BzBook.ru

Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе

Как вертеть другим человеком

Взятка.

В вашем ближайшем окружении всегда найдутся люди, которые заявляют, что они неподкупны и их нельзя соблазнить вниманием или подарками. К счастью, действительность диктует совершенно иное. На всех уровнях бизнеса и общества можно найти настолько «подготовленных» людей, что они ради вас лягут на спину.

Все дело в том, чтобы найти правильный способ хвалить, соблазнять, награждать и наказывать. Имеете ли вы дело с самым высококвалифицированным врачом или мелким клерком в находящейся за углом конторе учетчика, привязать людей к себе вам помогут безделушки, болтовня, бутылка вина или поездка за границу. Получая подарок, люди захотят в ответ сделать что-то для вас. Не потому, что они хотят сделать вам приятное, а, скорее, для успокоения собственного сознания. Научитесь извлекать выгоду из этого механизма человеческой души.

Предлагая взятку, необходимо строго следовать всего четырем правилам.

Очень важно найти подарок, соответствующий уровню услуги, которую вам собираются оказать. Бутылка вина за помощь в получении строительного контракта стоимостью пять миллионов евро слишком малая «мзда» с точки зрения заинтересованной стороны. Подобное подношение вряд ли заставит госслужащего корчиться от удовольствия. Вам придется придумать что-нибудь получше. Опыт показывает, что одно-два путешествия в далекую страну со всей семьей нравится гораздо больше.

Вы должны понять: в западном обществе взяточничество особо не приветствуется. Существуют компании, которые даже устанавливают в отношении этого очень строгие правила. Поэтому вы должны тщательно продумать алиби для человека, которому даете взятку, особенно если речь идет о достаточно существенном подарке, который трудно скрыть. Во многих странах врачам устраивают роскошные праздники, путешествия или приятные велосипедные прогулки. Важно отмести любой протест или чувство вины с их стороны. Это можно сделать, уверив их, что подобные мероприятия – обычное явление в их окружении. Таким образом, вы можете объявить, что прогулка на лыжах – это семинар, а дегустация вина (включая милую бутыль в плетенке в подарок для каждого) – учебный курс по неформальному обмену идеями и знаниями.

Если вы часто даете взятки, то вам придется придать вашей деятельности налет респектабельности. Вы должны делать то, что делают многие компании, – спрятать взяточничество в отделах с невинно звучащими названиями, например, «Связи с общественностью», «Внешние связи» или «Обучение». Конечно, это не значит, что такие отделы выполняют только функции прикрытия; они должны заниматься также и другими вопросами. Но это не должно вас особенно беспокоить. Самое главное – найти такое место для «прикрытия» взяток, которое подходит вам наилучшим образом и дает максимальную отдачу.

И, наконец, несколько передовых уроков взяточничества. Начинайте с малого. Подкупайте госслужащих, подрядчиков и директоров постепенно. Неплохое начало – маленький подарок к Рождеству. Затем делайте подарки все дороже и экстравагантнее, пока не достигнете момента, когда взяточники забудут об их собственных нормах и продадут вам душу. После этого они попадают в зависимость от вас, потому что их можно шантажировать. Если вы как крыса дошли до этой точки, жизнь превращается в сплошной праздник.

Всегда отдавайте себе отчет, зачем вы даете взятку: ради разрешения на строительство, которое в противном случае не будет одобрено; чтобы прикрыли глаза на соблюдение техники безопасности; для быстрого оформления заказа на компьютеры и т.д.

Отсекание путей к отступлению.

Вы должны усвоить методику отрезания путей к отступлению вашему противнику. Подобное сокращение количества альтернативных ходов противоположной стороне является довольно забавным. Если вы успешно справитесь с этим, то будете одновременно вызывать и восхищение и страх. Я приведу пример, о котором мне рассказал один из моих коллег. Вероятно, он является неплохой иллюстрацией, скорее «ловкости», чем «мошенничества».

Дело было так. Он был руководителем международного проекта и отвечал за процесс изменения по всему миру. Компания устанавливала стандартное оборудование. Он заметил, что один из директоров, входящий в административную группу (комитет, в котором были представлены региональные менеджеры со всего мира, а также несколько ведущих инженеров), на собраниях согласно кивал головой, но по возвращении домой заявлял «нет». Конечно же, это вполне знакомый и узнаваемый аспект всех процессов изменения: люди выказывают внешнее согласие, а потом, стараясь действовать как можно более секретно, используют все имеющиеся у них средства, чтобы мешать процессу и саботировать его.

Мой коллега был сыт по горло этим директором, тем более что тот задерживал весь процесс в целом. Существовала даже угроза полного провала. В его интересах было придумать какой-нибудь трюк, и он подумал об «отрезании противнику путей к отступлению». Это требовало некоторой подготовки. Ему пришлось привлечь на свою сторону босса упрямого директора, и это оказалось не слишком трудно, так как босс был ярым сторонником процесса обновления. Кроме того, мой коллега заказал транспарант, приобрел несколько бейсболок и пригласил фотографа. Вот и все.

На следующем собрании он разыграл свою козырную карту.

– Предлагаю опубликовать статью в газете для персонала о внедрении нового оборудования, – сказал он, открыв собрание. – У меня есть идея взять интервью у двух людей: у одного, который подчеркивает преимущества, и у второго, подчеркивающего недостатки. Персоналу требуется информация. И мы обязаны дать ее. Что вы думаете об этой идее?

Поскольку большинство директоров посчитали, что все было одобрено заранее, все они согласились, а босс – с наибольшей готовностью. В то же время они начали выкрикивать имя директора, саботировавшего работу последние три месяца. Итак, он был выбран вместе с еще одним директором.

В этот момент, словно по мановению волшебной палочки, в комнату вошел фотограф. В его руках был фотоаппарат с самым большим объективом, который кто-либо когда-либо видел.

– Хорошо, джентльмены, – сказал фотограф, – давайте займемся этим. Выходите ко мне – я буду вас фотографировать. У вас есть бейсболки? А транспарант?

Фотограф говорил совершенно искренне, ведь он не участвовал в заговоре.

Все директоры рассмеялись, а управляющий проектом выдал бейсбольные кепки с одним только словом на них: «За». Развернули транспарант. На нем было написано: «Мы все это поддерживаем». Смешки стали громче. Люди принялись называть имена тех, кому следует держать этот транспарант. И вот что произошло: вслед за фотографом все подошли к ступенькам главного входа; левую палку транспаранта держал главный противник перемен, а правую – основной сторонник.

Две недели спустя в газете для персонала появилась статья. В ней говорилось, что руководящая группа полностью поддерживает внедрение нового оборудования, а также решительно настроена успешно провести этот процесс. Упрямый директор больше не создавал проблем ни управляющему проектом, ни руководящей группе. Его пути к отступлению были отрезаны. Мой коллега рассказывал, что впоследствии тот директор оценил всю аферу и считал ее очень удачным ударом.

Коллеге и самому это понравилось:

– Когда вошел фотограф, я понял, что мой план сработает. Это был замечательный момент. Я переживал его снова и снова еще неделю.

Я прекрасно это понимаю. Избавиться от кого-то дружелюбным способом – это ли не высшее гадство?

Однако данная методика остается методикой крысы. Вы завлекаете противника в ситуацию, в которой ему приходится выбирать наименьшее из двух зол: присоединиться (чего он делать не хочет) или потерять лицо, выставив себя директором, который на публике говорит «да», а в приватной обстановке – «нет» и получает удар ниже пояса (чего он также не хочет). Для него боль от первого варианта значительно меньше, чем от второго.

При Высшем Гадстве вы должны всегда пытаться свести альтернативы противника к выбору из двух зол, причем меньшее зло должно соответствовать вашим собственным интересам. Некоторые люди не поддаются уговорам, и их можно победить только через боль. Кто не хочет слушать, тот идет трудным путем.

Использование слабости.

Давайте для простоты определим слабость как черту характера, заставляющую людей подчиняться другим. Говоря иначе, это области, в которых люди уязвимы. Нет ничего плохого в том, чтобы раскрывать свои слабости перед друзьями, доверенными лицами или на кушетке психотерапевта, потому что все они не станут использовать эту информацию нам во вред и, в большинстве своем, не будут к ней равнодушны.

Однако в трудовой жизни действует другой механизм, защищающий личное: здесь мы боремся за деньги, власть, признание, славу и другие интересы. Мы постоянно должны помнить о том, что едва другим удастся узнать о нашей слабости, они непременно этим воспользуются. А тут мы со всем нашим репертуаром соблазнов, отсутствия гибкости, страхов и тщеславия – целым набором «клавиш», умело используя которые, можно сыграть симфонию.

Пусть нашим первым тактическим приемом будет следующий: никогда, ни при каких обстоятельствах не проявляйте ни малейшей слабости. Это нелегко, потому что практически в каждом процессе профессионального развития вас будут поощрять и даже заставлять признаваться во всех ваших слабостях, пристрастиях, аллергиях и непреодолимых затруднениях. Не делайте этого! Выдерживайте дистанцию и играйте в игру «что, если…».

В то же время нам следует заниматься совершенно противоположным: мы должны выстроить психограмму других людей, чтобы знать, на какие клавиши нажимать и какие клапаны открывать. Это требуется для того, чтобы заставить других исполнять ту мелодию, которую мы хотим услышать.

Из всех слабостей я хотел бы обсудить страх. В нем вы найдете ваше самое сильное оружие, его вы сможете использовать для манипулирования другими. Поведение людей часто обусловлено страхом – чувством, возникающим вследствие реальной или воображаемой угрозы: нужно ли бежать прочь или повернуться и чем-нибудь бросить в злодея, угрожающего нам; следует ли начинать атаку?

На работе существует три основных страха. Мы сможем лучше разобраться в них, если последуем за философом Ханной Арендт[11] и проведем различие между трудом, работой и действием.

Труд – это усилия, которые мы прилагаем, чтобы оставаться живыми, чтобы защитить наше тело от болезни, распада и т.п. Здесь таится угроза деградации, утраты качества жизни и окончательного прекращения самой жизни. Назовем это страхом разрушения. Вы видите все эти лица перед вами? Менеджеры, боящиеся потерять свою работу, свою уверенность, потому что их до смерти пугают деградация, нищета – состояние, в котором вынуждена существовать большая часть мирового населения.

Работа – это создание объекта: продукта, услуги, организации. Работу можно завершить. В этом ее отличие от труда, который продолжается бесконечно. С работой связаны угроза неудачи; того, что мы не получим награды, которой заслуживаем; страх, что она может пойти не так как надо. Здесь мы видим менеджеров и работников, страдающих от беспокойства, растерянных и контролирующих абсолютно все вследствие страха провала.

И, наконец, действие – то, что делает ваши слова и действия известными другим; принадлежность к сообществу, в котором вы можете высказываться, думать, с которым вы можете сотрудничать и которым способны управлять. В продвинутых компаниях, где широко используется управление, мы видим, что оно приобрело решающие черты. Люди пытаются придать бизнесу форму. Однако здесь самой большой угрозой является то, что вас могут исключить и вы больше не будете принадлежать группе или сети, вы станете изгоем. Мы называем это страхом исключения.

Не имеет значения, какой аспект работы вы возьмете, всегда будет существовать один страх (или комплекс страхов) – страх деградации, провала и недооценки. Как можно эксплуатировать эти страхи? Существуют ли люди, имеющие к ним иммунитет?

Начнем с последнего вопроса. Да, есть люди, которыми трудно манипулировать, используя страх. Характерной чертой таких людей является то, что они уже просчитали все негативные последствия, к которым могут привести их действия. Они либо приняли «компенсирующие меры» (лохматая лапа, если дела пойдут ужасно плохо, или прекрасная сеть знакомств, которая поможет им получить новое место), либо смирились с возможными последствиями как некой частью игры, тем самым существенно уменьшив угрозу. Сегодня можно встретить таких стоических и расчетливых людей, но, к счастью, их не так много.

Теперь первый вопрос: как манипулировать страхами? Это очень легко. Рецепт – сама простота. Узнав о нем, вы сможете распознавать его на каждом шагу: в показном поведении женатых пар, в рекламе на телевидении, в риторике наших политиков и менеджеров, в манипулирующем поведении наших компаний и организаций.

Правило 1: Питайте страхи других.

Правило 2: Уменьшайте страхи других.

Сначала нужно подкормить страхи других. Делая это, вы обеспечиваете усиление тяжелого чувства, вызванного угрозой. Этого можно достичь, проявляя сочувствие и понимание и подтверждая представления другого человека о ситуации, в которой он оказался, а также немного преувеличивая эту ситуацию. Лидеру проекта, страдающему от страха провала, можно сказать что-то вроде: «Да, это очень сложно. Уважаю ваше мужество. Масса вещей может пойти не так. Какие-то последствия могут касаться лично вас?». Ничто не питает страхи лучше уже имеющихся снов, образов, видений и мыслей.

Важным направлением когнитивной психологии является рациональная эффективная терапия (РЭТ), основывающаяся на том, что многие чувства и действия зависят от нашего мыслительного процесса. Это направление учит вас заменять неадекватные мысли (которые часто означают образы) адекватными и более реалистичными образами. Например, если вам не дают покоя мысли о катастрофе, которые вызывают несдержанность, вспышки раздражения и сильное беспокойство, то терапия учит заменять подобные образы более позитивными и трезвыми мыслями: не будет катастрофы, если мой проект провалится; это станет неудачей для тех, кто связан с ним напрямую.

Я пытаюсь обучить вас обратной РЭТ. Вам нужно подменять здравые образы других людей (в которых начисто отсутствует страх) более сильными и пугающими аналогами. Именно это должна делать талантливая крыса: питать страхи словами и образами. Затем вы сможете сделать другого человека зависимым от вас, так как разрешение его проблем будет в ваших руках. Именно так поступают все великие гуру: «Послушай, если ты сделаешь для меня то или это либо попробуешь вот это, то увидишь, какого прогресса сможешь достичь».

Большинство методик по менеджменту, содержащих советы (они могут опираться на науку или быть мягко скрыты более эзотерическими терминами), основаны именно на этом принципе: они уменьшают ваши страхи, предлагая вам выход из положения. Почему бы вам тоже не воспользоваться ими? Не применить эти приемы гуру? Что вас останавливает? Начиная с сегодняшнего дня заставьте людей зависеть от вас при помощи нескольких простых приемов. А потом эксплуатируйте их.

Какие принципы я объясняю в моем письме? Ну?

Никто никогда не обвинит меня в том, что я сам не живу по моим собственным правилам!

Оскорбление.

Каждый, изучающий историю и не забывающий о сегодняшнем дне, обязательно столкнется с явными и оппортунистическими оскорблениями: дерзкое унижение других ради собственного удовольствия, собственной самоуверенности, ради информации, которую мы хотим получить от других, а также по любым иным причинам, которые могут прийти вам в голову. Обычно мы предпочитаем решительно не допускать оскорбление в адрес нашей организации. Если это не срабатывает, стараемся не пускать его, по крайней мере, в свои мысли, ставшие невероятно корректными. Так как больше всего нам хочется поддержать иллюзию того, что мы обладаем хорошими манерами. Какая жалость!

В трудовой жизни можно выгодно использовать тактику оскорбления. Позвольте мне привести два примера, которые помогут вас вдохновить.

Первый случай произошел в крупной компании, которой из экономических соображений пришлось сократить большое количество служащих. Такое может случиться. Это часть нашей жизни, хотя и довольно трудная.

Компания хотела сделать все как можно быстрее, поэтому одним служащим разослали письма, в которых сообщалось, что в них больше не нуждаются, другие получили письма, в которых утверждалось, что их услуги не приносят пользы.

Этот ход (оскорбление) является очень умным. Одно дело сказать людям, что для них больше нет работы, и совсем другое – сообщить им, что их услуги не приносят пользы. Вот способ уязвить людей, нанести удар по их гордости. Людям говорят, что они не нужны, что могут уйти, что придает отношениям новую эмоциональную окраску: ты больше не имеешь для меня значения. Получается, что другой человек как бы больше не существует; это как превратить целые помидоры в пасту.

То, что работники восприняли такой ход как оскорбление, подтверждается фактом быстрого увольнения большого количества людей из компании. Оскорбление оказалось необычайно успешным (даже несколько слишком успешным), потому что у многих появилось следующее ощущение: если они действительно не хотят, чтобы я здесь работал, то я тоже не буду испытывать угрызений совести, если уйду. Приведенный пример иллюстрирует, как ущемление гордости и оскорбление прекрасно помогают компании достичь своих целей. Тот, кто это придумал, должно быть, имел ученую степень по гадству.

Второй случай произошел в обычной компании. О нем мне рассказал один менеджер. Он всю жизнь работал на эту компанию и в родной стране, и за границей. В конце своей карьеры он совершил ошибку: позволил нанять себя международному правлению менеджмента для проведения расследования в местном отделении, которое подозревалось в мошенничестве, а также для возвращения всего на круги своя.

Но затем правление было низвергнуто, а вместе с ним и мой друг менеджер. Через два дня после удара подозреваемый в мошенничестве директор вызвал этого менеджера в свой кабинет и сообщил ему, что тот уволен. Экономическая необходимость. Директор мог это сделать, потому что официально менеджер занимал должность «консультанта». Возможно, все было сделано не лучшим образом, но речь не об этом.

Конечно же, вы понимаете, что менеджер начал судебный процесс и потребовал значительную компенсацию. Оппонент, в свою очередь, надавил на одного из своих старых коллег и заставил того сделать ложное заявление о «неправильной деятельности» менеджера. Это заявление было с легкостью опровергнуто. Развязка была невероятно интересной: непосредственно перед тем как судья готовился вынести вердикт (причем все были убеждены, что он назначит менеджеру компенсацию в несколько миллионов), компания сделала финт ушами – отменила увольнение. Очень умный ход со стороны компании.

На следующий день менеджеру велели отчитаться перед руководителем отдела по работе с персоналом. Эта дама была докой в искусстве оскорбления сотрудников: сначала она прибыла с большой задержкой, потом для менеджера не оказалось свободного стола и, кроме того, он был лишен доступа в Интернет. Ему пришлось защищаться. Стерва из отдела сообщила ему, что отныне он будет отчитываться перед тем менеджером, который сделал ложное заявление.

Короче говоря, против этого человека был выставлен весь арсенал организационных механизмов, чтобы в результате он решил уйти из компании по собственному желанию. Он обратился в магистрат по поводу прекращения его трудовой деятельности и потребовал компенсации, которая была ему незамедлительно выплачена. Конечно, вы понимаете, что размеры компенсации были значительно меньше, чем в первом варианте. Однако не стоит проливать слезы по поводу этого менеджера. Крысы так не делают. Просто компания провела отличную игру. Браво!

Из этих и многих других примеров мы можем сделать определенные выводы. Если хотите избавиться от людей, оскорбляйте их, обижайте, ущемляйте их достоинство до тех пор, пока они не уйдут по собственной воле. Это гораздо дешевле, чем судебное разбирательство. А если вы менеджер и у вас имеется отдел по работе с персоналом, то пусть именно он выполняет за вас всю грязную работу. Доставьте сотрудникам удовольствие поработать корпоративными палачами.

И еще один пример на ту же тему. На этот раз речь пойдет об учителе математики в средней школе. Учитель «перегорел» и лишился энтузиазма для обучения детей основам математики.

Все, на что он был теперь способен, это регулярные конфликты с учениками. Директор школы, который рассказал мне эту историю, перепробовал все: личные беседы, уговоры, выходное пособие. Ничто не помогало. Учитель не хотел уходить, а уволить его было практически невозможно. Он был решительно настроен дотянуть до пенсии.

– Что я мог сделать? – произнес директор в притворном отчаянии; его интеллигентные глаза блестели.

– Ну? – поддакнул я.

– Единственное решение – отправить этого человека на больничный до летних каникул. Надолго. Со всеми мыслимыми и немыслимыми физическими и умственными расстройствами, чтобы он превратился в инвалида. И вот что я собираюсь сделать. Я сломаю его. Буду его оскорблять. Свалю на него всю грязную работу. Составлю для него самое изнурительное расписание. Заставлю ежедневно отчитываться передо мной. Я собираюсь раздавить его интеллектуально. Ему придется уйти. Раз так должно быть, то пусть так и будет.

По понятной причине я поддерживаю решение директора, но все равно это действия крысы – оскорблять и обижать для достижения личных целей.

Подрывная деятельность.

Из всех крысиных приемов, которые мы здесь обсуждаем, ни один не приводит к большему консенсусу в вопросе эффективности, чем подрыв авторитета начальника. Любой, кто обдумывал технику процесса, применял ее на практике, знает, о чем идет речь, и придет к одному-единственному выводу: подкапывать под босса, создавая для него помехи в достижении его целей.

Я заметил, что люди, занимающиеся переговорами, и практиканты, работающие в крупных компаниях, способны мгновенно ответить, как этого добиться: «Просто. Вы должны быть уверены, что ваш босс отчитывается перед своим боссом. Вы добиваетесь того, чтобы он сообщил своему боссу, что нужный оборот не достигнут или процесс обновления не работает».

Чтобы подорвать авторитет вашего босса, в первую очередь нужно знать, что он отчитывается перед своим боссом. Какие явные и подразумевающиеся задачи поставил перед ним его босс. И как недавно заметил один менеджер крупной европейской компании, «также полезно знать, за что будет отчитываться его босс. Потому что тогда вы будете знать, о каких интересах идет речь и что может привести к снятию его с должности».

Затем вам требуется выяснить, какие источники власти имеются в вашей работе и работе организации, средства, которые помогут вам саботировать, разделять и сеять замешательство.

Старший менеджер из Дании однажды рассказала мне одну историю о том, как она выкинула своего вышестоящего босса из английской штаб-квартиры. После весьма непродолжительного «медового месяца» стало ясно, что этот человек совершенно несовместим с культурой датской компании. Все выглядело так, словно он нарочно выискивал ошибки, которые мог сделать для создания максимального беспокойства и раздражения. Старший менеджер и ее коллеги решили в течение нескольких месяцев избавиться от этого человека и заменить его кем-нибудь из своих рядов, и в частности ею.

Они выбрали следующий подход: нанести этому человеку всевозможные моральные увечья и сделать его как можно менее сильным, чтобы он не смог добиться выполнения своих целей, а именно увеличения оборота на определенное количество процентов с одновременным снижением цен.

Во-первых, они воспользовались языковыми различиями: прикидывались, что не понимают, о чем идет речь на собраниях, встречах и в отчетах.

Во-вторых, они решили использовать тактику «соглашайся, но не делай» и никогда не говорили открыто «нет». Вместо этого принялись разглагольствовать о датской культуре, о том, насколько жизненно важно создать широкий «консенсус». То, от чего в другой ситуации они бежали бы, как от чумы, теперь стало их лучшим союзником: сладкие речи. Любая идея, любое решение обсуждались с максимально возможным количеством людей. Выбор тех, кто мог «считаться относящимся к делу» в подобных дискуссиях, был значительно расширен. Как вы понимаете, это привело к бесконечным задержкам.

Одновременно пошли в ход неформальные беседы для распространения слухов о некомпетентности директора. Подчиненные менеджеры среднего звена, ключевые работники, ведущие специалисты настраивались против директора. Другими словами, команда менеджеров оперировала для достижения своей цели всеми подручными средствами, как бюрократическими, так и организационными. В коридорах английской штаб-квартиры распространялись слухи, что в датском офисе дела идут из рук вон плохо. Ведь именно там должно было быть принято окончательно решение в отношении директора, именно там зародились идеи о том, что датчане сами должны справиться со своими проблемами, и возник вопрос, кто лучше подходит для выполнения этой работы.

Шаг за шагом команда менеджеров все ближе и ближе подбиралась к своей цели – свержению англичанина. Все действия были тщательно спланированы и организованы. Ошибочно полагать, что подобные действия возникают «спонтанно» и идут от «сердца». «Это был не тот случай», – сказала мне старший менеджер.

Главный вопрос: удался ли их план? Безусловно, удался. Оппозиция обеспечила то, что человек не достиг своих целей и был отстранен, а старший менеджер получила эту должность.

Итак, правило заключается в следующем: если вы хотите избавиться от своего босса, сделайте так, чтобы он не мог достичь целей. Для этого вы можете использовать любые средства, которые затрудняют управление этой организацией. Создавайте недопонимание (используйте самые длинные линии связи); откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений); лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками); играйте роль невинной жертвы (при любой возможности сообщайте о своей болезни); создавайте плохое мнение об управлении (распуская многочисленные слухи и постоянно выходя из себя); нарушайте временной график процессов компании, начиная работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно или не начав работать «точно-в-срок» (потому что вас не контролируют или контроль недостаточно строгий).

Только представьте на минутку, что вы работаете в транспортной компании, например, в железнодорожной компании, где-то в Европе. Вы хотите избавиться от начальства. Теперь вы знаете, что нужно делать: убедитесь, что сотрудники не могут обеспечить объем производства – количество поездов, прибывающих вовремя. Вы сможете с успехом добиться таких же результатов, что и люди, работающие в датской компании…

Борьба чужими руками

В этом разделе я хочу рассмотреть те тактические приемы, успех которых обусловлен их непрямым действием, потому что вы заставляете кого-то другого сделать за вас грязную работу. В предыдущей главе мы увидели, что, организуя кампанию против босса, можно усилить эффект при помощи слухов и косвенных намеков. Приведем несколько примеров подобных непрямых приемов.

Выбор фронтов.

Одно из старых правил политики организаций (и других областей тоже) гласит: вы должны тщательно определить свой фронт и расположить его в наиболее выгодном для себя месте. Линия фронта должна находиться на максимальном отдалении от вас. Пусть другие первыми глотают пыль!

Однажды я принимал участие в том, что в консультативных кругах называется серьезным случаем «руганизма», или «оскорбизма», – когда внутри современной организации разгораются папуасские страсти. Отделы ненавидели друг друга; все входы и выходы были забаррикадированы; над полем боя нависла тяжелая атмосфера «мы – культурные люди, а они – варвары». В этом царстве воинов и племен, в этом секторе Газа данной организации нам, словно представителям ООН, требовалось снова восстановить цивилизацию или хотя бы договориться о прекращении враждебности.

Мы предприняли отработанную тактику постановки новой общей цели – новую систему знаний для всех враждующих сторон (чистой воды импровизация). Используя систему лобби, мы выбрали несколько человек из каждого отдела, кроме самого плохого. Отобрали самых сговорчивых и милых людей, каких смогли найти, и убедили их работать над развитием новой системы знаний. Исключенный нами отдел продемонстрировал огромное удовлетворение и полнейшее равнодушие: это была территория скопища негодяев.

Сформированная нами группа собиралась для обсуждения проблем, находящихся в ее компетенции; члены группы не участвовали в сражениях, потому что были заняты управлением остальными служащими. В противном случае задержки и подрывная тактика достигли бы угрожающих размеров, а мы не хотели этого.

Другими словами, мы создали на поле нового игрока и дали возможность представителям наиболее враждебных отделов работать вместе. Наконец они пришли к мысли (не без нашего участия), что их коллеги в отделе недостаточно информированы о внедряемой системе и прогрессе. Они добровольно решили (не без нашего участия) вступить в переговоры с людьми из своего отдела. Этого мы и добивались. Им пришлось бороться с собственными сотрудниками. Линия фронта переместилась непосредственно в отдел, а не проходила между нами и отделом. С самого начала наш план заключался в том, чтобы сеять рознь.

Мы намеренно не пригласили самого враждебного оппонента. Это пример парадоксальной тактики: достичь чего-то, делая совершенно обратное. Чем сильнее мы старались бы перетянуть аутсайдеров на сторону остальной части компании, тем сильнее были бы их сопротивление и отпор. Исключив основных оппонентов (в конце концов, на это мы надеялись и этого ожидали), мы заставили почувствовать, что их игнорируют. Они направили свой гнев именно на это. Чем сильнее они сердились, тем больше нам это нравилось. «В чем дело? Почему с нами не консультируются? Разве нам нечего сказать о том, что здесь происходит»? Наш расчет оказался верен.

Правило заключается в том, что иногда лучший способ вербовки людей – их первоначальное исключение. Но в такой партизанской войне самое главное – убедиться, что линия фронта проходит так, что вы подвергаетесь минимальной опасности.

Сбор доказательств.

Иногда в крысиной игре вам понадобятся козырные карты. Если их нет, то вам придется добывать их самостоятельно. Всегда наступает момент истины, когда каждый обязан выложить карты на стол…

Приведу два примера. В одном речь пойдет о бывшем чиновнике, который, ссылаясь на экологическую обстановку, мог задержать выполнение многих крупномасштабных строительных проектов (новых дорог, домов и т.п.) Второй касается режиссера телевидения, знавшего все тонкости увольнения людей, как виновных, так и невиновных.

Искусство сбора козырей – это поиск материалов, способных бросить тень на кого-то или что-то. Чиновник с «экологическим мышлением» был в этом настоящим докой. Он обнаружил, что во многих отчетах по влиянию основных строительных проектов на состояние окружающей среды имеются неправильные расчеты. «Я сидел в моем кабинете полтора часа и проверял таблицы с помощью карманного калькулятора. Я знал, что обнаружу не менее трех неправильных расчетов. Это была фантастика. Оказалось, что я нашел несколько вопиющих ошибок. Эти ошибки я сохранил в моем досье. Я знал, что они понадобятся мне позже для отсрочки принятия решения. Я был против строительных проектов». Позже я расскажу вам, как он разыграл свои козыри.

Второй пример – из практики режиссера телевидения, которому приходилось часто заниматься увольнениями. Возникающие при этом конфликты, особенно в случае принудительного увольнения, приводят к походу в суд, приобретают характер дуэли, что присуще работе адвокатов, сражающихся друг с другом.

В случае увольнения его самого (он тоже был уволен) обе стороны составляли друг на друга досье. Его работодатель собирал преступные высказывания и мнения о разочаровывающих цифрах. Но директор был на редкость изобретателен в использовании козырных карт. Он регулярно отправлял начальству письма с просьбой пояснить их решение. Он знал, что руководство не торопится с ответами. Тогда посылал напоминания. Естественно, все эти документы отправлялись в его досье. Каждое оставшееся без ответа письмо превращалось в козырную карту.

Не надо ждать, когда козыри придут к вам. Вы можете расставлять ловушки в надежде, что другие не среагируют на них или сделают это неправильно. Пока вы все досконально записываете и подтверждаете каждое ваше действие, ничего плохого не случится. Вы можете спокойно собирать доказательства против другой стороны.

Превращение в жертву.

Истинный «человек организации», настоящая крыса, всегда учитывает в своей борьбе вероятность того, что все пойдет не по плану, и думает о том, как избежать неприятных ситуаций.

Широко распространенный прием заключается в том, чтобы перевести удар на коллегу. Около четырех столетий назад Грасиан писал (см. «Карманный оракул…»):

Это не признак некомпетентности, как могут подумать недоброжелатели, а проявление высшей проницательности – иметь кого-то,на чью голову падут позор провала и презрение всеобщего неодобрения, Не все заканчивается хорошо; нельзя удовлетворить всех. Поэтому каждый, даже ценою личных амбиций, должен иметь собственное подставное лицо, собственного мальчика для битья.

Хорошо сказано. Нам нужен мальчик для битья, кто-то, кого можно принести в жертву, если наши битвы, наши действия, наши проекты грозят провалом, чтобы мы сами могли оставаться за огневым рубежом. Самый простой способ найти жертвенного барана – это выбрать слабого сотрудника, со стороны которого мы ожидаем наименьшее сопротивление или не ожидаем его вовсе.

Представим, что вы – менеджер-программист и ваш проект обречен на неудачу по всем фронтам: вы поставляете ваш продукт слишком поздно, превысили бюджет, а сам продукт не соответствует требованиям. Обычный бизнес. Как сделать, чтобы кто-то другой, а не вы, принял на себя удар?

Очень просто: определите, какая часть процесса или какая рабочая группа представляет угрозу для продукта. Именно на это люди в первую очередь и укажут пальцем. Назначьте туда человека не слишком яркого, но располагающего к себе. Затем вселите в него энтузиазм: он действительно готовы для этого… Теперь остается ждать до тех пор, пока проект не пойдет еще хуже.

Ваш звездный час, лучший момент настанет, когда вы потребуете от вашего сотрудника отчитаться о развитии проекта. Скажите ему, как вы разочарованы, и объясните, что теперь вам придется проявить жесткость и удалить его из проекта. Двух птичек одним камнем: вы переложили ваше неправильное руководство на чужие плечи и укрепили свою репутацию проявлением силы.

В этом методе важно найти кого-то в вашем ближайшем окружении для принесения в жертву. Будьте осторожны и не делайте козлами отпущения умных и сильных коллег. Они разгадают ваш трюк и сделают все возможное, чтобы помешать вашему плану и вашим намерениям. Они отпасуют мяч как раз туда, где он вам не нужен, – вам под ноги.

Утечки и слухи.

Иногда вам придется создавать утечку информации в организации и распространять слухи, чтобы навредить чьей-то репутации. В обоих случаях вы должны оставаться в стороне и позволять слухам, перешептыванию и коридорным сплетням делать свое дело.

Обычно утечка является чем-то направленным конкретно на момент принятия решения, тогда как слухи имеют более вероломный характер. Утечки должны организовываться вовремя; уничтожение репутации следует проводить перманентно и непрестанно.

Вернемся к «экологически мыслящему» чиновнику, который преуспел в счете. Он развил отличное чутье на время организации утечки и точно знал, когда следует запускать в действие тот или иной план.

Представьте себе: группа строителей, инженеров и чиновников потратила огромное количество времени, работая над новым строительным проектом. Они выполнили бесконечные расчеты по всем направлениям, потому что точно знали: найдутся граждане и группы охраны природы, которые будут против. Наконец они отважились обнародовать свои планы. Они организовали милую вечеринку для представления прессе и публике. По этому случаю, компания по связям с общественностью соорудила ярко раскрашенный тент. Все натянули вежливые улыбки…

А вот и вы, чиновник, который любит природу. Итак, что вы будете делать? У вас в досье имеется несколько глупых ошибок в расчетах, вы понимаете, что настало время разыграть козырную карту. За пару дней до вечеринки вы звоните своему приятелю из местной газеты, рассказываете о своих изысканиях, обеспечиваете себе анонимность и предоставляете другому возможность выполнить работу. Вы знаете, что на следующее утро, за день до вечеринки, главной новостью первой страницы будет ненадежность расчетов.

В нескольких случаях этот чиновник сумел сделать, чтобы вечеринки отменялись, а проекты задерживались, так как все расчеты следовало переделать. Пресса сделала эффект его козырной карты сильнее, чем если бы он рассказал об ошибках в расчетах на каком-нибудь закрытом собрании и тому подобном. Утечки могут быть выгодными.

Теперь о слухах. В отличие от утечек, которыми можно пользоваться в изоляции, слухи и уничтожение репутации являются лишь вспомогательными тактиками. Чтобы избавиться от противника, чаще всего вам придется использовать нечто большее. В приведенном выше случае подрыва репутации босса вы могли обратить внимание на три характеристики оппортунистических слухов.

Во-первых, вы используете слухи для подрыва доверия к вашему врагу, чтобы его голос потерял авторитетность Вам нужно решить (как это прекрасно удалось тем менеджерам), против кого точно будет направлена кампания слухов.

Во-вторых, вы должны убедиться, что вас никогда не вычислят как источник зла. Это очень опасно. Если вас раскроют, то все будет использовано против вас. Вы станете объектом политического убийства. Ваши противники сделают все, что в их власти, чтобы превратить вашу репутацию в ничто. Искусство распускать слухи заключается в том, чтобы эти слухи возникали из разных мест. Нашептывайте на ушко нескольким коллегам, стратегически расположенным по всей компании, чтобы казалось, что слухи идут отовсюду, как обычно бывает с «нормальными» слухами. Вот когда вам потребуется ваша сеть.

И, в-третьих, лучше всего позволить слухам «путешествовать бесплатно» на хвосте обычного разговора. Где-то в середине беседы подведите разговор к тому предмету, ради которого этот разговор и затевался. Упомяните, что вас беспокоит такой-то, что вы озабочены тем, как он работает, или просто не понимаете, как то-то и то-то может происходить. Так вы прячетесь за накидкой невинности и честности, в результате чего на вас не падет ни малейшего подозрения.

Сейте, таким образом, разногласие, подозрение и недоверие: незримо для других, очевидно для себя.

Лоббирование.

Создание и использование лобби является наиболее приемлемой и часто употребляемой методикой влияния на других. Каждый, кто не умеет создавать лобби, достигнет в организациях и сетях очень мало, даже если будет пользоваться надежными каналами. Каждый, кто хочет участвовать в крысиных бегах на высоком уровне, не продвинется далеко без лобби. Лоббирование основывается на силе вашей сети. Успех лоббирования ценят не только в правительственных и политических кругах, но и в соответствующих кругах компаний.

Принципы довольно просты, вы должны точно знать, чего хотите, составьте список тех, к кому вы обращаетесь; точно уясните себе, чего вы хотите достичь в каждом начатом вами разговоре.

В Голландии был один главный администратор, который оказывал влияние на процесс принятия решений в своей компании с помощью лоббирования коллег. Рассказывают, что его заседания правления всегда были очень короткими и невероятно эффективными. Он мог бы сказать вам, что самые важные решения принимаются вне этого собрания: в беседах с глазу на глаз, в лоббировании.

Другой пример музей, пытавшийся добиться увеличения субсидий. На тайном собрании было сформировано лобби, состоявшее из профессионалов и добровольцев. Они составили список самых влиятельных лиц (чиновники) и ответственных за принятие решения (советники, члены муниципалитета, мэр). Затем выяснили, кто из присутствующих имеет наилучший доступ к лицам из списка и как они могут повлиять на них. Бывший член муниципалитета, который в данный момент был добровольцем, нанес визит действующему члену муниципалитета; бывший судья встретился с мэром за чашечкой кофе; а добровольцы, являвшиеся членами некой политической партии, навестили консультантов, также принадлежавших этой партии. Субсидию одобрили, хотя она была не так высока, как хотелось…

Лоббирование выгодно; расчетливое и хорошо организованное, оно выгодно вдвойне. И если кто-то с детским взглядом голубых глаз неожиданно приветствует вас дружеской улыбкой и в середине разговора начинает завуалировано высказывать просьбу, насторожитесь: вас лоббируют. Но не захлопывайте перед ними дверь. Вместо этого подумайте, о чем вы, в свою очередь, можете их попросить. Они показали вам свою зависимость; теперь у вас есть шанс использовать это лобби против них.

Вы сами как инструмент

В крысиной игре вы многое можете сделать сами, потому что это требует только вашего участия и никакого другого.

Правдивая ложь.

Хорошая крыса пользуется словами очень искусно. При помощи слов она может превратить величайший провал в самый замечательный успех текущего тысячелетия.

Вы можете регулярно оказываться в ситуациях, в которых вас попросят детально объяснить события, планы и размышления. Некоторые будут использовать вас напрямую, другие – более интеллигентные – выберут обходной путь, чтобы заставить вас сказать то, что вы предпочли бы оставить невысказанным.

В этой офисной партизанской войне чем сильнее вы контролируете то, что говорите или не говорите, тем лучше. Тщательно обдумывайте, кому и что можно рассказать о ваших планах. Никто не закрывает рот на замок, и ваши секреты не останутся таковыми достаточно долго.

Искусство состоит в том, чтобы не врать, не нести околесицу и т.п., а использовать как можно больше слов и сказать при этом как можно меньше о том, что вы делаете. Существует несколько распространенных приемов, при помощи которых вы – обычный менеджер, директор и политик, – будучи истинной крысой, легко овладеете этим искусством. Вот некоторые из них, которые можно применять в экстренных случаях.

– Меняйте предмет разговора, когда становится слишком трудно. Прицепитесь к какому-нибудь прилагательному или причастному обороту и начните о нем философствовать.

– Делайте вид, что вы глупее, чем есть на самом деле. Извинитесь за то, что ничего об этом не знаете. Эта тактика полезна для «проталкивания» времени. Что касается будущего, то там все покрыто мраком.

– Отказывайтесь давать обещания, чтобы не создавать себе проблем. Всегда найдутся оппоненты, критики, подчиненные, которые попытаются пришпилить вас вашими же обещаниями. Избегайте подобных ситуаций. Если это не помогает, продемонстрируйте понимание чужой просьбы, но объясните, что потребуется дополнительное время и что вы действительно не знаете, как долго все продлится. Вы должны научиться изворачиваться в ситуациях, касающихся обещаний.

– Шутка может чудесным образом изменить ситуацию в вашу пользу. Но старайтесь не создавать впечатление, что вы всего лишь клоун.

– Не углубляйтесь в детали по поводу ваших намерений, целей и подходов; вместо этого опишите ситуацию, в которой уже находитесь: «Я в середине процесса оценки и переоценки. Это действительно очень интересно и является настоящим вызовом для меня». Вы не лжете, но и не говорите правду. Если сотрудники или боссы будут давить на вас, требуя деталей, скажите им, что это хороший вопрос, поблагодарите задавшего его за проницательность и подчеркните, что именно поэтому вы и находитесь в середине решения сложного процесса. Это стандартный прием, используемый политиками для заполнения многих часов бессмысленных трансляций.

Создание репутации.

Власть, которой вы достигаете в организации, зависит от вашей репутации. Вы должны постоянно учитывать и развивать пути улучшения своей репутации. Она должна соответствовать окружению, в котором вы действуете. Конечно, лучше всего обладать качествами, о которых другие могут только мечтать.

Я знал одного человека, который одновременно обладал и мужеством и хорошей репутацией. Он рискнул создать свою собственную компанию. Милая небольшая компания, одна из тех, как он часто говорил, в которой ему хотелось бы работать. Он преуспел, и через несколько лет его компания значительно расширилась. В ней работало уже около 800 человек.

Его репутация сделала его почетным гостем на семинарах, конгрессах, круглых столах и приемах. Он что, источал какой-то особый аромат? Что он культивировал с наивысшей заботой? А? То, что он открыл секрет вечного процветания и корпоративного роста. А о том, что этот секрет в основном опирается на его удачу, на попутный ветер, он предпочитал не упоминать. Думаю, он даже никогда не задумывался об этом.

Вот что значит создание настоящей репутации. Воплотить для себя мечты других людей. Если ваша компания требует порядочности и точности, убедитесь, что вы этому полностью соответствуете. Если темой дня являются творчество и оригинальность, смело шагайте вперед, чтобы вызвать восхищение, сделав что-то, до чего другие не додумались или не осмелились сделать. Если нужно быть теплым и сочувствующим, поступайте именно так.

Но вам нужно постоянно контролировать свою репутацию. Вам позволяется зайти немного дальше средних людей, но не слишком далеко. Я знал одного хорошего политика, который, несмотря на впечатляющие заслуга в государственной и корпоративной жизни, не мог протолкнуть свое имя в списки кандидатов Верхней палаты. Причина? Он слишком четко выражал свое мнение. У него была репутация человека, занимавшего спорное положение, а в его партии это не совпадало с понятием «государственный человек».

Не важно, какую репутацию вы хотите создать, и в каких кругах, следует избегать любой ценой лишь репутации подлого и расчетливого человека. Во всех ваших политических играх вы должны выступать с определенной степенью наивности и честности. Как я уже писал в начале письма, вы никогда не распознаете хорошую крысу. Дело не в том, кто вы есть на самом деле, а в том, кем вы кажетесь. Как говорили римляне, videre поп esse[12].

Непредсказуемость.

Если вы действительно хотите сбить противника с толку, то непредсказуемость создаст нужное напряжение. Если он не будет знать, что происходит, то начнет тыкаться в пустоту.

Один из моих профессоров научил меня методу, основанному на том, что якобы произошло лично с ним. Итак, он был хромым и ходил с двумя костылями. Однажды весенним вечером, примерно около семи часов, когда было еще достаточно светло, он шел через парк к милому особнячку, в котором ему предстояло читать лекцию.

Профессор медленно брел по дорожке, посыпанной гравием: костыль, нога; костыль, нога. Неожиданно он увидел впереди двух подозрительных типов: молодых оболтусов из тех, что слоняются вечерами без дела. Они целенаправленно двинулись ему навстречу. «Большие неприятности», – подумал он про себя и принялся оценивать шансы. О том, чтобы повернуть назад, не могло быть и речи, потому что тогда они окажутся у него за спиной. Свернуть в кусты и свалиться в воду – тоже не было выходом. Значит, продолжать идти.

И он пошел. Противники приближались, их фигуры становились все отчетливее. Очень большие неприятности. Дело пахло керосином. Между парнями и профессором оставалось меньше метра. Все вокруг, казалось, замерло в ожидании развязки.

И вдруг профессор вспомнил правило непредсказуемости. Одним движением он отбросил в стороны костыли и, словно безумная птица, начал хлопать руками по бокам и кричать: «Оэааа, оэааа».

Воцарилась тишина.

Парни переглянулись, повернулись и ушли. Джеральд (назовем нашего профессора так) поднял костыли и пошел дальше. И (какое везение!) наткнулся на полицейского. Он остановил офицера и рассказал ему о том, что произошло. Офицер бросился на поиски. Эти двое были пойманы и отправлены в местный участок.

Но Джеральд, как истинный ученый, интересующийся людьми, естественно, заинтересовался и теми двумя юнцами, что могли напасть на него. Он последовал за ними в участок и там спросил, можно ли ему поговорить с молодыми людьми. Благодаря его обаянию он получил разрешение.

– Почему вы не напали на меня? Почему вы убежали? – спросил он.

Парни смотрели на него с возрастающим удивлением: сначала то, теперь это.

– Ну, – процедил сквозь зубы один, – ты показался немного чокнутым. А мы не связываемся с сумасшедшими. Согласись, все было очень странно.

На этом я прервусь, потому что рассказал вам достаточно для иллюстрации моего мнения. Эта история показывает, как можно полностью изменить ситуацию, сделав что-то неожиданное. Те двое парней наверняка хотели напасть на профессора, но так как инвалид сделал нечто совершенно неожиданное, они смутились и не знали, что делать дальше. Ситуация становилась странной и непредсказуемой.

Несколько лет спустя, на празднике в честь получения профессором звания заслуженного деятеля в отставке, я сказал ему, что его история навсегда осталась в моей памяти. Он улыбнулся, и я повторил для него эту историю во всех красках. Профессор веселился все больше и больше, даже начал хихикать. Он едва сдерживался, и когда я, наконец, закончил, сказал:

– Какая замечательная история! Конечно же, этого никогда не происходило, но все равно это замечательная история.

Итак, история о непредсказуемости обернулась для меня самым непредсказуемым образом, но суть остается понятной. Создавайте напряжение, ведя себя непредсказуемо превратите себя в загадку. Пусть ситуация постоянно будет непонятной.

Заметание следов.

В одном далеком королевстве было много компаний, которые трудились над его реконструкцией. Для каждой компании эта работа не была лакомым кусочком. Но, к счастью, они сумели вытянуть деньги у глупого правительства при помощи завышенных счетов и подкупа чиновников всех сортов, помогавших им обойти досадные правила. Наличные начали поступать.

Теперь вы можете сказать, что это пример настоящей крысиной работы и что нам следует снять шляпы перед этими компаниями. Кроме (о, Господи!) того, что они были настолько глупы и жадны, что вели двойную бухгалтерию всех сделок. Так как боялись, что их поймают на мошенничестве. Вы можете «иметь» других, но не друг друга Глупо, и еще раз глупо.

Знаете ли, в этом королевстве жил да был один доносчик, который из мести раскрывал то и это. Среди местных ходили слухи, что всего за два дня были распроданы все машинки для уничтожения бумаг, которые работали без остановки несколько недель, чтобы замести следы деятельности таких компаний.

Убедитесь, что вас нельзя дискредитировать, поэтому не оставляйте записей о следующем ударе на копирке (я однажды так сделал и получил черную метку в личное дело, потому что этим выдал мою природу манипулятора, что я, в свою очередь, счел комплиментом), не пользуйтесь электронной почтой компании для планирования следующего крысиного шага и никогда не играйте главные роли в кампаниях по распространению слухов. Никогда не делайте записей, которые могут раскрыть ваши цели, стратегию и тактику. Если вы пользуетесь компьютером, принадлежащим компании, будьте осторожны: это ее собственность, и она может попросить вас вернуть ее. Не забывайте уничтожать пленку, на которой вы запечатлены в компрометирующих ситуациях. Опустите ее в контейнер с кислотой. Признаюсь, это методы защиты. Но их успешно применяют даже великие мира сего.

Знание самого себя.

Величайшей добродетелью, о которой писал каждый игрок на политической арене, является способность понимать собственные слабости и прятать их от мерзких маленьких лапок окружающих вас крыс.

Одним из моих собственных грехов является тщеславие: я жажду восхищения, признания и аплодисментов. В корпоративной жизни это быстро может превратиться в слабость, потому что талантливая крыса учует здесь шанс для себя.

Однажды, во вторник утром, когда я работал дома, зазвонил телефон. Это был босс босса моего босса. Очень важный человек. Он извинился за то, что побеспокоил меня дома, но его мучила одна проблема. Его секретарша и он больше не могли видеть друг друга. Ситуация стала непереносимой, все шло к увольнению секретарши. Не мог бы я поговорить с ней и выяснить, чего она хочет?

«О да, я звоню вам потому, что вы действительно понимаете людей. Вы так хорошо с ними ладите». Можете себе представить, с какой скоростью начала пухнуть моя голова. Я уже чувствовал, что не смогу выйти из комнаты. Где-то вдалеке в моем мозгу весело звенели колокольчики. Я смог из себя выдавить лишь то, что завтра отменю все мои встречи и поговорю с ней. Но добавил, что если у меня ничего не получится, я сообщу ему.

Совершенно ясно, что я пал жертвой собственного тщеславия. Все видно насквозь. Меня всего лишь попросили добыть доказательства эмоциональной нестабильности женщины, чтобы позже использовать это в качестве козырной карты. Мой босс знал, что все мои «добрые дела» не в счет, но в любом случае его интересовало не это. Он хотел доказать в суде, что сделал все возможное, на что способен хороший работодатель…

Я всегда ценил подобное манипулирование, потому что оно проясняло то, что было очевидно для окружающих меня людей, но оставалось скрытым для меня самого, – мое тщеславие. Начиная с этого момента, я всегда плотно захлопывал створки, когда в мою сторону начинали сыпаться комплименты.

Как-то я рассказал эту историю одному очень могущественному человеку из высшего эшелона. И добавил, что теперь умею лучше закрывать створки перед угрожающим шквалом комплиментов. Он взглянул на меня и покачал головой: «Это в корне неверно. Если к вам приходят, чтобы удовлетворить вашу жажду комплиментов, вы не должны закрывать створки. Нет, нет, вы немедленно должны подумать: этот мужчина или эта женщина зависит от меня. Что мне нужно от него или от нее? Не стоит реагировать бурно, но оставайтесь немного надменным, а затем излагайте свои требования».

Почему мне потребовалось так много времени, чтобы перейти в мастер-класс гадства?

Глава 6Игра

Вы можете знать об интересах, источниках власти, тактике, но наступит момент, когда придется собрать все нити воедино и принять участие в Игре. В этой части письма мы обсудим Игру и процессы, составляющие ее сущность. Это делается для того, чтобы вы лучше прочувствовали картину в целом.

Крысиную игру затрудняет то, что борьба может превратиться в долгий, затянувшийся процесс, а это означает, что вы будете воспринимать ход событий фрагментарно и бессвязно. Поэтому я советую вам регулярно брать тайм-аут и делать обзор происходящего. Именно так поступает режиссер, изучая новую пьесу: он просматривает все сцены одну за другой, чтобы получить полное представление обо всей постановке. Вам нужно будет делать все в уме, при этом вы столкнетесь с препятствием – незнанием конца пьесы. Как и большинство событий, в которых участвуют люди, история в полном объеме может быть рассказана только ретроспективно. Тем не менее, имеет смысл перебирать в памяти события и все происходящее, при этом, постоянно спрашивая себя: действительно ли я понимаю это, понимаю ли я это сейчас? Это поможет вам не сбиться с курса.

Переход от честности к гадству

Большинство работодателей прекрасно знают, когда они пересекают или уже пересекли границу между честной игрой и гадством. Многолетнее изучение морали и этики дало свои плоды. Вы заметите момент пересечения этой границы, потому что станете менее «открытым» и будете более тщательно взвешивать каждое слово, прежде чем произнести его. Об этом я уже говорил во второй главе.

Многие чувствуют, что их работа усложнилась, потому что им досаждает крысиная игра, в которой они принимают участие. Один менеджер сказал мне недавно: «Я все еще считаю мою работу интересной, но вся эта оппозиция, эти силовые игры – они высасывают из меня энергию». Когда люди начинают жаловаться на упадок сил и отсутствие мотивации, немедленно переключайте внимание на вызвавшие эту реакцию политические игры. Это полезное практическое правило.

Еще одним признаком того, что вы покинули территорию «нормальной работы» – вы начинаете спрашивать себя: нужно ли быть абсолютно честным с коллегами и боссом или лучше прибегнуть к «правдивой лжи» и держать рот на замке? Если эта проблема мучает вас, то следует вздохнуть с благодарностью: вероятнее всего, вы оказались в центре ситуации, известной как «дилемма заключенного». Попытаюсь объяснить это, воспользовавшись простой таблицей.

В нашем примере предположим, что вы находитесь с боссом в состоянии конфликта. Оба – и вы, и ваш босс – можете либо быть открыты в ваших желаниях, интересах и тактиках и т.п., либо нет. Если вы открыты, то действуете, исходя из доверия друг к другу; если вы закрыты, то становится справедливым обратное, и вы действуете, исходя из недоверия.


Первоначальная дилемма.

Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе Переход от честности к гадству. Первоначальная дилемма

В ваших размышлениях может присутствовать один непонятный и раздражающий момент – попытка решить, открыт ваш босс или нет. И он, в свою очередь, занимается тем же. Поэтому вам придется выбирать первое или второе, основываясь на расчетах.

Если вы открыты и ваш босс также открыт, то, немного поломав голову и присмотревшись друг к другу, вы можете достичь определенных соглашений. Велика вероятность, что вы оба получите из этого некую выгоду. Настоящая трудность возникает, когда ваш работодатель хочет, чтобы вы были открыты, а сам остается закрытым. Скорее всего, в этом случае он использует вашу честность против вас. В такой ситуации вы окажетесь проигравшей стороной.

Обратная и наиболее выгодная для вас ситуация – это когда ваш босс честен с вами, а вы раскрываетесь перед ним не полностью. Тогда вы сможете извлечь большую выгоду из его наивности.

А когда вы оба в равной степени осторожны и не доверяете друг другу, то велики шансы, что ни один из вас не сможет полностью реализовать свои цели и вы оба что-то потеряете.

Конечно, вы спросите, чего ради заниматься этим на работе. Лично я придерживаюсь правила, что люди должны доказать свою «честность». Для меня скрытность в отношении важных вещей более приемлема, чем абсолютная честность, хотя, признаюсь, по своей природе я более склонен ко второму, чем к первому.

Короче говоря, если у вас возникают сомнения, можно ли доверять другим, то вы находитесь лишь на волосок от «недоверия». Таким образом, имеется целый ряд признаков, которые вы заметите или уже заметили, указывающих на переход от честной игры к гадству. Помните, что честность, как и репутация, может прийти пешком, но ускакать верхом.

Степени гадства

В крысиной игре процесс может начать развиваться довольно напряженно: от скрытности до открытой враждебности; от примитивных крысиных приемов до открытых столкновений, таких как обход людей по службе, их изоляция и подчинение при помощи слежки. Не обязательно сразу применять тяжелую артиллерию.

Однажды крыса, весьма опытная в корпоративной политике, поделилась со мной удобной классификацией, которую я не хочу утаивать от вас. Она сделала различие между «хитростью», «коварством» и «подлостью».

Каждый, кто действует хитро, заслуживает нашего уважения. Когда подобные методы работы выходят на свет, мы восхищаемся и получаем удовольствие.

Но этого не происходит, если кто-то коварен. Обычно мы избегаем таких людей, они вызывают у нас подозрение. Дело в том, что коварный человек может обратить свои планы и схемы против нас. От тех, кого вы считаете коварными, нужно держаться на расстоянии и обращаться с ними очень осторожно.

Что касается подлых людей, что ж, это бизнесмены, организовавшие сеть «бумажных компаний» для удовлетворения своей неуемной жажды денег. Большинство людей не уважают подлость, но вы не должны позволять отвлекать себя подобными моральными условностями. Важен только результат. Однако нельзя допустить, чтобы вы имели репутацию коварного или подлого человека. Тщательно скрывайте вашу подлость под накидкой честности или хитрости.

Начальный гамбит

Делая первый шаг в Игре, следует учитывать массу вещей. Большинство крыс, с которыми я познакомился за свою карьеру, говорили мне, что никогда не вступают в схватку неподготовленными. Но это не означает, спешат добавить они, что вы всегда все делаете правильно. Вы можете забыть о чем-то, не обратить внимания на отдельные детали, которые поначалу показались вам не имеющими отношения к делу, а затем оказались наиважнейшими.

Начиная игру, следует в первую очередь изучить арену и подготовить ее таким образом, чтобы она была наиболее удобной для вас.

Оценка ситуации.

Лучшие крысы – это «настоящие политики», так как способны оценивать ситуацию трезво и беспристрастно. Они объективно рассматривают факты и определяют, какое пространство для маневра у них имеется.

Вы можете подумать, что являетесь именно таким человеком и что все это очевидные вещи. Если бы только это было правдой! Слишком много людей вступают в борьбу, а потом заявляют о своей несостоятельности, отрицая само существование этой борьбы. Либо они бросаются в самое пекло схватки и дерутся как одержимые. Здесь мы наблюдаем биологические импульсы, являющиеся частью человеческого естества: сражайся или беги.

«Настоящий политик», напротив, совершает нечто абсолютно «противоестественное»: он останавливается, смотрит в лицо опасности и анализирует ее. Каковы факторы, кто игроки, насколько я силен, что здесь имеется для меня, каких реальных результатов, способствующих моей конечной цели, можно достичь, куда я иду? После тщательного обдумывания и решения множества задач он при помощи всего одного хода нащупывает самый верный, реалистичный путь, по которому следует идти в данной ситуации. Даже если он решает следовать по пути проигрыша, это хорошо обдуманное решение. В словаре крысы нет слов «опрометчивость» и «бравурность».

Один мужчина в возрасте сорока лет как-то рассказал мне о том, что он поссорился со своим работодателем. Его босс хотел расформировать отдел, в котором он и трое его коллег честно трудились, получая при этом удовольствие. Сам он узнал об этой новости летом, находясь в отпуске.

– Знаешь, – сказал он мне, – я долго бродил по альпийским лугам, чтобы унять эмоции и решить, что делать дальше. А потом я вдруг понял, что борьба за мой отдел будет бесполезной. Компания собиралась выпускать другую продукцию, мы были слишком дорогостоящими, рынок менялся. Переваривая все это, я понял, что оказался втянутым в заурядный трудовой конфликт и мне нужно выручить как можно больше денег для себя. Они не смогут слишком легко от меня избавиться. Я решил, что буду участвовать именно в этой борьбе. Через шесть месяцев у меня уже была новая работа и куча денег.

Этот пример точно показывает нам, какова цель процесса обдумывания: оценить реальную ценность нужных и ненужных результатов. Подобные результаты будут иметь для вас значение только в том случае, если с самого начала вы сумеете приравнять их к тому, что нужно лично вам: вашим целям, желаниям и интересам, как долгосрочным, так и сиюминутным.

Тот же конфликт приобретает совершенно иное видение, когда различаются цели, мечты, фантазии, ночные кошмары его участников. Одно дело, если вы стремитесь к финансовому спокойствию и безопасности, потому что у вас накапливается задолженность по кредитам, и совсем другое, если вы уже решили покинуть компанию через несколько лет, чтобы начать свой собственный бизнес, или вы приверженец идеалов, потому что вам небезразличны природа, животные и люди.

В любом случае ваша домашняя работа в начале сражения состоит в поиске ответа на вопрос: чего я в действительности хочу? Вопрос и ответ являются вполне приемлемыми. Большинство людей уже знают, чего хотят. Вам лишь нужно быть уверенным в том, что в вашей голове все разложено по полочкам.

Не лишней роскошью будет проверить, какие источники власти имеются в распоряжении у вас и вашего противника. В своих размышлениях вы должны отдавать себе полный отчет в том, достаточно или нет у вас источников власти, о которых я уже говорил ранее.

Никогда не забывайте, что у вас имеется больше власти, чем вы думаете: сила сети является самой вездесущей и доступной из всех источников власти. Иногда в начале крысиной игры вам придется включить в нее других участников – это могут быть либо люди, находящиеся с вами в одной лодке, либо те, кто может стать для вас полезным инструментом. Если вам приходится доверяться другим, делайте это только после некоторой паузы. Вдруг этот другой – неумный болтун? Может ли он выступить против вас? Будет ли он трепаться со всеми подряд о том, что вы сказали ему? Можете ли вы скомпрометировать другого человека, доверившись ему, потому что у него имеются определенные обязательства, которым он будет следовать, чтобы достичь своих целей?

У меня двоякий опыт в отношении людей, которым я доверяю. Положительный: крупномасштабный заговор может привести к более удачным планам и сражениям. Отрицательный: вам придется следить за гораздо большим количеством людей; выяснять, что они могут знать, а что нет; а также распускают они слухи или нет.

Самыми опасными людьми являются энтузиасты с недоразвитым оидущением всей важности той информации, которую вы им доверяете. Это не имеет отношения к интеллекту, мыслительным способностям или стратегической проницательности. Я знаю блистательного тридцатилетнего мужчину, который мог бы значительно продвинуться в управленческих кругах, если бы умел обуздывать свой энтузиазм и не давал событиям выходить из-под его контроля.

После рассмотрения приближающегося конфликта наступает время делать первые ходы. Могут начаться толчки и пихание. Вы увидите, что хорошую крысу занимают только три вещи: намерения противника, его стартовое положение и битва за перехват инициативы.

Различие между «хорошими» и «истинными» целями.

У вас имеются собственные планы, стратегии и соображения; то же самое имеется у вашего противника. Во время начального гамбита вы должны уделить этому достаточно внимания. Как учил меня один мой родственник, вы должны отличать «хорошие» причины от «истинных» причин. Корпоративная жизнь учит всех демонстрировать «хорошие», а не «истинные» причины делать что-то. Вы должны выявить эти «истинные» причины.

Иными словами, вам нужно следить за вашим противником, используя информаторов, работающих на вас во вражеском стане. Кроме того, конечно же, вам понадобятся дискуссии с ним или с ней лицом к лицу, в которых вы можете применить тактику «давай будем честными»: вы предлагаете противнику малую толику информации, которую раздуваете до невероятных размеров в надежде, что он или она действительно «честны». Или вы предлагаете псевдогипотетические случаи, надеясь, что своей реакцией на них ваш противник выдаст свои истинные намерения. Представь, что все будет вот так, какова тогда будет твоя позиция? Или поставь себя на место другого: предположим, я – это П., какой тогда была бы моя жизнь? Чего бы я хотел и что бы делал?

Преодоление сопротивления.

В корпоративных конфликтах люди будут пытаться очаровать вас и сломить ваше сопротивление. Это правда жизни. Если вы сможете подмять энергию вашего противника, то борьба будет чище, стремительнее и, в любом случае, приятнее.

Один менеджер решил избавиться от пяти работников, потому что они стоили ему больше, чем приносили дохода. Более того, он сообщил акционерам-владельцам, что собирается избавиться от всех нахлебников, чтобы компанию можно было продать за хорошую цену. Все они хотели нажиться.

Менеджер начал переговоры с пятью работниками, зная, что это может привести к конфликту, потому что их интересы не пересекались. Он считал, что все это будет не более чем бурей в стакане, пройдет легко и гладко (и без особых затрат), если сумеет сломить их еще до начала конфликта.

Он использовал тактику, являющуюся частью его большого репертуара и заключающуюся в «переводе стрелок».

– Понимаете, – начал разговор менеджер, – это висит на мне с самого лета – нет, фактически еще дольше, с весны. Я много думал, и для меня все это очень нелегко. Уверен, вы меня понимаете. Но дело в том, что мы должны переместить ваш отдел на некоторое расстояние от остальной компании. Потому что если мы будем продолжать работать по-прежнему, то все может измениться самым трагическим образом. А ваш отдел…

Пятеро работников некоторое время молчали, но потом начали задавать вопросы. «Господи, что вы об этом думаете? А в чем причины? Что, возникли трудные проблемы? Чем мы можем помочь?» Видите, они попались. Тактический прием сработал, по крайней мере, в данный момент. Менеджер блестяще разыграл свои карты. Он превратил себя в жертву и теперь обращался к своим работникам за помощью.

Палач просит осужденного повеситься самостоятельно, потому что ему ненавистно это зрелище. Существует бессчетное количество игр, при помощи которых можно ослабить противника. Вот несколько практических правил:

– Превратите своего противника в злодея или палача, в то время как вы разыгрываете из себя саму невинность.

– Если вы не можете избежать амплуа «злодея», всегда обращайте внимание других на обстоятельства, вынудившие вас играть эту роль.

– Используйте преданность других людей, направленную «не в ту сторону». В глубине души многие более преданы компании, чем самим себе.

– Изображайте «жертву несправедливости» и следите за тем, как кто-то другой возьмет на себя роль вашего спасителя и просто добросердечного человека.

Продолжая письмо, можно сказать, что вы обязательно столкнетесь с первоначальным конфликтом, касающимся того, вокруг чего он в действительности возник: противоречия, технической разницы во мнениях, естественного препятствия в процессе изменения, борьбы «брат на брата», ситуации «обоюдная победа» или борьбы «победа одного – поражение другого».

Являются ли эти определения точными или они лишь игра воображения, сказать не могу. Однако я заметил, что люди корректируют свои действия в соответствии с тем, как видят конфликт или, как мы говорим уже не одно десятилетие, как определяют ситуацию. Поэтому менеджеры предпочитают говорить об «обоюдной победе», а не о «конфликте». Эти два определения вызывают разные эмоции и действия.

Будучи крысой, вы всегда должны быть настороже и не позволять другим давать определение конфликту или происходящим событиям. Противник всегда сделает это так, как нужно ему. Но и вы не можете не делать того же самого. Если вам подходит благословенная «обоюдная победа», то действуйте в этом направлении; если предпочтительнее «у нас серьезный конфликт на работе», то пусть будет так. Крыса не делает различий между истинными и ложными определениями; для нее существуют только полезные и бесполезные ситуации.

Теперь пришло время обсудить конец игры. Где и когда наступит момент истины? Будет ли это «придворная заварушка», в которой решение принимает местный совет, или придется получать одобрение правления?

Опыт показывает, что в любом конфликте вы не можете начать обдумывать конец игры слишком рано. Если вам предстоит раскрыть карты перед судьей, то нужно начинать собирать досье с самого начала – подбирать доказательства, выставляющие других в черном цвете. Или если в компании курсируют бумаги, которые способны причинить вам вред, попытайтесь их перехватить и уничтожить или изменить.

Один человек, являющийся «высококачественной крысой», планировал начать собственный бизнес, но продолжал работать в прежней компании. Он обнаружил, что его контракт, содержащий пункт о том, что нельзя использовать информацию, полученную в компании, для своих личных целей, затерялся. У его непосредственной начальницы был роман с человеком, с которым он собирался начать новый бизнес, и это было на руку. Эта женщина могла составить новый контракт без пункта о недопущении конкуренции и положить в его дело. Сказано – сделано.

Когда оба мужчины начали свой новый бизнес, компания попыталась остановить их, ссылаясь на пункт о недопущении конкуренции в трудовом контракте бывшего сотрудника. К сожалению, они могли предъявить лишь контракт без этого пункта.

Ловко. Конец игры (в данном случае – придворная заварушка) был великолепно разыгран: все представившиеся возможности использованы, нужные документы изменены. Соответствует ли это моральным устоям или является мошенничеством – пусть судят приверженцы этики и адвокаты; меня же занимает лишь описание аморального поведения крысы. Урок: во время начального гамбита вы должны предвидеть момент истины.

Кто-то однажды научил меня различать в каждом процессе три плана. Во-первых, у вас имеется план, приготовленный заранее, определяющий направление движения. Во-вторых, промежуточный план, в который вы вносите необходимые изменения, потому что все пошло не так, как вы думали вначале, а также произошли непредвиденные и непредсказуемые события. И в-третьих, существует ретроспективный план (реконструкция событий), который теперь называют «реальным» планом. Этот план может быть составлен, только когда все закончилось.

Сложность и одновременно красота всего этого состоят в том, что все три плана не обязательно связаны друг с другом. Помните об этом, когда будете составлять свои планы. Вам все придется делать не менее трех раз.

Середина Игры

В середине Игры описанные ранее тактические приемы продемонстрируют себя во всей красе и бесчисленном разнообразии. Вы будете приносить страдания, собирать козыри, расставлять сети, чтобы потребовать свой кусок плоти – нет, простите, не чтобы потребовать кусок плоти, а чтобы добиться своих целей. А затем вы будете работать над своей репутацией, потому что она, кажется, изменяется не в том направлении, в каком вы хотели. И еще вы приправите все щепоткой «порочащих измышлений», чтобы добавить остроты к ежедневной дозе подозрений, которые вы распространяете.

Середина Игры содержит некоторые аспекты, присущие самому процессу, на которые вы способны или не способны повлиять. Достаточно веская причина, чтобы обсудить эти аспекты более детально.

Инициатива и направление.

Из моих разговоров с крысами и собственного опыта могу сказать, что особое внимание следует уделять тому, кто определяет скорость и природу схватки. Вы захотите постоянно контролировать схватку, ограничивать ответные удары противника, позволяя наносить их только в удобные для вас моменты.

Несмотря на то, с каких позиций – обороны или нападения – вы подходите к схватке, вы все равно захотите определять ход Игры. А так как противник хочет того же (определять ситуацию, задавать темп, заставить вас реагировать на его действия), то вскоре возникнет другой вопрос: кто владеет инициативой?

Не путайте это с «проактивным поведением» – термин, часто употребляемый в литературе по менеджменту для определения «духа» компании и «счастливых» рядов «счастливых» сотрудников. Нет, для крысы инициатива – это нечто более сложное.

Довольно часто вы будете бездействовать, стоять сзади и наблюдать за развитием событий. Вы ничего не делаете, потому что ваши рассуждения ясно показали, что это наилучшая стратегия. Иногда вам придется действовать решительно, чтобы повернуть схватку в выгодном для вас направлении, потому что так расположились звезды или лед достаточно прочен для катания на коньках. Если возникнет угроза потери инициативы, вы должны использовать все уловки, чтобы вернуть контроль.

Представим гипотетически, что вы работаете в компании и ваш босс просит вас подумать о путях реорганизации вашего отдела: «Не могли бы мы подумать о введении новой модели управления?». На нормальном языке это означает: мы собираемся работать по-другому, людям придется уйти, ваши условия работы ухудшатся, и вы даже можете потерять работу.

Во-первых, мы должны отметить риторическое коварство менеджера. Он способен определить ситуацию изящной фразой: введение новой модели управления. То, что нормальный человек определяет как служебный конфликт, он уже описал как техническую проблему. Используя это начало, он пытается получить контроль над ситуацией и захватывает инициативу, лидерство.

Если вы согласитесь, он начнет раздавать роли и попросит вас изложить все в виде конкретного предложения. Для него это весьма удачный ход. Если вы согласитесь, то примете его определение ситуации: имеется не конфликт, а некая техническая проблема. Вы делаете то, что он говорит, и то, что хочет, чтобы вы делали, и (что наиболее важно для него) теперь он может удалиться на безопасное расстояние. Он может развалиться в кресле и изучать ваши предложения, критиковать их, говорить «да» или «нет». Таким образом, становится лидером конфликта.

Можете спорить на последний доллар, что он будет продвигать ситуацию в направлении, наиболее подходящем для его интересов. А вы не сможете осудить его за это, потому что вы – жертва, а этого хорошая крыса никогда не позволит себе. Для вас будет лучше последовать его примеру. Опытная крыса пытается как можно быстрее перехватить инициативу.

В данном гипотетическом случае вы можете отбить мяч в его ворота, сказав, например «Все эти направления развития очень интересны. Я понимаю, что у вас большие планы и вы хотите много достичь. Я буду рад с вами работать над этим, беря за основу ваши конкретные предложения. Не думаю, что до этого я смогу сказать что-то полезное».

Тем самым вы очень вежливо говорите ему, что это его проблема и что вы готовы лишь ретроспективно реагировать на его предложения. Возможно, он предпримет дополнительные попытки заставить вас изменить свое мнение: «Вы можете начать делать предложения. Это придаст плану большую согласованность».

Конечно, вы хотите думать и работать над этим (притворное согласие), но только определенным образом: основываясь на конкретном предложении. С этого момента вы перехватываете у него инициативу. Вы заставляете его работать, перекладываете ответственность на его плечи и ждете-не дождетесь, когда он придет к вам с чем-нибудь.

Вы записали все, что обсуждалось, и заставили его вступить в игру: никакой возможности к отступлению. Если он слишком долго не приходит к вам, пошлите ему вежливое электронное письмо, в котором поинтересуйтесь, все ли в порядке, не посылал ли он вам уже чего-нибудь, что могло не дойти. Таким образом, вы держите процесс в своих руках. Естественно, вы сделаете копию письма и положите ее в свое досье, потому что это показывает, насколько невнимательно относится к вам ваш менеджер.

Спешить и задерживать.

В более сложной борьбе вам понадобятся и более длительные и сложные закулисные приготовления, прежде чем вы сможете сделать определенный ход. Это значит, что вам нужно будет контролировать скорость, с которой делаются ходы, и цепочку действий. Вы устанавливаете ритм, вы – проводник.

Всегда ли можно это сделать? Нет. Иногда другие оказываются сильнее вас или могут произойти неожиданные события. Но в каждой организации имеются механизмы, при помощи которых можно ускорять или задерживать процесс. Используйте их для установления темпа, подходящего для вашего главного удара.

Консультант получил работу по слиянию двух комиссий, которые могли пить кровь друг друга. Заставил работать вместе взрослых мужчин и женщин, которые после долгих и успешных карьер в своих областях стали похожи на мороженых кур. В любом случае, он не мог обсуждать с ними «за» и «против» совместной работы в обычной манере. Это ни к чему бы не привело.

Единственным выходом было создание ситуации, в которой боль и страдания от неслияния были бы больше, чем от работы с заклятым врагом. Он собирался разыграть спектакль так, чтобы все свелось до двух зол и выбор наименьшего зла был бы именно тем результатом, которого он добивался.

Консультант сделал это, забросав обе комиссии вопросами, требующими обсуждения и принятия решений только после взаимного согласования. Наконец, им пришлось встречаться дополнительно три раза в неделю (всем вместе и отдельно), чтобы принять требуемые решения. Данная тактика подразумевала тонкую оркестровку и внимательное отношение к темпу. Обе комиссии следовало забрасывать вопросами на протяжении двух месяцев. В организациях нужно было мобилизовать войска. Вопросы не должны были исходить от консультанта, потому что тогда все стало бы слишком очевидно. На втором месяце скорость, с которой посылались вопросы, нужно было увеличить, чтобы избежать рутины и держать комиссии в состоянии отчаяния.

К концу консультант вынужден был снизить темп (исключительно вследствие невезения), потому что двое членов вышли из комиссий: один из-за перелома, другой из-за смерти родственника. Ему пришлось вернуться к «недостаточному» темпу.

Этот пример показывает, что время играет важную роль при объединении. Ускоряйте, замедляйте.

Оркестровка.

При борьбе внутри компании советую оркестровать ваши действия. Иногда вести партию соло недостаточно мудро. Находиться позади второй скрипки подходит крысе гораздо больше.

Место на переднем плане может вызывать только недовольство других, на вас будут показывать пальцем и заявлять, что вы играете не по нотам. Помните, что другие захотят знать, кто их противник, чтобы предвидеть его действия. Для вашего оппонента настоящей анафемой являются мимолетные ассоциации, неожиданные альянсы, неопределенные границы, между которыми находятся те, кто поддерживает его и кто противостоит ему.

Это хорошо прослеживается в последнем конфликте – одном из крупнейших конфликтов в транспортной индустрии. Неожиданно на фоне четко определенных областей профсоюзов и главных консультативных правлений возникло несколько «коллективов», которые начали действовать независимо и создали заметный хаос. Они организовали себя при помощи мобильной связи и Интернета. Их сила заключалась в том, что они встречались в Голландии в любом месте и в любое время. Работодателей, правительство и профсоюзы охватила паника: кто они, с кем мы боремся?

Любое крупномасштабное событие может произойти и в малом масштабе. Будьте уверены в том, что в вашем трудовом конфликте вы единственный, кто организует весь процесс. Позвольте коллегам взять слово, затем говорите сами. Решайте, кто отошлет письмо, кто начнет лоббирование. С помощью современной мобильной связи и интернет-технологий очень легко организовывать встречи и соглашения.

Однажды я оркестровал каждый ход и каждое слово в трудовом конфликте. Разумно было не делать все самому. В последующем разговоре с оппонентом (мы закончили наш бизнес друзьями) он мне сказал, что постоянно испытывал чувство, что все было оркестровано: был такой-то телефонный звонок, такое письмо, этот е-mail. Он посчитал это очень умным и спросил, действительно ли все было подстроено.

Тогда я просто улыбнулся и дал уклончивый ответ. Могу сказать, что интуиция его не подвела.

Везение-невезение.

Каким бы вы ни были расчетливым, как бы ни пытались все спланировать и предвидеть, вам всегда понадобится сопутствие удачи. Так же справедливо обратное: вас может постигнуть неудача. Точная природа везения-невезения и совпадения есть нечто, что я предпочту оставить для размышления философам и небесным эзотерикам. Бесполезно обучать меня чудесам. Но в то же время я не могу позволить им тревожить меня: совпадения нельзя оркестровать. Они происходят или нет.

Совсем другое дело (и в этом я глубоко заинтересован) – способность правильно использовать подобные совпадения. Вы должны, что называется, носом почуять неожиданные шансы и немедленно воспользоваться ими для своей пользы. Возможно, такое чутье на совпадения является чертой, отличающей великую крысу от посредственной.

Возьмем, к примеру, бывшего мэра города Н. Он вовлечен в продолжающийся конфликт с советником по городскому планированию. Советник – пробивной тип с неприятной внешностью – точно знает, как противостоять каждому, участвующему в главном строительном проекте. Возникает разговор о дефиците бюджета. Совет сделал ошибки, о которых еще не известно прессе. Чиновники, подрядчики и директоры затравлены. Голландия в печали.

Чтобы найти решение проблем, основные игроки соглашаются ничего не сообщать прессе, которую они, при всех имеющихся у них противоречиях, единогласно считают главным врагом, подстрекателем и участником всех скандалов. Вы думаете, что придя к какому-то общему соглашению, сохранить его будет нетрудным делом. Как же! Всего через пару дней после соглашения заголовки местной газеты пестрят новостями: советник-выскочка дал открытое и подробное интервью.

И тогда мэр продемонстрировал истинный талант организатора и крысы. В муниципалитете мэр направился прямо в кабинет советника и вытащил строительный проект из его портфеля. Интервью стало тем критическим элементом в конфликте, который оказался жизненно важным для поиска административного решения. И он – мэр – нашел такое решение.

Это и есть использование совпадений, в данном случае – глупого хода советника. Мэру не пришлось устраивать ловушку для своего противника, и он не предвидел такого хода. Но когда мимо «пролетел» жареный цыпленок, ему осталось лишь поймать его, а бессильный советник мог только смотреть на это. Советник получил роль и полномочия наблюдателя; мэр стал директором.

Существует множество других примеров из корпоративной и административной жизни, показывающих, как важно чутье на совпадения. У крыс есть одна общая черта – они четко представляют, к чему стремятся. Все, что встает у них на пути, расценивается в соответствии с важностью или, в противном случае, в соответствии с миссией: телефонный звонок, замечание во время разговора в шумной приемной, примечание в электронном письме, интервью или слушок. Это то, что создает и разрушает карьеры.

Недавно я услышал очень печальную историю о бывшем советнике (и одновременно лидере партии), который после местных выборов провел крайне секретные переговоры с Партией защиты окружающей среды. Его целью было выяснить, можно ли образовать с ними коалицию, потому что краеугольным камнем его карьеры было сместить Партию защиты интересов граждан с ее традиционного места в местном совете. Более того, у него имелось несколько еще неоплаченных счетов.

Советник проводил встречу с представителями группы охраны окружающей среды в уединенном лесном домике далеко за границами города. И в тот момент, когда он наслаждался на террасе послеобеденным пивом, мимо на велосипеде проезжал представитель верхушки Партии защиты интересов граждан, который тоже наслаждался полуденным отдыхом. Можете себе представить, что когда председатель партии услышал об этом, то едва смог сдержать радость. Он много лет искал способ избавиться от бывшего советника.

На собрании совета, где обсуждался вопрос о создании коалиции, председатель подчеркнул ненадежность бывшего советника, который тайно и за спиной у всех проводил собственные переговоры…

«В этот момент собрание затихло. Все были в шоке, и я тоже. И я почувствовал, что моя партия собирается сбросить меня. Вот так. В несколько секунд. Обо всем напечатают в газете. Я попал в немилость партии. Это будет стоить мне моей шкуры.

На следующее утро было партийное собрание. Атмосфера была прохладной. Люди, которых я знал, просто игнорировали меня. Я не мог сохранить свое положение. Я спросил, могут ли они все еще доверять мне. И все промолчали. Тогда я принял решение и на следующем собрании, которое было на следующий день, лично объявил о своей отставке».

Совпадение может быть и несчастливым.

Нетерпеливость, трусость и усталость от борьбы.

Крысиная игра изобилует эмоциями, одни из которых полезны, потому что помогают развитию Игры: гнев, счастье от обретения неожиданного шанса, ощущение самой борьбы. Другие же мешают движению вперед. Вы столкнетесь с этими непродуктивными эмоциями, поэтому важно научиться справляться с ними.

Нетерпеливость.

Я знал многих крыс, которые умели мастерски анализировать и развивать стратегию, но в конце концов проигрывали, потому что были неспособны контролировать свое нетерпение. Они хотели много и хотели это получить быстро. Они не могли смириться с тем, что вокруг них продолжается жизнь. Вашему противнику иногда нужно кое-что обдумать, ваш соперник ждет вас, организации просто не двигаются достаточно быстро, а шансы не возникают в нужное время.

Должен признаться, что тоже был нетерпелив в моих схватках. Я хотел убрать всех с дороги, все проанализировал, сделал ходы, а теперь был вынужден ждать, ждать и ждать. Опасность состоит в том, что вы можете предпринять шаги – телефонные звонки, письма, дополнительные слухи – для излишнего ускорения событий. Вы должны ускорять вещи, только если убеждены, что это поможет делу, и обязаны останавливать себя, когда это требуется лишь для того, чтобы удовлетворить вашу нетерпеливость. В последнем случае все, скорее всего, пойдет не так, потому что вы ведете себя эмоционально, а не расчетливо, а значит, не делаете правильные оценки.

Ключевым моментом здесь является смирение: вы должны смириться и с вашим нетерпением, и с той медлительностью, с которой все происходит. Но как смириться с нетерпением, этим покалывающим ощущением, заставляющим вас подпрыгивать, мешающим вам сосредоточиться и побуждающим действовать?

Не могу предложить ничего кроме обычных средств. Одни гуляют на открытом воздухе. Другие ненавидят отвлекаться и бросаются в работу, в хобби или находят другие важные дела. Некоторые решают в доверительной беседе с кем-то обсудить дела в надежде, что это приведет их эмоции в равновесие. Я? Ну, в моменты нетерпеливости я беру Библию и перечитываю третью главу Экклезиаста. В ней говорится, что «всему свое время, и время всякой вещи под небом:…время рождаться и время умирать,…и время разрушать и время строить,…время любить и время ненавидеть».

Нужно выяснить, какое средство поможет вам избежать необдуманных действий, вызванных растущим нетерпением.

Трусость.

Если вы хотите быть крысой, вам понадобится отвага. Это то, чего нет у некоторых людей. Они беспокоятся об уроне, который могут понести, если все пойдет не так, и это вынуждает их держаться за имеющиеся шансы.

Я уже писал о страхах: страхе поражения, провала, отказа. В ваших схватках вы столкнетесь с этими страхами, которые могут явиться в различных обличьях: в виде сомнения (правильно ли я поступаю?), уныния (зачем я это делаю?), боязни неточности (все ли у меня под контролем?), этических соображений (могу ли я это делать?) и т.п. Страх – это тысячеголовый змей, за версту чующий возможность сделать вас своей жертвой.

Вы трусите в тех случаях, когда больше всего боитесь последствий для себя лично. Борьба может привести к вашему увольнению, поражению, потере репутации. Вы должны четко различать отступление вследствие недостижимости победы и отступление вследствие страха перед поражением, которое неизбежно. Последнее я называю трусостью.

Представьте себе спортсмена, одинаково удачливого в науке, в бизнесе и на спортивной арене. Он быстро поднимается на вершины самых известных компаний, считается авторитетом и получает почетное звание профессора. Однако спортсмен регулярно покидает компании, в которых работает. Трусит? Нетерпелив? Нет. Вероятно, у него хорошо развит нюх на проигрыш, и он вовремя покидает поле битвы, пока не пострадал от падения. Может быть, он слаб умом, не может справляться с трудностями? Нет, он умен, потому что знает, когда нужно покидать арену.

Что делать с чувством страха, возникающим во время схватки? Мое предложение: отнеситесь к нему серьезно. Страх – это всегда сигнал приближающейся опасности. Но сам сигнал – не проблема. Проблема заключается в правильной интерпретации этого сигнала, потому что он может означать многое: ложную тревогу, незначительную опасность, наивысшую опасность.

Чувство страха не ответит на эти вопросы. Вот почему вам нужно вернуться к размышлениям, рассказам и анализу. Мы все знаем, что разумное рассуждение является единственным (в отличие от первого удара), что может подтвердить или опровергнуть страх. Если вы относитесь к страху как к подозрению, гипотезе, то сможете извлечь из него многое.

К счастью, в корпоративной жизни угроза не является чем-то требующим немедленной реакции. Всегда есть время между моментом возникновения угрозы и вашими действиями, время, которым вы можете воспользоваться, чтобы взвесить свои возможности.

Усталость от борьбы.

А потом вы выпадаете из цепочки событий, где действие и реакция сменяют друг друга, где создаются планы, празднуются победы, обрабатываются и залечиваются раны. Вы попадаете в пространство, где нет ничего: нет времени, опыта, удовольствий, гнева, ненависти[13]. Есть только тихое жужжание уныния. В голове еще проносится что-то: бесполезность, «ради чего?». А потом исчезает и это. Вы подавлены. Больше ничто не имеет значения. Вы прячетесь в нижнем ящике своего письменного стола. Загниваете. Живая окаменелость. Затяжные трудовые конфликты, борьба за кресла и власть, одна арена за другой, крысиные гонки: вы устали, дни давят на вас.

Это тоже часть жизни крысы, постоянная ее часть. Однажды кто-то сказал мне: «Я бы хотел потратить немного времени на занятия приятными вещами. Работать на будущее вместе с другими людьми. Делать что-то полезное. Начать заниматься делом. И больше никакой борьбы. Но я не могу. У меня просто нет сил».

Из трех обсуждаемых здесь эмоций усталость от борьбы является самой опасной. Столкнувшись с нетерпеливостью или страхом, вы можете изменить направление движения и использовать размышления, но в этом случае корни эмоции остаются неизменными, какую бы интерпретацию вы им ни давали: конфликт – это просто конфликт, гадство – это просто гадство. Поэтому многие менеджеры, директоры, администраторы ищут подпитку вне арены: играют в паровозики, дудят в дудку[14], медленно бродят по альпийским лугам, занимаются резьбой по дереву.

Иногда усталость от борьбы достигает таких пропорций, что крысы добровольно оставляют арену и сосредоточиваются на этих несложных и обогащающих душу занятиях. «Хватит, – говорят они, – все кончено». Любой, кто не может сказать этого, чья крысиная жизнь еще не закончена, должен найти за пределами арены свой тазик с теплой водой, чтобы осторожно погрузить уставшие ноги. Он должен найти неопасные и приятные занятия. Вот мой совет: ищите их вдали от вероломных заговоров компании или организации, в которой вы проводите так много времени.

Конец Игры

Наступает момент истины, moment supreme[15]. Большинство крысиных боев приводят к развязке. Козыри пущены в дело. Новый Порядок стал свершившимся фактом. Здесь уместно сделать замечание: по прошествии какого-то времени вы заметите, что возникает множество подобных моментов, потому что жизнь и борьба являются непрекращающимся процессом и, как все удачные сериалы, состоят из многочисленных эпизодов. Развязка Pie более чем точка с запятой в бесконечных главах, возникающих сами собой.

Вы видите приближение этого момента? В воздухе запахло финальной битвой? Или она возникнет без предупреждения, как нападение террористов? Нет, только не самая последняя: вы всегда видите приближающийся конец. Исходя из моего опыта (и опыта многих людей, с которыми я беседовал об этом) можно сказать, что только обладающие всей информацией точно знают, когда начнется конец Игры. Я специально написал «обладающие всей информацией», потому что на людей, зависящих от информации из вторых и третьих рук, момент истины обрушивается внезапно, как удар молнии. Но причина этого заключается в том, что они знают далеко не все и владеют лишь фрагментарной информацией о происходящем.

В большинстве случаев решение об окончании Игры принимается во время какого-нибудь собрания, сборища, конференции или на приеме. Именно там и тогда разыгрываются карты, собранные к середине Игры. При этом курс истории меняется либо незначительно, либо самым драматичным образом.

Если вы полагаете, что результат этих собраний зависит от силы аргументов, то вы заблуждаетесь. Все крутится вокруг того, кто обладает самой большой властью и способен в значительной степени навязать свою волю окружающим. При определенной ловкости можно незначительно повлиять на конец Игры, но практика показывает, что основная работа выполняется в середине Игры, а результаты этой работы окончательно определяются игроками в конце.

Директор недавно приватизированной монополии получил задание мобилизовать силы и превратить неповоротливых чиновников в пробивных предпринимателей. Сами понимаете, такие дела быстро не делаются. В первую очередь директор заручился поддержкой «придворных». Он провел подготовительную работу, используя «рабочие группы», лобби, кнут и пряник.

Момент истины состоялся во время «Дня общего менеджмента», когда он, в конце концов, раскрыл свои планы, основные задачи и взгляды подчиненным и обратился к ним за поддержкой и выражением лояльности. Поддержат ли его подчиненные или попытаются отсрочить дело?

Конечно, они его поддержали. В коридорах дворца директор тщательно подготовил революцию. Его власть не подлежала сомнению. Все, что ему требовалось, – это официальное одобрение.

Или, например, возьмем одну из многочисленных ассоциаций, наводнивших нашу страну, – ту, которая основывается на философско-религиозном интересе. В комиссии разразился бурный конфликт между умеренной и радикальной фракциями. Никто точно не помнил, с чего все началось, но было ясно: одна из фракций должна убраться. А так как обе фракции думали совершенно одинаково, борьба охватила всех и каждого.

В середине Игры все стремились набрать как можно больше козырных карт: удары в спину, слухи, квазиинтеллектуальные рассуждения, лесть, убеждение, пропагандистские кампании в местных отделениях. Все ждали ежегодного конгресса, чтобы использовать свои козыри. Хотя все члены ассоциации говорили о «разумности» и «человечности», каждый из них был выдающейся и талантливой крысой, какими мы так сильно восхищаемся.

И действительно, в один субботний день в главном зале конгрессов настал час «Х» – судный день, финальный апокалипсис. Горячие дискуссии, крики и вопли: жажда власти окрыляла каждое слово участников. И, в конце концов, недоверие и отказ. Покатились головы.

Как только прошел момент истины, и дым рассеялся, присутствующие вдруг опомнились и посмотрели на трупы, валяющиеся на сцене. На какое-то время они почувствовали себя вдали от мучений и баталий, которые только что разыгрались у них на глазах.

Не все моменты столь драматичны. Некоторые развязки представляют собой лишь удар молотка председателя на собрании правления: строительство новой дороги откладывается, лицензия этой пивной отзывается. Но если вы сами планируете событие или воздействуете на решение, принимаемое в правлении или совете, то борьба за власть практически исключена. Скорее всего, все будет одобрено. В moment supreme ваша домашняя работа, все, что вы уже сделали, даст свои плоды.

Победа и поражение

Любая борьба должна закончиться принятием решения. К сожалению, вы не всегда будете в выигрыше. Даже самый одаренный директор, самый хитрый предприниматель, пронырливый профсоюзный деятель иногда падает плашмя, а иногда просто выигрывает.

Искусство заключается в том, чтобы уметь выигрывать или проигрывать достойно и с благодарностью. Причина в том, что мир тесен: мы постоянно сталкиваемся друг с другом. Сегодня ты победитель, завтра проиграв ший. Вчера противник, сегодня союзник.

Если вы выиграли, то чувствуете себя триумфатором. Это то чувство, которое крысы испытывают регулярно. Однако вы должны быть уверены, что чувство триумфа полностью контролируется вашим рассудком, особенно если вы находитесь в обществе людей, которым не особенно доверяете.

Опасность заключается в том, что вы захотите в последний раз пнуть своего противника, просто потому, что вы можете это сделать. Но опыт веков показывает, что если вы это сделаете, то посеете семена подозрительности, ненависти и враждебности. Вы должны обезоруживать противника дружеским словом, «рассудительностью», в которой нет ни капли враждебности, и изображением «единения».

Помните, многие сторонние наблюдатели не любят созерцать то, как бьют лежачего. Люди знают, когда битва выиграна и когда крысиные тактики больше не требуются. Они обвинят вас в жестокости и эгоизме, будут настороже в большей степени, чем обычно, и при возможности направят свою подрывную тактику против вас. Имеется еще одна причина, по которой следует скрывать свою победу. В противном случае вы выдадите свою крысиную сущность, раскроете то, что обладаете силой превращать Игру в тонкое искусство. Это может повредить вашему имиджу. Люди поместят вас в Крысиную Галерею Славы.

Так же справедливо и обратное: вы не должны проявлять себя не только как выдающийся победитель, но и как выдающийся проигравший. Нет смысла злобствовать по поводу проигрыша. Если вы председатель правления, то, давая интервью, не жалуйтесь на своих подчиненных за то, что те все делают невозможным, а их саботаж привел к тому, что вы не достигли своих целей, но вашей вины в том нет, – этого вы должны избегать любой ценой. Иначе вы проявите себя как плохой проигравший.

Вы можете винить себя в тупости, укорять за некомпетентность, рвать на себе волосы по поводу своей наивности, но не должны никогда обвинять противника в том, что он играл лучше вас. К сожалению, такое поведение чуждо большинству менеджеров, директоров и администраторов. Плохие проигравшие. Люди знают, к чему все эти стоны и причитания. Они пожмут плечами и скажут: «Тогда не нужно было превращать это в схватку». Вы должны изображать из себя жертву только в том случае, если это будет выгодно для следующего раунда. Превращение себя в жертву допустимо только ради будущего.

Если вы проиграли, то лучше покиньте корабль, а не оставайтесь на борту. Не нужно бояться это сделать, хотя многие менеджеры и директоры испытывают по этому поводу страх. Скажу более жестко: если вы проиграли, то уходите. Другой всегда будет главенствовать над вами (ведь вы показали, что у вас меньше власти); раздражение будет преследовать вас годами, а каждое предпринятое вами действие будет подпорчено вашей дурной репутацией.

Большинство профессионалов, администраторов и директоров, которым пришлось уйти, заранее сделали все нужные приготовления. Советую вам последовать их примеру. Обеспечьте себе План Отступления на случай проигрыша: знайте, что вы будете делать, если все пойдет не так, какую поддержку вы можете ожидать; каким образом вы можете получить денежную выгоду. Вы когда-нибудь встречали известного политика или бизнесмена, продающего «The Big Issue» у входа в «Sainsbury»? Вот так-то…

Какой образец поведения является для проигравшего наиболее недостойным? О каком поведении мы можем говорить лишь шепотом, потому что оно недостойно крысы? Какое поведение мы предпочтем проигнорировать, потому что оно нам отвратительно? Сказаться больным!

Представьте, что вы чиновник из «придворной верхушки». С искрометной и блистательной карьерой. Добившийся успеха во всех видах открытых и тайных дел. Вам известно о происходящем в стране больше, чем кому-либо другому. Но вот вы вступаете в конфликт с вашим министром – нет, со всем правительством. Ничего особенного, скажете вы.

Но представьте, что вы проиграли схватку. Что вы делаете? Подаете в отставку, распрямляете спину и, если понадобится, грызете сухари. Но вам не надо на следующий же день сказываться больным. Все что угодно, только не это! Понимаю, вы думаете: «Неужели так бывает? Неужели существует хоть один воин или крыса, которые не прикидываются больными после того, как их победили? Только не на самом верху. Скажите мне, что это неправда…».

Не подавая виду, я отвернусь, глубоко пристыженный. Неуместное, глубокое чувство стыда…

Глава 7На волнах традиции

В предыдущих частях моего письма я ознакомил вас с искусной и практической работой крысы. В этой главе, имеющей более абстрактный характер, я бы хотел порассуждать на тему, кому и чему мы обязаны понятием политической игры. Кто наши предшественники? Откуда крысы набрались всего этого? Они создали себя? Являются ли они частью традиции?

Итак, с вашего позволения я совершу своего рода воображаемое путешествие к тому, что я называю философской традицией «воли к власти». Конечно же, вы поймете, что, как и в обычном путешествии, здесь имеется элемент случайности: посетили ли мы все самые лучшие, яркие и значимые места? В этом мы никогда не можем быть уверены полностью. Я позволил себе использовать то, с чем сталкивался сам и что показалось мне достаточно интересным для нового освещения темы «Как быть крысой».

Размышления о власти

Задумывались ли вы о том, как замечательно, что мы можем размышлять и говорить о политических играх так, как это описано в моем письме по поводу «бытия крысы»? Я имею в виду не техническую сторону или писательские способности, а используемую терминологию. Когда мы впервые столкнулись с властью, когда начали думать и писать о ней?

Мне кажется, следует вернуться в то время, когда кто-то понял, что люди способны получить больше пищи, возделывая землю, выращивая на ней урожаи и разводя домашний скот, чем охотясь и собирая растения.

Возникновение фермеров сопровождалось несколькими непредвиденными сопутствующими явлениями, из которых наиболее важным стало строительство городов. Для этого было несколько причин: излишки продуктов и зарождение ремесел обусловили возникновение рынков. Затем между городами начались войны, что заставило нас еще больше задуматься о войне и мире. Появился правящий класс, и его представители стали собираться вместе.

Эти города отличало то, что люди жили там не из-за семейных связей или принадлежности к племени, а просто потому, что там был их дом. Возникает вопрос: как лучше управлять таким городом, таким полисом? Что разумно? Что мудро?

Это привело к появлению первых трактатов о политике, о власти и правлении, которые учили нас рассуждать о власти и политике, учили тому, что правильно, а что могло пойти не так. Одно из первых и самое известное повествование на эту тему – «Государство» – принадлежит Платону. В нем он описывает свое идеальное представление о городе (размер которого сопоставим с размером современной небольшой компании): как он выглядит, как им следует управлять и каковы должны быть правомочия правителя.

Помимо своего идеала он рассматривает еще четыре «несовершенные модели», от которых призывает отказаться: тимократию[16], олигархию, демократию и тиранию. Для крысы эти «несовершенства» наиболее интересны, так как на них мы можем обучаться и оттачивать свои бойцовские навыки.

Тимократию вряд ли можно считать гармоничной. Группировки борются друг с другом за славу и богатство. Все это в еще большей степени превалирует в олигархии, где личное богатство определяет ваше право высказываться по различным вопросам. Современный Платон сказал бы, что ваш пакет акций важнее вашего права голоса. Он также отвергал демократическую модель. Если слишком много граждан могут высказываться, то они будут отстаивать свои собственные интересы и почувствуют вкус к власти. Это приведет лишь к анархии и борьбе всех со всеми. Похоже на то, как вы будете слушать менеджера среднего звена, рассуждающего о корпоративной демократии. Последняя модель – тирания – также не вызывает симпатии у Платона. Характеристикой тирана является то, что он удерживает в полисе абсолютную власть. Это не может вылиться ни во что хорошее, так как ведет только к своенравию, которое в конце концов повредит «общему благу».

Нет, Платон выбирает придуманную им утопию, государство, управляемое (очевидно) философом, который благодаря знанию того, что есть добро, красота и истина, наилучшим образом подходит для направления по правильным путям всех и вся. Многие профессиональные правители сочтут данную концепцию привлекательной, так как большинство из них придают огромное значение тому, что именно им принадлежит высшее знание вопросов правления.

Мы можем многое обсуждать в «Государстве» Платона, но меня интересует то, что он познакомил нас с детальной и законченной моделью власти и знания. Мы, крысы, можем быть сколь угодно практичными, но всегда используем ту или иную схему для организации нашей компании и собственной деятельности. Теперь мы можем обсуждать организации с позиций полей сражений, арен интересов человеческого муравейника, кишащего интригами групп и отдельных людей. И этим обязаны строителям политических моделей, первым из которых был Платон.

Борьба при помощи слов и образов

Помните, я проводил различие между словесной и физической борьбой? Первую я считаю частью арсенала крысы; вторую отдаю на откуп глупцам и идиотам. Это различие было проведено вполне отчетливо еще 3500 лет назад в Древней Греции. Там учили обеим дисциплинам – риторике и военному делу. Видите?

Риторика была частью базового «политического» образования, важным навыком правителя, точно так же как сегодня это важный навык крысы. Изучали все виды риторических приемов и знакомились с основным положением, касающимся не столько необходимости говорить правду, сколько взывания к сердцам и воображению других, чтобы направить их в нужном для вас направлении. Этому до сих пор обучают на современных курсах, только теперь это называется рекламированием, связями с общественностью, внутренним общением, изменением внедрения менеджмента и как быть крысой.

Каким было обучение у греков? Какова была программа? В 430 г. н.э. философ Квинтилиан написал книгу об ораторском искусстве, которая называлась «Institutio Oratoria». В ней он утверждает, что учиться говорить нужно начинать смолоду. Если, будучи молодым человеком, вы решили обучаться этому ремеслу, то занимаетесь специальными играми и упражнениями. Вам дают широкий спектр практических и теоретических знаний, необходимых прекрасному оратору. Вы готовите себя, отыскивая в своей памяти и других источниках различные мысли, образы и обрывки информации. Вы учитесь упорядочивать этот материал так хитро и расчетливо, чтобы максимально воздействовать на слушателя, нажимая на все нужные кнопки. Для этого вы используете набор стилистических приемов: воображение, соглашательство, преувеличение, контрасты. Вы также учитесь воздействовать на слух при помощи ритма, тембра, ударения, стука. А потом используете сочетание всего, что знаете.

Так как оратор (ритор) появляется на сцене, имеются инструкции по тому, как себя вести, как одеваться, жестикулировать или нет. Все эти актерские навыки развиваются в вас в таком направлении, чтобы вы могли добиться того, за что ваши клиенты платят деньги: требуемого воздействия на людей.

Итак, вы можете понять, что все это в наши дни входит в репертуар презентаций и тренингов по общению. Мы многим обязаны тем, кто практикует риторику и учит ею пользоваться, так как они в значительной степени помогают нам манипулировать сотрудниками, менеджерами и покупателями. Большая часть мировоззрения крысы происходит именно от них.

Любой, кто заявляет, что мировоззрение и задача компании есть нечто большее, чем риторика, и что к этому нужно относиться соответствующим образом, пусть идет и занимается чем-нибудь другим. Каждого коллегу, менеджера, подчиненного, гуру и т.п., приходящих к нам с энным «истинным» анализом рынка, тенденций, спроса и нашей компании, – каждого из них следует встречать с величайшей подозрительностью, потому что правда в очередной раз используется в качестве риторического оружия. Но если, с другой стороны, вы можете победить при помощи риторики кого-то другого, то – вперед и с песней.

Сокращение вариантов

В письме я уже говорил о сокращении альтернатив противника и приводил вам соответствующие примеры. Это давно заезженная тема в борьбе за власть и интересы. Известное определение правителя заключается в том, что это человек, ограничивающий альтернативы поведения других для достижения собственных целей.

Одним из самых показательных известных мне примеров является возникновение и дальнейшее развитие христианства. Здесь мы наблюдаем приемы сокращения, которые и сегодня используются в теориях менеджмента. Когда христианство распространилось в районе Средиземноморья, в различных регионах появились несколько его разновидностей, которые в основном носили теологический, ритуальный и управленческий характер. Следовало верить или нет в то, что Иисус был сыном Господа или что он был обычным человеком с необычными способностями? Нужно ли быть посвященным в духовный сан, чтобы вести церковную службу? Должна ли церковь широко привлекать людей в свое лоно, следует ли управлять ею из центра или достаточно местного самоуправления? Во что мы в действительности верим?

Эти вопросы возникали в раннехристианской церкви, что усиливало расслоение и споры на разных уровнях. В книге Томаса Риза[17] о Ватикане и организации Римской католической церкви содержится одно непреднамеренно сделанное замечание об истинных мотивах этой церкви: страх перед тем, что она может быть разделена на отдельные небольшие церкви, что она потеряет единство, и огромный страх перед дезинтеграцией. Были обсуждены и позже внедрены различные меры, которые характеризуются только одним: они сокращали варианты.

В первые столетия (и много позже) католической церкви существовала договоренность о стандартизированных правилах, как если бы она была многонациональной. Вводились канонические книги о единении веры; особые правила предписывались тем, кто проводил церемонии, и был создан институт священнослужителей; латинский язык был введен как церковный для проведения служб, а также была установлена форма проведения церковных сборов.

Если вы видите во всем этом что-то другое, а не то, что является единственной правдой, то вы здесь лишь гость. Используя современный рафинированный язык, мы сказали бы, что данная организация при помощи целей, точек зрения, стандартных практики и сообщений пыталась заставить всех двигаться в одном и том же направлении, для чего исключила любую попытку спонтанного изменения.

Данная традиция важна для крысы: она должна увеличивать число вариантов для себя, одновременно сокращая варианты для других. Это наиболее выгодно для крысы. Если боссы и их советники досаждают компании постановками целей, точками зрения и стандартами, то следует закричать: «Итак, вы пытаетесь сократить количество моих возможностей!». Пока это соответствует вашим интересам, волноваться не стоит. Но если это противоречит вашим интересам и ограничивает ваши действия, то крыса должна начать игру.

Развитие мастерства

Вы читали о том, что гадство требует значительного мастерства в понимании и анализе арен, интересов, источников власти, тактики и картины в целом. Для нас вполне нормально говорить о подобных вещах, хотя обычно мы пользуемся рафинированным языком. Однако данные навыки относительно новые, и их появление было задокументировано недавно. Нам нужно вернуться всего на пять столетий назад.

Мы попадаем в бурлящую Европу. Торговля расцвела, как никогда ранее, люди обсуждают новые изобретения, такие как книгопечатание. В центрах власти ходят слухи о новых морских маршрутах, которые пытаются найти португальцы, чтобы с меньшими затратами возить специи из Азии, тем самым разбив монополию торговых компаний Венеции. В Сагреше, в Португалии, основан новый центр, своего рода научный институт, где занимаются сбором информации от моряков и картографов. Так же, как позднее, в XX в., бесчисленное количество ученых со всего мира работали над созданием модели ДНК человека, там, на солнечном побережье юго-восточной Европы, пытались составить карту морей со всеми особенностями и характеристиками, держа в уме лишь одну цель: проложить безопасный путь к богатствам Африки и Азии.

Европа живет, и я даже не буду говорить об изменениях в живописи, о новой архитектуре, о философах, начавших писать эссе, где сочетались сердце и разум. Нам нужно пристально взглянуть на одного человека того времени, который как никто другой понимал игру во власть и даже писал об этом: Никколо Макиавелли (1469-1527) – оппортунист и такой гуманный, пожалуй, слишком гуманный, мыслитель.

Каждый, кто проследит за его жизнью, обратит внимание на частые перемены, которые случались в Италии того времени. Туристы, посещающие «горячие точки» Тосканы, Рима, Неаполя и побережья Чинка-Терра, поймут, как трудно поверить в то, что Италия времен Макиавелли больше напоминала современный Афганистан. Это была безнадежно разделенная страна, в которой жестоко сражались знатные вельможи и жадные до власти церковники.

Кто контролировал Флоренцию, Милан, Рим? Какие войны шли тогда? Правда ли, что набираются новые армии? Сместили ли правительство Флоренции? Правда, что оно бежало из города? Каких иностранных интервентов следует ожидать? Франция наш союзник или враг? Не требуется богатого воображения, чтобы понять, что знать – горожане и священнослужители говорили об этом во время своих встреч.

В этой беспокойной Италии Макиавелли оказался нужным человеком в нужном месте и в нужное время. Он обладал талантом анализировать этот змеиный клубок, понимать тайные намерения различных партий, формулировать гипотезы об этих намерениях и составлять свои собственные планы. А так как его талант был признан настоящими правителями (и потому что, вероятно, он очень умно организовал свой «обмен информацией»), в 1498 г. Макиавелли был назначен на теплое местечко секретаря второй канцелярии Республики Флоренция. Сейчас мы можем сравнить его функции с работой генерального секретаря министерства – наивысшей должностью, которой может достичь госслужащий. Так как в те времена политические лидеры сменялись быстро (впрочем, как и сейчас), а государственные служащие сохраняли свои посты, в подобных канцеляриях знания и опыт накапливались и становились важным источником власти.

Макиавелли сохранял это верховное и наделенное властью положение в течение 14 лет. Его работа заключалась в составлении отчетов правителям о состоянии дел во Флоренции и за ее пределами. От него также требовалось выполнять дипломатическую работу. В качестве посла он регулярно посещал королевские дворы Европы и места расположения войск, чтобы решить, представляют они опасность для Флоренции или нет.

Франс Ван Дорн в предисловии к датскому переводу книги «Государь»[18] пишет: «Он соединял то, что знал, с тем, что слышал, он анализировал замечания, сделанные во время разговоров, при которых присутствовал, он проникал в психологическую и человеческую подоплеку событий». Мы видим, как великий талант Макиавелли описывается со скрупулезной точностью. И мы узнаем сущность «крысы»: анализ скрытых значений.

Однако карьера Макиавелли не получила счастливого завершения: он покинул свой пост, когда произошли изменения на самом верху. В 1512 г. банкиры Медичи, управлявшие Флоренцией до 1492 г., вернули себе власть в результате серии интриг. И как мы видим сегодня, когда происходят изменения на самом верху, двор вынужден покинуть сцену, потому что новые правители хотят иметь новые глаза и уши, которым могут доверять.

Итак, Макиавелли был смещен и, проведя некоторое время в тюрьме, возвратился на свою ферму на холмах Тосканы. Именно там он написал свою знаменитую книгу «Государь», в которой рассказывает, как правители должны добиваться власти, усиливать и удерживать ее, и приводит примеры того, как люди должны реагировать на различные обстоятельства.

Наконец, я хотел бы отметить четыре аспекта идей Макиавелли, о которых уже писал в своем длинном письме. Первое: его пессимизм. Каждый, кто смотрит на мир его глазами, не может подавить в себе трезвого чувства разочарования. Это иллюстрирует следующая цитата:

В общем, вы не можете сказать, что люди неблагодарны, своенравны и гипокритичны, что они бегут от опасности и сосредоточиваются на финансах. Если вы добры по отношению к ним, они будут делать для вас все. Они даже готовы пожертвовать своей кровью, своими пожитками, своими жизнями и своими детьми ради вас, пока необходимость этого остается недостижимо далекой. Но как только она приближается, они поворачиваются к вам спиной[19].

Второе: мышление Макиавелли аморально. Я не говорю, что подобная аморальность должна сильно проявляться в нашей повседневной деятельности, но лучше анализировать компании и организации аморально и грубо, чем в нашей привычной рафинированной манере. Снова процитирую Макиавелли:

Для поддержания позиции власти правителю требуется часто вступать в конфликт с надежностью, благотворительностью, гуманностью и религией. Именно поэтому он должен быть мысленно готовым двигаться другим курсом, если капризы судьбы и меняющиеся ситуации потребуют этого. И ему не следует, как я уже говорил, игнорировать добро, когда это возможно, но в то же время он всегда должен быть готовым заключить в объятья зло, если этого требуют причины.

Такой язык больше не используется на конференциях и семинарах. Здесь мы слышим эхо тайн, которые уже не проникают в наше мышление, но которые мы продолжаем использовать в каждодневной работе.

Третье: я хотел бы подчеркнуть здравый смысл Макиавелли – его не заботят возможные фантазии людей о власти, но заботят те, кто касаются этих вопросов и самих событий. Опираясь на свой опыт, он наблюдает за тем, как поступают люди в политической игре, и трансформирует это в приземленное и реалистичное руководство.

В отличие от того, что так часто встречается в наши дни, его анализ реальности не окрашивается постоянными обвинениями или счастливым ожиданием того, что скоро все станет намного лучше, что все превратятся в «счастливых работников». Его собственные слова:

Я игнорирую все, что нафантазировано о правителях, и сосредоточиваюсь исключительно на реальности.

И, наконец, я хотел бы подчеркнуть, что Макиавелли точно подмечал совпадения. Он знал, что правитель должен оставаться внимательным к капризам судьбы, чтобы при необходимости приспособиться к ним:

Я верю, что тот, кто приспосабливает свой метод в зависимости от временных обстоятельств, будет процветать; и наоборот, тот, кто не подлаживает свои действия под текущие обстоятельства, не будет процветать.

На этой последней цитате мы должны покинуть ренессанс Макиавелли и попрощаться с человеком, сыгравшим важную роль в развитии крысы, написав о ее мастерстве.

Удаление грязи

Значительная часть крысиного репертуара была создана не так давно и развивалась в тюрьмах, сумасшедших домах и больницах XVIII и XIX вв. Когда сегодня мы просим служащих пройти персональное тестирование, полное и всеобъемлющее, или обязываем их посещать центр развития, мы используем кропотливую работу врачей-пионеров, тюремных надзирателей, психиатров и гигиенистов, живших один-два века назад.

Все системы, которые мы применяем для выявления глубоко запрятанных личностных характеристик, поступков, умения и потенциала, – все те аналитические процессы, которые сегодня мы считаем совершенно нормальными, – являются результатом работы с преступниками, сумасшедшими, больными людьми и неумелыми работниками. И сегодня они не утратили своего значения.

Давайте сначала остановимся на борьбе с грязью[20]. Во-первых, рассмотрим больницы. Невозможно вообразить больший контраст, чем тот, что имеется между санаторием и современной больницей, которая постепенно принимает все большее сходство с современным аэропортом, с его залами прилета и отлета. В санатории все больные содержатся вместе; современные больницы возвращаются к концепции первых клиник. Каковы были их отличительные черты?

Итак, «легочников» помещали с другими «легочниками», а «желудочников» с другими «желудочниками». Болезни классифицировались в соответствии с пораженным органом или частью тела. Это было не только концептуальное «расчленение», но и физическое. «Легочное» отделение было заполнено людьми, страдающими заболеваниями легких. Конечно же, такое физическое отделение уже не так обязательно, как раньше. Разделяя и упорядочивая больных, врачи надеялись получить улучшенную базу данных для развития эффективных методов лечения.

То же самое справедливо в отношении тюрем. Французский философ Фуко в его замечательной работе о возникновении современной тюрьмы[21] точно описывает произошедшие там изменения. Если вы преступник, то вас запрут в какой-нибудь глубокой темнице с другими подобными вам преступниками. Каждый, кто видел фильм «Midnight Express» («Полуночный экспресс»), имеет представление о существовавших там порядках.

Но в XVIII в. люди начали строить в Европе иные тюрьмы, в которых заключенные помещались под стражу в отдельные камеры и проходили интенсивную программу перевоспитания. Главной целью было превращение заключенных в милых, дружелюбных, законопослушных граждан.

Теперь психиатрия. В XIX в. у психиатров возник трудно объяснимый порыв составить карту человеческого разума во всем его многообразии. Классификации сменяли друг друга, развивались и обсуждались; растущему числу психических заболеваний присваивались названия, которые заносили в таблицу подобно элементам Периодической системы. Началось безумие измерений.

В то же самое время просвещенные граждане начали борьбу с нищетой и нечистотами – с этими порождениями индустриализации.

Города были грязны и зловонны, пригороды задыхались в черном фабричном дыму. Опасности инфекций и революции стали неизбежны.

Началось великое движение по оцивилизовыванию граждан. Были проложены канализационные системы, контролировался рост населения, были сформированы медицинские службы и построены новые дома с отдельными небольшими кухнями, вынуждавшими людей питаться культурно и правильно (в гостиной).

Все усилия направлялись на борьбу с «грязью» и внедрение гигиены. Грязью обозначалось все незапланированное и неподконтрольное: случайность, болезнь, безумие, сумасшествие, нерациональность, сладострастие. Другими словами, было сделано все возможное для сокращения независимых отклонений. Мы уже обсуждали, что современные компании и сегодня используют эти гигиенические меры. Делают это с помощью анализа, оценки и исследования наших служащих, боссов и покупателей и классификации их по различным категориям. Наша современная способность подвергать людей обследованию при помощи наблюдения в большой степени объясняется работой классификаторов и чудаков-измерителей последних 150 лет. До сих пор профессионалы, шикарные консультационные агентства и «сумасшедшие» профессоры придумывают новые методы оценки, контрольные системы, методики классификации, тесты и электронные системы оценки эффективности. Все это создано для подчинения другого человека посредством наблюдения и для получения контроля над любым отклонением.

Это борьба

Сварливого философа Гераклита обычно считают самым древним выразителем концепции, что «раздор есть отец всего». В нескольких сохранившихся фрагментах его трудов он пишет, что возникновение и развитие мира, возникновение богов и людей объясняется первичной силой, которую мы могли бы описать как «борьбу» и «конфликт».

Все является результатом борьбы противоположностей: воды с огнем, бога с богом, бога с человеком, человека с человеком. Все течет, все меняется вследствие существующих конфликта и борьбы. Конфликт существует всегда; конфликт существует повсеместно.

Этим вступлением я хочу подвести нас к последним размышлениям на нашу тему: «Как быть крысой». Будучи расчетливыми крысами, обязательно ли мы последуем нашему самому примитивному инстинкту, прислушаемся ли к глубинному позыву? Мы просто не можем поступить иначе, потому что являемся общественно сознательными индивидуумами. Рассмотрим три различные мыслительные школы, которые помогут нам решить, является ли бытие крысы нашим предназначением или нет.

Социальные зависимости.

Назовем первую из рассматриваемых мыслительных школ социологией. Под этим мы подразумеваем все разнообразные философии, которые убеждают нас в том, что мы вовлечены в конфликт и взаимодействие, так как являемся общественными животными. Мы зависим друг от друга, чтобы выжить и наслаждаться хорошей жизнью. Так было, когда мы были охотниками и собирателями, и так есть до сих пор в нашем современном обществе, похожем на сплетенную сеть.

Самодостаточный человек – человек, являющийся автономным, независимым и гордым, способным контролировать свои добродетели и пороки, – стоит отдельно от остальных. Он свободен от всех интересов и желаний. Такой человек может существовать только в сказках и героических эпосах, но не в обычной жизни. Даже финансово независимые люди вынуждены ходить за едой в супермаркеты или, что более вероятно, в трехзвездные рестораны. Мы все зависим друг от друга. Как сказал немецкий социолог Норберт Элиас (Norbert Elias), каждый, кто живет и работает в современном обществе, является частью длинной цепи зависимостей.

Такая перспектива особенно удобна для точного понимания происходящего в современных компаниях и организациях. Мы сразу замечаем цепочки взаимных зависимостей между относительно автономными единица ми, каждая из которых блюдет свои собственные интересы'и цели, готова работать с другими только ради взаимной выгоды и будет сражаться при возникновении угрозы нулевого варианта, когда победа одного приведет к поражению другого. Управление такой цепочкой взаимных зависимостей требует использования бартера, постоянной опеки, вмешательства, угроз, соблазнения, образования новых союзов и смещения фигур на самый край королевства.

В современных сетевых организациях все это играет еще большую роль, так как каждый в той или иной степени зависит от всех остальных. Профессионалы вскоре оказываются вовлеченными во все процессы взаимного влияния и манипуляций от верхушки до самого дна. И эта борьба за власть (ибо именно так я могу с уверенностью ее назвать) больше не принадлежит старым и мудрым мужчинам и женщинам; нет, молодые профессионалы еще в самом начале карьеры сталкиваются с тем, что обычно разыгрывалось за закрытыми дверями в комнате для совещаний.

Все это может, конечно, создать иллюзию дружелюбия и относительной уравниловки в бизнес-группах, в рабочей практике (какие еще существуют современные модные термины?), где участвуют порывистая молодежь и умудренные опытом представители старшего поколения, которые работают вместе в качестве «независимых предпринимателей». Однако мы никогда не должны забывать, что в таких цепочках взаимозависимости всегда существуют люди и отдельные группы, которые могут предложить больше, чем другие[22].

Эти конфликты в нашей работе и вокруг нее возникают из цепочки взаимных зависимостей, в которых мы живем, и участвовать в них – наша «судьба». Мы ничего не можем поделать, потому что являемся общественными животными.

Борьба за выживание.

Вторую философию, которую нам следует изучить, если мы хотим выяснить, предназначены ли мы быть крысами, я бы назвал биологической. Эта философия зародилась в XIX в. и до сих пор оказывает мощное влияние на наши современные жизни.

Конфликт, в который мы вступаем друг с другом, точно направлен на выживание и необходимость иметь потомство. Или, как однажды сказал Докинс[23], мы не что иное, как механизмы выживания наших генов. Что бы мы ни делали, в конце концов нам предъявят счет: способствовали ли наши действия выживанию и необходимости продолжения рода или нет? Во многом наше поведение основывается на этой биологической почве – стремлении к сотрудничеству, соперничеству и заботе, а также тенденции убивать и совершать геноцид.

Мы все знаем, что соперничество существует у многих животных, особенно у животных одного вида. Конфликты возникают из-за территории, пропитания, привлекательных самок. Каждый день природа снова начинает нескончаемую войну за выживание и размножение. Все это шипение, мычание, рычание – все эти звуки являются примитивным выражением мысли «Я выживу».

Внешнее проявление этой борьбы – лапы, когти, крылья – меняется от вида к виду и даже варьируется внутри одного вида. Иногда животные обращают друг друга в бегство или угрожают друг другу; или участвуют в ритуальных танцах, чтобы выяснить, кто сильнее и кто совокупится с ожидающей самкой; либо они сражаются группа на группу, как, например, стаи волков борются одна против другой. Они ранят друг друга; некоторые схватки приводят к смерти.

Неужели мы лишь жестокие, коварные человекообразные обезьяны? На этот счет существуют разные мнения. Некоторые книги подтверждают, что так оно и есть; другие утверждают, что в действительности мы весьма милые создания.

Но что означает теория Дарвина для политической борьбы за власть в наших компаниях? Следует ли нам считать, что каждый, кто использует грязные приемы, подкапывается под менеджера, пытается осуществить свои желания до достижения сорокалетия, просто борется за выживание и передачу своего генетического материала? Являются ли удары в спину, разлагающие слухи, разрушение репутаций, отбрасывание в сторону самого опасного противника, удары и победы, непрекращающееся соперничество в компаниях и организациях всего лишь сценами естественного и жестокого сценария?

Неужели человек – это лишь мешок с теплой водой, белками, генами и костями, отчаянно борющийся за выживание? Если это так, то наша политическая игра есть не что иное, как биологическая программа. И нам остается лишь униженно склонить головы и сказать: я – грязная, порочная крыса, и я ничего не могу с этим поделать.

Бытие.

В этом письме я хотел бы обсудить последнюю мыслительную школу, которая приведет крысу на философскую сцену. Свет, кулисы, занавес – все это определяется вопросом «бытия». Здесь мы имеем дело именно с реальной характеристикой «бытия» – является ли оно физической, химической, биологической или социальной реальностью. Имеется ли перманентный фактор, сохраняющий активность от момента Большого Взрыва до появления человечества?

Итак, мы добрались до Ницше[24] – философа, который в XIX в. думал над этой проблемой. Прочитав его наблюдения, вы получите всеобъемлющий образ крысы, который одновременно радует и внушает дискомфорт. Он не в ладах с нашими либеральными и гуманными идеями о профессиональном поведении.

Хотя Ницше противился поиску реальных факторов «бытия», однако он не мог избежать этого. Он выделяет один фактор, который всегда является активным, а именно «волю к власти». Это сила и энергия, двигающие все вперед в природе и человеческом обществе. В одной из своих поздних работ «По ту сторону добра и зла» он писал:

Это должны быть воля к власти, желание расти, увеличиваться, привлекать, достигать превосходства, не опираясь на моральность или внеморалъность, а в силу своего существования и потому что жизнь сама по себе есть воля к власти.

Ницше пишет: что бы мы ни делали, во всем, что происходит, присутствует воля к власти. Он рассуждает в своей неподражаемой манере:

Допустим, наконец, что удалось бы объяснить совокупную жизнь наших инстинктов как оформление и разветвление одной основной формы воли – воли к власти, как гласит мое положение; допустим, что явилась бы возможность отнести все органические функции к этой воле к власти и найти в ней также разрешение проблемы зачатия и питания (это одна проблема), – тогда мы приобрели бы себе этим право определить всю действующую силу единственно как волю к власти. Мир, рассматриваемый и обозначаемый в зависимости от его «интеллигибельного характера», был бы «волей к власти», и ничем кроме этого.

Ницше полагает, что все в жизни биологического и физического мира управляется волей к власти. Но обратите внимание, что предыдущая цитата довольно гипотетична. Он оставляет себе пространство для маневра.

В другой его философской работе «Also Sprach Zara-thustra» («Так говорил Заратустра») он уже не так осторожен. Посмотрите, как он описывает жизнь:

В каждый миг начинается бытие; вокруг каждого «здесь» катится «там». Центр всюду. Кривая – путь вечности.

Жизнь заявляет свою собственную волю. Что это за воля, остается решать нам. Но это воля к власти. И что он подразумевает под выражением «кривая – путь вечности»? Только то, что эта власть совершает странные движения, чтобы реализовать себя. Любовь к людям? Только очередной извилистый путь, чтобы достичь власти. Щедрость, мораль? Не что иное, кроме власти. Все есть власть, потому что воля к власти есть «бытие».

Довольно об этом мыслителе. Вернемся к нашей простой, повседневной корпоративной теме: как «сделать» другого, как я могу быть крысой? Какие основы вывели эти вопросы для Ницше? Что бы он подумал об организациях и компаниях?

Скорее всего, он заявил бы, что наши современные организации в сегодняшней глобальной рыночной экономике есть не что иное, как кривые – пути вечности, созданные волей к власти. В офисах, на собраниях, в наших попытках изменений, в открытых и тайных заговорах мы движемся в ритме «воли к власти». И вам следует с подозрением относиться к гуманным и либеральным методам работы, предлагаемым формам руководства, а также к консультациям об участии и путях развития: здесь воля к власти может быть особенно явной.

Итак, если вы – крыса, то вам остается только следовать вашим самым основным инстинктам. Вы проживаете жизнь, и во всей вашей дружелюбности, порочности, открытой стратегии и тайных точно рассчитанных конфликтах скрывается не что иное, как… воля к власти. Благодаря Ницше вы, наконец, можете стать совершенно одобренным к употреблению мерзавцем. Слава Богу!

Я продемонстрировал вам несколько исключений из традиции, потому что каждый подлый прием, который вы используете, имеет свои корни и своих прародителей. Каков вывод? Чем мы обязаны традиции?

Во-первых, мы должны сказать «спасибо» людям, которые благодаря предложенным ими терминологии и моделям провели разграничение между «политикой» и нормальным ходом жизни. Мы увидели, что дискуссии о власти и игра во власть возможны только в лоне больших общественных коллективов – в городах. Мы наблюдали, что борьба за власть включает не только жестокость, но и все разновидности приемов манипулирования, которые мы используем и поныне (риторика). Затем мы внимательно взглянули на важную характеристику власти – способность сокращать количество вариантов выбора у других. В этом особенно преуспела раннехристианская церковь. Ренессанс научил нас искусству борьбы за власть. В аморальной и приземленной манере Макиавелли преподнес нам первую книгу рецептов этой борьбы. Мы благодарны XVIII и XIX столетиям за репертуар приемов достижения власти при помощи наблюдения. С тех времен и до сего дня мы можем отделять чистоту от грязи, причем последнюю мы можем счищать либо отбрасывать. И наконец, мы исследовали следующее утверждение: все есть конфликт. Мы рассмотрели конфликт с трех различных сторон: во-первых, в качестве последствия цепочек социальной взаимозависимости; во-вторых, как биологическую борьбу за выживание; и в-третьих, как выражение воли к власти, которая пронизывает всю сущность физического, биологического или социального бытия.

Разыгрывая грязный прием, вы поете по партитуре, написанной социологией, биологией или философией.

Пришло время эпилога.

Глава 8Эпилог

Этот дом расположен в одном из перенаселенных районов. Туда сложно добираться на машине. Мальчуган на сверхскоростном самокате едва не угодил мне под колеса. Шпана. Но я тоже спешу. Все назначено на четверть третьего. Доехал. Слава Богу, погода стоит чудесная. Июнь. Для семьи это приятно. Семья будет там? Ах да, сын и дочь.

Я припарковал машину и проверил свой чемоданчик. Яд не нагрелся. Я привез несколько запасных игл. В прошлый раз все пошло не так. Совсем не так. Им даже пришлось звонить инспектору по эвтаназии. А я много лет занимаюсь этим, и никогда раньше на меня не жаловались Ни разу. До того случая. Ужасно.

Должно быть, это здесь. Обычный дом, ничего особенного. Только палисадник слишком зарос. Требует присмотра. Я перепроверил штрих-код, который мой коллега оставил на входной двери. Да, это здесь. Я стучу. Дверь открывается.

Это, видимо, дочь: я узнал широкий лоб, как на фотографии. Сегодня они прислали фотографию жертвы по электронной почте. Мы начали требовать это после одной путаницы, которая случилась на севере. Ее глаза покраснели от слез, все лицо испачкано подтеками черной туши. Она что, не читала моих инструкций для родственников умирающих? Там же ясно сказано: никакой косметики, простая одежда, ни капли спиртного.

– Входите, – тихо промолвила она.

Мы вошли. Мрачный холл. Проходим в комнату. Занавески наполовину задернуты. Стоит полнейшая, первозданная тишина. Навязчивый запах цветной капусты. Черт побери! Я велел им зажечь какие-нибудь благовония. Никогда мне не привыкнуть к этому запаху. Меня немного тошнит от этой вони. Пациентка лежит в маленькой гостиной. Через дверь видна часть кровати. До меня доносятся тихие голоса.

Жестом я посылаю дочь вперед. Не хочу, чтобы кто-то заглядывал мне через плечо, пока я буду проводить нужные приготовления. Это только вызовет у них нервозность. В наши дни мы используем гигиенические пистолеты. Прикладываешь такой к руке, игла автоматически находит артерию и вводит яд. Очень удобно и очень аккуратно. А то приходилось все делать самому. Это было отвратительно. Вся семья сидит вокруг тебя, а ты пытаешься найти артерию. Последняя проверка. Так, иглы, яд, бумаги. Что ж, пора начинать.

Я направляюсь в комнату и вижу там пожилую женщину. Она полусидит-полулежит, как мы и договаривались. Сын и дочь держат ее за руки. Они надели пластиковые нагрудники. Иногда, прямо перед тем как это произойдет, присутствующих тошнит. Жуткая грязь.

Дочь посторонилась, давая мне подойти. Пока я сажусь, все молчат и выжидающе смотрят на меня. Глаза пожилой женщины блестят от морфия. Макияж на лице дочери теперь в полнейшем беспорядке. Сын покусывает онемевшую верхнюю губу. Он держится молодцом. Я сажусь, потому что уверен: пожилая женщина захочет что-то сказать.

Она улыбается. Мне, дочери, сыну, потом снова мне. Ее лицо делается напряженным. Она пристально вглядывается в меня.

– Вы здесь были. Вы были в Аушвице. В Иерусалиме. В Белфасте. В Нью-Йорке. – Она на мгновение замолкает и сглатывает. – Вы здесь были, не так ли?

Странные слова от женщины, которую я никогда в жизни не видел. Дочь всхлипывает. Сын из последних сил держит себя в руках.

– Начнем? – спрашиваю я. Пожилая женщина кивает.

Я беру ее за руку и приставляю пистолет. Ей становится тепло. Я смотрю на нее, как нас учили. Дружелюбное лицо, сама невинность. Я буду последним человеком, которого она увидит. Поют птицы. Где-то далеко жужжит электрическая дрель. Может начаться длиннющий день.

И тогда я начинаю считать про себя: три, два, один…