- Почему мы существуем как предприятие?

- В чем заключается наш вклад?

- Что скрывается под понятием «наша миссия»?

- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?

- Как мы можем это реализовать?


Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.

Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производите­лей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, оборо­ты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?


- Ролевая модель Джобса.


Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладе­лец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.

«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собесед­ников, чтобы видеть их реакцию».

При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, харак­терными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и за­частую эксцентричность.


- Стратегия игроков типа «А».


«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».

При разработке «Макинтоша» к игрокам типа «Б» уже не обращались. Им был дан совет становиться игроками типа «А». Все это произошло за счет прежней, скорее гуманитар­ной культуры. Джобс постоянно бросал вызов своей «коман­де» и одновременно баловал своих игроков типа «А». На регулярных встречах в отдаленных отелях в калифорнийских горах он проповедовал свою философию:


«Намного больше удовольствия быть пиратом, чем слу­жить в военно-морском флоте». Недвусмысленный намек на «ИБМ». «Настоящие художники продуктивны» - напо­минание о том, что проект не может до бесконечности находиться в стадии разработки.


«Команда» отыгралась на Джобсе в день его 28-летия, устано­вив на обочине дороги огромный щит с надписью: «Путь лежит через вознаграждение» - намек на широко распростра­ненное в Калифорнии (первоначально буддистское) убежде-ние, что в движении к цели намного больше удовольствия, чем в достижении самой цели.


Стратегия 3: Ясная позиция предприятия


Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми осталь­ными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:


- в идеале ему удается четко определить место своего пред­приятия в конкретных условиях, помочь ему занять специ­фическую и единственную в своем роде позицию;

- помимо этого, он обязан занимать по существенным вопро­сам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников. Для полной ясности следует отме­тить, что однозначная позиция не имеет ничего общего с односторонним подходом либо с упрямством.


При определении места организации следует учитывать, что необходимо привести во взаимное соответствие совершенно рахтичные аспекты:


- Организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимо­действие отдельных элементов, уровней и подразделений, либо как они представлялись на начальном этапе. При этом организационные схемы в равной степени могут как демон­стрировать, так и скрывать замысел. В отдельных случаях они имеют очень мало общего с реальным распределением полномочий и с реально существующей иерархией.

- Наряду с официальными организационными схемами су­ществует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Данная кар­тина может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игно­рирование этой картины на том основании, что она субъек­тивна, а потому интереса не представляет, пользы не даст. Это можно сравнить с ситуацией, когда личное мнение человека о себе и мнение о нем со стороны расходятся и когда данному человеку мало что дает то обстоятельство, что в своих собственных глазах он выглядит намного лучше, чем в глазах окружающих. Отношение к этому человеку все равно будет зависеть от впечатления, которое он произво­дит именно на других, а не от того, каким он сам себя видит.

- В то же время посторонний советник, призванный соста­вить «объективную» картину организации, в свою очередь, может прийти к другим результатам, которые будут зависеть прежде всего от того, какими критериями он будет руковод­ствоваться. В широком смысле его версия также может не быть абсолютно объективной, однако она может выявить аспекты, которые прежде оставались без внимания, не использовались, либо попросту замалчивались.

- Возможно, помимо всего прочего, существуют представле­ния и видение того, как выглядела бы организация, как она функционировала в случае, когда были бы устранены недо­статки, если бы она действовала в ногу со временем, если бы организация в широком смысле соответствовала реальнос­ти. Довольно существенным при этом является вопрос о том, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспри­нятыми всерьез.

- Кроме внутренних точек зрения впечатление о предприятии вырабатывается также и у общественности, образ, который одинаково может отличаться от образа, сложившегося у тех, кто является членом организации. Называя публично такое предприятие, как «Сименс АГ», «банком с большим элект­ротехническим отделом», вряд ли можно было бы оказать на сотрудников какое-либо воздействие.


Было бы идеальным, если бы удалось эти пять аспектов в какой-то степени использовать на практике, так как там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпри­нимательства, нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими стра­тегиями:


Реактивная стратегия

Данный прием заключается лишь в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, лишь потом действо­вать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачас­тую и явной близорукостью. Главная проблема, по всей вероятности, заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-то другом месте. Явным примером такой стратегии являются немецкие фирмы, которые под японским давлени­ем за истеките десятилетия исчезли с германского рынка. Такой реактивный прием может привести к успеху лишь в случае, если внешние условия изменяются крайне медленно и имеется достаточно времени, чтобы успеть вслед за другими произвести изменения и в собственном доме.


Активная внутренняя стратегия

Вместо того чтобы ждать, опрошенные Беннисом руководи­тели использовали стратегию, основанную на практически сознательной подготовке к будущему, подразумевающую уп­реждение от влияния извне путем проведения внутри пред­принимательских мероприятий. Исходя из данных прогнозов, переставлялись векторы, перераспределялись средства и ре­сурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних измене­ний. Это может иметь не меньшее значение, чем структурная перестройка организации, интенсификация усилий в области совершенствования кадрового состава, а также проекты, на­правленные на достижение большей ясности и переориента­цию предпринимательской культуры.

Тот, кто, к примеру, наблюдает в Германии за организа­цией сберегательных касс, не мог не заметить, что данные институты, по своей внешней направленности и смыслу деятельности первоначально приспособленные скорее к об­щественному управлению, вот уже в течение ряда лет пытают­ся путем внутренних преобразований развить динамичный маркетинг. Там, где вчера в сберкассах главное слово имели внутренний распорядок и администрация, сегодня доминиру­ет «рынок».


Активная внешняя стратегия

Имеются разнообразные возможности воздействовать на сре­ду, окружающую предприятие, за счет рекламы, работы с общественностью, контактов с организациями и законодате­лями, сотрудничества с другими фирмами и прочее. При этом могут возникать новые возможности для деловой активности, включая даже появление новых рыночных ниш.


Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов

Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего сущест­венные указания относительно того, каким образом предприя­тие может нацелиться на развитие событий в будущем.


Ниже на примере авиационной компании вкратце излага­ется данный порядок действий, который в принципе, конеч­но, может быть перенесен и на другие случаи.

Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.


фазы Пример: авиакомпания.


1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной.

работы.

2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.


Участники приходят к согла­шению о необходимости зани­маться исключительно но­вовведениями в области воз­душного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существо­вание которых могло бы пов­лиять на развитие предпри­ятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. это­го никто не может предуга­дать, а о том, что может прои­зойти.


3. Идентификация отдель­ных личностей и групп,


которые в значительной сте­пени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.

Участники определяют при­мерно 20 групп, в том числе:

- пассажиры.

- сотрудники авиакомпании.

- акционеры.

- конкуренты.

- банки.

- правительство и госадминис­трация.


4. Выделение трех наиболее* важных групп.

В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к на­иболее важным.


5. Уточнение ожиданий каж­дой из групп, связанных с предприятием.


6. Определение критериев управления на основе вопро­са: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение пред­приятия и его успех?».

К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожи­даний:

- высокий уровень сервиса,

- безопасность,

- низкие тарифы,

- точность и надежность,

- удобство и комфорт.


Участники сошлись на таких критериях:

- объем перевозок,

- эффективность,

- финансовый риск,

- производственный климат и отношения с профсоюзами,

- насыщение рынка,

- баланс безопасности.

7. Идешификация критичес­ких событий для предпри­ятия и для отрасли.

В отношении периода време­ни до 2000 г. группа вычлени­ла такие события как:

- ограничения объемов пере­возок через важнейшие аэропорты,

- рост терроризма,

- -авиакатастрофа с тяжкими последствиями,

- возросшая степень органи­зованности профсоюзов,

- банкротство крупной авиа­компании.

Всего было вычленено свыше 200 возможных критических событий в области политики, техники, в отношении пасса­жирского контингента, пер­сонала авиакомпании, рынка капитала и т.п.


8. Принятие решений по важ­нейшим кризисным явле­ниям.

Из 200 позиций были выбра­ны 12 наиболее существен­ных и в целом подробно сфор­мулированы, чтобы выяснить, что под этим следует пони­мать.


9. Оценка степени вероятнос­ти избранных критических событий.

В связанных с этим дискусси­ях речь шла не о том, чтобы достичь единства, а о том, чтобы внести ясность по во­просу о частично различно оцениваемых возможностях.


10. Оценка вероятности, с ко­торой отдельные события могут влиять друг на друга.

В заключение был составлен список с указанием актуаль­ности рассмотрения того или иного события.


Данная задача после перво­начальных колебаний была решена участниками семина­ра при помощи простой мат­рицы.


11. Критический анализ ра­нее достигнутых результа­тов.

При этом выяснилось, что от­дельные аспекты рассматри­вались слишком узко, что раз­работанные критерии эффек­тивности (6-я фаза) никоим образом не были связаны с ожиданиями важнейших групп влияния (5-я фаза).


12. Разработка сценариев.


В общей сложности на базе результатов 10-й фазы были разработаны четыре сценария:

- развитие будет идти своим нормальным путем, как прежде,

- произойдут радикальные из­менения, связанные с рын­ком,

- произойдут радикальные изменения, связанные с правительством и админис­тративными органами,

13.Выяснение вопроса, на­сколько хорошо предпри­ятие подготовлено к каж­дому из возможных вари­антов развития.

14.Разработка мероприятий, направленных на более точное определение места предприятия.


15. Выбор альтернатив, кото­рые будут иметь наиболь­шие долгосрочные послед­ствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для легальной раз­работки и планирования отдельных альтернативных вариантов действий.

-произойдут радикальные изменения, связанные с экономическими кризис­ными периодами.


Данная фаза позволила вскрыть сильные и слабые сто­роны организации с учетом возможного будущего разви­тия событий.


В общей сложности было раз­работано 150 альтернативных вариантов действий, которые были разбиты по следующим категориям:

- реактивная стратегия,

- активная внутренняя стра­тегия,

- активная внешняя стра­тегия,

- комбинированная внешняя и Внутренняя стратегия.


В конце концов группа реши­ла следовать четырем альтер­нативным вариантам дейст­вия.


Помимо собственно результатов, изложенный выше порядок действий имеет то преимущество, что в группе развивается не только новое, ориентированное на будущее сознание, но и лучшее чутье, направленное на определение уязвимости пред­приятия перед лицом серьезных событий в будущем.


Стратегия 4: Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.


Ключом к тому, чтобы успешно реализовать на практике описанные выше стратегии, является, как и следовало ожи­дать, личность руководителя, а именно его способ и манера поведения, то, как он способствует своему собственному развитию. Как и миллионы других людей, руководители заботливо относятся к самим себе.

Данное суждение находится в противоречии с целым рядом предположений, любовно культивируется в течение десятилетий мифами и фантазиями на тему о том, что делает человека руководителем:


- «Истинное руководство - это что-то чрезвычайно редкое». Как и в политической жизни, скрытая критика слабости руководства, его пассивности, отсутствия ориентиров, чрез­мерного конформизма и «управленческих дыр», приводит, в общем-то, к обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их слишком мало. Может, так оно и есть. Вместе с тем повседневная практика пока­зывает, что способности к руководству широко распростра­нены; значительная часть населения в служебной деятель­ности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем явно не без успеха.


- «Руководителями рождаются, ими не становятся». Хвалеб­ные описания руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства можно приобрести, что их можно развить. Книги и семинары могут оказать помощь, но не следует забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста, характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и здравым смыслом. Или, как выразила это одна из собесед­ниц Бенниса : «Это все равно что на глазах у публики учиться играть на скрипке».


«Руководители обладают харизмой». Возможно, что и бывают харизматические руководители. Причем, если среди политических деятелей удается выде­лить довольно мало руководителей с харизмой, то среди своих 90 руководителей Беннис нашел определенные при­знаки харизмы, т. е. единственных в своем роде способнос­тей, благословенного вдохновения, дарованных провидени­ем и излучаемых прямо-таки со сверхъестественной силой. При всем том речь шла о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких, одетых элегантно и скромно. Если даже и имеется что-то типа харизмы, то это, по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом.


«Руководить можно только сверху». В сильно централизованных организациях данное утверж­дение может соответствовать истине, вместе с тем на уров­нях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения мо­жет являться передаваемым из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула, ничего не делать, отфутболивать от себя ответствен­ность и сваливать всю работу на тех, кто там, наверху». В длительной перспективе организация способна выжить только в том случае, если на всех уровнях будут иметься «руководители» в том смысле, в каком они были описаны, а не просто «менеджеры».


- «Руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют».

Данный предрассудок также не нашел подтверждения. Ру­ководство заключается не столько в осуществлении власт­ных полномочий отдельными личностями, сколько в спо­собности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невоз­можно с сотрудниками, которых держат «на коротком поводке», деятельность которых не управляется, а регла­ментируется, которыми пренебрегают, которых не прини­мают всерьез и используют не по назначению. В отношении руководства начинают распространяться неблаговидные ин­синуации, оно утрачивает доверие и о совместном достиже­нии цели не может быть и речи. Возможно, высказывание дирижера одного из больших оркестров филармонии отра жает саму суть данного вопроса: «Чтобы вместе делать музыку, прежде всего необходим человеческий контакт, между теми, кто вместе работает, должна быть настоящая дружба».


Исходя из опыта, примерно 90% своего рабочего времени руководители проводят с людьми и при этом значительную часть его посвящают решению кадровых вопросов. Волей-неволей они оказывают большое влияние на сотрудников, они несут большую ответственность за, или, еще лучше сказать, перед ними.

Одно из существенных открытий, полученное в результате проведенного Беннисом исследования, заключается в том, что руководитель, для того, чтобы нести эту ответственность, должен взять ответственность прежде всего за одно лицо, а именно за себя самого. Вы заметили, что личные затруднения, неурядицы и невротические отклонения являются не только вашей личной проблемой, но что благодаря вашей фунции мультипликатора они могут вырасти в проблему для целого предприятия.

Чтобы конкретизировать, что под этим понимается в негативном случае, следует обратиться к исследованиям Ман-фреда Ф.Р. Кет де Врие и Дэнни Миллера*, канадских профессоров менеджмента и практикующих психоаналити­ков, которые провели до настоящего времени пока един­ственный опыт, заключающийся в перенесении на целую организацию психопатологических критериев, применявшихся обычно только в отношении отдельных личностей:

«Во всех патологических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной лич­ностью, в них начинают проявляться униформированные тенденции, либо как минимум невротические способы пове­дения, которые следует рассматривать в качестве дополнения к процессам, происходящим в центральном органе». В соот­ветствии со следующими категориями авторы выделяют:


Параноидные организации.


Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуть­ся преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Рафинированные.


♦Manfred F.R.Kets dc Vrics, Danny Miller.

информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внеш­ние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть, как правило, концентрируется на самом верху, даже если сотрудники и используются в целях сбора информации о том, «что же происходит в реальности».

В параноидных фирмах доминируют реактивные страте­гии, люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск либо чрезмерно эксплуатировать имеющиеся ресурсы Че­ловек самоопределяется не естественным путем, а лишь в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пе­ред которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента похож на излюбленное «muddling through», иначе говоря, «как-нибудь да выкрутиться»; для постановки осязаемых самостоятельных задач его оказывается недоста­точно.

Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на данных предприятиях принято проводить разграничение всех воз­можных производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое лишь благода­ря отточенным информационным и контрольным систе­мам.

Климат скорее холодный, лишенный эмоции, рациональ­ный. Отсутствует понятие о спонтанных действиях, реаль­ность воспринимается зачастую в искаженном виде, уста­новка делается в основном на защиту.


Принудителъныс организации.


В данном случае стремление к совершенству празднует свой триумф, все влюблены в мелочи. Мотив: ошибки, неточнос­ти, неясности, неопределенность и неуверенность должны избегаться любой ценой. Все предписано, систематизиро­вано и утверждено. На все имеются принципы, руководя­щие установки и указания, которые, накапливаясь в тече­ние многих лет, занимают целые шкафы.

Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отно­шения подчиненности и служебное положение. В принуди­тельной организации статус приобретается уже хотя бы потому, что занимаешь определенную позицию в иерархии.

Учитывая это, не следует удивляться, что планирование, причем до мельчайших деталей, пишется в этих организаци­ях с большой буквы. Ничто не отдается на откуп случаю.

В отличие от параноидных предприятий принудительные имеют четкую целенаправленность, собственную тематику, рынки, на которых действует предприятие, тщательно отоб­раны. Нет смешанных концернов, как это бывает в случае с параноидными предприятиями.

Вследствие сильной привязки к определенным сегментам рынка, методам и схемам мышления принудительные орга­низации оказываются неготовыми к быстрым изменениям, что тем не менее, не считая определенных промежутков времени, не влечет за собой каких-либо серьезных негатив­ных последствий, поскольку такого рода фирмы доминиру­ют на рынке, они, как правило, сильнее и больше своих конкурентов.

Чтобы лучше понять принудительные организации, нам нужно иметь в виду то обстоятельство, что движущей силой данных предприятий в конечном итоге является нежелание находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-то обстоятельств. Необходимо все держать под соб­ственным контролем, если не хочешь, чтобы тебе было плохо.

Из страха совершить ошибку, решения принимаются тя­жело, однако с большой охотой откладываются. Отойти от однажды намеченного плана практически невозможно. Ко­нечно, ни о какой спонтанности в действиях не может быть и речи.

В принудительных организациях прослеживается четкая тенденция «за деревьями не видеть леса», предприятие организованно сверху донизу вплоть до многостраничного описания правил пользования автоматом с газированной водой, вместе с тем, общая картина, доминирующая идея утрачиваются.


Драматические организации.


Как уже подсказывает само название, в этом случае нормалыше производственные процессы превращены в драма­тические инсценировки и представления. Драматургия важ­нее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприим­чивы и непринужденны. Принятие решений базируется не только на фактах. Отвага, риск и самостоятельность состав­ляют существо деятельности. Чтобы дать импульс молодой фирме, данный путь отнюдь не является плохим.

Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укре­пить склонность к самовлюбленности, ореол грандиозности человека, стоящего во главе. Для него предприятие - это сцена, на которой можно показывать одно за другим шоу. Видимость активности расширяется.

При этом остается мало места для нормального руковод­ства предприятием, что и так считается скучным занятием. Поскольку происходят скачки от одной рыночной ниши к другой, невозможно разрабатывать средне- либо долгосроч­ную стратегию предприятия. Систематическое принятие решений на коллективной основе подменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, отсугству-ют системы, контрольные механизмы оказываются недо­развитыми. Для людей, подчиненных такому руководите­лю, работа постепенно превращается в кошмар.

Человеческие отношения менее стабильны. Коллеги либо с энтузиазмом идеализируют друг друга, либо взаимно недооценивают, смотря как получится.

Собственная философия руководителя проста: я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление.

На окружающих все это должно производить довольно искусственное и угнетающее впечатление. И, как правило, они оказываются правы. Если на таком предприятии в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то подо­бием размеренности и порядка, то они оказываются рано или поздно обреченными на банкротство.


Депрессивные организации.


Депрессивные предприятия выживают скорее всего в ста­бильном окружении, в условиях поддерживаемого и регули­руемого рынка, без существенной конкуренции. Пассив­ность, отсутствие уверенности в будущем одновременно с иллюзиями, что можно будет как-нибудь продержаться, а также крайне консервативная установка способствуют уста­новлению климата бесцельности и бессмысленности. Что бы ни предпринималось в силу явно выраженного бюрок­ратизма, все заранее запрограммировано, рутинные поряд­ки закреплены годами, выступать с инициативой излишне и бессмысленно. Организация функционирует в большей степени как простейший механизм, чем как машина.

В верхнем эшелоне зачастую вакуум, сам по себе руково­дитель отсутствует, серьезных решений уже длительное время никто не принимал. Распространяется чувство беспо­мощности и бессилия.

Скрытый довлеющий мотив гласит: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Ведушсе руководящее звено в основном играет роль экономов и ночных сторожей. Будучи пассивными функционерами при собственной низкой эффективности, они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации доминирует явная внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения в окружающем мире не играют практически никакой роли. Если и есть предприятия, характеризующиеся полным от­сутствием осознанно проводимой стратегии, то таковыми являются депрессивные организации. Желание удержаться на сегодняшнем рынке за счет вчерашних товаров и услуг имеет мало общего с осознанной минимализацией риска и является скорее проявлением общей летаргии. Вместо того чтобы произвести изменения по существу, упор делается на доведение до совершенства малозначительных деталей. В целом же выдерживается прежний накатанный маршрут.

Не может быть никаких сомнений в том, что депрессивные организации функционируют в механическом смысле. Воз­можно, лучше всего их характеризует высказывание Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».


Шизоидные организации.


Шизоидные руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, отрешенными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Личность руководителя, его человеческие качества настолько незаметны, что их просто не видно. Здесь, как и в депрессивных организациях, возни­кает вакуум в руководящем звене. Интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются. Руко­водитель почти лишен контактов, беспомощен в житейских вопросах и скрывается под маской. От него не исходят четкие указания о руководстве предприятием.

Брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направ­лена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. Они преследуют в первую очередь личные цели, возникают ревностно охраня­емые «удельные княжества», способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Конечно, при таких обстоятельствах дело не всегда дохо­дит до процветания и сотрудничества в среде людей средне­го звена. Информация становится инструментом власти, оппортунисты делают карьеру, совершаются взаимные вы­пады. Сменяются коалиции, шаги в направлении развития минимальны, в долгосрочной перспективе предприятие топчется на месте.

Шизоидные организации становятся понятными, если представить себе мысли их эмоционально апатичных руко­водителей: «Углубление в реальность принесет мне мало удовлетворения. Так как человеческие отношения чаще всего болезненно разрушаются, то более надежным для меня будет сохранять дистанцию, чтобы не быть никоим образом затронутым».


Если вы узнали самих себя, коллег, собственное предприятие в данном психопатологическом паноптикуме, то это нормаль­но, так как мы на это рассчитывали.


Что же делают исследованные Беннисом руководители, чтобы не слишком приближаться к описанным категориям, что они предпринимают, чтобы держаться «вертикально», чему, воз­можно, следовало бы у них поучиться?

В принципе их стратегии до смешного просты, даже люди,

не являющиеся руководителями, часто прибегают к таким средствам:


- В интервью опрашиваемые подчеркивали прежде всего свои сильные стороны. Слабые упоминались скорее вскользь, мазохистских самоистязаний не отмечалось. С другой сто­роны, не было и признаков самовлюбленности, мании грандиозности или величия. Итак: руководитель имеет реалистичное, в широком смысле положительное мнение о себе.

- В зависимости от успехов в прошлом они ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устрем­ления используют для того, чтобы в процессе их реализации расти и развивать собственные таланты. Поскольку многие руководители занимались или занимаются спортом, они приучены к тому, чтобы быть оценешшми по своим резуль­татам.

- Практически у всех у них выработано чутье, позволяющее определять расхождения между их способностями и предъя­вляемыми к ним в рабочем порядке требованиями.

- Несмотря на банальность, решающим по своим последстви­ям оказалось открытие, что положительное самовосприя­тие и уверенность в себе заражают оптимизмом окружаю­щих. Следить между делом за тем, чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, чтобы у них было о себе положительное мнение, - в этом, возможно, заключается квинтэссенция успешного руководства.


На помощь руководителю приходят некоторые простые жи­тейские мудрости, до которых многие люди, однако, мучи­тельно доходят лишь спустя годы:

- Принимайте людей такими, какие они есть.

- Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, ко­нечно, можно учиться, но было бы простой тратой энергии снова и снова «пережевывать» старые промахи и разочаро­вания.


- Вы доверяете другим, так как вы научены, что цена недове­рия, цена постоянного пребывания начеку просто слишком высока.

- Вы работаете и в отсутствие постоянных аплодисментов со стороны других. Решающее значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим услуги.

Наши руководители используют и другие методы, чтобы стабилизировать положительное самовосприятие:

-Вы концентрируете свою энергию на том, чтобы добиться успеха, а не на том, чтобы избежать неудач.

Это равнозначно разнице между положительной и отрица­тельной мотивацией. При положительной мотивации чело­век работает, напрягается ради достижения успеха. Цель близка, у него есть что-то, что он радостно предвкушает, мысленно он уже составил себе полную картину того, что будет, когда он добьется успеха.

Совершенно по-другому складывается ситуация при отри­цательной мотивации: неудача со всеми ее сокрушительны­ми последствиями стоит у него перед глазами, нарастает страх, вся энергия направлена на то, чтобы избежать неуда­чи, наказания, чтобы не понести ущерба. Для решения задач остается слишком мало сил. Возможно, что не хватает смелости даже подумать о том, что было бы в случае успеха.


- Помимо напрангивающегося метода избежания самосабо­тажа опрошенные руководители развили в себе снисходи­тельное отношение к ошибкам, поражениям и промахам. Хотя неудачи анализируются в полном объеме в восприни­маются вполне серьезно, никто из них не заходится в самобичующих истериках. Неудачи рассматриваются как возможность чему-либо научиться:


» Высказывание одного из тренеров баскетбольной коман­ды, которая впервые после 29 побед потерпела пораже­ние: «Великолепно, теперь мы наконец сможем скон­центрироваться на том, как выигрывать, а не на том, как не проигрывать!»

♦ Один молодой сотрудник, по вине которого фирма понесла убытки в 10 млн. долларов, вслед за неудачей заявил Томасу Ватсону-старшему, основателю «ИБМ»: «Думаю, что теперь вы ждете от меня заявления об увольнении». На что Ватсон ответил: «Неужели вы можете говорить об этом серьзно после того, как мы только что израсходовали на ваше обучение 10■миллио­нов».

♦ Отвечая на вопрос о банкротствах в прошлом, правление большого пищевого концерна заявило: «Это так же как при катании на коньках. Кто не падает, тот и кататься не научится».


- Опрошенные руководители работают больше путем вовле­чения, нежели принуждения.


Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотива­ции также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.


Коммуникация


Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:


1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разгово­ров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совеща­ний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.


2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направ­лениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фаталь­ная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатан­ном виде.

Как известно, информация превращается в коммуника­цию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Ин­формация становится сообщением.


Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?


Лозунги


Лозунги, даже если они обладают изысканной примитив­ностью, часто позволяют составить довольно полное пред­ставление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфичес­кой проблеме лозунгов.

В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остает­ся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, ло­зунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Нап­ример, на одном крупном химическом предприятии в Герма­нии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетия­ми работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслу­живает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».


Легенды


Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализа­ции производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодирован­ной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, которые рассказываются на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется лишь несколько централь­ных тем, лежащих в основе интриги многих легенд:


- «Главный босс тоже человек?»


♦Humbug - обман, притворство, вздор, чепуха (англ.) - Прим. ред.

Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как прави­ло, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматич­ность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерар­хическую дистанцию, то начиная с этого времени он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.


«Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?»


В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестни­це. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от фор­мального образования или даже от того, из какой «конюш­ни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхи­щением либо с ожесточенностью.


«Меня уволят?»


Увольнение в любом случае является драматическим собы­тием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, чго позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.


Помимо рассказов о том, как в трудные времена пред­приятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открыва­ется широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель прав­ления в подземном гараже наконец говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.

Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник уволь­няется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.


«Как отреагирует шеф на промахи?»


Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточ­ные решения: начальник отдела при продаже товара значи­тельно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полно­мочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на долж­ность директора.


«Что происходит при катастрофах?»


При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, вой­на. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановле­нии даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.


Некоторые события содержат материал, из которого получа­ются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напря­женность, возникающую при столкновении различных цен­ностных ориентации и неназванных принципиальных уста­новок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательны­ми и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.


Какой дуализм удается распознать?


Истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. В обществе, в котором, пусть очень часто в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и преломить последнюю в положительном свете. Главный босс ведь тоже человек, и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощуще­ние неравенства.

Рассказы типа «Меня уволят?» и «Как отреагирует шеф на промахи?» отражают индивидуальную неуверенность, выз­ванную тем, что действия членов руководства могут радикаль­но изменить жизнь как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Сохранение чувства финансовой без­опасности является существенной составной частью само­ощущения большинства людей. С другой стороны, организа­ция должна сохранять за собой право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом.

Истории на упомянутую тему предваряются оговоркой, что счастливый конец свидетельствует о том, что предприятие принимает во внимание потребности сотрудников в безопас­ности, неблагоприятный же конец, напротив, подтверждает, что предприятие вправе в первую очередь руководствоваться своими собственными интересами.

В историях типа «Что происходит при катастрофах?» отражается вопрос, может или нет предприятие контролиро­вать непредсказуемые события. Абсолютный контроль явля­ется иллюзией, питаемой как отдельными людьми, так и целыми организациями. Положительные версии историй укрепляют в слушателях веру в то, что все события можно поставить под контроль или что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Если события выходят из-под контроля, усиливается ощущение бессилия и беспо­мощности.

В целом, легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически не­возможно обойтись, не изменяя принципиальных условий, например, не меняя неравных отношений в системе реализа­ции властных полномочий.


Игры и маневры


Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведется по-деловому, идет интенсив­ная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего «кого-то» все больше создается впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мертвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш «кто-то» прибегает к трюку, а именно он задает очевид­ный вопрос: о чем, собственно говоря, идет речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш «кто-то» видит, что в действительности речь шла о чем-то совершенно ином, а именно о вопросах типа «Кто прав?», «Кто главнее?», «Под чьим руководством будет разрабатываться проект?» или «Кто кому должен подчиняться?».

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли соб­ственно повестку дня совещания. По всей вероятности, не­продуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудни­ками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой де­виз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже пред­принимаем попытка представить наиболее распространен­ные из них:


- «Нам нужно больше данных».

В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: «У нас недостаточно информации», «Надо подождать, пока не проявится более отчетливая тенденция» или «Проект плохо проработан, в нем нет ясности». Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать данную игру, необходимо выя­вить первопричины. Возможно, что при этом речь идет о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний «сверху». А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично сниже­ния статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сведется к поиску ответа на вопрос: «Чего люди боятся?»


-«Этого никогда не должно было бы произойти».


В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: «Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным». Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу «моя хата с краю». При этом не используется учебный потенциал, заключенный в ошибках в целом. В итоге может начать еще более отчетли­во проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчетов и ошибок.


-«Кто это может решить?»


В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуа­ция, когда должны быть приняты решения, не вписываю­щиеся в установившийся порядок и сложившиеся привыч­ки: «Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью» или «Это должен решать кто-то наверху». Если подобная ситуа­ция встречается все чаще и чаще, то группа может наслаж­даться чувством удовлетворения от того, что она все сдела­ла, не ударив палец о палец.


- «Мы уже близки к цели». С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на пер­спективу. «Мы уже близки к цели», однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом, игра может растягиваться на недели и месяцы.


«Что на это скажет Майер?»


Этот Майер является, конечно, не каким-то определенным господином Майером, а майером в обобщающем смысле, -предполагается наличие какого-то члена высшего руко­водства предприятия либо самого председателя правления.

В тех группах, где страх и недоверие превалируют по сравнению с такими качествами, как отвага и доверие, процесс принятия решения может затянуться до бесконеч­ности, и все время будут выражаться опасения и предполо­жения относительно того, как может отреагировать госпо­дин Майер.

Вместе с тем данная игра функционирует только в том случае, если все участвующие «железно» и безоговорочно придерживаются правил данной игры, то есть никогда не спрашивают Майсра о том, что же он в действительности думает. Это было бы нечестно и испортило бы игру.

- «Да, но...».

При помощи этой групповой игры можно прекрасно бло­кировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идет о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложе­нием, то ему отвечают по принципу «Да, но ...» и доказы­вают, что предложение оказывается практически нереаль­ным, что где-то это уже безрезультатно пытались сделать и т.п.

Данные и подобные им убийственные фразы в своем завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: «А знаете, почему это невозможно, знаете почему? -Потому что это невозможно».

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом «Да, но ...»: «Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но ...» В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.


В данную и подобную ей игры можно играть не только в группах, но и «между штабом и передовой», техниками и коммерсантами, между центральными и региональными орга­нами, подразделениями, отвечающими за реализацию снаб­жения, внутренней и внешней службами. В традиционных расстановках роли распределены заранее, каждый знает, кто окажется победителем, а кто побежденным.

С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно: «жертва, преследователь и спаситель».


Жертва.


Жертвы боятся сделать что-то неправильно, они с большей охотой выжидают, они надеются, что все уладится само собой. В большей или меньшей степени они беспомощны, неуверен­ны и охотно себя жалеют. Сами они ничего не предпринимают и отвергают любую ответственность. Виноваты Господь Бог и весь мир, но только не они сами.

Зачастую жертвы обладают по отношению к другим очень большой силой, так как своим поведением они связывают энергию других. О жертвах необходимо постоянно заботить­ся. Работать вместе с ними - значит находиться в постоянном моральном напряжении: бояться, опасаться, что с ними что-нибудь произойдет, бояться, что они чего-нибудь не выпол­нят, что в решающий момент им станет плохо.

По каким признакам можно определить жертву? Из-за их неуверенности им всегда трудно занять четкую позицию, выразить собственное отношение к сути вопроса. Их речь изобилует фразами, которыми они, скрыто или явно, посто­янно просят у кого-то разрешения или позволения что-то сделать. Если кто-нибудь нуждается в совете, но при этом один за другим отклоняет предлагаемые варианты, то такой человек с психологической точки зрения является жертвой. Чем раньше это будет замечено, тем лучше, так как жертвам в принципе нельзя помочь.


Преследователь.


В широком смысле преследователь ищет жертву. Он видит свое предназначение в том, чтобы собственными сверхсамок­ритичными высказываниями и ставящим на место наглым поведением вызывать у других людей чувство неполноцен­ности, вины, неумения и подчиненности. Их образ действия лишает уверенности и может стать подчас причиной нешу­точных проблем. Будучи начальниками, они подчеркивают различия в статусе и властных полномочиях, они никогда не оставляют у подчиненных и тени сомнения в том, кто нахо­дится наверху, а кто внизу. Помешанные на строгости, мелоч­ности и точнейшем соблюдении правил и указаний, они тем самым косвенно внушают приспособившимся сотруднику чувство определенной безопасности. Последним остается только строго придерживаться правил, в худшем случае дове­денных до бессмыслицы и абсурда, - и они уже прикрыты, они сделали лишь только то, что от них требовалось.

Преследователей можно распознать по тому, как они, высказав критические замечания, когда собеседник уже начи­нает думать, что данная тема исчерпана, вдруг начинают критиковать дальше. Упрек следует за упреком. И еще важно: преследователи мстительны.


Спаситель:


Будучи, в сущности, замаскированными преследователями, спасители делают вид, что они хотели бы помочь другим. С психологической точки зрения их цели совпадают с целями преследователей: со мной все в порядке, а с тобой нет. Они также ищут жертву, только ведут себя совершенно по-друго­му.

Спасители беспокоятся обо всем, они заботятся о том, чтобы ничего не случилось, они дают добрые советы, когда их не спрашивают, считая, что им будут следовать и что в ответ им будут благодарны.

Данные надежды сбываются крайне редко, так как жертвы обладают плохим свойством: они неблагодарны.

«Помощь» спасителей лишает самостоятельности, она делает человека зависимым и никак не способствует тому, чтобы он «оперился* и в будущем заботился о себе сам. Особенно ярко роль спасителя проявляется в политике: ее играют те, кто намерен осчастливить человечество, кто точно знает, что является благом для других, даже не спрашивая об этом тех самых других. В случае конфликта, то есть когда кто-то не хочет быть спасенным, спасители охотно встают на ту точку зрения, что в силу неблагоприятных обстоятельств объекты спасения являются недостаточно зрелыми, чтобы самим осознать открьюшиеся перед ними преимущества.

Тем самым еще раз становится ясно, что между спасителя­ми и преследователями нет особых различий: чтобы продол­жать играть эти взятые на себя бессознательно роли, следует вначале объявить всех остальных недееспособными.

Своим поведением спасители косвенно позволяют другим совершать ошибки, быть к чему-то неспособными, что-то загубить, так как если бы было иначе, то нечего было бы спасать.


Деструктивные игры, описанные в вышеизложенных приме­рах, практически являются механизмом, позволяющим во­плотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Кто вживается в одну из ролей, тот тем самым делает предложение своим окружающим взять на себя аналогичную или дополняющую роль.

Как правило, игры начинаются с того, что кто-то забрасы­вает психологическую приманку. Если другой клюнет, то обычно начинается довольно продолжительное, деловое и вполне благозвучное выяснение отношений. Говорят либо делают вид, что идет разумная и откровенная беседа. Вместе с тем смысл беседы определяется не называемой вслух целью, а именно желанием утвердиться в своей роли. Рано или поздно, правда, становится ясно, какая все же «игра» ведется, скрытые цели становятся явными и дело доходит до драмати­ческой смены ролей, спаситель вдруг оказывается манипулируемым преследователем, жертва, о которой все думали толь­ко хорошее, становится преследователем. Все задействован­ные лица остаются в замешательстве и в конечном итоге -проигравшими.

Игры такого типа, если они расшифрованы, позволяют глубоко заглянуть в систему функционирования организации. Зачастую они препятствуют открытым контактам, открытому разрешению конфликтов, игра ведется краплеными картами.

Очевидно, что тем самым усиливается влияние субкульту­ры, а общность как единое целое ослабляется. Личные инте­ресы, мышление категориями отрасли или отдела начинают превалировать, и в конечном итоге остается лишь внешний вид одного целостного предприятия, в то время как в действи­тельности оно уже давно распалось на части.

Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психо­логическая проницательность, которой сотрудники конкрет­ной фирмы, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концегщию самой организа­ции они выражают и одновременно формируют.


Ритуалы


В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предпри­ятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками про­изведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуа­лы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем целостные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например: юбилеи, празднования успехов, во внешней службе - зачисление в ряды лучших продавцов, в подготовительной группе - зачис­ление в перспективный резерв, публичные поощрения, учас­тие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприя­тия, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации цен­ностных ориентации.

Подобную функцию выполняют и так называемые иници­ирующие ритуалы, которые принято совершать при вступле­нии в коллектив. Они должны четко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспеченному дипломированному инженеру, окон­чившему элитарный университет, в первые же дни его служеб­ной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помеще­ние, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формаль­ное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на вы­пуске высококачественных изделий, где практически каж­дый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой старают­ся убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Типичнейшим примером пою в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности неза­долго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодателей, полностью измученные, в первых лучах солн­ца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты:


-95% своего времени он проводил на встречах.

- Большая часть этих встреч была плановой.

- Встречи служили проведению длинных и сложных презента­ций с бесконечным числом данных и графиков.

- Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие.

- Решения принимались крайне редко, из-за нехватки време­ни, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей.


На данном предприятии верили в возможность существова­ния чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причем в максимально широкой плоскости. Риту­алы, которые должны были укреплять эту веру, во все большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьезным препятствием на пути достижения первоначаль­ных целей.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совеща­ния с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изна­чально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобре­ния, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается по­пытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения.

Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в на­правлении авторитарности.

Вывод: в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действи­тельно ли при их помощи передаются ценностные ориента­ции, являющиеся актуальными и для повседневной деятель­ности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препят­ствием на пути реализации целевых установок предприятия.


Символический менеджмент


Ролевые модели без особых проблем внедряют символичес­кий менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и щшценировки, которые без лишних слов становятся понят­ными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.


В связи с этим два примера:


1.Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные «Общие указания по руководству» в трех томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено все, что является важным для предприятия на ближайшие двенадцать месяцев. Подобным действием новый руководитель дает более запоминающийся сигнал, нежели выступлением с тронной речью.

2.В Лос-Анжелесе в течение десяти лет бойкотировалась газета «Геральд экзэминер». Поскольку в период забастовочной борьбы между рабочими-членами профсоюза и рабочими-нечленами профсоюза, дело дошло до серьезных столкновений, в результате чего имелись даже убитые, дверь главного входа в редакцию была уже многие годы забаррикадирована. В атмосфере эмоциональной напряженности в конечном итоге было достигнуто соглашение, и редакция получила нового главного редактора. Со словами: «А не сделать ли нам здесь посветлее?» - первое, что он предложил сделать, это открыть вновь забаррикадированный главный вход как символ борьбы и поражения.


Язык


Почти во всех описанных ситуациях язык как средство обще­ния играл решающую роль. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, все зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. «Вся тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся».

Даже если мы не в полной мере согласимся с этим афористичным выражением двух психолингвистов Ричарда Бандлера и Джона Гриндера, язык предоставляет очень широкие возможности для выводов. В конце концов, с его по­мощью передается и формируется культура. Совсем не обязательно быть ученым, чтобы спустя некоторое время ответить на следующие вопросы:


. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?

- Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?

- Какие понятия регулярно всплывают?

- Какие повторяющиеся фразы используются?

- О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?

- В каких ситуациях проводятся обобщения?

- Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хо­тят этим достичь или чего избежать?

- С какой негласной моделью мира работают в данной орга­низации?

-Какие представления о себе и о других скрываются за • определенными высказываниями?


Данный список можно было бы продолжать почти до беско­нечности. Данные вопросы применимы не только к пред­приятию, но и в каком-то смысле с учебными целями - к данной книге.


Системы


Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заве­денные на предприятии системы менеджмента.

Например, на основании повестки совещаний можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимают­ся главным образом? Сравнимые возможности открываются при изучении информациотшх систем. Какие данные накап­ливаются и сообщаются в обратном направлении? Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью (Management by Objectives), по своему содержанию отражают совершенно определенные параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирова­ние данных систем, дает возможность сделать вывод о приня­том в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведенной на предприятии системе под­бора и расстановки кадров. Как происходит набор желающих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся бесе­ды при приеме на работу? Насколько высока информирован­ная готовность при проведении данных бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприятия?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квали­фикации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом про­движения сотрудников по служебной лестнице? За что в широком смысле сотрудники поощряются и за что наказыва­ются?

5. Интеграция: Сферы культуры предпринимательства в зависимости от отраслей, запросов сотрудников и стратегий предпринимательства


«При решении проблемы большую по­мощь оказывает тот факт, что ответ уже известен».

Правило точности из закона Мэрфи.

Как человек, так и культура любого конкретного предприятия уникальны. Тот, кто хочет что-либо изменить, не сможет обойтись без глубокого анализа феномена культуры, без изучения ее основных направлений, явлений, понятий о себе и окружающем нас мире, как явном, так и скрытом от наших глаз.

Однако чтобы подойти к рассмотрению такого сложного комплексного явления, как культура, чтобы составить себе общее представление о том, как может выглядеть культура своего предприятия и из чего она складывается, необходимо иметь модели, которые облегчат этот первичный анализ.

Преимущество объяснительных моделей заключается в том, что они зачастую в довольно упрощенной форме стремят­ся отобразить реальность. Тому, кто за деревьями не видит леса, модель поможет вновь увидеть лес, даже если наблюдатель будет воспринимать отдельные деревья лишь схематично.

В этом одновременно заключается и недостаток объясни­тельных моделей: создаются идеальные образования, которые в таком виде в действительности не существуют. В связи с этим возникает большая опасность, что, используя эти моде­ли, можно не совсем верно представить себе взаимосвязи, упрощешчо подойти к сложным явлениям реальности, оста­вить без внимания важные нюансы, не разглядеть имеющиеся сложные формы. В дальнейшем мы предпринимаем попытку выявить взаимосвязь между культурой предпринимательства и принадлежностью к той или иной отрасли, запросами сотрудников и стратегий предприштмателъства. Практическая выгода этого познавательного процесса очевидна: предла­гаемые модели облегчат классификацию конкретных культур предпринимательства.


Специфические отраслевые культуры предпринимательства


Многообразие культур предпринимательства обусловлено мно­гообразием отраслей производства и сфер человеческой дея­тельности. Различия, существующие между торговым концер­ном и строительным предприятием, между маклерской кон­торой по продаже недвижимого имущества и предприятием по снабжению, очевидны для каждого и могут быть перечис­лены в течение всего лишь нескольких минут.

Дил и Кеннеди разработали объяснительную модель, кото­рую можно представить в виде следующей простой схемы:


Культура предпринимательства

Рис. 3. Схема специфической отраслевой культуры.


Здесь используются два критерия, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние:


Риск

Насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и конкретные действия? Здесь имеются в виду прежде всего рискованные решения и действия, связан­ные с фуншшонированием рынка.


Обратная связь

Как скоро выяснится, правильным ли было принятое реше­ние или эффективным ли было конкретное действие? И в этом случае оба автора подразумевали прежде всего время, в течение которого с рынка поступает информация об успехах или неудачах.


В соответствии с этими критериями различаются следующие виды культуры:


Культура торговли


Эта культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и относительно малым риском, развивается в первую очередь в торговых оргашзациях и организациях по сбыту, в розничной торговле, частично у производителей компьютеров, у макле­ров по продаже недвижимого имущества и финансовых мак­леров (например, раньше по сбыту проектов частных постро­ек), у торговцев автомобилями, при продаже товаров с достав­кой на дом, а также при мелкорозничной торговле.

Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Поскольку отдельная сделка в прнципе не приводит к банкротству всего пред­приятия, здесь существует незначительный риск. Ситуация облегчается еще и тем, что в течение короткого времени можно увидеть, что идет на рынке, а что нет.

Сотрудниками являются зачастую молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Эти люди, по натуре друже­любные, без больших духовных запросов, но внешне привле­кательные, умело используют красноречие, общаясь с людьми с известной долей юмора.

Поскольку они часто находятся один на один с покупате­лем, им особенно важна поддержка коллектива сотрудников. Сотрудники в сфере культуры торговли во всех отношениях хорошо ведут коллективную игру. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Феномена «паралича в ре­зультате анализа» здесь не наблюдается. Вместо того чтобы ломать голову, они охотнее пробуют на практике что-либо новое. Явно выделяется большое стремление действовать.

Охотное общение друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры торговли подчеркнуто коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, духа коллективизма и товарищества. Не случайно проводимые сотрудниками ме­роприятия предусматривают возможность совместного раз­влечения. Соревнования, встречи, заседания, семинары, экс­курсии имеют для них большое значение. Их не пугают пирушки и состязания острословов, иногда они даже вместе поют песни или рассказывают истории о том, как обращаться с капризными покупателями.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать.

Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим имеются некоторые недо­статки:


- количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи недостаточное внимание уделяется последующим пробле­мам. Подобный феномен постоянно наблюдается, напри­мер, в страховом деле: объем продукции, т.е. количество страховых полисов, на определенном отрезке времени зна­чительно увеличивается, что позднее может найти свое выражение в форме соответствующей высокой квоты их сторнирования*;



* Сторнировать - в бухгалтерском учете способ исправления ошибочно внесенных операций и исключение их из итоговой суммы. - Прим. ред.


- доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышле­ния о том, что сиюминутный успех может означать потерю рынка или постепенный упадок предприятия, продолжают­ся недолгое время;

- сотрудники чувствуют свою связь прежде всего с коллекти­вом и меньше с предприятием. Этим можно объяснить то, что в страховом деле коллективы в полном составе перехо­дят в другую организацию. Если наступают кризисы или тяжелые времена, у сотрудников не хватает выдержки, терпения и нервов, чтобы выстоять перед лицом этих проблем.

- в сферах торговли сотрудники не стареют. Высокая теку­честь кадров приводит к тому, что средний возраст сотруд­ников относительно невысок, однако предприятие тем самым теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед. При ежегодной стопроцентной текучести предпри­ятие практически начинает свою деятельность заново.


В сфере культуры торговли даются дельные консультации о том, как замедлить соответствующие процессы и успокоить сотрудников, страстно жаждущих деятельности, чтобы избе­жать принятия поверхностных и близоруких решений. Именно поэтому на стене фирмы «ИБМ» висит табличка с призы­вом «Думай!». Она призвана способствовать установлению взвешенного соотношения между качеством и активностью, между стабильностью и ростом.


Культура выгодных сделок (спекулятивная культура)

Эта культура, на которую накладывает свой отпечаток быст­рая обратная связь успешного или неудачного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумага­ми, платежными средствами, сырьем и т.п. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансиро­вание рискованных предприятий.

Быстрое использование предоставляюгцихся шансов - вот основная стратегия. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.

Сотрудниками зачастую являются молодые или духовно молодые люди. Обладая индивидуалистическими чувствами и высоким самомнением, сотрудники развивают в себе большое тщеславие, говоря: «Покажи мне вершину, и я взойду на нее!»

Сферы спекулятивной культуры часто представляют собой питательную почву для субкультуры делового человека: выра­батываются бойцовские и агрессивные черты характера, чело­век становится твердым в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмо­циональность остаются в стороне, их нельзя показывать.

Находясь продолжительное время под бременем необхо­димости принятия решения, люди вращаются в этой среде риска и решений.

Здесь общаются друг с другом немногословно и зачастую очень быстро. Примером этого является используемый на бирже язык коротких реплик и жестов.

Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Зачастую сотрудники отвратительно ведут коллективную игру. Лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способс­твуют развитию стабильных и зрелых групп людей.

Поскольку целью любой спекулятивной сделки является извлечение прибыли, сотрудники ошущают на себе финансо­вые успехи и виде премий, вознаграждений и доли прибыли. Можно сделать состояние в течение ночи (у американцев это называется «делать хитрые деньги») или лишиться его. При этом говорят: «Будет день, будет доллар» или «Новая игра, новый успех».

Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. В сферах спекулятивной культуры ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культов «звезд» и личности.

Методы менеджмента, признаваемые современными, ста­новятся ритуалом, призванным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и все сделано, чтобы обеспе­чить выполнение решений и избежать лихорадочной деятель­ности.

Игроки по натуре суеверны. В связи с этим у некоторых сотрудников появляются различные причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Некоторые, например, считают, что успех возможен в том случае, если они будут носить тот или иной костюм. Группа удачливых инвесторов может отка­заться принять в свой круг еще одного партнера, если для занесения ею в список придется перевернуть лист бумага.

Непросто найти преимущества в сферах спекулятивной культуры. Они представляют собой сцену, на которой играют актеры. Поскольку речь при этом идет не о производстве качественного продукта, не о хорошем сервисе или вкладе в развитие общества, основной мотив, по крайней мере внеш­не, проявляется в максимально быстром получении максимальной прибыли, по возможности без производительного труда.

Возникает такая культура, где вознаграждаются суеверия, близорукость, агрессивность и отсутствие коллегиальности. Здесь долго не говорят о неудачах и их причинах. О них никто не знает; собственно говоря, их просто никогда не было. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать даль­ше.

В принципе подобные формы культуры объяснимы только азартом игрока, поскольку не следует упускать из виду того, что спекулятивные сделки гарантируют острые ощущения в течение всей жизни. Профессиональный спекулянт ценными бумагами, например, практически весь день находится в напряжении. Утром он должен ознакомиться с экономичес­кими разделами дневных газет и с последними сообщениями информационных служб бирж. Ближе к полудню перед от­крытием биржи он может дать некоторые распоряжения. После полудня интерес представляет начальный курс акций, а спустя час - заключительный курс. После этого наступает определетшый перерыв. Об операциях и сделках после закры­тия биржи можно судить в вечерние часы. Еще в большем напряжении наш спекулянт окажется после того, как под­ключит монитор к международной биржевой информацион­ной службе и сможет наблюдать за изменением курса поми­нутно.

Пока курсы акций растут, это доставляет удовольствие. Поводом для размышления является американский феномен: там психотерапевты проделали уже огромное количество опытов со спекулянтами с целью познания себя как личности на бирже, хотя биржа - это самое дорогое и болезненное место для таких опытов.


Административная культура


На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи административная культура проявляется в общественном обслуживании, в обеспечении, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных администра­тивных фирмах и частично в банках и в системе страхования.

Стратегически эти организации нацелены, собственно говоря, на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявля­ются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные тенденции самосохранения.

Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться.

Решения принимаются продуманно, на их принятие тре­буется длительное время, при этом решения подстраховыва­ются со всех сторон.

Общение в сферах административной культуры характери­зуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит относительный характер.

Во время работы сотрудники испытывают не слишком много радости, поскольку практически отсутствует обратная связь или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится.

Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. Таким образом, на переднем плане стоит форма, а результат - скорее на заднем. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. По достижении определен­ного возраста практически все повышаются в должности, даже если в нашем обслуживании нет регулярных повышений.

Такая сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в ряде ритуалов:


- По всем вопросам делаются протокольные записи.

- Имеется хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет в случае необходимости доказать свою неви­новность.

- Процедура имеет большее значение, нежели результат.

- Исполняются все распоряжения, как разумные, так и бессмысленные.

- Сотрудники живут в тенденциозном, искусственно изоли­рованном мире, в котором полностью переоценивается самое незначительное событие. Связь с внешним миром теряется. В результате этого появляются и натянутые отно­шения с внешним миром из-за того, что решение невозмож­но разъяснить окружающим.

- Большое значение для самооценки имеют титулы; они важнее, чем деньги.


Хотя каждый знает, что без администрации не обойтись, административная культура вызывает повсеместно неудо­вольствие. Она ассоциируется с бюрократизмом, обстоятель­ностью, абсурдностью, неэффективностью и неспособностью сделать самое необходимое. Политики могут быть уверены во всеобщей поддержке, когда они клеймят пороки канцеляр­щины, и в одобрении своей деятельности, направленной на рационализацию администрирования. Однако они поступают хитроумно, когда поручают сотрудникам системы изменить такое положение вещей, но так, чтобы все оставалось по-старому.

Проблематике административной культуры, которая по­мимо сферы общественной администрации простирается в сферы крупною предпринимательства, должное воздает лишь тот, кто представляет себе факторы, влияющие на становление этой культуры.

Деятельность администрации направлена на то чтобы упорядочить миллионы управленческих действий и в макси­мально рациональной степени их реализовать. Администра­ция не захватывает рынки, не использует в принципе процен­ты и доходы, в малой степени или вообще не способствует созданию репутации предприятия в общественной жизни. По сравнению с культурами других отраслей сотрудники не испытывают на себе «публичных» успехов, выражающихся дивидендами и товарностью. Строго говоря, в административ­ной культуре нечего праздновать, нет для этого поводов. В действительности же, конечно, все не так: поводом для радостных встреч являются не внешние успехи организации, а важные этапы в карьере ее сотрудников. Юбилеи, повыше­ния по службе, дни рождения и увольнения представляют собой сплошную цепь поводов для празднования. Поводом для празднования является не достижение целей, а прежде всего сам сотрудник.

Мероприятия администрации относятся, как указывал Херцберг, к гигиеническим факторам. Пока администрация функционирует бесперебойно, все довольны. Никого нельзя побудить к пению хвалебных песен отделу труда и заработной платы, если работник с точностью до дня ежемесячно полу­чает свою зарплату или если на его счет переводится остаток зарплаты. Но если, вопреки ожиданиям, что-то не ладится, то тотчас начинаются разговоры о хаосе, небрежной работе и произволе. А затем эти случаи публично клеймят и с удоволь­ствием обобщают. Администрация и ее «клиенты» вынужде­ны постоянно жить в условиях феномена, когда администра­тивная система, но не обязательно работающие там люди, пользуется плохой репутацией в прессе.


Инвестиционная культура


Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компани­ях. инвестиционных банках, строительстве, частично в армии и производстве средств производства.

Она характеризуется, главным образом, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капита­ловложения, оставаясь длительное время в неведении о пра­вильности своего решения.

Сотрудники работают основательно, осмотрительно, ос­торожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в усло­виях минимальной обратной связи или ее потного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.

Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подле­жат очень тщательной проверке. Нельзя допускать ошибок. Большое значение имеет опыт, хотя и новые идеи имеют хорошие шансы на их реализацию. В органах, где принимают­ся решения, царит уважение перед авторитетом и профессио­нальными знаниями. Здесь придерживаются однажды приня­тых договоренностей и решений.

Сотрудники общаются часто и обсуждают все до деталей. На совместных заседаниях держатся вежливо и обходительно, всем ясна взаимная зависимость. Принятые в условиях неоп­ределенности решения сплачивают людей.

Процесс завоевания авторитета, через призму которого рассматривается рост сотрудника, стать же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет; пока еще рано, что-либо о нем говорить». В инвестиционной культуре сотрудникам необхо­димо терпение, и они им обладают. Быстрой карьеры здесь нет.

Эта культура ускоряет большие открытия и развитие нау­ки. Но делается это в то же время исключительно медленно.

Имея такую долгосрочную основу, эта культура ранима крат­косрочными конъюнктурными переменами и связанными с ними проблемами ликвидности.

Карьера, подукты и прибыль растут не быстро. Но зато все, что создается, надежно.

Опыт свидетельствует, что описанная модель отраслевых культур вызывает значительные дискуссии о том, к какой или к каким культурам следовало себя причислить. В частности, интерес могут представлять следующие вопросы:


- Соответствует ли стратегия предпринимательства и культура тому, что типично в отрасли, или тому, что известно руководителям отрасли?

- В чем (на фоне имеющейся стратегии) заключаются преиму­щества и недостатки данной культуры?

- Какие характерные черты культуры поддерживают страте-гию, а какие нет?


♦ Где существуют перегибы?

♦ Где имеются противоречия?

♦ Когда существующая культура встает на пути реализации стратегаи?

♦ Располагает ли предприятие нужными сотрудниками и руководящим персоналом?

♦ Что делается для этих групп людей?

♦ Где имеются слабые места и несуразности во всем комплексе принятия решений, общения, кооперации, определения последствий, т.е. что поощряется и что наказуемо?

♦ Какие ритуалы сохраняются? Что они должны означать? Что является содержанием понятий о ценности, нормах, фантазиях и предположениях?


Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников


Конечной целью просвещенного менеджмента, выражалось ли это в явной форме или нет, всегда было приведение в соответствие целей предприятия и запросов сотрудников. Эта основная идея практически пронизывает всю деятельность современного руководства. В этой связи при рассмотрении культуры предпринимательства возникают следующие вопро­сы:


- Как влияют на культуру различные собственные профессио­нальные концепции руководящего персонала и сотрудни­ков?

- Какие конфликтные ситуации возникают в связи с этим между различными профессиональными взглядами?

- Насколько сознательно учитывается их влияние, устанавли­вается их связь с успехом предприятия?

- И наоборот: какой вклад вносят различные по направлению культуры в удовлетворение запросов сотрудников? В какой из культур сотрудники чувствуют себя уверенно, видят возможности приложения своих сил, имеют возможности для личного роста и успеха?

- В какой степени проявляется эффект сотрудничества между организацией и сотрудниками?


И здесь на первом плане стоит проблема снятия противоречий между культурой сотрудников и предприятия, достижения симбиоза.


Профессиональные роли


Американский психоаналитик Майкл Маккоби в середине 70-х годов разработал исключительно ясную модель профес­сиональных ролей, которые позволяют анализировать культу­ру предпринимательства с точки зрения различных профес­сиональных взглядов.

В основу этой модели положены подробные интервью 250 представителей руководящего персонала, причем их результа­ты были подкреплены результатами теста Роршаха, т.е извест­ного теста с чернильными кляксами.

Для понимания сказанного необходимо сделать некото­рые пояснения. Каждый из нас создал определенную теорию о действительности, без которой не было бы возможности упорядочить и обработать хаотический опыт. Эта далеко не совсем осознаваемая теория распадается на три подтеории:


1.Собственная концепция.

Здесь речь идет о том, как каждый сам себя представляет и ощущает в обществе. Есть, например, люди, которые держат себя высокомерно и заставляют других, хотя, может быть, и в довольно деликатной форме, постоянно это чувствовать. Конечно, возможно и совершенно про­тивоположное: кто-то чувствует себя среди других зачас­тую более слабым. Ему себя жаль, он бессознательно вновь и вновь создает ситуации, которые подтверждают его гипотезу о самом себе.


2.Концепция окружающего мира.

Через собственную концепцию мы развиваем взгляды об окружающем нас внешнем мире. Тем самым мы практи­чески создаем нашу cyiy6o индивидуальную модель мира, которая поначалу существует только в нашей голове и, прежде всего, содержит заметки о других людях. Кто-то, например, может исходить из того, что все люди, в сущности, добры, благородны и морально безупречны.

Однако можно представить человека, который пришел к противоположному мнению: во внешнем мире, похожем на джунгли, царят ненависть, зависть, подлость и преда­тельство.


3. Профессиональная роль.

Профессиональные воззрения базируются на том, какие цели реализуются человеком в работе, какие запросы и мотивы он этой работой хочет удовлетворить. Эти удов­летворенные запросы в свою очередь создают основу его чувства собственной ценности, соответствия профессии. Проще говоря: что является для кого-то профессионально важным, что он ценит, какие предпосылки нужно иметь, для того чтобы он чувствовал себя хорошо? Что понима­ется под профессиональным успехом, что ценится в сотрудниках?


Эта индивидуальная теория о действительности со всеми ее разновидностями имеет явную тенденцию к высокой жизне­способности. Она представляет собой практически почти герметичную, замкнутую систему. Собствешшя концепция, концепция окружающего мира и профессиональная роль должны быть сбалансированы и согласованы между собой.

С ростом уверенности в собственной концепции увеличи­вается опасность того, что теряется связь с реальной действи­тельностью, кто-то больше не воспринимает происходящее во внешнем мире, но это ему безразлично. В нормальном случае это приводит, однако, к полной компромиссов ролевой игре между реальностью и идеей реальности. Гранины системы проницаемы, способность изменяться, воспринимать и про­бовать новое сохраняется.

Заслугой Маккоби является го, что он идентифицировал некоторые профессиональные роли на эмпирической основе (см. рис.4).


Культура предпринимательства

Рис. 4. Роли руководящего персонала.


Специалист


Специалисты чувствуют себя самими собой прежде всего благодаря работе, содержанию работы и в незначительной степени благодаря деньгам и славе. Они стремятся что-то создать, построить; они хотят участвовать в деле, когда что-то создается. Качество, совершенство и экономия почитаются как абсолютные ценности.

На предприятии специалисты любят четкий порядок, который им позволяет полностью сконцентрироваться на своей работе. Ощутимые переживания успеха проявляются тогда, когда удается решить проблему лучше, чем прежде, но не обязательно лучше, чем другие.

Знания, профессиональное ноу-хау, умение, аккуратность, изобретательность, дисциплина, уважение к другим и их успеху являются основой их идентификации.

Соревнованию с другими не придается большого значе­ния. Специалисты предприятий, которые соревнуются между собой, зачастую видят друг в друге больше коллегу, чем конкурента. Они свободно обмениваются мнениями. Специ­алистов в области маркетинга такое поведение, учитывая существующие преимущества соревнования, иногда доводит до белого каления.

Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего за качество, нежели конкурируют с коллегами.

К риску, которому подвержены специалисты, относится их стремление к совершенству. В своем стремлении они постоянно испытывают страх, что не все в порядке, не все ладится. Одолеваемые более или менее неприятными фанта­зиями о неудаче, они развивают в себе ярко выраженное чувство осмотрительности, постоянно следят за тем, как бы чего не случилось. Соответствующими непониманием и рас­спросами они нервируют и смущают окружающих их людей.

Если действительно кто-то допускает ошибку или недо­смотр, то на него обрушивается сильная критика.

Когда специалисты допускают ошибку, они сердятся сами на себя: вновь и вновь бросают уже начатую работу, начинают все сначала; даже в написанном от руки тексте им, например, ненавистны зачеркивания, дополнения и исправления.

Кроме того, для специалистов почти не имеют значения расход времени и затраты. Если от них требуется несколько цифровых показателей, то они представляют через несколько дней расчеты на десяти страницах с таблицами всех цветов радуги. Предстоящие повышения по службе становятся для них проблемой: если поручить им руководящую должность, то можно, как правило, потерять хорошего специалиста и полу­чить при этом плохого руководителя, поскольку так хорошо, так точно, так пунктуально не работает ни один сотрудник. Лучше всего, если бы они все делали сами.

Они считают, что самое страшное - это ошибка. Сбой, по их мнению, ведет к немедленному увольнению, к вечному позору или, по меньшей мере, к тому, что ему «оторвут голову».

Поскольку среди специалистов может наблюдаться тен­денция подчиняться и приспосабливаться, они подвержены опасности участия в очень интересных проектах с профессио­нальной точки зрения, не заботясь об их морально-этическом значении. Их увлечением проблемой легко злоупотребляют.

Но несмотря ни на что специалист является представите­лем этики успеха в деле. Он заботится о соблюдении качест­венного стандарта и о том, чтобы предприятие вышло на рынок с профессионально грамотным предложением.


Интегратор


Интеграторы ценят хороший климат. Надежность значит для них больше, чем успех. Они стремятся к сглаживанию проти­воречий. К другим они испытывают уважение и ценят их. У них явно прослеживается тенденция увлечения делом; они охотно осознают себя частью могущественной и защитной организации. Поэтому интеграторов можно назвать людьми, работающими на компанию, которые постоянно стремятся к поддержанию работоспособности предприятия. При этом они заботятся о том, чтобы во всем был порядок. Признаки беспорядка и хаоса действуют на них скорее устрашающе. Благодаря своей посредтшческой и уравновещивающей функ­ции они развили в себе какой-то особый орган, который подобно антенне улавливает чувства и настроения других людей.

Все сказашюе хорошо объясняет тот факт, что интеграто­ры не заинтересованы в соревновании внутри коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их стремление к гармонии. Они Moiyr себе представить по-спортивному честное соревнование; интегра­торы видят в нем «борьбу каждого с каждым».

Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Соб­ственные потребности и желания в расчет не принимаются, он от них сам отказывается.

В экстремальном случае интеграторы чувствуют себя от­ветственными за других. Они стремятся предугадать любое желание других, развивают в себе чувство вины, если у других не ладится дело.

Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: «Какова ваша профессиональная подготовка, надежный ли вы человек?», то типичным для интегратора является вопрос: «Вы понимаете других людей, вы умеете слушать и соглашаться с другими?».

Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.


Менеджер-игрок


Маккоби в менеджере-игроке видит новый тип менеджера. Может быть, этот тип существовал и раньше, но его в отличие от интегратора и специалиста сложнее охватить взглядом и при описании этой неяркой фигуры можно допустить ошиб­ку. Заслугой Маккоби является то, что он впервые точно его описал.

Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив, бла­годаря соревнованию и постоянной самоопенке по отноше­нию к другим, он чувствует себя окрыленным, возбуждештым, ощущает на себе вызов со стороны других.

Вместо того чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько «игр» одновременно, подобно игроку в рулет­ку, делающему одновременно ставки на нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше возможностей да выбора, тем больше математичес­кая вероятность оказаться победителем. Поэтому и пораже­ния не воспринимаются особенно трагично, поскольку игрок всегда делает ставки на несколько лошадей.

Обладая значительной долей чувствительности, интуиции и, может быть, плутоватости в положительном смысле слова, игроки заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем действуя не топорно, а элегант­но и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действую­щим на заднем плане, они специализируются на конструктив­ных играх и инстинктивно избегают деструктивных и убыточ­ных.

Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда, хотя бы на самую малость, быть впереди конкурентов.

Работа должна приносить удовлетворение, и менеджеры делают усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия. Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг «служба службой, а выпивка вы­пивкой» мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым мотив к действию. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми среди равных.

К теневым сторонам менеджера-игрока относится то ка­чество, что ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.

Если роль игрока становится слишком нервной, то стрем­ление быть всегда лушие других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, кото­рых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный/безуспеш-ный» и «победитель/побежденный». После этого игроки на­чинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напря­гаются и вместо того, чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.

В этом случае для решения проблем они ищут как лунатики самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообрази­тельностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, кото­рые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.

В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о гибкости и конкурентоспособности.

Маккоби описывает еще и четвертую роль, однако она дается так негативно, что будет упомянута здесь лишь вскользь. Эта роль бойца в джунглях. Бойцы в джунглях с легким параноидальным налетом используют негативную концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей пол­ноте прежде всего потому, что только сами хотят испытывать его для себя. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.

Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая кон­курентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и пос­тавщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.

Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, дела­ют в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищен­ными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.

Существование этих бойцов нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого бойца.

Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на мно­гих предприятиях распределение описанных ролей. Напра­шивается связь с определенными сферами культуры соответ­ствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить специалиста, торговой культуре -менеджера-игрока.

— Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми представлениями, поскольку это обя­зательно ведет к ряду запрограммированных конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, т.к. существует сильная тенденция к поиску при­чин конфликта прежде всего в характере, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта:


— Менеджер-игрок и специалист.

Отношения между менеджером-игроком и специалистом открывают широкие перспективы для взаимных конфлик­тов. Усердные менеджеры, например, используют гордость специалиста и ею боязнь перед ошибкой; они заставляют специалистов делиться своими знаниями с другими.

Специалисты чувствуют угрозу со стороны динамичных, быстрых и умеющих быстро приспосабливаться менедже­ров-игроков. Специалисты связывают эти качества с отсут­ствием концепций. С субъективной точки зрения менедже­ры не дают специалистам достаточно времени для осущест­вления их стремления к совершенству.

Специалисты приходят в отчаяние и тогда, когда не могут добиться у менеджеров признания своих профессионально подготовленных предложений, поскольку они при этом учитывают политические аспекты, связанные с властью, которые менеджер постоянно имеет в виду. Настоящему специалисту трудно понять и постичь, почему менеджер-игрок блокирует, в общем-то, хорошие идеи, которые, однако, могут изменить или уничтожить хитросплетенные и скрытые структуры влияния и власти.

С другой стороны, менеджер-игрок чувствует для себя угрозу со стороны специалиста, когда последний пытается притормозить или смутить менеджера, выдвигая, по своему мнению, незначительные отговорки в целях достижения совершенства. Если менеджер не видит ничего особенного в том, что на рынок поступает не совсем готовый продукт, чтобы победить конкурента, то специалист видит в этом явное преступление, т.к. это требует от него практически переделки себя, чему он и противится.


— Менеджер-игрок и интегратор.

При сотрудничестве этих двух ролей может отмечаться значительное недоверие, поскольку интеграторы опасают­ся сотрудничать с людьми, которые, по их мнению, не заботятся о других, а лишь стремятся к успеху и своему удовольствию.

Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По мнению интег­ратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и доброму имени организации» он ставит все это «на игру». Поскольку интеграторы в экстремальном случае созданному хаосу предпочитают постоянную пас­сивность, они стремятся защитить предприятие от риско­ванных, по их мнению, маневров менеджеров. Кроме того, интеграторы сомневаются можно ли доверять самоуверен­ным, оптимистичным и полным надежд прогнозам и пла­нам менеджеров, - может быть, менеджеры-игроки всего лишь изощренные, слащавые и красноречивые искусите­ли?

С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отношений, не нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутрен­ние интрига. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления ме­неджеров-игроков все больше и больше сползают в направ­лении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориенти­руются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.


— Специалист и интегратор.

Интеграторы зачастую считают специалистов технократа­ми, стремящимися к совершенству, у которых в результате механическою мышления отсутствует гуманно-психологи­ческое и моральное понимание проблем. Поэтому интегра­торы испытывают к специалистам даже жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах скорее «В техническом отношении никчемных людей», политически честолюбивых и фактически ничего не приводящих в движение.

Следует отметить, дабы не было никаких сомнений: все три роли предполагают взаимодействие. На предприятиях Сили­коновой Долины сегодня все чаще можно найти подтвержде­ние того, что увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские качества. Во времена сокращающихся оборо­тов здесь в основном торжествуют специалисты.

Модель Маккоби может явиться большим вкладом в дело лучшего взаимного понимания, лучшего понимания намере­ний и опасений другой стороны, открытого сближения сто­рон.


Противоречия между культурой предпринимательства и культурой сотрудников


В настоящее время настойчиво подчеркивается необходи­мость интеграции культуры предпринимательства и сотруд­ников. Или, говоря менее современным языком, встает воп­рос: как привести в соответствие цели предприятия с запро­сами сотрудников?

Еще в 1972 году социопсихолог Роджер Харрисон опубли­ковал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к на­дежности своего положения и самовыражению. Термина «культура предпринимательства» тогда еще не было, Харри­сон исходил из следующих «организационных идеологий»:


Ориентация на власть

Организации, ориентирующиеся на власть, стремятся доми­нировать в своем мире. Они не готовы без сопротивления преклоняться перед внешними державшлми влияниями и законами. Стоящие у руля втуне стремятся к абсолютному контролю над подданными.

Рынки, производственные лшши, ресурсы, т.е. собствен­ные сферы интересов и влияния, ревностно охраняются. Проявляется постоянное стремление удовлетворять свои при­тязания за счет других и более слабых организаций.

Подобная ориентация на власть хорошо была видна у ряда международных конгломераторов и смешанных концернов, которые главным образом в 70-е годы продавали и покупали фирмы, как некоторые торговцы продавали и покупали сви­ные желудки и сою, причем без оглядки на людей и общее благо. Идея роста стала самоцелью. Внешне они действовали при этом зачастую на грани законности, внутри царил закон, аналогичный закону джунглей.

Поскольку к настоящему времени первоначально класси­ческие смешанные концерны давно уже очищают структуры своих фирм от ненужного и концентрируют свои усилия на определенных отраслях, может возникнуть ошибочное мне­ние, что этот вид организаций является феноменом прошло­го. Как раз наоборот, по крайней мере в США. Американская сцена уже в течение нескольких лет характеризуется рядом драматических сражений, связанных в настоящее время с захватом уже не фирм, а прежде всего отдельных персон, находящихся на этом поле сражений. Европа не стоит в стороне от этого процесса. В последнее время драматические процессы наблюдались, например, в Англии.

Сегодня более мягкая форма ориентации на власть иногда встречается на предприятиях с патриархалытым ведением хозяйства. Забота о сотрудниках рассматривается здесь как серьезная обязанность, к сотрудникам относятся подчеркнуто предусмотрительно, в мягких перчатках, не дай им Бог проя­вить сопротивление: очень быстро они увидят железный кулак, скрывавшийся под этой мягкой перчаткой.


Ролевая ориентация

В отличие от царящей во властных организациях безудержной автократии, организации с ролевой ориентацией держатся в максимальной степени рационально и упорядоченно. Конку­ренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами. Обязанности, пра­ва и привилегии тщательно разделены и уважаются другими. Упор, делающийся на иерархию и статус, уравношивается подчеркнутой законностью в действиях и соблюдением своих и чужих ограничений и законов. В утрированной форме различие между организациями, ориентирующимися на власть и на роли, сравнимо с различием между диктатурой и консти­туционной монархией.

Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь такое же высокое положение, как и умение, профессиональные способности. Корректное пове­дение приобретает все более важное значение по сравнепию с эффективным действием. В связи с тем, что процесс разви­тия сложен, система изменяется очень медленно.

Коммерческие организации вряд ли могут себе позволить использовать ролевую ориентацию в указанном смысле слова. Этого не допускают рынки, находящиеся в динамике. Однако на предприятиях с выраженными монопольно-рыночными позициями, на сильно регулируемых рынках заметна постоянная тяга поставить процедурную корректность выше эффек­тивности в действиях. Хотя при этом в банках, страховых учреждениях, на предприятиях снабжения и в ведомствах распространяется безликость, бездушный рационализм и бю­рократия, у «клиента» нет другого выбора, как только сми­риться с этим.


Проблемная ориентация

В организациях проблемной ориентации успех, результат стоят на первом месте. Независимо от того, идет ли речь о достижении товарности, реформе администрации или о по­мощи бедным, структура организации, вся ее деятельность направлены на достижение этих первостепенных целей.

Причины и условия, мешающие или затрудняющие реше­ние этих задач, трансформируются или устраняются. Верхуш­ка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраня­ется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются и заменяются новыми соглашениями. Кто не выполняет своих задач, заменяется или тренируется в выпол­нении своих обязанностей. Личные потребности и социаль­ные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Решающее значение имеет продвиже­ние вперед после решения задачи или проблемы.

Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он под­тверждается знанием, способностями и умением. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета. Не появ­ляется угрызений совести, когда переступают через правила и указания или ломают их, если они стоят на пути решения проблемы.

Вообще в предпринимательстве проблемной ориентации нет застывшей связи с существующей организационной струк­турой. Если она оказывается нефункциональной, ее изменя­ют или продумывается путь для умелого обхода. В этом проявляется один из источников отделенного от регулярной организации со штабом и линейными связями проектного менеджмента, благодаря которому должны быть преодолены недостатки традиционной организации. В организациях, ори­ентирующихся на власть, и организациях ролевой ориентации проектные коллективы, таким образом, являются единствен­ными подразделениями, работающими исключительно с проб­лемной ориентацией.

К классическим ииструментам в предпринимательстве проблемной ориентации относится такой менеджерский тех­нический прием, как целевое управление, позволяющий, в свою очередь, объяснить, почему использование целевого управления в организациях, ориентирующихся на власть и на роли, обречено на провал.


Ориентация на сотрудников

В отличие от трех уже описанных сфер культуры целью этих организаций является удовлетворение запросов своих сотруд­ников. Здесь отвергается авторитет в понимании организа­ций, ориеширующихся на власть, и организаций ролевой ориентации. Вообще в экстремальном случае может призна­ваться профессиональный авторитет. Однако в большинстве случаев исходят из того, что сотрудники готовностью помочь, коллегиальностью и использованием передового опыта ока­зывают взаимное влияние и поддерживают друг друга.

Большое значение имеет согласование индивидуальных целей с целями предприятия. Роли в организации распреде­ляются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.

Чаще всего подобная направленность встречается в не­больших группах исследователей и техников. Однако и неко­торые совещательные органы предприятия работают по этому принципу: фирма служит основой для самовоплощения своих сотрудников. Рост, расширение сферы влияния и максималь­ное увеличение прибыли не имеют первостепенного значе­ния. Хотя существует желание выжить с прибылью, здесь хотят работать прежде всего с партнерами-единомышленни­ками над рациональными проектами, доставляющими удо­вольствие.

Нельзя не видеть, что и большие организации подвергают­ся все более усиливающемуся давлению, развивающемуся в этом направлении. Нельзя не слышать призыва к такой работе, которая находилась бы в созвучии с личной системой ценностей. Именно в этом следует искать одну из причин того, почему тема культуры предпринимательства становится актуальной: совпадают ли ценностные представления органи­зации с ценностными позициями сотрудников.


Сильные и слабые стороны


Описание направления и формы самопонимания в зависимос­ти от собственной профессиональной концепции кажутся привлекательными или непривлекательными. Они позволяют судить о том, как в организации:

- принимаются решения,

- используется человеческий потенциал,

- относятся к окружающему миру, ближайшему окружению. Попробуем представить себе сколько-нибудь объективную картину эффективности этих четырех типов организаций на основе приводимые ниже критериев.


Внешняя способность выживания

Исходя из того, что предприятия при усиливающемся росте противостоят окружающему миру, становящемуся все более комплексным, организация, ориентирующаяся на власть, не относится к тем формам, которые способны гибко и эффек­тивно принять сделанный вызов. Поскольку решения глав­ным образом принимаются на самом верху, это приводит к волоките. Хотя здесь работают по указанию и командные звенья сверху вниз хорошо развиты, коммуникация снизу вверх, с помощью которой передаются импульсы изменений, зачастую затруднена. Предложения и инициативы на своем пути наверх должны преодолеть ряд иерархических барьеров, которые действуют подобно фильтрам, поэтому наверх попа­дает лишь то, что в настоящее время кажется подходящим с политической точки зрения.

В организациях ролевой ориентации быстрому приспо­соблению к стремительным изменениям противостоит не­счетное количество процедур, правил и регламентации. В связи с сильной внутренней ориентацией вряд ли возможно появление очень сильной личности, способной произвести быстрые изменения, поскольку информационные каналы закупорены проблемами, которые могут быть решены только в верхних эшелонах.

Организации проблемной ориентации и ориентацией на сотрудников обладают значительно лучшим механизмом. Самой сильной стороной организации проблемной ориента­ции является то, что они могут быстро реагировать на изме­нения в ближайшем окружении. Децентрализованный кон­троль способствует сокращению путей коммуникации и ус­транению волокиты. В то же время появляется опасность искажения и сокращения информации. Зато типичное для организаций проблемной ориентации использование специ­альных комиссий по изучению отдельных вопросов или проектных коллективов способствует успешному решению возникающих проблем. Организации, ориентирующиеся на сотрудников, тоже обладают потенциалом для быстрого реа­гирования на внешние изменения. В этом деле они опираются на подвижные организационные формы и соответствующие короткие информационные каналы.

В свою очередь при неожиданно возникающих кризисах, при возникновении угрозы для существования предприятия организация, ориентирующаяся на власть, имеет то преиму­щество, что здесь обеспечивается проведение быстрых, реши­тельных мер сверху вниз. В общем-то, и в хорошие времена здесь не часто действуют по-другому. Если в организациях, ориентирующихся на власть, инициатива и ответственность за спасительные действия принадлежат твердой и агрессивно реагирующей верхушке, то в организациях проблемой ориен­тации больше полагаются на планирование и благоразумие всех сотрудников.

Организации ролевой ориентации в критических ситуаци­ях обычно бывают охвачены параличом. Привычные проце­дуры не позволяют быстро реагировать. А в организациях, ориентирующихся на сотрудников, может пройти много вре­мени, прежде чем все почувствуют опасность и сплотятся для проведения совместных действий.


Внутренняя способность выживания

Если на предприятиях с ориентацией на власть немногие пробивные люди имеют шанс проложить себе путь наверх, то обычные сотрудники на таких предприятиях чувствуют себя в меньшей безопасности. Организации, ориентирующиеся на власть, чувствуют себя особенно сильными тогда, когда ситуа­ция делает сотрудников слабыми и вынуждает их принимать даже плохие предложения, чтобы не оказаться на улице. По этой причине подобный тип организаций имеет широкое распространение в развивающихся странах.

Внутренняя способность выживания в организациях, ори­ентирующихся на власть, уменьшается еще и потому, что требуется слишком много энергии для контроля над сотрудниками и удержания их в постоянном страхе. В этом деле во многом полагаются на вознаграждения и штрафы, совершает­ся большое количество манипуляций для выражения показ­ной уступчивости и лояльности. Однако там, где нет контро­ля, возникают скрытые и открытые мятежи.

При ролевой ориентации с ее сверхрегламентацией дейст­вий принцип разделения труда редко торжествует. Не все сотрудники, однажды привыкшие к этим формам труда, испытывают благодарность за то, что их рабочие места хотят «гуманизировать», «очеловечить».

Как на предприятиях, ориеширующихся на власть, так и на предприятиях ролевой ориентации у сотрудников очень мало возможностей предложить себя, развить инициативу и принять самостоятельное решение. В тех обществах, в кото­рых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо.

В обществах с изобилием, напротив, ведется поиск боль­шого количества возможностей для самовыражения в про­фессии. В этом случае удовлетворение только экономических мотивов уже недостаточно, даже если и существуют такие люди, которым необходимы эти обычные стимулы, т.к. они притязательны и испытывают в себе неуверенность, зависи­мость.

Для организаций проблемной ориентации трудности воз­никают тогда, когда на фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников. Тогда втуне наде­ются на то, что эти сотрудники уступят свое место людям с более высокой квалификацией.


Конфликт

Все вышеизложенные соображения красной нитью пронизы­вают конфликт между интересами организации и интересами сотрудников.


Харрисон различает следующие интересы сотрудников:


1. Гарантия от экономических, политических и психологи­ческих неудач.

2. Возможность предложить себя для достижения целей, ко­торые имеют какое-то значение для отдельной личности.

3. Преследование личных целей, связанных с ростом и совер­шенствованием, даже если они находятся в противоречии с требованиями организации на данный момент времени.



Далее должна была бы распологаться таблица, но этот формат читалки пока не отображают, поэтому заменяю ее списками. Знающий да поймет! - D.


--- Интересы сотрудников ---


Ориентация на власть

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В малой степени::

зависит от воли автократов.


2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей.

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять организационные цели.


3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием.

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять цели организации.


Ролевая ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени:

застраховано соответствующими положениями и соглашениями.


2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей.

В малой степени:

только на высоких постах.


3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием.

В малой степени:

цели организации отностительно неподвижные, поэтому и действовать предписано таким же образом.


Проблемна ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В средней степени:

возникают проблемы, если вклад отдельного сотрудника становится излишним.


2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей.

В большой степени:

проблемы являются основой отношений.


3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием.

В малой степени:

кто-то не будет членом организации до тех пор, пока не будет себя идентифицировать с некоторыми ее целями.


Ориентация на сотрудника

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени

благополучие отдельного сотрудника.


2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей.

В большой степени:

приусловии, что сотрудник в состоянии развить свои собственные цели.


3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием.

В большой степени:

цели организации определяются индивидуальными запросами.


--- Интересы организации---


Ориентация на власть

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность.

В большой степени::

организация всегда готова нанести ответный удар.


2. Сдерживание быстрых изменений.

От средней до малой степени:

зависит от величины предприятия.


3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий.

В большой степени:

эффективный контроль осуществляется руководством.


Ролевая ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность.

От средней до малой степени::

организация мобилизируется очень медленно.


2. Сдерживание быстрых изменений.

В малой степени:

процедуры могут изменять лишь медленно; каналы коммуникации быстро перегружаются.


3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий.

В большой степени:

рациональные системы труда.


Проблемна ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность.

От средней до большой степени::

возможны медленные решения, но реакция продумана.


2. Сдерживание быстрых изменений.

В большой степени:

гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают приспособление.


3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий.

В средней степени:

интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию.


Ориентация на сотрудника

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность.

В малой степени::

организации требуется слишком много времени, чтобы осознать угрозу и отреагировать на нее.


2. Сдерживание быстрых изменений.

В большой степени

но реакция неровная, распределение ресурсов сильно зависит от индивидуальных запросов.


3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий.

В малой степени:

совместная постановка целей затруднена, а действия зависят от индивидуальных интересов.


Сотруднику противостоят следующие интересы организации:

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окруже­нии, представляющие угрозу и опасность.

2. Сдерживание быстрых изменений.

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий, на­правленных на достижение целей организации, включая готовность подчинить личные интересы интересам орга­низации.

Для большинства организаций было бы не очень желан­ным причислять себя к одной из описанных сфер культуры. Идеальной является комбинация, при которой ориентация на власть была бы так широко представлена, что можно выстоять в условиях конкуренции. Ролевая ориентация позволяет забо­титься о стабильности и внутренней интеграции, при которой соответствующая проблемная ориентация гарантирует систе­матическое решение проблем и быстрое приспособление к изменениям. При этом существует достаточная ориентация на сотрудников, позволяющая новым работникам сразу уви­деть, как им можно реализовать свои ценностные представле­ния.

Что касается последствий для организации и ее сотрудни­ков, то и при такой комбинации культур конфликты предоп­ределены. Ежедневная практика свидетельствует о том, что в различных областях возникают различные культуры, что не­избежно ведет к напряженности, взаимному непопониманию и столкновениям. Основными задачами руководства предприя­тия должны быть в этом случае сближение и интеграция разнонаправленных организационных частей со своими раз­литыми субкультурами.

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией


Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессив­ную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.

Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.

Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. сущест­вующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопро­сы: насколько имеющаяся культура согласуется со структу­рой, системами и людьми, с помощью которых новая страте­гия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловлен­ный культурой?

Для наглядности еще один пример: крупный международ­ный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакция­ми банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствую­щем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:


- в структуре:

1. В штаб-квартире необходимо создать свою органи­зационную единицу, занимающуюся исключитель­но рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальни­ки международных групп по определенным геогра­фическим районам.

2. Для координации деятельности новой организаци­онной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.

3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.

4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.

- в системах:

5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.

6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.

- в персонале:

7.Необходимо усовершенствовать и расширить контакты с клиентами.


8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.


В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?

На основе всесторонних исследований, ориентировав­шихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоот­ношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:


Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе

(субьект - культура)


На предприятии в целом

- Сохраняй свою независимость!

- Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.


Начальник/сотрудник

- Избегай конфронтации!

- Веди себя примирительно при расхождении мнений!

- Поддерживай своего начальника!


Между коллегами

- Знания и информация - это власть!

- Будь джентльменом!


Между отделами

- Внимательно следи за своими доходами и потерями!

- Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!

- Входи по определенным вопро­сам в коалицию!


Задачи


Введение новшеств

- Это рискованное дело.

-Лучше быть вторым и иметь ус­пех, чем первым, но неудач­ником.


Принятие решений

- Любая сделка должна быть выгодной для тебя.

- Стремись к достижению согласия!

- Делай так, чтобы решения под­писывались максимально боль­шим количеством людей!

- Вовлекай в дело верных людей!

-Не упускай случая!


Коммуникация


- Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать со­перников!

- Избегай конфронтации!

- Будь джентльменом!


Организационные задачи

- Централизуй власть!

- Будь автократом!


Контроль

- Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с полу­чением дохода!


Оценка и вознаграждение

- Вознаграждай верных и честных людей!

- Лучшие банкиры - это еще и луч­шие менеджеры!

- Ищи для себя надежную работу!


Сказанное дополним еще некоторыми данными:


Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахожде­ния на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.

Первейшим условием для получения этой самостоятель­ности было только стремление к быстрому успеху. Планиро­вание и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При при­нятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.

Неверно понимаемая коллегиальность и любезные манев­ры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под кон­тролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсемест­но распространилось приспособленчество, беспринципность.

Учитывая существующую культуру, условия для реализа­ции стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были небла­гоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротив­ление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конку­ренция делали необходимым создание новой организации.

Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где проти­вопоставляются две крайности, руководство приняло реше­ние исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?

Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следу­ющие два основных вопроса:

1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?

2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?

Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:


-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?

♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?

♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?

-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?

♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?

♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?

♦ Как новые отношения повлияют на затраты?

♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учрежде­ния и органы, на потенциал сотрудников?


Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организа­ции, в которой должны реализовываться эти планы.

Стремление к созданию матричной организации и намере­ние сделать привлекательной новую организационную единицу для представителей верхушки и лучших специалистов оказалось трудно совместимым с существующей культурой. Поскольку конфликты не делались достоянием всех, решения согласовывались в каждом отдельном случае, а повышения по службе и вознаграждения в очень большой степени зависели от субъективной оценки непосредственного начальника, сле­довало ожидать, что без значительных изменений культуры невозможно было создать новую организацию.

Главным фактором успеха этого проекта было привлече­ние нужных людей для создания новой матричной организа­ции. Но как велика была возможность заинтересовать сотруд­ников с соответствующей квалификацией в подобной культу­ре, где более важным были не результаты, а отношения, где статус и престиж сохранялись за теми, кто имел дело с самыми большими счетами клиентов?

Для проверки совместимости новой стратегии с существу­ющей культурой ставились следующие вопросы:


- В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

- Какова степень приспособляемости культуры?

- В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?


Ответы на поставленные вопросы дала матрица, представлен­ная на рис. 5.


Нетрудно увидеть, что стратегию в запланированном виде, требовавшую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре. С этой проблемой сталкиваются многие предприятия, ориентирующиеся в принципе почти полностью на сохранение статус-кво. У большого количества руководя­щего персонала отсутствует как опыт, так и способность для начала и осуществления комплексных стратегических про­цессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначи­тельные изменения связаны с несоизмеримо большим рис­ком, обусловленным культурой.


Культура предпринимательства

Рис. 5. Матрица взаимоствязи культури и стратегии

6. Сравнение, видение и изменение: воздействие и изменение сфер предпринимательской культуры


«Настоящее - это единственное, что не кончается».

Эрвин Шредингер.

«Я интересуюсь будущим потому, что собираюсь провести там всю свою остальную жизнь».

Чарлз Франклин Кеттеринг.

(эпиграф мой - МВ)

Исходная позиция: предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны не только с изменениями структуры и системы, но и со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Уже интуитивно можно почувство­вать: новая стратегия и старая культура, т.е. то, что происходит ежедневно, и то, что скрывается за нормами, ценностными представлениями и неписаными законами, не очень хорошо сочетаются. Здесь становится виден риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, не сможет быть, вероятно, реализована в имеющихся условиях.

Таким образом, люди, принимающие решения, оказыва­ются в исходной ситуации, в которой часто оказывается человек: хотя в принципе ты и прав, но в данный момент, пожалуй, ничего не поделаешь.

Что же делать? Как теоретически, так и практически в подобной ситуации есть четыре возможности:


1. Игнорировать культуру.

Хотя тем самым можно сохранить статус-кво и продолжать действовать, как и раньше, однако это не имеет больше никакого отношения к обоснованному решению руковод­ства. Игнорирование культуры иредпригамательства име­ет определенное значение.


2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры.

В тех случаях, когда изменения кажутся слишком радикаль­ними и вряд ли совместимыми с существующей культурой, для отказа от примитивного мышления следует подумать о том, как сам по себе правильный образ действий можно заменить альтернативным подходом с учетом существую­щих культурных барьеров.

Пример: составной частью новой стратегии является бо­лее сильная, чем прежде, ориентация маркетинга на рыноч­ные сигменты, дающие большой доход. Для реализации этого необходимо изменить информаицонную систему ру­ководства и одновременно «передифференцировать» сис­тему вознаграждений применительно к новой ситуации. Среди препятствий, обусловлен!гых культурой, на пути этого процесса стоят диффузное разделение власти, тонкая сеть личных отношений и сильно выраженный индивидуа­листический стиль принятия решений у тех людей, кото­рым нужно было бы согласиться на реализацию процесса. Не отказываясь от изначальной стратегии, в этом случае возникает, например, альтернатива поручить заняться во­просами основных рынков персоналу, который будет свя­зан только с этой новой задачей.


3. Изменить культуру.

Для того чтобы реализовать стратегии, в ряде случаев будет необходимо оказать определенное влияние на культуру предпринимательства и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться долгое время. Для этого нужно иметь не­сколько предпосылок, а именно:

- стратегия должна быть ясной;

- необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до этого культуру;

- на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные культу­рой.


Выявленное различие между старыми нормами и новым образом действия следует устранить. Сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и способ­ность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся.

Но на этом нельзя останавливаться. Необходимо привес­ти в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен вознаграждаться новый жела­тельный образ действий. В результате сложится система взаимной положительной поддержки.


4. Изменить стратегию.

В экстремальных случаях, например, при слиянии произ­водства с сильно выраженной исследовательской ориента­цией и предприятия, на котором доминирует торговая культура, может быть целесообразным, используя большой и горький опыт, вновь продумать стратегию и проверить, можно ли вообще использовать расчеты, сделанные перед этой «свадьбой». Может стать необходимой комбинация из трех последних возможностей (попытаться действовать в рамках существующей культуры, изменить культуру и мо­дифицировать стратегию), чтобы до некоторой степени преодолеть элементы риска, обусловленного культурой. Тем самым был бы обозначен и путь решения проблем, которые возникают зачастую неожиданно и которыми обычно не интересуются.


Культура предпринимательства как потенциальная проблема


Имеет смысл ближе рассмотреть культуру собственного пред­приятия в следующих ситуациях:

- Отсутствие ориентировки. Неуверенность и отсутствие ориентировки в деятельности предприятия могут проявляться по-разному:

♦ Официально действующие на службе принципы и дирек­тивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудни­ков и в повседневной практике не имеют больше ника­кого значения, к ним относятся по принципу «Покой­тесь в мире!». Если верхушка предприятия не использует свою директивную концепцию и не заботится об обнов­лении идеалов и пришдшов, то такое положение рано или поздно приведет к глубокой потере ориентации.

♦ Хотя и имеются директивы, но незащищенные подразде­ления на предприятиях предостерегающе выступают против них. Но на самом деле нежелательный образ действия поощряется, а желательный - наказывается. Что же действительно необходимо делать?

♦ Созданные системы становятся самостоятелытыми и в связи с введением своего образа жизни оказываются в более или менее открытом противоречии с характерны­ми намерениями предприятия. Целевая система, кото­рая, например, с позиции чистого расчета в конечном счете и ре ми руст отрицательный рост, должна была бы восприниматься как очень несправедливая. Такое же Негативное влияние может иметь система подготовки, ориентированная исключительно на приобретение сот­рудниками контролируемых профессиональных знаний, ВТО время как на практике карьеру делают те, кто может обходиться с клиентами, т.е. обладает качествами менед­жера-игрока.

♦ Верхушка предприятия держится скрыто и выдвигает лозунг: «Вы можете делать что хотите, до тех пор, пока все идет хорошо», что воспринимается сотрудниками как безупречно-великодушная форма руководства с ис­пользованием «длинного поводка», но может быть ис­толковано, как самотек или безразличие.


- Общая демотивация.

Плохой климат, неизвестность, страх как решающий фак­тор мотивации, общая двусмысленная атмосфера делают необходимым заняться не только симптомами этого состо­яния, но и выяснить лежащие глубже причины и скрытые дисфункциональные признаки для того, чтобы по возмож­ности оказать эффективную помощь.


- Обособившиеся культуры.

Между культурой и стратегией предпргашмательства боль­ше не существует связи. Реально существовавшая культура, отмеченная, например, взаимным недоверием, упреками, проигранными делами, взаимным блокированием, ставит под угрозу в течение длительного времени реализацию даже скромных целей предприятия.


- Внутренняя ориентация.

Если но внутрешшм вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях, то на предприятии должна была бы уже возникнуть большая внутренняя ориентация. Подтверждение этому, в зависи­мости от отрасли, как правило, рано или поздно дает рынок.


- Субкультуры.

Субкультуры в больших организациях в процессе развития расходятся так далеко, что понимание и совместное рас­смотрение проблем кажется больше невозможным. Распад в тех субкультурах, которые нельзя уже интегрировать, становится огромной проблемой тогда, когда причина рас­пада находится в верхушке предприятия, которая помимо внутреннего конфликта в большой степени провоцирует столкновение соответствующих сил предприятия.


- Обособленные культуры.

Часть организаций развивает обособленную культуру (в торговых концернах, например) клубного и закрытого ха­рактера, противостоящую пониманию и коллегиальному сотрудничеству с другими областями.


- Диффузные культуры.

Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве.


- Изменения.

Чтобы избежать «культурного шока», прежде чем произво­дить значительные стратегические и о р г ани за ни о иные из­менения, следует выяснить вопрос о том, в какой степени данная культура может быть барьером для реализации стратегий и как велик риск, обусловленный культурой.


- Слияние.

При слиянии предприятий и при поглощении одного пред­приятия другим две различные культуры зачастую оказыва­ются в конфликте. Если фактор культуры не учитывается при объединении, иоследуюищй анализ и соответствующие мероприятия приводят но меньшей мере к сокращенной фазе объедине1шя.

- Быстрый рост.

При быстром росте первоначальный новаторский дух зачас­тую вытесняется бюрократией, фетишизмом анализа и планирования. Как можно спасти старую несложную куль­туру в жизненно важных областях несмотря на усиливаю­щиеся администрирование, планирование и систематиза­цию?


- Отчуждение.

Продолжающаяся технологизация рабочих процессов и связашюе с этим отчуждение, а также анонимность челове­ческих отношений поднимают вопрос о том, как эти фено­мены можно сдержать сильно выраженной ориентацией на сотрудников. Следуя лозунгу Джона Нейсбитта «Высокая технология - высокий уровень», в настоящее время именно на высокотехнологических предприятиях думают о том, как при усилении информационного потока противостоять процессу опустошения человеческих отношений.


Перечисление причин, связанных с рассмотрением собствен­ной культуры предпринимательства, можно, конечно, про­должить. Подобное четкое разделение этих причин возможно, вероятно, только на бумаге. В реальности зачастую встречает­ся несколько фактов, оказывающих взаимное влияние и дающих последний импульс для того, чтобы что-то сделать в этой области.


Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства


Поскольку концепция «культуры предпринимательства» еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек и ям, которые тем не менее должны быть вовремя обнаружены и учтены.


- Неосуществленные проекты.

К этому результату можно прийти тогда, когда высшее руководство широко объявляет о проекте, а затем кроме прелиминариев*


* Прелиминарии - предварительные переговоры, соглашения, времен­ные решения (лат.). - Прим.ред.


ничего не делается. Возможно, произно­сится несколько пламенных речей, создается несколько комиссий, отыскивается зажигательный лозунг и пробуж­даются большие надежды, но кроме этого, собственно говоря, ничего больше не происходит.

После тщательного анализа этого процесса можно было бы прийти, вероятно, к выводу, что предпринималась попытка подменить собственно процесс изменения внутри произ­водства рекламной кампанией, т.е. тем, в чем на многих предприятиях уже собран опыт.

Из ряда возможных причин возьмем две: одну скорее ремесленную и одну политическую:

♦ Причина банкротств этого вида может заключаться в том, что кроме первых шагов не было широкой и перспектив­ной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело обновления культуры предпринимательства будет, например, поручено комис­сии, то хотя внутри этого круга, вероятно, и возпикнет интенсивное столкновение с существующей культурой, но оставшемуся коллективу предприятия в конце коодов будет представлен готовый результат, в достижение кото­рого он не участвовал. Недостатком этого процесса явля­ется то, что искра не может перекинуться.

♦ Скорее к политическим причинам относится то, что (при более пристальном рассмотрении) за проектом не стояла верхушка предприятия. Тех, кто пропагандировал подоб­ный проект, следует скорее искать на среднем иерархичес­ком ярусе. Хотя давления, которое они оказывали, хватило для того, чтобы высшее руководство дало свое благослове­ние и обеспечило тем самым начало процесса, но вялое участие оказалось недостаточным для осуществления про­екта изменений. Функцию ролевой модели, которую вы­полняет верхушка предприятия, нельзя ничем заменить.


Для тех, кому хватает героизма несмотря ни на что продолжать дело, большое практическое значение должно иметь правило поведения, гласящее, что без подстраховки нельзя далеко высовываться из окна. Поддержка «сверху» является на этой фазе не предпосылкой для дальнейшего продвижения, а результатом. После томных ожиданий в передней следует с помощью наблюдений и намеков, полученных и переданных дальше без тщательного анализа, пробудить внимание членов верхуижи предприятия к теме «культура предпринимательст­ва», для того чтобы в решающий момент обеспечить себе соответствующую подстраховку.


- Новый жаргон вместо обновленной культуры.

Непроизвольное использование термина «культура» в каж­дом третьем предложении является свидетельством про­грессивности, новой тендегащи и просто того, что идешь в ногу со временем. Новый жаргон развивается по принципу блока НАТО «Никаких действий - только разговоры», вербальные силовые действия производятся в направлении того, что: «Мы должны сильнее увлечь сотрудников» или «Клиент всегда стоит на первом месте», но это ничего не меняет. Изобрели новую терминологическую игру. А новая культура, которая выражается только в словах, а не в реальном действии, ничего не стоит. Чтобы избежать подобного признания только на словах, причастные к делу должны быть непосредственно вовлече­ны в процесс изменения. Используя простой и эффектив­ный метод, следует постоянно задавать вопрос, соответству­ет ли новой культуре то, что в данный момент происходило и говорилось. Путем этого «вхождения в данное и настоя­щее» осознаются старые манеры поведения, и культура в конкретном смысле становится темой, хотя ни одного слова о культуре не говорится.


- Цинизм из-за отсутствия правдоподобия.

Если пропагандируются новые ценностные представления, а вьплестоящий руководящий персонал не подает никакого примера, то такое положение приводит к негласному лозун­гу: «Не делай того, о чем мы говорим». Сотрудники слушают, вероятно, «болтовню о культуре», но не верят этому, пос­кольку правдоподобным является только конкретный при­мер. Если однажды верхушка предприятия потеряла свое правдоподобие и тем самым открыла дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы, что этой верхушке руководства удастся уменьшить распрострашшшееся недоверие. В экстремальных случаях, которые не так уж редки, спасение может быть лишь в одном: неожиданном появлении нового высшего руковод­ства, которое, будучи не отягощенным прошлым, по-воз-можности более радикально начнет все сначала.


- Обновленная культура в процессе своего подъема.

Культура предпринимательства развивается годами и деся­тилетиями. Желание изменить ее за одну ночь хотя и соответствует краткосрочной ориентации многих менеджеров на успех и результат, но должно оставаться просто желанием. Обновление культуры - это не то, что происходит только в головах посвященных и причастных. Кто более внимательно рассматривает эту проблему, легко увидит, что кроме изменения сознания в этом процессе речь идет о проверке систем и структур и их переориентации.

Для того чтобы реально представлять себе временные рамки, у людей, принимающих решения и стремящихся к обновленной культуре, необходимо постоянно спрашивать, как должна выглядеть культура через год, пять и десять лет и что для этого можно сделать еще сегодня. При этом изучается политика мелких, но правильных шагов и осущес­твляется оценка фактора времени, основывающаяся на конкретных данных.

В качестве утешения для нетерпеливых менеджеров при­ведем анекдот о художнике Анри Матиссе: один из его друзей наблюдал за тем, как художник несколькими гениа­льными мазками завершил рисунок женской обнаженной натуры, а затем спросил его: «Ты можешь продать этот рисунок за большие деньги? И как долго ты над ним работал?» Матисс ответил: «Сорок лет».


- Хвост виляет собакой.

На предприятиях, где стратегии и действия определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпри­нимательства, хвост начинает вилять собакой, доминируют краткосрочные цели, спасение приходит благодаря постоянным импровизациям, эта импровизация становится всеобщей.

Именно в бюрократических организациях существующая культура воспринимается как исключительно могу­щественная и лишающая мужества: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразли­чимыми; внимание концентрируется именно на происхо­дящем. Чтобы воспротивиться этому, можно рекомендовать использовать две стратегии:

1. И в этом случае можно воспользоваться методом поиска источников возврата к старому в старых моделях поведе­ния и образа действия и задать вопрос: какие старые нормы и убеждения скрываются за этим, влекут за собой желательные и нежелательные последствия, в какой сте­пени существовавшая до этого культура противостоит новой ориентации в желаемом направлении, что вообще можно сделать?

2. Поскольку никто не любит постоянно вспоминать о своем давно забытом прошлом, вторая стратегия заключается в том, чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, а прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представле­ния. Люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказыва­ющее свою пригодность ежедневной практикой.


- Процесс без результата.

О культуре собственного предприятия можно свободно беседовать часами, днями, месяцами и годами и при этом безо всякого результата. Именно в группах с динамично развивающейся общей болезнью процесс вырождается в самоцель, а встречи становятся желательным местом выражения гнева, критического сознания и эмоциональных чувств с целью оказать влияние на других своими высокими моральными качествами и связанными с ними основными этическими установками, чтобы, таким образом, привлечь к себе внимание руководства, возвыситься над оставшейся частью группы и иметь возможность давать ей оценку.

Мы не хотим быть неправильно понятыми: открытое выражение чувств, таких, как страх и недоверие, вербализа­ция убеждений и признание того, что другим тоже ненамно­го лучше, совместная выработка взглядов на то, как должно бы выглядеть все это в идеале, оказывают с любой точки зрения сильное освобождающее, живительное и воодушев­ляющее воздействие. Но на этом нельзя останавливаться. Нужно подумать над следующими вопросами: Как новое групповое сознание можно преобразовать в действия и рекомендации? В чем состоит конкретный вклад каждого человека? Какие цели стремятся достичь, какими меропри­ятиями и когда? Откуда можно ждать помощи и поддержки? О чем следовало бы знать больше, чтобы иметь возможность подготовить более продуманное предложение?

Вербализация чувств - это неотъемлемая часть процесса, но не весь процесс, а максимум 50% для того, чтобы действительно что-то изменить.


- Результат без процесса.

Так же малообнадеживающей является другая крайность - стремление к достижению результатов без соответствующе­го процесса, поскольку это означало бы простую пролонга­цию новых и измененных ценностных представлений и их пропаганду, например, с помощью наклеек и постеров. Хотя на этом можно сэкономить много времени, но привес­ти в движение можно не многое. Кроме простых утвержде­ний новая культура лишь в том случае будет чего-то стоить, если она выражается в действиях, в измененном поведении и образе действий.


- Косметические мероприятия.

Попытка оказать влияние на культуру заключается в созда­нии комиссии, которой поручается разработка новых руко-водящих принципов. При этом представляется счастливый случай для создания основных принципов непреходящего значения, никого больно не задевающих и не имеющих прямого отношения к собственному производству. Ведь ни у кого не найдется возражепий против целостности пред­приятия, прекрасного обслуживания клиентов и решения социальных вопросов в интересах сотрудников. Ни при каких обстоятельствах не может быть неверным предостав­ление каждому сотруднику возможности развивать в про­цессе труда свою личность и свои способности. Нельзя себе представить предприятие, которое не хотело бы занять ведущего положения в своей области, которое бы не пред­принимало усилия, чтобы оправдать ожидания клиентов, сотрудников и акционеров, которое бы не стремилось к успеху на основе сотрудничества членов коллектива, облада-ющих терпимостью и доброй волей.

Несмотря на честные старания и намерения можно видеть лишь производственную прозу, не обладающую никаким притягательным воздействием, поскольку здесь оперируют истинами, которые были верны сто лет назад и останутся такими еще через сто лет. Нет живой и конкретной связи с собственным предприятием.

Что же нужно сделать, чтобы формулирование принципов предпринимательства и руководящих принципов не стало простым косметическим занятием? Принципы должны разрабатываться только с учетом современной культуры. Только в этом случае принципы станут чрезвычайно актуальными.

Кроме того, одновременно с разработкой пришшпов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать идеалы. Рекомендуется максимально сократить промежуток времени между обнародованием прщпгипов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следуют дела.


Хотя все описанные банкротства ведут к срыву проектов, связашшх с изменениями, но в них во всех есть, по крайней мере, одно преимущество, связанное с практикой познания: они позволяют глубоко заглянуть в сутдествующую культуру. Неудачи и банкротства являются не случайностью, а выраже­нием и симптомом того, что определенные ценностные пред­ставления и убеждения, хотя они и не лежат на поверхности, действительно важны и актуальны.


Еще одна модель - долгий путь от видения до предпринимательского успеха


Говоря о процессе оказания влияния на кушлуры комплек­сного характера и об их изменении, имеет смысл более или менее ясно представлять себе, как взаимодействуют отдель­ные элементы в идеальном варианте, какая между ними существует взаимосвял, и как они влияют друг на друга. Только на этой основе впоследствии можно распознать про­тиворечия, несоответствия, слабые места и спорные моменты и разработан, необходимые мероприятия (см.рис. 6).


Культура предпринимательства

Рис. 6. От видения к предпринимательскому успеху.


В этой связи при исследовании производства возникает ряд более или менее критических вопросов:


- Существует ли видение вообще, т.е. средне- и долгосрочные представления о перспективном развитии производства?

- В чем заключается миссия предпринимательства, как опре­деляется цель предпринимательства, в чем состоит задача предпринимательства?

- Какие глобальные цели можно из этого вывести? «Форд Моторс Компани», например, считается ведущей ми­ровой компанией в автомобилестроении и в новых областях, таких, как авиационная и космическая промышленность, связь и финансовые услуги.


Предприятие стремится к постоянному усовершенствованию товаров и услуг в своих областях для удовлетворения запросов клиентов и одновременно для процветания бизнеса, а также для гарантированной соответствующей уплаты процентов с капитала акционеров.

Еще один пример: компания «Бертельсманн АГ» в основ­ном законе своего предприятия под названием «Предприятие и его цели» закрепила, в частности, следующее: «Мы являемся информационным предприятием, содействующим распрос­транению информации, образования и развлечений внутри страны и за рубежом. С этой целью мы используем все имеющиеся в нашем распоряжении и пригодные для этого средства коммуникации... Предприятие должно быть либе­ральным и прогрессивным. Мы стремимся под свою личную ответственность найти решение современных общественных проблем в интересах человека».


Идеал:

- Какие ценностные представления должны быть реализова­ны на предприятии?


«Форд» сократил собственные ценности до трех коротких понятий; парод, товары и прибыль. Участие сотрудпиков в принятии решений и коллективной работе является основой ценностных представлений человека. О продукции говорят, что ее оценка переносится на предприятие, изготавливающее эту продукцию. А прибыль рассматривается как окончатель­пая мера удовлетворения запросов клиентов и покупателей.

У «Бертельсманна» в законе «Предприятие и его цели» об этом говорится несколько иначе: «Мы выступаем за свобод­ный, демократический и социальный порядок в обществе, поскольку мы считаем, что он в максимальной степени гарантирует свободу личности и самые благоприятные пред­посылки для дальнейшего развития общества».

Если при анализе ценностных представлений можно вы­явить, что является важным для предприятия, то при рассмот­рении убеждений можно сказать, как должно функциониро­вать предприятие, как осуществляется тот или иной процесс, как достигается успех. При этом возникает вопрос: «Каковы эти убеждения или соображения?»


У «Форда» их пять:

- На первом месте стоит качество.

- Постоянное совершенствование в значительной степени влияет на наш успех.

- Участие сотрудников в деле и в прибыли - наш стиль работы.

- Торговцы и поставщики - наши партнеры.

- В деле нашей социальной и общественной целостности нет компромиссов.


У «Бертельсманна» можно выделить следующие убеждения и соображения:

- Границы своей публицистической деятельности мы видим там, где нарушаются ценности демократического порядка.

- В своей международной деятельности мы уважаем и разви­ваем культурные традиции и национальную самобытность.

- При выборе руководящего персонала способности имеют преимущество перед другими качествами.

- Профессиональную подготовку мы рассматриваем как об­итую задачу сотрудников и предприятия.


Стратегия:

- Какие стратегии используются?

- Находятся ли стратегии в соответствии с видением и идеалом?


Организация:

-Структура: Какое влияние оказывает создаваемая организация на людей, системы, повседневную деятельность?

-Люди:В какой степени структура, системы и повседневная деятельность соответствуют за­просам и ожиданиям сотрудников?

-Системы: Какое влияние созданные системы оказывают на другие элементы организации?

-Повседневная деятельность:


♦ В какой степени ценностные представ­ления и соображения, имеющие место в действительности, способствуют реали­зации видения, идеала и стратегии?


♦ Известно ли из ежедневной практики, что идеал ясен и укрепился в общем сознании?


Влияния и изменения культуры предприятия


Лучше всего представить этот процесс как процесс обучения организации, направлегагый на изменение культуры пред­приятия. Здесь можно выделить два направления. Но сначала рассмотрим одно из них, по принципу которого работает, например, терморегулятор, который автоматически поддер­живает желаемую температуру, принимает информацию о температуре помещения, сравнивая ее с заданной. Или пере­ведем этот пример на предприятие: сотрудники реагируют на внутренние и внешние изменения, где они идентифицируют и апробируют отклонения от желаемой нормы и добиваются тем самым старого испьнанного способа. В постоянно изме­няющемся поле зрения достигается выше сказанным извест­ное постоянство и известная стабильность организации. При этом нужно неизбежно вносить коррективы и предложения, которые до сегодняшнего дня вращаются в рамках завуалиро­ванных норм. Статус-кво сохраняется, речь не идет о харак­теристике определенных норм, они остаются неизменными.

Чтобы объяснить последствия этого направления, можно привести один банальный пример: начальник, который осоз­нал эти нормы как обязательные, достоверные и всегда действующие, сталкивается с трудностями при работе с моло­дыми сотрудниками, так как начальник не понимает отноше­ния молодого специалиста к общепринятым на предприятии нормам и полагает, что сам он не может поступиться ими. Далее проводится беседа с молодым сотрудником в устано­вившейся на предприятии традиции, зачастую в критической форме. Начальник говорит сотруднику, что ему не нравится в его работе и что он должен изменить. Сотрудник обещает исправиться, тем самым отношения между ними стабилизи­руются. Но после этого начальник не в состояшш постоянно контролировать сотрудника, и, вероятно, положение дел не изменится. Беседа была напрасной.

Начальник также хотел бы выяснить, какие причины кроются за иными взглядами сотрудника. Может быть, при этом он захочет узнать, какая работа привлекает сотрудника, чего он хочет достичь, как он представляет себе атмосферу на предприятии, которая будет доставлять ему удовольствие.

И в том и в другом случае начальник может уястшть, что готовность к деятельности и должность не являются предпо­сылкой для установлю шого нормами выполнения работы, а представляет собой результат мотивированного труда в дан­ной атмосфере. Может быть, он узнает, что его старые, ориентированные на выполнение задачи нормы не верны. И поскольку он не изменяет их, то не знает, что ему делать дальше как руководителю. Может быть, в том случае он поймет, почему же люди работают и какие должны быть предаюсылки, чтобы они трудились с удовольствием.

Кроме того, сотрудник, может быть, что-то здесь уяснит, а именно: имеются ли личные выгоды в достижении общей цели и его вклад в это дело. Может быть, собеседники сблизятся в этом разговоре, поборют предрассудки и побесе­дуют, как в будущем им лучше сотрудничать. Может быть, даже заключат конкретное соглашение, чтобы последователь­но стремиться к этой цели. Теоретически, в этой беседе и заключается процесс обучения по двум направлениям, т.е. сущность системы предпринимательства и отрегужрование нормы деятельности объединяются, чтобы тем самым создать мнимую несовместимость и объединить возникшие на новых приоритетах и изменившие свой вес нормы деятельности. Или, чтобы нефункциональные и абсурдные методы и нормы выбросить за борт, заменить их новыми и вместе продумать стратегию их реализации и принять их на вооружение.


Пять фаз концепции изменения


Конечно, можно придерживаться мнения, что изменение культуры предпринимательства может происходить только в форме открытого процесса, где вначале никто точно не знает, какие результаты он должен показать. По степени выявления потребности, надежности, предвидения и структуры есть шанс, что это будет что-то ужасное и пугающее.

В последующем изложении предпринимается безусловно незавершенная попытка представить значительные отрезки процесса изменения в форме пяти фаз. Много дорог ведет в Рим, и без сомнения то, что это можно сделать по-другому (в Рим можно пойти иным путем).


1-я фаза: Кто мы?

Цель этой фазы заключается в том, чтобы выявить повседнев­ную практику организации с реальными представлениями о ее суцшости и идентифицировать действительные нормы и не­писаные законы.

Радикальным способом внедрения в комплекс проблем может стать групповой опрос, в результате которого каждый должен осознать собственные соображения и предположения об организации, выявить совпадения и различия. Эдгар Х. Шайн, консультант и преподаватель по организации и управ­лению Массачусетского технологического института, в этой связи предлагает следующую постановку вопросов:


- Какие основные предположения о себе есть у организации?

♦ Кто мы, в чем заключается наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия? Почему нас считают предпри­нимателями?

♦ В каких областях нашей деятельности у нас есть разног­ласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас, или потому, что у нас есть возможности Для разногласий?

♦ Каково наше отношение к собственной деятельности, доминируем и контролируем ли мы деятельность, живем ли мы с ней в гармонии, существуют ли симбиозы отно­шений, или мы будем доминировать и постоянно должны озираться на них?


Конечно, так прямо нельзя ставить вопросы, как это сделано здесь. Чтобы получить ответы, рекомендуется изучить историю предпринимательства, идентифицировать кризисы, фазы быстрых перемен и другие ситуации большой эмоциональной напряженности. Для каждого критического момента нужна реконструкция: как обходит его менеджмент, какой размер влияния менеджмента учитывается, как определяется иден­тичность, роль и положение предпринимательства. В дальнейшем не составит особого труда узнать исходный и харак­терный идеал, который постоянно повторялся и также мог влиять на события в недавнем прошлом. По сути речь идет о том, чтобы узнать базовые предположения, на которых, в этих критических случаях основываются акции менеджмента. Счаст­лив тот, у кого есть прошлое.


- Какие основные предположения о действительности есть у организации?

♦ Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами социальной действительности, которые удосто­веряются мнениями, традициями, догмами и принципа­ми, и из субъективной действительности, которая постро­ена на личном опыте, вкусе и предубеждениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?

♦ Какой перспективный способ действительности добьет­ся признания?

♦ На какой основе будет решено, «правда» или «действи­тельно» это так?


• Традиция: «Мы всегда так делали».

• Догма : «Делать так - единственно правильный путь».

• Авторитет: «Паш президент желает, чтобы мы именно так работали».

• Рациональный вывод: «Это решение принято компетен­тным органом, и мы будем работать в соответствии с этим решением».

• Спорное решение/открытая дискуссия: «На трех собра­ниях мы спорили об этом, испытывали на практике и пришли к выводу, что это хорошая идея. Мы будем делать это только так».

• Попытка и заблуждение: «Мы попробуем так сделать, а потом посмотрим, что из этого выйдет».

• Научный тест: «Наши исследовательские результаты показывают, что мы на правильном пути».

Чтобы на эти вопросы получить нужные ответы, сначала необходимо идентифицировать ряд решающих положений, затронуть изменения стратегии. И все это, от чего зависит решение, приводит к конкретному конфликту. Из какой реальности при этом исходили, на основе каких критериев было принято решение, в какой мере эти критерии повторя­лись, каков нужный идеал, каким образом сегодня все еще действуют по этому образцу?


- Какие основные предположения существуют относительно времени и создания структуры?

♦ На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, настоящее или будущее?

♦ Как чаще мыслят: по прямым временным расчетам, по большому количеству сроков или по циклам?

♦ В каком периоде работают и как долго длятся циклы?


В этой связи полезными считаются те вопросы, которые больше учитывают пропиши опыт, а также современные или будущие разработки при решении проблем. На каких времен­ных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Что можно обозначить в целом как понятие «поздно»? Как долго согласовываются сроки? Каким образом устанавливаюгся сроки на производстве? Вытекает ли снова при этом общность, из которой могут извлекаться основные предположения, как учитывать время в предпринимательстве?


-Какие основные предположения существуют относительно рабочего места?

♦ Рабочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?

♦ В какой степени рабочее место соответствует представле­нию сотрудника о собственной значимости и должнос­тному положению?

♦ Рабочее место это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?


♦ Как влияет принцип распределения рабочих мест на взаимоотношения в коллективе?

♦ Будет ли использоваться рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в себя?

♦ Каких размеров должно быть помещение для официаль­ных и неофициальных мероприятий?


Здесь достаточно спросить сотрудника о его опыте в этом вопросе и при этом выработать основные представления в этой области.


-Какие существуют основные предположения о человечес­ком факторе?

♦ Каково отношение к сотрудникам? Считают их «плохи­ми» или «хорошими»?

♦ Совершенствуется ли квалификация сотрудшжов, или они классифицируются по происхождению и получен­ному наследству?


Какие истории рассказывают в беседе о «героях» и «неудачни­ках», о людях, достигших чего-либо и не справившихся с чем­либо, как оцениваются их человеческие качества? Дальней­шие отправные точки основных предположений вытекают из вопросов по кадровой политике (прием на работу, отбор, повышение по службе), по оценочным критериям, вопросам заработка и контроля, чтобы было более ясно - на что в области предпринимательства и в какой мере накладывать штраф, а что вознаграждать.


- Какие основные предположения существуют относительно образа действия, как pea гаруют люди на совершенствование в своем коллективе?

♦ Люди ведут себя активно, предупредительно и предусмот­рительно, что-то делают, чтобы решип. проблемы: «Ниче­го нет невозможного». Они борются, выигрывают, делают новые попытки. Они сильнее, чем природа, и направлены на совершение действий.

♦ Люди ведут себя неактивно, покоряются своей судьбе, и считают, что они подчинены природе, и мирятся стем, что так и должно быть.

♦ Люди живут в гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуются и нацелены на «самосовершенство».


Исходя из вышеперечисленных позиций, которые вынуждают предпринимателей внешне реагировать на какое-либо из лих трех высказываний, необходимо выявить, что стоит за пониманием своих действий, насколько действенны эти идеа­лы отношений. Так же можно выбирать и другой путь, который прошли прежние руководители, основоположники и непосредственные исполнители, с каким пониманием они подходили к решению этих проблем. Принимая во внимание современные условия, необходимо понять следующее: как сегодня выглядит организация, по каким вышеописанным направлениям работают передовые и так называемые «сред­ние» сотрудники?


- Какие основные предположения существуют относительно сотрудничества и человеческих взаимоотношений в облас­ти предпринимательства?

♦На какой базе строится структура человеческих взаимоот­ношений?

• Традиции, иерархия, семья.

• Кооперация, взаимное согласие, совместный успех.

• Индивидуальность, соревнование, индивидуальные права и личный успех.

♦На какой основе складываются организационные отно­шения на предприятии, формы сотрудничества в области предпринимательства?

• Автократия (неограниченная единоличная власть): руководитель, основатель и хозяин обязаны и имеют право управлять предпршшмательством.

• Отцовство: у кого власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет.

• Консультация: при принятии решений все уровни дают важную информацию, но власть остается в руках руко­водителя и собеседника.

• Участие: для успеха предпринимательства решающее значение имеют информация и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена.

• Предпринимательство: компетенция должна быть рас­пределена в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры.

• Сотрудничество: работники организации являются парт­нерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство.


К этому комплексу на многих уровнях относятся следую­щие проблемы:


• Зависит ли решение проблем от отдельных сотрудников и коллектива?

• Как осуществляется руководство в этом процессе реше­ния проблем?

• В каких отношениях находились в прошлом «герои» и «неудачники» с другими категориями сотрудников?

• Что предпринимает организация, сталкиваясь с недис-щшлинированностью и неподчинением?

• Из каких основных предположений исходят при реше­нии этих проблем?


Другое высказывайте, которое отвечает на вопрос «кто мы такие?», заключается в том, чтобы внести ясность в анализ истории фирмы с помощью опроса отдельных лиц, групп, наблюдешй сотрудников, с помощью обсуждений и проведе­ния конференций, как воспринимается активность и задачи по следующим аспектам:


♦ по всему предприятию;

♦ между руководителями и сотрудниками;

♦ между коллегами;

♦ между отделами и областями.


Использованное обобщение данных, принимая во внимание ежедневную практику, испыташчую культуру предприятия, дает ответы на два основных вопроса:


♦ Какие представления о ценностях, убеждения, нормы и неписаные законы определяют ежедневную работу, т.е. образ действий. Как возникают задачи?

♦ Какие представления о ценностях и неписаные законы определяют сотрудничество, а именно: отношения, кли­мат в области предпринимательства?


Чтобы осветить эти два аспекта, нужно ответить на следую­щие отдельные вопросы:


♦ Постановка цели/уточнение цели.

• Настолько ясна цель?

• Какую роль играет цель в повседневной жизни предпри­ятия?

• В какой мере цели разработаны, представлены и согла­сованы?

• Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?

• Что можно сказать по поводу приемлемости идентифи­кации целей?

• В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с предпринимательскими?


♦ Новшество.

• Насколько желаемы новшества?

• От кого исходит инициатива?

• Может ли каждый вносить и развивать новые идеи?

• Что произойдет тогда? Какое есть противоречие?

• Каким образом поддерживаются новшества финансами, какие времештые и кадровые факторы влияют на них?

• Можно ли допускать ошибки? Что произойдет при сбое?

• В какой мере будет сделан скачок к обновлению за счет творчества?

• Какие существуют препятствия?


♦ Поиск решения.

• Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решения?

• Как при этом люди из участников становятся компаньо­нами?

• В какой связи находятся критерии решения проблем с целями?

• В какой мере учитываются возражения ?

• Принимается ли решение на уровне, обладающем опти­мумом информации ноу-хау?

• Кто принимает решение?

• В какой мере продаются «индивидуальные» решения в сравнении с «кооперативными»?


♦ Коммуникация.

• Насколько насыщены информационные и коммуника­ционные течения (в горизонтальном, вертикальном и обоих направлениях одновременно)?

• Как изучается эта область?


• В каком соотношении находятся официальные и неофи­циальные коммуникации?

• Что здесь познается, что нет? Что здесь запрещено?

• Какова надежность и вероятность официального инфор­мирования?

• В какой мере вещи называются своими именами?


♦ Организация.

• Какую роль играют планирование, порядок и координа­ция?

• В каком соотношении находятся формальные и нефор-малышс организации?

• Какую организацию имеет предприятие и его подразде­ления?

• Как организация относится к препятствиям и бюрокра­тии?

• Насколько возможно взаимодействие между отдельны­ми подразделениями?

• Сотрудничают ли соответствующие специалисты? . Как обстоит дело со сроками? .Доводятся ли проекты до конца?


♦ Контроль/обратная связь.

• В каком соотношении находятся контроль со стороны и самоконтроль?

• Как быстро, точно и надежно происходит обратная связь?

• Насколько эффективна обратная связь для оценки соб­ственных действий?


♦ Разрешение конфликтов.

• Насколько ощутимы и открыты конфликты?

• Как решаются конфликты: конструктивно или «ищут козла отпущения»?

• О чем при этом идет речь, о симптомах или причинах юзникновения конфликтов?


♦ Обсуждение/вознаграждение.

• Каковы, собственно, критерии того, что обсуждается?

• В какой мере при этом известны цели предпрюгиматель-ства, а именно: за какие «необходимые» действия возна­граждают и штрафуют?

• За что следует вознаграждение, а за что штраф?

• Ясны ли решающие критерии в предпринимательстве?


♦ Испытание/ориентация.

• Испытываются ли слабые места?

• В какой мере наличествует общая концепция: на уровне сложения и вычитания или высшей математики?

• Как организуют сотрудников на восприятие и участие в культуре предпринимательства?


2-я фаза: Каким курсом мы идем?


Изложенная в 1-й фазе информация объясняет истин­ное состояние, ежедневную практику в отношении следующих комплексов:


- Стратегии, которые используют по возможности пол­ностью, независимо от стратегий, направленных на решение определенных проблем: «Как в действитель­ности мы подходим к решению задач и проблем?»

- Отношения вертикальные и горизонтальные: «Какой климат, какие решающие факторы определяют со­трудничество?»

- Нормы, предположения - свои и чужие, - неписаные законы, как они действуют в стороне от официальных идеалов: «Что стоит за испытанной стратегией и стилем, в которых мы сотрудничаем? Как называется игра?»


Исходя из этого, для 2-й фазы возникает комплекс вопросов, который поясняет:

- В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, если они направлены на одно и то же?

- Насколько проверешше фактические убеждения и представлепия о цешюстях соответствуют официаль­ному идеалу, по которому, но всем правилам, пись­менно фиксируйся необходимое состояние дел?

- Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание имеющиеся орга­низационные структуры, используемые системы, и, прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа дей­ствий?

- В какой мере существующее до сегодняшних дней сотрудни­чество структур, систем и поведений поддерживает реали­зацию идеала и нужной стратегии в предпринимательстве?

- Где на этом фоне мы хотим оказаться? Как мы представляем себе культуру предпринимательства, какие первоначальные цели важны?


Во 2-й фазе, где полностью должно быть интегрировано управление предпринимательством, разработан практически новый, актуальный идеал предпринимательства и проблем­ной специфики, который сейчас нужно претворять в жизнь.


3-я фаза: Где мы начнем?


На уровне руководства и сотрудников речь идет лишь о том, чтобы побудить обязательство и мотивацию к обновлению культуры предприпимательства. Так как культура не может измениться, пока не изменится какой-либо элемент, то суть состоит в том, чтобы взять на себя всю ответствешюсть.

Например, в цехе развиваются совместно выработанные взгляды в отношении того, как должна выглядеть новая культура. В идеальном случае цеха самостоятельно представ­ляют сотрудникам первую возможность пережить зарождение новой культуры, т.е выявить практические альтернативы различным призывам к чувству долга и попыткам найти «козла ощущения». Через цеха должна быть дана сотрудни­кам возможность;

- принимать участие в реализации изменяющейся культуры;

- открыто высказывать недовольство негативными нормами, которые характерны для существующей культуры;

- перепроверить существующий идеал отношений, достичь личных и общественных целей, испробовать новое отноше­ние и осуществить для себя обратную связь;

- достичь первых эмоциональных результатов в области изме­нившейся культуры;

- внести достойный общий вклад, чтобы достичь собственные цели и представления о целях культуры.


4-я фаза: Что мы изменим на самом деле?


Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.

На уровне руководства это может означать работу с кол­лективом, чтобы на практике привести в соответствие дея­тельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:


- оценка актуальных способов руководства;

- идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;

- помощь в изменении образа действий;

- демонстрация и испытание новой сути образа действий.


Кроме того, мы рекомендуем создать группы для разработки стратегии решения комплекса проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.

Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.


5-я фаза: Чего мы достигли?


Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно уста­новить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:


- изменение культуры как развитие позитивных норм, усилен­ного сотрудничества, двусторонней поддержки;

- такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;

- такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.


Настроить сотрудников на культуру предпринимательства


Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллекти­вом новый сотрудник получает четкое представление о куль­туре предприятия.

В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали но­вых сотрудников в их ожиданиях:


- 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показа­ли, что они не участвовали в принятии решений руководст­вом предприятия;

- 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области пред­принимательства;

- 40% были недовольны, что их деятельность не предусматри­вает ответственности;

- 20% высказали недовольство отсутствием программы озна­комления с работой.


Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.

О чем идет речь в этой начальной фазе?

Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может идти дальше.

В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулиро­вать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.

Между тем существует основной вопрос: хорошо ли под­ходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетия­ми, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.


Первый шаг:

При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отбо­рочный процесс, чтобы по возможности максимально сни­зить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективно­го влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.

Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофес­сиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основ­ным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные реше­ния, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.

На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.

В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подхо­дит культуре предприятия?


Второй шаг:

Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необхо­димую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.

Частично приводятся в действие учебные программы, при помощи которых начинающий специалист, может быть, пер­вый раз в жизни достигает каких-то результатов, конечно, при всесторонней поддержке. По опросам, аналогичная ситуация должна быть в идеале и на самом предприятии.

Решающим в этом так называемом «тесте-закалке» явля­ется то, что новый сотрудник приобретает определенные навыки и постигает образ действия путем обратной связи. Исходя из этого, суть образа действия ничего не имеет общего с двумя опасными стратегиями вовлечения в работу, как описывает их Кизер:


- стратегия «бросить в холодную воду» имеет цель перегрузить работой «новичка» и посмотреть, выдержит он испытание или нет. Так как сотрудники получают мало помощи и обратной информащш об их успехах и неудачах, это начало сохраняет в себе опасность раннего провала и картины предубеждения в направлении «неудачи».

- стратегия «вырвать с корнем», когда новые сотрудники не уверены в существующей, вводящей в заблуждение обрат­ной связи с руководством.


Третий шаг:

Следующий шаг для «новичков» - введение их в сферу вопросов, связанных с организацией предпринимательства. В организации культуры сбыта это означает изучение маркетин­га и сбыта, а также обобщение базового опыта. Первое повышение по службе зависит от того, как каждый, независи­мо от того, что он будет делать дальше, прошел здесь испыта­ния. Перечислим некоторые преимущества такого действия:


- здесь стараются, чтобы молодые специалисты, без опыта работы на предприятии, не занимали руководящих постов и не рассказывали сотрудникам с большим стажем, как бы они здесь работали;

- новые сотрудники познают, что не существует «экспресс-подъема» вверх по служебной лестнице. И чтобы успешно достичь свою цель, нужно последовательно делать шаг за шагом в определенном направлении;

- кроме цифровых данных и абстрактных концепций новые сотрудники производят обобщение личного опыта, напри­мер, как трудно что-либо продать или как чувствуешь себя, когда отсутствует клиентура;

- эти первые шаги в карьере обязательны, так как многие руководящие работники начинали свою деятельность с малого и позднее у них был богатый опыт работы.


Четвертый шаг:

«Новичок», некоторое время проработавший на предприятии и уяснивший положение менеджмента, может определить по различным критериям, что эти положения неодинаковы в разных видах предпринимательства.

Например, фирма «Проктер и Гэмбл» опирается на три фактора: оборот, прибыль и способность переориентировать продукцию к изменяющимся условиям рынка.

На «ИБМ», напротив, главным считается уважение досто­инств каждого отдельного сотрудника фирмы.

Итак, кто портит отношения со своими сотрудниками, кто наступает им на ноги, тот портит себе много крови, подвер­гается опасности получить плату той же монетой. Поработав на невысоких должностях, сотрудник имел возможность по­пасться на удочку, и должно пройти достаточно времени, чтобы залечить полученные раны, остудить разгоряченный темперамент и постепенно забыть свои оскорбленные чувст­ва.

Подобные стратегии введения новых сотрудников в кол­лектив были широко использованы именно в Германии. Многие предприятия проявили в этом незаурядную изобрета­тельность.

Так, например, производитель компьютеров «Диджитал Эквинмент» в Мюнхене устраивает для своих кандидатов, претендующих на место на предприятии, центры испытаний их способностей, которые непосредственно служат для отбора кадров и где устанавливается первый контакт кандидатов с культурой предприятия. Центры испытаний находятся на территории предприятия, таким образом, кандидаты оказы­ваются в нужной атмосфере, они получают возможность по­смотреть через множество стеклянных стен на своих будущих коллег.

После знакомства и короткого рассказа о предприятии кандидатов не подвергают тестированию, а озадачивают их целым рядом ситуативных задач, тематических бесед и пре­зентациями, которые соответствуют требованиям «Диджитал Эквипмент» и должны в последствии выполняться. Кандида­ты изучают, от чего зависит мастерство убеждения и ведения переговоров, создание коллектива и умение работать в нем.

Хотя кандидаты еще не являются сотрудниками предприя­тия, в конце эксперимента проводится общий обмен мнения­ми, где каждый имеет возможность покритиковать и дать оценку ситуациям и принятым решениям. При этом можно оценивать и уровень открытости.

Другой практический пример. Чтобы приблизить культуру предприятия к новым сотрудникам, программа фирмы «Си-менс-Никсдорф» предлагает четыре раза в год проводить пятидневные курсы для 250 уполномоченных предприятия, технических специалистов сервиса, секретарей, бухгалтеров и инженеров-конструкторов.

Цель этих курсов - облегчить «новичкам» познание пред­принимательства, ознакомить их с целями предприниматель­ства и типичными «никсдорфскими» способами работы, а также, не в последнюю очередь, получить представление о зарубежных методах работы, в частности методах «ИБМ».

Так как работать сразу с 250 участниками невозможно, их делят на 15 групп. Группами руководят опытные работники предприятия, которые специально этому обучены. Эти груп­пы подбирают себе название и образуют, с одной стороны, нечто вроде семьи, а с другой стороны - команду во время соревнований. Итоги занятий на курсах подводит жюри по отчетам слушателей. Эти отчеты представляются в различных формах:


- Доклад об истории и философии предпринимательского дела; о принципах построения организационных структур предприятия; о его продукции и его месте на рынке; о конкуренции; о принципах кадрового руководства.

- Занятия по «никсдорфской» системе.

- Встречи с руководящим составом, верным принципам пря­мого менеджмента, встречи с членами правления и основа­телями предприятия.


Чтобы быть всегда в курсе событий, в распорядке дня предус­мотрена работа в группах с документацией, аж до самого утра. Так, почти в форме игры, при помощи этой программы удается достичь того, что новые сотрудашки активно знакомятся с основными ценностями предприятия. Этот семинар врос в концепцию по введению в курс дела новых сотрудников, который способствует этому. Так думают и работают в Никс-дорфе.


Направленные действия


Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.

Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причи­ны, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.

Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:


- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.

- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руко­водства.

- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организация­ми.

- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами со­трудников на заводе и в смежных органи­зациях.


Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют про­грамму примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:


- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по пово­ду прототипа кузова и основных частей автомобиля.

- Например, во время таких же мероприятий на механосбо­рочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улуч­шению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.

- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание авто­мобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.


Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрей­шего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоин­ству. В действительности же они компаньоны.

7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии


«Быть немцем означает - делать дело ради самого дела».

Карл Мария фон Вебер, 1786-1826.

В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприятие имеет свою культуру. Говорить о типичной немецкой культуре предпринимательства само по себе невозможно.

В дальнейшем это очень рискованный шаг предпринимает интеллигенция, высказывая свое мнение о культуре на немец­ких предприятиях несмотря на кажущееся отсутствие возмож­ностей для сравнения.

Но здесь явно небольшая уловка. Как было подробно описано, сотрудникам передаются представления о ценнос­тях и убеждения от руководящего состава предприятия. В этом смысле руководители являются «носителями культуры» на предприятии.

Итак, как ведет себя руководящий состав?

На основе сравнения различных культур исследовались данные, полученные во время анализа деятельности более чем 8000 менеджеров из 12 стран (США, Великобритания, Нидер­ланды, Бельгия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания, Португалия, страны Латинской Америки, Индия, Япония). Австрийцам, пожалуй, не доставит радости то, что американский инициатор этого научного исследования Бер­нард М.Басс «стрижет под одну гребенку» и немецких и австрийских руководителей. Может быть, и впрямь нет ника­кого различия?


Здесь представлены только апробированные ключевые высказывания:


- В противовес другим, немецкоговорящие руководители рекламируют прежде всего такие, с их точки зрения, жиз­ненно важные цели, как самовыражение, возможность руководить и независимость. Другие жизненные цели, как служение обществу, долг и удовлетворение от работы, не пробуждают в них интереса.

- В сфере человеческой деятельности существуют явные труд­ности (выраженные конкретно и в духе нового времени, -речь идет, естественно, о трудностях общения, вся пробле­ма заключается в натянутых отношениях между людьми). Относительно желания понять чувства других - немецкие менеджеры стоят на нижней отметке международной шка­лы оценки руководства.

- Неменьшую трудность для них представляет и необходи­мость воспринимать симпатии и склонности окружающих.

- Готовность дискутировать по вопросу «Почему я делаю то, что я делаю?» проявляется у них в значительно меньшей степени. Американец Басс полагает, что вопросы такого рода вьнесшпотся у нас господствующей этикой труда.

- В противовес вышесказанному немцы предпочитают кол­лективное руководство авторитету одного руководителя, что позволило им достичь впечатляющих успехов на меж­дународной арене.


Несмотря на то, что результаты опроса 1979 года немного устарели, они тем не менее отражают противоречивую карти­ну действительности:


- Как уживается стремление к самовыражению с отрицанием вопросов, касающихся значения собственных действий?

- Как согласовывается желание кооперативного управления, подразумевающее хорошие отношения между сотрудника­ми и высокую производительность, с боязнью возникновения эмоциональной близости и чувствительностью?

На большинстве немецких предприятий существуют идеа­лы модели руководства, основанные на директивах и положе­ниях.

Если собрать их воедино, то без труда можно написать множество книг.

Однако на многих фирмах этого нет по причине малой связи с повседневной практикой. Ибо детальное описание всех этих моделей, директив и положений о том, как можно управлять, остается, увы, как и прежде, - всего лишь на бумаге. То же самое происходит и с затронутым нами немецким понятием культуры предпринимательства, которое созна­тельно исключает темные стороны экономики и дает нам в руки своего рода цитатник, из которого можно весьма удачно извлекать красивые слова по случаю того или иного празднес­тва, но который напрочь оторван от реальной жизни.

Сегодняшний день требует от нас чтобы, по крайней мере часть той энергии, которая все это время направлялась на совершенствование формулировки основополагающих принципов культуры, была направлена на реализацию кон­кретных задач.

Может быть, после этого у нас будет не понятие о культуре на предприятиях, а сами предприятия станут культурными.

Секреты делового успеха Рольф Рюттингер.


КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.


Редактор Н.Мордвинцева Оформление Ю.Столповской.

Корректор В.Велихова.


Подписано в печать 1.12.92 Формат издания 84 х 108/32.

Бумага книжно-журнальная 65 г/м2. Гарнитура Тайме ЕТ. Печать офсетная. Усл. печл 12,6. Тираж 30000 экз. Заказ № 37001. Цена договорная.

Набор, верстка, изготовление макета и иллюстраций по тексту произведены издательством "ЭКОМ".


Издательство "ЭКОМ" 103009, Москва, Б. Гнездниковский пер;, 10.


Изготовление диапозитивов и печать в типографии акционерного общества.

«Молодая гвардия» 103030, Москва, Сущевская ул., д. 21.


Секреты делового успеха

Культура предпринимательства


На русском языке публикуется впервые.

Приложение.


три стадии решения проблемы безопасности при строительстве.

(строительство - как пример - данный метод возможно распространить на любые ситуации от внешней политики и военных действий, до стратегии обучения ребенка в школе, организации лечения и т.п.)


Пример 1. строительство


на стадии предвосхищения

- плакаты и др. информация.

- огораживание (в т.ч. перила)

- выделение опасных зон (предупреждающими надписями и т.п.)


на стадии события

- сетки.

- каски.


на стадии последствий

- доступность средств оповещения.

- наличие средств скорой медицинской помощи.

- обучение персонала эффективной помощи при травмах, остановке сердца, поражения электрическим током и т.п.

- удобные пути подъезда транспорта (эвакуация)


Пример 2. дорожное движение


на стадии предвосхищения

- плакаты и др. информация.

- лекции в школах, агитационные видеоматериалы на ТВ.

- повышение уважения к работникам безопасности на дорогах.

- воспитание ответственности.

- высокий уровень приемных экзаменов на получение водительских прав.

- борьба с пьянством, гедонистическим образом жизни, индивидуализмом.

- огораживание, повышение доли одностороннего движения.

- выделение опасных зон (предупреждающими надписями и т.п.)

- рациональная организация движения (освещение, светофоры, шлакбаумы на переездах)


на стадии события

- энергоемкое ограждение трасс.

- соответствие автотранспорта высоким нормам безопасности.

- электронные системы экстренного торможения при засыпании водителя.


на стадии последствий

- доступность средств оповещения.

- наличие средств скорой медицинской помощи.

- обучение персонала эффективной помощи при травмах, остановке сердца, поражения электрическим током и т.п.

- удобные пути подъезда транспорта (эвакуация)


Рюттингер Рольф